IdrottsAB vs ideell förening
En jämförande studie som undersöker organisationsformers resursberoende inom svensk elitfotboll
Av: Daniel Löfgren och Herman Larsen Handledare: Fotis Theodoridis Södertörns högskola | Institutionen för samhällsvetenskaper Kandidatuppsats 15 hp Organisation | VT terminen 2020 Sport Management-programmet
Förord
Det är inte lätt när det är svårt. De här veckorna har präglats av hårt arbete och lite sömn. Det har varit en lång och krokig resa som kantats av både glädje, hopp och förtvivlan. Tänk att vi kom i mål till slut.
Vi skulle vilja rikta ett stort tack till respondenterna Niclas Carlnén och Henrik Berggren för att ni tog er tid att delta i den här studien och delade med er av era kunskaper och erfarenheter. Det här hade inte varit möjligt utan ert deltagande. Ett stort tack till vår opponentgrupp som varit hårda men rättvisa i sin feedback. Vi vill även passa på att tacka vår handledare Fotis Theodoridis för de tips och råd du givit oss under uppsatsprocessen. Sist men inte minst vill vi rikta vår största tacksamhet till Anette som varit till stor hjälp med sina idéer och synpunkter kring vårt arbete.
2 Sammanfattning
Genom historien har den svenska idrottsrörelsen kännetecknats som en folkrörelse. På senare tid har fotbollsföreningar i Sverige övergått från att vara en del av den organiserade demokratiska folkrörelsen vars främsta syfte är att främja folkhälsan till att idag bedrivas som företag med syftet att tjäna pengar. För att kunna bedriva elitidrottsverksamhet har organisationerna blivit allt mer professionella och kommersiella i sättet att införskaffa och säkerställa ekonomiska resurser. Den här studien ämnar undersöka om organisationsformen hos svenska fotbollsklubbar ger upphov till olika resursberoenden och hur de säkerställer resurser. Den teoretiska referensramen utgörs av resursberoendeteorin för att bland annat fältidentifiera värdefulla resurser och institutionell teori för att skapa en bredare bild för hur det svenska fotbollsfältet utvecklats. Studien är en kvalitativ fallstudie genomförd med hjälp av semistrukturerade intervjuer. Resultatet visar att organisationerna liknar varandra både vad gäller resursberoende men även i säkerställande av resurser där legitimitet var av stor betydelse. Studiens slutsats konstaterar att organisationsformerna inte har någon påverkan på vare sig resursberoende eller säkerställande av resurser. Resultatet pekar istället på att det är fältet som påverkar organisationerna.
Nyckelord: Fotboll, Ideell, Institutionell teori, Kommersiell, Organisationsform, Professionell, Resursberoende, Resursberoendeteorin
3 Abstract Throughout history, the Swedish sports movement has been characterized as a popular movement. Recently, Swedish football organizations have transitioned from being part of the organized democratic popular movement whose main purpose is to promote public health to today being run as a company with the aim of making money. In order to operate an elite sport organization, organizations have become increasingly professional and commercial in the way of acquiring and securing financial resources. The theoretical framework for this study consists of Resource Dependence Theory to identify, among other things, valuable resources and Institutional Theory to create a broader picture of how the Swedish football field has developed. The study is a qualitative case study conducted with the help of semi-structured interviews. The result shows that the organizations are similar to each other in terms of resource dependency as well in securing resources where legitimacy was of great importance. The study's conclusion states that the organizational forms have no effect on either resource dependency or the securing of resources. The result, instead, indicates that it is the field that affects the organizations.
Keywords: Commercial, Football, Institutional Theory, Non-for-profit, Organizational form, Professional, Resource Dependence, Resource Dependence Theory,
4 Innehållsförteckning
1. Inledning ...... 1 1.1 Bakgrund ...... 1 1.2 Problemdiskussion ...... 3 1.3 Syfte ...... 5 1.4 Avgränsning ...... 6
2. Teoretisk referensram ...... 7 2.1 Institutionell teori ...... 7 2.2 Resursberoendeteorin ...... 11 2.3 Tidigare forskning ...... 13 2.4 Teoretisk utgångspunkt ...... 15
3. Metod ...... 16 3.1 Metodval ...... 16 3.2 Urval och genomförande ...... 17 3.3 Intervjuguide ...... 18 3.4 Trovärdighet ...... 18 3.5 Metoddiskussion ...... 19
4. Institutionalisering av svensk fotboll och framväxten av nya organisationsformer .... 21 4.1 Det svenska fotbollsfältet ...... 21 4.2 Organisationsformernas framväxt ...... 23 4.2.1 Ideell förening ...... 24 4.2.2 IdrottsAB ...... 24
5. Presentation av organisationerna och empiri ...... 26 5.1 Ideell förening ...... 26 5.1.1 Malmö FF ...... 26 5.1.2 Resursberoende ...... 27 5.1.3 Säkerställande av resurser ...... 30 5.2 IdrottsAB ...... 30 5.2.1 Djurgårdens IF Fotboll ...... 30 5.2.2 Resursberoende ...... 32 5.2.3 Säkerställande av resurser ...... 34 5.3 Börsnoterat IdrottsAB ...... 35 5.3.1 AIK FF ...... 35 5.3.2 Resursberoende ...... 36 5.3.3 Säkerställande av resurser ...... 38
6. Jämförande analys och diskussion ...... 40 6.1 Resursberoende ...... 40
5 6.2 Säkerställande av resurser ...... 44 6.3 Det svenska fotbollsfältet ...... 46
7. Slutsats och vidare forskning ...... 49 7.1 Slutsats ...... 49 7.2 Vidare forskning ...... 49
Källförteckning ...... 51
Bilaga ...... 56 Intervjuguide ...... 56
6 1. Inledning
______
I studiens första kapitel presenteras en bakgrund om idrottens utveckling i Sverige. Sedan följer en problemdiskussion som berör institutionell utveckling, resursberoende och säkerställande av resurser.
______
1.1 Bakgrund
Svensk idrott har kännetecknats som en folkrörelse sedan det frivilliga föreningslivet tog fart under 1800-talets andra hälft. Idrottsrörelsen omfattar idag ungefär halva den svenska befolkningen med närmare fem miljoner medlemmar fördelat över 20 000 föreningar (Centrum för idrottsforskning 2018). En tredjedel av alla medlemmar räknas som aktiva idrottsutövare. I Sverige är det ungefär en miljon av medlemmarna i idrottsrörelsen som är involverade i fotboll vilket gör den till den i särklass största idrotten i landet (ibid).
Folkrörelse är den mest avancerade och komplicerade formen av föreningsväsen (Lindroth 2011, s. 147). Den uppstår genom att lokala föreningar gemensamt går ihop i ett integrerat organisatoriskt komplex. Detta komplex kan liknas vid en pyramid där grunden utgörs av de cirka 5 miljoner medlemmarna, sedan kommer de 20 000 lokalföreningarna som i sin tur faller in under respektive idrotts specialidrottsförbund, SF. I toppen av pyramiden samlas allt under en riksorganisation vid namn Riksidrottsförbundet, vars uppgift är att samla och leda hela den svenska idrotten. Det är en samlad idrottsrörelse som verkar utifrån samma värdegrund för en och samma vision (Lindroth 2011, s. 147; Riksidrottsförbundet 2011).
Föreningar i den svenska idrottsrörelsen präglas av en demokratisk styrmodell med ett stort medlemsinflytande (Ericsson, Horgby & Sund 2019, s. 103). Medlemmarna i föreningarna delegerar makten till en medlemsvald styrelse vars uppgift är att styra organisationen och representera medlemmarnas vilja (ibid). Trots detta har medlemmarna fortfarande ett stort inflytande över de centrala besluten som tas i föreningen.
Idrott har ur ett historiskt perspektiv utövats genom ideella verksamheter vilken än idag är den vanligaste föreningsformen. Ideella idrottsföreningar syftar till att främja folkhälsan och har som huvudsyfte att bedriva sin verksamhet utan vinstintresse. Eventuell vinst används för att
1 finansiera den fortsatta verksamheten (Skatteverket u.å.). Utövare i ideella föreningar har idrotten som en bisyssla vid sidan av sitt arbete. Utövandet sker på fritiden och genererar därmed inte någon lön. Detta har dock kommit att förändras då fotboll och flera andra idrotter har gått ifrån den klassiska bilden av svensk idrott som en folkrörelse. Idrotten har utvecklats till att bedrivas allt mer allvarligt och resultatinriktat. Kommersialiseringen tillsammans med professionaliseringen är två begrepp som Peterson (2005, s. 5) menar kan beskriva denna utveckling.
Elitidrotten i Sverige har sedan 1920-talet påverkats av kommersialiseringsprocesser (Ericsson & Horgby 2016). Det är dock först under de senare decennierna som denna kommersialisering har tilltagit. Processen tilltog ytterligare i Sverige när amatörreglerna avskaffades år 1967, vilket gjorde det möjligt att leva på sitt idrottsutövande (ibid). Kommersialisering definieras som att göra något, i detta fall fotboll, utsatt för vinstgivande affärsverksamhet. Kommersiell idrott anordnas inte i första hand för idrottens egen skull eller för utövare och åskådare, utan för att generera vinst för verksamheten (Peterson 2003, s. 60).
Det är bakgrunden till varför det idag bedrivs professionella och kommersiella verksamheter utöver de ideella. Den största skillnaden mellan professionella och ideella verksamheter är att professionella verksamheter skriver kontrakt med spelare och betalar lön för deras utövande. Ericsson och Horgby (2016) beskriver att man som professionell utövare har idrotten som sitt yrke och kan leva på den inkomsten man får. Professionell idrott kan i sin tur förklaras som när verksamheten går från lek till allvar (Peterson 2004, s. 22).
En verksamhet som bedrivs på ett visst sätt betyder inte nödvändigtvis att den enbart är antingen professionell, ideell eller kommersiell. En förening kan till exempel vara ideell samtidigt som den bedriver professionell och kommersiell verksamhet.
Kommersialiseringsprocessen har medfört en utveckling av en ny typ av organisationsform inom svensk fotboll, idrottsaktiebolag, hädanefter utskriven som idrottsAB (Föreningsdemokrati u.å.). Bakgrunden till att ideella föreningar överlåter delar av sin verksamhet till ett idrottsAB är det beslut som togs på 1990-talet om att idrottsföreningar i Sverige tilläts bolagiseras (ibid). Villkoret som ställdes var att den upplåtande föreningens medlemmar behöll en röstmajoritet i det bolag som kom att bli idrottsAB (Ericsson & Horgby, 2016). Detta är den så kallade 51%-regeln som syftar till att upprätthålla den demokratiska styrmodellen inom svensk fotboll (ibid).
2 Man kan säga att kommersialiseringsprocessen har lett till ett maktskifte inom föreningarna. Från att förtroendevalda medlemmar tidigare fungerat som beslutsfattare har det skiftat och istället gått över till en liten grupp anställda som leder föreningen likt ett företag via ett managementstyre (Ericsson & Horgby, 2016). På det här viset har det demokratiska medlemskapet försvagats, men trots det återfinns kontrollen fortfarande hos medlemmarna.
1.2 Problemdiskussion
Den organiserade demokratiska folkrörelsen som svensk fotboll präglas av har utvecklats från att bestå av ideella föreningar vars främsta syfte är att främja folkhälsan till att idag utgöras av organisationer vilka bedrivs som företag med syfte att tjäna pengar. Olsson (2011, s. 3) presenterar i sin rapport att svenska fotbollsföreningar på elitnivå måste fördubbla sin omsättning inom en femårsperiod för att göra svensk fotboll mer konkurrenskraftig internationellt. Därför krävs det en tydlig orientering mot föreningarnas supportrar och kommersiella samarbeten för att öka intäkter och engagemanget kring organisationerna (ibid).
Lagergren (2009, s. 10) benämner svensk idrott som ett fält och DiMaggio och Powell (1983, s. 148) definierar att ett fält består av organisationer som utgör ett erkänt område i den institutionella omgivningen. Även Bourdieu (Peterson 2004, s. 16) benämner svensk idrott som ett fält.
Larsson Von Garaguly (2016, s. 60) menar att professionaliseringen och kommersialiseringen som ligger bakom utvecklingen är institutionella idéer som organisationerna har tagit till sig från sin omgivning. Organisationer som inte anpassar verksamheten efter de institutionella idéerna kan framstå som ineffektiva, irrationella och riskerar att tappa sin legitimitet (ibid). Detta blir problematiskt då organisationerna konkurrerar om ekonomiska resurser och det krävs att organisationen är legitim för sin omgivning för att säkerställa dessa (ibid, s. 66–67).
Enligt Eriksson-Zetterquist (2009, s. 5) kan utvecklingen beskrivas genom att organisationer följer formella och informella regler snarare än agerar rationellt samtidigt som de påverkas av aktörer i sin omgivning. Detta stöds av Smith (2004, s. 73) som påvisar att idrottsorganisationer styrs av påtryckningar från omgivningen och inte enbart av egna ledare. Vidare hävdar Ericsson & Horgby (2016) att det gemensamma regelverk som idrottsrörelsen präglas av gör att den antar en institutionell struktur där idrottsorganisationerna anpassar sig till sin omgivning.
3 Peterson (2003, s. 61–62) förklarar att övergången från att föreningar varit en folkrörelsebaserad verksamhet till att bli marknadsbaserad har inneburit en kapitalisering av verksamheten, något som krävt att utövandet är hel- eller deltidsavlönat. Verksamheten bedrivs alltså av avlönade personer. Detta gäller inte enbart utövarna utan även de som är anställda av organisationen. Då verksamheten tvingades möta nya behov infördes hierarkier samtidigt som organisationerna professionaliserades och specialiserades (ibid).
Dessa organisatoriska förändringar för idrottsorganisationer har gjort det svårare att kombinera föreningskänslan, det ideella och sammanhållningen, med en verksamhet som enligt marknadens lagar måste prioritera produktivitet och likviditet främst (Ericsson, Horgby & Sund 2019 s. 171). Att ideella föreningar utvecklats till mer företagsliknande organisationer har inte enbart skapat nya sätt att organisera sig på utan även gett upphov till nya behov av resurser (ibid).
Trots ett ökat behov av resurser menar Seippel (2010, s. 202) i sin studie att ideella idrottsorganisationer är mindre beroende av externa aktörer då deras huvudsakliga resurser kommer från deras egna medlemmar. Kommersiella och professionella idrottsorganisationer måste istället förlita sig på externa marknadsaktörer för att överleva eftersom det är de som förser organisationen med resurser (ibid). Organisationens överlevnad ligger således i att de säkerställer sina resurser (Pfeffer & Salancik 2003, s. 2).
Pfeffer & Salancik (2003, s. 258) beskriver hur resurser kontrolleras på två olika sätt, resurser som kontrolleras av organisationen och resurser som kontrolleras av omgivningen. Det är inte själva beroendet av resurser som är problematiskt utan säkerställandet av dem. Eftersom omgivningen kontrollerar vissa resurser som är kritiska för organisationens överlevnad måste de anpassa sitt beteende och handlande för att få tillgång till resurserna (ibid). Att de kontrolleras av omgivningen är problematiskt då villkoren för att få tillgång till resurserna ständigt ändras, detta skapar en osäkerhet kring säkerställandet över tid (ibid). De resurser som kontrolleras inom organisationen kan tillfredsställas utan yttre påverkan vilket minimerar risken att inte kunna säkerställa resursberoendet (Pfeffer & Salancik 2003, s. 2).
Kommersialiseringen har fört med sig nya typer av problem där idrottsorganisationerna i allt större grad blivit beroende av finansiella intäkter (Peterson 2003, s. 63). Beroendet och säkerställandet av resurser kan se olika ut eftersom alla organisationer har olika förutsättningar och behov. Många idrottsorganisationer väljer till exempel att efterlikna kommersiella företag då det bland annat anses mer gynnsamt ur ett skatteperspektiv (Kosik 2011, s. 161–162). Denna
4 utveckling har framförallt berott på att idrottsorganisationer ska kunna samla in mer kapital för att på sikt kunna bedriva en framgångsrik och välmående verksamhet (ibid).
Studier visar att det finns ett samband mellan finansiella investeringar och sportsliga resultat inom fotbollen (se Barajas et al. 2005; Szymanski & Kuypers 1999; Iowerth, Tomkins & Riley 2018). Iowerth et al. (2018) anser att detta kan ses som oetiskt då det strider mot idrottens anda. Att pengar ska ge framgång underminerar vikten av atletisk spetskompetens samtidigt som det även anses förstöra spänningen och dramatiken med osäkerheten kring utfallet av resultatet, vilket annars är bra för tävlingen (ibid). Barajas et al. (2005, s. 5) påpekar att trots ett tydligt samband gick det inte att bevisa om det var de sportsliga resultaten som påverkade intäkterna eller om det var tvärtom.
Tidigare forskning visar även att fotbollsorganisationers ekonomiska resurser i allt högre grad består av andra intäkter än sådant som enbart innefattar utövandet av idrotten. Dessa utgörs till största del av kommersiella samarbeten och försäljning av TV-sändningsrättigheter (Platts och Smith 2010, s. 644).
Wicker (2011, s. 155) poängterar att statliga bidrag är en viktig intäkt för ideella idrottsorganisationer och i takt med att dessa bidrag minskat genom åren har antalet organisationer som drabbats av ekonomiska problem ökat. För att motverka detta har ideella organisationer behövt hitta nya intäktskällor, något som kan skapa konflikter mellan att bibehålla den ideella kärnan och fortsatt överlevnad.
Elitidrottsorganisationer har alltså blivit allt mer professionaliserade och kommersialiserade i sitt sätt att bedriva elitverksamhet och säkerställandet av resurser. Frågor som uppstår ur denna förändring handlar bland annat om vilka resurser som organisationer är beroende av samt hur professionella idrottsorganisationer säkerställer sina resurser. Det väcks även en undran kring huruvida resursberoende skiljer sig beroende på vilken typ av organisationsform en elitidrottsorganisation har.
1.3 Syfte
Studien ämnar undersöka fotbollsorganisationer inom det svenska fotbollsfältet och jämföra om organisationsformen ger upphov till olika resursberoenden samt hur resurser säkerställs.
5 1.4 Avgränsning
Vi har valt att avgränsa oss till fotbollsorganisationer som bedriver herr-verksamhet i den högsta serien i Sverige.
6 2. Teoretisk referensram
______
I studiens andra kapitel följer en redogörelse för den teoretiska referensramen som utgörs av institutionell teori och resursberoendeteorin samt tidigare forskning. Kapitlet avslutas med att presentera den teoretiska utgångspunkten för studien.
______
2.1 Institutionell teori
Institutionell teori används i denna studie för att förklara och förstå hur organisationsformerna på det svenska fotbollsfältet har vuxit fram och formats av den institutionella omgivningen. Teorin används även för att undersöka hur organisationerna påverkas av omgivningen vid säkerställandet av resurser.
Den institutionella teorin belyser hur en organisation påverkar sin omgivning som består av andra organisationer samt hur dessa följer informella och formella regler snarare än att de agerar rationellt (Eriksson-Zetterquist 2009, s. 5). Teorin tar upp hur organisationer förändras och successivt utvecklas till stabila enheter. Fokus ligger på hur organisationen påverkas av sin omgivning, hur de tar till sig institutionella idéer om förändring samt hur de hanterar dessa idéer. Kikulis (2000, s. 295) skriver att institutionell teori används för att förstå och förklara dessa organisatoriska förändringar. Från det institutionella perspektivet skapas en förståelse för hur agerande och strukturer blir förgivettagna institutionella regler och normer som förändrar och förändras av organisationer (ibid).
Eriksson-Zetterquist (2009, s. 6–7) menar att den centrala tanken inom institutionell teori är att institutioner växer fram när människor konstruerar deras sociala verklighet. En definition av institutioner presenteras i form av att de skapas genom ett sorts samspel mellan individer i ett försök att tillfredsställa varandras basala och sedan mer sofistikerade behov (ibid, s. 14).
Røvik (2000, s. 122) presenterar symbolperspektivet som menar att den institutionella omgivningen erbjuder organisationerna populära idéer och tidstypiska problemdefinitioner. Dessa problemdefinitioner accepteras ofta av organisationerna då det beskriver deras egen situation. Detta motiverar organisationen att adoptera en tidstypisk lösning från den institutionella omgivningen och resulterar i en institutionell utveckling (ibid).
7 En utveckling av den institutionella teorin har lett till att man fokuserar på organisatoriska strukturer och processer som är gemensamma över hela branscher (Eriksson-Zetterquist 2009, s. 64). Den formella organisationsstrukturen är uppbyggd för att möta de krav och förväntningar som ställs på organisationers arbetsaktiviteter. En rationell formell struktur är inte till för att samordna eller kontrollera då den inte kan förklara varför organisationer agerar som de gör. Den formella strukturen finns för att skapa legitimitet genom att spegla myter som finns i den institutionella omgivningen (Eriksson-Zetterquist 2009, s. 66).
Organisering handlar alltså om att anpassa sig till de institutionella reglerna. Vissa delar av den formella strukturen är så starkt institutionaliserade att de fungerar som myter (ibid). Ett exempel är att lösningar som används för att få organisationen att framstå som modern och rationell inte nödvändigtvis behöver vara den mest effektiva lösningen. Organisationer strävar alltså efter att förverkliga samma myter och resulterar därför att bli mer lika varandra till formen. Om en organisation inte lyckas ta till sig av dessa myter kommer de av omgivningen framstå som nonchalanta, avvikande eller i slutändan illegitima (ibid).
För att överleva och bli framgångsrik krävs det att organisationen har en förmåga att anpassa sig för att på så vis legitimeras av den institutionella omgivningen (Eriksson-Zetterquist 2009, s. 68). Det skapar dock två problem. Det första är att effektivitetskraven som finns skapar konflikter och motsättningar i organisationens strävan att anpassa sig efter den institutionella omgivningen. Det andra är att dessa institutionella krav kan komma från olika håll i omgivningen vilket kan leda till att de kommer i konflikt med varandra (ibid). För att möta den institutionella omgivningens krav och samtidigt behålla effektiviteten löskopplar organisationen sig (ibid). Organisationer kan bara överleva genom att både vara effektiva och upplevas som legitim av sina medlemmar och omgivningen.
Löskoppling beskriver hur den formella strukturen kopplas isär, det vill säga delvis separeras från det som görs i praktiken (Eriksson-Zetterquist 2009, s. 69–70). Resultatet av detta blir att organisationen består av två olika organisationsstrukturer. En formell som lätt kan anpassas till omgivningens normer, regler och krav samt en informell struktur som är till för att samordna det människor gör i praktiken inom organisationen. Även om det är två olika strukturer så har de fortfarande ett samband, löskoppling menas med “löst-kopplade system” och det handlar om hur systemen fungerar tillsammans (ibid).
DiMaggio och Powell (1983, s. 148) definierar ett fält som att det består av organisationer som utgör ett erkänt område i den institutionella omgivningen och som även omfattar andra aktörer
8 i form av leverantörer, konsumenter, tillsynsmyndigheter samt andra organisationer som producerar liknande varor och tjänster. Eriksson-Zetterquist (2009, s. 72) förklarar hur organisationer skapas av och skapar sin omgivning. Dessa organisationsfält består av organisationer inom samma bransch och begreppet fält syftar till hur organisationerna påverkar varandra genom kulturella och normativa processer oberoende av om de har direkt kontakt med varandra eller ej. Utgångspunkten är att organisationerna påverkas av fältet och krafter inom det (ibid, s. 73).
När ett fält har etablerats uppstår homogenisering, vilket betyder att organisationer inte agerar självständigt utan strävar efter att likna varandra. Eriksson-Zetterquist (2009, s. 77) menar att organisationer snarare är avspeglingar av fältets egenskaper och det som eftersträvas är legitimitet. Samtidigt som organisationer bidrar till att skapa fältet kommer de själva skapas av det. Resultatet av homogenisering är att organisationer blir isomorfa (ibid).
Enligt DiMaggio & Powell (1983, s. 150) är institutionell isomorfism ett begrepp som förklarar konsekvensen av att organisationer inom samma fält tenderar att bli alltmer lika varandra. Det finns tre olika typer av institutionell isomorfism som påverkar organisationer i ett fält och bidrar till institutionaliseringen. Tvingande, imiterande och normativ isomorfism (ibid). Den tvingande isomorfismen handlar om hur organisationen påverkas genom formella och informella krav från aktörer som har en betydande roll för organisationen. Detta kan vara kunder, konkurrenter eller leverantörer men även politiska påtryckningar i form av lagar och regler (ibid).
Den imiterande isomorfismen uppstår enligt DiMaggio & Powell (1983, s. 151) när en osäkerhet dyker upp inom organisationen. För att hantera osäkerheten väljer organisationen att efterlikna eller imitera andra organisationer som är mer framgångsrika eller mer legitima i fältet (ibid). Genom att imitera andra hanterar organisationen osäkerheten och skapar även legitimitet i sina handlingar. Eriksson-Zetterquist (2009 s. 80) nämner att osäkerhet i sig är en situation och att det driver organisationer att imitera andra. Genom att efterlikna andra slipper organisationen att hitta på lösningar utan behöver endast imitera. Organisationer kan göra detta medvetet eller omedvetet i strävan efter framgång (ibid).
Normativ isomorfism kommer från påtryckningar från professioner och utbildningar som organisationen måste förhålla sig till. Begreppet professionalism avser en viss professions gemensamma strävan att utveckla vilka metoder och förhållanden som ska gälla för deras arbete men även att försöka skapa en gemensam förståelse och legitimering för yrket. (DiMaggio &
9 Powell 1983, s. 152). Författarna menar att denna professionalism har två olika källor som skapar isomorfism (ibid). Den första källan är att formella utbildningar har fått ett ökat inflytande i samhället och därför har det blivit viktigt att anställa folk med universitetsutbildning. Den andra är att dessa professionella nätverk utvecklats vilket bidrar till att sprida modeller för organisering över organisationsgränser (ibid).
Suchman (1995, s. 574) definierar begreppet legitimitet som “the generalized perception or assumption that the actions of an entity are desirable, proper, or appropriate within some socially constructed system of norms, values, beliefs, and definitions”. Suchman menar att legitimitet är viktigt då det påverkar hur omgivningen uppfattar och agerar gentemot organisationen (ibid, s. 577).
Organisationerna försöker få deras aktiviteter att överensstämma med omgivningens värderingar (Eriksson-Zetterquist 2009, s. 103–104). Om det uppstår olikheter mellan de hotas organisationernas legitimitet. Hotet kan ta sig uttryck i legala, ekonomiska eller andra sociala påtryckningar (ibid). Eftersom organisationerna är verksamma i större sociala system måste de använda resurserna på ett sätt som överensstämmer med omgivningens krav. I sökandet på legitimitet kommer organisationer att förändra sig. Legitimitet behöver vara tillfredsställt, det är viktigare att en organisation inte har några negativa problem än att den kan påvisa goda resultat. Legitimitet är inget organisationerna konkurrerar om utan alla inom samma fält kan uppnå det (ibid, s. 105).
Suchman (1995, s. 571) påstår att organisationens verksamhet är beroende av kulturella värderingar, normer och uppfattningar i samhället. Istället för att fokusera på att skapa vinst vill organisationerna istället skapa en god bild av sig själva. Legitimitet innebär att den institutionella omgivningens normer och värderingar utgör ett tryck mot organisationen, vilket leder till att organisationen anpassar sin verksamhet så att de ska överensstämma (ibid).
Legitimitet är nödvändigt för organisationer då intressenter är mer benägna att stötta organisationer vars handlingar anses vara önskvärda, korrekta eller lämpliga. Legitimitet ökar alltså möjligheterna för organisationer att säkerställa kritiska resurser (Diez-Martin, Prado- Roman, & Blanco-González, 2013 s. 1956). Suchman (1995, s. 575) nämner att legitimiteten är viktig för organisationer då det ger dem en uthållighet eftersom aktörer vill förse organisationer som framstår som ordentliga, önskvärda och lämpliga med resurser.
10 Suchman (1995, s. 577) presenterar två huvudsakliga synsätt kopplat till legitimitet, det strategiska och det institutionella. Ur ett institutionellt perspektiv ses inte legitimitet som en operationell resurs utan som en uppsättning grundläggande övertygelser (ibid). Organisationer drivs av att utföra handlingar som anses socialt rättfärdigade. Dessa handlingar bedöms av samhället genom att de tar ställning till huruvida handlingarna är legitima eller inte (ibid).
Enligt Suchman kan legitimitet vidare delas in i tre olika typer, pragmatisk, moralisk och kognitiv (ibid, s. 579). Alla tre grundar sig i en uppfattning om hur organisationers handlingar och aktiviteter ses som lämpliga, korrekta och önskvärda inom socialt konstruerade system av normer och värderingar. Varje typ vilar på olika dynamiska beteenden (ibid). Den här studien kommer använda sig av den moraliska legitimiteten som Suchman presenterar.
Moralisk legitimitet kopplas till hur organisationens aktiviteter bedöms sett till omgivningens normer och värderingar och vad som är rätt sak att göra ur en moralisk synvinkel (Suchman 1995, s. 579). Bedömningen speglar ofta uppfattningen om hur organisationens verksamhet främjar välfärd i samhället (ibid). Diez-Martin et al. (2013, s. 1963) förklarar hur moralisk legitimitet innebär att organisationer anpassar sitt agerande oberoende av ekonomiska konsekvenser. Vidare menar författarna att en organisation som är moraliskt legitim har betydligt enklare att få tillgång till resurser om de samtidigt värderar organisationen utifrån en icke ekonomisk karaktär (ibid).
2.2 Resursberoendeteorin
Wernerfelt (1985, Eriksson-Zetterquist, Kalling och Styhre 2015, s. 217) presenterar resursberoendeteorin som grundar sig på idéen att alla organisationer borde likna varandra om de har samma möjligheter och förutsättningar. Pfeffer och Salancik (2003, s. 258) menar i sin tur att organisationer måste samspela med sin omgivning för att få tillgång till resurser som används för att bedriva verksamheten. Organisationer är med andra ord ofrånkomligen tvungna att förhålla sig till de förutsättningar som ges av dess omgivning. Utifrån detta konstaterar de att nyckeln till organisationers överlevnad ligger i hur väl de säkerställer sina resurser (Pfeffer & Salancik 2003, s. 2).
Problemet ligger inte i att vissa resurser är mer viktiga för organisationen än andra. Det handlar snarare om en osäkerhet i säkerställandet av dem ur ett framtida perspektiv (ibid, s. 258). Resurser kontrolleras antingen av organisationen eller av omgivningen. Pfeffer & Salancik (2003, s. 2–3) menar att resurser som kontrolleras av omgivningen endast utgör ett problem om
11 organisationen inte lyckas säkerställa dessa. Om resursen däremot kontrolleras inom organisationen medför det att säkerställandet kan ske kontinuerligt och resursberoendet tillfredsställs utan inblandning från omgivningen och utgör således inget problem (ibid).
Pfeffer och Salancik (2003, s. 46–47) beskriver en organisations miljö och vad som påverkar resursberoende hos organisationer. Författarna tar upp vilka resurser organisationen är beroende av samt vilka aktörer som har kontrollen över resursen (ibid). Vidare förklaras att en organisations resursberoende delvis även handlar om hur beroende organisationen är av andra aktörer. Med andra ord hur många aktörer som kontrollerar resursen organisationen är beroende av. Desto färre aktörer desto mer makt tillskrivs de som kontrollerar resursen (ibid, s. 48). Hur beroende man är av andra aktörer baseras på vilka som kontrollerar resurserna, hur pass vital resursen är för organisationen samt vilka alternativa resurskällor som finns att tillgå (ibid, s. 48–49). Det gäller även för organisationen att förstå vilka aktörer de är beroende av eftersom det är dem som bidrar med de vitala resurserna (ibid, s. 51).
En organisation som besitter en enorm resursreserv minskar resursberoendet och konflikter med andra aktörer samtidigt som organisationen blir mindre känslig för de tider när de inte kan säkerställa andra resurser (Nienhüser 2008, s. 12).
Nienhüser (2008, s. 10–11) beskriver hur resursberoendeteorins grundläggande antagande är att beroendet av viktiga resurser påverkar organisationernas handlingar och att organisatoriska beslut och åtgärder kan förklaras genom den särskilda beroende-situationen. I teorin förekommer flera olika sätt att beskriva resurser. En ofta använd klassificering är den av Barney som delar in begreppet resurs i fyra olika kategorier, fysiska- (maskiner), humana- (kompetens), organisatoriska- (kultur) och ekonomiska resurser (Eriksson-Zetterquist et al. 2015, s. 221).
För att kunna vara konkurrenskraftig och ha konkurrensfördelar som organisation måste de utveckla och utnyttja värdefulla och unika resurser (Eriksson-Zetterquist, et al. 2015, s. 217– 218). Två centrala begrepp inom teorin är lönsamhet och konkurrensfördel. Lönsamhet definieras som att den organisation som utnyttjar sina resurser bäst är den organisation som når den högsta lönsamheten inom fältet där organisationen är aktiv (ibid). Konkurrensfördel definieras genom att en organisation har en värdefull och unik resurs som är så kostsam eller komplex att den inte kan imiteras av andra organisationer (ibid). Medan Wernerfelt (1984, s. 173) anser att organisationer bör använda sina resurser för att skapa sig en framträdande marknadsposition menar Amit och Schoemakar (1993, s. 33) att det inte är resurser som är konkurrensfördelarna utan själva organisationens förmåga att utnyttja dem.
12 Enligt Barney (1986, i Eriksson-Zetterquist, Kalling & Styhre 2015, s. 217) klassas en resurs som strategisk beroende på vilka attribut resursen besitter. Attributen på en resurs kan bland annat vara dess värde, unikhet, substitution och avskräckande kostsam imitation (ibid, s. 217– 218).
Det första attributet är att en resurs anses vara värdefull, den kan anses vara värdefull om den bidrar till att sänka organisationens kostnader eller höja dess intäkter (Eriksson-Zetterquist, et al. 2015, s. 218–219). Om en organisation har värdefulla resurser möjliggör det att implementera strategier som ökar effektiviteten. Man kan säga att resurser är värdefulla om de förbättrar lönsamheten inom organisationen. Avyttring av resurser medför en viss risk eftersom organisationen visserligen tjänar på att sälja den samtidigt som de inte kan utnyttja den längre (ibid).
Det andra attributet är att resursen ska vara unik. Om organisationens konkurrenter har en resurs med samma funktion kan den knappast ses som unik och därför inte som en konkurrensfördel. En organisation som äger värdefulla och unika resurser kan dra temporära konkurrensfördelar av dem (Eriksson-Zetterquist et al 2015, s. 219).
Ett tredje attribut som gör en resurs strategisk är att den ska ge uthållig konkurrensfördel. För att det ska vara möjligt gäller det att resursen varken imiteras eller substitueras med en annan resurs (Eriksson-Zetterquist et al. 2015, s. 219). Om resursen är för kostsam att imitera eller är för kvalitativt överlägsen för att substituera så betyder det att konkurrensfördelen bibehålls över en längre tid (ibid). Barney (1991, s. 102) menar att en organisation kan ha bestående konkurrensfördelar vid implementering av värdeskapande strategier som ingen konkurrent kan imitera.
2.3 Tidigare forskning
Tidigare forskning har haft ett stort fokus på hur resurser påverkar idrottsorganisationer. Bland annat har Barajas et al. (2005) och Szymanski & Kuypers (1999) undersökt resurser och dess påverkan på fotbollsklubbar i Spanien respektive England där man såg ett samband mellan klubbarnas intäkter och deras sportsliga resultat. Barajas et al. (2005) kunde inte påvisa om det var de sportsliga resultaten som genererade intäkter eller intäkterna som genererade sportsliga resultat. Författarna målar upp det som en cirkel där sportsligt resultat genererar ekonomiska resurser som vidare kan generera sportsligt resultat och så vidare. Szymanski och Kuypers
13 (1999) presenterar i sin tur att klubbar med högre spelarkostnader genererade större sportsliga framgångar.
Dimitropoulos (2009, s. 168) kunde i sin studie se att det ekonomiska resultatet på kort sikt påverkades positivt av sportsliga framgångar. Större klubbar sett till omsättning tenderar att generera bättre resultat. Detta beror på att de kan utnyttja sina ekonomiska tillgångar för att bli effektivare och öka sin vinst i förhållande till mindre konkurrenter (ibid).
I en studie som även den studerade engelsk fotboll kom Iowerth et al. (2018) fram till ett liknande resultat, att finansiella investeringar genererar sportsliga framgångar. Dock menar författarna på att detta är oetiskt då det underminerar idrottens anda.
Cania (2014) presenterar i sin studie att humana resurser är en av organisationens viktigaste, detta eftersom det är människor som förvaltar de andra resurserna som finns i organisationen. I sin studie presenteras ett samband mellan personalkostnader och sportsliga resultat. Humana resurser utgör därmed en viktig del för organisationer då den kan medföra konkurrenskraft gentemot konkurrenter. Hall et al. (2002) redogör i sin tur för ett samband mellan engelska fotbollsklubbars sportsliga presentationer och deras lönekostnader, vilket styrker betydelsen av humana resurser hos fotbollsorganisationer.
Becerra (2008, s. 1119–1120) påstår att resurser kan ge olika resultat beroende på vem som utnyttjar den samt vilka andra resurser organisationen har. Författaren menar att organisationer kombinerar befintliga och utvecklar nya resurser när de ställs inför osäkerhet i omgivningen (ibid, s. 1121).
Larsson von Garaguly (2016) och Fahlén (2006) har gjort forskning på idrotten utifrån ett institutionellt perspektiv. I sin studie av Vasaloppet såg Larsson Von Garaguly (2016) hur organisationen som ideell förening har blivit föremål för kommersialiseringen och professionaliseringen. Detta har lett till att Vasaloppet har anammat nya logiker som inte har funnits tidigare inom organisationen. Vasaloppet har därför blivit tvungen att hantera, skapa och vidmakthålla legitimitet i förhållande till två motstridiga logiker, den ideella och kommersiella. Fahlén (2006) har i sin studie undersökt hur svenska elitishockeyklubbar har påverkats av externa aktörer. Resultatet visar tydligt att klubbarna hade påverkats av samhället och andra organisationer i hög grad för att uppnå legitimitet.
Verbruggen et al. (2011, s. 23–24) undersökte hur ideella organisationer påverkas av externa aktörer. Organisationerna är beroende av dessa externa finansieringskällor för att överleva och författarna menar att beteendet hos dessa organisationer påverkas av pressen från externa
14 aktörer för att få legitimitet och finansiellt stöd. Då organisationerna är medvetna om att källan är nödvändig för dess överlevnad kommer de göra allt de kan för att säkerställa den. De externa aktörerna är både källan till resurserna och de som ställer krav på organisationerna vilket kan liknas vid ett tvingande tryck på organisationerna (ibid).
2.4 Teoretisk utgångspunkt
Den institutionella teorin kommer i den här studien användas för att beskriva och förstå utvecklingen av fotbollen i Sverige och de institutionella idéer som legat till grund för det fält som svenska fotbollsorganisationer utgör och verkar inom. Vidare kommer den användas för att förstå hur organisationerna agerar gentemot sin omgivning för att uppnå legitimitet. De idéer som har uppstått och sedan implementerats i fotbollen, ska förklaras med hjälp av hur populära idéer och tidstypiska problemdefinitioner kommer från den institutionella omgivningen och in i organisationerna.
Resursberoendeteorin tillämpas i den här studien för att identifiera värdefulla resurser hos organisationer och vilka attribut som resurserna har samt förklara organisationens beroende till dess omgivning. Fokus kommer ligga på de resurser som kontrolleras av omgivningen kontra de som kontrolleras av organisationen. Detta ligger även till grund för uppdelningen av resultatet i studiens femte kapitel.
15 3. Metod
______
Studiens tredje kapitel behandlar val av forskningsmetod, hur urvalet och genomförandet har gått till, information om intervjuguiden samt studiens trovärdighet och avslutas med en metoddiskussion.
______
3.1 Metodval
Då studien har för avsikt att undersöka om organisationsformen påverkar resursberoende och säkerställande av resurser inom svensk elitfotboll används en komparativ forskningsdesign där tre fall kommer studeras djupare. Bryman & Bell (2013, s. 95) redogör för hur den komparativa designen lämpar sig väl när syftet är att jämföra två fall eller fler. Vidare är metoden av kvalitativ natur där fokus och tyngdpunkten vid insamling och analys av material hamnar på orden istället för siffror. Denscombe (2014, s. 91) menar att en kvalitativ metod används för att förklara och erbjuda svar på komplexa fenomen utifrån faktorer inom en särskild social ordning. Kvalitativ metod är av tolkande natur vilket innebär att resultatet tolkas av forskaren. Tolkning medför en viss osäkerhet då ett fenomen kan tolkas olika av olika personer. I viss mån kan den osäkerheten anses ha minskat då vi varit två personer som tolkat studiens innehåll på samma sätt.
Primärdata samlas in genom semistrukturerade intervjuer. Utöver det inhämtas sekundärdata via litteratursökning och annan typ av internetbaserad sökning. Valet föll på den semistrukturerade intervjumetoden då undersökningar av flera fall kräver ett visst mått av struktur för att en jämförelse mellan dessa skulle vara möjligt (Bryman & Bell 2013, s. 480). Dessutom tenderar den semistrukturerade intervjun även att vara flexibel vilket gör det möjligt för forskaren att anpassa intervjun efter vad intervjupersonen svarar (ibid, s. 482).
Kvalitativa intervjuer som insamlingsmetod har valts eftersom studien söker förståelse av en specifik kontext utifrån ett visst perspektiv. En fördel med semistrukturerade intervjuer är att de erbjuder en stor frihet vid själva intervjutillfället. Denscombe (2016, s. 266) beskriver hur det här sättet ger utrymme för intervjupersonen att utveckla sina tankar och idéer när den formulerar sina svar och att fokus på så vis tillåts hamna på intervjupersonens berättande och kan resultera i mer givande och ingående information. Intervjun har således inte begränsats till
16 att enbart behandla de redan formulerade frågorna. Intervjuerna har sedan transkriberats för att underlätta den efterföljande innehållsanalysen.
3.2 Urval och genomförande
Urvalet har skett genom ett målstyrt urval. Det är en strategisk metod som innebär att urvalet väljs på grund av deras relevans med studien och de forskningsfrågor som formulerats (Bryman & Bell 2013, s. 452). Då studien fokuserar på den svenska högstaligan i fotboll för herrar, Allsvenskan, föreföll sig urvalet på så vis att det efter en snabb överblick av organisationerna framträdde två grundtyper av organisationsformer och där den ena i sin tur bestod av två olika associationsformer. Detta resulterade i att tre organisationer, som utgjorde varsin organisationsform, valdes ut för deras relevans i den här studien. De organisationer som utgör studien är: Malmö FF, en ideell förening. Djurgårdens IF, en ideell förening som bedrivs genom ett idrottsAB där föreningen äger 100%. Samt AIK FF, också de en ideell förening som bedrivs genom ett idrottsAB men där föreningen är majoritetsägare och resterande ägarandel finns att handla via aktier på börsen.
Tanken var att genomföra intervjuer med respektive organisation. I slutändan visade det sig att det endast var möjligt att intervjua Malmö och Djurgården. Information kopplat till AIK är i första hand hämtat från deras årsredovisning och i andra hand från sekundärkällor.
Valet av intervjupersoner har riktats mot individer med specifik och övergripande kunskap om organisationen. Detta för att samla in relevant information från personer med stor inblick till studiens ämne (Bryman & Bell 2013, s. 452). Respondenternas roller i organisationerna har därför varit en viktig faktor i urvalsprocessen. Intervjupersonerna innehar båda positionen som VD i respektive organisation. Studien har genomförts genom att vi inledningsvis tog kontakt per mail med de organisationer som lämpade sig för syftet med studien.
Utifrån mailkontakten bokades intervjutillfällen som sedermera utfördes via videosamtal. Vi valde att inte skicka ut intervjufrågorna i förväg då vi ville att respondenten skulle besvara frågorna med egna ord snarare än att måla upp förskönade bilder av organisationen med färdigformulerade svar. Det vi istället gjorde var att vi skickade ut information som berörde upplägget på intervjun och syftet med studien som ett sätt att förbereda intervjupersonerna.
Utöver själva intervjuerna tillkom ytterligare uppföljningsintervjuer för att få svar på frågor som uppstått efter det första intervjutillfället.
17 3.3 Intervjuguide
Bryman och Bell (2013, s. 477) beskriver hur intervjuer i olika utsträckning styrs av olika faktorer. Om forskaren har ett distinkt och tydligt fokus för vad intervjun ska resultera i föredras en striktare intervjustruktur för att på så sätt få ut den informationen som eftersöks. Den här studien använder sig av semistrukturerade intervjuer där det funnits ett tydligt fokus vilket medfört att en mer strukturerad intervjuguide har utformats. Intervjuguiden (se Bilaga) är i sin tur uppdelad i två teman, organisationsformer och organisationsresurser. Utifrån den teoretiska referensramen och med utgångspunkt ur respektive tema har ett antal frågor formulerats för att fungera som utgångspunkter under intervjun.
3.4 Trovärdighet
Inom kvalitativ forskning används alternativa kriterier för att avgöra en studies validitet och reliabilitet där begreppet trovärdighet används frekvent (Bryman & Bell 2013, s. 402). Trovärdighet är i sin tur uppbyggt av fyra delpunkter. Tillförlitlighet, överförbarhet, pålitlighet samt möjlighet att styrka eller bekräfta (ibid).
Vi bedömer att tillförlitligheten i den här studien är god då vi med hjälp av triangulering kontrollerat att de källor vi använder oss av innehåller korrekt information. Bryman & Bell (2013 s. 404) förklarar triangulering som en metod för att kontrollera att innehållet från en källa stämmer överens med andra källor och att de säger samma sak. I den här studien har intervjupersonernas redogörelser verifierats via bland annat årsredovisningar och andrahandskällor. Utöver det har även sekundärdata kontrollerats noggrant genom att insamlad fakta har överensstämt med flera, av varandra oberoende, källor. Detta för att säkerställa att innehållet är korrekt och att vårt resultat inte motsätter annan information eller tidigare forskning.
Studien kan anses hålla en god överförbarhet då det resultat som framkommit erbjuder en bred beskrivning av ämnet. Den information som framförts kan med andra ord anses beskriva situationen för fler organisationer verksamma inom samma miljö och med liknande förutsättningar, vilket överförbarheten syftar till att mäta (Bryman & Bell 2013, s. 404).
Pålitligheten undersöks genom att värdera huruvida ett arbete tydligt redogör för hela forskningsprocessen och alla beslut som tagits däri (Bryman & Bell 2013, s. 405). Med andra ord avser pålitligheten mäta hur tydligt materialet är framställt och om det med enkelhet kan följas genom hela texten. Den här studien är uppbyggd på ett sätt som är tänkt att göra det så
18 lätt som möjligt för läsaren att förstå innehållet. Med anledning av det bedömer vi att studien uppfyller en bra nivå av pålitlighet.
Möjlighet att styrka eller bekräfta innebär att forskaren säkerställer att den agerat i god tro, utan att på något sätt ha påverkat resultatet (Bryman & Bell 2013, s. 405). Vi anser detta uppfyllt då vi som forskare under hela processen varit medvetna om att vår förförståelse och tidigare erfarenheter av ämnet påverkat sättet vi tagit oss an den här studien. Då vi även kontinuerligt fört diskussioner sinsemellan för att eliminera vår inblandning och eventuell påverkan på slutresultatet, bortsett från diskussionsdelen förstås, styrker vårt agerande ytterligare.
3.5 Metoddiskussion
Bryman och Bell (2013, s. 390) beskriver hur kvalitativa studier lägger vikt på ord snarare än på kvantifiering vid insamling och analys av data. Vidare förklarar författarna att “tyngden ligger på en förståelse av den sociala verkligheten på grundval av hur deltagarna i en viss social miljö tolkar denna verklighet” (ibid, s. 391). Då avsikten med studien varit att skapa en djupare förståelse för resursberoende och säkerställande av resurser inom olika organisationstyper ansåg vi att den kvalitativa metoden var mest lämplig att använda då den tillåter mer djupgående svar från intervjupersonerna än vad en kvantitativ inriktning gör. Av den orsaken att studien inte avser generera ett kvantifierbart resultat har den kvantitativa metoden således uteslutits.
En komparativ forskningsdesign valdes då vi med den här studien var intresserade av att jämföra om olika typer av organisationsformer inom svensk elitfotboll gav upphov till olika resursberoenden. Dessutom ville vi se om säkerställandet av de resurser som organisationerna är beroende av skiljde sig åt mellan de olika organisationsformerna. Bryman och Bell (2013, s. 92) förklarar att en komparativ design inom kvalitativ forskning benämns som en flerfallsstudie när två eller fler organisationer ställs mot varandra i en jämförande studie. Vidare presenterar författarna att det främsta skälet till att flerfallsstudier används är för att det ger en bättre utgångspunkt för forskaren att kunna slå fast när teorin stämmer överens med resultatet eller inte (ibid).
Att just semistrukturerade intervjuer har använts i den här studien har främst att göra med att de anses lämpliga för att få fram ett resultat som går att jämföra mellan respondenterna (Bryman & Bell 2013 s. 480). Den ostrukturerade intervjun liknar ett vanligt samtal och ger intervjupersonen möjligheten att svara fritt och leda intervjun i den riktning som den själv vill (ibid, s. 475). Vi såg en risk i att använda oss av ostrukturerade intervjuer i den här studien då
19 denna intervjumetod riskerar att generera ett resultat där intervjuerna har gått åt olika håll, vilket i sin tur gör det svårt för oss som forskare att göra en jämförelse och dra några slutsatser.
En svaghet med studien som bör belysas är att enbart två av tre organisationer kunde studeras genom intervjuer. Detta ger en asymmetri i den insamlade datan vilken påverkar det resultat och de slutsatser som studien kommer fram till. Även om stora delar av resultatet kommer från respektive organisations årsredovisning medförde intervjun en ytterligare möjlighet att undersöka informationen från årsredovisningen på en djupare nivå, ett sätt att omvandla siffror till ord. Resultatet som framkom av den organisation som inte intervjuades lämnades således till oss att tolka på ett så objektivt sätt som möjligt.
På grund av att vi utgått från organisationernas årsredovisningar anser vi att studien, denna svaghet till trots, ger ett tillräckligt tillfredsställande resultat för att kunna presentera giltiga slutsatser, om än med viss försiktighet.
20 4. Institutionalisering av svensk fotboll och framväxten av nya organisationsformer
______
Studiens fjärde kapitel är disponerad på följande sätt: I den första delen beskrivs hur fältet svensk fotboll etablerades och institutionaliserades. Den andra delen presenterar två organisationsformer som växt fram inom det svenska fotbollsfältet, ideell förening och idrottsAB. ______
4.1 Det svenska fotbollsfältet
För att förstå varför nya organisationsformer uppkommit måste det redogöras för fältet de verkar på. Den svenska fotbollens utveckling har skapat förutsättningar för formandet av nya organisationsformer där krav från omgivningen påverkar organisationernas agerande eftersom de måste anpassa sig för att kunna säkerställa sina resursberoenden.
Fotboll kom till Sverige i slutet av 1800-talet. För att etableringen av sporten över huvud taget skulle vara möjlig krävdes ett antal givna förutsättningar. Till att börja med behövdes någon som fysiskt förde med sig idéen om fotboll från utlandet för att sedan implementera den i Sverige (Sund 2008, s. 55). Detta förutsatte i sin tur att det fanns ett intresse hos potentiella utövare samt ett krav på någon form av organisering av föreningar. Dessa återfanns främst hos läroverkens ungdomar (ibid). Vidare krävdes lämpliga områden där fotboll kunde utövas, vilka med enkelhet hittades i närliggande parker och på fält. En ytterligare viktig aspekt var att det skulle finnas möjlighet att spela matcher mot andra lag vilket alltså medförde vissa krav på infrastruktur. Det skulle med enkelhet vara möjligt att ta sig från det ena stället till det andra och kommunikationen mellan fotbollsorganisationerna skulle även den vara välfungerande (ibid).
Detta ligger till grund för den institutionaliseringsprocess som svensk fotboll har genomgått. Eriksson-Zetterquist (2009, s. 6–7) menar att en institution växer fram i samband med att människor skapar deras sociala verklighet. När människor utövar fotboll skapar de fotboll som institution. Detta beskriver hur fotbollen institutionaliserades i samhället.
21 DiMaggio och Powell (1983, s. 148) definierar att ett fält består av en samling organisationer som utgör ett etablerat område i den institutionella omgivningen och även omfattar andra aktörer i form av konsumenter, styrande organ samt andra organisationer som bedriver liknande verksamheter. Ett fält tar form när olika uppdragsgivare och parter inom ett område börjar ta kontakt med varandra (Eriksson-Zetterquist 2009, s. 75).
Det svenska fotbollsfältet konstrueras när det Svenska Fotbollförbundet bildades år 1904 med syftet att samordna svensk fotboll under mer strukturerade former. Ericsson och Horgby (2016) menar att idrottsrörelsen antar en institutionell struktur då den präglas av ett och samma gemensamma regelverk. I samband med denna utveckling institutionaliseras det svenska fotbollsfältet ytterligare när den gemensamma ligan, Allsvenskan, grundades år 1924 (Sund 2008, s. 57). Allsvenskan bidrog till ett allt mer organiserat fotbollsutövande och ligan skulle dessutom komma att få en speciell plats hos de svenska fotbollsanhängarna (ibid).
Fotbollen kom att präglas av flera institutionella idéer som förvandlade den till en folksport. Det möjliggjorde för andra samhällsklasser att bedriva idrottslig verksamhet då det erbjöds föreningsskolning via fackliga och politiska organisationer, något som resulterade i att idrottsrörelsen i stort kom att bli en folkrörelse (Sund 2008, s. 58). Detta kan kopplas till det Eriksson-Zetterquist (2009, s. 15) beskriver att institutioner kännetecknas av en organiserad och etablerad procedur, och institutionalisering är den process en institution genomgår när den uppnår en speciell status hos sin omgivning.
Flera länder i Europa övergick tidigt till professionell fotboll vilket resulterade i att de bästa svenska spelarna flyttade utomlands och blev professionella fotbollsspelare (Sund 2008, s. 61). Detta var högst problematiskt för det Svenska Fotbollförbundet då amatörreglerna bestämt gjorde gällande att inga professionella spelare fick användas i landslagssammanhang vilket ledde till dåliga internationella resultat (ibid).
Svensk fotbolls institutionella utveckling fortsatte när institutionaliserade idéer om att avskaffa amatörreglerna växte allt starkare. Detta kan förklaras utifrån Røviks (2000, s. 122) symbolperspektiv där den institutionella omgivningen erbjuder både tidstypiska problemdefinitioner såväl som tidstypiska lösningar för organisationerna.
Den institutionella omgivningen satte press på den svenska fotbollen då amatörbestämmelserna sågs som gammalmodiga och omoderna. För att landslaget skulle följa med i den internationella utvecklingen ansågs det nödvändigt att tillåta professionellt idrottsutövande. Den tidstypiska
22 lösningen var således att avreglera bestämmelserna och möjliggöra professionellt idrottsutövande på det svenska fotbollsfältet.
Övergången till professionell fotboll medförde att fältet behövde förhålla sig till flera viktiga fenomen (Sund 2008, s. 61). Två av dessa fenomen var att kommersiella samarbeten ökade och att organisationerna förändrade sitt sätt att styra verksamheten på. Kommersiella samarbeten ökade och gav upphov till nya, större intäkter vilket i sin tur ställde krav på organisationerna att hantera den nya finansiella verkligheten (ibid). Även organisationerna genomgick en professionaliseringsprocess, där nya institutionella krav på managementkunskaper inom organisationen ställdes (ibid, s. 62).
Peterson (2003, s. 60) förklarar att det svenska fotbollsfältet, som ett led i utvecklingen, fortsättningsvis har präglats av institutionella idéer. I takt med stigande lönekostnader och en fortsatt professionalisering av sporten uppstod problem med att finansiera verksamheten. För att lösa de ekonomiska problemen utsattes fotbollen för marknadskrafter (ibid). Fotbollen kom därmed att bli kommersialiserad vilket innebär att den görs föremål för vinstgivande affärsverksamhet (ibid). De ekonomiska resurser som strömmade in bidrog till att fotbollen kom att likna en industri innefattande många olika typer av aktörer. Dessa utgör, bortsett från sporten i sig, nu även agenter, bolag som köper och säljer rättigheter, sponsorer, fotbollskonsulter och många fler (Sund 2008 s. 67).
4.2 Organisationsformernas framväxt
Upsala simsällskap anses vara Sveriges första förening och bildades redan år 1796 som en förening för att främja hälsan och simkunnigheten hos invånarna (Yttergren 2003, s. 11). Föreningsbildandet i Sverige kom inte att öka förrän på 1830-talet då den svenska idrottsrörelsen växte fram som en hälsorörelse med begränsat fokus på tävlande och resultat. På 1870-talet inleddes en genombrottsfas inom idrottsrörelsen då föreningsbildandet i Sverige tog fart (Yttergren 2003, s. 9–10).
Den tidigare föreningskategorin hade rötter i det överklasspräglade föreningslivet där det snarare handlade om att markera den sociala statusen än att delta i utövandet av idrotten (ibid). Utvecklingen gav en ny typ av föreningar av folkrörelsekaraktär, en viktig anledningen till varför det just skedde var att arbetarklassen började idrotta och engagera sig i föreningslivet. Yttergren (2003, s. 13) uttrycker att dåtidens allmänna hälsoläge spelade en viktig roll i idrottsutövandet. Syftet med idrotten var att bekämpa ohälsa, utbrändhet, stillasittande och
23 andra olägenheter som drabbade människor under 1800-talet. Dessutom hade samhällsförändringar under århundradet gett upphov till vissa fritidsfenomen, det blev möjligt att utnyttja sin fritid för att utföra aktiviteter (ibid).
Den ideella idrottsrörelsen formades alltså i en tid då demokratin utvecklades i samhället och föreningen var den givna organisationsformen (Riksidrottsförbundet 2013). Idrotten var till för amatörer och inte något som var tänkt att ha som yrke. I takt med att samhället förändrades gjorde så även vårt välstånd och fritiden likaså̊ . Idag har idrott blivit mer av en livsstil för många människor och den ideella föreningen är idrottsrörelsens grund och kommer fortsatt att vara så (ibid).
I takt med att fotbollen blev allt mer professionaliserad och kommersialiserad förändrades villkoren för de ideella föreningarna. Ericsson, et al. (2019 s. 170) beskriver hur utvecklingen av företagsmodellen innebär att ideella föreningar strukturerar sig likt företag i näringslivet. Med de förändrade villkoren identifierades tidstypiska problemdefinitioner då de sågs som omoderna av den institutionella omgivningen. Resultatet av detta var att flera valde att frångå den allmännyttiga föreningen och istället bedriva idrottslig verksamhet i form av idrottsaktiebolag. Detta för att möta omgivningens krav och uppnå legitimitet (Røvik 2000, s. 122).
4.2.1 Ideell förening
En ideell förening kan ha ett ideellt ändamål, bedriva ideell verksamhet eller båda delarna. Den arbetar efter sina medlemmars ekonomiska intressen och eventuell vinst ska gå tillbaka till idrottsverksamheten (Skatteverket u.å.).
Ideella föreningar kännetecknas av en tradition att föreningen bygger på demokratiska principer, något som grundar sig i den svenska idrottsrörelsen. Årsmötet är det högst beslutande organet i föreningen och där utses bland annat den styrelsen som leder arbetet löpande mellan varje årsmöte (Förening.se u.å.). En princip för en ideell förening är att den ska vara öppen, vilket betyder att alla som delar föreningens intresse ska ha en möjlighet att delta och påverka dess verksamhet. Det finns inga lagar som bestämmer hur en ideell förening ska utformas eller verka vilket medför att ideella föreningar kan skilja mycket i sin utformning (Förening.se u.å.).
4.2.2 IdrottsAB
IdrottsAB är i grunden en ideell förening med samma demokratiska principer men där skillnaden är att den idrottsliga verksamheten drivs via ett aktiebolag. När en idrottsförening
24 bolagiserar sin verksamhet och bildar ett idrottsAB överlåter föreningen sin rättighet att delta i specialidrottsförbundets tävlingsverksamhet till idrottsAB (Riksidrottsförbundet 2019). Förutsättningarna för upplåtelseavtalet mellan förening och idrottsAB finns reglerat i Riksidrottsförbundets stadgar. Den upplåtande föreningen måste fortfarande ha en röstmajoritet på idrottsAB bolagsstämma (ibid).
Vidare kan aktiebolaget vara antingen privat eller publikt. Ett aktiebolag är privat fram tills det att aktierna görs tillgängliga för den öppna marknaden, den blir då ett publikt aktiebolag (Bolagsverket 2019).
25 5. Presentation av organisationerna och empiri
______
I studiens femte kapitel följer en presentation av organisationerna och empirin. Kapitlet är uppdelad i tre områden där respektive organisation utgör varsitt område. Först presenteras en kortare information om organisationen, sedan följer en redogörelse av viktiga resurser och resursberoende fördelad utifrån vart kontrollen över resursen finns. Informationen mynnar slutligen ut i en sammanfattande del om hur de säkerställer sina resurser.
______5.1 Ideell förening
5.1.1 Malmö FF
Malmö FF bildades år 1910 och har idag över 7 000 medlemmar. Föreningen bedriver endast fotbollsverksamhet och spelar till vardags i Allsvenskan. De har blivit svenska mästare 20 gånger vilket är flest i Sverige (Malmö FF u.å. a). Senaste gången de blev svenska mästare var 2017 och de har kvalificerat sig för spel i Europa åtta gånger de senaste tio åren (Svensk fotboll u.å. a; Svensk fotboll u.å. b). Koncernen omsatte 372 miljoner kronor år 2019, vilket var en ökning med 8 % från föregående år (Malmö FF 2020).
Niclas Carlnén, Malmös VD, anser att den största skillnaden mellan ett företag och Malmö FF som ideell förening är målet. Ett företag ska leverera en ekonomisk vinst medan en ideell förening ska uppnå vinst på planen. Allt klubben skapar ska ge de bästa förutsättningarna för att kunna generera ett bra resultat på planen. Men för att det ska vara möjligt att nå sportslig framgång bedriver Malmö kommersiell verksamhet med bland annat match- och sponsorintäkter.
Malmö FF är en ideell förening vars huvudsyfte är att bedriva fotbollsverksamhet för herrar, damer och ungdomar. Organisationen ägs till 100% av deras egna medlemmar och styrs av en medlemsvald styrelse (Malmö FF 2020). Denna styrelse utser i sin tur en operativ chef i form av en VD som sköter det vardagliga arbetet mellan årsmötena åt medlemmarna i organisationen. Föreningen äger två dotterbolag som bedriver verksamhet kopplat till Malmö FF. Ett fastighetsbolag, Malmö Fastighets AB, eftersom föreningen äger sin egen arena. Sedan äger de även ett eventbolag, MFF Event AB, som förvaltar stadion genom att hyra ut utrymmen och lokaler till olika event (Malmö FF 2020).
26
Figur 5.1.1 Malmö FF:s organisationsstruktur.
Malmö FF har valt att inte bolagisera sin verksamhet utan istället fortsatt vara en ideell förening. Anledningen till varför förklarar Carlnén med att det inte ger några fördelar för dem som förening att bolagisera sig.
Samhällsengagemang är ett nyckelord för föreningen, något som beskrivs på hemsidan; “Vi vill sprida positiva värderingar i linje med MFF:s och idrottens värdegrund, motverka rasism och öka integrationen mellan olika grupper i samhället. Malmö FF och fotboll är något som engagerar, därför har vi en unik möjlighet att nå ut utanför idrotten (Malmö FF u.å. b). Att engagera sig socialt och vara en aktiv del av Malmö stad är en central del för Malmö FF:s verksamhet och mål.
5.1.2 Resursberoende
5.1.2.1 Resurser som kontrolleras av organisationen
Malmö FF har ett eget kapital på 512,9 miljoner kronor. Genom sitt eget kapital har klubben en viktig resurs i form av en likviditetsreserv för att kunna hantera oförutsedda händelser eller tillfälliga nedgångar (Malmö FF 2020).
Utifrån ett resursperspektiv anser Carlnén att personal är en av de viktigaste resurserna för att Malmö FF ska kunna bedriva sin verksamhet. Han förklarar det som att en fotbollsförening, till skillnad från ett producerande företag där maskiner är viktiga, är uppbyggd av de människor som arbetar i föreningen. Vidare menar han att det inte spelar någon roll om man är en duktig fotbollsspelare, en duktig marknadsförare eller en duktig ekonom, alla spelar en viktig roll i organisationen. Det måste finnas professionella människor runt om dig och det är steget mellan att vara en helt ideell föreningen och en professionell föreningen, enligt Carlnén.
27 Malmö har 1 200 avlönade medarbetare om året och av de är runt 120 fast anställda. Det är viktigt att man har rätt personer på rätt plats, om man inte har rätt personal så fungerar inte organisationen optimalt anser Carlnén. Oavsett hur många anställda de har så är det fortfarande lika viktigt att alla är på rätt plats och gör rätt saker. Med hjälp av personalens erfarenheter och kompetens utvecklas föreningen.
Carlnén menar att personalen även lägger grunden för att bringa in andra resurser: “För oss är det utan tvekan personalen. För har vi inte dem har vi inte varumärket. Har vi inte personalen, har vi inte sporten och allt bygger på att vi har rätt människor hos oss”.
Carlnén anser att stadion fyller en funktion som en av deras viktigaste resurser. Då Malmö FF äger sin arena, Eleda stadion, kan den klassificeras som en fysisk resurs. Utöver att själva nyttja arenan medför ägandet av stadion att Malmö FF kan använda den för att generera andra intäkter. Eleda stadion inbringar närmare 10 % av organisationens totala årsomsättning i form av event- och konferensintäkter samt hyresintäkter. Ägandet av arenan möjliggör därmed ytterligare en intäktskälla för föreningen som i sin tur även bidrar till att täcka deras utgifter.
Eleda stadion kan enligt Eriksson-Zetterquist et.al (2015, s. 217) klassificeras som en värdefull resurs då den även möjliggör för organisationen att implementera strategier som ökar effektiviteten. Stadion har attribut som gör den värdefull i och med att den bidrar till att sänka organisationens kostnader och höjer deras intäkter (ibid). Malmö har enligt sin årsredovisning som strategi att använda stadion regelbundet genom att hyra ut den för olika evenemang som lämpar sig för dess lokaler (Malmö FF 2020).
Enligt Malmö FF:s årsredovisning bedrivs föreningens ungdomsverksamhet främst för att leverera spelare till A-laget (Malmö FF 2020). Ett starkt tecken på kvalitén i ungdomsverksamheten är att den är det högst rankade ungdomsakademin i Sverige och klassas som femstjärnig vilket är den högsta nivån som kan uppnås (ibid). Eftersom akademin levererar nytt spelarmaterial till representationslaget gör det den till en viktig resurs för föreningen.
5.1.2.2 Resurser som kontrolleras av omgivningen
Malmös enskilt största intäkt under föregående år var UEFA-ersättningar som motsvarade 27 % av deras omsättning (Malmö FF 2020). Detta kommer från det Europaspel som föreningen kvalificerade sig till. Det är en viktig intäkt för klubben då den står för nästan en tredjedel av deras totala intäkter.
28 I sin årsredovisning beskriver Malmö hur de har använt delar av sina intäkter från Europaspel för att genomföra stora strategiska investeringar, bland annat inköpet av Eleda stadion (Malmö FF 2020). UEFA-ersättningar kan dock inte ses som en stabil intäkt eftersom man inte kan förväntas säkerställa den varje år. Det som krävs för att föreningen ska kunna säkerställa den är att de kvalificerar sig till kval för Europaspel. Malmö FF har enligt sin årsredovisning förvaltat UEFA-ersättningarna för att göra investeringar i spelartruppen med ambitionen att stärka den sportsliga utvecklingen och befästa sin position som ledande i Sverige och fortsätta nå Europaspel (ibid). Malmö FF redogör tydligt att de har en strategi där de återinvesterar kapital för att säkerställa en plats i Europaspel varje år (Malmö FF 2020). Enligt Eriksson- Zetterquist et al. (2015, s. 218) kan denna resurs ses som strategisk då den är värdefull och möjliggör för klubben att implementera strategier.
En kritisk resurs som verksamheten inte skulle fungera utan är supportrarna. De utgör föreningens näst största intäkt, matchintäkter, som står för 23 % av årsomsättningen (Malmö FF 2020). Utöver deras ekonomiska betydelse för klubben så stärker supportrarna även varumärket med deras engagemang. Detta engagemang lockar i sin tur sponsorer och andra kommersiella samarbeten vilket utgör närmare 19 % av årsomsättningen, även det en ansenlig del av intäkterna (Malmö FF 2020).
Figur 5.1.2 Malmö FF ekonomiska resurser (Siffrorna är hämtade från Malmös årsredovisning 2019).
29 5.1.3 Säkerställande av resurser
För Malmös del är relationerna med deras omgivning oerhört viktig. Carlnén förklarar att det är viktigare att ha en långsiktighet i sitt planerande när man bedriver verksamheten. Dessa långsiktiga relationer är viktiga för säkerställandet av resurser och gör att man blir mindre känslig för incidenter som till exempel den rådande pandemin vi har idag. Om klubben lyckas säkerställa dessa kritiska resurser över en längre tid medför det inga problem för dem (Pfeffer & Salancik 2003, s. 3). För att detta ska vara möjligt krävs det att organisationen motsvarar de yttre krav som kommer från externa organisationer och grupper som kontrollerar dessa kritiska resurser (ibid)
Carlnén understryker att en långsiktig årskortsinnehavare är att föredra framför en kortsiktig lösbiljettköpare. Dessutom berättar Carlnén att Malmö FF strävar efter kommersiella samarbeten som löper över flera år för att skapa återkommande intäkter, men framförallt för att bibehålla långsiktiga relationer som gynnar alla inblandade parter.
När det kommer till införskaffandet av resurser upplever Carlnén att det alltid kommer finnas någon slags konflikt när man som ideell föreningen ska införskaffa resurser på ett kommersiellt sätt. Då gäller det att ta i beaktning vad som egentligen är det högre målet. Ett tydligt exempel för Malmö FF är namnrättigheten på deras arena. Medlemmarna vill döpa om arenan till något med en stark koppling till föreningen samtidigt som föreningen vill generera intäkter genom att sälja namnrättigheterna till en sponsor. Detta kräver att man gör en övervägning, väljer man det ideella alternativet och avstår från att sälja ut namnet eller ska man välja det kommersiella alternativet för få in intäkter. Carlnén poängterar att det är viktigt att få in intäkter och uppskattar att det finns en 95 % korrelation mellan intäkter och ligaplacering. Som tidigare nämnt visar resultat från Barajas et al. (2005), Iowerth et al. (2018) och Szymanski & Kuypers (1999) på ett samband mellan intäkter och sportsliga resultat inom fotboll. Detta understryker konflikten för medlemsägda föreningar som vill vara ideella men samtidigt som Malmö, bedriver professionell och kommersiell verksamhet för att öka möjligheterna till sportslig framgång.
5.2 IdrottsAB
5.2.1 Djurgårdens IF Fotboll
Djurgårdens IF bildades år 1891 i Stockholm och har idag över 15 000 medlemmar. Djurgården är en alliansförening och består av flera olika idrotter där varje idrott har sina egna ekonomiska
30 och sportsliga ansvar (DIF Alliansen u.å). Föreningen startade fotbollssektionen år 1899 och spelar idag i Allsvenskan där de har blivit svenska mästare tolv gånger, senast säsongen 2019 (ibid). År 2019 omsatte koncernen 135,9 miljoner kronor vilket var en minskning med 10 % från föregående år (Djurgården Fotboll 2020).
Djurgårdens IF är en ideell förening och ägs liksom Malmö FF till 100 % av deras egna medlemmar. Precis som vilken annan ideell förening hålls årsmöten där styrelse utses, vilken i sin tur utser en operativ chef i form av en VD som ska leda det dagliga arbetet under tiden mellan årsmötena. Det som skiljer Djurgården från en ideell förening är att de har valt att bolagisera delar av sin verksamhet.
Föreningen Djurgårdens IF äger sitt idrottsAB, Djurgårdens Elitfotboll AB till 100 % som avser herrarnas seniorlagsverksamhet. Djurgårdens Elitfotboll AB äger i sin tur Djurgården Fotboll Försäljning AB och Djurgårdens Fotboll Arena AB (Djurgården Fotboll 2020). De ansvarar för försäljningen av de kommersiella rättigheterna knutna till organisationen och förvaltar klubbens träningsfaciliteter. Utöver det äger föreningen även två andra dotterbolag vid namn DIF Invest AB och DIF Venture AB (ibid).
Figur 5.2.1 Djurgårdens IF organisationsstruktur.
Henrik Berggren, Djurgårdens VD, beskriver klubben som en hybridorganisation vars främsta mål är att nå sportslig framgång:
“Man kan säga att vi är en slags hybridorganisation i en fotbollsförening på vår nivå. Det som skiljer oss från ett vanligt företag det är ju egentligen målet med alltihopa. Ett vanligt företags mål är ju att tjäna pengar till aktieägarna, men vårt mål är ju inte att tjäna pengar.”
31 Berggren förklarar även att de måste tjäna pengar och skaffa sig ett finansiellt kapital för att bedriva den professionella verksamheten men även för att klara sig i sämre tider som i dagsläget med rådande pandemi. Den kommersiella delen behövs för att dra in tillräckligt mycket pengar för driva verksamheten, men egentligen är föreningen i grunden inte en kommersiell verksamhet säger Berggren.
Anledningen till att Djurgårdens IF valde att bolagisera sin verksamhet var inte för att ta in externa ägare eller börsnotera det. Beslutet grundades snarare på diskussionerna som pågick om förändrad skattelagstiftning, som syftade till att man skulle beskatta idrottsföreningar som kommersiella företag. Berggren förklarar att det var han som år 2005 grundade Djurgårdens Elitfotboll AB men poängterar att de aldrig hade för avsikt att ta in stora externa ägare.
Berggren menar vidare att övergången till ett idrottsAB inte har påverkat sättet de arbetar på. Detta kan enligt Eriksson-Zetterquist (2009, s. 69–70) ses som att klubben har frångått sin formella struktur och löskopplat sig genom att ändra sin associationsform genom att bilda ett idrottsAB. Samtidigt som den informella strukturen i organisationen är oförändrad och organisationen jobbar på samma sätt som tidigare har de anpassat sig till krav som finns i deras omgivning (ibid).
Klubbens samhällsengagemang visar sig exempelvis genom gemensamma projekt tillsammans med skolor runt om hela Stockholm. Projektet går bland annat ut på att ledare från klubben, tillsammans med skolpersonal, skapar en positiv och inkluderande miljö på skolan för att uppmuntra fler barn att vara fysiskt aktiva (Djurgården Fotboll u.å.).
5.2.2 Resursberoende
5.2.2.1 Resurser som kontrolleras av organisationen
Djurgårdens IF eget kapital uppgick år 2020 till 57 miljoner kronor (Djurgården Fotboll 2020). Eget kapital utgör en viktig resurs eftersom den skapar en säkerhet som innebär att det inte krävs att organisationen måste gå med vinst varje år för att fortsätta bedriva verksamheten.
På organisationsnivå anser Berggren att de humana resurserna är extremt viktiga eftersom Djurgårdens IF är helt beroende av människor för att kunna bedriva sin verksamhet. Detta då man inte är ett producerande företag som är beroende av maskiner. Han anser att en hängiven och kompetent personal kontinuerligt utvecklar och förbättrar organisationen. Vidare förklarar han att även om det finns nyckelpersoner i Djurgården är ingen oumbärlig och alla är på ett
32 eller annat sätt utbytbara. De humana resurserna består av mer än enbart avlönade anställda inom organisationen. Berggren är noga med att poängtera att organisationen inte skulle klara sig utan ideella ledare och personal.
Djurgården bedriver, likt sina konkurrenter, även ungdomsverksamhet. Föreningen har ett par 100 ungdomslag med ungefär 2 000 pojkar och flickor som de ideella ledarna ansvarar för (Djurgården Fotboll 2020). Det är en viktig resurs då målet enligt Berggren är att producera spelare från både pojk- och flicksidan upp till sina representationslag. Klubbens akademiverksamhet för pojkar fick år 2019 liksom Malmö fem stjärnor i SEF:s certifiering av akademierna i Sverige (ibid).
Utöver det behövs även personal som är villig att arbeta på organisationens herr- och dammatcher. Berggren understryker vikten av att ha respekt för de som jobbar ideellt, utan dessa ideella krafter hade Djurgården inte kunnat bedriva sin verksamhet på samma sätt. Det finns ingen möjlighet att avlöna alla personer på grund av att det hade varit för kostsamt.
Spelarförsäljning är en resurs som utgör 11% av omsättningen (Djurgården Fotboll 2020). Berggren förklarar att det ingår i sportchefens arbetsroll att köpa spelare billigt för att sedan sälja spelare dyrt. Vidare förklarar han att det även måste tas med i beaktning att fotbollsspelare ständigt köps och säljs men att intäkter från spelarförsäljningar varierar från år till år. Detta gör det svårt att se det som en stabil resurs och man budgeterar därför inte intäkten.
5.2.2.2 Resurser som kontrolleras av omgivningen
När det kommer till ekonomiska resurser målar Berggren upp bilden av en pyramid för att kunna beskriva fördelningen och därmed hur viktiga de olika finansiella resurserna är. Djurgårdens största intäkt är matchintäkter och utgjorde 31 % av hela årsomsättningen (Djurgården Fotboll 2020). Det understryker hur viktiga supportrarna är för klubben och hur deras engagemang utgör en stor del av klubbens intäkter.
Kommersiella samarbeten utgör idag 24 % av omsättningen och är därmed klubbens näst största intäkt (ibid). Att klubbens två största intäkter gemensamt utgör 55 % av deras totala omsättning gör det rätt tydligt att det utan dessa två hade varit helt omöjligt att bedriva verksamheten. Trots att de kommersiella intäkterna, i form av kommersiella samarbeten har närmat sig matchintäkter något i pengar menar Berggren att det kommer dröja många år innan det passerar publiken som deras viktigaste ekonomiska resurs.
33 TV-intäkter uppgår i dagsläget till 10 % av den totala nettoomsättningen (ibid). Tilläggas bör att ett nytt TV-avtal träder i kraft med start säsongen 2020 som uppges fördubbla intäkterna jämfört med det tidigare avtalet (Ejderhov 2020).
Eftersom Djurgårdens IF delar sin souvenirförsäljning med hockeysektionen, räknas den intäkten inte med i deras årsredovisning. De totala intäkterna från souvenirförsäljningen under 2019 var 27,4 miljoner kronor (Djurgården Fotboll 2020). Då hockeyn sett till omsättning är ungefär lika stora som fotbollen samt att de driver bolaget gemensamt förutsätter vi att de delar på intäkterna från souvenirförsäljningen, vilket i så fall skulle motsvara 10 % av klubbens årsomsättning.
Utöver de resurser som nedan presenteras i Figur 5.2.2 finns posten övriga intäkter som står för 12 % av omsättningen. Vad som utgör dessa intäkter har vi inte lyckats finna information om och har således valt att exkludera dem.
Figur 5.2.2 Djurgårdens IF ekonomiska resurser (Siffrorna är hämtade från Djurgårdens årsredovisning 2019).
5.2.3 Säkerställande av resurser
Berggren menar att engagemanget hos publik, medlemmar och sponsorer ligger till grund för införskaffandet av resurser och skapar en kraft som föreningen kan använda för att tjäna pengar på. Berggren menar att supportrarna är helt avgörande eftersom de utgör majoriteten av engagemanget och är de som skapar stämningen på läktaren. I fotbollsbranschen är engagemanget vitalt, det kan beskrivas som ett kretslopp där engagemang runt verksamheten leder till mycket publik. Det här genererar fler som väljer att se matchen på tv vilket i sin tur
34 underlättar för större kommersiella samarbeten. Det är engagemanget som gör att sponsorerna vill förknippas med Djurgårdens IF och varför TV-bolag är beredda att betala stora pengar för att sända matcherna. Berggren menar att svensk fotboll i hög grad lever på det här engagemanget.
Berggren har inte upplevt någon konflikt i införskaffandet av resurser mellan den ideella och kommersiella delen utan förklarar att det snarare handlar om att folk måste veta vad organisationen gör och varför. Det har alltid diskuterats vad som är bäst; det ideella kontra det kommersiella. Berggren menar att man har passerat det nu; “vi har inte den diskussionen hos oss och jag tror inte man har det hos andra föreningar i Sverige”.
Vidare konstaterar Berggren att man måste ha både det ideella och kommersiella. Djurgårdens IF bedriver mycket ideellt, bland annat ungdomsverksamheten. Den kommersiella sidan behövs för att finansiera verksamheten vilket skapar förutsättning för Djurgårdens IF att spela på en tillräckligt hög nivå för att slåss om SM-guld eller spel i Europa. Han anser att svårigheten ligger i att få folk att förstå att man behöver båda delarna.
Klubbens ungdomsverksamhet är inte enbart en viktig resurs i avseendet att den utvecklar fotbollsspelare till representationslagen, den fyller även en ytterligare funktion. Berggren menar att även om inte alla kan bli fotbollsspelare, så kan de fortfarande fylla en viktig funktion för klubben. Förhoppningen är att de ska fortsätta vara “Djurgårdare”, antingen som ledare, supporter eller medlem även efter deras tid som aktiv utövare i föreningen. Berggren framhåller vikten av att de har goda associationer till sin tid som ungdomsspelare i Djurgårdens IF.
5.3 Börsnoterat IdrottsAB
5.3.1 AIK FF
AIK eller Allmänna idrottsklubben bildades år 1891 i Stockholm och har idag närmare 20 000 medlemmar. Fotbollssektionen AIK FF startade år 1897 och spelar idag i Allsvenskan (Allmänna Idrottsklubben u.å.). Klubben har spelat över 90 säsonger i högsta serien vilket är flest i Sverige och de har blivit svenska mästare 12 gånger, senast 2018. Sju gånger har klubben säkrat en kvalplats till europaspel de senaste 10 åren (Svensk fotboll u.å. a; Svensk fotboll u.å. b). År 2019 omsatte koncernen 186 miljoner kronor (AIK Fotboll 2020). Detta var en ökning av deras omsättning från föregående år med 15 %.
35 AIK FF är, likt Djurgårdens IF och Malmö FF, en ideell förening som medlemmarna äger till 100%. Föreningen AIK FF äger i sin tur ett idrottsAB som heter AIK Fotboll AB. Skillnaden från Djurgårdens IF är att AIK FF inte äger sitt idrottsAB till 100%. Då klubben är börsnoterad kan vem som helst kan köpa upp till 49% av deras aktier med på börsen. AIK är ensamma om att vara börsnoterade av svenska idrottsklubbar, därmed unika. AIK FF är majoritetsägare och har 52,76% av antalet röster i AIK Fotboll AB, som in sin tur äger dotterbolaget AIK Merchandise AB till 100 % och även 50% av Nytomta Fastighets AB (AIK Fotboll 2020).
Figur 5.3.1 AIK FF organisationsstruktur
AIK har också valt att bolagisera sin verksamhet, men till skillnad från Djurgården även börsnoterat den, rimligtvis som ett sätt att införskaffa nytt kapital. I en tidigare delårsrapport framgick det att klubben inbringade 19 miljoner kronor i nyemission när de börsnoterades, vilket stärker vår uppfattning om anledningen till bolagisering och börsnotering (AIK Fotboll 2006).
AIK ägnar sig även de, likt Malmö och Djurgården, åt samhällsengagemang.
“AIK Fotboll är och vill vara en klubb som engagerar, skapar samhörighet och är en positiv kraft. Som klubb har de ett ansvar för det samhälle de verkar i. AIK vill vara en aktiv deltagare i att bygga ett samhälle där människor, oavsett vem de, får möjligheter att skapa nya kontaktytor, utvecklas som människor och med det bidra till en positiv samhällsutveckling.” (AIK Fotboll 2020).
5.3.2 Resursberoende
5.3.2.1 Resurser som kontrolleras av organisationen
AIK har ett eget kapital på 63,5 miljoner kronor. Organisationen har en långsiktighet i budgetplaneringen och försöker kontinuerligt bibehålla ett starkt eget kapital (AIK Fotboll
36 2020). AIK har i större utsträckning kommit att bli beroende av oregelbundna intäkter, bland annat spelarförsäljningar och UEFA-ersättning, vilket medför ett ökat behov av ett starkt eget kapital. Resursen är viktig för att organisationen ska kunna hantera säsonger när intäkterna blir lägre än förväntat (ibid).
Spelarförsäljningar motsvarade 14% av omsättningen (AIK Fotboll 2020). En oregelbunden intäkt som utgör en stor del av klubbens omsättning, och därmed en viktig resurs för verksamheten.
AIK:s ungdomsverksamhet utgör en viktig rekryteringsgrund för framtida spelare (AIK Fotboll 2020). Syftet med ungdomsverksamheten är att utveckla, fostra och förbereda framtida spelare för deras representationslag i första hand, men även kunna bli en spelare som kan säljas på den internationella marknaden (ibid). AIK skriver uttryckligen att de inte enbart använder sin ungdomsverksamhet för att förse sina lag med spelare utan även som ett sätt att tjäna pengar genom att utveckla bra fotbollsspelare (AIK Fotboll 2020).
Som börsnoterat bolag anser vi att nyemission är en viktig resurs för organisationen eftersom den möjliggör införskaffandet av nytt ekonomiskt kapital. AIK har sedan börsnoteringen genomfört flera nyemissioner och därmed inbringat mångmiljonbelopp i kapitalintäkter (Cision, 2006; Nyemissioner 2011).
5.3.2.2 Resurser som kontrolleras av omgivningen
AIK:s största intäkt kommer från match och event som utgör 29 % av omsättningen (AIK Fotboll 2020). Bortsett från att supportrarna står för en tredjedel av klubbens årsomsättning så bidrar de även med ett otroligt engagemang vilket kan generera ökade intäkter från bland annat kommersiella samarbeten. Klubben skriver i sin årsredovisning att: “supportrarna äger, genom sitt medlemskap i föreningen, en del av klubben. Supportrarna är och förblir AIK:s viktigaste tillgång.” (AIK Fotboll 2020).
Kommersiella samarbeten utgör 18% av den totala omsättningen och är den näst största intäkten i verksamheten (AIK Fotboll 2020). AIK beskriver hur dessa samarbeten är osäkra då de till viss del styrs av sportslig framgång. Utöver det motsvarar UEFA-ersättningar från Europaspel 15% av omsättningen (ibid).
Förflyttningen av souvenirbutiken, som numera ligger i anslutning till arenan, har medfört ökad försäljning eftersom det underlättat för supportrar att handla i samband med match. Detta har gjort souvenirer till en viktig intäkt och utgör 13% av årsomsättningen (AIK Fotboll 2020).
37 AIK menar att ett lyckat samarbete med Nike är en bidragande faktor till deras stora souvenirintäkter. Den ökade försäljningen har gett dem möjligheten att växa ytterligare som organisation (AIK Fotboll 2020). Då souvenirförsäljningen kan kopplas ihop med deras supportrar stärker det ytterligare att supportrarna är organisationens viktigaste resurs.
TV-intäkter står för 10% av klubbens nettoomsättning (AIK Fotboll 2020). AIK var den organisation som fick mest TV-intäkter av alla allsvenska klubbar under år 2019. Klubbarna i Allsvenskan får varje år en ersättning från föreningen Svensk Elitfotboll och grundas på tabellplaceringarna klubbarna har haft under de senaste fem åren (Svensk Elitfotboll 2019).
Figur 5.3.2 AIK FF ekonomiska resurser (Siffrorna är hämtade från AIK:s årsredovisning 2019).
5.3.3 Säkerställande av resurser
AIK är tydliga med att de använder sitt varumärke för att säkerställa kommersiella samarbeten: “Som partner till AIK Fotboll associeras ni inte bara med den starkaste idrottsklubben i Sverige – ni gör det med ett av landets allra starkaste varumärken alla kategorier” (AIK u.å.). Då kommersiella samarbeten utgör närmare en femtedel av nettoomsättningen är det av yttersta vikt hur AIK arbetar med att säkerställa och bibehålla relationerna till sina kommersiella partners.
38 Ungdomsverksamheten fungerar som en resurs för att säkerställa den framtida fotbollsverksamheten då det är ett sätt att få in nya spelare till representationslagen (AIK Fotboll 2020).
I och med att AIK driver ett börsnoterat aktiebolag tillkommer ett sätt att säkerställa resurser som de är ensamma om inom svensk fotboll. Det börsnoterade bolaget möjliggör för AIK att sälja andelar av deras idrottsAB, genom nyemission, till externa ägare och på sätt inbringa nytt kapital. Utifrån AIK:s årsredovisning framträder att syftet med nyemissionen är att stärka det egna kapitalet (AIK Fotboll 2020).
39 6. Jämförande analys och diskussion
______
I studiens sjätte kapitel ställs resultatet från Malmö, Djurgården och AIK mot varandra i en jämförande analys och diskussion för att tydliggöra likheter och skillnader i resursberoende och säkerställande av resurser. ______
6.1 Resursberoende
Om vi ställer de olika organisationsformernas ekonomiska resurser mot varandra kan man se att något som sticker ut är Malmös egna kapital. Malmö har ett stort eget kapital i jämförelse med sina konkurrenter. Det är ungefär tio gånger så stort som AIK och Djurgårdens respektive egna kapital.
Malmö har de senaste tio åren placerat sig som topp tre i Allsvenskan eller vunnit Svenska Cupen, och därmed säkrat en plats till kval av Europaspel, åtta gånger. Malmö presenterar i sin årsredovisning att de har som strategi att förvalta sitt kapital genom att investera i spelare för att på så sätt säkerställa spel i Europa. I sin studie fann Hall et al. (2002, s. 166) ett samband mellan löner och lagets prestationer. Högre lönekostnader ledde till en bättre tabellposition, vilket skulle påvisa att Malmös strategi att investera i spelarmaterialet för att säkerställa Europaspel teoretiskt sett borde fungera. Att köpa bättre spelare borde rimligtvis betyda att de får högre löner.
I likhet med Malmö har AIK de senaste tio åren kvalificerat sig för kvalspel i Europa sju gånger. Ändå är de två klubbarna långt ifrån varandra sett till det egna kapitalet. Anledningen till detta kan bero på att Malmö har lyckats med sin strategi och gått långt i Europaspelet vilket genererat högre UEFA-ersättningar, något som AIK har misslyckats med. Amit och Schoemakar (1993, s. 33) menar att det inte är resursen i sig som är en konkurrensfördel utan snarare organisationens förmåga att utnyttja den. I Malmös fall kan vi tydligt se att de har utnyttjat europaspelet på ett bättre sätt än sina konkurrenter vilket har gett organisationen en konkurrensfördel. Att Malmö är ensamma med att ha lyckats implementera sin strategi med Europaspel kan liknas med det Barney (1991, s. 102) beskriver hur organisationer skapar bestående konkurrensfördelar med värdeskapande strategier eftersom ingen konkurrent har möjligheten att imitera den.
40 Djurgården har först på senare år återetablerat sig som topplag inom svensk fotboll och därmed inte haft möjlighet att generera intäkter från Europaspel på samma sätt som Malmö.
Enligt Barney (1986, i Eriksson-Zetterquist, Kalling & Styhre 2015, s. 217) måste en organisation utnyttja värdefulla resurser för att skapa konkurrensfördel. Wernerfelt (1984, s. 173) menar att resurser används för att skapa en framträdande marknadsposition för organisationen. Detta har Malmö gjort genom att framgångsrikt förvalta intäkter från flera års deltagande i Europaspel och därigenom etablerat ett överlägset eget kapital gentemot sina konkurrenter. Det egna kapitalet är så pass mycket större att den kan ses som det Eriksson- Zetterquist et al. (2015, s. 219) beskriver som en unik och värdefull resurs vilket gör det till en konkurrensfördel. Dessutom går den inte att imitera då det får anses otänkbart att en konkurrent lyckas införskaffa ett lika stort eget kapital inom den närmaste framtiden. Malmös sportsliga framgångar och dominanta position kan förklaras av Dimitropoulos (2009, s. 168) som i sin studie såg att fotbollsklubbar med större omsättning genererar bättre sportsliga resultat då de kan använda sitt ekonomiska övertag till att bli ännu effektivare.
Sammantaget är Malmös egna kapital så pass kvalitativt överlägset att organisationen har skapat sig en ledande position inom svensk fotboll. Malmös egna kapital kan dessutom även klassas som en uthållig konkurrensfördel (ibid). En sådan konkurrensfördel kan liknas vid det Nienhüser (2008, s. 12) beskriver att en organisation med en enorm resursreserv inte är lika beroende av andra aktörer. Organisationen blir dessutom mindre känslig under perioder då säkerställandet av vissa resurser inte går att genomföra, då de har resursreserven att falla tillbaka på (ibid). Malmö hade därför klarat sig avsevärt bättre under en sån period än sina konkurrenter.
Det är viktigt att se på pengarna som kommer från UEFA som en bonus till för att utveckla och förbättra organisationen. Om man förlitar sig på att intäkterna från Europaspel ska täcka klubbens kostnader riskerar man i längden organisationens framtida existens.
Även om intäkter från Europaspel är en viktig resurs i sig, kan den inte ses som en stabil sådan eftersom endast fyra svenska lag får chansen varje år. Det är därför intressant att jämföra organisationernas intäkter exkluderat från UEFA-ersättning (se figur 6.1). Hädanefter redovisas alla siffror utan UEFA-ersättning.
41
Figur 6.1 Nettoomsättning för de tre organisationerna inklusive och exklusive UEFA-ersättning.
Malmös omsättning uppgår till ungefär 270 miljoner, AIK 155 miljoner och Djurgården 133 miljoner. Malmö har en mycket större omsättning sett till de andra klubbarna och är ungefär dubbelt så stor i den aspekten. Vi kan däremot se att andelen intäkter som kommer från match och kommersiella samarbeten står för en majoritet av intäkter oavsett organisationsform. Trots den stora skillnaden i totala intäkter står fördelningen av organisationernas två största intäkterna för ungefär samma andel av organisationernas omsättning. Enligt Wernerfelt (1995, i Eriksson- Zetterquist, Kalling & Styhre 2015, s. 217) borde organisationer som har samma möjligheter och förutsättningar likna varandra.
Dessutom är det värt att notera att Malmös arena genererar en väsentlig del av deras intäkter. Malmö är en av få klubbar i Allsvenskan som äger sin arena. Därför går det att konstatera att de har en konkurrensfördel gentemot de klubbar som inte äger sin arena, exempelvis AIK och Djurgården.
Utifrån Barney (1994, i Eriksson-Zetterquist, Kalling & Styhre 2015, s. 217–218) klassificering av konkurrensfördelar kan Malmös arena ses som en temporär konkurrensfördel då den skapar förutsättningar som många av deras konkurrenter inte har samma möjligheter till då den är för kostsam för att imitera (ibid). För en svensk fotbollsorganisation ter det sig tämligen orimligt att investera i en egen arena då det riskerar bli allt för kostsamt.
Vidare utmärker sig AIK med hög andel intäkter från spelarförsäljningar av deras totala omsättning. Det ska dock poängteras att intäkter från spelarförsäljning skiljer sig avsevärt från år till år. Värt att notera är AIK:s uttalade strategi med sin ungdomsverksamhet om att de ska utveckla spelare till deras A-lag för att sedan sälja de vidare på en internationell marknad.
42 Även Djurgården har en strategi gällande spelarintäkter, genom att köpa spelare billigt och sedan sälja dyrt. Men klubben menar att det inte går att budgetera och förutsäga hur mycket intäkter man får in varje år just för att marknaden är så svår att förutspå.
Malmö uttalar sig inte om spelarförsäljning som en viktig intäkt, men har de senaste fem åren genererat högst intäkter från sålda spelare av dessa tre klubbar. Detta tyder på att även de har en strategi när det kommer till att köpa och sälja spelare vilket gör det till en viktig resurs för Malmö.
Med utgångspunkt kring Barneys (1991, i Eriksson-Zetterquist, Kalling & Styhre 2015, s. 218) resonemang kan organisationerna se sina spelare som värdefulla resurser, eftersom de förbättrar lönsamheten inom organisationen. En spelare inom en idrottsorganisation kan generera nya resurser för organisationen som exempelvis ökade intäkter från publik och kommersiella avtal. En försäljning av en sådan resurs medför en viss risk då organisationen dels kan få bra betalt för spelare men de kan å andra sidan inte utnyttja den längre för att nå sportslig framgång (ibid).
När det kommer till intäkter från souvenirer så har Malmö och AIK sin egen försäljning medans Djurgårdens souvenirintäkter hamnar på en alliansnivå då de delar dem med hockeysektionen. För att möjliggöra en jämförelse mellan klubbarna har vi som tidigare nämnt allokerat Djurgården Fotbolls andel. Att AIK sticker ut med sin souvenirförsäljning jämfört med övriga klubbar har som tidigare nämnts att göra med det lyckade samarbetet med Nike och omförflyttningen av souvenirbutiken som numera är placerad i anslutning till arenan. Tilläggas bör att AIK även har störst matchintäkter sett till omsättningen vilket troligtvis driver mer folk till butiken.
TV-intäkterna styrs, som redan nämnts i föregående kapitel, av hur respektive organisation presterat i Allsvenskan under de senaste fem åren. Även om den inte utgör den största intäkten är den garanterad och inbringar en väsentlig del av organisationernas totala intäkter. Summan av TV-intäkterna kommer dessutom att öka med tiden. Med start säsongen 2020 träder det nya TV-avtalet i kraft som kommer generera mer än en fördubbling av de tidigare intäkterna. I takt med att idrotten blivit allt mer kommersialiserad menar Platts och Smith (2010, s. 644) att fler och större intäkter kommer från sånt som inte är direkt kopplat till idrottsutövandet. Därmed kan vi anta att TV-intäkterna kommer få en mer central roll inom svensk fotboll i framtiden.
Både Malmö och Djurgården anser att humana resurser är en av deras viktigaste resurser för att kunna bedriva sina verksamheter då de inte är producerande företag. Cania (2014, s. 373) benämner humankapitalet som en av organisationernas viktigaste resurser för att vara
43 konkurrenskraftig. Organisationernas respektive VD resonerar på liknande sätt i intervjuerna när de pratar om vikten av att ha kompetent personal på rätt plats och att det bidrar till att utveckla föreningen. Cania (2014, s. 374–375) betonar även vikten av att anställa kompetent personal då det är dem som förvaltar de övriga resurserna som finns inom organisationen.
Något som skiljer de åt i denna aspekt är att Djurgården pratar om att det gäller att ha respekt för de ideella krafter som verkar inom organisationen. De skulle inte klara att bedriva sin verksamhet utan dem, samtidigt som de inte skulle ha råd att avlöna alla heller. I Malmö är alla däremot avlönade inom organisation och de enda som jobbar helt ideellt är styrelsen. Det kan vara en anledning till varför Malmö inte pratar om denna respekt för ideella på samma sätt som Djurgården, eftersom de inte är beroende av ideella krafter i samma utsträckning.
Bortsett från UEFA-intäkter utgör kommersiella samarbeten och matchintäkter mer än 50 % av respektive organisations ekonomiska intäkter. Utöver det är fördelningen av resterande intäkter likartade med Malmös arenaintäkter som enda undantag. Att Malmö äger sin arena kan inte anses bero på att de är en ideell förening. Snarare är det en konsekvens av deras strategi som har genererat frekvent spel i Europa och betydligt högre intäkter.
Utifrån det som framkommit i det här kapitlet finns det ingenting som styrker att organisationsformen ger upphov till olika resursberoenden.
6.2 Säkerställande av resurser
Majoriteten av Malmö, Djurgården och AIK:s ekonomiska resurser kommer från två källor, publik och sponsorer. Pfeffer och Salancik (2003) menar i sin beskrivning av en organisations miljö att dessa aktörer, publik och sponsorer, har en stor makt över organisationerna. Dels för att det är få aktörer som kontrollerar dessa resurser, som är vitala för organisationens överlevnad, men också för att det inte finns några alternativa inkomstkällor som kan generera lika stora ekonomiska intäkter (ibid, s. 46). Det skulle kunna vara UEFA-intäkter men som vi tidigare konstaterat är den alldeles för osäker för att kunna ses som en alternativ resurskälla. Nienhüser (2008, s. 10–11) förklarar det här som att detta har skapat ett makt- och beroendeförhållande, vilket innebär att organisationerna måste anpassa sig till de yttre krav som dessa externa aktörer, i form av publik och sponsorer ställer på organisationen.
Samtliga organisationer diskuterar vad som ligger till grund vid säkerställandet av resurser till verksamheten. Malmö beskriver det som att vara relevant för sitt sammanhang då det väcker
44 ett intresse och skapar engagemang runt verksamheten. Även Djurgården och AIK pratar om att hela deras verksamhet bygger på engagemanget kring organisationen.
Alla tre organisationer förklarar på olika sätt att det är engagemanget kring klubben som genererar och säkerställer nya resurser i form av större intäkter genom högre match- och kommersiella intäkter. Djurgården förklarar hur engagemanget kan ses som ett kretslopp och att supportrarna spelar en huvudroll i detta. Desto större engagemang och mer folk på läktaren, desto lättare att knyta sig an större kommersiella samarbeten och få TV-bolagen att vilja sända matcherna vilket leder till att ännu fler ser dem.
Barajas et al. (2005) har i deras studie sett att det finns ett samband mellan idrottsorganisationers sportsliga resultat och intäkter. Författarna målar upp en bild likt en cirkel, där intäkter och sportsliga resultat påverkar varandra (ibid s. 5). Detta överensstämmer med det Djurgården pratar om kretsloppet där engagemanget genererar intäkter som i sin tur genererar större engagemang.
Av de tre idrottsorganisationerna är det egentligen bara Malmö som pratar explicit om att man måste vara relevant och därmed legitim för sin omgivning. Även om AIK och Djurgården inte uttryckligen nämner legitimitet som en viktig resurs, så kan vi se att alla organisationer på ett eller annat sätt jobbar för att skapa och bibehålla legitimitet. Något Suchman (1995, s. 574) definierar som “the generalized perception or assumption that the actions of an entity are desirable, proper, or appropriate within some socially constructed system of norms, values, beliefs and definitions”.
Att organisationerna arbetar med samhällsengagemang kan enligt Suchman (1995, s. 579) liknas vid moralisk legitimitet. Organisationens aktiviteter bedöms sett till omgivningens normer och värderingar om vad som är rätt sak att göra istället för vad (ibid). Samhällsengagemanget som respektive verksamhet arbetar med främjar samhället och kan därför ses som en önskvärd handling.
Utan legitimitet så är det engagemang som organisationerna beskriver som så viktigt för sin verksamhet obefintligt. Suchman (1995, s. 575) benämner att legitimiteten är viktigt för organisationer då det ger dem en uthållighet i säkerställandet av resurser eftersom aktörer vill förse organisationer som framstår som ordentliga, önskvärda och lämpliga med resurser. Likt Suchman (1995) menar även Diez-Martin et al. (2013, s. 1956) att legitimitet är nödvändigt för organisationer då intressenter är mer benägna att stötta organisationer vars handlingar anses
45 vara önskvärda, korrekta eller lämpliga. Legitimitet ökar alltså möjligheterna för organisationer att säkerställa kritiska resurser (ibid).
Malmö upplever att det finns en konflikt mellan det ideella och professionella när det kommer till att säkerställa resurser. Djurgården delade inte denna uppfattning och ansåg att man hade kommit förbi de diskussionerna i deras organisation. Berggren, Djurgårdens VD konstaterar vidare att båda delarna är nödvändiga för de ska fungera som organisation, där det ideella insatserna lägger grund för att organisationen fungerar medan de kommersiella skapar förutsättningar att prestera. Malmös VD, Niclas Carlnén menar dock att dessa konflikter alltid kommer att finnas och att det gäller att beakta vad som är det högre målet i varje situation.
Det kan tolkas som att klubbarnas olika syn på frågan beror på att Malmö FF är en ideell förening och därför är det känsligare för hur de säkerställer sina resurser utan att riskera sin legitimitet. Djurgårdens IF däremot är en hybridorganisation som har båda delarna i och med att de bedriver en kommersiell och ideell verksamhet. Eriksson-Zetterquist (2009, s. 103) förklarar att om det uppstår olikheter mellan organisationen och omgivningens värderingar hotas organisationens legitimitet. Hotet kan ta uttryck i legala, ekonomiska eller andra sociala påtryckningarna.
Organisationerna menar alla att engagemanget är en central del för säkerställandet av resurser. Detta engagemang grundar sig i att samtliga verksamheter strävar efter att uppnå legitimitet vilket indikerar att det inte är en fråga som gäller för endast en viss typ av organisationsform. Av det som framgår i den här texten kan vi fastställa att det är legitimiteten som avgör säkerställandet av resurser, inte organisationsformen.
6.3 Det svenska fotbollsfältet
AIK, Malmö och Djurgården utgör tillsammans en del av det svenska fotbollsfältet. När ett fält har etablerats så menar DiMaggio och Powell (1983, s. 148) att det uppstår homogenisering, som betyder att organisationer strävar efter att likna varandra då de ställs inför samma krav från sin omgivning. Denna process kallar författarna för isomorfism, vilket det finns tre olika typer av, tvingande, imiterande och normativ (ibid).
DiMaggio & Powell (1983, s. 150) beskriver att tvingande isomorfism sker när organisationer måste förhålla sig till formella och informella påtryckningar från omgivningen. Dessa påtryckningar kan komma från starkare organisationer genom politiska beslut, i form av lagar
46 och regler. Men påtryckningarna kan även komma från aktörer som organisationen är beroende av (ibid).
Eftersom svenska fotbollsklubbar måste fördubbla sin omsättning måste de orientera sig tydligare mot kommersiella samarbeten, publik och andra sätt att tjäna pengar på (Olsson 2011, s. 3). Vi kan alltså se att fotbollsklubbar på elitnivå tvingas arbeta mer kommersiellt för att öka sin omsättning, något som bidrar till homogeniseringsprocessen då klubbarna blir mer likformiga för att möta de krav som ställs från externa aktörer. Detta kan ses som att en starkare organisation genom formella påtryckningar tvingar organisationer att anpassa sig, vilket enligt DiMaggio och Powell (1983, s. 150) är tvingande isomorfism. Att Riksidrottsförbundet har infört 51 %-regeln är en annan formell påtryckning som kan liknas med tvingande isomorfism i det svenska fotbollsfältet. Detta ser vi på AIK och Djurgården som har ändrat sin associationsform, dock begränsar 51%-regeln att de inte kan vara majoritetsägda av externa parter. Organisationerna blir alltså isomorfa då de inte kan vara annat än medlemsstyrda, detta leder till att organisationer tenderar att likna varandra i både praktik och struktur.
Då svenska fotbollsklubbar befinner sig i samma beroendesituation till andra aktörer har en homogeniseringsprocess skapats (Pfeffer & Salancik 2003, s. 258). Organisationerna måste möta samma formella och informella krav i omgivningen för att säkerställa resurser och uppnå legitimitet (ibid), vilket kan ses som ytterligare argument för att organisationerna inte skiljer sig åt. Fältet gör det alltså svårare för dem att särskilja sig från mängden.
Enligt DiMaggio och Powell (1983, s. 151) väljer organisationer att imitera andra organisationer som anses vara framgångsrika för att minska osäkerheten i deras egen verksamhet. Den imiterande isomorfismen kan liknas vid hur föreningar inom det svenska fotbollsfältet väljer att imitera Malmös sätt att arbeta på eftersom det har på ett framgångsrikt sätt fått stora framgångar i Europa de senaste åren. Detta har gett Malmö en särställning som den ledande klubben inom svensk fotboll.
Ericsson & Horgby (2016) beskriver hur svenska fotbollsorganisationer även har börjat imitera företag inom näringslivet. Något som kan kopplas med den imiterande isomorfismen som diskuteras av DiMaggio och Powell (1983, s. 151). Detta kan bero på att organisationerna upplever en osäkerhet när det kommer till att arbeta kommersiellt och väljer därför att efterlikna företag i deras sätt att organisera sig på, säkerställa resurser och för att optimera de finansiella resultaten som näringslivet för med sig (ibid).
47 Den här utvecklingen, där idrottsorganisationerna blir mer lika företag, har lett till att det svenska fotbollsfältet genomgått en professionalisering och numera avlönar anställda och utövare (Peterson 2003, s. 61–62). Detta kan kopplas till det DiMaggio och Powell (1983, s. 152) benämner som normativ isomorfism. Organisationerna var noga i intervjuerna med att poängtera hur viktigt det är att ha kompetent personal inom organisationen. Av den orsaken anställer organisationerna enbart folk med en formell utbildning som är relevant för just deras organisation. Detta betyder att de som anställs ofta har samma utbildning och därmed liknande kunskap och idéer om hur organisationen ska bedrivas. På detta sätt blir organisationerna homogena genom sin personalsammansättning. Personalen utvecklar professionella nätverk och sprider på så sätt idéer om bland annat organisering mellan varandra, något som bidrar ytterligare till organisationernas likformighet (DiMaggio och Powell 1983, s. 152).
Det svenska fältet får anses vara etablerat. Således går det att argumentera för att organisationerna inom fältet är homogena och liknar varandra. Utifrån det resultat som framkommit i studien kan vi, i enlighet med vad Eriksson-Zetterquist (2009, s. 77) presenterar, se att de tre organisationerna snarare är avspeglingar av fältet de verkar på än tre organisationer med tre olika organisationsformer.
48 7. Slutsats och vidare forskning
______
I detta sjunde och avslutande kapitel redogörs för slutsatsen som kan dras utifrån resultatet och analysen. Kapitlet avslutas sedan med att ge förslag på vidare forskning. ______
7.1 Slutsats
Resultatet visar att organisationernas resursberoende överensstämmer med varandra och vi kan slå fast att det inte är organisationsformen i sig som ger upphov till resursberoende.
Vi kan även se att legitimitet är det som ligger till grund för säkerställandet av resurser hos samtliga organisationer. Även här kan vi konstatera att det inte är organisationsformen som påverkar säkerställandet av resurser.
Utifrån resultatet i den här studien kan vi med viss försiktighet dra slutsatsen att organisationsformen varken ger upphov till ett specifikt resursberoende eller påverkar säkerställandet av resurser. Resultatet pekar snarare på att det är fältet som ger upphov till organisationernas resursberoende och säkerställande av resurser.
7.2 Vidare forskning
I framtiden hade det varit intressant att göra en mer omfattande studie med alla allsvenska klubbar för att få en tydligare och mer rättvisande bild av det svenska fotbollsfältet. Genom att undersöka samtliga klubbar skulle det gå att se om det finns någon som avviker från det fält- övergripande resursberoendet samt om någon organisation säkerställer beroendet på ett sätt som skiljer sig avsevärt från övriga organisationer.
För att utveckla studien ytterligare hade det varit intressant att göra en internationell jämförelse, exempelvis med England. Eftersom engelsk fotboll i högre utsträckning är präglat av kommersialiseringen finns det stora skillnader jämfört med svensk fotboll. Här hade det varit intressant att göra en studie som undersöker resursberoende utifrån organisationsformer då det inte finns några medlemsägda organisationer på de högre nivåerna i England. Jämförelsen skulle då ligga i om det finns skillnader mellan majoritetsägda organisationer i England och medlemsägda i Sverige.
49 Ett annat intressant studieobjekt hade varit att jämföra engelska fotbollsorganisationer med de tyska. Tyskland regleras likt Sverige av 51 %-regeln men är å andra sidan mer kommersialiserad. Jämförelsen mellan Tyskland och England skulle kunna visa på andra slutsatser då de liknar varandra mer kommersiellt trots olikheterna i ägandeform av organisationer.
50 Källförteckning
Allmänna Idrottsklubben (u.å.). Allmänna Idrottsklubben. http://aik.se/ [Hämtad 2020-05-06].
AIK Fotboll (u.å.) CSR https://www.aikfotboll.se/csr [Hämtad 2020-05-22].
AIK Fotboll (2020-02-18). Årsredovisning 2019. https://www.aikfotboll.se/finansiella- rapporter [Hämtad 2020-05-06].
AIK Fotboll (2006-11-23) Delårsrapport Januari-September 2006. https://news.cision.com/se/aik-fotboll/?m=Financial [Hämtad 2020-05-22].
Amit, R. & Schoemaker, P. (1993). Strategic Assets and Organizational Rent, Strategic Management Journal, Vol 1(14), ss. 33–46.
Barajas, A., Jardón, C. & Crolley, L. (2005). Does Sports Performance Influence Revenues and Economic Results in Spanish Football? SSRN Electronic Journal.
Barney, J. (1991). Firm Resources and Sustained Competitive Advantage. Journal of Management, Vol 1(17), ss. 99–120.
Becerra, M. (2008). A Resource-Based Analysis of the Conditions for the Emergence of Profits. Journal of Management, Vol. 6(34), ss. 1110–1126.
Bolagsverket (2019) Privat eller publikt aktiebolag? https://bolagsverket.se/ff/foretagsformer/aktiebolag/starta/publikt-1.3235 [Hämtad 2020-05- 24].
Bryman, A. & Bell, E. (2013). Företagsekonomiska forskningsmetoder. upplaga 2 Stockholm: Liber.
Cania, L. (2014). The Impact of Strategic Human Resource Management on Organizational Performance. Economia Seria Management, Vol. 2(17), ss. 373–383.
Centrum för idrottsforskning (2018). Föreningsidrott - Medlemmar. https://idrottsstatistik.se/foreningsidrott/medlemmar/ [Hämtad 2020-04-14].
Cision (2006). AIK Genomför företrädesrättsemission och börsnoteras vid NGM. https://news.cision.com/se/aik-fotboll/r/aik-genomfor-foretradesrattsemission-och- borsnoteras-vid-ngm--uppdaterad-,c2143597 [Hämtad 2020-05-20].
Denscombe, M. (2016). Forskningshandboken. För småskaliga forskningsprojekt inom samhällsvetenskaperna. Lund: Studentlitteratur, upplaga 3.
51 Diez-Martin, F., Prado-Roman, C. & Blanco-González, A. (2013). Beyond Legitimacy: Legitimacy Types and Organizational Success. Management Decision, Vol 51(10) ss. 1954– 1969.
DIF Alliansen (u.å.). Om Alliansen. https://difalliansen.wordpress.com/om-alliansen/ [Hämtad 2020-05-11].
DiMaggio, P. J. & Walter P. W. (1983). The Iron Cage Revisited: Institutional Isomorphism and Collective Rationality in Organizational Fields. American Sociological Review, Vol. 48(2) ss. 147–160.
Dimitropoulos, P. (2009). Profitability of the Greek Football Clubs: Implications for Financial Decisions Making. Business Intelligence Journal Vol. 2(1), ss. 159–169.
Djurgården Fotboll (u.å.). Djurgården sätter Stockholm i rörelse. https://dif.se/om-oss/var-stad/skolsamverkan [Hämtad 2020-05-24].
Djurgården Fotboll (2020). Årsredovisning 2019. https://dif.se/om-oss/om-foreningen/dokumentbank [Hämtad 2020-05-06].
Fahlén, J. (2006). Structures Beyond the Frameworks of the Rink - On Organization in Swedish Ice Hockey. Diss., Umeå Universitet. Umeå: Univ.
Ejderhov, T. (2020) Rekordpengar i svensk fotboll. http://www.idrottensaffarer.se/affarer/2020/01/rekkordpengar-i-svensk-fotboll [Hämtad 2020-05-23].
Ericsson, C. & Horgby, B. (2016). Kommersiella villkor utmanar idrottens demokrati. https://www.idrottsforskning.se/kommersiella-villkor-utmanar-idrottens-demokrati/ [Hämtad 2020-04-06].
Ericsson, C., Horgby, B. & Sund, B. (2019). Fotboll, Kommersialisering, Demokrati. Upplaga 1, Malmö: Liber.
Eriksson-Zetterquist, U. (2009). Institutionell teori: idéer, moden, förändring. upplaga 1, Malmö: Liber.
Eriksson-Zetterquist, U., Kalling, T. & Styhre, A. (2015). Organisation och organisering Stockholm: Liber, upplaga 4.
Förening.se (u.å.). Definition av ideell förening. https://forening.se/bilda/definition-av-ideell- forening/ [Hämtad 2019-04-29].
Föreningsdemokrati (u.å.). Lär dig påverka din förening. 51 % regeln. https://foreningsdemokrati.wordpress.com/51-regeln/ [Hämtad 2020-04-07].
Hall, S., Szymanski, S. & Zimbalist, A. (2002). Testing Causality Between Team Performance and Payroll: The Cases of Major League Baseball and English Soccer, Journal of Sports Economics, Vol. 3(2), ss. 149-168.
52 Iowerth, H., Tomkins, P. & Riley, G. (2018). Financial Doping in the English Premier League. Sport, Ethics & Philosophy, Vol. 12(3), ss. 272-292.
Kikulis, L., M. (2000). Continuity and Change in Governance and Decision Making in National Sport Organizations: Institutional Explanations. Journal of Sport Management. Vol 14, ss. 293-320.
Kosik, M. (2011). Funding Options for Sports Organizations. Sport Science Review, Vol. 20 (3/4), ss. 161-172.
Kvale, S. & Brinkmann, S. (2009). Den kvalitativa forskningsintervjun. Lund: Studentlitteratur.
Lagergren, L. (2009). “Idrott och habitus: För en samhällsvetenskaplig idrottsforskning bortom livsstil och utslagning”. Svensk Idrottsforskning 3. ss. 10–15.
Larsson von Garaguly, J. (2016). Vasaloppet - Resan från skidtävling och skidlöpare till produkter och kunder. En studie om kommersialisering och professionalisering. Diss., Handelshögskolan. Stockholm: Handelshögskolan.
Lindroth, J. (2011). Idrott under 5000 år. Stockholm: SISU Idrottsböcker. ss. 10–15.
Malmö FF a (u.å.). Fakta. http://www.mff.se/sv-SE/ditt-mff/om-klubben/fakta [Hämtad 2020-05-08].
Malmö FF b (u.å.) En positiv kraft, MFF i samhället. https://www.mff.se/samhallsengagemang/ [Hämtad 2020-05-24].
Malmö FF (2020). Årsredovisning 2019 https://www.mff.se/arsredovisningar/ [Hämtad 2020-05-06].
Nienhüser, W. (2008). Resource Dependence Theory: How well does it explain behavior of organizations? Management Revue, Vol. 19 (1/2), ss. 9–32.
Nyemissioner (2011). Nyemission i AIK Fotboll AB https://nyemissioner.se/foretag/nyemission/aik_fotboll_ab/1084 [Hämtad 2020-05-15].
Olsson, L.C. (2011). Projektrapport - Hur går vi framlänges in i framtiden, Svensk Elitfotboll. http://www.svenskelitfotboll.se/wp-content/uploads/2019/12/NBL-rapport.pdf [Hämtad 2020-05-24].
Peterson, T. (2003). "Idrott mellan folkrörelse och kommersialism". Svensk idrottsforskning 2. ss. 60–64.
Peterson, T. (2004). Idrotten och Samhället. I Broberg, I. et al. (red). Perspektiv på Sport Management. Stockholm: SISU Idrottsböcker, ss. 13–37.
Peterson, T. (2005). Idrottens professionaliserings- och kommersialiseringsprocesser. Sociologisk forskning 1. ss. 3–10.
53 Pfeffer, J. & Salancik, G. R. (2003). The External Control of Organizations - A Resource Dependence Perspective. Stanford: Stanford University Press.
Platts, C. & Smith, A. (2010). ‘Money, money, money?’ The Development of Financial Inequalities in English Professional Football. Soccer & Society. Vol. 11(5), ss. 643–658.
Riksidrottsförbundet. (2011). Idrotts-Sverige, en presentation av Riksidrottsförbundet. https://www.rf.se/globalassets/riksidrottsforbundet/nya-dokument/nya- dokumentbanken/ovrigt/rf_idrottssverige2011.pdf?w=900&h=900 [Hämtad 2020-04-30].
Riksidrottsförbundet. (2013). IdrottsAB- utredningen. https://www.rf.se/globalassets/riksidrottsforbundet-rim/dokument/2013/rf- stamman-2013/remiss_om_idrotts_ab.pdf?w=900&h=900 [Hämtad 2020-05-24].
Riksidrottsförbundet. (2019). RF:s Stadgar- I lydelse efter RF-stämman 2019 https://www.rf.se/globalassets/riksidrottsforbundet/nya-dokument/nya- dokumentbanken/stadgar-och-regelverk/rfs-stadgar-2020-01-01.pdf [Hämtad 2020-05-03].
Røvik, K. A. (2000). Moderna organisationer: trender inom organisationstänkandet vid millennieskiftet 1. uppl.., Malmö: Liber.
Seippel, Ø. (2010). Professionals and Volunteers: On the Future of a Scandinavian Sport Model. Sport in Society. Vol. 13(2), ss. 199–211.
Skatteverket u.å. Ideell förening. https://www.skatteverket.se/foretagochorganisationer/foreningar/ideellforening.4.6a66882312 59309ff1f800028215.html [Hämtad 2020-05-10].
Smith, A. (2004). Complexity theory and change management in sport organizations. Emergence: Complexity & Organizations. Vol. 6(1/2), ss. 70–79.
Suchman, M. (1995). Strategic and Institutional Approaches. The Academy of Management Review. Vol. 20(3), ss. 571–610.
Sund, B. (2008). Fotbollsindustrin. Nomen Förlag. Andra upplagan.
Svensk Elitfotboll. (2019) Hur mår svensk elitfotboll? https://www.svenskelitfotboll.se/wp- content/uploads/2020/04/B20006se_Fotboll_2019_Final_02.pdf [Hämtad 2020-05-23].
Svensk fotboll a (u.å.). Tabeller och fakta från säsongerna 2001- https://www2.svenskfotboll.se/allsvenskan/tidigare-ar/ [Hämtad 2020-05-24].
Svensk fotboll b (u.å.). Svenska Cupen finaler 1941- https://www.svenskfotboll.se/serier-cuper/svenska-cupen/cupmastare/ [Hämtad 2020-05-24].
Szymański, S. & Kuypers, T. (1999). Winners and Losers: The Business Strategy of Football. London: Viking.
54 Verbruggen, S., Christiaens, J. & Milis, K. (2011). Can Resource Dependence and Coercive Isomorphism Explain Nonprofit Organizations’ Compliance with Reporting Standards? Nonprofit and Voluntary Sector Quarterly. Vol. 40(1), ss. 5-32.
Wernerfelt, B. (1984). A Resource Based View of the Firm. Strategic Management Journal Vol 5(2), ss. 171-180.
Wicker, P. (2011) Willingness-to-Pay in Non-Profit Sports Clubs. International Journal of Sport Finance, Vol. 6(2), ss. 155–169.
Yttergren, L. (2003). Mellan hälsosträvan och showidrott. Svensk idrottsforskning 2. ss. 9–13.
55 Bilaga
Intervjuguide
Inledande frågor:
• Berätta lite kort om din bakgrund? • Vilken är din roll i organisationen, arbetsuppgifter m.m.? • Hur länge har du arbetat i organisation?
Kommersialisering av fotboll: • Vad anser du att kommersialiseringen gjort för svensk fotboll? • Vad har den inneburit för just er organisation?
Tema 1: Organisationsform.
• Vilken organisationsform har organisationen? • Varför har ni just den organisationsformen? • Hur påverkar er organisationsform sättet ni arbetar? • Vad bedriver ni för typ av verksamhet? (Ex. ideell vs professionell och kommersiell) o (Är det skilda verksamheter eller ingår de i samma organisation?) o Hur förhåller ni er till de båda typerna? t.ex. Professionellt och kommersiellt herrlag och ideell ungdomsverksamhet
• Vad är huvudsyftet med er verksamhet? • Finns det några exempel på tillfällen där beslut anpassats efter yttre omständigheter? (Ex. lagar/regler, supportrar/medlemmars/ägares påverkan, konkurrenters agerande) • Tror du det hade det hade gått att implementera en organisationsform i Sverige där medlemmarna inte är majoritetsägare?
Tema 2: Organisationsresurser.
• Kan du redogöra för olika resurser i er organisation? • Finns det resurser som ni anser är mer viktiga än andra / beroende av? • Hur hanterar ni beroendet av resurserna? • Hur säkerställer ni införskaffandet av era resurser?
o Finns det några konflikter i säkerställandet av införskaffandet av resurser? (Ex. konflikt: Kan vara mellan organisation och medlemmar/supportrar/ägare, mellan den ideella och kommersiella verksamheten eller i valet mellan olika resurser)
56