LA HABITACI ÓN DONDE OCURRIÓ Una memoria de la Casa Blanca JOHN BOLTON Ex Asesor de Seguridad Nacional de los Estados Unidos LA HABIT ACIÓN DONDE SUCE DIO Una memoria de la Casa Blanca JOHN BOLTON Ex Asesor de Seguridad Nacional de los Estados Unidos Simon & Schuster NUEVA YORKLONDONTORONTO SYDNEYNEW DELHI Para Gretchen y Jennifer Sarah Una dura paliza, esto, caballeros. Veamos quién golpeará más tiempo. -EL DUQUE DE WELLINGTON, REUNIENDO SUS TROPAS EN WATERLOO, 1815 CAPÍTULO 1 LA LARGA MARCHA HACIA UNA OFICINA EN UNA ESQUINA DEL ALA OESTE Una de las atracciones de ser Consejero de Seguridad Nacional es la gran multiplicidad y volumen de desafíos que se enfrentan. Si no te gusta la confusión, la incertidumbre y el riesgo, mientras estás constantemente abrumado por la información, las decisiones que hay que tomar y la gran cantidad de trabajo, y animado por la personalidad internacional y nacional y los conflictos de ego más allá de toda descripción, prueba otra cosa. Es estimulante, pero es casi imposible explicar a los forasteros cómo encajan las piezas, lo que a menudo no hacen de manera coherente. No puedo ofrecer una teoría completa de la transformación de la Administración Trump porque ninguna es posible. La sabiduría convencional de Washington sobre la trayectoria de Trump, sin embargo, está equivocada. La verdad recibida, atractiva para los intelectualmente perezosos, es que Trump siempre fue extraño, pero en sus primeros quince meses, incierto en su nuevo lugar, y mantenido en jaque por un "eje de adultos", dudó en actuar. Con el paso del tiempo, sin embargo, Trump se volvió más seguro de sí mismo, el eje de los adultos se fue, las cosas se desmoronaron, y Trump estaba rodeado sólo de "hombres sí". Algunas partes de esta hipótesis son ciertas, pero el cuadro general es simplista. El eje de los adultos en muchos aspectos causó problemas duraderos no porque lograron triunfar con Trump, como lo tienen los Altos Mandos (una descripción acertada que recogí de los franceses para los que se ven como nuestros superiores morales), sino porque hicieron precisamente lo contrario. No hicieron lo suficiente para establecer el orden, y lo que sí hicieron fue tan transparentemente interesado y tan públicamente desdeñoso de muchos de los objetivos muy claros de Trump (ya sean dignos o indignos) que alimentaron la ya sospechosa mentalidad de Trump, haciendo más difícil para los que vinieron después tener intercambios políticos legítimos con el Presidente. Durante mucho tiempo había considerado que la función del Asesor de Seguridad Nacional era asegurarse de que el Presidente entendiera las opciones que tenía para cualquier decisión que tuviera que tomar, y luego asegurarse de que esa decisión fuera llevada a cabo por las burocracias pertinentes. El proceso del Consejo de Seguridad Nacional era sin duda diferente para los distintos Presidentes, pero estos eran los objetivos críticos que el proceso debía alcanzar. Sin embargo, debido a que el eje de los adultos había servido tan mal a Trump, se cuestionó los motivos de la gente, vio conspiraciones detrás de las rocas y permaneció asombrosamente desinformado sobre cómo dirigir la Casa Blanca, por no hablar del enorme gobierno federal. El eje de los adultos no es enteramente responsable de esta mentalidad. El triunfo es el triunfo. Llegué a entender que creía que podía dirigir el Poder Ejecutivo y establecer políticas de seguridad nacional por instinto, confiando en las relaciones personales con los líderes extranjeros, y con el showmanship hecho para la televisión siempre en primer plano. Ahora, el instinto, las relaciones personales y el espectáculo son elementos del repertorio de cualquier presidente. Pero no lo son todo, ni mucho menos. El análisis, la planificación, la disciplina intelectual y el rigor, la evaluación de los resultados, las correcciones de rumbo, y similares son el bloqueo y el abordaje de la toma de decisiones presidenciales, el lado poco glamoroso del trabajo. La apariencia te lleva sólo hasta cierto punto. Por consiguiente, en términos institucionales, es innegable que la transición de Trump y el comienzo del año siguiente se estropearon de manera irremediable. Procesos que deberían haberse convertido inmediatamente en algo natural, especialmente para los muchos asesores de Trump sin servicio previo, incluso en puestos del Poder Ejecutivo de menor rango, nunca ocurrieron. Trump y la mayoría de su equipo nunca leyeron el "manual del operador" del gobierno, quizás sin darse cuenta de que hacerlo no los haría automáticamente miembros del "estado profundo". Entré en el caos existente, viendo problemas que podrían haberse resuelto en los primeros cien días de la Administración, si no antes. La constante rotación de personal obviamente no ayudó, ni tampoco la Hobbesian bellum omnium contra omnes ("guerra de todos contra todos") de la Casa Blanca. Puede ser un poco exagerado decir que la descripción de Hobbes de la existencia humana como "solitaria, pobre, desagradable, bruta y corta" describía con precisión la vida en la Casa Blanca, pero al final de su mandato, muchos asesores clave se habrían inclinado hacia ella. Como expliqué en mi libro Surrender Is Not an Option (La rendición no es una opción),1 mi enfoque para lograr cosas en el gobierno siempre ha sido absorber tanto como sea posible acerca de las burocracias en las que serví (Estado, Justicia, la Agencia de los Estados Unidos para el Desarrollo Internacional) para poder lograr más fácilmente mis objetivos. Mi objetivo no era conseguir un carnet de socio, sino un carnet de conducir. Ese pensamiento no era común en la Casa Blanca de Trump. En las primeras visitas al Ala Oeste, las diferencias entre esta presidencia y las anteriores yo había servido eran impresionantes. Lo que sucedía un día en un tema en particular a menudo se parecía poco a lo que sucedía al día siguiente, o al día siguiente. Pocos parecían darse cuenta, preocuparse o tener algún interés en arreglarlo. Y no iba a mejorar mucho, conclusión deprimente pero ineludible a la que llegué sólo después de haber entrado en la Administración. Al ex senador de Nevada Paul Laxalt, uno de mis mentores, le gustaba decir: "En política, no hay concepciones inmaculadas". Esta perspicacia explica poderosamente los nombramientos para puestos muy superiores del Poder Ejecutivo. A pesar de la frecuencia de líneas de prensa como "Me sorprendió mucho cuando el Presidente Smith me llamó...", tales expresiones de inocencia están invariablemente sólo casualmente relacionadas con la verdad. Y en ningún momento la competencia por los puestos de alto nivel es más intensa que durante la "transición presidencial", un invento estadounidense que se ha ido elaborando cada vez más en las últimas décadas. Los equipos de transición proporcionan buenos estudios de casos para las escuelas de negocios de postgrado sobre cómo no hacer negocios. Existen durante un período fijo y fugaz (desde las elecciones hasta la inauguración) y luego desaparecen para siempre. Se ven abrumados por los huracanes de información entrante (y desinformación); análisis complejos, a menudo en competencia, de estrategias y políticas; muchas decisiones de personal consecuentes para el gobierno real; y el escrutinio y la presión de los medios de comunicación y los grupos de interés. Es innegable que algunas transiciones son mejores que otras. La forma en que se desarrollan revela mucho acerca de la Administración por venir. La transición de Richard Nixon en 1968-69 fue el primer ejemplo de transiciones contemporáneas, con cuidadosos análisis de cada una de las principales agencias del Poder Ejecutivo; la de Ronald Reagan en 1980-81 fue un hito en el cumplimiento de la máxima "El personal es política", enfocada intensamente en la selección de personas que se adherirían a la plataforma de Reagan; y la transición de Donald Trump en 2016-17 fue... la de Donald Trump. Pasé la noche de las elecciones, el 8 y 9 de noviembre, en los estudios de Manhattan de Fox News, esperando comentar en el aire sobre las prioridades de política exterior del "próximo presidente", que todos esperaban que ocurrieran en las diez de la noche, justo después de que Hillary Clinton fuera declarada ganadora. Finalmente salí al aire alrededor de las tres de la mañana siguiente. Demasiado para la planificación anticipada, no sólo en Fox, sino también en el campo del Presidente electo. Pocos observadores creían que Trump ganaría, y, al igual que con la fallida campaña de Robert Dole en 1996 contra Bill Clinton, los preparativos preelectorales de Trump fueron modestos, reflejando la inminente condena. En comparación con la operación de Hillary, que se asemejaba a un gran ejército en cierta marcha hacia el poder, los de Trump parecían estar dotados de unas pocas almas robustas con tiempo en sus manos. Su inesperada victoria, por lo tanto, sorprendió a su campaña, resultando en inmediatas luchas territoriales con los voluntarios de la transición y la eliminación de casi todo su producto pre electoral. Comenzar de nuevo el 9 de noviembre no fue muy auspicioso, especialmente con el grueso del personal de transición en Washington, y Trump y sus ayudantes más cercanos en la Trump Tower de Manhattan. Trump no entendió mucho de lo que el enorme gigante federal hizo antes de ganar, y no adquirió mucha, si es que la adquirió, mayor conciencia durante la transición, lo que no presagiaba nada bueno para su desempeño en el cargo. Jugué un papel insignificante en la campaña de Trump, excepto por una reunión con el candidato el viernes 23 de septiembre en la Torre Trump, tres días antes de su primer debate con Clinton. Hillary y Bill me llevaban un año de ventaja en la Escuela de Leyes de Yale, así que, además de discutir la seguridad nacional, le ofrecí a Trump mis ideas sobre cómo se desempeñaría Hillary: bien preparada y con un guión, siguiendo su plan de juego sin importar nada.