FACULDADE FIA DE ADMINISTRAÇÃO E NEGÓCIOS PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO STRICTO SENSU EM ADMINISTRAÇÃO DE EMPRESAS: CURSO DE MESTRADO PROFISSIONAL ÁREA DE CONCENTRAÇÃO: GESTÃO DE NEGÓCIOS
GESTÃO ESTRATÉGICA APLICADA AO SEGMENTO DE MANUTENÇÃO AERONÁUTICA
FABIO RENATO ROSSI DO NASCIMENTO ORIENTADOR: PROF. DR. DANIEL ESTIMA DE CARVALHO
SÃO PAULO 2019 FABIO RENATO ROSSI DO NASCIMENTO
GESTÃO ESTRATÉGICA APLICADA AO SEGMENTO DE MANUTENÇÃO AERONÁUTICA
Dissertação apresentada à Banca Examinadora do Programa de Mestrado Profissional em Gestão de Negócios, mantida pela Fundação Instituto de Administração, como requisito para a obtenção do título de Mestre em Gestão de Negócios, sob a orientação do Prof. Dr. Daniel Estima de Carvalho.
SÃO PAULO 2019
Ficha Catalográfica Elaborada pelo Bibliotecário Chefe Kleber Zornoff Manrubia CRB-8 /7561
Nascimento, Fabio Renato Rossi do. Gestão estratégica aplicada ao segmento de manutenção Aeronáutica. / Fabio Renato Rossi do Nascimento. São Paulo, [s.n.]: 2019. 159 f.: il., tab.
Orientador Prof. Dr. Daniel Estima de Carvalho. Área de concentração: Gestão Estratégica. Dissertação (Mestrado Profissional em Gestão de Negócios) – Faculdade FIA de Administração e Negócios, Programa de Pós-Graduação em Stricto Sensu, 2019.
1. Gerenciamento Estratégico. 2. Aviação Civil - Brasil. 3. Manutenção de Aeronaves - Brasil. 4. MRO 5. Modelo
de Negócios. 6. Gestão de Riscos. 7. Desenvolvimento de novos negócios - Brasil. I. Carvalho, Daniel Estima de. II. Mestrado Profissional. III. Faculdade FIA de Administração e Negócios. IV. Fundação Instituto de Administração.
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AGRADECIMENTOS
Agradeço ao meu orientador Prof. Dr. Daniel Estima, Coordenador do Mestrado Profissional da FIA, pela assertiva orientação e auxílio na consecução deste objetivo tão importante, e também por contribuir com sugestões valiosas para o enriquecimento desta obra de pesquisa.
À minha esposa, Ana Alice Borges Lopes do Nascimento, e ao meu filho, Arthur Borges do Nascimento, pela compreensão e incentivo durante esta árdua jornada do Mestrado, quando, por diversas vezes, estive ausente e com mais problemas do que o usual para resolver, porém ambos estiveram sempre presentes ajudando-me e mantendo-me firme no sonho de me tornar mestre.
Aos meus pais, Antônio do Nascimento e Irene Luiza Rossi do Nascimento, que sempre me deram apoio e me ensinaram a encarar a vida com coragem, persistência, dedicação e disciplina, e a nunca desistir de um sonho. Agradeço também a toda minha amada família, que me incentiva e me dá ânimo para continuar prosperando e buscando algo melhor a cada dia.
À empresa APS Aircraft Propeller Serviços Aeronáuticos, em especial ao CEO e Presidente, Daniel Colbert, por ter-me auxiliado investindo tanto na parte financeira, quanto na aprovação das horas em que estive ausente da empresa, para dedicação e atendimento às necessidades do Mestrado.
Aos professores que participaram das bancas de qualificação e defesa desta dissertação, Dr. Daniel Estima de Carvalho, Dr. James Terence Coulter Wright (in memoriam), Dr. Mauricio Jucá de Queiroz, Dr. Leandro José Morilhas e Dr. Marcos Antonio Gaspar, pelas valorosas contribuições.
A toda a comunidade da aviação civil brasileira, por fazer parte da minha história pessoal e profissional, à qual me dedico e sirvo há 16 anos. Um agradecimento especial a todos executivos de oficinas de manutenção aeronáutica e representantes de entidades de classe entrevistados nesta pesquisa, sem a contribuição de vocês este trabalho não teria valor algum.
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“Se quisermos que a glória e o sucesso acompanhem nossas armas, jamais devemos perder de vista os seguintes fatores: a doutrina, o tempo, o espaço, o comando, a disciplina.” Sun Tzu iii
RESUMO
A aviação brasileira tem papel crucial para a economia do país com a atração de investidores, geração de empregos diretos e indiretos e pela facilitação de conexões entre pontos distantes, considerando a grande área territorial do país. O Brasil possui uma frota de 22.022 aeronaves civis registradas, 3.854 aeródromos reconhecidos, uma operação entre pousos e decolagens de 1,75 milhão na aviação comercial e 582 mil na aviação geral. Para suportar tal operação aérea, existem no Brasil 508 oficinas de manutenção homologadas pela Agência Nacional de Aviação Civil. O objetivo desta dissertação é analisar como as oficinas de manutenção aplicam ferramentas de gestão estratégica frente ao mercado aeronáutico, a fim de aumentar a competitividade e previsibilidade do setor, bem como mitigar riscos empresariais e auxiliar os executivos na tomada de decisão gerencial. Busca-se responder à questão: Quais ações para a gestão estratégica as oficinas de manutenção aeronáutica no Brasil devem desenvolver para aumentar a previsibilidade do setor e mitigar os riscos empresariais? Pesquisa de natureza aplicada, com abordagem qualitativa, exploratória no tocante à análise de gestão estratégica em oficinas de manutenção no Brasil e, descritiva, pois visa através da aplicação do procedimento técnico de levantamento, descrever as opiniões de especialistas do setor. Foram entrevistados seis executivos de oficinas de manutenção com experiências distintas e dois representantes de entidades de classe do setor. Como saída às entrevistas com os executivos e representantes de entidades de classe, obteve-se, com relação ao grau de entendimento por gestão estratégica, que quanto maior a oficina de manutenção aeronáutica, mais processos de gestão estratégica implementados, documentados e estruturados ela possui. Por outro lado, os executivos e representantes entrevistados, relataram que não conhecem oficinas que tenham um departamento específico que gerencie estratégia, independentemente do porte, com isso, a gestão estratégica geralmente é gerida pelo dono da empresa ou seu mais alto executivo, ou pelos diversos gerentes funcionais, tais como gerente de produção, qualidade, controladoria, entre outros. Empresas menores, nacionais realizam a estratégia de forma mais empírica, cuja decisão sobre qual caminho seguir é tomada de acordo com o entendimento e percepção do proprietário da empresa, ou de seus executivos. Sobre os principais aspectos que impactaram as operações nas oficinas de manutenção aeronáutica no Brasil, frente ao gerenciamento estratégico, causando uma taxa de falência e suspensão de certificações de 18,72% de 2008 a 2016, tem-se o baixo volume de aeronaves na região (problema de demanda), a falta de fornecedores (peças, materiais e serviços especializados), elevadas taxas de impostos, sistema tributário complexo e alta volatilidade do ambiente político e econômico, atrelado à falta de um gerenciamento estratégico estruturado em 97,8% das oficinas brasileiras. Concluindo, frente aos dados apresentados, opiniões dos entrevistados e demais resultados desta pesquisa, é apresentado no capítulo de análises e resultados um guia estruturado de processos para a gestão estratégica aplicado ao segmento de manutenção aeronáutica, como forma de resposta ao problema central de pesquisa, contemplando os seguintes processos: posicionamento, competição, clientes, fornecedores, marketing, vendas, comercial, desenvolvimento de novos negócios, metas e objetivos e gestão de riscos.
Palavras-chave: Gestão Estratégica; Aviação Civil; Manutenção de Aeronaves.
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ABSTRACT
Brazilian aviation plays a crucial role for the country economy by attracting investors, generating direct and indirect jobs and facilitating the connection between distant places, considering a large territorial area of the country. Brazil has a fleet of 22.022 civil aircrafts, 3,854 runaways, an operation 1.75 million take-offs and landings in commercial aviation and 582 thousand in general aviation. In order to support such operation, there are 508 repair stations homologated by the National Civil Aviation Agency, the ANAC. The objective of this dissertation is to analyze how maintenance workshops apply strategic management tools to the aeronautical market, in order to increase competitiveness and predictability of the industry, as well as mitigate operational risks and assist executives in managerial decision making. It is intended to answer the question on: What actions for strategic management should aeronautical maintenance repair stations in Brazil develop in order to increase the predictability of the sector and mitigate the risks of closing operations? Applied research, with a qualitative approach, exploratory regarding the analysis of strategic management in maintenance workshops in Brazil and, descriptive, since it aims through the application of the technical procedure interviews, to describe the opinions of specialists in the industry. Six executives of aeronautical repair stations with different experiences, and two class industry entities representatives were interviewed. As an output for the interviews with the executives and class industry entities representatives, it was obtained, regarding to the level of understanding by strategic management, that the larger an aeronautical maintenance workshop is, the more strategic, documented and structured the strategic management processes it possesses. On the other hand, the executives interviewed reported that they do not know any repair station that have a specific department that manages strategy in Brazil, independent of the company size, with that said, strategy is usually managed by the owner of the company, or by the various executives of functional areas such as production, quality, among others, in an empirical way. Smaller and national companies carry out the strategy more empirically, whose decision as to which way to go is taken according to the understanding and perception of the owner of the company, or of its executives. Regarding the main aspects that impacted the operations in the aeronautical maintenance workshops, in front of the strategic management, causing a bankruptcy rate and suspension of certifications of 18.72% from 2008 to 2016 period, we have the low volume of aircraft in the region, lack of vendors (parts, raw materials, and specialized services), high tax rates, complex tax system and high volatility of the political and economic environment, coupled with the lack of structured strategic management in 97.8% of Brazilian workshops, considered as small companies. Concluding, based on the data presented, interviewees’ opinions and other results of this research, it is presented in the analysis and results section, a structured processes guide for the strategic management applied to the aeronautical maintenance segment, as a form of answer to the central research question, considering the following processes: positioning, competition, customers, suppliers, marketing, sales, commercial, new business development, goals and objectives, and risk management.
Keywords: Strategic Management; Civil Aviation, Aircraft Maintenance.
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LISTA DE FIGURAS
Figura 01 - Segmentos da aviação reduzidos à limitação de pesquisa ...... 6 Figura 02 - Síntese do arcabouço teórico ...... 11 Figura 03 - Processo de administração estratégica ...... 14 Figura 04 - A roda da estratégia competitiva ...... 17 Figura 05 - Diagrama de causa e efeito do processo de criação da Visão ...... 20 Figura 06 - As cinco forças que moldam a estratégia...... 21 Figura 07 - Processo de tomada de decisão gerencial ...... 32 Figura 08 - Modelo conceitual referencial para suporte às questões do roteiro de pesquisa ... 33 Figura 09 - Evolução da política da aviação civil Brasileira ...... 46 Figura 10 - Setores da indústria aeroespacial brasileira ...... 48 Figura 11 - Fluxograma de gestão de portfólio de MRO ...... 62 Figura 12 - Gestão Estratégica em MRO...... 92 Figura 13 - Processo proposto para o desenvolvimento de novos negócios em MRO ...... 104 Figura 14 - Fatores de análise de risco em desenvolvimento de novos negócios em MRO .. 107 Figura 15 - Matriz de gerenciamento de metas e objetivos ...... 109 Figura 16 - Processo de gerenciamento de riscos em MRO ...... 110 Figura 17 - Detalhamento do Processo Estruturado de Gestão Estratégica em MRO ...... 113
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LISTA DE GRÁFICOS
Gráfico 01 - Previsão de crescimento de frota mundial de 2017 a 2036 ...... 7 Gráfico 02 - Crescimento da frota de aeronaves no Brasil ...... 48 Gráfico 03 - Idade média da frota de aeronaves no Brasil ...... 49 Gráfico 04 - Evolução da quantidade de voos no mercado doméstico e internacional ...... 50 Gráfico 05 - Quantidade de empregados por categoria de empresas aéreas ...... 55 Gráfico 06 - Licenças emitidas pela ANAC para Pilotos, Comissários e Mecânicos ...... 56 Gráfico 07 - Composição dos custos e despesas das companhias aéreas ...... 57 Gráfico 08 - Quantidade de acidentes por fator contribuinte (2006 a 2015) ...... 58 Gráfico 09 - Avaliação de grau de importância para operação de oficina de manutenção – Executivos de MRO ...... 79 Gráfico 10 - Avaliação de grau de importância para operação de oficina de manutenção – Entidades de Classe ...... 87 Gráfico 11 - Avaliação de grau de importância para operação de MRO ...... 91
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LISTA DE TABELAS
Tabela 01 - 10 maiores aeroportos do Brasil com relação ao volume de voos ...... 50 Tabela 02 - Oficinas de manutenção aeronáutica no Brasil por estados e regiões ...... 54 Tabela 03 - Média e desvio-padrão dos fatores estudados ...... 64 Tabela 04 - Comparativo dos resultados dos diversos critérios que impactam MRO ...... 88 Tabela 05 - Matriz de probabilidade e impacto para gestão de riscos ...... 111
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LISTA DE QUADROS
Quadro 01 - Pesquisa sobre trabalhos acadêmicos sobre o tema ...... 8 Quadro 02 - Estruturação do trabalho ...... 10 Quadro 03 - Três posicionamentos frente à estratégia ...... 18 Quadro 04 - Nove dimensões do BMC ...... 24 Quadro 05 - Quadro de modelo de negócios (BMC) ...... 25 Quadro 06 - Risco empresarial total ...... 30 Quadro 07 - Estrutura básica da pesquisa ...... 36 Quadro 08 - Critério de amostragem, seleção e ferramentas utilizadas ...... 37 Quadro 09 - Lista de dados secundários relevantes para a pesquisa ...... 39 Quadro 10 - Resumo das Etapas de Pesquisa ...... 40 Quadro 11 - Matriz de amarração do método de pesquisa ...... 42 Quadro 12 - Exemplos de Agências Reguladoras Internacionais para a Aviação Civil ...... 52 Quadro 13 - Perfil dos executivos entrevistados ...... 66 Quadro 14 - Perfil dos Representantes de Entidade de Classe entrevistados ...... 80 Quadro 15 - Filtro de triagem de oportunidades em MRO ...... 105
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LISTA DE SIGLAS
ABAG – Associação Brasileira de Aviação Geral ABEAR – Associação Brasileira das Empresas Aéreas ABTAER – Associação Brasileira das Empresas de Táxi Aéreo e Manutenção de Produtos Aeronáuticos ABRAPHE – Associação Brasileira de Pilotos de Helicópteros ALTA – Latin America and Caribbean Air Transport Associations ANAC – Agência Nacional de Aviação Civil AOG – Aircraft On Ground BMC – Business Model Canvas CENIPA – Centro de Investigação e Prevenção de Acidentes CEO – Chief Executive Officer CNPJ – Certificado Nacional de Pessoa Jurídica COM – Certificado de Organização de Manutenção CONAC – Conferências Nacionais da Aviação Comercial CTA – Centro Tecnológico da Aeronáutica CTM – Controle Técnico de Manutenção DAC – Departamento de Aviação Civil DECEA – Departamento de Controle do Espaço Aéreo EMBRAER – Empresa Brasileira de Aeronáutica ENEGEP - Encontro Nacional de Engenharia de Produção FBO – Fixed base operator IBA – Instituto Brasileiro de Aviação IATA – International Civil Aviation Organization IFI – Instituto de Fomento e Coordenação Industrial IS – Instrução Suplementar ITA – Instituto Tecnológico da Aeronáutica KPI – Key Process Indicators LABACE - Latin America Business Aviation Conference & Exhibition MAER - Ministério da Aeronáutica Brasileira MRO – Maintenance, Repair and Overhaul P&D – Pesquisa e desenvolvimento x
OTD – On Time Delivery RAB - Registro Aeronáutico Brasileiro RBAC – Regulamento Brasileiro de Aviação Civil RIN – Rede de Integração Nacional SAVA – Serviço Aéreo do Vale Amazônico SEBRAE – Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas SUP – Suspected Unapproved Parts TAP – Transportes Aéreos Portugueses TAT – Turn Around Time UFRGS – Universidade Federal do Rio Grande do Sul USP – Universidade de São Paulo VARIG – Viação Aérea Rio-Grandense
SUMÁRIO RESUMO ...... III ABSTRACT ...... IV LISTA DE FIGURAS ...... V LISTA DE GRÁFICOS ...... VI LISTA DE TABELAS ...... VII LISTA DE QUADROS ...... VIII LISTA DE SIGLAS ...... IX 1 INTRODUÇÃO ...... 1
1.1 CONTEXTUALIZAÇÃO ...... 1
1.2 PROBLEMA DE PESQUISA ...... 3
1.3 OBJETIVOS DE PESQUISA ...... 5
1.4 DELIMITAÇÕES DE ESCOPO DA PESQUISA ...... 5
1.5 JUSTIFICATIVA ...... 7
1.6 ORGANIZAÇÃO DO TRABALHO ...... 9 2 REFERENCIAL TEÓRICO ...... 11
2.1 ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA ...... 11 2.1.1 Vantagem competitiva ...... 16 2.1.2 Ferramentas de Gestão Estratégica ...... 19 2.1.2.1 Visão, Missão e Valores ...... 19 2.1.2.2 Análise Estrutural da Indústria ...... 20 2.1.2.3 Quadro de Modelo de Negócios (BMC) ...... 23 2.1.3 Gestão de Riscos na Administração Estratégica ...... 28 2.1.4 Tomada de Decisão para Administração Estratégica ...... 30
2.2 MODELO CONCEITUAL REFERENCIAL DE PESQUISA...... 33 3 MÉTODO DE PESQUISA ...... 34
3.1 ENFOQUE DA PESQUISA ...... 34
3.2 UNIDADE DE ANÁLISE ...... 37
3.3 COLETA E ANÁLISE DE DADOS ...... 38
3.4 RESUMO DO MÉTODO E ETAPAS DE PESQUISA ...... 40 4 SETOR AERONÁUTICO BRASILEIRO ...... 43
4.1 RESUMO HISTÓRICO DA AVIAÇÃO BRASILEIRA ...... 43
4.2 AVIAÇÃO CIVIL ...... 45
4.3 MANUTENÇÃO AERONÁUTICA ...... 51
4.4 PESQUISA EXPLORATÓRIA ...... 58
4.4.1 Gestão de Portfólio de Serviços do MRO Aeronáutico: uma Pesquisa Ação (Roque, 2012) ..... 59 4.4.2 Avaliação do Sistema de Gestão da Indústria de Manutenção Aeronáutica Brasileira (Machado, Urbina e Scarpel 2003) ...... 63 5 ANÁLISE E INTERPRETAÇÃO DOS RESULTADOS ...... 65
5.1 RESULTADOS DAS ENTREVISTAS À ESPECIALISTAS DO SETOR ...... 65 5.1.1 Perfil dos Entrevistados - Executivos do Setor ...... 65 5.1.2 Análise do Resultado da Entrevista com Executivos de Oficinas de Manutenção Aeronáutica 67 5.1.2.1 Estrutura Organizacional para Gestão Estratégica em MRO ...... 67 5.1.2.2 Polarização de Opiniões dos Executivos ...... 70 5.1.2.3 Convergência de Opiniões dos Executivos ...... 73 5.1.2.4 Ponderação de Tópicos para Estratégia em MRO - Executivos ...... 76 5.1.3 Perfil dos Entrevistados – Representantes de Entidade de Classe ...... 80 5.1.4 Análise do Resultado da Entrevista com os Representantes de Entidades de Classe ...... 81 5.1.4.1 Ponderação de Tópicos para Estratégia em MRO – Representantes de Entidades de Classe84 5.1.5 Comparativo dos Resultados – Opinião dos Executivos e Representantes de Entidade de Classe 88
5.2 GUIA ESTRUTURADO DE PROCESSOS PARA GESTÃO ESTRATÉGICA EM MRO ...... 92 5.2.1 Posicionamento do MRO ...... 92 5.2.2 Competição ...... 95 5.2.3 Clientes ...... 97 5.2.4 Fornecedores ...... 98 5.2.5 Marketing, Vendas e Comercial ...... 99 5.2.6 Desenvolvimento de Novos Negócios ...... 101 5.2.7 Metas e Objetivos da Alta Direção do MRO ...... 108 5.2.8 Gestão de Riscos na Administração Estratégica em MRO ...... 110 5.2.9 Processo Estruturado Detalhado de Gestão Estratégica em MRO ...... 112 6 CONSIDERAÇÕES FINAIS ...... 114
6.1 CONCLUSÕES GERAIS ...... 114
6.2 LIMITAÇÕES DA PESQUISA ...... 119
6.3 SUGESTÕES PARA PESQUISAS FUTURAS ...... 119 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ...... 120 APÊNDICE I ...... 127 APÊNDICE II ...... 132 APÊNDICE III ...... 141 APÊNDICE IV ...... 148 APÊNDICE V ...... 151
APÊNDICE VI ...... 152 APÊNDICE VII ...... 153 APÊNDICE VIII ...... 154 APÊNDICE IX ...... 155 APÊNDICE X ...... 156 APÊNDICE XI ...... 157 APÊNDICE XII ...... 158 APÊNDICE XIII ...... 159
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1 INTRODUÇÃO
1.1 Contextualização
A aviação brasileira, segundo o Instituto Brasileiro de Aviação (IBA), tem papel crucial para a economia do país com a atração de investidores, geração de empregos diretos e indiretos e pela facilitação de conexões entre pontos distantes, considerando a sua área territorial: o quinto maior país do mundo com 8.516.000 quilômetros quadrados de extensão. Ainda segundo esse instituto, o Brasil possui uma frota de 22.022 aeronaves civis registradas, 3.854 aeródromos reconhecidos, uma operação comercial de 1,75 milhão e uma operação de aviação geral de 582 mil entre pousos e decolagens (IBA, 2018).
Para suportar tal operação aérea, de acordo com a Agência Nacional de Aviação Civil (ANAC)1, existem no Brasil 508 oficinas de manutenção homologadas pelo Regulamento Brasileiro de Aviação Civil (RBAC) 145. Essas empresas, aqui denominadas MRO2 (Maintenance, Repair and Overhaul), ou manutenção, reparo e revisão geral, são responsáveis por manter não apenas a segurança da aviação, reduzindo o índice de acidentes ou incidentes, mas também o alto índice de desempenho das companhias aéreas com relação à pontualidade e baixo custo de operação (ANAC, 2018).
Segundo Bordini (1999), o Brasil é um país precursor do segmento aeroespacial, tendo: (a) Santos Dumont como uns dos pioneiros da aviação no mundo por haver voado uma das primeiras aeronaves mais pesadas que o ar; (b) a EMBRAER como o terceiro maior fabricante de aeronaves do mundo e (c) pelas companhias aéreas que operam no Brasil. Juntas, as quatro maiores companhias aéreas do Brasil, Latam, Gol, Azul e Avianca, em 2016, realizaram 2,3 milhões de operações aéreas, entre pousos e decolagens, de transportes de passageiros e de carga, segundo o Instituto Brasileiro de Aviação (2018).
1 A Agência Nacional de Aviação Civil (ANAC) é uma das agências reguladoras federais do Brasil. Foi criada para regular e fiscalizar as atividades da aviação civil, infraestrutura aeronáutica e aeroportuária no País. Instituída em 2005, começou a atuar em 2006 substituindo o Departamento de Aviação Civil (DAC). 2 A sigla MRO – Maintenance, repair and Overhaul, é fortemente ligada à manutenção de aeronaves e componentes aeronáuticos, e ela descreve três possíveis níveis de intervenção que um produto aeronáutico pode ser submetido, tais como: Manutenção, Reparo e Revisão Geral (KINNISON, 2004). 2
Analisando-se o período de 2006 a 2016, constatou-se uma evolução num ambiente de livre concorrência entre as companhias aéreas, o que estimulou a inovação, a otimização dos custos e a melhoria na eficiência das empresas nos serviços prestados. Em 2015, o setor passou por uma fase de recessão, atrelada à situação econômica e política do País. Observou-se que a alta do dólar nesse mesmo ano provocou uma série de impactos, principalmente no custo do combustível, seguro, manutenção e arrendamento das aeronaves, que representaram 51% de todos os custos das empresas aéreas, todos tarifados em moeda estadunidense (ANAC, 2016).
Os dois maiores fabricantes de aeronaves comerciais no mundo (Boeing e Airbus), quando se compara a quantidade de aeronaves vendidas versus receita líquida gerada, anualmente lançam estudos sobre previsões de mercado, projetando diversos indicadores para os próximos 20 anos, sempre utilizando como base o ano vigente. Abaixo, os dados de crescimento de frota previsto entre 2018 e 2037: • Boeing (2018). Em 2017 havia no mundo uma frota de 24.400 aeronaves comerciais; para 2037, a estimativa é de 48.540 (crescimento aproximado de 99%); o na América Latina, a previsão de frota de aeronaves para 2037 é de 3.580, crescimento aproximado de 129%; • Airbus (2018). A frota de aeronaves prevista para 2037 será de 47.987 (crescimento aproximado de 123%); o na América Latina, a previsão de frota de aeronaves para 2037 é de 3.198, crescimento aproximado de 125%;
Para Correia (2012), o aspeto econômico e financeiro das companhias aéreas é um fator- base relativo à segurança desse modal. De acordo com dados do anuário do Transporte Aéreo da ANAC (2016), o seguro, arrendamento e manutenção representam juntos 22,6% dos custos operacionais das companhias aéreas, sendo a segunda maior classe de custo, ficando atrás somente do custo com combustível e lubrificante, que representam 24,5%. Já a IATA (2014), detalhando mais os custos de uma empresa aérea comercial, indica os custos de manutenção em quarto lugar, representando 9% de todos os custos totais de uma linha aérea. Em primeiro lugar, essa instituição trouxe o combustível com 32%; em segundo, Custos de Operações com 25% e terceiro, Custos com Arrendamento com 11%. Como se vê, a preocupação com a otimização financeira e operacional da manutenção tem lugar de destaque nessas organizações.
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Diante do crescimento da frota apresentado nos últimos anos, bem como a previsão positiva dos fabricantes para o futuro, existe uma demanda iminente para a indústria de serviços de manutenção aeronáutica, capaz de suportar tal processo de crescimento, sem prejuízo para as condições de segurança de voo e para a aeronavegabilidade3 continuada.
Os serviços de manutenção aeronáutica formam uma parte essencial para o suporte à operação aérea, com o intuito de, tanto na área civil quanto na militar, darem total suporte à condição de voo para helicópteros e aeronaves, no momento em que um operador solicitar, com a qualidade esperada e com o mínimo custo (KNOTTS, 1999).
De acordo com o Instituto Brasileiro de Aviação (IBA), a média de idade da frota no Brasil é de 19,5 anos, sendo 12 anos para as aeronaves da aviação comercial, 12 anos para aviação experimental e 27 anos para a aviação geral (IBA, 2017). Segundo Correia (2012), quanto mais envelhecida é uma frota, mais as companhias aéreas precisam investir em manutenção e, com isso, maior é o volume de trabalho recebido pelas oficinas de manutenção homologadas.
O Centro de Investigação e Prevenção de Acidentes (CENIPA), por sua vez, em seu documento Panorama Estatístico da Aviação Brasileira (2016), relata que 5% dos acidentes aéreos no Brasil de 2006 a 2015, tiveram como principal fator contribuinte a manutenção de aeronaves, realçando a importância do setor frente a todo o segmento.
1.2 Problema de Pesquisa
Analisado o segmento de manutenção aeronáutica no Brasil de fevereiro de 2018, observou- se que havia 18,72% das oficinas brasileiras com certificação suspensa pela ANAC; em outras palavras, 117 empresas num universo de 625, estavam impossibilitadas de exercer a atividade regida pelo RBAC 145, pela falta de recursos4, atrelado ao risco identificado por esta agência.
3 Aeronavegabilidade consiste no conjunto sistemático de ações que abrange os processos que requerem que todas as aeronaves cumpram os requisitos estabelecidos em sua certificação de tipo e os requisitos impostos pelo estado de registro das aeronaves, visando à manutenção da operação segura e continuada durante a vida operacional de aeronaves e componentes (ANAC IS 00-001B).
4 Segundo a ANAC, toda organização de manutenção certificada deve prover recursos, tais como instalações, equipamentos, ferramentas, pessoal qualificado, materiais e dados técnicos que atendam aos requisitos aplicáveis da aviação civil (RBAC 145 Subparte C, item 145.103). 4
Aprofundando o estudo e analisando a situação fiscal de cada uma das 117 empresas, pela consulta ao Certificado Nacional de Pessoa Jurídica (CNPJ) na Receita Federal brasileira, o Autor desta dissertação constatou que todas as empresas, com certificação suspensa, ou decretaram falência, ou encerraram sua operação de manutenção e atualmente trabalham com outros produtos ou serviços. No Apêndice I listam-se todas as empresas com certificação suspensa pela ANAC e a situação cadastral de cada uma delas na data da pesquisa.
Analisando-se as 508 empresas com certificação da ANAC ativas no Brasil, 497 (97,8%) são consideradas de pequeno porte ou microempresa, segundo o critério definido pelo Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas (SEBRAE), pela análise da quantidade de funcionários (SEBRAE, 2013). Segundo Carrão (2004), empresas de pequeno porte têm menos recursos e estão mais suscetíveis à instabilidade econômica e política do País, daí pode-se inferir sobre a relação do alto número de pequenas empresas com o alto número de suspensões de certificações de oficina de manutenção atuais.
Para Motta (2000), empresas de pequeno porte possuem menor poder de barganha frente a toda a cadeia operacional e com isso são sufocadas pelas empresas de grande porte e multinacionais. Os fatores principais apontados são: limitações do mercado; limitação de capital para investimento em marketing e propaganda; dificuldades na obtenção de recursos financeiros; alto custo de o gerenciamento do capital de giro e a carga tributária elevada. Ainda segundo o mesmo autor, além desses fatores, outro elemento que contribui para o fechamento das empresas é a baixa capacidade para gerir os negócios.
Com o crescimento da aviação nos últimos anos, também houve aumento da concorrência entre as empresas do setor na busca pela eficiência operacional e, com a previsão de aumento da frota, torna-se necessário que as oficinas de manutenção se posicionem e se estruturem no mercado para realizarem planejamentos estratégicos mais estruturados e alinhados com a nova realidade do setor.
Diante do exposto, a pergunta que norteará a pesquisa será: Quais ações para a gestão estratégica as oficinas de manutenção aeronáutica no Brasil devem desenvolver para aumentar a previsibilidade do setor e mitigar os riscos empresariais?
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1.3 Objetivos de Pesquisa
O objetivo geral nesta dissertação consiste em analisar como as oficinas de manutenção aplicam ferramentas de gestão estratégica frente ao mercado aeronáutico, a fim de aumentar a competitividade e previsibilidade do setor, bem como mitigar riscos empresariais e auxiliar os executivos na tomada de decisão gerencial.
Os objetivos específicos são: 1. identificar os principais aspectos que impactam as operações e a tomada de decisão nas oficinas de manutenção aeronáutica no Brasil, bem como os fatores diferenciadores para vantagem competitiva, na ótica de executivos do segmento; 2. identificar os principais fatores contribuintes para o encerramento das operações de oficinas de manutenção de aeronaves, na visão de representantes das instituições de classe do segmento, entre 2007 e 2016; 3. comparar os resultados das duas pesquisas, a primeira com executivos do setor e a segunda com representantes de instituições de classe, a fim de encontrar os diferentes pontos de vista para potenciais tendências no auxílio à compreensão do problema de pesquisa; 4. propor um guia estruturado de processos com recomendações e boas práticas para gerenciamento estratégico aplicado a oficinas de manutenção aeronáutica, para o aumento da previsibilidade do mercado e auxílio à tomada de decisão.
1.4 Delimitações de Escopo da Pesquisa
Nesta dissertação busca-se um aprofundamento teórico e prático para a compreensão do mercado quanto à aplicação de ferramentas de gestão estratégica no auxílio para a tomada de decisão das empresas de manutenção de aeronaves de aviação civil no Brasil, na ótica de executivos de manutenção e de representantes de entidades de classe. Não são considerados nesta dissertação dados referentes às seguintes atividades da aviação, e, portanto, não se espera obter resultados voltados para tais atividades, pois cada atividade abaixo possui características distintas de abordagem de mercado e oferece diferentes serviços ao foco desta pesquisa: • Manutenção Aeronáutica Estrangeira; • Transporte aéreo de passageiros e cargas, tanto civil quanto militar; • Transporte aéreo civil e militar de cargas; 6
• Manutenção de aeronaves do setor de Aviação Militar; • Aviação agrícola em geral (transporte e pulverização); • Instrução e formação de profissionais, tanto para a formação de pilotos, quanto para comissários, engenheiros, mecânicos de manutenção/voo ou despachantes operacionais; • Operação e transporte de Táxi aéreo e Offshore.
Na Figura 01 ilustram-se as divisões da indústria aeroespacial em uma visão macro, bem como o aprofundamento escolhido pelo Autor desta pesquisa acadêmica. A indústria aeroespacial brasileira é dividida em espacial, aeronáutica, defesa, exportação, entre outras, porém neste trabalho visa-se explorar o segmento aeronáutico, do setor de aviação civil, mais precisamente da área de aviação comercial e aviação geral das oficinas de manutenção das aeronaves de linhas aéreas, táxis aéreos, aviação executiva, agrícola e offshore5. Complementando, pela falta de relevância do Brasil no cenário espacial, bem como pelo fato de o segmento militar no Brasil ser de difícil acesso e as três forças nacionais regerem tecnicamente o que pode ou não ser executado em suas frotas, o Autor delimitou este estudo e não pretendeu estudar ambos os setores.
Figura 01 - Segmentos da aviação reduzidos à limitação de pesquisa
Fonte: Elaborada pelo Autor.
5 Offshore é palavra da língua inglesa que significa em português “afastado da costa”. Esse vocábulo é muito utilizado na aviação e refere-se à operação de transporte de cargas e pessoas para as plataformas de extração de petróleo na costa brasileira. 7
1.5 Justificativa
Considerando-se a contextualização, bem como o problema de pesquisa apresentados respectivamente nos subcapítulos 1.1 e 1.2, nota-se que a aviação civil no Brasil obteve um crescimento de 27,9% relativo ao aumento de frota entre 2009 e 2016 e tende a continuar crescendo diante dos estudos de mercado apresentados pelos fabricantes Boeing e Airbus, abordados no subcapítulo 1.1, dados reforçados pela renomada empresa de consultoria Deloitte, que apresentou no seu último relatório global de previsão do setor aeroespacial de 2018 uma taxa de entregas de novas aeronaves comerciais na ordem de 36.780 entre 2017 e 2036, conforme ilustrado no Gráfico 01.
Gráfico 01 - Previsão de crescimento de frota mundial de 2017 a 2036
2500
2016
1999
1982
1965
1948
1931
1915
1899
1882
1866
1851
1835 1819
2000 1804
1788
1773
1758
1684
1585 1481 1500
1000
500 Quantidade de aeronaves de Quantidade aeronaves
0
2031 2017 2018 2019 2020 2021 2022 2023 2024 2025 2026 2027 2028 2029 2030 2032 2033 2034 2035 2036 Anos
Fonte: Elaborado pelo Autor, com base em Delloite (2018).
O segmento de manutenção aeronáutica no Brasil, por sua vez, tem uma taxa de falência e suspensão de certificações da ANAC de 18,72%, dado apurado de 2008 a 2016, segundo levantamento feito pelo autor desta pesquisa, conforme demonstrado no subcapítulo 1.2. Diante dos resultados positivos apresentados no parágrafo anterior, há uma demanda em potencial por aumento de oficinas de manutenção aeronáutica no Brasil. Nota-se, porém, que esse mercado carece de processos robustos de gestão estratégica pelo posicionamento das empresas e frente ao alto índice de fracasso, entendendo-se por fracasso, neste contexto, o fato de as empresas perderem a sua autorização para poder operar.
8
Foi realizada, também, uma pesquisa conforme Quadro 01 a seguir, onde foram analisadas as bases de dados de grandes universidades brasileiras e de órgãos referentes ao desenvolvimento acadêmico no país. Encontrou-se uma quantidade limitada de publicações acadêmicas sobre gestão ou planejamento estratégico, bem como tomada de decisão ou gestão de riscos administrativos, em empresas de manutenção aeronáutica. O que muito se encontra são trabalhos acadêmicos sobre fatores humanos envolvidos na atividade aérea, bem como a análise e estudos sobre a operação de transporte, entre outros, porém pouco há sobre a administração estratégica em MRO. Inicialmente, foram encontradas quarenta e oito publicações com as palavras-chave ilustradas no Quadro 01, porém somente duas publicações estavam diretamente relacionadas com o tema e contribuíram com os objetivos desta pesquisa. As sínteses das duas publicações em questão estão apresentadas no subcapítulo 4.4 desta pesquisa.
Quadro 01 - Pesquisa sobre trabalhos acadêmicos sobre o tema PERÍODO PUBLICAÇÕES FONTE PÁGINA DA INTERNET PALAVRAS-CHAVE PESQUISADO ENCONTRADAS Biblioteca Digital • Manutenção de http://www.teses.usp.br/ 0 USP Aeronaves; • Oficinas de Repositório manutenção de Institucional https://repositorio.ufscar.br/ Aeronaves; 0 UFSCar • Gestão estratégica na http://www.fia.com.br/educacao/ manutenção de Qualificações e aeronaves; Mestrado/Paginas/qualificacoesde 0 defesas FIA • Planejamento fesas.aspx estratégico na Biblioteca Digital http://www.bibliotecadigital.unic manutenção de 0 UNICAMP amp.br/document/list.php?tid=7 aeronaves; • Tomada de decisão Biblioteca Digital http://www.bdita.bibl.ita.br/ estratégica na 0 ITA manutenção de 2007 - 2017 Biblioteca Digital https://minerva.ufrj.br/F?RN=223 aeronaves; • Gerenciamento de 2 UFRJ 658723 riscos na manutenção Banco de teses e aeronáutica; http://bancodeteses.capes.gov.br/ dissertações • Aircraft Maintenance; 1 banco-teses/ CAPES • Aircraft maintenance strategic management; http://web.b.ebscohost.com/ehost/ • Aircraft maintenance search/selectdb?sid=85d5fc42- strategic planning; EBSCO HOST bc24-42d2-a34e- • Risk Management on 26 89daafc207cb%40sessionmgr104 aircraft maintenance &vid=0&hid=128 industry; • Decision-making on Google https://scholar.google.com.br/ aircraft maintenance 19 acadêmico industry; Fonte: Elaborado pelo Autor. 9
1.6 Organização do trabalho
A presente dissertação está estruturada em seis capítulos principais, conforme se mostra no Quadro 02. No Capítulo 01, na Introdução, apresenta-se a contextualização do tema, em seguida, o problema de pesquisa bem como seus objetivos, limitando o escopo e justificando o porquê do trabalho.
No Capítulo 02, apresenta-se o referencial teórico escolhido para o desenvolvimento e fundamentação da pesquisa e para a sustentação teórica da análise dos resultados, trazendo os principais conceitos relativos ao tema de pesquisa a ser aprofundado.
No Capítulo 03, apresentam-se os conceitos de como o trabalho será desenvolvido, apresentando a metodologia utilizada na pesquisa, delineando a amostra e os instrumentos para coleta dos dados, mostrando os resultados do pré-teste para validação do modelo antes de ir a campo coletar os resultados.
O Capítulo 04 trará a contribuição de dados específicos do setor aeroespacial brasileiro, abordando a história da aviação no Brasil, a aviação civil, a manutenção aeronáutica, dados estatísticos sobre a indústria e, por fim, apresentação da síntese das publicações acadêmicas encontradas acerca do tema.
As análises e resultados da pesquisa em geral aparecem no Capítulo 05, em que estará subdividido entre os resultados das entrevistas a executivos do setor e representantes de entidade de classe, e o guia estruturado de processos e recomendações de gestão estratégica, aplicado à realidade das oficinas de manutenção aeronáutica.
Por fim, no Capítulo 06 abordam-se as considerações finais com conclusões do Autor sobre o tema e os objetivos estabelecidos, mostrando se os resultados esperados foram atingidos ou não e, caso não atingido, quais foram às limitações do estudo. Nele são sugeridos estudos futuros relativos ao tema de pesquisa e a análise de teoria e prática quando comparado ao que se encontra nas publicações acadêmicas e o que se vê em campo.
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Quadro 02 - Estruturação do trabalho CAPÍTULOS SUBCAPÍTULOS
1.1 CONTEXTUALIZAÇÃO 1.2 PROBLEMA DE PESQUISA 1.3 OBJETIVOS DE PESQUISA 1 – INTRODUÇÃO 1.4 DELIMITAÇÃO DE ESCOPO 1.5 JUSTIFICATIVA 1.6 ORGANIZAÇÃO DO TRABALHO 2.1 ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA 2.1.1 VANTAGEM COMPETITIVA 2.1.2 FERRAMENTAS DE GESTÃO ESTRATÉGICA 2.1.2.1 VISÃO, MISSÃO E VALORES 2 – REFERENCIAL TEÓRICO 2.1.2.2 ANÁLISE ESTRUTURAL DA INDÚSTRIA 2.1.2.3 QUADRO DE MODELOS DE NEGÓCIOS (BMC) 2.1.3 GESTÃO DE RISCOS NA ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA 2.1.4 TOMADA DE DECISÃO NA ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA 2.2 MODELO CONCEITUAL REFERENCIAL DE PESQUISA 3.1 ENFOQUE DA PESQUISA 3.2 UNIDADE DE ANÁLISE 3 – MÉTODO DE PESQUISA 3.3 COLETA E ANÁLISE DE DADOS 3.4 RESUMO DO MÉTODO E ETAPAS DE PESQUISA 4.1 RESUMO HISTÓRICO DA AVIAÇÃO NO BRASIL 4.2 AVIAÇÃO CIVIL 4.3 MANUTENÇÃO AERONÁUTICA 4 – SETOR AERONÁUTICO 4.4 PESQUISA EXPLORATÓRIA BRASILEIRO 4.4.1. GESTÃO DE PORTFÓLIO DE SERVIÇOS DO MRO AERONÁUTICO: UMA PESQUISA AÇÃO (ROQUE, 2012) 4.4.2. AVALIAÇÃO DO SISTEMA DE GESTÃO DA INDÚSTRIA DE MANUTENÇÃO AERONÁUTICA BRASILEIRA (MACHADO, URBINA E SCARPEL, 2003) 5.1 PESQUISA DESCRITIVA DE LEVANTAMENTO DE DADOS - ENTREVISTAS (ETAPA 2) 5.1.1 PERFIL DOS ENTREVISTADOS – EXECUTIVOS DO SETOR 5.1.2 ANÁLISE DO RESULTADO DA ENTREVISTA AOS EXECUTIVOS DE OFICINAS DE MANUTENÇÃO AERONÁUTICA 5.1.2.1. ESTRUTURA ORGANIZACIONAL PARA GESTÃO ESTRATÉGICA EM MRO 5.1.2.2. POLARIZAÇÃO DE OPINIÕES DOS EXECUTIVOS 5.1.2.3. CONVERGÊNCIA DE OPINIÕES DOS EXECUTIVOS 5.1.2.4. PONDERAÇÃO DE TÓPICOS PARA ESTRATÉGIA EM MRO – EXECUTIVOS 5.1.3. PERFIL DOS ENTREVISTADOS – REPRESENTANTES DE ENTIDADES DE CLASSE 5.1.4. ANÁLISE DO RESULTADO DA ENTREVISTA AOS REPRESENTANTES DE ENTIDADES DE CLASSE 5 – ANÁLISE E 5.1.4.1. PONDERAÇÃO DE TÓPICOS PARA ESTRATÉGIA EM MRO – INTERPRETAÇÃO DOS REPRESENTANTES DE ENTIDADES DE CLASSE RESULTADOS 5.1.5. COMPARATIVO DOS RESULTADOS – OPINIÕES DOS EXECUTIVOS E REPRESENTANTES DE ENTIDADES DE CLASSE 5.2. GUIA ESTRUTURADO DE PROCESSOS PARA GESTÃO ESTRATÉGICA EM MRO 5.2.1. POSICIONAMENTO DO MRO 5.2.2. COMPETIÇÃO 5.2.3. CLIENTES 5.2.4.FORNECEDORES 5.2.5. MARKETING, VENDAS E COMERCIAL 5.2.6. DESENVOLVIMENTO DE NOVOS NEGÓCIOS 5.2.7. METAS E OBJETIVOS DA ALTA DIREÇÃO DO MRO 5.2.8. GESTÃO DE RISCOS NA ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA EM MRO 5.2.9. PROCESSO ESTRUTURADO DETALHADO DE GESTÃO ESTRATÉGICA EM MRO 6.1 CONCLUSÕES GERAIS 6 – CONSIDERAÇÕES FINAIS 6.2 LIMITAÇÕES DA PESQUISA 6.3 SUGESTÕES DE PESQUISAS FUTURAS Fonte: Elaborado pelo Autor
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2 REFERENCIAL TEÓRICO
A estruturação do referencial teórico é apresentada na Figura 02 onde estão ilustrados os principais pilares que sustentam a teoria utilizada para esta pesquisa acadêmica.
Figura 02 - Síntese do arcabouço teórico
2.1.1 VANTAGEM COMPETITIVA 2.1.2 FERRAMENTAS DE GESTÃO ESTRATÉGICA 2.1 2.1.2.1 VISÃO, MISSÃO E VALORES 2.1.2.2 AS 5 FORÇAS DE PORTER ADMINISTRAÇÃO 2.1.2.3 QUADRO DE MODELO DE NEGÓCIOS (BMC) ESTRATÉGICA 2.1.3 GESTÃO DE RISCOS NA ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA 2.1.4 TOMADA DE DECISÃO PARA A ADMINISTRAÇÃO ESTRAGÉTICA
2.2 2.2.1 MODELO CONCEITUAL REFERENCIAL DE PESQUISA MODELO CONCEITUAL DE PESQUISA
Fonte: Elaborada pelo Autor.
2.1 Administração Estratégica
Segundo Porter (1989), as empresas são compostas por um conglomerado de atividades, utilizadas para projetar, produzir, comercializar, entregar e sustentar seu produto ou serviço durante um período, e todas essas atividades fazem parte de uma cadeia de valor. Essa cadeia de valor representa a história da empresa, bem como o processo produtivo de começo-meio- fim, e o modo como ela executa suas atividades é um reflexo de sua estratégia empresarial.
Para Hitt et al. (2008), uma estratégia é um conjunto integrado e coordenado de compromissos e ações definidas para explorar competências essenciais e obter vantagem competitiva no mercado, para que a empresa adote alternativas para competir ee com isso, definindo estratégia sobre o que a empresa pretende ou não fazer. 12
Chandler (1962) define estratégia como determinação de metas de longo prazo e de objetivos da empresa, assim como a adoção de planos de ação e da alocação dos recursos necessários para o alcance da meta.
Já Kathleen e Eisenhardt (2001) descrevem estratégia como adoção de uma regra simples em que a empresa se posiciona como diferente, mas essa diferença não decorre de sistemas de atividade estreitamente interligados ou com competências básicas alavancadas, como em estratégias tradicionais. A empresa arrisca-se focando ser diferente exatamente nos processos estratégicos-chave, desenvolvendo regras simples para moldar esses processos. Ainda segundo Kathleen e Eisenhardt (2001), quando o padrão emerge dos processos, o resultado pode ser uma vantagem competitiva de longo prazo, pois vantagem competitiva geralmente é de curto prazo na maioria dos planos estratégicos.
Para Mintzberg e Quinn (1998), a palavra estratégia pode ser entendida de cinco maneiras distintas, o que eles chamaram de “Os cincos P da Estratégia”. O primeiro P é entendido como os planos da alta administração para atingir resultados consistentes com as missões e os objetivos das organizações. Já o segundo é um padrão ou modelo, isto é, consistência em comportamento ao longo do tempo. A estratégia como plano coloca sua visão para o futuro, enquanto a estratégia como padrão olha o comportamento passado. A estratégia também é entendida como posição ou posicionamento, ou seja, a localização de determinados produtos em determinados mercados. Pode ser também uma perspectiva, uma maneira fundamental de uma organização fazer as coisas. A estratégia como posição olha para baixo, para o ponto em que o produto encontra o cliente, bem como para fora, para o mercado. Já a estratégia como perspectiva olha para dentro, dentro da organização e das cabeças dos estrategistas, e também para cima, para a grande visão da empresa. Além dessas quatro definições diferentes de estratégia, a quinta definição é entendida como pretexto, isto é, uma manobra específica para se movimentar no mercado diferentemente do que o concorrente espera.
As estratégias, para Cassettari (2005), são formuladas para atingir os objetivos globais corporativos. Depois de desenvolvidas, devem ser alocados os respectivos recursos necessários e monitoramento. A variedade de estratégias abrange um espectro muito grande, conforme se apresenta abaixo, ainda segundo autor: 13
• estratégia de concentração - esta estratégia é caracterizada pela concentração do foco da empresa numa única linha de negócios; • estratégia de estabilidade - nesta situação, a organização concentra-se em sua linha, ou em suas linhas de negócios, e tenta mantê-las sem mais investimentos ou aumento de capacidade; • estratégia de crescimento - neste cenário, a organização procura crescimento em vendas, lucro, participação no mercado, ou em qualquer outro indicador de desempenho, investindo em aumento de capacidade produtiva ou novas linhas de negócios; • estratégia de redução de despesas – é utilizada quando a organização está com sua existência ameaçada, ou seja, quando a Missão da organização encontra-se num estado em que não está mais competindo com eficiência, e, por isso, busca-se readequar o quadro de funcionários ou terminar linhas de produção que não são lucrativas; • estratégias combinadas - existem especificamente para grandes organizações que são diversificadas. Por exemplo, com carteira de ações com a qual uma grande empresa utiliza várias estratégias ao mesmo tempo.
Para Hitt et al. (2008), ao implantar um modelo de estratégia empresarial, a empresa analisa o seu ambiente interno e torna-a competitiva, pois os recursos, capacidades e competências essenciais formam a base da vantagem competitiva. O autor afirma ainda que, explorando suas competências essenciais, ou vantagens competitivas para pelo menos atender, ou superar os padrões exigentes da concorrência global, as empresas criam valor para seus clientes. A Figura 03 ilustra o processo de administração estratégica segundo Hitt et al. (2008).
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Figura 03 - Processo de administração estratégica
Ambiente Externo Visão e Missão
Ambiente
Interno Informações Estratégicas Informações
Formulação da Estratégia Implementação da Estratégia
Estratégia no Rivalidade e Estratégia no Controles e Governança Nível de Dinâmica Nível Estrutura Coorporativa Negócios Competitiva Corporativo Organizacional
Ações Estratégicas Ações Estratégia de Estratégia Estratégia Liderança Empreendedorismo Aquisição e Internacional Cooperativa Estratética Estratégico Reestruturação
Feedback ou realimentação
Competitividade Resultados Estratégicos Resultados Estratégica
Fonte: Administração Estratégica (HITT, HOSKISSON e IRELAND, 2008).
O processo ilustrado na Figura 03 é o conjunto de compromissos, decisões e ações necessários para que a empresa obtenha vantagem competitiva e lucros acima da média. O primeiro passo da empresa no processo é analisar seus ambientes externo e interno para determinar seus recursos, suas capacitações e competências essenciais. Com essas informações, a empresa desenvolve a sua Visão e Missão e formula sua estratégia. Para implantar essa estratégia a empresa cria um plano de ações para obter a vantagem competitiva e os retornos acima da média mencionados. Ações estratégicas eficazes que ocorrem no contexto para cuidadosamente integrar as ações de formulação e implementação da estratégia produzem esses resultados desejados. Esse processo de administração estratégica é dinâmico, visto que os mercados passam por constantes mudanças e as estruturas competitivas têm de ser coordenadas pela empresa por meio das informações estratégicas pertinentes em contínua evolução (HITT, HOSKISSON e IRELAND, 2008).
Definir e comunicar os objetivos estratégicos de uma empresa, segundo Carvalho (2014), é um desafio para os administradores. É necessário que os gestores analisem o ambiente que os cerca para entender as condições de mercado, a movimentação da concorrência e as novas tecnologias que podem impactar a realidade da empresa. 15
Os fatores a serem analisados durante a avaliação externa, segundo Borissov (2015), são qualificados como oportunidades ou ameaças, também conhecidos como riscos positivos ou negativos respectivamente, e podem ser chamados de fatos, circunstâncias, relações, arranjos, assuntos etc. que existem e operam fora e independentemente da vontade da empresa (ou empresas) que administram a análise estratégica.
Para Andion e Fava (2002), toda empresa, privada ou governamental, consiste num sistema aberto, em constante interação com o meio ambiente. Para sobreviver, as empresas precisam de insumos (recursos humanos, recursos financeiros e materiais), que são transformados em bens e serviços e colocados no mercado, visando ao atendimento de uma determinada necessidade.
Ainda para os autores, o atendimento dessa necessidade produz resultados que retroalimentam as empresas: receitas e lucro, no caso da empresa, reconhecimento e efetividade social na promoção do bem comum, no caso de entidades governamentais. A relação com o meio externo constitui um fator-chave da própria existência das organizações. Por esse motivo, entender de que se compõe esse ambiente e como ele se organiza torna-se essencial para a gestão das empresas. Ambos os autores estabelecem os seguintes fatores a serem analisados: • socioculturais - preferências, tendências populacionais, cultura, nível educacional, estilo de vida, distribuição etária e geográfica da população-alvo da empresa; • legais - leis, impostos, taxas aplicáveis ao setor; • políticos e governamentais – políticas governamentais de incentivo e/ou restrição, influências políticas e de demais grupos de interesse; • econômicos - juros, câmbio, renda, nível de emprego, inflação, índices de preços; • tecnológicos - pesquisa e desenvolvimento de produtos na área, avanços tecnológicos e custos envolvidos.
Carvalho (2014) descreve que o sucesso da implementação estratégica é fundamental para a realização da estratégia planejada e, mais do que analisar uma situação e conceber um plano, torna-se necessário acompanhar se os desdobramentos imaginados estão-se realizando a contento.
16
Sobre a implementação de uma estratégia, Parsa (1999) descreve que um estilo de implementação numa empresa deve priorizar que funcionários sigam procedimentos claros e precisos para a introdução de novas políticas e estratégias, estabelecendo também a importância do uso de sistemas que garantam que tais mudanças organizacionais sigam uma sequência planejada em etapas cronologicamente distribuídas.
Em contrapartida, Quinn (1990) informa que uma postura de implementação relaciona- se muito com a natureza do gerenciamento de mudanças e a necessidade de encorajar e apoiar a modificação de estratégias em todos os níveis da organização, engajando as pessoas responsáveis a fazerem as mudanças acontecerem na prática. Ao sistematizar o processo pelo qual são introduzidas novas estratégias, um estilo racional de implementação é pensado para garantir que a alta gerência possa monitorar e controlar de perto a mudança organizacional (BRYSON; BROMILEY, 1993).
2.1.1 Vantagem competitiva
A vantagem competitiva, segundo Thompson e Strickland (2003), é obtida pela empresa em decorrência de uma estratégia bem-sucedida. Segundo os autores, essa vantagem é conquistada pela execução de três tarefas durante a construção da estratégia: a primeira é o desenvolvimento de uma Visão estratégica e da Missão do negócio; a segunda, o estabelecimento de objetivos de desempenho e a terceira, o ajuste e monitoramento da estratégia ao longo do tempo, para criar as vantagens competitivas desejadas pela organização e refinamentos necessários.
Para Porter (2004), o desenvolvimento de uma estratégia competitiva está relacionado com a criação de uma fórmula ampla para entender como a empresa competirá frente aos seus concorrentes no mercado, e quais deveriam ser as suas metas e as políticas para o alcance delas. A Figura 04 ilustra a roda da estratégia, que, ainda segundo o autor, ilustra o cerne da estratégia competitiva pela combinação dos fins, que são as metas, dos meios que são as políticas. No núcleo da figura, estão as metas da empresa que são as definições de como a empresa deseja competir; já os círculos conectados são as políticas operacionais básicas para o alcance das metas.
17
Figura 04 - A roda da estratégia competitiva
Distribuição Linhas de Mercados- Produtos alvo
Finanças e Vendas Controle
Metas
P & D Marketing
Compras Fabricação Mão de Obra
Fonte: Elaborada pelo Autor, com base em Porter (2004).
Ainda segundo Porter (1986), uma vantagem competitiva empresarial é uma combinação de ações em que o resultado será conhecido como “ordem estratégica”, em que construir, manter ou colher são os resultados da posição da empresa dentro do contexto estratégico. Na visão de Gupta e Govindarajan (1984), alinhado ao pensamento de Porter apresentado, ao lado da definição sobre como competir está Construir, cujo objetivo é aumentar a participação de mercado e a posição competitiva; do outro lado está Colher, cuja Missão é preferir o ganho em curto prazo e o fluxo de caixa e, por fim, no meio do processo sobre definir como competir, está Manter, cuja característica é a manutenção da participação do mercado, em que melhorias de qualidade e campanhas de marketing são cruciais para o sucesso.
Ghemawat (2000) apresenta uma abordagem sobre competitividade estratégica baseada em custos e preços, e descreve que nem sempre preços baixos para os clientes é a melhor maneira de competir no mercado, exemplificando formas diferenciadas, como agregar valor com qualidade e confiabilidade, que permitam à empresa cobrar um valor extra pelo produto ou serviço prestado. Já Porter (1989) discorre que a estratégia da diferenciação obriga a empresa a escolher atributos, diferenciar-se dos seus concorrentes, desde que a empresa seja única em algum processo-chave para seus clientes, que faça com que eles enxerguem valor. Ainda 18
segundo Porter (1989), as empresas sentem dificuldade de entenderem o que agrega Valor para os clientes, limitando-se, então, a descobrir como ser diferente estrategicamente.
Outra visão apresentada por Kathleen e Eisenhardt (2001) é a de que gerentes podem escolher como competir no mercado de três formas diferentes: a primeira, construindo uma estratégia de fortaleza e defesa, a segunda como uma estratégia de negociar recursos escassos e a terceira de perseguir oportunidades de forma simples, em que cada posicionamento requer habilidades distintas e funciona melhor em determinadas circunstâncias para diferentes mercados e empresas. Cabe ao estrategista identificar qual seja mais adequada à realidade da empresa analisada. O Quadro 03 apresenta as três diferentes formas de competir, segundo os autores.
Quadro 03 - Três posicionamentos frente à estratégia Posição Recursos Regras simples Lógica estratégica Estabelecer posicionamento. Negociar recursos. Buscar oportunidades. Entrar na confusão; Identificar um mercado Estabelecer uma Visão; Manter-se em atrativo; Construir recursos; movimento; Etapas estratégicas Localizar uma posição Negociar com os Aproveitar defensiva; mercados. oportunidades; Fortalecer-se e defender-se. Manter-se forte. Como devemos Questões estratégicas Onde deveríamos estar? O que deveríamos ser? proceder? Única, posição de Valor com Única, de valor, com Processos-chave e regras Fonte da vantagem integração forte entre os recursos inimitáveis. simples únicas sistemas. Mudanças que ocorrem Mudanças moderadas Mudanças rápidas em Funciona melhor em devagar em mercados bem em mercados bem mercados ambíguos estruturados. estruturados. Duração da vantagem Sustentável Sustentável Imprevisível A empresa será muito Será muito difícil de alterar Gerentes serão tentados a lenta para construir Risco posição quando ocorrerem executar mudanças novos recursos quando mudanças de posição. promissoras. as condições mudarem. Objetivo de Dominância de longo Lucratividade. Crescimento. desempenho prazo. Fonte: Kathleen e Eisenhardt (2001).
19
2.1.2 Ferramentas de Gestão Estratégica
2.1.2.1 Visão, Missão e Valores
Durante um processo de gestão estratégica, é indispensável que sejam formulados a Missão, Visão e Valores organizacionais. A Visão, segundo Tavares (2005), deve ser focada no futuro e representa a forma como a empresa quer ser vista e reconhecida no mercado em que atua; para Hitt et al. (2008), Visão é a base para a Missão da empresa, um retrato do que a empresa pretende ser e, em termos amplos, do que pretende realizar.
Para Tavares (2005), a Missão de uma organização expressa o seu motivo de existência, implica a compreensão de seu papel dentro da realidade em que a empresa atua e Hitt et al. especificam a Missão como o negócio no qual a empresa pretende competir e os clientes aos quais pretende atender. Com isso, pela definição de Visão e Missão, a empresa tem condições de estabelecer direções no presente para o alcance do futuro desejado e, por fim, os Valores defendidos pela empresa servem como ferramenta para avaliar e dar sentido para a busca da Visão pelos seus funcionários (TAVARES, 2005).
Finlay (1994) desenvolveu um método de definição e criação de Visão e Missão definido e apresentado com relação a uma análise de causa e efeito, utilizando o diagrama “espinha de peixe” muito utilizado pelas empresas para definição de causa-raiz para problemas, diagrama criado por Kaoru Ishikawa. Finlay (2014) chamou esse método de Strategic Visioning Process (em português, processo de criação de visão estratégica), em que a Visão é desenvolvida pela relação com o efeito do diagrama, e a Missão é desenvolvida com a relação com as causas. Ainda segundo esse autor, o processo estratégico de criação de Visão consiste numa série de atividades que podem efetivamente fazer com que um grupo de líderes de uma empresa se inspirem para um pensamento além do presente, de forma otimista do futuro, para a definição de Visão e Missão. A Figura 05 ilustra o diagrama de Visão, Missão e Valores descritos como um diagrama de causa e efeito tipo “espinha de peixe”, segundo o método criado por Finlay (1994).
20
Figura 05 - Diagrama de causa e efeito do processo de criação da Visão
Fonte: Elaborada pelo Autor, adaptado de Finlay (1994).
Na ótica de Spear (2017), a declaração da Visão tem a ampla intenção de projetar a empresa para fora da organização de forma pública, por uma exposição estratégica da empresa para o ambiente externo. Já a declaração da Missão é usada frequentemente para expressar os benefícios oferecidos para as partes interessadas da empresa. Para Merchart et al. (2010), é importante que a empresa se comunique de forma clara e objetiva sobre como elas atendem as declarações da Visão e Missão, a fim de que elas se diferenciem frente às partes interessadas. Freeman (2010) definiu stakeholder, em português partes interessadas, como um indivíduo, ou grupo de indivíduos, que pode afetar a realização dos objetivos da empresa, ou é afetado por ele, de forma positiva ou negativa.
2.1.2.2 Análise Estrutural da Indústria
De acordo com Porter e Millar (1985), uma empresa desenvolve seu plano estratégico para obter vantagem competitiva sobre seus concorrentes, por exemplo, um aumento na lucratividade. Essa afirmação veio como resposta à teoria criada por Porter (1979), em seu primeiro artigo publicado na revista Harvard Business Review, sobre as cinco forças que moldam a estratégia: • ameaça de novos entrantes; • rivalidade entre concorrentes; • ameaça de produtos ou serviços substitutos; • poder de barganha dos compradores; • poder de barganha dos fornecedores. 21
A combinação das cinco forças varia de acordo com cada segmento empresarial. Porter (2008) traz um exemplo relacionado com o mercado comercial de aeronaves, marcado pela grande rivalidade entre as empresas Boeing e Airbus, pelo grande poder de barganha que ambas as empresas têm frente aos seus fornecedores, pela baixa ameaça de novos entrantes considerando o alto nível de complexidade e, por fim, o alto poder de barganha das linhas aéreas que fazem grandes pedidos de aeronaves. A Figura 06 ilustra as cinco forças que moldam a estratégia.
Figura 06 - As cinco forças que moldam a estratégia
Fonte: Elaborada pelo Autor, com base em Porter (2008).
A força “poder de barganha dos compradores" descreve a influência que os consumidores podem exercer sobre a empresa. Eles podem, por exemplo, obrigar as empresas a baixarem seus preços ou a melhorar a qualidade ou quantidade de seus produtos (PORTER, 2008). Isso afeta as empresas, uma vez que as margens de lucro são reduzidas e a concorrência entre os participantes do mercado são aumentados. A influência dos compradores é especialmente alta para produtos sensíveis ao preço (PORTER, 2008).
Para Luttgens e Diener (2016), grandes empresas, como o Walmart, são capazes de negociar preços e aplicar menores preços dos fornecedores de produtos, reduzindo a margem de lucro deles. Ainda segundo os autores, uma parte essencial do modelo de negócios desses consumidores consiste em comprar grandes quantidades por preços mais baixos, o que representa uma ameaça para os fornecedores. Para Porter (2008), os compradores também são especialmente poderosos nas indústrias onde os custos fixos da produção são altos e os custos 22
marginais são baixos, ou quando os clientes enfrentam baixos custos de mudança (PORTER, 2008).
Por sua vez, os fornecedores também têm o poder de barganha sobre os clientes numa indústria, em vários casos. Eles são capazes de estabelecer preços mais altos ou limitar a qualidade e quantidade dos produtos oferecidos. Fornecedores poderosos, portanto, podem reduzir a lucratividade de uma indústria que não consegue repassar os custos crescentes em seus próprios preços (PORTER, 1979). Segundo Porter (2008), o poder de barganha dos fornecedores é fortemente influenciado pelo número deles. Se houver apenas um pequeno número de fornecedores que dominem o mercado, eles são mais poderosos do que se houvesse muitos fornecedores diferentes. Se o produto que um fornecedor oferece é único, ou se um fornecedor tiver acumulado altos custos de mudança, o fornecedor também está numa posição mais forte e representa uma ameaça maior para as empresas (PORTER, 1979).
Porter (2008) definiu a força "rivalidade competitiva" como um fator que influencia as outras forças competitivas dentro do segmento em que a empresa atua. Ele descreve que a rivalidade entre os concorrentes existentes está presente de muitas formas, como novas introduções de produtos, campanhas publicitárias, melhorias de serviços ou descontos de preços. Para Luttgens e Diener (2016), se um mercado é rentável, a rivalidade no mercado aumentará à medida que as empresas são encorajadas a participar. Com isso, o grau de rivalidade dentro do mercado depende de muitos fatores, como o número de concorrentes, barreiras de saída, disponibilidade de recursos, capacidades e custos (PORTER, 2008).
Outro fator definido por Porter (1979) é a "ameaça de produtos ou serviços substitutos". Um produto ou serviço substituto é uma alternativa que pode oferecer a mesma função de forma semelhante, mas por diferentes meios, que, muitas vezes, pode ocorrer de forma disruptiva alterando toda a cadeia de valor, portanto alterando o comportamento do mercado. Um exemplo seria a substituição dos livros físicos por tablets. As editoras teriam uma diminuição do marketshare, devido ao aumento da venda de livros audíveis ou de livros digitais. A ameaça dos substitutos geralmente muda com os avanços na tecnologia, que criam novos substitutos constantemente (PORTER, 2008). Para Luttgens e Diener (2016), os substitutos podem limitar os lucros das economias e reduzir a prosperidade que uma indústria pode ter nos tempos bons, no entanto também podem ser positivos se a própria empresa puder desenvolver ou usar um substituto melhorado. 23
Por fim, a última força a ser apresentada é a "ameaça de novos entrantes". Para Luttgens e Diener (2016), o sucesso das indústrias é influenciado por concorrentes potenciais e existentes. Segundo Porter (2008), os novos entrantes visam ganhar uma participação de mercado, pressionar os custos e os preços e aumentar os investimentos necessários para competir. Prasad e Warrier (2016) descrevem que uma entrada crescente de empresas leva a uma diminuição proporcional na produção e garante que as barreiras de entrada não sejam reduzidas, mas permaneçam ou, na melhor das hipóteses, aumentem em alguns casos. Em outros, ainda segundo os autores, a barreira de entrada pode ser alta, mas, se a empresa é monopolista no seu segmento, pode transferir seus custos aos seus consumidores sob a forma de aumento dos preços. Assim, Porter (2008) conclui que as empresas podem criar barreiras de entrada que as impedem de entrar no mercado e, portanto, mitigar o risco de novos participantes, cujas barreiras de entrada mais comuns, além dos obstáculos físicos e jurídicos, são a escala e o investimento necessários para entrar no mercado como concorrente eficiente.
2.1.2.3 Quadro de Modelo de Negócios (BMC)
Osterwalder e Pigneur (2010), no desenvolvimento da ferramenta Business Model Canvas (BMC), tiveram o objetivo de auxiliar as diferentes empresas, de diferentes segmentos, a estabelecerem e manipularem seus modelos de negócios no processo de criação de diferentes modelos estratégicos, a fim de adequar o modelo à realidade da empresa. Ainda de acordo com esses autores, a estruturação desse conceito descreve as quatro principais áreas de uma empresa: os clientes, oferta, infraestrutura e viabilidade financeira, conforme se apresenta no Quadro 04.
Rosa e Maróstica (2012) definem o constructo modelo de negócios como a representação de um sistema construído para entender aspectos daquele sistema, ou o sistema todo. Esse pode ser classificado como descritivo, explicativo, de simulação. É considerado estático conforme aquilo que representa em determinado tempo, ou dinâmico, quando representa a evolução dele ao longo do tempo. Osterwalder e Pigneur (2010) entendem que modelo de negócios pode ser definido como a lógica de criação, entrega e captura de valor por parte de uma empresa. Zott et al. (2011) estabelecem que modelos de negócios são projetos, design e mapas, descritivos que indicam como um negócio pode funcionar, unindo várias partes interessadas, tais como produtores, comerciantes, clientes, consumidores e financiadores, com influência na sua viabilização. 24
Quadro 04 - Nove dimensões do BMC Área Nove dimensões Definição Clientes Segmentos de Descreve os distintos grupos de pessoas ou organizações que uma empresa busca alcançar, Clientes servir e criar valor. Relacionamento Descreve os tipos de relacionamento que uma organização pode adotar com seus segmentos com os Clientes de clientes específicos. Canais Apresenta como uma empresa se comunica e alcança seus clientes a fim de realizar uma proposta de valor. Oferta Propostas de Valor Descreve o pacote de produtos e serviços bem como quais Valores são entregues aos segmentos de clientes. Infraestrutura Recursos-Chave Descreve os recursos mais importantes para fazer um modelo de negócio funcionar. Atividades-Chave Descreve as ações mais importantes que uma empresa deve tomar para fazer funcionar seu modelo de negócio. Parcerias-Chave Descreve a rede de fornecedores e os parceiros que põem o modelo de negócio em execução. Viabilidade Fontes de Renda Representa o dinheiro que uma empresa gera a partir de cada segmento de cliente. financeira Estrutura de Custos Descreve todos os custos envolvidos na operação de um modelo de negócio. Fonte: Bonazzi e Meirelles (2015).
Conforme apresentado no Quadro 05, Osterwalder e Pigneur (2010) dividiram o BMC de forma simétrica, por meio da lógica, caracterizada pela robustez e eficiência dos processos, incluindo atividades e estruturas internas para a concepção de valor, considerando também o emocional das empresas, que em vários casos é caracterizado por parcerias, canais de distribuição e relacionamentos para entregar o valor que os clientes esperam. O quadro 05 ilustra as divisões do quadro de modelo de negócios e seus nove componentes.
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Quadro 05 - Quadro de modelo de negócios (BMC) Parceiros-chave Atividades-chave Proposição de Relacionamento Segmentos de Valor com Clientes Clientes
Recursos-chave Canais
Estrutura de Custos Fontes de Receitas
Fonte: Elaborado pelo autor, com base em Osterwalder e Pigneur (2010).
Para Osterwalder e Pigneur (2010), os nove componentes do BMC são: i. Segmento de clientes - é a parte do modelo que define os diferentes grupos de pessoas, ou organizações que uma empresa busca alcançar e servir, sendo os clientes o coração do modelo avaliado. Durante essa etapa da aplicação do modelo, duas perguntas devem ser o cerne da análise: para quem estamos criando valor? Quem são nossos consumidores mais importantes? O segmento de clientes é dividido ainda da seguinte forma para melhor compreensão: a. suas necessidades exigem e justificam uma oferta diferente; b. são alcançados por canais de distribuição diferentes; c. exigem diferentes tipos de relacionamento; d. têm lucratividade substancialmente diferentes; e. estão dispostos a pagar aspectos diferentes da oferta. ii. Proposta de valor - no modelo, esse componente descreve o pacote de produtos e serviços que criam valor para um segmento de clientes específicos; a proposta de valor é o motivo pelo qual uma empresa escolhe ou não trabalhar com um fornecedor. Este componente deve responder às seguintes perguntas de investigação: a. que valor entregamos ao cliente? b. qual problema estamos ajudando a resolver? 26
c. que necessidades estamos satisfazendo? d. que conjunto de produtos e serviços estamos oferecendo para cada tipo de cliente? iii. Canais - descrevem como uma organização se comunica e alcança seus diferentes tipos de clientes para entregar o componente apresentado, a proposta de valor. Os canais são divididos em canais de conhecimento do produto ou serviço, de avaliação, de compra, de entrega e de pós-venda. Nesta etapa, as perguntas a seguir devem ser respondidas: a. por meio de quais canais nosso segmento de clientes quer ser contratado? b. como os alcançamos? c. como nossos canais se integram? d. qual canal funciona melhor? e. quais canais apresentam melhor custo-benefício? f. como estão integrados à rotina dos clientes considerando os diversos segmentos? iv. Relacionamento com os clientes - descreve os tipos de relação que uma empresa estabelece com os segmentos de clientes descritos na etapa anterior. A empresa deve analisar os tipos de relacionamentos que conquistam os clientes, como relações pessoais ou relações automatizadas. Nesta etapa, as perguntas a seguir devem ser respondidas: a. que tipo de relacionamento cada um dos nossos segmentos de clientes espera que estabeleçamos com eles? b. quais já estabelecemos? c. qual o custo de cada um? d. como se integram ao restante do nosso modelo de negócios?
Os relacionamentos com os clientes podem ser guiados pelas motivações: a. conquista do cliente; b. retenção do cliente; c. ampliação das vendas. v. Fonte de receita - representa o dinheiro que uma empresa gera a partir de cada segmento de cliente. Quando Osterwalder e Pigneur (2010) citaram que o cliente é o coração do modelo de negócios, definem a componente fonte de receita como as artérias, que têm a responsabilidade de movimentar todo o fluxo de dinheiro na relação cliente- fornecedor. As seguintes perguntas devem ser respondidas nesta etapa: a. quais valores nossos clientes estão realmente dispostos a pagar? b. pelo que eles pagam atualmente? 27
c. como pagam? d. como prefeririam pagar? e. quanto cada fonte de receita contribui para o total da receita?
Nesta etapa duas formas de fonte de receita são estabelecidas: a. transações de renda resultantes de pagamento único; b. renda recorrente resultante do pagamento constante, proveniente da entrega de uma proposta de valor aos clientes; vi. Recursos principais - são os recursos considerados mais importantes exigidos para fazer o BMC funcionar. Tais recursos podem ser físicos, financeiros, intelectuais ou humanos e podem ser adquiridos ou alugados pela empresa, ou ainda conquistados com um parceiro de negócios. As seguintes perguntas devem ser respondidas nesta etapa: a. que recursos principais nossa proposta de valor requer? b. que recursos principais nossos canais de distribuição requerem? c. que recursos principais nosso relacionamento com o cliente requer? d. que recursos principais nossas fontes de receita requerem? vii. Atividades-chave - descrevem as ações mais importantes que uma empresa deve realizar para fazer seu modelo de negócios ser operacionalizado. As seguintes perguntas devem ser respondidas nessa etapa: a. que atividades-chave nossa proposta de valor requer? b. que atividades-chave nossos canais de distribuição requerem? c. que atividades-chave nosso relacionamento com os clientes requer? d. que atividades-chave nossa fonte de receita requer? viii. Parcerias principais - descrevem a rede de fornecedores e os parceiros que põem o modelo de negócios para funcionar. As seguintes perguntas devem ser respondidas neste componente de análise: a. Quem são nossos principais parceiros? b. Quem são nossos fornecedores principais? c. Que recursos principais estamos adquirindo dos parceiros? d. Que atividades-chave os parceiros executam?
Nesta etapa existem quatro tipos distintos de parcerias a serem avaliadas: a. alianças estratégicas entre não competidores; b. coopetição - parcerias estratégicas entre concorrentes; 28
c. associações ou fusões para desenvolver novos negócios; d. relação comprador-fornecedor para garantir suprimentos confiáveis; e. estrutura de custo - descreve todos os custos envolvidos na operação de um modelo de negócios. Naturalmente os custos devem ser minimizados em todos os modelos de negócios, porém nem sempre estruturas com baixo custo são vantajosas em todos os tipos de negócios; assim, as estruturas de custos são classificadas como estruturas direcionadas ao custo e direcionadas ao valor. As seguintes perguntas devem ser respondidas nesta etapa: a. quais são os custos mais importantes em nosso modelo de negócios? b. que recursos principais são mais caros? c. quais atividades-chave são mais caras?
2.1.3 Gestão de Riscos na Administração Estratégica
Na visão de Crouhy et al. (2004), risco é um perigo onde há uma chance de ocorrer um evento não favorável a algo planejado, ou não planejado. A ideia de risco, ainda segundo os autores, está ligada a um grau de incerteza, ou seja, corre-se risco quando se tem um desconhecimento dos resultados futuros de algum fenômeno, de algum acontecimento ou ocorrência. Para Maruyama e Freitas (2016), o risco pode ser descrito como um evento, planejado ou não, que pode causar impacto no capital ou nos ganhos de uma empresa, podendo afetar sua estratégia corporativa. Araújo e Jorge Neto (2007), por sua vez, descrevem risco operacional como aquele em que as operações são ineficientes e ineficazes para executar o modelo de negócios da empresa, satisfazer as partes interessadas e atender os objetivos estabelecidos pela empresa em termos de qualidade, custo e desempenho.
A gestão de risco está inserta no contexto estratégico das empresas, aumentando a previsibilidade e a proteção, bem como a necessidade de administrar o conhecimento adquirido no mercado, trazendo para a organização as necessidades que devem ser supridas por processos de trabalho e políticas de gerenciamento de riscos (MARUYAMA; FREITAS, 2016).
A política de gestão de riscos pela sua natureza estratégica engloba e integra outras políticas, processos, atividades, procedimentos, práticas e produtos de todas as áreas de negócios do portfólio de uma empresa (MUHLEN e TING HO-YI, 2006). Quanto à implementação de uma política de gerenciamento de riscos, Maruyama e Freitas (2006) 29
descrevem que ele deva estar em conformidade com a estratégia corporativa, normas, leis e boas práticas de governança empresarial, permitindo que a alta direção identifique o compromisso de proteger os riscos inerentes aos produtos, serviços, operações e processos, analisando o impacto sobre os resultados, tomando assim a decisão sobre os critérios e níveis de risco a serem aceitos ou gerenciados.
Segundo Kaplan e Mikes (2012), o primeiro passo na criação de um sistema robusto de gerenciamento de riscos é entender as diferenças qualitativas entre os tipos de riscos que as empresas enfrentam. Segundo pesquisa de campo realizada por esses autores, cujo resultado foi publicado na Harvard Business Review, os riscos enquadram-se sempre numa destas três categorias: • Categoria I – Riscos evitáveis - são riscos internos às organizações, controláveis e devem ser eliminados ou prevenidos. Exemplos desse tipo de risco são aqueles das ações não autorizadas, ilegais, não éticas, incorretas ou inapropriadas dos funcionários e gerentes, e os riscos decorrentes de avarias nos processos operacionais de rotina. As empresas devem ter uma zona de tolerância para defeitos ou erros que não causariam danos graves à empresa, e para uma postura para evitar por completo esse tipo de risco seria muito dispendiosa. Mas, em geral, as empresas devem procurar eliminar esses riscos, uma vez que não obtêm benefícios estratégicos. • Categoria II – Riscos de estratégia - uma empresa voluntariamente aceita algum risco para gerar retornos superiores de sua estratégia. Um banco assume risco de crédito, por exemplo, quando empresta dinheiro. Muitas empresas, porém, assumem riscos com suas atividades de pesquisa e desenvolvimento, como laboratórios para desenvolvimento de armas nucleares. Os riscos de estratégia são bem diferentes dos riscos evitáveis porque não são inerentemente indesejáveis. Uma estratégia com altos retornos esperados geralmente exige que a empresa adote riscos significativos, e gerenciar esses riscos é um dos principais fatores para capturar os ganhos potenciais. • Categoria III – Riscos externos - alguns riscos surgem de eventos fora da empresa e estão além da sua influência ou controle. As fontes desses riscos incluem desastres naturais e políticos e grandes mudanças macroeconômicas. Os riscos externos exigem mais uma abordagem. Como as empresas não podem impedir que tais eventos ocorram, a alta direção da empresa deve-se concentrar na identificação e mitigação de seu impacto, pela implementação de planos de contingência.
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Santos (2002), por sua vez, classifica os riscos empresariais de forma mais detalhada, conforme o Quadro 06.
Quadro 06 - Risco empresarial total Riscos oriundos do ambiente externo Riscos oriundos do ambiente interno Riscos do Riscos Operacionais Riscos do Riscos Ambiente Macroambiente Financeiros Gerais Funcionais Setorial - Político-legais; - de fornecedores; - de liquidez; - da estrutura de - da área administrativa; - Econômicos; - de clientes; - de crédito; custos; - da área de compras; - Demográficos; - de concorrentes; - de mercado; - de sucessão; - da área de marketing; - Naturais; - de produtos alter- - legais - de fraude; - da área de vendas; - Tecnológicos; nativos. - corporativos; - da área de produção/ -Sociais. - de sistemas; logística; - de greves; - da área de sistemas/ - de erros; internet; - de infraestrutura. - da área contábil/fiscal; - da área de distribuição. Fonte: Santos (2002).
2.1.4 Tomada de Decisão para Administração Estratégica
A tomada de decisão, na visão de Hammond et al. (2001), é a atividade mais difícil, arriscada e importante na rotina de um executivo, considerando que equívocos nesse processo podem levar ao fim de uma operação empresarial, da carreira profissional ou arruinar um negócio. Na administração estratégica, considerada uma ação, segundo Simon (1979) decidir é um dos momentos mais críticos na atividade de gestão. Pereira et al. (2010) descrevem que a área de estudo sobre o processo de tomada de decisão está intrinsecamente ligada às rotinas administrativas, considerando que estas, por sua vez, também dependem de processos decisórios.
As decisões, de acordo com Choo (2003), são resultados da adoção de uma determinada perspectiva de ação, e esta é facilitada na medida em que se estabelecem e se elaboram propósitos, alocando e autorizando melhoria com recursos. Com isso, ainda segundo esse autor, o processo decisório pode ser encarado como um conjunto de ações e fatores que se iniciam a partir da identificação de um estímulo para a ação e que se finaliza com o compromisso 31
específico para a ação. Para Harrison (1993), cada decisão deve observar determinados aspectos, considerando que não há uma maneira pronta que se aplique a todos os casos. Nesse sentido, Mintzberg et al. (1976) descrevem os processos de tomada de decisão de forma não- estruturada no que se refere a processos decisórios para os quais eles não existem, de forma predeterminada e explícita para um conjunto de respostas ordenadas na organização.
No âmbito organizacional e de administração estratégica, as decisões podem ser: programadas, com formas, procedimentos e normas predefinidas para sua execução, e não programadas. A tomada de decisão não programada é de natureza complexa, com o surgimento frequente de novos elementos, o que dificulta a criação de um modelo ou a utilização de métodos e procedimentos estabelecidos previamente (SIMON, 1979).
Segundo Kahneman (2002), os julgamentos com base no pensamento intuitivo estão entre as operações racionais e as ações baseadas na percepção. Na visão desse autor, existem duas formas genéricas de função cognitiva no ser humano: a que atua de forma racional, controlada e, em consequência, mais lenta; a outra é aquela em que as decisões são tomadas de forma intuitiva e automática, o que torna o processo mais rápido. Na mesma linha de raciocínio, Pereira et al. (2010) descrevem que estudos demonstram que o processo de tomada de decisão não está somente relacionado com a racionalidade humana, enquanto autores como Lindblom (1959) e Alisson (1969) estabelecem que esse processo também está fundado em fatores cognitivos e de natureza institucional.
O conceito de tomada de decisão racional denomina uma ação praticada por um indivíduo e sua relação com os fins obtidos ou pretendidos. Considerando-se o aspecto mais evidente, o termo racional tem relação entre meios e fins, ou a adequação dos meios utilizados aos finais propostos. Dado que os fins são determinados pela atribuição de valor, é realmente difícil se ter um acordo quanto à sua racionalidade, considerando-se que um fim sempre se contrapõe a outro, baseado em outro sistema de Valores (PEREIRA et al., 2010).
Para Harrison (1996), os componentes do processo da tomada de decisão consistem nas etapas estabelecidas de acordo com o que se apresenta na Figura 07, e mais: • criar objetivos gerenciais - a tomada de decisão inicia-se com a criação dos objetivos e, numa determinada etapa do processo, esses são conclusos, ou revisados para se adaptarem a uma nova realidade até então desconhecida; 32
• procurar alternativas - a procura envolve o mapeamento do ambiente interno e externo da empresa em busca não só de informações relevantes que possam estar sob uma tendência, mas também de alternativas que complementam os objetivos estabelecidos; • comparar e avaliar as alternativas - por meios formais e informais, as alternativas são comparadas com base na incerteza relativa percebida das relações de causa e efeito e as preferências do tomador de decisão para vários resultados probabilísticos; • escolher - a escolha é um momento em que, no processo contínuo de tomada de decisão, o tomador de decisão escolhe um determinado curso de ação entre um conjunto de alternativas; • implementar a decisão - a implementação é uma etapa no processo de tomada de decisão em que a decisão é transformada de algo abstrato para uma realidade operacional; • acompanhar e controlar - esta etapa destina-se a garantir que a decisão implementada tenha resultado coincidente com os objetivos que deram origem à sua ocorrência e, caso os objetivos não sejam atendidos, serão atualizados.
Figura 07 - Processo de tomada de decisão gerencial
Fonte: Harrison (1996).
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2.2 Modelo Conceitual Referencial de Pesquisa
Com base nos conceitos teóricos apresentados na seção 2.1 e seus subcapítulos, a fim de sustentar a base teórica das questões dos dois roteiros de entrevistas semiestruturados contidos nos apêndices II e III desta dissertação, apresenta-se a Figura 08 com o modelo conceitual referencial com a combinação de teorias, processos, ferramentas, ligação com a teoria e autores adotados.
Figura 08 - Modelo conceitual referencial para suporte às questões do roteiro de pesquisa
Etapa 1 - Análise e As 5 forças de Seção 2.1.2.2 mapeamento de Porter (2008) Porter Figura 6 Ambiente
Etapa 2 - Definição Missão, Visão e Seção 2.1.2.1 de diretrizes Finlay (1994) Valores Figura 05 organizacionais
Seção 2.1.3 Etapa 3 - Avaliação Gestão de riscos Santos (2002) de riscos empresariais Quadro 06
Osterwalder e Etapa 4 - Definição Quadro de Seção 2.1.2.3 Pigneur de modelo de modelo de Quadro 05 (2010) negócios negócios
Etapa 5 - Tomada de decisão, Modelos para Seção 2.1.4 Harrison estruturação do tomada de Figura 07 (1996) plano de ações e decisão monitoramento
Legenda
Referência à Autores Processos Ferramentas Dissertação
Fonte: Elaborada pelo Autor.
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3 MÉTODO DE PESQUISA
O presente capítulo tem por objetivo apresentar a classificação da pesquisa desenvolvida para esta dissertação e o método utilizado. Estão aqui todas as etapas de planejamento e execução das atividades realizadas nesta pesquisa.
3.1 Enfoque da Pesquisa
A pesquisa acadêmica é uma atividade que tem por objetivo conhecer e explicar os fenômenos, provendo respostas às questões significativas para a compreensão da natureza. O pesquisador utiliza o conhecimento para entender e manipular os diferentes métodos, técnicas e variáveis para obter resultados pertinentes às suas indagações (PRODANOV, 2013).
Segundo Appolinário (2012), a finalidade da pesquisa pode ser classificada como básica ou aplicada. A pesquisa básica está voltada para a evolução científica somente, e não tem o objetivo de aplicação prática; a aplicada, por sua vez, é provocada por interesses empresariais e, portanto, prático, buscando o conhecimento de novos processos ou produtos dirigidos para as necessidades do mercado.
O Autor optou pela pesquisa científica de natureza aplicada, pois busca-se não apenas contribuir com o mercado de manutenção aeronáutica pela falta de publicações acadêmicas sobre as principais palavras-chave para o tema de pesquisa, conforme ilustrado no Quadro 01, como também com a proposição de um guia aplicado de processos e recomendações de ferramentas de gestão estratégica no auxílio ao aumento da competitividade e previsibilidade do setor, buscando-se a redução da taxa de falência e encerramentos de operações de oficinas de manutenção, apresentadas no subcapítulo 1.5 desta dissertação.
Com relação à abordagem de pesquisa, este estudo enquadra-se como qualitativa pela análise da opinião de executivos especialistas no mercado, bem como pela análise da opinião de representantes de entidades de classe do segmento, buscando profundidade no assunto abordado explorando mais a experiência de cada profissional. Segundo Nielsen, Olivo e Morilhas (2017), a pesquisa qualitativa tem o objetivo de estudar um fenômeno na sua forma profunda e detalhada, cujo foco principal está na interpretação do fenômeno estudado, 35
utilizando-se técnicas não numéricas das quais se permite um melhor entendimento sobre o tema de pesquisa.
Para Gil (2010), quanto ao objetivo, a pesquisa pode ser exploratória, descritiva ou explicativa. A exploratória é responsável por proporcionar familiaridade com o problema pesquisado, buscando não só torná-lo explícito ou para construir hipóteses, como também proporcionar o levantamento bibliográfico, entrevistas com pessoas que tiveram experiências com o problema pesquisado, assumindo normalmente as formas de pesquisa bibliográfica e estudo de caso.
A pesquisa descritiva, por sua vez, visa discorrer sobre as características de determinada população ou fenômeno, ou também o estabelecimento de relações entre os aspectos descritivos nesse segmento, com o emprego de técnicas padronizadas de coleta de dados por aplicação de roteiro de entrevista e observação sistemática, assumindo em geral a forma de levantamento. Por fim, a pesquisa explicativa visa identificar os fatores que determinam ou contribuem para a ocorrência dos fenômenos, aprofundando o conhecimento da realidade explicando a razão, o porquê dos fatos, em geral assumindo a forma de pesquisa experimental e pesquisa ex post facto.
Quanto aos objetivos, optou-se pela pesquisa exploratória e descritiva. Exploratória pela escassez de materiais científicos sobre o tema aplicado ao setor estudado, conforme se apresentou no Quadro 01. Descritiva, pelo entendimento sobre a percepção da população ou ambiente estudado ao tema de pesquisa, com a descrição dos fatos e as características pesquisadas a serem descritas nas análises e resultados da dissertação.
Quanto os procedimentos técnicos de pesquisa, optou-se Documental e Levantamento. Documental porque o Autor busca um aprofundamento prático pela utilização de documentos existentes de grande valia e contribuição para pesquisa, tais como anuários, relatórios de grandes consultorias - como as consultorias KPMG, Deloitte, PricewaterhouseCoopers (PWC) e Ernest Young – e por relatórios de análise de mercado de grandes fabricantes de aeronaves, principalmente dos dois maiores do mundo, comparado à quantidade de aeronaves vendidas pela receita líquida gerada, a Boeing e a Airbus. Levantamento, pois, foram entrevistados executivos e representantes de entidades de classe do setor, aplicando-se roteiros de entrevistas semiestruturados, conforme apresentados nos Apêndices II e III, a fim de entender o 36
comportamento do mercado. Não se optou em utilizar o procedimento técnico Bibliográfico por conta da escassez de publicação acadêmica acerca do tema, discutido no subcapítulo 1.5 e apresentado no quadro 01. Por fim, ainda sobre os procedimentos técnicos, também foi estudado o comportamento do mercado por meio de pesquisa com roteiro de entrevista semiestruturado para profissionais do setor e entidades de classe.
Como método de análise de dados utilizou-se análise de discurso. Para Bauer e Gaskell (2008), a análise de discurso é o nome dado a uma variedade de diferentes enfoques no estudo de textos, que implica em questionar pressupostos e as maneiras como habitualmente damos sentido às coisas, de forma cética. Ainda segundo os autores, deve-se pensar na análise de discurso como sendo quatro temas principais, que são: • preocupação com o discurso em si mesmo; • visão da linguagem como construtiva (criadora) e construída; • ênfase no discurso como forma de ação; • convicção na organização retórica do discurso.
Diante da apresentação do método a ser utilizado, apresentado nos parágrafos anteriores, na busca para resposta ao problema de pesquisa e para o alcance dos objetivos estabelecidos, foi escolhida a combinação de métodos descritos no Quadro 07.
Quadro 07 - Estrutura básica da pesquisa Quanto à natureza Pesquisa Aplicada Quanto à forma de abordagem Qualitativa Pesquisa Exploratória Quanto aos objetivos Pesquisa Descritiva Documental Quanto aos procedimentos técnicos Levantamento Entrevista (fonte de dados primários) Quanto à técnica de coleta de dados Documental (fonte de dados secundários) Gravação Quanto ao método de análise dos dados Transcrição das entrevistas Análise de Discurso Fonte: Elaborado pelo Autor. 37
3.2 Unidade de Análise
O critério amostral definido nesta pesquisa será amostragem por conveniência. Segundo Nielsen, Olivo e Morilhas (2017), amostragem por conveniência é o tipo de amostragem em que os elementos da amostra são escolhidos a critério do pesquisador, pela sua disponibilidade e acessibilidade, e não por um critério estatístico, considerando todas as dificuldades de se manipular o universo pesquisado. Foram entrevistados profissionais que ocupam cargos diretores executivos de oficinas de manutenção aeronáutica e representantes das entidades de classe. Com isso, os critérios de seleção da amostra para a entrevista foram feitos de acordo com o que se apresenta no Quadro 08.
Quadro 08 - Critério de amostragem, seleção e ferramentas utilizadas Pesquisa Tamanho da amostra Critério de seleção Ferramentas - ter trabalhado como Executivo em pelo menos duas Entrevista oficinas de manutenção aeronáutica homologadas pela - Gravação - de 4 a 6 executivos do ANAC; - Transcrição dos dados setor; - ter experiência maior ou - Análise de Discurso igual a 20 anos, e atuado em Roteiro de Entrevista pelo menos uma oficina Semiestruturado Qualitativa homologada na função de (Apêndice II) Diretor Executivo; - ser representante de uma Entrevista entidade de classe relevante - Gravação - de 1 a 2 representantes de para o setor, das listadas no - Transcrição dos dados pelo menos uma das Quadro 09; - Análise de Discurso entidades de classe do setor. - ter pelo menos 20 anos de Roteiro de Entrevista experiência no segmento da Semiestruturado aviação. (Apêndice III) Fonte: Elaborado pelo Autor.
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3.3 Coleta e Análise de Dados
Segundo Godoi e Mattos (2006), a entrevista começou a ser utilizada amplamente pelas Ciências Sociais nas tarefas de investigação acadêmica na década de 1930. É uma prática de estudo que mostra claramente a crise metodológica nas Ciências Humanas e Sociais com seu afastamento do paradigma moderno do empirismo e do subjetivismo moderno. Para Severino (2016), entrevista é a técnica de coleta de informações sobre um determinado assunto, diretamente solicitada aos sujeitos pesquisados, tratando-se de uma interação entre o pesquisador e o pesquisado, em que o pesquisador busca aprender o que os sujeitos pensam, sabem, representam, fazem e argumentam.
Os dados utilizados nesta dissertação foram coletados por entrevista a executivos de oficinas de manutenção de aeronaves, com a aplicação de um roteiro de entrevista semiestruturada (Apêndice II), e a representantes de entidades de classe do segmento (Apêndice III). No Quadro 08, apresentam-se os critérios de amostragem, seleção e ferramentas utilizadas para entrevista. Para Nielsen, Olivo e Morilhas (2017), entrevista semiestruturada é uma combinação das entrevistas estruturadas e não estruturadas em que as perguntas são parcialmente formuladas, porém deixando espaço para interferência do entrevistador, que terá liberdade para alterar o roteiro conforme necessidade para se obter maior captação de conteúdo a ser analisado.
O roteiro aplicável às entrevistas dos executivos de oficinas de manutenção, disposto no Anexo II, foi submetido a um pré-teste, onde um executivo de oficina de manutenção aeronáutica foi entrevistado preliminarmente às entrevistas oficiais, e os resultados encontrados no pré-teste não foram utilizados como resultados de pesquisa. O roteiro inicial continha 31 questões e a entrevista do pré-teste durou aproximadamente duas horas. Com a revisão feita em decorrência do pré-teste, o roteiro foi reduzido para 18 questões e todas as entrevistas oficias duraram em média uma hora e dez minutos.
Já o roteiro aplicável às entrevistas dos representantes de entidades de classe, disposto no Anexo III, também foi submetido a um pré-teste, onde um representante foi entrevistado preliminarmente às entrevistas oficiais, e os resultados preliminares encontrados no pré-teste não foram utilizados como resultados de pesquisa. O roteiro inicial continha 9 questões e a entrevista do pré-teste durou aproximadamente uma hora e trinta minutos. Com a revisão feita 39
em decorrência do pré-teste, o roteiro foi reduzido para 6 questões e todas as entrevistas oficias duraram em média uma hora.
Com relação aos tipos de dados, foram utilizados os dois tipos existentes, os primários e os secundários. Os primários foram coletados por entrevistas qualitativas semiestruturadas e obtidos após a realização delas, porém os dados secundários utilizados nesta pesquisa, coletados das fontes relevantes para o setor aeronáutico, ou provenientes de empresas de consultorias, conforme ilustrado no Quadro 09.
Quadro 09 - Lista de dados secundários relevantes para a pesquisa Instituição Descrição Tipo de dados
ANAC Agência nacional de aviação civil IATA International Air Transport Association ICAO International Civil Aviation Organization ABAG Associação Brasileira de Aviação Geral Associação Brasileira das Empresas de Táxi Aéreo e ABTAER Manutenção de Produtos Aeronáuticos IBA Instituto Brasileiro de Aviação ABEAR Associação Brasileira das Empresas Aéreas - Anuários Latin America and Caribbean Air Transport ALTA - Dados estatísticos Association - Previsão de mercado ABRAPHE Associação Brasileira de Pilotos de Helicópteros - Documentos Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas SEBRAE - Relatórios Empresas KPMG Empresas de prestação de serviços profissionais, que ERNEST incluem Auditoria, Impostos e Consultoria de Gestão YOUNG Estratégica, Assessoria Financeira e em processos de PWC Fusões e Aquisições, Restruturações, Serviços Contábeis e Terceirização, que juntas integram o que o DELOITTE mercado conhece como “big four”, por serem as quatro maiores empresas multinacionais do setor. Fonte: Elaborado pelo Autor.
Para sustentar a análise dos dados desta dissertação, todas as entrevistas foram gravadas e transcritas para o software Microsoft Word, para auxiliar o pesquisador na comparação dos diferentes pontos de vista dos entrevistados e análise do conteúdo encontrado. Após coleta dos dados, utilizou-se o método de análise de discurso para estudo e entendimento do material 40
coletado dos entrevistados, a fim de eliminação de vieses por parte do Autor desta dissertação e profunda compreensão dos resultados. O processo de análise de discurso, segundo Caregnato e Mutti (2006), tem a pretensão de interrogar os sentidos estabelecidos em diversas formas de comunicação, verbais e não verbais, bastando que sua materialidade produza diferentes interpretações.
A análise de discurso visou trabalhar o sentido dos pronunciamentos durante a entrevista, sem julgar o ponto de vista dos entrevistados. Primeiro entrevistou-se os executivos e representantes de entidades de classe, realizando gravação das conversas, posteriormente as falas foram transcritas na íntegra, depois o autor desta dissertação realizou uma leitura extensiva e cética do conteúdo, classificando o texto de acordo com as palavras chave encontradas e relacionadas ao tema de pesquisa, e, por fim, realizada a análise de discurso propriamente dita, analisando as falas, as pausas, as entonações e inquietações dos entrevistados sobre os diversos temas abordados.
3.4 Resumo do Método e Etapas de Pesquisa
Buscando concentrar e simplificar a metodologia a ser utilizada nesta dissertação, foi criado o Quadro 10 para ilustrar as etapas de pesquisa, atreladas à metodologia escolhida.
Quadro 10 - Resumo das Etapas de Pesquisa Etapa 1 Etapa 2 Natureza de pesquisa Qualitativa Qualitativa Tipo de Pesquisa Exploratória Descritiva Procedimentos Técnicos Documental Levantamento 4 a 6 Executivos de MRO Amostra - 1 a 2 Representantes de Entidades de Classe
Artigos, jornais, revistas, Roteiros de Entrevista Coleta de dados semiestruturados relatórios, livros ou anuários. (Apêndices II e III).
Análise dos dados Análise Documental Análise do Discurso Fonte: Elaborado pelo Autor.
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Para efeitos de revisão e combinação da pergunta de pesquisa, dos objetivos geral e específicos, do modelo referencial teórico e das questões dos roteiros de entrevistas semiestruturados, contidos nos Apêndices II e III, no Quadro 11 apresenta-se a matriz de amarração do método.
Para Telles (2001), a matriz de amarração proposta por Mazzon (1978), tem como mérito a apresentação transparente dos vínculos entre modelo de pesquisa, objetivos, questões e/ou hipóteses de pesquisa, procedimento e/ou técnicas de análise de dados, fornecendo uma indicação evidente da combinação de intervenções na pesquisa científica. Telles ainda descreve que esse tipo de amarração esquemática resulta numa síntese de informações, que em geral auxilia trabalhos científicos quanto à organização do conteúdo pelo nível de detalhes naturalmente demandado.
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Quadro 11 - Matriz de amarração do método de pesquisa Pergunta Objetivo Objetivos Modelo conceitual Roteiro de de Geral da Específicos da referencial Público-Alvo Questões entrevista Pesquisa Pesquisa Pesquisa (Figura 08) Executivos de oficinas de 1, 10, 12, Apêndice II Objetivo n.º 1 manutenção 13, 18 Etapa 1 - Análise e Objetivo n.º 2 aeronáutica mapeamento de
Ambiente Representantes (pág. 05) Apêndice III de entidade de 1, 2, 5 classe Executivos de 1, 2, 5, 6, oficinas de Apêndice II 7, 9, 11, manutenção Objetivo n.º 1 Etapa 2 - Definição 18 aeronáutica
de diretrizes
? (pág. 05) organizacionais Representantes
. Apêndice III de entidade de 1, 6 classe Executivos de
empresariais oficinas de 1, 13, 14, Apêndice II Objetivo n.º 1 manutenção 16, 17, 18 Objetivo n.º 2 Etapa 3 - Avaliação aeronáutica de riscos Representantes (pág. 05) icam ferramentas de gestão estratégica frente ao mercado Apêndice III de entidade de 3, 6 classe
Executivos de as as oficinasde manutenção aeronáutica no Brasil devem desenvolver
oficinas de 1, 3, 4, Apêndice II manutenção 12, 18 Objetivo n.º 4 Etapa 4 - Definição aeronáutica de modelo de (pág. 05) negócios Representantes Apêndice III de entidade de 4, 6 classe Executivos de oficinas de 1, 8, 14, Objetivo n.º 1 Apêndice II
para para a gestão estratégica Etapa 5 - Tomada de manutenção 15, 18 Objetivo n.º 2 decisão, estruturação aeronáutica Objetivo n.º 3
do plano de ações e ações
Representantes monitoramento
ais (pág. 05) Apêndice III de entidade de 6
nalisar como as oficinas de manutenção apl
para aumentar a previsibilidade do setormitigar e os riscos A aeronáutico, a fim de aumentar a competitividade e previsibilidade empresariais e auxiliar os executivos na tomada decisãode gerencial do setor, bem como mitigar riscos Qu classe Fonte: Elaborado pelo Autor, com base em Mazzon (1978).
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4 SETOR AERONÁUTICO BRASILEIRO
4.1 Resumo histórico da aviação brasileira
A aviação no Brasil inicia-se com os aviadores franceses Roland Garros e Edmond Plachout, com o aviador italiano Ernesto Darioli que, em 1911, fizeram demonstrações aéreas no Rio de Janeiro. Após essas demonstrações, foi fundado em 24 de fevereiro de 1914 o Aeroclube Brasileiro, no Campo dos Afonsos, também no Rio de Janeiro. O aeroclube contava com 15 aviões e 45 alunos matriculados, e essa organização civil era apoiada pelos militares da Marinha e do Exército (LAVERNERE-WANDERLEY, 1975).
Segundo Miranda (2014), na escola da aviação do Aeroclube Brasileiro o primeiro ás da aviação no Brasil, o capitão Ricardo Kirk, aprendeu a voar, mas infelizmente veio a ser o primeiro brasileiro a morrer num desastre aéreo, em 28 de fevereiro de 1915. Ainda de acordo com esse autor, em 17 de junho de 1922, os portugueses Gago Coutinho e Sacadura Cabral chegaram ao Brasil, concluindo seu voo pioneiro da Europa para a América do Sul.
A primeira empresa de aviação comercial no Brasil foi a Condor Syndikat, em 1927, empresa alemã com sede em Berlim, que em 22 de fevereiro daquele ano iniciou suas operações como a primeira linha regular entre Porto Alegre, Pelotas e Rio Grande utilizando o hidroavião Dornier do J Wal, mais conhecido como “Atlântico”. Em 1.º de dezembro de 1927 a empresa Condor Syndikat foi nacionalizada e passou a ser Sindicato Condor Limitada, que mais tarde, durante a Segunda Guerra Mundial, passou a usar o nome de Serviços Aéreos Cruzeiro do Sul (FAJER, 2009).
Em junho de 1927, segundo Miranda (2014), foi fundada a empresa Viação Aérea Rio- Grandense (VARIG). Ela teve como seu primeiro avião o mesmo hidroavião Dornier do J Wal, que fora utilizado pela empresa Condor Syndikat, porém agora, de posse da VARIG, havia sido matriculado como P-BAAA.
Na década de 1940, a VARIG decidiu ampliar sua frota de aeronaves e suas rotas para fora do Estado do Rio Grande do Sul. Assim, adquiriu o Lockheed Electra 10E, cujas características do equipamento eram desconhecidas da empresa gaúcha, porém o desafio havia sido aceito pelos seus diretores. Para Bordini (1999), esses aviões representavam uma completa 44
mudança nos procedimentos de voo até então existentes na VARIG. Não só era necessária a adaptação para um avião mais moderno e veloz como os pilotos precisavam aprender a voar por instrumento, sem referência visual do terreno, e a fazer aproximações por instrumentos e pelo goniômetro, apoiados nos radiofaróis que começavam a surgir em alguns aeroportos do Brasil, algo muito complexo para a época.
Criado em 22 de abril de 1931, o órgão regulador Brasileiro de aviação civil, inicialmente conhecido como Departamento de Aeronáutica Civil, foi fundado pelo então presidente da República, Getúlio Vargas. Em 1941 uniram-se as aviações do Exército, da Marinha e o Departamento de Aeronáutica Civil, após a criação do Ministério da Aeronáutica, formando um departamento que passou a ser chamado, em 1969, Departamento de Aviação Civil (DAC) e assim permaneceu até a criação da ANAC, em 27 de setembro de 2005 pela Lei 11.182 (MESSIAS, 2017).
A extensão do País e a precariedade de outros meios de transportes na década de 1960 fizeram com que a aviação comercial tivesse uma grande expansão no Brasil nesse período, quando se tinha a segunda maior rede comercial do mundo em volume de tráfego aéreo, fincando atrás somente dos Estados Unidos. Na década anterior, dezesseis empresas operavam no Brasil, algumas com apenas dois ou três aviões e fazendo principalmente ligações regionais, destacando-se a SAVA (Serviços Aéreos do Vale Amazônico), sediada em Belém, fundada pelo Comandante Muniz que, com a ajuda do futuro Brigadeiro e Ministro da Aeronáutica, Eduardo Gomes, conseguiu aprovação sob concessão para voar regularmente com passageiros e cargas (MIRANDA, 2014).
Em se tratando de fabricação aeronáutica, segundo Gomes (2011), a indústria aeronáutica brasileira viveu um paradoxo, O Brasil foi o pioneiro mundial na aviação com Alberto Santos Dumont, realizando o primeiro voo com o 14-Bis em 23 de outubro de 1906, no campo de Bagatelle em Paris na França, e com as empresas Sindicato Condor Limitada e VARIG, porém somente no final da década de 1960 iniciou-se a fabricação aeronáutica com a Empresa Brasileira de Aeronáutica (EMBRAER), com a grande contribuição do País para o setor aeroespacial mundial.
A EMBRAER foi criada por meio de uma iniciativa do Governo Federal, em 19 de agosto de 1969, e fundada em 02 de janeiro de 1970 como sociedade de economia mista de 45
capital aberto, controlada pela União e vinculada ao MAER (Ministério da Aeronáutica Brasileira). Os fundadores dessa empresa receberam a tarefa de implementar e difundir a indústria aeronáutica no Brasil, considerada estratégica na época para o governo. Desde a sua fundação, a EMBRAER obteve uma ajuda permanente do Estado, o que a auxiliou no desenvolvimento tecnológico e industrial no país, com incentivos fiscais e benefícios, políticas governamentais de compra, para estímulo da formação de recursos humanos de alto nível, no fomento para a execução de pesquisa e desenvolvimento. O início das operações da EMBRAER foi viabilizada pelo apoio de institutos de excelência, tais como o Centro Tecnológico da Aeronáutica (CTA) e o Instituto Tecnológico da Aeronáutica (ITA). Assim, escreveu-se uma trajetória de autossuficiência, inovação e desenvolvimento tecnológico, basicamente fundada no aprendizado seletivo de tecnologias-chave para a sua estratégia de manufatura e na conquista mundial de nichos do mercado doméstico de aeronaves de médio porte (BERNARDES, 2000).
4.2 Aviação Civil
Segundo Malagutti (2001), em 1932 foi criado pelo então presidente Getúlio Vargas o departamento de aviação civil, na época subordinado ao Ministério de Viação e Obras Públicas. Ainda de acordo com o autor, a década de 1930 foi pródiga em movimentos intelectuais e políticos referentes à aviação, que defendiam na época a criação de departamentos independentes para controlar a aviação e, em 1941, foi criado o primeiro Ministério da Aeronáutica, também por Getúlio Vargas. Esse Ministério incorporou todo o acervo material, humano da aeronáutica das extintas Aviação Naval e Aviação Militar, bem como do Departamento de Aviação Civil.
Com isso, Malagutti (2001) descreve que houve três fases na evolução da política da aviação civil no Brasil, desde a criação da Conferência Nacional da Aviação Comercial (CONAC) até o início da primeira empresa aérea de baixo custo, Gol Linhas Aéreas, em 2001. As três fases dessa evolução estão descritas na Figura 09.
46
Figura 09 - Evolução da política da aviação civil Brasileira
1ª Fase 2ª Fase 3ª Fase •Período: de 1940 a 1960; •Período: de 1970 a 1989; •Período: a partir de 1989; •Criação da CONAC; •Governo criou a modalidade •Flexibilização tarifária •Oferta maior que a demanda de empresa aérea regional; •Criação da tarifa básica; fez com que várias empresas •As empresas adquiriram •Abertura do mercado para a falissem; aeronaves mais modernas e entrada de novas empresas; •Houve uma redução no nível passaram a voar para grandes •Crescimento de 17 para 41 de segurança por causa da capitais; empresas; baixa rentabilidade do setor •Redução do número de pistas •Flexibilização para a concessão dada a concorrência excessiva; (355 para 98); de linhas; •Governo incentivou política de •Poucas empresas foram •Início das operações de fusões e associações de abertas nesse período devido à empresas de baixo custo (GOL empresas; política de competição em 2001). •Inicio do regime de controlada imposta na fase competição controlada. anterior.
Fonte: Elaborada pelo Autor, com base em Malagutti (2001).
A primeira fase da evolução da política da aviação civil teve início logo após a Segunda Guerra Mundial, quando no Brasil se iniciou um alto nível de competição no setor com a criação de 20 novas empresas aéreas, que operavam em mais de 350 aeroportos, na maior parte sem nenhuma infraestrutura para sustentar operações aéreas. Essa alta oferta e baixa demanda fez com que várias empresas aéreas falissem nesse mesmo período e, devido ao alto custo operacional, houve uma redução significativa da segurança de voo, o que fez com que o governo criasse algumas medidas como a política de fusões e associações entre as empresas no período e o regime de competição controlada, o que fez com que o número de empresas diminuísse.
A segunda fase da mesma evolução foi caracterizada pela criação da modalidade pelo governo de empresa aérea regional e pela modernização das aeronaves, bem como pela introdução de aeronaves maiores no mercado. Devido a essa modernização e aumento das aeronaves, houve no período uma redução considerável do número de aeroportos buscando-se eliminar aqueles aeroportos sem nenhuma infraestrutura. De 355 aeroportos operacionais em 1958, somente 92 continuavam em serviço em 1975. 47
Nesse período, poucas empresas foram criadas devido à competição controlada imposta pelo governo. Essas empresas eram segmentadas por regiões no Brasil. Como exemplo, a empresa Nordeste operava em boa parte dos estados nordestinos mais os Estados do Espírito Santo e Minas Gerais. A empresa Rio-Sul operava nos Estados do Sul: Rio de Janeiro, parte do Espírito Santo e no litoral do Estado de São Paulo. A empresa TABA operava nos Estados da Amazônia, Oeste do Pará e Norte do Mato Grosso; a TAM operava em São Paulo, Mato Grosso do Sul e Mato Grosso e, por fim, a VORTEC nos Estados de Tocantins, Goiás, Minas Gerais e Mato Grosso.
Por fim, a terceira fase foi caracterizada pela flexibilização tarifária pelo Ministério da Aeronáutica para as empresas. Com base nessa nova política, abandonou-se o regime de fixação dos preços das passagens aéreas, substituindo-o pelo estabelecimento de uma faixa de variação dos preços em torno de um valor fixado pelo DAC, correspondente à tarifa básica.
Após o período estudado por Malagutti (2001), em que ele apresentou as três fases da evolução política da aviação civil, pode-se inferir que houve a quarta fase, com a grande mudança no cenário da aviação civil imposta pelo governo com a criação da ANAC. Segundo Pinto (2008), esse novo período iniciou-se em 2000 quando o Congresso Nacional apresentou algumas mudanças pela implementação de uma agência reguladora, e o poder executivo propôs então a criação da ANAC. Ainda segundo Pinto (2008), o projeto apresentado, além de criar a Agência, promovia uma reformulação no marco regulatório do setor. A ANAC foi instituída em março de 2006, substituindo o DAC, então regido por militares e passou a ser gerido por civis.
Para a ANAC (2017b), a indústria aeronáutica brasileira é composta por empresas de fabricação, revisão, reparo e manutenção de aeronaves, e de produtos e infraestrutura aeronáutica. Seu desenvolvimento promove o crescimento econômico, científico e tecnológico do País, na medida em que proporciona o domínio de tecnologias e atividades produtivas de alto valor agregado, que respondem por milhares de empregos diretos e indiretos.
Segundo o IBA (2018), a aviação brasileira é subdividida em aviação civil e aviação militar. A aviação civil, por sua vez, é subdividida em aviação geral, aviação comercial, aviação experimental, enquanto a aviação militar divide-se em Força Aérea, Marinha, Exército, Corpo 48
de Bombeiros, Policia Civil, Polícia Militar e Polícia Federal. A Figura 10 ilustra todos os segmentos da aviação no País.
Figura 10 - Setores da indústria aeroespacial brasileira
Fonte: Elaborada pelo Autor, com base no IBA (2018).
A fim de ilustrar a frota brasileira entre 2009 e 2016, segundo a ANAC, verificou-se um crescimento de 25,7% na frota de aeronaves civis. A frota em 2009 era de 16.269 aeronaves no Registro Aeronáutico Brasileiro (RAB); em 2016 esse registro foi de 21.905 aeronaves (ANAC, 2017a). O Gráfico 02 ilustra esse avanço no número de aeronaves por tipo de utilização.
Gráfico 02 - Crescimento da frota de aeronaves no Brasil
25000
20000
15000
10000
QUANTIDADE DE DE AERONAVES 5000
0 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 Transporte Aéreo Público Regular 571 621 666 679 685 694 715 650 Experimentais 3764 4051 4474 4750 4958 5209 5405 5516 Privado 7228 7835 8491 8989 9453 9839 9976 10019 Táxi Aéreo 1515 1536 1566 1578 1574 1549 1542 1479 Instrução privada 1386 1406 1494 1667 1805 1899 1946 1915 Outras categorias 1805 1886 2019 2106 2187 2248 2289 2326 Total Aeronaves Registradas 16269 17335 18710 19769 20662 21438 21873 21905
Fonte: Elaborado pelo Autor, com base em ANAC (2017a).
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Atrelado ao crescimento da frota por categoria de aeronave, também é analisada a idade da frota de aeronaves civis no Brasil que, por sinal, é bastante diversa. Analisando a frota de aeronaves comerciais, 39% possuem menos de seis anos de operação e 26% uma média de idade de 6 a 10 anos, o que mostra que a frota de aeronaves comerciais no Brasil é nova. Por sua vez, 49% da frota de aeronaves de aviação geral possuem idade superior a trinta anos. Na média, a idade da frota comercial são 12 anos; a de aeronaves experimentais, 12 anos e de aeronaves de aviação geral, 27 anos (IBA, 2018). O Gráfico 03 apresenta a idade média da frota de aeronaves no Brasil.
Gráfico 03 - Idade média da frota de aeronaves no Brasil
6263 Mais de 30 anos 246 69
772 26 a 30 anos 316 34
858 Aviação Geral 21 a 25 anos 343 27
862 16 a 20 anos 444 36 Aviação Experimental
865 11 a 15 anos 782 51 Aviação Comercial 1671 6 a 10 anos 1435 163
1529 Menos de 6 anos 1299 244
0 2000 4000 6000 8000
Fonte: Elaborado pelo Autor, com base IBA (2018).
Com relação ao volume de voos realizados, em 2016 foram feitos 964 mil voos regulares e não regulares por empresas brasileiras e estrangeiras, considerando o total das operações domésticas e internacionais, o que representou uma diminuição de 10,9% em relação a 2015, porém um aumento acumulado de 31,6% nos últimos 10 anos. Especificamente em 2016, houve redução da oferta de voos em todos os meses, principalmente em decorrência da crise econômica instalada no País, em relação ao mesmo mês do ano anterior numa comparação mês a mês. A maior redução ocorreu em maio (13,9%) e a menor em fevereiro (3,4%). O Gráfico 04 apresenta a evolução da quantidade de voos no mercado doméstico e internacional. 50
Gráfico 04 - Evolução da quantidade de voos no mercado doméstico e internacional
Fonte: ANAC (2016).
Segundo dados do anuário do Instituto Brasileiro de Aviação, em 2016 as operações da aviação civil caíram em média 11% em relação ao ano anterior, quando comparadas à soma de todos os pousos e decolagens de todos os aeroportos do Brasil. A maior taxa percentual de queda de operações ocorreu no aeroporto do Campo de Marte com 25% (IBA, 2016). A Tabela 01 apresenta o comparativo no volume de operações aéreas nos 10 maiores aeroportos do Brasil.
Tabela 01 - 10 maiores aeroportos do Brasil com relação ao volume de voos 2015 2016
Aviação Aviação Aviação Aviação Aeroporto Cidade Total Total Comercial Geral Comercial Geral Guarulhos São Paulo 278.416 15.245 293.661 253.104 14.263 267.367 Congonhas São Paulo 173.161 39.939 213.100 175.292 37.753 213.045 Juscelino Brasília 162.052 21.012 183.064 140.133 19.585 159.718 Kubitscheck Galeão Rio de Janeiro 126.024 6.052 132.076 117.809 5.368 123.177 Viracopos Campinas 124.796 2.295 127.091 112.532 2.306 114.838 Santos Dumont Rio de Janeiro 104.222 15.717 119.939 92.816 12.929 105.745 Tancredo Neves Confins 111.748 1.590 113.338 97.908 1.206 99.114 Luis Eduardo Salvador 79.551 19.742 99.293 63.262 16.718 79.980 Magalhães Salgado Filho Porto Alegre 72.186 17.115 89.301 65.141 13.075 78.216 Campo de Marte São Paulo 0 99.754 99.754 0 74.679 74.679 Fonte: Elaborada pelo Autor, com base em IBA (2017).
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4.3 Manutenção Aeronáutica
Para Kinnison (2004), a manutenção de aeronaves é definida como o processo de assegurar que um sistema, seja ele hidráulico, pneumático, elétrico, eletrônico, seja computadorizado, execute continuamente a função pretendida nos níveis de confiabilidade e limites de segurança projetados pelos fabricantes, por meio de inspeção contínua, revisão geral, reparo, ou pela substituição de peças e componentes aeronáuticos, bem como pela realização de testes funcionais e devida preservação.
Uma característica importante do setor, segundo Instituto Brasileiro de Aviação (2018), quando analisados dados da aviação civil, é a elevada vida útil das aeronaves e suas partes, que pode atingir de 25 a 40 anos, dependendo do tipo. Tamanha vida útil enseja cuidados continuados, que movimentam o segmento de MRO.
A manutenção aeronáutica, segundo Machado et al. (2015), pode ser vista como duas atividades principais: a primeira referente à manutenção das aeronaves como um único equipamento e a segunda, à manutenção dos componentes que serão insumos para a primeira atividade apresentada. Essa distinção torna-se necessária considerando que as características de operações de manutenção seguem regras que vão além da competência técnica necessária para a execução das atividades de manutenção. Os autores citam um exemplo da necessidade de um combate intenso contra a ocorrência de erro humano na execução da tarefa, o que é mais presente na manutenção da aeronave completa, pois ela, após a manutenção, não pode ser testada da mesma forma que um equipamento separado, testado antes do retorno para instalação, simulando as condições de voo.
Para Conti (2011) e Machado (2015), a ANAC tem o compromisso de promover a segurança e a melhoria contínua dos sistemas de aviação civil, a fim de contribuir para o desenvolvimento do País, bem como auxiliar o bem-estar da sociedade, considerando a extensão dele. Ainda segundo esses autores, é responsabilidade das agências reguladoras estabelecer, auditar e impor melhorias no sistema para o cumprimento das regras que regem as atividades das empresas de manutenção.
A certificação de uma oficina de manutenção deve ser obtida, primeiramente, por uma agência reguladora do país. A oficina deve ser instalada, posteriormente. Caso seja estratégico 52
para ela, após a certificação inicial, poderá ser aplicada para certificações internacionais. A prestação de serviços em aeronaves que operam em outros países requer que o centro de manutenção possua registro nos países e certificação nos quais essas aeronaves estão registradas. O Quadro 12 apresenta algumas agências reguladoras internacionais de aviação civil, das quais oficinas brasileiras comumente buscam certificação para aumentar o seu portfólio.
Quadro 12 - Exemplos de Agências Reguladoras Internacionais para a Aviação Civil Sigla da Agência País Descrição Reguladora Brasil ANAC Agência Nacional de Aviação Civil Estados Unidos FAA Federal Aviation Administration União Europeia EASA European Aviation Safety Agency Argentina ANAC Administración Nacional de Aviación Civil Canadá TCCA Transport Canada Civil Aviation Dirección Nacional de Aviación Civil e Uruguai DINACIA Infraestructura Aeronáutica Chile DGAC Directorate General of Civil Aviation China CAAC Civil Aviation Administration of China Fonte: Elaborado pelo Autor, com base em Conti (2011).
Para a divisão dos tipos de manutenção em que uma oficina possa estar homologada, a ANAC também estabelece categorias, classes e limitações. Qualquer empresa que deseje ser classificada como uma oficina de manutenção aeronáutica deverá apresentar uma solicitação de homologação à ANAC, especificando em qual aeronave, motor, hélice, rotor, equipamento ou parte irá executar o serviço de manutenção com base na parte 145 do Regulamento Brasileiro de Aviação Civil (RBAC). A ANAC avalia as qualificações técnica e organizacional da empresa, que, quando confirmadas, têm como contrapartida a emissão de um Certificado de Organização de Manutenção (COM) atestando que a oficina é certificada para desempenhar o serviço proposto (MACHADO, 2015).
Para Conti (2011), o RBAC é o conjunto de normas que estabelece os requisitos para a emissão dos COM e define as condições gerais de funcionamento, para as empresas de manutenção de aeronaves, células, motores, rotores, hélices, equipamentos e suas partes, por meio de padrões, classes, tipos de serviço e limitações para a emissão de cada COM. Ainda segundo esse Autor, a manutenção aeronáutica é subdividida em categorias, como: manutenção 53
preventiva, manutenção corretiva, aplicação de modificações técnicas, realização de reparos ou inspeções. Os COM são emitidos para as oficinas para um ou mais modelos específicos de aeronave e seus componentes, como também para serviços específicos de manutenção.
O controle de manutenção dos componentes aeronáuticos, e suas peças, segundo Kinnison (2004), são definidos pelos fabricantes e feitos pela classificação de três métodos distintos para realizar as ações programadas, a saber: • hard time (periodicidade rígida) - é um processo de prevenção de falhas que atua de forma preventiva, requer que o componente aeronáutico seja removido totalmente da aeronave e revisado, recondicionado ou descartado (sucateado), o que for mais apropriado, antes de exceder o intervalo especificado (KINNISON, 2004). Esse intervalo de tempo pode ser definido por tempo do calendário, por horas de voo, por intervalo de inspeção da aeronave ou do motor, por ciclos (de pousos e decolagens), por voos específicos (sobre a água, sobre o deserto etc.); • on condition (sob condição) - é um processo de prevenção de falhas que atua de forma corretiva, ou seja, que requer que o componente seja periodicamente inspecionado ou testado, baseando-se em padrões predefinidos (desgaste ou limites de deterioração), porém atuando na manutenção somente depois que é encontrada uma falha no componente. Com isso, se o componente apresentar anomalias ou falhas durante a inspeção ou teste da aeronave, deverá ser revisado ou recondicionado, de forma que a peça que apresentou falha seja substituída ou reparada, e que o serviço de manutenção efetuado (revisão ou recondicionamento) possa assegurar uma condição de funcionamento satisfatória e com segurança; • condition monitoring (monitoramento do estado) - é aplicado quando nem os métodos Hard Time e On Condition podem ser aplicados. O processo monitoramento do estado envolve o monitoramento do índice de falhas, índice de remoções, entre outros, de um componente individual ou sistemas que não possuem um Tempo-Limite de Vida (TLV) definido ou índice de desgaste conhecido. Este método comumente é executado com a ajuda de sistemas que medem o desempenho dos componentes aeronáuticos e somente quando é uma tendência dos resultados do monitoramento fora do estipulado pelo fabricante, que se remove o componente da aeronave para manutenção preventiva.
No Brasil, conforme Tabela 02, existem 508 oficinas de manutenção aeronáutica certificadas pela ANAC e 23 oficinas em processo de certificação. O RBAC parte 145 é o 54
regulamento que rege o processo de homologação de oficinas de manutenção aeronáutica, preconizando todos os requisitos que devem ser cumpridos para que tais empresas possam operar e retornar produtos aeronáuticos para a condição de aeronavegável. Quando uma empresa não cumpre os requisitos descritos, tem a sua certificação suspensa pela ANAC, que é o caso de 117 oficinas também exibidas na Tabela 02, segundo os dados levantados na data desta pesquisa (ANAC, 2018).
Tabela 02 - Oficinas de manutenção aeronáutica no Brasil por estados e regiões Oficinas de Manutenção Oficinas de Manutenção Oficinas de Manutenção REGIÃO/ESTADO (Certificação Ativa) (Certificação Suspensa) (em processo de certificação) ACRE 2 1 0 RORAIMA 2 1 0 AMAZONAS 16 2 0 RONDONIA 2 0 0 PARÁ 16 2 1 AMAPÁ 0 0 0 TOCANTINS 1 1 0 REGIÃO NORTE 39 7 1 MARANHÃO 5 2 1 PIAUÍ 4 0 0 BAHIA 13 4 0 CEARÁ 10 6 0 RIO GRANDE DO NORTE 2 0 0 PARAÍBA 3 0 1 PERNANBUCO 6 2 0 ALAGOAS 4 0 0 SERGIPE 2 0 0 REGIÃO NORDESTE 49 14 2 MATO GROSSO 25 6 2 MATO GROSSO DO SUL 10 3 2 GOIÁS 38 4 1 DISTRITO FEDERAL 8 5 0 REGIÃO CENTRO OESTE 81 18 5 MINAS GERAIS 42 15 4 SÃO PAULO 157 25 4 RIO DE JANEIRO 60 23 4 ESPÍRITO SANTO 4 0 0 REGIÃO SUDESTE 263 63 12 PARANÁ 32 5 1 SANTA CATARINA 13 1 0 RIO GRANDE DO SUL 31 9 2 REGIÃO SUL 76 15 3 TOTAL 508 117 23 Fonte: Elaborada pelo Autor, com base em ANAC (2018).
Com relação à quantidade total de empregados das empresas aéreas brasileiras, esse número vem caindo nos últimos anos, reduzindo 6,6% em 2016 em relação a 2015. A classe dos pilotos e copilotos representaram 10% do total; comissários representam 20% e mecânicos de manutenção aeronáutica 14%. Com a diminuição do quadro de funcionários e o crescimento da frota apresentado no Gráfico 01, o indicador do número de empregados por aeronave das 55
empresas aéreas brasileiras registrou, porém, aumento de 5,2%, passando de 104,3 em 2015 para 109,8 em 2016. Especificamente sobre a área da manutenção, observa-se a menor quantidade de funcionários desde 2012, com uma queda de 12% em 2016, quando comparada com 2014, quando se teve o ápice em termos de quantidade de funcionários nos últimos cinco anos (ANAC, 2016). O Gráfico 05 apresenta as quantidades de funcionários por função nas empresas aéreas brasileiras de 2012 a 2016.
Gráfico 05 - Quantidade de empregados por categoria de empresas aéreas
70.000
60.000
50.000 24.166 25.247 22.999 23.049 23.350 40.000
30.000 9.456 11.094 11.011 10.071 7.022 7.998 20.000 8.413 8.802 8.077 7.744 11.996 10.000 11.059 11.293 11.338 10.862 6.381 5.698 5.956 5.966 5.672 - 2012 2013 2014 2015 2016 Pilotos e Co-pilotos Outros tripulantes de voo Tripulação de cabine Pessoal de Manutenção e Revisão Geral Pessoal de Tarifação e Vendas Outros
Fonte: Elaborado pelo Autor, com base em ANAC (2016).
Para as funções operacionais apresentadas no Gráfico 05, os profissionais devem passar por processos de avaliação para a emissão de licenças, habilitações e certificados na ANAC. Por licença, entende-se o documento emitido que formaliza a certificação de uma pessoa para atuar em operações aéreas civis, a partir do cumprimento de requisitos de idade, grau de instrução, aptidão psicofísica, conhecimentos teóricos, instrução de voo, experiência e proficiência, verificados de acordo com as funções, limitações e prerrogativas pertinentes à referida licença. Já por habilitação entende-se a autorização associada a uma licença ou a um certificado, nos quais são especificadas as qualificações e respectivas validades, condições especiais de operação e as respectivas atribuições e restrições relativas ao exercício das prerrogativas da licença ou certificado respectivo. Por fim, certificado é o documento médico que demonstra a aptidão psicofísica para o cumprimento da operação de uma aeronave. O 56
Gráfico 06 apresenta os dados da quantidade das licenças emitidas de 2012 a 2016 para as funções técnicas operacionais.
Gráfico 06 - Licenças emitidas pela ANAC para Pilotos, Comissários e Mecânicos
3500 MECÂNICO DE MANUTENÇÃO 3000 AERONÁUTICA PILOTO COMERCIAL - AVIÃO 2500 PILOTO DE LINHA AÉREA - AVIÃO 2000 PILOTO PRIVADO - AVIÃO
1500 PILOTO COMERCIAL - HELICÓPTERO 912 1000 900 886 PILOTO PRIVADO - HELICÓPTERO 768 684 PILOTO DE LINHA AÉREA - 500 HELICÓPTERO COMISSÁRIO 0 2012 2013 2014 2015 2016
Fonte: Elaborado pelo Autor, com base em ANAC (2017c).
No Gráfico 06 apresenta-se uma diminuição de emissão de licenças ao longo do período estudado quando comparado ao período inicial, com exceção da licença de piloto de linha aérea. Já a quantidade de licenças de mecânico de manutenção de aeronaves teve uma queda de 25% em 2016 quando comparada a 2012, o que é controverso quando se analisa o aumento da frota apresentado no Gráfico 02, porém talvez justificado quando se analisa a quantidade de operações aéreas apresentada no Gráfico 04, que se manteve estável mesmo com o aumento da frota de aeronaves.
Sobre os custos das companhias aéreas, segundo a ANAC (2016), as despesas operacionais dos serviços aéreos públicos foram de 34,2 bilhões de reais em 2016, o que representou queda de 2,3% em relação ao ano anterior. De 2009 a 2016, o crescimento médio dos custos e despesas de voo foi de 9,6% ao ano. O principal item de custos e despesas operacionais dos serviços aéreos públicos em 2016 foram combustíveis, variando de 24,5% a 29,5% em 2015. Os custos com seguro, arrendamento e manutenção de aeronaves foram o segundo principal item em 2016, com 22,6% ante 21% em 2015. O Gráfico 07 abaixo apresenta a composição dos custos e despesas por setor das companhias aéreas.
57
Gráfico 07 - Composição dos custos e despesas das companhias aéreas
Custo com Pessoal
Combustíveis e Lubrificantes
15,0% 15,3% Assistência a Passageiros e Indenizações Extrajudiciais 7,2% Condenações Judiciais Decorrentes da Prestação 4,3% de Serviços Aéreos 24,5% Comissaria, Handling e Limpeza de aeronaves
3,5% Seguros, Arrendamentos e Manutenção de Aeronaves 3,3% Depreciação/Amortização/Exaustão 22,6% Tarifas Aeroportuárias 0,7% Tarifas de Navegação Aérea 0,8% 2,9% Outros Custos e Despesas dos Serviços Aéreos Públicos Fonte: Anuário ANAC (2016).
Quando se analisam os fatores contribuintes6 identificados em investigações de acidentes aeronáuticos, ocorridos entre 2006 e 2015, nota-se que, dentre 66 possíveis fatores distintos, os mais frequentes foram julgamento de pilotagem, supervisão gerencial e planejamento de voo como os principais causadores de acidentes aéreos, representando 31,7% do total identificado em investigações. Não obstante, a manutenção aeronáutica como principal fator contribuinte de acidentes aeronáuticos aparece na sexta posição representando 5% do total de acidentes aeronáuticos no País, sendo o principal causador de 167 acidentes no período mencionado (CENIPA, 2016). O Gráfico 08 apresenta os fatores contribuintes identificados para os acidentes ocorridos no período estudado.
6 Fatores contribuintes, segundo o CENIPA, são ações, omissões, eventos, condições ou a combinação destes que, se eliminados, evitados ou ausentes, poderiam reduzir a probabilidade de uma ocorrência aeronáutica, ou mitigado a severidade das consequências da ocorrência aeronáutica (NSCA 3-13). 58
Gráfico 08 - Quantidade de acidentes por fator contribuinte (2006 a 2015)
OUTROS 522 INFRAESTRUTURA AEROPORTUÁRIA 52 PLANEJAMENTO GERENCIAL 53 FORMAÇÃO, CAPACITAÇÃO E TREINAMENTO 55 MOTIVAÇÃO 57 PERCEPÇÃO 58 ESQUECIMENTO DO PILOTO 61 CULTURA ORGANIZACIONAL 64 CORDENAÇÃO DE CABINE 72 PROCESSO DECISÓRIO 99 OUTRO FATOR 106 CONDIÇÕES ADVERSAS METEREOLÓGICAS 107 ATITUDE 126 INSTRUÇÃO 141 POUCA EXPERIÊNCIA DO PILOTO 149 MANUTENÇÃO DE AERONAVES 167 INDISCIPLINA DE VOO 168 APLICAÇÃO DE COMANDOS 261 PLANEJAMENTO DE VOO 300 SUPERVISÃO GERENCIAL 329 JULGAMENTO DE PILOTAGEM 448
0 100 200 300 400 500 600
Fonte: Elaborado pelo Autor, com base no CENIPA (2016).
4.4 Pesquisa Exploratória
Conforme se mostrou no subcapítulo 1.5 desta dissertação, especificamente no Quadro 01, existem poucas publicações acadêmicas acerca do tema aqui explorado. Com isso, neste subcapítulo será apresentada uma síntese das duas publicações acadêmicas pesquisadas consideradas relevantes para tema desta dissertação, que corroboram o assunto central - Gestão Estratégica em MRO -, e que também contribuem com alguma etapa do modelo conceitual descrito na Figura 08 desta dissertação. 59
4.4.1 Gestão de Portfólio de Serviços do MRO Aeronáutico: uma Pesquisa Ação (Roque, 2012)
Roque7, em sua dissertação de Mestrado pela Universidade de São Paulo (USP), abordou o tema sobre gestão de portfólio de serviços em oficinas de manutenção de aeronaves, dissertação que buscou explorar uma parte da gestão estratégica de processos de um MRO, referente ao desenvolvimento de novos negócios, com enfoque em desenvolvimento de capacidade produtiva de novos serviços, avaliando os ambientes interno e externo, bem como a viabilidade econômica do serviço a ser explorado.
O autor realizou uma pesquisa-ação num centro de manutenção de uma companhia aérea brasileira de grande porte, que atua para atender tanto a própria demanda de serviços internos, bem como clientes externos de outras linhas aéreas e outros clientes em geral. Segundo esse autor, até a década de 1990, os centros de manutenção aeronáutica eram somente centro de custos, que trabalhavam somente para sustentar a operação interna da companhia aérea. A partir de 1990, os MROs adaptaram-se e passaram a vender serviços externos para outras companhias, mesma abordagem do MRO estudado por Roque, cujo enfoque está em atender a todo o mercado de manutenção aeronáutica, não sendo somente um centro de custos que serve a própria demanda, mas um centro de geração de receitas para a companhia.
A justificativa da dissertação deste Autor foi a de que não havia publicações acadêmicas acerca do tema estudado, como também a teoria existente de gestão de portfólio não abordava todos os pontos da gestão de portfólio aplicáveis a uma oficina de manutenção aeronáutica, frente à complexidade e variabilidade de tecnologias envolvidas, todas justificadas pelo Autor. Este Autor cita também como justificativa a alta demanda de serviços de manutenção aeronáutica na América Latina, e com isso a empresa estudada tinha como diretriz estratégica verticalizar e expandir os seus negócios pela proposição de um processo de gestão de portfólio e desenvolvimento de novos serviços.
7 ROQUE, L. G. R. Gestão de portfólio de serviços de MRO (Maintenance, Repair and Overhaul) aeronáutico: uma pesquisa ação. 2012. Dissertação (Mestrado em Processos e Gestão de Operações) - Escola de Engenharia de São Carlos, Universidade de São Paulo, São Carlos, 2012. doi:10.11606/D.18.2012.tde-15012013-094115. 60
O objetivo da pesquisa-ação de Roque foi criar um modelo de gestão de portfólio de produtos e serviços para oficinas de manutenção aeronáutica. Por causa desse objetivo, o Autor executou 4 ciclos de pesquisa-ação, cada ciclo com 4 fases. A primeira de diagnóstico, a segunda de planejamento da ação, a terceira a ação propriamente dita e a quarta a avaliação dos resultados encontrados, a fim de que fosse encontrado um modelo adequado para a operação da empresa estudada.
Ao final do quarto ciclo da pesquisa-ação executada, obteve-se o resultado de um modelo específico de gestão de portfólio para o segmento de MROs no Brasil, conforme a Figura 11. Para testar o modelo criado, o Autor realizou uma avaliação do processo com a aplicação de um questionário para funcionários de diversos departamentos relacionados com a gestão de portfólio da empresa, que validaram o método.
A pesquisa de Roque corrobora a etapa dois do modelo conceitual referencial desta dissertação, referente à definição de diretrizes organizacionais, ilustrada na Figura 08, e com a etapa quatro, referente à definição de modelo de negócios, sendo essencial a gestão de portfólio de serviços para o complemento da estratégia empresarial de um MRO.
Resumidamente, o processo descrito na Figura 11 consiste, em primeiro lugar, em receber a demanda do cliente, interno ou externo, pelo departamento comercial da empresa. Recebida a demanda, esse departamento protocola a oportunidade e envia um formulário de autoavaliação para os departamentos de Publicações Técnicas e Engenharia, para que tecnicamente seja realizada a avaliação do serviço a ser estudado e para que todos os recursos sejam levantados. Nessa etapa, existe a primeira barreira de análise para tomada de decisão se o desenvolvimento continua ou se ele é suspenso.
O Departamento de Engenharia tem o primeiro gate8 do processo de avaliação e, no modelo proposto, esse departamento tem a responsabilidade de avaliar tecnicamente as barreiras que podem impactar de forma significativa a implementação do projeto, e decidir se continua ou se é suspenso. Um exemplo de um projeto que deve ser suspenso é uma avaliação de um serviço em que a engenharia tenha identificado a falta de publicação técnica para
8 Entende-se por gate a etapa do processo em que ocorrerá uma avaliação, auditoria ou inspeção, seja ela qualitativa, seja quantitativa, para fins de tomada de decisão se o processo ou projeto continua ou se é suspenso. 61
manutenção e, com isso, esse departamento não tem o material básico para análise técnica do serviço que deva ser realizado.
Após aprovação técnica da engenharia, o Departamento Financeiro recebe a demanda para analisar financeiramente a viabilidade do serviço a ser realizado. Novamente, nessa etapa existe outro gate e o projeto pode ser suspenso, caso aquele departamento conclua que essa oportunidade não seja viável, do contrário, ele autoriza a execução do projeto.
Neste momento, o Departamento de Engenharia especifica tecnicamente para o Departamento de Compras todas as aquisições que devem ser realizadas, e a compra é efetuada. Por fim, assim que todos os recursos9 forem recebidos e o serviço em si seja operacional, o Departamento da Garantia de Qualidade é acionado para a realização de uma auditoria de capacitação. Somente após a aprovação do Departamento de Qualidade o serviço pode ser vendido para o cliente final, seja ele interno, seja externo.
9 A definição de recursos, para o contexto abordado, está descrita na nota de rodapé número 4 da página 03. 62
Figura 11 - Fluxograma de gestão de portfólio de MRO
Solicita um determinado
Cliente serviço
SER - Relatório Protocola a de auto solicitação e cria avaliação
uma SER
Comercial Comercial Departamento Departamento
CMM - Manual Solicita o CMM de Manutenção
ao fabricante do Componente
Técnicas Técnicas Publicações Publicações
Levanta os requisitos e Gate compara o SER Especifica com a PIC tecnicamente e solicita a compra dos PIC - Carta de equipamentos e Engenharia Inovação de ferramentas
Produto Processo de desenvolvimento de serviços serviços de desenvolvimento de Processo
Realiza análise de viabilidade Gate econômica
Financeiro Financeiro AVE - Análise de Viabilidade Suspende o Econômica desenvolvimento
Audita o processo de MRO e libera o
Qualidade serviço para a Garantia da Garantia venda
Fonte: Elaborada pelo Autor, com base em Roque (2012).
Como crítica ao modelo de Roque, verifica-se que não foram abordadas em seu processo as etapas 1, 3 e 5 do modelo conceitual referencial desta dissertação, descritas na Figura 08. Na etapa 1, relativa à análise e mapeamento de ambiente de forma sistêmica, Roque não descreveu a necessidade de uma análise detalhada de fornecedores, clientes, concorrentes, novos entrantes e produtos/serviços substitutos, decorrentes da evolução tecnológica intrínseca da aviação. Na etapa 3, especificamente, o autor não fez referência sobre os riscos administrativos atrelados à operação para auxílio à tomada de decisão, tais como um risco político ou econômico do país, intrínsecos à operação de um MRO. Por fim, Roque não discutiu como estruturar um plano de 63
ação para a tomada de decisão e monitoramento da gestão de portfólio de um MRO. Assim, seu modelo proposto pode sugerir para se aprovar um investimento numa nova linha de serviços, sem ter um plano detalhado de execução que seja controlado e medido quanto à eficiência e eficácia.
4.4.2 Avaliação do Sistema de Gestão da Indústria de Manutenção Aeronáutica Brasileira (Machado, Urbina e Scarpel 2003)
Machado, Urbina e Scarpel10 em seu artigo abordaram o tema: Avaliação do Sistema de Gestão da Indústria de Manutenção Aeronáutica Brasileira. Os autores buscaram com o trabalho responder à pergunta central de pesquisa: “quais são os fatores gerenciais levados em conta nas atuais práticas de gestão das empresas de manutenção aeronáuticas brasileiras?”.
Os autores tiveram como objetivo principal avaliar os sistemas de gestão das empresas de manutenção aeronáutica brasileiras, no que tange às práticas de gestão e, assim, identificar quais fatores gerenciais foram levados em conta por essas empresas da indústria de manutenção aeronáutica brasileira. Foi utilizado o método de pesquisa do tipo survey, com empresas do setor. Com isso, foi aplicado um questionário com 66 perguntas para coletar os dados primários da pesquisa. Como universo de pesquisa, os autores encontraram 148 oficinas de manutenção válidas e cadastradas no Instituto de Fomento e Coordenação Industrial (IFI), aptas a participarem como respondentes da pesquisa, porém os autores conseguiram que 22 empresas respondessem de forma aceitável ao questionário, o que representa 18% do total de oficinas de manutenção cadastradas. Por meio de análise fatorial exploratória, os autores trataram os dados primários coletados na pesquisa.
Como resultado da pesquisa, ilustrado na Tabela 03, Machado, Urbina e Scarpel elencaram quais são os fatores gerenciais encontrados na pesquisa como relevantes para operação de oficinas de manutenção de aeronaves. Esses sete fatores apresentados representam 71% da variância, o que mostra a relevância encontrada por eles. Um achado interessante deste estudo, segundo os autores, é que as empresas entendem Comunicação e Controle de Manuais
10 MACHADO, M. C.; URBINA, L. M. S.; SCARPEL, R. A. Avaliação do Sistema de Gestão da Indústria de Manutenção Aeronáutica Brasileira. XXXII Encontro Nacional de Engenharia de Produção, Bento Gonçalves, RS, Brasil, 2012. 64
como o fator mais importante no sistema de gestão de um MRO, que, conforme observado na Tabela 03, obteve maior resultado em média e menor desvio padrão.
Tabela 03 - Média e desvio-padrão dos fatores estudados Desvio- Fatores Média -Padrão Planejamento Organizacional e Técnico 4,14 0,54 Tecnologia da Informação e Estrutura Funcional 3,78 0,91 Documentação Técnica e Operacional 4,11 0,89 Fator Humano e Conteúdo da Certificação 3,67 0,96 Garantia da Qualidade 4,46 0,42 Ambiente externo, fornecimento de serviços e de materiais 4,40 0,58 Comunicação e controle de manuais 4,54 0,40 Fonte: Elaborada pelo Autor, com base em Machado, Urbina e Scarpel (2012).
Esse resultado corrobora com a etapa 4 do modelo conceitual desta dissertação, a ser empregado como referência no auxílio à construção do guia estruturado de processos com recomendações e boas práticas para gerenciamento estratégico aplicado a oficinas de manutenção aeronáutica, relacionando os fatores gerenciais encontrados pelos autores, como ordem de relevância para a estruturação de um processo de gestão estratégica de um MRO.
65
5 ANÁLISE E INTERPRETAÇÃO DOS RESULTADOS
Este capítulo está divido em dois subcapítulos, a fim de atender à disposição dos objetivos específicos deste trabalho. No subcapítulo 5.1 são abordados os resultados das pesquisas com os executivos e representantes de entidades de classe do segmento e, no subcapítulo 5.2, será apresentado um guia estruturado de processos para a gestão estratégica em MRO.
5.1 Resultados das Entrevistas à Especialistas do Setor
Nesta seção serão apresentados as análises e resultados das entrevistas com os executivos do segmento de manutenção aeronáutica e dos representantes de entidade de classe do setor.
5.1.1 Perfil dos Entrevistados - Executivos do Setor
Todos os critérios de seleção dos executivos entrevistados, apresentados no Quadro 08 desta dissertação, foram obtidos quanto à experiência, quantidade de oficinas em que atuaram e quantidade mínima de executivos entrevistados, o que não trouxe nenhuma limitação para esta pesquisa. Em média, a experiência profissional dos executivos em MROs é de 31 anos, o máximo de experiência é de 43 anos e o mínimo, de 25 anos entre os entrevistados.
Todos os executivos trabalharam em pelo menos duas oficinas homologadas pela ANAC em suas carreiras; um deles, em cinco oficinas distintas. Sobre o grau de formação, cinco dos seis executivos são engenheiros, dois aeronáuticos, dois mecânicos e um naval, e um deles é administrador de empresas. Dos seis entrevistados, cinco possuem MBA lato sensu como maior grau de educação, e um executivo tem a graduação como maior formação alcançada.
Dos seis executivos entrevistados, dois tiveram experiência em trabalho em MROs que encerraram as suas operações de manutenção, o que contribuiu com esta pesquisa, considerando que esse fator foi uma das justificativas do trabalho, cuja hipótese inicial é a de que o Brasil teria um alto índice de falência e de suspensão de certificações. Os outros quatro executivos que não atuaram diretamente em oficinas que encerraram suas operações também contribuíram 66
com esse assunto, pois indiretamente tiveram relacionamento como cliente ou fornecedor de um MRO que passou por tal tipo de dificuldade. O Quadro 13 traz o resumo do perfil de cada executivo entrevistado.
Quadro 13 - Perfil dos executivos entrevistados
oficinas oficinas
máxima
Tipos de
Formação
Graduação
Experiência Experiência
homologadas homologadas totalno setor
predominante Quantidade de
Oficina de manutenção de linha aérea comercial Entrevistado Engenheiro MBA 25 Oficina de Manutenção de 4 Oficina de manutenção 1 Aeronáutico (Lato sensu) anos Linha Aérea Regional de táxi aéreo (offshore) Oficina de manutenção de linha aérea regional Oficina de Manutenção de Linha Aérea Comercial Entrevistado Engenheiro 43 Oficina de Manutenção de Graduação 5 Oficina de Manutenção 2 Mecânico de Aeronaves e anos Linha Aérea Comercial Componentes - MRO Oficina de Manutenção de Táxi Aéreo Oficina de Manutenção de Linha Aérea Comercial Oficina de Manutenção de Componentes Entrevistado Engenheiro MBA 28 Oficina de manutenção de 4 Aeronáuticos 3 Mecânico (Lato sensu) Anos Táxi Aéreo Gestão de Manutenção de Aeronaves Compartilhadas Oficina de manutenção de táxi aéreo Entrevistado Engenheiro MBA Oficina de manutenção 40 Oficina de Manutenção de 3 4 Aeronáutico (Lato sensu) de linha aérea comercial anos Linha Aérea Comercial Oficina de manutenção de Componentes do Entrevistado Administrador MBA Fabricante (Motores) 25 Oficina de manutenção de 2 5 de empresas (Lato sensu) Oficina de manutenção anos Componentes do Fabricante de Componentes do Fabricante Oficina de manutenção de linha aérea comercial Entrevistado Engenheiro MBA 26 Oficina de Manutenção de 3 Oficina de Manutenção 6 Naval (Lato sensu) anos Linha Aérea Comercial de Aeronaves e Componentes - MRO Fonte: Elaborado pelo Autor.
67
5.1.2 Análise do Resultado da Entrevista com Executivos de Oficinas de Manutenção Aeronáutica
Para a coleta dos dados primários desta pesquisa, como resultado da entrevista com os executivos do segmento de manutenção aeronáutica, foi aplicado o roteiro de entrevista semiestruturado contido no Apêndice II desta dissertação. Todas as entrevistas foram gravadas, transcritas em formato Word e analisadas antes de serem registradas neste subcapítulo.
5.1.2.1 Estrutura Organizacional para Gestão Estratégica em MRO
A entrevista foi iniciada com os executivos de MRO discutindo sobre a estrutura organizacional para a gestão estratégica na empresa em que trabalham, a fim de entender se existe uma área específica que cuide especificamente de gestão estratégica. Tentou-se identificar se as oficinas possuem departamento responsável por gerir as rotinas do gerenciamento estratégico, tais como organizar reuniões com os diferentes departamentos para tratar sobre assuntos estratégicos, discutir sobre ameaças, oportunidades de novos negócios, parcerias estratégicas, concorrência, fazer follow-up nos membros da equipe, mensurar o desempenho da empresa relativo ao cumprimento do plano estratégico, entre outras ações.
Os executivos que trabalham em MROs de pequeno porte, não ligados a oficinas de manutenção de linha aérea comercial ou centro de serviços de fabricantes, informaram que não existe um departamento específico, ou um gerente dedicado, que cuide de gestão estratégica. Eles mencionaram que possuem ações estabelecidas por gestor departamental, que acaba se referindo à gestão estratégica da empresa, porém as ações são identificadas empiricamente e tratadas sem muita formalidade, sem um procedimento, ou processo definido, tampouco uma frequência estabelecida de reuniões, a fim de se estabelecerem quais ações devem executar em ordem de prioridade, para que todos os departamentos caminhem para a mesma direção. Em geral, na opinião dos entrevistados, um MRO de pequeno porte trabalha com visão de curto prazo somente, num horizonte de - no máximo - um ano.
Já os entrevistados que trabalham em oficinas de manutenção aeronáutica de grande porte, ou também em centro de serviços de fabricante de componentes e peças aeronáuticas, relataram que nesse tipo de MRO eles possuem um processo de gerenciamento estratégico estruturado, com responsáveis pela gestão do processo, com reuniões definidas e com visão de 68
longo prazo. Eles detalharam o processo e disseram que os principais executivos recebem uma lista de metas a serem executadas, metas enviadas pelos acionistas da empresa normalmente no terceiro trimestre do ano, para que no quarto trimestre os executivos possam fazer o planejamento estratégico dos cinco anos seguintes com base nas metas em questão.
Especificamente, um dos entrevistados desta pesquisa foi Presidente e CEO do maior MRO da América Latina por oito anos. Ele descreveu que nesse Centro de Manutenção Aeronáutica também havia um departamento dedicado para cuidar de gestão estratégica. Este processo era muito controlado por essa oficina ser certificada pela norma AS9110, que requeria esse tipo de gestão estratégica centralizada para o cumprimento de determinados requisitos da norma. Segundo a descrição desse executivo, esse departamento era responsável por gerir o planejamento estratégico, e os gerentes departamentais, responsáveis por cumprir as ações contidas no plano.
Essa empresa realizava reuniões mensais de gestão estratégica e, quando um gestor departamental não conseguia atingir o resultado do plano, tinha a responsabilidade de trazer para a equipe a ação não conclusa, por que não havia sido conclusa e qual era a ação de abrangência em andamento para a conclusão mais rápida possível. Essa diligência da equipe e rotina implementada nos departamentos são uma cultura vista com bons olhos pelo entrevistado. Ele mencionou que isso facilitava muito a vida dele como Presidente e CEO da empresa e trazia bastantes resultados positivos.
Ainda sobre o Presidente e CEO entrevistado, ele também mencionou que o plano estratégico era definido no terceiro trimestre de cada ano, com ações de curto prazo para os próximos doze meses, e com ações para longo prazo, olhando para os próximos sessenta meses. Segue a fala do entrevistado: “Por ser uma multinacional, nós, desde sempre, éramos muito cobrado por controle do orçamento na empresa. Isso, indiretamente, e a certificação AS9110, auxiliavam a gestão estratégica do MRO, por que precisávamos saber quais seriam os movimentos estratégicos da empresa para precisar o quanto precisaríamos de dinheiro. Iniciávamos as reuniões para planejamento estratégico a partir do final de agosto, setembro e até meados de outubro, para definir as ações do plano para os próximos doze meses. Aí fazíamos uma análise, utilizando SWOT, entre outras ferramentas de gestão estratégica, para fazer a análise de mercado e de riscos, para entender o que vinha pela frente, assim também analisando os próximos 60 meses e definindo ações de longo prazo. Então a gente sempre tinha um radar 69
interessante à frente, e o nosso próprio orçamento sempre estava já desenhado para os próximos 60 meses”.
Ainda sobre esse executivo, ele acabou sendo o único que mencionou que os resultados das ações do plano estratégico eram levados para serem discutidos com o conselho administrativo da companhia, localizado fora do Brasil. Relatou que a cada trimestre, ele tinha a responsabilidade de apresentar os resultados do seu MRO para o board da empresa e descreveu em detalhes como andava o cumprimento do planejamento estratégico da empresa para o presidente do conselho. Com isso, somente um executivo entrevistado de um total de seis, mencionou o desdobramento da apresentação da gestão do plano estratégico para o conselho da empresa.
Quando os executivos foram questionados sobre quais oficinas no Brasil geriam a estratégia de forma estruturada, entre todas as oficinas que eles conheciam, com processos de gestão implantados, todos responderam que somente as de grande porte ou multinacionais pensam e atuam estrategicamente de forma sistêmica. Mencionaram que predominantemente mais de 95% das oficinas de manutenção no Brasil são de pequeno porte, com capital nacional e essas empresas tomam decisão com base nas experiências dos seus executivos, ou por aquilo que o dono da empresa entende ser correto, de forma empírica.
Segue o ponto de vista do executivo com experiência predominante em MROs de táxi aéreo, sobre o tópico apresentado no parágrafo anterior: “Eu acho o mercado brasileiro de aviação é muito pequeno. Eu acho que essas oficinas de manutenção acabam falecendo por questões estratégicas mesmo. Vamos pegar o caso da Turbserv, por exemplo, eu já acompanhei, participei do grupo. Você vê que é nitidamente falta de um planejamento estratégico. Eu já vi muita empresa no Brasil, onde o planejamento estratégico era do próprio dono da empresa. (o que estava na cabeça dele). Então, se um dia ele acordasse e achasse que tinha que fazer motor de Boeing, ele se preparava para fazer motor de Boeing. Independente de saber tamanho de mercado, onde estão os concorrentes, se tem Boeing operando esse modelo de motor; quantos são? onde estão? Então eu acho que a taxa de mortalidade é grande justamente por conta de um plano estratégico mal feito.
O executivo do MRO com experiência predominante em centro de serviços de fabricante, trouxe um ponto de vista que não havia sido abordado pelos outros entrevistados: o 70
cumprimento das ações do planejamento estratégico estar ligado ao plano de avaliação de desempenho do executivo, que acaba influenciando o bônus anual dele. Ele vê de forma positiva o fato de as ações do plano estratégico estarem atreladas aos objetivos pessoais e entende que é um fator adicional para que o executivo trabalhe para cumprir a ação do plano no prazo e de forma eficaz. Ele comentou que alguns objetivos do bônus dele são coletivos, e que existe uma cobrança saudável por parte dos pares de sua equipe para que todas ações sejam cumpridas no prazo estabelecido, e que, quando um dos executivos não está conseguindo obter o resultado esperado, existe uma colaboração coletiva para a meta estabelecida ser cumprida. Assim, tem- se a execução vertical de uma ação do plano estratégico, atrelada ao monitoramento do desempenho do executivo no auxílio ao trabalho em equipe.
5.1.2.2 Polarização de Opiniões dos Executivos
Em alguns tópicos discutidos com os executivos durante a entrevista, ficou clara uma divisão de opiniões sobre a gestão estratégica de MROs: de um lado, os executivos que trabalharam, ou trabalham, em um MRO de grande porte, ou MRO multinacional, e de outro lado os executivos que trabalham, ou trabalharam, em MROs de pequeno porte nacionais, independentemente do segmento da aviação em que atuassem - Comercial, Executivo, Agrícola, Offshore, entre outros.
Quando o assunto abordado com os executivos foi gestão de riscos em MRO, os que atuaram ou atuam em MRO de grande porte, ou multinacional, descreveram com mais detalhes o processo que executam para a gestão do risco como auxílio à gestão estratégica. Eles informaram que, durante as reuniões sobre gestão estratégica, está na pauta o mapeamento dos riscos, tanto os positivos, oportunidades, quanto os negativos que podem trazem impactos significativos à operação. Os riscos positivos geralmente acabam servindo como entrada para o processo de desenvolvimento de novos negócios. Já os riscos negativos, nas oficinas de grande porte e multinacionais, são discutidos e medidos.
O executivo entrevistado que trabalhou por oito anos como Presidente e CEO do maior MRO da América Latina, compartilhou com mais detalhes como faziam o monitoramento e medição dos riscos identificados, por meio de uma matriz de probabilidade e impacto. Ele comentou que, nas reuniões de gestão estratégica, os riscos negativos eram trazidos para discussão e a equipe multidisciplinar pontuava quanto à probabilidade e impacto. Os riscos com 71
alto grau de impacto naturalmente eram os que tinham prioridade para execução e normalmente recebiam os recursos financeiros, caso necessário. Os riscos negativos, com baixa probabilidade e baixo impacto, eram discutidos, e posteriormente monitorados a cada três meses, porém continuavam na planilha de controle de riscos. Os riscos com probabilidade e impactos médios eram discutidos em conjunto com a equipe multidisciplinar e listados quanto à prioridade de execução. Esse processo descrito por ele está detalhado no subcapítulo 5.2.8 desta dissertação.
O entendimento por gestão de riscos, descrito acima pelos executivos de grandes MROs, está alinhado com a teoria explicitada por Maruyama e Freitas (2016), em que riscos podem causar impacto no capital ou nos ganhos de uma empresa, tanto positivamente como negativamente, porém ambos afetando a estratégia corporativa. Os autores ainda descrevem que este processo deva estar em conformidade com a estratégia da empresa, conforme relatado pelos executivos entrevistados, para que seja possível que a alta direção identifique o compromisso de proteger os riscos inerentes aos serviços do MRO, analisando o impacto sobre os resultados, tomando assim a decisão sobre os critérios e níveis de risco a serem aceitos ou gerenciados.
Por sua vez, os executivos, em sua totalidade, que trabalharam em oficinas de manutenção de aeronaves de pequeno porte e com predominância de capital nacional fazem gestão de riscos de forma empírica. Segundo os entrevistados, este tipo de oficina desconhece as premissas e ferramentas sobre gestão de riscos, e os seus benefícios, e acaba trabalhando e se deparando com riscos negativos pelo atrito, o que leva estas empresas a atuar na correção e não na prevenção ou mitigação destes. Segue o ponto de vista de um executivo de oficina de pequeno porte: “Nos deparamos a todo o momento problemas disso e daquilo, interno ou externo à operação da empresa, positivos ou negativos, que em um determinado momento era somente um risco, e que poderia ser mitigado, porém reagimos somente quando o risco se torna um problema. Conheço várias oficinas no Brasil, desconheço alguma que não trabalha da mesma forma da oficina que eu trabalho, no atrito sobre a gestão de riscos”.
Outro tópico amplamente discutido com os executivos foi a ferramenta para definição de Visão, Missão e Valores. Buscou-se o entendimento dos executivos acerca do tema e saber como as oficinas de manutenção de aeronaves a utilizam para seu benefício. Sobre esse assunto também houve uma polarização entre os entrevistados. Dois executivos informaram que utilizam a Visão, Missão e Valores da companhia na qual trabalham para guiar as decisões tomadas. 72
Por outro lado, quatro executivos informaram que não conhecem nenhum MRO no Brasil que utiliza essa ferramenta no dia a dia. O executivo entrevistado com experiência predominante em centro de serviços do fabricante, de grande porte, mencionou: “Eu acho que esta ferramenta ajuda, se ela for realmente implementada de cima pra baixo dentro da organização, com os executivos dando exemplo e quando tiver qualquer caso especifico, em que uma decisão tenha que ser tomada e que gere dúvida, e que encaixe dentro lá da Missao/Visão e Valores, que use o exemplo: Olha está aqui na nossa Missão, eu acho que essa decisão, se a gente usar a Missão/Visão/Valores, a resposta está ali. Agora eu acho que é uma faca de dois gumes. Se você tiver a ferramenta, e não a utilizar, aí virar só aquela coisa, na parede pra inglês ver. Eu acho que é perigoso”.
Os dois executivos que utilizam essa ferramenta trabalham em MRO de grande porte e multinacional; os quatro que disseram não utilizar nem conhecer nenhum MRO que se beneficia dessa ferramenta têm experiência predominante em oficinas de manutenção com capital nacional.
Todos os entrevistados entendem a importância da definição da Visão, Missão e Valores para um MRO e conhecem os benefícios da disseminação cultural entre todos os colaboradores sobre o caminho que a empresa quer seguir, qual é o motivo pelo qual a empresa existe, o que a empresa valoriza, auxiliando a motivação e a satisfação dos funcionários. Mesmo assim, quatro executivos informaram que atualmente os MROs definem Visão, Missão e Valores somente para fins institucionais e para estarem no site ou na parede da empresa. Um dos executivos utilizou a expressão: “Vejo vários MROs com Visão, Missão e Valores definidos, dispostos na parede da empresa, válidos até que a empresa enfrente um AOG, pois, quando ocorre um AOG, tudo isso vai por água abaixo”. A abreviação de AOG vem da expressão em inglês de Aircraft On Ground (aeronave no solo) e é utilizada quando uma aeronave está com problemas técnicos que impossibilitam o voo, porém é comum que essa aeronave esteja com passagens aéreas vendidas, horário de voo definido e, às vezes, passageiros embarcados.
Um dos dois executivos que utilizam a Visão, Missão e Valores relataram, entretanto, que, durante a definição do plano estratégico de sua empresa, que ocorre normalmente no último trimestre do ano para criar o plano do ano seguinte, eles utilizam a Visão, Missão e Valores para os participantes da definição do plano inspecionarem a adesão das ações do plano 73
estratégico à Visão, Missão e Valores da empresa e, caso haja falta de aderência, revisam as ações para alinhar o plano ao direcionamento estratégico da companhia.
Alguns MROs buscam ser representantes dos fabricantes para poderem ter acesso a processos de reparo especiais, bem como seus ferramentais atrelados, acesso a documentos de manutenção, suporte de engenharia e a possibilidade de comprar peças originais, todos considerados como propriedades intelectuais e que somente os fabricantes normalmente e naturalmente têm acesso. Com isso, a representação do fabricante diferencia estrategicamente o MRO nacional dos demais concorrentes.
Quando esse assunto veio à tona com os executivos entrevistados, foi consenso o fato de que uma licença de operação de um fabricante para um MRO nacional colabora muito para a operação, trazendo mais qualidade e garantia do serviço executado, porém um aumento no preço que, para alguns segmentos desse mercado, acaba sendo um impeditivo. Os executivos que trabalharam predominantemente em oficinas de pequeno porte nacionais preferem atuar de forma independente para obterem um preço mais baixo. As oficinas de manutenção de grande porte e multinacionais preferem, porém, ser representantes da marca do fabricante no País para terem um diferencial quanto à qualidade, confiabilidade e garantia do serviço executado e, com isso, um aumento na segurança de voo.
5.1.2.3 Convergência de Opiniões dos Executivos
Alguns assuntos abordados tiveram convergência de opiniões entre todos entrevistados, tais como análise de concorrência, parcerias estratégicas, gestão de fornecedores, marketing e propaganda.
Os executivos entendem que o nível de concorrência varia entre os diferentes tipos de MROs. Naturalmente, segundo os entrevistados, os MROs de companhias aéreas atuam para atenderem o cliente interno, com isso eles investem para aumento de portfólio a fim de aumentar o suporte da operação aérea da companhia, e não pretendem em momento algum concorrer com outro MRO ou vender serviços para outros clientes. Isso também ocorre para alguns operadores de táxi aéreo ou offshore, que têm seus próprios MROs para atenderem a sua própria operação. Com isso, durante a definição da estratégia desse tipo de empresa, a análise de concorrência não é um fator relevante a ser considerado. 74
MROs independentes, porém, competem entre si a fim de dar suporte a todos os tipos de operações aéreas no país, principalmente para as empresas que não possuem infraestrutura própria de manutenção e para as companhias aéreas, de táxi aéreo e offshore naquilo que elas optam por terceirizar, em vez de verticalizar. Diante desse cenário, a análise de concorrência foi considerada de suma importância para os executivos entrevistados para as oficinas de manutenção de aeronaves de pequeno porte, e independentes de uma companhia de transporte aéreo. No subcapítulo 5.2.2 aborda-se uma forma de fazer análise de concorrência em MRO, sugerida pelos entrevistados e alinhada à teoria abordada nesta dissertação.
Com relação a parcerias estratégicas, a compreensão convergente dos entrevistados é que um MRO precisa de parceria com os fabricantes de aeronaves e componentes aeronáuticos, parceria com distribuidores de peças e materiais e parceria com fornecedores de serviços.
Os fabricantes de aeronaves e componentes aeronáuticos detêm todo o conhecimento, publicações técnicas e peças sobressalentes para fornecimento dos serviços de pós-venda, incluindo os serviços de manutenção. Com isso, MROs independentes precisam ter um bom relacionamento com os fabricantes para que consigam obter êxito na sua operação, com a possibilidade de comprar peças originais, ter acesso aos diversos manuais de manutenção das aeronaves e componentes aeronáuticos, receberem treinamento e suporte técnico do fabricante. Alguns MROs obtêm ao longo do tempo licenças dos fabricantes para representá-los em determinadas regiões onde os fabricantes não atuam fisicamente, fator em que não houve concordância de opiniões e foi tratado no subcapítulo 5.1.2.2, devido à polarização delas.
Também, existem diversos distribuidores de peças e materiais consumíveis que sustentam a operação aérea e a manutenção de aeronaves na aviação. Tais distribuidores atuam para suprir uma deficiência dos fabricantes que, segundo os entrevistados, é a velocidade no atendimento. Esses mencionaram que os fabricantes são muito burocráticos e levam um tempo excessivo para fornecer suporte técnico e para a venda de peças. Com isso, em alguns casos, os entrevistados preferem trabalhar com distribuidores. No Brasil não existem muitos distribuidores de peças e materiais consumíveis, pois, na opinião dos executivos, a alfândega brasileira atrelada ao baixo volume local inviabilizam esse tipo de operação.
Com isso, ao contrário dos problemas expostos no parágrafo anterior, o Estado da Flórida nos Estados Unidos é onde se encontra a maior parte dos distribuidores de peças e 75
materiais consumíveis do mundo, na opinião dos executivos. Justifica-se pela desburocratização dos processos estadunidenses de alfândega, também pelo volume de aeronaves do mercado da América do Norte e pela geografia que favorece o atendimento rápido para a América Latina e para a Europa por causa da quantidade de voos diretos diários. Com isso, MROs localizados no Brasil precisam definir em sua estratégia empresarial quais serão os distribuidores de peças e materiais consumíveis com os quais deverão efetuar parceria para suporte efetivo de suas operações locais.
Já a parceria com os fornecedores de serviços se dá pelo fato de que não é viável para um MRO fazer todo e qualquer tipo de serviço internamente, precisando assim que ele entenda qual o grau de verticalização adequado para operar de modo eficiente, sem desperdícios. É comum, segundo os executivos entrevistados, que alguns processos verticalizados em MRO atinjam um baixo grau de porcentagem da sua capacidade produtiva, operando sempre com pouco volume de serviço. Convém que tais serviços, quando identificados, sejam terceirizados a fim de reduzir custos, aumentar a qualidade e desempenho tendo em vista que muitas vezes a empresa contratada será especialista no serviço contratado e poderá fazê-lo com mais destreza.
Outro assunto de convergência de opiniões entre os executivos entrevistados foram Marketing e Propaganda. Todos entendem que, no mercado de manutenção de aeronaves e componentes, anúncios em jornais, revistas ou pela internet não estão relacionados diretamente com a venda desse tipo de serviços. Alguns executivos descreveram que isso se dá pelo fato de o mercado de MRO ser pequeno. Todos os operadores aéreos, oficinas de manutenção e demais partes interessadas nesse processo são conhecidos, por isso é do entendimento comum que as vendas de serviços de manutenção estejam atreladas ao grau de relacionamento comercial, pois as oficinas de manutenção de aeronaves devem manter o relacionamento fornecedor/cliente com visitas regulares, atendimento no prazo, preço justo e serviço de qualidade e confiabilidade para que não haja retrabalhos e remoções prematuras dos componentes reparados da aeronave.
Os executivos entendem que as empresas devem ter uma página na internet para fins institucionais, a fim de apresentar de forma abrangente os serviços que essa empresa realiza, quais são seus clientes ativos, onde está localizada, quais são as políticas da empresa e assim por diante. Um dos executivos entrevistados, com experiência predominante em oficinas de manutenção de fabricantes de aeronaves, relatou que nunca viu, nas oficinas em que ele trabalhou ao longo de 25 anos, um serviço ser vendido por anúncio de internet, revista ou de 76
jornal. Ele disse que o volume de vendas de um MRO está diretamente ligado ao nível de relacionamento presencial com os clientes.
Quando discutido por que o mercado de serviços e manutenção aeronáutica teve uma taxa de falência e suspensão de certificações da ANAC de 18,72%, dados apurados entre 2008 e 2016, e apresentados aqui na seção 1.5, os executivos relataram que houve dois fatores que contribuíram para tal índice: a crise econômica no País e a falta de gestão estratégica das empresas.
A crise econômica no Brasil trouxe altas taxas de juros para financiamento de crédito, bem como uma alta volatilidade do dólar, moeda que precifica boa parte das transações numa oficina de manutenção de aeronaves, pois grande parte dos insumos são fabricados no exterior. Sobre a falta de gestão estratégica, os executivos afirmaram que mais de 95% dos MROs no Brasil são de pequeno porte, muitas vezes de empresas familiares que gerem suas operações de forma empírica, sem muitos processos de gestão implementados. Quando tais empresas de pequeno porte passam por momentos de crise no País, por falta de planejamento e gestão, acabam sofrendo maior impacto por não se posicionarem com ações para estrategicamente se precaverem de maiores impactos.
5.1.2.4 Ponderação de Tópicos para Estratégia em MRO - Executivos
Ao fim da entrevista, foram avaliados 25 tópicos relevantes relativos à operação de um MRO, a fim de coletar uma pontuação do executivo para cada determinado assunto quanto ao impacto dele para o planejamento estratégico de uma oficina de manutenção de aeronaves. Essas pontuações variaram de 1 a 5, assim consideradas: • 1 = nada importante; • 2 = pouco importante; • 3 = importante; • 4 = muito importante; • 5 = extremamente importante.
Na média, os três assuntos considerados mais relevantes para a operação de um MRO são: Alfândega brasileira com uma pontuação de 4,8, seguido por Ambiente Político e 77
Econômico do País com 4,7 e, por fim, em terceiro lugar Mercado e Demanda com 4,7. A alfândega brasileira tem impacto significativo e direto na operação de um MRO, considerando que boa parte dos materiais e peças empregadas na manutenção são fabricados no exterior, segundo os entrevistados. Ainda segundo eles, os processos de liberação de carga conduzidos pela Receita Federal na alfândega brasileira são extremamente burocráticos, consomem muito tempo e dinheiro das empresas nacionais. Um dos entrevistados comentou que, a cada movimentação política no País, ocorre uma greve na alfândega brasileira, o que gera mais custos para os MROs, porque muitas vezes materiais perecíveis acabam ficando boa parte do tempo de vida útil em processo de liberação da carga e, quando chegam à oficina para utilização, estão quase sempre com menos de 50% do tempo útil de vida remanescente.
Quanto ao segundo critério, ambiente político e econômico do País, todos os entrevistados concordam que o segmento da aviação acompanha muito esse cenário. Por isso, em momentos de crise, as companhias aéreas reduzem suas frotas e adaptam suas operações tendo em vista a oscilação do dólar; as empresas de táxi aéreo e aviação executiva reduzem a quantidade de horas voadas, porque, em momentos de crise, os executivos voam menos e optam por serviços substitutos mais baratos. O executivo entrevistado que foi por oito anos presidente e CEO do maior MRO da América Latina afirmou que “A aviação é o primeiro setor afetado por uma crise política e econômica, e o último a sair dela.”.
Por último, o Mercado e Demanda são grandes influenciadores na operação de um MRO haja vista, na opinião dos executivos, que o mercado de aviação comercial, regional e executivo da América Latina é muito pequeno quando comparado ao mercado estadunidense, europeu e asiático. Com isso os fabricantes preferem naturalmente focar esforços em regiões com maior volume de aeronaves em operação, o que acaba por ser um fator de preocupação na vida dos executivos dos MROs no Brasil.
Entre os assuntos menos pontuados, ficaram a Desregulamentação, com 2,3, seguido de Relacionamento com o Sindicato dos Aeroviários e Metalúrgicos com 2,5 e o Relacionamento com Entidades de Classe do Setor, com 2,7. Os executivos entendem que os três assuntos menos pontuados não influenciam muito o segmento de manutenção aeronáutica. Eles não entendem que o setor irá passar por um processo de desregulamentação, pois isso acarretaria uma perda de nível de segurança de voo, considerando que atualmente a ANAC, segundo os entrevistados, já exige o mínimo necessário das oficinas de manutenção. 78
Sobre o relacionamento com o Sindicato dos Aeroviários e Metalúrgicos, somente o executivo que foi presidente e CEO do maior centro de manutenção demonstrou certa preocupação, porque, na região onde o MRO operava, o sindicato exercia uma grande influência sobre os funcionários. Ele comentou que greves eram organizadas de tempos em tempos pelo sindicato para que determinados benefícios fossem discutidos. Uma parcela dos funcionários era filiada ao sindicato, o que alternava um pouco o foco da empresa criando feudos nos times de produção, o que desvirtuava os resultados da companhia.
Por fim, o relacionamento com entidades de classe também não foi considerado importante pelos executivos, nos vinte e cinco itens pesquisados. Somente um dos executivos mencionou que sua empresa atual é associada a uma entidade de classe. Eles valorizam o fato de que essas entidades de classe são as únicas organizações no País que organizam eventos de negócios dedicados ao setor, como a Latin America Business Aviation Conference & Exhibition (LABACE), realizada uma vez por ano em Congonhas, organizada pela Associação Brasileira de Aviação Geral (ABAG). O Gráfico 09 apresenta os resultados até aqui discutidos neste subcapítulo. 79
ExecutivosMRO de
–
de oficina de de oficina manutenção
paraoperação
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Avaliação de g Avaliação
-
.
Autor
Gráfico 09 Gráfico
pelo pelo
o
Fonte: Elaborad 80
5.1.3 Perfil dos Entrevistados – Representantes de Entidade de Classe
Todos os critérios de seleção dos executivos a serem entrevistados, apresentados no Quadro 08, foram obtidos quanto à experiência, relevância da entidade de classe em que atuam e quantidade mínima de representantes entrevistados, o que não trouxe nenhuma limitação para a pesquisa. Foram abordados representantes das entidades de classe ABAG e ABTAER, profissionais com mais de 30 anos no mercado e especialistas no segmento. No Quadro 14, segue um resumo do perfil de cada entrevistado.
O representante da entidade de classe ABAG tem 35 anos de experiência no segmento de aviação civil, é Engenheiro Mecânico, com ênfase em Aeronáutica, possui MBA em Gestão de Negócios, foi presidente CEO do único fabricante de helicópteros do Brasil por mais de 5 anos e Diretor Executivo de uma das maiores empresas de aviação executiva do país, por mais de 10 anos.
O representante da entidade de classe ABTAER tem 38 anos de experiência em ambos os segmentos da aviação civil e militar, é graduado em Ciências Aeronáuticas e pós-graduado em MBA em Gestão Estratégica de Marketing, é licenciado pela ANAC como Piloto Comercial e trabalhou como piloto de companhias aéreas, de táxi aéreo, aviação geral e da Força Aérea Brasileira.
Quadro 14 - Perfil dos Representantes de Entidade de Classe entrevistados
Classe
máxima
Empresas
Formação
Associadas
Graduação
Experiência
Entidade Entidade de
totalno setor Quantidade de
Engenheiro 56 Entrevistado Mecânico MBA ABA G – Associação Brasileira de empresas 35 anos 1 (ênfase em (Lato sensu) Aviação Geral filiadas Aeronáutica)
ABTAER – Associação Brasileira das 44 Entrevistado Ciências MBA Empresas de Táxi Aéreo e Manutenção empresas 38 anos 2 Aeronáuticas (Lato sensu) de Produtos Aeronáuticos filiadas Fonte: Elaborado pelo Autor.
81
5.1.4 Análise do Resultado da Entrevista com os Representantes de Entidades de Classe
Para a coleta dos dados primários desta pesquisa, como resultado da entrevista com os representantes de entidades de classe, foi aplicado o roteiro de entrevista semiestruturado contido no Apêndice III desta dissertação. Todas as entrevistas foram gravadas, transcritas em formato Word e analisadas antes de serem registradas neste subcapítulo.
Ambas as entidades de classe, a ABAG e a ABTAER, possuem ao menos cinco associados que são oficinas de manutenção homologadas pela ANAC e atuam exclusivamente com manutenção; os outros associados são empresas que prestam serviços de táxi aéreo, fabricação de aeronaves, companhia aérea ou de aviação executiva em geral.
O primeiro assunto abordado com ambos os representantes foi sobre o nível de envolvimento das associações no auxílio às empresas associadas, com relação à gestão estratégica. Ambos mencionaram que tem acesso limitado às informações estratégicas das empresas. Por outro lado, as entidades de classe realizam reuniões periódicas com as empresas, e são pautados assuntos estratégicos, do ponto de vista operacional, que interessam a todos os associados e indiretamente a toda comunidade aeronáutica.
Nos assuntos pautados pelos associados, nessas reuniões, constam assuntos relativos à estratégia da aviação, quanto ao ambiente regulatório, quanto ao cenário externo, quanto a assuntos que são transformados em projetos e levados para os ministérios da Presidência, tais como o Ministro dos Transportes e da Economia, e assim por diante. Com isso, o envolvimento das entidades de classe na gestão estratégica das empresas dá-se de forma coletiva. Os executivos mencionaram que nunca foram chamados a participar de uma reunião de gestão ou planejamento estratégico para opinarem quanto às ações resultantes de uma única empresa, como representante de entidades de classe.
Os representantes de entidades de classe, sobre a gestão estratégica de oficinas de manutenção aeronáutica, também entendem que somente oficinas de grande porte, ou multinacionais, possuem algum tipo de gestão e planejamento estratégico. Eles mencionaram que grande parte das oficinas do Brasil, que são de pequeno porte, não dispõem de nenhum tipo 82
de gestão estratégica estruturada e que atuam no mercado norteadas pelo dono da empresa, de forma empírica.
Ambos os representantes da ABAG e ABTAER trouxeram exemplos de atuação de suas associações para as empresas da aviação, na formulação de propostas de revisões de leis e regulamentos com a ANAC, e com outros órgãos reguladores brasileiros. Especificamente, o representante da ABTAER mencionou um projeto de sua autoria sobre a criação de linha de crédito para empresas da aviação. Esse projeto é de cunho estratégico, está pautado e será apresentado em 2019 para o Senado brasileiro, para o ministro da Economia e dos Transportes. Segundo esse representante, as empresas da aviação no Brasil têm muita dificuldade de crédito, não apenas com as instituições financeiras no País, como também com o governo brasileiro. Isso se deve a toda operação aérea estar altamente atrelada à variação do câmbio e ser uma operação de alto risco, o que não acontece em outros segmentos da economia, como o do agronegócio, que possui uma linha de crédito do governo específica, o FINAME11.
Já o representante da ABAG, quanto para auxílio às MROs para ações estratégicas, mencionou: “A minha principal disputa é em busca de uma regulamentação proporcional. O que é isso? É uma coisa que a ANAC já está começando a se convencer, e já tem mostrado até algumas questões de simplificação motivadas pelo trabalho da nossa entidade, de cunho estratégico para os MROs. Se você tem uma operação de baixo risco operacional, por exemplo uma oficina que cuida de calço para estacionamento de aeronaves, ela não pode ser cobrada pelo mesmo regulamento que uma oficina que faz manutenção de trem de pouso. O nível de fiscalização da oficina que mantem produtos de baixa complexidade e baixo risco a segurança de voo, não pode ser o mesmo de uma oficina que trabalha com manutenção de motor. É essa desproporcionalidade que hoje que encarece os processos de manutenção e prejudicam as oficinas de pequeno porte”.
Quando os representantes foram abordados sobre a taxa de falência ou suspensão de certificações de 2008 a 2016, frente aos dados levantados nesta pesquisa e apresentados no subcapítulo 1.5, responderam que o motivo pelo qual essas empresas deixaram de operar foram basicamente dois: a crise econômica e política pela qual o País passou nesse ínterim, e a falta
11 FINAME: Fundo de Financiamento para Aquisição de Máquinas e Equipamentos Industriais, fundo de financiamento para o setor do agronegócio, do Banco Nacional de Desenvolvimento – BNDES, que tem o objetivo de financiar a aquisição de máquinas e implementos agrícolas novos de fabricação nacional às empresas nacionais. 83
de gestão estratégica das empresas da aviação em geral e das oficinas de manutenção. Sobre a crise, ambos mencionaram que é algo do ambiente macroeconômico e as empresas aéreas, bem como os MROs não exercem influência sobre isso. Todas as empresas, entretanto, conseguem implantar um plano de gestão estratégica para suporte a tais dificuldades, o que, segundo os representantes de entidades de classe, não acontece na prática, ou acontece somente com empresas maiores, tais como os MROs de linhas aéreas comerciais, empresas multinacionais ou as empresas de táxi aéreo mais estruturadas.
Sobre a demanda de aeronaves no Brasil, um dos representantes mencionou um exemplo real de um MRO de grande porte que fechou a operação em 2018: “A TAP é um caso típico. É uma MRO muito boa porque tem competência técnica. Nascida lá da época da VARIG. Trabalhei muito com eles lá, contratando serviços. Eles eram ótimos prestadores de serviço, preço razoável, bom TAT. Mas não abriram o mercado, não trouxeram serviço de fora do Brasil. Se não conseguir trazer avião de fora do Brasil para cá, o MRO não se sustenta. Não tem massa crítica, não tem frota suficiente para isso. Só o volume de aeronaves do Brasil não se sustenta, os custos de operação de um MRO são muito grandes”.
Quanto à importância de um MRO ter parceria estratégica com um fabricante de aeronaves ou componentes aeronáuticos, o representante da ABAG citou um ponto importante: “Poucos operadores aéreos sabem o que é o valor da aeronave, bem como a liquidez desse bem durante uma venda. Tanto o valor quanto a liquidez podem ser perdidos quando o operador utiliza oficinas de manutenção que não são representantes dos fabricantes, ou utilizam MROs que não possuem certificações estrangeiras, tais como EASA e FAA”. Como sugestão do representante de entidade de classe, existe um benefício em se fazer manutenções em oficinas representantes do fabricante com homologação internacional: “não é somente relativo à qualidade, confiabilidade e garantia do serviço prestado, mas também à importância de não se perder valor de mercado e liquidez do ativo, gerando facilidade de revenda, troca ou qualquer outra comercialização, que terá um maior valor agregado”.
Sobre a importância da localidade dos MROs, frente à estratégia da operação, a opinião de ambos os representantes é a de que a oficina tem de estar o mais próximo possível de aeroportos e, com isso, mais próximo dos clientes. Um dos exemplos citados foi o dos operadores que voam em Manaus. Caso não haja oficina de manutenção aeronáutica próxima à operação deles, terão de consumir boa parte das horas voadas somente para transladar a 84
aeronave até a base de manutenção e depois retornar à origem, encarecendo a operação e limitando a disponibilidade de horas de voo úteis para o transporte aéreo. Como o Brasil é um país de grande área territorial, os representantes de entidade de classe entendem que há muito a se explorar em termos de oficinas de manutenção aeronáutica, uma vez que boa parte das oficinas homologadas estão instaladas nas regiões Sul e Sudeste do País e pouquíssimas oficinas nas regiões Norte e Nordeste.
5.1.4.1 Ponderação de Tópicos para Estratégia em MRO – Representantes de Entidades de Classe
No final da entrevista, foi realizada uma avaliação sobre 25 tópicos relevantes referentes à operação de um MRO, sendo esses os mesmos tópicos que também foram respondidos pelos executivos de MRO, a fim de coletar uma pontuação dos representantes de entidade de classe para cada determinado assunto quanto ao impacto de cada um para a gestão estratégica de uma oficina de manutenção de aeronaves. As pontuações respondidas variaram de 1 a 5: • 1 = nada importante; • 2 = pouco importante; • 3 = importante; • 4 = muito importante; • 5 = extremamente importante.
O Gráfico 10 ilustra o resultado médio das avaliações dos representantes das entidades de classe. Os assuntos mais pontuados foram: Legislação e Regulação Setorial, Ambiente Político e Econômico, Parcerias Estratégicas com Fabricantes de Aeronaves, Mercado e Demanda, Oportunidade para Aumento de Portfólio e Mão de Obra Especializada. Dentre todos os itens mencionados, o item Legislação e Regulação Setorial recebeu pontuação 5 na avaliação pelos entrevistados, e todos os demais itens listados receberam pontuação 4,5.
Especificamente, o entrevistado da ABAG relatou que a sua principal função nessa associação é representar as empresas da aviação geral frente aos órgãos reguladores, tais como o Departamento de Controle do Espaço Aéreo - DECEA e ANAC, entre outros, o que explica a pontuação máxima na avaliação por ambas as entidades de classe. Ele informou que as empresas, inclusive as oficinas de manutenção aeronáutica, geralmente não dispõem de tempo 85
para agendar reuniões com esses organismos do governo, e muitas vezes nem esses organismos dispõem de tempo para receber as empresas.
O ambiente econômico e político ficou em segundo lugar na pontuação dos representantes de entidades de classe, com relação ao impacto sobre a gestão estratégica em MRO. Eles descreveram que a aviação é um setor duramente impactado pelo momento econômico do país. Um fator interessante descrito por eles foram as investigações sobre esquemas de corrupção no país entre 2014 e 2018, que identificaram inúmeros problemas em transações de compra, venda ou arrendamento de aeronaves da aviação executiva, que acarretaram um bloqueio de bens e, com isso, aeronaves apreendidas por motivos legais, impactando o segmento de manutenção de aeronaves.
A mão de obra foi considerada um fator crítico no segmento de MRO. O representante da ABTAER relatou que trabalhou em vários projetos ao longo da sua carreira para a formação de mecânicos e que “fazer voar é tão nobre quanto voar”, numa alusão de que mais se dá importância para a formação de pilotos no Brasil do que técnicos em geral especialistas em manutenção aeronáutica. Esse mesmo representante também afirmou que no Sul e Sudeste do Brasil existe uma realidade na aviação, quanto à qualificação de mão de obra, diferente da realidade vista no Norte e Nordeste. O representante em questão foi por 8 anos chefe do laboratório de análise de dados na investigação de acidentes aeronáuticos pelo CENIPA e relatou que, no Norte e Nordeste, a aviação geral trabalha informalmente a manutenção e mantém as aeronaves sem seguir os processos descritos nos manuais de manutenção, nem utilizar materiais e peças originais requeridas nesses manuais.
Os fatores avaliados pelos representantes menos pontuados foram: Relacionamento com o Sindicato dos Aeroviários, Desregulamentação, Insumos e Recursos para Produção, Inovação em Produtos e Serviços, Fornecedores em geral (Peças, Consumíveis e Serviços Especiais). Ambos os representantes não consideram estrategicamente importante para um MRO o relacionamento com o Sindicato dos Aeroviários. Segundo eles, o trabalho do sindicato é previsível e acontece uma vez por ano durante o período de reajuste salarial e dos benefícios da categoria.
De modo geral, os representantes deram menos importância à gestão de fornecedores, desde peças, consumíveis a serviços especiais. Isso se deve ao fato de que esses processos são 86
mais intrínsecos à operação do MRO e, segundo os representantes, mais benefícios se obtêm com a parceria com um fabricante, que no caso seria um único fornecedor, em vez de se gerirem múltiplos fornecedores.
Outros dois fatores pontuados com menor importância na gestão estratégica em MRO foram a Desregulamentação do Setor e a Inovação de Produtos e Serviços. A pouca importância dada a ambos apresentou explicações similares pelos representantes: o setor não tem espaço para mudanças abruptas por causa da segurança de voo. Essa é um fator crítico para a operação aérea; com isso, o MRO fica limitado para inovar em produtos ou serviços para os processos de manutenção, além dos já estipulados pelos fabricantes, e o governo limitado a desregulamentar o segmento, porque ambos estariam assumindo o risco da segurança de voo podendo responder legalmente, caso aconteça algum acidente. 87
Entidades Classe de
–
oficina de oficina manutenção
de importância para operação de importância para de operação
Avaliação de grau Avaliação
-
10
.
Autor Gráfico
pelo Fonte: Elaborado 88
5.1.5 Comparativo dos Resultados – Opinião dos Executivos e Representantes de Entidade de Classe
O subcapítulo 5.1.2 trouxe a análise dos resultados das entrevistas com os executivos do segmento de manutenção de aeronaves no Brasil e o subcapítulo 5.1.4, a análise dos resultados das entrevistas com os representantes de entidade de classe do setor. No presente subcapítulo comparam-se as opiniões dos executivos com as dos representantes de entidades de classe do segmento. Na Tabela 04 listam-se todos os resultados médios entre as opiniões dos dois grupos entrevistados, em que a pontuação variou de 1 a 5, do 1 “nada importante”, 2 “pouco importante”, 3 “importante”, 4 “muito importante” ao 5 “extremamente importante”. Apesar da pesquisa ser de cunho qualitativo, buscando profundidade de resultados, sem intenção em obter um número expressivo de respondentes, buscou-se comparar os resultados encontrados através da comparação das médias das respostas dos executivos, com a médias das respostas dos representantes de entidades de classe, a fim de entender os diferentes pontos de vistas.
Tabela 04 - Comparativo dos resultados dos diversos critérios que impactam MRO Entidades De Classe Critério De Avaliação Executivos (Média) (Média) Ambiente Político e Econômico do país 4,67 4,50 Região em que a empresa está estabelecida 3,83 3,50 Relacionamento com entidades de classe 2,67 3,50 (ABAG, Abtaer, Abraphe, etc) Relacionamento com sindicato dos aeroviários 2,50 2,50 ou metalúrgicos Relacionamento com a agência reguladora 4,50 3,50 (ANAC) Busca por certificações de Qualidade 3,67 4,00 (ISO9001 / AS9100 / AS9110) Busca por certificações aeronáuticas de outras regiões do mundo (EASA, FAA, TCCA, 4,00 3,50 DGAC) Parcerias com fabricantes de aeronaves ou componentes aeronáuticos, na busca por ser 4,17 4,50 um representante da marca no país Investimento em tecnologia e Inovação 4,17 4,00 Meio-ambiente e sustentabilidade 3,50 3,50 Legislação e regulação setorial 3,17 5,00 Mercado e demanda 4,63 4,50 Desregulamentação 2,50 3,00 Insumos e recursos (Peças, químicos, matéria 3,88 3,00 prima para manutenção) Inovação em Produtos ou Serviços 3,50 3,00 89
Oportunidades de negócios para aumento de 4,25 4,50 portfólio Competidores 4,25 4,50 Fornecedores de peças 3,88 3,00 Fornecedores de consumíveis 3,75 3,00 Fornecedores de serviços especiais 3,63 3,00 Alfândega brasileira 4,63 4,00 Mão de obra qualificada e especializada 4,50 4,50 Saúde financeira dos principais clientes 4,38 4,00 Saúde financeira dos fornecedores 3,25 3,50 Investimento em Marketing e propaganda 3,38 4,00 Fonte: Elaborada pelo Autor.
Os três tópicos que obtiveram convergência de opiniões foram: “Relacionamento com o sindicato dos aeroviários ou metalúrgicos”, “Mão de obra qualificada e especializada” e “Meio ambiente e sustentabilidade”. Todos os entrevistados entendem que é pouco importante o relacionamento de oficinas de manutenção aeronáutica com o sindicato do segmento, tópico que recebeu a menor pontuação entre os dois grupos, com 2,5 de resultado. Por outro lado, os entrevistados pontuaram com 4,5 a importância da qualificação da mão de obra do setor, o que corrobora com a preocupação dos executivos e representantes das entidades de classe com a segurança de voo com pessoal capacitado e treinado, e, por fim, pontuaram com 3,5 o assunto meio ambiente e sustentabilidade, entendendo assim que este assunto é importante e deve ser monitorado pelos MROs.
Outros onze tópicos mensurados, dos 25 no total, apresentaram divergência nas opiniões entre os entrevistados. Os três pontos de vista que mais se polarizaram, em média, foram: “Legislação e Regulação Setorial”, “Insumos e Recursos” e “Fornecedores de Peças”. O item “Legislação e Regulação Setorial” analisado, os representantes de entidades de classe classificaram como extremamente importante (5); já os executivos de MRO classificaram como importante (3,17). Esse tópico em específico foi o que mais variou em média, entre os dois tipos de entrevistados, e isso se explica por que uma das principais funções das entidades de classe é representar as empresas aéreas frente às diversas entidades do governo, justamente na revisão de legislações e regulamentações a fim de trazerem benefícios para as empresas; em outras palavras, os MROs filiam-se às entidades de classe e esperam que essas os representem frente ao governo para melhorarem as leis e trazerem benefícios.
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Outro assunto com alta polarização foi o item “relacionamento com a agência reguladora (ANAC)”, onde os executivos pontuaram de “muito importante” para “extremamente importante” (4,5) e os representantes de entidades de classe pontuaram de “importante” para “muito importante” (3,5). As oficinas dão mais importância para o relacionamento com a ANAC, pelo alto grau de interação com esta agência, com relação aos assuntos de inclusão de novas capacidades de reparo, gestão da qualificação do pessoal técnico de oficina, denúncias de não cumprimento do regulamento que põe em risco a segurança da aviação civil, recebimento de auditorias periódicas, entre outros tópicos considerados pelos executivos como assuntos de rotina entre as oficinas e a agência. Já os representantes de entidades de classe divergiram mais dos executivos por que eles trabalham no âmbito regulatório do setor junto a ANAC, não atuando nos detalhes operacionais de oficina.
Ambos os tópicos, “Insumos e Recursos” e “Fornecedores de Peças”, obtiveram a mesma pontuação e, portanto, o mesmo resultado em média entre os dois tipos de respostas. Essas categorias receberam 3,88 como resposta dos executivos, e 3,0 como resposta dos representantes de entidades de classe. Analisando essas duas categorias, entende-se que as oficinas de manutenção acabam dando mais importância para a cadeia de suprimentos em geral pelo alto impacto que o assunto tem num MRO, desde sua fabricação, distribuição e seu estoque na oficina. A entidade de classe acaba não considerando como relevante esse assunto tão operacional do ponto de vista da estratégia empresarial.
O Gráfico 11 ilustra a comparação entre os resultados dos dois tipos de entrevistados com relação ao grau de importância para 25 tópicos considerados relevantes para o segmento de manutenção aeronáutica. Desse total, quatorze tópicos tiveram resultado convergente para praticamente o mesmo entendimento entre os entrevistados, obtendo assim uma baixa variação da média encontrada.
Em linhas gerais, quando comparados os diversos pontos de vista entre os executivos e os representantes de entidades de classe, a grande diferença encontrada no que tange ao entendimento de ambos sobre gestão estratégica, vê-se que os executivos estão mais focados em assuntos estratégicos internos que impactam a operação da empresa, enquanto os representantes das entidades de classe observam a gestão estratégica para MRO com vista mais ao ambiente político, econômico, legislativo e regulatório, entre outros assuntos externos à operação da empresa. 91
ia para operação de MRO para ia operação
Avaliação de grau de importânc de de grau Avaliação
-
11
Gráfico Gráfico
autor. pelo Fonte: Elaborado 92
5.2 Guia estruturado de processos para gestão estratégica em MRO
Nesta seção será apresentado um guia estruturado do processo de gestão estratégica em MRO, resultante da revisão documental, apresentada no capítulo 4, alinhado ao modelo conceitual referencial abordado no subcapítulo 2.2, também ilustrado na Figura 08, e, com base nos resultados das entrevistas realizadas com os executivos e representantes de entidades de classe do setor, apresentados no subcapítulo 5.1. O guia estruturado de gestão estratégica, numa visão macro, está ilustrado na Figura 12.
Figura 12 - Gestão Estratégica em MRO
Fonte: Elaborada pelo Autor.
5.2.1 Posicionamento do MRO
Como primeira etapa do processo, entende-se que o MRO deve posicionar-se no mercado, definindo quais serão os segmentos em que ela atuará, como aviação civil e militar, bem como aviação executiva, agrícola, aviação geral, aviação experimental, aviação regional, offshore, aviação comercial de linha aérea ou táxi aéreo. Segundo os executivos e representantes de entidades de classe entrevistados, cada um destes setores possui suas particularidades, como por exemplo um dos exemplos citados foi o posicionamento da oficina em prestar serviços para as forças, o que leva a um planejamento de caixa mais robusto, que suporte a operação do MRO 93
por mais tempo, considerando que o governo brasileiro leva um tempo maior para pagamento pelos serviços prestados do que a aviação civil.
Nesta etapa também é necessário que o MRO defina a Visão, Missão e Valores da companhia, disseminando por toda a organização a direção estratégica da empresa, da integração das operações para a estratégia da empresa e da motivação da equipe. A definição desse trio é muito importante para um MRO, pois permite que a alta direção e seus funcionários reflitam sobre o papel do seu negócio na sociedade e sobre o futuro da empresa.
É importante que durante a definição de tais prerrogativas estratégicas, os executivos da empresa considerem a missão como o propósito da existência do MRO, ou seja, a sua razão de ser. Já durante a definição da visão, o executivo deve deixar claro na mensagem aonde a empresa quer chegar, definindo claramente o período para isso. Por fim, na definição dos valores, os executivos devem transparecer quais são os ideais da empresa, comportamentos esperados dos funcionários entre as relações profissionais com fornecedores, clientes e demais partes interessadas na empresa.
Como ferramenta de auxílio a definição da Visão, Missão e Valores de um MRO, utilizou-se como referência o modelo proposto por Finlay (1994), apresentado no subcapítulo 2.1.2.1 desta pesquisa. Este modelo adaptado à realidade do MRO está apresentado no Apêndice XIII, como formulário para auxílio à alta direção da empresa na definição destas prerrogativas estratégicas.
Outra ação importante é a definição dos diferenciais competitivos da empresa, que serão os atrativos e moldarão a imagem e reputação da companhia. Esses diferenciais competitivos são atributos que tornam o MRO único e superior aos seus principais concorrentes. Trata-se das vantagens e benefícios exclusivos que a empresa proporciona à sua carteira de clientes que a concorrência ainda não conseguiu oferecer. Os entrevistados definiram como os três maiores diferenciais competitivos de um MRO o foco em qualidade, no preço e no desempenho. Na opinião deles, um MRO que consegue balancear um serviço de alta qualidade, com um preço acessível e com um atendimento no tempo de que os operadores precisam, consegue atrair mais clientes do que os MROs que não conseguem trabalhar bem esse tripé.
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Os representantes de entidades de classe reforçaram que, se obtiverem um alto desempenho, no tripé mencionado no parágrafo anterior, os MROs de grande porte no Brasil, principalmente os de companhias aéreas e fabricantes que atendam aeronaves executivas, podem considerar como vantagem competitiva a implementação de regimes especiais alfandegários, considerando o alto valor de peças de aeronaves, o alto tempo de processamento de pedidos dos fabricantes, também conhecidos como lead times, e a morosidade nos processos aduaneiros de liberação de carga da Receita Federal pelos processos de inspeção de cargas tradicionais.
Os entrevistados mencionaram que grandes MROs obtiveram vantagens competitivas pela implantação de Depósitos Especiais alfandegados e também pela implementação do regime de linha azul, que torna o processo de liberação rápido, com a vantagem do recolhimento dos impostos somente após o ato de liberação e utilização da carga e também considerando que as peças contidas no depósito especial podem ser utilizadas para atender qualquer outro MRO em outros países, consideradas como exportação sem nacionalização.
Concluindo a primeira etapa do processo estruturado de gestão estratégica, o MRO precisa definir quais são as parcerias estratégicas de que precisarão para suportar sua operação. Os entrevistados definiram tais parcerias entre fabricantes, distribuidores de peças e materiais consumíveis e fornecedores de serviços, conforme segue: • fabricante - a parceria com os fabricantes é essencial para que o MRO tenha acesso aos manuais de manutenção dos componentes, também a qualquer outra publicação técnica necessária para a execução dos reparos. Outro importante fator da parceria com os fabricantes é o acesso à compra de peças de reposição, à compra de ferramentas e equipamentos, ou pelo menos aos desenhos técnicos desses, considerados propriedade intelectual. Por fim, com a parceria estratégica com o fabricante, é possível consultar a engenharia, essencial para o desenvolvimento de reparos não previstos nos manuais de manutenção e demais publicações técnicas, devido à complexidade dos produtos aeronáuticos; • distribuidores - a parceria com distribuidores dá-se pela grande dificuldade de encontrar estoques de peças e materiais químicos disponíveis para venda no Brasil. Com isso, parcerias estratégicas com distribuidores fora do Brasil, normalmente, segundo a opinião dos executivos, distribuidores localizados nos Estados Unidos são de extrema importância para o atendimento com alto desempenho aos clientes nacionais; 95
• fornecedores de serviços - por questões de diferentes graus de verticalização dos processos de reparo, frente à escassez de recursos financeiros para investimento em ferramentas e equipamentos, de limitações de acesso à propriedade intelectual, complexidade dos produtos a serem mantidos e alto grau de responsabilidade civil, os MROs optam por subcontratar determinados tipos de serviço, como usinagem de peças, galvanoplastia, ensaios não destrutivos, entre outros processos cuja mão de obra é muito especializada, com qualificação específica.
5.2.2 Competição
Em consenso, os entrevistados consideram que a competição no setor de manutenção aeronáutica depende do tipo de MRO a ser analisado. As oficinas de manutenção de aeronaves de uma companhia aérea não se preocupam com qualquer tipo de concorrência no setor, pois o principal objetivo de atuação é o atendimento da própria operação da companhia, para prestação de serviços com alto desempenho e com qualidade. Não se preocupam tanto com o preço porque na verdade o MRO da companhia aérea é mais considerado um centro de custos do que uma fonte de receitas.
Quando questionado sobre análise de concorrência no setor de MRO, o executivo com experiência predominante em aviação comercial de linha aérea e de taxi aéreo comentou: “Nunca se teve essa preocupação com concorrência, porque as oficinas de manutenção diversas que eu trabalhei, eram suporte para a operação aérea, com a operação do 135 (Táxi Aéreo) e do 121 (Linha Aérea). Então, não tinha este problema não de avaliar concorrentes. As oficinas eram feitas para consumo e uso próprio, não se fazia ou se preocupava para serviços à terceiros. Nenhum dos casos”.
Existem, entretanto, oficinas independentes de manutenção, que prestam serviços para diversos segmentos: militar, aviação executiva, aviação offshore, entre outros. Nesse caso, a competição é um fator importante a ser considerado na gestão estratégica do MRO. Para esse tipo de oficina, é necessário o mapeamento de quem são seus concorrentes, quais são as vantagens competitivas que eles oferecem ao mercado e a reputação desse competidor.
Em contrapartida, o executivo entrevistado com experiência predominante em oficina de manutenção independente, quando questionado sobre concorrência comentou: “Com certeza 96
é fundamental avaliar a competição. Este tipo de oficina que não é ligada ao fabricante, ou à uma companhia aérea ou de táxi aéreo, ela tem que saber onde pisa e com isso se manter competitivo, se não... se não, não sobrevive. Um exemplo disso é Aeross, como foi aquele negócio que implodiu do nada, assim. Ela estava indo tão bem, de repente sumiu. Eu acho que tem uma questão estratégica envolvida aí, com certeza. Na Aeross eu acompanhava de longe, como cliente, mas via-se que toda a movimentação da empresa era baseada no que os donos tinham como certo, mesmo claramente as vezes sendo um absurdo do ponto de vista de gestão”.
Como auxílio às empresas da aviação para consulta de oficinas de manutenção homologadas, a ANAC, em seu portal Oficinas de Manutenção, disponível no link de internet https://sistemas.anac.gov.br/certificacao/AvGeral/AIR145Processos.asp, disponibiliza para consulta pública não apenas uma lista com todas as oficinas de manutenção de aeronaves homologadas por essa agência, mas também a classificação por categorias e classes, bem como o portfólio de produtos e serviços oferecidos ao mercado destes MROs. Essa fonte de informação, segundo os entrevistados desta pesquisa, é a fonte primária para a coleta de informações para mapeamento da concorrência. O Apêndice IV traz um formulário de mapeamento e análise da competição, como proposta. Sugere-se a revisão anual da competição do MRO e que este processo seja gerido pelo Departamento Comercial da oficina, que naturalmente está mais próximo dos clientes e do mercado em geral, desta forma contribuindo mais para as informações contidas nesse documento.
Um departamento comercial forte de um MRO, usualmente, tem contato direto com diversas empresas do setor, desde clientes até fornecedores, o que facilita a coleta de dados primários da cadeia de fornecimento sobre a reputação dos seus concorrentes, e servirá como entrada para o processo de mapeamento da competição e preenchimento da planilha contida no Apêndice IV desta dissertação.
Feito o mapeamento da competição, sugere-se que todos os itens sejam avaliados com uma equipe multidisciplinar no MRO e ações sejam colocadas em prática para igualar a prestação de serviços do MRO à de seus competidores, quando o grupo entender que é pertinente. As ações de melhoria resultantes do mapeamento da competição devem estar alinhadas à Missão, Visão e Valores da companhia. Caso as ações resultantes fujam da visão estratégica da companhia, é importante que a alta direção do MRO decida-se por trazer a equipe de volta para a estratégia central da empresa. 97
5.2.3 Clientes
Quando se discutiu sobre clientes com os entrevistados, novamente em consenso consideraram que a preocupação e a tratativa de clientes dependem do tipo de MRO a ser analisado. As oficinas de manutenção de aeronaves das companhias aéreas têm como principal cliente a própria linha aérea, ou seja, o cliente a ser atendido é interno à empresa. Esse tipo de MRO não se preocupa com vender serviços para outros clientes, mas seu principal objetivo é manter um alto índice de disponibilidade de aeronaves na frota.
As oficinas de manutenção de aeronaves independentes dependem da venda de serviços de manutenção para diversos clientes de diversos segmentos da aviação, tais como companhias aéreas, militar, aviação offshore, aviação agrícola, aviação geral, aviação executiva, aviação de táxi aéreo, entre outros. Para isso, é importante que se tenha o controle da carteira de clientes com os principais requisitos mapeados e principais contatos identificados. Cada cliente tem o seu próprio jeito de operar, e cabe ao MRO identificar as preferências de cada cliente e adaptar a sua operação para satisfazer as necessidades desse cliente.
É importante que o MRO tenha um cadastro com as principais informações sobre seus clientes, e esses sejam classificados de acordo com a receita que cada um deles traz para o MRO, assim a oficina de manutenção consegue focar seus recursos e seus esforços principalmente nos clientes que lhe trazem mais benefícios financeiros. Não se pode deixar de lado os clientes que potencialmente trarão altos ganhos futuros e, por isso, a classificação dos clientes deve ser realizada com vista no passado, presente e futuro. No Apêndice V, apresenta- se um modelo de cadastro de clientes, que pode ser utilizado por organizações de manutenção para facilitar o controle.
Um importante fator a se considerar na gestão estratégica do MRO é a condição de crédito oferecida a cada cliente. No Brasil, segundo os entrevistados, o mercado de aviação é sazonal e acompanha exatamente o movimento da economia, ou seja, se o País está bem, política e economicamente, o segmento da aviação também está bem, caso contrário o segmento todo vai mal. Com isso, é muito importante que o MRO disponha de um processo de avaliação de crédito de seus clientes, para se definirem quais deles terão condições especiais para pagamento e com quais o MRO trabalhará com pagamento adiantado na entrega do produto ou serviço. É importante que a política de crédito oferecida pelo MRO esteja alinhada ao apetite 98
de correr riscos, desde que fundamentada pela avaliação de crédito de uma empresa especializada no assunto.
Os executivos entrevistados concordam sobre a importância da implementação de um sistema robusto de avaliação de satisfação de clientes, para coletar as informações relevantes da prestação de serviços para serem colocadas em prática ações de melhoria no atendimento, a melhoria contínua na prestação de serviços. Cada MRO pode criar o seu próprio questionário de avaliação de desempenho, porém no Apêndice VI desta pesquisa segue um modelo específico com questões utilizadas para pesquisa de satisfação dos clientes no segmento da aviação.
5.2.4 Fornecedores
Um MRO deve entender da sua cadeia de fornecedores para o benefício da gestão do custo de operação, manutenção do alto padrão de qualidade e para melhoria do desempenho do serviço prestado aos seus clientes. Com isso, entender quais são os fornecedores-chave, monitorar o desempenho, qualidade e preços é essencial para a saúde da operação de um MRO. Uma oficina de manutenção de aeronaves, segundo os entrevistados, precisa focar as competências que ela possui e desenvolveu ao longo do tempo de operação, e terceirizar atividades que a organização entender não agregarem valor ao produto ou serviço, ou seja, atividades que não fazem parte do core business da empresa. Segundo os entrevistados, atividades como transporte de materiais, manutenção predial do hangar, agenciamento de cargas, calibração de ferramentas e equipamentos, e serviços especiais aplicados à manutenção de materiais aeronáuticos, tais como usinagem, galvanoplastia, reparos específicos em componentes fabricados em materiais compostos e ensaios não destrutivos, devem ser terceirizados para empresas especialistas nesse tipo de serviço.
Uma vez identificados os fornecedores-chave da operação que, na ótica dos entrevistados, são aqueles que o serviço terceirizado pode causar impacto considerável ao MRO, devem ser monitorados quanto ao desempenho, qualidade e preço.
O Departamento da Garantia da Qualidade do MRO deve gerenciar uma lista de fornecedores-chave, classificando-os quanto a aprovados, temporariamente suspensos e suspensos, para conhecer todos aqueles que podem afetar a qualidade do produto e serviço. O 99
Apêndice VII traz um modelo de lista de qualificação de fornecedores, como um possível exemplo a ser utilizado em MRO.
Auditorias periódicas pelo Departamento de Garantia de Qualidade devem ser realizadas em seus fornecedores que prestam serviços especiais em componentes aeronáuticos, serviços que o MRO não optou por verticalizar devido ao alto custo, ou controle de propriedade intelectual do fabricante, alto grau de responsabilidade e complexidade. O resultado dessas auditorias deve ser utilizado no monitoramento do fornecedor. Caso sejam encontradas não conformidades maiores no fornecedor, que impactem a imagem do MRO ou a segurança de voo, esse fornecedor deve ser suspenso imediatamente.
O Departamento de Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos, mais conhecida como Supply Chain, é responsável por monitorar o desempenho dos fornecedores a cada prestação de serviço, ou seja, a cada ordem de compra efetuada. No Apêndice VIII encontra-se um exemplo de controle e monitoramento de fornecedores em um MRO, realizado pelo Departamento de Compras do setor de Supply Chain de uma oficina de manutenção aeronáutica.
Alguns entrevistados informaram que a saúde financeira dos fornecedores podem causar danos à operação do MRO. Por isso, é recomendável que, de tempos em tempos, o departamento de supply chain, responsável pela compra dos serviços, também faça visitas ao representante de vendas do fornecedor-chave, e procure informações públicas sobre esse, para que não haja surpresas na operação do MRO por uma falta de prestação repentina de serviços por falência, recuperação judicial ou interrupção das atividades por suspensão da certificação da autoridade aeronáutica.
5.2.5 Marketing, Vendas e Comercial
Com relação ao Marketing em oficinas de manutenção aeronáutica, foi unânime entre os entrevistados que a melhor maneira de vender o produto ou serviço de um MRO aos clientes é pelo contato direto do vendedor da empresa com o cliente final, explorando a rede de relacionamentos, atrelado ao fato de o mercado ser muito pequeno e todos os clientes serem conhecidos. Os executivos e representantes de entidades de classe entendem que nenhum veículo de comunicação de anúncio ou de venda, seja ele revistas, redes sociais, jornais, é mais importante que a abordagem presencial com visitas. 100
Os executivos entrevistados com experiência predominante em MRO de companhia aérea, e MRO do fabricante de aeronaves ou componentes, não entendem como algo que agregue valor os anúncios dos seus produtos ou serviços em revistas especializadas, sites, jornais e redes sociais, uma vez que o cliente da operação desse tipo de operação já é um cliente garantido e conhecido. Um dos executivos entrevistados, que atuou nove anos como CEO de um MRO de grande porte no país, disse que o site da empresa serve somente para fins institucionais, para que não apenas a história da empresa possa ser compartilhada, mas também sua Missão, Visão e Valores, as vagas de emprego, localização e seu compromisso com os clientes e fornecedores. Ele ainda mencionou que a venda dos serviços não era proveniente do site da empresa, e de nenhum veículo de comunicação como redes sociais, revistas ou jornais, portanto esse tipo de marketing não agregava valor nesse sentido.
Executivos entrevistados com experiências predominantemente em MROs independentes, de menor porte, principalmente dos MROs que atendem aviação executiva, offshore, de táxi aéreo e aviação geral, veem valor na divulgação dos produtos e serviços da empresa em revistas, redes sociais, jornais e sites de propaganda voltados ao segmento. Isso porque os segmentos de aviação mencionados são pulverizados ao longo do Brasil, variando de pequenos clientes que possuem somente um avião, até grandes operadores de táxi aéreo que gerenciam várias aeronaves, e que os compradores dos serviços acompanham tais canais de comunicação em sua maioria.
Considerando os dois tipos de MROs, os de grande porte que atendem predominantemente o cliente interno, e os MROs de pequeno porte independentes, cabe à alta direção da empresa definir o nível de atuação para divulgação da marca, dos serviços e produtos, divulgações que, segundo os entrevistados, devem sempre estar alinhadas à Missão e Visão da companhia. É recomendável que as empresas de pequeno porte, e independentes de uma operação aérea, invistam mais em marketing, com um site atualizado da empresa, expondo seus produtos e serviços, suas certificações de qualidade, parcerias com fabricantes, apresentando suas páginas nas redes sociais, contribuindo com materiais nas redes sociais para atraírem seguidores, entre outras atividades de divulgação do MRO.
O Departamento Comercial de um MRO possui uma função estratégica e determinante para definir como o MRO irá explorar suas oportunidades de mercado e maximizar o seu aproveitamento para garantir os resultados pretendidos pela organização. Esse departamento é 101
responsável pela definição e pela gestão do plano de ação de vendas e geração de demanda. O Departamento Comercial em um MRO deve ser o responsável por garantir que as vendas realizadas pelos vendedores no campo sejam atendidas pela equipe de produção.
Segundo os entrevistados, quando há um descompasso entre as equipes de produção, comercial e vendas, o MRO acaba falhando no desempenho de atendimento ao cliente. Em outras palavras, pode acontecer de a equipe de vendas não apenas vender mais serviços do que a equipe de produção pode suportar, entregando um serviço com alto TAT, custoso para a operação por causado uso excessivo de horas extras, mas também não trazer serviços em épocas em que há pouco trabalho no MRO, deixando a mão de obra ociosa.
O Departamento de Vendas num MRO tem a missão de fazer o trabalho de campo, visitando clientes a fim de atingir o plano de vendas estabelecido pelo Departamento Comercial, trazendo mais serviços para o portfólio já desenvolvido da oficina, maximizando a capacidade instalada de equipamentos e pessoas. Com isso, cabe ao responsável pelas vendas trabalhar próximo ao mercado, captar serviços de outros MROs concorrentes, ou também captar os serviços que os operadores estejam enviando para fora do Brasil devido à falta de conhecimento da existência de oficinas no País capazes de realizar tal atividade.
Para os executivos entrevistados, é bem comum que os Departamentos de Compras das companhias aéreas contratem serviços de oficinas em outros países, principalmente as localizadas nos Estados Unidos ou na Europa, por desconhecerem que existem MROs no Brasil, capazes de manter os componentes com qualidade, preço e desempenho, por isso a importância de o Departamento de Vendas atuar próximo a todo o mercado. O Apêndice IX traz um modelo de plano de vendas aplicável ao MRO.
5.2.6 Desenvolvimento de Novos Negócios
As aeronaves são equipamentos que possuem alta tecnologia embarcada, e com isso as oficinas de manutenção precisam atualizar-se com frequência para não ficar com a capacidade de manutenção obsoleta. Segundo pesquisa realizada pela Pricewaterhouse Coopers12, a Embraer foi considerada em 2017 a empresa que mais investiu em inovação no Brasil: 10% de
12 PWC, Inovação Brasil – Ranking Geral 2017. Disponível em: https://www.strategyand.pwc.com/br/home/no- que-pensamos/estudos/inovacao-brasil/resultados/ranking-geral2017. Acesso em: 17 de dezembro de 2018. 102
toda sua receita líquida em desenvolvimento de tecnologia, ficando à frente de empresas como Whirlpool, 3M, Natura, Bradesco e Itaú.
Como exemplo prático abordado por três executivos durante as entrevistas, foi mencionada a história de fracasso de uma grande oficina de manutenção de motores multinacional, especialista no Brasil de um modelo de motor específico de uma aeronave que operou por vários anos, em duas companhias aéreas nacionais, porém as duas empresas decidiram aposentar a frota e não mais utilizar esse modelo de aeronave. Com isso, infelizmente esse grande fabricante de motores decidiu fechar a sua oficina de manutenção no Brasil. Nitidamente, segundo os entrevistados, esse encerramento de operação se deu pelo fato de a empresa não ter acompanhado a movimentação das companhias aéreas, que trabalhavam para atualizar as suas frotas de aeronaves por modelos mais atuais e com maior tecnologia.
De comum entendimento entre os entrevistados, segue a lista de possíveis entradas para o desenvolvimento de novos negócios em um MRO: • entrada em operação de um novo modelo de aeronave na frota de uma companhia aérea, ou de qualquer outro operador de qualquer segmento da aviação, que obriga toda a cadeia, inclusive os MROs, a se adaptarem ao novo modelo; • identificação do envio para manutenção de componentes aeronáuticos para oficinas estrangeiras, por operadores brasileiros; • acordos de Offset13 de fabricantes aeronáuticos, que visam investir em MROs nacionais para suporte de uma determinada tecnologia no País, como contrapartida de um grande contrato de venda de aeronaves, condição imposta pelo governo; • identificação de outra oficina de manutenção de aeronaves que precise terceirizar um determinado serviço que o MRO entenda ser uma oportunidade de negócio. Neste caso, a ANAC disponibiliza um portal chamado Oficinas de Manutenção, com todos os MROs do Brasil, e com isso é possível se mapearem as oficinas que possam ser parceiras estratégicas. Segue o link de internet https://sistemas.anac.gov.br/certificacao/AvGeral/AIR145Processos.asp;
13 Offset é o instrumento legal que formaliza o compromisso e as obrigações do fornecedor estrangeiro para compensar as importações realizadas compensações. Geralmente envolve processos de terceirização estratégica, transferência de tecnologia e aquisição de componentes que muitas vezes estão fora do escopo do projeto pretendido inicialmente (SILVA, 2016). 103
• identificação de uma demanda específica de serviços de manutenção durante visitas à clientes, realizadas pelo departamento comercial ou de vendas do MRO; • introdução de uma nova diretriz de aeronavegabilidade14 imposta pelas agências reguladoras do segmento, que determinam os operadores de aeronaves a executarem uma modificação obrigatória em sua frota; • identificação de alto índice de remoções não programadas de componentes aeronáuticos de operação, que geram a demanda para manutenção ou para a redução de custo em vez da troca por uma peça nova.
Na Figura 13, o processo proposto para gerenciamento de desenvolvimento de novos negócios, dividindo o processo em quatro etapas maiores, chamados gates. O processo de desenvolvimento de novos negócios pode variar de acordo com o tipo de MRO. Para a oficina de uma linha aérea, predominantemente o desenvolvimento de novos negócios se aplica àqueles produtos que apresentam falta de fornecedores no Brasil, ou alta rotatividade na frota, falta de unidades sobressalentes no mercado ou um atendimento de baixo desempenho de oficinas no exterior.
14 Diretriz de Aeronavegabilidade é o documento emitido ou adotado pela ANAC que contém ações de segurança operacional a serem executadas num produto aeronáutico com o objetivo de restaurar o nível aceitável de segurança operacional, quando evidências demonstram que esse nível aceitável possa estar comprometido (RBAC 39, 2011). 104
Figura 13 - Processo proposto para o desenvolvimento de novos negócios em MRO
Tamanho do Mercado Investimento necessário Tecnologia empregada Nível de Competição Gate 0 Nível de controle do OEM Gate 1 Mão de Obra Qual melhor Verificar se a Sim Oportunidade Coletar abordagem: Seguir Demanda do Identificação de oportunidade Kickoff do Go alinhada a informações Fazer, mercado Oportunidade está alinhada a projeto estratégia? preliminares Comprar, Aliar estratégia ou Parar? Contrato com cliente Não Parar Margem de Lucro Aplicar o Filtro (quadro 15) Logística e Peças PARE
Gate 2
Criar o plano do Obter parcerias Formalizar o Sim Criar o Analisar o risco projeto Refinar o estudo estratégicas plano de plano de da oportunidade (Tempo, Escopo preliminar (Subcapítulo negócios negócios? e Custo) 5.3.1)
Não Plano de negócios Não PARE Gate 3 aprovado ?
Executar o Sim plano do projeto
Fonte: Elaborada pelo Autor.
É recomendado que o Departamento Comercial gerencie uma lista de oportunidades para o desenvolvimento de novos negócios, separando as oportunidades em seus respectivos gates. No Apêndice X encontra-se disponível uma lista de gerenciamento de oportunidades para gestão de novos negócios em MRO. Nos MROs de pequeno porte, o desenvolvimento de novos negócios pode ser gerido pelo Departamento de Vendas ou pelo Departamento Comercial, porém nos MROs de grande porte, pode haver uma área específica responsável pelo desenvolvimento de novos negócios.
O fator mais importante nesse processo, segundo os executivos entrevistados, é que se mantenha uma rotina de avaliação dos gates das oportunidades exploradas. O recomendado é que mensalmente os times de vendas, comercial, compras, engenharia e de controle técnico de manutenção (CTM) se reúnam para discutirem as oportunidades mapeadas. Trimestralmente, é recomendado que o responsável pelo processo de desenvolvimento de novos negócios apresente o gerenciamento de novos negócios para a alta administração da empresa, para possíveis aprovações de planos de negócios, cancelamentos de oportunidades sendo mapeadas que, por experiência anterior, a alta direção entende não serem bons negócios a se explorarem. 105
O gate 0 refere-se à etapa preliminar de mapeamento de uma oportunidade. Toda vez que uma oportunidade é identificada, automaticamente deve ser inserta na lista desse gate. Nesta etapa basicamente será aplicado o filtro para verificar-se a oportunidade quanto ao alinhamento estratégico definido pela empresa. Caso a oportunidade de desenvolvimento de novos negócios esteja fora dos critérios estabelecidos no filtro, então essa oportunidade é interrompida e nenhum tempo adicional é gasto com qualquer tipo de análise. O Quadro 15 aborda o filtro de alinhamento estratégico para triagem de oportunidades em MRO.
Quadro 15 - Filtro de triagem de oportunidades em MRO Nível de Oportunidade Filtro Metas e Estimativas Importância Neste campo o MRO define quais serão os produtos e serviços que ele terá apetite por explorar. Escopo de 1 produtos e Exemplo: Negócios relacionados aos sistemas Alto serviços eletroeletrônicos das Aeronaves Comerciais de Linha Aérea, das aeronaves A320 e Boeing 737 Neste campo o MRO define qual será a margem de lucro esperada, mínima e máxima a ser aceita no 2 Lucro desenvolvimento de um novo negócio Alto Exemplo: EBITDA mínimo 30% Produto ou serviço altamente restrito pelo fabricante - inexistência de peças de reposição no mercado - Mercado Relacionamentos 3 protegido pelo fabricante. Alto estratégicos Exemplo: Desenvolvimento de novos produtos ou serviços que tiverem o suporte do fabricante, somente. Neste campo o MRO define e limita o tipo de setor que deseja explorar (Militar, Civil, Regional, Aviação Geral, 4 Segmento Aviação Experimental). Médio Exemplo: Negócios relativos às Linhas Aéreas Comerciais Neste campo o MRO define o limite de investimento para novos negócios. Esta definição deve estar alinhada ao 5 Investimento plano de orçamento para o ano. Médio Exemplo: Limite de USD 500,000 no projeto. Neste campo, o MRO define os limites geográficos que ele quer desenvolver negócios. Alguns MROs poderão desenvolver negócios além das fronteiras do país. Outros 6 Geografia MROs irão preferir atender o Estado em que estão Médio localizados,. A estratégia da empresa irá variar. Exemplo: Todas as linhas aéreas comerciais que operam no Brasil. Neste campo o MRO define o aumento de valor de Atratividade mercado esperado com o novo negócio a ser 7 Baixo estratégica implementado. Exemplo: Aumento de valor de mercado acima de 5%. Neste campo o MRO define o nível de exposição legal 8 Barreiras legais Alto que pretende assumir com a oportunidade a ser explorada. 106
Exemplo: Todas oportunidades, exceto as relativas com alto grau de exposição ambiental, que requeiram alteração da licença de operação da CETESB.
Neste campo o MRO define qual é a demanda mínima a ser explorada no novo negócio. 9 Demanda Médio Exemplo: Produto ou serviço que gere 100 Ordens de Serviço por mês. Fonte: Elaborado pelo Autor.
O gate 1 traz a responsabilidade de o MRO concluir a análise preliminar referente aos recursos necessários para realização da oportunidade. Neste momento, é primordial que seja mapeado o tamanho do mercado, o investimento necessário, a tecnologia embarcada, o nível de competição, o nível de controle do fabricante sobre as propriedades intelectuais, a acesso à compra de peças de reposição com o fabricante ou com distribuidores especializados, o lucro estimado do novo negócio e o encaixe dele na operação existente. Caso nesta etapa seja identificada alguma barreira que impeça de a oportunidade ser explorada, como um alto grau de investimento em ativos, por exemplo, acima do grau de investimento da empresa descrito no filtro do Quadro 15, o desenvolvimento é interrompido.
O gate 2 tem o objetivo de planejamento e análise de risco da oportunidade. Nele são analisadas as potenciais parcerias estratégicas referentes à oportunidade, a criação do plano do projeto, definindo principalmente o cronograma, escopo e custo do projeto, analisando o risco da implementação do novo negócio; assim, atingindo a fase de criação do plano de negócios, ou a interrupção da análise. A Figura 14 ilustra um quadro para análise de risco. É recomendado que a análise do risco seja realizada por uma equipe multidisciplinar, pelos departamentos de CTM, engenharia, vendas, comercial, administração de reparos e manutenção.
107
Figura 14 - Fatores de análise de risco em desenvolvimento de novos negócios em MRO
Resumo de análise de risco Grau de Avaliação
▪ Investimento em ativos (Vermelho = Alto)
▪ Risco de execução do contrato (Vermelho = Alto)
▪ Investimento em estoque (Vermelho = Alto)
▪ Mão de obra direta qualificada (Vermelho = Falta)
▪ Mão de obra indireta qualificada (Vermelho = Falta) ▪ Suprimento de Peças e Suporte Técnico (Vermelho = Falta) ▪ Concorrência (Vermelho = Alto)
▪ Obsolescência do Produto ou serviço (Vermelho = Alto) ▪ Restrição do fabricante à acesso aos manuais (Vermelho = Alto) ▪ Processos especiais complexos - Fornecedores exclusivos (Vermelho = Alto)
Fonte: Elaborada pelo Autor.
A última etapa referente ao gate 3 tem o objetivo de apresentar o plano de negócios para a alta direção da empresa, ou grupo de acionistas, a fim de obter uma aprovação formal para prosseguir o projeto de implementação da oportunidade explorada. É importante que sejam definidos os critérios disponíveis no filtro, para que oportunidades que o processo de desenvolvimento de novos negócios seja assertivo e produtivo, que oportunidades que não façam sentido para os MROs não sejam um consumidor de tempo dos colaboradores.
Além das formas descritas de identificação de oportunidades de desenvolvimento de novos negócios, a ANAC disponibiliza em seu site o portal conhecido como Registro Aeronáutico Brasileiro, uma fonte de pesquisa sobre todas as aeronaves registradas no Brasil. Por meio do link https://sistemas.anac.gov.br/aeronaves/cons_rab.asp é possível que os MROs 108
identifiquem oportunidades para desenvolvimento de novos negócios uma vez que são disponibilizados todos os dados do proprietário de todas as aeronaves voando em território nacional.
5.2.7 Metas e Objetivos da Alta Direção do MRO
Neste subcapítulo será apresentada uma forma de gestão estratégica, relacionando as metas da organização, objetivos e ações, do nível estratégico ao operacional, provenientes da alta direção de um MRO. A alta direção, por sua vez, tem a responsabilidade de definir as metas num horizonte de 5 anos, alinhadas à Missão, Visão e Valores, conforme sugestão dos entrevistados.
Definidas as metas, os executivos do MRO reúnem-se para a criação dos objetivos estratégicos, relacionando-os com as metas. Caso alguma meta fique sem relação com os objetivos definidos pelos executivos, algum dos requisitos da alta direção não está sendo atendido e, com isso, um novo objetivo deve ser criado e incluso na lista.
Feita a relação de metas e objetivos, é responsabilidade da média gerência do MRO reunir-se com os líderes e coordenadores departamentais do MRO para definirem as ações que resultarão no alcance das metas e objetivos. A relação das metas, objetivos e ações, bem como os responsáveis por ação, está apresentada na matriz de gerenciamento de metas e objetivos, apresentado na Figura 15. O Apêndice XI traz um exemplo da matriz de metas e objetivos, com metas, objetivos e ações sugeridas pelos executivos entrevistados, preenchida para fins ilustrativos desta dissertação.
109
Figura 15 - Matriz de gerenciamento de metas e objetivos
Objetivos
Metas Ações
Responsáveis
❶ Responsável pela Ação
❷ Participação ativa
❸ Partificação mediante solicitação
❹ Não é responsável
X Relacionado
Fonte: Elaborada pelo Autor.
É recomendável que o MRO faça uma reunião anual para a definição das metas, objetivos e ações; posteriormente, com uma frequência mensal, uma reunião de atualização e acompanhamento da conclusão das ações resultantes. Todos os gerentes departamentais deverão ter acesso a essa planilha, porém a atualização dos dados deve ser feita pelo departamento de gestão estratégica, no caso de um MRO de grande porte. No caso de um MRO de pequeno porte é recomendável que fique com o representante da alta direção, que pode ser um dos gerentes departamentais definido pelo presidente ou proprietário da empresa.
Como informado, a definição das metas deve ser realizada pela alta direção da empresa, alinhada à Visão, Missão e Valores. Por sua vez, a definição dos objetivos deve ser feita deixando-os mais específicos, mensuráveis, alcançáveis, relevantes e com prazo determinado para execução. Uma vez que os objetivos definidos sejam mensuráveis, devem fazer parte da estrutura de KPI da empresa como linha de base, ou seja, como alvo a ser atingido. 110
5.2.8 Gestão de Riscos na Administração Estratégica em MRO
Por fim, será apresentado neste subcapítulo não só o processo sugerido para gestão de riscos na administração estratégica em MRO, considerado como saída para as entrevistas realizadas com os executivos e representantes de entidades de classe, como também a relação com a teoria apresentada no subcapítulo 2.1.3 desta dissertação.
Os executivos relataram seis pontos primordiais na gestão de risco na administração estratégica em MRO: a identificação do risco, alimentação do sistema de gerenciamento, classificação do risco, determinação de ações, monitoramento dos riscos, medição da atenuação e verificação da eficácia da atenuação dos riscos identificados. Esse processo está ilustrado na Figura 16.
Figura 16 - Processo de gerenciamento de riscos em MRO
1 - Identificar o Risco
6 - 2 - Verificar a Alimentar o Eficácia da Sistema Ação
5 - 3 - Monitorar Classificar o o Risco Risco
4 - Determinar Ações
Fonte: Elaborada pelo Autor.
Uma vez identificado um risco, o responsável no MRO por gerir a estratégia da empresa precisa inserir esse risco identificado na planilha de controle, cuja proposta segue disponível no Apêndice XII desta dissertação. No modelo de planilha de gestão de risco contida no Apêndice XII, existem também as possibilidades de classificação propostas por campo, como o de 111
Categoria do Risco identificado que pode ser classificado entre Risco Ambiente Externo ou Risco Ambiente interno, conforme sugerido na teoria por Santos (2002). Os campos sem conteúdo significam que não seguem um padrão predeterminado, e que o gestor do risco irá inserir a informação referente ao risco que a empresa identificou.
Para auxiliar a equipe multidisciplinar a classificar os riscos negativos administrativos relativos à estratégia empresarial, o maior MRO da América Latina que era liderado por um dos executivos entrevistados nesta pesquisa utilizava a matriz ilustrada na Tabela 05, quanto à Probabilidade e ao Impacto, para resultante em Grau de Risco pela multiplicação de ambas as variáveis. Os riscos que obtiverem um grau maior do que 10, automaticamente são classificados como críticos, devem ser classificados como urgentes, e receber ações de mitigação e contingência. Os MROs, com frequência, aceitam os riscos aos quais estão expostos, não criando ações de mitigação ou contingência para atenuação do risco. Os executivos relataram que, nesses casos, é importante que a empresa provisione uma reserva de contingência para, caso o risco aconteça, a empresa minimizar o impacto do problema.
Tabela 05 - Matriz de probabilidade e impacto para gestão de riscos
IMPACTO Muito Muito PROBABILIDADE Baixo Médio Alto baixo Alto 1 2 3 4 5 Evento esperado que ocorra na maiorida das 5 5 10 15 20 25 circunstâncias
Provavelmente ocorra na maioria das circunstâncias 4 4 8 12 16 20
Deve ocorrer em algum momento 3 3 6 9 12 15
Pode ocorrer em algum momento 2 2 4 6 8 10
Pode ocorrer em cirscunstâncias excepcionais 1 1 2 3 4 5
Fonte: Elaborada pelo Autor.
Cabe ao time multidisciplinar de executivos que estejam avaliando os riscos definirem a ordem de prioridade de execução das ações para mitigação dos riscos, porém convém que os que tenham maior grau de risco sejam priorizados.
Os riscos devem ser monitorados com frequência pela equipe de gestão estratégica do MRO. Sugere-se uma reunião dedicada para a revisão da planilha e classificação de novos 112
riscos. Tratar os riscos agregando este assunto a outras reuniões com outros focos, pode misturar assuntos importantes e fazer com que a equipe multidisciplinar não atue de forma eficiente, segundo os entrevistados nesta pesquisa.
Assim que um risco for classificado como “Deixou de Existir” na planilha de controle, o gestor do processo precisa revisitar esse risco de tempos em tempos, com a equipe multidisciplinar, para saber se esse voltou a ser uma realidade na empresa ou se realmente continua mitigado.
5.2.9 Processo Estruturado Detalhado de Gestão Estratégica em MRO
Neste subcapítulo, será apresentado o detalhamento do guia estruturado do processo de gestão estratégica em MRO, em resumo ao material apresentado nos subcapítulos anteriores desta seção. Na Figura 17 estão os desdobramentos do processo macro apresentado. 113
estão Estratégica Estratégica emestão MRO
Processo Estruturado de G Estruturado de Processo
Detalhamento do Detalhamento
-
7
Figura 1 Figura
.
Autor
pelo pelo
a
Fonte: Elaborad 114
6 CONSIDERAÇÕES FINAIS
6.1 Conclusões Gerais
Nesta dissertação buscou-se responder à pergunta central de pesquisa: “Quais ações para gestão estratégica as oficinas de manutenção aeronáutica no Brasil devem desenvolver para aumentar a previsibilidade do setor e mitigar os riscos empresariais?”. Com base nessa questão, realizou-se uma revisão documental acerca do tema, entrevistou-se seis executivos de oficinas de manutenção aeronáutica homologadas pela ANAC, também entrevistou-se dois representantes das duas maiores entidades de classe do Brasil e, ao final da pesquisa, foi proposto um guia estruturado para gestão estratégica, com base nos resultados da pesquisa documental, referencial teórico e entrevistas com ambos tipos de entrevistados mencionados anteriormente. Este guia dedicado às particularidades do segmento, com propostas de processos recomendados para os MROs brasileiros, aborda as ações para gestão estratégica recomendadas a fim de mitigar risco administrativo e auxiliar a tomada de decisão nesse segmento.
O objetivo geral de pesquisa foi analisar como as oficinas de manutenção aplicam ferramentas de gestão estratégica frente ao mercado aeronáutico, a fim de aumentar a competitividade e previsibilidade do setor, bem como mitigar riscos empresariais e auxiliar os executivos na tomada de decisão gerencial. Identificou-se que este objetivo foi atingido de forma plena. Entendeu-se primeiramente dos executivos como os MROs realizam a gestão estratégica em suas companhias, como eles utilizam os planos estratégicos, ou a falta dele, para auxiliá-los na tomada de decisão e posicionamento frente ao mercado aeronáutico, aumentado assim a competitividade da oficina. Posteriormente, entrou-se no detalhe do entendimento dos executivos e representantes de entidades de classe, sobre a taxa de fechamento de oficinas no Brasil, ou suspensões dos certificados de organização de manutenção da ANAC, buscando saber quais eram suas opiniões.
Com isso, através das entrevistas com os executivos e representantes de entidades de classe, também pode-se concluir, com relação ao grau de entendimento por gestão estratégica, que quanto maior o MRO, seja ele de uma companhia aérea, táxi aéreo ou centro de serviços de um fabricante nacional ou multinacional, mais essa empresa dispõe de processos de gestão estratégica implementados, documentados e estruturados. Empresas menores, nacionais, 115
realizam a estratégia de forma mais empírica, cuja decisão sobre qual caminho seguir é tomada de acordo com o entendimento e percepção do proprietário da empresa, ou de seus executivos.
Como 97,8% das oficinas de manutenção aeronáutica no Brasil são MROs de pequeno porte, conclui-se que a grande maioria não possui processo de gestão estratégica implementado, segundo a opinião dos entrevistados. Com isso, é necessário que essas empresas se estruturem para sistematicamente entender em qual ambiente eles estão insertos, quanto à análise de concorrência, análise do risco administrativo, análise dos clientes e fornecedores, entendendo qual é o grau de fidelização do seu serviço aos clientes, sabendo se os seus produtos e serviços podem a qualquer momento ser substituídos por outros concorrentes ou outras opções, entendendo também o quanto o seu serviço está obsoleto quanto à tecnologia.
Ambos os entrevistados, executivos e representantes de entidade de classe, entendem que o grande motivo do fechamento das oficinas no Brasil de 2008 a 2016, período estudado nesta dissertação, relacionou-se com a crise econômica e política instalada no país, atrelada à falta de gestão estratégica das empresas do segmento, fatos estes que corroboram com o primeiro e segundo objetivo específico desta pesquisa. Boa parte dos MROs no Brasil não possuem um plano de gestão estratégica com ações para responder à crise ou a qualquer outro tipo de dificuldade encontrada.
Sobre os principais aspectos que impactam as operações nas oficinas de manutenção aeronáutica no Brasil, frente ao gerenciamento estratégico, existem baixa demanda, falta de fornecedores, elevadas taxas de impostos no sistema tributário complexo, e alta volatilidade do ambiente político e econômico, que também contribuem com os dois primeiros objetivos específicos desta pesquisa, demonstrando que ambos foram atingidos. Para os executivos e representantes de entidades de classe entrevistados, o baixo volume de aeronaves voando na América Latina, a falta de fornecedores de peças, materiais e serviços, as altas taxas e complexidade do sistema tributário, bem como o cenário de crise instalado no Brasil nos últimos anos acerca da política e da economia, foram os grandes vilões para o fechamento de oficinas de manutenção no Brasil no período estudado.
O baixo volume de aeronaves voando na região, além de causar uma baixa demanda de serviços nas oficinas de manutenção, faz com que os fabricantes não tenham estrutura própria de suporte no País, causando falta de peças, materiais e serviços especiais locais. Por isso, há o 116
aumento do custo direto e indireto de manutenção nos MROs locais, quando comparado com o custo das oficinas no exterior, levando os operadores de aeronaves no Brasil a exportarem seus componentes para serem reparados fora do País. A complexidade da estrutura tributária também causa aumento no custo de manutenção por diversos fatores, desde uma equipe maior no departamento de controladoria da empresa para sustentar as demandas do complexo sistema, até o custo com impostos trabalhistas contidos nos processos de folha de pagamento que faz com que cada funcionário no Brasil custe para a empresa aproximadamente o dobro que ele efetivamente recebe como salário, segundo os entrevistados.
Entende-se que os fatores diferenciadores para vantagem competitiva, na ótica de executivos do segmento são aspectos relacionados ao tripé: qualidade, desempenho e preço. No segmento de manutenção aeronáutica, as empresas que possuem um portfólio de produtos e serviços tecnicamente mais complexos, com alto grau de proteção de tecnologia do fabricante, tendem a diferenciar-se pela qualidade do serviço prestado em vez do desempenho e preço, aceitando levar um tempo maior na manutenção dos componentes e adotando um preço também maior, considerando que a concorrência neste caso será mais baixa. Como exemplo de produtos complexos em que os MROs focam a qualidade, em vez do preço e desempenho, está a manutenção dos motores das aeronaves. Já as oficinas que executam manutenção em produtos aeronáuticos de baixa complexidade técnica, como atuadores e válvulas hidráulicas e pneumáticas, produtos que geralmente não têm alto grau de proteção intelectual do fabricante, tendem a se diferenciar no preço e desempenho como principal vantagem competitiva, deixando de lado a qualidade. O entendimento destes fatores diferenciadores são parte do objetivo específico 01 desta pesquisa.
Para os entrevistados, o MRO deve posicionar-se no mercado, definindo quais serão os segmentos em que ela atuará, como aviação civil e militar, bem como aviação executiva, agrícola, aviação geral, aviação experimental, aviação regional, offshore, aviação comercial de linha aérea ou táxi aéreo. Cada um destes setores, segundo os executivos, possui suas particularidades, onde um dos exemplos citados foi o posicionamento da oficina em prestar serviços para as forças armadas, o que leva a um planejamento de caixa mais robusto, que suporte a operação do MRO por mais tempo, considerando que o governo brasileiro leva um tempo maior para pagamento pelos serviços prestados do que a aviação civil ou geral.
117
Com relação ao Marketing em oficinas de manutenção aeronáutica, foi unânime entre os entrevistados que a melhor maneira de vender o produto ou serviço de um MRO aos clientes é pelo contato direto do vendedor da empresa com o cliente final, explorando a rede de relacionamentos, atrelado ao fato de o mercado ser muito pequeno e todos os clientes serem conhecidos. Os executivos e representantes de entidades de classe entendem que nenhum veículo de comunicação de anúncio ou de venda, seja ele revistas, redes sociais, jornais, é mais importante que a abordagem presencial com visitas.
Em consenso, os entrevistados consideram que a competição no setor de manutenção aeronáutica depende do tipo de MRO a ser analisado. Os MROs de companhia aérea não se preocupam com qualquer tipo de concorrência no setor, pois o principal objetivo de atuação é o atendimento da própria operação da companhia, para prestação de serviços com alto desempenho e com qualidade. Não se preocupam tanto com o preço, porque na verdade o MRO da linha aérea é mais considerado um centro de custos do que uma fonte de receitas.
Entretanto, as oficinas independentes que prestam serviços para diversos segmentos: militar, aviação executiva, aviação offshore, entre outros, considera a competição como um fator relevante ser considerado na gestão estratégica do MRO. Para esse tipo de oficina, é necessário o mapeamento de quem são seus concorrentes, quais são as vantagens competitivas que eles oferecem ao mercado e a reputação desse competidor.
Um MRO deve entender da sua cadeia de fornecedores para o benefício da gestão do custo de operação, manutenção do alto padrão de qualidade e para melhoria do desempenho do serviço prestado aos seus clientes. Com isso, entender quais são os fornecedores-chave, monitorar o desempenho, qualidade e preços é essencial para a saúde da operação de um MRO.
Em linhas gerais, quando comparados os diversos pontos de vista entre os executivos e os representantes de entidades de classe, respondendo assim ao terceiro objetivo específico desta pesquisa, a grande diferença encontrada que compete ao entendimento de ambos sobre gestão estratégica, nota-se que os executivos estão mais focados em assuntos estratégicos internos que impactam a operação da empresa, enquanto os representantes das entidades de classe observam mais o ambiente político, econômico, legislativo e regulatório, entre outros assuntos externos à operação das oficinas.
118
Ainda em face à demonstração do cumprimento do terceiro objetivo específico desta pesquisa, comparando as opiniões dos dois tipos de entrevistados, foram aplicadas questões fechadas para que as respostas fossem pontuadas de 1 a 5, do 1 “nada importante”, 2 “pouco importante”, 3 “importante”, 4 “muito importante” ao 5 “extremamente importante”, e os resultados foram comparados para o entendimento dos diferentes pontos de vistas.
Os três tópicos que obtiveram convergência de opiniões, foram: “relacionamento com o sindicato dos aeroviários ou metalúrgicos”, “mão de obra qualificada e especializada” e “meio ambiente e sustentabilidade”, onde todos os entrevistados entendem que é pouco importante o relacionamento de oficinas de manutenção aeronáutica com os sindicatos do setor para gestão estratégica do MRO, por outro lado, ambos entendem que é muito importante a consideração da mão de obra qualificada e, por fim, importante tópicos relacionados à meio ambiente e sustentabilidade para estratégica corporativa.
Segundo os entrevistados, pelo fato de boa parte dos materiais serem fabricados no exterior, a Alfândega brasileira deve estar em pauta de reuniões de planejamento estratégico pelo alto impacto que essa pode trazer à operação de um MRO. Também, para os executivos, o ambiente político e econômico deve ser considerado, já que o segmento da aviação acompanha muito esse cenário e, com isso, em momentos de crise, as companhias aéreas reduzem suas frotas e adaptam suas operações, sofrendo um grande impacto principalmente com a oscilação do dólar. As empresas de táxi aéreo e aviação executiva reduzem a quantidade de horas voadas, porque, em momentos de crise, os executivos voam menos e optam por serviços substitutos mais baratos, reduzindo os serviços de manutenção. Já o mercado e a demanda são outro grande influenciador na operação de um MRO, haja vista que, na opinião dos executivos, o mercado de aviação civil no Brasil é muito pequeno quando comparado ao mercado estadunidense, europeu e asiático, o que frequentemente pode causar baixo volume de serviço ao MRO.
O quarto objetivo específico desta dissertação foi obtido com a apresentação do guia estruturado do processo de gestão estratégica em MRO, como resultado da revisão documental, alinhado ao modelo conceitual, descrito no referencial teórico, e com base nos resultados das entrevistas com os executivos e representantes de entidades de classe do setor. Este guia estruturado de gestão estratégica traz recomendações e boas práticas para auxiliar os MROs no Brasil a se estruturarem quanto à implementação de processos para auxílio ao posicionamento competitivo, mapeamento da competição, gestão de clientes, gestão de fornecedores, gestão de 119
marketing, vendas, comercial, desenvolvimento de novos negócios, gestão de riscos, metas e objetivos da alta administração.
6.2 Limitações da Pesquisa
Para a realização desta pesquisa foram entrevistados executivos e representantes de entidades de classe que atuaram em todos os tipos de oficinas de manutenção de aeronaves de aviação civil no Brasil, tais como centros de serviços de fabricantes, oficinas de manutenção de suporte à aviação executiva, offshore, linha aérea comercial, linha aérea regional, táxi aéreo, aviação agrícola e aviação experimental, dentre elas oficinas de manutenção de pequeno e de grande portes, nacionais e multinacionais.
Nenhum dos respondentes, porém, teve experiência em trabalhar no órgão regulador do segmento, o antigo DAC, atual ANAC. O objetivo inicial desta dissertação seria entrevistar executivos do setor, representantes de entidades de classe e representantes da agência reguladora, a fim de aprofundar sobre o tema frente estes três grupos de profissionais, porém não se obtiveram respondentes da agência reguladora, a ANAC, configurando assim a limitação desta pesquisa.
6.3 Sugestões para Pesquisas Futuras
Como sugestão para futuras pesquisas, sugere-se uma pesquisa-ação da implementação do guia estruturado de gestão estratégica, apresentado na seção 5.2 desta dissertação, em uma oficina de manutenção aeronáutica homologada pela ANAC, para monitoramento e medição das ferramentas apresentadas. Com isso, a pesquisa sugerida teria o seguinte tema: ‘Aplicação de Modelo Estruturado de Gestão Estratégica em Oficinas de Manutenção Aeronáutica: uma Pesquisa-Ação.
120
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127
APÊNDICE I
LISTA DE EMPRESAS COM CERTIFICAÇÃO DE ORGANIZAÇÃO DE MANUTENÇÃO SUSPENSAS EM 20 DE FEVEREIRO DE 2018
ANAC
NOME DA EMPRESA COM CERTIFICAÇÃO SUSPENSA -
COM
CNPJ
(CNPJ)
REGIÃO
ESTADO
DATA DE DE DATA
SITUAÇÃO SITUAÇÃO
FUNDAÇÃO FUNDAÇÃO
COM COM
CADASTRAL
EMISSÃO DO EMISSÃO DA DA EMPRESA
DISTRITO FEDERAL CENTRO-OESTE 7303-01/ANAC 13/10/2014 02.780.898/0001-93 30/10/1979 Baixada GLOBO AVIAÇÃO LTDA DISTRITO FEDERAL CENTRO-OESTE 9203-01/ANAC 04/06/2014 24.890.550/0001-91 09/02/1988 Ativa BRATA (BRATA - BRASÍLIA TRANSPORT E MANUT. AERONÁUTICA S/A) DISTRITO FEDERAL CENTRO-OESTE 6905-01/ANAC 15/01/2015 52.045.457/0004-69 09/09/1975 Ativa TAM TAXI AÉREO BRASÍLIA (TAM AVIAÇÃO EXECUTIVA E TÁXI AÉREO S/A) DISTRITO FEDERAL CENTRO-OESTE 0103-02/ANAC 12/05/2014 02.572.531/0002-65 10/01/2000 Baixada VOETUR (VOETUR TÁXI AÉREO) DISTRITO FEDERAL CENTRO-OESTE 9805-01/ANAC 10/05/1998 01.994.249/0001-22 28/07/1997 Ativa AERO BSB (AERO BASE - MANUTENÇÃO DE AERONAVES) GOIÁS CENTRO-OESTE Ativa ASFI (ASFI-EMPREENDIMENTOS COMÉRCIAIS E INDUSTRIAIS LTDA) 8604-01/ANAC 10/04/1986 00.226.894/0001-32 12/04/1983 GOIÁS CENTRO-OESTE 0212-02/ANAC 05/03/2015 03.787.038/0001-44 25/04/2000 Ativa AMARO E FRANÇA LTDA GOIÁS CENTRO-OESTE 0502-02/ANAC 10/02/2005 05.875.250/0001-99 03/09/2003 Ativa JH (JH MANUTENÇÃO DE AERONAVES LTDA) GOIÁS CENTRO-OESTE 0612-01/ANAC 27/05/2013 05.370.784/0001-63 24/09/2002 Ativa END GOIANIA (END INDÚSTRIA AERONÁUTICA LTDA) MATO GROSSO CENTRO-OESTE 0802-62/ANAC 25/08/2008 09.040.886/0001-71 06/09/2007 Ativa ESTÂNCIA SANTA RITA AVIATION LTDA MATO GROSSO CENTRO-OESTE 0405-02/ANAC 04/01/2002 05.734.601/0001-41 10/06/2003 Ativa GP (GP - MANUTENÇÃO DE AERONAVES LTDA) MATO GROSSO CENTRO-OESTE 0802-61/ANAC 25/02/2008 02.835.198/0001-59 19/10/1998 Ativa CHC (CHC TÁXI AÉREO LTDA) MATO GROSSO CENTRO-OESTE 0502-01/ANAC 10/02/2005 01.247.325/0002-17 30/10/2003 Ativa CRUISER VÁRZEA GRANDE (CRUISER LINHAS AÉREAS LTDA) MATO GROSSO CENTRO-OESTE 8402-02/ANAC 10/02/1984 03.335.668/0001-88 26/08/1974 Ativa GUARÁ (GUARÁ TÁXI AÉREO E MANUTENÇÃO LTDA) MATO GROSSO CENTRO-OESTE 0912-62/ANAC 11/01/2010 11.444.673/0001-57 02/12/2009 Baixada SL (S.L. AVIÔNICOS LTDA.) MATO GROSSO DO SUL CENTRO-OESTE 6801-01/ANAC 10/01/1968 03.104.098/0001-15 18/01/1972 Baixada SERMA - SERVIÇOS ESPECIALIZADOS DE RECUPERAÇÃO E MANUTENÇÃO DE AERONAVES MATO GROSSO DO SUL CENTRO-OESTE 1208-61/ANAC 27/08/2012 01.779.846/0001-34 14/04/1997 Ativa GENSA CAMPO GRANDE (GENSA - GENERAL SERVIÇOS AÉREOS LTDA) MATO GROSSO DO SUL CENTRO-OESTE 8103-04/ANAC 13/10/2014 03.924.891/0001-60 17/06/1980 Ativa TACAPE (TACAPE - OFICINA DE RECUPERAÇÃO E MANUTENÇÃO DE AVIÕES LTDA.) BAHIA Ativa HENBARA SERVIÇOS TÉCNICOS AERONÁUTICOS E PROPAGANDA AÉREA LTDA NORDESTE 8108-04/ANAC 19/06/2001 14.809.792/0001-54 14/11/1979 BAHIA 7803-01/ANAC 11/09/2013 15.189.020/0001-20 10/01/1968 Ativa BATA – BAHIA TÁXI AÉREO LTDA NORDESTE BAHIA NORDESTE 0607-05/ANAC 24/05/2010 04.510.602/0001-40 19/06/2001 Ativa IMPACTO MANUTENÇÃO PINTURA CONSERVAÇÃO DE AERONAVES E SERVIÇOS AUXILIARES LTDA BAHIA NORDESTE 0604-01/ANAC 29/05/2017 15.209.117/0001-57 14/07/1973 Ativa AERÓLEO TÁXI AÉREO S/A CEARÁ NORDESTE 0510-04/ANAC 05/12/2010 07.261.889/0001-00 24/02/2005 Ativa TC-OFICINA DE MANUTENÇÃO DE HELICÓPTEROS LTDA 128
ANAC
NOME DA EMPRESA COM CERTIFICAÇÃO SUSPENSA -
COM
CNPJ
(CNPJ)
REGIÃO
ESTADO
DATA DE DE DATA
EMPRESA
SITUAÇÃO SITUAÇÃO
COM COM
CADASTRAL
EMISSÃO DO EMISSÃO FUNDAÇÃO FUNDAÇÃO DA
CEARÁ NORDESTE 1305-34/ANAC 20/05/2013 14.551.722/0001-49 18/10/2011 Ativa GILMARIO CESAR TELES MATOS - ME CEARÁ NORDESTE 9907-05/ANAC 08/10/2004 02.811.240/0001-00 27/10/1998 Ativa CORRÊA AVIAÇÃO MANUTENÇÃO DE AERONAVES LTDA CEARÁ NORDESTE 0903-21/ANAC 16/03/2009 10.172.357/0002-91 29/07/2011 Ativa MAP SERVIÇOS AERONÁUTICOS FORTALEZA CEARÁ NORDESTE 0803-02/ANAC 23/05/2008 07.046.998/0003-76 12/06/2006 Ativa TAF LINHAS AÉREAS S.A. CEARÁ NORDESTE 0903-22/ANAC 15/07/2009 10.493.031/0001-85 30/10/2008 Ativa TIMTUR CETTA TINOCO AEROMANUTENÇÃO E TURISMO LTDA MARANHÃO NORDESTE 0710-11/ANAC 25/07/2014 07.395.167/0001-48 20/05/2005 Ativa PIPES TRANSPORTE MANUTENÇÃO E COMÉRCIO LTDA MARANHÃO NORDESTE 0604-01/ANAC 29/05/2017 15.209.117/0001-57 14/07/1973 Ativa AERÓLEO TÁXI AÉREO S/A PERNANBUCO NORDESTE 0902-61/ANAC 12/08/2010 09.126.507/0001-60 04/10/2007 Ativa FÊNIX MANUTENÇÃO E RECUPERAÇÃO DE AERONAVES LTDA PERNANBUCO NORDESTE 1110-35/ANAC 10/01/2014 01.038.928/0001-28 05/01/1996 Ativa AVIAÇÃO EXECUTIVA COMPARTILHADA LTDA ACRE NORTE 1206-61/ANAC 13/06/2012 04.778.630/0001-42 18/08/2010 Ativa RIMA – RIO MADEIRA AEROTÁXI LTDA AMAZONAS NORTE 0211-02/ANAC 07/08/2008 00.966.339/0001-47 30/11/1995 Ativa SKYMASTER AIRLINES LTDA AMAZONAS NORTE 1111-61/ANAC 19/05/2014 13.052.453/0004-56 12/02/2014 Baixada AIR AMAZÔNIA SERVIÇOS LTDA PARÁ NORTE 9911-04/ANAC 04.538.833/0002-42 23/04/2003 Ativa PUMA AIR LINHAS AÉREAS LTDA PARÁ NORTE 6802-01/ANAC 31/03/2008 04.937.397/0001-01 27/03/1968 Ativa TÁXI AÉREO KOVACS S. A. RORAIMA NORTE 9311-02/ANAC 12/09/2005 34.809.632/0003-84 14/10/1999 Ativa META MESQUITA TRANSPORTE AÉREO LTDA TOCANTINS NORTE 1006-61/ANAC 11/07/2010 11.514.552/0001-34 04/02/2010 Ativa ILTON ROMUALDO DA SILVA JÚNIOR LTDA - ME MINAS GERAIS SUDESTE 8703-01/ANAC 31/05/2013 17.161.241/0001-15 19/08/1966 Ativa MINAS MÁQUINAS S/A MINAS GERAIS SUDESTE 0802-31/ANAC 17/09/2012 23.403.199/0001-02 11/09/1987 Ativa EMPRESA DE AEROTÁXI PAMPULHA LTDA MINAS GERAIS SUDESTE 1201-32/ANAC 24/01/2012 13.671.937/0001-30 19/05/2011 Ativa JETPOWER AVIATION DO BRASIL LTDA MINAS GERAIS SUDESTE 0510-07/ANAC 24/05/2010 07.354.732/0001-29 02/05/2005 Ativa OMAV - OFICINA DE MANUTENÇÃO EM AERONAVES LTDA MINAS GERAIS SUDESTE 0902-31/ANAC 20/05/2009 22.717.565/0001-27 18/03/1987 Ativa ARG (ARG AVIAÇÃO LTDA) MINAS GERAIS SUDESTE 9610-03/ANAC 28/12/2015 29.467.909/0001-36 11/08/1977 Ativa CRUZEIRO TÁXI AÉREO LTDA MINAS GERAIS SUDESTE 0710-03/ANAC 24/10/2007 08.057.011/0001-10 26/05/2006 Ativa ATM MANUTENÇÃO DE AERONAVES E TURBINAS LTDA MINAS GERAIS SUDESTE 1003-31/ANAC 05/03/2010 11.010.874/0001-46 31/07/2009 Ativa DY HELICÓPTEROS LTDA MINAS GERAIS SUDESTE 0612-01/ANAC 27/05/2013 05.370.784/0001-63 24/09/2002 Ativa END INDÚSTRIA AERONÁUTICA LTDA MINAS GERAIS SUDESTE 1202-61/ANAC 08/03/2013 12.308.653/0002-00 19/02/2013 Ativa HELISTAR MANUTENÇÃO DE AERONAVES LTDA 129
ANAC
NOME DA EMPRESA COM CERTIFICAÇÃO SUSPENSA -
COM
CNPJ
(CNPJ)
REGIÃO
ESTADO
DATA DE DE DATA
EMPRESA
SITUAÇÃO SITUAÇÃO
COM COM
CADASTRAL
EMISSÃO DO EMISSÃO FUNDAÇÃO FUNDAÇÃO DA
MINAS GERAIS SUDESTE 1106-31/ANAC 13/06/2011 10.597.319/0001-08 21/01/2009 Baixada MAC INTERIORES (MAJOR AIRCRAFT SERVIÇOS DE INTERIORES LTDA) MINAS GERAIS SUDESTE 6906-03/ANAC 10/06/1969 21.616.420/0001-77 12/04/1971 Ativa AEROCLUBE DE JUIZ DE FORA (AEROCLUBE DE JUIZ DE FORA) MINAS GERAIS SUDESTE 0904-31/ANAC 01/07/2010 08.816.334/0001-40 11/05/2007 Inapta NET AVIATION (NET IMPORTAÇÃO E EXPORTAÇÃO) MINAS GERAIS SUDESTE 1103-31/ANAC 21/03/2011 05.222.000/0001-50 12/08/2002 Baixada AEROTEC TECNOLOGIA (AEROTEC TECNOLOGIA AERONÁUTICA LTDA) MINAS GERAIS SUDESTE 7701-01/ANAC 24/01/2017 17.186.172/0001-02 19/01/1982 Ativa ALGAR BELO HORIZONTE (ALGAR AVIATION) RIO DE JANEIRO SUDESTE 1107-31/ANAC 05/07/2011 00.394.429/0070-32 Ativa PARQUE DE MATERIAL AERONÁUTICO DOS AFONSOS 24/04/1975 RIO DE JANEIRO SUDESTE 0405-03/ANAC 17/06/2004 03.176.952/0001-59 Ativa TEAM - TRANSPORTES ESPECIAIS AÉREOS E MALOTES 24/05/1999 RIO DE JANEIRO SUDESTE 8608-04/ANAC 71.874.952/0001-82 17/12/1970 Ativa JATO AVIAÇÃO RIO LTDA RIO DE JANEIRO SUDESTE 8510-03/ANAC 33.732.629/0001-85 05/06/1967 Ativa RIAI INDUSTRIA AERONAUTICA LTDA RIO DE JANEIRO SUDESTE 0709-03/ANAC 11/11/2010 09.141.338/0001-38 10/10/2007 Ativa WMB COMERCIO E EXPORTAÇÃO LTDA RIO DE JANEIRO SUDESTE 0506-01/ANAC 04/09/2009 33.054.875/0006-30 15/06/1971 Baixada LASA PROSPECÇÕES S.A. RIO DE JANEIRO SUDESTE 8911-02/ANAC 29/11/2011 30.601.421/0001-39 10/08/1981 Ativa ESCOLA PILOT. MARICÁ (ESCOLA DE PILOTAGEM DE MARICÁ) RIO DE JANEIRO SUDESTE 0601-03/ANAC 13/10/2011 02.293.382/0003-86 06/11/2012 Baixada SENIOR MACAÉ (SENIOR TÁXI AÉREO EXECUTIVO LTDA) RIO DE JANEIRO SUDESTE 8006-01/ANAC 09/07/2013 01.708.209/0001-77 06/02/1997 Ativa IMA (IMA INSPEÇÃO E MANUTENÇÃO DE AERONAVES) RIO DE JANEIRO SUDESTE 8403-01/ANAC 22/03/2010 28.202.695/0001-03 13/01/1984 Suspensa RIO AVIONICS MARICÁ (RIO AVIONICS INDÚSTRIA AEONÁUTICA LTDA) RIO DE JANEIRO SUDESTE 7711-01/ANAC 21/10/2010 42.169.896/0002-68 07/08/1998 Ativa AEROCLUBE DO BRASIL RIO DE JANEIRO SUDESTE 0604-01/ANAC 29/05/2017 15.209.117/0001-57 27/12/2011 Ativa AERÓLEO SANTOS DUMONT (AERÓLEO TÁXI AÉREO S/A) RIO DE JANEIRO SUDESTE 1111-61/ANAC 19/05/2014 13.052.453/0003-75 09/07/2012 Ativa AIR AMAZÔNIA SERVIÇOS LTDA RIO DE JANEIRO SUDESTE 9803-03/ANAC 13/06/2012 32.538.845/0001-21 12/06/1990 Inapta ANCORATEK JACAREPAGUÁ (ANCORATEK MNT DE AERONAVES AS) RIO DE JANEIRO SUDESTE 9611-03/ANAC 28/05/2009 01.240.842/0001-83 29/03/1996 Ativa ATC RIO DE JANEIRO (ATC - AERONAVES, TURBINAS E COMPONENTES LTDA) RIO DE JANEIRO SUDESTE 0002-01/ANAC 07/10/2013 02.673.231/0001-91 02/07/1998 Ativa ATLAS TÁXI AÉREO LTDA RIO DE JANEIRO SUDESTE 0612-01/ANAC 27/05/2013 05.370.784/0001-63 24/09/2002 Ativa END MACAÉ (END INDÚSTRIA AERONÁUTICA LTDA) RIO DE JANEIRO SUDESTE 9612-02/ANAC 29/09/2014 01.118.466/0001-59 29/02/1996 Ativa NACIONAL AERO TAXI LTDA RIO DE JANEIRO SUDESTE 0805-02/ANAC 06/05/2010 31.083.496/0001-38 27/08/1986 Ativa ULTRA PLANNA TÁXI AÉREO LTDA RIO DE JANEIRO SUDESTE 0902-05/ANAC 05/04/2010 05.730.375/0023-36 16/11/2010 Baixada WEBJET LINHAS AÉREAS S/A RIO DE JANEIRO SUDESTE 1604-36/ANAC 27/09/2016 40.401.945/0001-30 03/03/1992 Ativa ZEPPELIN SERVIÇOS LTDA 130
NAC
A
NOME DA EMPRESA COM CERTIFICAÇÃO SUSPENSA -
CNPJ
(CNPJ)
REGIÃO
ESTADO
DO DO COM
EMPRESA
SITUAÇÃO SITUAÇÃO
COM COM
CADASTRAL
FUNDAÇÃO FUNDAÇÃO DA DATA DE EMISSÃO EMISSÃO DE DATA RIO DE JANEIRO SUDESTE 9803-03/ANAC 13/06/2012 32.538.845/0001-21 12/06/1990 Inapta ANCORATEK SÃO PEDRO DA ALDEIA (ANCORATEK MNT DE AERONAVES S.A.) RIO DE JANEIRO SUDESTE 0604-01/ANAC 29/05/2017 15.209.117/0009-04 27/01/1986 Suspensa AERÓLEO SÃO TOMÉ (AERÓLEO TÁXI AÉREO S/A) SÃO PAULO SUDESTE 0204-01/ANAC 09/06/2017 48.090.120/0001-53 28/01/1977 Ativa SAFRAN HEB - CARAPICUÍBA (SAFRAN HELICOPTER ENGINES INDUSTRIA E COMÉRCIO DO BRASIL LTDA) SÃO PAULO SUDESTE 0607-01/ANAC 27/02/2014 07.436.584/0001-91 19/02/2005 Ativa AEROSS MANUTENÇÃO AERONÁUTICA LTDA SÃO PAULO SUDESTE 9809-02/ANAC 11/05/2012 04.903.656/0001-75 20/12/2001 Ativa RCA – REVISAO DE COMPONENTES AERONÁUTICOS LTDA - EPP SÃO PAULO SUDESTE 9605-03/ANAC 24/02/2010 00.847.736/0001-08 06/10/1995 Ativa TARGET (TARGET AVIAÇÃO LTDA) SÃO PAULO SUDESTE 0310-01/ANAC 14/07/2010 00.074.635/0004-86 26/08/1997 Ativa ABSA GUARULHOS (ABSA AEROLINHAS BRASILEIRAS S/A ) SÃO PAULO SUDESTE 0802-41/ANAC 10/07/2012 01.601.454/0001-80 16/12/1996 Ativa AV-AIR GUARULHOS (AV-AIR MANUTENÇÃO E COMÉRCIO DE COMPONENTES AERONÁUTICOS LTDA) SÃO PAULO SUDESTE 7204-04/ANAC 03/03/2015 60.702.487/0002-67 29/05/2012 Ativa HANGAR FONTOURA COMÉRCIO E REPRESENTAÇÃO LTDA SÃO PAULO SUDESTE 6512-01/ANAC 28/05/2013 17.162.579/0024-88 07/04/2010 Ativa LÍDER TÁXI AÉREO ITANHAÉM (LÍDER TAXI AÉREO S/A) SÃO PAULO SUDESTE 0211-02/ANAC 07/08/2008 00.966.339/0003-09 19/05/2000 Ativa SKYMASTER AIRLINES LTDA SÃO PAULO SUDESTE 0512-04/ANAC 10/09/2010 01.471.524/0001-23 25/09/1996 Ativa AEROMONTECH GUARULHOS (AEROMONTECH COMÉRCIO E MANUTENÇÃO DE COMPONENTES DE AERONÁUTICA LTDA) SÃO PAULO SUDESTE 1001-41/ANAC 05/01/2010 05.554.270/0001-68 05/03/2003 Ativa TOSATO AEROCENTER (OSVALDO TOSATO SOBRINHO) SÃO PAULO SUDESTE 1206-41/ANAC 21/02/2014 03.984.453/0001-98 26/07/2000 Ativa AEROBRAS – INDUSTRIA AERONÁUTICA BRASILEIRA LTDA SÃO PAULO SUDESTE 0403-01/ANAC 30/04/2015 04.919.406/0001-23 28/02/2002 Baixada TERMOPLAS TECNOLOGIA AERONÁUTICA LTDA SÃO PAULO SUDESTE 0803-41/ANAC 16/03/2009 09.089.875/0002-67 13/01/2009 Ativa AVIO CORP EQUIPAMENTOS AERONÁUTICOS LTDA SÃO PAULO SUDESTE 1009-41/ANAC 13/09/2012 11.906.019/0001-18 19/04/2010 Ativa TCL MOTORES E ACESSÓRIOS AERONÁUTICOS LTDA SÃO PAULO SUDESTE 7204-02/ANAC 12/06/2015 43.310.499/0001-46 18/04/1972 Ativa AERONAL MANUTENÇÃO E REVISORA DE INSTRUMENTOS AERONÁUTICOS EIRELI - EPP SÃO PAULO SUDESTE 0902-41/ANAC 04/02/2009 13.553.763/0001-01 30/03/1973 Ativa HELIFLY AVIAÇÃO LTDA SÃO PAULO SUDESTE 0507-01/ANAC 08/09/2015 58.836.594/0001-55 25/04/1988 Ativa NAVES AVIAÇÃO LTDA SÃO PAULO SUDESTE 9907-01/ANAC 07/05/2014 57.251.225/0001-38 27/03/1987 Ativa PLANAVEL VP PEÇAS E MANUTENÇÃO DE AERONAVES LTDA SÃO PAULO SUDESTE 7605-02/ANAC 25/05/2015 16.906.170/0001-70 17/09/2012 Ativa PLANAVETEC AVIATION COMPONENT LTDA. EPP SÃO PAULO SUDESTE 0603-04/ANAC 10/07/2006 03.545.884/0001-58 30/11/1999 Ativa TROPICAL SÃO PAULO (TROPICAL SERVIÇOS DE MANUTENÇÃO LTDA) SÃO PAULO SUDESTE 0008-01/ANAC 08/01/2000 44.156.925/0001-00 30/10/1974 Ativa TURBOCENTER (TURBOCENTER COMERCIAL LTDA) SÃO PAULO SUDESTE 0707-01/ANAC 04/05/2009 06.173.057/0001-79 30/03/2004 Ativa FIRST WAVE BRASIL TAUBATÉ (FIRST WAVE BRASIL INDUSTRIA AERONAUTICA LTDA) 131
ANAC
NOME DA EMPRESA COM CERTIFICAÇÃO SUSPENSA -
COM
CNPJ
(CNPJ)
REGIÃO
ESTADO
DATA DE DE DATA
EMPRESA
SITUAÇÃO SITUAÇÃO
COM COM
CADASTRAL
EMISSÃO DO EMISSÃO FUNDAÇÃO FUNDAÇÃO DA
SÃO PAULO SUDESTE 0710-02/ANAC 07/12/2009 05.084.458/0001-90 09/05/2002 Ativa JF AVIATION AMARAIS (J.F. AVIATION STRUCTURAL REPAIR LTDA) SÃO PAULO SUDESTE 0803-41/ANAC 16/03/2009 09.089.875/0001-86 15/03/2007 Ativa AVIO CORP CARAPICUÍBA (AVIO CORP EQUIPAMENTOS AERONÁUTICOS LTDA.) PARANÁ SUL 0110-01/ANAC 01.219.007/0001-61 02/05/1996 Ativa ITO AVIONICS PARANÁ SUL 1003-02/ANAC 15/03/2010 10.422.494/0001-56 17/10/2008 Ativa SOL LINHAS AÉREAS CASCAVEL (SOL LINHAS AÉREAS LTDA) PARANÁ SUL 0709-51/ANAC 20/09/2012 01.660.007/0001-00 05/02/1997 Ativa RIBEIRO CURITIBA (TÁXI AÉREO RIBEIRO LTDA) PARANÁ SUL 0310-01/ANAC 14/07/2010 00.074.635/0010-24 04/08/2010 Ativa ABSA FOZ DO IGUAÇU (ABSA - AEROLINHAS BRASILEIRAS S/A.) PARANÁ SUL 8312-02/ANAC 20/05/2009 77.025.591/0002-67 07/10/1996 Ativa AGROVEL PONTA GROSSA (AGROVEL - AGRO AÉREA VILA VELHA LTDA) RIO GRANDE DO SUL SUL 8712-01/ANAC 24/10/1989 Baixada TASUL PORTO ALEGRE (TASUL – TÁXI AÉREO SUL LTDA) 92.893.494/0001-07 14/09/1972 RIO GRANDE DO SUL SUL 0011-05/ANAC 08/10/2008 87.927.554/0001-17 02/08/1974 Baixada TRANSUL PORTO ALEGRE (TRANSUL TÁXI AÉREO LTDA) RIO GRANDE DO SUL SUL 0404-01/DAC 73.438.228/0001-31 04/10/1993 Baixada AIR COMPONENTE MATERIAL AERONÁUTICO RIO GRANDE DO SUL SUL 0310-01/ANAC 14/07/2010 00.074.635/0008-00 22/04/2010 Ativa ABSA PORTO ALEGRE (ABSA AEROLINHAS BRASILEIRAS S/A ) RIO GRANDE DO SUL SUL 9806-01/ANAC 09/06/1998 02.312.317/0001-99 30/12/1997 Ativa CORRÊA NOVO HAMBURGO (AEROSERVIÇOS CORRÊA LTDA) RIO GRANDE DO SUL SUL 0109-01/ANAC 21/01/2011 02.391.212/0001-72 13/01/1998 Ativa AEROJET MANUTENÇÃO E SERVIÇOS LTDA RIO GRANDE DO SUL SUL 0006-04/ANAC 10/06/2010 00.563.475/0001-96 25/04/1995 Ativa BERTOL AEROTÁXI LTDA RIO GRANDE DO SUL SUL 0605-02/ANAC 02/05/2013 07.538.019/0001-35 04/08/2005 Ativa INTERIORS SERVICE – SERVIÇOS AERONÁUTICOS LTDA RIO GRANDE DO SUL SUL 0704-01/ANAC 08/08/2013 07.611.146/0016-07 05/02/2007 Ativa BRAVA PORTO ALEGRE (BRAVA LINHAS AEREAS) SANTA CATARINA SUL 9903-01/ANAC 21/09/2015 01.407.940/0001-62 27/08/1996 Ativa HORUS AERO TÁXI LTDA
132
APÊNDICE II
Roteiro de Entrevista Semiestruturado Fase II: Pesquisa descritiva e qualitativa Público Alvo: Executivos de Oficinas de Manutenção Aeronáutica
Prezado senhor.
Sou aluno do Mestrado Profissional em Gestão de Negócios da Faculdade FIA de Administração e Negócios de São Paulo, e estou realizando uma pesquisa sobre:
GESTÃO ESTRATÉGICA APLICADA AO SEGMENTO DE MANUTENÇÃO AERONÁUTICA
Gostaria de convidar o senhor a participar desta pesquisa. Preciso entrevistar seis executivos do segmento de manutenção aeronáutica que atuem, ou tenham atuado, como diretor executivo em oficina de manutenção aeronáutica homologada pela ANAC. Vejo que o senhor tem o perfil ideal para contribuir para a minha pesquisa.
Esta entrevista tem o objetivo de analisar a influência da aplicação de ferramentas de gestão estratégica no auxílio das oficinas de manutenção frente ao mercado aeronáutico, a fim de aumentar competitividade, previsibilidade do setor e mitigar riscos de operação.
Gostaria também de esclarecer que os dados das respostas a esta entrevista são confidenciais e somente serão utilizados para propósitos acadêmicos. O entrevistado terá sua identidade preservada, assim como a de sua empresa.
Gostaria de propor o período de 22 a 31 de outubro, e deixar o senhor escolher a melhor data dentre essas, melhor horário e local para que eu realize a entrevista. Aproveito para informar que entrevista pode ser feito por Skype também. Poderia informar-me se o convite está aceito?
Desde já agradeço a compreensão.
Atenciosamente,
Fabio Renato Rossi do Nascimento Mestrado Profissional em Gestão de Negócios [email protected] Faculdade FIA de Administração e Negócios - https://fia.com.br/
133
Referencial Teórico base para construção e sustentação teórica deste roteiro
Etapa 1 - Análise e As 5 forças de Seção 2.1.2.2 mapeamento de Porter (2008) Porter Figura 6 Ambiente
Etapa 2 - Definição Missão, Visão e Seção 2.1.2.1 de diretrizes Finlay (1994) Valores Figura 05 organizacionais
Seção 2.1.3 Etapa 3 - Avaliação Gestão de riscos Santos (2002) de riscos empresariais Quadro 06
Osterwalder e Etapa 4 - Definição Quadro de Seção 2.1.2.3 Pigneur de modelo de modelo de Quadro 05 (2010) negócios negócios
Etapa 5 - Tomada de decisão, Modelos para Seção 2.1.4 Harrison estruturação do tomada de Figura 07 (1996) plano de ações e decisão monitoramento
Legenda
Referência à Autores Processos Ferramentas Dissertação
FINLAY, J. S. The strategic visioning process. Public Administration Quarterly. 18, 1, 64-74, 1994. ISSN: 07349149.
HARRISON, E. F. A process perspective on strategic decision making, Management Decision, Vol. 34 Iss 1 pp. 46 – 53, 1996.
OSTERWALDER, A.; PIGNEUR, Y. Business Model Generation – Inovação em Modelos de Negócios: um manual para visionários, inovadores e revolucionários. Rio de Janeiro: Alta Books, 2011.
PORTER, M. E. The five competitive forces that shape strategy. Harvard Business Review, Boston, January 2008.
SANTOS, P. S. M. Gestão de Riscos Empresariais: um guia prático e estratégico para gerenciar os riscos de sua empresa. São Paulo: Novo Século, 2000.
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Parte I - Orientações para abertura e esclarecimentos sobre os objetivos da entrevista
Agradecimentos ao entrevistado Agradecer o tempo despendido para a entrevista, enfatizando a contribuição acadêmica oferecida pelo entrevistado. Informar ao entrevistado a previsão de tempo estimada para a entrevista, que é de 60 minutos. De forma breve, apresentar o curso Mestrado Profissional em Gestão de Negócios e a Faculdade FIA.
Transparecer segurança e liberdade ao entrevistado Informar que a entrevista, bem como a pesquisa em geral não visam avaliar a pessoa entrevistada, muito menos as competências do gestor, nem da empresa em que ele trabalha. Ela tem foco nos fenômenos como eles ocorrem nas empresas, daí pretende-se analisar relações com a teoria, desenvolver modelos para sistematizar e testar abordagens de aplicação. O entrevistado não estará sendo avaliado nem julgado de forma alguma.
Confidencialidade Esclarecer que as respostas à entrevista são confidenciais e somente serão utilizadas para propósitos acadêmicos. O entrevistado terá a confidencialidade preservada, assim como a da sua empresa. Informar que o setor de atuação da empresa, seu porte e região, até mesmo o país da matriz da empresa, caso seja necessário, poderão ser divulgados na pesquisa, mas o princípio é preservar confidencialidade. Caso seja necessária alguma transparência sobre identificação das partes, sobre o entrevistado ou organização, será explicitamente solicitada, do contrário a confidencialidade é um pressuposto da pesquisa.
Escopo Informar que a entrevista se refere a pesquisa no setor de manutenção aeronáutica, a fim de entender como as oficinas de manutenção de aeronaves podem posicionar-se no mercado com mais competitividade, aumentando a previsibilidade do setor e mitigando os riscos de encerramento das operações.
Objetivos da entrevista Esta pesquisa para dissertação de Mestrado tem por objetivo geral analisar a relação entre a aplicação de ferramentas de gestão estratégica e o entendimento das partes interessadas do setor, para auxílio à tomada de decisão e posicionamento das oficinas de manutenção frente ao mercado aeronáutico a fim de aumentar a previsibilidade e mitigar riscos de operação. Os objetivos específicos são: • identificar os principais aspectos que impactam as operações e a tomada de decisão nas oficinas de manutenção aeronáutica no Brasil, bem como os fatores diferenciadores para vantagem competitiva, na ótica de executivos do segmento; • identificar os principais fatores contribuintes para o encerramento das operações de oficinas de manutenção de aeronaves, na ótica de representantes das instituições de classe do segmento, entre 2007 e 2016; • comparar os resultados das duas pesquisas, a primeira com executivos do 135
setor e a segunda com representantes de instituições de classe, a fim de encontrar os diferentes pontos de vista para potenciais tendências no auxílio à compreensão do problema de pesquisa e para melhor estruturação do guia de processos descrito no quarto objetivo específico; • propor um guia estruturado de processos com recomendações e boas práticas para gerenciamento estratégico aplicado a oficinas de manutenção aeronáutica, para aumento da previsibilidade do mercado e auxiliar a tomada de decisão.
Parte II - Informações pessoais sobre o entrevistado (Questões fechadas para enquadramento do perfil profissional do entrevistado)
1) Qual a sua formação acadêmica? a) Ensino superior. Qual Graduação? b) Pós-Graduação lato sensu (Especialização/MBA). Qual Pós-Graduação? c) Pós-Graduação stricto sensu (Mestrado, Doutorado). Qual Pós-Graduação?
d) Outro:
2) Quanto tempo de experiência profissional sua como Executivo em oficinas de manutenção de aeronaves? a) de 10 a 15 anos b) de 16 a 20 anos c) de 21 a 25 anos d) de 26 a 30 anos e) mais de 30 anos
3) Qual a faixa etária do executivo? a) de 25 a 35 anos b) de 36 a 45 anos c) de 46 a 55 anos d) de 56 a 65 anos e) de 66 a 75 anos f) acima de 75 anos
4) Qual a predominância da origem do capital de sua empresa/organização? a) brasileira b) estrangeira
5) Qual a quantidade de funcionários de sua empresa/organização (no Brasil)? a) menos de 50 b) entre 51 e 100 c) entre 101 e 500 d) entre 501 e 1.000 e) entre 1.001 e 2.000 f) entre 2.001 e 5.000 g) acima de 5.000 6) Qual o faturamento anual aproximado de sua empresa no Brasil? a) menos de 10 milhões de reais 136
b) de 10 até 20 milhões de reais c) de 20 até 50 milhões de reais d) de 50 até 100 milhões de reais e) de 100 até 300 milhões de reais f) Não sei informar
7) Como você classificaria a oficina de manutenção em que trabalha? a) Hangar/Oficina de Manutenção de Linha Aérea Comercial (Exemplos: LATAM, Gol, Azul, Avianca) b) Hangar/Oficina de Manutenção de Táxi Aéreo, Aviação Executiva ou Offshore (Exemplos: Líder, CHC, Omni, TAM Aviação executiva etc.) c) Centro de Serviços de Fabricante Aeronáutico (Exemplos: Embraer, Helibras, Boeing, Airbus etc.) d) Hangar/Oficina de manutenção e operações (FBO) independente (Exemplos: HBR, Helipark, Helicidade etc.) e) Oficina de manutenção de componentes aeronáuticos do fabricante (Exemplos: UTAS, Rockwell Collins, Honeywell, Talles, Safran etc.) f) Oficina de manutenção de componentes aeronáuticos independente e brasileira (Exemplos: Leap, Astronic, Airspeed, Comaf, Efix, Dez etc.) 137
Parte III - Questões gerais da entrevista (Questões abertas para alcance da profundidade necessária de pesquisa)
Manter o entrevistado confortável para relatar suas experiências sobre gestão estratégica, tomada de decisão e gerenciamento de riscos como resultado da estratégia empresarial adotada pela empresa em que trabalha. Caso seja necessário estimular os relatos, esclarecer, conforme o contexto do relato, as questões gerais da pesquisa e seus objetivos.
Questões para analisar a empresa atual que o Executivo trabalha 1) Na empresa em que você trabalha, existe área específica de gestão estratégica, responsável por guiar a empresa de acordo com planos estratégicos definidos, puxar reuniões, fazer follow-up em membros da equipe e mensurar o desempenho da empresa relativo ao cumprimento do plano estratégico? Caso a resposta seja positiva, poderia descrever como esse departamento é formado e qual a rotina de atividades nas quais você tem envolvimento?
2) Nas empresas em que você trabalhou ao longo da sua carreira, as empresas tinham uma área específica que cuidava de gestão estratégica? É característico de empresas do setor tratarem sobre gestão estratégica de forma sistêmica, com processos e responsabilidades bem definidas? Ou, no seu ponto de vista, é mais comum que a estratégia seja tratada de forma empírica?
3) Sua empresa possui política de gestão estratégica, com Visão, Missão, Valores e Objetivos estratégicos bem definidos? A Visão, Missão e Valores são guias utilizados na prática pelos gestores no dia a dia, frente às situações de tomada de decisão?
4) Na empresa em que você trabalha existem processos, responsabilidades multidepartamentais e planos definidos para a gestão estratégica? Quais departamentos têm maior ou menor envolvimento com a gestão estratégica da companhia?
5) Qual horizonte de tempo o plano estratégico da sua empresa leva em consideração (1, 5, 10, 20 anos)? Você acredita que seja o tempo ideal para o tipo de operação? Por que sim ou por que não?
6) Nas reuniões de planejamento estratégico realizadas na sua empresa, a Gestão do Risco para a tomada de decisão é realizada? As ações são tomadas baseadas na resultante da avaliação de risco? O risco é medido e monitorado?
7) Na empresa em que você trabalha, a gestão estratégica utiliza ferramentas para auxiliá-la nos processos decisórios, ou a gestão estratégica é gerida de foram empírica, estruturada com processos próprios de gestão? Se utilizam ferramentas de gestão estratégica, você saberia informar qual ou quais são utilizadas? (Exemplos: SWOT, 5 forças de Porter, PESTEL etc.)
8) Sua empresa utiliza alguma ferramenta para estruturação do modelo de 138
negócios? A ferramenta estudada nesta dissertação para estruturação de modelo de negócios é o Quadro de Modelos de Negócios (Business Model Canvas). Nesse modelo, estruturam-se os negócios em nove componentes: Clientes, Proposta de valor, Canais de comunicação, Suporte ao cliente, Fonte de Receita, Recursos principais, Atividades-chave, Parcerias principais e Estruturas de custo, para cobrir todas as operações-chave de uma unidade de negócio. Como a oficina de manutenção aeronáutica em que você trabalha estrutura a sua operação?
9) Como a sua empresa atual garante que, na prática, a estratégia definida seja de fato implementada? Existe uma reunião de follow-up com pauta e posterior lista de ações sobre o que precisa ser feito para manter a empresa alinhada ao plano estratégico?
10) Com relação aos seus concorrentes atuais, o que difere a sua empresa da empresa deles? A sua empresa leva em consideração no plano estratégico os movimentos dos seus concorrentes? Se sim, existem ações ou objetivos definidos para monitorar o nível de competição atual e futuro?
11) A empresa em que você trabalha atualmente investe em marketing e propaganda dos serviços prestados? Qual o seu entendimento sobre o grau de importância desses processos referente à estratégia da companhia?
12) Nos últimos anos, acompanhamos várias oficinas de manutenção de aeronaves que encerraram suas operações no Brasil. A mais recente foi a 15 TAP em Porto Alegre. Do seu ponto de vista, o encerramento das operações das oficinas de manutenção de aeronaves tem relação com a gestão estratégica? Qual o principal motivo que leva empresas como a TAP a encerrarem as operações?
13) Sobre o mercado de manutenção aeronáutica no Brasil, quais são as principais barreiras e dificuldades encontradas: a. o governo dispõe de benefícios que auxiliam esse setor? b. qual é a dificuldade de encontrar mão de obra especializada? c. existem fornecedores de processos especiais de reparo qualificados no País? d. os insumos para a manutenção aeronáutica são fabricados no Brasil? e. existem distribuidores de peças no País? Eles atendem no prazo que você determina e de que precisa para sustentar sua operação? f. existe suporte dos fabricantes no País? Você considera adequado esse suporte?
16 14) Em seu ponto de vista, quais são os adjetivos que diferem as oficinas de manutenção aeronáutica no País? Em geral, elas oferecem o mesmo
15 https://www.jornaldocomercio.com/_conteudo/economia/2018/10/650658-tap-fecha-unidade-de- manutencao-em-porto-alegre.html
16 Adjetivos são palavras que caracterizam um substantivo, conferindo-lhe uma qualidade, característica, aspecto ou estado. Exemplos: boa qualidade, rápido, confiável, responsável legal entre outros. 139
padrão de qualidade e preço? Quando pretende subcontratar uma atividade, você preza por utilizar oficinas de manutenção com mais certificações aeronáuticas? Caso a oficina ofereça o mínimo de qualidade exigido e um bom preço, isso é suficiente para você escolher a oficina como fornecedora da sua empresa?
15) Sobre os fornecedores de peças, materiais e reparos da oficina de manutenção aeronáutica em que você trabalha, qual é o grau de poder que eles exercem na sua operação? Você busca fazer parcerias estratégicas para processos-chave para sua operação, ou busca verticalizar os processos o máximo possível dentro da sua oficina?
16) Em seu ponto de vista, qual a relação entre a quantidade de oficinas de manutenção operacionais no Brasil e o número de oficinas com certificação suspensas ou canceladas? Você considera que existe no Brasil um bom número de oficinas de manutenção comparado à demanda de aeronaves no País?
17) Existem alguns diferentes ramos de operação na aviação civil, tais como a operação de linha aérea, operação offshore, executiva, de táxi aéreo, agrícola e a experimental. Na ótica de um gestor de manutenção aeronáutica, quais são as particularidades de cada tipo de operação mencionada? Existe um setor mais complexo do que o outro? Como você se posiciona estrategicamente frente a cada setor e suas particularidades? Em sua opinião, cada setor tem a sua particularidade quanto à gestão estratégica, ou um processo único poderia ser aplicado aos vários ramos de atuação? 140
18) Indique o grau de importância de cada um dos temas apontados abaixo, com relação ao nível de influência que cada um exerce na operação de uma
oficina de manutenção aeronáutica.
ente ente
Nada Nada
Pouco Pouco Muito
importante importante importante importante
Importante Extremam Ambiente político e econômico do País ❏ ❏ ❏ ❏ ❏ Região em que a empresa está estabelecida ❏ ❏ ❏ ❏ ❏ Relacionamento com entidades de classe (ABAG, Abtaer, ❏ ❏ ❏ ❏ ❏ Abraphe etc.) Relacionamento com sindicato dos aeroviários ou metalúrgicos ❏ ❏ ❏ ❏ ❏ Relacionamento com a agência reguladora (ANAC) ❏ ❏ ❏ ❏ ❏ Busca de certificações de qualidade (ISO9001 / AS9100 / ❏ ❏ ❏ ❏ ❏ AS9110) Busca de certificações aeronáuticas de outras regiões do mundo ❏ ❏ ❏ ❏ ❏ (EASA, FAA, TCCA, DGAC) Parcerias com fabricantes de aeronaves ou componentes ❏ ❏ ❏ ❏ ❏ aeronáuticos, para ser um representante da marca no País Investimento em Tecnologia e Inovação ❏ ❏ ❏ ❏ ❏ Meio ambiente e sustentabilidade ❏ ❏ ❏ ❏ ❏ Legislação e regulação setorial ❏ ❏ ❏ ❏ ❏ Mercado e demanda ❏ ❏ ❏ ❏ ❏ Desregulamentação ❏ ❏ ❏ ❏ ❏ Insumos e recursos (peças, químicos, matéria-prima para ❏ ❏ ❏ ❏ ❏ manutenção) Inovação em produtos ou serviços ❏ ❏ ❏ ❏ ❏ Oportunidades de negócios para aumento de portfólio ❏ ❏ ❏ ❏ ❏ Competidores ❏ ❏ ❏ ❏ ❏ Fornecedores de peças ❏ ❏ ❏ ❏ ❏ Fornecedores de consumíveis ❏ ❏ ❏ ❏ ❏ Fornecedores de serviços especiais ❏ ❏ ❏ ❏ ❏ Alfândega brasileira ❏ ❏ ❏ ❏ ❏ Mão de obra qualificada e especializada ❏ ❏ ❏ ❏ ❏ Saúde financeira dos principais clientes ❏ ❏ ❏ ❏ ❏ Saúde financeira dos fornecedores ❏ ❏ ❏ ❏ ❏ Investimento em Marketing e propaganda ❏ ❏ ❏ ❏ ❏
141
APÊNDICE III
Roteiro de Entrevista Semiestruturado Fase II: Pesquisa descritiva e qualitativa Público Alvo: Representantes de entidades de classe Prezado senhor.
Sou aluno do Mestrado Profissional em Gestão de Negócios da Faculdade FIA de Administração e Negócios de São Paulo, e estou realizando uma pesquisa sobre:
GESTÃO ESTRATÉGICA APLICADA AO SEGMENTO DE MANUTENÇÃO AERONÁUTICA
Gostaria de convidar o senhor a participar desta pesquisa. Preciso entrevistar dois representantes de entidades de classe do segmento de manutenção aeronáutica que atuem, ou tenham atuado, pelo menos a 5 anos na entidade de classe. Vejo que o senhor tem o perfil ideal para contribuir para a minha pesquisa.
Esta entrevista tem o objetivo de analisar a influência da aplicação de ferramentas de gestão estratégica no auxílio das oficinas de manutenção frente ao mercado aeronáutico, a fim de aumentar competitividade, previsibilidade do setor e mitigar riscos de operação.
Gostaria também de esclarecer que os dados das respostas a esta entrevista são confidenciais e somente serão utilizados para propósitos acadêmicos. O entrevistado terá sua identidade preservada, assim como a de sua empresa.
Gostaria de propor o período de 22 a 31 de outubro, e deixar o senhor escolher a melhor data dentre essas, melhor horário e local para que eu realize a entrevista. Aproveito para informar que entrevista pode ser feito por Skype também. Poderia informar-me se o convite está aceito?
Desde já agradeço a compreensão.
Atenciosamente,
Fabio Renato Rossi do Nascimento Mestrado Profissional em Gestão de Negócios [email protected] Faculdade FIA de Administração e Negócios - https://fia.com.br/
142
Referencial Teórico base para construção e sustentação teórica deste roteiro
FINLAY, J. S. The strategic visioning process. Public Administration Quarterly. 18, 1, 64-74, 1994. ISSN: 07349149.
HARRISON, E. F. A process perspective on strategic decision making, Management Decision, Vol. 34 Iss 1 pp. 46 – 53, 1996.
OSTERWALDER, A.; PIGNEUR, Y. Business Model Generation – Inovação em Modelos de Negócios: um manual para visionários, inovadores e revolucionários. Rio de Janeiro: Alta Books, 2011.
PORTER, M. E. The five competitive forces that shape strategy. Harvard Business Review, Boston, January 2008.
SANTOS, P. S. M. Gestão de Riscos Empresariais: um guia prático e estratégico para gerenciar os riscos de sua empresa. São Paulo: Novo Século, 2000.
143
Parte I - Orientações para abertura e esclarecimentos sobre os objetivos da entrevista
Agradecimentos ao entrevistado Agradecer o tempo despendido para a entrevista, enfatizando a contribuição acadêmica oferecida pelo entrevistado. Informar ao entrevistado a previsão de tempo estimada para a entrevista, que é de 60 minutos. De forma breve, apresentar o curso Mestrado Profissional em Gestão de Negócios e a Faculdade FIA.
Transparecer segurança e liberdade ao entrevistado Informar que a entrevista, bem como a pesquisa em geral não visam avaliar a pessoa entrevistada, muito menos as competências do gestor, nem da empresa em que ele trabalha. Ela tem foco nos fenômenos como eles ocorrem nas empresas, daí pretende-se analisar relações com a teoria, desenvolver modelos para sistematizar e testar abordagens de aplicação. O entrevistado não estará sendo avaliado nem julgado de forma alguma.
Confidencialidade Esclarecer que as respostas à entrevista são confidenciais e somente serão utilizadas para propósitos acadêmicos. O entrevistado terá a confidencialidade preservada, assim como a da sua empresa. Informar que o setor de atuação da empresa, seu porte e região, até mesmo o país da matriz da empresa, caso seja necessário, poderão ser divulgados na pesquisa, mas o princípio é preservar confidencialidade. Caso seja necessária alguma transparência sobre identificação das partes, sobre o entrevistado ou organização, será explicitamente solicitada, do contrário a confidencialidade é um pressuposto da pesquisa.
Escopo Informar que a entrevista se refere a pesquisa no setor de manutenção aeronáutica, a fim de entender como as oficinas de manutenção de aeronaves podem posicionar-se no mercado com mais competitividade, aumentando a previsibilidade do setor e mitigando os riscos de encerramento das operações.
Objetivos da entrevista Esta pesquisa para dissertação de Mestrado tem por objetivo geral analisar a relação entre a aplicação de ferramentas de gestão estratégica e o entendimento das partes interessadas do setor, para auxílio à tomada de decisão e posicionamento das oficinas de manutenção frente ao mercado aeronáutico a fim de aumentar a previsibilidade e mitigar riscos de operação. Os objetivos específicos são: • identificar os principais aspectos que impactam as operações e a tomada de decisão nas oficinas de manutenção aeronáutica no Brasil, bem como os fatores diferenciadores para vantagem competitiva, na ótica de executivos do segmento; • identificar os principais fatores contribuintes para o encerramento das operações de oficinas de manutenção de aeronaves, na ótica de representantes das instituições de classe do segmento, entre 2007 e 2016;
144
• comparar os resultados das duas pesquisas, a primeira com executivos do setor e a segunda com representantes de instituições de classe, a fim de encontrar os diferentes pontos de vista para potenciais tendências no auxílio à compreensão do problema de pesquisa e para melhor estruturação do guia de processos descrito no quarto objetivo específico; • propor um guia estruturado de processos com recomendações e boas práticas para gerenciamento estratégico aplicado a oficinas de manutenção aeronáutica, para aumento da previsibilidade do mercado e auxiliar a tomada de decisão.
Parte II - Informações pessoais do entrevistado i. Qual a sua formação acadêmica? a) Ensino superior. Qual graduação ______b) Pós-Graduação lato sensu (Especialização/MBA) c) Pós-Graduação stricto sensu (Mestrado, Doutorado) d) Outro: ______ii. Qual o seu tempo de experiência profissional como representante desta entidade de classe? a) de 5 a 10 anos b) de 11 a 15 anos c) de 16 a 20 anos d) de 21 a 25 anos e) de 26 a 30 anos f) acima de 31 anos iii. Qual a sua faixa etária? a) até 25 anos b) de 26 a 35 anos c) de 36 a 45 anos d) de 46 a 55 anos e) de 56 a 65 anos f) de 66 a 75 anos g) acima de 76 anos
145
iv. Qual a quantidade de funcionários de sua empresa/organização (no Brasil)? a) menos de 50 b) entre 51 e 100 c) entre 101 e 300 d) entre 301 e 500 e) entre 501 e 1.000 f) entre 1.001 e 2.000
Parte III - Questões gerais da entrevista
Manter o entrevistado confortável para relatar suas experiências sobre gestão estratégica, tomada de decisão e gerenciamento de riscos como resultado da estratégia empresarial adotada pela empresa em que trabalha. Caso seja necessário estimular os relatos, esclarecer, conforme o contexto, as questões gerais da pesquisa e seus objetivos: 1) Na sua experiência como representante de entidade de classe, você acaba envolvendo- se no auxílio à definição estratégica das empresas de manutenção de aeronaves? Se sim, como você enxerga a gestão estratégica destas empresas? O gerenciamento estratégico é realizado de forma estruturada, com processos e responsabilidades bem definidas, ou é feito de forma empírica e está apenas na cabeça de algumas pessoas?
2) Na sua experiência no segmento aeronáutico, qual foi a empresa que melhor geriu sua estratégica corporativa? Poderia descrever um pouco como esse processo de gestão estratégica era realizado? A sua entidade de classe era envolvida no auxílio à definição do plano estratégico?
3) Sobre o mercado de manutenção aeronáutica no Brasil, quais são as principais barreiras e dificuldades encontradas? Você sabe se existem benefícios do governo que auxiliam esse setor? Qual é a dificuldade de encontrar mão de obra especializada? Existem fornecedores de processos especiais qualificados? Os insumos para a manutenção aeronáutica são fabricados no Brasil? Existem distribuidores de peças e eles atendem no prazo? Existe um bom suporte dos fabricantes às oficinas de manutenção nacionais?
4) Em seu ponto de vista, há um alto índice de encerramento, ou suspensão de certificação de oficinas de manutenção no Brasil? Se a resposta for positiva, quais são os fatores que
146
levaram essas oficinas a fecharem? Você acredita que tem relação com o posicionamento estratégico? Má gestão? Falta de incentivo do governo?
5) Existem alguns diferentes ramos de operação na aviação civil, tais como a operação de linha aérea, operação offshore, operação executiva, de táxi aéreo, agrícola e também a experimental. Na ótica de um gestor de manutenção aeronáutica, quais são as particularidades de cada tipo de operação mencionada acima? Existe um setor mais complexo do que o outro? Qual? Você acredita que é mais fácil ou difícil gerir um ramo ou outro pela sua particularidade? Em sua opinião cada setor tem a sua particularidade quanto à gestão estratégica?
6) Indique o grau de importância de cada um dos temas abaixo, que você acredite ser de suma importância durante um mapeamento estratégico de uma oficina de manutenção de aeronaves, utilizando como base a sua vivência ao longo da sua vida profissional no
segmento.
Nada Nada
Pouco Pouco Muito
importante importante importante importante
Importante Extremamente Ambiente político e econômico ❏ ❏ ❏ ❏ ❏ Região em que a empresa está estabelecida ❏ ❏ ❏ ❏ ❏ Relacionamento com entidades de classe ❏ ❏ ❏ ❏ ❏ Relacionamento com sindicato ❏ ❏ ❏ ❏ ❏ Relacionamento com a agência reguladora ❏ ❏ ❏ ❏ ❏ (ANAC) Busca por certificações de Qualidade ❏ ❏ ❏ ❏ ❏ (ISO9001 / AS9100 / AS9110) Busca por certificações aeronáuticas de outras regiões do mundo (EASA, FAA, ❏ ❏ ❏ ❏ ❏ TCCA, DGAC) Parcerias com fabricantes de aeronaves ou componentes aeronáuticos, na busca por ser ❏ ❏ ❏ ❏ ❏ um representante da marca no país Investimento em Tecnologia e Inovação ❏ ❏ ❏ ❏ ❏ Meio ambiente e sustentabilidade ❏ ❏ ❏ ❏ ❏ Legislação e regulação setorial ❏ ❏ ❏ ❏ ❏ Mercado e demanda ❏ ❏ ❏ ❏ ❏ Insumos e recursos (peças, químicos, ❏ ❏ ❏ ❏ ❏ matéria-prima para manutenção)
147
Inovação em Produtos ou Serviços ❏ ❏ ❏ ❏ ❏ Oportunidades de negócios para aumento de ❏ ❏ ❏ ❏ ❏ portfólio Competidores ❏ ❏ ❏ ❏ ❏ Fornecedores de peças ❏ ❏ ❏ ❏ ❏ Fornecedores de consumíveis ❏ ❏ ❏ ❏ ❏ Fornecedores de serviços especiais ❏ ❏ ❏ ❏ ❏ Alfândega brasileira ❏ ❏ ❏ ❏ ❏ Mão de obra qualificada ❏ ❏ ❏ ❏ ❏ Saúde financeira dos principais clientes ❏ ❏ ❏ ❏ ❏ Saúde financeira dos fornecedores-chave ❏ ❏ ❏ ❏ ❏ Investimento em Marketing e propaganda ❏ ❏ ❏ ❏ ❏
148
APÊNDICE IV
ANÁLISE DA CONCORRÊNCIA - OFICINAS DE MANUTENÇÃO AERONÁUTICA Seção de Concorrente Concorrente Concorrente Concorrente Concorrente Ação Critério de análise MRO análise 1 2 3 4 5 Necessária? Quantidade de produtos oferecidos (Lista de
Capacidade ANAC) Quantidade de serviços oferecidos (Especificação
Operativa ANAC) Produtos e Oferece garantia dos serviços prestados? Serviços Caso ofereça garantia, quanto tempo? Oferece embalagem própria para expedição dos
produtos? Entrega os produtos para os clientes com preservação
apropriada? Localização próxima aos clientes? Possui oficina organizada com características de uso de
ferramentas de melhoria contínua? Possui secretária para atendimento profissional e
personalizado? Possui relatórios técnicos de qualidade na oficina?
(registros de manutenção) A oficina possui uma boa reputação no mercado quanto
à qualidade? A oficina possui uma boa reputação no mercado quanto
Oficina de ao desempenho? (TAT) Manutenção A oficina possui uma boa reputação no mercado quanto
ao preço? A oficina está no mercado há quantos anos? A oficina atua em quantos segmentos da aviação? (Militar, Comercial, Executivo, Offshore, Regional,
Aviação Geral, Experimental, Centro de Serviços de Fabricantes) Possui serviço de atendimento em campo? (em
aeroportos, no cliente etc.) Possui serviço de atendimento AOG 24/7? (equipe de
plantão e ferramentas necessárias)
149
A oficina possui parceria estratégica com fabricantes? A oficina possui homologações estrangeiras? (FAA ou Sistema de EASA) Qualidade e certificações Quantas homologações estrangeiras a oficina possui? Possui certificações industriais do setor? (ISO 9001,
AS9100 ou AS9110) Qual é o URL do site? Plataforma utilizada atende smartphones, tablets e
computadores? Possui um vídeo institucional? Site de Possui apresentação institucional? internet Possui apresentação dos produtos e serviços? Oferece serviço de compras de peças pela internet? Apresenta os executivos da empresa? Apresenta as formas de contato com a empresa? Oferece diferentes condições de pagamento? Aceita boleto bancário? Aceita cartão de débito e crédito? Formas de Aceita pagamento por transferência bancária? Pagamento Aceita todas as bandeiras de cartão de crédito e débito? Oferece parcelamento do pagamento? Oferece crédito aos clientes? Quantos canais de atendimentos a oficina oferece? A oficina oferece seus produtos e serviços em
plataformas online especializadas no setor? Possui página de perguntas frequentes no site da Suporte ao empresa? Cliente e Atendimento Possui equipe comercial? Possui equipe comercial com conhecimento técnico? Possui canal de atendimento gratuito (0800)? Possui canal de tratamento das reclamações?
150
A oficina possui aplicativo de smartphone para
comunicação com o cliente? Possui canal de atendimento em AOG 24/7? A oficina disponibiliza frete para os clientes? Os preços de frete são coerentes? Frete Os fretes oferecidos possuem seguros das cargas? O serviço de frete entrega os produtos no prazo? Oferece frete grátis aos clientes? Páginas indexadas no Google (adwords)? A oficina possui perfis em redes sociais? A oficina é influente nas redes sociais? Quantos perfis de redes sociais a empresa possui? A oficina posta regularmente conteúdos nas redes
Marketing sociais? Qual frequência de postagens em redes sociais? A oficina publica conteúdo em revistas do setor? A oficina expõe seus produtos e serviços em eventos do
setor? De quantos eventos do setor a oficina participa por ano?
151
APÊNDICE V FORMULÁRIO DE CADASTRO DE CLIENTES
1. Cadastro de Clientes – Linha Aérea Comercial: TIPO DE SERVIÇO CONDIÇÕES DE PAGAMENTO CLIENTE ENDEREÇO CONTATO SITUAÇÃO PRESTADO APROVADAS
2. Cadastro de Clientes – Militar: TIPO DE SERVIÇO CONDIÇÕES DE PAGAMENTO CLIENTE ENDEREÇO CONTATO SITUAÇÃO PRESTADO APROVADAS
3. Cadastro de Clientes – Táxi Aéreo: TIPO DE SERVIÇO CONDIÇÕES DE PAGAMENTO CLIENTE ENDEREÇO CONTATO SITUAÇÃO PRESTADO APROVADAS
4. Cadastro de Clientes – Offshore: TIPO DE SERVIÇO CONDIÇÕES DE PAGAMENTO CLIENTE ENDEREÇO CONTATO SITUAÇÃO PRESTADO APROVADAS
5. Cadastro de Clientes – Aviação Executiva: TIPO DE SERVIÇO CONDIÇÕES DE PAGAMENTO CLIENTE ENDEREÇO CONTATO SITUAÇÃO PRESTADO APROVADAS
152
APÊNDICE VI
Pesquisa de Satisfação de Clientes - MRO
Pouco Pouco Muito
Satisfeito Satisfeito Satisfeito Satisfeito
Extremamente Extremamente Nada Satisfeito Nada 1) Nosso MRO responde aos seus questionamentos ❏ ❏ ❏ ❏ ❏ no tempo de que você precisa? Comente caso necessário:
2) Você está satisfeito com a qualidade e o ❏ ❏ ❏ ❏ ❏ detalhamento das nossas cotações? Comente caso necessário:
3) Você está satisfeito com a qualidade das nossas ❏ ❏ ❏ ❏ ❏ documentações técnicas e relatórios? Comente caso necessário:
4) Você está satisfeito com as nossas condições de ❏ ❏ ❏ ❏ ❏ pagamento? Comente caso necessário:
5) Você está satisfeito com o desempenho dos ❏ ❏ ❏ ❏ ❏ nossos produtos e serviços? (TAT) Comente caso necessário:
6) Você está satisfeito com a qualidade dos nossos ❏ ❏ ❏ ❏ ❏ produtos e serviços? Comente caso necessário:
7) Você está satisfeito com o preço dos nossos ❏ ❏ ❏ ❏ ❏ produtos e serviços? Comente caso necessário:
8) Você está satisfeito com os canais de ❏ ❏ ❏ ❏ ❏ comunicação deste MRO? (telefones, e-mail, site) Comente caso necessário:
9) Você recomendaria os serviços de manutenção deste MRO para outro operador ou outra oficina de ❏ ❏ ❏ ❏ ❏ manutenção? Comente caso necessário:
10) Você utilizaria os serviços de manutenção deste ❏ ❏ ❏ ❏ ❏ MRO novamente? Comente caso necessário:
153
APÊNDICE VII LISTA DE FORNECEDORES QUALIFICADOS – MRO
1. FORCEDORES DE PEÇAS CERTIFICAÇÃO FORNECEDOR TIPO DE PEÇAS ENDEREÇO CONTATO SITUAÇÃO DE QUALIDADE
2. FORCEDORES DE MATERIAIS CONSUMÍVEIS CERTIFICAÇÃO FORNECEDOR TIPO DE MATERIAIS ENDEREÇO CONTATO SITUAÇÃO DE QUALIDADE
3. FORCEDORES DE SERVIÇOS ESPECIAIS CERTIFICAÇÃO FORNECEDOR TIPO DE SERVIÇOS ENDEREÇO CONTATO SITUAÇÃO DE QUALIDADE
4. LABORATÓRIO DE ANÁLISES E TESTES CERTIFICAÇÃO TIPO DE ANÁLISE E FORNECEDOR ENDEREÇO CONTATO SITUAÇÃO DE QUALIDADE TESTE
5. PROVEDORES DE CALIBRAÇÃO CERTIFICAÇÃO TIPO DE ANÁLISE E FORNECEDOR ENDEREÇO CONTATO SITUAÇÃO DE QUALIDADE TESTE
154
APÊNDICE VIII
PLANILHA DE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO DE FORNECEDORES - MRO
MATERIAL PROBLEMA MATERIAL ALTO QUARENTENADO PROBLEMA DE MATERIAL FALHA DE NA SUSPEITO LEAD NA INSPEÇÃO DE DOCUMENTAÇÃO VENCIDO COMUNICAÇÃO EMBALAGEM (SUP) TIME RECEBIMENTO PEDIDO PONTUAÇÃO PONTUAÇÃO 2 FORNECEDOR DE 2 PONTOS 1 PONTO 1 PONTO 2 PONTOS 1 PONTOS 1 PONTO DO DO AÇÕES PONTOS COMPRA FORNECEDOR FORNECEDOR
0 0 0 0 0 0 0 10 100%
0 0 0 0 0 0 0 10 100%
0 0 0 0 0 0 0 10 100%
0 0 0 0 0 0 0 10 100%
0 0 0 0 0 0 0 10 100%
0 0 0 0 0 0 0 10 100%
0 0 0 0 0 0 0 10 100%
155
APÊNDICE IX
PLANO DE VENDAS EM MRO
META:
AÇÃO OPORTUNIDADE CLIENTE O QUE FAZER? POR QUÊ? RESPONSÁVEL COMO FARÁ? ONDE PRAZO RESULTADO 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
156
APÊNDICE X GERENCIAMENTO DE OPORTUNIDADES E GESTÃO DE NOVOS NEGÓCIOS
GATE 0 – IDENTIFICAÇÃO DE OPORTUNIDADES E APLICAÇÃO DOS FILTROS ATUALIZAÇÃO E RECEITA PRIMEIRA PROJETO RESPONSÁVEL PRÓXIMAS ANUAL SITUAÇÃO RECEITA AÇÕES ESTIMADA
GATE 1 – MAPEAMENTO DA OPORTUNIDADE (FAZER, COMPRAR, ALIAR OU PARAR) ATUALIZAÇÃO E RECEITA PRIMEIRA PROJETO RESPONSÁVEL PRÓXIMAS ANUAL SITUAÇÃO RECEITA AÇÕES ESTIMADA
GATE 2 – PLANEJAMENTO DO PROJETO E MAPEAMENTO DOS RISCOS ATUALIZAÇÃO E RECEITA PRIMEIRA PROJETO RESPONSÁVEL PRÓXIMAS ANUAL SITUAÇÃO RECEITA AÇÕES ESTIMADA
GATE 3 – PLANO DE NEGÓCIOS ATUALIZAÇÃO E RECEITA PRIMEIRA PROJETO RESPONSÁVEL PRÓXIMAS ANUAL SITUAÇÃO RECEITA AÇÕES ESTIMADA
LISTA DE OPORTUNIDADES APROVADAS (EXECUÇÃO DO PROJETO EM ANDAMENTO) PROJETO RESPONSÁVEL PRAZO
LISTA DE OPORTUNIDADES NÃO APROVADAS (A SER REAVALIADA NO PRÓXIMO PLANO ESTRATÉGICO) PROJETO RESPONSÁVEL
157
APÊNDICE XI EXEMPLO DE MATRIZ DE GERENCIAMENTO DE METAS E OBJETIVOS – CASO PREENCHIDOS
1. Atrair funcionários, acelerar a integração cultural, suportar
X X X X X diversidade, aprimorar a capacitação pessoal, reter funcionários e
alavancar talentos que contribuam com a cultura da empresa. X
X 2. Aumentar o faturamento anual em 20%.
X X X X 3. Melhorar o EBITDA em 5%.
4. Manter ou melhorar o nível de satisfação dos funcionários para 70%
X X X X de satisfação.
5. Manter ou melhorar o nível de satisfação dos clientes para 90% de X X satisfação.
6. Cumprir com um nível de 95% de entregas no prazo dos serviços aos
X X X clientes. (baxo TAT e alto OTD)
7. Obter e sustentar altos níveis de execução de serviços no segmento
X X X aeronáutico para melhorar nossa vantagem competitiva quanto à preço, prazo e qualidade.
8. Aumentar o portolio de prestação de serviços em 20% com novos
X X X X negócios alinhados ao plano de crescimento da empresa
9. Reduzir em 10% o número de afastamentos de funcionários por X
X acidentes de trabalho X X 10. Reduzir para zero solicitações de garantia de serviços.
Objetivos
Metas Ações
Responsáveis
1. Alcançar os compromissos financeiros dos financeiros Alcançar 1. compromissos dos os trimestres(Receita/Caixa/EBTIDA) ano do longo ao cultura, de Ser 2- alinhamentos líder aos suporte no e empresa recursos processos da Manter - 3 liderança de posição a mercado de atravéscom cliente. foco no e à serviços alinhados produtos Desenvolver 4. novos estratégiacrescimento de empresa da Desenvolver 5. parcerias estratégicas (Representações,Distribuição, Licenças) os para programa Implementar 1. estudantil um e (graduação funcionários pós-graduação) Fazer 2. convênio academia com uma ginástica de funcionários os para Ter 3. nível mulheres de 40% no gerencial e de cordenação certificação Buscar 4. militar participar para de licitaçõesforças (Exército, das Marinha e Aeronáutica) matriz Implementar 5. uma desenvolvimento de de tecnicos funcionários e dos habilidades administrativos Participar 6. licitação da para Aérea Linha XYZ da acessóriosmecânicos Fazer 7. oficina da produtivo processo Kaisen do um acessórios de mecânicos mapear para e fluxo o eliminardesperdícios os Fazer 8. licitação uma agenciamento o para de pelo melhor busca empresa cargasfornecedor na da melhor benefício) (buscar custo Revisar 9. locação para contrato o TI de de informática de equipamentos análise de estruturado processo Implementar 10. um negócios e fazer novos de análise sistemática de avaliaçãooportunides de Vertificalizar 11. que pintura, de processo o atualmenteé e contratado tem alto time Lead e nível baixo qualidade de
ENGENHARIA ❹ ❹ ❹ ❸ ❸ ❹ ❸ ❹ ❹ ❹ ❹
QUALIDADE ❹ ❹ ❹ ❶ ❶ ❹ ❶ ❹ ❹ ❷ ❷
❶ Responsável pela Ação SUPPLY CHAIN ❹ ❹ ❹ ❹ ❸ ❷ ❸ ❶ ❶ ❹ ❹
❷ Participação ativa FINANCEIRO ❷ ❹ ❹ ❹ ❸ ❹ ❸ ❷ ❷ ❹ ❸
❸ Partificação mediante solicitação RECURSOS HUMANOS ❶ ❷ ❶ ❹ ❶ ❹ ❸ ❹ ❹ ❹ ❹
❹ Não é responsável VENDAS ❹ ❹ ❹ ❹ ❸ ❶ ❸ ❹ ❹ ❹ ❹
X Relacionado COMERCIAL & MARKETING ❹ ❹ ❹ ❷ ❸ ❶ ❹ ❹ ❹ ❶ ❶
OPERAÇÕES ❹ ❹ ❹ ❸ ❸ ❹ ❷ ❸ ❸ ❹ ❶
INFRAESTRUTURA ❹ ❹ ❹ ❹ ❸ ❹ ❹ ❹ ❹ ❹ ❶
SAUDE, SEGURANÇA E MEIO AMBIENTE ❹ ❶ ❹ ❹ ❸ ❹ ❹ ❹ ❹ ❹ ❷
158
APÊNDICE XII EXEMPLO DE PLANILHA DE GESTÃO DE RISCOS DE ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA EM MRO
CATEGORIZAÇÃO DO RISCO GRAU DESCRIÇÃO CÓDIGO CATEGORIA SUBCATEGORIA TIPO PROBABILIDADE IMPACTO DO STATUS RESPONSÁVEL DO RISCO RISCO Riscos ambiente Riscos do Positivo 5 5 25 Novo risco externo macroambiente Riscos ambiente Riscos do ambiente Negativo 4 4 16 Em avaliação interno setorial
Riscos financeiros 3 3 9 Monitoramento
Riscos gerais 2 2 4 Deixou de existir
Riscos funcionais 1 1 1
PLANO DE RESPOSTA RESERVAS CÓDIGO ESTRATÉGIA URGÊNCIA AÇÕES DE MITIGAÇÃO PLANO DE CONTINGÊNCIA PARA RESPONSÁVEL CONTINGÊNCIA
Ameaça - Aceitar Sim
Ameaça - Prevenir Não
Ameaça - Transferir
Ameaça - Mitigar Oportunidade – Explorar
159
APÊNDICE XIII MODELO PARA AUXÍLIO DE DEFINIÇÃO DE VISÃO, MISSÃO E VALORES EM MRO
Missão: Defina qual Missão: Defina qual Missão Defina se há
é o principal é a principal algum interesse especial
benefício que seu vantagem que deveria estar na
MRO leva a seu (diferencial) missão da empresa. Ou
público-alvo competitiva que se o interesse seria uma
distingue sua empresa consequência do sucesso
da concorrência. do negócio.
Valores: Se sua
empresa fosse uma
Visão
pessoa, por quais
1. Defina um horizonte estratégico de 3 ou 5
atitudes ela deveria
anos. Como gostaria que o seu MRO estivesse
ser conhecida,
ao final desse período?
lembrada e
2. Na resposta acima, seria possível determinar
admirada?
algum tipo de indicador de avaliação e metas
numéricas que poderiam ser atingidas nesse
período?
3. Elabore uma declaração em que conste o(s)
objetivo(s) que a empresa irá atingir durante o
período. Depois, valide com os interessados no
negócio se ela poderia ser a Visão de futuro da
empresa.
Missão: Elabore uma frase curta que apresente o benefício, a vantagem competitiva e, se apropriado, o interesse do empreendedor. Depois, valide com os interessados no negócio se essa frase poderia ser a missão da empresa.