ZÁPADO ČESKÁ UNIVERZITA V PLZNI

FAKULTA EKONOMICKÁ

Bakalá řská práce

Ekonomické posouzení p řínos ů motiva čního programu v podniku pekárna NoVy Vacov, s. r. o.

Economic assessment of a benefits of motivation program in a company NoVy Vacov, s. r. o.

Kateřina Nováková

Cheb 2013

1

2

3

Čestné prohlášení

Prohlašuji, že jsem bakalá řskou práci na téma

„Ekonomické posouzení p řínos ů motiva čního programu v podniku NoVy Vacov, s. r. o.“

Vypracovala samostatn ě pod odborným dohledem vedoucího bakalá řské práce za použití pramen ů uvedených v přiložené bibliografii.

V Chebu, dne 26. 4. 2013 ......

podpis autora

4

Pod ěkování

Tímto bych cht ěla pod ěkovat vedoucímu své bakalá řské práce Ing. Miroslavu Pavlákovi, Ph.D. za cenné návrhy, p řipomínky a odborné rady pro vypracování bakalá řské práce.

Dále d ěkuji zam ěstnanc ům podniku NoVy Vacov, s. r. o. , zejména majitel ům podniku, jmenovit ě Ing. Zde ňku Novákovi a Ing. Petru Vyle ťalovi za jejich čas a informace, které mi byli ochotni poskytnout.

V neposlední řad ě d ěkuji i všem zam ěstnanc ům podniku NoVy Vacov, s. r. o. , kte ří mi byli ochotni v ěnovat sv ůj čas a pomoci vypln ěním dotazník ů.

5

Obsah

Úvod ...... 9 1 Charakteristika spole čnosti ...... 11 1. 1 Základní údaje o společnosti ...... 11

1. 2 Historie společnosti ...... 12

1. 3 Současnost pekárny ...... 13

1. 4 Technologie pekárny, doprava zboží k odběratelům a zpracování neprodaného zboží .. 14

1. 4. 1 Technická zařízení pro výrobu ...... 14

1. 4. 2 Výroba, balení a skladování výrobku ...... 14

1. 4. 3 Objednávání výrobků ...... 16

1. 4. 4 Autodoprava ...... 16

1. 4. 5 Podniková prodejna ...... 17

1. 4. 6 Zpracování neprodaného zboží ...... 17

1. 5 Marketingová strategie pekárny ...... 18

2 Prost ředí spole čnosti a finan ční situace ...... 19 2. 1 Vnější prostředí ...... 19

2. 1. 1 Politické prostředí ...... 19

2. 1. 2 Ekonomické prostředí ...... 19

2. 1. 3 Sociálně kulturní prostředí ...... 20

2. 1. 4 Technologické prostředí ...... 20

2. 1. 5 Demografické prostředí ...... 20

2. 1. 6 Přírodní prostředí ...... 21

2. 2 Vnitřní prostředí ...... 21

2. 2. 1 Zaměstnanci ...... 21

2. 2. 2 Zákazníci ...... 22

2. 2. 3 Odběratelé...... 22

2. 2. 4 Dodavatelé ...... 23

6

2. 3 Finanční situace společnosti NoVy Vacov, s. r. o...... 24

2. 3. 1 Výsledek hospodaření ...... 24

2. 3. 2 Ukazatele rentability ve srovnání od roku 2007 – 2011 ...... 25

3 Motivování zam ěstnanc ů v podniku ...... 28 3. 1 Motivace a vysvětlení základních pojmů ...... 28

3. 1. 1 Typy motivace: ...... 28

3. 1. 2 Motiv ...... 29

3. 1. 3 Zájmy ...... 29

3. 1. 4 Ideály ...... 29

3. 1. 4 Návyky ...... 30

3. 1. 5 Hodnoty a hodnotové orientace ...... 30

3. 2 Význam motivování zaměstnanců ...... 30

3. 2. 1 Maslowova teorie potřeb ...... 31

3. 2. 2 Teorie X a Y – rozdělení zaměstnanců na pracovišti ...... 32

3. 2. 3 Faktory, podílející se na motivaci ve společnosti NoVy Vacov, s. r. o...... 33

3. 3 Analýza současného motivačního programu společnosti ...... 34

3. 3. 1 Mzda a finanční odměny, jako základní motivační faktory ...... 34

3. 3. 2 Finanční ohodnocení, odměny a benefity ve společnosti NoVy Vacov, s. r. o...... 35

3. 3. 3 Základní znaky při uplatňování motivačního přístupu ...... 37

3. 3. 4 Způsob výzkumu ve společnosti NoVy Vacov, s. r. o...... 38

4 Analýza metod použitých k motivaci zam ěstnanc ů ...... 39 4. 1 Způsoby hodnocení motivace ...... 39

4. 2 Sběr informací v podniku ...... 39

5 Dotazníkové šet ření ve spole čnosti NoVy Vacov, s. r. o...... 41 5. 1 Vyhodnocení dotazníkového šetření ...... 41

5. 2 Vlastní vyhodnocení dotazníkového šetření ...... 42

5. 3 Vyhodnocení spokojenosti a důležitosti uvedených motivačních faktorů...... 54

5. 4 Zhodnocení motivace v podniku NoVy Vacov, s. r. o...... 62 7

6 Návrh motiva čního programu pro zam ěstnance v podniku NoVy Vacov, s. r. o...... 64 6. 1 Návrh zavedení nových nebo upravení stávajících motivačních prvků ...... 64

6. 1. 1 Motivační faktory vhodné k zavedení nebo zlepšení v celém podniku...... 65

6. 1. 2 Motivační faktory vhodné k zavedení v úseku administrativy a expedice ...... 66

6. 2 Odstranění demotivačních prvků ...... 67

6. 3 Další možná opatření ke zvýšení motivace ...... 68

7 Ekonomická efektivnost navrženého motiva čního programu ...... 69 7. 1 Ekonomická efektivnost jednotlivých faktorů ...... 69

7. 2 Celkové zhodnocení ekonomické efektivnosti motivačního programu ...... 72

7. 3 Přínos motivačního programu ...... 73

8 Záv ěr ...... 75 9 Seznam použitých zkratek ...... 77 10 Seznam obrázk ů ...... 78 11 Seznam tabulek ...... 79 12 Seznam použité literatury ...... 80 13 Seznam p říloh: ...... 82

8

Úvod

Tato práce se zam ěř uje na posouzení významu motivování zam ěstnanc ů z hlediska zvyšování pracovní výkonnosti v podniku NoVy Vacov, s. r. o. . NoVy Vacov, je spole čnost, která má dlouholetou tradici v oblasti výroby pekárenských výrobk ů a jejich distribuci. Firma má 100 zam ěstnanc ů a tímto ji m ůžeme za řadit dle velikosti, mezi st řední podniky.

Cílem podniku je poskytovat zákazník ům zboží v co možná nejlepší kvalit ě, za p řim ěř enou cenu, vyrobené dle tradi ční receptury, která se v této pekárn ě drží již od roku 1960. Mezi hlavní cíle podniku pat ří p řizp ůsobování se zm ěnám a novým trend ům ve výrobě pe čiva a zm ěnám výrobk ů, jenž se odráží hlavn ě u pe čiva jemného, kde dochází často ke zm ěnám. Pe čivo se m ění nejen podle ro čních období, kde velký význam má sezónní výroba a objem vyráb ěných výrobk ů vzr ůstá (nap ř. vánoce, velikonoce, zvýšená výroba v období poutí, r ůzných svátk ů apod.), ale také se akceptují nové trendy ve výrob ě pe čiva, nebo ť zákazníci požadují nové druhy.

K tomu, aby pekárna byla schopna uspokojit pot řeby zákazník ů, je nutné mít motivované a kvalifikované zam ěstnance, kte ří jsou ochotni vynaložit maximální výkon pro výrobu daných výrobk ů. Pokud jsou zam ěstnanci dob ře motivovaní a pracují s chutí, dosahují mnohem lepších výsledk ů, než pracovníci, kte ří jsou v provozu jen proto, aby si „odbyli“ pracovní dobu a dostali poté zaplaceno. Vedení podniku by se m ělo zajímat o pod řízené pracovníky, jejich přání, pot řeby a cíle. Dále je d ůležité zam ěstnance spravedliv ě odměň ovat za vykonanou práci a ud ělovat jim slovní hodnocení, a ť již pozitivní nebo negativní a tím se snažit je motivovat k lepšímu výkonu.

Tato práce se bude zabývat hlavn ě zp ůsobem, jak optimáln ě motivovat zam ěstnance, aby dosáhli stanovených cíl ů.

9

Práce je rozd ělená do n ěkolika celk ů. V první kapitole jsou uvedeny základní informace o podniku a jeho činnostech, v druhé kapitole je zhodnoceno prost ředí podniku a jeho finan ční situace. Na tuto část navazuje kapitola t řetí, kde je popsána teorie motivace a v její návaznosti je i prakticky popsána sou časná úrove ň motivace a analyzován sou časný motiva ční program spole čnosti NoVy Vacov. P římo navazuje 4 kapitola, která se zabývá výzkumem a analýzou metod, které jsou použity pro motivaci zam ěstnanc ů a kapitola 5. zabývající se vyhodnocením dotazníkového šet ření. V předposlední kapitole je p ředstaven návrh motiva čního programu pro zam ěstnance spole čnosti. V poslední 7. kapitole je posouzena ekonomická efektivnost navrženého motiva čního programu.

V práci vychází autorka zejména ze svých praktických poznatk ů, znalostí a zkušeností získaných ve spole čnosti NoVy Vacov, s. r. o. . Pro vypracování byla použita základní literatura uvedená v zadání bakalářské práce a n ěkolik dalších knižních zdroj ů.

Pro úsp ěšné vypracování práce jsou zásadními zejména konzultace s vedoucími podniku a konzultace s vedoucím práce. Po t ěchto konzultacích byl jako nejlepší nástroj pro zjišt ění motivace zam ěstnanc ů vybrán dotazník. N ěkteré další informace byly dopln ěny po osobním rozhovoru s vedením podniku.

Pro podnik NoVy Vacov, s. r. o. by se tato práce m ěla stát p řínosem, kde jsou zde p ředstaveny autor činy návrhy pro zlepšení motivace, které by mohly být i prakticky aplikovány.

10

1 Charakteristika spole čnosti

1. 1 Základní údaje o spole čnosti

Obchodní jméno: NoVy Vacov, spol. s. r. o.

Sídlo: Vacov 28, 384 86 Vacov

IČ: 47237210

DI Č: CZ47237210

Datum zápisu do OR: 29. 10. 1992

Výše základního kapitálu: 100 000 Kč (splacen)

Předm ět podnikatelské činnosti:

• Peka řství

• Výroba, obchod a služby neuvedené v přílohách 1 až 3 živnostenského zákona

Statutární orgán:

• Jednatelé:

o Ing. Zden ěk Novák

o Ing. Petr Vyle ťal

Za spole čnost jedná každý ze spole čník ů samostatn ě. Podepisování smluv a dokument ů se d ěje tak, že k napsanému nebo vytišt ěnému názvu společnosti p řipojí jednatel sv ůj podpis samostatn ě. [14]

Organiza ční struktura: organiza ční struktura podniku je liniová. Na vrcholu stojí ředitel spole čnosti Ing. Zden ěk Novák, jemuž jsou pod řízeni vedoucí výroby, vedoucí ekonom, vedoucí technického úseku a obchodní zástupce. Pod každou z těchto osob spadají další zam ěstnanci podniku, nap ř. pod vedoucího výroby spadají pracovníci ve výrob ě, pod vedoucího technického úseku spadá doprava a údržba a pod vedoucího ekonoma spadají ú četní a expedice. Organiza ční struktura uvedena v příloze, viz. p říloha A.

11

Základní sortiment pe čiva, lze rozd ělit do t ří základních skupin:

a) Chléb

b) Běžné pe čivo (rohlík, houska, dalamánek, atd.)

c) Jemné pe čivo (kobliha, šáte ček, váno čka, croasant, atd.)

Obrázek 1: Logo spole čnosti NoVy Vacov, s. r. o.

Zdroj: [15]

1. 2 Historie spole čnosti

Stavba pekárny byla zahájena v roce 1958 a poté v srpnu 1960 byla uvedena do provozu. Základním technologickým vybavením byla v té dob ě jedna parní pec a výroba m ěla p řevážn ě ru ční charakter. V této dob ě pekárna zásobovala svými výrobky hlavn ě blízké území tehdejšího okresu Vimperk. B ěhem krátké doby si pekárna mezi spot řebiteli získala dobré jméno, zejména kv ůli kvalit ě svých výrobk ů, mezi n ěž pat řil tehdy b ěžný t říkilový kulatý chléb. Pekárna ovšem nevyráb ěla jen chléb, ale na tehdejší dobu i pom ěrn ě široký sortiment jemného a běžného pe čiva. Výrobu a distribuci výrobk ů v tu dobu zajiš ťovalo p řibližn ě 27 zam ěstnanc ů.

V letech 1974 – 1980 došlo k podstatnému stavebnímu rozší ření výrobních prostor. Pekárna prošla řadou modernizací a p řestaveb, které jí daly základ její sou časné podstaty. Nejzásadn ější zm ěnou bylo nahrazení sázecí parní pece, dv ěmi pr ůběžnými pecemi. Tyto a ješt ě další zm ěny daly výrob ě v pekárn ě postupn ě pr ůmyslový charakter, kdy se zmenšoval podíl ru ční práce a zárove ň se n ěkolikanásobn ě navýšila p ůvodní výrobní kapacita. Byly také rozší řeny expedi ční a skladové prostory. Dále bylo vybudováno zázemí pro údržbu pekárny s řadovými garážemi pro vozidla rozvážející pe čivo.

12

Celá tato etapa byla završena vybudováním mou čného hospodá řství s pneumatickou dopravou mouky z venkovních ocelových sil. Tímto se pekárna Vacov stala ve své dob ě jedním z moderních a unikátních peka řských provoz ů na jihu Čech. V této podob ě p řetrvala bez podstatných zm ěn až do privatizace v roce 1993. [15]

1. 3 Sou časnost pekárny

V roce 1993 pekárnu privatizovala spole čnost Novy Vacov. spol s. r. o. . Pekárna ve své novodobé historii navázala na dobrou pov ěst a zam ěř ila se na další zkvalit ňování a rozši řování služeb v oblasti dodávek peka řských výrobk ů. Distribuce výrobk ů se postupn ě rozší řila do podstatné části jižních Čech (zejména okres ů Prachatice, Strakonice, České Bud ějovice a Klatovy). V sou časnosti zaujímá pekárna postavení nejv ětšího výrobce a dodavatele peka řských výrobk ů v turisticky atraktivní oblasti centrální Šumavy. Zárove ň je svým podílem dodávek i významným dodavatelem vnitrozemské oblasti výše jmenovaných okres ů.

Pekárna je dlouhodob ě zam ěř ena na výrobky, které disponují vysokou kvalitou a tomu také odpovídá struktura obchodních partner ů, ke kterým se zásadn ě ne řadí ti, kte ří up řednost ňují p ředevším nízkou cenu. Tato filozofie je i základem dosavadní dobré ekonomické prosperity pekárny.

Mezi nejoblíben ější a také nejprodávan ější výrobky pat ří chléb z klasicky vedeného žitného kvasu „Šumava“ a „Žitovec“, dále chléb „Bobík“ a specifický „vacovský rohlík“. P řevážný objem výroby chleb ů a b ěžného pe čiva probíhá na výrobních linkách, kde je minimální podíl ru ční práce. Jemné a celozrnné pe čivo je z podstatné části vyráb ěno ru čním tvarováním a pln ěním. Výroba a distribuce je zajiš ťována p řibližn ě 100 zam ěstnanci. Fotografie pekárny, výrobních prostor a základních druh ů výrobk ů uvedeny v příloze, viz. p říloha B. [15]

13

1. 4 Technologie pekárny, doprava zboží k odb ěratel ům a zpracování neprodaného zboží

1. 4. 1 Technická za řízení pro výrobu

a) Linka na chléb – je složena ze za řízení, na kterém dochází k periodickému mísení t ěsta, za řízení na d ělení a vyvalování t ěsta, záv ěsové kynárny a pr ůběžné pásové pece o pe čné ploše 50 m 2. Výrobní kapacita linky je cca 700 kg chleba/hod.

b) Linka na výrobu b ěžného pe čiva (vyrábí se p řevážn ě veky, housky a rohlíky) – je složena ze za řízení na periodické mísení t ěsta, za řízení na d ělení a tvarování těsta, záv ěsové kynárny a pr ůběžné pásové pece o pe čné ploše 37 m 2. Výrobní kapacita linky v sortimentu rohlík a houska je cca 11 000 ks/hod.

c) Výroba jemného pe čiva – skládá se z periodického za řízení na mísení t ěsta a za řízení na d ělení a tvarování výrobk ů, poté se výrobky dále tvarují či plní ru čně. Hotové polotovary jsou odváženy do dvou kynáren a poté jsou pe čeny ve 4 boxových pecích o ploše cca 13 m 2.

d) Mou čné hospodá řství – skládá se ze 6 venkovních ocelových sil a zařízením pro pneumatickou dopravu mouky ze sil do vnit řních zásobník ů. Toto za řízení je vybavené řídícím systémem pro automatické dopl ňování a dávkování mouky. Mouka vydrží v těchto silech cca 10 dní.

-fotografie výrobních linek jsou uvedeny v příloze, viz. příloha B.

1. 4. 2 Výroba, balení a skladování výrobku

Výrobky jsou vyráb ěny podle p ředem stanovených technologických postup ů, o které se stará vedoucí technolog výroby, který tato složení vyvíjí a upravuje. Musí docházet k pravidelným úpravám, protože kvalita surovin i výsledných výrobk ů je závislá na mnoha vlivech, z nichž n ěkteré není možné ovlivnit, nap ř. venkovní teplota, vlhkost vzduchu, apod. Prvním krokem je přidání všech surovin do díží, kde se mísí a hn ětou elektrickým hn ěta čem. Poté podle druhu pe čiva, které je požadováno, se bu ď t ěsto vysype do násypky, toto platí v případ ě výroby chleba a b ěžného pe čiva nebo se vyklopí na vál a d ělají se z něj tzv. bochánky, to platí pro výrobu jemného pe čiva. 14

U výroby chleba a b ěžného pe čiva po vyklopení těsta do násypky již stroj sám zpracovává požadované tvary. Linku obsluhuje jen n ěkolik zam ěstnanc ů, kte ří na tuto výrobu dohlíží a pravideln ě kontrolují, zda stroj vyrábí pe čivo v požadovaných gramážích. Vyrobené neupe čené polotovary putují do kynárny a po vykynutí jsou automatikou vykláp ěny do pece, ve které se pe čou cca 20 minut (záleží op ět na druhu, který se vyrábí).

V případ ě b ěžného pe čiva, padají upe čené výrobky z pece přímo na pojízdný pás, kde se b ěhem cesty chladí a na konci linky jsou pomocí třídícího za řízení napo čítávány do p řepravek po p řesn ě stanovených po čtech (nap ř. rohlík ů je v přepravce 50 ks, housek 50 ks).

V případ ě výroby chleba vyjíždí upe čený chléb na pás, ale tento musí být z pásu odebírán příslušným pracovníkem a ukládán na pojízdný vozík. Chléb se poté odváží do prostor ur čených k chlazení, aby mohl být pozd ěji nakrájen a zabalen (teplý chléb krájet a balit nelze, mohlo by dojít ke znehodnocení výrobku, nap ř. chléb za číná brzy plesniv ět, nebo se srazí).

Vychlazené výrobky se vyjma rohlík ů a housek balí do igelitových smrš ťovacích obal ů a ukládají se do beden. U chleb ů, vek a n ěkterých celozrnných bagetek dochází nejprve k nakrájení na plátky a teprve poté k zabalení výrobku. Obaly musí být kontrolovány pracovníkem na konci linky. Pokud jsou vadné, musí být vráceny a výrobek znovu přebalen (pozn. vadný obal se pozná tak, že má výrobek krabatý obal, tudíž je v některém míst ě obalu díra).

Po zabalení jsou výrobky polepovány štítkem, který obsahuje: údaje o výrobci (sídlo, adresa, PSČ), p řesn ě specifikovaný druh zboží (nap ř. Chléb Šumava) a p řesn ě specifikovaný typ zboží (nap ř. chléb pšeni čnožitný), gramáž, složení (pom ěry jsou tajné, ale p řísady musí být řazeny sestupn ě, tj. od p řísady s nejv ětším podílem na výrobku, po p řísadu s nejmenším podílem), datum minimální trvanlivosti, čárový kód, logo firmy, ochranou zna čku, zna čku pro recyklaci, zna čku ur čující z jakého materiálu je obal vyroben.

15

1. 4. 3 Objednávání výrobk ů

Objednávky se uskute čň ují prost řednictvím telefonu nebo telefonního záznamníku, kdy odb ěratel je p ředem domluven, kolik zboží bude odebírat, ale svou objednávku může ješt ě každý den pro další objednávky upravovat a m ěnit. Je možné objednávku navýšit nebo snížit, odb ěratel to však musí ohlásit v čas na telefon nebo telefonní záznamník. Nejdéle do 16 hodin odpoledne každý den, aby bylo možné stanovit po čty výrobk ů, které je nutné vyrobit k pokrytí objednávek a p řípadné rezervy. Vzkazy na záznamníku vyzvedávají pracovníci expedice, kte ří připravují pro každou linku rozvozu pe čiva p řesné rozpisy.

1. 4. 4 Autodoprava

Podnik má vlastní autodopravu, kterou používá k doprav ě vyrobených výrobk ů k odb ěratel ům. Pro p řepravu jsou používány sk říňové, nákladní automobily Iveco s nástavbami, aby docházelo k žádnému nebo alespo ň minimálnímu znehodnocení pe čiva. Každý z řidi čů má ur čenu svou linku a čas, kdy a kudy bude pe čivo rozváženo. Od odb ěratelů, kte ří jsou problémoví a s nimiž má pekárna špatné zkušenosti se splatností pohledávek, jsou vybírány peníze za dovezené zboží p římo na míst ě. Řidi č, který p řijede z linky zp ět na firmu, musí vybrané peníze i s fakturou odevzdat ú četní. V doprav ě jsou ve valné v ětšin ě zavedeny no ční linky, protože je žádoucí, aby rohlíky byly na pultech obchod ů v brzkých ranních hodinách. Na n ěkterých linkách existují i druhé, denní závozy, tzn. že n ěkteré linky se zaváží 2x, především do prodejen ve v ětších m ěstech. Je zavedeno 15 linek, pro které jsou p řesn ě ur čeny trasy a odb ěratelská místa. Pr ůměrn ě pekárna NoVy Vacov zásobuje denn ě 430 odb ěratelských míst, tzn. že na jednoho zam ěstnance p řipadá p řibližn ě 29 odb ěratelských míst denn ě. Po p říjezdu zp ět na firmu, řidi č odevzdává do expedice vypln ěný list o jízd ě a kopie dodacích list ů.

16

1. 4. 5 Podniková prodejna

V areálu podniku se nachází podniková prodejna, kde mají možnost nakoupit čerstvé pe čivo jak zam ěstnanci, tak i zákazníci. Prodejna se t ěší velké oblib ě, protože zákazníci mají v ětší d ůvěru, že si zde nakoupí čerstvé pe čivo přímo od výrobce. V podnikové prodejn ě je pe čivo skladováno dále i pro ú čely ne čekaného zásobování odb ěratel ů, tzn. že n ěkteré druhy pe čiva lze b ěhem dne doobjednat, ale jedná se jen o pe čivo základní, tj. rohlík, houska, chléb. V podnikové prodejn ě je prodáváno pe čivo se stejnou marží, jaká je doporu čována i odb ěratel ům. Je tedy mýlkou, že pe čivo v podnikové prodejn ě lze nakoupit levn ěji, je zde zaru čena pouze čerstvost výrobku. Toto je dáno faktem, že prodejna pekárny NoVy Vacov nechce vést konkurenční boj se svými odb ěrateli. Je na rozhodnutí odb ěratele, zda ji bude či nebude doporu čenou marži akceptovat. Pokud ovšem tento odb ěratel hrub ě podhodnocuje zboží, tj. prodává ho za velmi nízkou cenu, má pekárna právo p řerušit mu dodávky pe čiva.

1. 4. 6 Zpracování neprodaného zboží

Jestliže se p řebytkové zboží neprodá v podnikové prodejn ě do následujícího dne, ztrácí na kvalit ě a čerstvosti. Podle druhu je bu ď vy řazeno a prodává se za sníženou cenu nebo se dále zpracovává (rohlík, houska) na strouhanku. Neprodané rohlíky, housky a veky se dávají sušit v přepravkách na pece a po usušení jsou na speciálním drti či zpracovávány na strouhanku. Strouhanka se bu ď prodává v podnikové prodejn ě nebo je dodávána k odb ěratel ům. Neprodaný chléb a ostatní druhy pe čiva se prodávají zájemc ům za sníženou cenu, nej čast ěji pro krmné účely (nap ř. pro dobytek, ryby, atd.)

17

1. 5 Marketingová strategie pekárny

Základní marketingovou strategií spole čnosti je výroba a distribuce kvalitních výrobk ů za odpovídající cenu. Z tohoto d ůvodu spole čnost nedodává své výrobky do velkých prodejních řet ězc ů, kde je dominantním požadavkem nízká úrove ň ceny.

Spole čnost se odbytov ě zam ěř uje zejména na regionální partnery, p ředevším spot řební a konzumní družstva, živnostenské, pohostinské a stravovací provozovny.

Jak již bylo v předchozí části napsáno, firma má sídlo v atraktivní oblasti Šumavy a zásobuje svým pe čivem velkou část hotel ů, penzion ů a pohostinských za řízení, nacházejících se práv ě na tomto území.

Výroba pe čiva podléhá sezónním výkyv ům, kdy je z řetelný významný vzr ůst objemu výroby v období svátk ů státních, váno čních, velikono čních, ale zárove ň i v období poutí a podobn ě zam ěř ených akcí.

Vzhledem k povaze sortimentu jsou hlavními cílovými destinacemi distribuce výrobk ů okresy Prachatice a Strakonice. V menší mí ře je rovn ěž zásobována část okresu České Bud ějovice a východní část okresu Klatovy. Denn ě spole čnost zásobuje vlastní autodopravou přibližn ě 400 – 500 odb ěratelských míst.

Obrázek 2: Fotografie podniku NoVy Vacov

Zdroj: vlastní zpracování, 2013

18

2 Prost ředí spole čnosti a finan ční situace

2. 1 Vn ější prost ředí

2. 1. 1 Politické prost ředí

Spole čnost dodržuje veškeré p ředpisy dané ze zákona, které se týkají potraviná řského pr ůmyslu (hlavní je hygiena), BOZP a další zákony, p ředpisy a sm ěrnice (zákoník práce, zákon o ú četnictví, atd.).

2. 1. 2 Ekonomické prost ředí

Ekonomický vliv mají v zásad ě hlavn ě ceny vstup ů. Ceny pe čiva se sice v zásad ě nem ění (rohlík je prodáván za 2,50 K č, chléb celý za 30 K č), ovšem dochází ke zm ěnám hlavn ě v důsledku ekonomického vývoje České republiky a d ůsledkem zdražování. Celkové náklady na výrobu jsou výrazn ě navýšeny v důsledku zdražování energií, pohonných hmot, vodného a sto čného a také v důsledku zdražování cen základních surovin pot řebných pro výrobu. Dle slov majitele podniku je v poslední dob ě problémem sehnat kvalitního dodavatele mouky, který je schopný mouku dodávat stále ve stejné kvalit ě. Kvalitní dodavatel mouky se sice nalézt dá, ale firma musí v důsledku toho vynaložit více pen ěz k nákupu této základní suroviny.

Kupní síla obyvatelstva v regionech kam je dodáváno pe čivo, nemá zásadní vliv. Pečivo pat ří mezi spot řební zboží a zárove ň je i zbožím každodenní pot řeby a v blízkém okolí pekárny si jej koupí v ětšina místních obyvatel bez ohledu na cenu (obchody, kde je možno sehnat levn ější pe čivo jsou od Vacova vzdáleny cca 20 km).

19

2. 1. 3 Sociáln ě kulturní prost ředí

Firma sponzoruje mnoho spole čenských a sportovních akcí, čímž se snaží o zviditeln ění. Nej čast ěji jsou v ěnovány finan ční dary dobrovolným spolk ům a organizacím, jako nap říklad sboru dobrovolných hasi čů , sportovnímu fotbalovému klubu, apod. . Jsou podporovány i ostatní kulturní akce, jako jsou plesy, koncerty, zábavy nebo r ůzné besídky a slavnosti pro malé d ěti.

Pekárna podporuje tyto činnosti bu ď darem ve form ě finan ční částky nebo formou bezplatného poskytnutí pe čiva. Nap ř. na d ětský den jsou bezplatn ě pro zú častn ěné d ěti poskytnuty kolá če.

2. 1. 4 Technologické prost ředí

Spole čnost vyvíjí snahu o výzkum a vývoj v oblasti technologie výroby a nahrazování ru ční výroby, výrobou strojní. Strojní výroba přinese úsporu náklad ů za pracovníka a možnost zvýšení kapacity výroby. V sou časné dob ě je plánován rozsáhlý projekt na vým ěnu celé linky na výrobu b ěžného pe čiva, kdy stará linka vykazuje již velké problémy. Firma tedy hledá vhodného dodavatele a spolehlivého výrobce, který dokáže postavit danou linku s parametry, které jsou požadovány.

2. 1. 5 Demografické prost ředí

Spole čnost se nachází v Jiho českém kraji v obci Vacov (okres Prachatice). Obec leží na strategicky výhodném místě na hranici 3 okres ů, okresu Strakonice, Prachatice a Klatovy. Obec má 1 265 trvale žijících obyvatel a jsou zde zastoupeny veškeré věkové kategorie. V oblasti je 58 % ekonomicky aktivních obyvatel. V menšinách zde žijí ob čané jiných národností, p ředevším Ukrajinci, v menší mí ře Romové.

83 % všech zam ěstnanc ů firmy tvo ří místní obyvatelstvo, tedy lidé, kte ří žijí v obci Vacov nebo jeho blízkém okolí. Dobrý chod a prosperita podniku je proto velmi d ůležitá. Lidé jsou postavením pekárny v malé obci částe čně motivováni, protože pokud by o práci p řišli, museli by pravd ěpodobn ě hledat zam ěstnání až v cca 20 km vzdáleném Vimperku.

20

2. 1. 6 Přírodní prost ředí

Firma se snaží o ochranu životního prost ředí. Hlavní snahou je nahrazení igelitových obal ů, papírovými obaly a taškami. Bohužel ne vždy je toto možné a n ěkteré výrobky do papírových obal ů zabalit nelze.

Firma vlastní nákladní automobily s dieselovým motorem a jako pohonná hmota je využívána nafta. V důsledku výfukových plyn ů dochází ke zne čiš ťování životního prost ředí, zde ovšem není eliminace dopad ů na ŽP ve v ětší mí ře možná.

Při nákupu nových automobil ů jsou kontrolovány emise a skute čnosti, zda odpovídají povoleným normám. To samé platí i pro stroje, které jsou používány uvnit ř podniku nebo v dílnách.

Dále je sestaven plán odpadového hospodá řství, který je zpracováván prost řednictvím vedoucího technického úseku. Jsou v n ěm popsány plány, jak nakládat s již neupot řebitelnou moukou, „zmetky“ (špatn ě vyrobenými výrobky), s oleji a dalšími odpadními látkami, které jsou p ři výrob ě vyprodukovány.

2. 2 Vnit řní prost ředí

2. 2. 1 Zam ěstnanci

Pekárna Novy Vacov s. r. o. zam ěstnává 100 zam ěstnanc ů, z toho p řibližn ě 45 zam ěstnanc ů pracuje ve výrob ě. Výroba je rozd ělena na ranní a no ční sm ěny. Délka sm ěny není jednozna čně dána, je dodržována p řibližná délka sm ěny 8,5 hodiny. Pokud na no ční sm ěně dojde k tomu, že je nutné vyrobit v ětší množství pe čiva, musí zde pracovníci často strávit i p řes časy. Řidi čů rozvážejících pe čivo je 20 a v údržb ě pracuje 12 zam ěstnanc ů. Ti se starají buď o údržbu a opravu automobil ů nebo o údržbu a opravu stroj ů v pekárn ě. Zbylou část zam ěstnanc ů tvo ří zam ěstnanci ekonomického úseku a expedice.

21

Pr ůměrný v ěk zam ěstnanc ů pekárny činí 42 let a pohybuje se okolo pr ůměrného v ěku ekonomicky aktivních obyvatel. V ětšina pracovník ů pekárny zejména v oblasti výroby pe čiva, není vyu čena v oboru, nebo ť tento obor je v ČR nedostupný. Při p řijetí nového pracovníka musí proto dojít k jeho zaškolení vedoucím výroby.

Pro své zam ěstnance vytvá ří spole čnost odpovídající sociální zázemí, prost řednictvím zam ěstnaneckých výhod vyplývajících ze sjednané podnikové kolektivní smlouvy nebo možností využití sociálního fondu.

2. 2. 2 Zákazníci

Pe čivo je prodáváno bu ď p římo zákazník ům pro osobní pot řebu nebo je dodáváno obchod ům, které ho dále prodávají. Sou časn ě pekárna zaváží pe čivo i do rekrea čních st ředisek, školních jídelen a do domov ů pro seniory. Jsou zde zastoupeni zákazníci všech v ěkových kategorií.

2. 2. 3 Odb ěratelé

Mezi hlavní odb ěratele pat ří následující spot řební družstva:

- Jednota, spot řební družstvo Vimperk – zabývá se maloobchodním prodejem potravin, smíšeného a pr ůmyslového zboží. Hlavní sídlo se nachází ve Vimperku, ale pobo čky jsou po celém okresu Prachatice.

Nejvýznamn ější spot řební družstva, do kterých pekárna dodává, jsou :

o Vimperk, Vacov, Čkyn ě, Stachy, Husinec, Lhenice, Netolice, Prachatice, Vlachovo B řezí, Volary

- Jednota, spot řební družstvo Volyn ě – zabývá se prodejem smíšeného zboží, hlavní sídlo se nachází ve Volyni.

Nejd ůležit ějšími odb ěratelskými místy jsou:

o Volyn ě, Strakonice, Blatná, Vod ňany

22

- Dalšími d ůležitými odb ěrateli jsou hotely a penziony v Pošumaví a mezi nejd ůležit ější pat ří:

o Hotel Antýgl, hotel Srní, hotel Klosterman, Hájenka Nebe, Modrý pension, pension Korýtko, Hotel Zlatá Vyhlídka, Penzion Ekosport

- ZKD Sušice (Západo české konzumní družstvo) – je maloobchodní prodejce potraviná řského zboží a nepotraviná řského sortimentu. Družstvo se zabývá velkoobchodní činností, zabezpe čuje zásobování prodejen ZKD Sušice. Prodejny jsou rozmíst ěny po celém okresu Klatovy a mezi nejvýznamn ější pat ří prodejny:

o Kašperské Hory, Sušice, Kolinec, Hartmanice, Horaž ďovice

2. 2. 4 Dodavatelé

Podnik si potrpí na kvalitních dodavatelích zejména základních surovin, protože jakmile dojde i k nepatrné zm ěně složení mouky nebo peka řských přípravk ů, musí být upravována i technologie výrobk ů. Pokud by k tomuto nedošlo, výrobky by se mohly stát neprodejnými. Pro spole čnost je proto důležité mít spolehlivé dodavatele, kte ří nejenže dodají suroviny v čas, ale dodají je i v požadované a nejlépe stále stejné kvalit ě. Nejvýznamn ějšími dodavateli jsou:

- Mlýn a krupárna Mrskoš. s. r. o. Horaž ďovice. Podnik se zabývá výrobou pšeni čné krupice, hrubé, polohrubé a hladké pšeni čné mouky, je čné kroupy a krupky pro řeznické ú čely a mlýnská krmiva. Pekárna od této spole čnosti odebírá hladké a polohrubé mouky.

- Brat ři Zátkové, a. s., s hlavním sídlem v Praze a pobo čkou v Boršov ě nad Vltavou. Sortiment tohoto dodavatele je rozsáhlejší než u p ředchozího a krom ě mouky nabízí také t ěstoviny, r ůzné pšeni čné, kuku řičné nebo ovesné plátky a krupi čku. Pekárna od této spole čnosti odebírá žitnou a pšeni čnou mouku pro peka ře.

23

- Madeta, a. s. s hlavním sídlem v Českých Bud ějovicích. Podnik nabízí kvalitní mlé čné výrobky a suroviny. Pekárna odebírá převážnou část mlé čných výrobk ů, zejména mléko, tvaroh, smetanu, kvasnice, máslo, sýry, apod. .

- Nestlé, a. s. Spole čnost se zabývá výrobou a distribucí cukrovinek a sladkých náplní. Pekárnou jsou ve v ětší mí ře odebírány nápln ě do šáte čků, koblih ů, buchet nebo závin ů, dále ovocné marmelády a nugeta.

2. 3 Finan ční situace spole čnosti NoVy Vacov, s. r. o.

2. 3. 1 Výsledek hospoda ření

Výchozí informace: Tabulka vývoje hospodá řského výsledku podniku NoVy Vacov, s. r. o. v letech 1998 – 2011, pot řebná k sestavení grafu je uvedena v příloze C.

Obrázek 3: Vývoj výsledku hospoda ření spole čnosti NoVy Vacov, s. r. o., zjiš ťovaný za ú četní období v letech 1998 – 2011

Zdroj: vlastní zpracování 2013

24

Z grafického zobrazení výsledku hospoda ření je zcela z řejmé, že v postupu let došlo k podstatným výkyv ům. Firma sice vznikla již v roce 1992, ale údaje z těchto let nejsou k dispozici, je tedy provedeno srovnání od roku 1998 po rok 2011.

Od roku 1998 do roku 2000 byl výsledek hospoda ření vyrovnaný, dosahující hodnot nad 3 mil. K č. Od roku 2001 do roku 2003 docházelo k pozvolnému poklesu hospodá řského výsledku, až v roce 2003 dosáhla firma VH 0,592 mil K č. V dalších letech se VH vyjma roku 2005 postupn ě zvyšoval. Růst VH ve velké mí ře zap říčinila úspora náklad ů a postupné stálé zvyšování tržeb.

Nejvyšší hodnoty výsledku hospoda ření dosáhl podnik v roce 2008, výsledku 9,986 mil K č a o rok pozd ěji hodnoty 9,247 mil K č. Tento výkyv byl zap říčin ěn velmi vysokými tržbami a zárove ň nízkými náklady.

V roce 2011 se spole čnost naopak dostala do ztráty –2,882 mil. K č. Ztráta byla zapříčin ěna výrazným zvýšením náklad ů se sou časn ě stále podobnou úrovní výnos ů. Firma na tom ovšem je stále dob ře, i p řes záporný VH, protože pokud si autorka prhlédne stav finan čních ú čtů v rozvaze zjistí, že firma má v rezerv ě stále 22 mil. K č na ú čtech. Náklady firmy se každý rok zvyšují, sou časn ě se zvyšováním cen surovin, energií, vodného a sto čného a podobn ě. V roce 2011 byly také pozastaveny odpisy, aby firma nedostáhla ješt ě v ětší ztráty.

Podnik je schopen se se ztrátou vyrovnat a do budoucnosti je o čekáván op ět nár ůst hospodá řského výsledku, zp ět na kladnou hodnotu.

2. 3. 2 Ukazatele rentability ve srovnání od roku 2007 – 2011

Vzore čky:

Rentabilita tržeb (ROS):

ROS = čistý zisk / tržby

Rentabilita vlastního kapitálu (ROE):

ROE = čistý zisk / vlastní kapitál

25

Rentabilita celkových aktiv (ROA):

ROA = EBIT / celková aktiva

Tabulka 1: Údaje pot řebné k výpo čtu ukazatel ů rentability

Rok Položka (údaje uvedeny v K č) 2007 2008 2009 2010 2011

Čistý zisk 6.108.000 9.986.000 9.247.000 2.475.000 -2.882.000

Tržby 84.679.000 96.215.000 90.745.000 82.818.000 84.330.000

Vlastní kapitál 46.883.000 55.931.000 64.126.000 65.400.000 61.188.000

EBIT 8.281.000 12.856.000 11.598.000 3.107.000 -2.882.000

Celková aktiva 59.847.000 66.032.000 73.347.000 73.347.000 70.569.000

Zdroj: vlastní zpracování, 2013

Tabulka 2: Tabulka srovnání vypo čtených ukazatel ů v letech 2007 – 2011

Rok Ukazatel 2007 2008 2009 2010 2011

ROS 7,21% 10,38% 10,19% 2,99% -3,42%

ROE 13,03% 17,85% 14,42% 3,78% -4,71%

ROA 13,84% 19,47% 15,81% 4,24% -4,08%

Zdroj: vlastní zpracování, 2013

26

Rentabilita tržeb (ROS)

Ukazatel rentability tržeb vyjad řuje kolik K č zisku je možné získat z jedné vynaložené koruny. Lze vyjád řit také jako finan ční výkonnost firmy. Obvyklé hodnoty ukazatele se pohybují mezi 8 – 15%. Lze konstatovat, že podnik toto rozmezí spl ňoval v letech 2008 a 2009. V roce 2010 došlo k poklesu, z důvodu poklesu zisku a v roce 2011 nabývá ukazatel záporné hodnoty, z důvodu záporného VH.

Rentabilita vlastního kapitálu (ROE)

Při sledování pohybu ukazatele rentability vlastního kapitálu je patrné, že tato hodnota se v pr ůběhu let m ění. Nejnižší hodnoty jsou zobrazeny v roce 2011, kdy dosahuje záporné hodnoty -4,71%, což je zap říčin ěno výslednou ztrátou ve VH. Rentabilita vlastního kapitálu vyjad řuje, k jak vysokému zhodnocení investic vlastník ů dochází. Porovnáním v letech lze konstatovat, že nejvyššího zhodnocení investic bylo dosaženo v roce 2008, kdy ukazatel činí 17,85%. Doporu čené hodnoty pro tento ukazatel nejsou k dispozici, obecn ě lze ovšem říci, že čím je hodnota vyšší, tím lépe.

Rentabilita celkových aktiv (ROA)

Rentabilita celkových aktiv dosáhla nejvyšší úrovn ě v roce 2008, hodnota dosáhla 19,47%. Z toho bylo možné usoudit, že v podniku dochází k efektivnímu hospoda ření s majetkem. Naopak nejhorší hodnoty dosáhl podnik v roce 2011, kdy dosáhl záporné hodnoty - 4,08% zp ůsobené záporným VH.

Celkové zhodnocení finan ční situace

Podnik nemá žádné bankovní úv ěry ani dlouhodobé závazky. Krátkodobé závazky podniku činí 9,381 mil. K č. Firma má také krátkodobý finan ční majetek ve form ě pen ěz v pokladn ě a ú čtů v bankách 21,982 mil. K č. Hodnota dlouhodobého majetku je 33,281 mil K č. Dále lze v rozvaze nalézt údaje o krátkodobých pohledávkách, které jsou ve výši 11,728 mil. K č a zásoby ve výši 3,323 mil. K č.

27

3 Motivování zam ěstnanc ů v podniku

3. 1 Motivace a vysv ětlení základních pojm ů

Motivace zam ěstnanc ů je nutnou sou částí nápln ě práce manažera. Manažer musí znát jak motiva ční teorie, tak je i um ět aplikovat do praxe a využít p ři vedení zam ěstnanc ů. Je nutné si uv ědomit, že ne všichni pracují jen proto, aby získali finan ční ohodnocení. Mnoho lidí pracuje z jiných d ůvod ů. Těmito d ůvody může být nap ř. to, že cht ějí pracovat na pracovištích, kde panují dobré mezilidské vztahy a mohou vykonávat práci, která odpovídá jejich schopnostem a dosažené kvalifikaci. Pro manažera by měly být známé pot řeby, které jeho pod řízení mají a jeho úkolem je nabídnout jim jisté pobídky, které jim mohou pomoci tyto pot řeby uspokojit. [2]

„Motivace se zabývá tím, co vede lidi k tomu, aby něco d ělali – co ovliv ňuje lidi, aby se ur čitým zp ůsobem chovali. Objas ňuje faktory, které ovliv ňují úsilí, které lidé vkládají do své práce, jejich míru angažovanosti a p řisp ění a jejich spontánní, dobrovolné chování.“ 1

3. 1. 1 Typy motivace:

a) Vnit řní motivace – definována jako motivace, která vychází z práce samé. K tomuto dochází, když lidé vykonávají práci, která je pro n ě vnit řně zajímavá a d ůležitá, jsou v ní obsaženy pravomoci a odpov ědnosti, ale také je lidem poskytována ur čitá volnost p ři výkonu práce. D ůležitým faktorem je i možnost rozvíjet své schopnosti a dovednosti a poskytnout zam ěstnanc ům možnosti r ůstu v hierarchickém žeb říčku pracovních funkcí. [1]

b) Vn ější motivace – je vyjád řením toho, co manaže ři d ělají, aby zam ěstnance motivovali. Může se jednat nap říklad o stanované systémy odm ěn, které mohou mít různé podoby, konkrétn ě: pochvala, povýšení, uznání nebo zvýšení platu zam ěstnanci. Motivy mohou být i ve form ě trest ů, jako nap ř. odep ření platu, kritika, sankce nebo disciplinární řízení se zam ěstnanci. [1]

Jako zdroje motivace je možné ozna čit ty skute čnosti, které utvá řejí motivaci jako takovou. Jsou to skute čnosti, které jsou založeny na dynamických tendencích a orientacích zam ěř ení lidské činnosti. [7]

1 Armstrong, 2009, str. 109 28

Zdroje podílející se na tvorb ě motivace:

a) Pot řeby

b) Zájmy

c) Ideály

d) Návyky

e) Hodnoty a hodnotové orientace [7]

3. 1. 2 Motiv

Motiv je možné charakterizovat jako ur čitou jednotlivou vnit řní psychickou sílu; popud nebo pohnutku. Motiv m ůže být chápán jako d ůvod ur čitého jednání, či chování nebo také jako psychologická pohnutka. Všeobecným cílem motiv ů je dosažení ur čitého kone čného psychického stavu, v tomto p řípad ě stavu nasycení. Tento stav má za následek dobrý pocit z uspokojení pot řeby, pocitu napln ění a dosažení cíle. Motivy usm ěrňují lidské činnosti a motivované jednání vede člov ěka ur čitým sm ěrem. [4]

3. 1. 3 Zájmy

Zájem je v psychologii velmi prom ěnlivý pojem s prom ěnlivým obsahem. Bývá často spojován se zájmy člov ěka a tím, co člov ěk umí a pro co má p řim ěř ené schopnosti. Bývá také spojován s charakterem osobnosti. [6]

3. 1. 4 Ideály

Ideály p ředstavují myšlenky nebo obraznou p ředstavu n ěč eho, co pro člov ěka představuje cíl jeho snažení. Ideály se mohou týkat různých skute čností a jev ů a mohou představovat ur čitý osobní profil jedince. Jejich podoba m ůže být r ůzná, bu ď podoba životních cíl ů člov ěka nebo p ředstava ur čitého životního stylu. Formování ideál ů souvisí se skute čností, že člov ěk má vlastnost zam ěř ovat se do budoucna, n ěkam sm ěř ovat, či se o n ěco snažit. [6]

29

3. 1. 4 Návyky

Návyk je činnost, která je realizována čast ěji, pravideln ěji, v ur čitých intervalech. Tyto návyky jsou pravideln ě uplat ňovány v situacích, které mají podobný typ nebo charakter. Návyky se často automatizují (fixují) a stávají se stereotypy. Pokud se dostane člov ěk do situace, která se podobá ur čitému typu situace, kterou již zná, uplat ňuje se u n ěj práv ě tato teorie, kdy využívá fixované návyky a má pot řebu je realizovat. [6]

3. 1. 5 Hodnoty a hodnotové orientace

Člov ěk se ve svém život ě často dostane do situací, které jsou pro n ěj neznámé a nové. Tyto situace jsou nejen hodnoceny, ale je jim p řisuzována také ur čitá hodnota nebo význam a d ůležitost. Kritériem pro hodnocení m ůže být osobní prosp ěch nebo prosp ěch širších sociálních skupin. N ěkterá hodnocení jsou p řebírána automaticky ze sociálního prost ředí, ve kterém člov ěk žije. Tato hodnocení p ředstavují „osobní hodnotovou mapu“, kdy n ěkteré hodnoty mají pro člov ěka vyšší význam, některé naopak nižší. [6]

3. 2 Význam motivování zam ěstnanc ů

Cílem spole čnosti je motivovat své zam ěstnance tak, aby dosahovali ve své práci co nejlepších výsledk ů. Na motivaci p ůsobí r ůzné faktory, které se m ění s dobou. Lidé mají r ůzné pot řeby a snaží se je uspokojovat pomocí r ůzných krok ů (tyto pot řeby v rovin ě teoretické i aplikaci do pracovního života lze vysv ětlit pomocí Maslowovy teorie pot řeb).

30

3. 2. 1 Maslowova teorie pot řeb

Hlavní podstatou Maslowovy teorie je vymezení pot řeb člov ěka, které jsou základními zdroji jednání a motiv ů. Pot řeby jsou hierarchicky uspo řádány do pyramidy a ur čité stupn ě vyjad řují vždy důležitost a váhu daných pot řeb v pyramid ě. [5]

Obrázek 4: Maslowova teorie pot řeb

Zdroj:< http://halek.info/www/prezentace/marketingprednasky5/mprp5print.php?projection&l=05 >[13]

Stupn ě Maslowovy pyramidy

1. stupe ň – fyziologické pot řeby – hlad, žíze ň, spánek, oble čení, bydlení, atd.

2. stupe ň – pot řeba jistoty, bezpe čí – pocit ekonomického zabezpe čení, eliminace nebezpe čí ztráty ekonomického a sociálního postavení

3. stupe ň – spole čenské pot řeby – mezilidské vztahy (se spole čností, spolupracovníky, skupinami)

4. stupe ň – psychologické pot řeby – uznání, prestiž, sebeúcta [5]

5. stupe ň – seberealizace – pot řeba se objevuje, když jsou uspokojeny psychologické pot řeby. Lidé cht ějí naplno využít svých schopností a potenciál ů, pot řebují mít pocit, že jsou užite ční. [10]

31

Pokud bude Maslowova pyramida p řevedena do pracovní hierarchie motivace, bude vypadat takto:

a) mzda – která je ve výši schopna pokrýt fyziologické pot řeby, další složky mzdy jsou poté využity k uspokojení dalších pot řeb

b) jistota práce, sociálního zabezpe čení, ochrany odbory, zabezpe čením d ůchod ů

c) přijetí pracovníka do pracovní skupiny – jedná se o formální i neformální vztahy mezi zam ěstnanci

d) respekt, pocit úsp ěchu, tituly, povýšení

e) možnosti osobního r ůstu, pracovního r ůstu a seberealizace a možnost plného využití schopností v pracovním procesu [11]

3. 2. 2 Teorie X a Y – rozd ělení zam ěstnanc ů na pracovišti

Jde o existenci protikladných p ředstav o člov ěku a p řístup ů, které z nich vycházejí.

Typ X – člov ěk je líný, má vrozenou nechu ť k práci a aby pracoval, musíme ho k tomu nutit (hrozit tresty, sankcemi). Naopak dob ře odvedenou práci je t řeba finan čně odm ěň ovat. Teorie také říká, že člov ěk je z velké části nesamostatný, musí nad ním být neustálý dohled a kontrola. [4]

Typ Y – stojí v protikladu, proti typu X, vyjad řuje, že člov ěk má pot řebu výdeje fyzické a duševní energie a že práce je pro člov ěka stejn ě p řirozená, jako odpo činek nebo hra. Za zcela p řirozené lze považovat, že má smysl pro zodpov ědnost a povinnost a důležit ější, než nap ř. finan ční odm ěna, je pro n ěj pocit z vlastní d ůležitosti a užite čnosti. [4]

Na základ ě toho, jaký typ u člov ěka p řevažuje, by s ním m ělo být jednáno. Stále čast ěji docházíme v poslední dob ě ke zjišt ění, že vyšší procento populace se podobá spíše typu Y. [4]

V podniku NoVy Vacov je pro motivaci zam ěstnanc ů jednozna čně využíváno přístupu Maslowovy pyramidy pot řeb. Kdy lze sledovat i ve vyhodnocení dotazníkového šet ření, že nejd ůležitějšími se pro zam ěstnance stávají mzda, jistota zam ěstnání a mezilidské vztahy.

32

Lidé by m ěli být dob ře vedeni a je rozhodnutím vedoucích pracovník ů, jaký styl vedení zvolí. V pekárn ě se na p řední p říčce objevuje styl řízení zam ěř ený na kvalitu produktu a na odvedenou práci. Vedení nedává lidem p řílišnou svobodu pro vlastní rozhodování, je toho názoru, že pokud je lidem dána svoboda a mnoho prostoru, nevykonávají svou práci tak, jak by m ěli. Více o možnostech jak vést lidi je uvedeno v následující teorii.

Při vedení lidí je využíváno jedno ze 4 kritérií, které jsou k dispozici a manažer se musí rozhodnout pro ur čitý styl řízení. Na p řední p říčce se objevuje řízení podle času, na druhé obava z neúsp ěchu, dále kvalita produktu a odvedené práce. Pokud je k práci nedostatek času, manažer se uchyluje k příkaz ům a kontrole. Lidem by ale m ěla být dána ur čitá svoboda a prostor pro osobní rozvoj, aby byli více spokojeni ve své práci. Pokud jim není toto poskytnuto, často se stává, že zm ění zam ěstnání. [10]

3. 2. 3 Faktory, podílející se na motivaci ve společnosti NoVy Vacov, s. r. o.

Hlavním motiva čním faktorem je pro zam ěstnance finan ční odm ěna. Spole čnost NoVy Vacov má z geografického hlediska výhodu v postavení pekárny v regionu malé obce a umož ňuje vedoucím těžit i z faktu, že zam ěstnanci nemají mnoho možností, zm ěnit práci. Museli by dojížd ět do v ětší vzdálenosti nebo se p řest ěhovat. Práv ě postavení pekárny v malé obci zp ůsobuje, že zam ěstnanci mají ur čitý strach o své pracovní místo a z toho, co by se stalo, kdyby o n ěj p řišli.

Výhodou finan ční motivace je to, že zam ěstnanec musí vynaložit úsilí nebo p řípadn ě i zvýšit sv ůj výkon, aby finan ční odm ěnu a její složky a odm ěny získal. Na motivaci se nepodílí jen finan ční odm ěny, ale motivujícími mohou být i zam ěstnanecké výhody a další benefity, které jsou pro většinu zam ěstnanc ů důležitým faktorem.

Je ovšem d ůležité si také uv ědomit, že odm ěň ování pracovník ů by nem ělo být stálé po dlouhou dobu. Zam ěstnanci si na benefity a odměny rychle zvyknou a m ůže se stát, že p řestanou být motivovaní k dalšímu zvyšování svého úsilí. Je proto vhodné motiva ční program po ur čitém čase obm ěnit.

33

3. 3 Analýza sou časného motiva čního programu spole čnosti

3. 3. 1 Mzda a finan ční odm ěny, jako základní motiva ční faktory

Mzda je faktor, který ovliv ňuje pracovní spokojenost bu ď pozitivn ě nebo negativn ě. Nejvýrazn ější vn ější odm ěnou jsou peníze, bu ď ve form ě mzdy, platu nebo jiné. Velká část lidí je motivována p ředevším finan čně a peníze vyžaduje. Pokud je ovšem zam ěstnanci pravideln ě zvyšována mzda a není akceptována jeho snaha, pracovník to bere jako standard a nemá snahu svou motivaci zvyšovat. [11]

Mzdu a odm ěny za pracovní pohotovosti musí zam ěstnavatel vyplácet na základ ě zákona 1/1992 a na řízení vlády 333/1993, kde jsou stanoveny minimální mzdové tarify a mzdová zvýhodn ění za práci ve ztížených podmínkám a v prost ředí, které je zdraví škodlivé. V těchto p ředpisech jsou stanoveny základní druhy mezd a vymezena jejich povinná nejnižší hranice. Různá další rozší ření je nutné uvést v pracovní smlouv ě. [9]

Při stanovení formy mzdy je nutné brát na z řetel, k jakému chování bude zam ěstnanec motivován. Pokud bude mzda rozd ělena na n ěkolik složek, stane se pro zam ěstnance nep řehlednou, bude se v ní špatn ě orientovat a může to mít za následek nespln ění o čekávání pracovník ů.[9]

Ve výrobních firmách se rozlišují dle pracovních pozic 3 kategorie mezd:

a) Mzda d ělnická (mzda p římých výrobních pracovník ů i nevýrobních složek)

b) Mzda managementu a THP pracovníků

c) Mzda externích pracovník ů [9]

ad 1) mzda d ělnická – tato kategorie se d ělí na mzdu hodinovou a výkonovou. Mzda v dělnické sfé ře by m ěla být co nejvíce transparentní a zam ěstnanci by m ěli být dostate čně informováni o tom, jak mohou ovlivnit sv ůj výd ělek. V základní mzd ě by m ělo být zohledn ěno, jaký typ práce pracovník vykonává, jeho zodpov ědnosti a nároky na fyzický výkon a variabilitu práce. [9]

34

ad 2) mzda managementu a THP pracovník ů - zde je mzda rozd ělována na dv ě kategorie, jednou je rozd ělení na pevnou a pohyblivou částku a do druhé spadá pevná fixní mzda.

V prvním p řípad ě se firma opírá o to, že pokud bude mít zam ěstnanec v ětší vidinu zisku, bude výkonn ější, aby mohl p římo ovlivnit sv ůj plat. V druhém p řípad ě se vychází z toho, že mzda by m ěla být 100% ohodnocením výkonu pracovníka a pracovník by m ěl mít snahu si místo udržet. Plat je zde pevn ě stanoven a jsou v něm již zapo čítány i eventuální p řes časy, tedy dále se již nezvyšuje. [9]

ad 3) mzda externích pracovník ů – tato mzda by m ěla být stanovena bu ď výkonovou formou, nebo cenou za dílo, dle konkrétního typu vykonávané práce. Měla by být co nejmenší diferenciace mezi interními a externími pracovníky. [9]

3. 3. 2 Finan ční ohodnocení, odm ěny a benefity ve spole čnosti NoVy Vacov, s. r. o.

Hlavní činností vacovské pekárny je výroba a distribuce pe čiva, kterou provádí podstatná část zam ěstnanc ů. Ve spole čnosti pracují muži i ženy. Ženy pracují spíše ve výrob ě, expedici a administrativ ě, muži zejména v doprav ě a výrob ě. Pro zam ěstnance je vytvo řen motiva ční program, který obsahuje složku finan ční a složkou dalších odm ěn a benefitů.

Zam ěstnanci je vyplácena mzda podle odpracované doby a úrovn ě sazby za hodinu, na které je daný zam ěstnanec umíst ěn. Mzda je dopln ěna o další finan ční složky ve form ě odm ěň a prémií, které je možno shrnout zde:

• Odpracovaná doba pracovníka ve firm ě (v letech)

• Docházka zam ěstnance

• 30 % prémie, pokud zam ěstnanec plní výrobu minimáln ě na 100 %

• Prémie ve výši 1%, pokud je zam ěstnanec výrazn ě šikovný a d ělá výrazn ě více než ostatní

35

Základem pro to, aby člov ěk cht ěl vyvíjet činnost je pravd ěpodobnost existence pot řeb. Pokud u zam ěstnance vznikne pot řeba, má nutkání provést kroky, které povedou k jejímu uspokojení. V motivaci lze využít t ěchto pot řeb a návyk ů chování. Pokud zam ěstnanec podnikne kroky k uspokojení pot řeb a ty jsou skute čně uspokojeny, je toto chování považováno za úsp ěšné, protože vedlo k cíli. Do budoucnosti je zde vysoká pravd ěpodobnost, že toto chování bude opakováno, pokud se člov ěk ocitne v podobné nebo stejné situaci. Naopak, pokud k uspokojení pot řeb nedošlo, je zde vysoká pravd ěpodobnost, že toto chování do budoucna již opakováno nebude. [3]

Zam ěstnanci ve výrob ě v pekárn ě NoVy Vacov jsou hodnoceni vedoucími sm ěn a pracovníci v ostatních úsecích podniku jsou hodnoceni zpravidla svými p římými nad řízenými, viz. jak je možno vid ět v organiza ční struktu ře vztahy nad řízenosti a pod řízenosti. Každý pracovník je hodnocen jednotliv ě, kolektiv jako celek se nehodnotí.

Další odm ěny a benefity:

• Slevy na pe čivo po p ředložení zam ěstnanecké karti čky

• Možnost využití služebního automobilu

• V administrativ ě možnost využití služebního mobilního telefonu a notebooku

• Podnikové stravování

• Zájezdy

• Kulturní akce

• Možnost ubytování v areálu nebo bytech, které má firma ve vlastnictví

• 2x ro čně nový pracovní od ěv (ve výrob ě - bílé kalhoty, tri čko, boty, čepi čka; v doprav ě a údržb ě – obuv, modré montérky, tri čka a bundy s logem podniku)

• Možnost bezplatného vyprání oble čení po odevzdání uklíze čce

• K dispozici pitná voda v barelech na všech odpo čívárnách

• Možnost zakoupení minerálních vod za zvýhodn ěnou cenu u vedoucího ve výrob ě

36

• Týden dovolené navíc

• Pochvaly a uznání od nad řízených

• Snaha o p řizp ůsobení se dojížd ějícím autobusovou dopravou

• Poskytování ochranných pom ůcek

• Snaha p řizp ůsobit se matkám s malými d ětmi

Spole čnost má cíl, vytvo řit zam ěstnanc ům ideální pracovní prost ředí, kde budou zam ěstnanci rádi pracovat a bude zde p ředpoklad fungování dobrých mezilidských vztah ů. Vedení spole čnosti se pravideln ě stará o zve řej ňování a aktualizaci údaj ů pro zam ěstnance, prost řednictvím nást ěnek nebo slovním sd ělením od mistr ů, p řípadn ě nad řízených na daném provozu. Zam ěstnanci jsou také informováni o možnosti, jak dosáhnout firemních benefit ů a co vše je pro jejich dosažení nutné ud ělat.

3. 3. 3 Základní znaky při uplat ňování motiva čního p řístupu

a) komplexnost pracovního úkolu – práce musí tvo řit funk ční celek, musí být smysluplná a m ěl by být vid ět její výsledek [5]

b) rozmanitost pracovního úkolu – firma by m ěla pracovník ům umožnit vykonávat různé práce a využívat při nich různých p řístup ů a za řízení, čímž se vylou čí jednostrannost a monotonie. Práce, která je rozmanitá, je považována za podn ětnou, z důvodu, že se p ři ní využívá mnoha znalostí a dovedností, tedy celé ší ře kvalifikace pracovníka. [5]

c) významnost úkolu – úkol, který je velmi významný, p řináší pracovníkovi pocit, že je pro podnik d ůležitý a tento pocit přízniv ě ovliv ňuje jeho motivaci [5]

d) autonomie – ur čitá svoboda v jednání pracovníka, vytvá ří možnosti uplatn ění individuálních dovedností pracovníka. Autonomie se projeví v možnosti pracovníka stanovit si cíle a rozhodnout o možnostech a výsledném zp ůsobu řešení. [5]

e) zp ětná vazba – představuje poskytnutí informací pracovníkovi o tom, jak dob ře vykonává svou práci. Lidé pot řebují vědět, jak je na jejich práci nahlíženo. [5]

37

Informovanost zam ěstnanc ů je velmi d ůležitá, stejn ě jako pov ědomí zam ěstnanc ů o skute čnosti, že se o n ě firma dob ře stará, snaží se zlepšovat pracovní podmínky a tím i jejich pracovní spokojenost.

Mezi nejd ůležit ější motiva ční faktory podniku lze zahrnout týden dovolené navíc, dostanou ji zam ěstnanci, kte ří nep řekro čí ur čitou dobu absencí (návšt ěvy léka ře, nemocenská). Firma má pro toto stanoven přepo čítávací koeficient. Je zde také snaha vyhov ět matkám s malými dětmi. Ty, které mají děti doma, mohou pracovat bu ď na zkrácený úvazek nebo se domluvit s vedením podniku a chodit pracovat jen v ur čité dny.

Ne zcela d ůležitým, ale zam ěstnanci často využívaným faktorem je možnost nechat si vyprat oble čení ve firm ě. Zam ěstnanci zde ušet ří náklady na praní a od ěv je jim za 2 dny poskytnut zp ět. Čistota je ve výrobním podniku, kde se vyrábí spot řební zboží velmi d ůležitá a zam ěstnanci musí chodit v čistém pracovním oble čení. Toto znamená, že pokud se zam ěstnanec při své práci hodn ě ušpiní, musí se jít p řevléci i během sm ěny, aby byly spl ňovány hygienické p ředpisy a normy.

3. 3. 4 Zp ůsob výzkumu ve spole čnosti NoVy Vacov, s. r. o.

Při výzkumu motivace v podniku NoVy Vacov, s. r. o. bylo využito dotazníkového šet ření. V dotazníkovém šet ření je zkoumáno, jaká je úrove ň motivace v podniku, jako celku, v některých jeho částech je zkoumána i úrove ň motivace na jednotlivých úsecích podniku.

Dotazníky byly rozdány zam ěstnanc ům v celé pekárn ě a ponechány 5 pracovních dní, aby je měla možnost vyplnit co nejv ětší část zam ěstnanc ů. Jak v úvodu dotazníku, tak i slovn ě byl zam ěstnanc ům vysv ětlen d ůvod tohoto dotazníkového šet ření a po povolení od vedení podniku, byly za pomoci vedoucích úsek ů dotazníky rozdány. Čas na jejich vypln ění byl pracovník ům dán v dob ě přestávek.

Vzor dotazníku je možné nalézt v příloze D.

38

4 Analýza metod použitých k motivaci zam ěstnanc ů

4. 1 Zp ůsoby hodnocení motivace

Pokud má být objektivní vztah mezi člov ěkem a prací, má zde rozhodující význam soulad mezi nároky práce, kterou pracovník vykonává a individuálními předpoklady, kterými pracovník disponuje. [8]

Sv ůj vztah k práci vyjad řují pracovníci specifickým hodnocením, tato hodnocení vyjad řují specifickou hladinu pracovní spokojenosti. Postoje se mohou týkat pracovního za řazení člov ěka nebo jde o celkový postoj pracovníka. [8]

Obecn ě lze pracovní spokojenost vyjád řit jako bipolární kontinuum, na jedné stran ě se nachází výrazná spokojenost zam ěstnanc ů, zatímco na stran ě druhé jejich výrazná nespokojenost. K prov ěř ování pracovní spokojenosti jsou často používány dotazníky, nebo rozhovory. [8]

Jako nejvhodn ější se v rámci t ěchto výzkum ů ukazuje čty ř nebo p ětistup ňová škála hodnocení. Cílem při hodnocení pracovní spokojenosti je, aby respondenti ozna čili výhradně pozitivní, nebo výhradn ě negativní odpov ědi. [8]

4. 2 Sb ěr informací v podniku

K vyhodnocení dotazníku v bakalá řské práci přisp ělo mnoho faktor ů. Nebyly to jen výsledky, které vyplynuly z dotazníkového šet ření, ale také vlastní zkušenosti autorky a informace, které byly autorce n ěkolika osobami sd ěleny.

Ohlasy na dotazníky byly pozitivní i negativní. U pozitivních ohlas ů se autorka setkala nej čast ěji s tím, že dotazník je dob ře postaven a že tento pr ůzkum by n ěkte ří pracovníci uvítali i v rámci podnikového šet ření, ne jen v autor čin ě bakalá řské práci. Nej čast ěji byl uvád ěn d ůvod, že vedoucí z velké části neberou ohled na názory řadových zam ěstnanc ů. Tito zam ěstnanci mají často pot řebu své názory vyjád řit, v nad ěji, že budou vyslyšeni a dojde ke zm ěně.

39

Autorka se ovšem setkala i s negativním p řístupem zam ěstnanc ů, hlavn ě mezi některými ve výrob ě a doprav ě. Někte ří i p řesto, že je dotazník anonymní a nelze zjistit kdo danou položku v dotazníku ozna čil, odmítli ho vyplnit.

U části zam ěstnanc ů byla naopak zaznamenána neochota vyplnit dotazník z důvodu, který byl autorce vyjád řen tak, že jsou v dotazníku kladeny p říliš osobní dotazy. Část dotazník ů také nebylo možné vyhodnotit, protože je n ěkte ří zam ěstnanci vyplnili chybn ě anebo ne zcela.

Odhadnout, jaký byl d ůvod, pro č n ěkte ří necht ěli dotazníky vypl ňovat, je t ěžké. Jak ovšem bude z řejmé ve vyhodnocení následujících částí dotazníku, často je zde poukazováno na špatné mezilidské vztahy. Lze z toho jen soudit, že lidé m ěli strach vypl ňovat dotazníky p řed kolegy a „zad ělat“ si tak na problémy v kolektivu. Dalším d ůvodem, jak lze jen soudit, je strach n ěkterých zam ěstnanc ů vyjád řit sv ůj názor a paranoidní strach z toho, že by se jednotlivé vypln ěné dotazníky p řeci jen mohli dostat k vedoucím podniku.

V následující tabulce je uveden celkový po čet rozdaných, navrácených a využitých dotazník ů.

Tabulka 3: Po čet rozdaných, vrácených a využitých dotazník ů

Úsek Po čet rozdaných Po čet vrácených Po čet využitých

Výroba 42 36 34

Administrativa 8 8 8

Doprava 20 16 16

Expedice 8 8 8

Údržba 12 12 12

Celkem 90 80 78

Zdroj: vlastní zpracování, 2013

40

5 Dotazníkové šet ření ve spole čnosti NoVy Vacov, s. r. o.

5. 1 Vyhodnocení dotazníkového šet ření

V první části byl vyhodnocen celkový po čet zam ěstnanc ů, na různých úsecích podniku a byly srovnány věkové kategorie zam ěstnanc ů v podniku. V rámci zhodnocení na jednotlivých úsecích, tímto zp ůsobem byly porovnány v ěkové kategorie, spokojenost s výší pen ěžní odm ěny a spokojenost s pracovní atmosférou a kolektivem. Takto byla hodnocena i otázka č. 10 a 11, týkající se rozbroj ů a rivality na pracovištích. Otázky č. 5 – 9 byly hodnoceny celopodnikov ě, bez rozd ělení do daných úsek ů podniku.

Ve druhé části byla vyhodnocena otázka č. 12, která je otázkou otev řenou a zam ěstnanci zde vlastními slovy popisovali, co je demotivuje p ři výkonu práce.

V poslední části dotazníku byla zjiš ťována spokojenost zam ěstnanc ů s různými motiva čními faktory a d ůležitost, jakou daným motiva čním faktor ům přisuzují. V první tabulce zam ěstnanci ozna čili, jak d ůležité jsou pro n ě uvedené motiva ční faktory a ve druhé tabulce vyjád řili, jak jsou s nimi spokojeni. Autorka si pro zjednodušení stanovila váhu u jednotlivých d ůležitostí a spokojeností s motiva čními faktory, aby bylo možné vypo čítat aritmetické pr ůměry. Viz, uvedeno v následující tabulce:

Tabulka 4: Váha jednotlivých odpov ědí u dotazníku zkoumající d ůležitost a spokojenost s motiva čními faktory

Důležitost Spokojenost

Odpov ěď Váha Odpov ěď Váha

velmi d ůležité 5 naprostá spokojenost 5

částe čně d ůležité 4 velká spokojenost 4

důležité (pr ůměrn ě) 3 spokojenost (pr ůměrná) 3

mén ě d ůležité 2 nižší spokojenost 2

ned ůležité 1 nespokojenost 1

Zdroj: vlastní zpracování, 2013

41

Toto zkoumání bylo provedeno mezi všemi úseky podniku. Ve vyhodnocení otázek 13. a 14. je možné porovnat spokojenost a d ůležitost, kterou zam ěstnanci na r ůzných úsecích p řisuzují r ůzným motiva čním faktor ům.

5. 2 Vlastní vyhodnocení dotazníkového šet ření Vzor dotazníku je uveden v příloze D.

Otázka č. 1. – V jakém úseku podniku NoVy Vacov pracujete?

Obrázek 5: Rozd ělení zam ěstnanc ů mezi jednotlivými úseky podniku

Zdroj: vlastní zpracování 2013

Uvedený graf vyjad řuje po čty zam ěstnanc ů pracující v jednotlivých úsecích podniku NoVy Vacov.

Z grafu je z řejmé, že podstatná část zaměstnanc ů pracuje ve výrob ě a doprav ě. Ostatní úseky mají v pr ůměru okolo 10 zam ěstnanc ů. Po čet zam ěstnanc ů v jednotlivých úsecích ve vztahu k různým motiva čním faktor ům bude pro autorku výchozím v dalším srovnávání.

42

Otázka č. 2. - Jaká je vaše v ěková kategorie?

Obrázek 6: V ěkové kategorie zam ěstnanc ů ve vztahu k jednotlivým úsek ům podniku

Zdroj: vlastní zpracování, 2013

Z výše uvedeného grafu vyplývá, že nej četn ější skupinu p ředstavují zam ěstnanci ve věku 31 – 40 let. Z výsledku dotazníkového šet ření je v tomto v ěku 27 zam ěstnanc ů. Dalšími dv ěmi nejpo četn ějšími skupinami jsou zam ěstnanci ve v ěku 41 – 50 let, kterých je v podniku celkem 19 a zam ěstnanci ve v ěku 51 – 60 let, kterých je 17. V menší mí ře je zastoupena v ěková kategorie 18 – 30 let, kde je dle po čtu vypln ěných dotazník ů 13 pracovník ů a nejnižší po čet zam ěstnanc ů je ve v ěkové kategorii 61 a více let, kde jsou pouze 2 zam ěstnanci. Tito 2 zam ěstnanci se již p řibližují d ůchodovému v ěku a lze p ředpokládat jejich brzký odchod do d ůchodu.

Pokud bude porovnávána věková struktura z hlediska úsek ů podniku, je z řejmé, že v každém z uvedených úsek ů pracují lidé v jiné v ěkové skupin ě. V úseku výroby je patrné, že zde pracuje nejv ětší skupina zam ěstnanc ů ve v ěku 31 – 40 let. V úseku administrativy naopak najdeme nejvyšší po čet pracovníku ve v ěku 41 – 50 let. Zam ěstnanci administrativy pracují v podniku v ětšinou minimáln ě 10 nebo více let a snaží se si své pracovní místo udržet. V oblasti údržby je z řejmé, že zde nejv ětší část zam ěstnanc ů zastupují ti, kte ří jsou ve v ěkové skupin ě 51 – 60 let, v úseku dopravy pracují ve v ětšin ě pracovníci ve v ěku 31 – 40 let. A v úseku expedice lze nalézt nejvíce pracovník ů ve v ěkové skupin ě 31 – 40 let. 43

Otázka č. 3. – Spokojenost s výší pen ěžní odm ěny

Obrázek 7: Spokojenost s výší pen ěžní odm ěny ve vztahu k úsek ům podniku

Zdroj: vlastní zpracování, 2013

Z výsledk ů grafu lze soudit, že nejv ětší po čet pracovník ů, kte ří jsou pln ě spokojeni s výší pen ěžní odm ěny, se nachází v úseku administrativy. Spokojenost v tomto úseku je tvo řena 50% všech zam ěstnanc ů zde pracujících. Úsekem, kde je také zaznamenána pom ěrná část plné spokojenosti s výší p ěněžní odm ěny je úsek dopravy. To je dáno faktem, že lidé pracující v těchto částech dosahují vysokého finan čního ohodnocení. V administrativ ě k tomu může p řispívat zahrnutí majitel ů podniku do dotazníkového šet ření a u dopravy lze p ředpokládat, že nejspokojen ější jsou pracovníci, kte ří jsou v podniku nejdelší dobu (protože odm ěny jsou zam ěstnanc ům vypláceny i podle odpracované doby v podniku, v letech).

Z valné části jsou ovšem pracovníci s výší pen ěžní odm ěny spokojeni, což lze vyjád řit i tak, že jsou sice spokojeni, ale uvítali by i zvýšení pen ěžní odm ěny. U n ěkterých zam ěstnanc ů mohlo dojít k tomu, že nem ěli odvahu „naplno“ vyjád řit sv ůj názor a rad ěji zvolili „zlatou st řední cestu“ a uvedli tedy, že jsou spokojeni.

44

Lze konstatovat, že nejlepších výsledk ů dosáhl úsek administrativy, kde je s výší pen ěžní odm ěny spokojena polovina zam ěstnanc ů pln ě a druhá polovina spokojena. Nejhorších výsledk ů bylo naopak dosaženo v úseku výroby, kde je spokojeno sice 82% zam ěstnanc ů, ale je zde i 18% zam ěstnanc ů, kte ří s výší p ěněžní odm ěny spokojeni nejsou.

Pokud se autorka zam ěř í na graf jako na celek, je patrné, že většina zam ěstnanc ů v celém podniku považuje systém odm ěň ování za spravedlivý a jsou s ním spokojeni.

Otázka č. 4 – Pracovní atmosféra a kolektiv na pracovišti je pro vás:

Obrázek 8: Spokojenost s pracovní atmosférou a kolektivem ve vztahu k jednotlivým úsek ům podniku

Zdroj: vlastní zpracování, 2013

Ve výše uvedeném grafu je znázorn ěna spokojenost jednotlivých pracovník ů s pracovní atmosférou a kolektivem. Nejvyššího procenta spokojenosti, tj. 50% dosáhly 2 úseky, úsek administrativy a úsek dopravy. Naopak patrn ě nejhorší výsledky jsou zobrazeny v úseku výroby, kde by 88% zam ěstnanc ů v kolektivu n ěkteré věci zm ěnilo a 12% zam ěstnanc ů je s pracovní atmosférou nespokojeno a považují ji za nevyhovující. Tuto otázku lze spojit i s otázkou č. 12, kterou se bude autorka v následujících částech zabývat samostatn ě. Mnoho zam ěstnanc ů zde uvádí jako zásadní demotiva ční faktor špatné mezilidské vztahy na pracovišti. 45

Bylo by tedy vhodné se zam ěř it na zlepšení mezilidských vztah ů, i když toto může vedení podniku ovlivnit jen z části. Vysoká nespokojenost m ůže pramenit i ze skute čnosti, že v celém provozu pracuje mnoho žen. Konkrétn ě, zam ěř í-li se autorka na úsek výroby, po čet žen v tomto úseku je 80% ze všech pracovník ů výroby. Jak je známo, ženy jsou často hádav ější a mají v ětší sklon k pomlouvání, závisti a pokud jsou ve v ětším kolektivu, nemusí to být vždy ideální.

V ostatních provozech, vyjma expedice pracují ve v ětší mí ře spíše muži a je zde zřejmá i v ětší spokojenost s pracovní atmosférou.

Lze ovšem jen hádat, zda m ůže pohlaví v takto velké mí ře p ůsobit na úrove ň spokojenosti s atmosférou a kolektivem na pracovišti.

Otázka č. 5 – Pokud by se vám naskytla p říležitost zm ěnit zam ěstnání, uvažovali byste o této možnosti?

Obrázek 9: Zam ěstnanci, kte ří uvažují, či neuvažují o zm ěně pracovního místa

Zdroj: vlastní zpracování, 2013

Z grafu je patrné, že nejv ětší po čet zam ěstnanc ů, tj. 37 zam ěstnanc ů si není jisto, zda pokud by se jim naskytla p říležitost, by své zam ěstnání zm ěnili nebo ne. Toto m ůže částe čně souviset se strachem zam ěstnanc ů vyplnit dotazník a s obavami, aby nedošlo ke ztrát ě jejich pracovního místa.

46

Výsledek udávající, že si zam ěstnanci nejsou jisti, zda by pracovní místo zm ěnili či ne, m ůže také zobrazovat, že práce na daných pracovištích není pro zam ěstnance atraktivní. Lze p ředpokládat, že pokud by n ěkterým byla nabídnuta práce s lepší perspektivou, neváhali by své sou časné zam ěstnání opustit.

Otázka č. 6 – Je pro vás d ůležité uznání koleg ů a nad řízených za odvedenou práci?

Obrázek 10: D ůležitost uznání za odvedenou práci v rámci celého podniku

Zdroj: vlastní zpracování, 2013

Údaje v grafu vypovídají za vše a je z řejmé, že pro v ětšinu pracovník ů tj. 70%, je d ůležité uznání koleg ů a nad řízených za odvedenou práci. Pouze 17% zam ěstnanc ů neví, zda je pro n ě uznání koleg ů a nad řízených d ůležité a pro 13% zam ěstnanc ů není uznání d ůležité v ůbec.

Z toho lze u činit záv ěr, že zam ěstnanci na sm ěnách by měli být hodnoceni adekvátn ě ke svých schopnostem, dovednostem a odvedené práci. Toto hodnocení je pro podstatnou část zam ěstnanc ů d ůležitým motiva čním faktorem. Pokud je zam ěstnanec chválen, vykonává svou práci často s větší chutí a odhodláním a v ětšinou také dosáhne lepších výsledk ů. Naopak, pokud se zam ěstnanci cítí nedocen ění, m ůže to zp ůsobovat snížení pracovních výkon ů a nechu ť k práci.

47

Otázka č. 7 a 8 – Na jaké sm ěně pracujete a je pro vás práce vyhovující?

Obrázek 11: spokojenost s délkou pracovní doby na dané sm ěně

Zdroj: vlastní zpracování, 2013

Z provedeného výzkumu a výsledk ů grafu je patrné, že spokojenost s délkou pracovní doby je na každé sm ěně jiná. Nejv ětšího stupn ě spokojenosti je dosaženo na ranní sm ěně, kde jsou s pracovní dobou spokojeni všichni dotazovaní. Částe čnou nespokojenost lze shledávat spíše na no ční sm ěně. V některých úsecích zde není pevn ě stanovena pracovní doba a pracovníci musí v práci zůstat tak dlouho, dokud nedokon čí pracovní úkoly.

Často se stává, že jsou v práci nap ř. jeden den 7,5 hodiny a další den, kdy je siln ější výroba, i p řes 12 hodin. Takovéto výkyvy jsou ovšem pro tyto zam ěstnance nevyhovujícími, protože zde není zachovávána rovnováha mezi jejich pracovním životem a volným časem po práci. Dalším problémem pro pracovníky na no ční sm ěně je i nutnost brzkého p říchodu do práce, který je v silné dny (hlavn ě čtvrtek a ned ěle) stanoven na 16:30 hod. Pro pracovníky je pro p říklad nevyhovujícím, že pokud p řijdou p ředchozí den z práce v 5:00 hod, než se stihnout vyspat, odpo činout si a nezbývá jim již mnoho volného času, než musí op ět do práce.

48

Několik pracovník ů na no ční a 1 na ranní sm ěně vyjád řili své názory, co by na pracovní dob ě a její délce zm ěnili. Ve v ětšin ě se shodli, že by bylo vhodné ustálit pracovní dobu na ur čitý po čet hodin a pracovalo by se od ur čitého času do ur čitého času. V odpov ědích je často kritizována nestálost pracovní doby a nárazová práce, kdy mimo sezonu není spln ěn limit 8,5 hodiny, ale naopak v sezón ě (letní prázdniny, svátky, vánoce, velikonoce, apod.), je limit pracovní doby p řekra čován i o n ěkolik hodin.

Otázka č. 9 – Máte pocit, že je vám práce p řid ělována spravedliv ě, podle vašich schopností a dovedností?

Obrázek 12: Spokojenost s přid ělováním práce v rámci celého podniku

Zdroj: vlastní zpracování, 2013

Z provedeného výzkumu a dotazování zam ěstnanc ů je z řejmé, že v ětšina pracovník ů je spokojena s tím, jak je jim p řid ělována práce a mají dojem, že tato práce je jim (až na výjimky) p řid ělována, dle jejich schopností a dovedností. Naprosto spokojeno s přid ělováním práce je 28% zam ěstnanc ů, což dohromady se zam ěstnanci, kte ří jsou p řevážn ě spokojeni, tvo ří 75% a vyjad řuje, že v ětšina zam ěstnanc ů podniku je s tímto faktorem spokojena.

49

Menšinová část, tj. 12% zam ěstnanc ů není p řevážn ě spokojena. Toto m ůže být zp ůsobeno faktem, že se tito pracovníci nap ř. neosv ědčili a je jim tedy p řiřazována „horší“ práce. U t ěchto lidí však m ůže s časem dojít k pocitu ned ůležitosti, který poté také negativn ě ovliv ňuje pracovní výkon.

13% zam ěstnanc ů v dotazníku uvedlo, že neví, zda je jim práce p řid ělována spravedliv ě, či není. Z tohoto lze jen vydedukovat, že bu ď je t ěmto pracovník ům jedno, jakou práci d ělají nebo se necht ěli vyjád řit a zvolili proto tuto možnost.

Nikdo ze zam ěstnanc ů není s přid ělováním práce zcela nespokojen.

Otázka č. 10 – Máte pocit, že v kolektivu na daném pracovišti panují rozbroje a rivalita v ůč i ostatním?

Obrázek 13: Rozbroje a rivalita na jednotlivých úsecích podniku

Zdroj: vlastní zpracování, 2013

Z pohledu grafu lze konstatovat, že celých 100% zaměstnanc ů v úseku výroby má dojem, že na tomto pracovišti panují rozbroje a rivalita mezi kolegy. Takto tomu je zárove ň i v úseku expedice, která je s výrobou úzce propojena. Rivalita a rozbroje mohou vyplývat, jak již bylo v práci jednou popsáno, z velkého po čtu žen pracujících v kolektivu na daném pracovišti.

50

Naopak nejnižší rivalita dle výsledk ů zkoumání panuje v úseku administrativy, kdy jen 12% zam ěstnanc ů p ředpokládá rivalitu na tomto pracovišti. Zbytek si myslí, že jsou vztahy na tomto pracovišti bezproblémové.

V úseku dopravy jsou výsledky 50% : 50%. Tento stav m ůže být zp ůsoben mezigenera čními problémy, kdy na pracovišti pracuje část starších a část mladších zam ěstnanc ů a m ůže mezi nimi docházet ke spor ům. Spory a rivalita mohou vznikat z dojmu starších zam ěstnanc ů, že jsou starší a tím pádem automaticky mají více zkušeností, než mladší a považují sami sebe za lepší. Podobný problém je zobrazen i v úseku údržby.

Otázka č. 11 – Je pro vás na vaší pracovní pozici zachována rovnováha mezi pracovním životem a volným časem po práci?

Obrázek 14: Spokojenost s rovnováhou mezi volným časem a pracovním životem

Zdroj: vlastní zpracování, 2013

Z výše uvedeného grafu vyplývá, že v úseku výroby má podstatná část pracovník ů dojem, že na jejich pracovní pozici není zachována rovnováha mezi pracovním životem a volným časem po práci. Tuto nespokojenost vyjad řují nej čast ěji pracovníci no ční sm ěny, kdy na no ční sm ěně není dodržován limit 8,5 hodiny za sm ěnu a je často p řekra čován. 51

Naopak naprosto spokojeni se cítí pracovníci v údržb ě a administrativ ě a až na výjimky i pracovníci v doprav ě a expedici.

Otázka č. 12 – Co vás demotivuje, p ři výkonu vaší práce? Pracovníci dopl ňovali do p řipravených řádk ů dotazníku své odpov ědi. Z celkového po čtu vyhodnocených 78 dotazník ů na tuto otázku odpov ěděli všichni zam ěstnanci. 57 zam ěstnanc ů vyjád řilo skute čnosti, které je demotivují a zbylých 21 v dotazníkovém šet ření vyplnili, že jsou k práci naprosto motivovaní a nenalézají nic, co by je demotivovalo.

Při celopodnikovém rozboru bylo v odpov ědích nej čast ěji poukazováno na špatné mezilidské vztahy na pracovištích. Mezilidské vztahy jsou d ůležitou sou částí pracovního života a pracovní motivace. Pokud na pracovištích (nebo v kolektivech) panují špatné vztahy, pomluvy, závist a v některých p řípadech i vystrkování vybraných zam ěstnanc ů z kolektivu, m ůže to velmi významn ě (v negativním smyslu slova) ovlivnit pracovní motivaci jedinc ů i celku. Špatné mezilidské vztahy jsou zap říčin ěny množstvím r ůzných faktor ů. M ůže se jednat o kolektivy, kde p řevládá jedno pohlaví nebo jsou v kolektivu zam ěstnanci r ůzných v ěkových skupin a s různým vzd ěláním. Toto vše zp ůsobuje mezi zam ěstnanci rozdíly a u n ěkterých zam ěstnanc ů m ůže zp ůsobit frustraci.

Nej čast ěji se odehrávají hádky v kolektivech, kde pracuje mnoho žen pohromad ě. Ženy mají sklony k pomluvám a závisti a uplat ňování tohoto na pracovišti vede ke spor ům. U muž ů v ětšinou nedochází k pomluvám a závisti, ale zde m ůže nastat problém hlavn ě v komunikaci mezi nimi. V ětšina muž ů si svérázn ě trvá na svém názoru a odmítá z něho ustoupit. Dále se objevují problémy mezigenera ční, kdy mladí pracovníci jsou považováni za nezkušené a pokud pracují v kolektivu, kde je v ětšina ostatních pracovník ů vyšší v ěkové úrovn ě, často jsou tito mladí pracovníci odstr čeni mimo pracovní kolektiv. Problémem mohou být i rozdíly ve vzd ělání, kdy vzd ělan ější pracovníci mohou nabývat dojmu, že jsou lepší a chyt řejší a povyšovat se nad ostatní pracovníky. V pracovních kolektivech toto ovšem není ideální a dochází často k hádkám a konflikt ům.

52

Pokud budou vyhodnoceny odpov ědi zam ěstnanc ů vzhledem k úsek ům, na kterých pracují, bude výzkum zam ěř en nejprve na úsek výroby, kde pracuje nejv ětší část zam ěstnanc ů. V tomto úseku odpov ědělo 17 zam ěstnanc ů z celkového po čtu 34, že je p ři práci demotivují špatné mezilidské vztahy. 8 zam ěstnanc ů uvedlo, že je demotivuje chování n ěkterých p římých nad řízených a jejich ob časná náladovost a odmítavý p řístup k uznání jiného názoru, než vlastního. Zbylých 9 zam ěstnanc ů demotivují skutečnosti, jako neschopnost a lenost ostatních pracovník ů, nemožnost se více prosadit, pokud je jim p řid ělována stále jedna a ta samá práce a pokud se k nim nad řízení chovají arogantn ě a povyšují se nad n ě.

Při posuzování demotivace v úseku dopravy odpov ědělo na tuto otázku pouze 7 pracovník ů. V ětšinou je zde poukazováno na arogantní a hulvátské výstupy n ěkterých koleg ů, neschopnost a lenost n ěkterých a na hádky kv ůli drobnostem. Toto by se dalo tedy shrnout tak, že na úseku dopravy panují také mezi n ěkterými zam ěstnanci špatné mezilidské vztahy.

V úseku údržby byly mezilidské vztahy vyhodnoceny na dobré úrovni, polovina pracovník ů, tj. 6 pracovník ů uvedlo, že je demotivuje špatná komunikace s vedením podniku, neochota vedení naslouchat jejich názor ům a pokud vedoucí považují jejich práci za práci n ěkoho jiného.

V úseku administrativy bylo často kritizováno také vedení spole čnosti a horší komunikace s ním. Dále byly kritizovány hádky na pracovišti a neschopnost n ěkterých pracovník ů, v jejímž d ůsledku musí práci za tohoto neschopného pracovníka d ělat někdo jiný.

V oblasti expedice jsou tak, jako v oblasti výroby, kritizovány všemi zam ěstnanci špatné mezilidské vztahy.

Záv ěrem této otázky by bylo vhodné říci, aby se vedení podniku zam ěř ilo na d ůvody, pro č je takové množství zam ěstnanc ů nespokojeno s mezilidskými vztahy. Snažit se zjistit jejich p říčiny a p řijmout alespo ň n ějaká opat ření k jejich náprav ě. Vhodným opat řením nap ř. pro úsek výroby by mohla být reorganizace pracovních skupin.

53

5. 3 Vyhodnocení spokojenosti a d ůležitosti uvedených motiva čních faktor ů Otázka č. 13 a 14 – Důležitost daných motiva čních faktor ů a spokojenost s nimi V poslední části dotazníku probíhalo vyhodnocení bodováním motiva čních faktor ů. D ůležitost byla ohodnocena od stupn ě ohodnocení 1 po stupe ň ohodnocení 5, kdy jedni čka znamená nejnižší po čet dosažených bod ů a p ětka naopak plný po čet bod ů. Motiva ční faktory, které byly zam ěstnanci ozna čeny jako velmi d ůležité, či s nimi zam ěstnanci byli naprosto spokojeni, dostaly 5 bod ů, ty které byly ozna čeny jako ned ůležité nebo s nimi jsou zam ěstnanci nespokojeni, dostaly 1 bod. Z takto p řid ělených bod ů byly ve 2 p řehledných tabulkách vypo čítány aritmetické pr ůměry, za jednotlivé úseky podniku i za podnik jako celek. Tabulky s vypo čtenými aritmetickými pr ůměry, viz. příloha E.

Hodnoty jsou shrnuty v přehledných grafech, kde jsou srovnány hodnoty důležitosti i spokojenosti, nejprve v celém podniku, poté v jednotlivých úsecích podniku.

Obrázek 15: Porovnání hodnot spokojenosti a d ůležitost motiva čních faktor ů V CELÉM PODNIKU

Zdroj: vlastní zpracování, 2013 54

Nejprve budou hodnoceny motiva ční faktory, které v pr ůměrném hodnocení dosáhly v rámci celého podniku nejnižšího po čtu bod ů. Jedná se hlavn ě o faktor kulturní akce s hodnotou 2,69 bod ů a možnost dalšího vzd ělávání 2,91 bod ů. O tyto faktory nemají zam ěstnanci p řílišný zájem. Podnik ani možnost dalšího vzd ělání nenabízí a tento faktor se v celopodnikovém výzkumu jeví jako zcela zbyte čný.

Mezi nejd ůležit ější faktory byly naopak za řazeny mezilidské vztahy na pracovišti, které dosáhly hodnoty 4,61 bod ů v rámci d ůležitosti. P ři posuzování spokojenosti s tímto faktorem došla ovšem autorka k záv ěru, že v ětšina zam ěstnanc ů je zárove ň s úrovní mezilidských vztah ů nespokojená a faktor obdržel pouze 2,70 bod ů v hodnocení zam ěstnanc ů. Z tohoto m ůže autorka soudit, že přímí nad řízení nejednají s pod řízenými zrovna nejlépe a ani mezilidské vztahy na pracovišti nejsou ideální.

Nejd ůležit ějším motiva čním faktorem byla v rámci celého podniku vyhodnocena mzda, která obdržela bodové hodnocení 4,91 bod ů. Na druhou stranu s ní ale není vyjád řena p řílišná spokojenost a v hodnocení obsadila mzda až 4. místo z 10 uvedených motiva čních faktor ů s bodovým ohodnocením 3,25 bod ů.

Faktor, který obsadil druhé místo v důležitosti, s pr ůměrným celkovým po čtem bod ů 4,87 je faktor jistoty zam ěstnání. Zam ěstnanci v podniku mají strach, že p řijdou o své pracovní místo a vyjad řují s tímto faktorem pom ěrnou nespokojenost. Nejv ětší hrozbou je snižování stavu, bu ď v důsledku náhrady pracovníka strojem nebo z důvodu spo ření náklad ů za mzdy.

Většina z hodnocených faktor ů získala více než 3 body a lze tedy soudit, že tyto faktory jsou pro zam ěstnance důležité.

V rámci podnikových úsek ů se jednotlivé preference d ůležitosti a spokojenosti liší, proto budou úseky podniku samostatn ě hodnoceny v pěti následujících grafech.

55

Obrázek 16 : Porovnání aritmetických pr ůměrů bod ů v rámci spokojenosti a d ůležitosti motiva čních faktor ů V ÚSEKU VÝROBY

Zdroj: vlastní zpracování, 2013

Jak již vyplývá z grafu výše, mezi nejd ůležit ější faktory řadí zam ěstnanci úseku výroby mzdu a jistotu zam ěstnání. Naopak za nejmén ě d ůležité považují možnost dalšího vzd ělávání a kulturní akce.

U nejd ůležit ějšího faktoru - mzdy je zaznamenán nižší stupe ň spokojenosti, bodov ě ohodnocený 2,88 bod ů, což lze považovat pouze za lehce nadpr ůměrný výsledek.

Lépe obstála v hodnocení spokojenosti jistota zam ěstnání, kdy zam ěstnanci ohodnotili tento faktor v pr ůměru 3,18 body.

Naopak nejnižší spokojenosti je dosaženo v oblasti mezilidských vztah ů. Jak již vyplývá z předchozí části zpracovaného dotazníku, vztahy na pracovišti nejsou ideální a panuje zde velká rivalita a rozbroje v ůč i koleg ům i mezi kolegy a jejich přímými nad řízenými navzájem.

56

Otázkou špatných mezilidských vztah ů se autorka zabývala již d říve, ve vyhodnocení dotazníku, otázce číslo 12. Tento faktor je pro podnik velkým problémem a vedení by se m ělo zam ěř it alespo ň na jeho eliminaci. Špatné mezilidské vztahy mohou negativním zp ůsobem ovliv ňovat motivaci zam ěstnanc ů a m ůže dojít i k takovým extrém ům, že zam ěstnanec rad ěji podnik opustí, než by pracoval mezi lidmi, se kterými si nerozumí.

Obrázek 17: Porovnání aritmetických pr ůměrů bod ů v rámci spokojenosti a d ůležitosti motiva čních faktor ů V ÚSEKU ADMINISTRATIVY

Zdroj: vlastní zpracování, 2013

Pokud se autorka zam ěř í na úrove ň spokojenosti a d ůležitosti motiva čních faktor ů v úseku administrativy, lze si povšimnout, že mnoho hodnot je přibližn ě vyrovnaných a jsou na podobné úrovni.

Pracovníci administrativy řadí mezi nejd ůležit ější faktor jistotu zam ěstnání. Tento faktor obdržel v pr ůměrném hodnocení plný po čet bod ů, tj. 5 bod ů. Na t ěchto pozicích je to logické, nebo ť zam ěstnanci p ůsobící v úseku administrativy mají často vysoké platy a je proto jejich cílem a snahou si svá místa udržet.

57

Je-li srovnána spokojenost s jistotou zam ěstnání, dosahuje v úseku administrativy rovn ěž nejvyšších výsledk ů ze všech uvedených faktor ů tj. 3,88 bod ů.

Důležitým faktorem je pro zam ěstnance p řísp ěvek na pojišt ění (d ůchodové pojišt ění), který byl ohodnocen 4 body. Spokojenost s ním je však na nižší úrovni a dosahuje pouze 2,13 bod ů.

Naopak nejnižší zájem mají zam ěstnanci tohoto úseku o kulturní akce, ale ve výsledku hodnocení spokojenosti je hodnotí lehce nadpr ůměrn ě, 3,13 body.

V úseku administrativy by bylo vhodné se zam ěř it na zlepšení motivace zam ěstnanc ů. Dle údaj ů z provedeného výzkumu zavedením p řísp ěvk ů na pojišt ění (d ůchodové pojišt ění), které není v sou časné dob ě podnikem vypláceno. Lze ho pouze na základ ě dohody se zam ěstnavatelem strhávat ze mzdy.

Obrázek 18: Porovnání aritmetických pr ůměrů bod ů v rámci spokojenosti a d ůležitosti motiva čních faktor ů V ÚSEKU DOPRAVY

Zdroj: vlastní zpracování, 2013

58

Při porovnání výsledk ů grafu provád ěného v úseku dopravy došla autorka k jednozna čným výsledk ům a preferencím důležitosti. Zam ěstnanci zde nejv ětším po čtem bod ů tj. 4,94 bod ů ohodnotili mzdu a jistotu zam ěstnání ohodnocenou 4,81 body. Tyto 2 faktory jsou tedy nejd ůležit ějšími a v rámci spokojenosti s nimi pracovníci vyjad řují spokojenost nadpr ůměrnou, ohodnocenou u obou faktor ů stejným po čtem bod ů, 3,63 body.

Faktory, které jsou pro zam ěstnance dopravy podpr ůměrné a nezajímavé, dosáhly v hodnocení pouze 2,19 bod ů a jde o kulturní akce a možnost dalšího vzd ělávání.

Nejv ětšího rozdílu d ůležitosti a spokojenosti dochází v oblasti mezilidských vztah ů na pracovišti, kdy zam ěstnanci p řikládají tomuto faktoru vysokou důležitost 4,56 bod ů, ale jejich spokojenost je vyjád řena pouze 2,94 bod ů.

Vedení podniku by se tedy mělo snažit zjistit p říčiny, ze kterých nespokojenost pramení a p řijmout vhodná opat ření k tomu, aby v blízské dob ě došlo ke zlepšení situace.

Obrázek 19 : Porovnání aritmetických pr ůměrů bod ů v rámci spokojenosti a d ůležitosti motiva čních faktor ů V ÚSEKU ÚDRŽBY

Zdroj: vlastní zpracování, 2013 59

Pokud bude hodnocen graf, který vyplývá ze zkoumání spokojenosti a důležitosti motivačních faktor ů v údržb ě, jsou na grafu patrné výrazné výkyvy mezi spokojeností a d ůležitostí s 5-ti faktory.

Za nejd ůležit ější faktory pracovníci považují mzdu a prémie a odměny, ohodnocené 4,83 body. S těmito faktory vyjad řují ovšem také vysoký stupe ň nespokojenosti.

V případ ě mzdy a prémií a odm ěn jsou zam ěstnanci spokojeni pouze lehce nadpr ůměrn ě. Za nejmén ě d ůležitý faktor považují zam ěstnanci údržby kulturní akce a možnost dalšího vzd ělávání.

Doporu čením pro podnik je zam ěř it se v tomto úseku na prémie, odm ěny a skute čnosti, zda jsou odm ěny na tomto pracovišti vypláceny spravedliv ě, se stejnými podmínkami jako na ostatních úsecích.

Obrázek 20: Porovnání aritmetických pr ůměrů bod ů v rámci spokojenosti a d ůležitosti motiva čních faktor ů V ÚSEKU EXPEDICE

Zdroj: vlastní zpracování, 2013

60

V rámci výzkumu v úseku expedice, bylo dosaženo ve 3 motiva čních faktorech stejného stupn ě d ůležitosti i spokojenosti, která byla u všech t řech ohodnocena 3 body. Takto vyhodnocena byla mzda, prémie a odm ěny a jistota zam ěstnání. Lze tedy jen hádat, pro č k tomuto došlo. Zda má množství pracovník ů stejné názory nebo jen vyplnili dotazník náhodn ě.

V po řadí 4. nejd ůležit ějším faktorem byly vyhodnoceny mezilidské vztahy, které získaly po výpo čtu aritmetických pr ůměrů hodnotu 4,88 bod ů. S tímto faktorem souvisí také vysoký stupe ň nespokojenosti. V předchozích částech, zvlášt ě v otázce č. 12 výše, je řešena problematika demotivace, kde jsou nej čast ěji uvád ěny práv ě špatné mezilidské vztahy. Tyto špatné vztahy negativním způsobem zasahují do spolupráce kolektiv ů, ve kterých musí být pracovníci zapojeni jak ve výrobním tak i expedi čním úseku. Špatné vztahy mají celkový negativní dopad na motivaci zam ěstnanc ů v podniku.

Doporu čením pro podnik je zjistit podstatu t ěchto problém ů a snažit se je odstranit nebo alespo ň eliminovat. Špatné mezilidské vztahy nejsou pouze problémem expedice, jak autorka zjistila je na n ě poukazováno i v úseku výroby a dopravy. Podnik by tedy m ěl zvážit vhodné kroky k náprav ě t ěchto problém ů nebo se pokusit alespo ň o jejich eliminaci.

61

5. 4 Zhodnocení motivace v podniku NoVy Vacov, s. r. o.

Po celkovém vyhodnocení dotazníkového šet ření je z řejmé, že motivace zam ěstnanc ů pekárny je na pr ůměrné až lehce nadpr ůměrné úrovni.

Při hodnocení úsek ů nelze jednozna čně říci, který úsek je motivován pro práci více a který mén ě. V celkovém hodnocení je pouze nazna čeno, že vyšší motivace je zaznamenána u pracovník ů v administrativ ě, kde je vynakládáno vyšší úsilí, aby si tito lidé udrželi své pracovní místo. Menší rozdíly spo čívají často v rozlišných preferencích pracovník ů na různých úsecích.

Spolupráce probíhá jen mezi n ěkterými úseky. Je zde znatelná spolupráce mezi výrobním úsekem a úsekem expedice, úsekem expedice a úsekem dopravy. Toto je dáno faktem, že v podniku je vyráb ěn pouze jeden druh zboží, pe čivo a to postupuje od výroby až po dopravu, p řes všechny tyto úseky. Je mezi nimi d ůležitá ur čitá úrove ň spolupráce a pracovníci, a čkoliv se snaží uspokojovat v zásad ě hlavn ě své osobní pot řeby, jsou ovlivn ěni i d ěním v ostatních úsecích podniku.

Úrove ň motivace by bylo vhodné pozvednout. Vedení podniku by se m ělo zam ěř it na jednotlivé úseky a pokusit se o zlepšení některých motiva čních faktor ů, kde je nutné vzít v úvahu i přání a pot řeby zam ěstnanc ů.

V otázkách 13 a 14 byly vyhodnoceny preference d ůležitosti a spokojenosti zam ěstnanc ů s různými motiva čními faktory. Faktory se v rámci r ůzných úseků v některých částech shodovaly, v jiných byly preference zam ěstnanc ů podobné, či se úpln ě lišily. Nejd ůležit ějším faktorem byla vyhodnocena mzda (plat) a jistota zam ěstnání. Tyto 2 faktory považují všichni pracovníci za velmi d ůležité, ale v hodnocení spokojenosti jsou s tímto faktorem spokojeni jen lehce nadpr ůměrn ě.

Dalším d ůležitým faktorem v rámci hodnocení zam ěstnanc ů jsou prémie, odm ěny a mezilidské vztahy na pracovišti. Stupn ě spokojenosti s prémiemi a odm ěnami se liší v rámci úsek ů v podniku. Nejvíce spokojení pracovníci administrativního úseku a úseku dopravy, nižšího stupn ě uspokojení dosahují zam ěstnanci v úseku výroby, údržby a expedice. Oblast mezilidských vtah ů, která je pro zam ěstnance také velmi důležitá, se v zásad ě v rámci d ůležitosti v celém podniku p říliš neliší a dosahuje pr ůměrných nebo lehce nadpr ůměrných hodnot.

62

Je nutností zam ěř it se na úseky podniku jednotliv ě, aby bylo možné dosáhnout co možná nejvyššího stupn ě uspokojení. Lidé na r ůzných úsecích mají r ůzné preference a bylo by proto nevhodné se zam ěř it pouze na podnik jako celek.

Pro mnoho zam ěstnanc ů je d ůležitá i vzdálenost pracovišt ě od místa bydlišt ě, se kterou zam ěstnanci vyjad řují nadpr ůměrnou spokojenost. Z tohoto výsledku lze tedy usoudit, že v ětšina zam ěstnanc ů je místních nebo mají trvalé bydlišt ě v blízkém okolí pekárny a nemusí za prací dojížd ět do velkých vzdáleností.

V po řadí 6. nejd ůležit ějším faktorem jsou pochvaly a uznání od nad řízených. S tímto faktorem jsou zam ěstnanci spokojeni pouze lehce nadpr ůměrn ě. Bylo by vhodné se zam ěřit na zlepšení.

Pro část zam ěstnanc ů je d ůležitý i přísp ěvek na pojišt ění, který ovšem není v pekárn ě v sou časné dob ě vyplácen. Je zde pouze možnost dohody se zam ěstnavatelem pojišt ění strhávat ze mzdy. Spokojenost s tímto motiva čním faktorem je na velmi nízké úrovni a dosáhla celkov ě nízkého hodnocení. Je vhodné se tedy nad tímto faktorem zamyslet a vzít v úvahu, zda by jeho možné zavedení motivovalo zam ěstnance ke zvýšení výkonu.

V těsné blízkosti za p řísp ěvkem na pojišt ění skon čil i p řísp ěvek na dopravu a stravování. Pracovníci p řiřadili tomuto faktoru nadpr ůměrnou d ůležitost, ale jejich spokojenost s ním je jen pr ůměrná. P řísp ěvky na dopravu a stravování nejsou vypláceny. Pouze řidi čů m je hrazeno cestovné, které musí být propláceno dle zákona. Přísp ěvek na stravování by mohl být jen lehce kompenzován možností zakoupení pe čiva za sníženou cenu v podnikové prodejn ě.

Faktory, kterým zam ěstnanci nep řisuzují p řílišnou d ůležitost jsou možnosti dalšího vzd ělávání a kulturní akce. Příležitost pro vzd ělání je poskytována ve v ětší mí ře spíše pracovník ům v oblasti údržby a dopravy, kde si mohou dod ělat r ůzné kurzy technického a strojního zam ěř ení (nap ř. svá řečský pr ůkaz).

Kulturní akce jsou zam ěstnanci hodnoceny lehce nadpr ůměrn ě. Podnik po řádá vždy v listopadu, jednou ro čně podnikový ve čírek, kde jsou p ředneseny zprávy o hospoda ření, aktuality v podniku a poté následuje volná zábava. Na ve čírku v minulém roce (2012) podnik zárove ň oslavil 20 let od svého vzniku.

63

6 Návrh motiva čního programu pro zam ěstnance v podniku NoVy Vacov, s. r. o. V provedené analýze podniku bylo zjišt ěno, že za nejdůležit ější motiva ční faktory považují zam ěstnanci finan ční ohodnocení (mzdy, odm ěny a prémie), ale je s nimi také vyjád řena částe čná nespokojenost. Lze tedy konstatovat, že pro zam ěstnance je nejd ůležit ější finan ční ohodnocení, jehož prost řednictvím se m ůže zlepšit jejich ekonomická situace. V této souvislosti je vhodné se zmínit ješt ě o jednom faktoru, který považují zam ěstnanci za velmi d ůležitý a tím je jistota zam ěstnání.

Bylo by vhodné, aby podnik zavedl jak nové motiva ční prvky, tak vyvinul úsilí na odstran ění demotiva čních prvk ů.

6. 1 Návrh zavedení nových nebo upravení stávajících motiva čních prvk ů

Spole čnost NoVy Vacov disponuje sice podstatným souborem motiva čních prvk ů, ale jsou zde i znaky, které podnik bu ď ve svém motiva čním programu neuplat ňuje nebo by bylo možné je úpravami vylepšit. Opat řeními, která by mohla při zavedení v celém podniku pomoci ke zlepšení motivačního programu jsou: zavedení přísp ěvku na d ůchodové pojišt ění a zlepšení úrovn ě vyplácení prémií a odm ěn.

Vyskytují se zde i motiva ční faktory, které by bylo vhodné zavést pouze v rámci některých úsek ů, kde dosáhly vyšších stup ňů d ůležitosti. Tímto je konkrétn ě nadpr ůměrný stupe ň d ůležitosti, který p řikládají administrativní pracovníci a pracovníci expedice možnostem dalšího vzd ělání.

V neposlední řad ě p řikládají pracovníci výroby, administrativy a expedice vysoký stupe ň d ůležitosti motiva čnímu faktoru, poskytování p řísp ěvku na dopravu a stravování. Tento prvek by bylo ovšem vhodné zavést v celém podniku.

64

6. 1. 1 Motiva ční faktory vhodné k zavedení nebo zlepšení v celém podniku

Přísp ěvek na d ůchodové pojišt ění

Důležitost přísp ěvku byla ve výsledku dotazníkového šet ření hodnocena nadpr ůměrn ě, i když v každém z úsek ů se menšinov ě lišila. Hodnoty bod ů u všech úsek ů ovšem p řesáhly 3 body, což lze zhodnotit jako nadpr ůměrné výsledky a je vhodné zvážit jejich zavedení. Tento prvek by se mohl stát vhodnou motivací pro zvýšení snahy a zvýšení výkon ů pracovník ů. Vyplácení p řísp ěvku je vhodné i pro zam ěstnavatele, který nejenže prost řednictvím n ěj motivuje své zam ěstnance, ale je pro n ěj i výhodné jej vyplácet. Přísp ěvek je osvobozený od sociálního a zdravotního pojišt ění (ze strany zam ěstnance i zam ěstnavatele), pokud není překro čena zákonem stanovená hranice. Další výhodou je, že dává zam ěstnavateli možnost zapo čítat si p řísp ěvek do náklad ů a snížit tím da ňový základ. Vhodné by bylo zavedení p řísp ěvku ve výši 600 K č za m ěsíc, pro jednoho zam ěstnance.

Prémie a odm ěny

V sou časné dob ě jsou všem zam ěstnanc ům vypláceny prémie ve výši 30% k základu mzdy. Pokud ovšem zam ěstnanec nap říklad svou chybou zkazí část výroby (jeho chybou z ůstanou rohlíky v peci a cca 5 000 rohlík ů se spálí), jsou mu tyto prémie strženy. Dále se z prémií dle závažnosti strhávají r ůzné částky, hlavn ě p ři závažném porušení nařízení podniku. P říkladem je nedodržení zásad ochrany a bezpe čnosti práce, nedodržení hygienických p ředpis ů, pozdní p říchody na pracovišt ě bez omluvy, apod. . Bylo by vhodné se zam ěř it na zvýšení prémie, která by však nem ěla být zvýšena na celkem více než 35%. Vhodným opatřením by mohlo být, že v každém m ěsíci budou vedoucím pracovníkem na sm ěně nebo p římým nad řízeným pracovník ů na daném úseku vybráni 2 zam ěstnanci, kte ří jsou výrazn ě šikovní a produktivní. T ěmto zam ěstnanc ům bude vyplaceno na prémiích o dalších 5% více než ostatním. Toto opat ření by mohlo významn ě p řisp ět ke zvýšení motivace v celém podniku a snaze této prémie dosáhnout.

65

Poskytnutí p řísp ěvku na dopravu a stravování

Zvýšený zájem o p řísp ěvek na dopravu a stravování projevili sice zejména zam ěstnanci úsek ů dopravy, expedice a administrativy, p řesto by bylo vhodné přísp ěvek zavést v celém podniku.

Zavedení p řísp ěvku na dopravu by bylo možné vy řešit nap ř. tak, že zam ěstnanc ům, kte ří mají trvalé bydlišt ě dále než 10 km od sídla podniku, by byl vyplácen p řísp ěvek na dopravu do zam ěstnání, minimáln ě ve výši 10 K č/den, maximáln ě však 30 K č/den. P řísp ěvek by byl poté vyplácen zárove ň p ři m ěsí čním vyú čtování mzdy.

Přísp ěvky na stravování také nejsou v podniku vypláceny. Zam ěstnanci si mohou den dop ředu p řihlásit ob ědy, které jsou do podnikové jídelny dováženy z nedaleké základní školy. Cena za 1 ob ěd činí 60 K č. Podnik by proto mohl vyplácet zam ěstnanc ům m ěsí ční p řísp ěvek na ob ědy ve výši 45% z ceny každého ob ěda.

Tato opat ření by mohla pomoci zvýšit spokojenost zam ěstnanc ů v celém podniku.

6. 1. 2 Motiva ční faktory vhodné k zavedení v úseku administrativy a expedice

Možnost dalšího vzd ělávání

Pracovníci v úseku administrativy a expedice projevili nadpr ůměrný zájem o možnosti dalšího vzd ělávání. V sou časné dob ě jsou školení poskytována pouze v úseku údržby na kurzy, které pot řebují pracovníci pro výkon své práce. Jedná se hlavn ě o svá řečské kurzy. Autorkou je navrhováno zam ěř it se na tento faktor i v úseku administrativy a expedice. Pracovník ům, kte ří jsou schopni plnit své úkoly minimáln ě na 110% a dodržovat p ředem stanovené termíny, toto umožnit. Těmto zam ěstnanc ům by podnik bu ď poskytl bezplatná školení (nap ř. kurzy pro ú četní, manažery, kurzy vedení zam ěstnanc ů, apod.) nebo poskytl p řísp ěvek na další libovolné vzd ělání, ve výši 30% ze zaplacené částky (doložené dokladem), maximální výše přísp ěvku by však nem ěla p řesáhnout 2 000 K č/rok a 1 pracovníka.

66

6. 2 Odstran ění demotiva čních prvk ů

Demotiva ční prvky by m ěly být alespo ň eliminovány, v ideálním p řípad ě úpln ě odstran ěny. Z dotazníkového šet ření vyplynulo, že nejvíce zam ěstnance demotivuje a jsou nejvíce nespokojeni s: špatnými mezilidskými vztahy, pochvalami a uznáním od nad řízených, nemožností většího prosazení názor ů řadových zam ěstnanc ů.

Špatné mezilidské vztahy

Špatné mezilidské vztahy mohou pramenit z několika d ůvod ů. Jedním z důvod ů může být p řítomnost v ětšího po čtu zam ěstnanc ů stejného pohlaví v kolektivu, rozdíly ve v ěku a ve vzd ělání. Tato otázka byla již autorkou detailn ě popsána v části vyhodnocení dotazníkového šet ření v otázce 4 a 12. Nyní se autorka zam ěř í zejména na zp ůsoby jak eliminovat dopady špatných mezilidských vztah ů. Jedním z návrh ů, jak by se dala tato situace řešit, je reorganizace pracovních skupin a domluva vedoucím sm ěn, na které si zaměstnanci také částe čně st ěžují. P řínosnou zm ěnou by se mohly stát podnikem pravideln ě po řádané spole čenské akce. Mimo pracovní dobu nap ř. Mikulášská nadílka pro zam ěstnance s malými d ětmi, sportovní akce nebo spole čná návšt ěva r ůzných za řízení nap ř. bowlingu. Zavedením t ěchto opat ření by mohlo dojít ke zlepšení soukromých vztah ů mezi zam ěstnanci, které se samoz řejm ě přenáší i do života pracovního. Opat ření by mohlo pomoci utužit kolektivy na daných pracovištích a zlepšit vztahy mezi lidmi.

Pochvaly a uznání od nad řízených

Tato položka vycházela v dotazníkovém šet ření jako 6. nejd ůležit ější z 10 položek, ohodnocená 4,05 body, což zna čí vysokou d ůležitost pochval pro zam ěstnance. Naopak spokojenost s tímto faktorem je vyjád řena jen 2,82 body. Nízké hodnocení poukazuje na nedostate čné ud ělování pochval zam ěstnanc ům, kte ří v důsledku toho nejsou p říliš motivovaní. U některých jedinc ů s nižším sebev ědomím může dojít i k tomu, že jim jejich práce bude připadat zbyte čná nebo špatn ě vykonaná. Ke zlepšení uznání práce zam ěstnanc ů a zlepšení pochval by mohlo dojít nap říklad pravidelným čtvrtletním hodnocením. Bylo by vhodné, aby pracovníky hodnotili jejich p římí nad řízení a d ělali si o nich b ěhem čtvrtletí poznámky. Pravideln ě by poté vedoucí sm ěn poskytli zam ěstnanc ům zhodnocení jejich výkon ů a své názory na jejich p řístup k práci. 67

Vedoucí by zde m ěli vyzdvihnout dobré vlastnosti, o kterých si myslí, že jsou pro pracovníka p ředností, ale zárove ň by m ěli pracovníky upozornit i na r ůzné chyby, kterých se dopustili. Tato zhodnocení by se m ěla týkat všech zam ěstnanc ů podniku. Pozitivním p řínosem by m ělo být zlepšení vztah ů a komunikace mezi nad řízenými a pod řízenými.

Nemožnost prosazení názor ů řadových zam ěstnanc ů

Tento faktor byl vyhodnocen v dotazníkovém šet ření v otázce č. 12. Z výzkumu vyplynulo, že problém se vyskytuje nej čast ěji ve výrobním úseku. Pracovníci, kte ří jsou pod řízení vedoucím sm ěn jsou nespokojeni s jejich chováním a tím, jak vedoucí nahlížejí na jejich názory a rázn ě je zamítají. Zde by se iniciativy m ělo v první řad ě chopit vedení podniku a svolat poradu s vedoucími sm ěn a úsek ů. Ú čelem sch ůze by m ělo být p řesv ědčení vedoucích sm ěn a úsek ů, že ne všechny názory pod řízených jsou špatné a musí je nutn ě odmítat. Pokud budou ovšem návrhy akceptovat, měly by být zapsány a p ředány vedoucím podniku k prodiskutování o důležitosti či ned ůležitost. Řadový zam ěstnanci by pocítili, že je kone čně n ěkdo vyslyšel a zajímá se o jejich názory. Tímto by mohlo dojít k eliminaci tohoto problému.

Alternativním řešením by mohlo být zavedení sk říňky, kam by zam ěstnanci mohli anonymn ě (nebo pokud by m ěli zájem i pod svým jménem) vkládat návrhy a p řipomínky ke stávající situaci v podniku a na daných úsecích. Obsah sk říňky by byl pravideln ě vybírán a prodiskutovány názory, které do ní zam ěstnanci vložili.

6. 3 Další možná opat ření ke zvýšení motivace

V podniku NoVy Vacov, s. r. o. nejsou provád ěna dotazníková šet ření a podnik může jen t ěžko zjistit, jak moc motivovaní jeho zam ěstnanci jsou. P ři výzkumu se autorka setkala s řadou pozitivních ohlas ů na dotazník s tím, že by zam ěstnanci uvítali podobný pr ůzkum i v rámci podnikového šet ření. Bylo by tedy vhodné zavést v podniku pravidelné, alespo ň ro ční anonymní dotazníkové šet ření, kdy by byla zjiš ťována úrove ň motivace a k jakým zm ěnám (zda pozitivním, či negativním) dochází. Dle vyhodnocených pr ůzkum ů by bylo možné poté upravovat stávající motiva ční program a stimulovat tím zam ěstnance k vyššímu výkonu.

68

7 Ekonomická efektivnost navrženého motiva čního programu Aby autorka mohla zjistit, zda je navržený program skute čně vhodný i k aplikaci do praxe, je nutné znát, na kolik pen ěz zavedení nových motiva čních faktor ů vyjde a jaké z něj budou plynout p řínosy.

7. 1 Ekonomická efektivnost jednotlivých faktor ů

V následující tabulce jsou uvedeny jednotlivé motiva ční faktory a náklady, které na n ě firma vynaložila v minulých letech. Dále i náklady na nový motiva ční program. V posledním sloupci je uveden rozdíl v motiva čních programech, tedy sou časnost proti navrženým opat řením.

Tabulka 5: Ro ční srovnání náklad ů na r ůzná opat ření v sou časnosti a pro navržená nová opat ření (údaje uvedeny v K č)

Pro V sou časné Opat ření navržené Rozdíl dob ě opat ření Přísp ěvek na d ůchodové pojišt ění 0 720.000 720.000 Prémie ve výši 35% 448.272 522.984 74.712 Možnost dalšího vzd ělávání 18.000 33.000 15.000 Poskytnutí p řísp ěvku na dopravu 0 131.040 131.040 Poskytnutí p řísp ěvku na stravování 0 408.240 408.240 Spole čenské akce 0 30.000 30.000 Pochvaly 0 0 0 Sk říňka na návrhy a p řipomínky 0 600 600 Dotazníkové šet ření 0 1.000 1.000 Celkem náklady 466.272 1.846.872 1.380.592 Zdroj: vlastní zpracování, 2013

V následujících částech budou popsány jednotlivé náklady u r ůzných opat ření a přínosy, které lze o čekávat, že nové motiva ční prvky p řinesou. Náklady vynaložené na zavedení nového motiva čního programu by m ěli být vykompenzovány zvýšením výkon ů zam ěstnanc ů, aby se nov ě navrhnutý program nestal ztrátovým.

69

Přísp ěvek na d ůchodové pojišt ění

Přísp ěvek není v současné dob ě vyplácen a náklady na n ěj jsou v sou časné dob ě 0 K č. Pokud by došlo k zavedení p řísp ěvku, p řísp ěvek by byl zaveden celoplošn ě v podniku, tj. pro 100 zam ěstnanc ů. Náklady na tento p řísp ěvek by vzrostly na 720.000 K č. Pozitivním d ůsledkem zavedení p řísp ěvku by mohlo být zlepšení motivace zam ěstnanc ů a jejich spokojenosti.

Prémie ve výši 35%

Tato prémie by byla vyplácena vždy 2 zam ěstnanc ům, kte ří jsou na dané sm ěně šikovní, výrazn ě produktivní a je z řetelné, že d ělají více, než ostatní pracovníci. Prémie by byla vyplácen m ěsí čně, na každém úseku 2 pracovník ům, tj. celkem by byla vyplacena 10 pracovník ům v podniku. Zvýšením této prémie ze základní výše 30%, která je vyplácena všem zam ěstnanc ům, na 35%, která by byla vyplácena pouze nejproduktivn ějším pracovník ům by p řinesla zvýšení náklad ů o 74.712 K č, proti sou časnému stavu. Lze o čekávat zvýšení výkon ů a motivace zam ěstnanc ů, aby byli schopni prémie dosáhnout.

Možnost dalšího vzd ělávání

Kurzy, které jsou v sou časné dob ě v podniku zavedeny by m ěly být zam ěstnanc ům umož ňovány stále. K těmto by bylo možné za řadit další kurzy, kdy by byli proškoleni administrativní pracovníci a pracovníci expedice. Pr ůměrná cena kurzu pro tyto pracovníky se pohybuje okolo 3.000 Kč za jeden kurz. P ředpokládá se, že této možnosti by na uvažovaných 2 pracovištích, kde pracuje celkem 16 zam ěstnanc ů, byli schopni dosáhnout 3 zam ěstnanci, kte ří plní své úkoly na 110% a jsou schopni dodržovat termíny. T ěmto zam ěstnanc ům budou proplaceny kurzy, kdy se po čítá, že zam ěstnanec absolvuje 1 bezplatný kurz za rok v rámci podniku. Náklady na toto opat ření jsou 9.000 K č.

Pokud budou mít zam ěstnanci zájem si dále doplnit své vzd ělání i jinými kurzy, podnik nabízí možnost, p řisp ět na tyto kurzy p řísp ěvkem ve výši 30 % z ceny kurzu, maximáln ě však 2.000 K č/rok. V nákladech je tedy po čítáno s tím, kdy tito 3 zam ěstnanci, kterých se p řísp ěvek týká, jej všichni využijí.

70

Náklady celkem na zavedení možností dalšího vzd ělávání budou i se zapo čtenými již stávajícími náklady činit 33.000 K č. Oproti stávajícím možnostem dalšího vzd ělání dojde ke zvýšení náklad ů o 15.000 K č.

Pro podnik m ůže mít zavedení tohoto p řísp ěvku pozitivní charakter. Pom ůže pozvednout úrove ň kvalifikace zam ěstnanc ů v podniku a také zvýší motivaci zam ěstnanc ů, aby tohoto p řísp ěvku dosáhli. P ři pln ění na stanovených minimáln ě 110%, lze také o čekávat navýšení výkon ů zam ěstnanc ů.

Poskytnutí p řísp ěvku na dopravu

Přísp ěvek na dopravu by byl poskytnut zam ěstnanc ům podle toho, v jaké vzdálenosti od podniku bydlí. Ve vzdálenosti 10 – 15 km, byl ur čen p řísp ěvek 15 K č/den, ve vzdálenosti 15 – 25 km p řísp ěvek ve výši 20 K č/den a pokud n ěkdo bydlí dále, než 25 km od podniku, bude mu vyplacen p řísp ěvek v maximální výši, tj. 30 K č/den.

V podniku je z celkového po čtu 100 zam ěstnanc ů 30 lidí, kte ří bydlí dále, než 10 km od sídla podniku. Ve vzdálenosti 10 – 15 km bydlí 20 zam ěstnanc ů, ve vzdálenosti 15 – 25 km bydlí 8 pracovník ů a ve vzdálenosti více než 25 km bydlí 2 pracovníci. T ěmto pracovník ům by byly poskytnuty p řísp ěvky v celkové výši 131.040 K č/rok.

Zavedení p řísp ěvku by mohlo mít pozitivní charakter v možnosti udržení si zam ěstnanc ů, kte ří bydlí ve v ětší vzdálenosti a tím i eliminaci rizika, že zm ění zam ěstnání. Dále faktor pozitivn ě p ůsobí na spokojenost pracovník ů.

Poskytnutí p řísp ěvku na stravování

V sou časné dob ě ob ěd v pekárn ě stojí 60 K č a firma by na n ěj poskytovala přísp ěvek ve výši 45% z ceny ob ěda, tedy 27 K č. P řísp ěvek by byl vyplácen všem zam ěstnanc ům, kte ří chodí na ob ědy. Z podnikového pr ůzkumu vyplývá, že na ob ědy chodí 60% zam ěstnanc ů. Jsou zde samoz řejm ě zapo čteni i pracovníci no čních sm ěn, kte ří sice nemají možnost dojít si na ob ěd v podniku, ale mohou si zde nechat „ešusy“ a jídlo je jim p ředáno na no ční sm ěně. Celková výše náklad ů na ro ční p řísp ěvky pro všechny zam ěstnance je ve výši 408.240 K č. Toto opat ření by mohlo mít pozitivní důsledky ve form ě zvýšení spokojenosti zam ěstnanc ů.

71

Spole čenské akce

Spole čenské akce pro zam ěstnance by v propo čtu vyšly na 30.000 K č. Náklady jsou složeny hlavn ě z akcí po řádaných pro zam ěstnance, tj. na Mikulášskou besídku náklady 10.000 K č, sportovní akce b ěhem roku a pronájmy 10.000 K č a pronájem spole čenských prostor 10.000 K č. Spole čenské akce budou poskytnuty všem zam ěstnanc ům. Jejich pozitivním p řínosem by m ělo být utužení a zlepšení mezilidských vztah ů, které by mohlo p řisp ět ke zlepšení motivace v podniku jako celku.

Pochvaly

Toto opat ření nemá žádné náklady, ale jeho pozitivním p řínosem m ůže být fakt, že dojde ke zlepšení mezilidských vztah ů na pracovišti a ke zlepšení komunikace mezi nad řízenými a pod řízenými. S tímto faktorem částe čně souvisí také po řízení sk říňky na návrhy a p řipomínky zam ěstnanc ů, kdy jednorázové náklady na po řízení této sk říňky budou činit 600 K č.

Dotazníkové šet ření

Výstupem tohoto opat ření by m ělo být zjišt ění úrovn ě motivace a spokojenosti zam ěstnanc ů. Vedení také zjistí, zda je navrhnutý motiva ční program úsp ěšný či nikoliv. Na toto opat ření budou vynaloženy náklady v celkové částce 1.000 K č/rok, z toho plyne, že jsou zde zobrazeny jen náklady na tisk dotazník ů a na odm ěnu pracovníka, který bude tyto dotazníky zpracovávat.

7. 2 Celkové zhodnocení ekonomické efektivnosti motiva čního programu

Celkové náklady na navržený motiva ční program podniku činní 1.846.872 K č. Je z řejmé, že výkony by musely být navýšeny, aby se zavedení motiva čního programu vyplatilo. Je zde významný rozdíl v navýšení nákladů, tj. navýšení o 1.380.592 K č, proti stávajícímu programu. Propo čty náklad ů a p řínosy nového motiva čního programu se pohybují prozatím pouze v teoretické rovin ě. Navýšení náklad ů je velmi razantní a v sou časné dob ě pro spole čnost nep řipadá v úvahu, nebo ť spole čnost v roce 2011 dosáhla ztráty. V sou časné dob ě se ze ztráty sice vzpamatovává, ale navržený motiva ční program pro ni má prozatím velmi vysoké náklady. Bylo by proto vhodné se zatím zam ěř it pouze na n ěkteré položky navrhované autorkou.

72

7. 3 P řínos motiva čního programu

Nov ě navržený motiva ční program obsahuje mnoho nových motiva čních prvk ů, které by mohly p řisp ět ke zvýšení motivace a výkon ů v podniku. Pokud by byl daný program zaveden m ůže v podniku dojít i k problém ům spojeným s jeho zavedením. Někte ří zam ěstnanci si h ůř e zvykají na zm ěny a m ůže n ějakou dobu trvat, než budou schopni nový motiva ční program p řijmout a využít p říležitostí, které nabízí. Přestože v sou časné dob ě nelze hovo řit o zavedení tohoto programu, spole čnost o n ěm může uvažovat do budoucna, kdy se již op ět bude vykazovat kladný VH.

Vynaložené náklady na motivační program se sice mohou zdát vysoké, ale je nutné si také uv ědomit, jaké výhody budou plynout z jeho zavedení. Tento nov ě vytvo řený motiva ční program je více zam ěř en na spolupráci zam ěstnanc ů mezi sebou a se svými nad řízenými. Dává možnost zvýšit výkony zam ěstnanc ů, které budou poté i řádn ě odm ěněny. Motiva ční program poskytuje zam ěstnanc ům příležitost zvýšit svou mzdu, pokud se budou více snažit a lépe pracovat. Toto by mohlo být velmi efektivním řešením, protože pro mnoho zam ěstnanc ů je mzda na p ředních místech v jejich žeb říčku pracovních hodnot.

Je ovšem nutné, aby byl motiva ční program opravdu zaveden ve všech částech podniku a aby došlo ke zvýšení výkon ů. Pokud by tomu tak nebylo, motiva ční program by se mohl stát ztrátovým.

Při zavedení motiva čního programu m ůže dojít i k řad ě pozitivních reakcí. Zam ěstnanci budou mít pocit, že se o n ě zam ěstnavatel lépe stará a m ůže zde dojít ke zlepšení mezilidských vztah ů (na které bylo v práci velmi často poukazováno). Lepší informovanost o možnostech, jak zvýšit svou mzdu poskytnou zam ěstnanc ům jednotliví vedoucí nebo mist ři na sm ěnách. Lze také p ředpokládat, že dojde k významnému zlepšení kvalifikace zam ěstnanc ů, pomocí r ůzných kurz ů a sou časn ě s tím ke zvýšení výkon ů, aby zam ěstnanci t ěchto výhod dosáhli.

73

Práce bude p ředána majitel ům podniku NoVy Vacov s těmito návrhy motiva čního programu. Pokud se spole čnost rozhodne tento návrh prozatím nerealizovat, práce na svém smyslu neztratí. Jejím účelem je také zobrazit d ůležitost různých motiva čních prvk ů a pomoci nalézt nové možnosti, jak zlepšit podmínky práce, zvýšit výkonnost pracovník ů a zajistit jejich optimální rozvoj.

Záv ěrem lze říci, že: „Spokojený zam ěstnanec je základním stavebním kamenem pro úsp ěšnost celého podniku.“

74

8 Záv ěr Cílem autor činy bakalá řské práce bylo posouzení stávajícího motiva čního programu v podniku NoVy Vacov, s. r. o. a po zhodnocení výsledk ů provedeného dotazníkového šet ření navrhnout nový motiva ční program, který p řisp ěje ke zlepšení motivace.

Teoretická část je zapojena do části praktické a jsou zde vysv ětleny pojmy důležité pro pochopení motivace nebo r ůzné motiva ční teorie, p řibližující se teoriím používaným v podniku. Tyto teoretické poznatky byly použity také jako podklad pro zp ůsoby, jakými sbírat informace v podniku a jak je vyhodnocovat.

Práce je rozd ělena do n ěkolika kapitol, kdy kapitoly 1 a 2 se týkají spíše charakteristiky podniku, jeho činností a prost ředí. Části 3 a 4. se zabývají teorií motivace, úrovní motivace v podniku NoVy Vacov a sběrem informací v podniku. Kapitola č. 5 obsahuje vyhodnocení dotazníkového šet ření a na ní p římo navazují části vyplývající z této kapitoly – návrh nového motiva čního programu a ekonomické posouzení p řínos ů navrženého programu.

Z dotazníkového šet ření vyplynulo, že úrove ň motivace v podniku jako celku i na jednotlivých úsecích je na pr ůměrné až lehce nadpr ůměrné úrovni. Byly zjišt ěny i hlavní nedostatky sou časného motiva čního programu, kterými jsou zejména špatné mezilidské vztahy a s nimi související klesající úrove ň motivace.

Nejd ůležit ějšími motiva čními faktory byly vyhodnoceny finan ční odm ěny, jako mzda, prémie a r ůzné p řísp ěvky. Dále byl vysoký stupe ň d ůležitosti p řiřazen faktoru jistoty zam ěstnání. Důležitost motiva čních faktor ů byla hodnocena jak v rámci celého podniku, tak i v rámci jednotlivých úsek ů. Na n ěkterých úsecích došlo k nepatrným rozdíl ům oproti ostatním, nap ř. v administrativ ě a expedici zam ěstnanci považují za d ůležitou možnost dalšího vzd ělávání. Vysokého stupn ě d ůležitosti na všech úsecích dosáhly mezilidské vztahy.

Při posuzování spokojenosti s těmito faktory je ovšem poukazováno již na výsledky pr ůměrné či lehce podpr ůměrné. Pro tyto skute čnosti byla navržena opat ření, která by m ěla zlepšit spokojenost s nimi. Byla navržena opat ření jak pro finan ční, tak pro nefinan ční faktory.

75

Nižší stupe ň d ůležitosti p řiřazovali zam ěstnanci možnostem dalšího vzd ělávání a kulturním akcím. S těmito faktory byla také vyjád řena pr ůměrná spokojenost. Autorka se i p řes to na tato opat ření zam ěř ila a to zejména po vyhodnocení d ůležitosti t ěchto faktor ů na jednotlivých úsecích, kde možnost dalšího vzd ělání vyšla jako nadpr ůměrn ě důležitá. Návrh na zlepšení úrovn ě kulturních akcí byl p ředstaven zejména z důvodu eliminace špatných mezilidských vztah ů na pracovišti a možnostem, jak tyto vztahy zlepšit.

Je jen na vedoucích podniku, jak se k navrženým opat řením postaví. Autorka ovšem doporu čuje zamyslet se nad realizací všech nebo alespo ň n ěkterých opat ření. Tímto by mohlo dojít ke zlepšení motivace v podniku jako celku.

Záv ěrem práce m ůže tedy autorka konstatovat, že cíl práce byl spln ěn. V autor čin ě práci došlo ke zhodnocení celkové úrovn ě motivace a d ůležitých motiva čních faktor ů v celopodnikovém výzkumu i výzkumu v jednotlivých úsecích. Byl navržen nový motiva ční program a opatření, která by m ěla podniku NoVy Vacov, s. r. o. pomoci k lepší stimulaci zam ěstnanc ů a zvýšení celopodnikové motivace. V neposlední řad ě byla také zhodnocena ekonomická efektivnost navrženého motiva čního programu a shrnuta doporu čení pro podnik.

76

9 Seznam použitých zkratek

BOZP = bezpe čnost a ochrana zdraví p ři práci

ČR = Česká republika

ZKD = Západo české konzumní družstvo

ROS = rentabilita tržeb

ROE = rentabilita vlastního kapitálu

ROA = rentabilita celkových aktiv

EBIT = zisk p řed zdan ěním a úroky

ŽP = životní prost ředí

VH = výsledek hospoda ření

77

10 Seznam obrázk ů

Obrázek 1: Logo spole čnosti NoVy Vacov, s. r. o...... 12 Obrázek 2: Fotografie podniku NoVy Vacov ...... 18 Obrázek 3: Vývoj výsledku hospoda ření spole čnosti NoVy Vacov, s. r. o., zjiš ťovaný za ú četní období v letech 1998 – 2011 ...... 24 Obrázek 4: Maslowova teorie pot řeb ...... 31 Obrázek 5: Rozd ělení zam ěstnanc ů mezi jednotlivými úseky podniku ...... 42 Obrázek 6: V ěkové kategorie zam ěstnanc ů ve vztahu k jednotlivým úsek ům podniku 43 Obrázek 7: Spokojenost s výší pen ěžní odm ěny ve vztahu k úsek ům podniku ...... 44 Obrázek 8: Spokojenost s pracovní atmosférou a kolektivem ve vztahu k jednotlivým úsek ům podniku ...... 45 Obrázek 9: Zam ěstnanci, kte ří uvažují, či neuvažují o zm ěně pracovního místa ...... 46 Obrázek 10: D ůležitost uznání za odvedenou práci v rámci celého podniku ...... 47 Obrázek 11: spokojenost s délkou pracovní doby na dané sm ěně ...... 48 Obrázek 12: Spokojenost s přid ělováním práce v rámci celého podniku ...... 49 Obrázek 13: Rozbroje a rivalita na jednotlivých úsecích podniku ...... 50 Obrázek 14: Spokojenost s rovnováhou mezi volným časem a pracovním životem ...... 51 Obrázek 15: Porovnání hodnot spokojenosti a d ůležitost motiva čních faktor ů V CELÉM PODNIKU ...... 54 Obrázek 16: Porovnání aritmetických pr ůměrů bod ů v rámci spokojenosti a d ůležitosti motiva čních faktor ů V ÚSEKU VÝROBY ...... 56 Obrázek 17: Porovnání aritmetických pr ůměrů bod ů v rámci spokojenosti a d ůležitosti motiva čních faktor ů V ÚSEKU ADMINISTRATIVY ...... 57 Obrázek 18: Porovnání aritmetických pr ůměrů bod ů v rámci spokojenosti a d ůležitosti motiva čních faktor ů V ÚSEKU DOPRAVY...... 58 Obrázek 19: Porovnání aritmetických pr ůměrů bod ů v rámci spokojenosti a d ůležitosti motiva čních faktor ů V ÚSEKU ÚDRŽBY ...... 59 Obrázek 20: Porovnání aritmetických pr ůměrů bod ů v rámci spokojenosti a d ůležitosti motiva čních faktor ů V ÚSEKU EXPEDICE ...... 60

78

11 Seznam tabulek

Tabulka 1: Údaje pot řebné k výpo čtu ukazatel ů rentability ...... 26 Tabulka 2: Tabulka srovnání vypo čtených ukazatel ů v letech 2007 – 2011 ...... 26 Tabulka 3: Po čet rozdaných, vrácených a využitých dotazník ů ...... 40 Tabulka 4: Váha jednotlivých odpov ědí u dotazníku zkoumající d ůležitost a spokojenost s motiva čními faktory ...... 41 Tabulka 5: Ro ční srovnání náklad ů na r ůzná opat ření v sou časnosti a pro navržená nová opat ření (údaje uvedeny v K č) ...... 69

79

12 Seznam použité literatury

Knižní zdroje:

[1] ARMSTRONG, Michael. Odm ěň ování pracovník ů. 1. vydání, Praha: Grada Publishing, a. s., 2009. 109,110, 220 s., ISBN 978-80-247-2890-2

[2] DEIBL, Maria. Motivace jako nástroj řízení . P řeklad Ji ří Loudin. Praha: Linde, 2005. ISBN 80-902105-8-9

[3] ARMSTRONG, Michael. Řízení lidských zdroj ů. Praha: Grada Publishing, 2007. 220 - 231 s., ISBN 978-80-247-1407-3

[4] BEDRNOVÁ, Eva, NOVÝ, Ivan. Psychologie a sociální řízení . 3. rozší řené a dopln ěné vydání. Praha: Management Press, 2007. 363-389 s., ISBN 978-80-7261-169-0

[5] DVO ŘÁKOVÁ, Zuzana a kol. Management lidských zdroj ů. Praha: C. H. Beck, 2007. 103,104,167-171 s., ISBN 9978-80-7179-893-4

[6] PROVAZNÍK, Vladimír, KOMÁRKOVÁ, R ůžena. Motivace pracovního jednání . Praha: VŠE Praha, 1996, 47-52 s., ISBN 80-7079-283-3

[7] NAKONE ČNÝ, Milan. Motivace pracovního jednání a její řízení. Ostrava: Ostravské tiskárny, 1992, 105 s., ISBN 80-85603-01-2

[8] PROVAZNÍK, Vladimír a kol. Psychologie pro ekonomy . Praha: Grada Publishing, 1997, 140-142 s., ISBN 80-7169-434-7

[9] SEQUENSOVÁ, Helena, HEP, Roman, RASTISTAV, Pavel, LETÁK, Ji ří. Lidské zdroje. Haví řov: Question Marks, 2005, 126-134 s., ISBN 80-239-5053-3

[10] WHITMORE, John . Kou čování . 3. Dopln ěné a p řepracované vydání. P řeklad Aleš Lisa. Praha: Management Press, 2009, 119-127 s., ISBN 978-80-7261-209-3

[11] WÁGNEROVÁ, Irena. Hodnocení a řízení výkonnosti. 1. Vydání. Praha: Grada Publish, 2008, 14-19 s., ISBN 978-80-247-2361-7

[12] Interní dokumentace spole čnosti NoVy Vacov, s. r. o., 2011

80

Internetové zdroje:

[13] [halek.info] Prezentace k p řednáškám z p ředm ětu MARKETING. Webové stránky Vít ězslava Hálka . [online]. [cit. 2013-02-20].

Dostupné na:

[14] Obchodní rejst řík (2013), NoVy Vacov, spol. s. r. o. [online]. [cit. 2013-03-03]. Dostupné na:

[15] Pekárna Vacov (2013a). Webové stránky spole čnosti Pekárna Vacov . [online]. [cit. 2013-03-03]. Dostupné na < http://www.pekarnavacov.cz/ >

81

13 Seznam p říloh:

Příloha A: Organiza ční struktura podniku

Příloha B: Fotografie pekárny, výrobních prostor a základních druh ů výrobk ů

Příloha C: Vývoj hospodá řského výsledku podniku NoVy Vacov, s. r. o. v letech 1998 – 2011

Příloha D: Dotazník

Příloha E: Tabulky aritmetických pr ůměrů

82

Příloha A: Organiza ční struktura podniku

Zdroj: Interní dokumentace spole čnosti NoVy Vacov [12]

83

Příloha B: Fotografie pekárny, výrobních prostor a základních druh ů výrobk ů

Spole čnost NoVy Vacov, s. r. o.

Výrobní linka a pec pro rohlíky

Výrobní linka na chléb

84

Díže pro mísení t ěsta

Boxové pece

Za řízení pro balení výrobk ů

85

Sortiment výrobk ů pekárny NoVy Vacov, s. r. o.

Chléb celý a krájený – Bobík Rohlíky a housky

Kobliha nugátová a marmeládová Váno čka

Zdroj: Interní dokumentace spole čnosti NoVy Vacov [12]

86

Příloha C: Vývoj hospodá řského výsledku podniku NoVy Vacov, s. r. o. v letech 1998 – 2011

Rok Výsledek hospoda ření

1998 3.876.000

1999 3.437.000

2000 3.661.000

2001 2.505.000

2002 1.538.000

2003 592.000

2004 3.945.000

2005 2.199.000

2006 6.607.000

2007 6.108.000

2008 9.986.000

2009 9.247.000

2010 2.475.000

2011 -2.882.000

Zdroj: vlastní zpracování, 2013

87

Příloha D: Dotazník Dotazníkové šet ření – Ekonomické posouzení p řínos ů motiva čního programu v podniku NoVy Vacov, s. r. o. Vážené pracovnice, vážení pracovníci, cht ěla bych Vás požádat o vypln ění dotazníku, který použiji jako podklad pro svou bakalá řskou práci, již zmín ěné „Ekonomické posouzení p řínos ů motiva čního programu v podniku“. Dotazník je anonymní a jeho údaje budou poskytnuty pouze pro analýzu v mojí bakalá řské práci, nikomu z pracovník ů, ani ostatních nad řízených NEBUDE povoleno do vypln ěných dotazník ů nahlédnout. U otázek 1 – 11 zaškrtn ěte jednu odpov ěď , u otázky 12 slovn ě dopl ňte svou odpov ěď a u otázek 13 a 14 vyberte prosím tu z možností, která je vám nejbližší. Předem d ěkuji za vypln ění dotazníku Kate řina Nováková (studentka bakalá řského studia na Z ČU v Plzni, fakult ě ekonomické v Chebu)

1) V jakém úseku podniku NoVy Vacov pracujete: a) výroba b) doprava c) údržba d) administrativa e) vedoucí pracovník (majitele firmy) f) expedice

2) Jaká je vaše v ěková kategorie: a) 18 – 30 let b) 31 – 40 let c) 41 – 50 let d) 51 – 60 let e) 61 a více

88

3) Spokojenost s výší pen ěžní odm ěny: a) pln ě spokojen/a b) spokojen/a c) nespokojen/a

4) Pracovní atmosféra a kolektiv na pracovišti je pro vás: a) pln ě vyhovující, cítím se zde p říjemn ě c) vyhovující, ale jsou v ěci, které bych v kolektivu zm ěnil/a c) nevyhovující

5) Pokud by se vám naskytla p říležitost zm ěnit zam ěstnání, uvažovali byste o této možnosti? a) určit ě ano b) p řevážn ě ano d) nejsem si jistý/á d) p řevážn ě ne e) ur čit ě ne

6) Je pro vás d ůležité uznání koleg ů a nad řízených za odvedenou práci? a) ano b) nevím c) ne

7) Na jaké sm ěně pracujete? a) ranní sm ěna b) no ční sm ěna c) no ční nebo ranní sm ěna, jak je pot řeba

89

8) Je pro vás práce na dané sm ěně vyhovující a jste spokojeni s délkou pracovní doby? a) ano, pln ě spokojen/a b) nespokojen c) zm ěnil/a bych (dopl ňte prosím svou odpov ěď ) …………………………………………………………………………….

9) Máte pocit, že je vám práce p řid ělována spravedliv ě, podle vašich schopností a dovedností: a) ur čit ě ano b) p řevážn ě ano c) nevím d) p řevážn ě ne e) ne

10) Máte pocit, že v kolektivu na daném pracovišti panují rozbroje a rivalita v ůč i ostatním? a) ano b) ne

11) Je pro vás na vaší pracovní pozici zachována rovnováha mezi pracovním životem a volným časem po práci? a) ano, jsem pln ě spokojen/a b) ne

12) Co vás demotivuje p ři výkonu vaší práce? (dopl ňte prosím svou odpov ěď )

......

90

13) Zaškrtn ěte prosím v daném řádku vždy jedno polí čko, které odpovídá stupni důležitosti, který p řiřazujete danému motiva čnímu faktoru (prosím o zaškrtnutí u všech uvedených faktor ů)

Poznámka: ohodnocení stup ňů d ůležitosti: 5 = velmi d ůležité, 4 = částe čně d ůležité, 3 = d ůležité (pr ůměrn ě), 2 = mén ě d ůležité, 1 = ned ůležité

14) Zaškrtn ěte prosím v daném řádku vždy jedno polí čko, které odpovídá stupni vaší spokojenosti s daným faktorem (prosím o zaškrtnutí u všech uvedených faktor ů)

Poznámka: ohodnocení stup ňů spokojenosti: 5 = naprostá spokojenost, 4 = velká spokojenost, 3 = spokojenost (pr ůměr), 2 = nižší spokojenost, 1 = nespokojenost

91

Příloha E: Tabulky aritmetických pr ůměrů

Tabulka aritmetických pr ůměrů d ůležitosti motiva čních faktor ů

Aritmetické pr ůměry Celkem Faktor (d ůležitost) za Výroba Administrativa Doprava Údržba Expedice podnik

Mzda 4,88 4,88 4,94 4,83 5,00 4,91

Prémie,odm ěny 4,59 4,63 4,63 4,83 5,00 4,73

Jistota zam ěstnání 4,79 5,00 4,81 4,75 5,00 4,87

Možnost dalšího 2,50 3,75 2,19 2,75 3,38 2,91 vzd ělání Vzdálenost pracovišt ě od místa 4,35 4,38 4,19 4,67 4,13 4,34 bydlišt ě Pochvaly a uznání 4,18 4,13 3,88 3,83 4,25 4,05 od nad řízených

Mezilidské vztahy 4,41 4,88 4,56 4,33 4,88 4,61 na pracovišti

Kulturní akce 2,65 3,00 2,19 2,00 3,63 2,69

Přísp ěvek na 3,41 3,50 2,88 2,58 3,75 3,22 dopravu, stravování Přísp ěvek na pojišt ění (d ůchod. 3,59 4,00 3,25 3,00 4,25 3,62 pojišt ění) Zdroj: vlastní zpracování, 2013

92

Tabulka aritmetických pr ůměrů spokojenosti s motiva čními faktory ů ě Celkem Faktor Aritmetické pr m ry za (spokojenost) Výroba Administrativa Doprava Údržba Expedice podnik

Mzda 2,88 3,75 3,63 3,00 3,00 3,25

Prémie,odm ěny 3,03 3,75 3,50 2,92 3,00 3,24

Jistota 3,18 3,88 3,63 3,33 3,00 3,40 zam ěstnání

Možnost dalšího 2,26 3,13 2,63 3,08 2,13 2,64 vzd ělání Vzdálenost pracovišt ě od 4,06 3,63 3,44 3,75 3,38 3,65 místa bydlišt ě Pochvaly a uznání 2,65 3,38 3,06 2,50 2,50 2,82 od nad řízených

Mezilidské vztahy 2,15 3,25 2,94 2,92 2,25 2,70 na pracovišti

Kulturní akce 3,03 3,13 3,00 2,75 2,88 2,96

Přísp ěvek na dopravu, 2,56 2,63 2,69 2,75 2,50 2,62 stravování Přísp ěvek na pojišt ění (d ůchod. 2,21 2,13 2,25 2,17 2,13 2,17 pojišt ění) Zdroj: vlastní zpracování, 2013

93

Abstrakt

NOVÁKOVÁ, K. Ekonomické posouzení p řínos ů motiva čního programu v podniku pekárna NoVy Vacov, s. r. o. . Bakalá řská práce. Cheb: Fakulta ekonomická Z ČU v Plzni, 82 s., 2013

Klí čová slova: motivace, motiva ční program, dotazníkové šet ření, zam ěstnanci

Předložená práce je zam ěř ená na posouzení přínos ů motiva čního programu v podniku pekárna NoVy Vacov, s. r. o. . Hlavním cílem práce je analyzovat sou časný stav motivace v podniku, stanovení návrh ů ke zlepšení motivace v podniku a ekonomické posouzení nov ě navrženého motiva čního programu.

Práce je člen ěna do n ěkolika kapitol, není zde zpracována zvláš ť teoretická část a zvláš ť praktická část. Teorie je zapojená do praktické části, kde jsou sou časn ě i vysv ětleny pojmy, které aktuáln ě s řešenou problematikou souvisí. V práci je provád ěno dotazníkové šet ření, které p řisp ělo k vyhodnocení stávajícího motiva čního programu a k návrh ům na nový motiva ční program. Záv ěrem práce jsou vyhodnoceny ekonomické p řínosy navrženého motiva čního programu.

94

Abstract

NOVÁKOVÁ, K. Economic assessment of a benefits of motivation program in a company NoVy Vacov, s. r. o. . Bachelor´s thesis. Cheb: Fakulty of Economics at University of West Bohemia, 82 pages, 2013

Keyword: Motivation, Employee Motivation Program, Survey, Employees

This bachelor thesis assesses benefits of the employee motivation program in bakery NoVy Vacov, ltd. The main aims are the analyses of the current state of the employee motivation program in the company, the establishment of suggestions leading to an improvement of the program and the assessing of a proposed employee motivation program.

The thesis is divided into seven chapters. The theoretical and practical parts are not written separately. The explanations of concepts related to the topic are intentionally involved. The thesis involves a survey that contributed to the evaluation of the contemporary employee motivation program and to creating of the suggestions for the new incentive program. The final part evaluates the economic benefits of the proposed incentive program.

95