PwC’s 2017 Ejerlederanalyse Vækst. Talent. Talent. Vækst. Teknologi. Ejerskifte.

Udgivet af PwC

Tæt på DanmarksTæt dygtigste ejerledere Ejerleder

Østjylland: Preben

O EJERLEDERNES MAGASIN EJERLEDERNES

n

Vestjylland: Jan Bisgaard Jan Vestjylland:

Sydjylland: Kjær Søren Larsen,

X MAGASINET Sjælland: Ejvind Pedersen, Scanmetals

Inspiration: Robots Universal Made in Denmark: Group Santa Fe Nordjylland: Morten Mørk og Michael og Jacobsen,Nordjylland: Mørk Morten

n n Sørensen, BILA n Sky-Light n Fyn: Mads Pedersen, Alfred Pedersen n & Søn Munch, IdHAIR n Nordmark Maskinfabrik Årets regionale vindere 2017 n Kjærgaard A/S Per Smedegaard, Årets Temapris: Ane Mærsk Mc-Kinney Uggla, - Mærsk Møller A.P. Årets Hæderspris: Årets Ejerleder 2017: Mikkel Borg Bjergsø, Mikkeller

C

#14 2017

CXO MAGASINET #14 Indhold

ÅRETS EJERLEDER 2017 44-47 Fra robotsælger til strategisk 4-9 samarbejdspartner Her er øl ikke et produkt, men en Årets Ejerleder i Vestjylland verden af oplevelser Jan Bisgaard Sørensen, BILA, om Årets Ejerleder 2017 Mikkel Borg Bjergsø, innovation, auto matisering Mikkeller, om at give øl den og faglighed. anerkendelse, han mener, den fortjener. 48-51 10-27 IdHAIR vokser med frisører over hele verden ANALYSE OG REPORTAGE Årets Ejerleder i Østjylland Konklusioner fra PwC's Ejerlederanalyse Preben Munch, IdHAIR, om samt reportage fra Årets Ejerleder-kåring. produktudvikling, parallel import og partnerskaber. 28-31 Årets Temapris 52-55 Ejerleder Per Smedegaard, Kjærgaard, I Sæby gør de det om samspil mellem talent og teknologi. umulige muligt

Årets Ejerleder i Nordjylland 32-35 Morten Mørk, Nordmark Maskinfabrik, om digitalisering, specialisering Metalmanden gør skrald og markedsekspansion. til guld Årets Ejerleder på Sjælland Ejvind Pedersen, Scanmetals, om 56-59 teknologi udvikling og ekspansion. Inspiration fra 36-39 Universal Robots Gartneren, der vil CEO Jürgen von Hollen, gøre en forskel Universal Robots, om robotter og deres effekt på job og Årets Ejerleder på Fyn Mads Pedersen, arbejdsmarked. Alfred Pedersen & Søn, om små marginaler, vækst og cannabis. 60-65 40-43 Made in Denmark Skyhøje ambitioner CXO Magasinet taler med CEO hos Sky-Light Martin Thaysen, Santa Fe Group, Årets Ejerleder i Sydjylland om, hvordan Det Østasiatiske Kompagni Søren Kjær Larsen, Sky-Light, om (ØK) blev til Santa Fe Group, og hvad eksekvering og store investeringer. fremtiden byder på. WWW  Ejerledere i vækst tager stort ansvar og fortjener hyldest

n udvinder metaller fra affald, en anden positive udvikling kommer også overvejelser om bygger vindmølle­enheder, mens andre ejerskifte og salg af hele eller dele af virksomheden. bygger robotter og udvikler hårprodukter. eSå er der en tomatavler, en emballageproducent og Vi ser en klar tendens til, at ejerskifte kommer sta­ en ølbrygger. Kort sagt en broget flok, der har det digt højere op på agendaen for ejerledere, og at in­ tilfælles, at de er Danmarks dygtigste ejerledere. vestorerne har et godt øje til de dygtigste ejerledere i Danmark. Årets Ejerlederanalyse fra PwC viser, at De er også blandt de ejerledere, der for alvor har for­ hele 34 pct. af ejerlederne forudser et ejerskifte in­ mået at koble sig på væksttoget og opnået en vækst den for en femårig periode, hvilket er en markant ud over det sædvanlige. I PwC’s Ejerlederanalyse stigning i forhold til niveauet fra 2014 (19 pct.). 2017 svarer 51 pct. af ejerlederne, at de har opnået en vækst, der overstiger egne forventninger de se­ I forbindelse med en af de mest omfattende er­ neste tre regnskabsår. Samtidig har størstedelen hvervspriser i Danmark, kåringerne af Årets Ejer­ (69 pct.) af ejerlederne opnået en vækst i omsæt­ leder over hele landet, har vi gennemgået over ningen på mere end 25 pct. de seneste tre år, og 5.000 screeninger af virksomheder, foretaget 144 de melder samtidigt om positive forventninger til personlige ejerleder­interviews, kåret 14 regionale yderligere vækst, hvor hele 95 pct. forventer vækst vindere og udnævnt 3 landsvindere. i omsætningen. I PwC vil vi gerne hylde stjernerne i dansk erhvervs­ Ejerlederne klarer sig altså godt og er også optimisti­ liv for at anerkende deres engagement, evne til at ske med hensyn til den fremtidige udvikling. Samti­ lede og skabe vækst, udvikling og arbejdspladser til dig er det glædeligt at se, at flere investerer kraftigt gavn for hele vores velfærdssamfund. I denne ud­ i uddannelse og opgradering af medarbejdere for gave af CXO Magasinet Ejerleder kan du møde de at sikre både det nødvendige kompetenceniveau, 7 regionsvindere og komme tættere på vinderen af men også motivation og engagement, ligesom flere Årets Temapris, landsvinderen af Årets Ejerleder virksomheder etablerer egne akademier og på den samt modtageren af Årets Hæderspris. måde er med til at imødegå de udfordringer, der er med flaskehalse inden for bestemte fagområder. Tak til alle som har bidraget, og som på denne måde er med til at bringe inspirationen videre. Vi tror på, Ejerlederne har også et særligt fokus på den tek­ det gør en stor forskel. nologiske udvikling og digitalisering. Hele 91 pct. forudser, at den digitale omstilling og ny teknologi Rigtig god fornøjelse. vil forandre deres industri/branche de kommende fem år, og samtidig peger 78 pct. af disse på, at udvikling en ikke vil komme til at påvirke antallet af medarbejdere nævneværdigt i deres virksomhed. Mogens Det er således positivt, at ejerlederne har øje for, at Nørgaard teknologi ikke kan erstatte talent og medarbejdere, Mogensen men at det er i samspillet mellem talent og tekno­ Senior Partner og logi, at væksten skal realiseres. Med væksten og den adm. direktør, PwC

Til toppen  4 / CXO MAGASINET 2017 Årets Ejerleder 2017 WWW Årets Ejer leder 

Her er øl ikke et produkt, men en verden af oplevelser

Til toppen  FOTO: NIKOLAI LINARES

FOTO: ANDERS BIRGER  Til toppen CXO MAGASINET / 5 6 / CXO MAGASINET Årets Ejerleder 2017

Ud over at have fået kåret flere øl som verdens bedste kan Mikkel Borg Bjergsø nu føje titlen som Årets Ejerleder 2017 til. Samtidig breder hans bryghus, Mikkeller, sig hastigt over landegrænser med sit øl-univers og bidrager til at give øl den anerkendelse, som bryggeren synes, den fortjener.

vis nogen for fem år siden havde sagt med nydelse at gøre. Og det er synd,” mener han. til Mikkel Borg Bjergsø, at hans ene bar Midlet til fremme af målet handler for ham og tre medarbejdere i 2017 ville være om at skabe verdens bedste øl og bygge et univers h eksploderet til 32 barer og 400 ansatte, op omkring det, der intet har at gøre med bare at og at han ville have et sortiment på over 1.000 øl kunne slukke tørsten eller drikke sig fuld, men i på hylderne, ville han have hævdet, at de led af stedet handler om samhørighed og socialt sam- mangel på realitetssans. vær på et mere raffineret plan og om at skabe Men laver man nogle af verdens suve- et brand og en kultur, som mange gerne vil rænt bedste specialøl, er intet tilsyneladende være en del af. umuligt. I hvert fald ikke hvis man kombine- At han på et vist tidspunkt opdagede, at rer det med drive, dedikation og dygtighed, han kunne tjene endda rigtig mange penge sådan som brygger og ejerleder Mikkel Borg på vejen mod målet, har intet ændret. Pas- Bjergsø har gjort det i opbygningen af virk- sionen og idéen er stadig de samme, som da somheden Mikkeller. Fra blot at være et af det hele for elleve år siden startede hjemme flere mikrobryggerier er det i dag for al- i hans køkken med en bog fra biblioteket, en vor begyndt at bide branchens gigant er gryde fra Føtex og et ølkit. Og fliden lige så i haserne. Først og fremmest fordi det stor, som da han i teenageårene var elite- er lykkedes stifteren at bygge en ny løber og trænede 12 gange om ugen. kultur op omkring det at drikke øl. Til Ambitionerne lægger han heller ikke forskel fra de største sælger han nemlig skjul på. For hvor Carlsberg- stifteren J.P. ikke bare øl, men tilbyder sine kunder Jacobsen huskes for at have ændret al- en hel verden af oplevelser og fælles- verdens ølbrygning, da han fandt på at skab omkring det, som tilsyneladende bruge rent gær i produktionen og lagre har ramt tidsånden i solar plexus. En ved jævn temperatur, vil Mikkeller- verden, der omfatter alt fra barer og stifteren gerne huskes for at være den, restauranter, løbeklubber, mad-, øl- og der tog øl skridtet videre og gjorde det musik festivaller samt andre events til til et højkvalitetsprodukt, der kan nydes communities i cyberspace m.m. og opleves på mange planer. Og det er Den 42-årige entreprenørs succes- netop, hvad han forsøger med de talrige kriterie har hverken været vækst eller penge, men aktiviteter, bryghuset efterhånden har gang i. derimod lysten til at ændre folks opfattelse af øl og deres måde at indtage den på. Professionaliseringen øges ”Jeg har aldrig bare villet lave et produkt, men At virksomheden Mikkeller på fem år er vokset er drevet af at se, hvor langt jeg kan nå i forhold til fra tre til 400 medarbejdere, har han selv ganske at give verden et nyt syn på øl, fordi øl endnu ikke svært ved at fatte. Også at bryghuset i dag ikke bare har fået den anerkendelse, det fortjener – sådan har succes i et dansk univers, men tillige i mange som vin har det. Øl bliver af mange stadig betrag- andre lande i Europa, USA og Asien. Mikkeller-øl tet som et lidt kedeligt produkt, der ikke har meget eksport eres til 50 lande og storbyer og sælges her

Til toppen  CXO MAGASINET / 7

FOTO: NIKOLAI LINARES

Jeg har aldrig bare villet lave et produkt, men er drevet af at se, hvor langt jeg kan nå i forhold til at give verden et nyt syn på “øl, fordi øl endnu ikke har fået den anerkendelse, det fortjener. Mikkel Borg Bjergsø, ejerleder, Mikkeller

fra i alt 32 barer og restauranter. Løbeklubberne bogholderi og lagerføring var det første, han slap. breder sig kloden rundt. Antallet af mennesker I dag har han selv bevæget sig lidt mere op i med Mikkeller-tatoveringer stiger. Unge familier heli kopteren og koncentrerer sig om det, han er er begyndt at døbe deres børn Mikkeller. Kendte bedst til, nemlig at finde på nye øl og bygge nye øl- mennesker lægger navn til nye øl fra firmaet – fx universer op i de lande, som bryggeriet engagerer David Lynch. Og så fremdeles. sig i. Alt sammen på sin vanlige, kompromisløse Hele dette univers styres af virksom hedens facon. Han er stadig en detaljernes mand og in- 25 mand fra kontoret på Vesterbro i København. volverer sig i processerne fra start til slut. Hvilket Omsætningen følger en stejl kurve opad. Og bl.a. betyder, at kunderne kan være sikre på, undervejs har Mikkel Borg Bjergsø måttet at hver eneste Mikkeller-bar eller restaurant erkende, at han ikke magter at blive ved med fra gulv til loft og fra køkken til toilet er skabt at involvere sig i alle dele af driften, hvilket 100 pct. efter chefens idé om perfektion. for fem år siden fik ham til at hyre sin første Denne måde at brænde for sit værk på COO – en tidligere militærmand, som han i smitter også af på medarbejderne. I hvert dag tillægger en stor del af æren for, at virk- fald glæder Mikkel Borg Bjergsø sig over at somheden fremstår topprofessionel og på have nogle ekstremt engagerede ansatte, sikker kurs videre frem og op. som ikke bare brænder for jobbet, men ”Jeg havde længe en idé om, at jeg var også for brandet og virksomheden. Og den bedste til det hele, fordi det var min det er da også primært denne egenskab, virksomhed. Så det var enormt svært at han leder efter i rekrutteringen af nye slippe taget i noget af den. Men jeg kun- medarbejdere – mere end han ser på ne jo godt se, at jeg ikke var den bedste formel uddannelse og karakterbøger. til alt. Og erkendelsen af det var faktisk Dog har det sidste i visse tilfælde fået rigtig dejlig,” siger han og fortæller, at en lidt større betydning de senere år i

Til toppen  8 / CXO MAGASINET Årets Ejerleder 2017

FOTO: NIKOLAI LINARES

Tænk, hvis jeg fucker op … Så er der en masse mennesker, der skal have fjernet deres tatoveringer… Mikkel Borg Bjergsø, “ejerleder, Mikkeller

takt med virksomhedens vokseværk og et øget be- stadig har det sidste ord. Så med en ejerandel til hov for specielle kompetencer udi jura, regnskaber, kapitalfonden på under 20 pct. har partnerskabet kommunikation m.m. primært betydet, at bryghusets ambitioner om at komme ind og gøre en forskel på endnu flere marke- Ekstern investor skaber vækst der rundt om i verden har fået større styrke. Var første store skridt på vejen mod øget profes- ”Målet om at ændre opfattelsen af øl er mere sionalisering af Mikkeller ansættelsen af den eller mindre nået i København. Men der er operative chef, tog bryghuset for halvandet år stadig meget at gøre uden for hovedstaden, i siden det næste skridt, da man fik en ekstern resten af Europa og i den øvrige del af verden investor ind. for den sags skyld. Jeg er sikker på, at der er Det blev den amerikanske kapitalfond Orki- en vild fremtid for vores branche,” siger han la Capital, som nok kom med lidt penge, men og fortæller, at man lige nu er godt på vej ind i primært var inviteret på grund af sine særlige Asien – både med barer, restauranter og bryg- kompetencer – og for at sikre bryghuset et gerier – om end det foregår stille og roligt, da mere solidt fodfæste i USA, hvor man netop erfaringen allerede har vist, at det er ganske havde købt et bryggeri i San Diego. komplicerede markeder med helt andre ”At få eksterne partnere ind har først udfordringer end i Europa og USA. og fremmest medført et øget fokus på det Foruden at skabe større interesse for øl forretningsmæssige, hvor det kreative og i Asien skal væksten i Mikkeller fremover udviklingsmæssige før fyldte mest. Orkila komme fra nye produkter og nye kunder. er en lille men ekstremt dynamisk kapi- Om kort tid barsler bryghuset således talfond, der med sine evner udi økonomi- med en helt ny linje af specialøl, målrettet styring og viden om kunderelationer på en ganske anden kundegruppe end hidtil en meget frugtbar facon supplerer det, vi og solgt på nye måder. er gode til,” fortæller Mikkel Borg Bjergsø. ”Indtil nu har vi koncentreret os om Han lægger stor vægt på, at han selv at lave øl af høj kvalitet i den høje ende

Til toppen  CXO MAGASINET / 9

af prisskalaen. På den måde har vi nået vores mål Om Mikkel Borg Bjergsø blandt især storbymennesker med penge. Men n Født 1975 og uddannet lærer. Var i en periode for at nå målet om at ændre opfattelsen af øl mere ansat som matematik- og fysiklærer på Det Frie bredt skal vi lave øl efter andre opskrifter og ikke Gymnasium. alene sælge dem via vores barer, restauranter osv. n Tidligere eliteløber i Sparta med flere Derfor brygger vi på det, jeg kalder en gateway-øl, danmarksmesterskaber bag sig. som jeg håber vi kan få bredt ud internationalt og n I 2003 begynder han sammen med få ud i supermarkederne, så alle får mulighed for at barndomsvennen Kristian Keller at lære os og vores univers at kende,” siger Mikkel Borg eksperimentere med brygning i sit køkken på Bjergsø. Vesterbro. n I 2010 stopper han som lærer for at vie al sin tid Nej tak til mange opkøbstilbud til Mikkeller. Selvom øl og brygning og alt deromkring fylder det FOTO: MIKKELLER meste af den travle bryggers døgn, er exitstrate- gien ikke med i hverken hans gode eller onde drømme. For selvom han er sig meget bevidst, at et eventyr også kan have en ulykkelig slutning, fo- kuserer han indtil videre på alt det, han stadig gerne vil nå, og det enorme vækstpotentiale han stadig ser. Af samme grund har han også takket pænt nej til alle de tilbud om opkøb, som han de senere år har fået. Som han har det lige nu, følges han, O rkila og Mikkeller ad i mange år endnu. ”Jeg har ingen anelse om, hvor min virksomhed er om ti år. Men skal jeg sige, hvad jeg håber, så er det, at vi laver fuld- Om Mikkeller stændig det samme som nu, er 10-20 gan- n Består af 32 barer og restauranter og ge større, har 10.000 løbeklubber rundt 400 medarbejdere i København, Aarhus, om i verden og 100.000 mennesker med Stockholm, Reykjavik, Barcelona, Porto, Mikkeller-tatoveringer,” lyder det fra Mik- Los Angeles, San Francisco, Bangkok, kel Borg Bjergsø – som med et skævt smil Seoul, Taipei, Tokyo og Singapore. og efter en lille tænkepause tilføjer: n 2005: Mikkeller etableres som firma af ”Tænk, hvis jeg fucker op … Så er der Mikkel Borg Bjergsø. en masse mennesker, der skal have fjernet n 2006: Første Mikkeller-øl kåres til verdens deres tatoveringer…” n bedste i sin genre. n 2015: Køber eget første bryggeri i San Diego, USA. n 2016: Amerikanske Orkila Capital køber en mindre andel af Mikkeller. n 2016: Når milepæl med markedsføring af i alt over 1.000 egne craft beers. n 2017: Omsætningen steg med 22 pct. til 153 mio. Mød kr. fra 2015 til 2016, mens egenkapitalen blev Mikkel Borg fordoblet fra 61 mio. kr. til over 125 mio. kr. fra Bjergsø 2015 til 2016. Se interviewet på pwc.dk/ejerleder

Til toppen  10 / CXO MAGASINET Årets Ejerleder 2017 WWW  Ejerledere i topform

Danske ejerledere gør det godt. Så godt, at eksterne investorer i øget omfang bejler til dem. Væksten drives mere end nogensinde af en bedre udnyttelse af teknologien og en stigende professionalisme på de indre linjer.

Årets Ejerleder blev Mikkel Borg Bjergsø fra Mikkeller (tv.), Ane Mærsk Mc-Kinney Uggla fik Årets Hæderspris, mens Årets Temapris gik til Per Smedegaard fra Kjærgaard A/S.

Til toppen  FOTO: LARS BERTELSEN  Til toppen CXO MAGASINET / 11 12 / CXO MAGASINET Årets Ejerleder 2017

Vi er dygtige til at lave produkter i aluminiumsprofiler, men mangler kompetencer i forhold til at starte virksomheder i udlandet og købe virksomheder op. Det har vi nu fået med en ny samarbejdspartner, som “har gode erfaringer på disse felter. Og det var den primære motivation for at sælge en del af virksomheden. Marie-Louise Bjerg, Årets Ejerleder 2016, Mountain Top

FOTO: NIKOLAI LINARES

jerledere fylder stadigt mere i landskabet fremgang, som de danske ejerledere generelt nyder og er en afgørende faktor for væksten i i disse år. e Danmark. Derfor er der grund til at hyl­ Af Ejerlederanalysen 2017 fra PwC fremgår det de dem. Og det blev de igen i november, hvor tre således, at de ejerledede virksomheder for rigtig markante lederskikkelser blandt de danske ejer­ manges vedkommende har sat tempoet op ift. ny ledere fik overrakt hver deres pris ved årets store vækst – hvilket også har skærpet interessen fra eks­ Ejerleder- kåring hos PwC i Hellerup. terne investorer. Titlen som Årets Ejerleder 2017 gik til Mikkel Ejerlederanalysen 2017 fra PwC peger klart på Borg Bjergsø, der i jagten på den perfekte øl har en udvikling af de ejerledede virksomheder, der skabt bryghuset Mikkeller på Vesterbro i Køben­ tydeligt går i retning af en fortsat stigende profes­ havn. Årets Temapris 2017 gik til Per Smedegaard sionalisering af virksomhederne, fx i forhold til le­ fra robot- og teknologivirksomheden Kjærgaard delse og forretningsplaner. I tråd hermed fremgår A/S. Temaet var i år samspillet mellem talent og det også, at færre ejerledere end nogensinde for­ teknologi. Og endelig blev Årets Hæderspris over­ venter at sælge virksomheden videre til næste ge­ rakt til Ane Mærsk Mc-Kinney Uggla for bl.a. ”at neration, sådan som det tidligere har været meget have truffet store strategiske beslutninger, der har almindeligt. Og de eksterne købere ser ud til at stå været med til at fremtidssikre Danmarks største i kø. Således er hele 57 pct. af ejerlederne inden for koncern, A.P. Møller - Mærsk, og for på fornem­ de sidste tre år blevet kontaktet om mulighederne meste vis at have videreført virksomhedens grund­ for et salg. fæstede værdier,” som Senior Partner og adm. ”Vi ser en klar tendens til, at ejerskifte kom­ direktør for PwC Mogens Nørgaard Mogensen be­ mer stadigt højere op på agendaen for ejerledere, grundede i sin motivation for tildeling af prisen. og at investorerne har et godt øje til de dygtigste Succesen for disse tre prisvindere er uomtviste­ ejer ledere i Danmark. Det kan bl.a. skyldes den lig. Og på den måde er de et godt udtryk for den fortsatte bedring af det økonomiske klima, både

Til toppen  CXO MAGASINET / 13

i Danmark og globalt, og at investorerne derfor 57% har fri kapital og lyst til at investere,” siger Mikkel Sthyr, partner og leder af Middle Market i PwC. ... er blevet kontaktet vedrørende et salg Han tilføjer, at det også skubber til processen, at ejerlederne generelt oplever stor vækst. Denne vækst og interessen udefra er også no­ Hvornår forventes et eventuelt get af det, der har åbnet ejerledernes øjne for deres ejerskifte? eget værd og for, at det giver god mening at arbejde med at anskueliggøre virksomhedens reelle værdi. 8% ”Når henvendelserne udefra kommer, begyn­ der ejerlederne at forstå deres egen virksomhed på 19% en anden måde. Mange af dem har jo enten nået deres mål eller har indset et behov for at trække på 44% 2016 andre kompetencer eller få nyt talent ind i virksom­ heden. Derfor er det for mange af dem blevet inte­ ressant at overveje virksomhedens konstruktion, 29% 9% og om man kan skabe en endnu større succes ved at samarbejde med andre,” siger Sigurd Schou Ikke indenfor 10 år 25% Madsen, chefkonsulent i Dansk Erhverv. 2017 Indenfor 10 år 42% Nye kompetencer ind Indenfor 5 år Et godt eksempel på eksterne investorers ap­ petit på ejerledere er sidste års vinder af titlen Indenfor 2 år 24% som Årets Ejerleder, nemlig Mountain Top In­ dustries fra Frederikssund, der med 170 ansatte leverer dele til bilgiganter som Ford, Volkswagen Primære muligheder for og Mercedes. Ægteparret bag, Marie-Louise Bjerg realisering af værdi og Lars Bjerg, har netop sagt ja til en ekstern inve­ Salg til anden dansk eller udenlandsk virksomhed stor, Axcel, som nu har overtaget aktie majoriteten i virksomheden. 32% ”Vi er dygtige til at lave produkter i aluminiums- profiler, men mangler kompetencer i forhold til at Salg til konkurrent eller samarbejdspartner starte virksomheder i udlandet og købe virksom­ 39% heder op. Det har vi nu fået med en ny samarbejds­ partner, som har gode erfaringer på disse felter. Og Salg til kapitalfond eller lignende det var den primære motivation for at sælge en del 28% af virksomheden,” forklarer Marie-Louise Bjerg. I Nykredit ser regionsdirektør Axel U. Hen­ Salg/overdragelse til familiemedlem riques også en forklaring på udviklingen i, at ”mar­ kedet for virksomhedsopkøb fra kapitalfonde gen­ 14% nem de seneste 20 år er blevet professionaliseret og Salg til ledelse/ansatte i virksomheden udvidet markant, hvorfor det er naturligt, at langt flere virksomheder oplever en interesse for opkøb 26% af dem”. Børsintroduktion Desuden ser han en forklaring i globalisering­ en og digitaliseringen: ”Det lokale marked er for 4% mange virksomheder blevet mere globalt, hvorfor størrelse og internationalisering er en nødvendig­ Kilde: Ejerlederanalysen 2017, PwC Til toppen  14 / CXO MAGASINET Årets Ejerleder 2017

FOTO: NIKOLAI LINARES

hed for at være konkurrencedygtig. Digitalisering­ da de samtidig er blevet mere professionelle, er en har skubbet kraftigt på i denne udvikling, og i det naturligt, at de begynder at tænke på, om det Danmark er vi blandt de mest digitaliserede lande, måske kan være interessant at lade sig opkøbe eller hvorfor det er naturligt, at vi kan konkurrere på at få partnere ind, som har nogle kompetencer, der dette område.” kan hjælpe med at drive virksomheden til næste step,” siger Sigurd Schou Madsen, chefkonsulent i Åbenhed for salg til e ksterne Dansk Erhverv. Ejerlederanalysen 2017 fra PwC viser med al ty­ En af dem, der har åbnet for eksterne partnere, delighed, at ejerledede virksomheder for langt er ejerleder Mikkel Borg Bjergsø fra bryghuset Mik­ de flestes vedkommende stadig er på stifternes keller, som for halvandet år siden tog skridtet at få hænder. Således har ejerlederne og deres familie i en investor ind udefra, nemlig den amerikanske 75 pct. af tilfældene aktiemajoriteten af virksom- kapitalfond Orkila Capital: heden. Derudover består ejerkredsen primært af ”At få eksterne partnere ind har først og frem­ medlemmer af ledelsen, men også af professionelle mest medført et øget fokus på det forretningsmæs­ og private investorer samt kapitalfonde. sige, hvor det kreative og udviklingsmæssige før Dette billede kan meget vel ændre sig i de kom­ fyldte mest. Orkila er en lille, men ekstremt dy­ mende år. For ifølge Ejerlederanalysen er ejer- namisk, kapitalfond, der med sine evner udi øko­ lederne i dag meget mere åbne for salg til eksterne nomistyring og viden om kunderelationer på en parter, end de tidligere har været. meget frugtbar facon supplerer det, vi er gode til,” ”Det er de, fordi henvendelserne kommer. Og fortæller Mikkel Borg Bjergsø, CEO i Mikkeller.

Til toppen  CXO MAGASINET / 15

F O T O : N IK O L A I L I N

A

R E

S A.P. Møller - Mærsks fem ejerprincipper

1. “Forandringer er nødvendige, hvis vi skal forblive relevante. Hvis vi skal overleve som virksomhed. Man skal turde forandring - også selvom det er svært.” Det er kernen 2. “At skabe nye virksomheder. Ho- i det, jeg ser vedparten af indtægterne i Mærsk i dag kommer fra virksomheder, som som vores største opgave ikke eksisterede for 50 år siden. Frem- som ejerledere – med de over skal vi også plante nye frø. Skabe “ langsigtede briller sikre, at vore nyttige virksomheder – sådan som det er skrevet i Fondens fundats - både i A.P. virksomheder lever og udvikler Møller - Mærsk og A.P. Møller Holding.” sig på tværs af generationerne.

Vinder af Årets Hæderspris 2017, 3. “Vi skal tænke langsigtet i vore in- vesteringer. Mange virksomheds- Ane Mærsk Mc-Kinney Uggla, ledere har en tidshorisont på 5-10 år. A.P. Møller - Mærsk Som ejere er vi nødt til at have et længere sigte. Journalister og analytikere vurde- rer ofte selskaber fra kvartal til kvartal. Når man spørger ejerlederne, hvornår et ejer­ Her oplever vi en vis diskrepans: Fondens skifte i deres virksomhed kan komme på tale, står og familiens tidshorisont er op til 100 år.” det klart, at tidshorisonten er mindsket over årene. For selvom godt fire ud af ti svarer, at det ikke bliver 4. “Vi skal acceptere, at gevinst og ri- inden for de næste ti år, er andelen heraf faldet fra siko går hånd i hånd. Der skal 59 pct. i 2014 til 44 pct. i 2016 og altså 42 pct. i år. være plads til at fejle. Det kræver mod og På samme måde ses en betydelig stigning fra 2014 et entreprenør-temperament at sige, at vi til 2017 af ejerledere, som forventer et ejerskifte in­ skal turde tage risici og kunne fejle.” den for de næste fem år. Dette tal er således oppe på 34 pct. fra 19 pct. for tre år siden. Og de nye ejere ser, ifølge Ejerlederanalysen 5. “Vi skal passe på vores navn, vore værdier, vor heritage. Familien 2017 fra PwC, ud til primært at blive ‘konkurrent eller samarbejdspartner’ og ‘anden dansk eller skal være ’Cultural Guardians’ - som vi udenlandsk virksomhed’. Det siger henholdsvis udtrykker det - af denne vigtige del af ar- 39 og 32 pct. Af andre muligheder nævner 28 pct. ven, som er overleveret til Selskabet, Fon- ‘salg til kapitalfond eller lignende’ og 26 pct. ‘salg den, familien gennem A.P. Møller og gen- til ledelse/ansatte i virksomheden’. Kun 14 pct. ser nem Mærsk Mc-Kinney Møller.” en mulighed i ‘salg/overdragelse til et familiemed­ lem’, mens blot 4 pct. nævner en børsintroduktion. “Samlet set bekræfter tallene, at ejerskifte er

Til toppen  16 / CXO MAGASINET F O T O : Årets Ejerleder 2017 A S T RI D

D A L U

M

kommet højere op på agendaen, og at virksomhederne, grundet en mere systematisk tilgang på dette område, er med til at sikre et ejerskifte på det rigtige tidspunkt,” siger Mikkel Sthyr fra PwC og tilføjer: ”Et ejerskifte kan ofte være den rig­ tige vej til innovation og vækst. Men mange virksomheder har ikke en exitstrategi, og det Vi har kan have betydning, eksempelvis for opgørelsen af en større dens værdi ved et eventuelt salg. En exitstrategi er transparens i ikke ensbetydende med et snarligt salg, men sikrer, at virksomheden er parat, hvis ejerlederen pludse­ virksomheden, altså klarhed lig ikke kan varetage sit hverv, eller der bliver mu­ over, hvad vores mission er, helt lighed for at sælge til udefrakommende.” ned på hver enkelt“ medarbejder, Nye kompetencer i ledelsen og klarhed over, hvor vi skaber Alt i alt fremstår de ejerledede virksomheder i dag værdi for kunden. mere professionelt drevne end for blot få år siden. Langt flere har fx rekrutteret professionelle er­ Søren Kjær Larsen, Årets Ejerleder hvervsfolk til deres bestyrelser og sikret en øget Sydjylland 2017, Sky-Light professionalisering af den øverste ledelse. Ejerlederanalysen 2017 fra PwC viser, at 94 pct. af ejerlederne har nedsat en ledergruppe, fortrins­ tige skabelse af sunde og gode danske virksomhe­ vist bestående af CEO, CFO og de ansvarlige for der”. produktion, salg og HR. Samtidig viser analysen En af de virksomheder, der har gjort en dyd ud en sammenhæng mellem vækst og ledelse. Således af flere kompetencer i ledelsen, er Sky-Light, der har 70 pct. af virksomhederne med en bred leder­ producerer folier og emballager til primært føde­ gruppe formået at vækste toplinjen med mere end vareindustrien. Med Søren Kjær Larsen i spidsen er 25 pct., hvor det samme gælder for 50 pct. af de Sky-Light gået fra at være en ejerledet virksomhed øvrige. med en stærk ejerleder, der tager beslutningerne Fremadrettet er det 68 pct. af virksomhederne selv, til en moderne industrileder, hvor ansvar og med en bred ledergruppe, der venter en vækst over kompetencer er delegeret til en større ledelses­ de næste tre år på mere end 25 pct., mens dette til gruppe: sammenligning gælder for en fjerdedel af virksom­ ”Sammenlignet med tiden før, vi fik professio­ hederne uden. naliseret virksomheden, har vi i dag en større ek­ sekveringskraft. Vi har en større transparens i virk­ Hjulpet på vej af omgivelserne somheden, altså klarhed over, hvad vores mission Med til at fremskynde processen er også, mener er, helt ned på hver enkelt medarbejder, og klarhed man i Nykredit, at ejerledernes omgivelser har over, hvor vi skaber værdi for kunden,” siger Søren skubbet på. Kjær Larsen, Årets Ejerleder i Sydjylland 2017. ”De ejerledede virksomheder afsætter i højere Blandt de ejerledede virksomheder har mere grad deres ydelser og varer globalt. Det stiller krav, end ni ud af ti en bestyrelse. Foruden ejeren består og det er en udvikling, selskabernes rådgivere, her­ den typisk af andre familiemedlemmer og af virk­ under banker og revisorer, har fokuseret på,” siger somhedens øverste ledelse. Når de mødes – hvilket Axel U. Henriques. for tre fjerdedeles vedkommende er minimum tre Han mener også, at udviklingen er en fortsæt­ gange årligt – står temaer som økonomi og strategi- telse af ”en lang tradition for danske ildsjæles dyg­ arbejde øverst på dagsordenen.

Til toppen  CXO MAGASINET / 17

På samme måde viser tallene også, at der er Hvor ofte afholdes der møde stadig flere, der formaliserer ledelsesstrukturen. I i bestyrelsen? dag har 94 pct. af ejerlederne en egentlig ledelses­ gruppe, der styrer, koordinerer og optimerer virk­ somhedens daglige drift. En af dem er bryghuset Mikkeller, hvor stifteren, Mikkel Borg Bjergsø, for nogle år siden måtte erkende, at han ikke magtede

>4 gange at blive ved med at involvere sig i alle dele af drif­ årligt 34% ten: ”Jeg havde længe en idé om, at jeg var den bed­ ste til det hele, fordi det var min virksomhed. Så det 3-4 gange var enormt svært at slippe taget i noget af den. Men årligt 43% jeg kunne jo godt se, at jeg ikke var den bedste til alt. Og erkendelsen af det var faktisk rigtig dejlig,” 2 gange årligt 9% siger han og fortæller, at bogholderi og lagerføring var det første, han slap. 1 gang Derudover fylder arbejdet med forretnings­ årligt 14% planer endnu mere end tidligere for ejerlederne. Hele 68 pct. af dem arbejder med en egentlig for­ 0 10 20 30 40 50 retningsplan. Næsten lige så mange opdaterer den jævnligt, mens 18 pct. ikke har gjort det i tre år. Analysen viser, at ‘optimering af processer og res­ sourcer’ og ’udvikling af værdi for kunde’ er de te­ Fokusområder maer, der oftest indgår i forretningsplanen. i forretningsplanen ”At næsten en femtedel ikke opdaterer forret­ ningsplanen, kan være et faresignal. For uden lø­ bende opdateringer risikerer man at træffe beslut­ 30 27% ninger på et forældet grundlag. Udviklingen går for de fleste meget hurtigt. Og en opdatering med 25 en vis regelmæssighed bør være minimum,” siger 21% Mikkel Sthyr. 20 16% 15% Langt større vækst end ventet 15 Fuld fart frem ser ud til at have været et kollektivt mantra i de ejerledede virksomheder de senere år. 10% 10% 10 Spørger man ejerlederne selv, går det i hvert fald forrygende. Så meget, at over halvdelen af dem kan konstatere, at deres vækst de sidste tre år er steget 5 2% mere, end de havde regnet med. Desuden har syv ud af ti nået en toplinjevækst 0 på mere end 25 pct. i samme periode, viser Ejerle­ og ressourcer af processer Optimering kundegrundlag af Udvidelse betalingsstrømme af Optimering værdikæden af Optimering produktudvikling Innovation og Andet for kunden for af værdiUdvikling deranalysen 2017 fra PwC. ”Når vi ser tilbage på de senere års regnskaber, kan vi se, at ejerlederne ikke alene har opnået en vækst ud over det sædvanlige, men også, at mange af dem har overgået deres egne forventninger. De har dermed stor succes. Og det vidner om, at de har formået at koble deres virksomhed på væksttoget og formår at gribe de muligheder og vækstlommer, der er i markedet,” fortæller Mikkel Sthyr, PwC. Kilde: Ejerlederanalysen 2017, PwC

Til toppen  18 / CXO MAGASINET Årets Ejerleder 2017

Årets Ejerleder 2017 – Landskåringen

Se reportage fra landskåringen på pwc.dk/ejerleder Til toppen  CXO MAGASINET / 19

Mere end 200 erhvervsfolk var med til at fejre de dygtigste danske ejerledere, da PwC, Nykredit, Dansk Erhverv og Finans afholdt Årets Ejerleder 2017 hos PwC i Hellerup.

FOTOS: NIKOLAI LINARES OG LARS BERTELSEN

Til toppen  20 / CXO MAGASINET Årets Ejerleder 2017

FOTO: NIKOLAI LINARES

Og noget tyder på, at toget ikke vil sagtne far­ de høje vækstrater har væksten været over 100 pct. ten fremover for ejerledernes vedkommende, idet Spørger man dem, hvad der driver væksten, er det de samstemmende melder om yderligere vækst. hyppigste svar en øget efterspørgsel efter eksiste­ Således forventer hele 95 pct. vækst de næste tre rende produkter. For en langt mindre andel af dem år. Og fire ud af ti forventer endda en omsætnings­ er driveren nye produkter. stigning på mere end 50 pct. Hvad markeder angår, ser 59 pct. af ejerlederne I bryghuset Mikkeller har omsætningen de se­ stadig Danmark som det primære vækstmarked, nere år fulgt en endog meget stejl kurve opad. Og efterfulgt af nærområderne. Og geopolitiske for­ ejerleder Mikkel Borg Bjergsø er ikke et sekund i hold som Brexit og præsidentskiftet i USA har ikke tvivl om, at der er basis for yderligere god vækst. påvirket deres forventninger til væksten, idet ho­ ”Målet om at ændre opfattelsen af øl er mere el­ vedparten af ejerlederne svarer, at de ikke har æn­ ler mindre nået i København. Men der er stadig me­ dret på deres vækstambitioner af disse årsager. get at gøre uden for hovedstaden, i resten af Europa og i den øvrige del af verden, for den sags skyld. Jeg Nu bærer indsatsen frugt er sikker på, at der er en vild fremtid for vores bran­ Blandt det store flertal af ejerledere, der venter che,” siger han. vækst de kommende tre år, regner hele 68 pct. med at vækste med mere end 25 pct. En fjerdedel Eksisterende produkter i vækst forventer en vækst på mere end 75 pct., mens 17 Når over halvdelen af de ejerledede virksomheder pct. forudser en vækst på mere end 100 pct., viser beretter om at have opnået mere end den forven­ PwC’s Ejerlederanalyse. tede vækst de senere år, er det for de fleste endda Denne optimisme blandt ejerlederne skal nok sket i høj grad. Og for over en fjerdedel af dem med ses i lyset af, at mange af dem ofte har det svært

Til toppen  CXO MAGASINET / 21

F O T O : N IK O L AI

LI Omsætningsvækst N A

R

E over de seneste tre år S 35 31% 32% 30

25

20 19%

15 11% Målet 10 7% om 5 at ændre opfattelsen af øl er mere eller 0 0-25% 26-50% 51-75% 76-100% >100% “mindre nået i København. Men der er stadig meget at gøre Forventet vækst i omsætning om tre år uden for hovedstaden, i resten 35 32% af Europa og i den øvrige del af 30% 30 verden, for den sags skyld. Jeg

25 er sikker på, at der er en vild fremtid for vores branche. 20 17% Mikkel Borg Bjergsø, 15 14% Årets Ejerleder 2017, Mikkeller 10 7% 5 i nedgangstider, mener Sigurd Schou Madsen fra Dansk Erhverv, der siger: ”Ejerlederne har været 0 0-25% 26-50% 51-75% 76-100% >100% vant til, at det kan gå mere end almindeligt op ad bakke. Så nu, hvor hjulene ruller nemmere, end de Forventninger til nyansættelser havde regnet med, kan man sige, at deres særlige de kommende tre år engagement og viden om virksomheden virkelig 35% bærer frugt. Nu er de oppe i omdrejninger og kan 35 33% for alvor høste gevinsterne. Derfor er de ikke læn­ 30 gere så konservative i deres vækstskøn.” Og noget tyder på, at den finansielle sektor er 25 klar til at bakke ejerledernes ambitioner op. I Ny­ 20 kredit siger Axel U. Henriques: 16% 15% 15 ”Jeg tror, det i høj grad handler om at tage en aktiv rolle som samarbejdspartner, så man kan 10 rådgive og sparre med ejerledere om både de pri­ 5 vate og de virksomhedsmæssige økonomiske og 1% finansielle udfordringer. Kendetegnet for mange 0 <0 0-9 10-25 26-50 >50 ejerledere er, at arbejdsliv og privatliv smelter sam­ men, og det mærkes også i økonomien.” Kilde: Ejerlederanalysen 2017, PwC

Til toppen  22 / CXO MAGASINET Årets Ejerleder 2017

Den fortsatte vækst kommer dog ikke via store Den teknologiske udviklings effekt investeringer. Ejerlederanalysen 2017 fra PwC på ejerledernes brancher viser, at forventningerne til investeringsbehovet Den vil reshape konkurrencen for de kommende tre år er betydeligt lavere, sam­ menlignet med tidligere år. Kun 6 pct. forventer 11% at skulle investere mere end 10 mio. kr. – hoved­ sagelig i ’produktionsanlæg’ samt ‘rekruttering og Den vil have signifikant betydning udvikling af medarbejdere’. Det lave investerings­ behov skyldes formentlig, at virksomhederne på 44% nuværende tidspunkt allerede har foretaget flere

Den vil have moderat betydning af de fremtidssikrende investeringer. 36% Vækst er lig med nye medarbejdere De ejerledede virksomheders optimisme ift. vækst Den vil ikke have nogen betydning og omsætning smitter også af på deres forventning- er til, hvor mange nye medarbejdere de får brug for 9% i de kommende år. Hver tredje ejerleder skal bruge mellem 10 og 25 nye medarbejdere de kommende Status for udnyttelse af digitale tre år, mens 15 pct. regner med at ansætte over 50 og teknologiske muligheder flere i virksomheden. En af de ejerledere, der forventer betydelig 60 vækst i både omsætning og antallet af medarbej­ 50 dere, er Årets Ejerleder i Vestjylland Jan Bisgaard 51% Sørensen, ejerleder for robot- og automatiserings­ 40 virksomheden BILA på Mors. 30 “Vi forventer mere end en fordobling af om­ 36% sætningen de kommende to år. Det skal primært 20 ske via øget produktsalg, men også via opkøb og vækst på nye markeder som eksempelvis Sverige. 10 13% 0% Vi forventer i samme periode en vækst i antallet af 0 medarbejdere på 60-80 pct.,” siger Jan Bisgaard Helt styr på Konkrete tiltag Konkrete tiltag Ikke gået dette område påbegyndt fastlagt, men i gang Sørensen. ikke påbegyndt Han glæder sig over den opmærksomhed som Årets Ejerleder-kåringen har givet. Ikke mindst Forventning til digitaliseringens pga. rekrutteringsudfordringen. påvirkning på antal ansatte “Vi har udfordringer med at tiltrække det 4% nødvendige antal dygtige programmører. Vi lø­ ser det igennem vores eget BILA Academy, hvor 18% vi rekrutterer teknikere, typisk elektrikere, som vi uddanner, så de matcher de kompetencer, vi 42% skal bruge hos os. Men det er klart, at når vi bli­ ver frem hævet som en af de bedste virksomheder Slet ikke 36% i Danmark, så giver det os bedre mulighed for at I begrænset omfang rekruttere,” tilføjer Jan Bisgaard Sørensen.

I nogen omfang Teknologi og talent i samspil I stort omfang Hvis der tidligere har været skepsis at spore blandt ejerlederne ift. be­ Kilde: Ejerlederanalysen 2017, PwC Til toppen  CXO MAGASINET / 23

Det er ofte sådan, at den teknologiske udvikling går så hurtigt, at vi er nødt til at kunne reagere på mange ting ‘up-front’. Per Smedegaard, vinder af Årets Temapris 2017, “Kjærgaard A/S

FOTO: NIKOLAI LINARES tydningen af ny teknologi og digitalisering, er den ejerlederne over en bred kam er bevidste om, at nu forduftet. Begrebet eksponentiel teknologisk de kan blive truet på deres eksistens, hvis ikke de udvikling har slået rødder og er kommet på alles i rette tid tilpasser sig den digitale omstilling. Og læber. Så når ejerlederne i dag ser ud i fremtiden, knap ni ud af ti har da også sat gang i konkrete ini­ er 91 pct. af dem ikke i tvivl om, at den digitale om­ tiativer på dette område. Også i retning af at sikre, stilling og nye teknologier vil forandre deres egen at medarbejderne har de fornødne digitale kompe­ branche og ændre konkurrencevilkårene. De fleste tencer til at understøtte virksomheden i forhold til ejerledere mener endda, at påvirkningen vil være de fremtidige behov. signifikant, viser PwC’s Ejerlederanalyse 2017. Desuden viser analysen, at 44 pct. har en egent­ lig strategi for, hvilke teknologiske og digitale mu­ Med på udviklingen ligheder man vil gøre brug af, mens 29 pct. har en Ejerlederne ser i dag primært positivt på den tek­ handlingsplan. Positivt er det også, at alle ejerlede­ nologiske udvikling. Hovedparten af dem ser mest re i analysen er i gang med at se på, hvordan de kan af alt den digitale omstilling som en mulighed for udnytte den teknologiske udvikling. optimering af driften og dermed en forbedring af Et af de steder, hvor man konstant har et skarpt egen konkurrenceevne samt et værktøj til at nå ud øje på at udnytte ny teknologi, er hos robot- og tek­ til nye markeder og kunder. Flertallet forventer da nologivirksomheden Kjærgaard. Og når man dér heller ikke, at udviklingen vil koste arbejdspladser. er god til at få den implementeret, skyldes det ikke ”Der er ingen tvivl om, at den digitale omstilling forkromede strategiplaner, men at man har indret­ og ny teknologi vil forandre meget i de kommende tet sig efter at kunne reagere hurtigt. år – også for ejerlederne. Det er dog positivt, at ejer­ ”Vi er fire mand i ledelsen. Og det er os, der ta­ lederne har øje for, at teknologien ikke kan erstatte ger diskussionerne og træffer beslutningerne. Når talent og medarbejdere, men at det er i samspillet noget skal ske, lukker vi døren og tager snakken mellem teknologi og talent, at man opnår de største her-og-nu. Det er ofte sådan, at den teknologiske succeser,” siger Mikkel Sthyr, PwC. udvikling går så hurtigt, at vi er nødt til at kunne Ejerlederanalysen 2017 fra PwC viser også, at reagere på mange ting up-front,” siger Per Smede-

Til toppen  24 / CXO MAGASINET Årets Ejerleder 2017

Investeringsbehov de næste tre år

60 54% 50

40

30 20% 20% 20

10 6%

0 0-5 mio. kr 6-9 mio. kr 10-50 mio. kr >50 mio. kr

Hvor forventes der at skulle investeres

Produktionsanlæg 46%

Rekruttering og udvikling af medarbejdere 39%

FOTO: NIKOLAI LINARES Køb af aktiviteter/virksomheder

20% gaard, CEO i Kjærgaard A/S og vinder af Årets

Bygninger og ejendomme Tema pris 2017.

15% Den strategiske proces slutter aldrig Til trods for, at det store flertal forventer konkur­ Forskning og udvikling rencen påvirket i større eller mindre grad som følge af nye teknologiske og digitale muligheder, har 55 14% pct. af ejerlederne på nuværende tidspunkt ikke

Etablering af produktion i udlandet færdiggjort det nødvendige strategiske arbejde. Det forklarer Sigurd Schou Madsen fra Dansk 6% Erhverv med, at konkurrenterne i stigende grad kommer fra kendte steder på ukendte tidspunkter. Andet Desuden er de teknologiske muligheder så mas­ 18% sive, opstår så hurtigt og er så omskiftelige, at man aldrig kan blive færdig med den strategiske proces. ”Nogle gange er det bare sådan, at virksomhe­ Kilde: Ejerlederanalysen 2017, PwC Til toppen  CXO MAGASINET / 25

derne er nødt til at reagere lynhurtigt, uden at de vanskeligt at lægge Læs mere om har kunnet planlægge sig til det. Og jeg ser over­ planer for. ordnet ikke tallet som et faresignal, men vil bare ”Det er blevet Årets Temaprisvinder understrege, at det er vigtigt at være åben over for meget vanske­ og de regionale vindere mulighederne derude, og samtidig have en dialog ligt at udarbejde med både medarbejdere og kunder, så man i reali­ prog noser, og det af Årets Ejerleder 2017 teten kan bygge, mens man kører,” siger chefkon­ eneste konstante på de følgende sider. sulenten. er det høje tempo En af dem, der forholder sig meget strategisk til for ændringer i tek­ ny teknologi og er helt oppe i omdrejninger, også nologi, marked og når det gælder implementeringen heraf, er CEO kundernes adfærd. Da Jürgen von Hollen fra robotvirksomheden Univer­ min far arbejdede for IBM, sal Robots i Odense. Han mener, at den kraftige lagde man tiårsplaner, som stort vækst på robot-området er udtryk for en hastig set altid blev fulgt. I dag kan jeg måske lægge en teknologisk udvikling, som enhver topledelse må treårsplan, men det er meget sandsynligt, at den forholde sig til, men som det samtidig kan være ikke holder,” siger J ürgen von Hollen. n

Til toppen  26 / CXO MAGASINET 26 /CXO

Årets Hæderspris 2017 Landets dygtigste EjerlederÅrets 2017 Ane Mærsk Mc-Kinney Uggla er modtager af Årets Hæderspris 2017, der uddeles af PwC, Nykredit og Dansk Erhverv. Hun modtager prisen for at have ejerledere truffet store strategiske beslutninger, der har været med til at fremtidssikre Danmarks største koncern, Her får du en oversigt over de A.P. Møller - Mærsk A/S. dygtigste ejerledede virksomheder fra kåringen Årets Ejerleder 2017. Listerne viser finalister og vindere af Årets Ejerleder-kåringerne, Årets Temapris og Årets Hæderspris, som

iUggla, år gik A.P. til Ane Møller Mærsk - Mærsk. Mc-Kinney

✪ Årets Ejerleder Nordjylland Morten Mørk og Michael Jacobsen, Årets Hæderspris Nordmark Maskinfabrik ✪ Ane Mærsk Mc-Kinney Uggla, A.P. Møller - Mærsk Øvrige finalister: Lars Bentzen, NTU International Jan Nygaard, NGI

✪ Årets Ejerleder Vestjylland Årets Temapris 2017 Jan Bisgaard Sørensen, ✪ Årets Temapris Nordjylland Det blev ejerleder Per Smedegaard fra Kjærgaard BILA Anders Kold, A/S, der vandt Temaprisen 2017 og kom på podiet Mekoprint ved kåringen af Årets Ejerleder 2017. Temaprisen gives for hans succes med at få teknisk innovation og Øvrige finalister: talentudvikling til at spille sammen. Ole Nielsen og Henrik Nielsen, Brunsgaard Tommy Søndergaard, DK Multi-Wear

Til toppen Til Årets Temapris ✪ Per Smedegaard, Kjærgaard A/S ✪ Årets Temapris Vestjylland Henrik Eriksen & Brian Stærk Sørensen, Adibus  Årets Ejerleder 2017 ✪ Årets Ejerleder Østjylland ✪ Årets Ejerleder Hovedstaden Preben Munch, Mikkel Borg Bjergsø, Mikkeller har skabt en revolution inden for craft IdHAIR Mikkeller beer i Danmark og resten af verden. De har vækstet voldsomt de senere år, og tendensen ser ikke ud til at stoppe. Kombinationen af sociale medier, øl, Øvrige finalister: Øvrige finalister: løbeklubber og events har skabt en unik virksomhed, Thomas Sillesen, Jonas Bojer & Esben Eskerod, BIIR Sandra og Marc Weinert, Guldsmeden Hotels der har potentialet til at blive endnu større. Allan Damborg Jensen, Søgemedier Jens Koefoed, PL Entreprise

Årets Ejerleder 2017 ✪ Årets Temapris Østjylland ✪ Årets Temapris Hovedstaden Mikkel Borg Bjergsø, Mikkeller ✪ Jakob Vedel, Lars Rosenkvist Fenger, S360 Pascal Årets Ejerleder er en årlig kåring af de dygtigste ejerledere i Danmark. For at finde finalisterne til regionskåringerne analyserer PwC omtrent 5.000 ejerledede virksomheder ud fra offentliggjorte ✪ Årets Ejerleder Fyn regnskaber. Blandt disse gennemfører PwC Mads Pedersen, i samarbejde med Nykredit interview med Alfred Pedersen & Søn ejerledere fra 144 virksomheder. Heraf udvælger en jury, bestående af bl.a. sidste års vinder, en lokal erhvervsperson og repræsentanter fra Øvrige finalister: Magdalena Bahrami, BlueCollar samarbejdspartnerne, tre finalister og en vinder ✪ Årets Ejerleder Sjælland i hver af de syv regioner. Til sidst udvælger Morten Rasmussen, Scankab Cables landsjuryen Årets Ejerleder. Ejvind Pedersen, Scanmetals Kriterier for udvælgelse: ✪ Årets Temapris Fyn ■ A/S, ApS og P/S. Eksisteret i min. 5 år, Øvrige finalister: minimum 10 ansatte. Henrik Anker, Palle Normann Svendsen, Delfi Technologies ■ Positiv egenkapital. Positivt resultat og vækst i Gibotech Mogens Pedersen, Egons A/S dækningsbidrag i seneste regnskabsår. ■ Ejerlederen skal have ejerandele og bestemmende indflydelse på driften. ✪ Årets Ejerleder Sydjylland ✪ Årets Temapris Sjælland ■ Børsnoterede selskaber, datterselskaber af Søren Kjær Larsen, Stefan Danchell og David Danchell, udenlandske selskaber og de 1.000 største Sky-Light danske selskaber er ikke omfattet. Paul E. Danchell Samarbejdspartnere: Øvrige finalister: ■ Dansk Erhverv, Nykredit og Finans.

Klaus G. Andersen, Fredericia Shipping /27 MAGASINET CXO

Til toppen Til Landsjuryen: Per Smedegaard, Kjærgaard A/S ■ Årets Ejerleder 2016 Marie-Louise Bjerg, Mountain Top. Mikkel Sthyr, partner og leder af Middle Market i PwC. Mogens B. ✪ Årets Temapris Sydjylland Sørensen, regionsdirektør i Nykredit. Jens Per Smedegaard, Klarskov, adm. direktør i Dansk Erhverv. Kjærgaard A/S  28 / CXO MAGASINET 2017 WWW Årets Ejerleder 2017 Årets

Temapris 

F

O

T

O

S

:

K

J

Æ

R

G

A

A

R

D

A / Robotter skal være S til at forstå På robot- og teknologivirksomheden Kjærgaard A/S er det gode samspil mellem talent og teknologi en stor del af forklaringen på, at virksomheden har fået succes som fast leverandør til de største danske industrivirksomheder. Og resten af historien har meget at gøre med ejerleder Per Smedegaards fortid i motorsporten.

a Per Smedegaard som ung, ambitiøs Nøglen til succesen er en sjælden kombination speedwaykører stod ved startlinjen med af evnen til at omfavne og udnytte en avanceret d sin ’cykel’, klar til at køre, var han sig teknologisk udvikling samt et sæt værdier, der bl.a. meget bevidst, at 80 pct. af et løb bliver kørt inde i baserer sig på den klassiske dyd om at kalde ’en værkstedet. Grejet skulle være tiptop. For det signa­ skovl for en skovl og en spade for en spade’. lerede, at man var god og havde viljen til sejr – hvil­ ”Vi har altid stået for at gøre vores ting færdige – ket fik konkurrenterne til at ryste lidt i bukserne. og for at være meget entreprenøragtige og idérige. Vi Samme drivkraft har han brugt til at føre sit løber aldrig fra en udfordring, men kæmper til den firma, Kjærgaard A/S, frem til en position, hvor bitre ende og får tingene til at virke for kunden. I min det i løbet af ganske få år er vokset til dobbelt stør­ verden er der ikke noget, der ikke kan lade sig gøre. relse – både økonomisk og mandskabsmæssigt. Om Hvis man kan komme til Månen, kan man også lave konkurrent erne også i dag ryster lidt i bukserne, er noget automatik, der virker,” siger Per Smedegaard. uvist. Men i hvert fald er grejet hos virksomheden i Løsning mellem Vejle og Horsens tiptop, lige som Hver eneste opgave løses unikt direktør ens vindergen aldrig svigter. Og fra før Tager man de ti største virksomheder i Danmark, at være en ren el­installationsforretning er Kjær­ kan man være sikker på, at Kjærgaard arbejder for de gaard i dag vokset til at være state of the art inden seks af dem. Og sådan har det været i mange år. Det for robot teknologi og hightech­løsninger, hvor man er faste kunder, som nærmest har udliciteret deres hver dag arbejder på at optimere processer og ar­ opgaver med øget effektivisering, reduceret energi­ bejdsgange i mange industrivirksomheder. forbrug, forbedret it­infrastruktur og automatise­

Til toppen  CXO MAGASINET / 29

Vi løber aldrig fra en udfordring, men kæmper til den bitre ende og får tingene til at virke for kunden. I min verden er der ikke noget, der ikke “kan lade sig gøre. Per Smedegaard, ejerleder, Kjærgaard A/S FOTO: MICHAEL DROST-HANSEN MICHAEL FOTO:

Til toppen  30 / CXO MAGASINET Årets Ejerleder 2017

Siden 2009 har jeg sagt: Hvis en lærling får 12 til

svendeprøven, planter jeg et

F

O

T

træ og sætter hans navn på. Nu har jeg ti træer. O

S

:

K

J

Æ

R

G

A

Det er flot og noget, jeg er meget stolt af. A

R

D

A / “Per Smedegaard, ejerleder, Kjærgaard A/S S ring til Kjærgaard. Typisk er løsningen ikke givet på sig markant og er blevet mere automations­ og forhånd, hvorfor næsten hver eneste opgave er unik industri præget. Da han kom til i 2002, lavede man og meget langt fra at være en lagervare – hvilket igen 30­40 huse om året, mens man i dag ikke engang kræver stor ekspertise og dygtighed hos medarbej­ laver fem. derne, som både er ingeniører, industri elektrikere, ”Hvis vi skal fortsætte med at lave huse, skal det bygningselektrikere og andre teknikere. være hightech­delen af dem. Fx ved at indrette dem Til at holde sådan en avanceret teknologisk på samme avancerede måde, som vi har indrettet virksomhed kørende med succes hører derfor også os selv. Vores fabrik er totalt elektronisk styret, som at skabe en arbejdsplads, som kan tiltrække den var den en maskine. Hvis du går ind på mit kontor, bedste arbejdskraft og få talent og teknologi til at tænder lyset kun 10 pct. For den ved, at du ikke spille sammen. Hos Kjærgaard sker dette ved bl.a. skal arbejde her. Men når jeg kommer, tænder lyset at give medarbejderne alle muligheder for at øge automatisk 100 pct., og min pc går i gang. Og ved deres kompetencer. Rigtig mange af dem starter fyraften lukker vi hele fabrikken ned med et tryk på i virksomheden som lærlinge og bliver undervejs en enkelt knap,” fortæller Smedegaard og glæder støttet og hjulpet på alle tænkelige måder – inklu­ sig over, at det på den måde også er lykkedes virk­ sive lektiehjælp – og nu også med gode muligheder somheden at spare næsten 40 pct. i energiforbrug. for efter­ og videreuddannelse i kraft af det ny­ etablerede Kjærgaard­akademi. Hurtig reaktion er et krav ”Vi værdsætter virkelig lærlingene og prøver Når man ser den avancerede robot­ og teknologi­ også at animere dem til at yde deres bedste. Siden virksomhed i Løsning og hører, hvordan den dri­ 2009 har jeg sagt: Hvis en lærling får 12 til svende­ ves, kunne man godt forledes til at tro, at det hele prøven, planter jeg et træ og sætter hans navn på. kører stringent efter nøje udtænkte strategiplaner. Nu har jeg ti træer. Det er flot og noget, jeg er meget Men nej. Her er ingen nedskrevne planer for noget stolt af,” siger Per Smedegaard. som helst. For som direktøren siger: ”Vi er fire mand i ledelsen. Og det er os, der Kerneforretningen har flyttet sig tager diskussionerne og træffer beslutninger­ Interessen for robotter og deslige forklarer ejer­ ne. Når noget skal ske, lukker vi døren og tager lederen med, at han altid godt har kunnet lide at snakken her og nu. Det er ofte sådan, at den tek­ være first-mover. nologiske udvikling går så hurtigt, at vi er nødt ”Jeg vil gerne være med, hvor det sker. Hvis ikke til at kunne reagere på mange ting up-front.” man udfordrer sig selv, taber man. Og det er nok Af samme grund har virksomheden ingen besty­ mit vindergen fra speedway­tiden, der igen slår relse, som spiller en rolle for virksomhedens strate­ igennem her,” lyder det fra direktøren, der i sin tid giske udvikling. For når arbejdet kræver, at der skal nåede fire år på ungdomslandsholdet. tages hurtige beslutninger, nytter det ikke, "at der Konsekvensen af at ville gå forrest er, at virk­ skal indkaldes til ekstraordinær generalforsamling somheden hele tiden flytter sig. Således har kerne­ hver gang", som Smedegaard siger. forretningen alene i Smedegaards tid forandret Og forkromede planer er der heller ingen af,

Til toppen  CXO MAGASINET / 31

Om Per Smedegaard n Født 1967 og uddannet elektriker, el- installatør og stærkstrømstekniker. n CEO og hovedaktionær i Kjærgaard A/S, hvor han i dag ejer 90 pct. af virksomheden. når det gælder direk­ tørens exit og virksom­ n Tidligere speedwaykører i superligaen og hedens fremtid. Det ene­ på ungdomslandsholdet. ste sikre her er, at svaret har været et nej, hver gang nogen har ringet og til­ budt at købe virksomheden – indtil videre.

Skaber ikke arbejdsløshed I en virksomhed, hvor man lever af at producere og sælge højteknologiske produkter, er det, ifølge Kjærgaard­direktøren, vigtigt, at teknologi og men­ nesker spiller sammen. Det kræver, at man som ham altid tænker i simple løsninger. For en robot skal være til at forstå, mener han. Noget andet er, at man ikke skal se på auto­ FOTO: MICHAEL DROST-HANSEN mation som noget, der kun skaber arbejdsløshed. Tværtimod, lyder hans ræsonnement: Om Kjærgaard A/S ”Jeg plejer at sige, at vi lever af at fjerne arbejds­ pladser. Men sandheden er jo også, at vi skaber n 1921: Ejner Dahl åbner el- nogle nye. For havde vi ikke fjernet dem, var firma­ installationsforretning i Løsning. et måske flyttet til udlandet – pga. de høje, danske n 1967: Åge Kjærgaard køber virksomheden og lønninger. Så man kan sige, at vi i Danmark er ble­ de tre medarbejdere. vet gode til at udnytte den teknologiske udvikling. n 1983: Kjærgaard Industriautomatik Vi automatiserer for at beholde arbejdspladserne,” kommer til. siger Per Smedegaard. Og det bedste bevis på dette er igen hans egen n 1996: Kjærgaard El og Kjærgaard virksomhed. For i takt med automatiseringen ude Industriautomatik fusioneres og bliver 120 hos kunderne stiger antallet af medarbejdere i ansatte i alt. Kjærgaards serviceafdeling – og er med til at sikre, n 2002: Per Smedegaard køber 50 pct. af at talent og teknologi går hånd i hånd. n aktierne, og Morten Kjærgaard bliver CEO. n 2007: Per Smedegaard bliver CEO og bliver hovedaktionær. n 2008: Virksomheden opfører ny fabrik i Løsning. n 2009: Krisen rammer, og antallet af medarbejdere ryger ned på 84. Mød Per Smedegaard n 2017: Medarbejderstaben runder 170. Se interviewet på pwc.dk/ejerleder

Til toppen  32 / CXO MAGASINET WWW Årets Ejerleder 2017  46% af ejerlederne forventer at Investering investere i produktionsanlæg de kommende tre Ø år. Det gør dette investeringsområde til det mest i vækst dominerende. Metalmanden gør skrald til guld

Scanmetals har på få år skabt en succes ved at udvinde værdifulde metaller fra slagger fra affaldsforbrænding. Ejerleder Ejvind Pedersen har selv udviklet teknikken og lod sig ikke slå ud af økonomisk nedtur. Tålmodigheden rækker ikke til at søge patent; i stedet bruger den 64-årige metalekspert tiden på at etablere nye fabrikker i udlandet.

jerleder Ejvind Pedersen fra Scanmetals er nærmest en moderne alkymist. Nok er e det ikke guld, han udvinder fra enorme Slagger er guld værd bjerge af slagger, restproduktet fra forbrænding af affald, men det metal, hans maskineri hiver ud af slaggerne, er mange penge værd. Ejvind Pedersen har selv ”Vi får et gate fee og en andel af metalværdien, udviklet teknologien, som med men langt det meste, vel omkring 80 pct., går til tørring, scanninger og andre forbrændingsanlæggene,” fortæller han om økono­ processer udvinder metal fra mien i forretningsmodellen hos Scanmetals. forbrændingsanlæggenes bjerge Teknisk er det noget mere kompliceret: For­ af slagger. enklet udtrykt kommer store lastbiler til fabrikken i Stillinge nordvest for Slagelse med slaggerne, som Markedsmulighederne er bliver lagt på et langt 'produktionsbånd'. Først bli­ gode, fordi mange EU-lande ver slaggerne tørret og siden delt i mindre enheder. går væk fra deponering/ Derefter gennemløber de en række processer med lossepladser og i stedet bygger scanning, røntgen, detektorer og specielle magne­ forbrændingsanlæg. ter, så de forskellige metalprodukter bliver sorteret fra. Metallerne er nemlig ikke, modsat langt det meste af skraldet, blevet fortæret af ilden på Vest­ Scanmetals får startbetaling forbrænding og de andre store anlæg, som omdan­ og en andel af metalværdien. ner fx husholdningsaffald til fjernvarme og strøm. Omkring 80 pct. af den Slaggerne er de seneste år blevet anvendt til samlede værdi går til opfyldning ved fx vejbyggeri som delvis erstatning forbrændingsanlæggene. for stabilgrus. Det gør slaggerne også efter turen til

Til toppen  CXO MAGASINET / 33

Kilde: Ejerlederanalysen 2017, PwC

39% af ejerlederne ønsker at investere primært i 20% af ejerlederne vurderer, at man primært rekruttering og udvikling af medarbejdere de kommende tre år, kommer til at investere i køb af aktiviteter og/eller hvilket gør dette område til det næsthøjest prioriterede. virksomheder, hvilket gør dette område til det tredjemest interessante.

Årets Ejerleder

Sjælland FOTO: CLAUS BECH BECH CLAUS FOTO:

Jeg har ikke tålmodighed til at søge patent, og vi er alligevel et pænt stykke foran konkurrenterne. Ejvind Pedersen, ejerleder, “Scanmetals

Til toppen  34 / CXO MAGASINET Årets Ejerleder 2017

Derfor har vi på kort tid fået omkring 70 pct. af markedet i Norden, og vi får også slagger længere væk fra. Ejvind Pedersen, ejerleder, “Scanmetals FOTO: CLAUS BECH

Vestsjælland, men først efter at have fået tappet de og hvermand i metalbranchen, blandt andre ind­ sidste værdier ved hjælp af Ejvind Pedersens næ­ køberne på de store bilfabrikker. I 1989­90 investe­ sten Storm P.­lignende maskineri. rede han 55 mio. kr. i en fabrik i Gørlev på Vestsjæl­ Den traditionelle metode omfatter brug af væ­ land. Her skulle bl.a. brugte øl dåser smeltes om. sker og kemikalier, men er ifølge Ejvind Pedersen ”Men metalpriserne faldt voldsomt med Mu­ hverken miljøvenlig eller effektiv. rens fald, der gav adgang til en masse østeuropæisk ”Derfor har vi på kort tid fået omkring 70 pct. af produktion. Regeringen talte også om, at Danmark markedet i Norden, og vi får også slagger længere skulle have øldåser. Det var jo helt tosset, at danske væk fra. Højere andel får vi nok ikke lige med det bryggerier kørte millioner af dåser syd for grænsen, samme, for metalgenbrug handler i høj grad om hvor de så blev hentet af danskerne.” tillid, for vi står jo for at veje og afregne metallet. Men efter regeringsskiftet i 1993 skrinlagde Det er lidt elastik i metermål, og den fornødne tillid miljø minister Svend Auken (S) alle planer om de, i tager tid at opbygge.” hans øjne, miljøskadelige dåser. ”Dåserne kom så til Danmark nogle år senere, Mistede alt men dengang stod vi med en fabrik, som var ubru­ Omsætningen svinger med metalpriserne og bliver gelig. Jeg tror, de producerer müsli på den i dag, og ikke oplyst, men bruttoresultatet er siden 2013 tre­ jeg mistede alt, hvad jeg ejede og havde,” fortæller doblet til 46 mio. kr., mens bundlinjen er femdoblet. Ejvind Pedersen. Men det har været en lang og indimellem bum­ Gå­på­modet havde han dog stadig, og han solg­ pet vej at nå hertil. te bl.a. genbrugsmetal. Men da finanskrisen satte Det med metallerne opstod helt tilfældigt. Til­ pludseligt ind i efteråret 2008, styrtdykkede metal­ bage i 1970’erne havde han udlængsel, fordi en del priserne, og det udløste nye økonomiske øretæver. af barndommen blev tilbragt i Afrika, hvor faderen Allerede året efter var han dog i gang med Scan­ var udsendt af ulandsorganisationen Danida. metals. ”Industrikoncernen Paul Bergsøe søgte en rejse­ ”Jeg henvendte mig til en maskinhandler, jeg lysten mand, der skulle stå for produktionen på tidligere havde købt lidt af. Jeg spurgte, om man flere udenlandske fabrikker. Jeg fik jobbet og blev kunne bruge røntgen til at sortere metal i slagger. efterhånden teknisk chef for seks metalfabrikker Det var han aldrig blevet spurgt om før, og da han i Sydamerika. Det blev til 13 år i udlandet, inden ikke havde ret meget at lave på grund af krisen, så børnene skulle i skole i Danmark,” fortæller han. fik jeg specialbygget en maskine. Den måtte jeg Nogen formel uddannelse fik han aldrig afslut­ leje, fordi jeg ikke havde nogen penge.” tet, men han lærte efter eget udsagn alt, hvad der I 2010 fik han leveret 1.000 ton slagger, og tek­ er værd at vide om metaller. Og så kender han Gud nikken virkede fint. For at finansiere driften og

Til toppen  CXO MAGASINET / 35

snart også den nye fabrik i Stillinge fik han tyske Om Ejvind Pedersen og svenske penge ind. Scanmetals byggede i Bre­ men en tilsvarende fabrik, som den tyske partner n Født 1953. Tilbragte en del af sin opvækst i ejer i dag, mens Scanmetals står for salget og den Afrika. Selvlært metalekspert uden formel løbende opgradering af maskineriet. uddannelse. Med den gode indtjening kunne Ejvind Peder­ n Arbejdede som ung i 13 år for Paul sen for et par år siden ”rydde op i sin økonomi efter Bergsøe-koncernen med ansvar for konkursen”, ja, han kunne endda købe medinve­ flere udenlandske metalfabrikker. Har storerne ud. siden beskæftiget sig med metaller og Til gengæld har han trukket lokale investorer metalgenbrug. ind og har i dag selv 76 pct. af stemmerne. n Gik konkurs med øldåsefabrik i 1994 og Planer om vækst tabte penge under finanskrisen i 2008. Trods den nærmest alkymistiske – og egenudviklede n Grundlagde i 2009 Scanmetals, baseret – teknologi har Ejvind Pedersen ikke søgt patenter. på egen opfindelse. I starten med hjælp ”Så skulle alt beskrives og ville dermed være til­ fra tyske og svenske investorer. Er i dag gængeligt. Vi kan jo se, at mange er meget interes­ hovedaktionær med ejerandel på 76 pct. serede i, hvad der foregår her. Jeg har ikke tålmo­ dighed til at søge patent, og vi er alligevel et pænt stykke foran konkurrenterne.” Et nyligt åbnet anlæg ved Birmingham er da også væsentligt mere effektivt end fabrikken ved Slagelse – og cirka 50 pct. større. De kræfter, Ejvind Pedersen ikke bruger på pa­ tenter, lægger den 64­årige ejerleder i stedet i eks­ pansion. Han er overbevist om, at det vil gavne Scan­ metals, at mange lande bygger forbrændingsanlæg, FOTO: CLAUS BECH fordi det er mere miljøvenligt end at deponere affald på det, som før hed lossepladser. Om Scanmetals ”Der er mange forbrændingsanlæg på vej, fx i Storbritannien og i Østeuropa, og om fem år har vi n Udvinder forskellige metaller fra slagger, minimum ti fabrikker i Europa, nogle af dem sam­ restproduktet fra forbrænding af affald. men med eksterne partnere. Vi har opgivet Frank­ rig, hvor det tager tre år at få de nødvendige tilla­ n Får betaling for at håndtere slaggeraffaldet delser. I stedet ser vi på et område tæt på Barcelona. og en andel af metalværdien. Herfra kan vi betjene bl.a. Sydfrankrig, Norditalien, n Åbnede i Gørlev ved Kalundborg, flyttede Schweiz og Østrig. Vi ser også på Polen.” n i 2014 til nyopført fabrik i Stillinge ved Slagelse. n Indviede stor fabrik i Storbritannien i sommer og er medejer af tysk fabrik. Ser store vækstmuligheder i bl.a. hele Europa og USA. n Bruttofortjeneste på 46 mio. kr., overskud Mød efter skat på 19 mio. kr. i 2016. Omkring Ejvind Pedersen 30 ansatte i Danmark. Se interviewet på pwc.dk/ejerleder

Til toppen  36 / CXO MAGASINET WWW Årets Ejerleder 2017  42% af ejerlederne ønsker ikke at Ejerskifte ejerskifte virksomheden indenfor de kommende Ø 10 år. Til sammenligning var det 59% i 2014 og 44% i 2016, der ikke ønskede at ejerskifte virksomheden på 10 års sigt. Gartneren, der vil gøre en forskel

I gartnerier er marginalerne små, så frem for at konkurrere på pris gælder det om at produktudvikle og skabe loyalitet hos kunderne, lyder det fra ejerleder Mads Pedersen i A lfred Pedersen & Søn. Han vil vokse både herhjemme og især i Sverige – og så håber han at få lov til at dyrke cannabis.

Tomatproduktion i Danmark ores filosofi har altid været, at vi skal dif­ ferentiere os fra konkurrenterne. Vi skal Tomaterne er udvidet med v altid være foran markedet, fx med miljø og sundhed.” flere sorter, med økologisk Med de ord udtrykker ejerleder Mads Pedersen, produktion samt med agurk hvordan gartnervirksomheden Alfred Pedersen & og peberfrugt. Det giver øget Søn i Bellinge sydvest for Odense har været drevet salg, mindre afhængighed af siden 1948 og under hans ledelse fra år 2000. enkeltprodukter og mulighed for Hans forældre grundlagde et lille gartneri med produktion hele året. blomster, men efterhånden kom der tomater i væksthusene, som er branchens udtryk for det, vi Den hjemlige produktion er andre kalder drivhuse. Tilbage i 1982 gjorde gart­ suppleret med et stort gartneri neriet noget revolutionerende og begyndte at leve­ i Skåne. Eksport er vanskelig på re tomater, som var plukket direkte og lagt i bakker. grund af transportomkostninger ”Normalt bliver tomater sorteret og pakket af og krav om friske produkter. maskiner, men det giver tomaterne mange stød. Vi kunne alligevel ikke vinde et kapløb om de laveste omkostninger, og derfor satsede mine forældre på Cannabis-licens står på at tilbyde bedre produkter. Det, de tabte på den ønskesedlen, fordi det dyrkes korte bane, blev hurtigt vundet ind ved at opbygge på samme måde som tomater loyalitet i detailhandlen og hos slutkunderne,” for­ og har store kommercielle klarer Mads Pedersen. muligheder. I 1990’erne var han selv med til at udvikle tomat varemærket 'Katrine & Alfreds' – opkaldt efter forældrene – sammen med Coop-koncernen. Det har været med til at differentiere virksom­

Til toppen  CXO MAGASINET / 37

Kilde: Ejerlederanalysen 2017, PwC

75% af de adspurgte ejerledere ejer alene eller 57% af ejerlederne er indenfor de seneste 3 år blevet med familien aktiemajoriteten i virksomheden. I 50% af kontaktet med henblik på salg af virksomheden. virksomhederne står ejerlederen for 90-100% af aktierne.

Årets Ejerleder Fyn

Det er et ubetinget mål for os, at vi skal gøre en forskel og være foran. Gartneriproduktion er meget, meget løntung, og marginalerne er “lave. Vi har firdoblet den økologiske produktion på seks år og er Danmarks største økologiske tomatproducent. Mads Pedersen, ejerleder, Alfred Pedersen & Søn

FOTO: CARSTEN BUNDGAARD Til toppen  38 / CXO MAGASINET Årets Ejerleder 2017

FOTO: CARSTEN BUNDGAARD Vi prøver at være et skridt foran konkurrenterne, og det kræver, at vi har dygtige medarbejdere, gerne fra udlandet. Mads Pedersen, “ejerleder, Alfred Pedersen & Søn heden fra resten af branchen, og Mads Pedersen somheden dyrker næsten alle sorter, og desuden er skønner i dag markedsandelen inden for tomater en del af produktionen blevet økologisk. til 40-45 pct. ”Det er et ubetinget mål for os, at vi skal gøre en forskel og være foran. Gartneriproduktion er me­ Fokus på personale get, meget løntung, og marginalerne er lave. Vi har Mads Pedersen kom selv i lære – som fjerde gartner- firdoblet den økologiske produktion på seks år og generation i familien – men sprang fra efter to er Danmarks største økologiske tomatproducent.” tredjedele af forløbet, for ”så havde jeg lært alt om Det udvidede produktsortiment skal øge salget tomater, og det var det vigtigste for mig.” Han blev – ligesom investeringer i et stort, skånsk gartneri, også uddannet som eksportsælger og kom derefter der netop har fået nye væksthuse for 40 mio. kr. til familievirksomheden i 1995. Faren havde en no­ ”Vi har bestemt ambitioner om vækst, især i get mere striks ledelsesstil, end sønnen syntes om, Sverige. Her er indtjeningen per kvadratmeter hø­ så Mads Pedersen blev produktionschef for et af de jere end i Danmark, fordi priserne nogenlunde er største britiske gartnerier. de samme, mens lønomkostningerne er lavere.” ”Jeg var der kun et års tid, for så tilbød min far Større eksport til fx Tyskland tror Mads Pedersen mig at komme hjem og gradvist overtage ledelsen derimod ikke meget på. Gartneriproduktion skal på mine egne præmisser,” fortæller han. helst foregå ret tæt på markederne – dels fordi trans­ Det glidende generationsskifte blev brat afbrudt porten er dyr, dels fordi produkterne skal kunne af faderens død i 2000. Mads Pedersen overtog holde sig. Over en årrække er der sideløbende inve­ CEO-posten og måtte droppe sit HD-studium. En af steret omkring 60 mio. kr. i energianlæg i Bellinge. ændringerne i ledelsesstilen blev personaleplejen. Drivhusene kræver meget varme og meget el til lys, ”Vi prøver at være et skridt foran konkurrenter­ der fremmer planternes vækst. Derfor har gartneriet ne, og det kræver, at vi har dygtige medarbejdere, egen energiproduktion, som i nogle perioder giver gerne fra udlandet,” siger Mads Pedersen, som lige overskud af strøm, som sælges til det offentlige el- inden interviewet hilste på den newzealandske pro­ net, og i andre perioder overskydende varme, der duktionschef med hollandske rødder. bliver lagret i store tanke som opvarmet vand. Desuden er produktionen omlagt, så der bliver ”Under processen opstår store mængder røg­ dyrket mere om vinteren. På den måde er det muligt gas. Vi udleder dog ikke CO2’en, men bruger den i at fastholde det meste af mandskabet hele året. væksthusene, så planterne vokser hurtigere.” Drivhusene er på op til 2,4 hektar, altså 24.000 Flere produkter kvadratmeter, eller hvad der svarer til tre store fod­ Produktudviklingen er fortsat, og tomaterne er ble­ boldbaner under tag. vet suppleret med agurker og peberfrugter. ”De skal dyrkes på nogenlunde samme måde, Licens til cannabis og så er vi ikke så afhængige af ét produkt,” forkla­ De måske største vækstdrømme handler om can­ rer Mads Pedersen. nabis og opstod hos ejerleder Mads Pedersen under Tomatpaletten er dog også bredt godt ud; virk­ en branche kongres i USA for nogle år siden.

Til toppen  CXO MAGASINET / 39

”En 11-årig dreng stod på talerstolen og fortal­ Om Mads Pedersen te, hvordan han led af kraftige spasmer og kunne få 80-90 krampetrækninger om dagen. Nu var han n Født 1968. Fjerde generation i kommet ned på to spasmer om ugen på grund af gartnerfamilie. Uddannet merkonom og cannabis. Det er vigtigt for mig, at vores produkter har taget 2/3 af gartneruddannelsen. gør en forskel, og det kan medicinsk cannabis vir­ kelig gøre.” n Ansat i familiefirmaet fra 1995-96 og igen Cannabis-plantens vækstbetingelser minder fra 1997, siden 2000 som CEO. meget om tomatens, og derfor lod Mads Pedersen n Eksportsælger i plantevirksomheden Bøg sig inspirere. Han har brugt meget tid på at forbe­ Madsen 1991-95 og produktionschef i rede produktion, når og hvis den skulle blive lovlig stort britisk gartneri 1996-97. ligesom i dele af USA. Og planerne er store. ”Vi vil samarbejde med de bedste og lære af dem. Ambitionen er at blive størst på det her – i FOTO: CARSTEN BUNDGAARD hvert fald i Nordeuropa. Og der er sket et overra­ skende skifte herhjemme: Før havde vi en nølende regering, nu er den proaktiv og er ved at gøre klar til en fireårig prøveperiode. Vi håber at kunne få en af de tre licenser, som Sundhedsstyrelsen forment­ lig uddeler efter nytår.” Mads Pedersen forudser andre muligheder end den medicinske og smertelindrende brug. ”Vi har kun set toppen af isbjerget. Cannabis kan fx bruges til forskellige cremer, og det beroli­ gende CBD-stof kan også anvendes kommercielt. Når Red Bull er tilladt som en kraftig energidrik, så burde en CBD-baseret drik, der får os til at slappe af, også være tilladt.” Det er krævende at få licens, for sikkerheden Om Alfred Pedersen & Søn skal være i top, da cannabis er eftertragtet som euforiserende stof på det sorte marked. De ansatte n Et af Danmarks største gartnerier med stor skal sikkerhedsgodkendes, og der er strenge krav afdeling i Skåne. Har stor energiproduktion om fx indhegning og adgangsforhold. (el/varme). ”Det er vores ambition at lægge det ud i en selv­ n Grundlagt som blomstergartneri i 1948 stændig organisation ved siden af gartneriet, og i Bellinge ved Odense. I dag er tomater målet er at eksportere til hele Europa,” slutter Mads hovedproduktet, desuden produktion af Pedersen. n agurk og peberfrugt. n Salg til næsten alle fødevarekæder, har udviklet tomatvaremærket 'Katrine & Alfreds' sammen med Coop. n Håber i 2018 at få licens til at dyrke medicinsk cannabis. n Overskud efter skat på 11,6 mio. kr. i 2016. Mød Antal ansatte fordoblet til 117 på to år. Mads Pedersen

Se interviewet på pwc.dk/ejerleder

Til toppen  40 / CXO MAGASINET Årets Ejerleder 2017 WWW  68% af ejerlederne angiver, Forretningsplan at man i deres virksomhed arbejder Ø ud fra en nedskreven forretningsplan.

Skyhøje ambitioner hos Sky-Light

Mange ejerledere har svært a Søren Kjær Larsen i midten af 90’erne blev færdig med sin uddannelse som ved at uddelegere ansvar. Sådan cand.merc., havde han ikke forestil- havde Søren Kjær Larsen det d let sig, at han skulle overtage ejerskab og ledelse af faderens virksomhed, Sky-Light. også, da han overtog faderens Generations skiftet fra far til søn skete i 2005, og i virksomhed i 2005. dag er Sky-Light en af de dominerende producent- En finanskrise forstærkede er af folier og emballager til primært fødevare- industrien i Europa. Virksomheden har – med Sø- dette, men en lean-konsulent ren Kjær Larsen i spidsen – udviklet sig fra en typisk fik ham dog på andre tanker. ejerledet virksomhed med en stærk ejerleder, der tager alle beslutninger selv, til en moderne og pro- Nu har han en udvidet direktion fessionelt drevet industrileder, hvor ansvar og kom- og en professionel bestyrelse. petencer er placeret hos en større ledelsesgruppe. Og en virksomhed med høje "Sammenlignet med tiden før vi fik professiona- liseret virksomheden, har vi i dag en større eksekve- vækstambitioner. ringskraft. Vi har en større transparens i virksom- heden, altså klarhed over, hvad vores mission er – helt ned på hver enkelt medarbejder, og klarhed over, hvor vi skaber værdi for kunden," siger Søren Transparent og effektiv Kjær Larsen. Udviklingen tog for alvor fart i 2011, hvor Sky- Ny direktion har skabt Light fik en professionel bestyrelse. Og de seneste to øget transparens og år er direktionen udvidet, så den i dag består af CEO eksekveringskraft. Søren Kjær Larsen, COO Brian Rasmussen, CSO Flemming Jørgensen og CIO Dennis Østergaard.

Store investeringer skal Miljø og bæredygtighed er kernen øge indtjeningen. Sky-Light producerer emballage og folier til Euro- pas og verdens største fødevareproducenter, men Digitalisering og robotisering har også konkurrenter som kunder. Det skyldes, at vil præge fremtiden. virksomheden er en af Europas førende producenter af fødevaregodkendt folie- og emballageplast. For

Til toppen  CXO MAGASINET / 41

Kilde: Ejerlederanalysen 2017, PwC

65% af ejerlederne har opdateret den eksisterende 27% af ejerlederne prioriterer optimering forretningsplan indenfor det seneste år. 18% af virksomhederne har af processer og ressourcer højest i forretningsplanen. ikke opdateret forretningsplanen indenfor de seneste tre år. Det gør dette område til det væsentligste fokusområde.

Årets Ejerleder Syd Jylland

Vi har en større transparens i virksomheden, altså klarhed over, hvad vores mission er – helt ned på hver enkelt medarbejder, og klarhed over, hvor vi “skaber værdi for kunden. Søren Kjær Larsen, ejerleder, Sky-Light

FOTO: ASTRID DALUM FOTO: ASTRID DALUM

Til toppen  42 / CXO MAGASINET Årets Ejerleder 2017

mange konkurrenter kan det altså bedre betale sig at købe folie – som er råvaren til fremstilling af em- Om Sky-Light ballage – af Sky-Light og deraf lave egne emballager ■ end at producere folien selv. I 1960 blev virksomheden grundlagt af "Plastfolie er langt hen ad vejen et commodity, ingeniør Skydt-Kristensen som en el- det vil sige, at der er mange andre producenter på installatørvirksomhed under navnet Skydt- markedet, der laver stort set det samme. Så for os Kristensen. Da virksomheden efter kort er den miljøvenlige profil en afgørende konkur- tid påbegynder produktion af lysskilte og renceparameter, fordi vores kunder er ekstremt reklamer, ændres navnet til SKY-LIGHT. orienterede på netop miljø og bæredygtighed," ■ I 1985 blev familien Larsen medejere, siger Søren Kjær Larsen. og i dag ejes Sky-Light kun af familien Sky-Light sidder i sin egen niche ganske tungt Larsen. Familiens fokus har altid været på det danske og det nordeuropæiske marked, og på ordentlighed, miljø, udvikling og der er strategisk fokus på at udvikle nye produkter medarbejdere, og Sky-Light er derfor blandt til eksisterende markeder – som udover Skandina- de mest teknologisk innovative i branchen. vien omfatter Tyskland, Storbritannien, Benelux Sky-Light har siden starten været beliggende og Østeuropa. Der bliver foretaget omfattende centralt i Sydvestjylland. investeringer i at modernisere virksomheden på alle niveauer. I produktionen har man netop in- vesteret 50 mio. kr. i en ny produktions linje, der skal tage miljøvenlig fødevareemballage til et nyt niveau. Og for nylig opkøbte man den svenske emballage-innovatør Formpac, som de seneste år er vokset eksplosivt ved at være en af få virksom- heder i verden, der har en automatiseret produk- tion, som lægger små plastik-skeer ind i de låg, Sky-Light producerer til mejerier i mange lande. "Formpac er et eksempel på noget af det, vi tror kommer til at definere emballagemarkedet, nemlig convenience-food/food-on-the-go. Vi skal være med til at understøtte vores kunders produkter ved at til- FOTO: ASTRID DALUM byde løsninger, der giver disse muligheder, og det er Formpac rigtig gode til," siger Søren Kjær Larsen. Og vækstambitionerne er høje. Sky-Light for- Om Søren Kjær Larsen venter at fordoble sidste års rekord-resultat i løbet af de næste fem år. Der er samtidig en forventning om ■ Søren Kjær Larsen er født i 1970, uddannet vækst i omsætningen på omkring 60-70 pct., men cand.merc. fra CBS i København i 1996. fokus er først og fremmest på at styrke indtjening- ■ Startede i Sky-Light i 1996, tog en Executive en. Medarbejdertallet hos Sky-Light vil formentlig MBA i 2002-2004, overtog ledelsen i 2005. forblive status quo på trods af, at flere investeringer i robotteknologi i første omgang vil sænke behovet ■ Søren Kjær Larsen beskrives som en for ufaglært arbejdskraft. kulturbærer, der især under krisen viste, Til gengæld stilles der stadig større krav til em- at han kan gå forrest. Han er ikke bange ballager, hvilket stiller krav om stadigt dygtigere og for at lytte til gode råd og har derfor ansat mere kvalitetsbevidste medarbejdere. Søren Kjær en ledergruppe, som på hvert deres felt er Larsen ser alligevel en udfordring i at sikre den rette, klogere end ham selv. Han er villig til at lytte kvalificerede arbejdskraft. – og ikke bange for at eksekvere. "Vi ser allerede nu, at de opgaver, som vi i dag

Til toppen  CXO MAGASINET / 43

bruger ufaglært arbejdskraft til, bliver overtaget af Vi ser allerede nu, at de robotter. Til gengæld kommer vi til i højere grad at efterspørge faglært arbejdskraft, teknikere og inge- opgaver, som vi i dag bruger niører," siger Søren Kjær Larsen. ufaglært arbejdskraft til, bliver overtaget af robotter. Finanskrisen ændrede alt Så der er vind i sejlene hos Sky-Light for øjeblikket. Søren Kjær Larsen, ejerleder, Sky-Light Finanskrisen ville det ellers anderledes og var en hård omgang for Sky-Light. "Jeg fik, som så mange andre, et chok, da vi blev således en henvendelse fra en tidligere produktions- ramt af finanskrisen, hvor en markant nedgang i “chef, som havde været lean-konsulent i nogle år. vores aktivitet og en stor kundes konkurs pludselig Han hørte Søren, om han havde et job. betød, at vi lavede underskud. Jeg troede ikke, at "Jeg vidste, at han var rigtig dygtig, og jeg vidste fødevareindustrien ville blive ramt så hårdt. Fryg- godt, hvor hans kompetencer var, så det var jo egent- ten for, at vi måske kunne miste vores finansiering, lig min stol, han passede bedst i. Men den ville jeg gjorde, at jeg tog alle beslutninger selv og kørte alle ikke af med," fortæller han med et smil. omkostninger helt i bund," siger Søren Kjær Larsen. Det endte alligevel med, at lean-konsulenten fik Sky-Light stod i 2008 som “en af de virksom- lov at bruge en måned på at se på Sky-Light i et lean- heder, der havde haft underskud to år i træk,” som perspektiv og identificere potentialer for forbedring Søren Kjær Larsen formulerer det. Underforstået, at på virksomheden. det ikke hjælper noget, at man selv mener, at man har "Allerede efter fjorten dage blev det nærmest styr på tingene, hvis kreditorerne begynder at tvivle. pinligt tydeligt, hvor meget vi kunne optimere virk- "Jeg husker, da vi netop havde gennemført den somheden. Og efter ganske få måneder kunne vi se, femte fyringsrunde på kort tid. Der måtte jeg sam- at der var så mange ting, vi kunne gøre, som jeg ikke tidig fortælle medarbejderne, at vi var nødt til enten havde blik for. Og at vi var nødt til at køre flere tiltag at skille os af med yderligere 10-11 kolleger, eller igennem, end jeg var i stand til at håndtere. Så vi blev også skulle vi alle kollektivt gå ned i løn. Her er jeg hurtigt enige om, at han fremover skulle være vice- meget stolt over den opbakning, der var til, at vi tog direktør i Sky-Light," forklarer Søren Kjær Larsen. en fælles beslutning om, at alle gik ned i løn med På den måde overbeviste lean-konsulenten Sø- den aftale, at lønnedgangen var begrænset til ét år, ren Kjær Larsen om, at ansvaret skal deles ud. hvorefter alle ville gå tilbage til deres oprindelige "Det var egentlig nemt at tage beslutningen om løn, men også med den aftale, at lønnedgangen blev at udvide direktionen, selvom det har betydet, at hensat som et lån, der ville blive tilbagebetalt, når jeg har skullet afgive noget ansvar. Når jeg så, hvor virksomheden var ude af krisen. Allerede året efter meget mere vi kunne nå på den samme tid, blev det kunne vi med glæde betale hele beløbet tilbage," tydeligt, at der er områder, hvor andre er mere kom- siger Søren Kjær Larsen. petente end mig. Men det har kun gjort det sjovere at drive virksomhed," siger Søren Kjær Larsen. ■ Lean-konsulenten blev en øjenåbner I 2009 leverede den sydvestjyske emballage- producent solidt overskud igen. Alligevel sad Søren Kjær Larsen i årene efter tungt på pengekassen. "Der er ingen tvivl om, at de hårde nedskæringer var med til at sikre virksomhedens overlevelse, men set i bakspejlet må jeg også erkende, at der i en pe- riode blev foretaget for få investeringer i fremtiden. Mød Og det er det, vi retter op på nu," siger han. Søren Kjær Larsen Det var en lean-konsulent, der satte tankerne i gang hos Søren Kjær Larsen. En dag i 2016 fik han Se interviewet på pwc.dk/ejerleder

Til toppen  44 / CXO MAGASINET WWW Årets Ejerleder 2017  51% af ejerlederne har overgået egne Toplinjevækst forventninger, hvad angår performance set over Ø de seneste tre år. 38% af ejerlederne angiver, at virksomhedens performance i høj grad har overgået forventningerne. Fra robotsælger til strategisk samarbejds partner

BILA er en af Danmarks ILA blev etableret i 1988 som en maskin­ fabrik med projekter, hvor Jan Bisgaard førende virksomheder Sørensens bror, Per Bisgaard Sørensen, og inden for automatisering b en kompagnon, Jørn Larsen, fandt krea­ tive løsninger på kundernes udfordringer. Jan Bis­ og robotter. De leverer gaard Sørensen var lidt med på sidelinjen, mens han løsninger til de største danske gjorde uddannelsen som maskiningeniør færdig i produktionsvirksomheder. 1994. Herefter begyndte han på fuld tid. "BILA var dengang kendt for, at man arbejdede Det hele startede med en dag og nat og var uhyre optaget af at løse kundernes speciallavet palleløfter, og i udfordringer. Det var ikke altid en god forretning i økonomisk forstand, men det gav erfaring og loyale dag vokser selskabet voldsomt kunder, som satte pris på den entusiasme, BILA viste – særligt på servicering og for at finde løsningerne," siger Jan Bisgaard Søren­ samarbejdsaftaler. sen, hvis drive og salgsgen har udviklet BILA. I 1997 købte han sig ind, og i 2007 overtog han direktørstolen fra sin bror. Med Jan Bisgaard Søren­ sen ved roret har BILA de senere år udviklet sig fra Robotter som service at sælge robotter til at være tæt samarbejdspartner med kunderne. En stærk faglighed og "Det er lykkedes os at løfte virksomheden højere kundenærhed er virksomhedens op i værdikæden, så vi nu rådgiver kunderne om, kerne. hvordan de opnår og fastholder en optimal produk­ tion gennem automatisering. BILA er i allerhøjeste En analytisk tilgang grad en servicepartner og rådgiver," forklarer Jan til effektivisering og Bisgaard Sørensen. Palleløfteren Palomaten er et godt eksempel på automatisering har løftet en af de opfindelser, der var med til at løfte virk­ virksomheden. somheden. Mange kunder efterlyste en mere ef­ fektiv palletering, og det fandt BILA en robottekno­ BILA Academy er med til logisk løsning på. Senere kom også AGV’en – den at bevare kompetencer og førerløse truck – til. Disse produkter var populært engagement. sagt med til at disrupte markedet og var med til at

Til toppen  CXO MAGASINET / 45

Kilde: Ejerlederanalysen 2017, PwC

74% oplyser, at den primære vækstdriver har været 69% af virksomhederne har vækstet toplinjen med en øget efterspørgsel på eksisterende produkter, og dette mere end 25%, mens 27% af disse sågar har vækstet med fortrinsvis på allerede penetrerede markeder. Nye produkter mere end 100%. har således kun været den primære drivkraft for 26% af virksomhederne. Årets Ejerleder Vest Jylland

FOTO: CATHRINE ERTMANN

Til toppen  46 / CXO MAGASINET Årets Ejerleder 2017

sætte kursen for BILA fremadrettet. Begge opfin­ delser er et tydeligt bevis på en stærk nærhed til Om Jan Bisgaard Sørensen kunderne og deres behov. ■ Jan Bisgaard Sørensens engagement har været Født 1. april 1970 og uddannet medvirkende til at skabe en virksomhed, der har le­ maskiningeniør med KST som speciale i veret over 1.000 automatiseringsløsninger i Europa 1994. og USA og ikke mindst en satsning på at levere pro­ ■ Har arbejdet hos BILA fra starten i 1988 jekt­ og serviceydelser, der har til formål at hjælpe sideløbende med bl.a. uddannelse, men på kunderne med at øge indtjening og konkurrence­ fuld tid siden 1994. kraft – noget Jan Bisgaard Sørensen ser som det ■ Købte sig ind som medejer af bedste i sit job: virksomheden i 1997. ”Det er en fornøjelse at kunne hjælpe kunderne til resultater på bundlinjen. Så bliver der også penge ■ Overtog posten som adm. direktør fra sin til os. Fremtiden drejer sig for BILA om at vækste bror Per Bisgaard Sørensen i 2007. produkt­ og serviceforretningen ’helt vildt’. Det skal

bl.a. ske gennem strategiske partner skaber med fle­ FOTO: CATHRINE ERTMANN re af de faste samarbejdspartnere og en større sats­ ning på projekt­ og serviceforretningen med ser­ viceaftaler og salg/udlejning af robotter,” forklar er Jan Bisgaard Sørensen.

Særlig projektmodel Hos BILA arbejder man med en helt særlig projekt­ model i kontakten med kunderne. Første fase er salget, som sælgeren tager sig af, herefter kommer projektlederen med ind over og tager sig af et såkaldt for­projekt eller analyse, hvor kunden får et indtryk af effektiviseringspotentialet i sin virksomhed. Når ordren er afgivet, tager projektlederen helt over og har ansvaret for design, udvikling, kon­ struktion, montage mm. af den samlede løsning. Ambitionen er ifølge Jan Bisgaard Sørensen at Om BILA være industriens foretrukne partner inden for auto­ ■ Etableret i 1988 med hovedkontor på Mors. matisering og produktionsoptimering. At rådgive kunderne om potentialerne i automatisering. Og ■ Beskæftiger omkring 300 medarbejdere. hjælpe kunderne med at frigive en masse ressourcer, ■ Syv kontorer i Skandinavien. der kan investeres i yderligere vækst, udvikling og arbejdspladser. ■ Forhandler af Kawasaki Robots og Universal ”Det viser sig jo, at mange af de virksomheder, Robots. vi arbejder med, kan trække medarbejdere hjem ■ Var involveret i udviklingen bag AGV igen og bevare og udbygge produktionen her i Dan­ (Automated Guided Vehicles)-teknologien. mark. Det er klart, at det er der et enormt perspektiv i – i stedet for at producere i Østeuropa eller Asien,” ■ BILA er Nordjyllands mest cirkulære siger han og tilføjer, at BILA også er i gang med at virksomhed 2017. udvide forretningen i Sverige, Norge og Tyskland, ■ BILA er nomineret til prisen Danmarks hvor der også er et stort potentiale. Mange af BILAs Digitale Førertrøje. største kunder er kommet til i de første leveår, og de er stadig en væsentlig del af forretningen og de

Til toppen  CXO MAGASINET / 47

I dag skal man stort set bare have en ’tablet’ med den rette software, så kan man styre systemerne effektivt med robotteknologi. Det bliver mere og mere en slags ’plug’n’play’. Jan Bisgaard Sørensen, ejerleder, BILA FOTO: CATHRINE ERTMANN “ partnerskaber, som Jan Bisgaard Sørensen ønsker for montage, konstruktion, software/el og projekt­ at arbejde videre med inden for service og projekter. ledelse. Desuden har vi vores eget BILA Academy, ”Vi har bl.a. været med til at udvikle pakkemeto­ hvor vi uddanner folk i robotprogrammering og ar­ der, palletering og plukke­effektivisering på lageret, bejdet her hos os,” forklarer Jan Bisgaard Sørensen, hvor der er frigivet mange ressourcer, ligesom den som oplever en stor interesse for robotter. automatiserede produktion kan køre i døgndrift med få medarbejdere til at styre processerne. Idéen Metoder fra Jægerkorpset til robotteknologi og smarte løsninger til produk­ Ifølge Jan Bisgaard Sørensen har BILA et meget tionen var sjov og spændende fra begyndelsen, men stærkt medarbejderengagement, hvilket er en stor da vi fik eneforhandling på Kawasaki Robotics, den værdi for virksomheden. Men han er også opmærk­ ene af verdens fem største robotvirksomheder, var som på, at engagementet ikke må føre til stressede jeg lidt stolt. I dag forhandler vi også Universal Ro­ medarbejdere. bots, hvor løsningerne er mere målrettet mindre og ”Jeg har set min bror blive ramt af stress, og det mellemstore virksomheder,” fortæller Jan Bisgaard ønsker jeg ikke for andre. Vores projekter er ofte Sørensen og tilføjer, at udviklingen inden for robot­ meget komplekse – med avanceret teknologi og teknologi gør den mere og mere tilgængelig og an­ tids frister, der skal overholdes. Og der er en masse vendelig for mange flere virksomheder. mennesker involveret. Det kræver overblik og sy­ Det handler om, at prisen falder på teknologien, stematik at holde styr på. Derfor er vi inspireret af men det handler også om, at systemerne er blevet metoder fra Jægerkorpset og elitesport, hvor man mere brugervenlige. lærer at arbejde med sig selv under pressede for­ “I dag skal man stort set bare have en tablet med hold, men også at komme igennem uden at gå ned. den rette software, så kan man styre systemerne ef­ Vi inviterer jævnligt eksperter herud for at holde fektivt med robotteknologi. Det bliver mere og mere foredrag om dette,” forklarer han og tilføjer, at han en slags plug’n’play,” siger Jan Bisgaard Sørensen. arbejder meget med sig selv gennem coaching og Selvom BILAs forretning primært er automati­ sparring, når han har behov for enten at styrke sin serings­ og robotløsninger, påpeger Jan Bisgaard viden om bestemte områder eller blive bedre til at Sørensen, at det afgørende er mennesker og et godt overskue tingene i en travl hverdag. ■ arbejdsmiljø. For BILA handler det om at have med­ arbejdere, der elsker jobbet og tager ansvar. “Det kan være svært at få højtuddannet arbejds­ kraft her i Nordjylland, men dels benytter vi folk fra Aalborg Universitet, og dels er det ikke altid, vi kig­ ger på uddannelse hos de mennesker, vi ansætter, men på viljen til at ville. Ofte henter vi medarbejdere direkte fra skolebænken, hvor eksempelvis nyud­ Mød dannede håndværkere eller handelsskoleelever bli­ Jan Bisgaard Sørensen ver oplært internt som teknikere og sælgere. Vi har egne trainee­programmer over 36 måneder inden Se interviewet på pwc.dk/ejerleder

Til toppen  48 / CXO MAGASINET WWW Årets Ejerleder 2017  64% af ejerlederne forventer, at Vækstdrivere den primære vækstgenerator vil være på Ø eksisterende produkter.

IdHAIR vokser med frisører over hele verden

et er en lang historie med flere bump un- IdHAIR-voks er et velkendt dervejs, der ligger bag succes-virksom- produkt, men i dag er der om- heden IdHAIR, der har hovedsæde i kring 9.000 andre produkter d Lystrup ved Aarhus og desuden egen fabrik lidt uden for Malmø i Sverige. i porteføljen hos IdHAIR. Ejer- En benhård salgsindsats i opstarten, problemer leder Preben Munch har drevet med parallelimport og en international satsning, firmaet fra begyndelsen i 1986, der skulle justeres kraftigt undervejs. Men ejerleder Preben Munch har løst alle udfordringerne og driver hvor han selv kørte rundt og nu en virksomhed, der eksporterer til 30 lande, pri- solgte produkter til frisører i det mært i Europa. Det hele startede i 1986, da Preben Munch selv meste af Jylland. I dag er hele kørte rundt som grossist og solgte forskellige hår- verden i fokus. produkter til frisører i hele Danmark. Udviklingen tog for alvor fart omkring år 2000, hvor den olie- baserede hårvoks Dax var en af de mest populære og solgte voksprodukter på markedet. Den populære voks var oliebaseret og var derfor vanskelig at vaske ud af håret igen. Preben Munch så derfor et stig ende behov i markedet for et alternativ til den oliebase- rede voks. Og han fandt alternativet i London. “Det lykkedes mig at finde en voks, der havde de Frisørernes foretrukne samme egenskaber som Dax, men som var meget lettere at vaske ud af håret, fordi den var vandbase- Ægte produktinnovation skabte ret. Og vi mærkede med det samme en effekt, da vi gennembrud for IdHAIR. introducerede denne nye voks på markedet. Vi fik flere sælgere til at køre ud på markedet i Danmark, og på et tidspunkt sad vi på 66 pct. af markedet for Udfordring med parallel import hårvoks til frisører,” fortæller Preben Munch. blev vendt til en fordel. IdHAIR var ikke sen til at udnytte salgs succesen med IdHAIR-voksen på det danske marked til at IdHAIR bruger samarbejds­ iværksætte en international satsning. I første om- partnere til salg i udlandet. gang med investering i en afdeling og en fabrik i

Til toppen  CXO MAGASINET / 49

Kilde: Ejerlederanalysen 2017, PwC

36% af ejerlederne forventer, at væksten kommer 34% sætter deres lid til eksisterende produkter fra nye produkter. 25% af ejerlederne forventer salg af nye på eksisterende markeder, mens 30% sælger eksisterende produkter på eksisterende markeder, mens 11% satser på salg produkter til nye markeder. af nye produkter på nye markeder.

Årets Ejerleder Øst Jylland

FOTO: BO AMSTRUP Til toppen  50 / CXO MAGASINET Årets Ejerleder 2017

Sverige og senere etablering af egne afdelinger i flere andre europæiske lande. Om Preben Munch På det tidspunkt var det en erklæret strategi at ■ blive frisørernes foretrukne leverandør i landene Født 24. januar 1957. Har taget et enkelt omkring The Baltic Sea, primært Skandinavien, år på den daværende EFG-uddannelse og Tyskland, de baltiske lande og måske også lidt i Eng- er ellers autodidakt. land. Og det skulle ske med egne afdelinger, men i ■ Grundlægger af IdHAIR i 1986, hvor dag er strategien en anden. han selv kører landet rundt og sælger ”Vi fandt hurtigt ud af, at der ikke var den store produkter til frisører. værdi i at være medejer af de udenlandske virksom- ■ Finder IdHAIR-voksen i London i 1998. heder og distributører. Vi har forstand på det danske

marked, men markederne er temmelig forskellige FOTO: BO AMSTRUP – også bare inden for Skandinavien,” siger han og forklarer, at IdHAIR i dag har frasolgt de udenland- ske afdelinger og nu baserer salget på agenter og for- handlere på de udenlandske markeder. Preben Munch understreger – ment med kærlig- hed – at fedtet er skåret fra, og de er tilbage til kerne- forretningen – salg af 9.000 produkter til frisører.

Parallelimport gav udfordringer IdHAIR har fokus på det professionelle marked og sælger primært til frisører. En enkelt episode æn- drede dog på dette. På et tidspunkt i 2011 solgte Id- HAIR således en million dåser IdHAIR-voks til en russisk kunde, men Preben Munch opdagede kort efter, at dåserne pludseligt stod til salg på hylderne i Dansk Supermarkeds butikker over hele landet. Det var ikke populært hos frisørerne, der hidtil havde haft eneret på salget af den populære voks, Om IdHAIR men nu kunne se en betydelig konkurrencefordel ■ Hovedkontor i Lystrup uden for Aarhus. forsvinde. Preben Munch og IdHAIRs successalg var pludselig blevet til en krise for virksomheden. En ■ Grundlagt i 1986 af Preben Munch. krise der skulle håndteres hurtigt og effektivt. ■ 43 ansatte i Danmark. ”Vi forsøgte straks at forklare frisørerne, at det ■ Afdeling i Rødovre og egen fabrik lidt uden ikke var os, der havde solgt til de danske butikker, for Malmø med 14 ansatte. men skaden var sket, og jeg talte også med Hum- mel – som havde været ude for lignende sager med ■ I dag inkluderer IdHAIRs portefølje parallelimport – der sagde, at den kamp kunne jeg mange forskellige IdHAIR-produkter til ikke vinde. I stedet for at forsøge at bekæmpe det frisører i det meste af verden: Hair Paint måtte vi sætte os ned sammen med frisørerne og og Hair Paint Free, som er professionelle finde en løsning. Det lykkedes heldigvis, og i dag hårfarver. IdHAIR Elements, som er er voksen som det eneste af vores produkter også pleje- og stylingprodukter. Colour Bomb, i supermarkederne, som ofte bruger det som et som er farvekure. IdHAIR Mé, som er tiltrækningsprodukt med lav pris over for forbrug- styling-produkter. Alt i alt mere end 9.000 erne,” siger Preben Munch og understreger, at i alle produkter målrettet frisørsaloner. de 30 lande, IdHAIR er til stede i, sælger de udeluk- kende til frisører, som kan bruge deres rolle som

Til toppen  CXO MAGASINET / 51

professionelle til at guide og råde forbrugerne til at Når vi er ude, sælger vi benytte de rette produkter. produkterne på de nordiske Klar til yderligere global udvidelse kvaliteter, på gode råvarer og på IdHAIR er i dag et globalt brand og er til stede på markeder i Europa, USA, Australien og Asien. Især i miljøhensyn. Det er det, vi er kendt Asien vokser virksomheden kraftigt for tiden, og dis- for ude i verden. se nye markeder skal der satses mere på de kommen- de år, hvor frisørerne skal lære IdHAIRs produkt er Preben Munch, ejerleder, IdHAIR at kende. IdHAIR er i konkurrence med nogle store og globalt velkendte produktnavne som eksempel- “ vis Wella og L’Oréal, men IdHAIR er også blevet et vi beholder vores sælgere, der kører rundt til frisør- verdenskendt kvalitetsnavn, som i øvrigt også er for- erne, men vi gør også produkterne tilgængelige for handler af Schwarzkopf i Danmark. Preben Munch frisørerne online,” forklarer Preben Munch og tilfø- oplever desuden også, at mange af tingene går lidt af jer, at de er i fuld gang med at planlægge en digital sig selv, når man først er ude på et marked i verden. platform for IdHAIR og deres kunder. ”Når man først er på markedet i Tyskland, så be- gynder interessen langsomt at komme fra Ungarn, Særlig ånd i virksomheden og sådan går det lidt rundt omkring i verden, og vi Preben Munch er autodidakt og har ikke nogen er måske ikke lige så udfarende, som vi var for nogle egentlig uddannelse. Til gengæld trækker han på sin år siden. Vi har også stadig stort fokus på vores core lange erfaring fra branchen. Han er dybt involveret business, som er frisørerne her i Danmark," siger Pre- i beslutningerne og føler, at der er en særlig ånd hos ben Munch og forklarer samtidig, at det skandinavi- IdHAIR. ske ophav giver genlyd rundt omkring i verden. ”Den er svær at beskrive, og jeg vil helst ikke for- “Når vi er ude, sælger vi produkterne på de nor- søge, for det bliver let lidt kunstigt at skulle stræbe diske kvaliteter, på gode råvarer og på miljøhen- efter at leve op til sådan en ’ånd’. Vi har i hvert fald syn. Det er det, vi er kendt for ude i verden, særligt mange ansatte, der fejrer jubilæer hele tiden, og det i USA,” fortæller Preben Munch. er vel et godt tegn. Jeg vil godt have, at det er et rart De senere år har IdHAIR udvidet produkt- sted at være, og jeg føler, at medarbejderne er enga- porteføljen, så de i dag leverer andet end hårpro- gerede og involverede i virksomheden. Det betyder, dukter til frisører, herunder inventar og accessories. at det sagtens kan være manden på lageret, der får en god idé til at gøre tingene anderledes,” siger Pre- Planer om ny digitaliseringsstrategi ben Munch, der ikke selv er bange for at hjælpe til I dag er det en global verden, som vi befinder os i, med alle opgaver i virksomheden. og Preben Munch anerkender, at de ikke helt kan Han har prøvet det hele i sine mange år, og hans styre, om en distributør pludselig sælger til en af de erfaring og store netværk har været grundlaget for store internetforretninger som Amazon eller kine- IdHAIRs succes. ■ siske Alibaba. Og produkterne pludselig er tilgæn- gelige for forbrugerne via internettet. I en digitaliseret verden holder IdHAIR fast i at komme ud til frisørerne for at vedligeholde den tæt- te kontakt og dialog med kunderne. Og samtidig er frisørerne ambassadører for IdHAIR og skal derfor holdes opdateret omkring produktsortiment et. De er desuden tæt på slutkunderne og giver IdHAIR Mød værdifuldt input om slutbrugernes behov. Preben Munch ”Det er stadig frisørerne, der har forstand på produkterne og deres effekt på kundernes hår, og Se interviewet på pwc.dk/ejerleder

Til toppen  52 / CXO MAGASINET WWW Årets Ejerleder 2017  6% af ejerlederne vurderer, at Vækstambitioner investeringsbehovet vil være højere end 50 mio. Ø kr. de kommende tre år. I Sæby gør de det umulige muligt

Nordmark Maskinfabrik har udviklet sig fra en klassisk nordjysk maskinfabrik til en tæt samarbejdspartner for globale vindmøllegiganter. De har skabt en stærk markedsposition inden for produktion af store enheder til vindmølleindustrien, og nu er de på vej ud i Europa.

jerleder Morten Mørk besluttede sig i 2014 for at tiltræde som direktør i Nordmark Maskinfabrik med start i februar 2015 ef­ eter en årrække i bestyrelsen. Det var en nordjysk virksomhed med fokus på rollen som underleve­ randør, som han på afstand havde fulgt igennem en årrække, mens han var divisionschef hos Bladt Industries. Desuden boede han tæt på den davæ­ rende ejer, Ejnar Jacobsen. I 2011 inviterede Ejnar Jacobsen ham med ind i bestyrelsen, for at han kunne bidrage med sin viden om vindindustrien. Morten Mørk så et potentiale i virksomheden, og da Ejnar Jacobsen gik bort, valgte Fra fabrik til partner Morten Mørk at træde ind som adm. direktør, og ef­ ter et års tid købte han sig også ind i virksomheden. Stærk viden på vindområdet Siden da er det gået stærkt. har løftet Nordmark Det har bl.a. handlet om investeringer i ny tek­ Maskinfabrik. nologi, der har ført Nordmark Maskinfabrik endnu tættere på vindindustrien gennem løsningen af de Specialisering og digitalisering nye behov, der er med de meget store enheder til nu­ tidens kæmpevindmøller – både on- og offshore. har styrket virksomhedens I det hele taget er Nordmark Maskinfabrik rigtig markedsposition. gode til de store enheder. Det ved vindbranchen efter­ hånden godt, for de kender Nordmark Maskinfabrik Udvidelse til Tyskland er sket og ejerleder Morten Mørk, hvis engagement, viden og i samarbejde med en stor personlighed er en stor del af de seneste års succes. samarbejdspartner, Siemens. Virksomheden har gennemgået en væsentlig

Til toppen  CXO MAGASINET / 53

Kilde: Ejerlederanalysen 2017, PwC

20% af ejerlederne forventer at investere mellem 11 og 54% af ejerlederne vurderer, at investeringsbehovet de 50 mio. kr. i vækst af virksomheden de kommende tre år. kommende tre år vil være 0 til 5 mio. kr.

Årets Ejerleder Nord Jylland

I dag er vi en meget høj- teknologisk virksomhed, hvor vores medarbejdere for en stor dels vedkommende arbejder ved computere med bl.a. “3D-formbearbejdning fra begyndelsen af design og udvikling af komplekse emner. Morten Mørk, ejerleder, Nordmark Maskinfabrik

FOTO: CATHRINE ERTMANN

Til toppen  54 / CXO MAGASINET Årets Ejerleder 2017

Vi var tidligt ude, og min det tætte forhold til de store vindmølleproducenter. Morten Mørk har spillet en aktiv rolle i de sene­ fornemmelse er, at selv under ste års udvikling i virksomheden, men hans rolle er finanskrisen gik vindmøllemarkedet langtfra blot bag skrivebordet, selvom han bl.a. ta­ ger sig af det administrative arbejde. Hans engage­ ikke i stå herhjemme, og det har været ment i salgsarbejdet og møderne med kunderne er med til at fastholde vores position på givet også en af årsagerne til virksomhedens vækst. markedet. Han er med helt ude i fabrikshallerne og ken­ der til arbejdet og alle medarbejderne. Døren er Morten Mørk, ejerleder, altid åben på hans kontor, og kendskabet til med­ “Nordmark Maskinfabrik arbejderne mærker man tydeligt, når man er med ham rundt på fabrikken i Sæby, hvor han er på for­ navn med alle. Morten Mørks viden om produkterne, proces­ udvidelse og gevaldig vækst i omsætningen, som serne og detaljerne i arbejdet, kombineret med hans alene fra 2014 til 2016 gik fra 200 til 284 mio. kr. evne til at træffe de afgørende beslutninger, er en Seneste udvidelse er en helt ny fabrik i Cuxhaven, fordel i mange sammenhænge. Desuden er samar­ Tyskland, som snart står klar. bejdet i hverdagen med medejer og produktions­ direktør Michael Jacobsen, som virkelig har evnen Håndværk og højteknologi til at forene kendskabet til materialer og håndværk På Nordmark Maskinfabrik produceres der pri­ med den nyeste teknologi, også afgørende. mært meget store enheder som nav, bundrammer, Michael Jacobsens produktionstekniske viden aksler og lejehuse til vindmøller i serieproduktion­ og produktindsigt er ofte udslagsgivende i Nord­ er, som på trods af størrelsen kræver uhyre præ­ mark Maskinfabriks udvikling af løsninger. cision ned i hundrededele millimeter i arbejdet. ”Det er klart, at mange af vores kunder sætter Nordmark Maskinfabrik er en totalleverandør til pris på, at vi kan træffe beslutningerne på stedet og hele Europa med alt fra håndtering af råemner fra ikke er afhængige af en hel gruppe af personer, der støberier/stålproducenter og til monteringsklar le­ skal indover. Jeg er godt inde i produktionen og er vering på et marked med pres på priserne. samtidig i en situation, hvor jeg kan tage stilling til ”I dag er vi en meget højteknologisk virksomhed, det forretningsmæssige. Det er en fordel, ligesom hvor vores medarbejdere for en stor dels vedkom­ det gode forhold jeg har opbygget til mange af vores mende arbejder ved computere med bl.a. 3D­form­ kunder, hvoraf jeg har kendt flere i en årrække, giver bearbejdning fra begyndelsen af design og udvik­ tillid og fleksibilitet – også hvis noget går galt. Det ling af komplekse emner. Denne kombination af det gør det nogen gange for vores kunder, men det kan praktiske håndværk og moderne teknologi kræver jo også ske for os, og så kan man hjælpe hinanden,” et vist talent hos vores medarbejdere. Der er en ud­ forklarer Morten Mørk, der dog også understreger, vikling i vindmøllebranchen, hvor priserne falder hvor vigtig leveringssikkerheden er i branchen. år efter år, men det er også en driver, og vi har bl.a. Hvis der sker fejl i produktionen hos Nordmark taget teknologien i anvendelse for at være med. Vi Maskinfabrik, og en af de kæmpe maskiner står har investeret i den nyeste teknologi, og vores med­ stille, er det dyrt. Når maskinerne ikke kører, tje­ arbejdere har lært at benytte den, så vi kan levere en ner Nordmark Maskinfabrik ingen penge, som unik rådgivning og produktion til vores kunder, hvor Morten Mørk forklarer. vi kan give dem idéer til løsninger, som kan være værdiskabende for produktet,” siger Morten Mørk og Spændende nyt projekt i Tyskland understreger, at Nordmark Maskinfabrik ikke er en Fremtiden hos Nordmark Maskinfabrik byder bl.a. decideret udviklende eller innoverende virksomhed, på åbningen af den nye fabrik i Cuxhaven i Tyskland, men gerne byder ind med sparring og idéer til at løse der er en stor investering, som Morten Mørk ser frem kundernes udfordringer. Det er en af årsagerne til til resultaterne af. Den er baseret på en aftale med

Til toppen  CXO MAGASINET / 55

Siemens Gamesa om en flerårig kontrakt, ligesom Om Morten Mørk den tyske delstat har givet støttekroner, mod at der bliver ansat tyske medarbejdere. n Født 16. maj 1967 og uddannet ”Ja, det betyder naturligvis en del, at vi har lavet civilingeniør. aftalen med Siemens som grundlag for investering­ n Bestyrelsesmedlem hos Nordmark en, men det er også for at være tættere på kunderne Maskinfabrik siden 2011. og markederne i Tyskland og resten af Europa, som er væsentlige for os. Vores forretning er ofte baseret n Direktør og medejer siden 2015. på serieproduktioner af enheder til vindmøller, der n Tidligere divisionschef for vindområdet er en del af planlagte nye projekter. Fra man hører hos Bladt Industries fra 2003 og frem til om projekterne i medierne, til der faktisk står nogle 2015. Har i perioden fra 1996 og frem til møller ude i havet eller andre steder, går der ofte 2003 fungeret som Business Development flere år. Derfor er vi også forud i vores planlægning Manager ved Densit, projektleder ved og kigger efter potentialerne i markedet,” siger han Mærsk Olie og Gas samt projektleder ved og peger på, at Danmark stadig er med i hovedfeltet Rambøll. af vindmølleproducerende lande. ”Vi var tidligt ude, og min fornemmelse er, at n Næstformand i Sæby Erhvervsforening og selv under finanskrisen gik vindmøllemarkedet ikke bestyrelsesmedlem i 2M Ståldesign. i stå herhjemme, og det har været med til at fasthol­ de vores position på markedet.” Fabrikken i Tyskland er Morten Mørk naturlig­ vis dybt involveret i, men hans kollega Jens Karkov Jakobsen fra fabrikken i Hedensted er en afgørende del af arbejdet med etableringen dernede. ”Han har en stor erfaring med sig fra Tyskland, hvor han har arbejdet i flere år, så det er en stor for­ del, når vi nu etablerer en fabrik dér. Der er mange ting, som er anderledes, både når det angår kul turen, papirer og bureaukrati, og det har han styr på. Des­ uden har han været med til at finde vores daglige FOTO: CATHRINE ERTMANN leder dernede samt andre bærende profiler fra sit netværk. Fabrikken i Tyskland er et meget stort pro­ Om Nordmark jekt for os, men vi tror på mulighederne,” siger han Maskinfabrik og tilføjer, at Nordmark Maskinfabrik ikke har en de­ n Etableret i 2002 af Ejnar Jacobsen og sønnen cideret vækststrategi, men ser på muligheder, når de Michael Jacobsen. opstår. Og handler på dem, når det føles rigtigt – som når de eksempelvis bygger en fabrik i Cuxhaven. n n Serieproducerer bl.a. nav, bundrammer, aksler og lejehuse til vindmølleindustrien, herunder også til offshore vindproduktion. n Omkring 125 medarbejdere i Danmark. n Fabrikker i Sæby (etableret i 2010), Skagen (som blev købt af Vestas i 2001), Hedensted (som blev overtaget efter Ertach Ståls Mød konkurs i 2011) og snart i Cuxhaven i Morten Mørk Tyskland. Se interviewet på pwc.dk/ejerleder

Til toppen  56 / CXO MAGASINET Robotteknologi WWW  Teknologi – en gave til mindre virksomheder

Til toppen  CXO MAGASINET / 57

Små og mellemstore virksomheder kan blive de største vindere i takt med, at robotter bliver mere udbredte, vurderer Jürgen von Hollen, CEO for Universal Robots i Odense. Virksomheder behøver ikke at fyre folk, når de køber robotter. Teknologien stiller større krav til ledere om at hyre og holde på de bedste folk, og det kræver medindflydelse og uddannelse.

eg har endnu ikke hørt om, at en eneste af FOTO: UNIVERSAL ROBOTS vores kunder købte vores robotter for at fyre medarbejdere. Virksomheder køber robotter af mange andre grunde. For at få j højere kvalitet, for at blive mere fleksible i produktionen, for at undgå opslidende arbejde og for at imødegå mangel på arbejdskraft.” Sådan siger Jürgen von Hollen, som det seneste år har været CEO for Universal Robots i Odense. Virksomheden, som blev grundlagt af tre stude- rende ved Syddansk Universitet i 2005, udvikler og producerer små, fleksible robotter eller robotarme. Og de udgør især et potentiale for små og mellem- store virksomheder i von Hollens øjne. ”Bilfabrikker og andre store koncerner har længe købt store, avancerede robotter. Nu er det muligt for små og mellemstore virksomheder at in- vestere i fleksible robotter, og det kan hjælpe dem med nogle af deres særlige udfordringer. De ligger ofte længere væk fra de store byer, og de kan have sværere ved at skaffe arbejdskraft, også til lavtløn- nede funktioner. Selv i et lavtlønsland som Kina er det begyndt at blive svært at skaffe arbejdskraft til rutinepræget arbejde, fordi det ikke er attraktivt. De funktioner kan fleksible robotter overtage, og de ansatte kan fx overvåge produktion og kvalitet.”

Robotten som kollega De fleksible robotter bliver også kaldt co-botter efter det engelske collaborative robots – ’samarbejdende robotter’. Klassiske robotter er store, dyre og ofte far- lige, de skal afskærmes, og det er en større ingeniør- manøvre at omprogrammere dem til nye funktioner. ”Fleksible robotter er helt anderledes. De be- høver ikke nødvendigvis at være bag en afskærm- ning, og derfor kan man stå og arbejde lige ved si- den af dem. De er lettere at programmere; hvis de skal udføre en anden funktion, kan en almindelig

Til toppen  58 / CXO MAGASINET Robotteknologi

FOTO: UNIVERSAL ROBOTS

Robotter udløser ikke nødvendigvis fyringer, men fjerner rutinepræget arbejde, gør virksomhederne mere fleksible og produkterne “bedre. Jürgen von Hollen, CEO, Universal Robots

ansat i produktionshallen let gøre det ved hjælp Det fremhævede Jürgen von Hollen allerede ved af kontrolpanelet,” fremhæver Jürgen von Hollen, sin tiltræden for et år siden. som mener, at Universal Robots har været med til I hans øjne handler virksomhedsdrift ikke bare at skabe en helt ny niche. om teknologi, men i høj grad om de mennesker, Omsætningen for de fleksible robotter spås af der skal udvikle teknologien. Derfor lagde han fra analysefirmaer at vokse 50 pct. om året de næste dag ét vægt på, at Universal Robots er i stand til at fem år, mens hele robotmarkedet må nøjes med vokse med de rette medarbejdere og samtidig kan mere afdæmpede 10-15 pct. i årlig vækst. fastholde dygtige ansatte. Odense-virksomheden har rundet 18.000 I dag uddyber han sine erfaringer og tanker: solgte robotter og har opbygget eksport til 50 lan- ”Da jeg kom hertil, etablerede jeg et akademi, de. Sideløbende er antallet af kontorer i Europa, så alle ansatte hele tiden kan lære mere. Det er også USA og Asien vokset til 17. vigtigt at give medarbejderne indflydelse i virk- somheden, ellers søger de andre steder hen. Det Konstant forandring kan være en stor udfordring i store koncerner. Det Den kraftige vækst i robotter, og særligt fleksible er en af grundene til, at vi ikke opfatter de store, robotter, er samtidig udtryk for en hastig udvik- gamle robotproducenter som vores farligste kon- ling, som enhver topledelse, ifølge Jürgen von Hol- kurrenter; det er i stedet de mindre virksomheder, len, må forholde sig til. der kan handle hurtigere og ikke er låst fast i en ”Det er blevet meget vanskeligt at udarbejde gammel struktur.” prognoser, og det eneste konstante er det høje tem- Jürgen von Hollen holdt her i efteråret et indlæg po for ændringer i teknologi, marked og kundernes ved kåringen af Årets Ejerleder 2017 på Fyn, og ud adfærd. Da min far arbejdede for IBM, lagde de ti- over teknologien satte han fokus på særlige udfor- årsplaner, som stort set altid blev fulgt. I dag kan dringer for virksomheder i vækst: jeg måske lægge en treårsplan, men det er meget ”Det er vigtigt at ændre ledelsesstil undervejs. sandsynligt, at den ikke holder.” Vi er gået fra 30 mand til at være 400, og vi når må- Med den hastige udvikling og øget kamp om ske 1.000 om nogle år. Der er himmelvid forskel på, arbejdskraften bliver en af udfordringerne for top- om fx grundlæggeren kender navnene på alle an- ledere at tiltrække og fastholde kvalificerede med- satte og deres ægtefæller og børn, og så når der er arbejdere, især i teknologidrevne virksomheder. 1.000 ansatte en dag. Det er en meget vigtig og en

Til toppen  CXO MAGASINET / 59

meget krævende omstilling, og måske skal der nye FOTO: UNIVERSAL ROBOTS ledere til undervejs.”

Globetrotteren på Energivej Jürgen von Hollen er opvokset i Sydafrika og mange andre steder, udvandrede med sine tyske forældre til Canada, og har haft direktørjob i flere lande. Da Jürgen von Hollen blev CEO for Univer- sal Robots sidste efterår, fik den fremstormende teknologi virksomhed en chef med stærk interna- tional erfaring. Han blev som nævnt født i Sydafrika og nåede i sin barndom at bo 18 forskellige steder, heriblandt Danmark, fordi faderen var udstationeret for tekno- logi- og konsulentvirksomheden IBM. Om Jürgen von Hollen Som ung mand udvandrede han til Canada, tog n Født i 1966 og har tyske forældre. en bachelorgrad i økonomi i Ontario og blev cana- n Uddannet bachelor i økonomi på Brocks disk statsborger. Siden gik turen til Europa, hvor University i Ontario, MBA fra Henley. han fik ledende stillinger i ingeniørkoncernerne n Siden oktober 2016 CEO for Universal Robots i Bilfinger, Pentair og Norit samt i Deutsche Telekom. Odense. Geografisk vekslede arbejdsstederne mellem Tysk- n Tidligere chef-/direktørjob i bl.a. ingeniør- og land, Holland og Storbritannien. teknologikoncernerne Bilfinger, Pentair, Norit Da et headhunterfirma kontaktede ham sidste og Deutsche Telekom i Tyskland, Holland og år, sad han som CEO for den hollandske del af Bil- Storbritannien. finger, og jobbet i det fynske firma kunne ligne ’et n Pendler hver uge mellem Odense og familien i skridt nedad’. Tyskland (hustru og fire børn). Han sagde dog ja til CEO-posten på Energivej i Odense, fordi den udgjorde ”en enestående mulig- hed” for at udbrede teknologi til store dele af verden i en virksomhed med betydeligt vækstpotentiale. ”Vi øgede salget med 62 pct. i 2016 og venter at nå mindst 50 pct. vækst i år. Vækstprognoserne for den type fleksible robotter, vi producerer, er, ifølge analysefirmaerne, væsentligt højere end for det to- tale robotmarked,” forklarer Jürgen von Hollen. Om Det seneste år har han pendlet mellem hjemmet Universal Robots en times kørsel fra lufthavnen i Frankfurt am Main n LINARES NIKOLAI FOTO: En af verdens førende producenter af robotarme og kontoret i Odense. Han flyver enten til Billund eller ”co-bots” (samarbejdende robotter). eller Kastrup og kører derefter i bil til Fyn, n Grundlagt af SDU-studerende i 2005. og det er mest i weekenderne, at han ser n Købt af den amerikanske teknologikoncern familien med hustruen og de fire børn. Teradyne i 2015. Von Hollen roser sit nye arbejdsland n Omsætning nidoblet på fem år til 662 mio. kr. i på den teknologiske front: ”Efter at have 2016. Overskud efter skat steget fra 2 mio. til 74 været her et års tid kan jeg se, at Danmark mio. kr. Ledelsen spår mindst 50 pct. vækst i år. er langt fremme med digitalisering, fx i kommuni- n Salgskontorer i Europa (5), USA (4) og Asien (8). kationen med Skat og banker. Digitalt er Danmark lysår foran Tyskland og Storbritannien,” slutter Jürgen von Hollen. n

Til toppen  60 / CXO MAGASINET Made in Denmark WWW  Industri­ konglomeratet, der fandt sin niche Historien om Santa Fe Group er historien om et gigantisk industri konglomerat, der forvandlede sig til en førende niche­ virksomhed. Om hvordan Det Øst­ asiatiske Kompagni blev førende på ‘relocation’ af m edarbejdere.

anta Fe Group er i dag en af verdens Kong-baserede Santa Fe. En virksomhed med spe- fem største virksomheder inden for re­ ciale i relocation. Og for to år siden sagde man så s location af medarbejdere. Og Santa Fe farvel til ØK og ændrede navn til Santa Fe Group. er måske den mest globale af alle aktører på ver- Martin Thaysen var med til at tage beslutning- densmarkedet lige nu, med afdelinger i 47 lande. en. En naturlig beslutning, fordi Santa Fe var det Samtidig repræsenterer Santa Fe en væsentlig del eneste tilbage i virksomheden. Han er glad for be- af danmarkshistorien, fordi selskabet er det ene- slutningen, og samtidig er han glad for det, ØK har ste tilbage i dét, der på et tidspunkt var Danmarks givet videre. og Skandinaviens største virksomhed, nemlig Det ”Santa Fe Group er den mest globale virksom- Østasiatiske Kompagni – eller blot ØK. hed i branchen. Det er vores store styrke. Vi er re- CXO Magasinet har talt med Martin Thaysen, præsenteret over hele verden med vores egne af- CEO for Santa Fe Group, om historien, strategien delinger og vores egne medarbejdere. Det giver os og fremtiden. en fordel i forhold til konkurrenterne, som typisk For 120 år siden, i 1897, stiftede kaptajn Hans opererer med samarbejdspartnere for at dække Niels Andersen Det Østasiatiske Kompagni, der i globalt. Og netop den styrke skyldes, at vi bygger begyndelsen handlede særligt trævarer fra Asien til på den organisation, som ØK har bygget op,” siger Danmark, men hurtigt udviklede sig til et industri- Martin Thaysen. konglomerat med en lang række andre aktiviteter. Svagheden er, at mens de fleste danskere ken- For 29 år siden, i 1988, købte ØK det dengang Hong der firmaet ØK, så er det langt færre, der kender

Til toppen  CXO MAGASINET / 61 FOTO: ANDERS BIRGER ANDERS FOTO: Vi skal være stærkere på det amerikanske marked. Det har vi været opmærksomme på i en længere periode... Nu er vi på udkig efter at købe en mellemstor aktør, som kan give os den rette platform til vækst i USA. “Martin Thaysen, CEO, Santa Fe Group

Til toppen  62 / CXO MAGASINET Made in Denmark

FOTO: ANDERS BIRGER

Santa Fe Group. Og det er et strategisk fokuspunkt bliver for omfattende en proces. Nu er vi på udkig for fremtidens Santa Fe Group at øge tilstedeværel- efter at købe en mellemstor aktør, som kan give os sen på det danske marked. den rette platform til vækst i USA,” siger Martin Thaysen, der forventer et større opkøb i USA i løbet USA først og fremmest af det kommende halvår. Allerførst er der dog andre tiltag, der overskygger den skandinaviske satsning. Og det er for det før- Fra flyttemand til rådgiver ste en digitalisering af forretningen, som er i fuld Relocation handler om flytning. Ligesom ØK star- gang. Og derudover indtagelse af verdens største tede med at flytte varer fra Asien til Danmark, så marked for relocation, nemlig USA. er hovedingrediensen i Santa Fe Groups kerne- ”Vi skal være stærkere på det amerikanske mar- forretning også flytning. Og selvom det ikke er ked. Det har vi været opmærksomme på i en længe- Flyttemand Olsen, der sidder bag rattet, så er re- re periode. USA er det største marked, og nogle af locationforretninger verden over for en stor dels vores mest betydningsfulde konkurrenter er ame- vedkommende specialiserede flyttefirmaer. Det er rikanske. De er meget dominerende i USA, men man hos Santa Fe i fuld gang med at ændre på. Her ikke helt så stærke i resten af verden. Derfor er det ønsker man at løfte sig højere op i værdikæden. afgørende for vores markedsposition, at vi bliver en ”Flytning og transport af ejendele osv. står sta- større aktør i USA. Vi har i første omgang overvejet, dig for 80 pct. af vores forretning. Men de seneste om vi skal vokse organisk, men har vurderet, at det år har vi bevidst udvidet vores forretning, så vi kan

Til toppen  CXO MAGASINET / 63

FOTO: ANDERS BIRGER

Fra ØK til Santa Fe Group ■ 1884: Kaptajn Hans Niels Andersen stifter Andersen & Co, som primært handler med træ fra Bangkok. ■ 1897: Det Østasiatiske Kompagni stiftes og noteres på Københavns Fondsbørs. ■ 1912: I et samarbejde mellem ØK, Burmeister & Wain og tyske Rudolf Diesel blev verdens første oceangående dieselmotorskib, MS Selandia, udviklet. Skibet revolutionerede den globale skibsfart, der var domineret af dampkraftmotorer. Vi har investeret mange mil­ ■ 1920: ØK var nu Danmarks største virksomhed og havde 115 afdelinger i fem verdensdele og lioner kroner i digitalisering 20.000 ansatte. de seneste år. Og vi kommer til at ■ 1965: ØK ekspanderer kraftigt og investerer bl.a. i konservesvirksomheden Plumrose, som investere mange millioner fremover i dannede grundlag for ØK’s sydamerikanske digitalisering af virksomheden. Når aktiviteter. ■ 1969: ØK er nu Skandinaviens største jeg ser ud i verden, så ser jeg konkur­ virksomhed. renter dukke op, som måske ikke er ■ 1980: Santa Fe etableres i Hong Kong. “noget i dag, men i morgen kan de ■ 1985: Santa Fe bliver det første udenlandske relocation-firma i Kina. have overhalet markedet. ■ 1988: ØK køber Santa Fe Group. ■ 1998: ØK fokuserer på fire hovedområder med Martin Thaysen, CEO, Santa Fe Group markeder fortrinsvis i Asien og Sydamerika: EAC Nutrition (børneernæring), EAC Foods (Plumrose), EAC Industrial Ingredients og EAC Moving and Relocation Services (Santa Fe Group). Nutrition blev afhændet i 2006, håndtere alle dele af relocation for virksomheder Industrial Ingredients i 2010 og Plumrose i 2014. og deres medarbejdere,” siger Martin Thaysen. ■ 1999: Santa Fe køber konkurrenten Global Silverhawk og styrker dermed sin position på det Jura og økonomi asiatiske marked. Santa Fe Group fokuserer på fire forretningsområ- ■ 2010: Opkøb af virksomheden Wridgways. der: Moving er den klassiske aktivitet og omfatter ■ 2011: Opkøb af virksomheden Interdean. den konkrete flytning af medarbejdere, herunder ■ 2014: Wridgways ændrer navn til Santa Fe. nedpakning af ejendom, opbevaring, toldbehand- ■ 2015: Interdean og EAC Moving and Relocation ling og udpakning i nyt hjem. Destination Ser­ Services ændrer navn til Santa Fe og markerer vices er den mere bløde del af en flytning, som dermed Santa Fe som det bestående globale handler om at finde det rette hjem, sikre, at den nye brand. Med denne beslutning ophører brandet EAC, Det Østasiatiske Kompagni – eller blot ØK medarbejder og familien falder godt til, hjælp til at – med at eksistere. finde skole eller daginstitution, sørge for sprog­ undervisning og undervisning i det nye hjemlands kultur og traditioner. Immigration er en mere kompleks og ofte juridisk krævende disciplin, der Kilde: Santa Fe Group og Ole Lange, Ove W. Dietrich: ØK i Den Store Danske, Gyldendal. Hentet 8. oktober eksempelvis handler om at sikre, at virksomheden 2017 overholder det nye hjemlands immigrationslovgiv- ning, at medarbejderen har opholds- og arbejdstil-

Til toppen  64 / CXO MAGASINET Made in Denmark

ladelse, kontakt til myndigheder, rådgivning og hjælp til både virksomhed og medarbejder i dialo- gen med myndighederne. Assignment Manage­ ment drejer sig om nogle af de forretningsmæssige og HR-mæssige opgaver, der er, når en medarbej- der flytter til en ny afdeling. ”I en verden, der bliver mere global og mere kompleks, dér skal vi som virksomhed kunne sikre vores kunder, at de trygt og roligt kan overlade alle dele af processen til os. Dét at udstationere, rekrut- tere eller flytte en medarbejder fra ét sted til et an- det er meget mere end bare at skifte arbejdsplads. Der er masser af papirarbejde og bureaukrati, der skal på plads. Og mange virksomheder har ikke, el- ler ønsker ikke at have, kompetencerne internt til at håndtere relocation. Deres HR-afdeling skal gan- ske enkelt fokusere på nogle andre ting. Og så vil de hellere lade eksperter som os om resten,” siger Martin Thaysen og understreger, at compliance er en mere og mere krævende opgave.

Digitalisering af forretningen Siden Martin Thaysen tiltrådte som CEO for Santa Fe Group i 2015, har digitalisering været omdrej- ningspunkt for virksomheden. ”Som så mange andre brancher omkring os kom- mer vores branche også til at forandre sig markant som følge af den digitale udvikling. Vi har investeret mange millioner kroner i digitalisering de seneste år. Og vi kommer til at investere mange millioner fremover i digitalisering af virksomheden. Når jeg ser ud i verden, så ser jeg konkurrenter dukke op, som måske ikke er noget i dag, men i morgen kan de have overhalet markedet,” siger Martin Thaysen. Som eksempel på de nye konkurrenter, Santa Fe Group er oppe imod, peger han på den London­ baserede relocation­startup Move Guides. Virk- somheden modtog i juli i år 48 mio. dollars til pro- duktudvikling og markedsudvidelse. Før det fik samme virksomhed ad to omgange i alt 24 mio. dollars, altså sammenlagt 72 mio. dollars, alloke- ret til ren udvikling. ”Move Guides har eksisteret siden 2011 og har altså gennemsnitligt kunnet bruge 12 mio. dollars hvert år på at udvikle sin forretning. Der er pt. intet krav om afkast fra investorernes side. Det er klart, at i sådan et marked er man nødt til at investere di- gitalt,” tilføjer Martin Thaysen. ■

Til toppen  CXO MAGASINET / 65

FOTO: ANDERS BIRGER

Uddrag af pressemeddelelse fra Rigsarkivet d. 4. juli 2016 i forbindelse med, at ØK ændrede navn til Santa Fe Group:

■ ”På et møde i marts 2016 besluttede bestyrelsen for Santa Fe Group A/S, at centralt virksomhedshistorisk materiale fra Det Østasiatiske Kompagnis 119­årige historie skulle overdrages til Rigsarkivet. Overdragelsen har fundet sted.” ■ ”Rigsarkivar Asbjørn Hellum udtaler: Afleveringen af dette originale kildemateriale understøtter Rigsarkivets indsats for at bevare dokumentation fra store danske virksomheder, internationale forbindelser m.v. og derved sikre borgere og forskere en bedre mulighed for at forstå det danske samfunds udvikling.” ■ ”Det Østasiatiske Kompagni er en af kronjuvelerne i dansk erhvervshistorie. Tilbage i 1970’erne var det Skandinaviens største virksomhed, målt på omsætning. I sin storhedstid var ØK et globalt konglomerat, der omfattede alt fra rederidrift, skibsbygning, slagterier, plantager, medicinalindustri, industriselskaber og agenturer for utallige globale virksomheder. Siden blev dattervirksomhederne solgt stykke I en verden, der for stykke, og virksomheden er siden 2015 drevet videre under navnet Santa Fe Group A/S.” bliver mere global ■ ”Det er dermed et helt centralt og ganske fascinerende kapitel i dansk erhvervshistorie, og mere kompleks, dér der nu kommer på arkiv, bevares for eftertiden skal vi som virksomhed og stilles til rådighed for den erhvervshistoriske forskning. Afleveringen omfatter bl.a. 37 kunne sikre vores forhandlingsprotokoller fra bestyrelsen, kunder, at de trygt og dækkende hele perioden fra det første bestyrelsesmøde den 20. marts 1897 og frem til roligt kan overlade alle maj 2013.” “dele af processen til os. ■ ”Arkivet overlevede på mirakuløs vis bombesprængningen af ØK’s tidligere hovedsæde Dét at udstationere, på Holbergsgade 2 i København, der i 1944 blev rekruttere eller flytte jævnet med jorden ved schalburgtage.” en medarbejder fra ét sted til et andet er meget mere end bare at skifte arbejdsplads. Martin Thaysen, CEO, Santa Fe Group

Til toppen  Med PwC’s app Ekstra værdi kan du fx nemt tilmelde dig vores events, downloade event­ materiale på din smartphone eller tablet samt meget mere:

Få ekstra værdi med PwC’s app

Events

Nyheder

Download app’en Ekstra værdi Kurser og få overblikket. Udgivelser

Kontakt PwC

Hent din app fra PwC nu. Søg på Ekstra værdi

Til toppen  Ejerleder C MAGASINETXO

Udgiver: PwC

14. udgivelse 2017, oplag: 90.000 eks. ISBN 978-87-91837-99-9

Ansvarshavende redaktion: Mogens Nørgaard Mogensen, Senior Partner og adm. direktør, PwC Kim Füchsel, Managing Partner og direktør, PwC Lars Baungaard, direktør og markedsleder, PwC Pernille Stokholm Bøg, partner, marketing- og kommunikationschef, PwC For Ejerleder-udgaven udvidet med Mikkel Sthyr, partner og leder af Middle Market, PwC, og Peter Zdrinka Nannestad, SMV-business development director, PwC

I samarbejde med: Morten Asmussen, direktør, Stakehouse Journalister: Berit Andersen, Nils-Ole Heggland og Jens Kisker Grafisk design: Anette Riemann og Per Heilmann Grafik: Anette Riemann Forsidefoto: Søren Bidstrup/ Scanpix

Disclaimer: Dette magasin indeholder alene generel oplysning og kan ikke anses at have karakter af rådgivning. PwC påtager sig intet ansvar for skader eller tab, der direkte eller indirekte kan afledes af brugen af magasinet. PwC påtager sig således intet ansvar for tab som følge af fejlagtig information eller trykfejl i magasinet. Alle rettigheder forbeholdes. I CXO Magasinet refererer “PwC” til PricewaterhouseCoopers Statsautoriseret Revisionspartnerselskab, som er et medlemsfirma af PricewaterhouseCoopers International Limited, hvor hver enkelt virksomhed er en særskilt juridisk enhed.

Til toppen  CXO MAGASINET #14  Til toppen SUCCES SKABER VI SAMMEN 41000 PRIS: DKK 100,- kr. 100,- 5 732315 918118 Revision. Skat. Rådgivning.