14937 J1V2 Intro 20/06/02 10:01 Page C checksum = 95486141 Philippe Jobs Phil 1:JOBS 1:AXA:04-587-COB 2001:COB (F): RAPPORT ANNUEL 2001 14937 J1V2 Intro 20/06/02 10:02 Page 2 checksum = 117411083 Philippe Jobs Phil 1:JOBS 1:AXA:04-587-COB 2001:COB (F): 2 Profil du Groupe AXA AXA, l’expertise de la Protection financière dans le monde • 50 millions de personnes et • 75 milliards d’entreprises font confiance à AXA pour : d’euros assurer leurs biens (véhicule, habitation, de chiffre d’affaires équipement...), protéger leur famille ou leurs collaborateurs en matière de santé et de prévoyance, • gérer leur patrimoine ou les actifs 910 milliards de leur entreprise. d’euros d’actifs gérés • 140.000 collaborateurs et distributeurs à travers le monde • 1,2 milliard sont mobilisés pour leur proposer d’euros les solutions les mieux adaptées et offrir de résultat courant le meilleur service. • 12.000 collaborateurs s’impliquent bénévolement auprès d’associations de solidarité. 14937 J1V2 Intro 20/06/02 10:02 Page 3 checksum = 380760828 Philippe Jobs Phil 1:JOBS 1:AXA:04-587-COB 2001:COB (F): 12 4 4 74 90 15 4 248 266 Sommaire 6 Message des Présidents 10 La Vision AXA 12 Introduction 14 Le Groupe AXA 15 Gouvernement d’entreprise 15 – Conseil de Surveillance 17 – Comités du Conseil de Surveillance 19 – Directoire 19 – Comité Exécutif 21 – Déontologie 22 – Jetons de présence, rémunérations et intéressement des dirigeants 26 AXA en bourse et actionnariat 30 La vie du titre 32 A l’écoute de nos actionnaires 34 Organigramme simplifié 36 Chiffres-clés 14937 J1V2 Intro 20/06/02 10:02 Page 4 checksum = 1052948219 Philippe Jobs Phil 1:JOBS 1:AXA:04-587-COB 2001:COB (F): 4 Sommaire (suite) 44 Activités du Groupe 46 Introduction 48 Vie, épargne, retraite 54 Dommages 57 Assurance internationale 60 Gestion d’actifs 62 Autres services financiers 62 Placements des sociétés d’assurance 68 Provisions de sinistres 74 Politique d’investissement et financement 76 Politique d’investissement 79 Trésorerie et financement 85 Gestion des risques et sensibilité aux risques de marché 90 Rapport de gestion du Directoire sur les comptes consolidés de l’exercice 2001 92 Les conditions de marchés en 2001 97 Evénements significatifs de l’exercice 2001 101 Evénements postérieurs à la clôture 102 Résultats consolidés 107 Vie, épargne, retraite 127 Dommages 140 Assurance Internationale 144 Gestion d’actifs 147 Autres services financiers 148 Holdings 150 Perspectives 151 Glossaire 14937 J1V2 Intro 20/06/02 10:02 Page 5 checksum = 79393169 Philippe Jobs Phil 1:JOBS 1:AXA:04-587-COB 2001:COB (F): 5 Sommaire (suite) 154 Comptes Consolidés 156 Bilan consolidé 158 Compte de résultat consolidé 159 Annexe aux Comptes Consolidés 246 Rapport des Commissaires aux Comptes sur les comptes consolidés 248 Comptes sociaux 250 Commentaires sur les comptes sociaux 256 Bilan 258 Compte de résultat 259 Tableau de financement 260 Tableau des filiales et participations au 31/12/2001 264 Résultats financiers de la Société au cours des cinq derniers exercices 266 Renseignements de caractère général 268 Principales dispositions statutaires de la Société 271 Renseignements concernant le capital de la Société 275 Synthèse des plans d’options 279 Autorisations financières 280 Faits exceptionnels et litiges 281 Responsables du document 282 Sommaire COB 14937 J1V2 Intro 20/06/02 10:02 Page 6 checksum = 194942939 Philippe Jobs Phil 1:JOBS 1:AXA:04-587-COB 2001:COB (F): 6 Message du Président du Co e management des entreprises connaît ses modes. La première d’importance fut le taylorisme. D’abord dans les usines et plus L tard dans les bureaux, il permit des gains de productivité inouïs qui améliorèrent à la fois la rentabilité des entreprises et les revenus des collaborateurs. Mais c’était Les temps modernes de Charlie Chaplin : l’homme, asservi à la machine, s’échinait à faire un travail répétitif et décourageant, l’encadrement était rabaissé au rôle de surveillance. Oui, le pouvoir d’achat progressait mais quelle monotonie ! Cela ne pouvait durer. Alors quelques papes du management, dont le plus connu est sans doute Peter Drucker, eurent l’intuition que la motivation du travailleur pouvait induire une productivité supérieure à ce qu’avait donné la parcellisation taylorisée. La mode de la ”direction participative par objectifs” était née. Elle était d’autant plus nécessaire que les ouvriers et les employés, davantage formés, supportaient de plus en plus mal les vieilles méthodes de travail. Les résultats furent concluants durant les années 1960-70. Arrivèrent ensuite les Japonais avec leur discipline, leur rigueur et les maîtres-mots devinrent ”qualité” et ”zéro-défaut”. Le process redevenait roi et les cercles de qualité penchés sur leurs ”Ichikawa” se développaient. Là aussi, malgré une bureaucratisation parfois Claude Bébéar très enfantine du concept de qualité, des progrès furent accomplis. Mais Président du Conseil de Surveillance le Japon s’installa dans la crise. Ses méthodes perdirent de leur prestige ; la crise financière de 1987, les crises immobilières du début des années 1990 redonnèrent au capital tout son éclat : il fallait de l’argent, donc l’attirer et la ”shareholder value” chassa des discours présidentiels la ”qualité” comme celle-ci avait chassé les ”tâches enrichies”. Nous en sommes toujours là. La lecture de certains rapports ou le contenu de certains discours donne l’impression que l’entreprise n’est pas là pour satisfaire les besoins des clients, pour créer des richesses dont tous profitent, y compris les collaborateurs dont on ne parle plus, mais uniquement pour enrichir les actionnaires, même infidèles. 14937 J1V2 Intro 20/06/02 10:02 Page 7 checksum = 304742856 Philippe Jobs Phil 1:JOBS 1:AXA:04-587-COB 2001:COB (F): 7 dent du Conseil de Surveillance Aujourd’hui de nouvelles interrogations planétaires sont nées : que faisons-nous de la Terre ? Où nous conduit cette course à la richesse ? Certaines méthodes de travail sont-elles humainement acceptables ? Est-il normal que certains s’enrichissent pendant que d’autres s’appauvris- sent ? Quel est le rôle de l’entreprise dans cette évolution rapide, l’entreprise qui se mondialise, accroît sa puissance tout en se désincarnant ? La notion de ”développement durable” a fait son apparition. Elle a, elle aussi ses ”prophètes” qui affirment que si l’entreprise ne se soucie pas à la fois de ses clients, de son personnel, de son environnement physique comme humain, tout autant que de ses actionnaires, elle est vouée à la mort. Une nouvelle mode est née. Comme les précédentes, elle est utile et vient à point nommé. Aux seuls ”shareholders” se substituent les ”stakeholders”. Et c’est logique : sans clients, pas d’entreprise ! Sans un personnel motivé, pas de compétitivité ! Sans actionnaires, à part dans l’exception que consti- tue une certaine économie sociale, pas de développement possible ! Et sans une préoccupation pour l’environnement, la vie de la société peut vite devenir insupportable et notre planète invivable à long terme. Les fonds ”éthiques” qui se multiplient sont salutaires, même si le mot éthique est devenu une auberge espagnole dans laquelle chacun met ce qu’il veut. Dénoncer le comportement de certaines entreprises est égale- ment justifié sauf lorsque des arrière-pensées déloyales ou idéologiques l’emportent sur la vérité. AXA adhère au concept de développement durable... en gardant la raison, car le respect de l’environnement, une honnêteté scrupuleuse, des actions de mécénat généreuses ne garantissent pas à eux seuls le développement d’une entreprise et de la société dans son ensemble. AXA, comme toute entreprise, doit en premier lieu créer des richesses et prendre les décisions qui assurent sa pérennité. C’est la première condition du développement durable. Claude Bébéar Président du Conseil de Surveillance 14937 J1V2 Intro 20/06/02 10:02 Page 8 checksum = 260047132 Philippe Jobs Phil 1:JOBS 1:AXA:04-587-COB 2001:COB (F): 8 Entretien avec le Présid 2001 restera dans les mémoires comme une année noire. Quelles sont, pour AXA, les conséquences des événements qui l’ont marquée? Henri de Castries : L’année 2001 a été la pire que le secteur de l’assurance, dans son ensemble, ait jamais connue. C’est la première fois que surviennent simultanément une récession économique mondiale, des sinistres d’une telle ampleur – notamment les tragiques attentats qui ont frappé les Etats-Unis – et une baisse des marchés financiers. Autant d’événements extérieurs au Groupe et sur lesquels nous n’avons aucune prise. Nous nous sommes trouvés comme un navire pris au cœur d’une tempête. Des voiles ont été déchirées, mais le bateau est solide et la tourmente a aguerri l’équipage. Au final, cette période difficile est porteuse de plusieurs éléments positifs. En assurance dommages d’abord. L’ampleur des chocs favorise une vraie prise de conscience des clients. Elle a mis en lumière la nécessité d’assurer les risques et l’intérêt de le faire auprès d’un prestataire solide et fiable. Ces garanties ont Henri de Castries un prix mais les clients, désormais, vont être plus attentifs à la qualité des services Président du Directoire fournis et ne plus se focaliser exclusivement sur les tarifs. L’importance de politiques de prévention efficaces est aussi apparue. A terme, cela devrait contribuer à réduire le nombre de sinistres ou à en atténuer la gravité. En matière d’épargne et de placements, la volatilité des marchés et les incertitudes de l’économie renforcent l’importance du conseil. Nos clients vont avoir besoin, de plus en plus, de faire appel à des spécialistes compétents pour les guider dans leurs investissements. Nous avons la possibilité de leur apporter une vraie valeur ajoutée. Notre métier et nos expertises s’en trouveront renforcés.