Coop-Local-Sourcing 2020.Pdf

Abstract

Through the ontological and epistemological perspective of socio-materiality, the purpose of this project is to investigate how Coop by means of digital technology can optimize the collaboration between retailers and local producers to realize Coop’s business strategy of strength- ening its focus on local sourcing. Further, it attempts to uncover the possibilities and challenges related hereof. Based on an explorative approach, the paper is structured in a three- part manner. First, it uncovers the current business process related to managing local goods and the challenges associated hereby. Secondly, it explores how the business process can be redesigned using digital technologies with the aim of creating value for all stakeholders. Lastly, it discusses and reflects upon the paradoxes that might evolve when redesigning the business process using digital technologies. In order to shed light on the aforementioned, the research paper draws on existing literature within the field of interorganizational collaboration in a process perspective, business process redesign, as well as the use of IT and the para- doxical nature of digital technology.

To investigate the abovementioned, an inductive approach has been applied which is inspired by design thinking as an underlying work method in order to turn a deep understanding of the stakeholders perceptions of the problem area into a proposed solution for Coop. To gain a deep understanding of how the stakeholders view the current process, the qualitative method, semi-structured interviews, has been applied. The key findings, uncovered through a thematic analysis, have been used as the basis for modelling the current process in a swimlane diagram (BPMN) to identify challenges and bottlenecks, hence, what forms barriers against Coop real- izing their business strategy. Based on this, loose agreements, non-standardized procedures, and an unclear division of work have been identified as the primary barriers for an effective and scalable collaboration. Building on this, a redesign of the process has been composed in a swimlane diagram to visualize an optimized process and thereby the solution to the aforementioned challenges. To facilitate the redesigned process, a digital platform has been sug- gested as the optimal technology of choice. Finally, the research paper concludes on how the digital platform can create value for all stakeholders involved as well as what the practical implications are in relation hereof.

Keywords: socio-materiality, local sourcing, process innovation, business process redesign, technological paradoxes, interorganizational collaboration, IT capabilities, BPMN

Indholdsfortegnelse 1. INTRODUKTION ...... 1

1.1 PROBLEMFORMULERING ______2 1.2 AFGRÆNSNINGER ______3 1.3 PROJEKTETS STRUKTUR ______4 1.4 PRÆSENTATION AF CASE ______5 1.4.1 COOP DANMARK ______5 1.4.2 COOPS FORRETNINGSSTRATEGI ______5 1.4.3 KORTLÆGNING AF AKTØRER I FORBINDELSE MED VAREHÅNDTERING I COOP ______6

2. VIDENSKABSTEORETISK POSITION ...... 8

2.1 ONTOLOGISKE OG EPISTEMOLOGISKE ANTAGELSER ______8 2.2 SOCIOMATERIALITY ______9 2.3 IMPLIKATIONER FOR TEORETISKE OG METODISKE OVERVEJELSER ______10

3. TEORI ...... 11

3.1 PROJEKTETS TEORETISKE STANDPUNKT ______11 3.2 INTERORGANISATORISK SAMARBEJDE ______12 3.3 PROCESINNOVATION ______13 3.3.1 BUSINESS PROCESS MANAGEMENT ______14 3.3.2 BUSINESS PROCESS REDESIGN ______14 3.4 IT-UNDERSTØTTEDE PROCESSER ______15 3.4.1 IT-KAPABILITETER ______17 3.5 ANVENDELSE AF DIGITALE TEKNOLOGIER ______19 3.6 PARADOKSER I ANVENDELSEN AF TEKNOLOGIER ______19 3.6.1 JANUS-FACE OF TECHNOLOGY ______19 3.6.2 TEKNOLOGISKE PARADOKSER ______20

4. METODE ...... 23

4.1 UNDERSØGELSESDESIGN ______23 4.1.1 DESIGN THINKING ______24 4.2 DATAINDSAMLING ______26 4.2.1 INTERVIEW ______26 4.2.1.1 Interviewpersoner ______26 4.2.1.2 Interviewstruktur ______29 4.2.1.3 Interviewramme ______30 4.2.2 SEKUNDÆR DATA ______31 4.3 DATAANALYSE ______31 4.3.1 TEMATISK ANALYSE ______31 4.3.2 KORTLÆGNING AF PROCESSEN ______32 4.4 KVALITETSKRITERIER ______33 5. ANALYSE ...... 35

5.1. ONBOARDING ______36 5.1.1 OPSTART AF SAMARBEJDE ______36 5.1.2 KVALITETSSIKRING ______38 5.1.3 OPRETTELSE AF VARER ______39 5.2 VEDLIGEHOLDELSE ______41 5.2.1 VAREBESTILLING OG -OPFYLDNING ______41 5.2.2 SALGSTAL OG ØVRIGE DATAUDTRÆK ______43 5.2.3 MARKEDSFØRING ______45 5.2.4 FAKTURERING ______47 5.3 RELATION OG TILLID ______47 5.4 ET FÆLLES VÆRKTØJ ______48

6. DISKUSSION ...... 50

6.1 NUVÆRENDE PROCESSER OG UDFORDRINGER ______50 6.1.1 KORTLÆGNING AF AS-IS ______50 6.1.2 UDFORDRINGER VED AS-IS ______54 6.2 REDESIGN AF AS-IS TIL TO-BE ______55 6.2.1 KORTLÆGNING AF TO-BE ______56 6.2.2 IT-KAPABILITETER VED TO-BE ______58 6.2.2.1 Oprettelse af producent og vare ______60 6.2.2.2 Katalog over lokale produkter og butikker ______61 6.2.2.3 Formidling af data ______62 6.2.2.4 En samlet kommunikationskanal ______62 6.2.2.5 Markedsføringsskabeloner ______63 6.3 PARADOKSER I TO-BE ______64 6.3.1 STANDARDISERING AF PROCESSEN ______64 6.3.2 REORGANISERET ARBEJDSFORDELING ______66 6.3.3 STØRRE GRAD AF AUTOMATISERING ______67 6.4 IMPLIKATIONER ______68 6.4.1 TEORETISK BIDRAG ______68 6.4.2 PRAKTISK BIDRAG ______69

7. KONKLUSION ...... 71

REFERENCELISTE ...... 73

BILAG ...... 81 1 INTRODUKTION

1. Introduktion Local sourcing dækker en stigende trend indenfor mange forskellige industrier, herunder særligt detailhandlen, og defineres som køb og salg af varer, der er produceret indenfor en given geografisk distance og dermed kan betragtes som lokal (Holt & Watson, 2008). Ifølge Nationalt Center for Lokale Fødevarer (NCLF) er Covid-19 særligt blevet en katalysator for et øget fokus hos danske forbrugere på at støtte de lokale producenter (Wåhlin et al., 2020; Lindgaard & Busck, 2020). Dette opleves i særlig grad i de danske supermarkeder, hvor kunderne i stigende grad efterspørger lokale varer (Salling Group, 2020; Svenstrup, 2020). I en nylig analyse foretaget af Salling Group angiver 46% af de adspurgte, at de forventer at spise mere lokalt produceret mad i løbet af de næste to år (Salling Group, 2020). Supermarkederne spiller i forbindelse hermed en væsentlig rolle i at imødekomme og fremme disse indkøbs- vaner (Merved, 2020; Wagner et al., 2005). Vores markedsanalyse af supermarkedskæder på globalt plan viser i relation hertil, at der er iværksættes en lang række forskellige initiativer med henblik på at fremme local sourcing (se sammenfatning i bilag 1).

Netop den stigende efterspørgsel på lokale varer i dagligvareforretninger kan også ses i casevirksomheden Coops strategirapport “På vej”, som beskriver ti overordnede strategiske indsatser frem mod 2024. Herunder nævnes det blandt andet, at Coop frem mod 2024 vil øge samarbejdet med lokale producenter med henblik på at indføre flere lokale varer i deres butikker: “Vi skal arbejde sammen om at give den lokale butik mulighed for at lave aktiviteter og varefremstød samt engagere såvel forretning som forening i at finde spændende vareløsninger, der kan føres i den lokale butik eller lokale region” (Coop, 2014, p. 27). Netop dette afspejles også i direktør for Foods i Coop, Jan Adolfsens udtalelse: ”Coop står, ligesom resten af Danmark, og kigger til højre og venstre for at finde ud af, hvilken vej vi skal gå efter Corona. Men alle undersøgelser peger på, at danskerne vil have flere danske og flere lokale varer, så det bliver punkt ét.” (Coop, 2020). Coop har inden for de seneste år søsat en række local sourcing initiativer, herunder deres samarbejde med Råhandel, iværksættelse af en Crowdfunding-platform, og deres online handel “Smag på Danmark” (jf. bilag 2 for be-

Side 1 af 205 skrivelse). Coop er dog konstant på udkig efter flere initiativer og udvikling af løsninger, der gør det mere attraktivt for både butikker og lokale producenter at tage del i den forret- ningsmæssige vision. Som det fremhæves i Coops strategirapport medfører et øget lokalt sortiment dog også, at der stilles nye krav til fremtidens logistik og distribution. Dette involverer blandt andet, at Coop skal være mere åben overfor nye metoder og samarbejder med aktører og lever- andører, ligesom der også skal arbejdes på at gøre de underliggende IT-systemer effektive (Coop, 2014). I relation hertil fremhæver Wagner et al. (2005), at håndtering af mindre leve- randører og producenter ofte kræver et anderledes sæt af procedurer og praksisser end dem, der benyttes til at håndtere større leverandører. Denne pointe understøttes også i vores interview med administrerende direktør i Coop, Kræn Østergaard, der fremlægger et ønske om at lave nogle light-modeller til håndteringen af lokale leverandører med det formål at gøre det nemmere og mindre rigidt at opstarte et samarbejde med en stor koncern som Coop (jf. afsnit 4.2.1.3). På baggrund af indledende samtaler med såvel producenter som lokale brugsuddelere fremgår det ligeledes, at der netop er væsentlige udfordringer forbundet med at håndtere lokale varer på hylderne i de lokale butikker, ligesom det er svært at få øje på, at der fra koncernens side er et udpræget strategisk fokus på at få flere lokale varer ind på hylderne ude i butikker. Dette giver anledning til at undersøge potentialet i at skabe bedre forud- sætninger for samarbejdet mellem lokale producenter og butikker, så det sikres, at Coop kan gøre den størst mulige forskel på lokalt plan.

1.1 Problemformulering På baggrund af ovenstående problemidentifikation er dette projekt guidet af følgende problemformulering:

Hvordan kan Coop ved hjælp af digital teknologi optimere samarbejdet mellem butikker og lokale producenter med henblik på at indfri deres forretningsstrategi, og hvilke muligheder og udfordringer er der forbundet hermed?

Med dette projekt søger vi altså at bidrage med indsigter om, hvordan Coop på bedre vis kan positionere som førende supermarkedskæde i forhold til handel med lokale varer. Dette kræ- ver dels en dybdegående forståelse af den forretningsproces, der for nuværende understøtter samarbejdet mellem butikker og lokale producenter i håndteringen af lokale varer. Ligeledes kræver det en undersøgelse af, hvor der er potentiale for at skabe mere værdi for de involverede aktører. Med henblik på at besvare ovenstående problemformulering følger projektet tre undersøgelsesspørgsmål, der operationaliserer og strukturerer undersøgelsen:

Side 2 af 205

1) Hvordan ser den nuværende forretningsproces i forbindelse med håndteringen af lokale varer ud, og hvilke udfordringer er der forbundet hermed? 2) Hvordan kan forretningsprocessen redesignes ved hjælp af digital teknologi med det formål at skabe værdi for både lokale producenter, butikker og Coop-koncernen? 3) Hvilke paradokser kan der være forbundet med at redesigne forretningsprocessen ved hjælp af digital teknologi?

Disse er formuleret i sekventiel rækkefølge for gradvist at bygge ovenpå de indsigter, der op- nås i hvert undersøgelsesspørgsmål. Det første undersøgelsesspørgsmål har en deskriptiv karakter, hvor vi søger at forstå og analysere den nuværende forretningsproces. De resterende to undersøgelsesspørgsmål har med afsæt i dette et mere normativt sigte, da vi søger at finde frem til, hvordan forretningsprocessen bør se ud og dertil også forholder os til, hvilke implikationer sådanne ændringer kan have. Denne kombination af både deskriptive og nor- mative undersøgelsesspørgsmål giver mulighed for at opnå rige indsigter, som danner grundlag for udviklingen af et praktisk løsningsforslag til Coop. Projektet er således todelt, da det dels omfatter en dybdegående analyse og dels indebærer et praktisk løsningsforslag, der ind- arbejder de indsigter, der fremkommer af analysen.

Projektet er udarbejdet i samarbejde med Stibo Accelerator, som er et initiativ faciliteret af Stibo A/S, der søger at hjælpe studerende med at forbinde akademisk arbejde på universitetet med partnervirksomheder fra relevante industrier. Stibo Accelerator har således iværksat kon- takten til Coop-koncernen og bidraget til inspiration særligt i den indledende fase af projektarbejdet.

1.2 Afgrænsninger På baggrund af ovenstående problemformulering er det væsentligt at fremhæve en række afgrænsninger.

Vi har i forbindelse med afgrænsningen af problemområdet identificeret otte vinkler, som er særligt relevante i forbindelse med håndteringen af lokale varer i Coop (se bilag 3). Disse er udarbejdet i samarbejde med Stibo Accelerator med henblik på at skabe et fundament for fremtidig research. De otte vinkler er ydermere valideret af Coops administrerende direktør, Kræn Østergaard, som har givet feedback på disse. Vinklerne belyser i høj grad kompleksiteten forbundet med dette og giver således rationale for, at dette er et område, der i forhold til Coops strategiske visioner kræver særlig opmærksomhed. Af disse vinkler afgrænser vi os med dette projekt fra blandt andet retur-problematikken, sikkerhed og sporbarhed samt

Side 3 af 205 distribution og logistik, selvom disse vinkler unægteligt er relevante og ikke mindst centrale elementer i forhold til den samlede håndtering af lokale varer ude i Coops butikker.

Som det nævnes ovenfor har Coop på nuværende tidspunkt allerede iværksat en række initiativer i forbindelse med local sourcing. Omend projektet lader sig inspirere af disse initiativer, herunder særligt Råhandel, afgrænser vi os fra direkte at udvikle på disse, da vi ønsker at foretage en undersøgelse fri for forudindtagelser omkring, hvordan Coop kan imødekomme det identificerede problem på bedst mulig vis. Det skal dog hertil nævnes, at projektet ikke berører selve implementeringen af denne løsning, selvom dette er centralt for at opnå succes. Ligeledes involverer projektet heller ikke økonomiske overvejelser for Coop, selvom disse selvfølgelig også har afgørende betydning. Det er yderligere relevant at understrege, at vi afgrænser os fra at arbejde med et heavyweight-IT perspektiv, idet vi ikke dykker direkte ned i Coops back-end IT-systemer og databaser (såsom SAP-system og master data management), der blandt andet benyttes til at registrere og monitorere koncernens beholdning af varer. Snarere bygger projektet ovenpå dette og fokuserer i større grad på lightweight-IT, som indebærer front-end løsningen. Dette understøtter forretningsprocessen gennem en bruger- grænseflade, der forbinder brugere med back-end systemerne (Bygstad, 2017; Bygstad, 2015).

1.3 Projektets struktur Med afsæt i problemformuleringen og de dertilhørende afgrænsninger følger herunder en præsentation af projektets struktur. For at opnå en dybere forståelse for konteksten af projektet, præsenteres casevirksomheden, Coop, i de resterende afsnit af indeværende kapitel. I det næste kapitel introduceres projektets videnskabsteoretiske position, socio-materiality, som med afsæt i et konstruktivistisk perspektiv, guider hele projektets tilgang og udformning. På baggrund heraf følger i tredje kapitel en præsentation af projektets teoretiske afsæt med henblik på at belyse den akademiske linse, hvormed problemformuleringen undersøges. I det fjerde kapitel følger derefter en gennemgang af de metodiske valg, der danner grundlag for en induktiv dataindsamling. Ydermere uddybes den analytiske tilgang til dataindsamlingen, hvilket danner fundamentet for femte kapitel, hvori analysen af den indsamlede empiri udfoldes. Dette leder til sjette kapitel, hvori de centrale indsigter fra analysen diskuteres i relation til undersøgelsesspørgsmålene og med afsæt i det teoretiske grundlag. På baggrund heraf præsenteres et praktisk løsningsforslag for Coop, som danner grundlag for en diskussion af de praktiske og teoretiske implikationer af projektet samt forslag til fremtidig forskning. Slutteligt besvares projektets problemformulering i det syvende kapitel.

Side 4 af 205

1.4 Præsentation af case I følgende afsnit præsenteres casevirksomheden Coop Danmark A/S (også benævnt som Coop). Herefter følger en kort gennemgang af centrale fokusområder i virksomhedens forretningsstrategi, som er særligt relevante i forbindelse med ovenstående problemformulering. Ligeledes følger en kortlægning af de aktører, der er involveret i dette projekt med henblik på at tydeliggøre, hvad der danner grundlag for samarbejdet mellem disse.

1.4.1 Coop Danmark Coop er en af Danmarks største dagligvarevirksomheder. Koncernen blev grundlagt i 2002 og består i dag af knap 1.100 butikker fordelt under en række butikskæder, såsom Kvickly, SuperBrugsen, Dagli’Brugsen, LokalBrugsen, Irma og Fakta, samt de to online dagligvareforretninger, irma.dk og coop.dk. Coops navn er baseret på, at virksomheden drives som et kooperativ, hvilket betyder, at den ejes af medlemmerne, for hvem den største værdi derfor skal skabes. Coop amba er i relation hertil betegnelsen for den andelsforening, som godt 1,8 millioner danskere er medlemmer af (Coop, n.d.). Alle Coops butikker er derfor medlems- butikker, hvilket vil sige, at de er ejet eller aftalemæssigt knyttet til Coop gennem tre former for ejerskab; Coop kan eje butikken, butikken kan være ejet af et kapitalselskab eller butikken kan være ejet af en brugsforening, der er medlem af Coop (Coop, 2014). Coop har i mange år været markedsleder på det danske dagligvaremarked, men er ifølge Retail Institute Scandinavia blevet overhalet af Salling Group (der omfatter blandt andet Bilka, Føtex og Netto) inden for de seneste år. Det anslås således, at Coop har en markedsandel på 33,6%, lige efter Salling Groups markedsandel på 34,5% (Helstrand, 2020).

1.4.2 Coops forretningsstrategi Valget af Coop som casevirksomhed er i særlig grad baseret på overensstemmelse med den beskrevne forretningsstrategi samt de kapabiliteter, Coop har til rådighed i forhold til at operationalisere strategien. Dette gælder som beskrevet nedenfor specifikt relevansen i forhold til local sourcing samt digitale løsninger, som med udgangspunkt i problemformuleringen er to centrale genstandsfelter for denne opgave. Dette beskrives også som en klar mission af Coops CIO, Morten Holm Christiansen; at Coop skal gøres mere lokal, mere enkel og mere digital (Jacobsen, 2019).

Coop er for det første særlig interessant i forbindelse med local sourcing, da mange af koncernens butikker er geografisk placeret i mange nære lokalmiljøer på tværs af Danmark. Lige- ledes har Coop en klar forretningsstrategi, der baserer sig på at tilbyde kunderne et

Side 5 af 205 grundsortiment, der er at finde i alle butikker, som suppleres af et lokalt sortiment, der tilpasses den enkelte butik (CoopForum, n.d.). Det fremhæves som en klar mærkesag for Coop, at de ønsker at bidrage til at styrke det lokale fællesskab omkring deres butikker (Coop, 2019). Som tidligere beskrevet kan dette blandt andet ses i Coops local sourcing initiativer (jf. bilag 2).

For det andet er Coop også relevant som casevirksomhed, idet koncernen kan betegnes som værende en frontrunner med stærke, digitale kapabiliteter. I en country report fra 2020 frem- hæves det, at særligt inddragelsen af digitale teknologier i strategien er essentielt for at kunne være en ledende spiller på dagligvaremarkedet (Passport, 2020). Herunder gælder det særligt at indtænke digitale løsninger med henblik på at skabe en skræddersyet og bekvem kunde- oplevelse. Coop har iværksat en omfattende digitalisering af forretningsmodellen på tværs af hele koncernen og satser således benhårdt på den digitale strategi for at klare sig i den stigende konkurrence, der præger detailhandelen (Tholstrup, 2020). Det indebærer blandt andet at optimere og udskifte deres gamle IT-systemer, udvikle nye digitale tiltag til mobilen samt ændre deres mindset til det digitale - de vil være mere agile, mere eksperimenterende og sætte større krav til deres IT-leverandører (Tholstrup, 2020; Hansen, 2019; Jacobsen, 2019).

1.4.3 Kortlægning af aktører i forbindelse med varehåndtering i Coop I den nedenstående figur illustreres distributionskæden for varer i Coop ved håndtering af både grundsortiment og lokalt sortiment. Når en producent skal sælge sine varer som en del grundsortimentet, indebærer det, at samtlige butikker på nationalt plan skal have disse varer på hylderne. Derfor bliver varer i grundsortimentet leveret til Coops centrallagre, hvorefter de bliver distribueret til de enkelte butikker, så de endeligt kan sælges til kunden. Når en lokal producent derimod ønsker at sælge sine varer som en del af det lokale sortiment i en eller flere butikker, bliver disse varer ikke distribueret og samlet på et af Coops centrallagre, men bliver derimod leveret af den respektive producent direkte til butikken. En lokal producent er en selvstændig enhed, som i de fleste tilfælde på eget initiativ opsøger en eller flere af Coops butikker, der kan sælge deres varer.

Side 6 af 205

Figur 1.1. Varehåndtering ved grundsortiment og lokalt sortiment. Egen tilvirkning.

I denne opgave fokuserer vi udelukkende på handel med varer fra lokale producenter, som dermed indgår som en del af det lokale sortiment i de enkelte butikker. Coop-koncernen spiller i forbindelse hermed ikke en direkte rolle i relationen, men idet salget foregår i Coops butikker medfører det naturligvis, at varerne skal leve op til blandt andet de lovgivningsmæssige krav, som koncernen er underlagt. Ligeledes er Coops bagvedliggende IT-systemer centrale for håndteringen af lokale varer, da det er påkrævet, at varerne er oprettet, førend de kan sælges til kunderne via butikkerne. Varer fra både grundsortiment og lokalt sortiment skal således med det nye SAP-system, Coop One, som gik live i november 2019 og stadig følger en gradvis implementering på tværs af Coops varekategorier, oprettes i Coops centrale IT-system (Wessel, 2019). Før denne implementering var det således muligt for den enkelte butik at sælge lokale varer uden oprettelse i systemet.

Side 7 af 205

2 VIDENSKABSTEORETISK POSITION

2. Videnskabsteoretisk position OBS: Kapitel 2 er tidligere afleveret i faget “Kvalitative og kvantitative metoder”.

Dette projekt tilskriver sig et interpretivistisk synspunkt med udgangspunkt i undergrenen konstruktivisme (Neuman, 2014). Nedenfor følger en gennemgang af de ontologiske og epistemologiske antagelser, der er grundlæggende for denne videnskabsteoretiske position suppleret af en gennemgang af de implikationer dette valg har for særligt de teoretiske og metodiske overvejelser, som danner grundlag for projektet.

2.1 Ontologiske og epistemologiske antagelser Ontologi refererer til antagelser om det værende og dermed, hvordan virkeligheden anskues. Ud fra et konstruktivistisk synspunkt tager dette projekt udgangspunkt i en relativistisk ontologi, hvorved der arbejdes ud fra den antagelse, at verden ikke kan anskues uden hensyn- tagen til individers subjektive opfattelse (Kuada, 2012; Daymon & Holloway, 2011). Med andre ord eksisterer der altså ikke nogen direkte eller uformidlet adgang til at forstå den virkelighed, vi befinder os i, da vi forstår og erkender virkeligheden afhængig af den situationelle sammen- hæng, vi indgår i. Den virkelighed, vi ser, er således formet og fortolket af det enkelte menneske, hvorfor den betegnes som værende konstrueret (Neuman, 2014).

Med udgangspunkt i dette ontologiske standpunkt omkring det værende følger det epistemologiske standpunkt, der refererer til, hvordan viden dermed anskues og herunder, hvordan vi ved noget om den verden, der omgiver os (Saunders et al., 2017; Neuman, 2014). Baseret på den relativistiske ontologi bygger dette projekt på en subjektivistisk epistemologisk antagelse, da viden anskues som værende konstrueret og dermed kontekstafhængig i forhold til det enkelte individ. Det følger således, at måden vi erkender noget på ikke er udtryk for objektiv

Side 8 af 205 viden, men snarere en produktion og reproduktion af viden og fortolkning af virkeligheden (Saunders et al., 2017).

2.2 Sociomateriality Med udgangspunkt i disse ontologiske og epistemologiske overvejelser følger dette projekt i spændingsfeltet mellem teknologi og organisation et sociomateriality-perspektiv, der på basis af det konstruktivistiske paradigme ikke blot undersøger teknologier som en afgrænset stør- relse (Orlikowski & Scott, 2008; Hultin, 2019). I stedet søges der en forståelse af, hvordan teknologi og aktører interagerer med hinanden og dermed ikke kan behandles som separate størrelser: “The focus here is on the dynamic interactions between people (or organizations) and technology over time” (Orlikowski & Scott, 2008, p. 446). I dette projekt anvender vi så- ledes en procestilgang i studiet af samspillet mellem teknologi og de organisatoriske praksisser, hvorved vi fokuserer på den relation, der kan skabes mellem de to parter i forbindelse med håndtering af lokale varer i Coops forretninger.

Plesner og Husted (2020) fremhæver ud fra en sammenligning af forskellige videnskabsteoretiske synspunkter, at sociomateriality giver anledning til “a more symmetrical approach to social phenomena, taking into account how not only humans but also ‘non-humans’ influence them” (Plesner & Husted, 2020, p. 65). Med andre ord giver dette perspektiv altså mulighed for at anlægge et analytisk fokus, der fokuserer på teknologiens rolle i forhold til at skabe netværk mellem heterogene aktører (ibid.). Ud fra dette søger vi dermed en forståelse af, hvordan teknologi kan være med til at skabe værdi, når det anvendes til at understøtte organisatoriske processer. Ifølge Hultin (2019) er der inden for information systems research et behov for at anlægge en sociomateriality-linse, der gør op med den lange tradition for at undersøge informationssystemer ud fra et socio-technical eller technical determinism paradigme, hvor der opereres med essentialistisk ontologi. Dette projekt bidrager således også til at demonstrere, hvordan et sociomateriality-perspektiv kan åbne op for en undersøgelse af teknologier og informationssystemer som værende ”deeply co-constitutive of agentic action and organizational realities” (Hultin, 2019, p. 92).

Side 9 af 205

2.3 Implikationer for teoretiske og metodiske overvejelser Sociomateriality-perspektivet gennemsyrer projektets problemformulering og undersøgelses- spørgsmål (jf. afsnit 1.1) da vi adresserer, hvordan IT og teknologi spiller en rolle i relationen mellem projektets aktører, men også hvordan disse aktører spiller en rolle i forhold til teknologi. Dette kan blandt andet ses i inddragelsen af paradokser, hvorigennem vi anerkender, at der også kan være udfordringer forbundet med at gøre brug af digitale teknologier. Ud fra en sociomateriality-tilgang er vi således nødt til at have disse paradokser for øje, idet det er samspillet mellem teknologi og mennesker, der er afgørende for at skabe værdi.

Denne videnskabsteoretiske position bibringer ligeledes en række metodiske implikationer, som beskrives i kapitel 4. Det gælder særligt vores fokus på aktørerne og afdækning af deres respektive behov med henblik på at kunne udvikle en værdifuld løsning på problemet. Det anerkendes i relation til dette, at arbejdet med relativistisk ontologi og subjektivistisk episte- mologi implicerer, at vi ikke søger at finde frem til én objektiv sandhed i besvarelsen af projektets problemformulering. I stedet ønsker vi at afdække de subjektive opfattelser af håndteringen af lokale varer i Coops forretninger, hvorfor projektet bidrager med en dybde- gående snarere end en bredt anerkendt forståelse af dette.

Side 10 af 205

3 TEORI

3. Teori I det følgende kapitel beskrives det teoretiske udgangspunkt for dette projekt med afsæt i den videnskabsteoretiske position og med henvisning til projektets problemformulering. Dette kapitel bidrager således med en teoretisk forståelse af det identificerede problemområde med henblik på at opnå et mere rigt afsæt for at forstå, hvordan Coop ved hjælp af digitale teknologier kan optimere samarbejdet mellem butikker og lokale producenter. For at sætte scenen for det samlede teoretiske grundlag, følger først en redegørelse af projektets teoretiske fokus ved en gennemgang af de enkelte delelementers samspil. Dernæst uddybes de enkelte teoretiske dele i selvstændige afsnit.

3.1 Projektets teoretiske standpunkt Med afsæt i at vi med denne undersøgelse ønsker at afdække og optimere samarbejdet mellem de tre aktører - Coop, butikker og lokale producenter - tager dette projekt udgangspunkt i det interorganisatoriske samarbejde. Som illustreret i figuren nedenfor gøres det konkret ved at dykke ned i spændingsfeltet mellem processer og IT/digitale teknologier, som dermed om- kranser det teoretiske felt, dette projekt skriver sig ind i.

Figur 3.1. Teoretisk fokus for projektet.

Side 11 af 205

Samarbejdet mellem forskellige aktører i en organisation indebærer en række forretningsprocesser, hvor samarbejdspartnerne arbejder sammen mod et fælles mål (Stank et al., 2001; Mentzer et al., 2001). Berends og Sydow (2019) skelner hertil mellem to forskellige tilgange til studiet af interorganisatorisk samarbejde; variance studier, hvor der fokuseres på blandt andet forudsætninger for effektivt samarbejde, og processtudier, hvor dynamikken i samarbejdet i større grad undersøges. Procestilgangen søger således at forklare, hvordan samarbejdet opstår, udvikles og ændres ved at spore de events og aktiviteter, der over tid danner grundlag for samarbejdet. Vores undersøgelse følger således en procestilgang, idet vi med projektet søger at anskue den forretningsproces, der gør sig gældende for samarbejdet, og i henhold til problemformuleringen, hvordan denne kan optimeres for at skabe større værdi for samarbejdets parter. Netop derfor uddybes begreberne omkring procesinnovation, business process management og business process redesign. Med afsæt i problemformuleringen inddrages endvidere et fokus på IT og digitale teknologier i relation til forretningsprocesser ved særligt at betragte hvilke IT-kapabiliteter, der kan drages nytte af ved brugen af IT og digitale teknologier i forbindelse med forretningsprocesser. Ud fra det videnskabsteoretiske perspektiv følger endvidere en inddragelse af begrebet generativity med det formål at tage højde for, at det ikke bare er teknologien i sig selv, men i lige så høj grad brugerne, der spiller en afgørende rolle i forhold til at opnå succes. Derfor inkorporerer vi i dette projekt også begrebet om teknologiske paradokser, da det er med til at skabe en nuanceret forståelse af, hvilke muligheder og udfordringer, der er forbundet med at gøre forretningsprocesser mere digitale.

3.2 Interorganisatorisk samarbejde For at overleve og forblive konkurrencedygtige er virksomheder i forskellige størrelser og industrier nødt til at retænke den måde, de driver forretning på. Virksomheder opererer i dag ikke i et vakuum, og derfor er det nødvendigt at indgå samarbejde med både aktører i og udenfor organisationen for kontinuerligt at kunne skabe værdi og bedre kunne håndtere mange komplekse problemstillinger (Daft et al., 2017). Netop derfor er der også gennem de sidste mange årtier opstået et øget fokus på samarbejde som en organisatorisk trend, idet “Collaboration is becoming more a necessity than an option.” (Matopoulus et al., 2007, p. 877).

Ifølge Berends og Sydow (2019) er interorganisatorisk samarbejde nøglen for mange organisationer, når der blandt andet skal udvikles nye, innovative tiltag, adresseres større udfordringer eller foretages en strømlining af værdikæden. Gray (1985) definerer et interorganisatorisk samarbejde gennem tre primære faktorer: ”1) the pooling of appreciations and/or tangible resources, e.g. information, money, labor, etc., 2) by two or more stakeholders, 3) to

Side 12 af 205 solve a set of problems which neither can solve individually.” (p. 912). Med andre ord giver det altså mulighed for at gøre gavn af en større og mere kvalificeret samling af ressourcer, som ellers ikke ville have været muligt. Traditionelt set involverer interorganisatorisk samarbejde relativt stabile former for samarbejde i regulære organisationer og indebærer blandt andet strategiske alliancer og joint ventures (Berends & Sydow, 2019). Selvom disse typer af samarbejde til stadighed anvendes i organisatoriske kontekster, så komplimenteres de ofte i dag af en mere flydende tilgang til samarbejde, der involverer en større variation af partnere (eksempelvis andre organisationer eller enkeltindivider). I begge opfattelser er aktørerne i et interorganisatorisk samarbejde indbyrdes afhængige af hinanden, og enhver aktørs målrettede handlinger kan derfor i høj grad påvirke hinandens evner til at opnå deres mål (Gray, 1985).

Der har i den forbindelse inden for de seneste årtier været et øget fokus på, hvilken rolle IT og teknologier spiller i værdikæden og i interorganisatoriske relationer (Chae et al., 2005). Hertil argumenterer Chae et al. (2005), på baggrund af et stigende antal studier, for, at IT er afgørende for samarbejdet mellem aktørerne i værdikæden. På trods af dette skal det dog ikke negligeres, at der er andre faktorer, der ligeledes spiller en vital rolle for samarbejdet mellem aktørerne. Tillid, indbyrdes afhængighed, langsigtede forpligtelser og videndeling er heriblandt fire dimensioner, som er karakteriserende for interorganisatoriske relationer (Chae et al., 2005; Gray, 1985). IT er altså en nødvendig komponent, som muliggør og faciliterer opbyggelsen af succesfulde interorganisatoriske relationer, men har ikke i sig selv en forudsigelig magt over samarbejdet, da effekten snarere modereres af de ovenstående dimensioner (Chae et al., 2005).

3.3 Procesinnovation Siden 1980’erne har der været øget fokus på forretningsprocesser som en primær innovationskilde (Dumas et al., 2018). Intensiveringen af dette fokus er primært drevet af forandring, hvor IT og internettet har spillet en betydende rolle i at drive disse forandringer (Harmon, 2019). Innovation kan opstå fra mange forskellige kilder og defineres som den praktiske implementering af en idé i enten en organisations produkter eller processer (Schilling, 2013; Dumas et al., 2018). Omdrejningspunktet for dette projekt er procesinnovation, som centraliserer sig om at redesigne forretningsprocesser med henblik på at skabe øget værdi (Dumas et al., 2018).

Side 13 af 205

3.3.1 Business Process Management Med afsæt i dette definerer Davenport og Short (1990) forretningsprocesser som værende “a set of logically-related tasks performed to achieve a defined business outcome” (p. 3). Et forretningssystem består således af en sekvens af arbejdsaktiviteter, der udgør flere processer, som resulterer i den måde en organisation udfører sin forretning på (ibid.). Business Process Management (BPM) berører i den forbindelse, hvordan en organisation monitorerer deres arbejde med henblik på at sikre konsekvente resultater og opnå indsigter i forbindelse med forbedringsmuligheder (Dumas et al., 2018). BPM omfavner administrationen af processer som helhed, hvilket indebærer events, aktiviteter og beslutninger, snarere end at omfavne hvordan individuelle aktiviteter kan forbedres (ibid.). Måden hvorpå disse processer er designet og udført, har betydning for både kvaliteten af den service, som kunderne modtager, og ligeledes hvor effektivt disse services bliver leveret.

Processer kan modelleres med det formål at opnå en bedre forståelse af dem. Ved at modellere processerne er det ligeledes muligt at opnå en fælles forståelse for og med de aktører, der dagligt er involveret i processen. Dumas et al. (2018) forklarer process discovery som startskuddet til at forstå eksisterende processer og dermed organisere disse i form af en as-is procesmodel. Modelleringsmulighederne er mange, og blandt andet omfatter de flowchart, Business Process Model & Notation (BPMN), process business objectives og resource perspective (ibid.).

3.3.2 Business Process Redesign I forlængelse af process discovery, følger business process redesign (BPR) som en disciplin i BPM. Denne disciplin udforsker på baggrund af process analysis udfordringer og implikationerne heraf i den eksisterende procesmodel og danner dermed grundlaget for at udvikle en to-be procesmodel (Dumas et al., 2018; Davenport & Short, 1990). Redesign af organisatoriske processer er altafgørende for en virksomheds overlevelse og vedvarende konkurrenceevne (Hammer & Champy, 1993). Dette gøres ved, at organisationen søger efter muligheder, der kan forbedre effektiviteten ved brug af teknologi i stedet for blot at kigge indad i organisationen på det organisatoriske hierarki eller arbejdsopgaver (ibid.). Hammer og Champy (1993) argumenterer for, at fokuseres der blot på hierarki og arbejdsopgaver, så mister organisationen fokusset på de større målsætninger og omfavner ikke effektivitet, udgifter og formålet med processen som helhed. Yderligere omfatter det, at man skal gøre op med forældede antagelser, omfavne teknologi samt se tingene gennem kundens synspunkt (ibid).

Side 14 af 205

Ifølge Harmon (2019) kan ændringer i processer resultere i adskillige løsninger, som indebærer blandt andet process improvement; små, specifikke ændringer i eksisterende processer, process design or redesign; større tiltag, som har en signifikant forbedring på eksisterende processer eller skabelsen af en helt ny forretningsproces og process automation; brugen af computere eller software til at assistere eller erstatte medarbejderne i en forretningsproces, hvorved daglige arbejdsprocesser bliver udført eller styret af teknologi.

I relation til dette advokerer Dumas et al. (2018) for en liste af syv elementer, som danner grundlaget for redesign af processer. De indebærer blandt andet de interne eller eksterne customers af forretningsprocessen; business process operation der relaterer til, hvordan processerne er implementeret og antallet af aktiviteter, der identificeret i processen; business process behavior der relaterer til måden, hvorpå processen er udført samt i hvilken rækkefølge aktiviteterne forekommer, technology som processerne bruger samt information som processerne enten bruger eller skaber (ibid.). Yderligere indebærer det the organization og aktørerne i processen på to niveauer - henholdsvis organisationsstrukturen og medlemmerne heri samt the external environment hvor processen forekommer. Redesign af processer koncentrerer sig altså derfor primært om at ændre selve processerne, hvilket dækker over både det operationelle og adfærdsmæssige synspunkt. Derudover omfatter redesign samspillet mellem processerne på den ene hånd og organisationen på den anden hånd. Ydermere omfatter redesign det eksterne miljø, som processen opererer i, samt samspillet med den information og teknologi processen anvender såvel som de produkter, der bliver leveret til kunderne (ibid.).

3.4 IT-understøttede processer Müller et al. (2012) fremhæver i forbindelse med procesinnovation, hvordan IT i stigende grad har fået en central rolle. Igennem de sidste mange årtier har værdien af IT i forbindelse med procesinnovation ikke blot fået intensivt akademisk, men også praktisk fokus (Lee & Lim, 2005; Wade & Hulland, 2004; Dumas et al., 2018). Dette gælder ikke bare som teknisk support, men også som et strategisk aktiv, der direkte kan bidrage til at drive forretningsprocesser (Applegate et al., 2009). Dette indebærer blandt andet digitalisering af processer: ”[…] the practice of taking processes, content or objects that used to be primarily (or entirely) physical or analog and transforming them to be primarily (or entirely) digital.” (Fichman et al., 2014, p. 333). IT og digitale teknologier har således åbnet et væld af muligheder for virksomheder og influeret både arbejdsprocesser, produkter, services og forretningsmodeller (Urbach et al., 2018). Derfor kan IT og digitale teknologier således anvendes som en enabler i forhold til procesinnovation (Davenport, 1993; Hammer, 1990; Lee & Lim, 2005). Denne pointe frem-

Side 15 af 205 hæves også af Davenport og Short (1990), som argumenterer for et særligt recursive relationship mellem informationsteknologi og BPR, hvor informationsteknologi spiller en større rolle end blot at være et værdifuldt værktøj: ”[…] each is the key to thinking about the other.” (ibid., p. 2). Ifølge Davenport og Short (1990) bør man overveje, hvordan IT kan være under- støttende for forretningsprocesser og dermed skabe grundlag for BPR. Ligeledes skal BPR også drives ud fra en tanke om, hvilke kapabiliteter IT kan tilbyde organisationen. Virksom- heder skal altså derfor udfolde potentialet i IT og digitale teknologier i deres forretnings- strategier, omdanne deres arbejdsrutiner, processer og strukturer samt administrere it- infrastrukturer, der er centrale for deres værditilbud (ibid.).

I forbindelse med dette advokerer Davenport og Short (1990) for en femtrinsmodel, hvorigennem virksomheder med succes kan optimere deres forretningsprocesser med IT: 1) Develop Business Vision and Process Objectives, 2) Identify Processes to Be Redesigned, 3) Understand and Measure Existing Processes, 4) Identify IT Levers og 5) Design and Prototype Process. Som det første skal der fastsættes nogle klare målsætninger for process redesign, som ifølge Davenport og Short (1990) kan tage form indenfor særligt fire kategorier; at reducere omkostninger, at spare tid, at opnå større kvalitet med resultater eller at opnå større kvalitet med arbejdsoplevelsen. Dernæst skal de processer, der bør optimeres, identificeres ud fra en analyse af kritiske elementer og flaskehalse. På den baggrund skal der opbygges en dyb forståelse og måling af processerne som basis for at kunne optimere dem. Der følger herefter en identifikation af IT-kapabiliteter, som af Davenport og Short (1990) defineres som de roller IT kan spille i forbindelse med processer. Ifølge Davenport og Short (1990) fejler mange virksomheder ofte ved at udskyde dette trin til afslutningen af BPR. Dette er dog et vigtigt element at indtænke allerede fra start, da de kapabiliteter, som IT kan bringe med sig bør have en væsentlig påvirkning på det fremtidige design. Slutteligt følger selve designfasen, ofte i form af prototyping, som involverer en række iterationer (ibid.). På baggrund heraf kan den reelle implementering af BPR finde sted.

Side 16 af 205

3.4.1 IT-kapabiliteter Som det fremhæves ovenfor bør det fjerde trin være en essentiel del af overvejelserne, når virksomheder skal redesigne deres forretningsprocesser. Med udgangspunkt i problemformuleringen samt de tilhørende undersøgelsesspørgsmål (jf. afsnit 1.1) er dette trin relevant at undersøge nærmere, da vi ønsker at undersøge, hvordan IT og herunder brugen af digitale teknologier, kan være værdiskabende i forbindelse med at optimere processerne forbundet med at håndtere lokale varer i Coops butikker. I forbindelse med femtrinsmodellen, fremlægger Davenport og Short (1990) særligt ni IT-kapabiliteter, som beskriver hvordan IT kan være med til at skabe organisatoriske fordele: transactional, geographical, automational, analytical, informational, sequential, knowledge management, tracking, disintermediation (Davenport & Short, 1990). Omend denne liste af kapabiliteter ikke fremlægges som værende udtømmende, udbygger og modificerer Lee og Lim (2005) listen med det formål at opdatere den i henhold til udviklingen inden for dette felt. Listen inkluderer således 14 IT-kapabiliteter, som beskrives i tabel 3.1 nedenfor.

Side 17 af 205

IT-kapabilitet Organisatorisk fordel

1 Analytical IT kan bibringe komplekse analytiske metoder i en proces.

2 Automational IT kan erstatte eller reducere menneskeligt arbejde i en proces ved at understøtte processuelle aktiviteter.

3 Collaboration IT kan give organisatoriske interessenter mulighed for at indgå i kollaborative aktiviteter gennem evnen til at koordinere og understøtte organisatorisk arbejde.

4 Communication IT giver organisatoriske medlemmer mulighed for at kommunikere med hinanden gennem forskellige medier, herunder computer-medierede kanaler.

5 Control IT kan være med til at garantere sikkerhed og kontrol omkring organisationens data.

6 Disintermediation IT kan benyttes til at forbinde to personer i en proces, som ellers ville kræve kommunikation gennem en mellemmand.

7 Geographical IT kan overføre information med hurtighed og lethed på tværs af distancer, hvilket gør det muligt at udføre processerne uafhængig af geografisk placering.

8 Informational IT kan bibringe store mængder detaljeret information i en forretningsproces.

9 Knowledge creation IT kan hjælpe organisatoriske medlemmer med at skabe viden ved at analysere eller kombinere eksisterende data og information.

10 Knowledge storing IT gør det muligt at lagre eksplicit viden og ekspertise gennem knowledge filters og kodificering.

11 Knowledge IT gør det muligt at udbrede og sprede eksplicit viden og ekspertise, som lagres i en distribution organisation med henblik på at optimere forretningsprocesser.

12 Routinazational IT kan transformere ustrukturerede processer til rutineprægede transaktioner.

13 Tracking IT muliggør detaljeret tracking af opgavestatus, inputs og outputs.

14 Workflow IT aktiverer håndtering af en række opgaver i en proces, hvilket optimerer management procesflowet og gør det muligt at arbejde med flere opgaver samtidig.

Tabel 3.1 IT-kapabiliteter (Oversat fra Lee & Lim, 2005, p. 1135)

Side 18 af 205

3.5 Anvendelse af digitale teknologier I forlængelse af IT-kapabiliteterne bør det også nævnes, at der er visse grundforudsætninger, der skal være tilstede for at sikre anvendelse fra brugere og dermed opnå succes med teknologien. Ifølge Zittrain (2006) er en teknologis primære succeskriterium dens generativity, hvilket beskrives som: ”[…] a technology’s overall capacity to produce unprompted change driven by large, varied, and uncoordinated audiences.” (p. 1980). Ifølge Zittrain (2006) er der fire faktorer, der skaber generativitet; capacity for leverage, adaptability, ease of mastery og accessibility. Førstnævnte omhandler, hvad teknologien muliggør, som ellers havde været umuligt eller ikke indsatsen værd. Jo flere opgaver teknologien kan løfte, og jo mindre anstrengelse af brugeren den kræver, desto mere generativ er den. I forlængelse heraf handler næste faktor, adaptability, om teknologiens evne til også at tilpasse sig andre formål end det, der oprindeligt var tiltænkt samt, hvor mange formål den kan tjene uden, at en tilpasning er nødvendig. Desuden skal en teknologi være både nem at adoptere og anvende efterfølgende, hvilket karakteriserer den tredje faktor, ease of mastery. Dette afgøres primært af, hvilke kapabiliteter og kompetencer, der er påkrævede for, at en bruger kan anvende den – både til dens oprindelige formål og øvrige formål. Afsluttende omhandler accessibility, hvor tilgængelig og dermed hvor nemt et bredt publikum kan få adgang til teknologien. Dette involverer blandt andet pris, geografisk afgrænsning og skatter og afgifter, ligesom det gælder de værktøjer og informationer, der er nødvendige for at kunne gøre brug af teknologien (ibid.). Generativity kan derved belyse, hvordan brugere vurderer en ny teknologi med henblik på at adoptere og anvende den samt, hvad skaberne skal imødekomme og sikre i udarbejdelsen af en ny teknologi for at opnå flest mulige brugere og derved en accept af den.

3.6 Paradokser i anvendelsen af teknologier I relation til generativity, som er afgørende for, at digitale teknologier bliver anvendt med succes, følger en gennemgang af den paradoksale natur, som teknologier har. Dette skyldes, at det er afgørende for at kunne skabe en holistisk forståelse af, hvilken rolle teknologi spiller i såvel organisationers som individers liv (Arnold, 2003; Jarvenpaa & Lang, 2005).

3.6.1 Janus-face of technology Arnold (2003) præsenterer i forbindelse med et studie af anvendelsen af mobilteknologi the Janus-face of technology, der som metaforisk reference trækker tråde tilbage til en romersk gud, der er velsignet med den særlige evne at kunne kigge i to retninger på samme tid. I relation til digitale teknologier henvises der med denne reference til den indlejrede para-

Side 19 af 205 doksale natur, som betyder, at “[...] a certain technology applied in a certain way in a certain context may have consequences or implications of one kind, and may necessarily and at once be implicated in a contrary set of consequences or implications.” (Arnold, 2003, p. 231). Med andre ord betyder det, at teknologier ikke bare er simple mekanismer, der kan anvendes til at opnå et givent resultat. Dette betyder også, at anvendelsen af teknologi ikke blot kan analyseres med udgangspunkt i en lineær og entydig tilgang. I stedet er det vigtigt at anerkende teknologiers performativitet og dermed tage højde for, hvordan “[...] their performance reconstitutes desires and ends.” (Arnold, 2003, p. 232). Dette implicerer, at brugen af en given teknologi på en og samme tid medfører en række implikationer, som kan trække i forskellige retninger og dermed give anledning til kontrasterende konklusioner om teknologiens anvende- lighed (ibid.). Selvom teknologier ofte designes, konstrueres og anvendes med et bestemt formål i sigte, og dermed kan karakteriseres som værende både formålsbestemte og instru- mentale, så ender det ofte med, at teknologier udviser paradoksal performance.

3.6.2 Teknologiske paradokser Studiet af paradokser i forbindelse med organisationer og informationssystemer har fået stor opmærksomhed gennem de sidste årtier (f.eks. Arnold, 2003; Lewis, 2000; Chinn, 2001; Reid, 2018). Sawyer og Eschenfelder (2002) fremhæver, at brugen af informationsteknologier leder til flere og sommetider paradoksale resultater og konsekvenser. Ifølge Jarvenpaa og Lang (2005) er det at kunne håndtere de spændinger, der er til stede i paradokser, nøglen til at opnå succes med teknologier. I forbindelse med dette spiller design af teknologien en stor rolle, da fabrikanter og serviceleverandører kan indtænke diverse elementer med henblik på at understøtte brugerne i at balancere de teknologiske paradokser og derved også understøtte brugeren i anvendelsen af teknologien.

Med anerkendelse af at der findes en lang række af mulige paradokser afhængig af det specifikke studie af en given teknologi følger herunder et samlet overblik over de paradokser, som Mick og Fournier (1998) og Jarvenpaa og Lang (2005) fremsætter, da det er nogle af de mest citerede studier (Chae & Yeum, 2010). Da nogle af paradokserne er enten direkte sammenfaldende i titel eller betydning resulterer dette i 12 paradokser. Disse beskrives i tabel 3.2 nedenfor.

Side 20 af 205

Paradoks Beskrivelse

Engaging vs. disengaging Teknologi giver brugere mulighed for at vælge, hvornår de vil engagere sig i en diskurs eller ej. Mange brugere finder det ofte svært at engagere sig i parallelle aktiviteter eller i nye aktiviteter uden at skulle trække sig fra nogle andre aktiviteter (Mick & Fournier, 1998; Jarvenpaa & Lang, 2005).

Assimilation vs. isolation Teknologi kan være med til at facilitere menneskelig samhørighed og kontakt, men teknologi kan samtidig også være med til at skabe menneskelig separation (Mick & Fournier, 1998).

Fulfills vs. creates needs Mens teknologi er med til at opfylde behov eller løse problemer, kan teknologi også være med til at skabe nye behov ved at generere nye ønsker hos brugeren eller fordre nye problemer (Mick & Fournier, 1998; Jarvenpaa & Lang, 2005).

Efficiency vs. inefficiency Anvendelse af teknologi kan medvirke til at reducere forbrug af tid og ressourcer (effektivitet), men det kan også kræve mere indsats og tid (ineffektivitet) (Mick & Fournier, 1998).

Competence vs. incompetence Teknologi giver brugere muligheder for at udføre en masse aktiviteter, som ikke ellers var muligt, og bibringer således et helt sæt af nye kompetencer, men samtidig kan brugen af teknologi også resultere i en følelse af inkompetence, hvis teknologien er svær at anvende (Mick & Fournier, 1998; Jarvenpaa & Lang, 2005).

New vs. obsolete Teknologi giver brugere adgang til at opnå en lang række fordele fra de nyeste trends, men omvendt kan teknologi også allerede være i fare for at blive forældet, idet det rammer markedet (Mick & Fournier, 1998).

Illusion vs. disillusion Med anvendelsen af ny teknologi følger ofte særlige forventninger til eksempelvis ny kvalitet, funktioner eller lignende. Disse forventninger medfører dog, at brugen af ny teknologi ofte kan give anledning til at brugere føler, at deres forventninger ikke er blevet indfriet (Jarvenpaa & Lang, 2005).

Empowerment vs. Teknologi kan være med til at skabe frihed i forhold til tid og sted og enslavement dermed forbinde brugere, men samtidig kan det også føre til, at brugere føler sig underlagt og bundet til teknologien (Mick & Fournier, 1998; Jarvenpaa & Lang, 2005).

Control vs. chaos Teknologi kan være med til at skabe regulativer og orden, men teknologi

Side 21 af 205

kan også give anledning til nye former for kaos eller uorden (Mick & Fournier, 1998).

Planning vs. improvisation Teknologi kan bidrage som effektivt planlægningsværktøj, som gør det nemmere at koordinere aktiviteter og mennesker, men det kan også være med til at skabe grobund for impulsivitet og improvisering (Jarvenpaa & Lang, 2005).

Independence vs. dependence Teknologi giver frihed og uafhængighed af tid og sted, men samtidig kan dette også være med til at skabe en afhængighed til teknologien (Jarvenpaa & Lang, 2005).

Public vs. private Teknologier tages ofte i anvendelse som personlige værktøjer til privat brug, men samtidig kan teknologier ikke løsrive sig det fysiske sted, privat eller offentligt, som eksisterer under brugen af teknologien (Jarvenpaa & Lang, 2005).

Tabel 3.2 Paradokser. Egen tilvirkning med afsæt i Mick & Fournier (1998) samt Jarvenpaa & Lang (2005)

Side 22 af 205

4 METODE

4. Metode OBS: Kapitel 4 er tidligere afleveret i faget “Kvalitative og kvantitative metoder”.

I det følgende kapitel beskrives projektets metodiske valg med afsæt i den videnskabsteoretiske position, som beskrevet i kapitel 2. I kapitlet følger først en gennemgang af det undersøgelsesdesign, der danner grundlag for projektet, hvorefter det empiriske grundlag udfoldes med afsæt i en beskrivelse af henholdsvis dataindsamling og -analyse.

4.1 Undersøgelsesdesign På baggrund af den videnskabsteoretiske position har vi benyttet en kvalitativ undersøgelsestilgang for at kunne undersøge og forstå individer involveret i sociale kontekster og processer (Creswell & Creswell, 2017). Anvendelse af kvalitative metoder bidrager til at opnå en dybere og mere detaljeret forståelse af problemet (ibid.), hvorigennem kompleksiteten af problemstillingen imødekommes. I forlængelse af dette, har vi valgt at konstruere dette projekt som et embedded case study, hvilket er en underkategori til single case study, idet vi har belyst og analyseret et problem ud fra flere analyseenheder ved hjælp af en enkelt case (Yin, 2017). I dette tilfælde er casen kendetegnet ved forretningsprocessen i at håndtere lokale varer i Coops butikker. De undersøgte analyseenheder er Coop-koncernen, lokale Coop butikker og lokale producenter, hvilket bliver uddybet i afsnit 4.2.1.1. Med valget af et embedded case study har det således været muligt for os at opnå en endnu dybere og mere nuanceret indsigt i de relaterede dynamikker og den proces, som problemområdet berører (ibid.).

Vi har endvidere benyttet os af en overvejende induktiv metode, idet vi med denne eksplorative tilgang har udforsket vores data for derefter at bestemme vores teoretiske ståsted (Saunders et al., 2017). Valget af den induktive tilgang er blevet truffet på baggrund af, at det har været essentielt at have en høj grad af fleksibilitet gennem hele projektet således, at vi har kunnet tilpasse projektet til nye indsigter, der er opstået undervejs (ibid.). Den induktive

Side 23 af 205 tilgang eksemplificeres blandt andet ved, at vi har foretaget indledende, telefoniske samtaler med udvalgte personer forinden definitionen af problemområdet, fordi vi ønskede at tilgå projektet uden et prædefineret teoretisk rammeværk.

4.1.1 Design Thinking Med afsæt i den induktive tilgang lader dette projekt sig endvidere inspirere af elementer fra design thinking som en bagvedliggende arbejdsproces. Arbejdsmetoden karakteriseres ved en iterativ proces, der tager udgangspunkt i brugerens synspunkt gennem fem faser: Empathize, Define, Ideate, Prototype og Test (Brown, 2008). Dog forløber disse faser sjældent sekventielt, men derimod oftest i en parallel og iterativ proces. Dette gælder ligeledes for indeværende projekt, da vi har bevæget os imellem faserne afhængig af, hvor i projektet vi har befundet os samt hvilke indsigter, vi har opnået (jf. figur 4.1). Derfor har arbejdsmetoden været fordelagtig for at kunne imødekomme problemområdets høje grad af kompleksitet, da design thinking egner sig til at tilgå uklare og ukendte problemer (Brown, 2008).

Side 24 af 205

Figur 4.1. Design Thinking faserne i dette projekt. Egen tilvirkning.

Side 25 af 205

I figuren ovenfor er det forsøgt visualiseret, hvordan vi har bevæget os mellem faserne, og hvordan bestemte handlinger og indsigter har udløst nye retninger i projektet. Vi har særligt bevæget os mellem faserne empathize og ideate i den indledende del af projektarbejdet for at sikre, at vi fik defineret og afgrænset det egentlige problem for alle involverede interessenter. Vi har ligeledes på baggrund af en grundig idégenereringsfase, ideate, udarbejdet et løsningsforslag i form af en skitsering af en prototype (jf. figur 6.4, afsnit 6.2.2.) med henblik på at imødekomme problemet. Da projektet er underlagt en begrænsning i forhold til både tid og scope, har vi dog ikke haft mulighed for at teste prototypen, hvorfor projektet er afsluttet efter fjerde fase, udarbejdelse af prototype, og derfor ikke indeholder yderligere iterationer. Med udgangspunkt i design thinking som bagvedliggende proces har vi således skabt en dybere forståelse for interessenterne og deres syn på problemområdet, hvilket i overensstemmelse med sociomateriality-perspektivet har stor betydning i forhold til at opnå en dybdegående forståelse af forholdet mellem humane og non-humane aktører (Plesner & Husted, 2020).

4.2 Dataindsamling I det følgende afsnit beskrives med afsæt i design thinking faserne, define og ideate, de primære og sekundære datakilder, samt de valg, der er truffet i forbindelse med indsamlingen af data gennem interviews.

4.2.1 Interview Med afsæt i projektets kvalitative tilgang har vi benyttet en-til-en interviews som primær dataindsamlingsmetode med henblik på at udforske de forskellige interessenters opfattelser af problemstillingen (Kvale & Brinkmann, 2015). I nedenstående afsnit uddybes således både interviewpersoner, interviewstrukturen og interviewrammen for at give et indblik i de valg, vi har taget i forbindelse hermed.

4.2.1.1 Interviewpersoner Ifølge Dumas et al. (2018) er der særligt tre elementer, man skal være opmærksom på i forbindelse med indsamling af data om processer; at der kan være en fragmenteret procesforståelse, at beskrivelser af processer ofte er opgavespecifikke samt at interessenter ikke er familiære med procesmodelleringstermer. Den fragmenterede procesforståelse er særlig relevant i forbindelse med problemstillingen i dette projekt, da den kompliceres af involveringen af tre meget diverse interessentgrupper; Coop-koncernen, Coops butikker og lokale producenter. For at imødekomme denne kompleksitet og de førnævnte udfordringer har det derfor været centralt og særligt værdifuldt

Side 26 af 205 at indsamle data fra alle tre grupper. Derved har vi opnået et mere helstøbt billede af, hvordan eksempelvis den nuværende proces fungerer samtidig med, at det har givet os mulighed for at tage højde for potentielt forskellige og modstridende syn på dette.

Vi har foretaget dybdegående interviews med repræsentanter fra Coop-koncernen, idet de kan betegnes som process owners (Dumas et al., 2018) i og med, at Coop er ansvarlig for at organisere og monitorere forretningsprocessen omkring håndteringen af lokale varer. Repræsentanterne er Coops administrerende direktør, Kræn Østergaard, chef for lokale varer, Hanna Schaldemose, og konceptchef for CSR og New Bizz, Trine Meyer. Førstnævnte har vi inddraget med det formål at opnå et større strategisk indblik i Coops visioner i forhold til arbejdet med lokale varer. De to sidst- nævnte har vi udvalgt på baggrund af deres brede erfaring med at samarbejde med lokale producenter, hvorfor de kan betegnes som eksperter indenfor problemområdet (Meuser & Nagel, 2009). De øvrige interessentgrupper kan betegnes process participants, da de er ”[…] human actors who perform the activities of a business process on a day-to-day basis.” (Dumas et al., 2018, p. 25). De har derfor også et indgående domænekendskab, men på et mere operationelt niveau sammenlignet med process owners. Vi har udvalgt de enkelte butikker på baggrund af convenience sampling (Daymon & Holloway, 2011), idet vi på forhånd havde kendskab til butikkerne og deres lokale varesortiment. De lokale producenter har vi udvalgt ud fra hvilke lokale varer, der forhandles i de udvalgte butikker, hvorfor vi har anvendt sampling-teknikken snowball sampling (Biernacki & Waldorf, 1981).

I nedenstående tabel ses en oversigt over dataindsamlingen med henvisning til vores interviewpersoner, dato og interviewets varighed samt kort opridsning af formålet med de enkelte interviews (jf. tabel 4.1). Den nedenstående tabel tager endvidere højde for de respektive interviewpersoners ønske om anonymisering. I forhold til dette har repræsentanterne fra Coop indvilliget i, at vi referer til dem med navn og arbejdstitel, hvorimod butikker og lokale producenter fremgår ved brug af alias. Vi har desuden som opfølgning på nogle interviews delt vores transskriberinger med interviewpersonerne med henblik på at få valideret deres udtalelser samt opnå godkendelse af disse til brug i projektet.

Side 27 af 205

Interessent Interviewpersoner Hvornår Formål

Coop Administrerende Mandag d. 16/11 kl. 16 Indblik i Coops vision og direktør, Coop, Varighed: 45 min. strategiske overvejelser Kræn Østergaard forbundet med lokale varer. (KØ)

Chef for lokale Fredag d. 20/11 kl 12. Indblik i de operationelle varer, Coop, Hanna Varighed: 33 min. overvejelser og aktiviteter Schaldemose (HS) forbundet med håndteringen af lokale varer.

Konceptchef for Onsdag d. 18/11 kl. 9:30. Forstå rammerne for CSR og New Bizz, Varighed: 28 min. problemområdet. Trine Meyer (TM)

Butikker Brugsuddeler TH, Mandag d. 16/11 kl. 12. Forstå den nuværende proces og SuperBrugsen Varighed: 42 min. identificere udfordringer og muligheder for forbedring. Brugsuddeler AO, Mandag d. 23/11 kl. 11. Kvickly Varighed: 35 min. Afdække brugerbehov og ønsker til løsningsforslag.

Lokale Repræsentant fra Mandag d. 16/11 kl. 18. Forstå den nuværende proces og producenter lokalt bryghus, JR Varighed: 39 min. identificere udfordringer og muligheder for forbedring.

Repræsentant fra Mandag d. 16/11 kl. 16. Afdække brugerbehov og ønsker lokalt gårdbryggeri, Varighed: 46 min. til løsningsforslag. LE

Identificere barrierer for anvendelse af løsningsforslag

Tabel 4.1. Overblik over dataindsamling

Side 28 af 205

4.2.1.2 Interviewstruktur Førend de reelle og uddybende interviews blev foretaget, afholdte vi indledende, uformelle telefoniske samtaler med ni forskellige interessenter for at udforske problemområdet (jf. afsnit 4.1). I forlængelse af de indledende samtaler, har vi struktureret og foretaget vores interviews med udgangspunkt i en semistruktureret tilgang, der balancerer både det planlagte og det uforudsigelige (Kvale & Brinkmann, 2007).

Under alle interviews har vi benyttet en interviewguide med det formål at sikre sammenhængen mellem dataindsamling og undersøgelsesspørgsmålet ved at fokusere på tre prædefinerede centrale emner; nuværende proces, udfordringer samt potentielle løsninger hertil. Dog havde interviewpersonerne mulighed for at supplere med relevante indsigter, ligesom vi havde mulighed for at følge op og stille opklarende eller uddybende spørgsmål undervejs i samtalen (Daymon & Holloway, 2011; Silverman, 2014). Spørgsmålene inden for de overordnede emner er tilpasset til den enkelte interessent, hvorfor vi har udarbejdet fire separate interviewguides (jf. bilag 4), da vi anerkender, at interessenterne kommer med forskellige baggrunde og interesser og derfor har forskellige tilgange til problemområdet. For at sikre de mest relevante og brugbare indsigter har vi baseret de fire interviewguides på en kombination af grand tour og mini tour questions (Daymon & Holloway, 2011). Førstnævnte inde- bærer, at vi i alle interviews primært har benyttet åbne spørgsmål for at øge sandsynligheden for uddybende svar samt minimere risikoen for researcher bias (Kvale og Brinkmann, 2015). Dog har vi også anvendt mini tour questions, som er mere konkrete og snævre i deres formulering (Daymon & Holloway, 2011), med det formål at sikre den fornødne detaljeringsgrad i interviewpersonernes opfattelse af håndteringen af lokale varer, som er fundamental for at kunne analysere og kortlægge processen. De to typer af spørgsmål er markeret i de separate interviewguides i bilag 4. Det er hertil centralt at pointere at både formulering, valg af spørgsmål og rækkefølge varierede fra interview til interview for at balancere den tematiske og dynamiske dimension i interviewet; tematisk i forhold til at producere viden og dynamisk i forhold til at fremme et godt interviewsamspil (Kvale & Brinkmann, 2015).

Side 29 af 205

4.2.1.3 Interviewramme

Foruden en gennemgang af interviewstrukturen er det centralt at forholde sig til de rammer og det miljø, hvori interviewene blev foretaget, da det kan have influeret interviewpersonerne i den respektive interviewkontekst (Saunders et al., 2017; Daymon & Holloway, 2011).

Grundet omstændighederne med Covid-19 blev det i de indledende samtaler med alle interviewpersoner besluttet, hvorvidt de reelle interviews skulle afholdes virtuelt, telefonisk eller på en selv- valgt lokation. Valget er således blevet truffet på baggrund af interviewpersonens præference, da det er en essentiel faktor for kvaliteten af dataindsamlingen, at interviewformatet passer ind i interviewpersonernes dagligdag (Daymon & Holloway, 2011). Her viste det sig eksempelvis, at et virtuelt møde via Teams ikke var naturligt at gøre brug af i alle interviewpersoners arbejdskontekst. Tre interviews blev derfor afholdt telefonisk med henholdsvis to butikker samt en lokal producent, tre interviews med repræsentanterne fra Coop blev afholdt virtuelt via Teams, og ét interview foregik fysisk ude ved en lokal producent. I relation til dette er det væsentligt at anerkende de begrænsninger, de varierende interview- formater har for dataindsamlingen. Dette gælder særligt de telefoniske og virtuelle interviews, der har skabt begrænsninger i forhold til eksempelvis observation af kropssprog, tolkning af sociale signaler samt den potentielle distancering, der kan opstå mellem interviewer og interviewpersoner (Saunders et al., 2017). Det er herunder også relevant at nævne, at Covid-19 ligeledes har haft en betydning for, hvordan vores interviews blev udført, da vi oprindeligt ønskede at supplere dem med observationer af de aktiviteter, der er forbundet med at håndtere lokale varer i butikkerne, som en del af den primære dataindsamlingsmetode. Dog var den længerevarende fysiske tilstedeværelse, der kræves i forbindelse med observationer (ibid.), ikke hensigtsmæssig grundet smittefare. Implikationerne af dette uddybes yderligere i afsnit 4.4.

Derudover er det væsentligt at pointere, at interviewet med Coops administrerende direktør, Kræn Østergaard, blev afviklet anderledes end de øvrige interviews, da det blev afholdt virtuelt på Teams sammen med 13 andre studerende, som ligeledes undersøger en problemstilling i samarbejde med Coop og Stibo Accelerator. Vores kontaktperson fra Stibo Accelerator var den primære interview- facilitator (fremgår som ‘X’ i transskribering, jf. bilag 5.1). Da interviewet dermed var anderledes end vores øvrige interviews differentierede vores fremgangsmåde ligeså. Vi præsenterede hoved- elementerne af vores research og dertil vores spørgsmål ved brug af en PowerPoint præsentation (jf. bilag 6), som vi havde forberedt og delt med Kræn Østergaard forud for mødet. På baggrund af dette fik vi mulighed for at indgå i en kort dialog med Kræn Østergaard omhandlende Coops ambitiøse strategi med fokus på lokale varer.

Side 30 af 205

4.2.2 Sekundær data Udover de ovennævnte interviews har vi endvidere gjort brug af sekundær data i form af datakilder såsom Coops årsrapport, udtalelser om strategiske tiltag, artikler og markedsundersøgelser (jf. bilag 1). Den sekundære data har primært været kilde til at opnå en indledende forforståelse med det formål at skabe et større kendskab til den kontekst og problemområde, projektet skriver sig ind i. Det har således været med til at understøtte den induktive metode. Samtidig har vi også benyttet elementer fra den sekundære dataindsamling som stimulus material i de interviews, der blev afholdt, med det formål at have et afsæt for samtalen, der kunne være med til at stimulere og motivere interviewpersonerne til at tale ind i konteksten og diskutere holdningerne og perspektiverne herpå (Daymon & Holloway, 2011). I interviews med butikker blev der eksempelvis fremlagt et citat fra Jan Adolfsen, direktør for Foods i Coop omhandlende Coops intensiverede fokus på lokale varer (jf. bilag 4.2) for at få et indblik i, hvordan butikkerne opfatter det øgede fokus i den strategiske vision.

4.3 Dataanalyse I det følgende udfoldes de anvendte teknikker til analysen af vores indsamlede data i form af tematisk analyse, som har dannet grundlag for kortlægningen af forretningsprocessen gennem swimlane- diagrammer.

4.3.1 Tematisk analyse Vi har benyttet den tematiske analyse til at identificere og analysere temaer i den indsamlede data, da det afspejler en systematisk, men fleksibel tilgang til dataanalyse, som giver mest mulig indsigt i den indsamlede data (Braun & Clarke, 2006). Formålet med den tematiske analyse er at undersøge temaer ved at kode data og forene de behandlede koder i forskellige temaer (Saunders et al., 2017). Ifølge Braun og Clarke (2006) består den tematiske analyse således af seks faser; (1) Familiarizing yourself with the data, (2) Generating initial codes, (3) Searching for themes, (4) Reviewing themes, (5) Defining and naming themes og (6) Producing the report.

I forhold til første fase er transskribering af interviews en essentiel del af processen i at blive fortrolig med datasættet. Dog anerkender vi, at et interview er et socialt konstrueret sammenspil, som på- virkes af tempo, tonefald og kropsudtryk, hvilket kan være vanskeligt at gengive på skrift, hvorfor der gives en dekontekstualiseret version af den originale datakilde (Kvale & Brinkman, 2007). Dette har vi forsøgt at imødekomme ved at indsætte parenteser, når der er andre faktorer end det, der bliver sagt, som gør sig gældende; eksempelvis (griner).

Side 31 af 205

Selve kodningsprocessen, som inkluderer fase to til fem, har forløbet ud fra en induktiv tilgang, idet vi har fravalgt at anvende en teoretisk linse til fordel for en mere datadrevet tilgang. Derved er koderne udvundet på baggrund af transskriberingerne alene, hvilket har gjort opdagelse af uventede fund muligt (Saunders et al., 2017). Vi har således været åbne overfor nye opdagelser og tilladt nye mønstre og koncepter at opstå som følge af samspillet med opdagelserne, egen erfaring og ud- viklende viden (Daymon & Holloway, 2011). Selve analysen har derfor fundet sted både under og efter dataindsamling (Kvale, 1996). Kodningsprocessen har fundet sted over to omgange og er udført af minimum to kodere for at opnå intercoder reliability og dermed konsensus i kodningen (Campbell et al., 2013). I forbindelse med first cycle coding har vi anvendt kodningsteknikken descriptive coding (Saunders et al., 2017), som indebærer tildeling af opsummerende foreløbige koder for at give et overblik over datasættet (Saldaña, 2015). I relation til second cycle coding har vi omdannet koderne til generelle temaer, pattern coding, som er en kategorisering af koder, der beskriver en konstruktion af en idé, et fæno- men eller specifikt udtryk eller følelse (Saunders et al., 2017; Daymon and Holloway, 2011). Disse koder og temaer præsenteres i bilag 7. For at udlede temaerne har vi endvidere anvendt visuali- seringsteknikken mindmaps med henblik på at belyse sammenhængen mellem koderne og temaerne, da dette er en fordelagtig metode til at strukturere kvalitativ data ved anvendelse af en induktiv tilgang (Saunders et al., 2017; Braun & Clarke, 2006). Baseret på dette overordnede mindmap (jf. bilag 8) har vi efterfølgende udarbejdet en forenklet model (jf. kapitel 5, figur 5.1), der inddrager de mest relevante temaer for dette projekt. Vi har dermed endeligt identificeret fire temaer med dertilhørende undertemaer i vores dataanalyse: relation og tillid, onboarding, vedligeholdelse og et fælles værktøj. Afslutningsvist kan den endelige analyse, fase seks, findes i kapitel 5.

4.3.2 Kortlægning af processen Med afsæt i dataindsamlingen samt den tematiske analyse heraf har vi opnået et velfunderet grundlag for at arbejde med business process discovery og business process redesign (jf. afsnit 3.3). Med henblik på at kunne optimere processen relateret til håndtering af lokale varer, har det været nødvendigt at kortlægge den nuværende og fremtidige proces i to separate process flowchart diagrammer (jf. afsnit 3.3.1), nærmere betegnet et swimlane diagram, som skaber overblik og klarhed over processen (Harmon, 2019) Et swimlane-diagram illustrerer en række aktiviteter, der forekommer i en respektiv proces, og anvender yderligere horisontale “swim lanes” til at fremvise, hvilke kategorier de specifikke procestrin tilhører (Bakar et al., 2020). Derudover består et swimlane- diagram af fem overordnede notationer i overensstemmelse med BPMN; et start- og slutpunkt, der markerer begyndelsen og afslutningen på processen, som udgøres af aktiviteter og beslutninger,

Side 32 af 205 der forbindes af flow lines (Harmon, 2019). I afsnit 6.1 illustreres og uddybes vores brug af notationer i forbindelse med procesmodellering. Modelleringen giver indblik i de enkelte delprocesser, flows mellem delprocesserne samt hvilke aktører, der er ansvarlig for disse. Vi har derfor udarbejdet et swimlane-diagram for as-is processen, som anvendes til at identificere den nuværende proces samt de udfordringer og muligheder for optimering, der er forbundet hermed. Derudover har vi udarbejdet et alternativt swimlane-diagram, der illustrerer to-be processen, som udgør vores løsningsforslag. Disse swimlane-diagrammer findes i afsnit 6.1 og 6.2.

4.4 Kvalitetskriterier Med ethvert videnskabsteoretisk standpunkt og deraf metodiske til- og fravalg følger nogle fordele og ulemper, som må anerkendes i henhold til troværdigheden og implikationerne af projektet. I overensstemmelse med det videnskabsteoretiske synspunkt benyttes Lincoln og Gubas (1985) fire evalueringskriterier med henblik på at redegøre for projektets troværdighed: Credibility, Trans- ferability, Dependability og Confirmability.

Credibility refererer til graden af troværdighed i de konklusioner, der genereres gennem studiet. Dette kriterium har vi imødekommet ved brug af forskellige metodiske teknikker, som beskrevet ovenfor. Dette gælder eksempelvis triangulation of sources; trianguleringen af interessenterne, i form af et embedded case study, hvilket bidrager til at sikre konsistens på tværs af forskellige datakilder ved at sammenligne interessenter med forskellige perspektiver og holdninger (Denzin, 1978; Patton, 1999). Ligeledes baserer projektet sig også på prolonged engagement (Lincoln & Guba, 1985), idet vi forud for projektets egentlige dataindsamling har foretaget en række indledende samtaler med alle interessenter (jf. afsnit 4.2.1.2). Vi anerkender dog, at vi kunne have opnået en større konsistens i vores konklusioner ved at have opfyldt en triangulering af metoder gennem observationer, for dermed at opnå en såkaldt within methods triangulering (Denzin, 1978; Fusch et al., 2018). Denne kombination ville have været fordelagtig i forhold til at bekræfte vores data, da det ville have givet adgang til et mere 'komplet' billede og dermed styrket vores empiri (Saunders et al., 2017; Daymon & Holloway, 2011). Dette skyldes, at det herigennem ville have været muligt at sammenligne påstået og faktisk adfærd i relation til modelleringen af den nuværende proces, da forskelle kan opstå på baggrund af eksempelvis uviden- hed, ubevidste handlinger eller, at interviewpersonerne ønsker at fremstå i et bestemt lys (Daymon & Holloway, 2011). Derudover havde observationer også været særligt interessante ud fra vores videnskabsteoretiske standpunkt, sociomateriality, da dataindsamlingsmetoden er fordelagtig til at belyse samspillet mellem humane og non-humane aktører (Hedman et al., 2013; Plesner & Husted,

Side 33 af 205

2020). Vi har dog forsøgt at imødekomme denne begrænsning ved at gå mere detaljeret til værks i vores afdækning af processen i interviewene for at opnå den nødvendige detaljeringsgrad. Dette eksemplificeres ved, at vores interviewguides er primært bygget op omkring både grand tour og mini tour questions, som havde til formål at bidrage til et velfunderet datagrundlag (jf. afsnit 4.2.1.2). Vores analysemetode i form af procesmodellering har endvidere nødvendiggjort et øget fokus på detaljerne i processen fremfor blot at udforske den i overordnede termer.

Transferability refererer til hvorvidt projektets konklusioner kan anvendes i andre kontekster og dermed graden af overførbarhed (Lincoln & Guba, 1985). Omend dette projekt afskriver sig fra et positivistisk videnskabsteoretisk synspunkt og dermed ikke arbejder målrettet mod at producere generaliserbare og universelle konklusioner (jf. afsnit 2.3), så har vi givet mulighed for overførbarhed gennem thick descriptions (Lincoln & Guba, 1985). Gennem en velbeskrevet og detaljeret gennemgang af undersøgelsesdesign og -kontekst skabes der således stor grad af transparens. Herudfra kan andre forskere således vurdere overførbarheden af de konklusioner, der drages på baggrund af dette specifikke studie. Overførbarheden bidrager ligeledes til at skabe dependability, idet mulighederne for at gen- skabe studiet øges (ibid.). Havde projektet været tilrettelagt som et multicase study fremfor et single case study kan der dog argumenteres for en større grad af konsistens. Med udgangspunkt i dette specifikke studie er det dog vigtigt at pointere, at det netop har været hensigten at operere mere i dybden end i bredden (jf. afsnit 2.2), hvilket også begrundes med, at problemformuleringen er genereret på baggrund af et konkret problemområde identificeret for Coops forretning.

Slutteligt refererer confirmability til graden af neutralitet og researcher bias. Med andre ord bygger dette kvalitetskriterium altså på, at studiets konklusioner manifesterer sig i den empiri, der er indsamlet på baggrund af interviews snarere end egne antagelser (ibid.). Det anerkendes i den henseende, at subjektiviteten i et konstruktivistisk studie er uundgåelig, da analysen af den indsamlede empiri i høj grad er forbundet med fortolkning. Den semistrukturerede interviewguide blev med hensyn til dette konstrueret med henblik på at reducere vores researcher bias (jf. 4.2.1.2). Ligeledes har den induktive tilgang været medvirkende til at øge confirmability, da den indlednings- vise eksplorative afdækning af problemområde og kontekst har dannet entydigt grundlag for projektets scope snarere end der har været tale om et prædefineret formål.

Side 34 af 205

5 ANALYSE

5. Analyse Følgende afsnit har til formål at præsentere det analytiske arbejde af det indsamlede kvalitative empiri. Med afsæt i en række forudgående trin i den tematiske analyse (jf. afsnit 4.3.1) er neden- stående således resultatet af analysen og fase seks, producing the report, i Braun og Clarkes (2006) tilgang til den tematiske analyse. Analysen er struktureret på baggrund af fire overordnede identificerede temaer med henblik på at skabe overblik. Disse dækker henholdsvis onboarding, vedligeholdelse, relation og tillid og et fælles værktøj samt dertilhørende undertemaer (se figur 5.1).

Figur 5.1. Analysestruktur

For at opnå gennemsigtighed efterfølges hvert citat af en parentes, som indikerer kildehenvisning til interviewpersonen beskrevet med initialer samt tidsstempel i det respektive interview. Vi har indsat nødvendige informationer i klammer ved de citater i analysen, hvor det er relevant for at forstå konteksten. I tabel 5.1 nedenfor findes en oversigt over initialer og bilagshenvisning til de enkelte interviews, da der for læsevenlighedens skyld ikke refereres til bilagsnummeret ved hvert enkelte citat.

Side 35 af 205

Interessentgrupper Initialer Bilagsnummer

Lokal producenter JR Bilag 5.1

LE Bilag 5.2

Brugsuddelere TH Bilag 5.3

AO Bilag 5.4

Coop Kræn Østergaard - Administrerende direktør, Coop KØ Bilag 5.5

Hanna Schaldemose - Chef for lokale varer, Coop HS Bilag 5.6

Trine Meyer - Konceptchef for CSR og New Bizz i Irma, Coop TM Bilag 5.7

Tabel 5.1. Overblik over interviewpersoner og initialer

5.1. Onboarding Det første tema som præsenteres i denne analyse omhandler onboarding af lokale varer i Coops butikker. Onboardingaktiviteter kan beskrives gennem de manuelle og systemtekniske arbejdsgange, som er relateret hertil, samt en række krav, som producenterne skal leve op til, når de skal registreres og godkendes i Coop. Dog fremgår det, at der er forskellige opfattelser af og ønsker til netop disse aktiviteter blandt de tre interessentgrupper.

5.1.1 Opstart af samarbejde Følgende undertema har til formål at analysere arbejdsgangene relateret til at få lokale varer på hylderne i butikkerne. Her siger en brugsuddeler om opstarten af et samarbejde mellem butikker og lokale producenter: ”[...] de fleste gange så fungerer det sådan, at de kommer og sælger nogle varer til os, og så sælger vi det videre til kunderne.” (AO, 29:07). I mange tilfælde er det altså de lokale producenter, der kontakter butikkerne med henblik på at få deres produkter på hylderne. Det understøttes ligeledes af en lokal producent, som siger ”[…] altså, jeg ringer til dem, for det er meget nemmere [...] jeg laver en aftale med dem, og så kommer jeg ud til dem. Og så har jeg en gaveæske med tre øl i med, så de kan se produktet.” (JR, 05:18). Han oplever ligeledes, at kundernes efterspørgsel på de lokale varer gør det nemmere for ham at overbevise butikkerne: ”Fordi der er rigtig meget snak om, at folk skal købe lokale varer, så er det nemt at slå på, når man skal ud og

Side 36 af 205 sælge dem i butikkerne her i nærområdet.” (JR, 01:33). Dog oplever en anden producent, at aktiviteterne relateret til at få varerne på hylderne er både besværlige og tidskrævende: ”Det var os, der stod derude og bankede på og besøgte dem syv gange, før de købte [varerne], og vi fik lov at stille det op på hylderne.” (LE, 05:02). I direkte modsætning til ovenstående nævner en anden brugsuddeler, at han tidligere har brugt ressourcer på at markedsføre sin butik overfor de lokale producenter, da han har haft svært ved at tiltrække producenter fra området: “[...] altså på et tidspunkt var vi faktisk decideret ude lokalt og markedsføre det i vores annoncer. Hvis der var nogle, der havde produkter, som de gerne ville afsætte, så skulle de bare henvende sig til os.” (AO, 02:22). I relation til dette foreslår en anden brugsuddeler, at det ville være fordelagtigt med en oversigt over alle lokale producenter indenfor en relevant radius: ”[...] hvis man kunne lave et katalog, hvor man kunne sidde og plotte ud, at de her lokale grossister, de findes på Djursland eller Østjylland, og alle varerne eller grossisterne er oprettet i Coop... Jamen, så kan jeg jo sidde og plukke ud, lige som det passer mig.” (TH, 29:07).

Det at få kontakt til butikken og efterfølgende få lov til at sælge produkterne kan altså være kræven- de, idet producenterne i nogle tilfælde skal kontakte butikkerne op til flere gange, før de bliver taget i betragtning til at få en hyldeplads. Der eksisterer dermed nogle barrierer for at tage nye lokale varer ind i en butiks sortiment. En af årsagerne kan herunder omhandle den tid, det kræver for en brugsuddeler at onboarde en lokal producents varer sammenlignet med den potentielle fortjeneste: “Vi skal sidde og bruge en halv time på at oprette sådan en leverandør – og det er for sådan ét glas honning, som jeg kan sælge om måneden. Det gider jeg simpelthen ikke bruge tid på.” (TH, 11:54). Senere uddyber han: “Vi bruger simpelthen alt for mange ressourcer på at sælge for de her 3.000 kr.” (TH, 31:21). Derfor er der en væsentlig afvejning fra butikkens side i forhold til, om det kan betale sig at indgå et samarbejde med en lokal producent. Kræn Østergaard kommenterer ligeledes på, at der skal være en vis skala på for at få “Afkast på det her bøvl, sagt på godt jysk.” (KØ, 31:45). For mange butikker er der altså tale om en “[...] relativ stor håndtering for en relativ lille omsætning” (KØ, 27:34).

Foruden afvejningen af om det kan betale sig at føre lokale varer, er der også en række andre para- metre, som brugsuddelerne vurderer producenterne på: ”For det første så skal den [varen] jo være lokal i et eller andet omgang. Og så skal vi ligesom også tro på, at det er en vare, der kan sælges.” (AO, 29:36). Desuden fortæller samme brugsuddeler, at butikken er nødt til at have den fornødne tillid til den pågældende producent, før de bliver taget i betragtning. Han nævner, at denne tillid (jf. afsnit 5.3) ofte opbygges på baggrund af producenternes evne til at drive forretning (AO, 29:36).

Side 37 af 205

I forbindelse med at produkterne derefter kommer på hylderne i butikkerne, laves der en aftale omkring salg og vedligeholdelse. Denne aftale varierer fra samarbejde til samarbejde, men fælles for alle respondenter er, at der ikke udarbejdes hverken skriftlige eller standardiserede aftaler: ”Der kører vi bare en løs aftale.” (AO, 07:32). Dette betyder også, at der ikke er noget kontraktuelt, der forbinder og forpligter de to parter i deres samarbejde - dette gælder ligeledes i forbindelse med ophør af samarbejdet. En producent forklarer, at eftersom der ikke er en kontrakt, så kan samarbejdet ophøre til enhver tid: “Så skal vi bare lade være med at komme eller ringe.” (LE, 20:33). Samarbejdet kan derfor ophøre fra dags dato eller også dør det naturligt ud, hvis ikke der lægges kræfter i at opretholde samarbejdet. En brugsuddeler beskriver ophør af samarbejdet så simpelt som: “Altså vi stopper jo simpelthen bare samarbejdet med grossisten.” (TH, 26:19). En af de primære faktorer for, at et samarbejde ophører, er manglende efterspørgsel på en respektiv vare (TH, 26:40). Men hvis efterspørgslen opstår igen, kan samarbejdet nemt genoptages, såfremt det opleves som værende fordelagtigt for begge parter (TH, 26:19).

5.1.2 Kvalitetssikring Når lokale varer skal oprettes i Coops system, skal de kvalitetssikres gennem en række lovgivningsmæssige og interne krav for at sikre blandt andet fødevaresikkerhed. Disse krav opleves som værende komplekse og besværlige blandt nogle af interessenterne. Eksempelvis siger en brugsuddeler: “Det var virkelig omstændigt [...] Vi døde simpelthen i det.” (AO, 31:16). Ligeledes er der også producenter, som skræmmes væk ved tanken om det administrative arbejde og de krav, de skal efterleve, for at deres varer på hylderne i en butik. Dette resulterer, at de opgiver at indgå i et samarbejde med en Coop-butik på trods af, at de gerne vil. Dette har en brugsuddeler bemærket: “Der er nogle producenter, som der gerne vil, men der er også mange af dem, som der synes, at administrationen i det er for tungt.” (AO, 03:05). Denne betragtning anerkender Kræn Østergaard: ”Det er bøvlet at handle med sådan nogle som os [Coop]. Der er fødevaresikkerhed, vareanmeldelser og alt muligt andet.” (KØ, 04:42). For- uden de krav, Kræn Østergaard nævner, skal producenterne blandt andet sikre korrekt GS1- stregkode og pantmærke (hvis de sælger drikkevarer) samt kunne dokumentere korrekt nærings- deklaration og overholdelse af dansk og EU fødevarelovgivning (TM, 17:39). Disse krav skal sikre, at Coop kan garantere fødevaresikkerhed for deres kunder, hvilket er altafgørende for deres virke (KØ, 17:18). I relation til dette udviser Kræn Østergaard forståelse for, hvorfor producenterne mulig- vis oplever det administrative arbejde som kompliceret: “Hvis man er en lille lokal producent, så er der ikke helt samme return-on-investment plus man har ikke kompetencerne. Så det er rigtig vigtigt, at vi gør det nemt, men selvfølgelig ikke kompromitterer fødevaresikkerhed og andet.” (KØ, 04:21). En brugsuddeler nævner hertil, at det vil være optimalt hvis retningslinjerne i forhold til kvalitets-

Side 38 af 205 sikring og de lovgivningsmæssige krav er skitseret for producenterne: “Der skulle jo være et sted inde på Coops hjemmeside… det ved jeg ikke, om der er… men et sted for nye producenter, hvor de kan gå ind og få at vide, hvad det kræver.” (AO, 17:45). På denne måde kan producenterne nemt få overblikket over, hvad det kræver at oprette sig som producent hos Coop, eksempelvis: “[...] at det kræver, at de har en emballage, at de har en stregkode på varen og så videre. Og så kan de i princippet bare gøre det. Så kan der selvfølgelig også godt være, at der er nogle ting sådan rent lovgivningsmæssigt, som jo selvfølgelig skal overholdes.” (AO, 17:45).

De lokale producenter har dog ikke nødvendigvis opfattelsen af, at de krav, som de skal opfylde, er hverken komplicerede eller tidskrævende, da de kun i et begrænset omfang skal bevise opfyldelse af krav eller dokumentere deres produkter: “Jeg skal sådan set ikke aflevere nogle informationer. Jeg skal selvfølgelig vise, at det er fødevaregodkendt [...] men ellers så har der ikke været sådan nogle specielle krav.” (JR, 08:39). En brugsuddeler nævner ligeledes, at tilliden til producenten i nogle tilfælde kan erstatte behovet for dokumentation: “[...] kommer du med økologiske grøntsager, jamen så skal du kunne dokumentere, at de er økologiske. Men der må man jo også stole på, at det han siger, er rigtigt.” (TH, 06:29).

5.1.3 Oprettelse af varer Foruden opfyldelse af lovgivningsmæssige og interne krav er der yderligere en række systemtekniske krav til, hvilke oplysninger de lokale producenter skal opfylde og dele med Coop for, at deres produkter kan blive oprettet i Coops SAP-system. SAP-systemet kan medføre en række komplikationer, som opstår, når butikkerne skal oprette lokale produkter i systemet. Kræn Øster- gaard beskriver SAP som værende ” […] totalt utilgiveligt, så hvis der ikke er styr på varedata, så virker skidtet bare ikke. Så på den måde er det super vigtigt, at vi får de rigtige data ind, men omvendt så kan jeg godt se, [...] så orker man det næsten ikke som uddeler.” (KØ, 13:50). Denne opfattelse bekræftes af en brugsuddeler, som udtaler: “Processerne er bare blevet noget mere besværlige, end de var tidligere.” (TH, 40:26). Coop har altså et IT-system, der er kritisk for deres forretningsmæssige virke samtidig med, at der er nogle aktører og faktorer, som ikke passer ind i systemets rammer. Dette medfører både, at brugsuddelerne oplever tidskrævende og komplicerede arbejdsgange, og at producenterne ikke har mulighed for selv at påtage sig opgaven med at oprette varer (AO, 06:20).

En vare skal oprettes i systemet både ved indgåelse af samarbejde med en butik samt løbende, efterhånden som producenten tilføjer flere varer til sit sortiment. En af brugsuddelerne beskriver måden, hvorpå han opretter og indsender produktoplysninger til Coop således: ”Så sender jeg selv- følgelig alt ind om, hvem du [producent] er, hvad dit CPR eller CVR nummer er, dine godkendelser,

Side 39 af 205 billeder af varen, stregkode og så videre. Og så ryger de ind i den her masterdata [en del af SAP], og så bliver det godkendt den vej rundt.” (TH, 10:01). Det vil sige, at en stor del af arbejdet med at indsende den indsamlede information til Coop til godkendelse, ligger hos brugsuddeleren. Endvidere forklarer en anden brugsuddeler, hvorfor det er essentielt, at varerne er indmeldt i Coops system: ”[...] vi kan jo ikke bare sælge varer uden, at de hedder et eller andet og uden, at de er meldt ind i vores system.” (AO, 06:20). Aktiviteten foregår således, at informationerne bliver indtastet af en brugsuddeler, hvorefter det skal godkendes af Coop centralt, førend varen må blive solgt i butikken. Godkendelsen af lokale varer hos Coop opleves som langvarig (TH, 32:23), hvilket kan skabe en flaskehals, som forhindrer producent og butik i at gøre fremskridt i mellemtiden. Når varen er godkendt skal butikken derefter ind og tilmelde varerne til butikkens sortiment, hvilket ligeledes oplevelse som tidskrævende (LE, 07:48). I visse tilfælde kontakter producenten Coop direkte og udenom en butik for at få sine varer godkendt til salg, hvortil producenterne udfylder et vareindmeldelsesskema med de nødvendige informationer (HS, 10:58). I dette tilfælde kræver det, at Hanna Schaldemose indtaster producentens oplysninger manuelt i SAP-systemet: “[...] når producenten så har indtastet alt det her data på varen, uploadet et billede, og så videre, så har jeg jo ligesom det, jeg skal bruge. Den data får jeg over i et ark, og så kan jeg taste for dem derfra.” (HS, 10:58). Det betyder, at uanset om varerne oprettes via butik eller via Coop foregår det gennem manuelle og tidskrævende arbejdsgange.

Aktiviteten med at oprette varer har konsekvenser for, om butikkerne overhovedet ønsker at indgå i et samarbejde med de lokale producenter. Dette nævnes blandt andet af en producent som oplever den langsommelige proces som værende en undskyldning for, at butikkerne ikke ønsker at sælge lokale varer. Han nævner endvidere, at dette også gælder, selvom varerne reelt set er oprettet på forhånd i Coops masterdata (LE, 07:48). En brugsuddeler udtaler, at hvis producenten ikke er villig til at investere tid i selv at sørge for at indsende sine oplysninger til godkendelse hos Coop, så “[...] kan man jo ikke forvente, at vi er interesseret i at bruge den tid.” (TH, 33:33). Han forklarer, at når de lokale producenter selv initierer oprettelsen af varer gennem Coop, så er hans proces ikke lige så tidskrævende, hvilket derfor er at foretrække (TH, 10:52). Han tilføjer: ”Hvis ikke de [lokale varer] er oprettet, så vil jeg næsten sige med 99 procents sikkerhed, at så bliver det et ‘nej tak’.” (TH, 11:35). Dette skyldes blandt andet, at brugsuddeleren finder oprettelse af varer som tærende: “Det er virkelig dræbende, at skulle sidde og oprette varer med alle oplysninger. For at være helt ærlig, så gider man det næsten ikke. Så vil man hellere lade være med at forhandle det.” (TH, 31:21). Lokale producenter bliver derfor fravalgt, som en direkte konsekvens af at oprettelse af varer er besværligt for brugsuddelerne.

Side 40 af 205

Som beskrevet tidligere, anerkender Kræn Østergaard udfordringerne i forbindelse med onboarding af lokale varer. I forbindelse med dette slår han fast, at der er behov for at finde en måde at gøre systemet smidigt på: “Så vi skal finde en måde at få oprettet de varer på nemt og hurtigt.” (KØ, 13:50). At det på nuværende tidspunkt er mere tids- og ressourcekrævende at bestille lokale varer hjem til sammenligning med varer fra grundsortimentet understøttes også af en brugsuddeler: “[...] det er selvfølgelig noget mere bøvlet at have en masse små [producenter] inde [i butikken] frem for bare at trykke på en knap og så bestille varer hjem [fra centrallageret].” (AO, 13:40). Kræn Østergaard taler i forlængelse heraf om at lave nogle ‘light modeller’ for håndteringen af lokale varer (KØ, 28:44). Ligeledes nævner en producent, at det kunne være optimalt, hvis han selv kunne spille en mere aktiv rolle i processen: “Hvis man nu havde en platform, hvor man kunne se lageret, og man selv kunne gå ind og oprette den [varen].” (LE, 44:37). I så fald ville det lette butikkernes arbejdsbyrde og styrke incitamentet for at arbejde med lokale varer. En brugsuddeler deler samme tankegang: “Det, der giver mening for butikkerne generelt set, det vil være, at man laver nogle standardiserede, nemt forståelige og brugbare skemaer, som både er til producenten og til butikken.” (AO, 20:47). Han foreslår derved et værktøj, som både producent og butik nemt kan anvende til at oprette varer. Han tilføjer dog hertil, at han i forbindelse med vare- oprettelse især ser en fordel i, at det er butikkerne selv, der udfører denne opgave: “Jeg tror, at det ville være for bøvlet at få andre til at lære dem det, fordi de én gang skal ind og gøre det [oprette varer]. Altså vores medarbejdere gør det jo 100 gange om dagen. Det er bare meget nemmere end at skulle forklare andre, hvordan det skal gøres.” (AO, 22:36). Brugsuddeleren ønsker altså dermed at mindske besværligheden ved arbejdsgangene forbundet med at oprette vare, men ønsker fortsat at butikkens medarbejdere skal spille en betydelig rolle i denne aktivitet.

5.2 Vedligeholdelse I det følgende afsnit præsenteres de temaer, der er relateret til de arbejdsgange og den kommunikation, der er mellem en lokal producent og butik efter onboarding af produkterne. Dette omfatter blandt andet bestilling og opfyldning af varer, salg, markedsføring og fakturering.

5.2.1 Varebestilling og -opfyldning På baggrund af vores indsamlede empiri står det klart, at der ikke er en given standard for, hvordan butikkerne skal bestille varer fra deres lokale producenter – ej heller eksisterer der et bestemt medie, hvorpå kommunikationen mellem butik og producent finder sted. Når butikkerne kontakter de lokale producenter omkring behovet for opfyldning af varer, så sker det “Via den kontaktkanal, som vi har aftalt.” (TH, 07:20). Denne kontaktkanal kan tage mange former: “Det foregår bare på SMS eller

Side 41 af 205 telefon.” (TH, 07:37). En producent fortæller, at det typisk foregår gennem telefonopkald (LE, 10:00) eller mail (LE, 15:38), hvortil en anden producent forklarer, at “[...] de sender bare et billede af hylden til mig, eller ringer til mig og siger, at nu mangler de øl.” (JR, 14:03). En brugsuddeler uddyber i for- længelse heraf, at det ikke udelukkende er de traditionelle former for telefonisk kommunikation, der anvendes: “Nogle gider ikke at bruge SMS. Nogle bruger Facebook, nogle bruger Messenger og så videre” (TH, 14:22). Det stiller derfor et krav til butikkerne om at være til stede på en bred skare af medier, hvortil en brugsuddeler forklarer, at fordi producenterne har adgang til varierende typer af medier, er butikkerne ligeledes nødt til at være til stede på samme type af medier (TH, 14:22). Brugs- uddeleren uddyber dette som værende positivt: ”Det [forskellige medier] er jo et eller andet sted det, der gør det hyggeligt.” (TH, 15:05). Samtidig erkender han dog, at det også kan være udfordrende at være til stede på så mange forskellige medier: ”Men jeg vil da være ærlig og sige, at jeg synes også, at det er besværligt.” (TH, 15:11).

Selve opfyldningen af de lokale varer varierer fra aftale til aftale, idet en brugsuddeler udtaler: “[...] enten så kommer du selv [lokal producent] eller også så kontakter jeg dig [...]” (TH, 07:20). En anden producent siger ligeledes, at “[...] hvis jeg kommer forbi, så stikker jeg lige hovedet ind og ser, om der er nogle øl på hylden derinde, men ellers så har jeg ikke så meget kontakt med dem. De kontakter mig, når de mangler øl.” (JR, 13:29). Det fremgår derfor ikke tydeligt af vores empiri, hvem der har det reelle ansvar for opfyldning. Tilsyneladende er det typisk den interessent, der først opdager behovet, som initierer vareopfyldningen. Dog er butikkerne ikke altid lige opmærksomme på behovet for opfyldning. En producent udtaler, at der kan gå op til to uger, før han får besked om, at butikken har behov for opfyldning af hans varer, hvorfor han er nødsaget til spille en aktiv rolle: “det skal vi selv være meget opmærksomme på.” (LE, 09:42). Når de lokale producenter selv skal overvåge varebeholdningen i butikkerne og selv fylde op på hylderne, så anses det som en omkostningstung proces grundet den ekstra tid, som det kræver: “Sådan et besøg koster jo i hvert fald en halv time.” (LE, 14:18). I forlængelse heraf forklarer en anden producent: “Jeg har jo ikke tid til at gå rundt til dem alle [butikkerne]. Nu er der jo kun fire butikker indtil videre, men jeg har jo også mit arbejde ved siden af.” (JR, 06:40). Det indikerer yderligere, at de tidskrævende opfyldningsaktiviteter kan være en barriere for producenterne for at udvide til flere butikker. Der er dog ikke udelukkende negative aspekter forbundet med, at de lokale producenter selv skal opfylde, da de i høj grad får frihed til selv at bestemme: “[...] vi bare går ind [i butikken], ud på lageret, fylder op, og sætter det ind vi næsten syntes....” (LE, 13:02). Producenterne får derfor stor medbestemmelse og oplever fleksibilitet i forhold til, hvad der skal opfyldes af deres produkt- sortiment, da “Der jo er en masse tillid i det.” (LE, 13:02). Det er dog ikke altid producenten selv, der står for selve opfyldningen af varer på hylderne. En anden lokal producent beskriver, at når der skal

Side 42 af 205 opfyldes varer, så “[...] pakker jeg dem [produkterne] og kører ud med dem [til butikken].” (JR, 06:40). Det vil altså sige, at når produkterne er leveret til butikken, så stopper producentens arbejdsgang relateret til opfyldning af varer.

Når butikkerne får leveret varer fra producenterne, er det dem der bærer ansvaret for at få dem solgt til slutbrugeren. Dermed er det som udgangspunkt butikkerne, som hæfter for manglende salg, omend både butikker og producenter flere gange nævner, at der er forskel på dette alt efter den enkelte aftaler. En producent siger: ”[...] jeg havde aftalt med ham nede i Brugsen, at hvis der stod helt vildt mange [varer] dernede, så skulle jeg nok komme og tage dem tilbage.” (JR, 12:23). Det fremgår altså her, at selvom de køber et parti, er det stadig producenten som alt efter aftale tager de usolgte varer retur. Dette understøttes også af en anden producent: ”[...] de [butikkerne] køber, og så kan vi nogle gange sige, at hvis ikke de skal brænde inde med noget, så finder vi ud af det.” (LE, 41:56). Hertil forklarer en brugsuddeler, at hvis butikken oplever problemer med at få solgt med lokale varer, så håndteres det på forskellig vis – de forsøger enten at sælge det eller også smider de varerne ud, og varerne bliver dermed ikke sendt retur til producenterne (TH, 26:19). Dette antyder igen, at der ikke foreligger standardiserede aftaler om, hvem der skal aftage de usolgte varer og dermed også, hvem der hæfter for det økonomisk.

5.2.2 Salgstal og øvrige dataudtræk Som følge af at de lokale varer løbende sælges i butikkerne, genereres der en salgshistorik i de respektive butikker. Salgshistorik og andre dataudtræk giver producenter og brugsuddelere indsigt i deres salg, herunder hvor meget der er blevet solgt samt estimater til, hvor meget der forventes at blive solgt. Dog fremgår det fra vores empiri, at der på nuværende tidspunkt sker ingen eller kun en meget begrænset udveksling af data fra butik til den lokale producent.

De lokale producenter giver i forlængelse heraf udtryk for, at de oplever en vis usikkerhed omkring salget af deres varer, fordi de mangler indsigter til at informere deres produktion. For en producent resulterede dette i, at han har været forsigtig med ikke at samarbejde med for mange butikker af gangen i fare for, at hans produktion ikke kan følge med efterspørgslen (JR, 34:01). En anden producent giver udtryk for en usikkerhed omkring, hvor ofte og med hvor meget han kan tillade sig at skubbe sine produkter ud i butikken, da han ikke har indsigt i kundernes efterspørgsel: “Det ville da være meget fedt, hvis jeg vidste, at de kan bruge en halv palle, og hvis det i gennemsnit er det, de bruger, så ved man ligesom, hvornår man skal angribe den [produktionen].” (LE, 11:09). Blot fordi at der på nuværende tidspunkt ikke videregives salgstal til den lokale producent, så betyder det ikke, at butikkerne hverken kan trække salgstal eller gør det. En af brugsuddelerne

Side 43 af 205 nævner, at butikkerne er i stand til at trække nogle simple tal til producenterne (TH, 19:43). Det er dog ikke en praksis, som de udøver ofte, da det kræver ekstra arbejdsgange: “Der er jo trods alt et menneske bagved, som skal gøre et eller andet.” (TH, 39:31). Dette ressourcepres oplever Hanna Schaldemose også: “[...] og jeg ved heller ikke, hvor meget butikkerne bruger krudt på at skulle trække data på en enkelt lille producent… Altså, det tror jeg ikke lige, de gør [...] det tvivler jeg på, at butikkerne har tid til.” (HS, 10:17). Dog bliver der foretaget nogle udtræk til internt brug, så den enkelte butik kan vurdere efterspørgslen og rentabiliteten på varen: “Det er jo klart, at man ikke skal gå ud og købe lokale varer, fordi man synes, at det er fedt at have den her lokale vare [...] Det er jo sådan noget, vi går ind og måler på for hver kategori bagefter. Om det kan svare for os at have den [en pågældende lokal vare].” (TH, 24:22). Trine Meyer forklarer hertil, at flere større producenter så- som Arla og Carlsberg køber sig adgang til større mængder af central data gennem deres årsaftale med Coop (TM, 20:48). Central data kan i den forbindelse være salgstal på flere konkurrerende produkter inden for samme produktkategori. For de mindre producenter er det altså en udfordring, at de ikke har samme købekraft som de større producenter. Kræn Østergaard nævner dog i forbindelse hermed, at det er et ønske fra Coops side af, at det i fremtiden bliver muligt at få gratis adgang til central data, hvis man er lille, lokal producent: “Vi vil gerne være med til at lave en løsning, hvor man gratis - hvis man er leverandør under en vis størrelse - kan få adgang til det [data].” (KØ, 22:01).

Såvel butikker som de lokale producenter er enige om, at det ville være værdifuldt, hvis de uden tidskrævende og manuelle arbejdsgange kunne få en form for liveopdatering på lagerbeholdning og salgstal af deres produkter. En lokal producent uddyber hertil: “[...] nogle gange så ringer jeg også i blinde, for jeg aner ikke, hvordan det ser ud derude.” (LE, 26:38). Den samme producent tilføjer endvidere, at det ville gøre det nemmere for ham, hvis han bliver notificeret, når salgstallene indikerer, at butikken har behov for opfyldning af varer: “Jeg ville da elske, hvis jeg kunne få en rød lampe (griner), når en butik ikke har mere, og det derfor var mere systematiseret.” (LE, 27:21). Denne opfattelse deles af en brugsuddeler, som har observeret, at de lokale producenter er interesserede i at følge med i, hvordan salget går: “De går jo også meget op i at gå ind og tælle, hvor mange glas der er tilbage og så videre.” (TH, 19:43). En producent foreslår i den forbindelse en platform (LE, 26:38), som kan understøtte aftalen mellem butik og producent og notificere, “Hvis man var nede under tre kasser, så kommer vi forbi og læsser af”, så han kan “[...] følge op på mobilen” (LE, 26:38). Der ytres dermed et ønske om effektivisering og automatisering af kommunikationen omkring salgsstatus mellem butik og producent.

Side 44 af 205

5.2.3 Markedsføring Analysen af undertemaet markedsføring består af to elementer, henholdsvis produktkampagner og generel markedsføring af produkterne i de lokale butikker. Kampagner dækker over tilbud på de lokale produkter, der forhandles i butikkerne. Oftest er det de lokale producenter, der selv initierer kampagnetilbuddet: “[...] jeg vil sige, at de [producenterne] kommer jo gerne med en vejledende pris, fordi de jo laver et produkt, som de synes er pengene værd.” (TH, 13:08). En af brugsuddelerne forklarer dog, at han også opfordrer de lokale producenter til at køre kampagnetilbud, hvis butikken har for stort et overskud af den pågældende vare på lager: “[...] kan vi ikke lave ugens tilbud på de her to-tre forskellige øl, og så kunne de sætte dem ned [i pris].” (JR, 06:22). En af de lokale producenter nævner blandt andet, at de blev nødt til at lukke ned fra den ene dag til den anden på grund af Covid- 19, og derfor bestemte de at køre et kampagnetilbud: “Vi tapper og skruer prisen lidt ned, og så laver vi et fedt tilbud og får holdt øllet frisk.” (LE, 06:38). Da producenterne ofte kommer med forslag til kampagneprisen besluttes denne derfor ofte i gensidigt samarbejde mellem de to interessenter, hvor begge parter er opmærksomme på, at produkterne skal sælges, mens de er inden for deres holdbarhedsdato. Producenten uddyber desuden, hvordan kampagnetilbud særligt har været en succes, når det er blevet visuelt markedsført i butikken: “[...] så printede vi dem [skilte] og laminerede dem, og de [butikkerne] var helt vilde med det.” (LE, 37:56).

I butikkerne bliver de lokale produkter fremhævet i form af både salgsmateriale og inventar (TH, 17:08). Dog udtaler Trine Meyer, at det nuværende salgsmateriale generelt ikke er optimalt, og at “[...] vi [Coop] skal optimere vores skilte.” (TM, 17:39). En af brugsuddelerne forklarer i relation hertil, at inventar, placering og markedsføring gør butikkerne i stand til at opnå bedre styring med salget af lokale produkter: “Hvis vi sagde til ham [lokal producent], at vi kan sælge 500 eller 1.000 enheder, jamen så kunne vi jo gøre det. Det er kun et spørgsmål om, hvor vi placerer varen henne, og hvor meget vi markedsfører det.” (AO, 25:29). Salgsmateriale og markedsføring forklares som værende vigtigt, fordi “[...] det er sjovere, når der er en historie med, og folk kan jo godt lide den der lille historie” (TH, 17:08). Dertil nævner en lokal producent, at idéen om, at “[...] vi selv står og rører rundt i gryderne” (LE, 22:18) er med til at differentiere de små lokale producenter. Samme lokale producent nævner, at den fysiske oplevelse ved at besøge den lokale producent også bidrager positivt til kundernes associationer til brandet og dermed også salg i butikken: “Det er jo sådan en oplevelse, når folk sidder herude, så er de helt oppe at køre over det, og det er den samme oplevelse, som de får, når de drikker det [det lokale produkt] igen derhjemme.” (LE, 30:24). En brugsuddeler tager denne type oplevelse med ind i butikken, da han har optaget en film om den lokale producent, som afspilles på skærme i butikken ved de pågældende varer, “[...] hvor han [den lokale producent] kører rundt på sin gamle traktor ude i marken.” (AO, 09:37). Den

Side 45 af 205 pågældende brugsuddeler tager dermed stor del i udarbejdelsen af salgsmateriale til butikken. Dog er der ikke en fast ansvarsfordeling i forhold til udarbejdelse af markedsføringsmateriale, da en anden brugsuddeler modsat forventer, at de lokale producenter selv er ansvarlige for at fremhæve produkterne i butikken: “Det vil jo være dumt, hvis de ikke kommer med et skilt selv, hvor de skriver, hvor det kommer fra og... Jeg havde nær sagt, om bierne har haft det godt.” (TH, 17:08). Dog udtaler Hanna Schaldemose, at der eksisterer nogle skabeloner til markedsføring af lokale produkter i butikkerne, som “[...] er for brugsuddelerne, men den kunne man selvfølgelig også ligge ud [til producenterne]. Det er jo egentlig bare et billede og noget tekst, der skal ind i den.” (HS, 31:10). Coop lægger derfor på nuværende tidspunkt ansvaret for produktion af salgsmateriale over på butikkerne, men hun udelukker altså ikke, at ansvaret kunne flyttes over på den lokale producent i stedet for. De lokale producenter er ligeledes heller ikke afvisende overfor at tage del i ansvaret om udarbejdelse af salgsmateriale.

På nuværende tidspunkt besidder de lokale producenter dog ikke kompetencerne til at skulle udarbejde salgsmateriale: “[...] det er ikke min ekspertise at lave sådan noget.” (JR, 25:38). Ligeledes udtaler producenten også, at han ikke nødvendigvis har lysten til at drive markedsføringen: “Vi går så meget op i øllet, at alt det andet aldrig rigtig bliver prioriteret.” (LE, 35:54). Dette er endda på trods af, at producenterne anerkender vigtigheden af godt salgsmateriale: “Hvis vi havde en person, der var helt skarp på alt sådan noget der, så ville vi også sælge mere.” (LE, 35:54). En af brugsuddelerne anerkender også denne udfordring: “De fleste af dem er jo ganske almindelige landmænd, [...] og de tænker ikke i markedsføring og salg, så det er noget, som vi skal hjælpe dem med eller gøre.” (AO, 11:31). En lokal producent giver konkret udtryk for, at det ville kræve hjælp i form af standardiserede skabeloner, som producenterne kunne udfylde og butikkerne dermed selv kunne printe (LE, 36:14). Disse templates eksisterer, ifølge Hanna Schaldemose, allerede, men det altså tyder på, at der mangler opmærksomhed omkring dette. Samme lokale producent bygger videre på sin idé omkring skabeloner ved at foreslå et værktøj, hvor producenten skal indtaste “Oplysninger og et fedt billede, og så fem linjer eller fem dots [...] Det kunne være et fedt værktøj.” (LE, 38:43). Kræn Østergaard foreslår samme funktionalitet, men ser værktøjet integreret som en del af en større portal mellem butik og lokal producent: “Så inde i den der portal, der kunne man også lave historien om den lokale honning og uploade billeder, så det var en automatisk template.” (KØ, 33:56). En af de lokale producenter foreslår endvidere, at en yderligere funktionalitet på dette værktøj kunne være en beregning af afstanden mellem butikken og den lokale producent, således at det fremgår i butikken, hvor de lokale varer kommer fra, hvilket giver en “[...] lokal vinkel for hver enkelte butik” (LE, 38:43).

Side 46 af 205

5.2.4 Fakturering I dette undertema, fakturering, beskrives det, hvordan faktureringsprocessen foregår samt hvad det betyder for de involverede aktører. Fakturering foregår per parti af varer leveret, hvilket fremgår af følgende citat fra en producent: ”De får dem [fakturaerne] for hver gang, jeg har været nede med øl.” (JR, 14:49). Måderne hvorpå butikkerne modtager fakturaen er dog varierende, og det afhænger af den mundtlige aftale, der er indgået. En af producenterne beskriver de forskellige arbejdsgange som føl- gende: ”Til to af butikkerne sender jeg fakturaen til [email protected] [...] Ved den tredje butik her i byen, går jeg bare ned og afleverer regningen nede hos dem, for ham, der er dernede, synes ikke de små producenter skal vente så længe med at få deres penge.” (JR, 14:56). En brugsuddeler til- føjer ligeledes, at ”[...] i dag kan man sende det ind over [email protected], så det ryger den vej igennem, og det gør det meste […] det er den måde, som det nemmest kører på.” (AO, 12:50). Dette indikerer, at det er nemmere, hvis alt fakturering af lokale varer foregår via samme system. Hertil til- føjer Kræn Østergaard: ”Så er der en faktura, der skal sendes [...] vi kunne selvfølgelig lave nogle portaler og andet. Jeg er sikker på, at det kan gøres smartere.” (KØ, 29:22). Derved antydes det, at fakturering kan optimeres ved at simplificere og strømline processen.

5.3 Relation og tillid Et gennemgående tema for samarbejdet mellem butikker og lokale producenter er fremhævelsen af deres indbyrdes relation. Det er blevet identificeret i de øvrige temaer, hvordan samarbejdet i høj grad hviler på en god relation, herunder om en lokal producent bliver godkendt til at indgå i butikkens sortiment (jf. afsnit 5.1.1) og i relation til ansvarsfordelingen i forhold til at få bestilt og opfyldt varer (jf. afsnit 5.2.1). Det kan derfor argumenteres for, at det er et andet forhold, der karakteriserer samarbejdet butikken og den lokale producent sammenlignet med forholdet mellem butikken og dens øvrige leverandører. Det, der til dels karakteriserer relationen, er den personlige dimension, som en af producenterne fremhæver: ”[…] det [den personlige relation] tror jeg, vi vinder på. Og så er det også nemmere at navigere i eventuelle misforståelser, historier og sådan noget. Altså at der er den der personlige vinkel.” (LE, 22:18). Relationen har ligeledes stor betydning for butikkerne, omend det særligt er i opstarten af et nyt samarbejde, at det er centralt: ”[…] specielt i starten, når vi er ude at se, om forholdene er okay, og om han er en rar mand (griner). Når man så har haft kontakt face- to-face og har fået en kop kaffe, så er det også nemmere næste gang bare at skrive eller ringe. Man har jo relationen.” (AO, 34:10). Det fremgår altså fra begge parter, at en stærk relation er essentiel for et godt samarbejde, bedre kommunikation og en mere effektiv proces.

Side 47 af 205

Nøglen til en god relation mellem butik og producent hviler i høj grad på tillid. Det fremgår blandt andet, at tillid særligt er vigtigt, når det kommer til at stole på de informationer og godkendelser, som producenterne skal leve op til (jf. afsnit 5.1.2). En brugsuddeler siger således, at ”[…] det er mere en vurderingssag. Vi har selvfølgelig tillid til andre mennesker, indtil det modsatte er bevist.” (AO, 18:43). En anden brugsuddeler understøtter dette perspektiv: ”Der må man jo stole på, at det, han siger, er rigtigt.” (TH, 06:29). Det er ikke kun butikkerne og Coop som koncern, der pointerer vigtigheden af tillid. Det gør producenterne også, hvilket blandt andet ses i følgende citat: ”Den måde, hvor det kører rigtig godt på, er vi bare går ind i butikken, ud på lageret, fylder op, og sætter det ind vi næsten syntes, fordi der er jo en masse tillid i det.” (LE, 13:02). Dette viser, at butikkerne lader producenterne have stor medbestemmelse og frihed, hvis der er opbygget et stærkt tillidsforhold (jf. afsnit 5.2.1). Ifølge en brugsuddeler er denne tillid nødvendig, idet parterne er afhængige af hinanden: “Vi er afhængige af forsyningssikkerheden […] så den der tillid til, at vi gør, hvad vi gør og reserverer en plads til produktet. Men du [lokal producent] skal også gøre, hvad du kan og sikre, at vi også får varen.” (AO, 33:10).

5.4 Et fælles værktøj Følgende tema har fokus på, hvordan aktørerne selv beskriver, at Coop kan forbedre den nuværende proces. I de foregående afsnit står det klart, at der er behov for, at Coop iværksætter nogle initiativer med henblik på at realisere deres vision om at få flere lokale varer på hylderne. Det skyldes, at der på nuværende tidspunkt er nogle administrativt tunge og manuelle aktiviteter forbundet hermed, ligesom der også nævnes flere forbedringsmuligheder og forslag til et fælles værktøj i de foregående afsnit. Dette understøttes blandt andet af en brugsuddeler: ”Det er da fedt, at Coop har mere fokus på det [lokale varer] end tidligere. For der kan da garanteret laves nogle nemmere systemer til mange af de der små producenter rundt omkring.” (AO, 05:10).

For at optimere samarbejdet mellem lokale producenter, butikker og Coop foreslår Kræn Østergaard en platform, ”[...] som butikkerne kan gå ind og bestille nemt på.” (KØ, 15:17). Han tilføjer i den forbindelse: “Man kunne jo også have, at der derinde var en lokalvare-kategori […] så kan butikken ligesom browse rundt i lokale varer fra sit eget område, som er oprettet af en anden butik i området.” (KØ, 15:17). Dette indikerer vigtigheden af at danne et overblik over de tilgængelige lokale producenter, idet det herigennem bliver lettere for butikkerne at danne sig et overblik over, hvilke lokale producenter, der findes i nærheden. Dermed sikres en nemmere proces med at onboarde flere lokale varer til butikkens varesortiment. Endvidere tilføjer Kræn Østergaard: ”[…] men jeg tror måske, at man skulle tænke det ind i et større billede i forhold til en leverandørportal, hvor man relativt nemt kan administrere, hvilke produkter jeg har, varestamdata, hvor meget de sælger og så

Side 48 af 205 videre. Og jeg har måske også min kontrakt uploadet” (KØ, 22:11). Som det antydes her, skal platformen altså kunne dele relevante informationer mellem butik og producent, som dermed gør det nemmere at administrere produkterne, hvilket Hanna Schaldemose beskriver som værende besvær- ligt: “Det er målet, at vi kommer dertil, hvor jeg ikke skal sidde manuelt og taste [produkt- informationer].” (HS, 14:26). I forlængelse af de dette understreger Trine Meyer vigtigheden af, at løsningen skal baseres på et automatiseret kredsløb, der blandt andet integrerer ordreafgivelse og fakturering (TM, 23:17). Herudover vil en samling af alle informationer i en platform være med til at standardisere den nuværende proces, som ifølge en brugsuddeler er nødvendigt for at opnå et optimeret samarbejde (AO, 16:25). Udover at det skal være en samlet og standardiseret løsning, er det essentielt, at den er både brugervenlig og pædagogisk (HS, 29:10). Kræn Østergaard understøtter ligeledes vigtigheden af dette: “[...] en portal, som er skrevet i menneskesprog, og som er til at have med at gøre. Så måske vil det være noget, hvor det er lavet meget pædagogisk og lavet meget workflow- baseret. Kun det absolut nødvendige.” (KØ, 30:29).

Side 49 af 205

6 DISKUSSION

6. Diskussion I det følgende kapitel opsummeres og diskuteres de centrale indsigter fra den foregående analyse i relation til projektets teoretiske afsæt. Kapitlet struktureres efter de tre undersøgelsesspørgsmål med henblik på at kunne belyse problemformuleringen (jf. afsnit 1.1). Først følger en modellering samt beskrivelse af den nuværende as-is proces, hvorudfra de centrale udfordringer præsenteres. Der- næst følger en diskussion af, hvordan denne proces kan redesignes ved hjælp af digital teknologi med det formål at skabe mere værdi for de involverede aktører. Hertil vil en løbende gennemgang af vores løsningsforslag ligeledes fremgå, hvilket eksemplificeres gennem et to-be swimlane-diagram samt forslag til en prototype. Baseret på denne diskussion følger en gennemgang af, hvilke paradokser, der kan opstå som konsekvens af dette redesign. Med afsæt i dette følger slutteligt en diskussion af de teoretiske såvel som praktiske implikationer, som dette projekt bidrager med.

6.1 Nuværende processer og udfordringer Baseret på den foregående tematiske analyse og herunder indsigter fra alle tre aktørers perspektiv, modelleres den nuværende proces relateret til håndteringen af lokale varer i Coop i form af et as-is swimlane-diagram (jf. afsnit 4.3.2). På baggrund heraf illustreres således en generel betragtning af de aktiviteter og udfordringer, der er forbundet med processen, hvilket diskuteres i følgende afsnit.

6.1.1 Kortlægning af as-is Swimlane-diagrammet (figur 6.2) er inddelt i de identificerede aktører (Coop, butik og lokal producent), som indikerer, hvem der udfører og er ansvarlige for den pågældende aktivitet. Derudover har vi ud fra den tematiske analyse identificeret fire delprocesser – onboarding, fakturering, markedsføring og opfyldning – der udgør den samlede proces for håndtering af lokale varer. Disse delprocesser anvendes til at indikere i hvilken forbindelse, en given aktivitet finder sted, som illustreres med fire separate farvekoder i swimlane-diagrammet. På baggrund af den tematiske analyse fremgår det, at der for nuværende ikke er én standardiseret måde at håndtere lokale varer

Side 50 af 205 på for hverken producent eller butik, og derfor visualiserer swimlane-diagrammet variationer af visse aktiviteter. Dette ses blandt andet ved, at der ud fra flere aktiviteter er forgreninger til flere andre aktiviteter, ligesom der også er nogle duplikerede aktiviteter, som understreger, at samme aktivitet kan udføres af to forskellige aktører afhængig af det specifikke samarbejde. Der er endvidere nogle aktiviteter, der er placeret ved overgangen mellem to aktører, da det illustrerer, at den givne aktivitet udføres i et tæt samarbejde.

Swimlane-diagrammet er modelleret med afsæt i BPMN (jf. afsnit 4.3.2), men vi har dog som beskrevet i figuren nedenfor suppleret med egne notationer for at skabe rum for at nuancere forståel- sen af en given aktivitet.

Figur 6.1. Swimlane-notationer med egen tilvirkning

Disse notationer er opstået som resultat af gennemgående pointer fra den tematiske analyse vedrørende udførelsen af aktiviteter i processen. Markeringen af de særligt tidskrævende aktiviteter er således et resultatet af, at det fremgår, at der særligt er nogle aktiviteter i den samlede proces, som kræver ekstra meget tid og dermed er ressourcekrævende for de aktører, der udfører dem. Da de tidskrævende aktiviteter i nogle tilfælde reducerer incitamentet for at indgå eller vedligeholde samarbejdet, er der ved nogle aktiviteter også tilføjet notationen for udfordrende aktiviteter. Fremhævelsen af udfordrende aktiviteter er ligeledes identificeret med henvisning til hvilke dele af processen og dermed hvilke aktiviteter, der på baggrund af de analytiske indsigter danner grobund

Side 51 af 205 for de største barrierer i den nuværende proces. Dette uddybes yderligere i afsnit 6.1.2. De løbende aktiviteter er resultat af, at enkelte aktiviteter kan foregå flere gange, samtidig eller i omvendt rækkefølge i løbet af processen. Det gælder blandt andet, at der er mange løbende aktiviteter i hele vedligeholdelsen, herunder delprocesserne fakturering, markedsføring og opfyldning, hvorfor den samlet set er markeret som løbende. Der er ligeledes nogle aktiviteter, der er sekventielt forbundet i diagrammet, hvilket skyldes interne afhængigheder. Markeringen af automatiserede aktiviteter indikerer slutteligt, hvilke dele af processen, der foregår uden menneskelig indblanding. Da der i as- is diagrammet ikke er tilfælde af dette, er markeringen dog ikke til stede heri.

Ud fra en sammenligning af det nedenstående swimlane-diagram og den tematiske analyse, er det særligt væsentligt at fremhæve tre indsigter fra analysen, som ikke ekspliciteres i diagrammet. Først og fremmest er der nogle aktiviteter, der tydeliggøres i den tematiske analyse, som ikke fremgår af swimlane-diagrammet. Det gælder blandt andet anvendelsen af salgstal til at styre lagerbeholdning og forudsige fremtidig efterspørgsel (jf. afsnit 5.2.2) samt brugen af skabeloner til udvikling af salgsmateriale (jf. afsnit 5.2.3). Som det fremgår af analysen, er det dog for nuværende ikke nogle aktiviteter, der er indlejret i processen, da det er kompliceret at dele salgstal ligesom der er manglende kendskab til skabelonerne. Derudover er det vigtigt at bemærke på baggrund af analysen, at samarbejdet er funderet på nogle løse og ofte skræddersyede aftaler (jf. afsnit 5.1.1), som dermed gør det svært at afgøre et fast slutpunkt for processen. Da det dog fremgår af empirien, at samarbejdet og dermed processen oftest ophører ved faldende efterspørgsel og dermed usolgte varer, er slutpunktet placeret her. Afslutningsvist fremgår det tydeligt af analysen, at relationen og tilliden mellem aktørerne er et vigtigt fundament for det samarbejde, som driver processen (jf. afsnit 5.3). Dette fremgår dog ikke af swimlane-diagrammet, fordi relationen og tilliden er underliggende og en grundlæggende forudsætning for alle delprocesser og aktiviteter. Dette understøtter Chae et al.’s (2005) pointe om, at der er nogle bagvedliggende menneskelige faktorer, der er vitale for et succesfuldt interorganisatorisk samarbejde (jf. afsnit 3.2). Dette illustrerer endvidere, at der i redesignet af den nuværende as-is proces skal tages højde for, at IT og digitale teknologier ikke kan drive to-be processen alene. I overensstemmelse med sociomateriality-perspektivet skal det bagvedliggende samarbejde mellem humane aktører altså stadig skal være intakt for at kunne udføre og opnå succes med en IT-understøttet proces.

Side 52 af 205

Figur 6.2. Swimlane-diagram: As-is processen (se nærbilleder i bilag 9 og beskrivelse i bilag 10)

Side 53 af 205

6.1.2 Udfordringer ved as-is I forhold til den nuværende as-is proces er det muligt at identificere udfordringer på både aktivitets- og et mere overordnet niveau. Udfordringerne markeret i swimlane-diagrammet indikerer således udfordringerne på aktivitetsniveau, som inkluderer de aktiviteter, der udgør barrierer i processen, kan reduceres eller ultimativt fjernes med et redesign af processen. Begrundelserne for markeringen af disse kan findes i bilag 11. Ud af disse udspringer særligt tre overordnede udfordringer forbundet med den nuværende proces, som mere indirekte illustreres ved hjælp af swimlane-diagrammet. For det første tydeliggøres det gennem notationerne i swimlane-diagrammet, at den nuværende proces er karakteriseret ved mange både manuelle og tidskrævende aktiviteter. For det andet illustrerer swimlane-diagrammet også, hvordan der på nuværende tidspunkt ikke er en standardiseret og formaliseret proces for håndteringen af lokale varer, hvorfor måden hvorpå aktiviteterne udføres ofte afhænger af det enkelte samarbejde. For det tredje medvirker swimlane- diagrammet også til at visualisere arbejdsfordelingen gennem antallet af aktiviteter samt notationerne hertil ved de enkelte aktører. Herudfra tydeliggøres det, at der er en skæv arbejdsfordeling mellem aktørerne, hvortil butikkerne for nuværende oplever den største arbejdsbyrde. Dette skyldes blandt andet antallet af løbende aktiviteter samt hvor tidskrævende, de enkelte aktiviteter er for butikkerne, da de i mange tilfælde agerer bindeled mellem Coops IT-system og de lokale producenter. Dette hænger også sammen med, at processen ikke er standardiseret, hvorfor der er mangel på en klar arbejdsfordeling, fordi det ikke er tydeligt, hvilke aktører der har ansvaret for de enkelte aktiviteter.

Med henvisning til Grays (1985) pointe om, at interorganisatorisk samarbejde giver mulighed for at gøre gavn af en større og mere kvalificeret samling af ressourcer (jf. afsnit 3.2), tyder det altså ud fra disse udfordringer på, at der er behov for at gøre bedre brug af ressourcepuljen, således at samarbejdet opleves lige fordelagtigt og værdifuldt for alle parter. Ifølge Gray (1985) er den indbyrdes afhængighed af hinanden nemlig afgørende for et bæredygtigt samarbejde, idet hver aktørs handlinger kan påvirke andre aktørers evne til at opnå deres mål. Ud fra dette kan det dels diskuteres, hvorvidt der for nuværende opleves en indbyrdes afhængighed for alle de involverede parter, idet det af analysen fremgår, at særligt butikkerne oplever et reduceret incitament for at øge samarbejdet med de lokale producenter under de nuværende omstændigheder (jf. afsnit 5.1). Dels kan det også diskuteres, om den nuværende arbejdsfordeling mellem butik og producent er optimal ud fra en betragtning af, at den manglende struktur over processen gør det svært for de enkelte ak- tører at gennemskue, hvordan de kan bidrage til hinandens aktivitet. Med afsæt i dette tydeliggøres det, at der nogle væsentlige barrierer for et optimalt samarbejde i den nuværende proces, hvorfor Coops ambition om at øge det lokale sortiment i deres

Side 54 af 205 butikker kan være svær at indfri. Ud fra Harmons (2019) terminologi (jf. afsnit 3.3) kan det derfor diskuteres i hvilken grad, der skal foretages ændringer i den nuværende proces. Det kan argumenteres for, at små ændringer i den nuværende proces uomtvisteligt vil kunne bidrage til øget værdi. Det vurderes dog hertil på baggrund af den indsamlede empiri, at det ikke er tilstrækkeligt blot at foretage process improvement, da små ændringer i den eksisterende proces ikke alene kan imøde- komme de udfordringer, der er identificeret. Snarere vurderes det på baggrund af Harmons (2019) begreb om proces redesign, at der er behov for at iværksætte større tiltag for at medføre en signifikant forbedring af den eksisterende proces.

6.2 Redesign af as-is til to-be Med afsæt i as-is swimlane-diagrammet og gennem indsigterne fra analysen af dataindsamlingen har vi skabt en dyb forståelse for den nuværende proces, de dertilhørende udfordringer samt potentialet for redesign. Dette er en forudsætning for at kunne kortlægge et to-be swimlane-diagram, som skaber værdi for aktørerne, da det tager udgangspunkt i en dokumenteret forståelse for aktørerne og deres arbejdsgange. Med henvisning til Dumas et al.’s (2018) liste af syv elementer, der danner fundament for redesign, spiller særligt business process operation og business process behavior en væsentlig rolle i forhold til at skabe en dyb forståelse for processen (jf. afsnit 3.3.2). Dette skyldes, at swimlane- diagrammet samler op på den tematiske analyse ved at kortlægge dels det samlede antal aktiviteter i processen og dels måden, hvorpå aktiviteterne udføres. I forhold til business process behavior belyser vores swimlane-diagram dog også, hvem der udfører disse aktiviteter samt arbejdsbyrden for den enkelte aktør. Ud fra dette kan det derfor argumenteres for, at det bidrager til at nuancere forståelsen af business process behavior, da analysen understreger, at det er særligt væsentligt at få kortlagt aktørernes rolle i forhold til de enkelte aktiviteter for at kunne skabe det rette grundlag for redesign. Dette skyldes blandt andet, at butikkerne og producenterne med Dumas et al.’s (2018) betegnelse er kunder (customers) af processen samtidig med, at de også spiller en direkte rolle som aktører af den (organization). Denne kompleksitet medvirker, at det i dette projekt bør anskues, hvordan processen kan redesignes med det formål at skabe værdi for aktørerne både ud fra et kunde- og aktørperspektiv. Det kan hertil diskuteres, om Dumas et al.’s (2018) liste af elementer er komplet, idet målsætningen med redesignet ikke fremgår som et af de centrale elementer i redesign. Målsætningen for dette proces redesign er at inkludere løsningen på de identificerede udfordringer (jf. afsnit 6.1.2). Dette danner et grundelement i redesignet for at fastholde fokus på, hvorfor et redesign er nødvendigt, og hvordan det kan være med til at skabe øget værdi for aktørerne.

Side 55 af 205

6.2.1 Kortlægning af to-be Med afsæt i as-is swimlane-diagrammet følger nedenfor et redesign af processen i form af et to-be swimlane-diagram (figur 6.3). Størstedelen af aktiviteterne i as-is diagrammet går igen, men to-be processen er baseret på anvendelsen af en digital platform til at drive størstedelen af aktiviteterne, hvilket stemmer overens med Chae et al.’s (2005) argument om, at en IT-drevet proces muliggør og faciliterer opbyggelsen af et stærkt samarbejde og relation mellem aktørerne (jf. afsnit 3.2). Swim- lane-diagrammet er således funderet på platformen og de muligheder, der ligger heri, da det ud fra analysen ekspliciteres af flere aktører, at der er behov for en platform eller lignende digital teknologi, som kan benyttes som et fælles værktøj for de involverede aktører med henblik på at optimere processen (jf. afsnit 5.4). Dette stemmer overens med pointen fra Applegate et al. (2009) om, at redesign ved hjælp af digital teknologi skaber grundlag for at kunne drive processen på en mere effektiv måde.

Side 56 af 205

Figur 6.3. Swimlane-diagram. To-be processen (se nærbilleder i bilag 12 og beskrivelse i bilag 13)

Side 57 af 205

Platformen muliggør således, at der kan foretages væsentlige ændringer i as-is processen, som dermed optimerer samarbejdet mellem aktørerne i relation til de identificerede udfordringer. Dette skyldes blandt andet, at platformen udgør et set-up i form af en lightweight IT-løsning integreret med Coops nuværende system, som producenterne også kan tilgå, hvorved der opnås en større kvalitet med arbejdsoplevelsen for både butikkerne og producenterne (Davenport & Short, 1990). Ud fra Zittrains (2006) generativitetskriterie, accessibility, kan det argumenteres for, at platformen udover at give de nuværende producenter mulighed for at tilgå en række funktioner, også bidrager til at understøtte et større skaleringspotentiale. Det skyldes, at platformen giver flere producenter nemmere adgang til Coops butikker, når de selv kan initiere og drive særligt store dele af onboard- ingfasen. Dermed dannes der også et bedre grundlag for at imødekomme udfordringen om skæv arbejdsfordeling, ligesom der med et fælles værktøj også etableres struktur og standarder for, hvad der påkræves, og hvem der skal udføre de enkelte aktiviteter. Dette ses eksempelvis ved, at de duplikerede aktiviteter i as-is diagrammet er væsentligt reduceret. Platformen giver ligeledes mulighed for at automatisere flere dele af processen og dermed reducere nogle tidskrævende aktiviteter, hvorfor brugen af notationerne for tidskrævende og udfordrende aktiviteter reduceres væsentligt i to- be diagrammet, ligesom der er tilføjet flere automatiserede aktiviteter, der kan assistere eller erstatte den menneskelige arbejdsbyrde i processen (Harmon, 2019). Aktiviteterne forbundet med håndteringen af lokale varer bliver således ændret et i sådant omfang, at både operationelle og adfærdsmæssige elementer bliver påvirket (Dumas et al., 2018). Med afsæt i Zittrains (2006) generativitetskriterier skaber dette grobund for capacity for leverage, idet platformen dermed muliggør en forbedret proces med færre anstrengelser for de involverede aktører samtidig med, at den kan understøtte samtlige kerneaktiviteter i processen. Platformen imødekommer derfor målsætningen for redesignet ud fra både et teoretisk, operationelt og strategisk synspunkt.

6.2.2 IT-kapabiliteter ved to-be Med afsæt i ovenstående, følger herunder en diskussion af, hvordan denne platform konkret kan skabe værdi for både butikker og producenter, og dermed implicit skaber værdi for Coop. For at anskue værdiskabelsen for aktørerne tager vi afsæt i hvilke IT-kapabiliteter, platformen medfører (Davenport & Shorts, 1990; Lee & Lim, 2005). Dette skyldes, at det ifølge Davenport og Short (1990) er essentielt at forholde sig til disse som en integreret del af process redesign snarere end i forbindelse med implementeringen heraf (jf. afsnit 3.4)

Med udgangspunkt i IT-kapabiliteterne præsenteres i det følgende fem centrale funktionaliteter på platformen, som kan understøtte de aktiviteter, der vurderes at være særligt værdiskabende på bag-

Side 58 af 205 grund af den tematiske analyse. Idet der tages udgangspunkt i platformens funktionaliteter repræ- senterer dette afsnit samtidig en uddybelse og specifikation af to-be swimlane-diagrammet, som tilsammen udgør projektets konkrete løsningsforslag. Nedenstående figur 6.4 eksemplificerer en prototype af, hvordan de fem funktionaliteter kan se ud i praksis.

Figur 6.4. Visualisering af løsningsforslag. Egen tilvirkning.

Side 59 af 205

6.2.2.1 Oprettelse af producent og vare

Allerede fra de igangsættende aktiviteter på to-be diagrammet ses der et redesign fra as-is diagrammet, idet producenten fremover tillægges ansvaret for at oprette sig selv og sine varer i Coops IT-system (se figur 6.4, eksempel 1). Dette bliver konkret muliggjort gennem den digitale platform, hvor producenten selv skal udfylde og uploade de oplysninger, der er påkrævet for at opfylde de lovgivningsmæssige såvel som Coops interne krav (jf. afsnit 5.1.2). Det vil understøttes af en step-by-step udfyldelse af prædefinerede felter samt tilstedeværelsen af brugervenlige vejledninger. I forlængelse heraf kan det argumenteres for, at tydeliggørelsen af krav og en klar fremgangsmåde bidrager til at transformere den nuværende ustrukturerede fremgangsmåde til en mere standardiseret aktivitet i to-be diagrammet, hvorfor IT-kapabiliteten routinizational også opnås. Samtidig muliggør platformen også, at producenterne bliver ansvarlige for aktiviteten, hvorfor det argumenteres for, at funktionen i platformen skaber grobund for IT-kapabiliteten, automational. Dette indebærer dog ikke en reel automatisering af aktiviteten, men derimod en væsentlig reducering af arbejdsbyrden for butikkerne, da platformen direkte forbinder producenterne med Coops bagvedliggende IT-system uden butikkerne behøver at være involveret. Herved opnås endvidere IT- kapabiliteten, disintermediation, idet aktiviteten simplificeres ved at involvere færre aktører og dermed færre flaskehalse. Det kan dog diskuteres, hvorvidt aktiviteten reelt set kan foregå uden butikkernes indblanding i praksis, da det fremgår af den tematiske analyse, at det første møde mellem producent og butik er essentielt, idet det her vurderes, hvorvidt der er en gensidig interesse for at indgå samarbejdet (jf. afsnit 5.3). På baggrund heraf kan det udledes, at det fysiske møde for- mentlig også i to-be vil fungere som katalysator for, om der overhovedet sker en oprettelse af både producent og varer på platformen, hvorfor det i praksis kan diskuteres i hvilken grad, der er tale om disintermediation.

De førnævnte vejledninger og felter til oprettelse er ligeledes medvirkende til at skabe større gennemsigtighed og overblik for producenterne i forhold til de krav, som de og deres varer skal leve op til, hvilket i den nuværende proces vurderes problematisk grundet divergerende opfattelser heraf (jf. afsnit 5.1.2). Ud fra de Lee og Lims (2005) IT-kapabiliteter kan det argumenteres for, at denne funktionalitet dermed skaber grundlag for knowledge distribution, idet platformen giver mulighed for at udbrede eksplicit viden om, hvad producenterne skal dokumentere og dermed optimere processen for de involverede aktører. Dog kan det diskuteres, om der er tale om reel viden, eller snarere konkrete informationer om varer, producenter og krav, således at der i højere grad er tale om IT- kapabiliteten informational. Da disse informationer bibringes i platformen, vil funktionaliteten også bidrage med IT-kapabiliteten control, da platformen sikrer, at de relevante informationer og bilag dokumenteres og lagres ét centralt sted frem for flere forskellige steder, som det er tilfældet i as-is.

Side 60 af 205

Det kan dog argumenteres for, at det i denne kontekst i højere grad handler om at sikre sporbarhed og dokumentation end reel kontrol over data for Coop. Derfor argumenterer vi for, at det er nødvendigt at udvide Lee og Lims (2005) liste af IT-kapabiliteter med kapabiliteten traceability, som vi definerer som værende teknologiens evne til at skabe gennemsigtighed. Traceability vil skabe mulighed for at lagre de informationer, som deles mellem aktørerne som en samlet historik over producenter og varer. Derudover vil traceability kunne sikre, at Coop nemmere kan opnå sporbarhed i forhold til fødevaresikkerhed for deres varer, da dette blev omtalt som et område, der ikke kan kompromitteres (jf. afsnit 5.1.2).

6.2.2.2 Katalog over lokale produkter og butikker

Som følge af at producenterne fremover kan oprettes via platformen, så er en anden væsentlig funktionalitet, at producenterne og butikkerne kan blive fremvist i et digitalt varekatalog (se figur 6.4, eksempel 2). For to-be processen betyder det, at både producent og butik fremover kan initiere kontakt til modparten via platformen. For butikkernes vedkommende praktiseres dette ved, at de gennem platformen kan tilgå og etablere kontakt til alle registrerede og godkendte lokale producenter i deres nærområde, hvilket imødekommer et centralt ønske fra butikkerne såvel som Coop (jf. afsnit 5.1.1; afsnit 5.4). Kataloget er samtidig også til gavn for producenten, da det bidrager med at skabe et overblik over hvilke butikker, der er i producentens lokalområde med henblik på salgsmuligheder. Ud fra dette vil kataloget synliggøre de lokale produkter uden at de lokale producenter behøver at være fysisk forbi butikken for at opsøge salg (jf. afsnit 5.1.1). Hvor det på nuværende tidspunkt pri- mært er købers marked, bliver det med kataloget således også et sælgers marked.

Da kataloget samler information om butikker, producenter og lokale varer, der er i aktørens lokal- område, så bidrager det med IT-kapabiliteten informational (Lee & Lim, 2005). For at gøre kataloget mere brugervenligt vil det indeholde en række filtre, der gør det nemmere at sortere i informationerne og målrette søgningen, som derved bidrager med IT-kapabiliteten knowledge storing. IT-kapabiliteten knowledge storing kan argumenteres for at være essentiel for at kunne skabe værdi af den store mængde af informationer, som kataloget bibringer. For producenterne vil det primært være relevant at filtrere på afstand, men for butikkerne kan det give værdi med flere filtre som eksempelvis varekategori og økologi for i højere grad at tilpasse kataloget efter butikkens specifikke behov.

Side 61 af 205

6.2.2.3 Formidling af data

I redesignet af den nuværende proces opstår der nye muligheder for at forbedre samarbejdet mellem aktørerne ved at skabe værdi gennem anvendelse og videredeling af data om blandt andet salg- og lagerstatus (se figur 6.4, eksempel 3). Som det fremgår af to-be diagrammet er aktiviteten ‘lager- og salgsstatus monitoreres’ blevet automatiseret. Dette er med henblik på at imødekomme udfordringen fra as-is diagrammet, hvor det fremgår, at det dels er særligt ressourcekrævende for både producenter og butikker at kommunikere omkring lager- og salgsstatus og dels, at det skaber en usikkerhed for producenterne i forhold til produktionsplanlægning og forventet salg grundet manglende viden herom. Platformen indeholder således en funktion, der i form af et brugervenligt og letforståeligt dashboard visualiserer den respektive producents lager- og salgsstatus baseret på butikkernes data. På baggrund heraf modtager producenterne en automatisk notificering, når varebeholdningen pas- serer den minimumsgrænse, der aftales individuelt mellem butik og den respektive producent. Hertil kan det argumenteres for, at IT-kapabiliteten, analytical, bringes i spil, da der ud fra Lee og Lims (2005) definition anvendes analytiske metoder som forudsætning for formidlingen af data. Ud fra dette er det dog også vigtigt at påpege, at selve formidlingen af data er vigtig for at sikre, at det kan anvendes og forstås af aktørerne uanset erfarings- og kompetenceniveau, hvorfor dette bør inddrages som et element i denne kapabilitet. På baggrund af denne kapabilitet skabes der endvidere fundament for IT-kapabiliteten, automational, idet det manuelle arbejde forbundet med denne aktivitet fjernes. Dette muliggøres gennem IT-kapabiliteten tracking, der giver producenten mulighed for at over- våge lagerbeholdningen uden fysisk tilstedeværelse i butikken. Hertil følger også, at den data som producenterne får adgang til kan give anledning til IT-kapabiliteten, knowledge creation, hvis data trackes og anvendes med henblik på at forudsige fremtidig salg og efterspørgsel, hvorved der genereres ny viden.

6.2.2.4 En samlet kommunikationskanal

På baggrund af den tematiske analyse fremgår det, at kommunikationen mellem butik og producent på nuværende tidspunkt faciliteres gennem en bred skare af medier, som kan besværliggøre samarbejdet. Derfor er der i to-be diagrammet taget højde for minimering af kontaktflader mellem butik og producent ved at inkorporere en chatfunktion, som samler kommunikation ét sted, såfremt platformen reelt anvendes (se figur 6.4, eksempel 4). Ved at reducere kontaktflader mellem butik og producent er det uundgåeligt at diskutere, hvordan dette vil influere deres indbyrdes relation, hvilket fremgår som både en betydningsfuld og essentiel del af samarbejdet (jf. afsnit 5.3). Særligt reduceres de fysiske møder, idet flere arbejdsgange effektiviseres, således producenten ikke skal be- søge butikken for eksempelvis at blive orienteret om lagerstatus. Dette kan få negative konsekvenser

Side 62 af 205 for deres indbyrdes relation, men omvendt får aktørerne også et bedre grundlag at opbygge et optimalt samarbejde gennem chatfunktionen og den automatiserede kommunikation omkring lagerstatus (jf. afsnit 6.2.2.3). Der er således færre frustrerende emner, som aktørerne skal forholde sig til og koordinere, så de i stedet kan fokusere på det, der skaber værdi; at styrke salget af lokale varer. Chatfunktionen fungerer derved som et medie, hvorpå aktørerne kan styrke deres relation og deres samarbejde, hvorfor det giver IT-kapabiliteten collaboration. Endvidere vil denne funktionalitet skabe forudsætninger for at opnå IT-kapabiliteten communication, idet der bliver skabt én kommunikationskanal, som bidrager til, at producenter og butikker har et bedre overblik over samarbejdet både i forhold til indgåede aftaler, efterspørgsel på varer, udarbejdelse af kampagner samt historik omkring vedligeholdelse. Hermed styrkes igen be- lægget for nødvendigheden af at tilføje traceability som en IT-kapabilitet som en del af Lee og Lims (2005) framework (jf. afsnit 6.2.2.1), da det giver en gennemsigtighed i samarbejdet. Dette skyldes også, at IT-kapabiliteten, control, i dette tilfælde ikke i tilstrækkelig grad beskriver fordelene, da det bør anerkendes, at kommunikationen ikke kan kontrolleres og styres blot fordi, funktionen eksisterer.

6.2.2.5 Markedsføringsskabeloner

Som det fremgår i to-be diagrammet, vil der i et redesign af aktiviteterne relateret til markedsføring være en klar ansvarsfordeling. Producenterne vil få ansvar for at udarbejde materialet til markeds- føring, mens det er butikkerne, der har ansvaret for, hvad der foregår i butikken i forhold til opstilling af skilte og inventar (jf. afsnit 5.2.3). Dog fremgår det af den tematiske analyse, at aktørerne, og herunder særligt producenterne, ikke besidder kompetencerne eller lysten til at udvikle markeds- føringsmateriale, hvorfor de helst ser, at det ikke er en ressourcetung aktivitet i det daglige arbejde, men derimod nemt, tilgængeligt og hurtigt at udarbejde (jf. afsnit 5.2.3). Dette tages der højde for i redesignet af processen, hvor platformen vil give producenterne mulighed for at udfylde simple standardskabeloner til markedsføring, som de bliver understøttet i gennem kyndig vejledning og adgang til hjælp (se figur 6.4, eksempel 5). Producenten vil dog stadig have mulighed for at sætte sit personlige præg på materialet gennem relevante billeder og en personlig tekst om producenten selv eller produktionen, idet det fremhæver den lokale historie, som ud fra analysen skaber positive associationer til den lokale producents brand (jf. afsnit 5.2.3). Skabelonerne medfører således, at producenterne og butikkerne ikke længere skal bekymre sig om eller bruge tid på layout.

Udarbejdelsen af markedsføringsmateriale gennem standardiserede skabeloner på platformen bidrager med IT-kapabiliteten routinazational, da aktiviteten systematiseres. Dog kan det ud fra Lee og Lims (2005) definition af denne kapabilitet diskuteres, hvorvidt det for producenterne vil komme

Side 63 af 205 til at føles som en rutinepræget aktivitet, da de stadig kan være begrænset af deres kompetencer og interesse for at drive aktiviteten på trods af, at det gøres mere indbydende og overskueligt for dem. Omvendt kan det argumenteres for, at netop de standardiserede skabeloner kan lede til stigende interesse for producenterne, fordi de forventes at bruge mindre tid på aktiviteten og sandsynligvis også vil opnå bedre resultater grundet de professionelle og standardiserede layouts.

Derudover kan det også argumenteres for, at det medfører IT-kapabiliteten, collaboration, da butikkerne og producenterne kan koordinere og samarbejde omkring markedsføringsaktiviteterne gennem platformen. Dog er der ikke tale om samarbejde i den forstand, som Lee og Lim (2005) beskriver, men snarere at collaboration heri omhandler, at der eksisterer en klar ansvarsfordeling, hvor de to aktører bidrager med hver deres aktivitet for at skabe værdi for hinanden.

6.3 Paradokser i to-be I forlængelse af ovenstående følger herunder en diskussion af, hvilke implikationer introduktionen af digital teknologi kan få for aktørerne og deres arbejdsgange i to-be processen. To-be processen kan ikke drives af digitale teknologier alene, da det er i brugernes anvendelse og accept af den, der kan skabes værdi. Det betyder, at man skal være opmærksom på de paradokser, der kan opstå for at sikre, at teknologien i tilstrækkelig grad understøtter en værdiskabelse i processen. Med afsæt i Arnolds (2003) begreb om ‘the janus-face of technology’ tager nedenstående afsnit således udgangspunkt i tre centrale fokusområder for vores løsningsforslag og hvilke paradokser, der kan være forbundet hermed; standardisering, reorganisering af arbejdsfordeling og automatiserede aktiviteter.

6.3.1 Standardisering af processen Platformen giver gennem dens capacity for leverage (jf. afsnit 6.2.1) aktørerne mulighed for at udføre en række aktiviteter på en måde, som ellers ikke var mulig i as-is processen, ligesom processen gennem platformen i højere grad standardiseres ud fra en prædefineret fremgangsmåde. For særligt producenterne medfører dette, at de ved hjælp af platformen kan blive mere selvhjulpne og i større grad kan tage aktiv del i store dele af processen. Dette kræver dog på samme tid også en række nye kompetencer fra aktørerne i forhold til at anvende platformen. Det fremgår i relation hertil af empirien, at aktørerne har varierende kompetencer i forhold til både forretningsmæssige og tekniske aspekter, hvilket på nuværende tidspunkt er en barriere for dem i flere sammenhænge (jf. afsnit 5.2.3). Med henvisning til paradokset competence vs. incompetence (Jarvenpaa & Lang, 2005; Mick & Fournier, 1998) kan det således diskuteres, om de mange nye muligheder, platformen under- støtter, i praksis vil kunne medføre den paradoksale udfordring, at butikkerne eller producenterne

Side 64 af 205 kan komme til at opleve en følelse af inkompetence som resultat af de kompetencer, det kræver at anvende platformen og følge den fremgangsmåde, der derigennem er lagt op til. Denne inkompetence kan i værste tilfælde resultere i, at aktørerne vælger at undlade at benytte visse funktioner, såsom udarbejdelse af markedsføringsmateriale, eller ophøre samarbejdet. Omvendt kan det ud fra vores behovsafdækning argumenteres for, at funktionerne netop skaber en sådan værdi for aktørerne, at de vil engagere sig i den. Derudover er funktionaliteterne udformet med tanke på, at de skal være pædagogiske og intuitive at anvende (jf. afsnit 6.2.2.1 - 6.2.2.3).

I relation hertil medfører platformens IT-kapabiliter – routinazational og traceability – også en strøm- linet kontrol af, at producenter og varer opfylder alle lovgivningsmæssige og interne krav samt, at aktiviteterne relateret hertil udføres korrekt, hvilket opfylder et ønske fra Coops side, som ikke kan kompromitteres (jf. afsnit 5.1.2). Dog fremgår det omvendt af empirien, at butikkerne og producenterne for nuværende værdsætter den pragmatiske tilgang, der præger deres nuværende samarbejde, hvilket bygger på løse, skræddersyede aftaler og tillid til hinanden. Det kan således argumenteres for, at teknologien løser nogle behov for skabe orden, samtidig med at den kan forårsage en reduceret fleksibilitet for de involverede aktører, da der i mindre omfang kan tages højde for individuelle behov og præferencer. Der kan ud fra dette drages en parallel til Mick og Fourniers (1998) paradoks, control vs. chaos, omend der i denne kontekst i højere grad er tale om et paradoks, der illustrerer det modstridende i behovene for både struktur og fleksibilitet i samarbejdet. Ud fra dette udspringer således paradokset flexibility vs. structure, som bidrager med et nyt perspektiv på control vs. chaos. I forlængelse heraf kan det også diskuteres, hvorvidt IT-kapabiliteten traceability kan medføre, at særligt producenterne oplever, at samarbejdet i mindre grad beror på tillid til hinanden og i værste fald, at samarbejdet beror på mistillid, fordi der i højere grad skabes fokus på gennemsigtighed og dokumentation. Det kan således argumenteres for, at det er nødvendigt at til- føje paradokset trust vs. distrust. Dette paradoks udspringer af Mick og Fourniers (1998) paradoks assimilation vs. Isolation, idet platformen kan bidrage til at skabe en mistillid, der medfører menneskelig separation snarere end en samhørighed mellem aktørerne. Omvendt kan det også argumenteres for, at tilliden kan forstærkes gennem en øget troværdighed, der opstår som resultat af dokumentation og gennemsigtighed, ligesom aktørerne i højere grad kan holde hinanden op på de aftaler, som de har indgået med hinanden.

Side 65 af 205

6.3.2 Reorganiseret arbejdsfordeling I forlængelse af den nye og klare arbejdsfordeling, der skabes i to-be processen, kan det diskuteres, hvorvidt det for såvel producenter som butikker kan virke afskrækkende, at det i langt højere grad tydeliggøres fra begyndelsen, hvad der forventes af den enkelte aktør i processen frem for, at arbejdsfordelingen løbende tager form. Dette skyldes særligt, at det af den tematiske analyse fremgår, at flere producenter afskrækkes ved tanken om det administrative arbejde, der ligger bag samarbejdet (jf. afsnit 5.1.2), hvilket platformen kan være med til at tydeliggøre. Samtidig med at platformen tydeligt effektiviserer processen, kan det således også give anledning til, at det fra særligt producenternes perspektiv virker mere omstændigt og ressourcekrævende end før, da der skabes et overblik over arbejdsfordelingen og de aktiviteter processen involverer for den enkelte aktør. Dette relaterer sig til paradokset efficiency vs. inefficiency (Mick & Fournier, 1998). For butikkernes perspektiv kan det argumenteres for, at dette paradoks bliver yderligere forstærket af, at platformen til- føjes som et ekstra værktøj, som de skal administrere foruden deres allerede eksisterende systemer. Det kan derfor argumenteres for, at denne tilføjelse kan komme til at kræve en ekstra indsats af butikkerne, samtidig med at platformen også reducerer deres arbejdsbyrde væsentligt. Omvendt er det også essentielt at pointere, at en hvilken som helst tilføjelse eller ændring i teknologier og arbejdsgange uundgåeligt vil kræve en større indsats af de involverede aktører.

Derudover bidrager platformen til at forbinde butikkerne og producenterne, hvorved der skabes frihed gennem uafhængighed af tid og sted, hvilket blandt andet gør det lettere og mindre tids- krævende for begge aktører at følge op på varernes lagerstatus. Samtidig med dette kan det dog diskuteres, hvorvidt det i virkeligheden kan medføre, at de kommer til at føle sig bundet til teknologien i en sådan grad, at producenterne eksempelvis føler et pres for konstant at være tilgængelig og opmærksom i forhold til opdateringer i lagerstatus og andre relevante notifikationer. Omvendt kan man også argumentere for, at netop notifikationer er med til at løsrive aktørerne fra platformen, så den kun anvendes, når det er relevant. Med henvisning til Mick og Fournier (1998) samt Jarvenpaa og Lang (2005) kan platformen altså give aktørerne en følelse af empowerment eller independence, samtidig med at den også kan føre til en følelse af enslavement og dependence. Dette giver også anledning til at argumentere for, at empowerment vs. enslavement og independence vs. dependence i praksis kan være svære at skelne mellem, da afhængighed af teknologi kan medføre, at man føler sig som slave af teknologien.

Side 66 af 205

6.3.3 Større grad af automatisering Som tidligere beskrevet medfører automatiseringen af nogle aktiviteter, at der i mindre grad bliver behov for løbende kontakt mellem producent og butik (jf. afsnit 6.2.2.4). Da både empirien og det teoretiske afsæt bevidner om, at relation og tillid er fundamentalt for et godt samarbejde, kan det dog argumenteres for, at der kan opstå et paradoks i, at platformen kan give en følelse af menneskelig separation, selvom den udarbejdet med henblik på at facilitere og på effektiv vis understøtte relationen og samarbejdet mellem butik og producent. Dette skyldes, at der i to-be processen ikke på samme måde lægges op til et behov for, at aktørerne skal koordinere og kommunikere omkring aktiviteterne løbende. Herved kan Mick og Fourniers (1998) paradoks assimilation vs. isolation altså bringes i spil, idet der kan stilles spørgsmålstegn ved, om aktørerne i samme grad kan opbygge og vedligeholde en stærk relation, når samarbejdet faciliteres af en digital platform, hvor nogle aktiviteter er automatiseret. Herved fremgår det igen relevant at betragte paradokset trust vs. distrust. Omvendt er det dog også essentielt at pointere, at platformen ikke holder aktørerne tilbage fra at opbygge en fysisk relation til hinanden, men blot giver mulighed for at gøre det mere effektivt at samarbejde, hvorfor det kan diskuteres, hvorvidt platformen reelt udgør en stopklods for at opbygge og vedligeholde tilliden til hinanden. Yderligere medfører automatiseringen af særligt lager- og salgsstatus, at producenterne ikke længere behøver at være i kontakt med butikkerne omkring dette. Derfor kræver det, at producenterne på egen hånd er i stand til at omsætte indsigterne fra dashboardet til viden, som giver værdi for dem, eksempelvis gennem bedre produktionsplanlægning. Ud fra dette kan der igen drages paralleller til paradokset omhandlende competence vs. incompetence (Jarvenpaa & Lang, 2005; Mick & Fournier, 1998), da platformens mulighed for at lede til værdiskabelse afhænger af brugernes kompetence til at anvende platformen og dens funktioner.

Side 67 af 205

6.4 Implikationer Overordnet set imødekommer projektet Hultins (2019) samt Plesner og Husteds (2020) opfordring til at tilrettelægge mere informations systems research ud fra en sociomateriality-tilgang (jf. afsnit 2.2). Herunder bidrager projektet således til at demonstrere og legitimere, hvordan det er muligt at etablere en undersøgelsestilgang, der forener teknologisk determinisme og socialkonstruktivisme, således at der fokuseres på den relation, der skabes mellem humane og non-humane aktører. For- uden projektets bidrag i forhold til at demonstrere, hvordan sociomateriality-perspektivet kan opera- tionaliseres, bidrager projektet også med en række teoretiske og praktiske implikationer såvel som forslag til fremtidig forskning, hvilket præsenteres nedenfor.

6.4.1 Teoretisk bidrag Dette projekt understreger og belyser nødvendigheden af at foretage process redesign for at løse udfordringer og med henblik på at skabe øget værdi for de involverede aktører. Projektet bidrager i den forbindelse til at nuancere forståelsen af process redesign i en kontekst af interorganisatorisk samarbejde, hvormed der ikke blot fokuseres på at optimere interne hensyn gennem IT og digitale teknologier, men også på at imødekomme eksterne hensyn med henblik på at opnå et defineret forretningsmål.

I relation hertil bekræfter projektet, at særligt teorierne om IT-kapabiliteter og paradokser gør sig gældende i andre kontekster, end de oprindeligt var udviklet i. Dette bekræfter desuden deres relevans taget i betragtning af, at de blev udviklet i den spæde start af den accelererende teknologiske udvikling. Hertil skal det selvfølgelig nævnes, at der er en naturlig begrænsning i vores studie i, at vi ikke inden for projektets rammer har kunnet trykprøve IT-kapabiliteterne og paradokserne, da vi ikke har udviklet platformen eller testet prototypen herpå. De teoretiske implikationer i relation hertil skal derfor betragtes ud fra et normativt synspunkt baseret på det empiriske grundlag (jf. afsnit 1.1). Med henvisning til afsnit 3.4.1 tydeliggøres det dog, at listen af IT-kapabiliteter ikke er udtømmende, som det også fremhæves af Lee og Lim (2005), hvorfor det er nødvendigt at tilføje en ekstra kapabilitet i form af traceability for at forstå, hvordan redesignet af processen ved hjælp af digital teknologi kan skabe fordele. Derudover bidrager empirien også til at nuancere og opdatere beskrivelsen af visse kapabiliteter, hvilket i særdeleshed skyldes, at der ligger en begrænsning i Davenport og Shorts (1990) og efterfølgende Lee og Lims (2005) beskrivelse af IT-kapabiliteterne, som er funderet på definitioner snarere end konkrete eksempler på, hvordan IT-kapabiliteterne kommer til udtryk i praksis. Slutteligt viser diskussionen af IT-kapabiliteterne også, at der i praksis er

Side 68 af 205 flere kapabiliteter, som er indbyrdes forbundne og derfor ofte optræder i samspil, hvilket udfordrer den statiske måde, IT-kapabiliteterne er præsenteret på. Dette kan således bane vejen for et frem- tidigt studie, der søger at udfordre den eksisterende teori ud fra en betragtning af, at der er behov for et mere dynamisk syn på IT-kapabiliteterne. I forhold til paradokserne, som diskuteres i afsnit 6.3, bidrager dette projekt med indsigt om, at der særligt er nogle af de præsenterede paradokser, der på generelt plan gør sig gældende, når der arbejdes med digitale teknologier – men samtidig understreges det også, at det er nødvendigt at fortolke paradokserne i en case-specifik sammenhæng for at imødekomme konkrete paradoksale udfordringer, hvilket blandt andet ses i vores tilføjelse af paradokserne trust vs. distrust og flexibility vs. structure.

6.4.2 Praktisk bidrag På et praktisk niveau bidrager dette projekt med et konkret løsningsforslag til Coop, der indeholder både et to-be swimlane-diagram og en prototype på den digitale platform, der skal drive den fremtidige proces. Det anerkendes dog i forbindelse hermed, at det kan være nødvendigt at udbygge empirigrundlaget yderligere førend der skrides til handling med henblik på at verificere de indsigter, dette løsningsforslag bygger på. I relation hertil anbefales det endvidere at verificere indsigterne med alternative metoder såsom observationer, da det kan give en mere objektiv indgangsvinkel til afdækningen af behov (jf. afsnit 4.4). Herunder følger også, at det med løsningsforslaget ikke må negligeres, at der på trods af afgrænsningen herfra ligger en væsentlig opgave i på succesfuld vis at implementere to-be processen, hvilket særligt kræver god forandringskommunikation ud mod producenterne og butikkerne. Dette baner derfor vejen for en forlængelse af studiet, hvor der også tages højde for en trykprøvning af to-be processen og herunder en test af prototypen, ligesom det bør undersøges, hvorledes implementeringen skal tilrettelægges for at opnå en succesfuld forandring.

Omend det anerkendes, at dette projekt tager udgangspunkt i en problemstilling, der er identificeret specifikt for Coop, hvorved indsigterne ikke kan generaliseres (jf. afsnit 4.4), vurderes det alligevel relevant at påpege en række praktiske bidrag til supermarkedsindustrien. For det første bidrager projektet ved tale ind i en stigende trend, som andre super- markedskæder også er optaget af (jf. afsnit 1), hvorfor det kan være kilde til inspiration og handling. Gennem projektet belyses det særligt, hvad der er vigtigt for at skabe fundament for et optimalt samarbejde mellem supermarkeder og lokale producenter, hvilket vurderes at have relevans for andre cases. For det andet viser projektet også på baggrund af empirien, at det er nødvendigt at organisere processen omkring håndteringen af lokale varer på en sådan måde, at aktørerne har et stærkt

Side 69 af 205 incitament for at indgå i et samarbejde med hinanden. Dette projekt bidrager således med et konkret forslag, der imødekommer Wagners (2005) pointe om, at det er nødvendigt at implementere et anderledes sæt af procedurer og praksisser i håndteringen af mindre leverandører (jf. afsnit 1). Dette understreger væsentligheden i, at større supermarkedskæder, som Coop, skal arbejde aktivt med og kontinuerligt udarbejde mindre rigide løsninger, uden at der kompromitteres med det forretnings- mæssige virke samt de krav og standarder, de er underlagt. Det anerkendes dog på baggrund af empirien, at der grundet kompleksiteten ligger en central udfordring i at få dette til at gå op i en højere enhed. Derfor er det også nødvendigt at bemærke, at der er et behov for at supplere forskningen indenfor dette felt, da det kun bliver mere og mere relevant i fremtiden, hvordan større virksomheder i takt med at mængden af krav og kontrol stiger, fortsat kan imødekomme denne udfordring.

Side 70 af 205

7 KONKLUSION

7. Konklusion Dette projekt har med udgangspunkt i en sociomateriality-tilgang haft til formål at belyse en væsentlig problemstilling for Coop, og med afsæt i tre undersøgelsesspørgsmål (jf. afsnit 1.1) har vi således undersøgt nedenstående problemformulering:

Med henblik på at belyse denne problemformulering har vi baseret det teoretiske grundlag på eksisterende litteratur inden for forretningsprocesser samt IT og digitale teknologier i konteksten af interorganisatorisk samarbejde. Med afsæt i det videnskabsteoretiske standpunkt har projektet taget udgangspunkt i et teoretisk ståsted, der søger at forstå samspillet mellem humane og nonhumane aktører, samt hvordan teknologi kan være værdiskabende i understøttelsen af forretningsprocesser.

Projektet har ud fra en induktiv tilgang samt med inspiration fra design thinking opnået en dyb for- ståelse for problemområdet med henblik på at imødekomme kompleksiteten af problemstillingen. For at afdække dybdegående indsigter fra aktørerne i problemområdet, har projektet baseret sit empiriske grundlag på semistrukturerede interviews med syv interviewpersoner, der repræsenterer de tre aktørgrupper; Coop, butikker samt lokale producenter. Gennem en tematisk analyse og ved hjælp af swimlane-diagrammer har vi analyseret empirien med henblik på at kortlægge og på baggrund heraf redesigne forretningsprocessen forbundet med håndteringen af lokale varer. Ud fra dette har det været muligt at identificere særligt tre hoved- udfordringer i den nuværende proces, som har tydeliggjort behovet for et redesign: tidskrævende og manuelle aktiviteter, ikke-standardiserede aktiviteter og skæv arbejdsfordeling. Med afsæt heri har vi udarbejdet et løsningsforslag i form af et swimlane-diagram og en prototype, der illustrerer hvordan den fremtidige forretningsproces med fordel kan redesignes ved hjælp af en digital platform samt,

Side 71 af 205 hvilke IT-kapabiliteter der opnås herigennem. Med en digital platform som afsæt har vi i løsnings- forslaget præsenteret en mere optimal proces gennem flere automatiserede aktiviteter, en tydeligere fremgangsmåde samt ved at give de lokale producenter mulighed for at tage del i flere aktiviteter. I forlængelse af dette redesign har vi identificeret en række paradokser, som kan opstå ved anvendelse af en digital platform, da det er afgørende for at kunne opnå et fuldendt billede af løsnings- forslaget.

Baseret på disse indsigter kan vi ud fra problemformuleringen konkludere, at det er essentielt for Coop at iværksætter et redesign af processen, der kan understøtte et forbedret samarbejde mellem butikker og lokale producenter, således at incitamentet for at indgå i samarbejdet øges. Kun på denne måde kan Coop indfri deres ambitiøse forretningsmæssige strategi om at få at flere lokale varer på hylderne i butikkerne og dermed opnå bedre forudsætninger for skalering. I relation hertil præsenterer dette projekt en digital platform som værende essentiel for at kunne optimere forretningsprocessen og dermed samarbejdet mellem aktørerne. Dette skyldes, at både det teoretiske og empiriske grundlag vidner om, at en digital platform giver mulighed for at imødekomme de identificerede udfordringer, således at der kan skabes øget værdi for alle aktører. Vi argumenterer på denne baggrund for, at platformen herigennem muliggør og faciliterer opbyggelsen af succesfulde interorganisatoriske relationer, omend der også er andre faktorer såsom tillid, indbyrdes afhængighed og personlige relationer, der spiller en væsentlig rolle heri. Platformen giver særligt mulighed for at skabe struktur og gennemsigtighed i processen, hvilket bidrager til at opbygge en stærkere samhørighed mellem aktørerne samt øge effektiviteten, da såvel butikker som producenter opnår stærkere forudsætninger for at udføre aktiviteterne. Med anerkendelse af at en digital platform er paradoksal af natur, har vi også identificeret potentielle udfordringer, idet platformen særligt kan være medvirkende til at reducere fleksibiliteten, behovet for menneskelig kontakt og lede til ineffektivitet, hvis aktørerne finder det problematisk at anvende teknologien. På trods af at der naturligvis skal rettes opmærksomhed mod disse potentielle udfordringer, vurderer vi på baggrund af det teoretiske og empiriske grundlag, at de muligheder og dermed den værdiskabelse, som platformen fordrer, vil have en fundamental og afgørende betydning for det fremtidige samarbejde omkring håndteringen af lokale varer.

Side 72 af 205

Referenceliste

Applegate, L., Austin, R., & Soule, D. (2009). Corporate Information Strategy and Management. New York, NY: McGraw-Hill.

Arnold, M. (2003). On the phenomenology of technology: the “Janus-faces” of mobile phones. In- formation and Organization, 13(4), 231-256. DOI: 10.1016/S1471-7727(03)00013-7

Bakar, N., Musa, S., & Mohamad, A. H. (2020). A Mini Comparative Study of Requirements Model- ling Diagrams towards Swimlane: Evidence of Enterprise Resource Planning System. Journal of Physics: Conference Series, 1529(2020), 1-9. DOI: 10.1088/1742-6596/1529/5/052054

Berends, H., & Sydow, J. (2019). Managing Inter-Organizational Collaborations: Process Views. Research in the Sociology of Organizations, 64, 1-16. Tilgået fra Emerald Insight.

Biernacki, P., & Waldorf, D. (1981). Snowball sampling: Problems and techniques of chain referral sampling. Sociological Methods and Research, 10(2), 141–163. DOI: 10.1177/004912418101000205

Braun, V., & Clarke, V. (2006). Using thematic analysis in psychology. Qualitative Research in Psy- chology, 3(2), 77-101. DOI: 10.1191/1478088706qp063oa

Brown, T. (2008). Design thinking. Harvard Business Review, 86(6), 84-92. Tilgået fra Re- searchGate.

Bygstad, B. (2015). The coming of lightweight IT. ECIS 2015 Completed Research Papers, 22. DOI: 10.18151/7217282

Bygstad, B. (2017). Generative innovation: a comparison of lightweight and heavyweight IT. Jour- nal of Information Technology, 32(2), 180-193. DOI: 10.1057/jit.2016.15

Campbell, J. L., Quincy, C., Osserman, J., & Pedersen, O. K. (2013). Coding in-depth semistruc- tured interviews: Problems of unitization and intercoder reliability and agreement. Sociological Methods & Research, 42(3), 294-320. DOI: 10.1177/0049124113500475

Side 73 af 205

Chae, B., Yen, R. H., & Sheu, C. (2005). Information technology and supply chain collaboration: moderating effects of existing relationships between partners. IEEE Transactions on Engineering Management. 52(4), 440-448. DOI: 10.1109/TEM.2005.856570

Chae, M., & Yeum, D. (2010). The impact of mobile technology paradox perception and personal risk-taking behaviors on mobile technology adoption. International Journal of Management Sci- ence, 16(2), 115-138. Tilgået fra ResearchGate.

Chinn, S. S. (2001). The Technology Paradox. Industrial Management, March-April 2001, 25-27. Tilgået fra ResearchGate.

Coop. (2014). På vej mod 2024. Tilgået fra: https://coopforum.dk/media/1585/paa-vej-bogen.pdf [13.12.2020].

Coop. (2019). Ansvarlighed i Coop. Strategioversigt 2025 mål. Tilgået fra: https://ansvarlighed.coop.dk/media/1747/strategioversigt-2025.pdf [13.12.2020].

Coop. (2020, 8. juni). Ny fooddirektør i Coop [Pressemeddelelse]. Tilgået fra: https://om.coop.dk/presse/pressemeddelelser.aspx?nyhedid=14237 [13.12.2020].

Coop. (n.d.). Coop-familien. Tilgået fra: https://om.coop.dk/koncern/coop-familien.aspx [13.12.2020].

CoopForum. (n.d.). Forretningsstrategi 2018-2020. Tilgået fra: https://coopforum.dk/om- foreningen/strategi-historie/forretningsstrategi-2018-2020/ [13.12.2020].

Creswell, J. W., & Creswell, J. D. (2017). Research Design: Qualitative, Quantitative, and Mixed Methods Approaches (5. udg.). Thousand Oaks, SA: SAGE Publications.

Daft, R., Murphy, J., & Willmott, H. (2017). Organization Theory & Design - An International Per- spective (3. udg.). Hampshire, UK: Cengage Learning EMEA.

Davenport, T. (1993). Process Innovation: Reengineering Work through Information Technology. Boston, MA: Harvard Business School Press.

Side 74 af 205

Davenport, T., & Short, J. (1990). The New Industrial Engineering: Information Technology and Business Process Redesign. Cambridge, MA: Center for Information Systems Research.

Daymon, C., & Holloway, I. (2011). Qualitative Research Methods in Public Relations and Market- ing Communications (2. udg.). Harlow, UK: Routledge.

Denzin, N. K. (1978). Sociological Methods. New York, NY: McGraw-Hill.

Dumas M., La Rosa, M., Reijers, H. A., & Mendling, J. (2018). Fundamentals of Business Process Management (2. udg.). Berlin, Tyskland: Springer.

Fichman, D., Dos Santos, B., & Zheng, Z. (2014). Digital Innovation as a Fundamental and Power- ful Concept in the Information Systems Curriculum. MIS Quarterly, 38(2), 329–343. DOI: 10.25300/MISQ/2014/38.2.01

Fusch, P., Fusch, G., & Ness, L. (2018). Denzin’s Paradigm Shift: Revisiting Triangulation in Quali- tative. Research. Journal of Social Change, 10(1), 19–32. DOI: 10.5590/JOSC.2018.10.1.02

Gray, B. (1985). Conditions Facilitating Interorganizational Collaboration. Human Relations, 38(10), 911-936. DOI: 10.1177/001872678503801001

Hammer, M. (1990). Reengineering Work: Don’t Automate, Obliterate. Harvard Business Review, 68(4), 104-112. Tilgået fra Harvard Business Review.

Hammer, M., & Champy, J. (1993). Reengineering the Coorporation: Manifesto for Business Revo- lution. New York, NY: Harper Business.

Hansen, R. F. (2019, 2. oktober). COOP i digital transformation til mere end 1,5 mia. kr. IT- Branchen. Tilgået fra: https://itb.dk/events/store-events/coop-i-digital-transformation-til-mere-end- 15-mia-kr/ [13.12.2020].

Harmon, P. (2019). Business Process Change. A Business Process Management Guide for Man- agers and Process Professionals (4. udg.). San Francisco, CA: Morgan Kaufmann Publishers.

Side 75 af 205

Hedman, J., Srinivasan, N., & Lindgren, R. (2013). Digital traces of information systems: Socio- materiality made researchable [Konferenceudgivelse]. International Conference on Information Systems (ICIS 2013): Reshaping Society Through Information Systems Design. Tilgået fra ResearchGate.

Helstrand, H. (2020, 31. januar). Salling Group står for næsten halvdelen af siderne i tilbudsaviserne. Dansk Handelsblad. Tilgået fra: https://dhblad.dk/salling-group-staar-for-naesten- halvdelen-af-siderne-i-tilbudsaviserne-31/0[13.12.2020].

Holt, D., & Watson, A. (2008). Exploring the dilemma of local sourcing versus international development - the case of the flower industry. Business Strategy and the Environment, 17(5), 318-329. DOI: 10.1002/bse.623

Hultin, L. (2019). On becoming a sociomaterial research: Exploring epistemological practices grounded in a relational, performative ontology. Information & Organization, 29(2), 91-104. DOI: 10.1016/j.infoandorg.2019.04.004

Jacobsen, L. (2019). CIO Morten Holm is making Coop local, simpler and digital - and he is hiring. [Podcast]. The Digital Edge (10). Tilgået fra: https://www.computerworld.dk/art/249662/coops-digitale-kaempeomstilling-her-er-cio-morten-holm-christiansens-ambitioese-plan-vi-har-faaet-rigtigt- mange-gode-ideer-som-viste-sig-at-vaere-rigtigt-daarlige-ideer [13.12.2020].

Jarvenpaa, S., & Lang, K. (2005). Managing the Paradoxes of Mobile Technology. Information Systems Management, 22(4), 7-23. DOI: 10.1201/1078.10580530/45520.22.4.20050901/90026.2

Kuada, J. (2012). Research Methodology: A Project Guide for University Students (1. udg.). Frederiksberg, Danmark: Samfundslitteratur.

Kvale S., & Brinkmann, S. (2015). Interview - det kvalitative forskningsinterview som håndværk (3. udg.). København, Danmark: Hans Rietzels Forlag.

Kvale, S., & Brinkmann, S. (2007). Doing Interviews (2. udg.). Thousand Oaks, SA: SAGE Publica- tions.

Kvale, S. (1996). Interviews. Thousand Oaks, CA: Sage.

Side 76 af 205

Lee, O., & Lim, K. (2005). Redefining Organizational Information Technology-Based Capabilities with an Integrative Framework for Multiple Levels of Analysis [Konferenceudgivelse]. PACIS 2005 Proceedings.

Lewis, M. W. (2000). Exploring paradox: towards a more comprehensive guide. Academy of Man- agement Review, 25(4), 760–766. DOI: 10.2307/259204 Lincoln, Y., & Guba, E. (1985). Naturalistic Inquiry. Newsbury Park, CA: Sage Publications.

Lindgaard, J., & Busck, M. (2020, 22. april). Coronakrisen kan blive en katalysator for bæredygtig omstilling. DM&T. Tilgået fra: https://www.dmogt.dk/branchenyt/coronakrisen-kan-blive-katalysator- for-baeredygtig-omstilling [13.12.2020].

Matopoulos, A., Vlachopoulou, M., Manthou, V., & Manos, B. (2007). A conceptual framework for supply chain collaboration: empirical evidence from the agri-food industry. Supply Chain Manage- ment: An International Journal, 12(3), 177–186. DOI: 10.1108/13598540710742491

Mentzer, J. T., DeWitt, W., Keebler, J. S., Min, S., Nix, N. W., Smith, C. D., & Zacharia, Z. G. (2001). What is supply chain management?. Thousand Oaks, CA: SAGE.

Merved, A. (2020, 23. januar). Forbrugerne vil være bæredygtige, men butikkerne bliver nødt til at hjælpe dem på vej. Tilgået fra: https://www.verdensmaal.org/nyheder/forbrugerne-vil-være- baeredygtige-men-butikkerne-bliver-noedt-til-at-hjælpe-dem-pa-vej [13.12.2020].

Meuser, M., & Nagel, U. (2009). The Expert Interview and Changes in Knowledge Production. In Interviewing Experts (17-39). London, UK: Houndmills.

Mick, D., & Fournier, S. (1998). Paradoxes of Technology: Consumer Cognizance, Emotions and Coping Strategies. Journal of Consumer Research, 25(2), 123-143. DOI: 10.1086/209531

Müller, S., Møller, E., & Nygaard, T. (2012). IT-enabled Process Innovation: A Literature Review. [Konferenceudgivelse]. AMCIS 2012 Proceedings, Paper 4. Tilgået fra ResearchGate.

Neuman, W. (2014). Social Research Methods: Qualitative and Quantitative Approaches. Harlow, England: Pearson Education Limited.

Side 77 af 205

Orlikowski, W., & Scott, S. (2008). Sociomateriality: Challenging the Separation of Technology, Work and Organization. The Academy of Management Annals, 2(1), 433-474. DOI: 10.1080/19416520802211644

Ornat, N., & Moorefield, R. (2019). Library Cartography: Mapping Workflow Processes in an Aca- demic Library Library Cartography. Journal of Library Administration, 59(2), 175–192. DOI: 10.1080/01930826.2018.1562805

Passport. (2020). Supermarkets in Denmark [Country Report]. Tilgået fra: https://www-portal- euromonitor-com.ez.statsbiblioteket.dk:12048/portal/Analysis/Tab [13.12.2020].

Patton, M. Q. (1999). Enhancing the quality and credibility of qualitative analysis. HSR: Health Ser- vices Research, 34(5), 1189-1208. Tilgået fra ResearchGate.

Plesner, U., & Husted, E. (2020). Digital Organizing: Revisiting Themes in Organization Studies. London, UK: Red Globe Press.

Saldaña, J. (2015). The coding manual for qualitative researchers (2. udg.). Thousand Oaks, SA: SAGE Publiations.

Salling Group. (2020, 28. september). Indkøbskurven 2020: Danskerne vil gerne spise mere klimavenligt. [Pressemeddelelse]. Tilgået fra: https://via.ritzau.dk/pressemeddelelse/indkobskurven-2020-danskerne-vil-gerne-spise-mere- klimavenligt?publisherId=3307957&releaseId=13600810 [13.12.2020].

Saunders M., Philip, L., & Thornhill, A. (2016). Research methods for business students (7. udg.). Harlow, UK: Pearson.

Sawyer, S., & Eschenfelder, K. R. (2002). Social informatics: perspectives, examples, and trends. In B. Cronin (Ed.), Annual review of information science and technology (pp. 427–465). Medford, NJ: Information Today Inc./ASIST.

Shilling, M. A. (2013). Strategic Management of Technological Innovation (4. udg.). New York, NY: McGraw-Hill/Irwin.

Side 78 af 205

Silverman, D. (2014). Interpreting Qualitative Data. Methods for Analyzing Talk, Text and Interac- tions. London, UK: SAGE Publications.

Sobeys. (n.d.). Our Local Partners. Tilgået fra: https://corporate.sobeys.com/corporate- responsibility/our-local-partners/ [13.12.2020].

Stank, T. P., Keller, S. B., & Daugherty, P. J. (2001). Supply chain collaboration and logistical service performance. Journal of Business Logistics, 22(1), 29-48. DOI: 10.1002/j.2158- 1592.2001.tb00158.x

Strailey, J. (2020, 7. August). How Whole Foods became leader in local. Winsight Grocery Busi- ness. Tilgået fra: https://www.winsightgrocerybusiness.com/retailers/how-whole-foods-became- leader-local [13.12.2020].

Svenstrup, S. E. (2020, 6. juni). Coronakrise kan føre til øget køb af lokale varer. AGRIWATCH. Tilgået fra: https://agriwatch.dk/Nyheder/Landbrug/article12182581.ece [13.12.2020].

The Grocer. (2019, 7. August). How Tesco works with suppliers. Tilgået fra: https://www.thegrocer.co.uk/promotional-features/how-tesco-works-with- suppliers/596398.article [13.12.2020].

Tholstrup, S. (2020, 22. februar). Coop kæmper for at digitalisere hele koncernen for at undgå at blive en afviklingsforretning. Børsen. Tilgået fra: https://borsen.dk/nyheder/virksomheder/coop- kaemper-for-at-digitalisere-hele-koncernen-for-at-undgaa-at-blive-en-afviklingsforretning [13.12.2020].

Urbach, N., Ahleman, F., Böhmann, T., Drews, P., Brenner, W., Schaudel, F., & Schütte, R. (2018). The Impact of Digitalization on the IT Department. Business & information systems engineering, 61(1), 123–131. DOI: 10.1007/s12599-018-0570-0

Wade, M., & Hulland, J. (2004). The Resource-Based View and Information Systems Research: Review, Extension, and Suggestions for Future Research. MIS Quarterly, 28(1), 107-142. DOI: 10.2307/25148626

Side 79 af 205

Wagner, B., Fillis, I., & Johansson, U. (2005). An exploratory study of SME local sourcing and sup- plier development in the grocery retail sector. International Journal of Retail & Distribution Manage- ment, 33(10), 716-733. DOI: 10.1108/09590550510622272

Wessel, L. (2019, 18. November). Coop om SAP-implementering: »Koster os lige nu 1,5 mio. kr. - om dagen«. Version 2. Tilgået fra: https://www.version2.dk/artikel/coop-sap-implementering-koster- os-lige-nu-15-mio-kr-dagen-1089390 [13.12.2020].

Wåhlin, C., Zeihlund, J., & Hansen, H.M. (2020). Lokale Fødevarer efter Corona - Fra “Nice to have” til “Need to have”. København, Danmark: National Center for Lokale Fødevarer (NCFL).

Yin, R. K. (2017). Case study research and applications: Design and methods. London, UK: Sage.

Zittrain, J. (2006). The Generative Internet. Harvard Law Review, 119(7), 1974–2040. DOI: 10.1145/1435417.1435426

Side 80 af 205

BILAG

Bilag 1: Markedsanalyse ______82 Bilag 2: Local sourcing initiativer i Coop ______83 Bilag 3: De 8 vinkler ______84 Bilag 4: Interviewguides ______85 Bilag 4.1: Producenter ______85 Bilag 4.2: Butikker ______87 Bilag 4.3: Repræsentant fra Coop 1 ______89 Bilag 4.4: Repræsentant fra Coop 2 ______91 Bilag 5: Transskriberinger ______93 Bilag 5.1: JR ______93 Bilag 5.2: LE ______107 Bilag 5.3: TH ______121 Bilag 5.4: AO ______133 Bilag 5.5: Kræn Østergaard ______144 Bilag 5.6: Hanna Schaldemose ______151 Bilag 5.7: Trine Meyer ______159 Bilag 6: Præsentation til interview med Kræn Østergaard ______164 Bilag 7: Tematisering og kodning ______167 Bilag 8: Mindmap med temaer og undertemaer ______192 Bilag 9: Nærbilleder af as-is swimlane ______193 Bilag 10: Beskrivelse af as-is swimlane ______195 Bilag 11: Beskrivelse af udfordringer markeret i as-is ______199 Bilag 12: Nærbilleder af to-be swimlane ______200 Bilag 13: Beskrivelse af to-be swimlane ______202

Side 81 af 205

Bilag 1: Markedsanalyse

Ovenstående oversigt fremviser vores markedsanalyse af, hvilke local sourcing initiativer, der benyttes på globalt plan. Dette gælder blandt andet inkubator-programmer, som flere store supermar- kedskæder har benyttet med det formål at hjælpe med at udvikle de lokale producenter gennem eksempelvis sparring, industriindsigt og funding. Det gælder eksempelvis Tesco i Storbritannien, som har været med til at udvikle og gøre FeverTree til en stor global succes (The Grocer, 2019). I flere kæder, såsom Whole Foods Market og Tesco, har man ligeledes ansat såkaldte “foragers”, som har den faste funktion, at de skal finde og udvikle de bedste lokale producenter fra de commu- nities, hvori deres butikker er beliggende (Strailey, 2020; The Grocer, 2019). Flere supermarkeds- kæder har også iværksat road shows og konkurrencer med henblik på at engagere lokale producenter i at bringe deres produkter ind i butikkerne (The Grocer, 2019; Sobeys, n.d.), ligesom der i stigende grad oprettes online portaler, hvor lokale producenter kan sælge deres varer enten direkte til kunderne eller til butikkerne (The Grocer, 2019).

Side 82 af 205

Bilag 2: Local sourcing initiativer i Coop

Side 83 af 205

Bilag 3: De 8 vinkler

Nr. Vinkel Refleksion

1 Lokal markedsføring af lokale pro- Hvordan kan oplevelsen flyttes ind i butikken? Hvordan kan dukter man fremhæve de lokale varer i butikkerne? Hvordan kan man Inddrage de lokale producenter i udarbejdelsen af mar- kedsførings- materialet til deres egne produkter?

2 Onboarding af lokale produkter i IT Hvordan kan man nedbringe arbejdsbyrden i forbindelse med systemer onboarding af lokale produkter? Hvordan kan man sikre at produktinformation er opdateret og korrekt uden at hoved- kvarteret skal ind over hver gang?

3 Markedsplads vs. salg til butik? Skal der være en fysisk eller digital markedsplads til salg af lokale varer? Eller skal varerne forhandles i Coops butikker? Eller kan man have en markedsplads i butikken?

4 Sikkerhed og sporbarhed Forbrugerne har krav på fødevarer der er sikre og af høj kvalitet, hvordan sikres dette ved hjælp af selvevaluering? Hvad er butikkens ansvar, og hvad er producentens ansvar? Hvor- dan skabes der gennemsigtighed fra jord til bord?

5 Bæredygtighed Hvordan kan man nedbringe transport (evt. via samkørsel med Nemlig eller måltidskasser)? Hvordan kan man øge mangfoldigheden af varer, kunderne skal opdage nye danske råvarer

6 Ikke solgte varer og retur- Hvem tager risikoen ved ikke solgte varer og hvordan ned- problematikken bringes spild? Too-good-to-go konceptet? Hvad sker der for ikke solgte varer? Reklamationer?

7 Demand forecasting Hvordan kan vi hjælpe producenterne med at forudse hvilke produkter der er salgbare hvornår? Udsolgt, og hvad så? Supply chain issues?

8 Startup/incubator vinklen Hvordan kan Coop medvirke til at de mindre producenter kan vækste på andre måder? F.eks etableringsstøtte til FMCG startups, oprettelse af et ”Coop Lokal”-brand der skal ”verificere” små producenters produkter eller udnyttelse af bi- stro/delikatesse-køkkener om natten.

Side 84 af 205

Bilag 6: Præsentation til interview med Kræn Østergaard

Side 164 af 205

Side 165 af 205

Side 166 af 205

Bilag 8: Mindmap med temaer og undertemaer

Side 192 af 205

Bilag 9: Nærbilleder af as-is swimlane

Side 193 af 205

Side 194 af 205

Bilag 11: Beskrivelse af udfordringer markeret i as-is

Identificeret udfordring For hvem? Hvorfor? på aktivitetsniveau

Butik kontaktes omkring Producenten Det kan være langsommeligt, og producenter kan møde salg modstand fra butikkerne i forhold til at få overbevist butik om salg af lokale varer.

Producent- og vareinfor- Butik Det er tidskrævende og besværligt, og da det ofte er butik- mation sendes til god- kerne der er ansvarlig for denne aktivitet skaber det en kendelse skæv arbejdsfordeling, der påvirker incitamentet for samarbejde med lokale producenter.

Faktura udarbejdes Producent Der er ikke en klar procedure for, hvordan fakturering fore- går, hvorved det skaber mange skræddersyede aftaler, som medfører, at aktiviteten ikke er strømlinet.

Salgsmateriale udarbej- Producent Særligt producenterne har ikke kompetencerne og lysten des Butik til at udvikle salgsmateriale, og butikkerne finder det tids- krævende at hjælpe producenterne med dette, men det viser sig at være afgørende for at kunne sælge produktet.

Lagerstatus monitoreres Producent Producenterne modtager i nogle tilfælde ikke information omkring salg og opfyldning af varer, hvilket giver producenten ekstra arbejdsopgaver, som kræver fysisk frem- møde for at monitorere salget i de enkelte butikker.

Producent kontaktes ved Butik Kommunikationen foregår på mange forskellige medier, udsolgt som øger arbejdsbyrden for butikkerne, idet kommunikationen skal tilpasses de enkelte aftaler.

Side 199 af 205

Bilag 12: Nærbilleder af to-be swimlane

Side 200 af 205

Side 201 af 205