Memorandum Van Gemeente En OCMW Zwijndrecht

Memorandum Gemeente & OCMW Zwijndrecht

Met dit document ondersteunt het management van gemeente en OCMW de politieke beleidsmakers bij de opmaak van een bestuursakkoord voor de nieuwe legislatuur 2019- 2024. Het bestuursakkoord zal op zijn beurt dienen als voorbereiding voor de opmaak van een meerjarenplanning voor de periode 2020-2025.

September 2018

1 Inhoud 0. Inleiding ...... 4 1. Plan van aanpak...... 5 1.1. Projectdossier ...... 5 2. Duurzame ontwikkelingsdoelstellingen ...... 8 3. Beleidsthema’s m.b.t. de dienstverlening ...... 9 3.1. Maatschappelijke kwetsbaarheid ...... 10 Subthema 1: Kansarmoede ...... 10 Subthema 2: Maatschappelijke kwetsbaarheid in Burcht ...... 13 Subthema 3: Diversiteit ...... 14 Subthema 4: Intergemeentelijke samenwerking ...... 15 Subthema 5: ontwikkelingssamenwerking ...... 16 3.2. Klimaat en duurzaamheid ...... 17 Subthema 1: Afval ...... 17 Subthema 2: Leefomgeving ...... 18 Subthema 3: Energie en duurzaam aankopen ...... 20 Subthema 4: Handhaving ...... 23 3.3. Infrastructuurgebonden leefbaarheid ...... 24 Subthema 1: Mobiliteit ...... 24 Subthema 2: Openbaar domein...... 25 Subthema 3: Oosterweel ...... 26 3.4. Persoonsgebonden leefbaarheid ...... 28 Subthema 1: Vrije tijd ...... 28 Subthema 2: Zorg ...... 30 Subthema 3: Kinderopvang, onderwijs en opvoeding ...... 31 3.5. Dienstverlening ...... 35 Subthema 1: Digitalisering ...... 35 Subthema 2: Toegankelijke dienstverlening ...... 36 Subthema 3: Aanbod en kwaliteit van de dienstverlening ...... 37 Subthema 4: Patrimoniumbeheer ...... 38 Subthema 5: Tarieven ...... 39 3.6. Ondernemen en werken ...... 40 Subthema 1: (Digitaal) Loket lokale economie ...... 40 Subthema 2: Ontwikkeling kernwinkelgebied ...... 41 Subthema 3: Meer beschikbare bedrijventerreinen voor KMO ...... 42 Subthema 4: Een faire fiscaliteit ...... 43 Subthema 5: Land- en tuinbouw ...... 43 3.8. Participatie van de burger en externe communicatie ...... 44 Subthema 1: Nieuwe verwachtingen van burgers en medewerkers ...... 44 Subthema 2: Organisatie van participatie ...... 45 Subthema 3: Kennis van belanghebbenden ...... 46 Subthema 4: Externe communicatie ...... 46

2 4. Managementvisie op interne werking ...... 48 4.1. Inleiding ...... 48 4.2. Beoogde organisatiecultuur en werking van de diensten...... 48 Resultaten behalen ...... 49 Tevreden medewerkers ...... 51 Professionele, kwaliteitsvolle manier van werken ...... 51 Organisatiewaarden en -normen ...... 53 Vertaling organisatievisie naar een klantgerichte dienstverlening ...... 53 4.3. Nieuwe wetgeving ...... 54 Decreet lokaal bestuur (DLB): integratie OCMW en gemeente ...... 54 Aanpassing Beleids- en BeheersCyclus (BBC 2020) ...... 54 5. Meerjarenplanning 2020-2025...... 55 5.1. Financieel kader ...... 55 Financieel evenwicht ...... 55 Investeringscapaciteit en leningsvolume ...... 55 Belangrijkste financiële stromen en financiële risico’s ...... 56 5.2. Organisatorisch kader ...... 57 6. Wat nu? ...... 58

3 0. Inleiding

De opmaak van een omgevingsanalyse is een verplichting in het raam van de nieuwe meerjarenplanning 2020-2025. De omgevingsanalyse is een instrument om de omgeving in kaart te brengen en geeft een lokaal bestuur een beeld van de noden en behoeften van de interne en externe belanghebbenden. Met het oog op de gemeenteraadsverkiezing van 14 oktober 2018 heeft de administratie er (in overleg met de gemeenteraad) voor gekozen een stap verder te gaan en een memorandum op te maken als inspiratie van de nieuwe bestuursploeg (legislatuur 2019-2024). Deze inspiratienota kan een insteek geven bij de voorbereiding van het nieuwe bestuursakkoord en kan bijdragen tot de opmaak van een kwaliteitsvolle meerjarenplanning 2020-2025. Het gaat hier wel degelijk enkel over een inspiratienota aangezien de beleidskeuzes door de nieuwe bestuursploeg zullen bepaald worden. Het memorandum bevat niet enkel de interne en externe omgevingsanalyse, maar geeft ook weer welke visie het management op de interne werking van het bestuur heeft. We vinden het belangrijk om de nieuwe bestuursploeg ook hierover te informeren. Omdat het over een inspiratienota gaat, ligt de nadruk van de nota niet op de interne werking maar op de dienstverlening van het bestuur en hoe we die verder kunnen blijven verbeteren. Vanaf 2019 geldt het nieuwe decreet lokaal bestuur, dat onder andere een maximale integratie van OCMW en gemeente inhoudt. Het spreekt dan ook voor zich dat deze nota zowel over de werking van het OCMW- als het gemeentebestuur gaat, net zoals dit het geval zal zijn voor de nieuwe meerjarenplanning 2020- 2025. De administratieve werking van de lokale politiezone Zwijndrecht volgt de federale regelgeving en niet het decreet lokaal bestuur. De politie van Zwijndrecht is een aparte entiteit maar de dienstverlening, samenwerking, en zelfs administratieve vervlechting zijn zo groot, dat we hen als interne dienst van de gemeente kunnen beschouwen. De medewerkers van de politie werden mee betrokken in de gesprekken over de verschillende thema’s, maar de toekomstvisie op de eigen werking van de politie zit niet mee vervat in onder- staande tekst. Deze toekomstvisie werd neergeschreven in de opdrachtenbrief 2017-2021 van de korpschef en geven we integraal mee als bijlage. Inleiding

4 1. Plan van aanpak

1.1. Projectdossier

Het memorandum kwaliteitsvol uitschrijven met inhoud die gedragen wordt door de organisatie is een hele klus. Om die reden hebben we dit dossier projectmatig aangepakt. Een duidelijke omschrijving van de doelstelling, het vastleggen van verantwoordelijken en een duidelijk stappen- en communicatieplan vormden hiervoor de basis. De doelstelling van het project is de administratieve voorbereiding meerjarenplanning 2020-2025 OCMW en gemeente. Het management heeft de nodige ambtelijke voorbereidingen getroffen voor de ondersteuning van de politieke beleidsmakers bij de opmaak van een bestuursakkoord voor de nieuwe legislatuur 2019-2024. Het bestuursakkoord dient tevens ter voorbereiding van de opmaak van de meerjarenplanning 2020-2025.

De opmaak van het memorandum is geen doel op zich en beperkt zich tot het eerste luik van de opdracht. Volgende korte inhoud beschrijft het volledige dossier:

DEEL 1: Uitwerken van een managementrapport ter voorbereiding van de nieuwe legislatuur 2019-2024. Dit managementrapport omvat minimaal volgende onderdelen: ANALYSE INTERNE WERKING • Visie van het management op de organisatie • Interne omgevingsanalyse - Bevragingen interne experten m.b.t. de interne werking/visie ANALYSE DIENSTVERLENING • Externe omgevingsanalyse - Maatschappelijke tendensen in cijfers (statistisch materiaal) - Bevragingen verwachtingen externe partners, organisaties, bedrijven, adviesraden, … • Interne omgevingsanalyse - Bevragingen interne experten m.b.t. dienstverlening

DEEL 2: In samenwerking met de nieuwe bestuursploeg wordt een bestuursakkoord uitgeschreven, dat resulteert in de nieuwe meerjarenplanning 2020-2025. De projectverantwoordelijken werden als volgt vastgelegd: Ken Van Dyck Projectcordinatie en –opvolging Boekhoudkundige vertaling bestuursakkoord naar meerjarenplanning 2020-2025 Dennis Van den Broeck Verantwoordelijke interne werking Martine Roothooft Verantwoordelijke optimalisatie dienstverlening Ilse Weynants Verantwoordelijke bestuursakkoord Plan van aanpak

5 Er werd een projectteam opgericht om het plan van aanpak en de verdere organisatie van het geheel vorm te geven en om tussentijdse resultaten te bespreken en af te stemmen. Het projectteam bestaat uit de projectverantwoordelijken aangevuld met Dirk Verelst, Ine Bettens, Steve Vereecken en Marc van Daele. De MT+-leden werden geïnformeerd en bevraagd en namen ook een actieve rol op bij de verdere uitwerking van het project. Ad hoc werden ook mensen met expertenfuncties uit de organisatie betrokken en tot slot konden alle personeelsleden deel uitmaken van de verschillende werkgroepen. Volgende communicatie werd voorzien: • Algemene communicatiemomenten voor alle personeel: kick-off / aanpak SWOT’s (Strengths, Weaknes- ses, Opportunities, Threats) / resultaten gemeentemonitor. • Tussentijdse besprekingen met MT+ (managementteam plus) leden of met de diensten zelf (diensthoofden hebben hierin een rol m.b.t. de communicatie). • Alle relevante documenten werden verzameld op een centrale plaats op de server. • Alle personeel werd uitgenodigd deel uit te maken van de verschillende werkgroepen (zie plan van aanpak).

1.2. Plan van aanpak

Na de voorstelling van het project werd er aan de MT+ leden gevraagd om volgende zaken op te lijsten: • Wat zijn de te bespreken beleidsthema’s? • Wie zijn de te contacteren stakeholders? • Welke bronnen van statistisch materiaal zijn er allemaal beschikbaar? • Welke interne beleidskaders bestaan er reeds? De beschikbare documenten werden op een centrale plaats op de server verzameld en er werd een definitieve lijst opgemaakt van de te bespreken beleidsthema’s en de te bevragen stakeholders. Als beleidsthema’s werden weerhouden: • Maatschappelijke kwetsbaarheid: armoedebestrijding, buurtgerichte zorg, omgaan met diversiteit, (sociale) tewerkstelling, gemeenschapsvorming • Leefbaarheid infrastructuurgebonden: mobiliteit, wonen, groen en openbare ruimte in de gemeente • Leefbaarheid persoonsgebonden: zorg en vrijetijdsbeleving • Klimaat en duurzaamheid: groene energie, lage emissiezone, CO2 neutrale gebouwen/wagenpark, omgaan met de gevolgen van een wisselend klimaat • Dienstverlening: digitalisering/efficiëntieverbetering, kwantiteit en kwaliteit van het aanbod, meten van klanttevredenheid, uitbesteding dienstverlening, toegankelijke dienstverlening voor iedereen (Zwijnd- recht en Burcht), efficiënt patrimoniumbeheer • Ondernemen en werken: grote bedrijven, jong ondernemerschap • Burgerparticipatie en externe communicatie: burgers informeren via diverse kanalen, burgers betrekken bij beleidsopmaak en -uitvoering, online discussie fora De lijst stakeholders was heel uitgebreid en werd na overleg onderverdeeld in een lijst van verplicht te bevragen stakeholders en een lijst van vrij te bevragen stakeholders. Plan van aanpak

6 Hieronder volgt een overzicht van de verplicht te bevragen stakeholders die we per thema hebben overge- houden: Bij alle bevragingen doorheen het traject hebben we steeds de systematiek van een SWOT-analyse toegepast (inventaris van interne sterkten en zwakten en externe kansen en bedreigingen). Het uiteindelijke rapport is in een gewone tekstvorm weergegeven. Eerst werden de stakeholders bevraagd, daarna de eigen diensten (interne experten werden bevraagd over de beleidsthema’s die tot hun werkingsgebied behoren) en tot slot werden er nog organisatiebrede bevragingen georganiseerd per beleidsthema (interne bevraging over alle diensten heen, maar steeds met aanwezigheid van een interne expert). Als ondersteunend statistisch materiaal werd vooral de informatie uit de gemeentemonitor1 gebruikt , aangevuld met de andere bronnen die de diensten ter beschikking hadden. De belangrijkste items beschikbaar uit statistisch materiaal en uit de verschillende bevragingen vormden de bron voor het opmaken van de definitieve tekst. De teksten werden per thema besproken door de projectle- den, aangevuld met de interne experten.

1 De gemeentemonitor is eenvoudig raadpleegbaar via volgende website: https://www.gemeente-en-stadsmonitor.vlaan- Plan van aanpak deren.be/ 7 2. Duurzame ontwikkelingsdoelstellingen

In 2015 gingen alle lidstaten van de Verenigde Naties, dus ook België, akkoord met een ambitieuze Agenda 2030 voor duurzame ontwikkeling. Een nieuwe set ontwikkelingsdoelen zag het licht: de duurzame ontwik- kelingsdoel(stelling)en of SDG’s (Sustainable Development Goals). De SDG’s bestaan uit 17 duurzame ontwikkelingsdoelen in functie van een wereld “vrij van armoede, honger, ziekte, waarin elk individu een vervullend leven kan leiden”. De ‘Agenda 2030’ steunt op 5 pijlers: mens (leven in waardigheid), planeet (de planeet beschermen), voorspoed (een leven dat ontplooiingskan- sen biedt), vrede (vrij van angst en geweld) en partnerschap (een vernieuwde mondiale solidariteit waar iedereen aan meedoet opdat niemand achterblijft). De SDG’s dienen een kapstok te zijn om globale uitdagingen op lokaal niveau aan te pakken. Het gaat over volgende thema’s:

VVSG stelt een aantal werkwijzen voor om deze te integreren in het memorandum, de omgevingsanalyse en de uiteindelijke meerjarenplanning 2020-2025. Wij hebben beslist om enkel een basisintegratie van de SDG’s te doen door toetsing omdat we onze beleidsthema’s al bepaald hadden en omdat de SDG’s wel een heel uitgebreid werkingsgebied beschrijven maar toch niet allesomvattend en op maat van een gemeente zijn. Per beleidsthema vermelden we de SDG’s die er mee gelinkt zijn. Duurzame ontwikkelingsdoelstellingen Duurzame ontwikkelingsdoelstellingen

8 3. Beleidsthema’s m.b.t. de dienstverlening

Per beleidsthema worden er verschillende subthema’s besproken. We geven telkens een korte stand van zaken van de huidige situatie en vullen deze aan met een gewenst (toekomst)perspectief. We geven daarenboven ook meer praktische voorbeeldacties aan die in de verschillende werkgroepen geformuleerd werden, maar we benadrukken dat deze steeds in een breder geheel dienen bekeken te worden en enkel als inspiratie dienen aangezien ze niet voldoende uitgewerkt zijn (voor- en nadelen, alternatieven,…). 1. Maatschappelijke kwetsbaarheid: armoedebestrijding, buurtgerichte zorg, omgaan met diversiteit, (sociale) tewerkstelling, gemeenschapsvorming 2. Leefbaarheid infrastructuurgebonden: mobiliteit, wonen, groen en openbare ruimte in de gemeente 3. Leefbaarheid persoonsgebonden: zorg en vrijetijdsbeleving 4. Klimaat en duurzaamheid: groene energie, lage emissiezone, CO2 neutrale gebouwen/wagenpark, omgaan met de gevolgen van een wisselend klimaat 5. Dienstverlening: digitalisering/efficiëntieverbetering, kwantiteit en kwaliteit van het aanbod, meten van klanttevredenheid, uitbesteding dienstverlening, toegankelijke dienstverlening voor iedereen (Zwijndrecht en Burcht), efficiënt patrimoniumbeheer 6. Ondernemen en werken: grote bedrijven, jong ondernemerschap 7. Burgerparticipatie en externe communicatie: burgers informeren via diverse kanalen, burgers betrekken bij beleidsopmaak en -uitvoering, online discussie fora Beleidsthema’s m.b.t. de dienstverlening m.b.t. Beleidsthema’s

9 3.1. Maatschappelijke kwetsbaarheid

Het lokale niveau staat het dichtst bij de mensen en is vaak het best geplaatst om een antwoord te formuleren op hun noden. Lokale besturen staan ten dienste van alle inwoners met bijzondere aandacht voor die inwoners die zich op één of andere manier in een kwetsbare positie bevinden, zij het door financiële, lichamelijke, sociale en andere redenen. Subthema 1: Kansarmoede Waar staan we nu? De cijfers van de Vlaamse overheid geven aan dat Zwijndrecht tot de groep van gemeenten behoort met een grote maatschappelijke kwetsbaarheid. Onze kansarmoede-index1 van 11,7 % in 2017 (Vlaams Gewest 13,76 %) geeft aan dat er heel wat Zwijndrechtse kinderen in kansarme gezinnen worden geboren. Dit is bovendien een verdubbeling ten opzichte van 2010 toen de kansarmoede-index in Zwijndrecht 5,6 % bedroeg. Sinds 2008 is het gemiddelde aantal (equivalent) leefloontrekkers gestegen van 69 naar 94. In de groep (equivalent) leefloontrekkers tussen 18 en 24 jaar zien we in Zwijndrecht dat er momenteel (2017) 18,7 (equivalent) leefloontrekkers zijn per 1 000 inwoners van dezelfde leeftijdsgroep, dit betekent een verdubbeling ten opzichte van de situatie in 2008. Het Vlaamse gemiddelde ligt nog hoger op 22,4 per 1 000 inwoners. Ruim 10 % van de inwoners behoort tot een huishouden dat het afgelopen jaar problemen had om één of meerdere rekeningen te betalen (Vlaams gemiddelde is 9 %). De gemeente kreeg een budget vanuit de Vlaamse overheid om kinderarmoede aan te pakken. Dit budget is in het gemeentebudget duidelijk omschreven en expliciet voorzien voor de werking m.b.t. armoede. De armoede in Zwijndrecht is vaak onzichtbaar. Ze speelt zich af achter gesloten deuren. Bijkomend is er in onze gemeente geen vereniging waar armen het woord nemen, waardoor de doelgroep nog moeilijker te bereiken is. De mensen kennen de weg naar de dienstverlening vaak nog te weinig of de drempel naar de dienstverlening is te hoog. Het contact met ervaringsdeskundigen zou het gemakkelijker maken om gerichte acties te voorzien. Het OCMW is de enige aanbieder van eerstelijnshulpverlening in Zwijndrecht. Door onze unieke ligging is er weinig aanbod van andere eerstelijnsorganisaties. Alle vragen komen bij het OCMW terecht en er is niet altijd binnen de werking van het OCMW een gepaste maatregel of oplossing voorhanden. Er zijn vanuit het OCMW weinig doorverwijsmogelijkheden op korte termijn. Andere instanties werken vaak met wachtlijsten. De dienst Welzijn (het OCMW en de voormalige dienst sociale zaken van de gemeente) beschikt zelf over een breed dienstverleningsaanbod om tegemoet te komen aan deze diverse, uiteenlopende en vaak met elkaar verweven problematieken. Er bestaat een duidelijke spanning tussen de omvang en frequentie van de hulpvragen enerzijds tegenover de beschikbare middelen (personeel en financieel) anderzijds. In zeer grote lijnen wordt gewerkt binnen deze domeinen: • Wonen (woonloket, samenwerking Crisisinterventie netwerk Antwerpen, noodwoning OCMW, hulp en bemiddeling bij dreigende uithuiszetting, partner Sociaal Verhuurkantoor Waasland, structureel over-

1 Registratie Kind en Gezin: kansarmoede op zes domeinen. Het gaat om het maandinkomen van het gezin, de opleiding van de ouders, het stimulatieniveau van de kinderen, de arbeidssituatie van de ouders, de huisvesting en de gezondheid. Wan- Maatschappelijke kwetsbaarheid Maatschappelijke neer een gezin zwak scoort op drie of meer criteria spreken we over kinderen die in kansarmoede leven. 10 leg met huisvestingsmaatschappij, woningkwaliteitsbewaking, verplichting conformiteitsattesten voor woningen op de private huurmarkt, …) • Energie (premies en tussenkomsten al dan niet uit het energiefonds, samenwerking IGEAN voor rente- loze leningen, stookoliepremie, …) • Werken (arbeids- en trajectbegeleiding cliënten, samenwerking VDAB en Wijk-werken, integratietrajecten voor OCMW-cliënten, ...) • Sociale bijstand (financiële steun, leefloon, aanvullende steun, huur- of bankwaarborgen, dringende steunverlening, …) • Schuldhulpverlening (sociaal beheer, budgetbegeleiding, opmaak doorverwijzing naar Collectieve Schuldenregeling, ...)

Binnen de OCMW-werking zijn er behalve de wettelijk voorziene steunmaatregelen (leefloon, huurwaar- borg, verminderd tarief kinderopvang, …) nog aanvullende ondersteuningsmaatregelen: gratis eerste leeftijdsmelk, samenwerking met B-asiel voor voedselbedeling, geefkast, samenwerking met dienst aangepast vervoer, terugbetaling socio-culturele activiteiten (abonnement zwembad, Zoo, bioscooptickets, …), tussenkomst in schoolfacturen, … Met ondersteuning van Arktos werd een stuurgroep maatschappelijke kwetsbaarheid opgericht naar aanleiding van de middelen die in het kader van kansarmoedebestrijding in 2014 aan Zwijndrecht werden toegekend als één van de gemeenten in Vlaanderen met een hoog (kinder)kansarmoedecijfer. Deze stuurgroep bundelde de bestaande initiatieven en ontwikkelde nieuwe initiatieven: • Z-pas: De Vrijetijdspas bestond al langer in Zwijndrecht. Met deze pas kregen inwoners met een laag inkomen korting bij activiteiten van de gemeente. De uitbreiding naar de Z-pas kwam er na overleg met socio-culturele en sportverenigingen en met de scholen. Alle inwoners van Zwijndrecht met een Z-pas krijgen 75 % korting op het lidgeld van deelnemende verenigingen, kinderen en jongeren krijgen 75 % korting op kampen bij die verenigingen en op de maximumschoolfactuur in de basisscholen in Zwijndrecht. • Het school ondersteuningsproject Sint Martinus met Arktos: ondersteuning van maatschappelijk kwetsbare kinderen en hun gezinnen, training aan leerkrachten en werking i.v.m. speelplaatsbeleid. • buurtgericht werken: Buurt aan Zet, Pretcamionette. • nieuwkomers, anderstaligen: Babbelplus, buddywerking erkende vluchtelingen, taalstimulering speel- plein. • Huis van het Kind: Speelbabbel, Speelotheek, vorming voor personeel, subsidie aan de scholen voor indicatorleerlingen, vormingsaanbod Huis van het Kind, partneroverleg Huis van het Kind, • vorming voor verenigingen en gemeentepersoneel (gemeente, OCMW en politie). Daarnaast ondersteunt de gemeente het project NewBees in Nieuwland en de Feniks geefwinkel in Burcht (Herleving). Door een derdebetalersregeling met De Lijn is het openbaar vervoer in Zwijndrecht erg voordelig.

Perspectieven • De opmaak van een beleidsplan Maatschappelijke Kwetsbaarheid, gekoppeld aan een actieplan zorgt voor een systematische aanpak van deze problematiek. • De hulp die vanuit de gemeente, OCMW en verenigingen wordt aangereikt, heeft nog te vaak een vrijblijvend karakter. Kansarme mensen zouden rechtstreeks moeten worden aangesproken. Er is nood aan een meer aanklampende aanpak. Dit vraagt expertise van de medewerkers en vooral veel tijd om

Maatschappelijke kwetsbaarheid Maatschappelijke deze methode in de gemeente te implementeren.

11 • De aanpak van kansarmoede zou op middellange termijn de provinciegrenzen moeten overstijgen en regionaal moeten worden ondersteund. • Er is behoefte aan een degelijke cordinatie in de gemeente op het vlak van maatschappelijke kwetsbaarheid, er is nood aan iemand die een regierol opneemt. • De kracht van het slagen van een dienstverlening zoals de Z-pas zit in de samenwerking tussen verschillende diensten. Het aantal producten met korting kan worden uitgebreid. • De subsidie voor kinderarmoedebestrijding wordt toegekend zonder oormerk, waardoor het in de grote pot terechtkomt. Het risico bestaat dat hierdoor geen prioriteit wordt gegeven aan kansarmoedebestrijding. We kunnen ons hiertegen wapenen door een budget te voorzien, specifiek voor kansarmoedebestrijding met duidelijke doelstellingen en acties. Voorbeeldacties • Vinden en verbinden: we moeten ervoor zorgen dat we de maatschappelijk kwetsbare burgers op zoveel mogelijke manieren en plaatsen bereiken en ze aanspreken aan bijvoorbeeld de schoolpoort, de buitenspeeldag, bij het aanvragen van een premie, op de braderij, ... Samen dingen doen om een band te creëren en vanuit die band luisteren naar wat echt leeft, inspraak geven en dingen aanpakken/ aankaarten. Dit is niet alleen een taak van de gemeentelijke diensten, maar kan best ook samen met het verenigingsleven en vrijwilligers gebeuren. • Onderzoeken of een samenwerkingsverband met de vereniging voor en door armen van de stad Ant- werpen een meerwaarde kan bieden voor Zwijndrecht. • Vrijwilligers inzetten zorgt voor een betere verankering van het sociale netwerk in de gemeenschap. Vrijwilligers vinden, opleiden en ondersteunen vraagt tijd en inzet van professionele medewerkers. • Opzetten van een betere samenwerking met de huisvestingsmaatschappij die meer aandacht geeft aan de sociale problematiek. De recente fusie van de Zwijndrechtse Huisvestingsmaatschappij met Schelle tot Woonpunt Schelde-Rupel biedt kansen. • Het stigma van de Z-pas wegwerken door het lidmaatschap uit te breiden met andere activiteiten. We verwijzen naar de A-kaart van de stad Antwerpen. • De modaliteiten van de Z-pas uitbreiden met terugbetaling voor middag- of avondtoezicht in scholen. • Samenwerken met lokale winkels en handelaars om voedseloverschotten ter beschikking te stellen van kansarmen. • Het ophalen van grofvuil op afroep voor mensen met een Z-pas. • Het organiseren van een mobiel containerpark. • Opstart van een project burenbemiddeling. • Degelijk woningbeleid voor kwetsbare groepen, waaronder (erkende) vluchtelingen en migranten. Maatschappelijke kwetsbaarheid Maatschappelijke

12 Subthema 2: Maatschappelijke kwetsbaarheid in Burcht Waar staan we nu? De kansarmoedecijfers (Kind en Gezin) liggen in Burcht systematisch hoger dan in Zwijndrecht. In 2017 werden in Burcht 13,3 % van de kinderen geboren in een kansarm gezin ten opzichte van 10,5 % in Zwijndrecht. In Burcht komt kansarmoede voornamelijk voor op basis van inkomen, arbeid en opleiding. Ook op het vlak van huisvesting scoort Burcht opmerkelijk slechter dan Zwijndrecht. Ook via de lagere school Sint Martinus merken we dat de kansarmoede onder de kinderen sterk(er) aanwezig is in de deelgemeente Burcht. Via de schoolindicatoren kwam naar boven dat de Sint-Martinusschool gigantisch hoog scoort op de indicator buurt. 79,5 % van de leerlingen in Sint-Martinus kwam in 2016 uit een buurt met veel schoolse vertraging. De koepel van het Katholiek onderwijs meldde ook dat Burcht op deze indicator bij de top 5 hoort van de slechtste scores in Vlaanderen. Naast de objectieve cijfers kwamen ook subjectieve signalen naar boven in Burcht: geen of beschimmelde boterhammen mee naar school, geen materiaal bij voor uitstappen van school, briefjes in de boekentas die weken niet worden gelezen, kinderen die een hele week met dezelfde kleren naar de kinderopvang komen, … Bovendien verdwijnt er steeds meer dienstverlening (winkels, banken, gemeentelijke dienstenaanbod) uit Burcht waardoor het spanningsveld m.b.t. de maatschappelijke kwetsbaarheid daar toeneemt. De problemen in Burcht gaan zowel over ruimtelijke aspecten (woningkwaliteit, geografisch isolement,…) over aanbod en functies (openbaar vervoer, gemeentelijke dienstverlening, handelszaken,…), over demografische kenmerken (werkloosheid, inkomen, …) als over betekenisgeving en subjectieve kenmerken (“we zijn de vergeetput”). Dit samenspel van mechanismen en dynamieken brengt maatschappelijke kwetsbaarheid teweeg. Naast de algemene werking tegen maatschappelijke kwetsbaarheid voor het hele grondgebied ondersteunt de gemeente specifiek in Burcht de werking van de geefwinkel Feniks en het ondersteuningsproject van de school Sint Martinus met Arktos (ondersteuning van maatschappelijk kwetsbare kinderen en hun gezinnen en training aan leerkrachten en werken i.v.m. speelplaatsbeleid). Er worden ook speelbabbels georganiseerd in Burcht (Kobbe). maar deze hebben niet de verwachte resultaten. Perspectieven • We willen prioritair buurtgericht werken in Burcht omdat de cijfers en signalen duidelijk maken dat de problemen zich vooral daar concentreren en zich over verschillende beleidsdomeinen heen uitstrekken. • Opteren voor een meer toegankelijke dienstverlening. Dit kan door de dienstverlening aan huis aan te bieden, het organiseren van mobiele loketten of het aanbod van dienstverlening in de bestaande gemeentelijke voorzieningen te verruimen. Deze manier van werken geeft meerwaarde voor burgers met beperkte mobiliteit ongeacht hun woonplaats, dit kan zowel in de deelgemeente Burcht zijn als in wijken in Zwijndrecht die verder gelegen zijn van de dienstverlening. • Het bestaande aanbod bundelen, versterken en uitbreiden. Dit gaat niet enkel over gemeentelijke dienstverlening, maar ook over het aanbod van verenigingen en zelfs van externe sociale partners. Door het aanbod te bundelen, breng je mensen samen, verbind je hen met elkaar, de buurt en de ruime omgeving. Hierdoor kan ontmoeting plaatsvinden, is er iemand om vragen aan te stellen, kan er beter doorverwezen worden. Voorbeeldacties • In een socio-culturele cluster komen ontmoeting en dienstverlening samen. Hier kan bestaand aanbod worden ondergebracht en gecordineerd (Geefwinkel, Babbelplus, Speelbabbel, verenigingen, mu- ziekschool, bibliotheek, groepslessen sport, buurtcafé, VDAB, OCMW, toegankelijke computers in een bestaande voorziening). • Een samenwerking met het WZC Craeyenhof opstarten met als doel soep of maaltijden aan de scholen te bedelen. Maatschappelijke kwetsbaarheid Maatschappelijke

13 Subthema 3: Diversiteit Waar staan we nu? Diversiteit is een heel ruim maatschappelijk begrip en gaat over meer dan anderstaligheid of migratie. Het gaat over verschillende aspecten: armoede, religie, personen met een handicap,… We leggen hier de focus op het gedeelte waar de gemeente als organisatie vat op heeft. Op 1 januari 2016 wonen 3 321 personen met een niet-Belgische herkomst2 in Zwijndrecht op een totale bevolking van 18 961. 17,5 % van de bevolking heeft dus een niet-Belgische herkomst. Het provinciale gemiddelde is 16,2 %. Ze komen uit 101 verschillende herkomstlanden. Als we de bevolking van Nederlandse herkomst buiten beschouwing laten, heeft in Zwijndrecht nog 15,4 % van de bevolking een buitenlandse herkomst, ook dat ligt hoger dan het provinciale gemiddelde van 11,6 %. Bij de bevolking van Belgische herkomst is de vergrijzing duidelijk te merken in de bevolkingspiramide: vooral de groep van 55 tot 59 jaar is wat groter (9,1 %). 10,4 % van de mannen en 12,9 % van de vrouwen van Belgische herkomst is ouder dan 65 jaar. Op het vlak van diversiteit heeft onze gemeente nog een weg af te leggen. Deze is nog te weinig aanwezig in het interne personeelsbestand bij de gemeente en bij de lokale politie. Niettegenstaande dit gegeven zijn er reeds tal van initiatieven met succes opgestart. • Via de speelpleinwerking wordt er aan taalstimulering gedaan, 30-40 % van de deelnemers van de speelpleinwerking komt uit een maatschappelijk kwetsbaar gezin. • De Speelbabbel en Babbelplus zijn mooie initiatieven om de integratie van anderstaligen in onze gemeente te stimuleren. Babbelplus werd in 2015 opgestart onder de vleugels van het lokaal dien- stencentrum Houtmere en onder begeleiding van Vormingplus Antwerpen. Het is een vrijwilligerswer- king die wekelijks een groep anderstaligen samenbracht om aan de hand van thema’s uit hun eigen leefwereld de Nederlandse taal te oefenen. Vanaf het najaar 2018 gaat de vrijwilligersgroep zonder hulp van Vormingplus verder met ondersteuning van de dienst Welzijn. Ze komen wekelijks samen in Den Trechter. • Ook het buddyproject erkende vluchtelingen werpt zijn vruchten af. Nieuwkomers in de gemeente krijgen een buddy toegewezen, een vrijwilliger die met hen op stap gaat en hen wegwijs maakt in onze gemeente.

Perspectieven • De samenwerking met andere geloofsgemeenschappen, bijvoorbeeld via SAFA, kan verder worden uitgediept. • Een grotere diversiteit bij aanwerving van gemeente en OCMW personeel nastreven. Op dit moment is er enkel sprake van diversiteit bij de lagere uitvoerende functieniveaus. Diversiteit in personeel maakt dat er meer wederzijds begrip is voor andere culturen en gewoonten. • De diversiteit neemt toe waardoor de behoefte aan een inclusief beleid (beleid voor iedereen) toeneemt. • Al onze diensten bekijken de door hun aangeboden dienstverlening door een diversiteitsbril en hebben dus aandacht voor verschillen en gelijkenissen van inwoners en gebruikers.

2 Dit gaat over inwoners die ofwel een huidige buitenlandse nationaliteit hebben, ofwel een buitenlandse nationaliteit hadden bij hun geboorte, ofwel van wie de vader of moeder geboren is met een buitenlandse nationaliteit. Maatschappelijke kwetsbaarheid Maatschappelijke

14 Voorbeeldacties • Nauwer samenwerken met het Huis van het Nederlands voor anderstaligen • Personeelsadvertenties laten nalezen door anderstaligen uit hoofde van verstaanbaarheid. • Leesbaarheid van ophaalkalender voor afval toegankelijker maken voor anderstaligen of blinden (brail- le) • Anderstaligen worden gesensibiliseerd om hen te laten deelnemen aan het verenigingsleven

Subthema 4: Intergemeentelijke samenwerking Waar staan we nu? Onder andere op het vlak van eerstelijnsgezondheidszorg (CAW), tewerkstelling (VDAB), huisvesting (noodopvang/crisisopvang) (vzw KINA), inburgering en integratie (Huis van het Nederlands) ervaren we dat de ligging van de gemeente naast een grote stad niet altijd een troef is. Grotere organisaties centraliseren hun dienstverlening in de stad Antwerpen en verwachten dat alle inwoners zich naar Antwerpen begeven. Voor de meest kwetsbare inwoners betekent dit vaak dat ze niet tot bij de hulpverlening geraken. Het is moeilijk om op deze organisaties invloed uit te oefenen, omdat ze door samenwerkingsovereenkomsten en subsidies gebonden zijn aan de stad Antwerpen. Daarnaast is er het aanbod in het Waasland dat vaak toegankelijker is (ook zijn de wachtlijsten daar minder lang). Maar daar stoten we vaak op de provinciegrenzen en de afbakening van de zorgregio’s. Als gevolg van onze geografische situering concentreert alle dienstverlening zich in Zwijndrecht bij gemeente en OCMW (en nog één mutualiteit en vakbond) en vinden anderzijds heel wat organisaties de weg naar Zwijndrecht niet. Perspectieven • De nieuwe samenwerkingen in het Waasland, zoals Drugpunt, Eerstelijnszone Zorg, Zorgpunt Waasland, Interwaas (Voedsaam) bieden opportuniteiten. • Er is behoefte aan intergemeentelijke samenwerking om deze maatschappelijke tendensen in goede banen te leiden. We moeten actief op zoek gaan naar mogelijke samenwerkingsverbanden. • Ook als het kleine broertje van Antwerpen kunnen we zelf het initiatief nemen om samenwerkingsverbanden aan te gaan. Voorbeeldacties • Meer inzetten op samenwerking met (private) partners in de gemeente, naar analogie met het !R!S project waar private partners aangepast vervoer organiseren voor inwoners die mindermobiel zijn. De gemeente ondersteunt het project met een subsidie van een bepaald bedrag per inwoner. • Werking i.v.m. voedselverspilling: overeenkomsten sluiten met lokale winkeliers en grotere ketens, vzw’s en sociale actoren zoals Welzijnsschakels. • Bij Interwaas kansarmoede op de agenda zetten Maatschappelijke kwetsbaarheid Maatschappelijke

15 Subthema 5: ontwikkelingssamenwerking Wat doen we nu? De gemeente Zwijndrecht is een koploper in Vlaanderen op het vlak van ontwikkelingssamenwerking. Sinds 1999 besteedt de gemeente hieraan 1 % van het werkingsbudget. In 2018 kwam dit neer op een bedrag van 219 626 euro. Van dit bedrag wordt maximaal 20 % in de gemeente zelf (rechtstreeks en onrechtstreeks) uitgegeven (ondersteuning Zwijndrechtse ontwikkelingshelpers, noodhulp, vierdepijlerprojecten, leefreis, wereldwinkel, …). Het overige budget wordt aan 11.11.11 overgemaakt als centrale partner van de gemeente Zwijndrecht voor de besteding van de kredieten voor ontwikkelingssamenwerking. De derdewereldraad is de gemeentelijke adviesraad die het mondiaal beleid in de gemeente mee opvolgt en advies uitbrengt. Zij organiseren jaarlijks ook talrijke activiteiten om ontwikkelingssamenwerking in de kijker te zetten. De bevolking sensibiliseren over de derdewereldproblematiek is een zaak van lange adem. De derdewereldraad zorgt regelmatig voor artikels over ontwikkelingssamenwerking in het gemeentelijk infomagazine. Sinds enkele jaren wordt er ook een bedrag vrijgemaakt voor zogenaamde sensibilisatie door derden. Via dit kanaal kunnen Zwijndrechtse verenigingen, die activiteiten voor de derde wereld inrichten, een subsidie krijgen in functie van het type activiteit. In 2005 heeft Zwijndrecht als een van de eerste gemeenten in Vlaanderen de titel behaald van ‘FairTrade gemeente’. Perspectieven • De Duurzame OntwikkelingsDoelen zijn een uitstekend kader om toekomstige beslissingen (in alle beleidsdomeinen) te onderwerpen aan een mondiale toets. Dit wil zeggen lokale maatregelen en beslissingen aftoetsen op hun globale impact: in hoever dragen zij bij tot een meer duurzame en rechtvaardige wereld? Voorbeeldacties • Duurzaam aankoopbeleid voor de (werk)kledij van personeel, bij bedrijven die lid zijn van Fair Wear Foundation. • Sportclubs en verenigingen aanmoedigen om een duurzaam aankoopbeleid te voeren bij aankoop van sportkledij. • Bevordering van het korte ketensysteem voor voeding om de omslag te maken naar (meer) seizoensge- bonden en lokaal geproduceerd voedsel. • De koppeling van het toelagebudget voor ontwikkelingssamenwerking met exploitatiebudget verlaten en een transparante werkwijze in de plaats stellen (jaarlijks forfait, al dan niet geïndexeerd). De huidige koppeling zorgt voor verwarring, kans op fouten en is niet logisch. Maatschappelijke kwetsbaarheid Maatschappelijke

16 3.2. Klimaat en duurzaamheid

Subthema 1: Afval Waar staan we nu? Afval is een moeilijk thema in de huidige maatschappij. We produceren samen enorme hoeveelheden afval door onze levensstijl, maar worden hier niet graag mee geconfronteerd. Een goed afvalbeleid is dan ook altijd een evenwichtsoefening. Voor de werking i.v.m. huishoudelijk afval (en vergelijkbaar bedrijfsafval) werkt de gemeente samen met de buurgemeenten Beveren en Kruibeke en de private partner Indaver. De opdrachthoudende vereniging Ibogem staat in voor de ophaling van afval en het beheer van de containerparken. Bedrijven moeten voor specifiek bedrijfsafval een beroep doen op een private afvalstoffeninzamelaar. Ibogem verzorgt de algemene afvalcommunicatie. Alle afvalfracties (PMD, GFT, glas, papier, restafval, snoeihout, grofvuil) worden momenteel opgehaald aan huis. Het DIFTAR-principe (geDIFferentieerd Tarief) wordt maar gedeeltelijk toegepast. DIFTAR gaat uit van het principe “de vervuiler betaalt”. Je betaalt meer naarmate je meer afval produceert. Zwerfvuil/sluikstort/hondenpoep wordt regelmatig opgeruimd door de gemeentelijke diensten en sociale partners. Ook doet de gemeente mee aan een jaarlijkse zwerfvuilopruimactie en worden er GAS-boetes uitgeschreven. In enkele nieuwe verkavelingen zijn al sorteerstraten met ondergrondse containers voorzien. Perspectieven • De bestaande samenwerking binnen Ibogem loopt nog tot 31 augustus 2019. Dit betekent dat er binnen afzienbare tijd een beslissing moet genomen worden over de verdere werking. Er dient nagedacht te worden over het al dan niet voortzetten van de huidige rechtsvorm. • De ophaling van afval kan ook herbekeken worden. De ophaling aan huis heeft voordelen voor mensen die minder mobiel zijn en deze werking wordt door de burgers doorgaans ook geapprecieerd. Anderzijds zitten de vuilniswagens mee op de toch al druk bereden wegen en is de ophaalfrequentie misschien te laag voor inwoners met weinig stockageruimte. Sorteerstraten kunnen hier een oplossing bieden. • Afval wordt best vermeden en als dat niet mogelijk is, hergebruikt. Vervolgens kiest men best voor recyclage, gevolgd door verbranding (liefst met energierecuperatie). Als allerlaatste optie kan het afval worden gestort. Dit principe, ook gekend als de Ladder van Lansink, wordt best maximaal gevolgd en toegepast. Communicatie en sensibilisatie over preventie, hergebruik en recyclage zijn cruciaal bij het implementeren van dit principe. • De huidige prijzen die de burgers betalen voor het verwerken van restafval en GFT zitten onder de kostprijs. Prijsverhogingen liggen echter gevoelig. Er moet een prijzenbeleid komen: of de vervuiler betaalt (DIFTAR toepassen, kostprijzen doorrekenen), of de gemeenschap betaalt (alles onder de kostprijs Klimaat en duurzaamheid wordt bijgepast door de gemeente waardoor de belastingbetaler betaalt). 17 • Vanaf 1 januari 2019 wordt het opgehaalde GFT afval gewogen en betalen de bewoners per gewicht in plaats van per ophaling. Deze meer doorgedreven toepassing van het ‘vervuiler betaalt’-principe kan ook naar andere fracties uitgebreid worden. Hierdoor betalen de grootste vervuilers meer naarmate hun grotere afvalproductie, maar dit kan leiden tot het vergroten van de sluikstortproblematiek. • Sluikstorten en hondenpoep zijn frequent terugkerende frustraties van inwoners. Er kan gekeken worden naar een andere aanpak hiervan als beleidskeuze.

Voorbeeldacties • Sorteerstraatjes en nachtelijke afvalrondes verbeteren de verkeersdoorstroming. Slimme afvalbakken geven aan wanneer ze geledigd moeten worden. • Blijvend inzetten op sorteren in de gebouwen van gemeente, OCMW en lokale politie. • Een afvalbeleid uitwerken voor verenigingen en evenementen. • Lokale handelaren ondersteunen die het gebruik van plastic zakjes afschaffen en alternatieven voorzien. • Hondenpoepplan (bijvoorbeeld meer hondentoiletten en sensibilisatie van de baasjes). • Ondersteuning van zwerfvuilopruimacties. • Stimuleren van de circulaire economie: ondersteunen van deelinitiatieven, opstart van een lokale kring- winkel (filiaal van Ibogem), stimuleren van de aankoop van diensten in plaats van producten. • Specifieke maatregelen voor maatschappelijk kwetsbare buurten: het organiseren van een mobiel containerpark, sensibilisatie via buurt aan zet, korting op afvaltarieven voor mensen met Z-pas. • Inzetten van milieuvriendelijke straatveegmachines en vuilniskarren.

Subthema 2: Leefomgeving Waar staan we nu? Water is een kostbaar goed. Binnen de bestaande beleidsplannen (federaal, Vlaams, gemeentelijk,...) wordt er dan ook volop ingezet op het veilig stellen van de watervoorraad en op de kwaliteit van het oppervlakte- en grondwater. Om het risico op overstromingen in de gemeente te verminderen, werden al een aantal maatregelen genomen. Onder andere de beperking van nieuwe verhardingen en de aanleg van bufferbekkens en infiltratievelden. Er wordt tevens ingezet op de buffercapaciteit van groendaken. Ze worden waar wenselijk als voorwaarde opgelegd in de bouwvergunning. Er kunnen subsidies voor aangevraagd worden en op enkele gemeentelijke gebouwen werden groendaken geplaatst. Nieuwe en hernieuwde riolering wordt gescheiden aangelegd. De DWA (droogweerafvoer) voert afvalwater af naar een zuiveringsstation terwijl de RWA (regenweerafvoer) hemelwater doet uitmonden in grachten of waterlopen. Deze scheiding draagt bij tot het voorkomen van wateroverlast en overstromingen. Woningen die niet of nog niet zijn aangesloten op riolering (zoals bepaald in het zoneringsplan) dienen een septische put en/of een individuele zuiveringsinstallatie voor de behandeling van afvalwater (IBA) te plaatsen. De gemeente ziet hierop toe en biedt subsidies. Duurzaam watergebruik in de gemeentelijke gebouwen gebeurt onder andere door de recuperatie van hemelwater. Door haar ligging staat de gemeente onder verhoogde druk inzake luchtkwaliteit. Factoren die hierbij meespelen zijn de snelwegen, een drukke spoorverbinding en veel zware industrie. In de gemeente wordt er getracht duurzame groenblauwe netwerken te creëren. Ook werd er voor de Klimaat en duurzaamheid gemeente een bosbeheersplan opgesteld. Deze elementen worden meegenomen in het aankoopbeleid en 18 het beheer van gemeentelijke gronden. Zo wordt er bij aanplantingen zoveel mogelijk rekening gehouden met de aanbevelingen in het bosbeheersplan (zoals het gebruik van inheemse planten). Toch ligt bij het groenbeheer de nadruk soms nog te veel op andere factoren (bijvoorbeeld onderhoudsvriendelijkheid en esthetische aspecten) in plaats van het creëren van uitgebreide groenblauwe netwerken met aandacht voor biodiversiteit. De gemeente is erkend als bijenvriendelijke gemeente door het ondertekenen van het bijencharter. Er worden subsidies gegeven voor het aanplanten voor geveltuinen, maar deze hebben de afgelopen jaren maar weinig succes gekend. De gemeente heeft twee samentuinen opgericht. Hier krijgen bewoners uit de buurt de kans om te tuinieren op gronden van de gemeente waarbij wordt ingezet op ecologische én sociale aspecten. Ook de behandeling van milieuklachten is een belangrijke taak voor het gemeentebestuur als deze een aangename leefomgeving wil creëren. Enkele vaak voorkomende klachten en de behandeling ervan zijn: • Sluikstort en hondenpoep • Ratten. De gemeente doet aan rattenbestrijding op het openbaar domein via een onderhoudscontract en stelt gratis blokjes rattenvergif ter beschikking van de bewoners. • Geluids- en geurhinder. Er wordt op zoek gegaan naar de oorzaak van de hinder, maar vaak is de hinder op dat moment al verdwenen. Indien mogelijk wordt de veroorzaker vastgesteld en aangesproken. De gemeente bekijkt dan of verdere stappen noodzakelijk zijn. Frequent gaan deze klachten echter over een burengeschil waarin de gemeente niet mag optreden. • Zwerfkatten: Deze worden gevangen, gesteriliseerd en terug uitgezet. De kwaliteit van de leefomgeving wordt ook gevrijwaard door het afleveren van vergunningen. De gemeente is verantwoordelijk voor het toekennen van omgevingsvergunningen aan ingedeelde inrichtingen of activiteiten van klasse 2 en 3 (de meest hinderlijke inrichtingen en gemeentegrensoverschrijdende projecten worden op provinciaal, gewestelijk of federaal niveau behandeld). Bij aanvragen tot het bekomen van een omgevingsvergunning bij de gemeente worden de effecten van de vooropgestelde inrichtingen en activiteiten op de leefomgeving ingeschat en eventueel worden extra voorwaarden opgelegd of wordt de vergunning niet afgeleverd. Een knelpunt hierbij vormt echter de handhaving van opgelegde voorwaarden.

Perspectieven • De klimaatverandering stelt alle besturen voor een uitdaging. De heersende weersomstandigheden zullen extremer worden: lange periodes van heet en droog weer zullen afwisselen met lange natte periodes met intense en hevige regenbuien. Een goed waterbeleid is dus van uiterst belang. Infiltratie- en buffermogelijkheden voor hemelwater voorkomen overstromingen, vullen de grondwatervoorraad aan en zorgen voor minder belasting op het rioleringsnet. Ondersteuning van deze maatregelen zorgt dus voor de matiging van de gevolgen van de klimaatopwarming in zowel droge als natte periodes. Groenblauwe netwerken dragen ertoe bij dat in de lokale woonomgeving de effecten van uitzonderlijke weersomstandigheden gemilderd worden. • Nieuwe verkavelingen vormen een opportuniteit om de leefomgeving op die plaats te herzien door voorschriften op te leggen in functie van meer groen, buffercapaciteit,… Met een stedenbouwkundige verordening kunnen deze voorschriften eventueel ook opgelegd worden buiten verkavelingen. • Het betonrapport van Natuurpunt plaatst de gemeente Zwijndrecht bij de 10 % meest gebetonneerde steden en gemeenten in Vlaanderen. Deze vaststelling, samen met de aankomende betonstop, maakt het noodzakelijk de betonnering van de gemeente eens onder de loep te nemen. • Het Oosterweelproject zal significante (tijdelijke en permanente) effecten hebben op de leefomgeving in de gemeente. Anticipatie op deze veranderingen (positief én negatief) is dan ook essentieel om een aangename leefomgeving te vrijwaren voor de inwoners, zowel tijdens als na de werken. Klimaat en duurzaamheid

19 • Het CurieuzeNeuzenproject mat onlangs de luchtkwaliteit in heel Vlaanderen. Deze gegevens kunnen een middel zijn om de probleemgebieden inzake lucht in de gemeente op te sporen en aan te pakken. • De bijensterfte is de jongste jaren in onze streken alarmerend. Om de erkenning als bijenvriendelijke gemeente wat meer in de bloemetjes te zetten, kunnen er nog bijkomende acties ondernomen worden. • Sinds 2017 worden omgevingsvergunningen afgeleverd. Deze zijn, behalve in uitzonderlijke gevallen, niet beperkt in de tijd. Dit betekent dat er extra aandacht moet gaan naar handhaving van de afgele- verde vergunningen om misbruik te voorkomen.

Voorbeeldacties • Waterbufferende maatregelen ondersteunen en implementeren in zowel gemeentelijke als private bouwprojecten: bufferbekkens, groendaken, infiltratievelden, verhardingen verwijderen, onverharde oppervlakken voorzien van groen. • Scheiding van de riolering verder doorvoeren. • Uitbreiden van groenblauwe netwerken met aandacht voor bebossing, biodiversiteit, trage wegen, waterlopen. • Informeren en sensibiliseren van de inwoners in verband met verschillende thema’s: verhardingen en infiltratie, beschikbare subsidies, groenbeheer, de gemeentelijke aanpak van bepaalde problematieken. • Meer handhaving voor elementen met impact op de leefomgeving: illegale verhardingen, nakijken van IBA’s, sluikstort. • Handhaving met betrekking tot de omgevingsvergunning ondersteunen. • Invoeren van een Lage Emissie Zone in Zwijndrecht. • Groenbeheer herbekijken: meer groen in het straatbeeld, focus op biodiversiteit, inheemse planten, bermbeheerplan opstellen. • De bijenpopulatie ondersteunen: Week van de Bij, bijenvriendelijk groenbeheer, bijenhotels onderhouden. • Oprichten van meer volks- en samentuinen. • Beleid en ondernomen acties bijsturen aan de hand van klachten.

Subthema 3: Energie en duurzaam aankopen Waar staan we nu? Een goed klimaatbeleid moet inzetten op twee luiken: klimaatmitigatie en -adaptatie. Mitigatie betreft maatregelen om de uitstoot van broeikasgassen te beperken. Maar zelfs bij een drastische vermindering van deze uitstoot blijven de gevolgen inzake klimaatverandering niet uit. Iedereen zal ermee te maken krijgen en aanpassing aan de gevolgen ervan is gekend als klimaatadaptatie. De gemeente ondertekende in 2014 het Europese Burgemeestersconvenant (Mayors Adapt). Er is in deze context een klimaatadaptatieplan opgemaakt. Inzake mitigatie heeft de gemeente een energie- en

klimaatactieplan opgesteld met maatregelen om de uitstoot van CO2 op haar grondgebied met minstens 20 procent terug te dringen tegen 2020. Dit plan omvat onder andere het beperken van het energieverbruik, het stimuleren van en investeren in groene stroomproductie, het onderzoeken van de mogelijkheden voor groene warmte en het opstellen van een masterplan voor openbare verlichting (waarbij een overschakeling naar LED-verlichting voorzien wordt). De gemeente neemt ook deel aan het provinciaal initiatief ‘Klimaatneutrale Organisatie 2020’ en enga- geert zich hierbij als organisatie tegen 2020 klimaatneutraal te zijn. Dit wil zeggen dat de eigen uitstoot Klimaat en duurzaamheid

20 van broeikasgassen zo veel mogelijk beperkt wordt en de resterende uitstoot dient gecompenseerd te worden. Er is een driemaandelijks energieoverleg tussen de diensten Leefomgeving en Uitvoering. Energieverbruik van de gemeentelijke gebouwen wordt overlopen en de mogelijkheden om dit verbruik te doen dalen worden geëvalueerd en indien mogelijk geïmplementeerd. In heel wat gebouwen werden een reeks kleine en grotere ingrepen uitgevoerd om het energieverbruik te beperken (thermostaatkranen, betere beglazing). Bij gemeentelijke nieuwbouw- en renovatieprojecten wordt op de eerste plaats ingezet op het sterk beperken van de energievraag door een doorgedreven isolatie en het toepassen van energiezuinige technieken. De resterende benodigde energie wordt zoveel mogelijk plaatselijk op een duurzame manier geproduceerd. De duurzame productie gebeurt onder andere door de plaatsing van zonnepanelen (voorbeelden: administratief centrum, De Wallen, de nieuwe buitenschoolse kinderopvang Kozze, en de aansluitingen zijn aanwezig op de sporthal) en de plaatsing van zonneboilers. Er wordt 100 % groene stroom aangekocht voor de gemeente, het OCMW en de lokale politie. Ook inwoners worden gestimuleerd in te zetten op energiebesparing en duurzame energieproductie, bijvoorbeeld door ondersteuning en begeleiding bij provinciale groepsaankopen van groene stroom. Duurzame maatregelen inzake energie worden door de gemeente gesubsidieerd, hierbij horen het plaatsen van hoogrendementsbeglazing, dak- en zoldervloerisolatie en zonnepanelen. De gemeente streeft ernaar om bij aankopen zo veel mogelijk rekening te houden met duurzame criteria. Dit zijn zowel ecologische als maatschappelijke criteria. Toch is er nog niet altijd de reflex bij diensten om rekening te houden met deze criteria; de duurzaamheidsambtenaar wordt niet automatisch betrokken bij aankopen of de opmaak van bestekken. Het wagenpark is vergroend. Het aantal dienstwagens werd gereduceerd en bij aankoop van nieuwe wagens wordt geopteerd voor meer duurzame voertuigen (CNG, LNG of elektrisch). Er heerst een zekere drempelvrees bij het personeel om de milieuvriendelijkere wagens die ter beschikking gesteld worden, te gebruiken wegens de beperkte kennis hierover.

Perspectieven • De klimaatverandering en de slinkende voorraad aan fossiele brandstoffen stellen de gemeente voor de uitdaging om slimmer met energie om te gaan. Energieproductie gebeurt in deze context best lokaal en uit hernieuwbare bronnen, zoals zon en wind. • Nieuwe woonprojecten of grondige verbouwingen bieden mogelijkheden om te investeren in een energiezuinige woning. Dit werkt op lange termijn kostenbesparend, maar de initiële aankoop kan ondersteund worden, bijvoorbeeld door subsidies. • De invoering van slimme meters en de innovaties op het gebied van tijdelijke energieopslag maken het in de toekomst beter mogelijk om het energiegebruik af te stemmen op de energieproductie. Ook hier kan gekeken worden naar ondersteuning. • Stimuleren korteketenprincipe (korte keten betekent: minder schakels tussen producent en consument). Dat heeft niet enkel ecologische, maar ook financiële en maatschappelijke voordelen (verhoogde biodiversiteit door meer variëteit in de gewassen, minder afgelegde kilometers, hoge versheid van de producten…). Bovendien wordt de lokale economie ondersteund en krijgt de producent een eerlijke prijs voor zijn product. Klimaat en duurzaamheid

21 Voorbeeldacties • Begeleiden van groepsaankopen voor inwoners: zonnepanelen, groene stroom, isolatie, elektrische fietsen, … • Informeren over en stimuleren van energiezuinig en levenslang wonen bij inwoners die (ver)bouwen. • Er wordt verwacht dat collectieve energieoplossingen zoals coperaties in de toekomst een steeds belangrijkere rol zullen spelen in duurzame energie. Mensen wegwijs maken in deze initiatieven kan de werking ervan versterken. • Extra subsidies voor duurzame investeringen in het leven roepen. • Meer maatregelen voor energiezuinigheid en -productie in de gemeentelijke en OCMW-gebouwen. • Inzetten op kernversterking waarbij alle voorzieningen nabij en dus te voet of met de fiets bereikbaar zijn. • Beschikbare ruimte intensiever benutten (bij voorbeeld parkings van winkels doen buiten de openingsuren dienst als buurtparking). • Opvolgen van de mogelijkheden voor wijkverwarming (geothermie, warmtenet). • Organiseren van testdagen voor elektrische wagens en fietsen bij het gemeentebestuur. • Ter beschikking stellen aan de bevolking van de dienstwagens via een autodeelsysteem of de hoeveel- heid poolwagens verminderen en instappen in een bestaand autodeelsysteem. • Meer communicatie over de eigen projecten van de gemeente inzake duurzaamheid bij inwoners en personeel. • Korteketeninitiatieven stimuleren: organiseren van een lokale boerenmarkt, ondersteuning van buurde- rijen en volks- en samentuinen. • Slimme verlichting: gebruik van bewegingssensoren voor de verlichting van fietspaden, dempen van bepaalde verlichting. • Investeren in sensoren die luchtkwaliteit meten en die geluidsniveau meten, opdat we vroegtijdig ge- waarschuwd kunnen worden voor vervuiling en andere problemen. Dit kan ook helpen bij de evaluatie van bepaalde acties in het raam van Oosterweel. Klimaat en duurzaamheid

22 Subthema 4: Handhaving Waar staan we nu? Bij de dienst Leefomgeving zijn er verscheidene domeinen waar er handhaving nodig is, bv. omgevingsvergunning, ruimtelijke ordening, milieu, lokale economie, GAS en voetpadborgen. Handhaving is verdeeld over de verschillende domeinen en gebeurt voornamelijk ad hoc. Dit wil zeggen op basis van ontvangen klachten of meldingen. Het ontbreekt aan personeelscapaciteit om handhaving op een structureel andere manier op te volgen. Dit uit zich ook in het niet consequent kunnen opvolgen van gestelde problematieken en opgelegde voorwaarden. Voor het innen van GAS-boetes werkt de gemeente samen met de stad Antwerpen als sanctionerend ambtenaar. Perspectieven • Begin 2018 is nieuwe wetgeving voor handhaving in werking getreden. Handhavingsprocedures voor milieu en ruimtelijke ordening zijn daardoor meer op elkaar afgestemd. Dit biedt mogelijkheden om de gehele werking i.v.m. handhaving te herbekijken.

Voorbeeldacties • Extra personeelscapaciteit inzetten voor handhaving. • Centralisatie van de verscheidene handhavingsdomeinen. • Prioriteiten en strategieën vastleggen in die domeinen. • Handhavingscampagne over specifieke onderwerpen (illegale verhardingen, sluikstort,…). Klimaat en duurzaamheid

23 3.3. Infrastructuurgebonden leefbaarheid

Subthema 1: Mobiliteit Waar staan we nu? De huidige mobiliteitssituatie is complex en kent vele uitdagingen. Volgens cijfers van de Vlaamse Overheid (2016) is er in Zwijndrecht sprake van een stijgend aantal verkeersongevallen. De nabijheid van de stad Antwerpen met haar verkeersstromen veroorzaakt veel bovenlokaal maar ook lokaal sluipverkeer. Net zoals in elke verstedelijkte omgeving is de parkeerdruk hoog. De gemeente doet belangrijke inspanningen voor een vlottere mobiliteit. Er is een mobiliteitsambtenaar aangesteld en de nodige budgetten worden voorzien. Ook op het vlak van verkeersinfrastructuur gebeuren er inspanningen. Zo worden er fietspaden en fietsstraten aangelegd, buurtstallingen voor fietsen en fietsenstallingen voorzien. De schoolomgevingen zijn autoluw gemaakt. Volgens de gemeentemonitor vindt slechts 39 % van de inwoners dat er voldoende openbare parkeerplaatsen zijn. 9 op 10 Zwijndrechtse gezinnen heeft minstens één fiets. Tegelijk vindt maar de helft van de inwoners dat het in Zwijndrecht veilig fietsen is. Voor kinderen denkt slechts 28 % dat het veilig is op de fiets. Minder dan de helft is tevreden met het aantal fietspaden en iets meer dan de helft vindt dat de fietspaden in goede staat verkeren. Het openbaar vervoer is laagdrempelig door de deelname aan het derdebetalersysteem van De Lijn en de eigen gemeentebus. 3 op 4 inwoners is tevreden over het aanbod aan openbaar vervoer. Perspectieven • Een meer consequente hantering van het STOP-principe (stappen, trappen, openbaar vervoer, perso- nenwagen) met een bijzondere aandacht voor het fietsbeleid. Een mentaliteitswijziging dringt zich op, in het bijzonder voor het woon-werkverkeer. De gemeente kan hierin het voorbeeld geven met een aanmoedigend en belonend personeelsbeleid. • Een globale mobiliteitsvisie, opgemaakt in overleg met buurgemeenten en rekening houdend met de mobiliteitsnoden van de weggebruikers (fietsen, parkeren en sluipverkeer), zorgt voor doordachte maatregelen die toekomstbestendig zijn en gaat het nemen van ad hoc maatregelen/experimenten tegen. • Een betere samenwerking en meer overleg met externe partners (Vlaamse Overheid, De Lijn) dragen bij tot een betere mobiliteit. Een betere afstemming van het openbaar vervoer op de noden, een aanpak van het bovenlokaal sluipverkeer en een kwaliteitsverbetering van de fietspaden langsheen de gewest- weg N70 zijn voorbeelden. Ook de nieuwe realiteit van de vervoersregio’s maakt een nieuwe, globale en geïntegreerde visie op openbaar vervoer nodig. • Hard inzetten op het vermijden van files via adequate wijkcirculatieplannen en het optimaliseren van centrale assen waarlangs het verkeer maximaal dient te verlopen (Pastoor Coplaan, N70, Krijgsbaan). • Een actief grondbeleid voorziet de toekomstige aanleg van zachte verbindingen en trage wegen. • Het proactief afstemmen van alle geplande werken (intern onder eigen beheer en externe), evenementen met en op elkaar afstemmen en voordurend onderzoeken wat de impact is inzake leefomgeving (mobiliteit, lokale economie…). Dit moet op een integrale beleidsmatige manier aangepakt worden.

Infrastructuurgebonden leefbaarheid Infrastructuurgebonden Alle diensten moeten zich hiervan bewust worden. Geen eilandvorming meer.

24 Voorbeeldacties • Onderzoeken of er een mogelijkheid bestaat om in te zetten op centrale assen, zonder de Statiestraat hier mee in op te nemen. De Statiestraat wordt niet als centrale as ingericht maar ligt wel in het verlengde van de Pastoor Coplaan. Het doorgaand verkeer wordt er ontmoedigd met een snelheids- beperking, snelheidremmende infrastructuur, brede fietssuggestiestroken en parkerende vrachtwagens die de doorgang belemmeren. Zal de toekomstige parallelweg (Oosterweel) hier een alternatief kunnen vormen? De centrale as, ter hoogte van de Pastoor Coplaan, gaande van kruispunt Verbindingstraat tot aan kruispunt Alice Nahonlaan, zou dan aangelegd worden als boulevard met oog voor de zwakke weggebruiker. Of nog een brug verder gaan en de Statiestraat autoluw maken, weliswaar met een oplossing voor de leveranciers van de winkels. • Slimme verkeerslichten installeren die rekening houden met de verkeersstroom. • Het parcours van het openbaar vervoer houdt rekening met een aantal missing links (containerpark Ibogem, timing voor schoolvervoer, zorgdiensten). Als de Zwijndrechtbus in twee richtingen rijdt, is het vervoer efficiënter, bv voor leerlingen die ’s morgens van Zwijndrecht naar Burcht rijden. • Het aanleggen van een aanlegsteiger in Burcht met stopplaats voor de waterbus. • Een gestructureerde verwittiging van de Brandweer over wegenwerken zorgt ervoor dat ze hun aanrij- routes kunnen aanpassen. Actueel houden van GIPOD (Generiek InformatiePlatform Openbaar Domein) is hiervoor een voorwaarde. • De kermis van Zwijndrecht wordt op een andere plaats (Vredespark, ex-voetbalplein naast het administratief centrum,…) ingericht zodat de N70 niet wordt afgesloten. • De toegankelijkheidswandeling (met een rolstoel nagaan waar de pijnpunten liggen) op vaste frequentie inplannen. Dit zorgt voor een structurele inventaris van nodige aanpassingen. Een actieplan met prioriteiten verbetert de mobiliteit van rolstoelgebruikers. • Sorteerstraatjes en nachtelijke afvalrondes verbeteren de verkeersdoorstroming. Slimme afvalbakken geven aan wanneer ze geledigd moeten worden. • ANPR-camera’s die ons attent maken op sluipverkeer. • Een visueel mobiliteitsloket in het GIS in samenwerking met de buurgemeenten en Interwaas (visuali- seren van haltes openbaar vervoer, stations, laadpalen, autodelen). • Fietspaden ijs- en sneeuwvrij maken wordt een prioritaire taak voor de dienst uitvoering. • Kinderen die ouders motiveren om de auto thuis te laten (een project in Bonheiden bracht het fiets- gebruik van 15 % naar 60 % door kinderen punten te geven wanneer ze te voet of met de fiets naar school gaan, hiermee verdienen ze gratis ritjes op de kermis).

Subthema 2: Openbaar domein Waar staan we nu? De strateninfrastructuur is in goede staat en er is voldoende straatverlichting. Dit verbetert het veiligheidsgevoel. 76 % van de inwoners vindt de straten en pleinen netjes. Dat is 8 % meer dan het Vlaamse gemiddelde. Er zijn te weinig groenverbindingen en ze zouden beter gesitueerd kunnen worden. Bij de planning van de onkruidbestrijding wordt te weinig rekening gehouden met de plaats en functie van het openbaar domein (onkruidbestrijding in Statiestraat is bv. belangrijker dan in de Boskouter). Inwoners beoordelen het groenaanbod als onvoldoende. Slechts 64 % is tevreden ten opzichte van het Vlaamse gemiddelde van 81 %. Ook de tevredenheid over de aanwezige groenvoorzieningen scoort laag (57 % tegenover 75 % voor Vlaanderen). Infrastructuurgebonden leefbaarheid Infrastructuurgebonden

25 De straatinfrastructuur degradeert omdat ze vaak wordt opengebroken voor allerlei werken. Er is daarbij onvoldoende handhaving. Perspectieven • Een beleidsmatige aanpak van de strateninfrastructuur (zowel wat betreft planning als qua concept en gebruik van juiste inrichting en materialen), geënt op de verschillende huidige en toekomstige functies van de straten en pleinen. We wensen dat eenzelfde visie en aanpak over het hele grondgebied toegepast wordt. • Er is nood aan een degelijk groenbeleidsplan waarin we alle middelen gericht kunnen inzetten op voor ons belangrijke locaties, waarin we een rangorde opstellen van onderhoudsfrequentie en aard van onderhoud voor al het openbaar groen. • Burgerparticipatie met o.a. de adviesraden zorgen voor een grotere betrokkenheid van burgers en andere stakeholders. Voorbeeldacties • De oprichting van een cel handhaving binnen de diensten uitvoering en leefomgeving om het beheer en de kwaliteit van het openbaar domein te borgen. • De opmaak van een inventaris van strategisch belangrijke straten. Daarbij wordt bepaald welke het vereiste kwaliteitsniveau is van de infrastructuur, de potentiële levensduur en een opname in het meerjarenplan voor onderhoud en vernieuwing. Er is daarbij aandacht voor zowel bovengrondse als ondergrondse infrastructuur en voor eventuele gevolgschade in andere domeinen zoals mobiliteit en lokale economie. • Ondergrondse parkings voorzien om parkeerdruk te verminderen of om meer open ruimte te creëren voor groen. • Het opmaken van een groenbeleidsplan en het blijven voeren van een actief grondbeleid (strategisch aankopen gronden) om groenverbindingen en structuren te kunnen realiseren. • Veel werken gebeuren door externe aannemers en door nutsbedrijven. We zetten in op meer opvolging en controle op die werken.

Subthema 3: Oosterweel Waar staan we nu? Het Oosterweelproject gaat de komende vijf jaar in uitvoering. De gemeente Zwijndrecht is hier sterk bij betrokken en heeft een samenwerkingsakkoord afgesloten met BAM en de Vlaamse Overheid. Er zijn talrijke leefbaarheidsmaatregelen op het vlak van geluidsbescherming en vanuit het budget van de overkappingsintendant werkte Team West een aantal bijkomende projecten uit (bv. fietsersbrug). Er zijn zeer veel voorbereidende werken, nog voor de werken aan de eigenlijke Oosterweelverbinding zullen starten. Een deel van Zwijndrecht zal hierbij een werfzone zijn. Het hele project heeft een grote impact op de lokale mobiliteit en er is een verhoogd risico op sluipverkeer. Momenteel is de procedure afgewerkt voor het formeel aanstellen van een externe projectcordinator Oosterweel die de opvolging zal doen van alle afspraken uit de samenwerkingsovereenkomst. Daarenboven dient er ook voldoende aandacht uit te gaan naar de projecten in de rand van dit grote project (bv een grote werf heeft ook bij ons impact voor de diensten Uitvoering en Communicatie en voor de lokale politie inzake adviezen en dergelijke). Infrastructuurgebonden leefbaarheid Infrastructuurgebonden

26 Perspectieven • Door de concrete realisatie van het Oosterweelproject en vooral door de goedgekeurde leefbaarheidsprojecten zal het een stuk aangenamer wonen en leven worden in Zwijndrecht. Het grote voorbeeld is de landschappelijke inpassing van E17 en E34 waardoor het geluid met 10 decibel voor alle inwoners van Zwijndrecht daalt, wat een enorme verbetering is van de levenskwaliteit. • Bijkomend zal er een sterk uitgewerkt bovenlokaal fietsroutenetwerk komen, dat zal aansluiten op de nieuwe fietsverbinding over de Schelde en waar wij onze lokale fietsverbindingen ook op moeten aansluiten. • Door de aanleg van een nieuwe parallelweg, evenwijdig met de E17, zal het sluipverkeer in de woonkernen verminderen. • Door de landschappelijke inpassing van de E17 en de sterke vermindering van het omgevingsgeluid, ontstaan er potentiële nieuwe woongebieden, bijvoorbeeld de site Van Laere, Site Boomgaardstraat / ten zuiden E17 (nieuw woongebied). • Door de realisatie van Oosterweel zal de centrale as tussen de 2 woonkernen, Burcht-Zwijndrecht, op een andere manier kunnen ingevuld worden en aangenamer gemaakt worden met fietsinfrastructuur en groenvoorziening. • Het stellen van realistische prioriteiten in functie van de uitvoering van het samenwerkingsakkoord en het zoeken naar werkbare oplossingen in samenspraak met alle partijen. Dus geen droomscenario’s maar realiteit en dit gezamenlijk mee helpen uitvoeren. Op tijd inspelen op nieuwe projecten en tendensen die het gevolg hiervan zijn. Een zeer actieve communicatie over alle facetten van dit project in samenwerking met BAM via een veelvoud aan kanalen en met zeer hoge frequentie.

Voorbeeldacties • De opmaak masterplan site E17 woongebied. • De opmaak masterplan site Van Laere. • De opmaak RUP voor de site Van Laere, opvolgen krijtlijnen van het samenwerkingsakkoord (geluidsproject). • De aankoop van cruciale gronden voor landschappelijke inpassing (fase 2) geluidsproject. • Het ontwikkelen van een visie (studie) rond de centrale as (Pastoor Coplaan, deel tussen Verbindingstraat en Alice Nahonlaan) en de gefaseerde uitvoering ervan via samenwerking en overeenkomst met BAM. • Het inpassen van de lokale fietsinfrastructuur. • Het ondersteunen van de goedgekeurde leefbaarheidsprojecten binnen het volledig Oosterweelproject. Infrastructuurgebonden leefbaarheid Infrastructuurgebonden

27 3.4. Persoonsgebonden leefbaarheid

Mensen wonen in een bepaalde gemeente om allerlei redenen. Diverse factoren kunnen ervoor zorgen dat dit wonen aangenaam wordt: goedkope bouwgronden, lage gemeentelijke belastingen, rust, veilige wegen, scholen, winkels… Een goed vrijetijdsaanbod draagt hier in belangrijke mate toe bij.

Subthema 1: Vrije tijd Waar staan we nu? Het vrijetijdsaanbod is ruim. In het gemeentelijk vrijetijdsaanbod zitten zowel grote, klassieke activiteiten (Kleur, Buitenspeeldag) als kleinere activiteiten. Een deel van deze activiteiten wordt door verschillende diensten samen georganiseerd (denken we aan de Buitenspeeldag, ZoWiezo). Bepaalde doelgroepen worden goed bereikt zoals jongeren tot 12 jaar, medioren en senioren. Het jeugdhuis spreekt vele 15+ers aan. Het ruime en goedkope vakantieaanbod voor kinderen krijgt een pluim. De bevolking maakt gretig gebruik van dit aanbod. We beschikken over goede infrastructuur (Sportcentrum Den Draver, OC ’t Waaigat, JH Den Trechter, De Wallen, speel-en sportterreinen) om dit te realiseren. Met het gebouw van het vroegere WZC Herleving vangt de gemeente heel wat vragen van het verenigingsleven op, maar het is duidelijk dat niet alle lokalen geschikt zijn voor het brede gamma aan activiteiten dat ze ontwikkelen. Het verbeteren van de jeugdbewegingsinfrastructuur is eveneens zeer noodzakelijk. De geplande afbraak van de Kerkstraat 50 zet de speelpleinwerking onder druk. Het verdwijnen van de oormerking van de financiële middelen die de Vlaamse Gemeenschap geeft aan de jeugd-, sport- en cultuursector is zeer betreurenswaardig. De uitholling van de decreten voor de vrijetijds- sector legt de volledige verantwoordelijkheid bij het lokale bestuur. Op zich is dat (nog) geen probleem, maar de zogenaamde zachte sector ervaart dit als een potentiële bedreiging. Ondanks het succes van het vrijetijdsaanbod stellen we vast dat bepaalde mensen nog steeds niet deelnemen. Een mix van communicatiemiddelen moet ingezet worden om de inwoners permanent op de hoogte te houden van het activiteitenaanbod. We merken dat bepaalde doelgroepen zoals de 16-plussers (behoudens het jeugdhuis en enkele sportverenigingen), jonge gezinnen en de nieuwe Belgen moeilijk of niet worden bereikt. Dat is ook het geval met maatschappelijk kwetsbare mensen. De problematiek is gekend. Er worden inspanningen geleverd om hieraan te verhelpen (Geefwinkel, Z-pas, Buurt aan Zet, Speelbabbels, taalvaardigheid bij ZoWieZo…) maar dit gebeurt niet op een systematische wijze. Het ontbreekt ons aan mankracht en de gepaste expertise om dit op een degelijke manier aan te pakken. We zijn ons bewust van de digitale kloof die er is bij verschillende bevolkingsgroepen. We zetten daar op in (estafetteploeg, kortlopende cursussen in de bibliotheek, Coderdojo), maar dit is nog onvoldoende. In de startblokken staan enkele initiatieven om mensen met een beperking volop te laten deelnemen aan het vrijetijdsaanbod (G-sport in Den Draver, jeugdvereniging Akabe). De realisatie van een filiaal van de kunstacademie is volop bezig en verruimt in aanzienlijke mate het vrijetijdsaanbod in de gemeente. Persoonsgebonden leefbaarheid Persoonsgebonden

28 Perspectieven • De realisatie van een herbestemmingsplan voor de Sint-Martinuskerk kan tegemoet komen aan de noden van de verschillende lokale verenigingen (amateuristische kunstbeoefening, jeugdverenigingen…). • De infrastructuurbehoeften van het verenigingsleven (ruime vergaderlokalen, een leskeuken, lokalen voor jeugdverenigingen) én van de vrijetijdsdiensten (leslokalen, speelpleinwerking, kinderopvang) worden in kaart gebracht. Deze noden kunnen niet opgevangen worden door het huidige aanbod, zeker niet in Burcht. Er wordt op korte termijn een actieplan ontwikkeld om een antwoord te vinden op deze vragen. Een socio-culturele cluster in Burcht? • De vrijetijdsdiensten en de dienst Welzijn werken meer samen om uitdagingen zoals (kans)armoede, 16+, diversiteit aan te pakken. • De digitalisering van de vrijetijdsdiensten wordt verder ontplooid (mogelijkheden van een e-loket). • De digitale kloof wordt aangepakt. De bibliotheek speelt hierin een voorname rol. Zij ontwikkelt voor jong en oud een aangepast programma om de vertrouwdheid met deze digitalisering te verhogen. In overleg met de andere vrijetijdsdiensten, ICT, Welzijn en Communicatie worden kort- en langlopende initiatieven aangeboden om de kloof te dichten. De bibliotheek vervult als informatieverstrekker haar opdracht. • Het nieuwe decreet op de bovenlokale cultuurwerking treedt in voege vanaf 1 januari 2019 en in werking vanaf 1 januari 2020. De huidige intergemeentelijke samenwerkingsverbanden op het vlak van cultuur-en gemeenschapscentra, bibliotheken… dienen grondig te worden herzien en aangepast. Er moet een nieuwe visie worden ontwikkeld waarbij we enerzijds ten volle kunnen genieten van de financiële voordelen van dit decreet, maar anderzijds de specificiteit van de gemeenschapscentra, bibliotheken, kleine en grotere spelers en de gemeentelijke autonomie bewaren. • Samenwerking met scholen, verenigingen, met andere gemeenten, over de schotten van de diensten heen is een toekomstperspectief dat mogelijkheden biedt. Er is heel wat synergie mogelijk. (Web- en nestfunctie) • Het gezonde maar delicate evenwicht tussen kwantiteit en kwaliteit is aanwezig. Die bijzondere men- geling is wenselijk om de aantrekkelijkheid en diepgang in het vrijetijdsaanbod te handhaven.

Voorbeeldacties • De opmaak van een overzichtskaart van de buitenterreinen zodanig dat een visie ontstaat over buurtgerichte en wijkoverschrijdende speel-, sport- en ontmoetingsruimten. • Vrijetijdsdiensten en dienst Welzijn werken meer en beter samen met de Geefwinkel en SAFA. • De diverse raden werken goed, maar er kan nog meer ingezet worden op betere informatiedoorstro- ming van bestuur naar raad en van raad naar leden. • Door het aanbieden van verschillende kortlopende, laagdrempelige PC-opleidingen wordt de digitale kloof verminderd. Uitbouw van een leercentrum, een digidokter, digiklas… • Nieuwe digitale toepassingen in de gemeente worden gekoppeld aan opleidingen voor de inwoners. • Het herbestemmingsplan Sint-Martinuskerk verhoogt de leefbaarheid van Burcht en zorgt voor aangepaste lokalen voor de verenigingen amateuristische kunstbeoefening. Persoonsgebonden leefbaarheid Persoonsgebonden

29 Subthema 2: Zorg Waar staan we nu? We beschikken over een groot aanbod en geëngageerde personeelsleden die zich met hart en ziel inzetten. We merken echter dat voor de verschillende dienstverlening nog vaak naast elkaar wordt gewerkt, waardoor bepaalde zorg in gespreide slagorde wordt aangeboden. De stijgende zorgbehoefte en vergrijzing van de bevolking, gekoppeld aan de beperkte bezetting van de zorgdiensten veroorzaakt een steeds stijgende druk op de zorgaanbieders. Bijvoorbeeld een verzorgende of poetsvrouw in de thuiszorg neemt anno 2018 vaak een aantal taken op die eerder bij een maatschappelijk assistent / sociaal verpleegkundige horen. De insteek van de buurtgerichte zorg zoals voorgesteld in het nieuwe Woonzorgdecreet wordt reeds toegepast zoals vanuit Houtmere en Craeyenhof. De oprichting van Zorgpunt Waasland (bundeling van de werking van thuisdiensten, dienstencentra, serviceflats en woonzorgcentra van de gemeenten Zwijndrecht, Kruibeke, Beveren en Sint-Niklaas) is in voorbereiding en zal operationeel worden vanaf 1 januari 2019. We willen Zorgpunt Waasland als sterke zorgaanbieder op de kaart zetten, met groeipotentieel voor de toekomst. Er is een tekort aan plaatselijke dokters. Sommigen lassen een patiëntenstop in. Dokters gaan op pensioen en hebben geen vervanging. Hun meestal ook oudere patiënten staan in de kou en moeten uitwijken naar buurgemeenten, wat niet altijd evident is. Heel wat woningen in onze gemeente hebben een zekere leeftijd. De woningen zijn niet aangepast aan de nieuwe behoeften van de bewoners.

Perspectieven • De inkanteling van gemeente en OCMW moet uitgroeien tot een hechte samenwerking tussen diverse diensten die elkaar nu reeds kennen, maar nog te weinig hun informatie en expertise delen. Bovendien kan er een laagdrempelig infopunt worden uitgebouwd. • Garanderen van geleverde kwaliteit en opvolging van nieuwe doelstellingen en nieuw beleid van het Zorgpunt Waasland. Het bewaken van een redelijke kostprijs voor onze dienstverlening is van het grootste belang. Een toenemend aantal mensen doet een beroep op het OCMW voor een tussenkomst. We merken tevens een commercialisering van de zorg. De openbare sector kan zich in dit debat duidelijk positioneren. • In de nabije toekomst dient sterk ingezet te worden op ELZ (eerstelijnszorg). We gaan het gesprek aan met de zorgbehoevende en de familie om de juiste hulp in te zetten. Er is weliswaar een gecommuniceerd aanbod, maar als je op een bepaald moment geen zorg nodig hebt, vergeet men snel de bestaande mogelijkheden. Mantelzorgers gaan tot het uiterste om mensen zolang mogelijk in de thuis- situatie op te vangen. Als het echt niet meer kan, wensen ze de zorg over te dragen. De mantelzorger tijdig ondersteunen, geeft een verlichting van zijn/haar opdracht. • Vanuit het WZC Craeyenhof kunnen initiatieven genomen worden voor thuiszorgondersteunend werken. Op langere termijn kan bekeken worden in welke mate in de omgeving van het WZC aanleunflats, assistentiewoningen e.d. kunnen ontwikkeld worden. • Het Woonloket, de Mindermobiele Centrale, de thuisdiensten, het WZC,… verrichten formidabel werk, maar er is meer afstemming en doorverwijzing nodig. Persoonsgebonden leefbaarheid Persoonsgebonden

30 Voorbeeldacties • In het WZC Craeyenhof komen veel mensen langs. Er zijn bezoekers, er zijn mensen die komen eten in het restaurant. Deze lage drempel kan gebruikt worden om ook hun mogelijke zorgbehoeften op te vangen en om kort op de bal te spelen. • Onze eigen medewerkers goed op de hoogte houden van het zorgaanbod, zodat de eerste lijn een signaal kan geven. • Meer werken met laagdrempelige infopunten, loketten, mensen aansturen vanaf dat er een hulpvraag is. Mogelijks kan de gemeente hier ook faciliterend in optreden zowel digitale als fysieke dienstverlening voorzien bv. plaatselijke zitdag • Omdat er te weinig dokters zijn is de medische zorg niet altijd bereikbaar. Vanuit het bestuur zouden er meer faciliteiten kunnen worden aangeboden: bijvoorbeeld panden voor groepspraktijken, premies voor startende dokters, … De gemeente onderzoekt het nemen van maatregelen die ervoor kunnen zorgen dat dokters zich in onze gemeente vestigen. • Eigenaars en bewoners van oudere woningen kunnen aangeschreven worden over de dienstverlening van het woonloket. Zo hebben ze weet van de premies die bestaan om hun woningen aan te passen.

Subthema 3: Kinderopvang, onderwijs en opvoeding Waar staan we nu? Kinderopvang Jaarlijks worden er 200 jonge Zwijndrechtenaren geboren. De meeste van hen gaan naar een kinderdagverblijf of onthaalouder in onze gemeente. Aansluitend gaan ze naar school en maken gebruik van het naschoolse kinderopvangaanbod en de Zowiezo-activiteiten (zie vrije tijd). Tussen 0 en 3 jaar Op dit moment is er voldoende opvangcapaciteit voor kinderen tussen 0 en 3 jaar in onze gemeente. Maar als één kinderdagverblijf zijn deuren sluit, kan dit vrij snel een probleem worden. De gemeente stelt een website ter beschikking met de basisinformatie van elk opvanginitiatief. Ook vrije plaatsen kunnen hierop toegevoegd worden. Zo heeft een ouder een beter zicht waar hij terecht kan. Er zijn zes kinderdagverblijven, georganiseerd door drie privé-initiatieven (Ons Peuterhuisje, Babyplanet en De Woezeltjes). Zij beantwoorden aan de kwaliteitseisen van Kind en Gezin. Vijf van de zes locaties factureren inkomensgerelateerd (dagtarief op basis van het inkomen). Deze initiatieven zijn zelfstandig. Onze invloed op de kwaliteit is daardoor eerder beperkt. Toch proberen we jaarlijks een aantal overlegmomenten te plannen. Ervaringsuitwisseling en gratis vorming staan centraal. Het gemeentebestuur is zelf organisator van gezins- en groepsopvang (beter bekend als onthaalouders). Er zijn negen alleenwerkende onthaalouders en twee samenwerkende onthaalouders aangesloten bij de dienst. Daarnaast is er in Zwijndrecht nog één onthaalouder die op zelfstandige basis werkt. De elf onthaalouders worden door de dienstverantwoordelijke ondersteund met begeleiding, vorming, overleg en materiaal. We merken een stijgend aantal maatschappelijk kwetsbare kinderen, waardoor de zorg en de werkdruk bij onthaalouders stijgt. Extra tijd, aandacht en zorg is er nodig om de kinderen goed op te vangen en ouders beter te ondersteunen. De voorbije jaren werd de regelgeving verstrengd. Hierdoor wordt het moeilijker om nieuwe onthaalouders te rekruteren. In 2017 en 2018 werd een campagne gelanceerd naar inwoners uit Zwijndrecht en Linkeroever, maar tot op heden zonder succes. De daling van het aantal onthaalouders legt niet alleen een druk op de andere kinderopvanginitiatieven, maar eveneens op de toekomst van de dienstverlening zelf. Persoonsgebonden leefbaarheid Persoonsgebonden

31 Tussen 3 en 12 jaar Voor- en/of na schooltijd is er opvang mogelijk in de drie basisscholen. Daarnaast is er ook de buitenschoolse kinderopvang Kobbe en Kozze. Kobbe heeft sinds 2013 een nieuw gebouw dat beantwoordt aan de noden van kinderen en begeleiding, in 2019 krijgt Kozze een nieuwe locatie. Zowel tijdens het schooljaar als de schoolvakanties (ingebed in het vrijetijdsaanbod van Zowiezo) worden Kobbe en Kozze veelvuldig gebruikt. Tijdens de schoolvakanties is de vraag naar opvang voor kleuters groter dan het aanbod. De driejaarlijkse tevredenheidsbevraging geeft aan dat deze dienstverlening geapprecieerd wordt door zowel kinderen als ouders. Een belangrijk element hiervan is de sterkte van het team van Kobbe en Kozze. Het is belangrijk dat het team op verschillende terreinen divers is: naar geslacht, leeftijd, culturele achtergrond, speels/zorgzaam, diploma-achtergrond. De Vlaamse overheid werkt aan een nieuw decreet waarbij de buitenschoolse kinderopvang een cruciale rol vervult in de vrijetijdsinvulling van kinderen (web- en nestfunctie). Onderwijs Op het Zwijndrechts grondgebied zijn er drie scholen actief: De Krinkel(rups), het Laar in deelgemeente Zwijndrecht en Sint-Martinus in deelgemeente Burcht. Een aantal keer per jaar is er een overleg tussen de drie directies en de gemeente. Beleidsvoorstellen en mogelijke samenwerking worden hierop besproken. Daarnaast zijn er ook een aantal concrete projecten tussen diensten en de scholen: de kennismaking van de derde leerjaren met de gemeentelijke werking, de schoolvoorstellingen, de bibliotheekbezoeken, Kobbe en Kozze, de STRAP-dag, Z-pas. Vanuit de stuurgroep maatschappelijke kwetsbaarheid is er een ondersteuning voor leerlingen die willen groeien in weerbaarheid en zelfvertrouwen. Sint-Martinus kreeg van Arktos ondersteuning voor een aantal kinderen met moeilijk gedrag. Elke school heeft infrastructuurproblemen (renovatie van een oud gebouw, te klein). De samenwerking met de politie (maatschappelijk assistent) verloopt zeer goed. Ondersteuning in de opvoeding Het Huis van het Kind verenigt een aantal organisaties die kinderen en het gezin centraal stellen in hun dienstverlening. Dit overleg wil samenwerking stimuleren en overlap in aanbod vermijden. Alle partners staan vermeld in een overzichtelijke brochure. Daarnaast is er een uitgebreid, divers en gratis vormingsaanbod voor ouders en/of professionals. Ook is er een samenwerking met andere Wase gemeenten zodat Zwijndrechtenaren ook daar terecht kunnen voor een opleiding. Steeds meer wordt het Huis van het Kind als partner beschouwd in een aantal netwerkoverleggen en nieuwe initiatieven van de Vlaamse overheid. Zo zijn we partner in de nieuw opgerichte Eerstelijnszone Waasland. Daarnaast zijn we ook partner in het Drugpunt Waasland. Vanaf januari 2019 krijgt het Huis van het Kind ook een belangrijke rol in de communicatie over de nieuwe invulling van de kinderbijslag: het groeipakket. Het is nog onduidelijk hoe de Vlaamse overheid wil dat dit op lokaal niveau vorm krijgt. Kortom, het Huis van het Kind wordt meer en meer een draaischijf van informatie en samenwerking met betrekking tot kinderen en gezinnen.

Perspectieven Kinderopvang • De gemeente blijft zorgen voor goede begeleidende maatregelen om betaalbare, bereikbare, beschikbare, begrijpbare en bruikbare (kwaliteit) opvang te garanderen. • Het aantal kindplaatsen moet beantwoorden aan de lokale noden. Een plotse opvangvraag moet sneller kunnen opgevangen worden. Wachtlijsten moeten beperkt blijven. • Financiële en logistieke ondersteuning aan startende opvanginitiatieven. Persoonsgebonden leefbaarheid Persoonsgebonden

32 • 30 % van de kinderen bij een onthaalouder zijn maatschappelijk kwetsbaar. Dit cijfer is veel hoger dan bij kinderdagverblijven. Deze opvangvorm is dan ook belangrijk. • Veiligheid rond de school en het kinderdagverblijf is belangrijk. Maar soms geven wijzigingen andere problemen. Zo is de slagboom aan de Schoolstraat een goede zaak voor de Krinkel, maar niet voor de ouders van Ons Peuterhuisje. Babyplanet heeft vooral parkeerproblemen en hoopt daar samen met het bestuur tot een oplossing te komen. • Kandidaat-onthaalouders stellen meer en meer de vraag aan de gemeente om een ruimte ter beschikking te stellen om samen te werken met andere onthaalouders. Ook kandidaat-kinderdagverblijven vinden in onze gemeente moeilijk een geschikte locatie. Op dit moment kunnen we hier niet op ingaan. • De nieuwbouw Kozze heeft een grotere capaciteit. Hierdoor kan de grote vraag aan kleuteropvang opgevangen worden. • Onderzoeken of er nood is (bij de burger, bij de opvanginitiatieven) voor de inrichting van één aanmel- dingsloket voor alle opvangvragen, waar we ouders intensiever ondersteunen in hun zoektocht naar gepaste opvang. • Het overleg met de kinderopvanginitiatieven is zeer waardevol. Het kan nog meer een plaats zijn voor ervaringsuitwisseling en afstemming (bijvoorbeeld over annuleringen, afspraken met ouders, ...). Een vormingsplan is een meerwaarde. • Ook begeleiders voor Kobbe en Kozze zijn moeilijker te vinden. Het is belangrijk te blijven investeren in stagiairs die eventueel doorstromen naar een vaste functie. Er wordt van begeleiders veel kwaliteiten, competenties en flexibiliteit verwacht. Het is dan ook belangrijk om goede medewerkers dankzij goede arbeidsvoorwaarden aan het bestuur te binden. • Het nieuwe decreet Buitenschoolse kinderopvang kan voor een enorme dynamiek zorgen in het vrijetijdsaanbod van kinderen tijdens het schooljaar. Onderwijs • Er is al veel groen en speelruimte, toch kan dit zeker nog meer en beter. • De fysieke afstand voor de scholen van Zwijndrecht naar het Waaigat is te groot. De afstand voor de school van Burcht naar de sporthal is te groot.

Ondersteuning in de opvoeding • In september 2018 diende het Huis van het Kind een subsidiedossier in met onze plannen voor de volgende jaren. • De meerwaarde van het Huis van het Kind is niet voor alle partners duidelijk. De partners zijn immers heel divers en verscheiden. Het blijft een belangrijk aandachtspunt om alle partners aan boord te hebben en te houden. • De Speelbabbel in Zwijndrecht ontmoet wekelijks een vaste groep kinderen en ouders. De Speelbabbel in Burcht kent geen succes. Toch denken we dat ontmoeting een belangrijk element is om de verbin- ding tussen burgers in Burcht te verbeteren. • Het groeipakket, de eerstelijnszone en het drugpunt Waasland zijn nieuwe netwerken waar het Huis van het Kind zijn rol krijgt en verder kan invullen. Persoonsgebonden leefbaarheid Persoonsgebonden

33 Voorbeeldacties Kinderopvang • Herbekijken van verkeerssituatie Schoolstraat: ouders kunnen met hun kind van 8.15 u. tot 8.45 u. niet parkeren aan het kinderdagverblijf. • Financiële ondersteuning voor startende opvanginitiatieven (startpremie opnieuw invoeren). • Logistieke ondersteuning voor startende opvanginitiatieven (locatie ter beschikking voor startende groepsopvang). • Financiële ondersteuning voor onthaalouders als kinderen niet komen op een opvangdag (nu minder inkomsten voor de onthaalouder). • Grotere promotiecampagne voor het rekruteren van onthaalouders. • Voor kinderdagverblijven die niet met inkomenstarief kunnen werken, kan het gemeentebestuur de ouders financieel ondersteunen. De ouder betaalt het tarief op basis van het inkomen, de gemeente past het verschil met de vaste dagprijs van het verblijf bij. • Kobbe en Kozze kunnen nog meer aandacht hebben voor de kinderen (en ouders) die maatschappelijk kwetsbaar zijn (vorming, verse soep, communicatie met anderstalige ouders, samenwerking met Feniks). • De samenwerking tussen de medewerkers van de dienst kind en het OCMW verloopt nu heel infor- meel. De contacten kunnen nog intensiever. • Het organiseren van een eigen themabalie Kind In het kader van het Agoraproject, met informatie over Groeipakket, studietoelage, kinderopvang, onderwijs, opvoedingsondersteuning, Z-pas. • Oprichting van een werkgroep met jeugd-, cultuur- en sportdienst en verenigingsleven rond lokale invulling van het nieuwe decreet buitenschoolse kinderopvang (web- en nestfunctie).

Onderwijs • Betere uurregeling van de gemeentebus zodat kinderen op tijd op school geraken. • Betere dienstverlening voor uitleendienst: meer en divers materiaal, gratis • Stoep en speelplaats van elke school sneeuwvrij maken. • Betere communicatie met maatschappelijke kwetsbare mensen. Scholen willen doorgeefluik of facilita- tor zijn. • Cursus leren fietsen in samenwerking met de scholen.

• Ondersteuning in de opvoeding • Zeker binnen het Huis van het Kind moet er extra aandacht zijn voor ouders en kinderen die meer kwetsbaar zijn. • Op vraag van het partneroverleg Huis van het Kind brengen we het aanbod geestelijke gezondheids- zorg in onze regio in kaart. We zoeken naar partners waar mogelijk. Ook hiaten worden in kaart gebracht en getracht weg te werken. • We houden een algemene bevraging naar de noden van (jonge) ouders inzake opvoedingsondersteuning. • We zoeken verder naar een betere invulling van de opdracht ‘ontmoeting’ binnen het Huis van het Kind. • Verdere uitbouw van de Speelotheek. Persoonsgebonden leefbaarheid Persoonsgebonden

34 3.5. Dienstverlening

Dienstverlening is een heel breed thema dat ook in de andere beleidsthema’s voorkomt, aangezien die over specifieke dienstverlening gaan. In dit aparte thema dienstverlening bespreken we dan ook enkel organisatiebrede zaken.

Subthema 1: Digitalisering Waar staan we nu? Het digitaal faciliteren en aanbieden van dienstverlening is een maatschappelijk aanvaard fenomeen en onze organisatie is zich steeds meer bewust van het belang en de voordelen ervan (snel, eenvoudig, toegankelijk, bereikbaar, transparant,…). De Vlaamse Regering kondigde met het Radicaal- digitaalprogramma een sterke digitaliseringspush aan en stelt de digitalisering van alle publieke diensten tegen 2020 voorop. De inzet op digitalisering van dienstverlening is niet nieuw voor Zwijndrecht, we hebben reeds verschillende stappen gezet (e-loket, online afsprakensysteem, online inschrijven en betalen voor ZowieZo, digitale facturatie BKO). De implementatie van nieuwe software verloopt moeizaam. Dit vraagt tijd, kennis en geld. Daarenboven zijn we als organisatie zeer afhankelijk van de softwareleveranciers, die veel nieuwe mogelijkheden en opportuniteiten zien (nieuwe behoeften, klanten en markten), maar die te snel ontwikkelen om kwalitatieve producten aan te bieden. De behoeftenanalyses en implementaties gebeuren door de betrokken diensten zelf (weliswaar met een bijstand vanuit ICT voor het technische gebeuren) maar deze mensen dienen dit te organiseren tijdens hun normale werkzaamheden en ze hebben hierin geen expertise. Zo ontstaat er geen leercurve en verhoogt de afhankelijkheid van de softwareleveranciers. Perspectieven • Ondanks onze reeds geleverde inspanningen in de digitalisering van onze dienstverlening willen wij verder gaan en de huidige digitale diensten en producten uitbreiden. • We moeten voorkomen dat sommige diensten achter blijven met als gevolg een gefragmenteerd digitaal aanbod. Alle diensten van de gemeente dienen in te zetten op digitalisering van de dienstverlening. • Als lokaal bestuur sluiten we de ogen niet voor de digitale kloof (hiermee bedoelen we het verschil tussen diegenen die kunnen profiteren van digitale technologie en zij die dit niet kunnen). Toeleiding en begeleiding van kwetsbare doelgroepen (e-inclusie) is hierbij cruciaal omdat iedereen een basisrecht heeft op dienstverlening. Sensibiliseren van bestaande initiatieven (en aanbieden niet-digitale alternatieven) dient voldoende aandacht te krijgen. • Zwijndrecht investeert in bijkomend deskundig personeel informatica, specifiek voor de implementatie van software. Deze mensen zorgen ook voor kwalitatieve interne opleidingen zodat het maximale uit de toepassingen gehaald kan worden. Dienstverlening

35 Voorbeeldacties • Uitbreiden van de producten van het huidige e-loket. • Opzetten van een fiscaal e-loket. • Ontwikkelen van interactieve mobiele toepassingen (aanbieden van informatie: activiteiten/afvalop- halingen/sluitingsdagen/reclame, maar ook voor doorgeven van meldingen of het maken van digitale afspraken). • Moderne betaalmethodes introduceren: contactloos betalen, betalen via smartphone, cashloze loketten of enkel nog cash via automaat. • Gebruik van digitale bestelbon, uitgaande facturatie, betalingsherinneringen. • Een onderzoek naar de voorkeurskanalen voor dienstverlening zorgt ervoor dat de gemeente op de juiste kanalen inzet en ook alle bevolkingsgroepen bereikt – of doet bijbenen.

Subthema 2: Toegankelijke dienstverlening Waar staan we nu? Naast de hiervoor beschreven digitalisering van dienstverlening werden er nog andere stappen gezet om onze dienstverlening toegankelijk te maken voor iedereen. De openingstijden van onze gemeentelijke diensten werden uitgebreid en we werken op afspraak (dit kan online, telefonisch of ter plaatse geregeld worden), zodat elke burger op een zelfgekozen tijdstip kan geholpen worden. Door de verbouwing van het administratief centrum van de gemeente wordt de dienstverlening van gemeente en OCMW gecentraliseerd. Dit maakt dat er voor de burger een duidelijk en transparant aanspreekpunt is. Het bestuur koos ervoor om een gratis buslijn in te richten tussen Zwijndrecht en deelgemeente Burcht. Een initiatief dat gesmaakt wordt door de burgers en dat voor maatschappelijk kwetsbare groepen, zowel de eigen dienstverlening als die van andere dienstenaanbieders in de gemeente bereikbaar maakt. De gemeentelijke diensten werken met zijn allen aan het thema maatschappelijke kwetsbaarheid. De Z-pas en de buurtgerichte acties zijn voorbeelden van het beleid hieromtrent. Perspectieven • Toegankelijkheid voor iedereen verbeteren zonder de visie centrale dienstverlening te verlaten. Dit betekent dat we geen voorstander zijn van het ontdubbelen van loketten (ontdubbelen permanentie) naar verschillende plaatsen op ons grondgebied, maar dat we zoeken naar werkbare alternatieven om alle inwoners te bereiken. We bekijken Burcht hierbij niet anders dan andere delen van de gemeente die mogelijks verder af liggen van een bepaalde dienstverlening. • De communicatie over onze dienstverlening bereikt de maatschappelijk kwetsbare groepen onvoldoende. We willen extra inspanningen doen zodat onze dienstverlening door iedereen gekend is. • Het klantencontactcenter in het bijzonder, maar eigenlijk elk personeelslid dient een degelijke basisken- nis te hebben over onze eigen dienstverlening, en de dienstverlening van partners op ons grondgebied. Deze kennis zorgt voor meer begrip over diensten heen en zorgt ervoor dat klanten beter geholpen worden door correcte en gerichte doorverwijzingen. Dit is geen eenvoudige taak in een lokaal bestuur gezien de zeer verschillende dienstverlening van meer dan 700 producten. Investeren in frontoffice medewerkers is een must aangezien daar het contact met de burgers dagelijks gelegd wordt. • Het belang van de zogenoemde warme doorverwijzing als de troef voor toegankelijkheid. Dienstverlening

36 Voorbeeldacties • De centralisatie van dienstverlening heeft als gevolg dat de dienstverlening in de rand van de gemeente beperkt is. Voor bepaalde doelgroepen die zich moeilijker kunnen verplaatsen betekent dit een beperking van de toegankelijkheid en daar willen we iets aan doen: Inrichting mobiele loketten; huisbe- zoeken voor bepaalde dienstverlening en bepaalde doelgroepen; promoten van onze reeds bestaande dienstverlening ‘Leven’ waarbij producten thuis geleverd worden. • De gemeente is aanwezig op infomoment in september van de school om toelichting te geven over onze dienstverlening: Z-pas, vakantieaanbod, studietoelage. • Evalueren van de nieuwe gewijzigde openingsuren. • De werking van de Z-pas is een succes, maar we moeten oppassen dat deze niet te stigmatiserend werkt. We zouden een Z-pas in het leven kunnen roepen die verschillende doelen heeft en die zijn nut heeft voor alle inwoners van Zwijndrecht. We verwijzen naar het systeem van de A-pas (Antwerpen) of de UiTPAS.

Subthema 3: Aanbod en kwaliteit van de dienstverlening Waar staan we nu? De gemeente Zwijndrecht heeft een waaier aan dienstverlening en heeft hierbij een open cultuur waarbij de rol van een gemeente zeer breed ingevuld wordt. De gemeente zal steeds de hand uitreiken om de noden van de burgers op te vangen. Een aantal organisatorische keuzes worden gemaakt in functie van, of hebben een effect op, de dienstverlening. Het centraliseren van de dienstverlening, het inzetten op e-government, het uitbreiden van de openingstijden en het werken op afspraak zijn hier enkele voorbeelden van. Een ander voorbeeld is dat klantgerichtheid een kerncompetentie is voor al onze medewerkers. Toch hebben we tot op heden nog geen echte visie op dienstverlening uitgeschreven. Onze gemeente heeft samen met de steden en gemeenten Sint-Niklaas, Beveren en Kruibeke het Zorgpunt Waasland opgericht. Deze verzelfstandiging en schaalvergroting heeft als doel kwalitatieve en betaalbare zorg te kunnen blijven aanbieden. Door het grote aantal producten dat de gemeente aanbiedt, hebben we vanuit verschillende diensten contacten met de burger. Deze verspreiding zorgt ervoor dat we nergens een overzicht hebben van welke dienstverlening een burger allemaal van ons afneemt. Daarenboven heeft elke dienst zijn eigen softwareoplossingen en zijn eigen databases zoals bijvoorbeeld het klantenbestand. Deze verspreiding zorgt ervoor dat burgers op verschillende plaatsen informatie dienen te bezorgen, die reeds elders bij de gemeente voorhanden is. Perspectieven • Een gemeente van onze grootte kan niet alles zelf organiseren. Het is belangrijk om voor de verschillende diensten na te gaan waar meerwaarde gecreëerd kan worden door samen te werken met andere besturen, regionale samenwerkingsverbanden,… Het is belangrijk om steeds kritisch te zijn en niet blindelings overal mee in te stappen maar om echt op zoek te gaan naar meerwaarde. Ook voor andere dienstverleners op het grondgebied is het moeilijk om alles zelf te doen, en belangrijk om een goede samenwerking met de gemeente uit te bouwen. • Het denken over en het uitschrijven van een visie op dienstverlening kan ons helpen bij toekomstige organisatiekeuzes en zorgen voor een verdere bewustmaking van alle medewerkers. Hoe kunnen we onze dienstverlening verbeteren? Welke service mogen klanten verwachten? Wat betekent voor ons klantgerichtheid en klantvriendelijkheid? Hoe betrekken we de burger meer om de juiste keuzes te kunnen maken? Hoe gaan we om met diversiteit van klanten en medewerkers? Hoe gaan we om met de verschillende verwachtingen van verschillende bevolkingsgroepen? Dienstverlening

37 • Uitbesteden van dienstverlening kan een antwoord bieden op de complexe uitdagingen van de maatschappij maar om de kwaliteit, de prijs, een specifiek aanbod voor bepaalde doelgroepen te vrijwaren, is het aangewezen dit te doen in structuren waarin het gemeentelijk beleid vertegenwoordigd is. • De huidige initiatieven m.b.t. de meting van klanttevredenheid willen we nog meer in de gewone werking inbedden door de te bevragen onderwerpen, de voorstellen tot verbetering,… deel te doen uitmaken van het resultaatgericht werken van de diensten. • De tevredenheid van burgers niet enkel ad hoc of slechts voor enkele dienstverleningen bevragen, maar dit gestructureerd doen voor zoveel mogelijk dienstverlening en dit een onderdeel maken van het proces • Onderzoeken of het technisch mogelijk is om één database aan te houden van ons klanten- en leveran- ciersbestand, die dan op slechts één plaats up-to-date gehouden dient te worden en zo minder fouten bevat. Kan er via een CRM-systeem (Customer Relationship Management, oftewel klantrelatiebeheer) een betere opvolging van de klanten gebeuren? Kan dit bijdragen tot een betere dienstverlening? • Er is steeds meer diversiteit aan gebruikers en de leefsituatie van de burger vraagt om een gerichte en gepersonaliseerde aanpak. Goed getrainde en goed ondersteunde medewerkers kunnen hierin voorzien. • De burger meer bevragen bij nieuwe initiatieven: de kanalen zijn er (Citizenlab, Socratos, sociale media) maar ze worden nauwelijks gebruikt en kunnen beter ingezet worden. Voorbeeldacties • Uitbreiden van de kwartaalmonitor met informatie over de te behalen resultaten in functie van een goede dienstverlening. Op deze manier verkrijgen we een continue monitoring van de kwaliteit. • Systeem van elektronische tevredenheidsmeting nadat de burger dienstverlening heeft gekregen. • Procedure klachten nog eens bij iedereen herinneren zodat we de klachten centraal kunnen inventari- seren, rapporteren en bespreken; klachten van burgers via sociale media ook mee opnemen.

Subthema 4: Patrimoniumbeheer Waar staan we nu? Zwijndrecht heeft in de vorige legislatuur enkele grote bouwprojecten gerealiseerd. We denken hierbij vooral aan WZC Craeyenhof en aan sportcomplex Den Draver. De verbouwing van het administratief centrum en de oprichting van de nieuwbouw Kozze in de Laarstraat zijn twee dossiers die opgestart zijn en nu in uitvoering overgaan. De gemeente heeft nog een aantal panden waarvoor soms wel een tijdelijke maar nog geen definitieve bestemming gegeven is. Er wordt veel geïmproviseerd op basis van een acute nood, maar het ontbreekt aan een overkoepelende langetermijnvisie. Vooral in deelgemeente Burcht zijn er een aantal gebouwen waarover beslist moet worden (ex-WZC Herleving, kerk Sint-Martinus). Perspectieven • Het is de wens van de administratie om samen met het politieke beleid vast te leggen welke bestemming het gemeentelijk patrimonium dient te krijgen, rekening houdende met een inzet van het gebouw waarvoor dit het best geschikt is. Een aantal gebouwen die momenteel gebruikt worden zijn ook aan vernieuwing toe, deze gebouwen kunnen mee opgenomen worden in de oefening. Dit dient in een totaalvisie te gebeuren, ad hoc maatregelen zijn uit den boze. Dienstverlening

38 Voorbeeldacties • Afbreken van het verouderde gebouw Herleving en een alternatieve huisvesting voorzien voor de verenigingen die er zich nu vestigen. Dit kan een uitbreiding van het Wolfsbergpark betekenen en eventueel kan er een ondergrondse parking komen om de parkeerdruk te verlichten. • Een culturele cluster in Burcht die de infrastructuurbehoeften van het verenigingsleven (ruime vergaderlokalen, een leskeuken, lokalen voor jeugdverenigingen, repetitiezaal, zaal voor optredens,…) én van de vrijetijdsdiensten (leslokalen, speelpleinwerking) bundelt? De bibliotheek van Burcht kan hier ook gehuisvest worden zodat het oudere gebouw afgebroken kan worden. • Herbestemming van de kerk van Burcht: een marktplaats, een skatehal, bibliotheek, expositieruimte. • In het oude gemeentehuis wordt een muziekacademie ondergebracht (in samenwerking met Beveren). Het gebouw dient aangepast te worden aan de schoolvoorschriften maar er is tot op heden nog geen goed zicht op de totale kostprijs die hiermee gepaard gaat, maar het vermoeden is dat dit duur zal worden. Wij zijn voorstander om dit dossier niet ad hoc te bekijken en al zeker niet zonder volledige informatie (zoals totale geraamde kostprijs), maar om alle mogelijkheden na te gaan rekening houdende met het totaalplaatje van de inzet van gemeentelijk patrimonium (nieuwbouw in nieuwe culturele cluster, andere locaties van bestaand gemeentelijk patrimonium,…). • Na de verbouwing van het administratief centrum van de gemeente komt het administratief centrum van het OCMW vrij. Ook hier dient een keuze gemaakt te worden: verkopen, andere bestemming geven?

Subthema 5: Tarieven Waar staan we nu? Jaarlijks wordt bekeken of de tarieven aangepast dienen te worden. De aangeboden dienstverlening is niet duur, het is geen middel om de financiële toestand van de gemeente te verbeteren. De gemeente hanteert aangepaste tarieven voor maatschappelijk kwetsbaren (Z-pas). Grote tussenkomst van de gemeente in de abonnementen voor burgers van De Lijn. Perspectieven • Het is aangewezen dat het nieuwe bestuur een visie m.b.t. tarifering uitwerkt, zodat deze als leidraad kan dienen. Onderdelen hiervan kunnen zijn:

o Het deel van de kostprijs dat niet gedekt wordt door de tarieven , wordt door de gemeenschap betaald (lokale belastingen of belastingen aan andere overheid die deels terugvloeien via subsidies en dergelijke). We moeten erover waken dat hier geen te grote scheeftrekkingen komen.

o Prijzen tegen kostprijs of net niet. o Gemiddelde prijzen die gangbaar zijn in de ons omliggende steden en gemeenten. o Prijsdiversifiëring voor bepaalde doelgroepen of net niet (maatschappelijk kwetsbaren). Voorbeeldacties • Momenteel zijn de tarieven voor afvalverwerking laag. Er is een groot gat tussen de huidige tarieven en de verwerkingsprijs van afval. Momenteel betaalt de gemeenschap de tekorten. Het principe de vervuiler betaalt wordt op deze manier onvoldoende ingevuld, terwijl dit voor een belangrijke bewustwor- ding kan zorgen bij de burgers. In overleg met Ibogem bekijken hoe we dit probleem het best oplossen (prijzen afvalzakken, rolcontainers met weging). • Voor dienstverlening waarvan de tarieven niet afhankelijk zijn van kostprijzen, zouden de tarieven voor een hele legislatuur vastgelegd kunnen worden. Dienstverlening

39 3.6. Ondernemen en werken

3.7.

Subthema 1: (Digitaal) Loket lokale economie Waar staan we nu? Via het loket lokale economie is er een permanent aanspreekpunt voor de ondernemer en de burger. De dienstverlening verloopt goed zoals blijkt uit de score bij externe enquêtes. Een screening, door Unizo, van de dienstverlening voor ondernemers via de gemeentelijke website, geeft volgende benchmarkscores (vergelijking ten overstaande van de hoogst scorende industriële gemeente (vergeleken ten opzichte van Zwevegem = 100 %): • Algemene ondernemersvriendelijkheid: 58 % • Informatie op de website: 90 % • Interactie via andere diensten:84 % • Transactie/afhandeling online van diensten:147 % • Ondernemersparticipatie (adviesraden en ondernemingsverenigingen): 90 % De dienst lokale economie, de adviesraad lokale economie en de Zwinkelmanagement vzw communiceren hoofdzakelijk via email met de ondernemers (80% dekkingsgraad van de gekende bedrijven). Perspectieven • De gemeente onderhoudt regelmatige en goede contacten met zowel de lokale middenstand als de grotere bedrijven die op het grondgebied gevestigd zijn. • Er is 1 correcte en betrouwbare raadpleegbare bron met info over lokale ondernemingen raadpleegbaar voor burgers en ondernemingen. Voorbeeldacties • De dienstverlening voor lokale economie kan nog verbeterd worden door een uitbreiding van het e-loket: taxivergunning, slachtbewijs. • Via de toepassing KBO-select van de FOD Economie kunnen actuele ondernemingsgegevens uit de KBO opgevraagd worden via dagelijkse of wekelijkse rapporten (bijvoorbeeld nieuwe en vertrekkende bedrijven). Ook via het GIS is er sinds kort een zogenaamde ondernemerslaag raadpleegbaar. Via de juiste interface kan deze informatie toegankelijk gemaakt worden voor burgers (sollicitaties, algemene info) en ondernemers (B2B). • De Zwinkelmanagement vzw kan haar website nog verbeteren door het actualiseren van het tabblad “handelaars”. Zij vermelden enkel de leden en niet alle bedrijven. • Opstarten van een structureel overlegforum met de grote bedrijven (advies en samenwerking) dat zich buigt over volgende thema’s: mobiliteit/vergunningen/gemeentebelastingen/geplande investeringen/ duurzaamheid Ondernemen en werken Ondernemen en werken

40 Subthema 2: Ontwikkeling kernwinkelgebied Waar staan we nu? Er is een afgebakend kernwinkelgebied Zwijndrecht en een stimuleringsgebied Burcht. Er werden drie COOP-DH (Coach operatie detailhandel) projecten gerealiseerd dankzij de samenwerking met de detailhandelscoach van de provincie Antwerpen: • De afbakening van een kernwinkelgebied Zwijndrecht en een stimuleringsgebied Burcht. • De oprichting van de Zwinkelmanagement vzw als organisatiestructuur voor het centrummanagement van Zwijndrecht. Deze vzw heeft een werkingsbudget van € 70 000. • De opmaak van drie subsidiereglementen (totaal budget € 60 000) die ondernemers in de kern of het stimuleringsgebied ondersteunen of hen stimuleren om er zich te vestigen: • subsidiereglement ter bevordering van het kernversterkende detailhandelsbeleid • subsidiereglement gevelrenovatie en renovatie/inrichting van leegstaande panden • subsidiereglement toegankelijke handelspanden. Daarnaast is er wel wat leegstand in de kernen. Het aanpakken van leegstand in het kernwinkelgebied Zwijndrecht en het stimuleringsgebied Burcht moet een permanent aandachtspunt blijven. Het is een nationale tendens met diverse oorzaken (o.a.vergrijzing). Binnen de Zwinkelmanagement vzw is er een werkgroep die deze leegstand bewaakt en acties onderneemt voor de eigenaars. De kern van Zwijndrecht is al grondig aangepakt met de heraanleg van de Statiestraat. We moeten er oog voor blijven hebben dat de kern voldoende onderhouden blijft, dat er voldoende parkeerplaatsen behouden blijven op wandelafstand, dat de zitbanken, fietsenstallingen etc netjes blijven. Via de ondertekening van de engagementsverklaring in het EFROproject “Baanwinkels en gemeenten op één lijn voor een leefbare steenweg en handelskern in 2030” zet de gemeente verder in op het stimuleren van vestiging in de handelskernen. Via het project Commerciële inspiratie 2017 in samenwerking met Unizo en adviesbureau WES en het VLAIO, kregen lokale handelaars de kans om via een intensief coachingtraject na te denken over hun toekomst binnen het snel evoluerend detailhandelslandschap, over de rol van de fysieke zaak en het winkelen in de toekomst. Perspectieven • We willen een nette en groene gemeente, nette bedrijventerreinen en een goed draaiend kernwinkelgebied. De Zwinkelmanagement vzw is de aangewezen initiatiefnemer voor het stimuleren van mooie winkelkernen met extra beleving, een goede horeca, een aantrekkelijk toeristisch aanbod. De goede werking van de Zwinkelmanagement vzw moet blijvend gestimuleerd worden, o.a door hen voldoende subsidies ter beschikking te stellen. • Verbindingen met het centrum kunnen aantrekkelijker gemaakt worden. Vlot bereikbare winkelkernen voor fietsers en voetgangers en waar klanten op een aanvaardbare afstand met de wagen kunnen parkeren. • De stijging van de onlineverkoop via webwinkels vormt een bedreiging voor de klassieke winkels, waardoor dan het risico op meer leegstand vergroot. De Zwinkelmanagement vzw onderzoekt in dit kader het project “mobiele zwinkelstraat” in combinatie met thuisleveringen. • De engagementsverklaring in het EFRO-project “Baanwinkels en gemeenten op één lijn voor een leefbare steenweg en handelskern in 2030”, dient bij het behandelen van aanvraagdossiers in de praktijk, toegepast te worden zodat de N70 effectief een winkelarme zone wordt en blijft. Ondernemen en werken Ondernemen en werken

41 Voorbeeldacties • Problematiek van laden en lossen in de winkelkern kan opgelost worden door laad-en lostijden, stren- gere handhaving en door de mogelijkheid te creëren voor de handelaars in de Statiestraat om te laden en te lossen aan de achterzijde van hun panden (parallelweg aan de sporthal). • Bij de geplande vervanging van de oude straatverlichting in de Statiestraat of het stimuleringsgebied, kan van de gelegenheid gebruik gemaakt worden om het principe van de eindejaars/feestverlichting te herbekijken en te kiezen voor een infrastructuur die voldoet aan de technische eisen van Eandis. Zo- doende kan de feestverlichting gekoppeld worden aan de nieuwe verlichtingspalen. Ook distributieka- bels en geluidskabels kunnen bij het openleggen van de straat in het wegdek of voetpad weggewerkt worden voor de realisatie van muziek en Wi-Fi in de kern. • Muziek in de Statiestraat: De Zwinkelmanagement vzw startte dit project maar moest dit noodgedwon- gen stopzetten omwille van de dure kostprijs en de praktische aspecten in verband met het aanbren- gen van de bekabeling en te verkrijgen toelating van eigenaars, terwijl dit toch gewenst is. • Het BPA Molenkouter, dat een parkeernorm voor handelaars in de Statiestraat oplegt, dient aangepast te worden vermits in het nieuwere BPA Adhemar Borinstraat-Fortlaan geen parkeernorm meer wordt opgelegd. Een gedeelte van de Statiestraat valt dus nog onder het oude BPA. • De adviesraad lokale economie Zwijndrecht adviseert, als actie tegen de leegstand in de kern, de opmaak van een stedenbouwkundige verordening zodat bestaande winkelpanden niet onmiddellijk kunnen omgevormd worden tot privéwoningen. • Abonnement Locatus: momenteel betaalt het provinciebestuur het jaarlijks abonnement van Locatus voor alle gemeentes. Locatus verzamelt informatie over winkels, winkelgebieden en winkelpassanten. Het zou interessant zijn om Locatus meer als informatiebron te gaan gebruiken (info over winkelvloer- oppervlaktes etc). De meerwaarde van de, via de Locatustoepassing bekomen informatie, dient afgewo- gen te worden tegen de jaarlijkse kostprijs indien de gemeente die zelf zou moeten gaan betalen. • Samenwerking met externe adviesbureaus: de Zwinkelmanagement vzw plant de samenwerking met Noventus en startmarketing.be, met als doel om meer klanten en ondernemers naar de kern te krijgen. Ook de onderlinge samenwerking van de lokale handelaars dient gestimuleerd te worden.

Subthema 3: Meer beschikbare bedrijventerreinen voor KMO Waar staan we nu? Er is een blijvende vraag naar beschikbare bedrijventerreinen en kleine loodsen voor KMO te Zwijndrecht. Bestaande zones worden echter onvoldoende ingevuld. Perspectieven • Leegstand van bedrijfspanden tegengaan. Ruimte voor bedrijvigheid reserveren die niet of moeilijk te verweven valt met andere functies. En anderzijds inzetten op stadsvernieuwingsprojecten met aandacht voor verweefbare bedrijvigheid • Vraag en aanbod aan ruimte monitoren, ervoor zorgen dat bestaande bedrijventerreinen ingevuld worden, stimuleringsacties daaromtrent nemen. Voorbeeldacties • De toepassing “Bizlocator” toegankelijk maken via de website van de gemeente. Deze toepassing (die onder andere ook door het VLAIO wordt gepromoot) brengt vraag en aanbod i.v.m. beschikbare bedrijfspanden met mekaar in contact. (https://www.bizlocator.be/nl/home). Ondernemen en werken Ondernemen en werken

42 Subthema 4: Een faire fiscaliteit Waar staan we nu? Er zijn al heel wat belastingen afgeschaft hetgeen positief is, zo onder meer de belasting op terrassen, belasting op inname openbaar domein tijdens evenementen, standgeld van marktkramers en kermisreizigers. Naast de belasting op drijfkracht en tanks en vergaarbakken die door VOKA en de grotere bedrijven als pestbelasting wordt ervaren wordt de belasting op commerciële vestigingen als negatief ervaren door de detailhandel. Perspectieven In samenwerking met de nieuwe bestuursploeg dient er een evaluatie gemaakt te worden van alle momenteel toegepaste belastingen en mogelijke alternatieven. Voorbeeldacties • Evalueren van belasting op commerciële vestigingen.

Subthema 5: Land- en tuinbouw Waar staan we nu? Het is een nationale en Europese trend dat het aantal landbouwers daalt. Deze sector heeft het moeilijk door de dalende vleesconsumptie en door de opwarming van de aarde die zorgt voor schade aan teelt en onzekerheid brengt over de oogstopbrengsten. Momenteel zijn er 13 (1 stopzetting sinds 2013) actieve land- en tuinbouwbedrijven. Het overleg met de boeren loopt via de gekende organisaties als de Boerenbond, AVEVE of het Departement Landbouw en Visserij Vlaanderen. Er is geen afgevaardigde van de sector in het bestuur van de adviesraad lokale economie. Perspectieven • Een actieve integratie van de lokale land- en tuinbouw binnen de adviesraad lokale economie is wenselijk om een beter contact te krijgen met de sector en de lokale noden te kennen. • Het vertrouwen van de consument in de sector kan via diverse acties teruggewonnen of gestimuleerd worden. Inspiratie via organisaties als RURANT, Steunpunt Hoeveproducten, Bioforum. Voorbeeldacties • Op de maandelijkse agenda van de bestuursvergadering van de adviesraad lokale economie worden ook agendapunten over land- en tuinbouw geplaatst en er wordt actief gezocht naar een potentieel bestuurslid onder de lokale land- en tuinbouwers. • De organisatie van een boerenmarkt (éénmalig of terugkerend) met bij voorkeur lokale producenten en hobbyisten. • De organisatie van een lokaal evenement ter gelegenheid van de ”dag van de landbouw”. • Deelname aan de week van de korte keten (boerderijpicknicks, kookworkshops, sneukeltocht). Interac- tie met de lokale scholen: ”Lekker lokaal op school en in de klas”. • Promotie van het Zwijndrechts streekproduct Azwijn. • Organisatie van een “Lekkers met streken terras” (provincie Antwerpen-dienst landbouw- en platte- landsbeleid) waarbij twaalf lokale hoeve- en streekproducenten zich verzamelen rondom een hip en trendy terras. • Nieuwe invulling van de veejaarmarkt. Ondernemen en werken Ondernemen en werken

43 3.8. Participatie van de burger en externe communicatie

Subthema 1: Nieuwe verwachtingen van burgers en medewerkers Waar staan we nu? Overheden hebben veel van hun historische autoriteit verloren. Burgers zijn mondiger en geïnteresseerder geworden en het opleidingsniveau van de mensen is toegenomen. Terwijl burgers vroeger meestal bij een ideologische zuil hoorden, met inbegrip van een politieke partij, leven ze nu veel meer individualistisch. Dit heeft tot gevolg dat de verwachtingen ten aanzien van de gemeente zijn veranderd. Burgers verwachten van hun gemeente dat die hun problemen oplost, tegelijk willen ze zo weinig mogelijk inmenging in hun persoonlijk leven. Van een gemeentebestuur verwachten ze dat het zich voor die inmenging verantwoordt. Burgers willen de waarom-vraag kunnen stellen en ze willen mee mogen nadenken over gepaste oplossingen. Via sociale media en andere online platformen zijn burgers het gewend geraakt hun mening te kunnen geven. Ze verwachten dit ook bij hun gemeentebestuur. De traditionele vertegenwoordigende democratie met een primaat van de politiek, wordt door burgers niet langer gesmaakt. Politici hebben niet zoals vroeger op een vanzelfsprekende manier een zes jaar durend mandaat om in het algemeen belang te besturen volgens een door hen opgemaakt bestuursakkoord. Burgers reageren daar steeds feller tegen. Een brede ontevredenheid uit zich langs verschillende kanalen: de meldingen- en klachtenprocedures, rechtstreeks mailverkeer en vooral via sociale media. Er is zowel bij burgers als bij medewerkers van de gemeente het aanvoelen dat er meer participatiemogelijkheden bestaan. Uit de inkomende communicatie via mailverkeer en via sociale media blijkt een grote mate van ontevredenheid. De ontevredenheid wordt ad hoc geïnterpreteerd, maar aan het gegeven van algemene ontevredenheid wordt te weinig realiteit gegeven. Perspectieven • De politieke beleidsvisie wordt geformuleerd zonder meteen een concrete invulling te voorzien, maar laat ruimte voor input van burgers, doelgroepen en belanghebbenden waarbij die erkenning krijgen als expert van hun eigen dagelijks leven. • Het bestuur neemt een empathische houding aan en neemt het gevoel van tevredenheid van burgers op als beleidsdoelstelling. Voorbeeldacties • De ontwikkeling van een participatiebeleid, zodat het bestuur en de diensten op de gepaste momenten participatie-initiatieven opzetten. In het bijzonder wanneer beslissingen van de gemeente ingrijpen in het dagelijks leven van burgers. • Burgers mee verantwoordelijk maken voor politieke beslissingen door concreet naar hun noden en verwachtingen te peilen en hiermee rekening te houden bij het formuleren van oplossingen. Participatie van de burger en externe communicatie van de burger Participatie

44 Subthema 2: Organisatie van participatie Waar staan we nu? We beschikken over een flink aantal tools (Socratos enquêteplatform, CitizenLab, sociale media), maar tot op heden werden ze nog niet structureel ingezet. De gemeente kent een redelijk uitgebreid systeem van inspraak, vooral via adviesraden. De representati- viteit van deze adviesraden is echter beperkt. Hoewel het aantal raden vrij uitgebreid is, zijn er een aantal domeinen waarvoor er geen adviesraad bestaat. Niet alle bevolkingsgroepen worden vertegenwoordigd in de adviesraden. Met bepaalde groepen verloopt de participatie goed. Er is een goed werkend scholenoverleg en een aantal adviesraden werkt actief met zowel de gemeente als met de eigen achterban. De afgelopen jaren experimenteerde de gemeente met infovergaderingen. Dit is een belangrijke eerste stap, vooral wanneer tijdens die vergaderingen meningen, noden en ideeën van burgers worden verzameld en er niet enkel eigen oplossingen worden voorgesteld. Vaak zijn de projecten die het onderwerp zijn van infovergaderingen al in een redelijk gevorderd stadium, zodat men niet werkelijk naar de noden van burgers peilt, maar men vooral de eigen ideeën en oplossingen aftoetst om met een beperkte input van burgers naar een eindoplossing te gaan. Met infovergaderingen bereikt men slechts een beperkt publiek: zij die ’s avonds vrij zijn (tijd hebben, niet moeten werken en niet bij de kinderen moeten blijven). Dit sluit een groot deel van het doelpubliek uit. De meldingen- en klachtenprocedure kan een goede bron van burgerfeedback zijn. De procedure is goed uitgewerkt en alle meldingen en klachten worden volgens een gestructureerde proces beantwoord. Tegelijk weegt die input te weinig op het beleid en op de werking. Er worden meestal ad hoc oplossingen aangeboden, maar de klachten en meldingen worden niet gebruikt als input voor een structurele evaluatie en verbetering van de werking. Tegelijk wordt hier dan enkel naar burgers geluisterd op die momenten waarop het mis gaat. Dit beperkt aanzienlijk onze kijk op wat bij burgers leeft. Tevredenheidsmetingen zijn een uitzondering. Enkel de dienst Kind doet periodiek dergelijke metingen voor de buitenschoolse kinderopvang. Door de grondige aanpassingen aan de dienstverlening die het afgelopen jaar werden doorgevoerd, dringt een procesmatige tevredenheidsmeting van onze dienstverlening zich op. Perspectieven • De werking van de adviesraden wordt herzien. De verwachtingen die de gemeente van deze raden heeft, wordt duidelijk geformuleerd en afgebakend, net als de manier waarop ze interageren met hun achterban. • De participatietools die voorhanden zijn, worden op regelmatige basis ingezet. We ontwikkelen hierin meer kennis. De verantwoordelijkheden en de uitvoerende taken die hierbij horen, worden toegewezen. • Een doelgericht gebruik van de participatiekanalen die voorhanden zijn, afgestemd op de doelgroep en indien nodig in een combinatie. Voorbeeldacties • Het opnemen van klachten en meldingen in de balanced scorecard. • Een permanente meting van tevredenheid over dienstverlening en het opnemen van die tevredenheid in de balanced scorecard. • Een periodieke evaluatie en bijsturing van de dienstverlening en werking op basis van input uit tevredenheidsmetingen en uit klachten en meldingen. Participatie van de burger en externe communicatie van de burger Participatie

45 Subthema 3: Kennis van belanghebbenden Waar staan we nu? Er is een goede kennis van doelgroepen bij de diensten. Tegelijk is er vaak te weinig contact met deze doelgroepen over hun noden en verwachtingen. De doelgroepen worden ook te veel per dienst bekeken en ze worden te weinig dienstoverschrijdend in kaart gebracht. Een uitzondering is het doelgroeponderzoek voor maatschappelijke kwetsbaarheid dat over alle diensten heen werd uitgewerkt. Deze aanpak kan een voorbeeld zijn voor andere domeinen. De gemeente houdt wel rekening met de verwachtingen en wensen van burgers, maar zou meer moeten peilen naar die verwachtingen en noden. Het bestuur gaat vaak uit van een verondersteld algemeen belang en de bijhorende verwachtingen en noden. Door onvoldoende kennis van onze belanghebbenden missen we belangrijke input. Hieruit volgen mogelijk foute beslissingen omdat belangrijke info of meningen niet gekend zijn. Een gevolg is dat burgers het gevoel krijgen dat boven hun hoofden wordt beslist. Perspectieven • Een systeem van stakeholdermanagement zorgt ervoor dat we op een doordachte en meer uniforme manier met belanghebbenden omgaan. • We vermijden het veronderstelde algemeen belang, maar formuleren het algemeen belang uit de gemeten noden, behoeften en verwachtingen van burgers. Voorbeeldacties • De doelgroepen worden dienstoverschrijdend in kaart gebracht. Hierbij verzekeren we dat doelgroepen in alle domeinen worden geïdentificeerd en diensten krijgen een bredere kijk op hun doelgroepen. Door doelgroepen te benoemen op een bredere basis dan enkel het eigen beleidsdomein wordt ook een dienstoverschrijdend beleid mogelijk, met een grotere effectiviteit. Bijvoorbeeld, een bezoeker van de bibliotheek kan ook lid zijn van een jeugdvereniging en gebruik maken van sportinfrastructuur.

Subthema 4: Externe communicatie Waar staan we nu? We beschikken over veel communicatiekanalen om met onze externe doelgroepen te communiceren. Een maandelijks infomagazine is in een gemeente van deze omvang eerder uitzondering dan regel. De website is recent vernieuwd en onze dienstverlening is maximaal geïntegreerd. Onze facebookpagina scoort goed en is zeer actief. Er zijn meer dan duizend inwoners geabonneerd op onze e-mailnieuwsbrief, maar de helft opent de mails niet. Dit is een gemist potentieel. Op het vlak van wervende communicatie scoren we goed. Er is een goede communicatiereflex bij de vrijetijdsdiensten en een goede samenwerking met UiT in Vlaanderen. Communicatie over infrastructuurprojecten en openbare werken blijft onvoldoende. In de context van de werken aan de Oosterweelverbinding maakt dit ons kwetsbaar. Het gratis telefoonnummer is een troef bij de toegankelijkheid van onze dienstverlening. We houden te weinig rekening met doelgroepen. Ze zijn niet in kaart gebracht en we kennen hun communicatiegewoonten niet. We zijn goed voorbereid voor crisiscommunicatie. De communicatiedienst is deskundig en geoefend en we beschikken over een eigen callcenter voor noodsituaties. Participatie van de burger en externe communicatie van de burger Participatie

46 Perspectieven • Er wordt over gewaakt dat initiatieven pas gecommuniceerd worden wanneer het volledige besluitvor- mingsproces is doorlopen. • Veroudering van de bevolking, maatschappelijke kwetsbaarheid en migratie maken dat we onze communicatie blijvend moeten evalueren en er aandacht aan moeten besteden dat niemand uit de boot valt. • We willen een goede communicatiemix, waarbij wordt gebruikgemaakt van de kanalen die afgestemd zijn op onze doelgroep en die maximaal gebruik maakt van de technologische mogelijkheden. Acties op het vlak van e-inclusie dringen zich hier op. Uitdagingen zijn migratie, maatschappelijke kwetsbaarheid en veroudering van de bevolking. Voorbeeldacties • Communicatie wordt onderzocht en gemeten. Belangrijke parameters zijn informatienoden, kanaalge- bruik, vertrouwen, effectiviteit. • Doelgroepen worden in kaart gebracht en hun communicatienoden en mediagebruik geïnventariseerd. Participatie van de burger en externe communicatie van de burger Participatie

47 4. Managementvisie op interne werking

4.1. Inleiding

In de komende legislatuur moeten doelstellingen behaald, risico’s beheerst en de dienstverlening worden verzekerd. Deze realisatie “op het veld” gebeurt door een uitgebreid ambtelijk apparaat. Dit memorandum is in eerste instantie gericht op de externe omgeving, de risico’s en uitdagingen die zich daar aftekenen, maar om hier adequaat op in te spelen is een performante, vlot draaiende en efficiënte administratie noodzakelijk. Ook op intern vlak, binnen de eigen organisatie, zijn er heel wat veranderingen, uitdagingen en problemen waaraan gewerkt wordt. We staan kort stil bij de grote lijnen en de belangrijkste dossiers, zodat het voor het nieuwe bestuur duidelijk is in welke context binnen de organisatie Zwijndrecht gewerkt wordt.

4.2. Beoogde organisatiecultuur en werking van de diensten

De interne organisatie van Zwijndrecht zit momenteel volop en middenin een grote cultuuromslag, waaraan tal van deelprojecten en aspecten vasthangen. In zeer grote lijnen samengevat willen we streven naar een cultuur met volgende kenmerken: • resultaten behalen • tevreden medewerkers • professionele, kwaliteitsvolle manier van werken Voor ons zijn deze elementen onlosmakelijk verbonden. Tevreden medewerkers, die zich vertrouwd en verantwoordelijk weten door hun leidinggevenden en hun bestuur zijn de beste garantie op maximale realisatie van doelstellingen en op kwalitatieve dienstverlening. Dit kwam dan ook duidelijk naar voor in onze uitgewerkte visie op leiding geven: In samenwerking met de diensthoofden werd in 2017 een formele visie op leidinggeven opgesteld met als basisprincipes “haal uw resultaten” en “hou uw medewerkers tevreden”. Een leidinggevende die zijn/haar medewerkers tevreden houdt maar geen of onvoldoende resultaten levert is niet het voorbeeld dat we wensen. Andersom is ook de leidinggevende die resultaten haalt maar ten koste van zijn/haar medewerkers volgens ons niet goed bezig. Leidinggevenden moeten beide aspecten in balans houden omdat dit op termijn het beste en meest duurzame model is voor zowel organisatie als medewerker. Bovenstaande cultuur vinden we ook terug in de principes van Het Nieuwe Werken (HNW). Een sterk resultaatsgerichte sturing wordt gekoppeld aan een grote mate van wederzijds vertrouwen en vrijheid/verantwoordelijkheid voor de medewerkers. Zeer basis voorgesteld kunnen we HNW voor Zwijndrecht definiëren als : • Resultaatsgericht werken: medewerkers worden beoordeeld en aangestuurd op kwalitatief resultaat, niet op aanwezigheid of tijd. Managemntvisie op interne werking

48 • Plaatsonafhankelijk werken: medewerkers hebben geen vaste plaats, kiezen de werkplaats in functie van hun voorkeur en/of de aard van de taak, dit kan op verschillende types werkplekken zijn in het administratief centrum, maar kan ook buiten het administratief centrum zijn, thuis, van eender waar. • Tijdsonafhankelijk werken: medewerkers krijgen een realistische planning en takenpakket, dat gekoppeld is met hun prestatiebreuk. Maar binnen die planning en het takenpakket kunnen medewerkers op eender welk moment hun werk doen, er wordt niet gemeten of beoordeeld wanneer of hoe lang. Doorgedreven tot hun uiterste vorm betekenen de principes van HNW een zeer grote transitie van onze huidige organisatiecultuur, die nog sterk vasthoudt aan aanwezigheid, vaste plaatsen en tijden, waar resultaatsgerichte sturing nog niet overal gerealiseerd of geëxpliciteerd is. De beoogde organisatiecultuur proberen we vorm te geven in onze dagelijkse werking. Volgende methodieken werden reeds ingevoerd, of worden nog verder uitgediept: Resultaten behalen Resultaatsgerichte sturing De principes van de resultaatsgerichte sturing moeten ook vertaald worden in de opvolgings- en evaluatie- cyclus van personeelsleden en leidinggevenden. Hiervoor werd reeds een aanzet gegeven met het invoeren van planningsgesprekken en dit principe moet nu verder worden doorgetrokken. We evolueren naar een vooraf afgesproken, redelijk verdeeld en fair samengesteld pakket aan taken waarbij in de evaluatie en opvolging meer aandacht gaat naar wat effectief gepresteerd is, naar de behaalde resultaten. Kwartaalmonitor of Balanced Scorecard (BSC) Reeds enkele jaren gaat er in de organisatie vrij veel aandacht naar het opvolgen (monitoren) van kenge- tallen, doelstellingen en indicatoren. Elk kwartaal wordt over alle diensten een grondige rapportage opgemaakt en besproken, zowel op managementniveau als in de schoot van het schepencollege. De kwartaalmonitor vormt ook de basis voor de jaarlijkse rapportering bij de rekening van het afgelopen boekjaar. De methodiek en het systeem van de BSC en kwartaalrapportering staat stevig in Zwijndrecht. Momenteel wordt eraan gewerkt om dit systeem ook inhoudelijk beter af te stemmen: wat zijn de werkelijk cruciale elementen, cijfers en doelstellingen die we voor deze dienst willen opvolgen, en hoe gaan we effectief sturen op die cijfers en indicatoren? Correcte evaluatie/bijsturing/feedback geven Een evaluatie mag geen éénmalige jaarlijkse beoordeling zijn. Wij verwachten dat leidinggevenden dagelijks bijsturen en feedback geven aan het personeel. De evaluatie beoordeelt volgens onze basisprincipes “haal uw resultaten” en “hou uw medewerkers tevreden”. Wanneer een personeelslid hier onvoldoende in slaagt, dient dit ook zo aan hem gecommuniceerd en gerapporteerd te worden, kortere opvolging en begeleiding door de leidinggevende is dan vereist. Een evaluatie dient eerlijk en correct te gebeuren. Sterke punten van de medewerkers dienen in de verf gezet te worden, maar verbeterpunten of tekortkomingen mogen niet onder de mat geschoven worden. Rol politiek beleid/diensthoofd/medewerker In het begin van de lopende legislatuur werd samen met de leden van het schepencollege en het managementteamplus (dit is het managementteam, uitgebreid met diensthoofden en enkele expertenfuncties) een model opgesteld waarbij de verantwoordelijkheden en bevoegdheden van elk niveau werden omlijnd. Zowel de bevoegde schepen, de hiërarchische lijn (vooral algemeen directeur en managementteam) als het diensthoofd hebben elk hun specifieke rol in het aansturen van de dienstverlening en het realiseren van doelstellingen. Een goed wederzijds begrip van deze verantwoordelijkheden gekoppeld aan een duidelijke communicatie tussen alle lijnen en niveaus heen zorgt voor een goede verstandhouding en maximale realisatie van doelstellingen. Managemntvisie op interne werking

49 Het is belangrijk dat de administratie resultaatgericht en projectmatig werkt en haar geplande doelstellingen daadwerkelijk behaalt. Hoe beter dit lukt, hoe gemakkelijker de rolverdeling zal kunnen standhouden en hoe meer begrip er zal zijn om bijkomende, niet-geplande opdrachten al dan niet te kunnen uitvoeren. Een college neemt collegiale beslissingen en treedt naar buiten als één sterke groep. Idealiter zijn de bevoegdheden van de schepenen afgestemd op de beleidsdomeinen zoals voorzien in het organogram. Organogram Ten gevolge van onder andere de integratie gemeente en OCMW, maar ook van de veranderende visie op de organisatiestructuur werd het organogram de jongste jaren verschillende keren aangepast. En het werk is nog niet klaar. De grote lijnen die de globale structuur uitmaken van onze organisatie zijn getrokken maar meer specifiek en op dienstniveau zijn er echter nog een hele reeks aan door te hakken knopen die met het nieuwe bestuur besproken zullen worden. Het betreft o.a. het anders invullen van functies, het herbepalen van niveaus voor sommige functies, de interne onderverdeling en structuur van de diensten, het al dan niet leidinggevend karakter van sommige functies, het maximaal inzetten op diensten met kritische processen. Deze onderliggende of detailniveaus van het organogram werden in 2017 en 2018 bewust uit- gesteld omdat eerst de globale grote structuur op poten moest worden gezet (met o.a. een aantal nieuwe diensthoofden en een nieuw samenwerkingsmodel managementteam en managementteamplus) én omdat dergelijke wijzigingen in 2018 niet meer mogelijk waren (verkiezingsjaar). De opstart van de exploitatie van het zorgbedrijf in 2019 (en het feit dat niet al het personeel van de ondersteunende diensten dat voor de zorgdiensten werkt automatisch mee overgaat), zal tot een tijdelijke overbezetting van het personeelsbestand leiden. Eens geweten welk personeel er al dan niet overgaat naar het zorgbedrijf, zal er een plan opgemaakt worden waarbij natuurlijke afvloeiingen opgevangen worden door dit overtal van personeel. Budgethouderschap In onze organisatie werken we met budgethouders. In het nieuwe decreet lokaal bestuur wordt de gere- glementeerde term budgethouderschap geschrapt en krijgen de lokale besturen een grotere flexibiliteit om binnen de administratie bevoegdheden toe te vertrouwen aan personeelsleden. De grondslag om te werken met budgethouders ligt volledig in lijn met de principes van het nieuwe over- heidsmanagement en onze beoogde organisatiecultuur: doelgerichtheid, responsabilisering en resultaats- gerichtheid. Het gaat om een omschakeling van georganiseerd wantrouwen en risicomijdend gedrag naar een houding van controle op basis van vertrouwen, naar zakelijkheid en resultaatsverantwoordelijkheid. Het gaat erom dat medewerkers meer empowerment krijgen (meer invloed krijgen op gebeurtenissen en situaties), zodat er meer participatie en meer betrokkenheid is vanuit de diensten en dat door het krijgen van meer vertrouwen, zeggenschap en bevoegdheid, de zin voor verantwoordelijkheid toeneemt. De beslissingen, de bevoegdheid en de daarmee samenhangende verantwoordelijkheid worden dichter bij de basis gelegd. Hiermee wordt beoogd meer kwaliteit te leveren, meer aandacht te hebben voor de klant, sneller te reageren op behoeften, meer effectiviteit en efficiëntie te verwezenlijken. Onze huidige budgethouders zijn de diensthoofden en het bijhorende takenpakket gaat onder andere over: • voorbereiden budget en meerjarenplanning (MJP), inclusief de doelstellingen van de dienst; • beheren en bijsturen budget en doelstellingen; • goedkeuren aankopen in functie van de organisatiedoelstellingen; • sensibiliseren van medewerkers omtrent kostenbewustzijn; Managemntvisie op interne werking

50 • respecteren van financiële afspraken en processen; • correct en tijdig factureren van gemaakte prestaties. De overstap naar het nieuwe decreet en de start van een nieuwe legislatuur is het uitgelezen moment om onze huidige werking te evalueren en bij te sturen. Tevreden medewerkers Aanwervingsbeleid Ons omringen met medewerkers die thuis horen in onze organisatie, die dezelfde organisatiecultuur en organisatiewaarden uitdragen, is noodzakelijk om successen te boeken. Het is dan ook belangrijk om bij een aanwerving de juiste personen te kiezen. Een professionele selectie, die rekening houdt met de pijlers uit onze organisatiecultuur, is onontbeerlijk. Wanneer we de juiste mensen aantrekken en wanneer we in de organisatie steeds kiezen voor het principe “de juiste man/vrouw op de juiste plaats”, dan zijn we al een eind onderweg in het behalen van onze organisatiedoelen. Medewerkers die passen in onze gewenste organisatiecultuur zullen sneller tevreden medewerkers worden. Kantoorconcept Een dynamische en professionele organisatiecultuur met tevreden, flexibele medewerkers is niet enkel een zaak van psychologie of mentaliteit. De cultuur vertaalt zich ook in de dagelijkse werkomgeving, met name in het verbouwde administratief centrum. Met de verbouwing van het administratief centrum brengen we alle administratieve publieksdiensten van gemeente en OCMW samen in één gebouw. Door één gezamenlijke werkplek wordt het makkelijker om één gezamenlijke cultuur te verwezenlijken. Het gebouw wordt op een flexibele manier ingericht: verschillende types werkplekken (afhankelijk van het soort taak die op dat moment moet uitgevoerd worden: overleg, geconcentreerd werken , telefoneren, gewoon administratief werk), flexibele werkplekken (niemand nog een eigen bureau of zelfs een vaste werkplek, algemene clean desk policy) en sterke linken naar Het Nieuwe Werken en digitaal werken. Ook voor de burgers zal het vernieuwde administratief centrum een professionele uitstraling krijgen met aangepaste overleg- en spreekruimtes, een nieuwe onthaalbalie en nieuwe loketten. Welzijn op het werk/burn out/ziekteverzuim De stijgende druk op de werkvloer en het bijbenen bij verandering op verandering heeft zijn weerslag op het welbevinden van medewerkers. Ook in Zwijndrecht zijn burn-out en verzuim reële gegevens. Er wordt actief gezocht naar oplossingen en er zijn reeds een aantal lopende initiatieven (zonder volledig te zijn noe- men we hier de werkgroep welzijn, de re-integratietrajecten, de verzuimgesprekken en de monitoring van het absenteïsme), maar dit thema zal ook de komende jaren een blijvend aandachtspunt zijn. Het moeilijke evenwicht tussen prestatiegericht werken en psychologisch welbevinden, de invloed van groepsdynamiek en organisatiecultuur en de formele kaders en reglementen i.v.m. aan- en afwezigheid op het werk moeten zo goed mogelijk op elkaar afgestemd worden.

Professionele, kwaliteitsvolle manier van werken Organisatiebeheersing Organisatiebeheersing is het geheel van maatregelen en procedures die ontworpen zijn om een redelijke zekerheid te verschaffen dat men: 1. de vastgelegde doelstellingen bereikt en de risico’s om deze te bereiken kent en beheerst; 2. wetgeving en procedures naleeft; 3. over betrouwbare financiële en beheersrapportering beschikt; 4. op een effectieve en efficiënte wijze werkt en de beschikbare middelen economisch inzet;

Managemntvisie op interne werking 5. de activa beschermt en fraude voorkomt. 51 De “leidraad organisatiebeheersing” is een door Audit Vlaanderen opgestelde gids met doelstellingen i.v.m. organisatiebeheersing, risico’s en beheersmaatregelen, die ondersteuning biedt om een degelijke organisatiebeheersing uit te bouwen. Voor Audit Vlaanderen is het de basis om organisatieaudits uit te voeren. In Zwijndrecht wordt de leidraad gebruikt als achtergrond voor onze jaarlijkse zelfevaluaties, telkens rond een beperkt aantal thema’s en telkens met een aantal werkpunten als resultaat. Door op continue basis (onderdelen uit) de leidraad te gebruiken blijft de aandacht op het thema organisatiebeheersing bestaan en krijgen we ook een breder zicht op de context en het waarom van een aantal geplande veranderingen en acties. Project- en planmatig werken Project- en planmatig werken is een must voor de organisatie. In onze huidige werking werden reeds een aantal stappen gezet: • BBC en kwartaalmonitor: uitschrijven van doelstellingen met actieplannen, monitoren van de voort- gang, evaluatie en bijsturing (PDCA-cyclus); • opmaak van projectfiches voor belangrijke infrastructuur- of veranderingsprojecten en voor software- projecten (vastleggen scope, doel, verantwoordelijken, stappenplan, budget,…); • oprichting van dienst innovatie en ondersteuning (INO) voor belangrijke infrastructuurprojecten. Momenteel is er een werkgroep bezig, die een 8-stappenprogramma uitwerkt voor veranderingstrajecten. Wanneer deze werkgroep afgerond wordt, is het aangewezen om alle huidige werkwijzen te evalueren. Planmatig werken dient zeker verder op dienstniveau bekeken te worden. Welke diensten werken al planmatig, waar kan het beter? Zijn er bepaalde methodieken voor handen om de keuze van bepaalde acties te bepalen, eerder dan dat dit ad hoc gebeurt? De opdracht om meer planmatig te werken is ook een logisch gevolg van de keuze om resultaatsgericht te werken. Digitalisering Digitaal werken is meer dan een maatschappelijke tendens en meer dan een evolutie van de eisen van de klant. Inzetten op digitale, papierarme processen is voor ons als administratie een absolute noodzaak. Papieren dossiers en documentbeheer zijn letterlijk en figuurlijk een blok aan het been. Voor de burgers en klanten van de gemeente en het OCMW moet absoluut rekening gehouden worden met de digitale kloof en met die inwoners die geen toegang en/of kennis hebben van de moderne technologie. Maar voor ons als organisatie en in de processen die leiden tot de uiteindelijke producten in onze dienstverlening, is een radicaal digitale aanpak de enige mogelijke. We hebben hier reeds sterk op ingezet de afgelopen jaren, onder andere het digitaal klassement, document management, elektronische workflows en digitale handtekening worden allemaal uitgerold. Ook dienstspe- cifiek worden steeds meer taken en processen vervat in gespecialiseerde softwarepakketten. Dit komt in de meeste gevallen de werking en de efficiëntie ontegensprekelijk ten goede, maar de praktijk toont ook aan dat deze evolutie een heel aantal nieuwe risico’s en kwetsbaarheden met zich meebrengt. De aankoop, implementatie en opvolging van softwarepakketten en het goede gebruik daarvan is in onze organisatie vaak een hobbelig parcours. Softwareleveranciers worden niet altijd voldoende opgevolgd, verwachtingen ten aanzien van software worden vooraf onvoldoende doordacht en het ontbreekt ons aan een geïntegreerde en coherente visie/beleid rond ICT als geheel (waar willen we naartoe ?). Ook hardwarematig betekent de steeds verdergaande digitalisering dat we ook steeds afhankelijker worden van performant presteren- de ICT-middelen, netwerkverbindingen, apparatuur. Incidenten, pannes en defecten in onze IT omgeving hebben een steeds grotere impact op een steeds groeiend aantal medewerkers en diensten. ICT is voor de komende jaren dan ook dé interne kritische succesfactor. Digitalisering toont zich ook in de manier waarop het huidige en toekomstige bestuur van gemeente en OCMW zijn rol opneemt. De vergaderingen, verslagen, agenda’s en dossiers, stemmingen en zelfs het woordelijk verslag worden volledig opgenomen in een digitale omgeving. Het Decreet Lokaal Bestuur geeft de besturen hiervoor uitgebreidere mogelijkheden waarop zal worden ingespeeld om een 100 % papierlo-

Managemntvisie op interne werking ze vergaderomgeving voor de bestuursorganen te realiseren.

52 Informatieveiligheid Samenhangend met de digitalisering, wordt de wijze waarop we met documenten en gegevens omgaan steeds meer onderwerp van discussie en regulering. Informatieveiligheid, algemene verordening gegevensbescherming (beter gekend als GDPR), klassement en archivering, dit allemaal in de nieuwe, digitale omgeving, brengt nieuwe uitdagingen met zich mee. Onze interne ondersteunende diensten en bij uitbreiding zelfs alle diensten hebben hier een enorme uitdaging voor zich liggen, niet alleen op het vlak van processen en regels/afspraken maar ook qua mentaliteitswijziging. Samen met de digitalisering moeten we als organisatie verder en sterker inzetten op een professioneel beheer, bewaring en beveiliging van onze data en documenten. Organisatiewaarden en -normen Onze organisatie heeft in het verleden haar organisatiewaarden bepaald. Dit gebeurde op verschillende momenten en in verschillende documenten vanuit verschillende invalshoeken (EROS, deontologische code, kerncompetenties). Inmiddels is onze organisatie zo veranderd, dat het tijd is geworden om de organisatiewaarden te actualiseren, met maximale inbreng van de medewerkers. Om het niet enkel bij een theoretische oefening te houden is het nodig om onze beleidsdocumenten of processen die hieraan gelinkt zijn ook aan te passen. Daarenboven dienen we dit alles levendig en bespreek- baar te houden. Dit kan bijvoorbeeld door ethische dilemma’s openlijk te bespreken in dilemmatrainingen en door communicatieacties te voeren over waarden en integriteit. De deontologische code dient geïnte- greerd te worden in de dagelijkse praktijk en geregeld aan bod te komen op teamoverleg. Leidinggevenden nemen initiatieven om de waarden ingang te laten vinden in de dagelijkse praktijk en het managementteam evalueert regelmatig, met betrokkenheid van de medewerkers, de mate waarin de vooropgestelde cultuur en integriteit ingang hebben gevonden. Vertaling organisatievisie naar een klantgerichte dienstverlening Het organiseren en vormgeven van dienstverlening gebeurt niet ad hoc. Een sterke dienstverlening is geba- seerd op beleidskeuzes en op een gezamenlijk gedragen visie. Dit zorgt voor een goede samenwerking in de organisatie en een organisatiebrede aanpak. Die gezamenlijke visie op een dienstverlening waar de klant centraal staat is niet enkel een ambtelijke oefening, maar hoort thuis op de politieke agenda. Dienstverlening is niet louter een kwestie van beheer, het is een kwestie van beleid. Hier bestaat de kans dat administratie en politiek verschillende wensen, noden of invalshoeken hebben, deze dienen dan ook goed doorgesproken te worden. Voorbeelden hiervan zijn: • Digitaal aanbieden van producten en dienstverlening; • De fysieke dienstverlening centraliseren (vergt minder inzet van personeel en is duidelijk voor klant); • Aanbieden van kwalitatieve dienstverlening met voortdurende aandacht voor verbetering: continue tevredenheidsmetingen klanten. Managemntvisie op interne werking

53 4.3. Nieuwe wetgeving

Het is de opdracht van het management om beide nieuwe regelgevingen zo goed mogelijk te implementeren. Decreet lokaal bestuur (DLB): integratie OCMW en gemeente Het nieuwe decreet streeft naar een maximale integratie van de gemeente en het openbaar centrum voor maatschappelijk welzijn waarbij er twee aparte rechtspersonen zullen blijven bestaan. Samengevat beoogt het decreet: • de verdere integratie van het OCMW in de gemeente; • de hervorming en vereenvoudiging van het bestuurlijk toezicht; • het bijsturen van de regels over de beleids- en beheerscyclus; • het bijsturen of verstrengen van een aantal regels m.b.t. intergemeentelijke samenwerkingsverbanden en hun filialen; • alle organieke regels over de gemeente, het OCMW en het intergemeentelijk samenwerkingsverband logisch en gestructureerd in één decreet onder te brengen; • organieke regels verder te vereenvoudigen, te dereguleren en digivriendelijker te maken; • meer ruimte voor lokale autonomie, lokaal maatwerk en lokale daadkracht te genereren om zo de dienstverlening te verbeteren. Het decreet lokaal bestuur bevat nu ook de bepalingen over fusies van gemeenten. Dit deel beoogt het creëren van duidelijkheid en rechtszekerheid voor de gemeentebesturen die wensen over te gaan tot een vrijwillige samenvoeging van hun gemeenten. Het decreet bevat ook specifieke bepalingen over de financi- ele bonus die de Vlaamse overheid biedt bij samenvoeging, onder de vorm van een schuldovername. Daar- naast bepaalt het decreet dat de Vlaamse Regering verdere regels voor de schuldovername kan vaststellen. Mogelijks zal de hogere overheid in een latere fase beslissen over verplichte fusies, en die zullen dan allicht zonder financiële compensaties gebeuren.

Aanpassing Beleids- en BeheersCyclus (BBC 2020) De boekhoudregels die beschreven staan in de beleids- en beheerscyclus werden geëvalueerd en afgestemd met het Decreet Lokaal Bestuur. Dit heeft volgende belangrijkste wijzigingen tot gevolg: • inperking van het aantal officiële schema’s; • integratie van het budget in het meerjarenplan; • geïntegreerde beleidsrapporten voor gemeente en OCMW samen, maar aparte kredieten; • meer nadruk op prioritaire acties of actieplannen. Praktisch betekent dit dat er een heel aantal zaken herbekeken dienen te worden, zowel boekhoudkundige zaken als beleidskeuzes: beleidsdomeinen, regels m.b.t. kredietbewaking, rekeningstelsel, investeringspro- jecten, dagelijks bestuur, delegaties van verantwoordelijkheden, organisatiebeheerssysteem. Managemntvisie op interne werking

54 5. Meerjarenplanning 2020-2025

De opmaak van dit document is als inspiratienota bedoeld voor de nieuwe bestuursploeg, met als uiteindelijke doel de opmaak van een meerjarenplan voor de periode 2020 tot en met 2025. Het is dan ook de wens van de administratie om in een vroeg stadium samen te werken met de nieuwe meerderheidspartijen. We hopen zo de kwaliteit van de op te maken documenten zo hoog mogelijk te krijgen. Het is natuurlijk de wens van het politieke beleid om zoveel mogelijk goede initiatieven en projecten uitwerking te doen krijgen, maar er bestaat steeds een spanningsveld met de administratie die beperkte middelen ter beschikking heeft (budget, personeel, tijd, afhankelijkheid van derden). Een professioneel ambtelijk apparaat moet in de mogelijkheid zijn om de beschikbare middelen zo goed mogelijk in te schat- ten. Het politieke beleid kan beslissen deze middelen aan te passen, wanneer zij hier bepaalde maatregelen tegenover zet, maar het belangrijkste is dat er een meerjarenplan komt dat zowel door administratie als het politieke beleid gedragen wordt. Het nieuwe meerjarenplan dient als het ware een contract te zijn tussen administratie en het politieke beleid en wanneer dit een realistisch en realiseerbaar plan betreft, dan zal dit de administratie motiveren in de maximale uitwerking ervan.

5.1. Financieel kader

De financiële middelen van een lokaal bestuur zijn beperkt en staan onder druk. Nieuwe projecten/dossiers die naar voren geschoven worden in het bestuursakkoord en uiteindelijk de meerjarenplanning, zullen zo snel en zo realistisch mogelijk geraamd dienen te worden om de financiële haalbaarheid na te kunnen gaan. Financieel evenwicht In BBC hebben we twee evenwichtsvereisten, met name het resultaat op kasbasis en de autofinancieringsmarge. Voor wat betreft het resultaat op kasbasis is de wettelijke basis een voldoende criterium. Dit betekent dat het kassaldo in de meerjarenplanning in geen enkel jaar lager mag zijn dan nul. De autofinancieringsmarge (AFM) dient in het laatste jaar van de meerjarenplanning positief te zijn. Dit betekent dat in de meerjarenplanning boekjaar 2025 een positieve autofinancieringsmarge moet hebben (in het laatste jaar van de legislatuur gaat deze berekening tot en met 2027). Hier willen wij als administratie toch aanbevelen om een interne regel te hanteren die strenger is dan de wettelijke evenwichtsvereiste. De reden hiervoor vinden we terug in de bespreking van de financiële risico’s van onze gemeente. Het is als gemeente zeer moeilijk om op korte termijn te reageren wanneer een bepaalde opbrengst wegvalt. We denken hier in het bijzonder aan maatregelen van de hogere overheid (cf. dossier onroerende voorheffing in het verleden), of aan het wegvallen van belastinginkomsten wanneer een grote speler bij de bedrijven overkop zou gaan of zich elders zou vestigen. Om die reden stellen wij voor dat de AFM in 2025 minimaal 1 miljoen euro bedraagt. Investeringscapaciteit en leningsvolume De maximale investeringscapaciteit van onze gemeente wordt bepaald door de berekening van de AFM en het resultaat op kasbasis. Zo dient de exploitatie van de gemeente voldoende overschot te hebben om de intresten van lopende leningen te kunnen betalen. Ook de aflossingen moeten betaald kunnen worden zonder dat het resultaat op kasbasis onder nul gaat. Het is moeilijk om een vaste regel te bepalen voor de berekening van het maximale investeringsvolume, maar het is duidelijk dat we steeds moeten blijven voldoen aan de evenwichtsvoorwaarde van de MJP. Meerjarenplanning 2020-2025 Meerjarenplanning

55 Wanneer er bepaalde exploitatiekosten en –opbrengsten wijzigen, dan heeft dit ook een effect op onze investeringscapaciteit. Het volume aan eigen middelen, of de intrestpercentages die gelden bij het aangaan van leningen bepalen ook hoeveel investeringen onze gemeente kan dragen. Op het einde van 2017 bedroeg de uitstaande schuld van de gemeente ongeveer 525 euro per inwoner. Dit is een pak lager dan het Vlaamse gemiddelde dat in het verleden ongeveer 1.100 euro bedroeg per inwoner. Zoals reeds eerder gezegd is de berekening van het maximaal investeringsvolume afhankelijk van alle onderdelen van het budget, maar het kan ook een doelstelling zijn van het bestuur om de uitstaande schuld te beperken tot het Vlaamse gemiddelde. Dit zou voor Zwijndrecht een uitstaande schuld betekenen van maximaal ongeveer 21 miljoen euro. We zullen dit als uitgangspunt nemen in de berekening van de MJP, om dan te kunnen komen tot het maximale investeringsvolume. Belangrijkste financiële stromen en financiële risico’s Ongeveer 70% van de totale exploitatieopbrengst wordt gegenereerd door de drie belangrijkste belastinginkomsten van de gemeente: • Opcentiemen onroerende voorheffing (OOV) (1 450): +/- 10 miljoen euro; • Bedrijvenbelastingen drijfkracht en tanks- en vergaarbakken: +/- 8 miljoen euro; • Aanvullende personenbelasting (APB) (2,5 %): +/- 2,2 miljoen euro. Aan deze belangrijke inkomsten zijn toch ook wel enkele risico’s verbonden. Opcentiemen onroerende voorheffing (deel vrijstellingen materieel en outillage): De factuur van deze Vlaamse fiscale maatregel komt volledig op de schouders van de lokale besturen terecht. De derving die we kregen voor vrijstellingen materieel en outillage bedroeg in 2014 nog 660 000 euro, maar is onder- tussen afgebouwd tot 460 000 euro en zal vanaf 2020 nul euro bedragen. Het politieke akkoord van het Lokaal Pact wordt eenzijdig verbroken door de Vlaamse regering. Bovendien begint onze gemeente nu de graduele vrijstelling van de kadastrale inkomens (KI) op materieel en outillage serieus te voelen. Niet enkel vervanginvesteringen zorgen voor afbouw van het KI, ook de uitbreidingsinvesteringen zorgen hiervoor. Het belastbaar KI voor materiaal en outillage bedroeg in 2015 nog 10 714 053 euro en daalde in 2016 tot 8 647 270 euro. Enkel hierdoor daalde het opbrengstenbudget voor OOV in 2017 met 1 350 000 euro. Bij verdere investeringen door de ondernemingen hangt er nog een extra vermindering van inkomsten van 3 300 000 euro boven het hoofd van onze gemeente. In totaal kan dit onze gemeente dus jaarlijks 5,4 miljoen euro kosten. Voor 2018 noteren we terug een stijging voor OOV (+380 000 euro), maar dit is geen garantie voor de toekomst. Bedrijvenbelastingen drijfkracht en tanks- en vergaarbakken: deze belastingen zijn momenteel nog steeds van toepassing, maar in het verleden werd de belasting op drijfkracht al eens ter discussie gebracht (omzendbrief BB 2011/01 van 10 juni 2011). De omzendbrief stelt dat er omzichtig omgegaan moet worden met deze belasting, zeker in het licht van de economische crisis en het verminderd concurrentievermogen van de industrie. Aanvullende personenbelasting: deze belasting is veruit de meest stabiele belastinginkomst. We zijn als gemeente wel afhankelijk van beslissingen van de hogere overheid zoals in het geval van de tax shift, maar de negatieve budgettaire effecten zijn moeilijk te berekenen aangezien deze beleidsbeslissingen ook gepaard gaan met positieve effecten zoals het stimuleren van de economie en het creëren van meer arbeidsvolume. Om meer beleidsruimte te creëren heeft onze gemeente in het begin van de huidige legislatuur beslist om de APB te verhogen van 1 % naar 2,5 %. De gemiddelde aanslagvoet van de Vlaamse gemeenten bedraagt 7,24 % APB (aanslagjaar 2017), en er zijn slechts vier steden/gemeenten die een aanslagvoet hanteren lager dan 5 %. Het gaat over De Panne (0 %), Knokke-Heist (0 %), Koksijde (0 %) en Zwijndrecht (2,5 %). Het is niet verwonderlijk dat er slechts zo weinig gemeenten een aanslagvoet onder de 5 % vaststellen omdat er een penaliteit bestaat voor de gemeenten met een aanslagvoet onder de 5 %. Deze penaliteit betekent een inhouding van een deel van de inkomsten vanuit het gemeentefonds. Elke gemeente die Meerjarenplanning 2020-2025 Meerjarenplanning

56 minder dan 5 % APB heft krijgt 0,5 % minder uit het gemeentefonds voor elk tiende van een procent dat de aanslagvoet onder de drempel ligt. De penaliteit gemeentefonds voor onze gemeente bedraagt 25*0,5 % = 12,5 % per jaar en komt overeen met ongeveer 360 000 euro.

5.2. Organisatorisch kader

Naast de budgettaire haalbaarheid dienen we ook de organisatorische haalbaarheid van de nieuwe voorstellen af te toetsen. De middelen dienen zo efficiënt en effectief mogelijk ingezet te worden maar zijn beperkt: personeelsinzet, doorlooptijden, afhankelijkheid van derden/leveranciers en overheden. Voorstellen van nieuwe projecten zullen niet enkel budgettair geraamd worden maar er zal ook zo snel mogelijk een tijdspad uitgewerkt worden per project. Dit ook weer omwille van de opmaak van een realistische haalbare meerjarenplanning. Voor de verschillende projecten met bijhorende tijdspaden zal ook een geconsolideerde planning opgemaakt worden, want niet alle dossiers kunnen tegelijk opgestart worden. Meerjarenplanning 2020-2025 Meerjarenplanning

57 6. Wat nu? Meermaals werd aangehaald dat dit memorandum bedoeld is als inspiratienota voor de nieuwe bestuursploeg. We benadrukken dat de voorbeeldacties niet getoetst zijn aan de haalbaarheid en dat er geen uitgebreide analyse aan vooraf ging. Het is dan ook steeds aangewezen om eerst verder onderzoek te doen naar de mogelijke voor- en nadelen en mogelijke alternatieven en om na te gaan of ze bijdragen tot structurele oplossingen, alvorens bepaalde voorbeeldacties te gaan implementeren. De administratie vraagt om zo snel mogelijk betrokken te worden bij de opmaak van het nieuwe bestuursakkoord, dat zal uitmonden in de opmaak van de meerjarenplanning 2020-2025. Op die manier kunnen politieke ideeën en keuzes snel getoetst worden aan de organisatorische en budgettaire haalbaarheid. Een vervolgtraject dient uitgewerkt en ingepland te worden. Een realistische meerjarenplanning met haalbare doelstellingen zal de administratie motiveren om een grote realisatiegraad na te streven! Wat nu? Wat

58 59