FACULDADE MARIA MILZA BACHARELADO EM ADMINISTRAÇÃO

ELIELSON DA SILVA DE SANTANA

O CULTIVO DE PIMENTA MALAGUETA COMO DIFERENCIAL NA AGRICULTURA FAMILIAR NA LOCALIDADE DE LAGOA SECA, CABACEIRAS DO PARAGUAÇU-BA

GOVERNADOR MANGABEIRA - BA 2015

ELIELSON DA SILVA DE SANTANA

O CULTIVO DE PIMENTA MALAGUETA COMO DIFERENCIAL NA AGRICULTURA FAMILIAR NA LOCALIDADE DE LAGOA SECA, CABACEIRAS DO PARAGUAÇU-BA

Monografia apresentada ao curso de administração da Faculdade Maria Milza como requisito parcial para obtenção do título de Bacharel em Administração.

Orientador: João Casas

GOVERNADOR MANGABEIRA - BA 2015

Dados Internacionais de Catalogação

Santana, Elielson da Silva de S231c O cultivo de pimenta malagueta como diferencial na agricultura familiar na localidade de Lagoa Seca, Cabaceiras do Paraguaçu - BA / Elielson da Silva de Santana. – 2015

56 f.

Orientador: Prof. João Casas

Trabalho de Conclusão de Curso (Graduação em Administração) – Faculdade Maria Milza, 2015.

1. Agricultura Familiar. 2. Competitividade . 3. Estratégia. I. Casas, João. II. Título.

CDD 658.8

ELIELSON DA SILVA DE SANTANA

O CULTIVO DE PIMENTA MALAGUETA COMO DIFERENCIAL NA AGRICULTURA FAMILIAR NA LOCALIDADE DE LAGOA SECA, CABACEIRAS DO PARAGUAÇU-BA

Aprovada em _____/______/______

BANCA DE APRESENTAÇÃO

______João Casas FAMAM – Faculdade Maria Milza

______Anderson FAMAM – Faculdade Maria Milza

______Lucas Almeida FAMAM – Faculdade Maria Milza

GOVERNADOR MANGABEIRA - BA 2015

Dedico este trabalho aos produtores de pimentas da comunidade de Lagoa Seca, Cabaceiras do Paraguaçu-Bahia.

AGRADECIMENTOS

A palavra de ordem é agradecer, por isso agradeço primeiramente a Deus, pela oportunidade de chegar até aqui, pela minha fé em sempre acreditar e pela força que me foi concedida, pois sem ele nada seria possível. Aos meus pais José Mariano e Eliaci pelos ensinamentos e por todo amor e carinho, e por ter entendido minha ausência ao longo desses quatro anos de jornada. Ao meu professor, orientador, amigo João Casas pela paciência, dedicação e contribuição para a realização desse trabalho, muito obrigado João! Aos professores que passaram pelo meu caminho, meu muitíssimo obrigado, e em especial a Suzane Casas,e Lucas Almeida pelo apoio, carinho, confiança e entendimento que vocês tiveram comigo, aos colegas de classe e em especial aos amigos de coração Allison, Fábio , Lucas e Thássio, por tornar essa jornada muito mais prazerosa, pela companhia e pelo apoio de vocês, muito obrigado amigos. Aos agricultores da comunidade de Lagoa Seca pela confiança depositada nesse projeto, que com fé em Deus dará muitos frutos, agradecer a minha prima Josivania, que sempre me apoio e me ajudou, sempre esteve comigo, ao meu primo Reinan pela parceria e pela confiança, a minha namorada pelo companheirismo e amor. Enfim, agradeço a todos aqueles que, de uma forma ou de outra, que contribuíram tornando possível a realização deste trabalho.

“E que eu perca tudo, menos a fé, pois enquanto existir fé dentro de mim, não faltará vontade e força para lutar”.

(Elielson Santana)

RESUMO

A questão do trabalho na agricultura familiar tem sido analisada em instâncias diferentes uma vez que a história agrícola no Brasil sempre esteve ligada ao processo de colonização, no qual a dominação social, política e econômica das grandes propriedades foram predominantes.Mostra-se relevante o cultivo de pimentas como fator de dinamismo na renda das famílias e seus impactos sociais na comunidade de Lagoa Seca - Município Cabaceiras do Paraguaçu e municípios vizinhos, sendo que é de extrema importância que as instituições de pesquisa, sejam elas públicas ou privadas, desenvolvam pesquisas acerca dessa cultura dando condições aos municípios e difundindo as novas tecnologias aos agricultores familiares. A partir do exposto, o presente estudo teve como objetivo geral analisar como a produção de pimenta malagueta acresce competitividade na agricultura familiar de Lagoa Seca, pequena comunidade do município de Cabaceiras do Paraguaçu - Bahia e como objetivos específicos identificar as potencialidades do cultivo da pimenta malagueta em detrimento a outras culturas na localidade de Lagoa Seca; diagnosticar como estão organizados os produtores, e quais culturas sãocultivadas por eles; e apontar as estratégias pertinentes para a competitividade na produção de pimenta malagueta. Em relação à metodologia optou-se por uma pesquisa de natureza exploratória, com uma abordagem qualitativa, que foi conduzida através de uma pesquisa de campo com aplicação de questionário aos agricultores de Lagoa Seca, tendo como critério de inclusão o número mínimo de 25 famílias. Os resultados observados sinalizam que existe um planejamento estratégico por parte dos agricultores, embora não dominem as ferramentas mercadológicas necessárias para se manterem em um ambiente competitivo. Contudo, o cultivo da pimenta malagueta mostra sinais de melhoria na renda dos agricultores familiares reacendendo a expectativa de fixação daquelas famílias no campo e as mesmas começam a desenvolver uma visão estratégica da produção coletiva e suas potencialidades mercadológicas para a região da Lagoa Seca.

Palavras-Chave: Coletivos inovadores. Competitividade. NegóciosRurais.

ABSTRAT

The issue of work on family farms has been analyzed in different instances since the agricultural history in Brazil has always been linked to the colonization process in which social domination, political and economic of large estates were prevalent. It is shown relevant cultivation of peppers as a dynamic factor in family income and their social impact at LagoaSeca community - Cabaceiras Municipality of Paraguaçu and neighboring municipalities, and is of utmost importance that research institutions, whether public or private, develop research on this crop conditions giving municipalities and diffusing new technologies to farmers. From the foregoing, the present study aimed to analyze how the chili production adds competitiveness in family farming LagoaSeca, small community Cabaceiras municipality of Paraguaçu - Bahia and specific objectives identify the chilli pepper cultivation capabilities over to other cultures in the town of LagoaSeca; diagnose how they are organized producers, and which crops are grown by them; and point out relevant strategies for competitiveness in chili production. Regarding the methodology chosen by an exploratory research with a qualitative approach, which was conducted through a questionnaire with field research to farmers in LagoaSeca, having as inclusion criteria the minimum number of 25 families. The results obtained suggest that there is a strategic plan for farmers, although not master the marketing tools necessary to remain in a competitive environment. However, the chilli pepper cultivation shows signs of improvement in the income of farmers rekindling the expectation of fixing those families in the countryside and they begin to develop a strategic vision of collective production and its marketing potential for the region of LagoaSeca.

Keywords: innovative Collective. Competitiveness.Rural businesses.

LISTAS DE FIGURAS

FIGURA 1 – PROCESSO DE FORMULAÇÃO DE ESTRATÉGIAS EMPRESARIAIS ...... 17 FIGURA 2 – ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA ...... 18 FIGURA 3 - ANALISE SWOT ...... 20 FIGURA 4- MATRIZ PRODUTO X MERCADO ...... 22 FIGURA 5 – MATRIZ DE PARTICIPAÇÃO DO MERCADO - BCG...... 24 FIGURA 6 – FORÇAS DETERMINANTES NO AMBIENTE DE CONCORRÊNCIA ...... 26 FIGURA 7– ESTRUTURA FAMILIAR ...... 39 FIGURA 8 – ESCOLARIDADE DOS AGRICULTORES ...... 40 FIGURA 9 – FAIXA ETÁRIA DOS AGRICULTORES ...... 41 FIGURA 10 – GÊNERO DOS AGRICULTORES ...... 42 FIGURA 11 – FORMAS DE COMERCIALIZAÇÃO ...... 43 FIGURA 12 – LUCRATIVIDADE ( $ ) DOS AGRICULTORES ...... 44 FIGURA 13 – PERSPECTIVAS NO CULTIVO DE PIMENTAS ...... 45 FIGURA 14 – PLANTAÇÃO DE PIMENTAS DOS AGRICULTORES ...... 45 FIGURA 15 – VARIEDADES DE CULTIVOS ...... 47 FIGURA 16 – VALORES COMERCIALIZADOS ( KG ) ...... 48

SUMÁRIO

1 INTRODUÇÃO ...... 12 2 REFERENCIAL TEÓRICO ...... 14 2.1 O PENSAMENTO ESTRATÉGICO ...... 14 2.1.1 CONCEITOS ...... 14 2.1.2 FORMULAÇÃO E IMPLEMENTAÇÃO DE ESTRATÉGIAS ...... 16 2.2.3 ESTRATÉGIA E COMPETITIVIDADE ...... 18 2.2.3.1 MATRIZES PARA ESTRATÉGIA ...... 19 2.2.3.1.1 ANALISE SWOT ...... 20 2.2.3.1.2 ANSSOF ...... 21 2.2.3.1.3 MATRIZ BCG ...... 23 2. 2 AGRICULTURA FAMILIAR ...... 27 2.3 A PIMENTA (CAPSICUM SP.) ...... 30 2.3.1 A PIMENTA MALAGUETA (CAPSICUM FRUTENSCENS) ...... 32 2.3.2 COMERCIALIZAÇÃO DA PIMENTA ...... 33 2.3.3 O CULTIVO DA PIMENTA PELA AGRICULTURA FAMILIAR ...... 35 3 METODOLOGIA...... 36 4 RESULTADOS ...... 38 5 CONSIDERAÇÕES FINAIS ...... 49 6 REFERÊNCIAS ...... 51 7 APÊNDICE...... 56 12

1 INTRODUÇÃO

A questão do trabalho na agricultura familiar tem sido analisada em instâncias diferentes das relações interpessoais, uma vez que a história agrícola no Brasil sempre esteve ligada a história do processo de colonização, no qual a dominação social, política e econômica das grandes propriedades foram privilegiadas. A produção e o processamento de pimenta são importantes atividades econômicas, permitindo o aumento da renda, por área cultivada, quando comparada a outras atividades isoladas. A pimenta é uma cultura que, tradicionalmente, é realizada por pequenos agricultores, sendo importante fonte de renda no âmbito da agricultura familiar.Os primeiros temperos a serem utilizados pelos índios provavelmente foram as pimentas, para dar cor, aroma e sabor aos alimentos tornando as carnes e cereais mais saborosos ao paladar, além de conservarem os alimentos por um período mais longo, pois a pimenta apresentam funções como bactericidas e fungicidas (REIFSCHNEIDER, 2000). Pertencente a família das solanáceas, a pimenta tem pungência variada, vem sendo cultivadas em sítios de pequenos agricultores em muitas regiões do mundo (CASALI & COUTO, 1984). Constituem um grupo muito peculiar pelo seu sabor e por estimular as funções digestivas, sendo parte da dieta de um quarto da população do planeta (TEIXEIRA, 1996). No Brasil o cultivo de pimentas é de grande importância, pois além de sua rentabilidade, principalmente quando o produtor agrega valor ao produto, tem a importância social gerando empregos. A pimenta é uma importante especiaria, símbolo da culinária mundial, que vem ganhando destaque, como alimento funcional, devido ao seu alto valor nutricional dos seus frutos, ricos em vitaminas A, C e E, carotenos, minerais fundamentais e substâncias antioxidantes (Reifschneider, 2000; Confortiet al., 2007). Estas características conferem valor comercial e maior importância à cultura da pimenta, que vem se tornando a fonte primária de renda para pequenos e médios agricultores. Devido o seu cultivo que é feito por agricultores familiares exigindo grande quantidade de mão-de-obra. Além de permitir a fixação de pequenos agricultores rurais e suas famílias no campo, a contratação de mão-de-obra durante o período da colheita e o estabelecimento de novas indústrias processadoras são fundamentais para a 13

geração de novos empregos (MOREIRA et al., 2006).Existe uma multiplicidade de estratégias de atuação da agricultura familiar no campo da economia territorial, o que favorece o planejamento e a gestão dos recursos naturais, sua distribuição mais equitativa e sua administração mais descentralizada. Assim, o apoio à produção familiar agrícola é uma estratégia apontada na literatura para a dinamização da economia de muitos territórios rurais brasileiros que passam por uma fase de estagnação e diminuição das oportunidades de geração de renda. A agricultura familiar é um setor estratégico para a manutenção e recuperação de emprego, para a redistribuição da renda, para a garantia da soberania alimentar do país e para o desenvolvimento sustentável (SCHUCH, 2004). Essa atividade tem forte participação na produção de alimentos no Brasil, segundo dados do IBGE (2006), a agricultura familiar é responsável por 70% dos alimentos que abastecem as mesas brasileiras.Atualmente com a expansão do agronegócio no cenário nacional, a agricultura familiar vem perdendo espaço, necessitando de incentivos governamentais através de assistências técnicas, profissionalização do homem do campo e projetos que visem melhorias às propriedades. Conforme Denardi(2004), a atenção não deve limitar-se ao interior da unidade produtiva agrícola, e menos ainda a algum produto agrícola em especifico. É indispensável o estudo dos sistemas de produção, cadeias produtivas, oportunidades de mercado e observar as dinâmicas familiares, respeitando a cultura dos agricultores. Desenvolver e impulsionar projetos de fomento à agricultura familiar é de suma importância para acelerar o crescimento no setor, gerando melhores condições ao homem do campo. As unidades de produção familiares têm como características principais, uma organização interna fundamentada no trabalho familiar (onde quem movimenta o processo é também proprietário dos meios de produção) e processos particulares de sucessão hereditária, uma vez que a terra, para esses agricultores, não é só um meio de produção, nem unicamente seu maior patrimônio, mas é parte do seu “modo de vida”. Assim a motivação desta pesquisa justifica-se pelo interesse do autor em analisar o cultivo de pimentas como fator de dinamismo na renda econômica das famílias e seus impactos sociais na comunidade de Lagoa Seca, melhorando a vida dos agricultores do Município Cabaceiras do Paraguaçu e municípios vizinhos,sendo que é de extrema importância que as instituições de pesquisa, sejam elas públicas 14

ou privadas, desenvolvam pesquisas acerca dessa cultura dando condições aos municípios e difundindo as novas tecnologias aos agricultores familiares. Sendo também uma inquietação do pesquisador constatar o pequeno número de produtores dessa cultura - a de pimenta malagueta. Por isso há escolha de uma temática que tenha impacto definido para compreender as dinâmicas da agricultura familiar. Podendo ser relevante para que a sociedade compreenda, e contribua através de políticas públicas de incentivo ao melhoramento à agricultura familiar beneficiandoos produtores de pimentas na comunidade de Lagoa Seca. Quanto ao meio acadêmico, espera-se contribuir, evidenciando a importância do cultivo das pimentas malaguetas para o fortalecimento da agricultura familiar, bem como contribuir com o desenvolvimento de políticas públicas ao disponibilizar fontes de pesquisas para os interessados em aprimorar sua forma de ser atuante na sociedade, contribuindo para uma análise investigativa dos impactos dos produtores de pimentas malaguetas no desenvolvimento do seu município. Com a finalidade de responder questionamento, o presente estudo teve como objetivo geral analisar como a produção de pimenta malaguetaacrescecompetitividade na agricultura familiar de Lagoa Seca, pequena comunidade do município de Cabaceiras do Paraguaçu - Bahia ecomo objetivos específicos identificar as potencialidades do cultivo da pimenta malagueta em detrimento a outras culturas na localidade de Lagoa Seca; diagnosticar como estão organizados os produtores, e quais culturas são cultivada por eles; e apontar as estratégias pertinentes para a competitividade na produção de pimenta malaguetas.

2 REFERENCIAL TEÓRICO

Através da revisão de literatura buscou-se embasamento em teóricos que versam sobre o tema, para que os objetivos reais do trabalho fossem alcançados.

2.1 O Pensamento Estratégico 2.1.1 Conceitos

Existem muitos trabalhos sobre gestão estratégica e a maioria deles adota sua própria definição do conceito de estratégia. Campos (2009), afirma que 15

estratégia, origina do grego (Strategos) que significa plano de manobra, esse termo foi inicialmente usado por militares que tinham como objetivo apresentar propostas, com o objetivo de derrotar o exercito inimigo. Já a expressão “estratégia competitiva“ refere-se ao comportamento de uma empresa que decide competir em um mercado em resposta às seus concorrentes. Para Ansoff (1993), a origem do conceito de estratégia estaria no reconhecimento de que uma empresa deve ter um campo de atuação bem definido e uma origem de crescimento, e que os objetivos por si só não atendem a essa necessidade. Dessa forma salienta o autor que toda empresa precisa ter orientação, e sentido na busca e criaçãode novas oportunidades, para obter vantagem competitiva e superar com sucesso seus concorrentes, nas disputas de mercado.Ansoffr(1993.;p.75),ainda, afirmaque “estratégia é uma ferramenta muito poderosa para lidar com as condições de mudanças que cercam as organizações na atualidade, mas é complexa, e sua introdução é indispensável e seu uso é caro.” Desta forma salienta Serra et al. (2014),que estratégia é um conjunto dos meios que uma organização utiliza para alcançar os seus objetivos, decidindo sua posição no mercadorelativamente aos seus concorrentes . Mintzberget al (2006), fomenta que a melhor forma de lidar com os concorrentes está na essência da formulação das estratégias. De acordo Porter (1986, p. 22), estratégia competitiva “é a busca de uma posição competitiva favorável em uma indústria, que visa estabelecer uma posição lucrativa e sustentável contra as forças que determinam a concorrência”. Embora o ambiente seja julgado pelos estrategistas conhecido, as oportunidades e os riscos que habitam nesse ambiente são sempre enevoados pela familiaridade e pela aceitação indiscriminada da posição relativa constituída pelos concorrentes. Em concordância com Las Casas, Mintzberg (2000), diz que, o planejamentoestratégico refere-se à forma de pensar no futuro com base em um procedimentoformalizado e articulador de resultados. Mintzberg e Quinn (1996) a definem como um padrão ou plano que consolida os principais objetivos, as políticas e as sequências de ações da empresa de forma coesa e integrada. Os autores consideram ainda que uma estratégia bem formulada ajuda a direcionar a alocação dos recursos da empresa com um posicionamento distinto e viável, baseado nas suas competências internas, de forma a antecipar mudanças no ambiente e ações de empresas rivais. 16

Portanto, a estratégia envolve um processode construção de consenso e de aprendizado organizacional, não existindo assimuma fórmula pré-moldada de planejamento estratégico. Desta forma, podemos definir que a estratégia competitiva para os produtores rurais de Lagoa Seca, Cabaceiras Do Paraguaçu, significa a busca pelo melhoramento nas suas praticas e por cultivos alternativos, tornando-o mais competitivo no seu cenário.

2.1.2 Formulação e Implementação de Estratégias

Porter (2004) considera quatro fatores básicos para a formulação de estratégias: pontos fortes e fracos, valores pessoais de uma organização, ameaças e oportunidades da indústria e a expectativa da sociedade. Mintzberget al.(2006) propõe dez escolas de pensamento sobre a formulação de estratégias, escola do design, escola do planejamento, escola do posicionamento, escola empreendedora, escola cognitiva, escola de aprendizado, escola do poder, escola cultural, escola ambiental, escola de configuração. Analisando-se as premissas de Porter e Mintzberg verifica-se que a formulação de estratégia é um processo visto por enfoques diferenciados. Esse processo hoje se apresenta como importante instrumento de adequação empresarial a um mercado competitivo, preparando a organização para enfrentá-lo e utilizando-se, para isso, de suas competências, qualificações e recursos internos, de maneira sistematizada e objetiva. Considerando que as empresas são realidades sociais, Morgan (1996) ressalta que: [...] a estrutura organizacional, regras, políticas, objetivos, missões, descrições de cargos e procedimentos operacionais padronizados desempenham uma função interpretativa, e atuam como pontos primários de referência para o modo pelo qual as pessoas pensam e dão sentido aos contextos nos quais trabalham.

Neste sentido, Fleury e Fleury (2001) apud Pelissari (2007) defendem que a formulação eficaz da estratégia empresarial está intimamente ligada às competências gerenciais e à cultura corporativa, que se configura no meionecessário para a consecução deste objetivo. Essa ideia pode ser ilustrada pelo esquema apresentado a seguir. 17

Figura 1 – Processo de formulação de estratégias empresariais

AMBIENTE INTERNO DA EMPRESA

COMPONENTES GERENCIAIS CULTURA CORPORATIVA CULTURA

Fonte: Elaboração do autor (2015)

Para o posicionamento frente a essa ordem, considera-se que a estratégia organizacional é causa e efeito da cultura corporativa e das competências gerenciais. Cavalcante (2011) refere-se a elaboração da estratégia como democrática, sendo a capacidade de refletir sobre estratégia de forma criativa por todos os cantos da empresa. É possível prever onde uma ideia revolucionária está se formando e, por esta, deve-se lançar uma rede grande. Pode-se fazer isso aumentando violentamente a participação das pessoas no processo de criação da estratégia. Comenta Ansoff (1993) que, o processo de formulação de estratégias não resulta de nenhuma ação imediata. Em vez disso, estipula as direções nas quais a posição da empresa crescerá e se desenvolverá. Daí decorre a necessidade das competências gerenciais que zelarão pela harmonia dos recursos organizacionais, capacidade de inovar e de mudanças estratégicas, possibilitando desempenho positivo da organização, no cenário atual. Visto que o processo de formulação de estratégia de uma empresa representa o mapa de informações antecipadas, para a organização competir no mercado.

18

2.2.3 Estratégia e Competitividade

Um dos grandes desafios no desenvolvimento de uma estratégia competitiva é a sobrevivência e permanecia de uma empresa no mercado obtendo lucros, conquistando novos clientes enquanto mantém os atuais, ser reconhecida pela qualidade dos seus produtos e serviços, inovando e crescendo, aliado a uma postura ética e socialmente responsável. Dessa forma Serra et al (2014.;p.41), afirma “ que o processo de gestão estratégica é o conjunto de compromissos, decisões e ações requeridos para a empresa atingir competitividade estratégica e ganhar lucros “ anormais” – acima da média do mercado ( abose-average–returns).” Partindo deste pressuposto faz-se necessário a análise estrutural (figura 1), base fundamental para a formulação da estratégia competitiva e um suporte básico para a maioria das transformações ocasionadas pelas questões econômicas ocorridas na atualidade, de forma a elevarem-se ao êxito das políticas e metas traçadas pelas organizações.

Figura 2 – Administração estratégica

Análise Externa

Objetivos Visão Planos Implantação Metas de Ação e Controle Missão Estratégias Análise Interna

Fonte: Barney e Hesterly (2007, p. 5), adaptado pelo autor (2015).

19

Barney e Hesterly (2007) classificam como análise externa e interna, um processo simultâneo a ser realizado pela empresa, a fim de identificar “ameaças e oportunidades” além de “forças e fraquezas” a qual a empresa possui. Segundo Ferreira et al. (2014), “as empresas são influenciadas por fatores que lhes são exógenos, mas que interferem no seu funcionamento e desempenho.” Isto é as empresas são sistemas abertos que realizam trocas com agentes externos, que são influenciados por eventos no ambiente externo, mas que também tem capacidade de influenciar o seu meio envolvente. Acredita-se que a missão deve responder a pergunta básica relacionada à empresa, ou seja, o porquê da sua existênciatendo a visão de propiciar o direcionamento dosrumos da Instituição - estado que a organização desejaatingir no futuro. Questionamento este que ajudam a empresa a se direcionar, e para assim alcançar os objetivos da empresa que são mensurados de forma mais estreita que a missão, abrangendo alvos específicos que deseja atingir. De acordo com o grau de avaliação dos objetivos (alta ou baixa qualidade), é que a empresa poderá verificar se estes estão ou não ligados à sua missão. Sendo possível selecionar quais objetivos são importantes para a organização, no processo de administração estratégica. Após realizar essas etapas do processo de administração estratégica, a empresa encontra-se em uma fase onde possui grande bagagem para assumir decisões na escolha de suas estratégias. As estratégias utilizadas assumem mudanças nas atividades da empresa envolvendo todos os setores, a fim de obter resultados com a estratégia elaborada. Por fim, depois de seguir as diversas etapas deste processo contínuo, espera-se a concretização dos objetivos, ou seja, a obtenção de vantagens competitivas para a empresa. Classificando a vantagem competitiva como diferencial no valor econômico obtido pela sua empresa, e pelos seus concorrentes.

2.2.3.1 Matrizes para Estratégia

Algumas teorias foram criadas para analisar a competitividade, algumas delas são chamadas de matrizes, e nesse trabalho podemos destacar algumas: A Matriz de Ansoff( Igor Ansoff 1977) e a analise Swot. (Andrews, Kenneth e Christense, Roland 1960 a 1970). 20

2.2.3.1.1 Analise Swot

Conforme Fagundes (2010),o modelo da matriz swot surgiu na década de 1960, em discussões na escola de administração, onde começaram a focar na compatibilização entre forças e fraquezas de uma organização, sua competência destina-se as “oportunidades e ameaças” S.W.O.T é uma sigla americana que significa: forças, fraquezas, oportunidades e ameaças ou “ F.O.F.A”

Figura 3 – Analise Swot

Ambiente Interno Ambiente Externo Alavancagem

Forças Oportunidades Limitações Estratégia competitiva Vulnerabilidade Fraquezas Riscos

Problemas

Fonte:Serra, Ferreira, Torres e Torres (2014). Adaptado pelo autor (2015).

Dessa forma Serra et al. (2014.;p.160) ressalta que as informações e o conhecimento dos quatro fatores SWOT podem ser vistos segundo duas dimensões principais: Dimensão interna/externa: os fatores da organização estão relacionados com as suas forças (que podem estar relacionadas com uma competência central, ou algo que a empresa tem e que faz particularmente bem e possivelmente melhor que seus concorrentes: suas fraquezas (que podem ser fontes de desvantagens competitivas face às concorrentes). Esses fatores devem ser analisados avaliando o status da empresa em relação aos aspectos ambientais externos – que são as oportunidades e as ameaças: 21

Dimensão positiva/negativa: considera-se positiva, ou alavancadora, a relação entre as forças e as oportunidades: e negativas ou mais “ problemática”, a relação entre as ameaças e as fraquez as. A relação entre as forças e ameaças pode indicar vulnerabilidade: entre as fraquesas e as oportunidades pode evidenciar uma limitação que a empresa tem.

Dessa forma aplicação da matriz SWOT, pode ser muito importante para os produtores rurais, a partir dessas analises poderão ser identificadas culturas com potencias de crescimento e com maior valor agregado. Neste contexto, a Inteligência Competitiva se apresenta como ferramenta fundamental para que a empresa possa definir o posicionamento estratégico mais adequado frente á dinamicidade do ambiente competitivo em que se contextualiza, pois identificam as oportunidades e ameaças, os pontos fortes e fracos, existentes e potencias, aumentando a competitividade. Atender as necessidades do mercado, respeitadas a sua identidade local e sua vocação econômica é muito mais do que uma resposta á competitividade, essa forma de atuação é uma solução á exclusão econômica e social.

2.2.3.1.2 Anssof

Segundo Toledo(2014), a matriz de produtos e mercados de Ansoff tem como foco principal, mostrar a expansão de produtos e mercados visando criar oportunidades. A matriz de Ansoff é um quadrante composto por duas dimensões: produtos e mercados; do lado direito encontra-se os produtos novos; e do lado esquerdo os produtos existentes, e essa combinação formam quatro estratégias para o crescimento e desenvolvimento das organizações; essas estratégias são: desenvolvimento do mercado, a penetração no mercado, a diversificação e o desenvolvimento do produto. Este quadrante segundo Ansoff (1993) indica a direção em que a empresa está percorrendo em relação à sua postura corrente em termos de produtos e mercados. Trata-se de tentar isolar as características de oportunidades típicas ao campo definido pelo conjunto de produtos/mercados e pelo vetor de crescimento. Com este comportamento a capacidade de oferecer produtos que responda às necessidades específicas de um dado grupo de clientes passou a ser 22

um fator crítico para o sucesso e a diferenciação de produtos transformando-se em estratégia competitiva. Assim, o que se procura é identificar propriedades específicas e combinaçõesindividuais de produtos e mercados que dão à empresa uma forte posição concorrencial. Isso pode ser representado (figura 5) através da famosa matriz de produto/mercado proposta por pelo autor, com os componentes os quais Ansoff (1993) se refere (figura 5).A estratégia competitiva inclui os objetivos de mais longo prazo da empresa ou da unidade de negócios que serão repassados às estratégias funcionais. E, em geral, está baseada em competências acumuladas durante período de tempo relativamente longo. Por isso, a menos que grandes transformações aconteçam no ambiente, alterações aprumadas ou radicais na estratégia competitiva da empresa não devem ser esperadas. Assim, mesmo que não tenha sido formalizada ou divulgada, a parte mais visível da estratégia competitiva efetivamente implementada por uma empresa esta refletida nos produtos e serviços que fornece. A parte menos visível da estratégia, e talvez mais importante, diz respeito às competências que a empresa vai construindo e que fundamentarão vantagens competitivas no futuro.

Figura 4 - Matriz Produto x Mercado

PRODUTO

PRODUTO EXISTENTE PRODUTO NOVO MERCADO

MERCADO EXISTENTE

PENETRAÇÃO DE MERCADO DESENVOLVIMENTO

MERCADO NOVO DESENVOLVIMENTO DE DIVERSIFICAÇÃO MERCADO

Fonte: Ansoff, (1979)adaptado pelo autor.

. De acordo com Mintzberget al. (2006), o quadrante proposto por Ansoffé um modelo estratégico que compreende as estratégias de penetração, de 23

desenvolvimento de produtos, de desenvolvimento de mercado e de diversificação. O autor ainda complementa que Ansoff se concentrou nas extensões da estratégia empresarial. Então, Ansoff define o vetor de crescimento como elo comum, relação entre produtos e mercados presentes e futuros que permite perceber a direção na qual a empresa está avançando.

2.2.3.1.3Matriz BCG

A Matriz BCG (Boston Consulting Group) é um modelo para análise de portfólio de produtos, ou de unidades de negócio, baseado no conceito do ciclo de vida do produto. Serra et al. (2014.;p.224) argumenta que “ a BCG permite aferir a prioridade estratégica que deve ser dada aos diferentes produtos na carteira da empresa.” Uma carteira equilibrada deve contar produtos que gerem fluxos financeiros altos e produtos que permitam gerar fluxos no futuro. Em concordância com Certo, (2010) a ideiabásica dessa abordagem é que a empresa deve ter uma carteira equilibrada de negócios, de modo que alguns gerem mais dinheiro do que gastem e possam suportar outros negócios que precisem de caixa para desenvolver e se tornar lucrativos. Mas vale ressaltar que Ansoff(1993) diz que antes que a matriz BCG seja usada, é essencial assegurar que as perspectivas futuras sejam adequadamente medidas pelo crescimento do volume e a posição competitiva relativa seja medida por sua participação relativa no mercado. Nesses níveis, a BCG oferece a vantagem de ser simples, sendo uma ferramenta eficaz para a análise da carteira da empresa. Assim, a matriz BCG é útil para duas finalidades utilizando-se dos eixos: - Eixo Y: Taxa de Crescimento do Mercado - Eixo X: Participação Relativa de Mercado (escala logarítmica)

24

Figura 5 – Matriz de participação do mercado - BCG

PARTICIPAÇÃO RELATIVA DE MERCADO

ALTA BAIXA

ESTRELAS PONTOS DE ALTA (alto crescimento de mercado) INTERROGAÇÃO (alto crescimento, baixa quota

de mercado) DE CRESCIMENTO DO MERCADO DO CRESCIMENTO DE

TAXA VACAS LEITEIRAS VIRA – LATAS BAIXA ( baixo crescimento, alta quota ( baixo crescimento, baixa de mercado) quota de mercado)

Fonte: Serra, Ferreira, Torres e Torres (2014). Adaptado pelo autor (2015).

Pode-se concluir, em uma análiseinicial, que quanto mais rápido for ocrescimento de mercado de um produto ou, quanto maior for sua participação demercado, melhor será para empresa analisada.Os produtos devem ser posicionados na matriz de acordo com quatro quadrantes: - Ponto de interrogação: tem a pior característica, quanto a fluxo de caixa, pois exige altos investimentos, apresenta baixo retorno sobre ativos e tem baixa participação de mercado. Se nada é feito para mudar a participação de mercado, pode absorver um grande investimento e depois se tornar um “abacaxi”. Por outro lado, por estar em um mercado de alto crescimento, pode se tornar um produto “estrela”. - Estrela: exige grandes investimentos e são referências no mercado, gerando receitas (ainda que não muito elevadas) e com taxas de crescimento potencialmente elevadas. Ficam frequentemente em equilíbrio quanto ao fluxo de caixa. Entretanto, a participação de mercado deve ser mantida, pois poderá se tornar numa “vaca leiteira”. - Vacas Leiteiras: os lucros e a geração de caixa são altos. Como o crescimento do mercado é baixo, não são necessários grandes investimentos. Pode ser à base de uma empresa, já que a empresa detém uma quota de mercado considerável. 25

- Vira-latas: os “abacaxis” devem ser evitados e minimizados numa empresa. Deve- se ter cuidado com os caros planos de recuperação. Investir se for possível na recuperação, senão desista do produto. A baixa quota de mercado gera poucos lucros, mas estes estão associados a um baixo investimento, devido ao crescimento do mercado praticamente nulo. A avaliação destes produtos deve ser feita de maneira a conseguir posicioná-los de forma mais atrativa e rentável para a empresa, ou mesmo abandoná-los, quando a rentabilidade não seja possível. Neste contexto, após traçar cada um dos negócios da organização na matriz de crescimento de participação, a etapa seguinte é avaliar se a carteira é saudável e bem equilibrada, desenvolvendo dinâmicas competitivas e perspectivas futuras como fomenta Cesar et al.(2010). Segundo Maximiano (2006), o entendimento das forças competitivas de um ramo de negócios é fundamental para o desenvolvimento da estratégia.Porter, (2004) fazendo uma análise da competição entre empresas, considera cinco fatores, as "forças" competitivas, que devem ser estudados para que se possa desenvolver uma estratégia empresarial eficiente. Porter refere-se a essas forças como microambiente, em contraste com o termo mais geral macro ambiente. Utilizam dessas forças em uma empresa que afeta a sua capacidade para servir os seus clientes e obter lucros. Uma mudança em qualquer uma das forças normalmente requer uma nova análise para reavaliar o mercado. Porter avalia que a estratégia competitiva de uma empresa deve aparecer a partir da abrangência das regras da concorrência que definem a atratividade de uma empresa. Dessa forma Serra, Torres e Torres (2004), afirmam que a análise do ambiente externo pode ser realizada por meio de cinco forças da competitividade desenvolvida por Michael Porter na década de 70. A representação (figura7) mostra que a diversificação de possibilidades e a analise dos concorrentes são muito importante para a elaboração de uma estratégia competitiva, sendo assim as cinco forças de Porter, a analiseSwot e a matriz de produtos e mercados de Ansoff, contribuem para o bom desempenho das organizações. As matrizes citadas anteriormente podem ser usadas como indicadores e avaliadores de novas práticas, ou novas culturas adotadas pelos produtores, que poderão ser analisadas as forças, fraquezas, ameaças e oportunidades, comparar produto novo, com o produto já existente, e com as 26

cincoforças de Michael Porter para garantir o mix de possibilidades e manter a rentabilidade. Como todo setor tem sua particularidade competitiva, ou seja, no setor da agricultura é provável que a principal força seja representada pelos compradores que ressaltaPorter (2004). Dessa forma, podemos perceber que cada empresa inserida num determinado setor, quando avaliada sob a luz destas forças competitivas, tende a apresentar variações com relação a importância das mesmas para atingir uma vantagem competitiva. Os novos entrantes em um setor trazem novas capacidades e um desejo de ganhar participação no mercado, porém eles esbarram em barreiras construídas pelos atuais concorrentes. Tornando-se fundamental o conhecimento das forças competitivas, classificadas por Michael Porter, (figura 8), conjunto determinante do potencial de lucro final na indústria, que é medido em termos de retorno em longo prazo sobre o capital investido. Naturalmente, “essas estratégias devem ser consistentes com a estratégia global da organização para uma linha específica de negócios”, como afirma Certo ( 2010.; p.90).

Figura 6 – Forças determinantes no ambiente de concorrência

BARREIRAS DE ENTRADAS DETERMINANTES DE RIVALIDADE NOVOS PARTICIPANTES

RISCO DE NOVOS PARTICIPANTES PODER DE PODER DE BARGANHA DOS BARGANHA DOS FORNECEDORES CONCORRENTES COMPRADORES NO SETOR FORNECEDORES COMPRADORES

DETERMINANTES DO PODER RISCO DE DO FORNECEDOR SUBSTITUTOS DETERMINANTES DO PODER DOS COMPRADORES PRODUTOS SUBSTITUTOS

DETERMINANTES DE RISCOS DE SUBSTITUIÇÃO

Fonte: Porter (2004, p. 4), adaptado pelo autor (2015).

As Cinco Forças de Porter (2004) geram impacto sobre a lucratividade em um dado setor. Cada uma delas deve ser analisada em um nível de detalhamento 27

considerável, pois para uma empresa desenvolver uma estratégia competitiva precisa estar em consonância com tal estrutura. A análise das ameaças relacionadas ao modelo de Porter permite identificar os elementos da estrutura de um dado setor e determinar a importância de cada um deles nesse contexto. Desta forma, é possível compreender a complexidade e os fatores críticos dos concorrentes internos e externos que ameaçam o desempenho e desenvolver estratégias para neutralizá-los. As Forças de Porter causam impacto sobre a lucratividade em um setor, e determinam à intensidade da concorrência no mesmo, sendo que a força ou as forças mais acentuadas predominam e tornam-se cruciais do ponto de vista da formulação de estratégias. Portanto é importante salientar que cada uma dessas forças seja avaliada, em um nível de detalhamento considerável, para que uma empresa possa desenvolver estratégias competitivas eficazes.

2.2 Agricultura familiar

Entende-se por agricultura familiar o cultivo da terra realizado por pequenos proprietários rurais, tendo como mão de obra essencialmente o núcleo familiar, em contraste com a agricultura patronal – que utiliza trabalhadores contratados, fixos ou temporários em propriedades medias ou grandes. Atualmente, a discussão sobre agricultura familiar vem ganhando legitimidade social, política e acadêmica no Brasil, passando a ser utilizada com mais frequência nos discursos dos movimentos sociais rurais, pelos órgãos governamentais e por segmentos do pensamento acadêmico, especialmente pelos estudiosos das Ciências Sociais que se ocupam da agricultura e do mundo rural.De acordo com o ministério da agricultura, essa atividade tem extrema importância para o desenvolvimento do país, sendo grande geradora de renda no campo e responsável pela maior parte da produção que abastece o mercado interno brasileiro, cerca de 70% dos alimentos produzidos no país (IBGE, 2006). Em 2006, o IBGE realizou o censo agropecuário brasileiro, nele verificou-se a força e a importância da agricultura familiar para o país e mostrou que aproximadamente 84,4% dos estabelecimentos agropecuários do Brasil são da agricultura familiar, são 4,3 milhões de propriedades, entretanto a área ocupada por 28

eles é de apenas 80,2 milhões de hectares, o que corresponde a 24,3% da área total ocupada por propriedades rurais. Isso revela uma má distribuição de terras no Brasil (IBGE, 2006). Conforme salientaBender (2014), a que agricultura familiar é uma forma de produção onde predomina a interação entre gestão e trabalho. Portanto os agricultores familiares que gerem o processo produtivo, dando ênfase na diversificação e utilizando a mão-de-obra familiar, complementado pelo trabalho assalariado.Embora a produção familiar apresente estreita inter-relação com diversos segmentos da indústria e dos serviços, a expansão desse segmento da agricultura está, em grande medida, condicionada às políticas governamentais. De acordo comGuilhotoet al. (2007), as políticas voltadas para o segmento familiar de crédito, de assistência técnica, de pesquisa e de comercialização, as quais buscam incrementar a produtividade do trabalho, são de fundamental importância para o crescimento e a sustentabilidade econômica desses agricultores. Apesar da importância da agricultura familiar para o país, as políticas públicas adotadas ainda privilegiam os latifundiários. Como cita o plano Safra2011/2012, em que R$ 107 bilhões foram destinados à agricultura empresarial enquanto que apenas R$ 16 bilhões foram destinados aos produtores familiares. (Plano Agrícola/Pecuário 2011-2012). Apesar dessa dificuldade em investimentos, a agricultura familiar gera, em média, 38% da receita dos estabelecimentos agropecuários do país e emprega aproximadamente 74% dos trabalhadores agropecuários do país (IBGE, 2006). Segundo um artigo escrito por Schneider (2003, p.100) “A afirmação da agricultura familiar no cenário social e político brasileiro está relacionada à legitimação que o Estado lhe emprestou, ao criar, em 1996, o PRONAF (Programa nacional de Fortalecimento da Agricultura Familiar)”. Esse programa foi criado com o objetivo de fortalecer a agricultura familiar,oferecendo aos produtores uma linha de crédito formulada como alvo principal os agricultores, buscando assim criar melhores oportunidades para os mesmos. Com esse crédito os produtores podem investir em suas plantações como também na compra de insumos. Segundo ressalta Antonello e Vargas (2001, p.54) “O objetivo real básico do crédito rural é fortalecer economicamente os produtores”, ou seja, a partir do crédito rural os produtores receberam maiores oportunidades de crescimento, pois eles aplicam o dinheiro adquirido pela linha de crédito e geralmente conseguem alcançar 29

bons lucros em suas plantações, sendo assim eles conseguem pagar o dinheiro tomado e ainda lhes restam sobras para investimentos, sejam eles para a sua plantação ou até mesmo para dentro de suas casas, tornando assim o crescimento e fortalecimento da economia local. O desenvolvimento rural é um ensaio de reconstrução das bases econômicas, sociais e ambientais e das próprias unidades familiares em face das limitações e lacunas intrínsecas ao paradigma produtivistaassim afirma Schneider (2003, p.106). Resumindo, o desenvolvimento rural representaria uma possibilidade de ir alem da modernização técnico-produtiva, apresentando-se como uma estratégia de sobrevivência desenvolvida por unidades familiares rurais que buscam através de seu esforço e disposições incrementar as possibilidades de garantir sua reprodução. Ainda vale lembrar, conforme Furtado (1999), que o crescimento e desenvolvimento econômico levam ao aumento da parcela da população com acesso a um novo padrão de consumo, e isso só será possível quando todos os agentes estiverem inclusos socialmente nesse processo de desenvolvimento, portanto, o desenvolvimento brasileiro deve levar à uma inclusão do pequeno agricultor familiar na teia social. Segundo a definição da FAO/INCRA (2000), a agricultura familiar é baseada em três características: a gerência da propriedade rural é feita pela própria familiar, o trabalho é desempenhado na sua maior parte pela família e os fatores de produção pertencem à família (exceção, às vezes, a terra) e são passíveis de sucessão em caso de falecimento. ConformeSchneider (2003, p.101)“Não raramente uma parte dos membros das famílias residentes no meio rural passa a se dedicar a atividades não agrícolas, exercidas dentro ou fora das propriedades”.Para Bittencourt e Bianchini (1996) apud Santos e Gois (2011), agricultor familiar é todo aquele que tem na agricultura sua principal fonte de renda cuja base da força de trabalho utilizada no estabelecimento é desenvolvida por membros da família.No Brasil, a agricultura familiar foi assim definida na Lei nº 11.326, de 24 de julho de 2006:Art. 3º Para os efeitos desta Lei considera-se agricultor familiar e empreendedor familiar rural aquele que pratica atividades no meio rural, atendendo, simultaneamente, aos seguintes requisitos:

I - não detenha, a qualquer título, área maior do que 4 (quatro) módulos fiscais; II - utilize predominantemente mão de obra da própria família nas atividades econômicas do seu estabelecimento ou empreendimento; 30

III - tenha renda familiar predominantemente originada de atividades econômicasvinculadas ao próprio estabelecimento ou empreendimento;

IV - dirija seu estabelecimento ou empreendimento com sua família.

§ 1º O disposto no inciso I do caput deste artigo não se aplica quando se tratar de condomínio rural ou outras formas coletivas de propriedade, desde que a fração ideal por proprietário não ultrapasse 4 (quatro) módulos fiscais.

§ 2º São também beneficiários desta Lei:

I - silvicultores que atendam simultaneamente a todos os requisitos de que trata o caput deste artigo, cultivem florestas nativas ou exóticas e que promovam o manejo sustentável daqueles ambientes;

II - aquicultores que atendam simultaneamente a todos os requisitos de que trata o caput deste artigo e explorem reservatórios hídricos com superfície total de até 2ha (dois hectares) ou ocupem até 500m³ (quinhentos metros cúbicos) de água, quando a exploração se efetivar em tanques-rede;

III - extrativistas que atendam simultaneamente aos requisitos previstos nos incisos II, III e IV do caput deste artigo e exerçam essa atividade artesanalmente no meio rural, excluídos os garimpeiros e faiscadores;

V - pescadores que atendam simultaneamente aos requisitos previstos nos incisos I, II, III e IV do caput deste artigo e exerçam a atividade pesqueira artesanalmente.

Observa-se que o estímulo de políticas públicas voltadas para a agricultura familiar pode enfrentar a pobreza, sendo que tais políticas acarretam apoio financeiro, técnicos e meios de comercialização dos produtos para os agricultores, gerando assim o fortalecimento do pequeno produtor no campo.

2.3 A Pimenta (CapsicumSP.)

As pimentas foram, provavelmente, os primeiros temperos utilizados pelos índios para dar cor, aroma e sabor aos alimentos. Além de tornar carnes e cereais mais atraentes, tinham outras funções importantes, pois ajudavam a conservar os alimentos protegendo-os da ação de fungos e bactérias. Com a chegada dos portugueses e espanhóis à América e ao Brasil no século XV. Existem várias hipóteses sobre o centro e origem e diversidade do gênero Capsicum., contudo a mais aceita é citada por Blat (2004), que sugeriu que uma parte do gênero se originou em uma área nuclear na Bolívia Sul-Central com subsequentes migrações aos Andes e terras baixas da Amazônia. ConformeGuidolin(2005), as pimenteiras do gênero Capsicumsão nativas da América, mas sua origem exata é controversa, pois alguns pesquisadores acreditam 31

que elas surgiram na Bacia Amazônica, enquanto outros afirmam que elas se originaram na América Central ou ainda no México. Afirma Guidolin(2005), que os primeiros europeus a terem acesso a esta espécie foram os membros da tripulação que acompanhou Cristóvão Colombo quando desembarcaram pela primeira vez na região das Caraíbas em 1492. Além de ser uma iguaria nobre muito apreciada pelos antigos habitantes das Américas, era também utilizada como corante natural e, sobretudo, como medicamento. Para Costa (1977) citado por Blat (2004), as pimentas e pimentões têm sua origem na América tropical, na mesma região do milho, tendo pelo menos um centro de origem na América do Sul, outro no México e distribuição por toda América Latina. As pimentas são todas nativas das Américas, e se espalharam pelo mundo a bordo das embarcações portuguesas, após o descobrimento, chegando à África, Europa e Ásia (FROTA, 2005). O gênero Capsicumengloba diversas espécies de pimentas e pimentões. Dentro de cada espécie, existem varias cultivares que variam no tamanho, na cor e na forma das folhas e dos frutos, bem como na intensidade da atividade picante (CORREA, 1926; BRAGA, 1995; ROBINEAU, 1995). Esse gênero é composto por cerca de 35 táxons (espécies e suas cultivares). Os táxons são classificados de acordo com o nível de domesticação. Dessa forma, o gênero é constituído por cinco táxons domesticados, cerca de dez semidomesticados e 20 silvestres (CARVALHO, 2005).Ribeiro (2010),diz que no Brasil a maioria das cultivares plantada apresentam como características frutos bem definidos. As principais são:

a.Capsicumfrutenscens: Conhecidas como malaguetas, malaguetinha, malaguetão, malagueta-amarela e tabasco; b.Capsicumchinense: pimenta-de-cheiro, pimenta-bode, cumari-do-pará, biquinho, murupi, habanero; c.CapsicumAnnumvar. Annum: pimenta-doce, jalapeño, cayenne, serrano e cereja; d.Capsicumbaccatumvar. pendulum: dedo-de-moça e Cambuci; e. Capsicumbaccatumvar.baccatum e Capsicumbaccatumvar Praetermissum: cumari.

De acordo Dutra et al.;(2010) as pimentas apresentam uma diversidade em sua composição química. Entre os principais componentes destacam-se os capsaicinóides, os carotenóides e o ácido ascórbico, sendo que os níveis de compostos podem variar de acordo com o genótipo e grau de maturação. Segundo o mesmo autor a capsaicina apresenta propriedades medicinais comprovadas, atua 32

como cicatrizante, antioxidante, bactericida, auxilia na dissolução de coágulos sanguíneos, previne a arteriosclerose, controla o colesterol, evita hemorragias, aumenta o gasto calórico e influencia na liberação de endorfinas. ParaBrechelt, (2004) a pimenta apresenta grande potencial de uso como repelente pela presença de alcaloides, podendo ser utilizado como inseticida repelente e antiviral. É utilizada no controle de larvas de lepidóptero, pulgões e vírus. É ainda utilizada no controle do nematoide das galhas, Meloidogynejavanica, em tomateiros com idade de 45 dias (NEVES et al, 2009). O gênero Capsicum pode ser utilizado como agentes antioxidantes e conservantes em alimentos, apresentando-se como mais uma alternativa natural na garantia da qualidade do produto final. Dentre as espécies deste gênero, as pimentas popularmente conhecidas como cumari, cambuci e malagueta foram testadas, apresentando resultados satisfatórios (COSTA, 2007).

2.3.1 A Pimenta Malagueta (Capsicumfrutenscens)

A pimenta malagueta pertence à espécie Capsicumfrutenscens, sendo originária da Bacia Amazônica. No Brasil são cultivadas em todas as regiões, destacando-se principalmente os estados de Minas Gerais, Bahia e Goiás, ocupando lugar de destaque entre as espécies condimentares mais utilizadas, superada apenas pelo alho e cebola. Apresentam teores de vitamina A e C superiores aos encontrados no pimentão e demais olerícolas produzidas no Brasil (FILGUEIRA, 2000; FILGUEIRA, 2003). Sendo um dos mais fortes condimentos picantes,seus frutos são pequenos, vermelhos e medem até 3 cm de comprimento por até 0,5 cm de diâmetro (CORREA, 1926; ROBINEAU, 1995).De acordo a Embrapa Hortaliças (2004), dentro do gênero Capsicum, a pimenta Malagueta e a pimenta Cumari são as mais utilizadas em produção de conservas e molhos.Por condimentar e estimular o apetite, as pimentas, principalmente a malagueta, são muito estimadas pelos consumidores. Devido à presença da capsaicina,princípio ativo da pimenta,a mesma apresenta alto grau de pungência, provocando localmente estímulo rápido e energético (BRAGA, 1976). As propriedades medicinais cientificamente comprovadas são auxiliares na digestão. A Ingestão de pimentas aumenta a salivação e estimula a secreção 33

gástrica e a motilidade gastrointestinal, dandouma sensação de bem estar. A capsaicinaatua na diminuição do nível de gordura no sangue,como expectorante ajudando a descongestionar vias respiratórias, como redutora de inflamaçõese, pelo teor de vitamina C, como antioxidante sendo capaz de contribuir para a eliminação deradicais livres e, assim, retardar o processo de envelhecimento das células (REIFSCHNEIDER,2000). As pimentas malaguetas crescem com poucas ramificações, por este motivo precisamos fazer duas podas de formação, a primeira é realizada sete dias após o transplante, ficando a planta com dois pares de folhas definitivas, a segunda é realizada vinte e um dias após o transplante ficando a planta em forma de cálice com dezesseis galhos em média, fazendo assim uma arquitetura ideal para uma boa formação da planta. O solo deve ser bem drenado, distante de áreas com plantações antigas, devemos fazer uma análise de solo antes do preparo do solo, pois cada tipo de solo tem sua recomendação de adubação própria; de uma maneira geral os solos devem ter, pH entre 6,5 e 7,0, serem bem drenados, de textura média e com uma boa quantidade de matéria orgânica. Utilizamos: Fósforo (160 a 600 kg/ha), Potássio (80 a 250 kg/ha) e Nitrogênio (80 a 200 kg/ha), também devemos levar em conta na hora da adubação, o sistema de irrigação, o número de plantas e a produtividade esperada, estas recomendações valem também quanto à utilização de microelementos, não podemos esquecer que os macroelementos devem interagir com os microelementos, para desenvolverem toda a sua potencialidade. O ciclo da cultura é o seguinte: sementeira (35 dias), primeira poda (7 dias após transplante), segunda poda (21 dias após transplante), inicio da floração (45 dias após transplante) e colheita (120 dias após o transplante); a cada dois meses teremos uma nova safra, dependendo dos tratos culturais, sistema de irrigação, controle fitossanitário , podemos ter até três safras durante o ciclo da cultura. A pimenta malagueta se adapta a vários sistemas de irrigação.

2.3.2 Comercialização da Pimenta

A agricultura familiar apresenta sérios desafios em relação a sua eficácia para o desenvolvimento local sustentável brasileiro. A integração dos produtores artesanais na cadeia produtiva agroindustrial pode contribuir com a inclusão social e 34

econômica deste segmento no mercado nacional e internacional. Para tal, se faz necessário, além dos recursos econômicos, uma boa dose de empreendedorismo. Assim, a comercialização dos produtos artesanais e a gestão dos negócios agrícolas podem contribuir com a inclusão social dos agricultores, criando condições para que estes permaneçam nas pequenas propriedades agrícolas. A pimenta em sua cadeia produtiva destaca-se na comercialização in natura, em pequenas quantidades no atacado e no varejo. Outro segmento importante e com grande potencial para exportação é o das pimentas processadas para a fabricação de produtos alimentícios, farmacêuticos, cosméticos e ornamentais (CASALI &COUTO, 1984; RIBEIRO et al., 2008). A comercialização de pimentas depende do mercado onde está inserida, a partir dai será definida sua forma de revenda, quantidade e preço. Na forma in natura ela pode ser comercializada em centros de abastecimento (CEASAs) e depois em supermercados como as outras hortaliças. O agronegócio de pimenta envolve desde pequenas fábricas artesanais de conservação até empresas multinacionais que competem na exportação de especiarias e temperos. A ascendência do mercado de pimentas é quase que ilimitada pela versatilidade de suas aplicações culinárias, industriais, farmacêuticas e ornamentais, conforme ressalta REIFSCHNEIDER (2000), ParaGaiotto, M.C et al., (1999) os condimentos de mesa e produtos alimentícios industrializados, a base de pimenta, vem crescendo e atualmente é uma atividade agrícola muito rentável, inclusive para pequenas indústrias de conservas. O mercado de pimentas (Capsicumsp.) processadas é explorado pelas agroindústrias familiares de pequeno porte, e por empresas de médio e grande porte. As agroindústrias familiares de pequeno porte processam as pimentas na forma de conservas e comercializam em feiras livres, pequenos estabelecimentos comerciais e atacadistas. As grandes empresas processam a pimenta para fazer páprica e pasta de pimenta. Já as de médio porte processam as pimentas para confecção de molhos, geleias, conservas ornamentais ou blend, e comercializados em supermercados, mercearias especializadas, lojas de conveniência e de produtos importados, delikatessens e também em lojas de decoração (GAIOTTO, M.C et al.,1999 ). Considerado secundárioo mercado de pimentas no Brasil, devido ao baixo consumo 35

e ao pequeno volume comercializado, mas há alguns anos esse cenário começou a mudar com a exploração de novos tipos de pimenta e de desenvolvimento dos seus produtos essa atividade desperta o interesse em empreendedores em todo país. Além da diversificação dos produtos outro fator que proporcionou esse crescimento foi o bom momento da pimenta na mídia, onde passou ater maior divulgação de suas propriedades medicinais e desvendando mitos de que a pimenta faz mal a saúde. (HENZ,2004). Estima-se que o mercado de pimenta gere 80 milhões de reais ao ano e apresenta grande potencial de crescimento em todos os continentes (EMBRAPA, 2008). Segundo a Associação Brasileira do Comércio de Mudas e Sementes, o Brasil cultivou uma área de 1979,89 hectares de pimentas, doce e ardida, e comercializou o equivalente a 590,12 kg de sementes (ABCSEM, 2011). Na forma in natura as pimentas são comercializadas por intermédioda empresa S2 Pimentas eem feiras livres. A partir daí, verifica-se as principais formas de comercialização: produtor - atacado - varejo - consumidor.

2.3.3 O cultivo da pimenta pela agricultura familiar

O cultivo de pimentas é de grande importância no âmbito da agricultura familiar, e tem apresentado bons retornos financeiros tanto em sua produção quanto no processamento. A pimenta malagueta está na mesado brasileiro há mais de 500anos, sendo uma das especiarias mais consumidas em todo o mundo. A ascensão da demanda dos mercados, interno e externo, ocasionou a expansão da área cultivada em vários estados brasileiros,principalmente em iniciativas de agricultura familiar (FILGUEIRA, 2000).

Segundo VILELA et. al., 2008o agronegócio de pimenta e pimentão apresenta grande capacidade de geração de empregos e renda, tendo uma grande importância na agricultura familiar, devido à grande demanda de mão de obra, chegando a contribuir com 60,8% do custo de produção. A cultura apresenta também elevada taxa de retorno do investimento, com uma renda bruta que oscila entre R$ 4 a 25 mil/ha/ano.Assim como de outras espécies, seu cultivo ocorre em várias regiões do país e é um dos melhores exemplos de agricultura familiar e de integração pequeno agricultor agroindústria (REIFSCHNEIDER & RIBEIRO, 2008). 36

3 METODOLOGIA

Para atender aos objetivos desse estudo adotou-se uma pesquisa de natureza descritiva, que para Andrade (1997, p. 98) “na pesquisa descritiva, os fatos são observados, registrados, analisados, classificados e interpretados, sem que o pesquisador interferir neles”. O que atende aos objetivos dessa pesquisa, pois através das visitas “in loco” e do contato direto com os agricultores a partir da aplicação do questionário foi possível descrever as práticas adotadas por eles na produção de pimenta, as vantagens e ou desvantagens da produção de pimenta em relação a outras culturas. Quanto ao delineamento metodológico essa pesquisa configura-se como um estudo de caso de natureza qualitativa, realizado com os agricultores familiares, que possuem produção de pimenta da Localidade de Lagoa Seca Para desenvolvimento da pesquisa foi preciso demarcar a área de estudo de forma objetiva, definindo os produtores participantes da pesquisa. Neste contexto o campo de estudo limitou-se a vinte e cinco produtores do segmento de agricultura, localizados no município de Cabaceiras do Paraguaçu na comunidade de Lagoa Seca. Cabaceiras do Paraguaçú encontra-se localizada na região econômica do Recôncavo Sul do estado da Bahia, a uma distância de aproximadamente 160 km da capital. O município abrange uma área de extensão territorial delimitando-se com as cidades de Governador Mangabeira, Muritiba, São Félix, Antônio Cardoso, Santo Estevão e outros, contando com uma população de aproximadamente 17.502 habitantes. Segundo dados do IBGE (2007) distribuídas entre: população – urbana - 26,8 %, população – rural - 73,2 %, sendo do gênero masculino - 49,3 %, e feminino - 50,7% ambos ocupando uma área territorial equivalente a (Km²) * 226,022. Esse município é banhado pelo rio Paraguaçu, que tem sua nascente na Serra do Morro do Ouro e na Serra do Cocal, localizada no município de Barra da Estiva na Chapada Diamantina; é possível obter uma visão panorâmica do curso d água a partir da Usina Hidrelétrica Pedra do Cavalo no município de São Félix/Cachoeira. O rio Paraguaçu proporciona aos cabaceirenses o meio de subsistência através da pesca e atraindo visitantes de outras regiões. 37

Cabe ressaltar que Cabaceiras é um dos municípios novos da Bahia, possuindo 31 povoados e um distrito, que é Geolândia. Sendo desenvolvida a pesquisa na comunidade de Lagoa Seca, um dos povoado da citada cidade. Onde foram selecionadas 20 famílias de agricultores rurais da comunidade. Todas as famílias precisam retirar toda sua renda da propriedade rural e apresentem diversificação de cultivos na área. Das 20 famílias, 10 não aderiram ao cultivo da pimenta e as outras 10 introduziram o cultivo da pimenta malagueta em suas propriedades. Essas famílias responderam a um questionário que permitirá avaliar a renda familiar anual entre os anos de 2012 a 2014 e as expectativas para 2015. Com permissão da empresa S2 Pimentas, atual compradora da produção de pimentas da comunidade, através de seus arquivos serão avaliadas o tamanho área plantada nos anos de 2014 e 2015, produtividade por hectare do ano de 2014 e a expectativa para 2015 e lucratividade com o cultivo da pimenta malagueta de cada agricultor no ano de 2014 e estimativas para 2015. Essas avaliações irão gerar dados que permitirão criar gráficos que explicará como a pimenta malagueta agregou a rendados agricultores de Lagoa Seca, permitindo-lhes uma qualidade de vida melhor. Para a realização desse trabalho foi utilizado formulários aplicados aos agricultores que trabalham na produção de pimenta, com o propósito de obter dados mais precisos de forma a atender os objetivos propostos nessa pesquisa. Para melhor atender aos objetivos utilizou-se também a observação direta, já que o pesquisador tem fácil acesso as rotinas dos produtores de pimenta pois seus pais residem na localidade do estudo, e o mesmo também está envolvido diretamente no cultivo de pimenta. Quanto a amostra pesquisada, definiu-se por uma amostra não probabilística por conveniência, a fim de atender ao tempo disponível pelo pesquisador para aplicação dos formulários, sendo composta por 10 agricultores que atendiam as critérios estabelecidos: (serem agricultores familiares e que realizarem o cultivo de pimenta). Os dados coletados foram analisados na perspectiva qualitativa, como propósito de responder aos objetivos da pesquisa com ênfase nas informações apresentadas pelos sujeitos da pesquisa, considerando as particularidades de cada produtor respeitando as suas crenças e atitudes em relação a sua produção agrícola. 38

4 RESULTADOS

Entre os agricultores residentes na localidade pesquisada, na sua maioria, descendentes de agricultores que sempre viveram uma vida totalmente ligada à agricultura que destacam a agricultura familiar como uma categoria socioeconômica. Trata-se de agricultores que são proprietários da terra e dos meios de produção, moram na propriedade e utilizam força de trabalho familiar, os valores herdados dos antepassados fornecem um conjunto de regras que condicionam a organização interna da unidade produtiva, ou seja, considera-se que algumas tradições culturais podem influenciar a organização das atividades produtivas, tanto no que se refere ao comportamento desses agricultores, quanto nas suas decisões. A relevância da tradição pode variar desde uma simples prática agrícola até um conjunto de elementos que podem caracterizar a posse da terra através da herança, afetar as relações de trabalho, criar hábitos comunitários e até mesmo orientar a agricultura para certos produtos como relata Diniz (1984). O caráter familiar da mão de obra, segundo Chayanov (1974), é um dos principais fatores de organização da unidade produtiva. Seu trabalho não é remunerado, pois o grupo doméstico - família constitui uma unidade na qual cada integrante contribui com sua força de trabalho para garantir sua sobrevivência e a própria reprodução social da sua condição. Neste contexto (figura 7) percebe-se que em todas as famílias citadas, os pais têm como fonte de renda a previdência social e a produção agrícola, em que, nem todos os filhos colaboram com a sua força de mão de obra, e os que a fazem são os filhos mais velhos. Na produção agrícola ainda fazem uso da “troca de dias”, caso a força de trabalho disponível no grupo familiar seja insuficiente para a realização de determinadas atividades, geralmente em período de safra. Formas de solidariedade, como a ajuda mútua, permanecem, principalmente, entre grupos com laços de parentesco e fazem parte dos seus valores morais. Essa forma de organização do trabalho familiar vem sendo denominada pluriatividade, muitos dos moradores da Lagoa Seca, não praticam atividades rurais, ou seja, preferem atuar na cidade, saindo assim da zona rural para vim trabalhar geralmente nas cidades de circo vizinhas, outros praticam as duas atividades, trabalham na cidade, mas, no entanto mantêm suas plantações. 39

Figura 7– Estrutura Familiar

12 10 8 6 4 2 0 1 2 3 4 5 6 7

1 2 3 4 5 6 7 Familia 7 5 4 3 3 2 1 Membros 5 3 4 6 8 9 11 Ativos 2 2 2 3 4 6 5

Fonte: Dados da pesquisa, 2015

A Educação Básica de qualidade é um direito assegurado pela Constituição Federal e pelo Estatuto da Criança e do Adolescente. Segundo a Lei nº 9.394, de Diretrizes e Base da Educação Nacional de 20 de dezembro de 1996.

[...] a alfabetização, concebida como o conhecimento básico, necessário a todos, num mundo em transformação, é um direito humano fundamental. Em toda a sociedade, a alfabetização é uma habilidade primordial em si mesma e um dos pilares para o desenvolvimento de outras habilidades. (...) O desafio é oferecer-lhes esse direito... A alfabetização tem também o papel de promover a participação em atividades sociais, econômicas, políticas e culturais, além de ser um requisito básico para a educação continuada durante a vida. (Declaração de Hamburgo sobre a Educação, 1997)

Sendo assim, verifica-se que assegurar essa escolaridade mínima comum é responsabilidade da qual o poder público não pode esquivar-se, ainda que possa contar com a colaboração da sociedade civil organizada para efetivá-la. Isso não significa que a educação básica deva reproduzir as formas de organização, currículos, métodos e materiais da educação básica infanto-juvenil. Em tal contexto cultural, a educação de adultos poderia deixar de ser associada ao atraso e à pobreza e passar a ser tomada como indicador do mais alto grau de desenvolvimento econômico e social. Neste contexto, vivenciamos uma complexidade de tecnologias que necessariamente precisa-se do seu entendimento para estruturar-se em meio a uma sociedade carente de saber. Logo visto, os 40

docentes necessitam de explorar significativamente as metodologias interativas aos discentes na construção da aprendizagem. Conclui-se que (Figura 8) 44% desses agricultores não obtém instrução nenhuma, sendo considerados analfabetos.Cerca de 36%, ingressou na escola tardiamente na tentativa de chegar ao ensino médio. Apenas 20% atingiram na busca por melhorias na qualidade de vida. Quando se analisou a trajetória escolar, foi observado que os motivos do atraso ou o não ingresso escolar seriam fatores sociais na ausência da educação familiar, o fator econômico da necessidade de realizar um trabalho e a falta de motivação pessoal. A motivação é, portanto, a estimulação que leva o indivíduo a agir, e na escola a estimulação que conduz o aluno a se interessar pela aprendizagem, segundo Ioschpe (2005), um dos grandes problemas da educação brasileira é justamente a falta de incentivos a um ensino de qualidade. Portanto, torna-se necessário o investimento na qualificação dos produtores através da educação formal, para que estes se incluam nas novas esferas de mercado e consigam se adaptar às novas tecnologias, que permitam a expansão das atividades agrícolas, ampliação da qualidade de vida e inclusão social.

Figura 8 – Escolaridade dos Agricultores

Ensino Fudamental Ensino Médio Ensino Superior Analfabeto

36% 44%

20%

0%

Fonte: Dados da pesquisa, 2015

O dado relevante a reflexão é que (figura 9) a população dos agricultores estudados se concentra entre 36 a 45 anos, e acima de 56 a 60 anos representando 41

28% cada faixa etária e 46 a 55 anos com 20%. Percebe-se que os agricultores entre 20 a 25 anos representa sua minoria. Os agricultores da localidade de Lagoa Seca apresenta uma preocupação em manter os familiares no campo, pois alega-se que eles estão vindo para a cidade, não conseguem emprego decente, pois não têm o nível de escolaridade exigido pelo mercado (mínimo nível médio e/ou técnico) e por isso tornam-se mais um contingente urbano, requerendo maiores investimentos em moradia, saneamento, assistência social do poder público. Verifica-se, assim, um conceito equivocado sobre a agricultura familiar e a atribuição de um estereótipo aos agricultores familiares. Vale salientar que embora os agricultores não detém de conhecimentos científicos, eles desenvolvem sua produção satisfatoriamente.

Figura 9 – Faixa etária dos Agricultores

20 a 25 anos 26 a 35 anos 36 a 45 anos 46 a 55 anos 56 a acima de 60 anos

0% 8% 28% 16%

20% 28%

Fonte: Dados da pesquisa, 2015

De acordo com os resultados evidenciados (figura 10), podemos observar que, entre os agricultores pesquisados,as mulheres apresentam maior participação no cultivo da pimenta e não são poucos os casos em que gerenciam a unidade produtiva observa-se que na localidade pesquisada são elas que tomam todas as decisões, inclusive as relacionadas à produção agrícola, administram os bens, calculam as despesas, além de terem sob sua responsabilidade os afazeres domésticos. Essa maioria feminina por ser identificada por que alguns pais da 42

família têm outras atividades paralelas, e o cultivo de pimenta não demanda força, mas sim agilidade, e pode ser uma atividade exercida por elas.

Figura 10 – Gênero dos Agricultores

Masculino Feminino

0%

36%

64%

Fonte: Dados da pesquisa, 2015

A comercialização das pimentas depende do mercado de destino, que determina sua forma de apresentação, quantidade e preço. Na forma in natura, as pimentas são comercializadas como as demais hortaliças, através das centrais de abastecimento (CEASAs). Outras formas de comercialização incluem a venda para intermediários, que compram o produto na roça e se responsabilizam pelo transporte e pela venda, e para distribuidores e empacotadores, que reúnem diferentes tipos de pimentas e as embalam com marca própria e depois revendem para a rede de varejo No que se refere à forma de comercialização das pimentas na comunidade de Lagoa Seca, há contrato de venda da produção com a empresa S2 e demais intermediários que, geralmente, são os “comerciantes” da localidade, em feiras livres e/ou arredores. É acertado o preço de determinado produto e a quantidade que o agricultor tem disponível e este é entregue, geralmente, sem nota ou comprovante, na base da confiança entre as partes. Os valores de venda dos produtos são sempre definidos pelos compradores, o que demonstra claramente a dependência dos agricultores diante dos canais de comercialização. 43

Na forma in natura, as pimentas podem ser comercializadas como as demais hortaliças, sendo assim, verifica-se (figura 11) que praticamente toda a produção é comercializada na forma in natura, representando em sua totalidade 94% da produção. O mercado para as pimentas in natura é fortemente influenciado pelos hábitos alimentares de cada região do Brasil e é um importante ingrediente de vários pratos tradicionais em todo pais.

Figura 11 – Formas de Comercialização

in Natura Polpa Industrializada

4% 4%

92%

Fonte: Dados da pesquisa, 2015

No que se refere à formação de renda dessas famílias produtivas, prevalece a comercialização de produtos agrícolas, mas também destaca-se a renda da previdência social. Entre os principais produtos comercializados por esses agricultores, além do fumo, está à mandioca, o limão, a laranja e a pimenta. Porém, para os agricultores pesquisados, a rentabilidade é o fator principal que os leva a cultivar determinado produto agrícola para a comercialização. Assim, a produção comercial é sensível à flutuação de preços no mercado, “já que o trabalho neles materializado encontra seu significado mesmo na receita monetária que proporcionam” (GARCIA JR., 1989, p.117). Verificando (figura 12) que 48% dos agricultores chegam a acrescentar em média uma lucro de R$450,00 a R$650,00 e 32% chega a ter R$1000,00 de acréscimo em sua renda com o cultivo da pimenta, informações concedidas pelos próprios agricultores.

44

Figura 12 – Lucratividade ( $ ) dos agricultores

$ 250 a 450 $ 450 a 650 $ 650 a 1000 $ 1000 a 1500

8% 12% 32%

48%

Fonte: Dados da pesquisa, 2015.

Apesar dos avanços que o Pronaf representou no seio do Sistema Nacional de Crédito Rural, essa política de financiamento rural tende a se estagnar caso não ocorram inovações no que se refere, sobretudo, à ampliação do atendimento para um maior número de unidades agrícolas familiares. Para que isso ocorra, o Programa precisa integrar as demandas de microcrédito da parcela da agricultura familiar que apresenta dificuldades de inserção nos mercados. Pode-se dizer, sem exagero, que as perspectivas e as potencialidades do mercado de pimentas são praticamente ilimitadas pela versatilidade de suas aplicações culinárias, industriais e ornamentais. Assim os produtores de pimentas (figura 13), embora de imediato, apenas afirmem que desejam apenas complementar sua renda, percebe-se que 32% tem uma visão de crescimento apostando no empreendedorismo rural. Mas, vale ressaltar que os agricultores não se beneficiam de uma política de transferências de informações, sem ter, portanto, apoio de fomento à agricultura familiar. Para que desta forma possa alavancar a sua produção.

45

Figura 13 – Perspectivas no Cultivo de Pimentas

Completar a Renda Visão de Crescimento Curiosidade

0% 0%

32%

68%

Fonte: Dados da pesquisa, 2015

Pelos resultados (gráfico 14) obtidos, a menor produção no cultivo de pimentas abrange o equivalenteao plantio de 1000/Pés de pimentas representando 20% na cadeia produtiva, elevando de forma gradativa seu plantio a mais de 5000/Pés equivalente a 12% da produção. Desta forma a média predominando a produção de agricultores é o plantio de 4000/Pés, representando o plantio de 4000/Pés equivalente aos com 40% da produção.

Figura 14 – Plantação de Pimentas dos Agricultores

ATE 1000 PÉS 2000 A 2500 PES 3000 PES 4000 PES ACIMA DE 5000

12% 20%

16% 40%

12%

46

Fonte: Dados da pesquisa, 2015. Verifica-se também, através dos dados coletados, que no ramo da agricultura, não existe barreiras à entrada de novos concorrentes (figura 15), representando um risco no aumento da competição. Porter (1989) retrata que os movimentos de novas entrantes prejudicam os dominantes, pois dividem a demanda e aquecem a rivalidade interna ao reduzir a concentração do setor, provocando queda de preço, tanto por aumento de oferta, como por ações promocionais praticadas pelos entrantes que querem ganhar uma fatia de mercado e dispõem de recursos para isso, podendo, inclusive, arcar com os prejuízos iniciais para obter este objetivo. Com as grandes mudanças no mercado, exigido um contínuo aprimoramento a fim de apresentar e vender ideias, projetos e decisões. Diante de um ambiente de acirrada concorrência, a busca pela diferenciação e liderança de mercado tem se tornado o foco de todos os setores. Conforme Kotler (1998) dentre as primeiras tarefas de um segmento, a principal é “criar consumidores”. Tal afirmativa pode ser comprovada pelo (figura 15) onde 45% dos produtores da cultura do fumo também cultiva a pimenta, e 37% que além de plantar limão aderiram ao cultivo da pimenta somando integrados 82% da produção. Percebe-se então, que a maioria dos agricultores de Lagoa Seca está introduzindo o cultivo da pimenta para a comercialização, antes cultivada apenas para o consumo. Onde já são predominantes o cultivo do fumo, da laranja, mandioca, e limão representados (figura 15) logo, visto que o cultivo integrado da pimenta com os cultivares gera uma renda extra para os agricultores. Para os produtores rurais o estudo de novos cultivares e sua comparação com as demais é muito importante para a garantia do desenvolvimento e sustentabilidade. Na localidade estudada existe um grande número de produtores que aderem a só um tipo de cultura (monocultura), quando o mais indicado seria a diversificação agrícola. A matriz tem duas dimensões: produtos (ou serviços) e mercados. Sobre essas duas dimensões, quatro estratégias podem ser formadas:  penetração de mercado: a empresa busca conquistar clientes da concorrência, aumentando a sua quota de mercado;  desenvolvimento de mercado: a empresa foca na conquista de novos mercados com os produtos existentes; 47

 desenvolvimento de produtos: a empresa foca na criação produtos e serviços, oferecendo-os ao seu mercado habitual; diversificação: a empresa normalmente foca na comunicação explicando porquê está entrando em novos mercados com novos produtos, visando ganhar credibilidadesendo a mais arriscada das estratégias.

Figura 15 – Variedades de Cultivos

Fumo Laranja Limão Mandioca

0% 9%

45%

37%

9%

Fonte: Dados da pesquisa, 2015

A determinação do preço de um produto ou serviço nem sempre é uma tarefa simples. É preciso considerar que, quando bem posicionado, o preço de um produto ou serviço é fator primordial ao sucesso do plano de marketing. (...) um composto de marketing é a combinação de ferramentas estratégicas usadas para criar valor para os clientes e alcançar os objetivos da organização. (Churchill & Peter, 2000, p.20). Dentro do composto de marketing, o preço desempenha quatro papéis importantes:

 Se a compra será feita e, caso seja, quanto os consumidores comprarão;

 Se comercialização do produto será suficientemente lucrativa; 48

 Se o preço é flexível e pode ser mudado com facilidade. Os profissionais de marketing precisam estar atentos para utilizar a estratégia de pricing correta, evitando problemas.

 O preço é quem gera a demanda e não o contrário. Se o preço do produto é baixo, geralmente a demanda é mais alta e vice-versa. É possível conhecer a realidade da comercialização das pimentas por meio das informações disponíveis, principalmente considerando-se que grande parte da venda é direta entre o produtor e o varejo, e desta forma podemos computar ( figura 16) que 60% da produção é comercializado a R$ 5,00 sendo a pimenta sem talo e de melhor qualidade, nessa forma ela é revendida para industrialização, essa maior concentração deu-se pela inserção de uma pequena indústria na região, 32% são selecionadas com o talo e vendido por R$ 4,00 e geralmente são revendidas em feiras livres e centros de abastecimentos ( Ceasas), e as definidas como sobra de safra são comercializadas a R$ 3,00 representando 8% da produção.

Figura 16 – Valores comercializados ( Kg )

Sem talo R$ 5,00 Com talo R$ 4,00 Outros R$ 3,00

8%

32%

60%

Fonte: Dados da pesquisa, 2015

A colheita é manual, a seleção é feita pelos próprios produtores, seguindo as recomendações e orientações dos compradores, os frutos são maduros ou verdes, e são embalados em sacos de 15kg. 49

Os preços variam entre R$3,00 a R$5,00: R$5,00 para pimentas selecionadas e destaladas. R$4,00 para pimentas com o talo, e R$3,00quando se esta no fim de safra quando o produto perde qualidade ( tamanho e resistência). A quantidade comercializada depende da quantidade plantada pelos produtores, quanto maior a quantidade plantada, maior será sua safra. Assim, os resultados apresentados demonstraram como o cultivo da pimenta malagueta na localidade de Lagoa Seca influencia a competitividade daqueles agricultores. Na forma organizativa dos produtores destaca-se a grande participação de mulheres na cultura estudada e o acréscimo na renda oriunda da venda in natura do produto.

5 CONSIDERAÇÕES FINAIS

O estudo sobre o cultivo da pimenta malagueta por agricultores como forma de melhorar a competitividade possibilitou a verificação do arcabouço teórico usado nessa investigação aplicado ao campo. Foi possível, então, compreender melhor a inserção de uma nova cultura na localidade de Lagoa Seca, Cabaceiras Do Paraguaçu-BA. Através da observação foi possível conhecer o cotidiano dos agricultores, e entender como estão organizados, a partir disso foi pesquisado as potencialidades desse novo cultivo,retorno financeiro, e entender o posicionamento dos agricultores locais. Dessa maneira foram atendidos os objetivos específicos no que diz respeito a identificar as potencialidades do cultivo da pimenta malagueta em detrimento a outras culturas na localidade de Lagoa Seca; diagnosticar como estão organizados os produtores, e quais culturas são cultivadas por eles. Os resultados desse trabalho acadêmico mostrou o anseio dos sujeitos da pesquisa por novas atividades, ao revelar um perfil de pessoas que querem tirar seu sustento no local onde nasceram, mas por falta de oportunidade se deslocam para outras cidades em busca de melhores condições. Conclui-se, também, que o cultivo de pimenta malagueta é viável, quando comparado a outros cultivares, e que os produtores devem buscar ampliar o numero de culturas, pois assim ele não ficará refém de uma única atividade, onde cada 50

cultivo tem sua peculiaridade e já que as condições climáticas estão cada vez mais desfavoráveis . Quanto a apontar as estratégias pertinentes para a competitividade na produção de pimenta malagueta, sugere-se que os agricultores se unam e percebam a fortaleza da cultura da cooperação. Desse coletivo poderá formar-se um consórcio ou um sistema produtivo inovativo local, o qual terá maior visibilidade pelas instâncias públicas e de assistência ao campo e empreendimentos rurais e daí rerem acesso à políticas públicas, como financiamentos, acesso a insumos, melhores preços e condições para aquisição de implementos agrícolas e acesso a mercados difíceis de serem atingidos de forma individualizada.

51

6 REFERÊNCIAS

ANGELO, Claudio Felisoni de (coord.) et al. Varejo Competitivo.São Paulo: Atlas,

ABCSEM – ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DO COMÉRICO DE MUDAS E SEMENTES. Pesquisa de mercado de sementes de hortaliças 2007. Disponível em: http://www.abcsem.com.br/dadosdosegmento.php.

ANTONELLO, Terezinha; VARGAS, Maria Augusta Mundim. Visões do espaço rural. São Cristovão: Triunfo, 2001.

ANSOFF, Igor H.; MCDONNELL, Edward J. Implantando a Administração Estratégica. 2. ed. São Paulo: Atlas, 1993. BLAT, S. F. Herança da reação de Capsicumspp ao oídio (Leveillulataurica (Lev ) Arn.). 2004. 153p. Tese (Doutorado em Agronomia). Escola Superior de Agricultura Luiz de Queiroz. Piracicaba – SP BRASIL. Ministério do Desenvolvimento Agrário/Secretaria da Agricultura Familiar. Plano safra da agricultura familiar 2011/2012. Brasília: Secretaria da Agricultura familiar. Disponível em: Acesso em: 28 nov. 2015 BRECHELT, A.: O Manejo Ecológico de Pragas e Doenças. Fundação Agricultura e Meio Ambiente, 2004. 1ª Ed.

BERNARDES, Ivana Silveira. Formulação e implementação de estratégias competitivas: um estudo de múltiplos casos. Porto Alegre: UFEGS, 2010.Disponível em: .Acesso em: 26 nov. 2015

BARNEY, Jay B.; HESTERLY, William S. Administração Estratégica e Vantagem Competitiva. Tradução de Mônica Rosemberg: revisão técnica Pedro Zanni. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2007.

BRAGA, R Plantas do Nordeste, especialmente do Ceará. 3. ed., Fortaleza:Escola Superior de Agricultura de Mossoró, 1976 234 p.

CARVALHO, 2005.CENTER FOR NEW CROPS AND PLANT PRODUCTS. 2002. Capsicum pepper. PurdueUniversity. Disponível em : Acesso em: 20nov. 2015 CAMPOS, Wagner. O Que É a Estratégia Competitiva? Disponível em: . Acesso em: 14 maio. 2015.

CHURCHILL, JR.; GILBERT, A.; PETER, J. Paul. Marketing: criando valor para os clientes. 2 ed. São Paulo: Saraiva, 2000. 52

CHIZZOTTI, A. Pesquisa qualitativa em ciências humanas e sociais. Petrópolis: Vozes, 2006. Disponível em:Acesso em: 10 out 2015

CASALI, V.W.; COUTO, F.A.A.Origem e botânica de Capsicum. Informe Agropecuário, v.10, n.11, p.8-10, 1984.

CORRÊA, M. P. Dicionário de Plantas Úteis do Brasil e das Exóticas Cultivadas. Vol 1. Ministério da Agricultura, Rio de Janeiro, 1926, 774p.

CERTO,C. S.; Administração Estratégica: planejamento e implementação de estratégias/ Samuel C.Certo, J.P. Peter; tradução e adaptação Reynaldo Cavalheiro Marcacondes, Ana Maria Roux Cesar. – 3º Ed. São Paulo: Pearson Education do Brasil, 2010.

COSTA, L. M; Avaliação da Atividade Antioxidante e Antimicrobiana do Gênero Capsicum. Dissertação de Mestrado, Chapecó-SC, 2007.

CALVACANTE M.; Gestão estratégica de negócios: evolução, cenários, diagnostico e ação. 2 ed. São Paulo 2011

DEIMLER S. M.; STERN W. C.; The Boston Consulting Group fala de estratégia. Rio de Janeiro: Elsevier 2007

DENARDI, R.A.Agricultura familiar e politicas públicas: alguns dilemas e desafios para o desenvolvimento rural sustentável.Disponível em:http://www.emater.tche.br/docs/agroeco/revista/ano_n3/revsita_agroecologia_an o2_num3_parte12_artigo.pdf-(17/01/2014)

DUTRA, F. L.A; BRANCO I.G;MADRONA G.S.; HAMINIUK C. W.I Avaliação Sensorial e Influência do Tratamento Térmico no Teor de Ácido Ascórbico de Sorvete de Pimenta. Revista Brasileira de Tecnologia Agroindustrial.v. 04, n. 02: p. 243-251, 2010.

FAGUNDES, Rosival. A “Matriz Swot” Do Brasil. Disponível em: www.administradores.com.br

FILGUEIRA, F. A. R. Solanáceas: agrotecnologia moderna na produção de tomate, batata, pimentão, pimenta, berinjela e jiló. Lavras: UFLA, 2003.333p.. Novo Manual de Olericultura – Agrotecnologia moderna na produção e comercialização de hortaliças. Viçosa: UFV, 2000, 402 p.

FROTA, M.C. fogo! Com formas, cores e tamanhos variados, pimentas “quentes” são fáceis de plantas. Revista Globo Rural. São Paulo: Ed. Globo, Ano 20, nº 231, p.82-83, jan. 2005.

FURTADO, Celso. O Capitalismo Global. 1999, 3ª Edição, E. Paz E Terra S.A. da concorrência. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004.

53

GAIOTTO, M.C.; PINTO, C. M. F.; PINTO, C. L. O Conservação de pimentas (capsicumsp.) em diferentes formulações e qualidade microbiológica durante o armazenamento. EMBRAPA/EPAMIG- Viçosa, MG, 1999.

GIANESI, Irineu G.: CORRÊA, Henrique Luiz. Administração estratégica de serviços: operações para a satisfação do cliente. São Paulo: Atlas, 1994. GIL, Antonio Carlos. Como Elaborar projetos de pesquisa. 4.ed. São Paulo: Atlas, 2002. SCHNEIDER, Sergio. Teoria social, agricultura familiar e pluriatividade.Revista Brasileira de Ciências Socias, Rio de Janeiro, v. 18, n. 51, p.100-121, 04 fev. 2003

GUIDOLIN, F. R. 2005. Resposta Técnica. Disponível em:

HENZ, G.P. Perspectivas e potencialidade do mercado para pimentas, In: ENCONTRO NACIONAL DO AGRONEGÓCIO PIMENTAS (Capsicumspp.), 2004. Brasília, Anais... Brasília: Embrapa Hortaliças, 3p. 1 CD-ROM.

HERNÁNDEZ, Fernando. O dialogo como mediador da aprendizagem e da construção do sujeito na sala de aula. Revista. Pedagógica Pátio. Ano VI, n 22, jul/ago, 2002

INSTITUTO BRASILEIRO DE GEOGRAFIA E ESTATISTICA - IBGE. Censo agropecuário 2006.

IBGE, Instituto de geografia e estatística. Dados estatísticos do país. Disponível em:http://ibge.gov.br/home/estatistica/economia/agropecuaria/censoagro/agri_familia r_2006_2/notas_tecnicas.pdf

KOTLER, Philip. Administração de Marketing: Análise, Planejamento, Implementação e Controle. 5. ed. São Paulo: Atlas, 1998. LAKATOS, Eva Maria. Metodologia do trabalho cientifica: projetos e relatórios, 6ed. São Paulo: Atlas, 2001. CONCEIÇÃO S. K. Planejamento Estratégico no Comércio deCruz das Almas – Ba. Governador Mangabeira.2012.

LAS CASAS, A. L. Marketing: conceitos, exercícios, casos. São Paulo: Atlas. 2010.

LEVIN, J. Estatística aplicada a ciências humanas. São Paulo: Harbra 1985. 392 p

MARCONI, M.DE A.; LAKATOS, E.M Técnicas de pesquisa: planejamento e execução de pesquisas, amostragens e técnicas de e pesquisas, elaboração análise e interpretação de dados. 3ª edição. São Paulo: Atlas 1996. 231 p. MARCONI, Marina de Andrade; LAKATOS, Eva Maria. Fundamentos de Metodologia Científica. 6. ed. São Paulo: Atlas, 2005. 54

MARTINS, Giovane. Estratégia e Planejamento Estratégico. Disponível em . Acesso em : 29 agost. 2015

MAXIMIANO, AntônioCésar Amaru.Teoria Geral Da Adminstração, São Paulo; Atlas ,2006 MINTZBERG, H.; AHLSTRAND, B.; LAMPEL, J. Safári de Estratégia: um roteiro pela selva do planejamento estratégico. Porto Alegre: Bookman, 2000.

MINTZBERG, H. LAMPEL, J. ; QUIN, B. J. ; GHOSHAL, S. O processo da estratégia: conceitos, contextos e casosselecionados. 4 ed. Porto Alegre: Bookman, 2006.

MOREIRA, G.R.; CALIMAN, F.R.B.; SILVA, D.J.H.; RIBEIRO, C.S.C. Espécies e variedades de pimenta. Informe Agropecuário, v.27, n.235, p.16-29, 2006.

NEVES, V. dos S; De Freitas, L. G; COUTINHO, M. M; GIARETTA, R. D; FABRI, C. F. S; DHINGRA, O. D; FERRAZ, S; Ação nematicida de extratos de alho, mostarda, pimenta malagueta, de óleo de mostarda e de dois produtos à base de capsainóides e alilisotiocianato sobre juvenis de Meloidogynejavanica, (treub) Chitwood, 1949, em casa de vegetação. Summa Fitopatologia, Botucatu, v.35, n.4, p.255-261, 2009.

OLIVEIRA, Ariovaldo U. de. Modo Capitalista de Produção e Agricultura. São Paulo: Ática, ed.3ª, 1990, Série Princípios.

IOSCHPE, Gustavo. Por uma lei de responsabilidade educacional. Revista pedagógica Pátio. Porto Alegre: Artmed. Ano IX, n. 34, Mai / Jun. 2005.

PORTER, Michael E. Estratégia Competitiva – Técnicas para análise de indústrias e da concorrência. 18ª Edição. São Paulo-SP: campus,1986

______. Estratégia Competitiva: técnicas para análise de indústrias e da concorrência. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004.

______. Competição: estratégias competitivas essenciais. Rio de Janeiro: Campus, 1999.

______. O que é Estratégia. In: MINTZBERG, H. et.al.. O processo da Estratégia: conceitos, contextos e casos selecionados. 4 ed. Porto Alegre: Bookman, 2006 PROETTI, Sidney. Metodologia do trabalho científico: abordagens para a construção de trabalhos acadêmicos. 5 ed. São Paulo: Edicon, 2006. PELISSARI, Anderson Soncini. Processo de formulação de estratégias em pequenas empresas com base na cultura corporativa e competências 55

gerenciais. Santa Bárbara d’Oeste 2007. Disponivelem:http://www.fucape.br/_public/producao_cientifica/6/Tese%20Anderson %20Pelissari.pdf. Acesso em 29 agost 2015

PINTO, CMF; CRUZ, RM. 2011. Agronegócio Pimenta em Minas Gerais. In: CONGRESSO BRASILEIRO DE OLERICULTURA, 51. Horticultura Brasileira 29. Viçosa: ABH.S5744- S5765

REIFSCHNEIDER, F.J.B.; RIBEIRO, C.S.C. Cultivo. In: RIBEIRO, C.S.C.; LOPES, C.A.; CARVALHO, S.I.C.; HENZ, G.M.; REIFSCHNEIDER, F.J.B. (Ed.). Pimentas Capsicum. Brasilia: Embrapa Hortaliças, 2008. p. 11-14.

REIIFSCHNEIDER, F. J. B. CapsicumPimentas e Pimentões do Brasil. Brasília. Embrapa comunicação para transferência de tecnologia/ Embrapa Hortaliças,2000, 113 p.

RIBEIRO, C. S. da C. Cultivares. In: COSTA, C. S. R. da; HENZ, G. P (Ed). Cultivo de Pimentas. Brasília: Embrapa Hortaliças, 2004. Versão eletrônica. Disponível em: cnph.embrapa.br. Acesso em 29 jun 2015.

RIBEIRO, C.S.C.; LOPES, C.A.; CARVALHO, S.I.C.; HENZ, G.P.; REIFSCHNEIDER, F.J.B. Pimentas Capsicum. Brasília: Embrapa Hortaliças, 2008. 200p.

ROSA, Silvana Goulart Machado. Encantando o cliente. 4.ed. Porto Alegre: SEBRAE/RS, 2004. Disponível em: Acesso em : 29 jun 2015. ROSA, Cláudio Afrânio. Como elaborar um plano de negócio / Cláudio Afrânio Rosa. - Brasília : SEBRAE, 2007. 120 p.

ROBINEAU, L. G. Hacia uma farmacopeacaribeña/TRAMIL 7. Enda-Caribe UAG &Universidad de Antioquia, Santo Domingo: 1995, 696 p.

SANTOS, Almir Bispo dos. Agricultura familiar e políticas públicas – O PRONAF em Sergipe. Visões do espaço rural/organização de Ideni Terezinha Antonello, Maria augusta Mundim Vargas. Aracaju: gráfica e editora triunfo, São Cristovão: UFS, POSGRAF,NPGEO,2001.

SAMPAIO, Cláudio Hoffmann. Planejamento estratégico. Porto Alegre: SEBRAE/RS, 2002.

SANTOS, Arnaldo. GOIS, Francisco F. de. Microcrédito e desenvolvimento regional/ fundação Paulo Bonavides. Instituto para o desenvolvimento de estudos econômicos sociais e políticas publica. Fortaleza: Premius, 2011.

SOUZA, Fernanda V. K, e Conceição, Alexandrina L. Alternativas de organizações nas comunidades rurais. 2001. Disponível em: http://observatoriogeograficoamericalatina.org.mx/egal8/Geografiasocioeconomica/G eografiarural/12.pdf . Acesso em: 29 jun 2015.

56

SERRA, Fernando , TORRES, Maria Cândida Torres, Alexandre Pavan. Administração estratégica-conceito, roteiro, prático,casos. Rio de Janeiro: Reichnann e Affonso Editores, 2004. ______Gestão Estratégica: conceitos e casos. São Paulo : Atlas, 2014.

SILVA FILHO, Cândido Ferreira da.Estratégias Competitivas: um estudo da comercialização de hortgrajeiros. In XVII Congresso Latino Americano de Estratégia. Campinas, 2005.

SOUZA, Nali de Jesus de. Desenvolvimento Econômico. 3 ed. São Paulo: Atlas, 1997.

SCHUCH, H,J.2005. A importância da opção pela agricultura familiar.Disponível em: http://www.gigaf.cnptia.embrapa.br. Acesso em: 25 jun 2015 TEIXEIRA, R. Diversidade em Capsicum: análise molecular, morfoagronômica e química. 1996. 114f. (Dissertação de Mestrado - Universidade Federal de Viçosa)

TOLEDO, Marcelo. O que a matriz de Ansoff diz sobre a sua startup? Disponível em: . Acesso em: 25 jun 2015. TOSCACNO, Luiz Fernando. Agricultura familiar e seu grande desafio. Disponível em: www.incra.gov.brAcesso em: 25 julh 2015

VILELA, N. J.; RIBEIRO, C. S. C.; MADAIL, J. C. M. Eficiência técnico-econômico de quatro sistemas de produção de pimentas Capsicum. Brasilia: Embrapa Hortaliças, série comunicado técnico, n. 56, 2008. 7p.

VEIGA, José Eli da. A dimensão rural do Brasil. Disponivel em http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/_Ato2004-2006/2006/Lei/L11326.htmAcesso em: 28 julho 2015. . VERGARA, Sylvia Constant. Métodos de pesquisa em administração. 3 ed. - São Paulo: Atlas, 2008.

57

APÊNDICE

APÊNDICE 1 - Questionário O presente questionário visa tão somente atender ao Trabalho de conclusão de curso “O CULTIVO DE PIMENTA MALAGUETA COMO DIFERENCIAL NA AGRICULTURA FAMILIAR NA LOCALIDADE DE LAGOA SECA, CABACEIRAS DO PARAGUAÇU-BA”. Sua resposta será importante para compreendermos 58

melhor o perfil dos agricultores que lidam com essa cultura e como sua forma de organização poderá alcançar melhorias para a produção. Não será necessário se identificar.

1. Quantos membros tem cada grupo familiar? ______2.Quantos membros do vínculo familiar estão envolvidos na Agricultura? ______3. Quanto tempo trabalha com agricultura? ______

4. Sexo, idade e escolaridade.

______

5. Além da pimenta, cultiva outras lavouras? ( ) Sim ( ) Não Quais? ______

6. Por que cultivar pimenta?

Completar a renda Curiosidade Visão de crescimento

7. Sua renda melhorou com a produção de pimenta? ( ) Sim ( ) Não 8. Com a renda da pimenta somada, sua remuneração equivale à: ( ) $ 250,00 a $ 450,00 ( ) $ 450,00 a 650,00 ( ) $ 650,00 a 1000,00 ( )$ 1000,00 a 1.500,00 9. Quais a formas mais rentáveis da venda de pimentas?

in Natura Polpa Industrializada 59

10. Como é feita a colheita, seleção, classificação e embalagem? ______11. Preços médios comercializados? ______12. Quantos pés plantados: ( ) ATE 1000 PÉS ( ) 2000 A 2500 PES ( ) 3000 PES ( ) 4000 PES ( ) 5000 PES ( ) ACIMA DE 5000