Unternehmen Nestlé/Unilever Antony Burgmans liebt die Provokation. Der unprätentiöse Manager mit dem bübischen Lächeln treibt gern an. Und er ist ein Mann der markigen Worte. Geht ihm etwas gegen den Strich, verdichtet sich das Braun seiner Augen zu Betongrau und die ohnehin schon schmalen Lippen verengen sich zu Haarlinien. Sein Führungsstil: Mit unnachgiebiger Härte treibt der in Rotterdam geborene Manager, Vater zweier Kinder, den radikalen Umbau des lange Zeit als sehr betulich und verkrustet geltenden britisch-nieder- ländischen Konsum- güterkonzerns voran. Seine Ziele: Durch Reduktion des Markenportfolios, der Fabriken und der Zahl der Mitarbeiter einen schlagkräftigen Konzern Antony Burgmans, Unilever formen. n der Rolle des Gejagten ist Peter Brabeck-Letmathe (56) noch recht Iunerfahren. Für den Chef des Endspiel erfolgverwöhnten Nestlé-Konzerns liefen die Geschäfte fast immer so präzise wie ein Schweizer Uhrwerk. Bei Umsatz, Ertrag und Marktantei- in Europa len waren die Eidgenossen traditio- nell die unangefochtene Nummer Nahrungsmittelbranche: Lange pflegten eins unter den Nahrungsmittelher- die Giganten Nestlé und Unilever stellern, und das sogar weltweit. Um so überraschter waren Bra- eine friedliche Koexistenz. Damit ist Schluss. becks Geschäftsfreunde, als ihnen Die Niederländer greifen massiv an, sie aus heiterem Himmel eine Mitteilung aus der Nestlé-Zentrale in Vevey auf wollen schneller wachsen als die Konkurrenz. den Tisch flatterte. Die lapidare Bot- Die Schweizer sind aufgeschreckt. schaft: Der Lebensmittelgigant sei in allen wichtigen Geschäftsfeldern Branchenprimus – als ob das nicht schon vorher alle Welt gewusst hätte. Die ungewöhnliche Informations- offensive löste bei etlichen Adressa- 86 managermagazin 5/01 Unternehmen Nestlé/Unilever Peter Brabeck-Letmathe wirkt nur auf den ersten Blick wie ein Sunnyboy. Tatsächlich ist er cool, kontrolliert und korrekt. Die „Financial Times“ bezeichnete den Österreicher deshalb als Langweiler. Sein Führungsstil: Der passionierte Bergsteiger ist ohne Zweifel ein Meister der Diplomatie. Doch wenn es um die Sache geht, fehlt es ihm weder an Präzision noch an Härte. Eine gefährliche Mischung, mit der er umso tiefere Wunden schneiden kann. Das preußisch-stramme Organisieren sei nicht seine Sache, behauptet er. Seltsam nur, dass er genauso wirkt, als liege es ihm: Brabeck- Letmathe verpasst dem Konzern derzeit mit strenger Hand und präzisem Fahrplan einen neuen Zuschnitt. Seine Ziele: Die globale Präsenz, das Peter Brabeck-Letmathe, Nestlé perfekteste Markenportfolio – und Nummer eins bleiben. ten Heiterkeit aus. Gewiss, Antony nager mit den aggressiven Amerika- drohung entwickelt. Von seinem Burgmans (54), Chef des niederländi- nern im Rücken die alte Ordnung Vorgänger Helmut Maucher hatte ZH MICHELE LIMINA/KEYSTONE R. HOOGTE/LAIF, DOHMEN/HOLLANDSE FOTOS: schen Konkurrenten Unilever, hatte stören würden. Brabeck-Letmathe die Tradition über- sich gerade die aufstrebende ameri- Heute, ein dreiviertel Jahr später, nommen, dass sich Nestlé und Uni- kanische Bestfoods (Knorr) einver- sehen sie ihre Skepsis bestätigt. Mit lever nicht ins Gehege kommen. Als leibt. Das brachte ihm immerhin rund der Bestfoods-Übernahme hat Unile- er einmal gefragt wurde, welche 16 Milliarden Mark zusätzlichen Um- ver einen Zweikampf um die Vorherr- Wettbewerber er bewundere, nannte satz, davon rund 6 Milliarden Mark schaft in Europa ausgelöst. Verbissen er nicht etwa Unilever, sondern Best- allein in Europa. ringen die Rivalen um jedes Promille foods, Danone und General Mills. Aber ist das für den Marktführer Marktanteil. Jahrzehntelang war die Welt zwi- ein Grund, so aufgeregt zu reagieren? Für beide Konzerne steht eine schen beiden Konzernen hübsch Kann der Branchenprimus (100 Milli- Menge auf dem Spiel. Ihr Stammge- aufgeteilt: Die Schweizer konzen- arden Mark Umsatz) nicht wie einst schäft in Europa stagniert – keine trierten sich auf Schokolade, Kaffee, gelassen bleiben, wenn der Vor- gute Voraussetzung, um Anleger für Milchprodukte und Wasser, die sprung zur deutlich kleineren Uni- ihre Aktie zu begeistern. Nur wer Holländer auf Margarine, Tee, Tief- lever mal ein wenig schrumpft? sich durchsetzt, der Gegenseite kühlkost und Eiskrem. Überschnei- Offensichtlich nicht. Nestlé-Chef Marktanteile wegnimmt oder neue dungen gab es nur in wenigen Rand- Brabeck-Letmathe und seine Kolle- Wachstumsfelder erschließt, kann bereichen. gen registrierten den Vorwärtsdrang die Gunst der Börsianer gewinnen. Dass sich daran je etwas ändern der Holländer mit ausgesprochenem Langsam nur hat sich in der Nestlé- würde, schien für Brabeck-Letmathe Unbehagen. Sie fürchteten, dass die Zentrale am beschaulichen Genfer und seine Kollegen ausgeschlossen. sonst so pflegeleichten Unilever-Ma- See ein Bewusstsein für die neue Be- Schließlich galt Nestlé als innovativ, managermagazin 5/01 87 Unternehmen Nestlé/Unilever Unilever dagegen als verschlafen. Kurz darauf begann Burgmans ei- Jahren bei Nestlé breit gemacht hatte. Woher sollte da Gefahr drohen? ne wahre Akquisitionsoffensive. Im Die Zentrale hatte ihren Landes- Solange der weniger durchset- April kaufte er den amerikanischen fürsten in gut 70 regionalen Märkten zungsstarke Morris Tabaksblat bei Diätproduktehersteller Slimfast (600 viele Freiheiten gelassen. Das sollte Unilever die Geschäfte führte, gab Millionen Dollar Umsatz) und die die Erlöse steigern, ging aber zuneh- es in der Tat nichts zu befürchten. US-Kult-Eismarke Ben & Jerry’s (237 mend zu Lasten der Kosten – trotz ei- Seit Antony Burgmans den Topjob in Millionen Dollar Umsatz). nes ausgeklügelten Controllings. Rotterdam übernommen hat, geht ein Der eigentliche Scoop gelang Burg- Mitte vergangenen Jahres ent- Ruck durch den ganzen Konzern. mans mit dem Bestfoods-Kauf. Die schloss sich Brabeck-Letmathe zum Schon bei seinem Amtsantritt im US-Firma, der unter anderem die Handeln – mit dem „Globe“-Pro- Mai 1999 machte Burgmans klar, dass weltgrößte Nahrungsmittelmarke, gramm, das sich wie eine weiterent- Unilever dringend „mehr unterneh- Knorr, gehört, zählt mit jährlichen wickelte Fassung von Burgmans merisch geprägten Geist“ brauche. Umsatzzuwächsen von 4 Prozent zu „Path to Growth“ liest: Er will die Mit den Umsatzsteigerungen der den dynamischsten und profitabels- Produktion straffen, Hierarchien ab- vorhergehenden Jahre, im Schnitt ten Anbietern in der Branche. bauen und das Marketing vereinheit- magere 2,2 Prozent, wollte sich der Das Trommelfeuer der Niederlän- lichen. neue Unilever-Primus nicht zufrie- der weckte die Schweizer aus ihrer Zwei bis drei Milliarden Franken den geben. Er legt die Latte ganz nach selbstgefälligen Idylle. Gewiss, sie lässt sich Brabeck-Letmathe die Mo- oben, fordert ein jährliches Wachs- hatten auch einige Übernahmen vor- dernisierung kosten. Mehr als 1400 tum von 5 Prozent. Und anders als zuweisen. Doch das war eher Klein- Mitarbeiter durchforsten den Kon- sein Vorgänger will er sich auch an kram, wie zum Beispiel der dänische zern weltweit nach Effizienzpoten- diesen Zielen messen lassen. Eiskremhersteller Premier. zialen. Von den rund 500 Produk- Im Februar 2000, nachdem Burg- Nestlé-Lenker Brabeck-Letmathe tionsstätten, so Branchenkenner, mans seine Bestandsaufnahme abge- hatte sich auf seine starke Marktposi- könnten 150 wegfallen. schlossen hatte, startete er sein so ge- tion verlassen, mit rund 8000 Marken Brabeck-Letmathe kündigt Härte nanntes „Path to Growth“-Programm. – darunter Bestseller wie Nescafé, an. „Was wir jetzt machen müssen: Die Kernpunkte für mehr Effizienz: Buitoni (Nudeln) und die Edelwässer Entscheiden, wo wir unsere wich- Bis zum Jahr 2005 sollen die Produk- Vittel, Perrier und San Pellegrino. tigsten Fabriken bauen, und dann tionsstätten von 385 auf 280, die Be- Mit internem Wachstum allein, das muss ich die anderen schließen.“ legschaft von 250 000 auf 225 000 Mit- wurde ihm inzwischen klar, würde er Das Ende der Schweizer Gemüt- arbeiter und die Zahl der Marken von den Vorsprung nicht halten können. lichkeit bekommen vor allem die PR FOTOS: 1600 auf weniger als 400 sinken. Die Jedenfalls nicht mit der Mentalität, Landesfürsten zu spüren. Künftig Umsetzung läuft bis heute planmäßig. die sich nach vielen erfolgreichen will die Zentrale in Vevey vorschrei- Unilever Nestlé Umsatz (Nahrungsmittel)*: 24 Mrd. Euro Umsatz*: 81,422 Mrd. sfr Betriebsgewinn**: 5,7 Mrd. Euro Betriebsgewinn: 9,186 Mrd. sfr Börsenkapitalisierung: 65,53 Mrd. Euro Börsenkapitalisierung: 149,01 Mrd. sfr Mitarbeiter: 255 000 Mitarbeiter: 225 000 Fabriken: 380 Fabriken: 479 davon 198 in Europa, 151 in Nord- und Südamerika, 130 in Asien/Ozeanien/Afrika Wichtige Marken: Knorr, Magnum, Lipton, Wichtige Marken: Nestlé , Nescafé, Dove, Omo, Lux Nestea, Maggi, Buitoni, Friskies (Umsatzbeitrag: 15 Prozent) (Umsatzbeitrag: 70 Prozent) Produktgruppen: Margarine/Fett/Öle, Produktgruppen: Getränke, Eiskrem, Tiefkühlkost, Getränke, Milchprodukte, Kinder- kulinarische Produkte, nahrung, Eiskrem, Gesundheitsprodukte, Fertiggerichte, Reinigungsmittel, kulinarische Produkte, Körperpflegeprodukte Tiernahrung, Süßwaren, pharmazeutische Produkte *Gesamtumsatz: 47,6 Mrd. Euro; alle Angaben: Geschäftsjahr 2000. **Vor außerordentlichen Aufwendungen. *Alle Angaben: Geschäftsjahr 2000. 88 managermagazin 5/01 Unternehmen Nestlé/Unilever Nestlé/Unilever: die Aktien ben, mit welchen Systemen die Ma- Kennziffern Nestlé (Angaben in Euro): 140 1.1.2000 = 100 nager vor Ort den Markt zu be- Hoch/Tief (12 Monate): 2555,00/1880,00 arbeiten haben. „Da kann man kei- G. p. A.*: 12/01: 164,3; 12/02: 177,7 130 ne