Apple Inc., 2008
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709-S03 REV. 8 DE SEPTIEMBRE, 2008 DAVID B. YOFFIE MICHAEL SLIND Apple Inc., 2008 En enero de 2007, tres décadas después de su fundación, Apple Computer se desprendió de la segunda palabra de su nombre y se convirtió en Apple Inc.1. Con su nueva denominación, la empresa quería marcar un cambio de rumbo fundamental respecto a su posicionamiento histórico como proveedor de la línea de ordenadores personales (PC) Macintosh. Las ventas del Mac seguían siendo vitales para el futuro de Apple, pero ahora representaban menos de la mitad de sus ingresos totales. Un año y medio después, en junio de 2008, la empresa anunció unos resultados que ratificaron el éxito de su salto más allá del negocio de PC: en su tercer trimestre, Apple tuvo un beneficio neto de 1.070 millones de dólares sobre unos ingresos de 7.460 millones de dólares, con un incremento de las ventas del 38% respecto al mismo trimestre del año anterior. Los resultados anuales fueron igual de impresionantes. Las ventas para el ejercicio 2007 superaron los 24.000 millones de dólares, un 24% más que el año anterior (véase el Anexo 1a, así como los Anexos 1b y 1c.) Al mismo tiempo, los inversores impulsaron las acciones de Apple hasta nuevas cotas. A pesar de una fuerte caída a principios de 2008, sus acciones valían quince veces más que en 2003 y actualmente rozaban su máximo histórico (véase el Anexo 2). Gran parte de los buenos resultados financieros de Apple había que atribuirlos a las líneas de productos ajenas al PC. La línea iPod de reproductores de música portátiles de la empresa, junto con su Tienda iTunes, había revolucionado la industria de la música. Con el iPhone, un dispositivo portátil multifunción lanzado en junio de 2007, Apple pretendía provocar una revolución similar en el mercado de la telefonía móvil. El lanzamiento del iPhone 3G, en julio de 2008, se acompañó de cambios importantes en la oferta –un nuevo modelo de precios, un nuevo canal minorista y una plataforma para aplicaciones de proveedores terceros, junto con la conexión a la red 3G– que prometían hacerlo aún más competitivo. Apple Inc. había conseguido conquistar segmentos de mercado que parecían fuera del alcance de Apple Computer. Sin embargo, algunos aspectos críticos del perfil estratégico de la empresa habían cambiado muy poco. Por ejemplo, aunque las ventas del Mac se habían disparado en los últimos años, la participación de Apple en el mercado mundial de ordenadores personales no conseguía traspasar un techo del 3% (véase el Anexo 3). Como consecuencia, Steve Jobs, consejero delegado de la empresa, se enfrentaba a una nueva variante de una vieja pregunta: ¿Era el reciente éxito de Apple simplemente otro «alto» pasajero en los altibajos que han sido una constante de su historia o por fin había logrado establecer una estrategia sostenible para la empresa? ________________________________________________________________________________________________________________ El caso de LACC número 709-S03 es la versión en español del caso de HBS número 9-708-480. Los casos de HBS se desarrollan únicamente para su discusión en clase. No es el objetivo de los casos servir de avales, fuentes de datos primarios o ejemplos de una administración buena o deficiente. Copyright 2008 President and Fellows of Harvard College. No se permitirá la reproducción, almacenaje, uso en planilla de cálculo o transmisión en forma alguna: electrónica, mecánica, fotocopiado, grabación u otro procedimiento, sin permiso de Harvard Business School. 709-S03 Apple Inc., 2008 Historia de Apple Steve Jobs y Steve Wozniak, dos universitarios fracasados de veinte tantos años, fundaron Apple Computer el 1 de abril (el Día de los Inocentes en los países angloparlantes) de 19762. Trabajando en el garaje de la familia Jobs en Los Altos, California, construyeron una placa madre para un ordenador que llamaron Apple I. Durante los meses siguientes vendieron unas 200 unidades e incorporaron un nuevo socio –A.C. «Mike» Markkula, Jr., un millonario de nueva cuña que se había jubilado de Intel a los 33 años. Markkula, que jugó un papel decisivo a la hora de atraer capital riesgo, era el hombre de negocios experimentado del equipo; Wozniak era el genio de la técnica, y Jobs era el visionario que quería «cambiar el mundo a través de la tecnología». Jobs estableció como misión de Apple poner en el mercado un ordenador fácil de usar. En abril de 1978, la empresa lanzó el Apple II, una máquina relativamente sencilla que la gente sólo tenía que sacar de la caja para empezar a usarla. El Apple II desencadenó una revolución informática que convirtió la industria de los PC en un mercado con un volumen anual de ventas de 1.000 millones de dólares en menos de tres años3. Apple rápidamente dominó el sector, vendiendo más de 100.000 Apple II a finales de 1980. En diciembre de dicho año, Apple lanzó con éxito una OPI. La posición competitiva de Apple dio un giro radical en 1981, cuando IBM entró en el mercado de los PC. El IBM, ordenador personal que utilizaba el sistema operativo (SO) DOS de Microsoft y un microprocesador (también llamado CPU) de Intel, parecía bastante soso y gris al lado del Apple II, con sus prestaciones gráficas y de audio. Pero este ordenador era un sistema relativamente «abierto» que otros fabricantes podían clonar. En cambio, Apple dependía de diseños propietarios que sólo ella podía producir. A medida que proliferaban los IBM compatibles, los ingresos de Apple seguían creciendo, pero su participación en el mercado cayó en picado, llegando al 6,2% en 19824. En 1984, Apple introdujo el Macintosh, que fue toda una revolución en facilidad de uso, diseño industrial y elegancia técnica. Sin embargo, la lentitud del procesador del Mac y una falta de software compatible frenaron sus ventas. Entre 1983 y 1984, el beneficio neto de Apple bajó un 17% y la empresa entró en crisis. En abril de 1985, el consejo de administración de Apple apartó a Jobs de sus funciones operativas. Algunos meses después, Jobs se marchó de Apple para fundar una nueva empresa llamada NeXT. Como resultado, John Sculley, el consejero delegado que Apple había traído desde Pepsi-Cola en 1983, quedó solo al frente de la empresa. Sculley había liderado el ataque exitoso de Pepsi contra Coca-Cola. Ahora esperaba ayudar a Apple a competir frente a los actores dominantes de su sector. Los años de Sculley, 1985-1993 Sculley quería convertir a Apple en un líder en autoedición, como ya lo era en enseñanza. También tomó medidas enérgicas para introducir Apple en el mundo corporativo. La combinación de software superior, como Aldus (más adelante Adobe) PageMaker, y periféricos como las impresoras láser, otorgaban al Macintosh una capacidad inigualada en autoedición. Las ventas subieron como la espuma, convirtiendo Apple en una marca global. En 1990, la participación de Apple en el mercado global se estabilizó en torno al 8%. En el mercado de enseñanza, que contribuía aproximadamente a la mitad de las ventas de Apple en Estados Unidos, la cuota de mercado de la empresa era superior al 50%. Apple tenía 1.000 millones de dólares en efectivo y era la empresa de ordenadores personales más rentable del mundo. Apple controlaba la única alternativa significativa, en hardware y software, al ordenador IBM compatible, que era el estándar en aquel tiempo. La empresa practicaba la integración horizontal y vertical más que cualquier otra empresa de PC, con excepción de IBM. Apple típicamente diseñaba 2 Apple Inc., 2008 709-S03 sus productos a partir de cero, con chips, discos duros y monitores exclusivos, además de formas poco habituales para el chasis de sus ordenadores. La empresa también desarrolló su propio SO propietario, que instalaba de serie en el Mac; su propio software de aplicación, así como muchos periféricos, incluyendo impresoras. Por regla general, los analistas opinaban que los productos de Apple eran más versátiles que las máquinas IBM compatibles comparables. Los IBM compatibles empezaron a acortar distancias en facilidad de uso en 1990, con el lanzamiento por Microsoft de Windows 3.0. Pero en muchas tecnologías básicas de software, como multimedia, Apple conservaba una ventaja importante. Además, puesto que Apple controlaba todos los aspectos de su ordenador, podía ofrecer a los clientes una solución sobremesa completa, que incluía hardware, software y periféricos, que les permitía «enchufar y usar». En cambio, los usuarios de ordenadores IBM compatibles raras veces podían incorporar hardware o software nuevo sin tener algún problema. Como observaba un analista: «La mayoría de los usuarios de ordenadores IBM y compatibles “soportan” sus máquinas. En cambio, a los clientes de Apple les “encantan” sus Mac»5. Este enamoramiento con el Mac permitía a Apple vender sus productos con un precio superior. Los Mac de más prestaciones se vendían por hasta 10.000 dólares, y el beneficio bruto era un envidiable 50%. Sin embargo, algunos altos directivos de Apple eran conscientes de que esta situación privilegiada no podía continuar. A medida que bajaban los precios de los IBM compatibles, a los compradores les costaba cada vez más justificar el precio de los Mac. Como explicaba Sculley: «Se nos veía cada vez más como los “BMW” de la industria informática. Nuestra cartera de Macintosh se componía casi exclusivamente de ordenadores caros de gama alta … Sin unos precios más bajos, nuestras ventas se quedarían limitadas a nuestra base instalada». Además, la estructura de costes de Apple era alta: Apple dedicaba un 9% de sus ventas a investigación y desarrollo (I+D), frente al 5% en Compaq y sólo un 1% en muchos fabricantes de clónicos. Estas preocupaciones llevaron a Dan Eilers, en aquel tiempo vicepresidente de planificación estratégica en Apple, a concluir: «La empresa estaba bajando suavemente por la pendiente hacia la historia»6.