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EMPRESA JAPONESA: ESTRUTURA, PRINCIPAIS ASPECTOS E PROCESSO DECISÓRIO

Banca examinadora: Prof. Or. Orientador Marilson A. Gonçalves Prof. Or. Luiz Carlos Bresser Pereira Prof. Dr. João Mario Csillag Prof. Or. Afonso Celso c. Fleury Prof. Dr. Hiroo Takaoka

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-~ Fundação Getulio Varg~s , Escola de Adminialraçao '. FGV - de Empre!la!l de SAi) Paulo Bibliott>ca

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i,-- ._~ ~_ !6co1a de Administração de Empresa de São Paulo .

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ESCOLA DE ADMINISTRAÇÃO DE EMPRESAS DE SÃO PAULO

Gilmar Masiero

EMPRESA JAPONESA: ESTRUTURA, PRINCIPAIS ASPECTOS E PROCESSO DECISÓRIO'

Tese apresentada ao Curso de Pós- Graduação da EAESP/FGV, área de concentração: Organização, Recursos Humanos e Planej amento com dominio conexo em Economia de Empresas, como requisito para a obtenção de titulo de Doutor em Administração.

Orientador: Prof. Dr. Marilson A. Gonçalves

São Paulo 1994

-~ MASIERO, Gilmar. Empresa japone,sa: estrutura, principais aspectos e processo decis6rio. São Paulo: EAESP!FGV -,)994~. 255 p. (Tese de Doutorado apresentada ao Curso de P6s-Graduação da EAESP!FGV, área de concentração: organizações, Recursos Humanos e Planejamento com dominio conexo em Economia de Empresas).

RESUMO: o trabalho aborda algumas peculiaridades industriais e culturais destacando aspectos macroeconômicos, manufatureiros e empresariais do desenvolvimento industrial japonês. Sistemas administrativos são descritos e sua hierarquização, considerando sua importância para o crescimento da empresa, é apresentada ap6s investigação empirica realizada junto às maiores empresas de diversos setores manufatureiros. Apresenta, também, o resultado de investigação sobre a implementação dos principais aspectos administrativos em empresas japonesas operando no exterior. Da sistematização te6rica e do trabalho empirico formula-se a hip6tese de "estruturas de castelos", como mais representativa das empresas japonesas e descreve-se o processo decis6rio no interior das mesmas através da prática do nemawashi e do sistema ringi-sho.

Palavras-chave: Japão, Estados Unidos, industrialização, organização industrial, estrutura organizacional, empresas japonesas, administração japonesa, autoridade, poder, ganbate, nemawashi, ringi-sho.

ABSTRACT: The work studies some industrial and cultural peculiarities highlighting macroeconomics, manufacturing and companies aspects. Management systems are described and their hierarquization, considering their importance to the company growth, is provided after having done the empirical research close to the big companies operating in different manufacturing sectors. The results of the research about the implementation of the Japanese management in companies operating overseas are shown. From the theoretical systematization and the empirical researches the "castles structures" hyphotesis is formulated. The decision-making process is described through the nemawashi practice and ringi-sho system.

Key words: Japan, United States, industrialization, industrial organization, organizational structure, Japanese companies, Japanese management, power, authority, ganbate, nemawashi, ringi-sho.

I AGRADECIMENTOS

"Em um tanque no qual a torneira de entrada é menor que a de saída, se alguém quiser encher o tanque d'água, o importante é cuidar da saída" - Sábio pai.

"Não dê importância à mediocridade da Escolai tome cuidado com sua cabeça e vá para o Japão." - Sábio professor.

"Não se preocupe com o dinheiro. Se você tiver as melhores e aplicáveis idéias, podemos conseguir todo o dinheiro do mundo para implementá-las". - Sábio empregador.

"É óbvio que sou comunista', só que eu quero socializar a riqueza e não a pobreza". - Sábio político.

"Depois de fazer amor três vezes com uma estrela, ela perde o brilho". - Sábio irmão.

"Gilmar! Você precisa aprender a ser mais diplomático". Sábia namorada.

"Estimado 'homeless of the world'". - Sábio amigo.

"Não dá para dar um jeitinho! " . Sábio povo brasileiro (CNPQ)*.

"Ganbate!". - Sábio povo japonês (IDE)*.

*Financiadores deste trabalho. SUMÁRIO

Apresentação vi

Introdução 1

1 Aspectos hist6ricos e culturais do Japão 8 1.1 Aspectos industriais 8 1.2 Aspectos culturais 21

2 Aspectos econômicos estrutruturais 28

2.1 Aspectos macroeconômicos I 28 2.2 Aspectos manufatureiros 35 2.3 Aspectos empresariais 40

3 Estruturas da empresa japonesa 48 3.1 Organizações industriais 48 3.2 O Grupo Toyota 68 3.3 A empresa elétrica Mitsubishi 75

4 Aspectos da administração japonesa 81 4.1 Aspectos financeiros, estratégicos e organizacionais 81 4.2 Pessoal e relações industriais 89 4.3 Produção e marketing 96

5 Resultado das investigações empíricas 105 5.1 Alguns aspectos da linguagem 105 5.2 Alguns aspectos metodol6gicos e avaliações 111 5~3 Administração japonesa no exterior 122

6 Poder e autoridade nas empresas japonesas 130 6.1 Estruturas de castelos? 130 6.2 O processo de tomada de decisão 139 6.3 Trabalhando nas empresas japonesas 154

Considerações finais 167 Apêndices: 1.1.1: Ensino de Administração no Japão 177 2.3.1: Setores manufatureiros e grandes empresas 180 3.2.1: O Grupo Toyota 191 3.3.1: O Grupo Mitsubishi 192 5.2.1: Questionário 1 193 5.3.1: Questionário 2 202

Tabelas: 2.1.1: Fontes de crescimento no Japão 203 2.1.2: Situação econômica do mundo 204 2.2.1: Estrutrura industrial do Japão e EUA (% PNB) 205 2.2.2: Est. industrial manufature ira - Japão e EUA - (%) 206 2.3.1: Ind. manufat. japonesas e n° de pessoas (1989) 207 2.3.2: Comparação tamanho: Hitachi e GE, Toyota e GM 208 4.3.1: Resumo das características de uma montadora 209 6.3.1: Satisfação dos trabalhadores 210

Referências bibliográficas 211 APRESENTAÇÃO

Em Strategy and structure (1962), The visible hand

(1977) e Scale and scope (1991)1 Alfred Chandler faz análises

ex-post e consolida conhecimentos, que são reconhecidos mundialmente. Segundo ele:a competição oligopolista molda produtos e especificas capabilities2 de trabalhadores e

gerentes. Estas capabilities mais os lucros retidos tornaram-

se a base para o crescimento futuro das empresas. Mui tas

cresceram através da expansão para novos mercados. Outras se

expandiram para regiões geográficas distantes, baseadas nas

vantagens competitivas das capabilities organizacionais,

desenvolvidas através da exploração das economias de escala,

e/ou para outras indústrias, baseadas na exploração das

economias de escopo.

Chandler não possui a última palavra sobre o assunto.

Sua preocupação central continua sendo analisar a criação e o

desenvolvimento de hierarquias gerenciais. A contribuição dos

sistemas administrativos para o crescimento das empresas é

pouco enfatizada em seus estudos. Sistemas são desenvolvidos

e refinádos pelas empresas na base da experiência e eficazes

sistemas são uma importante fonte de capabilities

organizacionais. Sistemas de informação e contabilidade, de

-chand l e r , Alfred D. Scale and scope: the dynamics of industrial capitalismo Cambridge: Harvard University Press, 1990. 860p. ------The visible hand: the managerial revolution in American business. Cambridge: Harvard University Press, 1977. 608p. ------Strategy and structure: chapters in the history of the American industrial enterprise. Cambridge: MIT Press, 1962. 463p. 2A tradução de capabili ties para o português é: capacidade, aptidão ou habilidade, que não traduz a idéia de processos que possuem determinadas características de se auto-ajustarem e desenvolverem, mais comum no contexto empresarial. Por este motivo, manten-se a palavra em inglês.

I J administração de pessoal e relações industriais, de produção, marketing e distribuição, podem variar de empresa para empresa e entre diferentes indústrias. Eles são potentes recursos facilmente traduzíveis em vantagens competitivas para esta, ou aquela empresa. Empresas líderes, com baixos custos unitários e altos índices de produtividade, geralmente possuem eficazes sistemas administrativos capazes, não somente de capturar acumulado conhecimento e experiência, mas também de redirecioná-Ios para a satisfação das sempre dinâmicas necessidades e desejos dos consumidores. Além das estruturas e estratégias é no nível dos sistemas que muito da variação do desempenho das empresas pode ser explicado. Neste nível, onde um elevado grau de especificidade é necessário, as complexidades das análises comparativas, entendidas aqui, quer em seu caráter confuso (reprodutor e consolidador da autoridade), quer no sentido de complicado (desafiador e investigador do conhecimento), tornam-se mais salientes e generalizações, como as de Chandler, de pouca utilidade para a realidade concreta da empresa. Diferentes conceitos, modelos e técnicas são extensivamente utilizados em estudos comparativos sendo inesgotável o número de generalizações por parte de seus praticantes. Muitas .de s t a s generalizações assumem pressupostos euro-americanos como base universal de apoio a suas argumentações e, normalmente, colocam pouca ênfase nas múltiplas influências ambientais e históricas no desenvolvimento desta ou daquela sociedade. Embora a evolução das tecnologias de transporte e telecomunicações tenha

ii impulsionado a globalização econômica do mundo, a cultura e fatores sociais característicos de cada sociedade têm preservado identidades locais e regionais.

Na busca de um adequado equilíbrio entre as vontades industrializantes de uma determinada sociedade, e de outras vontades, sempre receosas da perda de seus valores culturais elementares, diferentes governos participaram ativamente na promoção da educação, i da pesquisa científica, de investimentos em infra-estrutura e da manipulação de suas diferentes políticas macroeconômicas. A intervenção governamental, direta ou indireta, sempre esteve presente em maior ou menor grau em todo o desenvolvimento industrial europeu, americano ou asiático. Na Ásia, especiais arranjos econômicos e sociais permitiram, no pós-guerra, grande dinamismo industrial a alguns países da região. Entre estes países, a liderança do Japão é incontestável.

Este dinamismo econômico recente tem tornado obsoletas muitas teorias e modelos, desenvolvidos com base na experiência industrial inglesa ou americana. No esforço de adição ou substituição de velhos modelos e teorias, mui tos estudiosos ocidentais não têm ido além do caráter confuso do desenvolvimento industrial.oriental e, mais especificamente, do Japão. Por outro lado, análises emocionais e excessivamente ideológicas, por parte de estudiosos -,- japoneses, têm dificultado o avanço do conhecimento sobre a~ dinâmica do desenvolvimento de suas empresas e das empresas da parte oriental do mundo.

Barreiras idiomáticas, formações étnico-religiosas diferenciadas e escassez de recursos podem ser facilmente

iii arroladas por pesquisadores ocidentais como elementos

restritivos ao estudo do desenvolvimento das empresas japonesas. Estas restrições são maiores aos pesquisadores brasileiros, não só pelas variáveis acima mencionadas, mas

I também pelo pouco relacionamento acadêmico ou empresarial com a segunda economia do mundo - o Japão e com os demais países do sudoeste asiático. Além disto, apesar do caráter universal do ensino no Brasil, a predominância e influência de teorias e modelos norte-americanos e europeus na formação de nosso universo mental podem também ser mencionadas como

fatores restritivos à compreensão das empresas japonesas. Superar as dificuldades expostas nestes dois últimos parágrafos e buscar uma explicação aglutinadora dos aspectos macrossociais com os diferentes sistemas administrativos, praticados pelas empresas japonesas, é o desafio maior do presente trabalho de tese sobre a empresa japonesa. O esforço de compreensão da empresa japonesa se inicia com a descrição de alguns aspectos históricos e culturais no primeiro capítulo, e de outros aspectos macroeconômicos, manufatureiros e empresariais no segundo capitulo. Comparações com o desenvolvimento industrial ocidental, de uma forma geral, e com o desenvolvimento econômico norte- americano foram realizadas.nestes dois capítulos procurando resgatar alguns aspectos do desenvolvimento industrial' japonês anterior a Segunda Grande Guerra, no primeiro capítulo, e posterior à guerra, no segundo. O processo econômico e a "estrutura cultural" são revisados, pontificando algumas idéias e/ou eventos históricos do desenvolvimento moderno e contemporâneo do Japão. Fatores

iv culturais, ou seja, maneiras de pensar e agir parecem mais firmemente institucionalizados entre os japoneses que entre os americanos. Padrões de conduta, hierarquias sociais, valores e objetivos se produzem, e reproduzem, dentro de estruturas organizacionais diferenciadas de pais para pais, quando não dentro de um mesmo pais. Assim como existem evidentes diferenças comportamentais entre Washington e Nova Iorque ou entre Rio de Janeiro e São Paulo, o mesmo ocorre entre Tóquio e Osaka. Na primeira a iniciativa industrial é fortemente atrelada à ajuda governamental e na segunda mais independente e individualista. Mesmo não evidenciado a maior, ou menor, participação do governo japonês no desenvolvimento de suas organizações industriais (zaibatsu antes da Segunda Guerra e keiretsu, desde então) o capitulo três descreve a estrutura dos grupos industriais verticalmente integrados e horizontalmente interligados. O desenvolvimento do Grupo Toyota e da Empresa Elétrica Mitsubishi é relatado como exemplo do primeiro e segundo casos, respectivamente. No interior destas poderosas estruturas, sistemas administrativos foram desenvolvidos para dar sustentação ao continuado crescimento das empresas japonesas. Grande parte da literatura produzida no pós-guerra, sobre o assunto, é excessivamente ideológica ou confusa como já apontado. Por este motivo vários trabalhos, representativos de esforço acadêmico, foram utilizados na sistematização das principais atividades gerenciais japonesas. O capitulo quatro descreve

v as principais idéias de Aoki3 contidas em seu modelo econômico de empresa japonesa, o estudo dos keiretsu, de

Gerlach4, as conclusões dos sociólogos sobre o mercado de trabalho japonês, às quais chama de "sabedoria convencional", as técnicas de produção ilustradas por Hirano6 e o modo "J" de adaptação de Kagon07 et alii. Sessenta e sete características das empresas e da administração japonesas, na· sua maioria contidas nos trabalhos acima citados, foram selecionadas e relacionadas em sete grupos: planejamento estratégico; produção eficiente; flexibilidade estrutural; controle do comportamento pessoal; relações industriais; marketing e distribuição; controles financeiros. A denominacão dos grupos, como também a inclusão deste ou daquele item em cada grupo, não seguiu nenhuma orientação acadêmica ou "escola de pensamento" específica. Buscou-se somente englobar todas as áreas funcionais da administração e incluir os itens mais representativos das mesmas. Estes sete amplos grupos de características das empresas e da administração japonesas fazem parte de questionário enviado para as maiores empresas manufatureiras japonesas de diferentes setores industriais. O presidente da empresa, ou alguém designado por ele, avaliou a contribuição

3AOKI, Masahiko. Toward an economical model of the Japanese firmo Journal of Economic Literature. Vol. XXVIII (March 1990), pp. 1-27 4GERLACH, Michael. Alliance capitalism: the social organization or the Japanese business. Berkeley: University of California, 1992. 351 p. 5ITO, Takatoshi, The Japanese economy. Cambridge: The MIT Press, 1992. 455 p . . 6HIRANO, Hiroyuki. JIT factory revolution. Tokyo: Productivity Press, 1988. 208 p. 7KAGONO , Tadao. et aI. Strateqic versus evolucionary manaqement: a US - Japan comparison of strategy and organization. Amsterdam: North Holland, 1985. 328p.

vi daqueles aspectos em relação ao crescimento da empresa

(crescimento = RSI Retorno sobre o investimento e participação de mercado). Os resultados da investigação são apresentadas no capítulo cinco após serem apresentados algumas observações sobre a língua japonesa e alguns aspectos metodológicos da pesquisa. O questionário, nas versões inglesa e japonesa, bem como os setores industriais manufatureiros e a relação das grandes empresas (com mais de 1000 empregados) estão relacionados nos apêndices 2.3.1 e

5.2.1, respectivamente. Entrevistas com executivos, diretamente relacionados com os vários aspectos da administração japonesa, foram

realizadas visando, não somente a uma maior aproximação com o dia-a-dia das empresas, mas também à. obtenção de relatos históricos de seu desenvolvimento. Além de coletar dados e

informações sobre como administradores japoneses estão gerindo suas empresas no Japão, levantou-se também o que as empresas japonesas estão implementando em suas fábricas no exterior. O resultado de um segundo questionário (apêndice 5.3.1) com os quatro principais itens de cada grupo do primeiro questionário também e apresentado ao final do

capítulo cinco. Estes resultados foram primeiramente apresentados em relatório final de pesquisa junto ao IDE Insti tute of Developing Economies em setembro de 1993 em Tokyo. Aquele relatório denominado The main aspects of the Japanese

management and their implementation in selected countries

contou com a contribuição de Michiro Yatani como orientador e tradutor do questionário, Yoichi Koike, como amigo

vii pesquisador e Shinichi Nozoe, diretor do departamento de intercâmbio internacional do IDE. A eles, e demais amigos

estrangeiros e brasileiros que de alguma forma foram envolvidos na execução daquele relatório e deste presente trabalho, sinceros agradecimentos.

Da experiência de pesquisa no Japão e com base nas respostas dos questionários, além de todos os aspectos

históricos e estruturais apresentados nos primeiros capítulos, o capítulo seis, sobre o processo decisório no

interior das empresas japonesas .é desenvolvido. Após contrastar diferentes pontos de vista ocidentais e orientais sobre a sociedade japonesa a hipótese que "estruturas de

castelo" melhor representam as empresas japonesas é formulada. O processo decisório dentro destas estruturas é

rapidamente discutido através da prática do ringi-sho (circular um memorando) e do nemawashi (reuniões informais), práticas estas presentes em todas as atividades de negócios

japonesas. O capítulo seis relata, também, algumas características do processo de trabalho japonês. Ressalta-se desde já que se chegou às "estruturas de castelo" como mais representativas das atuais empresas japonesas através de todo o esforço de sistematização teórica e investigação empírica apresentados ao longo dos seis

capítulos. É resultado também da experiência concreta de , trabalho, no Japão, na condição de pesquisador visitante junto ao IDE, aonde discussões com vários pesquisadores asiáticos de diferentes nacionalidades foram realizadas. O contraste da vida nos castelos de Hijime, Nagoya, Osaka e muitos outros do período feudal com o Grupo Mitsui,

viii Mitsubishi, Sumitomo etc. dos dias de hoje não é explorado neste trabalho.

Cornoa hipótese da "estrutura de castelos" é resultante do trabalho e não seu ponto de partida, futuro esforço deverá ser realizado para comprová-la e, mais extensivamente, analisar o surgimento e desenvolvimento dos diferentes sistemas administrativos no interior das mesmas. Observa-se

porém que, sendo o Japão um "grande castelo" que se desenvolve com "espirito japonês e tecnologia ocidental"B desde o inicio de sua industrialização, no século passado, especial cuidado deve ser tornado para se identificar o estágio ou o gap existente entre a pura concepção ocidental de determinada técnica, modelo ou teoria e sua respectiva utilização e desenvolvimento no Japão.

Análises das diferentes caracteristicas da administração japonesa baseadas na teoria, dos sistemas, ou na abordagem contingencial da administração, não são realizadas de maneira extensiva neste trabalho. Embora as mesmas sejam largamente utilizadas, quer por estudiosos ocidentais, quer por estudiosos orientais, não foram priorizadas neste trabalho que centra esforços na compreensão do arcabouço teórico e empirico mais abrangente do desenvolvimento da empresa japonesa que propriamente em suas particularidades.

Considerações finais são apresentadas no sentido de sintetizar o nivel de compreensão do Japão, dos japoneses e de suas empresas, até o momento adquiridos por um estudioso brasileiro, em seus aspectos universais e em algumas de suas peculiaridades. Quais aspectos do trabalho podem e devem ser

8S1ogan dos primórdios da industrialização japonesa.

ix mais profundamente estudados são relacionados. Neste sentido, apresenta-se também vasta relação de referências bibliográficas que foram somente consultadas para a realização deste trabalho mas que devem ser intensa e extensivamente estudadas para que os espaços de liberdade entre pensamentos heterogêneos sejam ampliados.

x INTRODUçÃO

A forma de organização do trabalho norte-americana! espalhou-se pelo mundo todo nos anos posteriores à Primeira Guerra Mundial, mas foi somente após a Segunda Grande Guerra, quando foi necessário reconstruir a economia mundial, que a busca por um ou outro modelo estrangeiro tornou-se evidente. Empregadores descobriram a necessidade de pesquisar além de seus próprios países e se tornaram mais sensíveis ao contexto internacional. Entre as duas guerras, mais ênfase foi dada à administração e a mesma tornou-se uma profissão, em vez de um direito hereditário. Visando à reconstrução econômica, o vencedor da guerra, os Estados Unidos, foi escolhido como modelo. Numerosas missões foram enviadas pelos governantes e empresas privadas para estudar as razões dos altos níveis de produtividade daquele país. De volta a seus países de origem trouxeram novas idéias eos 'únicos' aspectos do ambiente e das relações industriais norte-americanos. Mais tarde, nos anos 60, foi a Alemanha quem atraiu grande atenção, devido ao rigor de seus métodos e ao crescente interesse na administração cooperativa, a co- gestão. Em maio de 1968, o movimento social que começou na França espalhou-se por outros países, criticando o estilo de organização do trabalho predominantemente americano e a produção em massa. Qualidade de vida e de trabalho foram as

!TAYLOR, Frederic W. Scientific manaqement: Shop management - The principIes of scientific management - Testemony before the special house committee. New York: Harper & Brother, 1947. 287 p. principais reivindicações dos estudantes, trabalhadores e intelectuais.

Nas décadas seguintes, empregadores voltaram suas atenções para a Suécia, onde experiências com grupos semi- autônomos de produção estavam sendo implementadas. Na mesma década, após as crises do petróleo de 1973 e 1979, o Japão emergiu em importância e tornou-se o foco das atenções do mundo. A sociedade japonesa parece ser pouco afetada pelas crises internacionais e continuamente avança nas áreas de automação, salários, emprego e produtividade. Durante os anos 70 e 80, empregadores se encheram de admiração pelo Japão. Missões foram enviadas para lá a fim de encontrar explicações para aqueles altos níveis de performance. Um novo modelo de administração foi descoberto: fuga das incertezas, pensamento de longo prazo, flexibilidade em todos os níveis da organização e o famoso espírito cooperativo dos trabalhadores na 'vida' da empresa, através das sugestões, círculos de qualidade, just-in-time etc. Uma olhada nas empresas japonesas mostrou aos administradores ocidentais muito potencial para aumentos de produtividade, que ainda não haviam sido usados em suas empresas. Perceberam, também, que o campo da administração deveria ampliar sua visão para além da manipulação de dados e resultados trimestrais. A necessidade de estreitar o hiato entte os trabalhadores e suas empresas foi enfatizada, mesmo reconhecendo que os custos deste processo não pudessem ser diretamente acessados. Além disto, o Japão parece ter conseguido produção flexível não somente através da cooperação dos trabalhadores em mudar de trabalho quando

2 necessário, mas também através da manutenção de estoques em níveis mínimos. Considerando-se as tendências de expansão japonesas, através do comércio internacional e especialmente através de investimentos diretos no exterior, após o acordo do Hotel

2 Plaza em 1985 , onde se decidiu pela valorização da moeda japonesa, surgiram fortes críticas contra as formas de

organização industrial japonesas (keiretsu) e seu especial sistema de distribuição. Alguns criticam o Japão por seus aspectos protecionistas e outros defendem estas mesmas práticas e buscam sua emulação. Boa parte do redirecionamento das atenções e das críticas pode ser atribuído, também, ao grande número de publicações que discutem os desequilíbrios comerciais entre o Japão e os Estados Unidos, conhecidas por SII (Structural Impediments Ini tiative). Outro fator que contribui para a

redução das visões otimistas sobre a superioridade das empresas japonesas e seus sistemas administrativos é a dificuldade em transferir e adaptar estes sistemas em outros países. Em alguns países eles funcionam bemi em outros, não.3

2VOLKER, Paul A. TOYOO, Gyohten, Chanqinq fortunes: the world' s money and the threat to American leadership. New York: Times Books, 1992. 394p. Na cronologia das relações monetárias internacionais de 1944 a 1989, eles escrevem: "Setembro 22: O grupo dos cinco ministros das finanças reúne-se no Hotel Plaza em Nova York, convidados pelo Secretário Baker. O G-5 fez sua primeira declaração pública, secretamente negociada durante os três meses anteriores, di zendo que o dólar está muito forte e não mais reflete 'condições econômicas fundamentais' e solicitando uma 'valorização ordenada' das outras moedas em relação ao dólar. Os Estados Unidos concordam em fazer parte de uma coordenada intervenção no mercado de câmbio". 3A transferibilidade do modelo japonês é um dos temas preferidos, por autores de diferentes nacionalidades, em muitos seminários e livros sobre esta discussão. Somente para citar alguns, temos: SHIBAGAKI, Kazuo. TREVOR, Malcolm. ABO, Tetsuo. Japanese and European manaqement: their international adaptability. Tokyo: University of Tokyo Press, 1989. 272 p.

3 Existem centenas de livros sobre o sucesso ou insucesso dos negócios e da economia japonesa. Muitos deles, principalmente os da área de organização industrial, teoricamente desenvolvidos, cobrem todos os aspectos daquele muito discutido desenvolvimento industrial. Eles abordam todo tipo de detalhes e prescrevem numerosas lições que devem ser aprendidas. Na área da economia, principalmente nos artigos e livros escritos por autores que privilegiam os postulados neoliberais, encontramos uma incontável quantidade de dados estatísticos e equações matemáticas que mostram as peculiaridades do sistema.4

Os praticantes destas teorias vêem a empresa como uma entidade legal que realiza contratos com os de fora fornecedores, distribuidores e instituições financeiras - e com os de dentro - trabalhadores e administradores. Não lidam com as características físicas da empresa, com as habilidades humanas, nem mesmo com os resultados futuros da empresa, dos quais a lucratividade presente e a saúde futura da empresa dependem. Para eles, as atividades de produção, distribuição e alocação dos recursos são deixadas para o mecanismo do mercado.

Uma recente e importante contribuição para a compreensão da empresa, são as considerações da teoria evolucionária das mudanças econômicas, explicitadas por Richard Nelson e Sidney

YAMASHITA, Shoichi. (ed.) Transfer of Japanese technology and management to the Asean countries. Tokyo: University of Tokyo Press, 1989. 272 p. OLIVER, Nick. WILKINSON, Barry. The Japanization of British iridustry. London: Blackwell, 1988. 188 p. 4KONO, Toyohiro. Long-range planning of Japanese corporations. New York: Walter de Gruyter, 1992. 390 p.

4 5 Winter • Para eles, a ênfase deve ser colocada na produção e

não nas trocas, como normalmente enfatizado pelos praticantes

da teoria dos custos de transação. 6 Um de seus conceitos

centrais é o de rotinas. Numa economia evolucionária, as maneiras especificas pelas, quais as empresas se relacionam com seus proprietários, fornecedores e clientes são pensadas como rotinas organizacionais. Estas rotinas são consideradas

" ...de uma maneira altamente flexivel, mais como um

'programa' (ou verdadeiramente 'rotina') usado na programação de computadores". 7

De alguma forma, este trabalho sobre as empresas japonesas, mais prático que teórico, segue a teoria evolucionária da empresa, uma vez que " ...ver o ambiente da empresa sendo governado por rotinas não significa dizer que ele não muda, ou que ele é inefetivo, ou mesmo 'irracional', no senso comum do termo. Significa dizer, no entanto, que a classe de coisas que uma empresa está realmente fazendo, ou tem feito recentemente, necessita um muito diferente status conceitual mais do que um hipotético conjunto de abstratas possibilidades que um observador externo pode conceber estarem disponiveis para a empresa".8

Outras teorias baseadas na racionalidade limitada dos agentes econômicos também são freqüentes na literatura de economia e administração. Existem amplos temas ao redor dos quais problemas individuais podem ser sistematizados: a

5NELSON, Richard R. WINTER, Sidney G. An evolucionary theory of economic change. Cambridge: Harvard University Press, 1982. 6WILLIAMSON, Oliver E.The economic institutions of capitalism: firms, markets and relational contracting. New York: Free P., 1985. 450 p. 7NELSON, Richard R. WINTER, Sidney G. An evolucionary p. 97 8NELSON, Richard R. WINTER, Sidney G. An evolucionary p. 400

5 natureza e o ambiente da empresa, processos de mercados e estruturas, o caráter das instituições sociais capitalistas, além de um infinito número de questões relativas a aspectos metodológicos, filosóficos e de valores. Além de todos estes temas serem interrelacionados, a dimensão histórica de determinados padrões contribui para uma maior complexidade. Esta complexidade é maior quando usamos estas teorias para estudar e compreender o dinamismo das empresas japonesas.

Na área da administração de empresas, alguns praticantes, como Willian Ouchi com. sua Theory Z9, Richard Pascale e Anthony Athos com The art of the Japanese manaçement."? ou mesmo Japan as number onell do cientista político Ezra Vogel -são algumas das mais populares contribuições para a compreensão do ambiente japonês de negócios. Mesmo que outras visões mais fundamentadas, expressadas em Bri tish factory, Japanese factory de Ronald

Dore12, em The Japanese industrial system de Charles

13 14 McMillan ou em The Japanese company de Rodney Clark , não sejam tão populares quanto as acima citadas, elas são exemplos do esforço que tem sido realizado para melhor compreendermos a contínua expansão das empresas japonesas.

9 OUCHI, Willian G. Theory Z: how American business can meet the Japanese chalenge. Reading: Addison-Wesley, 1981. 283 p. lOpASCALE, Richard T. ATHOS, Ahthony G. The art of the Japanese manaqement. New York: Simon and Shuster, 1981. 221 p. 11VOGEL, Ezra F. Japan as number one: lessons for America. Cambridge: Harvard University Press, 1979. 272 p. 12DORE, Ronald. British factory, Japanese factory: the origins of national diversity in industrial relations. Cambridge: University of California Press, 1972. 432 p. 13 McMILLAN. Charles J. The Japanese industrial system. New York: De Gruyter, 1984. 356 p. 14CLARK, Rodney. Japanese company. New Haven: Yale University Press, 1979. 282 p.

6 Considerando-se estas e outras contribuições publicadas no pós-guerra é mui to comum existir grande confusão com os mui tos aspectos das empresas japonesas e seus sistemas de administração. A literatura existente não tem realmente enfatizado aspectos estruturais da administração japonesa, sua organização industrial e seu ambiente macroeconômico.

Muitos autores acadêmicos, ou não-acadêmicos, têm discutido o ambiente e a performance das indústrias e economia japonesas com referência ao estilo de administração. Entretanto nenhum esforço tem sido realizado para integrar estes aspectos micro e macroeconômicos de uma maneira compreensiva. Por esta razão, o objetivo básico deste trabalho é estudar a Empresa japonesa: estrutura, principais aspectos e processo decisório.

7 1 ASPECTOS HISTÓRICOS E CULTURAIS DO JAPÃO

o capítulo 1, sobre "aspectos históricos e culturais", mostra algumas características industriais e culturais largamente comentadas na literatura de economia e administração japonesa. Vários aspectos da industrialização desde a Restauração Meij i1, quando a industrialização japonesa sofreu grande impulso, são enfatizados na primeira parte do capítulo. A segunda parte tenta resumir algumas características do vasto campo dos. valores e crenças. As influências do confucionismo, budismo e xintoísmo são consideradas, como também são apresentadas as diferentes percepções do tempo entre orientais e ocidentais.

1.1 ASPECTOS INDUSTRIAIS

o surgimento das grandes e influentes empresas no Japão

é um fenômeno relativamente recente se olharmos para esta tendência sob uma perspectiva histórica. 2 No ocidente, na

Inglaterra durante a Primeira Revolução Industrial e posteriormente nos Estados Unidos, instituições industriais -

lMovimento que reestabelece formalmente o retorno do poder político ao imperador em janeiro de 1868. Mudanças políticas, econorru cas e sociais colocam fim a mais de 800 anos de controle dos negócios C1.V1.S pelos guerreiros (shoguns), e reestabelecem antigas instituições governamentais imperiais corno nova ordem social. Todo o processo mais tarde denominado de Restauração unificou o Japão e o desenvolveu num centralizado e moderno estado-nação. 2Fatos e datas, quando não referenciados, foram sistematizados a partir do nOl ao nOl8. dos proceedings of the Fuji Conference (The Internacional Conference on Business History) e da Enciclopédia Kodansha, principalmente os seguintes verbetes: Industrial structure, Industrial organization, Industrial policy, Sino Japanese war of 1894-1895 and 1937-1945, Russo-Japanese war, Russia and Japan, China and Jàpan. como as fábricas, estradas de ferro, estaleiros foram

emergindo durante longo período de tempo. No Japão, entretanto, estas instituições somente apareceram um século

mais tarde, após a Restauração Meiji de 1868, quando as

atividades privadas de negócios foram liberadas dos controles

feudais e a industrialização sofreu grande impulso.

A industrialização japonesa não havia realmente começado até a Restauração Meiji. Antes deste período, construções de casas e de pequenas fábricas domésticas foram desenvolvidas pelo esforço de alguns poucos empreendedores. O shogunato

Tokugawa (1603-1867)3 de alguma maneira retardou o desenvolvimento econômico do país, através de uma política de isolamento do pais em relação ao ocidente. O isolamento do

Japão ao ocidente não foi aplicado a todos os países e algumas atividades comerciais, com a Alemanha e a Holanda, tiveram continuidade. Continuaram também as atividades comerciais com a China e os demais países do sudoeste asiático. Durante os últimos anos do shogunato, mais especificamente em 1859, o Japão buscava assistência holandesa para estabelecer modernas siderúrgicas e estaleiros.

Durante a Restauração, motivadas por slogans como

"Espíri to Japonês e Tecnologia Ocidental" missões japonesas foram extensamente enviadas aos países ocidentais industrializados. O industrialista e "Grande homem do Meiji",

3Shogunato: Governo de um shogun. Shogun: título atribuído aos governos militares do Japão disputado por famílias rivais até 1192 quando foi monopolizado pela família Minamoto, em 1225 passado para os Fujiwara, em 1338 para os Ashikaga e em 1603 para os Tukugawa. Através da força os shoguns tornaran-se os virtuais legisladores do Japão até a revolução de 1867-68 quando o governo foi abolido e o poder do Imperador restaurado.

9 Shibuzawa Eiichi (1840-1931)4, propôs slogans estimuladores

da industrialização, tais como "O Anacleto mais o Ábaco" e "A

união da economia e a moralidade" - os quais, por estarem

relacionados com as idéias confucionistas, podem ser considerados como agregadores e direcionadores das energias e vontades nacionais para o desenvolvimento econômico.

Com respeito ao desenvolvimento tecnológico, a enorme distãncia entre o Japão e 9 ocidente devia ser diminuída. A defasagem tecnológica do Japão, frente às potências econômicas ocidentais, tornou-se patente quando navios militares ame rLcano s> estiveram na costa japonesa durante a

Restauração Meiji. No decorrer do período Meiji, instrutores e especialistas em vários setores de atividade foram trazidos ao Japão para introduzir novas tecnologias e treinar os trabalhadores na operação de novos sistemas. Após 1870, instituições de ensino avançado foram estabelecidas.

Estudando a história do desenvolvimento das instituições de ensino no Japão, Dikerman diz que " ...bancos comerciais e teares de algodão foram fortemente influenciados por peritos ingleses como também foi a arquitetura de muitos prédios. Os franceses e os escoceses construíram o primeiro estaleiro e um engenheiro francês projetou a primeira fábrica mecanizada de fios de seda. A manufatura de porcelana e a indústria

4Empresário e lider de negócios durante os períodos Meiji(1868-1912) e Taishô (1912-26) . 5A frota americana comandada por Pery chegou no' Japão em julho de 1953. Em sua volta em março de 1854, assinava acordos de abertura dos portos de Shimoda e Hakodate para manutenção e suprimento de navios americanos. Mais tarde, em 1858, outros acordos abriram outros portos ao comércio e desiguais condições de troca (extraterritorialidade, tarifas fixas e cláusulas de nação mais favorecida) foram impostas ao Japão, a exemplo das impostas à China, quando do final da guerra do op~o. Em 1863, navios britânicos bombardeiam e queimam a cidade castelo de Kagoshima.

10 quimica foram desenvolvidas por peritos alemães. Sistemas contábeis vieram primeiramente dos alemães. Após a publicação

do Scientific Management de Taylor a influência dos métodos americanos de administração tornou-se muito forte no Japão e muita ênfase foi colocada na eficiência".6

Historiadores econômicos e de negócios têm concordado que a atividade empreendedora, durante o periodo Meiji,

procedeu de variados segmentos sociais.7 No ocidente, empreendedores industriais emergiram das classes burguesas e "aristocráticas. No Japão, os promotores e lideres de negócios

emergiram de vasta gama de setores: comerciantes, proprietários de terras, burocratas do governo, ex-samurais etc. Eles não tinham experiência e conhecimento técnico como seus colegas ocidentais, mas, aprendendo a partir deles, organizaram e conduziram seus próprios negócios.

Com o objetivo de estabelecer e gerenciar estradas de ferro, teares, estaleiros ou moinhos, no periodo Meiji, foi necessário atrair capital de várias fontes e colocá-lo em

atividades produtivas, sob a supervisão de sociedades anônimas. Em todas as nações industrializadas, as estradas de

ferro apareceram como as primeiras empresas modernas em termos tecnológicos e organizacionais. Estradas de ferro e empresas têxteis foram organizadas pelo governo japonês e, incentivadas pelo mesmo, iniciaram seu processo de expansão já nos primeiros anos da Restauração.

6DIKERMAN, Allen B. Traininq Japanese manaqers. Nova York: Pz ae qe r Plublishers, 1974. 104 p. p.4 7HIRCHEMEIER, Johanes. YUI, Tsunehiko. The development of Japanese business 1600-1973. London: George Allen & Unwin, 1975. 340 p.

11 Os resultados dos investimentos do governo, e do setor privado, que objetivavam competir com os paises ocidentais, tornaram-se evidentes entre os anos de 1890 e 1912, quando a renda nacional mais que triplicou.8 O governo estava diretamente envolvido com algumas empresas industriais até os anos oitenta e, a partir de então, gradativamente passou do estágio de produtor para um de colaborador do setor privado. A cooperação do Estado com o setor privado tornou-se mais intensa ao longo dos anos oitenta quando o governo vendeu, a preços baixos, suas empresas a um selecionado grupo de empresários.

Através da combinação dos patrocinios formal e informal, o governo nutriu os primeiros negócios modernos e esperava que os mesmos, além de se desenvolverem e expandirem suas atividades, fossem também os canais de divulgação e implementação das politicas governamentais para toda a sociedade. Acumulação de capital, uma liderança eficaz e uma eficiente força-de-trabalho também eram requisitadas. Esta última foi suprida por um vasto número de habilidosos artesãos, por educados samurais com habilidades administrativas e, também, pela tradição de· diligência e frugalidade do povo japonês.

Com as guerras sino-japonesa (1894-95) e russo-japonesa (1905-06), a taxa de industrialização e desenvolvimento econômico progrediu firmemente. O progresso e o sucesso, durante estas duas guerras, não somente estimularam o crescimento industrial mas também formaram a crença

8YOSHINO, Michae1 Y. Japan's manaqerial system: tradi tion and inovation. Massachussetts: MIT Press, 1968. 292 p.

12 generalizada de que o Japão havia alcançado, ao menos em

termos econômicos e militares, as nações ocidentais. Aspectos tecnológicos de produção haviam sido implementados no Japão, com sucesso.

Com respeito à evolução das práticas gerenciais e das formas organizacionais, foi a Primeira Guerra Mundial que

i permitiu ao Japão um grande impulso. Similarmente ao ocorrido durante a segunda metade do século dezenove nos Estados Unidos, a integração da produção e distribuição em massa criou considerável hierarquia administrativa, acompanhada de uma sistematização de práticas gerenciais.

Durante a Primeira Guerra, a economia japonesa se expandiu fortemente e as empresas tornaram-se grandes e complexas. De 1914 a 1918, as empresas japonesas cresceram e assumiram alguns mercados, que eram previamente supridos pelas empresas ocidentais. Bens de consumo e bens de capital - como ferro, máquinas e produtos elétricos ou mesmo produtos quimicos e equipamentos de transporte - foram os principais produtos a impulsionar o rápido crescimento da economia japonesa.

Nos anos posteriores à guerra, novo tipo de empreen~edor industrial, a maioria dos quais era universitário graduado, passou a ocupar as posições de alta administração nas novas empresas. Estes administradores beneficiaram-se da expansão econômica e não perderam oportunidades nas emergentes indústrias elétrica e quimica. Através de incrementada inovação tecnológica e diversificação em áreas relacionadas com a principal atividade de negócios de suas empresas, as mesmas se expandiram rapidamente.

13 Uma das mais d í f í ca.í s tarefas do período foi a administração da força-de-trabalho industrial. O crescimento da indústria pesada demandou adequado e estável suprimento de trabalhadores integralmente dedicados ao trabalho. Com a

crescente demanda de trabalhadores qualificados, a

rotatividade se tornou elevada e o treinamento e retreinamento dos mesmos dificultada. Até os anos 30, a

prática de empregar os dekaseki (migrantes) era intensa e freqüente. A contratação de mulheres para o trabalho

industrial era a prática dominante nas indústrias têxteis,

onde as habilidades femininas eram mais intensamente requeridas que as masculinas.

A demanda por trabalho feminino girava em torno de 65% do total da força-de-trabalho, nos primeiros anos deste

século. De acordo com Tsunoyama, "...ao redor de 90% dos empregados nas indústrias texteis eram mulheres, usualmente jovens mulheres empregadas temporariamente, e mais da metade delas tinha menos de vinte anos de idade. Um registro oficial diz que 'as trabalhadoras mais jovens estão em média com 12 a 13 anos de idade; em casos excepcionais, há algumas com somente 6 ou 7 anos'''.9

Registros oficiais e estudos históricos não são menos controversos que os argumentos sobre as condições contemporâneas de trabalho no Japão. Apesar de todas as controvérsias, a maioria dos historiadores de negócios aceita

9TSUNOYAMA,Sakae. A concise economy history of modern Japan. Bonbay: Vora & Co., 1965. 132 p , p . 71. Sobre as condições de trabalho das mulheres no Japão, o número de livros publicados tem aumentado consideravelmente nos últimos anos. Perspectivas históricas podem ser vistas em HUNTER, Janet (ed.) Japanese women workinq. London: Routledge, 1993. 245 p.

14 a visão de que condições sociais e econômicas, dos anos vinte e trinta do presente século, tiveram importantes efeitos no desenvolvimento do atual sistema de emprego japonês. Sobre este aspecto da administração japonesa Yui observa: "A prática original da chamada administração japonesa do trabalho (freqüentemente descrita em termos de uma 'triade' de emprego vitalicio, salários baseados na senioridade e, desde o pós -guerra, sindicatos por empresas) foi fundada e institucionalizada pelas empresas industriais lideres nos

anos 1920 e durante a primeira metade dos anos 1930".10

o governo e as empresas industriais lideres enfatizaram

o sistema educacional para moldar as atitudes e comportamentos da população, com o objetivo de buscar grande prosperidade nacional e poder militar através do auto-

sacrificio e autodisciplina. O Japão continuou a marchar

firmemente na direção da superioridade industrial. Enfatizando seu nacionalismo e militarismo, bem como seus impulsos imperialistas durante os expansionistas anos trinta, o Japão começou a guerra contra a China em 1937, guerra esta que só terminou em 1945.

o periodo da guerra ajudou algumas empresas a acelerar o processo de concentração da. renda e da riqueza do Japão, através da expansão de suas atividades na direção do suprimento das demandas militares. Este processo ocorreu não só no conflito contra a China como mais intensamente no conflito com os Estados Unidos, após o não declarado ataque a

Pearl Harbor, em dezembro de 1941. No final da Segunda Guerra

IOYUI, Tsunehiko. (ed.) Japanese management in historical perspectives. (The international conference on business history N° 15). Tokyo: Universty of Tokyo Press, 1989 ..p. xv

15 Mundial, as clãs hierarquicamente organizadas, conhecidas por zaibatsu (grupos industriais e financeiros), e melhor representadas pelos 'três grandes' - Mitsui, Mitsubishi e Sumitomo controlavam 23% dos pagamentos das corporações japonesas, enquanto que 35% desse total era controlado pelos 10 maiores zaibatsu.ll

Quando o Supremo Comando das Forças Aliadas (Forças de Ocupação) assumiu o controle do Japão após o término da guerra, iniciou uma série de medidas contra os zaibatsu. As Forças de Ocupação percebiam aquela forma de arranjo institucional como um mecanismo de enriquecimento de uma poderosa oligarquia econômica às custas de todo o povo além de ser um mecanismo inibidor da competição e limitador de oportunidades para os individuos.

Estes grandes grupos empresariais foram vistos como barreiras ao desenvolvimento de uma sociedade democrática aberta. Eles foram dissolvidos e os principais executivos foram removidos de suas funções. As Forças de Ocupação, lideradas pelo General Douglas MacArthur, estabeleceram uma

nova constituição, instituiram as reformas agrária, educacional e do código civil. Encorajaram também, num primeiro momento, o movimento sindical.

Com relação às empresas, os objetivos das Forças de Ocupação foram parcialmente atingidos e muitos dos projetos iniciais foram abandonados. Como as empresas subsidiárias dos dissolvidos zaibatsu não possuiam o capital para reconstruir a economia, elas procuraram fundos entre as principais empresas antigas e entre os grandes bancos. Dessa forma, llKadansha: Industrial organization. VaI. 3. p. 293.

16 passo a passo, as empresas restabeleceram suas antigas relações. A legislação antimonopólio de 1949, revisada em 1953, de alguma forma colaborou para o aumento da posse

reciproca de ações entre as empresas anteriormente organizadas na forma de zaibatsu.

o limitado sucesso alcançado pelas Forças de Ocupação no

desmantelamento da concentração industrial japonesa é normalmente atribuido à Guerra da Coréia e à Guerra Fria. De acordo com Yoshino, "...do total de 325 grandes empresas selecionadas, somente 11 foram dissolvidas e o resultado liquido destas atividades foi que a estrutura e organização destas grandes empresas japonesas, apesar de seus ativos

fisicos terem sido dissolvidos e seus executivos seniores

depurados, permaneceram virtualmente inalteradas" .12

Para a reconstrução econômica japonesa o governo japonês não somente canalizou vastos montantes de capital para empresas de setores estratégicos como o de energia elétrica, construção naval e minas de carvão como também criou legislação a fim de promover o desenvolvimento de outras. Na segunda metade dos anos cinqüenta, o governo, através do MITI

(Ministry of International Trade and Industry), selecionou a indústria de máquinas-ferramenta (1956) e a indústria eletrônica (1957) como os setores manufatureiros que deveriam ser desenvolvidos.

Restrições cambiais para importações foram um meio particularmente efetivo de proteger as indústrias quimica e

12YOSHINO, Michael Y. Japan I s manaqerial... p. 124. A história da formação, desenvolvimento e dissolução dos zaibatsu, recentemente reexaminada, pode ser vista em HIDEMASA,Morikawa. Zaibatsu: the rise 'and falI of family enterprise groups in Japan. Tokyo: University of Tokyo , 1992. 28;3 p.

17 pesada durante o tempo em que a competitividade internacional do Japão era fraca. Quando o comércio, no inicio dos anos sessenta, foi liberalizado, ferro, aço e produtos elétricos produzidos no Japão já eram competitivos no mercado internacional. Restrições foram mantidas para o setor automobilistico e algum tipo de controle foi praticado na indústria de computadores e semicondutores até os anos oitenta .13

A economia prosperou porque áreas da indústria potencialmente promissoras foram estimuladas pelas politicas fiscais, que favoreciam os investimentos diretos na produção.

Algumas indústrias, previamente escolhidas como de importância estratégica, foram cuidadosamente orientadas e protegidas da genuina competição estrangeira. Aquelas empresas que encontraram dificuldades foram temporariamente protegidas para que tivessem oportunidades para diversificar suas atividades, enquanto que aquelas que haviam chegado a uma situação insustentável foram mais facilmente abandonadas, devido a politicas de apoio ã reestruturação. o padrão japonês de desenvolvimento caracterizou-se pela implementação de uma compartilhada politica 'industrial e comercial voltadas para a produção de manufaturados de consumo de massa. O livre mercado foi, e ainda hoje é, considerado não um objetivo desejado por si mesmo, mas sim um entre os muitos instrumentos para se alcançar desejada

13Diferentes opiniões sobre a natureza, objetivos e resultados economlCOS dos controles governamentais podem ser vistos em JOHNSON, Chalmers. MITI and the japanese miracle: the growth of industrial policy, 1925-1975. ~tandord: Stanford University Press, 1982. 393 p. PATRICK, Hugh (ed.) Japan's hiqh tecnology industries: lessons and limitations of industrial policy. Washington:University of Washington, 1986. 277 p.

18 expansão industrial. o governo japonês tem encorajado seu setor privado não só através de politicas fiscais e monetárias, como também através de politicas industriais e educacionais; as primeiras são utilizadas para manter a estabilidade econômica e as demais para preparar a força-de- trabalho com as habilidades necessárias a fim de que o pais seja competitivo no mercado mundial.

O Estado japonês, ou sua burocracia, não tem assumido as funções tipicamente caracteristicas do setor privado da economia. Eles têm guiado a economia, utilizando os homens de negócios como os principais sinalizadores dos caminhos a serem seguidos. Eles tradicionalmente têm procurado saber o máximo possivel sobre tudo o que está acontecendo em qualquer parte do mundo e procurado monitorar as experiências de seus capitalistas, na busca de novas maneiras de expandir seus próprios negócios.

Burocratas do governo ou executivos das grandes empresas lideraram o crescimento econômico japonês do pós-guerra. Sem grandes aprofundamentos teóricos, estes profissionais aprenderam e desenvolveram o capitalismo japonês, fundamentalmente através da experiência prática e de sua formação no próprio local de trabalho. Yoshino relata que "...tipicamente, a formação universitária em administração tem sido muito genérica e não tem sido direcionada para as necessidades práticas das corporações. Além disso, (em 1968) não existe nenhum programa nas universidades japonesas equivalente ao grau de Master of Business Administration encontrado em muitas universidades americanas. Cabe a cada empresa treinar seus recrutados das universidades em

19 habilidades específicas relacionadas aos vários aspectos da administração".14

o pragmatismo da administração japonesa foi 'impulsionado

no pós-guerra pelas Forças de Ocupação, que introduziram nas

grandes empresas japonesas programas de treinamento desenvolvidos nos Estados Unidos como o TWI (Training within industry) e o MTP (Middle management training program). Estes programas forma implementados praticamente em todas as grandes empresas e em grande número das pequenas e médias.

Com o rápido crescimento e complexidade das atividades administrativas, outros programas foram introduzidos no Japão e praticados por um maior número de profissionais assalariados. A cronologia de implantação dos programas relacionados com a formação de administradores bem como as instituições responsáveis podem ser vistas no Apêndice 1.1.1, reproduzido a partir da compilação de Kevin Collins.15

Pelos cursos oferecidos no imediato pós-guerra, a nível de treinamento da força-de-trabalho administrativa ou não, como também através desenvolvidos posteriormente, percebe-se que, mais de um século após a Restauração Meiji, os japoneses continuam a aprender a tecnologia ocidental, ao mesmo tempo que mantêm oespíri to Japonês. Este espírito é mantido e caracterizado pelo esforço social de reiteração da etnia, de sua cultura e de suas emoções, de maneira mais enfática que seus aspectos racionais e universais.

14YOSHINO, Michael Y. Japan's manaqerial ... p. 244 15COLLINS, Kevin. Managernent education in Japan. In: DICKERMAN, Allen B. Traininq Japanese manaqers. New York: praeger Publishers, 1974. 104 p.

20 1.2 ASPECTOS CULTURAIS

Parece não existir dúvida que estratégias, técnicas e formas organizacionais são influenciadas não somente pelas idéias de alguns empreendedores mas também o são pelos aspectos econômicos, sociais e politicos de uma nação. Liberdade versus ordem, individualidade versus coletividade, tradição versus inovação, igualdade versus diferença, estagnação versus transformação e aspectos materiais versus aspectos espirituais têm sido os principais pares dicotômicos utilizados na maior parte da literatura econômica e administrativa sobre o Japão do pós-guerra.

Diversas metodologias têm sido utilizadas no estudo do desenvolvimento das empresas e da sociedade japonesas. Freqüentemente a ênfase dos estudos na área de ciências sociais é para os aspectos culturais, sociais, econômicos e politicos do Japão. Atividades humanas podem ser consideradas como partes. de cada uma destas denominações. Cada uma delas incorpora as demais em maior ou menor grau. A vida econômica" politica, social ou cultural é necessariamente inter- relacionada. Enfatizando um destes itens, estamos escolhendo um campo de estudo para ser analisado mais cuidadosamente. Isto não significa que este campo particular é mais importante que os demais. Ele somente representa uma área corrente de interesse.

Aspectos culturais são fenômenos qualitativos mais que quantitativos e parece não existir nenhuma teoria de caráter cultural, universalmente :reconhecida, que explique o desenvolvimento econômico de diferentes paises ao longo do

21 tempo. Dessa maneira, somente algumas observações genéricas, aleatoriamente selecionadas, sobre algumas caracteristicas do ambiente cultural japonês, são enumeradas. Se as pessoas aceitam os estudos de Weber sobre 'a ética protestante eo

espirito do cap í t al í smo t ie, de uma forma ou de outra devem

aceitar a possivel contribuição da ética confucionista para o desenvolvimento econômico· do Japão e de outros paises asiáticos.

Alguns aspectos sociólógicos relativos a diferentes éticas ocidentais e orientais, ou mesmo a principios que, em

última análise, são os principais reguladores e estruturadores da ordem sócial podem ser percebidos nos I estudos de Gary Hamilton. Em seus estudos, Hamilton faz uma revisão da teoria weberiana da dominação quando descreve e discute o principio romano patria potestas e o principio chinês xiao como os dois principios formadores destas duas civilizaçõesda Antigüidade.:

As diferenças entre estes dois principios podem ser vistas na relação de obediência dos filhos aos seus pais.

Hamilton afirma que,"...com patria potestas, uma pessoa obedece a seu pai; com xiao uma pessoa age como filho. Patria potestas define jurisdições,dentro das quais uma pessoa pode exercer discrição pessoal e, dessa forma, definir relações de autoridade entre as pessoas. Xiao define papéis, e as ações e valores que vão com os papéis; conseqüentemente define as obrigações pessoais para com um papel. Estes dois conceitos

16WEBER,Max. A ética protestante eo espírito do capitalismo. São Paulo: Pioneira, 1987. 233 p.

22 implicam diferentes idéias sobre a natureza da dominação patriarcal dentro e especialmente além da familia".l7

o principio xiao foi transmitido às gerações posteriores através de representativos pensadores em diferentes paises da

parte oriental do mundo. No Japão, durante o período Tokugawa, o confucionismo recebeu suporte e patrocínio do governo e tornou-se a única ortodoxia do período. No campo religioso, o Budismo e o Taoísmo continuaram a ser parte das práticas japonesas, com importância declinante. Nos níveis inferiores da sociedade, Shinto - uma religião de veneração à

natureza e aos ancestrais que tolera contradições e ambigüidades - era predominante.

A tolerância às contradições é um dos fatores cruciais na determinação da realidade social japonesa. Estes fatores foram reproduzidos na vida intelectual japonesa através da repressão política e da influência Zen-budista. De Zen, de acordo com Durlabhji, "...o'povo japonês adquiriu um conjunto de atitudes, entre' as quais é predominante a descrença nos processos lógicos e racionais".l8 O desenvolvimento das partes inconscientes do cérebro através de intensa meditação foi a principal mensagem de Zen. Zen procura ensinar os japoneses a estarem mais sintonizados com o lado intuitivo de suas mentes e evitar a confiança exclusiva, e direta, das aproximações lógicas.

17HAMILTON, Garry G. Patriarchalism in Imperial China and western\ Europe: a revision of Weber's sociology of domination. Theory and Society. 13: 393-426. 1984. p. 411 18DURLABHJI, Subhash. MARKS, Norton E. (eds.) Japanese business: cultural perspectives. Albany: State University of New York Press, 1993. 338 p. p. 18

23 Relacionando o confucionismo com a administração de empresas, Xia Ren Wen argumenta: "O conteúdo do pensamento confucionista cobre uma série de tópicos extremamente ampla, estendendo-se da filosofia à ética, à teoria politica, à

teoria econômica, e à educação. Valores confucionistas incluem benevolência, correção, boas maneiras, conhecimento e confiança, mas o pensamento central do confucionismoem seu papel como filosofia é o conceito de benevolência. Da mesma maneira, o sistema ético e de moralidade confucionista inclui

os valores de piedade filial, lealdade, veneração e prudente

coragem, mas da mesma maneira seu centro é a 'benevolência'''.19

O confucionismo deposita elevados valores nos ideais humanos, na moralidade, na amizade pessoal e na educação. A perspectiva econômica do confucionismo foi moldada tendo como base a economia natural de uma sociedade feudal. Segundo Wen o pensamento econômico de Confúcio inclui os seguintes elementos:

"1) Na área da agricultura, a ênfase foi colocada no correto discernimento das estações de plantio e no uso racional dos recursos da terra.

2) Na área das indústrias artesanais, a ênfase foi para estimular o desenvolvimento das 'cem habilidades', e para o pagamento de prêmios de acordo com a performance.

19WEN, Xia Ren. Confucianism and business management. (Nihon University International Symposium on Economic and Social Development in East Asia: Policies, Manaqement and Population). January 26-29, 1993. Tokyo. Japan. 27 p. p. 2

24 3) Na atividade comercial, a ênfase foi colocada na , abolição de barreiras, no estabelecimento de pesos e medidas uniformes e no controle dos produtos defeituosos.

4) No consumo, a ênfase foi para o desenvolvimento da produção, para dar às pessoas uma vida mais abundante e para

a aplicação de 'decoro' na distribuição e consumo de mercadorias. Além disso, Confúcio era não somente contra o consumo extravagante, mas também a poupança mesquinha.

5) Na área das finanças, Confúcio enfatizou a redução dos impostos, o alívio da carga de trabalho obrigatório e a

redução geral das taxas e impostos ao povo".20

A contribuição do pensamento social e econômico de Confúcio para a administração japonesa como conhecida nos dias de hoje é não menos significativa e discutível que a herança das pregações budistas, especialmente as relacionadas à percepção do tempo, às práticas agrícolas tradicionais, aos arranjos de flores, à cerimQnia do chá etc. Com referência às percepções do tempo, Hayashi distingue o 'tempo cultural' do 'tempo físico' e classifica o tempo em dois padrões: o linear e o cíclico.

Shuji Hayashi argumenta que o tempo linear "...corre do passado para o presente e daí na direção do futuro. Ele é linear, como uma linha reta no papel. E ele é escatológico desde que o tempo termina com o julgamento de Deus, ressurreição e imortalidade. Seguidores das rigorosas doutrinas monoteístas como O Cristianismo, Judaísmo e

Islamismo - geralmente vivem através deste padrão". 21 Já o

20WEN, Xia Ren. Confucianism and ... p. 14 21HAYASHI, Shuji. Culture and management in Japan. Tokyo: University of Tokyo Press. 1988. 194 p. p. 6

25 padrão ciclico tem um caráter de movimento perpétuo e somente

" ...seguidores de religiões politeistas como o Hinduismo e o

Budismo vi vem através deste tempo cultural. A metempsicose

considera que, quando um ser humano morre, o espirito/alma

renasce em outro corpo, humano ou mesmo animal. A transmigração continuamente repete uma eterna volta ao passado" .22

Independentemente das percepções diferenciadas do tempo,

feitas por seguidores desta ou daquela doutrina religiosa, e

procurando construir uma matriz da natureza, cultura e

tecnologia, Tabioka Ken argumenta sobre as diferenças

'herdadas' entre o Japão e o ocidente. Para ele, " ...as

caracteristicas fisiológicas herdadas pelos japoneses foram

formadas, em grande parte, pelo ambiente de cultivo do arroz

na região monçônica do sudoeste asiático, enquanto que a

fisiologia caucasiana é devida à cultura da caça desenvolvida

na região temperada, 'predominantemente ocidental'''.23

Existem vários livros e artigos sobre diferentes

aspectos culturais entre o povo japonês e outros povos como

também sobre comparações entre os ocidentais versus orientais. Muitos deles foram bem escritos por reconhecidos psicólogos, sociólogos, antropólogos ou outros cientistas sociais. Porém, como já mencionado anteriormente, não existem teorias universalmente reconhecidas que relacionem caracteristicas culturais de determinada nação com o crescimento de suas empresas, ou com seu desenvolvimento econômico.

22HAYASHI, Shuji. Culture and ... p7 23KEN, Tabioka. Japan' 5 matrix of nature, culture, and tecnology. In Japanese business ... p.36

26 Certamente, características culturais estão presentes em todas as empresas japonesas e, de alguma forma, contribuindo para seu desenvolvimento. Aspectos culturais influenciados pelo confucionismo, por exemplo, como o conceito de

'prioridade para o bem nacional' permaneceram inalterados durante todo o rápido e elevado crescimento econômico do pós- guerra. Os princípios econômicos corporativos de 'orientação na direção do bem da nação' .são evidenciados, por exemplo, nos slogans da Matsutshita e da Toyota, 'indústria para a resti tuição das dívidas para a nação' e 'nunca esqueça o Japão', respectivamente. 2 ASPECTOS ECONÔMICOS ESTRUTURAIS

o capitulo 2, sobre "aspectos econômicos estruturais", trata de considerações genéricas a respeito da economia japonesa. Começa com 'aspectos macroeconômicos', enfatizando os desequilibrios comerciais entre os Estados Unidos e o Japão. Segue apresentando alguns aspectos do desenvolvimento industrial do periodo posterior à Segunda Guerra. Na parte final, o capitulo resgata a história do desenvolvimento de algumas das grandes empresas, destacando seu estreito relacionamento com o governo desde a Restauração Meiji até a dissolução de algumas delas no pós-guerra.

2.1 ASPECTOS MACROECONÔMICOS

Todos os paises têm suas próprias particularidades econômicas e culturais; possuem experiências protecionistas, periodos de guerra interna ou externa, sofrem processos de privatização de suas empresas ou estatização das mesmas etc. Das muitas caracteristicas que podem ser enumeradas, acordos politicos e comerciais entre diferentes paises certamente são a caracteristica mais marcante do processo de desenvolvimento econômico do presente século. Estabelecidos interesses de velhos paises exportadores têm sido ameaçados por competidores cujos preços são mais baratos e cujas técnicas de produção e comercialização estão encurtando o ciclo de vida dos produtos e do processo produtivo. 'Trocas negociadas', é hoje em dia, uma expressão comum e uma prática comum.

Questões como Who is bashing whom?l ou Why has Japan

'succeeded'?,2 formuladas por alguns cientistas sociais

contemporâneos, parecem repetir velhas questões sobre " ...como é possivel que o Japão, que tem que importar

aproximadamente toda sua matéria-prima do estrangeiro, pode

exportar artigos manufaturados a preços tão baixos? São seus

trabalhadores mal pagos? É sua organização industrial e

comercial mais eficiente que a de seus competidores?".3

Diferentes respostas podem ser encontradas para todas estas

questões colocadas por estudiosos de diferentes nacionalidades, em diferentes periodos históricos.

Muitas reclamações britânicas do passado, contra o dinamismo econômico de outros paises, são hoje prática comum

dos norte-americanos. A primeira coisa apontada pelos norte-

americanos como 'injusta' em suas relações econômicas com o

Japão são seus desequilibrios comerciais. Eles dizem que o

hábito japonês de comprar pouco e vender muito causa I desemprego nos Estados Unidos. O Japão adota a idéia do livre

comércio somente para as indústrias em que ele é forte e

reclama por circunstâncias especiais para fechar suas portas

nas áreas em que ele é fraco.

O segundo ponto está relacionado com uma politica

industrial muito discutida: a) Politicas japonesas de

lTYSON, Laura D'Andrea. Who' s bashing whom?: trade conflict in high- technology industries. Washington: Institute for International Economics, 1992. 324 p. p. 2 2MORISHlMA, Michio. Why has Japan 'succeeded'?: western tecnology and the japanese ethos. Cambridge: Cambridge University Press, 1982. 207 p. 3STEIN, Guenther. Made in Japan. London: Methuen, 1935. 206 p. p. 2

29 formação de cartéis para auxiliar indústrias de alto custo,

ou setores deprimidos, têm sido acusadas de negar o processo seletivo do sistema de livre comércio. Indústrias ineficientes são mantidas e importações desencorajadas; b) O Japão mantém seu mercado fechado para as indústrias nascentes, reduzindo suas barreiras somente quando elas têm crescido e se tornado fortes competidoras. Foi o caso da indústria de automóveis e de computadores e, atualmente, da indústria de fibras óticas e satélites; c) O Japão retarda o reconhecimento dos direitos de propriedade, os direitos de

patente. A polêmica moderna sobre o assunto está relacionada às negociações para a mudança da prática tradicional de 'direitos ao primeiro inventor' para 'direitos ao primeiro produtor' .

Atualmente os americanos reclamam não somente das práticas comerciais mas também da ajuda externa japonesa. Esta é muitas vezes associada ao financiamento da construção e/ou exportação de fábricas japonesas. Existem também reclamações e discussões sobre a fundamental e abstrata área de repartição dos custos· de manutenção do sistema de livre comércio. Se somente o Japão continuar a colher os frutos do sistema, práticas protecioni~tas inevitavelmente surgirão em paises deficitários. Em 1992, além do grande déficit americano em relação ao Japão, praticamente todos os paises asiáticos estavam na mesma situação.

Olhando-se para a evolução das trocas internacionais, percebe-se que, primeiramente, o Japão conseguiu sua admissão no GATT (General Agreement on Tarifs and Trades) em 1955 e seguiu o principio dominante da não discriminação de

30 parceiros comerciais. Mais tarde, após a independência das

colonias britânicas e francesas, o conceito de tratamento

nacional tornou-se importante assunto de debate. Sob este

novo enfoque, empresas estrangeiras operando no Japão

deveriam receber o mesmo tratamento que as empresas

japonesas, independente da área de competição econômica.

Devido aos constantes desequilíbrios comerciais,

questões sobre se os padrões japoneses deveriam ou não ser

acei tos internacionalmente foram levantadas. O conceito de

reciprocidade tornou-se o centro das discussões. Baseadas nesta idéia, as empresas americanas têm demandado os mesmos direitos e privilégios, nos mercados japoneses, que os desfrutados pelas empresas japonesas no mercado americano.

Estas mudanças nos padrões de negociação das trocas comerciais internacionais seguiram as mudanças estruturais da economia japonesa e mundial ao longo da segunda metade deste século.

Desequilíbrios comerciais foram administrados por meio de uma série de medidas, que variam desde a redução de barreiras tarifárias até a revisão de padrões, de medidas e de procedimentos de certificação. Medidas de estímulo da economia doméstica, reestruturações industriais e controle da taxa de câmbio são as principais ferramentas, que governos possuem, para administração do desenvolvimento de suas economias. Através da equilibrada administração macroeconômica e do esforço dos trabalhadores japoneses, popularmente conhecidos nos anos setenta como 'animais econômicos', a segunda potência econômica dos dias de hoj e foi construída.

31 A frase 'animais econômicos' ganhou popularidade após ter sido usada pelo Primeiro Ministro Bhutto, do Paquistão, em uma conferência no início dos anos setenta. Yasuo Furuya relata que "...a palavra mesmo apareceu pela primeira vez 60 anos antes no livro de R.H. Tawney Religion and the rise of capitalism (1926). Devido a uma série de mudanças ocorridas na Europa, desde o século 16, Tawney escreveu sobre o surgimento de um tipo de ser humano desconhecido no século 18. Até aquela época, a atividade econômica era pensada como parte da atividade humana. Entretanto, desde o século 18, uma dualística maneira de pensar emergiu e, nela, o trabalho e a

religião foram claramente distinguidos. Pessoas parecem dedicar-se somente à atividade econômica e a pensar em

aumentar seus lucros. Outros problemas como Deus, fé, moralidade, virtude e humanidade foram inteiramente

esquecidos. Tawnei denominou estas pessoas de 'animais econômicos' e chamou os outros, que esta denominação não descreve, de 'seres espirituais,,,.4

Um animal econômico é, então, aquele que procura dinheiro em vez de deuses superiores, aquele que acredita na riqueza e na satisfação material. Estas pessoas perseguem a riqueza com fervor religioso. Tendo o lucro como o principal motivo da existência, outras coisas como a família, a ética e a consciência são moldadas de uma maneira subordinada ao principal objetivo de aumentar a riqueza individual e de toda a sociedade. Os japoneses têm sido chamados de animais

4FURUYA, Yasuo. What Japanese business man are apt to forqet in coltural confusian in the Nichibei economy: differences in national perceptions of fairness. Shadan Hojin Kokusai Seisaku Chosakai. Tokyo: The police study group. 1988. 47 p. p. 25

32 econômicos após terem alcançado os mais aItos indices de crescimento econômico nos anos cinqüenta e sessenta, anos

estes também conhecidos por The era of high-speed growth.5

As fontes do crescimento econômic06 japonês do periodo de 1952 a 1973 foram estudadas nos anos setenta, quando o

Japão foi também chamado de Asia's new giant,7 e reexaminadas no final dos anos oitenta, quando o Japão, na opinião de

Lincoln, defrontava-se com a maturidade econômica.8 Os principais insumos para o crescimento econômico estudados por Deninson e Chung foram resumidos por Lincoln e reproduzidos na Tabela 2.1.1 apresentada em anexo. Além do insumo capital (2.1%), os avanços no conhecimento (1.97%), as economias de escala (1.94%) e o trabalho (1.85%) são os mais importantes insumos para o crescimento econômico.

A situação macroeconômica atual do Japão, como também alguns números da economia americana e de outras regiões do mundo, podem ser vistos na Tabela 2.1.2 em anexo. O crescimento médio do PNB (Produto Nacional Bruto) real japonês foi maior (4.2%) que o dos Estados Unidos (3.1%) durante os anos oitenta. A parte do Japão nas exportações e importações mundiais em 1988 foi de 9.6% e 6.6%, enquanto os números para os Estados Unidos foram de 11.7% e 16.2%, respectivamente. De acordo com o Asian data handbook de 1992, a relação das exportações e importações com o PNB do Japão e

5KOSAI, Yutaka. The era of high-speed growth: notes on the postwar japanese economy. Tokyo: University of Tokyo Press, 1986. 223 p. 6DENISON, Edward F. CHUNG, Willian K. Economic growth and its sources. In: PATRICK, Hugh. ROSOVSKY, Henry (eds.) Asia's new giant: how the japanese economy works. Washington: Brookings Institution, 1976. 943 p. p. 63-151 7PATRICK, Hugh. ROSOVSKY, Henry (eds.) Asia's new giant: how the japanese economy works. Washington: Brookings Institution, 1976. 943 p. 8LINCOLN, Edward J. Japan: facing economic maturity. Washington: Brookings Institution, 1988. 298 p. p. 15

33 dos Estados Unidos em 1989 foi, respectivamente, de 14.22% e

11.68% para o primeiro e 12.11% 13.25% para o segundo. Estes

números são indicativos de políticas industriais diferenciadas, e grosseiramente, de quem produz e quem consome grande pare do produto mundial.

o desempenho econômico japonês é resumido por Okita

Saburo, quando afirma que em 1990, "...0 Japão contabilizava

67% do PNB combinado de todos os países da Asia, incluindo o

produto da índia e da China, e os Estados Unidos 79% do PNB combinado das Américas. Enquanto estes dois países poderiam parecer ser o foco lógico de suas respectivas economias regionais, o Japão foi dependente de países não americanos em

70% do total de suas trocas e os Estados Unidos dependente de

países não americanos em 74% do total de suas trocas no mesmo ano. Nem a economia japonesa nem a americana são sustentáveis sem o livre mercado global".9

Apesar da ideológica inversão das relações de dependência da citação anterior, os números são representativos da situação econômica do Japão. Muito desta situação pode ser atribuída à obediência japonesa a seus planos econômicos. O décimo segundo plano econômico japonês do pós-guerra, sharing a better quali ty of life around the globe, adotado pelo governo em 30 de junho de 1992, prevê um crescimento econômico real de 3.5% ao ano, um crescimento econômico nominal de 5% ao ano, uma taxa de desemprego ligeiramente acima de 2% e um crescimento do índice de preços

90KITA, Saburo. steps to the 21st century. Tokyo: The Japan Times. 1993. 184 p. p , 90

34 ao consumidor ao redor de 2% ao ano, para a primeira metade

da presente década.lo

2.2 ASPECTOS MANUFATUREIROS

o dinamismo econômico mundial do final deste século pressiona por mudanças poli ticas na direção da divisão do mundo em zonas econômicas. Os acordos mais divulgados desta tendência são os relativos à EC (European C~rnunity), ao NAFTA

(North American Free Trade Agreernent) e à ASEAN (Association of the Southeast Asian Nations). Embora o número de acordos e associações seja considerável, são as relações econômicas bilaterais ou multilaterais entre paises isolados, que predominam e moldam o fluxo de mercadorias, capital e tecnologia através de diferentes fronteiras nacionais.ll

Como o processo de desenvolvimento econômico não é homogêneo entre os diferentes paises do mundo e como também

IOECONOMY PLANNING AGENCY: Sharinq a better quality of life arround the qlobe. (The five-year economic plan). Government of Japan. June 1992. l1IDE International Syrnposium. Impact of EC inteqration on Asian industrializinq reqion. June 21-23, 1993. Tokyo. No texto apresentado por Wang Tong sobre The impacts of EC inteqration on the world economy and China's economy pode-se ver que além dos 3 grupos amplamente divulgados ternos também: APEC - Asian and Pacific Economic Cooperation; EFTA - European Free Trade Association; SAARC - South Asian Association for Regional Cooperation; ECO Econornic Cooperation Organization; GCC - Gulf Corporation Commission; ACM _ Arab Commom Market; AMU - Arab Maghrib Union; ECOWAS Econornic Community of African States; CEEAC - Economic Community of Central African States; IOC - India Ocean Commission; PTA - Preferential Trade Area o f South and East Africa; ECGLC - Economy Community of Great Lacks Countries; SADCC - South African Development Coodination commition; BSEC - Black Sea Economic Cooperation; Central Europe Free Trade Treaty; Baltic Sea Council; ALADI - Association of Latin Arnerican Integration; SELA - Latin Arnerican Economic System; CACM _ Central Arnerican Common Market; CARICOM - Caribbean Common Market; G- 3 - Group of Three Countries; ATO - Andes Treaty Organization; ACTO _ La Plata Area Organization Arnazon Cooperation; MERCOSUR - South Cone Region Common Market.

35 não é homogêneo dentro das próprias fronteiras nacionais, diferentes processos de reestruturação industrial têm aprofundado a reciproca dependência entre paises, através do comércio internacional e dos investimentos diretos no exterior. A divisão internacional do trabalho baseada no comércio internacional tem sido deslocada pelo movimento de empresas multinacionais, que se instalam em diferentes partes do mundo onde podem auferir vantagens econômicas.

Estas empresas multinacionais, somadas às empresas domésticas, configuram as estruturas industriais e são responsáveis por grande parte das mudanças nos diferentes setores da economia. Normalmente estas mudanças são expressas pela proporção da renda nacional e o número de trabalhadores nos setores primário, secundário e terciário da economia. No desenvolvimento de cada setor da economia ou das estruturas industriais, cada pais desenvolve um conjunto de caracteristicas próprias.

Uma comparação da estrutura industrial japonesa com a estrutura industrial americana, apresentada na Tabela 2.2.1 em anexo, evidencia as diferentes tendências dos dois paises. O setor manufatureiro japonês tem crescido sua participação no PNB mais rapidamente que o americano e o setor terciário desenvolveu-se em sentido contrário: enquanto no Japão ele diminuiu sua participação no PNB, nos Estados Unidos ele aumentou.

Uma visão mais detalhada da estrutura industrial destes dois paises, apresentada na Tabela 2.2.2 em anexo, mostra que as indústrias quimicas, e de produtos fabricados de metal, são os dois principais setores de cada pais. A participação

36 da indústria de produtos de metal tem crescido no Japão, enquanto nos Estados Unidos ela tem permanecido estável nos niveis do final da década de setenta. A mesma tendência está presente no setor de máquinas elétricas, onde o crescimento, no caso japonês, foi de 10.89% em 1976 e 15.16% em 1989.

O crescimento da participação das 'máquinas elétricas' na estrutura industrial de diferentes paises parece ser uma caracteristica comum dos anos setenta e oitenta. A estrutura industrial mundial está mudando através da conversão da indústria pesada convencional para a indústria de metais leves e a quimica. Estas novas indústrias são lideradas pelas tecnologias de ponta centradas nos computadores.

Muitas das mudanças na estrutura industrial não advêm das indústrias de tecnologia de ponta como a quimica inorgânica, a biotecnologia, a indústria farmacêutica etc. mas sim, do campo da microeletrônica. Esta penetrou e mudou os aspectos técnicos de todos os setores manufatureiros, agindo de forma crucial no desenvolvimento de outras indústrias. A microeletrônica, usada em computadores ou em outras máquinas industriais, tem sido o elemento básico comum de toda a reestruturação dos setores industriais no Japão e outros paises do mundo.

O desenvolvimento da indústria microeletrônica, empurrado pela indústria de semicondutores, está liderando não só a promoção da automação das fábricas com a utilização das máquinas-ferramentas de comando numérico como também a automação de escritórios, através de redes de informação e automatização de pontos de distribuição e vendas. A microeletrônica está, também, presente em praticamente todos

37 os eletrodomésticos. As tecnologias de ponta são importantes

agentes de mudanças e de reestruturação da economia mundial

contemporânea.12

Ferro e aço têm sustentado importantes indústrias, como

a automobilistica e a construção naval, contribuindo enormemente para o desenvolvimento econômico do pós-guerra.

Estas indústrias pesadas, somadas à indústria quimica, desempenharam um papel decisivo na reconstrução dos paises envolvidos na Segunda Guerra Mundial e, mais recentemente, no

processo de industrialização dos NIE's (Newly Industrialized

Economies). Neste processo, inovações tecnológicas centradas no computador são responsáveis pela automação destas e de outras indústrias, em todas as fases dos processos de produção e distribuição de seus produtos e serviços. Através

do desenvolvimento da indústria das comunicações, os computadores estão também contribuindo para a expansão global do setor terciário.

A indústria de semicondutores, que está no centro da microeletrônica, inicialmente desenvolvida para propósitos militares pelos norte americanos, tem gerado uma série de novos produtos e apli~ações. Não se considere somente o caso da inovação por ela própria, visto que os semicondutores estão reformando a configuração tecnológica do trabalho na indústria como um todo. Além de sua utilização generalizada em todos os setores de atividade, os semicondutores têm também aberto novos campos de desenvolvimento e propiciado ganhos de produtividade nas indústrias tradicionais.

12RATNER, Henrique. ~croeletronic technoloqies and their impact on employment, work process and industrial relations. Tokyo: Ins ti tu te of Developing Economies. 1987. 95 p.

38 A microeletrônica difere qualitativamente das indústrias pesadas e químicas convencionais por seus impactos nos processos de produção e distribuição; porém, mesmo que os ganhos de produtividade advindos de sua utilização sejam evidentes, a melhoria da 'qualidade de vida' no trabalho nas empresas japonesas parece não seguir a mesma lógica. A empresa japonesa não é somente o lugar onde encontramos o processo de produção em massa, em seus níveis mais elevados

mas é também o lugar aonde o 'soldado da corporação' morre. 13 As extensivas e intensivas jornadas de trabalho, quer nos

quadros operacionais, quer nos gerenciais, nas grandes empresas japonesas têm levado alguns trabalhadores a sofrerem

de doenças e/ou acidentes de trabalho devido ao esgotamento físico e nervoso. Este fenômeno é conhecido no Japão pela palavra karochi que pode ser traduzida por morte devido ao excesso de trabalho.

No Japão, como em qualquer outro lugar do mundo, inovações tecnológicas nos aspectos materiais do processo de produção não significam melhorias nos aspectos sociais do mesmo processo. Melhorias nas condições sociais do trabalho são resultado de inovações políticas e não inovações técnicas. O desenvolvimento· tecnológico no Japão do pós- guerra começou na indústria p~sada e química e tem mudado ano a ano, de forma cada vez mais rápida.

Nos anos setenta, pressionada pela crise do petróleo, a economia japonesa foi forçada a centrar esforços na redução do consumo de energia e trabalho em toda a indústria

13KAROSHI: When the "Corporate Warrior" dies. (National Defense Council for victims of karoshi). Tokyo: Mado-sha. 1990. 102 p.

39 manufatureira. Após a segunda crise do petróleo, a tendência do desenvolvimento industrial bipolarizou-se entre as indústrias de 'base material' - como metais não ferrosos e papel e celulose e as baseadas na montagem como as indústrias de máquinas e equipamentos, material de transporte etc.

Nas indústrias de base material, um processo de realinhamento teve início, sendo o mesmo na direção de outros tipos de manufaturas e para uma maior ênfase na indústria de serviços e distribuição. Nas indústrias montadoras, de uma forma geral, a orientação foi no sentido da redução do peso e tamanho de todos os seus: produtos. De produtos 'pesados, grossos, compridos e largos' as empresas japonesas passaram a produtos 'leves, finos, curtos e estreitos'. Obtendo melhor desempenho que outras empresas em outros países, não somente exportaram produtos e serviços mas também, nos anos oitenta, iniciaram um processo de reprodução da estrutura industrial japonesa em outros países.

2.3 ASPECTOS EMPRESARIAIS

A maior parte das características da estrutura industrial japonesa foi desenvolvida após a Segunda Guerra Mundial. Através de crescimento econômico acelerado e estável, o Japão tem apresentado taxas de crescimento de seu produto nacional bruto superiores às demais economias industrializadas, quer americanas ou européias. Este

40 crescimento foi coordenado pelo governo japonês e pelos grandes grupos empresariais conhecidos por keiretsu.

O Apêndice 2.3.1 mostra a distribuição das grandes empresas japonesas (empresas com mais de 1000 empregados) pertencentes a diferentes grupos empresariais de diversos setores manufatureiros. Apresenta também o nome das empresas e o ano de estabelecimento das mesmas. A grande maioria das empresas foi estabelecida após a Segunda Guerra. A administração destas grandes empresas é, acima de tudo, uma

arte prática, que se utiliza dos fatos imediatos. Ela envolve um grupo social que tem sua própria estrutura. Freqüentemente, este grupo muda mais rapidamente que qualquer outro grupo social, seguindo suas próprias regras e potencialidades.

Mesmo que algumas características das empresas japonesas, apesar das mudanças no nível tecnológico, pareçam arcaicas quando comparadas às modernas, elas são largamente usadas no Japão. Os keiretsu de hoje são similares, nas suas formas de agir e conduzir atividades de negócios, aos zaibatsu do período anterior à guerra. Os velhos zaibatsu fortemente influenciaram o desenvolvimento da economia e da sociedade japonesa ao longo de toda a sua existência. Alguns deles começaram suas atividades durante o período Tokugawa, trabalhando em diferentes setores industriais e nos mercados internos e externos.

Nos anos oitenta do século passado o governo vendeu suas empresas a um seleto grupo de empresários. Estes empresários, que geralmente recebiam alguma forma de patrocínio governamental, adquiriram as empresas do Estado em termos

41 favoráveis. Mitsui, que havia reorganizado seus negócios como uma grande empresa comercial e financeira, logo após a

Restauração Meiji, tornou-se também importante grupo industrial. Como indústria o grupo expandiu suas atividades para outros setores - como o elétrico, transporte, papel e celulose etc.

Quando da Restauração Meiji, uma nova casa comercial foi estabelecida e, trabalhando próximo ao novo governo, iniciou seu processo de expansão. O crescimento desta nova casa comercial, mais tarde conhecida por zaibatsu Mitsubishi, está mais relacionado ao transporte maritimo japonês. Naquela época, somente duas empresas, a Pacific Mail Steamship dos

Estados Unidos e a Peninsular Oriental Steamship da Inglaterra, monopolizavam o comércio costeiro do leste e

sudoeste asiático. O governo japonês percebeu a necessidade de uma empresa japonesa neste tipo de atividade e a Mitsubishi surgiu como a solução. A Nihon Yusen Kaisha,

inicialmente uma empresa de comércio internacional do feudo de Tosa, e mais tarde tornada empresa privada de Iwasaki Yatano, solucionou as preocupações do governo.14

A empresa Mitsubishi desenvolveu-se trabalhando próximo ao governo no transporte de soldados e suprimentos para o exército, durante os primeiros anos da Restauração. A empresa foi encorajada a expandir suas atividades através de subsidios para a atividade de comércio e seguros maritimos. Mais tarde, durante os anos oitenta, o então maior estaleiro japonês situado na cidade de Nagasaky e algumas minas daquela

14TSUNOYAMA; Sakae. A concise economic history of modern Japan. Bombay: Vora & Co, 1965. 132 p.

42 região foram cedidos à empresa para uso e exploração. Centrada no comércio de seguros marítimos a empresa expandiu suas atividades para o promissor setor de atividades da construção naval.

Do setor de comércio de cobre e administração das minas de cobre, do século dezessete, origina-se a empresa Sumitomo. Apesar da legislação governamental, que monopolizava todas as minas do país, a empresa adquiriu uma permissão especial para reter seus direitos de exploração das minas de cobre na ilha de Shikoku. Após ser bem sucedida na introdução de métodos ocidentais de produção de cobre, a empresa, na virada do século, expandiu suas atividades em diversos ramos de negócios: minas de carvão, siderurgia, bancos etc.

Dedicado à atividade financeira e bancária, Yasuda Zenjiro, começando como um cambista de dinheiro nas esquina de Edo (atualmente Tokyo), criou através de negócios especulativos o Yasuda zaibatsu (hoje conhecido como Fuyo keiretsu). Investimentos em sociedades anônimas foi a principal característica da empresa. O zaibatsu Yasuda tornou-se um tipo de empresa holding com reduzida presença na indústria, em imóveis ou mesmo em atacados. Apesar da pouca participação direta nestas áreas, o grupo possuía considerável investimentos no zaibatsu Asano e numa série de outras empresas comerciais e industriais pertencentes a um influente político, chamado Mori Nobutero.

Existem muitos outros homens de negócios que 'herdaram' as empresas do Estado e as desenvolveram desde então. O 'estaleiro Hyogo, próximo de Kobe, que foi primeiramente desenvolvido pelo feudo de Kanazawa, foi arrendado em

43 condições favoráveis ao estaleiro Kawasaki. A fábrica de cimento Fukagawa, inicialmente do governo, foi vendida no

inicio dos anos oitenta do século passado a Asano Soichiro. A empresa desenvolveu-se sob a denominação de Cimento Asano e

hoje, denominada de Nihon Cement Co., é a maior empresa do setor.

Muitos destes e outros industriais são originários das baixas camadas de samurais. Desprovidos de suas atividades guerreiras, eles tiveram que buscar recursos em funções profissionais civis e no novo mundo dos negócios. Foram pioneiros no ramo da atividade econômica capitalista, guiados

pelo espírito nacionalista, que encorajava os negócios privados para o bem dos interesses da nação. Suas empresas lideraram a industrialização japonesa até o período da

Segunda Guerra. Nesta época, de acordo com Lockwood, "...provavelmente nenhuma outra sociedade industrial moderna organizada na base de sociedade privada tem oferecido uma

comparável exposição do irrestrito 'poder dos grandes'

empregando toda a sorte de mecanismos de controle monopolísticos" .15

Os zaiba tsu concentraram o capital e o desenvolvimento

tecnológico característicos da expansão manufature ira

japonesa. Este tipo de instituições e suas práticas permitiram ao Japão alcançar certas economias de escala, mesmo onde a produção unitária permaneceu pequena. A direção destas atividades foi, em grande parte, deixada a cargo de técnicos e outros profissionais treinados nas universidades

15LOCKWOOD,Willian W. The economic development of Japan: growth and structural change 1868-1938. New York: Princenton University Press. 1954. 603 p. p. 60

44 imperiais de Tokyo "(1877), Kyoto (1897), Tohoku (1907),

Kiushu (1910), Hokkaido (1918), Osaka (1931) e Nagoya

(1939).16 A participação e colaboração destes treinados japoneses na administração dos zaibatsu e nas expansões militares japonesas são ainda hoje motivo de grande polêmica.

Após a Segunda Guerra, uma série de medidas foi tomada pelas autoridades das Forças de Ocupação, através do governo japonês, para desmantelar estes gigantes financeiros e industriais. Para alcançar este objetivo, os títulos de

valores possuídos pelas empresas holding ou pelos familiares

proprietários destas empresas foram reestruturados. Um estatuto antitruste, com o objetivo de manter a economia

japonesa desconcentrada, foi estabelecido. Foram estabelecidas também leis para a desconcentração (dezembro de 1947) e para a extinção do controle familiar dos zaiba tsu (janeiro de 1948), além de 1575 líderes industriais japoneses terem sido afastados de suasfunções.17

As empresas japonesas em geral retomaram seu processo de desenvolvimento logo após a guerra e, de alguma forma, foram beneficiadas por eventos no cenário internacional. Em 1948, com a eminência da vitória comunista na China e da Guerra Fria, os Estados Unidos perderam sua motivação inicial de reformar o Japão. Passaram a ver o Japão, não mais como um inimigo, mas sim como um aliado e para tal necessitavam do Japão operando na sua plenitude. O esforço de desconcentração foi descontinuado. Apesar disto, através da transformação dos

16MARSHALL, Byron K. Academic Freedom and the Japanese Imperial Oniversity, 1868-1939. Berkeley: University of California Press. 1992. 247 p. 17HAOLEY, Eleanor M. Antitrust in Japan. New York: Princenton University Press. 1970. 528 p.

45 zaibatsu em muitas unidades 'independentes', responsáveis por suas próprias atividades, a competição foi aumentada e de alguma forma também contribuiu para o rápido crescimento econômico subseqüente.

Os resultados deste crescimento e da atividade econômica japonesa em termos de Produto Nacional Bruto, em 1989, foi de US$ 2.837 bilhões. O produto per capita foi de US$ 23.054, a formação doméstica de capital bruto dividida pelo produto bruto foi de 33.23% e as exportações sobre o produto, de 14.22%. A performance japonesa tem sido maior que a norte americana na maioria destes indicadores. Os resultados da economia americana para os mesmos indicadores acima foram respectivamente de US$ 5.176 bilhões, US$ 20.852, 15.45% e

12.11% .18

A performance do setormanufatureiro japonês, em termos do número de empresas, pessoas contratadas e embarques, é apresentada na Tabela 2.3.1 em anexo. Na Tabela 2.3.2 também i constante em anexo, extraída do livro de Ryutaro Komiya,19 pode-se perceber algumas diferenças de tamanho e performance entre empresas japonesas e americanas. Esta comparação mostra o menor tamanho das empresas japonesas, quando comparadas com as empresas americanas. Mostra também que as vendas anuais da Toyota são equivalentes a um terço das vendas da General Motors, mas que a mesma emprega menos que doze avos de trabalhadores. As mesmas relações são verdadeiras para o

18Asian data handbook, 1992. The international Centre for Study of East Asian Developrnent. Kitakyushu. 19KOMIYA, Ryutaro. The Japanese economy: trade, industry and governrnent. Tokyo: University of Tokyo Press, 1990. 396 p. p. 174

46 caso da Hitachi versus General Eletric, em diferentes proporções.

Comparações nominais e estatisticas muitas vezes não retratam a complexidade de formas e práticas caracteristicas do desenvolvimento econômico japonês. Neste processo, as grandes empresas japonesas buscam encontrar medidas racionais que extraem o máximo de resultados de todas as suas atividades, assim como de todas as demais entidades relacionadas com o processo de crescimento econômico. Estas outras entidades envolvidas no processo são as muitas empresas subsidiárias, suas filiadas, subcontratadas, sindicatos, associações profissionais e burocracia governamental.

47 3 ESTRUTURAS DA EMPRESA JAPONESA

o capítulo 3, sobre "est ruturas da empresa japonesa", descreve os grupos horizontalmente interligados e os verticalmente integrados. Algumas características, como a posse cruzada de ações, a formação de conselhos de presidentes, o financiamento e trocas intra grupo como também a existência de um banco principal e de uma grande empresa trading no interior de cada grupo, são consideradas. A segunda parte do capítulo descreve o desenvolvimento histórico do Grupo 'I'oyo t a como um exemplo de grupo verticalmente integrado. A terceira parte descreve o desenvolvimento da estrutura da Mitsubishi Elétrica, um importante membro do keiretsu Mitsubishi.

3.1 ORGANIZAÇÕES INDUSTRIAIS

As empresas japonesas' enfatizam uma ou mais funções administrativas em seu processo de crescimento, que segue seu próprio estágio de desenvolvimento e estilo de divisão de trabalho. Se estágios de desenvolvimento são mais particulares a cada caso, estilos de divisão do trabalho são mais universais. O primeiro e mais reconhecido caso de divisão. do trabalho é a divisão do trabalho dentro das próprias empresas. A manuf at.ur a de alfinetes de Adam Smith ou os estudos de tempos e movimentos de Frederic Taylor são os exemplos clássicos. A divisão do trabalho entre empresas dentro de uma mesma

indústria, ou entre indústrias dentro de um mesmo pais,

freqüentemente influenciada por alguma deliberada política

governamental, são características comuns do mundo

industrializado. Na continuação destes diferentes estilos ou

formas de divisão do trabalho temos a divisão internacional

do trabalho. Esta, pressupostamente pensada como resultado

das vantagens comparativas de cada país, é na realidade

fortemente influenciada por práticas protecionistas, quando

não intervencionistas, de todo gênero.

Todos estes diferentes estilos de divisão do trabalho

podem ser sumariados pelo termo 'globalização', que é

definido pela OCDE (Organização para Cooperação do

Desenvolvimento Econômico) como "...0 estágio agora alcançado

pela produção internacional ,no qual uma crescente parcela do

valor e da riqueza é produzida e distribuída mundialmente por

um interligado sistema de redes privadas".l Nestes sistemas

de redes privadas transacionam-se produtos, serviços,

.tecnologias, trabalhadores e empresas de todo o mundo.

Embora a divisão do trabalho no interior das empresas

seja um fenômeno mais ou menos igual no mundo todo, a divisão

do trabalho entre empresas varia enormemente de país para país, como também entre os diferentes setores econômicos de um mesmo país. Grupos interligados horizontalmente - como o

Mitsubishi, o Mitsui, o Fuyo, o DKB (Daichi Kingyo Bank), o

Sanwa, o Tokay e o IBJ (Industrial Bank of Japan) - ou mesmo os verticalmente integrados- como o Grupo Toyota, o NEC

1Technology and the economy: the key relationships. Washington: OeDE, 1992.

49 (Nippon Eletr:iJc Company), o Toshiba, o Hitachi, o Sony, entre

outros - são ps principais 'responsáveis e representantes da estrutura industrial japonesa.

Três dos seis maiores grupos interligados horLzont.a Iment;e são herdeiros dos antigos zaibatsu: Mitsui, Mitsubishi e Sumitomo. Os outros três, DKB, Fuyo e Sanwa, são grupos formados a partir do reagrupamento de empresas em torno de grandes bancos privados, no período posterior à Segunda Guerral. Outros dois grupos de tamanho médio, quando I comparados aos:primeiros, o Tokai e o .IBJ, também surgiram no pós-guerra organizados em torno da liderança de um grande banco.

Grupos verticalmente integrados são resultantes da reunião de várias empresas em torno de uma grande empresa. Freqüentemente estas empresas são montadoras de produtos de consumo de massa. As atenções dos estudiosos, e do público em geral, normalmente recaem sobre as empresas líderes de cada , I grupo, uma vez que as mesmas, além de envolverem suas ,I próprias empresas, englobam também uma série de empresas subsidiárias e filiadas. Estas últimas normalmente funcionam como fornecedoras ou distribuidoras das primeiras. Toyota, Nissan e Kawasaky são os exemplos tradicionais e mais recentemente formaram-se outros grupos como o Idemitsu Kosan, o Yamaha, o NEC, o Matsushita Eletric, entre outros.

Grupos horizontalmente interligados caracterizam-se pelo envolvimento d~ amplo conjunto de indústrias em torno de um grande banco e~ou de uma grande empresa trading. Em alguns casos, estes .q rupos envolvem também um ou mais grupos verticalmente integrados. Grupos horizontais, no sentido de serem parceiros iguais, freqüentemente envolvem uma série de grupos, verticalizados ou não, de diferentes setores de ati vidade econômica. Dessa maneira, o Grupo de Indústrias

Pesadas Mitsubishi, verticalmente integrado, é membro do horizontalmente interligado Grupo Mitsubishi, o Grupo NEC é membro do Grupo Sumi tomo, o Toshiba do Mitsui e assim também os demais.

Normalmente as caracteristicas dos grupos interligados horizontalmente, descritas na literatura de administração e em anuários estatisticos, cujo melhor exemplo é o Industrial

Groupings in Japan,2 são as seguintes:

a) posse cruzada de ações;

b) formação de conselhos presidenciais;

c) designação mútua de diretorias e outras posições importantes;

d) financiamento intragrupo através do banco principal;

e) existência de pelo menos uma empresa trading (saga· shosha) ;

f) investimentos conjuntos em novas indústrias;

g) transações comercia~s intragrupos;

h) envolvimento num variado número de indústrias com

ênfase na indústria quimica e pesada.

Mui tas destas caracteristicas assemelham-se aos grupos japoneses anteriores à Segunda Guerra denominados de zaibatsu. Estes grupos eram formados por uma hierarquia de empresas na qual uma empresa holding, de propriedade familiar, ou não, possuia a maior parte das ações de todas as

2Industrial Groupinqs in Japan: the anatomy of keiretsu. 1992/93. New York: Dodwell Marketing Consultants.

51 empresas-membro e exercia controle centralizado e

verticalizado. Sob o comando de uma empresa holding ou simples e diretamente sob um grupo familiar, os bancos pertencentes às hierarquias controlavam todos os aspectos financeiros e operacionais do zaibatsu. Ao mesmo tempo, as

empresas trading se ocupavam com os problemas relativos à distribuição dos produtos e serviços produzidos pelo grupo.

No período imediatamente posterior ao término da Segunda Guerra, de a~ordo com as políticas das Forças de Ocupação, a

maior parte dos grandes zaibatsu foi desmantelada. Alguns foram dissolvidos e as grandes empresas, a eles filiadas, foram desmembradas em uma série de outras pequenas e médias

empresas. A maior parte das atuais grandes empresas japonesas foi estabelecicia entre os anos de 1948 e 1953. Os bancos foram poupados do processo de dissolução e, com as revisões da lei antimonopólio de 1949 e 1953, muitas das empresas dissolvidas, gradualmente restabeleceram suas antigas relações.

Durante os anos cinqüenta, e a primeira metade dos anos sessenta, os atuais grupos industriais consolidaram sua

estrutura organizacional. A formação destes grupos industriais foi liderada por instituições financeiras, especialmente os bancos principais, através de empréstimos preferenciais para suas empresas filiadas e clientes. Na

segunda metade dos anos sessenta, e primeira dos anos setenta, as empresas aumentaram sensivelmente a posse cruzada de ações, com o objetivo de evitar possíveis e indesejadas aquisições quando da liberalização do mercado financeiro japonês.

52 A forma organizacional japonesa é uma das mais contrastantes características da estrutura industrial do mundo moderno. As características estruturais da organização industrial japonesa, com suas peculiares relações entre empresas, são muito diferentes do clássico modelo de empresas individuais disputando mercados e lucros. No Japão, mercados e lucros são perseguidos através de "estratégias competitivas

e estruturas cooperativas", características do sistema empresarial japonês.3

Os grupos verticalmente integrados, somados aos horizontalmente interligados, concentram grande parte da

economia japonesa e são responsáveis pela maior parte das inovações organizacionais e tecnológicas. O percentual de empresas com mais de 500 empregados, na primeira metade dos anos oitenta, girava em torno de 0,5% no Japão, 1,5% nos Estados Unidos, 1,6% na Inglaterra e 5,0% na Alemanha. Se entre estas empresas considerarmos somente as com mais de 1000 empregados, os percentuais são 14,3%, 25,2%, 23,5%, e 38,1%, sendo seus embarques correspondentes a 26,6%, 30,9%,

38,4% e 41,8%, respectivamente.4 Considerando a concentração industrial japonesa em poucos grandes grupos empresariais, Michael Gerlach procurou estudar suas inter-relações e suas alianças bem como sua extrema importância para a,economia japonesa, uma vez que, "...mesmo representando somente 10% das empresas listadas na Bolsa de Valores de Tokyo, empresas filiadas a um dos seis grandes grupos constituem 40% do capital bancário total e

3FRUIN. Mark w. The Japanese enterprise system: competi tive strategies and cooperative structures. Oxford: C1arendon Press, 1992. 397 p. 4White paper on small and medium enterprise in Japan. Tokyo: MITI, 1987.

53 mais da metade do total das vendas, em certos setores manufatureiros (ex. metais ferrosos e não-ferrosos). Além disso, o fato de as grandes empresas trading filiadas a estes grupos manipularem mais que dois terços das importações do Japão coloca estes grupos em um papel especial vis-à-vis empresas estrangeiras interessadas em penetrar no mercado japonês" .5

Além da concentração econômica representada por estes grandes grupos, Gerlach procura demonstrar outras importantes diferenças entre as estruturas industriais japonesas e americanas. Seu estudo, entre outras coisas, evidencia que a posse cruzada das ações entre as grandes empresas japonesas é "a) duas vezes mais concentrada que nos Estados Unidos; b) quatro vezes mais estável; c) cinco. vezes mais provável envolver posições simultâneas de alta administração entre as mesmas empresas, e sete vezes mais provável serem reciprocas". Estas e outras evidências ".•.confirmam a existência de alianças estruturais como uma caracteristica distintiva da economia japonesa, que continua a ser bem sucedida nos dias de hoje".6

o mais evidente beneficio da formação de grupos empresariais é a reciproca proteção dos membros contra aquisições não esperadas. A posse acionária cruzada é o principal mecanismo utilizado pelos grupos japoneses para se autoprotegerem e para manterem estabilidade econõmica e financeira. Através deste, e de outros mecanismos, a

5GERLACH,Michael. Alliance capitalism: the social organization of the Japanese business. Berkeley: University of California, 1992. 351 p , p . xviii 6GERLACH,Michael. Alliance capitalism ... p.vii

54 administração das empresas pertencentes a estes grupos pode coordenar suas atividades com perspectivas e planos de longo prazo. Pode operar suas empresas com baixa interferência dos acionistas, de outras empze'sas, ou de instituições que não possuam nenhuma espécie de vinculos com seu determinado grupo.

Outra importante função dos grupos é a divisão dos riscos nos grandes projetos de desenvolvimento de novas tecnologias, ou de aquisições e associações internacionais. Grandes grupos horizontalmente interligados, ou mesmo alguns

verticalmente integrados, têm atuado conjuntamente em grandes projetos nacionais e internacionais. Atualmente as empresas japonesas estão enfrentando acirrada competição de grandes empresas multinacionais em cada setor da atividade econômica, principalmente nos setores quimico, energético e de telecomunicações. Nestes setores, a cooperação e ações conjuntas das empresas japonesas parecem ser mais acentuadas. Cada membro destes grandes grupos normalmente age de forma mais independente e enfatizando seus próprios interesses, em vez dos interesses do grupo nos setores industriais estabilizados. Nestes setores, empresas estrangeiras e empresas independentes obtêm livre acesso às empresas-membro e aos seus respectivos mercados, desde que seus produtos e serviços sejam muito superiores aos disponiveis no interior dos grupos. Além disso, o sistema de distribuição de eletrodomésticos, por exemplo, é controlado por um punhado de grandes empresas manufatureiras, que podem dificultar a distribuição de produtos e serviços das empresas estrangeiras ou independentes por todo o território japonês.

55 Interdependência parece ser a regra da estrutura

industrial japonesa. Além da posse acionária cruzada, os conselhos de presidentes, com suas reuniões regulares, reforçam esta interdependência e destacam-se como outra importante caracteristica da organização industrial japonesa.

Os conselhos de presidentes (shachokai) são formados pelos presidentes das empresas lideres de determinado grupo industrial. Nestes conselhos, acredita-se que todos os presidentes participantes tomam parte das discussões e das decisões como parceiros iguais. Alguns estudiosos argumentam também que estes conselhos são organizados mais informalmente

que formalmente e que não possuem nenhuma função deliberativa, sendo somente um grupo consultivo.

Estes conselhos se reúnem regularmente todos os meses, para trocar pontos de vista sobre a situação econômica e financeira em geral, oportunidades de negócios, avanços cientificos e tecnológicos etc. Problemas relativos às relações de trabalho, relações públicas, designação de .quadros executivos e técnicos para as empresas-membro, bem como medidas para reabilitação de empresas em dificuldades financeiras, também são freqüentemente considerados nestas reuniões.

As grandes empresas japonesas enviam profissionais de seus quadros para empresas subsidiárias ou filiadas. Além da participação na propriedade e nos fluxos financeiros das empresas, a prática de intercambiar profissionais, mais freqüente entre empresas dos grupos verticalmente integrados, além de permitir maior controle do coletivo de trabalho visa também aumentar o espirito de coesão do grupo. Os grupos

56 horizontais adotam esta prática como uma de suas principais forças centrífugas. Com frequência, quando uma empresa-membro de um grupo enfrenta dificuldades financeiras, o banco principal envia membros de seu staff para exercer funções executivas nas empresas em dificuldades.

Além da designação de i executivos e técnicos dentro do grupo, altos escalões de empresas públicas ou do governo, quando atingem a idade de aposentadoria, são freqüentemente empregados pelas empresas privadas pertencentes a determinado grupo. Mesmo que esta prática pareça. ser comum em todos os países, no Japão ela é mais freqüente e intensa, sendo popularmente conhecida pelo nome de amakudari.

Amakudari é um ideograma chinês que significa 'descender dos céus'. O caráter ama (céu) diz respeito ao imperador, ao shogun ou ao governo central. A expressão é usada para significar a posse, em posições chaves das empresas privadas de pessoas provenientes de altas funções governamentais. Amakudari é também usado para designar as pessoas deslocadas de diferentes divisões das empresas privadas ou do governo para serem responsáveis por outras determinadas divisões ou seções. É também aplicado a diretores de grandes empresas designados presidentes de empresas filiadas ou subsidiárias. O termo e a prática, originários na Idade Média, são freqüentes e característicos do tradicional ambiente de negócios japonês.

Mesmo sendo difícil avaliar a relação existente entre o 'característico ambiente tradicional japonês' e a estrutura industrial, alguns estudiosos experientes, como Ronald Dore argumentam sobre a existência de uma estreita relação. Para

57 ele, os padrões japoneses de organização industrial são

originários das manifestações de noções tradicionais de

obrigação social, normalmente expressas através da reenfatização de relações estabelecidas.

Segundo Dore, mesmo que o padrão de trocas ou divisão de

informações entre membros de uma mesma organização possa ser

recente, o que é inteiramente tradicional são " ...primeiro, o

padrão básico de tratar as relações comerciais como relações

pessoais individualizadas; segundo, os valores e sentimentos

que dão sustentação às obrigações envolvidas; e, terceiro,

estas coisas - como o hábito de trocar presentes na metade do

verão ou no final do ano - que simbolizam o reconhecimento

daquelas obrigações".?

É difícil saber quem deve obrigações informais. a quem,

assim como é difícil saber os montantes e as condições dos

empréstimos dentro de cada grupo. A busca de outras fontes de

empréstimos é normalmente explicada pelas dificuldades de se

conseguir os montantes de capital necessários para as sempre

crescentes demandas de expansão das empresas manufatureiras.

Normalmente através de empréstimos, ou da comercialização de

debêntures dentro dos grupos, as empresas suprem suas

necessidades de recursos financeiros. No início dos anos oitenta, estudos governamentais (Fair Trade Comission, 1981) divulgaram que aproximadamente 18% do total dos empréstimos das empresas era realizado em bancos pertencentes a um dos seis grandes grupos horizontálmente interligados.

?OORE. Ronald. Goodwill and the spirit of market capitalismo British Journal of Sociology. 1983, 34 459-63

58 Existem muitas hipóteses que podem jogar alguma luz nas relações preferenciais entre determinados emprestadores e tomadores de empréstimos no Japão. Uma delas é que os bancos obtêm melhores informações dos tomadores de empréstimos através da troca continua de informações dentro do grupo e, desta maneira, podem melhor estimar os riscos do negócio.

Outra está relacionada com os aspectos relativos à propriedade das empresas pelos bancos. Sendo importante acionista, o banco pode participar da administração da empresa tomadora de empréstimos, assegurando-se quanto às práticas que estão sendo implementadas.

Estas e outras hipóteses sugerem que os empréstimos preferenciais no interior dos grupos são mutuamente benéficos, para os emprestadores e para os tomadores de empréstimos, resultando numa superior racionalidade econômica mais além que os próprios grupos. Esta racionalidade econômica, alcançada através de relações de longo prazo entre os bancos e as empresas, é mais comum e mais amplamente praticada no Japão que nos Estados Unidos. No Japão, independente das empresas pertencerem ou não a um determinado grupo, as relações entre as mesmas e os bancos são caracteristicamente de longo prazo.

Além de empréstimos, trocas comerciais dentro do próprio grupo são também uma caracteristica comum do ambiente japonês de negócios. As grandes empresas trading são responsáveis por grande parte da comercialização de produtos e serviços das empresas membro de cada grupo. Estas grandes empresas (sogo shosha) originariamente 'foram os braços comerciais internacionais dos grandes grupos e os principais

59 distribuidores no mercado doméstico. Desde seu

estabelecimento, elas têm desempenhado significativo papel para todos os membros do grupo.

Pesquisas governamentais do final dos anos oitenta (Fair

Trade Comission, 1990) demonstram que as empresas-membro, excetuando-se as instituições financeiras, dependem das nove grandes empresas trading em 12% de suas vendas e 6% de suas compras. No entanto, existem muitas discrepâncias entre os grupos. O Grupo Sumitomo, por exemplo, vende mais de um terço de seus produtos e serviços para a. Sumi tomo Co., a maior empresa trading do grupo. A Mitsubishi Co. compra um quinto do agregado de bens e serviços produzidos pelas empresas- membro.

As grandes empresas trading têm diversificado suas atividades em conjunto com outras empresas ou em projetos independentes. Elas têm investido fortemente nos mercados internacionais e nacionais, visando estar presente em todo o globo. Suas muitas atividades podem ser percebidas não só nas áreas de distribuição e comercialização mas também na mineração, manufatura, serviços etc. Algumas delas são integradas verticalmente e possuem suas próprias subsidiárias e filiadas no Japão, e em vários outros países do mundo. Outra característica importante da organização industrial japonesa são os investimentos conjuntos em novas tecnologias e novos mercados, pelas empresas pertencentes a um mesmo determinado grupo. Através desta e das demais práticas amplamente executadas no interior dos grupos, os custos de transação são mantidos em níveis reduzidos e os lucros, como também sua distribuição, são normalmente

60 determinados por um processo político ou por um jogo de perde-ganha entre dois.

Numa teórica abordagem sobre os keiretsu, Hisashi Yaginuma considera que as transações entre empresas de um mesmo grupo podem ser definidas como aquelas nas quais "...os relativamente independentes produtores de partes têm relações de negócios continuadas por um longo tempo com uma empresa montadora específica, através da formação de um monopolístico mercado bilateral".8

Este 'monopolístico mercado bilateral' é uma das diferenças distintivas da divisão do trabalho no interior do Japão. De acordo com Yaginuma, apesar do fato dos processos básicos de produção serem i'dênticos na maioria dos países desenvolvidos, a divisão do trabalho é claramente diferente entre países como o Japão, Coréia e os Estados Unidos. No caso do Japão, partes mecânicas são obtidas externamente à empresa e a manufatura da estrutura dos produtos, como também a montagem das várias partes que os compõem, são em grande parte realizadas por empresas subcontratadas. Nos Estados Unidos, em contraste, a produção e montagem das partes é quase que totalmente processada dentro de uma mesma empresa. Dessa forma, nos Estados Unidos a maneira é oposta à japonesa. Na Coréia, algumas partes mecânicas e a estrutura dos produtos são compradas externamente à empresa, enquanto outras partes são produzidas internamente. Embora não seja uma regra dominante, muitos produtos destinados ao mercado interno têm suas partes estruturais importadas. Estas

8YAGINUMA. Hisashi. The keiretsu issue: a thearetical appraach. Japanese Economie studies. Spring 1993, VaI. 21 N° 3, 3-48. P .33

61 práticas fazem com que a estrutura da divisão do trabalho seja bastante diferente entre o Japão e os Estados Unidos e posicionam a estrutura coreana entre as duas.

Estas práticas são organizadas de várias formas. Provavelmente as maneiras mais populares de estruturação das atividades das empresas manufatureiras são a funcional e a divisional. Sob uma estrutura funcional, as empresas são divididas de acordo com as diferentes funções do negócio tais como, produção, vendas, pesquisa, pessoal etc. Essencialmente todos os produtos da empresa são produzidos pelo departamento de produção e vendidos para qualquer mercado pelo departamento de vendas. Esta estrutura funcional é também muitas vezes denominada de forma unitária (U-form).

Sob uma forma divisional, também chamada de estrutura multidivisional (M-form), uma empresa é dividida primeiramente de acordo com seus produtos e serviços e ou mercados. Cada divisão tem suas próprias fábricas, sua própria força de vendas, seus departamentos de pesquisa com sua própria administração contábil e de recursos humanos. Uma divisão é uma parte quase autônoma da empresa, somente responsável por suas operações, ao menos quando estas não afetam outras divisões. As divisões são controladas pela alta administração, situada em escritórios que centralizam as informações e alocam recursos financeiros e humanos entre as diferentes divisões.

Entre estas duas formas predominantes de organização das empresas existem outras formas intermediárias. Um exemplo disto é a separação da produção em divisões distintas com a manutenção centralizada do controle de pessoal. Embora

62 enormes mudanças tenham sido introduzidas na forma funcional de organização das empresas, desde os anos cinqüenta, as

empresas japonesas parecem estar no meio do caminho, entre as duas formas de organização. A forma divisional comum das empresas americanas não está presente na organização japonesa com a mesma intensidade.

As práticas americanas de administração foram extensivamente introduzidas no Japão, primeiramente no nível das unidades de produção, nas fábricas e, subseqüentemente nos demais níveis da empresa. O número de empregados com conhecimentos técnicos e capacidade administrativa cresceu rapidamente no país, expandindo as hierarquias através de sua alocação em atividades não diretamente relacionadas à

produção. Apesar desta tendência, as áreas diretamente relacionadas à manufatura nunca perderam sua importância no interior das empresas japonesas nem na sociedade em geral.

Estudando o desenvolvimento das estruturas administrativas japonesas de 1920 a 1980, Yoshitaka Suzuki afirma que "...as estruturas administrativas de muitas empresas foram reorganizadas em estruturas funcionalmente

departamentalizadas ou multidivisionais. Entretanto, o importante status das unidades de produção entre as empresas industriais japonesas ainda persiste. As unidades de produção das empresas japonesas foram desenvolvidas antes que as atividades de vendas ou finanças fossem integradas, ou que o fluxo de mercadorias ou recursos financeiros fossem internalizados".9

9SUZUKI. Yoshitaka. Japanese managerial structure, 1920-80. New York: st. Martin Press, 1991. 354 p. p. 10

63 o fato de as unidades de produção terem grande prestígio

obviamente implica o fato de outras funções serem consideradas relativamente de menor importância dentro da estrutura organizacional japonesa. Investigações empíricas junto às grandes empresas japonesas evidenciam a preferência e importância da função de produção pelas mesmas. Mui tas

outras funções como vendas, compras ou finanças são parcialmente internalizadas e não são necessariamente orientadas pelo mercado. Muitas empresas possuem alguma forma

de relacionamento com um dos grandes grupos keiretsu.

A não adoção de estruturas multidivisionalizadas pelas empresas japonesas, a forma mais comum de organização das grandes empresas ocidentais, é também explicada pelo fato de

as mesmas privilegiarem o controle e alocação dos trabalhadores nas diferentes unidades da empresa, de forma centralizada e global. De acordo com Odagiri, isto se deve ao fato "...de a mobilidade entre divisões ser considerada mais importante nas empresas japonesas que nas americanas ou

britânicas" .10

A utilização de recursos humanos de forma global é considerada uma atividade de extrema importância pela administração japonesa, ao passo que a adoção da forma divisional provavelmente levaria a uma desintegração do espírito de grupo e de sua coesão. Uma divisionalização reduzida incentiva a interação dos trabalhadores com todos os demais membros de determinada corporação. Uma idéia gerada

100DAGIRI, Hiroyuki. Growth through competition, competition through growth: strategic management and economy in Japan. Oxford: Clarendon Press, 1992. 364 p. p. 42

64 '"--:_- .~

por uma chefia de seção ou por uma diretoria pode ser mais facilmente difundida e combinada com as idéias dos demais.

Além do controle centralizado dos recursos humanos, a alocação dos recursos financeiros tem sido realizada através de uma estratégia organizacional muito popular no Japão. Esta

estratégia é conhecida por bunshaka, que significa dividir

(bunkatsu) empresas (kaisha). A medida que as empresas se expandem, deseconomias administrativas de escala passam a ser sério problema, devido à capacidade limitada de coordenação e supervisão da alta administração.· Perda de controle e informações através dos niveis hierárquicos como também a perda da motivação são fenômenos normalmente associados ao gigantismo das empresas.

Uma das práticas das empresas japonesas para evitar as deseconomias de escala, como também a anomia atitudes nos niveis operacionais, tem sido a criação de empresas subsidiárias com a conseqüente transferência de algumas atividades para as mesmas. Existem várias etapas de criação de uma subsidiária. A mudança pode ser meramente superficial e legal, isto é, separa-se uma seção ou departamento de determinada empresa, mas mantêm-se a propriedade e o quadro de pessoal da mesma. A medida que a empresa subsidiária se expande, ela começa a contratar seus próprios trabalhadores e a expandir sua base financeira, através do convite a outras empresas para investirem em suas ações.

Em alguns casos, este processo continua até o momento em que o quadro de pessoal inicialmente transferido seja minoritário ou inexistente. A participação acionária da grande empresa é sensivelmente reduzida, além de as posições

65 da alta administração passarem a ser preenchidas através de promoções internas. Existem alguns casos onde a subsidiária se torna totalmente independente e em outros casos mais raros a empresa subsidiária se desenvolve mais que a empresa matriz e passa a exercer o controle da mesma.

Agindo desta maneira, as fábricas japonesas podem produzir bens e serviços através da integração do design, desenvolvimento, planejamento e manufatura de produtos de consumo de massa, enquanto os escritórios centrais estabelecem as estratégias de produção e comercialização em termos de quantidade e variedade. Os escritórios centrais também coordenam o fluxo de recursos entre diferentes unidades de produção. A distribuição da produção, assim como a decisão do que produzir, são atribuições da alta administração, que é responsável também pelas relações formais e informais com outras empresas.

Estas estruturas inter-relacionadas são as que caracterizam o capitalismo japonês de corporações. A experiência expansionista das empresas japonesas tem evidenciado que a taxa de lucros retidos e a depreciação divididos pelo investimento bruto tem gradualmente crescido nas corporações japonesas. Esta taxa, que nos anos de rápido crescimento econômico (1956-60) girava em torno de 60%, ultrapassou os 100% no final dos anos setenta e se manteve estável durante os anos oltenta.

Sobre esta tendência, Shigeto Tsuru argumenta não ser o caso de inexistência de financiamentos indiretos "... mas o crescimento do lucro líquido interno que liderou o mais avançado padrão de divisão de trabalho entre as empresas,

66 expandindo o teatro de operações de uma simples empresa

cobrindo mais do que uma indústria (criação de conglomerados), para além das fronteiras nacionais (globalização). Estas tendências ao mesmo tempo renovaram a

importância do controle da propriedade, realizado freqüentemente através de redes de corporações mutuamente associadas".l1

Grandes empresas japonesas horizontalmente interligadas ou verticalmente integradas defrontaram-se nos anos oitenta com o problema de como utilizar seus lucros retidos. De uma maneira ou de outra, e em diferentes graus de intensidade, todas elas reduziram seu endividamento com os bancos, aumentaram sensivelmente os investimentos em pesquisa e desenvolvimento, investiram fortemente.no exterior e muitas delas se engajaram no final dos anos oitenta em atividades muito diferentes de suas linhas originais de negócios. Atividades especulativas de compra e venda de titulos e de terras resultaram no surgimento da muito discutida the buble economy (bolha econômica).· Passado o ilusório crescimento econômico, as empresas se reestruturam para dar continuidade a seu constante processo de crescimento.

llTSURU, Shigeto. Japan's capitalism: creative defeat and beyond. Cambridge: Cambridge University Press, 1993. 277 p. p. 181

67 3.2 O GRUPO TOYOTA12

Alguns grandes grupos verticalmente integrados fazem parte de outros grupos horizontalmente interligados. São chamados de grupos verticais devido às suas estruturas

organizacionais. Cada um desses grupos consiste de um conjunto de uma ou mais empresas-núcleo com suas subsidiárias

e filiadas, concentradas ao seu redor de acordo com determinada área de negócios. A estrutura é de tipo piramidal, tendo as empresas-núcleo no topo. As montadoras de

automóveis japonesas são um exemplo típico de grupos integrados verticalmente e o Grupo Toyota é o maior deles.

A Toyota é a maior empresa montadora de automóveis do Japão e a segunda maior do mundo, com 8,6% do mercado mundial, sendo superada somente pela General Motora, que

possuía 8,7% do mercado no ano de 1990. A Toyota deseja

alcançar 10% do mercado mundial de automóveis, guiada pelo seu estratégico plano Global Ten. No mercado doméstico, a

empresa se esforça para manter 50% de participação. Guiada

pelo projeto T-50, a Toyota registrou 50% de participação no

12 0 que segue foi sistematizado a partir de entrevistas com a diretoria de Relações Internacionais da Toyota Motor Co. em agosto de 1993. Além de revistas da própria empresa e outras revistas de negócios, foram consultados também os seguintes livros: TOYOTA Co. TOYOTA: a history of the first 50 years. Toyota City: Toyota Motor Co., 1988. 522 p. TOYODA, Eiji. Toyota: fifty years in motion. Tokyo: Kodansha International, 1985. 170 p. KATO, Seisei. My years with Toyota. Tokyo: Toyota Motor Sales Co., 1981. 135 p. KAMATA, Satoshi. Japan in the passinq line: an insider's account of life in a japanese auto factory. New York: Pantheon Books, 1982. 221 p. OHNO, Taiichi. Toyota production system: beyond large-scale production. Cambridge: Productivity Press, 1988. 143 p. CUSUMANO, Michael A. The Japanese automobile industry: tecnology and management at Nissan and Toyota. Cambridge: Harvard Universty Press, 1985. 487 p.

68 (" mercado doméstico em 1986 e mantém a mesma participação desde então.

Em 1933, a Toyota começou suas atividades num departamento da Toyoda Automatic Loom Works, uma empresa familiar estabelecida por um inventor, chamado Sakishi

Toyoda, em 1926. Em 1937, o departamento foi desligado da

Toyoda e transformado numa nova empresa denominada de Motores

Toyota. Juntamente com a Nissan, a empresa tornou-se uma das duas produtoras de automóveis em operação no Japão durante o governo militar. A produção de veículos militares durante a

Segunda Guerra permitiu à empresa adquirir substancial experiência. Embora os desenvolvimentos técnicos tenham sido consideráveis durante a guerra, ao término da mesma a defasagem tecnológica entre a Toyotae suas concorrentes americanas e européias era grande.

Nos primeiros anos posteriores à guerra, a empresa

Nissan apresentava melhor desempenho que a Toyota. Quando a empresa enfrentou dificuldades financeiras em 1949, o Banco do Japão persuadiu sua administração a dividir a empresa em uma unidade de produção, a Toyota Motor Manufacturing Co., e uma unidade de vendas, a Toyota Motor Sales Co. Esta divisão permitiu que cada empresa melhor explorasse seus recursos, de forma a tornar fortes a manufatura e as vendas.

Durante os anos cinqüenta, com o declínio da demanda por máquinas têxteis a Toyoda passou a colocar ênfase na produção de auto-peças o que resultou numa performance estável do grupo como um todo. Entre os anos de 1955 e 1965, amplos investimentos foram realizados em Bquipamentos de fundição e máquinas-ferramenta necessárias para a produção de motores e

69 peças. Naquele tempo o processo decisório era conduzido pela alta administração, composta por representantes de cada função das diferentes empresas que faziam parte do grupo. A forma organizacional da cúpula administrativa foi reformada em 1956. Um comitê de administração foi estabelecido e as diferentes funções reforçadas. Foram reforçados também os serviços de staff nos departamentos de vendas e de subcontratações. Nos anos sessenta, tornou-se evidente a diferença existente entre a produção e comercialização de máquinas têxteis e·veículos automotores. A forma organizacional multidivisional foi adotada pelo Grupo Toyota em 1961.

Entre as divisões do Grupo Toyota estavam aquelas das máquinas para a agricultura, empilhadeiras e veículos automotores, além das divisões de teares e outras máquinas para a indústria têxtil. Algumas características especiais destas divisões, de acordo com Suzuki, consistia no fato de que "...a divisão de máquinas têxteis não possuía fábricas nem departamentos de venda, e eram somente divisões de staff; outras funções eram conduzidas pelo departamento de controle da produção, ou pelo departamento de vendas de máquinas têxteis, ambos sob o controle direto da alta administração" .13

Esta estrutura muLtidivisional diferenciada, em curto espaço de tempo, passou a caracterizar-se mais como uma estrutura funcional e, dessa forma, se manteve até os anos 70, quando a forma divisional foi implementada pela segunda vez. Durante os anos 70, a participação dos automóveis no

13SUZUKI, Yoshitaka. Japanese managerial ... p. 230

70 total das vendas do grupo cresceu rapidamente e forçou uma restruturação do mesmo. A Toyoda responsabilizou-se pela produção de veículos especiais para a Toyota, além dos caminhões de pequeno e grande porte e das empilhadeiras. A Toyota especializou-se na produção de automóveis de passeio. Em 1982, 33 anos após a Toyota ser dividida em duas empresas, as áreas manufatureiras e comercial foram reunificadas, sob a denominação de Toyota Motor Corporation. Uma das motivações-chave para tomar esta decisão foi a vontade de estabelecer uma empresa de classe mundial. Para tal finalidade, a reunificação dos recursos das duas empresas fez-se necessária. Em março de 1990, a Toyota operava 29 unidades de produção, em 22 países do mundo. Além do estabelecimento de unidades de produção de componentes em países em desenvolvimento, a primeira fábrica de veículos automotores operada pela Toyota fora do Japão foi a NUMMI (New United Motor Manufacturing Inc.). Esta empresa é resultante de um acordo entre a GM e a Toyota sendo a produção iniciada nas instalações industriais da GM em Fremont na Califórnia. Além desta, atualmente a Toyota opera três outras fábricas: nos Estados Unidos, no Canadá e na

Inglaterra. No Japão, a Toyota opera 12 fábricas, 5 das quais são para montagem de veículos automotores, 6 para a produção de componentes e 1 para a produção de máquinas-ferramenta e equipamentos para automação industrial. Além destas, fazem parte do grupo Toyota mais 11 fábricas subcontratadas, sendo 6 delas pertencentes a outras 6 subsidiárias da Toyota, 2 à

Daihatsu Motor e 1 à Hino Motor.

71 Todas as unidades de produção da Toyota estão localizadas na costa central do Japão em Aichi. Oito delas estão localizadas na Cidade Toyota, duas na adjacente Miyoshi e duas outras em cidades vizinhas. As unidades de produção das empresas subcontratadas espalham-se pelo cinturão industrial do Pacífico. Em 1990, a produção mensal da Toyota foi de 273.000 automóveis e 89.000 veículos comerciais, operando dois turnos de trabalho ao dia e 21 dias de trabalho ao mês.

Historicamente, a maior parte das subsidiárias da Toyota são originárias da Toyoda Automatic Loom Works ou da Toyota Motor. A Toyota Motor é a empresa líder do Grupo Toyota que é formado também pela Daihatsu Motor e Hino Motor além de várias outras empresas subsidiárias e filiadas, como pode ser rapidamente visualizado na figura em Apêndice: 3.2.1, reproduzida do Industrial Groupings in Japan.

A Toyota possui 15% da Daihatsu Motor e, aproximadamente, 10% da Hino Motors. Toyota e Daihatsu formalizaram uma associação de negócios em 1967, no sentido de aumentar a participação da Toyota no mercado interno e da Daihatsu no mercado externo. A Toyota passou a auxiliar a Daihatsu na comercialização de seus carros no mercado internacional. A empresa trading do grupo, Toyota Tsusho, provê a empresa associada do suporte necessário para a venda de seus carros fora do Japão. Além disso, a produção de componentes para os carros da Daihatsu é realizada por várias unidades produtivas da Toyota, no exterior. Daihatsu, por sua vez, realiza a montagem dos automóveis e caminhões leves para a Toyota como uma empresa subcontratada.

72 A empresa Toyota e a Hino associaram-se em 1966. A Toyota assiste a Hino em todos os seus aspectos operacionais, como o planejamento de novos produtos, comercialização no exterior, pesquisa e desenvolvimento de tecnologia automotiva, racionalização de componentes e sistemas de fornecimento, balanceamento das linhas de produtos entre as duas empresas, unificação de especificações de componentes, programas conjuntos de melhoria dos custos e canais de distribuição. A Hino executa a montagem de automóveis comerciais para a Toyota como uma de suas muitas empresas subcontratadas.

Incluindo suas próprias subsidiárias e filiadas, a Toyota possui 175 fornecedores de primeira linha. Estes são assistidos por fornecedores e subcontratados de segunda e terceira linha. Os 175 fornecedores de primeira linha estão aglutinados em torno de uma organização chamada de kyoho-kai, que pode ser traduzido por 'um clube para a co-prosperidade com a Toyota'. A principal finalidade desta organização é facilitar o estabelecimento e implementação de regras e estratégias comuns pela Toyota e seus fornecedores. No início de cada ano, a Toyota expõe suas políticas e planos de compra para todos os membros do kyoho-kay, antes de iniciar negociações sobre as condições de fornecimento com cada empresa individualmente. Além do grupo de fornecedores associados para a co- prosperidade com a Toyota, a empresa possui também a colaboração de outro grupo de engenheiros e fabricantes de máquinas e equipamentos industriais. Este grupo, denominado de eiho-kay, significa 'um clube para a prosperidade com a

73 Toyota'. Em 1992, 65 empresas estavam registradas formalmente como pertencentes a este eiho-kay. Esta piramidal estrutura de fornecedores de componentes para o Grupo Toyota parece estar gradualmente perdendo sua rigidez.

Nippodenso, uma empresa tradicionalmente fornecedora de partes elétricas para a Toyota, começou a fornecer alguns de

seus produtos à Nissan Motor Manufacturing USA, em 1990. A Toyota realizou também um acordo para a produção conjunta de autopeças com a Hitachi. Esta tem relações próximas com a Nissan, que é uma das principais empresas do Grupo Fuyo. Em mais de meio século de existência destas duas montadoras de

automóveis japonesas, é a primeira vez que acordos intergrupos ocorrem.

Em 1990, a Toyota reassumiu suas compras de material

metálico da Kawasaki Steel, uma empresa do Grupo DKB, após 35

anos. A Toyota planeja comprar maior quantidade de autopeças

de empresas não pertencentes ao Grupo para serem montadas em sua futura fábrica, na ilha de Kyushu. A fábrica de Kyushu será a primeira unidade de produção da Toyota a ser localizada fora da Prefeitura de Aichi. Dispersão na localização de fábricas e negociações entre concorrentes tradicionais são percebidas c6mo promissores canais de comercialização entre keiretsu e um novo impulso na expansão das empresas japonesas.

74 3.3 A EMPRESAELÉTRICAMITSUBISHI14

Uma das maiores e mais importantes empresas do Grupo

Mitsubishi é a Mitsubishi Electric Co. O logotipo, com os

três diamantes da empresa, resgata suas origens e as idéias

de seu fundador Yataro Iwasaki. Ele fundou a Tsukumo-shokai,

precursora do Grupo Mitsubishi, em 1870. Cada um dos

diamantes representa os princípios de todo grupo.

'Responsabilidade da empresa para com a sociedade',

'integridade e justiça' e 'entendimento internacional através

do comércio' são os princípios reguladores da atividade de

todas as empresas pertencentes! ao Grupo Mitsubishi. As mais

importantes empresas pertencentes a este grupo podem ser

vistas no Apêndice 3.3.1.

A Mitsubishi Electric foi estabelecida em 1921 como uma

entidade de negócios de equipamentos elétricos inteiramente

separada da Mitsubishi Shipbuilding, hoje conhecida por

Mitsubishi Heavy Industries Ltd. A empresa tem crescido de

forma gradual e constante, em grande parte devido a acordos e

licenças concedidas pela Westinghouse Electric, dos Estados

Unidos. É, a terceira maior empresa em seu setor no Japão e

produz desde lâmpadas elétricas até satélites.

140 que segue foi sistematizado a partir de entrevistas com a diretoria de Planejamento Corporativo da Mitsubishi Electric Co., em agosto de 1993. Além de revistas da própria empresa e outros semanários de negócios, foram consultados os seguintes livros: MISHlMA, Yasuo. The Mitsubishi: its challenge and strategy. London: Jai Press, 1989. 349 p. WRAY, Willian D. Mitsubishi and the N.Y.K., 1870-1914: business strategy in the Japanese shipping industry. Cambridge: Harvard University Press, 1984. 672 p. FUKASAKU, Yukiko. Tecnology and industrial development in pre-war Japan: Mitsubishi Nagasaki Shipyard 1884-1934. London: Routledge, 1992. 189 p. ROBERTS, John G. Mitsui: three centuries of japanese business. Tokyo: Weatherhill, 1989. 578 p.

75 No final da Segunda Guerra, a empresa retomou sua

trajetória normal de crescimento, graças aos planos

governamentais de desenvolvimento do setor elétrico. Devido à

sua rápida expansão, sua estrutura organizacional de unidades

autônomas de produção foi mu Itidi visionalizada no final dos

anos cinqüenta. No início dos anos sessenta, a empresa foi

novamente reestruturada. As divisões foram reagrupadas em

sub-unidades diretamente subordinadas à aIta administração.

Nos anos oi tenta, foram criados escritórios centrais

responsáveis por cada uma das sub-unidades, que passaram a

atuar como divisões. Embora várias reestruturações tenham

sido realizadas, a relativa autonomia das fábricas foi sempre

mantida ao longo de todo o pós-guerra.

As relações com a Westinghouse, fundamentalmente acordos para transferência de tecnologia, foram retomadas no imediato pós-guerra e sua importância pode ser percebida na criação

conjunta do Departamento de Produção de Tecnologia. Para viabilizar a plena utilização da tecnologia importada, a

Mi tsubishi necessi tou desenvolver materiais de isolamento e outros produtos magnéticos. Após reexaminar sua dependência tecnológica, inclusive na área de engenharia elétrica pesada, a empresa começou a desenvolver equipamentos elétricos para uso doméstico.

As tecnologias para a expansão das novas áreas não foram introduzidas exclusivamente pela Westinghouse, mas também pela Western Electric, RCA, IBM ou mesmo por outras emprésas européias. Ao departamento de pesquisa foram adicionadas novas seções engajadas no desenvolvimento e ampliação da gama de produtos da indústria elétrica. Recursos humanos e

76 financeiros foram massivamente alocados para o desenvolvimento de produtos eletrodomésticos, que poucos anos mais tarde, no inicio dos anos sessenta, cresciam consideravelmente no total de vendas da empresa.

Em 1958, a estrutura multidivisional foi introduzida pela primeira vez na Mitsubishi, deslocando o sistema de fábricas autônomas. No novo sistema, as unidades ligadas a um escritório central consistiam das divisões de elétrica pesada, eletrônica, eletiodomésticos e das divisões de ultramar. Membros da alta administração foram apontados gerentes de divisão e tornaram-se responsáveis pela produção, venda e lucro de suas próprias divisões.

A responsabilidade pelo lucro de cada divisão foi evidenciada através da alocação dos ativos da empresa em cada uma das divisões e pela monitoração das taxas de retorno, de acordo com os planos de longo prazo. O conselho de administração foi reforçado com o objetivo de melhor coordenar as diferentes divisões e mais rapidamente tomar decisões. A ele foram agregadas funções de staff e suas atividades e responsabilidades foram formalizadas. Cada divisão priorizou o desenvolvimento tecnológico, como pode ser percebido nos comentários de Suzuki que diz ter sido "...somente após os anos sessenta que a empresa estabeleceu tecnologia básica por si própria. Entretanto, a taxa de despesas em pesquisa e comerciallização sobre o total das vendas não aumentou durante a década posterior a 1965, a

última permaneceu em 17%, a primeira cresceu gradualmente de

1 , 2 Pa r a 2 , 2 %" • 15 Após 1965; o desenvolvimento de novos

15SUZUKI, Yoshitaka. Japanese manaqerial ... p.204

77 mercados através do suprimento de novos produtos foi o

objetivo estratégico da empresa. Para alcançar este objetivo, as funções de pesquisa e de vendas foram enfatizadas e, ao final dos anos sessenta u~a série de reorganizações foram implementadas.

A empresa pretendia intensificar a função das divisões, ao mesmo tempo que as subdividia. Um sistema denominado

'Programa de Negócios', planos anuais esboçados pelos gerentes de divisão e não pela diretoria central, foi

introduzido em 1969. Outra reforma foi a implantação de um 'Sistema de Controle de Fundos', através do qual cada fábrica foi transformada, a exemplo das divisões, num centro de lucro. Gerentes de fábricas foram responsabilizados pelos lucros de suas fábricas. O capital designado para cada fábrica variava de acordo com o montante de seus ativos

fixos, e taxas de juros eram cobradas pela alta administração. De alguma maneira, pode-se dizer que as fábricas foram transformadas em divisões.

Paralelamente a estas restruturações das unidades de produção, um 'sistema de divisões' foi introduzido, para tornar mais claros os relacionamentos entre as diferentes unidades produtivas. Este sistema de divisões foi estabelecido para dar conta das divergentes atividades, causadas pelas descentralizações realizadas, como também para melhor coordenar as grandes ordens de produção que envolviam o trabalho conjunto de mais de uma fábrica. Este 'sistema de divisão' não possuía nenhuma função de produção, mas sim funções de planejamento, desenvolvimento e marketing.

78 Devido às rápidas mudanças nos padrões da demanda nos anos oitenta, as onze divisões existentes foram transformadas em dezoito outras. Estas novas divisões foram agrupadas sob a supervisão de quatro divisões administrativas, cada uma das quais também engajada em funções de produção. Escritórios de vendas eram controlados pela divisão central de vendas que, como as demais, fazia parte da cúpula administrativa de toda

a empresa. "Grosso modo", esta forma organizacional atravessou os anos oitenta e novas restruturações foram realizadas no início dos anos noventa, levando à estrutura atual da empresa que se reestrutura constantemente, no sentido de melhor se adequar às variadas demandas.

A estrutura atual da empresa é composta de aproximadamente 103 mil empregados e a produção global da empresa distibuída da seguinte forma: 20% de máquinas elétricas pesadas, 21% de máquinas industriais e equipamentos mecânicos, 36% de instrumentos eletrônicos e sistemas de comunicação de dados e 23% de produtos de consumo de massa. Além de suas próprias fábricas, a Mitsubishi Electric Co. possui também 163 subsidiárias e 96 filiadas. Todas estas empresas estão interligadas através do MIND, um sistema de informações do Grupo Mitsubishi.

Mesmo não sendo uma das três grandes líderes do Grupo

Mitsubishi, a empresa é um membro chave do kinyo-kay. O kinyo-kay é uma conferência realizada todas as segundas sextas-feiras de cada mês entre os presidentes e principais executivos de 29 empresas do Grupo Mitsubishi. Estas conferências desempenham importante papel no desenvolvimento das atividades de todo o grupo. Devido ao fato do Grupo

79 Mitsubishi ser o maior grupo industrial do Japão, decisões tomadas pelo grupo repercutem fortemente nos diversos setores da economia japonesa como um todo.

80 4 ASPECTOS DA ADMINISTRAÇÃO JAPONESA

o capitulo 4, sobre "aspectos da administração

japonesa" , considera algumas estratégias e caracteristicas

financeiras do modelo de empresa de Aoki e as definições de

keiretsu de Gerlach. Segue apresentando não somente a

descrição das conclusões da extensa pesquisa, realizada por

Kagono et al., na qual as administrações americanas e

japonesas das grandes empresas são comparadas, mas também

apresenta as caracteristicas do mercado de trabalho japonês.

Vários aspectos das 'revoluções' nas técnicas de produção são

também enumerados.

4.1 ASPECTOS FINANCEIROS, ESTRATÉGICOS E ORGANIZACIONAIS

Aspectos estruturais da sociedade japonesa são, muitas

vezes, dificeis de serem compreendidos por estudiosos

estrangeiros, que não possuem completo acesso às informações

relacionadas à tradição de negócios entre às empresas

japonesas. Normalmente, estes estudiosos não desfrutam dos

insights que somente observações práticas, adquiridas através

da experiência de trabalho e de vida sob as regras japonesas,

podem fornecer. Aspectos estruturais de qualquer sociedade

não são somente resultado de ações passadas, mas são também

influenciados pelas ações presentes.

Uma sociedade é reflexo de um conjunto de memórias e

aspirações compartilhadas de ,um determinado grupo de pessoas.

Qualquer coisa de valor para um individuo também o é para o conjunto corporativo do qual ele faz parte e, desta maneira para a nação inteira. No caso japonês, de acordo com Shichiei, "...autocontrole e frugalidade, a qual é uma manifestação do autocontrole, provêem a base para a ordem social. A frugalidade, considerada uma responsabilidade para a sociedade, sublinha o imperativo da conservação de energia; e a forte consciência da necessidade de conservação de energia continuará a trabalhar como uma vantagem para o

Japão" .1

o desafio da administração do passado, e do presente, é alocar esta 'energia' em processos produtivos de forma tal que os resultados da produção possam satisfazer os interesses de determinada sociedade, percebida como uma instituição funcional e comunal ao mesmo tempo. Uma sociedade, ou uma empresa é uma comunidade e também um grupo funcional. Ela necessita de funções para existir e, ao mesmo tempo, precisa ser comunal para funcionar. Quando um indivíduo desempenha um papel como membro de um grupo funcional, ele está também servindo ao grupo comunal que o forma. Não existem maneiras de se evitar esta situação que está presente em todas as empresas do mundo, quer no Japão quer nos Estados Unidos.

Uma das maneiras existentes para a compreensão das características estruturais da administração japonesa é a comparação internacional de suas empresas e de sua economia. Estudiosos de diversas áreas do conhecimento têm se dedicado a esta atividade de maneira crescente e acelerada desde o imediato pós-guerra. As descobertas recentes de alguns deles,

ISHICHIEI, Yamamoto. The spirit of Japanese capitalism and selected essays. New York: Madison Books, 1992. 263 p. p. 165

82 mais diretamente preocupados com o dinamismo econômico japonês, foram consideradas por Masahiko Aokf2 na construção de um modelo econômico de empresa japonesa. Em seu modelo econômico de empresa japonesa, Aoki relaciona largo número de estudos representativos para mostrar as diferencas entre as empresas japonesas e as empresas americanas. Após deixar claro que "...a função de custos de uma empresa não é exógena e determinada somente por um plano de engenharia; ela também depende de fatores organizacionais e humanos ...",3 ele se aventura em mostrar uma perspicaz formulação teórica de um modo japonês não hierárquico de organização, contrastado com o tradicional modelo de estruturas organizacionais hierarquizadas. Aoki define seu modelo contrapondo o modo ocidental ao modo japonês. Estes modos, compostos de duas características, descrevem as empresas japonesas que trabalham baseadas em uma série de princípios duais. Para ele, o modo tradicional caracteriza-se por "(1) uma separação hierárquica entre planejamento e implementação operacional e (2) êrifase nas economias de especialização...". Já o modo japonês caracteriza-se pela "(1) Coordenação horizontal entre as unidades operacionais formadas pela (2) repartição ex post de informações no próprio local de trabalho (resultados aprendidos)".4 Além destas duas características do modo japonês, as empresas japonesas são descritas numa série de três princípios duais, abaixo enumerados.

2AOKI. Masahiko. Toward an economic model of the Japanese firmo Journal of Economic Literature. VoL XXVIII (March 1990), pp. 1-27 3AOKI. Masahiko. Toward an p. 8 4AOKI. Masahiko. Toward an p , 8

83 "O primeiro principio dual: Com a finalidade das

empresas serem internamente integrativas e efetivas organizacionalmente, seus modos de coordenação e seus modos

de incentivos necessitam ser hierárquicos, mas não ambos.

Comparativamente falando, empresas japonesas tendem ser menos

hierárquicas no modo de coordenação, enquanto se baseiam em

posições hierárquicas em seus sistemas de incentivos".5

"O segundo principio dual: A organização interna e o

controle financeiro da empresa japonesa são dualmente

caracterizados pela fraca decisão hierárquica e pelos

incentivos das posições hierárquicas".6

"O terceiro principio dual: As decisões corporativas das

empresas japonesas estão sujeitas ao duplo controle

(influência) de interesses financeiros (propriedade) e interesses dos empregados, em vez do controle unilateral dos interesses dos proprietários".?

Estes 'principios duais' bem como o 'modo japonês' de

Aoki afiguram-se como as caracteristicas centrais da forma organizacional conhecida por keiretsu. Esta palavra é usada para designar grupos industriais diversificados. Os keiretsu financeiros são horizontalmente interligados pela posse cruzada de ações, empréstimos preferenciais para empresas- membro do grupo, investimentos conjuntos etc. Como já mencionado anteriormente, estes grupos são melhor representados pelos seis grandes grupos: Mitsubishi, Mitsui,

Sumitomo, Fuyo, Sanwa e DKB.

5AOKI. Masahiko. Toward an p. 13 6AOKI. Masahiko. Toward an p. 18 7AOKI. Masahiko. Toward an p. 20

84 Outros grupos são formados através da integração vertical de empresas para a produção e distribuição de

produtos e serviços. Grandes empresas manufatureiras subcontratam fornecedores e distribuidores. Grandes empresas manufatureiras - cornoa Toyota, Hitachi, Toshiba e Matsushita - possuem grande número de empresas subsidiárias ou filiadas para o suprimento de componentes e distribuição de seus

produtos finais. Estas empresas, quer fornecedoras ou distribuidoras, possuem relações de negócios com urna mesma grande empresa durante longo tempo.

Estas formas de organização são definidas por Gerlach de duas maneiras: l)"Keiretsu intermercados: agrupamento de· grandes empresas ao redor de um grande banco comercial ou de um ci ty bank... 2) keiretsu vertical: em contraste com o altamente diversificado caráter do keiretsu intermercados, os keiretsu verticais são compactas associações hierárquicas de uma única grande empresa e múltiplas empresas satélites dentro de indústrias relacionadas".8

Gerlach distingue também o segundo tipo de grupos, os grupos verticais, em três categorias: "...a primeira, são os sangyoo, ou keiretsu de produção, nos quais são elaboradas hierarquias de primeira, segunda e terceira fileira de subcontratados que são fornecedores da empresa principal. A segunda, são os ryuutsuu, ou keiretsu de distribuição. Estes são sistemas lineares de distribuição que operam sob o nome de uma manufatura de grande escala, ou algumas vezes um atacado. O terceiro tipo de keiretsu, o shihon, ou keiretsu i

8GERLACH,Michael L. The keiretsu: a primer. New York: Japan Society, 1992. p . 4

85 de capital, são agrupamentos baseados não no fluxo de materiais e produtos mas no fluxo de capital com base na empresa principal".9

Além destes agrupamentos de empresas, a economia japonesa se caracteriza, também, por um grande número de associações de pequenas e médias empresas. Elas representam mais da metade dos ativos e das vendas de economia japonesa e têm competido com as grandes empresas, cooperando entre si. Cooperativas de produtores e compradores, empresas produtoras de tradicionais produtos japoneses, ou outras de tecnologia de ponta, são muito comuns no Japão. Além de existirem em grande número, é comum também sua atuação em alguma forma de associação.

Considerando este ambiente de negócios, a organização, as estratégias e caracteristicas operacionais das grandes empresas japonesas foram contrastadas com as americanas num extensivo estudo, realizado no inicio dos anos oitenta, por um grupo de pesquisadores· japoneses e americanos. Extenso questionário e intensivos estudos de caso foram aplicados às empresas japonesas e americanas com mais de 300 empregados, para descobrir as similaridades e diferenças da administração nestes dois paises. Baseados na teoria da contingência, eles investigaram caracteristicas internas e externas das grandes organizações.

Tendo em conta que os pressupostos da teoria contingencial implicam a construção de sugestões normativas, relacionadas a um conjunto apropriado de caracteristicas necessárias para aglutinar as estratégias e estruturas da

9GERLACH, Michael L. The keiretsu ... p.6

86 empresa com seu ambiente, estes pesquisadores constroem ampla

estrutura conceitual. Nesta estrutura, caracteristicas ambientais como produtos, insumos do mercado, relacionamento

inter-organizacional etc. são contrastadas com o contexto

(objetivo, estratégia, tecnologia), com a estrutura organizacional (formalização, centralização), com o processo

organizacional (liderança, resolução de conflitos, tomada de

decisões) e, finalmente, com a predisposição pessoal dos

membros da empresa, para compreender a performance organizacional.

Partindo de suas descobertas, eles constroem quatro

~ipos de adaptação das empresas ao ambiente, classificando-as por sua orientação estratégica orientação para produtos versus orientação para operações e por sua orientação organizacional: grupo dinâmica versus burocrático dinâmica.

Destes tipos de adaptação eles desenham uma visão evolucionária das organizações "o paradigma da autorganização" - e concluem que " ...nos dois paises, Estados

Unidos e Japão, organizações de sucesso procuram estabelecer formas hibridas dos diferentes modos de adaptação, mesmo que o mix possa ser diferenciado por pais e talvez por indústria.

A chave comum é uma sincronização dos diferentes tipos de variações emergentes versus variações pretendidas e pequenos aumentos versus largas variações descontinuas. A administração desta sincronização é o desafio dos dias de hoje".lO

lOKAGONO, Tadao. et ai. Strateqic versus evolucionary manaqement: a US _ Japan comparison of strategy and organization. Amsterdam: North Holland, 1985. 328 p. p. 272.

87 o "modo de adaptação japonês" desenvolvido por estes pesquisadores, fundamentados nas evidências empíricas do cotidiano da administração japonesa, é bastante útil para sua descrição, em seus aspectos de estratégia e estrutura. De

acordo com eles, o ambiente nas empresas japonesas é "homogêneo, volátil, rico em oportunidades" com "mercado imóvel de trabalho" e não somente "relações próximas com os distribuidores, clientes, fornecedores e subcontratados", mas também "alguma relação de cooperação com os competidores".

Os múltiplos objetivos centrados no crescimento da empresa são perseguidos através de estratégias que são "menos móveis na criação e desenvolvimento de folgados recursos, enfatizando seu desenvolvimento no longo prazo";

"coexistentes com competidores, enfatizando 'nichos' e diferenciação"; e, " estratégias competitivas orientadas para a produção". Todas estas estratégias são implementadas através de uma estrutura e de um processo organizacional onde são enfatizadas as "habilidades interpessoais" de seus membros "generalistas".

Ainda segundo estes pesquisadores, o processo organizacional tem uma "liderança orientada para as informações" que enfatiza a "resolução de conflitos através de ampla consulta, antes da ação e da coerção". Este processo tem "orientação para a mudança" e seu "controle comportamental, e demais controles, se processam através da repartição de valores e informações". Além de se caracterizar por "promoções internas", caracteriza-se também por possuir um "processo decisório consensualmente orientado para o grupo" .

88

. J Este processo é implementado em uma "estrutura orgânica (baixa formalização, padronização e centralização)" com "fraco poder das finanças e departamento de controle e forte poder do departamento de produção". "Divisionalização seletiva" com "simples avaliação da performance e fraca ligação entre performance e remuneração financeira", e "menos divisões autônomas com redes de coordenação horizontal" são também, características importantes das formas de

estruturação das empresas j~ponesas descritas por Kagono et alo

4.2 PESSOAL E RELAÇÕES INDUSTRIAIS

As características das empresas e da administração japonesas são resultado de desenvolvimentos históricos da sociedade japonesa, envolvendo não somente aspectos de

inovação tecnológica mas também aspectos culturais. São resultantes também de longas jornadas de trabalho dos

empregados japoneses, quer estes sejam trabalhadores nas fábricas ou nos escritórios. A quantidade de horas efetivamente trabalhadas no Japão é superior à média de horas trabalhadas em outras economias desenvolvidas do mundo.

Discutindo o sistema de produção japonês como um "novo modelo" envolvendo uma síntese de inovação e produção, Kenney e Florida afirmam que os "...trabalhadores nas indústrias japonesas têm em média mais de 2.000 horas de trabalho anuais, aproximadamente 200 a 500 horas mais que seus colegas dos Estados Unidos e Europa. A vida nas linhas de montagem é 89 j estafante, difícil e às vezes pouco saudável. Uma pesquisa de

todos os sindicatos da Toyota concluiu que aproximadamente

124.000 de seus 200.000 membros sofrem de fadiga crônica. No Japão, uma importante questão social é o karoshi, ou seja morte por excesso de trabalho".l1

Existem discrepâncias entre grandes e pequenas empresas relativas aos níveis salariais, benefícios sociais etc. e

entre trabalhadores regulares, temporários e de tempo parcial. As discrepâncias da 'estrutura dual' do mercado japonês de trabalho foram pesquisadas por Norma Chalmers, que enfatiza o papel da "força de trabalho periférica nas relações industriais japonesas".12Na opinião dela, são estes

trabalhadores periféricos que permitem e sustentam a existência dos trabalhadores regulares.

As características dos empregados regulares e os principais aspectos das relações industriais japonesas foram intensivamente estudadas e discutidas em boa parte da literatura de administração e economia, no período posterior

à Segunda Guerra. Muitos trabalhos enfatizam a 'singularidade' do sistema japonês de administração e alguns deles foram influenciados pelo primeiro estudo sobre o

assunto que adquiriu notoriedade, realizado por James Abegglen, em 1958.

Em sua tese de Doutorado (Ph. D.), Abegglen resume as principais características das organizações japonesas da seguinte maneira: llKENNEY, Martin. FLORIDA, Richard. Beyond mass production: the Japanese system and its transfer to theUS. New York: Oxford University Press, 1993. 410. p.10 12CHALMERS, Norma. Industrial relations in Japan: the peripherical work- force. Tokyo: Tokyo University Press, 1989. 383p.

90 "a) Ser membro de um grupo produtivo japonês é uma permanente e irrevogâvel associação. Trabalhadores de todos os níveis da fâbrica costumeiramente trabalham somente em uma empresa ...;

b) Recrutamento para um grupo produtivo é baseado em qualidades pessoais, sem referência a uma tarefa ou trabalho particular ou mesmo conjunto de habilidades ...;

c) Status no grupo é uma continuação e extensão do status adquirido na sociedade quando da entrada no grupo ...;

d) Remuneração no grupo produtivo é só parcialmente em forma de dinheiro e é baseada num amplo critério social, em vez de um critério de produção ...;

e) A organização formal da fâbrica é elaborada em amplo e considerâvel número de posições formais. Níveis formais e títulos na hierarquia são bem definidos, mas autoridade e responsabilidade de cada nível não são ...;

f) A penetração da empresa em atividades do trabalhador não relacionadas aos negócios e a responsabilidade da empresa pelo trabalhador são extensivas."13

Estas e outras características, extensivamente estudadas por vârios acadêmicos e não acadêmicos como sendo 'únicas' do mercado de trabalho e do ambiente japonês de negócios, formam a maior parte da literatura sobre administração japonesa do pós-guerra. Estas características, ainda hoje motivo de inflamadas polêmicas em seminârios e congressos de psicólogos, antropólogos, sociólogos, administradores entre

13ABEGGLEN, James G. The Japanese factory: aspects of its social organization. Glencoe: The Free Press, 1958. 142p. p.126.

91 outros, foram classificadas por Ito como 'sabedoria convencional' e apresentadas da seguinte maneira:14

JAPÃO ESTADOS UNIDOS Emprego vitalicio Freqüentes trocas de emprego Salários por senioridade Um trabalho, um salário Rotação cargos trab. multif. Prom. em linha, funções única Trein. no próprio trabalho Capital humano transferivel Sistema de bônus generalizado Bônus só para os executivos Sindicatos por empresa Sindicatos por categ. indust. Contratos anuais sincronizad6 Contratos alternados Emprego estável Freqüentes demissões Compensação flexivel Compensação inflexivel

Amplos pagts. quando aposento Nenhum pagto desligamento Raras pensões corporativas Pensões corporativas comuns

Emprego vitalicio (shushin koyo) para trabalhadores regulares é um compromisso informal entre eles e suas empresas. As empresas concordam em não demitir trabalhadores e os mesmos não pedem demissão e não recusam nenhum tipo de trabalho, permanecendo na mesma empresa durante toda sua vida útil de trabalho. Normalmente, a idade de aposentadoria, embora aumentando, está entre os 55 e os 60 anos. O emprego vitalicio engloba a maioria dos trabalhadores masculinos

trabalhando nas grandes empresas. Este efetivo de trabalhadores representa aPFoximadamente 30% do total da força-de-trabalho japonesa.

14ITO, Takatoshi, The Japanese economy. Cambridge: The MIT Press, 1992. 455 p , p , 213. No original os i tens constrastados são mais extensos que a tradução simplificada apresentada.

92 : j Promoção e salários baseados na senioridade em vez do

mérito (nenko joretsu), é outra caracteristica do sistema de administração japonesa. A valorização do tempo de serviço para a empresa, em vez do mérito individual, é a prática comum na promoção de aumentos salariais no Japão. Existem vários artigos acadêmicos e livros que discutem as mudanças deste sistema. Segundo eles, os japoneses estão mudando o sistema baseado na senioridade para um sistema mais fortemente calcado nos méritos. Livros escritos dos anos cinqüenta até os noventa repetem essa argumentação, mesmo não tendo havido significativas mudanças neste sistema.

O sistema da antigüidade encoraja a prática da rotação de cargos e atividades ao nivel das atividades operacionais, quer das fábricas, quer dos escritórios. Além disso, não é comum a abertura de vagas para posições de média gerência para serem preenchidas por pessoas procedentes de outras empresas. As posições são preenchidas por promoções internas

e normalmente por universitários graduados. É extremamente dificil para um estudante não graduado desenvolver carreira administrativa. De qualquer maneira, todos os empregados são submetidos a uma intensa rotação entre diferentes tarefas e atividades da empresa e, em alguns casos, em diferentes empresas de um mesmo grupo. Acredita-se que estas práticas aumentam a lealdade, colaboração, comunicação e motivação. O pagamento de bônus para os trabalhadores regulares, na quase totalidade das empresas, é uma prática muito difundida no Japão. Os trabalhadores recebem duas vezes por ano uma bonificação equivalente a um terço de seus salários anuais. O sistema de bonificação está teoricamente ligado à performance

93 da empresa e é pago de acordo com o mesmo critério de pagamento dos salários, a senioridade. Para alguns, esta prática é considerada injusta por reter parte dos salários dos trabalhadores por seis meses; para outros, é um bem estabelecido mecanismo de administração das instabilidades econômicas. Acordos coletivos anualmente sincronizados, como também os sindicatos por empresa, também são característica comum no Japão. Em oposição aos sindicatos por categorias, os sindicatos japoneses são tipicamente organizados dentro de cada empresa. Não existem distinções entre operários e trabalhadores de escritórios, sendo os acordos coletivos realizados uma vez por ano, na "ofensiva da primavera" (shunto). Negociações sobre salários, bônus, horas extras, e condições de trabalho são realizadas na primavera, entre os meses de março e abril. A duração dos contratos coletivos na quase totalidade dos casos, é de um ano. A organização sindical japonesa funciona ao nível da empresa, da indústria e nacionalmente. Os sindicatos por empresas são agrupados em suas respectivas federações industriais que por sua vez são filiadas aos centros nacionais. As tradicionais Sohio e Domei fundiran-se na Rengo em 1989, que transformou-se na maior central sindical japonesa com aproximadamente 8 milhões de membros. Outras duas centrais, também criadas em 1989, Zen-Roren e Zen-Rokyo, possuem 1.5 e 0.5 milhões de membros, respectivamente. De um total de aproximadamente 72 milhões de trabalhadores empregados no Japão, em em 1992, o Ministério do Trabalho estimava que 24.4% ou 12.500 milhões eram membros

94, de algum sindicato. Nestes sindicatos, as expectativas dos trabalhadores e a filosofia corporativa são colocados sob a orientação de uma comum e centralizada administração de pessoal.

Estas práticas têm auxiliado a estreitar as diferenças de salários e status entre os empregados dos níveis operacionais e os de níveis administrativos. Além de pertencerem ao mesmo sindicato, não existem diferenças entre horistase mensalistas, como é prática comum no ocidente. Diferentes contratos são realizados com trabalhadores temporários e os de tempo parcial, na base de caso por caso. Com estas práticas, as empresas japonesas têm administrado a força-de-trabalho com flexibilidade e conseguiram manter baixas taxas de desemprego na economia japonesa. Estas taxas foram de 1 e 2% durante os anos sessenta e setenta e entre 2 e 3%' durante os anos oitenta. Nos Estados Unidos, as taxas flutuaram entre 5 e 10% no mesmo período. Outro ponto dististo do mercado japonês de trabalho é o pagamento realizado aos trabalhadores, quando de seu desligamento e aposentadoria. Eles normalmente recebem um montante equivalente a 2 ou 3 anos de seus salários quando desligados do trabalho por motivos de aposentadoria. Contrariamente ao padrão norte-americano, no qual os trabalhadores usualmente participam nos planos de pensões das empresas e recebem anuidades, os japoneses recebem um montante de uma só vez. Pensões, quer das empresas quer do governo, são raras no Japão.

95 4.3 PRODUÇÃO E MARRETING

Se as pensões são raras no Japão, o mesmo não pode ser

di to sobre as 'revoluções' nos processos de fabricação nas

empresas japonesas. Muitos livros foram escritos sobre os aspectos administrativos e operacionais da produção, como também sobre determinadas particularidades técnicas dos processos manufatureiros. Técnicas de marketing, planejamento e promoção de vendas, estabelecimento de preços e sistemas de distribuição não têm recebido a mesma atenção que a abordagem kaizen, o just-in-time/kanban, o TQC (Total Quality Control),

QC (Quali ty Circles) , jidoka (autonomação), caixa de sugestões, entre outras.

A abordagem kaizen é na opinião de Masaaki lmai, a

"chave do sucesso competitivo do Japão".15 Kaizen é uma palavra comum no Japão e significa o envolvimento dos trabalhadores nos processos de melhoria contínua. Segundo

Keney e Florida "...vários estudiosos japoneses apontam que os capitalistas japoneses iniciaram as atividades kaizen, em suas fábricas, como uma estratégia para coletar informações sobre os problemas que poderiam ser causa de insatisfações no trabalho e evitar demandas de sindicalistas radicais. As atividades kaizen evoluíram gradualmente para um mecanismo mais formal de aproveitamento das idéias dos trabalhadores sobre como incrementar os processos de produção".16

Durante o período de reconstrução da economia, nos anos cinqüenta, não foram desenvolvidas somente técnicas

15IMAI, Masaaki. Kaizen: the key to Japan's competitive success. New York: Randon House, 1986. 256 p. 16KENNEY, Martin. FLORIDA, Richard.Beyond rnass... p. 41 ;

96 americanas, nos cursos de TWI e MTP, mas também introduzidas técnicas estatísticas de controle da qualidade. Os atuais 'gurus' do controle da qualidade, W.E. Deming e J.Juran, visitaram o Japão no início dos anos cinqüenta e introduziram modernas técnicas de controle da qualidade de produtos e

processos nas fábricas japonesas. As forças armadas americanas que lutavam na Coréia necessitavam de produtos de aLta qualidade e boa parte deles era fornecido por empresas japonesas.

Desde esta época uma série de novas maneiras de organizar os processos de produção foram implementados nas

fábricas japonesas. O Sistema Toyota de Produção, desenvolvido sob a responsabilidade de Taiichi Ohno17 e mais conhecido por just-in-time,' ganhou grande popularidade nos

anos recentes no mundo todo. Basicamente, este sistema não somente visa reduzir estoques, mas é um processo contínuo de mobilização permanente, que enfatiza o despacho de produtos com a qualidade necessária no tempo exato e nas exatas quantidades demandadas.

O sistema de manufatura japonês não é um espaço de

trabalho funcionalmente organizado como no ocidente. Normalmente é um sistema de manufatura e montagem organizado em células de produção com o formato da letra 'U'. Dentro das células, as peças se movem uma de cada vez, de máquina para máquina. Este movimento de uma única peça por vez elimina os estoques entre etapas do processo de fabricação, reduz a manipulação dos materiais e economiza espaço. O espaço físico

170HNO, Taiichi. Toyota production System: beyond large-scale production. Cambridge: Productivity Press, 1988. 143 p.

97 é uma variável muito importante no Japão, onde somente 17% de seu reduzido território são aproveitáveis economicamente. Para se produzir neste tipo de processo de produção, o tempo de troca de ferramentas deve ser reduzido ao minimo possivel. Trocas de ferramentas, dispositivos ou mesmo máquinas, reconfigurando-se as células para um modelo diferente de produto ou para um produto diferente, são freqüentes nas empresas japonesas. Além de intensas, as mesmas são realizadas mais rapidamente que em algumas empresas ocidentais, que também possuem os mesmos tipos de arranjos.

Outra particularidade importante das caracteristicas do processo produtivo japonês, mais diretamente ligado à manufatura, é o fato da grande maioria das máquinas possuirem sensores que alertam a ocorrência de problemas. Operadores podem, desta maneira, rapidamente resolver imprevistos e evitar a interrupção da atividade das máquinas. Tudo é feito para se evitar defeitos nos produtos e parada das máquinas. Para se conseguir isto, a manutenção preditiva de máquinas e ferramentas, determinando e planejando reajustes e/ou substituições, é necessária e amplamente realizada no Japão. Os componentes e peças são movimentados entre as células

em lotes uniformes e controlados pelo kanban - etiqueta ou pedaços de papel com informações sobre o produto. Normalmente estes papéis são utilizados como ordens de produção. O material é puxado de acordo com as necessidades, mediante a visualização destes cartões. As funções criticas de produção e controle de estoques são difundidas ao longo do fluxo de

98 produção. O kanban faz a ligação das células com as submontagens e destas com as linhas de montagem final.

Células de produção, just-in-time/kanban, são características do processo de produção de grande parte das empresas japonesas. No entanto, como apontado por Hirano, "...as pessoas, no local de trabalho, usando suas mentes, ganhando experiência e suando suas próprias maneiras de melhorar, não definem o JIT desta maneira. Para eles, JIT significa tomar todos os cuidados possíveis para evitar perdas. Quando o JIT é internalizado, o desperdício ao redor de uma fábrica é sistematicamente evitado" .18

Economia de material, tempo, movimentos e energia, bem como alcançar uma produção com 'zero defeitos', são os principais objetivos das fábricas japonesas. As idéias mais enfatizadas nas fábricas japonesas são as relacionadas com a adição de valor aos produtos sendo manufaturados, e não permitir a ocorrência de defeitos é uma das maneiras de se fazer isto. Além dos sensores instalados em muitas máquinas para detectar defeitos e parar a produção antes de sua reprodução, outros são instalados nas linhas de montagem.

Dessa maneira, os trabalhadores japoneses resolvem os problemas tão logo eles surgem. Muitos postos de trabalho estão equipados com indicadores luminosos (andon), que os trabalhadores manipulam de acordo com o problema que estão enfrentando - como falta de peças, necessidade de abandonar o posto de trabalho, etc.

18HlRANO, Hiroyuki. JIT factory revolution. Tokyo: Productivity Press, 1988. 208 p. p. ix

99 Aumentos de produtividade dos processos produtivos

japoneses tem sido conseguidos através da aplicação intensiva

de programas de sugestões e das atividades de pequenos grupos

como os CCQs. Um relatório do MITI demonstra que, até 1981, 93.9% de todas as empresas manufature iras com ações negociadas na bolsa de Tokyo haviam introduzido o programa de

sugestões. Atividades de pequenos grupos ficaram em segundo

lugar, sendo normalmente praticadas em 75,4% das empresas.19

Através de todas estas práticas, das extensivas e

intensivas horas de trabalho, da utilização intensiva de

equipamentos e máquinas, como também através de outros

aspectos macroeconômicos, quer específicos japoneses, quer da

economia mundial, as grandes empresas japonesas estão obtendo

desempenhos superiores às empresas americanas e européias. A Tabela 4.3.1 em anexo compara alguns indicadores de desempenho de empresas que operam no setor automobilístico, e

demonstra que as empresas japonesas operando no Japão, ou nos Estados Unidos, apresentam melhor desempenho nestes indicadores que as empresas americanas e européias.20

Toda a produção industríal resultante dos altos níveis

de performance das grandes empresas japonesas necessita ser vendida no mercado doméstico ou no mercado internacional, onde o 'equilíbrio' entre a oferta e a demanda é difícil de ser conseguido. Um perfeito mercado competitivo, teoricamente imaginado, alcançaria eficiente alocação dos recursos, se não existissem economias de escala, se não existissem monopólios,

19Smalland medium enterprise aqency. Tokyo: MITI, 1981. 20A Tabela 4.3.1 foi extraida do texto de COHEN, Stephen S. As opções da Europa no novo cenário econômico ou como aprender com os erros norte- americanos. Novos Estudos CEBRAP. N° 35. Março 1993. p.31-67. p.36.

100 BIBLIOTECA KARL A. BOEDECKER bens públicos, e existisse perfeita e completa informação para todos os agentes econômicos.

No mundo real, estas condições perfeitas de produção e comércio não existem. Importantes negociações entre o Japão e os Estados Unidos têm ocorrido cada vez mais intensamente desde o final da Segunda Guerra. Mais recentemente, exportações japonesas de produtos têxteis têm sido reguladas

por sucessivos acordos, desde 1974 (Multi-fiber agreement).

Os preços do ferro exportado foram colocados sob intensa supervisão e as quantidades exportadas controladas desde

1984. Máquinas-ferramenta tiveram seus preços controlados de

1978 a 1986 e, após este periodo, controles quantitativos foram estabelecidos.

Negociações bilaterais ou multilaterais são caracteristicas predominantes do comércio internacional. Em

1989, Estados Unidos e Japão iniciaram conversações formais sobre os persistentes desequilibrios comerciais entre os dois paises. Estas discussões ficaram conhecidas por SII

(structural Impediments Initiatives). O objetivo destas negociações foi o de "...identificar e resolver os problemas estruturais nos dois paises que impedem as trocas e os ajustes das balanças de pagamento, almejando contribuir para a redução dos desequilibrios comerciais".21

Desde que estas conversações aconteceram e com o crescimento continuo do defici t americano, as trocas comerciais entre os Estados Unidos e o Japão têm sido mais extensivamente discutidas que o dinamismo comercial doméstico japonês, ou mesmo aquele do Japão com seus vizinhos do leste

21ITO, Takatoshi, The Japanese ... p . 376

101 e sudoeste asiático. Nos últimos anos, a relação entre

exportação de produtos e serviços e o PNB japonês tem se

mantido ao redor de 10.5% e a relação entre a formação física

de capital e o PNB tem demonstrado tendência crescente, sendo

que em 1991 foi da ordem de 31.67%.22

As exportações japonesas têm sido superestimadas

enquanto o dinamismo do mercado doméstico foi pouco

enfatizado, ou estudado, por pesquisadores ocidentais. Independente disto, as conversações sobre os impedimentos

estruturais apontaram consensualmente para alguns dos principais problemas da economia japonesa, como as práticas

exclusivas de negócios de seus grandes grupos e as políticas

governamentais protecionistas. Apontaram também para o baixo

nível de poupança e treinamento dos americanos e, do ponto de

vista japonês, seu deficiente sistema educacional.

Apesar destas e de outras variáveis estruturais, as

empresas japonesas estão lutando contra a redução da atividade econômica dos primeiros anos da presente década,

aumentando suas transações comerciais via OEM (Original

Equipment Manufacturers) 23. Buscam também sua expansão em mercados internacionais, através de investimentos diretos, ou através da comercialização de produtos e serviços de consumo

22InternationaI FinanciaI Statistics. March 1993. A forte ênfase colocada nas exportações japonesas pode ser percebida também em Japan's economic strategy in Brazil: challenge for the United States de Leo Hollerman (1988) quando o mesmo observa que as taxas de exportação sobre o PNB não contam toda a história e esclarece que " ...algumas das maiores industrias do Japão são altamente dependentes das exportações. Em 1985, por exemplo, no setor de automóveis, 55.1% da produção foi exportada, em eletrõnica e máquinas elétricas, 46.1% e 32.7% de ferro cru foi exportado". 23Transações entre empresas que possuem alguma forma de acordo comercial. O objetivo destes acordos é buscar ganhos de escopo através da união de vantagens competitivas, em uma determinada linha de produtos, de duas ou mais empresas contra uma determinada linha de produtos das demais.

102 de massa pelas grandes empresas trading, as sogo shosha. Estas empresas, que normalmente pertencem aos grandes grupos industriais, são responsáveis pela distribuição e comercialização de mais da quarta parte de toda a produção 'japonesa.

Cada sogo shosha mantém escritórios em diversas regiões do Japão ou no exterior, conectados por sistemas informatizados de comunicação. Gerentes que trabalham nestes escritórios mantêm constante contato com seus próprios escritórios centrais e com todos os demais agentes e instituições econômicas locais. Quando lucrativas oportunidades de negócios aparecem, toda a rede de comunicações é ativada, para que as informações cheguem a todos os interessados e um processo de mobilização para a

realização de negócios seja iniciado. As sogo shosha recebem comissões sobre as transações, ou lucros de comercialização, quando esta adquire os produtos para revendê-los.

As funções das sogo shosha são muito mais amplas que a simples comercialização de produtos e serviços. Elas podem também garantir créditos de exportação, fornecer empréstimos, adquirir participações acionárias, prestar serviços de consultoria comercial e financeira etc. (esta última, mais relacionada ao mercado de valores monetários). Também desempenham papel importante no desenvolvimento de seus próprios projetos de grande escala, ou de outras empresas no Japão e principalmente no exterior.

A estratégia comum de funcionamento destas grandes empresas é servirem de 'olhos e ouvidos' a seus clientes, verificando oportunidades de negócios para os mesmos. A

103 ênfase em todas as suas atividades é para a manutenção de relações duradouras de negócios, governados pela confiança e reciprocidade. Estas relações estão presentes tanto entre as grandes empresas comerciais e as grandes empresas manufatureiras, como também entre as múltiplas camadas de atacadistas e varejistas.

A atividade varejista no Japão é amplamente dispersa em milhares de pequenas lojas, que necessitam de vários outros milhares de atacados, para mantê-las supridas. Contrariamente aos Estados Unidos, onde atacadistas intermediadores das relações comerciais entre os produtores e os consumidores finais têm visto sua importância ser reduzida, no Japão, onde a concentração de varejistas não tem acontecido como nos demais países ocidentais" eles desempenham um papel fundamental no sistema de distribuição japonês. Neste sistema, pequenas lojas varejistas ainda são responsáveis pela distribuição de aproximadamente 80% do total das vendas a varejo. Lojas de departamentos e cadeias de supermercados, embora crescendo em importância, ainda são raras no Japão.

104 5 RESULTADO DAS INVESTIGAÇÕES EMPÍRICAS

o capítulo 5, sobre "resultado das investigações empíricas", introduz alguns aspectos gerais da língua japonesa e explica o significado de algumas palavras diretamente relacionadas com o ambiente de negócios japonês. Discute alguns aspectos metodológicos do estudo e exibe as avaliações de 64 empresas sobre a contribuição de 74 características da administração japonesa para o crescimento da empresa. Apresenta, também, o resultado do levantamento realizado sobre a implementação da administração japonesa no exterior.

5.1 ALGUNS ASPECTOS DA LINGUAGEM

Alguns colegas do mundo acadêmico, ou das grandes empresas japonesas, estão sempre dizendo que uma das mais difíceis tarefas para eles é explicar 'coisas japonesas' para estrangeiros. Este fato é também fortemente comentado em praticamente toda a literatura sobre administração japonesa. Na maioria dos casos, as incompreensões são devidas não somente ao comum viés profissional mas também aos infinitos problemas lingüísticos.

Na investigação empírica, mesmo tendo sido cuidadosamente preparada, a versão japonesa do questionário, com base quase exclusiva em trabalhos de autores japoneses, alguns items não foram bem compreendidos pelas grandes empresas japonesas. Vários comentários foram adicionados e grande quantidade de pontos de interrogação ou exclamação foram colocados ao lado dos enunciados do questionário. Todos foram apropriadamente considerados nos cálculos estatísticos e nas interpretações sobre as atividades rotineiras das empresas japonesas. Problemas relativos à comunicação são uma das maiores barreiras entre países e empresas.

Uma rápida olhada nos dicionários ou livros preparados .•.. para ensinar a língua japonesa aos iniciantes1, permite perceber não somente as diferenças entre duas línguas mas também várias peculiaridades da língua japonesa. Uma dessas peculiaridades é a utilização de três diferentes tipos de caracteres para expressar a si própria na forma escrita. Estes caracteres são o kanji, o hiragana e o katakana.

Kanji são caracteres ideográficos chineses da língua japonesa. Foram criados e desenvolvidos na China e, mais tarde, importados pelo Japão, em torno do terceiro e quarto séculos. A maioria das palavras que indicam objetos e idéias podem ser escritas em kanji. Hoje, existem aproximadamente

7.000 caracteres kanji e aproximadamente 2000 necessitam ser aprendidos na escola secundária.

Hiragana é a forma cursiva (ou arredondada) do ketie>, Hiragana é usado para escrever partículas e terminações inflexíveis e o ka takana é basicamente usado para escrever palavras estrangeiras, de acordo com os seus sons. A forma das letras do katakana é diferente daquelas escritas em

lShin Nihonqo no kiso. Tokyo: Association for Overseas Technical Scholarship, 1992. Japanese for beqinners. Tokyo: Gaken, 1976. 2Kana: termo genérico utilizado para designar o alfabeto silábico desenvolvido no Japão baseado nos caracteres chineses (Kanjil. ~ usado para expressar os sons do idioma japonês e não o significado de palavras individuais.

106 kanji, demonstrando distintivas formas angulares. Estes três tipos de caracteres requerem longas horas de treinamento e larga dose de paciência, se alguém quiser aprender, não somente a falar, mas também a ler e a escrever o idioma japonês.

Existem poucas dúvidas 'sobre o fato de ser a linguagem um dos principais mecanismos condicionantes do comportamento humano. Nesse sentido, Makoto Kikuchi, discutindo a criatividade e as formas de pensar dos japoneses, afirma que

"...a maior deficiência dos ocidentais adultos que querem aprender a escrever os ideogramas é que eles querem primeiramente compreender, quando todos eles deveriam fazer é imitar! Isto é igualmente verdade para se aprender a fazer arranjos de flores ou cantar o nagauta.3 t geralmente aceito entre os japoneses que o significado original de seu termo manabu (aprender) foi manebu (imitar). O mesmo método foi aplicado para se aprender a tecnologia e indústria ocidental: reproduzir, imitar. Neste processo, entretanto, os japoneses aprendem 'padrões de reconhecimento', isto é, a capacidade de formar a realidade, não tanto através da compreensão (entendimento), mas sim através da apreensão (tomar pelo que

é), onde mente e corpo se ajustam à realidade.4 Os ajustamentos da mente e do corpo dos japoneses à realidade começa, como em qualquer outra sociedade, na família e continua através da formação escolar e no

3Nagauta: literalmente longo som. Uma das principais formas líricas comuns em concertos e no teatro Kabuki. Kabuki é uma das três principais formas teatrais no Japão juntamnte com o Nô e o Bunraku (teatro de bonecos) . 4KIKUCHI, Makoto. Creativity and ways of thinking: the Japanese style. Physics Today, September, 1981. pp. 42-51

107 desenvolvimento de suas carreiras profissionais, como assalariados ou não. Parte deste ajustamento é alcançado através de uma prática comum, chamada de ijime (bullying em inglês e intimidação, na falta de melhor termo em português) .

Intimidação por colegas de escola, ou por colegas de trabalho mais antigos, é parte comum 'do processo de socialização no

Japão. Existem alguns casos de excesso de intimidação, ou de intimidação maliciosa, que levam as vítimas ao ostracismo, abusos verbais, isolamento e freqüentemente a problemas psicológicos.

Uma vez que uma criança se torna um objeto estigmatizado de intimidação, seus amigos o abandonam. Este processo, além de ser uma importante causa dos suicídios dos adolescentes, espalhou-se do mundo infantil ao mundo da sociedade adulta. O fenômeno de intimidação no trabalho pode ser percebido quando alguns indivíduos são deixados de lado e isolados. Embora este processo seja comum, ele não é mais importante que outro tipo de pressão social, que pode ser resumido pela palavra ganbate.

A palavra ganbate é a forma infinitiva do verbo ganbaru.

O significado de ganbaru é persistir num problema, permanecer firme, esforçar-se. Sua forma infinitiva é usualmente usada quando um trabalhador está reclamando de suas dificuldades em concluir o trabalho para ele designado. Mesmo que os trabalhadores japoneses estejam esgotados por trabalhar longas horas, eles devem esforçar-se ao máximo (ganbate) para terminar suas atividades.

Mais difícil que trabalhar longas horas, ou aprender o idioma japonês, é entender o sentido real das palavras

108 expressas. Os japoneses estão sempre se expressando através

de honne (opinião real) ou tatemae (expediente genérico).

Honne é o que alguém realmente pensa, é a opinião pessoal;

tatemae é uma politica oficial ou a opinião do grupo.

Freqüentemente os japoneses expressam suas politicas oficiais em fóruns públicos, enquanto dentro de seus próprios grupos expressam freqüentemente suas opiniões completamente diferentes. No nivel social, o senso japonês de pertencer ao grupo parece mais acentuado que seu senso de individualidade. 5

Estes aspectos da sociedade japonesa são extremamente dificeis de serem analisados, em termos de hipóteses teóricas sobre a convergência, ou divergência, do desenvolvimento da sociedade japonesa, quando contrastada com o desenvolvimento ocidental.6 Normalmente, mais dificil que estas análises ideológicas é descobrir quando os japoneses estão agindo como os ocidentais, ou como eles mesmos. No processo de formação de uma nação tradicional e integrada, os japoneses sofreram confli tos entre a razão e emoção, entre a universalidade e etnicidade, entre o ocidente e oriente, de forma mais acentuada que os demais paises asiáticos.

Considerando a herança cultural da sociedade japonesa como um conjunto de sistemas tradicionais e importados, onde

5Algumas interessantes discussões antropológicas e psicológicas podem ser vistas em ROSENBERGER, Nancy R. (ed.) Japanese sense of self. Cambridge: Cambridge University Press, 1992. 176 p. e em DALE, Peter N. The mith of Japanese uniqueness. London: Nissan Institute/Croom Helm, 1986. 233 p. O significado de algumas palavras mais diretamente relacionadas com o mundo dos negócios pode ser visto nos dois volumes do Japanese business glossary publicado pela Mitsubishi Corporation. Tokyo, 1983. 6DUMPHY, Dexter. Convergence/Di ve rqence i a temporal review of Japanese enterprise and its management. Academy of Manaqement Review, 1987, Vol.12, N°3. pp. 445-459

109 o principio 'espiri to japonês e tecnologia ocidental' foi

seguido por todos os industrialistas, Nanato Sasaki

classifica três situações nas quais Nj (normas japonesas) e

No (normas ocidentais) funcionam diferentemente.

"Situação 1: Nj = No: Esta situação surge quando o

ambiente é estável e atividades rotineiras dominam os

negócios diários. Aqui é muito natural os estrangeiros pensarem que o estilo de administração japonês é ocidentalizado.

Situação 2: Nj * No: Quando as incertezas crescem

fortemente no ambiente, estas duas normas começam a se

separar, ou se rompem abruptamente. Aqui, gerentes agem como

japoneses em um momento e como ocidentais, em outro.

Situação 3: Nj > No: Uma crise ou uma dificuldade maior podem mudar, em um flash, um japonês ocidentalizado em genuino japonês, o qual retrocede e se apega às Nj".7

o desafio para qualquer pessoa, estudando ou se relacionando com o Japão ou com as empresas japonesas e sua administração, é descobrir alguns 'padrões de conduta' para reconhecer estas três situações descritas. Esta é uma tarefa dificil para estudiosos estrangeiros e também para os japoneses, uma vez que tais situações podem ser aplicadas para os diferentes relacionamentos entre os próprios japoneses. Dentro do Japão temos diferentes familias, clãs, e outros grupos competindo para ser parte importante desta sociedade nacionalmente integrada. Japoneses que estiveram trabalhando, estudando, ou mesmo que possuem alguma atividade

7 SASAKI, Naoto. Manaqement and industrial structure in Japan. Tokyo: pergarnon Press, 1981. 149 p. p. 11.

110 relacionada com o exterior, possuem diferentes pontos de

vista sobre o Japão e a sociedade japonesa, se comparados com

os japoneses que jamais saíram de seu país.

5.2 ALGUNS ASPECTOS METODOLÓGICOS E AVALIAÇÕES

Diferentes percepções sobre What is Japan?

Contradictions and transforrnations, vistas por japoneses corno

Taichi Sakaiya,8 ou por estrangeiros, são muito comuns.

Abordagens teóricas ou empíricas possuem suas próprias

limitações na sistematização da diversidade existente entre

as empresas japonesas e suas práticas de administração. Por

este motivo, um conjunto de trabalhos e autores reconhecidos

foram utilizados na construção do questionário enviado às

grandes empresas japonesas.

o apêndice 5.2.1 mostra o primeiro questionário enviado

às grandes empresas japonesas, com o objetivo de relacionar

as características da administração japonesa que mais

contribuem para o processo de crescimento das mesmas. Os

itens selecionados para serem incluídos no questionário foram

extraídos dos resultados de outras pesquisas empíricas sobre

as citadas empresas. Foram também utilizadas outras

aproximações sócio-econômicas sobre o assunto, desenvolvidas

teoricamente.

As letras que seguem cada item do questionário indicam o nome do autor que apresenta a empresa japonesa corno sendo

8SAKAYA,Taichi. What is Japan? Contradictions and transformations. New York: Kodansha International, 1993. 312 p.

111 constituída com aquele determinado item, entre outros. Dessa forma, temos (A) relacionado a Masahiko Aoki, (K) Tadao Kagono, (M) Michael Gerlach, (H) Hiroyuki Hirano, (I) Masaki 1mai, (C) para a 'sabedoria clássica' apresentada por Takatooshi 1to e (G) para Gilmar Masiero. Todos os itens com a letra (G) significam que o mesmo é oriundo de publicações diversificadas. Distinguem-se dos demais por estarem presentes em variadas fontes e não procederem de um particular artigo acadêmico ou livro.

Os itens escolhidos são representativos das discussões relacionadas com as empresas e administração japonesas, sob o ponto de vista dos .estudiosos interessados no processo de crescimento da empresa japonesa. Mesmo que as relações das grandes empresas com o governo tenham sido mencionadas no primeiro e segundo capítulos, elas não recebem atenção especial nesta etapa, onde interessa descobrir a importância de cada aspecto, ou a rotina da administração que mais contribui para o crescimento das empresas. Os itens, em número de 67, foram agrupados em sete grandes áreas funcionais: planejamento estratégico, produção eficiente, flexibilidade estrutural, controle do comportamento pessoal, relações industriais, marketing e distribuição, e controles financeiros.

Estes grandes grupos, bem como os itens que os compõem, foram estabelecidos sem muitas preocupações terminológicas, uma vez que a literatura sobre a administração japonesa é fraca em conceitos. Este pode ser um dos motivos das intermináveis discussões sobre a administração japonesa e sua peculiar forma de organização, denominada de keiretsu.

112 Considerando a abertura dos keiretsu como um dos desafios modernos da administração japonesa e como uma possível direção das mudanças, Haruo Shimada afirma que "...as idéias

e práticas envolvidas precisam ser conceitualmente clarificadas, sistematicamente explicadas, e cuidadosamente traduzidas para o contexto de diferentes culturas, se é para elas serem aplicadas em diferentes partes do mundo".9 Problemas conceituais, e metodológicos são importantes para a compreensão e explicação das controvérsias sobre as empresas japonesas e suas práticas. A maioria dos catálogos sobre essas empresas são impressos pela ordem alfabética do nome das empresas e não, como normalmente praticado no

ocidente, pela hierarquização das vendas, número de empregados, ativos ou outros indicadores do tamanho das

empresas. A grande empresa no Japão, legalmente definida, é aquela que emprega 300 ou mais trabalhadores regulares e 100 milhões ou mais de yens de imobilizado.

A maioria dos estudos realizados considera a definição acima e as empresas listadas na Primeira Seção da Bolsa de Valores de Tokyo, como representativas das grandes empresas

japonesas como um todo .10 Empresas listadas na Segunda Seção da mesma instituição, nas Bolsas de Osaka e Nagoya, nos mercados locais, ou as não listadas em bolsas de valores,

9SHlMADA, Haruo. The challenge to Japanese management. KANO, Yoshikazu. NOGUCHl, Yukio. SAlTO, Seiichiro. (eds.) The Japanese economy in the 1990's: Problems and Prognoses. Japan: Foreign Press Center, May 1993. 110 p. p.108 10KlKUSHl, Toshio. Survey on trends of corporate management in Japan. (Nihon University International Symposium on Economic and Social Development in East Asia: Policies, Manaqement and Population). January 26-29. 1993. Tokyo: Japan. KAGONO,Tadao. et alo Strateqic vs. Evolutionary Manaqement: a US - Japan comparison of strategy and organization. Amsterdam: North-Holland, 1985. 328 p.

113 normalmente não são consideradas. Atenção especial ao número das empresas e às amostras selecionadas para estudo deve ser tomada, no sentido de melhor compreender a realidade empresarial japonesa.

Grandes empresas definidas pelo volume de suas vendas, pelo montante de ativos, ou pelo número de empregados, possuem diferentes peculiaridades entre diferentes setores econômicos ou entre diferentes países. Maior atenção na magnitude de algumas poucas grandes empresas japonesas precisa ser considerada. Algumas empresas competem no mercado internacional, enquanto outras somente o fazem no mercado local. A administração de uma 'grande' empresa orientada para o mercado local tem suas próprias peculiaridades, que normalmente não são encontradas nas empresas que operam no mercado internacional.

A Tabela 2.3.1 em anexo, sobre as empresas manufatureiras japonesas, classificadas pelo número de pessoas empregadas, serviu de referência inicial para a seleção da amostra de empresas a serem investigadas. A tabela original publicada pelo governo japonês foi adicionada uma coluna denominada de "embarques por pessoa". Através desta coluna pode-se perceber a forte correlação existente entre o \ número de pessoas empregadas e o crescimento dos embarques. Em outras palavras, à medida que cresce o número de pessoas empregadas crescem também os valores dos carregamentos por pessoa.

o critério adotado para a seleção da amostra foi o número de pessoas empregadas. Empresas com 1.000 ou mais trabalhadores em indústrias manufatureiras japonesas foram

114 escolhidas para serem investigadas. Os dados do censo manufatureiro de 1989 realizado pelo MITI (Ministério do Comércio Internacional e Indústria), mostram que 662 empresas

(0.1%) empregam 1.439.000 (12.4%) pessoas, que são responsáveis por 25.9% do total dos embarques do setor manufatureiro.

Grandes empresas com mais de 300 empregados (critério legal para definição de grande empresa no Japão) somam 0.7% dos estabelecimentos japoneses e são responsáveis por 25.9% das pessoas empregadas e, aproximadamente, pela metade do valor total dos embarques (47.6%). A importância destas empresas para o desenvolvimento japonês torna-se mais relevante se nós considerarmos que um grande número destas empresas têm subsidiárias em diferentes partes do mundo. Atividades no exterior normalmente não são consideradas nos levantamentos governamentais nacionais.

Devido à não obtenção da relação das 662 grandes empresas japonesas do setor manufatureiro junto ao MITI, a investigação se baseia nas empresas publicadas na Primeira e

Segunda Seção do Japan Company Handbook da edição de maio de 1993. Este catálogo é publicado a cada quatro meses pela empresa especializada em informações e dados econômicos Toyo

Keizai. Ele provê os dados financeiros mais recentes de todas as empresas japonesas. Uma breve visão da empresa, seu faturamento, composição das vendas, preço das ações, endereço do escritório central, o nome do presidente, do diretor geral etc. também são apresentados.

O Teikoku Databank, que é um grande banco de dados, disponível em japonês e em inglês, também foi consultado de

115 forma secundária. De forma primária e prioritária, foram selecionados 22 setores manufatureiros, entre os 61 setores

econômicos relacionados no Japan Company Handbook. Alguns

setores - como Alimentação & Bebidas, Farmacêutico, Química e outros - não foram incluídos na amostra, por serem setores em que empresas de processo contínuo predominam. Nestes setores o emprego de capital é mais intensivo que o emprego de mão- de-obra e suas similaridades tecnológicas com as empresas ocidentais são acentuadas. Os setores escolhidos, a quantidade de empresas em c~da setor, bem como a relação das mesmas estão relacionados no Apêndice 2.3.1.

Do levantamento realizado, encontrou-se o número de 478 empresas manufatureiras com mais de 1.000 empregados. Se contrastado com o censo de 1989 do governo japonês, onde o número levantado foi de 662, observa-se uma diferença de 184 empresas. Esta diferença deve ser atribuída aos setores

econômicos acima mencionados, que não fizeram parte da

investigação, e que são parte do censo realizado pelo ministério. As diferenças temporais, de 1989 e 1993, também são um fator a ser considerado.

Foram enviados questionários a todas as 478 empresas. O Apêndice 5.2.1 mostra a versão inglesa e a versão japonesa do questionário enviado para as empresas. A opção Nr (Não relacionado) foi adicionada a tradicional escala de Likert: i'l \ (01) pouca importância e (05) muita importância, por causa da diversidade de empresas da amostra e do grande número de itens questionados. Como as empresas possuem suas próprias características, o que pode ser comum em um setor de atividade econômica pode até mesmo ser inexistente em outro.

116 Uma outra opção "Ns" (Não sabido) deveria ter sido incluída para permitir ao respondente a opção de não se manisfestar naquele item específico. Infelizmente este problema não foi detectado. antecipadamente na experiência piloto. De qualquer maneira, o total de 130 itens não respondidos por incompreensão ou outros motivos e o total de 377 respostas de "Nr" foram adequadamente consideradas nos cálculos estatísticos.

Os itens mais freqüentemente não respondidos ou assinalados como não relacionados foram: 9) diversificação relacionada; 10) diversificação não relacionada; 22) divisionalização seletiva; 23) estrutura orgãnica com baixa formalização; 25) poucas divisões autônomas; 26) fazer parte de um keiretsu intermercado; 27) fazer parte de um shihon keiretsu; 28) fazer parte de um sangyoo keyretsu; 29) fazer parte de um ryuutsuu keiretsu; 36) orientação para a mudança, 37) fraca relação entre performance e remuneração financeira;

38) simples avaliação da performance; 42) elevados níveis de educação formal da força de trabalho: 45) contratos anuais sincronizados: 46) compensação flexível baseada nos trabalhadores regulares, temporários e de tempo parcial: 47) elevados pagamentos de aposentadoria para todos: 56) margens de lucro baseadas nos preços finais de varejo.

Muitas destas características, apresentadas como relevantes na literatura de administração e economia não obtiveram a mesma importância no meio empresarial. Desconhecimento, incompreensão, indisposição e uma centena de outras hipóteses podem ser ilustrativas desta defasagem entre

117 a produção acadêmica e a realidade das empresas, vista pelos seus presidentes.

o questionário foi respondido por quatro empresas do setor de Equipamentos de: Comunicação, três do setor de

Produtos de Consumo Eletrônico & Partes, duas do setor de Motores, quatro do setor de Maquinaria Elétrica Pesada, três dos setores de Ferro & Aços e Aços Especiais, duas do setor de Instrumentos de Medição, quatorze empresas do setor de

Produtos Elétricos Variados, duas do setor de Máquinas & Partes Variadas, sete da Manufatura Variada, sete do setor de Veículos Automotores, uma do setor de Metais Não-ferrosos. Além destas empresas, responderam também ao questionário outras cinco empresas do setor de Máquinas de Precisão, uma da Construção Naval e duas do setor Têxtil, totalizando 64 empresas

As análises estatísticas realizadas foram simples. Foram calculadas a Média (X), o Desvio Padrão (DP) e o Coeficiente de Variância em % (V%), usando as seguintes formulas:11

x= xl+x2+x3+ ...xn '[L:(Xi _X)2]~ DP DP= V%=-xlOO n n-l X

A média foi utilizada para a hierarquização dos itens sobre a administração japonesa em termos de sua contribuição para o crescimento da empresa. O coeficiente de variância foi utilizado para verificar o grau de acordo, ou de desacordo,

llALLEN. R.D. Statistics for economists. London: Hutchinson University Library, 1960. 216 p.

118 das respostas a determinado item. Um baixo V% significa um forte acordo e um elevado V% significa um forte desacordo. A relação dos escores por cada grupo de características é apresentada abaixo. Para facilidade de visualização dos resultados, os mesmos são também apresentados na forma de gráfico, considerando o total dos ítens investigados.

ITEM QUE S T Õ E S M DP v% 08 Estratégia competitiva orientada p/ produção (K) 4.05 1.24 30.63 01 Coordenação horiz. entre unidades operac. (A) 3.39 1.66 49.13 04 Decisões corpor. influenc. inter. trabalhador (A) 3.15 1.01 32.17 02 Sist. de incent. baseados em grado hierárq. (A) 3.14 1.34 42.76 10 Diversificação não relacionada (K) 2.98 1. 97 66.19 09 Diversificação relacionada (K) 2.88 1.97 68.44 03 Dec. corpor. influenciadas por inter. financ. (A) 2.75 1.26 45.57 05 Relacion. pr6ximo com distrib. e clientes (K) 2.74 1. 82 66.25 07 Relacion. cooperativo com os competidores (A) 2.73 1.68 61.53

06 Relacion. pr6ximo com fornec. e subcontrat. (K) 2.64 1.80 68.24

15 Controle Total da Qualidade (G) 4.34 0.83 19.02 11 Forte poder do departamento de produção (K) 4.31 0.73 16.97 12 Envolvim. dos trabalho em melhoria continua (I) 4.14 0.77 18.69 16 Circulos de controle da qualidade (H) 4.05 0.96 23.74 17 Caixa de sugestões (H) 3.94 0.83 21.16 21 Largo uso de tecnologias microeletrônicas (G) 3.82 1.19 31.03 14 Filosofia just-in-time (H) 3.74 1. 25 33.50 18 Sistema flexivel de manufatura (G) 3.55 1.49 42.08 13 Kanbam para controlar a produção (H) 3.37 1. 43 42.41 19 Utilização de máquinas de multiuso (H) 3.33 1.26 37.82 20 Pequenos lotes de produção(G) 2.72 1. 38 50.86

23 Estrutura orgânica com baixa formalização (K) 3.56 2.17 60.95 22 Divisionalização seletiva (K) 3.46 2.43 70.27 30 Larga utilização de subcontratados (G) 3.13 1. 36 43.45 24 Estrutura com baixa padronização e centraliz. (K) 3.11 1.73 55.50 26 Fazer parte de um keiretsu intermercado (M) 2.95 3.02 102.2

119 25 Poucas divisões auto-suficientes (K) 2.90 1.91 65.94

27 Fazer parte de um Shíhon Keíretsu (M) 2.74 2.75 100.3

29 Fazer parte de um Ryuutsuu keíretsu (M) 2.74 3.00 109.3

28 Fazer parte de um Sangyo Keiretsu (M) 2.64 2.99 113.2

33 Resolução conflito através ampla consulta ... (K) 4.56 0.61 13.46

35 Controle comportam. através valores e informo (K) 4.15 0.97 23.33

32 Liderança orientada para informações 4.13 1. 31 31. 78

34 Tornada de dec. oriento pl o consenso do grupo (K) 3.79 1. 95 51. 58

31 Utilização de empregados generalistas 3.03 1. 34 44.04

37 Fraca ligação entre perform. e remuner. fino (K) 3.02 2.23 73.94

36 Orientação para a mudança (K) 2.74 2.49 90.97

38 Simples avaliação da performance (K) 2.15 1. 37 63.61

41 Trabalho e educação no pr6prio trabalho (C) 3.87 1.19 30.63

44 Amplo sistema de bônus (C) 3.71 1.08 29.14

49 Salários e promoções baseados na antigüidade (C) 3.59 1. 41 39.27

39 Sindicatos por empresa (C) 3.47 1.50 43.31

48 Rotação de cargos (K) 3.25 1. 65 50.63

40 Sistema de beneficios da empresa (C) 2.96 1. 68 56.63

45 Contratos anuais sincronizados (shunto) (C) 2.82 2.84 100.9

42 Altos niv. de educo formal da, força-de-trab. (C) 2.79 1. 93 69.20

43 Emprego vitalicio 2.68 1. 64 61.06

46 Comp. flex. baseada trab. regulo + parcial (C) 2.49 1.92 77.24

47 Largos montant. de pagts pl todos os aposento (C) 1.89 2.14 113.2

59 Grande comercia1iz. inter-empresas via (OEM) (G) 3.77 0.79 21.02

50 Coexistência com os compet. procurando nichos (K) 3.72 1. 24 33.48

57 Compras e vendas baseadas nas sogo shosha (G) 3.70 1.45 39.08

53 Confiança em estrato de mkt que não o preço (K) 3.66 1.04 28.45

51 Grande diferenciação de produtos (K) 3.64 1.30 35.65

58 Vendas orientadas para a exportação (G) 3.63 0.81 22.25

52 Produção de prod. alta qual. e valor agrego (K) 3.24 1.13 34.88

54 Forte ênfase em conveniência e serviços (K) 3.17 0.17 30.54

55 Grande número de pequenos varejistas (G) 2.72 1.44 52.78

56 Margens baseadas no preço final de varejo (G) 2.68 2.08 77.44

61 Fraco poder das finanças & depart. controle (K) 3.70 0.89 23.90 60 Relacion. entre empresas e bancos de 19o pzo (A) 3.69 0.83 22.60

120 62 Alto nivel de alavancagem financeira (K) 3.67 0.80 21.73 66 Próxima supervisão financeira pelos bancos (A) 3.61 0.90 24.98 63 Programas de investimento de longo prazo (K) 3.37 1.16 34.43 67 Observação das orientações do governo (G) 3.19 1.06 33.08 64 Arranjos para divisão dos riscos (A) 2.90 1. 01 34.80 65 Utilizo de financ. indireto através bancos (A) 2.90 1. 01 34.80

68 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 4.46 0.72 16.13 69 PRODUÇÃO EFICIENTE 4.41 0.58 13.24 73 MARKETING E DISTRIBUIÇÃO 4.38 0.83 18.88 70 ESTRUTURA FLEXíVEL 3.92 0.86 21.99 74 CONTROLE FINANCEIRO 3.78 0.83 21. 83 71 CONTROLES DO COMPORTAMENTO PESSOAL 3.64 0.91 25.13 72 RELAÇÕES INDUSTRIAIS 3.61 0.87 23.99

Resultado das Questões

1000

100

~ >

10

Questões

ii.ih@iii Média -11- Coeficiente de Vnriíincia(%)

121 5.3 ADMINISTRAÇÃO JAPONESA NO EXTERIOR

As empresas japonesas estão ampliando suas atividades por toda a Asia e bacia do Pacífico, onde o foco de atividade econômica mundial está predominando. As empresas japonesas, nas palavras de Fruin, " ...capturam e enfatizam processos de organização e transferência tecnológicas que estão reestruturando o espaço social e econômico na Asia. O Japão é conscientemente emulado em Taiwan, Coréia, índia, Singapura,

Hong Kong, Filipinas, Malásia e Indonésia. Mesmo na República

Popular da China e entre os países socialistas da Asia, o

Japão é um modelo de desenvolvimento" .12

A crescente presença das empresas japonesas no exterior

é um fenômeno relativamente recente. Após o já mencionado

Acordo do Hotel Plaza em 1985, os investimentos japoneses diretos, no exterior, cresceram não somente nos países asiáticos como também na América do Norte e na Comunidade

Européia. Os já desenvolvidos mercados destas duas regiões do mundo foram os primeiros a ser selecionados como prioritários no processo de expansão das empresas japonesas.

Para melhor compreender as práticas administrativas japonesas no Japão e no exterior, analisar os investimentos direto)s e o comércio internacional japonês é uma atividade crucial. Estudos desta natureza, permitem uma melhor análise dos aspectos universais e peculiares da administração japonesa.

12FRUIN. W. M. The Japanese enterprise system: competitive strategies and cooperative structures. Oxford: Clarendon Press. 1992. 397 p. p. 10.

122 Restritos pelo tempo para realização de estudos comparativos nestas duas áreas de atividade, optou-se pelo levantamento da implementação da administração japonesa no exterior através da utilização de questionários. Sem distinguir quais empresas ê em quais mercados estão operando, novo questionário similar ao primeiro foi enviado para a empresas que responderam ao primeiro questionário. O Apêndice 5.3.1 mostra o questionário elaborado com as quatro principais características de cada grupo funcional da administração japonesa, avaliadas na primeira investigação. Como as grandes empresas japonesas estão implementando seus métodos de administração no exterior, passou a ser a principal indagação.

O questionário foi enviado para cinqüenta empresas e nove delas responderam (18%). Uma das empresas respondeu que não está operando no exterior e as outras oito empresas preencheram onze questionários. Foi solicitado o preenchimento de um questionário para cada país em que a empresa estivesse operando. A estes questionários foram adicionados mais oito questionários respondidos pela Toyota e pela Mitsubishi (empresas visitadas e nas quais alguns executivos foram entrevistados). Seguindo os mesmos procedimentos utilizados no processamento das respostas do primeiro questionário, chegou-se aos resultados sobre a implementação da administração japonesa no exterior abaixo relacionados.

123 ITEM QUE S T Õ E S M DP V% 02 Coord. horizontal entre unido operac. (A) 3.63 1.16 32.07 01 Estrat. competit. oriento para a produção (K) 3.58 1. 02 28.43 03 Dec. corpor. influenc. inter. trabalhado (A) 3.11 1. 05 33.77 04 Sist. incent. baseados em grado hierárq (A) 3.05 0.71 23.10

05 Controle Total da Qualidade (G) 3.58 0.96 26.86 06 Forte poder do departamento de produção (K) 3.58 0.90 25.19 07 Envolv. dos trabalho em melhoria contínua (I) 3.16 0.96 30.34

08 Circulos de controle da qualidade (H) 3.11 1.20 38.55

11 Larga utilização de subcontratados (G) 2.58 0.96 48.90 09 Estrutura orgânica com baixa formalização (K) 2.53 0.90 35.82 12 Estrut. com baixa padron~ e centralização (K) 2.53 0.96 38.17 10 Divisionalização seletiva (K) 2.26 1.10 48.50

16 Tomada decisão consenso grupo orientada (K) 3.21 0.71 22.22 14 Contr. comporto através div. vaI. informo (K) 2.95 0.78 26.46 13 Res. conf. através ampla consulta antes .. (K) 2.84 0.90 31.61 15 Liderança orientada para informações 2.84 0.76 26.91

17 Trabalho e educação no próprio trabalho (C) 3.68 0.58 15.81 19 Sal. e promoções baseados na antigUidade (C) 2.84 1.01 35.70 18 Amplo sistema de bônus (C) 2.79 1.32 47.17 20 Sindicatos por empresa (C) 1. 79 1. 44 80.29

21 Grande comerc. inter-empresas via (OEM) (G) 3.16 1.21 38.44 22 Coexistência com competido proc.nichos (K) 3.05 0.97 31. 79 23 Compras e vendas baseadas nas sogo shosha (G) 2.68 1. 00 37.36 24 Confiança estrato de mkt. que não preço (K) 2.00 1. 86 92.80

25 Fraco poder das fino & depart. controle (K) 2.42 0.77 31. 74 27 Alto nível de alavancagem financeira (K) 2.32 1.06 45.64 26 Relacion. entre empresas bancos 19o pzo (A) 2.11 1.20 56.86 28 Próxima supervisão financ. pelos bancos (A) 1.47 1.12 76.26

124 A primeira e mais importante razão da proliferação mundial da administração japonesa bem corno sua crescente implementação, não só em grandes empresas mas também nas pequenas e médias, é a crença generalizada de que esta abordagem é melhor que outras. Os elevados escores recebidos pela função de produção, relacionados ao crescimento da empresa ou à sua implementação no exterior, permitem-nos afirmar que a administração japonesa, se oposta ao "taylorismo" ou ao "fordismo", nada mais é que um passo além da já estabelecida tendência de racionalização. No nivel operacional, a administração japonesa é somente urna etapa a mais na continua busca da melhor maneira de produzir bens e serviços.

Esta etapa, muitas vezes reconhecida corno"too racional" (racional demais)13, no interior do Japão, está se espalhando pelos demais paises do mundo e auxiliando as empresas japonesas ou não a dar continuidade aos seus processos de crescimento. Aspectos técnicos, corno o Controle Total da Qualidade, obtiveram elevada avaliação nas duas investigações realizadas. O coeficiente de variância de todos os itens considerados no grupo relativo a produção é relativamente baixo, se comparado com as demais funções. Este baixo coeficiente significa que existe forte concordância relativa à contribuição destes itens no crescimento da empresa. Significa também que são os implementados prioritariamente pelas empresas japonesas operando no exterior.

13The Japan Interpreter: A Quarterly Journal of Social and Political Ideas. Peasant uprisinqs and oi tizens ' revol ts. Nota do editor em tendências correntes. Vol. VIII N° 3 Auturnn, 1973. p. 283

125 Na análise mais minuciosa das respostas recebidas, foi

possível perceber que todos os aspectos relativos à produção

foram avaliados com o escore máximo pela empresa Toyota,

enquanto o mesmo não ocorreu com outras empresas do setor

automobilístico ou não. Mesmo que praticamente a totalidade

da literatura por nós consultada apresente o sistema de

produção da Toyota como superior aos demais sistemas, o mesmo

não pode ser confundido ou pensado como sendo o sistema de

administração japonês. Diferenças de empresas para empresas e

entre os diferentes setores econômicos são marcantes no Japão

como em qualquer outra parte do mundo.

A largament~ discutida filosofia just-in-time como

também o sistema de controle do fluxo de material conhecido

por kanban, desenvolvidos pela Toyota, não foram considerados

mui to importantes para o crescimento das empresas em nossas

investigações. Estes dois itens parecem ser não somente

procedimentos e práticas do dia-a-dia das empresas japonesas mas também estão mais fortemente relacionados com a empresa

Toyota que com as demais empresas. No Japão, ássim como em

qualquer outro lugar, o que muitas vezes é característico em

uma empresa, não o é para outras. As elevadas variações nas

avaliações dos itens dos questionários confirmam a diversidade da administração japonesa e a origem das muitas controvérsias sobre a mesma.

Melhor avaliado que os itens acima dentro do mesmo grupo foi o item relacionado ao envolvimento dos trabalhadores no processo de melhoria contínua. Tendo-se em conta esta avaliação como também a referente ao treinamento e educação no próprio trabalho que obteve o mais elevado escore no grupo

126 relativo ao controle de pessoal, podemos afirmar que a

administração japonesa, nos aspectos operacionais assemelha-

se muito às prescrições do Scientific Management de Frederic

w. Taylor. O diferencial talvez esteja no fato das empresas japonesas estarem treinandd mais Taylors que Smiths (Smith é

o nome do trabalhador que Taylor usou em seus experimentos).

Uma rápida olhada nas estatísticas oficiais divulgadas

anualmente pelo Asahi Shimbun Japan Almanac14 permite visualizar que o percentual de estudantes de ensino

secundário (após nove anos de ensino compulsório) excedia a

50% nos anos cinqüenta e sempre foi superior a 90% desde os

anos setenta. Em 1991, o percentual girava em torno de 94%,

considerando-se homens e mulheres. Estes estudantes continuam

estudando por não menos que três anos antes de entrarem para uma universidade, onde estudam mais quatro anos. Estudantes uni versi tários com 22 anos de idade são os mais indicados para desenvolver carreira gerencial nas grandes empresas japonesas.

Ên f ase na educação e treinamento é a prática comum no

Japão. Mesmo que o grupo 'relações industriais' não tenha sido considerado importante para o crescimento da empresa, o item sobre educação e treinamento recebeu altos escores nos dois questionários. Eles foram melhor avaliados que outros itens normalmente mais discutidos, corno o emprego vitalício ou os contratos coletivos sincronizados anualmente (shunto), normalmente assumidos como partes importantes da administração do trabalho no Japão. Esta administração do trabalho é freqüentemente descrita em termos de uma 'triade'

14Asahi Shimbun Japan Almanac. Tokyo. 1994

127 de emprego vitalício, salários baseados na senioridade e, no período posterior à Segunda Guerra, sindicato por empresas, como já mencionado anteriormente.

Sindicatos por empresas receberam baixos escores na segunda investigação sobre a implementação de características da administração japonesa no exterior. No primeiro questionário, este item foi altamente considerado pelas empresas japonesas, ficando com escore próximo aos três itens melhor avaliados e seu coeficiente de variância não foi muito elevado. Com respeito à sua implementação no exterior, seu escore médio foi aproximadamente 50% mais baixo que no primeiro questionário e seu coeficiente de variância foi um dos maiores de seu grupo. Embora a discordância sobre a contribuição deste item para o crescimento das empresas seja elevada, sua implementação no exterior, além de pouco acentuada pelas empresas japonesas, demonstra pouco consenso neste sentido. Relações industriais são muito diferentes de país para país e isto dificulta a administração dos recursos humanos das empresas japonesas trabalhando no exterior. Desde os anos cinqüenta, após longos períodos de confrontação entre empregados e empregadores, as relações industriais japonesas passaram a ser centradas nas empresas, em vez de setores industriais ou categorias profissionais. Administração dos conflitos caso a caso parece ter sido a solução encontrada pelos japoneses para a redução dos conflitos abertos nas relações de trabalho no Japão. Estes e outros conflitos da atividade industrial são administrados através de ampla consulta, antes da ação e da

128 coerção. O item 'resolução de conflitos através de ampla consulta antes da ação e da coerção' foi o item de maior

consenso entre as empresas japonesas quanto à sua contribuição para o crescimento das mesmas. Da relação de 74 itens avaliados em nosso primeiro questionário, este item foi o que obteve a menor discordância e a maior média entre as 64 grandes empresas japonesas. Pela importância atribuída a este item, boa parte do próximo capítulo é dedicada à sua descrição.

Infelizmente o percentual de empresas que responderam o questionário não alcançou os mesmos índices de respostas obtidos por outras pesquisas similares15• Isto permitiria uma análise estatística mais aprofundada das mesmas. Independente desta análise, presente nas pesquisas mencionadas, uma rápida olhada nos contrastantes resultados entre os diferentes grupos de aspectos da administração japonesa por si só ou contrastados com sua implementação no exterior permite não só responder várias questões sobre a administração japonesa como também desenvolver grande número de novas hipóteses de trabalho. Além disso, os resultados obtidos possibilitam maior orientação das polêmicas, acadêmicas ou não, sobre a administração japonesa como o modelo de administração dominante neste final de século XX.

15As pesquisas citadas na nota 08, receberam 20.25% e 28.20% de respostas, respectivamente. Estas pesquisas consideram grandes empresas as enquadradas na definição oficial. Este trabalho selecionou entre elas somente as do setor manufatureiro e com mais de 1000 empregados. O percentual de respostas ficou em torno de 14%.

129 6 PODER E AUTORIDADE NAS EMPRESAS JAPONESAS

o capítulo 6, sobre "poder e autoridade nas empresas japonesas", apresenta diferentes maneiras de se ver a sociedade japonesa, sob pontos de vista ocidentais e orientais. Considera os tipos ideais de autoridade burocrática, desenvolvidos por Max Weber e, também, as responsabilidades funcionais da administração de Chester Barnard. Com a possível fusão destas duas visões da empresa, a hipótese de estruturas de castelos·é formulada. A segunda parte do capítulo descreve o processo decisório, através do sistema ringi-sho e da prática do nemawashi. Os níveis estratégicos, organizacionais e operacionais são brevemente discutidos na última parte do capítulo.

6.1 ESTRUTURAS DE CASTELOS? i

A estrutura formal das empresas é um símbolo autônomo de relacionamento que pode ser descrito independentemente das orientações de valor de indivíduos e grupos. É um imperativo que deve expressar o que existe nos relacionamentos entre membros de determinada empresa. Dessa forma, a estrutura formal torna-se um mecanismo destinado à canalização das energias individuais, dos que decidiram trabalhar nesta ou naquela empresa. A apresentação pública da estrutura das empresas é uma tentativa de influenciar e prescrever como as pessoas devem se comportar com relação às comunicações emitidas a partir de posições particulares de estruturas específicas.

Sob o ponto de vista da estrutura formal da empresa, estas comunicações estabelecem relações de autoridade. Estas podem ser consideradas como prescritas expectativas de um indivíduo exercer controle e direção sobre outros indivíduos dentro de áreas definidas de competência. Autoridade é uma variável estrutural inicialmente externa aos indivíduos, que fazem parte de uma empresa. O uso da autoridade para alterar comportamentos é um processo de· influência que pode transformar latentes atributos da estrutura da empresa em manifesta demanda e expectativas de ação de urnapessoa para com as demais.

Conceitos e adjetivações da palavra autoridade são freqüentes em boa parte da literatura administrativa. Mesmo que em 1957 Herbert Simon concluísse que " não existe consenso na literatura gerencial sobre corno o termo autoridade deve ser usado",l os conceitos de autoridade hierárquica, ainda extensamente usados nos dias de hoje, são os desenvolvidos dentro do modelo burocrático de Max Weber2 e, de uma forma mais próxima ao dia-a-dia da atividade nas empresas, os desenvolvidos pelo industrial norte americano Chester Barnard.3 Os primeiros são mais freqüentemente empregados para descrever a autoridade nas sociedades em

lCitado por PEABODY, Robert L. Perceptions of organizational authority: a comparative analisys. Administrative Science Quarterly. VoI. VI. N° 4, March 1962, pp. 463-482 2WEBER, Max. The theory of social and economic orqanization. New York: Oxford University Press, 1947. 3BARNARD, Chester I. The functions of the executive. Cambridge: Harvard University Press, 1938.

131 geral, e os outros para explicar as funções dos executivos dentro das empresas americanas.

Diferentes pontos de vista sobre a autoridade burocrática, baseada nos trabalhos de Weber, também são largamente usados para explicar as estruturas de poder dentro das empresas. Nestas visões, as empresas são estruturas de poder, operando de uma forma quase judicial. Valores racionais as legitimam, treinados especialistas as operam, e o principio da hierarquia, prescrevendo uma relação positiva entre a posição de uma unidade e seu poder, define sua forma e escopo. Na outra visão, mais centrada nos processos de comunicações, desenvolvida a partir dos trabalhos de Barnard, são enfatizadas as funções dos tomadores de decisões de assuntos relevantes, como também os processos de transmissão das informações relativas às responsabilidades dos executores das decisões tomadas.

A primeira visão sugere a imagem de uma pirâmide; a segunda a imagem de uma roda onde o auto-interesse, em vez de compartidos compromissos morais, é sua motivação central. A extensão lateral da segunda imagem no espaço físico é mais saliente que a extensão vertical da primeira imagem no extratificado espaço social. Em uma visão, a ênfase descritiva é centrada no poder, hierarquia e legitimidade; na outra, tomada de decisões, comunicações e auto-interesse são o foco de atenção.

Se estas visões têm se demonstrado apropriadas para a compreensão das sociedades e empresas ocidentais, alguns cuidados devem ser tomados quando da análise das sociedades orientais, uma vez que as mesmas se estruturam a partir de

132 principios básicos diferenciados. Como já anteriormente mencionado com os trabalhos de Hamilton,4 os principios formadores das civilizações romana e chinesa são diferentes. No caso do Japão, o processo de governo, como também suas compartidas atitudes para o trabalho e instituições legais,

refletem interações do passado e presente, mutuamente influenciadas. A manutenção de atitudes e valores do passado, como também as orientações familiares, no sentido de se evitar situações litigiosas, são senso comum no Japão.

Freqüentemente, porém, qualquer aspecto da vida japonesa, que pareça não se conformar com as expectativas modelares do comportamento de ocidentais, ou orientais, é denominado de 'tradicional' e deixado de lado sem maiores estudos. Grande parte da literatura de administração e economia desenvolvida no pós-guerra é baseada na tese de

Veb l en> sobre a convergência ou divergência do desenvolvimento industrial. Com maior freqüência que outras nacionalidades, americanos e japoneses expressaram suas preocupações normalmente voltados para a explicação dos aspectos 'únicos' do desenvolvimento japonês ou de sua similaridade com o desenvolvimento ocidental.

A partir de uma perspectiva ocidental, o Japão parece compartilhar muitas caracteristicas de outras sociedades do leste asiático. A influência chinesa manifesta-se na lingua

4HAMILTON, Garry G. Patriarchalism in Imperial China and western Europe: a revision of Weber's sociology of domination. Theory and Society. 13:393-426. 1984. p. 411 5VEBLEN, Thorstein. The opportunity of Japan. ARDZROONI, L. (ed.) Essays in our chanqinq order. pp . 248-266. New York: Viking Press. Dunphy observa que este artigo foi reimpresso do original publicado em julho de 1915 no Journal of Race Development. DUNPHY, Dexter. Convergence/Divergence: ...

133 japonesa, na arte, na religião e nas mais básicas percepções dos relacionamentos dos indivíduos para com a família, comunidade e nação. Os japoneses, como seus vizinhos do leste asiático, parecem aceitar a prerrogativa de que os que governam podem intervir e regular todos os aspectos da vida comunitária, devendo fazê-lo, porém, com a obrigação moral de governar com empatia e benevolência. Estas características envolvem, também, aspectos ideológicos de preservação de laços pessoais de amizade e lealdade, da não promoção de conflitos abertos e da mediação e conciliação, quando do estabelecimento de disputas. Aparente também é a tendência de se evitar tratamento legal na regulamentação da vida das pessoas, quer no trabalho ou fora dele. Esta tendência está associada a um senso de futilidade da maioria das tentativas de controlar e regular o futuro. Tudo isto é facilmente exemplificado pelas reticências dos japoneses em confiar nas leis, quer na forma de contratos formais ou códigos, quer como instrumentos primários de ordenamento social. Sob uma perspectiva oriental, principalmente da Coréia e China, o Japão caracteriza-se por sua semelhança com o ocidente. Sua experiência de tipo feudal com o desenvolvimento das artes marciais e governo de uma casta militar distinta e organizada, sua difusão do poder político e o espaço de autonomia das comunidades parecem se aproximar mais do tipo de sociedade ocidental, que das demais sociedades do leste asiático. Na perspectiva destas sociedades, os laços de família no Japão são mais fracos do que aqueles de território, comunidades empresariais ou,

134 mesmo, contratos. Ainda sob uma perspectiva oriental, o Japão parece ser também uma sociedade mais legalista, onde o apelo às regras e às leis são mais salientes, quando comparado aos seus vizinhos.

A maioria das caracteristicas do ordenamento social e das politicas nacionais no Japão, que aparecem como 'únicas' a muitos estudiosos, possuem manifestos paralelos no oriente e no ocidente. A relação delas é extensa e significativa, contendo uma quase infinita comparação de pares opostos. O Japão é visto como uma sociedade com extraordinária continuidade e mudança institucional. Nela predominam a coesão e o conflito, a hierarquia e a igualdade, a cooperação e competição e, mais importantes que estes, manifesta predominância do controle comunitário com um igualmente forte impulso de independência e autonomia. Assim, o Japão é uma nação onde as regras políticas parecem fortes mas também fracas, o governo é centralizado mas também difuso, os individuos obedientes mas também rebeldes e o ordenamento social aberto e fechado ao mesmo tempo.

Essas características da sociedade japonesa fazem dela algo extremamente difícil de ser enquadrado dentro de qualquer modelo prescrito de comportamento social, politico ou econômico. As abordagens interdisciplinares parecem ser as mais apropriadas para se entender as empresas e a economia japonesas. O resultado ,do interminável esforço de classificação da sociedade japonesa dentro deste, ou daquele modelo abstrato, é que os estudiosos do Japão estão freqüentemente e profundamente divididos nos assuntos mais elementares, tais como a contribuição das políticas

135 governamentais ou da competição no livre mercado para o crescimento econômico japonês. Nas palavras de Ito, "...se as realizações econômicas do Japão são devidas mais à autonomia de poupança e investimento no setor privado, ou às politicas econômicas orientadoras do setor privado, permanece uma polêmica não resolvida".6

Estudos sobre o Japão são freqüentemente criticados como isolados e não alinhados com os paradigmas teóricos das pesquisas comparativas. Em resposta, estudiosos do Japão argumentam que os modelos existentes não se aplicam à realidade japonesa e que pesquisas comparativas normalmente falham em integrar efetivamente a experiência japonesa. Para as pessoas em posições de governo, quer no setor público ou privado, que se relacionam diretamente com o Japão negociando politicas ou simplesmente trocas comerciais, a atividade pode ser igualmente frustrante e divisiva.

Pressupostos fundamentais de comportamento politico e econômico parecem não se sustentar quando da análise do crescimento das empresas japonesas. Não é fácil responder à questão de como os governantes japoneses foram capazes de implantar e, mais eficazmente, usar a tecnologia ocidental mantendo seus próprios padrões de relacionamento e fazer deste tipo de prática a alavanca de desenvolvimento de suas empresas. Este tipo de prática tem sido enfatizada por todos os industriais japoneses desde a Restauração Meij i. A ela somaram-se, nos anos posteriores à Segunda Guerra, a ênfase na educação superior e no treinamento profissional, como

6ITO, Takatoshi. The Japanese economy. Cambridge: The MIT Press, 1992. 455 p. p.4

136 também o esforço conjunto para se evitar conflitos abertos nas relações industriais.

Os resultados das investigações empíricas auxiliam a compreender quais tipos de práticas de administração mais contribuíram para o processo de crescimento das empresas japonesas. As mais contrastantes respostas dos dois questionários enviados às grandes empresas japonesas são as relacionadas à 'estrutura flexível', às 'relações

industriais' e aos 'controles financeiros'. Os ítens destes grupos obtiveram altos escores no primeiro questionário aplicado às grandes empresas japonesas operando no interior do Japão e comparativamente baixos escores no segundo questionário aplicado às empresas operando no exterior.

Da comparação dos resultados, percebe-se que existem algumas características da administração japonesa que são facilmente implementadas fora do Japão, e que existem outras que, embora importantes para o crescimento das empresas, não o são. O que funciona bem em casa, nem sempre funciona bem no exterior. Fora do Japão não existe a forma de organização de tipo keiretsu, não existem sindicatos por empresas e os relacionamentos entre bancos e empresas são, na maioria dos casos, de curto prazo. Estas diferenças não somente enfatizam quais características são consideradas importantes dentro e fora do Japão, como também permitem evidenciar as principais práticas peculiares das empresas japonesas. Estas práticas parecem reproduzir rotineiramente a estrutura e funcionamento dos velhos castelos japoneses.

O funcionamento das empresas e da sociedade no Japão baseia-se no fato de a autoridade e de o poder não atuarem

137 conjuntamente. Por autoridade, entende-se a legitimidade ou o reconhecimento social dos direitos de comandar e ser

obedecido; por poder, a capacidade de coagir ou de influenciar outros a fazerem alguma coisa que de outra maneira não fariam. Distintamente de poder, autoridade é amplamente compreendida como inter-relacionada com as noções de legitimidade, moral, direito legal e vontade de obediência e obrigação. Poder, por outro lado, pode ser visto corno a capacidade de coerção ou de influência. Corno no contraste entre solicitação e comando, influência e coerção são extremos de um continuum. Na direção do centro, eles se mesclam e não podem ser facilmente diferenciados.

Parece não existir na vida política e social japonesa característica mais marcante que a separação da autoridade do poder ou, vice-versa, do poder da autoridade. Esta separação é melhor representada no mais elevado nível político pela manutenção e respeito à instituição imperial. É também evidenciada nos negócios diários, onde a maior parte das transações são baseadas em urnahierarquia que permite pouco espaço para o mérito e realizações pessoais e muito espaço para o respeito e lealdade para com os mais velhos. Antigüidade, ou senioridade, é a regra dominante no Japão. Estas características são também comuns no relacionamento entre empresas; nestas, a troca de bens e serviços é mais intensamente baseada em acordos pessoais de confiança que nas práticas contratuais formais comuns no ocidente.

No Japão, como a autoridade parece ser mais tradicional originando-se nos laços pessoais de lealdade a urna determinada família ou clã - do que legal, a administração do

138 Estado ou de uma empresa é penetrante e difusa, mesmo sendo sua capacidade de compelir e de coerção relativamente fraca. O resultado disto é a forte dependência de mecanismos extrale~ais e informais de controle como meios de manutenção da ordem social, com a concomitante transferência do efetivo controle, acima das regras e normas que governam qualquer tipo de sociedade, para aqueles que são capazes de manipular os instrumentos informais de imposição.

Existe no Japão uma centralização da autoridade pública e/ou privada e uma grande difusão do poder de influência e coerção. Isto pode também ser facilmente percebido no processo formal de tomada de decisão, caracterizado pelo extensivo uso do sistema ringi, e pelo exercicio da prática informal e intensiva do nemawashi. Desta combinação, a nosso ver, decorre a capacidade japonesa de assegurar a estabilidade de seus padrões de governabilidade e instituições básicas como também permitir um alto grau de mudança social e econômica.

6.2 O PROCESSO DE TOMADA DE DECISÃO

O item que obteve a maior avaliação e o maior consenso no primeiro questionário enviado as grandes empresas foi 'resolução de conflitos através de ampla consulta antes da ação e coerção'. Este item abrange praticamente todos os aspectos do processo de tomada de decisão japonês. Embora este processo pareça absorver muito tempo para chegar a uma razoável decisão, esta é rapidamente implementada. Todo este

139 processo é fundamentalmente caracterizado pelo sistema ringi e pela prática amplamente exercitada do nemawashi. Estas duas práticas ainda são bastante comuns nas empresas e organizações públicas japonesas. Eram intensivamente praticadas nos anos anteriores à Segunda Guerra. Desde então, o sistema ringi tem sido praticado com maior, ou menor, intensidade em todas as grandes empresas privadas. No imediato pós-guerra, as funções da administração eram relativamente não diferenciadas e a autoridade de cada função não era claramente definida. As unidades empresariais nada mais eram que escritórios centrais com algumas poucas diferenciadas fábricas.

Os escritórios centrais possuíam ampla autoridade e a alta administração dependia do controle de um só homem, auxiliado informalmente por um comitê de diretores.

Colaborativo sistema de comunicações entre os departamentos e o escritório central era coo~denado e liderado pela figura de um presidente. As fábricas eram controladas por gerentes, subordinados aos escritórios centrais. O relacionamento entre os escritórios e as fábricas caracterizavam o exercício de autoridade funcional de linha. O processo de tomada de decisão caso a caso era predominante, devido à não existência de um processo prévio de planejamento.

Não possuindo orçamentos e planos de longo prazo, as atividades operacionais das empresas eram extensivamente controladas através do sistema ringi, que Yoshino afirma ser mais que um simples procedimento: "...ele representa uma filosofia básica da administração profundamente enraizada na tradição japonesa. A palavra ringi consiste de duas partes -

140 rin, significando 'submeter uma proposição para um superior e receber sua aprovação', e gi, significando' deliberações e decisões'".7 De acordo com a discussões de Kishida8, é possivel enumerar quatro caracteristicas do sistema, da seguinte maneira:

1- O sistema ringi tem uma função direta de controle, na qual o executivo-chefe decide diferentes itens na base do caso a caso.

2- Embora o sistema ringi seja um sistema de administração participativa, ele não significa descentralização do controle. São as operações, e não as autoridades, que são repartidas entre os trabalhadores. Por exemplo, um gerente de fábrica não pode fazer nada sem a aprovação dos escritórios centrais.

3- O sistema ringipressupõe centralização da autoridade tomadora de decisões nos escritórios centrais e a organização funcional da empresa, em vez de divisional . A diferenciação entre linha e staff não é clara. Uma chefia de departamento no escritório central tem função de aconselhamento, na sua relação com o executivo-chefe, e tem função de linha na sua relação com a gerência de fábricas.

4- A existência de um departamento de assuntos gerais é também uma caracteristica do sistema. Este departamento faz julgamentos sob uma perspectiva global da empresa e coordena os conflitos interdepartamentais no nivel dos próprios departamentos.

7YOSHINO, M. The Japanese manaqement ... p. 254 8KISHIDA, Tamiki. Decision-making process and organization structure in Japanese management. International Economic Conflict Discussion Paper. Nagoya: Nagoya University. N° 16, January 1984.

141 Estas características permitem o funcionamento do sistema ringi, que pode ser descrito também como a prática de circular um memorando (ringi-sho) inter departamentos, para a obtenção da aprovação de todos os envolvidos num determinado curso de ação, podendo variar da simples compra de um novo software até a aquisição de outras empresas. Decisões e ações corporativas raramente acontecem sem a prática do ringi. Dependendo da natureza da proposição, o ringi-sho pode circular verticalmente ou horizontalmente entre gerentes e diretores de seções e divisões antes da decisão final do executivo-chefe ou do presidente.

Mesmo que as empresas japonesas tenham mudado significativamente em seu processo de expansão e crescimento, o sistema ringi tem sido extensivamente utilizado pelas mesmas. Este sistema, representado pela centralização e controle direto do executivo-chefe foi parcialmente modificado nos anos cinqüenta, quando da revisão do código comercial, que formalmente estabeleceu o Conselho de Direção. Sob o novo código, o presidente, o executivo-chefe e o conselho de diretores foram designados membros do grupo supremo de tomada de decisão das empresas. Controles indiretos através de orçamentos e planos de longo prazo também foram implementados, passo a passo, nas grandes empresas japonesas.

Com a introdução de sistemas indiretos de controle, as atividades administrativas foram de certa maneira diversificadas. Diferenciações entre linha e staff, entre funções técnicas e gerais foram enfatizadas. O executivo- chefe passou a ser assistido por um staff especializado que

142 constantemente era estimulado a buscar maior profissionalização de suas atividades. Campanhas de racionalização de todas as atividades da empresa, bem como arranjos financeiros e comerciais entre as mesmas, passaram a ser os principais objetivos da administração em todos os niveis da empresa.

o conselho de diretores pôde mais eficientemente se concentrar nas atividades de planejamento e decisões corporativas, enquanto decisões rotineiras e operacionais eram deixadas aos departamentos. Dessa maneira, o conselho de diretores tornou-se não só o conselho geral de administração, responsável pelo estabelecimento das politicas da empresa como um todo, mas também o orgão de aconselhamento do executivo-chefe e do presidente. Cada. departamento possuia seu próprio diretor, que representava e defendia os interesses de seu departamento junto ao conselho. Este, tornou-se o campo privilegiado para reportar a situação presente de cada departamento e para a coordenação de seus interesses.

Enquanto que nos Estados Unidos a forma multidivisional de organização tornava-se prática comum, no Japão, a adoção da forma divisionalizada buscava transformar cada uma das divisões da empresa em centros de lucro, segmentados em grupos de produtos para um mesmo mercado. Como uma mesma linha de produtos não correspondia, estritamente a um mesmo mercado, conflitos entre as divisões eram coordenados pelo grupo de staff das divisões. Normalmente a função de vendas era separada da manufatura. Os escritórios centrais das empresas detinham a autoridade relacionada a mudanças

143 essenciais nos preços, no pessoal e na estrutura organizacional das divisões.

Estas características estão atualmente presentes nas empresas japonesas, que baseiam seu processo de tomada de decisão mais numa internalizada rede de comunicações, que se estende a todos os membros da empresa, e se desenvolve mais preocupada com o fluxo do trabalho que com o fluxo da autoridade. De acordo com Aoki, " ...0 empregado permanente é treinado para desenvolver um amplo número de habilidades e conhecimentos úteis a fim de fazer frente autonomamente aos emergentes eventos nos níveis operacionais designados... A

ênfase é para a delegação operacional da solução dos problemas, para aqueles que possuem relevante conhecimento do próprio local de trabalho e para fazer com que o processo descentralizado de tomada de decisão seja efetivo e consistente com os amplos objetivos da empresa".9

Os amplos objetivos das empresas japonesas são estabelecidos pelo mais alto escalão das empresas, o conselho de direção. Alguns conselhos se reúnem uma ou duas vezes ao mês, enquanto outros se reúnem somente três a quatro vezes ao ano. As reuniões dos diretores, normalmente de frequência semanal, suplementam as reuniões dos conselhos de administração. Após as discussões sobre determinado problema e aconselhamentos dos participantes destas reuniões, o presidente toma a decisão final. Estas reuniões, no sentido operacional, são mais importantes que as reuniões formais do conselho de administração. Nelas, os problemas relativos às

9AOKI, Masahiko. Information, incentives, and barqaininq in the Japanese economy. Cambridge: Cabridge University, 1988. p. 284

144 politicas da empresa, e de todo o grupo, são extensivamente discutidas.

Nestas reuniões, os itens a serem discutidos e aprovados pelo presidente são apresentados através da já mencionada forma escrita do ringi -sho. Mayumi Otsubu relata que "...um ringi-sho pode ter origem em qualquer nível da organização e percorre várias unidades organizacionais para revisão e comentários, antes de chegar a uma decisão final. Dependendo do escopo da proposição, o processo pode levar uma, duas ou mais semanas. O problema descrito no ringi -sho pode ser decidido por um chefe de departamento ou por um diretor encarregado de um problema especifico, sem necessariamente ser submetido ao jomukai (comitê executivo). Tudo depende da

natureza e escopo do problema a ser aprovado" .10

De alguma maneira o sistema ringi assemelha-se à

administração por projetos, ocidental. É útil instrumento para assegurar o comprometimento de diferentes departamentos e seções na solução de determinado problema. Devido à

circulação entre vários departamentos, comentários e sugestões são adicionados à proposição inicial do ringi-sho. Até a sua chegada ao ponto final de decisão, todos os prós e contras foram considerados, de forma a facilitar a tomada de decisão. Este processo, além de assegurar que o problema seja bem examinado e coordenado antes da tomada de decisão, auxilia na criação de consenso dentro da organização. Consenso, no contexto japonês, significa implementação de uma decisão. Esta implementação é normalmente alcançada após

lOOTSUBO,Mayumi. A guide to Japanese business practices. In DURLABHJI, Subhash. MARKS,Norton E. (eds.) Japanese business ••. p. 235

145 extensivas, e muitas vezes intensivas, práticas de nemawashi, uchi-awase (reuniões semi-formais)e kaigi (reuniões formais).

O ringi -sho é usado como um instrumento de registro e transmissão das decisões aos envolvidos. É também usado para registrar as atividades da empresa. Esta formalidade serve para proteger a continuidade das políticas das empresas, como também para propiciar a oportunidade àqueles, em funções de autoridade, de colocarem sua assinatura de concordância com determinada proposição. As assinaturas, em todos os documentos formais no Japão, são realizadas através da utilização de um selo individual, denominado hanko.

Usualmente este selo ou carimbo nada mais é que o sobrenome da pessoa, escrito em kanji. Não importa onde ou quando uma assinatura formal é requerida, o hanko é usado.

Antes de um ringi -sho ser considerado em uma reunião kaigi, a qual nada mais é que uma conferência formal, muito nemawashi e uchi -awase é necessário. O termo nemawashi foi originalmente usado para descrever uma técnica de jardinagem.

Para facilitar o transplant~ de uma árvore e possibilitar a formação de melhores frutos, cava-se ao redor da mesma um a dois anos antes de seu transplante, cortam-se todas as raízes secundárias permitindo a formação de maior número de raízes que facilitam e garantem o sucesso do transplante. O termo tem sido adotado em todos os processos de tomada de decisão, quer em círculos políticos, empresas ou sindicatos.

No contexto empresarial, nemawashi é usado como um passo preliminar do processo de tomada de decisão. Uma vez que uma idéia é submetida a considerações, sendo originária dos níveis mais baixos das hierarquias ou implantada neles por

146 algum superior, todos os que podem influenciar sua aceitação são consultados numa base individual. Com o objetivo de ganhar apoio à determinada idéia, contatos informais são necessários para a explicação das particularidades existentes como também para medir a simpatia dos demais pela idéia.

Nemawashi pode parecer uma rotina comum, mas normalmente é um processo difícil e demorado, dependendo da complexidade do problema eda existência de facções conflitantes com diferentes percepções da mesma proposição.

Diferentes percepções são comuns no oriente e no ocidente. Quanto ao juízo sobre a rapidez do processo, vale observar que todos os eventos formais ou legais importantes, no Japão, são cronologicamente considerados de acordo com o tempo de exercício de autoridade do imperador. Desta maneira, a moderna história japonesa é descrita como a era Meij i (1868-1912), a era Taisho (1912-26), a era Showa (1926-89) e atualmente a era Heisei, a era do atual imperador Akihito. Para todos as demais atividades informais da vida cotidiana dos japoneses é utilizado o calendário ocidental.

Demorado ou não, o exercício do nemawashi é uma parte essencial das empresas japonesas e de seus processos de tomada de decisão. Não é um meio de antecipação da provável decisão, mas sim uma preparação psicológica que se preocupa com as emoções. Estas são sempre difíceis de ser administradas quando relacionadas a grupos ou aos indivíduos isoladamente. Nemawashi não aborda diretamente o conteúdo formal do problema, ele não procura a aprovação explícita das idéias. É uma prática preocupada com as relações pessoais, especialmente necessária quando os problemas tratados são

147 controversos. O propósito é o de buscar maior empatia entre as pessoas que propriamente simpatia por uma idéia. Em qualquer caso, tudo é feito para o bem da empresa. No estágio inicial, o iniciador e outros protagonistas do projeto estabelecem os contatos preliminares com as partes potenciais interessadas, para cultivar boa vontade e para identificar o humor de cada grupo com a proposta. No Japão, grupos são formados a partir do mesmo ano de ingresso na empresa, pelo fato de os empregados serem oriundos da mesma escola ou região do pais ou, ainda, trabalharem no mesmo tipo de tarefa. Normalmente algum empregado sênior é envolvido no inicio do processo e o mesmo procura primeiramente envolver seu próprio grupo. Todos os esforços são realizados para se obter a coesão e convicção do grupo para a necessária ação, seja qual for a ação a ser desencadeada.

O nemawashi é uma comum e regular prática subjetiva do processo de tomada de decisão japonês, que começa a concretizar-se com o uchi-awase. Uchi-awase inicia se preocupando com os detalhes concretos da implementação das idéias e projetos em termos dos participantes envolvidos, dos recursos e tempo necessários etc. Esta etapa começa tão logo pontos conflitantes tenham sido amenizados através da prática do nemeweeb i . As opiniões dos diferentes grupos envolvidos são relacionadas e consideradas no estabelecimento de objetivos comuns para determinada ação.

No cotidiano, uchi-awase é freqüentemente realizado para arranjos politicos ou compromissos negociados, não em termos de principios, mas de aspectos práticos das partes envolvidas. No processo de tomada de decisão, uchi-awase

148 deixa claro que um individuo ou um grupo não está sozinho. Nesta fase, as linhas gerais do projeto já adquiriram certa forma e alguma divisão do trabalho é iniciada. De agora em diante o poder de execução é dividido entre todos os participantes de determinado projeto, enquanto, operacionalmente falando, a autoridade dilui-se na própria prática.

O propósito destas reuniões é aumentar a familiaridade com o projéto, agora desenvolvido de forma aberta e através de discussões técnicas, para ajustamento de detalhes. Elas podem ser comparadas com as seções de brain-storming ocidentais .. Após extensivas reuniões, acredita-se que as decisões sejam imediata e rapidamente implementadas. A literatura administrativa é praticamente unânime em enfatizar que o tempo gasto na tomada da decisão é compensado pela rapidez de implementação da decisão tomada em, praticamente, todas as empresas japonesas.

Discutindo este processo na empresa Marumaru, Clark afirma que seu processo decisório "...era de alguma forma muito autocrático, mas quando a administração havia decidido sobre uma medida ela apelava por meio de extensivas discussões, para o suporte unitário dos atuantes nas posições médias e baixas. O esquema era explicado nas reuniões do comitê a titulo de exemplo sobre como a administração superior está pensando, sendo solicitada a cooperação de todo mundo. A gerência média falava das medidas propostas entre ela mesma e os seus juniores, tornando-as conhecidas entre todos os empregados em poucas semanas. Se o esquema era apresentado como um exemplo de como os diretores estavam

149 afast ados :da realidade, sua implementação era atrasada até que mudanças pudessem ser feitas nesta situação. Algumas vezes, a decisão nunca era tornadaapós o projeto ter falhado na troca de opiniões da gerência em busca do consenso".ll As práticas do nemawashi e do uchi-awase procuram coordenar atividades inter-relacionadas e freqüentemente envolvem barganhas entre diferentes áreas funcionais de urna organização. Elas assumem o propósito comum da responsabilidade pela implementação das idéias e projetos e se desenvolvem buscando o consenso para a ação. A explicitação dos aspectos fisicos do projeto torna-se o foco do kaigi, que é normalmente organizado para permitir a gerência reunir-se em bases regulares. O kaigi é urna conferência formal, e nela não se debatem aspectos conceituais já discutidos nas etapas de nemawashi e uchi- awase. No kaigi, o processo de tornada de decisão torna-se formal.

O kaigi tem um caracter oficial definitivo. Seus participantes representam suas próprias unidades funcionais. Alguns deles são gerentes que ganharam suas posições pelas habilidades demonstradas na prática do nemawashi. Alguns outros, em menor número, por terem participado ativamente dos sindicatos, tendo sido seus presidentes. Estas reuniões do pessoal de supervisão, corno também as do pessoal de niveis inferiores, são cerimônias, vitais para o funcionamento das empresas. São a forma, mais que a substância do processo de trabalho japonês e, não sendo consideradas o fórum próprio

llCLARK, Rodney. The Japanese company. New Haven: Yale University Press. 1979. p . 130

150 para opiniões individuais se constituem no lugar apropriado para se expressar a concordância final com um projeto especifico, como também com a necessidade de sua imediata implementação. A decisão depende dos tomadores de decisões; sua implementação depende de toda a organização. Neste aspecto, a estrutura organizacional das empresas japonesas, que cobre as relações entre superiores e subordinados bem como o ambiente econômico japonês, é sensivelmente diferente das empresas ocidentais. Nas empresas japonesas, seguindo a descrição de Ballon, "...membros da corporação (sha-in) também incluem os trabalhadores dos niveis de não supervisão (mas excluem os trabalhadores temporários e de tempo parcial). A estrutura empresarial é, então, composta por três niveis: um nivel de execução, envolvendo os empregados não supervisores (ippan sha-in); um nivel de coordenação, ocupado por gerentes (kanri-sha); e um nivel estratégico, de responsabilidade dos executivos (keiei-sha)" .12

Esta estrutruta permite considerar a possivel fusão das visões sobre autoridade, influenciadas pelos estudos de Weber, bem como as visões funcionais de Chester Barnard, intensamente praticadas no processo decisório descrito anteriormente, e sugerir uma representação gráfica diferente da estrutura da empresa japonesa. Aos estereótipos 'mecânico' - normalmente atribuido às empresa ocidentais - e 'orgânico' - atribuido às empresas japonesas, acrescenta-se uma outra representação gráfica que melhor retrata a forma de

12BALLON, Robert J. Management careers in Japan and the foreign firmo Institute cf Comparative Culture. Tokyo: Sophia University, 1990. Business Series N° 130. 38 p. p. 2

151 organização no Japão. Esta forma é, na realidade,

mecanicamente estruturada pelo sistema ringi-sho e

funcionalmente, ou organicamente, praticada através do nemawashi. A estrutura da empresa e seu peculiar processo de

trabalho são melhor representados, graficamente, no

estereótipo, da estrutura dos castelos japoneses, como

visualmente contrastado abaixo.13

'mecânica' 'orgânica'

rank and file ippan sha-in GANBATE

A maior parte das estruturas empresariais procura absorver impactos das várias pressões conjunturais do ambiente, quer internas, quer externas. Reestruturações industriais e empresariais são comuns em qualquer parte do mundo industrializado. Na parte oriental do mundo, sistemas

"adaptativos-orgânicos" são mais enfatizados que os "burocráticos-mecânicos", característicos de boa parte das estruturas empresariais do ocidente. Sistemas "adaptati vos- organânicos" procuram intensificar não somente a troca de

13As representações da estrutura 'mecânica' e 'orgânica' foram reproduzidas do trabalho de Robert J. Balon, já citado.

152 funções, mas também a troca de cargos e responsabilidades na condução de determinada atividade. Para conduzir de forma integrada e eficaz diversas atividades, muito tempo e esforço são necessários.

Estes tempo e eSforço podem ser melhor contemplados na

representação da empresa japonesa como um castelo. É possível pensar que a monolítica e rígida representação piramidal da empresa ocidental foi importada e adaptada ("japonizada") dentro de uma estrutura empresarial ambígüa, onde as relações

sociais e pessoais são mais importantes que as relações profissionais. Pode-se pensar, também, que os diferentes espaços quadrados da representação acima reproduzem as atividades rotineiras, existentes em quaisquer estruturas empresariais, quer mecânicas, quer. orgânicas. Podem representar ainda diferentes atividades rotineiras de sistematização de possibilidades e/ou transmissão das decisões tomadas por seus respectivos níveis superiores. Nos níveis superiores destas ambigüas estruturas empresariais, estados psicológicos, que experimentam ao mesmo tempo, em determinadas situações, sentimentos opostos, são freqüentes no Japão. Estas estruturas permitem e coexistem com ambivalentes práticas subjetivas individuais, ao mesmo tempo que buscam e incentivam uma racional e coletiva objetividade concreta.

Nestes níveis, muitas vezes, a maioria das posições de autoridade é determinada pelo status que o indivíduo possui na sociedade mais ampla, que propriamente por seu desempenho na empresa. Assim, se por um lado, trabalhadores não universitários dificilmente desenvolvem carreira gerencial,

153 por outro, egressos das universidades imperiais em primeiro

plano, e outras importantes universidades privadas em segundo

plano, possuem maiores facilidades de progresso em suas

carreiras, no interior das grandes empresas japonesas.

Estas grandes empresas, a exemplo dos castelos, possuem várias janelas pelas quais muitos "0Ihos"14 estão sempre buscando novas e diferentes maneiras de ampliar seus horizontes de atuação. Toda a ênfase parece estar concentrada na ampliação dos aspectos tecnológicos do processo de industrialização, ao mesmo tempo que peculiaridades culturais são preservadas.

6 . 3 TRABALHANDO NAS EMPRESAS JAPONESAS

Mudanças na hierarquia social do Japão nunca envolveram rupturas sociais bruscas. Porém, uma comparação da era Meiji com os dias de hoje faz as mudanças ocorridas ao longo deste século parecerem revolucionárias. As várias tendências de continuidade são evidentes; dentre elas, o elevado status da família imperial é somente um dos exemplos comuns. Mesmo com o grande número de reformas introduzidas no Japão, pelas

Forças de Ocupação, o sistema imperial permaneceu intocável.

Intocável também permaneceu o sistema bancário, em torno do qual girou boa parte da reestruturação dos grandes grupos empresariais.

14É opotuno citar o sugestivo título: Japão de olhos abertos: evolução financeira e políticas econômicas na era moderna, de Gilson Schwartz. São Paulo: Nobel, 1990. 153 p ..

154 Com a dissolução do controle familiar dos grandes negócios e, fundamentalmente, pela forte ênfase dada à educação, o papel dos administradores profissionais passou a ser indispensável para o crescimento da empresa japonesa, no periodo posterior à guerra. Devido à dissolução da estrutura dos zaibatsu, através da dispersão das ações entre diferentes empresas, ou entre o público em geral, a necessidade de trabalhadores e gerentes educados tornou-se evidente. Fazer parte dos quadros administrativos passou a ser mais fortemente determinado pelo nivel educacional que propriamente pela propriedade.

Educação e treinamento no próprio trabalho recebem altos escores em qualquer investigação empirica. Sua contribuição para o crescimento das empresas é senso comum, não só no Japão como também na totalidade da literatura sobre administração e economia do pós-guerra. Esta prática é facilitada dentro das grandes empresas japonesas através do que ficou conhecido na literatura sobre relações industriais, como mercado interno de trabalho ou emprego vitalicio. Os trainees são recrutados anualmente, diretamente das escolas, para começar a trabalhar em abril (inicio do ano fiscal japonês), com a expectativa compartida de que trabalhará toda sua vida para aquela determinada empresa onde conseguiu ser selecionado. Entre as grandes empresas não existe nenhuma mobilidade. Existe alguma mobilidade entre empresas do mesmo grupo, mas nenhuma entre grupos. Ninguém é demitido por nenhuma razão, à exceção de má conduta séria ou da falência de empresa.

155 A prática do emprego vitalicio tem uma série de implicações administrativas. O recrutamento de pessoal para funções de direção é uma importante atividade nas empresas japonesas. Ao graduado, a escolha de seu primeiro trabalho é ainda mais importante. Uma vez que a decisão de trabalhar para esta ou aquela empresa foi tomada, ela se torna praticamente irreversivel. Somente poucas pessoas trocam de trabalho durante sua vida profissional e, mesmo assim, pagando alto preço.

Diante destas circunstâncias, torna-se pouco produtivo recrutar graduados para funções especificas. O que é buscado, quando do recrutamento, não é um conhecimento técnico especifico, mas sim atitudes e atributos pessoais que se enquadre~ naqueles já prédominantes nesta, ou naquela empresa. Como as relações individuais de emprego no Japão não possuem um caráter legal e são baseadas nas tradições morais de seu povo, lealdade e comprometimento com a empresa são enfatizados. Outra caracteristica distinta das práticas de emprego no Japão é o sistema de remuneração. Neste, o critério mais critico é o da senioridade, ,sendo a habilidade e performance consideradas somente dentro do respeito amplo e geral ao primeiro critério. O grau de antigüidade é determinado pelo ano em que o trabalhador ingressou na empresa, sendo os laços pessoais e profissionais entre os mesmos os mais intensos. Acredita-se, .no Japão, que qualquer tipo de competição deve ser entre iguais, para ser efetiva. O progresso na carreira profissional no interior das grandes empresas japonesas é

156 altamente previsível, bem estabelecido e meticulosamente controlado.

Até as posições de gerência média, o progresso é praticamente automático e fortemente ordenado. Entretanto não devemos concluir que habilidade e desempenho sejam completamente ignorados. Embora desempenhe papel secundário, diferencia-se da prática comum ocidental em duas importantes maneiras. A primeira é relativa ao período em que uma pessoa é avaliada. No Japão, este período é sensivelmente mais prolongado que no ocidente e.os prêmios por melhor desempenho não são pagos de imediato. Habilidade e desempenho são remunerados de uma forma quase imperceptível durante os dez primeiros anos de trabalho, passando a ser gradualmente reconhecidos a partir de então.

A segunda diferença da prática ocidental comum é o fato de a avaliação do desempenho ser menos formal. Um empregado é constantemente observado pelos seus superiores, subordinados e colegas de mesmo nível hierárquico durante um longo período de tempo. Promoções e prêmios manifestam-se somente quando existir consenso e reconhecimento especial de seu merecimento. Mesmo assim, isto tudo é feito respeitando-se a senioridade. Após chegar às posições de média gerência, os progressos são acelerados para todos aqueles que provaram capacidade e desempenho superior. Promoção para posições na aLta administração da empresa são altamente competitivas e seletivas. Para alcançar posições na cúpula administrativa

157 das empresas, ser proveniente de uma das sete universidades imperiais é um dos fatores determinantes.15

Não só as promoções são fortemente baseadas na senioridade.como também o é qualquer tipo de remuneração. Os salários são pouco diferenciados de empresa para empresa e têm como característica comum sua estruturação baseada no longo prazo. São normalmente compostos de um salário mensal e gratificações sazonais, pagas pelo menos duas vezes ao ano. Estas gratificações são mais conhecidas na literatura de administração pelo sistema de bônus. Além destas características, um montante em dinheiro é pago, de uma só vez, quando da aposentadoria ou desligamento de empregados por outros motivos que não o da idade avançada. O salário mensal é composto de um salário básico, que gira em torno de 85% do total de salário. Os outros 15% são compostos de gratificações regulares, tais como: família, transporte, habitação, desempenho, habilidades etc. Contrariamente às práticas ocidentais, as tabelas de salários são de conhecimento de todos. As mesmas são tornadas públicas com o objetivo de buscar maior justiça e estabilidade no emprego. As tabelas fornecem um conjunto de faixas salariais para cada trabalho ou posição, permitindo grande flexibilidade e amplitude de classificação das remunerações. A tabela serve de base também para os aumentos anuais automáticos e são revisadas anualmente. As gratificações mensais regulares procuram mostrar a preocupação da empresa com o empregado individualmente, com

15DORE, Ronald. SAKO, Mari. How the Japanese learn to work. London: Routlege, 1989. 158 p.

158 sua familia e também com especiais condições de habitação e transporte, além das tradicionais preocupações com às habilidades e desempenho. As gratificações sazonais não são um bônus decidido unilateralmente pela direção das empresas.

Na maioria delas, é uma prática bastante sistematizada e formalizada. São normalmente pagas, mesmo quando as empresas não estão obtendo lucros. Na decisão do montante a ser pago muitos fatores são levados em consideração. O salário básico individual é o principal componente, mas também as demais gratificações são consideradas. Muitas empresas estão atualmente aumentando a participação destas gratificações para os niveis de gerência, o que em certa medida reflete o reconhecimento do mérito e do desempenho individual. Como parte do sistema salarial, no Japão existem também as gratificações de desligamento, quando da aposentadoria, ou por outros motivos econômicos - ou não - antes desse periodo. A forma mais comum é o pagamento, de uma só vez, de um montante calculado basicamente a partir da senioridade do empregado na empresa. Este pagamento é realizado independentemente da existência de outros seguros privados ou governamentais. Dois fatores são fundamentais na sua composição: o último salário recebido e um multiplicador relacionado progressivamente aos anos de serviços prestados. Necessariamente a estratégica administração destes dois fatores é que vai permitir o funcionamento do sistema. Sob o ponto de vista do pagamento algumas empresas estabelecem subcategorias para desligamentos involuntários, como fechamento de fábricas por motivos econômicos, morte, ou deficiência causada por acidente - ou doença - no trabalho, e

159 idade limite para o trabalho produtivo, nesta ordem de importância. Separação voluntária por razões pessoais são muito menos consideradas. A gratificação para estes casos é usualmente inexistente para menos de três anos de serviço e menor até os 30 anos, de serviço quando comparada com os desligamentos involuntários. Diferenças salariais, durante toda a carreira nas grandes empresas japonesas, não são significativas e o sistema é bastante flexível. Os salários não são rígidos num amplo número de aspectos. O salário básico, as gratificações mensais e sazonais, o emprego temporário e o de tempo parcial fazem do sistema de emprego japonês um dos mais flexíveis do mundo industrializado, sob o ponto de vista da empresa. Do ponto de vista do empregado, que precisa trabalhar duro para progredir na sua longa carreira vitalícia, ele parece ser bastante restritivo. No começo da carreira, nas grandes empresas são atribuídas funções nos níveis mais baixos da hierarquia de trabalho das empresas, mesmo aos universitários graduados.

O desenvolvimento dos recursos humanos é responsabilidade corporativa no Japão. ~ um investimento de longo prazo e uma prática não programada e, em grande parte, executada no próprio trabalho, através de instrutores da própria empresa. Alguns especialistas e instituições de treinamento e ensino externos à empresa são também utilizados, para algumas poucas atividades e para elevadas posições na estrutura funcional. Como qualquer outra atividade nas empresas japonesas, o treinamento é constantemente avaliado. Os itens de avaliação cobrem os

.160 aspectos tangíveis do desempenho, como também as atitudes e aspectos relacionados com o potencial dos empregados. Usualmente a avaliação corporativa final é realizada pelo Departamento de Pessoal. Ela é realizada após a avaliação pelo supervisor imediato e o resultado dificilmente é traduzido em termos monetários, a não ser nos aumentos mínimos relativos às gratificações mensais e sazonais. Os resultados do processo de avaliação normalmente mostram a necessidade de mais treinamento futuro. Do ponto de vista da motivação, avaliações negativas, tais como avaliações abaixo de um determinado padrão, são evitadas ao máximo. As avaliações devem mostrar ao empregado que ele necessita de maior esforço para se desenvolver, que ele deve persistir e dedicar-se mais intensamente na realização de suas atividades. A expectativa geral é que supervisores e colegas de trabalho auxiliem os não muito bem avaliados a obterem melhor desempenho e a progredirem na estrutura de carreira da empresa.

No primeiro nível da empresa japonesa, se um trabalhador não for empregado temporário ou de tempo parcial, é empregado regular vitalício, que contribui operacionalmente e logisticamente para a satisfação das necessidades da empresa. A principal característica dos empregados ippan shain é o extensivo treinamento que recebem no próprio trabalho, o qrie os torna flexíveis em termos da aquisição de habilidades e domínio de funções. Eles participam ativamente na determinação de suas próprias atividades operacionais e buscam a união e coesão do grupo através da prática constante do nemawashi. A estrutura hierárquica, neste nível, é

161 normalmente expressa através de diferentes graus (grau 1, grau 2 etc.) das atividades operacionais. Titulos funcionais deste nivel são o hanchô (superv í sor), para as fábricas, e shunin (burocrata sênior) para os escritórios. Este nivel da estrutura das empresas, onde uma série de desenvolvimentos na forma de organizar e realizar o trabalho aconteceu, tem sido o foco das atenções da maior parte dos estudiosos e empregadores ocidentais e orientais. Neste nivel, a empresa Toyota desenvolveu o que hoje é mundialmente conhecido como o 'Sistema Toyota de Produção', também chamado de sistema just in time. Estas e outras práticas relacionadas com a função de produção chamaram a atenção de vários estudiosos ocidentais durante toda a década de oitenta, com especial ênfase após o estabelecimento de unidades produtivas japonesas nos Estados Unidos e Europa. 'Fordismo', 'pós- fordismo', 'neo-fordismo', 'toyotismo', 'especialização flexivel'16 têm sido intensamente usados na descrição da forma de produzir no Japão, normalmente contrastada com a forma 'taylorista'. Embora não seja objetivo deste trabalho examinar as diferentes opiniões de muitos autores ou de diferentes 'escolas de pensamento' sobre o assunto, a opinião de um dos principais responsáveis pela implementação do sistema junto à Toyota revela o conteúdo do mesmo. Para Shingo, o "Sistema Toyota de Produção não é uma antitese contra a produção em massa, mas uma antitese contra os grandes lotes de produção. Então, com o objetivo de produzir pequenos lotes, redução

16SHIROMA, Eneida Oto. Mudançatecnológica, qualificação e poli ticas de gestão: a educação da força de trabalho no modelo japonês. Campinas: Universidade Estadual de Campinas. Tese de doutorado. 1993.

162 remarcável do tempo para troca de ferramentas e equipamentos

é absolutamente necessário".17 Não sendo desenvolvimentos excludentes, mas sim crescentes ou evolucionários, o sistema de produção japonês ao nível da fábrica nada mais é que a aplicação de princípios de racionalização do trabalho para o conjunto das atividades produtivas, e não só para tarefas e atividades isoladas. Nesse sentido, o mesmo nada mais é que outra etapa da já consagrada tendência da organização racional do trabalho.18

Todas as mudanças no primeiro nível das empresas, quer seja nas unidades de produção ou nos escritórios, são coordenadas pelo nível administrativo, denominado kanri-sha.

Títulos funcionais variam, mas a hierarquia mais comum baseia-se em três posições específicas:kakari-ch8, kach8, e buch8. Os títulos mais comuns dos níveis gerenciais das empresas japonesas são os seguintes: kakari -cbõ (chefe de subseção), kach8 hosa (assistente do chefe de seção), kach8

(chefe de seção) , jich8 (assistente da chefia de departamento), shitsuch8 (gerente de escritório), bujich8

(assessor da chefia de departamento), buch8 (chefe de departamento), kô jõctiõ (gerente geral de uma fábrica), shitench8 (gerente geral de um escritório), fuku hombuch8

(assessor do gerente geral da empresa), hombuch8 (gerente geral da empresa).

Além destas muitas funções ou posições, os comentários de Ballon são esclarecedores do contexto empresarial japonês.

Segundo Ballon " ...este sistema hierárquico tem sido

17SHINGO, Shigeo. study of 'Toyota' production system from Industrial Enqineerinq viewpoint. Tokyo: Japan Management Assoe., 1981. 361 p. 18TAYLOR, Frederie W. Scientific manaqement... .

163 Segundo Ballon "...este sistema hierárquico tem sido considerado o suporte da moral dos empregados, há muito tempo. Com o objetivo de preservar esta qualidade, independente do superavit de candidatos para estas posições, muitas grandes empresas têm adicionado ou simplesmente substituído, um status hierárquico. Aos vários níveis são atribuídos títulos, tais como, em ordem crescente: shuji, shusa (os dois parecem ser intercambiáveis), sanji e riji. Nenhum destes termos carrega um significado traduzível em inglês; eles somente indicam os níveis da hierarquia, onde o dinamismo é um empurrar desde baixo em vez de um autocrático puxar desde cima" .19

Cerca de 10% de todos os empregados das empresas japonesas são kanri -sha. A mais importante posição deste nível é a de kachô, cujo objetivo prático é o de fazer a ligação entre as políticas da empresa e sua operação ou, mais especificamente, fazer a ligação dos empregados nos níveis operacionais da empresa com os demais em posição de mando ou de staff. Uma pesquisa do MITI, mencionada no estudo de Ballon, mostra que na indústria manufatureira, 2,2% de kanri- sha supervisionava em 1986 em média 13,6 empregados enquanto

7.8% deles não tinham subordinados. O Nihon Keizay Shimbun, em julho do mesmo ano estimava o número de kachô no Japão entre 2,5 e 3 milhões. A maioria deles atuam nas grandes empresas e possuem 45 anos de idade e em média 22 anos de serviços prestados. O mais alto nível hierárquico das empresas japonesas é o keiei-sha (alta administração), formada por torishimari-yaku

19BALLON, Robert J. Manaqement careers ... p.4

164 acionistas da empresa. A maioria das empresas têm sua aLta

administração formada pelos diretores; jômu (diretor

gerente), semmu (diretor executivo), fuku shachô (vice-

presidente executivo), shachô (presidente) e kaichô

(presidente do conselho) . Por lei, o conselho de

administração inclui ainda a figura do kansa-yaku (auditor).

Ele frequentemente inclue também o sÔdan-yaku ou komon, que é

uma espécie de conselheiro, que funciona como um diretor

externo.

O estratégico papel mediador dokeiei-sha, nas palavras

de Aoki " ...se estende para além da organização interna e

deve se engaj ar numa função de mediação de ordem superior

entre os corpos constituintes da empresa qualitativamente

diferentes, os acionistas de diversas· origens, o corpo de

empregados quase-permanentes, os fornecedores e

distribuidores em contratos de reciprocidade, e outros. Deles

é esperada uma razoável taxa de retorno para os acionistas,.

distribuidores e fornecedores, como também razoáveis ganhos e

condições de promoção aos empregados quase-permanentes ... e

oportunidades de pesquisa aos pesquisadores e engenheiros ...

Neste estágio, não somente a habilidade de arbítrio, mas

também a liderança empreendedora, contará como uma importante

qualificação crescente para o trabalho de topo, uma vez que o

sucesso da empresa, medido pelo desempenho de um produto no mercado, é o requisito último para a satisfação das

necessidades econômicas dos diversos corpos constituintes da

empresa" .20

2°AOKI, Masahiko. Information, incentives ... p.284

165 Satisfazer as necessidades e desejos de todos os

consti tuintes da empresa não é um trabalho fácil, quer no

oriente, quer no ocidente, devido ao fato, reenfatizado por

Lincoln e Kallenberg,21 da satisfação ser urna função das

expectativas. Quanto maiores as expectativas maiores são as

dificuldades para satisfazê-las. Infelizmente são ainda pouco

desenvolvidos os instrumentos de medição do nível das

expectativas dos diferentes constituintes das empresas

japonesas. Independente disto, no nível da satisfação,

pesquisas internacionais comparativas têm consistentemente

demonstrado que os trabalhadores japoneses estão

insatisfeitos com o conteúdo do trabalho, com o uso de suas

habilidades e com sua satisfação geral, corno demostrado por

Hiroshi Komai na Tabela 6.3.1 em anexo.22

21LINCOLN, James R. KALLENBERG, Arne. Culture, control, and commitment:a study of work, organizations and work attitudes in the United States and Japan. Cambridge: Cambridge University, 1990. 291 p. p. 60-62 2:KOMAI, Hiroshi. Japanese management overseas: experiences in the United States and Thailand. Tokyo: Asian Productivity Organization, 1989.

166 CONSIDERAÇÕES FINAIS

o Japão tornou-se a segunda força econômica mundial e caminha firmemente na direção de se tornar o "número um" da economia do mundo. Restrições do comércio internacional, barreiras alfandegárias, cotas de importação ou exportação ou mesmo manipulações das taxas de câmbio parecem não afetar o crescimento econômico japonês. Esta parece ser a conclusão da

grande parte dos estudiosos da presente habilidade competitiva japonesa. Esta habilidade está baseada em seu sistema de administração que enfatiza a utilização das

energias nacionais, com o objetivo de alcançar, (catch up), o melhor de qualquer outro país.

Visando compreender o contínuo desenvolvimento das indústrias existentes e o aparecimento de novas, Alfred Chandler argumenta que a "...empresa parece ser a mais promissora unidade de análise em vez das transações, e o conceito de organizational capabilities, que permite as mesmas se manterem competitivas e desta forma rentáveis, no mercado nacional e internacional é mais pertinente que aqueles da racionalidade li~itada e do oportunismo".l No caso japonês, as capabilities organizacionais podem ser facilmente relacionadas ao esforço dos trabalhadores em buscar a melhor forma de contribuir para o crescimento da empresa.

Nos dias de hoje, o Japão é capaz de manufaturar um crescente número de, praticamente, todo tipo de produto final de consumo. Todas as energias japonesas estão direcionadas

lCHANDLER, Alfred D. What is a firm? a historical perspective. European Economic Review. 36. (1992). 483-492. North-Holland. p. 490 para a melhoria dos atuais produtos, como também, para a

criação de novos produtos e processos no setor manufatureiro

de bens de consumo de massa. Além das poucas grandes empresas

que tecnicamente são as mais avançadas do mundo, o Japão possui uma indústria de porte médio racionalizada, e um vasto número de pequenas empresas. Entre estas, é significativo o número de empresas constituídas exclusivamente por membros de uma mesma família. As médias e pequenas empresas, controladas ou não pelas grandes empresas, também contribuem para a

expansão da economia japonesa.

A presença do Estado num amplo espectro de atividades relacionadas ao crescimento das empresas, sempre foi característica marcante do desenvolvimento japonês. Governo e grandes empresas têm cooperado em todas a atividades produtivas. O Estado não negligenciou os interesses privados e tem coordenado o desenvolvimento japonês durante todo o período do pós-guerra. Sua burocracia, trabalhando próxima a todos os agentes econômicos, estabelece as 'visões' (planos) a serem seguidas por todas as empresas japonesas e não japonesas operando no Japão. Estas últimas são inexpressivas em termos de número e contribuição à economia japonesa.

Pode-se considerar as realizações da indústria japonesa e suas trocas internacionais como sendo devidas à eficiência

'oriental'. A palavra 'oriental' é usada para caracterizar não somente uma área geográfica, mas também as peculiaridades do sistema de administração japonês, com suas várias deficiências e contradições. É usada para expressar o sistema social japonês no qual sua população está trabalhando longas horas, numa estrutura 'semi-feudal' , representada pelos

168 keiretsu e autoregulada pela virtude da frugalidade. Esta última característica é aparente, não somente na aversão a qualquer tipo de desperdício, mas também pela socialmente enfatizada expressão ganbate, que pode ser traduzida pela imperativa expressão 'esforça-te'.

a esforço japonês é coordenado por um processo de tomada de decisão bastante diferenciado do praticado nas empresas ocidentais. Este processo é baseado numa estrutura centralizada de papéis formais, e em uma rede descentralizada de relacionamentos pessoais. Para a primeira são atribuídos autoridades e poderes, enquanto que para a segunda, são atribuídos somente poderes. Estas redes descentralizadas de relacionamentos pessoais, em diferentes combinações de intensidade e extensão, são as responsáveis pelo fluxo de trabalho. Nestas poderosas redes descentralizadas de relacionamentos pessoais, práticas ilegais e corruptas, nos negócios e na política, provavelmente não são menos extensivas que nos países ocidentais.

Contrariamente aos termos autoridade e responsabilidade, extensivamente empregados na literatura administrativa, os termos autoridade e poder melhor caracterizam o processo decisório japonês. Através de seu emprego, e do reconhecimento de que os mesmos não necessariamente necessitam estar conjugados, é que se argumenta que as estruturas das grandes empresas japonesas de hoje, parecem reproduzir a vida e formas de trabalho das velhas cidades castelo. Certamente estudos mais aprofundados conceitualmente e empiricamente, são necessários para maior elucidação destes aspectos da sociedade japonesa e do Japão, que é acima de

169 tudo, nas palavras de Stein e neste trabalho, " um país de

contradições" .2

É inesperado que o' Japão tenha desenvolvido seus

mercados, apesar de suas tradições e instituições burocráticas, que enfatizam o controle social e respeito à

autoridade mais que qualquer outro aspecto da sociedade

japonesa. É inesperado também, que as mais avançadas técnicas e equipamentos de processamento eletrônico de dados,

coexistam com as dificuldades de muitos trabalhadores japoneses em somar, dividir ou multiplicar sem a utilização

do abacus. Sendo assim, as realizações japonesas podem ser

atribuídas à curiosa combinação de características

'orientais', com os altos níveis de performance de suas

grandes empresas manufatureiras.

Com as crescentes exportações e investimentos diretos no

exterior, o Japão vem deslocando países industriais estabelecidos, como a Inglaterra e os Estados Unidos, de seus

múltiplos mercados tradicionais. O Japão tem produzido para

classes de consumo, e para mercados considerados não

promissores por outros países, ou, onde os produtos japoneses

não encontrassem competição direta. Motocicletas, aparelhos

de tv, pequenos carros e produtos eletrônicos em geral, estão

entre os exemplos mais publicados. Juntamente a grande

publicidade alcançada por estes produtos, são vastas também

as acusações de práticas protecionistas, de dumping etc.,

entre os principais parceiros comerciais do mundo.

2STEIN. Guenther. Made in Japan. London: Methuen & Co., 1935. 206 p. p.190

170 'Pobres consumidores', internos e externos cujas necessidades e desejos nunca serão plenamente satisfeitos devido ao dinâmico processo de mudança de suas expectativas, poderiam comprar produtos industrializados ou não de qualquer parte do mundo se o comércio internacional fosse realmente livre. Produção e consumo são administrados e acordos bilaterais ou multi laterais entre países, e ultimamente, entre grandes empresas multinacionais são características comums nos dias de hoje. Diferenciadas alianças, e crescentes trocas comerciais entre empresas via OEM, dentro do país ou no exterior, são também característica comum da administração japonesa.

Através de combinações especiais de "estratégias competitivas e estruturas cooperativas",3 as grandes empresas japonesas, com seus sistemas de administração, lideraram o processo de crescimento econômico que faz do Japão a segunda potência econômica, presente de uma forma ou de outra em praticamente todos os países desenvolvidos e em desenvolvimento do mundo. As peculiares combinações de estratégias e estruturas devemos adicionar não só a cooperação de empregados e empregadores na manutenção do pleno funcionamento dos meios de produção, como também, a forte divulgação e utilização de princípios e técnicas racionalizadoras da atividade industrial.

Desde 1953, a empresa Toyota, bem como várias outras, não têm perdido uma hora de produção por causa de greves, ou outras reivindicações dos trabalhadores. Não existem dúvidas

3FRUIN, Mark w. The Japanese enterprise system: competi tive strategies and cooperative structures. Oxford: Clarendon Press, 1992. 397 p.

171 de que a participação dos empregados, no que diz respeito ao fluxo do trabalho, é maior entre os trabalhadores japoneses que seus colegas de outros países. Também não existem dúvidas de que os sindicatos por empresa, do período posterior à Segunda Guerra, contribuíram de maneira fundamental para um maior entendimento entre empregadores e empregados. Especificidades sobre como este maior entendimento foi alcançado no Japão, não exploradas neste trabalho, merecem ser estudadas com maior profundidade.

Além dos muitos estudos das agências governamentais japonesas, as respostas aos questionários demonstram que o sistema de sugestões, e as atividades dos grupos CCQ, continuam a exercer importante papel no processo de crescimento das empresas japonesas. Com relação exclusiva à realidade das grandes empresas, não é demais afirmar que as mesmas parecem educar e treinar maior número de Taylors que

Smiths. As sugestões ou projetos desenvolvidos nas atividades dos CCQs visam racionalizar o fluxo de trabalho, seguindo os princípios básicos de economia de tempo, espaço, movimentos e dinheiro.

Praticamente todas as melhorias realizadas pelos empregados são premiadas em espécie, ou em pequenas promoções nas escalas de salários. Outra maneira de os trabalhadores receberem incrementos salariais é através de sua continuada dedicação na busca de maiores lucros para a empresa. Parte destes lucros são distribuídos entre todos os empregados através do sistema de bônus. Até os anos cinqüenta os bônus eram pagos após determinado período de trabalho, normalmente seis meses ou um ano. A partir daí até nossos dias, o sistema

172 de bônus passou a ser negociado antecipadamente entre as empresas e os sindicatos. Compromissos assumidos com

antecipação mantêm todas as partes.interessadas trabalhando mais intensamente, para obter sua parcela dos resultados.

Através de diferentes combinações destas práticas, ou . rotinas se olhadas numa perspectiva de longo prazo, a administração japonesa coordena a utilização das energias humanas de várias maneiras. Para se entender as empresas japonesas, em seu constante processo de crescimento, estas várias maneiras podem ser teoricamente pensadas partindo-se da idéia do homus oeconomicus. Para o 'animal econômico' japonês, o trabalho não é somente uma atividade econômica, mas é também, um exercício ascético.

Este ascético exercício é uma prática comum na tradicional sociedade-nação integrada e estruturada por poucas grandes empresas e milhares de outras pequenas e médias. Dentro destas empresas, milhões de empregados, que podem ser metaforicamente pensados como 'servos de castelos', trabalham intensivamente e extensivamente na produção de bens e serviços para suas próprias necessidades e desejos, como também, para satisfazer seus clientes e fornecedores.

A busca da satisfação de todos os agentes econômicos japoneses tem sido perseguida através de interminável processo de alcançar o melhor de qualquer outro país, ou empresa, japonesa ou não. Neste processo, a 'classe média' japonesa trabalha arduamente e paga mais que seus colegas ocidentais pelos bens e serviços resultantes de seu esforço. Vários relatórios estatísticos governamentais demonstram, e a

173 imprensa divulga,4 que os japoneses estão atrás dos europeus

e americanos, em termos de poder aquisitivo. O Japão ainda é

"um país rico com um povo pobre".

Olhando-se para a história japonesa podemos facilmente perceber que, após a Restauração Meij i, foi o Estado que

acumulou riqueza. Entre as duas grandes guerras, foram as

forças armadas que acumularam poder e riqueza. Após a derrota na Segunda Guerra Mundial, foi a vez das empresas acumularem riqueza. Em todo o período, o Japão e os japoneses foram, e ainda são, fundamentalmente orientados mais intensamente para a produção de bens e serviços, que orientados para o consumo dos mesmos.

Se esta orientação é fruto de ascéticas práticas do povo japonês e/ou de imposições de conjunturas econômicas externas ao Japão, é um estudo que necessita ser empreendido.

Comparações entre diferentes éticas, protestante ou confucionista, bem como sua real influência nos processos de desenvolvimento econômico, também são necessárias para que se possa melhor captar diferentes facetas da dinâmica de crescimento das empresas orientais e ocidentais.

A hipótese sobre as "estruturas de castelos" requer mais profunda reflexão e estudo. É necessária maior elucidação da constante habilidade japonesa de se desenvolver economicamente, através da adoção de tecnologias ocidentais, ao mesmo tempo que mantém e reproduz suas particularidades culturais. Certamente o sistema educacional japonês, que já considerava em Ato Educacional de 1872 ser a educação a chave para o sucesso na vida, e fato que ninguém podia

4Japan almanac 1994. Tokyo: Asahi Shimbun.

174 negligenciar, merece maior atenção e análise por parte dos estudiosos ocidentais.

Este ato governamental, que tinha como objetivo básico a alfabetização total do pais, declarava textualmente que "...em uma vila não deverá existir nenhuma casa sem educação

e, em uma casa nenhum individuo sem educação".5 Estatisticas governamentais do Ministério da Educação demonstram o acelerado crescimento do número de alunos que concluiram o ensino elementar até 1945. Após este ano, mais especificamente após a Lei de Educação Escolar de 1947, o

número de universitários graduados tem apresentado o mesmo crescimento.

Atualmente, 94% dos estudantes concluem o estudo compulsório de nove anos de duração e 38% realizam estudos universitários. Além dos estudos acadêmicos, o treinamento no próprio trabalho complementa a formação dos sararimen japoneses, que desenvolvem produtos e processos de forma mais dinâmica que seus concorrentes. São eles que produzem e reproduzem sistemas administrativos adaptados a particulares estruturas industriais e empresariais e que têm permitido ao Japão um crescimento econômico continuado ao longo de todo seu processo de industrialização.

A contribuição do processo educacional, bem como das diferentes práticas administrativas em seu conjunto, ou por diferentes grupos funcionais, merecem maior esforço de análise. A série de itens considerados neste trabalho deve ser ampliada e mais profundamente estudada, para que se possa alcançar uma maior compreensão do processo de crescimento das

5Kodansha: Bistory of Japan (Meiji history). Vo1 3. p. 193.

175 empresas japonesas, no Japão, ou nos demais países do mundo. Ressalta-se também, a necessidade de esforço acadêmico no sentido de se incorporar eStudos e pontos de vista sobre o Japão, desenvolvidos por estudiosos de nacionalidades distintas da norte-americana e japonesa, que, salvo raras excessões, são predominantes neste trabalho e na relação bibliográfica em anexo.

176 Apêndice 1.1.1: Ensino de Administração no Japão

1942: Japanese Efficiency School Offered courses in efficiency, office management, cost accounting, personnel management, production controlo

1945: Japanese Standards Association Private organization, but with government and business sponsorship. Courses offered: Quality control and standardization. 25 day courses for middle managers in manufacturing. Full time course once or twice a year in each of seven cities.

1947: US Occupation Forces (Civil Cornrnunications Section) Programs. Introduced a series of programs developed in the United States during the WW 11. Courses offered: Training Within Industry (TWI), Middle Management Training Program (MTP). Courses offered to supervisory personnel and were widely adopted by large and small Japanese firms.

1950: Institute of Business Adrninistration (IBAM) Grew out of the Japanese Efficiency School. Continued offering courses as in Japanese Efficiency School. 1965 it began a series of Managerial Grid courses. Courses offered include: sensi tivi ty training, management grid seminars, computer utilization, and more than 25 diversified management courses.

NOTE: See SANNO. In 1979 IBAN was renamed SANNO Institute of Business Administration.

1950: Japan Management Association Courses introduced to deal with problems of industrial engineering and related functions. 1955 Inventory control course. 1958 Preventive maintenance course. 1959 Production control course. 1963 Course on market research application. Top management course, sales management course. Office management.

1953: Central Japan Industries Association Formed to offer management consul ting services to its members. Offers a variety of programs throughout Japan. Courses offered include: managerial economics, decision making, management information, personnel adrninistration and industrial relations. Courses run for different periods and leveIs. 1956: Keio University Managerial program Weste;n top management concepts introduced at Keio, when Keyo-Harvard Advanced Management program was initiated. Faculty initially from Harvard, now Harvard trained Japanese faculty plus visiting Harvard faculty. Courses offered: Advanced management, management development seminar junior management development seminar.

1961: Asian Productivity Organization Established with headquarters in Japan. Aim: Increase productivity in member Asian countries such as Hong Kong, India, Sri Lanka, Indonesia, Pakistan by concerted productivity drive and cooperation. Courses offered: once a year course called Small Business Management Trainers and Consultants Training Course.

1965: Academy of Management Development Established by Japan Productivity Center. Aim: Introduce modern techniques from the United States and Europe. Courses offered include: marketing, production management, financial management, systems and computer.

1967: Sophia University International Division of the School of Business began a Master's program in International Business and Management. Courses conducted in English for young Japanese executives wishing to develop ability to become international businessmen. Courses are supplemented by International Development Seminars run by its Socio-Economic Institute. Courses offered include: finance, marketing, personnel, government relations, and joint ventures.

1968: Japan Institute of Business Administration A division of the Japan Management School. Management development programo Courses offered include: personnel training, labor relations and general management.

1969: Keio University Inaugurated a 2 year Master of Business Administration program based on the Harvard University programo 1978 the Graduate School of Business Administration was formally established.

1969: Institute of International Studies and Training Established by a special act of Parliament and supervised by MITI. Graduate level training. Board of directors selected from the government, business and educational institutions.

178 Courses offered include: Intensive English Language, studies of,selected countries; a one week tour of Japan and one month tour abroad in selected area of concentration.

1973: University of Tsukuba: Graduate Division Two year full-time program in management.

NOTE: Many universities no~ offer undergraduate programs in business administration. In 1981 Sasaki commented that 62 out of the total 389 colleges and universities had departments in this area of study. Because of (a) the large number involved, and (b) the fact that the undergraduate courses are aimed at young students who are mostly inexpe rienced in the work force, no further mention will be made of them.

1979: Sanno Management School An offshoot of Sanno Institute of Business Administration which originated in 1950. One year program for potential· managers with a first degree. Was originally called the Institute of Business Administration and Management. Courses offered: See IBAM. Also runs the Entrepreneur Development Training Scheme for Malaysian Business and Management, and an Executive Development program for foreign managers of subsidiaries in Japan.

1982: International University of Japan: Graduate School Two year Master's programo Courses offered include: A variety of courses within such general groupings as International Politics, International Economics, International Management, Japanese Studies, North American Studies, East and Southeast Asian Studies, Middle Eastern Studies.

NOTE: Comprehensive listings and information are not available. This chronology was compiled from information presented in the two world surveys of McNulty 1969 and 1980, publica tions by Dickerman and Subocz, and from brochures/hand books from some of the institutions.

Fonte: Kevin Collins. Management Education in Japan.

179 Apêndice 2.3.2: Setores Manufat. e Grandes Empresas Industries Co de No.* Quant.** 01) Aircraft (7404) 01 02) Communications Equipment (6709-6749) 42 03) Consumer Electronics & Parts (6772-6820) 32 04) Diecasting (5852-5854) 01 05) Engines (6016-6042) 05 06) Ferroalloys & Other Steel products (5566-5691) 07 07) Heavy Electric Machinery (6516-6651) 27 08) Industrial Machinery (6204-6398) 36 09) Iron & Steel + Special Steel (5401-5464+5471-91) 19 10) Machine Tools (6111-6144) 11 11 ) Measuring Instruments (6843-6860) 06 12) Metal Products (5905-5998) 24 13) Miscellaneous Electrical Products (6903-6998) 59 14) Miscellaneous Machinery & Parts (6412-6499) 10 15 ) Miscellaneous Manufacturing (7896-7998) 64 16) Motor Vehicles (7201-7282) 55 17) Nonferrous MetaIs (5702-5781) 09 18 ) Precision Machinery (7303-7768) 22 19 ) Rollinstock (7102-7142) 04 20) Shipbuilding (7003-7020) 05 21) Textiles (3003-3593) 34 22) Wires and Cables (5808-5817) 05 Source: Japan Company Handbook: First and Second Section. Toyo Keizai Inc. Summer 1993. * Code No.: Securities code number ** Companies with more than 1000 employees listed on the First and the Second Sections of the Tokyo, Osaka and Nagoya stock exchanges or their debut in the over-the-counter (OTC) market. Local Market and Unlisted Companies are included.

Empresas Empregados Ano Fundação (01) Japan Aircraft Mfg. 1743 1949 (02) Fujitsu 55521 1935 NEC 42934 1899 IBM Japan 25123 1937 Oki Electric Industry 14049 1949 NSK 10310 1949 TDK 8927 1935 NTN 7820 1934 Koyo Seiko 7737 1949 Hitachi Cable 6567 1956 Texas Instruments Japan 5500 1968 Nachi-Fujikoshi 4636 1928 Brother Industries 4587 1934 Japan Radio 3891 1949 Minebea 3097 1951 Riken 2275 1949 Sanken Electric 2074 1946 Nippon Signal 1916 1928

180 Koito Industries 1863 1947 Toyo Communication Equipment 1720 1938 Fujitsu Denso 1718 1935 Nitsuko 1711 1932 Japan Business Computer 1689 1964 IX 1689 1964 NJK 1634 1973 Iwatsu Electric 1630 1938 TSD 1575 1972 Nohmi Bosai 1564 1944 Kitz 1498 1944 Nippon Piston Ring 1463 1949 Software Research Associates 1361 1967 Kyosan Electric Mfg 1331 1917 Data Communication System 1302 1972 Hochiki 1237 1918 MAX 1232 1942 Meisei Eletric 1183 1938 Masupro Denkoh 1176 1955 Anelva 1173 1967 Eagle Industry 1155 1964 Totoku Electric 1079 1940 Nippon Thompson 1041 1963 (03) Matsushita Elect. Ind. 49762 1935 Sanyo Electric 30725 1950 Sony 23186 1958 Sharp 22700 1935 Victor Co. of Japan 15107 1927 Pioneer Electric 9308 1947 Matsushita Commun. Ind. 8073 1958 Alps Electric 7062 1948 Kyushu Matsushita Electric 6463 1951 Matsushita-Kotobuki El.Ind. 5159 1948 Fujitsu General 3850 1936 Kenwood 3019 1946 Anritsu 2953 1950 Clarion 2856 1940 Hitachi Maxell 2709 1960 Kokusai Electric 2375 1949 Nippon Columbia 2357 1910 Tokin 2309 1938 Japan .Aviation Elect. Ind. 2202 1950 Furuno Electric 1958 1951 Kkegami Tsushinki 1938 1948 Mitsumi Electric 1816 1949 Aiwa 1720 1950 Teac 1695 1953 Alpine Electronics 1600 1967 Hosiden 1594 1950 Hitachi Electronics 1458 1948 SMK 1336 1929 Foster Electric 1251 1948 Nihon Denpa Kogyo 1228 1948 Toko 1210 1955 Tamura 1131 1939

181 Marantz Japan 1037 1946 (04) Ryobi 2427 1943 (OS) Zexel 6867 1939 Niigata Engineering 3532 1910 Miura 1536 1959 Daihatsu Diesel Mfg. 1174 1966 Takuma 1020 1938 (06) Japan Steel Works 4051 1950 Kurimoto 3547 1909 Mitsubishi Steel Mfg. 2116 1949 Asahi Tec 1498 1938 Japan MetaIs & Chemicals 1406 1917 Pacific MetaIs 1179 1952 Automobile Foundry 1100 1937 (07) Hitachi 83821 1920 Toshiba 76623 1904 Mitsubishi Electric 51331 1921 Fuji Electric 15157 1923 Omron 7981 1948 Tokyo Electric 5211 1950 Matsushita Refrigeration 5069 1939 Yaskawa Electric 4499 1915 Meidensha 4183 1949 Nissin Electric 3669 1917 Makita 3532 1938 Shinko Electric 3440 1949 Hitachi Koki 3364 1948 Takaoka Electric Mfg. 2157 1918 Matsushita Seiko 2110 1956 Shibaura Engineering Works 2040 1939 Osaki Electric 1975 1937 Daihen 1883 1919 Sanyo Denki 1803 1936 Nitto Electric Works 1592 1948 Aichi Electric 1388 1942 Toyo Denki Seizo 1333 1918 IDEC Izumi 1245 1947 Nippon Electric Industry 1173 1917 Nishishiba Electric 1127 1950 Origin Electric 1096 1938 Sanoh Industrial 1036 1939 Kubota 16157 1930 (08) Komatsu 15023 1921 Toyoda Automatic Loom Works 9499 1926 Daikin Industries 8717 1934 Sumi tomo Heavy IndustriaIs 6800 1934 Toyoda Machine Works 4971 1941 Hitachi Construction Machin. 4714 1970 SMC 4357 1959 Ebara 3731 1920 Tsubakimoto Chain 3339 1941 Iseki & Co. 2888 1936 Chiyoda 2873 1948 Howa Machinery 2363 1907 Daifuku 2214 1937

182 Sei rei Industry 1856 1949 Tadano 1856 1948 Teijin Seiki 1747 1944 CKD 1722 1943 Kurita Water Industries 1522 1949 Toyo Engineering 1520 1961 Tsudakoma 1501 1939 Fujitec 1386 1948 Enshu 1357 1920 Komori 1356 1946 Nikkiso 1319 1950 Kitagawa Iron Works 1270 1941 Shibuya Kogyo 1242 1949 Sintokogio 1224 1934 Toyo Umpanki 1165 1949 Shima Seiki Mfg. 1163 1961 Sumitomo Precision Products. 1132 1961 Daido Kogyo 1120 1933 Aichi .1107 1962 OKK 1083 1915 Kato Works 1038 1935 Tsukishima Kikai 1011 1917 (09) Nippon Steel 53049 1950 NKK 23313 1912 Kobe Steel 20865 1911 Sumi tomo Metal Industries 20727 1949 Kasawaki Steel 18599 1950 Hitachi MetaIs 8410 1956 Nisshin Steel 7794 1928 Daido Steel 7633 1950 Aaichi Steel Works 3421 1940 Sanyo Special Steel 2848 1935 Nakayama Steel Works 2112 1923 Yodogawa Steel Works 2070 1935 Toyo Kohan 1947 1934 Toa Steel 1823 1950 Godo Steel 1791 1937 Nippon Yakin Kogyo 1778 1925 Nippon Metal Industry 1660 1932 Tokyo Steel Mfg. 1503 1934 Nippon Koshuha Steel 1151 1950 (10) Toshiba Machine 3406 1949 Okuma 2030 1918 Mori Seiki 1965 1948 Toshiba Tunga10y 1861 1950 Amada 1847 1948 OSG 1576 1938 Hitachi Seiki 1321 1936 Makino Milling Machine 1186 1951 Nippei Toyama 1117 1945 Fuj i Machine MFG 1070 1959 Asahi Diamond Industrial 1012 1937 (11) Yokogawa Electric 7002 1920 Yamatake-Honeywell 4502 1949 Advantest 1858 1954

183 Ando EIetric 1786 1933 Shindengen EIectric Mfg 1550 1949 Horiba 1028 1953 (12) Tostem 10263 1949 Toyo Seikan 6485 1941 Sankyo AIumimium Industry 6435 1960 Fujisash 5286 1930 Sanwa Shutter 4631 1948 NHK Spring 4386 1939 Shin Nikke 3969 1984 Tateyama Aluminium Industry 3887 1948 Rinnai 3209 1950 Bunka Shutter 3090 1973 Noritz 2799 1951 Chuo Spring 1746 1948 Chuo Spring 1746 1948 Kawada Industries 1454 1940 Topre 1402 1935 Toyo Shutter 1304 1955 Tokyo Rope Mfg. 1268 1887 Nitto Seiko 1164 1938 Nippon AIuminium 1163 1928 Nihon Kentetsu 1132 1950 Hitachi Powdered MetaIs 1027 1968 Yokogawa Bridge 1017 1918 Hokkai Can 1000 1950 (12) Nippondenso 40945 1949 Matsushita EIectric Works 18943 1935 Fuji Xerox 14447 1962 Kyocera 13993 1959 Matsushita Elec. Ind. Comp. 13800 1952 Matsushita EIectronic Comp. 8854 1950 Tokai Rika 6619 1948 StanIey Electric 5358 1933 Casio Computer 4559 1957 Murata Mfg. 4336 1950 NCR Japan 4271 1920 Sumi tomo Wiring Systems 4039 1946 Shinko EIetric Industries 4039 1946 Nitto Denko 3775 1918 PFU 3551 1962 Fujitsu Ten 3300 1972 Matsushita G. C. Systems 3100 1945 Toppan Moore 3050 1965 Mitsutoyo 2900 1938 Rohm 2853 1958 Japan Storage Battery 2821 1917 Yuasa 2811 1918 Taiyo Yuden 2689 1950 Futaba 2661 1948 Hitachi MedicaI 2308 1949 THK 2305 1971 Fuji EIectrochemical 2260 1950 Fanuc 2252 1972 CMK 2088 1961

184 Iwasaki Electric 2018 1944 Amada Metrecs 1966 1975 Nichicon 1829 1950 Nippon Chemi-con 1731 1947 Hitachi AIC 1709 1949 Hamamatsu Photonics 1686 1953 Fujitsu Kiden 1533 1940 Hokuriku Electric Industry 1520 1943 Jeol 1502 1949 Sumi tomo Special MetaIs 1490 1945 Yamamoto Mfg 1473 1945 Fuji Photo Optical 1466 1944 Tohoku Ricoh 1432 1967 Ushio 1396 1964 Mitsui High-tec 1392 1957 Shin-Kobe Electric Machinery 1383 1916 New Japan Radio 1376 1959 Nippon Avionics 1352 1960 Daishinku 1340 1959 Tatsuno 1260 1928 Toshiba MedicaI Systems 1239 1948 Kyoei Sangyo 1192 1945 Riso Kagaku 1173 1955 Funai Electric 1133 1961 Furukawa Battery 1100 1950 Toko Electric 1084 1928 Asahi National Lighting 1060 1951 Sato 1038 1951 Nisca 1032 1960 Wako Electric 1007 1966 (13) Juki 3133 1938 Sanden 2767 1943 Janome Sewing Machine 2302 1950 Arnano 1878 1945 Glory 1775 1944 Jamco 1661 1949 Teikoku Piston Ring 1586 1939 Nippon Typewriter 1432 1917 Daiwa Industries 1275 1962 Toyo Engineering Works 1048 1950 (14) Dai Nippon Printing 14757 1894 Toppan Printing 14404 1908 Yamaha 10936 1897 Shin Caterpillar Mitsubishi 6120 1963 Asmo 5519 1979 Aaco 5105 1947 Mita Industrial 4115 1948 Yokogawa-Hewlett-Packard 4000 1963 Matsushita Battery Ind. 3758 1979 Yanmar Diesel Engine 3575 1936 Kokuyo 3382 1920 Takara Standart 3362 1912 Kawai Musical Instrum. Mfg. 3246 1951 Okamura 3200 1946 Daiwa Can 3135 1950

185 Lintec 3061 1934 Sega Enterprises 2906 1960 Murata Machinery 2733 1938 Kyodo Printing 2697 1961 Cleanup 2693 1954 Daiken 2654 1945 Sun Nave 2611 1936 Yazaki 2469 1941 France Bed 2238 1946 Oriental Motor 2170 1950 Corona 2134 1950 Babcock-Hitachi 2088 1953 Asics 2069 1943 Yachiyo Industry 2063 1953 Niles Parts 1950 1954 Saginorniya Seisakusho 1900 1948 Ohi Seisakusho 1758 1943 Sony Music Enterto (Japan) 1731 1968 Tasaki Shinju 1662 1959 Bridgestone Cycle UoSoA 1647 1949 FP 1604 1962 Piloto 1549 1918 Alpha 1531 1938 Benkan 1530 1947 Tsuchiya Manufacturing 1507 1945 Takagi Industries 1500 1952 Dantani 1475 1934 Toray Engineering 1455 1960 Mitsubishi Alurninurn 1428 1962 Juken Sangyo 1371 1950 Nippon Valqua Industries 1333 1932 Nakabayashi 1322 1951 Tokyo Seat 1314 1960 Toli 1312 1919 Nifco 1287 1967 Hirata Indo Machineries 1285 1951 Nihon Plast 1242 1948 Yorozu 1233 1948 Daiwa Seiko 1221 1945 Mitsui Seiki Kogyo 1201 1950 Tachikawa 1195 1947 Izurni Industries 1191 1938 ULVACJapan 1153 1952 Tosho Printing 1110 1943 Mutoh Industries 1101 1952 Nissha Printing 1076 1946 Mitsubishi Peneil 1024 1925 Tanaka Kikinzoku Kogyo 1016 1918 Tetsugen 1000 1939 (15) Toyota Motor 75266 1937 Nissan Motor 55597 1933 Honda Motor 31561 1948 Mazda Motor 29792 1920 Mitsubishi Motors 27832 1970 Fuji Heavy Industries 15106 1953

186 Suzuki Motor 13341 1920 Isuzu Motors 13300 1937 Daihatsu Motor 11754 1907 Aisin Seiki 11035 1949 Hino Motors 8624 1942 Toyota Auto Body 8021 1945 Yamaha Motor 7919 1955 Unisia Jecs 7800 1956 Toyoda Gosei 6731 1949 Kanto Auto Works 6595 1946 Nissan Diedel Motor 5814 1950 Nissan Shatai 5748 1949 Calsonic 5141 1938 Aichi Machine Industry 4607 1949 Kayaba Industry 4589 1948 Koito Mfg. 4403 1936 NOK 3892 1939 Ichikoh Industries 3818 1939 Press Kogyo 3541 1934 ShinMaywa Industries 3385 1949 Kansei 3295 1956 Topy Industries 3213 1934 Aisan Industry 3174 1938 Akebono Brake Industry 3123 1936 Tokico 3085 1949 Mitsuba Electric Mfg. 2843 1946 Hashimoto Forming Industry 2619 1939 Jidosha Kiki 2579 1955 Futaba Industrial 2535 1935 Shiroki 2383 1946 Jidosha Denki Kogyo 2226 1947 Keihin Seiki Mfg. 2070 1956 Daikin Mfg. 2020 1950 Showa 2012 1938 Hino Auto Body 1849 1930 Daido Metal 1799 1939 Tachi-S 1739 1954 Pacific Industrial 1698 1938 Ikeda Bussan 1676 1948 Nippon Seiki 1674 1946 Toyo Radiator 1628 1936 Komatsu Forklift 1534 1948 Fuji Univance 1479 1955 Kasai Kogyo 1452 1948 Fuji Kiko 1382 1944 Tochigi Fuji Industrial 1350 1949 Mikuni 1262 1948 Jidosha Buhin Kogyo 1141 1938 Nippon Cable System 1129 1946 (16) Mitsubishi MateriaIs 10161 1950 Nippon Light Metal 4982 1939 Sumi tomo Metal Mining 4197 1950 Mitsui Mining & Smelting 3837 1950 Sumi tomo Light Metal Ind. 3520 1959 Showa Aluminum 3237 1935

187 Furukawa .2429 1918 Dowa Mining 1896 1937 Toho Zinc 1181 1937 (17) Canon 20003 1949 Ricoh 13853 1936 Nikon 7439 1917 Minolta Camera 6936 1937 Olympus OpticaI 5686 1919 Shimadzu 4334 1917 Dainippon Screen Mfg. 3245 1943 Sankyo Seiki Mfg. 3241 1947 Citizen Watch 3220 1930 Hoya 3122 1944 Asahi OpticaI 2620 1938 Tokimec 2369 1948 Copal 1801 1949 Canon EIetronics 1693 1954 Topcon 1520 1932 Rhythm Watch 1469 1950 Ricoh EIemex 1454 1938 Kimmon Mfg 1368 1948 Chinon Industries 1348 1948 Aichi Tokei Denki 1343 1949 Japan MedicaI SuppIy 1294 1965 Noritsu Koki 1260 1956 Kawasumi Laboratories 1133 1957 (18) Nippon Sharyo 2797 1986 Tokyo Car 2538 1948 Nabco 2433 1925 (19) Kinki Sharyo 45775 1939 (20) Mitsubishi Heavy Ind. 45775 1950 Kawasaki Heave Industries 17791 1896 Ishikawajima-Harima Heav Ind 15850 1889 Hitachi Zosen 6469 1934 Mitsui Eng.& ShipbuiIding 6341 1937 Sasebo Heavy Industries 2027 1946 (21) Asahi ChemicaI Industry 18055 1931 Toray Industries 10719 1926 Kanebo 10429 1944 Toyobo 8010 1914 Teijin 7210 1918 Kuraray 6252 1926 Itokin 6000 1979 Nisshinbo Industries 5977 1907 Unitika 5549 1889 Wacoal 5446 1949 Mitsubishi Rayon 5273 1950 Gunze 4006 1896 Nitto Boseki 3831 1918 Kurabo Industries 3331 1888 World 2781 1959 Shikibo 2600 1892 Omikenshi 2533 1917 Seiren 2379 1923 Fuji Spinning 2332 1896

188 Daiwabo 2007 1941 Fukusuke 1901 1919 Japan Wool Textile 1869 1896 Toho Rayon 1796 1950 Mitsurnine 1610 1953 Ozaki Shoji 1562 1962 SurninoeTextile 1385 1930 Japan Vilene 1372 1960 Tokai Senko 1349 1941 Raika 1322 1959 Toyoda Boshoku 1319 1950 Kawashirna Textile Manufac. 1267 1938 Kornatsu Seiren 1248 1943 Katakura Industries 1046 1920 Dynic 1012 1919 (22) Sumi torno Electric Ind. 15705 ·1911 Furukawa Electric 7973 1896 Fujikura. 4399 1910 Showa Electric Wire & Cable 2729 1936 Mitsubishi Cable Industries 2189 1917

Ano Quant. Ano Quant. Ano Quant. Ano Quant. Fund. Fund. Fund. Fund. 1986 1 1959 10 1942 3 1925 3 1984 1 1958 3 1941 7 1921 2 1979 3 1957 3 1940 5 1920 9 1975 2 1956 6 1939 16 1919 9 1973 2 1955 7 1938 23 1918 12 1972 4 1954 5 1937 12 1917 11 1971 1 1953 7 1936 11 1916 1 1970 2 1952 5 1935 12 1915 2 1968 3 1951 10 1934 12 1914 1 1967 5 1950 41 1933 4 1912 2 1966 2 1949 38 1932 4 1911 2 1965 2 1948 34 1931 1 1910 3 1964 4 1947 9 1930 5 1909 1 1963 3 1946 15 1929 1 1907 3 1962 7 1945 10 1928 6 1904 1 1961 6 1944 9 1927 1 1899 1 1960 8 1943 9 1926 3 1896 2

189 Apêndice 3.2.1: O Grupo Toyota .1 1

Toyota Motor

Hino Auto Body Hino Motors Sawafujl Electrlc

Automotlve Part.! ASMmbly Oe.lerslln.ur.nca Toyota Auto Body Tokyo Toyota Motor Kanto Auto Works "Tokyo Toyo-pet Motor Sales + Araco Corpo + Osaka Toyopet Aisin Seiki "Toyota Tokyo Corolla Toyoda Gosei Chiyoda F. &. M. Insurance Toyoda Machine Works Toyoda Automatic Loom Works Non-Automotlva Indu.trla. Aisan Industry I Futaba Industrial I Toyota Tsusho Nippondenso Co. + Towa Real Estate Aichi Steel Works Toyoda Boshoku ~ Nakanihon Theatrical Kyowa Leather Cloth

+ Toyota Kako ( '" Koito Manufacturing Jeco Co. Tokai Rika Chuo Malleable Iron Chuo Spring Tokyo Sintered Metal Koyo Seiko Trinity Industrial

L.eboratory

+ Toyota Central Research &. Development Laboratories

Parent Co. I·...1 :> I Subsidiaries ar affiliates + Unlisted companies

190 -

, ..~

Iwalti Glass Apêndice 3.3.1: O Grupo Mitsubishi Nippon Carbide Klnyo-Kai InduJlries

Patrolaum R •• I falala & Con.lrucllon Nihon Nosan KOIYO • Milsubishi Kirin Milsubishi Oil Milsubishi Paper Brewery Estale Meiwa Tradina MiIIs • Mitsubishi Diamond Const. City

Chukyo Coca-Cola Fudow Co. BOlllinl

Nino Flour Millina

Pasco Corpo Mitsubishi Nillo Kako Petrochemical

1àiyo Sanso + Mitsubishi Kasei Nillo Chemical Ind. Toyo Carbon Polytec MilSubishi Rayon Nippon Mitsubishi Synlhetic Plastic Chemical Ind. Inds. Ryoden Eleclrical & Trading Nippon Machinery Kasei Nihon Kentetsu Chemical Mitsubishi Kodensha Co. Kawasaki Electric Kasei Kanagawa Chemicals Milsubishi Electric Kakoki Tayca Corpo SPC Electronics Nikko Sanso Nikon Corpo Tokyo Takasago Kodama Mitsubishi Dry Banery Chemical Metal Milsubishi Motors Optec Dai-Ichi \} Denko Mitsubishi Cabíe Inds .••••••• •

MilSubishi Mitsubishi Shindoh Steel Mfg. Toyo Engineering Sakai Chemical Shipping & Worlts Ind. Warehousing Minin<.l & Finance & Insurance Toltyo Cemenl MilSubishi Trust & Banking Sangyo Nippon Vusen Mitsubishi • Meiji Mutual Life Insur. Mining" Milsubishi Cernent Tokio M. " F. Insur. Warehouse" Tokyo Transp. Senpaltu

1àiheiyo Kaiun

Intra-group Joinl Ventures Z.R. Concrete • Mitsubishi Petroleurn Dev, • Milsubishi Atomic Power Inds . P.S. Concrete

+ Milsubishi Research Institute Diamond Lesse

Parenl Co. Ir=::::;::> Subsidiaries or aHiliales

( ) Kinyo.Kai members

Top 3 leaders

+ Unlistedcompanies 191 Apêndice 5.2.1: Questionário 1

MAIN ASPECTS OF THE JAPANESE MANAGEMENT AND THEIR IMPLEMENTATION IN SELECTED COUNTRIES

QUESTIONNAIRE

We hope you have time to participate in this research study by filling out th í s questionnaire. The items do not require detailed figures or data and are not difficult to answer, they just require your subjetive judgement. We would like to know your judgment on how important each aspect of Japanese management is to your company's growth. AlI responses are entered in a data file in coded form to keep the information confidential and to protect you and your company. The answers of any individual company will not be disclosed in any externaI report except in summary formo lf you want to receive the summary of responses, please let us know: ( )Yes ( )No. Please answer the fianal question in English.

THANK YOU IN ADVANCE FOR YOUR COOPERATION

Your name: Position:

Company: Tel. N°:

Address:

======

Gilmar Masiero IDE Visiting Research Fellow PhD Candidate EAESP/FGV San Paulo - Brazil

Michiro Yatani IDE Senior Research Fellow IDE Counterpart Economic Cooperation Department

192 MAIN ASPECTS OF THE JAPANESE MANAGEMENT AND THEIR IMPLEMENTATION IN SELECTED COUNTRIES

QUESTIONNAIRE

Listed below are different aspects of the Japanese management system. Please read allof them and circle the number on the scale that best represents the importance of that aspect to the company growth ( growth = market share and ROI). Circle 1 if the contribuition (considering impact and duration) was very low and circle 5if it was very high. If it is not related to your company please circle Nr. In the space below each group of aspects you can add more features related to your company.

STRATEGIC PLANNING Low High Horiz. coord. among operating units (A) Nr-1-2-3-4-5 Incentive system relying upon rank hier. (A) Nr-1-2-3-4-5 Corpo decisions inflo by fino inter. (A) Nr-1-2-3-4-5 Corpo dec. inflo by workers' inter. (A) Nr-1-2-3-4-5 CIos e relato with distrib./customers (K) Nr-1-2-3-4-5 Close relato with suppliers/ subcont (K) Nr-1-2-3-4-5 Cooperative relat with competitors (A) Nr-1-2-3-4-5 Production-oriented compete strategy (K) Nr-1-2-3-4-5 Related diversification (K) Nr-1-2-3-4-5 Unrelated diversification (K) Nr-1-2-3-4-5

EFFICIENT PRODUCTION Low High Stong power of production department (K) Nr-1-2-3-4-5 Workers' inv. in conto process improv. (I) Nr-1-2-3-4-5 Kanban to control production (H) Nr-1-2-3-4-5 Just-in-time philosophy (H) Nr-1-2-3-4-5 Total quality control (G) Nr-1-2-3-4-5 Quality control circles (H) Nr-1-2-3-4-5 Suggestion box (H) Nr-1-2-3-4-5 Flexible manufacturing system (H) Nr-1-2-3-4-5 Utilization of multimachine manning (H) Nr-1-2-3-4-5 Small lots of production (G) Nr-1-2-3-4-5 Large use of microeletronic technol. (G) Nr-1-2-3-4-5

193 STUCTURE FLEXIBILITY Low High Selective divisionalization (K) Nr-1-2-3-4-5 Organic structure with low formalizo (K) Nr-1-2-3-4-5 Low structure standard. and centralizo (K). Nr-1-2-3-4-5 Fewer self-contained divisions (K) Nr-1-2-3-4-5 Being part of a intermarket keirestu (M) Nr-1-2-3-4-5 Being part of a shihon keiretsu (M) Nr-1-2-3-4-5 Being part of a sangyoo keiretsu (M) Nr-1-2-3-4-5 Being part of a ryuutsuu keiretsu (M) Nr-1-2-3-4-5 Large utilization of subcontractors (G) Nr-1-2-3-4-5

PERSONAL BEHAVIOR CONTROL Low High Utilization of generalist employees (K) Nr-1-2-3-4-5 Information-oriented leadership (K) Nr-1-2-3-4-5 Conflict res. cons. bfe action forcing (K) Nr-1-2-3-4-5 Group-oriented consensus dec. making (K) Nr-1-2-3-4-5 Beh. control sharing of valo and info. (K) Nr-1-2-3-4-5 Orientation toward change (K) Nr-1-2-3-4-5 Weak link. betw. perf. and fino remun. (K) Nr-1-2-3-4-5 Simple performance appraisal (K) Nr-1-2-3-4-5

INDUSTRIAL RELATIONS Low High Enterprise unionism (C) Nr-1-2-3-4-5 Company welfare (C) Nr-1-2-3-4-5 On the job/ In-house training education (C) Nr-1-2-3-4-5 High levels formal educ of work-force (C) Nr-1-2-3-4-5 Lifetime employment (C) Nr-1-2-3-4-5 Widespread bonus system (C) Nr-1-2-3-4-5 Annual synchronized contracts (shunto) (C) Nr-1-2-3-4-5 Flex. comp. based reg, temp., part-time (C) Nr-1-2-3-4-5 Large sev. payment at retirement for alI C) Nr-1-2-3-4-5 Job rotation (K) Nr-1-2-3-4-5 Wages and promotions based on seniority (K) Nr-1-2-3-4-5

MARKETING AND DISTRIBUTION Low High Coexisto competitors looking for niche (K) Nr-1-2-3-4-5 Great differentiation of products (K) Nr-1-2-3-4-5 Prod. high quality value added products (K) Nr-1-2-3-4-5 Relying in non-price marketing strat. (K) Nr-1-2-3-4-5 Strong emphasis on conven. and service (K) Nr-1-2-3-4-5 Large number of small retailers (G) Nr-1-2-3-4-5 Margins based upon final retail price (G) Nr-1-2-3-4-5 Purchases/sales based on sogo shosha (G) Nr-1-2-3-4-5 Export-oriented sales (G) Nr-1-2-3-4-5 High util. int.-firm com. activ. (OEM) (G) Nr-1-2-3-4-5

194 FINANCIAL CONTROLS Low High Long term bank-firm relationship (A) Nr-1-2-3-4-5 Weak power of fino & control depart. (K) Nr-1-2-3-4-5 High level of financial leverage (K) Nr-1-2-3-4-5 Long term investments programs (K) Nr-1-2-3-4-5 Risk-sharing arrangements (A) Nr-1-2-3-4-5 Util. of indirect fino through banks (A) Nr-1-2-3-4-5 Close financial supervison by banks (A) Nr-1-2-3-4-5 Observation of governmental guide lines (G) Nr-1-2-3-4-5

Considering all management's aspects of your company in the above groups, how important is each group to your company's growth?

Low High STRATEGIC PLANNING Nr-1--2--3--4--5

EFFICIENT PRODUCTION Nr-1--2--3--4--5

STRUCTURE FLEXIBILITY Nr-1--2--3--4--5

PERSONAL BEHAVIOR CONTROLS Nr-1--2--3--4--5

INDUSTRIAL RELATIONS Nr-1--2--3--4--5

MARKETING AND DISTRIBUTIONS Nr-1--2--3--4--5

FINANTIAL CONTROLS Nr-1--2--3-~4--5

What are the main features of your company related to the satisfaction of the wants and needs of yours: (Please, write down in English) . a) customers: b) suppliers: c) workers:

THANK YOU VERY MUCH.

195 1. ::....Iill~ t: i1h t::.. -.J L

( 1) ::.. (J) iVU:tt (J) EI ~ ~1 , B * (J) íf.f:. 1;!; v .A T 1.., ~: tyJ"t (,.)~.flllJffli C -r (J) ~';~t~ ~ li)) ~Ji» t: t" G ::.. c t: i1h ~) '* t" o (2) 'tt no ~ '1, t't tJ: (7) ~ -g'ljl1 nm, 1(4 .y; w ~nv À T L, t,t. (~..tJ' G 1J:. -.J L t> t) * t" o ::....@J~ ,;t, ::..? L 1::.l~,t:-:> \, , L :i~~tJ: (J) t] ;1j-A ~ S ~ 7\..\,'\ t::.. t!.. tt G 15t: t:..Ü? A L L "F~\, '\'* t" J:: ?, S Lf.ll \, '\ III L 1: ti * t" o ( 3 ) f;t rl1~7~ (J) ~~ .rj'i (7)::....@)~ -r (7):t (7)ti , j}'f {(:IRt,t. r'- ~~*~)G :t (7)C' '1 i1h t) '* it Iv o ~ :$:rIO: -:> \, '\ L, @) ~ :t- (7) .± &iJlÁ':J rll Ifld: :t c -:5 \,, L ::....tt~À "F ~ \,'\ o ( 4) fl: rl1~~~ Ao (J) ::....~GÀ t1 , ::....@) ~ \" 1::.t!.. \, '\ 1::.1'l1fli (7) ~ ~ ~ fF: ~ t" G 1::.~), :J - ~. 15~~J::G~Iill~~~~LS~'*t"o (5) ::..'-~?À\',\ t::.. t!.. ~ '* L 1::.::....@) ~q;t, ~ #t1 ~ ~ \, , L, - t)J :Yrg~Ao (7) flH~r ~ t: i~*~ n~::"ctti1h~'*itlvo ~@J~(7).~~*~~~G.~~tt, -r(7)~.~~~ À"F~\''\o ~ () 1AA ( ) (6) ~ rJl~:m (7)iN: ~ (7)~ rl1~~ :r.Jí Ao (7)::....@J~ t: ~ L L ti, "ft, ~m-c t" ti', ~ lm 't:::....Ü? À P t::.. t!.. ~ '* t" J:: ? ;b Lf.Jl\, '\ \, '\ 1::. L * t" o o 2.::..··~~(7);bLfJ!\,'\

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(3) Jffi. ffl :tJ-

201 Apêndice 5.3.1: Questionário 2

MAIN ASPECTS OF THE JAPANESE MANAGEMENT AND THEIR IMPLEMENTATION IN SELECTED COUNTRIES

Considering your experience in working in other countries how successful is the implementation of the Japanese Management abroad? Please circle the number on the scale that best represents the implementation of that aspect in your overseas operations. Circle 1 if the implementation is very low and circle 5 if it is very high. If it is not implemented please circle Ni. Use one sheet for each country and in the back wri te down any observation about the implementation of the Japanese management overseas.

Country: . Low High Production-oriented compete strategy (K) Ni-1-2-3-4-S Horizontal coord. among operating units (A) Ni-1-2-3-4-S Corpo decisions inflo workers' inter. (A) Ni-1-2-3-4-S Inc. system relying upon rank hier. (A) Ni-1-2-3-4-S

Total quality control (G) Ni-1-2-3-4-S Strong power of production department (K) Ni-1-2-3-4-S Workers' involv. conto process improv. (I) Ni-l-:-2-3-4-S Quality control circles (H) Ni-1-2-3-4-S

Organic structure with low formal. (K) Ni-1-2-3-4-S Selective divisionalization (K) Ni-1-2-3-4-S Large utilization of subcontractors (G) Ni-1-2-3-4-S Low structure stand. and central. (K) Ni-1-2-3-4-S

Confl. res. broad consulto bef. forcing (K) Ni-1-2-3-4-S Behav. control sharing of vaI. and info (K) Ni-1-2-3-4-S Information-oriented leadership (K) Ni-1-2-3-4-S Group-oriented consensus dec. making {K) Ni-1-2-3-4-S

On the Job/ln-house training education (C) Ni-1-2-3-4-S Widespread Bonus system (C) Ni-1-2-3-4-S Wages and promotions based on seniority (K) Ni-1-2-3-4-S Enterprise unionism (C) Ni-1-2-3-4-S

High util. inter-firm com. activ. (OEM) (G) Ni-1-2-3-4-S Coexist competitors looking for niche (K) Ni-1-2-3-4-S Relying non-price marketing strateg. (K) Ni-1-2-3-4-S purch and sales based on Sogo Shosha (G) Ni-1-2-3-4-5

Weak power finance & control depart. (K) Ni-1-2-3-4-5 Long term bank-firm relationship (A) Ni-1-2-3-4-S High leveI of financiaI leverage (K) Ni-1-2-3-4-5 Close financiaI supervision by banks (A) Ni-1-2-3-4-5

202 Tab. 2.1.1: Fontes de crescimento no Japão, 1953-71 Fontes Contribuição p/o crescimentoa Taxa de crescimento econômico nacional 8.77 Trabalho 1.85 Emprego 1.14 Horas 0.21 Composição sexo-idade 0.14 Educação 0.34 Não alocados 0.02 Capital 2.10 Estoques 0.73 Estruturas e equipamentos não resido 1.07 Habitações 0.30 Ativos internacionais 0.00 Terra 0.00 Avanços .conhec .. 'não elas. lugar algum' 1.97 Melhoria na alocação de recursos 0.95 Economias de escala 1. 94 Fatores irregulares 0.04 Fonte: LINCOLN, EdwardJ. Japan: facing economic maturity. Brookings, 1988. p.15. "a" - Pontos percentuais do total de crescimento da renda nacional originados em cada fator Ex. aumentos de insumos trabalho contribuiram 1.85% para o crescimento de 8.77% da renda nacional.

203 Tabela 2.1.2: Situação econômica do mundo

Ik·rn. E'lIB Re.31 E'!18 hiB per E;;!=..~rt P,:,u[:.. 8·;.:,. Desp.Hil~ C,:.:2 Erní s , ~ 1:?88 1988/8') %1988 %1988 % 1989 ~ 1990 % l·'",Q % 1988 % 1989 1, ,j '::',8 4. :::39 E,:c,n,:'mi3 livre 71,1 '::,0 SI,!? ::::,9 4.975 ~3,2 6B,1 75,9 7G,t) 66 67

N3ç~es ,jesenvolvida 15,::: 1),5 '._I '.I" 17.967 7'2,7 :::0,5 61,3

.....''''1 Amer íca do Nor t e t),.9 25,5 3,1 19.656 '20,1 1-,- 14,6 18,3 31 Canada 0,5 1,0 ::,4 3,4 18.8';9 4,3 3,9 3,1 :,5 '2,1 1 US.=<. 4,7 ::::3,2 :',1 19.740 11,7 16,::: 9,1 1:::,1 16,2 30 Eu rcpa 7,1 :,0 15.235 45,1 44,5 ..s,O 6, ·5 ::::,3 18 EC 6,5 t), ::: ::3,9 14 .•537 .38,7 38,1 5,4 3,:3 17 13 Ué: 1,1 0,2 :,7 14.515 5,3 6,7 0,6 3,0 :::',7 3· Ita1ia 1,1 4,0) '::,3 14.573 4,9 ,0,7 0,':: .:),5 (I I .t F'r anç a 1,1 4,5 ::,0 17.141 6,1 6,3 1,3 ~,o 3 1 Al ernariha 1,5 - 0,1 6,7 1,6 18.030 11,8 1,1 0,1 5 4 N Japão O :::,3 0,6 13,9 :3.6';8 9,6 6,.15 0,4 0,0 19, I) 3 4 .j::- Oo:eania 0,6 1,5 1,4 3,0 1,5 1,5 1,9 1,0 1,7 O 1 Nações em desenvo1. 55,9 2,4 13,8 3,3 1.093 21,0 19,9 47,6 53,7 14,7 12 17

Asia 3:2,9 :::,3 4,6 6,8 638 11,5 11,0 :::7,5 4,7 5,7 4 7 As ía lHEs ., 1,4 1,- 1,8 8,7 5.392 8,1 7',4 0,6 0,0 N.". 1 1 ASE':'J.J 6,1 :,1 1,0 4,7 .704 :2,3 '2,1 4,7 NA O 1

, ., ,', .") Oriente Hédio 5,1 '2,8 ~,- -,.:.. 2.873 3,5 3,5 5,0 3,5 3

Ame r í c a Latina 8,5 :::,1 4,0 1,1 2.056 3,8 3,: 7,0 11,4 4,1 1 4

.~, .) Afri-:a 9,5 3,1 1,1 1,8 504 -,- 8,1 10,0 1,4 I) 1 Arrt íqas Eon , Plan. :8,9 l,~ 18,1 2.540 6,7 7 ,-'-:'I 31,9 :::4,0 :::3,9 33 33 Arrt íqa USSR 5,5 1),8 1:::,1 8.9:3 1,8 18,8 31 Leste Europeo 2,3 0,5 1,1 7.304 3,1 3,8 0,6 4,4 1 4 China "'1,1 1,3 1,8 1,7 I,? 1:::,9 o

F.;.nt,=: r:?J'IAHORI, Hí s a.;. The East As1an Econom1cZone and the Roles of Japan. Pape r pr e serrt ed s t Ní hcn Un í ve r s í t y Lrrt e r na t í on.a L

Syrnposium on Ecc-ncnuc and ;3,:..;i-31 Devs Lopment; in East As í a : Po Líc í e s , Hanao;;ment a nd Popu La t í.on , January :::15-::9, 1993. TO.:Yç.. Japan. Tabela 2.2.1: Estrutra Industrial do Japão e EUA (% PNB) Japão/ano 1970 1975 1980 1985 1988 Agricultura 5.53 4.94 3.40 2.95 2.54 Indústria 15.08 14.83 13.42 11. 40 12.06 Manufatura 21. 74 21.57 24.40 28.78 29.68 Serviços 58.06 58.78 58.86 56.87 55.72 USA/ano 1987 Agricultura 2.31 2.21 1.90 2.06 2.00 Indústria 14.05 12.40 11.50 10.60 9.96 Manufatura 18.64 18.03 18.76 19.35 19.32 Serviços 64.11 66.90 67.57 67.99 68.72 Fonte: Asian Data Handbook 1992. ICSEAD * Último ano disponível neste relatório estatístico.

205 Tabela 2.2.2": Est. indl. manufatureira.- Japão e EUA - (%) Japão Indústrias Ano 1976 1980 1985 1989 31 Comida, Bebida & Tabaco 9.35 9.16 9.22 9.09 32 Texteis, Vestuar. & Couro 7.09 6.28 5.46 4.90 33 Produtos Madeira & Móveis 4.05 3.63 2.59 2.57 34 Produtos Papel & Gráfica 7.78 4.96 7.41 7.94 35 Produtos Químicos 15.21 15.26 14.67 15.51 36 Produtos Minerais Não-Met. 5.10 5.04 4.36 4.49 37 Ind. Metalicas Básicas 10.19 10.29 7.38 7.10 38 Produtos Fabric. de Metal 39.63 41.20 47.33 46.97 382 Máquinas Não-Elétricas 11.11 11.66 12.99 13.38 383 Máquinas Elétricas 10.89 11.66 15.32 15.16 384 Equipamento Transporte 9.31 9.72 10.95 10.23 385 Bens Profissionais 1.60 1.60 1.45 395 Outros Manufaturados 1.59 1.50 1.58 1.49 3000 Total manufaturado 100.00 100.00 100.00 100.00 USA 1988 31 Comida, Bebida & Tabaco 9.90 10.60 11. 60 11. 70 32 Texteis, Veste & Couro 6.00 6.20 5.30 5.10 33 Prod. Madeira & Móveis 3.20 3.00 2.90 3.00 34 Produtos Papel & Gráfica 9.10 9.60 11. 40 11.20 35 Produtos Químicos 16.60 15.90 15.10 17.00 36 Prod. Minerais Não-Metal. 3.30 3.10 2.90 2.90 37 Ind. Metalicas Básicas 6.60 5.90 3.60 4.20 38 Produtos Fabric. de Metal 43.90 44.20 45.90 43.50 382 Máquinas Não-Elétricas 12.90 13.30 11. 06 11. 04 383 Máquinas Elétricas 9.10 9.70 11. 02 8.60 384 Equipamento Transporte 11. 60 10.60 12.90 12.10 385 Bens Profissionais 395 Outors Manufaturados 1.50 1.60 1.30 1.40 3000 Total Manufaturado 100.00 100.00 100.00 100.00 Fonte: CCDE, Industrial structure Statistics. * Os anos desta coluna são diferentes.

206 Tabela 2.3.1: Ind. rnanufat. japonesas e nO pessoas (1989) Número Pessoal Embarque Emb.Pe Estab. 000 Bil/Yen Bil/Ye Under 10 526.833 73.4 2.024 17.6 18.053 6.0 8.9 10-19 86.109 12.0 1.188 10.3 17.385 5.8 14.3 20-29 44.688 6.2 1.093 9.4 18.308 6.1 16.7 30-49 22.999 3.2 896 7.7 17.144 5.7 19.1 50-99 20.664 2.9 1.427 12.3 31.526 10.4 22.1 100-199 9.430 1.3 1.294 11.2 34.486 11.4 26.6 200-299 2.708 0.4 654 5.6 21.264 7.0 32.5 300-499 1. 892 0.3 722 6.2 28.865 9.5 39.9 500-999 1.241 0.2 851 7.3 36.973 12.2 43.4 1.000 e> 662 0.1 1. 439 12.4 78.292 25.9 54.4 Total 717.226 100.0 11.588 100.0 302.296 100.0 00.0 Fonte: Census of Manufactures, 1989, MITI. Notas: Os números para estabelecimentos e pessoas empregadas são do final de dezembro de 1989; os números para valor dos embarques são de 1989.

207 Tabela 2.3.2: Comparação tamanho: Hitachi/GE, Toyota/GM Empresa Vendas N° de trab. N° de aciono (trilhão Yen) (milhares) (milhares) Hitachi 2.9 98 210 GE 6.1 359 483 Toyota 6.0 65 62 GM 17.2 876 854 Fonte: Dados financeiros das respectivas empresas para 1986. Vendas da GE e GM foram convertidas a 167 yen por dolar.

208 Tabela 4.3.1: Resumo das características de uma montadora. Produtores de volume. 1989 (Média por fábrica em cada região) JJ JA AN TE Rendimento: Produtividade (horas/veículo) 16.8 21.2 25.1 36.2 Qualidade (def.montagem/l00 veíc.) 60.0 65.0 82.3 97.0 Distribuição do espaço: Espaço (pés quadrados/veículo/ano 5.7 9.1 7.8 7.8 Tam. área reparo (% do esp. mont.) 4.1 4.9 12.9 14.4 Estoques (dias por 8 pçs amostra) 0.2 1.6 2.9 2.0 Mão-de-obra: % de trabalhadores em equipamentos 69.3 71.3 17.3 0.6 Rotação de trab (O=nenh. 4=freq.) 3.0 2.7 0.9 1.9 Sugestões/empregado 61. 6 1.4 0.4 0.4 Número de categoria de postos 11.9 8.7 67.1 14.8 Form. novos trabalho da prod. (hs) 380.3 370.0 46.4 173.3 Absenteismo 5.0 4.8 11.7 12.1 Automatização: Soldagem (% dos passos diretos) 86.2 85.0 76.2 76.6 Pintura (% dos passos diretos) 54.6 40.7 33.6 38.2 Montagem (% dos passos diretos) 1.7 1.1 1.2 3.1 JJ = Japonesas no Japão; JA = Japonesas na América do Norte; AN = Americanas na América do Norte; TE = Toda a Europa. Fonte: IMVP World Assembly Plant Survey , 1989; J.D. Power Initial Quality Survey, 1989.

209 Tabela 6.3.1: Satisfação dos trabalhadores Conteúdo Uso Satisfação trabalho habilidades geral Japão US Japão US Japão US Muito satisfeito 4.4 23.0 2.0 30.2 2.0 25.5 Justamente satisf. 11.8 33.6 13.3 26.5 14.8 41.3 Moderadam. satisf. 37.4 25.5 34.4 22.4 42.3 19.9 Umpouco insatisf. 28.1 12.8 26.1 11.2 26.6 9.2 Muito insatisfeito 9.9 3.6 7.4 8.2 3.0 2.6 Incerto 7 . 9 1.5 16.3 1. 5 10.3 1.5 Sem resposta 0.5 O 0.5 O 1.0 O Nota: Japão (Nissan Motor) e US (American Motors) .

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