Universidad Técnica Particular De Loja Área

UNIVERSIDAD TÉCNICA PARTICULAR DE LOJA La Universidad Católica de Loja

ÁREA ADMINISTRATIVA

TITULACIÓN DE INGENIERO EN ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS TURÍSTICAS Y HOTELERAS

Plan estratégico para el desarrollo turístico del condado de Queens, estado New York

TRABAJO DE FIN DE TITULACIÓN

AUTOR: Murillo Saltos, Silvia Lourdes

DIRECTOR: Suasnavas Rodríguez, María Gabriela, Lic.

CENTRO UNIVERSITARIO NEW YORK

2014

APROBACIÓN DEL DIRECTOR DEL TRABAJO DE FIN DE TITULACIÓN

Licenciada. María Gabriela Suasnavas Rodríguez. DOCENTE DE LA TITULACIÓN

De mi consideración:

El presente trabajo de titulación: “Plan estratégico para el desarrollo turístico del condado de Queens, estado New York” realizado por Murillo Saltos Silvia Lourdes, ha sido orientado y revisado durante su ejecución, por cuanto se aprueba la presentación del mismo.

Loja, febrero de 2013

f)……………………………………………..

DECLARACIÓN DE AUTORÍA Y CESIÓN DE DERECHOS

“Yo Murillo Saltos Silvia Lourdes declaro ser autora del presente trabajo de fin de titulación: “Plan estratégico para el desarrollo turístico del condado de Queens, estado New York”, siendo la Licenciada María Gabriela Suasnavas Rodríguez; y eximo expresamente a la Universidad Técnica Particular de Loja y a sus representantes legales de posibles reclamos o acciones legales. Además certifico que las ideas, conceptos, procedimientos y resultados vertidos en el presente trabajo investigativo, son de mi exclusiva responsabilidad.

Adicionalmente declaro conocer y aceptar la disposición del Art. 67 del Estatuto Orgánico de la Universidad Técnica Particular de Loja que en su parte pertinente textualmente dice: “Forman parte del patrimonio de la Universidad la propiedad intelectual de investigaciones, trabajos científicos o técnicos y tesis de grado que se realicen a través, o con el apoyo financiero, académico o institucional (operativo) de la Universidad”

f. ………………………………………… Autor: Murillo Saltos Silvia Lourdes Cédula: 131255621-8

DEDICATORIA

Dios nuestro creador, quien ha guiado mi camino con su perfecta sabiduría.

Mis padres quienes con su ejemplo, dedicación, sacrificio, paciencia y amor formaron de mí una mujer de valores morales, ensenándome así, que cada logro en la vida se obtienen a base de trabajo y perseverancia.

Mi familia, por su apoyo incondicional y soporte en cada parte de la investigación de mi trabajo de tesis.

Mi esposo, por su paciencia y dedicación de su tiempo, siendo también parte de este trabajo.

AGRADECIMIENTO

Sabias son las palabras de nuestro Señor; “…el principio de la sabiduría es el temor a Jehová”. Gracias Padre Celestial por darme la vida y permitirme culminar mis estudios universitarios, tu palabra me ha guiado durante el camino de la sabiduría profesional.

A mis padres y hermano gracias por el amor que demostraron en cada ciclo de estudio, sus enseñanzas siempre prevalecerán como pilar en mi vida profesional.

A mi familia: mis tíos, tías, y primas; infinitas gracias por la ayuda y tiempo que me prestaron durante cada avance de la investigación de mi trabajo de tesis.

Mis amigos, que a pesar de la distancia, han contribuido con su amor fraternal, y palabras sinceras de apoyo y convicción de que terminaría mis estudios.

Mi esposo, gracias por tu amor y palabras de ánimo que me fortalecían para continuar y finalizar este trabajo.

Por último quisiera agradecer a la Universidad Técnica Particular de Loja por mantenerme durante tres años en el centro universitario Manta trabajando en ese entonces a través de la beca de gestión productiva por la cual sostuve mi carrera profesional y, de manera muy especial a la Ing. Nuvia Ruiz Chaves, coordinadora del centro en mención, por permitirme compartir este tiempo en el que practique la enseñanza adquirida y especialmente por su amistad y, a la Lic. María Gabriela Suasnavas, Directora de este trabajo, por su comprensión y atención en la elaboración y culminación del mismo.

Muchas gracias.

ÍNDICE DE CONTENIDOS

Aprobación del Director del Trabajo de Fin de Titulación i Declaración de autoría y cesión de derechos ii Dedicatoria v Agradecimiento V Índice de contenidos Vi Índice de cuadros Viii Índice fotográfico Ix Índice de tablas X Índice de matrices Xii Resumen ejecutivo 1 Abstract 2 Introducción 3 CAPITULO I 4 1.Diagnóstico situacional del condado de Queens, estado de New York 1.1.Ambito físico especial 5 1.1.1. Ubicación y limites 5 1.1.2. Superficie y extension 9 1.1.3. Movilidad y conectividad 9 1.1.3.1. Viabilidad urbana 9 1.1.3.2. Viabilidad rural 11 1.1.4. Hidrografía 12 1.1.5. Características climáticas 12 1.1.6. Geología 13 1.2. Ámbito socio cultural 14 1.2.1. Población 14 1.2.2. Grupos étnicos presents 17 1.2.3 Idiomas 18 1.2.4. Educación 18 1.2.4.1. Establecimientos educativos 19 1.2.4.2. Analfabetismo 20 1.2.5. Salud 20 1.2.5.1. Numero de hospitales, centros, subcentros y puestos de salud 20 1.2.5.2. Natalidad 22 1.2.5.3. Mortalidad 22 1.2.6. Vivienda 22 1.2.7. Migración interna y externa 24

1.2.8. Indicadores de desarrollo humano y pobreza 24 1.3. Ámbito ecológico territorial 25 1.3.1. Condiciones ambientales 25 1.3.2. Geomorfología 26 1.3.2.1. El suelo, el aire, el agua 26 1.3.3. Ecosistemas 27 1.3.3.1. Flora 27 1.3.3.2. Fauna 27 1.3.4. Riesgos y seguridad 28 1.4. Ámbito económico y productivo 29 1.4.1. Contexto económico local 29 1.4.1.1. Población Económicamente Activa 29 1.5. Politico administrativo 33 1.5.1. Estructura política administrativa de la institución publica 33 1.5.2. Mapeo de actores que conforman la cadena de valor turística 34 CAPITULO II 37 2.1. Análisis de la oferta 38 2.1.1. Planta turística 39 2.1.1.1. Uso de tecnologías de la información y comunicación (TIC's) en la oferta turística 43 2.1.2. Determinación del potencial turístico del condado de Queens 45 2.1.3. Caracterización de los productos turísticos 47 2.2. Análisis de la demanda 97 2.2.1. Caracterización de la demanda 97 2.2.2. Determinación del perfil del visitante 100 2.3. Identificación de la problemática turística existente en el condado de Queens 104 CAPITULO III 106 3.1. Formulación filosófica 107 3.1.1. Misión 109 3.1.2. Vision 110 3.1.3. Valores 111 3.2. Formulación estratégica 112 3.2.1. Objetivos del plan estratégico 112 3.2.2. Proceso metodológico 113 3.2.3. Elaboración de estrategias 116 3.2.4. Metodología para la priorización de las estrategias 116 3.2.5. Priorización de estrategias 122 3.2.6. Metodología para el mapa estratégico de gestión 124 3.3. Formulación de programas y proyectos 127

3.3.1. Identificación de programas y proyectos a partir del mapa estratégico (con plazos, tiempos y presupuesto de ejecución) 129

Conclusiones 137

Recomendaciones 138

Bibliografía 139

ÍNDICE DE CUADROS CUADRO No. 1 49 Astoria Park

CUADRO No. 2 51 Athens Square Park

CUADRO No. 3 53 Kaufman Astoria Studios

CUADRO No. 4 55 Museum of the Moving Image

CUADRO No. 5 57 For Totten and For Totten Park

CUADRO No. 6 59 Alley Pond Park

CUADRO No. 7 62 Douglaston Historic Districts

CUADRO No. 8 64 Queens County Farm Museum

CUADRO No. 9 66 Louis Armstrong House

CUADRO No. 10 68 Queens Theatre

CUADRO No. 11 70 Lemon Ice King of Corona

CUADRO No. 12 72 Cornell Family Cemetery

CUADRO No. 13 74 Newtown High School

CUADRO No. 14 76 Kissena Park

CUADRO No. 15 78 International Resource Center and Gallery at Flushing

CUADRO No. 16 80 Queens Symphony Orchestra

CUADRO No. 17 Queens Historical Society 82 CUADRO No. 18 New York Hall of Science 84 CUADRO No. 19 Queens Botanical Garden 86 CUADRO No 20 Queens Zoo 88 CUADRO No. 21 Afrikan Poetry Theatre 90 CUADRO No. 22 Jamaica Center for Art and Learning 92 CUADRO No. 23 Noguchi Museum 94

ÍNDICE FOTOGRÁFICO Astoria Park en invierno 49

Piscina de Astoria Park 50

Athens Square Park 51

Kauffman Studios 53

Museum of Moving Image 55

For Totten Park 57

Alley Pond Park 59 Douglaston Historic Dsitricts 62

Queens County Farm 64

Louis Armstron House 66

Queens Theatre 68

Lemon Ice King Corona 70

Cornell Family Cemetery 72

Newton High School 74

Kissena Park 76

Flushing Park 78

Queens Symphony Orchestra 80

Queens Historical Society 82

New York Hall of Science 84

Queens Botanical Garden 87

Queens Zoo 89

Afrikan Poetry Theatre 90

Jamaica Center for Art 93

Noguchi Museum 95

ÍNDICE DE TABLAS TABLA No. 1 14 Promedio de temperature

TABLA No. 2 15 División de población de Queens

TABLA No. 3 16 Nacionalidades residentes en Queens

TABLA No. 4 17 Nacionalidades asiáticas

TABLA No. 5 19 Enrollment School

TABLA No. 6 21 Establecimientos educativos

TABLA No. 7 24 Caracteristicas de la vivienda

TABLA No. 8 25 Nivel de instrucción

TABLA No. 9 26 Ingreso económico de las familias en Queens

TABLA No. 10 29 Fauna de Queens

TABLA No. 11 31 Indicadores de la PEA-Situación laboral

TABLA No. 12 32 Indicadores de la PEA-Ocupación

TABLA No. 13 32 Indicadores de la PEA-Industria

TABLA No. 14 33 Indicadores de la PEA-Clases de trabajadores

TABLA No. 15 42 Planta turística del condado de Queens

TABLA No. 16 46 Potencial turístico natural y cultural de Queens

TABLA No. 17 99 Número de turistas que visitan Queens

TABLA No. 18 99 Historia de los viajes internacionales a New York City 2005-2011

TABLA No. 19 100 Cantidad de turistas internacionales y gastos

TABLA No. 20 101 Impacto económico de la actividad turística

TABLA No. 21 102 Actividades principales del turista

ÍNDICE DE MATRICES MATRIZ No. 1 Análisis FODA del condado de Queens 48

MATRIZ No. 2 Matriz DAFO del condado de Queens 119

MATRIZ No. 3 Matriz DAFO confrontación 119

MATRIZ No. 4 Matriz DAFO reconvertida 120

MATRIZ No. 5 Despliegue de estrategias 122

MATRIZ No. 6 Matriz de estrategias 123

MATRIZ No. 7 Matriz DAFO y acciones estratégicas 125

MATRIZ No. 8 Matriz de propuesta plan estratégico de Queens 136

MATRIZ No. 9 Programa Turístico 1 137

MATRIZ No. 10 Programa Turístico 2 139

MATRIZ No. 11 Programa Turístico 3 141

MATRIZ No. 12 Programa Turístico 4 143

MATRIZ No. 13 Programa Turístico 5 145

RESUMEN EJECUTIVO

El plan estratégico de desarrollo turístico para el condado de Queens, estado de New York, es un trabajo dedicado exclusivamente a crear estrategias para las actividades de la industria turística. Queens es uno de los cinco condados con mayor historia y con el mayor número de ciudadanos, cuenta con una amplia infraestructura y planta turística, sin embargo, dado el monopolio de la actividad desarrollada en otros condados, falta de organización de parte de las autoridades políticas, les impide llevar a cabo sus responsabilidades y de esta manera cumplir con una gestión eficaz y eficiente de la actividad turística. La creación del plan estratégico tiene como objetivos analizar la situación actual del condado de Queens, a través del análisis de oferta y demanda; determinar el potencial turístico del condado presentando los atractivos turísticos del mismo; y por último, diseñar el plan estratégico de desarrollo turístico planteando estrategias que se determinan realizando el análisis FODA y DAFO. A través del plan estratégico, el condado de Queens, despertará el gran potencial turístico que posee para beneficio de la industria turística de New York.

PALABRAS CLAVES: Plan estratégico, desarrollo turístico, New York.

ABSTRACT

The Strategic Plan for the Tourist Development of the borough of Queens in the New York State, is a job dedicated exclusively to create strategies for the activities in the Tourism Industry.

Queens is one of the five Boroughs with a major history and the greatest number of citizens, accounting with a wide infrastructure and tourism tier, however, the monopoly of the developmental activities in the other Boroughs, and the lack of organization on behalf of Political Authorities, hinders them from bringing about their responsibilities and in this manner complying with effective management the tourism activity.

The creation of the strategic plan has objectives, such as analyzing the actual situation of the Borough of Queens, through the analysis of Supply and Demand; determining the Borough’s tourism potential by presenting the attractive tourism of such; and lastly, designing the strategic plan of tourism development by discussing strategies that are determined realizing the SWOT Analysis.

Through the Strategic Plan, the Borough of Queens will awaken the great tourism potential it possesses for the benefit of the Tourism Industry of New York.

Keywords: Strategic Plan, Tourist Development, New York.

INTRODUCCIÓN

Queens fue formado en 1683, como uno de los 12 condados originales del estado de Nueva York y fue llamado así en honor de la reina consorte, la portuguesa Catalina Enriqueta de Braganza, esposa de Carlos II. Queens es a menudo considerado como uno de los más periféricos, de entre los condados de New York.

El condado de Queens es el segundo más grande la ciudad de New York, una de sus actividades económicamente activa es el turismo, anualmente recibe 7.8 millones de turistas tanto domésticos como internacionales (Canadá, Francia, Germania, Italia, México, Japón, Argentina, India entre otros), los cuales generan un gasto de $6.3 billones de dólares en las actividades turísticas que desarrollan, sin embargo, en esta década ha sido desplazada en último lugar por la industriay el comercio. New York Company Foundation . (2011). Discover Queens. New York : Queens Economic Development Corporation.

El centro del problema es que las personas creen que donde hay el mayor auge de visitantes debe ser el punto de concentración y de diversión, por tal motivo, buscan en las afueras del condado, y suele terminar en una monotonía visitar el mismo lugar cada año y forma parte de las estadísticas turísticas. Esto se debe a que en primer lugar, sus habitantes no se permiten conocer los lugares con los que cuenta su condado (alrededor de 75 lugares turísticos, esto sin contar las atracciones consideradas como otros entretenimientos vinculados al arte y cultura); es necesario empezar con lo que se cuenta para así darlo a conocer, sus ciudadanos prefieren buscar atracciones, u otras actividades fuera del condado, es un claro ejemplo la visita cotidiana o de fin de semana al condado de Manhattan, considerado como el centro de la ciudad de New York, denominado así por sus visitantes.

De acuerdo a lo dicho en líneas anteriores, se presenta y se fundamenta la problemática de implementar un Plan Estratégico que a través de una correcta metodología presente el desarrollo turístico del condado, un plan no estático si no en continua revisión y aun más ejecución de cada uno de sus componentes.

El presente trabajo, se justifica a través de que se transformará en una herramienta eficaz y útil en primer lugar para sus habitantes, para el Consejo de Turismo y para la 15

Corporación Económica del Condado quien trabaja conjuntamente con este para el Desarrollo Turístico del Condado, este plan permitirá que la actividad turística se incremente con la participación de sus ciudadanos, de igual manera, se buscará las herramientas para su difusión en los demás condados, siendo de motivación para su visita y así, incrementar el turismo internacional.

El plan estratégico de desarrollo turístico del condado de Queens, estado New York, es un proyecto que tiene el objetivo de resolver una problemática real por lo cual requiere del estudio objetivo de las causas, efectos y consecuencias de la creación y ejecución del mencionado plan.

La investigación se desarrollará, a través de la recopilación de información, visitas a centros comunitarios del condado, oficinas de turismo, y lo más importante es conocer las necesidades de la ciudadanía, sin embargo, por la desorganización política en el ámbito turístico, la metodología aplicada será con un enfoque teórico y metodológico a través del cual, se describirá las causas y efectos de la problemática, y de igual manera se conducirá a la solución del mismo, para así obtener una propuesta sistemática la cual será respaldada por el estudio deductivo de profesionales, personas relacionadas con la actividad turística y en gran manera de los ciudadanos del condado, quienes forman parte de la primera causa de creación de este proyecto y de su elaboración, descripción, análisis y resolución de la problemática generada, de esta manera se presentará a las respectivas autoridades para su puesta en marcha.

El esquema metodológico que se propone a seguir para la elaboración del plan estratégico; el primer capítulo presenta un análisis situacional (Diagnóstico), información físico, socio-cultural, ecológico, económico – productivo y, político administrativo; es decir, un análisis micro y macro económico del condado. El segundo capítulo estudia el potencial turístico (planta e infraestructura) del condado a través de los análisis de la oferta y la demanda, que constituye el primer pilar para el análisis del mercado en el que se ejecutara el plan; a través de la caracterización del producto turístico se determinara el potencial que posee Queens, se presenta el análisis FODA del condado; en el análisis de la demanda se presentan estadísticas del número de visitantes anual, las actividades que realizan y se determina el perfil del mismo, determinando así la problemática existente en el desarrollo de la actividad turística del condado. El tercer capítulo y, más importante permite establecer el plan estratégico para el desarrollo turístico de Queens, 16 desarrollando el plan estratégico en toda su plenitud, basado en una formulación filosófica que determina la misión y visión del mismo; la formulación estratégica que determina los objetivos a cumplir en plan estratégico, el proceso metodológico a utilizar, elaboración y priorización de estrategias a través de la matriz DAFO, terminando con el mapa estratégico de gestión el que colocara la base para la formulación de programas y proyectos para planificar y ejecutar el plan estratégico de desarrollo turístico del condado de Queens.

CAPITULO I

DIAGNÓSTICO SITUACIONAL DEL CONDADO DE QUEENS, ESTADO DE NEW YORK.

1.1. Ámbito físico espacial. 1.1.1. Ubicación y límites. El Condado de Queens, a menudo llamado simplemente Queens, es un distrito metropolitano (condado “borough”), el más grande de los cinco que componen la ciudad de Nueva York (Estados Unidos), con 672 vecindarios constituidos. (Wikipedia, Queens Information, 2012)

El territorio de Queens es coextendido, desde la formación de la ciudad del Gran Nueva York (actualmente Nueva York), en 1898, las divisiones inferiores al del municipio neoyorquino han quedado sin poder real de facto. La cabecera de condado está en el vecindario de Jamaica.

El condado limita al norte con Long Island Sound, un brazo del Océano Atlántico, que la separa del condado de Bronx; al sur con el condado de Kings (Brooklyn) y con el Océano Atlántico; al este con el condado de Nassau; y al oeste Manhattan.

El servicio postal de Estados Unidos divide a Queens en cinco áreas: Long Island City, (oeste), Flushing (centro norte), Jamaica (centro sur), Far Rockaway (sur) y Floral Park (este), cada uno de estas áreas contiene muchos vecindarios. (Queens, Ellen Freudenheim, 2010)

MAPA NO. 1: MAPA POLÍTICO DEL CONDADO DE QUEENS

Fuente: Queens County. Recuperado de http://www.googlemaps.com Elaboración: Equipo del County Council.

MAPA NO. 2: MAPA TERRITORIAL DEL CONDADO DE QUEENS

Fuente: Mapa territorial del condado de Queens. Recuperado de http://www.googlemaps.com Elaboración: City University of New York

MAPA NO. 3: MAPA HIGHWAYS (AUTOPISTAS) DEL CONDADO DE QUEENS

Fuente: Highways of Queens County. Recuperado http://www.wikipedia.com Elaboración: City University of New York

1.1.2. Superficie y extensión. El condado de Queens es geográficamente la parte occidental de Long Island e incluye unas pocas islas menores, la mayor parte de las cuales se sitúan en la Bahía de Jamaica y forman parte del área recreativa nacional de Gateway. La península de Rockaway está asentada entre la Bahía de Jamaica y el Océano Atlántico. (Wikipedia, 2012)

De acuerdo con la oficina del censo de los Estados Unidos, el condado tiene una superficie total de 461,7 kilómetros cuadrados (178,3 millas cuadradas), de ellas 282,9 kilómetros cuadrados (109,2 millas cuadradas están situadas en tierra y 178,8 kilómetros cuadrados son agua (están representadas el 38.73% de su superficie).

1.1.3. Movilidad y conectividad. 1.1.3.1. Vialidad urbana. Queens boulevard es una importante vía circulatoria del distrito, doce rutas del metro de Nueva York atraviesan Queens, sirviendo 81 estaciones en siete líneas principales, cien rutas locales de autobuses mueven a la población dentro de los límites de Queens y otras quince líneas expreso unen Queens y Manhattan. (Queens Basic Info, 2012)

El condado de Queens es reconocido por el tráfico aéreo interestatal e internacional; es así como dos de los tres aeropuertos más importantes de Nueva York se encuentran en el condado. El aeropuerto de La Guardia esta en el Norte de Queens, mientras que el internacional John F. Kennedy esta en el Sur, en las orillas de la Bahía de Jamaica, y el tren ligero Air Train JFK dota de un enlace ferroviario entre el aeropuerto, líneas de ferrocarril y metro locales.

El condado está atravesado por tres ramales de autopistas en sentido este-oeste. La autopista interestatal 495 (también conocida como The Long Island Expressway) se extiende desde el túnel Queens-Midtown en el extremo oeste a través del distrito hasta el condado de Nassau en el Este. La autopista Grand Central Parkway, cuyo extremo occidental está en el puente Triborough (que une los distritos de Bronx, Manhattan y Queens) se extiende en dirección este hasta la frontera entre Queens y Nassau, donde su nombre cambia a Northern State Parkway. La autopista de circunvalación Belt

Parkway se inicia en la autopista de Gowanus, en Brooklyn, y se extiende hacia el este dentro de Queens, pasando el hipódromo de Aqueduct y el aeropuerto Kennedy. En la parte más oriental se ramifica en dos, siendo el Southern State Parkway y el que continúa hacia el este, dentro del condado de Nassau, mientras que el Cross Island Parkway gira en dirección al norte. (Freudenheim, 2006)

Existen varias autopistas en sentido norte-sur; entre las cuales están, la autopista Brooklyn-Queens (interestatal 278), la autopista Van Wyck (interestatal 678), y la autopista Clearview (interestatal 295) y la autopista Cross Island. La interestatal 278, es la única que atraviesa los cinco distritos de la ciudad (pasa por la isla de Randall, que administrativamente forma parte de Manhattan).

Las calles de Queens siguen un sistema parcial de cuadriculas con un sistema numérico de calles (similar al de Manhattan y el Bronx). Prácticamente todas las vías orientadas de norte a sur son calles, mientras que las vías en sentido este-oeste son avenidas, empezando por el número 1 (las calles se numeran de menos a más conforme se dirige de oeste a este y las avenidas de norte a sur). En algunas partes del distrito, varias calles consecutivas comparten número (por ejemplo, 72nd Street, seguido por 72nd Place; ó 52nd Avenue, seguida por 52nd Road, 52nd Drive y 52nd Court), lo cual causa confusión a los no residentes, además de esto, en secciones conflictivas de la cuadrícula, debido a varias irregularidades por causas geográficas u otras circunstancias, conlleva que se omitan números de calles (por ejemplo, en Ditmars Boulevard, la calle 70 es seguida por la calle Hazen, y esta a su vez, por la calle 49), esto es a causa de que todas las calles de Queens tenían nombres (palabras) y, posteriormente un sistema numerado se sobrepuso en todo el distrito (copiando el sistema de Manhattan, luego de la fusión de los cinco condados). (New York Company Foundation , 2011) Las vías numeradas tienden a ser residenciales, aunque hay algunas excepciones notables a esta regla. Algunas calles (en especial las vías importantes, tales como Northern Boulevard, Queens Boulevard y Jamaica Avenue) llevan nombres en lugar de números.

La península de Rockaway no sigue el mismo sistema que el resto de Queens y tiene su propio sistema de numeración. Las calles están numeradas en orden ascendente en dirección oeste desde cerca del límite con Nassau, y llevan como prefijo la palabra “beach” (playa). Las calles que están en el extremo oriental, no obstante, llevan casi 24

todos nombres. Otra excepción a la normal es Broad Channel; mantiene la progresión norte-sur, pero solo usa el sufijo “Road” (carretera), así como los prefijos “West” (oeste) y “East” (este) dependiente de la situación de la vía partiendo de Cross Bay Boulevard, la calle más importante del vecindario. Por ejemplo, East 1st. Road, está al este de Cross Bay Boulevard, en Broad Channel. (Wikipedia Organization , 2012)

Queens está conectado al Bronx por tres puentes: el Bronx Whitestone, el Throgs Neck y el Triborough (que también la conecta con Manhattan). El Distrito está conectado con Manhattan por dos puentes y un túnel: el mencionado puente Triborough, el puente Queensboro y el túnel Queens Midtown.

La mayor parte de la frontera entre Queens y Brooklyn esta en tierra, el puente Kosciusko (interestatal 278) cruza el riachuelo de Newtown, conectando los vecindarios de Maspeth, en Queens, con el de Greenpoint, en Brooklyn. El puente de Pulaski, conecta Mcguinness Boulevard en Greenpoint a la calle 11 y las avenidas Jackson y Hunters Point, en Long Island City, Queens. El puente de la avenida Greenpoint y Long Island City de los vecindarios del mismo nombre. Al este de Queens Boulevard (carretera NY-25), la avenida Greenpoint se convierte en Roosevelt Avenue (carretera NY-25ª). (New York Company Foundation , 2011)

El puente de Cross Bay Veterans Memorial conecta la Península de Rockaway con el resto de Queens. Actualmente solo hay un servicio de ferris que conecta Queens y Manhattan. New York Water Taxi ofrece el servicio cruzando el río East, desde Hunters Point en Long Island City hasta Manhattan al muelle de la calle 34 y luego hacia el sur hasta el muelle 11, en Wall Street. Durante la temporada de beisbol (de abril a septiembre y octubre), los ferris de NY Gateway operan hasta el estadio Citifield para los partidos de los Mets, los fines de semana. (Queens County, 2012)

1.1.3.2. Viabilidad rural. El sistema de ferrocarril de cercanías, el Long Island Rail Road, opera 20 estaciones en el distrito, con servicios a Manhattan y el resto de Long Island. La estación de Jamaica es el nudo de ferrocarril de cercanías con más tránsito de los Estados Unidos. Las cocheras de Sunnyside son utilizadas por Amtrak y New Jersey Transit como plataforma para los trenes Intercity y de cercanías que parten de Penn Station en Manhattan.

1.1.4. Hidrografía. Queens esta en el lejano oeste de la sección geográfica de Long Island e incluye unas pequeñas islas, algunas de las cuales están en Jamaica Bay formando parte del Gateway National Recreation Area que a su vez forma parte del Parque Nacional de New York Harbor.

El río Flushing, correctamente e históricamente conocido como Flushing Creek, es un canal de agua que fluye a través de la parte norte del centro de Queens, en Nueva York, que desemboca en el río East, éste se encuentra en un valle que pudo haber sido un cauce más amplio antes de la última edad de hielo. (Queens County, 2012)

1.1.5. Características climáticas. Queens tiene un clima subtropical húmedo subtropical (CFA) con una protección parcial de las montañas Appalachian y moderadas influencias del Océano Atlántico. Queens recibe suficiente lluvia todo el año con 44.8 pulgadas anuales, su temperatura extrema es de 107 hasta 3 grados. Los inviernos son fríos y nevosos, con menos luz en el día, aunque el cielo esta de vez en cuando soleado y claro; la primavera y el otoño son erráticos, y pueden variar desde frío y nevado a cálido y húmedo. El verano es templado y húmedo, con temperaturas de 30 0C o más en un promedio entre 18 y 25 días cada verano. (Primero Bachillerrad, 2011)

A continuación se encuentra la tabla promedio de temperatura y lluvia por mes del condado. (NYC Weather, 2012)

TABLA NO. 1: PROMEDIO DE TEMPERATURA Mes Lluvia Alto Bajo Enero 3.9 39 F(4C) 26F(-3C) Febrero 3.0 42F (6C) 29F(-2C) Marzo 4.0 50F(10) 35F(2C) Abril 3.9 60F(16C) 44F(7C) Mayo 4.4 72F(22C) 55F(13C) Junio 3.5 75F(24C) 60F(16C) Julio 4.0 85F(29C) 70F(21C) Agosto 4.1 88F(31C) 75F(24C) Septiembre 4.0 77F(25C) 60F(16C) Octubre 3.4 67F(19C) 51F(11C) Noviembre 4.5 54F(12C) 41F(5C) Diciembre 3.6 44F(7C) 32F(0C) Fuente: NYC weather, Forecast for New York. Tomado de: http://www.weather.com/weather/5- day/USNY0996. (2013), Lourdes Murillo.

1.1.6. Geología. Los vecindarios de Queens son una expresión generalizada de las agencias de hielo a la deriva. Toda la región expresa el transporte tumultuoso del norte del material proporcionado por los organismos, multiplicados por las heladas, denudación, intemperie, y el estrés mecánico. Las arcillas, arena, grava, colinas y grandes conglomerados, son llenos de arriba debajo de adoquines. Las características físicas de Queens son los aspectos más simples de la materia, toda la región es una sección de la terminal Moraine, que es una cadena de cerros, lomas, colinas y crestas detríticos que, en una sucesión rota y angulados, se extiende desde Cabo Cod o, de hecho, los bancos de pesca en el este con el estado de Washington en el oeste. La roca sótano, idéntica a los esquistos de Manhattan, en la que se apoya la deriva, aparece en Astoria, Long Island City, y en la isla de Blackwell, éste último se estableció a fondo a la finalización del túnel de East River de la compañía de gas del East River, que, nació desde el fondo de un pozo de 135 pies de profundidad, penetro roca a través de todo su curso, excepto en el este y el oeste que son canales del East River en ambos lados de la isla de Blackwell, y surgió en la roca que hay bajo Ciudad de Long Island a través de 152 pies de profundidad. Más de 2000

27 metros de roca sólida se penetro en esta búsqueda infructuosa, lo que resulto en una fuente pobre de agua salina. Además, se ha demostrado que generalmente bajo Long Island este arco de apoyo se alcanza a diferentes profundidades: en Wood, por ejemplo, la roca es de 500 pies por debajo de la superficie, en Greeport es 650 pies de profundidad, y en el punto norte de Great Neck 325 pies, y en el oeste de Bay Ridge a Bath Beach es de 200, 300, 400, 500 pies, de manera progresiva.

Toda la superestructura de la tierra sobre estas camas basales no es, sin embargo, totalmente a la deriva. Conclusiones anteriormente en manos de inferencia en los últimos años han culminado rápidamente en una prueba de que un grupo muy extenso de camas de barro referibles al Cretácico, y las formaciones terciarias, posiblemente subyace en Queens o, de hecho, todo Long Island. (United Estates Geological Survey, 2012)

1.2. Ámbito socio cultural. 1.2.1. Población. De acuerdo al censo de Estados Unidos en el 2000, la población de Queens fue 2,229,379 personas y desde entonces la población ha incrementado. (Queens Tourism Council , 2012)

TABLA NO. 2: DIVISIÓN DE LA POBLACIÓN DE QUEENS

Población femenina 1, 155,811 ó 52%

Población masculina 1, 073,568 ó 48%

Edad media (años) 35.4%

Debajo de los 5 años 142,716 ó 6%

18 años y más 1, 720,155 ó 77%

65 años y más 283,042 ó 13%

Densidad de la población (personas por milla 20,409. cuadrada)

Raza y Origen Hispano o Latino Población Blanca: Sobre 1, 060,000 blancos residen en Queens, de los cuales algunos 697,000 no son hispanos de raza blanca. Una cantidad significativa de la población Europea-Americana es de origen italiana e irlandés. Población considerable de alemanes y polacos están también presentes, como también griegos y rusos. La población blanca en Queens esta principalmente concentrada en los vecindarios de Astoria, Forest Hills, Glendale, Maspeth, Middle Village, Howard Beach, Kew Gardens Hills, Bayside, Whitestone y Bele Harbor. Los diez primeros ancestros Europeos son los siguientes:

TABLA NO. 3: NACIONALIDADES RESIDENTES EN QUEENS Italianos 7.7% (178,080) Rusos 2.1% (47,842) Irlandés 5.0% (115,345) Ingleses 1.0% (23,550) Alemanes 3.5% (79,917) Franceses 0.6% (14,913) Polacos 2.9% (66,718) Húngaros 0.5% (10,658)

Griegos 2.3% (53,342) Ucranianos 0.4% (9,405)

Fuente: NYC Census. US Department of Commerce, United States Census Bureau. New York City, Quick Facts of Queens (2010). http://quickfacts.census.gov/qfd/states/36/3651000.html. Lourdes Murillo.

Población Negra y Afroamericano: Los negros constituyen una gran parte de la población de Queens. Más de 434,300 negros residen en Queens, de los cuales algunos 406,000 no son hispanos negros. Además, 23,527 personas identificadas por sí mismas como “Africanos Sub-Saharan” en la comunidad, los cuales son igual al 1.0% de la población. Los negros se concentran principalmente en los vecindarios del sureste de Queens como South Jamaica, Springfield Gardens, Hollis, Laurelton, Cambria Heights, Locust Manor, St. Albans, Rosedale, y Far Rockaway. (U.S CENSUS BUREAU , 2010)

Población Nativa (indígena) americana: los nativos americanos son una minoría muy pequeña en Queens. De la ciudad es de 2.3 millones de personas, aproximadamente 11,200 son indígenas, lo que equivale a sólo el 0,5% de la población total. Sin embargo, personas que se identifican como Nativo Americano con otro grupo racial (y los que son solo nativos americanos) equivale al 1,1% de la población, que es de aproximadamente 25,700 personas.

Población Asiática: los asiáticos tienen una gran presencia en Queens. Más de uno de cada cinco residentes (22%) son de origen asiático. Más de 506,00 viven en el condado. Este grupo se compone de personas de origen chino, indio, coreano y filipino. Los asiáticos son numerosos en todo el condado pero la mayoría se encuentran concentrados en el noreste y centro de Queens, en áreas tales como Flushing, Little Neck, Bayside, Fresh Meadows, Jamaica Estates, Elmhurst, Woodside, Richmond Hill, y Ozone Park. La siguiente lista proporciona más información sobre estos cuatro grupos étnicos. (Queens Basic Info, 2012)

TABLA NO. 4: NACIONALIDADES ASIÁTICAS Chinos 8.5% (195,009) Koreanos 2.6% (59,690)

Indios 6.0% (137,696) Filipinos 2.0% (45,113)

Fuente: Queens Basics Information. About.com, New York. 2013 Recuperado de: http://queens.about.com/od/neighborhoods/u/queens-neighborhoods.htm#s1. Elaboración: Lourdes Murillo.

El censo del 2000 arrojo como resultado que el condado es el hogar de una de las más importante concentración de los indios americanos en la nación, con una población total de 129,715 (5,79 de la población de la ciudad). Del mismo modo, también tiene una presencia visible de los americanos bangladesh con una población de 8,310 (0,82% de la población de la ciudad) y los americanos pakistani con una población de 15,604 (el 0,7% de la población de la ciudad). También hay una población grande de americanos afganos, que se encuentran predominando en Flushing y Jackson Height, y también hay una gran parte de los americanos árabes, egipcios, libaneses y de Siria. Los vecindarios de Forest Hills, Queens y Rego Park, son el hogar de una gran cantidad de habitantes de Asia Central, particularmente judíos bukarianos de uzbekistan y tayikistan. También hay una gran población de indo-guayaneses que se ubican en Richmond Hill, Queens, Ozone Park y South Ozone Park. Hay otros diez grupos asiático-americanos de Queens que suman más de 1000 individuos. El mayor grupo asiático-americano de Queens en el año 2000 fueron los chinos, la numeración de 143,126 miembros. Los de descendencia coreano 63,885 en el condado; 33,225 personas de descendencia filipina. El condado es también el hogar de

5,957 estadounidenses de origen japonés. Los de Vietnam, Sri Lanka, Malasia, Indonesia, Taiwán, todos suman más de 1000 pero menos de 5,000. Población Multiracial: la población multiracial es un grupo de la minoría en Queens. Más de 55,540 personas mutiracial residen en el condado, de los cuales es igual al 2,4% de la población. Personas de origen mixto blanco y negro esta sobre 8,840 miembros representando el 0,4% de la población. Personas de origen mixto americanas caucásicas y nativas están sobre los 4,100 miembros y representan el 0,2% de la población. Caucásicas y asiáticas son 8,060 miembros con el 0,3% de la población. Por último, personas de origen mixto americano negra e indígena están sobre los 2,550 representando el 0,1% de la población. (New York Company Foundation , 2011)

Población Hispana y Latina: los estadounidenses hispanos y latinos representan más de una cuarta parte de la población de Queens. A partir del 2010, el 27,5% de la población de Queens era de origen hispano, latino o español (pueden ser de cualquier raza). Más de 620,000 hispanos y los latinos llaman hogar a este condado. Mas de123, 200 puertorriqueños (5,3% de la población) y 83,180 mexicanos (3,6% de la población) viven en el condado, además de los más de 13,400 cubanos (0,6% de la población). Más de 400,300 personas son de otras etnias hispanas y latinas, como dominicana, salvadoreña, ecuatoriana y de otras nacionalidades. Estas personas colectivamente constituyen el 17,4% de la población. Los hispanos son numerosos en todo el condado, pero la mayoría se concentra en los vecindarios del centro de Queens como Corona, Jackson Heights, Elmhurst, Wooside, Ridgewood, Woodhaven, Flushing y Ozone Park.

1.2.2. Grupos étnicos presentes. En el condado de Queens se encuentran determinados singularmente seis grupos étnicos que se distinguen por seguir su cultura de origen, las cuales de acuerdo al gobierno de Estados Unidos deben ser respetadas por las autoridades de instituciones públicas, privadas y por quienes residen en el condado. Así tenemos; italianos (7.56%), irlandeses (4.10%), jamaiquinos (2.36%), polacos (2.17%), alemanes (2.17%), guayaneses (2.03%). (U.S GOVERMENT , 2010)

En Queens no existen grupos étnicos propios, para el condado y el estado de New York, grupos étnicos se considera a las diferentes nacionalidades que se encuentran en el país así, como en el condado. 31

1.2.3. Idiomas. Los idiomas que se hablan en Queens son inglés (43.44%), español (21.76%), mandarín (5.69%), coreano (2.58%), italiano (1.99%), griego (1.77%), ruso (1.64%), tagalog (1.19%), francés (1.12%) e hindú (2.38%). (U.S CENSUS BUREAU , 2010)

1.2.4. Educación. Los ciudadanos de Queens poseen una mayor educación que el promedio nacional de 19.23%, para todas las ciudades y pueblos, cuenta con un 24.30% de los adultos que cuentan con un título de bachiller o grado avanzado. (Education Goverment)

Queens se divide en Elementary (Primaria de kínder a quinto grado), Junior High School (6 a 8 grado), High School (Secundaria 9 a 12 grado) y College (carrera universitaria). Según los datos del censo la matrícula escolar del condado se refleja en la tabla a continuación.

TABLA NO. 5: ENROLLMENT SCHOOL

Población de 3 años y más matriculados 547,677 en la escuela Jardín pre escolar 31,369 Kindergarden al grado 12 339,862 Kindergarden 26,279 Primaria: grado 1 al 4 96,021 Primaria: grado 5 al 8 101,744 High School: grado 9 al 12 115,818 Universidad, no graduados 138,579 Graduados profesionalmente de la escuela 37,867

Porcentaje por grupo de edad matriculados en la escuela 3 y 4 años 56.6% 5 a 9 años 97.1% 10 a 14 años 98.8%

15 a 17 años 96.9% 18 y 19 años 78.8% 20 a 24 años 47.4% 25 a 34 años 13.2% 35 años y más 2.5% Población de 18 años y más 1,770.988 Matriculados en la universidad o graduados 9.9% de la escuela Hombres de 18 años y más 844,992 Matriculados en la universidad o 8.9% graduados de la escuela

Mujeres de 18 años y más 925,996 Población de 18 a 24 años 215,197 Graduados de escuela secundaria 17.4%

Algunos universitarios o con título 45.4% asociado Graduados de la secundaria 27.5% Graduados con título profesional 10.5%

Fuente: U.S Census. U S Department of Commerce, United States. http://www.census.gov/# (2013). Lourdes Murillo.

1.2.4.1. Establecimientos educativos. Los establecimientos educativos que cubren el sistema escolar primario y secundario se establecen por distritos, cada uno de estos está conformado por un grupo de escuelas, de la siguiente manera.

TABLA NO. 6: ESTABLECIMIENTOS EDUCATIVOS

DISTRITO CANTIDAD DE PLAZA ESCUELAS New York City Geographic 15 niños por salón de clase #24 48 New York City Geographic 21 niños por salón de clase District #26 31 New York City Geographic 17 niños por salón de clase District #28 40 New York City Geographic 15 niños por salón de clase District #30 42 New York City District #25 43 16 niños por salón de clase New York City Geographic 15 niños por salón de clase District #27 57 New York City Geographic 16 niños por salón de clase District #29 41 Fuente: Education Government, U.S. Department of Education. (2012). http://www.ed.gov/. Elaboración: Lourdes Murillo.

En cuanto a la educación superior (college) se dividen de acuerdo al degree (título superior) que entreguen, así se divide en Certificados, Associate’s, Bachelor’s, Master’s y Doctorados. (Education Goverment, 2012)

1.2.4.2. Analfabetismo. El analfabetismo en el condado se determina a través del nivel de pobreza, es así como el 22% de la población no es parte del nivel de educación. Dentro de esta estadística se encuentra las personas que no logran terminar la escuela en sus diferentes niveles de instrucción. (Queens Basic Info, 2012)

1.2.5. Salud. 1.2.5.1. Número de hospitales, centros, subcentros y puestos de salud. Hay nueve hospitales en el condado de Queens. Cada uno de ellos ofrece servicios y descuentos a los residentes financieramente elegibles del Bronx, Kings, Nassau, Queens y Richmond. Todos ellos están afiliados al sistema hospitalario de New York Corporation. (New York, Hospitals)

De acuerdo a New York Corporation el sistema hospitalario de Queens se conforma de la de la siguiente planta:

Elmhurst Hospital Center: ubicado en Elmhurst, tiene una capacidad de 545 camas y cuenta con los cuidados de centro de SIDA, ambulancia, cirugía ambulatoria, multi especialidades, audiología, hemodinámica y diagnóstico de adultos.

Flushing Hospital Medical Center: ubicado en Flushing, tiene una capacidad de 293 camas y cuenta con los cuidados de ambulancia, cirugía ambulatoria, certificado de salud mental, dependencia química, desintoxicación y rehabilitación.

Forest Hills Hospital: ubicado en Forest Hiills, tiene una capacidad de 312 camas, cuenta con cirugía ambulatoria, servicio de laboratorio clínico, cuidados coronarios, scanner y urgencias.

Jamaica Hospital Medical Center: ubicado en Jamaica, tiene una capacidad de 384 camas, cuenta con los servicios de ambulancia, cirugía ambulatoria, hemodinámica, intervención coronaria, servicios de certificado de salud mental.

Long Island Jewish Medical Center: ubicado en New Hyde Park, tiene una capacidad de 983 camas, cuenta con los servicios de ambulancia, cirugía ambulatoria, cateterismo cardiaco y electrofisiología.

Mount Sinaí Hospital: ubicado en Long Island City, tiene una capacidad de 235 camas, cuenta con cirugía ambulatoria, laboratorio clínico, CT scanner, servicio de urgencias, cuidados intensivos.

New York Hospital Medical Center: ubicado en Flushing, tiene una capacidad de 535 camas, ofrece servicios de ambulancia, cirugía ambulatoria, centro de SIDA, audiología.

Queens Hospital Center: ubicado en Jamaica, con una capacidad de 244 camas, ofrece servicios de ambulancia, cirugía ambulatoria y centros de SIDA.

St. Johns Episcopal Hospital So Shore: ubicado en Far Rockaway, tiene una capacidad de 257 camas, ofrece servicios de cirugía ambulatoria, audiología, rehabilitación y centros de salud mental. (U.S GOVERMENT , 2010)

1.2.5.2. Natalidad. Los nacimientos son tabulados por lugar de residencia de la madre, independientemente de donde ocurrió el nacimiento. Anualmente 20,184 personas nacen en el condado. (U.S GOVERMENT , 2010)

1.2.5.3. Mortalidad. Del mismo modo, las muertes son tabuladas por la residencia más reciente del difunto, no donde ocurrió la muerte. Certificados de nacimiento y muerte del centro nacional de estadísticas de salud se utiliza como fuente de datos. Anualmente mueren 3,039 personas en el condado. (U.S GOVERMENT , 2010)

1.2.6. Vivienda. La arquitectura en Queens es una mezcla heterogénea de estilos, desde los búngalos de playa en Rockaway adaptados a la fábrica para su reutilización en Long Island City. También hay una increíble cantidad de arquitectura neo-Tudor en Queens. La ciudad tiene un número extraordinario de casas y edificios institucionales de principios del siglo XX, que serían considerados monumentos históricos. (Freudenheim, 2006)

Se determinan dos tipos de vivienda el primero la casa y el segundo, que predomina es el edificio, llamado también apartamento. Es importante señalar que los apartamentos son rentados a través de Real State. Los detalles a continuación.

TABLA NO. 7: CARACTERÍSTICAS DE LA VIVIENDA

Números de casas y apartamentos con propietario 817,250

%Propiedad ocupada 40.98% %Propiedad rentada 54.79% %Vacante 4.23% Tipos de hogares en Queens Unifamiliar 21.06% Casas en hilera y adjuntas 9.77% Apartamentos pequeños en edificios 29.63%

Apartamentos de gran altura 39.42% Casas rodantes 0.08% Otros 0.04% Tamaño de las casas Sin habitación 7.51% 1 habitación 28.79% 2 habitaciones 29.67% 3 habitaciones 24.66% 4 habitaciones 6.22% 5 o más habitaciones 3.15% Edad de las casas de Queens Casas nuevas (1995 o después) 1.48% Establecidas, pero no casas viejas (1970-1994) 11.86% Bien establecidas, casas antiguas (1940-1969) 57.22% Históricas (1939 o antes) 29.44% Fuente: Census Bureau, U.S. Department of Commerce New York City (2010). http://www.ed.gov/. Lourdes Murillo.

1.2.7. Migración interna y externa. La migración interna neta representa el cambio neto entre un condado y otros condados en los 50 estados. Este componente se calcula para dos grupos de edad (de 0 a 64 años y 65 y más). Para los 0 a 64, la oficina utiliza los datos de los contribuyentes y dependientes del impuesto sobre la renta federal que devuelve suministrada por el Servicio de Rentas Internas (IRS). In-migrantes y migrantes-out entre los condados y los motores no están identificados mediante la comparación de las direcciones de los contribuyentes de impuestos de un año para determinar la residencia en dos puntos en el tiempo. Así anualmente se tiene un total de 22,901 personas formando parte de la migración neta doméstica. (U.S GOVERMENT , 2010)

La migración neta internacional es el resultado de los flujos netos hacia y desde países extranjeros y Puerto Rico, y se estima en las siguientes partes: la inmigración de los nacidos en el extranjero, la emigración de los extranjeros, así como por nacimiento y migración neta entre los Estados Unidos y Puerto Rico. De esta manera 19,863 personas participan en la migración neta internacional. (Queens County, 2012)

1.2.8. Indicadores de desarrollo humano y pobreza. El nivel de educación de los ciudadanos de Queens es un poco más alto que el promedio de otras ciudades de Estados Unidos, el 24% de los adultos en Queens tienen al menos un título de licenciatura.

TABLA NO. 8: NIVEL DE INSTRUCCIÓN

Graduados de high school 74.35%

Graduados de la universidad 24.30%

Fuente: U.S. Department of Education. United States of Bureau, (2010). http://www.ed.gov/. Lourdes Murillo.

El ingreso per cápita es de $19,222 el cual es un ingreso relativo medio a Nueva York, y medio alto con respecto al resto de Estados Unidos. Esto equivale a un ingreso anual de una familia de cuatro, sin embargo, Queens sustenta de esta manera tanto a las personas ricas y pobres. (U.S. Goverment, 2012)

TABLA NO. 9: INGRESO ECONÓMICO DE LAS FAMILIAS EN QUEENS

Ingreso medio por hogar $42,439

Ingreso per cápita $19,222 Individuos bajo el nivel de pobreza 14.57% Desempleo 8.6%

Fuente: U.S. Census, U.S. Department of Commerce, (2010). http://www.census.gov/. Lourdes Murillo.

En cuanto al aspecto de salud, en todo el estado se maneja a través de seguro médico y de éste depende la atención que reciba la persona, de esta manera tenemos una población civil no institucionalizada de 2, 232,296 personas, de esta el 81.4% tiene una cubertura de seguro médico, el 52.6% con seguro médico privado y un 35.9% con seguro público, 18.6% no tienen seguro médico. Es importante destacar que la salud de los ciudadanos del condado se ve afectada por la diabetes alcanzando un porcentaje nada más de adultos con el 8.6% de la población y la obesidad con un 23.3%. (U.S. Goverment, 2010)

1.3. Ámbito ecológico territorial. 1.3.1. Condiciones ambientales. Las condiciones ambientales en el condado de Queens, se reúnen de acuerdo a la estación que se encuentre, sin embargo, se caracteriza por encerrar un promedio de temperaturas rodeadas por humedad, precipitación, vientos, nevadas, con días nublados y soleados. (NYC Weather, 2012)

Existen también las siguientes actividades ambientales:

Tornados: Queens es un área histórica de actividad de tornado con un 20% más sobre la actividad del estado de New York.

Terremotos: tiene una actividad histórica ligera.

Desastres naturales; el número de desastres en el condado han sido de 13; causando tormentas, inundaciones, tornados, tormentas de nieve, fuertes lluvias, deslizamientos, vientos y huracanes. (United Estates Geological Survey, 2012)

1.3.2. Geomorfología. 1.3.2.1. El suelo, el aire, el agua El aire en el condado de Queens tiene un nivel promedio pronosticado interior de detección de radón en un nivel menos que 2 pCi/L (pico curies per liter), entre más bajo sea el nivel de este gas será mucho mejor la calidad del aire.

El agua es regulada por el estado (New York) y comparado a los países de tercer mundo, la calidad del agua es buena. En el 2006 el 89.3% de los sistemas de agua del estado estaban en conformidad con más de 90 agencias de Protección Ambiental de los Estados Unidos. La mayoría de los sistemas fuera de cumplimiento son sistemas pequeños en áreas rurales y ciudades pequeñas, en parte porque la mayoría de los sistemas públicos de agua son pequeños. La calidad del agua potable está regulada por el estado y leyes federales. Las sustancias para las cuales existen estándares federales son el arsénico, cryptosporidium, desinfección por producto, fluoruro y plomo. Las sustancias para las cuales no existen estándares federales son perclorato, sustancias farmacéuticas, radón.

La taxonomía del suelo es desarrollado por el Departamento de Agricultura de Estados Unidos y la Encuesta Nacional de Suelos, las cuales ofrecen una clasificación elaborada de suelo de acuerdo con varios parámetros (determinados por sus propiedades). Así tenemos en Queens los siguientes tipos de suelo: afisol, andisol, aridisol, entisol, gelisol, histosol, inceptisol, molisol, oxisol, espodosol, ultisol, vertisol. (Soil Taxonomy, 2012)

1.3.3. Ecosistemas. 1.3.3.1. Flora. Desde el siglo diecinueve hasta el siglo veinte, el desarrollo a lo largo de la interface urbano-suburbano altero gran parte del paisaje original en el oeste de Long Island, Nueva York. La región metropolitana de New York, incluyendo el condado de Queens, ahora desprovisto del paisaje natural, sin embargo, puede contener más de 3000 especies de plantas vasculares. Estas plantas sobreviven en islas boscosas o fragmentos de zonas 40 verdes, los restos irregulares de un ecosistema forestal a la vez grande y contiguo templado. Forest Park en el condado de Queens, es el más grande de los bosques urbanos en el oeste de Long Island, y contiene una buena parte de la flora local. En el 2000, un censo se llevó a cabo dentro de una sección de 167 hectáreas del bosque de Forest Park, para documentar la actual composición florística y estructura de la comunidad forestal. Todo el sistema leñoso mayor de 2,0 centímetros de diámetro de altura del pecho (DAP) en unos permanentes y contiguo 0.5 hectárea (50x100 metros) de parcela fueron identificados, registrados, y se midió su diámetro, altura, y peso. La parcela contiene 771 sistemas de bosques (15 generas y 13 familias). Cinco especies fueron únicas, y tres fueron invasoras no nativas. El más grande de los arboles fue el roble: rojo, negro y blanco. (Natural Habitat, 2012)

1.3.3.2. Fauna. Los animales que forman parte del ecosistema del condado están bajo la protección de Queens County Farm Museum (Granja del Estado de Queens), este es un Parque bajo la dirección del Departamento de Parques y Recreación del condado. Esta granja además de cuidar las razas estándar, lleva un patrimonio como es el ganado de raza que los colonos necesitaban para sobrevivir en los primeros años en el país. Estos animales son más sanos y más contundentes que muchos de sus homólogos modernos y prosperan en el más natural de los ambientes. Muchas razas que forman parte del patrimonio están en peligro de desaparecer y el objetivo de la granja es la conservación de estos animales maravillosos para las generaciones futuras mediante la compra de acciones y de cría. Se conserva las especies como cerdos, vacas, cabras y abejas. (Natural Habitat, 2012)

El estado de New York, mantiene en sus archivos la diversidad de fauna de cada uno de los condados, en el caso de Queens, se detalla a continuación. (Wikipedia, NYC animals, 2010)

TABLA NO. 10: FAUNA DE QUEENS Anfibios Wood Frog (rana sylvatica) Aves Eastern Bluebird (sialia sialis) Peces Brook trout, stripe bass Insectos 9-spotted ladybug Mariposas Red spotted purple or white admiral Mamiferos Castor Reptiles Tortuga common snapping Fuente: Wikipedia Encyclopedia (2013). Animal NYC. http://en.wikipedia.org/wiki/Animal_Medical_Center_of_New_York. Lourdes Murillo.

1.3.4. Riesgos y seguridad. La seguridad del condado está dirigida por la alcaldía del mismo y, su administración a través del departamento de seguridad del estado de New York.

La alcaldía, ha dividido la seguridad en diferentes oficinas, cada una tiene como responsabilidad los diferentes servicios públicos del condado; así tenemos: Metropolitan Transportation Authority (MTA), dirige la transportación pública (trenes y buses), responsable de que los ciudadanos se dirijan seguros a cada uno de sus destinos y también, de verificar que se cancelen económicamente el servicio que brinda la MTA.

Seguridad pública, la responsabilidad principal de la oficina es mantener una atmósfera de libertad y seguridad en los estudiantes y profesores de las diferentes universidades; los oficiales de policía cuentan con radios de dos vías y, existen 20 teléfonos de emergencia azules en cada uno de los campus.

Oficina de policía del distrito, o del vecindario, su deber como principal oficina, es velar por la seguridad de cada ciudadano del condado, cuentan con transportación, y demás municiones para su defensa propia y del ciudadano en las diferentes situaciones de peligro que se presenten.

Es importante destacar, que la oficina de seguridad pública, trabaja directamente con la alcaldía, y ambas se encargan de los planes de contingencia que se deben ejecutar en 42 situaciones de emergencia, como lo han sido en tormentas, o desastres naturales. La cruz roja tiene preparado una sección especial sobre cómo prepararse en caso de que ocurra un desastre en coordinación con la oficina de la ciudad de New York de manejo de emergencias. La oficina se responsabiliza que cada uno de los hospitales se mantengan en condiciones estables y activas para atender cualquier situación, que los servicios de electricidad, agua, teléfono no se interrumpan, sin embargo, no se descarta que puedan decaer los servicios mencionados, en casos extremos de que el fenómeno se prolongue y su intensidad aumente. (Queens Borough President Council, 2012)

La ciudadanía de Queens, se encuentra confiada que en cada lugar que visiten: calles, estaciones de trenes, hospitales, encontrarán oficiales que velaran por su seguridad. (Office of Public Safety, 2013)

1.4. Ámbito económico y productivo. 1.4.1. Contexto económico local. 1.4.1.1. Población Económicamente Activa (PEA). Siendo la PEA, la que está constituida por las personas en edad de trabajar, las que están laborando o en busca de uno, el estado de Queens lo define a través de los siguientes indicadores.

TABLA NO. 11: INDICADORES DE LA PEA

Situación laboral

Población de 16 años hacia delante 1, 827,635 En fuerza laboral 64.5% Empleados 57.3% Desempleados 7.2% Fuerzas armadas 0.0% No en fuerza laboral 35.5% Fuerza laboral civil 1,178,901 Porcentaje de desempleo 11.1% Mujeres de 16 años hacia delante 953,643

En fuerza laboral 57.4% Empleados 51.1% Hijos propios menores de 6 años de edad 148,279 Padres de familia en fuerza laboral 59.1%

Hijos propios de 6 a 17 años de edad 292,185

Padres de familia en fuerza laboral 66.4% Transporte para ir al trabajo Trabajadores de 16 años hacia delante 1,019,618

Carro, camión, o camioneta-manejando solo 32.8%

Carro, camión o camioneta-acompañado 7.2% Transportación pública (excluyendo taxis) 50.4% Caminadores 5.4%

Otros 1.6%

Trabajadores en el hogar 2.5% Tiempo de viaje al trabajo (minutos) 41.1%

Fuente: U.S. Census, U.S. Department of Commerce, (2010). http://www.census.gov/. Elaboración: Lourdes Murillo.

TABLA NO. 12: INDICADORES DE LA PEA Ocupación Población civil empleada de 16 años hacia delante 1,047,992 Administración, negocios, ciencia y artes, y otras 30.4% ocupaciones Ocupaciones de servicio 24.8% Ocupación de oficina y ventas 24.9% Recursos naturales, construcción y mantenimiento 8.5% Producción, transportación y mudanza 11.4% Fuente: U.S. Census, U.S. Department of Commerce, (2010). http://www.census.gov/. Elaboración: Lourdes Murillo.

TABLA NO. 13: INDICADORES DE LA PEA Industria Población civil empleada de 16 años hacia delante 1,047,992

Agricultura, silvicultura, pesca, caza y minería 0.1%

Construcción 6.7% Manufacturación 4.5% Comercio al por mayor 3.0% Comercio al por menor 11.0% Transportes, almacenamiento y servicios públicos 8.0%

Finanzas y seguros, bienes raíces, alquiler y arrendamiento 8.6%

Profesionales, científicos, administradores 9.9%

Servicios de educación, cuidados de salud y asistencia 22.8% social.

Artes, entretenimiento, recreación y servicios de alimentos 11.2%

Otros servicios, excepto administración pública 7.0%

Administración pública 4.5% Fuente: U.S. Census, U.S. Department of Commerce, (2010). http://www.census.gov/. Elaboración: Lourdes Murillo.

TABLA NO. 14: INDICADORES DE LA PEA Clases de trabajadores Población civil empleada de 16 años hacia adelante 1,047,992

Trabajadores privados 79.1% Trabajadores gubernamentales 14.2%

Empleados propietarios de negocios 6.6%

Trabajadores familiares no remunerados 0.1%

Fuente: U.S. Census, U.S. Department of Commerce, (2010). http://www.census.gov/. Elaboración: Lourdes Murillo.

1.5. Político administrativo. 1.5.1. Estructura política administrativa de la institución pública. Desde la consolidación de New York, en 1898, Queens está gobernado por la carta de la ciudad, que dota al alcalde y a los concejales de un gran poder en un esquema altamente centralizado.

Este gobierno es responsable del sistema de educación pública, instituciones correccionales, bibliotecas, seguridad pública, dotaciones de recreo, sanidad y limpieza pública, suministro de agua potable y servicios sociales en Queens.

La oficina del presidente de distrito fue creada con la consolidación de los cinco condados, para equilibrar la balanza de éstos, respecto del gobierno municipal central. Cada presidente de distrito tenía un rol poderoso, que se derivaba del hecho de tener un voto en el New York City Board of Estimate, el cuerpo responsable de crear y aprobar los presupuestos municipales y realizar las propuestas para la ordenación del territorio. En 1989, la corte suprema de los Estados Unidos declaro esta Junta inconstitucional, por darse el hecho de que Brooklyn, el condado más poblado del municipio, no tenía más

46 voto sobre el terreno que Staten Island, el condado menos poblado de la ciudad. (Wiki Organization , 2011)

Las competencias del Board of Estimate fueron transferidas a la Junta de Concejales (City Council, con 51 miembros, encargado del poder legislativo en la ciudad), aumentando así el poder centralizado en el municipio neoyorquino.

Desde 1990, el Presidente de Distrito actúa como defensor de los intereses del condado ante las agencias de la alcaldía, las concejalías municipales, el gobierno estatal de Nueva York y las corporaciones. La presidenta del Distrito de Queens es Helen Marshall, elegida por el Partido Demócrata, en 2001 y reelegida en 2005. (Wikipedia Organization , 2012)

Cada uno de los cinco condados de la ciudad (coextensivos con cada uno de los borough) tiene su propio sistema de tribunales y un Fiscal del Distrito (District Attorney o simplemente D.A., en el original ingles), quien es directamente elegido en votación popular, Richard A. Brown, un Demócrata, es el Fiscal del Distrito de Queens, desde 1991.

Queens tiene catorce concejales, el segundo distrito en número de ellos (tras Brooklyn, que tiene dieciséis). También tiene catorce distritos administrativos, cada uno de ellos servido por una Junta de Comunidad Local (Community Board). Estas Juntas son los cuerpos representativos que recogen las quejas ciudadanas y sirven como defensores de los residentes de su área, ante el Ayuntamiento (alcaldía).

En la actualidad, quien dirige el ayuntamiento es la Sra. Helen M. Marshall, de quien fue la iniciativa de la creación de una asamblea general, que reúne antiguos residentes y los inmigrantes de todo el condado. Los delegados se reúnen regularmente para aprender acerca de la cultura del otro, y hacer frente a la calidad de vida que todos tiene en común.

El ayuntamiento (alcaldía de Queens) mantiene comunicación de manera fundamental con los ciudadanos, busca la cooperación de las instituciones privadas y públicas para desarrollar proyectos en beneficio de los ciudadanos y el desarrollo económico, turístico, industrial del condado. (Queens Economic Development, 2013)

1.5.2. Mapeo de actores que conforman la cadena de valor turística. Según Porter (1998), para analizar la fuente de ventaja competitiva, se necesita un medio sistemático para analizar las actividades que realiza la actividad turística, por lo tanto, el autor confirma bajo este concepto la empresa es el conjunto de actividades que tienen como fin diseñar, fabricar, comercializar, entregar y apoyar el producto o servicio, y se puede representar por medio de la cadena de valor. El valor es lo que los clientes están dispuestos a pagar por lo que la empresa ofrece.

Bajo esta definición, la cadena de valor turística para el condado de Queens, se estructura por las siguientes organizaciones. (Ediciones Piramide, 2009)

A continuación se encuentra la figura del mapeo de actores turísticos que conforman la cadena de valor turística.

New York City NYSCA Institute of New York Culture State Department of Parks & Museum & Library of the Arts Recreation Service

QUEENS DEVELOPMENT CORPORATION & QUEENS CHAMBER OF COMMERCE

DISCOVERY QUEENS

DEPARTAMENTO DE MARKETING TURISTICO

NYC New York I Love The Offical Guide Arts New York (Guia Oficial)

Discover America SIMBOLOGIA ORGANIZACIONES

ALTA PUBLICAS

ONG MEDIA (ORGANIZACION NO GUBERNAMENTAL) BAJA

PRIVADA

FIGURA NO. 1: MAPEO DE ACTORES TURÍSTICOS QUE CONFORMAN LA CADENA DE VALOR TURÍSTICA Fuente: Discovery Queens, Chamber of Commerce (2013). http://www.itsinqueens.com/qtc. Elaboración: Lourdes Murillo.

MAPA DE LOS TIPOS DE ACTORES DE QUEENS

INSTITUCIONES/ ACTORES ACTORES ACTORES ORGANIZACIONES FAVORABLES NEUTROS CRITICOS New York City Department of X Parks&Recreation

NYSCA Institute of X Museum Library & Service

New York Culture X State of the Arts Queens Chamber of x Commerce

Queens X Developments Corporation X Discovery Queens

NYC The Official X Guide X NY Arts X I Love NY X Discover America Fuente: Queens Economic Development Corporation. It’s is Queens, (2013). http://www.itsinqueens.com/. Lourdes Murillo.

CAPITULO II

POTENCIAL TURÍSTICO DEL CONDADO DE QUEENS, ESTADO DE NEW YORK.

1.6. Análisis de la Oferta. La actividad turística como sistema, tiene dos principales componentes, la oferta y la demanda, por motivo de análisis es relevante destacar que la oferta turística es el conjunto de bienes y servicios, recursos e infraestructura que están disponibles en el mercado para ser consumidos por los turistas. (Angel, 2013)

Según la Organización Mundial el Turismo, “el turismo comprende las actividades que realizan las personas durante sus viajes y estancias en lugares distintos al de su entorno habitual, por un período consecutivo inferior a un año y mayor a un día, con fines de ocio, por negocios o por otros motivos”. Bajo esta definición, parte el análisis de la oferta turística del condado de Queens; esté cuenta con los atractivos culturales y naturales, sin embargo, la carencia de organización tanto administrativa y económica (presupuesto turístico), la falta de atención de sus ciudadanos al no ser partícipes en las actividades, hacen que Queens sea visto como una condado más del estado de New York, y no como el que guarda los más hermosos lugares turísticos que el resto de los condados.

Por estas razones, se realizará el análisis de la planta turística, se destaca que no existe ningún registro que proporcione la información organizada de la misma, por lo tanto, se definirá de acuerdo a la jerarquía del mapeo de actores de atractivos turísticos de la cadena de valor, siendo así: en Queens existe una oficina que no es exactamente el motor de la actividad turística, es una organización sin fines de lucro administrada por ciudadanos quienes participan en las diferentes actividades sociales y que además conforman parte de la cabecera político administrativa del condado, esta dependencia es el Queens Economic Development Corporation que tiene la responsabilidad de gestionar y desarrollar las distintas organizaciones que forman parte del turismo, sin embargo no se involucran directamente en estas, su objetivo principal es dar a conocer mediante publicidad y a través, de sitios web los servicios que prestan los hoteles, restaurantes; y, presentar bajo cronograma las actividades culturales que se llevan a cabo en la ciudad, una vez que la información se recopila el departamento usa como medio de comunicación a la oficina de Discovery Queens, está tiene bajo papel la información turística de cada lugar o establecimiento turístico, sin embargo, la oficina no registra ninguna estadística de las actividades en mención. Queens cuenta con una organización de arte y cultura que administra y controla las actividades de las galerías, centros de arte, producción musical, teatros, sociedades históricas y museos.

El departamento de parques y recreación es el responsable del control del desarrollo de parques y otros entretenimientos, su principal objetivo es mantener limpios y conservados los parques de Queens y, en cuanto a la recreación, organiza los eventos culturales y se involucra como medio de difusión de los mismos. El centro de clima y medio ambiente que juega un papel importante en la organización de las actividades, porque estas se pueden o no llevar a cabo dependiendo del clima de la ciudad, afortunadamente la información se mantiene con actualizaciones precisas y al día.

Y el punto más importante de la cadena de valor, la planta turística de Queens, en la que se encuentra los servicios de alojamiento, restaurantes, agencias de viajes, entre otros, a través de los cuales se ofrecen los diferentes servicios al turista, y que sin ellos no existiría la actividad.

La planta turística es el actor primordial de la cadena de valor turística, y es por su importancia que realizará con más detalle el análisis correspondiente. Las dependencias mencionadas en líneas anteriores no registran una jerarquización de los atractivos turísticos, sin embargo se realizará el análisis requerido para realizar el plan estratégico de desarrollo turístico del condado de Queens.

1.6.1. Planta turística. Siendo la planta turística todas aquellas empresas que ofrecen servicios de índole turístico, facilitando y asegurando la permanencia del turista (Freudenheim, 2006), basándose en la definición del mencionado, la planta turística de Queens se puede determinar por los siguientes servicios; alojamiento, restauración, esparcimiento y, otros servicios. Es importante indicar que no existe ningún registro en la oficina representante del turismo del condado, por este motivo se realizará el análisis de la misma. Como se ha mencionado en líneas anteriores, no existe organización ni archivos de la planta turística, a través de la recopilación de la información de cada uno de los establecimientos turísticos se determinó la planta turística del condado en alojamiezxnto, restauración, transportación, recreación, agencias de viajes, centros de diversión (cultura y espectáculos).

1. Alojamiento: de acuerdo a un estudio de la Universidad de Oriente de Nueva Esparta, alojamiento es toda empresa o establecimiento que satisface al turista una necesidad básica y por el grado de asociación que tiene con el desplazamiento turístico se le considera como una unidad de servicio esencialmente turística. (Universidad de Oriente, 2000) El condado cuenta con una infraestructura hotelera extendida en número y en servicios, los hoteles, moteles, suites, ubicadas en lugares estratégicos y en su mayoría en los alrededores de los aeropuertos. 2. Restauración: es la actividad turística que se desarrolla en establecimientos abiertos al público, y que consiste en ofrecer habitualmente y mediante precio, servicio de comidas y bebidas, para su consumo en el mismo local. (Consumoteca, 2010) En todos los vecindarios de Queens existen más de un restaurante, bar, café, panadería, entre otros, lo que hace que se puede determinar que la restauración está suficientemente equipada en el condado. 3. Transportación: se considera como transportación turística al medio sea marítimo, terrestre, aéreo u otro, que se utilice para el desplazamiento de las personas de un lugar a otro durante su estadía en el lugar de destino. Queens cuenta con la institución pública gubernamental MTA que administra las vías subterráneas, trenes y buses; además cuenta con dos aeropuertos internacionales que son John F Kennedy y La Guardia. La institución como la infraestructura de los aeropuertos antes mencionados cuentan completamente con los servicios y seguridad para tal actividad, y de esta manera satisfacer las necesidades del turista. 4. Agencias de Viajes: las agencias de viajes son empresas turísticas de carácter mercantil que actúan como intermediarios entre el consumidor final y el prestatario del servicio. (Gestion 2000, 2003) En Queens, las agencias de viajes son utilizadas en la mayoría de los casos por los residentes en la compra de boletos para viajar a sus lugares de procedencia, los turistas coordinan sus viajes a través del internet y no necesariamente deben asistir al lugar de forma física, sin embargo hay una pequeña minoría que cree conveniente acudir a una agencia en los casos para coordinar un paquete turístico.

En cuanto a los servicios públicos que se denominan gas (recurso para la cocina y la calefacción), luz (fluido eléctrico); el gas lo administra National Grid y el gas Con Edison, mientras que el agua es un recurso nacional que se ve administrado por el gobierno, y este no es cancelado por el usuario si no que se incluye en el pago de la renta, es un valor agregado. Queens siempre cuenta con abastecimiento de los 54

servicios en mención, solo en casos extremos como la llegada de una tormenta el suministro podría verse afectado.

Para efectos del análisis, se diseño la siguiente tabla que contiene la información de cada uno de los componentes de la planta turística, describiendo la cantidad de los lugares que conforma cada uno de éstos.

TABLA NO. 15: PLANTA TURÍSTICA DEL CONDADO DE QUEENS

70 hoteles, 2 moteles, 1 hostal, 35 pensiones, 3 campings, ubicados en las ALOJAMIENTO cabeceras de los vecindarios de Flushing, Corona, Forest Hills y Jamaica. Los hoteles tienes una capacidad de 200 a 700 personas, en su totalidad tiene un promedio de plazas de 49,000 habitaciones que albergan a los turistas. 1000 locales de alimentación divididos entre alimentación especializada, bebidas, bubble tea, café y té, camiones de comida, RESTAURACIÓN carnicería, cibercafés, comestibles, granizados, heladería, panaderías, pastelerías, productos orgánicos, tiendas de vinos. La capacidad (seating capacity) de los locales en su totales es de 125,000 personas. 59 aerolíneas en los dos aeropuertos internacionales y receptor de la demanda TRANSPORTACIÓN turística, el John F. Kennedy y La Guardia Airport, 100 locales de servicio de limusina, 39 cooperativas de taxis, 28 transbordadores de aeropuerto, 26 estaciones que forman el servicio de

transportación público. La MTA tiene una capacidad de transportar a 3.2 millones de personas en los diferentes servicios que ofrece como institución responsable de la transportación del estado. 8 parques y 3 centros comerciales en el centro del condado, 15 teatros de cine, 3 RECREACIÓN clubes de comedia, 3 complejos turísticos, 1 estación de esquí, más de 40 discotecas en los diferentes vecindarios de Queens. La capacidad de plazas de los centros de recreación es de 90,000 personas. 59 agencias de viajes, 21 agencias de alquiler para vacaciones, 59 agencias de AGENCIAS DE VIAJE alquiler de coches, 1 agencia de alquiler de motocicleta, 27 tours operadores. CENTROS DE DIVERSIÓN; cultura y 35 bar-karaoke, 3 centros musicales de espectáculos. jazz y blues, 2 casinos, 13 salas de billar, 7 salas de concierto. La capacidad de personas para el karaoke y casinos, salas de billar es de 7000 personas. Los centros musicales tienen una capacidad de 21,000 personas. Fuente: YELP Queens: http://www.yelp.com/queens, (2013). Elaboración: Lourdes Murillo.

El diseño de la tabla de los componentes de la planta turística, se determina que Queens tiene 111 locales de alojamientos, de los cuales el 63% lo conforman hoteles, el 2% moteles, el 1% hostal, 31% pensiones, y el 3% los campings. Las preferencias al usar un alojamiento por el turista difiere por la estación de tiempo que se encuentre en el momento de visita, en el caso de invierno el turista preferirá hotel o motel, en primavera y otoño las pensiones y en verano los campings. La transportación juega un papel importante en la actividad, cuenta con una estructura organizada y más que eso, especializada en satisfacer al cliente, en este caso tanto al turista como al residente, es así como este componente se forma de 252 estaciones, las cuales se dividen en 59

56 aerolíneas distribuidas en los dos aeropuertos del condado, representando el 23%; existen 100 estaciones para servicio de limusina con el 40%, transbordadores de aeropuertos con el 11%, servicio de taxi con el 16%, transporte público el 10%. Los establecimientos que componen las agencias de viajes son 167 de las cuales el 35% prestan el servicio como tal, prestación de alquiler de vacaciones representa el 13%, el alquiler de coches un 35%, alquiler de motocicletas con el 1%, y los tour operadores con un 16%; es necesario aclarar que el porcentaje de agencias de viajes frente a los establecimientos de alquiler de coches son iguales, porque la clase de turistas que visita el condado son internacionales prefieren alquiler un coche que usar el transporte público para su transportación, por motivos económicos, seguridad y confort.

Los componentes de recreación y centros de diversión se forman de los establecimientos que dotan de servicios que como su nombre propio lo indica motiva turista a continuar visitando por más de una ocasión la ciudad, así se determina que el 6% se forma de parques, centros comerciales con el 2%, teatros de cine con el 11%, clubes de comedia con el 2%, complejos turísticos el 2%, estación de esquí el 1%, bar karaoke ocupando un 27%, centros musicales el 2%, casinos con un 2%, salas de billar un 10%, salas de concierto un 5%, y las discotecas consideradas como el mayor lugar de recreación nocturna con un 30%. Se puede observar que las discotecas y los bares karaoke cuentan con mayor número de establecimientos.

1.6.1.1. Uso de tecnologías de la información y comunicación (TIC’s) en la oferta turística. Las TIC’s son indispensables para organizar, distribuir y ejecutar la información y más que eso, dar a conocer a cada persona (turista) la oferta turística del condado y, desde el punto de vista del turista los principales cambios introducidos por las TIC’s radican en la nueva forma en que éstos planifican sus vacaciones actualmente. Por otra parte, los proveedores de servicios turísticos han establecido nuevos modelos de negocio. Sin embargo, el impacto de las TIC’s no solo se refleja en la oferta o en los proveedores turísticos, sino que los propios canales de comunicación entre ambos han experimentado cambios notables y, también la forma en la que se entienden actualmente la oferta y la demanda. (Ediciones Piramide, 2009) Las TIC’s llegaron al sector turístico con la incorporación de sistemas informáticos para la automatización de datos y procesos por parte de empresas proveedores de servicios turísticos, concretamente para la gestión automática de reservas. Todo esto se hacía de 57 forma transparente al usuario final, el turista, ya que eran los agentes intermediarios (tour operadores y agencias de viajes) los encargados de realizar dichas reservas.

Con la llegada de métodos de intercambio de información entre ambos agentes, se comenzó a desarrollar un nuevo modelo turístico, más flexible y centrado en el cliente. La internet provocó una revolución en la comercialización turística con la creación de nuevos canales de distribución (agencias de viajes online y páginas web de empresas turísticas, entre otros) y la existencia de potentes herramientas de comunicación con capacidad de acceso global. (Atallah, Observatorio Regional de la Sociedad de Información, 2011)

La propia evolución de internet ha permitido progresar dentro del sector turístico desde los servicios más básicos como la difusión de información turística a través de este nuevo canal o servicios de reservas online, hasta una nueva concepción de los servicios turísticos en la que los usuarios finales, los propios turistas, interaccionan, participan y crea información en torno a la oferta turística usando la denominada web, ésta se basa en el aprovechamiento de la inteligencia colectiva, es decir aprovecha la red para que los usuarios comparta opiniones y experiencias, de modo que los negocios y los destinos mejoren su productividad cuantas más personas y empresas participen en ellos, esto se conoce como travel, y este concepto ha hecho que los proveedores de servicios turísticos pierdan en cierto modo el control sobre la información, que es creada, modificada, comentada y contrastada por los propios turistas.

Se debe indicar que cada una de los establecimientos que ejercen esta actividad son independientes, es decir que no están bajo la alcaldía u oficina central del turismo, cada establecimiento maneja su actividad individual bajo el patrocinio de empresas privadas incluso la oficina de Development Economic está conformada de manera privada pero por supuesto bajo el apoyo de presidencia del condado y aprobación de la alcaldía. (Observatorio Regional de la Sociedad de Información, 2011)

La oferta turística de manera específica en el condado de Queens, emplean el concepto aplicado por la web; el turista enlaza al proveedor turístico y a través del canal de comunicación compra el servicio que será de satisfacción en su estadía. Las herramientas desarrolladas y usadas se destacan los portales web de comparación de precios y búsquedas de ofertas, blogs, publicidad en mails y en páginas web independientes a servicios turísticos, tour operadores y agencias de viajes con sus 58 propias páginas web, a través de estos canales el turista logra simplificar la forma de pago, seleccionar el producto deseado con características específicas y hasta un punto extremas (dependiendo del turismo que desee ejecutar el turista), así, la dependencia de una herramienta electrónica y el tiempo de espera dejo de existir. Las TIC’s han logrado beneficios en el sector del turismo permitiendo conocer de mejor manera las necesidades de los clientes, desarrollar una oferta de servicios mejorada e incluso personalizada, llegar a un mayor número de clientes y optimizar los propios recursos logrando una mayor eficiencia en el sector. (Atallah, Observatorio Regional de la Sociedad de Información, 2011)

1.6.2. Determinación del potencial turístico del condado de Queens. En Queens, no existe una jerarquía que determine el potencial turístico de la ciudad, para realizar el análisis se determino agruparlos por categorías en naturales y culturales.

TABLA NO. 16: POTENCIAL TURISTICO NATURAL Y CULTURAL DE QUEENS

Flushing Meadows Corona Park Forest Park Roy Wilkins Park Astoria Park Cunningham Park ATRACTIVOS NATURALES Kissena Park Gateway National Park Queens Botanical Garden Queens County Farm Bohemian Hall and Beer Garden Amazing Maize Maze at the Queens County Farm Museum

Museum of the moving image PS 1 Contemporary Art Center NY Hall of Science Queens Museum of Art ATRACTIVOS CULTURALES Noguchi Museum Fisher Landau Center for Art 5 Pointz The Sculpture Center in Long Island Bowne House Museum Jackson Heights, and Indian and South Asian Neighborhood King Manor Museum The Sculpture Center in Long Island The Museum for African Art The Unisphere and the Panorama of NY Jackson Heights and Indian and South Asian Neighborhood. Fuente: Queens Where to go?, Best of Yelp: Queens: http://www.yelp.com/queens. Elaboración: Lourdes Murillo.

Como complemento existen organizaciones de arte y cultura como el Art Gallery en Queens Borough Community College (QCC Art Gallery) en Bayside, el Flushing Town Hall, Queens Art Council, Long Island City Artist, Jeffrey Leder Gallery, Black Spectrum Theather, Queens Symphony Orchestra, Jamaica Center for Arts&Learning, The Rajkumari Cultural Center, Oratorio Society of Queens, Music Reginae Productions, Astoria Performing Arts Center (APAC), Astoria Music Society, Theater in Astoria y Long Island City, National Weather Service Forecasts for Queens; éstas se encuentran distribuidas en zonas centrales del condado, son administradas por el departamento de Development of Economic, ésta asigna una persona capacitada para coordinar las actividades que desempeñan, es importante indicar que son organizaciones sin fines de lucro y que se mantienen por autonomía propia. Su actividad principal es organizar actividades con fines culturales y sociales en las que su principal objetivo es impartir conocimientos a las personas que asisten a sus instalaciones.

Así también, las Sociedades Históricas tienen un papel importante en las actividades turísticas del condado, están presentes: Greater Astoria Historical Society, Queens Historical Society, Sunnyside Gardens Preservation Alliance, Bayside Historical Society, Douglaston & Little Neck Historical Society, Richmond Hill Historical Society, siguen el mismo modelo de las organizaciones de arte y cultura. Por último, Queens tiene otros lugares que se pueden determinar en la categoría de otros entrenamientos como el Aqueduct Casino, Queens Restaurant, Bars and a night out in the borough, Shopping and Business in Queens, Queens Center Mall, Atlas Park Mall, Shopping in Long Island City, Shopping in Queens. (Freudenheim, 2006)

1.6.3. Caracterización de los productos turísticos. Queens, es uno de los cinco condados del estado de New York, y ocupa el primer lugar con el mayor número de población, su territorio es el más extenso, sus lugares, sus vecindarios hacen de del condado una magnífica obra de arte en cuanto antigüedad, cultura y belleza natural. Sin embargo, no cuenta con una entidad que organice y coordine la actividad y desarrollo turístico que merece tener frente a tanta riqueza, infraestructura y planta turística que posee.

Para llegar a caracterizar el producto turístico es necesario realizar el análisis FODA (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas), a través del cual se definirá si existe un producto definido como tal.

Posteriormente, es necesario caracterizar los productos turísticos del condado, por motivo de que no existe definición del mismo, se tomará como punto de partida los atractivos culturales y naturales.

MATRIZ NO. 1: ANÁLISIS FODA DEL CONDADO DE QUEENS

FORTALEZAS OPORTUNIDADES

F1. Infraestructura turística de primera. O1. Queens es un lugar diverso étnicamente, por lo tanto esto puede F2. Reconocimiento del patrimonio promover el ángulo internacional, lo que cultural, histórico y artístico de parte de los daría una sensación de solidaridad a los demás condados del estado. visitantes.

F3. Ciudadanos hablan más de un idioma, O2. Realizar alianzas internacionales a en este caso distinto al idioma nacional través de los beneficios de la economía (English). estable con la que cuenta el país.

F4. Mantiene oficialmente un O3. Organizaciones culturales activas departamento de marketing turístico. socialmente en el desarrollo del condado.

F5. Las autoridades de las diferentes dependencias tanto turísticas como sociales, hacen partícipes las propuestas (para mejoras de la ciudad) de los ciudadanos.

DEBILIDADES AMENAZAS

D1. Carencia de estructura administrativa A1. Monopolio turístico en un solo (dependencia responsable de la actividad condado de parte del estado de New York. turística). A2. Inexistencia de inyección económica D2. La promoción turística se considera en proyectos turísticos. como algo de último momento, el presupuesto de turismo es mínimo. A3. Inestabilidad política de los miembros que conforman el eje turístico del condado. D3. No existen registros del número de turistas que visitan anualmente Queens, ni A4. Inestabilidad jerárquica entre las mucho menos un inventario de atractivos organizaciones turísticas del país. turísticos.

D4. Los residentes no consideran ni conocen a Queens como un lugar en el que el civismo, multiculturalismo hacen de este digno de valoración turística.

Fuente y elaboración: Lourdes Murillo Saltos

1. Astoria Park

CUADRO No. 1: DATOS DE GEOREFERENCIACIÓN DEL ATRACTIVO

ALTITUD PRECIPITACIÓN GEOREFERENCIACIÓN TEMPERATURA m.s.n.m. PLUVIOMÉTRICA LATITUD LONGITUD 242,600 40-46'42" N metros 8 metros 66 F 20% cuadrados Fuente: Discover Queens Elaboración: Lourdes Murillo

Ilustración ASTORIA PARK EN INVIERNO

Daniel Dávila. Winter in Astoria Park, Queens, New York. @Daniel Davila 2012. Imagen tomada del sitio New York Parks: http://www.nycgovparks.org/photo_gallery/full_size/9996.jpg (Fecha de actualización: Diciembre 2012)

PISCINA DE ASTORIA PARK

Daniel Dávila, Piscina de Astoria Park, Queens, New York. 2012 Imagen tomada del sitio We Love America: http://www.nycgovparks.org/parks/AstoriaPark (Fecha de actualización: Octubre 2012)

DESCRIPCIÓN DEL ATRACTIVO: Astoria Park, ubicado en la avenida 21, es un parque de 59,96 hectáreas (242.600 metros cuadrados), situado a lo largo del East River, contiene uno de los mayores espacios abierto en Queens. El parque es operado y mantenido por el Departamento de Parques y Recreación de la ciudad de New York, situado en Astoria y al lado del puente Triborough y Hell Gate Bridge, el parque cuenta con la piscina más grande y antigua de la ciudad de New York (5059 metros cuadrados al aire libre), planeado por Robert Moses, fue utilizada para eventos de los juegos olímpicos de verano de 1936 y 1964 de calificación. Incluye también seis pistas de tenis, dos campos de juego, un parque de patinaje y una pista para correr. (WIKIPEDIA COPYRIGHT, 2012)

2. Athens Square Park

CUADRO No. 2: DATOS DE GEOREFERENCIACIÓN DEL ATRACTIVO

ALTITUD PRECIPITACIÓN GEOREFERENCIACIÓN TEMPERATURA m.s.n.m. PLUVIOMÉTRICA LATITUD LONGITUD

90,000 metros 40-48'42" N 8 metros 66 F 20% cuadrados

Fuente: Discover Queens Elaboración: Lourdes Murillo

Ilustración

Anónimo, Athens Square Park, New York City Go. Astoria 2013. Imagen tomada del sitio flickr: http://www.flickr.com/photos/pspyro/7641075042/?rb=1 (Fecha de actualización: Febrero 2013)

Anónimo, Athens Square Park, Queens, New York, Astoria 2013. Imagen tomada del sitio yelp: http://www.yelp.com/biz_photos (Fecha de actualización: Febrero 2013)

DESCRIPCIÓN DEL ATRACTIVO: Ubicado en la avenida 30th y calle 30th en Astoria, este parque tiene algo para que todas las personas disfruten; el encanto evocador de Grecia, tres columnas dóricas, la estatua de Sócrates y Athenas; y el anfiteatro. Es un parque de espacio abierto para que los niños jueguen. Se realizan eventos como música en vivo y baile con noches griegas considerados como eventos culturales. (NYC Parks, 2013)

3. Kaufman Astoria Studios (KAS)

CUADRO No. 3: DATOS DE GEOREFERENCIACIÓN DEL ATRACTIVO

ALTITUD PRECIPITACIÓN GEOREFERENCIACIÓN TEMPERATURA m.s.n.m. PLUVIOMÉTRICA

LATITUD LONGITUD 73.923825 40.7577° N metros 8 metros 66 F 20% cuadrados Fuente: Discover Queens Elaboración: Lourdes Murillo

Ilustración

Anónimo, Kaufman Studios, Observer, Astoria, 2013. Imagen tomada del sitio google: http://www.kaufmanastoria.com (Fecha de actualización: Julio 2013)

Anónimo, Kaufman Studios, Side front, Astoria, 2013. Imagen tomada del sitio google: http://www.kaufmanastoria.com (Fecha de actualización: Julio 2013)

DESCRIPCIÓN DEL ATRACTIVO: Kaufman Astoria Studios, está ubicado en la 34-12 de la calle 36th, Long Island City - Astoria. Es el hogar de un gran estudio de casi noventa años, ha producido películas independientes, programas de televisión y comerciales desde la primera guerra mundial, los estudios fueron construidos como parte de la famosa corporación de jugadores Lasky, que más tarde se transformó en Paramount Pictures. Las paredes de los estudios están llenas de imágenes de los intérpretes que han trabajado en los ellos, incluyendo Milton Berle, George Burns, Bill Cosby. (Discover Queens, 2011)

4. Museum of the Moving Image

CUADRO No. 4: DATOS DE GEOREFERENCIACIÓN DEL ATRACTIVO

ALTITUD PRECIPITACIÓN GEOREFERENCIACIÓN TEMPERATURA m.s.n.m. PLUVIOMÉTRICA

LATITUD LONGITUD 73.923964 40°45’22.36”N metros 8 metros 66 F 20% cuadrados Fuente: Discover Queens Elaboración: Lourdes Murillo

Ilustración

Anónimo, Museum of the Moving Image, Queens, 2013. Imagen tomada de Wikimedia Commons Commons: http://www.upload.wikipedia.org (Fecha de actualización: Enero 2013) 70

Anónimo, Museum of the Moving Image/Store, Queens, 2013. Imagen tomada de Wikimedia Commons Commons: http://www.upload.wikipedia.org (Fecha de actualización: Enero 2013)

DESCRIPCIÓN DEL ATRACTIVO: Museum of the Moving Image, ubicado en el 36-01 de la avenida 35th; es el único museo del país dedicado al arte, la historia, la técnica y la tecnología de la imagen en movimiento en todas sus formas. El museo es un destino único en su tipo para un público de todas las edades e intereses, desde los conocedores del cine clásico de los niños y las familias de los jugadores ávidos. Abraza una amplia gama de temas, desde los juguetes ópticos del siglo XIX a la última en el arte digital, el museo explora todas las fases de la producción, promoción y exhibición de imágenes en movimiento. Cuenta con una, exposición atractiva altamente interactiva, los programas de las películas clásicas y contemporáneas de todo el mundo, conversaciones con personalidades del cine y la televisión, una colección única, programas educativos para inspirar a los estudiantes de todas las edades, estimulando exposiciones temporales, y pionero en línea de proyectos. (NYC Parks, 2013) 71

5. Fort Totten and Fort Totten Park

CUADRO No. 5: DATOS DE GEOREFERENCIACIÓN DEL ATRACTIVO

ALTITUD PRECIPITACIÓN GEOREFERENCIACIÓN TEMPERATURA m.s.n.m. PLUVIOMÉTRICA

LATITUD LONGITUD 73.7763889 40-47’34”N metros 16 metros 104 F 50% cuadrados Fuente: The Weather Channel Elaboración: Lourdes Murillo

Ilustración

Daniel Avila, City of New York Parks & Recreation, Tulips at Fort Totten Park, Queens, 2013. Imagen tomada del sitio google: www.nycgovparks.org/parks/forttotten 72

Daniel Avila, City of New York Parks & Recreation – Fort Totten Park, Queens, 2013. Imagen tomada del sitio google: www.nycgovparks.org/parks/forttotten (Fecha de actualización: Enero 2013)

DESCRIPCIÓN DEL ATRACTIVO: For Totten ubicado en la 422 de Weaver Road, New York; es un tramo virgen que rodea una fortaleza que se conserva desde la Guerra Civil, y en este se encuentra también For Totten Park que ocupa una tercera parte de la propiedad y fue abierto al público en el 2005, ofrece recreación y relajación, sino una visión fascinante del pasado de New York. Durante todo el año los neoyorquinos asisten al parque para disfrutar de los eventos especiales, maravillas naturales y edificios históricos. En el verano, los visitantes pueden disfrutar de un baño en la piscina y tomar el sol alrededores de sus bordes verdes, o tomar canoas y remar a lo largo del estrecho de Long Island. Incluye once edificios históricos (varios de los cuales son punto de referencia oficial de la ciudad de New York), la plaza de armas de trece hectáreas con canchas de fútbol y un camino con vista a Long Island Sound. (NYC Parks, 2013)

6. Alley Pond Park y Alley Pond Environmental Center

CUADRO No. 6: DATOS DE GEOREFERENCIACIÓN DEL ATRACTIVO

ALTITUD PRECIPITACIÓN GEOREFERENCIACIÓN TEMPERATURA m.s.n.m. PLUVIOMÉTRICA

LATITUD LONGITUD

265.188 40°45’30”N 53 metros 75 F 16% hectáreas

Fuente: Find Local Weather Elaboración: Lourdes Murillo

Ilustración

Anónimo, Alley Pond Park, Quens, 2013 Imagen tomada del sitio google: http://queensabout.com/od/parks (Fecha de actualización: Febrero 2013)

Daniel Ávila. Alley Pond Park- Waiting for the wind (esperando por el viento), 2012 Imagen tomada del sitio google: http://queensabout.com/od/parks (Fecha de actualización: Febrero 2013)

Daniel Avila, City of New York Parks&Recreation, Water of Alley Pond, 2013 Imagen tomada del sitio google: http://queensabout.com/od/parks (Fecha de actualizacion: Febrero 2013)

DESCRIPCIÓN DEL ATRACTIVO: Alley Pond Park es el segundo parque más grande de Queens, ubicado en la 67th avenida, New York. El extenso parque ofrece áreas de juegos, campos de béisbol, estanques y zonas de picnic, pero es maravillosamente salvaje también. Posee caminos forestales montañosos y a 100 metros de la Cross Island Parkway existe un gran club de tenis. El parque guarda recuerdos del pasado geológico de New York, su historia colonial y, sus esfuerzos actuales de conservación. Más de $10.9 millones fueron gastados en la adquisición de tierras para asegurar que los años venideros continúe siendo un lugar de descanso y recreación. (NYC Parks, 2013)

7. Douglaston Historic Districts

CUADRO No. 7: DATOS DE GEOREFERENCIACIÓN DEL ATRACTIVO

ALTITUD PRECIPITACIÓN GEOREFERENCIACIÓN TEMPERATURA m.s.n.m. PLUVIOMÉTRICA

LATITUD LONGITUD

40°46’33”N 80 hectáreas 25 metros 63.9 F 20%

Fuente: Lat long.com Elaboración: Lourdes Murillo

Ilustración

Anónimo, Queens Landmarks, Douglaston Historic Districts, 2013 Imagen tomada del sitio google: http://queensabout.com/od/parks (Fecha de actualización: Diciembre 2012)

Anónimo, Queens Landmarks, Douglaston House, 2012 Imagen tomada del sitio google: http://queensabout.com/od/parks (Fecha de actualización: Diciembre 2012)

DESCRIPCIÓN DEL ATRACTIVO: Douglaston Historic District es un distrito histórico nacional en Douglaston, Queens, New York. Incluye 631 edificios contribuyentes y tres sitios que se unen a una milla de la península que se extiende en Little Neck Bay. Todos menos uno de los edificios son de uso residencial y la mayoría fueron construidos a principios – mediados del siglo 20 como una comunidad suburbana planificada conocida como Douglas Manor. Muchas de las casas de esta zonas fueron construidas con estilos arquitectónicos populares de la época (siglo XX), Fue incluido en el Registro Nacional de Lugares Históricos en el 2005, en 1997 fue nombre punto de interés por la comisión de preservación de la ciudad de New York, asegurando que no existen nuevas construcciones o alteraciones externas que se podrían hacer sin la aprobación de la comisión. (New York Company Foundation , 2011)

8. Queens County Farm Museum

CUADRO No. 8: DATOS DE GEOREFERENCIACIÓN DEL ATRACTIVO

ALTITUD PRECIPITACIÓN GEOREFERENCIACIÓN TEMPERATURA m.s.n.m. PLUVIOMÉTRICA

LATITUD LONGITUD 190.000 40°73’52”N metros 20 metros 60°F 25% cuadrados Fuente: Queens Farm Organization Elaboración: Lourdes Murillo

Ilustración

Anónimo, Queens County Farm Organization, 2013 Imagen tomada del sitio de google: http://queensabout.com/od/parks (Fecha de actualización: Enero 2013)

Anónimo, Queens County Farm, Easter Event, 2012 Imagen tomada del sitio de google: http://queensabout.com/od/parks (Fecha de actualización: Diciembre 2012)

DESCRIPCIÓN DEL ATRACTIVO: El Queens County Farm Museum se remonta a 1967, que ocupa mayor extensión restante de las tierras agrícolas sin perturbaciones de la ciudad de New York. La finca abarca una parcela de 47 acres que es el sitio continuamente cultivado en el estado, se encuentra ubicada en el 73-50 Little Neck Pkwy Glen Oaks, Queens. Incluye edificios históricos agrícolas, un complejo de invernaderos, ganado, vehículos agrícolas e implementos, campos de siembra, un huerto y un jardín de hierbas. La finca es propiedad del departamento de parques de la ciudad de New York, es operado por la sociedad colonial casa de restauración de Bellerose, Inc., y es miembro de la casa histórica de confianza de la ciudad.

Los animales de la granja y el ambiente tranquilo agrario ofrecen la oportunidad de salir del ritmo diario agitado detrás de una agradable visita a una granja sin salir de la ciudad. El museo está abierto todos los días durante todo el año, desde las 10 a.m. – 5 p.m. de lunes a viernes, la finca invita a sus visitantes a dar un paseo por la finca para ver los

80 campos, el ganado, los viñedos y la labranza, también se ofrecen visitas guiadas, incluyendo escuelas u otras organizaciones. (Museum, Queens County Farm, 2013)

9. Louis Armstrong House

CUADRO No. 9: DATOS DE GEOREFERENCIACIÓN DEL ATRACTIVO

ALTITUD PRECIPITACIÓN GEOREFERENCIACIÓN TEMPERATURA m.s.n.m. PLUVIOMÉTRICA

LATITUD LONGITUD 73.861 40°75’44”N metros 20 metros 64°F 30% cuadrados Fuente: Queens Farm Organization Elaboración: Lourdes Murillo

Ilustración

Anónimo, Louis Armstrong House, 2013 Imagen tomada del sitio de Common/Wikipedia : http://www.louisarmstronghouse.org

(Fecha de actualización: Marzo 2013) Louis Armstrong House, Common/Wikipedia, Louis Armstrong, 2013 Imagen tomada del sitio de Common/Wikiepedia: http://www.upload.wikimedia.org (Fecha de actualización: Marzo 2013)

DESCRIPCIÓN DEL ATRACTIVO: Louis Armstrong, conocido en el mundo como Satchmo fue un fundador del jazz. La casa que lleva su nombre, se encuentra ubicado en la 30-56 de la calle 107 de Corona. La propiedad fue de Louis Armstrong y su esposa Lucille entre 1943 y 1971, cuando murió Lucille, dio la casa a la ciudad con el fin de crear un museo centrado en reconocimiento a la influencia artística y cultural de su esposo. Fue designado un New York City Landmark (edificio prominente) en 1988 y declarado Monumento Histórico Nacional en 1976. (WIKIPEDIA COPYRIGHT, 2012)

10. Queens Theatre

CUADRO No. 10: DATOS DE GEOREFERENCIACIÓN DEL ATRACTIVO

ALTITUD PRECIPITACIÓN GEOREFERENCIACIÓN TEMPERATURA m.s.n.m. PLUVIOMÉTRICA

LATITUD LONGITUD 73.844 40°44’38.98”N metros 15 metros 58°F 30% cuadrados Fuente: Yelp Help Elaboración: Lourdes Murillo

Ilustración

Gary Burke, Queens Theatre, Flushing, 2013 Imagen tomada del sitio yelp help: http://www.queenstheatre.org (Fecha de actualización: Junio 2013)

Anónimo, Inside Queens Theatre, Flushing, 2013 Imagen tomada del sitio help yelp: http://www.queenstheatre.org (Fecha de actualización: Junio 2013)

DESCRIPCIÓN DEL ATRACTIVO: El teatro de Queens está situado en Flushing Meadows Corona Park, cuenta con dos espacios de actuación: mainstage (estación principal) con 476 asientos y un teatro experimental de 99 asientos. El teatro se encuentra junto al Museo de Arte de Queens, pista de patinaje y Unisphere. Queens Theatre (QT) es el lugar de las artes escénicas más importantes del condado. La misión de QT es proporcionar actividades de artes escénicas de calidad y que sean económicamente y geográficamente accesibles a los 2,2 millones de residentes de Queens, el condado de mayor diversidad étnica de la nación, y en la región metropolitana. Para fomentar una mayor conciencia cultural y la apreciación, el teatro presenta y produce programas que reflejan esta diversidad y cuenta con artistas internaciones, nacionales y locales.

Hoy en día, QT es un centro de artes escénicas vibrante, el teatro se ha comprometido a presentar teatro de primer nivel, música y danza, así como una programación que refleje la diversidad de la comunidad que lo apoya, por ejemplo; el Festival Cultural Latino anual

84 de Queens, es el festival multidisciplinar más grande e importante de la nación de la cultura latina, con música, teatro, danza, cine y producciones de la familia, así como exposiciones de artes visuales. (WIKIPEDIA COPYRIGHT, 2012)

11. Lemon Ice King of Corona

CUADRO No. 11: DATOS DE GEOREFERENCIACIÓN DEL ATRACTIVO

ALTITUD PRECIPITACIÓN GEOREFERENCIACIÓN TEMPERATURA m.s.n.m. PLUVIOMÉTRICA

LATITUD LONGITUD 14.021 40°44’35.64”N metros 10 metros 56°F 60% cuadrados Fuente: Long Last Elaboración: Lourdes Murillo

Ilustración

Anónimo, The Best Italian Ice, Queens, New York, 2011 Imagen tomada del sitio yahoo: http://www.yahoo.com/lemonice (Fecha de actualización: junio 2012)

Anónimo, The Lemon Ice King of Corona, Visitors, Queens-Corona, 2012 Imagen tomada del sitio yelp help: http://www.yelp.com/lemonice (Fecha de actualización: Junio 2012)

DESCRIPCIÓN DEL ATRACTIVO: El Lemon Ice King Corona fue establecido en 1941. Ubicado en la 52-02 108th St., en la esquina de la avenida 52av. Es un establecimiento familiar, quienes han estado haciendo helados italianos durante más de 60 años. Iniciado por su padre, Nicolás, Peter Benfaremo, “el Rey” hizo helados italianos en una forma de arte. Exprimir los cascos de limones y naranjas para conseguir el verdadero sabor de la producción y todos los sabores tiene trozos de fruta real, entre ellos de arándano y sandía. El Lemon Ice King ha sido reconocido como el modelo a seguir para la elaboración de helados italianos. El establecimiento ha recibido distinciones entre las cuales tenemos como un lugar de vista obligado para cualquier turista que se encuentre en Queens. (Lemon ice King Corona)

12. Cornell Family Cemetery

CUADRO No. 12: DATOS DE GEOREFERENCIACIÓN DEL ATRACTIVO

ALTITUD PRECIPITACIÓN GEOREFERENCIACIÓN TEMPERATURA m.s.n.m. PLUVIOMÉTRICA

LATITUD LONGITUD 73.749 40°36’0.21”N metros 10 metros 75°F 50% cuadrados Fuente: Wikipedia Elaboración: Lourdes Murillo

Ilustración

Anónimo, Cornell Cemetery, Usgwarchives, 2013 Imagen tomada del sitio de google: http://www.google.com/cornellcemetery (Fecha de actualización mayo 2013)

Anónimo, Cornell Cemetery, Queens, 2013 Imagen tomada del sitio google: http://www.mingspring.com (Fecha de actualización: mayo 2013)

DESCRIPCIÓN DEL ATRACTIVO: El Family Cemetery Cornell se encuentra ubicado en Gatewy Boulevard (antes de Greenport Road y Greenwood Avenue), de acuerdo con la ciudad de Nueva York y el Departamento de Parques esta en el lado oeste de la avenida Caffrey al norte de New Haven Avenue en Far Rockaway. El cementerio contiene los restos de los descendientes de Richard Cornell, generalmente considerado el primer colono de origen europeo en Rockaway. Este pequeño cementerio familiar, se convirtió en un edificio histórico en 1970, cuenta con más de dos docenas de tumbas que datan desde 1963 a 1820. Ezra Cornell, fundadora de la Universidad Cornell, fue un descendiente de la misma familia. El cementerio se conserva a través de personas voluntarias que trabajan en la limpieza del lugar por más de una década. (Freudenheim, 2006)

13. Newtown High School

CUADRO No. 13: DATOS DE GEOREFERENCIACIÓN DEL ATRACTIVO

ALTITUD PRECIPITACIÓN GEOREFERENCIACIÓN TEMPERATURA m.s.n.m. PLUVIOMÉTRICA

LATITUD LONGITUD 73.874 40°74’0.41”N metros 12 metros 66°F 64% cuadrados Fuente: Wikipedia Elaboración: Lourdes Murillo

Ilustración

Anónimo, The Tower of the Historic Newtown High School, 2012. Imagen tomada del sitio de google: http://www.wikipedia.com (Fecha de actualización: diciembre 2012)

Anónimo, Front of the Newtown High School, Queens, 2013 Imagen tomada del sitio google: http://www.google.com/images (Fecha de actualización: Febrero 2013)

DESCRIPCIÓN DEL ATRACTIVO: Newtown High School es una escuela secundaria de Elmhurst. Su cuerpo estudiantil multinacional consiste en aproximadamente 2.879 estudiantes, con un mayor porcentaje de estudiantes hispanos y asiáticos. Esta escuela fue establecida desde 1866, el primer edificio fue una pequeña escuela de madera, actualmente la construcción que se aprecia fue construida en 1917 con estilo renacentista flamenco. Después de una explosión demográfica en Queens tras la segunda guerra mundial la escuela se expandió en la década de 1950 con un ala adicional diseñada en estilo internacional. Es considerado uno de los edificios más destacados de Queens y es además un recordatorio de la larga historia, compromiso y dedicación por más de 140 años a la educación pública. (Queens Basic Info, 2012)

14. Kissena Park

CUADRO No. 14: DATOS DE GEOREFERENCIACIÓN DEL ATRACTIVO

ALTITUD PRECIPITACIÓN GEOREFERENCIACIÓN TEMPERATURA m.s.n.m. PLUVIOMÉTRICA

LATITUD LONGITUD 95.005 40°44’42”N metros 15 metros 72°F 50% cuadrados Fuente: Wikipedia Elaboración: Lourdes Murillo

Ilustración

Anónimo, Kissena Park, NYC Parks, Queens, 2012 Imagen tomada del sitio de google: http://www.nycgovparks.org/parks (Fecha de actualización: Julio 2012) 91

Daniel Davila, NYC Parks, Kissena Park, 2013 Imagen tomada del sitio google: http://www.nycgovparks.org (Fecha de actualización: Julio 2013)

DESCRIPCIÓN DEL ATRACTIVO: Kissena Park está situado en el barrio de Flushing, junto a Kissena Creek que antiguamente desembocaba en el rio Flushing. Es un lugar ideal tanto para relajarse y participar en actividades divertidas al aire libre. El hermoso lago Kissena, flanqueado por sauces llorones y arboles de sombra, crea un entorno idílico para disfrutar de un día soleado; la exuberante flora y fauna, las docenas de especies de árboles en el bosque son algunas de las más exóticas del mundo. De hecho, la arboleda se inició como parte de un vivero hortícola del siglo diecinueve para la región de New York. Cuenta también con instalaciones de ocio, campo público de golf, campos de juego, diamantes de béisbol y canchas de tenis y de balonmano para uso de todo público. (NYC Parks, 2013)

15. International Resource Center and Gallery at Flushing Public Library

CUADRO No. 15: DATOS DE GEOREFERENCIACIÓN DEL ATRACTIVO

ALTITUD PRECIPITACIÓN GEOREFERENCIACIÓN TEMPERATURA m.s.n.m. PLUVIOMÉTRICA

LATITUD LONGITUD 73.829 40°75’80”N metros 33 metros 71°F 51% cuadrados Fuente: Long Last Elaboración: Lourdes Murillo

Ilustración

Anónimo, Flushing Queens Libray, 2013 Imagen tomada del sitio flickr: http:// www.flickr.com/photos (Fecha de actualización: Abril 2013)

Anónimo, Queens Library, Flushing, 2013 Imagen tomada del sitio flickr: http://www.nyc.com (Fecha de actualización: Abril 2013)

DESCRIPCIÓN DEL ATRACTIVO: La biblioteca de Flushing es una parte de la vida comunitaria mucho mayor que otras bibliotecas públicas, no sólo tiene un amplio catalogo de libros informativos y de entretenimiento, sino también archivos detallados de la historia de Flushing. Es una institución que incluye los esfuerzos para aumentar la alfabetización de adultos (una inmensa ayuda a los inmigrantes que llegan sin una), y ofrecen eventos culturales comunitarios. Es la primera biblioteca de Queens, fundada en 1858 e incorporada el 17 de abril de 1869. Finalmente, se estableció como una biblioteca gratuita en 1884. Desde entonces, la biblioteca ha sido objeto de diversas construcciones, y en su actual ubicación, en Kissena Boulevard y Maint Street, se abrió al público el 20 de junio de 1998. (The Peopling of New York 2011, 2011)

16. Queens Symphony Orchestra

CUADRO No. 16: DATOS DE GEOREFERENCIACIÓN DEL ATRACTIVO

ALTITUD PRECIPITACIÓN GEOREFERENCIACIÓN TEMPERATURA m.s.n.m. PLUVIOMÉTRICA

LATITUD LONGITUD 111.888 4.2735 33°60’20”N metros 72°F 30% metros cuadrados Fuente: Long Last Elaboración: Lourdes Murillo

Ilustración

Anonimo, Queens Symphony, Bach to Dream, 2009 Imagen tomada del sitio google: http://www.queensymphony.org (Fecha de actualización: Diciembre 2009)

Anonimo, Queens Symphony, The young people’s concert, 2009 Imagen tomada del sitio de google: http://www.queensymphony.org (Fecha de actualización: Diciembre 2009)

DESCRIPCIÓN DEL ATRACTIVO: La orquesta sinfónica de Queens (QSO) fue fundada en 1953 por David Katz, un año más tarde se incorporó como una organización sin fines de lucro. Sin embargo, el maestro Katz estuvo trabajando diligentemente con instrumentistas de Queens basados en los años previos a su incorporación, ensayando en el sótano de su casa en Forest Hills y realizando una serie de conciertos de cámara para la comunidad de forma gratuita. La misión del maestro era hacer una contribución duradera a la promoción cultural y el prestigio de la comunidad, incluyendo a los jóvenes. Poco a poco, logro incluir programas de música para niños y con esto también reunió los mejores instrumentistas y maestros para impartir el arte musical. Actualmente la QSO es la única orquesta profesional de la ciudad, la más antigua y grande organización profesional de las artes de Queens. La QSO está compuesta por 802 músicos profesionales. (Queens Symphony Orchestra, 2009)

17. Queens Historical Society

CUADRO No. 17: DATOS DE GEOREFERENCIACIÓN DEL ATRACTIVO

ALTITUD PRECIPITACIÓN GEOREFERENCIACIÓN TEMPERATURA m.s.n.m. PLUVIOMÉTRICA

LATITUD LONGITUD 1.350 metros 40°45’46.9”N cuadrados 11.3 metros 45°F 30%

Fuente: Wikipedia Elaboración: Lourdes Murillo

Ilustración

Anónimo, QHS. Queens Historical Society, 2007 Imagen tomada del sitio de google: http://www.google.com/queens-historical (Fecha de actualización: Marzo 2007) 97

Anónimo, Queens Historical Society, 2007 Imagen tomada del sitio facebook: http://www.facebook.com/queens-historical (Fecha de actualización: Marzo 2007)

DESCRIPCIÓN DEL ATRACTIVO: El Queens Historical Society, fue fundado en 1968 después de una fusión con la Comisión de Preservación de Kingsland (dedicada a la preservación de la historia y el patrimonio de Queens). La Sociedad Histórica es el único museo sobre la historia de Queens. La Sociedad publica un boletín trimestral y ofrece una serie regular de conferencias, programas y presentaciones de diapositivas sobre temas relativos a Queens y su historia. Con sede en Kingsland Homestead, un sitio histórico protegido, la Sociedad mantiene y explora la historia de la casa colonial a través de exposiciones, casa y excursiones a pie, y los programas educativos.

La Sociedad también actúa como un centro de investigación de la histórica local y junto con los investigadores pueden examinar la valiosa biblioteca con materiales de fuentes

98 primarias y secundarias, que cubren todos los capítulos de los más de 300 años de historia de Queens. (Queens Historical Society , 2007)

18. New York Hall of Science

CUADRO No. 18: DATOS DE GEOREFERENCIACIÓN DEL ATRACTIVO

ALTITUD PRECIPITACIÓN GEOREFERENCIACIÓN TEMPERATURA m.s.n.m. PLUVIOMÉTRICA

LATITUD LONGITUD 40.7472 metros 40°44’49.92”N 8 metros 55°F 20% cuadrados

Fuente: Facts Answer Elaboración: Lourdes Murillo

Ilustración

Anónimo, New York Hall of Science, 2012 Imagen tomada del sitio goole: http://www.girigonetravel.com (Fecha de actualización: Mayo 2012) 99

Anónimo, Among the museum exhibits, 2012 Imagen tomada del sitio de Wikipedia: http://wikipedia.org/newyorkhall (Fecha de actualización: Mayo 2012)

DESCRIPCIÓN DEL ATRACTIVO: El New York Hall of Science (NYSCI) ubicado en el 47-01 de la 111st en Corona, fue construido inicialmente como un pabellón para la Exposición Mundial de 1964, fue declarado por la ciudad como centro de la ciencia y la tecnología. Desde 1986, NYSCI ha servido a más de siete millones de niños, padres y maestros. La misión del centro es transmitir la emoción y la comprensión de la ciencia y la tecnología para los niños, las familias, los maestros y otros por galvanización su curiosidad y ofrecer formas participativas y creativas de aprender. NYSCI cuenta con la mayor colección de exhibiciones interactivas de ciencia en la ciudad, los visitantes de todas las edades pueden explorar más de 450 exhibiciones interactivas. (WIKIPEDIA COPYRIGHT, 2012)

100

19. Queens Botanical Garden

CUADRO No. 19: DATOS DE GEOREFERENCIACIÓN DEL ATRACTIVO

ALTITUD PRECIPITACIÓN GEOREFERENCIACIÓN TEMPERATURA m.s.n.m. PLUVIOMÉTRICA

LATITUD LONGITUD 158,000 metros 40°45’01”N 6 metros 30°F 50% cuadrados

Fuente: Facts Answer Elaboración: Lourdes Murillo

Ilustración

Anónimo, Queens Botanical Garden, 2012 Imagen tomada del sitio de Wikimedia: http://www.wikipedia.org/Queens_Botanical_Garden (Fecha de actualización: Enero 2012) 101

Anónimo, Queens Botanical Garden Front, 2012 Imagen tomada del sitio de Wikimedia: http://www.wikipedia.org/Queens_Botanical_Garden (Fecha de actualización: Enero 2012)

DESCRIPCIÓN DEL ATRACTIVO: El Jardín Botánico de Queens, ubicado en Maint Street, es un oasis urbano donde la gente, las plantas y las culturas se reúnen a través de jardines inspiradores, programas educativos innovadores y demostraciones de cuidado del medio ambiente. Sus inicios fueron parte de la feria Mundial de Nueva York en 1939, después de esta, el jardín empezó su ampliación para tener una porción más grande de Flushing Meadows Park. Actualmente el Jardín Botánico de Queens se compone de 158.000 metros cuadrados de rosas, hierbas y jardines perennes. Está abierto al público para sesiones de fotografía de boda (muy popular en el césped) con cita previa; entre otras atracciones el jardín alberga un jardín de abejas. En el 2007, fue declarado por el alcalde de la ciudad como el edificio más de verde de New York. (Wikipedia Organization , 2012)

102

20. Queens Zoo

CUADRO No. 20: DATOS DE GEOREFERENCIACIÓN DEL ATRACTIVO

ALTITUD PRECIPITACIÓN GEOREFERENCIACIÓN TEMPERATURA m.s.n.m. PLUVIOMÉTRICA

LATITUD LONGITUD 72.843 metros 40°74.37’40.01”N 8 metros 35°F 50% cuadrados

Fuente: Wikepdia.org Elaboración: Lourdes Murillo

Ilustración

Anónimo, Queens Zoo, Corona, Queens, 2013 Imagen tomada del sitio de google: http://www.queens.about.com (Fecha de actualización: Enero 2013)

103

Anónimo, Queens Zoo, Information Center, Queens, 2013 Imagen tomada del sitio de google: http://www.queens.about.com (Fecha de actualización: Enero 2013)

DESCRIPCIÓN DEL ATRACTIVO: El parque zoológico de Queens en Flushing Meadows Corona Park abrió el 26 de octubre de 1968 en los terrenos de la Feria Mundial de 1964 a 1965. Queens fue la última ciudad en obtener su propio zoológico, mas de 10.000 personas asistieron a la ceremonia. El zoológico de 13 acres cuenta con animales y pájaros de Norteamérica en ambientes naturales, incluyendo osos, bisontes, lobos, aves acuáticas, mapaches, nutrias, coyote, león de montana, una casa de insectos, y el aviario con una pasarela en espiral y pantallas que permiten que el aire circule a través de la estructura. El parque zoológico de Queens también tiene arte: las puertas de la vida, las puertas de bronce ornamentales por Albino Manca y el estudio de arquitectura de Clarke y Rapuano, representan mamíferos, aves, vida marina y plantas. (NYC Parks, 2013)

104

21. Afrikan Poetry Theatre

CUADRO No. 21: DATOS DE GEOREFERENCIACIÓN DEL ATRACTIVO

ALTITUD PRECIPITACIÓN GEOREFERENCIACIÓN TEMPERATURA m.s.n.m. PLUVIOMÉTRICA

LATITUD LONGITUD 3550 metros 40°45’73”N cuadrados 10 metros 50°F 45%

Fuente: nyc-arts Elaboración: Lourdes Murillo

Ilustración

Anonimo, New and Shows, Afrikan Poetry Theatre, 2012 Imagen tomada del sitio de google: http://www.reverbnation.com (Fecha de actualización: Septiembre 2012) 105

Anónimo, General Director, Afrikan Theatre Imagen tomada del sitio de google: http://queensbuzz.com (Fecha de actualización: Septiembre 2012)

DESCRIPCIÓN DEL ATRACTIVO: El Teatro Africano de Poesía fue establecido a mediados de la década de 1970, la poesía teatro africano es en sus propias palabras, un jugador fundamental en la restauración de la historia de los pueblos africanos y de la humanidad. El centro cultural vibrante ofrece afro – instrucción centrada en la música, el teatro, el cine, clases de periodismo para jóvenes, karate, la enseñanza en francés y swahili, y clases de baile de África Oriental; el centro organiza reuniones comunitarias. Los visitantes pueden asistir o participar en las lecturas, micrófonos abiertos, poesía y talleres editoriales. Se encuentra ubicado en 176- 03 de Jamaica. (Queens County, 2012)

106

22. Jamaica Center for Arts and Learning (JCAL)

CUADRO No. 22: DATOS DE GEOREFERENCIACIÓN DEL ATRACTIVO

ALTITUD PRECIPITACIÓN GEOREFERENCIACIÓN TEMPERATURA m.s.n.m. PLUVIOMÉTRICA

LATITUD LONGITUD 1650 metros 40°70’35”N cuadrados 14 metros 60°F 35%

Fuente: directory.com Elaboración: Lourdes Murillo

Ilustración

Anónimo, Salón Jamaica Center, Jamaica-Queens, 2009 Imagen tomada del sitio de google: http://www. hourspaces.com (Fecha de actualización: Marzo 2009)

107

Anónimo, Jamaica Center of Arts, 2009 Imagen tomada del sitio google: http://www.queens.about.com (Fecha de actualización: Marzo 2009)

DESCRIPCIÓN DEL ATRACTIVO: El Centro de Arte y Aprendizaje de Jamaica (JCAL), ubicada en el 161-04 de Jamaica Avenue; es una organización sin fines de lucro que ofrece artes visuales, escénicas y literarias, la educación artística y los programas de artistas para fomentar la participación en las artes y contribuir al enriquecimiento cultural de Queens y el área metropolitana. Más de 28.000 personas de todas las edades participan en la amplia gama de educación y artes. JCAL no sólo muestra educación artística sino también arte, su edificio es de estilo neo-renacentista, cuenta con un pie cuadrado de galería de artes visuales de 1650, un teatro de proscenio de 99 asientos, pintura, danza, estudios de cerámica y los estudios de música insonorizadas. Ejecuta programas para niños, adolescentes y adultos incluyendo un conjunto multicultural de música, teatro, danza, proyecciones de películas y conferencias, exposiciones de artes visuales contemporáneas, una serie de 50 diferentes talleres de artes, programas extraescolares y de verano de bajo costo. El centro fue galardonado por ayudar a establecer la viabilidad educativa en colaboración entre las escuelas y las organizaciones comunitarias de todo el país. (JCAL , 2009)

108

23. Noguchi Museum

CUADRO No. 23: DATOS DE GEOREFERENCIACIÓN DEL ATRACTIVO

ALTITUD PRECIPITACIÓN GEOREFERENCIACIÓN TEMPERATURA m.s.n.m. PLUVIOMÉTRICA

LATITUD LONGITUD 27.000 metros 40°76.61’60”N 20 metros 50°F 20% cuadrados

Fuente: directory.com Elaboración: Lourdes Murillo

Ilustración

Anónimo, Noguchi, The Space behind the Art, 2004 Imagen tomada del sitio de google: http://www.escapeintolife.com (Fecha de actualización: Mayo 2011)

109

Anónimo, Noguchi, Corner of Museum, 2004 Imagen tomada del sitio google: http://www.escapeintolife.com (Fecha de actualización: Mayo 2011)

DESCRIPCIÓN DEL ATRACTIVO: El Museo de Arte Noguchi, se encuentra ubicado en el 32-37 de Vermont Boulevard en Long Island City. El museo se dedica a la preservación, documentación, presentación e interpretación de la obra de Isamu Noguchi, es el primer museo en Estados Unidos establecido por un artista que vive de su propio trabajo, contiene las explotaciones más ricas del mundo del arte de Noguchi (origen japonés). El museo busca honrar y preservar el entorno único diseñado por Noguchi y exhibir un grupo de obras para la visualización permanente. A través de exposiciones temporales y programas educativos del museo tiene como objetivo iluminar la interrelación de sus esculturas, obras sobre papel, arquitectura y diseño de mobiliario, iluminación, paisajes y el teatro, así como el ambiente intelectual en el que se formaron las obras; este, también promueve y facilita el ámbito nacional e internacional de exposiciones y proyectos organizados relacionados con la obra Noguchi. El museo reconoce su responsabilidad como un recurso vital para su comunidad inmediata y la ciudad de Nueva York.

El museo fue diseñado por Noguchi, como un jardín de esculturas al aire libre, cómodamente instalado en un edificio que alberga diez galerías. En su conjunto, el

110 museo ofrece un espacio de reflexión intima en el que se experimenta la escultura y el diseño de Noguchi. (The Noguchi Museum , 2004)

1.7. Análisis de la Demanda. 1.7.1. Caracterización de la demanda. Queens es uno de los cinco condados que forman parte del estado de New York, como tal es considerado como punto de visita por los turistas que arriban de diferentes puntos internacionales del mundo, cada uno de los turistas internacionales satisfacen sus necesidades y se complacen en volver a visitar el condado que forma parte de la Gran Manzana.

Cada temporada de vacaciones sin falta, los turistas viajan al condado, los visitantes pueden elegir los espectáculos, los hoteles, museos y restaurantes. Sin embargo, existe un problema, la mayoría de turistas solo visita la ciudad es decir, Manhattan, el condado de Queens pierde miles de dólares en turismo, y aún más los turistas pierden la oportunidad de ver la verdadera ciudad de Nueva York.

Queens, es infinitamente más representativo que la ciudad, alrededor del 46% de sus residentes son nacidos en el extranjero, más de la mitad de los inmigrantes hablan un idioma distinto del inglés. Sin embargo, para la mayoría de los turistas, Queens sigue siendo una frontera inexplorada, eso es porque el estado considera la promoción turística de Queens como algo de último momento, por tal razón el presupuesto de turismo del condado, que le asigna la ciudad es de $33.000 dólares, en adición, nadie tiene a cargo las estadísticas sobre cuántos turistas visitan anualmente Queens, el único numero en registro es del año 2010 realizado por la oficina de Records Division.

Nueva York tiene que hacer un mejor trabajo para conseguir que Queens se denomine como destino turístico. Esto podría significar más empleos y, francamente, la atención podría mejor la educación y cultura de los residentes.

Partiendo de estos antecedentes, la caracterización de la demanda se elaborara de acuerdo a las estadísticas que existen en los records de New York City, por motivo, de que no existe un registro especifico del condado de Queens, sin embargo las estadísticas

111 serán precisas para caracterizar la demanda porque el turista que viaja a New York, hace turismo en el condado.

Se presentaran datos mostrando la historia de viaje internacional, es decir cantidades y porcentajes de turistas internacionales que visitan New York, incluyendo el nombre del país, total de visitantes (domésticos e internacionales), la cantidad de gastos, y por último un informe del impacto económico en el que ha influido la actividad turística. (New York Company Foundation , 2011)

TABLA NO. 17: NÚMERO DE TURISTAS QUE VISITAN QUEENS CANTIDAD DE TURISTAS QUE VISITARON QUEENS EN EL AÑO 2010 300.000

Fuente: Records División Elaboración: Lourdes Murillo

TABLA NO. 18: HISTORIA DE LOS VIAJES INTERNACIONALES A NEW YORK CITY 2005 A 2011

(000S) 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 %YoY Internacional 6,817 7,257 8,760 9,460 8,644 9,744 10,600 8.8% Vía marítima 5,800 6,200 7,600 8,700 7,721 8,413 9,174 9.0% United Kingdom 1,123 1,169 1,237 1,328 1,088 1,055 1,055 0.0% Canadá 815 840 881 964 880 977 1,033 5.7% Brasil 112 151 251 341 332 589 718 21.9% Francia 268 305 423 561 519 596 662 11.1% Alemania 401 420 547 590 568 528 587 11.2% Australia 235 216 327 336 419 479 532 11% Italia 292 317 360 457 431 469 495 5.5% Scandinavia & Finlandia 282 350 365 457 400 376 445 18.4% Medio Este 291 370 355 406 436 7.4% Israel 122 174 157 177 169 190 193 1.6% República de China 151 229 427 86.5%

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España 205 256 318 412 357 388 402 3.6% México 192 198 230 288 234 384 376 -2.6% Europa Oriental 206 216 268 342 353 298 367 23.2% Japón 299 275 283 257 210 295 299 1.4% Corea del Sur 205 242 238 235 203 223 283 26,9% Argentina 43 76 134 154 175 205 235 14.6% Irlanda 253 270 290 353 268 225 214 -4.9% India 96 107 157 170 147 185 200 8.1% Rusia 46 63 81 98 94 108 126 16.9% Otros 1,405 1,364 1,645 1,183 968 1,170 1,143 -2.3% Fuente: NYC & Company Elaboración: Lourdes Murillo

De acuerdo a los datos desde el 2005 al 2011 se nota un incremento de las visitas internacionales al estado, y como lo demuestra la tabla los países que llevan el primer lugar son Europeos, luego continúan asiáticos, Medio Oriente y Latinoamericanos, con preferencia a usar el medio de transporte aéreo por su rapidez, confort y en algunos casos es la única forma de traspasar fronteras desde los países de origen.

TABLA NO. 19: CANTIDAD DE TURISTAS INTERNACIONALES Y GASTOS TOTAL DE TURISTAS INTERNACIONALES GASTOS DEL VISITANTE Y DOMÉSTICOS 2000-2011 2003-2011 Total de turistas 2011: 50.9 millones Gasto del turista 2011: $34.5 billones Turistas 2010: 48.8 millones Gasto del turista 2010: $31.5 billones Turistas 2009: 45.8 millones Gasto del turista 2009: $28.2 billones Turistas 2008: 47.1 millones Gasto del turista 2008: $32.0 billones Turistas 2007: 46 millones Gasto del turista 2007: $30.0 billones Turistas 2006: 43.8 millones Gasto del turista 2006: $26.2 billones Turistas 2005: 42.7 millones Gasto del turista 2005: $24.3 billones Turistas 2004: 39.9 millones Gasto del turista 2004: $21.3 billones Turistas 2003: 37.8 millones Gasto del turista 2003: $18.5 billones Turistas 2002: 35.3 millones Gasto del turista 2002: 35.3 millones Turistas 2001: 35.2 millones Gasto del turista 2001: 35.2 millones Turistas 2000: 36.2 millones Gasto del turista 2000: 36.2 millones

Fuente: NYC & Company Elaboración: Lourdes Murillo

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El turismo no es sólo una actividad de entretenimiento, sino económica y como tal forma parte de la economía del estado y por supuesto de la ciudad. No solo la transición del tiempo, los cambios y exigencias de las personas han persuadido en la perfección de las actividades, el uso de las TIC’s también han permitido la eficacia y eficiencia del desarrollo del turismo, es así que a lo largo de los anos, se demuestra que el incremento de turistas es notable como de un 36.2 ha llegado a 48.8 millones de personas y, como consecuencia generando un ingreso anual de 31.5 millones de dólares, una cantidad significativa no solo por su valor, aun mas caracteriza al estado en calidad de servicios turísticos.

TABLA NO. 20: IMPACTO ECONÓMICO DE LA ACTIVIDAD TURÍSTICA

ANO 2010

Total de gastos del turista: $31.5 billones Total de salarios generados por el turismo: $17.3 billones Total de trabajos respaldados por el turismo: 310,156 Fuente: NYC & Company Elaboración: Lourdes Murillo

En la mayoría de países la actividad turística se denomina como la principal económicamente, la que genera ingresos, puestos de trabajo, no es diferente en el condado de Queens y generalizando para el estado de New York. El gasto que realiza el turista, los salarios que genera el turismo, los trabajos respaldados por la actividad, en el caso de la ciudad los impuestos que genera y que a través de estos cada hogar se beneficia con un promedio de $1,350 dólares en ahorros de impuestos como resultado de los viajes y de las diferentes actividades turísticas desarrolladas en Queens.

1.7.2. Determinación del perfil del visitante. El turista que visita Queens, es una persona que busca satisfacer al máximo cada una de sus necesidades, sin importar gastos o tiempo. En líneas anteriores se describe que la demanda del turismo se conforma de turismo internacional y en minoría la actividad doméstica. (Vision CIDTUR , 2010)

Se determina el perfil del turista internacional de la siguiente forma:

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TABLA NO. 21: ACTIVIDADES PRINCIPALES DEL TURISTA

DESARROLLADAS POR EL TURISTA

Compras 89%

Comer en restaurantes 83%

Giras por la ciudad 45%

Visitas a parques temáticos o de 33% diversiones Visitas a sitios históricos 33%

Visitas a pequeños poblados y villas 30%

Deportes acuáticos/tomar el sol 26%

Giras campestres 24%

Visitas a parques nacionales 21%

Visitas a galerías de arte y museos 20%

MOTIVO DE LA VISITA

Vacaciones 49%

Negocios/razones profesionales 24%

Conferencias/convenciones 6%

Visitas a amigos y familiares 17%

OTROS DATOS DE INTERES

Hombres 65% 42 anos

Mujeres 35% 37 anos

Índice de repitencia 77%

Gastos totales de viaje por grupo $5038; por persona $3125

Gasto promedio por turista $102

Estancia media 15 noches

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Noches en hotel 7,7

Uso de paquetes turísticos 22%

Fuente: Visión CIDTUR Elaboración: Lourdes Murillo

NACIONALIDAD DEL TURISTA De acuerdo a datos de International Air Travelers (2012) en conjunto con New York Company, los turistas son originarios de los países a continuación en mención.

Japoneses: el 81% viaja por motivo de vacaciones, el 16% por negocios y visitas a familiares/amigos y el 7% a conferencias y convenciones; su estancia media es de 8 noches y utilizan el paquete turístico en el 47% de los casos.

Alemanes: el 65% viaja por motivo de vacaciones, el 36% visita a amigos y familiares, el 28% lo hace por negocios y el 8% a conferencias y convenciones; su estancia media es de 12 noches; utilizan el paquete turístico en el 12% de los casos.

Ingleses: el 71% viaja por motivo de vacaciones, el 34% visita a amigos y familiares, el 25% lo hace por negocios y el 5% a conferencias y convenciones; su estancia media es de 24 noches; utilizan el paquete turístico en el 24% de los casos.

Canadienses: el 62% viaja por motivo de vacaciones, mientras el 17% y 13% respectivamente visita a amigos/familiares y negocios; su estancia promedio es de 7,1 noches y tienen una muy baja utilización del paquete turístico.

Mexicanos: el 51% viaja por vacaciones, mientras el 37% y 36% lo hace por razones de negocio y visitas a familiares/amigos respectivamente, y el 15% asiste a conferencias y convenciones; su estancia media es de 9,8 noches; utilizan el paquete turístico en el 11% de las visitas.

Franceses: el 52% viaja por vacaciones, mientras el 43%, 31% y 12% lo hace por negocios, visitas a familiares/amigos y conferencias y convenciones respectivamente, su estancia media es de 14,5 noches; utilizan el paquete turístico en el 15% de los casos.

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Brasileños: el 64% viaja por vacaciones, mientras el 35%, 18% y 19% lo hace por negocios, visitas a amigos y familiares y para asistir a conferencias y convenciones; su estancia media es de 14,4 noches; utilizan el paquete turístico en el 16% de las visitas. (NYC & Company/OTTI Survey of Int'l Air Travelers/Tourism Economics, 2012)

CARACTERÍSTICAS, HÁBITOS Y TENDENCIAS DE CADA MERCADO.

Propósito de la visita: teniendo en cuenta que esta característica puede tener respuestas múltiples entre los entrevistados, resalta el hecho de que los japoneses tiene una mayor tendencia a disfrutar de vacaciones que el resto de los mercados, aunque en líneas generales, es este propósito de tomar vacaciones el que atrae a más del 50% del turismo de los emisores caracterizados. Las razones de negocios y profesionales tienen un mayor peso entre los visitantes franceses, mexicanos y brasileños; mientras que las visitas a familiares/amigos acaparan la atención de mexicanos, alemanes, ingleses y franceses. La asistencia a convenciones y conferencias, aunque en menor grado en relación con otros propósitos antes señalados, tiene mayor incidencia entre brasileños, mexicanos y franceses. (Vision CIDTUR , 2010)

Estancia promedio y utilización de paquetes turísticos: los alemanes exhiben la mayor estancia promedio (20,6 noches), lo que unido a la baja dependencia del paquete turístico (12%) y a la alta frecuencia de motivos de vacaciones, visitas a familiares/amigos y negocios (64%, 36% y 28% respectivamente); puede ser síntoma de que sus visitas se prolonguen por la multiplicidad de propósitos de viaje y que además su alojamiento sea de naturaleza familiar y no comercial. Le siguen en orden los ingleses con una estancia promedio de 15,7 noches y también una alta frecuencia de motivos de vacaciones, visitas a familiares/amigos y negocios (71%, 25% y 34% respectivamente) aunque con mayor dependencia del paquete turístico (24%); esto indica que aunque también en este caso existe una multiplicidad de propósitos, predomina con mayor fuerza el elemento vacacional y el alojamiento comercial. Francia y Brasil tienen similar estancia promedio y relativamente bajo nivel de dependencia del paquete turístico, aunque específicamente en el caso de Brasil no debe estar asociado el alojamiento familiar, ya que solo el 18% de los viajes de este mercado tienen este propósito. Canadá y México, como es de esperar, tienen una estancia promedio aun más baja debido a la influencia de los viajes fronterizos 117 de corta duración, con un bajo uso del paquete turístico por igual razón. (New York City, 2012)

Estacionalidad: aunque esta varia de mercado a mercado, no constituye un problema para este país, su impacto se minimiza debido a la amplia variedad de culturas, entornos naturales, climas y desarrollo tecnológico, que entre otros factores, permiten diversificar el producto turístico que oferta este país, atrayendo a visitantes de todas las latitudes. (Vision CIDTUR , 2010)

Preferencia del visitante: el turista que visita Queens, en su mayoría viaja acompañado por su familia compuesta por sus hijos y cónyuge, realizando un gasto grupal de $5,038 dólares, si el grupo familiar está compuesto por cinco personas se determina un gasto como tal de $3,125 dólares.

Gasto económico: en Queens el valor económico de la restauración, alojamiento, transportación y otros entretenimientos depende del área o del vecindario en las que el turista desee desarrollarlas, por lo cual, se establece un gasto promedio por persona de $102 dólares. (Vision CIDTUR , 2010)

Lugares de frecuencia: se ha detallado en líneas anteriores los atractivos tanto naturales, culturales, entre otros de Queens, mostrando que cuenta con un amplio conjunto de lugares a elección del turista, sin embargo, los lugares de frecuencia son los parques como el de Flushing Meadow Corona, Citi Field, Unisphere, Queens Botanical Garden, Roosevelt Avenue y Queens Center Mall.

1.8. Identificación de la problemática turística existente en el condado de Queens. Queens, el condado con mayor densidad del estado de New York, con la más antigua arquitectura en edificios, con un sin número de entretenimientos, museos, parques, restaurantes, entre otros atractivos turísticos; es una ciudad con maravillosos e insuperables destinos turísticos al cual todo turista que viaja a la Gran Manzana (New York), debe visitar.

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Sin embargo, desde sus inicios, Queens ha pasado desapercibido como un destino turístico, todo lo contrario ha ocurrido con la ciudad de Manhattan, denominada por las autoridades como el centro de visita y el corazón del estado de New York, por lo cual se asigna una cantidad mayor de presupuesto anual para la actividad turística de la ciudad en mención, causando que para el condado de Queens sea mucho menos, por lo cual es una cantidad inutilizable para ejecutar planes de turismo en el condado.

El segundo problema radica en que los turistas no conocen Queens, lo determinan como una ciudad simple e incluso lejana al centro del estado.

El tercer y principal problema es que no existe una organización de turismo que se aplique y ejecute programas de publicidad y promoción turística, se le suma a esta problemática la carencia de archivos específicos de estadística en cuanto a las visitas anuales, gastos por los turistas, estacionalidad, países de procedencia, entre otras variables que forman parte del estudio de la actividad turística. La problemática por la carencia de información acerca de la actividad turística, es el mayor factor, por este motivo es difícil la organización de las autoridades competentes y de igual manera para el conocimiento de sus residentes, del gran potencial que tiene Queens como destino turístico.

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CAPITULO III

PLAN ESTRATÉGICO DE DESARROLLO TURÍSTICO SOSTENIBLE DEL CONDADO DE QUEENS, ESTADO DE NEW YORK.

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3.1. Formulación filosófica. En los últimos años las entidades están inmersas en procesos de transformación dirigidas, en última instancia, a mejorar la calidad de sus actividades, así como a la adquisición de mayor rigor y transparencia en su gestión. De otra parte, la limitación de recursos y la dependencia financiera que, a menudo, afrontan las entidades, el entorno dinámico y cada vez más competitivo en el que operan y la necesidad de satisfacer las demandas y expectativas de sus grupos de interés (usuarios, entidades financiadoras, administraciones, profesionales, voluntariado, etc.), obligan a las entidades a realizar una reflexión estratégica para decidir a donde quieren ir con el fin de asegurarse su supervivencia. La viabilidad de su misión y su crecimiento ahora y en el medio plazo. (Guia para la elaboracion e implentacion del Plan Estrategico en entidades no lucrativas, 2013)

Planificación estratégica es la herramienta de gestión que nos permite conocer mejor la historia, el presente y mejora la manera de relacionarse con el entorno, con el fin de lograr sobrevivir, crecer y dar viabilidad a los proyectos. Es, por tanto, una herramienta que facilita el hecho de que la entidad alcance la situación adecuada para cumplir su misión y alcanzar el futuro deseado. (Guia de la Calidad , 2013)

El esfuerzo en torno a la elaboración del plan estratégico se basa fundamentalmente en la participación de las personas implicadas en el ámbito de la aplicación del propio plan entorno a los diferentes apartados. Sin embargo, a nivel individual, el esfuerzo, y a lo largo de todo el proceso de elaboración del plan, debería centrarse en los siguientes aspectos. (Aprocom Corporation, 2012)

Recoger información de manera efectiva, Desarrollar y explorar alternativas estratégicas, Pensar en las implicaciones futuras de las decisiones presentes.

El esfuerzo en torno a la elaboración del plan estratégico nos puede ayudar a: Facilitar la comunicación y participación, Acomodar los intereses y valores divergentes, Diseñar un proceso de toma de decisiones razonable, Promover una adecuada implantación de las decisiones.

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Las siguientes frases pueden servir para fomentar el interés en el esfuerzo a realizar por parte de los participantes: nos enfrentamos a tantos intereses en conflicto que necesitamos un proceso para establecer nuestras prioridades, necesitamos aclarar lo que haceos bien para poder hacerlo mejor, y también necesitamos descubrir cosas nuevas que deberíamos hacer, podemos esperar una reducción presupuestaria el próximo año a menos que replanteemos drásticamente la forma en la que hacemos las cosas, tenemos delante de nosotros el problema, necesitamos algo que nos ayude a pensar en su solución; en caso contrario, nos veremos seriamente perjudicados, queremos utilizar la planificación estratégica para educar, implicar y revitalizar al personal.

La elaboración e implementación de un plan estratégico, puede aportar a la entidad beneficios como:

1. Proporcionar una visión “estratégica” a la hora de pensar y actuar, lo cual se traduce en Recopilación de información interna y externa, Prestar atención al aprendizaje de la entidad, Aclarar la dirección futura de la entidad, Establecer las prioridades para la acción.

2. Mejorar el proceso de toma de decisiones, puesto que centra la atención en los asuntos cruciales y en los retos a los que se enfrenta la entidad y, ayuda a los responsables de la toma de decisiones a decidir qué deberían hacer al respecto. Por tanto, ayuda a: Formular y comunicar claramente las intenciones estratégicas, Desarrollar una base coherente y defendible para toma de decisiones y después coordinar las decisiones resultantes a través de los distintos niveles de la organización, Ejercer la máxima discrecionalidad en aquellos asuntos que están bajo nuestro control.

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La planificación estratégica no es un medio que resuelve todos los problemas; simplemente proporciona una serie de conceptos, procedimientos y, herramientas diseñadas para ayudar a los responsables de la toma de decisiones, a pensar y actuar de manera estratégica; no es un sustituto del liderazgo, los responsables de los diferentes departamentos de la entidad deben comprometerse en el proceso de planificación, o de lo contrario, los intentos de utilizarlo fracasarán. Es importante transmitir la idea del triunfo. La creación de una estrategia para la entidad, las estrategias pueden ser tanto planeadas como no planeadas. La planificación estratégica resultara en el establecimiento de una serie de intenciones para la entidad, pero lo que en la práctica se realice será una combinación de esas intenciones y de lo que surja en el camino. Hay que estar abiertos a oportunidades e ideas que aparezcan en el futuro y que no se tuvieron en cuenta en el proceso de planificación. (Voluntariado de Asesoramiento Empresarial, 2013)

Con estos antecedentes de la formulación del plan estratégico, se define los principios a través de los cuales se definirá para el condado de Queens, sin embargo, resulta difícil implementar por el motivo de que es para una área de población y no para una entidad, está claro que para la puesta en marcha es necesario la participación de la entidades que conforman la cadena de valor turística, pero como se menciona en líneas anteriores para el área que va dirigido el plan estratégico se debe justificar que el mismo será metodológico y teórico por las razones antes descritas.

Por lo tanto, uno de los principios en los que ha de basarse el plan estratégico de turismo es que debe existir una profunda implicación de la sociedad al que va dirigido, tanto si se refiere a recopilar las necesidades e inquietudes de ésta, como en la definición de los objetivos y aprobación definitiva de las estrategias.

3.1.1. Misión. Siendo por definición la que expresa toda vinculo o el tipo de compromiso que una organización establece entre su actividad y las necesidades del entorno en que ésta inserta, la misión refleja la razón de ser, es decir, el por qué y el para qué de su acción. Una misión bien diseñada no se debe confundir con los objetivos de la entidad, esta trata sobre el beneficio que se ofrece al cliente. La declaración de misión describe el concepto de la entidad, la naturaleza de los servicios, el por que se está en ellos, a quien se sirve y los valores bajo los cuales pretende funcionar. 123

Una entidad sin misión no tiene identidad ni rumbo. (Guia para la elaboracion e implentacion del Plan Estrategico en entidades no lucrativas, 2013)

Por lo general se utilizan una serie de preguntas genéricas que ayudan a identificar los aspectos a incluir en la declaración de misión. Todas las preguntas podrían resumirse sin dificultad en tres cuestiones básicas: ¿Qué hacemos?, ¿Para quién lo hacemos? y, ¿Cómo lo hacemos? (Aprocom Corporation, 2012)

De acuerdo a esta definición la misión del plan estratégico de turismo del condado de Queens es:

“Colocar a Queens en un pedestal visible para los millones de turistas que visitan la ciudad de New York, a través de la creación y organización de las diferentes empresas locales y públicas que forman parte de la actividad y promoción turística”.

3.1.2. Visión. La declaración de visión es una representación de los que creemos que el futuro debe ser para nuestra entidad a los ojos de nuestros clientes, trabajadores, voluntarios, proveedores, etc.

La declaración de visión debe ser: breve, fácil de captar y recordar, inspiradora, planteando retos para su logro, creíble y consistente con los valores estratégicos y la misión, clara respecto a lo que debe llegar a ser la entidad. La visión tiene que transmitir una idea triunfal y plantear retos para todos porque nos tiene que lleva a dónde queremos ir y no a otro sitio.

Existen una serie de preguntas diseñadas para hacer que se piense mejor acerca de cómo debería ser el futuro de la entidad: ¿Qué es lo que yo veo como clave para el futuro de nuestra entidad?, ¿Qué me emocionaría acerca de ser parte de esta entidad en el futuro?, ¿Qué valores necesitan ser acentuados? ¿Cuáles deberían ser nuestras posiciones en cuestiones como los clientes, los proveedores de recursos económicos, la productividad, el crecimiento, la tecnología, los empleados y demás? (Guia para la elaboracion e implentacion del Plan Estrategico en entidades no lucrativas, 2013)

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Una declaración de visión se plantea para inspirar y motivar a los grupos de interés de nuestra entidad, para lo que podemos utilizar distintos soportes de información.

Con esta definición se declara la siguiente visión para el plan estratégico de turismo del condado de Queens:

“Desarrollar el potencial turístico de Queens, convirtiéndolo en un lugar de interés y visita del estado de New York, dejando atrás la característica de lugar de paso; mediante el apoyo de los actores como empresas públicas, privadas y sobre todo con el reconocimiento y participación en la actividad turística de sus ciudadanos”.

3.1.3. Valores. Los valores estratégicos representan las convicciones o filosofía de la alta dirección respecto a que nos conducirá al éxito, considerando tanto el presente como el futuro y son la fuerza que lleva adelante la misión y la visión declaradas. Todo lo que puede aportar una ventaja competitiva consistente podría traducirse en un valor estratégico de la entidad. Una lista de valores estratégicos es un material de consulta al alcance de la mano al poner en marcha la estrategia. (Voluntariado de Asesoramiento Empresarial, 2013)

Esta etapa de diagnóstico es fundamental por varis razones: permite identificar y analizar las tendencias más importantes en el desempeño de la entidad, proporciona información confiable que servirá para elaborar estrategias adecuadas. Al mismo tiempo se promueve una cultura de recuperación y análisis de la experiencia de la entidad para mejorar los resultados y generado un espacio de participación que fomente la discusión, la creatividad y la búsqueda de acuerdos y consensos de los miembros de la entidad.

Aportar el crecimiento productivo, los ciudadanos juegan un papel importante en el crecimiento turístico a través del aporte de ideas y en primer lugar el reconocimiento de la imagen turística de su condado permitirá lograr la visión del plan estratégico. (Guia para la elaboracion e implentacion del Plan Estrategico en entidades no lucrativas, 2013)

Los valores estratégicos planteados para el plan estratégico de turismo del condado de Queens se definirán así:

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Excelencia, agilidad y confiabilidad en los procesos, cada deber, tarea que deberán ejecutar las personas involucras en el desarrollo y ejecución del plan estratégico de turismo. Más allá de ser un trabajo es un compromiso adquirido con su ciudad.

Capacidad de aprendizaje organizacional, innovación y respeto hacia el medio ambiente, las autoridades púbicas trabajen en conjunto para determinar la jerarquía de las diferentes oficinas responsables de llevar las variables de desarrollo de la actividad turística para con exactitud de datos implementar proyectos de turismo sostenible en las áreas consideradas patrimonio natural.

Liderazgo y tecnología, diseñando herramientas apoyadas a las empresas locales las cuales fomenten las visitas en las áreas fuera de los itinerarios tradicionales en los cinco distritos de la ciudad.

3.2. Formulación estratégica. 3.2.1. Objetivos del plan estratégico Los objetivos son la respuesta a la pregunta ¿Qué intentaremos alcanzar en el marco de nuestra misión como entidad?, por lo tanto los objetivos deben ser realistas, medibles, alcanzables (aunque lo sea difícilmente), y programados en el tiempo cubriendo todas las áreas críticas para proponer valor al usuario y otras partes interesadas, es decir, lo que diferencia a nuestra entidad ante los clientes. Es clave seleccionar aquellos objetivos estratégicos de primer nivel que son prioritarios para alcanzar: Liderazgo de servicio, relación con los usuarios y otras partes interesadas y, excelencia operativa.

En el diseño de los objetivos estratégicos se pueden identificar algunos énfasis que van a condicionar las definiciones que se alcanzan: La orientación estratégica, da cuenta de los distintos énfasis que pueden tener las propuestas de transformación, por ejemplo: hacia los intereses de los usuarios, a mejorar la imagen corporativa, adicionar recursos, a mejorar la gestión, u otros. Las actitudes hacia el cambio, considerando como parte del proceso el tipo de reformas que impongan los cambios en el entorno o, por el contrario, el afianzamiento de la situación presente. En este caso influye su “condición cultural” con respecto al cambio. (Voluntariado de Asesoramiento Empresarial, 2013) 126

Con esta definición se da paso a concretar los objetivos tanto generales como específicos del plan estratégico de turismo para el condado de Queens.

Objetivo General Convertir a Queens en potencial turístico nacional e internacional a través de la competencia, sostenibilidad económica, social, ambiental y urbanística.

Objetivo específicos Diversificar la oferta turística del destino. Lograr que los ciudadanos conozcan los atractivos de su condado. Organizar las autoridades locales responsables de las actividades turísticas. Crear una herramienta de registro estadístico de las variables que determinan la actividad turística. Fomentar relaciones y crear alianzas entre el sector público y privado. Designar jerarquía organizacional entre las instituciones responsables del turismo. Crear a través de la tecnología aplicaciones que permitan conocer a los visitantes la oferta turística de Queens. Incrementar el número de turistas a través del apoyo a las empresas locales. Fomentar las visitas en las áreas fuera de los itinerarios turísticos tradicionales en los cinco distritos de la ciudad.

3.2.2. Proceso metodológico Antes de tomar cualquier decisión estratégica, es imprescindible realizar un diagnostico de la entidad. El análisis DAFO es el método más sencillo y eficaz para decidir sobre el futuro. Ayudará a plantear las acciones que se debería poner en marcha para aprovechar las oportunidades detectadas y a preparar la organización contra las amenazas teniendo conciencia de las debilidades y fortalezas. (Guia para la elaboracion e implentacion del Plan Estrategico en entidades no lucrativas, 2013)

El principal objetivo de un análisis DAFO es ayudar a una organización a encontrar sus factores estratégicos críticos, para, una vez identificados, usarlos y apoyar en ellos los cambios organizacionales: consolidando las fortalezas, minimizando las debilidades, aprovechando las ventajas de las oportunidades, y eliminando o reduciendo las amenazas.

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Las oportunidades incluyen, a veces, la viabilidad en la búsqueda de fondos, intereses en la comunidad, aumento en la calidad de servicios.

Las amenazas se decantan, por ejemplo, hacia aquellas entidades que trabajan con el mismo fin y que son competidoras en la búsqueda de subvenciones. El análisis DAFO se basa en dos pilares básicos: el análisis interno y el análisis externo de una organización. (Voluntariado de Asesoramiento Empresarial, 2013)

Análisis interno de la organización (liderazgo, estrategia, personas, alianzas/recursos y proceso): Fortalezas: describe los recursos y las destrezas que adquirido la empresa ¿en que nos diferenciamos de la competencia?, ¿Qué sabemos hacer mejor? Debilidades: describe los factores en los cuales poseemos una posición desfavorable respecto a la competencia.

Para realizar el análisis interno se han de considerar análisis de recursos, de actividades y de riesgos.

Análisis externo de la organización (mercado, sector y competencia): Oportunidades: describen los posibles mercados, nichos de necesidades que están a la vista de todos, pero si no son reconocidas a tiempo significa una pérdida de ventaja competitiva. Amenazas: describen los factores que pueden poner en peligro la supervivencia de la entidad, si dichas amenazas son reconocidas a tiempo pueden esquivarse o ser convertidas en oportunidades. Para realizar el análisis externo se han de considerar análisis del entorno, grupos d interés, aspectos legislativos, demográficos y políticos.

Por lo tanto, el análisis DAFO permite llevar a cabo una serie de estrategias de acuerdo con la importancia de cada uno de los factores internos y externos, así como ordenarlas de acuerdo con la relación que exista entre cada uno de ellos. Una vez descrito las amenazas, oportunidades y debilidades de la entidad se podrá construir la matriz DAFO la que permite visualizar y resumir la situación actual de la entidad. (Universidad de Cadiz, 2004)

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Diagrama de flujo metodología aplicación DAFO

1. Análisis estratégico 1.1. Análisis externo 1.2. Análisis interno 1.3. Elaboración matriz DAFO inicial 2. Ampliación del análisis estratégico 2.1. Elaboración de la matriz DAFO modificada 2.2. Elaboración de la matriz de confrontación 2.3. Elaboración de la matriz DAFO reconvertida 3. Diseño de las opciones estratégicas 3.1. Elección de las taxonomías de estrategias 3.2. Despliegue de estrategias 3.3. Elaboración de la matriz de estrategias 4. Formulación de estrategias 4.1. Elaboración de la matriz DAFO con acciones estratégicas Figura No. 2 DIAGRAMA DE FLUJO METODOLOGIA APLICACION DAFO Fuente: Universidad de Cádiz-Curso de Formación sobre plan estratégico Elaboración: Lourdes Murillo Saltos

La matriz DAFO es una herramienta relativamente simple y generalizada en la toma de decisiones estratégicas. Su objetivo es ayudar a la organización a encontrar sus factores estratégicos críticos, para usarlos, una vez identificados, y apoyar en ellos los cambios organizaciones: consolidando las fortalezas, minimizando las debilidades, aprovechando las ventajas de las oportunidades y, eliminando o reduciendo las amenazas. (Wikipedia, 2013)

Por lo tanto y, de acuerdo a las definiciones mencionadas en líneas anteriores, se realizo el análisis interno y externo del condado de Queens, así se definió que Queens cuenta con una infraestructura y planta turística de primera, y desde un punto de vista turístico, esto es lo básico para que una ciudad sea considerada como tal, es una gran fortaleza; sin embargo, sus debilidades se expanden haciendo que la infraestructura quede a un lado como un servicio innecesario y hasta cierto nivel no utilizado, porque sin una estructura administrativa que coordine, organice y lleve a cabo cada una de las actividades y promoción de los eventos y actividades turísticas, las personas no

129 conocerán ni mucho menos podrán disfrutar de la fortaleza que tiene la ciudad. Ciertamente las oportunidades como su diversidad étnica, el poder de realizar alianzas entre diversos países, haría que las debilidades se convirtieran en fortalezas y las amenazas perdieran su poder como tal. La conclusión de este análisis determina que Queens no tiene un producto turístico caracterizado como tal, por motivo de que la gran parte de las debilidades son las que permiten definirlo, y a falta de registros estadísticos y organización institucional no existe tal caracterización del producto turístico, aun existiendo una planta e infraestructura virgen desde el punto de vista turístico. (Universidad de Cadiz, 2004)

Posteriormente, es necesario caracterizar los productos turísticos del condado, por motivo de que no existe definición del mismo, se tomara como punto de partida los atractivos culturales y naturales.

3.2.3. Elaboración de estrategias. Las estrategias son el conjunto de las principales decisiones, reflejadas en la distribución de recursos, dirigidas a alcanzar una determinada posición competitiva dentro de su mercado, con el fin de cumplir los objetivos fijados en el marco de la misión de la empresa. (Universidad de Cadiz, 2004)

3.2.4. Metodología para la priorización de estrategias. Del resultado del análisis DAFO se establecen: Estrategias defensivas (FA), como resultado de las amenazas del entorno y debilidades internas. De esta manera se pueden enfrentar las amenazas. Estrategias de supervivencia (DO), destinadas a eludir los efectos que las situaciones del entorno puedan tener sobre aspectos internos. Estrategias de reorientación (DO), tratan de aprovechar una situación positiva del entorno para corregir carencias o debilidades internas de la organización. Estrategias ofensivas (FO), son el resultado de las oportunidades que ofrece el entorno y las fortalezas internas. Se debe adoptar estrategias de crecimiento. (Gestion de Emprendedores, 2013) Se seleccionaran las estrategias a utilizar para responder a las nuevas exigencias que permitan ubicar al condado en una situación ventajosa en el futuro. A continuación hay que desarrollar los planes de gestión que permitan ejecutar la estrategia diseñada. (Wikipedia, 2013) 130

Líneas de acción, son aquellas en las que se centra la consecución de los objetivos definidos. Es necesario priorizar las líneas de acción en función de los objetivos estratégicos a conseguir. Las líneas de acción deben contar con metas para realizar su seguimiento. Cada línea de acción, objetivo, indicador y meta debe tener su responsable. (Ideas para realizar el plan estrategico para el desarrollo turistico de Fuerteventura, 2011)

Hemos de tener una imagen general de las dimensiones críticas de la entidad con el fin de poder ordenar los temas clave y las acciones estratégicas. Para la ampliación del análisis estratégico se contara con la elaboración de la matriz DAFO y la elaboración de la matriz de confrontación. (SECOT, 2013)

ANÁLISIS DEL ENTORNO Amenazas Oportunidades (++) muy positiva: disminuye SIN RELACION significativamente la debilidad. (+) positiva: disminuye la debilidad. (0) Sin relación DEBILIDADES (--) muy negativa: se (--) muy negativa: se potencia potencia significativamente la significativamente la debilidad. debilidad. (-) negativa: se potencia la (-) negativa: se potencia la debilidad. debilidad. (0) sin relación (0) nula: sin relación. Figura No. 3: CRITERIOS DE VALORACION MATRIZ DE CONFRONTACION Fuente: Universidad de Cádiz Elaboración: Lourdes Murillo

131

ANÁLISIS DEL ENTORNO Amenazas Oportunidades (++) muy positiva: se potencia SIN RELACION significativamente la fortaleza. (+) positiva: se potencia la fortaleza. (0) Sin relación FORTALEZAS (--) muy negativa: (--) muy negativa: disminuye disminuye significativamente la significativamente la fortaleza. fortaleza. (-) negativa: disminuye la (-) negativa: disminuye la fortaleza. fortaleza. (0) sin relación (0) nula: sin relación. Figura No. 4: CRITERIOS DE VALORACION MATRIZ DE CONFRONTACION Fuente: Universidad de Cádiz Elaboración: Lourdes Murillo

D A F O FORTALEZAS F1. Infraestructura turística de primera. F2. Reconocimiento del patrimonio cultural, histórico y artístico de parte de los demás condados del estado. F3. Ciudadanos hablan más de un idioma, en este caso distinto al idioma nacional (English). F4. Las autoridades de las diferentes dependencias tanto turísticas como sociales, hacen participes las propuestas (para mejoras de la ciudad) de los ciudadanos. F5. Mantiene oficialmente un departamento de marketing turístico. DEBILIDADES D1. Carencia de estructura administrativa (dependencia responsable de la actividad turística). D2. La promoción turística se considera como algo de último momento, el presupuesto de turismo es mínimo.

132

D3. No existen registros del número de turistas que visitan anualmente Queens, ni mucho menos un inventario de atractivos turísticos. D4. Los residentes no consideran ni conocen a Queens como un lugar en el que el civismo, multiculturalismo hacen de este digno de valoración turística. AMENAZAS A1. Monopolio turístico en un sólo condado de parte del estado de New York. A2. Inexistencia de inyección económica en proyectos turísticos. A3. Inestabilidad política de los miembros que conforman el eje turístico del condado. OPORTUNIDADES O1. Queens es un lugar diverso étnicamente, por lo tanto esto puede promover el ángulo internacional, lo que daría una sensación de solidaridad a los visitantes. O2. Realizar alianzas internacionales a través de los beneficios de la economía estable con la que cuenta el país. O3. Las organizaciones culturales se encuentran activas socialmente en el desarrollo del condado. Matriz No. 2: MATRIZ DAFO DEL CONDADO DE QUEENS Elaboración: Lourdes Murillo

Análisis del entorno Amenazas Oportunidades A1 A2 A3 O1 O2 O3 - - -- + D1 D2 - -- - + Debilidades D3 -- 0 0 + D4 0 0 0 ++ ++

F1 -- - 0 + ++ 0 Fortalezas F2 -- 0 ++ ++ ++ F3 0 0 0 ++ 0 ++ F4 - 0 -- 0 + + F5 0 0 - 0 0 + Matriz No. 3: MATRIZ DAFO - CONFRONTACION Fuente: Universidad de Cádiz Elaboración: Lourdes Murillo

133

El siguiente paso para obtener las estrategias es elaborar el análisis de la matriz DAFO reconvertida, ésta se obtiene a partir del análisis de la matriz de confrontación.

La matriz DAFO reconvertida proporciona la información necesaria para ultimar el análisis estratégico. Aparecen ya simplificados y agrupados los ítems de la matriz DAFO.

Para el análisis se define un diseño de las opciones estrategias que dividen en tres etapas: elección de una taxonomía de estrategias, el despliegue de la estrategia y la elaboración de la matriz de estrategias. Cada etapa se define así: La elección de la taxonomía de estrategias viene sugerida por las estrategias que resultan de la intersección entre filas y columnas que resulta en la clasificación de los diferentes tipos de estrategias descritos al inicio del subtema metodología para la priorización de las estrategias. (Universidad de Cadiz, 2004)

Factores internos Fortalezas (F) Debilidades (D)

Factores externos

Estrategia ofensiva (FO) Estrategia de ¿Si acentuamos la fortaleza reorientación (DO) Oportunidades (O) podre aprovechar mejor la ¿Si supero mi debilidad oportunidad? podre aprovechar mejor la oportunidad? Estrategia defensiva (FA) Estrategia de Amenazas (A) ¿Si acentuamos la fortaleza supervivencia (DA) podre minimizar la ¿Si supero mi debilidad amenaza? podre minimizar la amenaza? Matriz No. 4: MATRIZ DAFO RECONVERTIDA Fuente: Universidad de Cádiz Elaboración: Lourdes Murillo

134

Relación Estrategia Descripción A1-D3 ES1 Elaboración trimestral de información turística del condado de Queens.

Realizar un presupuesto E.S. A2-D2 ES2 económico turístico que cubra

(DA) las necesidades requeridas.

Establecer una estructura A3-D1 ES3 administrativa turística solida y estable en tiempo y lugar.

O1-D4 ER1 Elaborar un plan de educación cultural dirigido a los residentes de Queens.

E.R. (DO) O3-D4 ER2 Organizar semanalmente eventos sociales y culturales con el fin de poner en marcha la inclusión ciudadana en la actividad turística.

A1-F1 ED1 Realizar un plan que oferte la planta turística que posee Queens sobre los demás

condados.

E.D. (FA) A1-F2 ED2 Plan de reconocimiento estatal

del patrimonio cultural e histórico de Queens.

A3-F4 ED3 Establecer planes de estabilidad

135

y jerarquía laboral en las organizaciones turísticas. O1-F2 EO1 Promocionar la diversidad étnica y cultural en los países de mayor frecuencia de visita

internacional.

O1-F3 EO2 Implantar centros de

información turística en nichos E.O. de mercado administrados por

(FO) los ciudadanos.

O2-F1 EO3 Renovar la infraestructura cultural del condado.

O3-F3 EO4 Participación ciudadana en las actividades de las organizaciones turísticas. Matriz No. 5: DESPLIEGUE DE ESTRATEGIAS Fuente: Universidad de Cádiz Elaboración: Lourdes Murillo

3.2.5. Priorización de estrategias. La capacidad de gestionar la estrategia, es el proceso de planear, organizar, dirigir y controlar los esfuerzos de los miembros de la entidad a través de esquemas básicas y prácticos, que permitan la suficiente flexibilidad para adaptarse o anticiparse a los eventos del entorno, con el fin de generar ventajas que le garanticen permanecer y crecer exitosamente. La planificación es previa a las otras funciones ya que es imposible organizar, gestionar y controlar con eficacia y eficiencia sin disponer de unos planes adecuados que los informen. (Voluntariado de Asesoramiento Empresarial, 2013)

Con la priorización de la estrategia, mediante el plan de gestión, el camino trazado y el cómo recorrerlo está planteado en solidas bases edificadas con estudios apropiados del

136 entorno y de los recursos con los cuales puede contar la entidad. Las acciones de los directivos de la entidad no se dejarán a la improvisación del momento para fijar rumbos o para solucionar problemas coyunturales. (Universidad de Cadiz, 2004)

Amenazas Oportunidades A1 A2 A3 O1 O2 O3

D1 ES3 A.

INTERNO D2 DEBILIDADES ES2

D3 ES1

D4 ER1 ER2

F1 ED1 EO3

FORTALEZAS F2 ED2 EO1

F3 EO2 EO4

F4 ED3

F5 Matriz No 6: MATRIZ DE ESTRATEGIAS Fuente: Universidad de Cádiz Elaboración: Lourdes Murillo

137

3.2.6. Metodología para el mapa estratégico de gestión. El mapa estratégico es una estructura lógica y completa que define la ruta organizacional que debe seguir una entidad para lograr sus objetivos misionales. A partir de la misión y visión y sus directrices, se plantean unas políticas en cada una de las cuatro perspectivas utilizadas por el cuadro de mando integral y posteriormente se plantean los objetivos; por último se proponen las estrategias que posibilitaran el cumplimiento de los objetivos y se propone un indicador que permita medir, cuantificar o cualificar según la naturaleza los resultados obtenidos respecto a los objetivos planeados. (Universidad Pedagogica y Tecnologica de Colombia, 2007)

El mapa estratégico proporciona un marco para considerar la estrategia utilizada en la creación de valor desde cuatro perspectivas: financiera, la estrategia de crecimiento e inversión; cliente, la estrategia para crear valor y la diferenciación desde la perspectiva; proceso interno, las prioridades estratégicas de distintos procesos que crean satisfacción en los usuarios; aprendizaje y crecimiento, las prioridades para crear un clima de apoyo al cambio, la innovación y el crecimiento de la entidad. (Blogs, 2011)

Es necesario indicar que todas las organizaciones públicas requieren el desarrollo de procesos encaminados al seguimiento de actividades que se desarrollan dentro de estas, con el fin de evaluar los resultados obtenidos con los esperados. El uso de indicadores permite lograr el monitoreo integral de una organización de manera más racional y simple, facilitando la coordinación de acciones de una organización y permitiendo a todos los servidores, independientemente del nivel jerárquico en el que se encuentren, la información necesario acerca de los aspectos de relevancia dentro de la organización para alcanzar los objetivos deseados. (Mapas estrategicos, 2013)

Por lo tanto, la función principal del mapa estratégico es comunicar la estrategia a todas las personas que tienen que ejecutarla, éste cuenta la historia de la estrategia y muestra cómo la empresa lograra su visión a través de objetivos concretos.

A continuación la matriz definiendo las estrategias para luego determinar el mapa estratégico de acuerdo a las cuatro perspectivas antes mencionadas.

138

AMENAZAS OPORTUNIDADES DEBILIDADES A1 O1 A2 O2 A3 O3 D1 Estrategias de Estrategias de reorientación D2 supervivencia ER1 D3 ES1 ER2 D4 ES2 ES3 FORTALEZAS F1 Estrategias defensivas Estrategias ofensivas F2 ED1 EO1 F3 ED2 EO2 F4 ED3 EO3 F5 EO4 MATRIZ No. 7: MATRIZ DAFO Y ACCIONES ESTRATEGICAS Fuente: Universidad de Cádiz Elaboración: Lourdes Murillo

139

OBJETIVO MISIÓN VISIÓN GENERAL

Colocar a Queens en un pedestal Convertir a Queens en Transformar a Queens como el visible para los millones de turistas centro de visita y el corazón potencial turístico que visitan la ciudad de New York, turístico del estado de New York, nacional e a través de la creación y mediante el apoyo de los actores internacional a través organización de las diferentes como empresas públicas, privadas de la competencia, empresas locales y publicas que pero, sobre todo con el sostenibilidad forman parte de la actividad y reconocimiento y participación en económica, social, promoción turística para que la actividad turística de sus Queens deje de ser nada más un ambiental y ciudadanos. sitio de paso en la ciudad. urbanística.

OBJETIVOS ESPECIFICOS ESTRATEGIAS - Diversificar la oferta turística del - Realizar un presupuesto destino. Económico turístico que cubra las - Lograr que los ciudadanos necesidades requeridas. conozcan los atractivos de su - Elaborar un plan de educación

condado. cultural dirigido a los residentes de

- Fomentar relaciones y crear Queens.

alianzas entre el sector público y - Organizar semanalmente eventos

privado. sociales y culturales con el fin de - Designar jerarquía organizacional poner en marcha la confraternidad entre las instituciones responsables ciudadana. del turismo. - Realizar un plan que oferte la - Fomentar las visitas en las áreas infraestructura turística que posee fuera de los itinerarios turísticos Queens sobre los demás condados. tradicionales en los cinco distintos de - Establecer planes de estabilidad y la ciudad. jerarquía laboral en las

organizaciones turísticas.

MAPA ESTRATÉGICO DEL CONDADO DE QUEENS Fuente: Slideshare-Mapa estratégico Elaboración: Lourdes Murillo 140

3.3. Formulación de programas y proyectos. Con el mapa estratégico definido, sus objetivos específicos que determinan las estrategia, llega el punto final de establecer para cada estrategia un programa y dependiendo y proyectos los cuales tendrán como objetivo ejecutar y cumplir el plan estratégico de turismo del condado de Queens. (Slideshare, 2012)

Es necesario indicar que dada el área física donde se ejecutara el plan estratégico como bien es conocido para el condado de Queens y no, para una entidad u organización empresarial, se justifica el hecho de que la identificación de programas y proyectos se basará teórica y metodológicamente.

Se define en primer lugar un proyecto como la unidad mínima operacional que vincula recursos, actividades y componentes durante un periodo determinado y con una ubicación definida; es el conjunto de actividades concreta, interrelacionadas y coordinados entre sí, que se realizan con el fin de resolver problemas. Todo proyecto se realiza con el propósito de conseguir un determinado objetivo o resultado. (Slideshare, 2012)

Es necesario definir que un plan hace referencia a las decisiones de carácter general. Desde el punto de vista de la administración, por ejemplo, el plan tiene por finalidad trazar el curso deseable del desarrollo nacional o del desarrollo de un sector, por lo tanto, bajo esta definición un plan está constituido por un conjunto de programas. Y un programa es un conjunto organizado y coherente de servicios que se descompone en varios proyectos de similar naturaleza. (Gestion de Emprendedores, 2013)

Con la elaboración del mapa estratégico se definirá los programas y proyectos que serán necesarios para lograr el objetivo general propuesto en el plan estratégico.

141

Análisis y definición del mercado turístico Oferta turística de primera calidad y cantidad, sin embargo carece de caracterización y valoración turística local de manera nacional y política. La demanda se impone con la mayoría de turistas de origen europeo.

Formulación de estrategias

Determinar la misión y visión. Elaboración del análisis FODA. Definición de objetivos generales y específicos. Definición de estrategias a través del análisis FODA.

Desarrollo y ejecución de estrategias

Definición de planes y programas a través de las estrategias

propuestas.

Evaluación y ejecución de los planes y de cada una de sus

actividades.

PROCESO METODOLOGICO PARA ELABORAR EL PLAN ESTRATEGICO DE TURISMO DEL CONDADO DE QUEENS Fuente: Gabriel Baca Urbina, Evaluación y formulación de proyectos Elaboración: Lourdes Murillo

142

3.3.1. Identificación de programas y proyectos a partir del mapa estratégico (con plazos, tiempos y presupuesto de ejecución). En virtud de que el plan debe contener una visión global del fenómeno y a que debe elaborarse teniendo en cuenta las prioridades nacionales e internacionales y los mejores objetivos para el desarrollo del turismo de Queens, los proyectos y programas derivados de aquel tendrán como finalidad contribuir al logro de los objetivos establecidos.

Los métodos y criterios que pueden dar lugar a tales proyectos dentro del plan son diversos, a continuación se detalla uno de los métodos que se determina como prioridad para formular el plan estratégico de Queens.

A partir de los atractivos turísticos (Individualmente o por zonas): El diagnóstico de un plan nacional, siempre ha de contener un detallado inventario de los atractivos turísticos con que cuenten el país o la región, a fin de utilizarlo como uno de los elementos indispensables para determinar el tipo y la ubicación de las inversiones que han de venir a reforzar la planta turística del condado. (Slideshare, 2012)

En función de este inventario es posible definir las zonas que pueden considerarse como turísticas, dado el criterio psicofísico que toma en cuenta como prioritaria la motivación y el interés que despierta o puede despertarle al turista un lugar, una manifestación (acontecimiento) o un elemento determinado.

La jerarquización de zonas depende precisamente de la concentración en calidad o en cantidad de los atractivos que contenga cada una, realizarla es uno de los pasos decisivos para avanzar sobre el diseño de la estrategia del plan.

Otro aspecto, y una vez que han sido ubicados los atractivos con la clasificación antes mencionada. Definir la importancia del atractivo es un problema clave, tanto para avanzar en la clasificación como para todo el proceso de planeamiento y en especial para la identificación de proyectos. Dicha metodología recurre a un mecanismo dual, en el que se toman en cuenta la observación y la opinión sobre los efectos motivacionales que cada atractivo tiene o podría tener en los flujos turísticos. La observación se realiza en los actuales. La opinión es sobre los potenciales. Se pueden usar cuatro tipos de jerarquías, las cuales se citan a continuación:

143

Jerarquía 4. Atractivo excepcional y de gran significación para el mercado turístico internacional, capaz por sí solo de motivar una importante corriente de visitantes (actual o potencial) Jerarquía 3. Atractivo con rasgos excepcionales en un país, capaz de motivar una corriente importante (actual o potencial) de visitantes nacionales por sí solo, o en conjunto con otros atractivos contiguos; y la extranjera, sólo en conjunto con otros atractivos. Jerarquía 2. Atractivo con algún rasgo llamativo, capaz de interesar a visitantes de larga distancia que hubiesen llegado a su zona por otras motivaciones turísticas o de motivar corrientes turísticas locales. Jerarquía 1. Atractivos sin méritos suficientes para considerarlos a nivel de las jerarquías anteriores, pero que igualmente forman parte del patrimonio turístico como elementos que pueden complementar a otros de mayor jerarquía en el desarrollo de complejos turísticos. (Universidad de Cadiz, 2004)

La formulación de los estudios de pre inversión tiene una ruta metodológica expresada por un proceso que va de lo superficial a lo complejo, en todos sus elementos. Dicho en otros términos, aun cuando desde las primeras etapas de los estudios se tocan genéricamente la mayoría de los criterios técnicos por considerar a lo largo del proceso, en cada uno de ellos se va progresando paulatinamente hasta conocerlos y manejarlos con la suficiente exactitud como para garantizar, con un margen de seguridad establecido, el éxito privado y social de las inversiones.

El método en cuestión tiene entre otras, las siguientes ventajas: a) Técnicas, porque permite el análisis de cada una de las partes que conforman los estudios de pre inversión a diferentes niveles, con lo que se reducen las posibilidades de error. Asimismo, va ampliando la gama de sus conocimientos en forma piramidal, o sea, a partir de una base de estudio que va incrementándose gradualmente con nuevos elementos. Esto hace que se mejore su campo de acción y el de las investigaciones y análisis.

b) Pecuniarias. Porque al ir cubriendo los elementos del proceso por fases y a diferentes niveles, facilita la depuración de ideas y alternativas. De esta manera, aquellos estudios que implican mayores costos monetarios sólo se realizan para posibilidades que realmente lo justifiquen, ahorrando grandes cantidades de 144

recursos en estudios sobre alternativas que a través de las primeras instancias de análisis puede demostrarse su inviabilidad. (Guia de la Calidad , 2013)

Los estudios de pre inversión, deben cubrir tres etapas en las que se han de revisar en general los mismos tópicos, sólo que a diferente nivel en cada una. Estos últimos son en lo esencial, las principales bases para la decisión final sobre la factibilidad y rentabilidad del proyecto.

En la mayoría de los enfoques metodológicos para la formulación de estudios de pre inversión, la macro y micro localización de las inversiones es un dato más del problema, y depende básicamente de la minimización de los costos de transporte para materias primas y productos. Esto se debe a que tales enfoques han sido elaborados pensando fundamentalmente en proyectos agropecuarios e industriales. En turismo, el problema de la localización es uno de los más importantes dentro del estudio de pre inversión, ya que buena parte de él, está en función del elemento principal de esta rama, que es el atractivo turístico. Las distancias económicas (por costo de transporte) tienen un peso inferior al que adquieren en otras ramas ya que las diferencias por distancia lineal, en la mayoría de los casos, resienten dentro de ciertos límites, una reducida influencia en turismo. (Lazcano, 2011)

Como último punto a considerar, la evaluación de los proyectos es una actividad continua que se inicia desde el momento mismo en que se empiezan a concebir; sin embargo, el primer estrato técnico del análisis de factibilidad (que es constante), lo constituye la fase llamada “identificación técnica de las ideas”, donde éstas surgen de un procedimiento en cierta forma metódico y sufren, además, una selección primaria. (Aprocom Corporation, 2012)

Dentro de esta fase se avanza hasta la elaboración de un bosquejo el cual ilustre sobre el complejo de inversiones que los responsables de ella juzgan como deseables y posibles. Las ideas que emerjan al respecto, tendrán una base de factibilidad lógica. Deben ser aportadas por un staff de técnicos creado exprofeso y de preferencia interdisciplinario, cuyo trabajo serán es de considerar alternativas razonables, tomando en cuenta una amplia gama de ítem y sobre todos el interés motriz de las personas físicas o morales e instituciones que fungen como promotoras en todo el proceso. (Voluntariado de Asesoramiento Empresarial, 2013) 145

Debe dejarse aclarado que las ideas que surjan, no alcanzan el grado de detalle que implicaría (salvo raras excepciones), por ejemplo, dimensionar unidades específicas. Son simplemente representaciones generales sobre conjuntos que se expresan con el fin de ser estudiadas a profundidad. En la mayoría de los casos resultan de una combinación entre la observación que se realice sobre el área, los supuestos previos y la experiencia de situaciones análogas.

El número y la calificación del staff responsable dependen fundamentalmente del monto e importancia de las futuras inversiones. La especialidad de sus integrantes está en función de los tipos de proyectos que se conciban, y la procedencia de los técnicos (sector público, organismos internacionales o sector privado), en la mayoría de los casos, es una consecuencia del origen previsto de los capitales con que se han de ejecutar las ideas que se detecten. (Municipio de Sogamoso, 2007)

En cualquier circunstancia, dicho staff debe estar constituido por expertos en el ramo, ya que sus propuestas implican desencadenar hacia delante una serie de acciones que representen considerables esfuerzos técnicos, económicos, políticos, administrativos y sociales.

Para determinar las ideas generales y específicas, el staff tiene un trabajo en conjunto y otro por especialidades. Para el primero, el equipo se nutre de los siguientes aspectos: observación; experiencia y conocimiento previo; datos generales de primera mano; o sea, al alcance inmediato del que observa y la opinión de profesionales y personas conectadas con el ramo.

La observación, la inspección ocular por parte de especialistas es decisiva, ya que de esta manera pueden recogerse dictámenes calificados sobre la base del espacio real en que se han de desenvolver las actividades turísticas, así como de las interconexiones entre éste y la zona o región en donde se encuentre. La experiencia y conocimiento previos, comparar el potencial turístico y las posibilidades de éxito a priori, es algo que requiere de un gran conocimiento por parte del staff responsable, no sólo sobre el área, la zona y el país sino en general del la actividad turística. Asimismo, seleccionar sitios y proponer alternativas para unidades de inversión implica la experiencia suficiente sobre casos históricos semejantes, como para haber asimilado los resultados positivos y negativos que se hayan encontrado. 146

Los datos de primera mano, son, en principio, la estadística y la información general cuya consecución no requiera un mayor esfuerzo ni para la cual haya que realizar investigaciones específicas. En general debe disponerse de ella en forma inmediata, a manera de un auxiliar cotidiano en la toma de decisiones, tanto de los profesionales y expertos cuyas opiniones se han de recabar, como del staff responsable. Opinión de profesionales, empresarios y personas relacionadas en la actividad, es imprescindible que el staff se auxilie de aquellos conocimientos sobre la actividad turística, que sólo se adquieren a través del trabajo cotidiano y del contacto directo con la problemática del turismo en una zona o región determinada. No obstante, los entrevistados e informantes deben gozar de una experiencia y de un juicio comprobado, ya que sus opiniones eventualmente pueden conducir a robustecer o rectificar el plan que el staff elabore. (Universidad Nacional de Loja, 2011)

De acuerdo a la metodología descrita, es imposible dejar a un lado, considerar para la propuesta inicial los criterios técnicos auxiliares como; criterios de orden físico, naturales, culturales, criterios legales, criterios de mercado y, por último, el factor que pondrá en ejecución los planes a evaluar y ejecutar serán los criterios de orden económico financiero.

Con estos antecedentes se determina la propuesta del plan estratégico definido en cinco líneas de acción, cada directriz refleja un campo común de acción, y deberá englobar todos los programas y acciones o proyectos que sean necesarios para implementarlo y alcanzar los objetivos específicos y, con ello, el objetivo general, implantando finalmente el modelo del plan estratégico basado en

Pienso que este plan estratégico para el condado de Queens basado en las líneas de acción es fácil de implantar y hacer seguimiento, actuaran de guías para conducir el proceso, desde la situación actual (descrito en el diagnostico situacional del condado de Queens) hasta el escenario deseado o visión a un horizonte de cinco años (2018).

A continuación se presentara la propuesta del plan estratégico para el desarrollo turístico del condado de Queens.

147

Líneas de acción:

1. Mejora de la oferta turística actual y potencial del destino. Actuaciones para mejorar integralmente la oferta turística del destino, que habrán de promover la calidad, mejora, modernización y diversificación de lo ya existente, y el desarrollo de nueva oferta de productos y servicios, identificando las tipologías de proyectos y emprendimientos turísticos a fomentar en el destino, de acuerdo con las tendencias de los turistas; siendo el principal objetivo aumentar cualitativa y sostenidamente la demanda, mejorar la calidad de la visita, su valor añadido, incrementar el gasto de los visitantes en el destino, prolongar sus pernoctaciones y desestacionalizar las visitas, favoreciendo la inclusión de actores locales en los proyectos, así como la diversificación, la diferenciación y complementariedad de la oferta frente a los destinos y productos competidores de otras zonas y países. (Lazcano, 2011)

Contiene el programa de: - Desarrollo de los productos y puesta en valor del destino, se estructura con las actuaciones necesarias para la creación, desarrollo y consolidación tanto del destino como de los productos. Esta selección de productos se ha realizado bajo mi criterio, sin contrastar la opinión de las instituciones turísticas pero he tomado en consideración las aptitudes locales (vocación, recursos y atractivos presentes). Las tendencias de la demanda (orientación al mercado) y las ventajas, comparativas y competitivas, que poseen y/o que se pueden potenciar respecto a otros destinos competidores.

2. Calidad de los recursos humanos locales disponibles para el turismo. Esta línea de acción mejorara la receptividad y hospitalidad de todo el condado hacia el visitante y turista, así como, a mejorar la calidad de los recursos humanos que prestan o prestaran los servicios turísticos, resolviendo las necesidades de formación en turismo de la población, en todos los niveles educativos y sectores turísticos, fomentando una mayor participación del sector privado (empresarios) y empleados (en las acciones formativas de capacitación). Contiene el programa de: (Ideas para realizar el plan estrategico para el desarrollo turistico de Fuerteventura, 2011) - Plan de formación y capacitación. 148

3. Inclusión social a través del turismo. Concienciación turística de la población local de que Queens es esencialmente turístico y que la actividad aporta beneficios directos y/o indirectos para todos; e identificación de proyectos recreativos específicos para el residente, de esta manera será diferente las condiciones de vida en el destino y la percepción que la comunidad tiene de la actividad. Esta línea de acción contiene el siguiente programa: (Lazcano, 2011) - Plan de concienciación, campaña de sensibilidad y, proyectos sociales.

4. Fortalecimiento del rol turístico del sector público local. Esta línea de acción debe ser liderada por la iniciativa privada que será la base de coordinación entre los diferentes sectores: públicos y privados, que inciden directa o indirectamente en el turismo. Incluirá el programa de: - Coordinación entre organismos públicos relacionados con el turismo a través del proyecto tecnológico de información turística “This is Queens”.

5. Gestión Integral y competitiva del destino. Define la coordinación y concertación entre el sector privado turístico de Queens (redes empresariales) y promoción al desarrollo y competitividad de las empresas turísticas locales del destino. Se define el siguiente programa: - Fomento a las PYMES y emprendedores turísticos locales.

Antes de detallar la propuesta del plan estratégico, es necesario indicar que los programas, objetivos, actividades y tiempo de plazo para su ejecución podrían estar sujetos a cambio de acuerdo a las sugerencias de los especialistas que decidan ejecutar el presente proyecto, es necesario indicar que el presente trabajo fue realizado desde un enfoque teórico y metodológico, sin embargo, da una perspectiva rápida y objetiva de solucionar la problemática de la actividad turística del condado de Queens.

La propuesta del plan estratégico para el desarrollo turístico del condado de Queens, se concreta en seis estrategias (una de supervivencia, dos de reorientación y tres defensivas), cinco líneas de acción y siete programas turísticos. Se detalla a continuación un resumen de la propuesta.

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ESTRATEGIAS LINEA DE ACCION

Establecer una estructura Fortalecimiento del rol turístico del administrativa turística solida y sector público local. estable en tiempo y lugar. Programa Turístico 4

Elaborar un plan de educación cultural dirigido a los residentes de Queens. Inclusión social a través del turismo. Programa Turístico 3 Organizar semanalmente eventos sociales y culturales con el fin de poner en marcha la inclusión ciudadana en la actividad turística. Mejora de la oferta turística actual y potencial del destino. Realizar un plan que oferte la Programa Turístico 1 planta turística que posee Queens sobre los demás condados.

Plan de reconocimiento estatal del Calidad de los recursos humanos patrimonio cultural e histórico de locales disponibles para el turismo. Queens. Programa Turístico 2

Implantar centros de información Gestión integral y competitiva del turística en nichos de mercado destino. administrados por los ciudadanos. Programa Turístico 5 Matriz No. 8: PROPUESTA DEL PLAN ESTRATEGICO DE DESARROLLO TURISTICO DEL CONDADO DE QUEENS Elaboración: Lourdes Murillo 150

PROYECTO 1 CAMPO DETALLE Nombre del Desarrollo de los productos y puesta en valor del destino. proyecto:

Medida que lo I love New York - entidad sin fines de lucro responsable del marketing del sustenta estado de New York.

Ubicación Queens

Objetivos General: Mejorar integralmente la oferta turística del destino.

Específicos: - Fomentar las visitas en las áreas fuera de los itinerarios tradicionales en los

cinco distritos de la ciudad. - Aumentar cualitatitva y sostenidamente la demanda turística. Visión del futuro Que la calidad de la visita sea de primera para los turistas. Tiempo estimado de Dos años. implementación Comunidad y Beneficiarios turistas. Resultado Medios de Medio Equipo Tiempo Presupuesto esperado verificación Actuación para la Se implementara Puesta en creación, desarrollo y en un 90% el Queens marcha junto consolidación tanto del conocimiento de la Chamber of Continuo 8,000 con las destino como de los oferta turística a Commerce instituciones productos. nivel internacional. implicadas. Considerar actitudes Trabajo en Fotografías locales, tendencias de conjunto con la Queens Continuo 3,000 del trabajo en la demanda y ventajas competencia Council conjunto. competitivas. turística.

151

Registro del inventario de En el lapso de seis los productos Queens Productos turísticos a meses la oferta Seis turísticos que Economic 9,000 implementar. turística será meses se Development implementada. implementaron y su efecto en el condado. TOTAL DEL PROYECTO $20,000.00

Fuente y elaboración: Lourdes Murillo

PRESUPUESTO TENTATIVO PROYECTO 1

DESCRIPCION CANTIDAD COSTO UNITARIO COSTO TOTAL Actuación para la creación, desarrollo y consolidación tanto del 2 4,000 8,000.00 destino como de los productos. - Marketing turistico

Considerar actitudes locales, tendencias de la demanda y ventajas competitivas. 2 1,500 3,000.00 - Encuestas a los turistas tanto nacionales como internacionales.

Productos turísticos a implementar. 1 9,000 9,000.00 - Logística y uso de lasTIC's. TOTAL DEL PROYECTO $20,000.00 Fuente y elaboración: Lourdes Murillo

152

PROYECTO 2 CAMPO DETALLE Nombre del Plan de formación y capacitación. proyecto: Medida que lo It is Queens- campaña de capacitación a los ciudadanos de Queens. sustenta

Ubicación Queens- Flushing Meadow Park

General: Mejorar la receptividad y hospitalidad de todo el condado hacia el Objetivos visitante y turista. Específicos: - Resolver las necesidades de formación en turismo de la población. - Mejorar la calidad de los recursos humanos que prestan los servicios turísticos. Mayor participación y conocimientos de los empresarios y empleados Vision del futuro involucrados en la actividad turística. Tiempo estimado de Un año. implementación Comunidad y empresarios Beneficiarios turisticos. Resultado Medios de Medio Equipo Tiempo Presupuesto esperado verificación

Puesta en Se presume que el marcha del 90% de la Formación a nivel Queens conocimiento población y sector Seis educativo y sector Chamber of 5,400 adquirido con turistico estará meses. turistico Commerce. los turistas. capacitado en la

actividad.

153

Acciones formativas En seis meses las Archivo It Is de capacitación por capacitaciones bibliográfico de Queens. Seis parte de los darán solución a la 4,000 las New York meses. empleados del sector formación capacitaciones Parks. privado. educativa. turísticas.

TOTAL DEL PROYECTO $9,400.00

Fuente y elaboración: Lourdes Murillo

PRESUPUESTO TENTATIVO PROYECTO 2 DESCRIPCION CANTIDAD COSTO UNITARIO COSTO TOTAL

Formación a nivel educativo y sector turistico. 18 $300.00 5,400.00 - Capacitaciones de temas históricos y culturales a la población.

Acciones formativas de capacitación por parte de los empleados del sector privado. 4 $1,000.00 4,000.00 - Capacitaciones de las últimas innovaciones turísticas a los involucrados en la industria. TOTAL DEL PROYECTO $9,400.00 Fuente y elaboración: Lourdes Murillo

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PROYECTO 3 CAMPO DETALLE Nombre del proyecto: Plan de concienciación, campana de sensibilidad. Medida que lo Actividad turística STAY - CATION (en español quédese en Queens en sustenta vacaciones y conozca su vecindario).

Ubicación Queens

Objetivos General: Lograr que los ciudadanos conozcan los atractivos de su condado.

Específicos: - Concienciar a la población que Queens es esencialmente turistico. - Identificar proyectos recreativos dirigidos a los residentes del condado. Condiciones de vida y la percepción de la comunidad sea diferente para con el Vision del futuro destino turistico (Queens). Uno año y tres Tiempo estimado de meses. implementación

Beneficiarios Comunidad

Resultado Medio Equipo Tiempo Presupuesto Medios de esperado verificación

Archivo fotográfico de Queens Realizar veladas las Semanalmente dos Chamber of culturales e históricas Siete actividades y actividades Commerce. 3,000 en lugares céntricos y meses por supuesto turísticas. Discover de conocimiento usual cobertura de Queens. por los residentes. las diferentes cadenas televisivas.

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Ciudadanía en general.

Escuelas de Presentación Desarrollar Queens de los Ejecución de la itinerarios turistico ubicadas en itinerarios a la Ocho actividad turística dentro de Queens lugares 4,000 oficina de meses Stay-cation. y así venderlos a estratégicos. marketing y los ciudadanos. turismo de Telemundo. New York. Marketing y turismo de New York. TOTAL DEL PROYECTO $7,000.00

Fuente y elaboración: Lourdes Murillo

PRESUPUESTO TENTATIVO PROYECTO 3 DESCRIPCION CANTIDAD COSTO UNITARIO COSTO TOTAL Realizar veladas culturales e históricas en lugares céntricos y de conocimiento usual por 10 $300.00 3,000.00 los residentes. - Conferencias educativas bajo temas culturales.

Ejecución de la actividad turística Stay-cation. - Itinerarios con su 4 $1,000.00 4,000.00 respectiva promoción turística nacional.

TOTAL DEL PROYECTO $7,000.00 Fuente y elaboración: Lourdes Murillo

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PROYECTO 4 CAMPO DETALLE Nombre del Coordinación entre organismos públicos relacionados con el turismo a través del proyecto: proyecto tecnológico "This is Queens" Medida que lo Queens Chamber of Commerce - App: This is Queens sustenta

Ubicación Queens

General: Organizar las autoridades locales responsables de las actividades Objetivos turísticas. Específicos: - Coordinar los diferentes sectores (público y privado) que inciden directa o indirectamente en el turismo. Que las relaciones entre la cámara de comercio y las principales empresas Vision del futuro privadas de Queens actúen en conjunto a beneficio de la industria turística. Tiempo estimado de Dos años implementación

Beneficiarios Empresas públicas, privadas y comunidad

Resultado Medios de Medio Equipo Tiempo Presupuesto esperado verificación El departamento de estadísticas Alianzas entre el de New York en New York Documentación sector público y un ano Stadistics. de las privado que desarrollara Queens estadísticas de determinen variables Chamber of Un alono 5,500 las diferentes herramientas de estadísticas Commerce. variables y su estudio de la para determinar Queens publicación para actividad . con exactitud el Council. futuros análisis. índice de la actividad turística.

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La aplicación se encontrara disponible para ciudadanos, visitantes y Aplicación gratuita turistas que La aplicación se Apple Store. de promoción tengan un podrá descargar Queens turística teléfono celular Continuo 6,000 en cualquier Chamber of denominada This o computadora, computadora o Commerce. is Queens. en ella se teléfono celular. encuentra toda la información a cerca de la planta turística del condado. TOTAL DEL PROYECTO $11,500.00 Fuente y elaboración: Lourdes Murillo

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PRESUPUESTO TENTATIVO PROYECTO 4 DESCRIPCION CANTIDAD COSTO UNITARIO COSTO TOTAL Alianzas entre el sector público y privado que determinen herramientas de trabajo en beneficio de la industria. 11 $500.00 5,500.00 - New York Statics desarrollará variables turísticas que determinen estadísticas.

Aplicación gratuita de promoción turística denominada This is 1 $9,000.00 6,000.00 Queens. - App This is Queens.

TOTAL DEL PROYECTO $11,500.00 Fuente y elaboración: Lourdes Murillo

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PROYECTO 5 CAMPO DETALLE Nombre del Fomento a las PYMES y emprendedores turísticos locales. proyecto:

Medida que lo Iniciativa "Barrio x Barrio" sustenta

Ubicación Queens

General: Fomentar relaciones y crear alianzas entre el sector público y Objetivos privado. Específicos: - Promocionar el desarrollo y competitividad de las empresas turísticas locales del destino. Que la coordinación y concertación entre el sector privado turistico sea el Vision del futuro promotor del desarrollo turistico de Queens. Tiempo estimado Dos años de implementación

Beneficiarios Empresas privadas, locales y comunidad.

Resultado Medios de Medio Equipo Tiempo Presupuesto esperado verificación Definir el estado La cámara de económico y de comercio tendrá Presentación NY mercado en el que un tiempo de de los estudios Company. se encuentran las seis meses para Seis de mercado al Queens 2,000 pequeñas y realizar el meses Queens Chamber of medianas estudio de Economic Commerce. empresas mercado en el Development. turísticas. que se

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encuentran las empresas.

Se negociara con Inyectar representantes económicamente a de centros Documentación las PYMES comerciales y aprobada y Queens (pequeñas y demás firmada por Economic Un ano 10,000 medianas empresas ambas partes Development. empresas) a través privadas que se que conforman de patrocinios involucran los patrocinios. locales. indirectamente en la actividad turística. TOTAL DEL PROYECTO $12,000.00 Fuente y elaboración: Lourdes Murillo

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PRESUPUESTO TENTATIVO PROYECTO 5 DESCRIPCION CANTIDAD COSTO UNITARIO COSTO TOTAL Definir el estado económico y de mercado en el que se encuentran las 1 $2,000.00 2,000.00 pequeñas y medianas empresas turísticas. - Estudio de mercado de las PYMES. Inyectar económicamente a las PYMES (pequeñas y medianas empresas) a 1 $10,000.00 10,000.00 través de patrocinios locales. - Convenio de patrocinios. TOTAL DEL PROYECTO $12,000.00 Fuente y elaboración: Lourdes Murillo

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CONCLUSIONES

. La ejecución del plan estratégico de desarrollo turístico será la solución a las problemáticas de la actividad turística del condado de Queens, monopolio y carencia de organización político y privado de la industria.

. La metodología propuesta es la más indicada para llevar a cabo el desarrollo del plan estratégico de turismo del condado de Queens, cumpliendo los lineamientos y criterios de investigación.

. La ciudadanía es el eje promotor y principal soporte para el inicio y consecuente desarrollo del plan estratégico.

. La organización política es prioritaria para determinar las dignidades responsables de las diferentes dependencias turísticas.

. Las alianzas y patrocinio nacional e internacional para las empresas turísticas públicas y privadas debe de tomar dimensiones mayores como ejecución de proyectos naturales dirigidos a la preservación y renovación de sus atractivos.

. La creación del inventario turístico del condado es el primer criterio a considerar para obtener resultados satisfactorios en la ejecución del plan estratégico.

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RECOMENDACIONES

. Realizar un estudio a profundidad por expertos de la actividad para encontrar la manera más eficaz y eficiente de organizar y elegir a personas responsables y sabias en la industria turística.

. Promover la participación ciudadana en cada proyecto del plan estratégico.

. Las dependencias publicitarias y de marketing del condado deben participar en actividades de planeación y ejecución de proyectos turísticos y no sólo en la programación de información de las mismas.

. La alcaldía debe exigir un presupuesto económico turístico equitativo respaldado bajo estudios de mercado, ofertas, demanda y planta turística del condado.

. Las empresas dedicadas a la actividad deben desarrollar itinerarios turísticos incluyendo visitas exclusivamente dentro del condado.

. La Queens Chamber of Commerce (Cámara de Comercio de Queens) debe considerarse como un gran promotor turístico tanto tecnológico como social, prestando servicios de capacitación y concienciación a la ciudadanía.

. Fijar atención al plan estratégico al considerar el criterio financiero, por motivo, que el presente trabajo tiene una propuesta teórico - metodológico.

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