Sportbeleid in Rotterdam

Richard Feenstra Erasmus Universiteit Rotterdam 306930 RF

Voorwoord

De scriptie is geschreven naar aanleiding van de masterthesis Bestuurskunde aan de Erasmus Universiteit Rotterdam, afstudeervariant Beleid en Politiek. De keuze is gemaakt voor het afstuderen op het onderwerp ‘sportbeleid in Rotterdam’.

De keuze is gemaakt vanwege de verbondenheid met het amateurvoetbal in het dagelijks leven en de ervaringen in gesprekken tussen de gemeente Rotterdam en de diverse voetbalverenigingen. Ondanks de lange periode van de gevolgde masteropleiding heb ik het geheel als positief ervaren.

Naast de bereidheid van de personen uit het werkveld en de voorzitters van voetbalverenigingen gaat mijn speciale dank uit naar zowel de studiebegeleider, mevrouw Van den Berg, alsmede mevrouw Beukenholdt-Ter Mors. Met name mevrouw Beukenholdt-Ter Mors heeft mij de motivatie en stimulans weten te geven om deze scriptie en daarmee de masterstudie Bestuurskunde af te ronden.

1

Afkortingen

Afkortingen

ACF Advocacy Coalition Framework

AV Amateur Voetbalvereniging

BVO Betaald Voetbal Organisatie

CVV Charloisse Voetbal Vereniging

FTE Fulltime-equivalent

IJvv IJsselmondse Voetbal Vereniging

KNVB Koninklijke Nederlandse Voetbal Bond

LMO Linker Maas Oever

NASB Nationaal Actieplan Sport en Bewegen

NOCNSF Nederlands Olympisch Comité en de Nederlandse Sport Federatie.

OBR Ontwikkelingsbedrijf

RKSV Rooms Katholieke Sport Vereniging

RSM Rotterdamse Sportvereniging Mercurius

RVV Rotterdamse Voetbal Vereniging

SC Sport Club

SV Sport Vereniging

VVV 2010 Visie Voetbal Vitaal 2010

2

Inhoudsopgave Voorwoord ...... 1 Afkortingen ...... 2 Hoofdstuk 1: Inleiding ...... 5 Hoofdstuk 2: Vraagstelling ...... 8 2.1 Centrale vraag ...... 8 2.2 Maatschappelijke relevantie ...... 9 2.3 Wetenschappelijke relevantie ...... 9 2.4 Leeswijzer ...... 10 Hoofdstuk 3: Theoretisch kader ...... 11 3.1 Netwerken ...... 11 3.2 Beleidsprocessen ...... 12 3.2.1 Advocacy Coalition Framework ...... 13 3.2.2 Stromenmodel ...... 16 3.3 Communicatie binnen netwerken ...... 19 3.3.1 Vertrouwen ...... 20 3.3.2 Inhoudsanalyse ...... 21 3.3.3 Framing ...... 22 3.4 Spelregels binnen netwerken ...... 22 3.4.1 Spelregels met betrekking tot de rol van actoren ...... 23 3.4.2 Spelregels met betrekking tot besluitvorming ...... 24 3.5 Boundary spanners ...... 25 3.5.1. Activiteiten van boundary spanners ...... 26 3.5.2. Rol van de boundary spanner ...... 26 3.6 Strategie van actoren ...... 27 3.7 Structuurschema ...... 28 Hoofdstuk 4: Methodologie ...... 28 4.1 Onderzoeksopzet ...... 29 4.2 Operationalisatie ...... 29 4.3 Onderzoeksmethoden ...... 33 4.4 Betrouwbaarheid en validiteit ...... 34 Hoofdstuk 5: Resultaten ...... 35 5.1 Actoranalyse ...... 35 5.2 Casus Sportcampus Varkenoord ...... 37 5.3 Sportcomplex Wielewaal ...... 41 5.4 Overlegstructuur ...... 42

3

5.5 Verbindende actor (en) ...... 46 5.6 Besluitvorming ...... 48 5.7 Strategieën van actoren ...... 49 5.8 Complexiteit ...... 50 5.9 Media ...... 50 5.10 Neveneffecten...... 51 Hoofdstuk 6: Analyse ...... 53 Hoofdstuk 7: Conclusies ...... 59 Hoofdstuk 8: Aanbevelingen ...... 62 Literatuur ...... 63

4

Hoofdstuk 1: Inleiding Het Rotterdamse verenigingsleven staat sinds 2007 onder druk. Krantenkoppen als ‘ We laten ons niet van het veld jagen’ en ‘Amateurvoetbal gaat op de schop’ heersen in de media en geven een beeld weer van de gevoelens die onder de voetbalverenigingen leven. Rotterdamse sportverenigingen hebben het afgelopen decennia veel te verduren gehad van de Gemeente Rotterdam. De Gemeente poogde in oktober 2005 met het aankondigen van de Visie Voetbal Vitaal 2010 een grootscheepse actie op te zetten om het amateurvoetbal in Rotterdam te revitaliseren en te herstructureren. Hoewel vele clubs in 2015 zijn gefuseerd, diverse gemeentelijke sportcomplexen zijn opgeheven en verenigingen vitaler zijn geworden, blijft de gemeente de sportverenigingen onder druk zetten.

Algemeen Dagblad: Einde nadert voor CVV

Naast Feyenoord viert ook een andere roemruchte voetbalclub uit Rotterdam-Zuid, CVV- Mercurius, deze zomer het honderdjarig bestaan. Ondanks het jubileumjaar hangen er donkere wolken boven de Charloisse club. Het complex aan de Groene Kruisweg wordt bedreigd met sloop. Het rijke verleden ten spijt, de realiteit is dat het einde van CVV, dat na de fusie in 2001 met RSM als CVV-Mercurius door het leven gaat, nadert. De ‘bedreiging’ komt van twee kanten.

Ten eerste is er het rapport Visie Voetbal Vitaal 2010 waarbij noodlijdende voetbalverenigingen worden gedwongen te fuseren. CVV-Mercurius is volgens de gemeente zo’n vereniging. Doel is om grote en rendabele clubs met zo’n zevenhonderd leden over te houden. CVV-Mercurius staat met 400 leden op het lijstje van clubs die in de toekomst moet fuseren.

Daarnaast zijn er plannen om het nabijgelegen ‘nooddorp’ Wielewaal, met 545 noodwoningen van vlak na de oorlog, in 2013 te slopen en er nieuwbouw neer te zetten. De gemeente beslist pas in 2010 definitief over het gebied, wel is al duidelijk dat het voetbalcomplex wordt meegenomen in de plannen. „Het is nog allemaal in onderzoek maar de voetbalvelden gaan mee in de herontwikkeling van de Wielewaal,’’ legt Ed Goverde van de deelgemeente Charlois uit.

In de navolgende periode (2010-2015) werd een vervolg gemaakt met pogingen om het veldoverschot dat in 2005 en ook in 2010 nog steeds aanwezig was en de bezettingsgraad van velden te optimaliseren. Ook de intrede van de economische crisis noopte de gemeente om de verenigingen op te zadelen met de kostendekkende huur waardoor verenigingen ook de contributies dienden te verhogen. De kostendekkende huur zou betekenen dat met betrekking tot de huidige veldhuur de huur- en beheerskosten dusdanig zouden stijgen, dat verenigingen die lasten zouden moeten doorrekenen in de contributie. Dat zou leiden tot een verlaging van de sportparticipatie in Rotterdam, een doelstelling die verankerd is in de diverse sportnota’s van de gemeente. De Gemeente Rotterdam wil conform de Sportnota Rotterdam 2016 het niveau handhaven. Tevens zal ook de KNVB, die tot aan juli 2015 zetelde in Rotterdam, verhuizen naar Zeist. Daardoor neemt zowel het aantal FTE’s die inzetbaar zijn bij dergelijke problematiek af, alsmede de binding met en de steun voor voetbalverenigingen.

De vraag is zodoende in welke mate sportverenigingen en vooral voetbalverenigingen robuust genoeg zijn om de huurverhoging op te kunnen hoesten en in hoeverre het gemeentelijk beleid schade

5 toebrengt aan de verenigingen en welk negatief effect het invoeren van de kostendekkende huur zal hebben op de contributie en de daarmee samenhangende bereidheid om te gaan sporten. Daardoor zal de sportparticipatie in Rotterdam verminderen. Het verminderen van die participatie betekent ook dat de sociale contacten van de bevolking afnemen en de sociale positie en functie van de verenigingen zullen afnemen.

Visie Voetbal Vitaal 2010

De Visie Voetbal Vitaal 2010 is oktober 2005 gepresenteerd door de gemeente Rotterdam. De gemeente brengt dan het beleidsstuk Visie Voetbal Vitaal 2010: revitalisering en herstructurering Amateurvoetbal uit.

In 2005 krijgt de toenmalige wethouder Volkshuisvesting een opdracht van het Ontwikkelingsbedrijf Rotterdam om op zoek te gaan naar huisvestingslocatie binnen het grondgebied van Rotterdam (VVV 2010:2). In die context wordt vooral gekeken naar accommodaties van voetbalverenigingen omdat die veel grondgebied gebruiken en complexen niet optimaal benut (onderbespeeld) worden. Om de noodzakelijke woningbouw te kunnen realiseren besluit de gemeente om diverse velden in de toekomst af te stoten en verenigingen en sportvelden meer af te stemmen op de vraag en het aanbod. Een overschot aan wedstrijden en een tekort aan trainingsvelden (kunstgrasvelden) dient te worden opgelost.

Het VVV 2010–beleid is tweeledig. Enerzijds wil de gemeente het aanbod aan voetbalvelden herstructureren. Anderzijds wordt ingezet op het samenvoegen of opheffen van verenigingen waardoor de bezettingsgraad wordt vergroot. Daarnaast wil de gemeente met het VVV 2010 beleid ook inzetten op vitalisering van voetbalverenigingen. De gemeente zet in de periode 2005-2010 in op het vergroten van vitale verenigingen van 15% naar 36% (Voetbal Visie Vitaal 2010).

In 2005 analyseert de gemeente Rotterdam in de Visie Voetbal Vitaal 2010 dat de financiële situatie van voetbalverenigingen zorgelijk is. Het nakomen van de financiële verplichtingen was voor 22% van de voetbalverenigingen ook heel moeilijk. Van de verenigingen uit de Rotterdamse regio had 39% een negatief resultaat voor afschrijvingen.

De gemeente ziet in 2005 een aantal oplossingen voor het probleem. De gemeente Rotterdam heeft in samenwerking met Rotterdam Sport Support een groot deel van de verenigingen ingedeeld in een drietal categorieën: vitaal en potentieel vitaal (22 clubs), normaal gezond (33 clubs) en kansloos (14 clubs). De indelingen dienen als leidraad bij het opstellen van oplossingen en uitwerkingsmodellen per verzorgingsgebied (Voetbal Visie Vitaal 2010). Afhankelijk van die indeling krijgt een vereniging via de KNVB West II of Rotterdam Sport Support ondersteuning aangeboden.

Daarnaast wil de gemeente Rotterdam het aantal voetbalvelden laten afnemen en anderzijds herstructureren. Daarbij gaat het niet alleen om de velden alleen, maar ook over kwalitatieve goede accommodaties. In 2005 was er een tekort van 30 trainingsvelden en een overschot van 30 wedstrijdvelden. Het totaal aantal velden bedroeg in 2005 toen de Visie Voetbal Vitaal 2010 werd opgesteld 186 (Voetbal Visie Vitaal, 2005). Om de tekorten aan trainingsvelden en het overschot aan wedstrijdvelden weg te werken zullen er kunstgrasvelden worden aangelegd. Ook de gemeentelijke sportcomplexen, die in het verleden dienden om kleine voetbalverenigingen een opmaat te bieden om door te groeien naar volwaardige en vitale voetbalverenigingen, zullen op de lange termijn

6 verdwijnen. In 2015 zijn de sportcomplexen ‘Krabbendijkestraat’ en ‘Laag Zestienhoven’ verdwenen. Op deze gemeentelijke sportparken zaten vrijwel alleen clubs uit de kansloze categorie (Voetbal Visie Vitaal 2010, 2005).

Ook gaat de gemeente de complexen anders beheren. Elk groot sportpark krijgt een beheerder die toeziet op de bespeling van de velden. Grotere sportclusters worden daardoor optimaal benut. Als laatste oplossing heeft de gemeente strikte betalingsvoorwaarden. Indien een club zijn huur voor de velden niet tijdig betaald zal worden overgegaan tot opheffing of een gedwongen fusie met een andere (vitale) vereniging.

In het begin van 2009 geeft wethouder Lucas Bolsius een voortgangsrapportage over de Visie Voetbal Vitaal. In die rapportage geeft Bolsius aan dat er naast succesvolle verplaatsingen ook knelpunten zijn. Dit behelst dan vooral de uitgestelde planvorming met betrekking tot een bepaald gebied (zoals bijvoorbeeld de Gebiedsvisie Stadionpark), soms onwillige of moeilijk bemiddelbare verenigingen, soms nieuwe situaties die ontstaan zijn na het vaststellen van de nota Visie Voetbal Vitaal 2010 en soms financiële situaties die moeilijk te voorzien waren.

Daarnaast noemt Bolsius ook drie specifieke ontwikkelingen in zijn rapportage. De eerste ontwikkeling is het verplaatsen van voetbalvereniging Blijdorp. Op de locatie waar die vereniging speelde, was het plan tot de bouw van een penitentiaire inrichting. Echter werd de vereniging in enkele jaren dermate groot, dat verhuizen een moeilijke zaak werd. Ook Leonidas, dat in Rotterdam-Schiebroek speelt, wilde niet meewerken aan een verhuizing. In een gesprek met wethouder Bolsius, voetbalvereniging en fusie kandidaat Schiebroek'94, Sport en Cultuur, de deelgemeente Schiebroek en het Ontwikkelingsbedrijf Rotterdam hebben zij duidelijk gemaakt dat zij niet van plan zijn mee te werken aan een verhuizing. Daardoor is er geen ruimte vrijgekomen voor woningbouw op die locatie.

Als derde knelpunt werd het complex van CVV-Mercurius in Rotterdam Zuid genoemd. Ook de ontwikkeling voor de plannen van dat complex was afhankelijk van realisatie van woningbouw in de aangrenzende wijk Wielewaal.

7

Hoofdstuk 2: Vraagstelling Het onderzoek zal zich richten op een evaluatie van het gemeentelijk beleid in Rotterdam na afloop van de Visie Voetbal Vitaal 2010 (VVV 2010). De Visie Voetbal Vitaal 2010 heeft fundamentele veranderingen in het landschap van voetbalverenigingen bewerkstelligd. Los van de gerealiseerde doelen zijn er na 2010 diverse beleidsstukken gemaakt om het beleid verder te kunnen uitvoeren. Niet veel later kwam het beleid met betrekking tot kostendekkende huur, het inzetten van gemeentelijke combinatiefunctionarissen (clubondersteuning) om verenigingen een vitaliteitsslag te laten maken en bleven gesprekken met betrekking tot veldbezetting en fusies aan de orde van de dag. In de periode 2010-2016 zijn er twee grootschalige verhuizingen in de regio Rotterdam waar te nemen. Op sportpark Varkenoord, waar SC Feyenoord, Overmaas, DHZ, Maasstad Tediro, Besiktas en Lombardijen in 2010 een accommodatie hadden, is ingezet op het creëren van een drietal grote en vitale verenigingen. In een ander deel van Rotterdam Zuid bracht de herstructurering van de Wielewaal, een naoorlogse woonwijk, CVV-Mercurius ertoe te verhuizen naar een andere accommodatie en een fusie aan te gaan met DEHMusschen. Beide cases vormen in deze scriptie een belangrijk onderdeel van het onderzoek.

Het onderzoek richt zich specifiek op Rotterdam-Zuid maar is onderdeel van een landelijk probleem. Ook in andere steden zijn gemeenten van plan kleine verenigingen samen te voegen en daardoor robuuster te maken. In steden als Vlaardingen (Marathonweg) en Schiedam (sportpark Harga) is in 2016 flink gesaneerd en zijn grotere verenigingen ontstaan. Op de vrijgevallen ruimte hebben beide gemeenten woningbouw gerealiseerd. Ook in andere provincies speelt de problematiek en wordt ingezet op kostenreductie met betrekking tot onderhoud en het vragen van onder meer kostendekkende huur. Die kostendekkende huur dwingt verenigingen om samen te gaan omdat het met een klein aantal leden vrijwel niet op te brengen is een vereniging bestaansrecht te geven.

De doelstelling van dit onderzoek is het beantwoorden van de vraag wat de effecten zijn van het gemeentelijk beleid met betrekking tot sportverenigingen, waar aanknopingspunten liggen om het beleid te versterken of juist af te zwakken en in hoeverre die aanknopingspunten leiden tot probleemreductie.

In deze scriptie staan de twee grootste casussen centraal. Op het huidige gemeentelijk sportcomplex Varkenoord zijn meerdere verenigingen betrokken bij de grootschalige plannen van de gemeente Rotterdam om het spotcomplex van een sterkte verbetering te voorzien. In Rotterdam Zuid dient de naoorlogse wijk de Wielewaal wegens onbewoonbaarheid aangepakt te worden. Het complex van CVV-Mercurius dient daardoor te verdwijnen. De vereniging geeft flinke tegenstand, maar fuseert uiteindelijk met DEHMusschen tot sv Charlois.

Het probleem met betrekking tot fusies, verhuizingen en de nieuwbouw van sportaccommodaties is geen specifiek Rotterdams probleem. Ook andere gemeenten willen, met name voetbalverenigingen, laten fuseren om hen vitaler en toekomstbestendig te maken. In de stedelijke gebieden speelt ook de mogelijke opbrengst van de grond en de daarbij behorende mogelijkheden tot woningbouw een grote rol.

2.1 Centrale vraag In deze scriptie zal gekeken worden naar de gestelde doelen van het gemeentelijk beleid, de effecten die het beleid hebben gehad en in welke richting het toekomstige proces zal worden gestuurd. Naar

8 aanleiding van het beantwoorden van die vraagstelling zal worden gekeken waar aanpassingen van het beleid mogelijk kunnen worden versterkt of juist dienen te worden afgezwakt.

Samengevat leidt dit tot de volgende centrale vraag:

“In welke mate zijn de effecten van het gemeentelijk sportbeleid in de periode na de afronding van de Visie Voetbal Vitaal 2010 in 2015 waarneembaar en in welke mate kan aanpassing probleemoplossend en versterkend werken?”

Om de centrale vragen te beantwoorden zijn de volgende deelvragen opgesteld:

• Wat is de aanleiding om na 2010 en het eindigen van de Visie Voetbal Vitaal 2010 het nieuwe beleid in te zetten? • Welke actoren zijn er van belang en welke belangen en doelen hebben zij? • Welk nieuw beleid is er vanuit de gemeente Rotterdam in de periode 2010-2015 gemaakt en uitgevoerd? • Wat zijn de (on)bedoelde effecten van het beleid? • Welke theorieën zijn van belang om het gemeentelijk beleid te kunnen evalueren? • Welke actoren treden op tijdens het proces tussen de verenigingen en de gemeentelijke instanties en hoe kunnen zij in relatie tot de netwerktheorie van Koppenjan en Klijn worden ingeschaald? • Welke adviezen zijn er te geven met betrekking tot toekomstig beleid?

2.2 Maatschappelijke relevantie Sportbeleid in Rotterdam wordt gemaakt door de gemeentelijke instanties en is zodoende lokaal beleid. Ook landelijk is er beleid om sport te stimuleren en ook zeer actueel. In het Nationaal Actieplan Sport en Bewegen (NASB) stelt het NOCNSF dat er in 2011 al ruim 480.000 personen zich via het actieplan van enige vorm van sporten en bewegen hebben voorzien. Doel van het plan is om de bevolking die een bewegingsachterstand heeft weer in aanraking te laten komen met sport en de gezondheid daarmee te verbeteren. Uitgangspunt daarbij is ook sport leidt tot meer maatschappelijke binding en ontwikkeling onder de bevolking.

In deze scriptie staan de Rotterdamse sportverenigingen, en in het bijzonder de voetbalverenigingen, centraal. De voetbalverenigingen vertegenwoordigen het grootste deel van de sportende bevolking en liggen ook na de beleidsnota Visie Voetbal Vitaal 2010 nog onder een vergrootglas. Het beleid van de Visie Voetbal Vitaal 2010 is ook na 2010 een leidraad voor de toekomstbestendigheid van het Rotterdamse Amateurvoetbal. Het verdwijnen en samenvoegen van verenigingen leidt weliswaar tot vitalere verenigingen, maar verliest door haar enorme opvang ook een deel van haar sociale functie.

2.3 Wetenschappelijke relevantie Deze scriptie zal zich verhouden tot het analyseren en evalueren van het beleid in de periode na de Visie Voetbal Vitaal 2010. Om beleid te kunnen analyseren en evalueren zal gebruik worden gemaakt van wetenschappelijke literatuur om het beleid en haar effecten te kunnen duiden. Het gebruik van de netwerktheorie in relatie tot het gemeentelijk beleid behelst niet alleen gemeentelijke instanties

9 en sportverenigingen, maar ook andere actoren (zoals het Ontwikkelingsbedrijf Rotterdam) hebben belangen in de besluitvorming en uitvoering.

Om het beleid te kunnen analyseren dienen alle netwerken in kaart te worden gebracht en dienen belangen tegen elkaar te worden afgezet. De netwerktheorie van Koppenjan en Klijn (2006) biedt handvaten om binnen die netwerken te kunnen analyseren en evalueren wat de effecten zijn van het uitgestippelde beleid. Voor de evaluatie wordt gebruik gemaakt van de netwerktheorie van Koppenjan en Klijn (2006). Door middel van deze theorie is het mogelijk om door middel van een actoranalyse, een netwerkanalyse en een gameanalyse tot een volledig overzicht van het bestaande netwerk te komen.

Binnen netwerken zijn spelregels geformuleerd welke gebaseerd zijn op de netwerktheorie. De Bruin en Ten Heuvelhof (2008) stellen die spelregels van management in netwerken op. Door middel van het analyseren van die spelregels en de onderlinge verhouding tussen de actoren zal inzicht worden verkregen in de posities binnen het netwerk, de rechten van de actoren en de doelstellingen van alle betrokken partijen met betrekking tot het beleid.

2.4 Leeswijzer Dit onderzoek kent een opbouw die verbanden ligt tussen te hoofdstukken en opeenvolgend zijn. Onderstaand een overzicht van de hoofdstukken met een korte beschrijving van de inhoud.

In hoofdstuk 1 zal de inleiding worden weergegeven en het onderwerp nader worden uitgelegd waarna in hoofdstuk 2 de centrale vraag en de deelvragen worden geformuleerd.

Vervolgens zullen hoofdstuk 3 en 4 bestaan uit het theoretisch kader en de methodologie van het onderzoek. In hoofdstuk 5 worden alle resultaten die uit het veldonderzoek en het literatuuronderzoek naar voren zijn gekomen weergegeven.

De resultaten die in hoofdstuk 5 zijn weergegeven worden in het daaropvolgende hoofdstuk 6 geanalyseerd. Vervolgens zal in hoofdstuk 7 de conclusie worden getrokken. Hoofdstuk 8 bestaat uit de aanbevelingen die richting actoren worden gedaan.

10

Hoofdstuk 3: Theoretisch kader

Het beleid omtrent de sportaccommodaties in Rotterdam kent een veelvoud aan actoren. Deze actoren bevinden zich in een netwerk. Binnen deze netwerken vindt interactie plaats. Allereerst zullen door middel van de netwerktheorie van Ten Heuvelhof en De Bruin (2008) de kenmerken van een netwerk worden benoemd. Vervolgens wordt aan de hand van de kenmerken van de netwerktheorie van Ten Heuvelhof en De Bruin een koppeling gemaakt met de relevante actoren.

Voor deze scriptie zal het beleidsproces worden beschreven, geanalyseerd en geëvalueerd. De aandacht wordt vooral gericht op het besluitvormingsproces, het gedrag van actoren, de interactie tussen actoren en het gedrag dat actoren vertonen. Binnen netwerken zijn spelregels van toepassing. Deze spelregels worden eveneens door Ten Heuvelhof en De Bruin uitgewerkt. Aan de hand van die spelregels kan de positie van de actor worden bepaald. Binnen het netwerk tussen private en publieke partijen is ook communicatie van belang (3.3) en welke spelregels zijn er in het hele proces (3.4). De actoren conflicteren in het proces en er zijn actoren die zich als verbinder, boundary spanner, in het proces mengen (3.5). Daarnaast hanteert ook elke actor een onderhandelingsstrategie en een strategie om de eigen doelstellingen te maximaliseren (3.6). In paragraaf 3.7 zal vervolgens het structuurschema worden uitgewerkt.

3.1 Netwerken Het gemeentelijk beleid met betrekking tot sportaccommodaties gaat niet alleen over de relaties tussen gemeente en eigenaar/bespeler van de accommodatie, maar kent daarnaast een veelvoud aan actoren die binnen het beleidsnetwerk met elkaar interacteren. Klijn, Edelenbos en Steijn (2010) stellen drie karakteristieken vast ten aanzien van beleidsnetwerken. Ten eerste zijn er meerdere actoren betrokken bij het probleem en ten tweede dienen zij een relatief stabiele positie te hebben. Daarnaast worden alle actoren gedomineerd door ‘wicked’ problems.

Om een inzicht te krijgen in netwerken formuleren Ten Heuvelhof en De Bruin (2008) meerdere kenmerken. Netwerken zijn volgens Ten Heuvelhof en de Bruin als volgt te karakteriseren: ‘Een netwerk is een dynamisch geheel van actoren, die op basis van wederzijdse afhankelijkheden functioneren, onderling verschillen en beide tegenovergestelde en gemeenschappelijke belangen hebben.’

Het eerste kenmerk van een netwerk die Ten Heuvelhof en De Bruin formuleren is het dynamisch geheel. Sportverenigingen in Rotterdam zijn niet uniform. Naast verschillen in omvang zijn er ook verschillen in de wijze van sturing (professioneel of vrijwilligers), de locatie met betrekking tot gebiedscommissies en bestemmingsplannen en eveneens zijn er verschillende sportverenigingen die op religieuze gronden onderscheid maken ten aanzien van het lidmaatschap. Naast pluriformiteit is ook bij de gemeentelijke instanties geen sprake van uniformiteit. Ten aanzien van het beleid zijn meerdere instanties bij de gemeente Rotterdam aanwezig binnen het beleid. De dienst Sport en Cultuur heeft belangen in de bezetting van de sportaccommodaties en de dienst Stadsontwikkeling heeft belangen bij de bouw en inrichting van accommodaties. Naast zowel de dienst Sport en Cultuur en de Dienst Stadsontwikkeling is ook het Ontwikkelingsbedrijf Rotterdam (OBR) betrokken bij het beleid. Het Ontwikkelingsbedrijf Rotterdam is voornemens op vrijgevallen locaties woningbouw te

11 laten plaatsvinden. Omdat de meeste accommodaties in stedelijke gebieden vallen, is woningbouw op locaties lucratief.

Ten Heuvelhof en De Bruin (2008) stellen daarnaast dat een tweede kenmerk van een netwerk is dat er wederzijdse afhankelijkheden zijn. Beleid met betrekking tot sportverenigingen behelst niet van bovenaf opgelegde voorwaarden die op basis van hiërarchie dienen te worden uitgevoerd. Het proces van beleid tot uitvoering is een complex vraagstuk waarbij zeker geen sprake is van opgelegd beleid. De meeste voetbalverenigingen kennen naast de afhankelijkheid als verhuurder/huurder (Dienst Stadsontwikkeling) ook een relatie met betrekking tot maatschappelijke doelen en de uitvoering van beleid om jeugd actief aan sport te laten deelnemen (Dienst Sport en Cultuur). In bredere zin komen naast de gemeente en de voetbalverenigingen ook de Gebiedscommissies, KNVB, Rotterdam Sport Support en de leden van voetbalverenigingen binnen het netwerk voor.

Een derde kenmerk die Ten Heuvelhof en De Bruin (2008) formuleren is de sluiting voor hiërarchie. Daarmee bedoelen zij dat er geen sprake is van een leidende actor die beslissingen kan nemen voor de overige actoren. Elke actor heeft zijn eigen normen en waarden en kan op basis van eigen wensen en doelstellingen beslissingen nemen. Wel vindt tussen actoren beïnvloeding plaats waardoor de interactie binnen het netwerk steeds op gang wordt gehouden. Verenigingen staan als organisatie vaak op zichzelf en hebben ten aanzien van een interventie in haar ‘leefgebied, normen en waarden’ geen behoefte aan inmenging van gemeentelijke instanties.

Ook autonomie zien Ten Heuvelhof en De Bruin (2008) als een kenmerk van een netwerk. Alle actoren die binnen het netwerk actief zijn zullen op basis van zelfstandigheid keuzes moeten kunnen maken. Ook in relatie tot het derde kenmerk, uitsluiting van hiërarchie, is autonomie van belang. De Visie Voetbal Vitaal 2010 was weliswaar beleid dat aan de verenigingen werd opgelegd, maar waartegen veel verenigingen ageerden en zichzelf lijnrecht tegenover de gemeente stelden.

Dynamiek binnen een netwerk zien Ten Heuvelhof en De Bruin (2008) als een laatste kenmerk. Binnen het netwerk kunnen altijd verschuivingen plaatsvinden die niet voorspeld zijn of door middel van gebeurtenissen veranderen. Zo kan de politieke of economische situatie bij de Gemeente Rotterdam omslaan of kunnen verenigingen onderhevig zijn aan bestuurlijke wisselingen die een andere visie op de toekomst teweeg kunnen brengen. De Charloisse Voetbal Vereniging (CVV), die in 2014 van haar complex aan de Wielewaal moest vertrekken is een voorbeeld van die dynamiek. Het bestuur van de vereniging is al ruim 20 jaar hetzelfde, maar heeft zich altijd verzet tegen verhuizing. In tijden van economische crisis en politieke onrust met betrekking tot de opheffing van deelgemeente Charlois veranderde de situatie. De opheffing van de deelgemeente leidde tot het vrijkomen van middelen. Door het vrijkomen van middelen en de terugloop van leden bij CVV werd een verhuizing wel aantrekkelijk en veranderde het toekomstbeeld voor de club.

Zodoende kan vanwege de dynamiek de situatie geheel veranderen binnen een kort tijdsbestek en ontstaan nieuwe coalities. Waar de voetbalvereniging eerst van geen wijken wilde weten, werd daarna een coalitie (fusie) met een naburige voetbalvereniging (DEHMusschen) aangegaan.

3.2 Beleidsprocessen Om beleid te kunnen analyseren en evalueren dient het gehele proces in beeld te worden gebracht. Het beschrijven, analyseren en evalueren van beleid kan door middel van drie benaderingen worden gedaan: beleid als netwerk, beleid als leerproces en beleid als discours. Om de beleidsprocessen

12 omtrent het beleid ten aanzien van de Rotterdamse sportaccommodaties te kunnen evalueren dient inzichtelijk te worden gemaakt hoe de beleidsprocessen zijn verlopen en in welke mate er mogelijkheden zijn om voor elke actor de best mogelijke oplossing te kunnen bereiken. Sabatier (1988), die in zijn theorie van de Advocacy Coalition Framework een raamwerk geeft om inzicht te krijgen in de netwerken, zal worden gebruikt om het netwerk inzichtelijk te maken. Daarnaast kan het Advocacy Coalition Framework ook mogelijkheden bieden om beleidssubsystemen en mogelijke externe factoren die invloed hebben op het beleid, inzichtelijk te maken. In paragraaf 2.2.2 zullen de diverse stromen van Kingdon (1984) verder worden uitgewerkt om de beleidsveranderingen te kunnen duiden. Kingdon (1984) stelt dat beleidsverandering een proces is van een juiste combinatie van politieke krachten, beleidsproblemen en oplossingen voor die beleidsproblemen. Kingdon (paragraaf 2.3) stelt daardoor een stromenmodel op dat uiteindelijk zou kunnen leiden tot een window of opportunity, welke door entrepeneurs kan worden bewerkstelligd.

3.2.1 Advocacy Coalition Framework

Figuur 1: Advocacy Coalition Framework

Het beleid ten aanzien van sportaccommodaties kent een veelvoud van actoren. Naast de verhoudingen tussen de gemeente en de pachter, de sportvereniging, zijn er veel meer actoren die afhankelijk zijn van het beleid en eigen oplossingen en doelstellingen hebben geformuleerd. Ten

13 aanzien van deze scriptie zal worden ingezet op beleid als leerproces door middel van Sabatier (1998). Voetbalverenigingen hebben met een veelvoud aan actoren te maken en zien ook het beleid, de economie en de mogelijkheden steeds veranderd. Het Advocacy Coalition Framework biedt mogelijkheden om die inzichtelijk te maken en constant bewust te zijn van de eigen positie binnen het netwerk.

Binnen die benadering wordt gebruik gemaakt van het Advocacy Coalition Framework van Sabatier (1988). Dat raamwerk wordt ingezet om beleidsveranderingen die gedurende de periode worden gedaan te kunnen duiden.

Het Advocacy Coalition Framework stelt dat beleidsverandering teweeg wordt gebracht door de coalities (advocacy coalitions) en de onderlinge interactie en de invloed van externe factoren buiten het systeem op het beleidssubsysteem. Voor deze scriptie ligt in de volgende paragraaf de nadruk op de rol van actoren op het beleidssubsysteem en ook de veranderingen die daar uit voortvloeien. Grofweg stelt Sabatier de volgende hoofdelementen vast.

• Beleidssubsystemen • Relatief stabiele parameters • De omgeving van het beleidssubsysteem (externe systeem events).

Beleidssubsystemen

Het eerste element dat Sabatier en Jenkins Smith (1993) in het Advocacy Coalition Framework weergeven is het beleidssubsysteem. De auteurs doelen daarmee op de actoren die zich in het netwerk bevinden die betrokken zijn bij het oplossen van het beleidsprobleem en baat hebben bij de oplossing van het probleem.

In dat dynamische systeem veronderstelt Sabatier (1988) dat er binnen het netwerk een gezamenlijk beleidsprobleem bestaat en dat deze onderzocht dient te worden en opgelost. Deze actoren fungeren vaak in een samengestelde groep (gemeentelijke instanties) die in relatie tot het beleidsprobleem een coalitie vormen. Deze coalities kunnen het uiteindelijke beleid in een bepaalde richting sturen en mogelijk voor veranderingen zorgen. Het Advocacy Coalition Framework van Sabatier (1988) heeft in overeenstemming met het stromenmodel van Kingdon (2008), welke in paragraaf 3.2.2 wordt weergegeven, dat het uitgaat van een dynamiek tussen individuele en collectieve actoren die allemaal invloed willen uitoefen op het beleidsproces. Daardoor wordt besluitvorming niet alleen dynamisch maar duurt het besluitvormingsproces ook veel langer.

Sabatier (1988) definieert het beleidssubsysteem als een set van actoren die betrokken zijn in het proces dat omgaat met het beleidsprobleem. Als eerste noemt Sabatier (1988) het opheffen van de limieten met betrekking tot de grenzen van het beleidssubsysteem. Van belang is om actoren binnen het netwerk te identificeren en ook de latente actoren, die actief zouden worden als zij over voldoende informatie konden en zouden beschikken, in kaart te brengen.

Sabatier (1988) stelt daarnaast dat beleidssubsystemen normaal gesproken over een veelvoud en diversiteit aan actoren beschikt. Om overzicht in die veelvoud van actoren te krijgen stelt Sabatier (1988) dat actoren dienen te worden opgedeeld in kleinere, theoretische groepen. Sabatier (1988) noemt deze groepen advocacy coalitions. De coalities beschikken over een variëteit aan posities (gemeentelijke functionarissen, de politiek, leiders van actiegroepen en onderzoekers) en hebben een

14 gedeeld (overeenkomstig) belief system. Belief systems definieert Sabatier (1988) als een set van standaardwaarden, causale assumpties en overeenkomstige percepties van het beleidsprobleem.

Relatief stabiele parameters

Als tweede element in het advocacy coalition framework stelt Sabatier (1988) dat er binnen het netwerk ook relatief stabiele parameters zijn waarop gebouwd kan worden.

Sabatier (1988) veronderstelt dat er vier relatief stabiele parameters zijn binnen het beleidsnetwerk. Als eerste twee noemt Sabatier (1988) de basic attributes of the problem area (good) en basic distribution of natural goods. Ten aanzien van deze scriptie zal worden gekeken naar de overige parameters die Sabatier (1998) formuleert: fundamental sociocultural values and social structure en basic constitutional structure.

Sabatier (1988) stelt ten aanzien van de fundamentele socioculturele waarden en de sociale structuur vooral gekeken dient te worden naar de politieke mogelijkheden en de aanwezigheid van intrest groups waar rekening mee moete worden gehouden met betrekking tot het formuleren van beleid en de strategie die in het beleidsproces wordt gekozen. De constitutionele structuur die Sabatier (1988) noemt heeft betrekking op de structuur van besluitvorming, de rechten en plichten van actoren en de normen en waarden van de constitutie waarin het beleidsprobleem zich afspeelt.

Omgeving van het netwerk

Sabatier (1988) stelt naast de eerdere elementen dat ook gebeurtenissen buiten het netwerk van invloed kunnen zijn op het beleid. In het raamwerk stelt Sabatier (1988) vast dat er een drietal externe omgevingselementen zijn die kunnen leiden tot een andere wending. Sabatier (1988) noemt een drietal dynamic (system) events.

- Veranderingen in overheden; - Verandering in sociaal economische zin; - Beleidsproblemen die andere beleidssystemen met zich meebrengen.

Als eerste externe systeemgebeurtenis stelt Sabatier (1988) dat er te allen tijde een ander politiek klimaat kan optreden. Door (tussentijdse) verkiezingen kan het beleid een andere wending krijgen omdat de zittende coalitie niet meer in functie is. Een andere coalitie kan leiden tot een andere insteek van het beleid of zelfs het vervallen van het beleidsvraagstuk. De opdracht van wethouder Sport aan de Regiegroep Voetbal (KNVB, Stichting Rotterdam Sportsupport en Sport en Recreatie) om een plan van aanpak te maken voor de gezondmaking van het Rotterdamse amateurvoetbal is het rechtstreekse gevolg van de voortgaande verslechtering van de financiële situatie van voetbalverenigingen en de toenemende agressie op en om de voetbalvelden (Visie Voetbal Vitaal 2010). In de tijden na de uitvoering van de Visie Voetbal Vitaal 2010 zijn er ook tot en met 2016 veranderingen in het politieke klimaat geweest.

Naast een verandering in de politiek is ook de sociaal economische staat van invloed op het beleid. Het beleid rondom de sportverenigingen in Rotterdam is gemaakt ten tijde van de economische crisis en is een direct uitvloeisel van de bezuinigingen die de gemeente Rotterdam diende door te voeren. Dergelijke verandering in de periode van aanvang van het beleid (2005) tot de huidige staat van het beleid (2016), de beleidsproblemen en de doelstellingen kunnen grote invloed hebben op een

15 eventuele beleidsverandering. Een verandering in dat sociaaleconomische klimaat kan ook de insteek en mogelijkheden van het beleid veranderen.

Als laatste element stelt Sabatier (1988) dat het beleidsprobleem niet het enige beleidsprobleem is dat centraal staat. Het gemeentelijk beleid heeft naast de relatie tussen de gemeentelijke dienst Sport en Cultuur (verhuurder) en de sportvereniging (huurder) ook te maken met andere actoren. De basis onder de Visie Voetbal Vitaal 2010, dat naast samenvoegen van verenigingen ook inzette op de aanleg van ruim 30 kunstgrasvelden, was woningbouw. Door het vrijvallen van enkele locaties kon het Ontwikkelingsbedrijf Rotterdam (OBR) inzetten op ontwikkeling van deze locaties voor woningbouw. Ook dat ruimtelijk beleid is inzet van discussie buiten het netwerk. Daardoor oefenen ook externe netwerkevents druk uit op het beleid. Externe systeemevents kunnen ook optreden als ander beleid dat wordt opgesteld ook invloed uitoefent op het beleidsprobleem. Het vraagstuk van capaciteit en bespeling van velden dat in 2005 realiteit was, kan door middel van ander beleid (sportplus verenigingen, schoolsport, Lekker-Fit-beleid) op een gegeven moment achterhaalt zijn en daardoor dient het beleidsprobleem aangepast te worden.

3.2.2 Stromenmodel Om de diverse stromen te kunnen duiden die tijdens het proces van beleidsverandering optreden, heeft Kingdon (1984) het stromenmodel ontwikkeld. Het stromenmodel van Kingdon maakt inzichtelijk welke positie de actor inneemt en waar mogelijkheden liggen voor de oplossing van het probleem. Policy entrepeneurs dienen op dat moment de problemen, de oplossingen en de actoren aan elkaar te koppelen om de beleidsverandering in gang te zetten. In deze scriptie wordt gezocht naar het momentum waarop partijen nader tot elkaar komen, welke policy entrepeneurs en/of boundary spanners (3.5) er tijdens het proces aanwezig zijn en in welke mate die van belang zijn om tot een oplossing te komen.

Het stromenmodel dat Kingdon weergeeft bestaat uit een drietal stromen die losstaand van elkaar opereren binnen het beleidsuniversum. Kingdon (1995) stelt dat het maken van beleid bestaat uit een viertal fasen (typen processen)

1. Agendavorming 2. Keuze voor beleidsalternatieven 3. Keuze voor beleidsalternatief door legitieme actor 4. Implementatie van beleid

Daarnaast veronderstelt Kingdon dat zijn stromenmodel geen opeenvolging is van fasen maar een drietal van elkaar te onderscheiden stromen. Binnen het stromenmodel zijn volgens Kingdon een drietal stromen te onderkennen. De eerste stroom die Kingdon definieert is de politieke stroom. Binnen deze stroom acteert de politiek, de politieke actoren en de publieke opinie. Als tweede stroom is de ‘beleidsstroom’ opgesteld welke alle mogelijke oplossingen voor het probleem in zich heeft. Als laatste komt de ‘problemenstroom’ op welke zich tot het beleidsprobleem verhoudt.

16

Figuur 2: Streams Metaphor Kingdon

Politics

Binnen elk beleidsterrein speelt de politiek een grote rol. De veranderingen in het politieke klimaat, de veranderingen naar aanleiding van de verkiezingen en door veranderingen in de publieke opinie. De politiek is onderhevig aan interne partijdruk, druk vanuit coalities en ook de druk die mogelijke (her) verkiezing met zich mee brengt. Al die factoren kunnen van belang zijn bij het maken van beleid of agendavorming. Kingdon (1995) stelt dat beleidsverandering binnen de politieke stroom volgens een set van regels verloopt en een eigen dynamiek heeft.

De publieke stemming is volgens Kingdon een van de elementen binnen de politieke stroom. De publieke opinie en de heersende mening die binnen de samenleving bestaat over het (beleids)probleem kan van grote invloed zijn op het proces. Beleid dat niet overeenkomstig de publieke opinie is heeft een mindere kans van slagen en zal in de media en in de samenleving veel weerstand oproepen.

Ook het politieke klimaat en de veranderingen in het publieke bestel hebben invloed op het beleid. In een normale situatie zetelt de politiek in de gemeente Rotterdam voor een periode van vier jaar waarin het beleid zal moeten worden gemaakt en uitgevoerd. Afhankelijk van verkiezingen heeft beleid een levensduur van vier jaar, maar bij continuering van de coalitie kan het beleid over langere tijd worden uitgevoerd. De periode waarin het gehele beleidsproces kan worden doorlopen is daardoor van invloed op het beleid dat onder een bepaald college van burgemeester en wethouders is ingezet.

Nagenoeg elke vorm van nieuw beleid stuit daarnaast op weerstand. Belangengroepen die zich inzetten voor behoud van natuur, bewonersorganisaties en overige georganiseerde groepen hebben allen een eigen standpunt en dragen die ook uit. Die groepen pogen de eigen standpunten te bewerkstelligen en het beleid te vertragen. Ideologie en beleid kunnen daardoor conflicteren.

Policy

17

De tweede stroom die Kingdon (1995) kenmerkt is de beleidsstroom. Beleidsalternatieven treden gedurende het proces van beleidsvorming en agendavorming toe naarmate de tijd vordert. Het inzetten van beleid betekent ook vaak dat tegengroeperingen met alternatieven komen welke kunnen worden overwogen. Andere politieke partijen, de publieke opinie, de media en ook belangengroepen zijn vaak bezig nieuwe kennis te vergaren en te gebruiken om haar eigen belangen sterker te vertegenwoordigen en beleidsalternatieven te genereren. Het bereiken van de beleidsmakers door middel van het vergaren en delen van nieuwe kennis kan leiden tot mogelijke nieuwe oplossingen en of beleidsveranderingen.

Kingdon (1995) stelt daarbij wel vast dat die nieuwe kennis wel bij de beleidselite (beleidsmakers en politiek) terecht moet komen wil het kans maken op de beleidsagenda te komen. Kingdon (1995) definieert dit als het diffusion process.

Problems

Als laatste stroom stelt Kingdon dat er een verschil is in de belangrijkheid en de mate waarin beleidsproblemen op de agenda komen. Binnen de politiek en de publieke opinie zijn er meerdere problemen geformuleerd maar hebben zij volgens Kingdon een bepaalde concurrentiestrijd om op de politieke agenda te komen. Bepaalde problemen hebben door diverse redenen (urgentie, politiek klimaat, gebeurtenissen) voorrang op de politieke agenda.

Om een probleem op de agenda te krijgen is volgens Kingdon een focus event nodig. Deze gebeurtenis dient een signaal af te geven waardoor de aandacht op een bepaald probleem wordt gevestigd. Door het focus event, wordt het probleem hoger geagendeerd en zal er naarmate de tijd vordert ook nieuwe informatie over het beleidsprobleem beschikbaar komen. Die indicatoren bewerkstelligen een andere visie op het probleem en kunnen daarna leiden tot meer aandacht in de media, in de politiek en de publieke opinie. Uiteindelijk zal daardoor meer bemoeienis vanuit de overheid optreden welke dan wellicht tot agendavorming zal leiden.

De problemen die in het beleidsvraagstuk naar voren komen zijn complex van aard. Cilliers (2006) stelt dat er een groot verschil bestaat tussen gecompliceerd en complexiteit. Als het beleidsprobleem als gecompliceerd wordt gezien duidt dit op een systeem met een groot aantal variabelen, actoren en problemen die gereduceerd kunnen worden en waarover een analyse kan plaatsvinden. Cilliers (1998) stelt echter dat een complex systeem emergent kan zijn en nimmer gereduceerd kan worden tot delen. Beide systemen beschikken over een groot aantal variabelen die met elkaar interacteren. Door die interactie ontstaat in een complex systeem non-lineairiteit, dat leidt tot feedbackloops, zowel positieve en negatieve. Een complex systeem is open systeem dat op elk moment interacteert met de buitenwereld. Daardoor zijn de ontwikkelingen in de omgeving van het systeem van belang en hebben invloed op het systeem zelf dat zich constant blijft ontwikkelen.

Policy window

Het creëren van een beleidsverandering kan volgens Kingdon (1995) wanneer er een policy window optreedt. Kingdon veronderstelt dat dat mogelijk is als in ieder geval twee van de drie stromen elkaar kruisen. Policy entrepeneurs dienen op dat moment de problemen, de oplossingen en de actoren aan elkaar te koppelen om de beleidsverandering in gang te zetten. Kingdon (1995) stelt dat er een policy window optreedt wanneer de problemen aan oplossingen kunnen worden gekoppeld en deze van

18 steun kunnen worden voorzien door de politieke actoren. Een policy window is altijd het ideale moment om tot beleidsverandering te komen. Policy windows zijn schaars en worden doorgaans op basis van koppeling door policy entrepeneurs, die bepaalde stromen aan elkaar proberen te koppelen, gecreëerd. Policy entrepeneurs koppelen in de meeste gevallen beleidsinitiatieven aan gebeurtenissen die zich voordoen of wachten op een verandering in het politieke klimaat door verkiezingen.

Daarnaast veronderstelt Kingdon ook dat beleidsverandering in sommige gevallen ook voorspelbaar van aard kan zijn. Beleid wordt vaak voor een bepaalde periode gemaakt, waarna nieuw of aangepast beleid wordt voortgezet. Ten aanzien van de Visie Voetbal Vitaal 2010, wordt na afloop van het beleid verder geborduurd op het bestaande beleid. De afronding van de VVV 2010 heeft er toe geleid dat de insteek van het beleid weliswaar hetzelfde bleef, maar de uitvoering op bepaalde gebieden wel in een ander perspectief is komen te staan.

3.3 Communicatie binnen netwerken Communicatie speelt vaak in beleid een grote rol. Elke vorm van beleid heeft betrekking op de samenleving en roept weerstand op. Om beleid te kunnen maken en uitvoeren is interactie nodig met de relevante actoren. In de 21ste eeuw is de opkomst van de informatietechnologie van groot belang. Actoren hebben steeds meer middelen om druk op de gemeentelijke instanties uit te oefen en de politiek en ambtenarij hebben ook meer mogelijkheden om boodschappen de samenleving in te zenden. Nieuwe media en de samenleving raken daardoor steeds dieper in elkaar vervlochten. Communicatie tussen actoren is een belangrijke factor. Om beleid te kunnen maken, formuleren en uit te voeren dienen actoren met elkaar binnen het netwerk in gesprek te blijven (Ten Heuvelhof en De Bruin, 2008). Binnen die communicatie binnen netwerken is de onderlinge interactie van steeds groter belang. Binnen interactive governance (Edelenbos, 2010) is het opbouwen van vertrouwen en het blijven communiceren met elkaar een belangrijke succesfactor.

Crozier (2008) stelt dat de westerse politieke systemen de laatste decennia significante veranderingen hebben doorgemaakt. Crozier (2008) onderzoekt de integratie van communicatie in governance welke geconceptionaliseerd worden aan de hand van interactieve strategieën binnen de nieuwe patronen van governance. In het verleden was communicatie alleen gefocust op het overhalen en informeren terwijl de samenleving kritische controle hield. In het huidige tijdperk is communicatie een integraal aspect van het bedrijven van politiek geworden en verweven in het politieke en ambtelijke bestel.

Crozier maakt inzichtelijk dat de machtsverhouding en de mogelijkheden om beleid op te leggen tussen de staat en de private sector is veranderd. Ten aanzien van sportverenigingen blijkt dat de onderhandelingen bij onder meer CVV-Mercurius en SC Feyenoord een machtsspel zijn geworden en dat beleid niet zonder meer aan sportverenigingen kan worden opgelegd. Crozier (2008) stelt dat overheden steeds meer strategisch inzetten op het verbinden met relevante maatschappelijke actoren om de tegenwerking en ontevredenheid bij de burgers in te perken. Voor politici en ambtenaren is dat een manier om overheidsbeleid te legitimeren. Crozier (2008) onderzoekt vervolgens de patronen van het ‘nieuwe governance’ als een specifieke vorm van communicatieve actie.

Een vorm van die nieuwe governance, is interactive governance. Interactive governance kan worden gezien als het creëren van oplossingen voor beleidsproblemen door middel van interactie tussen publieke, private en civiele actoren. Crozier (2008) stelt dat governance steeds meer invloeden krijgt

19 van campagne voeren en politieke marketing. Daarnaast is de invloed van massamedia dermate groot geworden dat invloeden en overlegstructuren met de samenleving steeds belangrijker wordt. De veelvoud aan media laat het toe dat de verschillende zienswijze worden belicht en het invloed uitoefent op het beleid.

Crozier stelt daarnaast dat het traditionele model van overheidssturing plaats heeft gemaakt voor nieuwe vormen van interactie binnen beleidsnetwerken centraal staan. De ambtenaar en de politicus dienen dat netwerk te sturen. De focus ligt volgens Crozier op het verwijderen van systeemblokkades en het initiëren van gedeelde (inter)actie. Binnen deze vormen van governance is communicatie niet meer een lineair model richting de gemeenschap, maar een vorm van communicatie die gaat om het overbrengen, informeren, bediscussiëren van informatie ten einde het beleid aan te passen en kosten te besparen.

3.3.1 Vertrouwen Het opbouwen van vertrouwen tussen gemeentelijke instanties en de actoren uit de private sector is van belang voor de effectiviteit en snelheid waarmee het beleid kan worden ingezet. In de onderhandelingen tussen de gemeente Rotterdam en de sportverenigingen is vertrouwen van groot belang. Beide partijen staan in beginsel lijnrecht tegenover elkaar. De gemeente wil dat verenigingen fuseren of verhuizen en de verenigingen willen zelfstandig blijven. In het begin van het onderhandelingsproces is het opbouwen van vertrouwen een belangrijk aspect. Ook de aanwezigheid van Rotterdam Sportsupport, een deels gemeentelijk instantie, maakt dat vertrouwen een belangrijk onderdeel is. Rotterdam Sportsupport poogt als bemiddelaar en adviseur aan het proces deel te nemen, maar heeft een discutabele achtergrond. Rotterdam Sportsupport wordt deels gefinancierd door de gemeente Rotterdam maar poogt onafhankelijk in het proces te staan. Vertrouwen tussen Rotterdam Sportsupport en de sportverenigingen is daardoor altijd onderhevig aan een deel wanvertrouwen omdat Rotterdam Sportsupport deels bestaat vanwege de gelden die zij vanuit de Gemeente Rotterdam verkrijgen.

Naast de communicatie die in het vorige hoofdstuk is weergegeven is het opbouwen van vertrouwen ook een cruciale factor. Vertrouwen tussen actoren kan worden uitgelegd als de manier en mate waarin de actor gelooft en verwacht dat de andere actor de belangen van beide actoren in ogenschouw blijft houden (Nooteboom, 2002; Rousseau, Sitkin, Burt, & Camerer, 1998). Daartoe worden vijf vormen van vertrouwen geformuleerd die belangrijk zijn bij het begrijpen van de andere actoren en de manier waarop zij behandeld moeten worden.

1. Agreement trust 2. Benefits of the doubt 3. Reliabilty 4. Absence of opportunistic behavior 5. Goodwill trust.

Klijn, Edelenbos en Steijn (2010) bediscussiëren de impact van vertrouwen op de uitkomsten van beleid in governance netwerken. Vertrouwen is volgens de auteurs een belangrijke factor ten aanzien van de effectiviteit van beleid. Torfing et al. (2012) stelt dat het opbouwen van vertrouwen tussen actoren in het beleidsnetwerk belangrijk is om een duidelijk en gedocumenteerd oordeel over de

20 probleemstelling te kunnen formuleren. Daardoor ontstaan er mogelijk beleidsoplossingen die kunnen bijdragen aan de oplossingen voor problemen die actoren aandragen.

Vertrouwen kan op diverse vlakken worden opgebouwd. Innes en Booher (2003) noemen ‘community capacity’ een vorm van vertrouwen. Deze term beschrijft de interactie van menselijk kapitaal, organisationele bronnen en sociaal kapitaal centraal en wordt opgebouwd door middel van informele sociale processen en georganiseerde bijeenkomsten. De capaciteit van actoren om te leren, te begrijpen en te interpreteren is van groot belang voor het opbouwen van vertrouwen binnen beleidsnetwerken. Innes en Booher (2003) noemen daarnaast ook de ‘essential collaborative capacity’ als kenmerk. . Innes en Booher (2003) formuleren dit als het doorbreken van institutionele barrières om te komen tot productieve oplossingen. De oude manier (top-down) benadering wordt bij interactive governance vervangen door vormen van beleid waarbij interactie en zelforganisatie meer werkelijkheid is. Deze vorm van een beleidsnetwerk leidt er toe dat vertrouwen binnen en tussen organisaties sterker wordt. Daartoe moeten volgens Torfing et al (2012) binnen het beleidsnetwerk wel institutionele regels, normen en procedures worden omgebouwd om duurzaam vertrouwen tussen actoren op te kunnen bouwen.

Binnen deze ‘collaborative capacity’ zijn kenmerken van belang die vertrouwen naar een hoger niveau kunnen brengen. Innes en Booher (2003) formuleren de volgende vier kenmerken van actoren.

1. Persoonlijke vaardigheden; 2. Respecteren van andere actoren en handelingen om oplossingen te vinden bij conflicten; 3. Communicatie- en samenwerkingsvaardigheden 4. Begrijpen van rollen en verantwoordelijkheden in een samenwerkingsverband.

3.3.2 Inhoudsanalyse In het verleden was de televisie de enige mogelijkheid om bij een groot publiek terecht te komen. Gerbner (1998) stelde dat de televisie destijds de ‘verhalenverteller’ was die non-selectieve informatie de wereld in bracht. Met de opkomst van het internet, regionale media, regionale websites en de sociale media zijn er meer mogelijkheden om berichten bij een groot publiek onder de aandacht te brengen.

Gerbner (1998) noemt in zijn theorie, die uitgaat van een constructivistische benadering een viertal culturele indicatoren waarmee de boodschap kan worden geanalyseerd. Constructivisme wordt weergegeven als een stroming die stelt dat door middel van verschijnselen sociale constructie binnen een samenleving kan optreden. Elke actor heeft een andere perceptie van een verschijnsel en kan mede door de nieuwe media via meerdere kanalen de boodschap tot zich nemen. Media, die in de huidige samenleving vooral draait om het ‘brengen van snel nieuws’ kunnen daardoor invloed uitoefenen op gebeurtenissen. Ook de samenleving kan door middel van het brengen van nieuws aan de media invloed uitoefenen op richting en inhoud van mediaboodschappen. Gerbner (1998) analyseert aan de hand van vier indicatoren de inhoud van boodschappen: nadruk (emphasis), structuur (structure), tendentie (tendency) en aandacht (existentie).

Aandacht stelt frequentie waarop een boodschap wordt uitgezonden van belang is. Het herhalen van een boodschap kan bijdragen aan een versterking van het doel dat de media met een boodschap heeft. Het aantal artikelen waarbij het onderwerp dat wordt benoemd in de media verschijnt, is van belang om deze indicator vast de kunnen stellen.

21

Nadruk gaat over het doel van de boodschap en op welk waardeoordeel er in de boodschap zit waar de nadruk op wordt gelegd. Bij nadruk ligt het vooral aan het moment dat het onderwerp wordt besproken, welke woorden worden gebruikt en welke invalshoeken worden gehanteerd.

Bij tendentie wordt gemeten aan de hand van de mate waarin de media sturing geeft aan het waardeoordeel (goed of fout) van de boodschap. De media geeft daarbij sturing aan de invloed die het bericht heeft op de samenleving en stuurt de samenleving daarbij een bepaalde weg op. Tendentie is vooral het zoeken naar normatieve aspecten in de berichtgeving en de koppeling met normen en kernwaarden die in het artikel voorbij komen.

Ten aanzien van de structuur van de boodschap stelt Gerbner (1998) dat het koppelen van verschijnselen en gebeurtenissen uit het heden en/of verleden met de huidige gebeurtenissen van belang is. Tendentie is vooral het zoeken naar normatieve aspecten in de berichtgeving en de koppeling met normen en kernwaarden die in het artikel voorbij komen. De indicatoren van structuur kunnen worden benoemd als het aantal onderwerpen waaraan een gebeurtenis wordt gekoppeld.

3.3.3 Framing Mediaberichten zijn nooit objectief of neutraal. Journalisten kiezen altijd een bepaalde invalshoek en maken een keus welk aspect wel of niet te belichten. Daarnaast heeft elk mediabericht een ‘ frame’. Er wordt door de context altijd een bepaalde insteek aan het verhaal gegeven, bewust of onbewust.

Vormgeven van mediaboodschappen kan door middel van framing. Louw (2010) benoemt mechanismen om boodschappen in de media in een bepaald raamwerk (frame) te plaatsen en over te brengen naar de ontvanger. Bekkers (2011) verklaart frames als volgt: ‘frames bemiddelen en verbinden feiten, waarden, acties en interpretaties, waardoor een zekere mate van ordening ontstaat waarmee een ambigue werkelijkheid beheersbaar en dus interpreteerbaar wordt’. De onderwerpen van de mediaboodschap is niet zozeer van belang. De boodschappen staan in een bepaald frame dat gericht is op het bieden van een referentiekader. Met het referentiekader wordt aan actoren relevantie en een waardeoordeel gegeven. Door het benadrukken van bepaalde aspecten van de gebeurtenis wordt gepoogd het waardeoordeel te beïnvloeden. Omdat gebeurtenissen door ontwikkelingen en trends aan verandering onderhevig zijn en voornamelijk door de nieuwe media zichzelf snel opvolgen zal het frame moeten worden ‘gereframed’. Bij Reframing wordt er aan de gebeurtenis door een veranderende context of een gebeurtenis die de context verandert een nieuwe betekenis aan een situatie toegekend waardoor het frame niet meer optimaal is en daardoor aangepast zal moeten worden aan nieuwe kaders. Framing kan daarnaast worden gedefinieerd als een selectie van elementen uit een waargenomen realiteit en deze vervolgens meer belichten in een boodschap en/of tekst. Dit gebeurt volgens Entman (1993) op een wijze dat het een probleemdefinitie, een causale interpretatie en aanbeveling vormt om de beschreven realiteit te ondersteunen.

3.4 Spelregels binnen netwerken Binnen netwerken zijn spelregels van kracht om het netwerk te kunnen laten functioneren en actoren hun doelen kunnen behalen. Ten Heuvelhof en De Bruin (2008) stellen een groot aantal spelregels op die van belang zijn voor het evalueren van het beleid. Actoren hebben allen een ander doel en pogen in het hele proces zoveel mogelijk haar eigen doelen te verwezenlijken. Elke actor kan een eigen strategie hanteren om bijvoorbeeld het proces te vertragen, te beïnvloeden, actoren tegen elkaar uit

22 te spelen en eventueel het beleid te laten falen. Ten aanzien van de Visie Voetbal Vitaal 2010 is het de gemeente niet gelukt om RKSV Leonidas te laten verhuizen. De voetbalvereniging RKSV Leonidas, dat te midden van een park is gesitueerd en uitermate geschikt was voor woningbouw, was voor het OBR van groot belang vanwege opbrengsten die de ‘verkoop’ van grond aan het OBR met zich mee zou brengen. Uiteindelijk weigerde de voetbalvereniging te vertrekken en bleek de uitvoering van de Visie Voetbal Vitaal 2010 daardoor vertraging op te lopen. In 2015 ligt er bij de vereniging een nieuw kunstgrasveld (oplevering 2013) en zijn er vergaande plannen om de gehele accommodatie verder te vernieuwen.

Sturing in netwerken gebeurt volgens Ten Heuvelhof en De Bruin (2008) door middel van spelregels binnen het netwerk. Ten Heuvelhof en De Bruin stellen dat die spelregels zorgen dat strategisch gedrag wordt verminderd, goede samenwerking mogelijk zal blijven en dat vertrouwen tussen actoren op peil blijft. Deze spelregels kunnen voor de evaluatie van het beleid na de Visie Voetbal Vitaal 2010 verklaringen bieden voor de werkwijze van actoren en ook aanknopingspunten geven voor toekomstig beleid.

Ten Heuvelhof en De Bruin (2008) stellen een groot aantal spelregels op die binnen netwerken gelden. Beide auteurs stellen dat spelregels een voorwaarde zijn in het beleidsveld om effectief en duurzaam samen te kunnen werken.

3.4.1 Spelregels met betrekking tot de rol van actoren Om het netwerk en de interactie tussen actoren te kunnen duiden stellen Ten Heuvelhof en De Bruin (2008) spelregels op.

1. De verliezer krijgt altijd waardering 2. Het niet aantasten van kernwaarden van de overige actoren 3. De uitkomst is inhoudelijk legitiem 4. Machtige actoren dienen redelijke discussie te voeren en terughoudend te zijn 5. Actoren dienen te worden gesteund en met de verliezer mag geen overleg worden geweigerd 6. Principe van reprociteit respecteren 7. Proportioneel te handelen.

De eerste regel verhoudt zich tot de positie van de verliezende actoren. Volgens Ten Heuvelhof en De Bruin (2008) die stellen dat de er nooit gedanst mag worden op het lijk van de verliezer, is daarbij de perceptie van actoren van belang. De actor(en) kunnen zichzelf als verliezer zien en hun houding veranderen. Binnen het netwerk kan altijd een verliezer ontstaan maar wordt uitgegaan van het maximaliseren van doelen van alle actoren.

Binnen netwerken zijn onderlinge relaties en kernwaarden een belangrijke factor. Ten Heuvelhof en De Bruin (2008) stellen daarom dat actoren de kernwaarden van andere actoren dienen te respecteren. Aantasting van de kernwaarden van andere actoren kan leiden tot een breuk of onwerkbare situatie. Ten Heuvelhof en De Bruin (2008) stellen daarom als tweede regel dat kernwaarden van actoren te allen tijde gerespecteerd dienen te worden.

Het koppelen van oplossingen en problemen is volgens Ten Heuvelhof en De Bruin (2008) een derde factor. De uitkomst moet voor alle partijen legitiem zijn en naar de achterban en media uit te leggen

23 zijn. De besluitvorming binnen een netwerk moet voor alle partijen een positief resultaat kunnen bieden. Hoewel voor actoren geen ideale oplossing kan komen, kan door het koppelen of ontkoppelen van doelen van actoren wel een situatie ontstaan waarbij er meer voordelige oplossingen dan negatieve oplossingen worden verkregen.

Binnen het netwerk is macht een belangrijke factor. Ten Heuvelhof en De Bruin (2008) stellen daarom dat machtige actoren altijd terughoudend moeten zijn en een redelijke discussie moeten voeren. Machtsmiddelen liggen binnen het netwerk vaak niet bij een enkele actor, maar verschil in macht bestaat in elk netwerk. Om de diverse actoren aan tafel te houden dient de machtigste actor zich op dusdanige wijze op te stellen dat hij zijn verantwoordelijkheid om het systeem staande te houden altijd behoudt.

Ten Heuvelhof en De Bruin stellen dat actoren te allen tijde een relatie zullen onderhouden. Bij de spelregel ‘Actoren dienen te worden gesteund en met de verliezer mag geen overleg worden geweigerd’ wordt verondersteld dat partijen altijd met elkaar in discussie dienen te blijven ook al is de besluitvorming rond. De verliezer heeft ook na het besluitvormingsproces nog een functie en kan in de toekomst altijd van belang zijn omdat er altijd onderlinge verplichtingen blijven bestaan.

Als zesde en zevende spelregel stellen Ten Heuvelhof en De Bruin (2008) het principe van reprociteit te respecteren en dat de actoren proportioneel blijven handelen. Het principe van reprociteit is volgens Ten Heuvelhof en De Bruin niets anders dan het hebben van plichten naar andere actoren. Alle partijen hebben binnen het netwerk, na het maken van afspraken rechten en plichten ten opzichte van elkaar. Dit duidt op de (on) betrouwbaarheid van actoren. Ten aanzien van het proportioneel handelen, dat Ten Heuvelhof en De Bruin als laatste spelregel zien, geldt dat de manier waarop actoren handelen binnen proporties blijft. Het gedrag van actoren en de manier waarop informatie wordt gebruikt of misbruikt moet binnen het ‘policy window’ blijven en niet buitenproportioneel zijn.

3.4.2 Spelregels met betrekking tot besluitvorming Om het netwerk en de interactie tussen actoren te kunnen duiden stellen Ten Heuvelhof en De Bruin (2008) spelregels op met betrekking tot de besluitvorming.

1. Tonen van respect voor het ritueel 2. Niet op twee borden tegelijk schaken 3. Verplichting tot besluitvorming en geen gebruik maken van exit-optie 4. Het niet tussentijds wijzigingen van spelregels en procedures

Binnen de besluitvorming en het proces dat daartoe leidt worden tussen actoren afspraken gemaakt. Met het ritueel bedoelen Ten Heuvelhof en De Bruin dat de besluitvorming en sturing binnen het netwerk gedaan wordt en dat de positie van actoren wordt gerespecteerd.

Daarnaast stellen Ten Heuvelhof en De Bruin (2008) dat er niet op meerdere borden tegelijk mag worden geschaakt. Daarmee doelen zij op het feit dat het doel en de belangen binnen het proces overeenkomstig zijn met wat er onderling wordt afgesproken. Als later blijkt dat de (machtige) actor op meerdere, voor andere actoren onzichtbare, borden schaakt, kan dat een betrouwbaarheidskwestie opleveren. Het uitspelen van meerdere actoren tegen elkaar kent daarbij eenzelfde betrouwbaarheidsparadox.

24

Als derde stellen Ten Heuvelhof en De Bruin (2008) dat er een verbod is op de exit-optie en dat er altijd een verplichting is tot besluitvorming. Partijen hebben binnen het netwerk altijd de mogelijkheid om besluitvorming uit te stellen of te vertragen. Deze spelregel die Ten Heuvelhof en De Bruin formuleren is van belang om het besluitvormingsproces door middel van spelregels geen onnodige vertraging op te laten leveren en zodat er, indien partijen mochten besluiten uit het netwerk te stappen, er geen onwerkbare situatie ontstaat.

Van groot belang is de laatste spelregel die Ten Heuvelhof en De Bruin (2008) weergeven. Ten Heuvelhof en De Bruin (2008) stellen dat spelregels te allen tijde gerespecteerd dienen te worden en niet kunnen en mogen worden gewijzigd. Het tussentijds wijzigen van spelregels brengt een breuk in het vertrouwen aan. Willen actoren spelregels wijzigen, dan zal dat in onderling overleg moeten worden besloten zodat het vertrouwen gehandhaafd blijft.

3.5 Boundary spanners Beleid is onderdeel van complexe systemen waarbij coalities, stromen en onderhandelingen in het complexe netwerk van belang zijn. Williams (2002) stelt dat de boundary spanner een belangrijke functie in dat complexe systeem vervult. Binnen de besluitvorming is de boundary spanner in staat om een verbinding te maken tussen actoren die binnen het netwerk aanwezig zijn. Vervolgens is de boundary spanner binnen het netwerk in staat om actoren in beweging te krijgen en problemen en oplossingen met elkaar te verbinden.

Inzicht in de besluitvorming is cruciaal. Alleen op die wijze kan vastgesteld worden welke rol boundary spanner(s) is in complexe besluitvormingsprocessen hebben. Boundary spanners zijn personen en/of actoren zoeken naar raakvlakken tussen afhankelijkheden, informatie, omgeving van organisaties en ook onderlinge raakvlakken tussen actoren managen (Tushman and Scanlan, 1981). Boundary spanners zijn van belang met betrekking tot het opbouwen van vertrouwen binnen publieke netwerken, maar ook bij het coördineren, implementeren en sturen van complexe publieke vraagstukken (Williams, 2002). Boundary spanners hebben voornamelijk het doel om tot kwalitatieve en oplossingen te komen door middel van het managen van de omgeving den de koppeling tussen de organisaties en onderlinge afhankelijkheden. Dit doen boundary spanners door het koppelen van kennis, bronnen, informatie en percepties (Meerkerk & Edelenbos, 2013). Boundary spanners dienen complexiteitsabsorberend te handelen. Meerkerk en Edelenbos (2013) stellen dat er een positieve relatie bestaat tussen de aanwezigheid van boundary spanners, vertrouwen en prestaties van bestuurlijke netwerken.

Tushman and Scanlan (1981) stellen dat de boundary spanner een cruciale functie heeft in het creëren van vertrouwen. Binnen een complex netwerk is het van belang dat de boundary spanner stuurt en coördineert binnen het complexe netwerk. Het doel van boundary spanners is de missie om breed gedragen oplossing te bewerkstelligen, waarbij alle doelstellingen en probleemoplossingen van alle partijen in ogenschouw zijn genomen. Het managen van de directe omgeving van het complexe systeem en het koppelen van onderlinge verschillen en afhankelijkheden spelen daarbij een grote rol. Meerkerk en Edelenbos (2014) onderzochten dat er een sterke relatie bestaat tussen het vertrouwen dat boundary spanners moeten opwekken om tot prestaties te kunnen komen. Het opbouwen van een betrouwbare en duurzame relatie is daarbij voor de boundary spanner van groot belang om tot prestaties te komen. Williams (2002) stelt daartoe dat boundary spanners over een viertal competenties dienen te beschikken.

25

• Het opbouwen van houdbare (sustainable) relaties; • Het managen door middel van beïnvloeding en overleggen; • Het managen van complexiteit en onderlinge afhankelijkheden; • Het managen van rollen, accountability en motivatie.

3.5.1. Activiteiten van boundary spanners Williams (2002) stelt dat boundary spanners over een aantal competenties moeten beschikken: ‘’building sustainable relationships, managing through influencing and negotiation, managing complexity and interdependency and managing roles, accountabilities and motivation’’.

Voor boundary spanners is het van belang dat er met alle actoren binnen het complexe netwerk een duurzame relatie wordt bewerkstelligd. Het koppelen van verschillende standpunten, belangen en meningen is daarbij cruciaal. Vervolgens dient de boundary spanner deze te managen en vervolgens te beïnvloeden. De mate van inzicht in organisaties is van groot belang bij het indienen van voorstellen die alle partijen schikt (Williams, 2002).

Als tweede activiteit noemt Williams (2002) het managen van complexe vraagstukken door onderhandeling en beïnvloeding. De verscheidenheid en veelvoud aan actoren, afhankelijkheden en wederzijdse machtsverhoudingen zijn complexe vraagstukken. Naast wederzijdse afhankelijkheden speelt het bezit van geld (middelen), kennis en kunde een rol. De boundary spanner kan daartoe competenties als onderhandelen, beïnvloeden, optreden als makelaar en mediation gebruiken om tot consensus te komen en een voor meerdere actoren bevredigende oplossing te presenteren.

Elke organisatie heeft haar eigen omgeving, doelstellingen en uitgangspunten. Boundary spanners dienen in de complexe omgeving een raamwerk te vervaardigen waarbij alle partijen in grote mate tevreden worden gesteld. Boundary spanners dienen daarbij inzichtelijk te maken welke raakvlakken, afhankelijkheden en (financiële) mogelijkheden er zijn. Williams (2002) noemt daarbij competenties als ervaring met interorganisationele complexe vraagstukken, transdisciplinair werken en het herkennen van specifieke situatie en afhankelijkheden.

3.5.2. Rol van de boundary spanner Boundary spanners kunnen volgens Williams (2002) zich verschillende rollen toedichten. Williams (2002) onderscheidt een drietal belangrijke rollen.

Boundary spanner as reticulist

Williams (2002) definieert ‘boundary spanner as reticulist’ als een persoon die door middel van communicatie en sterke politieke kennis en ontwikkeling over het vermogen beschikt om interpersoonlijke relaties te beïnvloeden. Reticulisten zijn gevoelig voor en gespecialiseerd in het slaan van bruggen tussen interesses, professies en organisaties. Ook probeert de reticulist onderlinge (on)afhankelijkheden tussen strategische belangrijke spelers te begrijpen. Door het beïnvloeden van deze relaties en de zienswijze op ‘problemen’ ontstaat er een structuur waarin afhankelijkheden op een zodanige wijze worden georganiseerd dat er een oplossing voor het complexe probleem mogelijk is (Williams, 2002). Webb stelt (1991) dat reticulisten ‘entrepeneurs van macht’ zijn.

Boundary spanner as entrepreneur and innovator

26

Williams (2002) stelt dat de boundary spanner kan functioneren als innovator of entrepreneur. Complexe publieke vraagstukken vragen veelal een andere benadering. Complexe vraagstukken kunnen niet altijd binnen de gestelde kaders worden opgelost en soms zal er buiten de bepaalde grenzen moeten worden gehandeld. De boundary spanner als innovator of entrepreneur gaat op zoek naar oplossingen. Dit kan hij doen door creatief te denken, bestaande regels te verbreken of nieuwe ideeën voor te leggen. Het zoeken naar gemeenschappelijke belangen, achterliggende gedachten, en interpersoonlijke relaties kan daarbij helpen. Door het toepassen van deze mogelijkheden gaat de boundary spanner op zoek een oplossing voor het complexe probleem: de ‘policy window’.

Boundary spanner as leader

Volgens Luke (1998) zijn er moderne leiderschapsstijlen met postmoderne leiderschapsstijlen die boundary spanners kunnen hanteren. Een postmoderne leider gaat uit van een faciliterende en katalyserende benadering en is niet de charismatische en soevereine leider die in het verleden bestond. Luke (1998) stelt dat de katalyserende leider over meerdere eigenschappen beschikt.

• Strategisch denken en handelen; • Het onderliggende karakter doorzien; • Door interpersoonlijke vaardigheden te komen tot een faciliterende en productieve groep, alsmede netwerk te komen.

3.6 Strategie van actoren Actoren baseren keuzes vaak op een vooraf te hanteren strategie. Bij confrontatie met beleid wordt eerst gekeken naar de gevolgen die het voor de sportverenigingen heeft waarna de strategie (veelal) door besturen en de leden zal worden bepaald. Die percepties van het beleid en de mogelijke oplossing leiden volgens Koppenjan en Klijn (2004) tot een vijftal strategieën die kunnen worden ingezet.

1. Go-alone strategie: De actor heeft zelf de oplossing voor de problemen bedacht en zal inzetten op die probleemoplossing. Afhankelijkheden met andere actoren zijn niet van belang. De keuze voor deze strategie kan werken als de andere actoren weinig macht hebben, maar leidt veelal tot weerstand. 2. Conflictstrategie: De conflict strategie behelst het creëren van een conflict met als doel het beleid omver te werpen, uit te stellen of te blokkeren. Voor deze strategie kan gekozen worden om de onderhandelingen op scherp te zetten en onder druk bepaalde oplossingen te forceren. Tevens kan het creëren van een conflict de onderhandelingen een andere richting heen sturen. 3. Ontwijkstrategie: De actor ziet de noodzaak van het probleem in maar wil te allen tijde buiten de conflicten blijven. Het vermijden van problemen en het brengen van oplossingen zal vooral door andere actoren moeten worden gedaan. Deze strategie voorziet in het wachten tot andere actoren met een oplossing voor het probleem komen en de actor zelf afwacht tot die oplossing in combinatie met de eigen doelstelling als wenselijk wordt gezien. 4. Coöperatieve strategie: In deze strategie ziet de actor in dat de noodzaak van samenwerking groter is dan het doordrukken van eigen doelen en wensen. Het bewustzijn van onderlinge afhankelijkheden leidt dan tot de meest bevredigende oplossing. De gekozen strategie zorgt

27

tevens voor snellere beslissingen en besluiten die voor beide actoren bevredigend zijn en overeenstemmen met de doelstellingen en de oplossingen van het probleem. 5. Facilitating strategie: Actoren kiezen ervoor samen te werken omdat alle actoren in die samenwerking het meeste voordeel kunnen behalen.

3.7 Structuurschema Ten aanzien van de centrale vraag en de deelvragen is het volgende conceptuele model geformuleerd.

Gemeentelijk sportbeleid

Boundary VVV 2010 Beleid 2010- Communicatie en 2015 spanning strategie in netwerken en media

In deze scriptie zal worden gestart met een onderzoek naar het beleid omtrent de Visie Voetbal Vitaal 2010. Met diverse verenigingen en met de verantwoordelijke beleidsadviseur bij de gemeente Rotterdam zal de uitwerking van het beleid VVV 2010 worden besproken en het beleid worden geëvalueerd. Vervolgens zal in de interviews het overige beleid dat na afronding van de VVV 2010 is gemaakt worden besproken en worden geëvalueerd. Daarin is de keuze gemaakt om een tweetal cases te onderzoeken. Als eerste de ontwikkelingen op Sportpark Varkenoord, waar alle verengingen worden geconfronteerd met een verhuizing en ook de mogelijkheden tot fusie dienen te onderzoeken. In de Wielewaal is de woonwijk in grote mate aan vervanging toe en zijn de woningen veelal niet meer bewoonbaar. De voetbalverenigingen CVV-Mercurius, die gesitueerd is aan de rand van de woonwijk, dient te verhuizen om vervangende woningbouw mogelijk te maken. CVV-Mercurius wil echter alleen tegen de juiste voorwaarden verhuizen en is in beginsel niet gewillig mee te werken aan de plannen van de gemeente Rotterdam.

Dit gebeurt na de interviews met de verantwoordelijke sportverenigingen die met het beleid verbonden zijn. Met die actoren, die in hoofdstuk vier worden besproken, zal nauwkeurig worden nagelopen hoe het proces met betrekking tot alle beleid waar zij mee zijn geconfronteerd, is verlopen.

Uiteindelijk zullen die processen de basis vormen van de analyse en de resultaten van deze scriptie. Onderzocht wordt welke positie de actoren innemen en welke rechten en plichten zij hebben. Tevens zal de manier van communicatie binnen de diverse netwerken en in de media worden geanalyseerd. Tevens zal inzichtelijk worden gemaakt welke actoren er aanwezig zijn om alle partijen in gesprek te houden ten aanzien van tegenstrijdige belangen, meningen en doelen die de verschillende actoren hebben.

Hoofdstuk 4: Methodologie De voor deze scriptie te hanteren methode van onderzoek (methodologie) zal in dit hoofdstuk centraal staan. In de eerste paragraaf wordt ingegaan op het onderzoeksontwerp en In de volgende paragraaf wordt het operationalisatie schema gemaakt, waarna in de derde paragraaf de onderzoeksmethoden,

28

-strategie en –technieken uiteen worden gezet. In de laatste paragraaf wordt de validiteit en de betrouwbaarheid uiteengezet.

4.1 Onderzoeksopzet Om het onderzoek te kunnen verrichten zijn diverse methoden gehanteerd. Van Thiel (2006) definieert onderzoeksmethoden als de manieren waarop informatie wordt verzameld en geanalyseerd. In deze paragraaf worden alle methoden en technieken weergegeven en wordt ook de methode van interviewen besproken.

Dit onderzoekt richt zich op de relatie tussen de gemeentelijke instanties, belangengroepen en sportverenigingen. Los van de publiekrechtelijke verbintenissen en contract met betrekking tot pacht, veldhuur en het gebruik van faciliteiten is weinig bekend over de machtsverhoudingen bij conflicten en mogelijke verplaatsing van verenigingen als gevolg van beleid dat door de gemeente Rotterdam wordt ontwikkeld en uitgevoerd. Het doel van dit onderzoek is om te achterhalen waar fricties tussen alle actoren optreden, wat de effecten van het geformuleerde beleid in de periode 2010-2015 zijn en in welke mate het beleid beter op de wensen, doelstellingen en belangen van alle partijen kan worden afgestemd.

Om inzichtelijk te krijgen welk beleid er na de Visie Voetbal Vitaal 2010 is geformuleerd zal een veldonderzoek worden uitgevoerd. Allereerst wordt er dossieronderzoek gedaan met als doel het verzamelen en analyseren van beleidsstukken, raadsnota’s, verslagen, media, en nieuwsberichten over het onderwerp. Omdat in verslagen en overige documenten delen kunnen zijn weggelaten wordt er ook onderzoek gedaan door het afnemen van interviews met actoren in het onderzoeksgebied.

Van Thiel (2007) stelt dat interviews gesprekken zijn waarbij de onderzoeker (interviewer) door het stellen van vragen en het voeren van gesprekken zijn benodigde informatie kan verzamelen en ook door kan vragen. Om die reden zal worden gewerkt met semigestructureerde interviews. Van Thiel (2006) stelt dat bij een semigestructureerd interview de onderwerpen waarover gesproken wordt al vast staan. Ten aanzien van deze master thesis wordt daar enigszins van afgeweken. Het kan namelijk voorkomen dat tijdens de gesprekken andere relevante informatie naar boven komt. Naast respondenten uit de politiek, de ambtenarij en de actoren bij de sportverenigingen zullen ook de eindgebruikers, de sporters, worden ondervraagd.

4.2 Operationalisatie Ten aanzien van het structuurschema, welke in paragraaf 3.7 is weergegeven, zal het onderzoek worden geoperationaliseerd. Er wordt gestart met een veldonderzoek en de analyse van de Visie Voetbal vitaal 2010. Het gemeentelijk beleid met betrekking tot sportverenigingen is het centrale aanvangspunt in het onderzoek.

Als eerste pijler zal onderzoek worden gedaan naar de Visie Voetbal Vitaal 2010. In relatie tot de creatie van het beleidsstuk, de ontwikkeling van het beleid en de uitvoering tussen 2005 en 2010 zal onderzoek worden gedaan naar raadsstukken en beleidsnota’s.

De eerste stap zal het in kaart brengen van het beleid zijn. Daartoe wordt een onderscheid gemaakt tussen het beleid vooraf en ten tijde van de Visie Voetbal Vitaal 2010 en het beleid in de periode na afronding van de Visie Voetbal Vitaal 2010.

29

In het eerste deel van het beleid wordt de visie van de Gemeente Rotterdam, die de initiator is van de Visie Voetbal Vitaal 2010, in kaart gebracht. Die visie staat als probleemstelling centraal. De probleemstelling ten tijde van de creatie van het beleid zal door de jaren heen veranderen, maar wordt wel als aanvangspunt genomen. Daartoe wordt een gesprek ingepland Wendeline van Lier, beleidsadviseur bij de Gemeente Rotterdam en betrokken bij de Sportcampus Rotterdam. In die (open) gesprekken kan een perspectief worden geschetst over het beleid, de problemen en de doelstellingen die ten tijde van de Visie Voetbal Vitaal waar te nemen waren en in welke richting deze probleemstelling zich na afronding van de Visie Voetbal Vitaal 2010 zich heeft ontwikkeld.

Kernvragen in deze analyse zijn:

1. Welke actoren zijn betrokken en welke belangen hebben zij en dienen zij? 2. Met welke probleem- en doelstelling is het beleid opgesteld en welke effecten zijn waarneembaar na afronding van de Visie Voetbal Vitaal 2010? 3. Hebben actoren hun doelstelling kunnen realiseren? 4. Welke resultaten zijn waarneembaar en wat is de mening van actoren ten aanzien van de resultaten?

Aan de hand van Ten Heuvelhof en De Bruin (2008) zal vervolgens het netwerk in kaart worden gebracht. Ten Heuvelhof en De Bruin (2008) stellen daarbij de definitie vast: ‘Een netwerk is een dynamisch geheel van actoren, die op basis van wederzijdse afhankelijkheden functioneren, onderling verschillen en beide tegenovergestelde en gemeenschappelijke belangen hebben.’

In dat kader wordt onderzoek gedaan naar de aanwezigheid van actoren en zullen de relevante actoren worden geanalyseerd. Daartoe wordt naar een drietal aspecten gekeken om het dynamisch geheel, de wederzijdse afhankelijkheden, de onderlinge verschillen en de gemeenschappelijke en tegengestelde belangen inzichtelijk te maken. Omdat bij de actoranalyse ook zal worden gevraagd naar de aanwezigheid van ‘verbindende’ actoren is vraag 3 toegevoegd.

1. Wat zijn de belangen en wat is de betrokkenheid van de actor? 2. Welke relaties zijn er tussen actoren onderling te onderkennen en wat is de visie van de actor op de probleemstelling die door de gemeente Rotterdam is geformuleerd? 3. Wat is de opstelling van actoren en welke actoren zijn volgens hen van belang om actoren te kunnen verbinden? 4. In welke mate is kennis en kunde aanwezig bij actoren? 5. Welke rechtspositie hebben actoren indien er een conflict ontstaat over de uitwerking en uitvoering van het beleid?

Spelregels binnen netwerken zijn volgens Ten Heuvelhof en De Bruin (2008) van belang om interactie tussen actoren te kunnen duiden en effectief en duurzaam met elkaar te kunnen samenwerken. Door middel van interviews en desk research zal worden gekeken naar deze zeven spelregels en of er aan deze spelregels voldaan wordt. Onderlinge relaties en verantwoording aan de achterban zijn voor zowel de gemeente Rotterdam als de sportverenigingen van groot belang.

Als de actoren en het beleid in kaart zijn gebracht is het noodzakelijk om het beleidsproces inzichtelijk te maken. Sabatier (1988) stelt in zijn Advocacy Coalition Framework een raamwerk voor om het netwerk in een drietal kenmerken weer te geven. In de beginfase van het onderzoek zijn het beleid en

30 de actoren inzichtelijk gemaakt. Naarmate het beleidsproces vordert worden tussen actoren, veelal met gezamenlijke belangen coalities, gesloten. Door middel van de interviews met de verschillende actoren zullen deze verbintenissen inzichtelijk worden gemaakt. Er wordt dan vooral onderzocht wat de belangen, de middelen en de strategieën van actoren zijn.

Sabatier (1998) stelt vervolgens dat er om tot beleid te komen bepaalde policy brokers nodig zijn om tot vervaardiging van (nieuw) beleid te komen. In de beleidsnota’s zijn daartoe aanknopingspunten te vinden, maar zijn deze veelal niet weergegeven. Daartoe dient de verbindende actor te worden geïdentificeerd. Naast het onderzoek naar de beleidsnota’s (desk-research) zullen ook de interviews hierop moeten worden afgestemd. Het onderzoek naar policy brokers is ook ten behoeve van de identificatie van eventuele boundary spanners.

Naast het onderzoek naar het netwerk zijn in het Advocacy Coalition Framework ook andere gebeurtenissen van belang. Een verandering in het economische klimaat kan zijn weerslag hebben op het beleid. Naast voorbeelden als het intreden van de economische crisis kunnen er ook gebeurtenissen binnen het beleid (het vrijkomen van grond ten behoeve van woningbouw) of het instellen van bezuinigingen door het rijk, provincie of gemeenten invloed hebben op het beleid. Ook veranderingen in het publieke bestel (bezuinigingen) en het politieke klimaat (verkiezingen) kunnen leiden tot veranderingen in het beleidssubsysteem en de richting die het beleid op zal gaan. Ook hiertoe wordt naast de interviews met ambtenaren en de politiek desk research naar gedaan. Als laatste onderkent Sabatier (1988) de relatief stabiele parameters. Deze zullen door middel van desk research worden onderzocht.

Uiteindelijk richt het onderzoek zich tot de mogelijkheid van beleidsverandering en de effecten die daartoe geleid hebben. Door de interviews en het deskresearch wordt gezocht naar de invloeden van policy brokers, de actoren en de externe systeem events die mogelijk hebben geleid tot een verandering van beleid.

Beleidsverandering kan naast het Advocacy Coalition Framework van Sabatier (1988) ook optreden door middel van een Policy window. Kingdon (1984) stelt dat er een policy window ontstaat als een drietal stromen die los van elkaar opereren en op een gegeven moment bij elkaar komen. Om dit inzichtelijk te maken zal onderzoek gedaan worden naar een drietal processen.

1. Problemen: indicatoren, focus events en feedback events 2. Oplossingen: lijst met voorstellen, alternatieven, oplossingen 3. Politiek: meningen in de samenleving, belangengroepen, politiek klimaat, veranderingen in de publieke sector.

Net als bij het Advocacy Coalition Framework van Sabatier (1998) zal in het onderzoek naar beleid moeten worden geïdentificeerd welke indicatoren van het probleem er bestaan, welke gebeurtenissen hebben geleid tot veranderingen en welke beslissingen er zijn genomen en op welke basis deze genomen zijn. Het aandragen van oplossingen de mate waarin oplossingen serieus worden genomen door de machthebbers dient ook te worden onderzocht. Daartoe dienen de volgende vragen beantwoord te worden:

1. Welke veranderingen in het politieke en ambtelijke klimaat zijn er geweest?

31

2. Welke gebeurtenissen hebben impact gehad op het beleid en in welke richting werd er daarna gestuurd? 3. Welke alternatieven en andere voorstellen zijn er besproken? 4. Welke andere oplossingen zijn aan actoren voorgelegd? 5. Welke belangrijke indicatoren met betrekking tot het beleid zijn te onderkennen? 6. Wat en wie hebben er uiteindelijk toe geleid dat er beslissingen genomen konden worden?

Naast het in kaart brengen van netwerken, oplossingen, alternatieven andere mogelijkheden wordt er na het brengen van beleid uiteindelijk veel over gecommuniceerd. Communicatie binnen netwerken en tussen actoren is van groot belang om uiteindelijk tot resultaat en uitvoering van beleid te komen. Crozier (2008) en Ten Heuvelhof en De Bruin (2008) stellen dat communicatie binnen netwerken cruciaal is.

Naast de communicatie binnen netwerken die Crozier (2008) weergeeft, zijn ook de media een actor die kan worden ingezet. De opkomst van het internet en de vele middelen om een grote doelgroep te bereiken zijn voor de communicatie van belang, maar kunnen ook het vertrouwen tussen actoren ondermijnen. Klijn, Edelenbos en Steijn (2010) bediscussiëren de impact van vertrouwen op de uitkomsten van beleid in governance netwerken. Vertrouwen is volgens de auteurs een belangrijke factor ten aanzien van de effectiviteit van beleid. Torfing et al. (2012) stelt dat het opbouwen van vertrouwen tussen actoren in het beleidsnetwerk belangrijk is om een duidelijk en gedocumenteerd oordeel over de probleemstelling te kunnen formuleren. Daardoor ontstaan er mogelijk beleidsoplossingen die kunnen bijdragen aan de oplossingen voor problemen die actoren aandragen.

Daartoe zal in het onderzoek gekeken worden naar de mate waarin actoren de media gebruiken om een standpunt te verhelderen of invloed uit te oefenen op het beleid dat door de Gemeente Rotterdam gemaakt is. De boodschap die de gemeente verspreidt, zal worden geanalyseerd en de uitingen die verenigingen in de media brengen of op haar eigen digitale thuis publiceren worden daarin meegenomen.

Om het vertrouwen tussen actoren in kaart te brengen en de inzet van media als middel te duiden zullen de volgende vragen worden gesteld.

1. Heeft u tijdens het proces het gevoel gehad dat er op basis van vertrouwen kon worden gewerkt of juist niet? 2. Heeft u behoefte gehad aan de verbindende actor die u in vertrouwen kon nemen? a. Zo ja, is deze aanwezig geweest en welke actor was dat? b. Zo nee, in welke mate heeft u daarnaar gezocht? 3. Heeft u het gevoel gehad dat de andere actoren naar uw belangen en mogelijkheden hebben geluisterd en er iets mee hebben gedaan? 4. Voelde u zich tijdens het gehele proces serieus genomen? 5. Heeft u volgens uw eigen mening genoeg inspraak gehad en is daar iets mee gedaan? 6. Zijn uw alternatieven onderzocht en heeft u het gevoel gehad dat daar degelijk onderzoek naar is gedaan? 7. Vindt u de andere actoren betrouwbaar? 8. Bent u tevreden over het verloop van het proces?

32

In elk beleid zijn er voor en medestanders te onderkennen. In de beleidsarena, maar ook in de relatie tussen de beleidsmaker en de samenleving. Beleid ten aanzien van verplaatsing van sportverenigingen werpt altijd wrevel met zich mee. De sociale functie en centrale ligging van de meeste complexen zijn een kritische factor in de uitoefening van haar sociale functie.

In het proces tussen de creatie van beleid en de uitvoering is zoals eerder weergegeven veel communicatie nodig en werkt veel op basis van vertrouwen tussen partijen. Om partijen nader tot elkaar te brengen zijn onafhankelijke actoren van belang om het proces op gang te houden en buiten de grenzen van de actoren te handelen. Deze boundary spanners kunnen het beleid op dusdanige wijze weergeven en vervormen dat er voor meerdere partijen een bevredigende oplossing komt.

Om de relatie tussen de gemeentelijke instanties, de sportverenigingen en de mogelijk aanwezige boundary spanner(s) inzichtelijk te krijgen wordt ingezet op de volgende reeks van vragen die inzicht kunnen bieden in de competenties van de boundary spanner en de rollen c.q. werkzaamheden die zij hebben verricht?

1. Heeft u het gevoel dat de andere actor naar uw wensen, doelstellingen en alternatieven luistert? 2. Hoe ziet de gemeente haar positie ten opzichte van de sportvereniging en andersom? 3. Welke actoren traden er in het proces op om partijen nader tot elkaar te brengen? 4. Heeft deze actor gepoogd de onderlinge relatie te verbeteren? 5. In welke mate heeft de actor u proberen te beïnvloeden door middel van overleg, uitleg en het inzichtelijk maken van alternatieve oplossingen? 6. Wat is het belang van die actor en op welke basis heeft die actor aan vertrouwen gewonnen? 7. Wat zijn de activiteiten van die verbindende actor geweest? 8. In welke mate is er sprake geweest van een redelijke discussie?

4.3 Onderzoeksmethoden Om inzicht te krijgen in het beleid zal onderzoek worden gedaan naar het beleid dat gemaakt is in de periode na de Visie Voetbal Vitaal 2010. Van Thiel (2009) kent daarbij de inhoudsanalyse die als volgt wordt gedefinieerd: Dit is een methode voor het verzamelen en analyseren van de inhoud van bestaand materiaal, bijvoorbeeld documenten, om feiten en opvattingen vast te stellen of gebruikte argumentaties te reconstrueren.”

Vanwege het evaluatieonderzoek is het noodzakelijk een goed inzicht en overzicht te krijgen van het geformuleerde beleid, de doelstellingen van de gemeentelijke instanties en de standpunten, doelstellingen en argumentatie bij verenigingen. Voor dit onderzoek wordt gebruik gemaakt van de onderzoekstechnieken (Van Thiel, 2009), inhoudsanalyse en interviews. Naast de wetenschappelijke literatuur (hoofdstuk 2) zal de inhoud van beleidsnota’s, raadsbrieven, welke vooral uit bronnen uit het Rotterdams Informatie Systeem (RIS) komen, worden geanalyseerd. Het gaat daarbij om een analyse van de documenten, maar ook de argumentatie, en de boodschap die de beleidsnota met zich mee draagt.

De interviews zullen plaatsvinden met alle relevante actoren. Voor de interviews wordt gebruik gemaakt van een vooraf vervaardigde vragenlijst om eventuele hiaten te voorkomen, maar bestaan ook uit vrije interpretatie tijdens de interviews zelf. Alle gesprekken worden opgenomen maar zullen

33 op basis van de gevoeligheid van informatie wel worden geanonimiseerd. Voor veel respondenten zal die voorwaarde vermoedelijk een voorwaarde zijn om tot beantwoording van de vragen over te gaan.

4.4 Betrouwbaarheid en validiteit Volgens Van Thiel (2009) zijn zowel betrouwbaarheid als validiteit van belang voor het wetenschappelijk onderzoek. Betrouwbaarheid wordt geformuleerd als zijnde de nauwkeurigheid van de scriptie en de daarvoor gehanteerde instrumenten. Van Thiel (2009) stelt dat deze meetinstrumenten op dusdanige wijze worden gebruikt dat wat ‘gemeten’ wordt ook zo nauwkeurig mogelijk gebeurd. Naast betrouwbaarheid is ook consistentie van belang met betrekking tot de mate waarin dezelfde meting onder dezelfde omstandigheden leidt tot dezelfde uitkomst.

De validiteit van het onderzoek behelst het feit er interne en externe validiteit is. Interne validiteit is de mate waarin gemeten is wat de onderzoeker gemeten wilde hebben. Externe validiteit heeft betrekking op de vraag of de resultaten die zijn gevonden ook toepasbaar zijn op andere instituties, plaatsen en tijden.

34

Hoofdstuk 5: Resultaten In dit hoofdstuk zullen alle relevante beleidsnota’s, notities en overige documenten worden beschreven. Omdat het onderzoek zich focust op de periode na de Visie Voetbal Vitaal 2010, welke in de inleiding is besproken, zal in dit hoofdstuk een verder analyse worden gemaakt van het beleid in de periode na de afronding van de Visie Voetbal Vitaal 2010.

5.1 Actoranalyse Binnen de Visie Voetbal Vitaal 2010 en het beleid met betrekking tot sportverenigingen in Rotterdam zijn er diverse actoren aanwezig die binnen een netwerk van actoren van elkaar afhankelijk zijn. Deze actoren hebben naast maatschappelijke ook financiële afhankelijkheden met elkaar. Onderzoek naar de actoren in het netwerk leverde de navolgende resultaten op.

Met betrekking tot de casus Sportcampus Varkenoord is de Betaald Voetbal Organisatie (BVO) Feyenoord een belangrijke actor. De BVO Feyenoord wil haar huidige stadion verlaten en poogt nieuwbouw op Varkenoord te realiseren. De insteek legt een zware druk op de aanwezige voetbalverenigingen die op Varkenoord zetelen omdat de bouw van een nieuw stadion op de locatie van diverse sportverenigingen gerealiseerd dient te worden. De bouw van een nieuw stadion en/of de vernieuwbouw van het huidige stadion (De Kuip) legt tevens de basis voor de ontwikkeling van het gehele gebied rondom Varkenoord en een groot gedeelte van de deelgemeente IJsselmonde.

In dat perspectief is ook de Gemeente Rotterdam een belangrijke actor. De gemeente heeft met de ontwikkeling van de plannen van de Visie Voetbal Vitaal aanzet gegeven tot revitalisering van voetbalverenigingen in geheel Rotterdam, maar laat Varkenoord in die beleidsnota buiten beschouwing. De ontwikkeling van het stadion, Varkenoord en het park De Twee Heuvels wordt door middel van afzonderlijk beleid in werking gesteld. Wethouder Antoinette Laan en Wethouder Adriaan Visser (vanaf 2014) zijn vanuit het college van Burgemeester en Wethouders verantwoordelijk.

Binnen de gemeente Rotterdam zijn twee gemeentelijke diensten van belang bij de ontwikkeling van het beleid met betrekking tot sportverenigingen. De dienst Sport en Cultuur is verantwoordelijk voor het opstellen en uitvoeren van beleid Visie Voetbal Vitaal 2010. Daartoe is Bart Gaell in de periode 2006-2010 werkzaam geweest als projectleider Visie Voetbal Vitaal 2010. In het kader van dit project gaf Gaell leiding aan het gehele beleidsplan en de beleidsuitvoering, alsmede aan de investeringen in kunstgras en gebouwen die ten behoeve van de voetbalsport in de stad gedaan worden.

Naast de dienst Sport en Cultuur (voorheen Sport en Recreatie) is ook de dienst Stadsontwikkeling en het Ontwikkelingsbedrijf Rotterdam (OBR) een belangrijke actor binnen het beleid omtrent sportverenigingen. Het Ontwikkelingsbedrijf Rotterdam is onderdeel van de Gemeente Rotterdam en draagt bij aan de ruimtelijke en economische ontwikkeling van de stad. Het realiseren van voldoende aanbod van moderne bedrijfsruimte, het stimuleren van samenwerking en kwaliteit van het ondernemerschap zijn daarom belangrijke aandachtspunten bij het Ontwikkelingsbedrijf Rotterdam. Het Ontwikkelingsbedrijf Rotterdam ziet op diverse locaties mogelijkheden tot woningbouw. In Hillegersberg (SMV/Hillegersberg), de Wielewaal (CVV) en bij RKSV Leonidas, complexen die midden in een woonwijk liggen, lenen zich goed voor het ontwikkelen van woningbouw. Met die woningbouw en de verkoop van die grond wordt een financiële basis gemaakt voor het ontwikkelen van nieuwe kunstgrasvelden, accommodaties en fusies.

35

De dienst Stadsontwikkeling bouwt aan een sterke economie en een aantrekkelijke woonstad, met hart voor Rotterdam en de mensen die er komen, wonen en werken. Stadsontwikkeling initieert en begeleidt ruimtelijke en economische investeringen in Rotterdam. Stadsontwikkeling geeft - samen met private en publieke partners - vorm aan de stad en houdt de stad in vorm. Stadsontwikkeling is nauw betrokken bij de ontwikkeling van nieuwe complexen en gebouwen die uit het gemeentelijk sportbeleid voortvloeien.

Als laatste gemeentelijke actor is Rotterdam Sport Support binnen het netwerk actief. Rotterdam Sport Support staat voor de kracht van sportverenigingen en hun bijdrage aan een beter Rotterdam. Wij gaan voor een stad waar iedereen sportief en maatschappelijk kan meedoen. Rotterdam Sportsupport kent de lokale situaties en ondersteunt, stimuleert en faciliteert de Rotterdamse breedtesport met experts en toonaangevende programma’s. Rotterdam Sportsupport spant zich in voor vitale sportverenigingen en verricht advieswerk op verzoek van de verenigingen en de gemeente Rotterdam. Daarin proberen zij de belangen van beide partijen te behartigen en samen te laten komen.

Ook de werkzaamheden van gemeente Rotterdam en Rotterdam Topsport zijn erop gericht om van Rotterdam een sterkere sportstad te maken. De directie Sport en Cultuur is eindverantwoordelijk voor het sportbeleid waar veel programma’s en projecten onder vallen, zoals Rotterdam Lekker Fit, Sportregie en Side Events.

Rotterdam Topsport en Rotterdam Sportsupport, die voor een belangrijk gedeelte door de gemeente gefinancierd worden, vullen een groot deel van dit sportbeleid in met de uitvoering van de programma’s en projecten. Verder is de gemeente ook verantwoordelijk voor het beheer en onderhoud van sportaccommodaties, zoals zwembaden, sporthallen en sportterreinen. Rotterdam Topsport richt zich hoofdzakelijk op topsportevenementen en het ondersteunen van talenten en topsportverenigingen bij het bedrijven van de topsport. Gemeente Rotterdam, Rotterdam Topsport en Rotterdam Sportsupport geven gezamenlijk invulling aan het beleid en de uitvoering van Rotterdam Sportstad.

Naast de gemeente heeft ook de Rijksoverheid invloed gehad op de plannen voor Varkenoord. De Rijksoverheid heeft tot medio 2010 gepoogd het Wereldkampioenschap Voetbal naar Nederland en België te halen. Met die poging was ook de ontwikkeling van het nieuwe stadion voor Feyenoord verbonden. Toen de Wereldvoetbalbond FIFA besloot het WK 2018 aan Rusland toe te wijzen, was de betrokkenheid van de Rijksoverheid voorbij.

Naast de gemeentelijke instanties zijn ook degene voor wie het beleid gemaakt is, namelijk de bevolking, ook een belangrijke actor. Met de ontwikkeling van sportaccommodaties wil de gemeente de faciliteiten binnen de stad verbeteren ten einde ook ander (sport) beleid te ondersteunen. De samenleving is de grootste verbruiker van de accommodaties en dient als eindgebruiker. De gemeente Rotterdam wil accommodaties mede van kunstgras voorzien om de complexen voor jeugd en ander beleid meer in te kunnen zetten. Ook lost de aanleg van kunstgrasvelden het probleem met betrekking tot het tekort aan trainingsvelden op. Kunstgrasvelden worden voorzien van kunstlicht en kunnen daardoor altijd worden benut. Kunstgrasvelden kunnen daarnaast ook onder alle weersomstandigheden worden gebruikt. Voor de Gemeente Rotterdam zullen de kosten van het onderhoud van de velden daarnaast drastisch dalen omdat er naast het borstelen van de velden geen verder onderhoud gepleegd hoeft te worden.

36

Als laatste actor zijn de sportverenigingen die met het beleid Visie Voetbal Vitaal 2010 en het beleid van 2010-2015 worden geconfronteerd te onderkennen. Rotterdam heeft jarenlang geen veelvoud aan kleinere verenigingen gehad die elk een eigen cultuur, normen en waarden en doelstellingen hebben gehad. Tevens zijn er ook op religieuze gronden verschillen tussen verenigingen waar te nemen. Omdat verenigingen allen een andere en veelal unieke identiteit hebben staan zij veelal niet positief tegenover een fusie of verplaatsing. Elke vereniging is grotendeels verbonden met de eigen achterban (leden) die veelal vlakbij de sportvereniging woont. Om tot samenvoeging van kleinere verenigingen tot grotere (vitale) verenigingen te komen zal veel weerstand overwonnen moeten worden.

5.2 Casus Sportcampus Varkenoord In navolging op de Visie Voetbal Vitaal 2010 zijn ook de plannen voor ‘De Nieuwe Kuip’ en de ontwikkeling van het gemeente sportcomplex Varkenoord continue aan ontwikkeling en verandering onderhevig. In 2007 werd door het gemeentebestuur van Rotterdam de bestuurlijke opdracht gegeven om een gebiedsvisie voor het gebied Stadionpark, toen nog met de plannen voor een een stadion op Varkenoord, op te stellen. Het Stadionpark is nauw verbonden met de herontwikkeling en verbetering van de deelgemeente IJsselmonde. Daartoe is verbinding gezocht met het Pact op Zuid. De ontwikkeling van de Sportcampus Varkenoord geeft de bewoners van alle omliggende wijken (IJsselmonde, Feyenoord en de Afrikaanderwijk) de mogelijkheid om actief deel te nemen aan het verenigingsleven en geeft daarnaast ook voldoende mogelijkheden tot individuele sportmogelijkheden.

In 2010 verscheen vanuit de gemeente Rotterdam de gebiedsvisie stadionpark. Met deze gebiedsvisie heeft Rotterdam een eerste aanzet gegeven tot de ontwikkeling van het sport- en recreatiegebied, de bereikbaarheid van de wijken IJsselmonde, Feijenoord en Afrikaanderwijk en de ontwikkeling voor een nieuw stadion voor Feyenoord. Na jarenlange onderhandelingen werd het stadionpark afgeblazen en werd ingezet om de Sportcampus Varkenoord te realiseren. Naast de ontwikkeling van de accommodaties op de Sportcampus Varkenoord worden ook gebouwen voor scholen met sport gerelateerde opleidingen op de Sportcampus gevestigd. Dat aanbod moet de jeugd uit de wijken verleiden tot het volgen van opleidingen. Het Pact op Zuid was bedoeld om de wijken Pendrecht en Afrikaanderwijk sociaal te heroveren en te herontwikkelen tot een leefbare omgeving. Door middel van het Pact op Zuid wil de gemeente onder meer de tweedeling tussen autochtoon en allochtoon, het grote aantal kansarmen, werkloosheid, jongeren zonder startkwalificatie, verloedering van woningen, geweld achter de voordeur en overlast van jongeren en verslaafden oplossen (Pact op Zuid, 2007).

In het kader van de algehele ontwikkeling van het gebied dienen de reeds aanwezig voetbalverenigingen op Varkenoord rekening te houden met een eventuele verplaatsing. Naast die verplaatsing heeft de Gemeente Rotterdam ook ingezet op het vitaliseren van voetbalverenigingen door het creëren van grotere en robuuste verenigingen. Het aanzetten tot fusies en samenwerkingsverbanden moet ertoe leiden dat er grotere verenigingen ontstaan. In 2007 zijn er op Varkenoord zes voetbalverenigingen actief: SC Feyenoord, DHZ, Overmaas, Lombardijen, Besiktas en Maasstad Tediro. Deze verenigingen behoren tot de casus Sportcampus Varkenoord.

Uitplaatsing Besiktas

37

De aankondiging van de plannen van de Gemeente gaf voor de op Turkse maatstaven gebaseerde vereniging Besiktas een groot probleem. Vanwege religieuze gronden werd er op het complex van de Turkse vereniging geen alcohol geschonken. Het fuseren met andere verenigingen is daardoor voor Besiktas niet mogelijk. Leefbaar Rotterdam stelde na het besluit over de verhuizing van Besiktas vragen in de gemeenteraad. De oppositiepartij, bij monde van Dries Mosch, stelt dat de verhuizing segregatie in de hand werkt. Iets verderop bij de nieuwe locatie van Besiktas ligt eenzelfde vereniging, Kocatepe, die op basis van dezelfde normen en waarden is gebaseerd als Besiktas.

Het bestuur van de Turkse voetbalclub Besiktas heeft van de gemeente Rotterdam een nieuw terrein gekregen; de club zal het komend seizoen verhuizen naar het complex aan de Charloisse Lagedijk 366. Op dit complex zal het komend jaar kunstgras worden aangelegd. Besiktas kwam vorig jaar in het nieuws omdat deze haar oude stek op Varkenoord moest verlaten, maar weigerde te fuseren met andere clubs waar in de kantine alcohol wordt geschonken. Vier andere voetbalclubs werden wel gewoon gedwongen te fuseren. Vreemd genoeg gaat Besiktas dus evenmin samen met een andere Turkse voetbalclub op Zuid, Kocatepe, die gevestigd is aan de Oldegaarde. Naar mijn mening is dit beleid niet efficiënt en werkt dit segregatie op het voetbalveld in de hand.

Dries Mosch stelde hierover de navolgende vragen:

1. Waarom is er exclusief voor Besiktas een eigen terrein aan de Charloisse Lagedijk geregeld? 2. Waarom kon deze club niet fuseren met andere voetbalclubs? 3. Bent u met ons van mening dat de gemeente op deze wijze bewust of onbewust gesegregeerde sportclubs bevordert? 4. Welke kosten moeten er nu gemaakt worden voor de inrichting en aanleg van kunstgras op het complex aan de Charloisse Lagedijk? 5. Kan Besiktas trainen op dezelfde locatie als Kocatepe en zo nee waarom niet?

Bron: Dries Mosch, raadslid namens Leefbaar Rotterdam. Juli 2014.

Bij beantwoording van deze vragen wordt duidelijk dat de gemeente de voetbalverenigingen niet gedwongen kan laten fuseren. De gemeente stelt: “Om toekomstbestendig te worden en op de Sportcampus te kunnen spelen, is het voor een aantal van de verenigingen noodzakelijk om te fuseren. De verenigingen die Varkenoord bespelen is gevraagd of zij willen bijdragen aan de gemeentelijke ambitie voor het sportcomplex en daar als vitale vereniging willen blijven. Vier verenigingen hebben besloten op Varkenoord te blijven. Drie daarvan hebben aangegeven te zullen fuseren tot één grotere vereniging. Twee kleinere verenigingen hebben geen fusiepartner op Varkenoord gezocht of gevonden en kunnen daarom niet op de Sportcampus blijven: Hillesluis en Besiktas. De gemeente kan verenigingen echter niet dwingen met andere verenigingen te fuseren; de keus is aan hen zelf.” Gemeenteraad Rotterdam, juli 2014.

Tevens stelt de gemeente dat er op Varkenoord plaats is voor een of twee vitale grote verenigingen aan het einde van de vernieuwing op Varkenoord. De overige verenigingen op Varkenoord, DHZ, SC Feyenoord, Overmaas, Lombardijen en Maasstad Tediro, willen allen het liefst zelfstandig blijven. Vooral voor SC Feyenoord en Overmaas is die wens zeer groot. Maasstad Tediro, DHZ en Lombardijen hebben wel interesse in een fusie, mits dit op de juist voorwaarden zal gebeuren. Maasstad Tediro,

38

DHZ en Lombardijen hebben op 1 januari besloten en kenbaar gemaakt per 1 juli 2017 gezamenlijk onder de naam FC IJsselmonde verder te gaan.

Overmaas stelt in een brief aan de gemeenteraad in 2007 al te allen tijde zelfstandig te willen blijven. De club zetelt al sinds 1941 op haar complex en wil vanwege de unieke normen en waarden en opbouw van de vereniging zelfstandig blijven. De vereniging ziet daarnaast niet veel in het uitbreiden van de vereniging.

Maasstad Tediro staat nuchter ten opzichte van een fusie. In het Algemeen Dagblad van 4 februari 2016 geeft voorzitter Jos Gianotten aan realistisch na te denken. “Je moet het rationeel benaderen. Dit is ook beter voor onze toekomst. Er komen twee kunstgrasvelden en daardoor kunnen we blijven spelen. Met Maasstad Tediro hebben we altijd een zuinig beleid gehad. Wij geven niet meer uit dan dat er binnenkomt. De club moet gezond en stabiel blijven.”

Sportclub Feyenoord neemt in de plannen voor de Sportcampus een andere houding aan. De Sportclub is bang dat er voor de amateurtak van Feyenoord en de trainingsvelden van de BVO niet voldoende ruimte beschikbaar komt. Op 10 januari 2014 tekent de Sportclub daarom bezwaar aan tegen de plannen van de Gemeente Rotterdam.

“Omdat Sportclub Feyenoord niet het kind van de rekening wil worden, is op advies van een advocaat bezwaar ingediend tegen de plannen. Dit moet los worden gezien van het initiatief van de proftak van Feyenoord om op het voormalig complex van vv Hillesluis een trainingsaccommodatie te ontwikkelen. Het bezwaar van de Sportclub is enkel gericht tegen de sportcampus. Daarmee helpen de amateurs de profs indirect, want de huidige trainingsvelden van Feyenoord 1 zouden als eerste moeten wijken voor een atletiekbaan.” RTV Rijnmond, 10 januari 2014.

Op 14 april 2014 wordt het bezwaar niet ontvankelijk verklaard. Omdat de Sportclub Feyenoord het daarmee oneens is, wordt een procedure bij de Raad van State gestart. In de persagenda van de Raad van State wordt eind maart 2016 de aankondiging geplaatst over de zitting. Op 2 april 2016 wordt de zitting echter uitgesteld.

Zitting over het bestemmingsplan 'Sportcampus Rotterdam' dat de gemeenteraad van Rotterdam heeft vastgesteld. Het bestemmingsplan heeft betrekking op het oostelijk deel van sportpark Varkenoord dat ligt tussen de Coen Moulijnweg, de Stadionlaan, de Buitendijk en het noord-zuidpad op het complex Varkenoord. Het bestemmingsplan maakt het mogelijk het sportpark te vernieuwen. Volgens de gemeenteraad zijn de sportvoorzieningen op Varkenoord grotendeels verouderd en voldoen de velden niet allemaal aan de KNVB-normen. Ook ligt er een verouderde gravel atletiekbaan en zijn de vindbaarheid, toegankelijkheid en sociale veiligheid niet optimaal. Met het nieuwe bestemmingsplan wil de gemeenteraad het sportaanbod verbreden en ervoor zorgen dat er meer gesport wordt in Rotterdam-Zuid. Sportclub Feyenoord komt tegen het bestemmingsplan in beroep bij de Afdeling bestuursrechtspraak van de Raad van State. De sportclub staat organisatorisch los van de betaald voetbalorganisatie Feyenoord. Sportclub Feyenoord is het er niet mee eens dat de huidige sportvelden in het bestemmingsplan zijn 'wegbestemd'. Hierdoor beschikt de sportclub niet meer over sportvelden. Dit zou in strijd zijn met de uitgangspunten uit de Sportnota 2016 en het Masterplan Sportcampus van de gemeente Rotterdam. Ook betwijfelt de sportclub of

39

het bestemmingsplan financieel haalbaar is. (zaaknummer 201507379/1). Raad van State, persagenda 5 april 2016.

De houding van Sportclub Feyenoord kan op meerdere aspecten worden uitgelicht. De Sportclub Feyenoord is voor de verhuur van velden en de daarmee samenhangende opbrengsten afhankelijk van de Betaald Voetbal Organisatie Feyenoord. Naast die opbrengsten is het samenvoegen van beide actoren ook van belang voor de machtspositie ten opzichte van de gemeente Rotterdam. Binnen de Sportclub Feyenoord zijn daarnaast ook meer middelen en actoren met kennis en kunde aanwezig waar de andere verenigingen op Varkenoord niet over kunnen beschikken. Sportclub Feyenoord zondert zich in die zin ook af: het voert weliswaar gesprekken met de projectleider van de Gemeente Rotterdam, maar bekleedt een aparte positie binnen het projectplan Sportcampus Rotterdam. Bij de overleggen van de gemeente Rotterdam en de overige verenigingen is de Sportclub Feyenoord dan ook niet vertegenwoordigd.

Besluitvorming

Ten aanzien van de sportcampus Rotterdam hebben alle actoren een resultaat dat tot bevrediging stemt. Alleen bij de Sportclub Feyenoord zijn die resultaten er pas gekomen na een eventuele stap naar de Raad van State. Sportclub Feyenoord stapte in februari 2014 in overleg met haar advocaat naar de Raad van State. De behandeling van dat bezwaar zou dienen op 5 april 2016, maar werd een aantal dagen voorafgaand aan de zitting uitgesteld. Een week later werd bekend dat de Gemeente Rotterdam, bij vertegenwoordiging van wethouder Ronald Schneider (Stedelijke Ontwikkeling en Integratie), de Sportclub Feyenoord en de BVO Feyenoord overeenstemming hebben bereikt over de aanleg van een nieuw complex op Varkenoord Oost (Sportclub Feyenoord, 2016).

SC Feyenoord, dat medeaandeelhouder is van het Stadion Feyenoord genereert gelden uit de verhuur van het stadion aan de BVO Feyenoord. Daarnaast beschikt SC Feyenoord over meerdere gebouwen welke eigendom zijn van de vereniging. Bij verhuizing zullen zij moeten worden uitgekocht of dienen zij een nieuwe vergelijkbare accommodatie ter beschikking te krijgen. Dat maakt de positie van de SC Feyenoord ten opzichte van de Gemeente sterker. Naast de macht die de Sportclub zich daarmee toe kan eigenen, trekken de Sportclub Feyenoord en de BVO Feyenoord gezamenlijk op om alle doelen te bereiken. De eenwording van het Stadion, De Sportclub en de BVO staat al jaren op de agenda en dient met het bouwen van de Nieuwe Kuip, een nieuw trainingscomplex, alsmede een accommodatie voor de Sportclub Feyenoord te worden geëffectueerd (Feyenoord, 2010). Door het gezamenlijk optrekken van alle partijen poogt men de machtpositie te versterken. Dat kan door het vormen van een machtsblok, maar ook beïnvloeding van de publieke opinie is door de omvang veel beter te bewerkstelligen.

“Het nieuwe stadion is een voorbeeld van zo’n belangrijk onderwerp. Het is voor alle betrokken partijen (gemeente, investeerders, etc.) belangrijk om hierover met één Feyenoord te kunnen praten. Herontwikkeling van het sportcomplex Varkenoord is een ander belangrijk onderwerp in dit kader. Bijkomende voordelen die betrokkenen verwachten te behalen liggen onder meer op het gebied van kostenbesparingen, omzetvergroting, synergie en imago.” Feyenoord, 2010)

De gemeente Rotterdam heeft op de Sportcampus Rotterdam haar doelen weten te realiseren. Op Varkenoord blijven naast een trainingscomplex voor de BVO Feyenoord twee clubs over: Overmaas

40 en FC IJsselmonde. De Sportclub Feyenoord krijgt een eigen onderkomen en de BVO Feyenoord een eigen trainingsaccommodatie.

5.3 Sportcomplex Wielewaal In Rotterdam Zuid werd direct na de tweede wereldoorlog gestart met de wederopbouw van de diverse wijken. De Wielewaal werd in die periode voorzien van noodwoningen die in 1949 werden geplaats om de permanente woningnood in Rotterdam te verminderen. De intentie van de gemeente Rotterdam was om de gebouwen voor een periode van 25 jaar te laten staan. Sinds de eeuwwisseling bestaan er plannen om de wijk te vernieuwen en volledig vol te bouwen. Slecht onderhoud vanwege de intentie om de huizen maximaal 25 jaar te laten staan hebben ertoe geleid dat er diverse huizen onbewoonbaar zijn. De huidige bewoners van de wijk strijden tegen de gemeente Rotterdam en de projectontwikkelaar om het karakter van de wijk, een tuindorp, behouden te laten blijven.

Met de komst van de Visie Voetbal Vitaal 2010 is de noodzaak om en de verplichting tot fuseren voor de vereniging evident. CVV-Mercurius is in die periode wel te bewegen richting een verplaatsing, maar wil dat alleen tegen de juiste voorwaarden.

Ten eerste is er het rapport Visie Voetbal Vitaal 2010 waarbij noodlijdende voetbalverenigingen worden gedwongen te fuseren. CVV is volgens de gemeente zo’n vereniging. Doel is om grote en rendabele clubs met zo’n zevenhonderd leden over te houden. CVV staat met 400 leden op het lijstje van clubs die in de toekomst moet fuseren. In 2010 stelt Ed Goverde van de deelgemeente Charlois dat een verhuizing niet af te wenden is.

“Het is nog allemaal in onderzoek maar de voetbalvelden gaan mee in de herontwikkeling van de Wielewaal.” (Algemeen Dagblad, 2010)

In de periode die volgt blijft het stil rondom de verhuizing. In 2012 volgen de eerste gesprekken met CVV-Mercurius waarin de club wederom wordt geconfronteerd met de verhuizing van het toenmalige complex in de Wielewaal. CVV-Mercurius meende daarbij recht te hebben op een flinke afkoopsom omdat de opstallen eigendom van de vereniging bleken en CVV Mercurius stelde dat zij door een verplichte verhuizing schadeloos gesteld dienden te worden. De gemeente Rotterdam kan de vereniging een tweetal opties geven. Ten eerste kan er gekozen worden voor de nieuwbouw op een andere locatie. Een tweede optie, die voor de gemeente Rotterdam de voorkeur heeft, is pogen een fusie te bewerkstelligen. Een fusie met DEHMusschen blijkt een ideale oplossing omdat dat naastgelegen complex te groot is voor DEHMusschen.

CVV-Mercurius-voorzitter Van Driel kiest voor een strategie waarbij de vereniging kiest voor een starre houding ten opzichte van de gemeente Rotterdam. De formatie van een fusiecommissie waarin naast het bestuur ook een projectontwikkelaar, een persoon met macht in de media, een accountant en een belastingadviseur zitting nemen, moet leiden tot een goede basis om de onderhandelingen in te gaan.

“De formatie van een commissie van leden binnen de vereniging die kennis en kunde hebben over dergelijke processen en de omgeving kunnen beïnvloeden hebben geleid tot stuggere gesprekken met de gemeente. Door die stuggere gesprekken, waarin onder meer de bestemmingsplanprocedure ter tafel kwam, heeft geleid tot een sterke machtspositie ten opzichte van de gemeente.” Thobi van Driel, voorzitter CVV-Mercurius (2016).

41

Bij de gesprekken met de gemeente schoven naast de eerder genoemde partijen ook Rotterdam Sport Support (Gert-Jan Lammers) en de KNVB (Sjaak van der Kroon) als onafhankelijke partijen aan. Beide actoren schoven daarnaast ook aan bij gesprekken waar de gemeente Rotterdam, vertegenwoordigd door Gert van Nes (Gemeente Rotterdam) en Martijn Baan (Deelgemeente Charlois) niet aanwezig waren. Die gesprekken werden zodoende alleen tussen de verenigingen en Rotterdam Sportsupport gevoerd.

CVV-Mercurius-voorzitter Van Driel geeft aan dat zowel de KNVB als Rotterdam Sport Support in die periode als neutrale actor in het geheel sturing probeerde te geven en de gesprekken gaande hield. Zowel de KNVB als Rotterdam Sport Support had de intentie om het proces op gang te houden en sturing te geven om vorderingen te boeken en te voorkomen dat partijen uiteindelijk lijnrecht tegenover elkaar kwamen te staan.

Ten aanzien van de uiteindelijke fusiepartner, DEHMusschen, zijn geen problemen aanwezig geweest. DEHMusschen stond in beginsel open voor een fusie op haar huidige complex en voorzag een flinke groei van de vereniging en haar financiële en sportieve mogelijkheden.

Besluitvorming

CVV-Mercurius is in 2014 samengegaan met DEHMusschen tot sv Charlois. De strategie van CVV- Mercurius, het ophouden en maximaliseren van de doelstellingen, lijkt geslaagd. De vereniging heeft het bedrag voor de opstallen gekregen en is tevens mede-eigenaar geworden van de opstallen van aan de Oldegaarde. Daarnaast is ook het hoofdveld veranderd in een kunstgrasveld. De doelstelling van de Gemeente Rotterdam, de herstructurering van de Wielewaal, alsmede het bebouwen van de voetbalvelden van CVV-Mercurius is in die zin ook geslaagd. De financiering voor het gehele project is voortgekomen uit de bijdrage die de projectontwikkelaar (Woonstad Rotterdam) heeft ingebracht.

“Uiteindelijk heeft de fusie ook CVV-Mercurius gered. CVV-Mercurius kon met het teruglopende ledental en de sterk verouderde accommodatie in de toekomst niet meer zelfstandig blijven. Een fusie met een sterk verbeterde accommodatie heeft de vereniging niets meer dan goeds gebracht, ondanks alle sentimenten bij de leden.” Thobi van Driel, voorzitter CVV-Mercurius (2016).

5.4 Overlegstructuur Om de uitvoering van het beleid in goede banen te leiden geven respondenten aan dat er periodiek, zonder een vast schema, overleg wordt gevoerd. Overleggen vinden plaats op locatie bij de verenigingen en met een tijdspanne van enkele maanden. Daarbij zijn in ieder geval de verantwoordelijken van de gemeente Rotterdam, de verenigingen, de KNVB (Sjaak van der Kroon) en Rotterdam Sport Support (Gert Jan Lammens) aanwezig.

CDA-raadslid N.E. Weltevrede stelt in 2013 vragen aan de raad over de toekomst van de sportverenigingen op Varkenoord. Daarin stelt Weltevrede onder meer de vraag op welke wijze er met de verenigingen is gecommuniceerd. Daarin wordt duidelijk dat in de eerste periode (januari – mei 2012) is gewerkt aan een plan voor de Sportcampus Varkenoord en dat in diezelfde periode de verenigingen in januari op de hoogte zijn gebracht omtrent de plannen voor de Sportcampus. Vervolgens is in de daaropvolgende maanden door de gemeente Rotterdam geïnventariseerd welke wensen er vanuit de verenigingen zijn met betrekking tot de uitwerking van de plannen. In april – mei

42

2012 is het concept Masterplan, inclusief de bijbehorende plankaarten met de besturen van de voetbalverenigingen besproken.

De gemeente Rotterdam geeft aan dat afhankelijk van de onderwerpen overleggen plaatsvinden op regelmatige basis. De projectleider Stadionpark voert de discussie met de betrokken actoren, waarbij het onderwerp van belang is voor de aanwezigheid van partijen. Binnen de gemeente wordt dagelijks overleg gevoerd over de ontwikkelingen maar er staat niet elke dag een onderwerp met betrekking tot de sportcampus op de agenda. Met de projectomgeving (verenigingen, stadiondirectie en overige actoren) wordt op reguliere basis overleg gevoerd. Op basis van de ontwikkelingen wordt intensiever overleg gevoerd. Vergaderingen vinden op basis van de omvang plaats bij verenigingen of in Stadion Feyenoord.

De discussie die tijdens de overleggen worden gevoerd wordt door Overmaas en Lombardijen verschillend ervaren. Voorzitter Aad Tuk van Overmaas meent dat verenigingen voldoende inspraak hebben tijdens de overleggen maar geeft tevens aan dat later pas duidelijk kan worden gemaakt hoe ver die inspraak ook heeft geleid tot realisatie van wensen en doelstellingen. In dat kader heeft Lombardijen-voorzitter Ed van der Mooren een ander inzicht.

“Er is voldoende inspraak. Daarbij is wel de vraag op die inspraak serieus wordt genomen en leidt tot resultaten. In 2014 had ik het idee dat de gemeente geen moment onbenut laat om de inbreng van ons niet serieus te nemen. Ook met betrekking tot de gelijkwaardigheid van partijen in de discussie is er wrijving tussen de gemeente en de voetbalvereniging. In mijn optiek waren wij in plaats van de basis voor de sportcampus nu het sluitstuk. Dat is naarmate de tijd vorderde gelukkig veranderd.” Ed van der Mooren, 2015.

De besluitvorming tijdens het proces wordt door beide verenigingen als eenzijdig ervaren. Overmaas, dat zelfstandig wil blijven op het huidige sportpark heeft te allen tijde dat standpunt aangehouden. Zoals uit de beantwoording van de raadsvragen van Dries Mosch blijkt, kan de gemeente Rotterdam verenigingen niet dwingen tot fuseren. Voorzitter Aad Tuk geeft aan nog geen concrete doelen van het stadionpark te hebben kunnen veranderen maar verwacht wel dat tijdens de overleggen de wensen en doelen van de vereniging geconcretiseerd kunnen worden. Het is voor de vereniging echter wel duidelijk dat niet alle wensen en doelen gerealiseerd kunnen worden. Lombardijen-voorzitter Van der Mooren staat daar anders in.

“Wij zijn met de plannen geconfronteerd en hebben de inspraak die wij zouden willen hebben, tot nu toe nog niet gekregen. In de eerste periode van de overleggen is daardoor bij ons het kookpunt bereikt. Besluitvorming gebeurde eenzijdig vanuit de gemeente.”

Tevens geeft Lombardijen-voorzitter Van der Mooren geeft op 4 februari 2016 in het Algemeen Dagblad aan aanvankelijk tegen de fusie te zijn geweest.

“Het voelde alsof wij onze ziel moesten verkopen. Nadat op de nieuwjaarsreceptie van Lombardijen, Maasstad Tediro en DHZ gelijktijdig de nieuwe naam en clubkleuren bekend werden gemaakt sloeg bij de leden de sfeer in positieve zin om.”

Ook DHZ-voorzitter Rob de Haan geeft in hetzelfde artikel aan vanaf het begin de noodzaak te hebben ingezien van een fusie. DHZ, met vier senioren elftallen de kleinste vereniging op Varkenoord, kan voortbestaan door de omzet die het tijdens wedstrijden van Feyenoord binnen weet te halen.

43

“Een aantal bestuursleden was aanvankelijk tegen de fusie, maar ook zij zien de noodzaak van een fusie in. Wij zijn geen vreemden van elkaar. De contacten tussen de voetbalverenigingen zijn goed.”

Tijdens het proces zijn diverse malen patstellingen geweest tussen de fusiepartijen en de gemeente Rotterdam. Ed van der Mooren stelt diverse malen geconfronteerd te zijn met plannen waarvan de verenigingen vooraf niet van op de hoogte zijn gesteld. In 2014 wordt Van der Mooren gevraagd een samenwerkingsovereenkomst te tekenen welke het proces verder moest brengen. Bij het lezen van de samenwerkingsovereenkomst, welke ter tafel kwam in een vergadering, werden door de gemeente Rotterdam ineens diverse voorwaarden toegevoegd.

“Tijdens een van de gesprekken werd mij gevraagd een samenwerkingsovereenkomst te tekenen. Daar stond, ondanks eerdere afspraken, dat Lombardijen een seizoen eerder het hoofdveld diende te verlaten om ruimte te maken voor Sportclub Feyenoord. Daar waren wij niet van op de hoogte en hebben wij gelukkig tijdig kunnen tegenhouden. Die voorwaarde stond in de samenwerkingsovereenkomst die wij pas op de vergadering zelf voor het eerst onder ogen krijgen.” Ed van der Mooren, voorzitter sv Lombardijen (mei 2016).

Na het weigeren van het tekenen van de samenwerkingsovereenkomst veranderde de houding van beide partijen ten opzichte van elkaar. De gemeente Rotterdam zou binnen afzienbare tijd (1 maand) met een alternatief voorstel komen. Dat voorstel bleef vervolgens uit. Lombardijen-voorzitter Ed van der Mooren heeft toen de betrouwbaarheid van de gemeente Rotterdam ter discussie gesteld. Lombardijen heeft vervolgens enige tijd geweigerd met de betrokken actoren van de Gemeente Rotterdam aan tafel te gaan.

Het bewustzijn dat een fusie noodzakelijk is om toekomstbestendig te zijn was bij de bestuursleden duidelijk. Hoewel de verenigingen Maasstad Tediro, Lombardijen en DHZ zelfstandig hadden willen blijven en dat ook financieel hadden kunnen bolwerken, voelden zij zich gedwongen te fuseren tot FC IJsselmonde. Lombardijen-voorzitter Ed van der Mooren vertelt op 30 april 2016 daarover in het Algemeen Dagblad dat hij zich gedwongen voelde te fuseren.

“Met Maasstad Tediro zaten we al snel op een lijn, DHZ kwam er later bij. Die contacten zijn warm en goed. Dan merk je dat de gesprekken en vergaderingen goed gaan en besef je dat je min of meer gedwongen wordt om te fuseren. Met de fusiebesprekingen ben ik twee jaar lang dertig uur in de week bezig geweest. Het is niet gemakkelijk geweest, ook niet voor het thuisfront. De kogels zijn nu door de kerk en alleen de handtekeningen moeten nog gezet worden.”

Die positie blijkt ook uit de reactie van de Gemeente Rotterdam. Wendeline van Lier, Beleidsadviseur van Gemeente Rotterdam, Sport en Cultuur stelt in 2014 dat er realistisch moet worden gekeken naar de inspraak van de afzonderlijke partijen:

“Partijen die (mee)betalen hebben meer invloed dan partijen die niet betalen. Wel wordt geprobeerd om de wensen en ideeën van betrokkenen zo goed mogelijk in te passen. De randvoorwaarden (tijd, geld en ruimte) zijn bepalend”. Wendeline van Lier, Gemeente Rotterdam (2014).

44

De overlegstructuur tussen de Gemeente Rotterdam en Sportclub Feyenoord verloopt anders en veel stroever. Naast de koppeling van de Sportclub Feyenoord met de BVO Feyenoord en het nieuwe stadion, wil ook de Sportclub Feyenoord in de toekomst een nieuw complex. De sportclub Feyenoord, die over ruim voldoende eigen middelen beschikt, stelt zich veel harder tegenover de gemeente Rotterdam op dan de andere verenigingen op Varkenoord. Naast de financiële middelen heeft de Sportclub Feyenoord ook de expertise binnen de eigen gelederen om die houding aan te kunnen nemen.

De gang naar de Raad van State was een eerste drukmiddel om haar machtspositie tegenover de gemeente Rotterdam te versterken. Pas vlak voordat de zaak bij de Raad van State diende, kwamen Sportclub Feyenoord en de Gemeente Rotterdam tot een overeenkomst. Sportclub Feyenoord- voorzitter Wim Voots stelt op 23 april 2016 tegenover het Algemeen Dagblad dat er louter winnaars zijn na de onderhandelingen.

“We hebben als SC Feyenoord lang naar toe gewerkt. Nu is het zover dat er een samenwerkingsovereenkomst is getekend met zowel de gemeente als de BVO. Dat is een bekroning op het werk, maar we hebben er tegelijkertijd alle vertrouwen in gehad dat dit zou gebeuren. Ik denk dat alle partijen winnaar zijn in deze kwestie. Wij zijn de gesprekken een jaar of acht, negen geleden begonnen. Dat waren nog voorzichtige besprekingen. Wij werden niet als breedtesport gezien, maar dat is allemaal rechtgezet. Daarom hebben we uiteindelijk ook die handtekening gezet. Dat ligt achter ons en willen wij het niet meer over hebben”.

Kennis, kunde en macht

In het proces wordt duidelijk dat het vormen van commissie binnen de sportverenigingen vooral gericht zijn op het binnenhalen van kundige mensen die inhoudelijk de discussie met de Gemeente Rotterdam aan kunnen gaan. De vorming van een dergelijke commissie is bij zowel CVV-Mercurius als Sportclub Feyenoord waar te nemen. Bij de overige verenigingen op Varkenoord (Lombardijen, Overmaas, DHZ en Maasstad Tediro) zijn het vooral de voorzitters die de gesprekken met de gemeente voeren.

Bij die verenigingen is er minder kennis en de kunde aanwezig en komt de rol van Rotterdam Sportsupport nadrukkelijker naar voren. Naast de expertise van die partij om de sportvereniging te adviseren en de gesprekken op gang te houden, fungeren zij ook als bemiddelaar tussen alle actoren.

De verhuizing van CVV-Mercurius en Sportclub Feyenoord kende een geheel ander procesverloop. De aanwezige actoren gingen vanwege haar eigen onderzoek en kennis anders het proces van onderhandeling in. Rotterdam Sportsupport diende in dat proces meer als bemiddelaar. Het verschil in kennis en macht heeft er daar toe geleid dat verenigingen en de Gemeente Rotterdam in dat proces diverse malen de gesprekken hebben afgebroken. Rotterdam Sportsupport heeft in die periode individuele gesprekken met de verenigingen en de gemeente Rotterdam gevoerd om het proces weer op gang te krijgen.

Rotterdam Sportsupport-directeur Gert-Jan Lammens stelt dat niet alleen macht, kennis en kunde belangrijke competenties in het geheel zijn, maar ook andere competenties van groot belang zijn.

“De ervaring bij Rotterdam Sportsupport leert dat bestuurders met kennis en kunde alleen niet voldoende zijn voor het behalen van doelen. Natuurlijk spelen die competenties mee maar de

45

kunst is om per doelstelling een goede mix te vinden van bestuurders met kennis en kunde maar ook overtuigingskracht, visie en sociale vaardigheid”. Gert Jan Lammens, Rotterdam Sport Support, mei 2016.

5.5 Verbindende actor (en) Met betrekking tot beleid over verplaatsing of uitplaatsing is het mogelijk dat partijen recht tegenover elkaar komen te staan. Om het beleid uit te kunnen voeren, aan te kunnen passen of uit te leggen zijn er vaak actoren te onderscheiden die buiten de grenzen denken en proberen tot een voor beide partijen zo bevredigende oplossing tot stand te brengen.

In de interviews met de voorzitters van zowel Lombardijen als Overmaas is het duidelijk dat zij zowel de KNVB, die een adviserende rol heeft, als Rotterdam Sport Support noemen als verbindende actor. De KNVB heeft voor verenigingen die dat nodig hebben een aparte afdeling clubondersteuning. In het district West II (Zuid-Holland) heeft de KNVB de clubondersteuning gehad in Rotterdam en was zij (deels) aanwezig bij de vergaderingen. Naast de overleggen waarbij alle actoren aanwezig waren, is de KNVB ook aanwezig bij adviserende gesprekken waarbij er met slechts een actor wordt gesproken. Dit soort gesprekken hebben vooral een adviserend en ondersteunend karakter. De KNVB stelt kaders voor sportaccommodaties en geeft de verengingen ondersteuning bij fusies en verhuizingen.

Bij de gesprekken is dan vooral de districtsmanager van de KNVB District West II, Sjaak van der Kroon, aanwezig. De KNVB adviseert niet alleen met betrekking tot het project zelf, maar berekent ook alle mogelijke wensen en plichten voor de verenigingen.

Rotterdam Sport Support is een tweede actor die zich kenmerkt om verbindingen tussen de gemeente Rotterdam en de voetbalverenigingen op Varkenoord te leggen. De organisatie van Rotterdam Sport Support is erop gericht om de uitvoering van diverse delen van het sportbeleid te verrichten en projecten uit te voeren. De organisatie wordt grotendeels door de Gemeente Rotterdam gefinancierd.

Bij de overleggen tussen de gemeente en de voetbalverenigingen is Gert Jan Lammens, directeur van Rotterdam Sport Support, aanwezig. Lammens poogt partijen op basis van een redelijke discussie op gelijke hoogte te houden en het gesprek door middel van voorstellen te laten vorderen. Door voetbalverenigingen wordt ook consequent aangegeven dat Rotterdam Sport Support de actor is die partijen uiteindelijk aan tafel weet te houden. Rotterdam Sportsupport is bij alle gesprekken aanwezig en voert ook afzonderlijk gesprekken met de gemeente en de voetbalverenigingen.

Lombardijen-voorzitter Ed van der Mooren is stellig over de inbreng van Rotterdam Sport Support. De voorzitter geeft in december 2015 aan dat Rotterdam Sport Support blijft pushen om in gesprek te blijven.

“Rotterdam Sport Support blijft constant pushen om met elkaar in gesprek te blijven. De gesprekken komen voort uit het overbrengen van onze zorgen naar de gemeente. Vorig jaar zaten we in een impasse, maar inmiddels zijn er betere afspraken gemaakt. Toch hebben de gesprekken diepe kruitsporen achtergelaten.”

Opvallend is dat Wendeline van Lier, beleidsmedewerker van de gemeente Rotterdam aangeeft dat er geen verbindende actoren zijn. Wel wordt aangegeven dat de projectleider Stadionpark alle partijen bij elkaar brengt. De gemeente Rotterdam stelt echter dat de beslismacht bij de gemeente Rotterdam zetelt. Wendeline van Lier stelt dat degene die geld in het project steekt, ook uiteindelijk degene is

46 die beslist. Tegenstrijdig daarin is dat de projectleider Ottochjan wel door sportverenigingen wordt genoemd als een actor die poogt verbindingen en oplossingen met de verenigingen te bewerkstelligen. Gert van Nes, hoofd sportaccommodaties bij de Gemeente Rotterdam zit als afgevaardigde van de Gemeente Rotterdam bij alle gesprekken met de sportverenigingen. Van Nes onderkent de waarde van zowel de KNVB als Rotterdam Sport Support en stelt dat die actoren een belangrijke factor zijn om de onderhandelingen niet stuk te laten lopen en de voortgang van het gehele proces te garanderen.

Redelijke discussie

In de interviews komt naar voren dat er in zekere mate sprake is van een redelijke discussie. Die redelijke discussie is echter pas waarneembaar nadat de belangrijkste actoren (gemeente Rotterdam en de sportvereniging) in zekere mate overeenstemming hebben bereikt over de voorwaarden waarover onderhandeld kan worden en welke richting er gekozen wordt. In de casus Sportcampus Rotterdam stellen zowel Lombardijen als Sportclub Feyenoord in beginsel geen redelijke discussie te kunnen voeren. SC Feyenoord stapte in april 2016 zelfs naar de Raad van State om bezwaar aan te tekenen tegen het bestemmingsplan van Varkenoord (Bron, Raad van State / RTV Rijnmond).

Lombardijen stelt in 2014 geen redelijke discussie te kunnen voeren omdat zij het gevoel krijgen dat de plannen die zijn geformuleerd grotendeels al vast staan. Overmaas stelt in haar poging zelfstandig te blijven dat zij het gevoel hebben door de gemeente serieus genomen te worden, maar wil om een oordeel te vellen wel de uiteindelijke besluitvorming afwachten.

Vertrouwen

Bij de onderhandelingen is vertrouwen een belangrijke voorwaarde. Vertrouwen binnen het netwerk en tussen de actoren is cruciaal om tot legitieme besluitvorming te komen. Uit de interviews blijkt dat alle sportverenigingen in beginsel een afwachtende houding aannemen. Die houding komt voort uit het feit dat de gemeente Rotterdam bij de verenigingen aanklopt met veelal een negatieve mededeling. Die negatieve mededeling bestaat uit het nieuws dat de vereniging binnen afzienbare tijd dient te verhuizen of zelfs te fuseren. Daar zitten de verenigingen vaak niet op de wachten omdat het nieuws een zware mededeling is die het bestuur aan haar leden dient mede te delen. Op Varkenoord zitten de leden van Lombardijen, een vereniging met een sterk sociaal karakter niet te wachten op een fusie of verplaatsing. Omdat Overmaas over een sterk verouderde accommodatie beschikt en zelfstandig kan blijven, staan de leden en het bestuur van Overmaas wel open voor een discussie met de Gemeente Rotterdam. Overmaas kan door te verhuizen beschikken over een moderne accommodatie en inzetten op groei van het ledenaantal. Elders in Rotterdam Zuid, in de Wielewaal is het vertrouwen in de Gemeente niet aanwezig. CVV-Mercurius-voorzitter Van Driel zet in op een eigen accommodatie maar krijgt daar van de gemeente geen ruimte voor. Het dwingen tot een fusie met DEHMusschen leidt tot een vertrouwensbreuk en een halsstarrige houding van CVV-Mercurius en haar leden. Uiteindelijk lukt het Rotterdam Sport Support en de KNVB om in afzonderlijke gesprekken beide partijen weer aan tafel te krijgen.

Naarmate de gesprekken vorderen wordt ook de intentie van alle actoren duidelijk en verlopen de gesprekken makkelijker. Hoewel uiteindelijk de Gemeente Rotterdam nagenoeg al haar standpunten in het proces heeft door kunnen drukken, zijn verenigingen grotendeels tevreden met het eindresultaat van de onderhandelingen.

47

Rotterdam-Sport Support-directeur Gert-Jan Lammens stelt dat de relatie die zij hebben opgebouwd met zowel de Gemeente Rotterdam als de sportverenigingen een belangrijke pijler in haar beleid is. De visie en intentie van Rotterdam Sport Support is om te allen tijde onafhankelijk te blijven van overige actoren. Rotterdam Sportsupport zit zonder eigen belang aan tafel, kijkt naar de feiten en stelt aan alle partijen die aan tafel zitten kritische vragen.

“Wij, Rotterdam Sport Support, hebben goede relaties/warm contact met verenigingen, verenigingen vertrouwen ons. Dit opgebouwde vertrouwen willen we graag behouden. Dit betekent niet dat we altijd kunnen/willen meegaan in de wensen van de club, we maken per keer onze eigen inschatting wat reëel is. Idem richting de gemeente, ook voor de gemeente zijn we een betrouwbare partner die kennis van zaken heeft. Maar ook bij de gemeente wegen we af wat onze eigen standpunten zijn. Tot dusver komen we er altijd uit, al is dit voor medewerkers van Sportsupport soms wel een complexe rol.” Gert-Jan Lammens, Directeur Rotterdam Sport Support, 31 mei 2016.

5.6 Besluitvorming De besluitvorming omtrent de Sportcampus Varkenoord gebeurt door de gemeente Rotterdam. In de beginfase is er veel overleg met de betrokken partijen en worden de plannen doorgesproken. De grote besluiten worden genomen in de gemeenteraad van Rotterdam, waarin de huidige coalitie een meerderheid heeft. Andere besluiten worden door de Burgemeester en Wethouders genomen. Besluiten in lijn met of afgeleid van besluiten door de gemeenteraad en B&W, worden genomen door de verantwoordelijke wethouder en/of zijn ambtenaren.

“Besluiten die de gemeente moet nemen en waarvoor de gemeente verantwoordelijk is, worden doorgaans genomen nadat een en ander met diverse betrokken partijen doorgesproken is.” Wendeline van Lier, Gemeente Rotterdam, 2014.

Bij de voetbalverenigingen Overmaas en Lombardijen is de mening over de besluitvorming duidelijk. Beide voorzitters onderkennen het feit dat de uiteindelijke beslissing eenzijdig vanuit de gemeente Rotterdam wordt genomen. Overmaas-voorzitter Tuk stelt dat de vereniging meent dat de besluitvorming en de regie ten alle tijden bij de gemeente Rotterdam ligt en de vereniging zich daarnaar moet schikken. Daarentegen heeft Overmaas wel het gevoel een gesprekspartner te zijn en hoopt enige invloed op het beleid te kunnen uitoefenen. Hoewel Overmaas voor een definitief oordeel over haar volwaardigheid in de gesprekken en de mate waarin naar wensen van Overmaas geluisterd zal worden wil vellen, voelt de voorzitter zich wel serieus genomen tijdens de overleggen. Van enig resultaat is momenteel nog niet veel zichtbaar. Beide voorzitters (Overmaas en Lombardijen) op Varkenoord geven aan nog weinig aan de doelen van de Sportcampus te hebben kunnen veranderen.

“Overmaas meent dat de besluitvorming en de regie ten alle tijden bij de gemeente Rotterdam ligt en de vereniging zich daarnaar moet schikken.” Aad Tuk, voorzitter Overmaas.

Lombardijen-voorzitter Ed van der Mooren is het meest stellig over de onderhandelingen en de besluitvorming. In het Algemeen Dagblad stelt Van der Mooren op 30 april 2016 dat er gedurende de gesprekken het besef kwam dat de clubs gedwongen werden te fuseren.

“Dan merk je dat de gesprekken en vergaderingen goed gaan en besef je dat je min of meer gedwongen wordt om te fuseren.” Ed van der Mooren, 2016

48

In november 2012 nam Bram van Hemmen afscheid als dagelijks bestuurder van de deelgemeente IJsselmonde. Over de beslissingsbevoegdheid van de deelgemeente stelt Van Hemmen dat hij in die periode wel invloed kon uitoefenen maar geen macht had over (delen van) het project. Van Hemmen stelt dat hij vanwege de contacten en de inhoud die hij kon leveren een belangrijke actor was voor de projectleider omdat hij de mensen binnen de deelgemeente IJsselmonde kon bereiken.

De deelgemeente heeft ondanks dat er weinig macht was wel veel overleg gepleegd met de verenigingen. “Ik heb heel veel overleg met verenigingen gevoerd. “Ik heb zoveel avonden bij de verenigingen gezeten. Die waren boos omdat ze zich druk maakten omdat de Feyenoord familie bezig was met hun research en development en aasden op een nieuwe locatie. Wij als deelgemeente zijn in Ridderkerk geweest om te kijken of Feyenoord daar een nieuwe trainingslocatie kon krijgen. Daardoor kon Varkenoord ontlast worden voor de breedtesport, waaronder de voetbalverenigingen. Bram van Hemmen, 2012.”

5.7 Strategieën van actoren In het gehele proces zijn meerdere actoren te onderkennen die allen een eigen houding en strategie hebben om tot een voor de eigen omgeving bevredigende probleemoplossing te komen. In deze paragraaf wordt per actor de vermeende strategie weergegeven.

Actor Strategie BVO Feyenoord Rotterdam Coöperatieve strategie Gemeenteraad Rotterdam Go-alone strategie Wethouder Laan / Visser Go-alone strategie Deelgemeenten Coöperatieve strategie Bewoners Rotterdam Zuid Facilitating strategie Sportverenigingen Varkenoord Facilitating strategie SC Feyenoord / CVV-Mercurius Go-alone / OVERLEG College van B&W Go-alone strategie

Uit de interviews blijkt dat vooral de ambtenaren en de Gemeente Rotterdam die zij vertegenwoordigen weinig blijk van compassie en medewerking hebben. De gemeente Rotterdam heeft in haar beleid en de beleidsplannen een visie weergegeven die uitgevoerd dient te worden. Daarin is weinig tot geen ruimte voor onderhandeling met de sportverenigingen. Omdat de sportverenigingen, behoudens de Sportclub Feyenoord, geen middelen en kennis hebben over de te voeren onderhandelingen, zijn zij veelal overgeleverd aan kleine mogelijkheden tot aanpassing.

Zowel CVV-Mercurius als Sportclub Feyenoord hebben in de voorbereidingsfase zelf onderzoek uitgevoerd naar de (on)mogelijkheden en de kansen en bedreigingen. Bij CVV-Mercurius werd een werkgroep geformeerd waarin kennis en kunde met betrekking tot de noodzakelijke materie werd gevormd.

Sportclub Feyenoord deed dat ook, maar op andere wijze. Kennis en kunde was al binnen de club aanwezig. Daarnaast heeft de koppeling met de Betaald Voetbal Organisatie Feyenoord en de nieuwbouw van het Stadion Feyenoord de Sportclub een andere positie gegeven. Zowel Sportclub Feyenoord als CVV-Mercurius heeft door die andere benadering meer mogelijkheid gehad tot inspraak en meer voor elkaar weten te krijgen.

49

5.8 Complexiteit In vrijwel alle interviews komt de actor Feyenoord naar voren. De bouw van een nieuw stadion voor de Betaald Voetbal Organisatie (BVO) en de macht die Feyenoord heeft stoort de voetbalverenigingen. Voormalig deelgemeentebestuurder Van Hemmen geeft aan dat de verenigingen de indruk hadden dat het uiteindelijk alleen maar ging om een nieuwe trainingslocatie en een stadion voor Feyenoord. Van Hemmen stelt dat op een gegeven moment de discussie alleen nog ging over de 140 miljoen die beschikbaar diende te komen voor Feyenoord en niet meer over de waarde die het gehele project met zich mee zou brengen. Door die plannen, waarvan een nieuw stadion mogelijk op Varkenoord moest komen, kwamen de voetbalverenigingen op Varkenoord in opstand. De verenigingen veronderstelden dan de velden kwijt te raken en waren het daar niet mee eens.

De berichtgeving over de Visie Voetbal Vitaal 2010 en de periode daarna richt zich vooral op berichtgeving vanuit de verenigingen. Met name het Algemeen Dagblad en de kleinere Rotterdamse kranten (Havenloods en Dichtbij) maken berichten over de status van het beleid en de meningen van de sportverenigingen. De Havenloods en de Dichtbij worden in deze scriptie buiten beschouwing gelaten omdat deze kranten grotendeels werken met community-based verslaggeving waarbij zelf stukken kunnen worden geplaatst.

5.9 Media De berichtgeving in het Algemeen Dagblad richt zich op het plaatsen van de standpunten van verenigingen. De gemeente wordt in deze artikelen wel genoemd maar geeft in de artikelen geen reactie.

De enige actor die wel gebruik maakt van de media is Sportclub Feyenoord. Sportclub Feyenoord wenst in de beginfase geen mededelingen te doen omtrent de status van het overleg, de stappen die het gaat nemen en informeert puur en alleen de media op de door haar gewenste momenten. Sportclub Feyenoord poogt de media te sturen door berichten met een ‘ frame’ de wereld in te helpen. Het aankondigen van stappen door het inschakelen van een advocaat en de stap naar de Raad van State is daar een voorbeeld van. In die berichten laat de Sportclub zien over macht, kennis en kunde te beschikken waarmee het de Gemeente Rotterdam onder druk poogt te zetten.

Die macht wordt aangewend om de plannen van de Gemeente Rotterdam onder druk te zetten en te laten merken dat de Sportclub Feyenoord als volwaardige partner wil worden aangezien.

“ De gang naar de Raad van State is voorlopig uitgesteld. De leden hebben ons vanavond (4 april 2016) toestemming gegeven om onze plannen verder uit te werken. Nu gaan wij weer in overleg met de Gemeente Rotterdam om een definitief plan te maken. De gang naar de Raad van State is uitgesteld, maar nog niet geheel van de baan.” Sportclub Feyenoord-voorzitter Wim Voots tegenover RTV Rijnmond, 4 april 2016).

Na de afgeblazen gang naar de Raad van State komen de Gemeente Rotterdam en Sportclub Feyenoord wederom in gesprek over de mogelijkheden die er zijn om te verhuizen. Niet veel later bereiken beide actoren een akkoord over de plaats van een nieuwe accommodatie en de voorwaarden die de verhuizing, de nieuwbouw en het aantal velden dat wordt aangelegd. Op zaterdag 23 april 2016 laat Sportclub Feyenoord-voorzitter Wim Voots weten dat het definitieve grondplan nog niet is

50 vastgesteld en dat werkgroepen binnen de vereniging nu precies aan kijken naar de mogelijkheden en wensen die de Sportclub Feyenoord heeft. In het slot van het artikel stelt Wim Voots vervolgens dat de positie van de vereniging op sportief, bestuurlijk en financieel niveau op orde is.

“ Natuurlijk heerst hier stabiliteit. We bestaan vanaf 1908. We behalen alle doelstellingen en dreigen nu voor het derde jaar op rij kampioen te worden. Alle afspraken die wij met trainers, spelers en vrijwilligers hebben worden nagekomen. Meer stabiliteit kan ik mij niet wensen. En we kunnen het ook allemaal nog betalen. Er heeft nog nooit in de krant gestaan dat er op het financiële vlak iets niet in orde zou zijn. We hebben daar professionele mensen op staan, met een professionele staf. Dat gaat allemaal prima.” Wim Voots, SC Feyenoord 23 april 2016.

5.10 Neveneffecten De verplaatsingen die eerder zijn genoemd behelzen niet alle verenigingen in Rotterdam. Doordat verplaatsingen worden gerealiseerd, fusies en samenwerkingsverbanden worden aangegaan ontstaat er een vorm van oneerlijke concurrentie. In de casus Stadionpark, die zich richt op de omvorming van Varkenoord, zijn er ook omliggende verenigingen op het grensgebied. Die verenigingen krijgen van de Gemeente Rotterdam geen mogelijkheden om de accommodatie te verbeteren. Zowel RVV LMO als IJvv de Zwervers beschikt over een sterk verouderd complex met een oud kunstgrasveld. Beide verenigingen liggen op een steenworp afstand van Varkenoord en hebben bij de gemeente vragen gesteld over het ontstaan van oneerlijke concurrentie en de mogelijkheden voor beide verenigingen.

Op zaterdag 14 mei stelt LMO-voorzitter Fred Dorst dat zij worden gestraft voor het beleid dat is ingezet.

“Wij zitten samen op vijf veldjes en zijn gezonde verenigingen. Maar eigenlijk worden we voor het voeren van goed beleid gestraft. Want er komt een heel nieuw complex te staan, maar wij vallen buiten de boot. In het totale plaatje wordt – geloof ik – 55 miljoen geduwd. Wij zitten een paar honderd meter verder en bij ons gebeurt er niets. Terwijl onze complexen ook van eind jaren zestig zijn. We staan echt niet voor schut, maar het wordt allemaal wel ouder.”

IJvv de Zwervers-voorzitter Edwin Hoogerwerf stelt vervolgens dat de leden toch makkelijker kiezen voor een andere vereniging. Het aanzien en de mogelijkheden op een nieuw complex zijn aanzienlijk groter.

“Stel je voor dat een jongetje bij ons op het complex komt kijken met zijn vader. Hij stapt dan eerst in drie kuilen en moet zich vervolgens in een oude kleedkamer omkleden om op een oude knollentuin te gaan voetballen. Als hij daarna op Varkenoord gaat kijken – waar tien strakke kunstgrasvelden liggen met een splinternieuwe accommodatie – is de keuze snel gemaakt. Het is die concurrentie die ons voornamelijk zorgen baart.” Edwin Hoogerwerf, Algemeen Dagblad 14 mei 2016.

Toch weigeren zowel LMO als IJvv de Zwervers zich bij de besluitvorming neer te leggen. Om sterker tegenover de gemeente te staan hebben beide verenigingen besloten de samenwerking te zoeken. Niet om te fuseren maar om bij een eventueel besluit sterker te staan. De bedoeling om gezamenlijk op te trekken door een plan te schrijven waarin beide accommodaties kunnen worden vernieuwd. Een mogelijk oplossing daarbij de bouw van een gemeenschappelijk gebouw waarin beide kantines en bestuurskamers afzonderlijk blijven.

51

De verenigingen zijn al drie jaar in de weer om iets bij de Gemeente Rotterdam voor elkaar te krijgen. RVV LMO-secretaris Marcel van der Meulen stelt op 14 mei 2016 in het Algemeen Dagblad dat die inzet vooralsnog voor niets is geweest.

“Zij, de gemeente Rotterdam, zien LMO en IJvv de Zwervers geheel los staan van de Spotcampus. Het geld zou op zijn. Maar, dan hoor ik onlangs dat ook Sportclub Feyenoord een hele nieuwe accommodatie krijgt. Ze sluiten ons buiten. We worden niet gezien of gehoord.”

IJvv de Zwervers heeft wel enige vorm van inspraak gehad. Het CDA in Rotterdam presenteerde op 5 april haar visie op de vernieuwing van tien sportcomplexen in Rotterdam. Zowel RVV LMO als IJvv de Zwervers behoorden tot die tien verenigingen. Na publicatie van die visie is het van de zijde van het CDA stil gebleven. CDA-raadslid Sven de Langen stelt op de website van het CDA het volgende:

"Er moet budget komen voor vervanging van accommodaties! Grote investeringen in sportaccommodaties en (kunstgras)velden zijn al jarenlang niet gedaan en nog problematischer niet structureel. Een structureel vervangingsfonds of andere vorm van structurele vervangingsfinanciering voor het vernieuwen of renoveren van complexen is dan ook hard nodig". CDA-raadslid Sven de Langen.

Hoewel de Gemeente Rotterdam de noodzaak van de oneerlijke concurrentie inziet, is het nog geen concreet beleid geformuleerd voor de sportcomplexen van RVV LMO en IJvv de Zwervers. Van de voetbalverenigingen in Rotterdam-IJsselmonde zijn zij de enige twee verenigingen die over oude complexen beschikken. SC Feyenoord, DHZ, Maasstad Tediro, Lombardijen en Overmaas beschikken binnen afzienbare tijd over een nieuwe accommodatie. SV Besiktas heeft een nieuwe locatie aan de Charloisse Lagedijk gekregen en Hillesluis is na een verhuizing naar de Spinozaweg opgegaan in sv DRL.

52

Hoofdstuk 6: Analyse Het beleid van de Gemeente Rotterdam inzake sportverenigingen en huisvesting van die sportverenigingen kent meerdere facetten. Verhuizingen, overleggen, confrontaties en conflicten lopen door het gehele proces heen. De mededeling dat verenigingen moeten verhuizen en eventueel fuseren komen als een donderslag binnen. In beginsel staan alle verengingen lijnrecht tegenover de gemeente Rotterdam en pogen zoveel mogelijk weerstand te creëren tegen het eenzijdige geformuleerde beleid.

De Visie Voetbal Vitaal is vervaardigd in de periode 2004-2005 en in de periode 2007-2009 volgde de kredietcrisis. Die crisis heeft ook zijn uitwerking gehad op de uitvoering van het beleid van de Visie Voetbal Vitaal 2010. Mede om die crisis zijn de plannen ook na afronding van de Visie Voetbal Vitaal 2010 verder ontwikkeld. In 2014, toen de verhuizing van CV-Mercurius werd gerealiseerd, zijn er vooral onderhandelingen geweest met de deelgemeente Charlois. In de casus Sportcampus Varkenoord zijn naast overleggen met de gemeente Rotterdam ook overleggen met de deelgemeente IJsselmonde geweest. Na 2014 zijn alle onderhandelingen uitsluitend met de gemeentelijke diensten van Rotterdam geweest.

Tijdens die processen is Rotterdam Sport Support een motor in het gehele proces. Naast de insteek om verenigingen via Rotterdam Sport Support te ondersteunen met maatschappelijke projecten, facilitaire diensten en verenigingsondersteuning zijn er diverse verhuizingen geweest in de periode 2010-2016.

Rotterdam Sport Support (Vertrouwen / Boundary Spanner)

De vereniging die wordt geconfronteerd met een verhuizing of fusie komt vrijwel direct in contact met Rotterdam Sport Support. Die instantie mengt zich vanaf het begin in het proces en vervult een schakelrol tussen zowel de Gemeente Rotterdam en de vereniging. Bij de gesprekken in nagenoeg alle gevallen is de directeur-bestuurder Gert-Jan Lammens aanwezig.

Gert-Jan Lammens mengt zich als relatieve buitenstaander in de gesprekken. Naarmate de gesprekken vorderen blijft Rotterdam Sport Support een onafhankelijke actor. Rotterdam Sport Support poogt door het geven van advies tijdens vergaderingen en gesprekken met individuele actoren ook de gesprekken op gang te houden. Bij een eventuele impasse in het proces ziet Gert-Jan Lammens het als zijn taak de partijen weer aan tafel te krijgen en wederom een redelijke discussie te waarborgen. Het opgebouwde vertrouwen in de voorafgaande periode, dat door andere projecten en samenwerkingen tot stand is gekomen, vervult een belangrijke rol. Dat opgebouwde vertrouwen wordt ook tijdens het proces gewaarborgd. Gert Jan Lammens, die namens Rotterdam Sportsupport aan tafel zit bij overleggen, poogt de vereniging van advies te voorzien, stelt oplossingsrichtingen voor, formuleert met de verenigingen de doelstellingen, maar doet dat vertrouwelijk en ten alle tijden vanuit een adviserend perspectief.

Bij de verplaatsing van CVV-Mercurius naar DEHMusschen komt de rol van Rotterdam Sport Support nadrukkelijk naar voren. Bij aanvang van de gesprekken stonden beide partijen (CVV-Mercurius en de Gemeente Rotterdam) lijnrecht tegenover elkaar. Naast het gegeven dat CVV-Mercurius niet wilde verhuizen waren ook de voorwaarden voor een eventuele verhuizing een groot discussiepunt. Rotterdam Sport Support heeft in de twee jaar van onderhandelingen een grote rol gespeeld. Nadat

53 het eerste gesprek vastliep heeft Gert-Jan Lammens door middel van diverse individuele gesprekken beide partijen weer aan tafel gekregen.

Naarmate het proces vorderde heeft Rotterdam Sport Support aan beide partijen voorstellen gedaan om tot een voor beide partijen bevredigende oplossing te komen. Het opbouwen van vertrouwen tussen Rotterdam Sport Support en CVV-Mercurius heeft daarbij een belangrijke functie vervult. Rotterdam Sport Supporter heeft naast de bemiddeling ook een functie gehad in het uitwisselen van voorwaarden. Het opbouwen van vertrouwen is volgens CVV-Mercurius een belangrijk element geweest.

De uiteindelijk oplossing vanuit de gemeente Rotterdam, een fusie met DEHMusschen tot sv Charlois, is in het proces altijd overeind gebleven. De voorwaarden waaronder dat is gebeurd zijn tijdens het proces, mede door de inbreng van Rotterdam Sport Support, wel gewijzigd. Uiteindelijk is de verplaatsing gerealiseerd door middel van het opkopen van de opstallen van CVV-Mercurius en de aanleg van een kunstgrasveld op het nieuwe complex. Daarnaast is ook de creatie van een nieuw gebouw op aandringen van Rotterdam Sport Support en de KNVB gerealiseerd.

Op de Sportcampus Rotterdam is de functie van Rotterdam Sport Support eender. Lombardijen- voorzitter Ed van der Mooren stelt dat Gert-Jan Lammens namens Rotterdam Sport Support constant is blijven pushen om met elkaar in gesprek te blijven. Rotterdam Sport Support fungeert ook daar als bemiddelaar en als ontvanger en zender richting beide partijen. De ontstane impasse in 2014 is mede opgelost door bemiddeling van Rotterdam Sport Support.

Kenmerkend voor alle gesprekken is dat er geen alternatieve oplossingen zijn gekomen. De gemeente Rotterdam heeft slechts bij Sportclub Feyenoord een alternatief plan, weliswaar op dezelfde locatie, toegestaan, maar alle andere verhuizingen zijn volgens het oorspronkelijke plan verricht. CVV- Mercurius heeft wel plannen ingediend, zoals de verhuizing naar de Charloisse Lagedijk of de Schulpweg, maar deze werden door de gemeente verworpen. Alle partijen geven aan dat het afwijken van de oorspronkelijke plannen nooit als mogelijkheid is gegeven en zij zich met betrekking tot beleidsalternatieven ook niet serieus genomen voelden.

Gelijkwaardigheid en macht

De Gemeente Rotterdam formuleert eenzijdig het beleid met betrekking tot de voetbalverenigingen. In 2005 werd de Visie Voetbal Vitaal 2010 gepresenteerd en zijn de voetbalverenigingen in Rotterdam met de plannen van de Gemeente Rotterdam geconfronteerd. Daarna ontstond weer weerstand tegen de plannen van de Gemeente Rotterdam en kwamen diverse verenigingen in opstand.

Na de (gedeeltelijke) afronding van de Visie Voetbal Vitaal in 2010 zijn er twee nieuwe grootschalige projecten op de politieke en ambtelijke agenda gekomen: de verplaatsing van CVV-Mercurius en de creatie van de Sportcampus Varkenoord. De sportverenigingen die met dat beleid in aanraking komen geven allen aan dat er in de beginfase geen sprake is van gelijkwaardigheid en van een redelijke discussie.

Beleidsadviseur Wendeline van Lier (Gemeente Rotterdam) stelt in 2014 dat de actor die betaalt ook de meeste inspraak heeft.

54

“Partijen die (mee)betalen hebben meer invloed dan partijen die niet betalen. Wel wordt geprobeerd om de wensen en ideeën van betrokkenen zo goed mogelijk in te passen. De randvoorwaarden (tijd, geld en ruimte) zijn bepalend.”

In de beginfase van de onderhandelingen worden voetbalverenigingen geconfronteerd met de plannen (beleid) van de gemeente Rotterdam. Lombardijen-voorzitter Ed van der Mooren stelt in 2014, als de eerste gesprekken met verenigingen gaan starten, dat discussie geen zin heeft. De plannen lijken volgens de voorzitter al vast te staan en zullen naar zijn mening niet worden aangepast. Van enige vorm van gelijkwaardigheid en discussie is geen sprake. Overmaas, dat zelfstandig blijft, heeft wel het idee dat er op basis van gelijkwaardigheid wordt gediscussieerd. Voorzitter Aad Tuk stelt in die beginfase wel dat de conclusie over gelijkwaardigheid pas aan het einde van het proces kan worden vastgesteld.

Sportclub Feyenoord wacht een discussie op basis van gelijkwaardigheid niet af. Zij stappen uit voorzorg in 2014 naar de Raad van State. Sportclub Feyenoord poogt daarmee te voorkomen dat de positie van de vereniging op de nieuwe sportcampus ongewis blijft. Pas in mei 2016 bereikt Sportclub Feyenoord een overeenkomst met de Gemeente Rotterdam over een nieuw complex.

In dat proces speelt macht een grote rol. Sportclub Feyenoord trekt gezamenlijk met de BVO Feyenoord op om haar machtspositie te versterken. Omdat Feyenoord als geheel een sterke positie in de media heeft en over veel meer middelen, kennis en kunde kan beschikken, verloopt dat proces op een geheel andere wijze. De gang van de Sportclub Feyenoord naar de Raad van State creëert een andere positie ten opzichte van de Gemeente Rotterdam.

Kennis, kunde en middelen zijn in het proces van onderhandeling eveneens bij de verplaatsing van CVV-Mercurius van groot belang geweest. Ten tijde van het proces van onderhandeling formeerde CVV-Mercurius een commissie die de onderhandelingen voerden. Daarin bleek dat naast het gegeven dat de gemeente de opstallen van de voetbalvereniging diende te kopen, ook het bestemmingsplan nog niet was aangepast. Vanwege de druk tot nieuwbouw in de wijk De Wielewaal en het dreigen met beroep tegen de wijziging van het bestemmingsplan diende de Gemeente Rotterdam haar positie te heroverwegen.

Policy window

Naarmate het proces en daarmee de onderhandelingen vorderen werden ook de zienswijze, de mogelijkheden en de mogelijke oplossingen besproken. Omdat elk actor zich bewust was van het feit dat er een oplossing diende te komen die voor alle partijen tot bevrediging zou stemmen dienden beide partijen af te wijken van de voor hen vooraf bepaalde oplossingsrichting.

Rotterdam Sport Support is daarin een belangrijke actor geweest. Omdat Rotterdam Sport Support zich in het netwerk van actoren had verweven zijn zij de actor geweest die verbindingen tussen mogelijkheden en oplossingen heeft proberen te creëren. Het doorbreken van de impasse en patstelling tussen de voetbalverenigingen is pas tot stand gekomen nadat de voetbalverenigingen dreigden zich uit de onderhandeling terug te trekken en de beslissing aan de rechterlijke macht over te laten. Pas na drie ‘dreigementen’ en soepelere opstelling van de Gemeente Rotterdam zijn er succesvolle oplossingen op tafel gekomen.

Neveneffecten

55

Elke vereniging in de Sportcampus Varkenoord krijgt de beschikking over een nieuwe accommodatie en nieuwe (kunstgras) velden. Ook de fusieclub op Rotterdam Zuid die is ontstaan uit de fusie tussen DEHMusschen en CVV-Mercurius krijgt een nieuw kunstgrasveld en een extra aanbouw op de locatie van DEHMusschen.

De omliggende verenigingen, die veelal niets van de gemeente Rotterdam krijgen, zijn de dupe van de plannen van de Gemeente. Zowel LMO als IJvv de Zwervers noemen de creatie van de Sprotcampus oneerlijke concurrentie ten opzichte van de eigen accommodatie. In Rotterdam Zuid blijven verenigingen als Pretoria, COAL, Kocatepe en BZC/Zuiderpark verstoken van nieuwbouw en/of aanpassing van de accommodatie. In de nabije toekomst zijn er nog geen concrete plannen voor aanpassing van die accommodaties.

De gemeente Rotterdam en de sportverenigingen zijn wederzijds afhankelijk van elkaar. De gemeente Rotterdam is veelal verhuurder van de opstallen en is tevens voor onderhoud van de accommodaties en velden afhankelijk van de veldhuur. Daarnaast nemen verenigingen een belangrijke functie in bij het uitvoeren van gemeentelijke beleid. Dat beleid verhoudt zich het openstellen van accommodaties tot het uitvoeren van beleid dat bijvoorbeeld door Rotterdam Sportsupport wordt gemaakt. De vereniging is afhankelijk van de gemeente Rotterdam voor haar bedrijfsvoering en de mogelijkheid om sportieve activiteiten aan te bieden. In de onderlinge relaties is wat betreft die activiteiten een relatief stabiele relatie ontstaan tussen beide actoren. In het proces van fusie en verhuizingen kijken zowel de gemeente Rotterdam als de voetbalverenigingen vooral naar het eigen belang.

De voorgestelde verhuizing wekt in beginsel bij verenigingen argwaan. Verenigingen worden veelal met een kant en klaar plan geconfronteerd waar zij geen enkele inspraak in hebben gehad. De beleidsbeslissingen zorgen ervoor dat de starthouding negatief is en er argwaan ontstaat. Om die reden zijn onderhandelingen ook stroef en zorgen voor veel frictie. De gemeente Rotterdam stelt, met name in de casus Sportcampus Varkenoord dat degene met de grootste financiële inbreng ook de meeste beslissingen mag nemen. Daarbij wordt veelal voorbij gegaan aan de rechten en eigendommen die voetbalverenigingen hebben. Diverse verenigingen zijn eigenaar van (een deel van) de grond en de vaak verouderde opstallen. Beide actoren hebben ook een gezamenlijk probleem. De velden van de accommodaties worden te weinig bespeeld en de opstallen zijn veelal aan vervanging toe. De kosten voor verenigingen met een kleine omvang zijn vaak niet uit de normale inkomsten uit contributie te halen en veel verenigingen hebben moeite het hoofd boven water te houden.

De inzet van macht heeft een negatief effect op het vertrouwen dat voetbalverenigingen in het proces en de gemeente Rotterdam hebben. Het doordrukken van beleid en uitoefenen van macht heeft in zowel de casus Sportcampus Rotterdam als de verhuizing van CVV-Mercurius geen positieve bijdrage geleverd. Eenzelfde kan gesteld worden over de onderhandelingen met RKSV Leonidas. Die vereniging weigerde plaats te maken voor woningbouw en zetelt nog steeds op het huidige complex. In 2014 werd op het complex tevens van een kunstgrasveld voorzien.

Rotterdam Sportsupport en de KNVB schuiven bij de gesprekken als onafhankelijke partner aan. Beide actoren pogen partijen van advies te voorzien en het gesprek op gang te houden. Rotterdam Sportsupport neemt in die gesprekken een cruciale functie in. Rotterdam Sportsupport is bij verenigingen bekend en heeft in de loop der jaren middels ander beleid een sterke relatie met de voetbalverenigingen opgebouwd. Los van de overleggen tussen de Gemeente Rotterdam en de voetbalverenigingen voeren Rotterdam Sportsupport en de KNVB ook afzonderlijke gesprekken met

56 de actoren. Alle respondenten geven daarbij aan dat Rotterdam Sportsupport een belangrijke schakel in het gehele proces is geweest. Gesteld kan worden dat Rotterdam Sportsupport als boundary spanner heeft opgetreden. Bij fricties was het Rotterdam Sportsupport dat door afzonderlijk overleg de partijen weer aan tafel heeft gekregen.

De vorming van een commissie met personen die over kennis, kunde en macht beschikken binnen een voetbalvereniging kan leiden tot een bevredigender resultaat. Lombardijen, Maasstad Tediro en DHZ hebben overleg gevoerd als een partij tegenover de gemeente Rotterdam. CVV-Mercurius en Sportclub Feyenoord hebben na de confrontatie met het beleid eerst overleg gehad en zijn op zoek gegaan naar personen binnen de vereniging met de juiste competenties en kennis over de onderwerpen die op tafel zijn gekomen. In dat proces is waarneembaar dat onderhandelingen eveneens stroef verlopen, maar wel veel sterker op basis van gelijkwaardigheid worden gevoerd. Dat laat zich vooral zien aan de resultaten van het beleid. De gemeente Rotterdam heeft op Varkenoord ingezet op een drietal vitale verenigingen en is in die opzet geslaagd. Ook de uiteindelijke plannen van de bebouwing zijn nagenoeg ongewijzigd gebleven. Zowel Maasstad Tediro, DHZ, als Lombardijen hebben alleen kleine veranderingen kunnen bewerkstelligen.

Ten aanzien van Sportclub Feyenoord en CVV-Mercurius zijn wel grotere wijzigingen waarneembaar. Sportclub Feyenoord heeft middels de stap naar de Raad van State en het lange proces dat daarmee gepaard is gegaan flinke druk op de gemeente Rotterdam kunnen zetten. Uiteindelijk heeft dat geleid tot een oplossing in mei 2016. Sportclub Feyenoord krijgt een nieuwe accommodatie op Varkenoord. CVV-Mercurius accepteerde naarmate het proces vorderde een inwoning bij of fusie met DEHMusschen. Door de onderhandelingen, waarbij kennis over bestemmingsplannen, rechten en verhuizingen, als commissie in te gaan, heeft CVV-Mercurius veel meer voor elkaar gekregen. Tegenover het uitkopen van de opstallen en faciliteiten stond de aanleg van een nieuw kunstgrasveld, het bijbouwen van een gedeelte van de accommodatie en verkreeg het een bedrag van 200.000 euro mee.

Alle processen hebben een lange tijdsduur. Dat is vooral te danken aan de moeizame onderhandelingen in de beginfase. De inzet van macht is zeer nadelig voor het opbouwen van vertrouwen in elkaar. De houding van de gemeente Rotterdam om direct de confrontatie aan te gaan en weinig ruimte voor discussie te houden werkt averechts. De macht die de gemeente heeft is ook bij verenigingen duidelijk zonder dat daar expliciet de nadruk op wordt gelegd. Discussie en gehoord worden zou mogelijk kunnen leiden tot veel meer snelheid in het proces.

Om die reden kiest de voetbalvereniging veelal voor een conflictstrategie in plaats van een coöperatieve strategie. Het uitoefenen van macht zorgt er in alle gevallen voor dat partijen geen redelijke discussie meer voeren en het onderhandelingsproces wordt verstoord. Zowel Sportclub Feyenoord, dat over veel kennis, kunde en vooral middelen beschikt, als CVV-Mercurius heeft gekozen voor een go-alone strategie. Sportclub Feyenoord heeft zelf een plan van aanpak en plan van eisen geformuleerd en is daarmee naar de gemeente Rotterdam gegaan. CVV-Mercurius heeft haar eigen visie behouden en daardoor veel meer weten te bereiken dan er in de beginfase mogelijk was.

Aan het einde van het proces onderkennen veel actoren dat het proces met strubbelingen tot een goed einde is gekomen. Alle actoren hebben een bevredigende oplossing gekregen. Argwaan, wantrouwen en het verlies van sociale constructen zijn in de beginfase grote obstakels die overwonnen moeten worden. Met namen de bemiddelende functie die Rotterdam Sportsupport in

57 het proces vervult leidt ertoe dat partijen in de loop van de tijd nader tot elkaar komen en de noodzaak van een zo groot mogelijk bevredigende oplossing in gaan zien.

Neveneffecten zijn ook waarneembaar. Vernieuwing van oudere complexen leidt tot oneerlijke concurrentie. Niet alle verenigingen kunnen mee in de vernieuwingsslag en vallen veelal buiten te boot. Zowel IJvv de Zwervers als RVV LMO geven aan moeite te hebben op te boksen tegen de nieuwbouw bij naastgelegen verenigingen op Varkenoord. Een neveneffect waar vaak overheen gestapt moet worden is verlies van het sociale karakter van diverse verenigingen. Elke vereniging is een sociale ontmoetingsplaats. Door fusie en schaalvergroting verliezen verenigingen veelal de sociale functie omdat de omvang van de fusieclub vele malen groter is.

58

Hoofdstuk 7: Conclusies In dit hoofdstuk zullen de deelvragen van het onderzoek, alsmede de centrale vraag worden beantwoord. Eerst zullen onderstaand alle deelvragen worden beantwoord. De laatste deelvraag is onderdeel van de aanbevelingen die in hoofdstuk 8 worden gedaan.

Deelvraag is grotendeels de aanleiding van dit onderzoek en is als volgt: “Wat is de aanleiding om na 2010 en het eindigen van de Visie Voetbal Vitaal 2010 het nieuwe beleid in te zetten?”

Na afloop van de Visie Voetbal Vitaal 2010 is er veel nieuw beleid vervaardigd. De Visie voetbal Vitaal 2010 kon niet op alle punten worden uitgewerkt en heeft last gehad van de economische crisis. De uitvoering van het miljoenproject is mede door die crisis en de geringe bereidheid van sportverenigingen om mee te werken aan de voorgestelde verhuizingen, slechts deels tot uitvoer gebracht. Onder meer bij RKSV Leonidas, een sportcomplex dat vanwege woningbouw vrij diende te komen en veel opbrengsten zou geven, heeft nadelige gevolgen gehad voor de Visie Voetbal Vitaal 2010. RKSV Leonidas heeft zich succesvol tegen een verhuizing en fusie verzet en zit tot op de dag van vandaag nog steeds op dezelfde locatie. Daarnaast heeft de Gemeente Rotterdam ook een kunstgrasveld op het complex aangelegd.

Het beleid kent een veelvoud aan actoren met elk een andere oplossing voor het probleem. Daar toe dient de volgende deelvraag beantwoord te worden: “Welke actoren zijn er van belang en welke belangen en doelen hebben zij?”

In zowel de casus Sportcampus Varkenoord als de casus Wielewaal staan er een tweetal partijen tegenover elkaar: de Gemeente Rotterdam alsmede de sportvereniging in kwestie. Tussen die partijen in staat Rotterdam Sportsupport. Rotterdam Sportsupport is in het gehele proces de actoren die poogt te bemiddelen, te adviseren en heeft daarnaast een cruciale functie in het gehele proces. Directeur Gert-Jan Lammens is bij de onderzochte processen degene gebleken die ondanks diverse knelpunten en mogelijke conflicten degene geweest die partijen aan tafel heeft weten te houden.

In het onderzoek staat het beleid na de Visie Voetbal Vitaal 2010 centraal. Om die inzichtelijk is de volgende deelvraag beantwoord: “Welk nieuw beleid is er vanuit de gemeente Rotterdam in de periode 2010-2015 gemaakt en uitgevoerd?”

Na de Visie Voetbal Vitaal 2010 zijn er twee grootschalige projecten geweest: de herstructurering van sportcomplex Varkenoord tot de Sprotcampus Varkenoord en de verplaatsing van CVV-Mercurius uit de naoorlogse woonwijk De Wielewaal. Aan de Sportcampus Varkenoord is in 2016 begonnen. FC IJsselmonde betrekt in 2017 haar nieuwe complex. Overmaas (in 2017) en SC Feyenoord (in 2018) kunnen spoedig over een nieuw onderkomen beschikken. CVV-Mercurius is in 2014 een fusie aangegaan met DEHMusschen en zij vormen nu gezamenlijk een nieuwe vereniging: sv Charlois.

Om de neveneffecten te kunnen inschalen van verenigingen die in de plannen niet zijn meegenomen, zijn ook de neveneffecten van het beleid middels de volgende deelvraag geanalyseerd. “

De uitvoering van beide projecten heeft niet alleen voor de verenigingen die erbij betrokken zijn een positieve wending gekregen. Naastgelegen verenigingen hebben zich in de afgelopen periode (2013- 2016) bij de Gemeente Rotterdam en via de media beklaagd over beide projecten. De naastgelegen verenigingen klagen over oneerlijke concurrentie en voelen zich achtergesteld. Zij vrezen dat nieuwe

59 leden niet meer kiezen voor de verouderde accommodaties maar zich zullen inschrijven bij de verenigingen die wel over een nieuw complex beschikken.

Om het proces, de handelingen, de communicatie en elementen als vertrouwen en macht te kunnen verklaren is er gebruik gemaakt van een aantal theorieën. Daartoe is de volgende deelvraag beantwoord: Welke theorieën zijn van belang om het gemeentelijk beleid te kunnen evalueren?

Het gemeentelijk beleid wordt eenzijdig vervaardigd. De verenigingen zijn met het nieuwe beleid geconfronteerd en zijn niet betrokken bij de ontwikkeling van het beleid. volgens de theorie van Ten Heuvelhof en De Bruin (2008) vormen de actoren een dynamisch geheel, zijn zij wederzijds afhankelijk van elkaar en hebben zij een relatief stabiele positie. Kenmerkend is de manier van besturen en de verschillen daarbij tussen sportverenigingen. De gemeente heeft een relatief stabiele positie en poogt elke casus op dezelfde wijze en met dezelfde actoren aan te vliegen. De sportverenigingen hebben echter allen een andere cultuur en beschikken vaak niet over dezelfde middelen, kennis en kunde. Ten Heuvelhof en De Bruin (2008) stellen als voorwaarde dat actoren een zelfstandige keuze moeten kunnen maken. Die keuze van sportverenigingen is in deze scriptie echter afhankelijk van factoren als middelen, kennis en kunde. Op basis van de aanwezigheid van die middelen, kennis en kunde hanteren sportverenigingen een strategie.

Sabatier (1988) wordt gebruikt om binnen het Advocacy Coalition Framework een raamwerk voor om het netwerk in een drietal kenmerken weer te geven. In de beginfase van het onderzoek zijn het beleid en de actoren inzichtelijk gemaakt. Naarmate het beleidsproces vordert worden tussen actoren, veelal met gezamenlijke belangen coalities, gesloten. Ook zijn de verschillende actoren middels beleidssubsystemen inzichtelijk gemaakt. Dit verhoudt zich vooral ten aanzien van twee beleidssubsystemen, de gemeente Rotterdam en de sportverenigingen. Naast het Advocacy Coalition Framework van Sabatier (1988) ook optreden door middel van een Policy window. Kingdon (1984) stelt dat er een policy window ontstaat als een drietal stromen die los van elkaar opereren en op een gegeven moment bij elkaar komen. Om de verbindende actor de kunnen identificeren zal door middel van de theorie van Williams (2002) die de competent boundary spanner verklaard, worden gebruikt. Om communicatie, vertrouwen en macht in het beleidsproces inzichtelijk te maken geven theorieën van Klijn, Edelenbos en Steijn (2010), Gerbner (1998) en Kingdon (1995) een verklaring.

In de proces komt het vaak voor dat partijen lijnrecht tegenover elkaar komen te staan en dat de oplossing steeds verder weg lijkt te gaan en het proces daardoor veel vertraging oploopt. Daarvoor is de volgende deelvraag opgesteld en beantwoord: “Welke actoren treden op tijdens het proces tussen de verenigingen en de gemeentelijke instanties en hoe kunnen zij in relatie tot de netwerktheorie van Koppenjan en Klijn worden ingeschaald?

Koppenjan en Klijn (2004) formuleren een vijftal strategieën. De Gemeente Rotterdam hanteert overduidelijk en go-Alone strategie waarbij de actor zelf een oplossing voor het probleem heeft bedacht en zal blijven inzetten op die probleemoplossing. Sportverenigingen hanteren verschillende strategieën. Vooral de beschikking over middelen, kennis en kunde leidt tot andere keuze. Sportverenigingen die niet over die middelen en competenties beschikken kiezen voor overleg en een coöperatieve strategie. Die sportverenigingen wachten af tot de probleemoplossing wordt gekoppeld aan de eigen wensen en doelstellingen.

60

Zowel CVV-Mercurius als Sportclub Feyenoord kiezen voor een conflictstrategie en een go-alone strategie. De vorming van commissies die onderzoek doen naar de (on)mogelijkheden in het proces en de beschikking over middelen, kennis en kunde, leidt ertoe dat het proces veel moeizamer verloopt. De Gemeente Rotterdam en CVV-Mercurius hebben diverse conflicten en staan meerdere malen lijnrecht tegenover elkaar. Het dreigement dat CVV-Mercurius in beroep zal gaan tegen een wijziging van het bestemmingsplan, waardoor de nieuwbouw van De Wielewaal uitgesteld zal moeten worden, leidt uiteindelijk tot een meer bevredigende oplossing. Sportclub Feyenoord zoekt eveneens het conflict door naar de Raad van State te stappen, maar vlak voor het dienen van die zaak komen de Gemeente Rotterdam en Sportclub Feyenoord tot een akkoord.

Naast middelen, kennis en kunde speelt vertrouwen ook een belangrijke rol. Het proces start na het vervaardigen van het beleid met een gesprek tussen de Gemeente Rotterdam en de actoren. Omdat sportverenigingen vaak met het beleid worden geconfronteerd is het vertrouwen bij aanvang al gering. Dat vertrouwen dient naarmate het proces vordert opgebouwd te worden. Innes en Booher (2003) benadrukken de noodzaak van community capacity. De interactie van menselijk kapitaal, organisationele bronnen en sociaal kapitaal staat centraal en wordt opgebouwd door informele sociale processen en georganiseerde bijeenkomsten. De capaciteit om in die processen van elkaar te leren, elkaar te begrijpen en te interpreteren is cruciaal voor het opbouwen van vertrouwen. In dat proces speelt de boundary spanner een cruciale rol. Die boundary spanner is volgens Williams (2020) als geen ander in staat om actoren met elkaar te verbinden en complexe vraagstukken te sturen. Rotterdam Sportsupport vervult vaak die functie. Rotterdam Sportsupport heeft het vertrouwen bij clubs vanwege het maatschappelijk beleid dat bij die sportverenigingen ten uitvoer wordt gebracht en heeft daardoor een duurzame relatie met de sportverenigingen. In die functie voldoet Rotterdam Sportsupport over veel van de voorwaarden die Williams (2002) aan de boundary spanner toe dicht: het managen van houdbare relaties, het managen door middel van overleggen, het managen van complexe vraagstukken en onderlinge afhankelijkheden en het managen van accountability, rollen en motivatie.

Het antwoord op de centrale vraag: “In welke mate zijn de effecten van het gemeentelijk sportbeleid in de periode na de afronding van de Visie Voetbal Vitaal 2010 in 2015 waarneembaar en in welke mate kan aanpassing probleemoplossend en versterkend werken?” luidt:

De effecten van het gemeentelijk beleid zijn duidelijk zichtbaar. De verenigingen beschikken als gevolg van het beleid over nieuwe accommodaties en kunstgrasvelden. Het beleid heeft ertoe geleid dat verenigingen een fusie aan zijn gegaan en daardoor vitaler zijn geworden op basis van het ledenaantal. De gemeente Rotterdam heeft door het vrijvallen van voetbalvelden en de daaraan gekoppelde woningbouw ook in financieel opzicht het beleid kunnen uitvoeren. Daarnaast kan geconcludeerd worden dat het beleid wel een tijdspanne kent die onnodig lang is. De macht die de Gemeente Rotterdam zichzelf toedicht tweeledig kan uitwerken. Bij (kleine) verenigingen die niet over middelen, kennis en kunde beschikken, is de machtpositie veel groter en wordt beleid ook grotendeels onaangepast uitgevoerd. Indien sportverenigingen wel over middelen, kennis, kunde en macht beschikken heeft macht een averechts effect. Die verenigingen laten zich door die macht niet beïnvloeden en stellen veel meer eisen aan een eventuele verhuizing. De processen met die sportverenigingen duren veel langer omdat daarbij conflicten niet worden geschuwd. Indien het vervaardigen van beleid interactief en vooraf met sportverenigingen wordt gemaakt, is de kans veel groter dat het proces korter duurt en het beleid ook sneller ten uitvoer kan worden gebracht.

61

Hoofdstuk 8: Aanbevelingen Een verhuizing of een fusie doet voor elke vereniging pijn. Verenigingen zien veelal door de sociale contacten, de opgebouwde relaties tussen leden en de verbondenheid met de sportvereniging niet in een verandering. Zij vrezen vooral voor het wegvallen van de sociale contacten die in de loop van de tijd zijn opgebouwd en de omvang van een grotere fusievereniging.

Net als het bestuur van de verenigingen worden ook zij geconfronteerd met het beleid. Die confrontatie zorgt vaak voor veel weerstand binnen de verenging zelf en druk op de voorzitter die de verdere onderhandelingen met de gemeente dient te voeren. In beginsel wekt het beleid een negatieve houding op bij zowel de leden als het bestuur.

De macht die de gemeente uitstraalt en zichzelf toe-eigent, werkt in het proces averechts. Die macht drukt zich in beginsel uit door het eenzijdig maken van beleid. Indien verenigingen eerder bij de plannen betrokken worden, er overleg wordt gevoerd met de leden en de plannen ter discussie liggen voor een periode, kan het proces veel makkelijker verlopen. Het is juist die macht, de confrontatie, die het proces vooral in de beginfase onnodig lang maken.

Rotterdam Sport Support vervult een belangrijke functie voor de sportverenigingen die met gemeentelijk beleid ten aanzien van verplaatsing en over een fusie te maken krijgen. Hoewel directeur Gert-Jan Lammens stelt alleen niet voldoende zijn, leidt de vorming van commissies die het proces namens de sportvereniging ondersteunen wel tot een resultaat waar de sportvereniging meer tevreden mee is. De bijdrage van een dergelijk commissie draagt veelal bij aan de verwezenlijking van meer doelen.

Naast de vorming van tegenwicht in de vorm van een commissie is gebleken dat een mix van een coöperatieve strategie en een go-alone strategie het meest bevredigende resultaat geeft. Zowel CVV- Mercurius als Sportclub Feyenoord zijn gestart met een conflict en kozen ervoor eigen onderzoek te doen. Naarmate het proces vorderde en partijen steeds verder uit elkaar bleken te staan, moest de Gemeente Rotterdam een deel van haar beleid aan te passen. Daarna hebben zowel Sportclub Feyenoord als CVV-Mercurius een coöperatieve strategie aangenomen en zijn de sportverenigingen met een bevredigender resultaat akkoord gegaan.

Middelen, kennis en kunde vormen in de onderhandelingen een belangrijk machtsmiddel tegenover de andere actor. Zowel de Gemeente Rotterdam als de sportvereniging wordt aanbevolen te starten met een commissie die het gehele proces op professionele wijze kan begeleiden.

62

Literatuur • Bennet, W.L. (2008), News: the politics of illusion (8ste editie), New York: Pearson/Longman. • Bekkers, V. & Moody, R. (2011) Accountability and the framing powers of visual technologies: How do visualized reconstructions of incidents influence public and political accountability discussions, (pp 1-21) • Bruin, H. de en Heuvelhof, E. ten (2008), Management in networks: on multi-actor decision making. Den Haag: Lemma. • Cilliers, P. (1998) Complexity and Postmodernism: Understanding complex systems, London: Routledge. • Crozier, M. (2008). Listening, learning, steering: new governance, communication and interactive policy formation. Policy & Politics, 36(1), 3-19. • Entman, R. M. (1993). Framing: Towards clarification of a fractured paradigm.McQuail's reader in mass communication theory, 390-397. • Gerbner, G. (1998), Cultivation Analysis: an Overview, in: Mass Communication and Society, Volume 1, Issue 3-4, 1998 • Innes, J.E., & Booher, D.E. (2003), The Impact of Collaborative Planning on Governance Capacity. IURD Working Paper Series, 1-33. • Klijn, E.H., J. Edelenbos, & Steijn, B. (2010). Trust in governance networks: its impact on outcomes. Administration and Society,42(2), 193–221. • Koppenjan, J.F.M., & Klijn, E.H. (2004). Managing uncertainties in networks. London: Routledge • Klijn, E.H., Steijn,B., & Edelenbos, J. (2010). The Impact Of Network Management On Outcomes In Governance Networks. Public Administration, 88(4), 1063–1082. Koppenjan en Klijn (2004), Managing uncertainties in Networks: An networkapproach to problem solving and decision making. • Louw, E., (2010) The Media & Political Process London, SAGE Publications. 2nd Edition • Luke, J.S. 1998. Catalytic leadership. San Francisco: Jossey-Bass. • Rousseau, D., Sitkin, S. B., Burt, R. S., & Camerer, C. (1998). Not so different after all: A cross discipline view of trust. The Academy of Management Review, 23, 393-404. • Sabatier, P.A. (1988). An advocacy coalition framework of policy change and the role of policy-oriented learning therein Policy Sciences, 21(2-3), 129-168 (http://www.tandfonline.com/doi/pdf/10.1080/13501768880000051) • Thiel, S. van (2009) Bestuurskundig onderzoek: een methodologische inleiding, Bussum: Coutinho. • Torfing, J., G.B., Peters, J. Pierre and E. Sorenson. (2012), Interactive governance. Advancing the paradigm, Oxford University Press. • Tushman and Scanlan (1981). Characteristics and External Orientations of Boundary Spanning Individuals The Academy of Managemen Journal, 24, 83-98. • Van Meerkerk, I., Edelenbos, J., & Klijn, E.H. (2013). Connective management and governance network performance: the mediating role of throughput legitimacy. Findings

63

from survey research on complex water projects in the Netherlands. Environment and Planning C: Government and Policy. Vol. 32, 1-19. • Van Meerkerk and Edelenbos (2014). The effects of boundary spanners on trust and performance of urban governance networks: findings from survey research on urbandevelopment projects in the Netherlands Policy Sciences, 47, 3-24. • Webb, A. (1991).Co-ordination: a problem in public sector management. Policy and Politics, Vol. 19 (4), 229-242. • Williams, P. (2002). The competent boundary spanner. Public Administration, Vol. 80 (1), 103-124.

Bronnen

• Algemeen Dagblad http://www.ad.nl/ad/nl/1012/Nederland/article/detail/2216471/2007/03/23/rsquo-We- laten-ons-niet-van-het-veld-jagen-rsquo.dhtml • Algemeen Dagblad, http://www.ad.nl/ad/nl/1012/Nederland/article/detail/2340285/2006/02/09/Amateurvoet bal-gaat-op-de-schop.dhtml • Algemeen Dagblad, LMO en De zervers voelen zich benaadeeld met de komst van de Sportcampus op Zuid, http://rvvlmo.nl/wp/wp-content/uploads/2016-05-14-Artikel-AD- LMO-en-Zwervers-over-Sportcampus-artikel-1.pdf • Algemeen Daglbad, ‘ Verliezer? Dat is te voreg om te zeggen, http://rvvlmo.nl/wp/wp- content/uploads/2016-05-14-Artikel-AD-LMO-en-Zwervers-over-Sportcampus-artikel-2.pdf • Air Foundation, http://www.airfoundation.nl/media/files/verslag_air_platform.pdf • Beantwoording vragen Dries Mosch door Gemeenteraad, http://www.ris.rotterdam.nl/cgi- bin/showdoc.cgi/action=view/id=175384/type=pdf/14bb3525_Van_B_en_W_beantwoordin g_schriftelijke_vragen_van_de_heer_Mosch_over_verhuizing_voetbalclub_Besiktas.pdf#sea rch="mosch besiktas" 1Structuurvisie Stadionpark, http://www.rotterdam.nl/DSV/Document/Stadsvisie/Structuurvisie_stadionpark_licht.pdf • Bezwaar SC Feyenoord tegen Sportcampus afgewezen, RTV Rijnmond 14 april 2014, http://www.rijnmond.nl/nieuws/114830/Bezwaar-Sportclub-Feyenoord-tegen- sportcampus-afgewezen • Feyenoord.nl, Eenwording Feyenoord officieel bekrachtigd in De Kuip, https://www.feyenoord.nl/nieuws/nieuwsoverzicht/54859 • Nationaal Actieplan Sport en Bewegen, http://www.nasb.nl/over-nasb/wat-is-nasb_.html • Pact op Zuid, http://www.grotestedenbeleid.nl/files/file.php5?id=267 • Raad van State, Persagenda 5 april 2016. https://www.raadvanstate.nl/pers/persagenda.html?date=2016-04- 5&year=2016&month=04 • RTV Rijnmond: Sportclub Feyenoord maakt bezwaar tegen Sportcampus, RTV Rijjnmond, http://www.rijnmond.nl/nieuws/111079/Sportclub-Feyenoord-maakt-bezwaar-tegen- sportcampus

64

• Sportclub Feyenoord: Nieuwe accomodatie voor SC Feyenoord en de Feyenoord Academy, http://sportclubfeyenoord.com/nieuws/nieuwe-accommodatie-voor-sportclub-feyenoord- en-feyenoord-academy/ • Stadsontwikkeling Rotterdam. http://www.rotterdam.nl/stadsontwikkeling • Visie Voetbal Vitaal 2010, http://hbhvh.nl/VisieVoetbalVitaal2010.pdf • Voortgangsrapportage VVV2010, http://www.ris.rotterdam.nl/cgi- bin/showdoc.cgi/action=view/id=79293/type=pdf/Van_wethouder_Bolsius_de_voortgangsn otitie_Visie_Voetbal_Vitaal_2010.pdf#search="overmaas" • Vragen N.E. Weltvrede aan de Gemeenteraad, N.E. weltevrede, http://www.ris.rotterdam.nl/cgi- bin/showdoc.cgi/action=view/id=116492/type=pdf/13gr349_Van_B_en_W_de_beantwoordi ng_van_schriftelijke_vragen_van_mevrouw_Weltevrede_over_de_toekomst_van_sportvere nigingen_op_Varkenoord..pdf#search="maasstad tediro" • Vragen RVAV Overmaas aan Gemeenteraad, http://www.ris.rotterdam.nl/cgi- bin/showdoc.cgi/action=view/id=85262/type=pdf/Van_RV_AV_Overmaas_een_brief_over_ de_Voetbal_Visie_Totaal.pdf#search="overmaas"

65

Algemeen Dagblad 4 februari 2016.

66

67

68