Institutionen för pedagogik www.vxu.se/idrott Avdelningen för Idrottsvetenskap

”Sunt, gediget och hårt arbete”

- En studie om den framgångsrika småländska idrottskulturen, med exempel från HV71, Kalmar FF och Lejonen Speedway

Emelie Magnusson & Magnus Westlund

Coaching & Sport management · Läsåret 2008-2009 Handledare: Per Göran Fahlström Examinator: Stefan Lund

Examensarbete Institutionen för pedagogik Coaching & Sport Management Avd. för idrottsvetenskap Läsåret 2008-2009 Abstrakt ______Emelie Magnusson & Magnus Westlund

Titel: Sunt, gediget och hårt arbete Title: Solid, genuine and hard work

Antal sidor: 61

Denna studie som utförts på uppdrag av Smålandsidrotten och Regionalt elitidrottscentrum belyser framgångskulturen i de tre småländska idrottsföreningarna HV71, Kalmar FF och Lejonen speedway, som 2008 vann SM-guld i de tre största arenaidrotterna. Syftet är att beskriva, jämföra och analysera hur dessa tre föreningar organiserar sig för att nå idrottslig framgång. Vidare omfattas studien av ett delsyfte som innebär jämförelse av framgångsrik företagskultur och framgångsrik idrottskultur.

I studien har en kvalitativ undersökningsmetod använts där sex intervjuer har genomförts med nyckelpersoner i föreningarna, såsom klubb- och sportchef, vilket ledde till att det blev två intervjuer i respektive förening. Strukturen på intervjuerna såg olika ut beroende på vilka arbetsuppgifter respondenten hade med utgångspunkt från deras formella titel. Klubbcheferna fick svara på frågor angående organisation och struktur, medan sportcheferna fick svara på frågor om den sportsliga verksamheten.

Resultatet av studien visar på att identiteten för föreningarna är väldigt viktig men att den inte ser likadan ut i alla föreningar. Studien pekar alltså inte på att det finns ett konstant sätt att bygga identiteter utan att den istället ska vara uppbyggd utifrån rådande förutsättningar. Personalen och kontinuiteten framförs även ha stor betydelse där personalen ska ha ett hjärta för föreningen och viljan att utveckla sig. Samtidigt vill alla dessa föreningar ligga i framkant och vara nyskapande, för att hela tiden utveckla föreningen. Studien pekar även på idrottens tudelade miljö där idrottsföreningarna dels uppträder i en ideell miljö och dels i en professionell miljö vilket påverkar hur de ser på framgång och vilka mål de har. De framför hur de ska vara framgångsrika ekonomiskt och deltagarmässigt men att den idrottsliga verksamheten fungerar som katalysator vilket gör att fokus ligger på att utveckla föreningens möjligheter till goda idrottsliga resultat.

I analysen ställs det empiriska materialet mot de valda teorierna för att stärka de tolkningar som görs och utifrån den diskuteras sedan hur studien kan leda till vidareutveckling inom idrottsområdet och det framförs även hur studien kan ligga till grund för vidare forskning.

Sökord: Idrott, organisation, kultur, framgång, IKEA, Gnosjöandan, affärsidé

2 INNEHÅLLSFÖRTECKNING INLEDNING ...... 5 SYFTE...... 7 FRÅGESTÄLLNINGAR ...... 7 UNDERSÖKNINGENS INRIKTNING ...... 7 TEORETISK BAKGRUND...... 8 ORGANISATION ...... 8 Idrott och organisation...... 8 Svensk idrotts utveckling ...... 9 Från ideell till professionell ...... 10 ORGANISATION OCH FRAMGÅNG ...... 11 Organisation och idrottslig framgång...... 14 KULTUR ...... 14 JÄMFÖRELSE AV TIDIGARE FORSKNING OCH DENNA STUDIE ...... 15 BAKGRUND STUDIEOBJEKT ...... 16 HV71...... 16 Gislaveds Motorklubb/Lejonen speedway ...... 16 Kalmar FF...... 17 METOD ...... 18 FORSKNINGSSTRATEGI ...... 18 UNDERSÖKNINGSDESIGN ...... 19 MOTIV FÖR VAL AV METOD...... 19 Intervjuguiden ...... 20 Urval...... 20 ETISKA ÖVERVÄGANDEN ...... 20 Intervjupersonerna ...... 21 STUDIENS GENOMFÖRANDE ...... 22 Intervjuerna...... 22 Tolkning och analys...... 23 Resultatpresentation...... 23 RESULTAT...... 24 ORGANISERING I FÖRENINGARNA ...... 24 Struktur och fördelning mellan ideellt och professionellt arbete ...... 24 Uppgift, mål och vision...... 26 Syn på framgång...... 28 Strategi ...... 29 Externa och interna hot...... 32 Styrning och mätning...... 33 Personalidé...... 34 SYN PÅ DEN EGNA FÖRENINGSKULTUREN ...... 37 REGIONENS BETYDELSE ...... 39 HUR FÖRKLARAR DE SM-GULDET OCH HUR GÅR DE VIDARE EFTERÅT ?...... 40 ANALYS ...... 42 FRAMGÅNGSRIK IDROTTSORGANISERING ...... 42 JÄMFÖRELSE AV FRAMGÅNGSRIK FÖRENINGSKULTUR MOT FÖRETAGSKULTUR ...... 45 FÖRKLARINGAR KRING DEN IDROTTSLIGA FRAMGÅNGEN ...... 49 DISKUSSION...... 51 REFLEKTIONER ...... 55 VALIDITET OCH RELIABILITET ...... 55 Reflektioner om studien ...... 56 EFTERORD ...... 56 KÄLLFÖRTECKNING ...... 57

3 TRYCKTA KÄLLOR ...... 57 ELEKTRONISKA KÄLLOR ...... 58 BILAGOR...... 59 BILAGA 1: INTERVJUGUIDE KLUBBCHEF ...... 59 BILAGA 2: INTERVJUGUIDE SPORTCHEF ...... 60

4 INLEDNING

2008-04-18, Cloetta Center Linköping Inför den sjätte finalmatchen leder HV71 med 3-2 i matcher mot Linköpings HC. Dagens match slutar efter ordinarie tid 2-2 och förlängning väntar. Linköping har varit det bättre laget men målvakten Stefan Liv lyckas genom ett fantastiskt målvaktsspel hålla siffrorna jämna. Även förlängningen ser tuff ut för HV71 där Linköping får power play och träffar stolpen redan i inledningen. Efter 5:17 kommer dock chansen och HV71 vräker in i 2-3 och de blir svenska mästare 2008.

2008-10-01, Axelent Arena Gislaved Regnet och metanollukten ligger tung över den gamla motorbanan. Trots vädret står 7 500 personer och nervöst väntar på att förarna ska komma ut till defilering innan tävlingarna kan börja. Det är den andra dagen i finalserien och Lejonen hade dagen före utklassat motståndaren Vetlanda med 56-40. Ändå fanns de där, tvivlarna. De som sa att det aldrig skulle hålla! De som sa att det var för bra för att vara sant! De som sa att man inte kan vinna första året! Förarna ville dock annat. 5-1 i första heatet, 5-1 i andra heatet, 5-1 i tredje heatet. Lejonen hade segrat. Vetlanda var pulveriserat. Lejonen var nya svenska mästare!

2008-11-09, Örjans vall Halmstad Nästan klart! Tre poäng och åtta mål tillgodo ner till tvåan IF Elfsborg! Vinst mot Halmstads BK innebär guld, oavgjort innebär guld och även förlust kan innebära guld! Matchen är egentligen helt odramatisk även om Halmstad BK leder med 2-1 ända in i 87:e minuten då skyttekungen Patrik Ingelsten passar på att kvittera till 2-2 och definitivt säkra guldet. 2008 blev året då tråkiga Kalmar FF blev svenska mästare i fotboll. 2008 blev året då tråkiga Kalmar FF gjorde 70 mål i Allsvenskan, 19 mål mer än något annat lag. 2008 blev året då Kalmar FF fullbordade den småländska triumfen med SM-guld i den största av alla idrotter.

Genom Kalmar FF:s SM-guld hade småländska föreningar tagit guld i de tre största arenaidrotterna i Sverige. Hur kommer det sig? Varför är det tre småländska föreningar som lyckats bäst?

5 Smålandsidrotten och Regionalt Elitidrottscentrum vill uppmärksamma detta genom att genomföra en studie där föreningarnas organisation granskas för att bidra till ytterligare kunskaper inom området och vidare stimulera idrottslig framgång inom distriktet.

Att jämföra dessa tre föreningars arbete för att nå denna framgång med andra organisationer vilka har haft framgång blir intressant för att utveckla förståelse av hur föreningskultur förhåller sig mot företagskultur. Ambitionen blir då att bidra till ökad förståelse för hur idrotts- och företagsorganisering förhåller sig mot varandra och visa på om det finns sätt för idrottsorganisationer att ta fasta på kunskap från företagsvärlden och vise versa.

6 SYFTE I detta avsnitt presenteras studiens syfte och de frågeställningar som ligger till grund för studiens resultat och analys. Vidare förklaras undersökningens inriktning för att ge läsaren en bredare förståelse över de val vi har gjort.

Studien, som genomförs på uppdrag av Smålandsidrotten och Regionalt Elitidrottscentrum, har som huvudsyfte att beskriva, jämföra och analysera hur tre framgångsrika elitidrottsföreningar organiserar sin verksamhet för att nå idrottslig framgång. Studien omfattas även av ett delsyfte som innebär jämförelse av framgångsrik idrottskultur och framgångsrik företagskultur, vilket ska ligga till grund för ökad förståelse kring organisationskultur.

Frågeställningar

Hur organiserar föreningarna sitt arbete för att nå framgång?
Vilka likheter och skillnader finns mellan framgångsrik idrottskultur och framgångsrik företagskultur?
Vilka beståndsdelar finns i framgångsrika organisationskulturer?
Vilka förklaringar finns bakom idrottslig framgång?

Undersökningens inriktning

Studien fokuserar på tre småländska idrottsföreningar som vunnit SM-guld under 2008. Föreningarna tillhör de tre största arenaidrotterna inom manlig idrott, fotboll, ishockey och speedway. Studien utgår från ett inifrånperspektiv, där ledande personer inom föreningarna beskriver hur de arbetar för att nå framgång.

7 TEORETISK BAKGRUND Denna del syftar till att bidra till ytterligare förståelse kring hur studiens resultat, analys och diskussion kan tolkas genom att belysa tidigare gjord forskning, samt jämföra hur denna studie särskiljer sig och ger ytterligare kunskaper inom ett speciellt fält. Det finns en relativt stor mängd forskning kring hur organisationer går tillväga för att nå framgång, vilket gör att kopplingen mellan olika forskningar är viktig för att ytterligare förståelse ska kunna uppnås.

Organisation

En organisation är per definition, ett antal individer som utför olika arbetsuppgifter på ett samordnat sätt .1 Det finns enligt forskning sex olika typer av organisationsformer, där de kategoriseras utifrån vilken struktur de har gällande vilka situationer de kan hantera. I en formell organisation brukar fokus läggas på hur arbetsfördelningen sker mellan medlemmarna i organisationen, hur dessa samordnas och styrs, vilket ledarskap som bedrivs och vilket mål organisationen har. För att en organisation ska vara behövd anser forskare att organisationens arbete ska vara bättre utfört än vad det skulle vara möjligt för en enskild individ att utföra arbetet. För beskrivning av hur organisationer samordnas för att bli effektiva finns diverse strukturer uppbyggda såsom matrisorganisation, divisionsorganisation och traditionell hierarkisk organisation. Genom att avbilda hur människorna i organisationen befinner sig i olika grupperingar och hur dessa grupperingar styrs, leds och samverkar går det att förstå en organisations formella beslutsvägar. 2

Idrott och organisation

Trevor Slack har bedrivit forskning kring idrottslig organisation och har såväl fokuserat på internt som externt arbete inom idrottsorganisationer. Utifrån teorier om organisation visar Slack på det konkreta handlingsexemplet då han gör jämförelse mellan teori och praktiska yttringar där företag inom idrottsbranschen har handlat på ett visst sätt. Han menar att metoden att blanda teori med praktik bidrar till ökad förståelse och utökade användningsområden för forskningen, då han ser den som handledande för såväl studenter som praktiker inom idrottsområdet. Internt fokuserar Slack på det som ska gynna idrottsorganisationer, strukturellt arbete, ledarskap och kultur. Bland annat beskriver han styrning av humankapitalet samt kulturen inom idrottsliga organisationer som nyckelfaktorer för att idrottsorganisationer ska nå framgång. 3

1 Bruzelius Lars H. & Skärvad Per-Hugo, 2004, Integrerad organisationslära , s 26 2 Ibid. s 181-233 3 Slack Trevor, 1997, Understanding Sport organisations

8

Richard L. Irwin med flera har bedrivit forskning som har stora likheter med Slacks då även de har fokuserat på såväl internt som externt arbete. Även om deras forskning är inriktad mot marknadsföring utgör den en teoretisk bas för hur arbetande inom idrottsorganisationer praktiskt kan gå tillväga för att skapa ett starkt varumärke i organisationens verksamhet. De menar bland annat att kulturens roll gällande idrottsorganisationens värderingar är avgörande för hur allmänheten bemöter organisationen och gör dess erbjudande säljbara. 4

Svensk idrotts utveckling

Även om idrotten har en historia som sträcker sig längre tillbaka går det att se Riksidrottsförbundets grundande 1903 som den moderna svenska idrottsorganiseringens födelse. Vid grundandet av förbundet fastställdes det genom utformandet av stadgar vilka krav som ställdes för att föreningar skulle få vara medlemmar i organisationen. Föreningarna är tvungna att vara medlemmar i Riksidrottsförbundet för att kunna delta i det nationella tävlingssystemet. De grundläggande kraven för att en idrottsförening skulle kunna bli medlem var att föreningen var demokratiskt uppbyggd med en av medlemmarna vald styrelse, samt att medlemmarna måste betala medlemsavgift för att ha rösträtt. Inom Riksidrottsförbundet samlades hela den svenska idrotten, vilken organiserades efter både geografisk tillhörighet och idrott, varför det idag finns både specialidrottsförbund och distriktsidrottsförbund inom den svenska idrottsrörelsen. Förbundet växte snabbt och idrotten kom att klassificeras som en folkrörelse. Utöver kraven att idrottsföreningarna skulle vara demokratiskt uppbyggda och tillhöra Riksidrottsförbundet, ställdes krav på att idrottarna skulle tävla utan ekonomisk ersättning. I korta drag innebar de idealistiska ståndpunkterna att idrott kom att hamna i en ideell zon, där frivilligt arbete varit det som under 1900-talet drivit föreningarna. 5

Redan 1904 beslutade Riksidrottsförbundet att det endast var amatörer som fick tävla i idrott i Sverige och de beskrev att den som tog emot ersättning i form av pengar eller andra kostnadsförminskade förmåner skulle bli förbjudna att tävla. 6

4 Irwin Richard L., Sutton William A. & McCarthy Larry M., 2008, Sport promotion and sales management 5 Norberg Johan R, 2002, ”Idrottsrörelsens utbredning, anslutning och sammansättning” i Lindroth Jan & Norberg Johan R (red.) Ett idrottssekel – Riksidrottsförbundet 1903-2003 , s 25-52 6 Wikberg Karin, 2002, ”Om amatörfrågan – en segsliten historia”, i Lindroth Jan & Norberg Johan R (red.) Ett idrottssekel – Riksidrottsförbundet 1903-2003 , s 436

9 Från ideell till professionell

Amatöridealet var inom svensk idrott en ständigt återkommande problematik under den första hälften av 1900-talet då amatörregeln fanns för att bevara idrottens värdegrund. Amatöridealet utgick från att alla som tävlade inom idrott skulle uppföra sig som gentlemän och med sportmannaanda segra utan att svettas för sina framgångar. Under den tiden var det självklart att överklassen var amatörer medan arbetarklassen ofta sågs som icke amatörer. Frågan om professionell idrott var infekterad och det finns exempel på hur idrottare stängts av på livstid för att de tagit emot någon form av ersättning eller kostnadsförminskande förmån.7

Christer Ericsson har belyst hur det uppkommit en gråzon kring amatörreglerna genom studerandet av bruksklubbar där han beskriver hur mindre orter med hjälp av en stark industri kommit att dominera den svenska fotbollen och den svenska bandyn under stora delar av 1900-talet. vilket han har gjort genom att belysa orsaker till att småorter som Sandviken, Degerfors och Huskvarna kommit att få stor idrottslig framgång. Ericsson menar att småorterna klarade utveckla klubbkänsla, identifikation med samhället, den geografiska och sociala närheten, vilka var bidragande orsaker till att lagen från bruksorterna nådde framgång. Vidare framför han hur hegemonibegreppet blir centralt för förståelsen genom att belysa hur företagarna använde idrotten till att sprida deras industris överlägsenhet och på det sättet ena personalen och bygden kring företagets verksamhet. Samtidigt som idrotten kom att spela roll för brukens gemenskap påpekar Ericsson hur tränare och spelare kommit att bli anställda på bruken för att klubbarna skulle kunna öka sin träningsdos under dagtid vilket går att se som en tidig form av professionalisering av idrotten.8 Detta är endast ett exempel på hur idrottsföreningar försökt komma runt amatörregeln vilket visar på hur idrotten varit på väg att utvecklas under 1900-talet.

Efter uppluckringen av amatörregeln har Josef Fahlén studerat den svenska idrottens förändring på organisationsnivå genom att granska förändringen i elitishockeyorganisationer mellan åren 1967 och 2000. Han bygger sin studie på fyra artiklar med syftet att utveckla kunskaper om styrning, utövande och ledning av idrott genom att använda svensk elitishockey som studieobjekt. Artiklarna han använt sig av beaktar fyra olika aspekter av organisatoriska utgångspunkter där den första artikeln fokuserar på hur normer, värderingar och ideal har

7 Wikberg Karin, 2002, ”Om amatörfrågan – en segsliten historia”, i Lindroth Jan & Norberg Johan R (red.) Ett idrottssekel – Riksidrottsförbundet 1903-2003 , s 450 8 Ericsson Christer, 2004, Fotboll, bandy och makt

10 utvecklats inom den svenska elitishockeyn. Han visar då på hur föreningarnas ideella grundsyn med frivilligt arbetande personer har förändrats till att bli mer professionell. Innebörden av det var att idrotten i större utsträckning drivs av kommersiella krafter där ett underhållningsintresse ligger till grund eftersom organisationernas ekonomi till stor del beror på föreningarnas förmåga att fylla sin arena med åskådare. Artikel två fokuserar på jämförelsen av den strukturella organiseringen inom de 11 elitserieföreningarna som han varit i kontakt med vilken beskriver den formella styrningen och organiseringen av föreningarna. Denna artikel beskriver de anställdas arbetsuppgifter men även det strukturella arbetet med farmarklubbar och skolsystem. Tredje artikeln beskriver den arbetsmässiga fördelningen av professionellt respektive ideellt arbete medan den fjärde artikeln belyser hur den tänkta strukturen påverkar föreningens sätt att ersätta och centralisera sin verksamhet.

I resultatdelen presenterar Fahlén hur TV-avtal, kommersialisering och ändrade förutsättningar gällande statens intresse i organisationerna har påverkat hur föreningarna förändrat och utvecklat sin organisation. Avhandlingen visar på hur den formella organiseringen kommit att förändrats och han bygger till stor del sin datainsamling på officiella och inofficiella dokument. 9

Organisation och framgång

Flera forskare har valt att studera hur organisationer gör för att nå framgång och Sten Söderman har genom att granska affärsutveckling utifrån fyra fall, IKEA, ABB, Volvo och H&M, beskrivit hur det kommer sig att vissa organisationer lyckas väl. I forskningen beskriver han bland annat hur den svenska ledaren ofta beskrivs som informell och mycket öppen vilket han har fått fram genom att göra en internationell jämförelse. Han beskriver olika grupperingar inom organisationer som lag där chefens uppgift är att se till att laget är rättvist, demokratiskt, jämlikt och att alla personer i laget får möjlighet att ta ansvar. Söderman beskriver vidare hur han menar att strukturen är en grund men den egentliga faktorn för framgången till stor del går att härleda i den informella strukturen och hur företagskulturen gällande värderingar, kunskap och den gemensamma erfarenheten ser ut. För svenska företag går det finna likheter i de kulturella särdrag där svenska företagsledare är öppna och tydliga varpå Söderman menar att svenska företag har enkelt att nå kulturharmoni

9 Fahlén Josef, 2006, Structures beyond the frameworks of the rink - On organization in Swedish ice hockey

11 med andra länders företag, då svenska företag har en vana att vara tvungna att samarbeta med andra länder på grund av Sveriges begränsade storlek. 10

Att företagskulturen är betydelsefull för framgången beskriver även Bertil Torekull som genomfört intervjuer med IKEA:s grundare Ingvar Kamprad. Hans berättelse fokuserar på hur Kamprad gått tillväga för att bygga det multinationella företag som idag säljer möbler över stora delar av världen. Företaget grundades i småländska Älmhult 1943 och har genom sitt speciella ägandeförhållande kommit att bli reproducerande vilket innebär att det idag har över 220 varuhus. Torekull beskriver IKEA-kulturens särdrag genom att beskriva Kamprads ledarskap samtidigt som han tar upp företagets grundvärderingar, vilka Kamprad kallar företagets nio teser: 1. Sortimentet – vår identitet, - erbjuda form och funktionsriktiga heminredningsartiklar till lågpris 2. IKEA-andan , - entusiasm, förnyelselust, sparsamhet, ansvarstagande, ödmjukhet inför uppgiften och enkelhet i sättet att vara 3. Vinst ger oss resurser , - vara effektiva och spara på kostnader 4. Att med små medel nå goda resultat , - slöseri är en dödssynd 5. Enkelhet är en dygd , - förenkla för medarbetarna och ha en organisation utan begränsande regelverk 6. Linje annorlunda , - IKEA går sin egen väg 7. Kraftsamling – viktig för vår framgång , - man kan inte göra allt överallt samtidigt 8. Att ta ansvar – en förmån , - anställda ska kunna fatta beslut 9. Det mesta är ännu ogjort. Underbara framtid!, - gör så mycket som möjligt, det finns inga begränsningar 11 Dessa teser anser Torekull visar på företagets genuina affärsidé vilken över tid har blivit framgångsrik. Ytterligare bevis för kulturens särprägling beskriver Torekull genom att betona hur företagets anställda kommit likt ett eget folkslag att kallas Ikeaner. 12

Utifrån dels organisationsteori och dels praktisk erfarenhet har Per-Hugo Skärvad och Lars H. Bruzelius skapat en modell över den slagkraftiga affärsidén. De menar att följande områden är intressanta för hur en organisation kan samordna sin verksamhet för att nå framgång:

10 Söderman Sten, 2002, Affärsutveckling – med exempel från H&M, IKEA, ABB och Volvo 11 Torekull Bertil, 2006, Historien om IKEA, s 154-155 12 Ibid.

12
Organisationsform – Strukturell fördelning av arbete och arbetsuppgifter. 13
Mål – Organisationens uppgift, mål och vision. 14
Kritiska resurser och arbetsprocesser – Ska visa på vilka hot som föreligger mot organisationens utveckling. 15
Strategi – Hur organisationen går tillväga för att uppnå sina mål. 16
Styrform och system – Handlar om hur organisationen kvalitetssäkrar sin verksamhet genom kontroll och uppföljning, exempelvis genom mätningar. 17
Ledarskap – Vilket ledarskap som finns inom organisationen och hur det påverkar verksamheten. 18
Personalidé – Handlar om organisationernas syn på personalomsättning, kompetenskrav och personalutveckling med mera. Vidare diskuteras under detta tema hur personal rekryteras och avvecklas. 19
Kultur – Beskriver hur organisationens kultur gällande värderingar, artefakter och handlingar. De menar att det är viktigt för organisationer att samordna dessa områden för att få slagkraft i affärsidén och att verksamheter som lyckas väl med samordningen kan påverka sin framgång positivt. Då denna modell syftar till att beskriva helheten i en organisations arbete för att nå framgång har vi valt den som utgångspunkt för skapandet av intervjuguide.

Konkurrent Personalidé Organisations- form Strategi

Kultur Ledarskap Kunder Mål Kritiska Styrform resurser och och system arbetsprocesse Konkurrent

20

13 Bruzelius Lars H. & Skärvad Per-Hugo, 2004, Integrerad organisationslära , s 26-27 14 Ibid. s 135-144 15 Ibid. s 181-182 16 Ibid. s 157-159 17 Ibid. s 384-385 18 Ibid. s 365-366 19 Ibid. s 294-301 20 Ibid. s 130

13 Organisation och idrottslig framgång

Svensk idrottsforskning om organisation och idrottslig framgång är relativt outvecklad. Magnus Forslund har dock kartlagt hur en förening som grundades på 1970-talet, under 2005, lyckats nå sin största idrottsliga framgång då herrseniorlaget i fotboll avancerade till division 3. Forslund presenterar i artikeln ett syfte som utgår från att studera hur föreningen har gjort för att lyckas så väl med sin utveckling. Som förklaring menar han att det givetvis finns flera processer som bidragit till framgången men att han främst fokuserat på styrelsens arbete. I studien framkommer hur handlandet har legat till grund för Sandsbro AIK:s utveckling mer än upprättandet av mål, vilket han menar ofta beskrivs som nödvändigt i organisationsteoretiska böcker. Resultatet av denna studie som han genomfört med deltagande observationer 21 som bygger på iakttagelser och semistrukturerade samtal och påvisar hur idrottslig framgång kan vara oplanerad. 22

Kultur

Då Torekull och Söderman beskrivit att organisationskulturen i deras fall legat till grund för framgången är det intressant att titta vidare på begreppet och forskningen kring organisationskultur.

I denna studie är kultur på organisationsnivå intressant vilket gör att fokus läggs på att beskriva vad som innefattas i den, då den kan anses vara särskild från nationell kultur. Till skillnad från nationell kultur avgör respektive organisation den sociala ordning som kulturen i organisationen omfattas av. Organisationskultur beskrivs ofta som ett mjukare begrepp än organisationsstruktur och fokuserar på människorna i organisationens värderingar och handlande. Kultur beskrivs som de gemensamma värderingar som kan gå i arv i en organisation trots att de inte finns nedskrivna. 23

Inom svensk organisationskultur är det intressant att lyfta fram Gnosjöandan som ett exempel. Gnosjöandan är ett begrepp som kommit att illustrera hur bygden runt småländska Gnosjö under 1980 och 1990 talet varit Sveriges ledande industriella område gällande sysselsättning och ekonomisk tillväxt. 24 Denna kulturella anda har blivit beskrivet av ett antal forskare och

21 Bryman Alan, 2002, Samhällsvetenskapliga metoder , s 276 22 Forslund Magnus, 2006, ”Oväntad utveckling i Sandsbro AIK – om entreprenörskap, komplexitet och fotboll” i Fahlström, Forslund, Stark (red.) Inkast – Idrottsforskning vid Växjö Universitet, s. 13-28 23 Hofstede Geert, 2005, Organisationer och kulturer s. 50 24 Johannisson Bengt, 2004, Den heliga Gnosjöandan, I Londos, E (red) I skuggan av Gnosjöandan , s 9-13

14 bland annat har Caroline Wigren granskat områdets särprägling i sin doktorsavhandling från 2003. Hon beskriver i avhandlingen hur området omfattats av en nätverkskultur där personerna som äger företagen känner varandra och regelbundet träffas, i samband med exempelvis kyrkligt engagemang. 25 Kulturen blir dock aningen komplex då företag som konkurrerar med varandra också är i behov av varandra för att lyckas. Bengt Johannison utvecklar denna tes till att beskriva hur företagarna bygger upp sina företag till stor del genom ”tjänster och gentjänster” . Med andra ord hjälper de varandra samtidigt som de en dag har chans att få hjälp av företag de tidigare har hjälpt. Utöver nätverkskulturen anser de att personerna i områdets har en inställning till att de själva kan lösa problemen vilket är värderingar som präglar kulturen.26 Liksom Birgitta Wendeberg beskriver hur företagets ägare ofta vuxit upp med industriarbete för att sedan ta över fabriken innan den går i arv till nästa generation.27 Hon beskriver även hur hårt arbete ligger till grund för framgångarna och hur företagarna även efter pensionsålder i många fall väljer att fortsätta arbeta i fabriken. Det går alltså att se hur Gnosjöandan är uppbyggd av personer som haft en livslång relation med företaget där företagaren genom handlingskraft och engagemang byggt upp företaget. 28

Jämförelse av tidigare forskning och denna studie

Som tidigare nämnts finns det redan en del forskning kring hur organisationer kommit att bli framgångsrika, vilka kan ligga till grund för att bidra till ytterligare förståelse kring denna studies resultat. Fokus har lagts på småländska företeelser, Gnosjöandan och IKEA då vår studie ämnar granska småländska idrottsorganisationer. Gällande svensk idrottsforskning fyller denna studie ett tomrum då det inte finns någon liknande studie som bygger på jämförelsen av tre idrottsligt framgångsrika föreningar, vilka sedan ställs i jämförelse med framgångsrika företag. Fahléns avhandling går att se som likartad studie gällande svensk idrottsorganisation men då denna studie dels tar utgångspunkt i framgång och dels syftar till att beskriva den informella struktur som leder till framgången skiljs de ändå åt. Överhuvudtaget är mängden forskning kring svenska idrottsföreningars organisation relativt begränsad vilket innebär att den teoretiska bakgrunden får byggas upp utifrån snarlik forskning.

25 Wigren Caroline, 2003, The spirit of Gnosjö – the grand narratvie and beyond 26 Johannisson Bengt, 2004, Den heliga Gnosjöandan, I Londos, E (red) I skuggan av Gnosjöandan , s 9-13 27 Wendeberg Birgitta, 1982, Gnosjöandan – myt eller verklighet , s 197 28 Ibid. s 142

15 Bakgrund studieobjekt

För vidare förståelse om föreningarnas kultur presenteras nedan i korta drag deras historiska utveckling och hur deras verksamhet ser ut idag.

HV71

HV71 är en ishockeyförening som bildades genom en sammanslagning mellan Husqvarna IF och Vätterstads IF den 24 maj 1971. Föreningens namn blev då HV71, en förkortning av Huskvarna och Vätterstad. 29 Föreningen har dock en historia som sträcker sig längre tillbaka än bildandet av HV71 och egentligen är föreningen en sammanslagning av fyra föreningar. IK Stefa går att se som ursprungsföreningen då den bildades 1944. IK Stefa var en förkortning för Stensholms Fabriker men bytte namn till IF Saabs ishockeysektion när Stensholms fabriker flyttade till Landskrona innan de 1967 tillsammans med Vättersnäs IF bildade Vätterstads IF. Efter den första sammanslagningen slog även Husqvarna IF och Norrahammars GIS ihop sin verksamhet med Vätterstads IF och kom 1971 att bilda HV71.

HV71 har sammanlagt tre SM-guld, 1995, 2004 och det senaste tog de 2008. De spelade fram till år 2000 sina hemmamatcher i Rosenlundshallen (Publikkapacitet 4 200 åskådare), men byggde som första förening i Sverige sin egen arena, Kinnarps Arena, med 6300 åskådarplatser. Arenan har senare byggts om och har idag en publikkapacitet om 7 038 åskådare. 30 Ishockeyföreningen HV71 har sammanlagt 1766 medlemmar, varav 450 är ungdomsspelare. Omsättningen för föreningen uppgick under säsongen 2007/2008 till 139 miljoner svenska kronor. 31

Gislaveds Motorklubb/Lejonen speedway

Gislaveds Motorklubb, bildades 1929 och har idag cirka 350 medlemmar. 1931 tillsattes en kommitté för att bygga en jordbana vilken idag är Sveriges äldsta bana som fortfarande är i bruk. Lejonen speedway deltog 1963 för första gången i seriespeedway i division 3 och vann sedan 1965 samma serie. 1968 gick de för första gången upp i den högsta serien, som då var division 1.

Efter att Lejonen blivit 6:a i division 1, näst högsta serien 1989 drog de sig ur det nationella seriesystemet under åtta års tid och startade sedan upp igen 1998. 1999-2000 tog sig laget upp

29 http://www.hv71.se/Foreningen/Historia2/, hämtad 090113 30 http://www.hv71.se/Arenan/, hämtad 090126 31 http://www.hv71.se/upload/pdf/hv71_verksamhetsberattelse_0708.pdf, hämtad 090126

16 i den näst högsta divisionen som då var Allsvenskan. Under ett par säsonger snubblade föreningen på mållinjen till Elitserien genom att de förlorade kvalen, men 2007 vann Lejonen Allsvenskan och gick upp i Elitserien för första gången. Redan på hösten gjorde föreningen klart med den regerande världsmästaren Nicki Pedersen. 2008 vann laget SM-guld efter att utklassat Vetlanda i finalen med 113-79 inför 7356 personer på arenan som under året bytt namn till Axelent Arena. Föreningen har dock tidigare 1971 och 1972 kört SM-finaler men då förlorat. Under året 2008 bildade Gislaveds Motorklubb också det helägda aktiebolaget Lejonen speedway. Föreningen omsätter cirka 10 miljoner svenska kronor. 32 I denna studie används benämningen Lejonen speedway då föreningen går under det namnet i folkmun.

Kalmar FF

1910 bildades IF Göta men föreningen fick då inte tillträde i Riksidrottsförbundet på grund av att namnet redan var upptaget av Stockholms-Göta och Karlstads-Göta. I början på 1912 döptes föreningen om från Göta till Gothia och blev då upptagna i Riksidrottsförbundet. 1918 invigdes Fredriksskans idrottsplats och i samband med det hölls en konferens mellan alla klubbar i Kalmarområdet där syftet var att minska antalet klubbar. Det ledde till att Gothia och Kamraterna gick samman och bildade Kalmar Idrottssällskap - KIS. Samtidigt gick Kalmar IK ihop med Falken och bildade Kalmar AIK. 1927 byter KIS namn till Kalmar FF, detta berodde delvis på övergångar från Kalmar AIK.

1949 lyckades Kalmar FF för första gången att nå Allsvenskan. Mellan 1950-55 varierade spelet mellan Allsvenskan och division 2 varefter de1955 åkte ner till division 2 för att sedan stanna där i 20 år. Kalmar var åter igen klara för Allsvenskan 1975 efter seger mot Västra Frölunda på Fredrikskans. 1977 blev det en tredjeplats i Allsvenskan vilket före 2008 års SM- guld var föreningens största framgång i seriespel. Kalmar FF har dock vunnit Svenska cupen sammanlagt tre gånger, 1981, 1987 och 2007. Sammanlagt har Kalmar FF cirka 1 200 medlemmar och omsättningen uppgick i föreningen under 2007 till 61 miljoner svenska kronor. 33

32 http://www.lejonen.se/?articleId=16&lang=SE&topId=1.3, hämtad 090115 33 http://www.kalmarff.se/default.php?page=article/showArticle&articleID=2038, hämtad 090126

17 METOD I detta avsnitt presenteras delvis de forskningsteoretiska utgångspunkter studien omfattas av och vilka val som ligger bakom den teoretiskt valda vägen. Även det praktiska genomförandet beskrivs genom förklaringar hur vi har gått tillväga.

Forskningsstrategi

Den samhällsvetenskapliga forskningen klassificeras ofta utifrån begreppen kvantitativ- och kvalitativ forskningsstrategi. För förståelse av skillnader mellan de olika strategierna presenteras nedan särdragen för kvantitativ respektive kvalitativ forskning. 34

Grundsynsättet i kvantitativ forskning innebär kvantifiering gällande insamling och analys av data. Det teoretiska synsättet går att beskriva som deduktivt, vilket innebär att tyngdpunkten läggs på prövning av teorier. Den samhällsvetenskapliga kvantitativa forskningsstrategin bär drag av den naturvetenskapliga forskningen gällande normer och tillvägagångssätt. Ett sätt att använda denna naturvetenskapliga metod är genom att använda en positivistisk kunskapsteori vilket innebär att forskningen ska vara objektiv och värderingsfri. En kvantitativ forskning bygger ofta på enkätundersökningar vilket ger författaren möjlighet till stor mängd data. 35

Den kvalitativa forskningen har till skillnad från den kvantitativa sin utgångspunkt i ett induktivt synsätt vilket innebär teorigenerering. Istället för ett naturvetenskapligt normsystem och tillvägagångssätt bygger den kunskapsteoretiska inriktningen på ett tolkande synsätt där vikten läggs vid hur den sociala verkligheten tolkas. Den kvalitativa forskningen innebär att den sociala verkligheten konstrueras av den enskilda individen. För datainsamling i denna typ av metod används ofta intervjuer där forskaren försöker hitta de bakomliggande faktorerna och synsätten hos den intervjuade individen. 36

Vår studie baseras på en kvalitativ grundsyn där djupgående intervjuer av nyckelpersoner inom de aktuella organisationerna, har legat till grund för insamling av data. Vi använder oss av ett tolkande synsätt där fokus läggs på förklaring runt organisationernas framgång. Med andra ord bearbetas materialet utifrån sammanhang vilket innebär att tolkningen av det sagda ordet blir relevant. Data från intervjuerna används sedan tillsammans med teori för att bidra till ytterligare förståelse kring det aktuella ämnet.

34 Bryman Alan, 2002, Samhällsvetenskapliga metoder , s 33-34 35 Ibid. s 34-35 36 Ibid. s 34-36

18 Undersökningsdesign

Studien är uppbyggd utifrån jämförelser, där datainsamlingen sker genom semistrukturerade intervjuer 37 , mellan tre olika idrottsorganisationers arbetssätt och syftar till att öka förståelsen för hur den småländska idrotten kom att bli framgångsrik under 2008. Alan Bryman menar att en jämförande undersökningsdesign kan vara såväl kvalitativ som kvantitativ och att fokus läggs på att jämföra likheter och skillnader mellan de olika fallen, för att uppnå en större förståelse kring en viss social händelse. 38

Utgångspunkten för studien är att beskriva, jämföra och analysera idrottsföreningarnas sätt att arbeta, såväl på sportslig som på organisatorisk nivå. Undersökningsdesignen går således att klassificera som komparativ eller jämförande 39 , där identiska tillvägagångssätt har använts för att studera flera olika fall. Studien har genomförts genom att en intervjuguide har satts ihop utifrån olika teman, där det under intervjuerna varit möjligt att lägga till eller att inte ställa en fråga om den redan kan anses vara besvarad.

Motiv för val av metod

Metodvalet grundas i svårigheten att komma åt de bakomliggande faktorerna som gett föreningarna idrottslig framgång. Att då genomföra intervjuer med nyckelpersoner inom organisationerna kan ses som nödvändigt för att spegla deras syn på hur de går tillväga för att nå framgång. Den kvalitativa metoden öppnar således större möjligheter att gräva på djupet efter bakomliggande faktorer än vad en kvantitativ metod skulle ha gett, då det finns möjlighet till fördjupande svar.

En kvantitativ metod som exempelvis genomförts med enkätundersökning hade inte gett samma möjlighet att få djupgående svar. Eftersom studien dessutom omfattas av en förklaringsinriktande grundsyn, kan intervjuer anses vara nödvändiga för att nå det egentliga förhållandet och bidra till en djupgående analys.

Att studien genomförts med en semistrukturerade intervjuer grundas i att vi vill nå de bakomliggande faktorerna och komma in på djupet i svaren. Semistrukturerade intervjuer ger

37 Bryman Alan, 2002, Samhällsvetenskapliga metoder , s 126-127 38 Ibid. s 69-72 39 Ibid. s 69

19 till skillnad från strukturerade intervjuer 40 en mer flexibel konversation som gör att det går att följa upp områden som inte identifierats före intervjun.

Intervjuguiden

Då temat för studien är organisationers framgång har en intervjuguide byggts upp utifrån en modell om den slagskraftiga affärsidén 41 vilken är utformad av Bruzelius och Skärvad. Modellen tar hänsyn till interna faktorer såsom bland annat kultur, personalidé och organisering, vilket blir intressant för studien då fokus läggs på det interna arbetssättet vilket genererar framgång för organisationerna. Då syftet är att studera både det organisatoriska perspektivet och det sportsliga perspektivet, har två olika intervjuguider använts. En för klubbchefen som då handlar om att belysa hur de arbetar inifrån organisationen för att nå organisatorisk framgång och en för sportchefen som handlar om hur de arbetar med den idrottsliga verksamheten.

Urval

För denna studie krävs att idrottsföreningarna är framgångsrika och av intresse för uppdragsgivarna Smålandsidrotten och Regionalt elitidrottscentrum. Det innebär att urvalet sker utifrån två kriterier, dels att de ska ha vunnit SM-guld 2008 och dels att de tillhör distriktet Småland. Att det är föreningar inom manlig fotboll, ishockey och speedway beror på att de är de största arenaidrotterna 42 och därför kan anses vara av störst intresse. Urvalet får därför karaktärsdrag som liknar ett handplockat urval, vilket innebär att organisationer väljs utifrån att de kan ge den bästa informationen för att uppfylla syftet. 43

Intervjupersonerna är även de utvalda utifrån kriterier, där de ska kunna ge den bästa informationen om föreningens organisation och sportsliga verksamhet. Utifrån de kriterierna har klubb- och sportchef valts ut.

Etiska överväganden

Studien har för organisationerna varit frivillig att ställa upp i och vi skrev redan vid den första kontakten vilken avsikten var med studien. Respondenterna har erbjudits att vara anonyma,

40 Ibid. s 123 41 Bruzelius Lars H. & Skärvad Per-Hugo, 2004, Integrerad organisationslära , s 23 42 http://www.rf.se/ImageVault/Images/id_121/scope_128/ImageVaultHandler.aspx, hämtad 090204 43 Hassmén Nathalie & Hassmén Peter, 2008, Idrottsvetenskapliga forskningsmetoder, s 110

20 samt att läsa igenom både intervjuerna och studien. Samtliga respondenter har givit sitt godkännande till att deras namn publiceras.

Intervjupersonerna

I detta avsnitt kommer en kort beskrivning av intervjupersonerna, detta för att få en större uppfattning om deras bakgrund, inträde i föreningarna och arbetsbefattning. Sammanlagt har fem personer intervjuats där en person har blivit intervjuad två gånger då han arbetar som både klubb- och sportchef.

Tommy Fritz – Klubbdirektör HV71 Tommy Fritz är född 1967 och uppvuxen i Eskilstuna, är utbildad ekonom och tillträdde tjänsten som klubbdirektör 2007, efter att tidigare arbetat på Riksbyggen. Han har även spelat ishockey i HV71 under tre säsonger och sammanlagt gjort 77 matcher i HV71. 44

Fredrik Stillman – Sportchef HV71 Fredrik Stillman är född 1966 och uppvuxen i Jönköping. Han har sammanlagt spelat 656 matcher i HV71 och varit föreningen trogen från att han som sexåring gick hockeyskola tills han slutade vid 35-årsålder, förutom två säsonger i Berlin Capitals och Preussen Devils. I landslagsdressen har han gjort sammanlagt 156 A-landskamper och vunnit två VM-guld samt ett OS-guld. Hans tröjnummer 14 är idag hissad i Kinnarps Arena. Under sin aktiva karriär utbildade han sig till fastighetsmäklare. 45

Joakim Olsson – Klubbchef Lejonen speedway Joakim Olsson är född 1974 och bördig från Borås. Tidigare har han utbildat sig till journalist på Poppius privata journalistutbildning i Göteborg. Som journalist har han senare arbetat som på lokaltidningen Västbo Andan. Joakim Olsson är ordförande i Gislaveds Motorklubb sedan 2002 och anställdes 2007 som klubbchef i Lejonen speedway.

44 http://www.smalandsnaringsliv.se/epaper/products/sn_2007-09-22/pdfs/38.pdf, hämtad 090114 45 http://www.hv71.se/Foreningen/Historia2/Trojor-i-taket/, hämtad 090114

21 Anders Fröjd – Sportchef Lejonen speedway Anders Fröjd är född 1967 och uppvuxen i Kungälv utanför Göteborg. Han var tidigare egen företagare, men efter att hans företag blev uppköpt blev han anställd som lagledare inom speedwayen, trots att hans idrottsliga bakgrund tillhör ishockeyn. Han har arbetat i tre Elitserielag Masarna, Luxo Stars och Lejonen speedway, där han blev anställd 2007.

Svante Samuelsson – Klubb- och Sportchef Kalmar FF Svante Samuelsson är född 1971 och är uppvuxen i Jörlunda utanför Göteborg. Han är utbildad till civilekonom men har på elitnivå spelat fotboll i AIK, Kalmar FF, Örgryte IS och norska Brann SK. Sedan 2006 har han arbetat i Kalmar FF som kombinerad klubb- och sportchef efter att ha lämnat Kalmar Energi där han var ekonomiansvarig.

Studiens genomförande

Smålandsidrotten tog kontakt med oss i början av hösten och frågade om det fanns intresse av att göra en studie om den småländska idrottsframgången under 2008. Ett upplägg på studien diskuterades och därefter kontaktade först Smålandsidrotten de tre organisationerna och presenterade studien, varefter vi som författare tog ytterligare kontakt och bestämde tidpunkt för intervju.

Intervjuerna

I det första läget kontaktades de tilltänkta intervjupersonerna med frågan om de ville delta i studien och vid klartecken förklarades att intervjuerna gärna kunde utföras på deras arbetsplats, varefter en tid avtalades som passade dem. Vid respektive intervju var vi två personer som intervjuade en respondent. Intervjuguidens teman var uppdelade mellan oss som intervjuade, en ordning som följdes vid samtliga intervjuer, dock kunde båda ställa fördjupande följdfrågor. Att vi valde att dela upp teman mellan oss berodde på att vi ville få så naturliga intervjuer som möjligt och på så sätt få hög kvalitet. Intervjuerna genomfördes på respondenternas arbetsplatser, i lokaler som de valde själva. Således kom intervjuerna att genomföras på kontor, i kontorslandskap och i ett konferensrum. Intervjusituationen varierade, där fyra av intervjuerna genomfördes i avskilda rum medan två intervjuer genomfördes i ett kontorslandskap där det var människor i rörelse.

22 Intervjuerna spelades in på mp3-spelare för att sedan transkriberas till pappersform för att enklare kunna ta fram det intressanta för användning i studiens resultat. Transkriberingen gick till så att vi först lyssnade en gång på intervjun och skrev ner den i dess helhet, för att sedan lyssna ytterligare en gång samtidigt som vi läste för att säkerställa att de motsvarade vad som var sagt i intervjuerna. Tiden för intervjuerna varierade mellan 60 och 75 minuter.

Tolkning och analys

Denna studie utformas enbart utifrån de sex intervjuer vi har genomfört där den kvalitativa grundsyn innebär att det är respondenternas upplevelser som ligger till grund för studiens resultat. För att kunna analysera resultaten görs en teoretisk genomgång där exempel och förklaringar kring hur andra organisationer blivit framgångsrika tas upp. Den teoretiska genomgången inleds således med grundläggande organisationsteori för att sedan allt mer särpräglas mot idrott, organisation och framgång vilket innebär att forskning inom olika fält har använts.

Eftersom intervjuerna har gett en hel del empiriskt material har det funnits behov av att strukturera intervjusvaren för att kunna särskilja vad som är intressant. Den teoretiska genomgången syftar då även till att hjälpa oss som författare att tolka vad som är av intresse för studien. Studiens analys är menad att ses som något som är sannolikt utifrån den teoretiska genomgången.

Resultatpresentation

Resultatet presenteras utifrån de teman intervjuguiden har bestått av, detta för att underlätta förståelsen hos läsaren och bidra till ytterligare förståelse för senare presenterad analys. I resultatkapitlet kategoriseras dock vissa teman ihop under följande kategorier:
Organisering i föreningarna – struktur och fördelning mellan ideellt och professionellt arbete, uppgift, mål och vision, syn på framgång, strategi, externa och interna hot, styrning och mätning
Personalidé
Syn på den egna föreningskulturen
Regionens betydelse
Hur förklarar de SM-guldet och hur går de vidare efteråt? Svaren från intervjuerna vävs i detta avsnitt ihop och således tas både det sportsliga och det organisatoriska perspektivet i beaktning under respektive tema.

23 RESULTAT I detta kapitel presenteras de resultat vi har fått fram genom intervjuerna. Resultatpresentationen sker genom att belysa likheter och skillnader mellan de olika klubbarna som deltagit i studien. För att få en röd tråd i hantverket har vi utformat resultatet efter intervjuguiden och därefter strukturerat med underrubriker.

Organisering i föreningarna

Med organisering i föreningarna menas i detta fall hur föreningarna strukturerar och fördelar arbetet, vad de anser är sin uppgift, balansgången mellan ideellt och professionellt arbete, vilka mål de har, hur de ser på framgång samt hur deras tillvägagångssätt går att beskriva. Vidare presenteras även vilka externa och interna hot de ser mot verksamheten.

Struktur och fördelning mellan ideellt och professionellt arbete

Samtliga föreningar har anställda personer som klubbchef/direktör och sportchef, men däremot skiftar anställningsförhållandena mellan respektive förening. I ishockeyföreningen HV71 har klubbdirektören och sportchefen vitt skilda arbetsuppgifter där klubbdirektörens roll går att likna med företagsvärldens VD-roll med organisationsansvar, medan sportchefen ansvarar för spelartrupp och tränare.

Det är ganska lätt egentligen. Jag ska ha ett slagkraftigt lag och en organisation runt omkring som ska klara målsättningen. Det är mitt uppdrag på något sätt och mina arbetsuppgifter. Värva spelare och ledare. (Sportchef HV71)

Likt HV71 har Kalmar FF en anställd klubbchef som beskriver sin roll likt en VD men de har valt att kombinera sport- och klubbchefsrollen vilket innebär att han således även har ansvar för den sportsliga utvecklingen. Dessa personer är heltidsanställda i respektive förening vilket även sportchefen i Lejonen speedway är. Däremot har de en deltidsanställd (60 %) klubbchef som även är ordförande i föreningen. Klubbchefen beskriver sig mer som en alltiallo med det yttersta beslutsansvaret, medan sportchefen under säsong har hand om laget och under säsongsuppehåll är sammankallande i marknadsgruppen. Vidare sköter i samtliga föreningar klubbcheferna/direktören kontakten med styrelsen och ansvarar då för avrapportering.

Genom att föreningarna har anställda tjänstemän är det även intressant att se hur föreningarna kombinerar det ideella arbetet med det professionella. Viktigt är dock att se till skillnaden i antalet anställda i respektive förening då HV71 har 35 personer anställda på kansliet, medan

24 Kalmar FF har sju och Lejonen speedway har 3,5 tjänster. Utöver de 3,5 tjänsterna har de säljare vilka arbetar med provisionslön. Vid jämförelse mellan föreningarna är de relativt lika i sitt sätt att kategorisera de anställdas arbetsuppgifter, vilka går att beskriva utifrån tre block – idrott, organisation och marknad. Inom den idrottsliga verksamheten har både HV71 och Kalmar FF anställd personal inom både ungdomsverksamhet som seniorverksamhet, medan Lejonen speedway endast har anställd personal för seniorverksamheten.

Det ideella arbetet koncentreras i samtliga föreningar till funktionärsarbete i samband med match och till arbete inom ungdomsverksamhet. HV71 skiljer sig dock något från de andra då all restaurang-, kiosk- och barpersonal är anställda enligt avtalsmässiga löner. Dock finns det undantag då en kiosk i arenan drivs av ungdomar och föräldrar, vilket även gäller parkeringar och lottförsäljning. Den ideella basen är således en grundsten i samtliga föreningar och de ser det ideella arbetet som en förutsättning för sin verksamhets överlevnad.

Det är ett antal grupperingar där någon är ansvarig som kan ha lite starkare koppling till alla de ideella folken som gör de här jobben och är till jättenytta för oss. De tycker det är kul att vara med antar jag eftersom de fortsätter att göra det. Få känna att de är med i gemenskapen och får gå på matcherna. Men det är ett litet pusslande. Men vi är oerhört beroende av dem. Vi skulle aldrig klara oss utan alla de ideella. Skulle vi ha anställd personal på allt det, skulle det inte funnits en chans att dra runt det. (Klubbchef Kalmar FF)

I dagsläget är samtliga föreningar fortfarande 100 % ideellt uppbyggda med årsmöte som högsta beslutande organ men alla äger även aktiebolag. I HV71: s fall handlar det om 2,5 aktiebolag där ett aktiebolag sköter driften av Kinnarps Arena, ett vilande aktiebolag som heter HV71 Elit dit elitverksamheten tidigare varit tänkt att förläggas och det senaste grundade aktiebolaget är ett 50 % ägt som heter Human Performance Center AB. Det bolaget tillhandahåller tjänster inom träning, testning och forskning och är tänkt att stimulera mer idrottslig verksamhet än endast HV71.

Kalmar FF har ett liknande aktiebolag som HV71, vilket är tänkt att sköta driften för den planerade arenan som ska byggas i Kalmar. Lejonen speedway däremot har hela den sportsliga verksamheten placerad i aktiebolaget Lejonen speedway AB, moderklubben heter egentligen Gislaveds Motorklubb.

25 Föreningarnas syn på vidare bolagisering av den ideella kärnföreningen skiftar dock, där både HV71 och Kalmar FF i dagsläget inte ser det fördelaktigt med vidare bolagisering.

Om man tänker bolagsmässigt har ju aktiebolagslagen har en tydligare lagstiftning och enklare regler men många talar ju om att det kommer att bli bolag. Det är bara en tidsfråga, alltså hela fotbollen i Sverige, hockeyn också så vi har ju den frågan på agendan sedan tror inte vi på det idag, men det är mest utav skattemässiga skäl. Idag vore det inte ekonomiskt fördelaktigt för oss att vara bolag. (Klubbdirektör HV71)

Lejonen speedway framför dock en annan syn gällande bolagisering av kärnföreningen, där de kan se vinning i att bli uppköpta av kapitalstarka ägare.

Egentligen ser jag positivt på det. Skulle någon vilja gå in och köpa Lejonen och över 51 % av aktiekapitalet och styra den här klubben. Så i elitsammanhang, så tror jag definitivt att vi kan komma dithän. Så länge det finns någonting att tjäna. Det finns ju i andra länder, så varför skulle det inte kunna fungera här? (Klubbchef Lejonen speedway)

Sammanfattningsvis går det alltså poängtera hur alla föreningar ser den ideella arbetskraften som oerhört central trots att de har en professionell struktur inom organisationen. Vidare går det föra fram hur synen på ändrade ägandeförhållande varierar.

Uppgift, mål och vision

HV71 och Lejonen speedway presenterar sin förenings uppgift likartat genom att de betonar hur de vill vara bygdens mest framträdande elitlag inom respektive idrott. Lejonen speedway framför det mest ur marknadsmässiga skäl medan HV71 även betonar hur de vill använda Småland som rekryteringsbas för värvning av spelare. Lejonen speedway ser dock svårigheter då ungdomsverksamheten är väldigt liten inom speedway. Även Kalmar FF för fram svårigheten att bygga den idrottsliga framgången genom rekrytering från närområdet, då det inom fotboll finns en väldigt bred deltagarmässig bas men ytterst få extrema talanger. Kalmar FF framför även sin uppgift utifrån den sociala dimensionen gällande att ungdomar ska hålla sig borta från strul.

Det är viktigt att poängtera hur alla föreningar ser elitidrotten som kärnverksamhet och att de anser att den sportsliga framgången är oerhört betydelsefull för hela föreningens verksamhet. Sportslig framgång föder övrig verksamhet såväl gällande sponsring som gällande ungdomsverksamhet på det sätt att fler ungdomar söker sig till idrotten. HV71 framför bland

26 annat hur de ekonomiskt kan stötta ungdomsverksamheten genom sin elitverksamhet. Samtidigt poängterar alla hur föreningens uppgift även handlar om ekonomi genom att en ekonomi i balans tillsammans med ett positivt resultat ger förutsättningar för att vidareutveckla föreningen.

Gemensamt för föreningarna är att målsättningarna till stor del grundas i den idrottsliga verksamheten och hur det sportsliga utfallet blir genom tabellplacering eller hur långt respektive förening går i slutspel. Till skillnad från hur Kalmar FF och Lejonen speedway framställer hur de vill bli etablerade topplag, utgår HV71 från att de alltid ska sikta mot SM- guldet.

Ja vi ska vinna SM-guld varje år. Krångligare än så är det inte. Vi vill vinna varje år, sedan är vi fullt medvetna om att vi lyckas inte. Vi kanske inte lyckas speciellt ofta, men ambitionen är den i alla fall. Nu har vi vunnit -95, -04, -08 så om man tittar historiskt så går det ju rätt många år mellan varje SM-guld. Det är någon som vinner två på raken men… Målsättning ja. Solklart. (Sportchef HV71)

Sportchefen i HV71 menar vidare att den sportsliga verksamheten handlar om att få spelare och ledare att växa som personer. Han menar att om varje spelare växer som människa kommer även laget att ha en stabil utveckling. Sportcheferna i Kalmar FF och HV71 framför hur ungdoms- och juniorverksamheten i deras respektive förening syftar till att utbilda och utveckla talanger som senare kan ta steget in i a-laget, liksom att verksamheten syftar till att få spelarna till att behålla intresset i idrotten och i framtiden verka som domare, sponsor eller ledare inom idrotten. De påpekar att det idrottsliga resultatet för laget är klart underordnat den individuella utvecklingen liksom det även är underordnat att deltagarna har positiva associationer mot föreningen vilket ger mervärde över tid. Lejonen speedway avviker från de andra föreningarnas syn på ungdomsverksamhet då de anser att det är svårt att bedriva en bred ungdomsverksamhet på grund av de stora kostnader det medför för den individuella föraren.

Lejonen speedway och HV71 framför sin vision som att deras förening ska vara ledande i Sverige både gällande den idrottsliga utvecklingen som den ekonomiska och publika. De menar att föreningarna ska bidra till ytterligare utveckling inom respektive idrott och att det är deras uppgift att vara med att påverka denna utveckling.

27 Ja den har vi fått revidera nu då. Vi hade en vision när Anders kom hit då att vi skulle upp i Elitserien efter tre år. Och nu gick vi upp i Elitserien efter ett år. Och så hade vi en vision att vi skulle gå till semifinal efter tre år tror jag. Och så gick vi ju och vann hela skiten det här året. Så vi har ju reviderat den där. Men nu har vi en vision, de närmaste åren att vi ska bli ett ledande speedwaylag i Sverige på alla fronter. (Klubbchef Lejonen Speedway)

Även om Kalmar FF likt de andra föreningarna har höga ambitioner för sin verksamhet ser de handlandet som den viktigaste drivkraften inom föreningen. De menar att det är viktigt att leva i nuet och utifrån situation fatta rätt beslut som gynnar verksamheten.

Ja, vi har nog inte riktigt någon sådär uttalad vision. Det är nog att vi arbetar utifrån målsättningen då. En vision ska ju per definition på något sätt vara onåbart och på något sätt är det lite för mycket vardagshantverk det här, för att gå och drömma om sådana visioner. Man kan ju gå och drömma om att vi ska vinna Champions League och så vidare, men det är väl inte direkt något man tänker på när man vaknar en måndagsmorgon…(Klubbchef Kalmar FF)

Med andra ord för de en balansgång mellan att vilja uppnå vissa mål men de ser inte målet som det primära utan ser istället vägen dit som det viktiga att lägga fokus på. Det handlar alltså om att vara jordnära och arbeta med det man har i dagsläget.

Vidare menar HV71 att ekonomisk framgång också är viktig, att det egentligen inte är att tjäna pengar som är det viktiga, men ett ekonomiskt överskott ger möjlighet till investeringar och trygghet i föreningen. Klubbdirektören i HV71 beskriver hur arenan, marknadsavdelningen, vaktmästeriet och andra funktioner egentligen endast är stödverksamhet för att skapa så bra idrottsliga förutsättningar som möjligt.

Syn på framgång

Synen på framgång skiljer sig en del åt i de olika föreningarna, men ändå finns det en gemensam nämnare såsom de mjuka värdena av att människor känner sig berörda. Framgångssynen bör i detta avsnitt ses ur ett helhetsperspektiv som innebär att det idrottsliga utfallet och organisationens utveckling och processer går ihop. Samtidigt som det idrottsliga resultatet är en faktisk framgång som på något sätt ger ett kvitto på föreningens verksamhet, finns det enligt respondenterna ett antal andra framgångsaspekter.

Kalmar FF beskriver en framgångssyn som utgår från att en grupp människor arbetar starkt tillsammans mot ett gemensamt mål. Delaktigheten liksom relationen och känslan av

28 samhörighet är således viktig, vilket gör att människor berörs av föreningens verksamhet och framgång.

Lejonen speedway menar att den resultatmässiga framgången i sig är viktig, men att uppslutningen kring föreningen är en av de viktigaste drivkrafterna. Klubbchefen beskriver hur framgången blir påtaglig ur olika synvinklar:

Ja det finns ju olika mått på framgång naturligtvis. Dels är ju det rent sportsliga. Ett SM-guld i Speedway är ju framgång. För mig är det framgång när vi har 4 000 åskådare här nere på en elitseriematch. Det tycker jag är framgång. När vi hade 1200 pers uppe i Gisleparken som stod och jublade efter SM-guldet. Det är ju en ofantlig framgång. För mig är det mer framgång än guldet i sig så att säga. Att se att det berör så många människor. Det tycker jag är framgång. När man läser i Värnamo Nyheter att barnen på dagis ställer sig på led, fyra och fyra och leker att de är David Ruud och Nicki Pedersen. Va fan. Det triggar i gång mig mer än att Nicki Pedersen går ut och tar en trepoängare. Det är framgång! (Klubbchef Lejonen Speedway)

Även HV71 anser att framgången på något sätt är hur bygden sluter upp kring idrottsföreningen och hur de då påverkar människor. Det faktiska resultatet kan då ses som underordnat även om det bidrar till att människor engagerar sig. Framgång kan då ses ur fler perspektiv än enbart det idrottsliga.

Någonstans går föreningarnas syn på framgång ihop i och med att de beskriver hur människorna i bygden sluter upp kring föreningen och berörs av deras verksamhet. Samtidigt går det inte att bortse från den idrottsliga framgångens betydelse för organisationernas status i allmänhetens ögon, både klubbdirektören i HV71 och klubbchefen i Kalmar FF, betonar hur organisationen kan göra ett väldigt bra jobb administrativt men att det inte syns utåt om de ligger sist i tabellen. Därför blir det svårigheter att helt bortse från den sportsliga framgången.

Strategi

Det strategiska arbetet inom respektive förening skiljer sig ganska markant åt även om det finns vissa likheter mellan föreningarnas sätt att strategiskt arbeta. Den stora likheten i föreningarnas strategi ligger i hur de menar att det är viktigt att skapa bra förutsättningar för idrottsmännen att kunna prestera. De menar att om det i miljön finns goda förutsättningar att prestera via de resurser som finns runt laget så ökar möjligheten till ett bra idrottsligt resultat. Som exempel går det att lyfta fram hur Kalmar FF använder tolk för sina brasilianska spelare

29 så att de kan få möjlighet att se nyanser i tränaren Nanne Bergstrands instruktioner och då kunna utföra ett bättre arbete. Sportchefen i Lejonen speedway uttrycker hur de arbetar för att skapa möjligheter såhär:

Vi har ju värvat förare till Lejonen och jag har värvat förare, lite min personliga ledarskapsbild är att ger man en kille rätt förutsättningar så kan han blomma ut. Så när jag var i Målilla och när jag varit här i Lejonen så har vi tagit förare som varit mindre kända, så har vi hjälpt de ekonomiskt. Och så har de blivit jättebra. Vi har ju typexemplet i Piotr Swiderski förra året. Det var ju ingen klubb som ville ha honom. Han var helt ledig och ingen annan klubb gav han en möjlighet och han gick ju in och blev en av våra bästa killar. Men vi gick in och hjälpte han med 50 000 kronor. Så han kunde köpa en ny motor. (Sportchef Lejonen Speedway)

Förutsättningarna för att prestera på hög nivå är alltså den viktigaste hållpunkten i strategin och det gäller att ständigt utveckla den och vara på jakt efter ny kunskap och nya sätt att gå tillväga. Kalmar FF berättar hur de strävar efter att få ut så mycket kunskap som möjligt ur föreningens medlemmar genom att bland annat anordna en planeringsresa för föreningens ledare. På planeringsresan genomför de möten om föreningens framtid, men även ser de vinning i att ledare lär känna varandra vilket bidrar till öppenhet där det är enklare att få fram kompetens och nya tillvägagångssätt. Genom att det hela tiden finns kloka människor i organisationen som är intresserade av utveckling kan de genom att fatta rätt beslut ständigt föra Kalmar FF framåt. Strategin är därför att ha kontinuitet och försöka behålla spelare och ledare som har varit med länge då de kan och förstår föreningen. Samtidigt finns en förståelse för att nya spelare och ledare kan lyfta föreningen till nya nivåer. Klubbchefen berättar även hur de kontinuerligt försöker vara realistiska med en medvetenhet om vilken nivå de befinner sig på för att kunna ta nästa steg. Exempelvis berättar han hur Kalmar FF under två säsonger kom att spela en fotboll som gick ut på att de skulle hålla sig kvar i Allsvenskan, något som gav dem en stämpel som tråkiga. Dock vidhåller han att det var viktigt att först etablera laget i allsvenskan innan de siktade mot nästa steg.

Att ständig utveckling är viktigt för föreningarna är något som även klubbchefen i Lejonen speedway håller med om och påpekar hur han tittar mot fotbolls- och ishockeyklubbar för att finna inspiration och idéer om hur föreningens verksamhet kan utvecklas. Att han gör det beror på att han ser dessa idrotter som de mest utvecklade.

30 Bara en sådan sak som att vi omsätter 10 miljoner och med det är vi kan jag säga en av de tre största i Sverige i Speedway. Men det är ju för fan vad HV71 säljer souvenirer kan jag tänka mig... Så långt efter ligger vi. (Klubbchef Lejonen speedway)

Både klubbchefen och sportchefen berättar även hur de strategiskt gick tillväga vid rekryteringen inför det första året i Elitserien. De berättar hur de ville ha David Ruud som var den egna produkten och bygdens ansikte i laget, samtidigt som de ville ha en av de fem bästa förarna i världen, som kom att bli världsmästaren Nicki Pedersen. Vidare bygger de sin framgång genom att de försöker vara en förening som skiljer sig från andra speedwayklubbar gällande seriositet och professionalitet, bland annat genom att de alltid ser till att alla mekaniker får profilkläder och försöker betala ut lönerna i rätt tid.

HV71 presenterar en väldigt tydlig strategi som tar sitt ursprung i den regionala tillhörigheten. De menar att de ska vara starka på marknadssidan genom att deras sponsorer ska finnas inom den geografiska närheten, men de ser även helst att de fostrar egna spelare, alternativt värvar spelare ur mindre föreningar i närheten. Sportchefen berättar om hur de bygger sitt tillvägagångssätt på att föreningen själv ska försörja a-laget med spelare. Bland annat ger de vissa spelare chansen till extra utveckling genom att de kontrakterar upp dem på så kallade utvecklingskontrakt, vilket innebär att de under ett års tid efter att de gått ut gymnasiet helt kan fokusera på ishockeyn. Strategin handlar återigen om att i det dagliga arbetet ha en stark organisation kring laget för att de ska kunna serva killarna. Klubbdirektören betonar även hur det nystartade bolaget Human Performance Center syftar till att vidareutveckla och ligga steget före. Han menar att det är av största vikt att följa utvecklingen genom omvärldsbevakning och att det är viktigt att hela tiden vara med och bidra till ytterligare utveckling.

Samarbete med skolor har både HV71 och Kalmar FF där de kan erbjuda möjlighet att träna under skoltid, det gör att de kan få upp intresset för klubben för ungdomar. Lejonen speedway har inget samarbete med skolor. Sammanfattningsvis går det att poängtera hur föreningarna ständigt försöker att utveckla sin verksamhet och skapa möjligheter för ett så bra idrottsligt resultat som möjligt.

31 Externa och interna hot

Samtliga föreningar ser den aktuella finanskrisen som ett externt hot. De menar att det är hotfullt att det inte finns en chans att påverka, då ekonomin framförs som oerhört viktig för att bygga förutsättningar och trygghet. Finanskrisens spår är för föreningarna omöjliga att sia om, då sponsorintäkter kan utebli men även kan publikminskning vara ett faktum. För Lejonen speedway ger även en instabil svensk valuta osäkerhet för föreningens ekonomi då förare oftast kontrakteras i euro, men menar också att de är lyckligt lottade att de befinner sig i ett litet samhälle med få konkurrenter om sponsorer.

Personalomsättning anser samtliga även vara ett hot mot det sportsligt resultatmässiga utfallet. Kalmar FF ser hot i att de kan tappa sina bästa spelare utomlands, vilket även HV71 ser som ett överhängande hot.

Ryssland är ett hot om man tittar lite på seniorhockey. NHL är ju också ett litet hot kan man säga. Samtidigt är det ju inspirerande tycker jag att vi kan fostra spelare som kan platsa i världens bästa liga. Så det är väl lite hatkärlek. Ryska ligan är ett hot, definitivt alltså. Ryska ekonomiska muskler som gör att lönerna dras upp. Även om vi inte kan matcha dem så anstränger man sig i det längsta att de ska stanna. Och då höjs ju lönerna såklart. (sportchef HV71)

Samtliga föreningar ser sig som marknadsmässiga företeelser och anser därför att helheten kring föreningens verksamhet är viktig för produktens slagkraft varför spelaromsättning tillsammans med arenasituation kan utgöra stora hot. Kalmar FF menar att det kan bli svårt för föreningen att ytterligare växa om den nya arenan som de planerar inte blir av, medan Lejonen speedway framför hur de måste utveckla det befintliga arenaområdet vilket även HV71 är starkt medvetna om. HV71 betonar även hur de måste vidareutveckla den relativt nybyggda arenan för att den ska vara konkurrenskraftig över tid då ett minskat intresse både kan innebära ekonomiska problem och rekryteringsproblem inom ungdomsverksamheten.

Lejonen speedway och Kalmar FF ser interna hot i föreningens tillväxt, då de anser att den ibland tycks växa för fort genom deras idrottsliga framgång. De menar att såväl de anställda i organisationen kan få för stor arbetsbelastning likväl som det kan bli svårt att behålla de ideella krafterna.

32 Till skillnad från HV71 och Kalmar FF framför Lejonen speedway hur idrotten i sig kan vara ett hot, då de ser hur speedwayföreningar i Elitserien har dragit sig ur serien på grund av bristande ekonomi och lägre sponsorintäkter. Klubbchefen menar att elitserieföreningarnas bristande organisation kan göra att fler föreningar blir tvungna att dra sig ur vilket kan innebära att elitserien tillslut endast består av ett fåtal lag, vilket innebär att speedwaysporten riskerar att dö ut.

Styrning och mätning

Med styrning och mätning avses i detta avsnitt hur organisationerna går tillväga för att kvalitetssäkra och mäta att de är på rätt väg. Samtliga föreningar har olika sätt att kvalitetssäkra verksamheten, Lejonen speedway menar att de jämför storleken på sponsorintäkter, souvenirförsäljning och antal förare som hör av sig från år till år och att de genom den jämförelsen kan se om de är på rätt väg. Sportchefen menar att föreningens verksamhet kvalitetssäkras genom att de erbjuder en bra produkt som attraherar ekonomiskt starka företag vilka de kontrakterar. Tillfredställelse hos samarbetspartners såväl sponsorer som förare, innebär en långvarig relation vilket gagnar föreningen. Klubbchefen beskriver att de är noga med att betala löner i tid och ser till att förarna trivs så att de sedan sprider sig att Lejonen speedway är en bra klubb.

Klubbchefen i Kalmar FF anser att det finns för lite tid för honom att lägga på uppföljningar och utvärderingar och önskar att det kunde prioriteras mer. Men han menar att ständiga diskussioner och dialoger i vardagen med styrelse och anställda leder fram till en analys. I vardagen mäts även verksamheten hela tiden efter tabellplaceringen i allmänhetens ögon och att det egentligen är det bästa måttet, hur bra det gick i serien kan visa på hur bra man har arbetat.

Synen på tabellplacering som mätinstrument delar även HV71, men båda föreningarna påpekar att serietabellen egentligen endast är en del av sanningen. I den dagliga driften anser både HV71 och Kalmar FF att avstämningen med tränarna och spelarna är ett sätt att mäta av verksamheten, de menar att det går utan att sätta siffror på det. Sportchefen i HV71 beskriver hur de arbetar med utbildning hos ledarna för att hela tiden ha kunskaper om nya trender och forskningsrön inom skaderehabilitering och fysträning vilket ger dem en kvalitetssäkring. Klubbdirektören framför även hur det jämna resultatet från år till år är en avmätning i sig och hur publiksnitt och idrottslig framgång kan indikera att föreningen är på rätt väg.

33 Personalidé

Personalidé i detta sammanhang handlar om hur föreningarna rekryterar, värdesätter kompetens och avvecklar personal. Det finns stora skillnader mellan föreningarna varför en presentation av respektive förening nedan äger rum.

Lejonen speedway som sett till antalet anställda är den minsta av de tre föreningarna, presenterar en utgångspunkt i att de anställda inom organisationen ska kunna dra in sin egen lön i sponsorintäkter. De menar att det inte är ett krav men att det är ett önskemål liksom det är ett önskemål att de anställda engagerar sig i idrotten. Samtidigt som speedwayintresset kan vara en grund söker de personer som ska ha erfarenhet inom ett visst område, såsom marknadsföring eller ekonomi. På det idrottsliga planet framför sportchefen hur speedwaysportens regelverk påverkar föreningens sätt att rekrytera förare.

En förare är värd ett poängantal och man får ha sju förare på en match. Varje förare har ett värde mellan två och 12 och man får ha max 42 på sju stycken. Har man då Nicki Pedersen som har 10 och en annan som har två, så har man använt 12 av sina 42. Och så ska man få in alla inom 42 så när man värvar förare i speedway så är det mycket taktik alltså. Det är inte alltid man värvar de bästa utan man värvar de som är inom ditt tak om man säger så. Jag vill ju bara ha sju stycken Nicki Pedersen men det går ju inte. För då får jag ju 70 och jag får bara ha 42. (Sportchef Lejonen speedway)

Samtidigt som det finns begränsningar i vilka förare föreningen kan använda sig av menar sportchefen att förarna ändå skiljer sig åt och att det är viktigt att ta i beaktning andra egenskaper än endast poängantalet. De två första kriterierna han tittar på är hur de presterar på Axelent arena och att de inte är äldre än 27 år, då han menar att det viktigaste för verksamheten är att vara bra på hemmaplan där föreningens supportrar och sponsorer är på plats. Samtidigt som de helst vill ha förare som är fostrade inom föreningen eller kanske till och med helst svenska förare finns det svårigheter i det då speedwaysporten är så liten och att de svenska förarna är dyrare genom det svenska skattesystemet. Vidare ska de utländska förarna ha en god utbildning i den bemärkelsen att de ska kunna flytande engelska. Tillsammans med lagkaptenerna Ruud och Pedersen samråder sportchefen och tar reda på bakgrundsfakta om eventuella nyförvärv.

Rekrytering från ungdomsled anser han vara svårt då det dels finns en begränsad deltagarbas och dels medför stora kostnader för förarna. Det innebär i princip att de inte kan ha en

34 kontinuerlig idé om att bygga representationslaget på egna talanger. Klubbchefen förklarade att de inom organisationen strävar efter att ha en låg personalomsättning då de ser fördelar i att de anställda hinner lära sig arbetsuppgifterna och att de då har god kunskap vilken de vill behålla. Inom den sportsliga verksamheten ser sportchefen på avveckling av spelare genom att sparka dem som någonting nödvändigt ont. Han menar att det kan vara nödvändigt för lagets framgång, men påpekar även att det finns svårigheter i att sparka någon då regelsystemet för värvningar är begränsande. Istället för att avveckla en förare ställer de istället föraren utanför laget vilket kan betyda att föraren inte får ersättning då de ofta har prestationskontrakt. Dock har de i Lejonen speedway en något avvikande lönefilosofi vid jämförelse med andra speedwayföreningar då de ofta väljer att inte avlöna per poäng utan istället väljer att avlöna månadsvis. De menar att det skapar en större trygghet hos förarna som gör att de presterar bättre.

Klubbchefen i Kalmar FF framför i intervjun hur han värdesätter den formella kompetensen i en mix med erfarenheter från föreningslivet, då han påpekar särarten i idrottsföreningen som arbetsplats. Samtidigt som han anser att det är viktigt att arbetet håller hög kvalité så inser han vikten av relationer på det sätt att anställda lär känna varandra på en annan nivå. Han belyser hur planeringsresan samt hur fika- och lunchraster är viktiga för att skapa relationer och social delaktighet. I och med den offentlighet som en idrottsförening på elitnivå utsätts för krävs det även att medarbetarna är medvetna om att de alltid representerar Kalmar FF. Han menar att det innebär att kraven på personalens uppförande kan vara större än på ett vanligt företag där de anställda är mer anonyma. På organisationsnivå har de ingen större personalomsättning utan anser att det är viktigt att försöka behålla personalen under längre tid för att skapa kontinuitet. När det kommer till den idrottsliga rekryteringen så är givetvis visionen att föreningen ska kunna vara självförsörjande när det gäller spelare, vilket han idag ser som en utopi då den höga nivå de befinner sig på är svår att uppnå och kräver extrem talang. Samtidigt ser han att det finns vissa positioner i laget som är enklare att fostra egna spelare till nämligen backar eller mittfältare. Då marknaden inom fotbollen idag är global har Kalmar FF valt att rekrytera spelare med spetskompetens på forwardsplatserna från Brasilien vilket gjort det nästan omöjligt för spelare från de egna leden att konkurrera på den positionen. Vid rekrytering av spelare samarbetar han som sportchef med huvudtränaren. De tittar då på vilken spelartyp och vilka spetsegenskaper de söker hos spelaren men även hur spelaren agerar när laget förlorar boll, vilket de tycker visar på spelarens karaktärsdrag. Utgångspunkten ligger i det rent fotbollsmässiga egenskaperna, men spelarens personliga

35 egenskaper värderas även högt då de söker spelare som inte ställer till problem. Hur föreningen ser på att sparka spelare eller ledare förklarar han som följer:

Det är ju enkelt när det går bra. Då ställs ju alltihopa på sin spets. Sen Nanne kom tillbaka har det gått bra hela tiden. Men innan hade vi ju ett antal tränare i FF som fick gå. Vi har ju sluppit det de senaste åren och det vill ju alla föreningar slippa, för det är ju ett tecken på dels att man inte lyckas och dels på att det är konflikter och så vidare. Vi har varit förskonade från det de senaste säsongerna men samtidigt hade vi legat sist någon gång på vägen så hade det blivit mer aktuellt hos oss också då kanske. Men vi har ett långt avtal med Nanne och tror ju på honom även om vi skulle göra en dålig säsong. (Sportchef Kalmar FF)

Med denna syn menar han att de tjänar på att skriva längre avtal som visar att de har tillit till tränarens förmåga samtidigt som de har tålamod att vänta på framgången. När HV71 rekryterar personer till sin organisation använder de sig av rekryteringsfirma vilket de kombinerar med annons. Den formella kompetensen kopplat till uppdraget anser de alltid är grunden och ishockeybakgrund krediteras egentligen bara vid närarbete med idrotten. De ser sig som ett vanligt företag där arbetsuppgifterna är uppdelade i olika områden och det viktigaste är att den ansökandes profil stämmer överens med arbetsuppgifterna. Sportchefen förklarar att när de rekryterar tränare försöker de hitta någon som är på samma våglängd som föreningen gällande spelsätt och som harmoniserar med klubbens tänk. Deras utgångspunkt är att spelarna i A-laget antingen ska vara fostrade i föreningen eller ha en bakgrund i närområdet. De ser stora fördelar i att spelarna fostras i föreningen.

Man bor och lever här, man är född här, man har en annan klubbkänsla på något sätt. Man packar inte bara grejerna efter säsongen och sticker om det har gått dåligt utan man tar ett annat ansvar helt enkelt. Oerhört viktigt. Vi är lyckligt lottade med Davidsson, Petrasek, Liv, Pelle Gustavsson, de här egna killarna som för över på något sätt till dem som kommer utifrån. Det är en otrolig styrka är det. Just hur de smittar av sig på övriga. (Sportchef HV71)

Samtidigt poängterar han hur de behöver plocka in kompetenser utifrån för att kunna vara med och slåss om guldet. För att ge egna spelare extra chans har de valt att ge ett par spelare varje år ett utvecklingskontrakt där de ett år efter gymnasietiden, då de fortfarande har ett år kvar som juniorer, får chans att träna på heltid. Han menar att det är viktigt att ha tålamod och få dem att fokusera helt på ishockeyn. När de bedömer spelare utifrån utgår de ifrån vilken roll de ska ha i laget och deras idrottsliga egenskaper och påpekar att de inte räds att ta dit en spelare med stark personlighet men är noggranna med att spelarna har rätt karaktär, det vill

36 säga att de har vinnarskalle. Åldersmässigt föredrar de att ha ett brett åldersspann där de vill ha en mix av äldre erfarna och yngre hungriga spelare som driver på de äldre. Vid rekrytering av spelare utifrån är de väldigt måna om att lösa spelarens sociala situation oberoende hur den ser ut. Behöver de hjälp med dagisplats, boende eller arbete för flickvän försöker föreningen så snabbt som möjligt lösa detta för att spelaren ska trivas och därigenom prestera. Han framför även att de inte alls är intresserade av att sparka anställda, då de menar att det är ett misslyckande för alla inblandade. Istället handlar det om att bygga en miljö där de känner sig trygga och kan växa. Han menar att deras syn på avveckling av anställda medför att spelarna får större möjligheter att hitta sin form då det finns ett tålamod inom föreningen.

Ingen förening framför att de söker någon speciell ledarskapstyp utan istället framför de att kontinuiteten i ledarskapet är det viktigaste och att det ska hålla över tid. Det informella ledarskapet poängterar dock alla är betydelsefullt då de anser att det är viktigt att spelare känner sig välkomna av föreningen i stort.

Sammanfattningsvis går det att beskriva hur det finns likheter och skillnader mellan föreningarnas personalidé såväl gällande rekrytering som såväl avveckling. Dock finns en grundtanke om att det ska finnas någon form av kontinuitet i föreningens personal.

Syn på den egna föreningskulturen

Klubbchefen i Lejonen speedway beskriver hur deras kultur går att jämföra med hela speedwaykulturen då den går att beskriva utifrån gammalt och nytt. De gamla kulturella dragen representeras i hur åskådarna kan ta med sig fem starköl och sätta sig i en solstol och titta på speedway samtidigt som gruset kastas upp från banan. Den nya delen representeras genom att det är nya personer i föreningen som driva den proffsigt och företagslikt. Det är alltså brytpunkten mellan gammalt och nytt som visar på föreningens kultur. Å ena sidan det klassiskt genuina som representerar hela idrotten och å andra sidan den företagsmässiga professionalistiska tanken. Samtidigt som det finns en hierarki i föreningen beskriver sportchefen hur tryggheten och familjekänslan är central. De vill också att mekanikerna ska känna att de tillhör genom att även de får profilkläder. Han förklarar även hur deras gemenskap i laget tillhör kulturen i föreningen, hur de tillsammans kör gokart och har trevligt för att skapa vikänsla vilket han menar inte är så vanligt inom speedway. Han berättar även om en gammal kultur som alltid har funnits i Anderstorp/Gislaved genom motorbanan Scandinavian Raceway och som skapat ett genuint motorintresse i bygden.

37

Klubbchefen i Kalmar FF beskriver det speciella med att arbeta i en idrottsförening då kulturen gör att det är en ganska offentlig arbetsplats.

Det är mycket folk som kommer in här, och känner att de har rätt att sätta sig och ta en fika och på något sätt sätta sig och prata med folk som jobbar och det är ju väldigt speciellt med att vara en fotbollsförening då. Du går ju inte in på Kalmar energi här uppe och sätter dig och tar en fika.(Klubbchef Kalmar FF)

Han menar även att utseendet på föreningens lokaler har förändrats sedan det kom in tjejer i arbetsgruppen, att ansiktet utåt har blivit lite mer ordning och reda. Vidare beskriver han hur det finns en slags stolthet och att en förenings historia är jätteviktig, därför finns det en hylla i samlingslokalen med pärmar med tidningsurklipp från alla år. När han pratar om lagandan i Kalmar FF så förklarar han hur kulturen präglas av en stark ”vi mot dem” känsla, där gruppen är väldigt homogen. Han beskriver även att det finns någon form av nivå och proffsighet i föreningen där man exempelvis alltid skakar hand när det kommer nya och är duktiga på att få in dem i laget så att de känner sig delaktiga och välkomna direkt. De informella ledarna i föreningen menar han därför är otroligt viktiga för att föreningskulturen ska fortsätta att vara stark. Vidare beskriver han hur föreningen präglas av en öppen och familjär stämning, både internt som externt mot exempelvis media. Återigen menar han att de informella ledarna har stor påverkan genom deras förmåga att vara verbala och öppna mot media. När Kalmar FF representerar föreningen och åker på matcher bär de alltid kostym då de vill att det ska synas att de är professionella och ute för att göra ett jobb. Däremot har de som arbetar i organisationen till vardags ingen speciell klädkod.

Likheten mellan Kalmar FF och HV71 ligger i att föreningarna beskrivs som öppna och familjära, där de menar att alla är välkomna och att det är upp till varje besökare att bilda sin egen uppfattning om föreningen. Synen delas av sportchefen i HV71 som även vittnar om hur föreningens lokala förankring påverkar kulturen. Han menar, likt sportchefen i Kalmar FF, att de informella ledarna i föreningen är otroligt viktiga för föreningens kultur och hur de lägger en nivå där alla spelare har möjlighet att passa in. Gällande kläder är HV71 väldigt måna om att deras anställda klär sig på ett sätt som gör att de utstrålar professionalitet och representerar föreningen på ett lämpligt sätt.

38 Sammanfattningsvis går det belysa hur det finns likheter mellan att föreningarna beskriver sin förening som öppen och familjär och hur de vill att deras förenings anställda ska känna delaktighet.

Regionens betydelse

Samtliga föreningar beskriver hur deras sponsorverksamhet utgår från närområdet, där orten de befinner sig i är central. Dock finns det viss skillnad i ambitionsnivå att nå längre ifrån orten. Kalmar FF beskriver hur de nästan ser sig för lokala medan HV71 inte ser någon vinning i att få sponsorer som inte ligger på orten.

Visst kan vi fara iväg till Stockholm om vi skulle vilja det och få någon krona mer men vi tror inte på det över tid. En långsiktig relation med bygden och alltså få bredd och speciellt söderut om Jönköping har vi ett enormt stöd. Alltså Vetlanda, Värnamo, Gnosjötrakten där är det ju ett fantastiskt stöd. (Klubbdirektör HV71)

Lejonen speedway betonar hur deras regionala tillhörighet för föreningen är väldigt gynnsam, att dels tillhöra Gnosjöregionen med alla småföretag, men även närheten till större städer som bland andra Jönköping, Halmstad och Borås och inom det området vara den enda speedwayklubben. Såväl sponsormässigt som publikt har föreningen därför goda förutsättningar för att skapa långvariga relationer. Han menar även att närheten till Danmark är en stor fördel då de polska och danska förarna kommer med båten och har nära från Trelleborg. De påpekar även hur bygden har en motorsportskultur genom motorbanan Scandinavian Raceway där formell 1 VM kördes under 70-talet. De samarbetar med föreningslivet i närområdet för att få ideell personal till matcherna.

Kalmar FF framför hur de bidrar till regional fotbollsutveckling på individnivå genom att de på tre olika platser, Öland, Emmaboda och Kalmar har talanggrupper där föreningens tränare är instruktörer. De menar att det är ett sätt att öka intresset för Kalmar FF och få talangerna att välja dem i första hand och dessutom vill de bidra till att regionens fotbollsnivå höjs.

Stora delar av HV71 föreningsidé utgår från den regionala tillhörigheten då de såväl vill hämta spelarna från den regionala närheten som ha sin sponsormässiga bas där. Klubbdirektören menar även att det finns en småländsk grundinställning vilket gynnar föreningen.

39

Så jag tror att den här bygden gör mycket själva där det är sunt och gediget hårt arbete över tiden. Så kan du ju inte leva på hjälp från massa andra och det tror jag formar bygdens företagsanda och det där att vi ska ha samma anda ihop i den delen. /…/ Att grundinställningen är att det är ingen annan som ska hjälpa oss. Ligger vi sist i tabellen så ringer inte vi till kommunen. (Klubbdirektör HV71)

Sammanfattningsvis går det att betona hur regionen spelar stor roll för samtliga föreningar, främst gällande sponsorverksamhet men även gemenskapen kring föreningen.

Hur förklarar de SM-guldet och hur går de vidare efteråt?

Eftersom varje förenings väg till SM-guldet skiljer sig från varandra ges i detta stycke en kortare beskrivning av hur respektive förening ser på varför de vann samt vad de ser som nästa steg.

Lejonen speedway beskriver hur alla personer i föreningen har haft betydelse och hur olika faktorer har spelat in för att de skulle lyckas. De menar att förarna, anställda på kansliet och funktionärerna har varit oersättliga och att de inte skulle ha vunnit utan allas arbete. Klubbchefen berättar att samhället förklarar SM-guldet genom att belysa betydelsen av Nicki Pedersen. Han håller med till viss del med om att de inte skulle ha vunnit utan honom, men att arbetet runt omkring har varit minst lika viktigt. Sportchefen förklarar att de kommer att jobba vidare på samma sätt som innan, men att de genom framgången har bättre förutsättningar både ekonomiskt och förarmässigt.

Klubbchefen i Kalmar FF börjar beskriva hur de haft rätt personal i klubben, vilket varit betydelsefullt för framgången. Han menar att det finns spelare som har varit många år i föreningen och varit väldigt engagerade i föreningens framgång. Föreningens ekonomiska stabilitet har även varit en faktor då de kunnat välja utifrån vad som gagnar idrotten istället för ekonomin. Han exemplifierar genom att beskriva hur de valde att inte sälja Viktor Elm trots att de fick ett ekonomiskt intressant bud. Kontinuiteten har varit en av framgångsnycklarna och han menar att deras arbetssätt inte nämnvärt kommer att förändras efter framgången. Dock ser han ett hot mot deras kontinuitet genom att framgången gör att deras spelare blir mer attraktiva, likväl som att andra klubbar vill ha mer betalt för spelare som går till Kalmar FF.

40 Klubbdirektören i HV71 förklarar framgångarna med att de hade otroligt starka mål före säsongen vilka spelarna slöt sig extremt hårt kring. Han menar att det var första gången de som förening gick ut med målsättningen att de skulle vinna, men påpekar hur lagets kvalitet tillsammans med spelarnas personligheter gjorde det möjligt. Inför säsongen var det ett par NHL spelare som kom hem och hade samma starka målsättning, de ville vinna. Sportchefen anser inte att de kommer att jobba något annorlunda efter framgången, utan att de fortsätter att jobba på de saker de tror är viktiga och på det som kan bli bättre. Han menar att de försöker skapa förutsättningar för killarna att växa och att det är det allt går ut på. Steget efter framgången beskriver han som svårt då det enorma kraftuttaget under förra säsongen påverkar inledningen på kommande säsong och att det är svårt att nollställa skallen och börja om. Att få in nya hungriga spelare som inte varit med och vunnit kan han anse vara bra, men att det också kan ta en tid innan de acklimatiserar sig.

Många pratar om att vi ska försvara vårt guld, men det kan kanske handla mer om att vinna ett nytt. (sportchef HV71)

Att ta nästa steg inom ishockeyn beskriver han numera är att prestera bra i Champions Hockey League.

Sammanfattningsvis går det således att betona hur samtliga föreningar beskriver vikten av att ha rätt personer samtidigt som det är av största vikt att de har viljan att vinna. Kalmar FF och HV71 beskriver även hur framgången kan innebära problem för kommande år då spelarna antingen kan ha svårigheter att göra samma arbete igen samt att de blir mer attraktiva på marknaden.

41 ANALYS I detta kapitel analyseras det empiriska materialet mot teorin som presenterades ovan i teoretisk bakgrund, detta för att uppnå syftet med studien. För att underlätta för läsaren struktureras analysen upp för att besvara frågeställningar utifrån den ordning de presenteras i syftet: ”Hur organiserar föreningarna sitt arbete för att nå framgång?” ”Vilka likheter och skillnader finns mellan framgångsrik idrottskultur och framgångsrik företagskultur?” ”Vilka beståndsdelar finns i framgångsrika organisationskulturer?” ”Vilka förklaringar finns bakom idrottslig framgång?” Två frågeställningar besvaras under egna rubriker medan två besvaras under samma rubrik.

Framgångsrik idrottsorganisering

Idrottsföreningarna kommer under denna rubrik att analyseras utifrån affärsidésynsättet av den slagkraftiga affärsidén, då den beskriver hur det gäller att samordna olika faktorer för att organisationer ska bli framgångsrika och värdeskapande. 46 Utifrån detta synsätt går det sedan att jämföra föreningarnas arbetssätt med denna teori och hitta mönster för hur de samordnar sin verksamhet för att nå sina mål. För ökad förståelse kring vad de ser som sin uppgift krävs beskrivning av hur de ser på framgång och vad de har för målsättningar.

Denna studie visar hur föreningarnas mål idag utgår från tre huvudkategorier, idrott, ekonomi och människan inom eller i närheten av organisationen. Dessa områden ligger även till grund för hur föreningarnas syn på framgång beskrivs. Det är alltså inte bara det ekonomiska eller idrottsliga resultatet som är intressant utan det är lika betydelsefullt att människor engagerar sig och känner gemenskap i föreningarna.

Denna syn på idrottsföreningars olika intresseområden får stöd i Fahléns avhandling om den svenska idrottens organisation som visar på hur idrottsföreningars organisation har förändrats efter att amatörregeln avskaffades 1967. Han pekar på hur fler människor har anställts inom idrotten och hur idrottsföreningarnas grundsyn gällande kommersialism och idealism har förändrats mot att verksamheten allt mer kommit att ha ett intresse som rör sig utanför det rent idrottsliga. Bland annat beskriver han hur det finns ett underhållningsintresse vilket ska leda till att idrottsföreningar vid match fyller sina arenor vilket påverkar föreningarnas ekonomi.47

46 Bruzelius Lars H. & Skärvad Per-Hugo, 2004, Integrerad organisationslära , s 130-131 47 Fahlén Josef, 2006, Structures beyond the frameworks of the rink - On organization in Swedish ice hockey, s 37-38

42 Idrottsföreningarna rör sig därför i en komplex miljö där de ideella grundvärderingarna finns kvar samtidigt som det finns nya värderingar gällande ekonomisk framgång, vilket även vår studie beskriver. Samtidigt visar den hur föreningarna anser att den idrottsliga framgången fungerar som katalysator då det blir enklare att attrahera sponsorer, fylla arenan och få ideell arbetskraft att ställa upp vid idrottslig framgång. Grundstenen i föreningarnas uppgift är alltså att den idrottsliga framgången påverkar övrig verksamhet. Exempelvis går det att lyfta fram hur HV71 genom sina framgångar ekonomiskt kan stimulera ungdomsverksamheten. Dock är den idrottsliga framgången relativ och skiftande mellan föreningarna då den delvis utgår från vad föreningarna har åstadkommit tidigare. Det gör att idrottslig framgång kan innebära ett förbättrat resultat från föregående säsong eller ett stabilt toppresultat om föreningen är nyetablerat på toppnivå. Genom detta synsätt utgår organisationen i föreningarna från att bidra till ständigt förbättrade förutsättningar för den idrottsliga framgången. Utifrån affärsidésynsättet följer nedan en beskrivning där vissa hållpunkter förs fram, vilka på ett tydligt sätt kan beskriva vilka likheter och skillnader det finns i föreningarnas sätt att samordna sin verksamhet.

Organisatoriskt finns det likheter i att samtliga föreningar har anställda tjänstemän men även använder sig av en stor mängd ideell arbetskraft. Deras anställdas arbetsområden går även igen mellan föreningarna då de arbetar med organisation, marknad eller idrott, medan den ideella arbetskraften till stor del arbetar som funktionärer vid matcher eller med ungdomsverksamhet. Det finns alltså en professionell kärna inom föreningarna som styr och planerar verksamheten medan den ideella arbetskraften hjälper till med diverse insatser.

Samtliga föreningar framför även hur de strategiskt är måna om att hela tiden söka ny kunskap och att utveckla föreningen även om metoden för att göra det skiljer sig mellan respektive förening. De har samtliga utvecklat metoden för deras utveckling utifrån var de befinner sig och vad de ser som nästa steg.

Synen på den egna föreningskulturen går delvis igen mellan föreningarna då samtliga respondenter beskriver hur föreningarna är öppna, familjära och trygga. De ser även hur det är viktigt att bidra till utveckling genom att vara med och påverka den regionala närheten och idrotten i stort. De menar att de på något sätt vill samverka med bygden och genom att bygden stöttar dem så vill föreningarna ge tillbaka genom att försöka skapa idrottslig framgång som

43 ger bygdens befolkning något att samla sig kring. Således går det att se mönster i hur föreningarna samarbetar med närområdet och hjälper varandra via tjänster och gentjänster.

Alla föreningar påpekar hur den hotbild som föreligger mot dem omfattas av ekonomi då alla understryker att finanskrisen är ett stort hot. De påpekar även hur det är en fara om personal med nyckelkompetens försvinner från organisationen genom att organisationen får en sned arbetsfördelning eller att andra föreningar kontrakterar deras spelare vilket gör att nyckelkompetens försvinner från föreningen.

Utifrån affärsidésynsättet går det alltså se likheter i hur de samordnar sin verksamhet men det finns även tydliga skillnader. HV71 bygger strategiskt sin verksamhet kring den lokala förankringen där de vill vara bygdens lag vilket påverkar hur de arbetar. Spelarna kan med fördel vara fostrade i HV71 eller i mindre föreningar i den geografiska närheten, där de även vill ha sin sponsorbas. De beskriver hur de har kontinuitet i verksamheten genom att de siktar på att få spelare och ledare att växa som personer istället för att låta dem lämna föreningen vid misslyckande. Kontinuiteten i spelartruppen anser de är viktig där en grupp informella ledare bidrar till en bra verksamhet. Kalmar FF påpekar om strategi i sin tur hur de vill vara realistiska och låta vägen fram till målet vara det primära. Målen ska de nå genom att de fattar rätt beslut utifrån situationens natur. Kalmar FF poängterar hur en stark vi mot dem känsla genomsyrar föreningen vilken föreningens medlemmar samlas kring. De betonar även hur de ser personalen och de informella ledarna som stöttepelare för att verksamheten ska vara långsiktig och utvecklande. Personalidén utgår från att de gärna söker personal med formell kompetens men att de även värderar föreningsmänniskor högt.

Lejonen speedway försöker vara strategiska genom att likna ishockey- och fotbollsföreningar på elitnivå vilket ska göra att de särskiljer sig från andra speedwayföreningar gällande professionalitet och seriositet. Bland annat beskriver de hur de i flera fall avlönar per månad istället för per poäng vilket är brukligt inom speedway då de ger större trygghet för förarna, men även hur de behandlar förare och mekaniker lika bland annat gällande utdelning av profilkläder.

Vid analys av likheter och skillnader mellan föreningarnas arbetssätt och jämförande mot affärsidésynsättet och den slagkraftiga affärsidén går det att se hur miljön ska stimulera idrottslig prestation och vara trygg och familjär. Dock går det att se en tydlig profil för

44 respektive förenings sätt att samordna sin verksamhet där deras identitet är skapad utifrån den miljö de befinner sig i där hänsyn tas mot gällande förutsättningar. Det går alltså att beskriva hur den slagkraftiga affärsidén bland framgångsrika föreningar utgår från att det ska finnas tydlighet i föreningens identitet vilken föreningarnas medlemmar kan sluta upp kring och känna delaktighet i. Likt Bruzelius och Skärvad beskriver att affärsidén stöds av dominerande idéer och föreställningar för att nå framgång ser vi i dessa exempel hur det blir tydligt för föreningarna i studien. 48 Som exempel på dominerande idéer har vi lyft fram tydligheten i identiteten men det går även se hur föreningarna arbetar för att nå konkurrensfördelar. Exempelvis har HV71 startat Human Performance Center där de vill ligga i framkant vad gäller träning och på så sätt konkurrera och nå ett bättre idrottsligt resultat. Samtidigt går det att dra paralleller mot Gnosjöandan då det dels syftar till egen framgång men dels även syftar till att bygga broar med andra idrotter och bidra till nätverksbyggande. Detta går även att se i Kalmar FF där de har talanggrupper i olika delar av regionen med målsättningen att stärka den egna föreningen samtidigt som hela distriktets fotboll gynnas. 49

Det går inte urskilja om det finns ett konstant sätt att ge idrottsföreningar framgång utan enligt vår studie bör organisationen istället vara samordnad med den rådande miljön, de idrottsliga förutsättningar och föreningens mål. Det går därför att dra slutsatsen att tydlighet i föreningens kultur är viktig för framgång liksom det är viktigt att föreningarna ständigt söker utveckling samtidigt som det måste finnas en trygg miljö. Likaså är det viktigt att behålla fokus på att det är mot den idrottsliga prestationen föreningens verksamhet ska vara riktad och att det är viktigt att behålla den inriktningen då idrottslig framgång ger synergieffekter. Därför är det viktigt att trots utökade intresseområden samordna verksamheten mot idrotten vilket dessa föreningar gör.

Jämförelse av framgångsrik föreningskultur mot företagskultur

Genom jämförelse av dessa föreningars sätt att organisera sig till framgång går det att urskilja likheter med hur IKEA samordnar sitt företag. Vi bygger denna jämförelse på några av de nio teser som utgör IKEA:s koncept. De beskriver hur sortimentet är deras identitet 50 och vår studie pekar på att identiteten är oerhört betydelsefull för en idrottsförenings framgång, även om beståndsdelarna skiljer sig mellan föreningarna och även mot IKEA. Exempelvis ser sig

48 Bruzelius Lars H. & Skärvad Per-Hugo, 2004, Integrerad organisationslära , s 130 49 Wendeberg Birgitta, 1982, Gnosjöandan – myt eller verklighet , s 159 50 Torekull Bertil, 2006, Historien om IKEA, s 154

45 HV71 som bygdens lag och arbetar medvetet för att det ska vara deras identitet. Det går likaså att koppla identiteten mot det som Kamprad beskriver som ”linje annorlunda” 51 då föreningarna på något sätt har utvecklat sig själva genom att vara nytänkande och tagit hänsyn mot faktorer i deras närhet. Slagkraften ligger i detta hänseende i konsten att bevara föreningens identitet samtidigt som det gäller att vara utvecklande och våga förändra. Det blir en väldig balansgång, då det exempelvis går att föra ett resonemang kring vad IKEA hade varit om det hade förändrat sitt sortiment. Är det säkert att företaget hade varit framgångsrikt även om de exempelvis hade höjt prisnivån på deras produkter eller inte kunnat erbjuda hela hemmets möbler? För dessa föreningar kan framtiden bli problematisk genom att det finns risk för att de växer ifrån sin identitet. Vad händer till exempel om HV71 släpper förankringen mot bygden eller om Kalmar FF mister kärnan med de informella ledarna? Det finns alltså fog för att föreningarna bör vara medvetna om vad de står för samt hur de ska behålla den värdegrund även om förutsättningarna exempelvis via ekonomi förändras.

I intervjuerna framkom även hur varje förening har en viss anda, som likt IKEA-andan 52 bygger på entusiasm, förnyelselust och ödmjukhet inför uppgiften. I Lejonen speedway beskrivs hur arbetet präglas av hjärtat för föreningen där de själva är supportrar till sin förening. Likt vad som tidigare tagits upp går även karaktärsdraget om förnyelselust igen i föreningarna, de har olika sätt att utveckla sig men alla vill på något sätt främja utveckling. Likt IKEA menar föreningarna att en ekonomisk balans är en förutsättning för att kunna nå idrottslig framgång, då de får handlingskraft och större frihet i beslutsfattandet. Ekonomisk vinst ger föreningarna möjlighet att förbättra förutsättningar för den idrottsliga framgången, vilket Kamprad menar är en förutsättning då vinst ger resurser. 53 Föreningarna kan genom den ideella arbetskraften spara kostnader och på det sättet öka vinsten utan att minska föreningens aktivitet.

Organisationerna i vår studie har även likt IKEA ett synsätt om att ”ta ansvar är en dygd ”54 och förenklat för beslutsfattande gentemot traditionell idrottsorganisering, då tjänstemän i varje förening sköter specifika områden vilket traditionellt inom idrotten sköts av kommittéer. Detta gör beslutsfattandet effektiv i föreningarna, men ställer även krav på de anställda personerna i organisationerna.

51 Ibid. s 155 52 Ibid. s 154 53 Ibid. s 154 54 Ibid. s 155

46 Sammanfattningsvis går det alltså att beskriva hur det finns flera likheter mellan idrottsföreningarnas värderingar, handlingssätt och IKEA:s grundläggande värderingar. Det går därför att förklara att det är viktigt för såväl framgångsrika föreningar som företag att ha en tydlig identitet vilken vilar på vissa grundläggande värderingar. Genom detta synsätt ställs krav på föreningarna att när de expanderar behålla sin värdegrund och identitet även om det exempelvis skulle ske stor nyrekrytering under kort tid. Genom dessa likheter finns det möjlighet för idrottsföreningar att ta ursprung i framgångsrika företag när de ska planera och utveckla sin förening.

Det går även att se hur olika drag i föreningarnas verksamheter liknar drag i Gnosjöandan. Idrottens miljö där alla föreningar har en samlingsplats i och med sin arena finns det likheter med miljön inom idrottsrörelsen och Gnosjöområdet där kyrkan framförs som samlingsplats.55 Kulturen inom respektive förening beskrivs som att alla är välkomna till föreningarnas arenor vilket bidrar till nätverksbildande, vilket även genomsyrar Gnosjöandan. Tjänster och gentjänster är något som genererar i nätverksbildandet i båda fallen. 56

I samtliga fall beskrivs hur föreningarna är måna om att behålla spelare och ledare som engagerar sig i föreningens framgång. Dessa grupperingar i de olika föreningarna arbetar oftast kontinuerligt även om andra spelare eller ledare försvinner vilket ger föreningarna trygghet. Gnosjöandan är uppbyggd på ett liknande sätt då företagsledaren har ett livslångt engagemang i företaget, vilket även Kamprad har haft i IKEA. 57 Motivet för engagemanget utgår från att det är organisationen som ska utvecklas, vilket även framförs som centralt inom Gnosjöandan där den egna företagaren ofta lägger ner otrolig kraft i sitt företag. Företagaren inom Gnosjöandan skulle kunna beskrivas likt idrottens eldsjäl. 58

Genom det livslånga engagemanget bland företagets ägare i Gnosjöandan går det tänka sig att identiteten blir likställd med företagarens identitet, varför identiteten även i Gnosjöandan går igen som en viktig ingrediens.

Det går alltså se hur personlighetsmässiga drag ligger till grund för framgångarna i både företag och idrottsföreningar där engagemang och kontinuitet är viktiga beståndsdelar.

55 Wigren Caroline, 2003, The spirit of Gnosjö – the grand narratvie and beyond, s 151-152 56 Ibid. s 214 57 Wendeberg Birgitta, 1982, Gnosjöandan – myt eller verklighet , s 142 58 Johannisson Bengt, 2004, Den heliga Gnosjöandan, I Londos, E (red) I skuggan av Gnosjöandan , s 9-13

47 Genom att sammanföra det enskilda exemplet IKEA med den mer övergripande Gnosjöandan och denna studie, går det se hur organisationen bör byggas upp utifrån vissa värdegrunder som ger ett stort handlingsutrymme. Samtidigt är det gynnsamt att erbjuda nätverksplatser där människor kan träffas och utveckla informella nätverk. Personalen inom organisationerna är dessutom avgörande för framgången och gemensamma drag är att de ska ha ett stort engagemang och vilja att vara kvar i organisationen över tid. Personlighetsdraget om att det finns en vilja att klara sig själva samtidigt som nätverket kan bidra till utveckling går även igen i både föreningarna och Gnosjöandan. 59

Att det finns likheter mellan föreningarna och företagen är intressant, särskilt om blicken riktas mot de personlighetsmässiga drag som genomsyrar organisationerna. Vid management av både idrottsföreningar och företag finns det alltså skäl för att påpeka hur viktigt det är att göra noggranna rekryteringar där personligheten tas i beaktning.

Att samtliga föreningar och företag som representerats i denna studie ligger inom det geografiska området Småland är intressant då de framför hur personlighetsdrag är avgörande för deras framgång. Är det möjligtvis så att det finns kulturella drag inom distriktet som gör att det finns en överrepresentation av personer som har viljan att engagera sig över tid i olika organisationer och att det finns en vilja att ständigt påverka organisationen till framgång? Möjligtvis är det så att personer i distriktet varit tvungna att söka utveckling inom det lokala närområdet och utveckla verksamheterna utifrån hur andra gjort, genom att själva finna nya vägar och ta hänsyn mot distriktets förutsättningar. Då distriktet till stor del är uppbyggd av landsbygd kan det traditionellt sätt ha funnits begränsade förutsättningar för kommunikation. Genom detta resonemang blir det intressant att skildra vad nya förutsättningar gällande kommunikation innebär för exempelvis Gnosjöbygden men även för idrottsföreningarna. Att tappa den lokala anknytningen med spelare och sponsring kanske skulle vara negativt för föreningen då det utgör en stor grund i deras framgångskoncept och identitet. Självklart finns det inom det idrottsliga sammanhanget en viss form av slump inblandad som gjort att det är tre småländska föreningar som tagit SM-guld under 2008. Exempelvis kunde skador med mera kunnat förändra situationen men det är ändå intressant att se hur vissa drag går igen genom företagen och dessa tre idrottsföreningar.

59 Wigren Caroline, 2003, The spirit of Gnosjö – the grand narratvie and beyond, s 214

48 Förklaringar kring den idrottsliga framgången

Vår studie pekar på att föreningarna har en tydlig utvecklingstanke där fokus hela tiden handlar om att bli bättre organisatoriskt och förbättra det idrottsliga resultatet. För att veta vad de strävar efter har alla föreningar en idrottsrelaterad målsättning men det går inte att enbart se deras idrottsliga utfall som ett resultat av deras målsättning då det ligger handlingar i bakgrunden som har stor betydelse. För att belysa detta går det att lyfta fram hur HV71 framför att deras målsättning, att vinna SM-guld var en av de viktigaste faktorerna till att de vann, då alla slöt samman runt målet. Samtidigt går det att lyfta fram hur Kalmar FF och kanske framförallt hur Lejonen speedway vann utan att ha det konkreta målet att de skulle vinna SM-guld. De hade istället en målsättning som utgick från en långsiktig plan, där de resultatmässigt vill vara ett topplag.

Vid jämförelse mot Forslunds studie om idrottslig framgång går det därför att finna både likheter och skillnader. Han poängterar hur idrottslig framgång kan vara oplanerad och beroende av det konkreta handlandet till större del än upprättandet av mål 60 , vilket vår studie delvis bekräftar genom att Lejonen speedway framför hur de inom sex år vill nå semifinal, när de vann redan efter två år. Samtidigt går det inte att utesluta att målet hade betydelse då de har en klar målsättning där de över tid ska förbättra sitt idrottsliga resultat. Vår studie visar mer på att det är tidsmässigt svårt att planera framgången men att målen är betydelsefulla på det sättet att de bidrar till föreningarnas identitet, men även stimulerar organisationerna till att söka utveckling.

Då samtliga föreningar beskriver att personalens betydelse har varit stor, blir det även intressant att konstatera att samtliga föreningar under året haft en strategi för rekrytering och avveckling. HV71 och Kalmar FF har visat att betydelsen av människor som kan föreningen är stor, då de har en grupp informella ledare som varit i föreningarna länge. Lejonen speedway har i sin tur varit noggranna med att behålla David Ruud som har Lejonen speedway som moderklubb, för att ha en anknytning till bygden, samtidigt som de sökte en etablerad förare i världsklass utifrån. Det går således ytterligare att betona hur viktig identiteten och föreningskulturen är för att idrottsorganisationer ska nå framgång. Att det kan vara gynnsamt med kontinuitet i organisationen kan förklaras utifrån att personerna får chans att fatta bättre beslut, då de förstår de bakomliggande faktorerna till beslutsfattandet. Denna

60 Forslund Magnus, 2006, ”Oväntad utveckling i Sandsbro AIK – om entreprenörskap, komplexitet och fotboll” i Fahlström, Forslund, Stark (red.) Inkast – Idrottsforskning vid Växjö Universitet, s 13-28

49 syn på att de kan göra ett bättre jobb genom att det finns kontinuitet framför även Slack som avgörande för en idrottsorganisations framgång.61 Detta drag beskrivs även av Johannison som viktigt för kreativiteten inom Gnosjöandan där även den erfarenhetsmässiga grunden leder till framgång, vilket kan symboliseras av både HV71 och Kalmar FF.

För Lejonen speedway går det att poängtera hur det konkreta handlandet i form av värvningen av Nicki Pedersen låg till grund för att föreningen skulle kunna nå ända fram medan det för Kalmar FF mer handlar om kontinuitet och ständiga förbättringar i vardagen. Likheten inom detta område går således igen mot Forslunds studie där han framför att handlandet är centralt för framgången. 62

61 Slack Trevor, 1997, Understanding Sport organisations, s 261-265 62 Forslund Magnus, 2006, ”Oväntad utveckling i Sandsbro AIK – om entreprenörskap, komplexitet och fotboll” i Fahlström, Forslund, Stark (red.) Inkast – Idrottsforskning vid Växjö Universitet, s 13-28

50 DISKUSSION I detta kapitel kommer det att föras en diskussion med våra egna ord, där vi plockar fram saker som vi tycker är intressanta med studien. Det kommer även att framföras vilka möjligheter det finns att vidareutveckla forskningen och hur uppdragsgivaren kan tänkas ha nytta av studien.

Att jämföra idrottslig framgång och organisatorisk framgång har varit väldigt intressant då det går att finna en hel del likheter mellan idrottsföreningarna och företagen. Vid djupare diskussion av föreningarnas kultur, Gnosjöandan och likaså IKEA går det att se hur ideologiska ståndpunkter ligger till grund för framgångarna. Vissa av dessa har i föreningarna skapats av den ideella struktur idrottsrörelsen i Sverige omfattas av, exempelvis ideellt arbetande personal och att vinst ska återinvesteras i verksamheten men varför finns liknande tankar i ett företag som IKEA? Vår studies titel ”Sunt, gediget och hårt arbete”, är ett citat från en av våra respondenter och vi anser att det knyter samman och visar en gemensam nämnare för studiens innehåll. Detta är något vi ser genomsyrar IKEA, Gnosjöandan och de föreningar vi har studerat och tanken går då till att fråga sig om detta är något typiskt Småländskt? Är det såhär det ser ut i den småländska arbetarandan eller är det generellt för all typ av framgång? Då samtliga exempel kommer från Småland finns det fog att tro att den rådande kulturen inom distriktet gynnar företagsamhet och föreningsverksamhet då engagemanget är betydelsefullt. Samtidigt kan det naturligtvis vara en viss slump att tre föreningar inom distriktet varit framgångsrika under 2008 men det finns ändå personlighetsmässiga drag som går igen i samtliga exempel.

Samtidigt som det inom föreningarna finns en ideell bas finns även en professionell tanke där anställda inom verksamheterna sköter vissa delar av föreningens verksamhet. Genom att föreningarnas arbetssätt befinner sig i ett gränsland där de vilar på en ideologisk bas är det intressant att föra ett resonemang om vad som händer inom föreningar om ägandeförhållande förändras genom att exempelvis 100 % bolagisering tillåts inom den svenska idrotten. Skulle bolagisering exempelvis kunna innebära problem för föreningarna att behålla den ideologiska ståndpunkten då någon exempelvis skulle kunna göra ekonomisk avkastning på bolagets verksamhet? Skulle det dessutom vara självklart att personer skulle ställa upp och arbeta gratis i organisationer där det finns avkastningstankar? Det går självklart inte att förutse vad det skulle innebära men om tanken utgår från att kontinuitet och engagemang till stor del föder framgång vilket både IKEA, föreningarna i denna studie och Gnosjöandan visar på. Genom det resonemanget kan bolagisering innebära problem då ägandeförhållandena skulle

51 kunna förändras snabbt och identiteten i föreningarna då skulle kunna skifta i princip från dag till dag. Samtidigt kanske det för mindre framgångsrika föreningar innebär en möjlighet att snabbt förändra identiteten och göra den tydlig vilket verkar vara en viktig del i framgången.

Både HV71 och Kalmar FF har framfört hur de anser att det är betydelsefullt att det finns en ungdomsverksamhet som kan fostra spelare till seniorverksamheten. Framförallt HV71 framför hur de ekonomiskt stöttar ungdomsverksamheten med pengar som kommer från elitverksamheten vilket kan ses som ett sätt att ta ansvar för verksamheten över tid. Genom att det på det sättet hela tiden öppnas möjlighet för rekrytering underifrån, öppnas även möjligheten för föreningen att ständigt förnyas samtidigt som det finns kontinuitet genom att spelarna formas efter den rådande kulturen. Ungdomsverksamheten är således viktig för ”internrekrytering” till elitverksamheten, samtidigt som framgången för elitverksamheten är viktig för den ekonomiska försörjningen av ungdomsverksamheten. Frågan kring vad som skulle ske om det exempelvis enbart fanns en elitverksamhet, respektive om det enbart fanns ungdomsverksamhet blir därför intressant att titta närmare på. Ett resonemang kring ungdomsidrott kan exempelvis hållas kring speedway som idrott. Lejonen speedway för bland annat fram hur de ser ett hot i hur deras idrott riskerar att dö ut eftersom idrotten deltagarmässigt är väldigt liten. Samtidigt framför de hur det är väldigt svårt att få fram speedwayförare från den egna verksamheten. Men hur skulle idrotten speedway påverkas om någon förening skulle ha en bredare ungdomsverksamhet än andra föreningar, alternativt om föreningar valde att inte ha någon ungdomsverksamhet? Det går givetvis inte att utifrån denna studie säga hur det skulle påverka idrotten och respektive förening men det finns ändå tydliga indikationer på hur samhörigheten, identiteten och långsiktigheten skulle kunna stimuleras genom att ungdomsverksamheten prioriteras.

Denna studie öppnar vägar för diverse vidareforskning inom organisationsteori, idrott och kultur. För att lyfta fram exempel går det att framföra hur det vore intressant att jämföra framgångsrika föreningar med mindre framgångsrika föreningar. Om vi utgår från tanken att den tydliga identiteten spelar roll för framgången skulle det vara intressant att se om det går att hitta lika karakteristiska drag för föreningar som är mindre framgångsrika. Vid likheter skulle det gå att jämföra innehållet i respektive identitet och på ett klarare sätt se hur framgångsrik idrottsorganisering kan födas. Likaså skulle det vara intressant att studera exempel från olika divisionstillhörigheter men med inriktningen att organisationerna på något sätt ska ha nått idrottslig framgång. Exempelvis skulle den idrottsliga framgången kunna vara

52 att föreningen lyckas fostra många duktiga spelare, trots att de själva befinner sig på lägre nivå. I det fallet är det möjligt att de ser sin uppgift annorlunda vid jämförelse med dessa föreningar.

Eftersom fokus läggs på personlighet skulle det vara av vidare intresse att studera vilka personligheter det finns inom respektive förening och inom företag i Gnosjöregionen. För vidareforskning skulle det vara av intresse att forska kring vilka personlighetstyper som finns inom framgångsrika organisationer för att vidare kunna säkerställa kvalitet i rekrytering. Då det finns forskning om nationell kultur, skulle det även vara intressant att studera regional kultur inom exempelvis Sverige, med inriktning mot landskapsgränserna, ur ett bredare perspektiv då det i denna studie framkommer att det finns likheter inom dessa småländska organisationer. Det skulle även vara intressant att studera hur kulturen förändras via snabbt förändrade förutsättningar exempelvis genom informationsteknik, regel- eller lagförändringar, eller snabb förändring av population och se om det gynnar organisationer inom området.

Vidare skulle även studien kunna ligga till grund för genusvetenskaplig forskning där jämförelser kan ske mellan kvinnlig ledning och manlig ledning. Då samtliga respondenter i vår studie är män kan den sociala verkligheten vara skapad ur ett maskulint perspektiv, vilket även beskrivs som centralt inom Gnosjöandan. 63 Att vi valt att bortse från det i denna studie beror på att vi har ett annat perspektiv som utgångspunkt där vi enbart har utgått från förklaring kring organisationskultur.

Hur studien kan hjälpa Smålandsidrotten och Regionalt Elitidrottscentrum går att diskutera utifrån ett antal aspekter som beror på vad de ser för nytta och användningsområden för studiens resultat. Vill de använda den för att vidareutveckla den idrottsliga framgången i distriktet, går den använda som underlag för framtagande av olika handlingsplaner där utgångspunkten är att föreningar ska kunna hitta den egna identiteten och främja nyskapande idéer. Utifrån det organisatoriska perspektivet vore det intressant att på något sätt bidra med hjälp till föreningar kring att samordna föreningarnas tankar och bidra till att de klarar av att samordna sin förenings idéer och göra dessa slagkraftiga. Det behöver kanske inte handla om att hitta den givna vägen utan mer att enas om vad föreningen ska stå för och hur den ska skiljas mot andra föreningar. Genom att föreningarna beskriver den idrottsliga framgången

63 Wendeberg Birgitta, 1982, Gnosjöandan – myt eller verklighet , s 113

53 som katalysator för övrig verksamhet vore det för uppdragsgivarna även intressant att starta projekt vilka syftar till att få fram duktiga idrottskvinnor och idrottsmän och sedan marknadsföra dessa för att få större rekrytering till idrottsföreningar och öka bredden inom distriktet.

Idrott och näringsliv har enligt denna studie en hel del gemensamt gällande hur framgångsrik kultur kan byggas upp. Exempelvis går det lyfta fram hur eldsjälen i båda fallen ligger till grund för framgången genom sitt engagemang och sin drivkraft hela tiden föra organisationen framåt samtidigt som det är viktigt att organisationen behåller sin identitet. Det går alltså att se hur framgångsrik företagskultur och idrottskultur liknar varandra vilket gör det intressant för både företag och idrottsföreningar att lära av den motsatta parten.

54 REFLEKTIONER I detta kapitel redogör vi för validiteten och reliabiliteten i vår studie samt reflekterar över studiens genomförande och angreppssätt.

Validitet och reliabilitet

Dessa begrepp innebär att en bild av kvaliteten i en undersökning ska uppkomma. Validitet står för att det ska finnas grund för teoretiska idéer som forskaren utformar medan reliabilitet innebär hur forskningen kan upprepas. I realiteten är dessa begrepp anpassade mot kvantitativ forskning och hur pass stor relevans dessa begrepp har för en kvalitativ studie som denna, har många forskare diskuterat och även att begreppens innebörd bör ändras, har lyfts fram. Om fokus släpps från mätning vilket innefattar en stor del av vad validitet handlar om inom kvantitativa studier, så blir den kvalitativa studien mer relevant. 64

För att uppnå extern reliabilitet i studien, vilket menar att andra kan komma fram till samma saker som vi, är ytterst svåra att avgöra då sociala företeelser förändras vilket påverkar studien. Genom vår idrottsbakgrund med arbete inom idrottsorganisationer har vi kunnat förstå och tolka sammanhanget utifrån den idrottsliga aspekten på ett annat sätt än vad en person utanför idrotten hade kunnat göra. För att en person skulle kunna komma fram till samma resultat som vi, bör den ha haft en liknande social bakgrund bland annat gällande utbildning då tolkning ligger till grund för resultatet. Att det är en fördel för oss att ha idrottslig bakgrund är svårt att säga, då vi kanske inte ställer lika uttömmande frågor som en person utanför idrotten hade behövt göra för att få en djupare förståelse.

När det kommer till den externa validiteten i studien, vilket menar huruvida resultatet i studien kan generaliseras till andra sociala miljöer och situationer. Inom kvalitativ forskning är detta ofta ett problem då fallstudier är vanligt förekommande. Denna studie tar dock utgångspunkt i tre vitt skilda fall vilket kan anses vara positivt för den externa validiteten. Ytterliga en aspekt som kan ses som en fördel är att vi har gått direkt på källan och intervjuat personer som är operativa och ansvariga i varje fall och därför har djupgående kunskap om organisationernas tillvägagångssätt. Även angreppssättet för studien kan anses gynna validiteten då vi har utgått från ett framgångsperspektiv, då respondenterna bara har fått svara på frågor om hur de har nått framgång. Det syftar alltså inte till att få fram brister hos föreningarna vilket kunnat innebära försköningar av svaren, då de haft anledning att skydda

64 Bryman Alan, 2002, Samhällsvetenskapliga metoder , s 257

55 sin verksamhet. Respondenterna har även fått läsa igenom intervjuerna och studien för att försäkra att tolkningarna av deras utsagor överensstämmer med verkligheten. 65

Reflektioner om studien

Vi anser att angreppssättet för studien har varit väldigt lyckat, då vi känner att vi fått bra respons och uttömmande svar från respondenterna. Därigenom känns det som att vi har nått bakomliggande faktorer och verkligen nått in i de olika organisationerna sätt att arbeta. Då vi redan från början tog utgångspunkt i en modell kring slagkraftiga affärsidéer när vi utformade intervjuguiden har gjort att vi under loppets gång hela tiden varit på samma spår. Huruvida ett annat angreppssätt hade varit intressant är för vår studie egentligen inte relevant att reflektera kring, då detta var ett uppdrag från Smålandsidrotten med tydliga mål. Men om man nuddar lite vid tanken så hade det varit intressant att göra en liknande studie, med framgångskonceptet som angreppssätt, där jämförelser sker mellan framgångsrika och mindre framgångsrika föreningar inom samma idrott. Likaså skulle det kunnat vara intressant att studera idrottsföreningar inom både dam- och herridrott.

Efterord

Arbetet med denna studie har varit otroligt inspirerande och har lett till en hel del ny kunskap. Vi har haft roligt rakt igenom och fått möta människor som kantat vår studie med intressanta synpunkter och kloka tankar.

Vi vill börja med att tacka Smålandsidrotten, Regionalt Elitidrottscentrum och Janina Johansson för att ni gav oss förtroendet att göra denna studie. Ett stort tack också till våra respondenter, Tommy Fritz, Anders Fröjd, Joakim Olsson, Svante Samuelsson och Fredrik Stillman, som oerhört gästvänligt har tagit emot oss och engagerat svarat på våra frågor. Det har varit jätteroligt att ta del av er vardag genom att vi fått besöka era respektive föreningar och se skillnader i framgångsrika miljöer.

Vi vill även rikta ett speciellt tack till vår handledare Per Göran Fahlström som med sin ovärderliga kunskap hjälpt och stöttat oss genom denna process. Han har bidragit med tid, engagemang och expertkunskap inom ämnesområdet vilket gett oss trygghet att färdigställa studien med glädje.

65 Ibid. s 257-258

56 KÄLLFÖRTECKNING

Tryckta källor

Bruzelius Lars H. & Skärvad Per-Hugo, 2004, Integrerad organisationslära, Lund Studentlitteratur 2004
Bryman Alan, 2002, Samhällsvetenskapliga metoder , Elanders Hungary 2007
Ericsson Christer, 2004, Fotboll, Bandy och Makt, Scandbook, Smedjebacken 2004
Fahlén Josef, 2006, Structures beyond the frameworks of the rink - On organization in Swedish ice hockey, Larssons & Co:s Tryckeri, Umeå, Mars 2006, Akademisk avhandling
Fahlström PG, Forslund Magnus, Stark Tobias, 2006, Inkast – Idrottsforskning vid Växjö Universitet , Intellecta Docusys, Göteborg 2006
Hassmén Nathalie & Hassmén Peter, 2008, Idrottsvetenskapliga forskningsmetoder, Logotipas, Litauen 2008
Hofstede Geert & Hofstede Gert Jan, 2005, Organisationer och kulturer, Lund 2005
Irwin Richard L., Sutton William A. och McCarthy Larry M., 2008, Sport promotion and sales management , Sheridan Books 2008, USA
I Londos, E, 2004, I skuggan av Gnosjöandan , Jönköping: Jönköpings läns museum. 2004
Lindroth Jan & Norberg R. Johan, 2002, Ett idrottssekel – Riksidrottsförbundet 1903- 2003, Fingraf, Södertälje 2002
Slack Trevor, 1997, Understanding Sport organisations – The application of organisation theory , Braun-Brumfield
Söderman Sten, 2002, Affärsutveckling – med exempel från H&M, IKEA, ABB och Volvo, AIT Falun, 2002
Torekull Bertil, 2006, Historien om IKEA, WS Bookwell, Finland 2006
Wendeberg Birgitta, 1982, Gnosjöandan – myt eller verklighet , Hyli-Tryck AB, Gnosjö 1982
Wigren Caroline, 2003, The Spirit of Gnosjö – The Grand Narrative and Beyond , Parajett AB, 2003, Akademisk avhandling

57 Elektroniska källor

HV71:s hemsida, www.hv71.se - http://www.hv71.se/Foreningen/Historia2/Trojor-i-taket/, hämtad 090114 - http://www.hv71.se/Foreningen/Historia2/, hämtad 090113 - http://www.hv71.se/Arenan/, hämtad 090126 - http://www.hv71.se/upload/pdf/hv71_verksamhetsberattelse_0708.pdf, hämtad 090126
Kalmar FF:s hemsida, www.kalmarff.se - http://www.kalmarff.se/default.php?page=article/showArticle&articleID=2038 hämtad 090126
Lejonen speedways hemsida, www.lejonen.se - http://www.lejonen.se/?articleId=16&lang=SE&topId=1.3, hämtad 090115
Riksidrottsförbundets hemsida, www.rf.se - http://www.rf.se/ImageVault/Images/id_121/scope_128/ImageVaultHandler.as px, hämtad 090204
Smålands näringslivs hemsida, www.smalandsnaringsliv.se - http://www.smalandsnaringsliv.se/epaper/products/sn_2007-09-22/pdfs/38.pdf, hämtad 090114

58 BILAGOR

Bilaga 1: Intervjuguide klubbchef

Organisation Hur ser er organisation ut idag? Varför har ni valt den organisationen? Hur fördelar ni arbetet inom organisationen? Vilka arbetsuppgifter har du som klubbchef? Hur många anställda har ni? Vilka poster har dessa? Hur ser deras självstyrande ut, alltså jobbar de med kommittéer eller har de självstyre? Hur skiljer sig er organisation från den traditionella idrottsorganisationen? Hur många medlemmar har er förening? Hur många av dessa arbetar aktivt i föreningen? Hur kombinerar ni det ideella arbetet, med det professionella? Hur ser ni på den ideella föreningsstrukturen? Uppgift och mål Vad ser ni som föreningens uppgift? Vilken vision har föreningen? Vilken affärsidé arbetar ni efter? Vilka målsättningar arbetar ni efter? Kritiska resurser och arbetsprocesser Vilka externa hot ser ni idag mot er organisation? Vilka interna hot ser ni mot er organisation idag? Strategi Vilket tillvägagångssätt använder ni för att nå era mål? Vad anser ni är framgång för organisationen? Hur gör ni för att utveckla er strategi? Hur förklarar du varför ni vann SM-guld 2008? Styrning Hur mäter ni av att ni är på rätt väg? Hur gör ni för att kvalitetssäkra ert arbete? Hur gör ni för att utveckla er?

59 Ledarskap Hur skulle du beskriva det ledarskap som utövas i föreningen? Hur gör ni för att utveckla ledarskapet? Personalidé Vilka människor rekryterar ni? Ålder, kön, utbildning, erfarenheter Vilka kompetenser anser ni att era medarbetare ska besitta? Hur gör ni för att få dessa att fungera i organisationen? Vilka krav ställer ni på era medarbetare? Vilken tanke har ni gällande personalrotation? Kultur Hur tänker ni gällande er förenings lokaler och övrig omgivnings utseende? Hur skulle du beskriva er föreningskultur? Hur gör ni för att få dessa lokaler att matcha er föreningsidé? Klär sig era medarbetare på ett speciellt sätt när de representerar föreningen? Vilket beteende förväntar ni er av era medarbetare för att passa in i er organisation? Hur reglerar ni beteendet och vad gör ni om någon bryter mot beteendemönstret? Regionen Vilken betydelse har er geografiska tillhörighet? Hur använder sig er organisation av regionen?

Bilaga 2: Intervjuguide sportchef

Ledarskap Hur skulle du beskriva det ledarskap som bedrivs i föreningen? Hur ser du på ledarskap? Personalidé Hur går det till när ni värvar spelare? Hur ser ni på extern rekrytering eller rekrytering till a-laget från de egna leden? Vilka fördelar ser ni med att fostra egna spelare/förare gentemot att rekrytera utifrån? Hur går ni tillväga för att fostra egna spelare/förare? Vilka personliga egenskaper söker ni hos era spelare/förare? Vilka idrottsliga egenskaper krävs för att slå sig in i ert a-lag? Vad anser ni är viktigast, de personliga egenskaperna eller de idrottsliga? Hur ser ni på att sparka spelare eller ledare?

60 Vad innebär den synen för er verksamhet? Målsättning Vilka idrottsrelaterade målsättningar har ni för er sportsliga verksamhet? Har ni andra målsättningar än strikt resultatmässiga, i så fall vilka? Kritiska resurser Vilka hot ser du mot den idrottsliga utvecklingen i er förening? Strategi Hur går ni tillväga för att uppnå era mål? Hur samarbetar ni med närområdet? Hur samarbetar ni med skolor? Styrning Hur gör ni för att kvalitetssäkra er verksamhet? Hur mäter ni av att ni är på rätt väg? Kultur Hur skulle du beskriva kulturen i era lag? Hur är era spelare/förare klädda när de åker på match? Anser ni att spelarnas klädsel är viktig? I så fall, varför? Vad ställer ni för krav på era spelare/förare och ledares uppförande? Vad händer om någon bryter mot dessa? Regionen Vilken betydelse har er geografiska tillhörighet? Hur använder sig er organisation av regionen?

61