3 Uma visão panorâmica da indústria dos jogos digitais Uma narrativa recorrente em conversas “de corredor” com nossos alunos é a de um dia poderem usar os jogos como veículos para conseguir cativar o outro, assim como eles se sentem cativados quando jogam. A capacidade dos jogadores de dialogar com os autores de uma obra através de metáforas interativas, deliberadamente projetadas para evocar determinadas emoç es, é algo que os alunos consideram precioso e pode! roso. " embora estejamos diante de um conte#to onde jogos custam na casa das de$e! nas de mil% es de d&lares para serem desenvolvidos ' e alguns pro(ssionais chegam a receber salários na casa dos seis dígitos)* ' a e#ploraç+o da nature$a persuasiva destes objetos, que pode ir além do jogador comum e alcançar também os não!jogadores, é o principal fator motivacional para estes aspirantes a desenvolvedores. ,odavia, o cenário que acol%e um pro(ssional trabal%ando em um projeto de orçamentos generosos, bem remunerado e com liberdade criativa para condu$i-lo ar! tística e sensivelmente, é distante da realidade que é apresentada a um desenvolvedor iniciante, principalmente em países fora do eixo América do -orte!"uropa!.sia. As! sim, para aqueles alunos que chegam até nós com uma vis+o rom/ntica deste ofício, é preciso fa$er um trabal%o de desconstruç+o da pro(ss+o e apresentar como esta ind0s! tria opera, pois %á inúmeros obstáculos que precisam ser observados, entendidos e até vivenciados, quando se assume o compromisso de atuar nesta área ' particularmente no 1rasil. 2ortanto, a proposta deste capítulo é oferecer uma re3e#+o crítica sobre o estado da arte da ind0stria de jogos digitais ' nas esferas internacional e nacional ' )* 4onsiderando o salário de um produtor, que pode passar dos US$ 120 mil anuais, segundo infor! maç es em Pa9scale.com, disponível em: <%ttp:<<===.pa9scale.com<research<U5<>ob=Video_ Bame _Producer<5alar9>. Acesso em: 26/8D<2017. 38 apresentando um panorama de suas características e pontuando os principais desa(os que ela oferece na atualidade. 3.1 O modelo clássico de publicação Fuas jornadas s+o apresentadas ao jovem desenvolvedor de jogos: ser funcionário de uma empresa do ramoG ou empreender e montar seu estúdio, essencialmente virando um competidor para todas as outras. Hndependente de qual caminho seja escol%ido, para que estas empresas consigam transformar uma ideia em um jogo e, eventual! mente, se consolidarem enquanto neg&cio, elas irão se deparar com trIs barreiras: a (! nanceira, a mercadol&gica e a tecnol&gica. ,radicionalmente na área, a superaç+o des! tas barreiras é alcançada através da parceria com uma empresa publicadora de jogos, publisher em inglIs, que media a relaç+o dos criadores com o consumidor(jogadorK!(! nal. 3.1.1 A barreira financeira 4om uma publicadora conferindo aporte (nanceiro, seja através de empréstimos, compra de propriedade intelectual ou repartiç+o de ro9alties, é possível que um estú! dio contrate mais funcionários, compre equipamentos, arque com custos operacionais e adquira as licenças de %ard=are e software necessárias para o desenvolvimento do jogo. 5+o elas as responsáveis por garantir investimentos na ordem das de$enas, senão centenas de mil% es de d&lares por projeto, caso julguem apropriado. "m 2015, a produtora Mojima 2roductions e sua parceira de publicaç+o Mo! nami, ambas japonesas, lançaram o agora aclamado Metal Gear Solid V: The Phantom Pain JMGS VK, o então mais novo lançamento da renomada franquia Metal Gear. Fe acordo com uma matéria publicada na Norbes.com,)) o orçamento do jogo foi esti! )) Fisponível em: <%ttps:<<tin9url.com<9D%5bo%9>. Acesso em: 20/8)<2017. 39 mado em U56 O8 mil% es. 4om este montante e ao longo de aproximadamente trIs anos, a produtora foi capa$ de construir e também mel%orar suas pr&prias ferramentas de desenvolvimento, como a so(sticada No# "ngine, contratar atores para a gravaç+o de suas performances Jmotion capture, ou mo-capK, e ainda contar com o ator norte! americano de cinema e televis+o Kiefer 5utherland para gravar as falas do personagem principal do jogo. ,amanho investimento foi justificado por conta da abordagem cinematográ(ca que construiu a reputaç+o da franquia desde Metal Gear Solid, de 1998. A Nox "ngine foi desenvolvida para conseguir processar imagens de alta (delidade JfotorrealistasK em tempo!real, mas com baixo impacto computacional, importante aspecto técnico para jogos contempor/neos. A captura de movimentos, corporal e facial, também confere Qs animaç es dos personagens maior (delidade, fundamental para aumentar a naturalidade das performances dos atores virtuais. A contrataç+o de um ator com a notoriedade de 5utherland sedimenta a intenç+o dos desenvolvedores em vender ao jogador uma e#periência análoga Q vista nas salas de cinema, ou em grandes produ! ç es para televis+o. -este contexto, o apoio (nanceiro conferido por uma publicadora é fundamental para que um estúdio consiga realizar sua vis+o artística, especialmente quando se busca transpor a linguagem cinematográ(ca para uma experiIncia intera! tiva. 40 Figura 1: Os diferentes estágios da produção de MGS V. No topo, a sofisticada técnica de captura fo- tográfica da modelo Stefanie oosten, mais tarde transformada na personagem !irtual "uiet. #ogo a$ai%o, &iefer Sut'erland com marcaç(es em seu rosto demonstrando parte do processo de captura de performance facial, mais tarde aplicada ao modelo !irtual do protagonista Sna)e *fonte: &onami+. As dramáticas consequIncias de uma parceria entre estúdio e publicadora quando esta 0ltima detém os direitos sobre a propriedade intelectual do primeiro foram e#emplar! mente demonstradas quando a publicadora Konami rompeu a longa parceria de quase )8 anos com o estúdio de Rideo Mojima em 2015, afastando assim o pr&prio criador da série de suas obras!primas. Hmediatamente surgiram no >apão máquinas de caça! níquel, lá conhecidas como pachinko, com motivos da famosa franquia. Reresia para os f+s da série, aos ol%os da publicadora foi apenas uma forma rápida de se ganhar di! nheiro através da exploraç+o de uma respeitada, porém lucrativa propriedade. 2ara 5teve Sabin J2010, p. O)PK, é prática comum a assinatura de acordos entre empresas desenvolvedoras e estúdios que vinculam o pagamento dos projetos ao cum! 41 primento de metas JmilestonesK de venda. Festa maneira, é feito um investimento ini! cial para que o estúdio apenas (nancie o desenvolvimento de seu jogo e, quando lan! çado, o dinheiro s& voltará aos cofres do desenvolvedor se e quando a publicadora re! cuperar tal investimento inicial, acionando assim um modelo de ro9alties por unidade vendida. 5egundo o e#emplo do autor, o estúdio recebe U56 P88 mil para desenvol! ver seu jogo, anulando assim suas despesas, mas s& terá caixa para financiar seus pr&xi! mos projetos caso a publicadora recupere tal montante através das vendasG a partir deste ponto o estúdio receberia U56 T por unidade vendida. 4onsiderando que a faixa de orçamento seria su(ciente para (nanciar um jogo para a plataforma -in! tendo F5,)T cujos jogos eram vendidos a U56 30, seria necessário vender mais de )8 mil cópias para que o desenvolvedor começasse a ter retorno financeiro. Para que o es! túdio não precisasse recorrer Q publicadora em seu pr&ximo projeto, ou seja, para que seu jogo lançado rendesse os mesmos U56 P88 mil, seria necessário vender **L mil cópias a mais J*LL mil no totalK. Nica evidente que este modelo acaba facilitando o “sequestro”, pelo menos de ordem (nanceira, das desenvolvedoras por parte das pu! blicadoras. Uutra decorrIncia da dependIncia financeira oriunda de uma colaboraç+o desta nature$a é a submiss+o dos estúdios aos calendários (scais das publicadoras. -+o mais s+o os projetos planejados de acordo com a capacidade produtiva de suas equipes, mas devem levar em conta quando os períodos (scais das publicadoras se concluem, mo! mento em que elas tIm que responder aos seus acionistas, completamente distantes dos projetos sob a perspectiva artística e mais interessados no retorno de investi! mento. "sta interferIncia não apenas afeta o curso natural do projeto, mas em casos mais tóxicos fa$ com que cada marco projetual seja atrelado Q liberaç+o de parte do orçamento acordado, ou seja, se a emergIncia de alguma dificuldade técnica não pu! der ser acomodada dentro do cronograma inicial a (m de evitar o adiamento do lan! çamento, haverão consequIncias financeiras pela meta não cumprida. )T 5egundo estimativa do pr&prio autor (ibid.). 42 3.1.2 A barreira mercadológica Além do suporte (nanceiro, é em seu potencial de alcance que uma publicadora se torna imprescindível, pois s+o estas empresas que possuem acesso. Beralmente está fora do escopo organizacional de um estúdio desenvolvedor lidar com a logística de distribuiç+o de seus jogos, ou ainda das estratégias de marketing que podem ser ado! tadas para mel%or alcançarem os jogadores pretendidos. 5eriam necessários departa! mentos específicos para lidar com cada uma destas situaç es. As publicadoras se apre! sentam precisamente para este propósitoG em outras palavras, elas s+o responsáveis pela superaç+o desta barreira mercadol&gica encontrada pelos estúdios. 2ara um produto, como um jogo digital, conseguir c%egar às m+os do consumi! dor (nal, o jogador, este 0ltimo precisa primeiramente saber que algo está sendo de! senvolvido, de forma a gerar seu interesseG em seguida, este algo interessante precisa chegar Qs m+os de quem está interessado. Assim, campanhas de divulgaç+o s+o de3a! gradas e uma logística de distribuiç+o é engendrada, compondo a estratégia de vendas daquele jogo. Além do orçamento voltado para a produç+o, este nas m+os do estúdio desenvolvedor, também é dedicada uma outra parte do montante para cuidar desta estratégia.