Marketing a Management Nákupních Center V České Republice

Masarykova univerzita Ekonomicko-správní fakulta

Program: Regionální rozvoj

MARKETING A MANAGEMENT NÁKUPNÍCH CENTER V ČESKÉ REPUBLICE (PŘÍPADOVÁ STUDIE VYBRANÝCH CENTER) Marketing and management of shopping centers in the Czech Republic (case study of selected centers)

Diplomová práce

Vedoucí diplomové práce: Autor: doc. RNDr. Josef KUNC, Ph.D. Bc. Adéla ZEMÁNKOVÁ

Brno, 2020

Jméno a příjmení autora: Adéla Zemánková Název diplomové práce: Marketing a management nákupních center v České republice (případová studie vybraných center) Název práce v angličtině: Marketing and management of shopping centers in the Czech Republic (case study of selected centers) Katedra: Regionální ekonomie a správy Vedoucí diplomové práce: doc. RNDr. Josef Kunc, Ph.D. Rok obhajoby: 2020

Anotace

Cílem diplomové práce „Marketing a management nákupních center v České republice (případová studie vybraných center)“ je analyzovat a vyhodnotit marketingové strategie a řízení nákupních center v České republice, zejména z pohledu managementu nákupních center. Metodikou výzkumu je dotazníkové šetření, ve kterém byla oslovena nákupní centra v České republice. První část práce je věnována teoretickým východiskům nákupních center, jejich vývoji, klasifikaci a lokalizaci. Následně je práce zaměřena na management a marketing nákupních center. V druhé části práce je vymezen současný stav nákupních center v České republice a je provedeno dotazníkové šetření. V závěru práce je vyčleněn prostor pro diskuzi a shrnutí dosažených výsledků.

Annotation

The aim of the thesis „Marketing and management of the shopping centers in the Czech Republic (case study of selected centers)” is to analyse and evaluate marketing strategies and management of the shopping centers in the Czech Republic, especially from the perspective of the shopping centers management. In the research methodology is used questionnaire survey, which is addressed to the shopping centers in the Czech Republic. The first part is dedicated to the theoretical basis of the shopping centers, their development, classification and localization. Subsequently, it is focused on management and marketing of the shopping centers. In the second part of the thesis is defined the current status of the shopping centers in the Czech Republic and the questionnaire survey. At the conclusion of the thesis is a space for discussion and summary of all achieved results.

Klíčová slova Nákupní centrum, management, marketing, nájemní mix

Keywords Shopping center, management, marketing, tenant mix

Prohlášení

Prohlašuji, že jsem diplomovou práci Marketing a management nákupních center v České republice (případová studie vybraných center) vypracovala samostatně pod vedením doc. RNDr. Josefa Kunce, Ph.D. a uvedla v ní všechny použité literární a jiné odborné zdroje v souladu s právními předpisy, vnitřními předpisy Masarykovy univerzity a vnitřními akty řízení Masarykovy univerzity a Ekonomicko-správní fakulty MU.

V Brně dne 13. května 2020

vlastnoruční podpis autora

Poděkování Na tomto místě bych ráda poděkovala doc. RNDr. Josefu Kuncovi, Ph.D. za cenné připomínky a odborné rady, kterými přispěl k vypracování této diplomové práce, ale také za věnovaný čas a ochotu po celou dobu naší spolupráce. Na závěr bych ráda poděkovala své rodině a svým nejbližším za veškerou podporu při studiu.

Obsah ÚVOD ...... 15

METODIKA PRÁCE A ZDROJE DAT ...... 16

1 TEORETICKÉ UKOTVENÍ ŘEŠENÉ PROBLEMATIKY ...... 18 1.1 MALOOBCHOD ...... 18 1.2 MANAGEMENT ...... 21 1.3 MARKETING ...... 23 1.4 MARKETING MANAGEMENT ...... 26 2 NÁKUPNÍ CENTRA ...... 29 2.1 VÝVOJ NÁKUPNÍCH CENTER ...... 31 2.1.1 Vývoj v USA ...... 31 2.1.2 Vývoj v Evropě ...... 32 2.1.3 Vývoj v České republice ...... 33 2.2 KLASIFIKACE NÁKUPNÍCH CENTER ...... 33 2.3 LOKALIZACE NÁKUPNÍCH CENTER ...... 35 3 MANAGEMENT NÁKUPNÍCH CENTER ...... 38 3.1 SPRÁVA MAJETKU A ZAŘÍZENÍ (FACILITIES MANAGEMENT) ...... 40 3.2 NÁJEMNÍ MIX ...... 42 3.2.1 Klasifikace a rozmístění nájemců ...... 44 4 MARKETING NÁKUPNÍCH CENTER ...... 47 4.1 ATRAKTIVITA NÁKUPNÍCH CENTER ...... 47 4.1.1 Image centra ...... 49 4.2 KOMUNIKAČNÍ MIX ...... 51 4.2.1 Strategie komunikačního mixu ...... 53 4.3 CHOVÁNÍ SPOTŘEBITELE ...... 53 5 ANALÝZA NÁKUPNÍCH CENTER V ČESKÉ REPUBLICE ...... 56 5.1 VELIKOST A UMÍSTĚNÍ NÁKUPNÍCH CENTER ...... 57 5.2 SEKTOROVÉ ROZLOŽENÍ NÁKUPNÍCH CENTER ...... 61 5.3 MODERNIZACE A PLÁNOVANÁ VÝSTAVBA NÁKUPNÍCH CENTER ...... 67 5.4 VIZE DO BUDOUCNA ...... 71 6 VÝSLEDKY DOTAZNÍKOVÉHO ŠETŘENÍ ...... 74 6.1 ZÁKLADNÍ STRUKTURA RESPONDENTŮ ...... 75 6.2 MARKETING A MANAGEMENT NÁKUPNÍCH CENTER V ČR ...... 77 6.2.1 Část 1: Marketing nákupních center ...... 81 6.2.2 Část 2: Management nákupních center ...... 87 7 SHRNUTÍ DOTAZNÍKU A DISKUZE ...... 93

ZÁVĚR ...... 96

SEZNAM POUŽITÝCH ZDROJŮ ...... 99

SEZNAM GRAFŮ ...... 111

SEZNAM TABULEK ...... 111

SEZNAM OBRÁZKŮ ...... 111

SEZNAM POUŽITÝCH ZKRATEK ...... 112

SEZNAM PŘÍLOH ...... 113

ÚVOD Nákupní centra se stala fenoménem dnešní doby, a to nejen v České republice, ale téměř po celém světě. Nákupní centra se stále vyvíjí, modernizují a podléhají nejnovějším trendům; avšak centra, jaká známe dnes, prošla v minulosti dynamickým vývojem. V České republice se nákupní centra etablovala až v druhé polovině 90. let, kdy se stabilizovalo tržní prostředí a zahraniční investoři se odvážili větších investic. V současnosti nákupní centra neplní pouze funkci místa pro nákup zboží a služeb, ale stala se veřejným prostorem, místem pro trávení volného času, setkávání se s přáteli a místem pro uspokojení široké poptávky návštěvníků. Nákupní centra se stále častěji transformují na multifunkční objekty, které jsou plné obchodů, ale především zábavy a nejrůznějších služeb, od bankovních přes zdravotnické až po ubytovací. Touto transformací vytvořila nákupní centra jedinečné řešení v dnešním uspěchaném světě, které nabízí návštěvníkům příjemné a atraktivní prostory nejen pro trávení volného času na místě, ve kterém je vše ostatní pod jednou střechou. Vzhledem k tomu, že nákupní centra ovlivňují nejen rozvoj regionu, ve kterém se nacházejí, ale i významným způsobem ovlivňují, a především zasahují do každodenního života lidí, je proto zajímavé se zaměřit na to, jak jsou tato centra řízena, spravována a jakým způsobem komunikují se zákazníky. Management a marketing jsou dvě hlavní oblasti, které ovlivňují samotný úspěch center, neboť určují, jaký bude nejdůležitější prvek nákupního centra – nájemní mix; dále se podílí na tvorbě marketingových strategií a celkové image. Marketingové přístupy pro oslovení zákazníků musí být cílené, ale zároveň nenásilné, neboť spotřebitelé jsou v nynější době plné nových technologií zahlceni různými marketingovými sděleními, které je obklopují na každém kroku, ale zároveň jsou spotřebitelé mobilnější a konkurence je obrovská, proto čelí marketing spolu s managementem nelehkému úkolu. Cílem práce je analyzovat a vyhodnotit marketingové strategie a řízení nákupních center v České republice, zejména z pohledu managementu nákupních center. Diplomová práce je rozdělena do sedmi kapitol. První kapitola je zaměřena na ukotvení řešené problematiky; v této kapitole jsou vymezeny základní přístupy k maloobchodu, managementu a marketingu. Následující kapitola se zabývá nákupními centry, jejich vývojem, klasifikací a lokalizací. Třetí kapitola se věnuje managementu nákupních center z pohledu vlastníků centra, tak i z pohledu nájemců. Dále je v této kapitole popsán facilities management a nájemní mix. Čtvrtá kapitola je zaměřena na marketing nákupních center, konkrétně na atraktivitu a image nákupních center, komunikační mix a v neposlední řadě i na chování spotřebitele. Následující kapitola líčí současný stav nákupních center v České republice a v závěru kapitoly je nastíněna predikce vývoje nákupních center. Vlastní výzkum je představen a vyhodnocen v šesté kapitole. V poslední kapitole je shrnuto šetření a provedena komparace s jinými studiemi či výzkumy.

METODIKA PRÁCE A ZDROJE DAT Při zpracování této diplomové práce byly využity standardní metodické postupy. Základními použitými metodami byla rešerše a studium odborné literatury a analýza informací a dat v literatuře obsažených. Následně byla provedena analýza současné situace nákupních center v České republice a komparace se zahraničím. Primárním zdrojem dat byla data získaná od zástupců (managementu) nákupních center prostřednictvím strukturovaných online rozhovorů. Získaná data byla následně analyzována, statisticky zpracována, komparována, syntetizována a na závěr zobecněna. Pro vytvoření literární rešerše bylo čerpáno převážně ze zahraničních zdrojů. Podstatným zdrojem informací byla data získaná jednak z tištěných, tak i elektronických pramenů. Diplomová práce vychází z odborné literatury, která je nejčastěji zastoupena odbornými studiemi, články a monografiemi. V části diplomové práce, která obsahuje poznatky o nákupních centrech, jejich vývoji, klasifikaci a lokalizaci je vycházeno především z prací těchto autorů: - GUY, N. Clifford:1998 – Classification of retail stores and shopping centres: some methological issues. - PITT, Michael a MUSA, N. Zairul: 2009 – Towards defining shopping centres and their management systems - KUNC, Josef: 2013 – Časoprostorové modely nákupního chování české populace - SPILKOVÁ, Jana: 2012 – Geografie maloobchodu a spotřeby: věda o nakupování Cílem práce bylo analyzovat a vyhodnotit marketingové strategie a řízení nákupních center, a to zejména z pohledu managementu nákupních center, proto byla velká část literární rešerše zaměřena právě na tyto dvě oblasti. Při zpracování částí týkajících se managementu neboli řízení nákupních center a jejich marketingu, bylo vycházeno z velkého množství zahraničních titulů odborné literatury a publikací, tudíž nelze jednoznačně označit některé z nich za stěžejní. Avšak části práce zabývající se řízením nákupních center a obecným vymezením marketingu lze v prvé řadě přiřadit těmto autorům: - GILBERT, David: 2003 – Retail marketing management - KOTLER Philip a KELLER, L. Kevin: 2013 – Marketing management - TELLER, Christoph a ELMS, Jonathan: 2010 – Managing the attractiveness of evolved and created retail agglomerations formats - TELLER, Christoph a ALEXANDER, Andrew: 2014 – Store managers – the seismographs in shopping centres Častým zdrojem dat, převážně v části práce zabývající se současným stavem nákupních center, byly oficiální studie a publikace z internetových stránek vyhlášených poradenských společností a institucí:

- Cushman & Wakefield - CBRE Group - ICSC: International Counsil of Shopping Centers Vlastním zdrojem dat bylo dotazníkové šetření, které bylo zaměřeno na marketing a management nákupních center v České republice. V rámci vlastního výzkumu byla oslovena všechna nákupní centra (celkem 88) s velikostí nad 5 000 m2, což je minimální plocha dle mezinárodní definice ICSC. Online dotazník byl zpracován na platformě Survio a následně byl přes e-mailovou komunikaci rozeslán jednotlivým zástupcům nákupních center. Podrobně je metodika výzkumu pro lepší přehlednost a návaznost na samotné vyhodnocení představena v šesté kapitole této práce.

1 TEORETICKÉ UKOTVENÍ ŘEŠENÉ PROBLEMATIKY Před zaměřením se na samotná nákupní centra a jejich marketing a management, je důležité uchopit téma z širší perspektivy a zaměřit se na základní vymezení pojmů, které se vztahují k tématu práce. Řešenou tematikou se zaobírá řada zahraničních, ale i českých autorů, kteří k danému tématu přispívají studiemi, odbornými články, ale i knižními publikacemi. V úvodu kapitoly je vymezen pohled na maloobchod a jeho vývoj. Následující část se zabývá pojetím managementu a jeho základními principy. Poslední podkapitola je zaměřena na marketingové prvky spojené s maloobchodem.

1.1 Maloobchod Odvětví maloobchodu bývá označováno za nejdynamičtější sektor hospodářství, které prochází neustálým vývojem. Je důležité se na oblast maloobchodu zaměřit i z úhlu dopadu na ekonomiku, a to ve vyspělých a rozvinutých zemích, kde právě oblast retailu tvoří nejdůležitější část hospodářství (Birkin a kol., 2002; Bankim a Vaja, 2015). Existuje velké množství přístupů a výkladů pojmu maloobchod, a to z důvodu, že toto odvětví je předmětem studia několika vědních oborů a od toho se odvíjí chápání tohoto pojmu. Nejčastější definicí maloobchodu je ta, která v sobě odráží fakt, že maloobchod je obchodní činnost zaměřená na prodej zboží a služeb konečnému spotřebiteli (Gilbert 2003; Bankim a Vaja, 2015; Kita a kol., 2015). Maloobchod je taktéž konečnou fází distribučního kanálu, tzn. že zboží je určeno ke konečné spotřebě, nikoli dalšímu prodeji; někteří autoři specifikují také spotřebu pro osobní použití, respektive použití v domácnosti (Caruth a Stovall, 1994 cit. dle Križan a Lauko, 2014). Jiný pohled na vymezení maloobchodu poskytuje Jindra (1996), Pražská a Jindra (2002) a Szcyrba (2006), kteří nahlížejí na maloobchod z jiného hlediska než výše uvedení autoři, a to z pohledu vnímání maloobchodu jako podniku, který provádí nákup od velkoobchodu či přímo výrobce a bez jakékoli úpravy poskytuje zboží konečnému spotřebiteli. Další vymezení poskytují ve své publikaci Križan a Lauko (2014), kteří vnímají maloobchod také jako formu prodeje rozšířenou o propagaci, reklamu, osobní kontakt, a to v místě kde se daný maloobchod nachází. Tento přístup k maloobchodu, obohacený o prvky marketingu, bude využit i dalších kapitolách práce. Maloobchod se ve svém výkladu liší dle geografické polohy. V západních ekonomikách, které byly od pradávna založeny převážně na poptávce, je činnost maloobchodu vnímána jako klíčová forma při prodeji a poskytování služeb a je brán v potaz pozitivní přínos pro ekonomiku. Ekonomického úspěchu je dosaženo díky zaměření se na znalosti a potřeby spotřebitele. Na druhou stranu v ekonomikách založených z velké části jen na nabídce, což byly země s centrálně orientovanou ekonomikou se maloobchod vnímal jako zbytečný a neproduktivní článek mezi velkoobchodem a spotřebitelem (Gilbert, 2003). Transformace ekonomiky je označení pro přechod politického a ekonomického systému socialismu na systém kapitalistický, tj. systém tržního hospodářství. Transformace maloobchodu na počátku 90. let byla založena na liberalizaci a privatizaci české ekonomiky a probíhala ve dvou fázích, kterými byly atomizace a internacionalizace. První etapa probíhala 18 v 1. polovině 90. let 20. století a vyznačovala se kvantitativními změnami v odvětví, ve smyslu vzniku nových maloobchodních jednotek, jejichž počet se během let 1989 a 1998 zdvojnásobil, a které tak vyplnily místa na trhu v občanské vybavenosti sídel. Fáze atomizace probíhala de facto bez účasti zahraničních subjektů. Druhá etapa, tedy internacionalizace maloobchodu se vyznačovala velice silnou dynamikou vstupu zahraničních, resp. většinou nadnárodních společností na tuzemský trh a jejich rychlou adaptací a reálným převzetím trhu. Maloobchodní řetězce přenesly do českého a slovenského prostředí mimo jiné know-how, technologie a způsoby komunikace se zákazníky (Szczyrba 2006; Starzyczná 2010; Mitríková 2011). Zmíněná fáze internacionalizace přinesla do české a slovenské ekonomiky zahraniční subjekty a zahájila proces globalizace. Pojem globalizace lze vnímat v různých souvislostech odlišně. V širším kontextu nastínil globalizaci Kasala (2005 cit. dle. Lauko a kol., 2008), který pojal globalizaci jako proces, který má dopad na světovou ekonomiku, obchod, investice, finanční zajištění daného státu, migraci, turismus a mnoho dalších oblastí. Jiné pojetí globalizace nabízí Križan (2009), který vnímá globalizaci v kontextu se změnami chování spotřebitele a maloobchodníků. V další studii Križan a kol. (2016) ve směru ke globalizaci konstatují, že ta bývá často spojována s již zmíněnou transformací ekonomiky, ale nemusí ke změně v ekonomice vždy vést, což může být způsobeno politickými, kulturními či ekonomickými faktory, které způsobují v jistém slova smyslu izolaci od globalizace, a to i za předpokladu, že je země ve fázi transformace. Kunc a kol. (2013) pojímají globalizaci ještě z jiného hlediska, a to jako současný celospolečenský fenomén, jež ovlivňuje nejenom ekonomickou sféru, ale především sféru společenskou a formuje chování a kulturní návyky, čímž se stává součástí každodenního života jedinců. Globalizace s sebou ovšem nenese jen pozitiva, ale i negativa. Z hlediska maloobchodu lze hlavní pozitivum globalizace spatřit ve standardizaci sortimentu, neboť ta může přispívat k růstu kvality zboží; dále také k racionalizaci činností, snižování nákladů a cen. Na druhé straně jsou i negativa, jež se mohou projevit v několika oblastech. Nejkritičtějším následkem může být likvidace či omezení tuzemských obchodníků. Za další negativum globalizace je považována unifikace nákupních podmínek a v neposlední řadě i hrozba stírání rozdílů mezi jednotlivými národy v nabídce zboží (Starzycná 2010). Jak plyne z výše uvedeného, fáze internacionalizace byla velmi důležitá pro další vývoj a rozvoj samotného maloobchodu. Umožnila průnik zahraničních řetězců na domácí trhy a tím otevřela brány rozvoji nového formátu maloobchodních jednotek, a to nákupním centrům. Po fázi internacionalizace nastala fáze konsolidace, která je datována od roku 2006 do současnosti. Kunc a kol. (2013) zmiňují, že konsolidace maloobchodního trhu je vyznačována menší dynamikou růstu, a to především největších obchodních společností; zároveň autoři poukazují i na současné posilování jejich tržních pozic. Na to navazují Křižan a kol. (2017) s tvrzením, že konsolidace se projevuje jednak fúzí, anebo akvizicí, což vede ke zvyšování již zmíněného podílu na trhu. Klasifikace maloobchodu není jednotná a potýká se s různými formami interpretace a členěním. Mezi nejjednodušší klasifikaci maloobchodu lze zařadit následující členění na 19 potravinářský a nepotravinářský, dále pak členění, které je založeno čistě jen na velikosti jednotky, tj. velkoplošný a maloplošný maloobchod (Križan a Lauko, 2014). Podrobnější a komplexnější pohled na klasifikaci maloobchodu poskytl ve své původní studii Guy (1998), který vytvořil klasifikaci založenou na mnoha aspektech, a to podle: • Druhu prodávaného zboží, • Účelu nákupu, • Velikosti prodejny, • Vlastnictví prodejny, • Spádové oblasti, • Fyziognomii, • Historického vývoje, • Funkce, • Lokalizace. Významným aspektem maloobchodu je jeho prostorová lokalizace. Brown (1993, 1994) rozlišuje dva přístupy, a to praktický a teoretický přístup k lokalizačnímu výzkumu. Stěžejní oblastí je zde zakomponování lokalizačních teorií, které jsou pro lokalizaci klíčové. Nicméně i nejznámější teorii centrálních míst, která byla definována W. Christallerem (1933), již někteří autoři považují za zastaralou a pro nynější dynamický rozvoj neadekvátní. Guy (1998), Davies (2014) či Križan a Lauko (2014) zmiňují, že teorie centrálních míst, která byla typická pro maloobchod 80. let, již není vyhovující. Důvodem je jednak změna chování spotřebitele, tak i způsob nakupování a v neposlední řadě i nárůst mobility spotřebitelů. Brown (1992) vymezil tři zásadní úrovně rozhodování o lokalizaci maloobchodu. První úrovní je volba regionu, druhým krokem je volba maloobchodní plochy a posledním krokem je rozhodnutí již v rámci konkrétních prostorů, ve kterých se bude maloobchodní jednotka nacházet. Jinými slovy lze tyto kroky rozdělit následovně: • makro-úroveň, • mezo-úroveň, • mikro-úroveň. Lokalizace maloobchodu je klíčová, avšak již nestačí posuzovat pouze umístění a dopady otevření nové maloobchodní jednotky, ale čím dál častěji se přechází ke strategickému plánování umístění maloobchodu. Mezi základní strategické otázky patří posuzování výnosnosti jednotky v závislosti na velikosti, dále se bere v potaz fúze či akvizice s jinou jednotkou nebo pravděpodobnost získání monopolního postavení na trhu (Birkin, 2002).

1.2 Management Oblast managementu je důležitou součástí této práce a pro pochopení základních principů je klíčové samotné vymezení managementu. Stejně jako výše uvedené pojmy, tak ani management nemá zcela jednotnou definici a lze na něj nahlížet z různých úhlů. S managementem je silně spojováno jméno francouzského ekonoma Henriho Fayola, který vymezil pět hlavních nástrojů managementu, za které považuje (Fayol 1949 cit. dle Pryor a Taneja, 2010; Fayol 2013): • plánování, • organizaci, • řízení/velení, • koordinaci, • kontrolu. Fayol také definoval 14 principů managementu, neboť spatřoval absenci v manažerském vzdělávání, které bylo zapříčiněno absencí teorie, ze které by se vycházelo. Zaměřil se proto na využití svých postřehů a zkušeností k navržení komplexní teorie managementu, která v sobě odrážela tyto principy: - dělbu práce, - autoritu a odpovědnost, - disciplínu, - jednotu přikazování, - jednotu řízení, - podřízenost osobních zájmů pro prospěch celku, - odměňování, - centralizaci, - hierarchickou linii řízení, - pořádek, - rovnost, - stabilitu personálu, - iniciativu - morálku kolektivu (Fayol 1949 cit. dle Pryor a Taneja, 2010; Yoo a kol., 2006). Výše uvedené principy jsou různě komparovány a implementovány na modernější strategie, například Yoo a kol., (2006) se ve své studii zabývají konkrétně komparací s americkým ekonomem M. E. Porterem, který vytvořil nejvýznamnější model pro analýzu 21 konkurenčního prostředí. Model nese název „Porterův model pěti sil“, jehož hlavním cílem je odvodit postavení a sílu konkurence pomocí pěti klíčových vlivů, kterými jsou stávající a potencionální konkurenti, odběratelé, dodavatelé a v poslední řadě substituční produkty. Jiné porovnání přináší Pryor a Taneja (2010), kteří se ve své studii zaměřili na komparaci nejen s Porterem, ale také s Taylorem a mnoha dalšími autory. Z uvedených studií plyne, že i přes skutečnost, že Fayolovy principy jsou přes sto let staré dokáží být flexibilně využitelné i v současnosti. Jiné pojetí managementu a jeho hlavní činnosti definoval americký teoretik a ekonom Peter F. Drucker, který management silně spojoval s marketingem a inovacemi. Drucker je řadou autorů považován za jednu z nejvlivnějších osobností zabývajících se managementem a zároveň je vnímán i jako průkopník moderního marketingového řízení, kde převládá orientace na zákazníka (Day 1990; Webster 2002 cit. dle Webster, 2009). Tímto odlišným pojetím managementu, který propojil do té doby dvě samostatné disciplíny (marketing a management) se zabývá i Maciariello (2009), jež popisuje systém „Drucker managementu“ jako filozofii řízení podniku zaměřenou na potřeby zákazníka a dosahování určitých hodnot jak pro jednotlivce, organizace, ale i pro celou společnost. Obecně byl Drucker známý svým výrokem, že existuje jediný smysl podnikání, kterým je získání zákazníka, a proto vymezil základní obchodní funkci pouze dvěma již výše zmíněnými pojmy, tedy marketingem a inovacemi, které jsou zároveň považovány za jediné činnosti, které přinášejí výsledky; ostatní činnosti jsou pouze zdrojem nákladů (Watson 2002; Webster 2009, Drucker a Maciariello 2008, Maciariello 2009). Z hlediska nákupních center je možné vnímat management z pohledu vlastníků směrem k řízení celého centra, jakožto jednoho celku, ale i z pohledu jednotlivých nájemců, kteří sídlí v nákupním centru. Tímto rozložením managementu na jednotlivé úrovně v nákupním centru se zabýval Fisher (2009), který se zaměřil na maloobchodní prodejny a jejich zaměstnance a manažery, jejichž cílem je provádět činnosti, které povedou ke splnění podmínek zadaných vedením nákupního centra. I Teller a Alexander (2014) ve své publikaci udávají důležitost managementu jednotlivých nájemců, kteří vnímají chování zákazníků a tyto znalosti a informace jsou schopni předat. Jsou tedy cenným informačním zdrojem pro řízení maloobchodu. Jiný pohled na management nákupních center, nyní již čistě z hlediska vlastníků centra vytvořili Pitt a Musa (2009), kteří zmiňují, že management nákupních center tvoří tři důležité aspekty, jež jsou klíčové pro správné fungování, a to: - majetek, - zařízení, - nájemní mix. Facilities management neboli správa zařízení je důležitou oblastí managementu nákupního centra. International Facility Management Association (2020) definuje správu

22 zařízení jako povolání, které zahrnuje více disciplín za účelem zajištění funkčnosti, komfortu, bezpečnosti a efektivity zabudovaného prostředí, kam spadá integrace lidí, místa, procesů a technologií. Atkin a Brooks (2015) popisují správu zařízení jako integrovaný přístup k provozování a údržbě nemovitosti. Dále zde spadá i modernizace a přizpůsobování budov a jejich přilehlé infrastruktury za účelem vytvoření prostředí, které povede k dosažení primárních cílů nákupního centra. Facilities managementem se dopodrobna zaobírají Pitt a Musa (2009). Tito autoři vymezili klíčové oblasti spadající do správy majetku a zařízení, jež jsou důležité pro efektivní fungování: • značení, • bezpečnost a ochrana, • mechanická a elektrická zařízení, • parkování, • odpadová politika. Nájemní mix je pojem, který zastřešuje složení, počet a typ maloobchodních jednotek a nájemců uvnitř nákupního centra (Teller a Elms, 2010). Kaylin (1973 cit. dle Pitt a Musa, 2009) definuje nájemní mix jako kombinaci podnikatelských subjektů, kteří působí v nákupním centru za účelem vytvoření sestavy, která produkuje optimální prodej, nájemné, služby zákazníkům a v poslední řadě i finanční možnosti nákupního centra. Nájemní mix je nejdůležitější prvek nákupního centra, bez něhož by centrum nemohlo vzniknout a špatná skladba nájemců ovlivní celkový úspěch nákupního centra. I přes tuto skutečnost neexistují žádné vědecké modely, které by udávaly optimální sestavení nájemního mixu včetně počtu jednotlivých obchodů a jejich rozložení (Yiu a Xu, 2012). Důležitostí nájemního mixu a komunikací s managementem centra se zabývají Mattyhysen a kol. (2019), kteří ovšem zaznamenali nedostatečnou spolupráci mezi těmito klíčovými prvky, a to z důvodu, že se jednotlivé strany vnímají jako samostatné jednotky, čímž může být ohrožena úspěšnost celého centra. Zároveň je efektivní management spolu s marketingem nákupního centra klíčem k dosažení vyšší konkurenceschopnosti a ve svém důsledku i k samotnému přežití nákupního centra a obchodů v něm umístěných (Teller a Elms 2010).

1.3 Marketing Tématu marketingu se věnuje celá řada autorů, z čehož plyne, že existuje mnoho definic a pojetí. Jednou z nejstručnějších definic marketingu je „uspokojování potřeb ziskově“ (Kotler a Keller, 2013, str. 35). Všechny dále zmíněné definice mají několik společných rysů, a to zaměření se na zákazníka a jeho potřeby, na nabídku a poptávku a v závěru i na celý trh. Kotler a Keller (2013) rozlišují dva úhly pohledu na definici marketingu, a to buďto z pohledu společnosti nebo managementu. Definice z pohledu společnosti je označena jako 23 společenský proces, prostřednictvím kterého jednotlivec či skupina získává to, co potřebuje a požaduje, čehož je dosaženo díky vytvoření směny výrobků a služeb s ostatními. Na druhé straně pojetí z pohledu managementu je prosté a pojaté jako umění prodávat výrobky, což ovšem není primární úlohou marketingu. Dnešní úlohou marketingu není snaha „přesvědčit a prodat“, ale zaměřit se především na zákazníka a uspokojení jeho potřeb (Kotler, 2007). McCarthy a Perreault (1995) rozlišují definici marketingu dle úrovně působení, a to na mikro a makro úroveň. Mikro-marketing se zaměřuje na aktivity, které vedou k dosažení vytyčených cílů organizace, a to pomocí předvídání potřeb zákazníků. K aktivitám v mikro- marketingu patří i řízení toku výrobků od výrobce ke spotřebiteli, přičemž tyto výrobky jsou klíčové pro uspokojení potřeb zákazníků. Makro-marketing je poté vnímán jako sociální proces, který se také zaměřuje na činnost řízení toků výrobků od výrobce ke spotřebiteli, ale už v rámci celé společnosti. Základní úlohou makro-marketingu je nejen zajištění efektivního souladu mezi nabídkou a poptávkou, ale také podílení se na tom, aby společnost dosahovala svých cílů. Marketing je možné definovat i jako „lidskou činnost umožňující prostřednictvím procesu směny uspokojovat potřeby a přání“. Jinými slovy je marketing nástrojem, pomocí kterého lze zjistit neuspokojené potřeby a přání zákazníků, transformovat je do podoby ziskových příležitostí a následně je pro potenciální zisk realizovat (Kotler a Bliemel, 2001 cit. dle Synek a kol., 2011). Odlišnou definici marketingu poskytuje American Marketing Association, která vymezila hlavní činnost a poslání marketingu následovně: „Marketing je činností, souborem institucí a procesů pro vytváření, komunikaci, poskytování a výměnu nabídek, které mají hodnotu pro zákazníky, klienty, partnery a celou širokou veřejnost.“ (AMA, 2017). Marketing se během let vyvíjel a stále vyvíjí, a proto vznikaly postupně podnikatelské koncepce, kterých je v současné době pět, přičemž první tři jsou pro dnešní dobu do jisté míry nevyužitelné. Nejprve vznikla výrobní koncepce, která se orientovala na efektivitu, dále pak produktová či výrobková koncepce, která kladla důraz na kvalitu. Následně se etablovala prodejní koncepce zaměřená na zvýšení prodeje a po ní následovala marketingová koncepce, která vznikla v polovině 20. století se zaměřením na potřeby zákazníků. Nejnovější koncepcí charakteristickou pro 21. století je holistický marketingový koncept, který je postaven na skutečnosti, že v marketingu záleží úplně na všem, a proto je důležité mít široký a integrovaný pohled. Holistický marketing se skládá se čtyř klíčových oblastí, jimiž jsou: interní, integrovaný, výkonový a vztahový marketing (Kotabe a Helsen, 1995; Solomon a kol., 2006; Kotler a Keller, 2013; Jakubíková, 2013; Karlíček, 2013). Marketingové prostředí je složeno ze dvou složek, kterými jsou mikro a makro prostředí. Kotler a Keller (2013) uvádí jiné označení, a to činné (mikro) a širší (makro) prostředí, přičemž význam je totožný jako již zmíněné členění. Marketingové prostředí je velmi specifické a dynamické, na jedné straně vytváří nové příležitosti k rozvoji, ale na straně druhé podniky ohrožuje. To úzce souvisí i s faktem, že svět je čím dál více propojený a změny, které se odehrají ve světové ekonomice se pak velmi snadno přenáší i na národní ekonomiky, což v konečném

24 důsledku ovlivní i firmy (Kotler, 1997). Změny v marketingovém makroprostředí nelze ovlivnit, lze je analyzovat, zkoumat, adekvátním způsobem na ně reagovat, měnit strategie apod. Makroprostředí je složeno ze šesti složek, kde spadá demografické prostředí, ekonomické, společensko-kulturní, přírodní, technologické a politicko-právní prostředí. Mikroprostředí zahrnuje všechny aktéry, kteří se podílejí na výrobě, distribuci, ale také zákazníky a dodavatele (Kotler, 1997; Starzyczná a Sýkorová 2012; Kotler a Keller 2013). Označení marketingový mix vzniklo v 50. letech 20. století, kdy jej definoval americký profesor Hardvardovy univerzity Neil Borden pomocí 14 nástrojů. Slovní spojení marketingový mix mělo odrážet činnost marketingových manažerů, kteří byli považování za „mixér ingrediencí“, neboť hlavními úkony byla tvorba marketingových postupů, strategií a činností, které povedou k dosažení zisku dané společnosti (Borden, 1964). S modernějším a o mnoho stručnějším pojetím přišel Edmund J. McCarthy, což byl významný americký teoretik marketingu, který vymezil klíčové marketingové aktivity do čtyř obsáhlých nástrojů označovaných „4P“. Mezi jednotlivé komponenty marketingového mixu patří (McCarthy a Perreault, 1995; Kotabe a Helsen, 1995 Gilbert, 2003; Solomon a kol., 2006; Kotler a Keller, 2013): • Product, • Price, • Promotion, • Place. Zmíněné nástroje marketingového mixu jsou na sobě závislé a vzájemně se ovlivňují. Holistický přístup, jak již bylo zmíněno výše, je charakteristický pro 21. století a odráží v sobě komplexnost, bohatost, a především šíři celé oblasti marketingu, proto Kotler a Keller (2013) aktualizovali původní „4P“, které již nevyobrazovalo dnešní realitu marketingu. „4P“ moderního marketing managementu obsahuje: • People, • Processes, • Programs, • Performance. Autoři k aktualizovanému „4P“ konstatují, že poskytuje manažerům nový styl myšlení, pomocí kterého lze dosáhnout většího souladu se zbytkem společnosti a zároveň poukazují na jeho všestrannou využitelnost. Marketingová komunikace společnosti se zákazníky je prováděna nástroji komunikačního mixu. V nynějším konkurenčním prostředí musí společnosti komunikovat se svými současnými, ale i potenciálními zákazníky dle promyšlené marketingové strategie. Kotler (2007) definoval komunikační mix jako specifické uskupení reklamy, osobního prodeje, 25 podpory prodeje, vztahů s veřejností (public relations) a nástrojů přímého marketingu, tak aby společnost dosahovala stanovených marketingových cílů. Kotler a Keller (2013) považují za součást marketingového mixu i události a zážitky, tj. výstavy, festivaly, sportovní události apod. Zamazalová (2009) zmiňuje hlavní úlohu komunikačního mixu, kterou spatřuje v podporování, podněcování a připomínání spotřebitelům dané výrobky a služby, které společnost nabízí. Součástí marketingu jsou i faktory, které jsou čistě subjektivní a závisí na vnímavosti a požadavcích každého zákazníka. Jedním ze zmíněných faktorů je atraktivita, na niž lze nahlížet z mnoha pohledů a neexistuje shoda v definici, co přesně atraktivita je a z jakých faktorů je složena. Cortázar a Vela (2017) nahlížejí na atraktivitu jako na objekt, který se podílí na přitažlivosti nákupních center a je zároveň postaven jako konkurenční strategie, tak aby přilákal více zákazníků a současně zlepšil i jejich zkušenosti a požitek z nakupování. S atraktivitou souvisí i image, kterou například Banerjee (2012) považuje za hlavní prvek atraktivity centra. Jedním z prvních autorů, kteří definovali image maloobchodní jednotky byl Martineau (1958 cit. dle Sit a kol., 2003), jež image popsal jako způsob, jakým je maloobchodní prodejna interpretována a vnímána v mysli nakupujících, současně s funkčními vlastnostmi prodejny a částečně i s aurou psychologických atributů. Image nákupního centra se primárně dle Sit a kol. (2003) zaměřuje na čtyři klíčové atributy: • merchandising, • dostupnost, • služby, • atmosféra. S marketingem úzce souvisí a do jisté míry jej ovlivňuje chování spotřebitele, které je pro marketing klíčové, jelikož poskytuje informace o tom, kdo jsou zákazníci, kde se nacházejí, co a kdy a jak nakupují (Perrey a Spillecke, 2013). Studie zabývající se chováním spotřebitele poskytují celkovou identifikaci zákazníků a výsledky poskytují cenné informace pro řešení široké škály marketingových problémů (Applebaum, 1951). Nákupní chování spotřebitelů se v čase mění a ovlivňuje jej řada faktorů, které mohou mít subjektivní či objektivní charakter. Dále se mění i preference spotřebitelů a způsob nakupování (Sharma, 2008). Podle rozdílného chování lze zákazníky či nakupující rozdělit do několika skupin. Typologií zákazníků se zabývá celá řada autorů, např. Stone (1954) rozdělil nákupní chování na ekonomické, etické, osobní, apatické a neurčité, kdežto Stehen a Willet (1969) klasifikují nakupující na loajální, rekreační, utilitární a cenově orientované.

1.4 Marketing management Marketing management neboli marketingové řízení je oblast, ve které marketing nezastřešuje jen omezené a přesně dané množství úkolů, ale je vnímán jako celofiremní úsilí. Marketing management se podílí na celkové vizi společnosti (nákupního centra) a jeho strategickém plánování. Rozhoduje o klíčových otázkách, mezi které spadá volba, kdo budou cíloví zákazníci

26 a jaké jejich potřeby budou uspokojeny, a které výrobky a služby budou společností nabízeny a v poslední řadě i v jaké cenové relaci. Dále zde lze zařadit rozhodování o komunikačních kanálech, které bude nákupní centrum využívat či jaké partnerství bude uzavřeno. Marketingové řízení může uspět a přinést výsledky jen za předpokladu, že spolu budou oddělení uvnitř společnosti spolupracovat (Kotler a Keller, 2013). Marketing a management jsou ve společnosti klíčová oddělení, a proto se nestačí zaměřit pouze na dobrý marketing, ale je třeba věnovat pozornost i managementu. Řízení marketingového procesu zahrnuje čtyři hlavní funkce, kterými jsou dle Kotlera a Armstronga (2013): • analýza, • plánování, • implementace, • kontrola. Všechny tyto hlavní funkce marketingového řízení probíhají v návaznosti a jejich posloupnost nelze měnit. Jednotlivé etapy jsou důležité pro budování a udržování vztahu s cílovými kupujícími, tak aby bylo dosaženo žádoucího cíle. Úspěšné marketingové řízení zahrnuje klíčové úkoly, jimiž jsou (Kotler a Keller, 2013; Kotler, 2016): • příprava marketingových strategií a plánů, • zjišťování výkonů a vyhodnocování marketingových statistik, • propojení se zákazníky, • budování silné značky, • vytvoření, poskytování a komunikování tržní hodnoty pro zákazníka, • zajištění dlouhodobého růstu. Marketing management definuje Kotler (2007, str. 46) i jako: „vědu a umění zvolit cílové trhy a vybudovat s nimi ziskové vztahy“. Jinými slovy lze pojem vysvětlit jako snahu o získání, udržení a rozvíjení vztahů se zákazníky pomocí vytvoření, poskytování a komunikování vyšší tržní hodnoty. Součástí marketing managementu je i řízení poptávky, které se zabývá nalezením správné úrovně poptávky, ale může zde být zahrnuta i její regulace, resp. zvýšení, změna či snížení poptávky. Pokud má společnost za cíl snížení poptávky nebo její přesunutí jedná se pak o tzv. demarketing. Marketing management se v tomto spojení s poptávkou snaží ovlivnit načasování, úroveň poptávky a v neposlední řadě i její typ, a to za účelem plnění cílů organizace. Kotler (1973) již ve své starší studii vymezil osm typů poptávky, přičemž každá poptávková situace vyžaduje specifické marketingové řešení.

Jedná se o tyto stavy poptávky: 1. negativní, 5. nepravidelná, 2. neexistující, 6. plná, 3. latentní, 7. nadměrná, 4. klesající, 8. nežádoucí. Řízení poptávky je synonymem pro řízení vztahů se zákazníky, proto je pro společnost klíčové, aby byla poptávka správně rozeznána a identifikována pro správné stanovení strategických plánů, které by přiblížily poptávku k žádoucímu stavu, tak aby byly splněny cíle organizace. Poptávku po nabízených produktech či službách tvoří dvě zásadní skupiny zákazníků, a to noví a stávající zákazníci. Cílem marketing managementu je přilákání nových zákazníků a udržení těch stávajících (Kotler, 2007). Tématem řízení vztahů se zákazníky se zabývají i Peppers a Rogers (2004), kteří vyzdvihují klíčovou roli zákazníků pro společnost, neboť právě prostřednictvím zákazníků může společnost prosperovat a rozvíjet se. Zákazníci jsou reálně jediným důvodem, proč společnosti, v případě této práce nákupní centra vznikají. Bez zákazníků by žádné podnikání nebylo možné. Kotler a Keller (2013) vytvořili následující schéma viz obrázek č. 1, u kterého v moderní společnosti stojí na vrcholu zákazníci a jsou umístěni i po stranách pyramidy, čímž zdůrazňují, že znát, setkávat se a obsluhovat své zákazníky musí manažeři na všech úrovních.

Obrázek 1: Tradiční organizace versus moderní organizace zákaznicky orientované společnosti

Zdroj: Kotler a Keller, 2013, str. 160

2 NÁKUPNÍ CENTRA Pro nákupní centra byla stanovena řada definic, které v sobě odrážejí fakt, že průmysl se během několika let vyvíjel a stále vyvíjí. První definice sahají až na počátek 50. let 20. století. Zjednodušeně lze nákupní centra označit, jako místa s vysokou koncentrací obchodů, která jsou umístěna v jedné budově, a ta je spravována jako jeden celek (Pitt a Musa, 2009). Jiný pohled na nákupní centra nabízí Zukin (1998), který označuje nákupní centra jako víceúčelové stavby lokalizované na zelené louce, jejímž cílem je maximalizovat pronajímatelný maloobchodní prostor, díky velkému počtu obchodů na jedné ploše, simulovaných v tzv. shlucích. Pospěch (2015) uvádí, že tato definice není z nynějšího hlediska zcela přesná, z důvodu, že nebere v potaz narůstající počet nákupních center právě v historických částech měst. Jindra (1998) doplňuje definici nákupních center o komplex prodejen, do kterých patří mimo samotné obchody i stravovací zařízení a provozovny služeb, které jsou řízeny jedním majitelem, přičemž provozovateli jednotlivých prodejen jsou nájemci Přestože nákupní centra je poměrně složité vymezit a klasifikovat, tak je dána International Council of Shopping centers (ICSC) globálně přijímaná definice. Obecně přijímaná definice nákupního centra je určena skupinou maloobchodních jednotek, přičemž jsou zde zahrnuty i komerční zařízení, která jsou plánována, vlastněna i vedena jako jedna nemovitost v rámci které jsou poskytnuty i parkovací služby. Obdobnou definici poskytuje i poradenská společnost Cushman & Wakefield, která vymezuje nákupní centrum jako centrálně řízené a taktéž i účelově postavené maloobchodní zařízení, začleňující nejméně deset obchodních jednotek a komunálních oblastí s hrubou pronajímatelnou plochou (označovanou jako tzv. GLA, gross leasable area) nad 5 000 m2. Navíc dodává, že outletové prodejny a retail parky nejsou zahrnovány mezi nákupní centra (Cushman & Wakefield, 2019). Pitt a Musa (2009) uvádějí, že nákupní centra lze vnímat ze tří pohledů: 1. Nákupní centrum jako místo podnikání Ze samotné definice nákupního centra vychází, že nákupní centrum, bylo koncipováno tak, aby poskytovalo obchodní místo, jehož součástí jsou maloobchodní prostory určené nájemcům. Aby tento pohled na nákupní centrum byl naplněn je velice důležité určit místo podnikání, tedy lokalizaci nákupního centra. Právě umístění nákupního centra je pro budoucí nájemce klíčové a odráží pak i samotnou kvalitu nájemců (Pitt a Musa, 2009). The National Retail Planning Forum (2000) doplňuje, že hlavní úlohou nákupního centra, jako místa podnikání je poskytovat atraktivní místo pro podnikání s dobrou dostupností, parkovacím zařízením a v neposlední řadě i kvalitu nákupního prostředí jako celku. 2. Nákupní centrum jako nemovitost Nákupní centrum z pohledu nemovitosti je objekt zastřešující několik maloobchodních jednotek, které jsou spravovány a udržovány jako jeden celek. Samotný management centra by se měl podílet na pravidelné údržbě, protože z povahy nemovitosti dochází v čase k opotřebení, které snižuje hodnotu nemovitosti (Pitt a Musa, 2009). Aby se zamezilo snižování hodnoty nemovitosti v čase je nutnost provádět tzv. strategickou údržbu viz obrázek č. 2. 29

Paul (1999 cit. dle Pitt a Musa, 2009) definoval následující kroky, které by mělo vedení nákupního centra dodržovat, aby předešlo poklesu hodnoty. Konkrétně se jedná o: • zajišťování pravidelného školení zaměstnanců údržby, • důraz na komunikaci mezi jednotlivými odděleními, • úsilí o neustálé zlepšování v oblastech, kde lze dosáhnout větší produktivity, • seskupení krizového plánu údržby s cíli nákupního centra. Pitt a Musa (2009) doplňují, že kvalitně a efektivně provozované nákupní centrum přináší výhody nejen pro nájemce, ale i pro zákazníka. Samotná údržba centra ovlivňuje konečný příjem a celkový podnikatelský úspěch.

Obrázek 2: Plán strategické údržby

Zdroj: Van de Water, 2000, vlastní zpracování

3. Nákupní centrum jako investice Nákupní centra z pohledu investic většinou vznikají jako developerské projekty, jejichž cílem je zajistit budoucí tok příjmů, a to ve formě výměny za současnou kapitálovou investici (Pitt a Musa, 2009). Mezi hlavní příjmy vlastníků nákupních center dle BOMI (2001) spadá příjem z nájemného, který se často odvíjí od výše tržeb, ale zároveň je dána i jeho minimální výše. Dále následují společné poplatky za údržbu, náklady za energie a mnohé další, které přímo souvisejí s využíváním maloobchodního prostoru. Do příjmů také spadá příjem se sezónních,

30 ale i doplňkových služeb centra, a to ve formě pronájmu kiosků či služeb dárkového balení apod. Morgan a Walker (1988) konstatují důležitost kvalitního vedení, se kterým je spjat úspěch či neúspěch nákupního centra, nejen pro vnímání z investičního pohledu.

2.1 Vývoj nákupních center Za předchůdce nákupních center je možné považovat obchodní domy, které ve své době představovaly opravdovou revoluci ve zvyklostech nakupování. Zároveň lze obchodní domy vnímat jako jeden z nástrojů, který se významně podílel na změně společenského a ekonomického chápání nakupování. Tyto změny vyvolaly obrat od nákupů z nutnosti k nákupům pro zábavu (Kunc a kol., 2013). Vývoj nákupních center probíhal odlišně v různých zemích.

2.1.1 Vývoj v USA Za samotnou kolébku vzniku nákupních center jsou pokládány Spojené státy, kde právě v 50. letech minulého století vznikala první nákupní centra (Pospěch, 2015). Kowinski (1985) označuje Kalifornii městem počátku prvních nákupních center. Právě v Kalifornii se začaly v blízkém okolí místních supermarketů shlukovat další obchodní jednotky. Přičemž Feinberg (1960 cit. dle Feinberg, 1991) udává, že obdobný případ nastal o několik let dříve, a to již v roce 1907 v Baltimoru. Za první velké nákupní centrum je považováno nákupní centrum Country Club Plaza, které vzniklo nedaleko města Missouri v roce 1922 s rozlohou 223 000 m2 a bylo přístupné pouze autem (Feinberg 1991; Malec 2010). Další významné nákupní centrum vzniklo v roce 1950 na předměstí Seattle s názvem Northgate. Jindra (1996) doplňuje, že zmíněné nákupní centrum se stalo vzorem pro 1. etapu vzniku regionálních nákupních center, která vznikala na zelené louce. Jednalo se o samostatné budovy, které byly spojeny pěší ulicí. První uzavřené a dvoupatrové nákupní centrum Southdale vzniklo v Minneapolis a skládá se ze dvou obchodních zón, ve kterých našlo umístění přes 120 obchodních jednotek včetně kancelářských prostor i bytů (Malec, 2010). Za tímto zastřešeným nákupním centrem stojí projektant Victor Gruen, který je považován za průkopníka v tomto stylu projektování (Pospěch, 2015). Jindra (1996) označuje zmiňovaného projektanta za otce regionálních obchodních center. Feinberg (1991) dodává, že právě zastřešení center bylo zlomovým momentem vnímání nákupních center, neboť nabízí zákazníkům útěk před špatným počasím, kriminalitou a všemi každodenními problémy. Významný boom nové generace nákupních center nastal v 80. letech, kdy začala vznikat nákupní centra v okrajových částech měst nazývající se Mega Malls (Spilková, 2012). Cimler a Zdražilová (2007) označují Mega Malls za generaci mamutích regionálních center. Mezi nejvýznamnější patří West Edmonton Mall a Mall of America. Součástí těchto center je plavecký bazén, zoologická zahrada, umělá pláž, zábavní park. Tím se nákupní centra stala místem pro trávení volného času s dětmi, ale i místem pro kulturní a společenské vyžití. Co se týká aktuální situace nákupních center v USA, tak dle dostupných dat v roce 2017 bylo evidováno 116 000 nákupních center. Výstavba nákupních center zpomaluje celosvětově,

31 o čemž svědčí i situace v letech 2013 až 2017, kdy bylo vystavěno v USA 1 000 nových nákupních center. Výstavba sice zpomaluje, ale plánované tržby z maloobchodu stále rostou. Pro rok 2022 jsou odhadovány tržby na zhruba 6,03 bilionů amerických dolarů, což je nárůst ve srovnání s rokem 2018, v němž tržby dosahovaly výše 5,4 bilionů amerických dolarů. (statista.com, 2020).

2.1.2 Vývoj v Evropě Co se týče vývoje nákupních center v Evropě, tak zde vývoj nastal zhruba o 10 let později, než tomu bylo v USA. První stavby nákupních center se v Evropě objevují v 60. letech, a to ve Francii a následně se rozšiřují do dalších zemích, jako Německa a Velké Británie (Pospěch, 2015). Vývoj nákupních center v Evropě probíhal postupně ve dvou až třech etapách, a to v návaznosti na rostoucí koupěschopnost obyvatel (Jindra, 1996). Za nejstarší nákupní centrum vystavěné v první etapě se považuje Palais Roayl v Paříži, někdy také označováno namísto nákupního centra, jako nákupní pasáž. Avšak moderní nákupní centra vznikala, jak již bylo zmíněno v 60. letech po vzoru USA. Začínalo se s výstavbou na zelené louce a v blízkosti velkých dálničních křižovatek. Jednalo se o jednopodlažní stavby s rozlehlým okolním parkovištěm, např. Main Taunus Zentrum ve Frankfurtu nad Mohanem (Spilková, 2012; Kunc a kol., 2012). Podstatná a pokroková výstavba probíhala i v severských zemích, kde byla budována nákupní centra jako nezastřešené pěší ulice ve středu velkých předměstí s napojením na stanice metra. Později byla v severských zemích stavěna i krytá nákupní centra (Jindra, 1996). V druhé etapě vývoje vznikají vícepodlažní nákupní centra o střední velikosti 20 až 40 tis. m2. Spilková (2012) zmiňuje, že v 80. letech se objevují první revitalizace brownfields, které jsou řešeny jako velkoplošné prodejny a nákupní centra. 90. léta se nesla v duchu modernizací, rozšiřování a transformací již stávající nákupních center. Součástí nákupních center začala být multikina, zábavní parky, čímž nastal ve východní Evropě dá se říct nekontrolovatelný boom, oproti ekonomicky vyspělejším zemím, kde se tyto přídavky braly spíše jako vyplnění mezer na trhu (Kunc a kol., 2012). Výstavba nákupních center v Evropě nebrala konce a ročně dle Spilkové (2012) vzniklo cca 5 mil. m2 nákupních ploch. V současné době je skutečnost jiná a výstavba nových nákupních center zpomaluje. V roce 2018 bylo v Evropě dokončeno přibližně 2,6 mil. m2 nových prodejních ploch nákupních center, což je nejméně za posledních 24 let. Ve srovnání s rokem 2017 je to pokles o 28 %. Současná velikost trhu nákupních center v Evropě je 168 mil. m2. Vývoj nákupních center zpomaluje napříč celou Evropou. Co se týče západní Evropy, tak zde si drží prvenství v nově otevřených centrech Francie a na druhém místě je Finsko a za ním následuje Španělsko. Střední a východní Evropa zaznamenala taktéž značný pokles ve výstavbě. Nejaktivnější výstavba nových nákupních center byla za rok 2018 zaznamenána v Turecku, Rusku a Polsku. Tyto země tvořily téměř 50 % veškerého podílu nově otevřených center v Evropě. Ve většině evropských městech se trh nákupních center blíží zralosti a poptávka s nabídkou jsou relativně v rovnováze. I přes skutečnost, že tempo nové výstavby

32 zpomaluje, celková velikost trhu roste a s ním i úměrně roste konkurence mezi centry (Cushman & Wakefield, 2019).

2.1.3 Vývoj v České republice V České republice se nákupní centra začala zavádět v druhé polovině 90. let. Prudšího rozmachu a vývoje bylo dosaženo až v minulém desetiletí, což je zhruba se čtyřicetiletým zpožděním oproti západní Evropě (Kunc a kol., 2012). Převratné období pro český maloobchod bylo po roce 1989. Toto období lze rozdělit do dvou etap, a to na etapu atomizace, která probíhala v první polovině 90 let. a etapu internacionalizace, jež probíhala v druhé půli 90. let (Szczyrba, 2006). Kunc a kol. (2013) zmiňují ještě třetí etapu, tj. etapu konsolidace, která probíhá od roku 2006 až do současnosti. Ve fázi internacionalizace začaly na český trh vstupovat zahraniční firmy, pro které Česká republika představovala tzv. testovací maloobchodní trh, jakožto jedna ze zemí bývalého socialistického bloku. Vstupu na český trh se prvně zúčastnily společnosti, které dokázaly přizpůsobit své prodejní koncepty. Prvenství patří nizozemskému koncernu Ahold, který udál směr vzniku českých supermarketů, což byla první subfáze, poté následovala fáze rozvoje diskontů a hypermarketů, přičemž první hypermarket sítě Globus byl otevřen v Brně v roce 1996 (Kunc a kol. 2012). Poslední fáze rozvoje patří nákupním centrům. První nákupní centrum vzniklo v roce 1997 v Praze, a to Centrum Černý Most s plochou přes 100 tis. m2. Co se týče menších regionálních center, tak vznikala tzv. power centra po vzoru USA. Jedná se o hypermarket, na který navazují další prodejny, jako například stravovací zařízení a služby (Cimler a Zdražilová, 2007). Růst nákupních center se od roku 1997 neustále zvyšoval; největší nárůst byl v letech 2005–2008, což bylo období vrcholové ekonomické konjunktury (Kunc a kol. 2012). Stejně jako ve zbytku Evropy, tak i v České republice je zaznamenán pokles ve výstavbě nových nákupních center.

2.2 Klasifikace nákupních center Nákupní centra se klasifikují dle vytvořeného mezinárodního rámce, jehož podstata spočívá v usnadnění mezinárodní komparace jednotlivých center. Tato mezinárodní klasifikace byla vytvořena společností ICSC (International Council of Shopping Centers). Pro evropská nákupní centra je vymezeno 11 typů nákupních center, které spadají do dvou velkých kategorií, a to centra tradiční a centra specializovaná. Systém členění je založen na prostorově-technickém řešení a GLA, neboli hrubé pronajímatelné ploše (tabulka č. 1).

Tabulka 1: Mezinárodní standard pro jednotlivé typy evropských nákupních center Hrubá Formát NC Typ NC pronajímatelná plocha v m2 Velmi velké 80 000 + Velké 40 000 – 79 999 Tradiční Střední 20 000 – 39 999 Malé Comparison-based 5 000 – 19 999 Convenience-based Retail park Velké 20 000 + Střední 10 000 – 19 999 Malé 5 000 – 9 999 Specializovaná Factory Outler Center 5 000 + Theme-oriented Center Leisure-based 5 000 + Non-leisure-based Zdroj: ICSC, vlastní zpracování

Tradiční formát nákupních center se dělí podle pronajímatelné plochy s výjimkou malých nákupních center, které se mimo pronajímatelnou plochu dále člení na Comparison-based a Conveniece-based. První skupina členění malých center je založená na porovnání, v originále Comparison-based a jak již vyplývá z českého překladu, jsou to centra, kde má zákazník možnost porovnávat cenu a kvalitu. Jedná se o centra, která poskytují zákazníkům převážně oblečení, obuv, bytové doplňky, elektroniku, hračky, drogérii, ale i luxusní zboží (ICSC, 2017). Kunc a kol. (2013) konstatují, že tato centra se z převážné většiny vyskytují v městských centrech a postrádají tzv. magnet ve formě super/hypermarketu. Druhým typem jsou centra Conveniece-based, neboli centra založená na pohodlí, a to právě z důvodu, že se okolo hlavního magnetu v podobě super či hypermarketu shlukují nájemci jednak se spotřebním zbožím, ale i menší specializované obchody. Zákazník tento typ center nalezne obvykle na okraji měst (ICSC, 2017). Retail park je podle ICSC označován jako tzv. power centre. Jedná se o řádně navržené, naplánované a řízené centrum, které seskupuje především střední a velké prodejce. Od nákupních center se retail parky odlišují hned v několika vlastnostech. Hlavním rozdílem je počet maloobchodních jednotek, které se u retail parků pohybují v rozmezí mezi třemi až deseti. K těmto jednotkám přísluší i sdílené parkoviště. K dalším vlastnostem retail parku patří, že se na výstavbě podílí jeden developer, což má za následek jednotný design na první pohled samostatných jednotek (Križan a Lauko, 2014). Co se týče propagace a marketingu retail parku, tak retail park nevystupuje jako celek, ale každý obchod se reprezentuje sám. Retail parky jsou pro nájemce velice atraktivní a celkově roste jejich popularita, a to díky cenové dostupnosti, nižšímu nájmu a poplatkům, než je tomu v nákupních centrech. Výstavba retail parků je méně nákladná v porovnání s nákupními centry. Mezi další výhody se řadí dobrá viditelnost a dostupnost od hlavní silnice. Růst popularity retail parku dokazuje i celkový nárůst o 2,2 % za rok 2018 (Cushman & Wakefield, 2019).

Factory outlet centrum je buďto středisko pod širým nebem anebo zastřešené centrum, které zahrnuje prodejce, kteří nabízejí především značkové oděvy a obuv se slevou, a to z několika důvodů. Může se jednat o starší kolekce nebo nadbytečné zásoby, které by se za plnou cenu neprodaly. Kunc a kol. (2013) dodávají, že právě zlevněné značkové zboží je pro zákazníky velice lákavé a jsou schopni delší dojížďky, což představuje větší spádovou oblast než u klasických nákupních center. Outlet centra v České republice nečelí velké konkurenci, neboť je jejich počet stále velmi nízký, aktuálně se jedná o 4 outletová centra, z čehož se dvě nacházejí v Praze, jedno ve Znojmě a v Ostravě. Poslední ze skupiny specializovaných obchodních center jsou tematicky orientovaná centra, která se dále člení. Jednu skupinu tvoří centra tzv. leisure-based neboli centra orientovaná volnočasově, jež jsou spravována, navržena, plánována jako jeden celek. Specifikou těchto center je zaměření se na úzký, ale hluboký výběr zboží. Obvykle tato centra disponují magnetem ve formě multikina, ale zákazník zde nalezne i další volnočasové zařízení jako například restaurace, bary, posilovny a bowling. Non-leisure-based vychází ze stejné definice jako výše uvedené volnočasově orientované centrum, jen s rozdílem, že zde je zaměření jen na specifickou oblast, kterou je například móda, bytové příslušenství, nebo tato centra cílí na určitou skupinu zákazníků. Častým příkladem jsou cestující na letišti. Kunc a kol. (2013) zmiňují, že specializovaná centra se v českém prostředí nerozlišují. Co se týče velikosti nákupních center v České republice, tak zde převládají nákupní centra, která spadají do kategorie malá, tj. s velikostí do 20 tis. m2, kterých se na českém území nachází přes 56 % s průměrnou velikostí 26 800 m2 (Křižan a kol., 2017). Mimo členění nákupních center dle hrubé pronajímatelné plochy je možné členit nákupní centra i z hlediska umístění a původu. V členění dle původu se rozlišují nákupní centra, která vznikla výstavbou na zelené louce, tzv. greenfields nebo centra, která vznikla přestavbou již vystavěné budovy, tzv. brownfields, a ty právě v České republice mírně převládají nad nově vystavěnými centry (Křižan a kol., 2017).

2.3 Lokalizace nákupních center Lokalizace, lokalizace, lokalizace; spojení, které říká, že lokalizace je všechno, neboť „skvělá lokalizace nemusí zaručit úspěch, ale špatná lokalizace téměř vždy zaručí neúspěch“ (Schroeder, 2002 cit. dle Timothy, 2005, str. 148). K důležitosti lokalizace se přiklání i Tiwari (2009), který zmiňuje, že rozhodování o lokalizaci je nanejvýš důležité, protože na správné volbě stojí celý úspěch podnikání. Brown (1994) dále konstatuje v rámci důležitosti lokalizace, že i přes skutečnost, že bude mít maloobchodní jednotka pečlivě zvolený marketingový mix, cenovou strategii a další důležité faktory, tak se vše odvíjí od správného a vhodného umístění. Umístění je klíčové, protože chybně zvolená lokalita nelze tak snadno napravit, jako například nevhodně zvolená strategie. Lokalizace nákupních center je významným aspektem, neboť podléhá regulaci z environmentálního hlediska, a to z důvodu, aby výstavba nákupních center nenarušovala či neohrožovala životní prostředí. Téma lokalizace nákupních center bývá často diskutováno při 35

územním plánování. Při výstavbě nových nákupních center musí developer brát zřetel na několik důležitých aspektů, které se již nacházejí v lokalitě, kde bylo rozhodnuto o zahájení výstavby. Často tak dochází k narušení půdního fondu, který byl do té doby zcela jinak využíván. Při výstavbě dochází také ke značnému zásahu do příměstské či přímo městské kulturní krajiny, v niž mohou být obyvatelé negativně ovlivněni (Kunc a kol., 2013). Guy (1998) specifikuje tři varianty lokalizace, které pomáhají kategorizovat maloobchodní oblasti: • Okraj centra města (edge-of-centre), také označováno jako primární nákupní oblast, která je v docházkové vzdálenosti 200 - 300 m od centra města, • Mimo centrum města (out-of-centre), zde se jedná o místo, které je zřetelně oddělené od centra města, ale nemusí se nutně nacházet mimo městskou oblast, • Mimo město (out-of-town), většinou v oblasti greenfields, nebo v oblasti, která není přímo na městské hranici. Nákupní centra lze lokalizovat i přímo v rámci městských ploch (Guy, 1998): • Centrum města – jedná se o obchodní i obslužnou část města, ve které jsou nákupní centra umístěna do historické zástavby, • Okraj městského centra – charakteristická je přítomnost jiných než maloobchodních ploch, jako například průmyslu, vzdělávacích institucí, • Jiná neplánovaná maloobchodní oblast – zde spadají předměstské části nebo nákupní ulice, které vedou z centra. Jinými slovy se jedná o okraj městské části, • Ostatní městské části – neboli část již s existující formou obchodního potenciálu, obvykle se jedná o průmyslovou oblast, ale výjimkou není ani oblast maloobchodu, • Nová rezidenční oblast – z pravidla se jedná o okraj města, • Okraj města – neboli venkovské oblasti, které v mnoha případech nespadají ani do katastrálního území centra města, ale spíše do příměstské oblasti. Kunc a kol. (2012) označují tuto oblast za suburbánní. Níže uvedená tabulka udává přehled lokalizace přímo v městském území dle typu nákupního centra.

Tabulka 2: Lokalizace v městském území v závislosti na typu nákupního centra Okraj Jiná Ostatní Nová Centra Okraj Typ nákupního centra městského maloobchodní městské rezidentní města města centra oblast části oblast Volně stojící jednotky ✓ ✓ ✓ ✓ ✓ Tematicky zaměřená

centra ✓ ✓ ✓ Retail park ✓ ✓ Obchodní dům ✓ ✓ ✓ Regionální NC ✓ ✓ Specializované NC ✓ ✓ ✓ Factory outlet centre ✓ ✓ Zdroj: Guy, 1998, vlastní zpracování

Lokalizace nákupních center v České republice je ovlivněna i postavením jednotlivých měst v rámci hierarchie sídelního systému, tj. dominance Prahy, pak také Brna a v neposlední řadě i Ostravy. Dále se lokalizace nákupních center odvíjí mimo výše zmíněného také dle kupní síly obyvatelstva, a to i v přilehlých regionech (Kunc a kol., 2013). Spilková (2012) konstatuje k dominanci velkých měst skutečnost, že tato města jsou již přesycena maloobchodními jednotkami. Za centrum rozvoje považuje menší města, která se zaplňují menšími nákupními centry. Trend lokalizace nákupních center do menších měst doplňují i Kunc a kol. (2012), kteří dodávají, že v současné době neexistuje v České republice město s 50 tis. obyvateli, ve kterém by již nestálo nákupní centrum, anebo se aspoň nejednalo o jeho výstavbě v brzké budoucnosti. Nákupní centra se rozrůstají i v samotném centru měst a na okraji městského jádra. Jedná se o centra, která jsou vsazena do původní zástavby a tím propojují historické prvky s moderní architekturou. Nová výstavba v rámci vnitřního města je značně limitována, a to z důvodu kulturní a historické hodnoty původní nemovitosti a často developery omezuje již předem určená velikost. Mimo samotné historické centrum města nákupní centra vznikají uvnitř města, kde se jich v současné době v České republice nachází přes 63 % (místoprodeje.cz, 2019). Prostorové rozložení a narůstající počet nákupních center vyvolal potřebu tento boom regulovat. První známky regulace prostorového rozložení center se objevují v rozvinutých zemích, kde převládala tradice volného trhu. Za průkopníky v oblasti plánování umístění maloobchodu je považováno Nizozemsko, jež umísťovalo jednotky do strategicky vytyčených oblastí. Některé země se snaží o přísnější regulaci, a to způsobem, že vyžadují studii posouzení dopadů na životní prostředí (EIA), či studii posouzení dopadů právních předpisů (RIA). Mezi tyto země patří například Polsko a Maďarsko. V České republice se problematika plánování umístění začala řešit o poznání později. Jsou zde přijata obdobná pravidla jako v ostatních zemích Evropy, a to že pravomoc rozhodnutí o umístění má město či obec. Přesto, ale existují rozdíly v benevolenci a přístupu jednotlivých samosprávných celků (Spilková, 2012).

3 MANAGEMENT NÁKUPNÍCH CENTER Management, resp. správa nebo řízení nákupního centra, je považován za klíčový prvek, který se podílí na samotné úspěšnosti centra. Manažeři nákupních center musí čelit nelehkému úkolu, a to identifikovat, pochopit, ale především splnit potřeby ze strany majitelů, maloobchodníků neboli nájemců, a v neposlední řadě i zákazníků (Matthysen a kol., 2019). Fayol (2013) definoval základní funkce managementu, kterými jsou plánování, organizace, řízení, koordinace a kontrola. Pitt a Musa (2009) dodávají, že všechny tyto činnosti jsou základním předpokladem pro účinné řízení centra, neboť bez správného řízení nemůže být plně využit nabízený potenciál centra. Na management nákupního centra lze pohlížet ze dvou pohledů, a to buďto z pohledu vlastníků nákupního centra či nájemců umístěných v nákupním centru. • Management z pohledu vlastníků nákupního centra Provoz a správa nákupního centra jsou zásadní činnosti pro dosažení úspěchu (Pitt a Musa, 2009). K tomuto tvrzení Morgan a Walker (1988) dodávají, že kvalita řízení nákupního centra je klíčem pro přežití a úspěšné fungování nákupního centra. Management z pohledu vlastníků nákupního centra představuje obrázek č. 3. V zásadě lze rozdělit management na oddělení správy a řízení centra a na oddělení pronájmu. Hlavním úkolem oddělení správy a řízení centra je sestavení týmů managementu centra, kteří zastřešují klíčové oblasti, jimiž je správa nemovitosti, zařízení a v poslední řadě správa nájemního mixu. Na druhé straně oddělení pronájmů zastřešuje marketing nákupního centra (Pitt a Musa, 2009).

Obrázek 3: Systém řízení v nákupních centrech

Zdroj: Pitt a Musa, 2009, vlastní zpracování

Manažerské týmy nejsou pevně dané a mohou se lišit v závislosti na velikosti centra. Odlišnosti nastávají z důvodu, že každé nákupní centrum se snaží vytvořit si správné týmy, které budou čelit výzvám a situacím na trhu, tak aby bylo dosaženo úspěchu. Michman a Greco (1995) považují za nejtěžší výzvu nákupního centra určit správnou identifikaci, porozumění a splnění potřeb zákazníků, maloobchodníků a majitelů. Teller a Schnedlitz (2012) považují přítomnost komplexního manažerského týmu v nákupním centru za kritický faktor úspěchu při uplatnění na trhu a soutěži s ostatními nákupními centry. Řízení centra a správa pronájmů v nákupním centru je v mnoha ohledech specifická v porovnání s jiným podnikatelským subjektem. Management nákupního centra je kromě samotné správy majetku odpovědný také za pokračující růst a úspěch nájemců a jejich obchodních podniků. Management musí zvolit vhodný mix nájemců, ale kromě tohoto nelehkého úkolu musí zajistit i čisté a bezpečné prostředí nákupního centra (irem.org). • Management z pohledu nájemců nákupního centra Nájemci či obchody působící v nákupním centru jsou pro nákupní centrum klíčovým subjektem, neboť bez nájemců a jejich zákazníků by nemohlo nákupní centrum fungovat. Každý subjekt působící v centru má svou správu, a je tomu tak i v případě jednotlivých obchodů. Fisher (2009) označuje maloobchodní prodejny za výplň nákupního centra se specifickou formou řízení, kde manažeři jednotlivých obchodů plní požadavky stanovené vedením nákupního centra. Manažeři prodejen představují na druhou stranu důležitý informační uzel, neboť působí na nejnižší úrovni managementu nákupního centra, což znamená, že přicházejí do styku se zákazníky a jsou schopni informace o nich předat vedení centra (Teller a Alexander, 2014). Katz a Kahn (1978 cit. dle Teller a Alexander, 2014) označují manažery obchodů za „kůži“ nákupního centra, protože jsou schopni přijímat a odesílat podněty plynoucí jednak ze strany nákupního centra, tak i ze strany zákazníků. V důsledku zmíněných informací jsou manažeři jednotlivých obchodů klíčovým informačním zdrojem, který přispívá k vytvoření hodnot v nákupním centru, ale i k vytvoření přitažlivějšího prostředí pro zákazníky (Dollinger, 1984). Teller a Elms (2010) upřesňují zpětnou vazbu od zákazníků, která může být o silných nebo slabých stránkách nákupního centra, či skladbě nájemního mixu, atmosféře v centru nebo o účinnosti marketingových sdělení. Informace se mohou týkat také otevírací doby a služeb, které centrum poskytuje, např. parkování apod. Názorný informační tok mezi jednotlivými aktéry v nákupním centru zobrazuje následující obrázek č. 4, který definoval Teller a Alexander (2014).

Obrázek 4: Informační vztahy mezi klíčovými aktéry nákupního centra

Zdroj: Teller a Alexander, 2014, vlastní zpracování

3.1 Správa majetku a zařízení (Facilities management) Správa majetku a zařízení nákupních center je pro chod centra klíčová. Management centra má na starosti mimo jiné i udržovat image a fyzické aspekty centra. Kromě těchto činností je důležité zachovat hodnotu nemovitosti a optimalizovat provozní náklady (London, 1999; Musa a Pitt, 2009). V praxi pokrývá facilities management kromě údržby budov také správu nemovitostí, finanční řízení, řízení lidských zdrojů a v neposlední řadě i ochranu zdraví a bezpečnost nákupního centra (Atkin a Brooks, 2015). Muhlebach a Alexander (2005) dodávají, že pro úspěch nákupního centra je rozhodující mít zajištěné dostatečné osvětlení, zabezpečení, úklid, topení, klimatizaci a parkování v nejlepším možném stavu, neboť v opačném případě by to ovlivnilo očekávání spotřebitelů a dále by nákupní centrum nenavštěvovali. Na správné zajištění facilities managementu neexistuje univerzální přístup. Pitt a Musa (2009) konstatují, že provozní a řídící systémy v nákupních centrech jsou pro každé centrum individuální, a to z důvodu rozdílnosti ve velikosti, organizaci a struktuře. Dále se pro jednotlivá centra liší přístup k facilities managementu, který může být zajišťován interně či metodou outsourcingu. Payne (2000)

40 v případě zajišťování facilities managementu třetí stranou (outsourcing) člení možnosti zajištění na: • smlouva na jeden zdroj, • balíček služeb, • smlouva o celkové správě zařízení (total facilities management). Zda je systém řízení efektivní či nikoliv závisí na několika oblastech, které se vztahují k majetku a vybavení centra. Tyto oblasti definovali Pitt a Musa (2009) a jedná se o následující výčet oblastí: • Značení Značení v nákupních centrech se zdá na první pohled jako méně důležitá oblast, avšak ve skutečnosti je to velmi významná součást nákupních center, především pak ve velkých nákupních centrech. Značení se neomezuje pouze na vnitřní prostory nákupního centra, ale i na ukazatele a poutače poblíž centra (Cowper, 1992). Pitt a Musa (2009) konstatují, že značení musí být jasné a jednoznačné, nemělo by být zbytečně složité. Nadměrné směrové ukazatele jsou pro zákazníky matoucí. Úkol managementu v tomto případě spočívá v zajištění systému značení, tak aby byl směrodatný a odrážel aktuální situaci v centru (Cowper, 1992). • Bezpečnost a ochrana Bezpečnost v nákupním centru je zásadní otázkou, jednak pro management nákupního centra, ale především pro zákazníky. Nákupní centra se s rostoucí popularitou stala místem nejen pro nákup, ale i místem pro trávení volného času a zároveň místem s velkou koncentrací lidí. Pitt a Musa (2009) konstatují, že management nákupního centra stojí před nelehkým úkolem, který spočívá ve vytvoření snadno dostupného místa, který pojme co největší počet lidí, a zároveň musí být dbáno prioritně na bezpečnost. Ceccato (2018) doplňuje, že pokud má zákazník pocit, že nákupní centrum není bezpečné, tak se mu automaticky vyhne a hledá jiné, kde bude pocit bezpečí lépe uspokojen. Poyser (2004) dodává, že z pohledu zákazníků má na vnímání bezpečnosti vliv čisté a udržované prostředí, dále také vzdušné a otevřené uspořádání nákupního centra, což úzce souvisí s rozložením a designem a v neposlední řadě hraje roli i přítomnost kamer a pracovníků ochranky. Naopak nedostatečně udržované a hlídané nákupní centrum vybízí k potenciálním zločinům či trestné činnosti a je zákazníky vnímáno negativně. Savard a Kennedy (2014) doplňují, že vnímání bezpečnosti centra úzce souvisí s počtem přítomných lidí, ale i s osvětlením a s již zmiňovaným dohledem. Dohled v nákupním centru může být vykonáván interními pracovníky či zajišťován externí společností (Pitt a Musa, 2009). Overstreet a Clodfelter (1995) podotýkají, že by manažeři do ochrany centra měli zahrnout i vnější okolí centra. • Mechanická a elektrická zařízení Do této oblasti řadí Pitt a Musa (2009) spotřebu energie a instalaci mechanických a elektrických zařízení. Management nákupního centra musí zařídit účinný systém HVAC 41

(heating, ventilation, air-conditioning). Je nezbytné nastavit tyto činnosti na takovou úroveň, aby zbytečně nezatěžovaly životní prostředí a rozpočet centra a na straně druhé musí být nastaveny tak, aby tvořily příjemné prostředí pro zákazníky. Ohledně financování mechanického a elektrického zařízení centra je cílem manažerů optimalizovat náklady na tyto činnosti, ovšem při zachování kvality a účinnosti. • Parkování Problematika parkování v nákupních centrech je specifickou otázkou, neboť pro úspěch nákupního centra není nezbytná a zároveň tuto možnost využívá jen určitá část zákazníků (Pitt a Musa, 2009). Možnosti parkování v nákupních centrech se liší dle lokalizace nákupního centra. Hlavním problémem, kterému management čelí je zajištění bezpečnosti. Za účelem vytvoření bezpečného a hlídaného parkoviště bývá správa dle Morgana a Walkera (1988) většinou předána třetím osobám, které zajišťují správu otevírací doby, úklid a popřípadě výběr poplatků za parkovné. Parkovací tarify musí management pečlivě zvážit. Poplatky musí být přiměřené a slučitelné s potřebami a požadavky centra, musí odrážet velikost parkoviště. Pitt a Musa (2009) dodávají ohledně cenových tarifů za parkování, že prioritou by mělo být zajištění služeb a zisk by měl být až druhořadou záležitostí. • Odpadová politika Na maloobchodní podniky roste tlak, aby jednaly odpovědně a komplexně spravovaly produkovaný odpad. Zároveň je kladen požadavek, aby takové počínání bylo udržitelného charakteru (Baharum a Pitt, 2010). Odpady v nákupních centrech produkují v převážné míře maloobchody umístěné v centru. Envirowise (2002) identifikovala skladbu odpadu produkovaného nájemci, ve které se v převážné míře vyskytují poškozené či zastaralé zásoby a obaly. Pitt (2005 cit. dle Baharum a Pitt, 2010) poukázal, že nadměrná produkce odpadu může být do jisté míry způsobena neexistencí recyklačního plánu, špatným uspořádáním centra s mimořádně vysokým tokem zákazníků, nebo nedostatečným používáním alternativních způsobů likvidace.

3.2 Nájemní mix Nájemní mix je nejdůležitějším prvkem nákupního centra a lze jej definovat jako vztah mezi procentuálním zastoupením různých typů obchodů umístěných v nákupním centru (Dawson, 1983 cit. dle Yiu, 2009; Pitt a Musa, 2009; Marona a Wilk, 2016). Z pohledu manažera je nájemní mix vnímán jako celá řada obchodů, která spolu spolupracuje za účelem dosažení vyšší výkonnosti centra a zároveň tyto jednotky fungují jako jednotlivé podniky. Takto vnímaný nájemní mix zdůrazňuje hlavní cíl centra, a to maximalizovat zisk (Greenspan, 1987 cit. dle Pitt a Musa, 2009). Yiu (2009) doplňuje, že nájemní mix tvoří podstatu nákupního centra a ovlivňuje jeho úspěch pomocí přilákání většího počtu zákazníků. Na straně druhé může nepříznivý nájemní mix výrazně snížit provoz, což povede k nižším tržbám nájemců a v závěru i celého nákupního centra.

Aby byl naplněn hlavní cíl nákupního centra, kterým je, jak již bylo výše zmíněno maximalizace zisku, musí pronajímatel, tj. vlastník či manažer nákupního centra eliminovat počet volných míst a zároveň maximalizovat přijaté nájemné od každého nájemce v centru (Miller a Murray, 1987). Bruwer (1997) vymezil tři hlavní zásady pro naplnění cíle, a to: • nákupní centrum je jednota, • jednotliví nájemci generují různé objemy prodejů a zisku ze stejného množství prostoru, • dlouhodobý pronájem je nutností pro úspěch. Matthysen (2019) poukazuje na první zásadu „nákupní centrum je jednota“, která v praxi nemusí být vždy dodržena. Je to způsobeno nedostatečnou spoluprací mezi vedením a nájemci nákupních center, jelikož se jednotliví aktéři vnímají jako samostatné jednotky. Cloete (2003) konstatuje, že pro nákupní centrum jakožto jednotu je důležité, aby nájemci pohlíželi na manažery centra jako na součást svého týmu, se kterými si mohou předávat odborné znalosti a postřehy, což může mít pozitivní vliv na fungování a prospěch centra. Berndt a Tait (2012 cit. dle Matthysen, 2019) dodávají, že úspěch je založen na důvěře a angažovanosti mezi nájemci a vedením. Nájemci musí mít s vedením společný cíl a snahu budovat vzájemný prospěch ze vzájemné spolupráce. Nájemní mix je stále důležitější i díky trendu jednorázového nakupování, na což upozorňují i Reimers a Clulow (2009 cit. dle Yiu a Xu, 2012), kteří poukazují na skutečnost, že nakupování na jednom místě je pro zákazníka klíčové. Dále se dostává do popředí celosvětový trend tvorby center pro rodinnou zábavu, což spočívá v zabudovávání zábavních prvků do nájemního mixu. Na tento trend se zaměřují Marona a Wilk (2016), kteří konstatují, že zábavní zařízení se stalo klíčovou strategií pro přilákání většího počtu zákazníků. Největší přidanou hodnotou zábavních prvků je, že prodlouží dobu pobytu zákazníků v nákupním centru, což má za následek i vyšší výdaje zákazníků, jinými slovy tzn. vyšší příjmy pro centrum. Mezi zábavní prvky patří například minigolfové hřiště, laserové místnosti, hry ve virtuální realitě, multikina či módní přehlídky. Ojouk (2010) poukazuje na nelehkou výzvu manažerů centra, kteří sestavují nájemní mix, neboť musí udržovat rovnováhu mezi nájemci, kteří provozují maloobchodní prodej a nájemci, kteří se zaměřují na poskytování zábavních funkcí. Pro optimální sestavení nájemního mixu neexistuje žádný univerzální návod, který by udával rozdělení a velikost jednotlivých nájemců uvnitř nákupního centra. Hernandez a Benninson (2000 cit. dle Kyriazis a Cloete, 2018) tvrdí, že rozhodovací proces o nájemním mixu, který mimo jiné nazývají „uměním“ je založen na osobních zkušenostech a instinktu. Všechna schémata sestavení nájemního mixu jsou pouze kvalitativním popisem, který vyplývá z praktických zkušeností nebo pokusů a omylů. (Yiu, 2009; Yiu a Xu, 2009; Garg a Steyn, 2014). Výběr nájemců je složitý úkol, který je ale do jisté míry velmi individuální pro každé nákupní centrum. Tuto skutečnost konstatuje i The Institute of Real Estate Management, jež upozorňuje na to, že neexistuje žádná optimální kombinace nájemců, neboť nájemní mix musí

43 být přizpůsoben velikosti, lokalitě, demografickému profilu apod. Správná kombinace nájemního mixu v jednom nákupním centru nemusí zaručit úspěch v druhém. V závěru lze shrnout, že úvahy o nájemním mixu musí vždy brát v potaz velikost nákupního centra, velikost a typ obchodů (Yiu a Xu, 2009). Dawson (1983) uvádí, že je klíčové v nájemním mixu i samotné rozmístění nájemců. Zásady rozmístění nájemců jsou následovné (Garg a Steyn, 2014) - rozmístit obchody, které plní funkci magnetu na opačné konce nákupního centra, - zajistit, aby hlavní vchody a magnety byly dostatečně daleko od sebe, a to z důvodu přilákání zákazníků i do okolních obchodů, - vyvarovat se tvorbě slepých ulic, protože brání volnému toku zákazníků, - umístit nájemníky poskytující služby do bočních hal, které se nacházejí v blízkosti vchodů a východů, - udržovat obchody s domácími mazlíčky, čistírny apod. v dostatečné vzdálenosti od obchodů s potravinami, - udržovat potravinářské obchody v dostatečné vzdálenosti od obchodů s konfekcí, - ve víceúrovňových nákupních centrech zajistit rovnoměrné rozložení zákazníků pomocí rozmístění eskalátorů a stravovacích zařízení.

3.2.1 Klasifikace a rozmístění nájemců Klasifikace nájemců v nákupním centru není jednotná a existuje celá řada různých způsobů členění maloobchodních prodejen (Guy, 1998). Doposud nebyl vytvořen jednotný systém kategorizace, přesto jsou různé typy nájemců obecně klasifikovány dle velikosti pronajaté plochy a umístění v nákupním centru. Nejobecnějším členěním nájemců v centru je: • anchor tenant, • non-anchor tenant. ICSC klasifikuje nájemce v nákupním centru následovně: • anchor stores – kotevní nájemce s největší pronajímatelnou plochou v nákupním centru, který je zároveň hlavním magnetem centra, • key tenants – klíčoví nájemci zabírající menší plochu než kotevní, avšak úkol mají stejný, a to přilákání, co největšího počtu zákazníků, • line tenants – označení se odvíjí od skutečnosti, že jsou tyto obchody umístěny v řadě vedle sebe, • mom and pop stores – označení pro malý, obvykle rodinný podnik. Kotevní nájemce je považován za páteř nákupního centra, který napomáhá k jeho rozvoji. Kotevní nájemce by měl být dle Brudera (1997) vybrán již ve fázi plánování centra, a to jednak 44 z důvodu jeho důležitosti, ale také proto, že zabírá největší část podlahové plochy v centru, což v současné době nemusí být vždy pravdou. Na tuto skutečnost již dříve poukázali Teller a Schnedlitz (2012), kteří konstatují, že kotevní nájemce nemusí vždy zabírat v nákupním centru největší plochu a plnit funkci hlavního a jediného hnacího motoru, který stojí za úspěchem nákupního centra. Počet kotevních nájemců není pevně daný, ale je závislý na velikosti, typu a také na okolním konkurenčním prostředí. Marona a Wilk (2016) dodávají, že kotevní nájemci by měli být v centru umístěny na protilehlých stranách, aby vytvořili efekt „činky“. Mezi kotevními nájemci jsou umístěny menší rozmanité jednotky, které těží z přítomnosti kotevního nájemce, jež funguje v nákupním centru jako magnet. Vzájemný vztah mezi kotevními nájemci je založen na konkurenční bázi, avšak z pohledu zákazníka jsou kotevní nájemci natolik atraktivní, že vzdálenost, která je od sebe odděluje není překážkou. Tímto rozmístěním kotevních nájemců vznikne v centru tok zákazníků, kteří se po centru pohybují, a je zde větší pravděpodobnost, že navštíví i jiné obchody v centru. V zásadě platí, že obchody, které jsou umístěny na nejviditelnějším místě, což je přízemí nákupního centra, platí nejvyšší nájemné, neboť se nachází v oblasti s největším tokem zákazníků (Lam a Chua, 2012 cit. dle Kyriazis a Cloete, 2018). Obrázek č. 5 zobrazuje rozložení módních kotevních nájemců v přízemí nákupního centra, kteří jsou strategicky rozmístěni na opačné strany, při hlavních vchodech do nákupního centra. Následující obrázek č. 6 zobrazuje rozložení obchodů v prvním podzemním podlaží nákupního centra, kde je umístěn hlavní kotevní nájemce (hypermarket) a ostatní obchody. Na obrázku je vidět i obrovské parkoviště nákupního centra.

Obrázek 5: Přízemí nákupního centra

Zdroj: Mapa centra, In: Galerie Šantovka [online]. [cit. 2020-03-15]. Dostupné z: https://www.galeriesantovka.cz/obchody/mapa-centra/, vlastní zpracování

Obrázek 6: Rozmístění obchodů v nákupním centru

Zdroj: Mapa centra, In: Galerie Šantovka [online]. [cit. 2020-03-15]. Dostupné z: https://www.galeriesantovka.cz/obchody/mapa-centra/, vlastní zpracování

4 MARKETING NÁKUPNÍCH CENTER Marketing je nedílnou součástí nákupních center a zastřešuje několik oblastí, které musí manažeři zajistit, aby centrum prosperovalo a navštěvovali jej noví, ale i stávající zákazníci. Zákazníci se stávají stále více náročnějšími, s čímž je spojena i míra očekávání, která neustále roste (Micu, 2013). Marketingové prostředí je velmi dynamické a neustále se mění a vyvíjí. Nákupní centra jsou ovlivňována nejnovějšími technologiemi a trendy, a proto je důležité, aby se marketing nákupního centra přizpůsoboval a vyvíjel. V době rozsáhlé konkurence mezi nákupními centry, již nestačí mít dokonalý nájemní mix, ale je nezbytné mít i atraktivní a moderní prostředí centra.

4.1 Atraktivita nákupních center Atraktivita nákupních center je definována jako vícerozměrná vlastnost centra, která je složena z několika faktorů, které souvisejí s produktem a jeho atributy. Dále se na atraktivitě centra podílí faktory související s maloobchodníkem, které zahrnují velikost prodejní plochy či rozsah nabízených služeb. Posledním, ale velmi důležitým aspektem, jsou faktory související se zákazníky, včetně jejich charakteristik a vnímání nákupního centra (Teller a Reutterer, 2008). Ruiz (1999 cit. dle Borusiak, 2018) dodává, že atraktivita nákupních center je spojena, jak již bylo zmíněno se zákazníky, a to především s jejich motivací k návštěvě. V zásadě lze rozlišit dvě hlavní motivace: ekonomickou a emocionální. Ekonomická motivace je spojena se schopností nakupovat, kdežto motivace emocionální, je spojena s možností trávení příjemného volného času v nákupním centru. Anuradha a Manohar (2011) vymezili základní interní a externí atributy, které se přímo podílejí na ovlivnění zákazníkova zážitku z nakupování v nákupním centru. Tyto proměnné také ovlivňují budoucí rozhodování o návštěvě nákupního centra. Mezi externí a interní atributy patří:

Tabulka 3: Externí a interní proměnné nákupního centra Externí proměnné Interní proměnné Vchod Vnitřní design Vnější vzhled Osvětlení / hudba / vůně Architektura stavby Merchandising Okolní prodejny Klimatizace Lokalita Čistota Parkování Rozmístění obchodů Dostupnost Toalety / odpočinkové zóny Zdroj: Anuradha a Manohar, 2011, vlastní zpracování

Na atraktivitu nákupních center lze nahlížet z mnoha pohledů. Faktory, jež atraktivitu definují, nejsou v literatuře jednotné. Micu (2003) dodává, že atraktivita nákupního centra je orientována především na geografické umístění a kulturní rysy. Cortázor a Vela (2017) konstatují, že shoda faktorů atraktivity neexistuje, protože proměnné jsou mnohočetné a odkazují jednak na hmatatelné i nehmatatelné aspekty, které se odvíjí od subjektivního posouzení každého z uvedených aspektů. Mezi faktory ovlivňující atraktivitu vždy spadá nabídka, dostupnost, služby a prostředí. Barenjee (2012) vymezil 9 dimenzí atraktivity nákupního centra:

Tabulka 4: Faktory atraktivity nákupního centra

Faktor atraktivity Obsah

- přítomnost národních/mezinárodních značek, - přítomnost kvalitních produktů, Image centra - cenová dostupnost, - kvalifikovaný prodejní personál, - nepřetržité zásobování. - dětský koutek / hrací plochy, - odpočinkové zóny, Zábava - kino, - restaurační zařízení. - dopravní obslužnost (MHD) / parkování, Pohodlí - dostačující provozní doba, - nepřeplněnost. - hudba, Prostředí - vůně, - osvětlení. - úniková cesta, Bezpečnost - přítomnost security pracovníků. - nakupování v centrech symbolizuje společenské postavení, Životní styl - dobrý dojem / pocit z návštěvy centra. - nepřeplněnost, Úspora času - přítomnost automatizovaného platebního systému (platby kartou). - vnější design a konstrukční řešení, Architektura - moderní interiér. - věrnostní programy, Bonusy a odměny - vzorky a dárky zdarma pro zákazníky. Zdroj: Barenjee, 2012, str. 105 – 106, vlastní zpracování 48

4.1.1 Image centra Image nákupního centra, a to, jak jej vnímají zákazníci závisí na samotném úspěchu centra, neboť primární úlohou centra je vytvořit pozitivní asociaci v myslích spotřebitelů. Nejprve musí nákupní centrum svým image v návštěvníkovi vyvolat touhu k návštěvě, poté tohoto návštěvníka přetvořit na svého nového zákazníka, ze kterého následně vznikne loajální zákazník. To vše závisí na prvním dojmu z nákupního centra, jinými slovy na jeho image (Abrudan, 2012). Zjednodušeně lze image nákupního centra popsat jako způsob, jakým centrum vnímají zákazníci (Berman a Evans, 2001; Sharma, 2008). Image je komplexní kombinace podnětů, které komunikují se zákazníkem a ovlivňují jeho nákupní chování (Dennis, 2005 cit. dle Abrudan, 2012). Barenjee (2012) nahlížel na image nákupního centra, jako na nejdůležitější prvek atraktivity centra a definoval pro image atributy, jež se na image podílí (viz tabulka č. 4). Sit a kol. (2003) ve své dřívější studii vymezili pouze čtyři hlavní atributy image nákupního centra, tzv. „The Big Four“: • Merchandising Merchandising je prvním atributem image nákupního centra, který odráží položky týkající se zboží, jež se dále člení na: sortiment, kvalitu, cenu a styling či módu (Finn a Louviere, 1996, Dhotre, 2010). Bárta (2009) definoval merchandising jako způsob uspořádání zboží v místě prodeje. Čerpá přitom z poznatků spotřebitelského chování s cílem ovlivnit zákazníka a přimět jej k nákupu. Sit a kol. (2003) dodávají, že merchandising je důležitý pro image, právě z důvodu, že představuje „základní produkt“ nákupního centra. • Dostupnost Dostupnost jako součást image nákupního centra lze v jednoduchosti shrnout jako snadný vstup a výstup z nákupního centra. Dostupnost je možné pro lepší pochopení rozčlenit do dvou skupin, a to: makro a mikro-dostupnost. Makro-dostupnost zastřešuje podmínky přístupu do centra jednak z hlavní komunikace a dále ji specifikují Finn a Louvier (1996), jako dostupnost například z práce či domova. Mikro-dostupnost se vztahuje již na prostory centra. Konkrétně se jedná o parkování a navigaci v centru (Sit a kol., 2003). • Služby Služby jako image jsou v maloobchodě omezeny na chování zaměstnanců, což zahrnuje zdvořilost, znalost produktu a přátelské vystupování. Tyto služby lze označit dle Lovelocka a kol. (1999 cit. dle Sit a kol., 2003) jako osobní. Nákupní centrum kromě osobních služeb poskytuje i služby komunální. Mezi komunální služby se řadí vybavení, například toalety, eskalátory, výtahy. Služby osobní a komunální jsou pro image nákupního centra velmi důležité, neboť rozšiřují tzv. „základní produkt“, který je, jak již bylo zmíněno součástí merchandisingu a také se odráží na celkové zkušenosti a spokojenosti zákazníků s nákupním centrem (Sit a kol. 2003).

• Atmosféra Atmosféra je posledním atributem „The Big Four“ podílející se na image nákupního centra. Zákazníci jsou v centru obklopeni řadou vizuálních, čichových a zvukových podnětů, které se buďto aktivně či pasivně podílejí na ovlivnění zákazníkova vnímání a pocitů z nákupního centra (Teller a Elms, 2010). Sit a kol. (2003) specifikují atmosféru do pěti měřitelných položek, kterými jsou: prostředí, barva, výzdoba, hudba a rozvržení obchodů. Atmosféra nákupního centra má vliv na hodnocení celkové atraktivity centra a ovlivňuje nákupní chování. Na negativním pocitu zákazníka se může podepsat například zápach, nedostatečné osvětlení, těžký vzduch apod. Ovlivní to zcela zákazníkův obraz o nákupním centru.

Zábava Zábava je čím dál častěji součástí marketingových strategií nákupních center, na které je kladen důraz, neboť je možností, jak se odlišit od konkurence. Zábava je do jisté míry prvkem diferenciace. Zábava jako image je příležitostí pro nákupní centrum, jak prodloužit dobu návštěvy zákazníků. Doba návštěvy centra ovlivní i výši utracených finančních prostředků zákazníků a čímž se zvýší i příjmy centra (Shim a Eastlick, 1998 cit. dle Sit a kol., 2003). Zábavu jako image lze vymezit tzv. zábavním mixem, který je složen ze tří hlavních typů zábavy. Hlavním rozdílem mezi níže uvedenými typy zábavy je délka provozu (Sit a kol., 2003): • speciální zábava – jedná se o prvky zábavy, jež jsou trvale začleněny do majetku nákupního centra. Patří sem kino či multikino, videoherny, golfová hřiště apod., • speciální události – jak vyplývá z názvu, jedná se o události, jež jsou v nákupním centru pořádány příležitostně či sezónně. Začleňují se zde módní přehlídky, výstavy, veletrhy apod., • jídlo – restaurace, rychlá občerstvení, kavárny. Jídlo je důležitým prvkem zábavy a podílí se i na celkové image nákupního centra. Sit a kol. (2003) konstatují, že jídelní části nákupního centra poskytují zákazníkům přestávku od nakupování a příjemnou odpočinkovou zónu v podobě např. kaváren. International Council of Shopping Centers (2019) uvádí, že množství a rozmanitost zábavy v nákupních centrech v posledním desetiletí rapidně vzrostla. V nákupních centrech v USA byl nárůst téměř o 45 % za posledních 9 let. Co se týče open-air center, tak zde byl nárůst nájemců v oblasti zábavy ještě vyšší, konkrétně 70 %. ICSC dodává, že zábavní prvky v nákupních centrech jsou stále nejvíce složeny z kin, bowlingových drah, virtuální reality a jiných herních sestav. Definují pojem „aktivní zábava“, která je složena z únikových her, laser game apod. I zde je zřejmý rapidní nárůst a stále více center tyto prvky začleňuje do svého nájemního mixu. Prvky zábavy jsou nyní v centrech nezbytností, proto se manažeři přizpůsobují novému trendu, a to přeměně maloobchodních středisek na prostory s větší interaktivitou zákazníků, jinými slovy na přestavbu prostorů pro zákazníky. 50

4.2 Komunikační mix Nákupní centra či maloobchodníci komunikují se svými zákazníky nepřetržitě prostřednictvím obchodní atmosféry, dále také pomocí nabízených produktů a služeb, propagačních materiálů, reklamy apod. Gilbert (2003) vnímá maloobchodní propagaci jako popisný termín pro mix komunikačních prostředků, jež nákupní centra používají za účelem ovlivnění veřejnosti, na níž závisí úspěch centra. Hlavním cílem sestaveného komunikačního mixu nákupního centra je ovlivnění vnímání zákazníka, jeho postojů a chování, za účelem zvýšení loajality k centru jako celku a k jednotlivým obchodům. Zákazníci, ať už současní či potenciální nejsou však jedinou cílovou skupinou, kterou je třeba ovlivnit. Mezi další subjekty, které je důležité zaujmout a získat, patří například obchodní partneři, tvůrci veřejného mínění, kterými jsou novináři či profesní skupiny a v neposlední řadě i široká veřejnost. Keller (2001) označil marketingovou komunikaci neboli komunikační mix za „hlas značky“, kterým obchodníci informují, přesvědčují, podněcují a připomínají. Komunikační mix je složen z pěti propagačních nástrojů, mezi které patří (Kotler Armstrong, 2013): • reklama – jakákoli placená forma neosobní prezentace a propagace nápadů, zboží či služeb. Reklama může mít mnoho podob, například reklama v tisku, v televizi, v rádiu, na internetu, billboardy apod., • podpora prodeje – jedná se o krátkodobé pobídky na podporu nákupu nebo prodeje produktu a služby. Spadají zde například kupóny, slevy, hry, loterie, vzorky na vyzkoušení zdarma apod., • osobní prodej – tj. osobní prezentace obchodní firmy s cílem zvýšení prodeje a budování dobrých vztahů se zákazníky. Patří sem například prodejní prezentace či veletrhy, • public relations – budování kladných vztahů s veřejností, budování dobré image společnosti, získávání příznivé publicity. Řadí se sem tiskové zprávy, sponzorství, webové stránky atd., • přímý marketing – jedná se o způsob komunikace, při které se cílové skupiny, jež jsou pečlivě vybírány, oslovují přímo za účelem vyvolání okamžité odezvy, například e-mailem, telefonicky či osobně. Event marketing je důležitý a čím dál více využívaný prostředek pro komunikaci, při které mohou mít pořadatelé přímý kontakt s cílovou skupinou (Sneath, 2005). Schmitt (1999 cit. dle Close, 2006) považuje event marketing za nástroj zážitkového marketingu, který se zaměřuje na zkušenosti zákazníků. Zkušenosti zákazníků zahrnují smyslové, emoční, behaviorální a relační hodnoty. U marketingu událostí je důležité rozlišovat, zda se jedná o primárně marketingovou akci, či akci, která má předem jiný účel, ale později je použita pro marketing, konkrétně se jedná o sponzorované akce. Cornwell a Maignan (1998 cit. dle Sneath, 2005), proto rozlišují marketing událostí a marketing s událostí. Rozdíl mezi těmito pojmy je právě ve 51 sponzoringu. Marketing událostí je čistě marketingová akce, kdežto marketing s událostí je, jak již bylo zmíněno sponzorovanou událostí, která obsahuje propagaci sponzorů. Wood (2009) definoval event marketing (marketing událostí) jako: • událost, která je zaměřena na podporu prodeje produktu, služby, nápadu, • událost, která komunikuje s cílovým publikem, • každou událost, která má potenciál komunikovat. Close (2006) doplňuje, že marketing událostí vytváří sociální prostředí, které pomáhá zvyšovat interakci se zákazníky a zapojuje je do dění, což způsobuje, že jsou zákazníci ochotni více vnímat a přijímat marketingové sdělení, než když je dané sdělení prezentováno jinou formou, např. reklamou v tisku. Mezi hlavní prostředky event marketingu v nákupním centru spadají např. výstavy, veletrhy, soutěžní, sportovní či gastronomické akce, dále také přehlídky a charitativní akce apod. (Wood, 2009). Komunikační mix je hlavní komunikační činností nákupního centra s veřejností, avšak aby bylo nákupní centrum úspěšné, musí být koordinovaný celý marketingový mix, tj. produkt, cena, místo a propagace (Kotler a Keller, 2013). Ibrahim a kol. (2015) upravují marketingový mix pro potřeby nákupního centra. První částí marketingového mixu je produkt. Co se týče nákupních center, zde se rozumí produktem celé centrum jako nemovitost. Cena je skladba nájemního mixu spolu s cenovou politikou jednotlivých nájemců. Předposlední položkou je místo, jakožto lokalizace centra. Co se týče propagace, zde se význam nijak nemění, spadají sem marketingové aktivity, jež jsou uvedeny výše v komunikačním mixu. S koordinací jednotlivých součástí marketingového mixu souvisí i integrovaná marketingová komunikace (IMC), což je novodobá koncepce, která se zaměřuje na integraci a koordinaci komunikačních kanálů, aby o organizaci a jejich produktech či službách byly informace na trhu jasné, konzistentní a přesvědčivé (Kotler, 2007). Kotler a Armstrong (2013) zmiňují nový model marketingové komunikace, která bere v úvahu digitální rozmach, a s tím spojenou změnu spotřebitelského chování. Spotřebitelé mají snadnější přístup k informacím, které si mohou snadno ověřit a nemusejí se spoléhat jen na informace poskytnuté prodejcem. Nákupní centra využívají ke komunikaci se zákazníky čím dál častěji internet, konkrétně sociální sítě a webové stránky. Jedním z nejtěžších marketingových rozhodnutí, kterým manažeři čelí, je stanovit kolik procent rozpočtu bude vyčleněno na propagaci centra. Existuje několik přístupů, jak stanovit propagační rozpočet (Gilbert, 2003; Kotler, 2007; Kotler a Armstrong, 2013): • Metoda cenově dostupná – je založena na principu dostupnosti, tj. rozpočet je stanoven s ohledem na finanční možnosti společnosti. Jedná se o snadné stanovení založené na odečtení provozních nákladů, kapitálových výdajů od celkových příjmů, tento rozdíl je poté použit na propagaci.

• Metoda dle procent prodeje – stanovuje propagační rozpočet na základě určitého současného či očekávaného procenta prodeje. Nevýhodou je, že takto stanovený rozpočet spoléhá na přesné předpovědi, které však nemusí být vždy reálné. • Metoda konkurenční parity – vychází při stanovení propagačního rozpočtu z odhadu, který je stanoven dle konkurence. Odhad výše nákladů na rozpočet konkurence vzniká ze sledování reklam konkurenčních firem či z průzkumů agentur. • Metoda cílů a úkolů – je složena ze tří základních kroků. Prvním krokem je stanovení konkrétních propagačních cílů. Druhý krok obnáší stanovení úkolů k dosažení cíle, posledním krokem je odhad nákladů. Výhodou této metody je, že nutí manažery, aby si uvědomili vztah mezi vynaloženými prostředky a výsledky propagace. Tato metoda je však nejobtížnější, a to z důvodu, že je obtížné určit jaké konkrétní úkoly povedou ke splnění stanoveného cíle.

4.2.1 Strategie komunikačního mixu Komunikační mix nákupního centra může být sestaven dvěma strategiemi. Jedná se o strategie „push“ (strategie tlaku) a „pull“ (strategie tahu). Strategie tlaku v maloobchodě je postavena na tzv. „tlačení“ spotřebitele prostřednictvím marketingových kanálů, mezi které se řadí v tomto případě podpora prodeje, osobní prodej či vyzdvižení benefitů centra. Strategie tlaku se v maloobchodě liší od klasického podniku, neboť zde není vyzdvihován produkt, ale služba. Druhou možností stanovení strategie komunikačního mixu, je strategie tahu, která je opakem strategie tlaku. Tato strategie si klade za cíl vyvolat v zákazníkovi touhu a zájem po nabízeném výrobku či službě. Mezi hlavní nástroje strategie tahu patří reklama (Gilbert, 2003). Maloobchodní jednotky či nákupní centra zvyšují své úsilí při výběru cílových skupin zákazníků, proto se v praxi častěji využívá strategie tlaku, a to z důvodu, že je více personalizovaná a zacílená na konkrétní skupiny než strategie tahu, která využívá k propagaci hromadné sdělovací prostředky. Gilbert (2003) dodává, že v praxi lze využít obě strategie zároveň.

4.3 Chování spotřebitele Nákupní chování spotřebitele definoval Kotler (2007) jako chování konečných spotřebitelů, což jsou buďto jednotlivci či domácnosti, jež nakupují zboží a služby pro osobní spotřebu, čímž tvoří společně spotřební trh. Davies (2014) doplňuje, že chování spotřebitelů zahrnuje myšlenky a pocity, které lidé v daný okamžik prožívají a činnosti, které vykonávají. Na chování spotřebitelů má taktéž vliv prostředí, které do velké míry ovlivňuje pocity a myšlenky nakupujících. Dále se na chování podílí i ostatní faktory, a to reklama, informace o cenách, komentáře ostatních spotřebitelů, vzhled produktů apod. Spilková (2012) dodává, že chování spotřebitelů je iracionální a ovlivňují jej již zmíněné aspekty, což jsou tzv. subjektivní proměnné. Mezi subjektivní aspekty dále spadá například kvalita obsluhy, přátelské prostředí, image nákupního centra apod., což má u spotřebitelů mnohdy větší váhu než faktory objektivní, 53 tj. vzdálenost nákupního centra a dostupnost. Peter a Olson (2009) poukazují na důležitost faktu, že nákupní chování je dynamické a proměnlivé. Zamazalová (2009) dodává, že chování spotřebitele nelze nijak zobecnit, neboť se každý spotřebitel při nákupu chová individuálně. Kotler (2007) vymezil následující faktory, které ovlivňují chování spotřebitele.

Obrázek 7: Faktory ovlivňující chování

Zdroj: Kotler, 2007, vlastní zpracování

Spotřebitelé každý den dělají několik nákupních rozhodnutí, a právě myšlenkové pochody spotřebitelů při této činnosti jsou pro maloobchodníky klíčové. Obchodníci se snaží zkoumat chování spotřebitelů velmi podrobně, aby získali odpovědi na: co, kde, jak, kolik a proč spotřebitelé nakupují. Kotler a Armstrong (2013) však dodávají, že spotřebitelé sami často přesně nevědí a nemají přesnou odpověď, co ovlivňuje jejich nákupy. Kunc a kol. (2012) konstatují důležitost poznání zákazníků pro prodejce. Prodejci často využívají klientská data, která získávají ze zákaznických karet nebo pomocí průzkumů chování spotřebitelů. Průzkumy mohou být prováděny i specializovanými agenturami. Monitorování zákazníků je nezbytné pro další plánování v oblasti marketingu, ale i managementu. Chování spotřebitele v nákupních centrech ovlivňuje i účel, za jakým do nákupního centra přišli, tj. účel nákupu. Timothy (2005) klasifikuje nákupní chování do dvou základních skupin, kterými jsou: • účelové nakupování (utilitarian shopping) Ve většině případů je účelové nakupování předem naplánované a orientované na cenu a dostupnost zboží. Underhlill (1999 cit. dle Timothy, 2005) dodává, že styl účelového nakupování je rozdílný mezi muži a ženami. Spilková (2012) konstatuje, že účelové nakupování může být frustrační, a to v případě, kdy nakupující nemá dostatek informací či čelí při nákupu vzniklým překážkám nebo se při rutinním nákupu nudí. • rekreační nakupování (leisure shopping) Rekreační nakupování je styl nakupování bez předem stanoveného záměru něco nakoupit, ale je to i určitý styl trávení volného času. Tyto zákazníky nakupování baví a v rozhodovacím

54 procesu nehraje roli vzdálenost nákupního centra, ale prostředí centra a doplňující služby. Typické je pro rekreační nakupující nakupování ve skupinkách. Důležitou součástí rekreačního nakupování jsou impulzivní nákupy, což znamená, že zákazník se rozhodne o koupi zboží až v místě prodeje (Bellenger a kol. 1978 cit. dle Spilková, 2012). Spilková (2012) dodává, že snahou každého obchodníka je udržení impulzivních nakupujících v místě prodeje co nejdéle. Spilková (2012) doplňuje, že rekreační nakupování bývá označováno i jako „browsing behaviour“, tedy určitá forma volnočasové aktivity. V tomto případě stačí nakupujícím k uspokojení procházet se po nákupním centru, nasávat atmosféru obchodů a být v sociálním kontaktu s ostatními nakupujícími v obchodě. Nakupování jako volnočasová aktivita se čím dál více stává součástí životního stylu moderních spotřebitelů. Stále větší procento mládeže tráví svůj volný čas v nákupních centrech a jsou do jisté míry závislí na nákupech či jen na pravidelném výskytu v nákupním centru, za účelem být vidět, být „in“ (Kunc a Dvořák, 2015). Tato skupina spotřebitelů bývá v odborné literatuře (Aitken, 2001; Underhill, 2004) označována jako „mall junkies“. Prostředí nákupního centra je pro mládež atraktivní, a to nejen z pohledu nájemního mixu, ale především jako forma zábavy, místa pro posezení s přáteli. Underhill (2004) konstatuje, že nákupní centrum tvoří v podstatě ideální místo pro trávení volného času mládeže, neboť nákupní centrum je hlídaným a bezpečným veřejným prostorem a vzhledem k věku teenagerů jim může být přístup do některých městských prostorů odepřen, a navíc teenageři nejsou mobilní (auto) a finančně nezávislí, aby mohli o místě trávení volného času rozhodnout sami. Velkou roli hraje také známé prostředí a dostupnost nákupního centra městskou hromadnou dopravou. Nákupní centrum je ideálním prostorem i proto, že nabízí několik aktivit, jako například kino, občerstvení, restaurace a kavárny. Nakupování a sledování trendů je pro mládež dle Spilkové (2012) nutností a prioritou, neboť tím dávají najevo svůj společenský status. Kunc a Dvořák (2015) doplňují, že i přes skutečnost, že teenageři jsou finančně závislí na rodičích, představují velmi významnou kupní sílu.

5 ANALÝZA NÁKUPNÍCH CENTER V ČESKÉ REPUBLICE Nákupní centra se v České republice plně etablovala až na konci 90. let. Jejich dynamický rozvoj byl do značné míry podmíněn stabilním politickým prostředím, jež v České republice nastalo zhruba po deseti letech od pádu komunismu. Právě v této době začala Česká republika přitahovat významné zahraniční developery, kteří se zabývali výstavbou nákupních center, která byla již v té době v zahraničí známým fenoménem (Szczyrba, 2005; Kunc a kol., 2013). Vývoj a dynamiku výstavby od roku 1997 až do současnosti zobrazuje podrobně následující graf č. 1. Důležité je poznamenat, že ve zkoumání jsou zařazena centra, která splňují mezinárodní definici nákupních center, která je stanovena společností ICSC, která za nákupní centra považuje maloobchodní jednotky s hrubou pronajímatelnou plochou (GLA) nad 5 000 m2.

Graf 1: Vývoj výstavby nákupních center v České republice v letech 1997–2019

10 9 9 9 8 7 7 6 6 6 6 5 5 5 5 5 5 4 4 3 3 3 3 2 2 2 1 1 1 1 1 1 0 0

1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019

Zdroj: Vlastní zpracování

Prvním moderním nákupním centrem, které vzniklo v České republice v roce 1997 je Centrum Černý Most v Praze s rozlohou 82 tis. m2. V následujícím roce vzniklo pět nákupních center s rozlohou nad 5 tis. m2. Jednalo se například o Avion Shopping Park v Brně a v Praze. V Praze Avion shopping park v nedávné době prošel rebrandingem na Homepark Zličín. Dále vznikala centra NC Borská Pole v Plzni, OC Čestlice, dříve známé jako NC Průhonice. Posledním centrem vzniklým v roce 1998 bylo Spektrum Průhonice, které je v současné době uzavřeno a bude nahrazeno novým OC Spektrum s plánovaným otevřením v roce 2020. Největší boom ve výstavbě nákupních center lze pozorovat v letech 2005–2008, což bylo období ekonomické konjunktury. V tomto období vzniklo v České republice 31 nákupních center. Největším vzniklým centrem bylo Centrum Chodov, které bylo otevřeno v roce 2005 s pronajímatelnou plochou 55 tis. m2 a v roce 2017 prošlo zásadní modernizací a rozšířením. Od roku 2019 nese centrum název Westfield Chodov a s pronajímatelnou plochou 102 tis. m2 patří k třem největším centrům u nás (1. OC Letňany 125 tis. m2, 2. Olympia Brno 110 tis. m2),

56 a co se týče počtu obchodů se řadí s 316 nájemci na prvním místo v České republice. Září roku 2008 bylo pro ekonomiku přelomovým obdobím, v němž vypukla celosvětová ekonomická krize, která se podepsala na stagnaci ekonomiky, což souviselo i s poklesem výstavby nákupních center. V následujících letech je možné pozorovat útlum ve výstavbě, o čemž svědčí i to, že v roce 2010 byla otevřena pouze dvě nákupní centra, a to Galerie Harfa v Praze a Chomutovka v Chomutově. Útlum pokračoval i v roce 2011, v němž v České republice nebylo postaveno ani jedno nákupní centrum s velikostí nad 5 000 m2. Co se týče menších center, tak bylo v druhé polovině roku 2011 postaveno OC Lihovar v Říčanech s rozlohou 3 400 m2 (Kunc a kol., 2013). V roce 2012 započalo postupné oživování utlumené ekonomiky, což se odrazilo i na výstavbě nákupních center, jejichž počet se začal zvyšovat. V roce 2012 byla uvedena do provozu dvě velká nákupní centra v Moravskoslezském kraji, a to Forum Nová Karolina v Ostravě a Breda & Weinstein v Opavě. Dále v roce 2012 bylo otevřeno jedno menší nákupní centrum s rozlohou 8 tis. m2 v Olomouci, konkrétně Galerie Moritz. V roce 2014 bylo uvedeno do provozu dalších pět středně velkých nákupních center s průměrnou velikostí okolo 20 tis. m2, vyjma obchodní pasáže Florentinum v Praze s rozlohou pouze necelých 8 tis. m2. V následujících letech 2015 až 2019 si lze všimnout, že počet každoročně vybudovaných nákupních center se ustálil na počtu jedno nákupní centrum za rok, vyjma roku 2016, kdy byla otevřena dvě nákupní centra, a to Galerie Přerov a Aupark Hradec Králové. Posledním otevřeným nákupním centrem v roce 2019 je Galerie Stromovka v Praze s hrubou pronajímatelnou plochou necelých 15 tis. m2. V posledních letech je zaznamenán ústup od výstavby velkých nákupních center a lze pozorovat trend výstavby malých a středně velkých nákupních center s velikostí od 10 do 30 tis. m2. Jedním z důvodu může být i to, že se nákupní centra umisťují do vnitřních měst či přímo do historických center, kde je jejich velikost značně limitována předem určenou rozlohou. Velkou výhodou takto lokalizovaných nákupních center je to, že vyplňují mezery a zanedbané plochy ve vnitřních městech, čímž je městský prostor oživován a výstavba není rozmělněna, ale je systematicky situována a seskupena.

5.1 Velikost a umístění nákupních center Regionální rozmístění nákupních center popisuje následující tabulka č. 5. Jak je již na první pohled patrné, rozmístění je nerovnoměrné a odráží hierarchické postavení měst v sídelním systému (Spilková, 2012; Kunc a kol., 2013), z čehož vyplývá, že nejvíce nákupních center se nachází v hlavním městě České republiky. V Praze se nachází 23 nákupních center, která nabízí zákazníkům více než 2 500 různých obchodů s celkovou hrubou pronajímatelnou plochou přes 900 tis. m2. Na druhém místě je Moravskoslezský kraj s 10 nákupními centry, přičemž více než polovina center se nachází v Ostravě. Co se týče Jihomoravského kraje, tak největší koncentrace nákupních center je v Brně, kde se nachází 7 z 8 center. V počtu center se Jihomoravský kraj umístil na třetím místě, ale v porovnání s hrubou pronajímatelnou plochou (314 tis. m2) se řadí před Moravskoslezský kraj.

V České republice je aktuálně (2020) 88 nákupních center, která se rozprostírají na rozloze 2,3 mil. m2.

Tabulka 5: Přehled nákupních center v jednotlivých krajích GLA (m2) Počet Počet Počet GLA celkem Kraj na 1 000 obyvatel NC obchodů 2 (m ) obyvatel Praha 1 308 632 23 2 507 904 050 691 Moravskoslezský 1 203 299 10 863 260 880 217 Jihomoravský 1 187 667 8 618 314 318 264 Ústecký 820 789 8 530 161 748 197 Středočeský 1 369 332 6 395 111 376 81 Liberecký 442 356 6 447 122 232 276 Plzeňský 584 672 5 346 110 860 189 Olomoucký 632 492 6 519 128 757 204 Královéhradecký 551 021 4 287 66 119 120 Jihočeský 642 133 4 214 59 400 93 Zlínský 582 921 3 192 67 100 115 Karlovarský 292 896 2 114 27 508 93 Pardubický 520 316 2 134 27 306 52 Vysočina 509 274 1 110 25 000 49 Celkový součet 10 649 800 88 7 276 2 386 654 224 Zdroj: Vlastní zpracování, CZSO k 1.1.2019

Poslední sloupec tabulky č. 5 udává hustotu nákupních center dle hrubé pronajímatelné plochy na 1 000 obyvatel. Měřítko 1 000 obyvatel bylo zvoleno z důvodu standardizace, aby bylo možné kraje mezi sebou komparovat. Hustotu nákupních center ovlivňují dva faktory. Prvním je počet obyvatel města či městské části, ve které se nákupní centrum nachází a druhým faktorem je velikost nákupního centra, která se určuje na základě GLA. Průměrná hustota nákupních center v České republice je 224 m2/ 1 000 obyvatel. Ve srovnání například s průzkumem společnost Cushman & Wakefield (European Shopping Centres The Development Story 2018) nebo s údaji z portálu Statista (Shopping center density in Central & Eastern Europe in 2018) se zjištěné údaje nikterak neliší. Zmíněné zdroje uvádí 220 m2/1 000 obyvatel. Důležité je poznamenat, že údaje uvedené v tabulce č. 5 reflektují současný stav nákupních center v České republice (jaro 2020) a údaje ze studií jsou nejaktuálnější z roku

2018, z tohoto důvodu mohou výsledky v současné době vykazovat jiné hodnoty. Úroveň GLA na 1 000 obyvatel je v České republice podprůměrná ve srovnání s EU, kde průměr činí 274 m2 na 1 000 obyvatel. Ve srovnání se zeměmi V4 se Česká republika umístila na předposledním místě. Prvenství patří Polsku s 281 m2/ 1 000 obyvatel, na druhém místě je Slovensko s 227 m2 na 1 000 obyvatel a poslední zemí je Maďarsko, které dosahuje nejnižší hustoty, a to pouze 127 m2 na 1 000 obyvatel. Nejvyšší hustoty v rámci České republiky jednoznačně dosahuje Praha, která má dominantní postavení s 691 m2 na 1 000 obyvatel. S velkým odstupem následují kraje Liberecký a Jihomoravský, jež vykazují nadprůměrnou hustotu nákupních center, a to více než 260 m2/ 1000 obyvatel. Kraje Moravskoslezský a Olomoucký mají hustotu okolo 200 m2/ 1 000 obyvatel. Následující 4 kraje (Ústecký, Plzeňský, Královehradecký, Zlínský) dosahují podprůměrné hodnoty – jejich hustota se pohybuje nad 100 m2 na 1 000 obyvatel. Zbývajících 5 krajů má GLA výrazně podprůměrnou, přičemž v kraji Pardubickým a v kraji Vysočina činí hustota pouze okolo 50 m2/ 1 000 obyvatel.

Tabulka 6: Hustota nákupních center v krajských městech GLA GLA (m2) Počet Počet Krajské město celkem na 1 000 obyvatel NC (m2) obyvatel Olomouc 100 523 5 115 025 1 144 Liberec 104 445 4 94 232 902 Zlín 74 997 3 67 100 895 Brno 380 681 7 306 318 805 Hradec Králové 92 742 4 66 119 713 Praha 1 308 632 23 904 050 691 Ostrava 289 128 6 194 567 673 Plzeň 172 441 5 110 860 643 České Budějovice 94 014 4 59 400 632 Karlovy Vary 48 501 2 27 508 567 Jihlava 50 845 1 25 000 492 Pardubice 90 688 2 27 306 301 Ústí nad Labem 92 952 1 27 000 290 Celkový součet 2 900 589 67 2 024 485 698 Zdroj: vlastní zpracování, CZSO k 1.1.2019

Většina nákupních center (76 %) se nachází v krajských městech, tudíž srovnání hustoty krajů není dostatečně vypovídající a může být zkreslené počtem obyvatel, což je jeden z faktorů, který se promítá do výsledné hustoty; avšak pro mezinárodní srovnání byl výpočet 59 nezbytný, neboť se bere součet za celou Českou republiku. Pro srovnání v rámci České republiky byla vytvořena výše uvedená tabulka č. 6, která se zaměřuje pouze na krajská města a jejich hustotu nákupních center. Největší hustoty nákupních center dosahuje město Olomouc, které má rekordní hustotu nákupních center 1 144 m2/ 1 000 obyvatel. V následujícím roce se hustota nákupních center v Olomouci ještě zvýší, a to z důvodu plánovaného rozšíření Galerie Šantovky, čímž vznikne více než 23 tis. m2 nových prodejních ploch. Nové prodejní plochy vzniknou i přesto, že ty stávající nejsou nikterak přeplněné, příkladem může jít Olympia Olomouc, která se již delší dobu potýká s nižším počtem návštěvníků, což vedlo k uzavření několika obchodů. Jako další příklad z olomouckých nákupních center lze uvést Olomouc City, které jako jediné centrum v České republice podstoupilo nucenou dražbu v roce 2012, a to z důvodu nesplácení úvěru původním majitelem. S větším odstupem je na druhém místě Liberec, který dosahuje hustoty přes 900 m2/ 1 000 obyvatel. Nadprůměrné hustoty nákupních center dosahuje i Zlín, Brno a Hradec Králové. Praha se s 23 nákupními centry na více než 1,3 milionu umístila až na šestém místě. Praha stále nabízí potenciál pro vznik nových nákupních center a v příštích třech letech mají vzniknout tři multifukční nákupní centra s prodejní plochou téměř 60 tis. m2. Nejnižší hustota nákupních center je v Ústí nad Labem, kde na 1 000 obyvatel připadá necelých 300 m2 prodejních ploch, což je zajímavé zjištění, neboť na více než 92 tis. obyvatel připadá pouze jedno nákupní centrum, kdežto v Ústeckém kraji je nákupních center osm. Takový rozdíl mezi počtem nákupních center v kraji a v krajském městě je v České republice ojedinělý. Hlavním důvodem může být sídelní struktura Ústeckého kraje, ve kterém se nachází několik větších měst (Chomutov, Most, Teplice, Děčín), tudíž jsou nákupní centra rozprostřena po celém kraji. Dále na situaci v Ústí nad Labem může mít vliv například nízká kupní síla obyvatel, nedostatečná poptávka po novém nákupním centru nebo zde může být nezájem ze strany investorů (nelukrativní prostředí). Ve srovnání s krajskými městy, která mají přibližně stejný počet obyvatel (Liberec, Olomouc, Hradec Králové či České Budějovice) se v průměru nacházejí 4 nákupní centra. V rámci lokalizace výstavby lze rozdělit nákupní centra do dvou skupin. První skupinu tvoří nákupní centra, jež vznikla na zelené louce, tzv. greenfields. Druhou skupinu tvoří nákupní centra, která vznikla revitalizací nemovitostí či území, které do té doby byly nedostatečně využívané – jedná se o tzv. brownfields. Co se týče aktuální situace, tak 55 % (48 nákupních center) bylo vybudováno na brownfields, resp. dříve využívaném území, jako příklad lze uvést Galerii Vaňkovku, která vznikla v roce 2005 v Brně nebo Forum Nová Karolina v Ostravě. Zastoupení obou skupin je v České republice relativně vyrovnané a nákupní centra, která vznikla na zelené louce tvoří 46 % (40 nákupních center). Podrobné rozmístění lokalizace nákupních center v rámci městských částí uvádí následující graf č. 2, na němž jsou vymezeny tři kategorie, konkrétně se jedná o umístění v historickém jádru města, ve vnitřním městě a na předměstí. Na první pohled je patrné, že v počátcích výstavby se centra budovala na předměstích a s postupem času se tento trend měnil a nová centra se z předměstí začala přesouvat do vnitřních měst. V letech 1997–2000 se nejvíce nákupních center vybudovalo na předměstích, která byla spojována s dostatkem prostoru pro

60 stavbu a s možností dalšího rozšiřování. Jednalo se například o úplně první nákupní centrum Černý Most či Avion Shopping Park a Olympia Brno, OC Letňany apod. Tato zmíněná centra vzniklá na předměstích jsou zároveň největšími centry v České republice. V historickém jádru města bylo otevřeno pouze jedno nákupní centrum, a to OC Grand Pardubice. Následující zkoumané období bylo obdobné. Vzniklo nejvíce nákupních center na předměstích, avšak také významně vzrostl počet center otevřených ve vnitřním městě, a to z důvodu lepší pěší dostupnosti, ale i dostupnosti městskou hromadnou dopravou. Z největších center, která vznikla ve vnitřním městě lze například uvést OC Nový Smíchov nebo Avion Shopping Park v Ostravě. V období ekonomické konjunktury, tj. 2005–2008 rapidně vzrostl počet nákupních center, která byla otevřena ve vnitřním městě a zároveň vzrostl i počet center otevřených v historickém jádru. Trend výstavby center v historickém jádru pokračoval i v následujících letech, jedná se například o Nákupní centrum Čepkov ve Zlíně, Palladium a Florentinum v Praze, Breda & Weinstein v Opavě či Forum Ústí nad Labem. Ve vnitřních městech a v historických centrech se nachází přes 63 % nákupních center v České republice. Jedním z důvodu může být i pozměněná strategie developerů, kteří si uvědomili, že kupní síla a poptávka je nejvyšší ve městě a v jeho samotném centru, a začali přizpůsobovat výstavbu. Podíl na tom měl i cílený tlak ze strany představitelů města.

Graf 2: Lokalizace nákupních center v České republice v letech 1997–2019

20 20

11 11 10 7 6 8 5 4 3 2 5 5 1 1 1 2 2 0 1997 - 2000 2001 - 2004 2005 - 2008 2009 - 2013 2004 - 2017 2018 - 2019 historické jádro předměstí vnitřní město

Zdroj: Vlastní zpracování

5.2 Sektorové rozložení nákupních center Nedílnou součástí nákupních center jsou hypermarkety či supermarkety, které se rozprostírají na největší ploše v centru a jsou považovány za kotevní nájemce v sektoru s potravinami. Jsou označovány za tzv. kotvy či magnety. V dnešní době však mohou být za magnety mimo hyper

61 a super markety považována i multikina, fitness centra, obchody s módou, ale také food courty. Z průzkumu společnosti CBRE (Shopping centre performance analysis, 2019) vyplývá, že v současné době dochází k optimalizaci v oblasti hypermarketů – jedná se o tzv. downsizing. Hlavním důvodem zmenšování plochy hypermarketů je možnost rozšíření nabídky nákupního centra o nové atraktivní nájemce a poskytovatele služeb. Řetězce hypermarketů a supermarketů se nachází téměř v každém nákupním centru v České republice, vyjma centra Afi Palace Pardubice. Procentuální zastoupení jednotlivých hyper/supermarketů zobrazuje následující graf č. 3, ze kterého je na první pohled viditelná převaha řetězce Albert. Nizozemský Ahold, pod něhož řetězce hypermarketů a supermarketů spadají, působí na českém trhu od roku 1990. Dominantní postavení získal Albert v nákupních centrech akvizicí konkurenčního řetězce Interspar, které do té doby působilo v 15 nákupních centrech, a celkem měl tento řetězec 49 prodejen po celém území České republiky. V současné době má Albert 42% zastoupení v nákupních centrech (37 jednotek). Na druhém místě v četnosti hyper/supermarketů je s 24 % (21 jednotek) řetězec Tesco, který provozuje také menší jednotky typu Tesco Expres a Tesco Extra. Dalším hojně zastoupeným řetězcem v nákupních centrech je Billa, která má pobočku v 20 nákupních centrech. Méně obvyklý je supermarket Korzo, který se nachází pouze v jednom nákupním centru, a to v Galerii Teplice. Nováčkem v nákupních centrech se stal řetězec Lidl, který v roce 2019 otevřel svoji první pobočku v Galerii Stromovka v Praze.

Graf 3: Procentuální zastoupení kotevních nájemců v nákupních centrech v České republice

1% 1% 2% 1%

6% Albert Tesco 42% Billa 23% Globus Kaufland Korzo Lidl Není 24%

Zdroj: Vlastní zpracování

Co se týče zastoupení jednotlivých sektorů v nákupním centru, bližší rozdělení zobrazuje graf č. 4, který vychází z průzkumu společnosti CBRE (Shopping centre index - Shopping centre performance analysis, 2019). Průzkum byl proveden ve více než 180 nákupních centrech napříč Českou republikou, Slovenskem a Polskem. Maďarsko jakožto poslední člen skupiny V4 nebylo v průzkumu společnosti CBRE zahrnuto. Co se týče údajů za Maďarsko, tak je 62 k dispozici studie od Cushman & Wakefield (Hungary – Global Cities Retail Guide, 2019), ze které vyplývá, že vývoj nákupních center je v Maďarsku limitován a potenciál nabízí pouze hlavní město Budapešť, v němž je v současné době téměř polovina veškerých nákupních center v Maďarsku. V oblibě jsou stále více retail parky, které jsou situovány v obytných částech a jsou více populární než samotná nákupní centra. Z důvodu nesourodých dat, nebude poslední země V4 komparována s již uvedenými zeměmi (Česká republika, Polsko, Slovensko). Důležité je poznamenat, že ze šetření společnosti CBRE byly vyřazeny hyper a supermarkety, myčky aut, kina, dětské koutky, bowlingové dráhy a jiní poskytovatelé zábavy v nákupních centrech. Z šetření vyplývá, že dominujícím sektorem v nákupních centrech je stále sektor módy, který tvoří 39% podíl v českých nákupních centrech. Na druhém místě se umístil specializovaný maloobchod, tj. knihkupectví, hračkářství, lékárny, parfumérie apod., který tvoří 15% podíl. Podíl specializovaných prodejen je vysoký i na Slovensku (16 %); opačná situace je v Polsku, kde je podíl specializovaných prodejen z porovnávaných zemí nejnižší (10 %). V Polsku jsou naopak hojně zastoupeny prodejny zaměřené na elektroniku, potřeby do domácnosti a obchody s nábytkem (12 %), což v porovnání s Českou republikou jsou sektory, které dohromady tvoří 10 % nákupních ploch. Dalším hojně zastoupeným sektorem v nákupních centrech v České republice je sport a volný čas, který tvoří 12 % prodejních ploch.

Graf 4: Rozložení ploch nákupního centra dle sektoru v %

Zdroj: CBRE, 2019, vlastní zpracování 63

Čím dál větší zastoupení ploch v nákupních centrech patří gastronomii, která dle průzkumu CBRE (Shopping centre performance analysis, 2019) zažívá významný růst. Od roku 2015 do roku 2018 byl zaznamenán 40% nárůst obratu v oblasti gastronomie ve srovnání s jinými maloobchodními sektory. Průměrný meziroční obrat v roce 2018 se pohybuje okolo 9,5 % (graf č. 5). V současné době tvoří oblast gastronomie v nákupních centrech 7 % obchodních ploch, co se týče Slovenska, tam je zastoupení o procento vyšší (viz graf č. 4). Obrovský rozmach oblasti food & beverages v nákupních centrech je celosvětovým trendem a v zahraničních centrech plocha zaměřená na potraviny a nápoje dosahuje až ke čtvrtině celkové plochy centra. To je do jisté míry již i případ České republiky, kde například nákupní centrum Palladium v Praze má vyčleněných 15 % z celkové plochy právě na oblast gastronomie. Rozšiřování tzv. food courtů je jedním z nástrojů, který management centra používá pro udržení a přilákání nových zákazníků a zároveň je to i nástroj, jež přispívá k prodloužení návštěvy zákazníka v nákupním centru. Nákupní centra již nepojímají jen řetězce fast foodů, mezi které se řadí KFC, McDonald’s, asijská bistra, či rozšiřující se řetězec českého původu Bageterie Boulevard, ale stále častěji se do nabídky nákupních center v oblasti gastronomie zařazuje pojem „slow food“, ve kterém nejde zákazníkovi o to, co nejrychleji se najíst, ale zaměřuje se spíše na atraktivní a klidné prostředí, které se často situuje i na venkovní terasy (RetailNews, 2018). Modernizaci a rozšíření jídelních částí provedlo v roce 2019 několik nákupních center, mezi největší se řadí centrum Westfield Chodov nebo OC Letňany. Postupně se trend přenáší i na menší nákupní centra, například OC Šestka, Olympia Teplice nebo IGY centrum v Českých Budějovicích.

Příklady moderních food courtů v Olomouckém a Jihomoravském kraji. Fotografie byly pořízeny v období pandemie, z toho důvodu jsou prodejny uzavřeny a z jídelních části byly odklizeny židle a stoly.

Obrázek 8: Moderní food court v Galerii Šantovka, Olomouc

Zdroj: Adéla Zemánková, 2020

Obrázek 9: Moderní food court v Galerii Přerov

Zdroj: Adéla Zemánková, 2020

Obrázek 10: Moderní food court v Galerii Vaňkovka, Brno

Zdroj: Adéla Zemánková, 2020

I přes silný rozmach trendu nakupování online rostly obraty v nákupních centrech. V České republice vzrostly meziročně o více než 4 %. Vývoj jednotlivých segmentů dle ročního obratu přináší následující graf č. 5, který vychází z průzkumu společnosti CBRE (2019). Dynamický růst sektoru gastronomie o téměř 10 % byl zmíněn a popsán již výše. Služby a specializovaný maloobchod zaznamenaly růst obratu o necelých 8 %. Na celkovém růstu se podílel i sektor módy, který pokrývá v nákupních centrech největší podíl prodejních ploch a vzrostl o necelá 4 %. Naopak se nedařilo elektru, jehož obrat meziročně poklesl o 5 %. V záporných hodnotách se pohyboval i sektor s doplňky a delikatesami. Co se týče sousedních zemí, které byly zařazeny do průzkumu, tj. Slovensko a Polsko vyplývá, že růst obratů byl velmi odlišný; společný nárůst byl zaznamenám v sektoru sportu, módy, specializovaného maloobchodu a gastronomie. V Polsku rostly obraty nejméně, což 65 může být do jisté míry způsobeno tím, že byl omezen prodej v neděli. Nejvyššího nárůstu dosáhly služby, které meziročně vzrostly o 2 %. V záporných hodnotách se pohybovalo elektro, sektor s vybavením do domácnosti a nábytek. Na Slovensku nejvyššího obratu dosahoval sektor sportu (8 %) a delikates. Pokles nastal stejně jako v Polsku v odvětví s potřebami do domácnosti a nábytku. Obrat rostl meziročně i v sektoru hyper a supermarketů, a to v průměru o necelých 8 %. Rekordní 19% nárůst byl v oblasti volnočasových aktivit, které jsou tvořeny v nákupních centrech převážně z kin. Tento nárůst odráží současný trend a zvyšující se poptávku po sektoru zábavy v nákupních centrech.

Graf 5: Vývoj obratů v jednotlivých segmentech v České republice

Zdroj: CBRE, 2019 – převzato z: Optimistická čísla i výhledy. Hospodářské noviny[online]. 18.9.2019 [cit. 2020-03-12]. Dostupné z: https://archiv.ihned.cz/c1-66642470-optimisticka-cisla-i-vyhledy

Navzdory poměrně velkému nárůstu obratů v nákupních centrech se výše nájemného nikterak významně nezvyšovala. Z průzkumu CBRE (2019) vyplývá, že nájemné v českých nákupních centrech vzrostlo v průměru o 1 %. V Polsku a na Slovensku se vývoj nájemného pohyboval v záporných číslech, konkrétně v Polsku nastal pokles o necelé 1 % a na Slovensku byl meziroční pokles daleko razantnější (-5,5 %). Podrobný vývoj nájemného v jednotlivých sektorech v České republice udává graf č. 6. Sektor, v němž byl dominantní nárůst nájemného je vybavení pro domácnosti a nábytek, ve kterém nájem vzrostl za rok 2018 o necelých 12 %. Na druhém místě v nárůstu nájemného se umístila gastronomie. Vývoj nájemného byl ovlivněn i lokalitou, ve které se nákupní centrum nachází. Centra umístěna v atraktivních lokalitách, což jsou většinou prémiová nákupní centra s moderním designem, velkým výběrem nájemců a komfortem pro návštěvníka, zaznamenala růstu nájmů. Nákupní centra lokalizovaná v méně atraktivních lokalitách vykazovala pokles. Jedním

66 z důvodů může být snaha o udržení nájemců v nákupním centru. Co se týče velikosti prodejny, tak nájemné vzrostlo nejvíce u menších prodejen s velikostí do 1 000 m2 a prodejny s větší GLA zaznamenaly poměrně vysoký (cca 6%) pokles meziročních nájmů.

Graf 6: Vývoj nájemného dle jednotlivých sektorů v České republice

5.3 Modernizace a plánovaná výstavba nákupních center Stále přetrvávajícím trendem v nákupních centrech jsou v posledních letech rekonstrukce, modernizace a rozšiřování prostorů, také označované jako remodelace. Jeden z důvodů rozšiřování prostorů je uveden výše ve spojitosti se zvětšováním jídelních částí nákupního centra. Zpomalení výstavby nákupních center je na první pohled patrný, z již výše uvedeného grafu č. 1, na kterém je znázorněn vývoj nákupních center. Přestavbu a modernizaci nákupních center pohání rostoucí konkurence a také zastaralejší vzhled, který již není pro návštěvníka atraktivní. To jsou hlavní důvody, které dle průzkumu společnosti Cushman & Wakefield (European Shopping Centres The Development story, 2019) nutí majitele center k přestavbě a mnohdy i k rozšíření centra tak, aby vytvořili sofistikovanější a příjemnější maloobchodní prostory. Revitalizace a remodelace nákupních center probíhá v různém rozsahu, může se jednat jen o drobné úpravy, jako například změnu podlahové krytiny, osvětlení, nebo se může jednat o kompletní přestavbu, tedy výměnu vstupů, změnu nájemního mixu apod. K rekonstrukcím dochází zpravidla po osmi až deseti letech proto, že design centra i jeho koncept začne zastarávat. V České republice prošlo modernizací od roku 2010 zhruba 20 nákupních center, mezi které se řadí například nejstarší Centrum Černý Most, ve kterém

67 rekonstrukce proběhla v roce 2013 a centrum se rozšířilo o 120 obchodů, modernizace OC Arkády Pankrác, NC Fénix, či rozšíření Avion Shopping Parku v Brně o téměř 14 tis. m2. Příklady moderních nákupních center v Olomouckém a Jihomoravském kraji.

Obrázek 11: Galerie Šantovka, Olomouc

Zdroj: Adéla Zemánková, 2020

Obrázek 12: Galerie Přerov

Zdroj: Adéla Zemánková, 2020

Obrázek 13: Galerie Vaňkovka, Brno

Zdroj: Adéla Zemánková, 2020

Obrázek 14: Velký Špalíček, Brno

Zdroj: Adéla Zemánková, 2020

V rozšiřování a v modernizaci nákupních center se bude pokračovat i v následujících letech, ale navíc je plánována výstavba nových nákupních a multifunkčních center. Multifunkční nákupní centra jsou novodobé koncepty, ve kterých nacházejí své místo i odvětví, která s maloobchodem nijak nesouvisí; zejména se jedná o kancelářské prostory, lékařské ordinace, byty a hotely (RetailNews, 2019). V následujících čtyřech letech má vzniknout pět nových center. Nejvíce nákupních center vznikne podle aktuálních projektů po roce 2020, viz následující tabulka č. 7, která přináší plánované významné retailové projekty. Prvním významným 69 multifunkčním projektem je VN47 (Václavské náměstí 47), který bude nabízet mimo obchodní prostory (7 000 m2) i prostory kancelářské (15 000 m2). Dalším projektem je rozšíření Galerie Šantovky v Olomouci, která se zvětší o více než 23 tis. m2. Praha bude dominovat ve výstavbě nových nákupních center. V roce 2022 zde vznikne nejvýznamnější multifunkční projekt Savarin, což je obchodně společenské centrum s rozlohou 39 tis. m2. Projekt je specifický tím, že se skládá ze čtyř na sebe navazujících budov, které jsou přitom samostatné a každá z nich bude mít jiný způsob využití (crestyl.com). Jedním z hlavních nájemců Savarinu bude první food hall svého druhu v České republice od společnosti Time-Out, která tak poprvé vstoupí na trh střední Evropy. Co se týče velikosti, největší projekt má vzniknout v roce 2023 v Plzni a bude se jednat o multifunkční městskou čtvrť Ameside. Posledním plánovaným novým nákupním centrem je Fabrika ve Zlíně s rozlohou 30 tis. m2, čímž vznikne největší obchodní plocha ve Zlínském kraji. V Brně se žádná nová výstavba neplánuje, ale v roce 2023 pravděpodobně dojde k rozšíření NC Královo Pole, které již v současné době prochází menším faceliftem. Jedná se o nový food court, barevné rozlišení zón centra s novým navigačním systémem, parkoviště s navýšenou kapacitou (800 míst) apod., avšak zásadní úpravy nákupní centrum teprve čekají. Dalším plánovaným projektem v Brně je rekonstrukce OC Dornych. Rekonstrukce by měla zahrnovat novou podobu obchodního domu Tesco, který přednedávnem prošel downsizingem a v jeho bývalých prostorách vznikly prodejny Pepco, KIK, Gate apod. Cílem rekonstrukce OC Dornych je dle skupiny Crestyl, která OC vlastní vytvořit volně přístupný veřejný prostor s náměstím, byty, hotelem, kancelářemi, restauracemi apod.

Tabulka 7: Plánované významné retailové projekty v České republice Město Název Typ projektu Rok otevření GLA (m2) Praha VN47 nový 2020 7 000 Olomouc Šantovka Olomouc rozšíření 2021 23 300 Praha Bořislavka Centrum nový 2021 10 135 Praha Savarin nový 2022 39 000 Plzeň Ameside nový 2023 65 000 Brno NC Královo Pole rozšíření 2023 30 500 Brno OC Dornych rekonstrukce 2023 26 500 Zlín Fabrika nový 2023 30 000 Zdroj: Cushman & Wakefield, vlastní zpracování

Nákupním centrům se v České republice daří, na což má vliv i pozitivní vývoj HDP, klesající nezaměstnanost a rostoucí průměrné mzdy. Z průzkumu společnosti CBRE (2019) vyplývá, že tržby nákupním centrům rostly meziročně nejvíce v České republice, a to o 4,2 %. V Polsku byl nárůst 1,6 % a na Slovensku pouze 1,1 %. Česká republika si drží prvenství i v nejvyšší kupní síle, která činí 235 tis. Kč na jednoho obyvatele ročně, na Slovensku je to

70 zhruba o 30 tis. Kč méně a v Polsku necelých 182 tis. Kč ročně na jednoho obyvatele. Kupní síla obyvatelstva velmi úzce souvisí s výší průměrné útraty v nákupním centru. Český zákazník utratí v průměru za jednu návštěvu nákupního centra přibližně 210 Kč. V sousedních zemích je to méně, na Slovensku se jedná o 155 Kč a v Polsku 114 Kč.

5.4 Vize do budoucna Budoucí rozvoj maloobchodu se může ubírat několika směry. Prostředí maloobchodu je velmi dynamické a prochází neustálým vývojem. Vize do budoucna v oblasti maloobchodu byly zpracovány například společností ICSC ve studii The Future of the Shopping Centre Industry, 2020, která predikovala trend v postupné modernizaci nákupních center, rozšiřování food & beverages nebo zaměření se na multifunkční nákupní centra. Další studií, která predikovala budoucí vývoj je studie od společnosti Cushman & Wakefield (Euroepan Shopping Centres the Development story 2019 – What’s next), která zmiňovala trend omnichannel retailing, což je forma prodeje, při které musí prodejci přizpůsobit své prodejní koncepty tak, aby vyhovovaly každé prodejní platformě (online i offline). V praxi často funguje omnichannel retailing jako způsob, při kterém obchodníci využívají prostor v nákupních centrech pouze jako výdejní místo, či jako showroom, ale prodej probíhá online (e-shop). Nákupní centra se snaží čím dál více přizpůsobit zákazníkům a hledají možnosti, jak je zaujmout a přilákat do centra, může se jednat například o prodlouženou otevírací dobu za účelem podpořit večerní nákupy. K podpoře nákupů se rozšiřují i diskonty (především střední a východní Evropa), které se zaměřují na slevové akce – jedná se například o prodejny Lidl či Pepco. V posledních letech se nákupní centra mění na centra zábavy a rodinná centra, která nabízejí zákazníkům nespočet možností, jak trávit čas. Mimo zábavní prvky se v nákupních centrech rozvíjí i kulturní nabídka, která zahrnuje například výstavy národních a mezinárodních umělců, ale může se jednat i o nově se rozšiřující food halls, které nabízejí převážně lokální produkty a mají za cíl podporovat tuzemské podniky. Dlouhodobější vizi maloobchodního prostředí shrnuje studie, která byla zpracována společností CBRE (Future of Retail 2030) a jak vyplývá již z názvu, zaměřuje se na predikci vývoje maloobchodu v desetiletém horizontu. Jedním z přetrvávajících trendů, který bude dominovat retailu i za 10 let, je pojetí nákupní center jako center zábavy, kde budou zákazníci trávit svůj volný čas, s tím je spojeno i navýšení útraty za zážitky. Zákazníci jsou ochotni utrácet stále větší množství peněz za zážitky, čímž roste podíl tzv. „zážitkové ekonomiky“. Další vizí do budoucna je robotika a automatizace, která postupně bude pronikat do všech částí maloobchodu, což může mít negativní vliv na počet pracovních míst, a tím i na nezaměstnanost. Přepokládá se i zvýšení interakce se zákazníky, jednou z možností je umělá inteligence, např. virtuální kabinky. Obchody budou maximálně propojeny digitálními prvky, které se promítnou například do výloh, jež budou plně digitální a budou se přizpůsobovat denní hodině. Prodejny budou sloužit spíše jako showroomy, které budou tzv. „instagramovatelné“, jinými slovy jejich primárním cílem bude vybízet k dokonalé selfie, což podtrhne i jednotný vzhled showroomu, neboť bude založen pouze na jedné kolekci oblečení, u které se bude dbát na kvalitu.

Technologie umožní nákup zboží pouze na základě vyfocení požadovaného produktu, což bude umožněno pomocí product placementu ve všech typech médií, která odkáží zákazníka přímo na místo možného nákupu, čímž ale vzroste náročnost real-time zásobování. Technologie budou hrát důležitou roli i v poznávání zákazníků, jejich věku, nálady či emocí, čímž budou prodejci schopni nabídnout zákazníkovi personalizovaný produkt. Mezi další očekávané změny spadá vize, že centra metropolí budou nepřístupná automobilové dopravě. S tím je spojena i další představa, tedy skutečnost, že touha po vlastnictví automobilů se dramaticky sníží, neboť je stále více kladen důraz na ekologii a zvyšuje se zájem široké veřejnosti o životní prostředí. Dalším očekávaným trendem v nákupních centrech je rozšiřování podílu fitness center, jež zaznamenaly boom již na přelomu roku 2018 a očekává se u nich ještě výraznější růst. Novinkou jsou poté především wellness centra a rozšiřující se zdravotnická zařízení v nákupních centrech. Vize do budoucna nákupních center jde ruku v ruce s trendy a očekávaným vývojem chování spotřebitele. Nákupní centra se snaží co nejvíce přizpůsobit zákazníkům a splnit jejich očekávání. Chování spotřebitele není konstantní, a v čase se mění a podléhá nejrůznějším trendům; mimo jiné je chování ovlivněno i věkem spotřebitele, sociálním statusem či subjektivním pocitem. Trendy chování spotřebitele zpracovala společnost Euromonitor International, která ve své studii Top 10 Global Consumer Trends 2020 vymezila deset očekávaných trendů spotřebitelského chování. Jedním z trendů a velkým tématem ve společnosti je robotika a automatizace, která se čím dál častěji stává součástí každodenního života a pro nastávající generaci alfa budou technologie neodmyslitelnou součástí života. Tato generace již nebude rozlišovat mezi fyzickým a digitálním světem. Další očekávaný trend taktéž úzce souvisí s technologiemi a mobilitou, a to především ve městech. Spotřebitelé budou klást čím dál větší důraz na aktualizovaná data v reálném čase, která jim budou nápomocná při přepravě z bodu A do bodu B. Lidé jsou v dnešním světě obklopeni nespočetným množstvím informací, a proto spotřebitelé vyžadují více personalizovaného obsahu za kratší dobu – „Catch Me in Seconds“. Spotřebitelé požadují od společností a prodejců personalizovaný obsah, avšak toho lze dosáhnout pouze za cenu, že spotřebitelé poskytnou těmto institucím své osobní údaje. Společnosti v současné době investují do algoritmů a metod sběru personalizovaných dat, aby dosáhly přesnějšího marketingu. Negativní stránkou věci je skutečnost, že tato data mohou být zneužita a stále více spotřebitelů si tuto možnost uvědomuje, proto někteří prodejci jdou cestou soukromého přizpůsobování tzv. mimo síť. U dalších očekávaných trendů již nehrají hlavní roli technologie jako tomu bylo doposud, ale jsou zaměřeny spíše na tradiční hodnoty a udržitelnost. Jeden z očekávaných trendů je být globální, ale přesto klást důraz na národní identitu, zvyky a podporovat lokální výrobce. Nadnárodní společnosti se začaly tomuto trendu již přizpůsobovat a do svých strategií vnášejí místní kulturu, sociální normy a zvyklosti spotřebitelů, což posiluje loajalitu zákazníků. Příkladem v nákupních centrech jsou rozšiřující food halls, které jsou zaměřeny převážně na produkty lokálního původu. Dalším velkým tématem ve společnosti, ale i tématem, kterým se začínají zaobírat výrobci a prodejci je udržitelnost a snižování produkce odpadu. Spotřebitelé

72 již netouží věci vlastnit, ale přistupují na systém opětovného použití a sdílení věcí. Objevují se nové prodejní modely, které eliminují tvorbu odpadu a přitahují spotřebitele, kteří projevují zájem o životní prostředí; tato skupina spotřebitelů se stává stále početnější a vlivnější.

6 VÝSLEDKY DOTAZNÍKOVÉHO ŠETŘENÍ Hlavním cílem výzkumu bylo analyzovat a vyhodnotit marketingové strategie a řízení nákupních center v České republice, tedy nabídkovou stranu. Dílčím cílem dotazníkového šetření bylo posoudit přístup managementu nákupních center jednak k marketingovým aktivitám nákupního centra, tak i přístup k interním zaměstnancům a v neposlední řadě i nájemcům nákupního centra. Zjištěné přístupy a postoje jsou v závěru práce zobecněny a syntetizovány.

Výzkum v této diplomové práci byl proveden pomocí dotazníkového šetření kvalitativního charakteru. Data byla získána prostřednictvím elektronické formy dotazníku, který byl rozeslán všem nákupním centrům v České republice. Osloveni byli buďto přímo manažeři nákupního centra nebo marketingové oddělení, záleželo na dostupných kontaktech na webových stránkách nákupních center. Do průzkumu byla zapojena pouze nákupní centra dle mezinárodně přijímané definice společnosti ICSC, tedy centra s rozlohou nad 5 000 m2. Elektronický dotazník byl vytvořen na platformě Survio a následně rozeslán mezi 88 nákupních center v České republice. Sběr odpovědí probíhal ve dvou kolech, přičemž první kolo dotazníků bylo rozesláno během července a srpna roku 2019 a bylo získáno 24 odpovědí – návratnost 27 %. Druhé kolo dotazníků bylo spuštěno koncem února letošního roku a byla do něj zapojena centra, která v prvním kole dotazník nevyplnila. Centra, která odpověděla, že nemohou data poskytovat nebyla již znovu oslovována. Z tohoto důvodu, bylo ve druhém kole osloveno 60 nákupních center a bylo získáno 6 odpovědí – návratnost 10 %. Konečný počet získaných odpovědí je 30, což odpovídá 34 % všech center v České republice. Výsledky průzkumu se dají považovat za úspěšné. Důležité je zmínit, že názvy nákupních center nebudou níže zmiňovány, a to z důvodu citlivosti některých otázek, které by mohly odhalovat určité interní informace.

Průzkum se skládal ze dvou hlavních částí a dohromady mohli respondenti odpovídat na 19 otázek. První část tvořily otázky zaměřené na marketing, druhá část otázek směřovala na management nákupních center. Dohromady v těchto dvou částech odpovídali respondenti na 16 otázek. Zbylé tři otázky byly identifikačního charakteru. V dotazníkovém šetření se objevily jednak otázky, které měl respondent ohodnotit na škálové stupnici od 1–5; význam jednotlivých stupnic byl vždy za otázkou blíže specifikován. Tento typ uzavřených otázek v dotazníkovém průzkumu převažoval. Dalším typem otázek byly otázky otevřené, ve kterých mohl respondent odpovídat dle vlastní iniciativy a uvážení. V průzkumu se vyskytla i otázka polootevřeného typu, ve které měl respondent možnost zvolit více odpovědí a zároveň mohl doplnit i vlastní odpověď. Poslední typ otázek, které se v průzkumu objevily, byly otázky uzavřené s jednou možnou odpovědí. Primární šetření bylo završeno identifikačními otázkami, které byly zaměřeny na název nákupního centra, pracovní pozici člověka, který dotazník vyplňoval a poslední otázkou byla lokalita dotazovaného centra. Výsledky šetření jsou v následujících kapitolách vyhodnoceny a zpracovány v programu Microsoft Excel a v programovacím jazyku

R (prostředí SPSS); v tomto softwaru jsou zpracovány dvě otázky šetření, ve kterých byla zkoumána závislost rozlohy nákupního centra na lokalitě a dané položené otázce. Dílčím cílem tohoto statistického zpracování bylo zkoumání, zda některá nákupní centra projevují excentricitu v odpovědích. Pro lepší přehlednost jsou nákupní centra rozdělena dle četnosti do oblastí, z nichž se podařilo získat nejvíce respondentů – Praha a kraje Moravskoslezský, Jihomoravský a Ústecký. Zbývající nákupní centra jsou označena jako ostatní. Důležité je poznamenat, že se jednalo o škálové otázky, u nichž respondenti volili škálu 1-5, tudíž se jednalo o diskrétní vyjádření, a proto ke každé odpovědi byla přidána náhodná složka, která odpovědi lépe graficky vyjádřila. U vyhodnocení škálových otázek je vypočítáno průměrné skóre, jinými slovy aritmetický průměr. Dále je uveden výpočet variance neboli rozptylu, který uvádí, jak jsou data rozptýlena okolo střední hodnoty, tj. průměru. Čím je výsledná hodnota variance nižší, tím jsou odpovědi konzistentnější, tzn. že respondenti volili stejné škálové stupně. Pro lepší přehlednost jsou výstupy uvedeny v tabulkách a doplněny o grafické znázornění.

6.1 Základní struktura respondentů Dotazníkový průzkum vyplnilo celkem 30 nákupních center. Zastoupeny jsou téměř všechny kraje České republiky, vyjma kraje Vysočina a kraje Středočeského. Z těchto dvou krajů se nepodařilo získat respondenty pro vyplnění průzkumu. Následující graf č. 7 představuje zastoupení krajů a počet nákupních center v každém kraji, který se zúčastnil dotazníkového průzkumu. Nejvíce respondentů bylo z Prahy, kde dotazník vyplnilo sedm zástupců nákupních center. Na druhém místě v počtu získaných odpovědí jsou kraje Moravskoslezský a kraj Jihomoravský. V Ústeckém kraji byla získána data od třech nákupních center a v kraji Libereckém a Plzeňském se podařilo data získat od dvou nákupních center v každém kraji. U zbývajících krajů byla četnost jedno nákupní centrum na kraj.

Graf 7: Zastoupení jednotlivých krajů v dotazníkovém šetření

5 5

3 2 2 1 1 1 1 1 1

Praha Ústecký Zlínský Liberecký Plzeňský Jihočeský Olomoucký Karlovarský Pardubický Jihomoravský Moravskoslezský Královéhradecký

Zdroj: Vlastní šetření 75

Další otázka identifikačního charakteru směřovala na rozlohu nákupního centra. V této otázce byly stanoveny čtyři rozmezí velikosti nákupního centra – malá, střední, velká, velmi velká. Bližší zastoupení jednotlivých respondentů dle velikosti je znázorněn na následujícím grafu č. 8. Na první pohled je patrné, že téměř polovina center, která poskytla data do dotazníkového šetření je střední velikosti, tedy s rozlohou od 20 do 40 tis. m2. Dalo by se přitom očekávat, že největší zastoupení budou mít centra malá, tj. od 5 do 20 tis. m2, a to právě z důvodu, že centra s touto velikostí jsou v České republice nejpočetnější, ale dotazník vyplnilo pouze osm zástupců těchto center. Předposlední skupinou jsou centra velká, která tvoří 20 % respondentů (6 center), což lze považovat za velký úspěch, neboť v České republice je velkých center pouze osm; výsledná data tak budou relevantnější a budou mít větší vypovídací schopnost. Nejvyšší kategorie je 80 tis. m2 a více, z které se podařilo získat informace od dvou nákupních center.

Graf 8: Zastoupení nákupních center dle velikosti v dotazníkovém šetření

7% 27% 20% 5 000 m2 - 19 999 m2 20 000 m2 - 39 999 m2 40 000 m2 - 79 999 m2 > 80 000 m2 46%

Zdroj: Vlastní šetření

Následující graf č. 9 propojuje první dvě identifikační otázky – lokalizaci a velikost nákupního centra. Z grafu vyplývá, že v Praze se podařilo získat informace od zástupců nákupních center všech velikostních kategorií – malá, střední, velká, velmi velká. Nejpočetnější skupinu tvoří centra malá (3 nákupní centra), na druhém místě centra střední (2 nákupní centra) a centra velká a velmi velká jsou zastoupena jedním respondentem. V kraji Moravskoslezském a Jihomoravském jsou zastoupeny tři velikostní kategorie a nejhojněji jsou zastoupena centra střední velikosti. Zbývající kraje jsou reprezentovány buďto jednou či dvěma velikostními kategoriemi.

Graf 9: Velikost nákupních center v závislosti na kraji

5 000 - 19 999 m2 20 000 - 39 999 m2 40 000 - 79 999 m2 > 80 000 m2

Praha Zlínský Ústecký Liberecký Plzeňský Jihočeský Olomoucký Karlovarský Pardubický Jihomoravský Moravskoslezský Královéhradecký

Zdroj: Vlastní šetření

Poslední otázka identifikačního charakteru se dotazovala na pracovní pozici, ze které zástupce nákupního centra dotazník vyplňoval. Na otázku odpovědělo 27 respondentů – tři zástupci nákupních center na tuto otázku neodpověděli, tudíž nelze identifikovat, jaká kompetentní osoba dotazník vyplnila. Největší zastoupení měla pozice marketingového manažera (12 respondentů), další četnou pozicí byla pozice manažera centra (11 respondentů) a čtyři dotazníky byly vyplněny z pozice ředitele nákupního centra.

6.2 Marketing a management nákupních center v ČR V rámci průzkumu na téma Marketing a management nákupních center v České republice byli respondenti dotazováni na následující otázky. V první otázce dotazníkového šetření byli respondenti dotázáni, na jaké z uvedených cílů je managementem centra kladen největší důraz. Respondent měl na výběr ze čtyř předem stanovených možností a každou z nich mohl ohodnotit na škálové stupnici 1–5; 1 – nedůležité, 2 – méně důležité, 3 – neutrální postoj, 4 – důležité, 5 – velmi důležité. Z dotazníkového průzkumu vyplývá, že 82 % nákupních center, která poskytla informace, považuje za nejdůležitější růst zisku a obratu; tento cíl byl respondenty hodnocen v průměru 4,64. Další uvedený cíl byl zaměřen na zvyšování loajality zákazníků, nejčastěji respondenti volili možnost velmi důležitý a možnost důležitý. Tyto dva cíle lze tedy považovat pro nákupní centra za primární, což je na první pohled patrné i z níže přiloženého grafu č. 10, ve kterém figurují poslední dva škálové stupně. Zbývající možnosti již nebyly tak jednoznačné a projevil se zde odlišný postoj jednotlivých nákupních center. Zajímavým zjištěním bylo, že u zbývajících dvou cílů – zvyšování povědomí a budování značky, které jsou marketingově zaměřeny, odpovídala polovina zástupců nákupních center na pozici marketingového manažera neutrálně. I přes rozdílné zastoupení jednotlivých škál a největší varianci v odpovědích (0,82; 0,98) je výsledné

77 skóre těchto cílů relativně vysoké – 3,86 a 3,96; lze tedy konstatovat, že i tyto marketingové cíle jsou pro nákupní centra důležité.

Tabulka 8: Průměrné skóre a variabilita otázky č. 1

Průměrné Cíle managementu Variance skóre Růst zisků / obratu 4,64 0,80

Zvyšování loajality zákazníků 4,46 0,68

Zvyšování povědomí (Brand awareness) 3,96 0,82

Budování značky (Brand building) 3,86 0,98 Zdroj: Vlastní šetření

V grafu č. 10 jsou uvedeny odpovědi jednotlivých zástupců nákupních center dle četností a škálových stupňů.

Graf 10: Na které z níže uvedených cílů je managementem centra kladen největší důraz?

1 - nedůležité 2 - méně důležité 3 - neutrální postoj 4 - důležité 5 - velmi důležité

0 Růst zisků/obratu Zvyšování loajality Zvyšování povědomí Budování značky (Brand zákazníků (Brand awareness) building)

Zdroj: Vlastní šetření

Přiložený graf č. 11 zobrazuje kvadrantovou analýzu, ve které byla zkoumána závislost rozlohy nákupního centra a lokality na cílech, na které je managementem centra kladen největší důraz. U prvních dvou kvadrantů je viditelná sounáležitost s cíli napříč centry v České republice, bez ohledu na velikost nákupních center. Předpokládaná excentricita nákupních center v Praze se v tomto případě nepotvrdila. U zbývajících dvou cílů, a to zvyšování povědomí a budování značky byl již rozptyl odpovědí viditelnější i na níže přiložených kvadrantech. Dále bylo zjištěno, že pražská nákupní centra dávají větší důraz na budování značky než například centra 78 v Moravskoslezském kraji (konkrétně v Ostravě); v této lokalitě více než polovina center, jež poskytla informace volila možnost, že k tomuto cíli má neutrální postoj. Obdobná situace nastala i u cíle, který byl zaměřen na zvyšování povědomí, avšak v tomto případě i některá centra lokalizovaná v Praze volila neutrální přístup. Závěrem lze říci, že velikost centra hrála roli jen u cílů, které jsou zaměřeny na zvyšování povědomí v očích zákazníků a budování značky, v tomto případě přikládají některá menší nákupní centra (s rozlohou okolo 30 tis. m2) nižší význam těmto cílům, a to bez ohledu na lokalitu; avšak stále převažovala centra, která kladla i těmto zmíněným cílům velký důraz.

Graf 11: Kvadrantová analýza cílů managementu nákupních center

Zdroj: Vlastní šetření

Následující otázka měla za cíl zjistit, jaké faktory nejvíce ovlivňují nákupní centrum. Respondent měl na výběr ze sedmi předem stanovených faktorů, které měl ohodnotit na škálové stupnici 1–5; 1 – neovlivňuje, 2 – mírný vliv, 3 – neutrální vliv, 4 – ovlivňuje, 5 – velmi ovlivňuje. Z dotazníkového průzkumu bylo podle předpokladů potvrzeno, že nákupní centra jsou nejvíce ovlivněna ekonomickými podmínkami. Více než 76 % nákupních center zvolilo možnost 5; v průměru dosahovaly ekonomické podmínky skóre 4,70. Druhý faktor, který nákupní centra nejvíce ovlivňuje, je poptávka obyvatelstva, což se dalo opět do jisté míry

79 předpokládat, neboť zákazníci jsou klíčovým prvkem nákupních center, bez kterých by nemohla centra fungovat. Poptávka obyvatelstva byla respondenty hodnocena průměrným skóre 4,23 a nízká hodnota variance ukazuje, že odpovědi respondentů byly velmi podobné, to je patrné i z níže přiloženého grafu č. 12, ve kterém jsou zastoupeny pouze škálové stupně 3–5. Na druhou stranu nezaměstnanost, která s ekonomickými podmínkami, ale také především s poptávkou obyvatelstva úzce souvisí, byla respondenty vnímána poměrně neutrálně; dosahovala průměrného skóre 3,53. Vysoká nezaměstnanost se zajisté promítne do finančních možností zákazníků, což může mít negativní vliv nejen na návštěvnost, ale také na tržby jednotlivých obchodů a v závěru na tržby celého nákupního centra. Překvapivým zjištěním bylo, že nákupní centra relativně málo ovlivňuje online nakupování, tento faktor dosahoval průměrného skóre 3,50 – což je nejnižší dosažené skóre z uvedených faktorů; zároveň u této otázky byla nejvyšší variance odpovědí, tzn. že respondenti odpovídali různoroději než u jiných faktorů. Dalo by se přitom očekávat, že online nakupování bude pro nákupní centra představovat hrozbu v podobě nižšího počtu návštěvníků, což se ale v dotazníkovém průzkumu nepotvrdilo.

Tabulka 9: Průměrné skóre a variabilita otázky č. 2 Průměrné Faktory Variance skóre

Ekonomické podmínky 4,70 0,41 Poptávka obyvatelstva 4,23 0,45 Současné trendy 3,87 0,38 Sociální média 3,67 1,02 Bezpečnost 3,57 0,78 Nezaměstnanost 3,53 0,98 Online nakupování 3,50 0,65 Zdroj: Vlastní šetření

Graf 12: Jaké faktory nejvíce ovlivňují Vaše nákupní centrum?

1 - neovlivňuje 2 - mírný vliv 3 - neutrální vliv 4 - ovlivňuje 5 - velmi ovlivňuje

Bezpečnost Sociální média Současné trendy Nezaměstnanost Online nakupování Ekonomické podmínkyPoptávka obyvatelstva

Zdroj: Vlastní šetření

6.2.1 Část 1: Marketing nákupních center Cílem této otázky bylo zjistit, jaké z následujících nástrojů používají nákupní centra ke komunikaci se zákazníky. Respondent měl na výběr z pěti nástrojů, které měl ohodnotit na škálové stupnici 1–5; 1 – nikdy nepoužito, 2 – méně používané, 3 – používané, 4 – velmi používané, 5 – nejpoužívanější. Naprostá většina respondentů (87 %) uvedla, že nejpoužívanějším nástrojem nákupních center ke komunikaci se zákazníky je reklama. Respondenti odpovídali pouze možnostmi na škále 4–5, zbylé škálové stupně nebyly využity, což se odrazilo i do velmi nízké variance odpovědí. Reklama dosahovala vysokého průměrného skóre 4,87. Dalším nejčastěji používaným komunikačním prostředkem nákupních center je dle dotazníkového průzkumu event marketing, v průměru byl respondenty hodnocen 4,20. Poté s nižším průměrným skóre následovala atmosféra obchodu a public relations – tento nástroj byl respondenty hodnocen velmi různorodě; variance odpovědí byla v tomto případě nejvyšší (0,90) a v odpovědích se objevila celá škálová stupnice. Z průzkumu bylo dále zjištěno, že sponzoring jako nástroj ke komunikaci se zákazníky nákupní centra téměř nepoužívají. Důvodem může být finanční náročnost tohoto marketingového nástroje a nemožnost kontroly toho do jaké míry byl tento nástroj účinný a úspěšný. Zástupci nákupních center u sponzoringu nejčastěji volili škálu 2 a tudíž i průměrné skóre bylo velmi nízké, konkrétně 2,13.

Tabulka 10: Průměrné skóre a variabilita otázky č. 3 Průměrné Marketingové nástroje Variance skóre Reklama 4,87 0,12 Event marketing 4,20 0,49 Atmosféra obchodu 3,80 0,56 Public relations 3,37 0,90 Sponzoring 2,13 0,52 Zdroj: Vlastní šetření

Marketingové nástroje spolu s četnostmi odpovědí u jednotlivých škálových stupňů jsou přehledně uvedeny v níže přiloženém grafu č. 13.

Graf 13: Jaké z následujících nástrojů používáte ke komunikaci se zákazníky?

1 - nikdy nepoužito 2 - méně používané 3 - používané 4 - velmi používané 5 - nejpoužívanější

0 Reklama Event marketing Atmosféra obchodu Public relations Sponzoring

Zdroj: Vlastní šetření

Následující graf č. 14 zobrazuje kvadrantovou analýzu vybraných atributů komunikačního mixu nákupních center. Do analýzy nebyl zahrnut sponzoring, a to z důvodu, že bylo zjištěno, že tento marketingový nástroj nákupní centra téměř nevyužívají. První kvadrantový graf zobrazuje reklamu v závislosti na velikosti a lokalitě nákupního centra. Důležité je poznamenat, že jak již bylo zjištěno, je reklama nejpoužívanější nástroj, a z tohoto důvodu pro lepší přehlednost v grafu začíná škálová stupnice od stupně 4 – velmi používané; tento škálový stupeň překvapivě volila dvě pražská nákupní centra. Dalším atributem v kvadrantových grafech byl event marketing a atmosféra obchodu; ani u těchto prvků se výrazně nepotvrdila odlišnost přístupů v závislosti na lokalitě či velikosti. V případě public relations zvolila menší nákupní centra v Brně a některá centra v Praze odpověď, že tento nástroj téměř nepoužívají, kdežto větší nákupní centra označila public relations za používaný nástroj. Co se týče 82 nákupních center v Moravskoslezském kraji, tak v tomto případě všechna centra, jež poskytla informace označila public relations za velmi používaný nástroj ke komunikaci se zákazníky bez ohledu na velikost centra; obdobný přístup k public relations projevila i nákupní centra v Ústeckém kraji.

Graf 14: Kvadrantová analýza vybraných atributů komunikačního mixu

Zdroj: Vlastní šetření

Předchozí otázka potvrdila očekávané zjištění, a to, že nákupní centra ke komunikaci se zákazníky nejčastěji používají reklamu. Na což v dotazníkovém šetření navázala následující otázka, jaké formy reklamy nákupní centra nejčastěji využívají. Respondent měl na výběr z pěti různých forem reklamy, a každou z nich měl ohodnotit na škálové stupnici 1–5. Škálová stupnice byla sestavena stejně jako u předchozí otázky. Nejpoužívanější formou reklamy pro více než polovinu nákupních center je internet; konkrétně 93 % respondentů zvolilo možnost na škálové stupnici 4–5; jednotnost odpovědí dokazuje i velmi nízká variance. V průměru dosahoval internet skóre 4,47. Forma reklamy na internetu může velmi různorodá, může se jednat o reklamu na sociálních sítích, webových stránkách nákupních center či o placenou reklamu na nejrůznějších internetových platformách. Na druhém místě nejčastěji nákupní centra využívají reklamní prostředek billboard. Následující dvě formy reklamy – rádio, noviny

či časopisy byly zástupci nákupních center hodnoceny velmi podobně; průměrné skóre bylo 3,70. Co se týče poslední uvedené formy reklamy, tj. televizní reklamy, lze z dotazníkového průzkumu na základě dosaženého průměrného skóre 1,60 vyvodit, že televizní reklama není pro nákupní centra lákavým reklamním prostředkem. Hlavním důvodem může být obtížnost vizualizace reklamy nákupního centra, který má několik desítek obchodů zpropagovat v jednom reklamním spotu, a to ještě ve velmi krátkém časovém horizontu. Negativní stránkou reklamy v televizi může být i nemožnost posouzení toho do jaké míry byla televizní reklama úspěšná a kolik ji vidělo potenciálních návštěvníků nákupního centra. Dalším důvodem může být vyšší finanční nákladnost v porovnání s reklamou v rádiu, novinách nebo na internetu.

Tabulka 11: Průměrné skóre a variabilita otázky č. 4 Průměrné Formy reklamy Variance skóre

Internet 4,47 0,38 Billboard 4,13 0,85 Rádio 3,73 0,96 Noviny / časopisy 3,70 1,01 Televize 1,60 0,64 Zdroj: Vlastní šetření

V grafu č. 15 jsou přehledně znázorněny odpovědi zástupců nákupních center u jednotlivých forem reklamy. V odpovědích figurovaly převážně škálové stupně 3 až 5, vyjma televizní reklamy, kde jednoznačně převažoval stupeň 1 – nikdy nepoužito. Z přiloženého grafu lze vyvodit, že nákupní centra mají velmi podobný přístup k oslovování zákazníků.

Graf 15: Jaké formy reklamy nejčastěji využíváte?

1 - nikdy nepoužito 2 - méně používané 3 - používané 4 - velmi používané 5 - nejpoužívanější

18 16 14 12 10 8 6 4 2 0 Internet Billboard Rádio Noviny/časopis Televi ze Zdroj: Vlastní šetření

Následující dvě otázky v dotazníkovém šetření byly otevřené. První otázka byla položena následovně: Pokud používáte komunikační prvek event marketing, uveďte prosím stručně, jaké konkrétní činnosti sem náleží: Na tuto otázku odpovědělo 19 respondentů. Marketingový manažer nákupního centra XY: „Akce pro rodiny s dětmi: velikonoční dílna, adventní dílna, dětský den. Další akce: sezónní trhy: valentýnské, velikonoční, vánoční, řemeslný jarmark, tematické dny: zdravá výživa, týden neziskovek, Chorvatské dny, narozeninové slevy apod., knižní festival.“ Ředitel nákupního centra XY: „Atraktivní a unikátní eventy typu výstavy, festivaly, gastro eventy, módní show a představení nových kolekcí obchodů.“ Manažer nákupního centra XY: „Eventy zvedají návštěvnost centra (dlouhodobé výstavy, 2x ročně v podobě koncertu a kulturního vystoupení - narozeniny centra a rozsvěcení vánočního stromu).“ Ředitel nákupního centra XY: „Slevové knížky, akce pro děti, letní kino, koncerty, módní přehlídky, rozsvěcení vánoční výzdoby, výstavy, přednášky, setkání s youtubery, workshopy...“ Manažer nákupního centra XY: „Akce zaměřené pro místní komunity, příp. organizované s jejich aktivní účastí/participací.“ Marketingový manažer nákupního centra XY: „Akce pro rodiny s dětmi, kuchařské akce, vinobraní, autogramiády sportovců a spisovatelů, výstavy, soutěže na FB, venkovní koncerty menšího rozsahu, spíše pro děti.“ Respondenti dále uváděli možnosti sportovních a tematických akcí – Valentýn, MDŽ, den dětí, narozeniny centra, běh žen nebo svatební veletrhy a spotřebitelské soutěže. Z průzkumu vyplývá, že nákupní centra nejčastěji pořádají akce zaměřené na rodiny s dětmi – tato možnost se objevila ve více než polovině odpovědí, z čehož lze usoudit, že rodiny s dětmi jsou ve většině nákupních center velmi významnou cílovou skupinou. Jedno nákupní centrum dokonce uvedlo, že v budoucnu plánuje zavést akce zaměřené na mládež, neboť právě ta v současné době tvoří atraktivní cílovou skupinu, a to vzhledem k trendu trávení volného času teenagerů v nákupních centrech. Zároveň tato skupina tvoří velkou kupní sílu, což je pro nákupní centra klíčové.

Druhá otevřená otázka zněla následovně: Pokud používáte komunikační prvek public relations, uveďte prosím stručně, jaké konkrétní činnosti sem náleží: Na tuto otázku odpovědělo 18 respondentů. Marketingový manažer nákupního centra XY: „Vánoční magazín pro zákazníky, firemní večírek pro zaměstnance, golfový turnaj pro obchodní partnery, sponzorství kulturních akcí, podpora neziskových organizací a základních škol v nejbližším okolí, newslettery pro zákazníky.“

Ředitel nákupního centra XY: „tiskové zprávy, press tripy, advertorialy, podpora produktového PR u nájemců, tiskové konference, spolupráce s lokálními médii, vyjádření k dotazům novinářů apod.“ Marketingový manažer nákupního centra XY: „PR články na kulturních webech a v novinách, tiskové zprávy k výstavám, autogramiádám a velkým akcím, speciální PR přílohy lokálních novin.“ Manažer nákupního centra XY: „Komunikace na internetu - pozvánky na akce na kulturních portálech. PR články v novinách, na inetu a tiskové zprávy dtto + ČTK, upoutávky moderátorem v rádiích.“ Manažer nákupního centra XY: „Podpora komunity, města - výstavy, místních umělců, účast na akcích města.“ Ředitel nákupního centra XY: „Tiskové konference k důležitým eventům a představení nových obchodů.“ Z průzkumu vyplývá, že nákupní centra nejčastěji k udržování vztahů s širokou veřejností neboli k public relations používají tiskové zprávy, PR články na různých platformách – internet, noviny, časopisy.

Poslední otázka v marketingové části dotazníkového šetření byla položena respondentům za účelem zjištění, kolik % rozpočtu má nákupní centrum vyhrazeno na marketingové aktivity. Na tuto otázku poměrně interního charakteru odpovědělo 25 respondentů. Otázka byla uzavřeného typu a respondent měl určit procentuální výši nákladů, které jsou vyhrazeny z rozpočtu nákupního centra na čtyři předem stanovené marketingové aktivity – reklama, sponzoring, atmosféra obchodu a event marketing. Procentuální škála byla složena z pěti rozmezí, přičemž možnost více než 81 % nebyla žádným respondentem využita, proto nebude dále brána v potaz. Z dotazníkového průzkumu bylo dříve zjištěno, že nejpoužívanější marketingovou aktivitou je reklama, která může nabývat mnoho podob a může být libovolně finančně náročná a od toho se také odvíjí výše, kterou mají nákupní centra vyhrazenou z rozpočtu. Z odpovědí bylo zjištěno, že čtyři pětiny nákupních center, která odpověděla na otázku má na reklamu vyhrazeno 21 až 60 % a zhruba jedna desetina věnuje reklamě více než 60 % ze svého rozpočtu. Další, a dle dotazníku finančně nákladnou marketingovou aktivitou, kterou nákupní centra často používají, je event marketing, na který má více než polovina nákupních center vyhrazeno více než 40 % z rozpočtu. Dále bylo zjištěno, že na atmosféru obchodu má více než 60 % nákupních center vyčleněno méně než 20 %. Marketingový nástroj sponzoring, jak již bylo zjištěno, nákupní centra téměř nevyužívají, o čemž svědčí i odpovědi v této otázce, kde 96 % nákupních center uvedlo, že na sponzoring mají vyhrazeno 0 až 20 %. Jednotlivé odpovědi zástupců nákupních center plně korespondují se třetí otázkou dotazníkového šetření, ve které bylo zjišťováno, jaké marketingové nástroje používají ke komunikaci se zákazníky – nástroje, které respondenti označili jako nejpoužívanější, mají vyčleněno největší procento z rozpočtu. 86

Graf 16: Kolik % z rozpočtu je vyhrazeno na marketingové aktivity?

0 - 20 % 21 - 40 % 41 - 60 % 61 - 80 %

0 Reklama Sponzoring Atmosféra obchodu Event marketing

Zdroj: Vlastní šetření

6.2.2 Část 2: Management nákupních center V této části dotazníkového šetření byli zástupci nákupních center dotazováni na otázky směřující k řízení nákupního centra. Otázky se zaměřovaly jak na zaměstnance, tak na nájemce nákupního centra. Cílem této otázky bylo zjistit od zástupců nákupních center, jaké z následujících iniciativ používají pro udržení a zlepšení pracovní efektivity zaměstnanců. Důležité je poznamenat, že tato otázka směřovala na interní zaměstnance nákupního centra, nikoliv na nájemce. Na otázku odpovědělo 20 respondentů. Respondent měl na výběr z pěti iniciativ či podnětů, které měl ohodnotit na škálové stupnici 1–5; 1 – nikdy nepoužito, 2 – méně používané, 3 – používané, 4 – velmi používané, 5 – nejpoužívanější. Z dotazníkového šetření vyplývá, že nákupní centra pro udržení a v lepším případě zlepšení efektivity svých zaměstnanců, nejčastěji dbají na dobré a příjemné pracovní prostředí a podmínky. Tyto dva podněty respondenti hodnotili identicky – průměrné skóre 3,95. Dalším podnětem, tentokrát již finančního charakteru, kterým jsou zaměstnanci motivovaní k vyšší efektivitě, byl respondenty označen růst mzdy. Nejnižší průměrné skóre, a to 2,85 bylo dosaženo u školení; v odpovědích respondenti nejčastěji volili možnost na škále 2–3 a variance dosahovala nejnižší hodnoty z uvedených podnětů.

Tabulka 12: Průměrné skóre a variabilita otázky č. 8 Průměrné Podněty Variance skóre Pracovní prostředí 3,95 0,65 Pracovní podmínky 3,95 0,55 Růst mzdy 3,45 0,65 Kariérní růst (delegace odpovědnosti) 3,00 0,60 Školení 2,85 0,53 Zdroj: Vlastní šetření

Z přiloženého grafu č. 17 lze vyvodit, že všechny uvedené iniciativy jsou zaměstnavately, v tomto případě nákupními centry, používané k udržení či zvýšení pracovní efektivity; důležité je podotknout, že v odpovědích nebyla ani jednou zvolena možnost 1 – nikdy nepoužito. Podrobnější rozdělení zastoupení jednotlivých odpovědí je patrné z níže uvedeného grafu.

Graf 17: Které z následujících iniciativ jsou Vámi používané pro udržení a zlepšení pracovní efektivity zaměstnanců?

1 - nikdy nepoužito 2 - méně používané 3 - používané 4 - velmi používané 5 - nejpoužívanější

0 Pracovní podmínky Pracovní prostředí Růst mzdy Kariérní růst (delegace Školení odpovědnosti)

Zdroj: Vlastní šetření

Další otázka byla zaměřena taktéž na interní zaměstnance a měla za cíl zjistit, zda nákupní centra poskytují zaměstnancům benefity. Na tuto otázku odpovědělo 25 respondentů. Odpovědi byly téměř jednoznačné – 96 % poskytuje benefity. Pouze jedno nákupní centrum uvedlo, že benefity zaměstnancům neposkytuje.

Následující otázka navazovala na předchozí, v níž bylo zjišťováno, zda nákupní centra poskytují benefity. Cílem této otázky bylo podrobněji zjistit, jaké benefity poskytují nákupní centra zaměstnancům. Na tuto otázku odpovědělo 23 respondentů. Tato otázka, jako jediná byla v dotazníkovém šetření polootevřeného typu, tudíž mohl respondent zvolit jednu či více uvedených možností a byla zde možnost doplnit i vlastní odpověď; tuto možnost však využil pouze jeden respondent. Níže uvedená tabulka č. 13 shrnuje statistické hodnoty, které bylo možné ze zjištěných odpovědí určit. Z dotazníkového průzkumu vyplývá, že nákupní centra v průměru poskytují svým zaměstnancům šest benefitů; přičemž nejčastěji respondenti volili v odpovědích osm možností.

Tabulka 13: Statistické hodnoty otázky č. 10 Směrodatná Průměr Modus Medián Variance odchylka 5,83 8 7 5,01 2,24 Zdroj: Vlastní šetření

Z průzkumu bylo zjištěno, že nákupní centra poskytují v průměru svým zaměstnancům šest benefitů. Následující graf č. 18 zobrazuje možnosti benefitů, které měli respondenti na výběr. V grafu je také uvedena četnost spolu s procentuálním vyjádřením jednotlivých odpovědí. Nejčastěji nákupní centra poskytují zaměstnancům benefit ve formě zapůjčení pracovních prostředků, uvedeným příkladem byl mobil, notebook – tato možnost se v odpovědích objevila v 91 %. Dále respondenti uváděli, že nejčastěji poskytují zaměstnancům příspěvek na stravování, dovolenou nad rámec zákona a občerstvení na pracovišti. V dotazníkovém šetření uvedlo jedno nákupní centrum, že poskytuje zaměstnancům příspěvek na dopravu.

Graf 18: Jaké benefity poskytujete zaměstnancům?

Zapůjčení pracovních prostředků (mobil,… 21; 91% Příspěvek na stravování 20; 87% Dovolená nad rámec zákona 18; 78% Občerstvení na pracovišti 17; 74% Příspěvek na penzijní/životní pojištění 14; 61% Práce z domova 10; 44% Příspěvek na volnočasové aktivity 10; 44% Pružná pracovní doba 8; 35% Příspěvek na vzdělání 7; 30% Náhrady mzdy 4; 17% Služební vozidlo 4; 17% Jiné (příspěvek na dopravu) 1; 4%

Zdroj: Vlastní šetření

Tato série otázek, měla za cíl zjistit, se kterými z níže uvedených tvrzení zástupci nákupních center souhlasí a do jaké míry. V otázce bylo uvedeno osm tvrzení, u kterých měl respondent vyjádřit míru souhlasu pomocí škálové stupnice 1–5. Důležité je podotknout, že zde byla škálová stupnice sestavena obráceně, a to z důvodu lepšího porozumění: 1 – souhlasím, 2 – spíše souhlasím; 3 – neutrální postoj, 4 – spíše nesouhlasím, 5 – nesouhlasím. V převážné většině respondenti vyjádřili s uvedenými tvrzeními souhlas a nejčastěji volili možnosti na škále 1 až 3. Nejvíce zástupců, konkrétně 89 % vyjádřilo souhlas s prvním tvrzením, které vyjadřovalo závislost mezi úspěchem jednotlivých nájemců a úspěchem celého nákupního centra – toto tvrzení dosahovalo průměrného skóre 1,21 a zároveň zde byla nejnižší variance odpovědí, a to 0,58. Dále respondenti nejvíce souhlasili s tvrzením, že nájemní mix poskytuje konkurenční výhodu; toto tvrzení dosahovalo průměrného skóre 1,32. Nejvyššího resp. v tomto případě nejhoršího průměrného skóre, tj. 2,26 dosahovalo tvrzení, které konstatovalo, že velikost nákupního centra spolu s počtem nákupních jednotek a jejich průměrnou velikostí a počtem značek pozitivně souvisí s výší nájemného; v tomto případě se v odpovědích objevila i 5x možnost, že respondenti s tímto tvrzením spíše nesouhlasí. Zbylá tvrzení i s uvedenou četností odpovědí, průměrným skóre a variancí odpovědí zobrazuje tabulka č. 14.

Tabulka 14: Se kterými z níže uvedených tvrzení souhlasíte a do jaké míry.

Průměrné Tvrzení Četnost Variance skóre

Úspěch jednotlivých nájemců a úspěch nákupního centra 28 1,21 0,58 spolu závisí a vzájemně se ovlivňuje.

Nájemní mix poskytuje konkurenční výhodu. 28 1,32 0,65

Pestrá škála nájemců zvyšuje zážitek z nakupování. 28 1,36 0,73

Nájemní mix vytváří image centra. 28 1,57 0,67

Nájemní mix ovlivňuje loajalitu zákazníků 28 1,89 0,88

Zisk drobných nájemců je do značné míry generován 27 2,15 0,72 kotevními nájemci.

Nájemní mix centra je ovlivněn současnými trendy. 28 2,21 1,03

Velikost nákupního centra, počet nákupních jednotek, průměrná velikost jednotek a počet značek pozitivně 27 2,26 1,45 souvisí s výši nájemného. Zdroj: Vlastní šetření

Následující tři otázky byly zaměřeny na nájemce a podmínky nájmů v nákupních centrech. První otázka měla za cíl zjistit, na jak dlouhé časové období jsou uzavírány nájemní smlouvy. Respondent měl na výběr ze tří předem stanovených časových rozpětí; 1–3 roky, 90

4–5 let, 7 a víc let. Z dotazníkového šetření bylo zjištěno, že 85 % nákupních center uzavírá nájemní smlouvy v časovém horizontu 4 až 6 let. Na 7 a více let poskytuje nájemní smlouvy dle dotazníkového šetření pouze 11 % nákupních center.

Z první otázky bylo zjištěno na jak dlouhé časové období jsou uzavírány nájemní smlouvy, na což navázala následující otázka, která zjišťovala, o jak velké prostory mají nájemci největší zájem. Na tuto otázku odpovědělo 22 respondentů. Respondent měl na výběr ze čtyř předem daných velikostních rozmezí. Z průzkumu bylo zjištěno, že nájemci téměř v 60 % nejčastěji poptávají prostory o velikosti 51 až 100 m2. Druhou nejčastěji poptávanou velikostí nájemní plochy jsou prostory větší než 100 m2. Naopak z průzkumu vyplynulo, že nájemci téměř nejeví zájem o prostory menší než 50 m2.

Graf 19: O jak velké prostory mají nájemci největší zájem?

4% 14% Do 50 m2 51 až 100 m2 23% 101 až 200 m2 59% Více jak 200 m2

Zdroj: Vlastní šetření

Poslední otázka zaměřená na nájemce zjišťovala od zástupců nákupních center, zda plánují změnu v cenách nájmů. Na tuto otázku poměrně interního charakteru odpovědělo 20 respondentů. V otázce byly tři možnosti odpovědí – snížení, beze změny a zvýšení; přičemž možnost snížení nájmů v odpovědích nebyla zvolena ani jedenkrát. Z průzkumu bylo zjištěno, že více než polovina nákupních center, konkrétně 55 % neplánuje žádnou změnu ve výši nájemného. Zbylých 45 % uvedlo, že plánuje zvýšení nájmů. Na jednotlivé odpovědi se lze blíže zaměřit a posoudit, zda plánované zvýšení nájmů souvisí s následující otázkou, která zjišťovala, zda nákupní centra plánují rekonstrukci. Z odpovědí vyplynulo, že více než polovina center plánuje jednak zvýšení nájmů, tak i rekonstrukci centra. Tyto dva faktory spolu úzce souvisí, neboť modernější prostory nákupního centra zvýší jeho atraktivitu a tím se mohou zvýšit i tržby jednotlivých nájemců a tím i výše nájemného, pokud je nájemné stanoveno dle výše obratu. V případě, že je nájemné fixní, mohou se nájmy zvýšit i z důvodu, že rekonstrukce centra je nákladná a modernější prostory jsou dražší.

Cílem následující otázky bylo zjistit, zda nákupní centra v následujících tří – pěti letech plánují rekonstrukci. Otázka byla uzavřeného typu – respondent měl na výběr pouze možnost ano/ne. Z dotazníkového šetření vyplynulo, že 77 % plánuje v následujících letech rekonstrukci centra. Na základě odpovědí lze zkoumat závislost mezi stářím nákupního centra a plánovanou rekonstrukcí. Nákupní centra procházejí rekonstrukcí či remodelací zpravidla po osmi až deseti letech, což bylo v případě nákupních center, která odpověděla na tuto otázku splněno, vyjma jednoho nákupního centra, které bylo otevřeno v roce 2014. Zbylá centra, která zvolila, že plánují rekonstrukci, byla otevřena v letech 1998–2008. Centra, která zvolila možnost, že rekonstrukci neplánují byla otevřena v letech 2013–2019. Pokud respondenti odpověděli na předchozí otázku, že plánují rekonstrukci, byli v této otázce vyzváni, aby uvedli stručný důvod rekonstrukce. Na tuto otázku odpovědělo pouze 13 respondentů. Ředitel nákupního centra XY: „Zlepšení nabídky návštěvníkům OC. Trend je, aby se zákazník zdržel co nejvíc mohl. Relax zóny, kvalitní nabídka jídla, příjemné prostředí.“ Marketingový manažer nákupního centra XY: „NC bylo vystavěno v roce 1999 a patří mezi tradiční obchodní centra v regionu. Současný trh a náročný zákazník si však žádá své. Celková revitalizace centra proto klade důraz na kvalitní prostředí, rozšíření služeb a zážitkových prostor. Cílem je udržet si stávající zákazníky a motivovat je k opakované návštěvě a zároveň získat nové zákazníky především z řad mladých rodin. V následujícím období se proto chceme soustředit na optimalizaci nájemního mixu, zkvalitnění zóny restaurací a občerstvení a rozšíření spektra služeb. Aby návštěvníci zůstali v centru co nejdéle a opakovaně se sem vraceli, máme v plánu zatraktivnit naše centrum pomocí trendy eventů, tematických trhů a rozsáhlých marketingových a reklamních kampaní.“ Marketingový manažer nákupního centra XY: „Redesign z důvodu omladění centra. Cílem je kultivovat, modernizovat a esteticky upravovat prostory pro nákupy a trávení volného času. Zvyšuje se podíl stravovacích zařízení, relaxačních zón i zón služeb.“ Ředitel nákupního centra XY: „Rostoucí tlak na nové technologie, větší komfort zákazníků i mimo prodejní prostory (toalety, koridory, chodby) relaxační zóny, růst standardu ve stravování v OC.“ Marketingový manažer nákupního centra XY: „Zmenšení hypermarketu, doplnění některých chybějících obchodů, které vyžadují větší prostory, případné nutné modernizace a výměna technologií.“

Dále respondenti uváděli, že plánují v následujících letech rozšíření nákupního centra, obnovu nájemního mixu, zmenšení ploch hypermarketu, čímž vzniknou v centru další prodejní prostory, které mohou být využity pro nové značky. Všechny uvedené důvody plánované rekonstrukce jsou plně v souladu s uvedenými důvody v předchozí kapitole, která se zaměřuje na modernizaci nákupních center.

7 SHRNUTÍ DOTAZNÍKU A DISKUZE V rámci dotazníkového šetření byli zástupci nákupních center dotázáni na 19 otázek, které byly zaměřeny na oblast marketingu a managementu. Z průzkumu bylo zjištěno, že nákupní centra kladou největší důraz na růst zisku a obratu, což se dalo předpokládat, neboť to vyplývá z povahy podnikatelského subjektu a plně koresponduje s hlavním cílem nákupních center, kterým je maximalizace zisku (Miller a Murray, 1987; Pitt a Musa, 2009). Dále bylo zjištěno, že nákupní centra jsou nejvíce ovlivněna ekonomickými podmínkami. Stejného výsledku bylo dosaženo i v podobném výzkumu od společnosti The Collage of Estate Management (CEM), který probíhal v roce 2013 napříč anglickými a irskými nákupními centry, kdy bylo do průzkumu zahrnuto 131 nákupních center. Co se týče dalších faktorů, které ovlivňují nákupní centrum, tak v průzkumu společnosti CEM respondenti nejčastěji volili online nakupování a poptávku obyvatelstva. V tomto případě se jedná spíše o poptávku zákazníků a ta je pro nákupní centra klíčová, neboť určuje, o co mají zákazníci zájem, ale především odráží i finanční možnosti zákazníků, což je zase ovlivněno ekonomickými podmínkami. Co se týče online nakupování, tak se v dotazníkovém šetření prováděném v této práci umístilo až na posledním místě s průměrným skóre 3,50, ale stále je to hodnota poměrně vysoká a v odpovědích převažovala možnost, že nákupní centra jsou tímto faktorem ovlivněna. Online nakupování představuje na jedné straně hrozbu pro nákupní centra v podobě menšího počtu zákazníků, a tudíž i menšího zisku; to vyplývá i z dotazníkového šetření společnosti JLL (2018), ve kterém bylo zjištěno, že online nakupování má negativní vliv na obrat nákupních center. Online nakupování je ovšem zároveň i příležitostí, která je v podobě nového trendu, kterým jsou showroomy. Z průzkumu společnosti Nordic Council of Shopping Centres (NCSC, 2013) vyplynulo, že je potřeba koordinovat online prodej s fyzickým prodejem, a to v podobě zajištění dodávek objednaného zboží do prodejen v nákupním centru, čímž by byla zajištěna efektivní logistika zboží a pro zákazníka by z toho plynuly jen výhody, kterými je bezplatné doručení a vrácení na prodejně zdarma; tuto strategii využívá v dnešní době nespočet obchodů v nákupních centrech i v České republice. Fyzické obchody mají stále výhodu před online nakupováním, neboť jsou přímým kontaktním místem se značkou a umožňují zákazníkovi si zboží prohlédnout, vyzkoušet apod. (generisgroup.com, 2020). Z dotazníkového šetření byly zjištěny jisté podobnosti v marketingových přístupech jednotlivých center. Například z průzkumu bylo zjištěno, že nejpoužívanějším marketingovým nástrojem je reklama; tato odpověď respondentů se dala do jisté míry očekávat, neboť reklama je široký marketingový nástroj a může mít mnoho podob (Bárta, 2009; Kotler a Armstrong, 2013; Kotler a Keller, 2013). Právě na podoby reklamy se zaměřila následující otázka, ze které bylo zjištěno, že nákupní centra nejčastěji využívají reklamu na internetu. Přínosy reklamy na internetu pro nákupní centra shrnuli ve studii pro Journal of Shopping Center Research (JSCR) Anderson a kol. (2001), kteří konstatovali již v tehdejší době, že internet je užitečný marketingový nástroj, který umožňuje vést obousměrný dialog mezi nákupními centry a zákazníky. V současné době je internet pro nákupní centra ještě více klíčový, neboť celoplošná digitalizace umožňuje téměř nepřetržitou komunikaci se zákazníky, např. přes

93 sociální sítě (Facebook, Instagram) apod. Komunikaci se zákazníky se věnovala i nadcházející otázka, která byla zaměřena na event marketing, který je stále používanějším marketingovým nástrojem; umožňuje nákupním centrům přímý kontakt, ale především interaktivitu se zákazníky (Sneath, 2005). Na základě získaných odpovědí lze vyvodit, že nákupní centra se přes event marketingové akce zaměřují nejčastěji na rodiny s dětmi a směřují k tvorbě rodinných center (Marona a Wilk, 2016); tudíž je možné dojít k závěru, že právě rodiny s dětmi jsou hlavní cílovou skupinou nákupních center v České republice. Průzkum byl zaměřen i na interní zaměstnance nákupního centra, a to z důvodu, aby byl získán, co nejkompletnější přehled o přístupech nákupních center v České republice. Z dotazníkového průzkumu bylo zjištěno, že nákupní centra pro zvyšování efektivity a pracovní morálky zaměstnanců v prvé řadě používají nefinanční prostředky, kterými je pracovní prostředí a pracovní podmínky. Získané výsledky je možné opět komparovat s dotazníkovým šetřením společnosti CEM (2013). V tomto případě výsledky nebyly totožné a zástupci z anglických a irských nákupních center nejčastěji volili ke zvýšení efektivity pracovníků školení; to se v dotazníkovém průzkumu prováděném v této práci umístilo až na posledním místě, tedy jako nejméně používaný nástroj. Na druhém místě se v průzkumu společnosti CEM umístil kariérní růst neboli delegace odpovědnosti – ani v tomto případě nenastala shoda mezi jednotlivými průzkumy, neboť kariérní růst se v tomto průzkumu umístil na předposledním místě. Odpovědi byly zcela odlišné a možnost, kterou volili zástupci nákupních center v ČR na prvním místě, tj. pracovní podmínky, tak se v průzkumu společnosti CEM umístila až na předposledním místě. Odlišné vnímání motivačních nástrojů může být způsobeno národní mentalitou a jinými nastavenými hodnotami, například preferencí kolektivismu před individualismem. Na motivační nástroje, tentokrát na benefity byla zaměřena následující otázka. Z průzkumu bylo zjištěno, že téměř všechna nákupní centra poskytují zaměstnancům pracovní prostředky, jako například mobil či notebook. Odpovědi respondentů lze komparovat s výzkumem společnosti Trexima (2016), do kterého se v ČR zapojilo více než tisíc ekonomických subjektů. Z průzkumu vzešlo, že v průměru je zaměstnancům v ČR poskytováno osm benefitů, což je hodnota, kterou respondenti nejčastěji uváděli i v tomto dotazníkovém průzkumu, avšak průměrná hodnota, kvůli odchylkám v odpovědích připadla na šest benefitů. Konkrétně se nejčastěji jedná o poskytování příspěvku na stravování, což bylo zjištěno v obou průzkumech. Zbylé benefity byly hodnoceny, až na malé výjimky, velmi podobně. Například pružná pracovní doba a náhrady mzdy se v mnou provedeném průzkumu umístily na posledních příčkách, jako méně poskytované benefity, kdežto v průzkumu společnosti Trexima byly tyto benefity na předních příčkách s četností více než 50 %. Následující část otázek zaměřených na management směřovala na nejdůležitější část nákupních center, kterou je nájemní mix. Důležitost nájemního mixu se potvrdila i v odpovědích na otázku, ve které měli respondenti vyjádřit míru souhlasu s uvedenými tvrzeními. Zástupci nákupních center téměř jednoznačně volili možnost, že úspěch jednotlivých nájemců a celého nákupního centra spolu úzce souvisí (Yiu a Xu, 2012). Role nájemců 94 v nákupních centrech je nezanedbatelná, a proto se další otázka průzkumu zaměřila na hlavní náležitost každého obchodního vztahu, v tomto případě nájemní smlouvy. Na základě získaných informací lze vyvodit, že nejčastěji nákupní centra v ČR uzavírají nájemní smlouvy na období 4–6 let, avšak z průzkumu společnosti RHL Strategic Solutions, který byl prováděn ve spolupráci s ICSC v roce 2016 vyplývá, že nájemci v evropských nákupních centrech nejčastěji požadují uzavřít nájemní smlouvu alespoň na 10 let, a to z důvodu, že zařízení prodejny bývá finančně nákladné a maloobchodníci obvykle amortizují své vstupní náklady po dobu 7 až 10 let. V komparaci s výzkumem prováděném v této práci, ale možnost uzavření nájemní smlouvy na dobu delší, než sedm let zvolilo pouhých 11 % nákupních center. Dále bylo z průzkumu zjištěno, že nejvíce jsou v nákupních centrech v ČR poptávány prodejní plochy o velikosti 50 až 100 m2. Zjištěné informace je opět možné porovnat s již provedeným průzkumem společností CEEC Research a KPMG (2018), ve kterém bylo zjištěno, že polovina nájemců jeví největší zájem o malé obchodní prostory do 50 m2 a čtvrtina nájemců poté poptává prostory o velikosti 50 až 200 m2; tato velikost byla v průzkumu v této práci rozdělena do dvou kategorií, přičemž kategorie nad 100 m2 byla zastoupena četností větší než 20 %. Rozdílné výsledky obou průzkumů mohou být způsobeny odlišnou skladbou dotazovaných center, nebo možnou změnou v preferencích nájemců. Na změně se mohly podílet například i změny v cenách nájemních prostorů. S nájemními smlouvami úzce souvisí i výše nájmů. Překvapivým zjištěním bylo, že více než polovina nákupních center neplánuje žádnou změnu ve výši nájemného. U nákupních center, která uvedla, že plánují zvýšení nájmů, byla ve více než polovině případů potvrzena souvislost s plánovanou rekonstrukcí nákupního centra. Plánovanou rekonstrukci či remodelaci chystá více než 70 % nákupních center, což plně koresponduje se současným trendem a vývojem, kterým je právě zmíněna rekonstrukce, modernizace a rozšiřování (Cushman & Wakefield, 2019). Sounáležitost se současnými trendy potvrdila i poslední otázka dotazníkového šetření, která byla zaměřena na důvody rekonstrukce. Mezi nejčastěji uváděné důvody patřilo rozšíření food courtů společně se zkvalitněním nabídky občerstvení, tak aby byla oslovena co nejširší skupina zákazníků. Z tohoto důvodu nákupní centra nepojímají již jen nabídku fast foodů, ale rozšiřují nabídku o tzv. slow food; jedná se o nové, specializované a zdravé koncepty, které jsou populární především u mladší generace. Sektor gastronomie zažívá v posledních letech nevídaný růst, což potvrdil i průzkum společnosti CBRE (2019). Dalším často uváděným důvodem rekonstrukce bylo zřízení relaxačních zón, které jsou budovány s cílem, aby se zákazník v centru zdržel co nejdéle, ale především aby se do něj rád vracel.

ZÁVĚR Diplomová práce se věnuje problematice managementu a marketingu nákupních center v České republice. Nákupní centra jsou fenoménem dnešní doby; zjednodušeně lze nákupní centra chápat jako prostor s vysokou koncentrací maloobchodních jednotek, které jsou plánovány, řízeny a spravovány jako jeden celek, přičemž jednotlivé maloobchodní prostory, jinými slovy nájemci nákupních center mají svou vlastní organizační strukturu. Nákupní centra svým významem a funkcí, kterou představují tvoří důležitou součást regionů. Dynamický rozvoj spolu s rostoucí poptávkou zapříčinil to, že v České republice se nákupní centra nachází téměř v každém větším městě, čímž i výrazným způsobem zasahují do života lidí. Cílem diplomové práce bylo analyzovat a vyhodnotit marketingové strategie a řízení nákupních center v České republice, zejména z pohledu managementu nákupních center. Pro samotné pochopení managementu a marketingu nákupních center byla provedena analýza současného stavu nákupních center v České republice spolu s komparací se sousedními zeměmi, a to Slovenskem a Polskem. Na základě analýzy bylo zjištěno, že i přes několikaleté zpoždění ve výstavbě nákupních center ve srovnání se západními zeměmi si dokázala Česká republika vytvořit stabilní prostředí, které je lákavé pro zahraniční investory a zároveň je zde i velký potenciál pro další rozvoj, o čemž svědčí i významné plánované stavby v následujících třech letech. Na základě zjištěných poznatků o současném stavu nákupních center bylo možné pozorovat aktuální přístupy managementu a marketingu center k trendům, které se v nákupních centrech objevují i s přispěním zahraničních vzorů; inspirace přichází především z USA. Investiční aktivity většiny nákupních center v České republice směřují nyní do rekonstrukcí, rozšiřování a remodelací, tak aby centra odpovídala současným trendům, a především splňovala představy ze strany spotřebitelů. Právě tyto zmíněné nástroje umožňují nákupním centrům odlišit se od konkurence, která je v této oblasti velmi silná. Manažerské rozhodování a marketingové aktivity jsou složité procesy, neboť mají obrovský vliv na úspěch nákupního centra. Pro naplnění stanoveného cíle práce a zodpovězení otázek týkajících se přístupu k managementu a marketingu nákupních center byli osloveni kompetentní osoby nákupních center v České republice. Zpravidla se jednalo o ředitele, manažery center a marketingové manažery. Získané informace potvrdily, že nákupní centra jednají a přistupují k řízení a marketingu velmi podobně. Hlavní cíl, na který kladou nákupní centra největší důraz je zisk. Silným marketingovým nástrojem nákupních center je internetová reklama a event marketing, který otevírá možnosti novému oslovování zákazníků a umožňuje jako jediný marketingový nástroj obousměrnou interaktivitu. Následující obrázek č. 15 shrnuje hlavní faktory a vlivy, které jsou pro nákupní centra důležité a podstatným způsobem je ovlivňují.

Obrázek 15: Hlavní faktory a vlivy na nákupní centra

Zdroj: Vlastní zpracování

V rámci průzkumu se podařilo získat reprezentativní vzorek, který představuje 34 % všech nákupních center s rozlohou nad 5 000 m2 v České republice. O výsledky šetření projevila zájem některá oslovená nákupní centra. Získané informace je možné využít managementem centra pro inspiraci při tvorbě nových marketingových strategií a přístupu k řízení centra, a to jednak směrem k interním zaměstnancům, tak i k nájemcům centra. Předložené a interpretované výsledky zároveň umožňují komparaci s konkurenčními nákupními centry, ale především poskytují některé klíčové informace o dalších plánech konkurence do budoucna. Hlavní směr vývoje a vizi do budoucna nákupních center v České republice lze spatřovat v sektoru gastronomie a zábavy. Tyto dvě klíčové odvětví je dnes možné označit za hlavní magnety nákupních center, které mají obrovský potenciál pro další rozvoj. Lidé již nenavštěvují nákupní centra jen za účelem nákupu zboží či služeb. Nákupní centra se stala do jisté míry veřejným prostorem, ve kterém lidé tráví svůj volný čas a setkávají se s přáteli. Management center si je tohoto přístupu vědom, a proto se centra transformují do podoby rodinných a zábavních center, ve kterých vznikají relaxační zóny, fitness centra apod., a to vše za účelem vytvoření dokonalého místa pro trávení volného času napříč věkovými kategoriemi. Tvorba dokonalého místa pro trávení volného času se nákupním centrům daří a je podporována různými marketingovými eventy; to však má i odvrácenou stranu v podobě negativního působení na mladší generaci, která se označuje jako „mall junkies“ a v nákupních centrech tráví svůj veškerý volný čas. Na druhou stranu ale právě tato generace představuje pro nákupní centra novou významnou cílovou skupinu s překvapivě velkou kupní silou. Potenciál dalšího růstu a rozvoje nákupních center je v České republice relativně vysoký a odvíjí se jednak od stabilního ekonomického prostředí, ale především od správně nastaveného řízení centra, které pružně reaguje a přizpůsobuje se změnám a současným trendům. O úspěchu, 97

či neúspěchu nákupních center rozhoduje celá řada faktorů, například správně zvolená lokalita, nájemní mix, atraktivita a image centra. Pokud management spolu s marketingem centra bude dbát na všechny výše zmíněné aspekty, výsledkem může být prosperující nákupní centrum s pozitivním dopadem na region, ve kterém se nachází.

SEZNAM POUŽITÝCH ZDROJŮ

ABRUDAN, I. N., 2012. Determinants of Shopping Centers Image for Romanian Consumers. International Conference "Marketing from information to decision". 5, 21.

American Marketing Association: Definitions of Marketing [online], 2017 [cit. 2019-12-10]. Dostupné z: https://www.ama.org/the-definition-of-marketing-what-is-marketing/

ANDERSON, C. E., J. S. REID, B. KITTLE, D. J. BURNS a D. J. WAINIO, 2001. An investigation of relationship-building activities on mall web pages: A Study of Synergy between Shopping in Malls and Shopping on the Internet. Journal of Shopping center research. 8-39.

APPLEBAUM, William. Studying customer behavior in retail stores. Journal of marketing, 1951, 16.2: 172-178.

ATKIN, Brian a Adrian BROOKS, 2015. Total facility management. Fourth edition. Southern Gate, Chichester, West Sussex, United Kingdom: John Wiley & Sons. ISBN 978-1-118-65538- 2.

BAHARUM, Mohamad Rizal a Michael PITT, 2010. Retail shopping centre recycling initiatives. Journal of Retail & Leisure Property. 9(3), 201-210. DOI: 10.1057/rlp.2010.10. ISSN 1750-2098.

BÁRTA, Vladimír, Ladislav PÁTÍK a Milan POSTLER, 2009. Retail marketing. Praha: Management Press. ISBN 978-80-7261-207-9

BEREŇ, M., 2019. Zavřeno. Na doporučení statika byl ukončen provoz pražského OC Spektrum. Deník.cz [online]. [cit. 2020-02-28]. Dostupné z: https://www.denik.cz/ekonomika/zavreno-na-doporuceni-statika-byl-ukoncen-provoz-oc- spektrum-v-cestlicich-20190224.html

BERMAN, B., EVANS, J., (2001), Retail Management, A Strategic Approach (8th ed.), Upper Saddle River, NJ: Prentice-Hall.

BIRKIN, M., CLARKE, G. and CLARKE, M. (2002), Retail Geography & Inteligent Network Planning, John Wiley & Sons, Chichester.

BOMI: The income stream [online], 2001. Bullring Birmingham: Press Pack [cit. 2019-10-29]. Dostupné z: https://fmlink.com

BORDEN, Neil H. The concept of the marketing mix. Journal of advertising research, 1964, 4.2: 2-7.

BROWN, S, Retail Location at the Micro-Scale: Inventory and Prospect. Service Industries Journal [online]. 1994, (14), 542-576 [cit. 2019-11-10]. Dostupné z: https://papers.ssrn.com/sol3/papers.cfm?abstract_id=2016207

CBRE: Shopping centre performance analysis: Shopping centre index 2019[online], [cit. 2020- 03-02.]. Dostupné z: https://www.cbre.cz/en/research-and-reports/CEE-Shopping-Centre- Index-2019

CECCATO, Vania a Sanda TCACENCU, 2018. Perceived Safety in a Shopping Centre: A Swedish Case Study. CECCATO, Vania a Rachel ARMITAGE, ed. Retail Crime. Cham: Springer International Publishing, 2018-06-19. DOI: 10.1007/978-3-319-73065-3_9. ISBN 978-3-319-73064-6

CEEC Research: Nájmy obchodních center v letošním roce zdraží v průměru o 3,2 procenta; důvodem jsou především ceny pozemků, materiálů a stavebních prací [online], CEEC Research, KPMG, 18.4.2018 [cit. 2020-04-22]. Dostupné z: http://www.czechstav.cz/aktuality/najmy-obchodnich-center-v-letosnim-roce-zdrazi-v- prumeru-o-32-procenta-duvodem-jsou-predevsim-ceny-pozemku-materialu-a-stavebnich- praci

CIMLER, Petr a Dana ZADRAŽILOVÁ. Retail management. Praha: Management Press, 2007. ISBN 978-80-7261-167-6.

CIMLER, Petr. Retail management: lokalizace a provoz maloobchodu. Praha: Vysoká škola ekonomická, 1997. ISBN 80-7079-596-4.

CLOETE CE. 2003. Shopping centre management in South Africa. 2nd ed. South African Council of Shopping Centres.

CLOSE, Angeline G., R. Zachary FINNEY, Russell Z. LACEY a Julie Z. SNEATH, 2006. Engaging the Consumer through Event Marketing: Linking Attendees with the Sponsor, Community, and Brand. Journal of Advertising Research. 46(4), 420-433. DOI: 10.2501/S0021849906060430. ISSN 0021-8499.

COWPER, R.J., 1992. Shopping centre management for the ′nineties. Property Management. 10(4), 329-337. DOI: 10.1108/02637479210030466. ISSN 0263-7472.

Crestyl: Savarin, Nové obchodně společenské centrum v srdci Prahy[online], [cit. 2020-03-07]. Dostupné z: http://www.crestyl.com/cs/projects/savarin

Cushman & Wakefield: European retail parks [online]. 6.11.2019 [cit. 2019-11-08]. Dostupné z: http://www.cushmanwakefield.com/en/research-and-insight/2019/european-retail-parks

Cushman & Wakefield: European shopping centres: The development story, April 2019 [online], 15.10.2019 [cit. 2019-10-22]. Dostupné z: https://www.cushmanwakefield.com/en/united-kingdom/insights/european-shopping- centres-the-development-story

100

Cushman & Wakefield: European shopping centres: The development story, May 2018 [online], 2018. [cit. 2020-03-10]. Dostupné z: https://www.cushmanwakefield.com/en/united-kingdom/insights

Cushman & Wakefield: Hungary, Global Cities Retail Guide [online], 2019 [cit. 2020-04-02]. Dostupné z: http://cushwakeretail.com/reports/emea/Hungary_RetailGuide.pdf

Český statistický úřad: Počet obyvatel v obcích - k 1.1.2019 [online], 30.4.2019 [cit. 2020-04- 12]. Dostupné z: https://www.czso.cz/csu/czso/pocet-obyvatel-v-obcich-za0wri436p

D. ANURADHA, 2011. Customer shopping experience in malls with entertainment centres in Chennai. AFRICAN JOURNAL OF BUSINESS MANAGEMENT. 5(31). DOI: 10.5897/AJBM11.902. ISSN 19938233.

DAVIES, R. L. Marketing geography : with special reference to retailing. First issued in paperback. London: Routledge, Taylor & Francis Group, 2014. xiv, 300. ISBN 9780415754293

DE W. BRUWER, Johan, 1997. Solving the ideal tenant mix puzzle for a proposed shopping centre: a practical research methodology. Property Management. 15(3), 160-172. DOI: 10.1108/02637479710169981. ISSN 0263-7472.

Denik.cz: Výstavba nákupních center zpomaluje. Prioritou je revitalizace těch současných [online], 19.6.2018 [cit. 2020-03-06]. Dostupné z: https://www.denik.cz/ekonomika/vystavba-obchodnich-center-zpomaluje-primarni-je- revitalizace-tech-soucasnych-20180619.html

DOLLINGER, M.J. (1984), “Environmental boundary spanning and information processing effects on organizational performance”, Academy of Management Journal, Vol. 27 No. 2, pp. 351-368.

EuropaProperty.com: CBRE: How do Central Europeans shop? [online], 21.10.2019 [cit. 2020-03-02]. Dostupné z: http://europaproperty.com/news/2019/10/cbre-how-do-central- europeans-shop-6263

FAYOL, H., 2013. General and Industrial Management. Martino Publishing, 142 s. ISBN 9781614274599.

FEINBERG, R. A. a J. MEOLI, A Brief History of the Mall. Advances in Consumer Research Volume 18 [online]. 1991, 426-427 [cit. 2019-10-23]. Dostupné z: http://acrwebsite.org/volumes/7196/volumes/v18/NA-18%7C

FINN, Adam a Jordan J. LOUVIERE, 1996. Shopping center image, consideration, and choice: Anchor store contribution. Journal of Business Research. 35(3), 241-251. DOI: 10.1016/0148- 2963(95)00129-8. ISSN 01482963.

101

FISHER, Marshall, 2009. OR FORUM–Rocket Science Retailing: The 2006 Philip McCord Morse Lecture. Operations Research. 57(3), 527-540. DOI: 10.1287/opre.1090.0704. ISSN 0030-364X. Dostupné také z: http://pubsonline.informs.org/doi/abs/10.1287/opre.1090.0704

GARG, Ajay K a Stewart STEYN, 2014. The Ideal Tenant Mix and Shopping Centre Size for the Proposed Thatchfield Convenience Centre. International Journal of Business and Management. 10(1). DOI: 10.5539/ijbm.v10n1p243. ISSN 1833-8119.

Generix Group: In 2024 e-commerce will overtake physical retail [online], 27.3.2020 [cit. 2020-04-20]. Dostupné z: https://www.generixgroup.com/en/blog/2024-e-commerce-will- overtake-physical-retail

GILBERT, David, 2003. Retail marketing management. 2nd ed. New York: Financial Times/ Prentice Hall. ISBN 0273655116.

GUY, C. M., Classifications of retail stores and shopping centres: some methodological issues. GeoJournal [online]. 1998, (45), 255-264

HOURIHAN, D., UK and Ireland Shopping Centre Management Sentiment Survey 2013 [online]. THE COLLEGE OF ESTATE MANAGEMENT. 2014 [cit. 2020-04-21]. Dostupné z: https://www.ucem.ac.uk/wp- content/uploads/2014/08/shopping_centre_survey_op-110814.pdf

Channel management and retail marketing. Edited by Meenal Dhotre. Rev. ed. Mumbai: Himalaya Pub. House, 2010. 203 p. ISBN 9789350243251.

IBRAHIM, F. M, SIM L., SZE CHEN, F.. Positioning of Shopping Centres Within the Retail Market of Singapore. Pacific Rim Property Research Journal. 2015, 9(1), 61-78. DOI: 10.1080/14445921.2003.11104137. ISSN 1444-5921.

ICSC, The Future of the Shopping Centre Industry 2020: Report from the ICSC Board of Trustees, [online]. [cit. 2020-03-10]. Dostupné z: https://www.icsc.com/uploads/default/Envision-2020-Report.pdf

ICSC: Retail center entertainment skyrocketing, ICSC report shows [online], 9.9.2019 [cit. 2020-02-17]. Dostupné z: https://www.icsc.com/news-and-views/icsc-exchange/retail-center- entertainment-skyrocketing-icsc-report-shows

ICSC: Shopping Center Definitions [online], 2017 [cit. 2019-10-21]. Dostupné z: https://www.icsc.com/news-and-views/research/shopping-center-definitions

IDNES.cz: Největší nucená dražba vynesla 373 milionů za olomoucké nákupní centrum [online], 5.9.2012 [cit. 2020-04-10]. Dostupné z: https://www.idnes.cz/ekonomika/domaci/olomouc-city-se-prodalo-v-drazbe-za-373- milionu.A120905_155117_olomouc-zpravy_stk

102

IDNES.cz: SPAR odchází z českého trhu, z padesáti prodejen budou Alberty, [online]. 11.3.2014 [cit. 2020-03-04]. Dostupné z: https://www.idnes.cz/ekonomika/domaci/ahold- koupi-ceske-obchody-firmy-spar.A140311_072432_ekonomika_js

IDNES.cz: Stovka nákupních center Čechům nestačí. V příštích letech přibudou další [online], 7.6.2019 [cit. 2020-04-12]. Dostupné z: https://www.idnes.cz/ekonomika/domaci/nakupni- centrum-cesko-vystavba-food-court-maloobchod-prodej-e- shop.A190606_194941_ekonomika_mato

Institute of Real Estate Management: Where can I manage properties? [online], [cit. 2020-01- 20]. Dostupné z: https://www.irem.org/learning/career-development-resources/property-types- managed

JAKUBÍKOVÁ, Dagmar, 2013. Strategický marketing: strategie a trendy. 2., rozš. vyd. Praha: Grada. Expert (Grada). ISBN isbn978-80-247-4670-8.

JINDRA, Jiří. Obchodní firmy: mezinárodní retailing. Praha: Vysoká škola ekonomická, 1996. ISBN 80-7079-918-8.

KARLÍČEK, Miroslav, 2013. Základy marketingu. Praha: Grada. ISBN isbn978-80-247-4208- 3.

KITA, Pavol, 2015. Retail in territory. Ústí nad Labem: J.E. Purkyně University in Ústí nad Labem, Faculty of social and economic studies. ISBN 978-80-7414-904-7

KOTABE, M. a K. HELSEN. Global marketing management. 5th ed. Hoboken: John Wiley & Sons, 2010. 725 s. ISBN 978-0-470-38111-3.

KOTLER, Philip a Gary ARMSTRONG, 2013. Principles of marketing. 15th ed. Harlow, United Kingdom: Pearson Education Limited. ISBN 9780273786993.

KOTLER, Philip a Kevin Lane KELLER, 2013. Marketing management. [4. vyd.]. Přeložil Tomáš JUPPA, přeložil Martin MACHEK. Praha: Grada. ISBN 978-80-247-4150-5.

KOTLER, Philip a Kevin Lane KELLER, 2016. A framework for marketing management. Sixth edition. Boston: Pearson. ISBN 978-0-13-387131-9.

KOTLER, Philip, 2007. Moderní marketing: 4. evropské vydání. Praha: Grada. ISBN 978-80- 247-1545-2.

KOTLER, Philip. Marketing, management: analýza, plánování, realizace a kontrola. 3. dopl. a upr. vyd. Praha: Victoria Publishing, 1997. xxvii, 789. ISBN 8085605082. 103

KOTLER, Philip. The major tasks of marketing management. Journal of Marketing, 1973, 37.4: 42-49.

KOWINSKI, William Severini. The malling of America: An inside look at the great consumer paradise. New York: William Morrow and Company. Inc., location selection Building Environ, 1985, 42.2: 884-892.

KRIŽAN, F. a V. LAUKO, 2014. Geografia maloobchodu. Univerzita Komenského v Bratislavě: UK. ISBN 9788022335423.

KRIŽAN, F., Globalizácia maloobchodu: definicía zakladnych procesov a ich analyza v slovenskej geografii maloobchodu. Geographical Journal [online]. 2009, (61), 49-68 [cit. 2019-11-21]. Dostupné z: https://www.sav.sk/journals/uploads/03121130GC-09-1_Krizan.pdf

KRIŽAN, Frantisek & KUNC, Josef & BILKOVÁ, Kristína & BARLÍK, Peter & ŠILHAN, Zdeněk. (2017). Development and classification of shopping centers in Czech and Slovak republics: A comparative analysis. Auc geographica. 52. 18-26. 10.14712/23361980.2017.2. Dostupné z: https://www.researchgate.net/publication/313826174_Development_and_classification_of_sh opping_centers_in_Czech_and_Slovak_republics_A_comparative_analysis

KRIŽAN, František, Josef KUNC, Kristína BILKOVÁ, Peter BARLÍK a Zdeněk ŠILHAN. Development and classification of shopping centers in Czech and Slovak republics: a comparative analysis. Acta Universitatis Carolinae, Geographica, Prague: Karolinum Press, 2017, roč. 52, č. 1, s. 18-26. ISSN 0300-5402. doi:10.14712/23361980.2017.2.

KRIŽAN, František, Kristína BILKOVÁ, Pavol KITA a Tomáš SIVIČEK. Transformation of retailing in post-communist Slovakia in the context of globalization. E+M Ekonomie a Management [online]. 2016, 19(1), 148-164. DOI: 10.15240/tul/001/2016-1-011. ISSN 12123609.

KRIŽAN, František, Kristína BÍLKOVÁ, Pavol KITA, Josef KUNC a Peter BARLÍK, 2015. Nákupné centrá v Bratislave a atribúty ovplyvňujúce preferencie spotrebiteľov (Shopping Centres in Bratislava and Atributes Affecting Consumer´s Preferences). Geografický časopis. 67(4), 341-357. ISSN 0016-7193.

KUNC, J., TONEV, P., SZCZYRBA, Z., & FRANTÁL, B. (2012). Shopping centres and selected aspects of shopping behaviour (Brno, the Czech republic). Geographia technica, 16(2).

KUNC, Josef a František KRIŽAN, 2018. Changing European retail landscapes: New trends and challenges. Moravian Geographical Reports [online]. 26(3), 150-159 [cit. 2020-01-5]. DOI: 10.2478/mgr-2018-0012. ISSN 1210-8812. Dostupné z: http://content.sciendo.com/view/journals/mgr/26/3/article-p150.xml

KUNC, Josef a Zdeněk DVOŘÁK, 2015. Atraktivita brněnských nákupních center pro teenagery: Vaňkovka nebo Olympia? XIX. mezinárodní kolokvium o regionálních vědách.

104

Sborník příspěvků. Brno: Masaryk university, 2016, 556-564. DOI: 10.5817/CZ.MUNI.P210- 8273-2016-71. ISBN 978-80-210-8272-4.

KUNC, Josef, Petr TONEV, Zdeněk SZCZYRBA a Zuzana GREPLOVÁ. Perspektivy nákupních center v České republice s důrazem na lokalizaci v urbánním prostředí: příklad města Brna. Urbanismus a územní rozvoj, Brno: Ústav územního rozvoje, 2012, XV, č. 2, s. 14-20. ISSN 1212-0855.

KUNC, Josef. Časoprostorové modely nákupního chování české populace. Brno: Masarykova univerzita, 2013. ISBN 978-80-210-6020-3. Dostupné také z: https://munispace.muni.cz/book?id=19

LANE KELLER, Kevin, 2001. Mastering the Marketing Communications Mix: Micro and Macro Perspectives on Integrated Marketing Communication Programs. Journal of Marketing Management. 17(7-8), 819-847. DOI: 10.1362/026725701323366836. ISSN 0267-257X.

MACIARIELLO, Joseph, 2009. Marketing and innovation in the Drucker Management System. Journal of the Academy of Marketing Science. 37(1), 35-43. DOI: 10.1007/s11747- 008-0098-9. ISSN 0092-0703.

MALEC, T. E., Modern shopping malls in the USA and Europe–Outline. Architecture civil engineering environment: The Silensian University of Technology. 2010, (3).

MARONA, Bartłomiej a Anna WILK, 2016. Tenant Mix Structure in Shopping Centres: Some Empirical Analyses from Poland. Entrepreneurial Business and Economics Review. 4(2), 51- 65. DOI: 10.15678/EBER.2016.040205. ISSN 2353883X.

MATTHYSEN, A., T. PELSER a J. PRINSLOO, Key Relationship Principles for Retail Tenants and Shopping Centre Management. Journal of Contemporary Management. DHET accredited, 2019, (16), 73-105.ISSN 1815-7440.

MCCARTHY, E. Jerome a William D. PERREAULT. Základy marketingu. Praha: Victoria Publishing, 1995. ISBN 80-85605-29-5.

Mediaguru.cz: Studie: V Česku se letos otevře jedno nové obchodní centrum [online], 17.5.2019 [cit. 2020-03-05]. Dostupné z: https://www.mediaguru.cz/clanky/2019/05/studie-v- cesku-se-letos-otevre-jedno-nove-obchodni-centrum/

MICU, C. B. (2013). The concept of shopping centre attractiveness - literature review. Proceedings Of The International Conference Marketing - From Information To Decision, 6145-157

MILLER, H.S. and MURRAY, W.M. (1987), Maximizing shopping center rents with lower minimums and higher percentages, Journal of Property Manage-ment, March/April, pp. 12- 17.

105

MístoProdeje.cz: Uvnitř měst se nachází 63 procent nákupních center [online], 2.2.2019 [cit. 2019-11-09]. Dostupné z: https://www.mistoprodeje.cz/obsah/zajimavosti-z-retailu/uvnitr- mest-se-nachazi-63-procent-nakupnich-center/

MITRÍKOVÁ, J., 2011. Vplyv globalizácie maloobchodu na nákupné správanie sa zákazníkov a ich akceptáciu veľkoplošných predajní (Prípadová štúdia z Prešova a Košíc). Folia geographica. Prešov, (17).

MORGAN, P. a A. WALKER, 1988. Retail Development. London: Estate Gazette.

MUHLEBACH, R.F and ALEXANDER, A.A (2005) Shopping Center Management And Leasing. Chicago, Institute of Real Estate Management.

MUSA, Z. N. a M. PITT, 2009. An Introduction to the facilities management in UK shopping centres. 4th Annual Conference Liverpool BEAN: Liverpool Conference on the Built Environment and Natural Environment. Liverpool John Moores, Byrom Street, Liverpool L3 3AF,: School of Built Environment, 102 - 117. ISSN 978-0-9562747-1-7.

NCSC: Online retail – Threat or opportunity for shopping centers [online], 1.10.2013 [cit. 2020-04-20]. Dostupné z: http://ncscnordic.org/wp-content/uploads/2014/07/NCSC-report- 2013_Online-Retail_lowENG.pdf

O'CONNELL, L., Number of shopping malls in the United States from 1970 to 2017. Statista [online]. 9.1.2020 [cit. 2020-02-20]. Dostupné z: https://www.statista.com/statistics/208059/total-shopping-centers-in-the- us/#statisticContainer

O’ROARTY, B., Exploring New Leasing Models in an OMNI-CHANNEL WORLD [online]. RHL strategic solutions, ICSC, 2016 [cit. 2020-04-22]. Dostupné z: https://ec.europa.eu/competition/antitrust/e_commerce_files/international_council_of_shoppi ng_centers_en.pdf

OJOUK, CH. (2010). Analysis of tenant mix in shopping malls. The case study of the junction and T- malls, pp. 19-21.

ORTEGÓN-CORTÁZAR, Leonardo a Marcelo ROYO-VELA, 2017. Attraction factors of shopping centers. European Journal of Management and Business Economics. 26(2), 199-219. DOI: 10.1108/EJMBE-07-2017-012. ISSN 2444-8451.

OVERSTREET, James; CLODFELTER, Richard. Safety and security concerns of shopping center customers and the effect of these concerns on shopping behavior. Journal of Shopping Center Research, 1995, 2.1: 91-109.

PATEL, N. a M. CORDERO, Future of Retail 2030: 40 Insights From Retail 2030. CBRE[online]. 2019 [cit. 2020-03-10]. Dostupné z: http://www.cbre.us/real-estate- services/real-estate-industries/retail-services/retail-innovation-hub/retail-2030

106

PATOČKOVÁ, M., Burgery a káva už nestačí. Obchodní centra investují do modernizace. IDNES.cz [online]. 4.2.2018 [cit. 2020-03-04]. Dostupné z: https://www.idnes.cz/ekonomika/domaci/obchodni-centra-modernizace-food-court- restaurace-kavarny.A190203_183618_ekonomika_chtl

PAYNE, T (2000). Facilities management: A strategy for success. Oxford, Chandos Publishing : 17-37.

PEPPERS, Don a Martha ROGERS, c2004. Managing customer relationships: a strategic framework. Hoboken, New Jersey: John Wiley. ISBN 9780471485902.

PETER, J. Paul a Jerry C. OLSON, 2010. Consumer behavior & marketing strategy. 9th ed. New York: McGraw-Hill Irwin. ISBN 978-0-07-340476-9.

PITT, M. a Z.N. MUSA, Towards defining shopping centres and their management systems. Journal of Retail & Leisure Property [online]. 2009, 39-55 [cit. 2019-10-21]. DOI: https://doi.org/10.1057/rlp.2008.25. ISSN 1750-2098. Dostupné z: https://link.springer.com/article/10.1057/rlp.2008.25

POLÁČEK, M., Olomouc je nákupní velmoc, každý obyvatel má dva metry čtvereční obchodu. IDNES.cz [online]. 15.1.2020 [cit. 2020-03-07]. Dostupné z: https://www.idnes.cz/olomouc/zpravy/olomouc-nakupni-centra- rekord.A200111_526045_olomouc-zpravy_mike

POSPĚCH, Pavel. Od veřejného prostoru k nákupním centrům: svět cizinců a jeho regulace. Praha: Sociologické nakladatelství (SLON), 2015. Studie. ISBN 978-80-7419-186-2.

POYSER, S. (2004). Shopping Centre Design, Decline and Crime. International Journal of Police Science and Management, 7(2), 123–125.

PRAŽSKÁ, Lenka a Jiří JINDRA. Obchodní podnikání. 2. přeprac. vyd. Praha: Management Press, 2002. ISBN 80-7261-059-7.

PRYOR, M.G. a S. TANEJA, 2010. Henri Fayol, practitioner and theoretician – revered and reviled. Journal of Management History. 16(4), 489 - 503. DOI: 10.1108/17511341011073960. ISSN 1751-1348.

Retail management, retail concepts and practices. Edited by R. S. Tiwari. 1st ed. Mumbai [India]: Himalaya Pub. House, 2009. 207 p. ISBN 9789350243947.

Retailing triumphs and blundersvictims of competition in the new age of marketing management. Edited by Ronald D. Michman - Alan James Greco. Westport, Conn.: Quorum Books, 1995. x, 264 p. ISBN 0899308694.

107

RetailNews: Obchodní centra a galerie zvětšují zóny pro stravování i na čtvrtinu plochy [online], 9.8.2018 [cit. 2020-03-04]. Dostupné z: https://retailnews.cz/aktualne/obchodni-centra-a-galerie-zvetsuji-zony-pro-stravovani-i-na- ctvrtinu-plochy/

RetailNews.cz: Obchodní centra jako multifunkční koncepty [online], 26.8.2019 [cit. 2020-04- 12]. Dostupné z: https://retailnews.cz/2019/08/26/obchodni-centra-jako-multifunkcni- koncepty/

SAVARD, D. M., & KENNEDY, D. K. (2014). Crime and Security Liability Concerns at Shopping Centers. In K. Walby & R. K. Lippert (Eds.), Corporate Security in the 21st Century: Theory and Practice in International Perspective (pp. 254–275). London: Palgrave Macmillan.

SEMERÁDOVÁ, Z., Budoucnost retailu jsou technologie i transformace nákupních center. Mediar.cz [online]. 30.1.2018 [cit. 2020-03-04]. Dostupné z: https://www.mediar.cz/budoucnost-retailu-jsou-technologie-i-transformace-nakupnich- center/

Shopping centre news: JLL Centre Managers are optimistic [online], 31.10.2018 [cit. 2020-04- 20]. Dostupné z: https://www.shoppingcentrenews.com.au/shopping-centre-news/industry- news/jll-centre-managers-are-optimistic/

SINHA, Piyush Kumar a Dwarika Prasad UNIYAL, 2005. Using observational research for behavioural segmentation of shoppers. Journal of Retailing and Consumer Services. 12(1), 35- 48. DOI: 10.1016/j.jretconser.2004.02.003. ISSN 09696989.

SIT, Jason, Bill MERRILEES a Dawn BIRCH, 2003. Entertainment‐seeking shopping centre patrons: the missing segments. International Journal of Retail & Distribution Management. 31(2), 80-94. DOI: 10.1108/09590550310461985. ISSN 0959-0552.

SNEATH, JULIE Z., R. ZACHARY FINNEY a ANGELINE GRACE CLOSE, 2005. An IMC Approach to Event Marketing: The Effects of Sponsorship and Experience on Customer Attitudes. Journal of Advertising Research. 45(04). DOI: 10.1017/S0021849905050440. ISSN 0021-8499.

SOLOMON, Michael R., Greg W. MARSHALL a Elnora W. STUART. Marketing očima světových marketing manažerů. Brno: Computer Press, c2006. Business books. ISBN 80-251- 1273-X.

SPILKOVÁ, Jana. Geografie maloobchodu a spotřeby: věda o nakupování. Praha: Karolinum, 2012. ISBN 978-80-246-1951-4.

STARZYCZNÁ, H., 2010. Vybrané aspekty internacionalizace vnitřního obchodu v teoretických přístupech a v empirickém zkoumání v České republice v období transformace. E+M Ekonomie a Management: Marketing a obchod. 115 - 130.

108

Statista.com: Shopping center density in Central & Eastern Europe in 2018, by country [online], 30.9.2019 [cit. 2020-04-12]. Dostupné z: https://www.statista.com/statistics/610376/shopping-center-density-in-eastern-europe/

Strategic retail management. Edited by Bal Mukand Sharma. Jaipur, India: Book Enclave, 2008. 273 p. ISBN 9788181522245

SYNEK, Miloslav. Manažerská ekonomika. 5., aktualiz. a dopl. vyd. Praha: Grada, 2011. Expert. ISBN 978-80-247-3494-1.

SZCZYRBA, Zdeněk. (2010). Development of Retail Geographical Structure in the Czech Republic: a Contribution to the Study of Urban Environment Changes. Acta Universitatis Palackianae Oomucensis Geographica. 41. 5-20.

SZCZYRBA, Zdeněk. Geografie obchodu - se zaměřením na současné trendy v maloobchodě. Olomouc: Univerzita Palackého, 2006. Skripta. ISBN 80-244-1453-8.

TELLER C., REUTTERER T. (2008), The evolving concept of retail attractiveness: What makes retail agglomerations attractive when customers shop at them?, Journal of Retailing and Consumer Services, Vol. 15, No. 3.

TELLER, Christoph a Andrew ALEXANDER, 2014. Store managers – the seismographs in shopping centres. European Journal of Marketing. 48(11/12), 2127-2152. DOI: 10.1108/EJM- 02-2013-0072. ISSN 0309-0566. Dostupné také z: https://www.researchgate.net/publication/274720195_Store_Managers_- _The_Seismographs_in_Shopping_Centres

TELLER, Christoph a Jonathan ELMS, 2010. Managing the attractiveness of evolved and created retail agglomerations formats. Marketing Intelligence & Planning [online]. 28(1), 25- 45 [cit. 2020-02-05]. DOI: 10.1108/02634501011014598. ISSN 0263-4503.

TELLER, Christoph a Peter SCHNEDLITZ, 2012. Drivers of agglomeration effects in retailing: The shopping mall tenant's perspective. Journal of Marketing Management. 28(9-10), 1043-1061. DOI: 10.1080/0267257X.2011.617708. ISSN 0267-257X.

The National Retail Planning Forum: What Makes for a Successful Shopping Centre Scheme? [online], 2000. London: The National Retail Planning Forum. [cit. 2019-10-25]. Dostupné z: http://www.nrpf.org.uk

TIMOTHY, D. J., 2005. Shopping Tourism, Retailing and Leisure. ISBN 978-1-873150-60-3.

TOMANKA, M., Stovka nákupních center Čechům nestačí. V příštích letech přibudou další. IDNES.cz[online]. 7.6.2019 [cit. 2020-03-06]. Dostupné z: https://www.idnes.cz/ekonomika/domaci/nakupni-centrum-cesko-vystavba-food-court- maloobchod-prodej-e-shop.A190606_194941_ekonomika_mato

109

Trexima: Závěrečná zpráva benefity. Výsledky průzkumu - dotazníkové šetření [online], Praha, 2016 [cit. 2020-04-22]. Dostupné z: https://ipodpora.odbory.info/soubory/dms/ukony/17805/6/Benefity.pdf

UNDERHILL, P., (2004). Call of the Mall. The Geography of Shopping by the Author and Why We Buy. New York: Simon & Schuster. ISBN 978-0-743235-92-1.

WATSON, G.H., 2002. Peter F. Drucker: Delivering Value to Customers: You have to manage for results, do the right thing right and make serving the customer the center of everything. Quality Progress. 55-61.

WEBSTER JR., Frederick E., 2009. Marketing IS management: The wisdom of Peter Drucker. Journal of the Academy of Marketing Science. 37(1), 20-27. DOI: 10.1007/s11747- 008-0102-4. ISSN 0092-0703.

WESTBROOK, G. a A. ANGUS, Top 10 Global Consumer Trends 2020: How to Target Consumers and Build a Competitive Business Strategy. Euromonitor International [online]. 2020 [cit. 2020-04-08]. Dostupné z: https://go.euromonitor.com/white-paper-EC-2020-Top- 10-Global-Consumer-Trends.html

WOOD, Emma H., 2009. Evaluating Event Marketing: Experience or Outcome? Journal of Promotion Management. 15(1-2), 247-268. DOI: 10.1080/10496490902892580. ISSN 1049- 6491.

Wook YOO, Jae, David J. LEMAK a Youngjun CHOI, 2006. Principles of management and competitive strategies: using Fayol to implement Porter. Journal of Management History. 12(4), 352-368. DOI: 10.1108/17511340610692734. ISSN 1751-1348. Dostupné také z: https://www.emerald.com/insight/content/doi/10.1108/17511340610692734/full/html

YIM YIU, Chung a Sherry Y.S. XU, 2012. A tenant‐mix model for shopping malls. European Journal of Marketing. 46(3/4), 524-541. DOI: 10.1108/03090561211202594. ISSN 0309-0566.

YIU, Chung Yim Edward, 2009. A Tenant Mix Model for Shopping Malls. Department of Real Estate and Construction [online]. The University of Hong Kong, 23 [cit. 2020-02-09]. DOI: 10.2139/ssrn.1484568. ISSN 1556-5068. Dostupné z: http://www.ssrn.com/abstract=1484568

ZAMAZALOVÁ, Marcela, 2009. Marketing obchodní firmy. Praha: Grada. Manažer. ISBN 978-80-247-2049-4.

ZUKIN, S., Urban Lifestyles: Diversity and Standardisation in Spaces of Consumption. Urban Studies. 1998, (35), 825-839. DOI: https://doi.org/10.1080/0042098984574.

110

SEZNAM GRAFŮ

Graf 1: Vývoj výstavby nákupních center v České republice v letech 1997–2019 ...... 56 Graf 2: Lokalizace nákupních center v České republice v letech 1997–2019 ...... 61 Graf 3: Procentuální zastoupení kotevních nájemců v nákupních centrech v České republice 62 Graf 4: Rozložení ploch nákupního centra dle sektoru v % ...... 63 Graf 5: Vývoj obratů v jednotlivých segmentech v České republice ...... 66 Graf 6: Vývoj nájemného dle jednotlivých sektorů v České republice ...... 67 Graf 7: Zastoupení jednotlivých krajů v dotazníkovém šetření ...... 75 Graf 8: Zastoupení nákupních center dle velikosti v dotazníkovém šetření ...... 76 Graf 9: Velikost nákupních center v závislosti na kraji ...... 77 Graf 10: Na které z níže uvedených cílů je managementem centra kladen největší důraz? ..... 78 Graf 11: Kvadrantová analýza cílů managementu nákupních center ...... 79 Graf 12: Jaké faktory nejvíce ovlivňují Vaše nákupní centrum? ...... 81 Graf 13: Jaké z následujících nástrojů používáte ke komunikaci se zákazníky? ...... 82 Graf 14: Kvadrantová analýza vybraných atributů komunikačního mixu ...... 83 Graf 15: Jaké formy reklamy nejčastěji využíváte? ...... 84 Graf 16: Kolik % z rozpočtu je vyhrazeno na marketingové aktivity? ...... 87 Graf 17: Které z následujících iniciativ jsou Vámi používané pro udržení a zlepšení pracovní efektivity zaměstnanců? ...... 88 Graf 18: Jaké benefity poskytujete zaměstnancům? ...... 89 Graf 19: O jak velké prostory mají nájemci největší zájem? ...... 91

SEZNAM TABULEK

Tabulka 1: Mezinárodní standard pro jednotlivé typy evropských nákupních center ...... 34 Tabulka 2: Lokalizace v městském území v závislosti na typu nákupního centra ...... 37 Tabulka 3: Externí a interní proměnné nákupního centra ...... 47 Tabulka 4: Faktory atraktivity nákupního centra ...... 48 Tabulka 5: Přehled nákupních center v jednotlivých krajích ...... 58 Tabulka 6: Hustota nákupních center v krajských městech ...... 59 Tabulka 7: Plánované významné retailové projekty v České republice ...... 70 Tabulka 8: Průměrné skóre a variabilita otázky č. 1 ...... 78 Tabulka 9: Průměrné skóre a variabilita otázky č. 2 ...... 80 Tabulka 10: Průměrné skóre a variabilita otázky č. 3 ...... 82 Tabulka 11: Průměrné skóre a variabilita otázky č. 4 ...... 84 Tabulka 12: Průměrné skóre a variabilita otázky č. 8 ...... 88 Tabulka 13: Statistické hodnoty otázky č. 10 ...... 89 Tabulka 14: Se kterými z níže uvedených tvrzení souhlasíte a do jaké míry...... 90

SEZNAM OBRÁZKŮ

Obrázek 1: Tradiční organizace versus moderní organizace zákaznicky orientované společnosti ...... 28 Obrázek 2: Plán strategické údržby ...... 30 Obrázek 3: Systém řízení v nákupních centrech ...... 38 111

Obrázek 4: Informační vztahy mezi klíčovými aktéry nákupního centra ...... 40 Obrázek 5: Přízemí nákupního centra ...... 45 Obrázek 6: Rozmístění obchodů v nákupním centru ...... 46 Obrázek 7: Faktory ovlivňující chování ...... 54 Obrázek 8: Moderní food court v Galerii Šantovka, Olomouc ...... 64 Obrázek 9: Moderní food court v Galerii Přerov ...... 65 Obrázek 10: Moderní food court v Galerii Vaňkovka, Brno ...... 65 Obrázek 11: Galerie Šantovka, Olomouc ...... 68 Obrázek 12: Galerie Přerov ...... 68 Obrázek 13: Galerie Vaňkovka, Brno ...... 69 Obrázek 14: Velký Špalíček, Brno ...... 69 Obrázek 15: Hlavní faktory a vlivy na nákupní centra ...... 97

SEZNAM POUŽITÝCH ZKRATEK

ČR Česká republika GLA Hrubá pronajímatelná plocha HDP Hrubý domácí produkt ICSC Mezinárodní asociace nákupních center Mil Milion NC Nákupní centrum Tis Tisíc USA Spojené státy americké

112

SEZNAM PŘÍLOH Příloha A – vzor dotazníku

Příloha A ‒ vzor dotazníku

Dobrý den, jmenuji se Adéla Zemánková a studuji 2. ročník navazujícího studia na Ekonomicko-správní fakultě Masarykovy Univerzity. Momentálně píši diplomovou práci na téma Marketing a management nákupních center v České republice. Ráda bych Vás touto cestou požádala o vyplnění dotazníku, který je nedílnou součástí mé diplomové práce. Zjištěné výsledky budou použity pouze pro akademické účely.

Předem děkuji za Váš čas a ochotu.

1. Na které z níže uvedených cílů je managementem centra kladen největší důraz? Ohodnoťte cíle na škálové stupnici od 1–5. (1 – nedůležité, 2 – méně důležité, 3 – neutrální postoj, 4 – důležité, 5 – velmi důležité)

1 2 3 4 5 Růst zisků/obratu Zvyšování loajality zákazníků Zvyšování povědomí (Brand awareness) Budování značky (Brand building)

2. Jaké faktory nejvíce ovlivňují Vaše nákupní centrum? Ohodnoťte faktory na škálové stupnici 1–5. (1 – neovlivňuje, 2 – mírný vliv, 3 – neutrální vliv, 4 – ovlivňuje, 5 – velmi ovlivňuje)

1 2 3 4 5 Sociální média Online nakupování Poptávka obyvatelstva Ekonomické podmínky Bezpečnost Nezaměstnanost Současné trendy

3. Jaké z následujících nástrojů používáte ke komunikaci se zákazníky? Ohodnoťte nástroje na škálové stupnici 1–5. (1 – nikdy nepoužito, 2 – méně používané, 3 – používané, 4 – velmi používané, 5 – nejpoužívanější)

1 2 3 4 5 Reklama Sponzoring Atmosféra obchodu Event marketing Public relations

4. Jaké formy reklamy nejčastěji využíváte? Ohodnoťte formy reklamy na škálové stupnici 1–5. (1 – nikdy nepoužito, 2 – méně používané, 3 – používané, 4 – velmi používané, 5 – nejpoužívanější)

1 2 3 4 5 Televize Rádio Noviny/časopis Internet Billboard

5. Pokud používáte komunikační prvek event marketing, uveďte prosím stručně, jaké konkrétní činnosti sem náleží: ……………………………………………………….

6. Pokud používáte komunikační prvek public relations, uveďte prosím stručně, jaké konkrétní činnosti sem náleží: …………………………………………………………

7. Kolik % z rozpočtu je vyhrazeno na marketingové aktivity?

0-20 % 21-40 % 41-60 % 61-80 % > 81 % Reklama Sponzoring Atmosféra obchodu Event marekting

8. Které z následujících iniciativ jsou Vámi používané pro udržení a zlepšení pracovní efektivity zaměstnanců. Ohodnoťte na škálové stupnici 1–5. (1 – nikdy nepoužito, 2 – méně používané, 3 – používané, 4 – velmi používané, 5 – nejpoužívanější)

1 2 3 4 5 Růst mzdy Školení Kariérní růst (delegace odpovědnosti) Pracovní podmínky Pracovní prostředí

9. Poskytuje zaměstnancům benefity?

ANO NE

10. Jaké benefity poskytujete zaměstnancům? Vyberte jednu nebo více z níže uvedených možností.

Příspěvek na stravování Příspěvek na penzijní/životní pojištění Náhrada mzdy Příspěvek na vzdělání Pružná pracovní doba Občerstvení na pracovišti Dovolená nad rámec zákona Služební vozidlo Práce z domova Zapůjčení pracovních prostředků (mobil, notebook) Příspěvek na volnočasové aktivity Jiná ………………………………..(doplňte)

11. Se kterými z níže uvedených tvrzení souhlasíte a do jaké míry. Tvrzení ohodnoťte na stupnici 1–5. (1 – souhlasím, 2 – spíše souhlasím, 3 – neutrální postoj, 4 – spíše nesouhlasím, 5 – nesouhlasím)

1 2 3 4 5 Úspěch jednotlivých nájemců a úspěch nákupního centra

spolu závisí a vzájemně se ovlivňuje Pestrá škála nájemců zvyšuje zážitek z nakupování Nájemní mix poskytuje konkurenční výhodu Nájemní mix vytváří image centra Nájemní mix ovlivňuje loajalitu zákazníků Nájemní mix centra je ovlivněn současnými trendy

Velikost nákupního centra, počet nákupních jednotek, průměrná velikost jednotek a počet značek pozitivně souvisí s výši nájemného Zisk drobných nájemců je do značné míry generován

kotevními nájemci.

12. Na jak dlouhé časové období jsou uzavírány nájemní smlouvy?

1 – 3 let 4 – 6 let 7 a víc

13. O jak velké prostory mají nájemci největší zájem?

Do 50 m2 51 až 100 m2 101 až 200 m2 Více jak 200 m2

14. Plánujete změny v cenách pronájmů Vašich prostor?

Snížení Beze změny Zvýšení

15. Plánujete v následujících tří - pěti letech rekonstrukci nákupního centra?

ANO NE

16. Pokud ano, uveďte prosím stručný důvod: ……………………………………………

Otázky identifikačního charakteru

Rozloha nákupního centra

5 000 – 19 999 m2 20 000 – 39 999 m2 40 000 – 79 999 m2 > 80 000 m2

Pracovní pozice: ……………………………………………….

Lokalita (obec): …………………………………………………