y Geschäftsbericht 2013 Geschäftsbericht

BMC Geschäftsbericht 2013 d Care

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Geschäftsbericht 2013 d Care 4 Bundesverband Managed Care e. V.

Vorstand & Geschäftsführung 2013 (Neuwahlen im Rahmen der ord. Mitgliederversammlung 2014)

Prof. Dr. Volker Amelung Susanne Eble Ralf Sjuts Vorstandsvorsitzender Stellv. Vorstandsvorsitzende Stellv. Vorstandsvorsitzender Professor an der MHH (Institut für Leiterin Gesundheitsmanagement Vorstandsvorsitzender Epidemio­logie, Sozialmedizin und Berlin-Chemie AG patiodoc AG Gesundheits­systemforschung)

Dr. Peter Blees Helmut Hildebrandt Dr. Rolf-Ulrich Schlenker Mitglied im Vorstand Mitglied im Vorstand Mitglied im Vorstand Leiter Gesundheitspolitik Vorstand Stellv. Vorstandsvorsitzender Merck Serono GmbH OptiMedis AG BARMER GEK

Dr. Peter Wigge Dr. Dominik Deimel Mitglied im Vorstand Kooptiertes Mitglied im Vorstand Vorstandsvorsitzender Geschäftsführender Gesellschafter BMC Regional NRW e. V. com2health GmbH Rechtsanwälte Wigge, Münster

Dr. Wolfgang Klitzsch Ralph Lägel, MBA Prof. Dr. Jürgen Wasem Kooptiertes Mitglied im Vorstand Kooptiertes Mitglied im Vorstand Kooptiertes Mitglied im Vorstand Geschäftsführer Director Key Account Business Integrated Lehrstuhlinhaber für Medizinmanagement Ärztekammer Nordrhein Health Universität Duisburg-Essen Pfizer Pharma GmbH Geschäftsbericht 2013 5

Dr. Klaus Meyer-Lutterloh Prof. Dr. Dr. Alexander P. F. Ehlers Ehrenvorsitzender Ehrenmitglied Partner der Rechtsanwaltssocietät Ehlers Ehlers & Partner

Dr. Sascha Wolf Dr. Susanne Ozegowski Sabine Barz Geschäftsführer (bis 28.02.2014) Geschäftsführerin (ab 01.03.2014) Referentin (ab 15.06.2013)

Barbara Turina Uta Heidenblut Julia Hartung Referentin für Presse- und Vorstandsreferentin (bis 30.04.2013) BMC-Geschäftsstelle ­Öffentlichkeitsarbeit

Sabine Timmermann Christoffer Brandt Martina Krooß Assistenz BMC-Geschäftsstelle Studentischer Mitarbeiter Studentische Mitarbeiterin 6 Bundesverband Managed Care e. V.

Beirat Foto: Dietmar Gust Foto:

Birgit Fischer Prof. Dr. Gerd Gigerenzer Prof. Dr. Daniel Grandt Staatsministerin a. D. Direktor Chefarzt Hauptgeschäftsführerin Max-Planck-Institut für Bildungsforschung Klinik für Innere ­Medizin I Verband Forschender und Harding Zentrum für Risikokom­petenz Klinikum Saarbrücken gGmbH ­Pharma-Unternehmen e. V.

Prof. Dr. Erika Gromnica-Ihle Prof. Dr. Dr. Martin Härter Dr. Rainer Hess Präsidentin Direktor Rechtsanwalt Deutsche Rheuma-Liga Institut und Poli­klinik für Med. Psychologie Hohmann Hess – Kanzlei für ­Bundesverband e. V. Universitätsklinikum Hamburg-Eppendorf ­Gesundheitsrecht

Franz Knieps Prof. Dr. Dr. h.c. Ursula Lehr Birgit Pätzmann-Sietas Vorstand Bundesministerin a. D. Mitglied des Präsidiums BKK Dachverband e. V. Vorsitzende Deutscher Pflegerat e. V. Bundesarbeitsgemeinschaft der Senioren-Organisationen e. V. (BAGSO)

Dr. Peter Schwoerer Roland Sing Prof. Dr. Volker Ulrich Vorsitzender Vizepräsident Ordinarius für Volkswirtschaftslehre Gemeinsamer Beschwerdeausschuss Sozialverband VdK Deutschland e. V. Lehrstuhl Volkswirtschaftslehre III – Baden-Württemberg ­Finanzwissenschaft, Universität Bayreuth Geschäftsbericht 2013 7

„Das kontinuierliche Wachstum und die ­zunehmende Akzeptanz des BMC sind für mich ein großartiges Ergebnis“­

Gründungsmitglied Dr. Peter Blees zieht sich nach 16 Jahren aus der Vorstandsarbeit zurück. Im Interview gibt er Einblicke in die Ursprünge und die Entwicklung des BMC.

Herr Dr. Blees, Sie sind Gründungs­ mitglied des BMC. Wie kam es dazu, dass sich 1997 Vertreter unterschied­ licher Bereiche des Gesundheits­ wesens an einen Tisch setzten und den BMC ins Leben riefen? In den 90er Jahren war das Gesund- heitssystem in Deutschland auf dem besten Wege, sich zu zersplittern. Zusammenarbeit unter den Akteuren im Sinne gemeinsamer Positionen war nahezu unmöglich. Gleichzeitig verbrei- tete sich der Managed Care-Gedanke in Europa. Die BMC-Gründer – und hier standen Professor Alexander­ Ehlers und Dr. Klaus Meyer-Lutterloh an vor- derster Front – wollten den Zersplit- terungstendenzen mit der Gründung eines übergeordneten, pluralistisch mit den verschiedenen Akteuren des Ge- sundheitssystems besetzten Verbands entgegenwirken. Ziel war es, Wettbe- werbselemente im Gesundheitssystem zu etablieren, eine gemeinsame Dis- kussions- und Aktionsplattform zu schaffen, Kooperationen über die Jahre sehr positiv entwickelt. Alles in allem haben der Mitglieder zu fördern und die Diskussion um Managed wir nur wenige ernste Krisen und Rückschläge erlebt. Das ist Care zu versachlichen. sicherlich auch der sehr guten Arbeit des jetzigen geschäfts- führenden Vorstandes mit Professor Amelung, Susanne Eble Welches sind für Sie rückblickend die wichtigsten Ergeb­ und Ralf Sjuts zu verdanken. nisse, die der BMC seit seinem Bestehen erreicht hat? Das kontinuierliche Wachstum und die zunehmende Akzep- Wo sehen Sie den BMC in 20 Jahren? tanz aufgrund einer immer klareren Profilierung des BMC Obwohl langfristige Prognosen im Gesundheitswesen fast sind für mich ein großartiges Ergebnis. Dazu hat insbeson- unmöglich sind, versuche ich dennoch mal einen Blick in dere das hohe Engagement der Mitgliedsunternehmen, aber die Glaskugel: Ich sehe den BMC in der Zukunft weniger auch des Vorstandes beigetragen. An dieser Stelle möchte als klassischen Managed Care Verband, sondern als den ich allen danken, die dies ermöglicht haben. Verband, der die gemeinsamen Interessen der Akteure in der Versorgung bündelt und koordiniert. Er wird hierbei von Gab es auch Rückschläge? den Partikularverbänden unterstützt. Seine Mitgliederstruk- In einem derart gemischten Verband wie dem BMC wäre es tur hat sich deutlich in Richtung stationärer Bereich, Pflege nahezu ein Wunder, wenn alle immer einer Meinung wären und Prävention erweitert. Der BMC genießt weiterhin hohe und es keine Probleme gäbe. Wichtig ist, dass man diese Akzeptanz, insbesondere auch bei der Politik. offen anspricht und diskutiert. Nur so sind gemeinsame Lösungen möglich und Rückschläge vermeidbar. Die Diskus- sions- und Streitkultur im Verband und im Vorstand hat sich 8 Bundesverband Managed Care e. V.

Bericht des Vorstandsvorsitzenden und des Geschäftsführers

Prof. Dr. Volker Amelung / Dr. Sascha Wolf

Wahljahre sind Zeiten des politischen Säbels, nicht des einem späteren Zeitpunkt aufgegriffen werden müssen. Floretts. Von daher war es gut, dass das Gesundheitswesen Nichtsdestoweniger zieht sich die Weiterentwicklung und keine exponierte Rolle im Wahlkampf gespielt hat. Statt für Verbesserung der Versorgungsstrukturen wie ein roter Faden einen gewohnt plakativen und wenig fruchtbaren Schlag­ durch das gesundheitspolitische Koalitionsprogramm. Ob wir abtausch zu Bürgerversicherung und Prämienmodell haben entsprechend große Fortschritte für unser Gesundheitswe- die Gesundheitspolitiker die vergangenen Monate dazu sen in den kommenden Jahren erzielen werden, wird sich in genutzt, inhaltlich in die Tiefe zu gehen und differenziertere­ der konkreten Umsetzung zeigen. Diskussionen anzustoßen. Die Koalitionsverhandlungen haben hiervon profitiert. Denn es trafen nicht zwei ­Parteien Der Innovationsfonds: ­ aufeinander, deren zuvor geführte Grabenkämpfe und Wahl­ richtig, notwendig, riskant! versprechungen den Handlungsspielraum von vorn­herein auf den kleinsten gemeinsamen Nenner reduziert haben. Bereits seit mehr als fünf Jahren setzt der BMC sich in Form Auf diese Weise ist es gelungen, eine ambitionierte und in eines Innovationsfonds für die Förderung neuer Versor- weiten Teilen vielversprechende Agenda aufzustellen, ohne gungsformen ein. Richtig ausgestaltet kann er wirkungsvolle dass eine Seite über ihren Schatten springen musste. Die Impulse für die Ausbreitung neuer Versorgungsformen gute Finanzlage der Gesetzlichen Krankenversicherung hat geben. Es wäre ein wichtiger und notwendiger Schritt zur zugegebenermaßen einen nicht unerheblichen Beitrag zur rechten Zeit. Bei falscher Ausgestaltung hingegen wer- friedfertigen Stimmungslage geleistet. den Fehlanreize gesetzt und die Mitnahmeeffekte hätten Mittelverschwendung zur Folge. Schlimmstenfalls könnten Selbst in dem verminten Gelände der Finanzierung konnte bei zu hohen bürokratischen Anforderungen Innovationen ein für alle Beteiligten tragfähiger und durchaus eleganter sogar gehemmt werden. Der Regelungsrahmen muss daher Kompromiss gefunden werden. Die Erhebung des kassen­ sorgfältig bedacht, klare Kriterien müssen definiert und die individuellen Zusatzbeitrags in lohnabhängiger Form hat den Mittelvergabe gleichsam praktikabel wie gezielt ausgestaltet entscheidenden Vorteil, dass von diesem nicht mehr die werden. Wirkung eines Damokles-Schwertes ausgeht. Dadurch wird Preiswettbewerb ermöglicht, ohne dass die Krankenkassen Der BMC hat bereits 2009 einen umfassenden Empfehlungs- befürchten müssen, bei Erhebung eines Zusatzbeitrags so- katalog zur konkreten Umsetzung eines Innovationsfonds gleich eine Austrittslawine loszutreten. De facto erhalten sie aufgestellt. Die Kernelemente: somit wieder mehr Beitragssouveränität zurück. rr Größtmögliche Transparenz bei der Entscheidung über Die eigentlichen großen Themen liegen jedoch auf der Leis- die Mittelvergabe. Die Strukturen des Gremiums, das tungsseite. Über Details lässt sich immer streiten. Insgesamt über förderungswürdige Projekte entscheidet, sollten sich gesehen bleibt jedoch festzuhalten, dass die Große Koalition an denen einer Stiftung orientieren. z. B. mit der Sicherstellung der flächendeckenden Versor- rr Förderungsmöglichkeiten für alle Akteure schaffen. gung, der Beseitigung von Hemmnissen bei der Umsetzung Die Förderung sollte sich nicht allein auf Krankenkassen der Integrierten Versorgung oder dem Qualitätswett­ beschränken, sondern alle Akteure, die in der Lage sind, bewerb im Krankenhaussektor richtige Schwerpunkte setzt. Versorgungsprozesse zu entwickeln oder zu verbessern, Sicherlich ist es bedauerlich, dass der anfangs diskutierte sollten das Antragsrecht erhalten. Struktur­fonds keinen Eingang in die finale Koalitionsverein- rr Förderung als Teilfinanzierung gestalten und zeitlich barung gefunden hat. Die Förderung der Umwandlung von befristen. Nur so können Gießkanneneffekte vermieden Kliniken in Medizinische Versorgungszentren, Altenheime und die Langfristperspektive gefördert werden. oder Pflege­zentren hätte Potenzial für einen spürbaren rr Entwicklung eines standardisierten Kriterienkatalogs Strukturwandel im Krankenhaussektor gehabt. Doch damit für Evaluationen. Auf diese Weise wird die Vergleichbar- ist das Thema schon einmal platziert und wird fraglos zu keit der Ergebnisse sichergestellt. Geschäftsbericht 2013 9

Dr. Susanne Ozegowski ­übernimmt ­Geschäftsführung des BMC

Dr. Susanne Ozegowski wird neue Geschäftsführerin des BMC. Sie tritt ab dem 1. März 2014 die Nachfolge von Dr. Sascha Wolf an, der zum Professor für Volkswirtschaftslehre an der Hochschule Pforz- heim berufen worden ist. Der Vorstand des BMC dankt Herrn Dr. Wolf für seinen erfolgreichen und unermüdlichen Einsatz für den Verband. In den vergangenen zweieinhalb Jahren ist der BMC dynamisch gewachsen, hat seine Angebotspalette deutlich erweitert und seine Präsenz in der Öffentlichkeit spürbar ausgebaut. „So sehr wir uns über seine Berufung zum Professor freuen, so sehr bedauern wir, unseren überaus erfolgreichen Geschäftsführer zu verlieren. Wir hoffen, dass er dem BMC weiter verbunden bleiben wird“, erklärt der Vorstandsvorsit- zende Prof. Dr. Volker Amelung. Frau Dr. Ozegowski ist seit 2008 als Beraterin bei der Boston Consulting Group GmbH tätig, überwie- gend mit den Schwerpunkten strategische Ausrichtung und Reorganisation von Finanzdienstleistern und Krankenkassen. Neben einem Master of Science in Communication and Economics verfügt sie über einen Master of Public Health. 2013 promovierte sie zum Thema „Regionale Unterschiede in der ambulanten Versorgung: Ausmaß, Ursachen und Reformbedarf einer­ fehlenden Bedarfsgerechtigkeit der Ärzteverteilung“. Der Vorstand ist davon überzeugt, dass der BMC mit ihr seinen erfolgreichen­ Weg der vergangenen Jahre weiter fortsetzen wird.

Die Umsetzung des Innovationsfonds hat für den BMC hohe tung von Krankenhäusern und die Einführung von Zweit- Priorität. In den kommenden Wochen werden wir unsere meinungen zur Vermeidung unnötiger Operationen fanden Empfehlungen zur konkreten Ausgestaltung intensiv in den überwiegend Zustimmung. Dass die Gesamtnote für den Ko- politischen Prozess einbringen. alitionsvertrags mit einer 3- trotzdem eher mäßig ausfiel, ist insbesondere der Tatsache geschuldet, dass die Wirkung der Wer traut sich an die Sektorengrenzen? beschlossenen Instrumente maßgeblich von deren Ausge- Gesundheitspolitische ­Impulse staltung abhängt und erhebliche Zweifel an der notwendigen auf dem 4. BMC-Kongress Veränderungsfähigkeit des Gesundheitssystems bestehen. Dieses Fazit zogen zumindest in der anschließenden Podi- Der Abbau von Investitionshemmnissen und die Verbesse- umsdiskussion Uwe Deh, AOK-Bundesverband, Dr. Andreas rung der Rahmenbedingungen für integrierte Versorgungs- Reimann, ACHSE e. V., Dr. Rolf-Ulrich Schlenker, BARMER formen standen auch im Mittelpunkt des 4. BMC-Kongresses GEK, und Prof. Dr. Volker Ulrich von der Universität Bayreuth. am 21. und 22. Januar 2014. Die Resonanz war über- wältigend. Aufgrund der auf 500 Personen beschränkten Die Ursachen für die mangelnde Veränderungsdynamik lägen Kapazität des Langenbeck-Virchow-Hauses sahen wir uns weniger im fehlenden Willen der Akteure als vielmehr in den gezwungen, einen Anmeldestopp zu verhängen. Fast 100 institutionellen Rahmenbedingungen des Gesundheits­wesens nationale und internationale Referenten diskutierten mit begründet, erklärte Prof. Dr. Jörg Sydow von der Freien unseren Gästen in den Plenumsveranstaltungen, in zwölf Universität Berlin. In seinem Vortrag beleuchtete er das auf thematischen Foren sowie in drei Satellitensymposien über Pfad­abhängigkeiten zurückzuführende Beharrungsvermögen notwendige politische Weichenstellungen und innovative von Organisationen. In einem über Jahrzehnte gewachsenen Versorgungskonzepte. Zum Auftakt stellte die parlamentari- und so komplexen System wie das deutsche Gesundheits- sche Staatssekretärin beim Bundesminister für Gesundheit, wesen stellten grundlegende Weiterentwicklungen eine Annette Widmann-Mauz, MdB, die gesundheitspolitische immense methodische, theoretische wie auch management- Agenda der neuen Bundesregierung vor. Neben dem In- praktische Herausforderung dar. Wie patientenorientierte novationsfonds unterstrich sie insbesondere die geplante Versorgung funktionieren kann zeigte Prof. Dr. Stephen „Qualitätsoffensive“ im stationären Sektor. Ziel der Großen Swensen von der Mayo Clinic. Serviceorientierung und Koalition sei es, das Sektorendenken im Gesundheitswesen Spitzeninnovation seien jedoch nur zu erreichen, wenn die endlich zu überwinden und die Versorgung der Patienten gesamte Unternehmenskultur auf das Wohl des Patienten weniger an den vorhandenen Strukturen als vielmehr am ausgerichtet sei und zur obersten Prämisse des Handelns bei medizinischen Bedarf auszurichten. Der Koalitionsvertrag allen beteiligten Personen erhoben werde. lege hierzu wichtige Grundlagen. Die hohe Leistungsfähigkeit der Mayo Clinic stehe keines- In zahlreichen Detailfragen teilten die Kongressbesucher wegs exemplarisch für das US-amerikanische Gesundheits- durchaus den Optimismus der Staatssekretärin. So sprach wesen, stellte Prof. Dr. Uwe Reinhardt von der Princeton sich im Rahmen der durchgeführten TED-Umfrage eine University klar. Vielmehr unterstreiche es die große Spann- deutliche Mehrheit für den Innovationsfonds als Instrument breite der medizinischen Versorgungsqualität. Zudem domi- zur Verbesserung des Investitionsklimas im Gesundheits- nierten in den USA noch immer Ressourcenverschwendung wesen aus. Auch die beschlossenen Maßnahmen für eine und untragbar hohe Kosten. Daran ändere auch ObamaCare zumindest im Ansatz vermehrt qualitätsorientierte Vergü- nichts. Zwar werde hierdurch das System ein wenig in 10 Bundesverband Managed Care e. V.

Bericht des Vorstandsvorsitzenden und des Geschäftsführers

BMC-Kongress 2014

Richtung größere Solidarität geschoben. Letztlich bleibe es verändert“. Während Dr. Matthias von Schwanenflügel die jedoch „ein ekliges Pflaster auf einem ekligen Gesundheits­ Perspektive des Bundesgesundheitsministeriums ­darstellte, finanzierungssystem“. wurden in drei thematischen Foren die Potenziale von Tele- matik, Telemedizin und Ambient Assisted Living ausgelotet Herzlichen Dank an alle ­Arbeits- (S. 38). Großen Zuspruch fanden auch unsere Expertenfo- und Projektgruppen! ren. Am 19. März lud die AG Neue Versorgungsformen zum Titel „Selektivverträge und Qualitätsindikatoren: Chance für Kern des BMC-Kongresses bildeten sodann die zwölf ein neues Honorarsystem in der Psychotherapie?“ ein. Am thematischen Foren am zweiten Veranstaltungstag, die 7. November stellte die PG Patientencoaching ihre Arbeits- erneut durch unsere Arbeits- und Projektgruppen organi- ergebnisse der breiten Öffentlichkeit vor. siert und durchgeführt worden sind. Diese sind und bleiben das Herzstück des BMC (Berichte ab S. 15). Umso mehr … in den Regionen verankert … gilt unser Dank allen Gremienleitern und Aktiven! Produktiv und engagiert haben unsere Experten das Wahljahr 2013 Höhepunkt unserer regionalen Veranstaltungen 2013 bildete für die Entwicklung gesundheitspolitischer Empfehlungen die Fachtagung „Versorgungskonzepte für Volkskrankheiten“ und intensive Diskussionen genutzt, sei es zum Thema am 22. Oktober in der Handwerkskammer Hamburg. Viel Betriebliches Gesundheitsmanagement, ­Patientencoaching, Zustimmung von den über 100 Gästen erfuhr die hambur- Ambulante Spezialfachärztliche Versorgung oder Ambulante gische Senatorin für Gesundheit und Verbraucherschutz, Versorgungsunternehmen. Auch haben unsere Arbeits- und ­Cornelia Prüfer-Storcks, für ihr eindringliches Plädoyer Projektgruppen die Grundlagen für das interne, unseren für mehr Integrierte Versorgung. Ihre Einschätzung wurde Mitgliedern vorbehaltene Veranstaltungsprogramm des BMC u. a. von Dr. Rolf Koschorrek, Thomas Ballast, stellv. Vor- gelegt. Das Ergebnis kann sich sehen lassen: Zahlreiche standsvorsitzender der Techniker Krankenkasse, und Mark Hintergrundgespräche mit hochrangigen Vertretern aus Barjenbruch, Vorsitzender der Kassenärztlichen Vereinigung Wirtschaft, Wissenschaft und Politik, exklusive Dinner-Talks Niedersachsen, geteilt (S. 40). Mit großem Erfolg haben sowie anspruchsvolle Seminare prägten das BMC-Programm wir auch unsere 2012 neu gestartete Veranstaltungsreihe im vergangenen Jahr. „BMC Best Practice hautnah“ fortgeführt. Am 18. September besuchte eine Delegation von über 30 BMC-Mitgliedern das Der BMC: In Berlin etabliert … Unternehmen almeda in München (S. 35). In Kooperation mit FPZ lud die AG Neue Versorgungsformen außerdem im Mai Mit jeweils zwei Fachtagungen und Expertenforen hat der nach Frankfurt am Main ein. Und natürlich haben wir auch BMC im Jahr 2013 in Berlin mehr öffentliche Veranstaltun- unsere Veranstaltungsreihe mit der Hochschule Fresenius in gen denn je angeboten. Unter dem Titel „Fortschritt durch Hamburg fortgesetzt. In Nordrhein-Westfalen sorgt der BMC Innovation – Das Beispiel der Personalisierten Medizin“ hatte Regional NRW e. V. mit immer größer werdender Reso- der BMC gemeinsam mit dem Bundesverband der Pharma- nanz für die Verbreitung und Weiterentwicklung innovati- zeutischen Industrie (BPI) und dem Verband Forschender ver Versorgungs­ansätze (S. 30). Höhepunkte bildeten die Arzneimittelhersteller (vfa) am 8. Mai ins Haus der Deut- 5. Fachtagung zum Thema „Versorgungslandschaft 2020 schen Wirtschaft geladen. Über 100 Experten diskutierten – Handlungserfordernisse für die Zukunft“ im Juli sowie das u. a. mit Birgit Fischer, Hauptgeschäftsführerin vfa, und Hen- Praktikerseminar zum Thema „Zukunft der ärztlichen Ver- ning Fahrenkamp, Hauptgeschäftsführer BPI, die Chancen tragsstrukturen – Innovativ im Kollektiv?“ im April 2013. und Risiken der Personalisierten Medizin für den einzelnen Patienten und den Innovationsstandort Deutschland (S. 36). … und international vernetzt Ebenso viele Gäste folgten der Einladung des BMC am 19. Juni in die Akademie der Konrad-Adenauer-Stiftung Gleich zweimal lud der BMC – wie gewohnt gemeinsam mit zum Thema „eHealth – Wie Innovation die Versorgung unserer Schweizer Schwesterorganisation Forum Managed Geschäftsbericht 2013 11

Neue Referentin im BMC: Sabine Barz

Mit einem herzlichen Dank für die gute Zusammenarbeit verabschiedete der BMC die Vorstandsreferentin Uta Heidenblut, die den Verband zum 30.04.2013 verließ. Als Nachfolgerin verstärkte Sabine Barz zum 15.06.2013 das BMC-Team. Neben der Veranstaltungsorganisation übernimmt sie die inhaltliche und ­organisatorische Be- treuung der Arbeits- und Projektgruppen. Sabine Barz studierte Kulturwissenschaft und Germanistik an der Universität ­Bremen. Anschließend arbeitete sie als Texterin und Projektleiterin in einer großen Bremer Werbe- und Multimediaagentur.­ 2005 kam sie nach Berlin, wo sie seitdem selbstständig als Texterin, Lektorin und Projektleiterin tätig war. In diesem Rahmen betreute sie mehrere große Publika­ tionen zum Thema Integrierte Versorgung und war auch am ­neuesten Band der BMC-Schriftenreihe beteiligt. Der BMC freut sich, mit Sabine Barz eine vielseitige und erfahrene Expertin aus dem interdisziplinären Umfeld gewonnen zu haben.

Care (FMC) – zu Studienreisen ein. Am 31. Mai und 1. Juni vertritt, sondern Experten und Aktive aus unterschiedlichen lautete das Ziel Amsterdam. 21 Teilnehmer informierten Bereichen vereint, die sich durch den Willen zur gemeinsa- sich über neue Versorgungsmodelle in unserem Nachbarland men Weiterentwicklung des Gesundheitswesens zum Wohle und überzeugten sich von den großen Fortschritten, die die der Patienten auszeichnen (S. 6). Niederlande z. B. im Bereich der hausarztzentrierten Versor- gung gemacht haben (S. 44). Nicht konkrete Versorgungs- BMC weiter auf Erfolgskurs! modelle, sondern große Politik stand auf der Agenda unserer Studienreise nach Brüssel am 10. und 11. Dezember. Neben 2013 war für den BMC ein außerordentlich erfolgreiches Gesprächen mit europäischen Vertretern der relevanten Jahr. Mit 30 neuen Mitgliedern setzt der BMC seinen Wachs- Versorgungsbereiche und der EU-Kommission stand auch tumskurs der vergangenen Jahre mit noch größerer Dynamik ein Besuch des Europäischen Parlaments auf dem Pro- fort. Wir heißen unsere Neumitglieder herzlich willkommen gramm (S. 47). Am 11. und 12. April beteiligte sich der BMC und freuen uns auf die gemeinsame Zusammenarbeit! zusammen mit dem AOK-Bundesverband als Kooperations- partner an der 13th International Conference on Integrated Mehr Mitglieder bedeuten noch mehr Know-how, noch Care in Berlin. Ob aus den USA, Spanien, Singapur oder mehr Ideen und noch mehr Durchschlagskraft. Gut gerüs- Deutschland – 220 Gäste aus aller Welt zeigten eindrücklich, tet startet der BMC somit in das spannende erste Jahr der dass die Idee der Integrierten Versorgung auch international neuen Legislaturperiode. Die Agenda unserer Arbeits- und längst zum Dauerbrenner geworden ist (S. 50). Nicht ganz Projektgruppen steht, von der Attraktivität unseres Pro- so weit in die Ferne mussten unsere Gäste aus Österreich gramms für das Jahr 2014 können Sie sich durch diesen Ge- reisen, die uns am 29. August in Berlin besuchten, um sich schäftsbericht überzeugen – und sollte aus Ihrer Sicht doch über die Fortschritte und Erfahrungen von Arztnetzen und noch etwas fehlen, dann machen Sie uns darauf aufmerk- anderen kooperativen Versorgungsformen in Deutschland zu sam. Wir richten uns ganz nach Ihnen: Schlagen Sie Themen informieren. Darüber hinaus gestaltete der BMC traditionell und Referenten vor, moderieren Sie Veranstaltungen oder einen Workshop auf dem Jahreskongress des FMC in Zürich beteiligen Sie sich an der Entwicklung unserer Positionen! am 27. Juni. Ganz besonders freuen wir uns darüber, dass der BMC erstmals Partner bei einem EU-Projekt ist. Gemein- Ohne die tatkräftige Unterstützung unserer Mitglieder sam mit 38 Partnern aus 18 Ländern haben wir uns das Ziel stünde der BMC nicht da, wo er heute ist. Lassen Sie uns gesetzt, ein Chronic-Care-Modell für ältere Patienten mit auch weiterhin gemeinsam für eine patientenorientierte und Typ-2-­Diabetes zu entwickeln. Die Auftaktsitzung erfolgte leistungsstarke Gesundheitsversorgung eintreten. Wir zählen vom 10. bis 12. September in Luxemburg (S. 51). auf Sie.

BMC-Beirat gegründet Herzlichen Dank!

Auf Wunsch unserer Mitglieder hat der BMC einen Beirat ins Leben gerufen, der sich am 20. Januar 2014 konstitu- iert hat. Zentrale Aufgabe des Gremiums soll es sein, den Vorstand des BMC in inhaltlichen Fragen zu beraten und bei der strategischen Weiterentwicklung des Verbands zu unterstützen. Wir freuen uns außerordentlich, dass es uns gelungen ist, herausragende gesellschaftliche Persönlich- keiten als Mitglieder zu gewinnen, die durch ihre wertvollen Impulse die Arbeit des BMC zusätzlich bereichern werden. Die heterogene Zusammensetzung unseres Beirats be- weist einmal mehr, dass der BMC keine Partikularinteressen 12 Bundesverband Managed Care e. V.

Arbeits- und Projektgruppen – Think Tanks und Ideengeber

PG Ambulante Spezialfachärztliche Versorgung

Roger Jaeckel AG Prävention und Betriebliches Gesund- heitsmanagement

Dr. Tanja Hantke Dr. Karsten Neumann

AG Neue ­Versorgungs­formen PG Pflege Ralph Lägel, MBA und Integrierte ­Versorgung Prof. Dr. Volker Möws Ralph Lägel, MBA

AG Plattform ­Versorgungssteuerung

Dr. Dominik Deimel

PG Patientencoaching

Dr. Thorsten Pilgrim Geschäftsbericht 2013 13

AG Arzneimittel- versorgung

Dr. Peter Blees Susanne Eble

PG Ambulante ­ Versorgungsunternehmen

Dr. Ursula Hahn Dr. Albrecht Kloepfer

PG ­BMC vor Ort Nord

Rolf Kästner AG Nutzen­bewertung und Präferenz­messung

Prof. Dr. Axel Mühlbacher

PG Entlass­management

Dr. Dominik Deimel

Themen­bezogene Projektgruppen

Dr. Sascha Wolf Sabine Barz 14 Bundesverband Managed Care e. V.

Berichte aus den Arbeits- und Projektgruppen Geschäftsbericht 2013 15

Sitzung der Arbeitsgruppe am 10. September 2013 zum Thema „Neue Versorgungsformen im Wettbewerb“

Arbeitsgruppe Neue Versorgungsformen Krankenkassen zeigten sich offen für Ideen und wünschten sich eine weitere vertiefte Diskussion zur Thematik.

Deutlich wurde in der Diskussion aber auch, dass die ein- fache Ausweitung von Angeboten oder pauschale Vergü- tungsanpassungen allein nicht zielführend sind. Anhand verschiedener Beispiele in Deutschland und in anderen Ländern zeigten die Vertreterin der KBV und der Dienstleis- Leitung: ter Cibait AG auf, dass psychotherapeutischer Outcome und Ralph Lägel, MBA, Director Key Account Business Integrated Qualitätsmessung sehr wohl schon heute erfolgreich Hand Health, Pfizer Pharma GmbH in Hand gehen können, wenn diese Ansätze verbindlich und Prof. Dr. Volker Möws, Leiter der Landesvertretung nachweisbar sind. Dies könnte der Schlüssel für ein adäqua- Mecklenburg-Vorpommern, Techniker Krankenkasse tes Honorarsystem sein.

Die Arbeitsgruppe Neue Versorgungsformen (AG NVF) hat „Best Practice: Moderne Rückenschmerz­therapie im Jahr 2013 ein Expertenforum und drei AG-Sitzungen im Jahr 2013: Anforderungskriterien, Modell, durchgeführt. Themen der Veranstaltungen waren das neue wissenschaftliche Ergebnisse, Wirtschaftlichkeit“ Honorarsystem in der Psychotherapie, moderne Rücken- schmerztherapie, neue Versorgungsformen als Innovations­ Rückenschmerztherapie stellt in Deutschland für Patienten treiber sowie Selektivverträge in Geriatrie und Pflege. ebenso wie für Krankenkassen und Leistungserbringer eine Herausforderung dar. Über acht Milliarden Euro Behand- „Selektivverträge und ­Qualitätsindikatoren: lungskosten, nahezu ein Fünftel chronisch erkrankter Pati- Chancen für ein neues ­Honorarsystem enten und die höchste Quote an Arbeitsunfähigkeitstagen in der Psychotherapie?“ sprechen eine deutliche Sprache. Im Rahmen der Integrier- ten Versorgung wurden bereits viele Ansätze erprobt, jedoch Mit der Ausbudgetierung der psychotherapeutischen konnten sich nur die wenigsten davon breiter durchsetzen. Leistungen aus dem KV-Topf ergeben sich für alle Betei- ligten neue Herausforderungen, aber auch Chancen für Ein erfolgreiches Modell wurde in der AG-Sitzung im Mai eine zukunftsorientierte Gestaltung psychotherapeutischer 2013 in Frankfurt vorgestellt: Die FPZ GmbH hat in den letz- Angebote. Vertreter von Krankenkassen, Bundespsycho- ten Jahren ein wissenschaftlich fundiertes und ökonomisch therapeutenkammer, kassenärztlicher Bundesvereinigung erfolgreiches Versorgungsmodell aufgebaut. Unter dem Titel und Dienstleistern diskutierten das Spannungsfeld zwischen „FPZ – Deutschland den Rücken stärken“ bietet FPZ das psychotherapeutischen Angeboten, Qualität und Vergütung Konzept an 160 Standorten in Kooperation mit ca. 40 Kran- im März 2013. kenkassen und 1600 ärztlichen Leistungserbringern an.

In der Diskussion zeichnete sich ab, dass es zwar schon Das Besondere des Konzeptes liegt in der Verknüpfung einer viele Angebote gibt, die den Patientenwünschen entspre- umsetzbaren Variante der Nationalen VersorgungsLeitlinie chen. Gleichwohl bestehen in verschiedenen Bereichen Kreuzschmerz (NVL) mit einer strukturierten medizinischen Lücken bzw. Raum zur Optimierung. Dies gilt sowohl für das Trainingstherapie. Kernstück ist ein Internetportal, auf das die Angebot in unterversorgten ländlichen Regionen als auch für beteiligten Hausärzte, Orthopäden und Schmerztherapeuten­ die Problematik der Überleitung von der stationären in die sowie die Rückenschmerzzentren Zugriff haben und in dem ambulante Therapie im gesamten Bundesgebiet. Die Vertre- sie die Therapie für den Patienten strukturiert planen, um- terinnen und Vertreter der Bundespsychotherapeutenkam- setzen und dokumentieren. Dies fördert die Zusammenarbeit mer stellten konkrete Lösungsansätze vor. Die Vertreter der der ärztlichen Leistungserbringer und ermöglicht darüber hi- 16 Bundesverband Managed Care e. V.

Berichte aus den Arbeits- und Projektgruppen

naus die Überweisung in eine medizinische Trainingstherapie „Herausforderungen in Geriatrie und ­Pflege an spezialisierten Geräten bei Patienten, für die diese Thera- mit Selektivverträgen meistern?“ pieformen indiziert ist. Auf diese Weise erfahren Patienten, Ärzte und Physiotherapeuten einen zügigen Behandlungser- Prognosen besagen, dass die Anzahl der Pflegebedürftigen folg, der gesamtsystemisch betrachtet sogar kostengünstiger bis 2013 um rund eine Million zunehmen wird. Dem stehen und nachhaltiger erbracht werden kann. drohende Engpässe in der Hausarztversorgung und beim Pflegepersonal gegenüber. Bereits heute sind rund 30.000 „Neue Versorgungsformen im Wettbewerb – Arbeitsplätze in der Pflege unbesetzt. Umso wichtiger ist Innovationstreiber oder Marketinginstrument?“ es, Effizienzpotenziale in Geriatrie und Pflege zu heben und neue Versorgungsmodelle in diesen Bereichen zu erproben Die gesundheitspolitischen Reformen der letzten Jahre ziel- und zu etablieren. Darüber diskutierten die AG-Teilnehmer ten u. a. darauf ab, den Wettbewerb innerhalb der GKV zu im November 2013. stärken. Ob damit einhergehend auch ein Innovationswett- bewerb initiiert werden konnte, diskutierten die Teilneh- Aus Sicht der Politik können Selektivverträge einen wichti- mer der AG-Sitzung im September 2013. Eine spontane gen Beitrag leisten, um eine bessere Koordination zwischen Umfrage unter den Teilnehmern ergab dabei zunächst, dass Leistungserbringern und Pflegeberatung der Kassen sowie das Innovationsverständnis im Gesundheitswesen sehr breit zwischen häuslicher Krankenpflege und Langzeitpflege zu gefächert ist. Gleichwohl wurde deutlich, welche Impulse erzielen. Ein wichtiger Ansatzpunkt liegt darüber hinaus im Innovationen nicht nur für das Gesundheitssystem selbst, Bereich des Entlassmanagements. sondern auch für den Arbeitsmarkt und die Wertschöpfung der Gesamtwirtschaft hervorbringen können. Vertreter der Leistungserbringer sehen Effizienzpotenziale in der frühen Risikoerkennung und der Prävention. Je früher ein Aus Sicht der Kostenträger führt mehr Wettbewerb zu Unterstützungsbedarf erkennbar ist, desto besser gelingt es, Qualitäts-, Prozess- und Effizienzverbesserungen sowie zur die Selbstständigkeit des Patienten aufrechtzuerhalten und Teilhabe des Patienten am medizinisch-technologischen das soziale Umfeld einzubeziehen. Dazu ist jedoch ein hohes Fortschritt. Jedoch hat sich auch gezeigt, dass Zusatzbei- Maß an Koordination zwischen Leistungserbringern, anderen träge als Wettbewerbsinstrument zu massiven Mitglieder- Gesundheitsberufen und sozialen Diensten notwendig. verlusten bei den Krankenkassen geführt haben, sodass hier Neue Vertragsmodelle sind hier ebenso interessant wie die andere Ansätze gefunden werden müssen. Ein wichtiges stärkere Fokussierung auf arztentlastende Strukturen, wie Hemmnis für die Ausgestaltung des Wettbewerbs und somit sie beispielsweise im Rahmen von AGnES bzw. agneszwei auch für Innovationsimpulse sehen die Kostenträger nach entwickelt wurden. wie vor im formal-rechtlichen Bereich, beispielsweise in Bezug auf die Verwendung von Routinedaten im Rahmen der Ein weiterer Lösungsansatz besteht in der Ausweitung von Versorgungsforschung. Telemedizin. Geräte zur Messung der Gesundheitswerte helfen, dass Menschen länger in ihrem gewohnten Umfeld Auch die Krankenhäuser bemängeln formal-rechtliche verbleiben können. Gerade im ländlichen Raum könnte die- Blocka­den zur Etablierung innovativer Versorgungsstruk- ser Ansatz zukünftig erheblich an Bedeutung gewinnen. turen, einerseits in Bezug auf die unterschiedlichen Vergü- tungsmodelle, andererseits hinsichtlich der nach wie vor Ausblick schwer zu durchbrechenden Sektorengrenzen. Auch müss- ten finanzielle Anreizmodelle sinnvoller gestaltet werden. Die Arbeit der AG Neue Versorgungsformen wird 2014 fortgeführt. Auf der Agenda stehen die nunmehr vertiefende Aus Sicht der Leistungserbringer liegt großes Innovations­ Betrachtung der ambulanten Versorgungsstrukturen in der potenzial in der Regionalisierung von medizinischen Ange- Psychotherapie, der Innovationsfonds, Misserfolgsfaktoren boten, da erhebliche Unterschiede zwischen Regionen und für Selektivverträge sowie der Reformbedarf im stationären (regional abbildbaren) sozialen Milieus bestehen. Sektor. Geschäftsbericht 2013 17

Projektgruppe ­Ambulante Gleichwohl verhindern rechtliche Schranken und faktische ­Versorgungsunternehmen Benachteiligungen, dass ambulante Versorgungsunterneh- men ihr innovatives Potenzial voll ausschöpfen können. Zwar begrüßte die Projektgruppe die Lockerungen bei der MVZ- Gründung und -Betreibung sowie die geplanten Entbüro­ kratisierungen bei den Selektivverträgen. Eine Gleichstellung ambulanter Versorgungsunternehmen ist damit jedoch bei Weitem nicht erreicht.

Leitung: Die Projektgruppe fordert Politik und Selbstverwaltung Dr. Ursula Hahn, Geschäftsführerin, OcuNet GmbH & Co. KG deshalb auf, sich noch stärker vom Fokus auf selbstständig Dr. Albrecht Kloepfer, Büro für gesundheitspolitische geführte Praxen zu lösen. Zudem darf nicht nur in Kranken- Kommunikation häusern die Fähigkeit / Möglichkeit gesehen werden, den He- rausforderungen der ambulanten Versorgung zu begegnen. Die Projektgruppe Ambulante Versorgungsunternehmen hat 2013 die Präzisierung der unterschiedlichen Organisations- Konkret regt die BMC-Projektgruppe die Umsetzung folgen- formen und rechtlichen Rahmenbedingungen ambulanter der politischer Maßnahmen an: Versorgungsunternehmen (AVU) weiter fortgesetzt und daraus einen politischen Forderungskatalog entwickelt. rr Anerkennung der ambulanten Versorgungsunternehmen als gleichberechtigte und eigenständige Leistungserbrin- In intensiven Diskussionen, an denen Vertreter aus verschie- ger denen AVU beteiligt waren, erörterte die Projektgruppe Kri- rr Rechtliche Gleichstellung ambulanter Versorgungsunter- terien, von denen ein ambulantes Versorgungsunternehmen nehmen mit ambulanten Einrichtungen von Krankenhäu- gekennzeichnet ist. Neben einer Tätigkeit in der unmittel- sern baren Patientenversorgung zählen dazu u. a. die Bündelung rr Rechtliche Gleichstellung der verschiedenen Formen von Managementfunktionen und disziplinarischer Kompetenz ambulanter Versorgungsunternehmen beim Träger sowie die digitale Vernetzung und die Nutzung rr Keine Benachteiligung von AVU in der Vergütung gegen- einer elektronischen Patientenakte. über anderen ambulanten Organisationsformen rr Klarstellung der Gleichbehandlung, z. B bei der Vergabe Durch ihre Größe und die damit verbundene medizinische, von Arztsitzen und zwischen angestellten und selbststän- wirtschaftliche und organisatorische Leistungsfähigkeit sind digen Ärzten AVU in der Lage: rr Gleichstellung ambulanter Versorgungsunternehmen in der Forschungsförderung und in der Weiterbildung rr Schnittstellen der Versorgung zu reduzieren rr komplexe Versorgungsprogramme zu entwickeln Als Ergebnis ihrer konzentrierten Arbeit hat die Projektgrup- rr einen Beitrag zum Abbau von Über- und Unterversorgung pe ein Ergebnispapier vorgelegt, das als Lang- und Kurzfas- zu leisten sung auf der BMC-Website zum Download zur Verfügung rr aufgrund der hohen Fallzahlen sehr gute medizinische steht. Die Projektgruppe wird ihre Arbeit im Jahr 2014 Qualität zu erbringen fortsetzen und ihre Erkenntnisse und Empfehlungen aktiv an rr Delegation und Arbeitsteilung zu realisieren die Politik und die Fachöffentlichkeit herantragen. Einzelne rr Fort- und Weiterbildung für Ärzte und andere Gesund- Abgeordnete aus beiden Koalitionsfraktionen haben bereits heitsberufe anzubieten Interesse am Ergebnispapier bekundet und in Aussicht ge- rr an Versorgungsforschung und Zulassungsstudien mitzu- stellt, die darin formulierten Anregungen in ihren Arbeits- wirken gruppen zu diskutieren. 18 Bundesverband Managed Care e. V.

Berichte aus den Arbeits- und Projektgruppen

Aus dem Ergebnispapier der Projektgruppe Download unter www.bmcev.de

PG Ambulante Versorgungsunternehmen

* sowie Arbeit im Team ohne die unternehmerischen Risi- Was sind ambulante Versorgungsunternehmen? Potenziale ambulanter Versorgungsunternehmen ken einer Selbstständigkeit. Sie erschließen damit medi- In der ambulanten Versorgung etablieren sich seit einigen Aus Sicht der Projektgruppe „Ambulante Versorgungsun- zinisches Arbeitspotenzial für die ambulante Versorgung Jahren neue Versorgungsformen bzw. Versorger wie Pra- ternehmen“ im Bundesverband Managed Care e. V. (BMC) – sowohl bei älteren Ärzten mit Interesse an einem all- xisnetze, Berufsausübungsgemeinschaften und MVZ. Aus bieten AVUs für zahlreiche aktuelle Probleme des bundes- mählichen Ausstieg aus dem Beruf wie auch beim medi- diesen Formen heraus haben sich weitgehend unbemerkt deutschen Gesundheitswesens auf nahezu allen Ebenen zinischen Nachwuchs. AVUs übernehmen Praxissitze als innovative größere Betriebs- und Wirtschaftsformen entwi- Lösungsansätze. selbstständige und unselbstständige Filialen, die ansons- ckelt: Deutlich über die traditionelle Praxis hinausweisende ten vakant blieben. Versorgungseinheiten übernehmen unmittelbare ambulante I. Integrierte, qualitativ hochwertige medizinische Versorgung von Patienten. Mit solchen ambu- Patientenversorgung III. Evolution der ambulanten Angebotsstrukturen lanten Versorgungsunternehmen positioniert sich eine neue AVUs reduzieren die Zahl qualitativer wie organisatori- AVUs übernehmen traditionell eher im stationären Sektor Kategorie von Akteuren im deutschen Gesundheitswesen, scher Schnittstellen in der Versorgung. Sie bieten unter angesiedelte Funktionen wie zum Beispiel: die bislang kaum politische Wahrnehmung und die entspre- einer unternehmerischen Führung Leistungen, die traditio- chende Abbildung erfährt. nell in getrennten Einrichtungen, Verantwortungsbereichen ))Weiterbildung von der Approbation bis zur Facharzt- und Sektoren bzw. an verschiedenen Standorten vorgehal- prüfung Ein ambulantes Versorgungsunternehmen (AVU) ist eine ten werden. Ärzte verschiedener Fachdisziplinen oder Sub- ))Fortbildung und kontinuierlicher Austausch mit Fach- professio nelle Verbindung von Medizin und Management. spezialisierungen arbeiten in AVUs mit anderen Heilberufen ärzten, medizinischem Fachpersonal und Gesund- Es ist durch eine Organisationsstruktur gekennzeichnet, die zusammen. Geregelte Kooperationen in den AVUs helfen, heitsberufen insbesondere folgende Kriterien aufweist: medizinische, pflegerische und pharmakologische Unter-, ))Mitwirkung bei Zulassungsstudien, Versorgungs- Über- oder Fehlversorgung zu vermeiden und eine struk- forschung und Qualitätsstudien ))Tätigkeit in unmittelbarer Patientenversorgung im turierte Patientenführung entlang von Behandlungspfaden ))Sicherung von Versorgungs- und Real-Life- ambulanten Sektor zu sichern. AVUs in ambulanter Trägerschaft sind im am- Forschung im ambulanten Setting ))Verbindlich geregelte Zusammenarbeit aller Leistungs- bulanten Sektor verwurzelt und beherrschen die Koopera- erbringer innerhalb des AVU tion mit anderen Versorgern und den Kassenärztlichen Ver- Ambulante Versorgungsunternehmen realisieren allein ))Gemeinsame Versorgungsziele und Qualitätsstandards einigungen. oder in Kooperation mit Kostenträgern indikationsspezi- ))Betriebs- und Wirtschaftsformen mit moder- fische oder regio nale Versorgungsprogramme, auch zur ner Organisation (angestellte Ärzte, Ärztehaus, Voraussetzung für diese übergreifende Koordination der Erprobung vor Einführung in die Regelversorgung. Sie Arbeitsteilung etc.) medizinischen Versorgung ist eine zeitgemäße IT-Unter- fördern Markenbildung in der ambulanten Versorgung ))Trägerschaft durch Leistungserbringer und/oder stützung. AVUs bedienen sich in der Regel über alle Stand- und helfen so, Suchaufwand von Patienten zu reduzieren. Träger gesellschaft bzw. Managementgesellschaft orte und alle beteiligten Leistungserbringer hinweg einer Zudem realisieren AVUs Delegation und Arbeitsteilung: ))Bündelung von Managementfunktionen, wirtschaft- gemeinsamen IT-Plattform, neue Standorte werden auf Neue ambulante ärztliche und nicht-ärztliche Berufsbilder licher Verantwortung und disziplinarischer Kompetenz diese Weise rasch in das System integriert, schon um die entstehen (ärztliche Leitungsfunktion, Unternehmensfüh- beim Träger innerbetriebliche Effizienz in der Kommunikation zu sichern. rung, Case Management, Praxis- und Netzmanagement, ))Kooperation (z. B. verschiedene Leistungsstandorte, Die gemeinsame IT-Plattform stellt die Basis für eine Pa- Teamleitung, Netzassistenz u. v. m.) und bereits beste- interdisziplinär, sektorübergreifend, Ärzte und andere tientenbehandlung aus einer Hand dar und hilft, Patien- hende werden aufgewertet. Gesundheitsberufe) tenführung und Behandlungspfade im Versorgungsalltag ))Nutzung elektronischer Patientenakte, digitale sicher zustellen. IV. Effektivitäts- und Effizienzsteigerung Vernetzung aller beteiligten Gesundheitsberufe Ambulante Versorgungsunternehmen tragen zur Vermei- II. Sicherung der ambulanten (und stationären) dung von Überversorgung und zur Reduktion von Schnitt- Versorgung stellen bei, u. a. durch Verlagerung aus dem stationären AVUs bieten Lösungsansätze zur Sicherung der ambulan- in den ambulanten Sektor. Sie leisten somit einen Bei- ten Versorgung in der Fläche. Sie ermöglichen Medizine- trag zu Effektivitäts- und Effizienzsteigerungen im Ge- rinnen und Medizinern eine Tätigkeit im ambulanten Sektor sundheitssystem und damit zum effizienten Mitteleinsatz. Geschäftsbericht 2013 19

PG Ambulante Versorgungsunternehmen

* sowie Arbeit im Team ohne die unternehmerischen Risi- Was sind ambulante Versorgungsunternehmen? Potenziale ambulanter Versorgungsunternehmen ken einer Selbstständigkeit. Sie erschließen damit medi- In der ambulanten Versorgung etablieren sich seit einigen Aus Sicht der Projektgruppe „Ambulante Versorgungsun- zinisches Arbeitspotenzial für die ambulante Versorgung Jahren neue Versorgungsformen bzw. Versorger wie Pra- ternehmen“ im Bundesverband Managed Care e. V. (BMC) – sowohl bei älteren Ärzten mit Interesse an einem all- xisnetze, Berufsausübungsgemeinschaften und MVZ. Aus bieten AVUs für zahlreiche aktuelle Probleme des bundes- mählichen Ausstieg aus dem Beruf wie auch beim medi- diesen Formen heraus haben sich weitgehend unbemerkt deutschen Gesundheitswesens auf nahezu allen Ebenen zinischen Nachwuchs. AVUs übernehmen Praxissitze als innovative größere Betriebs- und Wirtschaftsformen entwi- Lösungsansätze. selbstständige und unselbstständige Filialen, die ansons- ckelt: Deutlich über die traditionelle Praxis hinausweisende ten vakant blieben. Versorgungseinheiten übernehmen unmittelbare ambulante I. Integrierte, qualitativ hochwertige medizinische Versorgung von Patienten. Mit solchen ambu- Patientenversorgung III. Evolution der ambulanten Angebotsstrukturen lanten Versorgungsunternehmen positioniert sich eine neue AVUs reduzieren die Zahl qualitativer wie organisatori- AVUs übernehmen traditionell eher im stationären Sektor Kategorie von Akteuren im deutschen Gesundheitswesen, scher Schnittstellen in der Versorgung. Sie bieten unter angesiedelte Funktionen wie zum Beispiel: die bislang kaum politische Wahrnehmung und die entspre- einer unternehmerischen Führung Leistungen, die traditio- chende Abbildung erfährt. nell in getrennten Einrichtungen, Verantwortungsbereichen ))Weiterbildung von der Approbation bis zur Facharzt- und Sektoren bzw. an verschiedenen Standorten vorgehal- prüfung Ein ambulantes Versorgungsunternehmen (AVU) ist eine ten werden. Ärzte verschiedener Fachdisziplinen oder Sub- ))Fortbildung und kontinuierlicher Austausch mit Fach- professio nelle Verbindung von Medizin und Management. spezialisierungen arbeiten in AVUs mit anderen Heilberufen ärzten, medizinischem Fachpersonal und Gesund- Es ist durch eine Organisationsstruktur gekennzeichnet, die zusammen. Geregelte Kooperationen in den AVUs helfen, heitsberufen insbesondere folgende Kriterien aufweist: medizinische, pflegerische und pharmakologische Unter-, ))Mitwirkung bei Zulassungsstudien, Versorgungs- Über- oder Fehlversorgung zu vermeiden und eine struk- forschung und Qualitätsstudien ))Tätigkeit in unmittelbarer Patientenversorgung im turierte Patientenführung entlang von Behandlungspfaden ))Sicherung von Versorgungs- und Real-Life- ambulanten Sektor zu sichern. AVUs in ambulanter Trägerschaft sind im am- Forschung im ambulanten Setting ))Verbindlich geregelte Zusammenarbeit aller Leistungs- bulanten Sektor verwurzelt und beherrschen die Koopera- erbringer innerhalb des AVU tion mit anderen Versorgern und den Kassenärztlichen Ver- Ambulante Versorgungsunternehmen realisieren allein ))Gemeinsame Versorgungsziele und Qualitätsstandards einigungen. oder in Kooperation mit Kostenträgern indikationsspezi- ))Betriebs- und Wirtschaftsformen mit moder- fische oder regio nale Versorgungsprogramme, auch zur ner Organisation (angestellte Ärzte, Ärztehaus, Voraussetzung für diese übergreifende Koordination der Erprobung vor Einführung in die Regelversorgung. Sie Arbeitsteilung etc.) medizinischen Versorgung ist eine zeitgemäße IT-Unter- fördern Markenbildung in der ambulanten Versorgung ))Trägerschaft durch Leistungserbringer und/oder stützung. AVUs bedienen sich in der Regel über alle Stand- und helfen so, Suchaufwand von Patienten zu reduzieren. Träger gesellschaft bzw. Managementgesellschaft orte und alle beteiligten Leistungserbringer hinweg einer Zudem realisieren AVUs Delegation und Arbeitsteilung: ))Bündelung von Managementfunktionen, wirtschaft- gemeinsamen IT-Plattform, neue Standorte werden auf Neue ambulante ärztliche und nicht-ärztliche Berufsbilder licher Verantwortung und disziplinarischer Kompetenz diese Weise rasch in das System integriert, schon um die entstehen (ärztliche Leitungsfunktion, Unternehmensfüh- beim Träger innerbetriebliche Effizienz in der Kommunikation zu sichern. rung, Case Management, Praxis- und Netzmanagement, ))Kooperation (z. B. verschiedene Leistungsstandorte, Die gemeinsame IT-Plattform stellt die Basis für eine Pa- Teamleitung, Netzassistenz u. v. m.) und bereits beste- interdisziplinär, sektorübergreifend, Ärzte und andere tientenbehandlung aus einer Hand dar und hilft, Patien- hende werden aufgewertet. Gesundheitsberufe) tenführung und Behandlungspfade im Versorgungsalltag ))Nutzung elektronischer Patientenakte, digitale sicher zustellen. IV. Effektivitäts- und Effizienzsteigerung Vernetzung aller beteiligten Gesundheitsberufe Ambulante Versorgungsunternehmen tragen zur Vermei- II. Sicherung der ambulanten (und stationären) dung von Überversorgung und zur Reduktion von Schnitt- Versorgung stellen bei, u. a. durch Verlagerung aus dem stationären AVUs bieten Lösungsansätze zur Sicherung der ambulan- in den ambulanten Sektor. Sie leisten somit einen Bei- ten Versorgung in der Fläche. Sie ermöglichen Medizine- trag zu Effektivitäts- und Effizienzsteigerungen im Ge- rinnen und Medizinern eine Tätigkeit im ambulanten Sektor sundheitssystem und damit zum effizienten Mitteleinsatz. 20 Bundesverband Managed Care e. V.

Berichte aus den Arbeits- und Projektgruppen

Projektgruppe Ambulante trag, der im März 2014 in der Zeitschrift „Gesundheits- und ­Spezialfachärztliche Versorgung Sozialpolitik“ erschienen ist, weist die Projektgruppe auf Klärungsbedarfe hin und gibt Empfehlungen für eine praxis­ nahe, bürokratiearme ASV-Umsetzung. Die wichtigsten Punkte werden im Folgenden zusammengefasst.

Verpflichtung zur ­Kooperation ist richtungsweisend

Leitung: Das Herzstück der neuen ASV stellt die Verpflichtung zur Roger Jaeckel, Leiter Gesundheitspolitik, interdisziplinären Kooperation der Leistungserbringer dar. GlaxoSmithKline GmbH & Co. KG Zusätzlich zu den allgemeinen interdisziplinären Koopera­ tionserfordernissen besteht die Verpflichtung zur sektoren­ Mit der Neufassung des § 116 b SGB V im Rahmen des GKV- übergreifenden Kooperation (sog. ASV-Kooperation) für Versorgungsstrukturgesetzes unternimmt der Gesetzgeber onkologische Erkrankungen. Damit wird dem Umstand Rech- nunmehr den dritten Anlauf, die Sektorengrenzen im Bereich nung getragen, dass die ASV sich auf besonders komplexe der fachärztlichen Versorgung nachhaltig zu durchbrechen. Indikationen und Krankheitsverläufe bezieht. Das Leistungsspektrum der ambulanten Spezialfachärztlichen Versorgung (ASV) umfasst die ambulante Diagnostik und Die Vorgaben zur ASV-Kooperation orientieren sich stark an Behandlung von schweren Verlaufsformen von Erkrankungen bereits etablierten Tumorkonferenzen. Das ist sinnvoll, weil mit besonderen Krankheitsverläufen, seltenen Erkrankun- so auf vorhandenen Strukturen aufgebaut werden kann. Um gen und Erkrankungszuständen mit entsprechend geringen Pseudokooperationen zu vermeiden, fehlten zunächst jedoch Fallzahlen. noch weitere Vorgaben für diese ASV-Kooperationen. So ging aus der ASV-Richtlinie u. a. nicht hervor, welche Vor- Der G-BA, der vom Gesetzgeber mit der Ausgestaltung der aussetzungen die Kooperationspartner erfüllen müssen (z. B. Details beauftragt wurde, legte im März 2013 eine erste Nachweis einer bestimmten Fachgruppenzugehörigkeit). Richtlinie zu allgemeinen Anforderungen und Zugangskrite- Dies erschien vor allem vor dem Hintergrund der Ausnah- rien vor. Die Projektgruppe „Ambulante Spezialfachärztliche meregelung relevant, nach der eine ASV-Teilnahme in der Versorgung“ hat die Arbeit des G-BA zur ASV intensiv be- Onkologie auch ohne ASV-Kooperation möglich ist, sofern gleitet. Im Mai 2013 begrüßte die Projektgruppe Dr. Regina kein Kooperationspartner gefunden werden konnte. Klakow-Franck zu einem Hintergrundgespräch im BMC. Die Vorsitzende des Unterausschusses ASV im G-BA erläuterte Ein weiterer Aspekt betrifft das Verhältnis der interdiszipli- in der Veranstaltung den aktuellen Umsetzungsstand der nären und sektorenübergreifenden Kooperations­ebene zuei- ASV und skizzierte den Zeitplan für die Ausarbeitung der nander. So ist nicht eindeutig beschrieben, ob die Vertrags- Richtlinien zu den einzelnen Krankheitsbildern. Als weitere partner der sektorenübergreifenden Kooperation gleichzeitig Expertin stellte Erika Behnsen, Vorsitzende der Erweiterten Mitglieder des interdisziplinären Teams sein können. Eine Landesausschüsse (ELA) Berlin und Thüringen, im Oktober Klärung dieser Punkte ist entscheidend für die regionale 2013 den Umsetzungsstand der ASV auf Ebene der ELA dar. Umsetzung, da sie letztlich das Angebot an potenziellen Kooperationspartnern bestimmen. Hier sollte der G-BA im Im Rahmen der fortlaufenden Arbeit unternahm die Projekt- Konkretisierungsteil weitere Details regeln. gruppe darüber hinaus eine Bewertung der G-BA-Richtlinie im Hinblick auf ihre Umsetzbarkeit in der Praxis. Die Analyse ergab, dass zahlreiche Richtlinien-Aspekte bisher nicht erschöpfend geklärt werden konnten. In einem Fachbei- Geschäftsbericht 2013 21

Weniger Bürokratie für Vertretungs- Schnittstellen zu anderen Versorgungsbereichen und Nachbesetzungsregelungen Verschiedene Krankheitsbilder der ASV weisen unmittelbare Klärungsbedarf besteht zudem hinsichtlich der Kontinuität Schnittstellen zu anderen Versorgungsbereichen auf, so z. B. der Leistungserbringung. Da es sich bei den Mitgliedern des im Bereich der Spezialisierten Ambulanten Palliativversor- Kernteams stets um namentlich benannte Ärzte handelt, gung (SAPV), der Allgemeinen Ambulanten Palliativversor- müssen auch Vertretung und Nachbesetzung personenbe- gung (AAPV) sowie bei indikations- oder populationsbezoge- zogen geregelt sein. Der G-BA hat in seiner Richtlinie hierzu nen Versorgungsverträgen (§§ 73 a, b, c, §§ 140 ff. SGB V etc.). umfassende Regelungen formuliert. Im Ergebnis führen die Vertretungs- und Nachbesetzungsregelungen sowohl Offen ist, wie die Zusammenarbeit der Leistungserbringer an bei den Leistungserbringern als auch bei den Erweiterten den Schnittstellen erfolgt und wie Leistungsüberschneidun- Landesausschüssen zu einem erheblichen bürokratischen gen in der Praxis vermieden bzw. gelebt werden. Die Fest- Aufwand. Aus Sicht des BMC dürfen die Vorgaben nicht zu legung der ASV-Leistungen muss unter Berücksichtigung einer Verkomplizierung der Patientenversorgung führen, der Versorgungsschnittstellen erfolgen. Zudem muss die sondern müssen praxistauglich und möglichst bürokratiearm Zusammenarbeit der Leistungserbringer unterschiedlicher gestaltet werden. Insofern empfiehlt der BMC dem G-BA, Versorgungsbereiche (z. B. ASV und SAPV) geregelt werden. diesen Regelungsabschnitt nochmals zu überprüfen. In keinem Fall dürfen vorhandene Schnittstellen zu Nachtei- len für die Patienten führen. Qualitätssicherung in der ASV Wie praxistauglich ist das Verfahren zur Angesichts der Krankheitsbilder in der ASV sollte die ­Einführung neuer Versorgungsformen? Qualitätssicherung höchsten Standards genügen. Die in der § 116 b-Richtlinie a. F. bereits bestehenden Vorgaben zur Die zahlreichen klärungsbedürftigen Punkte zeigen auch, Qualitätssicherung – soweit für die ASV-Leistungen relevant wie schnell die Grenzen der politischen Steuerungs­fähigkeit – finden auch im neuen Versorgungsbereich Anwendung. in einem komplexen Umfeld wie dem Gesundheitswe- Parallel hierzu wird der Geltungsbereich der Qualitätssi- sen erreicht sind. Wenn ein Gesetz erst einer jahrelangen cherungsvereinbarungen nach § 135 Abs. 2 SGB V für die Verwaltungsprozedur beim G-BA unterzogen werden muss, vertragsärztliche Versorgung im Rahmen der ASV nunmehr bevor es überhaupt zur Anwendung kommen kann, wird auch auf den stationären Bereich übertragen. Die Überprü- die Anfälligkeit dieses Implementierungsansatzes deutlich. fung der Qualität obliegt dabei den Krankenkassen. Zudem wurde die Ausgestaltung mit dem G-BA einem Gre- mium übertragen, dessen Mitglieder in der Sache durchaus Offen ist jedoch die Frage, wie die Durchführung der Qua- Eigeninteressen verfolgen. Dies verzögert unter Umständen litätsprüfungen organisiert werden soll, denn diese sind mit nicht nur die Beschlussfassung, sondern kann leicht dazu signifikantem Aufwand verbunden. So sehen beispielsweise führen, dass der Patientennutzen in den Hintergrund gerät. viele Qualitätssicherungsvereinbarungen laufende Stich- probenprüfungen vor, die dann auch bei Krankenhäusern Die Handlungsmaxime lautet deshalb: Anreizsysteme durchgeführt werden müssten. Im Interesse einheitlicher schaffen anstatt überbordende Bürokratie. Im Vordergrund Standards und zur Vermeidung von Wettbewerbsnachteilen muss die spürbare Verbesserung der Versorgungsqualität einzelner Leistungserbringer sollte eine kassen- und ggf. und -kontinuität für die Patienten stehen, die sich letzt- auch länderübergreifende Lösung angestrebt werden. lich auch in einer zeitnahen Umsetzung neuer Konzepte ausdrückt. In diesem Sinne wird die Projektgruppe „Ambu- lante Spezial­fachärztliche Versorgung“ im BMC die weiteren Umsetzungs­schritte in der ASV auch zukünftig begleiten. 22 Bundesverband Managed Care e. V.

Berichte aus den Arbeits- und Projektgruppen

Arbeitsgruppe Arzneimittelversorgung ten und der Problematik bei der Auswahl der zweckmäßigen Vergleichstherapie. Anschließend sprach Frau Britta Bickel, Dezernat 4, Kassenärztliche Bundesvereinigung, zum Thema „Zertifizierung von Arzneiverordnungssystemen“. In ihrem Beitrag stellte sie den Aufbau und die Funktionsweise einer solchen Software dar und warf dabei auch einen kritischen Blick auf mögliche Formen der Beeinflussung. Eckhart Horn, Geschäftsführer, ifap Service-Institut für Ärzte und Apo- Leitung: theker GmbH, zeigte aus der Perspektive eines Anbieters Dr. Peter Blees, Leiter Gesundheitspolitik, von Arznei- und Therapiedatenbanken auf, welche Heraus- Merck Serono GmbH forderungen Änderungen von Verordnungsprozessen mit Susanne Eble, Leiterin Gesundheitsmanagement, sich bringen. Überregulierung würde zu Irritationen bei den Berlin-Chemie AG Anwendern führen, lautete sein Fazit.

Die Personalisierte Medizin gewinnt zunehmend an Be- In der Jahresabschluss-Sitzung am 5. Dezember 2013 deutung und ist einer der größten Hoffnungsträger, wenn diskutierten die Teilnehmer die Perspektiven innovativer es darum geht, die Genauigkeit von Krankheitsdiagnosen Biopharmazeutika. Dr. Sabine Sydow, Leiterin vfa bio, führte zu erhöhen und die gezielte Auswahl und Entwicklung von in die Besonderheiten biotechnologisch hergestellter Arznei- wirksamen Therapieoptionen zu befördern. Gleichwohl be- mittelprodukte ein und klärte darüber auf, dass Biosimilars, findet sich ihre Entwicklung noch am Anfang und zahlreiche anders als Generika, keine identischen Kopien, sondern Fragen zu ihren Chancen und Risiken sind noch ungeklärt. lediglich dem Original ähnliche Nachahmerprodukte seien. Deshalb veranstaltete die AG Arzneimittelversorgung am Dr. Gabriele Haas, Central Europe BU Lead, IMS Health, stell- 8. Mai 2013 eine Fachtagung zum Thema „Fortschritt durch te eine aktuelle Studie zur Marktdynamik von Biosimilars vor. Innovation – Das Beispiel der Personalisierten Medizin“. In Die AG-Teilnehmer hielten als Ergebnis fest, dass Biosimilars Kooperation mit dem Bundesverband der Pharmazeutischen zumindest aus Kostensicht vorteilhaft für das Gesundheits- Industrie e. V. und dem Verband Forschender Arzneimit- system sein können. Hinsichtlich der Qualität der Versor- telhersteller e. V. (vfa) wurden die rechtlichen Rahmen­ gung bleiben jedoch noch Fragen offen. Wichtig sei es, ein bedingungen auf den Prüfstand gestellt, Missverständnisse Verständnis für die vielen „Stellschrauben“ (z. B. unter- und Kontroversen diskutiert und Best-Practice-Beispiele schiedliche Patientenpopulationen, Zahl der Mitbewerber, präsentiert (Bericht S. 36). Marktgrößen) zu entwickeln, die die Marktentwicklung eines Biosimilars beeinflussen. Man sollte deshalb nicht vorschnell Nach diesem gelungenen Jahresauftakt standen in der zu dirigistischen Maßnahmen mit unklarem Ausgang oder AG-Sitzung am 4. Juli zwei Themen im Fokus: Bestands- zugunsten einer kleinen Produktgruppe greifen. marktaufruf und die Zertifizierung der Arztverwaltungssoft- ware. Zum aktuellen Stand und den Perspektiven des Be- Auch im Jahr 2014 wird der Austausch von Erfahrungen im standsmarktes vor dem Hintergrund der Neuregelung durch Mittelpunkt der Arbeit der AG stehen. Auftakt bildete das das Arzneimittelmarktneuordnungsgesetz (AMNOG) refe- Forum auf dem BMC-Kongress. Unter dem Motto „Versor- rierte Dr. Markus Frick, Geschäftsführer Markt und Erstat- gungsforschung mit Routinedaten am Beispiel Arzneimittel“ tung, vfa. Nach Darstellung des Algorithmus des Bestands- diskutierten mehr als 80 Teilnehmer mit Dr. Cornelius Erbe, marktaufrufs vom 18. April 2013 ging er auf die betroffenen vfa e. V., Dr. Ingrid Schubert, PMV forschungsgruppe an der Produkte ein und erläuterte die Probleme der Hersteller, Universität zu Köln, Prof. Dr. Friedrich W. Schwartz, Institut die aus der Intransparenz des Verfahrens resultieren. Im für Epidemiologie, Sozialmedizin und Gesundheitssystemfor- Anschluss berichtete er vom Status quo der frühen Nutzen- schung an der Medizinischen Hochschule Hannover, sowie bewertung, den ersten Erfahrungen mit relevanten Endpunk- Dr. Johannes Thormählen, GWQ ServicePlus AG. Geschäftsbericht 2013 23

Expertenforum der Projektgruppe Patientencoaching am 7. November 2013 im Langenbeck-Virchow-Haus

Arbeitsgruppe ­Plattform mente und Maßnahmen. Gerade wenn es um chronisch ­Versorgungssteuerung / ­ Kranke, um Menschen mit psychischen Erkrankungen sowie Projektgruppe Patientencoaching um alleinlebende ältere Patienten geht, sind eine langfristige Begleitung und die Einbeziehung des Lebensumfeldes von großer Bedeutung für den Behandlungserfolg.

Welchen Beitrag Patientencoaching dazu leisten kann, hat die Projektgruppe 2013 analysiert und die Ergebnisse in einem BMC-Ergebnispapier veröffentlicht. Zu den Empfeh- lungen, die die PG an die verschiedenen Akteure richtet, Leitung der Plattform Versorgungssteuerung: gehören u. a. die stärkere Einbindung des Patientencoa- Dr. Dominik Deimel, Geschäftsführender Gesellschafter, chings in das Versorgungsmanagement, die Verpflichtung com2health GmbH zur Evaluation von Patientencoaching-Maßnahmen sowie eine höhere Gewichtung von Coaching-Kompetenzen in der Unter dem Dach der Plattform Versorgungssteuerung wer- medizinischen und heilberuflichen Ausbildung. Gleichzeitig den im BMC Aktivitäten sowie Projekt- und Arbeitsgruppen müssen aus Sicht der PG-Mitglieder die effizienzfördernden gebündelt, die sich mit Themen aus der unmittelbaren Ver- Potenziale und die gesundheitsökonomischen Effekte des sorgungspraxis beschäftigen. Dazu gehören Entlassmanage- Patientencoachings bei den Kostenträgern noch mehr in den ment, Case Management und Patientencoaching ebenso wie Fokus rücken. eHealth-Angebote, die eine patientenorientierte Versorgung stärken. Einen Blick auf die praktischen Herausforderungen des Patientencoachings warf die Arbeitsgruppe außerdem in 2013 wurden in diesem Rahmen eine Fachtagung zum The- einem Expertenforum, das im November 2013 mit mehr als ma eHealth durchgeführt (S. 38) und mehrere Fachbeiträge 60 Teilnehmerinnen und Teilnehmern in Berlin stattfand. So zum Entlassmanagement publiziert. Darüber hinaus lag ein wurde die Auswahl der richtigen Patienten als wesentlicher Schwerpunkt beim Thema Patientencoaching, zu dem sich Erfolgsfaktor für Patientencoaching-Projekte diskutiert. 2012 eine Projektgruppe gegründet hatte (s. u.). 2014 führt Zudem sollten Patientencoaching und Case Management die Plattform Versorgungssteuerung in Kooperation mit der einerseits klar voneinander abgegrenzt und andererseits Zentrum für Telematik und Telemedizin GmbH (ZTG) eine sinnvoll aufeinander abgestimmt sein. Veranstaltungsreihe zu Telemedizin und Telematik durch (S. 51). Einen weiteren wichtigen Baustein stellt die telemedizini- sche Unterstützung dar. Gerade im Hinblick auf ländliche und/oder unterversorgte Regionen kann Telemedizin nicht nur räumliche Distanzen überbrücken, sondern auch die Versorgungskontinuität, die Patienten-Compliance und die Behandlungsqualität verbessern.

Das Ergebnispapier der Projektgruppe Patientencoaching Leitung der Projektgruppe Patientencoaching: steht unter www.bmcev.de zum Download bereit. Dr. Thorsten Pilgrim, Sprecher der Geschäftsführung, AnyCare GmbH

Eine gute medizinische Versorgung umfasst mehr als das Arztgespräch und die Verschreibung geeigneter Medika- 24 Bundesverband Managed Care e. V.

Berichte aus den Arbeits- und Projektgruppen

Aus dem Ergebnispapier der Projektgruppe Download unter www.bmcev.de

Vorwort PG Patientencoaching

Die demographische Entwicklung in Deutschland führt zu einer *1 3 träger können die Finanzierung des Patientencoachings mit Die Ziele Die Anforderungen Zunahme von multimorbiden und chronisch kranken Patien- des Patientencoachings an das Patientencoaching bereits bestehenden Bonussystemen koppeln, sodass eine ge­ ten. Das deutsche Gesundheitssystem ist in seiner heutigen Form wisse Eigenbeteiligung des Patienten eingefordert werden kann. jedoch nur eingeschränkt in der Lage, die hohen Anforderungen ef­ Ziel des Patientencoachings ist es, dem Patienten trotz bestehen­ Prinzipiell können alle relevanten Akteure des Gesundheitswesens Im Endeffekt besteht die Chance, dass ein erfolgreiches Patien­ fizient zu erfüllen, die komplexe Krankheitsbilder an einen ganz­ der Vorerkrankungen, hohen Alters und körperlicher Einschrän­ die Rolle des Patientencoaches übernehmen, sofern sie über die tencoaching die Kosten im Gesundheitssystem nicht steigern, heitlichen Behandlungsablauf und patientenorientierte Koordinie­ kungen zu einem Leben mit geringstmöglichen Einschränkungen zu notwendigen Qualifikationen verfügen. Der Patientencoach gilt sondern tendenziell senken kann. Patientencoaching hebt eine rung der medizinischen Versorgung stellen. Aktuell gibt es keine verhelfen. Damit werden im Patientencoaching keine Standardvor­ als zentraler Ansprechpartner und Vertrauensperson des Patien­ grundsätzlich kostenlose, aber extrem wirkungsvolle Ressource standardisierten Behandlungsleitlinien für Patienten, die gleichzei­ gehensweisen oder rein von außen vorgegebene Bedürfnisse und ten. Er unterstützt diesen in der Entscheidungsfindung und Orien­ im Gesundheitswesen – den Patienten selbst. tig unter mehreren Erkrankungen leiden. Ambulante Minutenme­ Ziele verfolgt. Vielmehr wird versucht, die Betreuung gezielt an tierung von verschiedenen Behandlungsformen und ­methoden. dizin, komplexe Polypharmazie und frühe Hospitalisierung beherr­ den Bedürfnissen des einzelnen Patienten auszurichten. Patienten­ Seine Aufgabe ist es, den Überblick über das umfangreiche An­ schen oftmals den Lebensalltag dieser Menschen. Gleichzeitig ist coaching stellt damit das Bindeglied zwischen der professionellen gebot medizinischer Behandlungsmöglichkeiten zu bewahren und der gesellschaftliche Wandel geprägt durch eine zunehmende Ver­ Medizin und dem individuellen Alltagserleben des Patienten dar. dem Patienten beratend zur Seite zu stehen. Um diesen Aufga­ 5 Die Grenzen einsamung im Alter und eine Abnahme der familiären Unterstützung Die Leistungen des Patientencoaches ersetzen nicht die ärztliche ben gerecht werden zu können, sollte der Patientencoach über des Patientencoachings im häuslichen Umfeld. Behandlung. Vielmehr soll ein regelmäßiger Informationsaustausch ein medizinisches Grundverständnis verfügen, welches zusätzlich zwischen dem Coach und allen anderen an der Behandlung und sozialversicherungsrechtliches Know­how umfasst. Daneben sind Eine Verbesserung der Adhärenz und das Erlernen von Fähig­ Umso wichtiger ist es, den Patienten zu befähigen, sein Lebens­ Betreuung des Patienten teilnehmenden Personen unter Beach­ Softskills wie Empathie sowie Grundlagen der patientenorientier­ keiten zum Selbstmanagement der Gesundheitssituation kön­ umfeld effektiv und effizient zu organisieren, strukturelle Hürden im tung der datenschutzrechtlichen Rahmenbedingungen stattfinden. ten Gesprächsführung Grundvoraussetzungen. nen nicht kurzfristig erzielt werden. Einsparungen aufgrund der Gesundheitswesen zu überwinden und Versorgungsangebote medi­ Vermeidung von Folgeerkrankungen treten daher erst zinisch sinnvoll zu nutzen. Durch eine stärkere Mitwirkung des Pa­ Klassische Medizinberufe qualifizieren nicht von nach einem bestimmten Zeitraum auf. Patien­ tienten lassen sich schnelle Krankheitsprogression, unnötige Leis­ vornherein zur Durchführung des Patienten­ tencoaching­Maßnahmen müssen folglich tungsausgaben und persönliches Leid wirkungsvoll und vor allem 2 Die Funktionsweise coachings. Eine für den Standardfall als seitens der Kostenträger „vorfinanziert“ langfristig reduzieren. Doch es reicht nicht aus, diese Mitwirkung des Patientencoachings sinnvoll erachtete medizinische Interven­ werden. Die Teilnahmebereitschaft der von den Patienten einfach nur einzufordern oder finanzielle Anreize tion kann aus Sicht des Patientencoa­ Patientencoaching – Patienten für ein Coaching liegt aktuell zu setzen. Gerade diejenigen Patienten, die am ehesten auf Hilfe Zielgruppe des Patientencoachings sind Kranke, nicht Gesunde. Es chings durchaus ungeeignet sein, wenn in einem eher bescheidenen Rahmen, angewiesen sind, benötigen eine wirksame und empathische Unter­ ist besonders geeignet für Patienten mit chronischen Krankheiten sie nicht zur Motivlage des Patienten Von der Theorie sodass Effizienzeffekte nicht voll aus­ stützung – und genau hier setzt das Patientencoaching an. und beeinflussbaren Krankheitsverläufen. Die Teilnahme an Pati­ passt. Patientencoaching ist damit ein geschöpft werden. entencoaching­Maßnahmen sollte freiwillig erfolgen, da deren Er­ wichtiger Schritt in Richtung einer indivi­ zur Praxis Durch Information, Beratung, Betreuung und Motivation unterstützt folg maßgeblich von der aktiven Mitwirkung des Betroffenen ab­ dualisierten Medizin, da es zu einer verän­ Patientencoaching unterstützt den Patien­ das Patientencoaching den Patienten dabei, seine körperliche, geis­ hängt. Aktive Mitwirkung bedeutet in diesem Zusammenhang die derten und effizienteren Nutzbarkeit des Ge­ ten in seiner Erkrankungssituation und geht tige und soziale Gesundheit wiederzuerlangen. Dabei soll der Pa­ Bereitschaft, das eigene Gesundheitsverhalten zu reflektieren und sundheitswesens für den Patienten beiträgt. damit deutlich über Beratung hinaus. Es greift je­ tient nachhaltig in die Lage versetzt werden, seine individuellen Ge­ zu verändern, verbindliche Ziele zu formulieren und diese konse­ doch nicht in den Behandlungsprozess der Ärzte bzw. an­ sundheitsziele zu erkennen und zu erreichen. Er soll lernen, eigene quent zu verfolgen. Es bedeutet aber auch, angebotene, empathi­ deren Leistungserbringer ein. Patientencoaching gibt Orientie­ Fähigkeiten zum Selbstmanagement der Erkrankung zu entwickeln sche Hilfe annehmen zu wollen. rung in der Leistungsvielfalt des deutschen Gesundheitswesens, sowie Angebote und Strukturen zielgerichtet auszuwählen und zu 4 Die Finanzierung nimmt dem Patienten jedoch keine Entscheidungen ab. Pa­ nutzen. Dadurch kann er seine Adhärenz und Lebensqualität stei­ Patientencoaching kann sowohl in einer Vor­Ort­Betreuung beim des Patientencoachings tientencoaching befähigt den Patienten, seinen Beitrag zu sei­ gern sowie die Versorgung insgesamt effizienter gestalten. Patienten stattfinden, als auch telefonisch oder mittels Medien wie ner Gesunderhaltung zu leisten, es missioniert ihn jedoch nicht. das Internet, SMS oder Apps. Die für die Betreuung gewählten Patientencoaching stellt auf den ersten Blick eine Zusatzleistung Doch wo liegen die Herausforderungen im Patientencoaching? Was Kommunikationsmittel sollten sich nach den Präferenzen des Pa­ im Gesundheitswesen dar. Aufgrund einer höheren Therapietreue, wird von den einzelnen Akteuren erwartet? Wie sollten die Rah­ tienten richten. Die große Flexibilität des Patientencoachings führt der daraus resultierenden Verringerung von Krankheitsprogres­ menbedingungen angepasst werden, damit die Potenziale des Pa­ dazu, dass es sich sowohl in bestehende Strukturen integrieren als sion, der Vermeidung unnötiger medizinischer Interventionen und tientencoachings ausgeschöpft werden können? Die Projektgruppe auch ergänzend einrichten lässt. der Unterstützung einer aktiven Mitwirkung des Patienten an sei­ „Patientencoaching“ des Bundesverbands Managed Care e. V. hat ner Gesunderhaltung werden jedoch mittel­ und vor allem lang­ hierzu folgenden Empfehlungskatalog entwickelt. fristig Kosten im Gesundheitswesen eingespart. Die Kosten­ Geschäftsbericht 2013 25

Vorwort PG Patientencoaching

Die demographische Entwicklung in Deutschland führt zu einer *1 3 träger können die Finanzierung des Patientencoachings mit Die Ziele Die Anforderungen Zunahme von multimorbiden und chronisch kranken Patien- des Patientencoachings an das Patientencoaching bereits bestehenden Bonussystemen koppeln, sodass eine ge­ ten. Das deutsche Gesundheitssystem ist in seiner heutigen Form wisse Eigenbeteiligung des Patienten eingefordert werden kann. jedoch nur eingeschränkt in der Lage, die hohen Anforderungen ef­ Ziel des Patientencoachings ist es, dem Patienten trotz bestehen­ Prinzipiell können alle relevanten Akteure des Gesundheitswesens Im Endeffekt besteht die Chance, dass ein erfolgreiches Patien­ fizient zu erfüllen, die komplexe Krankheitsbilder an einen ganz­ der Vorerkrankungen, hohen Alters und körperlicher Einschrän­ die Rolle des Patientencoaches übernehmen, sofern sie über die tencoaching die Kosten im Gesundheitssystem nicht steigern, heitlichen Behandlungsablauf und patientenorientierte Koordinie­ kungen zu einem Leben mit geringstmöglichen Einschränkungen zu notwendigen Qualifikationen verfügen. Der Patientencoach gilt sondern tendenziell senken kann. Patientencoaching hebt eine rung der medizinischen Versorgung stellen. Aktuell gibt es keine verhelfen. Damit werden im Patientencoaching keine Standardvor­ als zentraler Ansprechpartner und Vertrauensperson des Patien­ grundsätzlich kostenlose, aber extrem wirkungsvolle Ressource standardisierten Behandlungsleitlinien für Patienten, die gleichzei­ gehensweisen oder rein von außen vorgegebene Bedürfnisse und ten. Er unterstützt diesen in der Entscheidungsfindung und Orien­ im Gesundheitswesen – den Patienten selbst. tig unter mehreren Erkrankungen leiden. Ambulante Minutenme­ Ziele verfolgt. Vielmehr wird versucht, die Betreuung gezielt an tierung von verschiedenen Behandlungsformen und ­methoden. dizin, komplexe Polypharmazie und frühe Hospitalisierung beherr­ den Bedürfnissen des einzelnen Patienten auszurichten. Patienten­ Seine Aufgabe ist es, den Überblick über das umfangreiche An­ schen oftmals den Lebensalltag dieser Menschen. Gleichzeitig ist coaching stellt damit das Bindeglied zwischen der professionellen gebot medizinischer Behandlungsmöglichkeiten zu bewahren und der gesellschaftliche Wandel geprägt durch eine zunehmende Ver­ Medizin und dem individuellen Alltagserleben des Patienten dar. dem Patienten beratend zur Seite zu stehen. Um diesen Aufga­ 5 Die Grenzen einsamung im Alter und eine Abnahme der familiären Unterstützung Die Leistungen des Patientencoaches ersetzen nicht die ärztliche ben gerecht werden zu können, sollte der Patientencoach über des Patientencoachings im häuslichen Umfeld. Behandlung. Vielmehr soll ein regelmäßiger Informationsaustausch ein medizinisches Grundverständnis verfügen, welches zusätzlich zwischen dem Coach und allen anderen an der Behandlung und sozialversicherungsrechtliches Know­how umfasst. Daneben sind Eine Verbesserung der Adhärenz und das Erlernen von Fähig­ Umso wichtiger ist es, den Patienten zu befähigen, sein Lebens­ Betreuung des Patienten teilnehmenden Personen unter Beach­ Softskills wie Empathie sowie Grundlagen der patientenorientier­ keiten zum Selbstmanagement der Gesundheitssituation kön­ umfeld effektiv und effizient zu organisieren, strukturelle Hürden im tung der datenschutzrechtlichen Rahmenbedingungen stattfinden. ten Gesprächsführung Grundvoraussetzungen. nen nicht kurzfristig erzielt werden. Einsparungen aufgrund der Gesundheitswesen zu überwinden und Versorgungsangebote medi­ Vermeidung von Folgeerkrankungen treten daher erst zinisch sinnvoll zu nutzen. Durch eine stärkere Mitwirkung des Pa­ Klassische Medizinberufe qualifizieren nicht von nach einem bestimmten Zeitraum auf. Patien­ tienten lassen sich schnelle Krankheitsprogression, unnötige Leis­ vornherein zur Durchführung des Patienten­ tencoaching­Maßnahmen müssen folglich tungsausgaben und persönliches Leid wirkungsvoll und vor allem 2 Die Funktionsweise coachings. Eine für den Standardfall als seitens der Kostenträger „vorfinanziert“ langfristig reduzieren. Doch es reicht nicht aus, diese Mitwirkung des Patientencoachings sinnvoll erachtete medizinische Interven­ werden. Die Teilnahmebereitschaft der von den Patienten einfach nur einzufordern oder finanzielle Anreize tion kann aus Sicht des Patientencoa­ Patientencoaching – Patienten für ein Coaching liegt aktuell zu setzen. Gerade diejenigen Patienten, die am ehesten auf Hilfe Zielgruppe des Patientencoachings sind Kranke, nicht Gesunde. Es chings durchaus ungeeignet sein, wenn in einem eher bescheidenen Rahmen, angewiesen sind, benötigen eine wirksame und empathische Unter­ ist besonders geeignet für Patienten mit chronischen Krankheiten sie nicht zur Motivlage des Patienten Von der Theorie sodass Effizienzeffekte nicht voll aus­ stützung – und genau hier setzt das Patientencoaching an. und beeinflussbaren Krankheitsverläufen. Die Teilnahme an Pati­ passt. Patientencoaching ist damit ein geschöpft werden. entencoaching­Maßnahmen sollte freiwillig erfolgen, da deren Er­ wichtiger Schritt in Richtung einer indivi­ zur Praxis Durch Information, Beratung, Betreuung und Motivation unterstützt folg maßgeblich von der aktiven Mitwirkung des Betroffenen ab­ dualisierten Medizin, da es zu einer verän­ Patientencoaching unterstützt den Patien­ das Patientencoaching den Patienten dabei, seine körperliche, geis­ hängt. Aktive Mitwirkung bedeutet in diesem Zusammenhang die derten und effizienteren Nutzbarkeit des Ge­ ten in seiner Erkrankungssituation und geht tige und soziale Gesundheit wiederzuerlangen. Dabei soll der Pa­ Bereitschaft, das eigene Gesundheitsverhalten zu reflektieren und sundheitswesens für den Patienten beiträgt. damit deutlich über Beratung hinaus. Es greift je­ tient nachhaltig in die Lage versetzt werden, seine individuellen Ge­ zu verändern, verbindliche Ziele zu formulieren und diese konse­ doch nicht in den Behandlungsprozess der Ärzte bzw. an­ sundheitsziele zu erkennen und zu erreichen. Er soll lernen, eigene quent zu verfolgen. Es bedeutet aber auch, angebotene, empathi­ deren Leistungserbringer ein. Patientencoaching gibt Orientie­ Fähigkeiten zum Selbstmanagement der Erkrankung zu entwickeln sche Hilfe annehmen zu wollen. rung in der Leistungsvielfalt des deutschen Gesundheitswesens, sowie Angebote und Strukturen zielgerichtet auszuwählen und zu 4 Die Finanzierung nimmt dem Patienten jedoch keine Entscheidungen ab. Pa­ nutzen. Dadurch kann er seine Adhärenz und Lebensqualität stei­ Patientencoaching kann sowohl in einer Vor­Ort­Betreuung beim des Patientencoachings tientencoaching befähigt den Patienten, seinen Beitrag zu sei­ gern sowie die Versorgung insgesamt effizienter gestalten. Patienten stattfinden, als auch telefonisch oder mittels Medien wie ner Gesunderhaltung zu leisten, es missioniert ihn jedoch nicht. das Internet, SMS oder Apps. Die für die Betreuung gewählten Patientencoaching stellt auf den ersten Blick eine Zusatzleistung Doch wo liegen die Herausforderungen im Patientencoaching? Was Kommunikationsmittel sollten sich nach den Präferenzen des Pa­ im Gesundheitswesen dar. Aufgrund einer höheren Therapietreue, wird von den einzelnen Akteuren erwartet? Wie sollten die Rah­ tienten richten. Die große Flexibilität des Patientencoachings führt der daraus resultierenden Verringerung von Krankheitsprogres­ menbedingungen angepasst werden, damit die Potenziale des Pa­ dazu, dass es sich sowohl in bestehende Strukturen integrieren als sion, der Vermeidung unnötiger medizinischer Interventionen und tientencoachings ausgeschöpft werden können? Die Projektgruppe auch ergänzend einrichten lässt. der Unterstützung einer aktiven Mitwirkung des Patienten an sei­ „Patientencoaching“ des Bundesverbands Managed Care e. V. hat ner Gesunderhaltung werden jedoch mittel­ und vor allem lang­ hierzu folgenden Empfehlungskatalog entwickelt. fristig Kosten im Gesundheitswesen eingespart. Die Kosten­ 26 Bundesverband Managed Care e. V.

Berichte aus den Arbeits- und Projektgruppen

Arbeitsgruppe Nutzenbewertung einer Gesamtstrategie „Wissen in der Medizin“ sei überfällig, und ­Präferenzmessung schlussfolgerten die AG-Mitglieder.

Am 19. August diskutierte die AG das Konzept der quali- tätsbereinigten Lebensjahre (QALYs). Dr. Charalabos-Markos Dintsios, Verband Forschender Arzneimittelhersteller e. V., näherte sich dem QALY-Ansatz aus Sicht der ökonomischen Theorie. Darauf aufbauend beleuchtete Prof. Dr. Michael Schlander, Institut für Innovation und Evaluation im Ge- Leitung: sundheitswesen, die normative Perspektive der QALYs. Prof. Dr. Axel Mühlbacher, Hochschule Neubrandenburg Beide Referenten zogen das Fazit, dass zahlreiche Fragen noch nicht beantwortet seien, z. B. welche Methoden zur Im Fokus der AG Nutzenbewertung und Präferenzmessung Präferenzmessung und zur Indexierung angewendet werden standen 2013 die Entscheidungsprozesse im Gemeinsamen sollten. Die Vielzahl der Kritikpunkte habe dazu geführt, dass Bundesausschuss (G-BA), das Konzept der qualitätsbereinig- mit Ausnahme einiger privater Versicherungsunternehmen in ten Lebensjahre (QALYs), die Evidenzbasierung als Ent- den USA kein Land QALYs mehr als fixe „threshold“ einsetzt. scheidungsgrundlage im Gesundheitswesen sowie ethische Auch in der Gesundheitsökonomik sei die Anwendung des Fragen zur Delegation von Entscheidungsrechten und zur Ansatzes sehr umstritten. Evaluation von Gesundheitstechnologien. Den Jahresabschluss am 25. November 2013 bildeten Am 3. Mai berichteten Susanne Teupen, Stabsstelle Pa- Dr. Rainer Hess, hauptamtlicher Vorstand für Restruktu- tientenbeteiligung im G-BA, und Ursula Helms, Deutsche rierung bei der Deutschen Stiftung Organtransplantation Arbeitsgemeinschaft Selbsthilfegruppen e. V., über die und ehem. unparteiischer Vorsitzender des G-BA, sowie Möglichkeit der Einflussnahme von Patientenvertretern auf Prof. Dr. Dr. Daniel Strech, Institut für Geschichte, Ethik und die Entscheidungen des obersten Selbstverwaltungsgre- Philosophie an der Medizinischen Hochschule Hannover. miums. Zwar bestätigten beide Referentinnen, dass die Beide stellten sich der Frage, ob Entscheidungsrechte im Patientenvertreter in zahlreichen Sitzungen der Ausschüsse Gesundheitswesen auch aus ethischer Perspektive an Exper- und Arbeitsgruppen spürbaren Einfluss auf die Entscheidun- ten delegiert werden können. Dr. Hess erklärte die Ent- gen ausgeübt hätten. Jedoch seien sie mit ihrer Empfehlung scheidungsbefugnisse des G-BA als gerechtfertigt, sofern es einer versorgungsorientierten Bedarfsplanung bislang nicht nur um den Ausschluss bestimmter Technologien gehe, der durchgedrungen. Anspruch auf Behandlung in der jeweiligen Indikation durch andere Behandlungsformen jedoch unberührt bleibe. Sobald Im Anschluss sprach Prof. Dr. Gert Antes, Direktor des Deut- es hingegen um die Rationierung von Leistungsbereichen schen Cochrane Zentrums Freiburg, zum aktuellen Stand gehe, müsse ein anderes Gremium wie z. B. das Parlament, der Evidenzbasierung als Grundlage für Entscheidungen in das die Gesamtgesellschaft repräsentiere, hinzugezogen der Versorgung. Der Wissenstransfer in Deutschland hinke werden. Prof. Strech betonte, dass für eine legitime Dele- der internationalen Entwicklung hinterher. Zwar hätten sich gation von Entscheidungsrechten generell die prozedurale aufgrund der Förderung durch das Bundesministerium für Gerechtigkeit sichergestellt werden müsse. Hierzu gehörten Bildung und Forschung sieben Gesundheitsforschungszen- Transparenz, Konsistenz, Begründung der Entscheidungen tren herausgebildet, es mangele jedoch an einer Koope- auf der Grundlage von Werturteilen und Argumenten sowie rationskultur zwischen den Instituten. Letztlich bewegten die Möglichkeit für Revision und Einspruch. Die Diskussion sich nur das IQWiG und die Forschungsabteilungen der zum Thema „Entscheiden im Gesundheitswesen“ wurde von pharmazeutischen Industrie methodisch auf internationalem der AG im Rahmen des BMC-Kongresses 2014 mit zahlrei- Spitzenniveau. Eine institutionelle Basis für die Entwicklung chen namhaften Experten weiter intensiviert. Geschäftsbericht 2013 27

Arbeitsgruppe Prävention und Fokus des Interesses naturgemäß auf anderen Krankheitsbil- ­Betriebliches Gesundheitsmanagement dern als unter einer gesamtgesellschaftlichen Perspektive.

Gesetzliche Krankenkassen haben damit zu kämpfen, dass ihr Engagement im Präventionsbereich keine direkte Berück- sichtigung im morbiditätsorientierten Risikostrukturausgleich (Morbi-RSA) findet. Aus betriebswirtschaftlichen Gründen halten sich die Initiativen von Krankenkassen deshalb in Grenzen. Ferner lassen sich Kostensenkungsziele im be- Leitung: trieblichen Umfeld nur schwer verwirklichen. Viele Kassen Dr. Tanja Hantke, Stabsbereich Medizin, sind bestrebt, durch die Zusammenarbeit mit Firmen neue Die Schwennninger Krankenkasse Kunden zu gewinnen, um die Anzahl der eigenen Versicher- Dr. Karsten Neumann, Geschäftsführer, IGES Institut GmbH ten in einem Unternehmen zu erhöhen. Mit den Interessen der Politik deckt sich diese Ausrichtung jedoch nicht. Ein gut gestaltetes Betriebliches Gesundheitsmanagement (BGM) kann für viele Menschen einen wertvollen Beitrag zum Dem Ziel – der flächendeckenden Etablierung von ganz- Erhalt von Gesundheit, Leistungsfähigkeit und Lebensqualität heitlichem BGM – kommt man nur näher, indem man diese leisten. Daher wählte die Arbeitsgruppe 2013 dieses Thema Interessen transparent macht und hierfür entsprechende als inhaltlichen Schwerpunkt. Lösungen findet. Die Rahmenbedingungen müssen so verbessert werden, dass BGM für die wesentlichen Akteure Die AG widmete sich intensiv der Frage, warum wir in attraktiver wird und sinnvolle Maßnahmen auch ohne wei- Deutschland von einer flächendeckenden Einführung von tere staatliche Unterstützung durchgeführt werden können. BGM noch immer weit entfernt sind. Auf dieser Basis erar- Gute Projekte sollten neutral evaluiert und publiziert werden. beiteten die AG-Mitglieder ein Positionspapier mit Emp- Zum Erreichen schwieriger Zielgruppen und zur Reduzie- fehlungen, wie die Rahmenbedingungen für BGM und die rung von Streuverlusten ist weitere Forschung erforderlich. nachhaltige Umsetzung in Unternehmen verbessert werden Die Unternehmen sollten Projekte, die aus Arbeitgebersicht können. sinnvoll sind, ohne externe Unterstützung angehen. Für weitergehende Maßnahmen, die gesellschaftlich sinnvoll, aus Die Analyse ergab, dass bei Sozialversicherungsträgern, Unternehmenssicht jedoch nicht zielführend sind, benötigt Unternehmen und Arbeitnehmern rechtliche, betriebswirt- die Sozialversicherung geeignete Anreizsysteme. schaftliche und psychologische Hürden in Bezug auf die Einführung von BGM bestehen. Zudem erschweren Zielkon- Die Arbeitsgruppe wird die Entwicklungen in diesem Bereich flikte zwischen den beteiligten Akteuren eine koordinierte 2014 weiter begleiten – auch im Hinblick auf das Präven- und effiziente Zusammenarbeit. tionsgesetz, das die Bundesregierung laut Koalitionsvertrag noch 2014 verabschieden will. Für die Politik stehen gesamtgesellschaftliche Themen im Vordergrund, insbesondere der Erhalt von Gesundheit und Das Positionspapier und die Diskussionsergebnisse der Leistungsfähigkeit. Gleichzeitig will die Politik finanzielle Be- Arbeitsgruppe stehen unter www.bmcev.de zum Download lastungen für Arbeitgeber oder Beitragserhöhungen in den bereit. Sozialversicherungen vermeiden.

Die Arbeitgeber haben ebenfalls ein Interesse an gesunden und leistungsfähigen Arbeitnehmern – allerdings nur so weit, wie es das berufliche Umfeld betrifft. Dadurch liegt der 28 Bundesverband Managed Care e. V.

Berichte aus den Arbeits- und Projektgruppen

Aus dem Ergebnispapier der Projektgruppe Download unter www.bmcev.de * Positionen Steuerliche Förderung verbessern Rahmenbedingungen und und einfacher gestalten In Unternehmen nachhaltiges Umsetzungsmöglichkeiten für 2 Der Gesetzgeber hat in den vergangenen BGM umsetzen: Jahren eine ganze Reihe von Möglichkei- BGM gezielt zur Eindämmung Unternehmen verbessern: ten zur Förderung des BGM geschaffen. Insbesondere für psychischer Erkrankungen nutzen KMU ist es zunehmend schwierig, im Bürokratie- Dickicht BGM als Bestandteil der alle Optionen zu erkennen und zu nutzen. Deshalb sollten Unternehmenskultur integrieren 5 Der Anstieg von Arbeitsunfähigkeitstagen Zugang für KMU die Inanspruchnahme von Steuervergünstigungen grund- aufgrund von Depression oder Burnout wird durch Vernetzung erleichtern legend vereinfacht werden. Als erstes sollte ein Merkblatt 4 Für ein erfolgreiches BGM muss eine zunehmend zu einem volkswirtschaftlichen Problem. Wäh- aller möglichen Vergünstigungen entwickelt werden. Um durchgängige Unternehmenskultur mit kla- rend nach Angaben des Bundesarbeitsministeriums im Jahr 1 Der Mittelstand bildet das Rückgrat der mehr Angebote im Kontext BGM fördern und den Unter- rem Bewusstsein für die Mitarbeitergesundheit gelebt wer- 2001 noch 33,6 Millionen Arbeitsunfähigkeitstage psy- deutschen Wirtschaft. Mehr als 60 Pro- nehmen einen Anreiz zur Implementierung zu geben, sollte den. BGM muss zur Chefsache werden und ist über die Ge- chischen Problemen zugewiesen werden konnten, waren zent der Arbeitnehmer sind in KMU beschäftigt. In einzel- die Sachbezugsfreigrenze für qualitätsgesicherte Maßnah- schäftsführung auf allen Hierarchie- und Funktionsebenen es im Jahr 2011 bereits 59,2 Millionen. Ihr Anteil an allen nen Bereichen wie z. B. im Bau- und Gastgewerbe erwirt- men für Leistungen des Arbeitgebers angehoben werden. zu implementieren. Jeder Mitarbeiter sollte den Nutzen und Fehltagen kletterte damit auf über 13 Prozent. BGM kann in schaften sie mehr als 80 Prozent des Branchenumsatzes. die gesellschaftliche Verpflichtung verstehen, in seiner Bezug auf arbeitsplatzbedingte psychische Belastungen Umso wichtiger ist es, KMU den Zugang zum BGM zu er- unmittelbaren Arbeitsumgebung die Vorteile er- sehr unterschiedliche Ziele verfolgen. Zum einen leichtern. Denn die Beratung zu passgenauen Angeboten, Einheitliche, evidenzbasierte kennen und sich aktiv an der Umsetzung be- ist es angesichts der gesellschaftlichen Stigma- die Vernetzung geeigneter Dienstleister und Leistungser- Qualitätsstandards einführen teiligen können. Hierzu notwendig sind die tisierung psychischer Erkrankungen wichtig, bringer sowie die Koordinierung ihrer Leistungen erfor- Einrichtung einer interdisziplinären Steue- Informationen über Krankheitsbilder und dern Strukturen und Qualifikationen, über die einzelne KMU 3 Aktuell existieren zu wenig valide und mit- rungsgruppe, ein einheitliches Reporting- Behandlungsmöglichkeiten zu vermitteln. in der Regel nicht verfügen und die einzelbetrieblich auch einander vergleichbare Studien zur Quali- Tool für das Management sowie ein zen- Zum anderen kann das Erkrankungsrisiko oft unwirtschaftlich wären. Ein Lösungsweg besteht dar- tätsmessung unterschiedlicher BGM-Angebote. Darunter tralisierter Informationsaustausch auf Der BMC beispielsweise durch Stressbewältigungs- in, adäquate Strukturen nicht betriebsbezogen, sondern in leiden insbesondere KMU, die sich keine externen Exper- unterschiedlichen Ebenen. In den Stel- trainings und Änderungen der Arbeitsor- Form regionaler Netzwerke aufzubauen und die dafür not- ten leisten können, die für sie den Markt im Sinne einer len- und Aufgabenbeschreibungen so- empfiehlt ganisation verringert werden. Da Versi- wendige Infrastruktur initial zu fördern. Im Zentrum dieser Preis-/Leistungsbewertung durchforsten. Umso wichtiger wie bei Zielvereinbarungen und Bonus- cherte in der Regel monatelang auf einen Netzwerke können die entsprechenden Körperschaften wie ist es, eine neutrale Erfolgskontrolle zu etablieren und sich zahlungen der Führungskräfte sollte die Termin beim niedergelassenen Psychothe- Handwerks- und Handelskammern, private Anbieter und auf einheitliche Standards und Zertifizierungen zu einigen. gesundheitliche Fürsorgepflicht für die Mit- rapeuten oder Facharzt warten müssen, ist Managementgesellschaften, Gebietskörperschaften oder Bei deren Weiterentwicklung sollten neben den Sozialver- arbeiter als wesentlicher Bestandteil aufge- es darüber hinaus besonders wichtig, auf ein Kooperationen von Kostenträgern und (ärztlichen) Leis- sicherungsträgern auch Vertreter unterschiedlicher Berei- nommen werden. Die gezielte Weiterentwick- BGM-Netzwerk zurückgreifen zu können, in dem tungserbringern stehen. Dabei ist es auch wichtig, die in che, z. B. von KMU, Konzernen, Universitäten und Anbie- lung der Maßnahmen erfolgt auf Grundlage eines solche Ansprechpartner verfügbar sind. § 20 a SGB V geforderte, aber bislang unzureichend ausge- tern fachspezifischer Inhalte, involviert werden. Mit Hilfe durchgängigen Qualitätsmanagements sowie der Bil- prägte Zusammenarbeit zwischen den Krankenkassen und von standardisierten Evaluationen kann die Vergleichbar- dung IT-gestützter regionaler und überregionaler Netzwer- den Unfallversicherungsträgern zu verbessern und die Ko- keit der Ergebnisqualität unterschiedlicher BGM-Maßnah- ke zum Austausch von Best Practice-Erfahrungen. Ein auf operation zwischen der Arbeitsmedizin, der Arbeitssicher- men sichergestellt werden. Allerdings sollte bei der konkre- diese Weise professionalisiertes BGM kann zu einem ent- heit und der Gesundheitsversorgung außerhalb der Betrie- ten Ausgestaltung der Leitlinien darauf geachtet werden, scheidenden Parameter im Wettbewerb um Arbeitskräfte be zu unterstützen. dass die Vorgaben nicht zu starr, sondern in Form von Rah- werden, wie erste Erfahrungen sowohl bzgl. der Gewinnung menvorgaben definiert sind, die allen Beteiligten die not- von Auszubildenden wie aber auch von qualifizierten Fach- wendigen Freiheitsgrade bieten. Nachweislich wirksame kräften zeigen. BGM-Maßnahmen ermöglichen die Etablierung von Kos- tenbeteiligungsmodellen, in deren Rahmen sich die hiervon profitierenden Unternehmen und Krankenkassen anteilig an der Finanzierung beteiligen. Geschäftsbericht 2013 29

* Positionen Steuerliche Förderung verbessern Rahmenbedingungen und und einfacher gestalten In Unternehmen nachhaltiges Umsetzungsmöglichkeiten für 2 Der Gesetzgeber hat in den vergangenen BGM umsetzen: Jahren eine ganze Reihe von Möglichkei- BGM gezielt zur Eindämmung Unternehmen verbessern: ten zur Förderung des BGM geschaffen. Insbesondere für psychischer Erkrankungen nutzen KMU ist es zunehmend schwierig, im Bürokratie- Dickicht BGM als Bestandteil der alle Optionen zu erkennen und zu nutzen. Deshalb sollten Unternehmenskultur integrieren 5 Der Anstieg von Arbeitsunfähigkeitstagen Zugang für KMU die Inanspruchnahme von Steuervergünstigungen grund- aufgrund von Depression oder Burnout wird durch Vernetzung erleichtern legend vereinfacht werden. Als erstes sollte ein Merkblatt 4 Für ein erfolgreiches BGM muss eine zunehmend zu einem volkswirtschaftlichen Problem. Wäh- aller möglichen Vergünstigungen entwickelt werden. Um durchgängige Unternehmenskultur mit kla- rend nach Angaben des Bundesarbeitsministeriums im Jahr 1 Der Mittelstand bildet das Rückgrat der mehr Angebote im Kontext BGM fördern und den Unter- rem Bewusstsein für die Mitarbeitergesundheit gelebt wer- 2001 noch 33,6 Millionen Arbeitsunfähigkeitstage psy- deutschen Wirtschaft. Mehr als 60 Pro- nehmen einen Anreiz zur Implementierung zu geben, sollte den. BGM muss zur Chefsache werden und ist über die Ge- chischen Problemen zugewiesen werden konnten, waren zent der Arbeitnehmer sind in KMU beschäftigt. In einzel- die Sachbezugsfreigrenze für qualitätsgesicherte Maßnah- schäftsführung auf allen Hierarchie- und Funktionsebenen es im Jahr 2011 bereits 59,2 Millionen. Ihr Anteil an allen nen Bereichen wie z. B. im Bau- und Gastgewerbe erwirt- men für Leistungen des Arbeitgebers angehoben werden. zu implementieren. Jeder Mitarbeiter sollte den Nutzen und Fehltagen kletterte damit auf über 13 Prozent. BGM kann in schaften sie mehr als 80 Prozent des Branchenumsatzes. die gesellschaftliche Verpflichtung verstehen, in seiner Bezug auf arbeitsplatzbedingte psychische Belastungen Umso wichtiger ist es, KMU den Zugang zum BGM zu er- unmittelbaren Arbeitsumgebung die Vorteile er- sehr unterschiedliche Ziele verfolgen. Zum einen leichtern. Denn die Beratung zu passgenauen Angeboten, Einheitliche, evidenzbasierte kennen und sich aktiv an der Umsetzung be- ist es angesichts der gesellschaftlichen Stigma- die Vernetzung geeigneter Dienstleister und Leistungser- Qualitätsstandards einführen teiligen können. Hierzu notwendig sind die tisierung psychischer Erkrankungen wichtig, bringer sowie die Koordinierung ihrer Leistungen erfor- Einrichtung einer interdisziplinären Steue- Informationen über Krankheitsbilder und dern Strukturen und Qualifikationen, über die einzelne KMU 3 Aktuell existieren zu wenig valide und mit- rungsgruppe, ein einheitliches Reporting- Behandlungsmöglichkeiten zu vermitteln. in der Regel nicht verfügen und die einzelbetrieblich auch einander vergleichbare Studien zur Quali- Tool für das Management sowie ein zen- Zum anderen kann das Erkrankungsrisiko oft unwirtschaftlich wären. Ein Lösungsweg besteht dar- tätsmessung unterschiedlicher BGM-Angebote. Darunter tralisierter Informationsaustausch auf Der BMC beispielsweise durch Stressbewältigungs- in, adäquate Strukturen nicht betriebsbezogen, sondern in leiden insbesondere KMU, die sich keine externen Exper- unterschiedlichen Ebenen. In den Stel- trainings und Änderungen der Arbeitsor- Form regionaler Netzwerke aufzubauen und die dafür not- ten leisten können, die für sie den Markt im Sinne einer len- und Aufgabenbeschreibungen so- empfiehlt ganisation verringert werden. Da Versi- wendige Infrastruktur initial zu fördern. Im Zentrum dieser Preis-/Leistungsbewertung durchforsten. Umso wichtiger wie bei Zielvereinbarungen und Bonus- cherte in der Regel monatelang auf einen Netzwerke können die entsprechenden Körperschaften wie ist es, eine neutrale Erfolgskontrolle zu etablieren und sich zahlungen der Führungskräfte sollte die Termin beim niedergelassenen Psychothe- Handwerks- und Handelskammern, private Anbieter und auf einheitliche Standards und Zertifizierungen zu einigen. gesundheitliche Fürsorgepflicht für die Mit- rapeuten oder Facharzt warten müssen, ist Managementgesellschaften, Gebietskörperschaften oder Bei deren Weiterentwicklung sollten neben den Sozialver- arbeiter als wesentlicher Bestandteil aufge- es darüber hinaus besonders wichtig, auf ein Kooperationen von Kostenträgern und (ärztlichen) Leis- sicherungsträgern auch Vertreter unterschiedlicher Berei- nommen werden. Die gezielte Weiterentwick- BGM-Netzwerk zurückgreifen zu können, in dem tungserbringern stehen. Dabei ist es auch wichtig, die in che, z. B. von KMU, Konzernen, Universitäten und Anbie- lung der Maßnahmen erfolgt auf Grundlage eines solche Ansprechpartner verfügbar sind. § 20 a SGB V geforderte, aber bislang unzureichend ausge- tern fachspezifischer Inhalte, involviert werden. Mit Hilfe durchgängigen Qualitätsmanagements sowie der Bil- prägte Zusammenarbeit zwischen den Krankenkassen und von standardisierten Evaluationen kann die Vergleichbar- dung IT-gestützter regionaler und überregionaler Netzwer- den Unfallversicherungsträgern zu verbessern und die Ko- keit der Ergebnisqualität unterschiedlicher BGM-Maßnah- ke zum Austausch von Best Practice-Erfahrungen. Ein auf operation zwischen der Arbeitsmedizin, der Arbeitssicher- men sichergestellt werden. Allerdings sollte bei der konkre- diese Weise professionalisiertes BGM kann zu einem ent- heit und der Gesundheitsversorgung außerhalb der Betrie- ten Ausgestaltung der Leitlinien darauf geachtet werden, scheidenden Parameter im Wettbewerb um Arbeitskräfte be zu unterstützen. dass die Vorgaben nicht zu starr, sondern in Form von Rah- werden, wie erste Erfahrungen sowohl bzgl. der Gewinnung menvorgaben definiert sind, die allen Beteiligten die not- von Auszubildenden wie aber auch von qualifizierten Fach- wendigen Freiheitsgrade bieten. Nachweislich wirksame kräften zeigen. BGM-Maßnahmen ermöglichen die Etablierung von Kos- tenbeteiligungsmodellen, in deren Rahmen sich die hiervon profitierenden Unternehmen und Krankenkassen anteilig an der Finanzierung beteiligen. 30 Bundesverband Managed Care e. V.

Vorstand BMC Regional NRW e. V.

Dr. Peter Wigge Klaus Trudrung Claudia Schrewe Vorstandsvorsitzender Stellv. Vorstandsvorsitzender Mitglied im Vorstand Rechtsanwälte Wigge, Münster Manager Health Care Affairs & Diplom-Kauffrau Health Politics Netzarbeit Mundipharma Vertriebsgesellschaft mbH & Co. KG

Günter van Aalst Dr. Thomas Hilse Dr. Thomas Kriedel Mitglied im Vorstand Mitglied im Vorstand Mitglied im Vorstand Leiter der Landesvertretung Inhaber Vorstandsmitglied ­Nordrhein-Westfalen HILSE:KONZEPT Kassenärztliche Vereinigung Techniker Krankenkasse Management und Kommunikations­ ­Westfalen-Lippe beratung

Regina Kajan Kooptiertes Mitglied im Vorstand Field Access Manager Bristol-Myers Squibb GmbH & Co. KGaA Geschäftsbericht 2013 31

BMC Regional NRW e. V.

Auch wenn die Entwicklung des deutschen Gesundheitssystems letztendlich durch nationale Vorgaben von Berlin aus ge- steuert wird, so liegt der Ursprung von gesundheitspolitischen Innovationen oftmals zunächst in der Erprobung auf regionaler Ebene. Zudem erfordern die geografischen Unterschiede Deutschlands je nach ländlich oder städtisch geprägter Infrastruktur immer eine regional bezogene Umsetzung neuer medizinischer Versorgungskonzepte. Mithilfe seiner Mitglieder, beste- hend aus internationalen Gesundheitsunternehmen sowie in NRW stark vertretenen innovativen Mittelstandsunternehmen, verfolgt der BMC Regional NRW das Ziel, neue Ansätze der regionalen Kooperationskultur zu fördern und damit die Qualität der medizinischen und pflegerischen Versorgung in NRW innovativ mitzugestalten. Die weiterhin steigende Mitgliederzahl des BMC Regional NRW sowie die Teilnehmerzahlen der angebotenen Fachveranstaltungen belegen, dass der BMC Regional NRW sich als Zweigverein des BMC fest etabliert hat und von den Akteuren des Gesundheitsmarktes als gesundheitspoliti- sche Plattform mit hoher Fachkompetenz wahrgenommen wird.

Aktivitäten 2013 – Veranstaltungen

Praktikerseminar Fachtagung

Mit dem Praktikerseminar zum Thema „Zukunft der ärzt- Im Juli 2013 lud der BMC Regional NRW zu seiner inzwi- lichen Vertragsstrukturen – Innovativ im Kollektiv?“ setzte schen 5. Fachtagung zum Thema „Versorgungslandschaft der BMC Regional NRW im April 2013 sein erfolgreiches 2020 – Handlungserfordernisse für die Zukunft“ nach Düs- Veranstaltungsformat einer halbtägigen Fachveranstaltung seldorf ein. Die Teilnehmer dieser ganztägigen Veranstaltung fort. Mehr als 80 Teilnehmer diskutierten im Haus der KVWL diskutierten mit ausgewiesenen Experten über die Per­spek­ in Dortmund gemeinsam mit renommierten Fachreferenten tiven einer Re-Organisation von Versorgungsprozessen und über die aktuellen Vor- und Nachteile von Selektiv- und -strukturen. Dabei standen insbesondere die Voraussetzun- Kollektivverträgen sowie deren Zukunft nach den erfolgten gen für eine patientengerechte Versorgung verbunden mit Gesetzesänderungen durch das GKV-VStG sowie mit Blick der Präsentation lokal in NRW gelebter innovativer Versor- auf mögliche Neuerungen durch die Bundestagswahl im gungsansätze im Fokus. Zur Debatte stand außerdem die Herbst 2013. Frage „Qualitätssicherung oder Rationalisierung – wie viel Versorgung braucht der Patient?“. Die erstmals im Rahmen Unmittelbar vor dem Praktikerseminar fand am gleichen Tag einer Veranstaltung des BMC Regional NRW durchgeführten die 2. ordentliche Mitgliederversammlung des BMC Regional Satelliten-Veranstaltungen, in denen innovative Aspekte NRW statt, in der nach erfolgter Kassenprüfung und entspre- rund um die Themen IT, Patientenansprache und Arzneimit- chendem Bericht der Prüfer der Vorstand des BMC Regional tel zur Sprache kamen, trugen zum Erfolg der 5. Fach­tagung NRW hinsichtlich des Finanzabschlusses des Geschäftsjahres des BMC Regional NRW bei. 2012 entlastet wurde. 32 Bundesverband Managed Care e. V.

BMC Regional NRW e. V.

Praktikerseminar zur Zukunft der ärztlichen Vertragsstrukturen in Dortmund

Fachgespräch Ausblick 2014

Auch die Fortsetzung der Reihe exklusiver Fachgespräche wurde von den Mitgliedern des BMC Regional NRW und Auch im Jahr 2014 bietet der BMC Regional NRW seinen weiteren Interessenten zahlreich angenommen. So fand im Mitgliedern und allen anderen Interessierten exklusive Fach- Mai 2013 in Köln ein Fachgespräch zum Thema „Arznei­ gespräche, Praktikerseminare und eine ganztägige Fach­ mittelsicherheit multimorbider Patienten in ambulanter tagung zu aktuellen Themen aus der Gesundheits­politik mit und stationärer Versorgung“ statt, bestehend aus einem regionalem Schwerpunkt an. So findet am 26. März 2014 fachbezogenen Impulsreferat durch den Vorsitzenden des das 3. Fachgespräch Westfalen-Lippe zum Thema „Bio­ Apothekerverbandes Nordrhein, Herrn Thomas Preis, mit similars – Umbruch im Biologikamarkt ?“ in Dortmund statt. anschließender reger Plenumsdiskussion. Die Exklusivität Zudem lädt der der BMC Regional NRW am 18. Juni 2014 dieses Veranstaltungsformates besteht in der Begrenzung zur 6. Fachtagung zum Thema „Polymedikation und Patien­ der Teilnehmerzahl sowie in der kostenlosen Teilnahme tensicherheit - Zu Risiken und Nebenwirkungen fragen ausschließlich für Mitglieder des BMC Regional NRW. Sie ihren Arzt und Apotheker“ nach Münster ein. In der 2. Jahres­hälfte veranstaltet der BMC Regional NRW zusam- men mit dem ZIG – Zentrum für Innovation in der Gesund- heitswirtschaft am 24. September 2014 in Bielefeld ein Praktikerseminar mit dem Titel „Koordination und Koopera­ tion in der regionalen Gesundheitsversorgung NRW“. Weitere Vorankündigungen zu Veranstaltungen erfolgen per E-Mail bzw. über Veranstaltungshinweise auf der Homepage des BMC unter dem Stichwort „BMC Regional NRW“.

Selbstverständlich möchte der Vorstand des BMC Regional NRW den bestehenden Mitgliederstamm des BMC Regional NRW weiter ausbauen. Für Mitglieder des BMC ist eine Mit- gliedschaft im BMC Regional NRW beitragsneutral möglich.

Kontakt zum BMC Regional NRW e. V.

Scharnhorststraße 40 t 0251 53595 -0 [email protected] 48151 Münster f 0251 53595 -99 www.bmcev.de

Das Antragsformular für eine Mitgliedschaft im BMC Regional NRW e. V. finden Sie auf der Homepage www.bmcev.de unter „­BMC ­Regional NRW e. V.“. Geschäftsbericht 2013 33

Fachtagung „Versorgungslandschaft NRW 2020 – ­Handlungserfordernisse für die Zukunft“ Foto: Thomas Saupe Foto:

Die 5. Fachtagung des BMC Regional NRW fand am 12. Juli 2013 im Düsseldorfer Haus der Ärzte mit dem Titel „Versorgungslandschaft NRW 2020 – Handlungserfordernisse für die Zukunft“ statt.

In der mit rund 90 Teilnehmern gut besuchten Veranstaltung Der Vorstandsvorsitzende der KV Nordrhein, Dr. Peter Pott- nahmen nicht nur Gestalter nationaler Rahmenbedingungen hoff, bewertete vor dem Hintergrund der absehbaren Her- aus Berlin dezidiert Stellung zur Frage nach Perspektiven ausforderungen regionaler Gesundheitsversorgung zunächst einer nachhaltigen Re-Organisation von Versorgungsprozes- aktuell von Parteien und Stiftungen diskutierte Vorschläge sen und –strukturen. Ebenso stellten regionale Entscheider und kritisierte anschließend die ökonomische Sinnhaftigkeit ihre innovativen Lösungsansätze vor Ort zur Diskussion. wie auch die Tauglichkeit verschiedener nicht ausreichend integrierter neuer Versorgungsformen. Sein Plädoyer galt Ministerialdirektor Dr. Ulrich Orlowski ordnete aus Sicht einer ungeteilten sektorenübergreifenden, „integrierten“ Si- des Bundesministeriums für Gesundheit die Flexibilisie- cherstellung mit bedarfsgerechter Ressourcenplanung, mehr rung vertragsärztlicher Bedarfsplanung und Vergütung als Kooperation zwischen den Sektoren und einem Ausbau der wesentliche Schritte zur Zukunftsbewältigung ein und sprach Delegation zur Ärzteentlastung. Zielparameter einer noch zu reformierenden stationären Versorgung und ihrer künftigen Finanzierung an. 34 Bundesverband Managed Care e. V.

Fachtagung „Versorgungslandschaft NRW 2020 – ­Handlungserfordernisse für die Zukunft“

Zum Thema „Qualitätssicherung oder Rationierung – wie viel Versorgung braucht der Patient?“ begründete das unparteiische Mitglied des G-BA Dr. Regina Klakow-Franck die Notwendigkeit der Weiterentwicklung des Systems von Qualitätsindikatoren, mit deren Hilfe die komplexe Aufgabe der Versorgungssteuerung besser bewältigt werden müsse, um z. B. auch einrichtungsübergreifende QS-Maßnahmen in P4P- oder Selektivverträgen einzufordern und als Vergü- tungsmaßstab zu nutzen.

Das regionale Versorgungsmanagement der BARMER GEK skizzierte Karsten Menn, Geschäftsbereichsleiter Leistun- gen und Verträge NRW. Hierbei ging er auf die Rolle von Arztnetzen und das Vorgehen der Kasse bei der Ermittlung eines spezifisch regionalen Optimierungsbedarfs ein; dabei forderte Menn ein Mehr an Vertragsfreiheiten für eine hö- herwertige Versorgung.

Prof. Dr. Christian Schmidt, Geschäftsführer der Kliniken der Stadt Köln, arbeitete in seinem Vortrag insbesondere die personellen Herausforderungen für Kliniken und Kranken- häuser sowie die sich ergebenden Konsequenzen hinsicht- lich Führung und Mitarbeiterqualifizierung für das Manage- ment heraus. Darüber hinaus belegte er die ökonomische Notwendigkeit einer verstärkten Ambulantisierung für ausgewählte Leistungen etwa in der Onkologie.

Drei weitere Satelliten-Veranstaltungen, in denen innova- tive Aspekte rund um die Themen IT, Patientenansprache und Arzneimittel zur Sprache kamen, rundeten die von den Teilnehmern sehr positiv bewertete Fachtagung ab. Geschäftsbericht 2013 35

Best Practice hautnah – Telemedizin made in Bavaria

Im Rahmen unserer Best-Practice-Veranstaltung gewann eine BMC-­Delegation bei almeda in München spannende Einblicke in regionale Förderprojekte.

Telemedizin kommt in Anbetracht bevorstehender Ver- die Versorgungsqualität aufrecht erhalten, wenn nicht sorgungsherausforderungen eine wichtige Rolle zu. Bei sogar verbessern, und letztlich die Zufriedenheit mit der welchen Indikationen Telemedizin bereits heute erfolgreich medizinischen Versorgung bei den Versicherten erhöhen. zum Einsatz kommt und welches zukünftige Geschäftsfelder Widerstände und mögliche Risiken machte er u. a. bei der sein könnten, stand im Zentrum der Best-Practice-hautnah- wirtschaftlichen Umsetzung und der aufwendigen Vertrags- Veranstaltung bei almeda in München. gestaltung aus.

Martin Bartezko, Geschäftsführer, almeda GmbH, und Am Nachmittag hatten die Teilnehmer bei einem Vor- Dr. Sascha Wolf, Geschäftsführer, Bundesverband Managed Ort-Besuch im medizinischen Servicecenter der almeda Care e. V., begrüßten die über 25 telemedizininteressierten Gelegenheit, die tägliche Arbeit der Gesundheitscoaches Teilnehmer am 18. September in den Räumlichkeiten der „hautnah“ kennenzulernen. In der abschließenden Podiums- almeda in München. Im Anschluss standen verschiedene diskussion wurden Rahmenbedingungen, Chancen und Hür- Beiträge externer Referenten auf dem Programm. Zunächst den bei der Etablierung und Umsetzung telemedizinischer präsentierte Prof. Dr. Martin Middeke, Hypertoniezentrum Versorgungsprojekte diskutiert. Im Fokus stand die Frage, München, Excellence Centre of ESH, das vom Bayerischen weshalb sich Telemedizin und Telecoaching trotz der nach- Staatsministerium für Umwelt und Gesundheit geförderte weislich positiven Effekte nur sehr schleppend in der Fläche Studienprojekt BaTeles. Das über zwei Jahre laufende Projekt durchsetzen. Ein wichtiger Grund, der sich in der Diskussion dient zum wissenschaftlichen Nachweis der Überlegen- herauskristallisierte, war die gesetzliche Grundlage. Denn heit einer telemedizinischen Intervention im Vergleich zum telemedizinische Leistungen können nur im Rahmen von Se- Standardregime bei hypertensiven Schwangerschafts­ lektivverträgen vergütet werden und die Vertragsgestaltung erkrankungen (HES). ist sowohl für Kassen als auch für Anbieter aufwendig und kompliziert. Als weitere Hürde für telemedizinische Projek- Ebenfalls ein telemedizinisches Hypertonie-Projekt stellte te stellten sich die Vorbehalte vonseiten der Ärzteschaft Dr. Diethilde Ortius-Lechner, Contract Managerin, Daiichi heraus. Nicht selten treffe man bei Ärzten noch auf das Sankyo, vor. Der Fokus des von ihr präsentierten Projekts lag Vorurteil, dass ihnen durch Telemedizin etwas weggenom- auf der Compliance der durch ein Ärztenetzwerk rekrutier- men werden könnte. ten Teilnehmer. Wie sie anhand einer aktuellen Auswertung In diesem Bereich sei noch viel Aufklärungsarbeit zu leisten, zeigte, kontrollierten die Patienten im Laufe der Betreuung darüber waren sich die Referenten und das Publikum einig. deutlich häufiger ihren Blutdruck und auch die Blutdruck­ werte sanken signifikant. Abgerundet wurde der Tag durch einen bayerischen Mittags- imbiss inklusive kleiner Weißwurstkunde, der die Teilnehmer Die Perspektive der Kostenträger auf das Thema Teleme- der Veranstaltung auf das in der gleichen Woche startende dizin stellte Erwin Bader, Fachbereichsleiter, AOK Bayern, Oktoberfest in München einstimmte. dar. Telemedizin kann aus seiner Sicht die Kosten senken, 36 Bundesverband Managed Care e. V.

BMC-Fachtagung „Fortschritt durch Innovation – Das Beispiel der Personalisierten Medizin“

Die Personalisierte Medizin gilt als einer der größten Hoffnungsträger der ­Gesundheitswirtschaft. Anfang Mai setzten sich Gesundheitsexperten auf der BMC-Fachtagung intensiv mit deren Chancen und Risiken auseinander.

Die Gesundheitswirtschaft unterliegt wie kaum eine andere erhöht sowie die gezielte Auswahl und Entwicklung von Wirtschaftsbranche einem dynamischen Innovationsprozess. wirksamen Therapieoptionen befördert werden. Doch was Viele Hoffnungen werden derzeit auf die Personalisierte verbirgt sich genau hinter diesem medizinischen Ansatz? Medizin gesetzt. Sie lässt sich am einfachsten als Verbin- Welche Chancen, aber auch welche Risiken ergeben sich dung von Diagnostik und Therapie beschreiben. Durch die daraus? Welche politischen Hürden existieren? Diese Fragen Berücksichtigung individueller Charakteristiken des einzelnen standen im Zentrum der Diskussionen auf der BMC-Fach­ Patienten kann die Genauigkeit von Krankheitsdiagnosen tagung am 8. Mai in Berlin. Geschäftsbericht 2013 37

In Kooperation mit dem Bundesverband der Pharmazeuti- In den drei darauffolgenden Foren stand die vertiefte Aus­ schen Industrie e. V. (BPI) und dem Verband Forschender ein­andersetzung mit einzelnen Aspekten der Personalisier- Pharma-Unternehmen e. V. (vfa) hatte der BMC ins Haus ten Medizin im Fokus. „Warum brauchen wir Innovation der Deutschen Wirtschaft geladen. Unter dem Motto „Die und wie können wir sie fördern?“ war Thema des ersten Zukunft des Gesundheitswesens: Wie Innovationen die Ver- Forums am Nachmittag, in dem Best-Practice-Beispiele sorgung verändern“ plädierte Prof. Dr. Volker ­Amelung, Vor- vorgestellt wurden. Im zweiten Forum standen Perspekti- standsvorsitzender des BMC, zum Auftakt der Ver­anstaltung ven und Grenzen der Personalisierten Medizin im Zentrum. für mehr innovative Lösungsansätze, um den Versorgungs- Insbesondere der Umgang mit der neuen Informationsfülle herausforderungen der Zukunft effizient begegnen zu kön- für Arzt und Patient wurde in diesem Rahmen diskutiert. Das nen. „Wir brauchen sowohl im Bereich von Produkten und dritte Forum drehte sich zum Abschluss um die Bedeutung Therapien als auch bei Verfahren und Betreuungskonzepten von Kooperationen entlang der Wertschöpfungskette am neue Lösungen“, so Amelung. Dies sei klar mit Investitionen Beispiel der Personalisierten Medizin. Dabei rückten u. a. die verbunden und dabei müssten die Befürchtungen der Kran- rechtlichen Hürden, mit denen die Personalisierte Medizin zu kenkassen hinsichtlich einer Kostensteigerung ernst genom- kämpfen hat, in den Fokus. men werden. „Im deutschen Gesundheitssystem ist es aber im internationalen Vergleich besonders schwer, Innovationen In den intensiven Diskussionen zwischen Referenten und in den ersten Gesundheitsmarkt zu bringen“, so Amelung Teilnehmern kristallisierte sich klar heraus, dass die Perso- weiter. Als Beispiel fügte er die Einführung einer einheitli- nalisierte Medizin erst am Anfang steht und zukünftig einen chen Telematik-­Infrastruktur und der Gesundheitskarte an. wichtigen Beitrag für eine qualitativ bessere Gesundheits- „Sämtliche Akteure wissen, dass solche flächendeckenden versorgung leisten kann. Als Knackpunkt erwies sich der Lösungen im Bereich eHealth unabdingbar sind. Trotzdem ist Begriff der Personalisierten Medizin selbst, der Missver- deren Umsetzung mit extrem vielen Hindernissen verbunden ständnisse mit sich bringt. Weiter waren sich die Beteiligten und geht nur sehr schleppend voran.“ einig, dass im deutschen Gesundheitswesen ein Diskurs­ wechsel von den Kosten hin zu Investitionen in Gesundheit Im Anschluss wiesen Henning Fahrenkamp, Hauptgeschäfts- und Prävention stattfinden muss. führer des BPI, und Birgit Fischer, Hauptgeschäftsführerin des vfa, besonders auf die Chancen der Personalisierten Medizin für den einzelnen Patienten und den Innovations­ standort Deutschland hin. Fahrenkamp betonte, dass sich die Personalisierte Medizin auf den Begriff der Krankheits- prävention ausdehnen lasse und Personalisierte Medizin helfen könne, Kosten einzusparen. Auch Fischer legte das Augenmerk auf eine Veränderung der Kostenstruktur im Gesundheitswesen. Bei der Personalisierten Medizin müsse zwar für die Vortests mehr ausgegeben werden, doch ließen sich dafür therapeutische Fehlversuche einsparen. 38 Bundesverband Managed Care e. V.

BMC-Fachtagung „eHealth – Wie Innovation die Versorgung verändert“

Hochrangige Gesundheitsexperten sorgten Mitte Juni für intensive Diskussionen rund um Telematik, Telemedizin und Ambient Assisted Living auf der eHealth-Fachtagung.

Prof. Dr. Hans-Jochen Brauns, Vor- sitzender des Vorstandes, Deutsche Gesellschaft für Telemedizin, stellte­ die Frage, ob wir nun nicht doch den Durchbruch bei der Telemedizin erleben. Brauns machte die Teilnehmer darauf aufmerksam, dass es vereinzelt bereits einige erfolgreiche Telemedi- zin-Projekte gebe, eine Gesamtkon- zeption jedoch nicht vorhanden sei. Besonders im stationären Bereich sei der Einsatz von eHealth-Anwendungen fortgeschritten, wohingegen in der ambulanten sowie der sektorenüber- greifenden Versorgung kaum Durch- dringung auszumachen sei. Einen sehr praxisorientierten Einblick zum Thema eHealth und Ambient Assisted Living lieferte im Anschluss Prof. Dr. Birgit Wilkes, Studiengang Telematik und Leiterin des Instituts für Gebäude- telematik, Technische Hochschule Wildau. „Die Wohnung ist der dritte Am 19. Juni fand in der Akademie der Konrad-Adenauer- Gesundheitsstandort“, betonte Wilkes und zeigte anhand Stiftung in Berlin die BMC-Fachtagung zum Thema eHealth verschiedener Modellprojekte Möglichkeiten zur alters- statt. Von den Sicherheitsvorkehrungen rund um den Besuch bzw. gesundheitsgerechten Gestaltung von bestehendem des US-Präsidenten Obama ließen sich die Teilnehmer nicht Wohnraum auf. Die subjektive Sicherheit und die einfache abschrecken, und so fanden sich rund 100 Gäste in der Handhabung von haustechnischen Anwendungen hob Wilkes ­Tiergartenstraße 35 ein. als besonders wichtige Elemente beim Ausbau von Wohn- räumen hervor. Dr. Matthias von Schwanenflügel, Leiter der Unterabtei- lung Z2 – Haushalt, Recht, Telematik im Bundesministe- Am Nachmittag wurden in drei parallel laufenden Foren ein- rium für ­Gesundheit, sprach die Grußworte zum Auftakt zelne Aspekte des Themas eHealth näher beleuchtet. In Fo- der Veranstaltung. Er zeigte die Potenziale von eHealth für rum I präsentierten BMC-Mitglieder innovative Ansätze der Deutschland aus Sicht des Gesundheitsministeriums auf und Versorgungssteuerung. Das healthY Versorgungsmanage- berichtete zum Umsetzungstand der Telematik-Infrastruktur. ment von com2health wurde dabei ebenso vorgestellt wie Eine kritische Replik auf von Schwanenflügels Beitrag lieferte die standardisierte Software für Praxisverbünde CGM NET Dr. Rolf-Ulrich Schlenker, stellv. Vorstandsvorsitzender, von CompuGroup Medical Deutschland und das Versor- ­BARMER GEK, mit seinem Vortrag zum Thema „Zukunft gungsmanagement 2.0 von CSC. In Forum II unter dem Titel gestalten – eHealth in der Versorgung“. Schlenker wies „Versorgungsmanagement trifft Telemedizin“ diskutierten zwar ebenfalls auf das große Potenzial von Telemedizin hin, die Experten Prof. Dr. Friedrich Köhler, Leiter des Zentrums betonte jedoch gleichzeitig, dass ohne eine funktionierende­ für kardiovaskuläre Telemedizin, Oberarzt für Kardiologie an Telematik-Infrastruktur kein Durchbruch von eHealth in der Medizinischen Klinik m. S., Kardiologie und Angiologie, Deutschland stattfinden kann. ­Charité – Universitätsmedizin Berlin, Beatrix Reiß, Prokuris- Geschäftsbericht 2013 39

tin, Leiterin Vertrieb und Personal, ZTG Zentrum für Tele- matik und Telemedizin GmbH und Dr. Thomas Weber, Leiter der Arbeitsgruppe Telemedizin und Telematik, Deutsches Zentrum für Luft- und Raumfahrt, die Herausforderungen und Perspektiven der Telemedizin. Ambient Assisted Living war zentrales Thema des Forum III. Rege Diskussionen entwickelten sich dabei besonders um das Projekt „Smart- Senior“, das von Michael C. Balasch,­ Research & Innovation, Director Health, Telekom Innovation Laboratories, vorgestellt wurde. Das Modellprojekt mit 28 Partnern stattet Wohnun- gen von Senioren mit einem telemedizinischen Gesamtsys- tem aus mit dem Ziel, den Bewohnern einen längeren Erhalt von Selbstständigkeit, Gesundheit, Mobilität und Sicherheit zu garantieren. Obschon die Akzeptanz unter den Projekt- teilnehmern sehr groß war, zeigten sich Probleme in der Abstimmung unter den Projektpartnern und in der Basis-Inf- rastruktur in den Wohnungen, die die technische Integration erschwerten. Unter den Forumsteilnehmern wurde daher im Anschluss heftig debattiert, inwiefern solche Großprojekte im Bereich Ambient Assisted Living zielführend sind oder ob man besser spezifischere Einzelprojekt vorantreiben soll.

Die in allen Belangen gelungene Fachtagung rundete ­Melanie Taprogge, Senior Manager Market Healthcare, Deutsche Telekom AG – T-Systems, mit Ihrem Beitrag „Kann Deutschland eHealth?“ ab, in dem sie – trotz gegenwärtig noch bestehender Hürden – einen hoffnungsvollen Blick in die Zukunft der Telemedizin in Deutschland warf. 40 Bundesverband Managed Care e. V.

BMC-Fachtagung „Versorgungskonzepte für Volkskrankheiten“

Auf der BMC-Fachtagung in Hamburg wurde das Thema ­Volkskrankheiten aus unterschiedlichen Perspektiven intensiv diskutiert.

Wie lassen sich Volkskrankheiten effizient und nachhaltig Begrüßt wurden die Teilnehmer von Prof. Dr. Volker bekämpfen? Um diese Frage drehten sich die Diskussionen ­Amelung, Vorstandvorsitzender des BMC, der zum Auf- im Rahmen der BMC-Fachtagung am 22. Oktober, zu der takt der Veranstaltung einen Impulsvortrag zur Frage „Wie Prof. Dr. Volker Amelung, Vorstandsvorsitzender des BMC, kommen Innovationen ins System?“ hielt. Im Anschluss und Helmut Hildebrandt, Vorstand OptiMedis AG, gemein- an Amelungs Beitrag stieg Prof. Dr. Martin Scherer, Leiter sam mit dem Leiter der Projektgruppe „BMC vor Ort Nord“, des Instituts für Allgemeinmedizin, Universitätsklinikum Rolf Kaestner, eingeladen hatten. Mehr als 100 Gäste kamen Hamburg-Eppendorf, direkt ins Hauptthema der Veranstal- in die Handwerkskammer Hamburg, um sich in den histo- tung ein und sprach zur Bedeutung von Volkskrankheiten aus rischen Räumlichkeiten an den Beratungen zu sinnvollen Sicht der Medizin. Er wies dabei nicht nur auf das Problem Versorgungskonzepten für Volkskrankheiten zu beteiligen. der mangelnden Vernetzung zwischen den Sektoren und Geschäftsbericht 2013 41

Fachdisziplinen hin, sondern auch auf den mangelnden gungsformen ein Innovationsfonds die richtige Lösung sei Nachwuchs bei den Hausärzten. Diese spielten aus seiner und es klares Ziel sein müsse, erfolgreiche Selektivverträge Sicht eine wichtige Rolle bei der Versorgung von Volks- in einen Kollektivvertrag zu überführen. krankheiten. Die gesundheitsökonomische Perspektive auf Volkskrankheiten präsentierte Prof. Dr. Hans-Helmut König, Nach der Mittagspause wurde in vier parallel laufenden Direktor, Institut für Gesundheitsökonomie und Versorgungs- Foren näher auf die Themen Diabetes, psychische Erkran- forschung, Universitätsklinikum Hamburg-Eppendorf. Er kungen, Herz-Kreislauf-Erkrankungen und Schmerztherapie zeigte u. a. auf, dass ein erheblicher Anteil der Krankheitslast eingegangen und einzelne Versorgungskonzepte kritisch durch Volkskrankheiten von Risikofaktoren wie Rauchen und hinterfragt. In der anschließenden Podiumsdiskussion mit Übergewicht verursacht werden und somit durch Prävention Thomas Ballast, stellv. Vorsitzender des Vorstands, Tech- potenziell vermeidbar wären. Prävention sei zwar oft nicht niker Krankenkasse, Mark Barjenbruch, Vorsitzender des kostensparend, liefere jedoch häufig vergleichsweise viel Vorstands, Kassenärztliche Vereinigung Niedersachsen, Gesundheit für die eingesetzten Mittel. Anschließend sprach Dr. Rolf Koschorrek, und Dr. Bernd Hillebrandt, Geschäfts- Susanne Eble, Leitung Gesundheitsmanagement, Berlin- führer, Gesundheitswirtschaft Hamburg GmbH, standen die Chemie AG, zur Perspektive der Industrie auf Volkskrankhei- Erwartungen an die zukünftige Bundesregierung im Mittel- ten. Sie zeigte auf, dass komplexe chronische Erkrankungen punkt. Zum Abschluss präsentierten Helmut Hildebrandt, einen erhöhten Steuerungs- und Versorgungsbedarf haben. Vorstand, OptiMedis AG, und Dr. Dirk Heinrich, Vorsitzender Als Beispiel, wie die Therapie von der Industrie unterstützt NAV-Virchowbund, Vorsitzender der Vertreterversammlung werden kann, stellte Eble das Projekt Therakey vor: ein USB- der KV Hamburg und niedergelassener Arzt in Hamburg- Stick, der Patienten mit der Diagnose Diabetes und ihren Billstedt, unter dem Titel „One size does not fit all“ das Angehörigen produktneutrale Informationen zur Krankheit Projekt „Gesundes Billstedt“. Dieses ist speziell auf die auf ihrem Computer zu Hause liefert. Versorgungsherausforderungen des Hamburger Stadtteils Billstedt zugeschnitten und soll den Bewohnern zukünftig Den zweiten Block des Vormittags eröffnete Dr. Christian eine optimale Gesundheitsversorgung bieten. Gravert, Leiter Gesundheitsmanagement, Leitender Arzt, Deutsche Bahn AG. Er erklärte, dass seit 2004 gezielte Das große Interesse an der Veranstaltung und die regen Präventionsprogramme für Ernährung und Bewegung für Diskussionen unter den Teilnehmern und Referenten zeigten die Mitarbeiter der Deutschen Bahn entwickelt werden, um einmal mehr, dass es für die Zukunft der Versorgung äußerst die Beschäftigungsfähigkeit zu verlängern. Als Problem bei wichtig ist, vor Ort über deren Ausgestaltung zu diskutieren. der Betrieblichen Gesundheitsförderung stellte er heraus, dass die Beschäftigten oft ein gewisses Misstrauen gegen- über den Angeboten des Arbeitgebers hegten und auch die Führungskräfte unsicher seien, wie ungesundes Verhalten am besten angesprochen werde. Frank Preugschat, Leiter Versorgungsmanagement, AOK Niedersachsen, legte die Bestrebungen zur Bekämpfung von Volkskrankheiten aus Kassensicht dar. Hierbei betonte er insbesondere die verschiedenen Ansätze des Versorgungsmanagements wie DMPs, Integrierte Versorgung und Hausarztmodelle. Zum Abschluss des Vormittags referierte Cornelia Prüfer-Storcks, Senatorin für Gesundheit und Verbraucherschutz Hamburg, aus Sicht der Politik. Deutlich sprach die Senatorin sich für die Notwendigkeit von Integrierter Versorgung aus. Sie betonte, dass für die Weiterentwicklung integrierter Versor- 42 Bundesverband Managed Care e. V.

Impressionen vom BMC-Kongress

Über 90 Referenten, 12 thema­tische Foren, 3 Satellitensymposien, ­ausgebuchtes Haus – der 4. BMC-Kongress läutete die neue Legislaturperiode ein.

Fotos: Jens Schicke Geschäftsbericht 2013 43 44 Bundesverband Managed Care e. V.

Gesundheitsreform in den Niederlanden: Mehr Qualität und Effizienz dank mehr Wettbewerb?

BMC-Delegation setzte sich auf der Studienreise nach Amsterdam intensiv mit den Auswirkungen der 2006 beschlossenen Reform auseinander.

Am 1. Januar 2006 trat in den Niederlanden die umfangreichste Gesundheitsreform in der Geschichte des Königreichs in Kraft. Zentrales Reformelement war die Zusammen- führung der gesetzlichen und privaten Krankenversicherungen in einen einheitlichen Versicherungsmarkt. Mittlerweile sind sieben Jahre vergangen. Hat die Reform die gewünschte Effizienzsteigerung erzielt? Hat sich die Systemumgestaltung positiv auf das Kostenbewusstsein von Patienten, Ärzten und Versicherern ausgewirkt? Hat sich die Versorgungsstruktur spürbar verbessert? Diese Fragen beschäftigten die Teilnehmer der Studienreise nach Amsterdam vom 31. Mai bis 1. Juni. Geschäftsbericht 2013 45

Gemeinsam mit dem Schweizer Kooperationspartner Forum In der Mittagspause bot sich den Teilnehmern bei einer Managed Care (fmc) hatte der BMC ein abwechslungsreiches Lunch-Fahrt durch Amsterdams Grachten die Möglichkeit, Programm für die Studienteilnehmer zusammengestellt. ausführlich über das am Vormittag Gehörte zu diskutieren. 21 Personen waren der Einladung gefolgt und fanden sich am Morgen des 31. Mai im Hotel Doubletree beim Amster- damer Hauptbahnhof ein. Der Auftakt der Studienreise stand ganz im Zeichen des systematischen Einblicks ins niederlän- Kompetenzbündelung dische Gesundheitssystem seit der Reform. Sander Visser, Mitglieder der Geschäftsleitung, Booz & Company, führte die Anwesenden in die Spezifika der Gesundheitsversorgung Erster Punkt des Nachmittagsprogramms war der Besuch in den Niederlanden und deren größten Herausforderun- des Netherlands Cancer Institute. Nach einer kurzen Einfüh- gen ein. In seinem Beitrag zeigte er auf, dass die Reform rung in den Aufbau und die Ziele des Zentrums durch den die Wartelisten eliminiert, mehr Transparenz geschaffen Direktor Prof. Dr. Wim van Harten, präsentierte Prof. Dr. Jan- und Kosten gesenkt hat, jedoch das Gesamtvolumen der Paul van den Berg, Leiter der Abteilung Onkologische Gesundheitsausgaben weiterhin steigt. Die große Heraus- Rehabilitation, was das Zentrum unternimmt, um die meist forderung für das niederländische System sei heute, diesen nicht-beachteten Langzeitschäden von Krebsüberlebenden Anstieg des Volumens zu reduzieren, aber gleichzeitig nicht zu behandeln. Prof. Dr. Marcel Verheji, Leiter der Abteilung wieder zu den langen Wartelisten für Behandlungen der Strahlentherapie, berichtete in seinem anschließenden 90er Jahre zurückzukehren. Beitrag über die Anstrengungen, die zur Optimierung der Strahlentherapie durch die Bildung von Qualitätszentren mit einzelnen Satelliten unternommen werden. Besonders beeindruckt zeigte sich die BMC-Delegation von der kon- Integrierte Diabetesversorgung sequenten Bündelung von Kompetenzen in einigen wenigen hochspezialisierten Zentren, welche höchste Versorgungs- qualität gewährleisten. Im Anschluss an Visser beleuchtete Dr. Jeroen Struijs, Senior Researcher, National Institute of Public Health and Mit dem Bus fuhr die Gruppe danach in Richtung Amsterdam the Environment (RIVM), die Auswirkungen der Bundled Süd-Ost, um sich dort einen Eindruck der Primärversorgung Payments in der Diabetes-Versorgung. Diabetes-Patienten in einem hausärztlichen Gesundheitszentrum zu verschaffen. sind im Schnitt 65 bis 70 Jahre alt und gleichzeitig bei sechs Dr. Andreas Keck, leitender Hausarzt, Gezondheidscentrum bis sieben Spezialisten in Behandlung. Die Koordination Reigersbos, empfing die Gäste und berichtete über seinen ihrer Versorgung übernehmen sie dabei selbst. Um diesen Arbeitsalltag. Bei der anschließenden Führung durch die Missstand zu beheben und Abläufe zu integrieren wurden Räumlichkeiten gewann die BMC-Delegation unmittelba- die „Care Groups“ eingeführt, unter deren Leitung die koor- re Einblicke in die Arbeit eines Primärversorgers in einem dinierte Behandlung stattfindet. Diese erhalten pro Patient sozialen Brennpunkt. eine einmalige Aufwandsentschädigung von 400 Euro. Die von Struijs vorgestellten Studienergebnisse wiesen darauf Höhepunkt des ersten Reisetages war das Abendessen mit hin, dass sich durch die Care Groups die Versorgungspro- dem Impulsreferat von Dr. Patrick Jeurissen, Koordinator zesse verbessert haben, die Kosten jedoch angestiegen Strategie und Gruppe Wissensmanagement, Department sind. Dies sei besonders auf steigende Krankenhauskosten Volkswirtschaft und Arbeitsmarkt, Ministerium für Gesund- zurückzuführen. heit, Wohlfahrt und Sport der Niederlande, das zu intensiven Debatten anregte. 46 Bundesverband Managed Care e. V.

Gesundheitsreform in den Niederlanden

Hochmoderne Primärversorgung An der Studienreise nach Amsterdam vom 31. Mai bis 1. Juni 2013 nahmen teil:

Der zweite Tag der Studienreise führte die Teilnehmer ins Prof. Dr. Volker Amelung, 50 km südöstlich von Amsterdam gelegene Nijkerk. Ins Stau- Bundesverband Managed Care e. V. nen versetzte sie dort das hochmoderne Gezondheitscen- Laura Berthmann, friebe & partner trum de Nije Veste. Das seit 2008 bestehende Zentrum für Michael Friebe, friebe & partner Primärversorgung vereint 20 Disziplinen unter einem Dach, Dr. Ursula Hahn, OcuNet GmbH & Co. KG bietet den Patienten ein umfassendes Versorgungsangebot Christian Hess, CSS Versicherung inklusive Physiotherapie und erfasst seine eigenen Daten, Helmut Hildebrandt, OptiMedis AG um die Versorgungsqualität evaluieren zu können. Doch die Dr. Marc Jungi, Sanacare AG, Sanacare Gruppenpraxis BMC-Delegation erhielt in Nijkerk nicht nur Einblicke in die Ralph Lägel, MBA, Pfizer Pharma GmbH niederländische Primärversorgung nach neuesten Standards, Anna Laven, Pharmabrain GmbH sondern auch ins niederländische Versicherungswesen. Dr. Volker Möws, Techniker Krankenkasse Martien Bouwmans, Senior Berater bei Zorgverzekeraars Bettina Nellen, KomPart Verlagsgesellschaft mbH & Co. KG Nederland, erörterte die Herausforderungen und Chancen Dr. Udo Richter, n:aip Deutschland GmbH des niederländischen Systems. Zum Abschluss sprach Wilna Christoph Rupprecht, AOK Rheinland / Hamburg – Wind, Präsidentin der Federation of Patients and Consumer Die Gesundheitskasse Organisations in the Netherlands, über eHealth und dessen Sophia Schlette Chancen und Risiken aus Perspektive der Patienten. Stefan Schütz, Meconex AG Dr. Elisabeth Siegmund-Schultze, KKH-Allianz Nicht nur die rege Schlussdiskussion mit den Referenten, Athos M. Staub, Sanacare AG sondern auch die vielen Gespräche der Teilnehmer unter- Barbara Turina, Bundesverband Managed Care e. V. einander zu den neu gewonnenen Einblicken waren zum Ina Uhlemann, patiodoc AG Ende der Studienreise Grund für Prof. Dr. Volker Amelung, Ingo Werner, Mundipharma Vorstandsvorsitzender des BMC, ein höchst positives Fazit Vertriebsgesellschaft mbH & Co. KG zu ziehen. Der Blick über den eigenen Tellerrand sei immens Dr. Sascha Wolf, Bundesverband Managed Care e. V. wichtig, um neue Ideen für die eigene Arbeit zu gewinnen, so Amelung. Geschäftsbericht 2013 47

Im Dialog mit EU-Gesundheitsexperten

BMC-Delegation gewinnt auf der Studienreise nach Brüssel unmittelbare Einblicke in die EU-Gesundheitspolitik.

Obgleich die Organisation und Ausgestaltung des Gesundheitswesens Sache der ­Mitgliedsstaaten ist, haben viele Entscheidungen auf EU-Ebene massive ­Auswirkungen auf die nationale Gesundheitspolitik. Denn das Gesundheitswesen ist als wichtiger­ Wirtschaftsfaktor Teil des europäischen Binnenmarktes, für dessen reibungsloses ­Funktionieren die Europäische Union die Verantwortung trägt. Welche Bedeutung hat diese Doppelstellung für die Akteure des deutschen Gesundheitswesens? Welche ­Bereiche sind von Beschlüssen aus Brüssel besonders betroffen? Um diese und ­weitere Fragen drehten sich die Diskussionen auf der BMC-Studienreise nach ­Brüssel vom 10. bis 11. Dezember. 48 Bundesverband Managed Care e. V.

Im Dialog mit EU-Gesundheitsexperten

20 Teilnehmer waren der Einladung des BMC zur andert- Der zweite Tag der Studienreise startete mit dem Beitrag halbtägigen Studienreise gefolgt, die in bewährter Manier einer Vertreterin aus der Europäischen Kommission. Katja in Kooperation mit dem Schweizer Partner Forum Mana- Neubauer, Deputy Head of Unit, European Commission, ged Care (fmc) durchgeführt wurde. Zu Gast war unse- Directorate-General for Health and Consumers, Healthcare re Delegation in Brüssel mitten im Europaviertel bei der Systems Unit, sprach zur europäischen Gesundheits­politik Hessischen Landesvertretung. Nach einer kurzen Begrüßung mit besonderem Augenmerk auf Qualitätsmanagement durch Prof. Dr. Volker Amelung, Vorstandsvorsitzender des und Patient Empowerment. Anschließend machte sich BMC, und einer Vorstellungsrunde unter den Teilnehmern die Gruppe zu Fuß auf zum Europäischen Parlament, wo ­präsentierte Claus-Peter Appel, stellv. Leiter, Vertretung des man Einblicke in die Arbeit des Parlaments gewann. Nach Landes ­Hessen bei der EU, die Arbeit der Landesvertretung dem Besuch wartete auf die Teilnehmer in der Hessischen in Brüssel. Landesvertretung nicht nur ein Mittagsimbiss, sondern auch weitere interessante Beiträge verschiedener Referenten.

Arbeitsmigration im Fokus Eurokrise und Gesundheitsversorgung

Den ersten gesundheitspolitischen Fokus setzte Birgit Beger, Generalsekretärin, Committee of European Doctors (CPME), Zu Beginn des Nachmittags sprach Dr. Günter Danner, stellv. die zur Sicherung der Versorgungsqualität in Europa aus Direktor der Europavertretung der Deutschen Sozialversi- Sicht der Ärzteschaft sprach. Die Organisation vertritt auf cherung in Brüssel. Die Euro- und Schuldenkrise und ihre europäischer Ebene die nationalen Ärzteorganisationen­ und Auswirkungen auf die gesundheitliche Versorgung und setzt sich insbesondere für Fragen zur Berufspolitik und Sozial­staatsarchitektur standen im Zentrum seiner Aus- zu Public Health ein. Beger betonte in Ihrem Beitrag, wie führungen. Durch die Krise hätten sich die Unterschiede in wichtig für das CPME der Einbezug der Patientenperspektive Bezug auf den Gesundheits- und Versorgungszustand in in die Entwicklung von Positionen ist. Zahlreich waren im den Mitgliedsländern weiter vergrößert, so Danner. Diese Anschluss an Ihren Beitrag die Fragen der Teilnehmer, vor Entwicklung würde sich auch in näherer Zukunft weiter allem zur Konsensfindung im Bereich Arbeitsmigration, wo fortführen. Europapolitik und ihre Folgen für die Kranken- sich die Interessen der Mitglieds­staaten nicht selten diamet- hausversorgung war Thema des darauffolgenden Vortrags ral gegenüberstehen. von Marc Schreiner, LL.M., Deutsche Krankenhausgesell- schaft e. V. – DKG, Brüssel. Er stellte aktuelle gesundheits- Höhepunkt des ersten Veranstaltungstages bildete das politische Themen vor, die derzeit die Krankenhäuser in gemeinsame Abendessen in der Brüsseler Altstadt, bei der EU beschäftigten. Dazu gehören die Patientenrechte- dem Botschafter Roberto Balzaretti, Leiter der Mis­sion der Richtlinie, die zukünftige Sicherstellung von Arbeitskräften Schweiz bei der Europäischen Union, und Dr. Frank Nig- im Gesundheitswesen sowie die Qualität der medizinischen gemeier, Leiter des Referats Gesundheit, Grundsatz- und Versorgung. Letzeres sei ein neues Feld für Diskussionen Streitfragen der EU-Gesundheitspolitik, Ständige Vertretung auf europäischer Ebene, so Schreiner. In einer „Joint Action“ der Bundesrepublik Deutschland bei der Europäischen Union werde nun versucht, die Zusammenarbeit zwischen den Brüssel, als Dinner-Referenten zu Gast waren. Mit ihren Mitgliedstaaten, internationalen Organisationen und Inter- ­Impulsreferaten boten sie den Teilnehmern viel Gesprächs- essenvertretern bei der Umsetzung der Ratsempfehlung zu stoff für den weiteren Verlauf des Abends. verstärken. Geschäftsbericht 2013 49

Im Anschluss berichtete Tapani Piha, Head of Unit, eHealth An der Studienreise nach Brüssel vom 10. bis 11. Dezember and Health Technology Assessment, European Commis­ 2013 nahmen teil: sion – DG Health and Consumers, zum Thema eHealth und Health Technology Assessment. Piha stellte laufende Prof. Dr. Volker Amelung, EU-Projekte vor und betonte deren Bedeutung für die Bundesverband Managed Care e. V. Effizienz und Nachhaltigkeit von Gesundheitssystemen. Eine Jörg Artmann, AOK Rheinland / Hamburg – besondere Herausforderung sah er unter anderem darin, Die Gesundheitskasse dass durch eHealth das Gesundheitswesen in viele neue Monika Baer, Vertretung des Landes regulatorische Prozesse, wie beispielsweise Datenschutz und Hessen bei der Europäischen Union eGovernance, involviert werde. PD Dr. Peter Berchtold, Forum Managed Care (fmc) Dr. Peter Blees, Merck Serono GmbH Abgerundet wurde der zweite Veranstaltungstag durch den Oliver Bruzek, CompuGroup Medical Deutschland AG Beitrag von Matthias Heck, Leitung Geschäftsfeld Europa, Martin Degenhardt, Kassenärztliche Bundes­verband Pharmazeutische Industrie, Repräsentanz Vereinigung Bayerns (KVB) Brüssel, der den Einfluss der EU-Politik auf die Pharmabran- Frank Flies, Marketflow Frank Flies che beleuchtete. PD Dr. Peter Berchtold, Präsident des fmc, Christian Hess, CSS Versicherung fasste zum Abschluss die Höhepunkte der Veranstaltung Helmut Hildebrandt, OptiMedis AG zusammen und zog ein sehr positives Fazit aus der Reise Jörg Jenewein, Novartis in die Hauptstadt Europas. Einmal mehr habe der direkte Thomas Merz, T-Systems International GmbH Austausch im Rahmen einer Studienreise aufschlussreiche Dr. Christophe Pollien, Schweizerische Einblicke geliefert, so Berchtold. Unfallversicherungsanstalt (Suva) Christoph Rupprecht, AOK Rheinland / Hamburg – Die Gesundheitskasse Delia Strunz, AstraZeneca GmbH Dr. Christian Thieme Benno L. Tobler, Schweizerische Unfallversicherungsanstalt (Suva) Dr. Christina Tophoven, Bundespsychotherapeutenkammer (BPtK) Barbara Turina, Bundesverband Managed Care e. V. Dr. Jürg Vontobel, Concordia Krankenversicherung AG 50 Bundesverband Managed Care e. V.

Arbeitsgruppen1 Rückblick 2013 Arzneimittelversorgung Dr. Peter Blees, Susanne Eble

Neue Versorgungsformen Ralph Lägel, MBA, Prof. Dr. Volker Möws

Nutzenbewertung und Präferenzmessung Prof. Dr. Axel Mühlbacher

Plattform Versorgungssteuerung Dr. Dominik Deimel

Prävention und Betriebliches Gesundheits­management Dr. Tanja Hantke, Dr. Karsten Neumann

Projektgruppen2

Ambulante Spezialfachärztliche Versorgung Roger Jaeckel Hintergrundgespräche und WissensUpdate Ambulante Versorgungsunternehmen Dr. Ursula Hahn, Dr. Albrecht Kloepfer

Zehn Hintergrundgespräche standen 2013 auf dem Pro- BMC vor Ort Nord gramm, in denen innovative Versorgungskonzepte, politische Rolf Kaestner Entwicklungen und aktuelle wissenschaftliche Ergebnisse Entlassmanagement vorgestellt und umfassend diskutiert wurden. Die thema- Dr. Dominik Deimel tische Spannbreite reichte vom Honorarkonflikt im ambu- Patientencoaching lanten Bereich und der Ambulanten Spezialfachärztlichen­ Dr. Thorsten Pilgrim Versorgung über Pflege und Qualitätsmanagement in der Organtransplantation bis hin zu Strategien für die Sicherstel- Pflege und Integrierte Versorgung lung der medizinischen Versorgung vor Ort. Ausgewie­sene Ralph Lägel, MBA Experten wie Mark Barjenbruch, Kassenärztliche Vereini- 1 i. d. R. eine Sitzung pro Quartal 2 flexible Arbeitsgestaltung gung Niedersachsen, Dr. Rainer Hess, Deutsche Stiftung für Organ­transplantation, Dr. Regina Klakow-Franck, Gemeinsa- mer Bundesausschuss, Prof. Dr. Heinz ­Rothgang, Universität träger. Die Leiterin der BMC-PG „Ambulante Versorgungs- Bremen, und Prof. Dr. Klaus-Dirk Henke, Technische Univer- unternehmen“, Dr. Ursula Hahn, stellte die Erfahrungen mit sität Berlin, stellten sich den zahlreichen Fragen der BMC- kooperativen Versorgungsformen in Deutschland dar. Auf Mitglieder. Während des WissensUpdates am 14. ­Fe­bruar großes Interesse stieß auch das BMC-Hintergrundgespräch diskutierten u. a. Dr. Matthias von Schwanen­flügel, Bundes- mit Prof. Dr. Mathias Binswanger von der Fachhochschule gesundheitsministerium, und Prof. Dr. Arno Elmer, Gesell- Nordwest (Schweiz). Am 17. April beleuchtete er die grund- schaft für Telematikanwendungen der Gesundheitskarte,­ zum sätzliche Frage, wo und in welcher Form Wettbewerb im Thema „Steht die Telematik vor dem Durchbruch? Status Gesundheitswesen sinnvoll ist. quo und Perspektiven“.

Internationale Kooperationen Internationale Gäste

Neben den traditionellen Partnerschaften mit dem Schweizer Das japanische Gesundheitssystem steht vor vergleichbaren Forum Managed Care und dem World Health Care Congress Herausforderungen wie die Gesetzliche Krankenversicherung hat der BMC im Jahr 2013 zwei neue Kooperationen in Gang in Deutschland. Daher hat das japanische Gesundheitsminis- gesetzt: Zum einen beteiligte sich der BMC zusammen mit terium ein Forschungs­projekt zu den jüngsten Reformen in dem AOK-Bundesverband an der 13th International Con- Deutschland in Auftrag gegeben, in dessen Mittelpunkt ins- ference on Integrated Care am 11. und 12. April in Berlin. besondere die Weiter­entwicklung der Versorgungsstrukturen Diese Partnerschaft wird auch im Jahr 2014 fortgeführt. Zum steht. In diesem Zusammenhang begrüßte der BMC am 18. anderen entsandte der BMC am 5. Juni 2013 einen Vertre- ­Februar Prof. Dr. Katsuaki­ Matsumoto, Ministerium für Arbeit, ter zur Deutsch-Russischen-Konferenz (deutsch-russischer Gesundheit und Wohlfahrt Japans und Professor an der Uni- „Runder Tisch“) in Moskau. Der „Runde Tisch“ wird im versität Hokkaido, für einen Berlin Capital Talk im exklusiven Auftrag des deutschen und des russischen Gesundheits­ Kreis. Ebenso mit dem Ziel, voneinander zu lernen, empfing ministeriums vom Koch-Metschnikow-Forum e. V. organisiert der BMC am 29. August eine hochkarätige Delegation aus und dient der Unterstützung Russlands bei der Gestaltung Österreich, u. a. mit Dr. Josef Probst, Generaldirektor des der Ausbildungscurricula für Mediziner und Pharmazeuten. Hauptverbands der österreichischen Sozialversicherungs- Weitere Konferenzen werden folgen. Geschäftsbericht 2013 51

Ausblick 2014

Termine auf einen Blick (Planung)

Interne Aktivitäten 1. Quartal 2. Quartal 3. Quartal 4. Quartal BMC-Hintergrundgespräche 3 – 4 Termine 3 – 4 Termine 3 – 4 Termine 3 – 4 Termine BMC-Capital-Talks * * BMC-WissensUpdate * * BMC-Best-Practice hautnah * BMC-Studienreise September BMC-Mitgliederversammlung 19. März ­Themenschwerpunkt BMC-Jahresempfang 15. Oktober eHealth Externe Aktivitäten 1. Quartal 2. Quartal 3. Quartal 4. Quartal BMC-Kongress 21. / 22. Januar BMC-Fachtagung zur neuen 4. Juni eHealth-Technologie kann dazu Gesetzgebung beitragen, neue Versorgungs­formen BMC-Expertenforum 12. März * mit entsprechend gestalteten BMC vor Ort in Frankfurt * Versorgungsverträgen effizienter und vernetzter umzusetzen. Für die Kooperationen 1. Quartal 2. Quartal 3. Quartal 4. Quartal ­Akteure (z. B. Ärzte) ist der indivi- FMC-Symposium 18. Juni duelle Nutzen dieser Technologien 14th International Conference on 2. – 4. April bisher jedoch nicht sichtbar, solange Integrated Care sie nicht aktiv in entsprechende Versorgungsmodelle eingebunden BMC Regional NRW e. V. 1. Quartal 2. Quartal 3. Quartal 4. Quartal sind. BMC Regional Fachgespräche 26. März * BMC Regional Fachtagung 18. Juni Daher stellt sich die Frage, wie sich BMC Regional Praktikerseminar 24. September eHealth-Technologien besser in Versorgungsverträgen verankern * Termin steht zum Druckzeitpunkt noch nicht fest. lassen. Der BMC und die Zentrum für Telematik und Telemedizin GmbH (ZTG) haben sich gemeinsam zum Ziel gesetzt, diese Frage das die Arbeit des BMC im Jahr 2014 maßgeblich prägen mit Leistungserbringern sowie mit Vertretern der Kosten­ wird. 38 Partner aus 18 europäischen Ländern haben sich träger und der Politik zu diskutieren. Im Rahmen einer zum Ziel gesetzt, ein innovatives Chronic-Care-Modell zu Veranstaltungsreihe der Plattform Versorgungssteue­rung entwickeln. In erster Linie wird sich dieses an den Bedürf- (Hintergrundgespräche, Expertenforum, Wissens­Update) nissen älterer Menschen orientieren, die Anforderungen, sollen das Bewusstsein für die Problematik geschärft und die die Jungen an ein Versorgungsmodell stellen, aber nicht neue Lösungsansätze entwickelt werden. außer Acht lassen. Ebenso finden die unterschiedlichen Gesundheits- und Finanzierungssysteme im EU-Raum Be- rücksichtigung. Schlussendlich soll das Modell nicht nur für Typ 2-Diabetiker geeignet sein, sondern als Blaupause für EU-Projekt »Manage Care« weit verbreitete chronische Erkrankungen dienen können. Insgesamt gliedert sich das von der Technischen Universität Dresden initiierte Projekt in neun Arbeitspakete. Der BMC ist verantwortlich für die Projektevaluation. Zudem wird er sich an der inhaltlichen Entwicklung des Modells beteiligen. Auf Grundlage des Modells soll im Anschluss ein Handbuch erstellt werden, das sowohl für Gesundheitsberufe eine Anleitung zur Versorgung von Diabetes-Patienten enthält als auch für Patienten eine konkrete Hilfestellung zum selbst- Vom 10. bis 12. September 2013 ist der Startschuss befähigten Umgang mit der eigenen Krankheit liefert. Das für das EU-Projekt „Active Ageing with Type 2 Diabetes Manage Care Curriculum für Praktiker wird als Endprodukt as Model for the Development and Implementation of auf einem eHealth-Portal zur Verfügung stehen. ­Innovative Chronic Care Management in Europe“ gefallen, 52 Bundesverband Managed Care e. V.

Positionen, Themen und Ziele Geschäftsbericht 2013 53

Die fünf Säulen des Gesundheitssystems

Entwicklungsarbeit Politische Arbeit Kooperation

Die Mitglieder des BMC leisten Ent- Der BMC vertritt die gemeinsamen Der BMC dient seinen Mitgliedern wicklungsarbeit in verbandsinternen Vorstellungen und Ziele seiner Mit­glie­ zur Kontaktvermittlung und Kontakt- Arbeits- und Projektgruppen. Dort der im politischen Raum, bei Ent­ pflege. Der BMC kooperiert mit dem werden interdisziplinäre und sektor­ schei­­dungsträgern, Verbänden und ­Schweizer Forum Managed Care und übergreifende Konzepte zur Opti- Körperschaften. Im Rahmen gesetz- setzt langfristig auf Kooperation mit mierung der Versorgungsstrukturen geberischer Maßnahmen ist der BMC allen Verbänden, die vergleichbare und Versorgungsprozesse erarbeitet. für die politischen Entscheidungsträger­ Ziele verfolgen. Kommunikation und Kooperation sind ein Gesprächspartner, der keinen in den Gremien und Arbeitsgruppen Partikular­interessen verpflichtet ist. des BMC durch eine Kultur gegenseiti- ger Achtung und Offenheit geprägt.

Wissens-Management Öffentlichkeitsarbeit

Der BMC vermittelt seinen Mitgliedern Der BMC informiert über zentrale The- aktuelle Informationen aus Politik, men aus den Bereichen Managed Care Wirtschaft und Gesundheitswesen des und Integrierte Versorgung. Der BMC In- und Auslands. Der BMC trägt durch engagiert sich darüber hinaus in der Wissens- und Erfahrungstransfer dazu Öffentlichkeit für effizientere Formen bei, dass sich seine Mitglieder frühzei- der Gesundheitsvorsorge. tig im Gesundheitsmarkt orientieren, positionieren und bewähren können. 54 Bundesverband Managed Care e. V.

Die Positionen des BMC

Der Bundesverband Managed Care befürwortet den markt- und leistungsorientierten Wettbewerb im Gesundheitswesen auf Basis der Grundwerte eines solidarisch finan- zierten Gesundheitssystems. Grundlage eines effizienten Gesundheitssystems ist die Überwindung der Grenzen zwischen ambulanter und stationärer Versorgung. Insbeson- dere die Stärkung der Prävention ist von zentraler Bedeutung für die Nachhaltigkeit und Finanzierbarkeit der Gesundheitsversorgung und unterstützt Generationenfestigkeit. Arbeit Leistung als getane ist

mehr Weiter- entwicklung der

Integrierten Versorgung

Weiterentwicklung der Leistung ist mehr als getane Arbeit ­Integrierten ­Versorgung »Pay For Performance«

Integrierte Versorgung hat sich in den vergangenen Jahren Der Erfolg einer Behandlung ist für die Vergütung in den als Ansatz im Gesundheitswesen grundsätzlich etabliert. meisten Fällen ebenso wenig ausschlaggebend wie die Qua- Jetzt geht es darum, die verschiedenen Modelle aufeinander lität der Therapie oder die Zufriedenheit des Patienten. Ein abzustimmen und Fehlentwicklungen zu stoppen. Leistungserbringer wird in erster Linie dafür bezahlt, dass er behandelt und nicht dafür, wie er behandelt. Es geht um die Integration Integrierter Versorgung. Im Mittelpunkt steht für den BMC insbesondere die Verbesse- Ergebnis und Qualität einer Therapie hängen sicher­lich auch rung der Behandlung chronisch Erkrankter (chronic care). unmittelbar von der Mitwirkung des Patien­­ten ab. Dieser Vor allem gilt es, evaluierte erfolgreiche, lokale Pilotprojekte Umstand darf bei der Leistungsbewer­tung nicht außer Acht auf andere Regionen zu übertragen und parallel komplexere, gelassen werden, ist aber kein grundsätzliches Argument populationsbezogene Versorgungskonzepte zu entwickeln. gegen eine stärkere erfolgs- und leistungsorientierte Ver- gütung. Geschäftsbericht 2013 55

Schadens begren- zung

Mehr Mut. Weniger Mehr Pragmatismus. Bedenken träger

vor Schadensbekämpfung

Mehr Mut – Weniger Bedenken- Schadensbegrenzung vor Schadens­ träger – Mehr Pragmatismus bekämpfung – Vorrang für Prävention

Innovationen beziehen sich nicht nur auf Produkte, Therapi- Immer dann, wenn ein Gesundheitsschaden einge­treten en, diagnostische Möglichkeiten, sondern auch auf Verfah- ist, fährt das deutsche Gesundheitssystem seine Kapazi- ren, Betreuungskonzepte, Technologien etc. Die Politik hat täten hoch. Das zeugt von wenig Effizienz. Viele Krank­ zwar Institutionen geschaffen, die Innovationen im Gesund- heitsverläufe sind mittlerweile besser vorhersagbar. heitswesen nach Kosten und Nutzen bewerten. Vieles könnte durch frühzeitiges Eingreifen verhindert Aber eine in sich konsistente Vorstellung, wie diese Inno- ­werden. Der Schlüssel dazu heißt Prävention und die vationen fair und transparent den Versicherten zugänglich Stärkung der Eigenverantwortung der Patienten. Das heißt gemacht werden sollen, existiert gegenwärtig nicht. Der nicht, Patienten im Stich zu lassen, sondern sie durch Gesundheitsmarkt der Zukunft braucht vor allem offene ­Informations-, Leistungs- und Abrechnungs-Transparenz mit Strukturen und weniger staatliche Reglementierungen. Sein den notwendigen Kompetenzen auszustatten. herausragendes Merkmal ist Lernfähigkeit. Dazu gehört auch die kritische Überprüfung des Sach­ Innovationen bedürfen der aktiven Förderung und dürfen leistungsprinzips. Hierzu bedarf es einer Diskus­sion frei von nicht in erster Linie als Kostenfaktor begriffen werden. Ein- Ideologie. Das Sachleistungsprinzip müsste durch ein Ver- fache und pragmatische Bewertungsinstrumente garantieren tragsprinzip ersetzt werden. Der BMC bedauert­ das erneute die Förderung von Innovationen. Scheitern eines Präventionsgesetzes.­ Ähnlich wie Bildung muss Prävention als In­ves­tition in die Zukunft und nicht als Nur die Aussicht auf deren Umsetzung schafft den Anreiz zu Kostenbelastung der Gegenwart begriffen werden. Forschung und Entwicklung und somit zur Verbesserung der Versorgung des Einzelnen. 56 Bundesverband Managed Care e. V.

Die Positionen des BMC

management

heits

Gesund

Mehr

a b Bürokratie b a u e n

Weniger Gesundheitspolitik

Weniger Gesundheitspolitik Abbau von Bürokratie Mehr Gesundheitsmanagement

Die Geschichte des deutschen Gesundheitswesens ist Das deutsche Gesundheitssystem ist geprägt durch einen geprägt vom Zusammenspiel staatlicher Einflussnahme und ungesunden Gegensatz: Formal zugestandene Freiheiten Selbstverwaltungselementen. Vor etwa zehn Jahren wurde der Akteure (Therapiefreiheit, freie Arztwahl, Freiheit der mit der Etablierung wettbewerblicher Strukturen in Deutsch- Forschung etc.) werden durch starke staatliche Eingriffe und land begonnen. Sie verläuft jedoch sehr zögerlich. Wer es bürokratische Kontrollmechanismen unterlaufen. ernst meint mit Prävention und Eigenverantwortung, muss marktwirtschaftlichen Mechanismen mehr Raum geben. Diese Kontrollmechanismen sind Ausdruck von Misstrauen, weil sie versuchen, „in vorauseilendem Gehorsam“ Miss- Der Staat wird deshalb nicht überflüssig. Er muss die Infor- brauch zu verhindern. Es bedarf eines Perspektivwechsels. mations-, Leistungs- und Abrechnungstransparenz garantie- Freiheit ist kein Garant gegen Missbrauch, bürokratische ren und Vereinbarungen zwischen den Akteuren überwachen Überwachung aber genauso wenig. Im Gegenteil! Dringend und Mindeststandards der Versorgung definieren. Die Bürger benötigte Arbeitszeit wird für Tätigkeiten vergeudet, die im müssen durch gesetzliche Regelungen vor Missbrauch ge- Grunde nichts mit der unmittelbaren medizinischen Versor- schützt werden. gung der Bürger zu tun haben.

Der Staat darf aber weder die Wahlfreiheit der Bürger Darunter leiden das Engagement und die Leistungsbereit- einschränken, noch Einfluss auf die Angebotspalette der schaft aller Akteure. Dieser Umstand schadet dem Vertrau- Marktakteure nehmen. Das Wohl der Patienten und wirt- en in die medizinische Versorgung auf Dauer mehr als die schaftlicher Erfolg im Gesundheitsmarkt sind keine gegen- Gefahr des Missbrauchs. sätzlichen Pole, sondern zwei Seiten derselben Medaille. Kontrolle ist gut – Vertrauen ist besser! Geschäftsbericht 2013 57

Vom Einzelkämpfer

Breitere Finanzierungsbasis

zum Teamplayer

Vom Einzelkämpfer zum Teamplayer Breitere Finanzierungsbasis und Generationengerechtigkeit

Kooperation steigert die Qualität. Kooperation ist gleichsam Die Weiterentwicklung des jetzigen Gesundheitssystems eine Form der Kontrolle, die auf Vertrauen basiert. Wie in zum Gesundheitsmarkt der Zukunft bedeutet keinesfalls die allen wirtschaftlichen Bereichen verliert auch im Sektor „Ge- Aufgabe des Solidarprinzips. Unvorhersehbare Gesundheits- sundheit“ das Wettbewerbsmodell „Akteur gegen Akteur“ an risiken bedürfen weiterhin der solidarischen Absicherung. Bedeutung. Es wird ersetzt durch den Wettbewerb zwischen Allerdings braucht es eine Neudefinition des Verhältnisses kooperierenden Netzwerken, getragen von der Erkenntnis, von Solidarität und Subsidiarität. Die Gerechtigkeit zwischen dass in einer stärker differenzierenden Gesellschaft niemand den Generationen gilt es konsequent zu gewährleisten. alles leisten kann. Um diesen solidarischen Schutz zu garantieren, muss die Die Sicherung reibungsloser Abläufe durch Vernetzung der Finanzierung auf eine breitere Basis gestellt werden, durch Partner mit Hilfe moderner Informations- und Kommunikati- Abkopplung vom Arbeitseinkommen und Stärkung der onstechnologie ist ebenso Grundvoraussetzung wie der kon- Eigenverantwortung der Versicherten. sequente Einsatz von adäquaten Managed-Care-Elementen.

Die Kooperation verschiedener Profis mit unterschiedlichen Kompetenzen unter klaren Bedingungen der individuellen bzw. der koordinierenden Verantwortung ist eine zentrale Herausforderung. 58 Bundesverband Managed Care e. V.

Mitglieder des BMC im Überblick

4sigma GmbH DKV Deutsche Krankenversicherung AG Merck Serono GmbH AbbVie Deutschland GmbH & Co. KG Dr. Grosch Consulting GmbH Meyer-Lutterloh, Dr. Klaus ABDA – Bundesvereinigung Ehlers, Prof. Dr. Dr. Alexander P.F. Mölnlycke Health Care GmbH Deutscher Apothekerverbände Eisai GmbH MSD Sharp & Dohme GmbH Accenture GmbH Elsevier Health Analytics Mühlbacher, Prof. Dr. Axel Adler Apotheke Ethos gGmbH Mundipharma Vertriebsgesellschaft Algesiologikum GmbH ETL Systeme AG mbH & Co. KG Alk-Abelló Arzneimittel GmbH Steuerberatungsgesellschaft n:aip Deutschland GmbH AMTS-System GmbH European Association of Mail Novartis Pharma GmbH AnyCare GmbH Service Pharmacies (EAMSP) NovoNordisk Pharma GmbH AOK – Die Gesundheitskasse FERRING Arzneimittel GmbH OcuNet GmbH & Co. KG für Niedersachsen Forest Laboratories Deutschland GmbH OptiMedis AG AOK Nordost – Die Gesundheitskasse Forum Managed Care (fmc) P.E.G. Servicegesellschaft mbH AOK Rheinland / Hamburg – FPZ: Deutschland den Rücken stärken GmbH patiodoc AG Die Gesundheitskasse Galderma Laboratorium GmbH PAUL HARTMANN AG arvato direct service Wilhelmshaven GmbH Gedikom GmbH Pfizer Deutschland GmbH assist GmbH GesundheitsCentrum Bünde PFLEGEWERK Management GmbH Astellas Pharma GmbH Gesundheitsstadt Berlin GmbH Pharmabrain GmbH AstraZeneca GmbH gevko GmbH Picker Institut Deutschland gGmbH BARMER GEK Gesellschaft für Statistik im POLIKUM Friedenau MVZ GmbH Baxter Deutschland GmbH Gesundheitswesen mbH (GFS) praxisHochschule für Bayer Vital GmbH GlaxoSmithKline GmbH & Co. KG Gesundheit und Soziales Beratung und Dienstleistungen Gesellschaft für medizinische Pro Generika e. V. im Gesundheitswesen Computersysteme mbH (GMC) proxomed Medizintechnik GmbH BPG Beratungs- und Prüfgesellschaft mbH Grünenthal GmbH PVS pria GmbH Berlin-Chemie AG GWQ ServicePlus AG Quintiles Commercial Deutschland GmbH BIG direkt gesund health care akademie Rechtsanwälte M&P BKK Dachverband e. V. Healthways International GmbH Dr. Matzen & Partner mbB BKK vor Ort Henke, Prof. Dr. Klaus-Dirk Rechtsanwälte Wigge GbR BKV – Interessengemeinschaft HGC GesundheitsConsult GmbH rehaVital Gesundheitsservice GmbH Betriebliche Krankenversicherung e. V. HMM Deutschland GmbH ResMed Germany Inc. Blees, Dr. Peter I3G – Institut für Innovation und Robert Bosch Healthcare GmbH Boehringer Ingelheim Pharma Integration im Gesundheitswesen GmbH Roche Pharma AG GmbH & Co. KG IGES Institut GmbH Roche-Diagnostics GmbH Bönsch, Rudolf IKK Südwest Rübel, Reiner Bristol-Myers Squibb GmbH & Co. KGaA IMS Health GmbH & Co. OHG Sanvartis GmbH Büro für gesundheitspolitische inav – privates Institut für angewandte Schmid, Dr. Elmar Kommunikation Versorgungsforschung GmbH Bundespsychotherapeutenkammer (BPtK) Schroeder-Printzen Kaufmann inoges ag Rechtsanwälte Bundesverband der deutschen InterComponentWare AG Chirurgen (BDC) Schumacher, Dr. Nikolaus iSOFT Health GmbH SERVIER Deutschland GmbH Bundesverband der pharmazeutischen Janßen, Prof. Dr. Heinz J. Industrie e. V. (BPI) sgh-consulting Janssen-Cilag GmbH Bundesverband Deutscher SHL Telemedizin GmbH Privatkliniken e. V. (BDPK) Johnson & Johnson GmbH SBK Siemens-Betriebskrankenkasse Bundesverband privater Anbieter Kaestner, Rolf Schönermark Kielhorn Collegen sozialer Dienste e. V. (bpa) Kassenärztliche Bundesvereinigung Beratungsgesellschaft mbH Bundesverband Kassenärztliche Vereinigung Bayerns Solimed – Unternehmen Medizintechnologie e. V. (BVMed) Kassenärztliche Vereinigung Niedersachsen Gesundheit GmbH & Co. KG Chiesi GmbH Kassenärztliche Vereinigung spectrumK GmbH Chugai Pharma Marketing Ltd. Westfalen-Lippe Städtisches Krankenhaus Maria-Hilf Cisco Systems GmbH KKH Kaufmännische Krankenkasse Techniker Krankenkasse com2health GmbH Klitzsch, Dr. Wolfgang Thomsen, Dr. Martin CompuGroup Medical AG K|M|S Vertrieb und Services AG T-Systems International GmbH Consileon Business Consultancy GmbH KovarHuss GmbH UGOM GmbH & Co. KG Deutsche Arbeitsgemeinschaft LIBERTAMED GmbH Vendus Sales & Communication niedergelassener Ärzte in der Versorgung Lilly Deutschland GmbH Group GmbH HIV-Infizierter e. V. (dagnä) Lohmann & Birkner Health Verband Forschender Pharma- Daiichi Sankyo Deutschland GmbH Care Consulting GmbH Unternehmen (vfa) DCC Risikoanalytik GmbH Lundbeck GmbH Vipharm GmbH Desitin Arzneimittel GmbH Marketflow Frank Flies VitalHealth Software Deutschland GmbH Deutsche Rentenversicherung MassineBoecker GmbH Voss, Hanswerner Knappschaft-Bahn-See McDermott Will & Emery Wasem, Prof. Dr. Jürgen Deutsche Stiftung für chronisch Kranke Rechtsanwälte Steuerberater LLP Wolf, Prof. Dr. Thomas Deutscher Hausärzteverband e. V. MED∙in∙MIND GmbH Wolfsburg AG Deutscher Zentralverein MediPlaza AG Zur Rose Pharma GmbH homöopathischer Ärzte e. V. Medizinische Hochschule Hannover Die Schwenninger Betriebskrankenkasse (Abt. Unternehmensentwicklung) Geschäftsbericht 2013 59

Mitgliederstruktur 2013

Kammern, Stiftungen, Verbände Berater, Dienstleister, Management z. B. Bundesvereinigung z. B. GWQ ServicePlus AG, PVS pria GmbH, Deutscher Apothekerverbände, ­spectrumK GmbH, Wolfsburg AG Bundespsychotherapeutenkammer, Deutscher Hausärzteverband e. V., Kassenärztliche Bundesvereinigung

Gesundheitszentren, Netze, Krankenkassen, Krankenhäuser­ 168 Mitglieder Versicherungen z. B. AOK Niedersachsen, BKK vor Ort, z. B. Algesiologikum GmbH, Stand 06.02.2014 Medizinische Hochschule Hannover, DKV Deutsche Krankenversicherung, POLIKUM Friedenau MVZ GmbH, Techniker Krankenkasse UGOM GmbH & Co. KG

eHealth, IT, Software z. B. CompuGroup Medical Deutschland GmbH, Arznei- und Hilfsmittel, ­ SHL Telemedizin GmbH, Medizintechnik T-Systems International GmbH z. B. GlaxoSmithKline GmbH & Co. KG, Sonstige Johnson & Johnson Holding GmbH, Novartis Pharma GmbH, z. B. Accenture GmbH, Elsevier Health Analytics, Mölnlycke Health Care GmbH IGES Institut GmbH, IMS Health GmbH & Co. OHG

Neumitglieder 2013

Baxter Deutschland GmbH K|M|S Vertrieb und Services AG BKK Dachverband e. V. KovarHuss GmbH Berufsverband der deutschen Chirurgen e. V. (BDC) MassineBoecker GmbH Boehringer Ingelheim Pharma GmbH & Co. KG McDermott Will & Emery Rechtsanwälte Steuerberater LLP Bundesverband privater Anbieter sozialer Dienste e. V. (bpa) MED∙in∙MIND GmbH Consileon Business Consultancy GmbH Novo Nordisk Pharma GmbH Daiichi Sankyo Deutschland GmbH P.E.G. Servicegesellschaft mbH DCC Risikoanalytik GmbH PAUL HARTMANN AG Deutsche Arbeitsgemeinschaft niedergelassener Ärzte PFLEGEWERK Managementgesellschaft mbH in der Versorgung HIV-Infizierter e. V. (dagnä) Pharmabrain GmbH European Association of Mail Service Pharmacies (EAMSP) Picker Institut Deutschland gGmbH Ethos gGmbH praxisHochschule für Gesundheit und Soziales FERRING Arzneimittel GmbH proxomed® Medizintechnik GmbH Galderma Laboratorium GmbH ResMed Germany Inc. gevko GmbH Robert Bosch Healthcare GmbH HMM Deutschland GmbH Roche Pharma GmbH inav – privates Institut für angewandte SBK Siemens-Betriebskrankenkasse Versorgungsforschung GmbH Verband Forschender Pharma-Unternehmen e. V. Kassenärztliche Vereinigung Westfalen-Lippe 60 Bundesverband Managed Care e. V.

Veranstaltungen 2013 / 2014

Fachtagungen / Kongresse

22. – 23. Januar 2013 BMC-Kongress: Zukunftsmodelle der medizinischen Versorgung – Impulse für das Wahljahr 2013 Langenbeck-Virchow-Haus (Berlin)

8. Mai 2013 Fortschritt durch Innovation – Das Beispiel der Personalisierten Medizin (in Kooperation mit BPI und vfa) Haus der Deutschen Wirtschaft (Berlin)

19. Juni 2013 eHealth – Wie Innovation die Versorgung verändert Akademie der Konrad-Adenauer-Stiftung (Berlin)

22. Oktober 2013 Versorgungskonzepte für Volkskrankheiten Handwerkskammer (Hamburg)

21. – 22. Januar 2014 BMC-Kongress: Gesundheitsreform 2014 – Wer traut sich an die Sektorengrenzen? Langenbeck-Virchow-Haus (Berlin)

Studienreisen

31. Mai / 1. Juni 2013 Amsterdam (Niederlande)

18. September 2013 BMC Best Practice hautnah: almeda GmbH (München)

10. – 11. Dezember 2013 Brüssel (Belgien) Geschäftsbericht 2013 61

Hintergrundgespräche

5. Februar 2013 Honorarkonflikt 2013: In der Falle – Kassenärztliche Vereinigungen im Spannungsfeld zwischen Bundesvorgaben, Landesverhandlungen und innerärztlicher Umverteilungsdebatte Mit: Mark Barjenbruch, Kassenärztliche Vereinigung Niedersachsen

19. Februar 2013 Ambulante Spezialfachärztliche Versorgung – Brennpunkt Onkologie Mit: Dr. Stephan Schmitz, Berufsverband der Niedergelassenen Hämatologen und Onkologen in Deutschland e. V.

21. Februar 2013 Gesundheitspolitische Herausforderungen aus Sicht der FDP Mit: Jens Ackermann, MdB, FDP-Bundestagsfraktion

6. März 2013 Strategien zur Sicherstellung der ambulanten Versorgung Mit: Dr. Bernhard Gibis, Kassenärztliche Bundesvereinigung

14. März 2013 Wege zu mehr Effizienz, Qualität und Humanität in einem solidarischen Gesundheitswesen – Empfehlungen der gesundheitspolitischen Kommission der Heinrich-Böll-Stiftung Mit: Andreas Brandhorst und Helmut Hildebrandt, Gesundheitspolitische Fachkommission der Heinrich-Böll-Stiftung

17. April 2013 Sinnlose Wettbewerbe im Gesundheitswesen Mit: Prof. Dr. Mathias Binswanger, Fachhochschule Nordwest (Schweiz)

6. Mai 2013 Ambulante Spezialfachärztliche Versorgung – G-BA-Richtlinie und aktueller Umsetzungsstand Mit: Dr. Regina Klakow-Franck, Gemeinsamer Bundesausschuss

22. August 2013 Qualitätsmanagement in der Organtransplantation Mit: Dr. Rainer Hess, Deutsche Stiftung Organtransplantation

8. Oktober 2013 Gesundheit neu denken – Auf dem Weg zu einer Gesundheitsdividende Mit: Prof. Dr. Klaus-Dirk Henke, Technische Universität Berlin, und Dr. Dennis Ostwald, WifOR GmbH

3. Dezember 2013 Strukturreform in der Pflege Mit: Prof. Dr. Heinz Rothgang, Universität Bremen

6. Februar 2014 Mehr Innovation und Wettbewerb durch Selektivverträge – Welche Rolle spielt das BVA? Mit: Dr. Maximilian Gaßner, Bundesversicherungsamt 62 Bundesverband Managed Care e. V.

Veranstaltungen 2013 / 2014

WissensUpdates / Expertenforen

14. Februar 2013 WissensUpdate: Steht die Telematik vor dem Durchbruch? Status quo und Perspektiven Spreekarree (Berlin)

19. März 2013 Expertenforum: Selektivverträge und Qualitätsindikatoren: Chance für ein neues Honorarsystem in der Psychotherapie? Spreekarree (Berlin)

7. November 2013 Expertenforum: Patientencoaching – Bindeglied zwischen Medizin und Mensch Langenbeck-Virchow-Haus (Berlin)

Weitere Veranstaltungen

18. Februar 2013 Berlin Capital Talk mit Prof. Dr. Katsuaki Matsumoto, Ministerium für Arbeit, Gesundheit und Wohlfahrt Japans Berlin Capital Club (Berlin)

21. Mai 2013 BMC vor Ort Nord Versorgungsstrukturgesetz – Fluch oder Segen für Flächenländer wie Schleswig-Holstein? (Hochschule Fresenius, Hamburg)

6. Juni 2013 BMC vor Ort Nord Krankenhaushygiene und Infektionsprävention (Hochschule Fresenius, Hamburg)

29. August 2013 Delegation von Gesundheitsexperten aus Österreich zu Besuch beim BMC

25. September 2013 BMC vor Ort Nord Medizinprodukte unter der Lupe: „Inverkehrbringen und Marktüberwachung“ (Hochschule Fresenius, Hamburg)

17. Oktober 2013 BMC vor Ort Nord Emerging Health Care Systems (Hochschule Fresenius, Hamburg)

30. Oktober 2013 BMC-Jahresempfang Oxymoron (Berlin)

27. November 2013 BMC vor Ort Nord Korruption im Gesundheitswesen? Eine Einordnung möglichen Fehlverhaltens in der Praxis (Hochschule Fresenius, Hamburg) Geschäftsbericht 2013 63

BMC Regional NRW e. V.

17. April 2013 Mitgliederversammlung KVWL in Dortmund

17. April 2013 Praktikerseminar: „Zukunft der ärztlichen Vertragsstrukturen – Innovativ im Kollektiv?“ KVWL in Dortmund

16. Mai 2013 3. Fachgespräch Nordrhein: „Arzneimittelsicherheit multimorbider Patienten in ambulanter und stationärer Versorgung“ Hochschule Fresenius in Köln

12. Juli 2013 5. Fachtagung: „Versorgungslandschaft NRW 2020 – Handlungserfordernisse für die Zukunft“ KVNO in Düsseldorf

Kooperationen

8. – 10. April 2013 10th World Health Care Congress (Washington D.C.)

11. – 12. April 2013 13th International Conference on Integrated Care (Berlin)

5. Juni 2013 Koch-Metschnikow-Forum e. V.: „Deutsch-Russischer Runder Tisch“ (Moskau)

27. Juni 2013 FMC-Symposium 2013 (Zürich)

20. – 23. November 2013 MEDICA (Düsseldorf)

Projekte

10. – 12. September 2013 Kick-off-Meeting: EU-Projekt „Manage Care – Active Ageing with Type 2 Diabetes as Model for the Development and Implementation of Innovative Chronic Care Management in Europe“ (Luxemburg) 64 Bundesverband Managed Care e. V.

Medienspiegel (Ausrisse 2013 und 2014) Q kma Dezember 2013 KU special IT im Krankenhaus März 2013 Q KU special IT im Krankenhaus Ärzte Zeitung online 18.10.2013 Q Ärzte Zeitung Ärzte Zeitung 08.01.2014 Q Ärzte Zeitung Ärzte Zeitung 10./11.05.2013 Q Ärzte Zeitung Ärzte Zeitung 27.02.2013 Q Ärzte Zeitung Deutsches Ärzteblatt 03.05.2013 Q Deutsches Gesundheit und Gesellschaft 09/13 Q Gesundheit und Gesellschaft Geschäftsbericht 2013 65 Q HIGHLIGHTS 02/14 Ärzte Zeitung online 22.01.2014 Q Ärzte Zeitung Ärzte Zeitung 13.02.2014 Q Ärzte Zeitung Schütze-Brief Nr. 98-2013 Nr. Q Schütze-Brief Q KU Gesundheitsmanagement 10/2013 Q Gesundheits- und Sozialpolitik 5/2013 Gesundheit und Gesellschaft 02/14 Q Gesundheit und Gesellschaft 66 Bundesverband Managed Care e. V.

Impressum

Herausgeber BMC — Bundesverband Managed Care e. V. Friedrichstraße 136 10117 Berlin

Satz & Grafik FGS Kommunikation, Berlin

Repro KÖNIGSDRUCK, Berlin

© 2014 Die Schriftenreihe des BMC

Leuchtturmprojekte Integrierte Versorgung Managed Care ­Integrierter Versorgung und Medizinische in Europa und Medizinischer Versorgungs­zentren Amelung / Deimel / Reuter / van Rooij / ­Versorgungszentren Von der Idee zur Umsetzung Weatherly (Hrsg.) Innovative Modelle der Praxis Berlin 2009 Amelung / Meyer-Lutterloh / Schmid / 252 Seiten Weatherly / Seiler / Meyer-Lutterloh / Seiler / Weatherly (Hrsg.) isbn 978-3-939069-64-5 Schmid / Lägel / Amelung (Hrsg.) 2. aktualisierte und erweiterte Berlin 2007 Auflage, Berlin 2008 288 Seiten 279 Seiten isbn 978-3-939069-20-1 isbn 978-3-939069-05-8

Das Gesundheitsunter- Innovatives nehmen als Versorger Versorgungs­ der Zukunft management Perspektiven ­erkennen – Neue Versorgungsformen auf Chancen ergreifen – dem Prüfstand ­Strategien umsetzen Amelung / Eble / Hildebrandt (Hrsg.) Berlin 2011 Deimel / Henke / Jersch / Kästner / 486 Seiten Lägel / Weatherly / isbn 978-3-941468-47-4 Meyer-Lutterloh (Hrsg.) Berlin 2009 180 Seiten isbn 978-3-939069-78-2 y Geschäftsbericht 2013 Geschäftsbericht

BMC Geschäftsbericht 2013 d Care

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