Životní Cyklus Produktů a Ekonomická Situace Podniku

Masarykova univerzita Ekonomicko-správní fakulta Studijní obor: Podniková ekonomika a management

ŽIVOTNÍ CYKLUS PRODUKTŮ A EKONOMICKÁ SITUACE PODNIKU

Enterprise product lifecycle and its economic situation Bakalářská práce

Vedoucí bakalářské práce: Autor: Ing. Peter Marinič, Ph.D. Tatiana OVEČKOVÁ

Brno, 2017

Jméno a příjmení autora: Tatiana Ovečková Název bakalářské práce: Životní cyklus produktů a ekonomická situace podniku Název práce v angličtině: Enterprise product lifecycle and its economic situation Katedra: podnikového hospodářství Vedoucí bakalářské práce: Ing. Peter Marinič, Ph.D. Rok obhajoby: 2017

Anotácia

Cieľom bakalárskej práce „Životný cyklus produktov a ekonomická situácia podniku“ je identifikovať fázy životného cyklu konkrétneho produktového portfólia podniku, zhodnotiť vhodnú stratégiu do budúcna a posúdiť ekonomickú situáciu podniku vo vzťahu k životnému cyklu jeho produktov. Prvé kapitoly sú teoretického charakteru a zaoberajú sa stručným vysvetlením základných marketingových pojmov a charakteristike fáz životného cyklu produktov i najčastejšie používané stratégie v jeho priebehu. Praktická časť sa venuje analýze životného cyklu produktov na príklade konkrétnej spoločnosti, pričom využíva analýzu objemu predaja, zisku, tržného podielu, analýzu konkurencie, analýzu vyváženého portfólia a nakoniec prejavy cyklu produktov na ekonomickej situácii charakterizovanej ziskovosťou, rentabilitou, likviditou, zadlženosťou. Annotation

The goal of the submitted bachelor thesis “Enterprise product lifecycle and its economic situation” is to identify phases of products' lifecycle of a specific enterprise, to evaluate an appropriate strategy to the future and enterprise economic situation in the connection with its products' lifecycle. First chapters are of theoretical nature and explain basic marketing concepts, product lifecycle phases and the mostly used strategy for its duration. The practical part deals with the product lifecycle analysis based on the example of the specific company, while using analysis of its volumes, profits, market share, competitor analysis, balanced portfolio analysis and in the end, it looks into the effects of product lifecycle on the company economic situation defined with profitability, liquidity and indebtedness.

Kľúčové slová

Životný cyklus produktu, produkt, geografická segmentácia, tržný segment, stratégia, inovácia, produktové portfólio, ekonomická situácia, BCG matica Keywords

Product life cycle, product, geographic segmentation, market segment, strategy, innovation, product portfolio, economic situation, BCG matrix

Čestné prehlásenie Prehlasujem, že som bakalársku prácu Životný cyklus produktov a ekonomická situácia podniku vypracovala samostatne pod vedením Ing. Petra Mariniča, Ph.D. a uviedla v nej všetky použité literárne a iné odborné zdroje v súlade s právnymi predpismi, vnútornými predpismi Masarykovej univerzity a vnútornými aktmi riadenia Masarykovej univerzity a Ekonomicko-správnej fakulty MU.

V Brne dňa 18. apríla 2017

vlastnoručný podpis autora

Poďakovanie

Na tomto mieste by som sa rada poďakovala Ing. Petrovi Mariničovi, Ph.D. za cenné pripomienky a odborné rady, ktorými dopomohol k vypracovaniu tejto bakalárskej práce. Taktiež chcem poďakovať svojej rodine za trpezlivosť a podporu.

OBSAH

Úvod...... 13

1 Základné marketingové pojmy ...... 14 1.1 Produkt ...... 14 1.1.1 Hodnota produktu pre zákazníka ...... 14 1.1.2 Spokojnosť zákazníka ...... 15 1.2 Marketingový mix ...... 15 1.3 Marketingové stratégie ...... 17 1.3.1 Stratégia minimálnych nákladov ...... 17 1.3.2 Stratégia diferenciácie produktu ...... 17 1.3.3 Stratégia orientácie na tržný segment ...... 18 1.4 Trhy ...... 19 1.4.1 Tržná segmentácia ...... 19 1.4.1.1 Segmentácia medzinárodných trhov ...... 19 2 Životný cyklus produktu...... 20 2.1 Výskum a vývoj ...... 22 2.1.1 Inovácie ...... 22 2.2 Uvedenie na trh ...... 23 2.2.1 Ocenenie nového produktu ...... 24 2.3 Rast...... 25 2.4 Zrelosť ...... 26 2.4.1 Stimulácia objemu predaja ...... 27 2.5 Úpadok ...... 27 2.6 Voľba marketingového mixu vo fázach cyklu životnosti ...... 28 2.7 Potreba vyváženého portfólia ...... 30 2.7.1 BCG matica ...... 30 2.8 Ekonomická situácia podniku počas životnosti produktov ...... 32 2.8.1 Ziskovosť a rentabilita ...... 33 2.8.2 Likvidita ...... 33 2.8.3 Zadlženosť ...... 34 2.8.4 Čistý zisk na akciu ...... 34 3 Praktické skúmanie na spoločnosti Anheuser-Busch InBev ...... 35 3.1 Severná Amerika ...... 36 3.1.1 Objem predaja v Severnej Amerike ...... 36 3.1.2 Hrubý zisk za Severnú Ameriku ...... 37 3.1.3 Konkurencia a tržný podiel ...... 37 3.1.4 Identifikácia životnej fázy ...... 39 3.1.5 Opatrenia spoločnosti v Severnej Amerike ...... 39 3.1.6 Zhodnotenie ...... 39 3.2 Latinská Amerika – západ ...... 40 3.2.1 Hrubý zisk a objem predaja ...... 41 3.2.2 Konkurencia a tržný podiel ...... 41 3.2.3 Identifikácia životnej fázy ...... 42 3.2.4 Opatrenia spoločnosti ...... 42 3.2.5 Zhodnotenie ...... 43 3.3 Latinská Amerika – sever ...... 43 3.3.1 Hrubý zisk a objem predaja ...... 43 3.3.2 Konkurencia a tržný podiel ...... 45 3.3.3 Identifikácia životnej fázy ...... 46 3.3.4 Opatrenia spoločnosti ...... 46 3.3.5 Zhodnotenie ...... 47 3.4 Latinská Amerika – juh ...... 47 3.4.1 Objem predaja a hrubý zisk ...... 47 3.4.2 Konkurencia a tržný podiel ...... 49 3.4.3 Identifikácia životnej fázy ...... 49 3.4.4 Zhodnotenie ...... 49 3.5 Ázia a Pacifik ...... 50 3.5.1 Hrubý zisk a objem predaja ...... 50 3.5.2 Konkurencia a tržný podiel ...... 51 3.5.3 Identifikácia životnej fázy ...... 51 3.5.4 Zhodnotenie ...... 51 3.6 EMEA ...... 52 3.6.1 Hrubý zisk a objem predaja ...... 52 3.6.2 Konkurencia a tržný podiel ...... 54 3.6.3 Identifikácia životnej fázy ...... 55 3.6.4 Zhodnotenie ...... 55 3.7 Nadväznosť životného cyklu na ekonomickú situáciu ...... 55 3.7.1 BCG matica ...... 56 3.7.2 Zisky spoločnosti ...... 57 3.7.3 Rentabilita ...... 58 3.7.4 Likvidita ...... 59 3.7.5 Zadlženosť ...... 60 3.7.6 Čistý zisk na akciu ...... 61 3.7.7 Zhodnotenie ...... 61 4 DISKUSIA VÝSLEDKOV ...... 62 ZÁVER ...... 64 ZOZNAM POUŽITÝCH ZDROJOV...... 66 ZOZNAM TABULIEK ...... 71 ZOZNAM GRAFOV ...... 72 ZOZNAM SKRATIEK ...... 73

ÚVOD

Do plánovania a rozhodovania o budúcej stratégii podniku vstupujú mnohé činitele. Jedným z nich je i životný cyklus produktov, ktoré podnik vyrába a realizuje na trhu. Každý výrobok či služba totiž počas svojej životnosti prechádza rôznymi fázami, podobne ako človek. Tieto životné fázy produktu predstavujú zmeny v jeho chovaní na trhu vyjadrené napríklad objemom predaja, nákladmi na reklamu a ziskovosťou. Marketingová kategória životného cyklu produktu (angl. Product lifecycle) ovplyvňuje stratégiu vývoja a zavádzania nových produktov, cenotvorbu, komunikačnú politiku a celkové náklady marketingu či rozhodovanie o zrušení výroby produktu, a tým i celkové napredovanie a úspešnosť podniku.

Zanedbanie riadenia životného cyklu produktu môže byť pre podnik veľmi nebezpečné, nakoľko riskuje, že nebude schopný identifikovať a uspokojiť požiadavky trhu. Najmä v súčasnosti, keď dochádza k rýchlym zmenám v preferenciách zákazníkov, napredovaniu technológie a rastúcemu počtu konkurentov, je pre podnik nevyhnutné venovať sa produktovým inováciám a prispôsobovať marketingovú a výrobnú stratégiu fáze životného cyklu, v ktorom sa produkt nachádza. Túto tému som si vybrala práve pre dôležitosť a potenciál riadenia životného cyklu produktov, ako prostriedku pre úspešné a dlhodobé postavenie podniku na trhu.

V práci budem aplikovať teoretické poznatky z prvej časti na praktickom príklade konkrétneho podniku v časti druhej. Hlavným cieľom práce je identifikovať fázy životného cyklu produktov vybranej spoločnosti podľa vhodných kritérií a zhodnotiť vhodnú stratégiu vzhľadom k identifikovaným fázam. Čiastkovým cieľom je určiť väzby fáz životného cyklu na ekonomickú situáciu podniku.

Výskumné otázky si preto stanovujem nasledovne:

1. Akou fázou životnosti prechádzajú produkty spoločnosti? 2. Akú stratégiu je vhodné implementovať podľa určených fáz? 3. Ako sa životné fázy produktov prejavujú v ekonomickej situácii spoločnosti?

1 ZÁKLADNÉ MARKETINGOVÉ POJMY

Dostať sa k jadru problematiky životného cyklu výrobkov si vyžaduje najskôr objasniť termí- ny, s ktorými táto kategória marketingu pracuje. Pre celistvosť v skratke vysvetlím i pojem marketing. Mnohí ho chápu ako vedu o predajných technikách a reklame. To sú však len jeho nástroje. Ide o spoločenský a manažérsky proces, prostredníctvom ktorého jednotlivci a skupiny uspokojujú svoje potreby a priania v procese výroby a výmeny výrobkov či iných hod- nôt (Kotler, 2001 s. 24). Jeho obsahom sú základné marketingové koncepty ako potreby, výrobky a služby, hodnota pre zákazníka, obchodné vzťahy a vzťahy so zákazníkom, trhy. Marketing má veľa špecializovaných smerov a funkcií, ktoré však pre potreby tejto práce netreba definovať. Nasledujúce podkapitoly rozoberajú podstatné pojmy.

1.1 Produkt

Pocit nedostatku, ktorý ľudí trápi nazývame potreba. Nielen svoje potreby, ale aj túžby a želania ľudia uspokojujú prostredníctvom produktov. Všeobecne pod pojem produkt zara- ďujeme akýkoľvek statok, ktorý je ponúkaný na trhu, aby naplnil práve ľudské potreby. Teda nemusí ísť len o hmotný výrobok, ale produktom je i služba. Má nehmotný charakter, nemož- no ju skladovať či prevádzať k nej vlastnícke právo. Ide napríklad o služby bánk, hotelov, kozmetických salónov či aerolínií. V neposlednom rade je produktom i divadelné predstavenie, koncert, športová udalosť či určité zážitky, skúsenosti, osoby a myšlienky. „Ponú- kaním rôznych služieb či výrobkov môžu firmy vytvárať, prezentovať či ponúkať zážitky a skúsenosti spojené s určitými značkami. Disneyland je určite súborom zážitkov, obdobne ako je tomu u jazdy na motocykle Harley-Davidson... či pri prehliadaní webových stránok firmy Sony venovaných hrám typu playstation. Tým pádom pojem produkt vyjadruje niečo viac ako len fyzikálne vlastnosti výrobku či charakteristické rysy služby... Obsahuje v sebe i to, čo jeho značka znamená pre spotrebiteľov.“ (Kotler, a iní, 2004 s. 32).

1.1.1 Hodnota produktu pre zákazníka

„Každá podnikateľská organizácia existuje preto, aby uspokojovala potreby svojich zákaz- níkov. Firma, ktorá nie je schopná dosiahnuť takýto jednoduchý základný cieľ, sa pravde- podobne nestane firmou vynikajúcou“ (Majaro, 1996 s. 25). Podnik by sa mal predovšetkým zamerať na úžitok, ktorý jeho produkt spotrebiteľovi prinesie. Podľa Kotlera (2004, s. 33) by sa nemali firmy vidieť v roli predajcov určitých výrobkov, ale viac v úlohe tých, ktorí prinášajú riešenie nejakého problému či uspokojenie potreby. Hodnotu pre zákazníka definuje ako rozdiel medzi hodnotou, ktorú zákazník získa z vlastníctva a užívania príslušného výrobku a nákladmi, ktoré musí vynaložiť na to, aby si daný výrobok obstaral. Posúdenie hodnoty produktu i týchto nákladov je však veľmi subjektívne.

1.1.2 Spokojnosť zákazníka

Spokojnosť zákazníka možno definovať ako mieru naplnenia jeho očakávania, ktorá je spoje- ná práve s tým, ako zákazník vníma a hodnotí zakúpený produkt. Ak produkt zákazníkovo očakávanie nenaplní, je nespokojný a naopak. Na základe tejto skúsenosti s produktom potom zákazník prispôsobí svoje chovanie a rozhodovanie v budúcnosti, čo sa týka nákupu produktu, vernosti značke či šírenia zlej/dobrej povesti výrobcu (Tomek, a iní, 2001 s. 51 - 52). Preto by firmy mali usilovať o to, aby ich zákazníci boli spokojní s produktom počas celej doby jeho životnosti. Ak zvolia nesprávnu stratégiu alebo ju zanedbajú v rámci prebiehajúcej fázy život- ného cyklu, ohrozujú tým spokojnosť zákazníka, jeho skúsenosť s nákupom a budúci názor či postoj voči ich spoločnosti. Na druhú stranu, podnik by nemal sľubovať to, čo nemôže splniť. Je lepšie sľúbiť realizovateľné, a následne splniť i viac. Súvisí to s faktom, že spokojnosť je určená naplnením očakávania. Ak je miera očakávania príliš vysoká a nepodarí sa ju naplniť, zákazník bude sklamaný. „Vždy je možné zvyšovať stupeň zákazníkovho uspokojenia znížením ceny alebo rozšírením služieb, môže to však znamenať zníženie dosahovaného zisku. Jednou z funkcií marketingu je zaisťovať hodnotu pre zákazníka a zároveň i ziskovosť firmy.“ (Kotler, a iní, 2004 s. 38).

1.2 Marketingový mix

Je nemožné, aby podnik uspokojil potreby všetkých ľudí, preto si volí len určitú skupinu potenciálnych zákazníkov, tzv. cieľovú skupinu, podľa ktorej smeruje svoj marketingový program. Pre vytvorenie marketingového programu, ktorý má osloviť cieľovú skupinu, podnik využíva kombináciu štyroch faktorov známych ako 4P (Berkowitz, a iní, 1989 s. 14). Toto triedenie nástrojov do 4 skupín predstavil McCarthy a sú to: produkt (product), cena (price), miesto (place) a propagácia (promotion). Sú to teda disponibilné nástroje, ktorými podnik pôsobí na zákazníka tak, aby dosiahol svojich marketingových cieľov na cieľovom trhu (McCarthy, a iní, 1995 s. 53). Špecifické premenné jednotlivých „P“ sú uvedené na nasledu- júcom obrázku:

Obrázok č. 1: Štyri P marketingového mixu

Zdroj: Kotler, 2001, s. 32

Účinnosť stratégie je potom daná nájdením optimálnej kombinácie týchto nástrojov. Prvky marketingového mixu sa nazývajú kontrolovateľné faktory, pretože sú v rukách podniku. Podnik však obklopujú i faktory, ktoré nemôže ovplyvniť. Sú to politické, ekonomické, sociálne, technologické, legislatívne, ekologické a kultúrne vplyvy okolia podniku (Berkowitz, a iní, 1989 s. 14). Podnik však môže aspoň v menšej miere ovplyvniť napríklad politické a legislatívne faktory, zahrnutím ďalších dvoch „P“ do svojho marketingového mixu. Sú to politická sila – Power a verejná mienka – Public opinion (lobbying, možnosť ovplyvniť daňovú sadzbu, vytvoriť u verejnosti názor, že vstup firmy na trh je prospešný a sama ho bude žiadať...).

Kritikou marketingového mixu 4P je, že ide o pohľad zo strany firmy a nie orientáciu na zá- kazníka. Preto sa niekedy využíva i koncept 4C – Customer value – hodnota pre zákazníka (zodpovedá produku) , Cost – náklady, ktoré musí zákazník vynaložiť (zodpovedá cene), Channel – dostupnosť (nadväzuje na miesto) a Communication – komunikácia (zodpovedá propagácii) (Khan, 2014).

V rámci komunikačnej politiky je stále väčšou výzvou osloviť potenciálnych záujemcov a marketéri tak musia hľadať nové alebo zaujímavejšie formy marketingovej komunikácie. V poslednej dobe vznikol v tomto smere nový priestor na využitie: rastúce preferencie voľ- ného času, a s tým spojené zmeny spotrebiteľského chovania. Relatívne mladým komunika- čným nástrojom nadväzujúcim na uvedené faktory je event marketing. Využíva pôsobenie na emócie spotrebiteľov, čím si získava stále pevnejšie miesto v marketingovom mixe firiem. Ide o zinscenovanie zážitku, ktorý má za úlohu vyvolať psychické a emocionálne podnety sprostredkované usporiadaním udalostí, ktoré podporujú imidž firmy a jej produktov. Môže

ísť o usporiadanie športových akcií, hudobných koncertov a festivalov, výstav alebo spotrebi- teľské súťaže (Šindler, 2003 s. 16 - 31).

1.3 Marketingové stratégie

„Ciele určujú, kam sa chce firma dostať. Stratégia určuje, ako sa tam dostať“ (Kotler, 2001 s. 94). Pojem stratégia vo všeobecnosti označuje dlhodobý plán, postup spoločnosti vytvorený na dosiahnutie stanovených cieľov. Marketingová stratégia je potom jednou z rozhodujúcich stratégií podniku. Špecifikuje cieľových zákazníkov a k nemu sa vzťahujúci marketingový mix tak, aby bol cieľového trhu „šitý na mieru“ (McCarthy, a iní, 1995 s. 52).

Existujú tri najuznávanejšie stratégie, ktoré skúsení marketéri odporúčajú spoločnostiam orientovaným na zahraničný obchod (Čichovský, 1997 s. 180 - 183):

- stratégia minimálnych nákladov - stratégia diferenciácie produktu - stratégia orientácie na tržný segment

Výber z týchto variant predstavuje typ konkurenčnej výhody, ktorú chce podnik dosiahnuť. Ak podnik neprijme žiadnu jasnú strategickú pozíciu, nebude schopný zabezpečiť pre zákaz- níka silnejšiu úžitkovú hodnotu než konkurencia, takže v podstate zostane niekde uprostred týchto stratégií. Taká organizácia nemá potom žiadnu konkurenčnú výhodu (Lee, a iní, 2012 s. 272). Ak podnik pôsobí na viacerých odlišných trhoch, je vhodné túto stratégiu meniť a prispôsobiť, keďže podmienky a faktory v rámci nich si môžu vyžadovať iný prístup.

1.3.1 Stratégia minimálnych nákladov

Stratégia minimálnych nákladov sa zameriava na dosiahnutie najnižších výrobných a/alebo odbytových nákladov, aby tak mohol podnik nastaviť i cenu na najnižšiu možnú úroveň. Podnik následne vďaka cenovej výhode oproti konkurencii získava väčší tržný podiel. Tento prístup si vyžaduje kvalitné riadenie a ovládanie inžinierskych prác vo všetkých oblastiach organizácie, zahrňujúc výrobu, distribúciu, marketing i útvar nákupu a zásobovania. Dôleži- tým prvkom je rozsah operácií a možnosť využívať úspor z rozsahu. Tento prístup je teda vhodný najmä pre masovú výrobu (Lee, a iní, 2012 s. 270).

Takýto prístup môže podniku pomôcť najmä pri prenikaní na nové trhy vďaka cenovému zvý- hodneniu. Stratégia je vhodná pre exportérov, ktorý chcú rýchlo dosiahnuť zisk a ten následne spätne investovať napríklad do vývoja nového produktu. Stratégia minimálnych nákladov je tiež využiteľná pri cenových bojoch s konkurenciou, v tomto prípade ide však len o dočasné riešenie (Čichovský, 1997 s. 181).

1.3.2 Stratégia diferenciácie produktu

Pri využití diferenciácie sa podnik sústreďuje na dokonalý výkon v oblasti, ktorá je dôležitá pre väčší počet zákazníkov. Môže ísť o prvenstvo v oblasti služieb, akosti, štýlu alebo techno- lógie. Neobsluhuje však všetky oblasti, sústreďuje sa na tie, ktoré sú jej silnou stránkou 17

a poskytujú konkurenčnú výhodu (Kotler, 2001 s. 94). Túto stratégiu využívajú malé a stredné podniky, alebo práve začínajúce, ktoré majú obmedzené prostriedky a nemôžu konfrontovať veľkých tržných lídrov (Foret, 2012 s. 27 - 33).

Čichovský (1997, s.180 - 181) uvádza viacero základných spôsobov, ako dosiahnuť odlíšenie (diferenciáciu) produktu:

• Voľba jedinečného produktu – nový produkt jedinečný svojím nápadom, kvalitou, funkčnými vlastnosťami, výhodami prevyšujúce konkurenciu • Dodatočné služby a výhody – servis, ktorý konkurencia neponúka • Odlíšenie reklamou a informačnou kampaňou – ide o krajný spôsob získania výhod a na krátku dobu oslovením segmentu a zviditeľnením výhod produktu. • Nápadité a polyfunkčné balenie – známe tvrdenie, že obal predáva • Odlíšenie nízkou cenou – odlíšiť sa nízkou cenou sa však nedá používať donekonečna a využívajú ju najmä spoločnosti pri dopredaji produktov na konci ich životného cyklu.

Autor uvádza i postupnosť, kedy najskôr produkt odlíšime jedinečnosťou cez doplnkové služ- by, zviditeľníme obalom, následne reklamou a informačnou kampaňou a na záver životnosti i nízkou cenou.

Na druhú stranu Lee a Carter (2012, s.271) na základne Portera uvádzajú, že vývoj produktu, ktorý je jedinečný alebo výnimočný v určitom smere ponúka možnosť nastaviť cenu vyššie ako priemer. Diferenciácia vedie k vynikajúcim výsledkom, ak prémiová cena presiahne náklady vynaložené na dosiahnutie jedinečnosti. Vďaka týmto vyšším obchodným maržiam je potom podnik schopný znovu investovať získané prostriedky do vývoja nových produktov, propagácie alebo zákazníckeho servisu, a tým posilniť bariéry vstupu pre potenciálneho konkurenta s podobným produktom.

1.3.3 Stratégia orientácie na tržný segment

Podnik, ktorý zaujme túto pozíciu sústredí všetku svoju pozornosť len na určité segmenty trhu, čo mu umožní obslúžiť konkrétne podskupiny zákazníkov. Stratégia zamerania teda spo- číva vo výbere cieľového segmentu alebo skupiny, ktorú chce a môže výlučne obsluhovať. Podnik si tak buduje vernosť zákazníkov schopnosťou naplniť práve ich konkrétne potreby. Predpokladom úspechu tejto stratégie je, že zacielený segment má odlišné nákupné chovanie alebo sa inak odlišuje od ostatných (Lee, a iní, 2012 s. 272).

Pritom je vhodnejšie si zvoliť širší segment, s určitými zónami pravdepodobnosti predajnosti. V úzkom segmente môže prísť k uzavretiu adaptability konkurenčného produktu alebo segment neprinesie finančný prínos v očakávanej výške. Úzkosť segmentu možno rozšíriť prípra- vou inovovaných aplikácií, ktoré zasiahnu okrajové časti vytýčeného tržného priestoru aj jeho okolia (Čichovský, 1997 s. 183). Bližšie je pojem trh a tržná segmentácia charakterizovaný v nasledujúcich podkapitolách.

1.4 Trhy

V minulosti sa pojem trh vzťahoval ku konkrétnemu miestu (napríklad námestie), kde sa schádzali kupujúci a predávajúci aby zmeňovali svoj tovar. V súčasnosti už trh chápeme viac abstraktnejšie, ako priestor, v ktorom sa pohybujú skutoční a potenciálni kupujúci. Sú charak- teristickí tým, že majú podobné potreby a priania. „V ekonomickom pojatí sa jedná o skupiny kupujúcich a predávajúcich, ktoré obchodujú s danými komoditami. V tomto zmysle potom hovoríme o trhu s nehnuteľnosťami, obilninami, a pod. V marketingovom pojatí predstavujú predávajúci výrobcov a kupujúci trh.“ (Kotler, a iní, 2004 s. 41) Existuje široká škála trhov, ako napr. peňažný trh, trh práce, trh štátnych zákaziek, trh služieb...

1.4.1 Tržná segmentácia

Trh ako celok je veľmi široký a zahŕňa rôzne subjekty s rôzne sa líšiacimi potrebami a očakávaním. Pre podnik je preto výhodnejšie určiť z tohto súboru konkrétnu skupinu zákaz- níkov, ktorej sa môže najviac priblížiť, uspokojiť ju v čo najvyššej miere, a tým využiť naj- lepšiu príležitosť k splneniu podnikových cieľov. Väčšina autorov definuje tržnú segmen- táciu ako proces rozčlenenia zákazníkov, alebo potenciálnych zákazníkov na trhu do homo- génnych skupín, alebo segmentov. Tieto skupiny sa navzájom líšia svojimi potrebami a chovaním. Pre každú potom zostavuje modifikovaný marketingový mix, ako bolo rozšírené v predchádzajúcej podkapitole. Tržný segment následne môžeme označiť za skupinu spotrebiteľov, ktorí podobným spôsobom reagujú na používané marketingové nástroje. Zákazníci sú do skupín rozdelení na základe geografických, demografických, psycho- grafických alebo behaviorálnych faktorov (McDonald, a iní, 2004 s. 34 - 37).

Segmentácia prináša výhodu v rozlíšení potrieb potenciálnych záujemcov o produkt a je tak argumentom a prostriedkom k odhaleniu podnikateľských a exportných príležitostí. Podnik sa vďaka nej orientuje i na zistenie vlastností produktu, ktoré je táto skupina ochotná akcepto- vať. Tým môžu byť finančné prostriedky na marketing vynaložené účelne a efektívne (Čichovský, 1997 s. 170).

1.4.1.1 Segmentácia medzinárodných trhov

Ak spoločnosť pôsobí medzinárodne, model jej segmentácie sa prikláňa ku geografickým faktorom. Týmto prístupom zostaví skupiny, ako napríklad Západná a Východná Európa, Severná Amerika, Austrália a pod. Nevýhodou je, že takéto zoskupenia majú veľmi obmedzenú vypovedaciu hodnotu pre marketingové propozície, nakoľko sa nevzťahujú priamo na skutočnú spotrebu a spôsob použitia, len na miestnu príslušnosť (McDonald, a iní, 2004 s. 38).

Segmentácia medzinárodných trhov si vyžaduje ešte väčšiu pozornosť, najmä pre odlišné kultúrne, jazykové, náboženské a iné národnostné charakteristiky. Preto si medzinárodná segmentácia vyžaduje viacero dimenzií. Najprv je vhodné si trh rozdeliť podľa geografických faktorov a následne posúdiť demografické faktory, typ výrobku (surovina, pomocný materiál, zariadenie, služba), typ nákupnej situácie (opätovný nákup, nový, modifikovaný nákup) alebo druh záväzku (kontrakt, dohoda, finančná pomoc) (McCarthy, a iní, 1995 s. 92, 420). 19

2 ŽIVOTNÝ CYKLUS PRODUKTU

Ako som naznačila v úvode, teória životného cyklu predpokladá, že každý produkt má časovo obmedzenú životnosť, počas ktorej podobne ako človek prechádza životnými etapami. Dĺžka a priebeh životného cyklu sa však nedá dopredu stanoviť a líši sa s každým produktom. „Len veľmi málo výrobných manažérov je schopných jasne a presne definovať fázu životného cyklu, v ktorej sa konkrétny produkt práve nachádza.“ (Majaro, 1996 s. 90) Pre podnik je najdôležitejšie, aby bol produkt po uvedení na trh úspešný a prinášal do konca svojej životnosti čo najvyššie zisky. „Nie všetky výrobky či služby prejdú týmto cyklom. Niektoré sú uvedené na trh a sú ihneď neúspešné, iné zostávajú vo fáze zrelosti dlhé obdobie. Niektoré produkty vstúpia do fázy úpadku, ale sú navrátené do fázy rastu pomocou silnej propagácie alebo zmeny umiestnenia na trhu.“ (Kotler, a iní, 2004 s. 463).

Jednotlivé štádia sú určované najmä podľa objemu predaja a zisku, detailnejší pohľad môže priniesť i počet konkurencie, podiel na trhu a náklady na marketing. „Súčasné postavenie výrobku či služby v cykle životnosti ovplyvní marketingovú stratégiu, a tá bude mať vplyv na výsledky produktu v ďalších štádiách cyklu. Pri starostlivom použití môže koncept cyklu životnosti výrobku či služby pomôcť pripraviť vhodnú marketingovú stratégiu pre rôzne obdobia cyklu životnosti.“ (Kotler, a iní, 2004 s. 465). Typicky má grafické znázornenie cyklu životnosti tvar S-krivky, ako zachycuje graf č. 1.

Trendom je skracovanie životného cyklu výrobkov, najmä kvôli rýchlym zmenám technológie a častému imitovaniu novinky konkurenciou. Pre podnik to znamená, že musí vďaka správnemu marketingovému mixu vyťažiť z predaja výrobku za kratšiu dobu čo najviac. Predaj niektorých druhov je tiež ovplyvnený módou a štýlom populárnym v danej dobe. Také výrobky majú väčšinou krátky životný cyklus (McCarthy, a iní, 1995 s. 220).

Graf č. 1: Vývoj objemu predaja a ziskovosti behom cyklu životnosti produktu

Zdroj: Kotler, Armstrong, 2004, s.463

Nasledujúce podkapitoly sa venujú charakteristike každej etapy a jej špecifík zvlášť. Prehľadné zhrnutie obsahuje nižšie uvedená tabuľka:

Tabuľka č. 1: Cyklus životnosti výrobku – charakteristika jednotlivých fáz, ciele, stratégie

Zavádzacia fáza Rastová fáza Fáza zrelosti Fáza úpadku Objem Nízky Rýchlo rastúci Maximálny Klesajúci predaja Náklady (na jedného Vysoké Priemerné Nízke Nízke zákazníka) Ziskovosť Strata Rastúca Vysoká Klesajúca Spotrebitelia, Typ Väčšina bežných Novátori ktorí rýchlo Oneskorenci zákazníkov spotrebiteľov prijímajú inovácie Stabilná Konkurencia Malá Rastúca s tendenciou Klesajúca k poklesu Zníženie výdajov, Maximalizácia Marketingové Vývoj produktu Maximalizácia získanie ešte zisku, udržanie ciele a testovanie podielu na trhu možného tržného podielu maxima z danej značky Ponuka Diverzifikácia Výrobková Ponuka základného Redukcia výrobkovej rady, značiek politika produktu ponuky služieb, záruk a modelov Rovnaké alebo Cenová Nákladové ceny Zavádzacie ceny výhodnejšie ceny Zníženie cien politika ako konkurenčné Vyradenie Maximalizácia Distribučná Selektívna Intenzívna neefektívnych úsilia v oblasti politika distribúcia distribúcia predajných distribúcie miest Budovanie známosti výrobku, Budovanie Odlíšenie značky Minimalizácia najmä všeobecnej od konkurencie, úsilia, snaha Reklama u spotrebiteľov známosti zdôraznenie o udržanie rýchlo prijímajúcich a záujmu hlavných najvernejších novinky o výrobok prínosov zákazníkov a u distribútorov Zvýšená podpora Silná podpora Zníženie podpory s cieľom získania Podpora s cieľom prinútiť je možné vďaka zákazníkov Minimálna predaja spotrebiteľov vysokému dopytu konkurenčných vyskúšať výrobok firiem Zdroj: Kotler, Armstrong, 2004, s. 472 - 473

McCarthy a Perreault (1995, s. 221, 413) upozorňujú na dôležité hľadisko životnosti výrobku. Hovoria, že životný cyklus výrobku popisuje predaj a zisky v danom odvetví konkrétneho trhu a nie predaj a zisky jednotlivej značky alebo produktu. To znamená, že predaj výrobku

nemusí mať vždy rovnaký vzor životného cyklu na rôznych trhoch. Existujúce značky vo fáze zrelosti môžu byť na inom trhu uvedené ako nové. V tomto zmysle je dôležité spomenúť dôležitosť medzinárodnej expanzie, ktorá podniku poskytuje spôsob predĺžiť životný cyklus výrobku, práve tým, že ten istý produkt môže byť na zahraničných trhoch v inej fáze životného cyklu. Preto autori uvádzajú, že by bolo vhodnejšie používať pojem „životný cyklus výrobku na trhu“ než životný cyklus výrobku.

2.1 Výskum a vývoj

„Firma, ktorá verí tomu, že nemusí inovovať, bude stagnovať alebo zanikne. ...Každé portfólio, aj keby bolo v súčasnej dobe akokoľvek vynikajúce, musí byť nakoniec prekonané novými produktmi a technológiami.“ (Majaro, 1996 s. 105) Pre podnik je žiaduce udržiavať krok s rýchlo sa meniacimi preferenciami zákazníkov, novými technológiami a novinkami konkurencie. Vývojová fáza je prvou z piatich typických fáz životného cyklu produktu. Môže ísť o vývoj úplne nových výrobkov, inovovanie pôvodných alebo o modifikované výrobky a nové značky. Táto etapa začína, keď firma vyhľadá a začne rozvíjať námet na nový produkt. Investičné náklady sú preto vysoké a objem predaja nulový, takže i zisk je záporný, ako vidíme na grafe č. 1. Inovovanie je však veľmi riskantné. Väčšina novozavedených výrobkov skončí neúspechom. Preto sa podniky pokúšajú zvýšiť pravdepodobnosť úspechu. „Jednou z možných ciest je identifikácia úspešných nových výrobkov a ich spoločných vlastností. Druhým spôsobom je štúdium neúspešných výrobkov a poučenie sa z chýb.“ (Kotler, a iní, 2004 s. 456). Pred tým ako podnik začne zhromažďovať nápady a vyvíjať produkt, musí si stanoviť cieľový trh, požiadavky a očakávania zákazníkov voči produktu a fungujúci proces vývoja.

2.1.1 Inovácie

Na viacerých miestach v predošlých častiach práce bol spomenutý pojem inovovanie a inovácia, preto je vhodné ho priblížiť.

Na začiatok možno zdôrazniť dôležitosť inovácií citáciou z knihy M. J. Kiernana (1998 s. 43): „Podniky musia inovovať, a to neustále, aby vôbec mali šancu prežiť, nieto ešte získať vedúce postavenie. A zatiaľ čo je naďalej nevyhnutné zdokonaľovať technológie, výrobu, marketing a financie, sú najdôležitejšie inovácie v oblasti riadenia a stratégií – a tých je zúfalo málo.“ Teda pre prežitie v konkurenčnom prostredí je pre podnik nevyhnutné snažiť sa zefektívniť každú svoju činnosť, procesy a produkty, a to nielen nárazovo, ale udržovať sústavný proces inovácií.

Prvé pojatie inovácie uviedol Josef Alois Schumpeter a z jeho idei za inováciu považujeme každú pozitívnu zmenu vo výrobnom organizme. Tieto zmeny sa môžu týkať:

• kvalifikácie pracovníkov • pracovných prostriedkov • surovín a materiálov • technológie (procesov premien)

• energie • konštrukcie (zloženie a štruktúra produktu) • organizácie.

Čiže konkrétnejšie môže ísť napríklad o nájdenie nových pracovných postupov, novej deľby práce, racionalizácie pohybov a podobné opatrenia, ktoré znižujú náklady, tým umožňujú zníženie ceny alebo prinášajú úžitok z hľadiska ekológie a šetrenia prírodných zdrojov (Tomek, a iní, 2001 s. 176 - 177). Vo všeobecnosti sa inovácie delia na výrobkové (týkajúce sa vylepšenia parametrov výrobku), procesné (spočívajúce v zefektívnení procesov) a kombinované.

Čo sa týka inovácií výrobkov – noviniek, ide o inovácie vyššej triedy. Vyžadujú tvorivé myslenie založené na vývoji nových požadovaných funkcií a vedú k vzniku nových riešení potrieb trhu. Inovácie vyššej triedy predstavujú (Tomek, a iní, 2001 s. 177):

- vznik novej varianty – menia sa niektoré funkcie (napr. rozsah otáčok stroja) - vznik novej generácie – menia sa všetky vlastnosti - vznik nového druhu – mení sa základná koncepcia - vznik nového rodu – principiálna zmena – prevrat.

Naozaj pravých celkom nových produktov je vo všeobecnosti málo. Ako uvádzajú Lee a Carter (2012 s. 312 - 313), väčšina nových produktov je len upravenou alebo vylepšenou verziou pôvodného. Môžu predstavovať doplnenie produktovej rady alebo zníženie nákladov. Iné predstavujú nové produktové rady alebo repositioning (zmena miesta, ktoré produkt zaujíma v mysli spotrebiteľov v porovnaní s konkurenčným výrobkom, zmena nazerania na produkt).

2.2 Uvedenie na trh

Zavádzacia fáza začína vtedy, keď je nový výrobok uvedený na trh. Keďže zákazníci sa ešte s produktom nezoznámili, predaj rastie zo začiatku pomaly. Naopak práve z dôvodu informovať trh o novom produkte a dostať ho do povedomia spotrebiteľov sú náklady na reklamu vysoké. Taktiež je potrebné vytvoriť a zásobiť sieť distribútorov takže rastú distribučné náklady. Tým pádom je zisk stále záporný alebo veľmi malý. „V tejto fáze sa vyskytuje niekoľko konkurentov, vyrábajúcich základnú verziu produktu, pretože trh ešte nie je pripravený akceptovať jemnejšie výrobkové rozlíšenie.“ (Kotler, a iní, 2004 s. 466).

Čichovský (1997 s. 227) hovorí, že najpodstatnejší vplyv na úspešné uvedenie produktu na trh má okrem dokonalého marketingu dôsledné poznanie požiadaviek trhu. Ak sa tieto požiadavky podarí produktu naplniť, záleží už len na razancii a cielení informačnej kampane. Práve nedostatočná informačná kampaň, ktorá nerozšíri informáciu o produkte potenciálnym záujemcom a malá kvalita produktu býva príčinou malého záujmu o produkt vo fáze zavedenia. Ďalej môže byť dôvodom neúspechu slabá alebo nedostatočná distribučná sieť.

Proces uvedenia nových výrobkov môže byť realizovaný viacerými spôsobmi, ktoré predstavuje nasledujúca tabuľka:

Tabuľka č. 2: Praktické možnosti uvedenia nového výrobku

UVEDENIE NOVÉHO VÝROBKU

NADOBUDNUTIE VÝVOJ VÝROBKU KÚPA PODNIKU KOOPERÁCIA LICENCIE - kúpa výrobnej firmy - vlastný vývoj - výrobná licencia - výmena výrobkov - kúpa výskumne- - zmluvný vývoj - predajná licencia - Joint Venture vývojovej firmy Zdroj: Tomek, Vávrová, 2001, s. 180

2.2.1 Ocenenie nového produktu

„Nové produkty reprezentujú primárny zdroj organického rastu objemu predaja a zisku, a preto vyhnúť sa chybnému oceneniu môže mať krátkodobý aj dlhodobý vplyv na finančnú výkonnosť.“ (Nagle, a iní, 2011 s. 158) Autor ďalej hovorí, že ak bude cena nového produktu nastavená príliš vysoko, objem predaja nebude dostatočne vysoký na to, aby zaistil krátko- dobú ziskovosť. Naopak nízka cena zabezpečí objem predaja, ale neprinesie uspokojivé zisky. Pri zavádzaní nového výrobku má predávajúci jedinečnú príležitosť definovať priebeh nákupu a postoj kupujúcich voči výrobku. Zákazníci nemajú žiadne vedomosti o produkte, o jeho kvalite a vlastnostiach, a to predstavuje výzvu pre obchodníkov, keďže kupujúci sú viac vní- maví voči novým hodnotám a cene (Nagle, a iní, 2011 s. 159).

Voľba cenovej stratégie sa odvíja okrem obdobia cyklu životnosti od viacerých faktorov, ako napríklad od stanovených cieľov, charakteru trhu a tržnej situácie, kvality výrobku a jeho použitia. Vo všeobecnosti je možné zvoliť stratégiu vysokej či nízkej ceny (Tomek, a iní, 2001 s. 143).

Stratégia vysokej ceny môže mať jednu z dvoch foriem:

- stratégia dosiahnutia prémiovej ceny: cieli na dlhodobo vysokú cenu na základe kvality produktu, systému distribúcie, existujúceho image, - stratégia zbierania smotany (skimming): krátkodobo docieľuje hospodársky výsledok zo zavádzacej vysokej ceny, hlavne pri vstupe s významnou inováciou.

Stratégia nízkej ceny:

- stratégia cenovej penetrácie: cieľom je vytlačiť konkurenciu a vytvoriť cenovú image, je potrebné znížiť variabilné náklady a využiť dostatok kapacít, aby sa dosiahlo vysokého objemu predaja, - stratégia podpory predaja: snahou je získať prednosť pred konkurenciou. Táto stratégia môže byť použitá nielen pri uvedení nového výrobku, ale aj vo všetkých fázach cyklu životnosti.

Nasledujúci graf zovšeobecňuje ďalšie stratégie v súvislosti s uvedením výrobku na trh a priebehom cyklu životnosti:

Graf č. 2: Cenové stratégie z hľadiska cyklu životnosti

cena I.

IV.

III.

II.

čas

Zdroj: Tomek, Vávrová, 2001, s. 144

I. Stratégia trvalo vysokej ceny patrí k výrobkom, ktoré predstavujú trvalo vysokú kvalitu. Spája sa s výraznou komunikačnou politikou a exkluzívnym charakterom ponuky pre obmedzenú cieľovú skupinu. II. Stratégia naštartovania vyššej ceny, ktorá ja v priebehu znižovaná. Najprv sú oslovené exkluzívne skupiny užívateľov, neskôr širší segment. III. Stratégia trvalo priemernej ceny je vhodná pre produkty dobrej kvality, ale nie exkluzívne. IV. Stratégia naštartovania nižšej ceny, ktorá je v ďalšom priebehu cyklu životnosti zvyšovaná. Táto forma umožňuje postupné ovládnutie trhu. V. Stratégia trvalo nízkej ceny, väčšinou u výrobkov len druhového označenia a výrobkov bežnej spotreby.

2.3 Rast

Ak je výrobok úspešný počas fázy zavedenia, získal si prvých verných kupujúcich a ďalší spotrebitelia sa pridávajú, výrobok sa dostáva do fázy rýchleho rastu. Zvýšený záujem priťahuje i nových konkurentov, ktorý vidia potenciál veľkého zisku. „Stúpajúci počet konkurentov vedie k vzniku nových distribučných a odbytových miest a objem predaja rastie. Firmy udržujú rovnaké náklady na propagáciu, alebo len mierne zvyšujú.“ (Kotler, a iní, 2004 s. 466). Zisk v tejto fáze rastie, keďže náklady vzhľadom k rastúcemu objemu predaja sa znižujú.

Vo fáze rastu je dôležité nielen získavať nových spotrebiteľov pre produkt, ale zvyšovať počet opakovaných nákupov. Neschopnosť dosiahnuť značný počet opakovane kupujúcich pre produkt znamená istú cestu k zániku. Taktiež je to štádium, kedy dochádza k prvým zmenám pre diferencovanie produktu od konkurencie. Môže ísť o vylepšenie verzie alebo nové vlastnosti pridané k originálnemu dizajnu (Berkowitz, a iní, 1989 s. 259).

Kotler (2001 s. 309) uvádza niekoľko stratégií, ktoré môže podnik využiť, aby si udržal trvalo rýchly rast čo najdlhšie obdobie:

• zvyšovať kvalitu produktu, pridávať ďalšie užitočné vlastnosti a zdokonaľovať ho • rozširovať sortiment o ďalšie modifikácie (meniť veľkosť produktu, príchute atď. a snažiť sa tým ochrániť základný produkt) • vstupovať do nových tržných segmentov • rozširovať distribučné pokrytie a požívať nové distribučné siete • prechádzať od reklamy informujúcej o existencii novinky k reklame presvedčujúcej o vhodnosti jej kúpy • znižovať cenu, aby pritiahla ďalších zákazníkov citlivých na cenu.

Uvedenú formu reklamy je možné podľa Tellisa (2000 s. 552) rozlíšiť nasledovne: Informatívna reklama sa zameriava na inzerciu alebo zasielanie vzoriek, ktoré poskytnú spotrebiteľom o výrobkoch viac informácií. Presvedčujúca reklama zahŕňa kupóny, rabaty, cenové balíčky a peňažné stimuly k nákupu výrobku. Uvedené formy podpory predstavujú cenovú diskrimináciu, ktorá napomáha odlíšeniu značky podniku od konkurencie. Tým odvedie spotrebiteľov od iných značiek bez toho, aby musel znižovať ceny pre všetky výrobky.

2.4 Zrelosť

Po dynamickom raste nasleduje fáza zrelosti. Vyznačuje sa práve poklesom tempa rastu predaja a ide obvykle o dlhšiu etapu ako predchádzajúce dve. Dá sa povedať, že produkt dosiahol svojho vrcholu, objem predaja sa začína stabilizovať a zisky sú vysoké, už však nerastú. Produkt má svoju stálu klientelu. Na druhej strane však táto fáza znamená veľkú výzvu pre manažment a marketing podniku. Snaží sa produkt v tejto fáze udržať čo najdlhšie, zdokonaľovať a modifikovať ho, aby ďalej uspokojoval očakávania zákazníkov a bránil sa pred prvými cenovými tlakmi konkurencie. „Pokles tempa rastu predaja má za následok prebytok kapacity na trhu. To vedie k zvýšeniu konkurencie. Konkurenti začnú znižovať ceny, zvyšovať náklady na propagáciu a investovať do výskumu a vývoja s cieľom produkt zdokonaliť.“ (Kotler, a iní, 2004 s. 467) Fáza zrelosti je doba, ktorú manažment nesmie podceniť, ale naopak aktívne tento stav ovplyvňovať a tým predísť fáze úpadku. Ako som spomenula, buď produkt – jeho dizajn a vlastnosti vylepšuje a modifikuje alebo zvažuje iné cesty. Takou môže byť modifikácia trhu – kedy podnik vyhľadáva nové segmenty a okruhy užívateľov, aby tým zväčšil oblasť pôsobnosti produktu - zvýšil jeho objem predaja. V neposlednom rade môže podnik zmeniť marketingový mix – či už znížiť ceny, vytvoriť novú reklamnú kampaň alebo ponúkne lákavé zľavy, bonusy a after-sale služby.

Podľa Kotlera (2001 s. 310) možno fázu zrelosti rozčleniť na ďalšie tri fázy: rast, stabilitu a pokles. Vo fáze rastu sa tempo zvyšovania predaja začína spomaľovať, nevznikajú nové distribučné cesty. Vo fáze stability sa objem predaja následkom nasýtenia trhu ustáli, pričom väčšina spotrebiteľov už produkt vyskúšala. Vo fáze poklesu sa znižuje absolútna veľkosť predaja a spotrebitelia začínajú vyhľadávať iné produkty.

2.4.1 Stimulácia objemu predaja

Ak chce podnik znovu obnoviť predaj produktu, dostať ho do fázy rastu a spustiť recyklus (znovuoživenie životného cyklu po primárnom cykle), môže využiť tri cesty: modifikovať trh, modifikovať produkt alebo modifikovať marketingový mix. O prispôsobení marketingového mixu pojednáva jedna z nasledujúcich podkapitol.

Základnými stratégiami pre získanie nových segmentov v rámci modifikácie trhu sú (Čichovský, 1997 s. 233):

- získanie zákazníkov, ktorí sú verní značke s tým, že im ponúkne špecifické výhody a sprievodné pozornosti za to, že si produkt kúpili - vstupom do rozvojových krajín, kde sa produkt môže progresívne uplatniť v prijateľnej cenovej relácii - vstupom do podvedomia inej vekovej kategórie užívateľov - vstupom do podvedomia inej sociálnej skupiny, väčšinou s nižšou kúpnou silou - tým, že firma získa spojenie s inou firmou len pre daný produkt širší segment, čím sa produkt predáva ako súčasť väčšieho dodávateľského celku.

Kotler (2001 s. 311) ďalej navrhuje tieto tri stratégie:

• presvedčiť zákazníkov, aby produkt používali častejšie • presvedčiť, aby pri vhodnej príležitosti používali väčšie množstvo produktu • nájsť ďalšie využitie produktu a presvedčiť ľudí, aby ho používali všestrannejšie.

Modifikácia produktu potom súvisí so zdokonaľovaním, zlepšovaním jeho akosti, funkcií alebo štýlu. Bližšie túto stratégiu rozvádza podkapitola venovaná inováciám.

Dôležitú úlohu v tomto smere zohráva i komunikačná politika. Uvádza sa, že v tejto fáze býva vplyvnejšia priama podpora predaja. Zákazníci totiž stabilizovali svoje nákupné zvyky a preferencie a psychologický tlak reklamy už nie je tak účinný (Kotler, 2001 s. 313)

I Tellis (2000 s. 557 - 558) uvádza, že celkový rozpočet na reklamu má byť najvyšší pre nové výrobky a následne s plynutím životného cyklu má klesať. Pritom viac reklamných prostriedkov by mala investovať do novších produktov a viac prostriedkov na podporu predaja do zrelých produktov. Dôvodom je práve rozdielna reakcia spotrebiteľov na reklamu a podporu predaja v rôznych etapách životnosti výrobku.

2.5 Úpadok

V cykle životnosti prichádza chvíľa, kedy predaj produktu začne klesať, rovnako tak zisky. Budúcnosť produktu je otázna a nastáva fáza úpadku. Príčina môže byť rôzna. Buď produkt nedokáže čeliť konkurencii, nemôže už ďalej uspokojovať zákazníkov alebo podnik neudrží tempo s technologickým pokrokom. Predaj produktu si nevyhnutne vyžaduje ozdravné opatrenia. Avšak nie vždy je udržovanie neúspešného produktu vhodné, nakoľko ide o nákladnú situáciu, čo do zaťažovania vedenia firmy, úpravy cien, propagácie a i. „Upadajúca reputácia jedného produktu môže poškodiť ostatné produkty i povesť celej firmy. 27

Udržovanie neúspešného produktu odďaľuje hľadanie náhrady a vytvára nevyvážený výrobkový mix, znižuje zisk a oslabuje šance firmy do budúcnosti“ (Kotler, a iní, 2004 s. 471 - 472). Podnik sa teda musí rozhodnúť, či produkt ponechať alebo stiahnuť z predaja. Ako bolo spomenuté v podkapitole fázy zrelosti, produkt môže byť uvedený na iný trh, a tým vlastne znovu prechádza do fázy rastu.

Fáza poklesu je pre podnik jednou z najťažších. Často ide o emocionálne rozhodnutie, kedy producent nedokáže vyradiť svoj produkt z výroby, lebo si uvedomuje svoje úsilie a čas vynaložené na jeho úspešné fungovanie na trhu a na spätosť značky s povesťou alebo históriou podniku (Berkowitz, a iní, 1989 s. 261). Iní môžu veriť, že objem predaja sa ešte zvýši alebo sú presvedčení o tom, že napomáha predaju ostatných produktov firmy prípadne že príjmy z jeho predaja pokrývajú nevyhnutné platby v hotovosti. Neúspešný produkt tak ale môže spotrebovať neúmerné množstvo času manažérov, keďže vyžaduje neustále cenové úpravy a vyžaduje tiež veľa predajného úsilia (Kotler, 2001 s. 314). Možnosťou je ešte určitú dobu počkať a vyťažiť posledné z umierajúceho výrobku, a to v prípade, že sa konkurencia stiahne rýchlejšie (McCarthy, a iní, 1995 s. 223).

Pre fázu úpadku môže podnik zvoliť jednu z troch stratégií (Berkowitz, a iní, 1989 s. 261):

• Vyradenie – úplne stiahnutie výrobku z predaja, vyradenie z produktovej rady • Zbieranie úrody – podnik ponechá výrobok na trhu, ale zníži náklady na podporu. Účelom je zachovať schopnosť plniť požiadavky zákazníkov • Zmluvná výroba – pre podnik môže byť finančne neefektívne ďalej vyrábať produkt po dosiahnutí určitého objemu predaja, no pre ďalší, menší podnik i táto úroveň predaja môže byť výnosná. Preto na základe zmluvy prechádza výroba na nového partnera a produkt je pre zákazníkov naďalej dostupný. Alternatívou je zmluvný marketing, kedy podnik produkt vyrába, ale využije zmluvného partnera na jeho predaj.

2.6 Voľba marketingového mixu vo fázach cyklu životnosti

Pred voľbou marketingového mixu si podnik volí konkrétne podmienky, ktoré určia smer voľby. Môže ísť o nasledovné:

• Orientácia na odbor/odvetvie – určuje množstvo nástrojov, ktoré sú využiteľné v danom odvetví a v akej miere (napr. význam obalu u značkového tovaru) • Sukcesívny inštrumentálne orientovaný spôsob konania – postupne vychádza z výrobku a jeho vlastností, potom rieši otázku ceny, až následne reklamu a odbyt • Orientácia na cyklus životnosti výrobku – práve v rôznych fázach životného cyklu je treba meniť marketingový mix, podľa meniaceho sa chovania spotrebiteľov, prejavov konkurencie a zmien odbytových prostriedkov. (Tomek, a iní, 2001)

Práve na posledný bod sa treba vzhľadom na predmet tejto práce zamerať. Manažment životného cyklu produktu si vyžaduje dôslednosť v každej fáze. Modifikácia marketingového mixu podľa týchto fáz je základným predpokladom k voľbe úspešnej stratégie. Príkladom voľby marketingového mixu počas životného cyklu je nasledujúca tabuľka: 28

Tabuľka č. 3: Voľba marketingového mixu v jednotlivých fázach životnosti výrobku

FÁZA ZAVEDENIA FÁZA RASTU FÁZA ZRELOSTI FÁZA ÚPADKU • Výrobok ponúkaný • konkurencia imituje • vzniká boj o podiel na • žiadne zmeny v základnej forme výrobok trhu výrobku • sieť zákazníckych • vylepšenie výrobku, • diferenciácia výrobku • redukcia reklamy služieb vo výstavbe ešte nie varianty • počiatok variant • zvýšené reklamné • rastie význam služieb výrobku úsilie zákazníkom • diferenciácia cien • chýba hustá • treba čeliť dodacím (tendencia znižovať) odbytová sieť ťažkostiam • cenový trend: • dochádza • vysoká cena k znižovaniu cien (pioniersky zisk) • výdaje na reklamu • nízka (prenikanie klesajú relatívne k na trh) obratu Zdroj: Tomek, Vávrová, 2001, s. 166

Tabuľka vlastne uvádza, že vo fáze zavedenia je ťažiskom najmä výrobková a komunikačná politika, vo fáze rastu sústredenie sa na výrobkovú politiku najmä čo sa týka množstva a na distribučnú politiku, pričom rastie význam cenovej. Vo fáze zrelosti sa marketingová politika zameriava na špecifické cieľové skupiny, dominuje diferenciácia výrobkov a dôraz na udržanie pozície na trhu, prípadne získanie nových trhov (Tomek, a iní, 2001 s. 166).

Modifikácia marketingového mixu je zvlášť dôležitá vo fáze zrelosti, kedy klesá tempo rastu predaja a je dôležité udržať si pozornosť zákazníkov, prípadne pritiahnuť nových a dostať produkt späť do fázy rastu. Manažéri sa môžu preto pokúsiť podnietiť predaj pomocou modifikácie jednej alebo viacerých premenných. Podľa Kotlera sa majú zamerať na otázky v nasledujúcich oblastiach (Kotler, 2001 s. 312):

• Ceny – priláka zníženie ceny nových záujemcov? Je preto vhodné znížiť cenníkové ceny alebo poskytovať zľavy? Je lepšie zvýšiť cenu na znamenie zlepšenia akosti produktu? • Distribúcia – môže firma získať väčšiu podporu a prezentáciu na súčasných odbytových miestach? Môže preniknúť na iné? Môže zaviesť produkt do novej distribučnej siete? • Reklama – Je vhodné zvýšiť výdaje na reklamu? Má sa zmeniť text alebo jej umiestnenie? Má sa modifikovať mediálny mix? Je treba upraviť načasovanie, frekvenciu a veľkosť reklamy? • Podpora predaja – Mala by firma vystupňovať podporu predaja - obchodné jednanie, motivačné kupóny, poskytovanie zliav, záruk, propagačné darčeky a súťaže? • Osobný predaj – Má byť zvýšený počet a kvalifikácia obchodných zástupcov? Je treba zmeniť ich odborné zameranie? Mali by sa modifikovať predajné teritóriá? Je treba upraviť motiváciu obchodných zástupcov? Je možné zdokonaliť predaj pomocou telefónu? • Služby – Môže firma urýchliť dodávky tovaru, rozšíriť technické služby pre zákazníkov, zväčšiť rozsah úverov?

Problémom býva napodobnenie zmeny marketingového mixu konkurentmi, najmä čo sa týka ceny. Tým sa potom riešene problému premietne len krátkodobo a sú vyžadované ďalšie opatrenia.

2.7 Potreba vyváženého portfólia

Jednou z hlavných úloh marketingu s ohľadom na rôzny životný cyklus výrobkov je zaistiť, aby podnik nebol závislý na úspešnosti jedného produktu, keďže jeho zastaranie a príchod fázy úpadku môže byť pre podnik osudný. Preto podnik, ktorý si chce udržať zdravý rast, musí vyvíjať nové produkty a inovovať priebežne. Väčšina firiem vyrába viac ako jeden výrobok, má určitý sortiment produktov, ktorý sa nazýva produktové portfólio. V optimálnom zložení tohto portfólia majú byť zastúpené produkty v rôznych fázach životného cyklu, rastu a s rôznou ziskovosťou (Majaro, 1996 s. 95 - 96). Dôležitosť mať vyvážené portfólio produktov vyjadruje i nasledujúci graf:

Graf č. 3: Funkcia tržieb a zisku, zaisťujúca ziskovosť firmy

Produkt C

TržbyTržb Produkt Zisk y B Produkt A

0 Zisk A Zisk B Zisk Čas C 0 Zdroj: Majaro, 1996, s. 96

Podľa rozloženia portfólia, čo sa týka jeho fázy životnosti, následne marketéri navrhujú inovácie, zavedenie nových produktov a alokáciu zdrojov na podporu existujúcich produktov. Pomocou pri takých rozhodnutiach býva zostavenie tzv. BCG matice.

2.7.1 BCG matica

Boston Consulting Group, známa manažérska poradenská firma, vyvinula jednu z najznámejších analýz obchodného portfólia, BCG maticu. Posudzuje parameter miery podielu firmy na trhu (ako pomer tržieb firmy z daného regiónu a komodity k celkových tržbám) a tempe rastu trhu. Niekedy je vhodnejšie nahradiť uvedené parametrické hodnoty

absolútnym počtom kusov alebo jednotiek predaného produktu v danom teritóriu (Čichovský, 1997 s. 193).

Produkt tak na základe tempa rastu trhu a podielu na trhu môže byť zaradený do štyroch kvadrantov, ktoré sú špecificky pomenované na základe množstva hotovosti, ktoré generujú (Berkowitz, a iní, 1989 s. 532). Sú to:

• Dojné kravy – prinášajú veľký objem hotovosti, dokonca viac než je potrebné na výro- bu. Ovládajú značnú časť trhu, ale tempo rastu trhu je pomalé a poskytujú hotovosť na úhradu veľkej časti režijných nákladov a investičných nákladov na iné produkty. • Hviezdy – majú vysoký podiel na trhu s rýchlym tempom rastu, avšak nemusia generovať dostatok hotovosti na podporu ich vlastných potrieb pre rast do budúcna. Ak sa ich rast spomalí, je pravdepodobné, že sa stanú dojnými kravami. • Otázniky – dosahujú nízky podiel trhu s rýchlym tempom rastu, vyžadujú značné prostriedky na podporu predaja a udržanie si tržného podielu, prípadne jeho zvýšenie, pričom tržby z ich predaja na tieto investície nestačia. V tomto štádiu podnik rieši dilema, ktoré sú tie správne, na ktoré sa má sústrediť i do budúcna a zvyšok stiahnuť. • Problémové psy – predstavujú nízky podiel trhu so slabým tempom rastu a len ťažko sú ziskové, i keď môžu prinášať prostriedky na ich udržanie a pokračujúcu výrobu.

Lee a Carter (2012 s. 299 - 300) následne v súvislosti s touto maticou a životným cyklom produktu uvádzajú, že vhodnou stratégiou pre dojné kravy (predstavujúce produkty vo fáze zrelosti) je udržanie objemu predaja, obrana tržnej pozície a použitie prostriedkov, ktoré generujú na investovanie do vývoja nových produktov alebo otáznikov. Problémové psy (spájané s produktmi v úpadku) treba buď stiahnuť z trhu, „dojiť“ ešte určitú dobu alebo pre ne nájsť obhájiteľný tržný výklenok. Otázniky treba riešiť selektívne, vybraným sa ďalej venovať a budovať ich predaj, neúspešných sa treba zbaviť, nájsť im tržný výklenok alebo už len „dojiť“ do stiahnutia z trhu pre neefektívnosť.

Ak podnik buduje vyvážené portfólio, treba sa vyhnúť tomu, aby nezahrnovalo príliš veľa psov alebo otáznikov, čo môže byť riskantné. Príliš veľa dojných kráv zasa môže znamenať nedostatok nových produktov v budúcnosti. Ideálne vyvážené portfólio by sa potom malo skladať z viacero hviezd, podporovaných vďaka niekoľkým dojným kravám a málo psov a otáznikov.

Analýza je užitočná pri pokuse o vyvážené portfólio pre účasť na medzinárodnom trhu a rozdeľovaní investícií. Aplikácia matice na globálny trh je však obzvlášť zložitá. Konkurencia je neľútostná, a tak môže byť ťažké zhodnotiť relatívny tržný podiel v krajine a tiež je zložitejšie vybrať produktu stratégiu udržiavania, rastu, alebo vyradenia. V tomto poňatí medzinárodného fungovania podniku v matici tempo rastu trhu vyjadruje ročné tempo rastu od 0 – 15 % a tržný podiel vyjadruje podiel produktu relatívne k jeho najväčšiemu konkurentovi (Lee, a iní, 2012 s. 300). Znázornenie portfólia v BCG matici potom môže vyzerať nasledovne:

Graf č. 4: Znázornenie portfólia BCG

15 % Hviezdy Otázniky

India Rumunsko Čína Brazília

Južná Afrika 7 % Dojné kravy Psy

trhu rastu Tempo USA UK Grécko Čile 0 %

10 % 6% 1 % Tržný podiel Zdroj: Lee, Carter, 2012, s. 300

2.8 Ekonomická situácia podniku počas životnosti produktov

Ekonomická situácia vypovedá o výkonnosti, hospodárnosti a výsledkoch činnosti podniku ako celku. I rozloženie jeho produktov do životných fáz, ktoré sa líšia v generovanom zisku, vynaložených nákladoch či objemom predaja sa preto následne prejaví na ekonomickej situácii celého podniku. Takisto vyváženosť portfólia ovplyvňuje vývoj podniku, ako bolo v predchádzajúcich podkapitolách vysvetlené. Hospodárenie podniku predstavuje určitý rámec pre hodnotenie podnikateľskej výkonnosti prostredníctvom finančných ukazovateľov, akými sú (Pitra, 2001 s. 117):

• ziskovosť predaja – ilustruje schopnosť firmy správne orientovať svoje podnikateľské procesy na aktuálne potreby zákazníkov • úroveň likvidity – schopnosť firmy splniť svoje záväzky voči obchodným partnerom a veriteľom • hodnota firmy – vyjadruje schopnosť firmy zhodnotiť kapitál vložený do jej podnikania

Výsledky hospodárenia firmy nevyjadrujú úplný stav podnikateľskej výkonnosti, v širšej analýze je žiaduce zhodnotiť i iné faktory podieľajúce sa na jej rozvoji, napríklad marketing a inovácie. Pre potreby tejto práce, ktorej obsahom nie je celková finančná analýza podniku, sa zameriam na ukazovatele ziskovosti, likvidity, rentability a zadlženosti a čistý zisk na akciu.

2.8.1 Ziskovosť a rentabilita

Zisk predstavuje hospodársky výsledok podniku, rozdiel medzi jeho výnosmi a nákladmi. Vďaka nemu získava finančné prostriedky, ktoré môže ďalej využiť k investíciám do ďalšieho rozvoja. Zisk ovplyvňuje cena predávaných produktov, objem ich predaja a výška nákladov, vynaložených na ich vznik (Pitra, 2001 s. 120 - 121).

V anglosaských krajinách sú väčšinou vykazované nasledujúce kategórie zisku (Valach, 1997 s. 78):

- Zisk pred odpočítaním odpisov, úrokov a daní – EBITDA (Earnings before Interest, Tax, Depreciation and Amortisation) - Zisk pred odpočítaním úrokov a daní – EBIT (Earnings before Interest and Taxes) - Zisk po zdanení – EAT (Earnings after Taxes) – u nás čistý nerozdelený zisk.

Rentabilita je mierkou schopnosti podniku vytvárať nové zdroje – dosahovať zisk použitím investovaného kapitálu, čiže všeobecne možno uviesť vzorec: Rentabilita = Zisk/vložený kapitál. Vložený kapitál sa používa vo význame celkového kapitálu, vlastného kapitálu alebo dlhodobo investovaného kapitálu. Vďaka rentabilite môžeme hodnotiť celkovú efektívnosť podniku vo využívaní, reprodukcii a zhodnotení kapitálu vloženého do podniku (Valach, 1997 s. 78).

Najčastejšie sa posudzuje rentabilita vlastného kapitálu – ROE, rentabilita aktív – ROA, rentabilita tržieb – ROS aj rentabilita investícií – ROI. Vypočítajú sa ako EBIT/daný činiteľ.

2.8.2 Likvidita

Likvidita vyjadruje schopnosť firmy rýchlo previesť určitú položku aktív na hotové peniaze, aby tak mohla splatiť svoje záväzky v stanovej dobe splatnosti. Uvádza sa viacero druhov likvidity, podľa Pitru (2001 s. 124) ide o :

• Bežnú likviditu (Current Ratio) = (peňažná zásoba + predajné aktíva)/krátkodobé záväzky; uvádza sa ideálna hodnota nad 2,5 • Pohotová likvidita (Acid Test) = (peňažná zásoba + predajné aktíva – zásoby)/krátkodobé záväzky; optimum je hodnota nad 1,5

Obvykle sa ešte uvádza okamžitá (alebo peňažná) likvidita = finančný majetok / krátkodobé záväzky. Pod finančný majetok spadá hotovosť, peniaze na bankových účtoch a krátkodobý finančný majetok (Valach, 1997 s. 91).

Němec (1998 s. 284) uvádza, že podnik možno považovať za likvidný, ak je rozdiel jeho rýchlo speňažiteľných aktív a záväzkov kladný:

(peňažné prostriedky + pohľadávky + dokončené výrobky + cenné papiere) – záväzky > 0

Tento kladný rozdiel potom predstavuje čiastku, ktorá by podniku zostala pri prípadnej likvidácii po úhrade všetkých záväzkov bez toho, aby musel rozpredávať zásoby, stroje alebo zariadenie. 33

2.8.3 Zadlženosť

Zadlženosť vlastne hovorí, že podnik využil k financovaniu svojej činnosti aj cudzie zdroje, teda má určitý dlh. Je bežné, že na financovaní sa podieľa vlastný kapitál i cudzie zdroje. Podnik ich využíva s tým, že výnos, ktorý sa cudzím kapitálom získa a výnosnosť celkového vloženého kapitálu bude vyššia ako náklady spojené s jeho použitím, teda úrok. (Valach, 1997 s. 86) Názory sa ale rôznia v určení optimálneho pomeru cudzieho a vlastného kapitálu. Krajnou požiadavkou je, aby dlhy nepresahoval polovinu hodnoty majetku - aktív a tiež sa zvykne uvádzať, že záväzky by nemali byť väčšie ako vlastný kapitál (Němec, 1998 s. 283).

Základným ukazovateľom zadlženosti je pomer celkových záväzkov (krátkodobých i dlhodobých) k celkovým aktívam, zvaný veriteľské riziko. Nemá stanovené presné zásady optimálnej výšky. Ďalej sa používa ukazovateľ pomeru vlastného kapitálu k celkovým aktívam, ktorý je vlastne doplnkom k predchádzajúcemu, keďže ich súčet sa rovná 1, resp. 100 %, nazýva sa koeficientom samofinancovania. Prevrátená hodnota tohto koeficientu sa rovná ďalšiemu ukazovateľu – finančnej páke. Do tretice sa používa ukazovateľ pomeru celkových záväzkov k vlastnému kapitálu. (Valach, 1997 s. 87).

2.8.4 Čistý zisk na akciu

Čistý zisk z akcie (ang. Earnings Per Share) je významným ukazovateľom finančnej výkonnosti spoločností kótovaných na burze. Predstavuje celkový zisk po zdanení a výplate prioritných dividend. V podstate ukazovateľ možno označiť za rentabilitu na 1 akciu. Výpočet je nasledujúci (Jewell, a iní, 2016):

Čistý zisk − výplata prioritných dividend 퐸푃푆 = priemerný počet emitovaných kmeňových akcií

3 PRAKTICKÉ SKÚMANIE NA SPOLOČNOSTI ANHEUSER-BUSCH INBEV

Životný cyklus budem skúmať na produktovom portfóliu spoločnosti Anheuser-Busch InBev. Akciová spoločnosť Anheuser-Busch Inbev, skrátene AB-InBev, vznikla spojením amerického pivovaru Anheuser-Busch a belgickej pivovarníckej spoločnosti InBev 13. 07. 2008 (AB-InBev, 2017). Tento nadnárodný koncern je najväčším pivovarom na svete, jeden z TOP 5 spoločností spotrebného tovaru na svete a radí sa na najvyššie svetové priečky z hľadiska objemu produkcie a EBITDA ukazovateľa. AB-Inbev má sídlo v Lovani a v súčasnosti zamestnáva približne 200 000 zamestnancov po 50 krajinách sveta. Generálnym riaditeľom je od vzniku spoločnosti Carlos Brito a najvyšším orgánom predstavenstvo v zložení 15 členov (AB-InBev, 2017). Hlavnou činnosťou spoločnosti je výroba piva. Lídrom je značka Budweiser, ďalej Michelob, Stella Artois, Beck´s, Corona, Leffe, Hoegaarden či Bud Light. Okrem piva produkuje i nealkoholické nápoje, oproti pivu však v neveľmi významnom množstve. Celkovo tvorí produktové portfólio spoločnosti vyše 500 značiek piva (AB-InBev, 2017 s. 4 - 5).

Spoločnosť využíva segmentáciu podľa svetových oblastí predaja. Aj v práci budem skúmať životný cyklus celkového portfólia produktov spoločnosti pre určitý segment a nie jednotlivú značku výrobku. Spoločnosť prispôsobuje marketingovú i výrobkovú stratégiu celého port- fólia značiek práve jednotlivým geografickým segmentom a ukazovatele ako objem predaja, tržby, EBITDA, a iné sleduje najmä podľa týchto segmentov. Som presvedčená, že zvolený prístup – skúmať životný cyklus celkového portfólia spoločnosti pre určitý segment, nie jednotlivé značky - bude správny a prínosný, nakoľko toto poňatie umožňuje aj viac poukázať na väzby fáz životného cyklu na ekonomickú situáciu spoločnosti a prináša netypický, špecifický pohľad na analýzu životného cyklu. Geografickým segmentom sú: Severná Amerika, Latinská Amerika - západ, Latinská Amerika – sever, Latinská Amerika – juh, EMEA, Ázia a Pacifik (AB-InBev, 2017 s. 57).

Najskôr charakterizujem každý zo segmentov z hľadiska jeho zloženia a preferovaných značiek spotrebiteľov z produktového portfólia. Pre zhodnotenie fázy životnosti produktov v rámci segmentu využijem analýzu hrubého zisku, objemu predaja, analýzu konkurencie a tržného postavenia, v súlade s literatúrou. Zámerne využijem hrubý zisk, nie čistý alebo EBIT a iné, pretože hrubý zisk odráža hodnotu, ktorú podnik vytvára zo svojich produktov alebo služieb. Priamo poukazuje, aké je ziskové rozpätie produktu, či sú potrebné zmeny ako zníženie výrobných nákladov a zvyšovanie cien, bez vplyvu meniacich sa faktorov ako zdanenie, úroky alebo iné režijné náklady (Page, 2016). V ďalšom kroku zanalyzujem kroky, ktoré spoločnosť v danom segmente v rámci portfólia podnikla a nakoniec zhodnotím vhodnú stratégiu s ohľadom na identifikovanú fázu v súlade s literatúrou. V niektorých prípadoch uvádzam i špecifickú podobu vhodného predvedenia stratégie, čo však slúži len na bližšie porozumenie žiaduceho smeru stratégie, nie ako konkrétne odporúčanie spoločnosti pre reálnu implementáciu.

Pre prípadné nedorozumenia upozorňujem, že o spoločnosti hovorím ako o výrobcovi všetkých značiek, i keď v jednotlivých krajinách produkciu zabezpečujú spoločnosti s iným názvom, ktoré však AB-InBev vlastní. Týmto sa chcem vyhnúť popisovaniu komplikovanej štruktúry spoločnosti, ktoré pre dosiahnutie cieľa práce nie je nutné.

3.1 Severná Amerika

Práve v USA vznikol v 19. storočí pôvodný pivovar Anheuser & Co. Ich značka Budweiser sa stala prvou národnou značkou piva a odvtedy neodmysliteľne patrila na americké pulty. (AB- InBev, 2017). Spomedzi značiek v Severnej Amerike má okrem Budweiseru nezastupiteľné miesto Bud Light, Corona, Stella Artois a významným ťahúňom je Michelob Ultra. (AB- InBev, 2015 s. 12 - 13). Segment Severná Amerika zahŕňa predaj v USA a Kanade.

3.1.1 Objem predaja v Severnej Amerike

Z hľadiska predaných tisícov hektolitrov piva je Severná Amerika jedných z vedúcich segmentov spoločnosti. V roku 2016 z celkového výstupu predstavovala 23,4 % predanej produkcie. Vývoj predaja zobrazuje nasledujúci graf:

Graf č. 5: Objem predaja za segment Severná Amerika

Objem predaja v Severnej Amerike (v tis. hl.)

144000 138500 133000 127500 122000 116500 111000 105500 100000 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016

Zdroj: vlastné spracovanie podľa výročných správ spoločnosti

Z tohto grafu možno posúdiť, že objem predaja kontinuálne klesá, priemerne o 2 % ročne. Obdobie okolo roku 2009 bolo silne ovplyvnené hospodárskou krízou, čo sa odrazilo v slabšej výkonnosti odvetvia i spoločnosti. No príčiny dlhodobo klesajúceho trendu objemu predaja treba hľadať inde.

Jednou z nich je zmena životného štýlu spotrebiteľov, konkrétne prechod k populárnemu zdravému a aktívnemu životu, spojenému s obmedzenou konzumáciou alkoholu. Jeden 36

z prieskumov v USA ukázal, že konzumácia piva medzi rokmi 2009 – 2013 klesla o 6 %, pričom konzumácia medzi mladými dospelými ľuďmi klesla na 41 % v rokoch 2012 – 2013 oproti 71 % z minulých dvoch desaťročí. Naopak konzumácia likérov vzrástla z 13 na 28 % a vína z 14 na 24 % v období 2009 – 2013 (TrefisTeam, 2014). Značky ako Budweiser sú viac populárne a obľúbené u starších verných konzumentov a podľa uvedeného článku s prieskumom práve cielenie na skupinu mladých ľudí môže oživiť predaj.

3.1.2 Hrubý zisk za Severnú Ameriku

Každoročne okolo 35 % zisku spoločnosti pramení práve z predajov v rámci Severnej Ameriky, čo tento segment stavia na prvé miesto. Nasledujúci graf zobrazuje vývoj hrubého zisku z predaja piva v tomto segmente:

Graf č. 6: Hrubý zisk segmentu Severná Amerika

Hrubý zisk segmentu Severná Amerika (v mil. USD) 10000

9500

9000

8500

8000

7500

7000 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016

Zdroj: vlastné spracovanie podľa výročných správ spoločnosti

Je zjavné, že zisky spoločnosti v tomto segmente na rozdiel od objemu predaja rastú, avšak v posledných piatich rokoch zisk skôr osciluje okolo hranice 9 500 mil. $. Vysvetlenie rastúceho zisku a súčasného poklesu predaja je jednoduché. Spoločnosť sa sústredila skôr na prémiové značky pív, ktoré sú relatívne drahšie a nesú hrubšie obchodné marže, čiže z každého predaného piva dosiahla vyšší zisk.

3.1.3 Konkurencia a tržný podiel

AB-InBev dominuje severoamerickému trhu s približne 44 % podielom. Avšak podiel spoločnosti za posledné roky klesá a podľa prognóz i ďalej bude, najmä kvôli znižujúcemu sa záujmu spotrebiteľov celkovo o domáce pivo, ktoré od spoločnosti reprezentujú napríklad Bud Light a Budweiser (TrefisTeam, 2017). Vývoj tržného podielu zachytáva nižšie uvedený graf. 37

Graf č. 7: Tržný podiel produktov spoločnosti v Severnej Amerike

Tržný podiel produktov AB-InBev v Severnej Amerike

48%

47%

46%

45%

44%

43%

42%

41% 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016

Zdroj: vlastné spracovanie podľa výročných správ spoločnosti

Hlavným konkurentom v minulosti boli značky piva spoločnosti SABMiller. Spoločnosť ABInBev však zaujala voči konkurencii už od začiatku agresívnu stratégiu skupovania a akvizícií, pretože sa snaží nasledovať svoju víziu stať sa skutočným globálnym lídrom. Túto stratégiu uplatnila i voči spoločnosti SABMiller a v októbri 2016 došlo k ich spojeniu. (AB- InBev, 2017 s. 6). Zostávajúcimi hlavnými konkurentmi sú napríklad Molson Coors, Heineken USA, Pabst, Boston Beer, Co., Diageo North America, Gambrinus (Notte, 2015).

Novou hrozbou pre známe značky prémiových ležiakov sú však tzv. craft beers. Ide o typicky aromatické pivá, vyrábané remeselne, len zo základných prírodných ingrediencií. V poslednej dobe si remeselné mikropivovary našli veľa priaznivcov nielen v Amerike, ale aj Európe, na úkor práve známych ležiakov akým je Budweiser. V súčasnosti na severoamerickom trhu zastupujú približne 11 %. Profesor John Colley hovorí: „Značky craft beers a presun ku konzumácii vína a liehovín boli koreňom problému poklesu predaja“ (Gibbons, 2015). Pre spoločnosť je dôležitá i rýchlosť reakcie konkurencie na spomínané craft beers. AB-InBev neváha použiť svoju agresívnu stratégiu skupovania ani voči týmto remeselným pivovarom. Každým rokom odkúpi niekoľko takých spoločností, a tým obohatí svoje vlastné portfólio o v súčasnosti populárne značky remeselných pív. Od roku 2011 prebehli akvizície napríklad s Goose Island z Chicaga, Blue Point Brewing, Elysian Brewing, Breckenridge Brewery alebo Devil's Backbone Brewing (Shoup, 2016).

3.1.4 Identifikácia životnej fázy

Podľa zistení a zhodnotenia daných kritérií možno vyhodnotiť, že celkové portfólio produktov pre segment Severná Amerika sa nachádza vo fáze zrelosti. Podľa doterajšieho vývoja možno usúdiť, že objem predaja už dosiahol svoj vrchol a následne klesal, v posledných rokoch síce s menšími odchýlkami. Zisk je vysoký a niekoľko rokov bol skôr ustálený, pričom posledný rok viac vzrástol, čo môže odrážať práve úspešné podporné opatrenia. Taktiež tržný podiel je stabilný, pričom je známy počet hlavných konkurentov. Identifikovaná fáza zrelosti nie je prekvapivá, keďže už dlhšie obdobie sa celé americké pivovarnícke odvetvie vzťahuje práve k zrelosti.

3.1.5 Opatrenia spoločnosti v Severnej Amerike

V rámci Severnej Ameriky sú hlavnými práve investície do predaja a marketingu.

Veľkú pozornosť v poslednej dobe spoločnosť sústreďuje na zvýšenie povedomia ľudí o nebezpečenstve pitia alkoholu za volantom alebo požívania alkoholu počas tehotenstva. Mohlo by sa zdať, že si tým sama ublíži, no práve týmto spôsobom pred verejnosťou získava imidž ako sociálne uvedomelá, zodpovedná spoločnosť starajúca sa o zdravie a bezpečnosť svojich zákazníkov , a tým sa tiež vyhýba postihu, ktorý by plynul z vládnych opatrení v rámci pitia alkoholu (AB-InBev, 2017 s. 36). Spoločnosť v tomto zmysle uvádza, že v blízkej budúcnosti chce značne expandovať na trhu s nápojmi s nízkym obsahom alkoholu a nealkoholickými nápojmi. Doteraz už predstavila rad nových variant radlerov – ovocne ochutených pív. S tým súvisí i dôraz na predaj značky Michelob Ultra. Práve tá je pokladaná za „lifestyle“ značku, teda pôsobí ako vhodná alternatíva pre ľudí s aktívnym životným štýlom, hľadajúcich nápoj s nízkym obsahom kalórií a uhľohydrátov. Tiež v tomto roku predstaví nové značky v regionálne obľúbených príchutiach a plánuje investovať vo vytváraní a rozširovaní svojich „craft“ značiek (AB-InBev, 2017 s. 22).

Pre stabilizáciu predaja Budweiseru v Severnej Amerike slúžia silné reklamné kampane a aktivity ako napríklad Made in America festival alebo dočasný názov na plechovkách, kedy namiesto Budweiser bol obal označený ako America, čím spoločnosť sústreďuje pozornosť na jej spätosť s krajinou. Podporiť predaj značky Bud Light sa spoločnosť snaží zdôraznením jej role „stmeľovať priateľstvo“. Príležitosť na prehlbovanie vzťahu so zákazníkom využíva skrz športové sponzorstvo. Dlhodobo sponzoruje športové udalosti ako NFL, NBA, FIFA World Cup alebo hudobné festivaly, pre mladých najmä obľúbenej elektronickej hudby, ako napríklad Tomorrowland so známymi svetovými DJmi ako Tiesto. (AB-InBev, 2017). Čo sa týka konkurencie, v predošlej podkapitole bol popísaný prístup spoločnosti spojený s odkupovaním a spájaním sa s konkurentmi. V poslednom roku je známe najmä spojene s ďalším pivným gigantom – spoločnosťou SABMiller.

3.1.6 Zhodnotenie

Spoločnosť vo vzťahu k identifikovanej fáze postupuje veľmi dobre. Snaží sa znova naštartovať predaj, dostať produkt do fázy rastu a zabrániť, aby došlo k úpadku. Priebežne sa 39

stále prispôsobuje potrebám zákazníka, či už ide o rozšírenie sortimentu o viac príchutí alebo vytvorenie značiek, ktoré sa spájajú so zdravým životným štýlom. Sponzoring športových udalostí a zásobovanie hudobných festivalov využíva ako príležitosť emocionálne pôsobiť na spotrebiteľov a vytvoriť tak cez pekné zážitky z udalosti rovnako pozitívny vzťah k produktom spoločnosti (teda využíva event marketing). Nezabúda ani na nový trend remeselných pív a inovuje svoje portfólio o značky tohto druhu, i keď často umelou cestou akvizícií.

Napriek týmto opatreniam sa však rast predaja zatiaľ nepodarilo obnoviť. Je vhodné využiť diferenciáciu podľa jedinečnosti produktu a hlbšiu tržnú penetráciu , napríklad rozdielne oslovenie cieľových skupín podľa pohlavia alebo veku. Potenciál sa stále skrýva v oslovení skupiny mladých dospelých, t. j. od 21 rokov (zákonný vek pitia alkoholu v Amerike) do zhruba 27 rokov. Event marketing pôsobiaci cez rôzne hudobné festivaly je určite správnou cestou, no nemal by byť jedinou. Ako bolo a i bude na viacerých miestach práce spomenuté, spoločnosť sa zameriava na prémiové značky piva, ktoré sú ale relatívne drahšie. U tejto skupiny by však bola vhodná iná manipulácia s cenami, keďže mladí skôr hľadajú lacnejšie alternatívy. Cestou môže byť napríklad zvýhodnená cena väčšieho multibalenia vhodného na stretnutia s priateľmi. Svetom mladých tiež hýbu sociálne siete a mobilné aplikácie. Spoločnosť už uviedla pár mobilných aplikácií, pričom ich spojenie s cenovým zvýhodnením môže pomôcť zvýšiť predajnosť, napríklad v podobe nahrávania kódov zakúpených produktov a pod. Zisk z jednotky by bol síce nižší, no objem predaja tak môže byť oživený, a tým by išlo o opatrenie viac ekonomicky prínosné než nákladné.

Pozitívnu cestu vidím v zameraní sa na remeselné pivá. Ide o „boom“ na trhu a s tým súvisiacu zmenu preferencií zákazníkov, ktorej sa spoločnosť, ak chce byť ďalej úspešná, musí prispôsobiť. Zatiaľ využila umelé zaradenie remeselných značiek skrz akvizície, no významnou inováciou môže byť nová generácia alebo nová produktová rada vlastnej remeselnej značky.

Taktiež sa oplatí ďalej podporovať značku Michelob Ultra a inovovať ju, zavádzať jej nové varianty, keďže reaguje na zdravý životný štýl spotrebiteľov. S tým súvisí expanzia nealkoholických variant, ktorú vidím vzhľadom na trendy veľmi sľubne.

3.2 Latinská Amerika – západ

V roku 2013 bol do oblastí pôsobenia zaradený nový segment Mexiko, ktorý spoločnosť získala po spojení s pivovarom Grupo Modelo (AB-InBev, 2014 s. 8). Tento segment do minulého roku zahŕňal len Mexiko a následne po kombinácii s geografickými segmentmi spoločnosti SABMiller sa k nemu pridružili Kolumbia, Peru, Ekvádor, Honduras a El Salvador, takže spoločnosť začala používať označenie segmentu Latinská Amerika - západ (AB-InBev, 2017 s. 40). Najsilnejším regiónom však aj naďalej zostáva Mexiko, ktoré je domácou krajinou značky Corona. Práve tá je v celom segmente najpredávanejšia, ďalej sú obľúbené produktové rady značiek Bud Light, Victoria a Modelo Especial. Do Mexika spoločnosť začlenila veľké investície, ktoré mali za cieľ vytvoriť ďalšie výrobné kapacity

a renovovať predajné miesta (AB-InBev, 2016 s. 14). Zónu Mexika sama spoločnosť považuje za modelový príklad, ako rásť vďaka zlučovaniu organizácií.

3.2.1 Hrubý zisk a objem predaja

Výkonnosť segmentu Latinská Amerika – západ na základe hrubého zisku a objemu predaja zobrazuje nižšie uvedený graf:

Graf č. 8: Hrubý zisk a objem predaja v Latinskej Amerike – západe

70000 4000

60000 3500

3000 50000 2500

(v tis. hl.) tis. (v 40000 2000 USD) mil. (v 30000 1500

20000 zisk Hrubý

Objem predaja predaja Objem 1000

10000 500 Objem predaja 0 0 Hrubý zisk 2013 2014 2015 2016

Zdroj: vlastné spracovanie podľa výročných správ spoločnosti

Z grafu je vidieť pozitívne rastúci trend ako objemu predaja, tak aj zisku. Do roku 2015 zachytáva vývoj len v Mexiku, v 2016 teda rast spôsobilo najmä zahrnutie nových oblastí predaja. Vo finančnej správne 2015 spoločnosť vysvetľuje rastúci objem predaja okrem vysokej výkonnosti značiek Corona a Bud Light i tým, že konzumácia piva v Mexiku sa relatívne k iným druhom alkoholických nápojov zvyšuje. Nápomocné boli i hudobné festivaly ako Corona Capital, Corona Sunset festival a iné, ktoré znovu posilnili pozíciu značky (AB- InBev, 2016 s. 31, 55).

Čo sa týka zisku, i tu sa spoločnosť zamerala na portfólio prémiových pív. Od roku 2015 spustila online nákupný portál beerhouse.mx pre nákup práve prémiových značiek priamo z domu spotrebiteľa (AB-InBev, 2016 s. 14). Pokles v zisku v roku 2015 bol zapríčinený najmä vyššími nákladmi predaja spojenými s importom značky Bud Light a nepriaznivými devízovými transakčnými dopadmi (AB-InBev, 2016 s. 59).

3.2.2 Konkurencia a tržný podiel

Tržný podiel spoločnosti v oblasti Mexika a krajín západu Latinskej Ameriky sa sústavne pohybuje okolo hodnoty 58 % s odchýlkami do 0,4 %. Bez pochýb reprezentuje dominantné 41

postavenie tržného vodcu i v tomto segmente. Hlavným konkurentom spoločnosti je Heineken México s asi 40 % tržným podielom a značkami ako Dos Equis a Tecate (Euromonitor, 2016).

Podobne ako v Severnej Amerike, i v tejto oblasti začali z tieňu gigantov vystupovať malé remeselné pivovary, ktoré sa tešia rastúcej pozornosti u spotrebiteľov. Donedávna nemali možnosť sa rozvíjať, keďže práve dvojica silných gigantov – Grupo Modelo (patriace pod AB-Inbev) a Cuauhtemoc Moctezuma (Heineken México) disponovala s výlučnými zmluvami s barmi a reštauráciami, čím obmedzili výber zákazníkov len na svoje produktové rady. Preto bolo v podstate nemožné pre mikropivovary vstúpiť na trh. Prvou príležitosťou pre zmeny bolo rozhodnutie Federálnej komisie pre hospodársku súťaž v roku 2013, ktoré obmedzilo dohody o výlučnosti veľkých pivovarov na štvrtinu predajných miest. V súčasnosti pre spoločnosť AB-InBev nepredstavujú hrozbu, no počet týchto pivovarov rastie veľmi rýchlym tempom (Partlow, 2015).

3.2.3 Identifikácia životnej fázy

Ako bolo zhodnotené v predchádzajúcich podkapitolách, objem predaja každým rokom rastie a zisk má takisto stúpajúcu tendenciu. Tržby z produktov tiež každoročne narastajú. Spoločnosť vníma segment Latinskej Ameriky – západ ako oblasť s veľkým potenciálom a vynakladá nemalé investície, či už v oblasti rozšírenia výrobných a distribučných kapacít, budovania vzťahu so zákazníkom a rozšírenia portfólia o dovážané značky. Navyše po obohatení tohto segmentu o nové oblasti pôsobenia spoločnosti SAB Miller sa pre AB-InBev otvorili širšie možnosti distribúcie svojich vlastných značiek.

Hlavným konkurentom je len Heineken México a tržný podiel je stabilný s tým, že v posledných troch rokoch rastie – i keď v malých odchýlkach. V odvetví začal stúpať počet malých remeselných pivovarov, ktorých priťahuje možnosť prezentovať vlastnú pivnú kultúru. Podľa všetkých tu zhrnutých zistení zhodnocujem, že produktové portfólio spoločnosti pre segment Latinská Amerika – západ sa nachádza vo fáze rastu a je sľubnou a dynamicky sa rozvíjajúcou oblasťou.

3.2.4 Opatrenia spoločnosti

Spoločnosť zodpovedne volí stratégiu, aby mohol byť využitý potenciál jej produktov i v tomto segmente. Najpredávanejšou je značka Corona. I jej objem predaja môže rásť vďaka znovuposilňovaní jej pozície cez usporiadanie udalostí ako napríklad Corona Capital music festival alebo Corona Sunset festival, ktorý zdôrazňuje jej osobitého ducha spojeného s užívaním si chvíľ na pláži. Aby spoločnosť podporila túto asociáciu, vytvorila iniciatívu Movimiento Playa Corona, ktorá pomáha zachovávať a chrániť viac ako 40 pláží v oblasti Mexika (AB-InBev, 2016 s. 14). Ďalej na svoje značky upozorňuje napríklad sponzoringom televíznych reality šou a športu.

Pokračuje i v inováciách, naposledy pridala nové možnosti výberu chutí, keď predstavila Bud Light Mango-o-Rita, Victoria Chelada, Victoria Oro alebo Modelo Trigo (AB-InBev, 2017). Novým balením v dizajne prvej plechovky značky Negra Modelo pripomenula jej kultúrnu

spätosť. Podobne ako v Severnej Amerike, spoločnosť využila nealkoholickú variantu, novinku Corona Cero, aby vytvorila nové možnosti konzumácie, a tým zvýšila jej frekvenciu. Na druhú stranu si tiež uvedomuje svoju sociálnu zodpovednosť a zdôrazňuje nevhodnosť pitia alkoholu neplnoletých. Pre značku Victoria vytvorila kampaň „Day of the Dead“, ktorá je oslavou mexických tradícií a má upriamiť pozornosť spotrebiteľov na ich spätosť s dobrou povesťou tohto piva. (AB-InBev, 2017 s. 21 - 22)

Čo sa týka novozískanej oblasti Kolumbie, Ekvádoru, El Salvador, Hondurasu či Peru, spoločnosť zaviedla pre jej maloobchodníkov nový vzdelávací program 4E. Práve oni sú dôležitou distribučnou cestou predaja piva, no majú nedostatok vzdelania v biznis oblasti. Cieľom programu je tento nedostatok odstrániť, pomôcť maloobchodníkom a ich komunitám znížiť pretrvávajúcu chudobu a nepriamo povedané zvýšiť vlastný objem predaja. Tento program už absolvovalo viac ako 20 000 obchodníkov a hlásia zvýšenie predaja priemerne o 13 % (AB-InBev, 2017 s. 34).

3.2.5 Zhodnotenie

Spoločnosť postupuje veľmi úspešne s ohľadom na fázu rastu, získava si nových spotrebiteľov v rôznych vrstvách obyvateľstva a úspešne investuje do inovácií. Zvolený postup umožňuje širšiu expanziu a skvalitnenie odbytových ciest, pričom výsledky naň pozitívne reagujú. V tomto smere je jej postup v súlade s teoretickým odporúčaním stratégie pre fázu rastu, pričom je vhodné ďalej sa sústrediť na rozšírenie distribučnej siete hlavne pre novo dovážané značky s vyšším potenciálom, akým je Bud Light.

3.3 Latinská Amerika – sever

Segment Latinská Amerika – sever zahŕňa Brazíliu a po kombinácii so SABMiller-om aj Panamu. Zo všetkých segmentov má za posledné roky najvyšší podiel (27 %) na objeme predaja produktov spoločnosti a je druhým najvýznamnejším prispievateľom k EBITDA (AB- InBev, 2017). Okrem globálnych lídrov Budweiser, Stella Artois a Corona je v Brazílii vedúcim pivo značky Skol, ktoré sa tu predáva vyše 30 rokov, ďalej sú tu obľúbené Brahma, Antarctica, Bohemia a Original (AB-InBev, 2016 s. 12 - 13). Nasledujúce podkapitoly analyzujú vývoj základných ukazovateľov, potrebných pre identifikáciu životnej fázy.

3.3.1 Hrubý zisk a objem predaja

Oblasť Brazílie si prechádza neľahkým obdobím, čo sa odrazilo i na spotrebe piva. Vývoj predaja a zisku zobrazuje nižšie uvedený graf:

Graf č. 9: Objem predaja a hrubý zisk za segment Latinská Amerika – sever

130 000 8 500

125 000 7 500 Objem predaja 120 000 Hrubý zisk 6 500

115 000 (v tis. hl.) tis. (v 110 000 5 500

105 000 USD) mil. (v 4 500

Objem predaja predaja Objem 100 000

3 500 ziskHrubý 95 000

90 000 2 500 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016

Zdroj: vlastné spracovanie podľa výročných správ spoločnosti

Začiatok pôsobenia spoločnosti v tomto segmente bol veľmi sľubný, už v prvom roku boli výsledky lepšie ako tie očakávané, aj vďaka vhodným makroekonomickým podmienkam. I rok 2009 bol veľmi úspešný a prekonal očakávania, boli úspešne zavedené inovácie v oblasti obalovej a výrokovej politiky, tiež sa prejavila lepšia prevádzková produktivita a efektivita. To umožnilo reinvestovať do marketingu a podpory predaja a tiež vybudovanie nového pivovaru v Nova Minas, ktorým významne narástla kapacita (AB-InBev, 2010 s. 32). Tieto investície a zameranie sa na inovácie vytvorili vhodné podmienky pre pôsobivý rast objemu predaja, tržieb i hrubého zisku v ďalšom roku. Neopomenuteľným faktorom rastu bolo aj rýchle tempo Brazílskej ekonomiky.

Spoločnosť sa i ďalej sústredila na investície do inovácií, distribúcie a budovanie značky. V nasledujúcom roku spoločnosť pokračovala v nákladovej efektívnosti a sústredila sa viac na ziskovosť a správu tržieb než objem predaja. Jeho stagnácia bola zapríčinená i nízkym rastom reálneho disponibilného príjmu obyvateľstva. Investície do kapacity pokračovali, najmä z dôvodu uspokojenia očakávaného rastu a prípravy na sponzoring udalostí ako FIFA World Cup Brazil a Olympijské hry v Riu 2016 (AB-InBev, 2012 s. 14, 54).

Zameranie na inovácie a obalovú politiku pokračovali i v ďalších rokoch s cieľom prilákať nových spotrebiteľov. Pomalší rast príjmov a vyššia inflácia sa však prejavili v roku 2013. Na druhú stranu, obalová inovácia – 300 ml vratné fľaše sa stali populárnymi, v súvislosti s vytvorením povedomia o cenovej dostupnosti produktov (AB-InBev, 2014 s. 14).

Aj napriek náročnému spotrebiteľskému prostrediu sa podarilo oživiť rast tržieb, zisku i objemu predaja v roku 2014. Práve vďaka aktivitám počas športovej udalosti FIFA World Cup Brazil si produkty získali spotrebiteľov. Spoločnosť znovu využila emócie v marketingu keď poukázala na spojenie značky Brahma s dušou i srdcom brazílskeho futbalu (AB-InBev, 2015 s. 14).

Náročné ekonomické prostredie sa prejavilo už v ďalšom roku a rok 2016 bol ťažký najmä kvôli Brazílii. Objem predaja poklesol o 6,6 % a tržby o 5,3 %. Krajina je v súčasnosti podľa ekonómov v najhoršej recesii od 30. rokov 20. storočia (ArcaConsulting, 2016). Reálny disponibilný príjem domácností klesá, nezamestnanosť rastie a devalvácia brazílskej meny spôsobila i nárast nákladov predaja pre spoločnosť. Bez zahrnutia Brazílie, čisté tržby segmentu rástli o 4 %. Práve pre situáciu v Brazílii spoločnosť zvolila stratégiu cenovej dostupnosti, aj cestou sklenených vratných fliaš, ktoré tvoria 25 % objemu predaja v supermarketoch. To malo síce negatívny dopad na tržby za hektoliter, ale mohla sa tak oživiť marža a EBITDA (AB-InBev, 2017 s. 7).

3.3.2 Konkurencia a tržný podiel

Brazília je považovaná za tretí najväčší trh s pivom na svete. V tomto segmente, Latinská Amerika – sever, má spoločnosť spomedzi ostatných segmentov jeden z najvyšších tržných podielov, v súčasnosti až 66,3 %, v minulosti presiahla i 70 %. V oblasti je teda jasným vodcom. Vývoj tržného podielu od roku 2008 zachytáva graf č. 7.

Graf č. 10: Tržný podiel spoločnosti AB-InBev v segmente Latinská Amerika – sever

Tržný podiel 71,00%

70,00%

69,00%

68,00%

67,00%

66,00%

65,00% 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016

Zdroj: vlastné spracovanie podľa výročných správ spoločnosti

O zvyšný podiel sa okrem malých pivovarov delia spoločnosti Heineken, brazílska Petrópolis a japonská Kirin. V tomto roku sa už začala riešiť dohoda, podľa ktorej má Heineken odkúpiť spoločnosť Kirin, a tým získať zo súčasných 7 % zvýšenie tržného podielu na asi 20 %.

Heineken by sa tak dostal na druhé miesto brazílskeho pivného trhu, ale AB-InBev zostane i tak napred s vysokým náskokom (Eads, 2017).

Naopak, aj napriek recesii, v Brazílii i Paname predaj remeselných pív rapídne rastie, v niektorých rokoch až o 40 %. Stále síce tvoria len asi 0,8 % tržného podielu, no aj vďaka možnosti týchto krajín používať svoje jedinečné ingrediencie, ako tropické ovocie, je ich potenciál veľký a do budúcna si môže získať podstatnú časť spotrebiteľov terajších prémiových značiek ležiakov (Long, 2016).

3.3.3 Identifikácia životnej fázy

Identifikácia životnej fázy produktu nie je často jednoznačná, o to viac toto určenie komplikuje situácia na brazílskom trhu. Treba však poznamenať, že hospodársky cyklus ekonomiky je absolútne prirodzeným javom, ktorý spočíva jednak v jej raste, ale i poklese. Preto odhliadnuc od recesie v posledných rokoch, budem sa v hodnotení opierať viac o vývoj pred rokom 2015.

Všetky ukazovatele ako tržby, zisky i objem predaja sľubne rástli, často s oveľa pozitívnejším výsledkom než bolo očakávané. Spoločnosť používa veľmi úspešnú inovačnú stratégiu, ktorá spolu s obalovou politikou posúva jej produkty rýchlym tempom vpred. Ako vo výročnej správe 2016 spoločnosť uvádza, verí, že po prekonaní ekonomickej recesie, bude rast obnovený. V tvrdení ju podporujú priaznivé demografické faktory a zužujúce sa regionálne rozdiely v príjmoch na hlavu. Od roku 2013 tiež expandovala do severnejších a severovýchodných regiónov, čo jej otvára ďalšie príležitosti pre rast.

Bolo by unáhlené pre krátke obdobie recesie priradiť produkty do fázy úpadku, keďže tento pokles spôsobila hlavne makroekonomická situácia, nie výkonnosť produktov. S ohľadom na predchádzajúci vývoj a sľubné opatrenia do budúcnosti spolu s úspešnou inovačnou politikou usudzujem, že produktové portfólio spoločnosti v segmente Latinská Amerika – sever sa nachádza vo fáze rastu, dočasne pozastaveného ekonomickým poklesom.

3.3.4 Opatrenia spoločnosti

AB-InBev od začiatku svojho pôsobenia v tomto segmente zvolila stratégiu zatraktívniť produkty pre zákazníkov, pritiahnuť ich novými príchuťami i zaujímavým balením. Osvedčilo sa jej zavedenie menších 300 ml fliaš, keďže spotrebiteľ mohol ochutnať novinku, s ktorou sa dovtedy nestretol a pritom dostať naspäť časť investovaných prostriedkov vďaka týmto vratným obalom. Medzi ďalšie inovácie patrila produktová rada Skol Beats Senses (AB- InBev, 2015 s. 30), ktorá zdôrazňuje svojho ducha pre nočný život a Skol Ultra, ktorý riešil zdravý životný trend s nízkym obsahom kalórií a uhľohydrátov. Pre milovníkov remeselných pív zaviedla spoločnosť inovované produkty Brahma Extra. Podobne ako v predchádzajúcich segmentoch, rast záujmu o craft beers vyriešila akvizíciami brazílskych pivovarov ako Colorado a Wäls (AB-InBev, 2016 s. 15).

Skupinu mladých ľudí tiež oslovuje sponzoringom letných hudobných festivalov na hlavných brazílskych plážach, ktoré sú spojené najmä so značkou Skol. Jedných z nich je napríklad 46

Lollapalooza Festival, kde vystupujú hudobné hviezdy ako Eminem či Snoop Dog (AB- InBev, 2016 s. 21).

Spoločenskú zodpovednosť i tu prezentuje účasťou na programoch ako „Together for Safer Roads“ (z ang. Spoločne za bezpečné cesty). Investovala do technológie monitoringu áut, ktorá kontroluje rýchlosť i jazdné režimy, aby vyhľadala nebezpečné správanie na cestách. Program, ktorý zahŕňa i iných partnerov oznámil, že sa podarilo znížiť počet nehôd v brazílskej oblasti zavedenia o 86 % medzi rokmi 2008 – 2015 (AB-InBev, 2017 s. 36). Takýto výsledok bez pochýb prináša spoločnosti väčšie uvedomenie o jej priaznivom pôsobení medzi spotrebiteľmi.

3.3.5 Zhodnotenie

V tomto ťažkom ekonomickom prostredí je vhodné sústrediť sa na stabilizáciu predaja a udržanie si tržnej pozície. Pre spotrebiteľov je v súčasnom období recesie dôležitý skôr faktor ceny, takže spoločnosť by mala viac upriamiť pozornosť na stratégiu cenovej dostupnosti, nielen cestou vratných obalov, v súvislosti s teóriou ju teda vpred môže posunúť stratégia minimálnych nákladov. V nadväznosti na cenové zvýhodnenia by bolo vhodné zaviesť i iné peňažné alebo odmeňovacie podnety na nákup produktov, akým je napríklad i u nás známe získavanie bodov, kedy za určitý počet spotrebiteľ dostane ďalšie balenie zadarmo.

Určite je žiaduce ďalej rozširovať a pridávať nové varianty nízko a nealkoholických nápojov, čím narážam na úspech značky Skol Ultra a taktiež remeselné značky ako Brahma Extra. Inak bude možné rast podporiť až po odznení ekonomických problémov krajiny.

3.4 Latinská Amerika – juh

V tejto podkapitole sa venujem analýze životného cyklu produktov spoločnosti realizovaných v rámci segmentu Latinská Amerika – juh. Zahŕňa Argentínu, Čile, Bolíviu, Paraguaj a Uruguaj. Do portfólia obľúbených značiek patrí okrem globálnych hráčov Stella Artois a Budweiser aj Brahma, Becker, Patricia, Huari, Zillertal, Patagonia a Quilmes Red (AB- InBev, 2017). I v tomto segmente spoločnosť svoj úspech stavia najmä na inováciách a prémiových značkách.

3.4.1 Objem predaja a hrubý zisk

Už od roku 2008 spoločnosť investovala do podpory predaja a marketingu oproti predchádzajúcemu stavu až o 20 % viac. Značné investície spadali do novej televíznej kampane pre značku Quilmes Red, v spojení s usporiadaním hudobnej udalosti Quilmes Rock. Ide o obľúbený festival, ktorý týmto rokom bol ešte väčší a úspešnejší, aj vďaka účinkujúcim kapelám ako Iron Maiden a Kiss (AB-InBev, 2009 s. 14). Na poklese objemu predaja v roku 2009 sa podpísalo nepriaznivé ekonomické prostredie, i keď spoločnosti sa podarilo zvýšiť tržby vďaka inováciám a úzkemu zameraniu sa na marketing. V Argentíne

značne ovplyvnil výkon rast objemu predaja značky Stella Artois až o 19,8 % (AB-InBev, 2010 s. 51).

Objem predaja za rok 2010 sa podarilo podporiť aj vďaka značke Quilmes Red, ktorá oslavovala svoje 120. výročie a zdôraznila svoju identitu s národom. Na lepšom výsledku sa tiež podpísalo pokračujúce rozširovanie značky Stella Artois (AB-InBev, 2011 s. 50). V roku 2009 spoločnosť vytvorila iniciatívu „Let's Live Responsibly“ (z ang. Žime zodpovedne), ktorá spočívala v usporiadaní seminárov na stredných školách o pití neplnoletých (AB-InBev, 2010 s. 44). Svoje dobré meno spoločnosť tiež zdôraznila pomocou komunitám zasiahnutým zemetrasením v Čile, poskytnutím pitnej vody a nápojov s vysokým obsahom proteínu (AB- InBev, 2009 s. 24). Pre názornosť vývoja uvádzam nasledujúci graf:

Graf č. 11: Objem predaja a hrubý zisk v segmente Latinská Amerika – juh

39000 2500 Zmena zloženia segmentu 38000

37000 2000

36000

35000 1500 (v tis. hl.) tis. (v

34000 USD) mil. (v

33000 1000

32000

Hrubý zisk Hrubý Objem predaja predaja Objem 31000 500

30000 Objem predaja 29000 0 Hrubý zisk 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016

Zdroj: vlastné spracovanie podľa výročných správ spoločnosti

V roku 2012 oranžový stĺpec v grafe vyjadruje pôvodné výsledky spoločnosti, podľa ktorých objem predaja klesol o 0,8 % slabou výkonnosťou odvetvia a problematickým spotrebi- teľským prostredím. V nasledujúcom roku však spoločnosť tieto údaje aktualizovala a pre účely porovnania uvádza výsledok zvýraznený navýšenou červenou plochou. Sú v ňom zahrnuté výsledky spoločnosti Grupo Modelo, akoby k spojeniu došlo už 4. júna 2012 (v skutočnosti až v 2013) (AB-InBev, 2014 s. 54). Vďaka tomu je možné vývoj porovnávať ďalej, už so začlenením produkcie značiek od Grupo Modelo. Zložitá makroekonomická situácia sa prejavila spolu s vysokým inflačným tlakom na výsledku z 2013. V tomto roku spoločnosť oslovila fanúšikov festivalu Quilmes Rock na sociálnych médiách aby si sami vybrali lokálnu skupinu, ktorá bude účinkovať. I tak objem poklesol o 3,1 %. Zisk však mohol rásť vďaka silnému výkonu drahšej značky Stella Artois a Brahma (AB-InBev, 2014 s. 15, 59).

Vplyv ekonomického prostredia sa podarilo v ďalšom roku zmierniť, najmä uvedením úspešnej inovácie – novinkou Mixxtail a manažmentom tržieb. K portfóliu v Argentíne bola uvedená na trh už i značka Corona a na trh v Peru spoločnosť uviedla Budweiser a Löwenbräu (AB-InBev, 2015 s. 15). Tržby rástli až o 17,9 %, avšak bol citeľnejší konkurenčný tlak a stúpli odbytové náklady ako náklady na pohonné hmoty a zvýšenie miezd pre pracovníkov združených v odboroch (AB-InBev, 2015 s. 57). Spoločnosť uviedla i nové cenovo dostupné multi balenia určené hlavne skupine mladých dospelých.

Pokles objemu predaja bol v ďalšom roku zapríčinený najmä poklesom v predaji ostatných – nie pivných nápojov o 6,7 %. Na druhú stranu tržby v segmente rástli až o 28,4 % vďaka stále silnej výkonnosti značiek Stella Artois a Corona, uvedením novej varianty značky Patagonia – Küné a festivalom Corona Winter Sunsets (AB-InBev, 2016 s. 15, 56). V roku 2016 celkový objem predaja výrazne poklesol kvôli zníženiu spotreby v Argentíne na základe štrukturálnych reforiem v krajine, zvýšeným sadzbám cla a vysokou infláciou. Inovácie pokračovali uvedením Bartender's edície značky MixxTail – kokteily vopred namiešané, priamo pripravené k pitiu (AB-InBev, 2017 s. 23, 43).

3.4.2 Konkurencia a tržný podiel

Po spojení so spoločnosťou SABMiller získala AB-InBev necelých 80 % tržného podielu v Argentíne, pričom i pred touto udalosťou dosahovala priemerne 75 %. V Bolívii, Paraguaji a Uruguaji má spoločnosť čisté monopolistické postavenie, nakoľko ovláda až 97 % trhu. I na juhu Latinskej Ameriky rastie obľuba remeselných pív, no za týchto podmienok spoločnosť nie je priamo ohrozená.

3.4.3 Identifikácia životnej fázy

Na základe uvedeného a napriek súčasnej horšej ekonomickej situácii zaraďujem produktové portfólio spoločnosti pre Latinskú Ameriku – juh do fázy rastu. Rozhodujúce bude ďalšie obdobie. Zisk a tržby mali rastúcu tendenciu, tržný podiel je stabilný a spoločnosť neustále inovuje, modifikuje a dopĺňa svoje produktové rady a snaží sa tiež osloviť nové skupiny zákazníkov – najmä mladých. V blízkej budúcnosti sa dá očakávať stagnácia predaja, no objem ešte nedosiahol vrchol a po odznení makroekonomického poklesu bude možné v raste pokračovať.

3.4.4 Zhodnotenie

Podobne ako v segmente Latinská Amerika – sever, ekonomické podmienky vonkajšieho prostredia v súčasnosti prekážajú prirodzenému vývoju úspešnosti produktov. Pozornosť by mala byť upriamená na opatrenia oživujúce objem predaja v nadväznosti na budovanie vernosti značkám. Len tak bude ďalej podporená schopnosť rásť i v budúcnosti. Veľký potenciál vidím v produktoch, akým je značka MixxTail – najmä pre obľubu miešaných nápojov v krajine s možnosťou využiť mieste tradičné ingrediencie. Čiže dôležité v tejto chvíli je správa cien spojená so stratégiou optimalizácie nákladov pre podporu predaja a zdôraznenie kultúrnej atraktivity produktov pre obyvateľstvo. 49

3.5 Ázia a Pacifik

V súčasnosti segment Ázie a Pacifiku zahŕňa Čínu, Južnú Kóreu, Austráliu, Indiu a Vietnam. V roku 2016 prispel na objeme predaja s 18,4 % podielom, čím zastal 3. miesto (AB-InBev, 2017). V Číne je prémiová značka Budweiser číslom jedna medzi spotrebiteľmi s vyšším príjmom, v Južnej Kórei je tržným lídrom značka Cass. Okrem toho sú v segmente obľúbené značky Stella Artois, Brahma, Beck's, Leffe, Hoegaarden, Harbin, Sedrin, Jingling, KK, Double Deer či Zhijiang (AB-InBev, 2016 s. 12 - 13).

3.5.1 Hrubý zisk a objem predaja

Už od začiatku spoločnosť zaznamenala úspešný rast, najmä vďaka obľúbeným značkám Harbin, Cass a úspešnej integrácii Budweiseru v Číne. Za ich napredovaním samozrejme stáli vysoké investície do marketingu, ktoré ďalej ročne stúpali priemerne o 11 %. Okrem toho od roku 2011 investovala do nových kapacít, konkrétne spoločnosť vytvorila nové kapacity na produkciu asi 20 mil. hektolitrov piva, aj vďaka ďalším akvizíciám (AB-InBev, 2012 s. 15). I tu spoločnosť propagovala kampaň za zodpovedné pitie alkoholu „Don't Drink & Drive“. Zvolila si zameranie na prémiový segment značiek – Budweiser a v roku 2011 na trh uvedená Stella Artois. Vďaka tejto premiumizácii tržby na hektoliter rástli o 10,6 %. V roku 2012 sa spoločnosti podarilo napredovať napriek poklesu celého odvetvia o 12 %. Sponzorovala udalosti ako Porsche Carrera Cup a Budweiser Music Kingdom, investovala do geografickej expanzie – cez akvizície i greenfields (AB-InBev, 2013 s. 17). Celkový vývoj hrubého zisku a objemu predaja zachytáva nižšie uvedený graf:

Graf č. 12: Hrubý zisk a objem predaja v Ázii a Pacifiku

100 000 3 500 Objem predaja 90 000 3 000 Hrubý zisk 80 000 2 500 70 000

(v tis. hl.) tis. (v 2 000

60 000 USD) mil. (v 1 500 50 000

1 000 zisk Hrubý Objem predaja predaja Objem 40 000

30 000 500

20 000 0 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016

Zdroj: vlastné spracovanie podľa výročných správ spoločnosti

Vďaka už uvedenému postupu malo produktové portfólio dobré podmienky pre rast, ktorý, ako je viditeľné na grafe, stále pokračoval. V roku 2013 došlo k znovuspojeniu s vedúcou spoločnosťou trhu v Južnej Kórei – Oriental Brewery. AB-InBev ju predala v roku 2009 kvôli záväzku znižovať zadlženosť predajom aktív, s možnosťou vlastné akcie spätne nakúpiť. Spoločnosť uviedla na trh aj inovácie ako Budweiser Supreme a Harbin Cooling (AB-InBev, 2014 s. 8, 15). V roku 2014 ťažila zo zvyšujúcej kúpnej sily spotrebiteľov a ich preferencií drahších značiek produktov. Okrem iného pritiahla pozornosť kampaňou počas Čínskeho nového roka v čele so značkou Budweiser. K dobrému výsledku pomohli i aktivity okolo FIFA World Cup podporené značkou Harbin a zaradenie značky Corona do portfólia pre segment Ázie (AB-InBev, 2015 s. 15). V roku 2015 boli v Južnej Kórei uvedené novinky Cass Beats a varianty Weizen a Dunkel. Významnou bola expanzia v Indii a Vietname. Práve v tomto roku spoločnosť otvorila prvý vlastný pivovar vo Vietname (AB-InBev, 2016 s. 15). Kombináciou so SABMillerom bola do segmentu zahrnutá i Austrália, kde je Corona najpredávanejšou prémiovou dovážanou značkou.

3.5.2 Konkurencia a tržný podiel

Čína tvorí na celkovom objeme predaja v Ázii asi 95 % podiel, takže pre spoločnosť je čínsky trh piva prioritný. Na čínskom trhu sú však skôr celkovo populárne lacnejšie pivá. Spoločnosť si tu z pôvodných 11 % vybudovala tržný podiel súčasných asi 19 % a vďaka stálej podpore prémiového portfólia a ďalším akvizíciám jej podiel narastá. Najväčší podiel trhu pritom zaberá päť pivovarov, okrem AB-InBev je to China Resources Enterprise, Tsingtao Brewery, Beijing Yanjing Brewery a Carlsberg. Na rozdiel od USA, mikro pivovary s regionálnymi značkami nepredstavujú pre veľké korporácie hrozbu, vzhľadom k vyšším nákladom na pracovnú silu a na suroviny, ktoré kladú tlak na regionálne značky (TrevisTeam, 2015).

3.5.3 Identifikácia životnej fázy

Segment Ázia a Pacifik je veľmi dobrou ukážkou fázy rastu. Tržby, zisk, objem predaja i náklady na marketing kontinuálne rastú a inovácie sú úspešne uvedené na trh. Pre podnik môže byť tento segment kľúčový, keďže má i do budúcna veľký rastový potenciál a pôsobenie spoločnosti na tomto trhu je v podstate ešte len v začiatkoch, s rozsiahlymi geografickými možnosťami expanzie a rozšírením distribučnej siete. K tomu, aby spoločnosť naďalej rástla, využíva znovu akvizície a fúzie s miestnymi spoločnosťami s obľúbenými pivami a už zavedenou distribučnou sieťou.

3.5.4 Zhodnotenie

Vzhľadom na doposiaľ zvolenú stratégiu a pozitívne výsledky spoločnosti ide o názorný príklad vydarenej expanzie. Produktové portfólio ďalej sľubne rastie a obľuba pitia drahších prémiových značiek u spotrebiteľov je pravé miesto pre uplatnenie potenciálu spoločnosti. Na tento segment by podľa môjho názoru v súčasnosti mala spoločnosť vynaložiť najvyššie investície i marketingové úsilie. Možnosť využiť svoje široké portfólio práve prémiových značiek, zaradiť doň nové dovážané značky dáva spoločnosti príležitosť strategických

vysokých cien a s tým súvisiacu diferenciáciu jedinečnosti produktu a cielenie zamerané na prémiový segment. Preto v tejto fáze vidím ako vhodné ďalej pokračovať v zvolených krokoch a tiež neustupovať v expanzii a širšom pokrytí oblasti, keďže tak dosiahne ešte vyšší tržný podiel.

3.6 EMEA

Skratka tohto segmentu je utvorená z oblasti Európa, Stredný východ (ang. Middle East) a Afrika. Do roku 2014 používala spoločnosť rozdelenie na segmenty Západná Európa – zahŕňala Belgicko, Francúzsko, Luxemburg, Holandsko, UK, Nemecko a Taliansko – a Stredná a Východná Európa – sem sa zaraďovali Bulharsko, Chorvátsko, Česká Republika, Maďarsko, Srbsko, Čierna Hora, Rumunsko, Rusko a Ukrajina. V hodnotení vývoja som výsledky za pôvodné dva segmenty v Európe sčítala, aby bolo možné ich následne porovnať s novým zjednoteným segmentom. Práve v Belgicku bola založená pôvodná samostatná spoločnosť InBev. Okrem mnohých regionálnych značiek sú v Európe úspešné značky Beck's, Stella Artois, Budweiser, Leffe, Jupiler, Hoegaarden alebo Staropramen (AB-InBev, 2015). V roku 2016 pribudli operácie spoločnosti SABMiller a segment sa zjednotil, už so zahrnutím aj afrického trhu, na ktorom sú populárne značky Castle Lite alebo Flying Fish.

Na tomto mieste možno spomenúť súvislosť americkej značky Budweiseru a českého Budweiseru Budvar. Spor o značku Budweiser, ktorá sa má vzťahovať na historické zemepisné označenie územia jej pôvodu, sa vedú už od roku 1907. Medzi rokmi 2000 – 2016 prebehlo 197 súdnych sporov, z ktorých Budějovický Budvar vyhral 136 a 10 prípadov skončilo zmierom alebo remízou. Vďaka ochranným známkam, ktoré patria Budějovickému Budvaru, nemôže AB-InBev používať označenie Budweiser v asi 70 európskych krajinách. (Beneš, 2016). Pritom podľa staršej dohody medzi spoločnosťami platí, že na americkom trhu bude Budvar predávať svoje pivo pod označením Czechvar a na európskom, ktoré je skoro výhradne pod nadvládou Budějovického Budvaru, bude niesť americké pivo označenie Bud (Šulcová, 2016).

3.6.1 Hrubý zisk a objem predaja

Objem predaja piva v Európe je podobne ako v Severnej Amerike ovplyvnený najmä súčasným trendom spotrebiteľov udržovať aktívny životný štýl a pestovať svoje zdravie. Taktiež sa odkláňajú od pitia piva k iným alkoholickým nápojom – vínu, destilátom či muštu, alebo skôr uprednostnenie remeselných pív než masovo vyrábaných ležiakov (FinancialTimes, 2014). Celkový vývoj ako zisku, tak i objemu predaja uvádza nasledujúci graf:

Graf č. 13: Predaj a zisk v Európe doplnený v roku 2016 o Afriku

90000 4000

80000 3500

70000 3000

60000 2500 (v tis. hl.) tis. (v

50000 2000 USD) mil. (v

40000 1500

30000 1000 zisk Hrubý Objem predaja predaja Objem

20000 500 Objem predaja 10000 0 Hrubý zisk 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016

Zdroj: vlastné spracovanie podľa výročných správ spoločnosti

Naznačený trend a vývoj, ktorý zobrazuje graf, nie je pre spoločnosť práve priaznivý. Objem predaj klesal počas celého obdobia, rast v roku 2016 zabezpečilo zahrnutie Afriky a operácie spoločnosti SABMiller do výsledkov segmentu. V roku 2009 sa ale napriek tomu podarilo zvýšiť hrubý zisk, zásluhou silného marketingu, dobrej správy cien a nákladovej efektivity. Okrem toho i v Európe spoločnosť zásobuje trh inováciami produktov i obalov, pričom spojila príjemné s užitočným keď i v tomto segmente uviedla rozsiahlu kampaň za zodpovedné pitie alkoholu a rozšíria svoje portfólio o nové nealkoholické varianty značiek. (AB-InBev, 2010 s. 35 - 36).

Rok 2010 priniesol nové aktivity v Spojenom kráľovstve pri príležitosti sponzoringu FIFA World Cup. V Rusku bola na trh uvedená značka Bud, no na druhú stranu sa v krajine zvýšili spotrebné dane až o 200 % a tiež boli vyššie odbytové náklady (Borthwick, 2011). V Ukrajine bola stále číslom jedna značka Chernigivske, no zlé ekonomické podmienky sa podpísali na poklese predaja i tu (AB-InBev, 2011 s. 35 - 36).

Úspešné uvedenie inovácie značky Stella Artois Cidre priniesol rok 2011 v Anglicku. V Rusku tak ako v predchádzajúcich rokoch mali značný prínos obľúbené značky Sibirskaya Korona a Klinskoye. Podarilo sa stabilizovať tempo poklesu predaja, ale ekonomický pokles vo viacerých krajinách sa i tak na výsledkoch odrazil. Spoločnosť zvolila dôraz na kľúčové značky, manažment úspory nákladov, a s tým súvisiace zavedené programy na zníženie spotreby vody pri výrobe v pivovaroch, čo sa prejavilo i na vylepšení zisku (AB-InBev, 2012 s. 15).

Mnohé inovácie, spočívajúce najmä v nových príchutiach ovocných ciderov a nealkoholických variant ako Hoegaarden 0,0 a Jupiler Force, boli uvedené aj v roku 2012. Na poklese sa však v tomto období podpísalo najmä Rusko a Ukrajina a ich náročná politická i ekonomická situácia. Rusko je pre Ab-InBev najväčším trhom v Európe, preto výrazne 53

pocítila pokles predaja v tomto území až o 12 % (AB-InBev, 2013 s. 17). Geopolitické napätie vyvolalo nedôveru u spotrebiteľov a výdavky nielen na pivo ale i vo všeobecnosti klesali. Navyše v Rusku prišlo k rekvalifikácii piva z potraviny na alkohol, čo spôsobilo obmedzenia v obchodovaní, napríklad zákaz predávať pivo od 23.00 do 08.00 ráno, obmedzenie predaja na verejných miestach a obmedzenie reklamy. Nové kontrolné opatrenia postihli i dane, čo sa odrazilo vo vyššej cene produktov (TrefisTeam, 2014).

Ekonomický tlak, zásahy vlády a vyššie spotrebné dane sťažili európsky pivný priemysel i v roku 2013. Konzumáciu piva v Ukrajine silno ovplyvnila nestabilita v krajine a predaj klesol až o 18,9 % (AB-InBev, 2014 s. 59).

Pokračujúce opatrenia v úspore nákladov a vylepšený prémiový mix sa prejavili na zisku v ďalšom roku. Svetlým momentom bolo i úspešné uvedenie rumovo ochuteného piva Cubanisto (AB-InBev, 2015 s. 15). V roku 2015 bola do portfólia väčšej časti zóny zaradená i Corona a nové varianty ovocných radlerov a nápojov s nízkym obsahom alkoholu (AB- InBev, 2016 s. 15).

Kombinácia so SABMiller priniesla oživenie v segmente ako už bolo spomenuté. No i v Afrike oproti predchádzajúcemu roku spomalenie ekonomiky prinieslo pokles v objeme predaja. Úspešné aktivity spoločnosť vyvinula v Európe počas Wimbledonu a festivalu Tomorrowland v čele so značkami Stella Artois a Budweiser (AB-InBev, 2017).

3.6.2 Konkurencia a tržný podiel

V krajinách Európy má spoločnosť stabilný tržný podiel, v posledných rokoch len jemne klesajúci. V Belgicku je to približne 56 %, v Spojenom kráľovstve 18 %, v Ukrajine 34 %, Rusku 15 % a v Nemecku 9 %.

V roku 2016 AB-InBev súhlasilo s predajom značiek pôvodne patriacich SABMiller-u z krajín Strednej Európy ako Pilsner Urquell v Českej Republike, poľskú Tyskie a Lech, maďarskú Dreher a rumunskú Ursus. O značky sa uchádza japonská spoločnosť Asahi, ktorá už predtým od AB-InBev odkúpila značy Peroni a Grolsch. AB-InBev tým zmierňuje dosah regulačných orgánov hospodárskej súťaže, kvôli jej spojeniu so SABMiller (Wilson, a iní, 2016).

Medzi hlavných konkurentov patrí v Európe, okrem už spomenutej spoločnosti Asahi, Heineken, Carlsberg a Diageo, v Rusku Baltica.

V Afrike až 90 % trhu obsluhujú len 4 spoločnosti: pôvodne SABMiller – teraz pod AB- InBev, Heineken, Castel a Diageo. Ide o jeden z najrýchlejšie rastúcich trhov piva, čiže pre spoločnosť predstavuje dôležitý potenciál vlastného rastu (M&GAfrica reporter, 2016).

Veľmi rýchlo i v Európe rastie počet mikropivovarov so špeciálnymi druhmi piva a remeselné pivovary. Pre trh znamenajú oživenie, no podobne ako v USA i v Európe môžu svojím úspechom pripraviť o časť tržného podielu veľké korporácie, akou je i AB-InBev (FinancialTimes, 2014).

3.6.3 Identifikácia životnej fázy

Podľa výsledkov analýzy usudzujem, že produkty na európskej pôde dosiahli fázy zrelosti. Tržný podiel je stabilný, zisky viac menej tiež a objem predaja už dosiahol svoj vrchol. Sústavne však práve predaj klesá a prognózy hovoria, že v blízkej budúcnosti sa konzumácia ďalej bude znižovať. Súvisí to s faktom, že už v súčasnosti je v Európe relatívne vysoká spotreba piva na hlavu, pričom ľudia začali piť menej, takže možnosti rastu sú obmedzené.

V Afrike má spoločnosť možnosť rozvíjať svoje značky a rásť, no vývoj životnosti možno lepšie posúdiť až v nasledujúcom období.

3.6.4 Zhodnotenie

Podobne ako v Severnej Amerike, pre spoločnosť je dôležité udržať si súčasný tržný podiel v Európe a zabrániť jeho znižovaniu. V Rusku a Ukrajine vzhľadom na súčasnú situáciu vidím vhodnou stratégiu minimálnych nákladov a cenovej dostupnosti. V západnejšej časti je žiaduca stratégia diferenciácie, pokračujúce obohacovanie portfólia o zaujímavé značky pripodobňujúce zdravý aktívny životný štýl, nealkoholické varianty a remeselné pivá. Spoločnosť jednoducho musí „ísť s dobou“. Vhodné sú i odmeňovacie stimuly a podnety týkajúce sa cenovej diskriminácie a presvedčujúcej reklamy ako kupóny, rabaty a rôzne peňažné formy odmeny za nákup. Na druhú stranu si myslím, že takéto opatrenia môžu v súčasnom stave zvýšiť objem predaja len v malom rozsahu. Podľa môjho názoru je potrebné naviesť spotrebiteľov, aby zmenili celkový pohľad na pivo ako také a našli preň iné využitie alebo príležitosti na častejšiu spotrebu.

Zaujímavou modifikáciou tejto myšlienky je moderné zavedenie tzv. pivných kúpeľov. I v Českej republike a na Slovensku je možné zakúpiť si poukaz na procedúru spojenú s kúpeľom v pive, keďže okrem iného má tento nápoj i priaznivé účinky na telo a zdravie. Takýto repositioning v spojení s konkrétnou značkou od spoločnosti môže nanovo rozšíriť jej možnosti. Podobnou myšlienkou, ako uviesť iné využitie piva, môže byť varenie. Propagácia produktov ako vhodné ingrediencie pri varení a pečení a s tým súvisiace uvedenie buď kuchárskej knihy alebo lepšie video návodov na sociálnych sieťach a krátkych spotov v televízii môže podnietiť zákazníka kupovať značky práve od tejto spoločnosti a zmeniť jeho nazeranie na produkt pri nákupe. Ako už bolo spomenuté, spotreba piva na hlavu v Európe je už dosť vysoká, takže v tomto smere je ďalší rast obmedzený.

V Afrike bude v najbližšej dobe žiaduce uviesť na trh vlastné značky produktov a rozšíriť distribučnú sieť. Ak by spoločnosť ďalej rozlišovala zvlášť segment Európu a Afriku, Afrika môže predstavovať sľubný „otáznik“ (v rámci BCG matice), u ktorého je nevyhnutné zvoliť stratégiu rastu a budovania tržného podielu.

3.7 Nadväznosť životného cyklu na ekonomickú situáciu

V nasledujúcej podkapitole chcem poukázať na vplyv životnej fázy produktov na celkovú ekonomickú situáciu spoločnosti. Ako bolo uvedené v teoretickej časti, potreba vyváženého

portfólia je pre spoločnosť esenciálna a jeho zloženie ovplyvňuje smer vývoja podniku. Najskôr na základe identifikovaných fáz životného cyklu produktového portfólia spoločnosti rozdeleného podľa geografických segmentov a získaných informácií zostavím BCG maticu, zobrazujúcu úspešnosť zloženia, spojitosť s rastom, konkurencieschopnosťou spoločnosti a zhodnotím jej výsledky. Následne uvediem vývoj finančných ukazovateľov spoločnosti a porovnám ho s vývojom príslušnosti produktov do fáz životného cyklu.

3.7.1 BCG matica

Na základe úspešnosti produktov v jednotlivých segmentoch merané objemom tržieb, ich relatívneho tržného podielu k druhému najlepšiemu konkurentovi a podľa odhadovaného i prognózovaného tempa rastu trhov som zostavila nižšie uvedenú maticu. Relatívny tržný podiel je rozložený od 0 do 15, pričom stredom rozdelenia je hodnota 1. Keďže podiel portfólia Latinská Amerika – juh dosahuje hodnotu až 13,3, výsledná matica nepôsobí symetricky (relatívny tržný podiel by pri symetrii bol znázornený ako mínusový). Preto dodatočne vložená čiara vpravo slúži len na oddelenie kvadrantov, nevyznačuje pokračujúcu os.

Graf. č. 14: BCG matica strategických oblastí spoločnosti AB-InBev

HVIEZDY Ázia Pacifik OTÁZNIKY LA - západ 7% LA - juh LA - sever 5%

3% 15,00 10,00 5,00 0,00 -5,00 -10,00 EMEA

Tempo rastu trhu rastu Tempo 1% Severná Amerika

-1% DOJNÉ KRAVY PSY -3% Relatívny tržný podiel

Zdroj: vlastné spracovanie

S ohľadom na literatúru, ide priam o ideálne vyvážené portfólio, kedy dokonca spoločnosť ani nemá oblasť typu „problémový pes“. Dojnými kravami sú produktové portfólio v Severnej Amerike a v Európe, pričom do budúcna by bolo vhodné oddeliť Afriku od segmentu EMEA a sledovať čisto jej vývoj zvlášť, keďže v súčasnosti je táto krajina považovaná za najrýchlejšie rastúci trh piva. Pri tomto ponímaní dochádza ku skresleniu, lebo samotná Afrika by mohla byť ďalšou hviezdou. Z grafu tiež možno vidieť, ako vďaka zvyšujúcemu sa tržnému podielu Ázia a Pacifik prechádza z oblasti otáznikov do kategórie hviezd. Na druhú 56

stranu by bolo vhodné zvýšiť tržný podiel v Severnej Amerike a Európe, keďže predošlá analýza vývoja ukázala, že má klesajúci trend a bolo by nežiaduce aby sa začali stávať problémovými psami, ako vyznieva i z matice. To, že spoločnosť disponuje oblasťami v kategórii dojných kráv, jej dáva možnosť investovať do ostatných oblastí reprezentujúcich hviezdy. Je tiež pekne vidieť spätosť BCG matice s fázami životného cyklu, kedy produktové portfóliá identifikované ako hviezdy sa nachádzajú vo fáze rastu, a podobne zrelé oblasti sú súčasne dojnými kravami. S takýmto rozložením portfólia si spoločnosť zabezpečuje ideálne podmienky pre budúci rast a pozitívne ekonomické výsledky.

3.7.2 Zisky spoločnosti

Ziskovosť spoločnosť sleduje najmä ukazovateľom EBITDA, pričom používa normalizovanú hodnotu. Normalizovaná znamená, že ukazovateľ nezahŕňa jednorazové položky a ukončené operácie. Jednorazové položky predstavujú príjmy alebo výdaje, ktoré sa nevyskytujú pravidelne, ako súčasť bežnej činnosti spoločnosti a sledujú sa oddelene (AB-InBev, 2017 s. 40). Týmto spôsobom je najlepšie možné priamo porovnávať bežnú výkonnosť spoločnosti. Najprv uvádzam vývoj EBITDA za celú spoločnosť a neskôr zhodnotím i príspevok jednotlivých segmentov.

Graf č. 15 : Normalizovaný EBITDA ukazovateľ spoločnosti EBITDA spoločnosti (v mil. USD) 20000

18000

16000

14000

12000

10000

8000

6000 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016

Zdroj: vlastné spracovanie

Od začiatku pôsobenia spoločnosť dosahovala zisk, pričom každým rokom úspešne rástol. Ako bolo spomenuté v predstavení spoločnosti, ide o organizáciu, ktorá sa z hľadiska dosahovaného EBITDA radí na najvyššie priečky na svete. Prvý pokles v raste zisku prišiel v roku 2015, zapríčinený najmä zlými výsledkami v Latinskej Amerike – sever, konkrétne vážnou ekonomickou recesiou v Brazílii. Ide o jeden z najväčších segmentov, takže je pochopiteľné, že sa tak prudký pokles objemu predaja v tejto oblasti prejavil i na výsledkoch celej spoločnosti, pričom situácia nebola ideálna ani v Európe a Severnej Amerike. Pri tomto

významnom objeme tak pokles nedokázala spoločnosť vykryť ani rastúcim EBITDA v ostatných segmentoch reprezentujúcich hviezdy. Bližšie však je vývoj segmentov znázornený na ďalšom grafe.

Graf č. 16 : Normalizovaný EBITDA podľa jednotlivých segmentov

7000

6000

5000 Severná Amerika (v mil. USD) mil. (v LA-západ 4000 LA- sever LA - juh 3000 EMEA Ázia Pacifik

2000 Normalizovaný EBITDA Normalizovaný 1000

0 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016

Zdroj: vlastné spracovanie

Severná Amerika a Európa predstavovali pre spoločnosť stabilný príspevok k EBITDA, čo korešponduje s ich fázou dojných kráv v BCG matici. Naopak rapídny rast v segmente Latinská Amerika – sever sa podpísal i na zrýchlenom raste celkového EBITDA spoločnosti a za ďalšie zvýšené tempo rastu od roku 2012 – 2014 spoločnosť vďačila okrem stálic i zvýšenému rastu EBITDA vychádzajúcich hviezd – Ázia a Pacifik, Latinská Amerika – západ a Latinská Amerika – juh. Keďže trhy v týchto oblastiach od začiatku pôsobenia boli považované za rýchlo sa rozvíjajúce, s vysokým tempom rastu, ale podiel spoločnosti v nich ešte nebol tak vysoký ako v súčasnosti, je vidieť v Ázii a LA – juh ich pomalší nástup, kedy ich možno považovať za otázniky.

3.7.3 Rentabilita

Pre posúdenie ekonomickej situácie spoločnosti AB-InBev uvádzam i vývoj rentability aktív, vlastného kapitálu a rentability investovaného kapitálu. V rámci odvetvia sa hodnoty pohybujú v optimálnej miere, v porovnaní s konkurenčnou spoločnosťou Heineken sa veľmi podobajú, čo do výšky, tak i vývojom v konkrétnych rokoch.

Bližší obraz prináša nasledujúci graf:

Graf č. 17: Rentabilita spoločnosti

Rentabilita spoločnosti (v %) 33 30 27 24 21 18 ROE 15 ROIC 12 ROA 9 6 3 0 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016

Zdroj: vlastné spracovanie podľa Financials.morningstar.com

Návratnosť vlastného i investovaného kapitálu, rovnako návratnosť aktív je v rámci odvetvia optimálna a nepredstavuje pre spoločnosť problém. Slabšie posledné dva roky v zásadných segmentoch sa prejavili i na rentabilite a rok 2016 ovplyvnilo spojenie so SABMiller.

3.7.4 Likvidita

Vývoj bežnej a pohotovej likvidity zobrazuje nižšie uvedený graf. Pre porovnanie uvádzam i bežnú likviditu spoločnosti Heineken. Konkurentova likvidita je viac stabilná, ale obe spoločnosti dosahujú úrovne medzi 0,5 a 1, čiže sú likvidné a môžu spĺňať svoje záväzky. Stabilný príjem hotovosti v podobe tržieb pre AB-InBev zabezpečujú najmä segmenty vo fáze zrelosti – Severná Amerika a Európa, vďaka čomu môže plniť svoje záväzky vznikajúce pri marketingovej a inovačnej podpore ostatných rastúcich segmentov. Tie vďaka tomuto základu môžu ďalej rásť a sami prinášajú zvyšujúce sa tržby (odhliadnuc od zlej hospodárskej situácie v niektorých oblastiach).

Graf č. 18: Likvidita spoločnosti v porovnaní s konkurentom

1,2

0,8

Bežná 0,6 Pohotová Heineken 0,4

0,2

0 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016

Zdroj: vlastné spracovanie podľa Financials.morningstar.com

3.7.5 Zadlženosť

Spoločnosť na svoje široké spektrum operácií využíva i cudzie zdroje. Zadlženosť vyjadrená ako celkové dlhy na vlastnom kapitále a finančná páka spoločnosti i najbližšieho konkurenta – Heineken sú vyjadrené v nasledujúcej podobe:

Graf č.19: Dlhy/vlastný kapitál a finančná páka

4 D/VK AB-InBev Finančná páka AB-InBev 3 D/VK Heineken Heniken fin. páka 2

0 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016

Zdroj: vlastné spracovanie podľa Financials.morningstar.com 60

I v prípade zadlženosti a finančnej páky sú spoločnosti v podstate na rovnakej úrovni. Pre korporácie ich veľkosti je vyššie zadlženie viac bežné. Čo sa týka AB-InBev, najväčšie cudzie zdroje sú využívané najmä na pokrytie investícií do odkúpenia konkurentov, napríklad so SAB Miller v minulom roku. Odhliadnuc od toho, zadlženosť mala klesajúci trend a v predchádzajúcom období bola viac menej stabilná.

3.7.6 Čistý zisk na akciu

Hodnota spoločnosti na kapitálovom trhu podľa tohto ukazovateľa je vysoká, opäť v porovnaní s Heineken-om dosahuje spoločnosť vyššieho zisku na akciu. Prudký spád v posledných rokoch odzrkadľoval najmä zhoršené výsledky spoločnosti kvôli makroekonomickému vývoju v niektorých oblastiach. I tak ide o príťažlivú spoločnosť pre investorov, navyše pri očakávaní, že tento zisk porastie.

Graf č. 20: Čistý zisk na akciu spoločnosti AB-InBev

Čistý zisk z akcie

10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 0 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016

Zdroj: vlastné spracovanie podľa výročných správ spoločnosti

3.7.7 Zhodnotenie

Ekonomická situácia spoločnosti je priaznivá a zloženie jej produktového portfólia, najmä čo sa týka segmentov – hviezd jej umožňuje i do budúcna dosahovať pozitívny vývoj. Čo sa týka likvidity i rentability, spoločnosť dosahuje hodnoty optimálne v odvetví a veľmi podobné svojmu blízkemu konkurentovi – spoločnosti Heineken. Podiel cudzích zdrojov na vlastnom kapitále sa v priemere pohybuje stabilne, pričom v rámci odvetvia a príslušnosti k veľkým verejne obchodovateľným spoločnostiam je optimálna (ReadyRatios). Na kapitálovom trhu je spoločnosť tiež hodnotená pozitívne.

4 DISKUSIA VÝSLEDKOV

Táto kapitola sa venuje zhrnutiu dosiahnutých výsledkov analýz z praktickej časti a zhod- noteniu vhodných stratégií pri súčasnom rozložení životného cyklu produktov.

Portfólio produktov v Severnej Amerike sa nachádza vo fáze zrelosti, podobne ako celé severoamerické odvetvie. Hrubý zisk mohol rásť najmä vďaka sústredenosti na prémiové – drahšie značky, no objem predaja kontinuálne klesá. Vhodnou vidím stratégiu diferenciácie jedinečnosti produktu a dôslednejšiu hlbšiu penetráciu s ohľadom na vek cieľových skupín alebo napríklad na pohlavie (v tomto smere je emocionálne pôsobenie marketingu ešte nevyužité). Z hľadiska podielu na EBITDA ide o najdôležitejší segment, ktorý vytvára prostriedky na podporu i ďalších segmentov, takže je pre spoločnosť prvoradé sa mu venovať. Ide o naozaj rozsiahly segment i z hľadiska objemu predaja, takže jeho výsledky sa na celkových výsledkoch spoločnosti veľmi citlivo prejavia. V tomto smere by oživenie predaja, znovu navrátenie portfólia do fázy rastu znamenalo pre výrobcu nedoceniteľnú výhodu. Ak sa mám vrátiť k cieleniu podľa veku, skupina mladých je pre spoločnosť prioritou. Najmä nej sa musí v najbližšej dobe priblížiť a vybudovať ich vernosť k svojím značkám práve vo veku, kedy si budujú spotrebiteľské preferencie a nákupné návyky. Pre túto skupinu môže byť vhodné viac manipulovať s cenou, ponúkať rôzne zvýhodnenia a zľavy. Taktiež si myslím, že by bolo vhodnejšie sa viac venovať a vynakladať prostriedky na podporu značiek ako Bud Light a Michelo Ultra, ktorých obľuba rastie a čo sa týka značky Budweiser – skôr stabilizovať.

Latinská Amerika – západ sa vyznačila veľmi dobrým rastom zisku i objemu predaja, pričom spoločnosť v súčasnej fáze rastu volí správe kroky, i s ohľadom na odporúčané stratégie v literatúre. Do budúcna by sa mala sústrediť najmä na rozšírenie distribučnej siete a pokračujúcu expanziu v oblasti i zavedením ďalších dovážaných značiek ako Bud Light. V tom vidím v súčasnosti okrem Corony prioritu a vhodné by bolo ďalej ho propagovať i cestou sponzoringu eventov ako u značky Corona. Zapojenie tejto oblasti do pôsobenia spoločnosti predstavilo ďalšiu hviezdu, ktorá práve v tom období napomohla priaznivým výsledkom celej spoločnosti a i do budúcna pri zvýšení objemu predaja predstavuje oblasť so silným vplyvom.

Latinská Amerika – sever, ktorá najviac z ostatných segmentov prispieva objemom predaja, je negatívne ovplyvnená recesiou v krajine. Spolu so Severnou Amerikou predstavujú najsilnejšie oblasti, ktorých výsledky sa vždy prejavia na ekonomickej situácii spoločnosti. Preto je jej blízky vývoj rozhodujúci pre napredovanie spoločnosti, nakoľko už v minulých dvoch rokoch ho negatívne ovplyvnil. Myslím, že je najlepšie v tejto – najmä pre spotrebiteľa – náročnej dobe sa sústrediť na minimalizáciu nákladov a s tým súvisiacu stratégiu cenovej dostupnosti. Spoločnosť zaviedla vratné obaly, ktoré predstavujú istý podnet k nákupu a podobných peňažných stimulov by mala využiť viac. Pre spoločnosť ide v podstate o nový segment, takže sa i v náročnej dobe musí sústrediť na vytvorenie vernosti k svojím značkám. Pokračujúca informatívna reklama je preto nevyhnutnosťou. Rapídny nárast zaznamenali i tu

značky remeselných pivovarov a preto pre spoločnosť vidím vhodné zamerať sa na značky ako Brahma Extra a Skol Ultra viac ako na iné a využiť diferenciáciu ich jedinečnosti.

Latinská Amerika – juh bola takisto poznačená nepriaznivým ekonomickým vývojom. Preto ja vhodnejšou minimalizácia nákladov a sústredenie sa na objem predaja s využitím úspor z rozsahu. V druhom bode je žiaduce, aby sa spoločnosť najviac zamerala na podporu značiek: Stella Artois, Brahma a MixxTail. Práve tieto predstavujú obľúbenú voľbu spotrebiteľov, čo je dobrým znamením i pre ostatných, ktorý ich môžu nasledovať. Za tretie je i v tomto segmente potenciál stavať úspech na cielení na mladých ľudí. Prinášajú ešte nevyužitý rozsah, ktorý môže v súčasnej fázy rastu životnosti znamenať jej ďalšie predĺženie a oživenie ekonomických výsledkov spoločnosti.

Áziu a Pacifik vnímam v tejto chvíli ako kľúčový segment, na ktorý by sa spoločnosť mala maximálne zamerať. Predstavuje možnosť využiť stratégiu diferenciácie jedinečnosti produktu vďaka prémiovým značkám a ich obľube u spotrebiteľov, a tým možnosť nastaviť vyššie ceny i do budúcna. Stále je celkom nevyužitý, takže je ďalej potrebné rozširovať distribučnú sieť, budovať nové kapacity, ako tomu bolo vo Vietname a expandovať do úplne nových oblastí. Spoločnosť zatiaľ postupuje veľmi dobre a darí sa jej získavať tržný podiel. Segment do budúcna môže predstavovať tak silného hráča do objemu predaja a EBITDA, akým je teraz Severná Amerika alebo Latinská Amerika – sever. Najväčšie investície spoločnosti by mali ísť práve týmto smerom.

Európa, ktorá je podobne ako Severná Amerika dojnou kravou vo fáze zrelosti, takže pre spoločnosť predstavuje stabilné zabezpečenie príjmov. Ťažkú situáciu v Rusku a Ukrajine by mala spoločnosť naďalej riešiť minimalizáciou nákladov a s tým súvisiace zavedenie nižších cien pre podporu objemu predaja. Na ostatnom území sú možnosti rastu obmedzené kvôli trendu starostlivosti o zdravie a už i tak vysokej konzumácii piva. Preto je vhodné predstaviť ďalšie možné využitie produktov alebo spôsob, ako ho používať častejšie. Súvisiac s fázou zrelosti by bolo vhodné tiež zaujať určitým cenovým zvýhodnením ako stimulom na nákup. Okrem toho rastie obľuba remeselných pív aj tu, takže cesta oživenia predaja môže viesť i cez uvedení noviniek a inovácií tohto druhu. Afrika je do budúcna sľubnou hviezdou, keďže predstavuje najrýchlejšie rastúci trh s pivom v súčasnosti a spoločnosť ešte veľa svojich vlastných značiek neuviedla. Podobne ako v Ázii, je dôležité najprv vybudovať a skvalitniť distribučné cesty a podporovať ju v raste, keďže i tu expanzia môže ísť do širších sfér.

Ekonomická situácia je veľmi dobrá a segmenty zastávajúce fázy rastu a zrelosti ju ďalej len podporujú. Najväčšie problémy v súčasnosti pramenia len z makroekonomických vplyvov v jednotlivých oblastiach. V nich je vhodné predaj skôr stabilizovať, aby tak výrazne neškodili finančným výsledkom a počkať na obnovenie rastu ekonomík. Ostatné podmienky pre úspešný vývoj sú i vďaka aktuálneho životnému cyklu produktov zabezpečené.

ZÁVER

Cieľom tejto bakalárskej práce bolo v rámci analýzy životného cyklu produktov identifikovať fázu životnosti konkrétneho produktového portfólia spoločnosti, s ohľadom na výsledok posúdiť vhodnú stratégiu do budúcnosti a zhodnotiť ekonomickú situáciu spoločnosti s ohľadom na vplyv životného cyklu jej produktov. I keď som danú problematiku neaplikovala na malý alebo stredný podnik s osobným kontaktom, ciele práce boli naplnené a prácu považujem v rámci oblasti životného cyklu produktov za prínosnú.

V teoretickej časti som najskôr vysvetlila relevantné marketingové pojmy, nevyhnutné na pochopenie daného konceptu. Následne som charakterizovala životný cyklus produktov a jeho fázy ako také, i vhodné a používané stratégie v jeho priebehu. Ďalej som vyložila teóriu potreby vyváženého portfólia a s tým súvisiace predstavenie BCG matice. Nakoniec som stručne charakterizovala ukazovatele ekonomickej situácie podniku ako ziskovosť, rentabilitu, likviditu, zadlženosť a hodnotu spoločnosti na kapitálovom trhu vyjadrenú ako čistý zisk na akciu.

Praktickú časť som začala predstavením spoločnosti Anheuser-Busch InBev. Stručne som predstavila použité metódy skúmania a odôvodnila zvolený postup. Pre správne identifikovanie fázy životnosti som potom postupne predstavila každý segment s konkrétnym zložením produktového portfólia, ktorého sa analýza životnosti týkala. Podľa analýzy konkurencie, tržného podielu, objemov predaja a hrubého zisku som identifikovala nasledujúce fázy pre portfólia jednotlivých segmentov: Severná Amerika a EMEA sa nachádzajú vo fáze zrelosti a v rámci BCG matice predstavujú dojné kravy, všetky ostatné – Ázia a Pacifik, Latinská Amerika – sever, juh i západ sú vo fáze rastu a predstavujú hviezdy. V krajinách Latinskej Ameriky však bol rast prerušený negatívnym makroekonomickým vývojom, čo sa prejavilo i na výsledkoch spoločnosti. Následne som bližšie uviedla žiaduce stratégie, s ohľadom na všetky výsledky analýz v kapitole Diskusia výsledkov. V rámci ekonomickej situácie som v ďalšom kroku preukázala, že vďaka veľmi dobre rozloženému portfóliu sú jej výsledky dlhodobo pozitívne a aktuálny životný cyklus produktov jej umožňuje ďalej dosahovať stále lepšiu výkonnosť.

V úvode práce som si s ohľadom na ciele práce stanovila výskumné otázky, na ktoré som vďaka zvolenému postupu našla odpovede, a tým naplnila ciele práce:

1. Akou fázou životnosti prechádzajú produkty spoločnosti? • s využitím geografickej segmentácie a poňatia životného cyklu celého produktového portfólia som dospela k záveru, že portfólio pre Severnú Ameriku a EMEA je vo fáze zrelosti (pričom by bolo vhodnejšie oddeliť Afriku, ktorá korešponduje s fázou rastu) a ostatné – Latinská Amerika – západ, sever, juh i Ázia a Pacifik sa nachádzajú vo fáze rastu. 2. Akú stratégiu je vhodné implementovať podľa určených fáz? • Zhodnotenie žiaducich stratégií do budúcna je pre každý segment uvedené v kapitole Diskusia výsledkov.

3. Ako sa životné fázy produktov prejavujú v ekonomickej situácii spoločnosti? • Segmenty vo fáze zrelosti zabezpečujú pre spoločnosť stabilný zdroj príjmu, vďaka ktorému môžu podporovať ostatné, vo fáze rastu, ktoré sa zase na ekonomickej situácii prejavujú zvyšovaním celkovej ziskovosti a celkovej možnosti napredovať a dosahovať lepšie ekonomické výsledky. Takto vyvážené portfólio je veľmi priaznivým faktorom, ktorý nijako neohrozuje alebo nesťažuje napĺňanie podnikových cieľov, naopak ich podporuje a spoločnosť môže rásť rovnako ako jej prevažujúce oblasti hviezd.

Táto práca negenerovala reálne odporúčania pre fungovanie spoločnosti v praxi. Prínosom práce však je jej výskumná hodnota v oblasti životného cyklu produktov a jeho dôležitosti pre správne napredovanie podniku. Práca prináša ucelený obraz o praktickom priebehu životného cyklu produktov v podniku, navyše s dôrazom na rozsiahlu medzinárodnú spoločnosť, ktorým sa v našich kruhoch až toľko nevenujeme. Táto komplexná analýza s vymedzením vhodných stratégií a nadväznosti na ekonomickú výkonnosť podniku predstavuje jedinečný pohľad na teoretický koncept cyklu životnosti v praxi, čím môže byť oporou pre podobné riešenie i v oblasti malého a stredného podnikania. Práca tiež predstavuje netypické a špecifické poňatie analýzy životného cyklu, kedy využíva geografickú segmentáciu medzinárodných trhov a sleduje fázy životnosti produktového portfólia jednotlivých segmentov, nie životnosť jediného výrobku. Tým je jej prínos zvlášť význačný.

ZOZNAM POUŽITÝCH ZDROJOV

Literatúra:

1) BERKOWITZ, Eric N., KERIN, Roger A. a RUDELIUS, William. 1989. Marketing. 2. vyd. Boston: IRWIN, ISBN 0-256-07513-1.

2) ČICHOVSKÝ, Ludvík. 1997. Marketing zahraničního obchodu. Praha: Radix, s. 332. ISBN 80-86031-07-1.

3) FORET, Miroslav. 2012. Marketing pro začátečníky. 1.vyd. Brno: Edika, s. 184. ISBN 978-80-266-0006-0.

4) JEWELL, Jeffrey J. a MANKIW, Jeffrey A. 2016. What is your EPS? Issues in Computing and interpreting earnings per share. Academy of Accounting and Financial Studies Journal. 01. septembra 2016, 20(3), s. 48 - 61. ISSN 10963685.

5) KIERNAN, Matthew J. 1998. Inovuj, nebo nepřežiješ!: zásady strategického řízení pro 21. století. 1. vyd. Prekl. Hana Škapová. Praha: Management Press, s. 254. ISBN 80- 85943-56-5.

6) KOTLER, Philip a ARMSTRONG, Gary. 2004. Marketing. Praha: Grada Publishing, ISBN 80-247-0513-3.

7) KOTLER, Philip. 2001. Marketing management. 10. rozšírené vyd. Prekl. Václav Dolanský a Stanislav Jurnečka. Praha: Grada Publishing, s. 701. ISBN 80-247-0016-6.

8) LEE, Keifer a CARTER, Steve. 2012. Global marketing management: changes, new challenges, and strategies. 3. vyd. Oxford: Oxford University Press, s. 578. ISBN 978-0- 19-960970-3.

9) MAJARO, Simon. 1996. Základy marketingu. Praha: Grada Publishing, a.s., ISBN 80- 7169-297-2.

10) MCCARTHY, E. Jerome a PERREAULT, William D. 1995. Základy marketingu.1. vyd. Prekl. Dana Bursíková. Praha: Victoria Publishing, s. 529. ISBN 80-85605-29-5.

11) MCDONALD, Malcolm a DUNBAR, Ian. 2004. Market segmentation: How to do it, how to profit from it. Amsterdam: Elsevier, ISBN 978-0-7506-5981-9.

12) NAGLE, Thomas T., HOGAN, John E. a ZALE, Joseph. 2011. The strategy and tactics of pricing: a guide to growing more profitably. 5th ed. Boston: Pearson, s. 350. ISBN 978-0-13-254613-3.

13) NĚMEC, Vladimír. 1998. Řízení a ekonomika firmy. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, s. 320. ISBN 80-7169-613-7.

14) PITRA, Zbyněk. 2001. Zvyšování podnikatelské výkonnosti firmy. 1. vyd. Praha: Ekopress, s. 305. ISBN 80-86119-64-5.

15) ŠINDLER, Petr. 2003. Event marketing: Jak využít emoce v marketingové komunikaci. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, s. 236. ISBN 80-247-0646-6.

16) TELLIS, Gerard J. 2000. Reklama a podpora prodeje. 1. vyd. Prekl. Lidmila Janečková, David Janečka a Milan Třaskalík. Praha: Grada Publishing, s. 620. ISBN 80-7169997-7.

17) TOMEK, Gustav a VÁVROVÁ, Věra. 2001. Výrobek a jeho úspěch na trhu. 1. vyd. Praha: Grada, ISBN 80-247-0053-0.

18) VALACH, Josef a kol. 1997. Finanční řízení podniku. 1. vyd. Praha: Ekopress, s. 247. ISBN 80-901991-6-X.

Elektronické zdroje:

1) AB-INBEV, 2017. Anheuser-Busch InBev Board of Directors [online]. AB-InBev.com. [cit. 15. 01. 2017]. Dostupné z: http://www.ab-inbev.com/investors/corporate- governance/our-board.html.

2) AB-INBEV, 2009. Annual report 2008 [online]. AB-InBev.com. [cit. 05. 02. 2017]. Dostupné z: http://www.ab-inbev.com/content/dam/universaltemplate/ab- inbev/investors/reports-and-filings/annual-and-hy-reports/2008/AR2008_UK_WEB.pdf.

3) AB-INBEV, 2010. Annual report 2009. [online]. AB-InBev.com [cit. 30. 01. 2017]. Dostupné z: http://www.ab-inbev.com/content/dam/universaltemplate/ab- inbev/investors/reports-and-filings/annual-and-hy-reports/2009/AB_InBev_AR09.pdf.

4) AB-INBEV, 2011. Annual report 2010. [online]. AB-InBev.com [cit. 20. 02. 2017]. Dostupné z: http://www.ab-inbev.com/content/dam/universaltemplate/ab- inbev/investors/reports-and-filings/annual-and-hy-reports/2010/AB_InBev_AR10.pdf.

5) AB-INBEV, 2012. Annual report 2011. [online]. AB-InBev.com [cit. 30. 01. 2017]. Dostupné z: http://www.ab-inbev.com/content/dam/universaltemplate/ab- inbev/investors/reports-and-filings/annual-and-hy- reports/2011/AB_InBev_AR11_EN.pdf.

6) AB-INBEV, 2013. Annual report 2012. [online]. AB-InBev.com [cit. 05. 03. 2017]. Dostupné z: http://www.ab-inbev.com/content/dam/universaltemplate/ab- inbev/investors/reports-and-filings/annual-and-hy- reports/2012/BUD_AR12_EN_Online_v2.pdf.

7) AB-INBEV, 2014. Annual report 2013. [online]. AB-InBev.com [cit. 20. 01. 2017]. Dostupné z: http://www.ab-inbev.com/content/dam/universaltemplate/ab- inbev/Our%20Story/pdf-archive/about/dream-people-culture/ABI_AR13_EN_Full.pdf.

8) AB-INBEV, 2015. Annual report 2014. [online]. AB-InBev.com [cit. 16. 01. 2017]. Dostupné z: http://www.ab-

inbev.com/content/dam/universaltemplate/abinbev/investors/reports-and-filings/annual- and-hyreports/2014/AB_InBev_AR14_EN_full.pdf.

9) AB-INBEV, 2016. Annual report 2015. [online]. AB-InBev.com [cit. 25. 01. 2017]. Dostupné z: http://www.ab-inbev.com/content/dam/universaltemplate/ab- inbev/investors/reports-and-filings/annual-and-hy-reports/2015/Full-Report-2015- Annual-Report-ENG.pdf.

10) AB-INBEV, 2017. Annual report 2016. [online]. AB-InBev.com [cit. 15. 01. 2017]. Dostupné z: http://www.ab-inbev.com/content/dam/universaltemplate/ab- inbev/investors/reports-and-filings/annual-and-hy-reports/2017/03/ABI_AR16_ENG.pdf.

11) AB-INBEV, 2009. Beer & A Better World: Global Citizenship report 2008 - 2009. [online]. AB-InBev.com [cit. 25. 02. 2017]. Dostupné z: http://www.ab- inbev.com/content/dam/universaltemplate/ab-inbev/Better%20World/better-world-pdf- archive/download-center/ABInBev_GCR-08-09_global.pdf.

12) AB-INBEV, 2017. Online Annual report 2016 . [online]. AB-InBev.com [cit. 17. 01. 2017]. Dostupné z: http://annualreport.ab-inbev.com/index.html.

13) AB-INBEV, 2017. Our Brands: Budweiser. [online]. AB-InBev.com. [cit. 16. 01. 2017]. Dostupné z: http://www.ab-inbev.com/our-brands/budweiser.html.

14) AB-INBEV, 2017. Our story. [online]. AB-InBev.com [cit.. 15. 01. 2017]. Dostupné z: http://www.ab-inbev.com/our-story.html.

15) ARCACONSULTING, 2016. Prečo je situácia v Brazílii tak negatívna? [online]. Arcaconsulting.sk Publikované: 28. novembra 2016. [cit. 15. 02. 2017]. Dostupné z: http://www.arcaconsulting.sk/page/detail/362/preco-je-situacia-v-brazilii-tak-negativna .

16) BENEŠ, Martin. 2016. Budvar vyhrál poslední zásadní spor. Značku Budweiser udržel i v Itálii. [online]. iDnes.cz. Publikované: 30. augusta 2016. [cit. 10. 03. 2017]. Dostupné z: http://budejovice.idnes.cz/budvar-udrzel-v-italii-znacku-budweiser-f0v-/budejovice- zpravy.aspx?c=A160829_110443_budejovice-zpravy_khr.

17) BORTHWICK, Malcolm. 2011. Russia beer sales suffering tax hike. [online]. BBC.com. Publikované: 01. júna 2011. [cit. 15. 03. 2017]. Dostupné z: http://www.bbc.com/news/business-13604311.

18) EADS, Lauren. 2017. Heineken Buys Kirin´s Brazilian Beer Business. [online]. The Drinksbusiness.com. Publikované: 14. februára 2017. [cit: 20. 02. 2017]. Dostupné z: https://www.thedrinksbusiness.com/2017/02/heineken-snaps-up-kirins-brazilian-beer- business/ .

19) Euromonitor, 2016. Beer in Mexico. [online]. Euromonitor.com. Jún 2016. [cit. 10. 03. 2017]. Dostupné z: http://www.euromonitor.com/beer-in-mexico/report.

20) Financials.morningstar, 2017. Anheuser-Busch InBev. [online]. [cit. 10. 04. 2017]. Dostupné z: http://financials.morningstar.com/ratios/r.html?t=BUD®ion=usa&culture=en-US.

21) FinancialTimes. 2014. Microbreweries shake up European Market. [online]. FT.com. Publikované 28. novembra 2014. [cit. 10. 03. 2017]. Dostupné z: https://www.ft.com/content/22a32b76-6b65-11e4-ae52-00144feabdc0 .

22) GIBBONS, Laurence. 2015. AB InBev results show need for SABMiller deal. [online]. Foodmanufacture.co.uk. Publikované 02. novembra 2015. [cit. 20. 02. 2017]. Dostupné z: http://www.foodmanufacture.co.uk/Business-News/Beer-merger-needed-for-growth.

23) KHAN, Muhammad Tariq. 2014. The concept of 'marketing mix' and its elements (A conceptual review paper). [online]. International Journal of Information, Business and Management.6(2). Dostupné z: https://search.proquest.com/docview/1511120790?accountid=16531.

24) LONG, Gideon. 2016. Craft beer revolution trickles down to South America. [online]. BBC.com. Posledná aktualizácia 14. októbra 2016. [cit. 20. 02. 2017]. Dostupné z: http://www.bbc.com/news/world-latin-america-37607727.

25) M&GAfrica reporter. 2016. UPDATED: Exploring Africa's favourite beers, and why it matters: one of the oldest businesses still going strong. [online]. Mail&Guardian Africa.com. Publikované 08. mája 2016. [cit. 15. 03. 2017]. Dostupné z: http://mgafrica.com/article/2016-05-02-africas-favourite-beers.

26) NOTTE, Jason. 2015. These 11 brewers make over 90 % of all U. S. beer. [online]. Marketwatch.com. Publikované 28. júla 2015. [cit. 16. 01. 2017]. Dostupné z: http://www.marketwatch.com/story/these-11-brewers-make-over-90-of-all-us-beer-2015- 07-27.

27) PAGE, Elisabeth. 2016. The difference between gross profit and net profit. [online]. Fleximize [cit. 20. 03 2017]. Dostupné z: https://fleximize.com/articles/000943/difference-between-gross-and-net-profit.

28) PARTLOW, Joshua. 2015. Mexican microbreweries step out of the shadow of the country´s beer giants. [online]. The Washington Post.com. Posledná aktualizácia 13. júla 2015. [cit. 10. 03. 2017]. Dostupné z: https://www.washingtonpost.com/world/the_americas/mexican-micro-brewers-step-out- of-the-shadow-of-the-countrys-beer-giants/2015/07/12/58c3cf22-23ec-11e5-b621- b55e495e9b78_story.html?utm_term=.da9744ae6830.

29) ReadyRatios. [online]. ReadyRatios.com. [cit. 15. 04. 2017]. Dostupné z: https://www.readyratios.com/reference/debt/debt_to_equity_ratio.html.

30) SHOUP, Marry E. 2016. AB-InBev continues craft beer spree with acquisition of Belgian Brewer Bosteels. [online]. Beveragedaily.com. Publikované 12. septembra 2016.

[cit.11. 03. 2017]. Dostupné z: http://www.beveragedaily.com/Manufacturers/AB-InBev- continues-craft-beer-spree-acquiring-Bosteels-Brewery.

31) ŠULCOVÁ, Jindra, JUDr. 2016. Spor o značku Budweiser. [online]. Jindrasulcova.cz. Publikované 02. novembra 2016. [cit. 10. 03. 2017]. Dostupné z: https://www.jindrasulcova.cz/cs/spor-o-znacku-budweiser/.

32) TrefisTeam, 2014. AB InBev To Focus On Younger Customers To Revive Budweiser Sales In The U.S. [online]. Forbes.com. Publikované 02. decembra 2014. [cit. 06. 02. 2017]. Dostupné z: https://www.forbes.com/sites/greatspeculations/2014/12/02/ab- inbev-to-focus-on-younger-customers-to-revive-budweiser-sales-in-the-u- s/#58ccc45d7fb3.

33) TrefisTeam, 2014. Anheuser-Busch InBev: Headwinds in Russia to lower Europe Volumes [online]. Forbes.com. Publikované 30. septembra 2014. [cit. 10. 03. 2017]. Dostupné z: https://www.forbes.com/sites/greatspeculations/2014/09/30/anheuser-busch- inbev-headwinds-in-russia-to-lower-europe-volumes/#dce08891a075.

34) TrefisTeam, 2017. The Year That Was: Anheuser-Busch InBev. [online]. Publikované 26. januára 2017. [cit. 05. 03. 2017]. Dostupné z: (https://www.forbes.com/sites/greatspeculations/2017/01/26/the-year-that-was-anheuser- busch-inbev/#48370cab1558.

35) TrefisTeam, 2015. China Is Key to AB InBev’s Asia Growth Prospects. [online]. Forbes.com. Publikované 16. januára 2015. [cit. 05. 03. 2017]. Dostupné z: https://www.forbes.com/sites/greatspeculations/2015/01/16/china-is-key-to-ab-inbevs- asia-growth-prospects/#37089eaa2df2.

36) WILSON, Thomas a GELLER, Martinne. 2016. Japan's Asahi expands in Europe with AB InBev beer deal. [online]. Reuters.com. Publikované 13. decembra 2016. [cit. 15. 03. 2017]. Dostupné z: http://www.reuters.com/article/us-anheuser-busch-m-a-cee-beer- idUSKBN1420BS .

ZOZNAM TABULIEK

Tabuľka č. 1: Cyklus životnosti výrobku – charakteristika jednotlivých fáz, ciele, stratégie..18

Tabuľka č. 2: Praktické možnosti uvedenia nového výrobku...... 24

Tabuľka č. 3: Voľba marketingového mixu v jednotlivých fázach životnosti výrobku...... 29

ZOZNAM GRAFOV

Graf č. 1: Vývoj objemu predaja a ziskovosti behom cyklu životnosti produktu...... 20

Graf č. 2: Cenové stratégie z hľadiska cyklu životnosti...... 25

Graf č. 3: Funkcia tržieb a zisku zaisťujúca ziskovosť firmy ...... 30

Graf č. 4: Znázornenie portfólia BCG ...... 32

Graf č. 5: Objem predaja za segment Severná Amerika ...... 36

Graf č. 6: Hrubý zisk za Severnú Ameriku ...... 37

Graf č. 7: Tržný podiel produktov spoločnosti v Severnej Amerike ...... 38

Graf č. 8: Hrubý zisk a objem predaja v Latinskej Amerike – západe ...... 41

Graf č. 9: Objem predaja a hrubý zisk za segment Latinská Amerika – sever ...... 44

Graf č. 10: Tržný podiel spoločnosti AB-InBev v segmente Latinská Amerika – sever ...... 45

Graf č. 11: Objem predaja a hrubý zisk v segmente Latinská Amerika – juh ...... 48

Graf č. 12: Hrubý zisk a objem predaja v Ázii a Pacifiku ...... 50

Graf č. 13: Predaj a zisk v Európe doplnený v roku 2016 o Afriku ...... 53

Graf č. 14: BCG matica strategických oblastí spoločnosti AB-InBev ...... 56

Graf č. 15: Normalizovaný EBITDA ukazovateľ spoločnosti ...... 57

Graf č. 16: Normalizovaný EBITDA podľa jednotlivých segmentov ...... 58

Graf č. 17: Rentabilita spoločnosti ...... 59

Graf č. 18: Likvidita spoločnosti v porovnaní s konkurentom ...... 60

Graf č. 19: Dlhy/vlastný kapitál a finančná páka ...... 60

Graf č. 20: Čistý zisk na akciu spoločnosti AB-InBev ...... 61

ZOZNAM SKRATIEK

D/VK – Dlhy / vlastný kapitál

EAT – zisk po zdanení

EBIT – zisk pred odpočítaním úrokov a daní

EBITDA – zisk pred odpočítaním odpisov, úrokov a daní

EMEA – Európa, Stredný východ, Afrika

EPS – čistý zisk z akcie

FIFA – Medzinárodná futbalová federácia

LA – Latinská Amerika

NBA – National Basketball Association (najvyššia basketbalová liga v Severnej Amerike)

NFL – National Football League (liga amerického futbalu)

ROA – rentabilita aktív

ROE – rentabilita vlastného kapitálu

ROIC – rentabilita investovaného kapitálu

USD – americký dolár