Plano De Desenvolvimento Regional Sustentável (PDRS) E a Implantação De Usinas Hidrelétricas Estruturantes

Contrato nº 003/2016‐SEDP/SE/MME

Plano de Desenvolvimento Regional Sustentável (PDRS) e a Implantação de Usinas Hidrelétricas Estruturantes

RELATÓRIO TÉCNICO 02 (RT02) – AVALIAÇÃO DAS EXPERIÊNCIAS DE PLANEJAMENTO REGIONAL ASSOCIADOS A EMPREENDIMENTOS HIDRELÉTRICOS

ABRIL DE 2018 | VERSÃO FINAL

Pesquisa/Produto/Trabalho executado com recursos provenientes do Acordo de Empréstimo nº 8.095‐BR, formalizado entre a República Federativa do Brasil e o Banco Internacional para Reconstrução e Desenvolvimento – Bird, em 1º de março de 2012. 2 Sumário

1 Contexto do atual relatório ...... 13 1.1 Uma breve Linha do Tempo dos Estudos de Caso ...... 14 1.2 Aspectos metodológicos do trabalho ...... 15 2 Estudo de Caso 01 – EC01 – UHE Itaipu ...... 16 2.1 O empreendimento ...... 16 2.1.1 Contextualização histórica ...... 16 2.1.2 Caracterização do empreendimento e localização ...... 17 2.2 Contextualização econômica, social e geográfica do território do empreendimento 18 2.3 Justificativas para a criação do Plano ...... 22 2.4 O Plano de Desenvolvimento Regional ...... 23 2.4.1 Objetivos e Metas ...... 23 2.4.2 Estrutura do plano ...... 24 2.5 Sistema de governança e gestão financeira ...... 26 2.6 O processo de implantação do plano e a apresentação dos resultados ...... 28 2.7 Considerações Finais do Estudo de Caso ...... 33 2.7.1 Quadro de Avaliação do Estudo de Caso ...... 35 3 Estudo de Caso 02 – EC02 – UHE Tucuruí ...... 40 3.1. O empreendimento ...... 40 3.1.1 Contextualização histórica ...... 40 3.1.2 Caracterização do empreendimento e localização ...... 41 3.2 Contexto econômico, social e geográfico do território do empreendimento ...... 42 3.2.1 Dinâmica demográfica ...... 44 3.2.2 Dinâmica econômica ...... 45 3.2.3 Condições sociais ...... 46 3.3 Justificativas para a criação dos Planos ...... 47 3.4 Os Planos de Desenvolvimento Regional ...... 48 3.4.1 Municípios a montante da UHE Tucuruí ...... 49 3.4.2 Municípios a jusante da UHE Tucuruí ...... 49 3.4.3 Plano de Desenvolvimento Sustentável do Entorno da UHE Tucuruí – PDST ..... 50 3.4.4 Plano de Inserção Regional da UHE Tucuruí – PIRTUC ...... 51 3.4.5 Plano de Desenvolvimento Sustentável da Microrregião a Jusante da UHE Tucuruí – PDJUS ...... 54 3.4.6 Plano Popular de Desenvolvimento da Jusante da UHE Tucuruí – PPDJUS ...... 55 3.4.7 Plano de Inserção Regional de Jusante – PIRJUS ...... 55

3 3.5 Sistema de governança e gestão financeira ...... 56 3.5.1 Estrutura de Governança – PDST/PIRTUC ...... 56 3.5.2 Estrutura de Governança – PDJUS/PPDJUS/PIRJUS ...... 59 3.6 O processo de implantação dos planos e apresentação dos resultados ...... 61 3.6.1 Ações realizadas no âmbito do PIRTUC e PIRJUS ...... 62 3.6.2 Ações de Abrangência Regional ...... 64 3.6.3 Considerações quanto à de implantação dos projetos – PIRTUC e PIRJUS ...... 65 3.7 Considerações Finais do Estudo de Caso ...... 66 3.7.1 Quadro de Avaliação do Estudo de Caso ...... 68 4 Estudo de Caso 03 – EC03 – UHE Belo Monte ...... 75 4.1 O empreendimento ...... 75 4.1.1 Contextualização histórica ...... 75 4.1.2 Caracterização do empreendimento e localização ...... 75 4.2 Contextualização econômica, social e geográfica do território do empreendimento. 78 4.2.1 Dinâmica demográfica ...... 78 4.2.2 Dinâmica econômica ...... 79 4.2.3 Condições sociais ...... 80 4.3 Justificativas para a criação do PDRSX ...... 81 4.4 O Plano de Desenvolvimento Regional Sustentável ‐ PDRS do Xingu ...... 82 4.4.1 Objetivos ...... 83 4.4.2 Estrutura do PDRSX ...... 84 4.5 Sistema de governança e gestão financeira ...... 88 4.6 O Processo de implantação do PDRSX e apresentação dos resultados ...... 91 4.7 Considerações Finais do Estudo de Caso ...... 93 4.7.1 Quadro de Avaliação do Estudo de Caso ...... 96 5 Estudo de Caso 04 – EC04 – ADT Tapajós ...... 101 5.1 Contextualização histórica ...... 101 5.2 Contextualização econômica, social e geográfica do território da ADT Tapajós ...... 102 5.2.1 Dinâmica Demográfica ...... 103 5.2.2 Dinâmica Econômica ...... 103 5.2.3 Condições Sociais ...... 104 5.3 Justificativas para a criação da Agenda de Desenvolvimento Territorial Tapajós .... 106 5.4 A Agenda de Desenvolvimento Territorial ...... 107 5.4.1 Estrutura da Agenda de Desenvolvimento Territorial Tapajós ...... 108 5.4.2 Agenda de Convergência ...... 109

4 5.4.3 Plano Plurianual Territorial Participativo do Consórcio Tapajós ...... 109 5.5 Sistema de Governança ...... 111 5.6 Considerações finais do Estudo de Caso ...... 111 5.7 Quadro de Avaliação do Estudo de Caso ...... 113 6 Considerações Finais dos Estudos de Caso ...... 117 6.1 Quadro de Avaliação Consolidado dos Estudos de Caso ...... 118 7 Conclusões ...... 124 8 Referências bibliográficas: ...... 126

5 Índice de Figuras

Figura 1‐1 – Linha do Tempo dos empreendimentos ...... 14 Figura 2‐1– Mapa do reservatório da UHE Itaipu ...... 18 Figura 2‐2– Mapa da área de interferência da UHE Itaipu (Paraná e Mato Grosso) ...... 20 Figura 2‐3 – Estrutura do Plano de Desenvolvimento Regional da Costa Oeste ...... 24 Figura 2‐4– Municípios que compõem a região de abrangência do POD ...... 26 Figura 2‐5– Distribuição de Royalties da Área de influência UHE Itaipu ...... 27 Figura 3‐1 ‐ Mapa do reservatório e área de influência ...... 42 Figura 3‐2– Território da UHE Tucuruí ...... 43 Figura 3‐3– Diagrama Esquemático da Estrutura de Governança do PIRTUC ...... 57 Figura 3‐4 ‐ Estrutura Organizacional e Funcionamento do CONGEP ...... 58 Figura 3‐5 Diagrama Esquemático da Estrutura de Governança do PIRJUS ...... 60 Figura 4‐1– Mapa arranjo do aproveitamento Belo Monte ...... 76 Figura 4‐2– Mapa AII e AID Meios Físico e Biótico ...... 77 Figura 4‐3– Mapa AII Meio Socioeconômico ...... 77 Figura 4‐4– Mapa Área Diretamente Afetada (ADA) ...... 77 Figura 4‐5– Mapa AID – Trechos Ambientais ...... 77 Figura 4‐6 – Região de Integração do Xingu ...... 78 Figura 4‐7 ‐ Estrutura de Funcionamento ...... 89 Figura 4‐8 ‐ Modelo de Governança PDRS‐X atual ...... 90 Figura 5‐1 ‐ Localização e Mapa dos Municípios que Integram a Região o Tapajós ...... 102 Figura 5‐2 ‐ Esquema de Articulação da ADT ...... 107

6 Índice de Tabelas

Tabela 2‐1 ‐ População por município na Área de Influência da UHE Itaipu ...... 21 Tabela 2‐2 ‐ Renda per capita por município ...... 21 Tabela 2‐3 ‐ Índice de Desenvolvimento Humano por Município ...... 22 Tabela 3‐1 ‐ IDH por município ...... 46 Tabela 3‐2 ‐ Metas Físicas PIRTUC ...... 53 Tabela 3‐3 ‐ Necessidade de Recursos do PIRTUC (R$ milhões) ...... 54 Tabela 3‐4 ‐ Ações Realizadas no PIRTUC e PIRJUS ...... 62 Tabela 3‐5 ‐ Abrangência e valores totais dos convênios por tipos de ações realizadas por municípios do PIRTUC ...... 63 Tabela 3‐6 ‐ Abrangência e valores totais dos convênios por tipos de ações realizadas por municípios do PIRJUS ...... 64 Tabela 4‐1 ‐ Índice de Desenvolvimento Humano por município ...... 80 Tabela 4‐2 ‐ Composição do Comitê Gestor do PDSRX ...... 88 Tabela 4‐3 ‐ Quantitativo da situação atual dos projetos do PDRS do Xingu por status de andamento...... 91 Tabela 5‐1 ‐ População do Brasil, Pará, Tapajós e seus Municípios ...... 103 Tabela 5‐2 ‐ PIB per capita Brasil, Pará e Tapajós ...... 104 Tabela 5‐3 ‐ IDH Municipal do Tapajós, Pará e Brasil – 2010 ...... 105 Tabela 5‐4 ‐ Eixos e Programas do Plano Plurianual Territorial Participativo do Consórcio do Tapajós ...... 110

7 Lista de Siglas: ADA – Área Diretamente Afetada, denominação utilizada nos estudos de impacto ambiental para caracterizar o grau de interferência do empreendimento sobre a área de entorno ADT – Agenda de Desenvolvimento Territorial, nomenclatura utilizada para os compromissos propostos a partir da Casa Civil do Governo Federal do Brasil AESA – Assessoria Especial de Meio Ambiente da Secretaria Executiva do Ministério de Minas e Energia do Governo Federal do Brasil AHE – Aproveitamento Hidrelétrico, corresponde a nomenclatura utilizada para designar empreendimentos hidrelétricos que se encontram em estágio de Estudos de Viabilidade, anterior ao Projeto Básico AID – Área de Influência Direta, recorte territorial adotado nos estudos de impacto ambiental para configurar a abrangência temporal, espacial e sistêmica dos estudos, para os diferentes meios: físico, biótico e socioeconômicos AII – Área de Influência Indireta, idem anterior, sendo neste caso um grau de interferência diferenciada, em relação ao anterior AMOP – Associação dos Municípios do Oeste do Paraná ATER – Assistência Técnica e Extensão Rural BID – Banco Interamericano de Desenvolvimento BIRD – Banco Interamericano para a Reconstrução e Desenvolvimento; CACIOPAR – Coordenadoria das Associações Comerciais e Empresariais do Oeste do Paraná CELPA – Centrais Elétricas do Pará CODAP – Consórcio Público para o Desenvolvimento do Alto Paraopeba CODEVAR – Consórcio de Desenvolvimento do Vale do Rio Grande CONDEMAT – Consórcio de Desenvolvimento do Municípios do Alto Tietê CVRD – Companhia Vale do Rio Doce EIA – Estudo de Impacto Ambiental EISA‐INSTITUTO DIALOG‐NOVANTE – Consórcio de Empresas vencedor da Licitação para desenvolvimento do TDR25, referente aos estudos para o Planos de Desenvolvimento Regionais Sustentáveis em Empreendimentos Hidrelétricos Estruturantes EPE – Empresa de Pesquisa Energética FAPESPA – Fundação Amazônia de Amparo a Estudos e Pesquisas do Pará FGV – Fundação Getúlio Vargas FIEP – Federação das Indústrias do Estado do Paraná FNDCT – Fundo Nacional de Desenvolvimento Científico e Tecnológico GTI – Grupo de Trabalho Intergovernamental IDH – Índice de Desenvolvimento Humano INCRA – Instituto Nacional de Colonização e Reforma Agraria do Governo do Brasil IPS – Índice de Progresso Social Iterpa – Instituto de Terras do Pará

8 LO – Licença Ambiental do Operação MDS – Ministério do Desenvolvimento Social e Combate à Fome MME – Ministério de Minas e Energia do Governo Federal do Brasil NUPEM – Revista NUPEM, Campo Mourão; também: Núcleo Regional de Ensino de Maringá ONG – Organização Não‐governamental PA – Projeto de Assentamento, nomenclatura adotada pelo INCRA PAC – Programa de Aceleração do Crescimento do Governo Federal do Brasil PDFF – Programa de Desenvolvimento da Faixa de Fronteira PDJUS – Plano de Desenvolvimento Sustentável da Microrregião da Jusante da UHE Tucuruí PDRS – Plano de Desenvolvimento Regional Sustentável PDRSX – Plano de Desenvolvimento Regional Sustentável do Xingu PDST – Plano de Desenvolvimento Sustentável da UHE Tucuruí PIB – Produto Interno Bruto PIRTUC – Plano de Inserção Regional da UHE Tucuruí PND – Plano Nacional de Desenvolvimento PNDR – Política Nacional de Desenvolvimento Regional POD – Programa Oeste em Desenvolvimento POLAMAZONIA – Programa de Polos Agropecuários e Agro minerais da Amazônia PPA – Plano Plurianual do Governo Federal, também pode de governos Estaduais PPDJUS – Plano Popular de Desenvolvimento Sustentável da Região a jusante da UHE Tucuruí ‐ PRDE – Planos Regionais de Desenvolvimento Estratégico Prodetur‐Sul – Programa de Desenvolvimento do Turismo no Sul do Brasil PRT – Programa de Regionalização do Turismo PTI – Fundação Parque Tecnológico Itaipu PTP – Planejamento Territorial Participativo RT – Relatório Técnico SEBRAE – Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas SIG – Sistema de Informações Geográficas SIN – Sistema Integrado Nacional SPI/MP – Secretaria de Planejamento e Investimentos Estratégicos do Ministério do Planejamento SUS – Sistema Único de Saúde TDR – Termo de Referência UEPA – Universidade Estadual do Pará, extensão para a região do Tapajós UFPA – Universidade Federal do Pará

9 UHE – Usina Hidrelétrica, corresponde à etapa do empreendimento posterior, ou subsequente à fase de estudos, quando o empreendimento se denomina AHE – aproveitamento hidrelétrico. Esta nomenclatura faz parte da cultura técnica e normatização do setor elétrico brasileiro. Sua aplicação se dá quando o empreendimento, ou aproveitamento hidrelétrico se encontra em operação UNILA – Universidade Federal da Integração Latino‐Americana, é uma instituição de ensino superior pública brasileira sediada na cidade de Foz do Iguaçu, Paraná ZEE – Zoneamento Ecológico Econômico

10 Introdução

O presente relatório corresponde ao segundo produto (RT02), de um conjunto de seis relatórios a serem elaborados para atender aos objetivos do Termo de Referência (TDR) N° 25, proposto pelo Ministério de Minas e Energia (MME) no âmbito do financiamento do Banco Interamericano de Reconstrução e Desenvolvimento (BIRD) para o Projeto de Assistência Técnica dos Setores de Energia e Mineral – META. Esta contratação de serviços técnicos de consultoria para elaboração e desenvolvimento de estudos, visa à proposição de diretrizes básicas para Planos de Desenvolvimento Regional Sustentável (PDRS) para a regiões de influência de usinas hidrelétricas estruturantes. O presente relatório tem por objetivo a Avaliação de Estudos de Caso do ponto de vista do planejamento regional associado. Estes estudos de caso, aqui analisados, foram indicados pela Assessoria Especial de Meio Ambiente (AESA) da Secretaria Executiva do MME, quais sejam: UHE Itaipu, UHE Tucuruí, UHE Belo Monte e a Agenda de Desenvolvimento Territorial do Tapajós – ADT Tapajós. Os trabalhos para consecução deste relatório foram desenvolvidos pela equipe técnica de consultores, alocada para este projeto pelo Consórcio INSTITUTO DIALOG – EISA – NOVANTE, como estabelecido no Contrato no 003/2016‐SEDP/SE/MME, o qual previa para o desenvolvimento dos trabalhos a elaboração de pesquisas promovidas pela equipe do Consórcio. Sendo assim, nesta perspectiva, foram desenvolvidas diversas pesquisas em materiais e documentos disponíveis em sites, como do IBAMA, das empresas gestoras dos empreendimentos, de instituições de ensino e estudo, bem como em documentos de instituições parceiras, ou autônomas como FGV, IBGE, Universidades ou Fundações e ONGs. Complementarmente, foram disponibilizados documentos elaborados, em especial, pela Eletronorte para o caso dos Planos de Desenvolvimento Regional Sustentável da Usina Hidrelétrica Tucuruí, bem como documentos fornecidos pela Fundação Parque Tecnológico Itaipu, relativos ao caso deste empreendimento. Estas instituições atuando, seja em contexto de parceria ou não, tiveram informações consultadas formal ou informalmente, de modo a que fosse possível o estabelecimento de visões complementares, ou mesmo críticas aos empreendimentos em análise, com foco nos Planos de Desenvolvimento Regional Sustentável implantados ou propostos. Outro ponto importante a realçar diz respeito ao fato de que os empreendimentos foram analisados considerando diferentes estágios de desenvolvimento, contextos históricos e institucionais ocasionando, por vezes, algum tipo de restrição quanto às comparações feitas. Por outro lado, tal diversidade se apresenta como oportunidade para se avaliar processos e métodos adotados em relação à linha do tempo dos empreendimentos, seu grau de maturidade e contexto estratégico alcançado ao longo dos anos, consolidando a experiência e avanços do setor elétrico brasileiro. Este relatório busca, portanto, enfatizar e analisar a abordagem propositiva e integradora das ações, esperando, com esta observação, identificar processos e metodologias adotadas nas ações desenvolvidas na sequência histórica analisada em cada empreendimento, configurando uma linha do tempo dos empreendimentos e do setor elétrico nacional.

11 Assim, em atendimento ao termo de referência, procurou‐se construir uma visão analítica considerando a incorporação do conceito de inserção regional dos empreendimentos em relação a seu entorno.

12 1 Contexto do atual relatório

Considerando os aspectos explicitados na introdução, buscou‐se primeiramente desenhar uma linha do tempo para os empreendimentos sugeridos para os estudos de caso. Esta linha de tempo permite visualizar as características gerais dos empreendimentos, as ações relacionadas ao desenvolvimento regional e os diferentes estágios e características dos processos de implementação dos mesmos (conflitos e possibilidades). Configura‐se, assim, uma sequência temporal individualizada dos empreendimentos analisados, possibilitando demarcar o grau de complexidade, os Planos de Desenvolvimento e suas características em relação aos diferentes recortes espaciais, aspectos socioambientais e de governança em cada um dos estudos de caso analisados. Ao analisar as características dos empreendimentos, a motivação, os recortes espaciais e seus diferentes conceitos de entorno e os planos articulados, verifica‐se a ocorrência de um processo de aprimoramento da visão de planejamento regional e das estratégias adotadas para implantação dos mesmos, notando‐se, caso a caso, uma considerável e crescente importância à noção e ao conceito de inserção regional. Assim, buscou‐se neste estudo, organizar as informações tendo em vista a relação e o potencial observado nas ações planejadas e propostas. Estes aspectos foram apresentados considerando a motivação e o contexto histórico que cerca as diferentes abordagens que orientaram os planos e ações propostos em cada um dos empreendimentos estudados.

13 1.1 Uma breve Linha do Tempo dos Estudos de Caso

1982 ‐ UHE Itaipu se 1984 e 2006 ‐ UHE Tucuruí, 2011 ‐ UHE Belo Monte, em 2014 ‐ Agenda de 2017 ‐ AHE Bem Quer, em caracteriza por sua grande em operação, construída construção, já emitida a Desenvolvimento Territorial fase de Inventário, importância regional e em duas etapas, a segunda Licença Ambiental de do Tapajós – ADT Tapajós, iniciados estudos em 2011, iniciativa conduzida pela internacional devido à sua concluída em 2006. Esta Operação (com validade de com previsão para abrangência, localização etapa dobrou a capacidade seis anos). Os estudos de Secretaria de Planejamento contratação de estudos de fronteiriça, além dos inicial de geração, passando Belo Monte tiveram início e Investimentos Estratégicos viabilidade (EIA) em 2017. do Ministério do benefícios de geração de de 4.000MW, em 1984, em 1975, com outra Aproveitamento localizado Planejamento (SPI/MP), com energia para o Brasil e para o para 8.125MW em 2006. configuração diferente da na bacia do rio Branco, o objetivo de construir uma Paraguai, constituindo‐se em Este fato implicou alteração atual. É o segundo maior visão compartilhada de entre os estados de empreendimento de na cota de operação e empreendimento planejamento a partir da Roraima e Amazonas, em amplitude internacional. Em provocou uma série de hidrelétrico do Brasil e se convergência da estratégia território nacional (96%) e virtude do tempo decorrido novas ações e acordos desenvolveu entre vários federal e da estratégia o restante na Guiana. desde sua implantação, sociais, inclusive a estudos e muitos conflitos. A estadual, sobretudo nas Importante estudo devido verifica‐se um conjunto de proposição de três Planos, a atual configuração promoveu intervenções já em execução à localização fronteiriça, à ações de caráter regional saber: Plano de ajustes de desenho do ou planejadas, para o diversidade climática e mais consolidadas e uma Atendimento aos projeto, os quais implicaram território do Consócio ambiental, à alternativa estrutura de governança bem Municípios do Entorno – redução da área alagada, dos Intermunicipal do Tapajós, tecnológica (turbinas definida, com os municípios PDST; Plano de Inserção impactos socioambientais e formado pelos municípios de bulbo) e à presença de Aveiro, Itaituba, do entorno do Lago Regional – PIRTUC; Plano da energia gerada, em população indígena. Jacareacanga, Novo configurando uma região de Participativo de relação aos estudos iniciais. Considerando o estágio Progresso, Rurópolis e planejamento, recursos Desenvolvimento O estudo relevante para este que se encontra o Trairão, localizado no econômicos e uma Fundação Sustentável de Jusante ‐ trabalho é o PDRSX – Plano sudoeste do estado do Pará. empreendimento e os contratada para o fim PPDS‐Jus; e o Plano de de Desenvolvimento A ADT Tapajós destaca‐se estudos, poderá se específico da gestão, Inserção Regional dos Regional Sustentável do pela busca da visão configurar como piloto acompanhamento e fomento municípios a jusante da Xingu e os Estudos de integrada da região para um para proposição de PDRS. de projetos. UHE Tucuruí – PIRJUS. Impacto Ambiental do cenário além do Setor 1.1 Caracterização empreendimento. Elétrico.

Figura 1‐1 – Linha do Tempo dos empreendimentos 14 1.2 Aspectos metodológicos do trabalho O principal desafio deste trabalho consistiu em caracterizar, com base na sistematização das informações, as demandas e as ações desenvolvidas considerando: o contexto histórico, o grau de impacto, a visão de futuro da região de inserção e, ainda, a identificação de ações e sistemas de gestão e responsabilidades propostos para os empreendimentos analisados. Na sequência, são apresentadas as informações sobre cada um dos estudos de caso na mesma ordem de apresentação histórica da linha do tempo (Figura 1‐1), qual seja: UHE Itaipu (1982), UHE Tucuruí (1984), UHE Belo Monte (2011), e Agenda de Desenvolvimento Territorial do Tapajós – ADT Tapajós (2014). A data adotada para o caso do Aproveitamento Hidrelétrico São Luiz do Tapajós é a conclusão dos estudos de viabilidade técnica, econômica e ambiental. No caso de Tucuruí, por ter duas etapas, optou‐se pela data de entrada em operação da primeira etapa. Para o caso da UHE Belo Monte, vale destacar a Licença de Operação (LO), que se refere inicialmente ao sítio Pimentel, casa de força complementar, e que tem validade para seis anos (como já citado no texto da linha do tempo e detalhado na análise e caracterização do empreendimento). Entretanto, a data utilizada para marcar a linha do tempo é a Licença de Instalação (LI), que permite o início da construção (2011). Ao longo do trabalho, buscou‐se desenvolver uma abordagem metodológica de caráter analítica e descritiva visando caracterizar e identificar pontos positivos e negativos dos processos e empreendimentos analisados, a fim de possibilitar a indicação de aspectos importantes a ser considerados em cada um dos casos. Esta abordagem foi desenvolvida por itens que contemplam: o empreendimento, seu contexto histórico, características e localização; o contexto econômico, social e geográfico; as justificativas para a criação dos planos de desenvolvimento regional associados aos empreendimentos; a apresentação do plano, contemplando seus objetivos e estrutura, bem como a apresentação do processo de implantação e resultados destes planos. Ao final dos relatos das pesquisas e aspectos considerados na análise de cada um dos empreendimentos, se apresenta uma síntese das informações consideradas relevantes para o empreendimento, procurando‐se indicar os pontos que deverão ser considerados para as próximas etapas, em especial, a proposta de diretrizes para a formulação do Plano de Desenvolvimento Sustentável – PDRS para empreendimentos hidrelétricos estruturantes, Plano este que não deve estar atrelado ao processo de licenciamento ambiental. Além disso, é apresentado um quadro com a avaliação ao final de cada estudo de caso, bem como um quadro consolidado ao final do documento. Por último, ressaltamos que, com a itemização proposta, pretendeu‐se alcançar uma certa homogeneidade e padronização na análise dos estudos de caso, de modo a caracterizar: as ações, a avaliação e as justificativas técnicas, políticas e sociais para sua criação; e as modalidades de gestão financeira, modelos de governança e resultados para área de inserção dos empreendimentos estudados, abordando as dificuldades e limitações na fase de implantação e possíveis parcerias para viabilização das ações e investimentos. Todas as informações foram obtidas com base em dados secundários fornecidos, predominantemente, pelos concessionários.

15 2 Estudo de Caso 01 – EC01 – UHE Itaipu

2.1 O empreendimento

2.1.1 Contextualização histórica Pode‐se dizer que a história da Usina Hidrelétrica de Itaipu tem início na década de 70, quando se buscava decidir o local escolhido para a implantação do empreendimento, conforme breve linha do tempo1: "Em 1973, técnicos percorrem o rio, de barco, em busca do ponto mais indicado para a construção da Itaipu Binacional. O local é escolhido após a realização de estudos com o apoio de uma balsa. No coração da América do Sul, brasileiros e paraguaios indicam um trecho do rio conhecido como Itaipu, que, em tupi, quer dizer "a pedra que canta". Naquele local, encontrava‐se uma ilha, quase sempre submersa, (...), logo após uma curva acentuada de rio, onde a correnteza parecia medir forças com os barrancos e a poucos quilômetros da confluência com o Rio Iguaçu. Estudos indicavam para aquele ponto um rendimento energético excepcional, em virtude de um longo cânion escavado pelo Rio Paraná." Para efetivar um projeto das proporções da UHE Itaipu, foram necessários vários anos de discussões e negociações com o intuito de estabelecer uma equivalência quanto ao benefício comum para as duas nações envolvidas, Paraguai e Brasil. Tais debates foram desenvolvidos no decorrer da década de 60. Em junho de 1966, os ministros de relações exteriores do Brasil e do Paraguai assinaram a “Ata do Iguaçu”, firmando uma parceria que visava analisar a viabilidade disposta para aproveitamento dos recursos hídricos pertencentes às duas nações. No ano de 1970, foi realizada uma licitação internacional para a escolha das empresas responsáveis pela elaboração preliminar do projeto, cujo vencedor foi um consórcio composto pela empresa IECO dos Estados Unidos e a ELC da Itália. A execução da obra teve início no ano seguinte. Dois anos mais tarde, no dia 26 de abril, foi assinado o Tratado de Itaipu que tinha como finalidade legalizar e oficializar a utilização do rio Paraná para a construção da usina. No Tratado de Itaipu ficou definido que toda a energia gerada deveria ser dividida em duas partes iguais e, se caso uma das partes não utilizasse toda a parte de direito, deveria de preferência ser comercializada com o sócio a preço de custo. Desse modo, o Paraguai – que usa somente 5% do total de 50% que lhe cabe –, comercializa com o Brasil os 45% restantes. A construção da UHE Itaipu Binacional foi iniciada em 1974 com a chegada das primeiras máquinas ao futuro canteiro de obras, e, após 8 (oito anos), no dia 5 de novembro de 1982 foi oficialmente inaugurada, sendo até recentemente a maior hidrelétrica do mundo. Sobre o contexto socioecômico e político, consta no mesmo histórico citado acima que:" A Itaipu Binacional foi a única grande obra nacional a atravessar a fase mais aguda da crise econômica brasileira do final dos anos 1970, mantendo o status de prioridade absoluta. No domínio da construção civil, escavações e obras civis, a Itaipu atingiu um índice de nacionalização de praticamente 100%. Na área de fabricação e montagem dos equipamentos, o índice de nacionalização nunca foi inferior a 85%."

1 Extraído de https://www.itaipu.gov.br/nossa‐historia

16 Também deve ser destacado o desafio diplomático que envolveu a construção de Itaipu, especialmente no que tange dois aspectos: (i) a história de conflitos entre Brasil e Paraguai e (ii) a reivindicação de interesse da Argentina. Estas duas questões são de importância quanto ao recorte territorial do empreendimento, responsáveis por desenhar a área de intervenção e os aspectos espaciais da região de influência. O primeiro tem início nas disputas que originaram a Guerra do Paraguai, e que vão encontrar solução nos anos 1960, com a descoberta do potencial hidrelétrico do Rio Paraná, assim como consta:" em vez de medir forças2, os dois governos fizeram uma sábia opção: unir forças. Em 1962, pela primeira vez, cogitou‐se a ideia de os dois países se unirem para produzir energia em conjunto. Em 1965, o diálogo retrocedeu com o deslocamento de um destacamento militar brasileiro para a área em litígio. Perante a ameaça de uma nova guerra, Brasil e Paraguai intensificam a busca por uma solução diplomática. A inauguração da Ponte da Amizade alimentou o clima de cooperação ao oferecer a perspectiva de exportação para os produtos paraguaios através do território brasileiro". Em maio de 1974, foi formada a entidade Itaipu Binacional para gerenciar a construção da usina, estruturada como “empresa internacional”. A solução jurídica encontrada para a disputa por terras na fronteira foi superada, considerando que somente uma pequena parcela da área em litígio não fora inundada. As terras em questão foram transformadas em reserva ecológica binacional, sob gestão da Itaipu. O governo brasileiro ficou responsável pela obtenção de recursos para a obra e o financiamento deu‐se por meio de crédito de curto prazo de instituições financeiras privadas e de bancos estatais estrangeiros. A dívida terminará em 2023. O segundo aspecto de litigio foi apresentado e encaminhado considerando que os argentinos temiam que a usina prejudicasse seus direitos e interesses sobre as águas do Rio Paraná. A questão chegou a ser tema de uma Assembleia Geral das Nações Unidas, em 1972. A solução veio com a assinatura do Acordo Tripartite, entre Brasil, Paraguai e Argentina, em 19 de outubro de 1979. O documento determinou regras para o aproveitamento dos recursos hidráulicos no trecho do Rio Paraná desde as Sete Quedas até a foz do Rio da Prata. Este acordo estabeleceu os níveis do rio e as variações permitidas para os diferentes empreendimentos hidrelétricos na bacia comum aos três países. Antes da conclusão da usina, chegava ao fim uma complexa e exigente “obra diplomática”.

2.1.2 Caracterização do empreendimento e localização Localizada no rio Paraná, na fronteira entre Brasil e Paraguai, o reservatório da UHE Itaipu possui 1.350 km², indo de Foz do Iguaçu, no Brasil e Ciudad del Este, no Paraguai, até Guaíra e Salto del Guairá, 150 km ao norte, sendo o sétimo maior do Brasil (Figura 2‐1). Possui 20 unidades geradoras de 700 MW cada, projeto hidráulico de 118 m e potência de geração (capacidade) de 14.000 MW e dispõe do melhor índice de aproveitamento da água para produzir energia entre os grandes reservatórios brasileiros, de 10,4 MW por km² (ou seja, a cada 0,1 km² de área alagada pode gerar 1 MW).

2 Idem anterior

17 Fonte: Site UHE Itaipu Figura 2‐1– Mapa do reservatório da UHE Itaipu Como consta no site3 da Itaipu Binacional, a "Itaipu Binacional é líder mundial em produção de energia limpa e renovável, tendo produzido mais de 2,4 bilhões de MWh desde o início de sua operação, em 1984. Com 20 unidades geradoras e 14.000 MW de potência instalada, fornece cerca de 17% da energia consumida no Brasil e 76% no Paraguai. Em 2016, Itaipu produziu um total de 103.098.366 Megawatts‐hora (103 milhões de MWh), estabelecendo um novo recorde mundial de produção anual. A maior marca anterior havia sido estabelecida em 2013, com 98.630.035 MWh."

2.2 Contextualização econômica, social e geográfica do território do empreendimento No momento da formação do lago da UHE Itaipu, oito municípios foram atingidos. Hoje, após alguns desmembramentos e emancipações distritais, a região é composta por dezesseis4 municípios(Figura 2‐2). São vários os fatores que colaboram, atualmente, para que esses municípios se articulem e se insiram num contexto regional. Dentre eles, pode‐se destacar: “a utilização do lago como bem comum da sociedade; a criação de projetos de aproveitamento do mesmo lago, sob a coordenação do Conselho de Desenvolvimento dos Municípios Lindeiros ao Lago de Itaipu; a centralização do poder da Itaipu sobre o gerenciamento do lago, fazendo com que os municípios interajam sob sua mediação; o recebimento dos royalties, que lhes permite investimentos maiores, tanto no âmbito local como no regional; programas de desenvolvimento regional, em especial aqueles voltados para a atividade turística; dentre outros, de caráter mais específico e local.” (PTI)

3 https://www.itaipu.gov.br 4 Os dezesseis municípios aqui indicados incluem Mundo Novo, localizado em Mato Grosso do Sul. A região da Costa Oeste do Paraná é composta por 15 municípios.

18 Ao referir‐se ao conceito de região e sua efetividade5, destaca‐se a visão crítica apresentada no texto da revista do NUPEM, em julho de 2010, que enfatiza a importância do lago de Itaipu como elemento de referência para a delimitação da região e, a partir daí, como articulador de demandas e possibilidades para a costura de ações para o desenvolvimento regional e local. O texto diz: “(...) embora complexo, (...) a formação do Lago de Itaipu é o principal elemento que colaborou e colabora para que esses municípios se encontrem inseridos numa região, a região Costa Oeste do Paraná”. A partir desse princípio básico, “(...) dessa influência comum, é possível perceber na região a promoção e o desenvolvimento de diversas ações, dentre elas programas, políticas institucionais e projetos que são implantados por instituições privadas ou pelo Estado”. Essas ações geralmente procuram englobar todos os municípios que foram afetados pela formação do lago, portanto, todos os municípios da Costa Oeste do Paraná. A região da Costa Oeste do Paraná se constituiu, a partir da formação do Lago de Itaipu, em 1982, com o represamento do rio para a instalação da usina hidrelétrica. A região compreende os seguintes municípios: Diamante do Oeste, Entre Rios do Oeste, Foz do Iguaçu, Guaíra, Itaipulândia, Marechal Cândido Rondon, Santa Terezinha de Itaipu, Missal, São Miguel do Iguaçu, Santa Helena, São José das Palmeiras, Mercedes, Pato Bragado, Terra Roxa e Medianeira6. As políticas regionais surgiram na tentativa de amenizar as diferenças do chamado desenvolvimento desigual e desequilibrado, expressão e representação associadas ao crescimento econômico e ao desenvolvimento social. Desta combinação, surgiram também as desigualdades territoriais e sociais, como caracterizado no texto do NUPEM. Essas políticas, no entanto, nem sempre alcançam os resultados a que se propõem, posto que cada região se desenvolve e cresce segundo suas especificidades, sua infraestrutura e os recursos disponíveis, levando em conta, ainda, seu passado histórico7. Segundo este, a região era bastante deprimida econômica e socialmente, marcada pelos conflitos de fronteira e pela fragilidade social, violência e atividades ilegais, como a comercialização e a travessia ilegal de mercadorias. Em relação ao contexto econômico e social dos municípios do entorno do empreendimento na fase anterior a implantação, não há uma base de dados consolidada que permita refazer o quadro. Contudo, são apresentados a seguir alguns indicadores do período posterior ao empreendimento, de forma a obter alguma avaliação do período anterior ao Plano Oeste em Desenvolvimento (POD) e das ações do Parque Tecnológico Itaipu (PTI), apresentando portanto, informações relevantes para este estudo.

5 Texto e referências encontradas no trabalho: O PLANEJAMENTO REGIONAL DA COSTA OESTE DO PARANÁ É INTEGRADO, De autoria de: Edson Belo Clemente de Souza, e Vanderléia Gemeli; Revista NUPEM, Campo Mourão, v. 2, n. 2, jan. /jul. 2010 6 Os acima listados são os 15 municípios da Costa Oeste do Paraná – aqui verifica‐se uma divergência em relação aos municípios indicados na fig. 2‐2, onde aparece São Miguel do Iguaçu (PR) e Mundo Novo (MS) 7 Idem ref. Item 6 ‐ Revista NUPEM, Campo Mourão, v. 2, n. 2, jan. /jul. 2010

19 Fonte: Apresentação Itaipu – Site Figura 2‐2– Mapa da área de interferência da UHE Itaipu (Paraná e Mato Grosso) Como apresentado acima, a área interferida pela UHE Itaipu contempla 16 municípios (sendo apenas um deles localizado no Mato Grosso). Em uma análise da dinâmica demográfica ao longo do tempo, pode‐se verificar que o crecimento populacional da região como um todo, cresceu em taxa similar à taxa de crescimento do estado do Paraná e do Brasil (entre 25% a 29%), se comparado período de 1991 a 2010 (Tabela 2‐1).

20 População total População total População total Município (1991) (2000) (2010) Diamante D'Oeste (PR) 9.253 4.878 5.027 Entre Rios do Oeste (PR) 2.918 3.328 3.926 Foz do Iguaçu (PR) 190.123 258.543 256.088 Guaíra (PR) 30.000 28.659 30.704 Itaipulândia (PR) 4.194 6.836 9.026 Marechal Cândido Rondon (PR) 35.004 41.007 46.819 Medianeira (PR) 33.280 37.827 41.817 Mercedes (PR) 4.054 4.608 5.046 Missal (PR) 10.372 10.433 10.474 Pato Bragado (PR) 3.787 4.049 4.822 Santa Helena (PR) 18.861 20.491 23.413 Santa Terezinha de Itaipu (PR) 14.149 18.368 20.841 São José das Palmeiras (PR) 5.596 4.102 3.830 São Miguel do Iguaçu (PR) 20.527 24.432 25.769 Terra Roxa (PR) 19.820 16.300 16.759 Paraná 8.448.713 9.563.458 10.444.526 Brasil 146.825.475 169.798.885 190.755.799 Fonte: Atlas de Desenvolvimento Humano (2013) Tabela 2‐1 ‐ População por município na Área de Influência da UHE Itaipu Em uma avaliação da renda per capita da região ao longo do tempo, observa‐se um crescimento dos municípios, acompanhando o crescimento da renda no Estado do Paraná e no Brasil no mesmo período, entretanto, parte dos municípios (50%) possuem renda per capita igual ou maior quando comparado com o Brasil, o que demonstra o perfil da região que não é considerada carente, como outros locais de implantação de usinas hidrelétricas, como o Norte do país (Tabela 2‐2)

Renda per capita Renda per capita Renda per capita Municipio (1991) (2000) (2010) Diamante D'Oeste (PR) 132,86 294,35 447,57 Entre Rios do Oeste (PR) 576,52 724,94 1.013,75 Foz do Iguaçu (PR) 569,72 648,86 842,26 Guaíra (PR) 363,44 502,14 795,84 Itaipulândia (PR) 302,00 475,49 1.019,87 Marechal Cândido Rondon (PR) 413,67 669,62 1.036,38 Medianeira (PR) 417,54 547,46 914,67 Mercedes (PR) 352,97 571,71 657,38 Missal (PR) 351,94 481,13 678,96 Pato Bragado (PR) 327,31 569,34 824,97 Santa Helena (PR) 350,22 513,57 791,53 Santa Terezinha de Itaipu (PR) 387,04 536,24 688,34 São José das Palmeiras (PR) 241,97 300,15 570,26 São Miguel do Iguaçu (PR) 394,19 620,43 734,88 Terra Roxa (PR) 222,97 402,23 611,85 Paraná 439,09 638,27 890,89 Brasil 447,56 592,46 793,87 Fonte: Atlas de Desenvolvimento Humano (2013) Tabela 2‐2 ‐ Renda per capita por município

21 Em relação ao IDH da região, a tabela abaixo apresenta a evolução do índice até período anterior a implantação dos Planos, o qual evoluiu de forma positiva ao longo do período, acompanhando os índices do estado e do país (Tabela 2‐3).

Municipio IDHM (1991) IDHM (2000) IDHM (2010) Diamante D'Oeste (PR) 0,378 0,532 0,644 Entre Rios do Oeste (PR) 0,542 0,714 0,761 Foz do Iguaçu (PR) 0,532 0,663 0,751 Guaíra (PR) 0,480 0,643 0,724 Itaipulândia (PR) 0,454 0,633 0,738 Marechal Cândido Rondon (PR) 0,569 0,705 0,774 Medianeira (PR) 0,545 0,665 0,763 Mercedes (PR) 0,481 0,654 0,740 Missal (PR) 0,487 0,658 0,711 Pato Bragado (PR) 0,515 0,663 0,747 Santa Helena (PR) 0,502 0,678 0,744 Santa Terezinha de Itaipu (PR) 0,501 0,638 0,738 São José das Palmeiras (PR) 0,404 0,582 0,713 São Miguel do Iguaçu (PR) 0,493 0,621 0,704 Terra Roxa (PR) 0,485 0,622 0,714 Paraná 0,507 0,650 0,749 Brasil 0,493 0,612 0,727 Fonte: Atlas do Desenvolvimento Humano (2013) Tabela 2‐3 ‐ Índice de Desenvolvimento Humano por Município

2.3 Justificativas para a criação do Plano Conforme apresentado pelo PTI, a partir da ampliação da missão da Itaipu Binacional, onde, além de reforçar a questão da geração de energia com qualidade, foram incorporadas ações em seu planejamento estratégico visando ao desenvolvimento econômico, turístico e tecnológico, sustentável, no Brasil e Paraguai, foi entendido que era necessária a criação de ferramentas e ambientes voltados para este fim. Assim, o compromisso institucional assumido pela empresa com a responsabilidade social, assim como a responsabilidade socioambiental, foi incorporado ao planejamento estratégico da Itaipu, o que se reflete em ações voltadas tanto aos públicos interno, como externo, definindo assim uma política da empresa. A empresa, portanto, a partir de seu sistema de informações e comunicação, se compromete a "adotar políticas e práticas que tornem sua gestão transparente e contribuam para promover a cidadania, melhorar a qualidade de vida das comunidades com as quais se relaciona e impulsionar o desenvolvimento regional sustentável". Para este fim, estabelece o compromisso e o acordo com a Fundação Parque Tecnológico Itaipu (PTI), sendo a Fundação a instituição responsável pela gestão dos projetos. Com este modelo de ação, a Itaipu Binacional busca demonstrar que a responsabilidade social vai muito além da geração de empregos, do respeito aos direitos dos empregados, da

22 distribuição de royalties e de uma gestão transparente, como indicado nas informações constantes do site oficial da Itaipu Binacional.

2.4 O Plano de Desenvolvimento Regional Para o caso de Itaipu, tendo em vista a não identificação de ações e/ou de um instrumento equivalente ao plano de desenvolvimento regional no período da implantação do empreendimento, será utilizado o Plano de Desenvolvimento Regional da Costa Oeste (POD), lançado em 2014, de forma a mostrar um pouco a estrutura desenvolvida no local em período posterior, já com o empreendimento em operação.

2.4.1 Objetivos e Metas Conforme o Plano de Desenvolvimento Regional da Costa Oeste (POD), documento de referência para o estudo de caso de Itaipu, fornecido pela Fundação Parque Tecnológico Itaipu – PTI, “a visão de planejamento deve ser expressa pela ideia de que planejar é determinar os meios mais adequados para atingir determinado fim. O que significa dizer que o planejamento é a forma mais eficaz de colocar o futuro parcialmente sob nosso controle”. Controle que, por óbvio, será sempre e necessariamente parcial, pois o fim só pode ser alcançado no futuro, e o futuro não é rigorosamente previsível. Assim, o planejamento corre o risco de ser uma estratégia ineficiente ou ineficaz, porém, dada a incerteza inerente ao transcurso do tempo em sociedades dinâmicas, planejar é a única forma de “emprestar” eficiência e eficácia a ações voltadas ao atingimento de metas. Esta afirmação dá a dimensão da importância do planejamento no âmbito deste trabalho, e a visão do PTI, como acima citado. Atingir metas, entretanto, nos leva à necessidade de priorizar ações. Este é um dos princípios primordiais para o Planejamento Regional, sendo um dos principais obstáculos para o desenvolvimento de economias periféricas o fato de que muitos governos têm dificuldade em definir prioridades e mantê‐las de modo consistente. Esta dificuldade em priorizar é, sem sombra de dúvida, uma das características mais notáveis de sociedades marcadas por carências socioeconômicas disseminadas em vários campos. Aspectos e caracteristicas analisadas sob a ótica de indicadores (IDH por exemplo), que consideram: renda per capita, emprego, saúde, educação, tecnologia, saneamento, infraestrutura, meio ambiente, segurança, direitos humanos etc. Como vem sendo trabalhado há anos pelo IBGE, e instituições internacionais na busca da caracterização do desenvolvimento sustentável. Uma vez conhecida a realidade e os desafios de cada território, fica mais facil encontrar as alternativas de trajetória e formas de superar obstáculos e expandir gargalos. O que significa dizer, segundo o texto do Plano de Desenvolvimento Regional da Costa Oeste: “que a única regra efetivamente geral é evitar a adoção de projetos gerais aplicados acriticamente e sem o devido conhecimento das particularidades de cada porção territorial”. Os dados que suportam esta visão de futuro são definidos considerando as cadeias produtivas, entendendo‐as como elemento estruturante do território. O documento destaca que “o Programa também atua em alguns eixos considerados estruturantes para o desenvolvimento regional. É fundamental criar um ambiente favorável com situações e mecanismos que deem suporte à competitividade das Cadeias Produtivas Propulsivas”. O Plano tem o objetivo de promover o desenvolvimento econômico do Oeste do Paraná por meio da sinergia das instituições e integração de iniciativas, projetos e ações.

23 2.4.2 Estrutura do plano Para o Plano de Desenvolvimento Regional da Costa Oeste – POD, são adotados eixos considerados estruturantes para o desenvolvimento do território, que são grandes temas que perpassam todas as cadeias produtivas, como:  Infraestrutura e Logística;  Pesquisa e Desenvolvimento;  Crédito e Fomento;  Capital Social e Cooperação. Os eixos estão contidos e definidos pelo planejamento estratégico dos Programas, que estão relacionados com as proposições da Secretaria Executiva e o acompanhamento das câmaras técnicas, conforme pode ser verificado na Figura 2‐3.

Fonte: Site POD Figura 2‐3 – Estrutura do Plano de Desenvolvimento Regional da Costa Oeste As atividades desenvolvidas pela Fundação PTI aparecem registradas e detalhadas em dois endereços de consulta (para o site da Fundação PTI)8, onde é possível encontrar informações e dados gerais sobre o POD: ações, resultados e acompanhamento dos projetos, com a indicação de aspectos gerais, metas, objetivos alcançados e previstos. O site está estruturado em janelas: institucional, fórum, planejamento territorial, perfil do território e sistema de indicadores. No site, encontram‐se informações relativas ao sistema de indicadores, com a seguinte referência:

8 http: //oesteemdesenvolvimento.com.br/admin/uploads/texteditor/txt_14656731507577.pdf; e http://oesteemdesenvolvimento.com.br/

24 “O levantamento foi realizado a partir de bases de dados disponibilizados por instituições públicas nacionais e estaduais, como Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE), Empresa Brasileira de Pesquisa Agropecuária (Embrapa), Instituto Ambiental do Paraná (IAP), Ministérios, entre outros. As estatísticas foram analisadas especialmente nas dimensões social, econômica, ambiental e de saúde.” Assim, segundo a Fundação PTI, o sistema de indicadores deve ter por objetivo evidenciar as potencialidades e necessidades existentes, a fim de projetar ações que garantam o fortalecimento de cada localidade; deve permitir um diagnóstico para conhecer o próprio município, onde as informações coletadas e sistematizadas sirvam de base para processos de planejamento e definição de prioridades; e configura‐se como uma iniciativa piloto e de caráter multiplicador, porque “(...) deve estender‐se para as demais cidades da Associação dos Municípios do Oeste do Paraná (Amop)”.9 Portanto, em relação ao sistema de indicadores, não foi possível acessar as informações e parâmetros, como encontra‐se em referência no site do PTI quanto aos aspectos metodológicos e funcionais do sistema proposto. Destaca‐se, como registro, o compromisso da instituição com a importância de um Sistema de Indicadores Regionais como uma ferramenta de conhecimento e mobilização, a qual deve servir de mecanismo para gestão das informações – “(...) configuração de um banco de dados regional; que os indicadores devem servir de base para a realização de diagnósticos, mapeamentos e o planejamento do território; e que ainda deve fornecer informações aos municípios para aprimoramento de suas ações a partir de dados complementares necessários para subsidiar análises e decisões sobre a formulação, implementação e avaliação das suas políticas públicas”. Ainda, no documento Plano Oeste em Desenvolvimento, de abril de 2016, em sua parte II, relativa ao Território, pode‐se encontrar uma caracterização de resultados em relação a temas específicos como: Demografia e Habitação, o Panorama Social, o Panorama Econômico, as Finanças Públicas e a Infraestrutura, que são as bases de dados consideradas no IDH, segundo IBGE, e em consonância com as bases já referidas em nossos trabalhos no RT01. A primeira observação a ser feita refere‐se ao fato de que o território adotado pelo POD é maior que a área delimitada pelos municípios lindeiros ao reservatório de Itaipu, se estendendo para além, como pode‐se verificar na imagem da Figura 2‐4, a seguir.

Verifica‐se que a área abrangida pelo lago de Itaipu encontra‐se à esquerda da imagem, marcada em cor azul mais suave, conforme a legenda. Já a área abrangida pelo POD envolve toda a região assinalada em azul mais escuro. Este mapa aparece no relatório Oeste em Desenvolvimento e foi indicado pela Itaipu Binacional como o documento de referência para este trabalho. Comparando as Figura 2‐1, Figura 2‐2 e Figura 2‐4, observa‐se a diferença entre os recortes espaciais. As duas primeiras imagens indicam a área efetiva de interferência, considerando o reservatório da UHE Itaipu. A Figura 2‐4 apresenta os municípios que compõem a região de abrangência do Programa Oeste em Desenvolvimento (POD), que é adotado pelo PTI como referência para o Plano de Desenvolvimento Regional Sustentável, associado a Itaipu Binacional.

9 Consulta feita ao site: http://oesteemdesenvolvimento.com.br/, em 21/06/2017, as 12:10, informava “que os indicadores, em breve, estarão disponíveis no site do POD”.

25 Desta forma, entende‐se que a influência das ações que vem se desenvolvendo na região de entorno imediato do empreendimento, considerando os municípios beneficiados diretamente pelos royalties, tem a capacidade de influir uma área muito maior, que contitui a região ou a área de abrangência do Programa Oeste em Desenvolvimento (POD).

Fonte: Centro Internacional de Hidroinformática Figura 2‐4– Municípios que compõem a região de abrangência do POD

2.5 Sistema de governança e gestão financeira

A estrutura de gestão dividida em diferentes esferas – todas com elevado grau de importância no processo de gestão e execução das ações – foi idealizada para garantir a máxima participação e representação da sociedade e de seus interesses, e para fortalecer a proposta de uma rede integrada de desenvolvimento. A Fundação Parque Tecnológico Itaipu – PTI, é a entidade parceira da Itaipu responsável pela gestão dos programas desse espaço e pela execução de um conjunto de atividades com foco em negócios, inovação e desenvolvimento humano. Para alcançar os seus objetivos, a Fundação PTI promove a articulação com diversas instituições nacionais e internacionais. Assim, conforme informações do site da Fundação (www.pti.org.br), todos os atores conectados ao PTI atuam de maneira integrada, construindo parcerias estratégicas. Além desta, no âmbito mais específico do POD, a estrutura de governança é composta da seguinte forma:  Fórum de Desenvolvimento Econômico do Território Oeste do Paraná: ambiente para apresentação de propostas e debate das ações para o desenvolvimento da região,

26 constituído por instituições públicas e privadas com interesse no desenvolvimento da região.  Coordenação: instituições públicas e privadas de âmbito regional para análise e encaminhamentos acerca das estratégias e ações debatidas no Fórum, onde possuem assento as instituições: Parque Tecnológico Itaipu, Sebrae, Emater, Unioeste, Cooperativas da região, Caciopar, Itaipu Binacional e Amop.  Secretaria‐Executiva: formada por técnicos das instituições, os quais são responsáveis pela coordenação, gestão e monitoramento do programa e operacionalização das ações.  Câmaras Técnicas: que são grupos formados por representantes de instituições e empresas públicas e privadas, municipais e regionais. São corresponsáveis pela identificação, aproveitamento das oportunidades, enfrentamento dos gargalos e pelo planejamento e operacionalização dos Planos das Cadeias Produtivas Propulsoras e dos Planos dos Eixos Estruturantes para o desenvolvimento da região e suas localidades. A gestão proposta se desenvolve mediante o estabelecimento de convênios e a licitação de projetos que são contratados mediante a utilização dos royalties, em parceria com os municípios. São elaborados relatórios de gestão para prestação de contas sobre a aplicação dos recursos. Os royalties têm papel fundamental para a gestão e o desenvolvimento de projetos: o recebimento destes tende a potencializar investimentos tanto em nível local como regional. Na Figura 2‐5 é possível visualizar os dezesseis municípios lindeiros ao reservatório, a quantidade de área alagada (km²) e o valor de recursos repassados por município, em função da área alagada (em US$).

Figura 2‐5– Distribuição de Royalties da Área de influência UHE Itaipu

27 O recebimento dos royalties pagos por Itaipu, passa a ser elemento importante para alavancar políticas e melhoria dos municípios, e constitui‐se em fator que colabora para que esses municípios se insiram num contexto regional, uma vez que é uma compensação financeira comum a todos os municípios lindeiros (Figura 2‐5), e a partir da qual se podem realizar investimentos, tanto localmente, com melhorias em cada município, como também somadas as ações individualizadas, alcançar resultados regionalmente considerando os investimentos do conjunto, complementares entre os municípios. Vale ainda ressaltar a importância que adquire o turismo para a região, tanto pela presença do empreendimento, por muitos anos identificado como a maior hidrelétrica do mundo; bem como pela condição geográfica, fronteiriça e as alternativas de turismo comercial associadas, principalmente a Foz do Iguaçu. Essas atividades turísticas constituem‐se de grande importância para o planejamento regional, já que direcionam recursos e estratégias, e como vem sendo considerado como o principal vetor econômico da região. Atualmente, merece destaque a criação da UNILA, que é uma instituição de ensino superior pública brasileira sediada na cidade de Foz do Iguaçu, Paraná, também de amplitude transfronteiriça.

2.6 O processo de implantação do plano e a apresentação dos resultados O inventário geral sobre planos, programas e projetos em desenvolvimento na região de Itaipu, indica, além das ações promovidas pelo aporte dos royalties10 e da promoção e fomento à implantação dos Planos Diretores de Desenvolvimento dos municípios da área do entorno, outras ações e programas como de relevante importância para a região.

10 Como indica a legislação, destaca‐se a distribuição do royaties em relação a estado e entes da federação, como indicado: A distribuição mensal da compensação financeira de que trata o inciso I do § 1o do art. 17 da Lei no 9.648, de 27 de maio de 1998, com a redação alterada por esta Lei, será feita da seguinte forma:" (NR) "I – quarenta e cinco por cento aos Estados;" "II ‐ quarenta e cinco por cento aos Municípios;" "III – quatro inteiros e quatro décimos por cento ao Ministério do Meio Ambiente;" (NR) "IV – três inteiros e seis décimos por cento ao Ministério de Minas e Energia;" (NR) "V – dois por cento ao Ministério da Ciência e Tecnologia." "§ 1o Na distribuição da compensação financeira, o Distrito Federal receberá o montante correspondente às parcelas de Estado e de Município." E, especificamente em relação a Itaipu, dois movimentos, o primeiro que define:"§ 3o A Usina de Itaipu distribuirá, mensalmente, respeitados os percentuais definidos no caput deste artigo, sem prejuízo das parcelas devidas aos órgãos da administração direta da União, aos Estados e aos Municípios por ela diretamente afetados, oitenta e cinco por cento dos royalties devidos por Itaipu Binacional ao Brasil, previstos no Anexo C, item III do Tratado de Itaipu, assinado em 26 de março de 1973, entre a República Federativa do Brasil e a República do Paraguai, bem como nos documentos interpretativos subseqüentes, e quinze por cento aos Estados e Municípios afetados por reservatórios a montante da Usina de Itaipu, que contribuem para o incremento de energia nela produzida." (NR) Continuação…"§ 4o A cota destinada ao Ministério do Meio Ambiente será empregada na implementação da Política Nacional de Recursos Hídricos e do Sistema Nacional de Gerenciamento de Recursos Hídricos e na gestão da rede hidrometeorológica nacional." (NR) E, no segundo movimento encontra‐se: "§ 5o Revogado."percentuais definidos no caput deste artigo, sem prejuízo das parcelas devidas aos órgãos da administração direta da União, aos Estados e aos Municípios por ela diretamente afetados, oitenta e cinco por cento dos royalties devidos por Itaipu Binacional ao Brasil, previstos no Anexo C , item III do Tratado de Itaipu, assinado em 26 de março de 1973, entre a República Federativa do Brasil e a República do Paraguai, bem como nos documentos interpretativos subsequentes, e quinze por cento aos Estados e Municípios afetados por reservatórios a montante da Usina de Itaipu, que contribuem para o incremento de energia nela produzida. (Parágrafo com redação dada pela Lei nº 9.984, de 17/7/2000). 28 A Itaipu Binacional adotou, como modelo e arcabouço para desenvolvimento de suas ações de apoio ao desenvolvimento regional, o Programa Oeste em Desenvolvimento – POD, o qual vem sendo implementado com o suporte da Fundação Parque Tecnológico Itaipu e da Fundação de Economia e Estatística, que o desenvolveram, e consiste em uma metodologia que busca integrar modelos da economia visando traçar estratégias para o desenvolvimento territorial. A atualização de informações relativas ao Plano em desenvolvimento na região de Itaipu indica que o Plano sofreu adequações em seu recorte territorial e vem cumprindo seu papel em relação ao desenvolvimento regional: até 2003, o Plano abrangia os 16 municípios lindeiros ao reservatório; de 2003 a 2017 a atuação do Plano se ampliou em área e abordagem, passando a ter como área de abrangência a Bacia do Paraná III, que corresponde à área de influência do reservatório, assim considerada devido à configuração da bacia de drenagem do reservatório. Esta área corresponde, como já informado no relatório, aos 53 municípios que fazem parte da AMOP, mais um município que se localiza no estado do Mato Grosso. Em 2018, incluirá a Bacia do Paraná II, que inclui o rio Pequiri, o mais importante tributário do reservatório de Itaipu – esta ampliação deve‐se fundamentalmente à busca de garantia da qualidade da água e da preservação e condições ambientais do lago e suas margens. Dois são os principais parceiros para a implantação das ações do Plano: o Conselho dos Municípios Lindeiros do Lago de Itaipu (participação das 16 prefeituras dos municípios lindeiros) e a AMOP, sendo esta a principal parceria. Entretanto, destacam‐se as ações desenvolvidas junto aos municípios relativas à preservação e manutenção da faixa de proteção do reservatório de Itaipu. Nesta perspectiva, considerando as demandas recentes, segundo informações obtidas junto aos gestores do Plano, atualmente os principais projetos em desenvolvimento são:  Cultivando água boa, que atinge todos os municípios da região (54) e envolve ações de conservação de solo, recuperação de áreas degradadas e faixas de uso comunitário para a manutenção da qualidade da água do reservatório;  Programas de desenvolvimento das cooperativas – relacionado a produção agrícola e produção animal;  Desenvolvimento rural de pequenos agricultores e de apoio e fomento a agricultura orgânica;  Coleta seletiva nos 54 municípios do Plano (a Itaipu apoia diretamente a construção de barracões para sepação de material e resíduos oriundos da coleta seletiva);  Programa com pescadores da região para educação formal e não‐formal;  Programa de Educação Ambiental;  Programa de preservação e valorização cultural: “Viola Caipira”

Desta forma, considera‐se que um outro elemento importante é a possibilidade de exercer o planejamento regional através de programas, planos ou projetos, de abrangência mais ampla, e que já vinham constando da pauta de demandas na região, como, especialmente, aqueles voltados para as atividades de caráter turístico, e que venham a ser desenvolvidos comumente entre os municípios da área de influência, uma vez que, a partir da realidade promovida pela construção da usina hidrelétrica, há também uma nova dinâmica de desenvolvimento na região, onde a atividade turística se destaca.

29 Para tanto, uma outra pauta de Programas, Planos e Projetos que são desenvolvidos na região dos municípios lindeiros ganha destaque, posto que esses podem ser compreendidos como uma medida de planejamento regional que visa ao desenvolvimento. Pode‐se ressaltar, segundo as fontes de consulta, dentre os programas turísticos: o Programa de Regionalização do Turismo (PRT) e os Caminhos do Turismo Integrado ao Lago de Itaipu, sendo o primeiro de âmbito federal e o segundo regional. Ambos os programas turísticos levam em conta a presença do planejamento territorial e o sistema de gestão.  PRT: modelo de gestão descentralizada implantado no país, pelo Ministério do Turismo (Mtur), tendo como objetivo que cada Unidade da Federação – região ou município, busque suas próprias alternativas com relação ao turismo, levando em conta suas realidades e especificidades;  Caminhos do Turismo Integrado ao Lago de Itaipu: configura‐se mediante políticas institucionais implantadas por instituições públicas que pressupõem o uso do território. Ou seja, essas políticas territorializam o espaço (Costa Oeste) através de suas práticas. Nesta perspectiva, os programas de desenvolvimento turístico regional se apresentam, especialmente no caso de Itaipu, como importantes instrumentos para fazer com que os municípios interajam e se articulem, impulsionando o planejamento da região, uma vez que da forma como concebida e articulada, a atividade turística interfere na produção do espaço regional, contribuindo, por exemplo, para a consolidação de novas territorialidades. Os objetivos previstos pelo PRT e pelo programa Caminhos do Turismo Integrado ao Lago de Itaipu propõem, basicamente, uma atuação conjunta entre os municípios no que se refere principalmente à atividade turística. Outras iniciativas, tais como a Política Nacional de Desenvolvimento Regional (PNDR), Planos Regionais de Desenvolvimento Estratégico (PRDE), o Programa Cultivando Água Boa, o Programa de Desenvolvimento do Turismo no Sul do Brasil (Prodetur‐Sul) e o Programa de Desenvolvimento da Faixa de Fronteira (PDFF), também desenvolvem ações na região em estudo. Estes projetos, articulados a programas do governo federal – como o Programa de Turismo e Saúde da Fronteira – são conduzidos pela Diretoria Institucional, com apoio técnico da Fundação Parque Tecnológico Itaipu (Fundação PTI). As ações relacionadas a recursos da esfera federal se estabelecem, principalmente, mediante a atuação da Fundação PTI, para a formatação de projetos, documentação e suporte aos municípios e outras instituições interessadas em captar recursos para implantar projetos de desenvolvimento local ou regional. Este apoio se estabelece mediante a formalização de convênios com PTI, universidades e prefeituras, os quais permitem a disponibilização de recursos financeiros e humanos que desenvolvem ações para a facilitação (projetos e documentação) que dão acesso aos recursos de financiamento, principalmente àqueles do governo federal. Os convênios envolvem um volume de recursos da ordem de 300 milhões de reais, os quais estão vinculados às ações para o PDR, cujos recursos são originários do orçamento próprio da Itaipu.

30 Também são estabelecidos convênios e parcerias com o governo estadual, com a seção de profissionais e, com destaque, com a Secretaria de Ação Social do Governo do Estado do Paraná, visando à construção e relocação de 340 casas localizadas em áreas lindeiras. Cerca de 14% dos recursos oriundos da dívida de Itaipu vão para os royalties, que são repassados aos municípios diretamente pela ANEEL, o que não é mediado por Itaipu, e não estão associados às ações do PDR. Também vale destacar alguns dos principais objetivos de cada um desses programas de abrangência federal, o que permite visualizar aspectos da interface entre o Plano Geral e as ações para o desenvolvimento da região de influência, como seguem:  Política Nacional de Desenvolvimento Regional – PNDR: política de Estado que vem sendo implementada com a finalidade de obter resultados na questão regional. Tem ela como duplo propósito: reduzir as desigualdades regionais e ativar os potenciais de desenvolvimento das regiões brasileiras. Tendo em vista as diversidades existentes no país, considerando suas grandes dimensões, o governo adotou a redução das desigualdades como um dos eixos centrais da estratégia de desenvolvimento;  Planos Regionais de Desenvolvimento Estratégico – PRDE: consiste em planos criados pelo Governo do Estado do Paraná, que tem por objetivo melhorar a qualidade de vida da população, em termos de emprego, saúde e educação, considerando obras e serviços de interesse de um conjunto de municípios ou o planejamento regional como instrumento para atuação coerente e adequada à região em que o município se insere, – para que se aproveite as vocações e as potencialidades locais. Através desse programa, o Governo do Estado do Paraná e as Prefeituras Municipais dão uma nova dimensão a seu papel de indutores do desenvolvimento;  Programa de Desenvolvimento da Faixa de Fronteira – PDFF: programa criado pelo Governo Federal e que tem por objetivo principal promover o desenvolvimento da faixa de fronteira brasileira por meio de sua estruturação física, social e econômica, com ênfase na ativação das potencialidades locais e na articulação com outros países da América do Sul. O PDFF visa compreender as fronteiras como uma região com a singularidade de estimular processos de desenvolvimento e de integração regional. A área de abrangência do programa compreende uma faixa de 150 km de largura ao longo dos 15.719 km da fronteira brasileira com os outros países da América do Sul;  Programa Cultivando Água Boa: com origem e idealização na Itaipu Binacional, o programa propõe ações que envolvem parcerias institucionais, não governamentais, com setores dos movimentos sociais, com agricultores, pescadores, catadores, suinocultores, assentados, indígenas e instituições de ensino e pesquisa. Esse programa atua nos 29 municípios pertencentes à Bacia Hidrográfica III do rio Paraná. Segundo o Relatório de resultados de 2016, as ações ambientais de Itaipu, que formam o programa Cultivando Água Boa (CAB), foram reconhecidas pela ONU como a melhor prática de gestão de recursos hídricos entre outras 40 desenvolvidas em todo o mundo. A parceria com todos os atores sociais permitiu que a ação na bacia, sub‐bacia e microbacia, impactem, positivamente, na disponibilidade e na qualidade das águas e, também, na sustentabilidade do território;  Programa de Desenvolvimento do Turismo no Sul do Brasil ‐ Prodetur Sul: programa que tem como propósito o desenvolvimento sustentável da atividade turística, gerando e

31 economizando reservas internacionais, melhorando a qualidade dos serviços prestados ao turista e criando novos empregos. O programa promove o planejamento integrado da atividade turística, a melhoria da infraestrutura e o desenvolvimento institucional dos municípios com vistas à melhor qualidade de vida da população e à proteção dos recursos ambientais. No Paraná, os municípios lindeiros ao reservatório da hidrelétrica de Itaipu estão entre as áreas de atratividade turísticas consideradas como “áreas prioritárias”, contempladas, portanto, pelo programa. Em síntese, pode‐se afirmar que são muitos programas institucionais que visam e têm potencial, ou estão balizando um ordenamento territorial turístico da região em estudo, além de outras ações associadas e integradas direcionadas a temas específicos e vocacionados aos aspectos sociais e culturais, demonstrando um reconhecimento do potencial econômico das instituições que os criaram. Entretanto, também deve‐se observar que, entre si, apresentam dificuldades para se integrar e referenciar. Daí a necessidade de um sistema de gestão integrado e amparado por indicadores e sistema de avaliação de resultados, bem como de um agente especificamente designado para a governança da integração de recursos, demandas e projetos. Além destes, uma das principais ações desenvolvidas pelo PTI, que se relaciona diretamente com o presente trabalho, refere‐se à Plataforma de Desenvolvimento Territorial. Esta estrutura se apresenta como uma organização não governamental, que tem um contrato de parceria com a Itaipu Binacional. Destaca‐se, então, os aspectos relativos à Plataforma de Desenvolvimento Territorial, como segue: “Considerada uma ferramenta indispensável para organizar e planejar o desenvolvimento integrado do Oeste do Paraná, a Plataforma de Desenvolvimento Territorial estabelece a atuação da Fundação PTI e da Itaipu Binacional como agentes indutores do processo de planejamento, tendo em vista o desenvolvimento endógeno do Território, por meio de:  Ações mobilizadoras com agentes locais;  Nova regionalização do território;  Geração de informações, análises, debates e trocas de experiências, entre pesquisadores, agentes locais e sociedade; e  Constituição de uma governança regional. ” O trabalho faz parte de uma parceria entre a Itaipu, o Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas – Sebrae, a Associação dos Municípios do Oeste do Paraná – Amop, a Coordenadoria das Associações Comerciais e Empresariais do Oeste do Paraná – Caciopar, a Federação das Indústrias do Estado do Paraná – FIEP e o Banco Interamericano de Desenvolvimento – BID. Em 2012, a Fundação PTI promoveu um levantamento sobre as potencialidades de desenvolvimento da região Oeste do Paraná, que abrangeu 54 municípios. A pesquisa apontou o peso do agronegócio – com ênfase na produção de proteína animal – na economia da região e a importância das indústrias metalomecânica e de fármacos. Enfatiza‐se o posicionamento e a visão institucional apresentada no Relatório de Resultados de 2016 do PTI, a qual deve ser considerada quando do desenvolvimento de um PDRS: “A grande força dos nossos programas está nas parcerias. O Programa Oeste em Desenvolvimento é um

32 exemplo de como interesses comuns podem beneficiar toda uma comunidade representada por entidades da Região Oeste do Paraná que incluem associações de municípios, associações da indústria, da agricultura, das cooperativas, entidades da micro e pequenas empresas, universidades, entidades de pesquisa e extensão, entre outros, atuam neste programa com o objetivo de promover o desenvolvimento econômico sustentável do território.” Para dar conta desta visão, a proposta de governança se formaliza mediante a estruturação do Conselho de Municípios, de Comitês Gestores e associações que congregam instituições parceiras, como Sebrae e cooperativas. O conselho é formado pelos representantes dos 16 municípios lindeiros ao reservatório e a associação é formada por um consórcio dos municípios. Estes consórcios atuam através de convênios, mediante os quais são desenvolvidas as ações que se apresentam no âmbito dos projetos.

2.7 Considerações Finais do Estudo de Caso O que pode ser avaliado neste estudo de caso é que a criação do Plano de Desenvolvimento Regional se apresenta como positivo na medida em que se origina a partir de uma demanda específica, com uma institucionalidade pautada no empreendimento, o que se configura a ponto de definir um recorte territorial próprio, com origem na área de formação do lago de Itaipu. Como já apresentado anteriormente, desde 2003, a atuação do Plano se ampliou em área e abordagem, fundamentalmente em busca de garantia da qualidade da água e da preservação e condições ambientais do lago e suas margens.

O trabalho considerou apenas as ações desenvolvidas em território brasileiro, apesar da abrangência do empreendimento ultrapassar estas fronteiras. Entretanto, apesar desta restrição, foi possível caracterizar os aspectos centrais que permitem visualizar o modelo adotado quanto às relações institucionais e formalização de um sistema de governança que tem, ao centro, a Fundação PTI e a Itaipu Binacional, gerido mediante instrumento de compromisso e contrato de serviço entre as partes. Este modelo valoriza o papel do empreendimento e sua posição na inserção regional. Nesta perspectiva, a definição de um ente externo contratado especificamente para a articulação e governança parece ser um aspecto positivo, mostrando‐se como articulador técnico para a formalização de parcerias com outras instituições. Da mesma forma, permite a criação de instrumentos de informação e controle autônomos. Esta instituição autônoma também deve se estruturar para alcançar legitimidade e autonomia no processo de integração e condução de ações das diferentes escalas e instâncias (de governo – planos, programas e projetos e recursos associados), considerando interesses e demandas locais e regionais, em consonância com interesses e possibilidades das políticas municipais, estaduais e federais. Tudo isso se verifica a partir dos relatos e documentos consultados ou apresentados pelo PTI. Destacou‐se, especialmente, o potencial turístico que o empreendimento promove em relação à região de fronteira onde se insere, além de outras linhas de interesse que vêm se configurando ao longo do tempo. Neste sentido, aparece como importante o programa Cultivando Água Boa, que é referência no setor elétrico e em outros setores.

33 Vale lembrar ainda que um fator importante para o caso de Itaipu é o tempo decorrido desde sua implantação até a implantação do Plano de Desenvolvimento. Este fato permitiu amadurecimento e consolidação de experiências, deixando claro que a configuração dos modelos de gestão requer tempo de maturação, crítica, autocrítica e ajustes, o que demanda a proposição e implantação de sistema de monitoramento e informação efetivos, sendo estas questões grandes desafios para os Planos elaborados e implantados durante a fase de implantação do empreendimento. E por fim, o desenho da agência de promoção do desenvolvimento regional, associada e articulada ao empreendimento, mediante compromisso formal de parceria institucionalizada, sendo uma entidade com o propósito específico, para promover e integrar ações em aspectos tecnológicos, fomento e articulação de planos, programas e projetos, bem como, mobilizar outras instituições governamentais e não governamentais em torno dos projetos e estratégias para o desenvolvimento regional é de grande importância para o processo.

34 2.7.1 Quadro de Avaliação do Estudo de Caso

EC01: UHE ITAIPU OCORRÊNCIA FASE TÓPICOS ASPECTOS A AVALIAR AVALIAÇÃO Sim Não Existe uma proposta de articulação do Plano de Desenvolvimento da Integração e articulação dos atores Costa Oeste do Paraná, que apresenta um recorte espacial mais x estratégicos para a criação do Plano amplo que o lago de Itaipu, considerando apenas o lado brasileiro do reservatório da usina.

Participação dos segmentos sociais, Não há referência explicita a grupos sociais especificos ou a incluindo populações tradicionais e populações tradicionais, na região do empreendimento, ou mesmo x grupos sociais específicos na nas ações propostas pelo Plano. Há, entretanto, uma preocupação e elaboração do Plano um direcionamento do Plano para agricultores

No momento da implantação do empreendimento não havia um PROCESSO DE Plano, com alinhamento à politicas e programas. Hoje, na proposta CONSTRUÇÃO E O Plano(s) de atual, para implantação do Plano pode ‐se verificar alinhamento com Alinhamento com Políticas, MODELO Desenvolvimento as demandas locais e regionais e alinhamento com as politicas e Programas e outros instrumentos x PROPOSTO outros instrumentos que buscam o desenvolvimento local e regional. existentes à época Além disso, existe uma parcela do Plano, bem como das ações da PTI que buscou a indução tecnológica na área e não apenas desenvolvimento com base nas vocações locais. Pode‐se dizer que Itaipu é o primeiro empreendimento do setor Alinhamento com as premissas e elétrico a desenvolver ações que consideram as premissas e princípios da inserção regional e de x princípios relacionados ao conceito de inserção regional presente no um empreendimento estruturante PDMA‐Eletrobras/1993. De toda forma, o que se tem de informação são as ações já em fase posterior a sua implantação. Estrutura do Plano (programas, Existe uma estrutura de Plano articulada em programas, projetos e x ações, projetos etc) ações

35 EC01: UHE ITAIPU OCORRÊNCIA FASE TÓPICOS ASPECTOS A AVALIAR AVALIAÇÃO Sim Não Existe uma aderência do Plano às demandas locais e regionais, e Aderência do Plano (seus condesidera o contexto do território, inclusive articulado a outros programas e ações) ao contexto do x programas e ações vinculados às politicas de desenvolvimento, de território ordem estadual e federal. Além deste existe a indução de alguns temas para desenvolvimento na região na área tecnológica. Estrutura de governança Existe uma proposição de estrutura para governança com instâncias (considerando a natureza das suas propositiva, consultiva e deliberativa. Entretanto, não foram instâncias: propositivas, consultivas, x identificadas estruturas ou sistemas de fiscalização e deliberativas, fiscalizadoras, monitoramento, articulando métricas para avaliação e integração de técnicas e de acompanhamento) ações. Governança Composição dos atores estratégicos Não há referência a segmentos sociais específicos ou populações e segmentos sociais, incluindo tradicionais. As propostas de ação estão agrupadas por temas, populações tradicionais e grupos x setores da economia ou politicas governamentais ‐ os grupos sociais sociais específicos no modelo de estão presente e vinculados indiretamente aos projetos. governança proposto

A proposta do Plano preve a articulação de recursos associados à Financiamento do Plano; politicas de ordem federal e estadual. De outra parte, os municípios Financiamento Disponibilidade e diversidade de x lindeiros ao lago, que recebem royalties, utilizam‐se destes recursos recursos para implementação de ações, sendo que estas ações não estão obrigatoriamente vinculadas aos projetos do Plano.

Não há um sistema de indicadores em operação. Há uma referência à Monitoramento e Sistema de Indicadores (sua x implementação do sistema de indicadores, no site da Fundação PTI, Avaliação do Plano composição e demais fatores) porém o mesmo encontra‐se em desenvolvimento.

36 EC01: UHE ITAIPU OCORRÊNCIA FASE TÓPICOS ASPECTOS A AVALIAR AVALIAÇÃO Sim Não

A Fundação Parque Tecnológico Itaipu tem um contrato específico com a Itaipu Binacional, a qual delega a esta Fundação a função de Parcerias, instrumentos do Plano x promover a gestão do Plano e articular parcerias para execução de projetos e integração de ações.

Também é atribuição da Fundação PTI promover a articulação e o Articulação e o envolvimento dos Plano(s) de x envolvimento de atores e agentes estratégicos para o principais atores estratégicos Desenvolvimento desenvolvimento regional.

As principais linhas de atividade estão dirigidas para o turismo, para Ações frente às principais questões as questões fronteiriças, o desenvolvimento tecnológico, a cadeia do (de vulnerabilidade) da região de x leite e do agronegócio e o desenvolvimento tecnológico e a inserção conservação de recursos naturais, em especial a água ‐ Projeto PROCESSO DE cultivando Água Boa (CAB). IMPLANTAÇÃO/ OPERAÇÃO Existe um modelo de governança, com especial destaque para a Implantação e operação do modelo estratégia adotada pela Itaipu Binacional, que aporta recursos para Governança x de governança contratação de um ente especificamente contratado para a governança do Plano.

Não há um sistema de monitoramento em funcionamento, mas em implantação. Entretanto, verificou‐se a existência de um sistema de Processo de Processo de monitoramento, informações bem qualificado, acessivel e conectado ao site da Itaipu Monitoramento e avaliação e divulgação de x Binacional, onde pode‐se encontrar diversas informações, inclusive a Avaliação de resultados lista de projetos desenvolvidos em cada um dos municípios Resultados beneficiados por royalties. Estas informações estão apresentadas em relatórios de projetos, indicando valores e ações aplicados.

37 EC01: UHE ITAIPU OCORRÊNCIA FASE TÓPICOS ASPECTOS A AVALIAR AVALIAÇÃO Sim Não

Não é possivel fazer uma avaliação consistente e segura da eficácia do plano, na medida em que não existe um sistema de EFICÁCIA do Plano (realização das monitoramento por indicadores. Não havendo sistema de ações conforme planejadas; alcance x monitoramento, não há uma métrica que dê sustentação a uma de objetivos, metas e dos avaliação parametrizada para avalição de objetivos e resultados. RESULTADOS esperados) Entretanto, os projetos têm apresentado muitos resultados importantes para o território.

EFICIÊNCIA do Plano (realização das ações da FORMA como planejada: no prazo e com os custos previstos x idem anterior e respeitando a governança instituída) Resultados do Plano EFETIVIDADE do Plano (alcance das para a área de transformações desejadas em RESULTADOS x idem anterior inserção do relação aos IMPACTOS, a partir dos empreendimento resultados obtidos) Principais/ mais relevantes ações realizadas e/ou resultados x idem anterior alcançados Principais/ mais relevantes questões NÃO‐resolvidas (e que x idem anterior fazia parte do Plano)

Como se deu o sistema de Não existe um sistema de monitoramento em funcionamento. monitoramento, avaliação e Entretanto, como já informado acima, existe um sistema de divulgação de resultados x informações estruturado no site da Fundação PTI, que disponibiliza (facilidade/ dificuldade de obtenção várias informações sobre o Plano, como: objetivos, metas e ações, de informações); controle social etc aplicação dos royalties, eventos e temas de interesse .

38 EC01: UHE ITAIPU OCORRÊNCIA FASE TÓPICOS ASPECTOS A AVALIAR AVALIAÇÃO Sim Não

A proposta do Plano prevê a articulação de recursos associados a políticas de ordem federal e estadual. De outra parte, os municípios lindeiros ao lago, que recebem royalties, utilizam‐se destes recursos Maior contribuição do Plano com o x para implementação de ações, sendo que estas ações e a estrutura desenvolvimento do território de gestão se organizam a partir e com a articulação de uma instituição de propósito específico, que visa à gestão e integração de atores e projetos

39 3 Estudo de Caso 02 – EC02 – UHE Tucuruí

3.1. O empreendimento

3.1.1 Contextualização histórica A concepção e implantação da UHE Tucuruí inserem‐se no contexto histórico do fim da década 60 ao início dos anos 80, marcado pela interação de um projeto nacional executado pela intervenção estatal, com a disponibilidade de créditos internacionais a baixos juros. 11 Uma política deliberada promovida por um projeto geopolítico como estratégia para a modernização acelerada da sociedade e do território nacional, considerada essencial para alcançar o crescimento econômico, fortalecer o Estado e acentuar a projeção internacional do país. A busca de autonomia tecnológica e a instrumentalização do espaço geográfico foram elementos fundamentais do projeto. Os Planos Nacionais de Desenvolvimento – PND I e II – estabeleceram as diretrizes da “modernização conservadora”12, promovendo: a) a tecnificação da agricultura; b) a mudança do eixo dinâmico da economia dos bens de consumo duráveis para os bens intermediários de produção e bens de capital, mudança baseada no endividamento externo e no incremento das exportações, sobretudo no II PND (1975/1979), após o “primeiro choque do petróleo” 1973; e c) a rápida integração nacional, implicando a incorporação definitiva da Amazônia ao território e as políticas de desenvolvimento nacional. Em face da crise econômica iniciada com o “primeiro choque do petróleo” e sua crescente intensificação nos anos 80, devido ao “segundo choque do petróleo” (1979) e à súbita elevação das taxas de juros no mercado internacional, manteve‐se o crescimento econômico através das exportações, mediante a atração de investimentos externos e a expansão e transnacionalização de empresas estatais. A política regional foi substituída pela implantação de grandes projetos de exploração mineral com investimentos sob a forma de “joint ventures” entre empresas estatais e multinacionais. É nesse contexto que se situa a construção da UHE Tucuruí, no período compreendido entre os estudos de inventário e viabilidade (1972) e sua inauguração, em 1984. Um grande projeto de suprimento de energia visando: à produção de alumínio, ao estímulo à industrialização regional, à articulação de ligações regionais e, ainda, ao abastecimento do país em escala nacional.

11 A caracterização e o contexto histórico aqui apresentados foram retirados do relatório: Estudos de Caso da Comissão Mundial de Barragens (CMB), Usina Hidrelétrica de Tucuruí (Brasil); RELATÓRIO FINAL DA FASE DE ESCOPO ‐ AGOSTO DE 1999. Secretariado da Comissão Mundial de Barragens Coordenação: Prof. Emílio Lèbre La Rovere (Planejamento Energético e Ambiental) Consultores: Profª Bertha Becker (questões sociais), Dr. Eneas Salati (questões ecológicas), Dr. Gilberto Canali (questões técnico‐econômicas) – realizado por: LIMA/COPPE/UFRJ Laboratório Interdisciplinar de Meio Ambiente Programa de Planejamento Energético Instituto de Pesquisa e Pós‐Graduação de Engenharia da Universidade Federal do Rio de Janeiro Rio de Janeiro, RJ ‐ Brasil 12 Chamou‐se de modernização conservadora ao movimento que representou inicialmente o período de crescimento econômico pelo qual passou o Brasil após a revolução de 1964; é um conceito elaborado por Barrington Moore Jr. para retratar o caso de desenvolvimento capitalista na Alemanha e no Japão. A revolução burguesa, bem como o processo de industrialização desses países, fez‐se através de um pacto político entre a burguesia industrial e a oligarquia rural ‐ pacto orquestrado no interior do Estado ‐ , sem rupturas violentas.

40 A partir do “primeiro choque do petróleo” (1973), a estratégia governamental torna‐se mais seletiva, mais diversificada e de cunho econômico crescente, configurando a Amazônia como grande fronteira de recursos (Becker, 1982)13. São dados estímulos à empresa agropecuária em vez dos projetos de colonização. Em 1974, o Programa POLAMAZONIA – Polos Agropecuários e Minero‐Metalúrgicos – prioriza espaços, valoriza‐se a região, particularmente o estado do Pará. Na medida em que a crise do petróleo afetou também a produção de alumínio do Japão e dos Estados Unidos, devido ao alto custo de energia, houve grande interesse em explorar os recursos minerais e energéticos amazônicos. Paralelamente, buscava‐se garantir o suprimento de energia a Belém, São Luís e Marabá, bem como efetuar a interligação elétrica com o Nordeste. Foi, portanto, sobretudo para atender às novas demandas dos projetos mínero‐metalúrgicos, que se definiu a construção da UHE Tucuruí, iniciada em novembro de 1975. As diretrizes iniciais da nova orientação governamental estavam contidas no II PND (1975‐79), mas se ampliaram com a crescente crise econômica. Se, inicialmente, pensava‐se em suprir os projetos do polo minero‐metalúrgico do sudeste do Pará, após o “segundo choque do petróleo” e a elevação da taxa de juros no mercado internacional, a intensificação da exportação de minérios foi vista como solução para “rolar a dívida externa”. A Companhia Vale do Rio Doce (CVRD) elaborou uma proposta para a exportação global dos recursos naturais da Amazônia Oriental, centrada na exploração mineral. Esta proposta deu origem ao Programa Grande Carajás, anunciado oficialmente em fins de 1980. Acentuou‐se, assim, a estratégia seletiva do governo que concentrou investimentos no território do Programa Carajás, que corresponde a 10,6 % do território brasileiro. A inauguração da UHE Tucuruí, em 1984, insere‐se, portanto, também no contexto da fronteira de recursos e dos grandes projetos que, à exceção da Mineração Rio do Norte (1979), foram todos inaugurados na primeira metade da década de 1980.

3.1.2 Caracterização do empreendimento e localização A UHE Tucuruí está localizada na Bacia do Tocantins, no curso principal do rio Tocantins, no estado do Pará, cerca de 7,5 km a montante da cidade de Tucuruí e a 300 km em linha reta da cidade de Belém. O rio Tocantins com seu principal afluente, o Araguaia, constitui uma bacia própria, ora denominada Bacia do Tocantins, ora Bacia do Tocantins‐Araguaia. Nascido no planalto central brasileiro, percorre grandes extensões recobertas por cerrados, antes de penetrar em áreas da floresta amazônica densa, já no estado do Pará, onde está situada a UHE Tucuruí. A energia gerada pela UHE Tucuruí é de 8.125 MW, em regime de operação por acumulação, com um reservatório de 2.875Km². A construção do empreendimento se deu duas etapas, sendo a primeira com início em 1976 e potência instalada de 4.000MW, operando em 1984; e a segunda com início em 1998, com a construção de uma segunda casa de força, cuja entrada em operação ocorreu em junho de 2006, o que permitiu uma ampliação da potência instalada em mais 4.125MW, levando a UHE a ser reconhecida como a quarta maior hidrelétrica do mundo naquela época.

13 Becker, Bertha K ‐ Geopolítica da Amazônia; Ano: 1982; Editora Zahar

41 A Figura 3‐1 apresenta um mapa de localização do reservatório e dos municípios do entorno: Tucuruí, Breu Branco, Novo Repartimento, Goianésia do Pará, Jacundá, Itupiranga e Nova Ipixuna.

Fonte: Relatório Socioambiental PIRTUC ‐ Eletronorte Figura 3‐1 ‐ Mapa do reservatório e área de influência Devido ao porte do empreendimento, à sua localização em área de expansão de fronteira econômica e à existência de instituições pouco preparadas para o tratamento das questões socioambientais, a construção da primeira etapa da usina ocorreu em meio a inúmeros conflitos envolvendo a Eletronorte e a população local.14 Com base em diferentes documentos15 e relatórios consultados, pode‐se afirmar que três eventos relativos à construção da usina provocaram significativos impactos socioambientais, quais sejam: (i) construção da primeira casa de força, com a implantação do reservatório; (ii) construção da segunda casa de força; e (iii) elevação da cota de operação da usina, em 2002.

3.2 Contexto econômico, social e geográfico do território do empreendimento Para a caracterização do território da UHE Tucuruí, optou‐se por recorrer aos dados e às informações apresentados nos dois documentos referentes aos Planos de Desenvolvimento Regional das regiões a montante e a jusante, elaborados em 2001 e 2003, respectivamente, por ocasião da segunda fase de Tucuruí, a fim de retratar a situação do território naquele período e sua evolução desde o início das obras referentes à construção da primeira fase da usina. Com a implantação da UHE Tucuruí, o território se configurou na microrregião de Tucuruí e na subregião do Baixo Tocantins – aqui também denominada microrregião –, compreendendo sete municípios a montante e cinco a jusante da UHE Tucuruí, respectivamente (Figura 3‐2).

14 Extraído do artigo “UHE‐Tucuruí: Conflitos Sociambientais”, de Sílvia Frattini 15 Os documentos consultados fornecidos pela Eletronorte relativo aos Planos de Desenvolvimento e aos Planos de Inserção Regional, tanto para a área do reservatório, como para a área de jusante. Também foram consultados documentos de ONG, e da Comissão Mundial de Barragens – CMB.

42 Fonte:Relatório Socioambiental PIRJUS ‐ Eletronorte Figura 3‐2– Território da UHE Tucuruí A microrregião de Tucuruí, ou a Região de Integração do Lago de Tucuruí, está localizada no sudeste do Pará e é formada por sete municípios – Breu Branco, Goianésia do Pará, Itupiranga, Jacundá, Nova Ipixuna, Novo Repartimento e Tucuruí – com fronteira com o reservatório da usina a montante da barragem. A subregião de Tocantins é formada pelos municípios de Baião, Mocajuba, Igarapé Miri, Limoeiro do Ajuru e Cametá – com fronteira a jusante da barragem da UHE Tucuruí. A implantação da primeira fase da UHE Tucuruí, durante o período de 1976 a 1984, trouxe rápido crescimento demográfico e inerentes consequências sociais graves, com forte pressão sobre os serviços sociais básicos como saúde, energia elétrica, educação, saneamento, além de provocar a expansão das áreas urbanas municipais de forma não planejada. A situação se intensificou a partir das obras da segunda etapa da Usina, no período de 1998 a 2006, e também dos projetos de assentamento agrícola, implantados pelo INCRA, fatores que contribuiram significativamente para a ativação de um novo fluxo migratório para a região. No fundamental, as microrregiões eram áreas com características de população recente, economia predominantemente primária, altos índices de pobreza e deficiências na infraestrutura econômica e social. Porém, no caso dos municípios a montante, com um grau promissor de articulação política e surgimento de atores sociais, sobretudo na área dos movimentos religioso e sindical. Embora sendo fortemente influenciada pela implantação da UHE, a subregião a jusante sofreu um impacto diferente do registrado a montante, com efeito menor e tardio de alterações socioeconômicas e ambientais. Em primeiro lugar, a área não atraiu grande volume de

43 população durante o período das obras da primeira fase da usina, como ocorreu com os municípios a montante, na medida em que o canteiro de obras se situou mais próximo do município de Tucuruí; em segundo lugar, não teve parte do território alagado pela barragem, recebendo, portanto, pouco impacto ambiental decorrente da formação do lago; por outro lado, os municípios passaram a contar com uma vazão do rio administrada pela hidrelétrica, com liberação de água da barragem, ora em excesso, ora abaixo do normal, mas de acordo com o planejamento da geração de energia elétrica. Desta forma, os impactos foram menos intensos, e só começaram a ocorrer a partir da década de oitenta, quando a usina entrou em operação.

3.2.1 Dinâmica demográfica A população da microrregião a montante era de 274.016 habitantes, segundo dados preliminares do Censo de 2000, apresentando uma baixa densidade populacional (2,2 hab/ Km²), e com a maioria vivendo no espaço urbano (56%). Processo este, de urbanização recente, na medida em que, até a década de 90, todos os municípios tinham um contingente maior de residentes na zona rural. Formada pelos cinco municípios a jusante da barragem, esta microrregião tinha uma população total de pouco mais de 210 mil habitantes distribuídos numa área de 10.460 km2, com densidade demográfica aproximadamente 10 vezes maior, constituída, predominantemente, por matas de terras firmes e várzeas cortadas por rios e igarapés que formam centenas de ilhas. A região a jusante tinha uma das menores taxas de urbanização do país, com menos de 45% da população residindo no espaço urbano (precisamente 44,74%), abaixo dos 56% dos municípios a montante e bem abaixo da média da Região Norte, estimada em 69,7%, no ano 2000, e do país, calculada em 81,2%. A taxa de urbanização apresentava uma grande desigualdade interna nas microrregiões, com municípios como Tucuruí, com 82,5%, e Jacundá, com 84,5% de população urbana. A construção da Usina foi um marco no desenvolvimento da microrregião a montante, promovendo a dinamização da economia e o crescimento populacional. Com efeito, a população a montante cresceu 1.464% entre 1970 e 2000, o que representava uma média anual de 9,6%. Entretanto, apenas nos primeiros dez anos, pelo efeito direto da obra como fator de atração, a população cresceu a uma taxa de 18,1% aa, o que significa dobrar a cada 3,8 anos. Para se ter uma ideia um pouco mais precisa desse processo demográfico e todas suas consequências sociais, basta verificar que a população cresceu, no período, nada menos que 15 vezes. Isso corresponde ao surgimento de uma microrregião a cada 7,3 anos. Esta expansão demográfica apresentava um relativo arrefecimento nas duas últimas décadas denotando um crescimento médio anual de pouco mais que 5,0%, mesmo assim muito superior às médias estadual e nacional. Nos mesmos 30 anos, a área a jusante da usina registrou um crescimento moderado da população, apresentando, em todo caso, um aumento de mais de 70% no total de habitantes; passou de 124 mil habitantes, em 1970, para mais de 210 mil habitantes, no ano 2000, de acordo com os Censos Demográficos do IBGE. Isso representava uma taxa média de crescimento demográfico de 1,8% ao ano, bem inferior à registrada pela área à montante da UHE, que foi de quase 9,6% ao ano no período; por isso, invertia‐se a relação entre as microrregiões em termos populacionais: em 1970, a população dos municípios a montante

44 correspondia a apenas 25% da população de jusante, quando em 2000, a população de montante era cerca de 17% superior a de jusante.

3.2.2 Dinâmica econômica A forte expansão demográfica que ocorreu nos anos 70 apresentou uma queda acentuada nas duas décadas seguintes, contudo, o mesmo não ocorreu com o crescimento econômico. O Produto Interno Bruto da microrregião a montante havia crescido constantemente ao longo do tempo, embora de forma desigual entre os municípios. O município de Jacundá, que apresentava o maior dinamismo econômico, crescia a uma taxa de 15,7% ao ano, dobrando de tamanho a cada 4,5 anos. Mas mesmo entre os municípios menos dinâmicos, o crescimento foi significativo, como em Itupiranga, que cresceu em torno de 10,2% ao ano, entre 1970 e 2000. A dinâmica da economia regional levou a um aumento significativo da sua participação no PIB do Estado do Pará, passando de 0,24%, em 1970, para , cerca de 3,0%, em 1996. Em contrapartida, a microrregião a jusante da UHE de Tucuruí apresentava uma estagnação da economia, registrando um crescimento médio de apenas 0,32% ao ano, entre 1980 e 1996, reflexo da redução da maioria das atividades agropecuárias. Esta retração econômica se evidencia, particularmente, na década de oitenta, com a diminuição do PIB em termos absolutos em todos os municípios, exceto Mocajuba. Nos primeiros seis anos da década de noventa, houve uma recuperação econômica geral, embora alguns municípios não tenham chegado a recuperar o PIB de 1980. Em 1980, O PIB da região a montante não chegava a 10% do PIB da região de jusante, enquanto em 2000, decorridos 30 anos, os PIBs das duas regiões praticamente se equivaliam. Este dado mostrava, de forma inequívoca, a diferença de dinamismo entre as duas regiões, muito provavelmente pelo impacto diferenciado da construção da UHE Tucuruí. A posição dos municípios se alterava quando se tratava do PIB per capita, como reflexo da distribuição diferenciada da população regional. Para o ano de 1996 (último para o qual se tinha dados), o município de Cametá, que tinha de longe o maior PIB da região, apresentava o PIB per capita mais baixo (US$ 991), devido ao tamanho da população; ao contrário, Limoeiro de Ajurú, com uma população muito pequena, tinha um PIB per capita superior (US$ 1.563) aos demais municípios. Decorridos 30 anos desde 1970, a renda per capita de montante era da ordem de 80,0% da estimada para jusante, a despeito do seu vertiginoso crescimento populacional. Na região a montante, o crescimento da economia regional decorria, sobretudo, da expansão das atividades agrícolas e pecuárias, ampliando as áreas cultivadas com várias culturas, como coco (expansão de 400%, no período de 1992 a 1998), café, cacau, banana, laranja, pimenta do reino, maracujá e urucum, entre outros. A pecuária, principal componente da produção regional a montante, registrava uma forte expansão, especialmente do gado bovino que, de 1990 a 1998, mais do que dobrou seu rebanho, provavelmente devido ao deslocamento da atividade extrativista para a pecuária. Por outro lado, o declínio do PIB regional da região a jusante era resultado direto da queda da produção agropecuária nos anos que antecederam a ampliação da UHE Tucuruí. De toda forma, o desempenho da economia regional era prejudicado por limitações e estrangulamentos na infraestrutura econômica, especialmente na oferta de energia elétrica e no sistema de transporte.

45 3.2.3 Condições sociais As microrregiões a montante e a jusante da UHE Tucuruí apresentavam baixos indicadores sociais e pobreza, que persistiam devido à estagnação da base econômica regional e à limitada renda per capita regional. Mesmo em alguns poucos indicadores em que houve melhora das condições de vida da população regional, o desempenho apresentava‐se entre os piores do Brasil e, no geral, abaixo da média do Estado do Pará. De qualquer forma, todos os municípios tiveram uma melhora significativa do IDHM – Índice de Desenvolvimento Humano Municipal calculado pelas Nações Unidas (em parceria com o IBGE e o IPEA), combinando a longevidade, o nível educacional e a renda da população (Tabela 3‐1).

Evolução do IDH dos municípios Microrregião Municípios 1991 2000 Breu Branco 0,293 0,422 Goianésia do Pará 0,235 0,422 Itupiranga 0,258 0,354 Montante Jacundá 0,367 0,477 Nova Ipixuna 0,238 0,432 Novo Repartimento 0,222 0,372 Tucuruí 0,421 0,543 Baião 0,336 0,459 Mocajuba 0,354 0,443 Jusante Cametá 0,328 0,432 Igarapé Miri 0,322 0,416 Limoeiro do Ajuru 0,300 0,373 Pará 0,413 0,518 Brasil 0,493 0,612 Fonte: PNUD/IPEA/IBGE Tabela 3‐1 ‐ IDH por município Em relação à mortalidade infantil, a microrregião a montante registrava uma queda da taxa de 53,18 por mil (1989) para 43,54 em mil nascidas vidas (1998), ainda superior à média observada no Estado do Pará (32,5 por mil), na região Norte (34,1 em mil para 1999), e no Brasil, onde a mortalidade infantil em 1999 foi de 34,6; contudo, a mortalidade infantil na microrregião de Tucuruí já era menor que no Nordeste, onde o indicador chegava a 53 por mil crianças. A mortalidade infantil foi um dos indicadores em que houve avanços em todos os municípios da região a jusante, com destaque para Cametá, que baixou de 31 crianças mortas em mil nascidas vivas, em 1989, para cerca de 23,6, em 1998. No abastecimento de água a situação das microrregiões também era bastante precária, atendendo a 31,7% da população a jusante e apenas a 13,7% na microrregião a montante. Em relação ao esgotamento sanitário, a média regional de domicílios era de menos de 1,5%, nos municípios a jusante, extremamente baixa quando comparada com os 5% da microrregião a montante ou qualquer outra região brasileira ou paraense. Baixos índices de coleta de lixo por domicílio também eram registrados na regiões, sendo 9,1% a montante e 4,2% a jusante. Com relação ao aspecto educacional, em meados dos anos 90, existiam na microrregião a montante 39% de chefes de famílias sem nenhuma escolaridade ou com menos de um ano de estudo e apenas 10% tinham 8 ou mais anos de estudo. Concluia‐se que apenas a minoria completara os 8 anos de escolaridade do ensino fundamental e que o número de chefes de família com o ciclo médio de ensino era irrisório. O analfabetismo também era bastante alto

46 mas houve um declínio importante nos últimos trinta anos, passando de 42,3%, em 1970, para 33%, no ano 2000. Nos anos 1990, os municípios de Nova Ipixuna e Goianésia do Pará possuíam as maiores taxas de analfabetismo, 65,86% e 62,27%, respectivamente, tendo reduzido para 29,82% e 31,62%, em 2000. Tucuruí, que apresentava a menor taxa de analfabetismo dentro todos os municípios (com 29,43%), reduziu‐a para 13,06% em 2000. Nos municípios a jusante, Mocajuba e Cametá apresentavam‐se em melhor situação em 2000, com cerca de 35% de analfabetos seguido de Igarapé Miri, com 42,46% e Baião, com 39,6% de analfabetos. As taxas de analfabetismo da microrregião eram superiores às registradas pelo Brasil e pelo Estado do Pará, então de 13,8% e 16,5%, respectivamente, segundo o IBGE 2000. Para completar a análise do quadro social, vale mencionar a situação da saúde, sabidamente bastante condicionada pela qualidade dos serviços sanitários oferecidos à comunidade. As microrregiões a montante e a jusante apresentavam uma relação de 1,5 e 1,9 leitos para cada mil habitantes, respectivamente, indicadores muito baixos quando comparados com o número recomendado pela Organização Mundial de Saúde, vale dizer, 3,5 leitos por cada mil habitantes, ressaltando as precárias condições de atendimento à saúde na região.

3.3 Justificativas para a criação dos Planos16 Por ocasião da construção da segunda casa de força e da elevação da cota de operação da UHE Tucuruí, tendo como pano de fundo a crise de energia elétrica de 2001, foi necessário providenciar a desocupação do entorno do reservatório. O processo de licenciamento ambiental, já mais estruturado e avançado naquele momento, estabeleceu condicionantes que previam a realização de estudos de impactos ambientais, cenários socioeconômicos e Planos de Desenvolvimento Sustentável para os municípios da região de influência da Usina, em conjunto com a sociedade local, prefeituras e governo estadual. Assim, foram definidas medidas mitigadoras visando à proteção do meio ambiente, bem como medidas compensatórias socioambientais que objetivavam a promoção do desenvolvimento regional com a melhoria das condições de vida nas comunidades da área de influência da UHE Tucuruí, atribuindo responsabilidades à Eletrobras Eletronorte. Neste sentido, no documento de apresentação do primeiro plano de desenvolvimento regional elaborado pela Eletronorte, para a microrregião da UHE Tucuruí, a empresa é clara no reconhecimento da grande contribuição que a microrregião do entorno da UHE Tucuruí prestava ao desenvolvimento do Estado do Pará, da Amazônia e do Brasil, por meio da geração de energia elétrica que garantem o abastecimento energético ao setor produtivo e à população. Contudo, reconhecia que muitas críticas eram feitas pelo fato das hidrelétricas darem uma contribuição muito abaixo do esperado para o desenvolvimento das áreas do seu entorno mais próximo, onde as obras se localizam, transferindo maiores benefícios para outras regiões. Mais do que isso, admitia que os empreendimentos acabavam se tornando meros enclaves, pois, além de não promoverem o esperado crescimento econômico e social da população local, traziam problemas expressivos com a atração de grandes contingentes populacionais, causando sub e desempregos, além das pressões sobre os equipamentos sociais urbanos tradicionalmente insuficientes.

16 Conteúdos extraídos do Relatório Socioambiental dos Programas PIRTUC 2002 ‐ 2106 e PIRJUS 2004 ‐ 2016, Eletrobras Eletronorte

47 Consciente desses problemas, a Eletronorte foi enfática em assumir a postura de abrir novos caminhos visando reverter a forma tradicional de distribuição dos benefícios e custos dos projetos, transformando os empreendimentos em alavancas do desenvolvimento local e mudando as relações com as áreas onde se localizam as grandes usinas hidrelétricas. Reconhecia a importância que essas proposições não visassem apenas à adoção de medidas mitigadoras e/ou compensatórias, mas que, a partir da apreensão do contexto mais amplo que condicionava a dinâmica socioeconômica e ambiental das áreas afetadas pelos empreendimentos, propiciassem a formulação de um conjunto articulado de estratégias gerais e ações específicas, cujo resultado final seria a elevação da qualidade de vida de seus habitantes, a médio e longo prazos. Movida por esta preocupação, a Eletronorte atendeu pleito das lideranças políticas da microrregião, dando o primeiro passo, ao fomentar a construção do Plano de Desenvolvimento Sustentável do Entorno da UHE Tucuruí – PDST, instrumento de fundamental importância para a promoção do efetivo desenvolvimento, sinalizando e organizando as ações da União, do Estado, dos Municípios, da iniciativa privada e da própria Empresa na dinamização da economia e melhoria da qualidade de vida da população. Dado o primeiro passo em relação ao PDST, que contemplava os sete municípios a montante da UHE Tucuruí, dois anos mais tarde, a Eletronorte conduzia, em conjunto com atores regionais, a formulação do Plano Popular de Desenvolvimento Sustentável da Região a jusante da UHE Tucuruí – PPDJUS, contemplando os municípios a jusante, estabelecendo as metas e diretrizes das ações necessárias ao desenvolvimento desejado. No âmbito do Setor Elétrico brasileiro, a experiência da UHE Tucuruí a jusante foi o primeiro reconhecimento de impactos socioambientais seguido de alocação de recursos financeiros compensatórios em regiões a jusante de reservatórios. Importante destacar que os planos de desenvolvimento regional configuraram‐se como referenciais estratégicos da região e instrumentos de negociação e aglutinação política dos diferentes atores sociais locais, contribuindo para a convergência das ações e projetos públicos a serem implementados, assegurando sinergia e eficiência institucional. Desse ponto de vista, tanto o PDST como o PPDJUS não constituiam planos de governo, nem muito menos planos de ação da empresa na região. Os Planos compreendiam uma estratégia de desenvolvimento, procurando envolver e comprometer todas as forças e energias sociais na busca de novos caminhos e oportunidades, pois não existia uma instância de governo, ou uma instituição criada para tal, que articulasse os municípios do entorno da UHE Tucuruí. Assim, foi necessário gerar uma convergência de interesses dos múltiplos setores e atores sociais na direção do desenvolvimento regional sustentável.

3.4 Os Planos de Desenvolvimento Regional17 Neste capítulo, para ambas as regiões – a montante e a jusante da UHE Tucuruí – serão resumidamente apresentados os planos de desenvolvimento regional elaborados, bem como os seus respectivos planos de inserção regional, estes de responsabilidade mais direta da

17 Conteúdos extraídos do: Relatório Socioambiental dos Programas PIRTUC 2002 ‐ 2106 e PIRJUS 2004 ‐ 2016, Eletrobras Eletronorte; Plano de Desenvolvimento Sustentável da Microrregião do Entorno da UHE Tucuruí – PDST; Plano de Inserção da UHE Tucuruí – PIRTUC, 2002 – 2020; Plano Inserção Regional dos municípios a Jusante da UHE Tucuruí – PIRJUS, 2004 – 2023

48 Eletronorte, abordando uma introdução aos seus processos de construção e à configuração das suas estruturas, por meio dos seus objetivos e programas de ações.

3.4.1 Municípios a montante da UHE Tucuruí  Plano de Desenvolvimento Sustentável da Microrregião do Entorno da UHE Tucuruí – PDST  Plano de Inserção Regional da UHE Tucuruí – PIRTUC A elaboração do Plano de Desenvolvimento Sustentável da Microrregião do Entorno da UHE Tucuruí – PDST foi paga pela Eletronorte, porém foi realizada pelos representantes do governo do Pará, municípios e da sociedade civil organizada em 2001. O compromisso da Eletronorte foi participar do desenvolvimento regional, segundo as diretrizes deste plano, com ações realizadas em parceria com os governos municipais, estadual, federal e instituições não governamentais. O PDST serviu de referencial estratégico para o alcance do cenário socioeconômico desejado para a região. E, também, como instrumento de sinalização e organização das diversas formas de intervenção nas realidades social, econômica e ambiental, contribuindo para a convergência e articulação de projetos públicos e privados, assegurando sinergia e eficiência institucional. Tendo como base o PDST, a Eletronorte elaborou um Plano de Inserção Regional da UHE Tucuruí – PIRTUC, indicando áreas de atuação e projetos que poderiam ser executados em parceria, totalizando 200 milhões de reais – correspondendo a 10% do valor orçado do PDST –, a serem despendidos em 20 anos (2001 – 2020), abrangendo os municípios de Tucuruí, Novo Repartimento, Nova Ipixuna, Goianésia do Pará, Itupiranga, Jacundá e Breu Branco.

3.4.2 Municípios a jusante da UHE Tucuruí  Plano de Desenvolvimento Sustentável da Microrregião a Jusante da UHE Tucuruí – PDJUS  Plano Popular de Desenvolvimento Sustentável para a região de jusante – PPDJUS  Plano Inserção Regional dos municípios a Jusante da UHE Tucuruí – PIRJUS Da mesma forma como ocorreu a montante, dois anos mais tarde, a Eletronorte foi solicitada a bancar a elaboração de um Plano de Desenvolvimento Regional Sustentável para a região de jusante – PDJUS. Embora o Plano tenha sido elaborado em oficinas participativas com representantes do Estado do Pará, de todos os cinco municípios e da sociedade civil organizada, nem o Estado, nem os municípios oficializaram este PDJUS como plano de governo. E, ainda, os movimentos populares rejeitaram a utilização do plano, alegando necessidade de maior participação popular. Além dos cinco municípios a jusante do barramento no rio Tocantins, outros quatro municípios pleitearam fazer parte do plano – PDJUS e do rateio dos recursos que a Eletronorte iria aportar. Na ocasião, a Eletronorte ampliou as oficinas participativas dando ampla margem para que os movimentos sociais contribuíssem com o planejamento regional. Nestas novas oficinas, os atores regionais modificaram o PDJUS, dando origem ao Plano Popular de Desenvolvimento Sustentável, o PPDJUS. Este foi o plano adotado pela Eletronorte para pautar suas diretrizes de contribuição. Todavia, sob orientação da SECTAM – PA, órgão licenciador estadual, a Eletronorte contratou a

49 realização de estudos de impacto ambiental a posteriori na região dos nove municípios demandantes, com vista a delimitar os municípios impactados, os quais receberiam as ações do plano de inserção regional de jusante da Eletronorte. Na ocasião, fora comprovado que apenas cinco dos nove municípios pleiteantes do Baixo Tocantins foram efetivamente impactados: Baião, Mocajuba, Cametá, Igarapé Miri e Limoeiro do Ajurú. De forma análoga, desta feita para estes cinco municípios a jusante da barragem, a Eletrobras Eletronorte criou a rubrica PIRJUS ‐ Plano Inserção Regional dos municípios a Jusante da UHE Tucuruí, comprometendo‐se com recursos da ordem de R$ 160 milhões – correspondendo a 10 % do valor orçado para o PPDJUS –, para serem despendidos também em 20 anos (2004 – 2023). Em julho de 2003, no Seminário de Cametá, foram oficializados os compromissos de investimento destes recursos, dentro das diretrizes definidas pelo processo participativo sintetizadas no PPDJUS, com a gestão participativa dos conselhos criados no evento (Conselho Gestor do PPDJUS – CONJUS e conselhos municipais).

3.4.3 Plano de Desenvolvimento Sustentável do Entorno da UHE Tucuruí – PDST

3.4.3.1 Objetivos e Metas do PDST O Plano de Desenvolvimento Sustentável da Microrregião do Entorno da UHE de Tucuruí – PDST tem como objetivo central promover um processo amplo de mudança e de reorganização da economia e da sociedade regional, combinando a elevação da qualidade de vida da população com o crescimento econômico com a conservação ambiental. No horizonte do plano – 2002 a 2020 – segundo o Relatório Socioambiental do PIRTUC 2002 – 2016 da Eletrobras Eletronorte, este objetivo geral se desdobra nos seguintes objetivos específicos:  Elevação dos níveis de escolaridade e redução do analfabetismo combinados com o aumento da capacitação profissional da população regional, contribuindo inclusive para o aumento da produtividade econômica local;  Melhoria da saúde pública, com ampliação do atendimento e dos serviços, com redução da mortalidade infantil e aumento da expectativa de vida da população;  Ampliação da rede de saneamento básico, abastecimento de água e esgoto e coleta de tratamento do lixo, com melhoria geral das condições sanitárias da população;  Dinamização da economia regional, com aumento do Produto Interno Bruto, em vista da criação de condições infraestruturais fundamentais para a atração de investimentos privados nos setores produtivos;  Diversificação da estrutura produtiva regional, com o surgimento de novos segmentos econômicos dinâmicos, especialmente o turismo;  Aumento da renda e da ocupação produtiva da população regional, em vista do incremento da atividade produtiva, levando à redução da pobreza e das desigualdades sociais;  Melhoria dos recursos e das competências técnicas e gerenciais dos servidores e gestores públicos de modo a assegurar maior eficiência e efetividade dos serviços prestados.

50 No documento original do PDST, de 2001, além dos itens apresentados acima, encontram‐se ainda mais três objetivos:  Aumento da articulação da economia intrarregional e da consolidação da integração da economia regional aos mercados e às economias estadual e nacional, com o aumento da competitividade da economia regional;  Integração e adensamento das principais cadeias produtivas da região, com ampliação da agregação de valor dos produtos regionais;  Preservação do meio ambiente com redução do desmatamento das florestas e recuperação dos ambientes degradados da região.

3.4.3.2 Estrutura do PDST O Plano de Desenvolvimento Sustentável da Microrregião do Entorno da UHE Tucuruí se estrutura em torno de cinco grandes eixos estratégicos que constituem os pilares e a base de organização das múltiplas ações e iniciativas na região:  Adensamento das cadeias produtivas;  Recuperação e controle ambiental;  Aumento da competitividade e da eficiência econômicas  Desenvolvimento da educação, de tecnologias sustentáveis e capacitação da sociedade;  Desenvolvimento institucional e organizacional. A partir dos seus cinco eixos estratégicos, o PDST se concretiza através de 13 programas (desagregados em 148 projetos), a seguir, buscando contemplar as principais questões observadas no diagnóstico realizado. 1. Programa de adensamento da cadeia produtiva do pescado; 2. Programa de desenvolvimento da indústria madeireira racional e sustentável; 3. Programa de desenvolvimento da industria do turismo e ecoturismo; 4. Programa de desenvolvimento da fruticultura e da agroindústria regional; 5. Programa de verticalização e adensamento da cadeia produtiva da pecuária; 6. Programa de desenvolvimento da indústria de bioprodutos; 7. Programa de recuperação de áreas degradadas; 8. Programa de gestão ambiental e vigilância sanitária; 9. Programa de ampliação e melhoria da infraestrutura econômica; 10. Programa de desenvolvimento e inovação tecnológica; 11. Programa de desenvolvimento social e de recursos humanos; 12. Programa de promoção da cultura e melhoria das condições de vida das nações indígenas; e 13. Programa de desenvolvimento institucional.

3.4.4 Plano de Inserção Regional da UHE Tucuruí – PIRTUC 3.4.4.1 Programas, Subprogramas e Projetos Com base no amplo conjunto de programas e projetos definidos no Plano de Desenvolvimento Sustentável da Microrregião do Entorno da UHE Tucuruí – PDST, alinhados com os mesmos objetivos, a Eletronorte assume a responsabilidade pela implementação de um sub‐conjunto de projetos, composto por três grandes programas e cerca de 69 projetos, podendo inclusive

51 realizá‐los em parceira com outras instituições e atores locais. Este subconjunto de programas e projetos constitui a espinha dorsal do Plano de Inserção Regional da UHE Tucuruí – PIRTUC , mas não esgota as possibilidades de atuação da Eletronorte, tendo em vista o caráter dinâmico que envolve qualquer plano. I. Programa de fortalecimento da infraestrutura social e econômica da microrregião Este programa é uma ampliação do escopo do programa original de número 11 (Programa de desenvolvimento social e de recursos humanos) que compõe o PDST, conforme mostrado no tópico anterior. A agregação de outros projetos afins deveu‐se ao fato de que a microrregião apresenta condições muito precárias para o conjunto dos seus indicadores sociais, notadamente na área urbana, carecendo de um reforço em ações voltadas para a dinamização da economia e proteção do meio ambiente com ações decisivas de investimentos nos segmentos sociais, de modo a assegurar a melhoria na qualidade de vida da população. Neste sentido, a Eletronorte encabeça o seu Plano de Inserção Regional com duas grandes linhas de ação, cujos propósitos são o de dotar a região de condições mínimas de partida rumo a um processo mais amplo e estruturado de desenvolvimento, conforme os seguintes subprogramas:  Subprograma de Fortalecimento da Infraestrutura Social da Microrregião  Subprograma de Fortalecimento da Estrutura Econômica da Microrregião II. Programa de Desenvolvimento Institucional O nível de organização da sociedade regional é limitado e as instituições públicas, particularmente as prefeituras, carecem de instrumentos e capacidade técnica e gerencial para implementação de programas e projetos de desenvolvimento local. Por outro lado, todos os debates contemporâneos indicam que a organização e a cooperação social são uma base importante para o desenvolvimento local. A formação de um capital social, expresso nesta organização e cooperação dos atores sociais, aumenta a capacidade de negociação e atração de investimentos, amplia a eficiência e a qualidade da produção, o que estimula o aumento da riqueza.  Subprograma de Fortalecimento da Estrutura Econômica da Microrregião

III. Programa de Ações Ambientais Neste programa, foram formulados 14 subprogramas, nos quais foram alocadas as condicionantes ambientais dos impactos do enchimento do reservatório, as questões indígenas parakanã, de educação ambiental e de comunicação.

3.4.4.2 Metas Físicas – PIRTUC O PIRTUC representa o compromisso assumido pela Eletronorte de contribuir para a concretização do ideal de desenvolvimento sustentado da região, cuja abrangência e profundidade está detalhada no PDST. Representa, portanto, a solução de apenas uma parte do desafio maior de transformação da realidade socioeconômica local o que só será alcançado com a plena implantação do PDST. Os indicadores e as respectivas metas físicas, tanto quanto os respectivos recursos financeiros, somente serão atingidos mediante a atuação conjunta de vários órgãos e instituições públicas e privadas, inclusive com aporte de recursos financeiros, mas sobretudo pela atuação decisiva da Eletronorte através do PLANO DE INSERÇÃO REGIONAL, que representa, em termos físicos, o compromisso de realizar pelo menos 50% das

52 metas sociais previstas no PDST, para os primeiros dez anos, conforme mostrado na Tabela 3‐2 a seguir.

Fonte: PIRTUC Tabela 3‐2 ‐ Metas Físicas PIRTUC 3.4.4.3 Estimativas das Necessidades de Recursos para Investimentos –PIRTUC Para alcançar as metas físicas de resultados apresentadas no item anterior, a Eletronorte , como gestora do Plano de Inserção Regional, deverá definir as estratégias de “engenharia financeira“ capazes de mobilizarem os recursos necessários à promoção das mudanças socioeconômicas almejadas. A Tabela 3‐3 a seguir apresenta de forma resumida o montante de recursos a ser mobilizado pela Eletronorte com vistas a implementação deste Plano de Inserção.

53 Fonte: PIRTUC Tabela 3‐3 ‐ Necessidade de Recursos do PIRTUC (R$ milhões) As necessidades de recursos estimadas para o período coberto pelo PIRTUC (2002 a 2020), conforme quadro acima, são de cerca R$ 194,45 milhões de reais, dos quais R$ 129,44 milhões destinam‐se ao fortalecimento da infraestrutura social – educação, saúde, saneamento, habitação e serviços urbanos – aos quais se acrescentam R$ 8,16 milhões de reais destinados ao reforço da infra‐estrutura produtiva. Para o Programa de Desenvolvimento Institucional da estrutura de gestão pública da região, está estimado algo em torno de R$ 6,0 milhões, enquanto que para o programa de ações ambientais, estão previstos, até 2020, recursos da ordem de R$ 50,45 milhões. Em termos anuais o plano projeta uma necessidade média aproximada de R$ 10,80 milhões, que serão integralmente mobilizados pela Eletronorte em cumprimento ao compromisso expressamente assumido, em particular com as lideranças legítimas locais e, de forma mais ampla, com a comunidade da região . Evidentemente que estas cifras servem apenas como um parâmetro de avaliação do esforço financeiro requerido pelo PIRTUC, na medida em que os investimentos a serem realizados na microrregião deverão ser partilhados por diferentes agentes públicos e instituições, como BNDES, BASA, FNO, BB, FAT, PROJETO ALVORADA, entre outros, principalmente na infra‐ estrutura econômica e parte da infraestrutura social. A Eletronorte é um parceiro importante nestes investimentos, mas não pode nem deve substituir os órgãos federais, estaduais e municipais responsáveis pelo desenvolvimento regional.

3.4.5 Plano de Desenvolvimento Sustentável da Microrregião a Jusante da UHE Tucuruí – PDJUS 3.4.5.1 Objetivos do PDJUS O Plano de Desenvolvimento Sustentável da Microrregião a Jusante da UHE Tucuruí – PDJUS orienta‐se pelo objetivo geral de longo prazo de construção de uma sociedade

54 economicamente integrada e com elevados padrões de desenvolvimento social e qualidade de vida – refletidos no aumento de renda e na redução da pobreza absoluta, na ampliação das oportunidades de negócios, ocupação, emprego e renda e segurança – e uma economia dinâmica, competitiva e diversificada, com agregação de valor das cadeias produtivas locais, combinada com conservação e recuperação do meio ambiente. 3.4.5.2 Estrutura do PDJUS O PDJUS estrutura‐se em torno de quatro grandes eixos estratégicos: 1. Eixo Econômico: marcado pela Reestruturação e Diversificação da Base Produtiva; 2. Eixo Social: caracterizado pelas ações de Desenvolvimento Humano e Qualificação Profissional; 3. Eixo Ambiental: fundamentado nas ações de Conservação e Recuperação do Meio Ambiente; 4. Eixo Institucional: compreendendo as ações de Organização e Mobilização da sociedade e dos governos locais. Procurando manter a coerência com as propostas desenvolvimento regional, o PDJUS se concretiza através dos mesmos programas e subprogramas do PDST, dos municípios a montante, elaborado dois anos antes, apresentados na seção 3.4.3.2.

3.4.6 Plano Popular de Desenvolvimento da Jusante da UHE Tucuruí – PPDJUS O PPDJUS é o referencial estratégico da região e instrumento de negociação e aglutinação política dos diferentes atores sociais locais, contribuindo para a convergência das ações e projetos públicos a serem implementados, assegurando sinergia e eficiência institucional. Desse ponto de vista, este documento não constitui um plano de governo, nem muito menos plano de ação da Empresa na região, mas uma estratégia de desenvolvimento, procurando envolver e comprometer todas as forças e energias sociais na busca de novos caminhos e oportunidades na direção do desenvolvimento regional sustentável. O PPDJUS foi elaborado segundo metodologia de planejamento participativo, envolvendo um amplo diálogo com a sociedade civil organizada e instituições dos municípios da região.

3.4.7 Plano de Inserção Regional de Jusante – PIRJUS O PIRJUS corresponde a uma rubrica orçamentária, a ser aplicada no apoio ao desenvolvimento socioeconômico, a título da inserção regional nos cinco municípios a jusante da UHE Tucuruí, conforme definido na Resolução da Diretoria Executiva da Eletronorte Nº RD‐ 0075/2004. Nesta Resolução, a diretoria executiva da Eletronorte manifesta concordância com o Plano Popular de Desenvolvimento Sustentável da Região a Jusante da UHE Tucuruí – PPDJUS, usando o mesmo para a definição da aplicação dos recursos nos eixos de desenvolvimento sustentável e focos prioritários de investimentos. Assim, não existe um documento formal de nome “Plano de Inserção Regional de Jusante”. A experiência com o Programa PIRTUC demonstrou que as diretrizes apontadas no Plano de Desenvolvimento Regional são suficientes para orientar projetos e coordenar as parcerias a serem firmadas. Cabe ressaltar ainda que, nenhum dos Planos foi formalizado como instrumento de planejamento do Estado ou dos municípios envolvidos.

55 3.4.7.1 Objetivos e Metas do PPDJUS e PIRJUS O Plano Popular de Desenvolvimento Sustentável da Região a Jusante da UHE Tucuruí – PPDJUS e, em decorrência o PIRJUS, têm como objetivo central promover, de forma participativa e com responsabilidade partilhada, um processo de mudança e de reorganização da economia e da sociedade regional, combinando a elevação da qualidade de vida da população com o crescimento econômico e a conservação ambiental. No horizonte do plano – 2002 a 2020 ‐ este objetivo geral se desdobra nos seguintes objetivos específicos:  Ampliar as condições de infraestrutura elétrica rural  Modernizar a estrutura de acesso rodoviário microrregional  Desenvolver eficiente rede de transporte fluvial intermunicipal  Desenvolver avançada tecnologia de exploração econômica racional dos recursos naturais  Instituir mecanismos de recuperação e controle ambiental  Desenvolver sistema adequado de educação e saúde em todos os níveis

3.5 Sistema de governança e gestão financeira Para a gestão dos Planos de Desenvolvimento Regional dos municípios a montante e a jusante da UHE Tucuruí – PDST e PDJUS/PPDJUS, bem como, de forma mais específica, aos seus respectivos Planos de Inserção Regional – PIRTUC e PIRJUS, foram planejadas duas estruturas de governança compartilhada, bem similares, porém funcionando de forma paralela, constituídas por instâncias de naturezas de atuação regional deliberativa e fiscalizadora (os Conselhos Gestores Regionais) e consultiva (as Câmaras Técnicas Setoriais), as consultivas e fiscalizadoras municipais (os Conselhos Municipais) e executivas (as prefeituras municipais e seus consórcios intermunicipais, em parceria com a Eletronorte), de forma a contemplar todo o fluxo de implantação. A abrangência de atuação compreende os sete municípios a montante e os cinco a jusante da UHE Tucuruí, para efeitos dos Planos de Inserção Regional, mais quatro municípios a jusante, no âmbito dos Planos de Desenvolvimento Regional. No caso, o PPDJUS.

3.5.1 Estrutura de Governança – PDST/PIRTUC A gestão do Plano de Inserção Regional de Tucuruí – PIRTUC, está inserida no Plano de Desenvolvimento Sustentável dos Municípios a Montante do Lago de Tucuruí – PDST. O sistema de gestão tem a seguinte estrutura: o Conselho Gestor – CONGEP; Comitês Deliberativos Municipais – CODEM; e seis Câmaras Técnicas Setoriais – relativas aos seguintes temas: saúde, educação, produção, meio ambiente, cidadania e infraestrutura. Na execução das ações, cabe a Eletronorte realizar as parcerias com os entes públicos municipais, individualmente ou por intermédio do Consórcio dos Municípios Paraenses Alagados pelo Rio Tocantins – COMPART (Figura 3‐3).

56 Fonte: Autoria do Consórcio Dialog‐Eisa‐Novante, a partir do Regimento Interno do CONJUS e Relatório Socioambiental do PIRJUS, 2004 – 2016, Eletronorte Figura 3‐3– Diagrama Esquemático da Estrutura de Governança do PIRTUC Para a microrregião a montante da UHE Tucuruí, o principal instrumento para a governança foi estabelecido em Tucuruí, no dia 24 de junho de 2005, denominado Conselho Gestor Participativo do Plano de Desenvolvimento Regional Sustentável dos Municípios a Montante do Lago da UHE Tucuruí – CONGEP, com a participação de representantes da sociedade civil e instituições governamentais, em caráter local, municipal, estadual e federal. O regimento interno do CONGEP institui, em seu artigo 1º, o Conselho Gestor como entidade civil sem fins lucrativos, criada a partir de instituições da sociedade civil, com participação dos poderes públicos municipais, estaduais e federais e empresas públicas, o qual se constitui como instrumento de gestão participativa de planejamento e implementação de políticas públicas. O artigo 2º define o Conselho Gestor como específico para gestão e planejamento incluindo o PIRTUC, na proposição de estratégias e formulação de parcerias públicas e privadas. O parágrafo único define a região de abrangência do Plano de Inserção Regional e das representações do Conselho, que corresponde aos sete municípios que compõem a área para a formação do Lago de Tucuruí. A composição do CONGEP compreende um colegiado formado por 21 membros titulares, sendo 7 representantes do executivo municipal, 7 dos movimentos sociais e entidades não governamentais, sendo 1 por município e 7 divididos entre Governo Estadual e Federal, conforme abaixo:  Movimentos sociais organizados: Tucuruí – Movimento dos Atingidos por Barragens – MAB; Breu Branco – Fórum de Associações de Pequenos Produtores na Agropecuária e Aquicultura de Breu Branco – FAPPAABB; Jacundá – Fórum de Desenvolvimento Local Integrado e Sustentável – DLIS; Goianésia do Pará – Fórum de Entidades Não

57 Governamentais de Goianésia do Pará – FONG‐GP; Novo Repartimento – Colônia de Pescadores Z‐78; Nova Ipixuna – Federação dos Trabalhadores na Agricultura do Estado do Pará – FETAGRI; Itupiranga – Sindicato dos Trabalhadores Rurais – STR;  Poder público municipal: um de cada município;  Governo Estadual e Federal: Centrais Elétricas do Norte do Brasil S/A – Eletronorte; Instituto Nacional de Colonização e Reforma Agrária – INCRA; Secretaria Especial de Aquicultura e Pesca – SEAP; Instituto Brasileiro do Meio Ambiente e dos Recursos Naturais Renováveis – IBAMA; Museu Paraense Emílio Goeldi; Agência de Desenvolvimento da Amazônia – ADA; e Secretaria Estadual de Ciência, Tecnologia e Meio Ambiente – SECTAM. Em relação à administração do CONGEP (), ele será exercido por meio de representações institucionais das suas respectivas entidades, indicadas no Encontro Regional Participativo – , órgão máximo de discussão e deliberação sobre o CONGEP –, que se realizará a cada dois anos. Participarão do Encontro Regional Participativo os delegados eleitos em oficinas municipais participativas que serão realizadas nos sete municípios a montante. O CONGEP está estruturado em uma Assembleia e uma Coordenação Executiva, composta por coordenadores gerais e secretários gerais.

Fonte: Autoria do Consórcio Dialog‐Eisa‐Novante Figura 3‐4 ‐ Estrutura Organizacional e Funcionamento do CONGEP Cabe à Plenária do CONGEP a responsabilidade pela deliberação dos projetos relativos ao desenvolvimento regional, pela constituição das Câmaras Técnicas e pelo acompanhamento e fiscalização dos comitês gestores municipais. À Coordenação Executiva do CONGEP, composta pelos Coordenadores Gerais e Secretários, caberão as competências descritas a seguir, reproduzidas do artigo 18 do Regimento Interno: a) Encaminhar as deliberações ao Pleno do CONGEP;

58 b) Contribuir na formulação de estratégias de desenvolvimento regional; c) Preservar as premissas do desenvolvimento sustentável; d) Promover o diálogo entre os diversos atores sociais locais e regionais; e) Propor projetos coletivos e consensuais de desenvolvimento; f) Buscar a integração dos diversos investimentos públicos na região; g) Propor parcerias públicas e privadas para o desenvolvimento; h) Propor políticas públicas setoriais e inter‐setoriais de caráter regional; i) Alimentar os Comitês Municipais de subsídios sobre projetos e ações; j) Auxiliar o processo decisório de Comitês Municipais; k) Fiscalizar e acompanhar a execução das ações, projetos e convênios; l) Conhecer a dotação orçamentária dos recursos de investimento da Eletronorte no Plano de Inserção Regional, assim como o montante anual dos recursos disponibilizados.

No âmbito dos municípios, são os Comitês Deliberativos Municipais – CODEM as principais instâncias, cabendo a elas: deliberar sobre projetos, integrar demandas municipais ao Plano de Desenvolvimento Regional, fiscalizar e acompanhar a execução das ações, projetos e convênios, dentre outras.

3.5.2 Estrutura de Governança – PDJUS/PPDJUS/PIRJUS A gestão do Plano Inserção Regional dos municípios a Jusante da UHE Tucuruí – PIRJUS está inserida no Plano de Desenvolvimento Regional Sustentável para a região de jusante – PDJUS e no Plano Popular de Desenvolvimento Sustentável para a região de jusante – PPDJUS. O sistema de gestão tem a seguinte estrutura: o Conselho Gestor – CONJUS; Comitês Deliberativos Municipais – CODEM; e Câmaras Técnicas Setoriais. Na execução das ações, cabe a Eletronorte realizar as parcerias com os entes públicos municipais, individualmente ou por intermédio do Consórcio de Desenvolvimento Socioeconômico Intermunicipal – CODESEI (Figura 3‐5).

59 Fonte: Autoria do Consórcio Dialog‐Eisa‐Novante, a partir do regimento Interno do CONJUS e Relatório Socioambiental do PIRJUS, 2004 – 2016, Eletronorte Figura 3‐5 Diagrama Esquemático da Estrutura de Governança do PIRJUS

Para a microrregião a jusante da UHE Tucuruí, o principal instrumento para a governança é o Conselho Regional do PDJUS – CONJUS, constituído em julho de 2003, no município de Cametá, e atualizado em mais três oportunidades. O CONJUS tem como função a coordenação da participação dos segmentos sociais organizados dos Municípios a jusante da UHE Tucuruí, envolvidos nos Planos de Desenvolvimento Regional, bem como, contribuir nas estratégias e debates com novos parceiros a fim de assegurar a execução integral do PDJUS e demais Planos de Desenvolvimento. A composição do CONJUS compreende um colegiado formado por 12 membros titulares, representando entidades dos movimentos sociais e não governamentais, poderes públicos executivo e legislativo, empresas estatais, instituições de ensino e pesquisa é órgãos públicos, conforme composição a seguir, reproduzida do artigo 3º do seu estatuto. a) FETAGRI – Federação de Trabalhadores na Agricultura; b) CUT – Central Única dos Trabalhadores/ Fórum de Economia Solidária do Baixo Tocantins; c) MODERT – Movimento em Defesa da Região Tocantina; d) FAEPA – Federação da Agricultura e Pecuária do Pará/ ITOPA – Instituto Tocantins do Pará; e) FEPAF – Federação dos Pescadores Artesanais e Aquicultores Familiares do Estado do Pará/ MAB – Movimentos dos Atingidos por Barragens; f) Diocese de Cametá do Tocantins; g) UFPA – Universidade Federal do Pará; h) CODESEI – Consórcio de Desenvolvimento Socioeconômico Intermunicipal;

60 i) Governo do Estado do Pará; j) Representante das Câmaras Municipais do Baixo Tocantins; k) Eletrobras Eletronorte; l) Executivos Municipais do Baixo Tocantins (Baião, Cametá e Mocajuba)

Em relação à administração do CONJUS, ele será exercido por meio de representações institucionais das suas respectivas entidades, indicadas no Encontro Regional Participativo – , órgão máximo de discussão e deliberação sobre o CONJUS –, que se realizará a cada dois anos. Participarão do Encontro Regional Participativo os delegados eleitos em oficinas municipais participativas que serão realizadas nos nove municípios a jusante. O CONJUS está estruturado em uma Assembleia e uma Coordenação Executiva, composta por coordenador geral, vice coordenador geral e secretário geral. Cabe à Plenária do CONJUS a responsabilidade pela deliberação dos projetos relativos ao desenvolvimento regional, pela constituição das Câmaras Técnicas e pelo acompanhamento e fiscalização dos comitês gestores municipais. À Coordenação Executiva caberão as competências de representar o CONJUS, de encaminhar e executar as deliberações da Assembleia e as atividades administrativas.

3.6 O processo de implantação dos planos e apresentação dos resultados Cabe observar que, embora tenham sido elaborados com base em metodologia participativa e ampla consulta aos atores regionais, incluindo representantes do governo, os planos não foram institucionalizados pelos governos estadual e municipais para servirem de base para a geração da previsão do Plano de Ação e Leis de Orçamento Anual do Estado e dos municípios. Assim, os órgãos públicos não tiveram interesse e nem recursos para participar ativamente dos Planos. Em função disso, a efetividade dos planos ocorreu como referencial da priorização das ações na formação das parcerias com a Eletrobras Eletronorte. A seguir, reproduzidas do Relatório de Sustentabilidade Eletrobras Eletronorte 2014 – Desenvolvimento Regional (GRI, EC8), apresenta‐se o processo de implantação das ações do PIRTUC e PIRJUS. No documento, informa‐se que as ações são executadas por meio de celebração de Convênios com as Prefeituras Municipais, Associações, Governo do Estado, Cooperativas e Secretarias de Estado, onde há a proposição de contrapartidas entre os partícipes, sendo que na maioria das ações a participação da Eletrobras Eletronorte consiste no desembolso financeiro de até 90% do valor global do projeto, enquanto que do parceiro é de no mínimo 10%. Cabe destacar que a Eletronorte não realiza repasse de recursos para as entidades proponentes dos projetos implantados. A Empresa mantem diálogo aberto com todas as Entidades e Instituições que buscam seu apoio, por meio de Gestão Participativa e Conselho Gestor dos recursos aplicados, como forma de garantir a transparência e a publicidade dos atos da administração e contribuindo para o efetivo controle social da gestão dos Programas de Inserção Regional. A avaliação prévia das necessidades das comunidades beneficiadas com projetos de infraestrutura e outros serviços fora diagnosticada nos estudos do Plano de Desenvolvimento Sustentável da Microrregião do Entorno da UHE Tucuruí – PDST e do Plano Popular de Desenvolvimento Sustentável da Região a Jusante da UHE Tucuruí – PPDJUS, instrumentos de

61 fundamental importância para a promoção eficaz do desenvolvimento regional que visam à melhoria na qualidade de vida da população local. As demandas são realizadas diretamente pelas instituições proponentes, como prefeituras, governo estadual, associações de classe e cooperativas, sendo submetidas ao Conselho Gestor que prioriza a implantação dos projetos. As necessidades são avaliadas pela instituição proponente e pelos conselhos gestores CONGEP e CONJUS, resultando na priorização dos projetos a ser implantados. Após a implantação de cada ação, a Eletrobras Eletronorte analisa os pontos positivos e/ou negativos, possibilitando a melhoria no desenvolvimento dos projetos e, principalmente, as mudanças sociais na qualidade de vida da população. Um fator relevante que dificultou a implantação das ações é que os municípios, de maneira geral, se encontram inadimplentes, e nesta situação a lei não permite que a Eletrobras Eletronorte firme convênios. A situação econômico‐financeira dos municípios limita também a condição de realização das contrapartidas exigidas para a elaboração de novos projetos. Assim, as câmaras técnicas não estão ativadas. A situação de recessão econômica é bastante crítica nos municípios. Tal situação aliada à crise política nacional provocou uma parada geral, inclusive na implantação dos planos de desenvolvimento.

3.6.1 Ações realizadas no âmbito do PIRTUC e PIRJUS As ações do PIRTUC e PIRJUS – extraídas dos respectivos relatórios socioambientais Eletrobras Eletronorte – são apresentadas classificadas por cada dimensão do IDHM: Educação, Esporte, Cultura e Lazer; Saúde e Saneamento Básico; e Renda, Trabalho e Qualidade de Vida, abaixo reproduzidas de forma compilada e resumida (Tabela 3‐4).

PIRTUC e PIRJUS Dimensões e Tipos de Ações Realizadas Dimensões Tipos de Ações Realizadas Construção de escolas Educação, Esporte, Cultura e Aquisição de equipamentos para escolas Lazer Construção de quadras poliesportivas Construção de postos de saúde Saúde e Saneamento Básico Incentivo a Saúde Pública – NUVES Melhoria do sistema de saneamento e coleta de lixo Ordenamento Ordenamento territorial com propostas para os Territorial, Planos Planos Diretores Municipais Diretores e Projetos de Urbanização Projetos de urbanização Renda, Calçamentos de vias públicas Infraestrutura, Trabalho Pavimentação asfáltica e com bloquetes pavimentação e e Recuperação de estradas vicinais Qualidade transporte Construção de terminais rodoviários de Vida Construção de complexos administrativos municipais Fomento a cadeias Doação de maquinários produtivas Projetos de apoio a pequenos produtores rurais Estudo das Cadeias Produtivas Fonte: Autoria do Consórcio Dialog‐Eisa‐Novante, a partir dos relatórios socioambientais Eletronorte Tabela 3‐4 ‐ Ações Realizadas no PIRTUC e PIRJUS

62 Os resultados dos convênios realizados no âmbito dos Planos de Inserção Regional PIRTUC e PIRJUS foram apresentados no Relatório da Eletronorte de 201718. Em relação ao PIRTUC, do valor de R$ 200 milhões a ser aplicado no período de 2001 – 2020, aproximadamente R$ 173 milhões já haviam sido realizados até 2017, correspondendo a 86,5% ao planejado (Tabela 3‐5). No caso do PIRJUS, do valor de R$ 160 milhões planejado, o mesmo relatório informa que o somatório dos valores dos convênios é de aproximadamente R$ 41 milhões, correspondendo a 26% do planejado (Tabela 3‐6). Para ambos os casos, não foi considerada a atualização da correção monetária dos saldos anuais, desconsiderando a inflação ao longo do período de 20 anos previstos para a implantação das ações dos Planos. Até setembro de 2017, período de abrangência do Relatório da Eletronorte, dos 232 convênios realizados – 182 relativos ao PIRTUC e 50 ao PIRJUS –, 178 convênios foram executados. No âmbito do PIRTUC, foram executados 142 convênios, sendo que dois convênios se encontram em execução, onze estão em encerramento e 129 convênios foram devidamente encerrados. Foram realizados ainda mais 40 convênios, dos quais 38 foram distratados e dois se encontram na categoria outros. No âmbito do PIRJUS, foram executados 36 convênios, sendo que um convênio se encontra em execução, treze estão em encerramento e 22 convênios foram devidamente encerrados. Foram realizados ainda mais 14 convênios, sendo quatro distratados e dez tiveram a Resolução de Diretoria de autorização revogada.

PIRTUC Abrangência e Valores Totais dos Convênios por Tipos de Ações Realizados por Município Educação, Esporte, Saúde e Saneamento Dimensões Renda, Trabalho e Qualidade de Vida Cultura e Lazer Básico

Implantação de Fomento a Construção de Real* Plan** postos de saúde e Ordenamento Infraestrutura, cadeias % escolas/ quadras (R$ K) (R$ K) Municípios Estações de territorial e pavimentação produtivas e e aquisição de Tratamento de Água PDM e transporte agricultura equipamentos (ETA) e Esgoto (ETE) familiar Breu Branco x x x 15.381 ‐ ‐ Goianésia do Pará x x x x x 21.295 ‐ ‐ Jacundá x x x 12.056 ‐ ‐ Nova Ipixuna x x x x 11.804 ‐ ‐ Itupiranga x x x 12.265 ‐ ‐ Novo Repartimento x x x 16.990 ‐ ‐ Tucuruí x x x 33.134 ‐ ‐ Abrangência Regional x x 35.000 ‐ ‐ Despesas Indiretas 15.792 20.000 79% TOTAL PIRTUC 173.717 200.000 87% *Valor dos convênios realizados: concluídos, em encerramento ou em fase de execução **Valor Previsto para as Ações do PIRTUC Fonte: Autoria do Consórcio Dialog‐Eisa‐Novante, a partir dos relatórios socioambientais Eletronorte Tabela 3‐5 ‐ Abrangência e valores totais dos convênios por tipos de ações realizadas por municípios do PIRTUC

18 Relatório de acompanhamento das ações de inserção regional PITUC/PIRJUS, Eletrobras/Eletronorte – Brasília, 05/09/2017

63 PIRJUS Abrangência e Valores Totais dos Convênios por Tipos de Ações Realizados por Município Educação, Esporte, Saúde e Saneamento Dimensões Renda, Trabalho e Qualidade de Vida Cultura e Lazer Básico

Fomento a Construção de Implantação de Real* (R$ Plan** Ordenamento Infraestrutura, cadeias % escolas/ quadras Estações de K) (R$ K) Municípios territorial e pavimentação produtivas e e aquisição de Tratamento de Água PDM e transporte agricultura equipamentos (ETA) e Esgoto (ETE) familiar Baião x x x x ‐ 6.951 ‐ ‐ Igarapé‐Miri x x x x 8.267 ‐ ‐ Mocajuba x x x x 4.429 ‐ ‐ Limoeiro do Ajuru x x x x x 3.616 ‐ ‐ Cametá x x x x 5.949 ‐ ‐ Abrangência Regional x 8.715 ‐ ‐ Despesas indiretas 3.793 16.000 24% TOTAL PIRJUS 41.720 160.000 26% *Valor dos convênios realizados: concluídos, em encerramento ou em fase de execução **Valor Previsto para as Ações do PIRJUS Fonte: Autoria do Consórcio Dialog‐Eisa‐Novante, a partir dos relatórios socioambientais Eletronorte Tabela 3‐6 ‐ Abrangência e valores totais dos convênios por tipos de ações realizadas por municípios do PIRJUS

3.6.2 Ações de Abrangência Regional Além dos projetos voltados às comunidades municipais, no âmbito do PIRTUC foram implantados seis projetos de abrangência regional, entre o período de 2002 – 2016, por intermédio de convênios realizados com diversas entidades, com aporte de recursos no valor aproximado de R$ 35 milhões em contrapartida da Eletrobras Eletronorte. Os projetos regionais que beneficiaram o conjunto dos municípios a montante foram:  Implementação do projeto de cooperação técnica fortalecimento de capacidade institucional e da gestão das ações voltadas às populações atingidas pelos empreendimentos da Eletronorte (Instituto Interamericano de Cooperação para Agricultura – IICA);  Cooperação técnica e financeira para o desenvolvimento de ações para a implementação do Sistema de Integração Regional do Estado do Pará (Secretaria de Estado de Integração Regional – SEIR);  Implantação de campus avançado da Universidade Federal do Pará‐UFPA, com o objetivo da criação de infra‐estrutura viabilizando, inicialmente, três cursos regulares de gradução engenharia; Alguns projetos regionais tiveram como público alvo a população atingida na sua concepção mais ampla, incluindo a população atingida na primeira etapa de construção da UHE Tucuruí, ribeirinhos e pescadores, como os projetos abaixo relacionados:  Prestação de serviços de implantação e administração de sistema de fornecimento de vales‐alimentação em cartão magnético para os beneficiários do PROSET, no Estado do Pará (Sodexho);  Cooperação entre a Eletronorte e Cooperativas, decorrente do Programa Social dos Expropriados da Primeira Etapa de Tucuruí – PROSET (Cooperativas Agroindustriais e Comerciais);  Implantação do Projeto de Criação de Peixes em tanques‐rede, instalado no parque Aquícola de Breu Branco III (Secretaria de Estado de Pesca e Aquicultura do Estado Pará ‐ SEPAq).

64 No âmbito do PIRJUS, foram implantados quatro projetos de abrangência regional, totalizando um valor aproximado de R$ 8,7 milhões, no período de 2004 a 2013.

 Implementação do Projeto de Ordenamento Territorial (UFPA);  Cooperação técnica e Financeira, para a realização de estudos sobre a cadeia produtiva (ADA);  Cooperação técnica de apoio a economia familiar (Associação das Casas Familiares Rurais do Estado do Pará ‐ ARCAFAR);  Execução de ações na área de infraestrutura de transportes para melhoria da trafegabilidade e escoamento da produção regional (Secretaria de Estado de Integração Regional ‐ SEIR).

3.6.3 Considerações quanto à de implantação dos projetos – PIRTUC e PIRJUS Conforme apresentado nos relatórios socioambientais do PIRTUC e do PIRJUS, a forma de implantação dos projetos deu‐se por meio de convênios que selaram a parceria da Eletrobras Eletronorte com os as prefeituras municipais; órgãos no âmbito do governo estadual e federal; ou ainda organizações não governamentais, como cooperativas e associações. O atendimento aos critérios para celebração de convênios com a Eletrobras Eletronorte são essenciais, tais como estar em dia com as prestações de contas de convênios firmados anteriormente (casos dos municípios), possuir comprovante de contrapartida, a ser empregada por meio de dotação orçamentária, apresentar projetos e estar com a situação fiscal regular perante os órgãos e entidades federais e estaduais. Os principais óbices à formação de parcerias e celebração de convênios com municípios são:  Dificuldade na formatação dos convênios considerando a necessidade de contrapartidas, pois há necessidade de previsão orçamentária;  Falta de capacitação da municipalidade para a elaboração de projetos, integração de políticas públicas e captação de recursos adicionais;  Dificuldade na prestação de contas para encerramento do convênio; e  Irregularidade jurídica e fiscal, inadimplência os municípios. Em relação à formação de parcerias com instâncias governamentais estaduais e federais, os principais óbices são:  Inexistência de respaldo no planejamento e orçamento público para contrapartida e gestão do projeto;  Dificuldade de repasse do projeto concluído para a gestão das diversas instâncias de governo;  Alteração da finalidade do projeto; Dificuldades de formatação de parcerias com Organizações Não Governamentais  Observância dos requisitos legais, como identidade jurídica, objetivos sociais sem fim lucrativo;  Inclusão de capacitação e treinamento técnico e administrativo;  Capacidade empreendedora para dar continuidade ao Projeto, após a saída do concessionário;  Privatização das estruturas restantes.

65 A maioria dos convênios recebeu aditamento. Os aditivos foram necessários em função da solicitação de ampliação do prazo de vigência do convênio e da alteração do valor conveniado. Razões de diversas ordens justificaram a necessidade de ampliação do prazo, tanto por parte da Eletronorte, notadamente devido à demora nos processos de licitação, quanto por parte dos municípios, onde se destaca a dificuldade de realização das contrapartidas, notadamente na elaboração dos projetos executivos das ações. Os convênios distratados e os encerrados não executados se deveram a dificuldades encontradas nos projetos executivos e nos processos de licitação que resultaram em licitação deserta e/ou fracassadas. Complementarmente, o artigo “UHE Tucuruí: Conflitos Ambientais”19, apresenta as principais falhas e dificuldades encontradas pela Eletronorte para viabilização de projetos do qual destacam‐se os seguintes aspectos:  Dificuldades no envolvimento de órgãos municipais, estaduais e federais;  Deficiências no aspecto legal em relação à atribuição de competências da empresa enquanto agente de desenvolvimento;  Insuficiência de uma rubrica no orçamento e de recursos para o financiamento de ações sociais;  Inexistência de um trabalho permanente e contínuo com as comunidades, que permita um conhecimento objetivo dos problemas e das aspirações sociais;  Deficiências na divulgação dos estudos e ações ambientais realizadas pela empresa;  Incorporação dos problemas estruturais regionais historicamente formados aos impactos atribuídos ao empreendimento; e  Dificuldade na delimitação espacial e temporal dos impactos.

3.7 Considerações Finais do Estudo de Caso Com o início da implantação da segunda etapa da UHE Tucuruí, a área do lago de Tucuruí passa a ser referência territorial e espacial para a proposição de planos de desenvolvimento regional‐ local específicos, que acabam por se configurar como elemento central para articulação de municípios e demandas territoriais pretéritas e futuras, originadas ou não pela implantação do empreendimento. O recorte territorial estabelecido serve de base para a articulação e discussão sobre o modelo de desenvolvimento sustentável de uma região muito maior, e configura‐se como oportunidade de integrar agentes econômicos, sociais e apropriar expectativas políticas e institucionais em construção. A Eletronorte assume papel fundamental na condução institucional para uma experimentação efetiva de gestão participativa, o que se apresenta como oportunidade no momento da implementação da segunda fase – devido à ampliação da área alagada pelo empreendimento. A implantação da UHE Tucuruí potencializa expectativas e transformações em termos de alternativas de integração de uma escala regional ampla, mediante a conexão com planos de Desenvolvimento Regional e Inserção Regional para as áreas de montante e jusante (PDST, PPDS‐JUS, PIRTUC e PIRJUS).

19 UHE TUCURUÍ: CONFLITOS SOCIOAMBIENTAIS, Episódio do pleito do Plano de Desenvolvimento Regional, de Sílvia Frattini

66 Observa‐se o bom desenho da estrutura de governança, capitaneada pelo CONGEP e CONJUS, que fora estabelecida para propiciar a permanente articulação e pactuação entre os diversos atores interessados no desenvolvimento das regiões e no acompanhamento da implantação das ações dos planos e de um conjunto de demandas – desde as específicas, dos grupos sociais, às demandas articuladas nos Planos de Inserção (PIRTUC e PIRJUS) – e está associada aos Planos de Desenvolvimento Sustentável (PDST e PPDS‐JUS) que articulam o todo, imediatamente conectado ao recorte territorial do Lago de Tucuruí, como região de planejamento. Outro ponto de destaque no estudo de caso foi a questão da implantação dos planos de inserção regional a montante (PIRTUC) e a jusante (PIRJUS) – cujos recursos foram assumidos pela Eletronorte, no valor de 10% em relação ao total estimado para os planos de desenvolvimento para a região a montante (PDST) e jusante (PPDJUS) – terem ficado no âmbito do licenciamento ambiental. Esta amarração faz com que o órgão de licenciamento ambiental do estado tenha que estar à frente das discussões dos aspectos referentes ao desenvolvimento regional, o que foge ao seu papel de fiscalizador das condicionantes do licenciamento, fato que fica ainda mais agravado quando se constata que a estrutura de governança não funcionou conforme planejado.

67 3.7.1 Quadro de Avaliação do Estudo de Caso

EC02: UHE TUCURUÍ OCORRÊNCIA FASE TÓPICO ASPECTOS A AVALIAR REGIÃO AVALIAÇÃO Sim Não PROCESSO DE Plano(s) de Integração e articulação dos Montante x A elaboração do PDST foi uma iniciativa da Eletronorte, mas CONSTRUÇÃO E Desenvolvimento atores estratégicos para a (PDST/PDRS e contou com a participação e contribuição de técnicos de O MODELO criação do Plano PIRTUC) instituições paraenses e de especialistas do Estado do Pará, PROPOSTO incluindo pessoal de secretarias de governo e das prefeituras locais, em várias oficinas de trabalho. A construção do plano resulta do processo de reivindicação social para atendimento a demandas sociais, decorrentes da ampliação da cota de inundação da UHE Tucuruí. Jusante x O PDJUS foi elaborado dois anos após o PDST, obedecendo o (PDJUS/PPDS‐ mesmo processo de integração dos atores. O PDJUS é um JUS e PIRJUS) marco inovador em relação a inclusão de áreas de jusante e resulta do processo de reivindicação social para atendimento a demandas sociais da região de entorno do empreendimento e do processo de pressão sobre as áreas proximas à barragem, e a cidade nova de Tucuruí, assentamentos do INCRA e trabalhadores da obra. Participação dos segmentos Montante x Na elaboração de ambos os Planos, foi utilizada uma sociais, incluindo populações (PDST/PDRS e metodologia participativa como um processo de tomada de tradicionais e grupos sociais PIRTUC) decisões e envolvimento dos atores sociais diretamente específicos na elaboração do Jusante x interessados e comprometidos com o futuro da localidade, por Plano (PDJUS/PPDS‐ meio de consulta qualitativa à sociedade e entrevistas diretas, JUS e PIRJUS) e realização de oficinas de trabalho com diferentes instâncias públicas, estaduais e municipais. Os Planos consideram a inclusão de segmentos sociais vulneráveis e populações tradicionais. A população indígena é atendedida por um Plano específico de acordo com os critérios da FUNAI.

68 EC02: UHE TUCURUÍ OCORRÊNCIA FASE TÓPICO ASPECTOS A AVALIAR REGIÃO AVALIAÇÃO Sim Não Alinhamento com Políticas, Montante x Destacam‐se os seguintes documentos que serviram de Programas e outros (PDST/PDRS e orientação às ações do PDJUS: os Cenários Socioenergéticos da instrumentos existentes à PIRTUC) Amazônia (2000‐2020) ‐ incluindo o mapeamento do universo época de intenções de investimentos privados, programas e projetos voltados para a região ‐, elaborados pela Eletronorte; os estudos dos Eixos Nacionais de Integração e Desenvolvimento, patrocinados pelo Governo Federal, e que orientaram a Jusante x formulação do programa Avança Brasil; e, por fim os trabalhos (PDJUS/PPDS‐ do governo do Estado do Pará sobre os Eixos e Estratégias JUS e PIRJUS) Estaduais de Desenvolvimento. Alinhamento com as Montante x A política de planejamento participativo e de concertação de premissas e princípios da (PDST/PDRS e ações integradas entre diversos atores foi institucionalizada na inserção regional e de um PIRTUC) Eletronorte no segundo semestre de 2003, conjuntamente empreendimento estruturante Jusante x com a criação de uma área formal na sede da empresa (DF) em (PDJUS/PPDS‐ nível de superintendência (EIR ‐ Coordenação de Inserção JUS e PIRJUS) Regional), ligada à diretoria de planejamento e engenharia (DE). A EIR adotou a democracia participativa e princípios do desenvolvimento sustentável e compartilhamento de responsabilidades para as atividades. Essa mudança na empresa foi impulsionada pelo processo de planejamento participativo do PPDJUS que culminou no Seminário de Cametá (descrito abaixo) em julho de 2003, sendo o marco para formalização das ações de inserção regional e servindo de base para ampliação da experiência para a região a Montante da UHE Tucuruí através do PIRTUC Participativo 2005. Estrutura do Plano Montante x O PDST foi estruturado em torno de cinco eixos estratégicos, (programas, ações, projetos (PDST/PDRS e concretizando‐se através de 13 programas, que se desdobram etc) PIRTUC) em 148 projetos. Com base no PDST, alinhados com os mesmos objetivos, o PIRTUC é composto de três grandes programas e cerca de 69 projetos.

69 EC02: UHE TUCURUÍ OCORRÊNCIA FASE TÓPICO ASPECTOS A AVALIAR REGIÃO AVALIAÇÃO Sim Não Jusante x O PDJUS estrutura‐se em torno de quatro eixos estratégicos e (PDJUS/PPDS‐ se concretiza através dos mesmos programas e projetos do JUS e PIRJUS) PDST, elaborados dois anos antes, de forma a manter a coerência com as propostas de desenvolvimento regional. O PIRJUS corresponde a uma rubrica orçamentária, nãos e constituindo num documento formal. Por experiência do PIRTUC, entendeu‐se que as diretrizes apontadas no plano de desenvolvimento regional seriam suficientes para orientar projetos e coordenar parcerias a serem firmadas. Aderência do Plano (seus Montante x Os planos foram elaborados por meio de um processo programas e ações) ao (PDST/PDRS e participativo, compreendendo oficinas de trabalho, contexto do território PIRTUC) entrevistas, pesquisa de campo – para coletar dados secundários e informações sobre o desempenho Jusante x socioeconômico da região – e um mapeamento – pelos atores (PDJUS/PPDS‐ sociais locais – das principais demandas e anseios da JUS e PIRJUS) população. Todos os programas foram organizados tópicos compreendendo: antecedentes de embasamento, objetivos e projetos, indicando clara ligação com o contexto do território. Governança Estrutura de governança Montante x O sistema de governança se estrutura a partir de um Conselho (considerando a natureza das (CONGEP ‐ para montante), dos Comitês Deliberativos suas instâncias: propositivas, Municipais e das Câmaras Técnicas. consultivas, deliberativas, Jusante x Da mesma forma, a estrutura de governança prevê um fiscalizadoras, técnicas e de Conselho (CONJUS ‐ para jusante), Comitês Deliberativos acompanhamento) Municipais e Câmaras Técnicas. Composição dos atores Montante x A estrutura do conselho é formada por representantes estratégicos e segmentos estratégicos, sendo 07 representantes dos movimentos sociais sociais, incluindo populações organizados, um por municipio; 07 representantes do poder tradicionais e grupos sociais municipal ‐ um por cada município; e 07 representantes da específicos no modelo de esfera federal e estadual ‐ sendo composto por: governança proposto ELETRONORTE, INCRA, SEAP, IBAMA, Museu Emílio Goeldi,

70 EC02: UHE TUCURUÍ OCORRÊNCIA FASE TÓPICO ASPECTOS A AVALIAR REGIÃO AVALIAÇÃO Sim Não Agência de desenvolvimento da Amazônia, e SECTAM Jusante x A estrutura básica do colegiado do CONJUS segue a mesma lógica de representatividade do CONGEP, sendo que a estrutura é composta 12 membros titulares e 24 suplentes, e conta com FETAGRI, CUT, MODERT, FAEPA/ITOPA, FEPAF/MAB, Diosese de Cametá, UFPA, CODESEI, Câmaras Municipais do Baixo Tocantins, ELETROBRAS/ELETRONORTE, e Executivos Municipais do Baixo Tocantins. Financiamento Financiamento do Plano; PDST/PDRS x A Eletronorte assume o compromisso pela implantação do Disponibilidade e diversidade (montante) e PIRTUC, no valor de R$ 200 milhões – até 2020, e se posiciona, de recursos PIRTUC por meio do CONGEP, como um ator estratégico do território no âmbito da articulação para as demais ações do PDST, junto aos demais entes governamentais, privados e da sociedade civil. Não há comprometimento de recursos do governo federal, dos estados e municípios. PDJUS/PPDS‐ x Seguindo a mesma lógica do plano a montante, a Eletronorte JUS e PIRJUS assume o compromisso de ações do PIRJUS num total de 160 milhões, também até 2020. Monitoramento Sistema de Indicadores (sua PDST/PDRS x Não há um sistema de indicadores proposto, de modo a e Avaliação do composição e demais fatores) (montante) e permitir avaliação e acompanhamento das ações. Para o PDST Plano PIRTUC e o PIRTUC, foram estabelecidos indicadores quantitativos e respectivas metas físicas, o que dificulta a avaliação da evolução dos indicadores sociais. PDJUS/PPDS‐ x A situação é similar para jusante, com a diferença que os JUS e PIRJUS indicadores quantitativos e metas físicas não foram estabelecidas para o PIRJUS, mas apenas para o plano regional. PROCESSO DE Plano(s) de Parcerias, instrumentos etc do Montante x Não foram encontrados registros de acompanhamento da IMPLANTAÇÃO/ Desenvolvimento Plano implantação das ações dos planos de desenvolvimento OPERAÇÃO Jusante x regional. As parcerias ficaram restritas ao âmbito da implantação das ações dos planos de inserção regional

71 EC02: UHE TUCURUÍ OCORRÊNCIA FASE TÓPICO ASPECTOS A AVALIAR REGIÃO AVALIAÇÃO Sim Não (PIRTUC e PIRJUS), por meio da celebração de Convênios entre a Eletrobras Eletronorte e prefeituras municipais, Governo do Estado, instituições de ensino e pesquisa, associações, cooperativas e movimentos sociais. Articulação e o envolvimento Montante x Não foram encontrados registros de quaisquer articulações dos principais atores orientadas no sentido de implantar as ações dos planos de estratégicos desenvolvimento regional. O envolvimento dos atores Jusante x estratégicos ficaram mais restritos às prefeituras, no âmbito dos convênios dos planos de inserção regional. Existe uma estrutura de governança que permite a articulação para parcerias; entretanto, devido à reduzida participação e às restrições financeiras destas parcerias, tornam‐se inoperantes. Vide implantação e operação do modelo de governança, abaixo. Ações frente às principais Montante x As ações implantadas buscaram atender às principais questões questões (de vulnerabilidade) no território, compreendendo a construção de escolas, da região de inserção estações e instalações de tratamento e de água e esgoto, pavimentação de rodovias e fomento a cadeias produtivas e Jusante x agricultura familiar. Governança Implantação e operação do CONGEP; x Segundo informações levantadas, o CONGEP, CODEM e modelo de governança CODEM´s e Câmaras Técnicas nunca foram efetivos, porque tanto os Câmaras órgãos públicos como os movimentos sociais, minoritários, não Técnicas compareciam às reuniões e também não se fizeram Setoriais representar CONJUS; x No caso de jusante, há alguma efetividade, pois os CODEM´s e movimentos sociais ainda têm atuação ativa. O CONJUS realiza Câmaras reuniões periódicas e já está na 4ª versão do estatuto, Técnicas atualizado pela última vez em 2013, e com previsão para uma Setoriais nova atualização até o final de 2017/início de 2018, provavelmente.

72 EC02: UHE TUCURUÍ OCORRÊNCIA FASE TÓPICO ASPECTOS A AVALIAR REGIÃO AVALIAÇÃO Sim Não Processo de Processo de monitoramento, Montante x Não há um sistema de monitoramento com base em Monitoramento avaliação e divulgação de indicadores para acompanhamento de resultados, ou com e Avaliação de resultados divulgação e compartilhamento de informações. Entretanto, as Resultados informações sobre o andamento do PIRTUC e PIRJUS são encaminhadas pela Eletronorte à SEMAS, constituindo parte Jusante x do Relatório de Informações Ambientais, procedimento previsto na legislação do Estado, como parte do compromisso do licenciamento ambiental. RESULTADOS Resultados do EFICÁCIA do Plano (realização Montante x Não existe sistema de monitoramento e divulgação de Plano para a área das ações conforme informações que permita uma avaliação consistente dos de inserção do planejadas; alcance de resultados e eficácia das ações dos planos. Mesmo no caso dos empreendimento objetivos, metas e dos Jusante x planos de inserção regional, as ações realizadas não RESULTADOS esperados) guardavam uma correspondência com os programas e projetos estruturados nos planos originais, conforme observado nos relatórios socioambientais do PIRTUC e do PIRJUS. EFICIÊNCIA do Plano Montante x Em função do relatado no item anterior, a implantação das (realização das ações da ações dos planos de inserção regional não se deu da forma FORMA como planejada: no como planejada (no tocante à correspondência das ações prazo e com os custos Jusante x planejadas e respeitando a governança instituída). No que previstos e respeitando a tange ao aspecto financeiro, dos R$ 200 milhões e R$ 160 governança instituída) milhões comprometidos para serem gastos, respectivamente, no PIRTUC e no PIRJUS, até 2020, haviam sido gastos R$ 173 milhões (86,5%) e R$ 41 milhões (26%). EFETIVIDADE do Plano Montante x Não é possível realizar uma avaliação da efetividade das ações. (alcance das transformações Os resultados apresentados nos relatórios socioambientais da desejadas em relação aos Jusante x Eletronorte referem‐se à apresentação da evolução de alguns IMPACTOS, a partir dos indicadores socioeconômicos, do IDHM e dos demais resultados obtidos) indicadores que o compõem (educação, renda e longevidade) dos 12 municípios da região, nos anos de 1991, 2000 e 2010, mas sem a possibilidade de associação das ações com a

73 EC02: UHE TUCURUÍ OCORRÊNCIA FASE TÓPICO ASPECTOS A AVALIAR REGIÃO AVALIAÇÃO Sim Não evolução dos destes.

Principais/ mais relevantes Montante x Considerando os documentos acessados, não há condições de ações realizadas e/ou Jusante x fazer uma avaliação qualitativa das ações, mas apenas em resultados alcançados função da ordem dos valores gastos. Principais/ mais relevantes Montante x Idem acima questões NÃO‐resolvidas (e Jusante x que fazia parte do Plano) Como se deu o sistema de Montante x Não há sistema de monitoramento ou de publicização das monitoramento, avaliação e ações. Informações sobre as ações implantadas são divulgação de resultados encontradas apenas em relatórios da Eletronorte, mediante (facilidade/ dificuldade de Jusante x solicitação do órgão licenciador ambiental. obtenção de informações); controle social etc Maior contribuição do Plano Montante x Os documentos disponíveis acessados não permitem que se com o desenvolvimento do chegue a esta avaliação, considerando o aspecto das ações território. implementadas. Em relação ao estudo de caso em si, destacam‐se o processo de construção dos planos e os modelos de governança propostos, dando suporte à inclusão de grupos sociais com espaço definido na estrutura formal do conselho e nas câmaras técnicas, embora careçam de reativação. Jusante x Além dos aspectos acima, a inclusão e a preocupação com questões de jusante configuram uma inovação.

74 4 Estudo de Caso 03 – EC03 – UHE Belo Monte

4.1 O empreendimento

4.1.1 Contextualização histórica O contexto histórico da UHE de Belo Monte, demonstra de certa forma, a complexidade do empreendimento, considerando todas as fases do projeto, as relações com grupos de interesse favoráveis e contrários à sua execução, os arranjos institucionais necessários e os estudos ambientais realizados, compreendendo as reconfigurações que o projeto sofreu até chegar à sua concepção final. Conforme pode ser observado nos principais marcos apresentados abaixo, o processo de definição desde o primeiro estudo para aproveitamento hidrelétrico do rio Xingu, em 1975, muitos outros estudos, discussões e definições foram necessárias para que o empreendimento pudesse de fato ter sua concepção final e início de instalação. Principais marcos: 1975 – Início dos estudos para o aproveitamento hidrelétrico do rio Xingu; 1980 – Conclusão dos estudos de inventário e início dos estudos de viabilidade da usina hidrelétrica Kararaô; 1989 – Conclusão dos primeiros estudos de viabilidade do AHE Belo Monte; 1994 – Revisão dos estudos de viabilidade com diminuição da área inundada e não inundação das terras indígenas; 1998 – Eletrobrás solicita à ANEEL autorização para realizar novos estudos de viabilidade do AHE Belo Monte; 2002 – Os estudos de viabilidade são aprovados pela ANEEL, mas o Ministério Público por meio de ação na justiça, paralisa os trabalhos e o EIA não pode ser concluído; 2005 – O Congresso Nacional autoriza a Eletrobrás a completar os estudos; a Eletrobrás e as construtoras Andrade Gutierrez, Camargo Correa e Norberto Odebrecht assinam acordo de cooperação técnica para conclusão dos estudos de viabilidade técnica, econômica e socioambiental do AHE Belo Monte; 2008 – O Conselho Nacional de Política Energética define que o único potencial hidrelétrico a ser explorado no rio Xingu será o AHE Belo Monte; 2008 – A ANEEL aprova a atualização do estudo de Inventário com apenas o AHE Belo Monte na bacia do rio Xingu; 2009 – A Eletrobrás apresenta versão preliminar do EIA e RIMA, e solicita Licença Prévia ao IBAMA; 2010 – IBAMA emite a Licença Prévia – LP nº 342/2010; 2011 – IBAMA emite a Licença de Instalação – LI nº 795/2011; 2015 – IBAMA emite a Licença de Operação – LO nº 1317/2015, cuja validade é pelo período de seis anos (2015‐2021).

4.1.2 Caracterização do empreendimento e localização A Usina Hidrelétrica (UHE) de Belo Monte localiza‐se nos municípios de Vitória do Xingu, Altamira e Brasil Novo, no estado do Pará. A usina tem capacidade instalada total de 11.233,1 MW, a serem gerados por meio de duas casas de força: (i) a casa de força principal, com 18 máquinas – unidades geradoras do tipo Francis, totalizando 11.000,0 MW; e (ii) casa de força complementar, com 6 (seis) unidades geradoras do tipo Bulbo, totalizando 233,1 MW. O eixo

75 do barramento principal (Sítio Pimental) localiza‐se no rio Xingu, cerca de 40 km a jusante da cidade de Altamira‐PA, formando o reservatório do Xingu com área de 386 km². A partir do reservatório do Xingu, o fluxo é desviado por um Canal de Derivação até a Casa de Força Principal (Sítio Belo Monte), formando um reservatório intermediário com área de 130 km². Tal desvio forma um Trecho de Vazão Reduzida de cerca de 100 km de extensão. Os reservatórios possuem área de preservação permanente com largura variável, totalizando 26.342,92 hectares. No estudo de inventário foi considerada apenas a UHE Belo Monte, em seu arranjo atual, para bacia do rio Xingu. No RIMA do empreendimento, no item referente ao projeto de engenharia, o local das obras corresponde a diferentes trechos do rio Xingu e terras vizinhas. Ao todo, quatro locais sofreram interferência: os sítios Pimental, Bela Vista, Belo Monte e a região dos canais e diques. Os sítios Belo Monte e Bela Vista estão no município de Vitória do Xingu, o sítio Pimental localiza‐se nos municípios de Vitória do Xingu e Altamira e os canais e diques se localizam também no município de Vitória do Xingu. Assim, a divisão e localização das áreas por município é: 48% da área do reservatório localizada em Vitória do Xingu, 0,1% do reservatório em Brasil Novo e 51,9% da área do reservatório localiza‐se no município de Altamira. A seguir (Figura 4‐1), apresenta‐se o arranjo atual do empreendimento Belo Monte, retirado do Relatório de Impacto ao Meio Ambiente (RIMA), onde pode‐se visualizar a complexidade da concepção de engenharia e meio ambiente, bem como visualizar as estruturas, os espaços de inundação e os trechos com reservatórios.

Fonte: RIMA (UHE Belo Monte) Figura 4‐1– Mapa arranjo do aproveitamento Belo Monte

76 No que tange a definição das áreas de influência do empreendimento, durante a realização do diagnóstico na etapa do Estudo de Impacto Ambiental (EIA), podemos destacar para este empreendimento a atenção especial dada aos aspectos socioeconômicos, étnicos e culturais. Essa preocupação é demonstrada quando se verifica que foram realizados nas escalas regional (área de abrangência regional – AAR), área de influência indireta – (AII), área de influência direta (AID) e área diretamente afetada (ADA rural e urbana), conforme Figuras 4‐ 2 a 4‐5.

Ainda que se possa considerar que cada cobertura, em ordem descendente, corresponde a um recorte territorial do primeiro estudo (AAR), o fato é que o estudo procurou descrever territorialmente cada um dos componentes, realizando para tanto diagnósticos específicos.

Figura 4‐2– Mapa AII e AID Meios Físico e Biótico Figura 4‐3– Mapa AII Meio Socioeconômico

Figura 4‐4– Mapa Área Diretamente Afetada Figura 4‐5– Mapa AID – Trechos Ambientais (ADA)

77 4.2 Contextualização econômica, social e geográfica do território do empreendimento. Para a caracterização do território da UHE Belo Monte, foram utilizadas informações apresentadas no PDRS‐X elaborado em 2009 de forma a retratar a situação do território naquele período de forma a indicar um pouco qual era a situação naquele momento. Com o objetivo de organizar o planejamento da ação governamental e melhorar a articulação inter‐regional, o governo do estado do Pará adotou uma subdivisão do seu território em 12 Regiões de Integração, entre as quais se inclui a Região de Integração do Xingu (Figura 4‐6). Essa regionalização teve como objetivo organizar o planejamento da ação governamental e facilitar a articulação institucional e territorial, facilitando a descentralização administrativa do governo e a aproximação mais eficaz com a população local, de maneira a identificar ações e políticas públicas adequadas às necessidades sub‐regionais.

Fonte: PDRS Xingu Figura 4‐6 – Região de Integração do Xingu

4.2.1 Dinâmica demográfica Entre os anos 1970 a 2009, a população da Amazônia Legal teve seu crescimento acelerado, evoluindo de aproximadamente de 7,3 para 24,4 milhões de habitantes. Em porcentagem do total da população brasileira, passou de 7,8 % para 13,0 %. O Estado do Pará concentra 31,4% da população dessa região e é a segunda maior unidade federativa do Brasil, englobando uma grande região geográfica heterogênea, de 1.247.689,50 km², situada inteiramente na Amazônia e equivalente a 14,7 % do território nacional. Assim, apesar de possuir uma riqueza natural inquestionável, enfrenta algumas peculiaridades e entraves ao seu processo de planejamento do desenvolvimento.

78 A Região de Integração do Xingu (PDRS‐X) é formada por 11 municípios e sua população, segundo diagnóstico elaborado para o PDRS‐X era de 336.222 habitantes, sendo 31% da população concentrada no município de Altamira seguida por Uruará com 18% da população e Pacajá com 13%. O município de Vitória do Xingu era o que apresentava menor contingente populacional, apenas 4% do total da região. Em decorrência do modelo histórico de ocupação do espaço, primeiramente ao longo do rio Amazonas e seus afluentes e do rio Tocantins, posteriormente, integrando a esse espaço os eixos rodoviários e ferroviários, a rede urbana do estado, consolidou‐se e observou‐se um acelerado processo de urbanização, entretanto, em função do caráter espacial heterogêneo da área, existiam diferenças significativas quanto à distribuição da população. Segundo dados do Censo 2000, a população urbana da área representava menos da metade do total de residentes, com 119.078 habitantes. Apesar das tendências de ritmo de crescimento da população urbana e a urbanização, grande parte da população ainda vivia no campo. Além disso, destaca‐se que mais da metade desta população urbana, ou 62.265 habitantes, residia em 2000 na sede municipal de Altamira, que era a cidade mais populosa da área, mesmo antes do início da implantação do empreendimento. Altamira, Uruará e Porto de Moz apresentavam as maiores taxas de urbanização. A concentração da população urbana em Altamira já demonstrava o papel de destaque que a cidade desempenhava na região do Xingu, por meio da prestação de serviços de saúde, educacionais, comerciais e bancários em contrapartida ao demais municípios da região com maioria de população rural, que naquela época apresentava a região do Xingu com perfil rural

4.2.2 Dinâmica econômica De acordo com o diagnóstico para a elaboração do PDRS‐X, a região do Xingu apresentava uma atividade econômica de reduzida dimensão e de baixa produtividade. O Produto Interno Bruto (PIB) da Região do Xingu somava 1,28 bilhão de reais em 2007, correspondentes a 2,5% do PIB estadual e 0,05% do PIB nacional . O PIB per capita regional representava em torno de 62% do PIB per capita estadual e pouco mais de 30% do nacional. A economia regional era apoiada essencialmente na atividade agropecuária, com aumento da participação do rebanho bovino na área total de 2,18% em 2000 para 4,87% em 2006. Já a área ocupada com culturas permanentes cresceu entre 2000 a 2006, aumentando de 0,20% para 0,26% da área total. Tal aumento, embora pequeno, era um indicador do peso da pequena propriedade agropecuária na produção total e que ela estava se expandido, principalmente culturas de maior rentabilidade (pimenta, cacau, café), ao passo que as culturas temporárias estavam perdendo importância, diferentemente do restante da Amazônia, onde a produção em larga escala de grãos tinha crescido bastante. Além da atividade agropecuária, vale destacar a pesca e aquicultura que também apresentavam grande importância do ponto de vista econômico, social e ambiental, especialmente na Amazônia, o extrativismo vegetal, mais precisamente a atividade madeireira, ainda com pequena contribuição da região, ocorrendo basicamente em três municípios da região (Altamira, Anapu e Uruará) e o turismo, ainda incipiente em relação aos demais na época.

79 De forma geral, a economia mais expressiva da região era do município de Altamira, com cerca de 40% do PIB da região, seguida das economias dos municípios de Uruará e Pacajá, concentrando 63% do PIB da região.

4.2.3 Condições sociais A região do Xingu apresentava um contexto social baixos indicadores sociais como será apresentado. Mesmo em alguns poucos indicadores em que houve melhora das condições de vida da população regional, o desempenho apresentava‐se bem abaixo quando comparado ao do Brasil e, no geral, abaixo da média do Estado do Pará, com exceção apenas do muncípio de Altamira que se aproxima mais. De toda forma, todos os municípios tiveram uma melhora significativa do IDHM – Índice de Desenvolvimento Humano Municipal calculado pelas Nações Unidas (em parceria com o IBGE e o IPEA), combinando a longevidade, o nível educacional e a renda da população (Tabela 4‐1).

Municípios IDHM (1991) IDHM (2000) Altamira (PA) 0,386 0,534 Anapu (PA) 0,250 0,392 Brasil Novo (PA) 0,288 0,433 Gurupá (PA) 0,209 0,349 Medicilândia (PA) 0,293 0,470 Pacajá (PA) 0,257 0,340 Placas (PA) 0,276 0,390 Porto de Moz (PA) 0,218 0,360 Senador José Porfírio (PA) 0,253 0,361 Uruará (PA) 0,298 0,450 Vitória do Xingu (PA) 0,262 0,422 Pará 0,413 0,518 Brasil 0,493 0,612 Fonte: Atlas do Desenvolvimento Humano (2013) Tabela 4‐1 ‐ Índice de Desenvolvimento Humano por município Em relação à educação, a análise apresentada no diagnóstico do PDRS‐X da situação dos serviços prestados nos diferentes municípios que compõem a Região, indicava a necessidade de intensificação das ações governamentais na área de educação visando melhorar a qualidade do ensino prestado à sociedade local. Esta indicação teve como base pesquisa documentação e de campo, como a análise do Índice de Desenvolvimento da Educação Básica (Ideb), elaborado pelo Instituto Nacional de Estudos e Pesquisas Educacionais Anísio Teixeira (Inep). Na Região de Integração do Xingu foi identificada a necessidade de melhoria na formação dos profissionais da educação, e melhorias das condições de trabalho tais como, atualização do plano de cargos, carreira e remuneração do magistério, entre outras, para a melhoria educacional no território. Foi identificada ainda a necessidade de abertura de novas formações orientadas para as demandas locais de trabalho em áreas diversas (agrotécnicas, madeireira, pesqueira, turismo, artesanato, etc.) como condição essencial para promover o desenvolvimento econômico regional.

80 No âmbito da saúde, o diagnóstico na região do PDRS‐X revela também um quadro de insuficiência e precariedade. Com exceção de Altamira, os municípios apresentavam uma relação de 0 a 2 leitos para cada mil habitantes, respectivamente, indicadores muito baixos quando comparados com o número recomendado pela Organização Mundial de Saúde, vale dizer, 3,5 leitos por cada mil habitantes, ressaltando as precárias condições de atendimento à saúde na região. Com relação a questão do lixo na região, foi verificado que no estado, dois terços do lixo em áreas rurais era queimado ou enterrado. Além disso, em mais de 70% do meio rural no Pará o acesso à água é feito por poço ou nascente. Esse fator aliado ao de que quase metade do meio rural tem o esgoto escoado para fossas rudimentares, já se deduz uma contaminação expressiva de lençóis aquíferos no campo. Considerando‐se que o PIB per capita na região do Xingu correspondia a pouco mais de 60% da média estadual em 2007; que a população urbana representa pouco menos da metade da população total; de que os índices do estado são empurrados para cima por conta da Região Metropolitana de Belém, que conta com cerca de 25% da população do estado, possui os indicadores mais elevados, tanto em coleta de lixo, como em acesso à água e esgoto, o diagnóstico para a região do Xingu nessa área deve ser bem inferior à média estadual.

Também foi apresentado no diagnóstico uma avaliação das condições de salubridade da área, com base em dados de 2008, onde observou‐se que o Pará ocupava uma faixa de distribuição de água aos domicílios entre 40 e 60 %, sendo que o acesso a esgotamento encontra ‐se no pior intervalo que o país apresenta, com menos de 10% dos domicílios atendidos. Dos municípios da Região de Integração do Xingu, somente Altamira possuía acesso à distribuição de água, e somente 10.839 habitantes possuiam acesso ao serviço, todos na cidade. Altamira não tinha acesso a sistema de esgotamento sanitário. Outro fator importante a ser destacado no quadro social da região era o reflexo da estagnação da economia da região do Xingu na geração e distribuição da renda. Em função da inexpressividade do PIB Estadual que era o de mais baixo valor dentre as unidades federativas da Região Norte. Consequentemente, essa situação tem determinado que a renda gerada na região seja aquém das necessidades de consumo das unidades familiares, o que contribuía para que praticamente a metade da população da região se encontrasse abaixo da linha da pobreza, ou seja, com ganhos inferiores a 1/2 salário mínimo per capita. No ano de 2000 essa taxa equivalia a 49,3% da população total da região, sendo mais expressiva na zona rural (56,7%).

4.3 Justificativas para a criação do PDRSX A concepção e execução de planos regionais poderiam ocorrer a qualquer momento do tempo e independentemente do surgimento de empreendimentos de grande porte. A rigor, existe uma tradição que envolve a criação de associações ou consórcio de municípios, que se propõem ao tema do desenvolvimento regional. São exemplos dessa situação: o Consórcio de Desenvolvimento do Vale do Rio Grande (CODEVAR), o Consórcio Público para o Desenvolvimento do Alto Paraopeba (CODAP), o Consórcio de Desenvolvimento do Municípios do Alto Tietê (CONDEMAT) etc.

O fato que recomenda, contudo, que o tema seja explicitado necessariamente na ocorrência de empreendimentos de grande porte é a própria mudança que ocorre na regionalidade, que se inicia com as perdas territoriais relacionadas ao enchimento do reservatório e continua com

81 alterações na centralidade econômica da região, arrecadação tributária, distribuição do ônus de recepção de uma grande população de imigrantes, entre outros fatores. Soma‐se a isso, a própria situação, na maioria das vezes já carente de investimentos, das regiões interferidas por esses empreendimentos. Uma vez mais, como ocorre aos planos diretores municipais, o evento de um grande empreendimento requer um novo esforço de planejamento regional, que deve necessariamente ser articulado com as institucionalidades correspondentes já existentes, nos âmbitos estadual e federal. Assim, paralelamente à complexidade dos estudos decorrentes e necessários para a implantação da UHE Belo Monte, anteriormente a ela havia a necessidade de construção de um instrumento participativo para a gestão territorial do Xingu, o qual tem a amplitude maior que a territorialidade interferida pela implementação do empreendimento hidrelétrico e ainda uma situação de grande necessidade de desenvolvimento e melhorias, conforme já apresentado no item anterior. A concomitância de demandas e ações necessárias à gestão deste território não deveria ser conflitante, mas complementar em programas, projetos e ações. Daí a maior dificuldade para a gestão. Deste modo, não devem se confundir o processo de licenciamento ambiental e o processo de desenvolvimento territorial, uma vez que o segundo busca atender demandas de maior amplitude que aquelas específicas do empreendimento em implantação, o que justificava a criação de um Plano específico, com esta visão.

4.4 O Plano de Desenvolvimento Regional Sustentável ‐ PDRS do Xingu Diversas iniciativas foram previstas e desenvolvidas para a região da Amazônia Legal com vistas ao planejamento e seu desenvolvimento. Estas iniciativas visavam atender expectativas referidas a projetos pensados e propostos, especialmente para os setores de mineração, energia e logística, conferindo uma perspectiva de futuro que demanda visão integrada para além dos impactos decorrentes da implantação da UHE Belo Monte. Assim, foi proposto por iniciativa do governo federal, em articulação com o governo do Estado do Pará e a Universidade Federal do Pará o Plano de Desenvolvimento Regional Sustentável do Xingu – PDRS do Xingu. No que tange à concepção técnica do plano de desenvolvimento regional, um dos elementos fundamentais corresponde à consolidação de diagnóstico que envolva os aspectos socioeconômicos, culturais, ambientais, territoriais  compreendido, neste último caso, os aspectos de relevo, solo, clima, vegetação, culturas agrícolas etc. Para a elaboração do diagnóstico, realizado pela Universidade Federal do Pará/Núcleo de Altos Estudos Amazônicos, à época da proposta, foram consultadas e sistematizadas bases documentais importantes, além de terem sido realizados trabalhos de campo sobre os diferentes temas que compõem, da história e economia aos meios físico e natural. A pesquisa, além de identificar problemas, limites e potencialidades, permitiu sobretudo compreender as principais dinâmicas econômicas, sociais, políticas, étnicas e ambientais fundamentais para se pensar a intervenção do Estado. Essa análise retrata situações e singularidades dessa região, passado e presente, permitindo orientar a mediação na relação Estado e sociedade civil. Um dos limitantes dos trabalhos de diagnóstico na região amazônica foi a escassez de informações detalhadas abrangendo toda a área de trabalho, em escala municipal. Não se deve confundir, o conhecimento produzido no âmbito dos estudos ambientais desenvolvidos

82 para a implantação de empreendimentos e a visão necessária a um recorte territorial, de amplitude do PDRS do Xingu. De toda forma, é importante considerar que, do ponto de vista lógico, os diagnósticos realizados no Estudo de Impacto Ambiental, permitiram a identificação, tipificação, classificação e mensuração dos impactos ambientais. Um componente também importante, para fins de planejamento local e regional, é relacionado às estimativas de afluxo populacional ocasionada pelo empreendimento, em que se consideram não apenas os trabalhadores movimentados pelas obras, mas também a população induzida à região, considerada também sua distribuição espacial. O valor dessas informações não poderia ser menosprezado, porque se constitui como variável para estudos de demanda por serviços públicos, dimensionamento de unidades de educação, saúde, habitação, saneamento etc, além de prover informações para estudos de capacidade de carga de vias públicas, equipamentos de lazer e desporto, entre outros. Assim, na origem, o PDRSX se definiu nos seguintes termos: “O Plano de Desenvolvimento Regional Sustentável (PDRS) do Xingu surge da parceria entre o Governo Federal e o Governo do Estado do Pará e constitui‐se em um dos instrumentos para a descentralização das políticas públicas. A região do Xingu é uma das doze regiões de planejamento do Pará que tem sido objeto da implementação de planos de desenvolvimento com base nas potencialidades locais, por meio do Planejamento Territorial Participativo (PTP). Com a implantação de grandes projetos de infraestrutura na região, tornou‐se prioridade absoluta a elaboração de um planejamento para a região visando à maximização dos benefícios gerados pelos empreendimentos e à mitigação de possíveis impactos negativos, especialmente os de natureza social e ambiental. ” Destaque‐se nessa definição os aspectos relativos à descentralização das políticas públicas, recorte territorial dado pelo planejamento estadual do Pará e à fundamentação de um modelo de gestão com base no planejamento territorial participativo. Também, é importante destacar que o Plano se estrutura considerando a implantação de grandes projetos de infraestrutura na região. A área de abrangência do plano era compreendida pelos municípios da Região de Integração do Xingu, que somam 250.791,9 km², ou 20,1% do território estadual. Mais de 60% da área da região é ocupada pelo município de Altamira, que é o de maior extensão territorial do país. Do ponto governança e gestão, ganhou importância especial naqueles aspectos que se configuram a partir das determinações do decreto 7340/2010, que estabelece e define um desenho institucional a ser cumprido pelo PDRS do Xingu, especialmente o que trata em seu artigo sétimo, parágrafo segundo, quanto ao estabelecimento de câmaras técnicas para implementação do Plano e à promoção de debates sobre políticas setoriais. Esta determinação abre a possibilidade e condições para definição de ferramentas e procedimentos de monitoramento, como base de informação para um debate qualificado sobre o presente e o futuro da região, conforme será melhor detalhado no item específico.

4.4.1 Objetivos O objetivo geral do PDRSX, então, era o de promover o desenvolvimento sustentável da região com foco na melhoria da qualidade de vida dos diversos segmentos sociais a partir de uma

83 gestão democrática, participativa e territorializada, garantindo um meio ambiente ecologicamente equilibrado. Objetivos específicos do Plano:  Promover o planejamento, o ordenamento e a gestão territorial e ambiental por meio de articulação com as diferentes políticas setoriais de maneira a resolver os conflitos fundiários, garantir a destinação das terras públicas, favorecer o controle sobre a exploração ilegal e predatória de recursos naturais e promover a proteção dos ecossistemas e da qualidade de vida de populações autóctones.  Fomentar atividades econômicas centradas no uso sustentável dos recursos naturais e na repartição equitativa dos benefícios, apoiar e incentivar pesquisas e desenvolvimento, ciência e tecnologia, valorizando a biodiversidade e os conhecimentos tradicionais, de modo a estimular a capacitação, a geração de emprego e renda, o fortalecimento da segurança alimentar e a maior competitividade em mercados regionais, nacionais e internacionais.  Subsidiar o planejamento, a execução e a manutenção das obras de infraestrutura nos setores de energia, transportes, comunicações, saneamento e armazenamento e processamento, visando à maximização dos benefícios, à minimização das externalidades negativas e à internalização de custos sociais, quando pertinente, às ações da iniciativa privada.  Garantir a cidadania, a inclusão social; o acesso à educação, à saúde, à segurança, à previdência social e ao trabalho por meio de processos participativos de gestão das políticas públicas.  Implantar um modelo de gestão e aproximar as relações institucionais, visando ao compartilhamento das responsabilidades, à fiscalização e ao processo de planejamento participativo que aproxime a gestão pública das demandas da região.  Fomentar a capilarização de representações locais dos entes federativos, criando e fortalecendo superintendências, secretarias e outras estruturas.  Mapear conflitos sociais, econômicos e ambientais e traçar agendas emergenciais objetivando resoluções efetivas.  Incorporar ações e prioridades já identificadas no âmbito do Plano Territorial de Desenvolvimento Rural Sustentável (PTDRS do Território da Transamazônica, 2006).

4.4.2 Estrutura do PDRSX O plano definiu suas diretrizes gerais a partir de cinco eixos temáticos, com a estrutura que se discrimina a seguir. Eixo temático: ordenamento territorial, regularização fundiária e gestão ambiental a) Valorizar e conservar o patrimônio natural e cultural da região, assegurando os direitos territoriais dos povos e das comunidades tradicionais, indígenas e quilombolas. b) Garantir às comunidades locais, indígenas e quilombolas a proteção do conhecimento tradicional associado ao patrimônio genético e a repartição, de forma justa e equitativa, dos benefícios resultantes da exploração econômica. c) Realizar, antes das concessões florestais, a destinação de florestas públicas às comunidades locais, capacitando‐as e proporcionando meios para a sua exploração racional de acordo com os princípios legais de conservação e proteção ambiental.

84 d) Fomentar os usos múltiplos, racionais e sustentáveis dos recursos hídricos em consonância com os planos setoriais, regionais e locais para a região e em benefício das gerações presentes e futuras. e) Criar e consolidar unidades de conservação (de uso sustentável e de proteção integral) e garantir os meios para a sua gestão. f) Garantir a proteção das terras indígenas e reconhecer o direito de seus povos. g) Promover a regularização da terra de comunidades quilombolas incentivando sua sustentabilidade. h) Promover o desenvolvimento tecnológico, a capacitação de recursos humanos, a comunicação social e a educação ambiental, com vistas ao uso sustentável dos recursos naturais e à recuperação de áreas degradadas. i) Utilizar o ZEE como subsídio às políticas de planejamento, ordenação e gerenciamento do território, orientando os diversos níveis decisórios para a adoção de políticas convergentes com as diretrizes de planejamento à região, propondo soluções de proteção ambiental e de desenvolvimento que considerem a melhoria das condições de vida da população e a redução dos riscos de perda do patrimônio natural. j) Realizar o planejamento, o ordenamento e o desenvolvimento das atividades produtivas locais, incluindo os pesqueiros e aquícolas. k) Compatibilizar as intervenções realizadas na região com o uso sustentável dos recursos naturais e a conservação dos biomas de forma a garantir a qualidade de vida das populações que venham a ser, de alguma forma, afetadas. l) Promover ações que possam estimular o processo de desenvolvimento da região e construir as possibilidades para a reversão do quadro de desigualdades regionais, com base no apoio às atividades inerentes às cadeias produtivas. m) Promover a regularização fundiária urbana e rural. n) Implantar e consolidar projetos de reforma agrária adequados às características ambientais, às aptidões agrícolas, econômicas e às especificidades da região. o) Qualificar o processo de gestão do PDRS do Xingu com a implantação de um comitê de bacia, tendo‐a por unidade integral de gestão. p) Garantir a participação de populações atingidas por intervenções em infraestrutura em todo o processo de planejamento, implementação e manutenção das mesmas. q) Garantir a fiscalização, o monitoramento e a avaliação das atividades produtivas de modo a consolidar a sua sustentabilidade. Eixo temático: infraestrutura para o desenvolvimento a) Implantar, ampliar e viabilizar infraestruturas de transporte. b) Incentivar e viabilizar o sistema intermodal de transporte hidroviário – rodoviário. c) Garantir a trafegabilidade das estradas vicinais. d) Promover a pavimentação das principais rodovias. e) Ampliar e modernizar a oferta de aeroportos, aeródromos e portos. f) Ampliar a oferta e universalizar o acesso à energia elétrica. g) Implementar medidas de conservação e uso racional de energia. h) Incentivar e viabilizar projetos para a utilização de fontes de energia limpas e renováveis. i) Promover o desenvolvimento do potencial hídrico, visando ampliar a produção de energia de fontes renováveis e seu uso sustentável com responsabilidade social, econômica e ambiental. j) Universalizar o acesso e melhorar a qualidade dos meios de comunicação. k) Fortalecer a utilização de meios de comunicação comunitários.

85 l) Promover a ampliação e modernização da capacidade de armazenamento e beneficiamento da produção. Eixo temático: fomento às atividades produtivas sustentáveis a) Desenvolver as potencialidades econômicas locais, buscando a promoção da autonomia por meio da capacitação, considerando os recursos naturais disponíveis e seu uso sustentável. b) Estruturar e fortalecer as cadeias e arranjos produtivos que permitam o uso sustentável dos recursos naturais e a agregação de valor, especialmente aquelas que independem do desflorestamento. c) Promover e viabilizar atividades econômicas dinâmicas e inovadoras com geração de trabalho e renda. d) Valorizar, proteger e disseminar os conhecimentos das populações tradicionais e o uso sustentável da biodiversidade. e) Fortalecer a produção familiar ou comunitária e ampliar as iniciativas de economia solidária como o associativismo e o cooperativismo. f) Fomentar, fortalecer, ampliar e integrar a produção agroextrativista, pesqueira, aquícola e mineral aos processos industriais e de comercialização. g) Realizar o ordenamento e planejamento das atividades produtivas locais. h) Promover o desenvolvimento regional com base no uso de tecnologias apropriadas às características da região. i) Fomentar atividades produtivas que garantam a manutenção de serviços ambientais prestados pelos biomas. j) Fortalecer o turismo sustentável na região, em conjunto com a população local. k) Aprimorar e adequar a infraestrutura de produção, processamento, armazenamento e comercialização às atividades produtivas. l) Fomentar as práticas de manejo florestal sustentável em consonância com o Plano Anual de Outorga Florestal. m) Qualificar a gestão pública e as instituições prestadoras de serviços de utilidade pública para viabilizar o atendimento adequado à demanda gerada pela implantação de novos empreendimentos. n) Fortalecer os sistemas de ATER, pela ampliação e capacitação. o) Qualificar tomadores de crédito e oferecer linhas creditícias e de incentivos fiscais responsáveis e consoantes com as atividades produtivas sustentáveis. p) Fomento ao reflorestamento e recuperação de áreas degradadas em propriedades de até 200 ha. q) Reativar o Programa de Fornecedores Estaduais, promovendo o cadastramento dos fornecedores regionais e incentivando a qualificação dos mesmos. r) Promover atividades industriais para uso da prevista produção local de energia elétrica. s) Incentivar a modernização da atividade agropecuária em áreas já consolidadas. t) Garantir a segurança alimentar e a inclusão socioeconômica a partir de maciço implante e consolidação de matrizes produtivas alternativas àquelas que promovem o desflorestamento. u) Estabelecer políticas adequadas à consolidação econômica e social de Unidades de Conservação de Uso Direto e terras indígenas e áreas quilombolas a partir de modelos sustentáveis e participativos de exploração de seus recursos, efetivando Planos de Manejo e de Gestão Territorial.

86 Eixo temático: inclusão social e cidadania a) Promover o desenvolvimento da região com equidade e atenção às questões de classe social, gênero, geração, raça e etnia. b) Promover a capacitação e o treinamento da mão de obra local e dos fornecedores de serviços e matérias‐primas visando à ocupação dos postos de trabalho. c) Valorizar a identidade, a diversidade e as expressões culturais das populações da região. d) Promover programas de pesquisa científica e de preservação e valorização do patrimônio histórico e cultural, com especial atenção aos sítios arqueológicos. e) Garantir os direitos sociais, o exercício da cidadania e o acesso aos serviços públicos. f) Promover o desenvolvimento de programas e ações para promoção da saúde e prevenção de doenças a serem realizados de acordo com as diretrizes do Sistema Único de Saúde – SUS. g) Garantir o acesso universal (SUS) ao serviço de saúde em todos os níveis de complexidades de atenção. h) Promover a ampliação da rede de escolas públicas na região. i) Promover a universalização do acesso ao ensino fundamental e médio de qualidade, com especial atenção ao ensino técnico profissionalizante. j) Universalizar o acesso à moradia, com ênfase em habitação de interesse social. k) Fortalecer o sistema de segurança pública e os mecanismos de defesa social na região. l) Garantir o respeito aos direitos humanos, mitigando impactos causados por grandes projetos. m) Apoiar os mecanismos de participação e organização da sociedade civil. n) Ampliar a oferta e universalizar o abastecimento de água potável. o) Implementar medidas de conservação e uso racional de água. p) Incentivar e viabilizar projetos para a utilização de fontes alternativas de captação e tratamento de água. q) Implantar sistemas alternativos e universalizar o esgotamento sanitário, incluindo a coleta, transporte, tratamento e disposição final adequados, desde as ligações prediais até o seu lançamento final no meio ambiente. r) Implantar sistema de coleta, transporte, transbordo, tratamento e destinação final do lixo doméstico e do lixo originário da varrição e limpeza de logradouros e vias públicas. s) Incentivar estudos e viabilizar projetos para a utilização de métodos alternativos de tratamento e destinação final de resíduos sólidos. t) Disponibilizar, em todas as áreas urbanas, os serviços de drenagem e de manejo das águas pluviais adequados à saúde pública e à segurança da vida e do patrimônio público e privado. Eixo temático: modelo de gestão a) Fortalecer a gestão local e territorial na região. b) Promover, fortalecer e integrar a cooperação técnica e a gestão compartilhada de políticas públicas nas três esferas de governo, com base nos instrumentos existentes (ZEE, Plano da BR‐163 Sustentável, planos diretores municipais, estudos de impacto ambiental, cenários, PPA estadual, UC criadas e propostas). c) Efetivar o monitoramento e a avaliação das políticas públicas na região.

87 4.5 Sistema de governança e gestão financeira A gestão do PDRS do Xingu foi proposta para ser realizada por um Comitê Gestor instituído por decreto presidencial, com representação paritária entre as representações governamentais e as representações da sociedade civil, totalizando a participação de 30 membros titulares, sendo 15 representantes dos poderes executivo federal, estadual e municipal e os doutros 15 de representantes da sociedade civil, nos segmentos empresariais, trabalhadores, movimentos sociais, comunidades indígenas e instituições de ensino e pesquisa, observada a suplência em igual número, conforme a Tabela 4‐2.

Os representantes do Governo Federal, segundo o modelo proposto, deveriam ser definidos entre os ministérios com efetiva participação no Plano, assim como os representantes do governo do estado, os quais seriam definidos entre as secretarias estaduais envolvidas com o plano. Já as representações dos segmentos da sociedade civil seriam definidos pelas respectivas entidades gerais.

Fonte: GTI do PDRS do Xingu Tabela 4‐2 ‐ Composição do Comitê Gestor do PDSRX

Do Decreto 7340/2010, que instituiu o PDRSX e seu Comitê Gestor, destacam‐se, como as principais questões, àquelas que dialogam com o objetivo deste presente trabalho, e são elas:

 A finalidade de promover políticas públicas que resultem na melhoria da qualidade de vida da população que habita sua área de abrangência;  Observar a cooperação entre órgãos e entidades federais e entidades dos demais entes federados, assim como a participação dos setores da sociedade local;  Criar no âmbito da Casa Civil da Presidência da República, o Comitê Gestor do PDRS do Xingu, com as seguintes atribuições: I ‐ monitorar a execução e a efetividade do PDRS do Xingu;

88 II ‐ promover a articulação entre os instrumentos de planejamento governamentais e entre os órgãos públicos e, quando necessário, desses com as entidades da sociedade, com a finalidade de implantar as ações do PDRS do Xingu de forma eficiente, eficaz e ágil; III ‐ promover avaliações periódicas sobre a execução e efetividade do PDRS do Xingu; IV ‐ revisar e atualizar o PDRS do Xingu sempre que considerar necessário; V ‐ elaborar relatório anual sobre a execução e efetividade do PDRS do Xingu, que será apresentado à Câmara de Políticas de Integração Nacional e Desenvolvimento Regional, do Conselho de Governo, criada pelo Decreto n°4.793, de 23 de julho de 2003, e ao qual deverá ser dada ampla publicidade; VI ‐ elaborar no prazo de até seis meses seu regimento interno.  Define como área de abrangência os Municípios de Altamira, Anapu, Brasil Novo, Medicilância, Pacajá, Placas, Porto de Moz, Senador José Porfírio, Uruará e Vitória do Xingu, no Estado do Pará; e que  O Comitê Gestor poderá instituir câmaras técnicas para implementação do PDRS do Xingu e promoção de debates sobre políticas setoriais Destaca‐se ainda, do modelo proposto, o papel definido para o Comitê Gestor como espaço de negociação e para consenso das reivindicações, demandas e propostas construídas no âmbito das associações e entidades da sociedade civil, com caráter deliberativo e propositivo. Além do Comitê Gestor, o sistema de governança proposto no PDRSX, propunha que fossem instituídas 8 (oito) Câmaras Técnicas, com atribuições de assessoramento ao Comitê Gestor, conforme apresentado na estrutura da Figura 4‐7. As principais funções das Câmaras Técnicas (CT) são:  Detalhar o plano de ações para cada eixo temático do PDRS Xingu;  Manifestar‐se sobre consultas que lhes sejam encaminhadas;  Relatar e submeter à aprovação do Plenário assuntos a elas pertinentes;  Propor a realização de reuniões conjuntas com outras Câmaras Técnicas do Comitê.

Figura 4‐7 ‐ Estrutura de Funcionamento

89 Assim, os projetos seguem o fluxo dos interessados, passando pelas câmaras técnicas (cada caso em sua CT específica), onde são prestadas esclarecimentos e apoio até mesmo na elaboração dos projetos, para decisão final no âmbito do Comitê Gestor, passando daí para as fases seguintes, até sua execução de fato. No que tange aos recursos financeiros, segundo documento que descreve o PDRSX, os recursos para sua implementação seriam providos, ao menos incialmente, pela concessionária Norte Energia, conforme se indica abaixo: “Em função da necessidade de estabelecer condições favoráveis para alavancar os processos produtivos desencadeados pela inserção da obra, ampliação da demanda por bens e serviços e infraestrutura, torna‐se necessária a articulação de esforços dos setores públicos e privados. Neste sentido, em estruturação e gestão das atividades que suportarão a demanda, o concessionário da UHE Belo Monte, em conformidade com o anexo IV do Edital de Leilão nº 6/2010 Aneel, irá aportar quinhentos milhões de reais, recursos a serem aplicados no Plano de Desenvolvimento Regional Sustentável do Xingu, dirigidos primordialmente à capacitação profissional da população local, investimento em infraestrutura física e social, estruturação dos serviços públicos e organização institucional. ” Esta iniciativa deveria contar com contribuição relevante do setor elétrico, e foi materializada no Edital de Leilão nº 6, de 2009, da ANEEL, a qual proporcionou espaço decisório sobre aplicação de R$ 500 milhões em projetos para a região, para serem desembolsados em um período de 20 anos. Outra contribuição que merece registro é aquela proporcionada pela Norte Energia S.A., que assumiu, até o exercício de 2013, a gestão das contratações de serviços e obras que tornam possível a implementação dos projetos aprovados pelo CGDEX. Após esta data, o modelo de governança foi alterado, funcionando conforme Figura 4‐8 abaixo.

Fonte: Site PDRS‐X Figura 4‐8 ‐ Modelo de Governança PDRS‐X atual

90 4.6 O Processo de implantação do PDRSX e apresentação dos resultados De acordo com os Relatórios de atividades do PDRSX, a partir de 2011, quando foi iniciada a implantação do Plano, foram realizadas diversas reuniões para aprovação dos projetos pelas Câmaras Técnicas. Segundo o Primeiro Relatório de Monitoramento do PDRSX, publicado em dezembro de 2017, desde a criação, o PDRSX aprovou 330 projetos, no âmbito dos eixos temáticos, conforme estratificado na Tabela 4‐3 por status de andamento. No que tange à implantação do Plano, cabe destacar que o mesmo não prevê programas ou projetos, mas apresenta diretrizes gerais que são segmentadas segundo seus eixos temáticos, a partir dos quais se dá a definição dos projetos, por meio de editais propostos pelas Câmaras Técnicas. Essa configuração propõe questões significativas quanto à articulação das ações empreendidas no âmbito do PDRSX, fato que deve ser considerado no âmbito do planejamento territorial.

Ano de início dos projetos Situação atual 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 TOTAL A iniciar 0 00220 50 54 Finalizados 17 158420 0 46 Cancelados 0 00020 0 2 Em andamento 2 11 14 23 46 1 1 98 Em finalização 7 9 36 15 19 0 0 86 Paralisados 4 10 12 10 8 0 0 44 TOTAL 30 45 70 54 79 1 51 330 Fonte: Primeiro Relatório de Monitoramento PDRS‐X (09/17) Tabela 4‐3 ‐ Quantitativo da situação atual dos projetos do PDRS do Xingu por status de andamento.

Em continuidade as avaliações do monitoramento, destaca‐se: a) Existem projetos em andamento em todos os anos, mesmo que a maior parte tenha sido projetado para 1 (um) ou, no máximo, 2 (dois) anos de execução; b) Cerca de 14% dos projetos do PDRS‐X foram finalizados, ou seja, dispõe em seus autos de toda documentação, técnica e financeira, incluindo relatório de atividades desenvolvidas e resultados alcançados, para serem classificados como plenamente concluídos; c) 25% dos projetos encontram‐se “em finalização”, ou seja, tiveram suas atividades todas (ou quase todas) realizadas, porém carecem de informações ou documentos para alçarem o status de “finalizados”; d) 13% dos projetos encontram‐se “paralisados”, situação identificada em virtude de problemas com prestação de contas, má condução ou atraso nas atividades, gastos indevidos (ou não previstos), entre outros; e) O número de projetos “em andamento”, somados aos “paralisados”, que indica quantidade significativa de recursos à serem gastos, equivalem a 43% (quarenta e três por cento) dos projetos do PDRS‐X aprovados até o momento (set/2017);

91 f) O número de projetos “em andamento”, somados aos “em finalização” e aos “paralisados”, equivalem a 69% (sessenta e nove por cento) dos projetos do PDRS‐X aprovados até o momento (set/2017). Com base nestes dados, foi apresentada no documento avaliação que merece reflexão, tendo em vista a conexão direta com o processo de gestão e mudança da mesma ao longo da execução do PDRS‐X: “ 1) Do total de projetos finalizados, 70% (setenta por cento) correspondem aos anos de 2011 e 2012, quando a gestão do PDRSX era feita diretamente pela Norte Energia. Não obstante, cerca de 57% (cinquenta e sete por cento) dos projetos lançados nessa época, ou seja, há 5 (cinco) ou 6 (seis) anos atrás, ainda não foram finalizados. A partir da terceirização da gestão em 2013, somente 7 (sete) projetos atingiram o status de “finalizados”. Ou seja, parece que a partir da terceirização, um lapso procedimental, anteriormente já observado, acentuou‐se na gestão, onde pode ser sugerido tratar‐se da inexistência de um procedimento regulamentar de acompanhamento da execução dos projetos no PDRSX, desde o início, até o fim; 2) A alta proporção do segmento de projetos “em finalização” (25%, vinte e cinco por cento) −alguns deles literalmente em ﬁnalização há anos− mostra a diﬁculdade em se fazer migrar vários desses projetos à categoria de “finalizados”. Avalia‐se que tal fato se deve, essencialmente, à falta de informações, registros e/ou documentações sobre o histórico e resultados dos projetos; 3) O grupo da alínea “e”, acima, impõe à gestora necessidade de atenção e atuação permanentes de forma a evitar que projetos desse grupo incorporem ainda mais o segmento de “paralisados” (alínea “d”), ou, mesmo, que sejam “cancelados”, ou entrem na interminável dimensão dos “em finalização”. Vale considerar ainda que a totalidade desses projetos teve sua aprovação e seu início antes de junho de 2016, ou seja, antes da entrada do IA na gestão do PDRSX; Ao se pensar que uma autuação processual mais sistematizada, de cada um dos projetos, foi sendo estabelecida somente a partir de junho de 2016, um vácuo documental ou informativo, tanto relacionado a aspectos técnicos, como administrativos e financeiros, impõe ao PDRSX desafios gerenciais de significativa complexidade. Especialmente, enquanto esses passivos informacionais perdurarem sobre os projetos iniciados antes desse período e que ainda não foram finalizados. Estima‐se que cerca de 70% (setenta por cento) dos projetos do PDRSX encontram‐se nessa situação; Da mesma forma, pode‐se julgar que a existência desse passivo significa perda de memória, ou perda da própria história, do PDRSX. Com o agravante de, por ser uma Política Pública desenhada para o longo prazo, com foco premente sobre regionalidade e sustentabilidade, a ausência, ou perda de informações sobre os projetos, inviabiliza o alinhamento de perspectivas nos âmbitos espacial (articulações e integrações territoriais), temático (complementariedade e adicionalidade) e temporal (sucessão e evolução dos projetos). Corre‐se o risco de se perder a essência de uma Política Pública que alinha, compõe e/ou justapõe, projetos no tempo e no espaço. Ou seja, se passaria para uma espécie de “amontoado” de projetos executados em determinado tempo, numa dada região, ou seja, com baixo grau de interatividade, sinergia ou complementariedade, descompromissados com uma perspectiva de continuidade e sustentabilidade no longo prazo.”

92 Considerando as análises apresentadas no Relatório de Monitoramento, pode‐se aferir que de fato não existia até junho de 2017, mês de início do monitoramento apresentado, quanquer monitoramento ou acompanhamento do andamento ou avaliação de resultados dos projetos aprovados no âmbito do PDRS‐X. Isso fica ainda mais claro quando avaliada a tabela com status dos projetos. De toda maneira, podemos avaliar como positivo o início dos trabalhos e ainda ratificar para utilização em novos Planos a necessidade do monitoramento permanente do Plano, de maneira a facilitar o ajuste na condução quando constatado qualquer desvio, seja em prazo, recursos ou mesmo no alinhamento do objeto com o previsto no Plano. Pelo relatório também foi possível verificar em parte uma avaliação dos problemas relativos a questões operacionais e contratuais que são muito verificadas neste tipo de processo, as quais se fossem monitoradas desde seu início, já poderiam ter sido solucionadas desde então, como a doação de verículos a beneficiário errado, entre outras questões. Em relação ao valor dos recursos aprovados para projetos, de acordo com informações fornecidas pelo Instituto de Avaliação, o montante é de aproximadamente R$ 249 milhões até o final de 2017, cerca de 50% do total estimado e alocado para o PDRSX. Quanto à análise qualitativa destes investimentos, vale destacar que o que se verifica, com base na documentação consultada no âmbito deste trabalho, é que de fato, foram executados muitos projetos nos municípios que integram a região contemplada no PDRSX, que acarretaram em melhoria para a qualidade de vida da população local. Entretanto, não é possível, ainda, observar se os mesmos alcançaram os objetivos centrais do PDRSX, do ponto de vista macro, quando avaliado do ponto de vista de induzir ao desenvolvimento da região como um todo e, mais que isso, fazê‐lo de forma sustentável.

4.7 Considerações Finais do Estudo de Caso Considerando a área de abrangência do plano, como já foi descrita acima, corresponde de modo praticamente perfeito à Área de Influência Indireta (AII) da UHE Belo Monte, definida pelo EIA como área definida pelos limites dos municípios integrantes da Região de Integração Xingu, definida pelo Governo do Estado do Pará como sendo: Altamira, Senador José Porfírio, Anapu, Vitória do Xingu, Pacajá, Placas, Porto de Moz, Uruará, Brasil Novo, Gurupá e Medicilândia – o PDRSX não inclui apenas o município de Gurupá. Seria razoável observar que o diagnóstico realizado no PDRSX poderia ter considerado de forma mais generosa o diagnóstico presente no EIA, tanto pelo aspecto de seu detalhamento, quanto pelo fato de haver instrumentos auxiliares muito relevantes para fins de planejamento, de que são exemplos as bases cartográficas produzidas nos estudos ambientais. Cabe notar que não se defende aqui a subordinação do PDRSX à resolução do passivo ambiental do empreendedor, mas que o diagnóstico desenvolvido pelo plano considere com todo o detalhamento possível as formas pelas quais a regionalidade é afetada pela implantação do empreendimento. Busca‐se salientar em particular que o PDRSX poderia ter se valido dos aportes do EIA, no que se refere especificamente a seus elementos diagnósticos, reservando esforços para ampliar o detalhamento de programas e projetos, que deveriam ser propostos a partir da estrutura lógica do diagnóstico socioambiental: objetivo geral, objetivos específicos, diretrizes, programas e projetos, uma vez que, neste caso, o Plano encontra‐se no âmbito do processo de licenciamento. Este aspecto acaba por carregar o Plano com

93 compromissos, responsabilidades e temporalidades que são de ordem diferente da sua natureza, misturando desenvolvimento regional com mitigação e compensação de impactos. De qualquer forma, destaca‐se que o PDRSX seguiu uma visão territorial e considerou as características específicas da região, ou seja, o plano foi concebido e está voltado para o processo e o estágio de organização da sociedade, articulando os agentes sociais para a formulação e preparação do plano de desenvolvimento daquela região específica. Pode‐se dizer que a proposta do Plano buscou se articular em torno dos municípios, na busca da formalização de consórcios de municípios, de modo a propor e preparar a região para o empreendimento e para o desenvolvimento regional sustentável da região do Xingu. E, ainda, que no caso do PDRSX, o sucesso das ações do Plano contribuiu significativamente para a viabilização do empreendimento (UHE Belo Monte). Da mesma forma, deve‐se destacar que a proposta do Plano foi concebida numa perspectiva estratégica considerando: a participação e a representação do Governo como elemento articulador para qualificar o Plano; e o momento em que a representação‐participação do governo deve‐se afastar – em busca de autonomia ao plano e à proposta de desenvolvimento regional sustentável.

Em uma avaliação mais ampla do PDRSX como elaborado, em suas diretrizes e eixos temáticos, pode‐se verificar grande aderência às informações fornecidas pelo diagnóstico realizado no âmbito do mesmo. No que tange ao estabelecimento de orçamento específico para o PDRSX, o que define a necessidade do governo aportar recursos vinculados ao recorte territorial do mesmo, pode‐se indicar que talvez o fato de não ter sido alocado em relação ao horizonte temporal de forma detalhada, pode gerar dificuldade em momento futuro. Entende‐se que o Plano precisa vir antes do início das obras do empreendimento hidrelétrico, compatibilizando prazos, demandas e políticas, e considerar programas de Infraestrutura como, por exemplo, o PAC de Infraestrutura, atuando como uma preparação para o PDRS, inclusive integrando projetos. Segundo as informações obtidas junto ao coordenador do PAC: “o planejamento do Plano buscou compatibilizar contrapartidas de desenvolvimento e compromissos do empreendimento – implica a necessidade de planejar ações governamentais de infraestrutura na região e potencializar contrapartidas do empreendimento e das prefeituras”. Também na visão desse gestor: “o Plano deve compatibilizar ações considerando a velocidade para implantação do PDRS e a velocidade (tempo) da obra do empreendimento estruturante”. No caso de Belo Monte e do PDRS Xingu: Pavimentação da BR‐230, Luz para Todos, Minha Casa Minha Vida etc – tarefa de um Comitê Gestor ao considerar as ações previstas no Plano e discutidas na Câmara Técnica de Infraestrutura. Da mesma forma, indica que “é fundamental considerar que os empreendimentos são prioridades de Governo, o que implica ajustes das políticas e uma governança empoderada para encaminhar e potencializar ações – no caso de Belo Monte, a SPI do Ministério do Planejamento atuou com esta atribuição”. O que deve ser ressaltado, ainda, é que o governo buscou promover a gestão interministerial para uma “governança empoderada e articulada”, no caso, considerando compromissos com

94 a participação de diferentes ministérios, em especial aqueles que tenham, potencialmente, papel importante para empreendimentos hidrelétricos. Também pode‐se afirmar, segundo relato, que à luz da experiência de Belo Monte, “a governança e o Plano devem estar amparados e ter a participação de Ongs, Bancos (BNDES e Bancos privados), o que implica a construção de uma “boa governança”, porque permite a arrecadação de recursos e o estabelecimento de escalas de ação complementares – sustentabilidade aos projetos com participação de agentes sociais locais, econômicos e governamentais. Ainda nesta perspectiva: “uma boa governança considera: um arcabouço legal com decreto governamental; a participação de diferentes esferas de governo; estabelecimento de consórcios e comitê gestor com regras de paridade e sistema de participação; sistema de editais para participação equilibrada e capaz de promover rodízios; um regimento interno compatível para absorver disputas internas, que sempre irão ocorrer; participação de movimentos sociais com direito de apresentação de projetos e participação na definição da gestão dos recursos; e a promoção do aprendizado das instituições”. Por último, considerando a visão do empreendimento como estratégico, ou estruturante: “é necessária a participação do Centro de Governo, no caso composto por: Casa Civil, Ministério da Integração e Ministério do Planejamento, de modo a validar o protagonismo do governo na etapa inicial do processo, considerando o empreendimento estruturante como parte da política de governo. Quem coordena tem que estar no centro de tomada de decisão, promovendo o compartilhamento da governança – como secretaria executiva”.

Entretanto, numa perspectiva crítica‐analítica e recomendatória, pode‐se destacar que um ponto que fica em evidência neste estudo é a necessidade de um sistema de monitoramento/acompanhamento efetivo, implantado desde o início das ações do Plano e com base em informações anteriores ao início do empreendimento. Neste caso específico, ao menos até meados de 2017, após mais de 6 anos de funcionamento do mesmo, não havia informação sistematizada e acessível. Este fato que acarreta grande dificuldade para avaliação e divulgação de resultados, sem contar que é uma perda de oportunidade para ajustar desvios apresentados ao longo do período, com mais tempo para melhorias, tanto do ponto de vista operacional, quanto de gestão do processo. E, ainda, não permite divulgar aspectos positivos do trabalho.

95 4.7.1 Quadro de Avaliação do Estudo de Caso

EC03: UHE BELO MONTE FASE TÓPICOS ASPECTOS A AVALIAR OCORRÊNCIA AVALIAÇÃO Sim Não PROCESSO DE Plano(s) de Integração e articulação dos x A proposta do PDRSX busca a integração de atores que atuam na região, em CONSTRUÇÃO E Desenvolvimento atores estratégicos para a especial chama a atenção a participação da UFPA, considerando a proposição de O MODELO criação do Plano indicadores de sustentabilidade. Nesta perspectiva, o Plano foi construído já PROPOSTO com a visão anterior de Planejamento Territorial Participativo (PTP) e no processo de governança com a constituição do Comitê Gestor. Participação dos segmentos x O Plano foi elaborado por Grupo de Trabalho Intergovernamental envolvendo sociais, incluindo dezenove órgãos e entidades federais, vinte e sete órgãos do Estado do Pará, populações tradicionais e governos municipais e sociedade civil, que se manifestou em consultas públicas grupos sociais específicos na realizadas nas cidades de Altamira, Senador José Porfírio e Uruará. elaboração do Plano Alinhamento com Políticas, x Existe a busca de alinhamento às políticas, programas e outros Programas e outros instrumentos.Destaca‐se a abrangência e a participação de diferentes instrumentos existentes à municípios. Também, vale ressaltar que, paralelamente à complexidade dos época estudos decorrentes e necessários para a implantação da UHE Belo Monte, já anteriormente ao empreendimento havia necessidade de construção de um instrumento participativo para a gestão territorial da região do Xingu.

Alinhamento com as x Existe um alinhamento com a visão estratégica, premissas e o conceito de premissas e princípios da inserção regional. Em especial, no que se refere a instrumentalização para a inserção regional e de um criação de condições locais, e articulação institucional visando à viabilização do empreendimento empreendimento estruturante Estrutura do Plano x A partir de oito objetivos específicos, o PDRS‐X se estrutura em cinco eixos (programas, ações, projetos temáticos: (i) ordenamento territorial, regularização fundiária e gestão etc) ambiental; (ii) infraestrutura para o desenvolvimento; (iii) fomento às atividades produtivas sustentáveis; (iv) inclusão social e cidadania; (v) modelo de gestão.

96 EC03: UHE BELO MONTE FASE TÓPICOS ASPECTOS A AVALIAR OCORRÊNCIA AVALIAÇÃO Sim Não Aderência do Plano (seus x As diretrizes vinculadas aos eixos conversam com a realidade e as necessidades programas e ações) ao da região, identificadas por meio do diagnóstico do território realizado no contexto do território processo de elaboração do Plano. Governança Estrutura de governança x A estrutura de governança é proposta pelo Decreto 7340/2010 da PR, e institui (considerando a natureza o PDRS do Xingu, e seu comitê gestor, o qual tem como atribuições: monitorar a das suas instâncias: execução do PDRSXingu, promover a articulação entre os entes publico e propositivas, consultivas, privado, promover avaliações periódicas sobre a execução e efetividade do deliberativas, fiscalizadoras, PDRS. técnicas e de acompanhamento) Composição dos atores x A estrutura de governança foi prevista com a criação do Comitê Gestor, que estratégicos e segmentos deve ser paritária entre "poder executivo " e "sociedade civil", composta por 15 sociais, incluindo membros para cada um destes recortes, sendo que compõe o poder executivo: populações tradicionais e representantes do governo federal, estadual e municipal; e compõe a grupos sociais específicos no representação da sociedade civil: entidades do setor empresarial, representação modelo de governança dos trabalhadores, movimentos sociais, comunidades indígenas, e instituições proposto de ensino e pesquisa. Além disso, foram instituídas as Câmaras Técnicas por temas, de maneira a apoiar o comitê nas análises dos projetos, realização de reuniões, avaliação de demandas, etc. de forma a facilitar a participação dos segmentos previstos.

Financiamento Financiamento do Plano; x Existe um orçamento específico para financiamento e valores definidos, mas os Disponibilidade e mesmos não estão distribuídos no tempo e programas ou eixos. Não consta do diversidade de recursos Decreto 7340/2010, tal discriminação.

97 EC03: UHE BELO MONTE FASE TÓPICOS ASPECTOS A AVALIAR OCORRÊNCIA AVALIAÇÃO Sim Não Monitoramento e Sistema de Indicadores (sua x Na fase de construção do Plano não foi definido o modelo de monitoramento do Avaliação do composição e demais mesmo. Foi instituída a Câmara Técnica de Monitoramento das Condicionantes Plano fatores) de Belo Monte, que visa a um acompanhamento multissetorial com membros dos governos federal, estadual e municipais, junto com representantes da Universidade Federal do Pará‐Altamira e de diversas outras organizações da sociedade civil, além da empresa concessionária da usina, a Norte Energia S.A., entretanto, como o próprio nome indica, a mesma é voltada para o monitoramento das condicionantes, as quais são vinculadas diretamente ao licenciamento ambiental, não tratanto portanto, de um monitoramento do PDRSX em si, de maneira a avaliar o andamento do mesmo, sua aderência aos objetivos definidos, ao cronograma previsto etc.

PROCESSO DE Plano(s) de Parcerias, instrumentos do x Não foi possivel obter dados e informações parametrizadas que permitam a IMPLANTAÇÃO/ Desenvolvimento Plano avaliação dos resultados e das parcerias estabelecidas para implementação do OPERAÇÃO PDRSX, principalmente do ponto de vista qualitativo. De toda forma, foram observadas a estruturação do mesmo, informações relativas a reuniões realizadas, status do andamento dos contratos, orçamento utilizado até 2016 e algumas questões operacionais no âmbito das tratativas contratuais e doações. Foi possível ainda avaliar os pontos positivos deste processo e as lições aprendidas para próximos. Articulação e o x Não existem dados e informações sobre os resultados das ações, ou que envolvimento dos principais demonstrem os resultados e envolvimento dos atores estratégicos. É possível atores estratégicos que o monitoramento iniciado em junho, ao qual se teve acesso a uma primeira avaliação (ainda assim, geral e inicial, que contempla os meses de junho a agosto/2017), possa apresentar estes resultados no futuro, o que será de grande valia para uma avaliação mais aprofundada dos investimentos. Ações frente às principais X Não é possível avaliar neste momento. No futuro provavelmente será com o questões (de monitoramento citado acima. vulnerabilidade) da região de inserção

98 EC03: UHE BELO MONTE FASE TÓPICOS ASPECTOS A AVALIAR OCORRÊNCIA AVALIAÇÃO Sim Não Governança Implantação e operação do x As ações do modelo de governança encontram‐se em andamento. É importante modelo de governança avaliar a efeiciência do sistema para ajustes necessários. O monitoramento também poderá dar suporte nesta avaliação para a continuidade. Processo de Processo de x O processo de monitoramento e avaliação de resultados foi iniciado em junho Monitoramento e monitoramento, avaliação e de 2017 e foi possível avaliar o primeiro relatório referente ao período de junho Avaliação de divulgação de resultados a agosto de 2017, publicado em dezembro de 2017. O mesmo encontra‐se em Resultados andamento. RESULTADOS Resultados do EFICÁCIA do Plano x Não há documentação ou informação suficiente para avaliação, ou Plano para a área (realização das ações posicionamento embasado em alguma métrica de avaliação. É possível verificar de inserção do conforme planejadas; o esforço no andamento, a quantidade de projetos aprovados e status dos empreendimento alcance de objetivos, metas mesmos, recursos destinados, entretanto, do ponto de vista qualitativo, a única e dos RESULTADOS avaliação possível é do ponto de vista mais macro, sem a possibilidade de uma esperados) comparação mais efetiva de evolução ou atendimento as metas. EFICIÊNCIA do Plano x Idem anterior (realização das ações da FORMA como planejada: no prazo e com os custos previstos e respeitando a governança instituída) EFETIVIDADE do Plano x Idem anterior (alcance das transformações desejadas em relação aos IMPACTOS, a partir dos resultados obtidos) Principais/ mais relevantes x Idem anterior ações realizadas e/ou resultados alcançados. Principais/ mais relevantes x Idem anterior questões NÃO‐resolvidas (e que fazia parte do Plano)

99 EC03: UHE BELO MONTE FASE TÓPICOS ASPECTOS A AVALIAR OCORRÊNCIA AVALIAÇÃO Sim Não Como se deu o sistema de x O processo de monitoramento e avaliação de resultados foi iniciado em junho monitoramento, avaliação e de 2017 e foi possível avaliar o primeiro relatório referente ao período de junho divulgação de resultados a agosto de 2017, publicado em dezembro de 2017. O mesmo encontra‐se em (facilidade/ dificuldade de andamento. obtenção de informações); controle social etc Maior contribuição do Plano x A contribuiçao que se destaca refere‐se a busca de integrar aspectos sociais e o com o desenvolvimento do recorte territorial, considerando aspectos de sustentabilidade. Esta integração território considera os modos de vida da população e os aspectos ambientais do território.

100 5 Estudo de Caso 04 – EC04 – ADT Tapajós20

5.1 Contextualização histórica A Agenda de Desenvolvimento Territorial (ADT) é uma iniciativa da Secretaria de Planejamento e Investimentos Estratégicos do Ministério do Planejamento, Desenvolvimento e Gestão (SPI/MP), iniciada em abril de 2013, com o intuito de desenvolver soluções de maneira coletiva através do fortalecimento dos Planos Plurianuais (PPA) e suas respectivas esferas (União, estados e municípios). A proposta da ADT se insere em uma pauta importante do MP que pretende sobrepor a noção mais simples de planejamento e administação pública em suas instâncias maiores ou menores. A ADT aponta para uma elucidação das grandes metas do governo e a proposição de um estratégia de desenvolvimento de forma conjunta as entidades públicas, privadas e representantes da sociedade civil do território. A ambição por parte da boa aderência desse programa é a constituição de um Sistema Nacional de Planejamento, visando uma articulação federativa mais dinâmica e de elevada participação social. Pode‐se relatar que “... Além dessas três esferas de governo, o MP tem estimulado a elaboração de PPAs Territoriais Participativos no âmbito de consórcios intermunicipais multifinalitários. Portanto, todos esses planos são fundamentais, pois informam as ações dos governos com repercussão sobre o seu território, ao mesmo tempo em que auscultam as demandas das administrações municipais e são insumos fundamentais para elaboração e implementação das ADTs. No médio prazo, espera‐se que os PPAs construídos sobre novas bases influenciem as ADTs, incidindo sobre as estratégias e as definições de novos investimentos.”21 Essa nova estratégia apresentada pela ADT coloca o território e seus atores como o foco do planejamento. O intuito do Agenda não é agir de maneira concorrente aos PPA’s ou demais iniciativas, mas justamente desenvolver uma reflexão complementar ao que está sendo apresentado e trazer para uma etapa de discussão prévia as consequências desses planos que, apesar de serem promovidos por diferentes agentes, incidem sobre o mesmo território. Dessa forma, o aspecto da territorialidade faz todo o sentido, já que a partir dele há a certificação que os planos e políticas possuem adesão regional, ou não. As articulações do Ministério do Planejamento visando a uma ADT para a região do Tapajós ocorreram em dezembro de 2013, inicialmente com o governo do Estado do Pará e posteriormente com o Consórcio do Tapajós, culminando no Acordo de Cooperação Técnica para o desenvolvimento da ADT do Consórcio Intermunicipal do Tapajós, denominação como ficou conhecida. De forma complementar, em fevereiro de 2014, realizou‐se junto aos ministros do planejamento, das relações institucionais e da Secretaria‐Geral da República a formalização do Termo de Compromisso para a elaboração e gestão do PPA Territorial Participativo do Consórcio Intermunicipal do Tapajós. O Consórcio Intermunicipal do Tapajós é formado pelo mesmo grupo de municípios do sudoeste paraense que, em 2008, se articularam em virtude do Programa Territórios da

20 Os conteúdos apresentados neste estudo de caso têm origem na ADT Tapajós e no PPA Territorial Participativo do Consórcio Tapajós, documentos elaborados pela Secretaria de Planejamento e Investimentos Estratégicos do Ministério do Planejamento (SPI/MP) 21 Pautas em debate ‐ Agenda de Desenvolvimento Territorial (ADT) – Tapajós. Abrahão, Jorge. Disponível em: http://bibspi.planejamento.gov.br/handle/iditem/418

101 Cidadania, iniciativa conduzida pela SPI/MP que atuava junto aos municípios localizados às margens da rodovia federal BR‐163, para fins de planejamento e gestão de politícas públicas. Sendo assim, ao se discutir a possível implementação de uma ADT na região seguiu‐se a recomendação do MP que denota: “O MP considera que os consórcios públicos intermunicipais, constituídos com base na Lei nº 11.107, de 2005, são instituições que facilitam o diálogo interfederativo e a governança das Agendas, por isso, os municípios que já optaram por esse arranjo cooperativo, serão os parceiros prioritários para a implementação das ADTs.”

5.2 Contextualização econômica, social e geográfica do território da ADT Tapajós O território do Consórcio Intermunicipal do Tapajós, ou região do Tapajós, é composto pelos municípios de Aveiro, Itaituba, Jacareacanga, Novo Progresso, Rurópolis e Trairão, situados na porção sudoeste do estado do Pará (Figura 5‐1), ocupando aproximadamente 190 mil Km2 ou 15% do território paraense.

Fonte: ADT Tapajós Figura 5‐1 ‐ Localização e Mapa dos Municípios que Integram a Região o Tapajós

Este território está se tornando um importante entroncamento logístico para escoamento de grãos, principalmente no norte do Mato Grosso, contando com as rodovias federais BR‐163, que liga Cuiabá a Santarém, e da BR‐230, a Transamazônica, e a hidrovia Teles Pires‐Tapajós, compreendendo a instalação de terminais portuários ao longo do Rio Tapajós, visando explorar o imenso potencial do modal fluvial da região. Antes de entrar na apresentação de alguns aspectos da dinâmica demográfica e das condições sociais da região do Tapajós, vale destacar um trecho extraído do documento do Ministério do

102 Planejamento sobre alguns PPAs Territoriais22, contextualizando um breve histórico da região do Tapajós: “Todo esse complexo incide sobre o território ao lado das dinâmicas já estabelecidas, marcadas pela agricultura familiar, a qual remete aos assentamentos da reforma agrária promovidos pelo INCRA na década de 1970, ao extrativismo florestal das populações tradicionais e à exploração mineral, outra marca histórica da ocupação desse território, que ainda convive com dificuldades no atendimento de direitos sociais básicos da sua população.”

5.2.1 Dinâmica Demográfica A região do Tapajós possuía, em 2010, uma população de 209.531 habitantes, correspondendo a 2,76% da população do estado do Pará, então de 7.581.051 habitantes (REFERÊNCIA).

Fonte: IBGE 2010 Tabela 5‐1 ‐ População do Brasil, Pará, Tapajós e seus Municípios

O crescimento demográfico verificado desde 2000 foi de 7%, o que correspondia a uma taxa média de 0,68% ao ano, abaixo da média anual para o período observada no Pará (2,05%), na região Norte (2,10%) e no Brasil (1,18%). As informações do Censo foram questionadas na região, notadamente por Jacareacanga, que contestava os números do IBGE para o município, que apontavam decréscimo populacional de 36% no período. Dificuldades de mensuração da população rural explicariam o problema, o que fez com que o município, em 2013, contestasse judicialmente os números do IBGE, resultando num esforço que praticamente triplicou a população apurada no Censo. A região caracteriza‐se por baixa densidade demográfica, com uma média de 1,28 habitantes por Km2, ainda mais baixa do que a do Pará (6,39), 21º no ranking entre os estados brasileiros.

5.2.2 Dinâmica Econômica

22 PPAs Territoriais Participativos ‐ Segundo relatório do projeto de construção dos PPAs Territoriais Participativos Dezembro/2014 ‐ Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão (MP). Secretaria de Planejamento e Investimentos Estratégicos (SPI), disponível em: http://bibspi.planejamento.gov.br/handle/iditem/654

103 O Produto Interno Bruto (PIB) do Tapajós alcançava cerca de R$ 1,35 bilhão em 2011, o que correspondia a 1,53% do total do estado do Pará, sendo o município de Itaituba responsável por 54,4% da economia, denotando a sua presença como município‐polo da região. A análise do PIB per capita evidenciava a distância econômica do Tapajós em relação ao estado do Pará e ao Brasil (Tabela). Em 2010, o PIB per capita a preços correntes da região (R$ 5.566,00) era a metade do estadual (R$ 10.259,00) e representava apenas 28% do nacional (R$ 19.766,00). Todos os seis municípios possuiam um produto per capita inferior à média paraense.

Fonte: IBGE 2010 Tabela 5‐2 ‐ PIB per capita Brasil, Pará e Tapajós

Como na maior parte dos municípios do estado, o setor de comércio e serviços era o que compunha a porcentagem mais expressiva do PIB em 2011. Os valores estavam na faixa de 69,7%, no município de Aveiro, a 44,1%, em Novo Progresso. Contudo, mesmo que a atividade agropecuária apresentasse uma tendência decrescente na economia do Tapajós, entre 2001 e 2011, com 17% do PIB, o valor ainda era significativo quando comparado com a parcela nacional (4,7%) e com o próprio estado do Pará (5,5%). O município de Novo Progresso foi o único a ter crescimento na participação no setor agropecuário neste período, passando de 27,4% em 2001, para 35,8% em 2011, possivelmente em razão da proximidade com a fronteira agrícola do Mato Grosso.

5.2.3 Condições Sociais O Índice de Desenvolvimento Humano Municipal – IDHM ajuda a descortinar outros aspectos da situação socioeconômica da região do Tapajós, mesmo considerando os limites deste indicador na descrição de populações tradicionais, em áreas extensas com forte presença de atividades de subsistência. A média do IDHM de 2010 dos municípios da região do Tapajós (0,578) apresentava‐se abaixo da média estadual (0,646) e nacional (0,727), conforme Tabela 5‐3. Na avaliação individual dos municípios, apenas Novo Progresso merecia algum destaque, o único com IDHM (0,673) acima da média do estado e IDHM de longevidade (0,828) superior à média nacional (0,816). A situação mais desfavorável em relação aos índices de IDHM era a do IDHM Educação, cuja média de todos os municípios do Tapajós (0,424) estava abaixo da média estadual (0,528) e, ainda, abaixo da média nacional (0,637). O resultado indicava baixa frequência de crianças e

104 jovens à escola e reduzida escolaridade da população adulta. Em 2010, o indicador de 15% de analfabetismo atestava a má qualidade da educação no Tapajós, estando bem acima do indicador nacional (8,6%).

Fonte: Atlas do Desenvolvimento Humano do Brasil – 2013 – IPEA/PNUD Tabela 5‐3 ‐ IDH Municipal do Tapajós, Pará e Brasil – 2010 A vulnerabilidade da região do Tapajós era evidenciada pelos altos índices de extrema pobreza (24,3%), gravidez precoce (31,8% de nascidos vivos com mães de até 19 anos), vulnerabilidade familiar (35,4% de mães chefes de família sem fundamental completo e com filhos menores de 15 anos) e trabalho infantil (15,4% de crianças de 10 a 14 anos que encontravam‐se ocupadas na semana de referência), superiores aos índices do estado do Pará (15,9%; 27,3%; 23,9%; e 10,6%) e bem acima dos dados nacionais (6,6%; 19,3%; 17,2%; e 7,5%, respectivamente). No que tange à mortalidade infantil, o indicador da região do Tapajós ocupava a maior taxa dentre as 12 regiões administrativas do estado do Pará, com 18,6% por mil nascidos vivos, superior à média do estado (16,5%) e do Brasil (13,39%). Ainda no aspecto da saúde, em relação à quantidade de hospitais e de leitos no âmbito do Sistema Único de Saúde (SUS), a região apresentava uma situação muito deficitária. Ao todo, segundo dados obtidos na SAGE/MS (fonte: CNES ‐ DATASUS/MS), havia 256 leitos hospitalares do SUS disponíveis para a população da região, o que correspondia a 1,07 leito para cada 1.000 habitantes, bem abaixo do índice de referência recomendado da Portaria GM/MS 1101/2002. O município de Aveiro sequer possuía hospital, fosse público ou privado. Além disso, existia um projeto de construção do Hospital Regional de Tapajós, com sede em Itaituba e cujos recursos seriam aportados pelo Governo do Estado do Pará. Orçada em 120 milhões de reais, a ideia é que o hospital disponha de 140 leitos de alta complexidade para atender a região. A infraestrutura dos municípios do Tapajós estava inserida no contexto da logística estratégica do escoamento de grãos da região Centro‐Oeste, especificamente no transporte rodoviário, com a BR‐163 e a BR‐230, as duas principais rodovias federais que atravessam a região. Vale o destaque também para o potencial aquaviário do Rio Tapajós que, desde 2012, conta com a Associação dos Terminais Privados do Rio Tapajós. Além disso, o território recebia obras do PAC para adequação de navegabilidade e estações de tratamento de esgoto ao longo do curso do rio.

105 Os indicadores de saneamento básico da região do Tapajós acompanhavam os baixos números do estado do Pará, expondo a vulnerabilidade comum na região da Amazônia. O abastecimento de água por rede geral na região do Tapajós alcancou, em 2010, o percentual de 25% dos domicílios, contra 48% do estado e 82% do Brasil. O esgotamento sanitário dos domicílios dos municípios do Tapajós é de 49%, superior ao do estado do Pará (31%) e abaixo dos 66% do país. A cobertura da coleta de lixo é de 78% dos domicílios, ligeiramente superior ao do Pará (71%) e abaixo do percentual brasileiro, de 97%. Nos aspectos indígenas, em 2010, a região do Tapajós contava com 8.621 pessoas auto‐ declaradas indígenas, o que representava 4,1% da população total, índice expressivo quando comparado a taxa nacional de 0,4% e a do próprio estado, de 0,5%. O principal conflito se estabelece a partir da relação entre disponibilidade de terra e novas dinâmicas socioeconômicas da região. Ou seja, apesar da maior parte da região, ou área de preservação indígena estar concentrada em Jacareacanga, a alta demanda por território para a expansão da fronteira agropecuária, o alto potencial hidrelétrico do Rio Tapajós e a pavimentação das rodoviais próximas às áreas de reserva geram uma tensão não apenas a respeito da perpetuação da área original das reservas, mas à dificuldade de inserção do indígena em uma nova dinâmica econômica da região. Importa salientar a forte concentração de grandes áreas sob responsabilidade da União, em função da criação de Unidades de Conservação Federal (86.425 km2) e Terras Indígenas (36.630 km2). Ao total, 65% da área do Tapajós (189.592 km2) encontram‐se sob jurisdição federal. As informações relativas à região demonstram situação mais crítica mesmo em relação ao estado. Os dados consideram indicadores formais, como o IBGE, que representam fonte segura para a análise, entretanto, deve‐se considerar alguma dificuldade no campo das informações para os dados brutos, mais especificamente em relação à sistematizações de informações junto às populações indígenas, garimpeiros e extrativistas. Estas dificuldades encontram‐se também quanto aos parâmetros de avalição e integração com indicadores, requerendo metodologias apropriadas aos padrões culturais e sociais.

5.3 Justificativas para a criação da Agenda de Desenvolvimento Territorial Tapajós Além dos aspectos socioeconômicos apresentados, demonstrando as baixas condições de desenvolvimento dos municípios do Tapajós, a necessidade de organização de uma Agenda específica para o território se dá quando se verifica a importância estratégica da região para fazer frente às ações referentes às intervenções públicas e privadas na região, principalmente aquelas relacionadas à efetivação do corredor logístico do Tapajós – compreendendo a instalação de vários Terminais Portuários, para escoamento de soja produzida no Mato Grosso – e à mineração, agravado pelo fato do território também estar situado dentro da área de influência de potenciais aproveitamentos hidrelétricos, em especial o de São Luiz do Tapajós, em planejamento. Considerando as diversas iniciativas em curso, a ADT Tapajós configura‐se como de importância fundamental para o fortalecimento do planejamento e das articulações entre os agentes estratégicos da região – públicos e privados –, para que esta janela de oportunidade seja adequadamente aproveitada. A iniciativa do Ministério do Planejamento de apoiar a elaboração da ADT Tapajós e a implementação dos planos plurianuais municipais para o período de 2014‐2017, visa construir

106 uma plataforma de diálogo permanente entre as esferas de governo, tendo como suporte os Planos Plurianuais (PPAs) federal, estadual e municipais, além do PPA Territoral Participativo, no âmbito de consórcio intermunicipal do Tapajós.

5.4 A Agenda de Desenvolvimento Territorial A estratégia de elaboração da ADT – conduzida pela Secretaria de Planejamento e Investimentos Estratégicos do Ministério do Planejamento (SPI/MP) – “almeja inserir a dimensão territorial no processo de planejamento do desenvolvimento, significando: i) uma orientação da oferta das políticas públicas às demandas territorialmente definidas; ii) a escolha do território como plataforma de integração entre as políticas públicas; e iii) a promoção de processos de articulação/pactuação federativa e de participação social.” Parte‐se da premissa de que “planejamento territorial demanda a identificação de complementaridades e convergências entre as estratégias a ser construídas nas diversas esferas de governo (federal, estadual, municipal) e outros entes territoriais, como os consórcios intermunicipais e que devem estar explicitadas em seus Planos Plurianuais – PPA”. Neste sentido, as interações entre as estratégias dos planos dos entes governamentais e as inerentes ações estruturantes – planejadas ou em execução – estejam refletidas na ADT, de forma integrada e convergente, visando alinhar as lógicas específicas de cada ação do governo. Além de proporcionar clareza sobre essas dinâmicas, a ADT serve de insumo para a construção do PPA do governo federal – no caso, o PPA 2016‐2019 –, posto que compreende os PPAs dos demais entes governamentais e suas ações estruturantes, bem como os investimentos privados em curso no território23.

Fonte: ADT Tapajós; elaborado por SPI/MP Figura 5‐2 ‐ Esquema de Articulação da ADT

23 Texto retirado da proposta da ADT Tapajós; elaborado por SPI/MP

107 Destaca‐se como inovação, especialmente, a integração com o Ministério de Planejamento do Governo Federal, na medida em que traz para uma esfera estratégica para a viabilização de grandes empreendimentos, como se segue: “a partir dessa premissa, da participação do MP, e tendo o PPA federal como referência inicial, o Ministério do Planejamento apresenta a descrição de políticas e iniciativas com recorte territorial próprio. Em paralelo, os demais entes governamentais envolvidos (governos estaduais e outros entes territoriais) fazem exercício similar e apresentam a visão estratégica de seus planejamentos, incorporando os seus projetos prioritários à ADT.” Talvez o fator mais importante desta iniciativa seja a inclusão da dimensão territorial, de recorte espacial em relação as ações do planejamento tradicional exercido pelo MP, constituindo‐se assim, a ADT, em ferramenta para inclusão da territorialidade‐espacialidade, nos processos de planejamento, até então dominantemente financeiros e econômicos. Em síntese, como indica a proposta: “a ADT é uma plataforma de diálogo interfederativo e de pactuação social para o desenvolvimento territorial. Pretende fortalecer os PPAs federal, estaduais e municipais, como instrumentos de planejamento e gestão; fortalecer a cooperação federativa e o planejamento do desenvolvimento nacional.” Para a construção da ADT, devem ser considerados: os planos locais e regionais de desenvolvimento e os mecanismos de participação social, de forma a promover o diálogo federativo entre a estratégia de desenvolvimento desejada pelo território e aquelas propostas pelos diferentes atores envolvidos. É na ADT que também são levantadas informações sobre os investimentos e arranjos produtivos locais, de tal forma a “mapear as complementaridades, potencializar seus impactos e ampliar as conexões que integrem os territórios às redes estabelecidas e projetadas”. Nesta perspectiva, a visão que pretendeu o MP indica que “os passos seguintes são produtos da ação conjunta dos governos, com identificação de convergências, complementaridades, lacunas e divergências entre as estratégias e intervenções realizadas no território, os quais devem, a partir de uma compreensão sistêmica do diálogo possível entre as estratégias e as intervenções estruturantes, identificar convergências e promover complementaridades”.

5.4.1 Estrutura da Agenda de Desenvolvimento Territorial Tapajós As reflexões dos atores locais sobre o território do Tapajós expressam sua compreensão acerca da ADT e sobre a inserção da dimensão territorial no planejamento governamental, conforme se segue: “As dinâmicas de estímulo à participação dos atores locais da região do Consórcio Intermunicipal do Tapajós tiveram por objetivo avançar na composição de uma Agenda de Desenvolvimento Territorial da região (ADT Tapajós), buscando inserir a dimensão territorial no planejamento, com três implicações imediatas: a) Aproximar a oferta das políticas públicas das demandas territorialmente definidas, fortalecendo essa estratégia na definição e na implementação das ações; b) Adotar a escolha do território como plataforma de integração entre as políticas públicas, com o objetivo de multiplicar os efeitos da ação governamental; e c) Possibilitar a promoção da articulação federativa e participação social – e mesmo a integração entre os Poderes Executivo e Legislativo – no diálogo entre as perspectivas das diferentes escalas do desenvolvimento.”

108 Para melhor organização das discussões apresentadas pelos atores locais, na proposição de ADT, identificaram‐se quatro eixos importantes para o território, obedecendo as dimensões em que a estratégia do PPA Federal (2012‐2015) se organizou, quais sejam: 1) Acesso a Direitos (dimensão social): garantia do acesso universal a essas políticas, com ênfase em saúde, educação e assistência social; 2) Fortalecimento Institucional (dimensão institucional): fortalecimento das prefeituras e de seu corpo técnico e administrativo, com ênfase em organização e a dinâmica dos processos administrativos; 3) Inclusão Produtiva e Meio Ambiente (dimensão ambiental e territorial): inclusão dos cidadãos no processo de ocupação e de geração de renda, sem afastar a busca por um meio ambiente equilibrado; 4) Infraestrutura (dimensão econômica): ligação entre os municípios e entre zonas de produção agrícola e as áreas consumidoras do Brasil.

5.4.2 Agenda de Convergência Integram a ADT Tapajós a Agenda de Convergência e o PPA Territorial Participativo, construídas a partir do trabalho conjunto desenvolvido pelas comunidades municipais, pelas administrações públicas nas três esferas de governo e pelo setor privado. A Agenda de Convergência busca mapear quais são as principais iniciativas em curso no território do Tapajós. No âmbito da União, algumas demandas da população, em tese, já constam do PPA Federal, como: acesso à eletricidade (Programa Luz para Todos), instalação de infraestrutura social (construção de unidades da saúde – UBS; da educação – creches e pré‐escolas e da assistência social ‐ CRAS). Para esses casos, torna‐se fundamental a identificação de áreas públicas onde se podem instalar esses equipamentos sociais. A ADT também menciona que “existem ações programadas pelo governo federal, mas que não surgiram nos debates realizados para a elaboração do PPA Territorial, como a construção de aeroporto regional e o abastecimento de água.” Em relação à convergência com o PPA Estadual, a ADT indica que “estão programadas a instalação de um hospital regional, ações vinculadas à Assistência Técnica Rural e à expansão da universidade estadual (UEPA) para a região do Tapajós”. “Em razão da dinâmica econômica territorial, foram identificadas atividades que merecem atenção por parte do empreendedorismo do setor privado, tais como: indústria farmacêutica, aquicultura e beneficiamento da produção pecuária.” De forma complementar, “outras prioridades levantadas no processo de construção da ADT Tapajós estão relacionadas à acessibilidade (estradas vicinais e ponte em Itaituba), à infraestrutura urbana (saneamento básico, habitação e melhoramento de vias), à disseminação de agências bancárias e ao fortalecimento institucional, o qual deve se dar por meio da estruturação gerencial do Consórcio Intermunicipal do Tapajós”.

5.4.3 Plano Plurianual Territorial Participativo do Consórcio Tapajós Outra iniciativa do MP, concomitante as ADT’s, foi o Programa Nacional de Apoio Técnico à Elaboração dos Planos Plurianuais Municipais para o Período 2014‐2017 . Essas duas iniciativas

109 ocorrem de maneira conjunta, sendo um insumo para o outro, uma vez que ambos lidam com os programas de governo das instâncias superiores (PPA Federal e PPA Estadual). Percebe‐se que na data em que o Termo de Compromisso para a construção da ADT foi firmado (26/02/2014), há uma dessincronização entre os Planos Plurianuais em vigência. Ao passo que os PPA’s estaduais e federais são válidos durante o período de 2012‐2015, os PPA’s municipais foram estruturados para o período de 2014‐2017. Assim, reforça‐se a intenção de que a ADT é o início de uma uma nova forma de planejamento, que promove o território como agente principal para o desenvolvimento dos ciclos de investimento independente dos atores envolvidos. Para a construção do PPA Territorial Participativo do consórcio Tapajós foram realizadas seis audiências públicas, com representantes da sociedade civil de cada um dos respectivos municípios integrantes. De maneira objetiva, o PPA Territorial Participativo do Tapajós é composto por cinco eixos que somam 18 programas e 101 objetivos para o quadriênio 2014‐2017. No total foram estimados R$ 1,923 bilhão para todo o PPA. Os programas e seus respectivos eixos são apresentados na Tabela 5‐4.

Total de Eixos Programas Investimentos Infraestrutura para Programa de Transporte Desenvolvimento Programa de Energia e Construção R$ 1.060.000.000 Regional Programa de Infraestrutura Urbana Programa de Saúde Programa de Educação Inclusão Social e Programa de Cultura, Lazer e Turismo R$ 474.000.000 Cidadania Programa de Segurança Pública Programa de Apoio ao Desenvolvimento e Assistência Social Programa de Fortalecimento da Agricultura Familiar Fomento a Atividades Programa de Desenvolvimento Produtivo Local R$ 272.000.000 Produtivas Programa de Valorização da Biodiversidade e Floresta Programa de Pesquisa Científica e Tecnológica Programa de Apoio à Regularização Fundiária Programa de Apoio aos Assentamentos Ordenamento Territorial e Gestão Programa de Apoio às Terras Indígenas R$ 114.000.000 Ambiental Programa de Fortalecimento da Gestão Ambiental Municipal Programa de Monitoramento e Controle Ambiental

Fortalecimento Programa de Gestão e Desenvolvimento Institucional R$ 3.000.000 Institucional do Consórcio

Total Investido R$ 1.923.000.000 Fonte: Adaptado da publicação PPAs Territoriais Participativos Dezembro/2014 – SPI/MP Tabela 5‐4 ‐ Eixos e Programas do Plano Plurianual Territorial Participativo do Consórcio do Tapajós

110 Conforme foi apresentado, a ADT e o PPA Territorial são formas de planejamento com a filosofia parecida, onde ao PPA Territorial, tem duração de quatro anos e está em sincronia com os PPA’s municipais (2014‐2017). Por sua vez, a Agenda de Desenvolvimento Territorial apresenta uma visão de ações para o médio e longo prazo. Logo, a análise situacional tem como objetivo a definição de estratégias para superação das dificuldades específicas da região, e com vistas à preparação do ambiente para a chegada de grandes empreendimentos.

5.5 Sistema de Governança A motivação do MP com as ADTs tem como plano de fundo a participação ampla e democrática da sociedade para o planejamento das ações do território de onde elas moram, de tal forma que o compromisso formal da construção das Agendas, são as instâncias menores junto aos territórios, (estados e municípios). No caso estudado a presença do Consórcio Intermunicipal Multifinalitário do Tapajós o coloca como instituição responsável pelo diálogo interfederativo e a governança da ADT Tapajós. Como iniciativa correlata, a governança do processo de elaboração dos Planos Plurianuais Territoriais compete aos orgãos que assinaram o Termo de Compromisso junto ao Consórcio, são eles: o MP, Secretaria Geral da Presidência da República e Secretaria de Relações Institucionais da Presidência da República.

5.6 Considerações finais do Estudo de Caso Para os estudos relativos à região do Tapajós, considerando a análise e as informações apresentadas, em sua grande parte reproduzidas dos documentos originais da proposta, vale destacar a proposição da ADT Tapajós como instrumento para gestão, mesmo esta não se configurando como um Plano de Desenvolvimento Regional clássico, mas como instrumento facilitador da gestão territorial, na medida em que articula antecipadamente estratégias e elenca as demandas e propostas para o desenvolvimento de uma determinada região. Pode‐se afirmar que a experiência da ADT Tapajós como instrumento antecipatório, configura‐se como uma inovação em relação ao estado da arte da discussão no Setor Elétrico, considerando a perspectiva da inserção regional de empreendimentos, no que se refere a uma visão definida para o Planejamento de um Desenvolvimento Regional e Sustentável. A integração e a visão da ADT sobre o território têm importância significativa, favorecendo a articulação entre projetos e estratégias – espaços, temas e instrumentos de gestão –, com ênfase em aspectos regionais, configurando‐se como elementos necessariamente articulados e complementares. Antecipadamente, se orienta no sentido da viabilidade, ao indicar recursos disponíveis para as ações no território, condicionadas aos PPA estadual e federal. Neste aspecto, o destaque é a definição e articulação dos recursos oriundos de Planos Plurianuais Estaduais e Federais, o que permitirá articular ações já no início do processo de implantação de empreendimentos previstos para o território, integrando setores e ações. Esta condição potencializa a destinação de recursos de forma associada às carências e às visões de futuro para a região. Esta definição prévia de recursos associada à ADT e ao Consórcio de Municípios parece ser fundamental para a hierarquização das ações e estratégias a ser desenhadas, considerando os empreendimentos a ser implantados na região. Outro ponto que merece destaque é a articulação dos temas e a Agenda de Desenvolvimento Territorial, que envolve as questões sensíveis da região, tais como as indígenas, ambientais,

111 logísticas e as afetas à mineração – todos temas amplos e de interesse regional, mas com recorte específico delimitado pela ADT e pelo Consórcio Intermunicipal. O que se observa ao longo do estudo de caso da ADT Tapajós demonstra uma evolução visando à incorporação de um processo de estruturação da inserção regional de empreendimentos de grande porte, em especial aqueles implantados ou em implantação na região amazônica. Neste arranjo institucional proposto, organizam‐se as demandas para além da área de empreendimentos em foco, e em relação à necessidade de antecipar instrumentos de gestão e governança à fase de construção. Ou, ainda, de modo a visualizar antecipadamente compromissos em responsabilidades de interesse da região e dos empreendimentos, sua área de impacto e as demandas socioambientais em conflito. Assim, pode‐se entender que o caso do Tapajós se apresenta como inovador neste aspecto, possibilitando uma visão de planejamento regional integrado a partir do desenho de articulação da ADT (Figura 5‐2), do qual se apresentam os seguintes aspectos:  Articulação e pactuação com vistas à configuração de cooperação federativa para o desenvolvimento – com a participação do Ministério do Planejamento e de estruturas de governo estadual;  A busca de convergência estratégica a se consolidar, mediante a construção de Mapas Estratégicos, inicialmente associados aos PPA Federal e Estadual para horizontes relativos a 2012 – 2015; e Mapas Estratégicos Territoriais para horizontes temporais 2012 – 2017; e  A territorialização de políticas públicas considerando: ‐ Análise das integrações de investimentos públicos e privados, e planos locais de desenvolvimento; ‐ Análise das possibilidades de cooperação federativas; ‐ Identificação de desafios que ainda não foram contemplados nos PPA dos governos Federal e estadual; ‐ Construção do Painel de Indicadores para monitoramento e avaliação dos resultados esperados para a agenda.

112 5.7 Quadro de Avaliação do Estudo de Caso

EC04: ADT TAPAJÓS FASE OCORRÊNCIA TÓPICOS ASPECTOS A AVALIAR AVALIAÇÃO Sim Não Agenda de Integração e articulação dos atores A ADT pressupõe o compromisso formal do estado e dos municípios Desenvolvimento estratégicos para a criação da ADT consorciados para a sua construção junto à SPI/MP.Essa proposta x Territorial do Tapajós realça a cooperação federativa e prioriza a adesão territorial dos Tapajós possíveis empreendimentos. Participação dos segmentos sociais, Na etapa de elaboração da análise situacional do território da ADT, incluindo populações tradicionais e diversos movimentos e associações sociais estiveram presentes para a grupos sociais específicos na reflexão e proposta de melhorias do diagnóstico. x elaboração da ADT Tapajós Para o desenvolvimento do PPA Territorial Participativo (2014‐2017) foram realizadas seis audiências públicas, uma em cada município do consórcio. Alinhamento com Políticas, A estrutura da ADT contempla a construção de uma Agenda de Programas e outros instrumentos x Convergência a fim de se identificar quais são as principais iniciativas PROCESSO DE existentes à época públicas e privadas que incidem em cada segmento. CONSTRUÇÃO E Alinhamento com as premissas e A ADT está estruturada no conceito de territorialidade. Uma mudança O MODELO princípios da inserção regional e de na forma de se considerar o território, antes como receptor de x PROPOSTO um empreendimento estruturante projetos externos, para um agente participativo que atesta a sua adesão. Estrutura da ADT Tapajós Além da análise situacional do território, a ADT Tapajós apresenta (programas, ações, projetos etc) suas principais reflexões junto aos atores locais através de quatro x eixos, são eles: Acesso a Direitos; Fortalecimento Institucional; Inclusão Produtiva e Meio Ambiente; e Infraestrutura. Esses eixos são os equivalentes ao PPA federal em vigência no período (2012‐2015). Aderência da ADT Tapajós (seus O processo de construção da ADT contou com um diagnóstico programas e ações) ao contexto do territorial amplo, com informações detalhadas nas áreas social, território econômica, ambiental e institucional. Dessa forma, a análise sobre x setores dinâmicos, como a mineração, e consequências negativas, como o desmatamento, contribuiu para um entendimento mais preciso do território. Esse processo encaminhou a Agenda de

113 EC04: ADT TAPAJÓS FASE OCORRÊNCIA TÓPICOS ASPECTOS A AVALIAR AVALIAÇÃO Sim Não Convergência da ADT, construída por meio da identificação de demandas da sociedade e da oferta de programas governamentais das três esferas de governo. Governança Estrutura de governança A ADT é entendida como "uma plataforma de diálogo" que o (considerando a natureza das suas Ministério do Planejamento, como propositor, entende que deve ser instâncias: propositivas, consultivas, "permanente" entre as esferas de governo. Deve ser participativa e se deliberativas, fiscalizadoras, técnicas apoiar nos Planos Plurianuais dos governos municipal, estadual e e de acompanhamento) federal, constituindo‐se em "Territórios Participativos" no âmbito de x "consórcios intermunicipais multifinalitários". Cabe ao MP a governança do processo de elaboração do PPA Territorial Participativo e ao Consórcio a articulação para implantação das ações. O monitoramento da ADT baseia‐se na construção de arranjos que favorecem o nível de execução das ações priorizadas pelos entes federados envolvidos na agenda. Composição dos atores estratégicos A proposição da ADT busca inserir atores estratégicos, segmentos e segmentos sociais, incluindo sociais e populações tradicionais, em busca da formulação e populações tradicionais e grupos x implementação do sistema de governança participativo. sociais específicos no modelo de governança proposto Financiamento Financiamento da ADT; A ADT apresenta uma estimativa de valor para implementação das Disponibilidade e diversidade de ações, porém não especifica as linhas de aplicação prioritárias porque recursos esta definição deverá estar vinculada à disponibilização dos Planos Plurianuais Federal, Estadual e Municipal. x A elaboração do PPA Territorial Participativo apresenta não apenas a importância para o planejamento e articulação, mas também para o orçamento e gestão de recursos do Estado. Por exemplo, para o PPA referente ao período de 2014‐2017 foram orçados 1,923 bilhão. Monitoramento e Sistema de Indicadores (sua O MP sugere a adoção da Infraestrutura Nacional de Dados Espaciais – Avaliação da composição e demais fatores) x INDE, cujo acesso é público, via internet. Criada pelo Decreto 6.666, Agenda de 2008, a INDE tem por objetivo congregar dados geoespaciais

114 EC04: ADT TAPAJÓS FASE OCORRÊNCIA TÓPICOS ASPECTOS A AVALIAR AVALIAÇÃO Sim Não produzidos pela Administração Pública em um único portal de internet, permitindo o uso racional das informações geográficas e a disseminação da cultura de visualização das políticas públicas no território. Esse Decreto obriga o compartilhamento dessas informações no âmbito do Governo Federal e faculta a adesão dos demais entes federados à plataforma de convergência de informações georreferenciadas. PROCESSO DE Agenda de Parcerias, instrumentos etc da ADT A articulação de parcerias proposta na ADT sugere a criação de um IMPLANTAÇÃO/ Desenvolvimento consórcio intermunicipal participativo como instrumento para criação OPERAÇÃO Territorial e consolidação de parcerias. O PPA Territorial Participativo da região do consórcio se mostra como x um dos principais insumos para a elaboração da ADT. Através dele obtém‐se de maneira esquematizada quais são os principais eixos de trabalho do consórcio para o período em vigência, bem como o orçamento específico para cada um dos temas a ser desenvolvidos. Articulação e o envolvimento dos Cabe ao consórcio intermunicipal participativo a continuidade das principais atores estratégicos x articulações para consolidação de parcerias.

Ações frente às principais questões Considerando a ADT em relação às principais questões da região de (de vulnerabilidade) da região de inserção, destacam‐se: a "cooperação federativa como ferramenta inserção para articulação e pactuação"; a elaboração de mapas estratégicos para identificação de demandas e vulnerabilidade; a análise de integração de investimentos públicos e privados associados a planos x de desenvolvimento locais; as possibilidades de cooperação federativa; a identificação de desafios ainda não contemplados por PPAs do governo federal e estadual; e a construção de painéis de indicadores para monitoramento e avaliação dos resultados esperados pela agenda.

115 EC04: ADT TAPAJÓS FASE OCORRÊNCIA TÓPICOS ASPECTOS A AVALIAR AVALIAÇÃO Sim Não Governança Implantação e operação do modelo A sistemática para a implantação da ADT prevê a integração de três de governança etapas: (i) articulação e pactuação; (ii) estabelecimento e construção de convergência estratégica; e (iii) territorialização das políticas públicas, ações que devem conduzir a formulação da ADT, suportada pelos recursos dos PPAs das diversas esferas de governo (federal, Estadual e Municipal). Apesar da Agenda de Desenvolvimento estar sobre responsabilidade x formal do Consórcio, é difícil acompanhar as atividades da entidade. Comparando com os outros Consórcios que também firmaram acordo com o Ministério do Planejamento para o desenvolvimento do PPA Territorial Participativo (2014‐2017), o Consórcio Tapajós não dispõe de tanto material público como os demais e, mesmo no site do Observatório dos Consórcios Públicos e do Federalismo, se encontra pouco conteúdo sobre a organização Processo de Processo de monitoramento, Não foi encontrado material por parte do MP ou do Consórcio relativo Monitoramento e avaliação e divulgação de resultados a implementação do PPA. x Avaliação de Resultados RESULTADOS Resultados da ADT Idem acima x

116 6 Considerações Finais dos Estudos de Caso Esta seção do relatório tem por objetivo apresentar considerações sobre os principais aspectos e recomendações descritas nos estudos de caso. Em seguida, de forma complementar, apresenta‐se um quadro de análise consolidado a partir da avaliação comparativa dos quadros apresentados em cada um dos estudos de caso.  Considerando o sistema de planejamento do Setor Elétrico e seus compromissos com fornecimento de energia, os quais dão sustentação ao conceito a ser adotado para caracterizar empreendimentos estruturantes, parece fundamental, que a definição do momento de início do PDRS seja na etapa de diagnóstico;  Reconhecendo o potencial estruturador e articulador que cada empreendimento hidrelétrico contém, e tendo em vista as experiências recentes de empreendimentos na região amazônica, entende‐se, com base nesse conhecimento, que os Planos de Desenvolvimento Regional Sustentável devem ser estruturadores de compromissos institucionais e indutores de ações suportadas por recursos para além dos empreendimentos, devendo se configurar independentes do processo de licenciamento;  Os Estudos do Setor Elétrico e os Estudos de Avaliação de Impacto Ambiental, considerando as experiências e os estudos de caso, parecem ter sido, até o momento, um instrumento de grande valor para a apreensão das características do território, vis a vis às características dos empreendimentos. Entretanto, trata‐se de um processo a ser superado, uma vez que configuram‐se como processos diferenciados em funções e objetivos – licenciamento e desenvolvimento regional;  O processo de licenciamento ambiental do empreendimento, entretanto, não tem por atribuição ou compromisso legal a responsabilidade ou a função de promover articulação do processo de planejamento regional integrado e sustentável. Da mesma forma, o sistema de monitoramento de indicadores proposto para o PDRS deve ser diferenciado dos processo de monitoramento previsto no licenciamento ambiental, posto que ambos – plano e sistema de monitoramento para o desenvolvimento regional sustentável – não devem ser parte ou ter relação com as condicionantes do licenciamento. O processo de planejamento e gestão do território, bem como a inserção regional e sustentável do empreendimento, devem estar associados a uma lógica própria de compromisso socioambiental estabelecido entre as partes interessadas, com pactos mútuos e responsabilidades compartilhadas;  A proposição da Agenda de Desenvolvimento Territorial tem como potencial proporcionar visão estratégica do território e organiza demandas de modo a consolidar uma visão antecipatória, ainda na fase de planejamento dos empreendimentos. Esta visão antecipada sobre o território possibilita a definição de recursos e a previsão de demandas e oportunidades a serem consideradas no curto e no médio prazos.

117 6.1 Quadro de Avaliação Consolidado dos Estudos de Caso

AVALIAÇÃO CONSOLIDADA ‐ ESTUDOS DE CASO FASE TÓPICOS ASPECTOS A AVALIAR AVALIAÇÃO CONSOLIDADA Para os planos dos estudos de caso da UHE Tucuruí e UHE Belo Monte ‐ separados por quase uma década ‐, a iniciativa coube às concessionárias, que buscou a integração dos atores estratégicos que atuavam nas respectivas regiões. Em ambos os casos, os planos contaram com a participação de técnicos e Integração e articulação dos atores especialistas de diversos órgãos do estado do Pará, dos governos municipais e da estratégicos para a criação do Plano sociedade civil, seja por meio de consultas públicas ou de oficinas. De natureza distinta, a ADT Tapajós parte de uma iniciativa da SPI/MP, em conjunto com o consórcio intermunicipal existente, para posteriormente envolver os demais atores. A participação dos segmentos sociais mais vulneráveis e populações tradicionais foram observadas nos casos de Tucuruí, Belo Monte e Tapajós, possibilitando a Participação dos segmentos sociais, complementaridade do diagnóstico e reflexões para a proposição de ações mais incluindo populações tradicionais e alinhadas com o contexto local e que leve em conta as características do PROCESSO DE grupos sociais específicos na território. A inclusão desse público possibilita a redução de conflitos e a definição CONSTRUÇÃO E O Plano(s) de elaboração do Plano de ações efetivas, com melhor aproveitamento dos recursos. As populações MODELO Desenvolvimento indígenas são contempladas com programas específicos, nos planos de Tucuruí e PROPOSTO Belo Monte. O destaque aqui cabe à ADT Tapajós, especificamente voltada a esta finalidade. Os casos de Tucuruí e Belo Monte também se abasteceram de insumos orientadores, como cenários, estudos, diretrizes e estratégias dos governos federal e estadual, inclusive com o mapeamento de investimentos privados, programas e projetos para a região. Complementarmente, a definição de um Alinhamento com Políticas, Programas recorte territorial que seja resultado: (i) de uma agenda prévia (ADT); (ii) da e outros instrumentos existentes à participação social em fóruns formais (Tucuruí e Belo Monte); (iii) de um época diagnóstico estruturado que permita a delimitação de interferências (montante e jusante) dos empreendimentos estruturantes (Itaipu, Tucuruí e PDRSX); (iv) a visão do espaço e sua relação com demandas por investimentos dos diferentes empreendimentos (Itaipu e ADT Tapajós), permitirá a proposição de PDRS alinhado às politicas, investimentos, e em consonância com o momento de

118 AVALIAÇÃO CONSOLIDADA ‐ ESTUDOS DE CASO FASE TÓPICOS ASPECTOS A AVALIAR AVALIAÇÃO CONSOLIDADA tomada de decisão.

O conjunto e integração dos elementos elencados acima permite a proposição de premissas e princípios para a inserção regional de empreendimentos Alinhamento com as premissas e estruturantes. Todos os estudos de caso possuem este alinhamento: desde o princípios da inserção regional e de um PDMA‐Eletrobras/1993, que o estabelece estes princípios pela 1a vez, aplicado‐ empreendimento estruturante os em Itaipu, passando pela criação de uma área formal da Eletronorte (em Tucuruí) voltada a esta finalidade, às iniciativas voltadas à articulação institucional visando à viabilização do empreendimento de Belo Monte.

As estimativas dos planos estão compatíveis com as escalas de abrangência e as características das regiões. Os planos estruturam‐se a partir de eixos Estrutura do Plano (programas, ações, estratégicos, programas e projetos. Entende‐se necessário prever recursos a projetos etc) serem alocados e planejados para a viabilização de empreendimentos estruturantes, seja do SE ou mesmo de outros setores.

Em geral há aderência entre Plano e Território, uma vez que as ações dos Planos estão embasadas em estudos e diagnósticos participativos, sensíveis às demandas. Entretanto, pode‐se alcançar melhor compatibilização destes se Aderência do Plano (seus programas e associados a um sistema de monitoramento e gestão, conduzido por uma ações) ao contexto do território estrutura independente, o que poderá fortalecer a aderência do Plano ao contexto territorial. Destaca‐se a importância de agregar a estes fatores a proposição de um sistema de monitoramento parametrizado, de modo a promover avaliações e reavaliações periódicas dos resultados do Plano. As propostas relatadas considerando a instalação de conselho, câmaras técnicas, Estrutura de governança (considerando e comitês municipais ou consórcios intermunicipais expressam um processo a natureza das suas instâncias: histórico de amadurecimento da atuação do setor elétrico na implantação de Governança propositivas, consultivas, deliberativas, empreendimentos de caráter estruturante, o qual deve ser fortalecido e fiscalizadoras, técnicas e de ampliado com a proposição de sistema de monitoramento, e com a definição de acompanhamento) dimensões e indicadores parametrizáveis. Esta estrutura possibilitará a definição

119 AVALIAÇÃO CONSOLIDADA ‐ ESTUDOS DE CASO FASE TÓPICOS ASPECTOS A AVALIAR AVALIAÇÃO CONSOLIDADA de ações propositivas, deliberativas e fiscalizadoras quanto a eficácia, eficiência e aderência do Plano à inserção regional de empreendimentos.

Composição dos atores estratégicos e De um modo geral, os Planos apresentados consideram e propuseram segmentos sociais, incluindo mecanismos capazes de acolher e propiciar a participação de grupos de interesse populações tradicionais e grupos sociais diversificado, os principais atores. A estrutura a ser proposta deverá propiciar a específicos no modelo de governança participação de grupos sociais específicos e populações tradicionais, de forma proposto representativa, desde o momento inicial da proposição do Plano.

As propostas apresentadas não podem ser caracterizadas como uniformes quanto à disponibilidade de recursos finenceiros para desenvolvimento dos Planos. Entretanto, pode‐se perceber que o financiamento deve ser compatível com as demandas e agentes envolvidos, portanto, deve: (i) considerar os PPA Financiamento do Plano; estadual, federal e municipal; (ii) permitir a adesão do empreendedor a projetos Financiamento Disponibilidade e diversidade de de interesse; (iii) considerar os interesses e benefícios de outros agentes de recursos desenvolvimento local e regional (privados e sociedade civil, universidades, instituições de pesquisa etc) e; (iv) possibilitar o direcionamento de recursos da compensação financeira (exemplo dos royalties em Itaipu) ‐ configurando uma cesta de recursos (capital econômico, social e técnico) voltados para o desenvolvimento sustentável da região de inserção dos empreendimentos.

A ausência de sistemas de monitoramento, ou a fragilidade dos materiais Monitoramento e Sistema de Indicadores (sua existentes constatada nos estudos de caso, não deve ser vista como uma Avaliação do Plano composição e demais fatores) oportunidade, e sim como uma lacuna dos processos estudados e em andamento.

PROCESSO DE Plano(s) de Não se verificou unidade nos modelos e efetividade plena nas parcerias Parcerias, instrumentos do Plano IMPLANTAÇÃO/ Desenvolvimento propostas. A Fundação PTI e o consórcios (no Tapajós e em Tucuruí) se colocam

120 AVALIAÇÃO CONSOLIDADA ‐ ESTUDOS DE CASO FASE TÓPICOS ASPECTOS A AVALIAR AVALIAÇÃO CONSOLIDADA OPERAÇÃO como instrumentos necessários à viabilizar operacionalmente a implantação das ações dos planos, em geral por meio de celebração de convênios entre os entes partícipes. Entende‐se que as parcerias deverão ser estabelecidas em consonância com os interesses e demandas identificadas nas fases iniciais do planejamento dos empreendimentos estruturantes, a partir de uma Agenda de Desenvolvimento Territorial. A identificação e o envolvimento dos principais atores estratégicos para a proposição do Plano não ocorrem sistematicamente. Encontrou‐se situações variáveis; porém, neste caso, também pode‐se recomendar que estes deverão Articulação e o envolvimento dos ser definidos mediante a proposição de um instrumento à semelhança da principais atores estratégicos Agenda de Desenvolvimento Territorial, onde deverão ser estabelecidos os graus de participação e as estratégias de cooperação, considerando os diferentes atores e interesses que atuam ou circulam na região do Plano. Há a identificação da aderência das linhas de atividade para as principais questões em Itaipu e para as ações no caso de Tucuruí, não obstante as maiores dificuldades encontradas nos municípios a jusante. As ações de Belo Monte ainda Ações frente às principais questões (de não se colocam em condições de avaliação, tendo em vista os documentos vulnerabilidade) da região de inserção disponíveis acessados. Destaca‐se a proposição da ADT como instrumento de articulação para uma agenda prévia que permita a preparação da região para a inserção do empreendimento estruturante, considerando ainda a relação com outras ações e projetos previstos para a região. Dois aspectos emanam dos estudos de caso, e chamam a atenção como importantes e positivos: (i) a contratação de instituição autônoma para a gestão e articulação das ações, como ocorre em Itaipu, com a Fundação PTI; e (ii) a proposição de uma ADT desde a fase de planejamento dos empreendimentos. A Implantação e operação do modelo de estrutura de governança para os municípios a montante e a jusante de Tucuruí, Governança governança não obstante possuir um bom desenho entre todos os modelos, não conseguiu ser operada conforme planejado, carecendo de uma reativação, especialmente no momento em que agora se discute as condições para finalização dos planos de inserção da Eletronorte, por ocasião das discussões para renovação da licença de operação.

121 AVALIAÇÃO CONSOLIDADA ‐ ESTUDOS DE CASO FASE TÓPICOS ASPECTOS A AVALIAR AVALIAÇÃO CONSOLIDADA A ausência deste sistema de monitoramento efetivo, na grande maioria dos Processo de casos, associado aos planos de desenvolvimento regional se apresenta como a Monitoramento e Processo de monitoramento, avaliação principal lacuna revelada pelos estudos de caso. Tambem se percebe que Avaliação de e divulgação de resultados associada a esta lacuna se verifica ausência de parametrização de resultados. O Resultados que, por óbvio, dificulta a governança, a melhoria contínua e a proposição de um planejamento de médio e longo prazos, bem como a replicabilidade dos modelos.

EFICÁCIA do Plano (realização das ações De forma geral se verifica a ausência de um sistema de monitoramento com base conforme planejadas; alcance de em indicadores e parametrização de resultados, que permita transparência e o objetivos, metas e dos RESULTADOS acompanhamento dos resultados previstos. esperados)

EFICIÊNCIA do Plano (realização das A ausência de um sistema de monitoramento e parametrização de resultados ações da FORMA como planejada: no dificulta a governança e a avaliação de melhoria continua. No caso de Tucuruí, há prazo e com os custos previstos e informações referentes aos valores dispendidos. respeitando a governança instituída) Resultados do Plano Da mesma forma, a ausência de um sistema de monitoramento dificulta a para a área de EFETIVIDADE do Plano (alcance das avaliação de resultados e a verificação‐proposição de ações com vistas a RESULTADOS inserção do transformações desejadas em relação transformação continuada do território; bem como a proposição de novas ações empreendimento aos IMPACTOS, a partir dos resultados em direção a novas ou à manutenção das ações em andamento; reduzindo obtidos) alternativas para elaboração de metas e projetos com vista ao planejamento de médio e longo prazo. Devido a ausência de sistemas de monitoramento parametrizado não há como Principais/ mais relevantes ações avaliar as principais e mais relevantes ações realizadas, ou medir resultados realizadas e/ou resultados alcançados. alcançados. Esta lacuna é uma indicação da necessidade de se estabelecer tal sistema. Principais/ mais relevantes questões NÃO‐resolvidas (e que fazia parte dos Idem anterior. Planos).

122 AVALIAÇÃO CONSOLIDADA ‐ ESTUDOS DE CASO FASE TÓPICOS ASPECTOS A AVALIAR AVALIAÇÃO CONSOLIDADA Sistema de monitoramento, avaliação e Os estudos de caso indicaram a necessidade de sistemas de monitoramento, divulgação de resultados (facilidade/ divulgação e comunicação de resultados, de modo a permitir melhor acesso às dificuldade de obtenção de informações e ao estabelecimento de lições apreendidas. Tal lacuna, como já informações); controle social etc comentado, dificulta a replicabilidade dos casos de sucesso. Como síntese das contribuições tem‐se: (i) a possibilidade de inserção regional de empreendimentos estruturantes de forma aderente à realidade territorial; (ii) a possibilidade de participação e melhoria da região de inserção; (iii) os benefícios decorrentes da viabilização da implantação e operação de empreendimentos Maiores contribuições dos Planos para estruturantes, aportando os benefícios locais, regionais ao sistema de geração o desenvolvimento dos territórios. de energia; (iv) a manutenção e incremento à matriz energética nacional e seu caráter de sustentabilidade; e finalmente, (v) a replicabilidade de estratégias de planos para o desenvolvimento regional sustentáveis para outros setores, além do setor elétrico.

123 7 Conclusões O estudo dos casos abordados nesse relatório permitiu entender o processo histórico e identificar aspectos que possam contribuir positivamente com a proposta de modelo para o PDRS. Nesta perspectiva construtiva e propositiva, desenvolvemos este item e as análises anteriores, planilhas e conclusões, como referências para o modelo. Assim, com esta visão, antes de tudo é preciso destacar que tratamos de casos que ocorreram em momentos distintos e contextos diversos sob o ponto de vista da legislação aplicável, dos ritos formais e da realidade socioeconômica do país ou de cada território. Ainda assim, foi possível observar aspectos comuns e aprendizados consolidados a serem considerados na continuidade desse trabalho. Construiu‐se uma linha de tempo e se verificou um processo histórico com avanços cumulativos significativos. O primeiro aspecto a enfatizar para o modelo de PDRS diz respeito à temporalidade, no que se refere à antecedência necessária da “preparação” do território para receber o empreendimento estruturante e as mudanças socioeconômicas e ambientais subsequentes. Hoje, parece claro que há necessidade de entendimento prévio frente aos conflitos de vocação e projeções da dinâmica socioeconômica, ou quanto à pressão sobre infraestrutura e serviços. Será importante que seja possível criar condições para conceber, negociar e implantar ações de caráter preventivo e preparatório. Nesse sentido, o modelo a ser desenvolvido nos Relatórios Técnicos 03, 04, 05 e 06 ‐ na sequência desse trabalho ‐ deverão instrumentalizar e apresentar proposições quanto a componentes de diagnóstico, planejamento e governança orientados para cumprir esta função de preparação do território com a antecedência devida e adequada. Em nível tático, não por isso menos importante, destacamos a necessidade de aprofundar o arcabouço metodológico e ferramental dos processos de estudos, planos, monitoramento e governança. É frequente, mesmo nos processos derivados de ritos e procedimentos maduros e bem modelados, avaliar e propor estratégias e estruturas que auxiliem quanto ao risco de descontinuidade das ações, que ocorrem, por varias razões, muitas delas alheias às soluções institucionais e formais, mas até em função de proposições frágeis tecnicamente. Ou seja, deve‐se atuar e pensar no “como fazer” mesmo quando o “o que fazer” está claramente bem definido. Esse ponto se refere sobretudo à dimensão de fundamentação técnico‐científica do processo de desenvolvimento sustentável manifestada nos estudos, coleções e análises de dados, entre outros. Mas também abrange o modus operandi das instâncias de governança, que muitas vezes encontram dificuldades de manutenção da participação e efetividade dos participantes, não obstante as boas práticas observadas nos casos de Itaipu e Belo Monte. Outro elemento importante observado está relacionado com a ideia de apropriação, autonomia e participação social. A implantação e, sobretudo, a manutenção das soluções estruturantes de desenvolvimento territorial demandam participação, apropriação e distribuição de responsabilidades. Os altos investimentos realizados no território usualmente reforçam a relação de poder e responsabilidade bilateral e exclusiva entre empreendedor e poder público, que pode alienar a sociedade em relação ao processo de compreensão das razões das mudanças e transformações do território. Neste sentido, será importante pensar alternativas que, além de permitir e promover a participação, sejam promotoras de responsabilidades entre os envolvidos e alcance escalas – locais, regionais e até nacional – complementares de processos decisórios e propositivos.

124 Um processo verdadeiramente participativo e engajador fortalece o capital social local, empodera atores locais para a participação efetiva na decisão e os compromete com a manutenção dos resultados, compartilhando responsabilidades e aumentando significativamente o potencial de sucesso e a perenidade dos investimentos realizados. Esse processo pode vir a criar condições sociopolíticas estruturais capazes de empreender novos ciclos de planejamento e investimento com mais autonomia, favorecendo dessa forma o estabelecimento de relações de interdependência e cooperação. Esta constatação gera implicações diretas na modelagem da governança que precisa equilibrar as perspectivas do protagonismo do governo federal enquanto indutor da política pública e a necessidade de ampliar e estruturar os espaços de participação social, representação de grupos mais vulneráveis e governança. Sem esquecer que a implantação do empreendimento é parte ativa da implantação de uma política de energia. Destaca‐se também, neste âmbito, a imprescindibilidade da dimensão do controle social ‐ definido como o campo de ações de transparência, acompanhamento e fiscalização por parte da sociedade ‐ como forma de garantir a continuidade e o ciclo de correção para melhoria constante do processo de desenvolvimento regional sustentável, aspecto fundamental para acesso ao reconhecimento e à inserção em políticas e avaliações de sucesso, nacionais e mesmo internacionais, como a Associação Internacional de Hidroenergia (IHA), por exemplo. De forma geral, pode‐se considerar que o presente trabalho traz a oportunidade de endereçar soluções estruturantes e recomendações para o rito de planejamento do desenvolvimento regional sustentável que deve ocorrer em paralelo, e com autonomia em relação ao rito de implantação dos empreendimentos hidrelétricos, como forma de buscar evolução frente aos casos anteriores, preenchendo lacunas e propondo novos paradigmas de atuação.

125 8 Referências bibliográficas: 1. Agenda de Desenvolvimento Territorial ADT do Consórcio Intermunicipal do Tapajós; Ministério do Planejamento – SPI, Governo do Brasil. Brasília. 2014; 2. Belo Monte e a Questão Indígena. Oliveira, João Pacheco de; Cohn, Clarice João Pacheco de Oliveira e Clarice Cohn (Orgs.); Universidade de Brasília. Campus Universitário Darcy Ribeiro ‐ Asa Norte. Prédio Multiuso II (Instituto de Ciências Sociais), Brasília ‐ DF: ABA, 2014; 3. DEC 7.340/2010 (Decreto do Executivo) 21/10/2010: institui o plano de desenvolvimento regional sustentável ‐ PDRS do Xingu, o seu Comitê Gestor e dá outras providências 4. Diagnóstico Socioeconômico e Ambiental da Região de Integração Lago de Tucuruí – FAPESPA – Fundação Amazônia de Amparo e Pesquisa do Pará; www.fapespa.pa.gov.br 5. Estudo de Impacto Ambiental da UHE Belo Monte; autoria: Leme Engenharia Ltda 6. Estudos de Viabilidade do Aproveitamento Hidrelétrico São Luiz do Tapajós – EIA, RIMA e AUDIÊNCIA PÚBLICA; Autoria: Grupo de Estudos Tapajós – Coordenação Eletrobrás. www.grupodeestudostapajos.com.br 7. Site Itaipu Binacional: https://www.itaipu.gov.br/nossa‐historia 8. Indicadores de Belo Monte ‐ Um diálogo entre condicionantes do licenciamento ambiental e o desenvolvimento local belo monte: Um projeto da Câmara Técnica de Monitoramento das Condicionantes do Plano de Desenvolvimento Regional Sustentável do Xingu – PDRSXingu; FGV_EAESP; FGV_PROJETOS, 2016 9. Plano de Desenvolvimento Regional da Costa Oeste, guia da Fundação Parque Tecnológico Itaipu – PTI 10. Plano de Desenvolvimento Sustentável da Microrregião a JUSANTE da UHE Tucuruí – PDJUS 2003 – 2020 – Centrais Elétricas do Norte do Brasil S.A. – ELETRONORTE 11. Plano de Desenvolvimento Sustentável da Microrregião do entorno da UHE Tucuruí – PDST – Centrais Elétricas do Norte do Brasil S.A. – ELETRONORTE 12. Plano de Desenvolvimento Regional Sustentável do Xingu – Região de Integração do Xingu. Universidade Federal do Pará – UFPA: Núcleo de Altos Estudos Amazônicos – NAEA 13. Plano de Inserção Regional da UHE Tucuruí – PIRTUC – 2001; Centrais Elétricas do Norte do Brasil S.A. – ELETRONORTE 14. Plano Popular de Desenvolvimento Sustentável da Região a Jusante da UHE Tucuruí ‐ Centrais Elétricas do Norte do Brasil S.A.; Novembro de 2003 15. Programa de Desenvolvimento Econômico e Territorial do Oeste do Paraná, Plano Mestre Oeste em Desenvolvimento; abril/2016. 16. PROJETO DE COOPERAÇÃO TÉCNICA BRA/IICA/09/009: “FORTALECIMENTO DA CAPACIDADE INSTITUCIONAL E DA GESTÃO DAS AÇÕES VOLTADAS ÀS POPULAÇÕES ATINGIDAS PELOS EMPREENDIMENTOS DA ELETRONORTE” – Relatório de Produto / Contrato nº 113015. TR ‐ Produto 2: Diretrizes conceituais e metodológicas para (subsidiar) na definição das tipologias e elegibilidade de subprojetos de apoio ao desenvolvimento local, considerando (inclusive) a Revisão dos Cenários do Programa de Inserção Regional no Território do Entorno do Lago da UHE Tucuruí – Brasília 2013

126 17. PNUD e MME, 2007 – Relatório 2 – Estudos de Caso; Diretrizes e Acordos Sociais Estudos de Casos: Campos Novos, Barra Grande, Tucuruí, Cana Brava e Serra da Mesa, maio de 2008: Consultor: Luiz Antônio Medeiros da Silva Colaboradora: Luciana Sentana Ribeiro – Brasília 18. Relatório de acompanhamento das ações de inserção regional PITUC/PIRJUS, Eletrobras/Eletronorte – Brasília, 05/09/2017 19. RELATÓRIO FINAL DA FASE DE ESCOPO ‐ AGOSTO DE 1999. Secretariado da comissão Mundial de Barragens P.O. Box 16002, Vlaeberg, Cape Town 8018, South Africa Telefone: 27 21 426 4000 Fax: 27 21 16. 426 0036. Website: http://www.dams.org ‐ E‐mail: [email protected] ‐ Equipe Responsável pelo Estudo de Caso: Coordenação: Prof. Emílio Lèbre La Rovere (Planejamento Energético e Ambiental). Consultores: Profª Bertha Becker (questões sociais) Dr. Eneas Salati (questões ecológicas) Dr. Gilberto Canali (questões técnico‐econômicas) – realizado por: LIMA/COPPE/UFRJ Laboratório Interdisciplinar de Meio Ambiente Programa de Planejamento Energético Instituto de Pesquisa e Pós‐ Graduação de Engenharia da Universidade Federal do Rio de Janeiro Rio de Janeiro, RJ – Brasil 20. RELATÓRIO FINAL Estudos de Caso da Comissão Mundial de Barragens ‐ Usina Hidrelétrica de Tucuruí; Secretariado da comissão Mundial de Barragens P.O. Box 16002, Vlaeberg, Cape Town 8018, South Africa Telefone: 27 21 426 4000 Fax: 27 21 426 0036. Website: http://www.dams.org E‐mail: [email protected]. (Brasil). Novembro de 2000 21. Relatório Socioambiental do programa PIRJUS 2004 – 2016; ANEXO – Xl da CE EEM 0535/2016; Superintendência de Meio Ambiente – EEM; Eletrobras | Eletronorte 22. Relatório Socioambiental do programa PIRTUC 2002 – 2016; – ANEXO – X da CE EEM 0535/2016; Superintendência de Meio Ambiente – EEM; Eletrobras | Eletronorte 23. Relatório de Impacto Ambiental ‐ Aproveitamento Hidrelétrico Belo Monte. Autoria Leme Engenharia, 2009 24. Revista NUPEM, Campo Mourão, v. 2, n. 2, jan. /jul. 2010: Artigo: O PLANEJAMENTO REGIONAL DA COSTA OESTE DO PARANÁ É INTEGRADO? ‐ Autoria: Souza, Edson Belo Clemente de, e Gemeli, Vanderleia 25. Site da Fundação Parque Tecnológico Itaipu: www.pti.org.br

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