01 Théo Maledon prend la pose avec Captain America ©LNB/IS/BELLENGER

SOMMAIRE

3 PRÉSENTATION DE LA DNCCG DES CLUBS PROFESSIONNELS 5 BILAN D'ACTIVITÉ DE LA DNCCGCP 6 MÉTHODOLOGIE & CLÉS D'ANALYSE 8 ÉDITO 10 RÉSULTATS SPORTIFS 2019/2020

11 COMPTES ANNUELS JEEP® ÉLITE 12 COMPTE DE RÉSULTAT CUMULÉ DE LA JEEP® ÉLITE 14 SITUATION NETTE DE LA JEEP® ÉLITE 16 PRODUITS D’EXPLOITATION 22 CHARGES D’EXPLOITATION 25 RÉSULTATS FINANCIER ET EXCEPTIONNEL 26 CORRÉLATION ENTRE RÉSULTATS SPORTIFS ET GESTION FINANCIÈRE

28 ÉTUDE COMPARATIVE JEEP® ÉLITE / PRO B

29 COMPTES ANNUELS PRO B 30 COMPTE DE RÉSULTAT CUMULÉ DE LA PRO B 32 SITUATION NETTE DE LA PRO B 33 PRODUITS D’EXPLOITATION 37 CHARGES D’EXPLOITATION 39 RÉSULTATS FINANCIER ET EXCEPTIONNEL 40 CORRÉLATION ENTRE RÉSULTATS SPORTIFS ET GESTION FINANCIÈRE

42 FOCUS SUR LES BUDGETS DES CLUBS POUR LA SAISON 2020/2021 43 À PROPOS DE LA LIGUE NATIONALE DE BASKET

02 RAPPORT DNCCGCP - COMPTES DES CLUBS PROFESSIONNELS - SAISON 2019 - 20 Présentation de la DNCCG des Clubs Professionnels Qu’est-ce que la DNCCG des Clubs Professionnels ?

Conformément à l’article L.132-2 du Code du Sport, aux règlements de la Fédération Française de BasketBall (FFBB), à la convention de délégation liant la FFBB et la Ligue Nationale de Basket (LNB) ainsi qu’aux règlements de la LNB (article 30), la Direction Nationale du Conseil et du Contrôle de Gestion des Clubs Professionnels (DNCCGCP) est chargée d’assurer le contrôle de la gestion administrative, financière et juridique des clubs affiliés à la LNB. Les moyens mis en œuvre par la DNCCGCP sont notamment : • L’indépendance, rappelée dans l’article du Code du Sport précité ; • La compétence technique, primordiale compte tenu de la complexité Objectifs : des dossiers, facilitée par : • Assurer la pérennité des associations et sociétés sportives qui - le choix de travailler avec un prestataire, cabinet d’expertise- sont membres de la LNB ou en sollicitent l’adhésion comptable indépendant ; • Favoriser le respect de l’équité sportive - une composition de Commission garantissant une connaissance • Contribuer à la régulation économique des compétitions fine du basket professionnel ; • Évaluer la santé financière actuelle et future des clubs • Un cadre réglementaire pertinent et adapté, qui doit évoluer régulièrement afin de s’adapter aux modifications du contexte.

DIRECTION NATIONALE DU CONSEIL ET DU CONTRÔLE DE GESTION DES CLUBS PROFESSIONNELS (DNCCGCP) Président : Philippe AUSSEUR Composition des organes au 30 juin 2020 :

CONSEIL SUPÉRIEUR DE GESTION COMMISSION D’HOMOLOGATION 5 membres indépendants des clubs désignés par le Comité Directeur de la LNB ET DE QUALIFICATION

Philippe AUSSEUR Philippe AUSSEUR Président de la DNCCG Président de la DNCCG

Pierre-Alain LIÉGEOIS Membre de la Commission de Contrôle de Gestion

Sabine FOUCHER Bernard CORON Jean-Christophe Jean-François JONON MANDROUX

COMMISSION DE CONTRÔLE DE GESTION 3 membres désignés par le Comité Directeur de la LNB Mathieu MAISONNEUVE issus d’un ou plusieurs cabinet(s) indépendant(s) d’expertise-comptable Membre de la Commission Juridique et de Discipline

Julien MONDOU Didier PRIMAULT Hervé DULAC Patrick HIANASY Pierre-Alain LIÉGEOIS Expert en droit du sport Expert en droit social

RÉFÉRENTS DE LA COMMISSION DE CONTRÔLE DE GESTION RÉFÉRENT DE LA COMMISSION Effectif permanent ET DU CONSEIL SUPÉRIEUR DE GESTION D’HOMOLOGATION ET DE QUALIFICATION de la DNCCGCP :

Paul LAFONT Benjamin BERNERON Mickaël CONTRERAS Responsable du pôle Contrôleur de Gestion Directeur Juridique Contrôle de Gestion 03 COMMISSION JURIDIQUE ET DE DISCIPLINE DE LA LNB

CONSEIL SUPÉRIEUR DE GESTION Saisine ◗ Engagement financier dans les championnats Possibilité ◗ Saisine de recours gracieux ◗ Enquêtes / audits ◗ Proposition sur les décisions ◗ administratives Sanctions Consultation de la CCG pour avis COMMISSION COMMISSION DE CONTRÔLE DE GESTION D’HOMOLOGATION Avis de la CCG ET DE QUALIFICATION

◗ Contrôle CHAMBRE D’APPEL Conseil ◗ Transmission DE LA FFBB de documents Dépôt des dossiers de qualification CLUBS PROFESSIONNELS Possibilité d’interjeter Qualification ou non appel du joueur / de l’entraîneur

a répartition des rôles et des responsabilités entre les différentes • Peut saisir toute Commission de Discipline compétente s’il a instances de la DNCCG des Clubs Professionnels est précisée dans connaissance de faits ou d’éléments susceptibles de constituer un Lles règlements de la LNB : manquement aux règlements de la LNB ou de la FFBB 1/ La Commission de Contrôle de Gestion analyse les dossiers des • Assure le contrôle et l’évaluation des projets d’achat, de cession et clubs professionnels. Elle : de changement d’actionnaire des sociétés sportives. Depuis sa création en 2003, la DNCCGCP a toujours souhaité délivrer • Assure une mission d’information et de contrôle du respect, par les une assistance et un conseil auprès des clubs professionnels, comme clubs, des dispositions obligatoires relatives à la tenue de la comptabilité, symbolisé par le premier « C » de son sigle. Cette mission se concrétise aux procédures de contrôle et à la production des documents prévus au quotidien par une assistance permanente sur les problématiques par les règlements comptables, financières, sociales et fiscales ainsi que juridiques. Ce • Examine la situation financière des clubs soutien quotidien est assuré grâce notamment à la présence au sein Chaque club professionnel (évoluant en Jeep® ÉLITE ou PRO B) est de la LNB des salariés permanents qui sont au contact des clubs et des reçu au moins une fois par an à la fin du championnat en mai pour membres de la Commission de Contrôle de Gestion. permettre à la Commission de Contrôle de Gestion d’apprécier la 3/ La Commission d’Homologation et de Qualification a pour situation financière du groupement sportif de la saison en cours, missions : comprendre les principes de construction budgétaire de la saison à venir et valider sa participation aux compétitions organisées par • L’homologation des contrats de travail des joueurs et entraîneurs la LNB. • La qualification des joueurs et entraîneurs • Conduit des audits sur place et sur pièces • Le conseil juridique auprès des clubs pour la rédaction des contrats • Fournit les éléments permettant la production du bilan et du compte et / ou sur la résolution de problématiques liées aux contrats de travail de résultat du Basket Professionnel • L’interprétation des règlements • Propose des évolutions des règlements et du plan comptable • Le contrôle relatif aux titres de séjours et immatriculation à la Sécurité applicable au Basket Professionnel. Sociale des joueurs étrangers (hors UE et EEE) 2/ Le Conseil Supérieur de Gestion : • Le traitement des dossiers JFL (octroi du statut et traitement des • Est le garant des procédures telles que définies par le Comité demandes de dérogation) Directeur de la LNB • L’enregistrement des documents attestant de l’éligibilité d’un joueur • Assure une mission d’information et de contrôle en matière de gestion à prendre part aux compétitions Espoirs organisées par la LNB. • Est l’instance habilitée à diligenter des contrôles (y compris sur place et sur pièces) et à prononcer des sanctions

04 RAPPORT DNCCGCP - COMPTES DES CLUBS PROFESSIONNELS - SAISON 2019 - 20 LE BILAN D’ACTIVITÉ DE LA DNCCGCP pour la saison 2019/2020

Activité du Conseil Supérieur de Gestion et de la Commission de Contrôle de Gestion • 4 réunions plénières du Conseil Supérieur de Gestion • 10 réunions à distance (conférence téléphonique ou consultation par e-mail) • 1 session de formation destinée à l’ensemble des responsables administratifs et financiers des clubs de Jeep® ÉLITE et PRO B en mars 2020, portant sur des sujets juridiques, comptables, financiers et fiscaux (31 clubs représentés) • Audition par la Commission de Contrôle de Gestion (ou par le Conseil Supérieur de Gestion pour les clubs faisant l’objet d’un changement de division) de tous les clubs évoluant en Jeep® ÉLITE et PRO B, pour présentation de l’estimé de leurs comptes au 30 juin 2020 et de leur budget prévisionnel 2020/2021 Ambiance des grands soirs pour le très attendu classico. ©LNB/IS/BELLENGER

Activité de la Commission d’HomologationCAEN et de Qualification 244 joueurs professionnels et 80 espoirs ont évolué en Jeep® ÉLITE

220 joueursQUIMPER professionnels et 38 espoirs ont évolué en PRO B Au total 464 joueurs professionnels et 118 espoirs ont évolué dans les Championnats Jeep® ÉLITE et PRO B lors de la saison 2019/2020.

Homologation des contrats* de joueurs professionnels

Nombre de contrats homologués entre les mois d’octobre 2019 et mai 2020 Nombre de contrats homologués en septembre 2019 18 200 16 14 190 12 10 180 8 6 170 4 2 160 0 Jeep® ÉLITE PRO B Jeep® PRO B Jeep® PRO B Jeep® PRO B Jeep® PRO B Jeep® PRO B Jeep® PRO B Jeep® PRO B Jeep® ÉLITE ÉLITE ÉLITE ÉLITE ÉLITE ÉLITE ÉLITE ÉLITE PRO B Octobre Novembre Décembre Janvier Février Mars Avril Mai Contrats signés jusqu’au 30 juin 2020

Pigistes médicaux Contrats signés jusqu’au 30 juin 2020 Pigistes médicaux

Homologation des contrats* d’entraîneurs et de joueurs espoirs

Nombre de contrats homologués sur la saison Joueurs espoirs 80 38 sous contrat aspirant 33 17 sous contrat stagiaire 47 21 Entraîneurs 58 42 *Il s’agit des contrats (nouveaux recrutements ou prolongations) ; sous contrat d’entraîneur principal 28 22 les nombres annoncés ne tiennent pas comptes des éventuels avenants, également homologués par la CHQ. sous contrat d’entraîneur assistant 30 20

05 MÉTHODOLOGIE

Les données présentées dans ce rapport ont été établies à partir Il convient également de présenter quelques particularités liées des informations comptables et financières fournies par les clubs aux effets de la Covid-19 sur la saison 2019/2020 : ® professionnels qui évoluaient en Jeep ÉLITE et PRO B sur la saison Concernant les produits d’exploitation : 2019/2020 (comptes clôturés validés par les Commissaires aux • Les postes « recettes de matchs » et « sponsoring » ont pu être impactés comptes au 15 septembre 2020 et saisis sur la plateforme en ligne SAP significativement en raison de l’arrêt anticipé des championnats. Les Analytics Cloud). montants au 30 juin 2020 sur ces postes peuvent donc être nettement Conformément aux règlements de la LNB, ces comptes (bilans et inférieurs aux saisons précédentes. Après négociations avec les comptes de résultat) ont été préparés selon les principes comptables partenaires et les abonnés, les clubs ont, dans certains cas, adopté une généralement admis en France. politique de remboursement ; La présente publication fait état des comptes des groupements • Les clubs ont également comptabilisé des « recettes de matchs », sportifs : liées aux rencontres afférentes à la saison 2019/2020 et non disputées, - Pour les groupements sportifs ayant créé une société pour en produits constatés d’avance, diminuant ainsi les produits sur la gérer le secteur professionnel, seuls les comptes de la société saison 2019/2020, qui seront extournés dans les comptes de la saison sont pris en compte pour l’élaboration du présent rapport. 2020/2021 ; - Pour les autres, les comptes de l’association sont pris en • Pour la saison 2019/2020, le montant significatif du poste « reprises compte dans leur intégralité. sur amortissements et transferts de charges » s’explique en partie par Les holdings de contrôle sont exclues du périmètre de ce rapport. la présence des Indemnités de chômage partiel versées par l’Etat sur la période de mars à juin 2020. En effet, il a été demandé aux clubs de Les bilans et comptes de résultats agrégés ont été obtenus par simple comptabiliser ces indemnités en transferts de charges lors de la clôture addition des états fournis par les clubs. des comptes au 30 juin 2020. Les commentaires sur les principaux chiffres présentés le sont Concernant les charges d’exploitation : dans le cadre d’une analyse globale et ne sauraient donc être considérés comme systématiquement applicables à chacun • Le poste « masse salariale » a pu être impacté par le dispositif des clubs composant les divisions professionnelles. d’activité partielle proposé par l’Etat et dont l’ensemble des clubs a bénéficié entre les mois de mars et juin 2020. En effet, la majorité des Afin de faciliter la compréhension du lecteur : clubs n’a pas maintenu à 100% la rémunération de ses effectifs, ce qui • Le poste « subventions d’exploitation » ne tient normalement pas a pour effet de minorer le montant des rémunérations versées sur la compte des prestations payées par les collectivités qui sont classées période de mars à juin 2020 ; dans le poste « sponsoring » ainsi que de l’achat de places qui est • Le poste « charges sociales » a également pu être impacté par le intégré dans le poste « recettes de matchs » ; dispositif d’exonération partielle de charges patronales proposé par • La masse salariale tient uniquement compte de l’effectif professionnel. l’Etat sur la période de février à mai 2020. Toutefois, pour les clubs dont le centre de formation est rattaché à la • Enfin, face à l’incertitude du respect de la part des partenaires des structure professionnelle, la masse salariale tient également compte règlements de certaines échéances, les clubs ont pu enregistrer dans des joueurs sous contrat aspirant et stagiaire. le poste « dotations aux amortissements et aux provisions » de leurs comptes au 30 juin 2020 des provisions pour risques qui seront reprises sur la saison 2020-/2021 si le risque est dévalué ou devenu inexistant.

CLÉS D’ANALYSE

Périmètre d’analyse pour la saison 2019/2020 Périmètre de la Jeep® ÉLITE : 18 clubs Périmètre de la PRO B : 18 clubs Les variations du périmètre de la Jeep® ÉLITE font suite aux résultats Les variations du périmètre de la Jeep® ÉLITE font suite aux résultats sportifs de la saison 2018/2019 : sportifs de la saison 2018/2019 :

Clubs relégués Clubs relégués en Pro B Antibes Fos en NM1 Caen Basket C’Chartre à l’issue de la saison Sharks Provence Basket à l’issue de la saison Calvados Basket M 2018/2019 2018/2019

Clubs promus Clubs promus en Jeep® ÉLITE Chorale Orléans en Pro B BC Saint-Quentin à l’issue de la saison de Roanne Loiret Basket à l’issue de la saison Souffelweyersheim Basket-Ball 2018/2019 2018/2019

06 RAPPORT DNCCGCP - COMPTES DES CLUBS PROFESSIONNELS - SAISON 2019 - 20 CAEN

QUIMPER

CAEN GRAVELINES-DUNKERQUE RÉPARTITION GÉOGRAPHIQUE LILLE QUIMPER DES CLUBS POUR LA SAISON LE PORTEL 2019/2020 DENAIN

ROUEN ST-QUENTIN GRIES-OBERHOFFEN NANTERRE ÉVREUX CHÂLONS-REIMS PARIS SOUFFELWEYERSHEIM

BOULOGNE NANCY LEVALLOIS QUIMPER LE MANS STRASBOURG DIJON NANTES ORLÉANS CHOLET BLOIS CHALON-SUR-SAONE POITIERS

BOURG-EN-BRESSE LIMOGES ROANNE AIX-MAURIENNE VICHY-CLERMONT LYON-VILLEURBANNE

BOULAZAC ST-CHAMOND

MONACO

ANTIBES FOS-SUR-MER PAU-LACQ-ORTHEZ

Données relatives aux centres de formation

Centre Centre de Centre Centre de de formation formation porté de formation formation porté agréé sur par la structure agréé sur par la structure la saison professionnelle la saison professionnelle 2019/2020 ? du club ? 2019/2020 ? du club ?

Boulazac Basket Dordogne OUI OUI Aix Maurienne Savoie Basket OUI OUI JL Bourg Basket OUI OUI Antibes Sharks OUI OUI Elan Chalon OUI OUI ADA Blois Basket 41 OUI OUI Champagne Châlons Reims Basket OUI NON ASC Denain Voltaire PH NON Cholet Basket OUI OUI ALM Evreux Basket Eure OUI OUI JDA Dijon Basket OUI NON Fos Provence Basket OUI OUI BCM Gravelines Dunkerque OUI NON BC Gries Oberhoffen NON* LDLC ASVEL OUI NON Lille Métropole Basket Club OUI OUI Le Mans Sarthe Basket OUI OUI SLUC Nancy Basket OUI NON ESSM Le Portel OUI NON Nantes Basket Hermine OUI NON** Limoges CSP OUI OUI Paris Basketball OUI NON Metropolitans 92 OUI OUI Poitiers Basket 86 OUI OUI AS Monaco Basket OUI NON UJAP Quimper 29 OUI NON Nanterre 92 OUI NON Rouen Métropole Basket OUI OUI Orléans Loiret Basket OUI OUI Saint-Chamond Basket Vallée du Gier NON Elan Béarnais Pau Lacq Orthez OUI OUI Saint-Quentin Basket-Ball NON Chorale Roanne Basket OUI NON BC Souffelweyersheim NON SIG Strasbourg OUI OUI JA Vichy-Clermont Métropole OUI OUI

*Agrément pour la saison 2020/2021 **Contrats aspirants et stagiaires pris en charge financièrement par la structure professionnelle 07 ÉDITO

POINT DE VUE de la Direction Nationale du Conseil et du Contrôle de Gestion des Clubs Professionnels

a DNCCGCP de la Ligue Nationale de Basket s’efforce d’évoluer au rythme des modifications légales, mais également réglementaires liées aux spécificités de son sport. Sa mission Lpremière demeure le contrôle, avec un quadruple objectif : • Assurer la pérennité des associations et sociétés sportives (s’assurer par exemple que les clubs soient tous en mesure de terminer la saison qu’ils ont commencée) ; • Favoriser le respect de l’équité sportive des compétitions organisées par la LNB (éviter qu’un club engage un niveau de charges trop élevé sans justifier des ressources nécessaires pour le financer) ; • Contribuer à la régulation économique des compétitions et veiller à l’équilibre financier ; • Simuler des projections financières pour éclairer les décisions du Comité Directeur de la LNB. La saison 2019/2020 a été marquée par la crise sanitaire de la Covid-19 et a été par bien des égards hors normes, anxiogène et complexe. Face à cette situation exceptionnelle, la mission principale de la DNCCGCP a été de protéger et conseiller les clubs afin qu’ils ne se retrouvent pas en trop grande difficulté financière. Les résultats nets cumulés de la saison 2019/2020 (488 K€ pour la Jeep® ÉLITE et 595 K€ pour la PRO B) doivent être considérés comme rassurants à court terme mais insuffisants pour donner des marges de manœuvre pour la suite de la crise. Ces résultats n’ont pu être réalisés que grâce à l’exonération partielle des charges patronales et aux indemnités versées par l’Etat Français dans le cadre du dispositif d’activité partielle. • Une perte de 2,3 millions d’euros pour la PRO B ; Afin de mieux comprendre la portée de ces résultats, il • Soit une perte totale de 7 millions d’euros pour l’ensemble des clubs convient de distinguer l’impact de de la Ligue Nationale de Basket. la crise sanitaire et économique. On estime par ailleurs qu’au moins un club en Jeep® ÉLITE et un La DNCCGCP, grâce à ses outils club en PRO B auraient dû déposer le bilan. De plus, plusieurs clubs de modélisation financière, a de Jeep® ÉLITE n’auraient pas répondu aux obligations financières pu simuler ce qu’auraient été imposées par la DNCCGCP pour pouvoir prétendre disputer la saison les situations économiques des 2020/2021 sans mesure d’encadrement ou restriction. clubs de la LNB sans les aides : Au final, la situation nette cumulée s’établit à 7,3 millions d’euros pour • Le résultat net cumulé au 30 les clubs de Jeep® ÉLITE (soit +12%) et à 2,8 millions d’euros pour juin 2020 aurait représenté une les clubs de PRO B (soit +10%). Depuis la création de la DNCCGCP en perte de 4,7 millions d’euros 2003, la situation nette des clubs ne cesse de franchir de nouveaux pour la Jeep® ÉLITE ; paliers et continue de croitre. Cela confirme l’effort que mettent les clubs à maintenir une situation financière saine et garantir leur Philippe Ausseur pérennité. De plus, pour la deuxième année consécutive, tous les Président de la DNCCGCP clubs de Jeep® ÉLITE sont en situation nette positive.

08 RAPPORT DNCCGCP - COMPTES DES CLUBS PROFESSIONNELS - SAISON 2019 - 20 Au-dessus des nuages, la tête au niveau du cercle, DJ Stephens a une fois de plus fait le show lors du Dunk Contest ©LNB/IS/BELLENGER

Outre l’aspect financier, la grande particularité cette année liée à la D’après les projections faites sur la saison en cours, les clubs des deux Covid-19 réside dans le déroulement de la saison. Cette dernière divisions vont connaitre un retour en arrière considérable : la situation ayant dû être suspendue au mois de mars 2020, le nombre de matchs nette cumulée de la Jeep® ÉLITE sera similaire à celle présentée au 30 disputés a par conséquent significativement baissé. Il en résulte une juin 2006 et celle de la PRO B sera similaire à la situation nette cumulée baisse des recettes de match et des produits liés au sponsoring. La du 30 juin 2015. Ce bilan viendra inverser la tendance pour la première perte sur les produits d’exploitation reste malgré tout limitée grâce fois depuis 2003 et fragiliser la pérennité financière des clubs de Jeep® au soutien honorable d’un grand nombre de partenaires et d’abonnés ÉLITE et de PRO B. Au moment d’examiner leur santé économique et qui, par amour pour le basket, ont continué de soutenir les clubs en financière, la DNCCGP devra adapter ses critères d’évaluation et les décidant de maintenir leur engagement. Tous les membres du comité ratios économiques, pour apporter une analyse propre au contexte si de direction se joignent à la Ligue Nationale de Basket pour leur faire particulier de la crise sanitaire. Si elle devra toujours être vigilante sur part de nos remerciements les plus sincères. l’équité économique et savoir distinguer la part des pertes imputables Malheureusement, le contexte actuel risque de s’étendre dans le à la crise de la Covid-19 de celles issues d’une gestion hasardeuse ou temps et d’impacter encore fortement la saison 2020/2021. Si grâce contestable, elle devra surtout accompagner les clubs pour absorber au soutien financier apporté par l’Etat et à la bonne gestion des clubs, le mieux possible ce choc économique sans précédent. la situation réelle des clubs est globalement satisfaisante, elle ne suffit néanmoins pas à couvrir les difficultés déjà actées sur l’exercice 2020/2021.

09 RÉSULTATS SPORTIFS 2019/2020

La saison sportive 2019/2020 n’aura pas pu aller à son terme en raison titre de champion de France dans les deux divisions ainsi que pour le de la pandémie liée à la Covid-19. Les derniers matchs officiels ont eu championnat Espoir, les championnats n’étant pas allés à leurs termes lieu le 10 mars 2020 en Jeep® ÉLITE et PRO B. et les playoffs n’ayant pu être organisés. Un classement final a été arrêté L’Assemblée Générale de la LNB du 27 mai 2020 a décidé que la pour chacune des divisions à l’issue de la dernière journée complète. saison 2019/2020 ne donnerait lieu à aucun palmarès et à aucun

Le palmarès de la saison 2019/2020 est donc le suivant : Champion de France Jeep® ÉLITE : non déterminé ; Champion de France PRO B : non déterminé ; Vainqueur de la Coupe de France : non déterminé ; Vainqueur de la Disneyland® Paris Leaders Cup LNB : JDA Dijon Basket Vainqueur de la Disneyland® Paris Leaders Cup PRO B : Nantes Basket Hermine

L’Assemblée Générale a également décidé que la saison 2019/2020 était figée, la saison 2020/2021 sera une nouvelle saison avec 18 équipes en Jeep® ELITE et 18 en PRO B sans promotion ni relégation.

Clubs engagés en Coupes d’Europe pour la saison 2019/2020 : • en Euroligue : LDLC ASVEL • en Eurocup : Limoges CSP, AS Monaco Basket, Nanterre 92 • en Basketball Champions League : JDA Dijon Basket, Elan Béarnais Pau Lacq Orthez, SIG Strasbourg

Eric Buckner, MVP du All Star Game 2019 aux côtés d’Alain Béral lors de la remise des prix ©LNB/IS/BELLENGER

10 RAPPORT DNCCGCP - COMPTES DES CLUBS PROFESSIONNELS - SAISON 2019 - 20 COMPTES ANNUELS Jeep® ÉLITE

BOULAZAC BASKET DORDOGNE METROPOLITANS 92 JL BOURG BASKET AS MONACO BASKET CHAMPAGNE CHÂLONS REIMS BASKET NANTERRE 92 ÉLAN CHALON ORLÉANS LOIRET BASKET CHOLET BASKET ELAN BÉARNAIS PAU LACQ ORTHEZ JDA DIJON BASKET CHORALE ROANNE BASKET BCM GRAVELINES DUNKERQUE SIG STRASBOURG LDLC ASVEL LE MANS SARTHE BASKET ESSM LE PORTEL LIMOGES CSP

Norris Cole, double champion NBA a fait ses débuts en Jeep® ÉLITE avec Monaco ©LNB/IS/BELLENGER 11 Compte de résultat cumulé de la Jeep® ELITE

Jeep® ÉLITE - (en milliers d’euros) Réalisé 30 juin 2020 % Réalisé 30 juin 2019 % Évolution Globale

Produits d'exploitation Recettes de matchs 13 945 15% 15 271 16% -1 326 -9% Droits TV 2 967 3% 3 843 4% -876 -23% Sponsoring 45 700 49% 48 048 50% -2 348 -5% dont sponsors privés 39 203 42% 41 852 43% -2 649 -6% dont sponsors publics 6 497 7% 6 196 6% 301 5% Subventions 18 223 19% 19 710 20% -1 487 -8% Reprise sur amortissements / transferts de charges 8 690 9% 4 121 4% 4 569 111% Autres produits 4 412 5% 5 289 5% -877 -17% Total produits d'exploitation 93 937 100% 96 282 100% -2 345 -2% Charges d'exploitation Autres achats et charges externes 35 212 36% 39 384 39% -4 172 -11% Impôts et taxes 2 648 3% 2 014 2% 635 31% Masse salariale 42 214 44% 41 950 41% 264 1% Charges sociales 13 389 14% 16 469 16% -3 080 -19% Autres charges 921 1% 563 1% 358 64% Dotations aux amortissements et provisions 2 504 3% 1 433 1% 1 071 75% Total charges d'exploitation 96 888 100% 101 813 100% -4 925 -5% Résultat d'exploitation -2 950 -5 531 2 581 Résultat financier -114 -220 106 Résultat exceptionnel 3 594 812 2 782 - Impôts sur les bénéfices 41 -46 87 Bénéfices ou pertes 488 -4 894 5 382

Impact de la Covid-19 sur l’équilibre budgétaire des clubs de Jeep® ÉLITE

 Impact de la Covid-19 sur l'équilibre budgétaire de la Jeep® ELITE (comparaison entre les budgets de la saison 2019/2020 et les comptes clôturés au 30 juin 2020)

2 000 251 4 664 2 448 0 - 26 488 - 1 435 12 -2 000 - 812

-4 000 2 202 - 4 229 Hausse -6 000 3 125 Baisse Total -8 000 6 129 -10 000 - 89

-12 000

-14 000

-16 000 - 11 752

Impôts Sponsoring RTAT Financier Charges sociales Recettes de match RTAT exceptionnel Salaires et traitements Dotations d’exploitation Autres postes de produits Autres postes de charges

Bénéfice Budget saison 2019/2020 Autres achats et charges externes Reprise / amortissement et provisions

Bénéfice comptes clôturés saison 2019/2020

12 RAPPORT DNCCGCP - COMPTES DES CLUBS PROFESSIONNELS - SAISON 2019 - 20 La saison 2019/2020 a été marquée par la pandémie mondiale liée Des produits d’exploitation en légère baisse à la Covid-19 entrainant des conséquences financières importantes Impacté par la Covid-19 et l’arrêt des compétitions dès le mois de pour les clubs professionnels. mars 2020, les produits d’exploitation sont en baisse (-2,3 millions Afin d’étudier les principaux effets de la Covid-19 et de souligner la sin- d’euros, soit -2,4% par rapport à l’année précédente), alors que nous gularité de cette saison, il convient d’analyser l’évolution des principaux constations une hausse lors des deux dernières saisons (+4% pour postes entre les budgets 2019/2020 (transmis au mois de septembre la saison 2017/2018 et +3% sur 2018/2019). 2019 à la DNCCGCP), ne tenant compte d’aucun effet de la Covid-19, La majorité des postes des produits d’exploitation se retrouve et les comptes clôturés au 30 juin 2020 impactés par les effets de la impactée et suit cette tendance à la baisse, à l’exception du poste Covid-19 : « Reprise sur amortissements et transferts de charges » affichant •Recettes de matchs : Ce poste affiche une baisse de 4,2 millions une augmentation significative de +110%. On note notamment une d’euros entre les recettes prévues en début de saison et les recettes baisse conséquente des droits TV qui chutent de 23% pour la saison constatées en fin de saison. Cette baisse s’explique logiquement par 2019/2020. Cette baisse est la conséquence directe de l’arrêt des l’arrêt prématuré des compétitions dès le mois de mars 2020, privant compétitions en cours de saison, entraînant des négociations avec le ainsi les clubs d’une partie importante de ces recettes relatives à diffuseur TV sur le règlement du contrat annuel lié à la commerciali- la fin de saison régulière et à de potentiels playoffs (ainsi que des sation des droits TV ainsi que la non-attribution des primes relatives recettes liées aux compétitions européennes pour les clubs engagés au parcours sportifs des clubs (primes de champion, participation aux dans ces compétitions) ; playoffs …) •Sponsoring : La baisse très significative de 11,2 millions d’euros La perte globale des produits d’exploitation est atténuée par le poste de ce poste s’explique également par l’arrêt prématuré de la sai- « Reprises sur amortissements et transferts de charges » qui présente son sportive. En effet, la majorité des prestations prévues dans les une importante hausse de 110%. Cette augmentation s’explique par les contrats de sponsoring est liée à l’organisation des matchs, notam- aides financières apportées par l’état et enregistrées sur ce poste dans ment à travers des prestations d’hospitalité ou de visibilité. Cette le cadre des indemnisations liées au dispositif du chômage partiel. baisse peut néanmoins être relativisée par l’importance du montant global du sponsoring de la division et permet de souligner le soutien Une baisse des charges d’exploitation des partenaires privés des clubs qui n’ont pas systématiquement Dans la même logique, les charges d’exploitation cumulées de la demandé de remboursement ou d’avoir pour les prestations non Jeep® ÉLITE connaissent une baisse, alors que celles-ci étaient éga- délivrées ; lement en augmentation lors des deux dernières saisons (2017/2018 et 2018/2019). On enregistre une perte de 5% cette année, qui •Transferts de charges : La hausse de 6,1 millions d’euros du poste s’explique par la baisse significative des charges sociales (-3 millions de transferts de charges est en grande partie justifiée par les indem- d’euros soit -19% par rapport à la saison 2018/2019) ainsi que du nités versées par l’Etat Français dans le cadre du dispositif d’activité poste des autres achats et charges externes (-4,2 millions d’euros partielle renforcé à partir du mois de mars 2020 ; soit -11% par rapport à la saison 2018/2019), représentant les •Autres achats et charges externes : Les économies réalisées sur économies de charges réalisées sur les matchs non disputés à la ce poste de charges, à hauteur de 3,1 millions d’euros, sont directe- suite de l’arrêt prématuré de la saison régulière du championnat et du ment liées à l’arrêt prématuré de la saison sportive qui a entrainé une non-déroulement des playoffs. baisse des frais d’organisation de match à domicile et de déplace- ment pour les matchs à l’extérieur ; Exploitation et résultat net •Masse salariale : Ce dispositif d’activité partielle a également Les comptes clôturés au 30 juin 2020 présentent une perte d’exploi- permis aux clubs dans le cadre d'accord avec les salariés, de verser tation à hauteur de 3 millions d’euros, en amélioration par rapport seulement 70% des rémunérations brutes dues aux salariés durant au résultat d’exploitation de la saison 2018/2019 (-5,5 millions d’eu- la période concernée, ce qui justifie en grande partie les économies ros), mais traduisant malgré tout une exploitation négative pour cette e réalisées sur la masse salariale pour 2,2 millions d’euros ; saison. Les clubs LDLC ASVEL (pour la 2 année consécutive) et Metropolitans 92 sont les deux principaux clubs qui influencent la •Charges sociales : Afin de soutenir certains secteurs d’activité dont perte d’exploitation globale et cumulent à eux deux 3 millions d’euros le sport professionnel, l’Etat a également mis en place des exonéra- de perte. tions partielles de charges patronales sur la période février-mai 2020. Ce dispositif d’aide permet d’expliquer les économies de charges Le résultat exceptionnel au 30 juin 2020 est très significatif avec un sociales réalisées à hauteur de 4,7 millions d’euros ; bénéfice de 3,6 millions d’euros. On retrouve les deux clubs cités pré- cédemment, à savoir LDLC ASVEL et Metropolitans 92, qui portent Les autres évolutions liées à la Covid-19 seront présentées de ma- ce résultat en cumulant à eux deux un bénéfice de 3,6 millions nière détaillée au fur et à mesure de l’analyse des différents postes d’euros. dans ce rapport. Contrairement à la saison 2018/2019, la Jeep® ÉLITE présente un Grâce aux dispositifs mis en place par l’Etat, la Jeep® ÉLITE présente résultat net cumulé positif de 488 K€ sur la saison 2019/2020, avec donc un résultat net cumulé positif au 30 juin 2020. Sans ces dispo- des résultats nets par club compris entre -228 K€ et 347 K€. Le sitifs, les clubs de la division auraient pu faire face à des difficultés résultat net positif en cumulé sur la division est le fruit des mesures financières importantes dès la saison 2019/2020 : la perte d’exploi- d’aides financières apportées par le gouvernement ainsi que le sou- tation directement liée à la Covid-19 est estimée à près de 3 millions tien des partenaires et des abonnés des clubs malgré l’arrêt préma- d’euros en Jeep® ÉLITE. turé des compétitions.

13  Evolution du résultat net cumulé  Résultat d’exploitation par club pour la saison 2019/2020

et

z l l l 2018 e 2019 2020 rthe O ier ier ier rqu q et e t

ÉLITE ask t e e © B au Lac p et l et et Dordogne K€ k Résultat d'exploitationRésultat financRésultat Impôtexceptionne surRésultat les bénéfices net 2017/ Résultat d'exploitationRésultat financRésultat exceptionneImpôt surRésultat les bénéfices net 2018/ Résultat d'exploitationRésultat financRésultat exceptionneRésultat net 2019/ P Impôt sur les bénéfices ket 2 Bask 4 000 9 Porte ne Jee rg Bask s CS t Bas u e o Chalon rale de Roann Monaco Bask 3 000 o B A Dijon K€ DLC ASVEL hole Moyen 200 Metropolitans 92L Elan Béarnais PC SIG StrasbourgNanterre Ch Le Mans SartheJL Boulazac Bas Limog JD Champagne ChâlonsOrléans Reims Loiret Bask BasESSMke Le BCM GravelinesElan Dunk AS 2 000 150 1 000 1 348 3 594 -150 192 488 100 -41 0 100 50 -1 000 -978 -28 0 -50 -2 000 -100 -150 -3 000 -2 950 -114 -200 -164 -4 000 -250 812 -5 000 -1 200 -46 -4 986 -5 531 -1 400 -6 000 -220 -1 600 -7 000 2017/2018 2018/2019 2019/2020 Le niveau de performance globale des clubs fait apparaitre une perte d’exploitation relativement importante à l’issue de la saison 2019/2020 Après une perte d’exploitation historique de 5,5 millions d’euros la (perte moyenne des clubs de Jeep® ÉLITE de 164 K€). Huit clubs saison dernière (portée principalement par deux clubs), le résultat présentent une perte d’exploitation contre sept clubs au 30 juin 2019, d’exploitation de la saison 2019/2020 présente une perte moins et cinq clubs au 30 juin 2018. On note donc que depuis trois ans, de significative avec un résultat de -3 millions d’euros. plus en plus de clubs clôturent la saison avec une perte d’exploitation. Le basket-ball professionnel français repose sur un modèle dont les produits sont fortement issus des recettes matchs directes (billette- En revanche, on note un écart moins élevé entre les clubs cette rie, abonnement, sponsoring). L’arrêt du championnat, avec dans les année par rapport à la saison 2018/2019. A la clôture du 30 juin 2020, cas extrêmes près d’un tiers des matchs à domicile restant à disputer l’écart est de 1,8 million d’euros, contre 4,1 millions d’euros la saison pour certains clubs, a engendré une dégradation brutale des produits précédente. d’exploitation en cours de saison alors même que la majorité des charges d’exploitation étaient pour leurs parts totalement engagées Situation nette de la Jeep® ELITE (notamment au niveau de la masse salariale et des charges sociales). Cette exploitation qui repose sur l’événementiel sportif a donc été  Evolution de la situation nette et du résultat net cumulés brutalement impactée. K€ Il faut souligner que les aides accordées par le gouvernement, à 8 000 7 138 travers les indemnités de chômage partiel et les exonérations de 6 000 cotisations sociales ont permis d’atténuer ces pertes d’exploitations, 4 000 sans pour autant pouvoir couvrir dans leur intégralité les rémunéra- 2 000 tions notamment. Par ailleurs et comme expliqué précédemment, le 0 soutien des parties prenantes des clubs, à savoir les abonnés et les -2 000 partenaires privés (sponsors) et publics (collectivités territoriales), a -4 000 également permis d’atténuer une perte d’exploitation qui aurait pu -6 000 présenter des chiffres bien plus catastrophiques pour l’économie des 6 7 clubs. Enfin, grâce à un résultat exceptionnel proche de 3,6 millions 09 018 2013 2015 in 2008 n n 201 in 2019 in 2020 d’euros réalisé principalement par deux clubs reflétant le soutien juin 2004 juin 2 0 juin 2005 0 juin 2007 3 3 u 30 jui u 30 jui financier de leurs actionnaires, le résultat net cumulé sur la division Au 30 Au Au 30 juinAu 200 Au 30 ju Au 30 juinAu 20 30 juinAu 2010 30 juinAu 201 301 juinA 2012 Au 30 juinAu 2014 30 juinAu 30 juinA 2016 Au 30 Au 30 ju Au 30 ju pour cette saison est positif. Situation nette Résultat net de l’exercice Le constat de ce résultat net positif sur la Jeep® ÉLITE se retrouve au niveau de la performance économique des clubs : Pour la 4ème année consécutive, la situation nette est en croissance D’une part, cinq clubs sur dix-huit présentent des résultats nets néga- (+806 K€ entre le 30 juin 2019 et le 30 juin 2020). Après avoir franchi tifs, dont deux proches de l’équilibre (-11 et -16 K€), enregistrant une le seuil symbolique des 6 millions d’euros la saison dernière, la situation perte globale de -369 K€. Un club déplore notamment des pertes nette s’établit aujourd’hui à plus de 7 millions d'euros, soit une augmen- importantes avec un résultat net de -228 K€; tation significative de 12%, confirmant ainsi un peu plus la solidité de la situation financière et la pérennité des clubs de la Jeep® ÉLITE. D’autre part, treize clubs réalisent un résultat net permettant de dégager un bénéfice net cumulé de 857 K€, contenant ainsi les La saison dernière, la Jeep® ÉLITE présentait un résultat net cumulé pertes enregistrées par les cinq autres clubs de la division. en fort déficit mais la situation nette avait tout de même connu une

14 RAPPORT DNCCGCP - COMPTES DES CLUBS PROFESSIONNELS - SAISON 2019 - 20 augmentation du fait d’opérations en capital importantes et de l’effet du La situation nette cumulée de la Jeep® ÉLITE, en constante augmen- changement de périmètre des clubs de la division. Cette année, avec un tation depuis plusieurs saisons, représente une véritable sécurité pour résultat net global s’élevant à 488 K€, la Jeep® ÉLITE présente donc un les clubs afin de faire face à d’éventuelles difficultés sportives et/ou bénéfice contrairement à la saison précédente, ce qui permet d’expli- financières sur une saison. Elle ne permettrait cependant pas aux clubs quer en grande partie l’amélioration de sa situation nette. d’absorber l’impact d’un événement majeur sur une trop longue durée, La situation nette de la Jeep® ÉLITE observe une progression globale- susceptible de remettre en cause leur modèle économique basé sur ment régulière depuis une quinzaine d’années (situation nette à -5,7 l’événementiel sportif. millions d’euros avant la création de la DNCCG en 2003), ayant permis RAPPEL RÉGLEMENTAIRE de stabiliser la division au-dessus de la barre des 5 millions lors des « Lorsqu’un exercice se termine par un déficit conduisant à une situa- 4 dernières saisons et de poursuivre sa croissance en dépassant tion nette négative, soit par le seul effet de l’exploitation courante, nettement le seuil symbolique des 7 millions cette année. soit à la suite d’un redressement fiscal ou social, la totalité du passif ainsi accumulé doit être apuré sur une durée qui ne peut dépasser  Evolution du nombre de clubs en situation nette positive trois saisons ». ou négative en Jeep® ELITE

1 1 2 2 1 2 4 3 3  Répartition des clubs par niveau de situation nette au 30 juin 2020 18 18 155 177 177 16 16 3 122 13 13 144

1

de 0 à 100 K€ 10 de 100 K€ à 300 K€ Au 30 juin 2010Au 30 juin Au2011 30 juin Au2012 30 juin 2013Au 30 juin 2014Au 30 juin Au2015 30 juin Au2016 30 juin 2017Au 30 juin Au2018 30 juin 2019Au 30 juin 2020 4 de 300 K€ à 600 K€ Clubs en situation nette négative Clubs en situation nette positive de 600 K€ à 1 M€ Au 30 juin 2019, tous les clubs présentaient une situation nette positive pour la première fois dans l’histoire de la division. Cette saison Comme indiqué précédemment, tous les clubs présentent une situa- encore, pour la deuxième année consécutive, aucun club ne présente tion nette positive cette année. de situation nette négative. Lors de la saison 2018/2019, l’écart entre le club affichant la situa- On note également qu’un seul club présente une situation nette en tion nette la plus confortable et celui affichant la moins bonne avait dessous de la barre des 100 K€, témoignant ainsi d’une solidité réduit, témoignant ainsi d’une certaine homogénéité de la situation financière partagée par l’ensemble des clubs sur la division. Tous financière des clubs de la Jeep® ÉLITE. Au 30 juin 2020, l’écart s’est les autres se situent au-dessus de ce seuil, avec un maximum de encore plus resserré pour présenter cette année une différence de 678 K€ pour les Metropolitans 92. 619 K€ contre un écart de 759 K€ en 2019.

Après Killian Hayes la saison passée, le jeune et talentueux Abdoulaye Ndoye s’est montré avec Cholet ©Cholet Basket 15 uniquement par la rétrogradation du club Antibes Sharks à l’issue de la saison 2018/2019 (au capital de 500 K€), non compensé par le capital des deux clubs promus, Orléans Loiret Basket et Chorale Roanne Basket (le club de Fos Provence Basket étant volontairement exclu de cette analyse du fait qu’il est encore sous forme associative et ne présente donc pas de capital social). En effet, aucune opéra- tion d’augmentation de capital n’a eu lieu cette saison, opérations qui peuvent habituellement expliquer également ces variations. La moyenne par club suit la tendance générale de l’évolution du capital social, avec un capital social moyen par club de 421 K€ contre 463 K€ lors de la saison précédente. De plus, les trois mêmes clubs que l’année dernière présentent un capital social supérieur à 1 million d’euros (il s’agit des clubs JDA Dijon Basket, Metropolitans 92 et LDLC ASVEL).

Excellente saison pour la Roca Team de Sasa Obradovic © LNB/IS/BELLENGER Les produits d'exploitation  Capital social par club Alors que les deux années précédentes présentaient une augmen- Capital social Structure tation des produits d’exploitation, la saison 2019/2020 affiche une Club (arrondi juridique € au millier) baisse de l’ordre de -2 345 K (soit -2,44%), pour atteindre le chiffre de 98 937 K€. En comparaison à une saison dite « classique » et une Boulazac Basket Dordogne SAS 400 000 e € répartition des produits d’exploitation propre au modèle économique e JL Bourg Basket SASP 274 000 € des clubs de Jeep® ÉLITE, les recettes des clubs ont été fortement e Champagne Châlons Reims Basket SAS 470 000 € impactées par l’événement exceptionnel de la Covid-19, entraînant Elan Chalon SEM 292 000 e € l’arrêt prématuré de la compétition et expliquant des variations impor- Cholet Basket SASP 135 000 e € tantes sur la majorité des postes. JDA Dijon Basket SASP 1 159 000 e €  Evolution des produits d’exploitation BCM Gravelines Dunkerque SEM 42 000 e € LDLC ASVEL SASP 1 033 000 e € K 97 000 Le Mans Sarthe Basket SEM 505 000 e € 96 2828 96 000 +4 570 ESSM Le Portel SASP 440 000 e € e 95 000 Limoges CSP SASP 354 000 € -1 326 -876 % e 94 000 -2 93 9393 Metropolitans 92 SASP 1 037 000 € -876 AS Monaco Basket* SAM* 150 000 e € 93 000 Nanterre 92 SAS 56 000 e € -2 348 92 000 Orléans Loiret Basket SEM 170 000 e € 91 000 Elan Béarnais Pau Lacq Orthez SEM 626 000 e € -1 487 Chorale Roanne Basket SAOS 38 000 e € 90 000 SIG Strasbourg SASP 400 000 e € 89 000

* SAM : Société Anonyme Monégasque 88 000 n ts chs i arges du 18/2019 e mat Droits TV Concernant le statut juridique des clubs, l’ensemble des clubs est d Sponsoring it. 2019/2020 Autres pro constitué en société au 30 juin 2020. Lors de la saison 2018/2019, ions d’exploitatio Recettes ansferts de ch le club Fos Provence Basket avait été promu en Jeep® ÉLITE et était Tr oduits d'exploit. 20 Subvent oduits d'explo le seul club à disposer du statut d’association, situation relativement Pr Pr rare à ce niveau. Ce dernier ayant été relégué en PRO B à l’issue Cette décroissance s’explique par le résultat moins élevé que l’année de la saison 2018/2019, la division retrouve cette année une situa- passée sur chaque poste des produits d’exploitation, en particulier celui tion concernant les statuts juridiques des clubs similaire à celle de du sponsoring qui affichent une baisse de -2 348 K€ (soit une baisse la saison 2017/2018. Nous rappelons qu’il n’existe aucune obligation de -5%), ainsi que celui des subventions avec -1 487€ par rapport à la règlementaire en la matière dans la discipline basket, et que cette saison précédente (-8%). La saison 2019/2020 présente logiquement situation résulte soit d’un choix stratégique de la part du club, soit des recettes de matchs moins importantes que la saison dernière d’une obligation de passage en société compte tenu des contraintes (-9%). Elles s’élèvent cette année à 16 912 K€ contre 19 114 K€ légales (existence de seuils fixés par décret, liés à la masse salariale à la clôture du 30 juin 2019. ou aux recettes des manifestations sportives). Cependant, le poste des reprises sur amortissements présente lui une Au 30 juin 2020, le capital social cumulé de la Jeep® ÉLITE s’élève hausse significative et représente plus du double de l’année précé- à 7,6 millions d’euros (-200 K€ par rapport à la saison précédente). dente (au 30 juin 2019, les reprises sur amortissement s’élevaient à Cette légère baisse du capital social cumulé sur la division s’explique 4 121 K€ et au 30 juin 2020, elles s’élèvent à 8 690 K€).

16 RAPPORT DNCCGCP - COMPTES DES CLUBS PROFESSIONNELS - SAISON 2019 - 20  Evolution de la répartition des produits d’exploitation •Les recettes de match, le sponsoring et les subventions observent une perte d’un point pour s’établir respectivement à 15%, 49% et 19% -2% K au 30 juin 2020, contre 16%, 50% et 20% l’année passée. Depuis 100 000 96 282 K 2017, c’est la première année que le sponsoring et les subventions 93 264 K 93 939 K 89 703 K 4 % 4 % perdent du poids dans la structure économique des clubs, bien que 4 % 9 % 90 000 3 % 4 % 4 % 5 % cette perte reste légère. De même pour les droits TV qui affichaient 6 % 3 % 80 000 6 % 5 % une part constante depuis 2017, de l’ordre de 4%, pour cette année 16 % représenter 3%. 70 000 14 % 17 % 15 % En revanche, c’est la deuxième année consécutive que nous obser-

60 000 20 % vons une baisse du poids des recettes de match, qui avaient affiché 21 % 20 % 19 % une belle performance pour la saison 2017/2018, en passant de 14% 50 000 à 17% des produits d’exploitation. Ici aussi, il s’agit malgré tout d’une 40 000 perte relativement faible, puisque le poids des recettes de match au 30 juin 2020 reste supérieur à celui de la saison 2017/2018 ; 30 000 50 % •En cumulé, ce sont les recettes de match, les subventions et le 20 000 52 % 49 % 49 % sponsoring qui représentent de manière constante autour de 86% du poids économique des clubs sur les trois dernières saisons. Pour 10 000 la saison 2019/2020, ces trois postes cumulés conservent la très 0 grande majorité de ce poids économique (malgré une baisse de Lorem ipsum 2016/2017 2017/2018 2018/2019 2019/2020 3 points) ; Reprises sur amortissements Droits TV Autres produits •Comme dit précédemment, le changement le plus significatif pour / Transfert de charges la saison 2019/2020 s’observe au niveau des reprises sur amortisse- Recettes de matchs Subventions Sponsors d’exploitation ments et transferts de charges, qui passent de 4% l’année dernière à 9% cette année. Cela vient atténuer la décroissance globale En conséquence de la baisse des produits d’exploitation sur tous les des produits d’exploitation et s’explique par le versement d’aides postes, excepté sur le poste « reprises sur amortissement et transferts financières par l’état français, allouées sous la forme d’indemnités de charges », la répartition de ces produits d’exploitation a observé de relatives au dispositif du chômage partiel et imputées au compte de légers changements par rapport à la saison 2018/2019. La majorité résultat dans le poste « Transferts de charges ». Ce poids significatif des postes étant impactée à la baisse, la structure économique des dans le modèle économique des clubs est donc à relativiser de cette clubs reste globalement conforme aux saisons précédentes : situation exceptionnelle.

 Pourcentage cumulé des produits d’exploitation 100% 96,3% 100% 92,5% 90% 84,6% 88,7% 80,3% 80% 75,4% 70,6% 70% 65,7% 60,6% 60% 55,2% 49,8% 50% 44,2% 40% 38,4% 32,1% 30% 25,4% 18,4% 20% 10% 9,8% 8,2% 7,0% 6,7% 6,3% 5,8% 5,7% 5,4% 5,3% 5,1% 4,9% 4,9% 4,8% 4,3% 4,1% 3,8% 3,8% 3,7% 0%

Cette saison, trois clubs sur les 18 de la Jeep® ÉLITE représentaient plète ce quatuor (au détriment du club Le Mans Sarthe Basket) et qui à eux seuls 25% des produits d’exploitation cumulés de la division et génère les plus hauts produits d’exploitation sur la saison 2019/2020, sept clubs représentaient la moitié, ce qui poursuit la tendance de la notamment grâce à des recettes matchs dépassant les 2,2 mil- saison 2018/2019. lions d’euros. Le poids de ce dernier par rapport à tous les clubs de ® Cette année, quatre clubs présentent des produits d’exploitation la Jeep ÉLITE est de 9,8%, soit presque un dixième du total des supérieurs à 6 millions d’euros, tandis que l’année dernière le même produits d’exploitation de la division (l’année dernière, le club le plus nombre de clubs franchissaient la barre des 7 millions d’euros, élé- élevé dans le classement affichait un poids de 9,1%). ment qui témoigne que l’ensemble des clubs, quel que soit le niveau La contribution du club présentant la plus faible part cette saison de budget, a été impacté par la crise. Sur les quatre clubs qui pré- (Chorale Roanne Basket) a légèrement augmenté, passant de 3,4% sentent les poids les plus importants dans les produits d’exploitation (Fos Provence Basket la saison dernière) à 3,7%. La réduction de cet cumulés de la division, trois étaient déjà présents la saison dernière à écart témoigne d’une amélioration constante dans l’homogénéité de savoir l’AS Monaco Basket (8 047 K€), le Limoges CSP (6 546 K€) la division concernant la répartition des produits d’exploitation. et la SIG Strasbourg (6 298 K€). C’est le club LDLC ASVEL qui com- 17 Focus sur les recettes de match  Evolution de l’affluence moyenne par match(saison régulière)

Spectateurs 4 100

3 881 3 900 3 769 3 673 3 700 3 629 3 639 3 541 3 576 3 566 3 500

3 300

3 100 Miralem Halilovic (17,6 PTS), meilleur marqueur de Jeep® ÉLITE 2 900 avant l’arrêt des championnats. © Orléans Loiret Basket

2 700 Les recettes de match (constituées des recettes de billetterie, incluant les achats de places effectuées par des collectivités, ainsi que des 2 500 recettes annexes liées aux buvettes, boutiques et programmes de matchs) ont observé une baisse de 8,7% pour la saison 2019/2020,

014/2015 2012/2013 2013/2014 2 2015/2016 2016/2017 2017/2018 2018/2019 2019/2020 amplifiant ainsi la tendance négative entamée lors de la saison 2018/2019. Cependant, en raison de son interruption prématurée au 15 mars 2020 due aux restrictions sanitaires, les recettes de matchs  Evolution des recettes de matchs (toutes compétitions confondues) sur la saison 2019/2020 ont été enregistrées sur un nombre de matchs Recettes de matchs bien moins important qu’une saison habituelle (saison amputée de K€ 9 journées de la saison régulière et des matchs de playoffs). Il convient 18 000 15 899 de noter que cette baisse des recettes de matchs reflète non seule- 16 000 15 271 13 945 ment les recettes guichet non réalisées lors des matchs qui n’ont pu 14 000 12 473 12 539 12 576 se disputer au-delà du 15 mars 2020, mais également d’une politique 12 000 11 422 10 444 de remboursement de la part des clubs envers les abonnés et les parte- 10 000 naires. Une partie d'entre eux, afin de soutenir financièrement leur club, 8 000 ont fait le choix de ne pas solliciter ces remboursements. 6 000 Au 30 juin 2020, on note que l’affluence moyenne est plus élevée que 4 000 celle de la saison précédente (3 639 contre 3 566). Cela laisse ima- 2 000 Spectateurs giner que si les matchs avaient pu avoir lieu, les recettes de matchs 0 auraient suivi la tendance des affluences et auraient pu présenter des 2012/2013 2013/2014 2014/2015 2015/2016 2016/2017 2017/2018 2018/2019 2019/2020 chiffres a minima stable, voir en croissance par rapport à la saison Cumulé des recettes de matchs sur la Jeep® ÉLITE 2018/2019. Linéaire (Cumulé des recettes de matchs sur la Jeep® ÉLITE)  Affluence moyenne et nombre d’abonnés par club (saison régulière)

6 000

Capacité de la salle

5 000 Affluence 2019/2020 ÉLITE Nombre d’abonnés ® J

4 000 Moyenne Jeep

3 000 5 1700 4 5100 4 5600 4 7177 4 9055 4 3666 4 3911 2 000 3 8400 4 1200 3 4844 3 4199 2 8966 3 0933 2 5477 2 7788 2 0766 2 3900 1 000 2 043

0

et et et et l et n et et erque orte Roanne rg Bask Elan Chalo Lacq Orthez Nanterre 92 ket Dordogne Limoges CSP LDLC ASVEL A Dijon Bask Cholet Bask SIG Strasbourg ESSM Le P Pau Metropolitans 92 JD JL Bou AS Monaco Bask Chorale de Orléans Loiret Bask Le Mans Sarthe Bask BCM Gravelines Dunk Boulazac Bas Elan Béarnais Champagne Châlons Reims Bask

18 RAPPORT DNCCGCP - COMPTES DES CLUBS PROFESSIONNELS - SAISON 2019 - 20 La capacité moyenne des salles observe une hausse de 1,8%, passant En revanche, le prix moyen tous spectateurs confondus est en nette de 4 273 pour de la saison précédente à 4 348 cette année. L’évo- augmentation, passant de 10,7€ sur 2018/2019 à 13,8€ cette saison. lution de la capacité moyenne des salles dépend des infrastructures Cette hausse s'explique par un meilleur fléchage des recettes matchs des clubs évoluant dans la division. Il convient donc de s’intéresser issues des contrats de partenariats qui étaient auparavant toutes plus particulièrement au taux de remplissage de celles-ci. comptabilisées dans le poste sponsoring. En effet, dans un contrat Nous constatons que le taux de remplissage moyen en Jeep® ÉLITE de partenariat, il est dissocié la partie correspondant à la prestation est stable pour la troisième saison consécutive, à hauteur de 84%. match (hospitalité) et la partie correspondant à la visibilité sponsor. Mis à part pour le club Elan Béarnais Pau Lacq Orthez qui est assez Ainsi, les montants liés aux contrats de partenariats (partie hospitalité) éloigné de la moyenne (63%) mais qui présente la salle avec la plus et remontés dans les recettes totales de billetteries sont en augmen- grande capacité de la division, le taux de remplissage des salles par tation, impactant à la hausse le prix moyen tous spectateurs. club est relativement homogène, partant de 72% pour la plus basse fréquentation, jusqu’à 99% pour le club le plus fréquenté. Méthodologie En termes d'abonnés, les clubs qui arrivent sur le podium sont Limoges Recettes totales : a été pris en compte le montant de billetterie CSP, ESSM Le Portel et SIG Strasbourg avec respectivement 2 746, généré par les clubs en championnat, sur la saison régulière. Sont 2 079 et 1 861 abonnés. Pour les deux premiers clubs cités, ces abon- exclus du calcul les matchs de playoffs, la Coupe de France, les nés représentent mêmes 61% de l'affluence moyenne qu'enregistrent Coupes d'Europe et les matchs amicaux éventuels ainsi que les ces deux clubs, témoignant d'une fidélité élevé du public pour leurs produits annexes liés aux soirs de matchs (buvettes, boutiques clubs (moyenne sur la division à 29%). et programmes de matchs notamment). Néanmoins, pour certains clubs, les abonnements commercialisés et comptabilisés au sein du  Répartition des spectateurs par typologie de public sur poste "Abonnements" peuvent inclure d'autres compétitions que le l’ensemble de la Jeep® ÉLITE Championnat de France Jeep® ÉLITE saison régulière. Spectateurs : a été prise en compte les affluences de l'ensemble des clubs de Jeep® ÉLITE en championnat, sur la saison régulière, invitations comprises. Prix moyen au match abonné calculé sur les 17 matchs de la saison régulière

Focus sur le sponsoring  Evolution des produits de sponsoring

K % 60 000 60

50 50 000

6 196 6 190 7 057 5 716 6 497 40 40 000 6 080  Prix moyens par catégorie de spectateurs (saison régulière) 5 590 30 2019/2020 2018/2019 30 000 41 852 40 801 20 Recettes totales 37 264 39 185 39 790 39 2033 ® 11,2 M e 11,6 M e Saison régulière Jeep ELITE 20 000 31 165 10 Prix moyen abonnement annuel 161 e 158 e Prix moyen au match abonné 9,5 e 9,3 e 10 000 0

Prix moyen au match guichet 12,2 e 12,4 e 2015 /2014 -/ /2016 /2017 /2018 /2019 /2020 Prix moyen au match tous spectateurs 13,8 e 10,7 e 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 Sponsoring public Sponsoring privé Le prix moyen pour l'achat d'une place sèche pour assister à un match Poids du sponsoring dans le total des produits d’exploitation de Jeep® ÉLITE varie peu par rapport à la saison précédente. Il s'établit en moyenne à 12,2€ sur la saison 2019/2020. C'est également le cas Historiquement en croissance sur la période 2009/2010 à 2015/2016, pour le prix de l'abonnement annuel, qui est en moyenne aux alentours les produits du sponsoring avaient connu une baisse au cours des des 160€, comme lors de la saison 2018/2019. De plus, le constat du saisons 2016/2017 et 2017/2018, avant de retrouver une croissance maintien du prix moyen de l'abonnement annuel à ce tarif confirme le significative de +6% l’année passée, atteignant ainsi 48,1 millions soutien financier apporté par les abonnés auprès de leurs clubs, "aban- d’euros contre 45,5 millions d’euros au 30 juin 2018. Logiquement, donnant" la quote-part des matchs non disputés par les clubs à la suite et comme expliqué précédemment à travers la tendance globale des de l'interruption de la saison. En effet, très peu de remboursements ont produits d’exploitation, le sponsoring affiche une baisse de 5% par été demandés par les abonnés. Si tel avait été le cas, le prix moyen rapport à la saison précédente et retrouve un niveau équivalent à de l'abonnement annuel aurait été moins important, en conséquence celui de la saison 2017/2018 à hauteur de 45,7 millions d’euros. Avec d'une prestation offrant un nombre de matchs moins important. l’arrêt des compétitions et un nombre de matchs moins important 19 La situation concernant les produits issus du sponsoring reste encore hétérogène, mais il est important de souligner une nette amélioration par rapport aux saisons précédentes. Au 30 juin 2020, les extrêmes sont éloignés de 52 points, contre un éloignement de 65 points au 30 Juin 2019, qui correspondait à la tendance du 30 juin 2018. On note donc une tendance qui tire vers l’homogénéisation de la situation des clubs concernant les produits issus du sponsoring. •Le sponsoring représente 78% du total des produits d’exploitation de l’AS Monaco tandis que la moyenne pour la Jeep® ÉLITE est de 49%. Un écart encore marqué de +28 points par rapport à cette moyenne ; •Les clubs de Boulazac Basket Dordogne et de l’ESSM Le Portel im- pactent significativement la moyenne, clubs pour lesquels le sponso- ring ne représente que 26% des produits d’exploitation. Un écart ici aussi marqué de -23 points par rapport à la moyenne de la division ; La rage de « Mister Big Shot » (Antoine Eito) © LNB/IS/BELLENGER Globalement, malgré une homogénéisation notable entre les clubs, sur la saison, le sponsoring a été touché à travers les prestations les disparités restent importantes pour la saison 2019/2020 avec, ème convenues dans les contrats de partenariat et non délivrées (places exception faite des extrêmes, un écart de 35 points entre le 2 club ème et accès au VIP, visibilité). Les clubs ont donc adopté des politiques de en poids de sponsoring (Nanterre 92) et le 16 club (Metropolitans remboursements diminuant ainsi les montants de sponsoring annuel 92), écart identique à celui constaté en 2019. au 30 juin 2020. Il convient cependant de souligner que de nombreux sponsors ont fait le choix d’accompagner économiquement les clubs Focus sur les subventions d’exploitation en ne sollicitant pas de remboursement pour les matchs et prestations non réalisés. Par ailleurs, lors de la période de clôture des comptes,  Évolution de la répartition des subventions d’exploitation les clubs pouvaient encore être en cours de négociation avec leurs % -8-8% partenaires les incitant donc à enregistrer des produits constatés d’avance, impactant à la baisse le poste sponsoring au 30 juin 2020. % 19 710 K€ -8% 18 223 K€ 100 2% Nous observons une évolution nettement différente entre les deux % 9% 10% 90 19 710 K€ 18 223 K€ types de sponsoring : les produits des sponsors privés sont en baisse 100 2% 80 13% 9% 15%10% de 6% alors que les produits des sponsors publics, augmentent cette 90 80 13% 15% année de 5%. Cependant, la part du public face au privé étant faible 70 60 70 (14% face à 86%), cette augmentation du sponsoring public ne peut 60 qu’atténuer faiblement la baisse du sponsoring total. Cette évolution 50 50 Autres témoigne néanmoins du soutien financier des collectivités territo- 40 40 76% 76% 75%75% Autres 30 Conseil Régional riales malgré l’arrêt prématuré de la saison sportive. 30 Conseil Régional 20 Conseil Départemental Conseil Départemental Alors que pour la saison 2017/2018 trois clubs n’avaient pas reçu 20 10 Communauté Urbaine, Ville, Agglomération d’aides des collectivités sous forme de sponsoring public, seule- 10 0 Communauté Urbaine, 2018/2019 2019/2020 Ville, Agglomération ment deux clubs présentaient cette particularité lors de la saison 0 2018/2019. Cette année, il ne reste plus qu’un club n’ayant pas reçu 2018/2019 2019/2020 de financement issu du sponsoring public (il s’agit de l’AS Monaco Basket). Ce club a cependant été très largement sponsorisé par des Alors que la saison 2018/2019 présentait une croissance de 4% pour entités privées, ce qui fait de lui le club ayant reçu le plus de produits la première fois depuis cinq saisons, affichant ainsi des subventions de sponsoring (6,3 millions d’euros en cumulant sponsoring financier d’exploitation de 19 710 K€, les subventions versées aux clubs de la et échange de marchandises). Jeep® ÉLITE retrouvent une tendance décroissante au 30 juin 2020. En baisse de 8%, elles s’élèvent à 18 223 K€ pour la saison 2019/2020.  Poids du sponsoring par club Cette baisse s’explique par le fait que : 90% 80% 78% •deux clubs (AS Monaco et LDLC ASVEL) n’ont pas touché de sub- 70% 65% 67% ventions cette année. C’était déjà le cas pour le club AS Monaco 60% 53% 56% 48% 49% 51% 50% 42% 43% 46% Basket l’année dernière, alors que le second concerné avait touché 38% 41% 41% 41% 40% 32% 36% 356 K€ de subventions, contre zéro cette année ; 30% 26% 26% 20% 10% •le club Fos Provence Basket, relégué en PRO B, avait touché plus de 0% 2 millions de subventions lors de la saison 2018/2019 ; t e n et et et ke et et et ortel ourg e 92 Bask Bas kerque Bask ® ÉLITE asb Cette baisse globale de 8% du montant des subventions est donc à et Dordogne olet Elan Chalo LimogesCh CSP LDLC ASVELNanterr ESSM Le P au Lacqs OrthezReims Bask SIG Str A Dijon relativiser et permet de démontrer que les collectivités locales ont Metropolitans P 92 JL Bourg Bask JD Chorale de Roann AS Monaco Bask Orléans Loiret ® Le Mans Sarthe Bask Moyenne Jeep pleinement soutenus les clubs de Jeep ÉLITE dans cette période Boulazac Bask BCM Gravelines Dun Elan Béarnais difficile d’un point de vue économique. ampagne Châlon Ch

20 RAPPORT DNCCGCP - COMPTES DES CLUBS PROFESSIONNELS - SAISON 2019 - 20 Les subventions d’exploitation reçues par les clubs de Jeep® ÉLITE proviennent encore en grande partie des acteurs publics locaux (com- munautés urbaines, villes, agglomérations) démontrant une nouvelle fois l’attachement de ces collectivités au développement de leurs clubs respectifs évoluant en Jeep® ÉLITE. Leur part reste ainsi à peu près stable, à un point de moins que l’année dernière pour se stabiliser à 75% de la totalité des subventions. Le quart restant des subven- tions provient en grande partie des Conseils Départementaux et des Conseils Régionaux. Compte tenu de la diversité des moyens mis à disposition par les collectivités territoriales pour soutenir le sport professionnel, il convient d’analyser globalement l’aide financière de celles-ci à travers les postes suivants : •« Subventions d’exploitation » •« Sponsoring public » •« Achats de places »

 Évolution de l’aide des collectivités

% K€ -4 % K30€ 000 -4 27 517 26 533 30 000 1 611 1 814 25 000 27 517 26 533 1 611 6 196 1 814 25 000 6 497 20 000 6 196 6 497 20 000 15 000

15 00010 000 19 710 18 223 Taylor Smith, le gardien de la raquette de Nanterre 92 © LNB/IS/BELLENGER

10 0005 000 Achats de places le poste connaît une augmentation exceptionnelle, passant de 19 710 18 223 Sponsoring public 4 121 K€ sur la saison 2018/2019 à 8 690 K€ sur la saison 2019/2020. Subventions d’exploitation 5 000 0 Il est habituellement essentiellement composé des contreparties de 2018/2019 2019/2020 Achats de places Sponsoring public valorisation des avantages en nature et des indemnités journalières de 0 Subventions d’exploitation sécurité sociale et assurances complémentaires. Exceptionnellement, 2018/2019 2019/2020 ce poste intègre cette saison les indemnités versées aux clubs par l’Etat Alors qu’une hausse de 4% avait été amorcée lors de la dernière dans le cadre de la mise en place du chômage partiel sur la période saison pour atteindre la somme de 27 517 K€ d’aides par les collec- mars-juin 2020, justifiant en grande partie l’augmentation constatée tivités, ces dernières sont revenues à la même situation qu’au 30 juin sur ce poste (3,9 millions d’euros d’indemnisation de chômage partiel 2018, perdant ces 4%, pour revenir à un montant d'aides de l’ordre de pour une augmentation de 4,6 millions d’euros sur le poste). Le poids 26 533 K€, donc à un niveau équivalent à celui de 2018 où les aides de ce poste grimpe logiquement pour représenter 9% des produits s’élevaient à 26 353 K€. d’exploitation (contre 4% sur la saison 2018/2019). Les « Autres produits » présentent une baisse de 11% par rapport à Cette perte de 4% est directement liée aux relégations des deux la saison précédente et s’établissent à 4,4 millions d’euros au 30 juin clubs Fos Provence Basket et Antibes Sharks, remplacés par les clubs 2020 contre 5,3 millions d’euros au 30 juin 2019. Orléans Loiret Basket et Chorale Roanne Basket. Le montant des aides des collectivités cumulées des deux clubs relégués en 2019 s’élevait Ces produits peuvent être principalement constitués des reverse- à 3 766 K€, tandis que les clubs promus en Jeep® ÉLITE cumulent ments de la LNB décorrélés du sportif (par exemple les reversements à eux deux 2 775 K€ en 2020. La différence de 991 K€ correspond financiers à la suite de l’octroi des Labels), des produits perçus dans à la baisse de 984 K€ subie cette année par la division. Les 16 autres le cadre de manifestations spécifiques, des indemnités de forma- clubs affichent un résultat fidèle à celui de l’année dernière (23 751 K€ tion et de mutation… Contrairement à la saison 2018/2019 où ces en cumulé pour la saison 2018/2019 contre 23 758 K€ pour la saison indemnités de mutation avaient représenté une part non négligeable 2019/2020). dans le cadre des drafts NBA, cette ligne de recettes n’a pas pesé au 30 juin 2020 du fait que la draft NBA a été décalée au mois de Focus sur les autres produits novembre 2020, expliquant ainsi notamment la baisse de 900 K€ du poste « Autres produits » entre les deux saisons. Les autres produits d’exploitation comprennent les postes « Reprise sur amortissements et transferts de charges » et « Autres produits ». Les reversements de la LNB auprès des clubs, qui ne sont pas Ces deux postes connaissent cette saison des variations significa- directement liés aux retransmissions TV, ne sont pas intégrés tives, respectivement de +111% et -17%. dans le poste « Droits TV » mais dans le poste « Autres produits » (exemple : reversements liés au Label Club). Concernant les « Reprises sur amortissements et transferts de charges », 21 On note que la rémunération du personnel reste relativement stable Les charges d'exploitation alors même que ce poste est en constante progression ces dernières années avec des masses salariales sportives toujours plus ambitieuses  Évolution des charges d’exploitation et un développement des équipes administratives dans les clubs. K Les impôts et taxes, les dotations d’exploitation et les autres charges ont 104 000 augmenté significativement de 31,5%, 74,7% et 63,5% respectivement. 101 813 +264 102 000  Évolution de la répartition des charges d’exploitation 100 000 120 000 -5% 98 000 - 3 081 96 888 -5% +1 070 +358 96 000 + 634 101 813 K 100 000 96 899 K 94 242 K 94 000 - 4 172 89 738 K

92 000 80 000 39% 90 000 40% 36% s 40% ilé m 18-2019 60 000 es charges es externes tr Au Charges sociales 16% 14% s d'exploit. 20 unération du personnel 16% e m Dotations d’exploitation 16% Ré 40 000 Charg Charges d'exploit. 2019-2020

Autres achats et charg Impôts, taxes et versements assi 41% 44% 20 000 39% 41% Les charges d’exploitation cumulées de la Jeep® ÉLITE au 30 juin 2020 s’élèvent à 96,9 millions d’euros contre 101,8 millions d’euros 0 au 30 juin 2019, soit une baisse de 4,8% par rapport à la saison 2016/2017 2017/2018 2018/2019 2019/2020 précédente (-4,9 millions d’euros). Comme dit précédemment, les ® Autres charges Dotations d’exploitation Impôts, taxes et charges d’exploitations des clubs de Jeep ÉLITE ont été significati- versements assimilés vement impactées par la crise liée à la Covid-19, à l’instar des produits Autres achats Charges sociales Rémunération et charges externes du personnel d’exploitation. La structure des charges sur la saison 2019/2020 affiche des évolu- Les charges sociales et autres achats et charges externes sont les tions par rapport à la saison 2018/2019. Le poids de la rémunération deux seuls postes en décroissance, affichant respectivement -18,7% € € du personnel a augmenté de 3 points par rapport à l’année dernière, et -10,6% (soit -3 081 K et -4 172 K ). Ils expliquent à eux seuls tandis que le poids des charges sociales baisse de 2 points, ce qui cette baisse significative des charges d’exploitation pour la saison s’explique par l’exonération des charges patronales, comme énoncé 2019/2020. précédemment. Concernant les charges sociales, il est essentiel de préciser que cette Les charges de personnel sont restées stables dans le total des baisse correspond aux exonérations partielles de charges patronales charges d’exploitation avec une représentation de 58% au 30 juin relatives à la période février-mai 2020 dont les clubs de la division ont 2020, contre 57% au 30 juin 2019 (et 56% au 30 juin 2018), il s’agit pu bénéficier face à la crise de la Covid-19. d’une évolution constante d’année en année.

2019/2020, la saison de la révélation pour la pépite de LDLC ASVEL Matthew Strazel © LNB/IS/BELLENGER

22 RAPPORT DNCCGCP - COMPTES DES CLUBS PROFESSIONNELS - SAISON 2019 - 20 Focus sur les salaires et charges sociales  Évolution de la masse salariale des salariés administratifs

-5%  Évolution de la masse salariale des joueurs et entraineurs K€ 14 000 13 2277 K€ -5% 12 577 12 000 50 000 10 8199 3 686 45 192 3 023 45 000 43 025 10 000 40 381 41 339 9 207 3 125 40 000 12 783 10 365 8 000 11 768 2 654 35 000 11 781 30 000 6 000 25 000 9 541 9 554 4 000 7 694 20 000 6 553 32 409 32 660 29 571 2 000 15 000 28 600

10 000 0 5 000 2016/2017 2017/2018 2018/2019 2019/2020 Salaires bruts Charges sociales 0 2016/2017 2017/2018 2018/2019 2019/2020 Salaires bruts Charges sociales Pour la première fois depuis quatre saisons, la masse salariale admi- nistrative est en baisse de 5%. Elle s’établit cette année à hauteur de La masse salariale (salaires et charges sociales) allouée aux joueurs et 12,6 millions d’euros, soit -650 K€ par rapport à la saison précédente entraîneurs de l’équipe professionnelle a connu une baisse de 5% (-2,2 (représentant une moyenne de -36 K€ par club). € millions d’euros, soit une baisse moyenne de 156,5 K par club) au Sur la masse salariale des salariés administratifs, le constat est le cours de la saison 2019/2020, représentant une charge de 43 millions même que pour le personnel sportif. La baisse de 650 K€ observée d’euros au 30 juin 2020 contre 45,2 millions d’euros au 30 juin 2019. s’explique uniquement par les exonérations de cotisations sociales. Cette réduction de 2,2 millions d’euros des charges de personnel Sur les salaires bruts, les montants sont identiques entre la saison sur la partie sportive pour la saison 2019/2020 représente 80% de 2018/2019 et la saison 2019/2020, alors même que les salariés admi- la réduction globale constatée sur les charges de personnel (-2,8 nistratifs ont été placés en activité partielle, avec des accords sur un millions d’euros), les 20% restant (-650 K€) provenant de la masse non-maintien de salaire. salariale du personnel administratif. La situation des clubs reste cette année largement hétérogène, avec Par ailleurs, il convient de constater que cette réduction des charges des charges liées à la masse salariale du personnel administratif se € € de personnel sur la partie sportive est imputable uniquement aux situant entre 115 K pour le club Chorale Roanne Basket et 1 509 K € er charges sociales, par l’intermédiaire des exonérations de charges so- pour le club LDLC ASVEL (soit un écart de 1,4 millions entre le 1 et le ème ciales. Ainsi, les salaires bruts n’ont pour leur part pas diminué, alors 18 club de la division). même que l’activité partielle avait été mise en place pour l’ensemble On compte six clubs concentrant à eux seuls 51% de la masse des clubs et que certains d’entre eux avaient conclu avec les joueurs salariale administrative totale, soit une charge par club d’environ un non-maintien de salaire à 100%, représentant ainsi une économie 1,1 millions d’euros. Le reste des clubs de la division affichent une € € sur les masses salariales. Ce constat permet donc de s’apercevoir masse salariale administrative comprise entre 115 K et 858 K . que les salaires bruts consacrés à la partie sportive étaient cette Cette analyse démontre la présence de modèles organisationnels saison encore en augmentation dans un objectif de compétitivité et différents : présence d’un président salarié, recours à une régie com- d’ambitions entre les clubs. merciale ou marketing externe, externalisation plus ou moins impor- Le sport est une industrie de main d’œuvre par excellence. La repré- tante du suivi comptable et financier auprès d’un expert-comptable, ... sentation des salaires bruts et des charges sociales dans la contri- bution aux charges d’exploitation en est le parfait reflet (pour rappel, 58% sur la saison 2019/2020). La part des rémunérations du personnel sportif dans le total des charges d’exploitation, hors charges patronales, est significative : pour la saison 2019/2020, la moyenne sur la division s’établit à 34% (en augmentation de 2 points par rapport à l’année précédente), avec une disparité des clubs allant de 29% à 41%, signe d’une hétéro- généité légèrement plus marquée que la saison précédente.

Par comparaison avec les autres grandes disciplines sportives en France, le ratio salaires bruts du secteur sportif professionnel sur les charges d'exploitation s'établit à 36% au football (Ligue 1 Conforama) et 38% au rugby (Top 14).

L’exceptionnel Chris Horton, meilleur joueur de Jeep® ÉLITE à l’évaluation © Cholet Basket 23  Masse salariale totale (sportive et administrative) par club On constate pour la saison 2019/2020 une baisse des autres charges M ® M d’exploitation de 4,9% (-2,1 millions d’euros) pour la Jeep ÉLITE. Cette 7,0 100% 7,0 Médiane : 2,8 M 10090% baisse est exclusivement due aux autres achats et charges externes, 6,0 Médiane : 2,8 M 9080 présentant une baisse de 11% par rapport à la saison précédente. 6,0 80 5,0 70 Cette baisse significative du poste « Autres achats et charges 5,0 7060 4,0 60 externes » est la conséquence logique de l’arrêt prématuré de la com- 4,0 3,1 50 3,0 3,1 5040 pétition dès mi-mars 2020. Ainsi, ce poste, qui regroupe notamment 3,0 40 2,0 30 les frais d’organisation de matchs à domicile (réceptif VIP, sécurité, 2,0 3020 1,0 2010 animation, entretien…) ainsi que les frais de déplacements pour les 1,0 100 matchs à l’extérieur, connait une économie significative sur cette 0,0 l 0,0 et et et et et n et et 0 ortel saison. Il convient également d’ajouter que quelques collectivités, et et et et et n et erque et ® ÉLITE orte rg Bask erque ® ÉLITE dans une logique de soutien financier aux clubs, ont accepté des Lacq OrthezNanterre 92 Elan Chalo LDLC ASVEL Cholet Bask rg Bask Limoges CSP ESSM Le P A Dijon Bask Elan Chalo SIG Strasbourg Chorale de Loire Lacq OrthezNanterreJL 92Bou Limoges CSP LDLC ASVEL Cholet Baskket Dordogne AJD Dijon Bask Metropolitans 92 remises concernant les redevances d’occupation des salles. ESSMChorale Le P de Loire Pau JL Bou SIG StrasbourgAS Monaco Bask OrléansJD Loiret Bask Metropolitans 92 Moyenne JeepLe Mans Sarthe Bask AS Monaco Bask Orléans Loiret Bask On note de forts taux de croissance sur les postes « impôts et taxes » Boulazac Basket Dordogne Moyenne JeepLe Mans Sarthe BaskBCM Gravelines Dunk Boulazac Bas Elan Béarnais Pau BCM Gravelines Dunk et « autres charges », mais l’augmentation en euros ne représente que Champagne Châlons ReimsElan Béarnais Bask € € Champagne Châlons Reims Bask +634 K et 358 K , c’est donc une augmentation peu significative. Masse salariale totale (chargée) en M€ MasseRatio salariale« masse totalesalariale (chargée) totale » en/ produits M€ d’exploitation (en %) La hausse de 1 071 K€ au global sur le poste « dotations aux amor- Ratio « masse salariale totale » / produits d’exploitation (en %) tissements et provisions » peut s’expliquer en partie par des inves- Lors de cette saison 2019/2020, huit clubs (soit deux clubs de plus par tissements dans les infrastructures (l’amélioration des salles et rapport à la saison précédente) détiennent une masse salariale totale les conditions d’accueil du public) de la part de certains clubs. De supérieure à la moyenne (établie cette saison à 3,1 millions d’euros, plus, il est important de noter que la crise économique qui a touché € en légère baisse de 100 K par rapport à la saison précédente). En l’ensemble des secteurs d’activité a pu affaiblir certains partenaires revanche, deux clubs présentent une masse salariale supérieure à des clubs. Plusieurs provisions pour risque ont donc été enregistrées 4 millions d’euros (soit deux de moins que la saison passée). par les clubs concernant des règlements incertains de partenaires. Cette année, le trio de tête se compose en premier du club LDLC Ces autres charges d’exploitation représentent 43% du total des ASVEL, en deuxième de l’AS Monaco Basket et en troisième de charges d’exploitation, soit exactement le même ratio que la saison la SIG Strasbourg (avec une masse salariale totale de 5,9 millions précédente. d’euros, 4,5 millions d’euros et 3,9 millions d’euros respective- ment). Le club Limoges CSP cède donc sa place à l’AS Monaco pour se retrouver cette année en sixième place, mais toujours au-dessus de la moyenne générale des clubs de la division. L’amplitude entre la masse salariale totale la plus faible (ESSM Le Focus sur la répartition des autres achats Portel) et la plus forte (LDLC ASVEL) baisse légèrement pour cette et charges externes saison et s’établit à 4,1 millions d’euros, contre 4,3 millions d’euros en 2018/2019. On note également un phénomène de rapprochement par rapport à la médiane, synonyme d’une disparité moins importante que l’année passée, cependant toujours présente. 8 % 28 % Focus sur les autres charges d’exploitation Frais de fonctionnement 28 % Frais d’organisation 27%  Évolution des autres charges d’exploitation des matchs 32 % Frais autour de l’équipe K€ % Honoraires agents 45 000 -11 39 384 40 000 32 % 39 % 35 212 35 000

30 000

25 000

20 000 Rappelons que cette année, contrairement aux saisons précédentes, le 15 000 poste « Autres achats et charges externes » présente une baisse de 11%. 10 000 +32% +75% On constate que les frais d’organisation des matchs pèsent moins que +64% 5 000 l’année dernière dans la répartition des autres achats et charges ex- 2 014 2 648 2 504 1 433 563 921 ternes (-5 points par rapport à la saison 2018/2019). Ce sont les frais 0 Autres achats et Impôts et taxes Dotations aux Autres charges autour de l’équipe et les honoraires d’agents qui viennent récupérer ces charges externes amortissements et provisions points (avec respectivement 28% et 8% du poids total), tandis que les 2018/2019 2019/ 2020 frais de fonctionnement restent stables, avec un ratio de 32%.

24 RAPPORT DNCCGCP - COMPTES DES CLUBS PROFESSIONNELS - SAISON 2019 - 20 Résultats financier et exceptionnel

 Résultat financier 2019/2020  Résultat exceptionnel 2019/2020

K K 20 2500 10 2000 0 1500 1000 -10 -6 500 200 -20 0 -30 l -500 et n et et et et et et -40 orte erque ® ÉLITE Roanne ASVEL -50 rg Bask Elan Chalo Nanterre 92 Lacq Orthez LDLC Limoges CSP ket Dordogne Cholet Bask SIG StrasbourgESSM Le P A Dijon Bask -60 JD JL Bou Pau Metropolitans 92 Chorale de AS Monaco Bask Moyenne Jeep n l Orléans Loiret Bask et et et et et et et Le Mans Sarthe Bask orte erque BCM Gravelines Dunk Boulazac Bas ASVEL ® ÉLITE Roanne rg Bask Elan Béarnais LDLC Lacq Orthez Elan Chalo Nanterre 92 Cholet Bask Limoges CSP Champagne Châlons Reims Bask A Dijon Bask ESSM Le P SIG Strasbourg JL Bou Pau JD Metropolitans 92 AS Monaco Bask Chorale de Orléans Loiret Bask Moyenne Jeep Le Mans Sarthe Bask BCM Gravelines Dunk Boulazac Basket Dordogne Elan Béarnais Lors de cette saison 2019/2020, le résultat exceptionnel cumulé de ® Champagne Châlons Reims Bask la Jeep ÉLITE s’élève à 3,6 millions d’euros et est principalement impacté par deux clubs : Metropolitans 92 (1,9 million d’euros) et Historiquement, le résultat financier cumulé ne représente pas une LDLC ASVEL (1,7 million d’euros). Le retraitement de ces deux clubs composante significative des clubs de Jeep® ÉLITE. Les charges porterait le résultat exceptionnel cumulé de la Jeep® ÉLITE à -67 K€. financières concernent essentiellement les intérêts payés sur les Il est cependant important de prendre en compte le fait que le résultat facilités de trésorerie et dans le cadre d’emprunt permettant de exceptionnel permet généralement aux clubs de compenser un déficit garantir un fonds de roulement suffisant pour l’exploitation. d’exploitation (comme c’est le cas pour les deux clubs cités précé- L’endettement des clubs est principalement lié à l’exploitation (dé- demment) grâce au concours des actionnaires ou au contraire « mini- couverts et concours bancaires, dettes fournisseurs, personnel, miser » les bons résultats d’exploitation. Les charges exceptionnelles organismes sociaux, dettes fiscales et sociales). peuvent être constituées de frais de restructuration, redressements fiscaux/sociaux, litiges prudhommaux susceptibles de mettre en Seul le club Limoges CSP affiche un résultat financier significative- péril la pérennité du club. ment positif au 30 juin 2020 de +10 K€. Les autres clubs de la division se situent pour treize d’entre eux dans le négatif, allant de -1 K€ à -48 K€. Les quatre clubs restants sont à l’équilibre.

Le passionnant derby du 92 entre Boulogne-Levallois et Nanterre © LNB/IS/BELLENGER 25 Corrélation entre résultats sportifs et gestion financière

 Corrélation entre classement sportif* et masse salariale sportive (masse salariale hors charges patronales) K 3 500 K 3 000K 3 500 3 500 23 500000 3 000 22 000500 2 500 12 500000 21 000500 1 000 11 500000 500 1 000500

500 00 11 2 2 3 3 4 45 56 76 87 9 8 10 911 1012 1311 1412 1513 1614 17 1518 16 17 18

*Classement*Classement à l'arrêt à l'arrêt du championnat du championnat 0 1 Droite Droite2 de3 corrélationde corrélation4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18

K K *Classement à l'arrêt du championnat 10 000 Droite de corrélation 10 000  9Corrélation 000 entre classement sportif* et total des produits d’exploitation 98 000000K 1087 000000 796 000000K 5 000 683 000000500 4 000 53 000000 73 000 462 000000500 31 000000 52 000 24 000000 1 500 13 000000 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 1 000 2 000 *Classement à l'arrêt du championnat 1 000500 0 1 Droite2 de3 corrélation4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18

*Classement à l'arrêt du championnat 0 0 1 1 2 Droite2 3 3 de4 corrélation45 56 76 8 7 9 8 10 911 1012 1311 1412 1513 1614 17 1518 16 17 18 *Classement*Classement à l'arrêt à l'arrêt du championnat du championnat Droite Droite de corrélationde corrélation K 10 000 Pour9 000la saison 2019/2020, les coefficients de corrélation sont : parfaite (-1), cela signifierait que plus la masse salariale ou les produits •Relation8 000 entre classement sportif et masse salariale : -0,59 (contre d’exploitation baissent, plus le classement diminue. Or, les coefficients -0,667 000 la saison précédente) pour cette saison sont éloignés de cette corrélation parfaite (pour rappel, -0,59 pour la masse salariale et -0,58 pour les produits •Relation6 000 entre classement sportif et total de produits d’exploitation : d’exploitation), ce qui montre que la performance financière n'a pas -0,585 000 (contre -0,82 la saison précédente) un impact certain sur le classement sportif. 4 000 Ces coefficients indiquent une corrélation relative entre le classement De plus, nous observons une corrélation en baisse depuis trois saisons sportif3 000 d’une part et le montant de la masse salariale ou le total des entre les classements sportifs et la performance financière, ce qui produits2 000 d’exploitation d’autre part. signifie que les deux variables (masse salariale et produits d’exploita- Les1 deux000 corrélations sont négatives. Pour une corrélation pure et tion) sont de moins en moins corrélées au classement sportif.

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 26 RAPPORT DNCCGCP - COMPTES DES CLUBS PROFESSIONNELS - SAISON 2019 - 20 *Classement à l'arrêt du championnat Droite de corrélation Risques sportifs et budgets* Il est important de noter que la statistique sur la saison 2017/2018 est tronquée, le club de Boulazac Basket Dordogne (3,7 millions d’euros de budget) ayant obtenu son maintien du fait de l’incapacité d’un des  Corrélation entre classement sportif* et masse salariale sportive (masse salariale hors charges patronales)  Performance sportive et budgets K€ promus de PRO B à accéder à la Jeep® ÉLITE. Seul le club Hyères- 0 50011 000 500 2 000 2 500 3 000 3 500 4 000 4 500 5 000 5 500 6 000 6 500 7 000 7 500 8 000 8 500 9 000 9 500 10 000 Toulon Var Basket a été relégué en PRO B à l’issue de cette saison. 1 2  Budget et résultat sportif 3 4 Sur la saison 2017/2018 le constat était le suivant : aucun club dont

5 le budget était inférieur à 6 millions d’euros ne figurait dans le top 4 6 du classement. Ce constat est nuancé à l’issue de la saison ème ème 7 2018/2019, les clubs JDA Dijon et Nanterre 92, 3 et 4 au classe- 8 ment, présentaient des budgets respectifs de 4,8 millions d’euros et 9 de 5,1 millions d’euros. 10 Maintien Classement Classement 11 Relégation Budget sans de la 8ème de la 4ème 12 en PRO B Playoffs à la 4ème place à la 1ère place 13 € 14 < 3,5 M 50% 38% 13% 0% 15 3,5 M€ à 5,5 M€ 8% 61% 22% 8% 16 17 5,5 M€ à 7,5 M€ 0% 41% 18% 41% 18 Classement de la saison régulière > 7,5 M€ 0% 9% 36% 55% Relégation en PRO B Maintien sans Playoffs Classement de la 8e à la 4e place e e Classement de la 4 à la 1 place Sur les modèles actuels des budgets des clubs, les données sur les quatre dernières saisons étudiées permettent de constater qu’un Ce graphique présente la relation entre les budgets des clubs de budget supérieur à 5,5 millions d’euros permet de « s’assurer » une ® Jeep ÉLITE et leurs classements sportifs à l’issue des quatre place dans les huit premiers avec une probabilité proche de 75% soit dernières saisons ayant connu leurs épilogues sportifs (période 3 chances sur 4 à l’issue de la saison régulière et ainsi participer aux 2015/2016 à 2018/2019). Cette étude des risques sportifs et budgets Playoffs de la Jeep® ÉLITE. n'intègre pas la saison 2019/2020 du fait de l'interruption de la com- pétition en cours de saison et la non-attribution de palmarès sportif. De plus, le budget de 4,75 millions d’euros constitue actuellement une barrière symbolique quant aux ambitions et projets sportifs. - En abscisse se trouvent les niveaux de budget des clubs en milliers En effet, à travers l’analyse des résultats sur les quatre dernières d’euros ; saisons étudiées, avec promotions/relégations/qualifications aux - En ordonnée figure le classement des clubs à l’issue de la saison playoffs, deux logiques apparaissent : régulière. - Aucun club avec un budget supérieur à 4,75 millions d’euros n’a été relégué en PRO B ; Le risque majeur d’une saison sportive pour un club demeure bien évidemment la relégation sportive. L’absence de qualification en Coupe - Aucun club avec un budget inférieur à 4,75 millions d’euros n’a fini la d’Europe peut également constituer un risque important pour certains saison régulière dans les 4 premières places. clubs. Toutefois, les clubs présentent généralement une première version de leur budget prévisionnel pour la saison suivante hors Coupe d’Europe à la DNCCG. Ce n’est que lorsque la qualification est acquise que le club sollicite auprès du Conseil Supérieur de Gestion une actualisation de son budget et donc une révision du montant de masse salariale accordé. Si la répartition des points sur le graphique laisse apparaître une corrélation moyenne entre budget et classement, l’analyse des don- nées des dernières saisons avait permis la mise en exergue de deux barrières nettes.

 Relégation et niveau de budget Comme lors des saisons 2015/2016 et 2017/2018, les deux clubs relégués en PRO B lors de la saison 2018/2019 avaient des budgets inférieurs à 4 millions d’euros. Les clubs ayant de faibles budgets sont donc plus exposés à une relégation sportive.

* Budgets = total des produits d'exploitation, produits financiers et produits exceptionnels Lutte au sommet et bataille entre l’AS Monaco Basket et LDLC Asvel © LNB/IS/BELLENGER 27 Étude comparative Jeep® ÉLITE / PRO B  Évolution de l’écart entre la moyenne des produits d’exploitation de la Jeep® ÉLITE et de la PRO B

6 000 50,0% 5 349 5 219 5 181 ELITE

48,0% ® 4 984 4 984 5 000 4 623 4 764 4 208 4 301 46,0% 4 185 3 911 44,0% 4 000 42,3% 41,3% 42,0% 43,8% 41,1% 3 000 40,0% 40,9% 40,8% 41,7% 40%

39,1% 39,0% 38,0%

par B PRO la de d’exploitation s

37,7% t 2 000 36,0% 2 035 2 160 2 141 1 902 1 946 1 969 1 713 1 712 1 781 1 778 1 862 34,0%

1 000 Jeep la de d’exploitation produits ux a

32,0%

oids des produi des oids

pport pport P

Moyenne des produits d’exploitation par division en K 0 30,0% ra 2009/2010 2010/2011 2011/2012 2012/2013 2013/2014 2014/2015 2015/2016 2016/2017 2017/2018 2018/2019 2019/2020

Moyenne des produits d’exploitation de Jeep® ÉLITE Moyenne des produits d’exploitation de PRO B Moyenne PRO B / Moyenne Jeep® ÉLITE (en %)

Entre les saisons 2011/2012 et 2015/2016, l’écart entre la moyenne Il est important de noter que les moyennes des produits d’exploitation des produits d’exploitation de Jeep® ÉLITE et de PRO B n’avait cessé connaissent une baisse sur les deux divisions (-2% en Jeep® ÉLITE de croître. La tendance s’était inversée au cours des saisons et -8% en PRO B), phénomène logique liée à la situation sanitaire et 2016/2017 et 2017/2018 avec une moyenne des produits d’exploi- économique du premier semestre 2020 qui a conduit à l’arrêt des tation de la PRO B représentant jusqu’à près de 42% de la moyenne compétitions en cours de saison. de la Jeep® ÉLITE au 30 juin 2018. A partir de la saison 2018/2019, La chute moins prononcée de la moyenne des produits d’exploitation l’écart s’est de nouveau creusé, la moyenne des produits d’exploita- de l’élite du basket français s’explique par le fait que la Jeep® ÉLITE tion de la PRO B représentant moins de 38% de celle des produits est portée par plusieurs locomotives, inscrites dans des politiques d’exploitation de la Jeep® ÉLITE au 30 juin 2020. sportives et une recherche de compétitivité toujours plus ambitieuses, Les changements de périmètre des clubs de chaque division à travers et dont le business model peut être relativement moins exposé les accessions/relégations, avec des clubs aux modèles économiques en période de crise économique (soutien des actionnaires et des différents, peut expliquer en partie ces fluctuations d’écarts entre les partenaires majeurs permettant d’atténuer les pertes sur les produits moyennes d’une saison à l’autre. d’exploitations par exemple).

Comparaison de l’évolution du résultat net entre Jeep® ÉLITE et PRO B

Après plusieurs saisons au cours desquelles l’une des deux divisions 1 500 595

du basket professionnel français présentait des résultats nets cumulés euros) 439

d’ 729 653 192 en déficit, voire les deux divisions comme lors de la saison 0 ® -43 488 précédente, la Jeep ÉLITE et la PRO B font apparaître des résul- -1 419 -212 -337 tats nets bénéficiaires pour la saison 2019/2020, respectivement -1 500 de 488 K€ et 595 K€. -4 894 Ces résultats, qui permettent de consolider les situations financières -3 000

des deux divisions, sont à appréhender à travers le contexte excep- milliers (en net résultat Lorem ipsum tionnel entraînant l’arrêt des championnats et l’absence de recettes -4 500 de matchs sur près d’un tiers de la saison, compensé par les aides -125 gouvernementales. -6 000 Montant du 2014/2015 2015/2016 2016/20172017/2018 2018/2019 2019/2020 Résultat net cumulé de la Jeep® ÉLITE Résultat net cumulé de la PRO B

28 RAPPORT DNCCGCP - COMPTES DES CLUBS PROFESSIONNELS - SAISON 2019 - 20 COMPTES ANNUELS PRO B

AIX MAURIENNE SAVOIE BASKET UJAP QUIMPER 29 ANTIBES SHARKS ROUEN MÉTROPOLE BASKET ADA BLOIS BASKET 41 SAINT-CHAMOND BASKET ASC DENAIN VOLTAIRE VALLÉE DU GIER ALM EVREUX BASKET EURE SAINT-QUENTIN BASKET-BALL FOS PROVENCE BASKET BASKET CLUB BASKET CLUB GRIES OBERHOFFEN SOUFFELWEYERSHEIM LILLE METROPOLE BASKET CLUB JA VICHY-CLERMONT MÉTROPOLE BASKET SLUC NANCY BASKET NANTES BASKET HERMINE PARIS BASKETBALL POITIERS BASKET 86

Duel à la mène entre Théo Léon et Sylvain Francisco ©LNB/IS/BELLENGER 29 Compte de résultat cumulé de la PRO B

PRO B (en milliers d’euros) Réalisé 30 juin 2020 % Réalisé 30 juin 2019 % Évolution Globale

Produits d'exploitation Recettes de matchs 3 601 10% 5 608 15% -2 007 -36% Droits TV 608 2% 882 2% -274 -31% Sponsoring 12 985 37% 16 779 44% -3 795 -23% dont sponsors privés 11 025 31% 14 400 37% -3 375 -23% dont sponsors publics 1 960 6% 2 380 6% -420 -18% Subventions 12 213 34% 11 089 29% 1 123 10% Reprise sur amortissements / transferts de charges 3 170 9% 1 922 5% 1 247 65% Autres produits 2 872 8% 2 258 6% 614 27% Total produits d'exploitation 35 447 100% 38 539 100% -3 092 -8% Charges d'exploitation Autres achats et charges externes 15 511 42% 17 264 42% -1 753 -10% Impôts et taxes 755 2% 929 2% -174 -19% Masse salariale 14 280 39% 15 968 39% -1 688 -11% Charges sociales 4 868 13% 6 501 16% -1 633 -25% Autres charges 437 1% 380 1% 57 15% Dotations aux amortissements et provisions 989 3% 424 1% 565 133% Total charges d'exploitation 36 840 100% 41 466 100% -4 626 -11% Résultat d'exploitation -1 393 -2 927 1 534 Résultat financier -71 -3 -68 Résultat exceptionnel 2 134 2 808 -673 - Impôts sur les bénéfices 75 2 73 Bénéfices ou pertes 595 -125 719

Impact de la Covid-19 sur l’équilibre budgétaire des clubs de PRO B

 Impact de la Covid-19 sur l'équilibre budgétaire de la PRO B (comparaison entre les budgets de la saison 2019/2020 et les comptes clôturés au 30 juin 2020)

3 000

2 000 1 797 - 672 486 1 000 - 164 595 203 -2 - 75 0 1 448 -1 000 - 1 055 248 55 -2 000 2 402

-3 000

-4 000

-5 000 - 4 073

-6 000

Impôts Sponsoring RTAT Financier Bénéfice Budget Charges sociales Recettes de match RTAT exceptionnel Saison 2019/2020 Saison 2019/2020 Salaires et traitements Dotations d’exploitation Autres postes de produits Autres postes de charges Bénéfice Comptes clôturés

Autres achats et charges externes Reprise / amortissement et provisions Hausse Baisse Total

30 RAPPORT DNCCGCP - COMPTES DES CLUBS PROFESSIONNELS - SAISON 2019 - 20 Comme pour la Jeep® ÉLITE, afin d’étudier les principaux effets de Comme pour les produits d’exploitation, les charges d’exploita- la Covid-19 et de souligner la singularité de cette saison, il convient tion connaissent une nette baisse à hauteur de 11% sur la saison d’analyser l’évolution des principaux postes entre les budgets 2019/2020, directement impactée par l’arrêt de la compétition au 2019/2020 (transmis au mois de septembre 2019 à la DNCCGCP), ne mois de mars 2020. Ainsi, la quasi-totalité des postes est concernée tenant compte d’aucun effet de la Covid-19, et les comptes clôturés par cette baisse qui se matérialise par des économies réalisées sur les au 30 juin 2020 impactés par les effets de la Covid-19 : autres achats et charges externes (-10%), la masse salariale (-11%) •Recettes de matchs : Ce poste affiche une baisse de 1,1 million et les charges sociales (-25%). Seul le poste des dotations d’exploita- d’euros entre les recettes prévues en début de saison et les recettes tion présente une hausse par rapport à la saison précédente. constatées en fin de saison. Cette baisse s’explique logiquement par l’arrêt prématuré des compétitions dès le mois de mars 2020, privant Un résultat d’exploitation en légère hausse ainsi les clubs d’une partie importante de ces recettes relatives à la fin mais toujours négatif de la saison régulière et à de potentiels playoffs ; Au 30 juin 2020, la PRO B présente un résultat d’exploitation négatif •Sponsoring : La baisse très significative de 4,1 millions d’euros de ce (-1,4 millions d’euros), mais en amélioration par rapport à la saison poste s’explique également par l’arrêt prématuré de la saison sportive. précédente (-2,9 millions au 30 juin 2019, soit une progression de En effet, la majorité des prestations prévues dans les contrats de spon- 1,5 million entre les deux saisons). C’est la deuxième année consé- soring sont liées à l’organisation des matchs, notamment à travers des cutive que le résultat d’exploitation est négatif, contrairement à la prestations d’hospitalité ou de visibilité. Cette baisse peut néanmoins saison 2017/2018 qui présentait un résultat positif (+316 K€). être relativisée par l’importance du montant global du sponsoring de la division et permet de souligner le soutien significatif des partenaires Le résultat financier au 30 juin 2020 est quant à lui en légère baisse, privés des clubs qui n’ont pas systématiquement demandé de rem- mais reste relativement proche de l’équilibre, s’établissant à -71K€, boursement ou d’avoir pour les prestations non délivrées ; contre -3 K€ au 30 juin 2019. •Transferts de charges : La hausse de 2,4 millions d’euros du poste Le résultat exceptionnel est lui aussi en baisse par rapport à l’année de transferts de charges est en grande partie justifiée par les indem- dernière (-673 K€). Néanmoins, s’établissant à hauteur de 2,1 mil- nités versées par l’Etat Français dans le cadre du dispositif d’activité lions d’euros, il permet de compenser les résultats négatifs en exploi- partielle renforcé à partir du mois de mars 2020 ; tation et en financier pour atteindre un résultat net positif de 595 K€. •Masse salariale : Ce dispositif d’activité partielle a également per- Ce résultat net s’explique par une exploitation certes en déficit mis aux clubs, dans le cadre d'accord avec les salariés, de verser mais avec des pertes relativement contenues grâce aux aides gou- seulement 70% des rémunérations brutes dues aux salariés durant vernementales et le soutien important des partenaires et abonnés la période concernée, ce qui justifie en grande partie les économies des clubs, ainsi que par un résultat exceptionnel issu de l’apport de réalisées sur la masse salariale pour 1,4 million d’euros ; certains actionnaires permettant de compenser cette exploitation •Charges sociales : Afin de soutenir certains secteurs d’activité dont déficitaire et ainsi présenter un résultat net positif. le sport professionnel, l’Etat a également mis en place des exonéra- tions partielles de charges patronales sur la période février-mai 2020.  Décomposition du résultat net cumulé Ce dispositif d’aide permet d’expliquer les économies de charges K€ sociales réalisées à hauteur de 1,8 million d’euros ; 3 000 Les autres évolutions liées à la Covid-19 seront présentées de manière détaillée au fur et à mesure de l’analyse des différents postes. 2 000 ® 2 134 Grâce aux dispositifs mis en place par l’Etat, et comme pour la Jeep 1 000 595 ÉLITE, la PRO B présente donc un résultat net cumulé positif au 30 juin 316 -75 2 808 2020. Sans ces dispositifs, les clubs de la division auraient pu faire face 0 -23 -2 -125 à des difficultés financières importantes dès la saison 2019/2020 : la -625 -4 -337 perte d’exploitation directement liée à la Covid-19 est estimée à près -1 000 de 2 millions d’euros en PRO B. -1 393 -71 -2 000

Des produits d’exploitation en baisse -3 -3 000 -2 927 Alors que la saison 2018/2019 présentait des produits d’exploitation 2017/2018 2018/2019 2019/2020 en légère baisse à hauteur de 1%, les chiffres de la saison 2019/2020 l er suivent cette tendance en affichant une baisse significative de 8%. ier Cette baisse est due à la diminution des recettes de match, des droits TV et du sponsoring, tous les trois fortement impactés par la crise Résultat financ Résultat financi Résultat financier Résultat d'exploitationRésultat exceptionnel Résultat d'exploitationRésultat exceptionnel Résultat d'exploitationRésultat exceptionne de la Covid-19. Cette forte diminution est cependant en partie com- Impôt surRésultat les bénéfices net 2017/2018 Impôt sur Résultatles bénéfices net 2018/2019 Impôt surRésultat les bénéfices net 2019/2020 pensée par les transferts de charges (il s’agit des indemnisations de chômage partiel versées par l’état). A la suite d’un changement profond de l’équilibre lors de la saison 2018/2019 avec un résultat d’exploitation en fort déficit (-3,2 mil- lions d’euros par rapport à la saison 2017/2018 pour devenir ainsi Des charges d'exploitation en forte largement négatif), ce dernier remonte légèrement de +1,5 million diminution également d’euros, tout en restant déficitaire à hauteur de -1,4 million d’euros. Une hausse significative des charges d’exploitation avait été obser- Quant au résultat net, il est en hausse et passe en positif pour s’établir vée lors de la saison 2018/2019 (+8%). à 595 K€, contrairement aux deux saisons précédentes qui présen- 31 taient un résultat net de -337 K€ au 30 juin 2018 et -125 K€ au Pour la deuxième année consécutive, la PRO B affiche une situation 30 juin 2019. nette cumulée en hausse de +262 K€ (soit +10%). En conséquence, Le résultat net lors de la saison 2019/2020 présente une plus grande la situation nette s’établit à 2,8 millions d’euros cette saison, contre disparité entre les clubs, avec un écart de 367 K€ entre le club 2,6 millions d’euros au 30 juin 2019. Cette nouvelle progression de la dégageant le plus de bénéfices et celui affichant la perte la plus situation nette est à mettre à l’actif des bons résultats des clubs sur la importante (respectivement 270 K€ pour le SLUC Nancy Basket et division, cependant atténués par la variation du périmètre de clubs et -97 K€ pour les Antibes Sharks), contre 245 K€ d’écart lors de la de leurs situations nettes respectives. saison 2018/2019.  Répartition des clubs par niveau de situation nette au 30 juin 2020  Résultat d’exploitation par club pour la saison 2019/2020 2

r 1 1

Gie 1 b < 0 K€ sket lée du a 10 et re u de 0 à 25 K€ tball E 10 oie B Métropole 4 av de 25 K€ à 100 K€ B 4 O yersheim e et 86 de 100 K€ à 300 K€ k

uimper 29 tropole Basket Clu > 300 K€ Q Quentin Baskes Basket Hermine Mé te en Métropole Bask Gries Oberthoffen tibes Sharks s Provence Basket Moyenne PR K€ Paris BasketballRou An UJAP ASC Denain VoltaireAix MaurienneLill Se BC Soufflew Poitiers Bas BC Saint- Nan Saint-Chamond BasketADA Val Blois BasketFo 41 ALM Evreux BasketJA Vichy-Clermont SLUC Nancy Basket 300 295 250 Pour la deuxième saison consécutive, un seul club (Antibes Sharks) 200 présente une situation nette négative, alors qu’ils étaient trois au 30 150 130 99 juin 2018. Nous pouvons également souligner une augmentation du 100 56 63 29 33 35 44 48 50 4 6 11 nombre de clubs de PRO B présentant une situation nette supérieure 0 € -12 -0 à 100 K (douze cette année contre dix l’année dernière), renforçant -100 -89 -77 -200 -131 ainsi la solidité financière globale de la PRO B. De plus, il est important -300 de noter que le club SLUC Nancy Basket, qui était passé en situation -2 000 nette négative au 30 juin 2018 et qui réglementairement avait trois -2 500 -2 014 saisons pour revenir à une situation nette au minima à l’équilibre, présente de nouveau une situation nette positive. Au 30 juin 2020, le résultat d‘exploitation moyen des clubs de PRO B se rapproche de l’équilibre à hauteur de -77 K€, présentant ainsi une  Capital social par club hausse par rapport à la saison passée avec une moyenne qui affichait Capital social -163 K€. Malgré cette hausse, le résultat d’exploitation moyen des Forme Club (arrondi juridique clubs reste négatif pour la deuxième année consécutive. Ce phéno- au millier) mène s’explique en grande partie par le modèle économique du club € Paris Basketball, qui fêtait sa deuxième année d’existence et dont Aix Maurienne Savoie Basket SASP 125 000 l’équilibre économique n’est encore pas mature. Antibes Sharks SASP 500 000 € € L’écart entre le club présentant le résultat d’exploitation le plus haut ADA Blois Basket 41 SASP 250 000 (SLUC Nancy Basket) et celui affichant la plus grosse perte (Paris ASC Denain Voltaire Association - Basketball), est de 2,3 millions d’euros, marquant ainsi une très forte ALM Evreux Basket Eure SEM 160 000 € hétérogénéité entre les clubs. Cependant, cet écart est largement Fos Provence Basket Association - € amoindri lorsqu’on compare l’avant-dernier club (-131 K pour Rouen BC Gries Oberhoffen Association - € Métropole Basket) avec le deuxième (+130 K pour JA Vichy- Lille Métropole Basket Club SASP 80 000 € Clermont Métropole), pour s’établir à 261 K€ de différence. SLUC Nancy Basket SASP 500 000 € Nantes Basket Hermine SAS 243 000 € Situation nette de la Pro B Paris Basketball SASP 612 000 € Poitiers Basket 86 SASP 256 000 €  Évolution de la situation nette et du résultat net cumulé UJAP Quimper 29 SASP 204 000 €

K€ 2 825 Rouen Métropole Basket SASP 177 000 € 3 000 2 000 Saint-Chamond Basket Vallée du Gier Association - 1 000 Saint-Quentin Basket-Ball SASP 99 000 € 0 BC Souffelweyersheim Association - -1 000 -2 000 JA Vichy-Clermont Métropole SASP 100 000 € -3 000 -4 000 Concernant la situation juridique des clubs, cinq sont encore constitués -5 000 2 en association au 30 juin 2020 et n’ont, à ce titre, pas constitué de ca- 007 2 2015 018 in 2014 in 2019 in 2020 juin 2004 juin pital social (c’est l’une des raisons expliquant l’écart important entre 0 juin 2005 0 juin 3 3 30 juin 2009 u 30 juin 2013 u 30 juin 2017 ® Au 30 Au Au 30 juinAu 2006 Au 30 juinAu 2008 Au 30 juinAu 2010 30 juinAu 201 301 juinA 201 Au 30 ju Au 30 Au 30 juinA 2016 Au 30 juinAu 2 30 ju Au 30 ju le niveau de situation nette de la Jeep ELITE et celui de la PRO B). Situation nette Résultat de l’exercice Le nombre de clubs constitués en association est en baisse constante

32 RAPPORT DNCCGCP - COMPTES DES CLUBS PROFESSIONNELS - SAISON 2019 - 20 depuis quelques saisons, témoignant d’une volonté globale de struc- turation et professionnalisation des clubs à ce niveau. Au terme de la saison 2019/2020, nous pouvons observer une aug- mentation du capital social cumulé des clubs de la PRO B qui s’établit à 3,3 millions d’euros contre 2,7 millions d’euros lors de la saison 2018/2019. Malgré cette hausse, il existe toujours un écart impor- tant avec le capital social cumulé de la Jeep® ÉLITE, qui s’établit à 7,6 millions d’euros au 30 juin 2020. Produits d'exploitation  Répartition des produits d’exploitation

K 39 000 38 539 Le plus fidèle des fidèles, Pierre-Yves Guillard aura disputé sa ème 38 000 19 et dernière saison avec Poitiers. © François Pietrzak 37 000 Néanmoins, la baisse engendrée sur le total des produits d’exploita-

36 000 -2 007 +614 35 448 tion reste limitée grâce aux transferts de charges qui enregistrent une % +1 248 35 000 -8 hausse significative de 65% (+1,2 millions d’euros par rapport à la sai- -275 34 000 +1 124 son 2018/2019). Ces transferts de charges correspondent aux aides financières versées par l’Etat, sous forme d’indemnité liée au dispositif 33 000 -3 794 d’activité partielle. 32 000 31 000  Evolution de la répartition des produits d’exploitation 30 000 K 29 000 50 000 n ts ts % chs n i -8 du 45 000Lorem ipsum 18/2019 Droits TV de mat Sponsors it. 2019/2020 Autres pro 40 000 38 884 K 38 539 K ions d’exploitatio Recette 36 632 K 4% 5% 3% 2% 2%% 35 447 K 35 000 2%% 4% Subvent 6% 6% 9% Produits d'exploit. 20 Reprises sur amortisseme Produits d'explo 14% 2% 30 000 11% 15% 8% Au 30 juin 2020, les produits d’exploitation de la PRO B affichaient 10% 25 000 une baisse de 8%, soit un recul de 3,1 millions d’euros, contre -1% 29% 36% 34% l’année passée. Ce résultat contraste avec la tendance à la hausse qui 20 000 34%

était observée avant la saison 2018/2019, mais s’inscrit logiquement 15 000 dans une diminution globale des postes de recettes liée à l’arrêt de la 10 000 compétition comme expliqué précédemment. 42% 41% 44% 37% Cette baisse est essentiellement liée aux recettes de match et au 5 000 sponsoring, qui enregistrent respectivement une diminution de 35% 0 et 23%, à la suite de l’interruption définitive du championnat et un 2016/2017 2017/2018 2018/2019 2019/2020 nombre de matchs par conséquent moins important cette saison. Reprises sur amortissements Droits TV Autres produits / Transfert de charges Recettes de matchs Subventions d’exploitation Sponsors Sans surprise, ce sont donc les produits liés au sponsoring (-7 points) et aux recettes de match (-5 points) qui occupent un poids moins im- portant dans le total des produits d’exploitation par rapport à la saison précédente. Au 30 juin 2020, ces postes présentent un poids de 37% et de 10% respectivement. A l’inverse, les subventions d’exploitation s’établissent à 34% et les reprises sur amortissements et transfert de charges à 9% à la fin de la saison 2019/2020, soit une hausse de +5 points et +4 points respectivement par rapport à la saison 2018/2019. Comme expliqué précédemment, cette évolution de la réparti- tion des produits d’exploitation est principalement due à la crise de la Covid-19, qui a engendré une très forte baisse des revenus directs, compensée en partie par les aides gouvernementales (dis- positif d’activité partielle) et le maintien du concours des collectivités à travers les subventions d’exploitation. Les droits TV (2%) et les autres produits (8%) restent relativement Mérédis Houmounou (Nancy) file au dunk face stables comparé à l’année précédente. à Poitiers © Sluc Nancy Basket 33  Pourcentage cumulé des produits d’exploitation

100% 97,5% 93,8% 100% 89,9% 85,9% 90% 81,6% 77,1% 80% 72,5% 70% 67,9% 62,7% 60% 57,5% 52,3% 50% 46,9% 40,6% 40% 33,7% 30% 26,7% 19,1% 20% 10,5% 8,6% 10% 7,6% 7,0% 6,9% 6,3% 5,3% 5,3% 5,2% 5,2% 4,6% 4,6% 4,4% 4,2% 4,1% 3,9% 3,7% 2,5% 0%

Comme lors des saisons précédentes, la répartition des produits Après une stabilisation de l’affluence moyenne autour des 1 950 spec- d’exploitation entre les clubs de PRO B est relativement homogène : tateurs pour les trois dernières saisons, la saison 2019/2020 affiche une sept clubs génèrent à eux seuls un peu plus de la moitié des produits baisse significative de l’ordre de 13% (soit -255 spectateurs en moyenne d’exploitation de la division. par match). Cette diminution s’explique en partie par l’application de Nous constatons que le poids des quatre clubs générant les revenus jauge limitée à 1 000 spectateurs sur quelques matchs avant même les plus importants représente un tiers des produits d’exploitation l’arrêt de la compétition le 15 mars 2020. De plus, l’interprétation de de la division, avec respectivement 10,5% pour le club SLUC Nancy cette notion d’affluence moyenne ne doit pas être décorrélée des clubs Basket, 8,6% pour Antibes Sharks, 7,6% pour le club Rouen composant la division, de leurs infrastructures et de leur attractivité Métropole Basket et 7% pour le club Fos Provence Basket. Ce constat sur leurs territoires respectifs (culture du basket dans la région, concur- semble logique, s’agissant pour le premier d’une relégation à l’issue de rence d’un autre sport majeur dans la ville, …). la saison 2017/2018, et s’agissant pour le deuxième et le quatrième d’une relégation suite à la saison 2018/2019. Ces clubs, qui ont connu  Évolution des recettes de matchs (toute compétition la division supérieure il y a peu, conservent un modèle économique confondues) supérieur au standard de la PRO B. Recettes de matchs Le club générant le moins de revenus issus de son exploitation sur K€ 6 000 5 608 la saison 2019/2020 est le club BC Souffelweyersheim, qui repré- 5 2929 sente 2,5% des produits de la division. L’écart entre le club ayant le 5 000 4 465 4 028 3 949 plus fort poids et celui ayant le plus faible est en légère baisse cette 4 000 3 601 3 133 année de -0,3 point, s’établissant ainsi à 8% (écart relativement stable 3 000 par rapport à la saison précédente qui s’établissait à 8,3%). 2 000 1 000 Focus sur les recettes de matchs 0 2013/2014 2014/2015 2015/2016 2016/2017 2017/2018 2018/2019 2019/2020  Évolution de l’affluence moyenne par match(saison régulière) Cumulé des recettes de matchs sur la PRO B

Spectateurs Les recettes de matchs (constituées des recettes billetterie incluant 2 200 2 054 les achats de place de la part des collectivités, ainsi que des recettes annexes liées aux buvettes, boutiques et programmes de matchs) ont 2 000 1 971 1 958 1 948 1 933 1 934 affiché une baisse très significative de 36% (soit -2 millions d’euros) 1 813 1 800 1 780 1 770 1 779 1 708 1 720 par rapport à la saison 2018/2019. Les recettes de match (toutes 1 679 compétitions confondues) s’élèvent pour la saison 2019/2020 à 3,6 1 600 1 538 millions d’euros, résultat qui n’avait pas été aussi bas depuis le 30 1 400 juin 2015.

1 200 Les recettes cumulées sur toute la saison sont directement liées au nombre de matchs disputés, cette baisse significative des recettes de 1 000 matchs s’explique en grande partie par l’arrêt de la compétition et un

2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 / / / / / / / / / / / / / / nombre de matchs beaucoup moins élevés cette saison. De plus, le 7 8 1 3

009 010 015 2006 200 200 2 2 201 2012 201 2014 2 2016 2017 2018 2019 constat précédent sur l’affluence moyenne en nette baisse explique également la génération moindre de recettes de matchs.

34 RAPPORT DNCCGCP - COMPTES DES CLUBS PROFESSIONNELS - SAISON 2019 - 20 Spectateurs

 Affluence moyenne et nombre d’abonnés par club (saison régulière)

6 000

Capacité de la salle

5 000 Affluence 2019/2020 ÉLITE Nombre d’abonnés ®

4 000 Moyenne Jeep

3 000

2 000 3 840 4 120 3 6866

2 3511 2 4555 1 000 2 043 2 0155 2 0566 1 7833 1 7955 1 8733 2 0055 1 4399 1 4599 1 5188 973 1 0744 1 0822 1 1599 1 1911 431 0 n et et et et et r et 86 ie et 41 G et Club oltaire et-Ball et Eure et-Ball in V Bask et Hermine ask allée du ovence Bask aris Bask oitiers Bask Antibes Sharks B ChamondV Bask opole Bask P P UJAP Quimper 29 A Blois Bask UC Nancy Bask SL BC Gries Oberhoffe Fos Pr ASC Dena Clermont Métropole Quentin Bask AD BC Souffelweyersheim Saint- Nantes ALM Evreux Rouen Métropole Bask Saint- Maurienne Savoie Bask Lille Métr Aix JA Vichy-

 Répartition des spectateurs par typologie de public ment de périmètre plus important en PRO B qu'en Jeep® ÉLITE (4 clubs sur l’ensemble de la PRO B nouveaux sur 18 chaque saison contre 2 en Jeep® ÉLITE). De plus, à l'inverse du constat fait au premier échelon national, les politiques de

et n et et et remboursement en PRO B ont peut-être été plus sollicitées par les et 41 et 86 et Club et-Ball et-Ball et Eure oltaire abonnés, expliquant une baisse du prix de l'abonnement annuel, en lien ask in V allée du Gier B et Hermine ovence Bask aris Bask Antibes Sharks Bask avec la prestation offerte qui comprenait un nombre de matchs moins et V P A Blois Bask UC Nancyoitiers Bask Bask opole Bask P UJAP Quimper 29 Fos Pr Quentin Bask BC Gries Oberhoffe ASC Dena AD SL Clermont Métropole important cette saison. Cette explication est d’autant plus plausible BC Souffelweyersheim Nantes Saint- ALM Evreux Rouen Métropole Bask Lille Métr Maurienne Savoie Bask Aix que le prix moyen ramené à un match pour un abonné varie peu. Chamond Bask JA Vichy- Saint- En revanche, le prix moyen tous spectateurs confondus est en nette augmentation, passant de 6,5€ sur 2018/2019 à 8,5€ cette saison. Cette hausse s'explique, comme pour la Jeep® ÉLITE, par un meilleur fléchage des recettes matchs issues des contrats de partenariats qui étaient auparavant toutes comptabilisées dans le poste sponsoring. En effet, dans un contrat de partenariat, il est dissocié la partie corres- pondant à la prestation match (hospitalité) et la partie correspondant à la visibilité sponsor. Ainsi, les montants liés aux contrats de parte- nariats (partie hospitalité) et remontés dans les recettes totales de billetteries sont en augmentation, impactant à la hausse le prix moyen  Prix moyens par catégorie de spectateurs tous spectateurs.

2019/2020 2018/2019 Méthodologie Recettes totales e e Recettes totales : a été pris en compte le montant de billetterie Saison régulière PRO B 3,1 M 3,8 M généré par les clubs en championnat, sur la saison régulière. Sont e e Prix moyen abonnement annuel 117 132 exclus du calcul les matchs de playoffs, la Coupe de France et les Prix moyen au match abonné 6,9 e 7,8 e matchs amicaux éventuels ainsi que les produits annexes liés aux Prix moyen au match guichet 9,3 e 9,4 e soirs de matchs (buvettes, boutiques et programmes de matchs notamment). Néanmoins, pour certains clubs, les abonnements Prix moyen au match tous spectateurs e e 8,5 6,5 commercialisés et comptabilisés au sein du poste "Abonnements" peuvent inclure d'autres compétitions que le Championnat de France Le prix moyen pour l'achat d'une place sèche pour assister à un match PRO B saison régulière. de PRO B sur la saison 2019/2010 est aligné sur celui de la saison FocusSpectateurs sur :le ont sponsoring été prises en compte les affluences de l'ensemble précédente, à savoir 9,3€. On note en revanche que le prix de l'abon- des clubs de PRO B en championnat, sur la saison régulière, invita- nement annuel baisse significativement, pour s'établir à 117€ soit un tions comprises. € prix du billet pour un match à un peu moins de 7 pour un abonné. Prix moyen au match abonné calculé sur les 17 matchs de la saison Ces variations peuvent s'expliquer par des changements de la part des régulière clubs dans leurs politiques de prix mais aussi par un effet change- 35 Focus sur le sponsoring

 Évolution des produits du sponsoring Le poids du sponsoring dans le total des produits d’exploitation se K % situe en moyenne à 37%, soit une diminution de 7 points par rapport 20 000 50 à la saison 2018/2019 où il s’établissait à 44%. Cette baisse du poids 45 moyen du sponsoring est la conséquence directe des montants de 12 985 2 380 40 sponsoring moindre cette saison au détriment d’autres postes de pro- 1 947 2 467 921 2 232 duits. Cependant, l’analyse des différents poids de ce poste par club 1 690 35 1 9600 30 conserve son intérêt, permettant de mettre en lumière des modèles 10 000 25 économiques différents. 20 Comme lors des saisons passées, nous remarquons qu’il existe 14 236 13 596 14 400 13 452 13 299 une disparité entre les clubs témoignant donc de la diversité des 12 622 11 0255 15 10 modèles économiques appliqués : le poids du sponsoring pour le club BC Souffelweyersheim n’est que de 11% tandis que celui du club 5 Aix Maurienne Savoie Basket représente près de 51% des produits 0 0 d’exploitation, club affichant le poids le plus élevé. Nous observons cependant que l’écart entre les extrêmes est légère- 2013/2014 2014/2015 2015/2016 2016/2017 2017/2018 2018/2019 2019/2020 ment moins marqué au cours de cette saison, passant de 45 points Sponsoring public Sponsoring privé pour la saison 2018/2019 à 40 points pour la saison 2019/2020. Poids du sponsoring dans le total des produits d’exploitation Focus sur les subventions d’exploitation Au cours de la saison 2019/2020, les revenus issus du sponsoring sont en diminution pour la première fois depuis trois saisons. Au 30  Évolution de la répartition des subventions d’exploitation juin 2020, nous constatons une baisse de 22,6% de ces revenus, soit -3,8 millions d’euros de produits en moins pour l’ensemble des clubs, +10% par rapport à la saison précédente. Cette diminution du poste sponso- % ring est un impact direct de l’arrêt de la compétition (pour rappel, 23 11 088 K€ 12 213 K€ ® 100 1% matchs de la saison régulière disputés sur 34). Comme pour la Jeep 14% 90 13% ÉLITE, avec l’arrêt des compétitions et un nombre de matchs moins 80 13% important sur la saison, le sponsoring a été touché à travers les pres- 13% 70 tations convenues dans les contrats de partenariat et non délivrées 60 (hospitalité et visibilité). Les clubs ont donc adopté des politiques de 50 remboursements diminuant ainsi les montants de sponsoring annuel 40 72% 73% Autres au 30 juin 2020. Il convient cependant de souligner que de nombreux 30 Conseil Régional sponsors ont fait le choix d’accompagner économiquement les clubs 20 Conseil Départemental en ne sollicitant pas de remboursement pour les matchs et prestations 10 Communauté Urbaine, Ville, Agglomération non réalisés. Par ailleurs, lors de la période de clôture des comptes, les 0 2018/2019 clubs pouvaient encore être en cours de négociation avec leurs parte- 2019/2020 naires les incitant donc à enregistrer des produits constatés d’avance, Alors que les subventions d’exploitation avaient diminué la saison pré- impactant à la baisse le poste sponsoring au 30 juin 2020. cédente (pour la première fois depuis trois saisons), nous observons Au 30 juin 2020, le sponsoring public affiche une baisse de 17,6% une augmentation de 10% sur la saison 2019/2020. Cette hausse des (soit -420 K€) et le sponsoring privé une baisse de 23,4% (soit -3,4 subventions d’exploitation correspond à plus de 1,1 million d’euros, millions d’euros). Le sponsoring privé est en plus grande perte de vi- pour s’établir à 12,2 millions d’euros, contre 11,1 millions d’euros au tesse que le sponsoring issu des collectivités, mais globalement les 30 juin 2019. deux impactent fortement la tendance à la baisse des produits issus Il faut cependant nuancer cette augmentation en tenant compte de du sponsoring. l’effet de changement de périmètre de division avec la présence des clubs Fos Provence Basket et Antibes Sharks, cumulant à eux deux  Poids du sponsoring par club dans les produits 20% des subventions d’exploitation de l’ensemble de la division, soit d’exploitation 2,4 millions d’euros, alors qu’ils ne faisaient pas partie de la PRO B lors de la saison 2018/2019. 60% 51% Compte tenu de la diversité des moyens engagés par les collectivités 50% 47% 49% 41% 43% 43% pour soutenir le sport professionnel, il convient d’analyser globalement 40% 38% 38% 40% 40% 34% 37% l’aide financière des collectivités : 31% 31% 31% 28% 30% •« Subventions d’exploitation » 21% 21% 20% •« Sponsoring public » 11% 10% •« Achats de places » 0% et n et et e et et 41 et 86 et Club et-Ball et-Ball et Eure oltaire in V allée du Gier et Hermine ovence Bask aris Bask Antibes Sharks Bask et V P A Blois Bask UC Nancyoitiers Bask Bask opole Bask Moyenne PRO B P UJAP Quimper 29 Fos Pr Quentin Bask BC Gries Oberhoffe ASC Dena AD SL Clermont Métropol BC Souffelweyersheim Nantes Saint- ALM Evreux Bask Rouen Métropole Bask Lille Métr Maurienne Savoie Bask Aix Chamond Bask JA Vichy-

Saint-

36 RAPPORT DNCCGCP - COMPTES DES CLUBS PROFESSIONNELS - SAISON 2019 - 20 s et et et e et et et 41 et 86 et Club oltaire in V et Calvado allée du Gier ALM Evreux et Hermine ovence Bask STB Le Havre ask et V orale deB Roanne Bask A Blois Bask Poitiers opoleBask Bask UJAP Quimper 29 UC Nancy Bask Fos Pr AD -Mézières Ardennes Chr Clermont Métropol SL Caen Orléans Loiret Bask ASC Dena NantesRouen Métropole Bask Lille Métr Maurienne Savoie Bask JA Vichy- Chamond Bask Aix

Saint- Etoile de Charleville Les charges d'exploitation  Évolution des charges d’exploitation K 43 000

Remarquable exercice pour Tyren Johnson, la star de l’ADA Blois © N. Tuan 42 000 41 466 41 000  Évolution de l’aide des collectivités 40 000 -1 688 K€ 39 000 % % -12 18 000 +5 38 000 -1 633 16 000 37 000 +565 +57 36 840 14 631 13 912 458 36 000 14 000 -1 753 -174 444 1 960 35 000 2 380 12 000 34 000 10 000 33 000 s 9 el s s n 8 000 itation ération Dotation s charges exploitation 2018/201Rémun personn 2019/2020 du d’exploitatio Autre 6 000 Charges socialesAutres achats et Impôts,ents taxes assimilé et ges d' m ar 11 0888 12 213 charges externe se Charges d'explo r Ch 4 000 ve Achats de places Au 30 juin 2020, nous constatons une baisse de 12% des charges 2 000 Sponsoring public d’exploitation de la PRO B, atteignant 36,8 millions d’euros, soit 0 Subventions d’exploitation 2018/2019 2019/2020 une diminution de 4,6 millions d’euros par rapport au 30 juin 2019. Cette évolution vient contraster les tendances de hausse observée Au global, nous constatons une augmentation de 5% du soutien des lors des deux précédentes saisons, mais sont justifiées par le carac- collectivités, progressant ainsi de 719 K€ sur la saison 2019/2020. tère exceptionnel de cette dernière saison. Cette tendance s’explique par la hausse des subventions d’exploitation Cette baisse de 12% des charges d’exploitation a permis, malgré une (+1,1 million d’euros), qui viennent compenser la perte observée sur baisse des produits d’exploitation de 8%, d’afficher un résultat d’ex- les revenus issus du sponsoring public, pour les raisons citées précé- ploitation plus performant que l’année passée (+1,5 million d’euros demment. par rapport à la saison 2018/2019), bien que toujours négatif à hauteur Les achats de places par les collectivités restent stables comparé à la de -1,4 million d’euros. saison précédente. Cette progression de 5% des aides des collectivités territoriales, alors  Évolution de la répartition des charges d’exploitation même que les clubs ont vu leur activité interrompue définitivement -12% 2% en cours de saison, témoigne de l’engagement de celles-ci dans le 45 000 2% développement des clubs professionnels et leurs soutiens. 41 466 K 40 000 38 567 K 36 840 K Focus sur les autres produits 35 854 K 35 000 Les autres produits se composent des postes « Reprise sur amortis- 42% 30 000 sements et provisions et transferts de charges » et « Autres produits », 42% 41% 42% postes qui représentent 17% des produits d’exploitation sur la division 25 000 contre 11% la saison précédente. Ces autres produits s’établissent à 20 000 6 millions d’euros au 30 juin 2020 contre 4,2 millions d’euros sur la 16% 16% 16% 13% saison 2018/2019, avec notamment le poste « Reprise sur amortisse- 15 000 ments et provisions et transferts de charges » en augmentation de 65%. 10 000 Concernant le poste « Reprise sur amortissements et provisions et trans- 39% 39% 38% 39% ferts de charges », celui-ci représente cette saison 3,2 millions d’euros 5 000 contre 1,9 millions d’euros sur la saison 2018/2019. Il est habituelle- ment essentiellement composé des contreparties de valorisation des 0 avantages en nature et des indemnités journalières de sécurité sociale 2016/2017 2017/2018 2018/2019 2019/2020 ® Autres charges Dotations d’exploitation Impôts, taxes et et assurances complémentaires. Comme expliqué pour la Jeep ÉLITE, versements assimilés Autres achats Charges sociales Salaires et traitements cette forte hausse est liée au caractère exceptionnel de cette saison et charges externes avec l’intégration, dans le poste dédié aux transferts de charges, des Salaires et traitements indemnités versées par l’Etat au titre de l’activité partielle des person- La structure globale des charges d’exploitation reste relativement nels sportifs et administratifs sur la période de mars à juin 2020. stable entre les deux saisons : le poids des différentes composantes Le poste « Autres produits » connait également une légère hausse, pas- dans le total des charges d’exploitation a peu évolué. sant de 2,3 à 2,9 millions d’euros cette saison. Ces produits peuvent Un seul poste affiche une évolution notable, il s’agit des charges être principalement constitués des reversements de la LNB décorrélés sociales, dont le poids baisse de 3 points pour s’établir à un taux de du sportif (par exemple les reversements financiers à la suite de 13%, contre 16% l’année dernière. Cette évolution se répercute sur l’octroi des Label Club), des produits perçus dans le cadre de mani- les postes « dotations d’exploitation » et « autres charges », dont le festations spécifiques, des indemnités de formation et de mutation… poids augmente très légèrement. 37  Évolution de la masse salariale des salariés administratifs

-10% K€ 4 500 4 213 4 000 3 846 3 812 1 112 3 500 3 191 1 083 885 3 000 919 2 500 2 000 3 101 1 500 2 763 2 926 2 272 1 000 500 0 2016/2017 2017/2018 2018/2019 2019/2020 Salaires bruts Charges sociales

Nous observons également une baisse de la masse salariale des sa- lariés administratifs de 10%, s’établissant à 3,8 millions d’euros au 30 juin 2020, contre 4,2 millions d’euros au 30 juin 2019. Cette évolu- Le jeune et talentueux Ismaël Kamagate s’est montré avec Paris Basketball © Fos Provence Basket tion suit à peu près la même tendance que celle de la masse salariale allouée aux personnels sportifs. Focus sur les salaires et charges sociales Le budget moyen alloué aux salariés administratifs (hors charges pa-  Évolution de la masse salariale des joueurs et entraineurs tronales) pour les clubs s’élève à 212 K€, soit 22 K€ de moins que lors de la saison 2018/2019 (ou -9%). -16% 20 000 La baisse du montant cumulé sur la division et du budget moyen 18 257 18 000 17 195 alloué au personnel administratif reste cependant à nuancer. En effet, 16 705 16 000 15 336 certains clubs, face à cette crise économique et sanitaire, ont réalisé 5 389 14 000 4 995 5 208 des économies sur les postes de salaire du fait d’un non-maintien de 3 982 12 000 salaire à 100% dans le cadre de la mise en activité partielle de certains salariés. La baisse globale de la masse salariale administrative ne s’ex- 10 000 plique donc pas forcément par une diminution des effectifs sur cette 8 000 12 868 catégorie de personnel. 6 000 11 710 11 987 11 354 4 000 La disparité entre les clubs reste toujours marquée, encore davantage ® 2 000 qu’en Jeep ÉLITE, avec deux clubs présentant la part la plus faible € € 0 s’établissant à 2% des dépenses (respectivement 21 K et 34 K 2016/2017 2017/2018 2018/2019 2019/2020 consacrés à la masse salariale administrative) et deux clubs présentant Salaires bruts Charges sociales la part la plus importante (340 K€ de masse salariale administrative Nous observons que la masse salariale allouée aux personnels sportifs chacun), représentant à eux deux 23 % des dépenses de la division sur (joueurs et entraineurs) a diminué de 16% au cours de la saison, soit ce poste. Le faible montant alloué à ce poste traduit un réel défaut de une baisse de 2,9 millions d’euros (représentant une baisse moyenne structuration salariée qui peut constituer un frein au développement de 162 K€ par club). Au 30 juin 2020, elle s’établit à 15,3 millions des clubs concernés. Cette saison encore, certains clubs ne comptent d’euros contre 18,3 millions d’euros au 30 juin 2019. qu’un seul salarié dans leur effectif administratif.

La masse salariale sportive représente, sur la saison 2019/2020, 80% de la masse salariale totale des clubs, soit 1 point de moins par rapport à la saison précédente. Il s’agit du premier poste de dépenses des clubs.

Comme pour la Jeep® ÉLITE, il convient de s’intéresser au rapport entre la masse salariale sportive (joueurs et entraineurs), hors charges patro- nales, et le total des charges d’exploitation. Pour la saison 2019/2020, la moyenne sur la PRO B s’établit à 31% (comme la saison précédente) avec une disparité des clubs comprise entre 25% et 42% (soit un écart de -2 points par rapport à la saison 2018/2019).

Par comparaison avec les secondes divisions des autres grandes dis- ciplines sportives en France, le ratio des salaires bruts du secteur sportif professionnel sur les charges d’exploitations s’établit à 30% pour le football (Domino’s Ligue 2) et à 34% pour le rugby (PRO D2). La joie du banc nantais, vainqueur de la Leaders Cup PROB © LNB/IS/BELLENGER

38 RAPPORT DNCCGCP - COMPTES DES CLUBS PROFESSIONNELS - SAISON 2019 - 20  Masse salariale totale (sportive et administrative) lions d’euros au 30 juin 2019. L’augmentation de ces postes est à € M % mettre à l’actif des dotations d’exploitation, pour 550 K . Du fait de 2,0 100 la crise économique et devant l’incertitude quant au bon règlement 1,8 Médiane 90 de l’ensemble des partenaires, les clubs ont passé des provisions 1,6 1,1 M /54% 80 1,4 70 pour risque augmentant ainsi significativement ce poste. 1,2 1,1 60 1,0 50 0,8 40 0,6 30 Résultats financier et exceptionnel 0,4 20 K 0,2 10  Résultat financier 2019/2020 0,0 0 l 5 et ket et et et 86 Eure s et 41 etball et Club oltaire et bal 0 ask et et Hermine ris Bask -5 -4 ovence Ba Antibes Sharks et Vallée du Gier Pa C Denain V UJAP Quimper 29 Poitiers B Pr Moyenne PROA BBlois Bask UC Nancy Bask S Quentin Bask A BC Gries Oberhoffen Clermont MétropolFos e AD SL -10 BC Souffelweyersheim Nantes Bask Saint- ALM Evreux Bask Rouen Métropole Bask -15 Lille Métropole Bask Aix Maurienne Savoie Bask JA Vichy- Chamond Bask -20 Saint- -25 Masse salariale totale (chargée) en M€ -30 Ratio « masse salariale totale » / produits e et et et ket d’exploitation (en %) s Eure et 86 et 41 etball Bask et et Club et ball oltaire et Hermine s Bask ris Bask La masse salariale totale moyenne (charges sociales comprises) s’éta- ovenceAntibes Ba SharksPa Moyenne PRO B et Vallée du Gier Pr A Blois Bask UJAP Quimper 29 Poitier SC Denain V UC Nancy Bask Quentin Bask A x AD Clermont Métropol BC Gries Oberhoffen SL blit à 1,1et million d’euros cetteet année, soit une très légère baisseet et en Fos BC Souffelweyersheim NantesALM Bask Evreux Bask oltaire et 86 et 41 Rouen Métropole Saint- comparaison à la saison précédente (-100 K€et). Club L’amplitude Roanne entre la Lille Métropole Bask JA Vichy- Aix Maurienne Savoie Bask ALM Evreu et Calvados et Hermine Chamond Bask masse salariale STBla Leplus Havre faible et la plus forte est de 1,4 million d’euros et Vallée du Gier Moyenne PRO B Saint- UJAP Quimper 29 SC Denain V Poitiers Bask A Blois Bask UC Nancy Bask € ChroraleSL de au 30-Mézières juin Ardennes 2020 (470 K A et 1,8 millionClermont d’euros), MétropolAD e pour Orléansla deuxième Loiret Bask ille Caen Bask Rouen Métropole Bask Nantes Bask Comme à l’issue des saisons précédentes, le résultat financier des saison consécutive. Lille Métropole Bask Aix Maurienne Savoie Bask JA Vichy- ParmiChamond Baskles clubs se positionnant au-dessus de la moyenne, trois clubs de PRO B n’est pas une composante significative du résultat net. Saint- En effet, le résultat financier cumulé des clubs de PRO B s’établit à Etoile de Charlevseulement présentent une masse salariale supérieure à 1,5 million € d’euros contre quatre l’année passée. De plus, on note une moins -4 K . Quinze clubs présentent un résultat financier supérieur à € bonne homogénéité avec une moyenne qui s’éloigne de la médiane, -10 K parmi lesquels dix clubs ont un résultat financier à l’équilibre. cette moyenne étant tirée vers le haut par les trois locomotives. Les charges financières concernent essentiellement les dépasse- Nous observons que le poids de la masse salariale dans le total des ments de découverts ou des intérêts d’emprunt permettant de cou- produits d’exploitation générés a diminué de 4 points, s’établissant vrir les besoins de trésorerie. En effet, l’endettement des clubs est à 54% sur la saison 2019/2020 contre 58% sur la saison 2018/2019. principalement lié à l’exploitation (découvert et concours bancaires, dettes fournisseurs, personnel, organismes sociaux, dettes fiscales Focus sur les autres achats et charges externes et sociales, …). Le poste « Autres achats et charges externes », composé des frais de  Résultat exceptionnel 2019/2020 fonctionnement des clubs, des frais d’organisation de matchs, des K frais relatifs à l’environnement de l’équipe et des honoraires agents, 2500 connait une forte baisse cette saison, logiquement impacté par l’arrêt 2000 de la compétition comme expliqué précédemment. Au 30 juin 2020, 1500 le poste affiche une diminution de 10%, passant de 17,3 millions d’eu- 1000 ros lors de la saison 2018/2019 à 15,5 millions d’euros cette saison. 500 119 La baisse importante sur ce poste s’explique par des économies 0 réalisées sur les frais d’organisation de matchs (-18%) et les frais -500 et et et sket Eure et 41 et 86 etball de fonctionnement (-17%). En effet, du fait d’un nombre de matchs et oltaireet ballet Club et Hermine moins important cette saison, les postes de dépenses liés à l’organi- ris Bask ovence Ba Antibes Sharks Moyenne PRO B et Vallée du Gier Pr itiers Bask Pa UC Nancy Bask A Blois Bask UJAP QuimperPo 29 sation des matchs à domicile à travers les réceptifs d’après matchs, SC DenainQuentin V Bask Clermont MétropolSL e AD BC GriesFos Oberhoffe A n BC Souffelweyersheim Nantes Bask la sécurité, les animations ou l’entretien sont en baisse. De plus, des ALM Evreux Bask Saint- Rouen Métropole Bask Lille Métropole Bask JA Vichy- Aix Maurienne Savoie Bask économies ont également été réalisées au travers des frais de dépla- Chamond Bask

cements dans le cadre des matchs à l’extérieur (trajets, nuitées…). Saint- Enfin, les frais de fonctionnement sont également en économie du fait Seuls les clubs Rouen Métropole Basket et surtout Paris Basketball et et et ket de dépenses moins importantes en termes de communication ou des réalisent des résultats exceptionnelset 41 et 86 s significatifs. Le résultat et Club oltaire différents honoraires (marketing par exemple). exceptionnel du club Paris Basketball correspond àet Calvadol’engagements et Hermine des STB Le Havre Moyenne PRO B tiers Baskovence Ba et Vallée du Gier Pr actionnairesUC Nancy Bask du club à comblerA Blois Po unBaski éventuel déficit SCd’exploitation Denain V UJAP Quimper 29du SL Chrorale de Roanne Orléans ClermontLoiret Bask-Mézières Métropol Ardennese AD Fos A ille Caen Bask Focus sur les autres charges d’exploitation club en fin de saison, Rouendu Métropolefait Baskde la jeunesse du club Nanteset Baskd’un modèle Lille Métropole Bask JA Vichy- Les autres charges d’exploitation se composent des postes « Impôts, économique quiChamond n’a Bask pas encore atteint sa maturité. Saint- taxes et versements assimilés », « Dotations d'exploitation » et « Autres LesEtoile charges de Charlev exceptionnelles peuvent être constituées de frais de res- charges ». Ces trois postes représentent cette saison 2,2 millions tructuration, redressements fiscaux / sociaux, litiges prudhommaux et d’euros, soit 6% des charges d’exploitation totales, contre 1,7 mil- sont susceptibles de mettre en péril la pérennité du club. 39 K 4 000

3 500

3 000

2 500

2 000

1 500

1 000

500 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18

Corrélation entre résultats sportifs et gestion financière

 Corrélation entre classement sportif* et masse salariale sportive (masse salariale hors charges patronales) K 1 200 K 13 000 500

3 000 800 2 500

2600 000

1400 500 1 000

200500 0 0 11 2 2 3 3 4 45 56 76 87 9 8 10 911 1012 1311 1412 1513 16 1417 1518 16 17 18 *Classement à l'arrêt du championnat Droite de corrélation

 CorrélationK entre classement sportif* et total des produits d’exploitation 10 000 9 000K 48 000 000 7 000 36 500 000 K 5 000 33 500000 4 000 32 3 000500 000 2 000 2 500 21 000 000 2 000 1 500 1 500 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 1 000 1 000 *Classement à l'arrêt du championnat 500 Droite de corrélation 500 0

0 1 1 2 2 3 34 45 65 7 6 8 7 9 810 911 1210 1311 1412 151316 1417 1815 16 17 18

*Classement à l'arrêt du championnat Droite de corrélation Pour la saison 2019/2020, les coefficients de corrélation sont : - Relation entre classement sportif et total des produits d’exploita- K tion : -0,37 (contre -0,60 la saison précédente) 10 000 - Relation entre classement sportif et masse salariale : -0,34 (contre 9 000 -0,51 la saison précédente) 8 000 Les deux corrélations sont négatives. Pour une corrélation pure et par- 7 000 faite (-1), cela signifierait que plus la masse salariale ou les produits 6 000K d’exploitation baissent, plus le classement diminue. 51 000200 Ici, les corrélations sont au contraire proches de 0 (pour rappel, -0,34 4 000 pour la masse salariale et -0,37 pour les produits d’exploitation). Ceci 31 000000 montre que la performance financière n’a pas d’impact sur le clas- 2 000 sement sportif et s’inscrit en opposition à la saison précédente qui 1 000 Roko Leni Ukic et son impressionnant CV avec affichait une corrélation plus marquée entre ces variables. 800 les Sharks Antibes. © Antibes Sharks

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 40 600RAPPORT DNCCGCP - COMPTES DES CLUBS PROFESSIONNELS - SAISON 2019 - 20 *Classement à l'arrêt du championnat 400 Droite de corrélation

200

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 Risques sportifs et budgets* Contrairement à la Jeep® ÉLITE, la répartition des points sur le gra- phique ne laisse apparaître qu’une corrélation limitée entre les budgets  Performance sportive et budgets des clubs et le classement sportif à l’issue de la saison régulière. K€ Concernant la Jeep® ÉLITE, il apparaît que certains niveaux de 0 2507500150 000 1 250 1 500 1 750 2 000 2 250 2 500 2 750 3 000 3 250 3 500 3 750 4 000 4 250 4 500 budget des clubs permettent de « s’assurer » une relative sécurité 1 sportive. Ce constat ne s’applique que faiblement à la PRO B. En 2 3 effet, à travers le graphique, il apparait plusieurs parcours sportifs 4 relativement exceptionnels, au vu des moyens financiers en pré-

5 sence, débouchant sur des résultats sportifs difficilement prévisibles : 6 clubs connaissant la relégation en fin de saison alors même qu’ils 7 bénéficiaient de budgets importants ; titre de champion pour des 8 clubs aux budgets mesurés… 9 Les niveaux de budgets de la PRO B permettent donc moins de 10 « s’assurer » une sécurité du résultat et laisse encore davantage place 11 12 au fameux aléa sportif. 13  Relégation et niveau de budget 14 15 Comme expliqué précédemment, il est difficile de ressortir des 16 barrières symboliques au niveau des budgets. Concernant la relégation, 17 il apparait que ce ne sont pas systématiquement les clubs présentant 18 les budgets les plus faibles qui connaissent cette sentence en fin de Classement de la saison régulière saison. En effet, sur les quatre saisons étudiées (soit 8 clubs relégués Relégation en NM 1 Maintien sans Playoffs en NM1), deux clubs présentaient des budgets conséquents mais Qualification en Playoffs Champion n’ont pu se maintenir sportivement (avec respectivement les 7ème et 10ème budgets de la division sur les saisons 2016/2017 et 2018/2019, Ce graphique présente la relation entre les budgets des clubs de sur un périmètre de 18 clubs pour chacune des deux saisons). PRO B et leurs classements sportifs à l’issue des quatre dernières Cependant, il est logique que les clubs ayant de faibles budgets saisons ayant connu leurs épilogues sportifs (période 2015/2016 à soient plus exposés à une relégation sportive. 2018/2019). - En abscisse se trouvent les niveaux de budget des clubs en milliers  Budget et résultat sportif d’euros ; Qualifiacation Relégation Maintien - En ordonnée figure le classement des clubs à l’issue de la saison Budget pour les Champion en NM1 sans Playoffs régulière. Playoffs € Comme pour la Jeep® ELITE, cette étude sur les risques sportifs et < 1,25 M 40% 20% 20% 20% budgets n’intégre pas la saison 2019/2020 du fait de l’interruption de 1,25 M€ à 2,00 M€ 13% 43% 44% 0% la compétition en cours de saison et de la non-attribution de palmarès sportif. 2,00 M€ à 2,75 M€ 7% 44% 44% 4% Le risque majeur d’une saison sportive pour un club demeure bien > 2,75 M€ 0% 13% 63% 25% évidemment la relégation sportive. Un échec pour l’accession directe en Jeep® ÉLITE ou dans la course à la qualification pour les playoffs, A travers les modèles actuels des clubs de PRO B, les données sur permettant de jouer des matchs à forts enjeux sur la fin de saison et les quatre dernières saisons avec un épilogue sportif permettent synonyme d’une seconde possibilité pour l’accession au sein de l’élite de constater qu’un budget supérieur à 2,75 millions d’euros offre du Basket français, peut également présenter des risques importants une garantie d'une qualification pour les playoffs à 88% à l’issue de pour certains clubs. Ces risques peuvent être d’ordre économique la saison régulière. Cette probabilité se vérifie même à 100% si on (engagements financiers forts remettant en cause l’équilibre financier exclut le parcours sportif du club Paris Basketball lors de la saison de l’exercice) ou en termes de visibilité/notoriété (dans l’optique du 2018/2019 (parcours atypique suite à la création du club lors de l’été développement commercial du club, et plus particulièrement du volet 2018, comme vu précédemment). Par ailleurs, il se dégage qu’aucun sponsoring qui représente une part significative des produits d’exploi- club au budget supérieur à 2,15 millions d’euros n’a connu la reléga- tation des clubs). tion en fin de saison. Pour rappel, le premier de la saison régulière du championnat de Cette analyse des risques sportifs, corrélés aux niveaux de budgets France de PRO B accède directement à la Jeep® ÉLITE. Les équipes des clubs, laisse apparaître clairement que la marge est relativement classées entre la seconde et la huitième place ainsi que le vainqueur faible entre un budget permettant d’éliminer tout risque de reléga- de la Leaders CUP PRO B (ou le neuvième de la saison régulière, si le tion et un budget offrant des garanties fortes de qualification pour les vainqueur de la Leaders CUP PRO B est déjà qualifiée pour les playoffs playoffs. Il n’existe donc pas de véritables barrières de budgets et les par l’intermédiaire de la saison régulière), participent aux playoffs de parcours atypiques ne font pas figure d’exception : l’aléa sportif est fin de saison, offrant une seconde accession à la Jeep® ÉLITE. donc présent sur la division.

* Budgets = total des produits d'exploitation, produits financiers et produits exceptionnels 41 Focus sur les budgets des clubs pour la saison 2020/2021

es budgets sont ceux présentés à la Commission de Contrôle de Sont concernés par la masse salariale : L Gestion le 15 septembre 2020, sous leurs versions actualisées. - les entraîneurs principaux et assistants de l’équipe professionnelle ; Les masses salariales exprimées sont celles accordées par le Conseil - les joueurs professionnels ; Supérieur de Gestion, actualisées au 24 septembre 2020 (réunion - ainsi que les éventuels joueurs aspirants et stagiaires dans le cas où la plénière du Conseil Supérieur de Gestion faisant suite à la réception des structure professionnelle porte le Centre de Formation. comptes clôturés et budgets actualisés). Afin de permettre une comparaison pertinente avec la saison Ces montants ne tiennent pas compte du dépassement autorisé pour précédente, les montants des budgets de la saison 2019/2020 sont les clubs engagés sans réserve. ceux publiés à la même date. Il s’agit par conséquent de montants Les masses salariales incluent les salaires bruts et les avantages en prévisionnels, étant entendu que ces données ont évolué en cours de nature. saison.

Budgets et masses salariales de Jeep® ÉLITE Budgets et masses salariales de PRO B pour la saison 2020/2021 pour la saison 2020/2021

K Moyenne Budget 2019/2020 = 5 845 K€ 12 000 Moyenne Budget 2020/2021 = 5 455 K€ € 11 000K MoyenneMoyenne Masse Budget Salariale 2019/2020 2020/2021 = 5 =845 1 738K€ K € K Moyenne Budget 2019/2020 = 2 208 K Moyenne Budget 2020/2021 = 2 132 K€ 1012 000 Moyenne Budget 2020/2021 = 5 455 K€ 4 000 € Moyenne Masse Salariale 2020/2021 = 668 K€ 119 000 Moyenne Masse Salariale 2020/2021 = 1 738 K 3 500 10 000 % 8 000 -7 3 000 9 000 7 000 -3% 68 000 -7% 2 500 57 000 2 000 46 000 1 500 35 000 1 000 24 000 13 000 500 2 0000 0 P et et et e et 1 000 et et et et et ket et s ortel Eure erque halon etball et 41 mper et 86 et-Ball oltaire 0 ® ÉLITE A Dijon et et Club et P et et JD et et et et Hermine Métropol LDLC ASVEL Elan C Lacq OrthezNanterre 92 ket Limoges CS Cholet Bask oanne Bas ortel ris Bask SIG Strasbourg erque halon R Antibes Sharks tiers Bask ® ÉLITE A Dijon ESSM Le P Pa Métropolitans 92 JL Bourg Bask UC Nancy Bask A Blois Bask Moyenne PRO B et Vallée du Gier JD Béliers de Ke Poi SC Denain V AS Monaco Bask Champagne Bask SL Clermont Quentin Bask BC GriesA Oberhoffen LDLC ASVEL Elan C Lacq OrthezNanterre 92Orléans Loiret Bask FOS ProvenceAD Bask Limoges CS Cholet Bask oanne Ba BC Souffelweyersheim SIG StrasbourgMoyenneLe JeeMansp Sarthe Bask Chorale R Nantes Bask JL Bourg Bask ESSM Le P Rouen Métropole Bask Saint- ALM Evreux Bask Métropolitans 92 Boulazac Basket Dordogne AS Monaco Bask BCM Gravelines Dunk Champagne Bask Lille Métropole Bask Elan Béarnais Pau Orléans Loiret Bask JA Vichy- Aix Maurienne Savoie Bask MoyenneLe JeeMansp Sarthe Bask Chorale Chamond Bask Budget 2019/2020 Boulazac Basket Dordogne BCM Gravelines Dunk Saint- Elan Béarnais Pau Clubs évoluant en PRO B ® Budget 2020/2021 * Clubs évoluant en Jeep ÉLITE MasseBudget salariale2019/2020 2020/2021 surBudget la saison 2019/2020 2019-2020 sur la saison 2019-2020 Budget 2020/2021 ClubsBudget évoluant 2020/2021 en PRO B ** Clubs évoluant en NM1 sur la saison Masse salariale 2020/2021 surMasse la saison salariale 2019-2020 2020/2021 2019-2020

Budgets et masses salariales moyens et médians Budgets et masses salariales moyens et médians de Jeep® ÉLITE pour la saison 2020/2021 de PRO B pour la saison 2020/2021

M€ M€ 4 000 3 647 14 000 3 500 11 898 12 000 3 000 10 000 2 500 2 132 2 008 8 000 2 000 6 000 4 915 5 455 1 500 1 135 4 000 3 383 3 557 1 000 892 616 668 2 000 1 593 1 738 1 100 500 373 0 0 Minimum Médiane Moyenne Maximum Minimum Médiane Moyenne Maximum Budgets Masses salariales Budgets Masses salariales

42 RAPPORT DNCCGCP - COMPTES DES CLUBS PROFESSIONNELS - SAISON 2019 - 20 À propos de la Ligue Nationale de Basket

Créée en 1987, la LNB organise et gère les Championnats Professionnels masculins par délégation de la Fédération Française de BasketBall. Deux Championnats : • La Jeep® ÉLITE* : 18 clubs se disputent le titre de Champion de France au cours d’une saison articulée en une phase régulière de 34 journées et des playoffs se terminant par des demi-finales et les Finales LNB en 5 manches ; • La PRO B* : 18 clubs se disputent le titre de Champion de France au cours d’une saison articulée en une phase régulière de 34 journées et des playoffs d’accession se terminant par une finale en 3 manches ; La saison 2019-2020 marquait aussi la 6ème édition de la Leaders Cup PRO B organisée autour d’une phase de groupes, quarts de finale et demi-finales, puis une finale en levée de rideau du dernier match de la Disneyland® Paris Leaders Cup LNB.

Des événements : • Le All Star Game, rencontre de prestige entre une sélection des meilleurs joueurs étrangers et une sélection des meilleurs français évoluant dans les Championnats LNB ; • La Disneyland® Paris Leaders Cup** LNB, tournoi à élimination directe où s’affrontent les huit premiers du classement à l'issue de la phase aller de la saison régulière ; • Afin de rythmer la saison et augmenter la visibilité de ses championnats, la LNB organise également tout au long de la saison des journées événementielles telles que les Journées de Noël en soutien à l’opération des Pères Noël verts du Secours populaire français, ou encore les Journées de l’Avenir en soutien à la Fondation de l’Avenir.

La formation : • La LNB a également une mission de formation professionnelle et organise le Championnat Espoirs, où s'affrontent les meilleurs joueurs de 16 à 21 ans. Un tournoi final regroupant les meilleures équipes Espoirs, « le Trophée du Futur », est disputé en fin de saison.

* Format de compétition prévu en début de saison, hors modification liée à la Covid-19 ** Coupe des leaders

43 Wright face à Holston, duel de haut-vol à la mène lors des Dernière danse pour Tim Blue et Antibes © LNB/IS/BELLENGER ¼ de finale de la Leaders Cup. © ©LNB/IS/BELLENGER

Contact LNB/DNCCGCP : Paul Lafont 01 84 79 67 68

Co-réalisé par et la Ligue Nationale de Basket en décembre 2020