Politique industrielle et de relance : nous avons beaucoup à apprendre de nos filières industrielles stratégiques et historiques ! 2 Sommaire

Introduction 04

Partie 1 06 Confrontés à l’impératif de souveraineté, les filières industrielles stratégiques et historiques ont intégré des enjeux spécifiques.

Partie 2 14 Les « bonnes pratiques » des filières stratégiques historiques devraient inspirer d’autres secteurs mis en défaut d’autonomie par la crise sanitaire.

Partie 3 18 Quels enseignements tirer en matière de politique industrielle dans un contexte de relance ?

Contact 24

3 Introduction

FILIÈRES INDUSTRIELLES Sous-marins australiens, usine de souveraineté. Dans le monde STRATÉGIQUES retraitement du combustible nucléaire économique, les appels à la relance HISTORIQUES en Chine, EPR, A380, succession ont été nombreux. Celle-ci devrait du porte-avions Charles de Gaulle… être fondée sur une nouvelle politique c’est très souvent par le prisme de industrielle générale, et la (re ?) DÉFENSE l’événement – grande négociation nomination du Haut-Commissaire TERRESTRE, NAVAL ET bilatérale, signature d’un contrat, au Plan devrait en être le vecteur : AÉRONAUTIQUE dérapage d’un programme – que les quelles priorités selon les secteurs ? industries de grands programmes avec quel plan de marche et quels (défense, énergie, transport, spatial) moyens de suivi ? ÉNERGIE font parler d’elles. Pourtant, ces NUCLÉAIRE grands contrats sont avant tout Autant de questions face auxquelles le fruit d’une politique industrielle nos filières stratégiques historiques ancrée sur le long terme, reposant doivent, de notre point de vue, être sur une logique de filière avec ses considérées comme un atout à double TRANSPORTS objectifs de compétitivité, avec titre : elles devront avoir un rôle AÉRONAUTIQUE CIVIL, un engagement dans la durée des dans la relance, et elles devront aussi FERROVIAIRE parties prenantes, y compris l’État, inspirer d’autres secteurs, en faisant et permettant in finede garantir partager leurs bonnes pratiques et l’indépendance et l’autonomie de la leurs retours d’expérience. SPATIAL nation dans un certain nombre de LANCEURS, SATELLITES secteurs jugés essentiels. Bien comprendre leurs caractéristiques fondamentales, Parce qu’elle nous a confrontés à nos ainsi que les outils, méthodes, faiblesses en termes d’indépendance modes de fonctionnement qu’elles et d’autonomie, parfois de façon ont développés devrait éclairer les aigüe, la crise sanitaire mondiale prises de décisions structurantes pour a mis en lumière les enjeux de d’autres secteurs.

La structuration d’une filière : exemple avec le programme d’ensemble Barracuda

ACTEURS DE LA FILIÈRE Utilisateur final : Marine Nationale (Force Océanique Stratégique) 6 SNA classe Suffren

DGA CEA SID Maîtrise d’ouvrage DIRECTION LE COMMISSARIAT À SERVICE (selon les sous-programmes) GÉNÉRALE DE L’ÉNERGIE ATOMIQUE ET AUX D’INFRASTRUCTURE L’ARMEMENT ÉNERGIES ALTERNATIVES DE LA DÉFENSE

Autorité de conception NAVAL GROUP TECHNICATOME INTÉGRATION ÎLOT NUCLÉAIRE

DES EXEMPLES : SAFRAN THERMODYN Fournisseurs de rang 2 THALES MBDA

Plus de 1000 fournisseurs dont plus de GRANDS GROUPES FILIÈRE INDUSTRIELLE 100 critiques de rang 3 à n* ET UNE MAJORITÉ DE PME/ETI DE CONCERT TRAVAILLANT

* Ordre de grandeur : 5 – 6 rangs

4 de ladissuasion nucléaire et locale :lacomposante maritime filière dansl’économie nationale Exemple del’enracinement d’une sollicités. les bassins d’emplois locaux les plus de nombreux fournisseurs clés et sont d’intégration deNaval Group ont attiré (BITD). Les sites de production et Industrielle et Technologique deDéfense forment importante unepart delaBase départements. Ces fournisseurs fournisseurs français, dans de nombreux nucléaire mobilise denombreux composante océanique deladissuasion Une filière aussi restreinte quela Exemples de grands contrats https://www.usinenouvelle.com/article/la-chine-bouclerait-avec-orano-son-projet-d-usine-de-traitement-de-combustible-nucleaire.N880050 https://www.latribune.fr/entreprises-finance/industrie/energie-environnement/mega-contrat-nucleaire-a-20-milliards-la-chine-fait-lanterner-orano-ex-areva-809293.htmlhttps://www.latribune.fr/entreprises-finance/industrie/aeronautique-defense/sous-marins-les-cinq-cles-du-succes-de-dcns-en-australie-566901.html https://www.latribune.fr/entreprises-finance/industrie/aeronautique-defense/sous-marins-dcns-remet-son-offre-dans-la-competition-du-siecle-en-australie-531315.html https://www.latribune.fr/entreprises-finance/industrie/aeronautique-defense/dcns-remporte-le-contrat-du-siecle-en-australie-566856.html Sources : 1 €34,5bn Naval Group Tête defilière : SNA Barracuda 12 SOUS-MARINS australiens Sous-marins fourni par Naval Group * Dont système decombat non Annonce 2016 Montant* :

stratégique partenariat Accord de 2019 hors système decombat

Industries et Kawasaki Heavy Heavy Industries Consortium Mitsubishi (Allemagne); ThyssenKrupp Concurrents battus : Entrée enservice années 2030 Opérationnelles, services Maintien enConditions BREST DISSUASION /SNLE SPÉCIALISATION DES SITES DENAVAL GROUPPOURL’ACTIVITÉ Volume d’achat* : publications/recherches-et-documents/2017/201701.pdf https://www.frstrategie.org/sites/default/files/documents/ Source : ArianeGroup *Achats deNaval Group, TechnicAtome, Conception amont LORIENT > A150M€ DE 50A150M€ DE 10A50M€ < A10M€

Intégration des sous-marins,

NANTES-INDRET

Fonderie RUELLE démentèlement CHERBOURG CHERBOURG Propulsion

2 €20bn €20bn Orano Tête defilière : NUCLÉAIRES DES DÉCHETS retraitement Usine de

en cours Négociation >10 ans Montant :

Entrée enservice prévue années 2030

pour Orano : €11bn et systèmes d’armes Systèmes decombat TOULON-OLLIOULES

mesure et contre- Torpilles TROPEZ SAINT- 5

Confrontés à l’impératif de souveraineté, les filières industrielles stratégiques et historiques ont intégré des enjeux spécifiques. 1 Partie | 1

Les filières industrielles stratégiques reposent sur des d’héritages industriels, technologiques et relationnels majeurs mais sensibles, forgés par le « temps long » et demandent une attention et des investissements continus.

Les filières stratégiques industrielles du grand donneur d’ordre au plus portent sur des objets techniques petit sous-traitant s’est développé au complexes et au cycle de vie long de fil du temps, facilitant l’innovation, la plusieurs dizaines d’années entre leur compétitivité, mais aussi la cohérence conception et leur démantèlement. et la résilience de la filière. Un sous-marin SNLE intègre ainsi plus d’un million de pièces et navigue Ce triple héritage découle d’efforts 40 ans. La construction d’une continus, permis par un engagement centrale nucléaire nécessite plusieurs durable des acteurs de la filière millions d’heures d’ingénierie, (depuis Richelieu et Colbert pour la plusieurs années de construction, construction navale), en cohérence son exploitation dure 60 ans et son avec le « temps long » qui lui est démantèlement probablement une nécessaire, comme rappelé par le dizaine d’années. Président Macron lors du lancement du SNA Suffren en juillet 2019. La création, et a fortiori la vente de ces objets, est permise par un Ce « temps long » ne se décrète pas triple héritage. Celui-ci est avant et doit rester sous surveillance : tout technologique, représentant une rupture d’investissement ou plusieurs dizaines voire centaines d’attention se traduit rapidement d’années de savoirs et savoir-faire par une perte de compétitivité et accumulés. Il est aussi capitalistique de compétences. grâce aux efforts d’investissement consentis et enfinrelationnel : un tissu d’acteurs publics et privés,

7 1945 Création du CEA pour accélérer la recherche à des fins civiles et 1976 surtout militaires. Création de la Cogema.

1946 1952-1957 1960 1979 Lancement de Premier plan Création du site Création de l’usine la prospection/ quinquennal de de recherche de d’enrichissement extraction d’uranium l’énergie nucléaire. Cadarache. civil Georges Besse à par le CEA. Pierrelatte.

1940 1950 1960 1970 1980

1958 1963 1974 Mise en service de Mise en service du Engagement du contrat- l’usine de retraitement premier réacteur programme 1 pour 16 et d’extraction de graphite-gaz d’EDF à tranches de 900MWe. plutonium UP1 à Chinon (70MWe). Marcoule. 1976 1966 Premier contrat Mise en service de international de l’usine de retraitement Framatome en Afrique de la Hague (UP400). du Sud.

1967 1978 Divergence du réacteur Mise en service de Rapsodie, lancement Fessenheim-1 (réacteur de la filière à neutrons à eau pressurisée – rapides. 900MWe).

1969 Ouverture du centre de stockage des déchets de la Manche.

Première caractéristique des filières industrielles stratégiques : elles découlent d’héritages industriels, technologiques et relationnels majeurs, forgés par le « temps long ».

La chronologie de la filière nucléaire témoigne du long développement parallèle de trois Md€ Md€ sous-filières : l’amont du cycle (extraction, enrichissement, préparation du combustible), 83 22 la production d’électricité (réacteurs) et Coûts de mise en Investissements l’aval du cycle (retraitement et stockage des service du parc de dans le cycle du déchets). Chaque phase du cycle fut ainsi centrales actuel (58 combustible pour pensée en cohérence avec les autres, avec la tranches)* l’aval** volonté sous-jacente de « fermer le cycle ». Les compétences de la filière ont par ailleurs * Coûts overnight incluant les coûts été nourries par le travail en parallèle sur de construction, d’ingénierie, de main d’œuvre et les charges pré-exploitation ; plusieurs générations de technologie. Euros 2010.

8 2001 2017 Création d’Areva. Scission d’Areva.

1990 2000 2010 2020 2030

1990 2000 2018 2024 2030-2040 (?) Mise en service d’une Début de la Mise en service de Démarrage prévu de Entrée en service deuxième usine à la construction du Taishan-1, premier Flamanville-3, 24 ans attendue de l’usine Hague : UP3-A. laboratoire de EPR co-construit par après le démarrage de retraitement stockage souterrain Framatome. du dernier réacteur chinoise (négociation 1992 de Bure. construit (EPR). par Orano en cours). Naissance du projet 2019 EPR. 2000 Suspension de la c. 2030 Dernière mise en construction du Licensing du projet réacteur de 4ème 1993 service d’un réacteur de Small Modular commercial, Civaux-2 génération Astrid. Reactor (SMR) Mise en service de (1500MWe). français, NUWARD. Daya Bay-1 en Chine par Framatome. 2019 2007 Demande du gouvernement à EDF 1994 Lancement de la construction d’ITER d’étudier une possible Mise en service du pour la recherche construction de 6 EPR réacteur Superphenix, internationale sur la supplémentaires en filière à neutrons fusion. France. rapides (arrêt en 1997). 2008 1994 Lancement du projet Flexblue (réacteur Chronologie de la filière Mise en service d’une modulaire de petite troisième usine à la taille) par DCNS. nucléaire française Hague : UP2-800. depuis 1945

1995 Ensemble de la filière Mise en service de Amont du cycle l’usine de Melox pour la production de MOX Production d’électricité à Marcoule. Aval du cycle

8Md€ 55Md€ pour l’enrichissement** Dépenses de R&D de la filière électronucléaire***

Source:

** Installations d’Orano uniquement ; coûts *** Entre 1957 et 2010, amont, aval et Cour des comptes, Rapport public thématique, « Les coûts de la overnight incluant les coûts de construction, réacteurs confondus ; Euros 2010. filière électronucléaire », Janvier 2012. d’ingénierie, de main d’œuvre et les charges pré-exploitation ; Euros 2010.

9 L’État joue un rôle clé dans la En tant que client, il commande de la préservation et l’enrichissement charge aux industriels, cruciale dans le maintien de compétences de la filière. de cet héritage, dans un dialogue permanent avec les industriels. Planificateur, l’État organise le maintien de la souveraineté. Il fixe un cap et donne de la visibilité aux acteurs, par exemple avec la Loi Autrefois producteur, le rôle de de Programmation Militaire et la l’État a évolué au XXème siècle Programmation Pluriannuelle de vers celui de client, planificateur et l’Énergie. Il soutient la recherche et business developer. Si son rôle s’est les investissements locaux via des transformé, son importance dans la organisations publiques (par exemple préservation et l’enrichissement des CEA, CNRS, ONERA) et un soutien filières stratégiques n’a en revanche financier au secteur privé (fiscalité pas diminué. incitative – crédit impôt recherche).

Évolution du rôle de l’État dans la filière aéronautique militaire (avions de chasse) avec Dassault Aviation

État stratège / planificateur État client État producteur* État business developer

1910 1920 1930 1940 1950

1917 1928 1936 1947 1950 Création de la Création de la Nationalisation Reprise des activités Début des exportations, Société d’Études Société des Avions des activités de de production de utilisées comme un outil Aéronautiques Marcel Bloch, production par le SAMB. de politique étrangère. par Marcel Bloch, production d’avions Front Populaire en Allongement des liquidée en 1919, les civils et militaires 1936 qui servent séries permettant commandes de l’État pour l’État. de base à la 1937-1940 une baisse des prix ayant été résiliée Société National Augmentation de pour les commandes après l’armistice. de Constructions la production et nationales. Aéronautiques du développement Sud-Ouest, l’une industriel pour des six entreprises participer au d’État répartissant réarmement de la la construction France. aéronautique. Création de la Société Anonyme des avions Marcel Bloch (SAMB) en parallèle, sans * Hors production d’Airbus (e.g. Eurofighter) moyen de production.

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Il contrôle ensuite les investissements marins australiens), accords privé reste donc crucial dans le étrangers dans les secteurs vitaux, intergouvernementaux (négociation développement de la filière, sous en tant qu’actionnaire et/ou avec d’une usine de retraitement de réserve qu’il respecte une logique de une palette d’outils d’intelligence déchets nucléaires en Chine), souveraineté. Les grands donneurs économique et juridiques (procédure ministres faisant office de VRP des d’ordres sont les chefs d’orchestre IEF - Investissements étrangers en industries françaises, État fédérateur de la filière car ils en sont les France). des entreprises favorisant leur intégrateurs et maitrisent la dernière coopération à l’international, etc. étape de la production, ainsi que L’État s’implique aussi dans les la relation avec le client final. Ce grands contrats internationaux. Un dialogue permanent entre l’État sont les garants de la planification Outre le contrôle des exportations de et les industriels est indispensable de la charge et du maintien des matériels sensibles, son rôle a évolué pour aligner objectifs stratégiques et compétences clés à travers leur vers un soutien direct aux grands de souveraineté, besoins et moyens politique de make or buy. Leur industriels : matériel combat proven industriels et financiers via par empreinte industrielle et leurs choix pour l’armée française, partenariats exemple les Comités Stratégiques et de supply chain influent directement stratégiques d’État à État (sous- Contrats de filières. L’investissement sur la souveraineté.

Sources :

https://www.dassault-aviation.com https://www.airbus.com Cour des comptes, Rapport public thématique « Les faiblesses de l’État actionnaire d’entreprises industrielles de défense », avril 2013 : https://www.vie-publique.fr/sites/default/files/rapport/pdf/134000231.pdf https://www.challenges.fr/challenges-soir/l-etat-dindon-de-la-farce-du-divorce-dassault-airbus_19518 https://www.lesechos.fr/2016/06/airbus-acheve-son-desengagement-du-capital-de-dassault-aviation-224552

État stratège / planificateur État client État producteur* État business developer

1960 1970 1980 1990 2000 2010

1967 1977 1981 1996 2015 L’État demande à Prise de Prise de contrôle de L’État lance la fusion AMD-BA Contrats d’export de Marcel Dassault de participation l’État qui augmente devenue Dassault Aviation et 24 Rafale en Egypte racheter Breguet minoritaire de sa participation à Aerospatiale pour construire un et 24 au Qatar. aviation pour l’État de 20%, puis 46% du capital et acteur plus puissant face aux maintenir son activité 35% du capital de 55% des droits de concurrents européens. Ce projet 2016 en difficulté, sous AMD-BA. vote. est interrompu par la dissolution Contrat d’export de le nom de Avions de l’Assemblée nationale en 1997. 36 Rafale en Inde. Marcel Dassault- Breguet Aviation (AMD-BA). 1998 Depuis 2014 Transfert des participations Diminution de la publiques dans Dassault Aviation à participation d’EADS 1958-1998 Aérospatiale devenue Matra, puis devenu Airbus Consolidation et spécialisation des Société National de Constructions intégrée au sein d’EADS, (détenue (10% en 2019, 62% Aéronautiques (6 en 1936, 2 en 1957, 1 en 1970 qui devient indirectement à 15% par l’État) et Groupe Dassault, 27% Aerospatiale), Dassault se concentre sur les avions de combat et qui détient Dassault Aviation (46%) flottant) 11% d’Airbus d’affaires. avec le Groupe Dassault (50%). Group sont détenus par l’État.

11 Compétences rares dans la conception, la fabrication et Construction Structure l’intégration d’un • Architecture d’ensemble • Soudage et formage de l’acier SNLE • Gestion de la coactivité des • Tenue au choc sous-traitants • Hydrodynamique • Intégration, notamment des missiles • Signature acoustique et furtivité Mer-Sol Balistiques Stratégiques et de la chaufferie nucléaire

Propulsion Opérations

nucléaire • Système de combat • Sonar passif et surveillance • Architecture et fabrication de de l’environnement réacteurs compacts à haut Ingénierie et mise en œuvre Source : niveau de fiabilité et disponibilité, • https://www.frstrategie.org/web/ des missiles Mer-Sol-Balistiques- documents/publications/recherches-et- fonctionnement en environnement Stratégiques documents/2017/201702-synthese.pdf maritime et militaire • Cybersécurité

Les industriels ont à relever l’enjeu des « temps longs » et des « compétences rares » dans leur politique industrielle.

Les industries stratégiques, ancrées petites entreprises, demande une Un équilibre doit alors être trouvé dans un « temps long », produisent planification rigoureuse. Celle-ci entre cette logique industrielle des objets d’une grande technicité permet de fournir de la visibilité partenariale et la logique de mise en requérant des compétences et outils permettant d’anticiper le temps de concurrence pour limiter les coûts, spécifiques, rares et critiques. La la formation (8 ans pour un soudeur notamment sur les équipements perte de telles compétences peut de coque épaisse de sous-marin) et standards. entrainer une forte dépendance aux de garantir la bonne maintenance savoir-faire étrangers, comme au de l’outil industriel, à la fois chez Il incombe aussi aux grands donneurs Royaume Uni où l’aide américaine la tête de filière (intégration) et les d’ordres de maintenir des relations fut requise pour mener à bien le fournisseurs clés de taille variée. équilibrées avec leurs fournisseurs, programme sous-marin Astute (SNA), c’est-à-dire d’accepter de prendre trop longtemps après le programme Les têtes de filière ont ici un grand en charge une part de risque plus précédent Vanguard (SNLE) et rôle à jouer. Leur politique de make importante que les petits sous- après le départ à la retraite de or buy intégrant une gestion active traitants ne peuvent assumer. Dans collaborateurs clés (soudeurs) et un de leur panel fournisseurs permet le cas contraire, les plus petits défaut de formation. de gérer un bassin de compétences, acteurs basculeront petit à petit vers d’investir dans des partenariats d’autres filières moins risquées pour Les compétences industriels ou de recherche et eux, in fine au détriment des grands souveraines représentent un spectre d’évaluer la capacité financière et donneurs d’ordres, phénomène déjà large et un poids significatif dans technique d’exécution du fournisseur rencontré au cours des dernières la charge et leur détention par peu afin d’anticiper les alertes des années dans certaines filières d’experts, y compris au sein de sous-traitants les plus cruciaux. stratégiques historiques. Sources page 13 : https://www.usinenouvelle.com/article/la-france-toujours-tributaire-de-ses-exportations-d-armes.N764974 https://www.latribune.fr/entreprises-finance/industrie/aeronautique-defense/rafale-a-l-export-le-pari-gagne-de-jean-yves-le-drian-601646.html https://www.usinenouvelle.com/article/apres-une-chute-en-2017-les-exportations-d-armes-francaises-en-hausse-de-30-en-2018.N850705 https://twitter.com/jy_ledrian/status/593717246096252928 https://www.latribune.fr/entreprises-finance/industrie/aeronautique-defense/mega-contrat-en-pologne-les-trois-cles-du-succes-d-airbus-helicopters-470639.html

12 L’international est devenu C’est notre activité à l’export, la corvette une composante majeure de “Gowind, les sous-marins Scorpène, le contrat l’équilibre et de la pérennité australien qui ont payé 80 à 90 % du maintien de la filière. C’est aussi une des compétences entre les programmes de l’armée française. source de risques à ne pas sous-estimer. Hervé Guillou | PDG de Naval Group | 2018

Aujourd’hui indispensable, l’international permet Si le plan de charge de l’établissement de d’accroître la charge des industriels, voire de compenser Montluçon [usine SAGEM de production la diminution de la commande nationale, facilitant alors “ le maintien de compétences. L’export permet aussi la d’armement] est assuré pour les cinq recherche d’économies d’échelles en allongeant les séries prochaines années, c’est grâce aux contrats produites, diminuant le coût de l’objet produit, y compris export en Egypte, au Qatar. pour le client national (industriels ou État). Jean-Yves Le Drian | Ministre des Armées | 2016 Dans la pratique, cet apport de charge est complexe. Les pics et creux de charges des différents programmes ne sont jamais idéalement synchronisés. La correspondance entre les objets, besoins et compétences nécessaires des marchés Compte tenu de l’étroitesse de notre nationaux et exports n’est pas non plus parfaite : certaines “marché national [...] et de la préférence compétences souveraines ne sont alors entretenues que malheureusement trop fréquente encore des par la charge nationale (ex. propulsion nucléaire). De Européens pour les équipements américains, plus, les clients internationaux cherchant à développer leur propre filière souveraine demandent régulièrement nos industries nationales d’armement ne des transferts de technologie et des compensations seraient pas viables sans exportations. industrielles sur leur territoire. Cela implique un partage Florence Parly | Ministre des Armées | 2018 de la charge, bien que la partie à plus forte valeur ajoutée (ingénierie et tâches industrielles complexes) soit menée par le vendeur lui-même.

L’international comporte aussi des risques qui lui sont propres : celui de prédation d’acteurs étrangers sur des Encore bravo aux équipes du Rafale pour ce e technologies et entreprises nationales fragiles et celui de “3 succès avec notre partenaire qatari. C’est le dépendance causée par une trop forte internationalisation succès de l’Équipe de France de l’export. de la chaîne de valeur. Une première forme de réponse consiste à mettre en place des mécanismes de protection Jean-Yves Le Drian | Ministre des Armées | 2015 des acteurs sensibles et apporter une attention particulière à la localisation de la production de composants critiques. Une autre réponse réside dans la préservation de l’avance technologique et une recherche avancée pour les marchés souverains. Nous sommes convaincus de la capacité “d’Airbus Group de proposer des produits, L’international est enfin vecteur detransformation car mais aussi d’offrir l’opportunité pour il requiert le passage d’un marché national souvent monopolistique et captif à un marché ouvert et l’industrie polonaise de prendre part à un hautement concurrentiel. Une acculturation de la filière est rôle plus important, de participer à l’avenir à nécessaire pour répondre aux exigences de la compétitivité des programmes d’envergure, que ce soit des prix (maîtrise des coûts, délais) et hors prix (conserver une programmes militaires ou civils, […] avance technologique). Guillaume Faury | PDG Airbus Helicopters | juillet 2014 Les « bonnes pratiques » des filières stratégiques historiques devraient inspirer d’autres secteurs, mis en défaut d’autonomie par la crise sanitaire. 2 Partie | 2

La crise sanitaire a mis en défaut des filières critiques, comme la santé, et révélé les risques de perte d’indépendance et d’autonomie pour de nombreuses autres.

Héritage industriel et technologique, le passé, de façon plus ou moins intervention, voire interventionnisme heureuse selon les points de vue (cas de l’État, temps longs et compétences de la fusion avortée entre Alstom et rares, importance de l’international… Siemens, plan de fermetures d’usines Ces caractéristiques, très exacerbées revu de PSA, plans de soutien à lorsqu’on évoque la Défense ou l’automobile). Dans tous les cas, elle le Nucléaire, se retrouvent aussi a été effectuée dans un contexte de dans des secteurs matures tels crise et d’urgence. que l’automobile, la pharmacie, les grandes infrastructures, le L’importance d’inscrire l’action de ferroviaire comme dans des l’industriel et de l’État dans des domaines plus récents et encore en temps longs est clé pour ces secteurs développement tels que l’hydrogène, puisqu’elle structure les décisions le démantèlement nucléaire, les de pilotage des entreprises, en batteries et leur recyclage. particulier en matière de gestion des compétences et de développement Certains des secteurs matures des activités. Elle assure également évoqués ci-dessus ont été touchés la visibilté sur l’emploi de l’argent de façon spécifique par la crise public et permet d’en mesurer son sanitaire. Dans celui de la pharmacie efficacité. et plus largement des équipements médicaux, les pénuries sur le marché Dans les secteurs en développement, mondial – masques bien entendu, mais c’est toute la logique de filière aussi ventilateurs, médicaments – qu’il convient d’appliquer car elle ont déclenché une véritable guerre détermine une trajectoire de moyen économique, avec des réflexes de et long terme tout en tenant compte protection nationale exacerbés, avec des impératifs de compétitivité. des conséquences sanitaires aussi aigües que des pertes de chance, et Dans les deux cas, le rythme et la financières dues à la flambé des prix. réactivité pour organiser l’action seront déterminants, à la fois pour Pour autant, la confrontation aux sortir des situations de crise, mais défis posés par un marché devenu aussi pour devancer les compétiteurs mondial n’est pas récente pour ces internationaux. C’est pourquoi les secteurs. Si la commande étatique outils et bonnes pratiques développés n’est pas – ou plus – d’actualité pour pour nos filières stratégiques, eux, l’intervention de la puissance « disponibles sur étagère », s’avèrent publique a, par le passé, a été primordiaux. nécessaire à plusieurs reprises par

15 LES BONNES PRATIQUES SE DÉCLINENT EN TROIS DOMAINES

1 Politique de gestion des fournisseurs

2 Gestion des compétences critiques et des actifs industriels 3 Modèles de gestion

16 Partie | 2

De quelles bonnes En matière de politique de • D’évaluer l’impact de certaines 1 gestion des fournisseurs, il est orientations sur ce socle de pratiques des important pour les têtes de filières compétences : politique Make or filières stratégiques (donneurs d’ordres industriels et Buy, plan de départs, plans de s’inspirer ? administrations) de mettre en place formation… ; des tours de contrôle vis-à-vis de leurs fournisseurs afin d’enidentifier les • De mettre en place un outil de éventuelles fragilités et criticités, et mise en cohérence des prévisions ainsi prendre les mesures de soutien d’activité avec l’évolution des et de limitation des risques – compétences de sorte que non « dérisquage » - nécessaires. seulement les compétences Concrètement, il s’agit de : critiques soient préservées, mais qu’elles soient aussi alimentées par • Encourager le rapprochement entre un niveau d’activité suffisant ; plusieurs fournisseurs pour leur permettre d’atteindre une taille • D’intégrer un volet « compétences critique ; critiques » aux plan et budget de formation. • Soutenir certains fournisseurs en difficulté en révisant le planning de Cette gestion des compétences commandes ; critiques va de pair avec celles des actifs industriels clés associés • Identifier des alternatives à certains (bâtiments, laboratoires, machines, fournisseurs en mono-source à engins de manutention rares, etc.) risque ; qui doivent eux aussi faire l’objet d’un recensement précis puis d’une veille • Mettre en place des partenariats régulière afin d’en assurer le maintien avec des fournisseurs en difficulté et le renouvellement. sur des sujets techniques, organisationnels ou financiers… En matière de modèle de 3 gestion, il s’agit de définir En matière de gestion des et mettre en place les outils de 2 compétences critiques et planification à moyen et long terme, d’actifs industriels, la clé de voûte tout en conciliant les impératifs d’un dispositif solide réside dans de pilotage à terme plus proche. l’identification de ces compétences, C’est en particulier le cas pour la leur planification et la gestion du planification des investissements et la risque de perte de savoir-faire. R&D. L’impact en matière de modèle De manière concrète, il s’agit : de gestion dépassera sans doute le champ des outils en ce sens que la • De recenser de façon exhaustive perspective de moyen et long terme et à échéance régulière les influence le dialogue de gestion au compétences critiques, les effectifs sein du management, mais aussi entre concernés, leur ancienneté, leur le management et sa gouvernance. localisation (la notion de bassin d’emploi est souvent centrale dans ces réflexions) ;

17 Quels enseignements tirer en matière de politique industrielle dans un contexte de relance ? 3 Partie | 3

CINQ ENSEIGNEMENTS

Au-delà des riches enseignements et bonnes pratiques que chaque filière peut en tirer, nous pensons que le contexte de relance offre aussi l’opportunité de rendre plus robuste la politique industrielle, sa planification et le dialogue entre l’État et les filières identifiées comme critiques.

Nous avons identifié cinq caractéristiques fondamentales de la logique d’action envers ces filières.

1 | Stratégie

L’État, via son bras armé, le Commissaire au Plan, doit se positionner comme un stratège « gestionnaire de portefeuille ».

2 | Planification et suivi

L’État doit disposer d’outils de planification et surtout de suivi des objectifs, des moyens engagés et des résultats.

3 | Incitation par la demande

La relance par la demande peut être un levier efficace dès lors qu’il s’appuie sur les outils de suivi mentionnés ci-dessus.

4 | Protéger les compétences à risque

L’investissement et le financement public sont clés dans la préservation et le développement des compétences critiques.

5 | Partager les bonnes pratiques

Avec les organes d’animation de chaque filière, l’État peut être un « agitateur d’idées » facilitant le partage des bonnes pratiques et le développement d’une offre technologique et compétitive.

19 Un État stratège, « gestionnaire de portefeuille »…

Une politique industrielle ne doit pas • Leur compétitivité (prix et hors se dessiner qu’en réaction aux crises, prix) ; mais s’appuyer sur une vision et une stratégie de long-terme cohérentes, • Leur poids économique (emplois, fondées sur des critères objectifs balance économique). et quantifiables allant au-delà des agendas politiques. Cette analyse doit être menée de façon dynamique afin d’identifier Aujourd’hui certaines filières les filières critiques à risque (baisse présentent de lourdes difficultés, de compétitivité) ou au contraire de compétitivité et de dépendance, les opportunités (potentiel de sociales (pharmacie, automobile, compétitivité future fondée sur la aéronautique civil). Certaines sont vigueur de la recherche par exemple). sous-utilisées dans la politique Une politique industrielle active doit économique (défense, spatial, ensuite permettre de réallouer les nucléaire). D’autres, enfin, ont le vent investissements et emplois depuis en poupe (hydrogène, batteries). les filières mal en point vers celles Un état des lieux doit cartographier d’avenir. Le degré d’interventionnisme les enjeux et difficultés de chacune. de l’État sera plus élevé dans les Une première étape serait de bâtir secteurs où il est actionnaire. une vue globale des industries en France en mettant en lumière :

• Leur criticité pour l’indépendance et l’autonomie de la Nation ;

20 …qui dispose des outils de planification et de suivi des actions

Les filières ont aujourd’hui besoin de souveraineté agricole et les visibilité sur leur plan de charge pour relocalisations) comme un axe majeur investir, recruter, former et ainsi être de son travail, prônant le retour d’un compétitives à l’échelle internationale. « État stratège ». La planification Une planification est dès lors fait son grand retour et l’occasion indispensable, d’autant plus si l’État de formuler des objectifs réalistes, intervient fortement. suivis par des politiques cohérentes au « temps long » pour nos filières Si les filières défense et énergie stratégiques doit être saisie. (et bientôt la recherche) sont respectivement orientées par la Loi La mise en œuvre efficace de ces de Programmation Militaire (LPM) politiques ne peut que passer par et la Programmation Pluriannuelle un suivi de l’action dans la durée de l’Énergie, ce n’est pas encore pour piloter et optimiser l’efficacité le cas pour les nouvelles filières des moyens mis en œuvre via la stratégiques potentielles (pharmacie, création d’outils spécifiques. L’État infrastructures, hydrogène…). suit par exemple l’exécution des grands programmes de défense en Or, un tel dispositif de programmation tant que client et actionnaire, ce qui est indispensable aux filières critiques est peu le cas dans d’autres secteurs. dans la mesure où il donne de la Les critères d’attribution de fonds visibilité non seulement à l’État, publics sont très détaillés (Appels mais à toute la filière et à sa à Manifestations d’Intérêt), mais chaîne de valeur. En septembre, leur suivi est souvent lacunaire ou le nouveau Haut-Commissaire au inexistant, ce qui entrave la mesure Plan François Bayrou (qui s’appuie de l’efficacité de l’emploi de l’argent sur France Stratégie) a nommé public et empêche la mise en place de « l’indépendance » (incluant politiques cohérentes de long terme. les « productions vitales », la

21 (Re)lancer les Protéger les filières par la compétences à demande risque

La commande publique, Éviter la perte de compétence est indispensable, répond à trois d’autant plus délicat en période objectifs : de crise. Il s’agit dans un premier temps de renforcer les réseaux • Garantir la cohérence de la logique d’alertes pour s’assurer de la santé de « portefeuille » entre plusieurs financière des petits acteurs clés et secteurs ; leur apporter des solutions le cas échéant. La défense s’est par exemple • Permettre une prise de risque de organisée autour de la DGA, les la filière que les acteurs privés seuls industries navales et aéronautiques ne sont pas capables de prendre en autour du GICAN et du GIFAS. charge. Il en va des filières établies À l’instar de ce dernier, la protection (EPR) et naissantes : le plan de des petits fournisseurs en danger doit développement de l’hydrogène vert aller plus loin. La création du fonds permet par exemple d’amorcer le Aerofund IV, financé par plusieurs développement de la filière ; acteurs privés et l’État doit être répliqué dans d’autres industries où • Actionner le coefficient les dossiers délicats s’accumulent. multiplicateur élevé des filières Certains cas emblématiques sont stratégiques (emploi local, peu médiatisés (Photonis, CNIM, Aubert d’importations) et ainsi générer & Duval, CILAS), mais tout le tissu de plus larges retombées. Par de PME est concerné. Le risque de exemple, les commandes d’un, ou rachat de pépites par des acteurs deux nouveaux porte-avions et étrangers et donc de perte de d’EPR participeraient à une relance contrôle sur des compétences clés économique plus globale. est réel. À moyen terme, de tels fonds ont une vocation européenne, Un processus de décision rapide malgré la complexité des discussions et explicite de l’État demeure un requises pour les mettre en œuvre. prérequis malgré la forte influence du politique.

22 Renforcer le développement d’une offre technologique et compétitive

La conquête de contrats à l’étranger Ces offres se doivent d’être ne pourra se faire que grâce à une compétitives à l’échelle mondiale. offre technologique différenciée. Il est temps de passer d’une L’accent doit ainsi être mis sur la consolidation défensive à une R&D, au service des besoins du client. consolidation offensive, visant à La filière ou l’État peuvent être des construire de véritables équipes « agitateurs d’idées » facilitant et de « champions », capables de encourageant la fertilisation croisée prouver ensemble leur excellence, entre secteurs critiques. L’Agence leurs compétences, de réaliser des de l’Innovation de la Défense permet économies d’échelle et de descendre par exemple de capter des innovations la courbe d’expérience au niveau des secteurs civils. Les grands national et davantage encore au programmes de développement (le niveau européen pour atteindre la SCAF et le MGCS dans la défense, masse critique sur le marché mondial. les SMR pour le nucléaire) doivent Plusieurs fois tentés, souvent être accélérés, l’Europe étant déjà houleux, les débats sur la pertinence en retard dans le développement et les modalités des lois anti-trust, sur de certaines technologies du futur. les éventuels domaines réservés des L’investissement public est ainsi champions nationaux devront être bienvenu, mais doit faire l’objet rouverts. d’un suivi (via le nombre de brevets) pour s’assurer d’une répartition et utilisation optimales des moyens.

Développer une offre de haut niveau demande une montée en compétence des individus. La formation professionnelle doit ainsi être renforcée et les métiers techniques rendus attractifs.

23 EY | Audit | Conseil | Fiscalité & Droit | Transactions Contact

EY est un des leaders mondiaux de l’audit, du conseil, de la EY-Parthenon fiscalité et du droit, des transactions. Partout dans le monde, notre expertise et la qualité de nos services contribuent à 2 avenue Hoche, 75008 Paris créer les conditions de la confiance dans l’économie et les +33 1 58 56 18 00 marchés financiers. Nous faisons grandir les talents afin parthenon.ey.com/fr qu’ensemble, ils accompagnent les organisations vers une croissance pérenne. C’est ainsi que nous jouons un rôle actif dans la construction d’un monde plus juste et plus Les auteurs équilibré pour nos équipes, nos clients et la société dans son ensemble. Bruno Bousquié Managing Partner EY-Parthenon France EY désigne l’organisation mondiale et peut faire référence Ernst & Young Advisory à l’un ou plusieurs des membres d’Ernst & Young Global [email protected] Limited, dont chacun est une entité juridique distincte. Ernst & Young Global Limited, société britannique à responsabilité Christelle Ciecholewski limitée par garantie, ne fournit pas de prestations aux Senior Advisor EY-Parthenon clients. Les informations sur la manière dont EY collecte et traite les données personnelles, ainsi que sur les droits Rémi Worms dont bénéficient les personnes concernées au titre de la EY-Parthenon législation en matière de protection des données, sont Ernst & Young Advisory disponibles à l’adresse suivante : ey.com/privacy. Retrouvez [email protected] plus d’informations sur notre organisation sur www.ey.com. Adrian Bocher Ernst & Young Advisory est un membre de Ernst & Young EY-Parthenon Global Limited opérant en France et fournissant des Ernst & Young Advisory prestations de services à des clients. [email protected]

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