INSTITUTO POLITECNICO NACIONAL
ESCUELA SUPERIOR DE COMERCIO Y ADMINISTRACION SANTO TOMAS
S E M I N A R I O:
DIAGNOSTICO FINANCIERO DE LA EMPRESA
“EL SISTEMA PRESUPUESTAL APLICADO A LA INDUSTRIA CERVECERA EN MEXICO”
TRABAJO FINAL
QUE PARA OBTENER EL TITULO DE
CONTADOR PÚBLICO
P R E S E N T A N
EMILIO VICTOR OLASCOAGA TELLEZ KAREN ANABEL PÉREZ VELÁZQUEZ ANA KAREN RODRIGUEZ HERRERA EDGAR IVAN VERTIZ LIMA
CONDUCTOR: C.P. JUAN ALBERTO SANTILLAN RAMIREZ
MEXICO, D.F. ENERO 2013.
INSTITUTO POLITECNICO NACIONAL
CARTA DE CESION DE DERECHOS
En la Ciudad de México, D.F., el día 28 del mes de Noviembre del año 2012.
Los que suscriben:
Emilio Víctor Olascoaga Téllez.
Karen Anabel Pérez Velázquez.
Ana Karen Rodríguez Herrera.
Edgar Iván Vértiz Lima.
Pasantes de la Licenciatura:
Contador Público.
Manifiestan ser autores del presente trabajo final, bajo la dirección de C.P Juan Alberto Santillán Ramírez y ceden los derechos totales del trabajo final “EL SISTEMA PRESUPUESTAL APLICADO A LA INDUSTRIA CERVECERA EN MEXICO”, al Instituto Politécnico Nacional para su difusión con fines académicos y de Investigación para ser consultado en texto completo en la Biblioteca Digital y en formato impreso en el Catalogo Colectivo del Sistema Institucional de Bibliotecas y Servicios de Información del IPN.
AGRADECIMIENTOS
AGRADECEMOS:
AL INSTITUTO POLITECNICO NACIONAL:
Por habernos brindado la oportunidad de pertenecer a tan reconocida Institución y así obtener con éxito el título que acredita orgullosamente nuestra profesión.
A LA ESCUELA SUPERIOR DE COMERCIO Y ADMINISTRACION SANTO TOMAS:
Por la formación académica que dentro de sus aulas logramos forjar.
AL C.P. Y DOCENTE JUAN ALBERTO SANTILLAN RAMIREZ:
Por compartir su conocimiento y experiencias que alentaron nuestro espíritu de superación.
Por enseñarnos que debemos ser mejores día a día.
Por siempre tener para nosotros un consejo.
Por la admiración y respeto que le tenemos como profesionistas y como seres humanos.
Por habernos apoyado y asesorado durante la elaboración del presente trabajo.
El presente trabajo es un esfuerzo en el cual, directa o indirectamente, participaron varias personas colaborando, opinando, corrigiendo, dando ánimo, acompañando en los momentos de presión y en los momentos de diversión a las cuales les agradezco.
Pero especialmente doy gracias:
A Dios. Por haberme permitido llegar hasta este punto y darme la oportunidad para lograr mis objetivos, así como también por esta familia y amigos de los cuales me ah dado la oportunidad de ser rodeado.
A mi mamá: Por haberme apoyado en todo momento, por sus consejos, por sus valores, por la motivación constante que me ha permitido ser una persona de bien, por ser la persona que me enseño a ser quien soy, pero más que nada, por su amor incondicional.
A mi papá: Por los ejemplos de perseverancia y constancia que lo caracterizan y que me ha infundado siempre, por el valor mostrado para salir adelante y por su apoyo y motivación constante.
A mi hermano: por su gran apoyo inexplicable para mi superación personal.
Gracias también a mis compañeros y amigos, que me apoyaron y me permitieron entrar en su vida durante estos meses de convivir dentro y fuera del salón de clase.
Así como al Profesor Alberto Santillán, que nos ayudo dentro y fuera del salón de clases, que más que un profesor fue un excelente motivador con sus buenos consejos y lecciones de vida, como ser humano y profesional que es.
ATTE. EMILIO VÍCTOR OLASCOAGA TÉLLEZ.
Quiero agradecer y dedicar este trabajo a las personas más importantes en mi vida y que siempre estuvieron incondicionalmente a mi lado, de quienes recibí amor, enseñanzas, paciencia, confianza y por enseñarme el sentido de responsabilidad, esfuerzo, compromiso y lucha.
Primeramente a Dios
Por cuidar siempre de mi, darme la fortaleza para seguir adelante y nunca rendirme, por recibir de él todos los días una bendición dejándome ver la luz de un nuevo día, pero sobre todo por su infinito amor.
A mi madre
Genoveva Velázquez por apoyarme en todo momento, por ser mi pilar, mi inspiración, mi mayor motivación, por sus sabios consejos, sus valores, sin duda alguna un gran ejemplo de lucha y esfuerzo, pero principalmente por su gran amor. TE AMO MAMI
A mis hermanos
Adrián y Perla quienes han estado a mi lado incondicionalmente entregándome consejos y por ser siempre una fuente de energía. Gracias los quiero mucho!
A mis amigos
Quienes día a día nos apoyamos en este recorrido de formación profesional, por sus risas, sus locuras, sus palabras, su cariño, por los buenos y malos momentos compartidos Jessy, Erika, Marce, Ara, Ponchito y Ricardo los quiero!!!
A mis profesores
De los cuales durante toda mi carrera profesional aportaron con un granito de arena a mi formación.
Y en especial a ti, por siempre estar a mi lado, brindándome todo tu amor, entrega y dedicación…Christian Vázquez.
A todos aquellos familiares y amigos que no recordé al momento de escribir esto. Ustedes saben quiénes son.
Gracias a todos y que Dios los bendiga!!!
ATTE. KAREN A. PEREZ VELAZQUEZ
A DIOS:
Por todas las grandes lecciones de vida, por enseñarme que no soy perfecta, por darme las fuerzas para levantarme y seguir adelante, y porque se ha manifestado de muchas formas para hacerme saber que cuida de mí…gracias por permitirme llegar a este punto, por ser mi paz y mi más grande refugio.
AL IPN:
Quien es mi alma matter, donde forjé cada una de las metas propuestas profesionalmente, donde nació en mi el amor a mi carrera, quien me dio los conocimientos y experiencia necesaria para salir adelante en el mundo laboral y donde pasé la mejor etapa de mi vida…no me despido de ti Politécnico, te quedas en mi corazón para siempre…
A TI MAMITA:
Ahora si se cumplió la meta!! Puedes sentirte orgullosa de mí…pero especialmente más orgullosa de ti, tú pusiste los cimientos para que yo sea lo que soy ahora. Gracias por los valores inculcados, por los sacrificios hechos que jamás me cansaré de agradecerte, por hacerme ver mis errores, por ayudarme a tomar la mejor decisión, pero sobretodo por todas las motivaciones que me has regalado durante estos 23 años.
Eres mi más grande fuerza y motivación… si llegué al final del camino fue gracias a Dios y a ti. TE AMO MAMI!
A MIS HERMANAS:
Gracias por haber compartido estos años de sus vidas conmigo; Irais, Lily, Mildred, Jozz, Barbie y Rocío son las mejores amigas del mundo!
Gracias por aligerarme el camino con sus ocurrencias, por todas las locuras y por todo el apoyo. Las amo!!!
A MI COMPLEMENTO:
Gracias amor por todo el apoyo durante esta última etapa, por no dejarme sola ni un segundo, por siempre estar ahí para mí y por hacerme ver que los grandes esfuerzos son la clave del éxito…eres el mejor novio del mundo! TE AMO ZhinZhin!
Así se cierra el ciclo más grande de mi vida, ahora la cosecha empieza a dar frutos.
ATTE: ANA KAREN RODRIGUEZ HERRERA
Me gustaría que estas líneas sirvieran para expresar mí mas profundo y sincero agradecimiento a todas aquellas personas que a través de todo este tiempo me han apoyado en lo que es ahora la culminación de mi preparación profesional.
Primeramente a Dios por haberme permitido llegar hasta este punto, por la salud para lograr mis objetivos y por su infinita Bondad y Amor.
Especial reconocimiento a mi Padre, que a pesar de que no podrá leer estas palabras, sabrá que cumplí con aquella promesa que le hice mucho tiempo atrás, la cual es que vería a uno de sus hijos terminar una carrera profesional. . . Gracias por toda tu compresión, tiempo, apoyo, regaños, y lo más importante por todo el amor que me diste, Por enseñarme a valorar lo poco o mucho que la vida nos da y por guiarme por el camino correcto con tus sabios consejos.
Quiero hacer extensiva mi gratitud a mi Madre por haberme apoyado en todo momento, por todos sus consejos, sus valores, por la motivación constante que me ha permitido ser una persona de bien, pero mas que nada el amor que me ha brindado y del cual es bien correspondida.
También quiero agradecer a mi Esposa e Hija por el todo el tiempo que sacrificamos al no poder estar mucho tiempo juntos, por las constantes desveladas en las cuales la luz del cuarto las molestaba, por los momentos de enojo en lo cual me consolaban, pero sobre todo por ser parte de mi vida e incitarme a buscar mas y mas, hasta lograr ser lo que me propuse en esta vida.
De igual Forma a mis Compañeros Ana Karen, Karen Anabel y Emilio, por su amistad y por la colaboración y el gran empeño mostrado para la terminación de este trabajo. Del cual todos somos participes y derivara en una satisfacción mucho mayor al recibir nuestro titulo profesional.
A todos ellos, Muchas Gracias!
ATTE. EDGAR IVAN VERTIZ LIMA
INDICE INTRODUCCIÓN……………………………………………...……………………………….1.
CAPITULO I LA INDUSTRIA CERVECERA.……………..……………………………….3. 1.1 HISTORIA DE LA CERVEZA…………………………………….…………………….4. 1.2 LA INDUSTRIA CEVECERA EN MEXICO...... 5. 1.3 PRINCIPALES GRUPOS CERVECEROS EN EL MUNDO….……………………..7. 1.3.1. GRUPOS CERVECEROS EN MEXICO…………..…………..……………..…...12.
CAPITULO II EL PROCESO ADMINISTRATIVO………………………………………...14. 2.1 LA PLANEACION FINANCIERA………………………..…………………………….15. 2.1.1 LA PLANEACION Y EL CONTROL PRESUPUESTAL…………………………..16. 2.1.2 IMPORTANCIA DE LA PLANEACION FINANCIERA………………...………….18. 2.2. LA PLANEACION A CORTO PLAZO……………………………………..………….18.
CAPITULO III EL PRESUPUESTO…………………………………...……………………23. 3.1 GENERALIDADES DE UN PRESUPUESTO……………………………..…..…….24. 3.2 IMPORTANCIA DE UN SISTEMA PRESUPUESTAL………………….……....…26. 3.2.1. VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE UN SISTEMA PRESUPUESTAL…….…...30. 3.2.2. REQUISITOS PARA IMPLANTAR UN SISTEMA PRESUPUESTAL...... 32. 3.3.CONTROL PRESUPUESTAL……………………………………………..………… 36. 3.3.1. RESPONSABILIDAD, PREPARACION, MANEJO Y ADMINISTRACION DEL CONTROL PRESUPUESTA……………………………………….…………………….… 38. 3.3.2. PRINCIPALES CAUSAS DE INEFICIENCIA DEL SISTEMA PRESUPUESTAL………..…………………………………………………………………….41 3.4. PRINCIPIOS DEL CONTROL PRESUPUESTAL………………..…………………..42.
CAPITULO IV CLASIFICACION DE LOS PRESUPUESTOS……………………..…..45. 4.1. PRESUPUESTO MAESTRO……………………………………….……………….46. 4.1.1. PRESUPUESTO DE OPERACIÓN……………………………..…….………….48. 4.1.2. PRESUPUESTO DE INVERSION……………………………..…………………49. 4.3. PRESUPUESTO FINANCIERO……………………………………………………..51. 4.4. ESTADOS FINANCIEROS PRESUPUESTADOS………………………………...52.
CAPITULO V EL PRESUPUESTO POR AREAS Y NIVELES DE RESPONSABILIDAD...... 53. 5.1. PRESUPUESTO DE VENTAS………………………………...………………………54. 5.1.1. METODOS PARA DETERMINAR EL PRESUPUESTO DE VENTAS………….55. 5.1.1.1.METODO ECONOMICO ADMINISTRATIVO………………...…………………..56. 5.1.1.2. METODO DE TENDENCIAS…………………………..………………….……….61. 5.2. PRESUPUESTO DE PRODUCCION…………………….……………………..…….67. 5.2.1. PRESUPUESTO DE MANO DE OBRA ……………………….………….….……70. 5.2.2. PRESUPUESTO DE GASTOS INDIRECTOS DE FABRICACION……..….…..71. 5.2.3.PRESUPUESTO DE COMPRAS…………………………………………………….74. 5.2.4. PRESUPUESTO DE INVENTARIOS……………………………………………….75. 5.2.5. PRESUPUESTO DE GASTOS DE OPERACIÓN……………….…………..……77.
5.2.6. PRESUPUESTO DE COSTO DE PRODUCCION………………………….……78. 5.3 PRESUPUESTO FINANCIERO…………..…..……………………………………...79 5.3.1. EFECTIVO EN CAJA Y BANCOS E INVERSIONES TEMPORALES (ACTIVOS LIQUIDOS)……………………………..……………………………………82. 5.3.2. CUENTAS POR COBRAR…………………………………………………………..84. 5.3.3. CUENTAS POR PAGAR…………………………………………………………….86. 5.4. ESTADO DE RESULTADOS PRESUPUESTADO…………………………………90. 5.5. ESTADO DE SITUACION FINANCIERA PRESUPUESTADO……………………90.
CAPITULO VI PRESUPUESTO BASE CERO……………………..……………………91. 6.1. VENTAJAS Y DEVENTAJAS….……………………………………………………92. 6.2 ETAPAS DEL PRESUPUESTO BASE CERO…………………………………….93. 6.3. PAQUETES DE DECISION…………………………………………………………93. 6.3.1. CLASIFICACION DE LOS PAQUETES DE DECISION…………….…….…..95.
BIBLIOGRAFIA…………………………………………………….………………………..97.
INTRODUCCION
Partiendo de los conocimientos adquiridos en la licenciatura en contaduría, nace en nosotros la inquietud de investigar más a detalle sobre la implantación de un sistema presupuestal aplicado a la industria cervecera en México.
Dicha industria es una de las actividades económicas que ha experimentado uno de los cambios estructurales y de organización interna más importantes del sector manufacturero mexicano. Su constante crecimiento durante los años le ha permitido consolidarse manteniendo altos niveles de capitalización, además de adecuarse a la nueva dinámica resultante de la apertura económica. Esta tesis tiene como objetivo el conocer que son los presupuestos y la importancia de los mismos en una organización.
En el Capítulo I hablaremos de las características generales de la industria cervecera, su operación e impacto en nuestro país y a nivel mundial; mientras que, en el Capítulo II se identificará al proceso presupuestal como un sistema de información desarrollado para planear, elaborar y consolidar el presupuesto. Nuestra investigación se enfoca en definir y clasificar las etapas del proceso administrativo, identificando en que etapa del mismo radica la importancia de presupuestar los ingresos y gastos en la industria cervecera.
La trascendencia del presupuesto se explicará más detalladamente en el Capítulo III, siendo este último, una herramienta de gestión financiera de la empresa, que permite identificar necesidades y alternativas con el fin de determinar acciones que minimicen los riesgos y propicien beneficios. La eficacia del mismo ayudará a la toma de decisiones con rapidez y seguridad.
En el Capítulo IV identificaremos la clasificación de los presupuestos según sean aplicables al giro de la empresa, desde la producción misma, hasta los gastos que conlleve ofertar el producto o servicio.
En el Capítulo V se presentan los diferentes presupuestos para cada una de las áreas y niveles de responsabilidad en una industria cervecera. De esta forma pueden apreciarse los presupuestos de ventas, el presupuesto de producción global, compuesta por los presupuestos de mano de obra, gastos indirectos de fabricación, compras, inventarios, gastos de operación, costo de producción y por último, el Presupuesto Financiero, integrado por el presupuesto de Caja, El estado de Resultados Presupuestado y Balance General Presupuestado.
Para finalizar nuestra investigación, en el Capítulo VI hablaremos del presupuesto Base Cero, el cual se basa en establecer programas, fijar metas y ayudar a la toma de decisiones relativas a las políticas básicas de la organización.
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Este trabajo fue elaborado con dedicación y responsabilidad, ya a medida que se recopilaba información y se conocía detalladamente el proceso, se desarrollaron elementos de análisis que contribuyeron a fortalecer nuestra formación como Contadores Públicos, planteando recomendaciones a dificultades relacionadas con el área de las Finanzas de una entidad; todo esto partiendo desde un enfoque específico en la industria cervecera, en donde es muy importante conocer cuáles son las necesidades de la empresa y los factores externos que influyen en las operaciones de la misma.
Esperamos aportar a esta rama de la contabilidad un mayor entendimiento de la planeación financiera en las empresas aplicado en una industria de producción que le ayudará a obtener mejores utilidades a través de una adecuada optimización de recursos.
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CAPITULO I
LA INDUSTRIA CERVECERA
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1.1. HISTORIA DE LA CERVEZA
Cerveza es el título que recibe una bebida alcohólica no destilada, de sabor amargo que es fabricada con granos de cebada u otros cereales que contienen almidón, que es fermentado en agua y frecuentemente aromatizado con lúpulo. Debido a las múltiples formas de elaboración e ingredientes utilizados se tienen diversas variantes de ella. Considerada gaseosa, suele acompañarse de una espuma persistente y presenta un color en tonos que van del amarillo oro al negro, pasando por los marrones rojizos. El grado alcohólico que posee se acerca al 30% aunque generalmente contiene entre 3 y 9%.
Data la historia que los antiguos pueblos egipcios, sumerios y elamitas fueron los desarrolladores de la cerveza. Alrededor del año 3500 a. C., se hallaron evidencias de producción de cerveza en Godin Tepe, en el antes conocido Elam (ahora Irán); debido a las proporciones, si se ponía menos agua que harina y se dejaba fermentar se obtenía pan, en caso contrario el resultado traía consigo la cerveza. Mesopotamia conlleva los rastros más antiguos que atestiguan la existencia de panificación y de cervecería, aunque cabe mencionar que se cree que la cerveza se descubrió de forma simultánea en Europa, en el valle de Ambrona, en Miño de Medinaceli (Soria, España) se encontraron los restos arqueológicos más antiguos de la producción de cerveza que se aproximan al 2,400 a. C.
En la antigüedad, los chinos también elaboraban cerveza llamada "Kiu" utilizando cebada, trigo, espelta, mijo y arroz. Mientras que las civilizaciones precolombinas de América, utilizaban maíz en lugar de cebada. De manera similar, en la antigua Britania se elaboraba cerveza a base de trigo malteado antes de que los romanos introdujeran la cebada.
Los egipcios elaboraban la cerveza a partir de panes de cebada poco cocidos que dejaban fermentar en agua. La llamaban "zythum" que significaba vino de cebada. En la Edad Media, fue en Bélgica, en donde los monjes refinaron el proceso prácticamente hasta la perfección e institucionalizaron el uso del lúpulo, planta que confiere a la cerveza su sabor amargo característico, a la vez que favorece la conservación.
En los países nórdicos con climas muy fríos como Alemania o Inglaterra, la cebada se cultivaba mejor que la uva, por lo que la producción de cerveza era mejor frente a la del vino, convirtiéndose así éstas regiones, en grandes productoras de cervezas.
Entre los siglos XIV y XVI surgen las primeras grandes fábricas cerveceras, entre las que destacan las de Hamburgo y Zirtau. A finales del siglo XV, el duque de Babiera Guillermo IV promulga la primera ley de pureza de la cerveza alemana, que prescribía el uso exclusivo de malta de cebada, agua, lúpulo y levadura en su fabricación.
La época dorada de la cerveza comienza a finales del siglo XVIII, con la incorporación de la máquina de vapor a la industria cervecera y el descubrimiento de la nueva fórmula
4 de producción en frío; culmina en el último tercio del siglo XIX, con los hallazgos de Pasteur relativos al proceso de fermentación.
En la actualidad, los principales países productores son Estados Unidos, Alemania, Rusia, Reino Unido, Japón y México.
1.1. LA INDUSTRIA CERVECERA EN MÉXICO
El inicio de la industria cervecera mexicana se dio aparejada al nacimiento de la industria moderna porfiriana (1880-1910). Fue una época en donde comenzaron a establecerse empresas de gran tamaño que requerían de capitales cuantiosos y que por lo general utilizaron la forma de sociedad anónima para organizarse legalmente.
Fueron años en los que se formaron empresas ferrocarrileras con enormes capitales y en los que aparecieron las primeras instituciones bancarias para dar una mayor agilidad a una economía que daba su primer empuje industrializador. La constitución de estas grandes empresas implicó grandes inversiones en una época en la que las instituciones bancarias recién comenzaban a establecerse y en donde los mercados de capital estaban pobremente articulados. De tal suerte que los empresarios tuvieron que hacer uso de recursos propios, por lo general fruto de actividades comerciales, y de sus familiares para el establecimiento de las nuevas fábricas.
En la década de los ochenta del siglo XIX la cerveza ya se producía y consumía en México. Esta bebida era producida de manera artesanal y no se comercializaba a gran escala. Otras bebidas alcohólicas como el pulque y el mescal eran mucho más importantes en las preferencias de los consumidores. Lo que ahora conocemos como cerveza en aquellos años se elaboraba de distintas maneras. Ésta se elaboraba hirviendo cebada, limón, tamarindo o trigo con azúcar y se servía como refresco. También se preparaba con cáscara de piña fermentada, clavo, pimienta, cilantro y azúcar. Igualmente se componía de sustancias amiláceas que se fermentaban con lúpulo.
La fabricación de cerveza en México tiene una larga tradición, sin embargo fue recién a finales del siglo XIX que la industria cervecera “moderna” fincó raíces en nuestro país. Si bien existieron talleres artesanales que elaboraban dicha bebida con anterioridad, el establecimiento de la mayoría de las grandes fábricas con tecnología importada sólo se dio a lo largo de la década de 1890, si bien la elaboración de dicha bebida era en su gran mayoría casera, ya para 1877 se producía cerveza en diversos estados del país.
A finales de la década de 1880 ya existían dos importantes cervecerías, una en el Distrito Federal (fundada en 1860) y otra en Toluca, Estado de México (1875). Sin embargo, la cerveza que se producía en aquellas empresas era básicamente para consumo de las localidades que colindaban con las fábricas.
No obstante la existencia de talleres cerveceros de tipo casero en la época de 1870- 1890, la mayoría de la población seguía consumiendo bebidas mucho más populares y
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baratas como el pulque, mezcal y aguamiel. La cerveza, en aquellos años era solamente una bebida entre muchas otras que los mexicanos acostumbraban beber y eran más bien las comunidades de extranjeros -como los alemanes, estadounidenses e ingleses- que consumían este producto procedente de sus respectivos países.
El consumo de cerveza era más alto en las grandes ciudades así como en aquellas localidades del Norte de México cercanas a los Estados Unidos. Las grandes urbes tenían más consumidores y abarcaban la mayoría de los asentamientos de extranjeros en aquella época. En el norte de México, con escasa población, el consumo de cerveza se explica en virtud de que no se elaboraba el pulque y que el mezcal -la bebida local- era bastante fuerte. Así, la cerveza, en estas ciudades ofreció un substituto mucho más suave para esa región. En 1880 existían pocas cervecerías que producían una bebida de buena calidad, y aquéllas que eran capaces lo hacían en pequeñas cantidades. Por lo tanto la mayoría de la cerveza se importaba de los Estados Unidos, Gran Bretaña y Alemania.
En este periodo, el consumo de cerveza extranjera aumentó considerablemente. Prueba de ello es que la importación de cerveza proveniente de los Estados Unidos tuvo un crecimiento de aproximadamente 580% en el periodo de 1884-1888.
Así para finales de la década de los ochenta la mayor parte de la cerveza que se importaba era consumida en la región norte de México. Por lo general esta bebida era adquirida por personas con alto poder adquisitivo dado el alto precio al que se vendía.
En nuestros días la situación de la industria cervecera mexicana ha cambiado radicalmente, ya que de ser un país importador de cerveza, las diversas empresas cerveceras mexicanas han ido conquistando en primera instancia mercados nacionales y posteriormente mercados extranjeros con sus diversas marcas. Si bien las pequeñas fábricas de cerveza fueron importantes en la conformación de la industria cervecera mexicana, para 1899 cinco empresas dominaban el mercado, así, la Compañía Cervecera de Chihuahua, S.A., la Compañía Cervecera de Toluca y México, S.A., la Cervecería Cuauhtémoc, S.A., la Cervecería Sonora, S.A. y la Cervecería Moctezuma, S.A. controlaban el 74.61% de la producción nacional. Aún cuando la industria cervecera ya mostraba señales de concentración elevada, no era tan alta si se compara con lo que acontecía con otras industrias como el acero, el jabón y el papel.
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1.3 PRINCIPALES GRUPOS CERVECEROS EN EL MUNDO.
1. ANHEUSER-BUSCH INBEV BELGIUM
Esta compañía fue fundada apenas en 2004 y, con sus más de 200 marcas en el mundo, tiene más de 25% del mercado global. InBev es una empresa belga-brasileña. Es el mayor fabricante del mundo de cerveza por volumen. Emplea alrededor de 77.000 trabajadores y tiene su central en Lovaina, Bélgica.
Actualmente recuperó el lugar de la mayor cervecería del mundo al comprar a su contrincante Anheuser-Busch a 70 dólares por acción, lugar que le había quitado SABMiller.
Los orígenes de Interbrew datan de la fundación de la destilería Den Horen en 1366. En 1717 se cambió el nombre de la destilería a Artois cuando Sebastián Artois, el maestro cervecero, adquirió la destilería. Artois se convirtió en una compañía de éxito, y en 1987 se fusionó con Breweries Piedboeuf para formar Interbrew, una de las destilerías más grandes del mundo. La compañía creció rápidamente mediante las adquisiciones que realizó durante la década de 1990. Esta empresa se fusionó con la brasileña AmBev en 2004 formando la cervecera más grande del mundo en cuanto a producción se refiere.
Anheuser-Busch InBev es una compañía que cotiza en bolsa (Euronext: ABI) con sede en Leuven, Bélgica.
Es la cervecera líder a nivel mundial con cinco productos de consumo. La Cerveza ha sido la red social de origen con la gente durante miles de años. Cuenta con una cartera de más de 200 marcas de cerveza y sigue forjando fuertes conexiones con los consumidores.
Las principales 6 Zonas de operación: América del Norte, América del Sur, Europa Occidental, Europa Central y del Este y Asia-Pacífico. Actualmente cuenta con más de 200 marcas de cerveza, incluyendo tres marcas mundiales: Budweiser, Stella Artois y Beck, así como multinacionales marcas como Leffe y Hoegaarden, y fuerte, "joyas locales como Bud Light, Skol, Brahma, Antárctica, Quilmes, Ultra Michelob, Harbin Sedrin, Klinskoye, Sibirskaya Korona, Chernigivske, Hasseröder y Jupiler.
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2. SABMILLER U.K.
Oriunda de Londres, la firma se fundó en 2002 y vendió más de 21,000 millones de litro de cerveza en 2011.
SABMiller (South African Breweries - Miller) es la segunda cervecera por volumen en el mundo después de InBev. La compañía surgió por la fusión de South African Breweries,Miller Brewing en 2002 y Bavaria S.A en 2005.
La compañía domina los mercados de África, Norteamérica, Europa Oriental y Sudamérica.
El 19 de julio de 2005, SABMiller se fusionó con Bavaria S.A., la mayor cervecera de Colombia y la décima del mundo (por esto es también accionista mayoritaria de Unión de Cervecerías Peruanas Backus & Johnston) y la segunda de Sudamérica. También adquirió parte de Industrias La Constancia de El Salvador, y de la Cervecería Hondureña en Honduras.
En febrero de 2008 aumenta su participación en la cervecera holandesa Royal Grolsch N.V. del 14,76% al 94,65%, haciéndose con el control absoluto. La cantidad desembolsada fueron unos 816 millones de euros. Posiblemente con esta compra consiga adelantar a InBev, convirtiéndose en la mayor cervecera por volumen.
La empresa también es propietaria del 100% de la polaca Compañía Piwowarska desde que comprara en mayo de 2009 la adquisición del restante 28,1% con 1100 millones de dólares.1 Las principales marcas de la empresa son: . Castle Lager . Carling Black Label . Lech . Snow . Miller Genuine Draft . Miller High Life . Miller Lite . Pilsner Urquell . Ursus . Peroni Nastro Azzurro . Cerveza Atlas . Cerveza Balboa . Tyskie . Grolsch Premium Lager
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3. HEINEKEN NETHERLANDS
Una de las firmas de cerveza más antiguas del mundo; esta compañía fue fundada en 1864 y comercializa más de 170 marcas de calidad Premium, locales y especializadas.
La compañía Heineken empezó en 1864 cuando Gerard Adriaan Heineken compró una fábrica de cerveza en el corazón de Ámsterdam. Desde entonces, tres generaciones de la familia Heineken han construido y expandido la marca y de la empresa en Europa y en todo el mundo. Es gracias a la dirección de Gerard, Henry Alfred Heineken y Heineken que es uno de los principales grupos de elaboración de la cerveza más importantes.
Hoy día Heineken es número 1 en su país, con más de 3.500 empleados a tiempo completo que trabajan en fábricas de cerveza 3-Zoeterwoude, 's Hertogenbosch y Wijlre, las organizaciones de ventas Horeca en todo el país, y nuestras oficinas centrales que están en Zoeterwoude.
Las marcas principales son Heineken, Amstel, marca, Witte Wieckse y la Jillz sidra.
También cuenta con una línea de agua y refrescos Vrumona, produce y comercializa sus propias marcas, como Crystal Clear, Sisi, Royal Club, JOY, Sourcy y Climax, además de la licencia de las marcas Pepsi, 7UP, Gatorade, Dr. Pepper, Schweppes y Rivella. También son activos en la industria del café, gracias a la marca Bazar.
Heineken recluta a gente de todas las disciplinas, por ejemplo IT, Abastecimiento, Comercio y Finanzas y de todos los niveles educativos, incluyendo las pasantías.
4. CARLSBERG GROUP
J.C. Jacobsen fundó esta compañía en 1847 para festejar el nacimiento de su hijo, Carl. En 2001 se unió con Orkla SA, para convertirse en uno de los más grande grupos cerveceros en el mundo.
El Grupo Carlsberg dividir sus operaciones en tres áreas de mercado. Norte y Europa Occidental, Europa Oriental y Asia
5. CHINA’S TSINGTAO BREWERY
Inmigrantes alemanes crearon en 1903 esta compañía. El 27% de sus activos también pertenece al grupo Anheuser-Busch InBev Belgium.
Cerveza Tsingtao es una cerveza china que se produce desde 1903 y tiene directa influencia de los alemanes. Es la cerveza más popular en China y es exportada a muchos países. Se presenta en dos formatos, botella de vidrio y en lata.
Tsingtao, es la reina de las cervezas chinas desde la fundación, en la ciudad de Qingdao, de su fábrica en 1903. El nombre de la cerveza es el de la ciudad donde se
9 encuentra su sede con la antigua grafía del nombre en alfabeto latino (transliteración del mandarín), una ciudad de la provincia oriental de Shandong, bajo control de los alemanes que convirtieron un humilde pueblo de pescadores en una próspera ciudad con universidad, iglesias, tren a Jin An, mansiones junto al mar y, naturalmente, su fábrica de cerveza que fue la segunda del país tras la fundada por los rusos en la provincia de Heilongjiang, al norte del país, en 1901, a la que aventajó al poco tiempo llegando a conseguir la medalla de oro del festival de Múnich en el año 1906.
La empresa cervecera creció rápidamente llegando a mantener una plantilla de más de 35.000 trabajadores, lo que la convirtió en una de las más importantes empresas de China. En España se encuentra en muchos de los restaurantes chinos así como en tiendas y almacenes de productos chinos pero resulta poco habitual encontrarla en grandes superficies o en establecimientos de venta de bebidas. Su precio de venta al público suele ser muy parecido al de cualquiera de las cervezas habituales en los establecimientos de restauración o en los comercios.
Estadística de Grupos Cerveceros más grandes del mundo
2011 Cervecería % de la Pdn Posición Producción País Sede Mundial AB Inbev (1) 1 358,8 19,8% Bélgica SabMiller (2) 2 174,0 9,6% Reino Unido Heineken 3 159,1 8,8% Holanda Carlsberg 4 116,0 6,4% Dinamarca China Resource Brewery Ltd. 5 84,0 4,6% China Tsingtao Brewery Group 6 59,0 3,3% China Molson/Coors 7 52,5 2,9% EE.UU/Canadá Grupo Modelo 8 51,8 2,9% México Yan Jing 9 46,7 2,6% China Femsa 10 40,6 2,2% México Kirin 11 22,5 1,2% Japón Asahi 12 22,4 1,2% Japón Efes Group 13 22,1 1,2% Turquía Diageo (Guinness) 14 22,0 1,2% Irlanda BGI/Groupe Castel 15 21,8 1,2% Francia Gold Star 16 19,1 1,1% China Polar 17 18,2 1,0% Venezuela Chong Qing Beer 18 17,7 1,0% China
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Grupo Schincariol 19 17,0 0,9% Brasil San Miguel Corporation 20 16,9 0,9% Filipinas
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1.3.1 GRUPOS CERVECEROS EN MÉXICO
Hoy en día, la mayoría de las cervezas mexicanas son producidas por dos gigantes de la cerveza, Cuauhtémoc Moctezuma y Grupo Modelo. Dichos grupos cerveceros forman parte de la holandesa Heineken y la belga InBev, respectivamente.
Actualmente ha habido un auge de nuevas marcas de cerveza mexicana, esto debido al surgimiento de cervecerías independientes a los dos principales productores del país.
Entre las nuevas marcas figura Beer Factory, ubicada en Plaza Inbursa, Centro Comercial Santa Fe, Mundo E y en Insurgentes Norte en la colonia Lindavista; los cuales, además de elaborar cerveza artesanal, invitan a degustar sus platillos. Única cervecería con restaurante propio, cervecería Minerva, ubicada en las siguientes ciudades: zona metropolitana de Guadalajara, Guadalajara, Cucapá, Mexicali y Tijuana; otra marca cervecera proveniente del norte del país. También se encuentra la Cervecería Primus la cual está ubicada en la Ciudad de México.
Cervecería Cuauhtémoc Moctezuma.
El 8 de noviembre de 1890 marca el inicio de su historia, con la fundación de la fábrica de Hielo y Cerveza Cuauhtémoc en Monterrey, N. L., encabezada por Don Isaac Garza y Don José Calderón. Ese mismo año también se introdujo la cerveza Carta Blanca al mercado nacional. Desde entonces, y durante 120 años, la empresa ha buscado la máxima integración industrial, estableciendo fábricas para satisfacer sus necesidades de material, empaque e insumos. Este desarrollo dio origen a empresas como: Vidriera Monterrey, Hylsa, Fábricas Monterrey, Empaques de Cartón Titán, Grafo Regia y Malta.
Durante más de un siglo, Cuauhtémoc Moctezuma se ha enfocado no sólo en ampliar sus instalaciones, sino en generar obras de beneficio social y familiar para sus trabajadores, como la Sociedad Cuauhtémoc y Famosa (1918); el Instituto Tecnológico de Estudios Superiores de Monterrey (1943), a iniciativa de Don Eugenio Garza Sada; y el Salón de la Fama del Béisbol Profesional Mexicano (1973).
En 2010, Cuauhtémoc Moctezuma se unió estratégicamente a Heineken, lo que convierte a México en el mercado más grande a nivel mundial, en términos de volumen, para la empresa holandesa. Conoce más sobre la historia de Cuauhtémoc Moctezuma en nuestra línea de tiempo.
Grupo Modelo
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Grupo Modelo, fundado en 1925, es líder en la elaboración, distribución y venta de cerveza en México.
Cuenta con una capacidad instalada de 70 millones de hectolitros anuales de cerveza. Actualmente tiene trece marcas, entre las que destacan Corona Extra, la cerveza mexicana de mayor venta en el mundo, Modelo Especial, Victoria, Pacífico y Negra Modelo.
Exporta seis marcas y tiene presencia en 180 países. Es el importador en México de las marcas Budweiser y Bud Light, y de la cerveza sin alcohol O'Doul's, producidas por Anheuser-Busch InBev. Además, importa la cerveza china Tsingtao y la danesa Carlsberg.
A través de una alianza estratégica con Nestlé Waters, produce y distribuye en México las marcas de agua embotellada Sta. María y Nestlé Pureza Vital, entre otras.
Desde 1994, Grupo Modelo cotiza en la Bolsa Mexicana de Valores, con la clave de pizarra GMODELOC. Adicionalmente, cotiza como Certificados de Depósito Americanos (ADR) bajo la clave GPMCY en los mercados OTC de Estados Unidos y en Latibex, en España, bajo el símbolo XGMD.
En su crecimiento, los grupos cerveceros mencionados definitivamente han usado las herramientas necesarias para reducir la incertidumbre en la toma de decisiones iniciando con amplio conocimiento de la administración y obteniendo óptimos resultados. Dentro de estas herramientas se cuenta con el presupuesto, cuyo desarrollo se explicará en los siguientes capítulos.
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CAPITULO II
EL PROCESO ADMINISTRATIVO.
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2.1. LA PLANEACIÓN FINANCIERA.
Antes de hablar de planeación financiera, hablaremos del proceso administrativo, debido a que la planeación es la primera fase de este proceso y está íntimamente ligada a los presupuestos.
Hemos visto antes que el control presupuestal es un valiosísimo auxiliar en la ciencia de la administración, el proceso administrativo se clasifica en: previsión, planeación, organización, integración, dirección y control. El conjunto representa la función total administrativa de la industria, sin embargo, no se puede decir concretamente donde termina una fase y donde empieza otra, pues se mezclan y complementan entre sí.
A continuación se enlistan las fases del proceso administrativo fundamentales en la industria cervecera: a) Previsión: Es el momento, en el cual el fundador de la entidad visualiza hasta dónde puede llegar la organización. En un proceso de previsión mental, escoge entre todo lo que se puede hacer, aquello que debe hacerse, se analizan posibilidades y ventajas. b) Planeación: Identificar que camino se pondrá en práctica (plan de acción) para el logro de objetivos, como que nombre se asignará a la industria, analizar distintas alternativas y finalmente escoger aquella que mejor satisface los fines perseguidos. c) Organización: Como se va a hacer aquello que debe hacerse; se analizan las funciones básicas, se estudia su relación y se establece la coordinación necesaria entre los segmentos de la empresa. d) Integración: Seleccionar al elemento humano necesario para accionar la entidad, adquirir los elementos necesarios como terrenos, maquinaria, muebles, etc. e) Dirección: Una vez integrada la empresa, esta inicia sus operaciones que deben de seguir una dirección determinada. f) Control: supervisión y monitoreo de las actividades. Evaluar lo real contra lo planeado.
El proceso administrativo se repite constantemente en cada decisión que haya de tomarse durante la vida de la empresa.
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2.1.1 LA PLANEACIÓN Y EL CONTROL PRESUPUESTAL
¿Dónde entra en juego el control presupuestal en la industria cervecera? ¿Cuándo se hacen los presupuestos? Antes de hablar de ellos, conviene situarlos dentro de la teoría general de la administración. Es ahí donde nos percatamos que hay q fijarles un orden, tiempo o límite a las etapas administrativas, es decir, que no podemos afirmar donde termina una etapa y principia otra, lo mismo pasa con los presupuestos.
Suponiendo que en esta industria se estableciera un completo sistema de control presupuestal, no podríamos decir con seguridad, que forma parte de una u otra etapa específica de la administración, ni de una u otra de las funciones de la empresa.
Se puede decir que los presupuestos forman parte de todas las etapas administrativas, ya que en todas ellas pueden utilizarse con mucho éxito. Sin embargo en algunas de ellas observamos que su empleo es, en cierta forma, accesorio a la tarea que se está llevando a cabo.
En el caso de la planeación, veremos que los presupuestos en una industria de producción como lo es la cervecera, estos son planes traducidos a pesos, por tanto, se puede considerar que es en esta etapa de la administración donde debemos situar a los presupuestos, pero también encontramos que en el control de los negocios los presupuestos representan la herramienta de control por excelencia, al proporcionarle a la industria normas o estándares con que medir la marcha real de las operaciones.
El presupuesto dentro de las funciones de la industria cervecera Las funciones generales que deben encontrarse en una industria cervecera son: ventas, producción y finanzas.
La pregunta es, ¿En cuál de estas funciones se sitúan los presupuestos? Todas las funciones de la empresa preparan y utilizan los presupuestos para llenar su cometido, así ventas hace un presupuesto de los hectolitros de cerveza que va a ofrecer al mercado, basado en la demanda de las mismas, producción surte a ventas el volumen que requiere, para lo cual debe hacer también un presupuesto para la mejor optimización de recursos, aprovechamiento de maquinaria, etc. Sin embargo, la función del área de finanzas además de hacer el presupuesto de sus gastos propios, tiene la función preponderante en la preparación de los demás presupuestos. Esta preponderancia se deriva del hecho de que el fuerte de la función financiera es manejar dinero y cifras.
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Utilidad del Control Presupuestal
De las definiciones antes mencionadas, resaltaremos la importancia del control presupuestal dentro de esta industria, así como su utilidad en la administración de las empresas resumiendo de la siguiente forma:
Los propósitos básicos del control presupuestal en la industria cervecera son: 1. Encontrar la dirección que deben seguir las operaciones de la empresa para obtener el rendimiento óptimo (planeación) 2. Formular un plan detallado, coordinado y balanceado para seguir la dirección escogida (coordinación) 3. Ayudar en el control de las operaciones para que se ajusten al plan establecido (control)
La primera utilidad que nos reportan los presupuestos, es basar el plan de acción que se elabore para la empresa en cuidadosas investigaciones, estudios y estadísticas disponibles.
Al mismo tiempo, cada uno de los funcionarios definirá los objetivos fundamentales de la empresa y los de su propio departamento, diferenciándolos de los objetivos administrativos. Esta claridad de percepción le facilitará grandemente su labor, puesto que se podrá ir comprobando en el curso de las operaciones, cuales ha cumplido y cuáles no.
El control presupuestal facilita tomar decisiones oportunas, en cuanto al rumbo que debe seguir.
Incrementa la productividad de la función financiera, puesto que dirige el uso del capital y los esfuerzos de los administradores por los canales de mayor utilidad. El saber cuándo y cuanto dinero se necesitará, permite recurrir a las fuentes de financiamiento más convenientes y baratas.
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2.1.2 IMPORTANCIA DE LA PLANEACIÓN FINANCIERA
Al comenzar un plan se debe establecer la misión, es decir, lo que se quiere alcanzar y para qué. Posteriormente definiremos los objetivos a largo o corto plazo, lo cual permitirá dar sentido a las actividades financieras que realizaremos.
El plan debe ser realista para aprovechar las oportunidades y evitar las amenazas que se presenten en el entorno. Será necesario considerar nuestras fortalezas y debilidades, buscando a los profesionales que puedan asesorarnos.
En la elaboración del plan financiero, se debe incluir el presupuesto anual y el proyecto de ahorro e inversión. La adquisición de las diferentes pólizas de seguros para prevenir imponderables y el plan financiero a corto, mediano y largo plazo. Este último aspecto es la base para tomar decisiones en áreas como la educación, la adquisición de la vivienda o fondos para el retiro. Considerando el sueldo o ingreso fijo se deberá definir cuál es el gasto máximo que puede cubrir con el mismo, ya que si se desea generar un ahorro y por tanto riqueza existen solo dos formas: gastar menos o buscar otras opciones de ingreso. Otra opción para conseguir que las metas se realicen antes de ese tiempo, es generar mayores ingresos, pero conservando el mismo nivel de gastos, lo que permitirá un monto mayor para ahorro e inversión.
2.2 LA PLANEACIÓN A CORTO PLAZO
La planeación financiera es una técnica que reúne un conjunto de métodos, instrumentos y objetivos con el fin de establecer en la industria cervecera pronósticos, metas económicas y financieras por alcanzar, tomando en cuenta los medios que se tienen y los que se requieren para lograrlo.
La planeación es la primera etapa del proceso presupuestal en la que se deben analizar los factores que influyen en el futuro de la empresa.
En el momento de la planeación salen a la luz las debilidades de la organización y las incompatibilidades entre los planes de un departamento y los demás.
Una de las principales necesidades observadas es la de una adecuada planificación y definición de objetivos futuros, tanto a corto como largo plazo. La planeación a corto plazo cubre un periodo de 12 meses, fraccionándolo con el fin de ir comparando la situación financiera y resultados obtenidos según lo presupuestado.
Dada la posibilidad de que la empresa dedique mucho tiempo a examinar los diferentes escenarios que se convertirán en la base para el plan financiero de la compañía, parece razonable preguntar qué logrará el proceso de planeación.
INTERACCIONES. Como veremos con mayor detalle a continuación, el plan financiero tiene que mostrar explícitamente los vínculos entre las propuestas de
18 inversión para diferentes actividades operativas de la empresa y las opciones de financiamiento disponibles. En otras palabras, si la empresa está planeando crecer y realizar nuevas inversiones y proyectos, ¿dónde se obtendrá el financiamiento para pagar ese crecimiento?
OPCIONES. El plan financiero proporciona la oportunidad para que la empresa desarrolle, analice y compare múltiples escenarios diferentes de una forma consistente. Puede explorarse distintas opciones de inversión y de financiamiento y se puede evaluar su pacto sobre los accionistas de la empresa. Se plantean interrogantes relacionadas con futuras líneas de negocios de la empresa y se cuestionan los convenios óptimos de financiamiento. Podrían evaluarse opciones como la comercialización de nuevos productos el cierre de plantas. PREVENCIÓN DE SORPRESAS. La planeación financiera debe identificar lo que le puede suceder a la empresa si se producen diferentes acontecimientos. En particular, debe señalar las acciones que tomará la empresa si las cosas alcanzan un punto grave en extremo o de una forma más general, si los supuestos que se establecen hoy sobre el futuro resultan ser muy equivocados. Por consiguiente, uno de los propósitos de la planeación financiera es evitar sorpresas y preparar planes de contingencia.
FACTIBILIDAD Y CONSISTENCIA INTERNA. Más allá del objetivo general de crear valor, la empresa tendrá normalmente una gran variedad de metas específicas. Estas metas podrían expresarse en términos de participación de mercado, rendimiento sobre el capital, apalancamiento financiero, etc. En ocasiones, resulta difícil visualizar los vínculos entre los distintos objetivos y los diferentes aspectos operativos de una empresa. El plan financiero no sólo muestra de forma explícita estos vínculos, sino que también impone una estructura unificada para conciliar las diferentes metas y objetivos. En otras palabras, la planeación financiera es una forma de verificar que los objetivos y los planes elaborados para áreas operativas específicas de una empresa sean factibles y consistentes internamente. Con frecuencia existirán objetivos incompatibles, de forma que para elaborar un plan coherente, deberán modificarse las metas y los objetivos y establecer prioridades.
Por ejemplo, la meta que podría tener una empresa es un crecimiento del 12 % anual en las ventas por unidades. Otra meta podría ser reducir la razón de deuda total de la empresa del 40 % al 20 % ¿son compatibles ambas metas? ¿Se pueden lograr de forma simultánea? Tal vez si o tal vez no. Como veremos a continuación, la planeación financiera es una forma de determinar lo que es posible y, como consecuencia, lo que no lo es.
Es probable que el resultado más importante del proceso sea que la planeación obligue a la administración a pensar en objetivos y a establecer prioridades. De hecho, la sabiduría convencional de los negocios afirma que los planes financieros no funcionan, pero que la planeación financiera si lo hace. El futuro es intrínsecamente desconocido y lo que se puede hacer es establecer la dirección que se desea seguir y realizar algunas
19 conjeturas informadas sobre lo que se encontrará a lo largo del camino. Si se hace un buen trabajo, no se estará desprevenido cuando el futuro se haga partícipe.
La planeación financiera a corto plazo consiste en un análisis de las decisiones que afectan los activos y pasivos circulantes y que generalmente impactan a la empresa en el término un año.
A la toma de decisiones financieras de corto plazo también se le denomina Administración del Capital de Trabajo.
La toma de decisiones financieras de corto plazo se realiza utilizando los conceptos de flujos de efectivo y Valor Presente Neto.
La principal diferencia entre la planeación de corto y largo plazo es por tanto el momento en que ocurren los flujos de efectivo. Los flujos de efectivo que involucran el corto plazo se materializan en el término de un año.
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Ciclo Operativo vs Ciclo de Efectivo.
La administración financiera a corto plazo se relaciona con las actividades operativas de corto plazo de la empresa. Las actividades operativas consisten de una secuencia de eventos y decisiones:
Eventos Decisiones Compra de MP Cuanto inventario mantener Pago por las compras Préstamos o efectivo disponible Producción Que tecnología utilizar Venta Ventas en efectivo o a crédito Cobranza Como realizar la cobranza
La planeación a largo plazo es una forma de pensar sistemáticamente en el futuro y prever posibles problemas antes de que se presenten.
La planeación financiera establece pautas para el cambio y el crecimiento en una empresa. Por lo general, centra su atención en la “imagen global”. Ello significa que su interés se enfoca en los elementos importantes de las políticas financieras y de inversión de una empresa, sin examinar en detalle los elementos individuales de dichas políticas.
Generalmente la planeación a largo plazo cubre periodos de 5 a 10 años. Frecuentemente se elabora sin la intervención de personal de niveles inferiores, ya que su propósito es mostrar a la dirección general, los planes que le guiarán a la empresa.
Para desarrollar un plan financiero explícito, la administración debe establecer con elementos de política financiera de la empresa. Estos elementos básicos de política en planeación financiera son:
1.- La inversión que requiere la empresa de nuevos activos. Esto dependerá de las oportunidades de inversión que la empresa elija implementar y es resultado de las decisiones del presupuesto de capital de la empresa.
2.- El grado de apalancamiento financiero que decida utilizar la empresa. Ello determinará la cantidad de préstamos que usará para financiar sus inversiones en activos reales. Esta es la política de estructura de capital de la empresa.
3.- La cantidad de efectivo que la empresa piensa que será adecuado para pagar a los accionistas. Esta es la política de dividendos de la empresa.
La planeación financiera obliga a la corporación a pensar en objetivos. Un objetivo que suelen buscar las empresas es el crecimiento y casi todas ellas establecen una tasa de
21 crecimiento explícita, para toda la compañía, como un elemento importante de su planeación financiera a largo plazo.
4.- La cantidad de liquidez y de capital de trabajo que requiere la empresa en forma continúa. Esta es la decisión de capital de trabajo neto de la empresa. Como veremos, las decisiones que tomo la empresa en estas cuatro áreas afectarán de modo directo a su rentabilidad futura, a las necesidades de financiamiento externo y a las oportunidades de crecimiento.
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CAPITULO III
EL PRESUPUESTO
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3.1. GENERALIDADES DE UN PRESUPUESTO
Un presupuesto puede definirse como la presentación ordenada de los resultados previstos de un plan, un proyecto o una estrategia. A propósito, esta definición hace una distinción entre la contabilidad tradicional y los presupuestos, en el sentido de que estos últimos están orientados hacia el futuro y no hacia el pasado. Elaborar un presupuesto permite a las empresas, los gobiernos, las organizaciones privadas o las familias establecer prioridades y evaluar la consecución de sus objetivos. Para alcanzar estos fines, puede ser necesario incurrir en déficit (que los gastos superen a los ingresos) o, por el contrario, puede ser posible ahorrar, en cuyo caso el presupuesto presentará un superávit (los ingresos superan a los gastos).
La ejecución y administración del presupuesto se inicia con la revisión de los recursos a emplearse, se debe establecer la respetabilidad y compromiso de cada miembro del equipo de gerencia respecto a la contribución que se espera de la gestión, se revisarán criterios básicos de administración en general, resaltando el papel de la planificación en la consecución de los objetivos, se verá el proceso de planeamiento estratégico como base del negocio para llegar al propósito del mismo en mediano y corto plazo.
Presupuestar como palabra análoga para este estudio resulta de hacer el cómputo anticipado del costo, de los gastos e ingresos o rentas de un negocio, los presupuestos se realizan en base al conocimiento acumulado que la organización tiene de la actividad concreta de la empresa, de los cambios y pronósticos sobre las cantidades y precios, el periodo del presupuesto se realiza correspondiendo con el año financiero-fiscal- contable.
Objetivos
Los objetivos que se pretenden lograr y controlar con la elaboración, diseño e implementación de los presupuestos son los siguientes: . Obtener una guía de acción . Permite comparar lo real con lo planificado . Evaluar la actuación de la compañía . Optimizar el empleo económico de los recursos . Trabajar en forma anticipada y previniendo los hechos
Función de los presupuestos
Las funciones que desempeñan los presupuestos dependen en gran parte de la propia dirección de la empresa. Las necesidades y expectativas de los directivos y el uso que hagan de los presupuestos, están fuertemente influidos por una serie de factores relacionados con los antecedentes gerenciales y con el sistema empresarial.
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De manera ideal la Gerencia espera que la función presupuestal proporcione: . Una herramienta analítica, precisa y oportuna. . La capacidad para pretender el desempeño. . El soporte para la asignación de recursos. . La capacidad para controlar el desempeño real en curso. . Advertencias de las desviaciones respecto a los pronósticos. . Indicios anticipados de las oportunidades o de los riesgos venideros. . Capacidad para emplear el desempeño pasado como guía o instrumento de aprendizaje. . Concepción comprensible, que conduzca a un consenso y al respaldo del presupuesto anual.
Diferencias entre presupuesto público y privado
Los Presupuestos Públicos se elaboran con base en la idea de control de gastos, se hace primero una estimación de los gastos que se han de originar debido a necesidades pública y después se planea la forma de cubrirlas, estudiando la aplicación de ingresos que se recaben de los impuestos, obtención de empréstitos y la emisión de papel moneda que ocasionaría inflación.
Los Presupuestos en las empresas privadas primero se deben estimar los ingresos para sobre ello predeterminar su distribución o aplicación, lo que ocasiona que la integración de su control presupuestal sea más compleja y difícil de solucionar.
La diferencia entre ambos existe en la presentación del control presupuestal gubernamental y privado y la distinta finalidad que ambas entidades persiguen. Es necesario hacer la distinción entre ambos tipos de presupuestos.
. Presupuesto público.- A la fecha aún se elaboran los presupuestos públicos con base en la idea de control de gastos; los gobiernos hacen primero hacen una estimación de los gastos que se hayan de originar debido a las necesidades públicas y después planear la forma en que podrán cubrirlas, estudiando la aplicación de los ingresos, que habrá de provenir de la recaudación de impuestos, de la obtención de los empréstitos y como último recurso de la emisión de papel moneda lo que necesariamente ocasionaría la inflación.
Las entidades gubernamentales, no persiguen en ningún caso la obtención de utilidades, sus funciones consisten básicamente en satisfacer las necesidades públicas de la mejor manera posible. El resultado de la gestión gubernamental se denomina:
Superávit: Si los ingresos son mayores a los egresos. Déficit: Si los ingresos son menores a los egresos.
. Presupuesto privado.- Las empresas privadas por el contrario, primero deben estimar sus ingresos, para, sobre esta base, predeterminar su distribución o
25 aplicación, lo que ocasiona que la integración de su control presupuestal sea más compleja y difícil de solucionar. Tradicionalmente, las empresas privadas tienen como fin primordial el logro de utilidades, incluyendo además otros como el beneficio social, la satisfacción de las necesidades de la región.
El resultado de la gestión del sector privado denomina: Utilidad: Si los ingresos son mayores a los egresos Pérdida: Si los ingresos son menores a los egresos De lo expuesto, se deduce que la diferencia existente entre la presentación del control presupuestario gubernamental y el privado, nace de la distinta finalidad que ambas entidades persiguen.
3.2 IMPORTANCIA DE UN SISTEMA PRESUPUESTAL
Las organizaciones surgen de un medio económico en el que predomina la incertidumbre, por ello deben planear sus actividades si pretenden sostenerse en el mercado competitivo, puesto que cuanto mayor sea la incertidumbre, mayores serán los riesgos por asumir. Es decir, cuanto menor sea el grado de acierto, mayor será la investigación que debe realizarse sobre la influencia que ejercerán los factores no controlables por la gerencia sobre los resultados finales de un negocio.
El presupuesto surge como herramienta moderna de planeación y control al reflejar el comportamiento de los indicadores económicos y en virtud de sus relaciones con los diferentes aspectos administrativos, contables y financieros de la empresa.
Los presupuestos son importantes porque ayudan a minimizar el riesgo en las operaciones de la organización.
Las siguientes tres funciones son las más importantes cuando hablamos en términos generales:
La principal función de los presupuestos se relaciona con el control financiero de la organización.
El control presupuestario es el proceso de descubrir qué es lo que se está haciendo, comparando los resultados con sus datos presupuestados correspondientes para verificar los logros o remediar las diferencias.
Los presupuestos podrán desempeñar tanto roles preventivos como correctivos dentro de la organización.
Por medio de los presupuestos se mantiene el plan de operaciones de la empresa en unos límites razonables.
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Sirven como mecanismo para la revisión de políticas y estrategias de la empresa y su redefinición en caso de requerirse.
Las partidas del presupuesto sirven como guías durante la ejecución de programas de personal en un determinado periodo de tiempo, y sirven como norma de comparación una vez que se hayan completado los planes y programas. Los presupuestos inducen a los especialistas de asesoría a pensar en las necesidades totales de las compañías, y a dedicarse a planear de modo que puedan asignarse a los varios componentes y alternativas la importancia necesaria.
Los presupuestos sirven como medios entre unidades a determinado nivel y verticalmente entre ejecutivos de un nivel a otro. Una red de estimaciones presupuestarias se filtran hacia arriba a través de niveles sucesivos para su posterior análisis.
La primera utilidad que nos reportan los presupuestos, es basar el plan de acción que se elabore para la empresa en cuidadosas investigaciones, estudios y estadísticas disponibles.
Cada uno de los funcionarios definirá los objetivos fundamentales de la empresa y los de su propio departamento, diferenciándolos de los objetivos administrativos. Esta claridad de percepción de los objetivos, facilitará la labor de éstos, ya que podrá ir comprobando en el curso de las operaciones cuáles ha cumplido y cuáles no.
Permite relacionar las actividades del negocio con la tendencia de los negocios en general, y facilita el tomar decisiones oportunas en cuanto al rumbo que debe seguir.
Incrementa la productividad de la función financiera, puesto que dirige el uso de capital y los esfuerzos de los administradores por los canales de mayor utilidad. El saber cuándo y cuánto dinero se necesitará, permite recurrir a las fuentes de financiamiento más convenientes y baratas, sin tener que aceptar lo que ofrezcan simplemente por el hecho de que se necesite con urgencia.
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Usos del presupuesto
El presupuesto es la planificación fundamentada de muchas estrategias por las cuales constituye un instrumento importante como norma, utilizado como medio administrativo de determinación adecuada de capital, costos e ingresos necesarios en una organización, así como la debida utilización de los recursos disponibles acorde con las necesidades de cada una de las unidades y/o departamentos. Este instrumento también sirve de ayuda para la determinación de metas que sean comparables a través del tiempo, coordinando así las actividades de los departamentos a la consecución de estas, evitando costos innecesarios y mala utilización de recursos. De igual manera permite a la administración conocer el desenvolvimiento de la empresa, por medio de la comparación de los hechos y cifras reales con los hechos y cifras presupuestadas y/o proyectadas para poder tomar medidas que permitan corregir o mejorar la actuación de la organización y ayudar en gran medida para la toma de decisiones.
Un presupuesto para cualquier persona, empresa o gobierno, es un plan de acción de gasto para un período futuro, generalmente de un año, a partir de los ingresos disponibles. Un año calendario para un gobierno se le denomina "año fiscal".
Fundamentos de la presupuestación
Son aspectos administrativos indispensables para una óptima ejecución de un sistema presupuestario. La participación y el compromiso permiten la viabilidad de las estrategias y acciones que acercarán los objetivos. Cuando se reciben cifras que no tienen el respaldo y sustento de cómo y con qué recursos se lograrán, difícilmente estos tendrán la validez que el presupuesto exige.
Entre los fundamentos que facilitan la consecución de los presupuestos tenemos:
. Compromiso de la administración . Sistema de comunicación efectiva . Sistema participativo . Estructura organizacional definida . Expectativas realistas (objetivos y metas) . Asignación de recursos . Horizontes de los presupuestos . Referencias históricas (tendencias y comportamientos) . Flexibilidad de los presupuestos . Seguimiento y control . Contabilidad por responsabilidades
Finalidades de los presupuestos
. Coordinar los diferentes centros de costo para que se asegure la marcha de la empresa en forma integral. . Planear los resultados de la organización en dinero y volúmenes. . Controlar el manejo de ingresos y egresos de la empresa.
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. Coordinar y relacionar las actividades de la organización. . Lograr los resultados de las operaciones periódicas.
El proceso presupuestario en las organizaciones
El proceso presupuestario tiende a reflejar de una forma cuantitativa, a través de los presupuestos, los objetivos fijados por la empresa a corto plazo, mediante el establecimiento de los oportunos programas, sin perder la perspectiva del largo plazo, puesto que ésta condicionará los planes que permitirán la consecución del fin último al que va orientado la gestión de la empresa.
Definición y transmisión de las directrices generales a los responsables de la preparación de los presupuestos. Elaboración de planes, programas y presupuestos. Negociación de los presupuestos. Coordinación de los presupuestos. Aprobación de los presupuestos. Seguimiento y actualización de los presupuestos.
Elementos del presupuesto
Es un plan, esto significa que el presupuesto expresa lo que la administración tratará de realiza.
. Integrado. Indica que toma en cuenta todas las áreas y actividades de la empresa. Dirigido a cada una de las áreas de forma que contribuya al logro del objetivo global. Es indiscutible que el plan o presupuesto de un departamento de la empresa no es funcional si no se identifica con el objetivo total de la organización, a este proceso se le conoce como presupuesto maestro, formado por las diferentes áreas que lo integran.
. Coordinado. Significa que los planes para varios de los departamentos de la empresa deben ser preparados conjuntamente y en armonía. En términos monetarios, significa que debe ser expresado en unidades monetarias.
. Operaciones: uno de los objetivos primordiales del presupuesto es el de la determinación de los ingresos que se pretenden obtener, así como los gastos que se van a producir. Esta información debe elaborarse en la forma más detallada posible.
. Recursos: No es suficiente con conocer los ingresos y gastos del futuro, la empresa debe planear los recursos necesarios para realizar sus planes de operación, lo cual se logra, con la planeación financiera que incluya: Presupuesto de Efectivo, Presupuesto de adiciones de activos, Dentro de un periodo futuro determinado.
Duración de los períodos del presupuesto
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Duración del periodo contable y periodo de presupuesto, convencionalmente se ha establecido el periodo de validez del presupuesto en un año, el cual se hace coincidir con el ejercicio contable, y este a su vez con el año fiscal. Sin embargo, para efectos de retroalimentar el proceso, este tiempo se considera extenso, por lo cual el presupuesto se divide en periodos más cortos, generalmente mensuales para coincidir con los reportes contables.
3.2.1. VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE UN SISTEMA PRESUPUESTAL
La elaboración de un presupuesto puede proporcionar las siguientes ventajas:
1. - La Dirección posee en todo momento un cuadro general de las operaciones y resultados pudiendo de esa manera prever las situaciones y tomar decisiones más acertadas.
2. - Se dispone de instrumento por el cual el trabajo de la empresa se desarrolla de acuerdo a un plan general coordinado.
3. - Le posibilita la acción o adopción de medidas con suficiente anticipación permitiendo juzgar los acontecimientos con la perspectiva adecuada.
4. - Ayuda al manejo financiero de la Empresa.
5. - Sirve para medir la eficiencia de los jefes responsables.
6. - Hace participar en las tareas de programación y dirección a una mayor cantidad de responsables impulsándoles a actuar de manera eficaz en la corrección de planes que son suyos.
7. - Facilita el control administrativo.
8. - Es un reto constante presentado a los ejecutivos de la empresa para ejercitar su creatividad y criterio profesional a fin de mejorar la situación de la misma.
9. - Impone a los ejecutivos no solo responsabilidad operativa sino también responsabilidad financiera.
10. - Obliga a mantener un archivo de datos históricos controlables.
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Desventajas y limitaciones del presupuesto
En este aspecto se puede mencionar lo siguiente:
1. - Los datos incluidos en los presupuestos están basados en estimaciones o pronósticos, es decir, se debe considerar la posibilidad de error en las estimaciones como un factor adicional, al analizar las diferencias entre los datos reales y los presupuestados. 2. - Un sistema presupuestario no puede implantarse de improvisto, para su uso en condiciones satisfactorias son necesarios ciertos requisitos básicos, dentro de los cuales el factor tiempo y experiencia acumulada tiene un papel preponderante.
3. - La limitación más importante se deriva de la circunstancia de que el control presupuestario, es una herramienta de la dirección de la empresa. Es decir, no debe pensarse que la suplanta de alguna manera sino que es su mejor auxiliar. 4. - Toma tiempo y costo su preparación.
5. - No se debe esperar resultados demasiado pronto.
6. - Su ejecución no es automática, es necesario que el personal de la empresa comprenda la utilidad de esta herramienta.
7. - Una de las principales limitaciones que enfrenta la elaboración del presupuesto, es la falta de información contable en forma adecuada y oportuna.
8. - En muchos casos la administración empírica de la empresa, hace que el presupuesto sea solo un documento de simple estimación y no de aplicación y control.
Toma de decisiones
El seguimiento del presupuesto no es sólo algo que haces para saber aun más de tu rendimiento financiero como organización o proyecto. Necesitas la información para poder tomar decisiones. Éste es el aspecto del ciclo: El éxito del proceso depende de la capacidad de aquellos que tienen responsabilidades administrativas para tomar decisiones y actuar
Beneficios
1. Define objetivos básicos de la empresa. 2. Determina la autoridad y responsabilidad para cada una de las generaciones. 3. Es oportuno para la coordinación de las actividades de cada unidad de la empresa. 4. Facilita el control de las actividades. 5. Permite realizar un auto análisis de cada periodo. 6. Los recursos de la empresa deben manejarse con efectividad y eficiencia.
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3.2.2. REQUISITOS PARA IMPLANTAR UN SISTEMA PRESUPUESTAL
Para que un presupuesto cumpla en forma adecuada con las funciones que de él se espera, es indispensable basarlo en determinadas condiciones que obligatoriamente deben observarse en su estructuración como son: a) Conocimiento de la Empresa.- Es indispensable el conocimiento amplio de las empresas, objetivos y necesidades en que se hayan de aplicar Los presupuestos van siempre ligados al tipo de empresa, a sus objetivos, a su organización, y a sus necesidades; su contenido y forma, varían de una entidad a otra, principalmente en el grado de análisis requerido, por lo cual es indispensable el conocimiento amplio de las empresas, objetivo y necesidades en que se hayan de aplicar. b) Exposición del Plan o política.- El conocimiento del criterio de los directivos de la compañía, en cuanto al objetivo que se busca con la implantación del presupuesto, deberá exponer en forma clara y concreta por medio de manuales e instructivos, cuyo propósito será, además de lo anterior, uniformar el trabajo y coordinar las funciones de las personas encargadas de la preparación y ejecución del presupuesto, definiendo las responsabilidades y los limites de autoridad en cada uno de ellos, así como evitar opiniones particulares o diversas. c) Coordinación para la ejecución del plan o política.- Debe existir un Director o Responsable del Presupuesto que actuará como coordinador de todos los departamentos que intervienen en la ejecución del plan. La sincronización de las diferentes actividades se hará elaborando un calendario en que se precisen las fechas en que cada departamento deberá tener disponible la información necesaria, para que las demás secciones puedan desarrollar sus estimaciones. La responsabilidad del presupuesto recae sobre el Director o responsable, pero los funcionarios de los diversos departamentos tendrán la obligación de proporcionarle los informes y estudios necesarios para su elaboración. d) Fijación del periodo Presupuestal.- Otro de los requisitos que debe tomarse en cuenta es la determinación del lapso que comprenden las estimaciones. La determinación de este periodo opera en función de diversos factores, tales como estabilidad o inestabilidad de las operaciones de la empresa, el periodo del proceso productivo, las tendencias del mercado, ventas de temporada etc.
Existen otros factores que influyen en la fijación del periodo presupuestal dependiendo estas del momento en el que se elabora el presupuesto, las características propias de la Empresa y también la situación del país.
Se puede concluir aconsejando no establecer el periodo del presupuesto largo en forma muy rigurosa, ya que este suele variar constantemente según sea la estabilidad o inestabilidad de las operaciones que se realicen. La practica más aceptable sería la de estimar las operaciones de la Empresa por periodos de un año, dividiendo estos en
32 trimestres, que a su vez se subdividirán en meses, pueden también tomarse periodos de dos años o tres años.
Normalmente se hacen coincidir los periodos de las estimaciones con los de los resultados, para poder efectuar con mayor facilidad las comparaciones entre los mismos y hacer las correcciones necesarias.
En nuestro país se tiene las siguientes fechas de cierre:- Comerciales: inician en enero y cierran el 31 de diciembre. e)Dirección y Vigilancia.- Una vez aprobado el plan, cada uno de los departamentos recibirá la delegación de elaborar los presupuestos que les correspondan con las instrucciones o recomendaciones que ayudarán a los jefes a poner en práctica dichos planes; luego se hará un estudio minucioso de las diferencias que surjan de la comparación de los datos reales con los predeterminados, revisar periódicamente las estimaciones y de ser necesario, modificarlas en función con la entidad a la que pertenecen. f) Apoyo Directivo.- La voluntad en la implantación de El Presupuesto por parte de los Directivos y su respaldo, es indispensable para su buena realización y desarrollo, lo cual da al presupuesto un uso no solo informativo sino que lo convierte en un plan de acción operativa y de patrón de medida con lo ejecutado.
Las características que debe reunir son de FORMULACION, DE PRESENTACION, DE APLICACION:
1) DE FORMULACIÓN.
a) Adaptación a la Empresa.- La formulación de un presupuesto debe ir en función directa con las características de la empresa, debiendo adaptarse a las finalidades de la misma en todos sus aspectos, es decir, que la adopción de un sistema de control presupuestario no puede hacerse siguiendo un patrón determinado aplicable a todo tipo de empresas, sino, está de acuerdo al tipo de empresa para la que se desarrolla el mismo.
b) Planeación, Coordinación y Control de Funciones.- Quién haya de formular un presupuesto, debe partir de un plan preconcebido y para lograrlo es necesario coordinar y controlar todas las funciones que conducen a alcanzar dicho objetivo.
Entre los aspectos recomendables respecto a este inciso, para el mejor funcionamiento de El Presupuesto están:
Seccionar el presupuesto en tantas partes como responsables en la función haya en la entidad, con autoridad precisa e individual de los interesados en el control y cumplimiento del presupuesto.
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Los presupuestos deben operar dentro de un mecanismo contable para que sean fácilmente comparables, con los ejecutados y analizar las variaciones o desviaciones.
No dejar oportunidad a malas interpretaciones o discusiones.
Elaborar los presupuestos en condiciones de poder ser alcanzables.
2) DE PRESENTACION.
a) De acuerdo con las normas contables y económicas.- Los presupuestos si se los utiliza como herramientas de control administrativo, tienen como requisito indispensable ir de acuerdo con las normas contables y económicas además estar encuadrada a la estructura Contable.
3) DE APLICACION. a) Elasticidad y criterio.- Las constantes fluctuaciones del mercado y la fuerte presión a la que actualmente se encuentran sometidas las empresas, debido a la competencia, obligan a los Directores o responsables a efectuar considerables cambios en sus planes, en plazos relativamente breves, de ahí que es preciso que los presupuestos sean aplicados con elasticidad y criterio, debiendo estos aceptar cambios en el mismo sentido en el que varíen las ventas, la producción, las necesidades, el ciclo económico etc.
MOTIVOS DEL FRACASO DE LA PRESUPUESTACIÓN
La gerencia debe organizar sus recursos financieros, si quiere desarrollar sus actividades, establecer bases de operación sólidas y contar con los elementos de apoyo que le permitan medir el grado de esfuerzo que cada unidad tiene para el logro de las metas fijadas por la alta dirección y a la vez precisar los recursos que deben asignarse a las distintas dependencias que directa o indirectamente ayudan al plan de operaciones.
La presupuestación puede fracasar por diversas razones:
. Cuando sólo se estudian las cifras convencionales y los cuadros demostrativos del momento sin tener en cuenta los antecedentes y las causas de los resultados. . Cuando no está definida claramente la responsabilidad administrativa de cada área de la organización y sus responsables no comprenden su papel en el logro de las metas. . Cuando no existe adecuada coordinación entre diversos niveles jerárquicos de la organización. . Cuando no hay buen nivel de comunicación y por lo tanto, se presentan resquemores que perturban e impiden el aporte de los colaboradores para el logro de las metas presupuestadas. . Cuando no existe un sistema contable que genere confianza y credibilidad.
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. Cuando se tiene la "ilusión del control" es decir, que los directivos se confían de las formulaciones hechas en el presupuesto y se olvidan de actuar en pro de los resultados. . Cuando no se tienen controles efectivos respecto de la presupuestación. . Cuando no se siguen las políticas de la organización.
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3.3. CONTROL PRESUPUESTAL
Es un conjunto de procedimientos y recursos que usados con habilidad, sirven a la ciencia de la administración para planear, coordinar y controlar por medio de presupuestos todas las funciones y operaciones de una empresa con el fin de que se obtenga el máximo rendimiento con el mínimo esfuerzo.
Es un instrumento del que se valen las empresas para dirigir todas sus operaciones, lo anterior se logra a través de la comparación sistemática del co0onjunto de previsiones establecidas para cada uno de sus departamentos, con los datos históricos que refleja la contabilidad durante el mismo periodo.
Cuando se habla de Control Presupuestal, se está indicando la coordinación de las actividades de los diversos departamentos de la Organización, por medio de la estructuración de un plan, cuyas partes forman un conjunto coherente e indivisible, en el que la comisión de cualquiera de sus secciones afectaría el logro de los objetivos deseados.
Se puede decir que CONTROL PRESUPUESTAL tiene como reflejo el conjunto de presupuestos parciales, correspondientes a cada una de las diferentes actividades de una entidad. Es conveniente la elaboración de un programa de producción que se realice por periodos mensuales durante el primer año de operación del proyecto especialmente en los casos de demanda estacional o irregular, con el fin de que los aspectos financieros relativos a los ingresos, costos utilidades sean determinados de manera más precisa.
El presupuesto como instrumento de control representa el curso a seguir para cumplir los objetivos definidos, pero por sí sólo, no evita las desviaciones o asegura la realización de las metas. El ejercicio del control necesario para conservar el rumbo trazado, es una de las funciones de cada área de la organización.
El propósito primordial del control presupuestal es hacer que los objetivos, metas y normas de la empresa relacionados con el presupuesto se cumplan a cabalidad.
El control se refiere a los métodos o formas de hacer que las metas y objetivos lleguen a donde se espera, asegurar que éstos se cumplan y determinar las causas de desempeño de todo tipo.
La efectividad de la función de control presupuestal, depende en gran parte de la correcta identificación, clasificación y acumulación de los gastos reales, originados en los centros de costos, para luego ser comparados con los presupuestos correspondientes y determinar si la actividad se ha desarrollado dentro de los límites específicos y de acuerdo con las metas establecidas.
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El control presupuestal incluye dos conceptos: Planificación y control, los cuales son totalmente diferentes aunque complementarios. Planificar es tomar decisiones por adelantado; esto incluye el establecimiento de objetivos futuros y la elaboración de las previsiones necesarias para alcanzar esos objetivos. Estas previsiones, en general, en las empresas toman la forma de presupuestos. El control por otro lado, comprende las acciones llevadas a cabo por los directivos con el fin de alcanzar los objetivos establecidos en la planeación. Bajo el concepto de control se incluyen, también, las acciones necesarias para que todas las partes de la organización funcionen de manera coordinada y consistente con la política empresarial.
El control presupuestal ayuda a cuantificar en términos financieros los diversos componentes de su plan total de acción. Las partidas de los presupuestos sirven como guías durante la ejecución de los programas de personal en un determinado periodo de tiempo y sirven como norma de comparación entre planes y programas
También sirven como medios de comunicación entre unidades de un determinado nivel y verticalmente entre ejecutivos de un nivel a otro.
El llevar un adecuado control presupuestal, facilita la toma de decisiones, ya que deben estar basadas en estudios previos y conclusiones razonables y definidas.
El control de presupuestos ayuda a la solución de problemas de forma anticipada y evita riesgos y contingencias que puedan originar desperdicios o gastos innecesarios. También es una ayuda para incrementar la productividad de la función financiera, puesto que dirige el uso de capital y los esfuerzos de los administradores por los canales de mayor utilidad. El saber cuándo y cuánto dinero se necesitará, permite recurrir a las fuentes de financiamiento más convenientes y baratas, sin tener que aceptar lo que ofrezcan simplemente por el hecho de que se necesite con urgencia.
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3.3.1. RESPONSABILIDAD, PREPARACIÓN, MANEJO, Y ADMINISTRACIÓN DEL CONTROL PRESUPUESTAL.
La responsabilidad de la elaboración del Control presupuestal, se delega en una persona que habrá de fundir como director del mismo.
El director del presupuesto, deberá ser alguien que posea amplios conocimientos y experiencia sobre la empresa y en este tipo de trabajos, necesita estar compenetrado del Sistema contable de la entidad, su organización, operaciones que practica, problemas en la administración, etc., por lo que normalmente se designa para dicho puesto a un Contador público o a un Licenciado en Administración, quien puede ocupar el puesto de Controlador o de Director de Finanzas.
Cabe aclarar, que aunque es en el director del presupuesto sobre quien recae la responsabilidad de la elaboración del mismo, para cumplir su cometido, necesita de la colaboración de todo el personal de la compañía, para lo cual es conveniente que los ejecutivos tengan bajo su cargo las principales funciones, como sigue: Director o Gerente general. Políticas generales (cambios de diseños y productos, mercados, tendencias administrativas, etc.)
Segregación de funciones
Director de Finanzas o Contralor. Aspectos financieros y de control (Presupuesto financiero, que incluye el de caja, cuentas por cobrar y por pagar, gastos generales, nominas, etc.) estadísticas, costos, impuestos, sistemas y procedimientos(organización),relaciones con auditorias interna y externa, análisis de operaciones futuras y presentes, estudios económicos, protección de los derechos(Activos),y Obligaciones(con los Acreedores y con los Accionistas); análisis, interpretación, evaluación, deliberación e información oportuna sobre todo lo anterior, interna y externamente solo conducente.
Cuando el contralor es igualmente el director de finanzas, tiene también funciones d siguientes: obtención de capital, relaciones con inversionistas, captación de financiamiento, banca y custodias, créditos y cobranza e inversiones, básicamente.
Gerente de Ventas y Mercadotecnia.-Ventas, Publicidad, propaganda, expansión o contratación del mercado, colocación de nuevos productos, etcétera.
Gerente de Producción o Superintendente. Control de almacén de materiales, de producción, mantenimiento, etcétera.
Las cuatro forman el Comité de Presupuestos, quien además puede incluir jefes de importancia como: el de personal y el de compras, en forma esporádica o complementaria.
Una vez que se ha hecho notar a los funcionarios la importancia y ventajas que pueden obtenerse con la adaptación de El presupuesto, se podrá delegar responsabilidad de la
38 elaboración de los presupuestos parciales, en los diferentes jefes de departamento.
El Contralor tiene múltiples funciones; pero como diseñador del presupuesto, las principales son:
A. Formular el presupuesto general, así como preparar estados proforma y presupuestados. B. Analizar y estudiar las variaciones o desviaciones, e investigar sus causas. C. Coordinar y supervisar los presupuestos parciales. D. Aprobar el diseño de las formas que se utilizaran. E. Elaborar manuales o instructivos claros, precisos, y suficientemente amplios. F. Pulsar continuamente lo presupuestado con lo realizado, hacer las correcciones pertenecientes, y a tiempo. G. Informar oportunamente a sus superiores y al comité de presupuestos. H. Centrar sobre él las aclaraciones o soluciones importantes presupuestales.
Las funciones sobresalientes del comité son: A. Examinar, aprobar, y ajustar las estimaciones de gastos departamentales. B. Aprobar o ajustar los presupuestos generales y parciales. C. Presentar los presupuestos a autorización al gerente general y este al consejo de administración.
Duración
Es importante precisar el periodo de duración del presupuesto, regularmente los presupuestos abarcan más de uno o dos ejercicios sociales (12 o 24 meses) por la imposibilidad de prever mas delante de estos lapsos; pero fraccionándolos en estimaciones mensuales, trimestrales, o semestrales.
Mecánica.
Una vez que se ha establecido el periodo presupuestario, la selección del personal que deberá trabajar en la elaboración del presupuesto y el estudio para su conexión con el Sistema Contable, se puede comenzar con un boletín dirigido a todos los componentes de la organización, en el que comunique las perspectivas y los objetivos de la empresa, conteniendo un mensaje optimista y entusiasmo y buena voluntad en el personal.
El control del presupuesto de hace, básicamente, partiendo del sistema presupuestado, registrado lo realizado, y por comparación, determinar las variaciones o desviaciones, mismas que se estudian y se analizan, para dar lugar a acciones correctivas y superaciones.
Analizar y estudiar de las variaciones o desviaciones, de tal forma, que den a lo siguiente: a) Localizar el área del problema
39 b) Celebrar pláticas con el concurso de los supervisores y los funcionarios de dicha área. c) Analizar la situación del trabajo, la secuencia, la coordinación de actividades, y la efectividad de la supervisión. d) Observar directamente el trabajo del departamento afectado. e) Entablar pláticas con el funcionario en línea. f) Nombrar personal para el estudio del problema específico, y llevar acabo practicas especiales de auditoría interna. g) Formular reportes en los que colaboren tanto el personal involucrado como quienes estudian directamente el problema h) Investigado y delimitar el problema y sus causas, emitir un informe en el que se mencionen estas, y la forma en que se obtuvieron i) De Evaluación Con base en los resultados obtenidos y sus costos, se hace la evaluación mediante la comparación, el análisis, la revisión y la interpretación de ellos, para formular un juicio y determinar si se está procediendo correctamente, o de lo contrario, tomar las decisiones necesarias.
Manual.
El manual de control presupuestal, tiene muchas similitudes con los manuales a los instructivos de contabilidad, organización, etc., cuya finalidad es presentar en forma escrita las políticas, las operaciones, etc., de la empresa, así como definir responsabilidades y limites de autoridad de las personas que intervendrán en el control presupuestal.
Dicho manual debe contener en forma detallada: a) Las bases, los propósitos y los funcionamientos del sistema de presupuestos, así como la responsabilidad asignada a cada jefe de departamento. b) El periodo que abarcara el presupuesto. c) La organización necesaria para su administración. d) Los procedimientos para formular los presupuestos. e) El instructivo para el manejo de las formas necesarias para su control, así como el establecimiento de los informes del presupuesto. f) Graficas adecuadas a cada nivel, mostrando los presupuestos que se van a elaborar. g) Obligaciones del director de presupuesto y relaciones con los diferentes ejecutivos. h) Procedimientos a seguir para la elaboración y la revisión de las estimaciones. i) Procedimiento a seguir para la elaboración. j) Obligaciones de todos y cada uno.
La elaboración de un manual ofrece numerosas ventajas, ya que por medio de él se entera al personal de los propósitos y los resultados que se esperan obtener, define las autoridades y funciones, delimita responsabilidades de las personas que formularan y ejecutaran los presupuestos, se logran una uniformidad en el manejo del mismo, y facilita la supervisión.
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Un sistema de control presupuestal puede llevarse a cabo con o sin el manual, sobre todo en aquellas empresas pequeñas las ventajas de controlar con un manual del presupuesto, compensa el trabajo que se re quiere para elaborarlo, principalmente en las grandes compañías en donde se tiene diversas unidades de bajo una propiedad común. En estos casos, el manual se hace indispensable para que cada unidad prepare uniformemente sus estimaciones.
Limitaciones
Tiene como sobresalientes:
A).- estar basado en estimaciones, y muchas veces en pronósticos, en que como toda actividad humana, es susceptibles de errores, sobre todo en el primer ejercicio de su implantación, y a imprevisibles como: disposiciones fiscales, tendencia del mercado, actuación de la competencia, perdida en el poder adquisitivo de la moneda, etcétera. B).- En su costo, cuando es elevado, en la relación a las posibilidades de la empresa, y a los beneficios que aportan. C).- Cuando se ha tenido por algún tiempo en ejercicio el control presupuestal, se puede confiar demasiado en el, cayendo en errores, por no revisarlo, superarlo y actualizarlo, pues en ocasiones, por vicios, substituyen parte de la administración, o privan a los directivos de su libertad de acción y decisión. D).- No ir más allá de su campo de acción.
3.3.2. PRINCIPALES CAUSAS DE INEFICIENCIA DEL SISTEMA PRESUPUESTAL
La técnica presupuestal es magnífica, se puede decir que es indispensable en la empresa, y la técnica en si no trae consigo los errores, sino mas bien la indebida aplicación de la misma, que da lugar a que malamente se le culpe, cuestión injusta, ya que entre las principales causas de fracaso o ineficiencia del sistema presupuestal destacan los siguientes:
1. Desconocimiento de la entidad 2. Desconocimiento de los planes o políticas. 3. Inadecuada administración, dirección, y vigilancia. 4. Poca flexibilidad. 5. Instalación rápida. 6. Se esperaba demasiado del sistema, o resultados inmediatos. 7. Inadecuado sistema de contabilidad y de costos 8. Falta de análisis de los resultados y de las causas de variaciones, o desviaciones, así como de su corrección. 9. Falta de revisión de las predeterminaciones y corrección de las variaciones o desviaciones. 10. Mala organización y coordinación general. 11. Inadecuada estadística de operaciones. 12. Estimar demasiado anticipadamente. 13. Insuficiente análisis y estudio de mercado. 14. Falta de apoyo directivo.
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15. Falta de cooperación. 16. Demasiadas formas de detalles. 17. Procedimientos de rutina no definidos ampliamente. 18. Insuficiente uso de cantidades en unidades. 19. Falta de atención para coordinar los inventarios con la producción. 20. Mala determinación de la capacidad productiva. 21. Tendencia de los contadores de pensar más en el pasado que en el futuro, quizá perdiendo en información oportuna.
La mayoría de las causas anteriores, se deben a errores humanos, a falta de capacidad y conocimiento, etcétera; pero en todo caso, no es por culpa de la técnica en sí, ya que la misma resulta ser magnifica, y casi de aplicación obligada en la actualidad, en los Organismos.
3.4. PRINCIPIOS DEL CONTROL PRESUPUESTAL
PREVISIÓN
Principio de Predictibilidad.- Este principio consiste en prever lo que sucederá en el período sujeto a control presupuestal, lo cual debe comprender todos los aspectos de la organización.
Principio de Determinación Cuantitativa.- Es importante que las causas y efectos en los presupuestos no sólo se determinen cualitativamente, sino también cuantitativamente, es decir, cada uno de los planes de la empresa para el período presupuestal debe valuarse en términos monetarios.
Principio del Objetivo.- Los objetivos de la organización deben estar perfectamente establecidos y coordinados entre sí.
PLANEACIÓN
Se tiene enorme visión a futuro, objetivos a realizar, finalidades a alcanzar, conocimiento de mercados y productos, métodos de fabricación y de todas las operaciones de una entidad, con proyección hacia una buena dirección y eficiencia.
Advierte sobre optimismo exagerado o irrealizable, que pudiera traer consecuencias negativas.
Con base para la toma de decisiones y fijación de políticas a seguir (financiamiento, compras, inversiones, producción, ventas, etc.).
Influye para utilizar al máximo el capital propio y ajeno, así como prever necesidades oportunamente.
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Principio de la Precisión. Los presupuestos, por ser planes de acción, deben ser conocidos en la forma más precisa y concreta evitando vaguedades que impidan su correcta ejecución.
Principio de la Confianza.- Todos y cada uno de los miembros de la organización deben estar plenamente convencidos de la bondad del sistema, pues ello influirá en el curso de las operaciones.
Principio de la Costeabilidad.- Es importante conocer las ventajas que se van a obtener del control presupuestal y su repercusión en las utilidades, ya que han de superar el costo mínimo de instalación y funcionamiento del sistema. Principio de la Participación Principio de Flexibilidad.- Todo plan preciso debe prever en lo posible los supuestos cambios que puedan ocurrir en la organización. Esto no significa que los presupuestos pueden cambiar arbitrariamente, pero sí por aquellos acontecimientos inesperados o no previstos.
Principio de la Oportunidad Principio de la Unidad.- Los planes de la empresa deben ser de tal naturaleza que permitan ver que existe un solo plan general para cada función, por lo que deben estar debidamente coordinados.
Principio de la Contabilidad por Áreas de Responsabilidad
ORGANIZACIÓN
Crea la necesidad de definir responsabilidades y limites de autoridad de las personas que intervienen en la técnica presupuestal a implantarse, desarrollarse, etcétera.
Obliga a establecer en la entidad divisiones funcionales por departamento, y quizá modificar su estructura.
Principio de Orden Principio de la Comunicación
DIRECCIÓN
Principio de Autoridad. Representa el derecho de inducir o mandar a alguien hacia un fin, así como la obligación de ser obedecido.
Principio de la Coordinación- La dirección debe hacer que se conduzcan las acciones hacia la consecución de los objetivos deseados, coordinando los intereses generales y particulares de quienes intervienen en ellas.
CONTROL
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Es un medio para sopesar, pulsar, seguir, y comprobar los resultados, es decir es un instrumento regulador de vigilancia y supervisión.
Evita desperdicios en general y limita los gastos, regulándolos dentro de los contornos presupuestados.
Permite el análisis, estudio y corrección de las diferencias entre lo presupuestado y lo realizado.
Constituye una guía administrativa, estableciendo una meta definida.
Verifica el cumplimiento de las responsabilidades en todos los niveles.
Principio de Reconocimiento Principio de las Excepciones.- Normalmente, al comparar los presupuestos con las cifras reales surgen variaciones. Este principio recomienda tomar medidas correctivas en aquellas desviaciones de mayor importancia.
Principio de las Normas.- Se deben establecer normas claras y precisas que contribuyan a la obtención de utilidades y a producir otros beneficios. Esto ayudará a los subordinados a laborar fácilmente dentro de los límites de dicha regla.
Principio de la Ciencia de Costos.- si un ejecutivo tiene conciencia de costos, sus subordinados tenderán a seguir su ejemplo; comprender los costos y su influencia en la utilidad, precio de venta y posición de la empresa en relación con la competencia, es esencial para el éxito de los negocios.
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CAPITULO 4
CLASIFICACION DE LOS PRESUPUESTOS
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4.1. PRESUPUESTO MAESTRO
Un presupuesto maestro es la culminación de todo un proceso de planeación y, por lo tanto, comprende todas las áreas del negocio, como son ventas, producción, compras, etc. Ahora bien, un presupuesto maestro se forma básicamente de otros dos presupuestos, más pequeños. Son el PRESUPUESTO DE OPERACIÓN y el PRESUPUESTO FINANCIERO.
¿Qué información se necesita para hacerlo? Hay que recordar que un presupuesto es un plan, una estimación y, por lo tanto, los gastos presupuestados, los ingresos y, en general, toda tu información es supuesta, pero hay que estimarlos con alguna base para que no nos dé como resultado un presupuesto irreal. Para estimar nuestros costos existen dos formas: la primera es calcularlos de acuerdo con tu propia experiencia. La otra forma es un poco más complicada y consiste en utilizar costos estándar obtenidos con anterioridad. Los costos estándar son aquellos que deberías obtener trabajando en condiciones óptimas, y se obtienen mediante la experiencia y estudios de gente especializada. Esta última forma de estimar costos es muy útil porque permite, además, darse cuenta de problemas que tal vez no se hayan notado antes. Esto podría deberse, si estimó correctamente la cantidad, a que tal vez se estuvo desperdiciando por errores de los empleados... en fin, los costos estándar servirán para tener presupuestos más exactos y tomar después las medidas necesarias para ajustarse a ellos. Ahora bien, si el presupuesto es para un periodo futuro, ¿cómo se incluye la inflación? La respuesta es sencilla: la inflación se considerará al elaborar cada uno de los presupuestos del presupuesto maestro. Por ejemplo, si se tiene presente que el presupuesto es un plan de operaciones para un periodo futuro, al elaborar el presupuesto de ventas se determinará el precio de acuerdo con los aumentos esperados de los diferentes artículos; asimismo, el presupuesto de materias primas se hará con base en los precios que se esperan para el próximo periodo, o el de mano de obra de acuerdo con los aumentos de sueldo. Todos esos cálculos se sustentarán en previsiones bien fundamentadas de la inflación en el país.
Ventajas y limitaciones Las grandes ventajas de planear y hacer presupuestos son: facilitar la utilización adecuada de los recursos, proporcionar eficiencia en las operaciones, ayudar a lograr una buena planeación de las empresas y mostrar los resultados que se obtendrán de poner en práctica los planes.
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Sin embargo, aunque hacer presupuestos ayuda a manejar una empresa, eso no es todo. Tiene sus ventajas, como vimos, pero también sus limitaciones, porque están basados en estimaciones, en supuestos, y si no se hacen bien, no se obtiene ningún resultado que beneficie. Además, hay que estarlos adaptando y actualizando constantemente, o se corre el riesgo de perder el trabajo que representó hacerlo.
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4.1.1. PRESUPUESTO DE OPERACIÓN El presupuesto de operación, se compone también de otros presupuestos más pequeños. El primero es el presupuesto de ventas y es donde prevés cuánto esperas vender. Con base en ello, sabrás cuánto debes producir y cuánto te va a costar hacerlo. Tendrás que ver entonces qué materia prima necesitas, cuánta mano de obra utilizarás, cuáles serán los costos indirectos de producción y, lo más importante de todo, cuánto va a costar todo eso. Una vez que sabes cuánta materia prima necesitas, puedes planear o presupuestar tus compras con toda oportunidad para que no te agarren las prisas y puedas conseguir buenos precios. Finalmente, lo que vas a poder definir con tu presupuesto de operación es cuál será tu ganancia. El presupuesto financiero es más sencillo. En él vas a presupuestar el efectivo con que vas a contar y las inversiones que puedes hacer a corto plazo, ya que el dinero no debe estar guardado en un cajón. Al terminarlo, sabrás cuál será la situación financiera de tu empresa, es decir si vendrán tiempos buenos, o tiempos malos. En las empresas es el primero que se realiza y debe ser preparado, preferentemente, tomando como base la estructura de la organización y asignando a los gerentes o directores la responsabilidad de lograr los objetivos determinados. De esta forma, en una organización funcional, una persona será la responsable de las ventas, otra de la producción, otra más de las compras, etc., esto es, asignando a primer nivel la autoridad necesaria y responsabilidad. Es muy deseable que tanto la responsabilidad como la autoridad se establezcan a segundos o terceros niveles con el fin de manejar pequeños centros de utilidad para que sea controlada y medida la actuación gerencial a niveles que representen partes significativas de la empresa. Si bien, conceptualmente, debe ser entendido como la simple proyección de ingresos y egresos de distintos orígenes en un período determinado, la información primaria que el mismo brinda en su primera etapa de elaboración define cursos de acción de índole financiera y económica que pueden llegar a modificar los resultados proyectados de la empresa y que, una vez instrumentados, dan lugar al producto final, denominado "Presupuesto Financiero Operativo". Este presupuesto, por tratarse de un elemento absolutamente dinámico donde los hechos reales, ya sean económicos o financieros, van modificando constantemente la proyección de ingresos y egresos, requiere actualizaciones permanentes, algunas de las cuales implican simples desplazamientos de fechas que, en algunos casos, pueden reubicar partidas fuera del período presupuestario, y otras afectan el monto de las estimaciones transformando directamente su estructura y, por lo tanto, promoviendo la toma de nuevas decisiones a fin de adaptar la proyección a las modificaciones producidas. El objetivo final radica en que la estimación de ingresos y egresos no pierda en ningún momento sus atributos como herramientas de gestión. El presupuesto de operación es un programa de actividades económicas a corto plazo. A continuación se tratara cada uno de los rubros que integran la base del presupuesto operativo.
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4.1.2. PRESUPUESTO DE INVERSION Este presupuesto forma parte teóricamente del presupuesto financiero, pero dada su importancia, se considera como un presupuesto independiente. Las inversiones permanentes son utilizadas en los negocios durante varios años, por lo que las decisiones de invertir tienen que estar de acuerdo con los objetivos de la empresa así como sus estrategias y recursos, tanto financieros como humanos, presentes y futuros. Conceptos básicos del método de análisis
Las inversiones deben optimizar el flujo de fondos neto a corto o a largo plazo. El flujo de fondos neto es igual a la utilidad más los desembolsos que no requieren efectivo, como son la depreciación, la amortización y el agotamiento. La moneda actual compra más que la moneda futura. La productividad o los costos futuros deben ajustarse para hacerlos comparables a los actuales. Costo de oportunidad. Al hacerse una inversión se requieren fondos que pueden ser prestados o propios. Cuando son prestados se tiene que pagar un interés por el uso del dinero. Cuando los fondos son propios no se paga ningún interés, pero al usarlos se pierde la oportunidad de prestarlos o ponerlos a trabajar de alguna manera. Métodos simples
Método de Recuperación. Tiene por objeto determinar cuántos años se requieren para que el flujo de fondos neto cubra el fondo de la inversión. Método Tasa Promedio de Rendimiento sobre la Inversión. Este método está apoyado en un enfoque contable muy común sobre el rendimiento de la inversión. Mide la relación que existe entre el flujo de fondos neto y la inversión. Métodos avanzados
Método del valor actual. El método de valor actual es un buen método de análisis de inversiones porque toma en cuenta el valor del dinero en el tiempo. Descuenta del flujo de fondos el costo del dinero con el fin de comparar el valor actual de los beneficios futuros y el valor actual de la inversión. Método de valor actual neto. El método del valor actual neto es similar al método del valor actual anterior, pero el flujo de fondos y el valor de la inversión se compensan para obtener el valor actual neto. El objetivo básico es encontrar el equilibrio entre el valor actual de los flujos de fondos y el valor actual de la inversión, tomando en consideración el costo de oportunidad. El resultado será una cantidad negativa o positiva que significa el desembolso neto o ingreso neto que indica si el proyecto, a través de su vida útil, alcanza o no las metas de utilidad fijadas por la empresa. Método de valor actual de reposición. Este método es similar a los dos anteriores, con la consideración adicional de que toma en cuenta, en el monto de la inversión, el valor de venta del equipo antiguo que es reemplazado, que debe
49 ser disminuido del costo del nuevo equipo, la cantidad resultante se tomará como la inversión en el año cero. Método del valor actual neto sobre bases increméntales. El objetivo básico es encontrar el valor actual de los flujos de fondos y el valor actual neto de la inversión, tomando en consideración el costo de oportunidad del dinero para obtener un valor actual neto, pero agrega que para valuar correctamente un proyecto en particular debe ser calculado en términos "increméntales". Método de tasa interna de rendimiento. Tiene como finalidad conocer la tasa de rendimiento del flujo de efectivo descontado. La tasa de rendimiento se precisa cuando los flujos de fondos a valor actual se igualan a cero. Representa la tasa de rendimiento promedio sobre la inversión no amortizada. Para lograr el equilibrio entre los flujos de entrada con el de salida y así conocer la tasa de rendimiento, se requiere obtener el valor actual a diferentes tasas de interés, de manera que pueda acercarse a que el índice de convencimiento sea igual a la unidad.
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4.3 PRESUPUESTO FINANCIERO
Está relacionado con la estructura económica de la empresa, como las necesidades de capital de trabajo, los orígenes y aplicaciones de recursos o fondos, la generación de fondos internos, incluyendo el presupuesto de caja, la composición del capital social y utilidades retenidas en el que se debe estudiar su rentabilidad.
El presupuesto debe considerarse como una herramienta fundamental en la administración de la empresa y no corno una función contable. Su estructura, está formada por centros de responsabilidad y debe mostrar los costos y gastos controlables separadamente de los que no lo son, esto es, costos y gastos fijos, conocidos también como de estructura, que se generan por el transcurso del tiempo y no por el volumen. Es inconveniente que el sistema presupuestal se elabore con mucho detalle y refinamiento porque esto eleva el costo, sólo podría aceptarse si se obtuviera una información manifiesta que claramente lo justifique. La función presupuestal auxilia a la función de línea que es la que toma las decisiones y realiza los planes. Todo presupuesto requiere aprobaciones parciales y una aprobación final que debe ser comunicada a todos los centros de autoridad y responsabilidad de la empresa.
El Presupuesto Financiero es una etapa indispensable dentro de la tarea financiera de la empresa; sobre la base de los resultados que el mismo arroje, se tomarán diferentes tipos de decisiones tendientes a equilibrar las posiciones negativas o a definir la utilización de los posibles excedentes de fondos. Estás decisiones, cuando están referidas a posible déficit, muchas veces trascienden en los lineamientos económicos, e incursionan decididamente aspectos modificando la posición de resultados proyectada de la empresa.
El presupuesto se juzga separadamente en cada una de las partes que lo conforman, pero una vez ensamblado en su totalidad debe juzgarse si cumple sus objetivos establecidos de liquidez y productividad, y es probable que tengan que cambiarse ciertos planes o políticas.
La composición de la estructura financiera varía de empresa a empresa, pero se puede afirmar que existen grandes grupos que tienen una importancia considerable en la composición de las estructuras financieras, y son las siguientes:
Efectivo en caja y bancos e inversiones temporales (Activos Líquidos) Cuentas por cobrar Inventarios Deudas a Corto Plazo Cuentas por pagar Gastos e Impuestos por pagar Capital Social y Utilidades.
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4.4 ESTADOS FINANCIEROS PRESUPUESTADOS Constituyen el producto final del proceso de planeación financiera de una empresa. Es muy importante en todas las empresas independientemente de su tamaño y llevarlo a cabo implica considerar el entorno en el que habrán de desarrollar las operaciones en el futuro. Los Estados Financieros presupuestados constituyen una herramienta muy útil en forma interna, permiten a la administración considerar cuantitativamente el resultado de la ejecución de sus planes y prevenir situaciones que pueden presentarse en el futuro y en forma externa, porque sirven de base para tomar decisiones de crédito y/o inversión. Los estados básicos a proyectarse son: -Estado de Resultados -Estado de Situación Financiera. El proceso de preparación de los estados financieros es el mismo, independientemente de que se trate de un ejercicio real, estados financieros históricos, o de un ejercicio futuro que se está estimando. Cuando se realiza el proceso contable existen dos tipos de cuentas: las de estado de situación financiera que son cuentas permanentes y las del estado de resultados, que son cuentas temporales porque tienen un saldo inicial de cero de manera que al resultado, que al transcurrir el periodo contable van acumulando el importe de las operaciones que ocurren en el ejercicio; al final del este, estas cuentas se cancelan dejando como consecuencia el resultado del ejercicio.
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CAPITULO V
EL PRESUPUESTO POR AREAS Y NIVELES DE RESPONSABILIDAD
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5.1 PRESUPUESTO DE VENTAS
Son muchos los factores que pueden influir en los ingresos de una empresa, sin embargo, es necesario empezar por conocer cuál ha sido la tendencia de las ventas en años anteriores, y su comparación con la tendencia de la industria, De este análisis pueden conocerse variaciones en el patrón general de la industria y se debe saber qué hizo o qué dejó de hacer la empresa para identificar las alzas o bajas que se hayan detectado, Se debe, además explorar si las tendencias obtenidas pueden relacionarse con las condiciones económicas de mercados nacionales o extranjeros, de nuevos descubrimientos, de escasez, de disposiciones gubernamentales de importación o exportación, de competencia, etc. De lo anterior se puede decir que la tendencia de las ventas está influenciada por condiciones que se encuentran dentro de las posibilidades del control de la empresa, basadas en políticas y acciones propias y condiciones de ambiente que están fuera de su control y que pertenecen a la economía en general y, por tanto, afectan a todas las empresas. De las consideraciones anteriores se desprende que no hay una fórmula general para presupuestar las ventas que pueda ser aplicable a todos los negocios o a todas las empresas que realicen el mismo tipo de actividades; debe esperarse entonces que en los primeros intentos se pueda lograr un alto grado de exactitud, excepto en casos muy excepcionales. Se deben hacer varios intentos para descubrir relaciones funcionales entre condiciones específicas y ventas futuras para derivar posteriormente coeficientes o factores de ponderación que expresen su relación cuantitativamente. Cuando se lanza un producto nuevo debe considerarse en el pronóstico de ventas la cantidad de inventario que nuestros clientes van a adquirir para hacer frente a su demanda, en adición a las ventas que absorberá el consumidor. El presupuesto de ventas debe apoyarse en el mercado, o sea que las ventas anuales totales del producto estarán condicionados por los precios que rijan en la economía, factores que no están bajo el control de la empresa. Para lograr un conocimiento más amplio sobre las condiciones o factores que puedan tener influencia en las ventas futuras, es importante tomar en cuenta los puntos de vista de los agentes de ventas, que son quienes están en contacto directo con los clientes, distribuidores y consumidores. Se deben efectuar estudios especiales de investigación de mercados, para obtener datos e informes de la reacción del consumidor en relación con el producto en cuanto al estilo, modelo, precio, servicio, condiciones de pago, etc., así como su deseo y capacidad de compra para adquirir el producto ofrecido. A nivel mayorista o distribuidor, es conveniente conocer su punto de vista sobre la forma de distribución, del apoyo publicitario, de la promoción del producto así como de las ventajas y desventajas que haya en relación con la competencia.
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5.1.1 MÉTODOS PARA DETERMINAR EL PRESUPUESTO DE VENTAS El presupuesto puede ser determinado por los siguientes métodos, que van de lo simple a lo tecnificado. Método basado en la opinión de los directores. Representa el sentir de los directores de la empresa, basado en gran parte en la intuición y conocimiento del negocio a través de los años. La estimación debe ser inteligente, basada en la sensibilidad de los factores del mercado y en la experiencia obtenida de las operaciones realizadas. En muchas compañías pequeñas este método es, frecuentemente, el único disponible. La opinión de los directores de la empresa siempre es válida y recomendable para sancionar aun los presupuestos científicamente preparados. Este método tiene la ventaja de que puede ser fácil y rápido de aplicar, no requiere la preparación y elaboración de datos estadísticos, reúne una serie de juicios o puntos de vista especializados basados en la experiencia y es la única forma para presupuestar en ausencia de la información adecuada. Tiene como desventaja que las cifras están basadas en opiniones, se requiere el tiempo de directores, presenta dificultades para separar el presupuesto por productos, mercados, zonas o territorios, así como para determinar la venta mensual.
Método basado en la opinión y experiencias obtenidas por la fuerza de ventas. Esta técnica para presupuestar las ventas futuras está determinada por la opinión de la fuerza de ventas. La responsabilidad recae en el director o gerente de ventas, y se prepara más o menos formalmente. Tiene como ventajas que está preparado bajo el juicio de personas que tienen un conocimiento especializado y que trabajan dentro del mercado, que la responsabilidad de lograr los objetivos presupuestados está en manos de. las personas que producen los resultados, lo cual motiva a la fuerza de ventas para lograr los objetivos que ellos mismos han preparado, las metas presupuestadas son bastante confiables dada la magnitud de la muestra, proporciona facilidad de detalle para formular el presupuesto por producto, territorio, clientes, agente de ventas, etcétera. Las desventajas de este método pueden resumirse en que la opinión de los vendedores puede ser optimista o pesimista y no basada en lo que puede garantizar el mercado, si los presupuestos son usados para marcar cuotas, éstos van a ser bajos para lograr sus cuotas fácilmente. Los vendedores generalmente conocen poco acerca de fuerzas económicas generales, por lo que no pueden tornarlas en consideración para su estimado. Por último el comité de presupuestos al revisar las cifras pronosticadas analiza las mismas para llegar finalmente a las cifras que quedarán como presupuestadas.
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5.1.1.1 Método económico administrativo. El presupuesto de ventas bajo este procedimiento debe ser preparado conjuntamente con la participación de todos los que tienen conocimiento del mercado, de las condiciones de los negocios, de las fuerzas económicas generales, de la influencia administrativa, etc., bajo un procedimiento que reúna toda la información. En resumen, para determinar su correcta estimación, el presupuesto de ventas debe considerar los factores específicos de venta, las fuerzas económicas generales y la influencia de la administración. Para determinar su correcta estimación, el presupuesto de ventas debe considerar: 1. Los factores específicos de venta 2. Las fuerzas económicas generales 3. La influencia de la administración.
1 Factores específicos de venta: Están compuestos por factores de ajuste, factores de cambio y factores corrientes de crecimiento que influyen en las ventas futuras, los cuales se tratan a continuación: A) Factores de ajuste
Son factores de ajuste los que tuvieron efecto perjudicial durante el año anterior y que han sido superados, como por ejemplo abastecimiento deficiente de materias primas, dificultades o trámites tardados con comités o autoridades para obtener permisos de importación, pedidos no surtidos por falta de existencias, cambio de paridad de la moneda, etcétera.
También son los factores que tuvieron un efecto saludable en el año anterior y que se estima no se repetirán en el año que se está presupuestando, como huelgas o catástrofes sufridas en la competencia, política gubernamental de cancelación de licencias de importación de productos competitivos, etcétera.
B) Factores de cambio
En el producto. Como el rediseño para mejorar su funcionamiento, su apariencia, etc., que puedan tener influencia en el volumen de venta y en cuanto a la ganancia que produzcan.
En el volumen de producción. Con frecuencia, los clientes efectúan compras con la competencia debido a que no se tienen existencias para cubrir sus necesidades. El mejoramiento en las instalaciones, métodos, planeación de la producción, etc., permitirá efectuar ventas adicionales a las realizadas.
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En el mercado. Comúnmente se producen cambios por muy variados factores, que deben ser detectados por el personal de ventas, quienes tienen contacto directo e indirecto con los consumidores mayoristas, distribuidores, etcétera, y de quienes se debe obtener una opinión con el fin de poder efectuar estimaciones basadas en los cambios producidos por las modas y gustos, como cambios de estilo de ropa, vestidos, peinados, colores, modelos, etcétera. Las características de la población en cuanto a su estructura de edad, sexo, color y número son importantes en el mercado, teniéndose cambios en muy corto tiempo en algunas ocasiones debido a emigraciones, apertura de nuevos centros de trabajo, descentralización de zonas altamente pobladas, aumento de la longevidad por adelantos en la medicina, etcétera. Los cambios en la actividad económica de una región productora pueden tener efecto importante en las ventas locales; por ejemplo, la pérdida de las cosechas y plantaciones de cítricos en la Florida tendrá necesariamente un efecto importante en las ventas nacionales de exportación. La competencia en cuanto a la comercialización, promociones, etcétera.
Factores de cambio en los métodos de venta. Se tiene que estudiar cuidadosamente la respuesta probable del mercado a los cambios que se establezcan en los métodos de venta, los cuales pueden resumirse en: a) Cambios de precios. Deben hacerse las siguientes preguntas: 1) ¿Cómo afectará al volumen de ventas? 2) ¿Cuál será el efecto en las utilidades? 3) ¿Cómo afectará la participación del mercado? b)Garantías y servicios que se ofrezcan a los consumidores. Esto es importante en la venta de artículos para el hogar, como refrigeradores, lavadoras, etcétera. c) Modificaciones al plan de promoción y publicidad del producto. Este efecto, en términos de las ventas, no es fácil de estimar. Una postura conservadora apoyada en la profesionistas en la materia es lo recomendable para efectos presupuestarios. d) Cambios en los canales de distribución, así como en la estructura de descuentos, bonificaciones, etcétera. Estos cambios con frecuencia afectan al volumen y, en opinión de consecuencia, deben ser estudiados y meditados cuidadosamente. e) La remuneración a los vendedores por su gestión, así como beneficios adicionales que se les otorgan, afectan directamente al esfuerzo y logro de objetivos, por lo que deben considerarse en la determinación de las cuotas de ventas.
C) Factores corrientes de crecimiento del producto La tendencia corriente de crecimiento del producto así como la del mercado en que opera, influirán en el volumen de venta de los próximos años y por lo tanto deben tenerse en consideración.
2.- Fuerzas económicas generales La situación económica del país, de la región, etc., tiene una influencia muy importante en las ventas. Así, en un periodo de expansión económica se requiere de la acción
57 administrativa para contar con el volumen de producción para satisfacer al mercado, y en caso contrario, en un receso económico, puede tener una influencia importante en las perspectivas futuras.
Son muchas las fuerzas económicas que directa o indirectamente tienen .influencia en mayor o menor grado en el volumen de ventas de un producto dado; como por ejemplo, el poder adquisitivo de la moneda, el crédito disponible, la ocupación de trabajo, el aumento de población, la distribución del ingreso, etc.
Las tendencias experimentadas en las ventas de una empresa se deben relacionar con alguna tendencia económica a través de un índice que tenga similitud en sus curvas. Esto será una guía para estimar lo que puede ser la probable tendencia futura de las ventas de uno o varios productos. Esta interrelación puede usarse tanto para propósitos de estimaciones futuras como para medida de control sobre las ventas realizadas, siendo muy recomendable construir una gráfica para observar la interrelación entre el o los índices seleccionados y las tendencias experimentadas en la empresa.
Otro factor importante que hay que tomar en cuenta para las estimaciones futuras mensuales, trimestrales o semestrales, son las variaciones estacionales que generalmente tiene toda empresa, originadas por su ciclo operativo. Ejemplos de esto son los ciclos agrícolas, los ciclos de calor, de frío, de época de Navidad, vacaciones, etc., que están íntimamente ligados con el consumo de los productos. Cuando una empresa tiene una gran variedad de productos, éstos deben agruparse por líneas de productos que tengan la misma sensibilidad económica que estará basada fundamentalmente en las características generales, como son artículos de consumo, bienes duraderos, artículos de lujo, artículos de uso corriente o necesario, etc. Esta clasificación de sensibilidad económica es básica para manejar los presupuestos y proporciona un marco general sobre el cual puede hacerse cualquier otra clasificación que sea necesaria.
3. Influencia de la administración
Constituye un factor importante en el éxito o fracaso futuro de las ventas de la empresa y está determinado en gran medida por las políticas o estrategias que se dicten y los programas que se preparen, debiéndose tomar en cuenta:
a. Posibles cambios en el tipo de los productos, principalmente originados por el adelanto de la técnica; por ejemplo, en los últimos años, la sustitución de un sinnúmero de productos de diferentes materiales por productos de plástico.
b. Necesidades de rediseño de los productos para adaptados a distintos segmentos del mercado con el fin de que sean comercializados en una zona ya sea de precios superiores o inferiores.
c. Restablecimiento de la calidad que requiere el producto, tomando en cuenta la competencia y la política establecida en la empresa.
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d. Evaluación del costo de los canales de distribución. Esto incluye políticas de ventas en cuanto a la forma de venta de detalle, mayoreo, lotes completos, etc., así como el mínimo del valor por venta. Con frecuencia las empresas hacen la mayor parte de sus ventas con un número reducido de clientes y tienen una-gran cantidad de clientes que hacen una mínima parte de las ventas, lo que ocasiona en este último segmento rendimientos negativos que, en adición, tal vez provoque fallas en la eficiencia total de la empresa en cuanto a servicio de distribución y problemas administrativos en todo el proceso que origina una venta. También debe considerarse la forma de distribución y las posibles alternativas, tal vez la sustitución de una bodega central por bodegas regionales, así como la forma en que opera la organización de la fuerza de ventas.
e. Es fundamental la política de precios así como la política en cuanto a los márgenes de utilidad bruta que deben mantenerse, Desde el punto de vista de la influencia de la administración, el precio debe verse dentro del contexto de las fuerzas económicas generales de la inflación y la deflación con que se enfrentan los negocios, del poder de compra del consumidor, del resultado de las batallas comerciales, etcétera.
Para llevar a cabo el trabajo del presupuesto de ventas deben realizarse los siguientes pasos:
a) Se deberá contar con la información de las ventas del año base, que generalmente es el que se encuentra en curso, tomándose los datos de las ventas realizadas y estimando las restantes para completar el año. Es conveniente contar con información histórica de alias anteriores.
b) Se requerirán los datos y opiniones sobre los Factores Específicos de Ventas. El gerente o responsable del presupuesto preparará formas apropiadas para recolectar la opinión de los gerentes y jefes de Ventas y Mercadeo, así como la de los vendedores, opinión muy interesante, ya que éstos se encuentran en contacto directo con el mercado.
Cuando lo anterior se hace sobre la base de un análisis minucioso y un procedimiento adecuado para calcular el presupuesto de ventas, aumenta la probabilidad de que los resultados sean semejantes a los presupuestados.
La influencia de una administración competente y la labor de vendedores profesionales deben apoyarse entre sí para lograr los objetivos que se hayan determinado en el presupuesto de ventas. El presupuesto de ventas es la primera información que emana del presupuesto de operación, que servirá de base para calcular la inversión de cuentas por cobrar en el presupuesto financiero.
Ejemplo:
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Determinar las ventas para el año 2002 considerando que en el año base (2001) se obtuvieron cifras contables por la cantidad de $2,500,000.00 Y consideremos que para el año a presupuestar se cambiara maquinaria del área de producción y se incrementaran las ventas en $600,000.00 Además los economistas esperan que habrá recesión y que las empresas disminuirán su crecimiento en un 8%, pese a ello, los administradores consideran que la empresa incrementará sus ventas después de considerar todos estos elementos, en un 4%. Solución:
La formula a utilizar será: P= [ (Vp±F)E ] A Donde: P = Presupuesto de ventas. Vp = ventas de periodo contable anterior (periodo base). F = factores específicos. E = fuerzas económicas generales. A = influencia de la administración.
Los datos son: P=al presupuesto de ventas del 2002. Vp= $ 2,500,000.00 F= Incremento de ventas $600,000.00 E= Disminución del 8% A= Incremento del 4% Sustituyendo valores: P= [ (2500000+600000) 0.92 ]1.04 P= (3100000 * 0.92) 1.04 P=2852000*1.04 P= $2,966,080.00
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5.1.1.2. MÉTODO DE TENDENCIAS Consiste en tomar las estadísticas de ventas de los 4 o 5 años anteriores en unidades, con la finalidad de calcular el porcentaje de incremento que ha tenido la empresa en años anteriores y aplicar dicho porcentaje a las ventas del último año para llegar de esta forma a pronosticar las ventas como se presentan en el cuadro siguiente:
Para poder determinar las ventas presupuestas de 2008 tenemos que sumar la columna de incrementos, a el resultado de dicha fórmula de va a dividir entre el numero para poder determinar un promedio, el porcentaje de términos que obtengamos se lo aplicamos a las ventas de 2007.
Método de regresión lineal con cálculo de desviación estándar Este método matemático se basa en tener una información histórica de varios meses o años, la utilización de las ecuaciones de los mínimos cuadrados y la fórmula a la desviación estándar. Con esos elementos podemos calcular el pronóstico de ventas siguiendo la tendencia lineal de los mínimos cuadrados para ejercicios futuros. Ejemplo:
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Una empresa industrial cuenta con cifras de sus ventas de los últimos años, así como con la información económica del ingreso per capital del mismo período y la cifra estimada para 2007, las cuales se muestran en el cuadro siguiente:
Con la siguiente información se pide calcular las ventas para 2007
RESOLUCIÓN
La base matemática de este método es la fórmula de la línea recta:
Y = a + bx
Dónde: y= ventas reales o información histórica a= constante o cuota fija (valor de y cuando x = 0) b= pendiente de la línea recta o cuota variable unitaria x= variable relativa, que en nuestro caso es el ingreso per cápita n= número de datos disponibles
Las ecuaciones de los mínimos cuadrados a utilizar son:
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1º PASO.- Para la utilización de las ecuaciones anteriores consiste en obtener la sumatoria de las literales y,
2º PASO.- Se sustituyen los valores de las sumatorias obtenidas, en las ecuaciones de los mínimos cuadrados:
Quedando un sistema de ecuaciones de 2º grado con las incógnitas “a” y “b” las cuales podrán ser Resueltas por cualquiera de los métodos algebraicos conocidos y también con la fórmula para cada incógnita como sigue:
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3º PASO.- Se sustituyen los valores de las incógnitas en la fórmula de la línea recta tomando para “x” el importe de 2007 para obtener la cifra pronosticada de ventas 2007 como sigue:
Y = a + bx
Y = - 17.6272 + (7.4141 * 35) Y = - 17.6272 + 259.4935 Y = 241.86
4º PASO.- Aplicar la fórmula de desviación estándar con el fin de conocer los niveles de variabilidad hacia arriba y hacia debajo de las ventas pronosticadas utilizando la fórmula siguiente:
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Finalmente, determinaremos el coeficiente de indeterminación que permite conocer qué porcentaje de las ventas pronosticadas no corresponden a la variación del ingreso per capital, utilizando la fórmula siguiente;
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5.2 PRESUPUESTO DE PRODUCCIÓN Siguiendo con el orden del Estado de Resultados continuamos con la Proyección de los costos de venta incluye las materias primas, la mano de obra y los gastos directos y variables que son generados en razón directa de los volúmenes de producción o ventas. Los tres elementos del costo directo que se han mencionado deberán presupuestarse de conformidad con la estructura de los productos y del sistema de costos en particular, tomando como base los requerimientos estándar de producción. Para calcularlo se requiere primeramente conocer cuál es el volumen de ventas para el año, cuál será el inventario al final del año en curso, o dicho de otra manera, cuál será el inventario inicial del año que se está presupuestando, así como la rotación que la empresa haya fijado como política de inversión. Teniendo esta información se pueden calcular los volúmenes anuales de producción y éstos a su vez deben explotarse por cada una de las materias primas que intervienen en los productos para determinar la cantidad anual de materias primas que se requiere comprar, dato importante para que el departamento de compras base su estimación y proporcione el precio unitario del año de cada materia prima. La fórmula para determinar este presupuesto es:
PP=P.V.U. + I.F.A.T. – I.I.A.T.
P.P.= Presupuesto de producción P.V.U.= Presupuesto de ventas en unidades I.F.A.T= Inventario Final de Artículos Terminados I.I.A.T= Inventario Inicial de Artículos Terminados
Para determinar el inventario final de artículos terminados se utiliza la siguiente fórmula:
I.F.A.T= Inventario final de artículos terminados P.V.U= Presupuesto de ventas en unidades R.l.= Rotación de Inventarios de artículos terminados
Con respecto al Inventario inicial de Artículos terminados corresponde al ejercicio inmediato al que se está presupuestando. El resupuesto de consumo de materia prima Su valuación es la que se emplee en la producción al precio que se estima estará vigente al principio del año, produciéndose generalmente variaciones desfavorables. Cuando se acumulan variaciones considerables, se requiere efectuar revaluaciones con el fin de restablecer el costo a un nivel realista.
Los elementos que integran este presupuesto son:
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1) Producción presupuestada 2) Niveles necesarios de materia prima a consumir 3) Cedulas de costo unitario conocidas también como hoja maestra de costos
En los procesos de producción intervienen dos tipos de materiales: Directos Indirectos
A) Directos: Son Materias primas que conforman el producto terminado y se identifican con el costo unitario y total de los artículos terminados. B) Indirectos: Son los que no se pueden identificar plenamente en un artículo ni en sus costos. Regularmente son conocidos y tratados como cargos indirectos de fabricación, los cuales se conocen de manera global, pero unitariamente es muy difícil. La fórmula de elaboración de este presupuesto es:
P.M.P. = (P.P. x M.P.U.)
P.M.P= Presupuesto de materia prima (unidades) P.P.= Presupuesto de producción (unidades) M.P.U.= Consumo de materia prima en unidades
Para determinar el valor en dinero de las unidades solo se multiplicará el consumo de la materia prima en unidades por el costo de ellas. El presupuesto consumo de materia prima va ligado de con el de compras.
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Ejemplo:
Preparar el PP de producción conociendo que la cantidad estimada en el presupuesto de ventas es 9000 U de la última gestión se tiene un inventario de 1200 unidades, por previsión la empresa mantiene un inventario de productos terminados de 20% de las ventas. Costo unitario de producto= $7 a) El presupuesto producción para la siguiente gestión será:
TOTAL PPDE VENTAS U 9,000 IFPT U 1,800 TOTAL DISP U 10,800 IIPT U 1,200 PP DE PRODUCCIÓN U 9,600 COSTO UNITARIO $ 7.00 PP DE PRODUCCIÓN $ 67,200.00
Preparar el PP de materias primas conociendo que la producción estimada, los materiales necesarios y el precio de los productos A, B, C son los siguientes:
Q (producción)=9000 unidades Material A = 10 unidades Material B = 15 unidades Material C = 8 unidades Costo A= $3 Costo B= $4 Costo C= $8
a) El presupuesto materias primas será:
DETALLE A B C TOTAL PP PRODUCCION 9,000 9,000 9,000 27,000 UNIDADES VOLUMEN U 10 15 8 REQUERIMIENTO U 90,000 135,000 72,000 COSTO UNITARIO $ 3.00 4.00 8.00 COSTO DE 270,000 540,000 576,000 1,386,000 MATERIAL
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5.2.1. PRESUPUESTO DE MANO DE OBRA Se realiza con el fin de conocer qué cantidad se requiere por operación, departamento y por otra parte, hay que conocer la cantidad de trabajadores que se tienen contratados y de esta manera establecer las necesidades que serán requeridas para producir las unidades del presupuesto. Al conocer estos datos, es muy recomendable la intervención de técnicas de producción y finanzas de alto nivel, con el fin de hacer una evaluación y llegar a conclusiones sobre posibles mejoras o adiciones en las facilidades para la producción, como maquinaria y equipo para obtener el mejor costo posible y no contratar mano de obra innecesaria. Cuando se llegué a una conclusión sobre la mano de obra requerida se debe establecer su precio, tornando en cuenta el costo actual y estimando el incremento que sufrirá durante el tiempo que cubre el presupuesto. En la misma forma que la materia prima puede presupuestarse tomando un promedio del año o bien el precio a que estará vigente al principiar el año, en este último caso también es posible y debe presupuestarse la variación de mano de obra. La fórmula para elaborar el presupuesto es la siguiente: P.M.O. = P.P. x H.M.O.A. P.M.O.= Presupuesto de mano de obra P.P. = Presupuesto de producción (unidades) H.M.O.A. = Horas de mano de obra por artículo
Para determinar el valor de este se multiplica el presupuesto de mano de obra por el costo unitario. Por ejemplo:
El presupuesto de producción de una empresa señala que debe producir:
Producto A = 24000 unidades Producto B = 36000 unidades La cantidad estándar de mano de obra es: Producto A = 2 horas por producto Producto B = 5 horas por producto El costo estándar de mano de obra por hora es $10 a) El presupuesto de mano de obra será:
DETALLE PRODUCTO TOTAL A B PP PROD U 24,000 36,000 Cant. Est.MOD H 2 5 TOTAL H MO 48,000 180,000 228,000 COSTO por H 10 10 PP MOD $ 480,000 1´800,000 2280,000
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5.2.2. PRESUPUESTO DE GASTOS INDIRECTOS DE FABRICACIÓN Los gastos indirectos de producción, son erogaciones no identificables directamente con los productos, y frecuentemente son importantes porque provienen del departamento de servicio, como mantenimiento, talleres, calderas, etc. y en forma también importante por parte de la gerencia y supervisión de la producción. Si se tiene un sistema de costos directos, los gastos de fabricación deben considerarse como gastos operativos y por tanto no forman parte del costo de venta en el estado de ingresos y gastos; sin embargo, se puede considerar que forman parte del costo histórico para efectos de la valuación de los inventarios, en cuyo caso en el estado de ingresos y gastos habrá un concepto que puede llamarse "gastos de fabricación en el inventario", que el primer año será de naturaleza acreedora por haber incorporado a los inventarios este concepto, pero en los años subsecuentes podrá haber saldo deudor o acreedor, según el nivel de los inventarios de productos en proceso y terminados con relación al inventario del principio del año. El buen juicio y criterio profesional es necesario para determinar sobre qué base distribuir este concepto por línea de producto y producto individual, con el fin de poder obtener la cuota que le corresponda en particular a cada producto fabricado. Puede decirse que el comportamiento de los gastos de fabricación es de carácter fijo o de estructura, que varían poco en relación con los volúmenes de producción; aquí se enfrenta el técnico al problema de determinar en forma apropiada la cuota que le corresponde a cada producto. Para efectos presupuestales debe tomarse el volumen de producción y el gasto presupuestado, con el fin de determinar las cuotas presupuestarias, las cuales podrán ser modificadas en el curso del año si así lo requieren los resultados que se obtengan. El presupuesto debe elaborarse con base en áreas de responsabilidad, que generalmente coinciden con los departamentos que integran el organigrama de la empresa, estableciendo las cuentas y subcuentas apropiadas para ejercer un buen control presupuestal. Es recomendable usar un catálogo de cuentas uniforme que contenga las mismas subcuentas para los diferentes gastos operativos, con el fin de poder consolidar la información y conocer los gastos totales de la empresa por concepto. Es apropiado agrupar las subcuentas por conceptos homogéneos, por ejemplo, sueldos, salarios y comisiones, beneficios al personal, gastos diversos administrativos y gastos diversos operativos. Lo más apropiado es separar los cargos indirectos en fijos y variables, a través de un presupuesto flexible, en donde se muestren los diferentes niveles de actividad. El presupuesto de cargos indirectos se puede calcular por dos métodos: 1) Costeo Absorbente 2) Costeo Directo 1) Costeo Absorbente la fórmula para determinarlos es la siguiente:
P.C.I. = (P.P. x %C.V.) + C.I.F.I.
P.C.I. = Presupuesto de cargos indirectos
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P.P. = Presupuesto de producción (unidades) C.V. = Porcentaje de Cargos indirectos variables C.I.F. = Cargos indirectos fijos
2) Costeo Directo la fórmula que se aplica es:
P.C.I. = P.P. x Hras x C.M.O.
P.C.I. = Presupuesto de cargos indirectos P.P. = Presupuesto de producción en unidades Hras = Horas estimadas de mano de obra C.M.O. = Costo de mano de obra
INFORMACIÓN SOBRE EL ÚLTIMO TRIMESTRE DE X1:
1. Inventario Inicial de Productos Terminados 325,000 en total, con un costo unitario de 1,300 2. Durante el período se produjeron 300 unidades de la orden # 60 con un costo unitario de 1,350 3. El inventario final de productos terminados fue de ¿? 4. Sobre aplicación de costos indirectos de fabricación 1,500 (considerada insignificante) 5. Método de Valoración de Productos Terminados: PEPS 6. Inventario Final de Productos Proceso:
ORDEN DE PRODUCCIÓN N° 61 N° 62 TOTALES (Bs.) Materiales ¿? ¿? 6,.000 Mano de Obra 14.000 10,000 24,000 Costos indirectos ¿? 24,000 45,000 de fabricación Totales ¿? ¿? 129,000
8. Los costos indirectos de fabricación se aplican tomando como base los metros de tela (cantidad de material directo).
9. No hubo inventario final de materiales.
10. El metro de tela usado costó, durante el trimestre 40.
INFORMACIÓN SOBRE EL PRIMER TRIMESTRE DEL X2
1. La tasa predeterminada de costos indirectos de fabricación representa un 110% de la tasa aplicada el período anterior. 2. El departamento productivo devolvió al Almacén, materiales indirectos por 1,250 que había solicitado en el período anterior.
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3. Se compraron al contado los siguientes materiales: Materiales directos 336.000 (42 el metro) Materiales Indirectos 142.000 TOTAL 478.000
4. Producción solicitó los siguientes materiales: Orden de Producción N° 61 226,800 Orden de Producción N° 62 96,600 Materiales Indirectos 84,060 TOTAL 407,460 5. La información sobre la nómina de la fábrica es la siguiente: Orden de Producción N° 61 80,200 Orden de Producción N° 62 60,800 Mano de obra indirecta 50,000 TOTAL 191, 000 6. Sobre el total de la nómina se hacen retenciones varias del 10% así como aportes y apartados varios del 24% considerados estos últimos como costos indirectos de fabricación.
7. Se termina la orden N° 61 con 400 unidades.
8. Se vendió toda la existencia en inventario inicial, además de 200 unidades de la orden de producción N° 61, con una utilidad del 30% sobre el costo
9. Se relacionan las siguientes partidas: Servicios Públicos de fábrica (cancelados con cheque) 10,840 Seguros contra robo (registrados como activo) 60,000 Depreciación de equipos de fábrica 45,000 TOTAL 115,840
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5.2.3. PRESUPUESTO DE COMPRAS
Este trata de cuantas unidades se deberán de comprar con respecto al consumo de materia prima utilizada en la producción, además mejora la planeación de los materiales ya que evita el exceso de acumulación de inventarios e incluso la insuficiencia de los mismos. La fórmula de elaboración de este presupuesto es:
P.C.U. = P.M.P. + I.F.M.P. – I.I.M.P.
P.C.U. = Presupuesto de compra de materia prima en unidades P.M.P= Presupuesto de materias primas (unidades) I.F.M.P. =Inventario Final de materia prima presupuestado I.I.M.P.= Inventario Inicial de materia prima presupuestado
Para el valor en dinero se multiplica el presupuesto de compra en unidades por el costo unitario de compra de los materiales. Para determinar el Inventario Final de materia prima se aplica la siguiente fórmula
I.F.M.P. =Inventario final de materia prima P.M.P. = Presupuesto de materia prima consumida R.M.P. = Rotación de Inventario de materia prima
El inventario inicial de materias primas corresponde al inventario final de materias primas del ejercicio inmediato anterior. Suponiendo que el PP de materia prima en unidades establece que se requerirá: A = 9800 unidades B = 7000 unidades
Determinar el PCU conociendo que: IFMP=3000u (1740Ay1260B IIMP=2000u (1160Ay840B) COSTO A=10 COSTO B=5
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El presupuesto de compras será:
DETALLE MATERIA PRIMA TOTAL A B PP RMP U 9,000 7,000 IFMP U 1,740 1,260 3,000 MP DISPONIBLE U 11,540 8,260 IIMP U 1,160 840 2,000 PPCOMPRAS U 10,380 7,420 COSTO DE MATERIAL $ 10 5 PPCOMPRAS $ 103,800.00 37,100.00 140,900.00
5.2.4. PRESUPUESTO DE INVENTARIOS. El nivel de inversión óptima en inventarios que una empresa debe tener es de los problemas más complejos que se presentan, por conjugarse una serie de factores como son: el volumen de la producción requerida en función de las compras y ventas, el mantenimiento de un inventario de seguridad para falta de suministros, la reducción en precios en las compras por volumen o lotes, las perspectivas de alza o baja en los precios, el costo y riesgo del mantenimiento de la inversión, la duración del proceso, el tiempo en que el proveedor surte los pedidos, el tiempo de tránsito, etcétera. Normalmente las empresas tienen tres diferentes categorías de inventarios que son: materias primas, productos en proceso y artículos terminados, tiene cada una de estas categorías y una problemática diferente, por lo que deben estudiarse y analizarse con cuidado para así poder delimitar sus implicaciones financieras, y también un problema común y básico que es el de "mantener un nivel adecuado en función de las ventas futuras". Cuanto más reducido sea el inventario, mayor será la rentabilidad de la inversión, pero si el nivel se establece muy reducido, acarrea problemas de falta de existencia y por tanto provocaría problemas de producción y subsecuentemente de ventas, pudiendo afectar al volumen de éstas y por consiguiente una pérdida de rentabilidad. Expertos en producción deben determinar el nivel técnicamente correcto; para ello habrá que tomar en consideración los siguientes factores: Inventario de seguridad. Este inventario es necesario para prevenir problemas de suministros o abastecimientos. Lote económico; Este reduce el precio. Al comprar cantidades fuertes, se obtiene reducción de precio o mejores condiciones de compra. La medida dependerá de un balance entre los precios y condiciones que los proveedores pueden otorgar con la cuantía de los costos que producen una fuerte inversión en inventarios. Perspectivas sobre los precios futuros tanto al alza como a la baja es un factor importante, ya que en algunas ocasiones se requerirá elevar el nivel del inventario. Costo de financiamiento del inventario. Pueden ser calculados de diferentes maneras pero debe comprender el valor del inventario, las pérdidas,
75 deterioros, obsolescencia y, en algunas ocasiones, el espacio, mantenimiento y protección de los mismos, así como el costo de los fondos. Tiempo de reabastecimiento y tránsito. Es necesario conocer y medir el tiempo que tarda en recibirse un pedido de materia prima, desde el momento en que se requiera hasta el momento en que se reciba, ya que es de suma importancia para fijar un buen nivel de inventarios. Lapso de los procesos. En donde se debe de determinar es en los inventarios en proceso; por ejemplo, la fabricación de maquinaria implica procesos largos; en cambio, la fabricación de bienes de consumo, como pueden ser alimentos, requieren procesos cortos. En el primer caso se necesitan inversiones cuantiosas, a diferencia del segundo caso en que bastan inversiones relativamente pequeñas. El grado de integración del producto. Tiene una influencia directa en la inversión: a mayor integración, mayor inversión en el proceso, ya que se tiene una mayor cantidad de partes o componentes en fabricación. Política de servicio. En los productos terminados influye la política de la empresa sobre el servicio que desee dar a sus clientes. Puede ser el caso de una empresa que deba o quiera tener un inventario completo o con volúmenes de cobertura amplios de sus productos, para que cualquier venta sea atendida rápidamente, en cambio otros prefieren retrasar algunas de sus entregas evitando, de este modo, una sobreinversión en inventarios. Demanda estacional. Es el que se da en ciertas fechas del año hace que la inversión vaya creciendo en el curso del año hasta llegar a la temporada de demanda, en la que decrecen notablemente hasta un nivel muy bajo. Éste es el caso de productos con demanda estacional, como por ejemplo juguetes que durante todo el año se fabrican con volúmenes más o menos constantes para hacer un inventario que será vendido a fin de año, Materias primas estacionales. Existen productos cuyas materiales son estacionales, como los productos empacados que provienen del campo, a saber: frutas (piña, duraznos, etc.), o del mar: mariscos (camarón, calamar, langosta, etc.), que por ser estacionales se requiere comprar en la época del año en que se produce para ser procesadas en un tiempo reducido; en cambio, sus ventas son uniformes durante el año.
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5.2.5. PRESUPUESTO DE GASTOS DE OPERACION
Las erogaciones que se realizan en las áreas de gestión de la empresa son comunes y similares entre ellas. En la práctica, cada departamento suministra su presupuesto, en el que se incluyen los gastos, sueldos, salarios generalmente los más importantes son los relacionados con y prestaciones al personal, los cuales se requiere que sean analizados y examinados detalladamente para obtener un presupuesto realista. Otros gastos que también son importantes, pero más fáciles de presupuestar, son los de estructura o carácter fijo, como depreciación, amortización, etc., que generalmente son estimados directamente por el departamento de presupuestos, que conoce mejor la carga fija para los años futuros. Un buen presupuesto no debe establecerse únicamente basado en lo que se ha hecho en años anteriores, sino debe juzgar la necesidad y los beneficios del gasto para la empresa.
Dentro de los gastos de venta comprenden las operaciones desde que el producto fue fabricado, hasta que es comprado por el cliente ejemplo de ellos son remuneraciones a vendedores, gastos de oficina, propaganda y publicidad, gastos de transporte, por mencionar algunos. Los gastos de administración se derivan de las funciones de la dirección y diversas áreas dela empresa, su contenido es muy diverso que la determinación de la naturaleza dependerá de la organización interna. Los gastos más comunes son: honorarios a terceros, gastos de representación de ejecutivos y sueldos de los departamentos gerenciales y administrativos.
Algunas empresas también tienen gastos de investigación y desarrollo, que es una actividad muy importante para mantener e incrementar la posición que se tiene en el mercado. La fuerza de la competencia requiere un constante esfuerzo para mejorar los presentes productos, los métodos de fabricación y el desarrollo de nuevos productos. Para elaborar este presupuesto se requiere, primeramente, la misma información que se ha señalado para los otros presupuestos de gastos operativos siendo deseable establecer un centro de responsabilidad independiente. Además, es muy recomendable que se proporcione una lista de los proyectos, tanto a cortó como a largo plazo, que se estime serán terminados o desarrollados.
Ejemplo:
Sueldo mensual del personal administrativo= 10000 Sueldos mensuales personal de ventas= 5000 Comisiones sobre ventas 10% Servicios básicos de administración mensuales: (agua= 200, EE=180, gas=35) Material de escritorio 3000 mensuales (70%adm, 30%ventas) Publicidad mensual (radio=600, tv=1200, prensa=100) Activo fijo (70%adm, 30%ventas): Muebles y enseres 50.000 10% años (100/10 5000+3750=8750 Equipo de computación 15.000 2,5% años (100/4) Datos adicionales: ventas estimadas=40000/mes, Precio de venta fact=15
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PRESUPUESTO DE GASTOS ADMINISTRATIVOS GASTOS PRESUPUESTO DETALLE MENSUALES ANUAL 1. Sueldos 10,000.00 120,000.00 2. Servicios Agua 200.00 2,400.00 EE 186.00 2,232.00 Gas 35.00 420.00 3. Material Esc. 2,100.00 25,200.00 4. Depreciaciones 510.42 6,125.00 PP ADM 13,031.42 156,377.00
PRESUPUESTO DE GASTOS DE VENTAS GASTOS PRESUPUESTO DETALLE MENSUALES ANUAL 1 Sueldos 5,000.00 60,000.00 2 Comisiones 60,000.00 720,000.00 3 Material Esc. 900.00 10,800.00 4 Publicidad Radio 600.00 7,200.00 Tv 1,200.00 14,400.00 Prensa 400.00 4,800.00 5 Depreciaciones 218.75 2,625.00 PP GASTOS DE VENTA 68,100.00 817,200.00
5.2.6. PRESUPUESTO DE COSTO DE PRODUCCION
Su finalidad es determinar con anticipación al inicio del periodo presupuestal, los costos de los productos que estén relacionados con los ingresos por venta, también presupuestados. En el caso de una empresa manufacturera se necesitan tener los presupuestos de niveles de inventarios de productos terminados y los presupuestos de producción, materia prima, mano de obra directa y cargos indirectos.
Para determina el presupuesto de ventas se tiene la siguiente estructura:
Inventario Inicial de materias primas
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+ Compras de materias primas = Materia prima disponible - Inventario final de materia prima = Consumo de materia prima + Mano de obra = Costo primo + Cargos indirectos = Costo de la producción terminada + Inventario inicial de artículos terminados = Producción terminada disponible - Inventario final de artículos terminados = Costo de ventas
5.3. PRESUPUESTO FINANCIERO
Está relacionado con la estructura económica de la empresa, como las necesidades de capital de trabajo, los orígenes y aplicaciones de recursos o fondos, la generación de fondos internos, incluyendo el presupuesto de caja, la composición del capital social y utilidades retenidas en el que se debe estudiar su rentabilidad.
El presupuesto debe considerarse como una herramienta fundamental en la administración de la empresa y no corno una función contable. Su estructura, está formada por centros de responsabilidad y debe mostrar los costos y gastos controlables separadamente de los que no lo son, esto es, costos y gastos fijos, conocidos también como de estructura, que se generan por el transcurso del tiempo y no por el volumen. En la comparación de los prestarse atención a los resultados reales contra las significativas cifras presupuestadas para tomar debe excepciones que sirvan decisiones importantes. Es inconveniente que el sistema presupuestal se elabore con mucho detalle y refinamiento porque esto eleva el costo, sólo podría aceptarse si se obtuviera una información manifiesta que claramente lo justifique.
La función presupuestal auxilia a la función de línea que es la que toma las decisiones y realiza los planes. Todo presupuesto requiere aprobaciones parciales y una aprobación final que debe ser comunicada a todos los centros de autoridad y responsabilidad de la empresa.
El Presupuesto Financiero es una etapa indispensable dentro de la tarea de presupuestación financiera de la empresa; sobre la base de los resultados que el mismo arroje, se tomarán diferentes tipos de decisiones tendientes a equilibrar las posiciones negativas o a definir la utilización de los posibles excedentes de fondos. Estás decisiones, cuando están referidas a posible déficit, muchas veces trascienden en los lineamientos económicos, e incursionan decididamente aspectos modificando la posición de resultados proyectada de la empresa.
El presupuesto se juzga separadamente en cada una de las partes que lo conforman, pero una vez ensamblado en su totalidad debe juzgarse si cumple sus objetivos establecidos de liquidez y productividad, y es probable que tengan que cambiarse
79 ciertos planes o políticas.
La composición de la estructura financiera varía de empresa a empresa, pero se puede afirmar que existen grandes grupos que tienen una importancia considerable en la composición de las estructuras financieras.
Ejemplo:
El grupo cervecero CISNE obtuvo el 1de enero del 2011 un préstamo de $70,000 al 25% anual, pagadero en pagos semestrales a 4 años plazo, elaborar el presupuesto de gastos financieros para las gestiones correspondientes:
Donde: Co=70000 i=25%anual=12,5%semestral 4años=8semestres
Co 70,000 a= n a= 8 (1+i) -1 (1+0.125) -1 n 8 (1+i) *i (1+0.125) *0.125
Cuota fija a= 14,338.25
CUOTA AMORTIZACIÓN PERIODO SALDO INTERES FIJA PARCIAL TOTAL 0 70,000.00 1 70,000.00 14,338.25 8,750.00 5,588.25 5,588.25 2 6,441,175.00 14,338.25 8,051.47 6,286.78 11,875.03 3 58,124.97 14,338.25 7,265.62 7,072.63 18,947.66 4 51,052.34 14,338.25 6,381.54 7,956.71 26,904.37 5 43,095.63 14,338.25 5,386.95 8,951.30 35,855.66 6 34,144.34 14,338.25 4,268.04 10,070.21 45,925.87 7 24,074.13 14,338.25 3,009.27 11,328.98 57,254.86 8 12,745.14 14,338.25 1,593.14 12,745.14 70,000.00
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PRESUPUESTO DE GASTOS FINANCIEROS INTERESES FECHA CONCEPTO PARCIAL ACUMULADO 31/01/2011 B.MERC. 8,750.00 8,750.00 31/06/2011 B.MERC. 8,051.47 16,801.47 31/12/2011 B.MERC. 7,265.62 24,067.09 31/01/2012 B.MERC. 6,381.54 30,448.63 31/06/2012 B.MERC. 5,386.95 35,835.59 31/12/2012 B.MERC. 4,268.04 40,103.63 31/01/2013 B.MERC. 3,009.27 43,112.89 31/06/2013 B.MERC. 1,593.14 44,706.04
AMORTIZACIONES FECHA CONCEPTO PARCIAL ACUMULADO 31/01/2011 B.MERC. 5,588.25 5,588.25 31/06/2011 B.MERC. 6,286.78 11,875.03 31/12/2011 B.MERC. 7,072.63 18,947.66 31/01/2012 B.MERC. 7,956.71 26,904.37 31/06/2012 B.MERC. 8,951.30 35,855.66 31/12/2012 B.MERC. 10,070.21 45,925.87 31/01/2013 B.MERC. 11,328.98 57,254.86 31/06/2013 B.MERC. 12,745.14 70,000.00
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5.3.1. EFECTIVO EN CAJA Y BANCOS E INVERSIONES TEMPORALES (ACTIVOS LÍQUIDOS) El presupuesto de esta partida es de suma importancia. Las empresas requieren conservar cantidades adecuadas para hacer frente a las obligaciones e inversiones que se han trazado en el plan general. Es importante destacar que este concepto es el principio y fin de los ciclos financieros, interviniendo en las operaciones invariablemente para la realización de cobros y pagos. Las empresas tienen que mantener fondos suficientes para hacer frente a los desfases que se producen entre los ingresos y los pagos dentro de las operaciones normales de la empresa, ya que éstos no ocurren en el mismo tiempo y en algunas ocasiones se requiere crear fondos durante un lapso para hacer frente a pagos que no son constantes, como pueden ser: el pago de dividendos, de impuesto sobre la renta, etcétera. En algunas ocasiones se fijan políticas con el fin de mantener un nivel superior al normal: como una "previsión de oportunidad", para aprovechar en un momento dado el beneficio de emplear o invertir en condiciones favorables o de oportunidad; como la compra a precio reducido de un lote importante de materia prima, la compra de acciones de otra empresa, la obtención de un descuento importante por pago anticipado, etc. Es necesario destacar que no existe, por tanto, una norma que ligue lógicamente un acontecimiento futuro con la previsión de su monto. Todos los excesos de efectivo o lo necesario para hacer frente a las operaciones diarias son recomendables que se inviertan en valores de inmediata realización que produzcan un rendimiento. Hay que tomar en consideración que el mantenimiento de estos recursos líquidos tiene un costo y puede calcularse indirectamente, determinando la diferencia entre la rentabilidad obtenida sobre el activo total, excluyendo a los activos líquidos y la rentabilidad obtenida de estos últimos en valores de pronta realización. El presupuesto de activos líquidos se establece en términos generales por un periodo de doce meses, el cual normalmente se distribuye por meses y en algunas ocasiones se secciona en periodos menores, en los que se hace un calendario de los ingresos y egresos que integran el presupuesto. De esta manera, se pueden determinar las necesidades o excedentes de efectivo en concordancia con los ciclos financieros y económicos particulares de cada empresa. De este presupuesto emanan los requisitos de financiamiento que la empresa necesitará para lograr sus objetivos. El presupuesto de efectivo o activos líquidos es la herramienta esencial para medir y valorar el objetivo de liquidez; es un intento formal de proyectar, por un periodo, los flujos de fondos tanto de entrada como de salida, así como los niveles de fondos que la empresa tendrá en el futuro.
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Presupuesto de efectivo El presupuesto anual de efectivo está distribuido en meses y se ha seccionado en transacciones de operación, de financiamiento y saldos de efectivo, de manera que puedan determinarse los sobrantes o faltantes de efectivo en la operación y las transacciones financieras que se hayan de efectuar para mantener apropiadamente las cantidades requeridas para la buena marcha de la empresa. El buen juicio, unas bases firmes de cálculo y el conocimiento de la empresa son necesarios para establecer y preparar un acertado presupuesto de efectivo. Dentro de los ingresos debemos de considerar los cobros a clientes que se determinan con base en las ventas y condiciones de pago que han sido establecidas con ellos. Es importante, además, conocer y determinar cuál es el comportamiento y actitud de nuestros clientes respecto a las condiciones de venta pactadas. En la estimación de los egresos se deben de considerar los siguientes:
Salarios Proveedores Impuesto al valor agregado Inversiones en Maquinaria y equipo Impuesto sobre la renta Dividendos Reparto de utilidades
1) Salarios: Concepto generalmente de mucha importancia dentro de los pagos de las empresas. Para calcular el total es muy recomendable que se haga con base en un cálculo individual en donde se listen todos y cada uno de los puestos que se han autorizado, con su valor correspondiente, de preferencia por departamento o centro de responsabilidad, para determinar una cifra que cubra las necesidades futuras. De este cálculo se desprenden otros muchos como son: las gratificaciones, el seguro social y todos los beneficios a que el personal tiene derecho.
2) Proveedores: La determinación de este concepto está íntimamente ligada con los niveles de inventarios que deben mantenerse y los ciclos económicos y de producción que se hayan establecido, así como las condiciones de compra que se hayan negociado con los proveedores. Deberá utilizarse un cálculo semejante al empleado en los cobros a clientes, con el fin de determinar con más o menos precisión la cantidad que se requiere.
3) Impuesto al valor agregado: El monto a pagar es calculado con base en las ventas netas que se hayan estimado el mes anterior aplicando a la tasa del 15% y disminuyendo de los impuestos del valor agregado por compras de insumos acumulados al mes anterior.
4) Inversiones en maquinaria y equipo: Las cantidades que se muestran en este
83
concepto proceden del presupuesto de inversiones permanentes que la empresa desea comprar.
5) Impuesto sobre la renta: Representan los pagos provisionales que deben hacerse durante el año, a cuenta del importe anual que debe de cubrirse en el tercer mes siguiente a la terminación del ejercicio.
6) Dividendos: Su pago se determina de conformidad a lo que se estipulo en la Asamblea ordinaria de accionistas, la cual aprobó los resultados del ejercicio anterior.
7) Reparto de utilidades: Esta debe de pagarse en mayo, con base en los resultados de la declaración anual del Impuesto sobre la renta del año anterior y su exigencia es determinada por la ley que debe de solventarse dentro de los 60 días siguientes a la fecha en que se pagó el impuesto anual.
5.3.2 CUENTAS POR COBRAR.
La administración de los créditos implica por lo general un dilema entre la liquidez y la productividad. Si damos muchas facilidades para la venta de nuestros productos, se incrementarán las ventas y también las utilidades, pero por otra parte comprometeremos fondos en inversión de cuentas por cobrar, disminuyendo nuestra liquidez. Las políticas relativas al otorgamiento de crédito y los esfuerzos de cobro determinarán el monto de esta inversión en relación con las ventas realizadas o por realizar. Es importante conocer el comportamiento de nuestros clientes en la liquidación de sus facturas, así como las políticas que la empresa fije respecto a las estrategias de venta a través de promociones, días extra de crédito que de una u otra forma desplazan los productos de la empresa a bodegas de los clientes, sin que el consumidor lo haya absorbido, originando esto una disminución del flujo de fondos de los clientes, lo que perjudica su liquidez y falta oportuna de pago de las facturas de la empresa, Factor importante para estimar adecuadamente el monto de cuentas por cobrar, es la experiencia que se tiene de la antigüedad de sus saldos; conocer qué cantidad está al corriente, qué cantidad está vencida y cuántos días de venta representa la cartera, proporciona una buena base para pronosticar el monto de la inversión. El entorno en que vive la empresa, así como la estimación apropiada de la situación económica que se vivirá en el futuro, también darán un buen soporte para pronosticar su monto.
La fórmula que podemos aplicar para determinar este presupuesto es: Saldo Inicial presupuestado de cuentas por cobrar + Ventas a Crédito - Saldo final presupuestado de cuentas por cobrar
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= Total de pagos presupuestados Las ventas estimadas para enero de 2011 son de 8000 unidades, se prevé un crecimiento mensual del 10% las políticas de crédito de la empresa son 30% al contado, 40% crédito a 30 días el resto a 60 días.
a) Se pide calcular el presupuesto de cobranzas. b)Saldo en cuentas por cobrar al 30 de Octubre
a) El presupuesto de cobranzas será:
DETALLE ENERO FEBRERO MARZO ABRIL MAYO JUNIO JULIO AGOSTO SEPTIEMBRE OCTUBRE VENTAS 8,000 8,800 9,680 10,648 11,712.80 12,884.08 14,172.48 15,589.74 17,148.71 18,863.58 ESTIMADAS PRECIO 65 65 65 65 65 65 65 65 65 65 PRES. DE 520,000 572,000 629,200 692,120 761,332 837,465.20 921,211.72 1´013,332.89 1´114,666.18 1´226,132.8 VENTAS VENTAS DE 156,000 171,600 188,760 207,636.0 228,399.60 251,239.56 276,363.52 303,999.87 334,399.85 367,839.84 CONTADO VENTAS A 228,800.00 251,680.00 276,848.00 304,532.80 334,986.08 368,484.69 405,333.16 445,866.47 490,453.12 CREDITO VENTAS A 188,760.00 207,636.00 228,399.60 251,239.56 276,363.52 303,999.87 334,399.85 367,839.84 CREDITO TOTAL INGRESO 156,000.00 400,400.00 629,200.00 692,120.00 761,332.00 837,465.20 921,211.72 1,013,332.89 1,114,666.18 1,226,132.80 POR VENTAS
b) Saldo en cuentas por cobrar al 30 de Octubre:
DETALLE TOTALES PP DE VENTAS 8,287,460.79 VENTAS CONTADO 2,486,238.24 VENTAS CREDITO 3,106,984.32 VENTAS CREDITO 2,158,638.24 TOTAL INGRESO VENTAS 7,751,860.79
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Deudas a corto y largo plazo Los compromisos que se tienen en un lapso de tiempo representa la participación más importante que el financiamiento externo tiene sobre la empresa. El presupuesto a largo plazo generalmente no presenta problemas en su estimación, debido a que su monto es estable y en particular es estudiado, analizado y planeado, tomando en consideración la estructura financiera que se requiere para cumplir con los objetivos de liquidez, solvencia financiera y productividad. El presupuesto a corto plazo es dinámico y puede tener fluctuaciones muy grandes durante el curso del año, principalmente en las empresas que tienen ventas estacionales. Este presupuesto es en realidad la partida niveladora entre los activos, pasivos, y capital requeridos que, por lo general, son calculados individualmente. Es la partida que debe ensamblar con el presupuesto de efectivo. Este presupuesto debe estar ligado al presupuesto de otros gastos que forma parte del presupuesto de operación y el de gastos acumulados, que se tratará más adelante,
5.3.3 CUENTAS POR PAGAR Generalmente este concepto representa una cantidad importante dentro del pasivo de las empresas, Su comportamiento está ligado a las compras que la empresa efectúa, las cuales pueden ser estables durante el año, o bien, pueden tener fluctuaciones importantes, dependiendo esto de la actividad de la empresa y de las estrategias que haya fijado, Otra característica es que por lo general las obligaciones no son a favor de uno o unos cuantos proveedores; al contrario, el pasivo está distribuido en muchos proveedores, complicando su cálculo individual para establecer el monto correspondiente a este financiamiento. Si se cuenta con una política establecida para efectuar las compras y hacer frente a las ventas futuras, se puede observar que su monto responde al costo de las ventas futuras, lo que en la práctica es una forma confiable y segura para calcular su monto. El cálculo debe hacerse por meses con el fin de eliminar las ventas cíclicas. Si se tienen varias líneas de producto, puede calcularse individualmente para eliminar la mezcla del costo de los productos y así obtener resultados más precisos. Es conveniente conocer históricamente lo que representa el saldo a favor de proveedores en relación con los costos futuros. De esta manera se puede establecer un indicador en días. Impuestos y otras cuentas por pagar Este concepto es manejado y estimado mensualmente por las empresas, por lo que para su estimación se cuenta generalmente con información detallada e histórica. Estos
86 pasivos incluye normalmente la provisión del impuesto sobre la renta está relacionada con las cantidades mostradas en resultados menos los anticipas detallados en el presupuesto de efectivo; los intereses acumulados están relacionados con los préstamos, etc., por lo que es muy conveniente que estos conceptos estén cruzados con otros, para dar al presupuesto una seguridad numérica mayor. Capital social y utilidades (o pérdidas) Por lo general, estos conceptos no ofrecen ninguna dificultad en su estimación. Los requerimientos de estos recursos deben ser analizados, estudiados y planeados tomando en consideración la estructura financiera requerida para cumplir con los objetivos de liquidez, solvencia financiera y productividad que se hayan establecido. Es conveniente cruzar los movimientos que se establezcan en estos conceptos, como: la utilidad del año contra la utilidad neta del estado de resultados, el decreto de dividendos contra los pagos del presupuesto de efectivo, etcétera. Por último, una vez terminado el presupuesto se recomienda formular un estado de posición de recursos netos generados de las y su financiamiento, antes y para conocer de la generación de recursos provenientes operaciones después intereses, impuestos, dividendos y de su financiamiento por el periodo presupuestado.
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Estado de Resultados 2011 ($)
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Estado de Resultados Proforma 2012 ($)
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5.4. ESTADO DE RESULTADOS PRESUPUESTADO. En orden de preparación, éste es el primero en ser proyectado. Es necesario tener la información respecto a las ventas, gastos de operación, considerando la estructura inicial de activos fijos, más las adquisiciones que se efectuarán en el futuro, menos las bajas por venta y o desecho de los mismos. También es necesario tener la información de los gastos financieros que se derivan de los pasivos iníciales más los nuevos financiamientos que serán contratados en el futuro menos los que habrán de amortizarse.
5.5. ESTADO DE SITUACION FINANCIERA PRESUPUESTADO. Su elaboración parte una vez obtenido el estado de resultados. Es necesario separar las cuentas según su relación con el estado de resultados; ya que algunas cuentas son dependientes de éste último, como es el caso de las cuentas por cobrar cuyo saldo depende de cuánto se vendió y de la política del crédito a clientes. Otras cuentas son independientes del estado de resultados, como es el caso de los activos fijos, cuyo saldo se comporta dependiendo de las decisiones que se tomen en relación con ellos. Para determinar el saldo de cada una de las cuentas del Estado de Situación Financiera que se relacionan con el estado de resultados es necesario tomar en consideración los datos de éste último así como las políticas establecidas por la compañía.
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CAPITULO VI
PRESUPUESTO BASE CERO
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6.1. VENTAJAS Y DESVENTAJAS
El presupuesto base cero es un proceso presupuestario aplicado tanto en el gestión empresarial como en los programas presupuestarios públicos que exige a cada gestor justificar detalladamente la totalidad de sus peticiones presupuestarias, debiendo justificarse la necesidad de cada importe a gastar. El procedimiento debe identificar todas las actividades en grupos de decisión que son evaluados y ordenados según su prioridad
Se realiza sin tomar en consideración las experiencias habidas. Este presupuesto es especialmente útil ante la desmedida y continua elevación de los precios, las exigencias de actualización, de cambio y por el aumento continuo de costos en todos los niveles. Resulta muy costoso y con información extemporánea, pero que sirve para evitar vicios, repeticiones y obsolescencia.
Ventajas
1. Mientras que el Presupuesto base cero analiza todos los gastos, incluidos los ya existentes, el resto de los sistemas realiza un análisis sólo de las nuevas decisiones de gasto. 2. El horizonte temporal del PPBC es más amplio que el anual. 3. Se trata de partir de cero cada año, de modo que se vuelva a justificar todas las partidas del nuevo presupuesto y no se negocie el incremento sobre el presupuesto del año anterior sin más. En el caso del sector público, ésto conlleva la ordenación por prioridades de las actividades del Sector Público, con un detalle analítico de las distintas formas de alcanzar cada objetivo.
Inconvenientes
1. Necesidad de una planificación adecuada antes de su puesta en marcha. 2. Su aplicación estricta y sin planificación absorbe una enorme utilización de tiempo. 3. En su aplicación se ha detectado la utilización de datos inútiles y la duplicidad de esfuerzos en distintos niveles del proceso.
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6.2. ETAPAS DEL PRESUPUESTO BASE CERO
El presupuesto base cero se desarrollo a partir de las siguientes etapas: 1. Definición de objetivos a conseguir, entre los que suelen estar la reducción de gastos, optimizar la función costo rendimiento y asignar los recursos escasos a los diferentes centros de responsabilidad.
- Reducir gastos sin afectar actividades prioritarias, manteniendo los servicios o minimizando los efectos negativos de la medida. Suprime las actividades de baja prioridad que no afectan el resultado esperado de la organización. En caso de requerirse economías mayores, la reducción se extiende a las actividades de prioridad media, tratando de minimizar los efectos negativos de la medida. - Identificar cada actividad y operación al cien por ciento, a fin de que cada gerente evalúe y analice la necesidad de cada función, así como los métodos alternativos para desempeñar esa función. - Evaluar a fondo, por cada gerente de actividad o centro de costos, todas las operaciones para valorar las alternativas y comunicar su análisis y recomendaciones a la alta dirección, a fin de que las revisen y examinen al determinar las asignaciones del presupuesto.
- Identificar los paquetes de decisión y clasificarlos de acuerdo a su importancia, detallando las actividades u operaciones (paquete de decisión) que se han de añadir o suprimir.
6.3 IDENTIFICACIÓN DE LOS PAQUETES DE DECISIÓN.
Es un documento que identifica y describe una función o una actividad específica en tal forma que la dirección pueda evaluarlo y clasificarlo en comparación con otras actividades que compitan por los mismos recursos y decidir aprobarlo o no, incluyendo las consecuencias de no ejecutar esa función.
Requiere de un análisis detallado de las funciones incluyendo alternativas, tendencias de costos, y recomendaciones que indiquen la intensidad y efectividad del trabajo para decidir sobre su aprobación o rechazo.
Los paquetes de decisión se evaluarán y clasificarán en orden de importancia mediante un análisis sistemático.
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Formato para la estructuración de los paquetes de decisión:
Nombre o Título del paquete: División: Departamento: Clasificación: Propósito: Descripción de las actividades: Logros y Beneficios: Medición (evaluación cuantitativa del paquete): Recursos requeridos: Alternativas y consecuencias de no aprobar el paquete Decisión: Fecha de preparación
Información que debe contener el paquete de decisión:
1. Nombre del paquete.- Nombre descriptivo de la función o actividad. Si hay varios niveles de esfuerzo que se recomiendan el nombre debe aparecer así: (1 de n) (2 de n), (3 de n) para identificar el nivel de esfuerzo que representa el paquete.
2. División, Departamento.- Nombre de la División y/ o Departamento (abreviado de ser posible).
3. Clasificación.- En orden descendente de importancia ( el paquete clasificado con el No. 1 es más importante que el paquete No. 2)
4. Propósito.- Describir la finalidad de este paquete con respecto al problema que se quiere prestar con el mismo (metas, objetivos).
5. Descripción de las actividades (operaciones).- Describir los métodos, acciones u operaciones necesarios para elaborar el paquete (qué se hará, cómo se hará)
6. Logros y beneficios.- Identificar los resultados tangibles que se lograrán mediante la elaboración del paquete, haciendo énfasis en los resultados cuantitativos. En los logros debe determinarse la forma en que se cumplen parcial o totalmente las finalidades o se resuelve al problema y debe destacar cualquier aumento en la eficacia o la efectividad.
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7. Medición (evaluación cuantitativa del paquete).- Proporcionar medidas cuantitativas significativas para ayudar a los gerentes a evaluar el paquete y la efectividad de su desarrollo. Incluir efectividad de costos, razones, costo unitario, tendencias en los problemas, medidas de la carga de trabajo que conforme a su diseño el paquete ayudará a lograr o efectuar.
8. Recursos requeridos, costo del paquete ( en miles de pesos). Gastos Brutos.- Costo total para dicha actividad Gastos netos.- Gastos netos menos cargos Personal.- Número de empleados asalariados o por hora que se requieran. Gastos y personal 2001/2002.- gastos reales de 2001 y personal remunerado a finales del año; gastos proyectados para 2002 y personal remunerado a finales del año. % 2003/2002.- Porcentaje de gastos y personal para 2003 en comparación con los gastos y personal para 2002; se calcula dividiendo las cantidades para 2003 entre las cantidades para 2002.
9. Alternativas y consecuencias de no aprobar un paquete.
10. Decisión.
11. Fecha de preparación.
6.3.1. CLASIFICACIÓN DE PAQUETES DE DECISIÓN
Los paquetes de decisión se pueden clasificar en dos grupos:
1. De eliminación mutua.- Aquellos que presentan diversas alternativas para realizar la misma actividad, eligiéndose la mejor, excluyendo los paquetes restantes. 2. De incremento.- Son aquellos que presentan diferentes niveles de actividad o costo. Finalidad: Identificar y presentar los paquetes de decisión en orden de importancia y beneficios para ayudar en la evaluación y determinación de los niveles presupuestales.
Todos los gerentes que preparan paquetes de decisión o realizan la clasificación de paquetes de decisión.
A quiénes se presentan: Según lo especifiquen los niveles superiores de la gerencia, incluyendo al superior inmediato dela organización y al director de la división.
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Recapitulando:
La técnica del PBC comprende cinco etapas: 1. Definir la unidad de decisión.- Es el nivel institucional responsable de la ejecución de una o un grupo de actividades o funciones, que puede por sí evaluar la marcha de aquellas, su costo y beneficio, y /o someter a consideración superior la necesidad de iniciar nuevos programas de acción. 2. Establecer los objetivos de cada unidad de decisión.- El responsable de cada jurisdicción u organismo deberá determinar cuáles son los objetivos de la unidad de decisión. 3. Formular los paquetes de decisión.- la formulación de los paquetes de decisión es el elemento fundamental de la técnica del PBC, y consiste en identificar una actividad, evaluar los costos y beneficios de llevarla adelante en distintos niveles (el actual, uno mínimo y uno óptimo), evaluar formas alternativas de cumplir el mismo objetivo, especificar por qué no son utilizados y considerar cuáles serían las consecuencias de no realizar esta actividad. Vale decir que lo que se persigue es presentar todos los elementos necesarios para tomar una decisión con respecto a la conveniencia de incluir una determinada actividad en el presupuesto. 4. Listar los paquetes de decisión estableciendo un orden de prioridades.- Una vez redactados los paquetes de decisión, se establece un orden de prioridades entre ellos. 5. Conducir un adecuado control de gestión de la ejecución presupuestaria.- De las actividades que han sido incluidas en el presupuesto, se debe llevar un control de gestión estricto sobre la ejecución de las mismas.
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Bibliografía
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Control Presupuestal de los Negocios Héctor Salas G. HESAGO 7ª Edición.
Planeación Financiera Abraham Perdomo Moreno
El Presupuesto-Generalidades, Tradicional, Áreas y Niveles de Responsabilidad, Programas y Actividades, Base Cero, Teoría y Práctica Del Río González Cristóbal Cengage
Control Presupuestario Amat Jm Gestión 2000
Presupuesto Base Cero Pyhrr, Peter A. Noriega Editores
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