UNIVERSITE D’ANTANANARIVO *************

FACULTE DE DROIT , D’ECONOMIE, DE GESTION ET DE SOCIOLOGIE

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DEPARTEMENT GESTION

********************* OPTION : FINANCES ET COMPTABILITES

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MEMOIRE DE MAITRISE EN GESTION

PROJET DE CREATION D’UNE UNITE DE PRODUCTION D’HUILLE

ESSENTIELLE DE CITRON NEL LE DANS LE DISTRICT DE FARAFANGANA , REGION DU SUD EST

PRESENTE PAR : TABAHETRAKY Robson

Sous l’encadrement de :

Encadreur Pédagogique Encadreur Professionnel

Madame RAVELOSON Elsie Monsieur RAKOTOMIANDRISOA

Enseignant e au sein du Département Gestion Andrianalivony Haja Solotiana

Université d’Antananarivo Inspecteur des impôts

Date de soutenance : 10 Décembre 2010

Année Universitaire : 2009-2010

Session : Décembre i

REMERCIEMENTS

Ce mémoire a été réalisé tout d’abord grâce à la bénédiction du Dieu tout puissant, et à sa miséricorde.

Avec sincérité, nous adressons nos reconnaissances et nos vifs remerciements aux personnes suivantes :

• Monsieur ANDRIATSIMAHAVANDY Abel, professeur titulaire, président de l’université d’Antananarivo ; • Monsieur RANOVONA Andriamaro, Maître de Conférences, Doyen de la Faculté de Droit, d’Économie, de Gestion et de Sociologie ;

• Monsieur ANDRIAMASIMANANA Origène Olivier, Maître de Conférences, Chef de Département Gestion ;

• Madame ANDRIANALY Saholiarimanana, Professeur, Directeur de centre d’études et des recherches en gestion ; • Madame RAVELOSON Elsie, Enseignante au sein Département Gestion à l’Université d’Antananarivo, notre encadreur Pédagogique ;

• Monsieur RAKOTOMIANDRSOA Andrianalivony Haja, inspecteur des impôts mandrosoa ambohijatovo

• Les membres du jury de la soutenance.

• A notre famille qui nous a encouragés et soutenus financièrement, et moralement.

• Encore un grand merci à tous.

• A tous ceux qui nous ont aidés de près ou de loin pour la réalisation de ce mémoire.

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LISTE DES ABREVIATIONS

AAI : Agencements, Aménagements, Installations Ar : Ariary BFR : Besoin en fonds de roulement CA : Chiffre d’Affaires CAF : Continent Assurance Frais CI : Consommations Intermédiaires CNAPS : Caisse Nationale pour la prévoyance Sociale DRCI : Délai de Récupération des Capitaux Investis EBE : Excédent Brut d’Exploitation FOB : Franco Départ Bateau FRI : Fonds de Roulement Initial IP : Indice de Profitabilité MBA : Marge Brute d’Autofinancement MMB : Matériels et Mobiliers de Bureau OSTIE : Organisation sanitaire inter-entreprises PU : Prix unitaire Qté : Quantité RN : Résultat Net TRI : Taux de Rentabilité Interne VA : Valeur ajoutée VAN : Valeur Actuelle Nette VO : Valeur d’origine

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LISTE DES TABLEAUX ET DES FIGURES

LISTE DES TABLEAUX

Tableau n°1 : Investissements prévus pour le terrain et bâtiment……………………. 13

Tableau n° 2: Les installations prévues………………………………………………. 14

Tableau n°3 : Liste des équipements avec leurs caractéristiques …………………….. 15

Tableau n°4 : Liste des matériels roulant avec leurs caractéristiques…………………. 15

Tableau n°5 : Liste des Matériels informatiques avec leurs caractéristiques………… 16

Tableau n°6 : Liste des matériels avec leurs caractéristiques………………………… 16

Tableau n°7 : Exportation des huiles essentielles de citronnelle du district de Farafangana …………………………………………………………… 24

Tableau n°8 : Chronogramme d´activité……………………………………………… 51

Tableau n°9 : Immobilisations incorporelles ………………………………………… 60

Tableau n°10 : Immobilisations corporelles……………………………………………. 61

Tableau n°11 : Récapitulatif des immobilisations……………………………………… 62

Tableau n°12 : Tableau d’amortissement ……………………………………………... 64

Tableau n°13 : Tableau de détermination de fonds de roulement initial………………. 65

Tableau n°14 : : Récapitulatif des investissements…………………………………….. 66

Tableau n°15 : Apport propre………………………………………………………….. 67

Tableau n°16 : Tableau de l´emprunt………………………………………………….. 68

Tableau n°17 : Tableau de remboursement (Montant en Ariary)……………………… 69

Tableau n°18 : Immobilisations incorporelles…………………………………………. 70

Tableau n°19 : Investissements prévus pour le terrain et bâtiment……………………. 71

Tableau n°20 : Les installations prévues………………………………………………. 72 iv

Tableau n°21 : Liste des équipements avec leurs caractéristiques …………………….. 72

Tableau n°22 : Liste des matériels roulant avec leurs caractéristiques…………………. 73

Tableau n°23 : Liste des Matériels informatiques avec leurs caractéristiques…………. 73

Tableau n°24 : Liste des matériels avec leurs caractéristiques…………………………. 74

Tableau n°25 : Récapitulatif des immobilisations……………………………………… 75

Tableau n°26 : Rémunération mensuel………………………………………………… 76

Tableau n°27 : Recettes durant la première année de notre projet……………………... 76

Tableau n°28 : Evolution du chiffre d’affaires pendant cinq (5) ans…………………... 77

Tableau n°29 : Bilan d’ouverture………………………………………………………. 78

Tableau n°30 : Bilan de la première année…………………………………………….. 79

Tableau n°31 : Bilan de la deuxième année……………………………………………. 80

Tableau n°32 : Bilan prévisionnel pour la troisième année…………………………….. 81

Tableau n°33 : Bilan prévisionnel pour la quatrième année…………………………… 82

Tableau n°34 : Bilan prévisionnel pour la cinquième année…………………………… 83

Tableau n°35 : Compte des charges …………………………………………………… 85

Tableau n°36 : Compte des produits ………………………………………………..... 85

Tableau n°37 : Compte de résultat prévisionnel sur 5 ans…………………………….. 87

Tableau n°38 : Méthode de calcul par méthode directe ………………………………. 89

Tableau n°39 : Tableau de la marge brute……………………………………………… 90

Tableau n°40 : Base de calcul de la valeur actuelle nette (taux = 20 %)……………….. 91

Tableau n°41 : Base de calcul de la valeur actuelle nette (taux = 40 %)……………… 92

Tableau n°42 : Evolution de la valeur ajoutée………………………………………… 95 v

Tableau n°43 : Evolution des impôts sur les revenus………………………………….. 96

Tableau n°44 : Evolution des consommations de l’exercice…………………………… 96

Tableau n°45 : Détermination de ces trois ratios……………………………………….. 98

LISTE DES FUGURES

Figure n°01 : Schéma d'un alambic………………………………………………….. 42

Figure n° 02 : Organigramme…………………………………………………………. 55

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SOMMAIRES

INTRODUCTION GENERALE

Partie 1 : APERÇU GLOBAL DU PROJET

Chapitre I : PRESENTATION DU PROJET

Section 1 : Généralité sur l’huile essentielle à Madagascar

Section 2 : Justification du choix du projet

Section 3 : Caractéristiques du projet

Chapitre II : ETUDE DE MARCHE

Section 1 : Analyse de marche

Section 2 : Politique commerciale

Partie 2 : ETUDE DE FAISABILITE TECHNIQUE ET ORGANISATION

Chapitre I : ETUDE DE FAISABILITE TECHNIQUE

Section1 : Stratégie d’approvisionnement, procédure d’approvisionnement, suivi, et contrôle ; et des productions

Section2 : Capacité de production

Chapitre II : ETUDE DE FAISABILITE ORGANISATIONNELLE

Section1 : Organigramme envisage et description des postes

Section2 : Organisation des ressources

Partie 3 : ETUDE FINANCIERE ET EVALUATION DU PROJET

Chapitre I : ETUDE FINANCIERE DU PROJET

Section1 : Cout des investissements du projet

Section2 : Compte de gestion

Chapitre II : ANALYSE DE LA RENTABILITE

Section1 : Bilan prévisionnel

Section 2 : Compte de résultat prévisionnel par nature

Section 3 : Tableau de flux de trésorerie

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Chapitre III : EVALUATION DE PROJET

Section 1 : Evaluation financière

Section 2 : Evaluation économique

Section 3 : Evaluation social

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INTRODUCTION GENERALE

Madagascar s’est engagé dans la voie du libéralisme et de l’ouverture de son marché. En effet, nos dirigeants ont choisi une économie d’entreprise, libéralisée et ouverte sur le marché extérieur. De ce fait, de nombreuses mesures et initiatives d’incitation ont été prises par l’Etat pour promouvoir les investissements privés sur plusieurs facteurs de l’environnement général des affaires à Madagascar. Par ailleurs, c’est dans ce cadre que s’inscrivent désormais les aides publiques, les organismes et les projets financés par les bailleurs de fonds. Ainsi, de nombreux organismes et projets œuvrant dans le domaine de la promotion du commerce extérieur et des échanges internationaux se sont implantés à Madagascar pour accompagner nos opérateurs privés pour les activités d’exportations. L’Etat œuvre également pour que le secteur privé puisse s’affirmer afin de constituer le moteur d’une croissance saine, productive.

Le potentiel économique du district de Farafangana se situe principalement dans le secteur agricole, l’élevage et la pêche est l´ un des axes principaux de développement prônés par le gouvernement malgache consiste à encourager l’investissement privé dans les filières des produits d’origine végétale et animale dans cette région. Aussi, nul n’ignore la richesse, la réputation et les potentialités dont dispose Farafangana en matière de plantes aromatiques. L’abondance de variétés multiples de plantes valorisables sur notre territoire représentent de grandes opportunités d’affaires exploitables. Ayant évolué au sein du secteur de l’agro- industrie, et convaincu de la rentabilité de la filière des huiles essentielles, nous avons décidé de nous investir réellement dans cette filière. La présente étude représente donc pour nous une occasion d’avoir une réelle lumière sur les faisabilités du marché, les faisabilités techniques, la faisabilité financière, et les autres domaines notamment organisationnels, les sociales, et environnementales du projet. C’est en prenant conscience de ces opportunités que, et dans le cadre du projet de mémoire de fin d’étude pour l´obtention du diplôme de maitrise en Gestion, nous avons choisi le thème de « Projet de création d’une unité de Production D’huile Essentielle de Citronnelle dans le district de Farafangana Région Sud-est ».

L’objectif du projet consiste, à maitriser l’aspect relatif au système de production allant de l’itinéraire technique au système de culture, à étudier la faisabilité technico-économique de la filière huile essentielle citronnelle, à dégager les aspects de rentabilité socio-économique de 2 la filière et à mettre en place une activité à forte valeur ajoutée et axée principalement vers l’exportation. Ce sera donc notre contribution au développement de l’économie du pays.

L’intérêt du projet portera sur la création d’une activité génératrice de revenus afin d’augmenter le pouvoir d’achat des employés, de diminuer le taux de chômage, de contribuer au développement du district à travers la contribution au paiement des impôts tels que la TVA, l’IRSA, et L’IR; la création de valeur ajoutée et la structuration de la filière par la maîtrise du circuit de production. D’autre part, la filière des huiles essentielles citronnelle est une filière en plein essor et attire de plus en plus d’opérateurs aussi bien nationaux qu’étrangers qui n’arrivent pas jusqu’à présent à honorer les demandes grandissantes des consommateurs sur le marché international. Ces accroissements des besoins en huiles essentielles sont dus à l’émergence de l’aromathérapie et au« come-back » de la demande des consommateurs internationaux sur les produits à base de plantes naturelles ces dernières décennies, favorisant le développement du secteur de ces produits.

Dorénavant, il est vrai que notre bonne conviction de nous investir dans la filière de l’huile essentielle citronnelle ne constitue en aucun cas le seul facteur de certitude de réussite du projet ; un certain nombre de facteurs sont à observer pour une réelle rentabilisation pérenne du projet, dont principalement : d’abord, notre maîtrise du circuit d’approvisionnement en matières premières ; ensuite, notre capacité de maîtrise du procès de production pouvant répondre aux quantités et qualités des produits demandées par le marché à l’international ; enfin, notre faculté de bien gérer les affaires courantes (Organisation, Ressources Humaines, financière,...) ; à cela s’ajoute notre aptitude à savoir créer, exploiter et maintenir un avantage concurrentiel pour la pérennisation du projet ; pour nous permettre de maîtriser ces facteurs, une étude de faisabilité se basant sur la réalité du secteur s’impose. A cet effet, nous avons procédé dans un premier temps aux collectes des données secondaires disponibles concernant la filière auprès de divers centres de documentation et sur Internet, et dans un second temps aux recherches des données primaires auprès des opérateurs, des techniciens et des organismes susceptibles de nous fournir les renseignements pour mener à bien la présente étude de projet. En conséquence, l’étude de projet qui va suivre nous permettra : de connaître les facteurs nationaux et internationaux influant sur la filière de l’huile essentielle citronnelle: l’offre des matières végétales, la concurrence locale et internationale, les organismes intervenant dans la filière ;de définir notre stratégie de base et de développement ; de déterminer notre volume de production et sa croissance ; d’établir des prévisions de productions et de ventes ; et de disposer d’un plan d’affaires réel et soutenable que nous pourrions exploiter par la suite. 3

Tous ces travaux sont condensés dans ce mémoire composé de trois parties dont, la première va traiter l’aperçu global du projet, plus précisément, la présentation du projet, et l’étude du marché du projet ; la deuxième traitera la faisabilité technique et organisationnelle du projet ; et la troisième se focalisera sur l´étude les aspects financiers et l´évaluation du Projet autrement avec l’étude financière et l´ analyse de la rentabilité du projet.

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PARTIE 1 : APERCU GLOBAL DU PROJET

Un projet est un ensemble complexe d’activités et d’opérations visant un objectif précis et connu au départ, dont l’atteinte est vérifiable objectivement parce qu’elle correspond à la réalisation d’un produit 1. Notre projet consiste en un ensemble d’actions visant un résultat défini, connu et mesurable. En fait, nous envisagerons une entreprise qui cultivera des citrons, collectera leurs feuilles vertes, fruits et écorces, les transformera en huiles essentielles pour tous les consommateurs et autres utilisateurs. C’est justement la raison d’être de cette première partie donnant un aperçu global du projet et dans laquelle, nous allons voir successivement deux chapitres dont le premier concerne la présentation du projet et le second est consacré à l’étude de marche

1 : Cours EGP 4 eme Année, Département Gestion, Fac DGS, Université d’Antananarivo, Année Universitaire 2007/2008 5

Chapitre I : PRESENTATION DU PROJET

Notre projet est un processus agricole qui se base sur la transformation des feuilles, de citronnelle en huile essentielle dans le district de Farafangana. Ainsi il conviendra d’abord de parler du cadre socio-économique de Farafangana, de la caractéristique du projet et de l’existence de l’huile essentielle dans cette zone ensuite de présenter l´historique d’huile essentiel à Madagascar. Dans ce chapitre nous allons voir successivement les généralités sur l´huile essentielles à Madagascar, la justification du choix de projet, ainsi que les caractéristiques du projet dans la section suivante.

Section 1 : Généralités sur l’huile essentielle à Madagascar

L’huile essentielle est un produit nouveau et introduit à Madagascar vers 1990, quelques operateurs ont procédé à sa production en raison de son absence sur le marché international ; or actuellement, cette filière apporte de beaucoup de devises pour notre pays. C’est justement la raison de cette section qui s’intitule la généralité sur l’huile essentielle à Madagascar où nous allons voir premièrement l´historique de l´huile essentielle à Madagascar ; deuxièmement la contribution de filière au développement de la nation et troisièmement la contribution des projets au développement de Madagascar.

1.1. Historique à Madagascar 2

La filière Huile essentielle devient une filière émergeante qui commence à connaître un véritable développement à Madagascar.

Au début des années 1990, constaté une ruée des petits operateurs dans la filière, et l’effectif des opérateurs, notamment ceux qualifies d’occasionnels a été constatée mais qui a nettement diminué ces dernières années. Cette baisse du nombre de ces opérateurs peuvent s’expliquer par le fait que beaucoup d’opérateurs se sont lancés dans la production d’huile essentielle sans une parfaite maîtrise des techniques requises par le métier, et en méconnaissance des normes requises et des cours mondiaux des produits sur le marché international, ou en faute de client avec de contrats réguliers sur le marché international 3.

Cette filière huile essentielle a connu une amélioration et une réorganisation peu de temps après la création de SYPEAM (Syndicat des Producteurs d’Extraits Aromatiques à Madagascar) qui a pour principal objectif de restructurer la filière de défendre les intérêts

2 Revue du Ministère de l´industrie, Avril 2005, page n° 15 6 socio- économiques du secteur et de professionnaliser le métier.

L’exploitation de la filière huile essentielle nécessite aussi une nouvelle technique d’approche pour que cette filière puisse contribuer d’une manière efficace au développement socio-économique de notre pays. Ce bref historique nous a montré l’effort des opérateurs et l’Etat malgache pour l’amélioration de l’exploitation des huiles essentielles. Mais quelle est sa contribution au développement du pays ?

1.2. Contribution de la filière huile essentielle au développement de Madagascar

Notre unité faisant l’objet du projet est une société à caractère commerciale donc à partir de cette situation l´unité va contribuer à la relance de l´économie nationale puisque aussi bien les clients nationaux qu’internationaux pour fournir une valeur ajoutée grâce à leur transaction. Le problème sectoriel de chômage pourrait se réduire avec la création d´emploi pour les jeunes diplômés et les natifs de cette région, cause de l’installation de cette société qui va contribuer d´une manière importante au développement de cette région. La filière huile essentielle participe vraiment à l’enrichissement du pays en créant des emplois et en intégrant à sa valeur ajouté. Par ailleurs est ce que le projet contribue-t-il au développement de Madagascar ?

1.3. Contribution du projet au développement de Madagascar

La crise politique implique des difficultés économiques. En effet, la situation de l'économie malgache continue de se dégrader, Les étapes de la création de l'industrie des parfums ont été parcourues lentement : les premiers à les manipuler furent les thérapeutes, qui utilisèrent les ressources immédiates des produits naturels ; puis, profitant de l'expérience ainsi recueillie, l'industrie des aromates, déjà profane, se développa et ouvrit la voie aux techniques des parfumeurs. Dans les civilisations anciennes, les parfums sont avant tout des aromates, premiers objets d'échange parce qu'ils sont rares et précieux et qu'ils se présentent sous un petit volume. Ils ont aussi une autre fonction, qui est de répondre aux exigences d'un culte. En Chine, tout comme aux Indes, les premiers témoignages de l'usage des parfums se situent aux environs du premier millénaire avant notre ère ; plus tard, la liturgie bouddhique prescrit de laver les statues des dieux avec des eaux parfumées. Dans ce cas le projet de l´extraction d´huile est contribué au développement de Madagascar suivant la création d´emploi pour les jeunes, augmentations de devise conformément de leur exportation des produits dans pays Européens. 7

Une exploitation rationnelle de la filière huile essentielle contribue au développement économique de notre pays .C’est la raison pour laquelle, nous allons procéder à des divers analyses sur plusieurs plans environnementaux.

Section 2. Justification du choix de projet

Cette section, sera réservée aux plusieurs facteurs qui déterminent le choix de notre thème et de notre lieu d´exploitation. Nous allons y voir successivement l´importance de l´analyse de l´environnement ainsi que l´analyse et choix du secteur d’activité.

2 .1. Analyse de l´environnement

D´une manière générale l´environnement est un ensemble des écosystèmes et des êtres vivants dans une même localité. Cet environnement englobe la situation physique, socio démographique, économique, technologique, politique et à la fin culturelle

2.1.1. Environnement physique

Farafangana se trouve sur la côte Sud Est de Madagascar. Son étendue est relativement vaste, est de 4763 km². Cette zone est cosmopolite et la population est accueillante.

Dans l´ensemble, son climat chaud et humide ; se caractérise par une différence notable entre la zone de falaise et la région côtière, est de type tropicale humide en hiver et chaud en été austral. Le nombre des jours de pluie par année varie entre 140 et 175 3. En raison de ces caractéristiques, le projet est intéressant à cause de l’étendue vaste des surfaces cultivables sur la zone de falaise et côtière, et du climat chaud et humide qui est favorable à la culture de citronnelle.

2.1.2. Environnement socio démographique

L’environnement socio démographique est composé de trois éléments importants dont l’ethnie, l’âge et le sexe.

Les ethnies originaires du district de Farafangana (Antefasy, Zafisoro, Sahafatra, etc.) sont en grande partie des migrants (mamanga à Madagascar dans les six (6) anciennes provinces).Les autochtones Antefasy, qui représentent 80% de la population total avec un effectif de 269 932 habitants. Le reste, c'est-à-dire les allochtones est composé des Antesaka, Zafisoro, Antemoro, Antambahoaka, et autres (étranger), qui forment les 20% de cette population. On assiste à un brassage ethnique ou presque tous les groupes ethniques

3 : Ministère de l’intérieur, Monographie sur les régions de Madagascar, 2008, page 24 8

Malgaches se rencontrent dans ce district et auxquelles s’ajoutent des étrangers tels que les Indopakistanais, Chinois, et Français, mais qui sont minoritaires. Ces différents groupes ethniques s’intéressent beaucoup des intérêts à notre projet.

Concernant les âges les jeunes moins de 25 ans sont majoritaires et représentent les 53% de la population totale. Les tranches d’âges [25 à 45 ans [et [45 à 60 ans qui se posent respectant la même proportion de 27,5% ; constituent les classes de la population les plus actives (33,65%) Les personnes âgées [60 ans et plus [sont minoritaires, 2%.Commune urbaine de Farafangana, sont suivies des jeunes âgés de 18 à 25 ans (30%).

La population jeune et active favorise l’implantation de notre projet dans la région.

En ce qui concerne les informations sur le genre, le sexe féminin est majoritaire avec un taux de 59% par rapport au sexe masculin qui occupe les 41% de cette population. On assiste à une nette domination du sexe féminin.

L’environnement socio dermographique influe énormément sur le projet: sur le groupe ethnique, selon leur hétérogénéité crée un esprit de conçurent sociale ; l’âge, la population est très jeune dont il est active ; et enfin leur sexe, la plupart de jeune est féminin dont il y a qualité de travail 6

2.1.3. Environnement Economique 4

Sur le plan économique, l’agriculture constitue la base de l’économie de ce district. Les cultures de rente telles que le café, la banane, et la citronnelle…prennent une place prépondérante grâce aux conditions écologiques propices au développement de ces cultures.

Les espaces, disponible pour l’implantation de notre projet sont de 4 671,84km 2

Les milieux physiques et géomorphologiques dans cette région comprennent trois sous- ensembles distincts : la zone des falaises, la zone des collines et la zone côtière :

- La zone de falaise est faiblement peuplée et les activités agricoles sont limitées par les conditions des milieux (climat agressif, relief accidenté).

- Dans le zone de colline La population, fortement attachée à l’agriculture pratique des cultures sur brûlis sur des vastes terrains de Tanety.

- Dans les zones côtières, La pêche et le tourisme contribuent au développement économique de la région, outre les activités dans les milieux urbaines et portuaires.

Selon notre enquête dans la commune urbaine de Farafangana, ce sont les personnes âgées de

4 : Ministère de l’intérieur, monographie sur la région de Madagascar, 2008, page 24 9

26 à 45 ans et celles de 46 à 60 ans qui constituent les classes de la population les plus actives (33,65%). Suivie des jeunes âgés de 18 à 25 ans (30%).

Comme nous avons dit ci- dessus, l’agriculture est la base de l’économie de cette région donc le projet à des intérêts importants au développement de la région. Dans ce cas la côte sud- est de Madagascar est fertile

2.1.4. Environnement Technologique

Pour atteindre l’objectif de notre projet, il faut appliquer les systèmes d´innovation concernant la méthode de culture et méthode l´extraction. Suivant la culture, l´unité cherche la semence traitée, la technique moderne de traitement pour utiliser le phyto sanitaires, pour le choix de l´alambic pour le conditionnement et en fin l´unité faire de vente sur internet (Ouverture du site web). Dans l’autre cas il existe de technologie de pointe comme le logiciel de traitement de donné, le logiciel de cartographie et la machine multifonction. Mais à cause de l’insuffisance de l’énergie à Madagascar en matière d’électricité, ces deux dernières technologies ne sont pas encore fonctionnelles dans la région.

2.1.5. Environnement Politique

Le gouvernement a adopté une politique de relance économique de la nation basé sur le développement de secteur privé. A cet égard, il a mis en œuvre la stratégie de 3P c'est-à-dire partenariat, public, privée. La politique générale de l’Etat sur l’extraction d’huile essentielle qui s’inscrit dans cette stratégie vise au développement et à la réussite économique de notre pays.

2.1.6 .Environnement culturel

La tradition dominante est celle des autochtones, c’est-à-dire les cultures Antefasy. Ce groupe pratique la circoncision, le mariage selon la coutume, l’inhumation etc. Il est omnivore, c'est-à-dire, sans interdit alimentaire, ce qui le différencie des autres groupes ethniques qui ne consomment pas le hérisson, la tortue, le caïman etc. A leur tour, les allochtones respectent la tradition des autochtones tout en adorant leurs propres traditions respectives. Les Merina pratiquent l’exhumation. Les Antambahoaka consomment le caïman, les Antandroy vénèrent la sacro sainteté de la tortue. Les Antaimoro ne consomment pas le hérisson, les anguilles vertes etc.… Comme nous vient de voir, la tradition n’est pas contre de la culture de citronnelle donc l’exploitation d’huile essentielle dans le district de Farafangana est cohérente sur la coutume de la région dans ce cas-là l’unité a une chance de progression de la réussite. 10

2.2. Analyse et choix du secteur

Pour réaliser cette activité, il faut connaitre le secteur ; c’est justement la raison de ce paragraphe qui s’intitule l’analyse et choix du secteur où nous allons voir successivement d’ abord l’analyse de marché et ensuite le choix de secteur.

2.2.1. Analyse du secteur

En général le secteur activité de l’extraction de l´huile essentielle est compris dans le secteur secondaire. L’extraction de l’huile à Madagascar est encore vaste puisque la filière huile essentielle est une filière émergeante qui commence à connaître un véritable développement à Madagascar.

2.2.2. Choix du secteur

Le promoteur choisit comme secteur d’activité l’extraction de l’huile essentielle suivant plusieurs raisons dont premièrement, le promoteur a connu les itinéraires de l’exploitation et l’extraction de l’huile essentielle suivant le document physique et électronique ensuite la situation physique du district de Farafangana qui est favorable à la culture de citronnelle, enfin l’extraction apporte un apport au relance de l’économie nationale.

Cette section a analysé l´environnement relatif à l´exploitation, et choix de ce secteur durant la vie du projet. Nous passons maintenant aux caractéristiques du projet.

Section 3 : Caractéristiques du projet

Pour réaliser ce projet, il faut formaliser la constitution de la société selon la législation en vigueur, ensuite clarifier ses activités suivant son but et son objectif et enfin son intérêt. 3.1. Nature, But, objectif et Intérêts du projet

Pour bien déterminer les caractéristiques de notre projet, nous verrons successivement dans ce paragraphe l’importance de sa nature, son but, son objectif et ses intérêts.

3.1.1. Nature du projet

Notre projet consiste à la production de l’huile essentielle de citronnelle dans la région de Farafangana. Pendant la durée de l´exploitation, le promoteur va choisir la nature des activités comme activités à caractère commerciale puisque l´entreprise produire huile 11 essentielle et la vente après pour à tirer le maximum de bénéfice suivant le principe de minimum des coûts et maximisation de profits.

3.1.2. But et objectif du projet

L’objectif principale du projet est d’offrir des produits conformes aux besoins des clientèles locales et internationales, offrir des prix compétitif, exploiter au maximum les matières premières, et investir d’avantage pour pérenniser les marché pour avoir de profit maximum. Le principal but est l’obtention de profits, le projet a donc un but lucratif, ensuite participera au renforcement de l´Economie nationale suivant la transaction effectue, et enfin création d´emploi pour les jeunes malgaches.

3.1.3. Intérêts du projet

Le projet favorise le développement de la filière huile essentielle de la région. C’est une source de revenu pour le promoteur et une création d’emploi et d’activité pour la région, il favorise également une amélioration de niveau de la population et enfin pour l’Etat, il permet d’alimenter la caisse nationale.

3.2. Activité principale et activité complémentaire

L’activité principale est la raison d’être du projet tandis que l’activité complémentaire est le complément de l’activité principale. Nous allons voir successivement les deux activités.

3.2.1. Activités principale

D´une manière générale, l´unité fixe comme activités principale tout ce qui concerne jusqu´à l´obtention de produits finale d’huile essentielle de citronnelle, pour aboutir ces produits, il faut respecter les processus d’en amont jusqu´en aval : Culture des citrons (préparation de pépinière, repiquage, traitement, collecte) ensuite extraction a l´utilisation de l´alambic moderne et en fin la vente

3.2.2. Activités complémentaires

Durant l´extraction, Il y a des déchets transformés en produit pharmaceutique et cosmétique pour traiter le rhume, il y a aussi l’écorce de citronnelle pour fabriquer de l'arôme ; rappelons que l’arôme est la sensation perçue par rétro-olfaction quand on mange les aliments aromatisés. Par arôme, on parle aussi de fumet, de parfum, de bouquet etc., la notion d'arôme s'appliquant surtout aux produits alimentaires. 12

3.3. Les ressources requises par l´activités de l´entreprise .

La société est constituée par différentes ressources ; en général ces ressources sont reparties en quatre rubriques telles que les ressources humaines, matérielles, financières et informationnelles. Pour le cas de notre projet, nous allons voir premièrement les ressources humaines, ensuite les ressources matérielles, puis les ressources Informationnelles et enfin les ressources financières.

3.3.1. Ressources humaines

Les ressources humaines jouent un rôle très important pour la réalisation du projet de production d’huile essentielle de citronnelle dans la région sud-est et plus précisément dans le district de Farafangana. Le gérant effectue un recrutement régional pour le projet. Il faut respecter le profil de chaque poste de travail surtout aux postes de responsable de production. Pour cela, il est indispensable de placer les employés dans des conditions propices en vue d’avoir un travail efficace et de concevoir le poste de travail de façon à éviter tout gaspillage de temps et d’équipements.

Le projet est dirigé par un gestionnaire ou un économiste pour bien gérer le fonds de démarrage. Alors, le personnel est composé d’un gérant propriétaire, d’un responsable administratif et financier, d’un ingénieur agronome, d’un technicien (génie chimie), d’un secrétaire, d’un comptable, d’un agent commercial, des ouvriers spécialisés, d’un agent de sécurité. Nous allons donc citer ci-après le profil exigé à chaque poste de travail au cours de recrutement du personnel de l’entité (voir page13).

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Tableau n °1: Profil des personnels

Responsabilité Profil envisagé et qualité

Gérant Bac + 4 en gestion et management ou ingénieur en agronomie

Qualité relationnelle, capacité à travailler dans des domaines multisectoriels

Avoir le sens de l’organisation

Responsable commercial Bac + 3, avec 2 ans d’expérience confirmée

Responsable technique de Bac +5 en agronomie production Sens prononcé de contact humain

Sens de la négociation, et de la rigueur

Responsable administratif et Bac + 3 minimum option finances financier Expérience professionnelle dans un poste similaire

Maitrise de l’outil informatique et des logiciels comptabilité

Secrétaire Bac +2, BTS, bonne pratique de l’outil informatique laborantin Bac +4 en science, chimie, expériences 2 ans caissier Bac + 2 en gestion option finance chauffeur Bac, Permis de conduire complet technicien Bac+2 en agriculture (Technicien supérieure)

Comptable Bac + 3 minimum

Ouvriers, femmes de ménage, CEPE, Dynamique, propreté obligatoire Agent de sécurité

Source : Promoteur, nov 2009

3.3.2. Ressources matérielles

Les ressources matérielles sont les matériels et les mobiliers de bureau, les matériels d’outillage, les matériels informatiques et les matériels de transport. 14

3.3.2.1. Constructions

Pour la sécurité de l’exploitation, l’entreprise doit acquérir un terrain dans la ville de Farafangana pour abriter l’installation de l’unité fixe de distillation.

Ce terrain abritera également un magasin d’entreposage des matières premières et des matières consommables utiles pour l’opération.

Nous avons détaillé ci- dessous les investissements prévus pour le terrain et les bâtiments.

Tableau n° 2 : Superficies prévues pour le terrain et bâtiment

Rubriques Superficie Localisation

Farafangana périphérique au 2km Terrain 1000m 2 pour la construction

Farafangana périphérique au 2km ( au Bâtiments 700m 2 terrain)

Clôture 1000m 2 Au terrain de construction

Source : Promoteur, nov 2009

3.3.2.2. Installations

Compte tenu de la mobilité des unités itinérantes durant l’année, les lieux d’implantions de ces unités seront des terrains à louer.

Comme il existe des endroits prévus pour l’implantation et diverses huiles essentielles de Citronnelle à traiter, il sera difficile de prévoir avec certitude le nombre de déplacement annuel pour chaque unité.

Estimation qui semble raisonnable, car la période de saison de collecte minimum des plantes à spéculer dépasse en général trois mois.

Toutefois, des installations minima sont à prévoir pour chaque lieu d’implantation, d’où les détails des charges à prévoir pour installation sont les suivants :

Nous avons besoin des installations suivantes pour l’unité fixe à Farafangana :

- Installation électrique : cinq poteaux JIRAMA et de fil électrique de 4 km de long

- Adduction d’eau de la Jirama et plomberie : 2,5km de tuyaux de JIRAMA et dix robinets. 15

- Installation téléphonique : trois postes téléphoniques et deux portables.

Spécialement pour l’unité de distillation fixe à Farafangana compte tenu du fait que l’unité industrielle réside dans une ville, et afin de prévenir toute pollution, nous avons prévu l’installation d’un bassin de décantation des eaux usées avant rejet dans la nature.

Le tableau suivant va résumer les résultats respectifs des installations prévues par notre projet.

Tableau n°3 Les installations prévues

Nature des installations Utilité

Branchement Installation électrique Pour alimentation électrique de l’atelier

Adduction d’eau de la JIRAMA et plomberie Pour l’alimentation d’eau et le besoin de fonctionnement de l’atelier

Installation téléphonique Pour assurer la relation entre le personnel et les périphériques

Bassin de décantation des eaux usées Pour évacuer l’eau usée

Source : Promoteur, nov 2009

3.3.2.3. Equipements de productions

Nous représentons dans les tableaux suivants l’investissement que nous avons prévu pour la conduite des opérations(voir page 16).

L’utilité de disposer d’un broyeur dans l’exploitation consiste à broyer avant la distillation les matières premières telles que les épices et les feuilles vertes de citron.

16

Tableau n°4 : Liste des équipements

Equipements Caractéristiques Utilité Unité de distillation -Alambic Inox à pression 3 000 L, (avec Traitement de matière première accessoires) -Condenseur tubulaire Traitement de matière première

-Chaudière à 6bars Vérifier le processus de production de filière -Broyeur Broyer la matière première pour avoir le produit -Alambic Inox à feu nu avec cohobation Pour la production de l’huile par (avec accessoires) capacité : 1 000 litres de distillation

Source : Promoteur, nov 2009

3.3.2.4. Autres immobilisations corporelles :

Selon la plan comptable 2005, l’immobilisation corporelle est caractérisée par la classe 2.L’immobilisation corporelle du projet caractérisée par les voitures, les ordinateurs, les imprimantes, les onduleurs, les mobiliers de bureau, l’appareil de mesure, les outillages et les matériels roulants.

• Les matériels roulants

Tableau n° 5 : Listes des matériels roulants

Equipements Caractéristiques utilité

- 3 camions Mazda T.3000 (occasion) 3x Assurer l’approvisionnement en -Voitures 13 500 000 matières premières et contrôle des utilitaires -(2)4x4Pick-upHilux(occasion) 2 x 19 750 unités itinérantes. 000

Source : Promoteur, nov 2009

Le camion Mazda T 3000 est affecté pour assurer le déménagement des unités itinéraires, l’approvisionnement en matière première et en matière combustible, et le ramassage des produits finis à l’usine à Farafangana. 17

Le 4x4 Pick up est destiné à la prospection des matières premières, au contrôle des unités itinérantes, au ramassage des produits des diverses unités de distillation itinérantes, et occasionnellement pour renforcer le camion.

• Les matériels informatiques

Tableau n°6: Liste des Matériels informatiques

Equipements Caractéristiques utilité

4 Ordinateurs PIV Assure le fonctionnement et le déroulement de papier au sein de l’entreprise Imprimantes HP 1.200 à jet d’encre

4 Onduleur

Total

Source : Promoteur, nov 2009

Les quatre ordinateurs sont utilisés pour le traitement des logiciels informatique et l’élaboration des détails de vente et de production. Les trois imprimantes servent à imprimer les données utiles et les dossiers de l’atelier. Les quatre onduleurs ont comme fonction d’éviter le court-circuit.

3.3.2.5. Mobilier du bureau, appareil de mesure et outillage

Tableau n°7 : Liste des matériels avec leurs caractéristiques (mobiliers)

Equipements Caractéristiques utilité

Mobiliers de bureau Bureau de l´unité Assurer le contrôle de production et le Appareils de mesure -Bascules (force de 200kg) dosage exige

Balance électronique de précision-50kg Servent au

fonctionnement de l’atelier Outillage -Lot d’outillage (Clés, meule électronique,)

Source : Promoteur nov 2009 18

Les mobiliers des bureaux sont utilisés au bureau de l’atelier qui se trouve à Farafangana .Ils servent au fonctionnement de l’atelier ; les cinq bascules sont prévues pour le pesage à la réception des matières premières et à l’alimentation des cuves de distillation, et la balance électronique pour le conditionnement final des produits finis ; le lot d’outillages sera distribué à chaque unité de distillation pour la maintenance et l’entretien des matériels confiés à chaque unité.

3.3.3. Ressources informationnelles

Les informations comprennent tous les renseignements et toutes les données nécessaires au fonctionnement de l’atelier. Les ressources informationnelles sont concrétisées par leur supports et peuvent être soumis en 2 catégories au sein de l’atelier :dont les informations d’exploitation souvent à caractère répétitif( par exemple :bon de commande , manuel de procédure)et les information de gestion qui permettent au système de pilotage de contrôle , la mise en œuvre de tous les éléments de l’Entreprise(par exemple : rapport écrit).

Les supports circulent le long de circuits de communication représente par des programmes de traitement, de diagnostic

3.3.4. Ressources financières

Ce paragraphe traite la capacité en ressources financières pour l’entité. Elles sont constituées en partie par les apports mis à la disposition du gérant propriétaire. Une autre partie sera formée par un emprunt contracté auprès d’un organisme financier comme la banque ou une autre institution financière. Il fera l’objet d’une analyse approfondie dans la troisième partie de notre recherche qui permettra de connaître la rentabilité des activités Sans ces ressources : humaines, matériels, informationnelles, financières ; l’entreprise ne pourrait pas fonctionner. Nous rentrons maintenant à son identification. 3.4. Identification de l´entreprise Dans le cadre formelle, la société est constituée par les éléments moraux et les éléments physiques; Nous allons voir successivement l´identification physique, et la forme juridique. 3.4.1. Identifications physiques

L’identification physique de l’unité concerne tous les éléments inscrits à l’actif du bilan notamment les immobilisations corporelles.

19

3.4.2. Constitution juridique de l´entreprise

Le code de commerce Malgache dispose que la loi reconnaît trois espèces de société commerciale : la société de personne (Société en nom collectif, société en commandité simple), la société de capitaux (Société en commandité par action, société par action) et la société à responsabilité limitée. Nous espérons que cette dernière nous procure plus d’opportunité pour des raisons suivantes :

- Les apports en numéraire ou en nature doivent être intégralement libérés dès la constitution de société afin de protéger les tiers - Le nombre des associés ne peut être inférieur à 2 et supérieur à 50 - Les futurs associés devraient se connaître - La responsabilité de tous les associés est limitée au montant de leurs apports La Société se dénomme : «AGNAMBAHY IMPORT».

La nécessité de classification des entreprises est d’ordre économique. De ce fait, les activités d’une entreprise doivent être identifiables pour qu’on puisse les regrouper dans les différents secteurs de l’économie nationale.

Au niveau de la constitution de l´entreprise, les capitaux ont une grande place sur la réalisation de l’entreprise, d´une manière globale. Il y a deux modalités des apporteurs de capitaux dont l´apport propre de promoteur et les emprunts auprès de la banque ou les institutions financière agréent par l´Etat. Les capitaux a pour montant de 200 000 000 Ar dont le promoteur apporte les 50,08% c’est à dire 10 000 actions et le reste concerne l’emprunt qui représente 49,92% de capitaux.

3.5. Stratégie générale et spécifique

La stratégie est l’art de coordonner l’action de force militaire, la politique et morale implique dans la conduite d’une guerre ou dans la préparation de la défense d’une nation. L’utilisation de ce mot stratégie dans le domaine de l’entreprise résulte de la considération que l’entreprise est aussi en guerre quand elle affronte la concurrence sur le marché. C’est justement la raison de ce paragraphe donnant la stratégie générale et la stratégie spécifique, que nous allons voir ci- après.

3.5.1. Stratégie générale

La stratégie générale relève de la gestion de l’incertitude, elle doit être analysée comme un processus décisionnel complexe qui intègre les dimensions organisationnelles (interne) et 20 environnementales (externe). Pour le cas de notre projet, étant donné qu’on est nouveau sur le marché nous utilisons la stratégie de pénétration et le rapprochement de client marqué par la promotion de vente et ouverture de site web.

3.5.2. Stratégie spécifique

En face de cette stratégie globale, la société a choisie comme stratégie spécifique l´augmentation de produits en termes de quantité et amélioré le produit en termes de qualité suivant la norme internationale.

Cette section nous a permis de déterminer la nature du projet, son objectif et ses intérêts. Elle a également décrit ses activités principales et complémentaires ainsi que toutes les ressources requises. La stratégie générale et spécifique du projet y a été également identifiée.

Apres avoir vu les généralités sur la filière huile essentielle et la justification de l’importance du choix de ce projet ainsi que ses caractéristiques ; nous allons centrer dans l’étude du marché.

Chapitre II : Etude du marché

Rappelons qu’un marché est défini comme étant le lieu de rencontre de l’offre et de la Demande d’un bien ou d’un service 5. Le marché aussi peut se définir comme un ensemble des Clients réels et potentiels de l’entreprise. L’étude de marché est donc un recueil de données fiables et pertinente sur un marché en vue de prendre une décision .Pour notre projet, il est pertinents de faire une étude de marché pour prendre une décision. C’est justement la raison de faire une analyse de marché et la politique commerciale. Nous allons voir successivement ces éléments. Section 1 : Analyse de marche

La connaissance du comportement des consommateurs et des producteurs et, par conséquent, celle de la demande et de l’offre sur un marché déterminé, permet de construire des modèles généraux de fonctionnement des marchés, ceux-ci étant caractérisés par des degrés de concurrence différents. Nous allons voir successivement l’analyse du marché qui permet de spécifier les aspects de l’offre et de la demande ainsi que celle de la concurrence. Remarquons que l’analyse de donnée obtenue pendant l’enquête se fait par trie à plat. 1 .1 . Analyse de la demande

L’analyse de la demande de notre projet consiste à mesurer la consommation locale

5Microsoft ® Encarta ® 2009. © 1993-2008 Microsoft Corporation 21

(demande intérieure) et l’importation des huiles essentielles par les pays étrangères en provenance de Madagascar (demande extérieure). En effet, une demande apparaît lorsqu’il y a vouloir et pouvoir d’achat d’huiles essentielles. Cependant leurs caractéristiques et l’estimation de leur volume nous seront nécessaires. Ainsi, ces caractéristiques correspondent aux aspects qualitatifs des besoins à satisfaire, tandis que l’estimation du volume de la demande se confond aux aspects qualitatifs de ces besoins. La demande en huile essentielle de citronnelle est trop élevée par rapport à l’offre c’est-à- dire que l’offre n’arrive pas à suivre la demande (voir tableau annexe n°2). La plupart des huiles essentielles de Madagascar sont destinées à l’exportation. Pour la demande intérieure, les malgaches ne consomment pas trop les huiles essentielles mais les valeurs des importations sont significatives. Dans le cadre de l’analyse de la demande, nous allons voir l’analyse des besoins et motivation d’achat, l’évaluation de la consommation, les cibles, et la situation de la demande internationale.

1.1.1. Analyse des besoins et motivation d´achat : Exigence des consommateurs

Les consommateurs sont très exigeants quant aux qualités des produits. Il s’avère utile de savoir ainsi le besoins de ces clientèles afin déceler leur motivation d’achat. Le paragraphe suivant va analyser ces besoins.

1.1.1.1. Analyse des besoins

La notion de besoin qui joue un rôle fondamental dans l'explication de la dynamique de comportement. Cependant, cette notion a un statut différent suivant la théorie générale du comportement à laquelle on se réfère. Dans la conception la plus répandue, et aussi la plus ancienne, le besoin résulte d'un déséquilibre, dont la base est physiologique, entre l'organisme et le milieu : ce déséquilibre engendre une activité qui vise à le réduire. Les objets de nature à permettre la réduction du besoin sont des incitateurs et déterminent une activité de recherche visant à se les procurer. La notion d'incitation traduit l'aspect dynamique du besoin , du double point de vue du déclenchement de l'activité et de son orientation. La notion de besoin , si elle subsiste, n'a donc plus la même fonction ; elle n'assure plus la mise en branle de l'activité mais sa finalisation, son orientation vers l'obtention de buts spécifiques. On distingue classiquement les besoin s primaires, liés à des déterminants physiologiques innés (faim, besoin s sexuels, défécation), et les besoins secondaires, dont la spécification résulte de l'expérience et des habitudes acquises par l'organisme dans son environnement 22

Abraham Maslow a proposé, quant à lui, une hiérarchisation des besoins, certaines motivations prenant le pas sur d'autres tant qu'elles ne sont pas satisfaites. Ainsi apparaissent, dans l'ordre, les besoins physiologiques, de sécurité, d'affiliation, d'estime, et d'accomplissement de soi. La nomenclature de Maslow constitue un outil intéressant d'analyse des problèmes rencontrés par un produit, sur chacune des dimensions identifiées par Maslow : 1) limité/abondant (besoin physiologique) ; 2) artificiel/connu (besoin de sécurité) ; 3) individualisé/familial (besoin d'affiliation) ; 4) industriel/valorisant (besoin d'estime) ; et 5) impersonnel/astucieux (accomplissement de soi).

Le succès du courant centré sur les besoins a conduit certains psychologues à aller plus loin et à associer les déterminants motivationnels non pas à un acte donné, mais à un individu dont les traits de personnalité seraient ainsi identifiables. Dans l'ensemble, les travaux sur la personnalité ont donné de faux espoirs aux stratèges marketing, notamment dans leurs efforts de segmentation et de typologie. Les insuffisances des travaux sur la personnalité permettent en fait de mieux comprendre les limites des approches centrées sur les motivations. En faisant porter l'accent sur la personne agissante (le consommateur), les « motivationnistes » oublient le rôle des variables d'environnement (le magasin, les produits, les situations d'achat) qui, notamment pour des produits impliquant peu la personnalité du consommateur, peuvent constituer des déterminants clés. Mais, prendre en compte l'environnement et son impact sur l'acte d'achat, c'est s'intéresser du même coup à la façon dont le consommateur reçoit et réagit au monde qui l'entoure : c'est donc ouvrir la porte des mécanismes de la perception.

1.1.1.2. Motivations d´achat

La motivation d’achat dépend du service fourni par l’entreprise. Le service est un ensemble de moyens mis à la disposition d’un chef pour remplir une fonction nécessaire à la vie de l’entreprise. Ces services dépendent de la qualité, la quantité et de l’évaluation du consommateur. Nous allons voir premièrement la qualité, la quantité et l’évaluation du consommateur.

La première attention des consommateurs est de choisir la bonne qualité. Les consommateurs nationaux et internationaux en général ont une tendance à choisir les qualités de produits biologiques et conformes à la norme internationale, c’est à dire des 23 huiles essentielles 100% pures, naturelles. Toutes les huiles doivent avoir une chromatographie gazeuse, permettant de définir le chémotype, par lot. Toutes les huiles doivent avoir un étiquetage conforme à la législation.

Quant à la quantité, on parle ici de quantité de l’huile essentielle à vendre mais non pas la quantité de produits fabriqués. La quantité d´huile essentielle produire doit satisfaire les besoins des clients.

1.1.2. Evaluation de la consommation

D´après les résultats des recherches documentaires auprès des institutions concernées, nous obtenons le tableau visible en annexe n° 1 reflétant Importation des huiles essentielle effectuée par Madagascar (Unité: Valeur CAF en Ariary et poids net en Kg). D’après ce tableau la plupart de notre besoin en huile essentielle dépend des autres pays. En 2003 le totale d’huile essentielle importé était de 5358 l; en 2004 la demande est augmenté de 9450 l; en 2005 elle diminue de 1748 l; en 2006 augmente de 3067 l et en fin en 2007 elle augmente de 13 780 l. On constate dans cette analyse que la consommation d’huile essentielle varie mais ces trois dernières années la demande augmente donc la création de cette usine diminuera l’importation en huile essentielle de notre pays.

1.1.3. Les cible

Outre la théorie sur la besoin et la motivation, il serait nécessaire de détecter, d’identifier les clientèles cibles qui peuvent être groupées en deux catégories : les clientèles cibles locales et celles internationales.

1.1.3.1. Les cibles locales (Madagascar)

Les cibles locales sont les organismes pharmaceutiques (Homeopharma, centre kinésithérapeutes), les centres de beauté et les usines fabriquant d´alcool (Dzamadjar).

Nous allons voir dans le tableau ci-après les listes de demandeurs d’huile essentielle à Madagascar.

24

Tableau n °8 : Demandeur en huile essentielle de la citronnelle

Entreprise utilise l’huile essentielle citronnelle comme Quantité en kg matière première

LOGONA 842.3

LAVERA 748.7

WELEDA 1403

PRANAROM 1216.7

SANOFLORE 1123

CATTIER 655

MELVITA 561.5

ECODOO 1029.5

DOUCE NATURE 1123

BOUTIQUE NATURE 656

TOTAL 9358.7

Source : COMADEX Ambolokandrina, nov 2008.

D’après ce tableau, WELDA, PRANAROM qui est le plus grand consommateur de l’huile essentielle citronnelle occupe une consommation annuelle de 12% et plus. Ce tableau nous montre que le marché local est vaste c’est à dire non saturé, donc notre projet va satisfaire le besoin de client potentiel sur les marchés.

1.1.3.2. Les cibles internationales

Afin de prospecter les cibles internationales, la connexion sur des sites en internet nous a aidés de détecter des clientèles potentielles européennes et africaines. Il s’agit des sociétés qui fabriquent essentiellement des produits de beauté, de cosmétique et qui nécessitent des matières à base des arômes de citron. 25

1.1.4. Situation de la demande internationale

En 2003 les trois pays importateurs des huiles effectuées par Madagascar sont : la France, l’Afrique du Sud et les Emirats Arabes Unis. Par contre en 2007, à ces trois pays viennent s’ajouter la Chine, le Malte et la France. En d’autre terme, le commerce international de Madagascar en matière d’huile essentielle va connaitre un horizon plus vaste dans le monde.

A partir de ce tableau voir tableau annexe n° 1 ; nous constatons qu’en 2007 le poids net à exporter est environ de 13780 Kg donc le projet à une chance de développement.

Pour l’exportation des huiles essentielles effectuée par Madagascar, en 2003 les trois pays destinations des huiles de Madagascar sont : la France, la Belgique et la Nouvelle Calédonie

Parmi ces huiles essentielles exportées de Madagascar, la citronnelle représente 6% de la totalité de l’exportation de Madagascar. Ensuite, le district de Farafangana détient à son tour les 5% des exportations de Madagascar. Le tableau suivant retracera les situations de l’exportation des huiles essentielles. Nous constatons que dans le district de Farafangana seule notre projet produira d’huile essentielle donc il occupera le 5 % de 6% exporté par Madagascar.

Tableau n°9: Exportation des huiles essentielles de citronnelle du district de Farafangana

Année 2004 2005 2006 2007 2008 Exportation huile essentielle de Madagascar en kg 19990 11887 8881 15146 20145

Proportion de citronnelle 1199,4 713,22 532,86 908,76 1208,7 Exportation de citronnelle de Farafangana 59,97 35,66 26,64 45,44 60,4 Source : promoteur, avril 2009

Après avoir étudié tous les éléments de l’analyse de la demande, il est nécessaire d’effectuer l’analyse de l’offre de notre projet.

1.2. Analyse de l´offre

Les aspects des exportations de citronnelle venant des entreprises étrangères n’existent plus directement dans le marché de Farafangana, donc on va étudier successivement la situation de l´offre locale et internationale.

1.2.1 Situations de l´offre locale 26

Selon la situation environnementale de la filière huile essentielle, le promoteur de cette unité décide que le 20% de produits fabriqués seront vendus sur le marché local, et le reste à exporter comme produit fini tandis que les matières premières sont offerts par les paysans locaux. Rappelons que les offreur locaux sont le Homeopharma, l’Azithec, le Dinathec, djamadjar. 1.2.2. Situations de vente internationale (cf. tableau annexe n°1) En 2007, les exportateurs d’huile essentielle de Madagascar sont la France, la Belgique, La Réunion, les Etats Unis, la Comores, l’Ile Maurice et le Mayotte. La France tient la première place du marché, puis la Belgique, ensuite La Réunion, les Etats Unis, la Comores et enfin l’Ile Maurice et Mayotte. Autant que notre projet est nouveau sur le marché la place de Madagascar sur le marché international n’est pas bien définie mais l’important nous estimons qu’on occupe le 35% de marché international. 1.3. Analyse de la concurrence Pour le cas de notre projet, il y a lieu de faire des analyses distinctes pour la concurrence au niveau national, et la concurrence internationale. D'une part, l'étude de la concurrence au niveau national est un moyen permettant de définir les politiques à mettre en œuvre surtout pour la compétition en approvisionnement de matières premières nécessaires pour l'exploitation. D'autre part, l'étude de la concurrence internationale, nous permettra de connaître la position concurrentielle de Madagascar pour la commercialisation de nos produits sur le marché international.

1.3.1. Description de la concurrence locale et internationale avec leur force et faiblesse

La connaissance de la description des concurrents, de leurs forces et leurs faiblesses est très importante. Nous allons voir premièrement la concurrence locale, ensuite la concurrence internationale et enfin leurs forces et leurs faiblesses respectives.

1.3.1.1 .La concurrence locale

Comme déjà annoncé auparavant, nous avons distingué 2 types d'opérateurs dans la filière dont les extracteurs non exportateurs et les exportateurs (dont la plupart disposent de plusieurs unités d'extractions). L'estimation du SYPEAM-PRONABIO quant à l'effectif total des opérateurs de la filière actuellement est aux alentours de 400, selon le service des statistiques des douanes (en Avril 2006), 60 opérateurs de la filière ont réalisé des opérations d'exportation au titre de l'année 2005.

27

1.3.1.1.1. Non exportateurs

Les extracteurs non exportateurs sont des concurrents locaux de notre projet. Pour avoir de l’avantage par rapport aux concurrents, il est nécessaire d’étudier leur force et leur faiblesse.

Pour ces extracteurs non exportateurs, les forces se traduisent par la mobilité (entrée et sortie) de la filière compte tenu de la facilité de revendre les investissements réalisés ; tandis que leur faiblesse s'agit d’une incapacité de traiter diverses plantes aromatiques dans une même période du fait de l'unicité de l'alambic et de la difficulté du nettoyage de l'alambic avant le traitement d'une autre variété de plante aromatique (cas général).

Les petits extracteurs ou producteurs locaux qui exercent le métier avec le minimum d'investissement pour l'opération de distillation, suivant l'estimation de SYPEAM- PRONABIO sont actuellement de l'ordre de 300, car à partir de la statistique des douanes ,il y a environ 100 exportateurs d'huiles essentielles depuis les 5 dernières années. Ces distillateurs se caractérisent par une faible capacité de distillation, c'est-à-dire disposant d'alambic ne dépassant pas en moyenne une capacité de 1.000 litres, ayant une capacité financière limitée qui leur impose d'écouler rapidement leur production aux exportateurs pour financer les prochains cycles de production, mode d’approvisionnement limité à la collecte.

1.3.1.1.2. Les exportateurs

Pour les exportateurs, les statistiques délivrées par le service des douanes (corroborées avec les statistiques du ministère de commerce et de l'INSTAT qui ont connu des retards) ont permis de classer les exportateurs en fonction de leurs volumes d'exportation, et de faire ressortir la variété des huiles essentielles traitées. Et pour avoir le maximum d'informations en vue d'analyser le marché concurrentiel et de mettre en évidence les forces et faiblesses de la concurrence, nous avons réalisé des enquêtes auprès de quelques opérateurs.

Il est important de souligner que lors des rencontres avec les opérateurs, la majorité a eu des réticences pour fournir les éléments d'information concernant leurs produits et leurs clients. Leur réticence à fournir des informations tient au fait que selon eux, dans le secteur des huiles essentielles, certaines informations restent confidentielles face à la concurrence. D’après les enquêtes que nous avons menées auprès des opérateurs, nous allons voir successivement la force et la faiblesse des exportateurs. 28

Comme le non exportateur, l´exportateur a plusieurs forces, ces forces sont la capacité de production assez élevé dans l’ensemble ;la maîtrise de la collecte, et une large variété de modes d'approvisionnement ;la disposition de plusieurs sites d'extraction ;la capacité financière assez élevée dans l'ensemble ;la capacité de traiter diverses variétés d'Huile Essentielle ;la fluidité de déménagement pour se rapprocher des ressources de matière première végétale en fonction de la disponibilité des matières végétales pour certains opérateurs. Dans l'ensemble, inexistence de relation à l'étranger qui s'occupe du suivi de la commercialisation (sauf le cas de BIOLANDES) ; la structure trop lourde et la charge de structure importante par rapport aux petits distillateurs constituent des faiblesses pour ce type de concurrent constituent les faiblesses pour ce type de concurrent.

1.3.1.2. La concurrence internationale

Selon les statistiques rendues par CNUCED/GATT en 2008, les principaux pays exportateurs d'huiles essentielles de Citronnelle selon l'importance de la valeur de leur exportation, sont classés comme suivants : Ireland, Swaziland, Dominique, Haïti, Grenade, Indonésie, Chine, Inde et viennent par la suite les quelques pays africains tels que Ghana, Maroc, Côte d'ivoire. Cette part de marché international de concurrents est de 65% selon CNUCED/GATT.

Les réexportations effectuées par les autres pays ne sont pas tenues en considération dans ces statistiques de CNUCED/GATT. 6

Par contre, plusieurs pays sont de gros producteurs d'huiles essentielles de Citronnelle mais la plupart de leurs productions sont plutôt destinées pour leur propre consommation ; entre autres, la Chine, l'Indonésie, la France, le Canada, les Etats-Unis, et beaucoup d'autres pays de l'occident. Avant d’étudier la part de marché, il est important d’identifier la force et la faiblesse de conçurent international, et l’avantage de Madagascar par rapport aux autre pays ; nous allons voir successivement la force et la faiblesse et ensuite l’avantage de Madagascar par rapport aux autres pays.

Notons que Madagascar a des avantages par rapport à d’autres pays. Le premier avantage concurrentiel de nos huiles essentielles se trouve dans les qualités intrinsèques des produits. En effet, les plantes aromathérapies de la Grande Ile ne subissent pas encore la pollution comme celles des autres pays et leur culture est 100% bio et végétale, c'est-à-dire

6 : Revue de ministère de l’industrie, 2009, pages 20 29 que les engrais utilisés sont à 100% naturels et non pas chimiques comme pour les cultures dans les autres pays.

Le deuxième avantage concurrentiel de Madagascar par rapport aux autres pays exportateurs d'huiles essentielles de Citronnelle réside dans la richesse de Madagascar en variétés de plantes. En effet, selon l'étude de la filière effectuée par la LDI en 2001 pour l'exploitation de la filière des huiles essentielles à Madagascar 7: " Les potentialités de la flore malgache en plantes aromatiques et médicinales sont encore mal connues même si c'est l'une des plus riches et des plus diversifiées du monde, avec un degré d'endémisme exceptionnel. Parmi les 13.000 espèces estimées existantes à Madagascar 12% seulement ont été étudiées ... « Le thym », les différentes variétés, ... sont des plantes destinées à la production d’huiles essentielles à Madagascar Chaque région de Madagascar a pratiquement ses propres plantes à huiles essentielles.

1.3.2. Part de Marché de chaque concurrent

Actuellement, il ne suffit plus de connaitre et de comprendre la clientèle pour vendre. L´entreprise ne progresse qu´avec la connaissance des données sur les potentiels des autres concurrents. La part de marché veut dire globalement vente de l´entreprise sur vente de toutes l´entreprises en concurrence sur le marché8. Cette part de marché réside effectivement de l’étude sur la concurrence locale et internationale qui va être abordée dans le paragraphe suivant.

1.3.2.1. Part de marche de la concurrence locale et internationale

Pendant la formulation des objectifs ; chaque entreprise range ses objectifs sous les 03 (trois) rubriques de rentabilité, de sécurité et de puissance. Cette dernière est composée du chiffre d’affaires et de la part de marché. La part de marché est une valeur relative d’une entreprise par rapport aux concurrents. Elle constitue l’un des objectifs stratégiques importants à formuler dans la stratégie globale de notre projet.

La part de marché est le pourcentage du rapport entre la vente de notre projet et le total des ventes de toutes les entreprises sur le marché. Ci-après la formule.

Quantité vendue du projet x 100

Total quantité des ventes sur le marché 30

Précisons que la quantité vendue de projet annuel en rapport avec le total de quantité de

8 MARION P et SCAGLIA R, Santé magazine et Orchid, in "Club corsica" 4 e Edition, new York, 1987, page 53 ventes sur le marché.

1.3.2.1.1. Part de marché par rapport à la concurrence locale

Cette part de marché exprimée en pourcentage se résume par le tableau suivant :

Tableau n°10: part de marché locale

Entreprise Part de marché

Concurrents nationaux 68,42%

Projet 32,58%

Total 100%

Source : Promoteur, nov. 2009

D’après ce que nous avons vu au tableau n°10, dans le marché de Farafangana, notre projet pour l’exploitation de l’huile essentielle de citronnelle atteindra un chiffre d’affaires d’Ar 578 590 000 et une part de marché de 32.58% tandis que 68,42% pour les concurrents pendant la première année. Donc le tiers de marché local appartient au projet, donc le projet s’occupe d’une place important sur le marché locale.

1.3.2.1.2. Part de marché par rapport à la concurrence internationale

Le tableau n°11 ci-dessous présente en pourcentage la part de marché du projet par rapport aux concurrents internationaux.

Tableau n°11 : part de marche international

Entreprise Part de marché

Concurrents internationaux 65%

Projet 35% 31

Total 100%

Source : Promoteur, nov 2009

D’apes ce tableau, nous estimons que le part du marché international du projet est de 35%. Cette part lui permet d’acquérir la place de leader sur le marché. Apres avoir observé la part de marché du projet, nous entamerons ensuite son stratégie concurrentielle.

1.3.3. Stratégie concurrentielle à adopter

La stratégie concurrentielle a pour but de connaitre la force, la faiblesse des concurrents avant l´élaboration de la stratégie par rapport à la situation existante9. Par rapport aux comportements des concurrents locaux et internationaux, le promoteur opte comme stratégie à adopter celle de pénétration consistant à développer une gamme de produit et une politique de prix concurrentiel ; il y a aussi la recherche à occuper les segments du marché local et international.

L’analyse de part de marché de ce projet a permis de déterminer sa part important sur le marché des huiles essentielles. Toutefois, il faut aussi adopter une politique commerciale adéquate que nous allons développer dans la section suivant.

Section 2. Politique commerciale

Afin d’attendre les objectifs fixés et de satisfaire les besoins des clientèles cibles, les gérant de notre projet doit d’une part mettre en œuvre d’une manière rationnelle tous les moyens à sa disposition ; d’autre part, il lui incombe d’harmoniser les stratégies, les politiques et les tactiques marketings. Ainsi, nous allons voir premièrement la généralité sur le marketing et le politique marketing, et deuxièmement le marketing mix et enfin la stratégie marketing à adopter.

2.1. Généralité sur le marketing et politique marketing

Le marketing est l’ensemble des actions ayant pour objectif de prévoir ou de constater, et le cas échéant, de stimuler, susciter ou renouveler les besoins du consommateur, en telle catégorie de produits et de services, et de réaliser l’adaptation continue de l’appareil productif et de l’appareil commercial d’une entité aux besoins ; tandis que par définition, la politiqueest un ensemble de décisions majeures portant sur le but à poursuivre et sur le moyen à mettre en œuvre. Le politique marketing est donc une décision rendue pour aboutir à la politique du marketing mix. 32

Au vue de cette généralité sur le marketing, et le politique marketing, nous allons adopter un marketing mix que nous jugeons adéquat à notre projet et qui fera l’objet du paragraphe suivant.

9 Cours Marketing 1 ère Année Département gestion, Fac DEGS, Université d’Antananarivo, Année Université 2004/2005

2.2. Le Marketing mix

La politique que l’unité envisage est la politique de marketing-mix. Le marketing-mix étant l’ensemble des variables dont l’entreprise dispose pour influencer le marché cible. Ces variables sont le produit, son prix, sa mise en place ou distribution et sa promotion ou communication.

2.2.1. Politique de produit

Dans notre cas, la politique de produit a pour objet d’améliorer la position de l’entité vis-à-vis des concurrents sur le marché. Pour ce faire, il faut que le produit offert soit conforme au besoin des clients (qualité et quantité), soit compétitif par rapport à celui des concurrents. En outre, nous devons avoir la maîtrise de la relation entre la qualité et le prix de produit, l’utilisation d’une marque commerciale dans le produit pour en faciliter la commercialisation sur le marché et pour distinguer le produit des autres, et faciliter aussi la publicité.

2.2.2 .Politique de prix

Le promoteur de ce projet espère certainement que les coûts et prix qu’on établira seront à la portée des clients. Ainsi, le prix est la seule variable du marketing mix à apporter un revenu au projet, alors que les autres constituent une source de dépenses. Le responsable de fixation des prix est le gérant avec le responsable marketing du fait que notre projet sera de type petite et moyenne entreprise (PME). En fait, les prix font naturellement l’objet de discussions avec les responsables des ventes, de la production, de la financière et de la comptabilité. Les étapes de fixation de prix sont au nombre de 06 (six):

- déterminer l’objectif ; 33

- évaluer la demande ; - estimer les coûts ; - analyser les prix et les offres des concurrents ; - choisir une méthode de tarification ; - fixer le prix final ; En se basant sur ces étapes de fixation de prix, nous estimerons le prix à 189 702 Ar le litre, et ce prix ne change pas pendant les cinq premières années d’exercice pour fidéliser les clients malgré les charges et l’inflation.

2.2.3. Politique de distribution

Le service commercial assure la livraison à domicile pour tout achat supérieur à 100 kg. Cette distribution s’effectue directement sans aucun intermédiaire.

2.2.4. Politique de communication et de promotion

La politique de communication a pour objet de faire connaître l’existence d’un produit sur le marché ; de créer une condition favorable entre l’entité et ses clients sur le marché. Pour cela, nous utiliserons une communication directe, c’est- à- dire qu’il n’y a pas d’intermédiaires entre le projet et les clients. Cette politique facilite aussi le suivi et le contrôle du responsable de service marketing du projet.

Il existe trois grands moyens de communication utilisés par le projet :

La publicité : c’est l’ensemble des signes et des messages émis par l’entreprise dans le but de se faire connaître, faire aimer et faire acheter ses produits et ses marques. (presse, télévision, affichage, cinéma, la pub sur internet, et le pub sur le lieu de vente)

La promotion de vente : c’est le lancement du produit pour le faire connaître aux clients. Pour le lancer sur le marché, on le vend à un certain prix moins cher accessible à tous ou organiser des jeux, des concours en offrant comme des primes.

Les relations politiques 2.3. Stratégie marketing a adopté

La réussite d’un projet dépend notamment des stratégies marketing adoptées par l’entreprise que ce soit avec le marketing mix ou le fait de pousser le produit vers les consommateurs, ou de les attirer les clients vers les produits. Tout cela constitue une base de 34 l’action commerciale qui a pour objectif de mener à bien l’activité d’une société. Lorsque nous allons nous intéresser au choix de l’esprit général de la stratégie, nous distinguons souvent 02 (deux) grandes familles des stratégies marketing en fonction de la nature de leurs éléments : les stratégies pulls et stratégies push.

2.3.1. Les stratégies de type pull

Elles consistent à faire demander le produit par les consommateurs utilisateurs, leurs éléments moteurs principaux sont : la politique de communication et promotion notamment la publicité ainsi que les supériorités intrinsèques du produit ou ses produits avantageux. Pour le cas du projet, on procède à des publicités par Internet, les affichages, les annonces publicitaires dans les presses faites par le responsable marketing du projet, et ces tâches du responsable marketing seront celles d’un « media planer ». Alors, ce responsable marketing aura le choix d’étalés les produits sur plusieurs médias de couverture locale et nationale.

2.3.2. Les stratégies push

Au contraire, elles consistent à faire pousser les produits par les distributeurs ou les vendeurs. Elles s’appuient essentiellement sur les avantages et initiation offerte. Ce sont les actions de promotion qui dominent ces stratégies push.

Il n’est donc généralement pas possible pour une entreprise d’opter d’une manière radicale pour une stratégie pull ou push mais plutôt de choisir une combinaison d’éléments moteurs appropriés à ses ressources et aux caractéristiques du marché. La combinaison choisie peuvent selon les cas, avoir une coloration plutôt pull ou plutôt push

En bref, cette section a parlé de la généralité et la politique sur le marketing, le mix marketing et de la stratégie à adopter. Dans cette partie, nous avons présenté l’historique de la région d’exploitation du projet, l’environnement physique et socio-économique et l’identification de l’entreprise envisagée. Dans ce cas, nous avons constaté que le projet pratique trois activités dans la région d’exploitation, à savoir de l’extraction d’huile essentielle de citron et le conditionnement de produit avant de vendre sur le marché. Pour cela, l’entité cherche des bénéfices, donc de nature commerciale. Comme toute entreprise, l’entité a un but et un objectif. Elle a comme but de devenir une grande entreprise dans la région de Sud- est en matière d’Huile essentielle notamment d’huile de citronnelle.

L’étude du marché nous permet de connaître la part du marché obtenue par l’entité. Dans ce cas, nous avons constaté que notre projet domine en accaparant jusqu’à 32.58 % du 35 marché global. Cela veut dire que les concurrents occupent 67,42 % de la part de marché ; Mais cela dépendra objectivement de notre politique et de notre stratégie d’exploitation.

Après cette étude, nous avons aussi analysé la demande, l’offre et la concurrence dans la région d’exploitation du projet. Dans ce cas, nous savons que la demande en est largement supérieure à l’offre au cours de l’exercice. Pour cela, nous en tirons que le volume de la demande est remarquable. Nous nous sommes basés sur ce facteur pour créer ce projet en vue de satisfaire le besoin des clients.

Pour la stratégie marketing, nous avons choisi la stratégie pull pour éviter les dépenses de déplacement. Sur le prix, le but est donc d’écraser les prix proposés par le concurrent sur le marché. C’est la stratégie de pénétration.

Cependant, la réussite du projet dépend de la bonne maitrise des techniques de production et de la bonne gestion du potentiel humain. Il faut bien connaitre le coût d´investissement et le coût de financement.

Cependant, la réussite du projet dépend de la bonne maitrise des techniques de production et de la bonne gestion du potentiel humain. Il faut bien connaitre le coût d´investissement et le coût de financement. 36

PARTIE 2 : ETUDE DE FAISABILITE TECHNIQUE ET ORGANISATIONNELLE

Pour un projet, l’étude de faisabilité technique et organisationnelle est une étape très indispensable pour assurer sa réussite. Cette étude concerne son processus de production, son organisation interne, sa gestion des ressources humaines et matérielles. Cette deuxième partie essaie de traiter en premier lieu l´étude technique y compris les moyens de production, la production proprement dite et la capacité de production envisagée ; en second lieu, elle va traiter l´étude organisationnelle de ce projet tel que l´organigramme, l´organisation du travail et le chronogramme des activités.

37

Chapitre 1 : Etude de faisabilité Technique

Dans la réalisation de projet, l´étude de la faisabilité technique constitue le pilier de la réalisation ; l´objectif de ce chapitre consiste à décrire brièvement la stratégie, procédure d´approvisionnement, et la capacité de production dans les sections qui se succèderont.

Section 1 : Stratégie, procédure, suivi et contrôle de l´approvisionnement, et production La base de fonctionnement de notre projet est l’approvisionnement en matières premières .Pour que l’approvisionnement réussisse, il nous faut de stratégie et procédure d’approvisionnement. Nous allons voir successivement la Stratégie et la procédure d´approvisionnement, le suivi et le contrôle de la production.

1.1. Stratégie, procédure, suivi et contrôle de l´approvisionnement,

Par définition la stratégie est un choix des moyens interdépendants à mettre en œuvre pour réaliser les objectif ; tandis que la procédure est une démarche à suivre pour atteindre les objectifs 10 . Dans les sous paragraphes suivants nous allons voir la stratégie de l´approvisionnement et la procédure de l´approvisionnement pour le cas de notre projet.

1.1.1. Stratégies d´approvisionnement

La stratégie d´approvisionnement concerne donc les différents moyens utilisés pour assurer la production de l´entreprise. Pour le cas de notre projet, il s’agit des stratégies au niveau de l´approvisionnement en matières végétales et au niveau de celui en matières consommables.

1.1.1.1. Au niveau de l’approvisionnement en matières végétales

La première stratégie que l'on doit observer pour assurer un approvisionnement optimal en matière végétales consiste à localiser le lieu d'implantation de l'unité de distillerie. Trois facteurs sont à considérer pour le choix de l'implantation de l'unité de distillerie :

- Abondance des matières végétales à traiter aux alentours du lieu d'implantation,

- Intensité de la concurrence locale en achat de matières végétales,

- Possibilité technique de l'installation de l'unité de distillerie (Existence de source d'eau, existence de combustible, sécurité, accès,...).

10 Cours PGE 4eme, Département gestion Fac DEGS, Université d’Antananarivo, Année Universitaire2008/2009 38

Le choix du lieu d'implantation répond justement à la stratégie de base du projet qui consiste à bénéficier des avantages de la domination par le coût.

En effet, un choix judicieux du lieu d'implantation attribue à la société, plusieurs avantages : réduction de fréquent déménagement, induisant des coûts supplémentaires, prix de collecte acceptable des matières premières compte tenu de leur abondance et de leur proximité, économie réalisée sur les autres éléments de coûts (combustible, approvisionnement en eau, main d'œuvre locale, frais de transport sur achat, ...).

La deuxième stratégie consiste à sensibiliser la communauté à pratiquer la culture de citronnelle. Cette tactique standard pour la culture malgache consiste à se faire introduire auprès des associations paysannes ou auprès des paysans producteurs directement par des autorités morales ou par des autorités administratives. La stratégie à adopter en ce sens est de détecter la personne influente. Cette détection relève de la compétence de l'agent prospecteur dont nous trouverons les attributions dans les chapitres suivants.

La dernière stratégie pour l'approvisionnement en matières premières consiste dans l'allocation des ressources pour l'approvisionnement. C'est-à-dire la dotation de moyens et de matériels nécessaires pour assurer une collecte en toute quiétude, à savoir : ressources humaines, moyens matériels, motivation des hommes (personnel et paysans) par l'allocation de primes de collecte.

1.1.1.2. Au niveau Approvisionnement en matières consommables

Concernant les matériels consommables, notre projet a choisi le lieu d'implantation à proximité de ressource en bois de chauffe pour ne pas perturber le rythme de production établi. Une technique classique pour gérer la ressource en bois de chauffe est de constituer un minimum de stock au seuil duquel un autre approvisionnement doit s'effectuer.

Dans le cas où il serait difficile de s'approvisionner en bois de chauffe aux alentours d'un lieu abondant en ressources végétales, l’entreprise doit procéder à un calcul de coût de revient des huiles essentielles à produire sur place en tenant compte du surplus des coûts engendré par les frais d'approvisionnement en bois de chauffe.

1.1.2. Procédures d'approvisionnement

Une fois les informations concernant la collecte bien définies, la gérance détermine les conditions auxquelles la collecte des matières premières et des combustibles doit s'effectuer. C'est le responsable de la prospection et des approvisionnements qui s’occupe de la prospection des matières premières sur terrain, et de la recherche des fournisseurs en matières 39 premières. Quand les matières premières sont livrées par les fournisseurs à l'unité de distillation, le chef d'unité (CU) assisté par ses deux collaborateurs procède au triage des matières reçues, effectue le pesage et assure règlement du fournisseur en fonction du poids des matières triées et du prix défini par la gérance.

1.1.3. Suivi et contrôle

L'opération de collecte constituant un des facteurs clés de réussite de la filière, il convient de définir sommairement le suivi et le contrôle à opérer à son niveau.

Un premier niveau de contrôle au niveau de chaque unité de distillation doit consister dans :

- La tenue de livres de stocks de matières végétales et de matières consommables,

- La tenue d'un livre de caisse,

- Les arrêts journaliers de ces livres et rapprochement avec les stocks physiques.

- Le rapprochement journalier des entrées en stock et des règlements effectués.

Au niveau du siège également, un deuxième niveau de contrôle doit exister et doit être systématique. Ce contrôle doit porter sur les axes suivants :

-Le respect des notes de collecte établies,

-Le niveau d'atteinte de l'objectif de collecte défini, contrôle de l'existence effective d'autocontrôle au niveau de chaque unité.

La détection d'une anomalie doit faire l'objet d'un rappel ou d'une nouvelle note à adresser à chaque unité de distillation.

1.2 .Production

La production faite par distillation donne une huile principale brute qui peut être affinée par rectification. Cette opération consiste à distiller une essence ou absolue dans une boule à vide pour la raffiner. Le vide permet d'obtenir une ébullition à basse température : on peut ainsi récupérer, seules, les parties des molécules désirées. Par le même type de procédé, le fractionnement permet d'isoler certains éléments nobles des huiles principales brutes. L'entraînement à la vapeur est applicable aux composés peu ou pas solubles dans l'eau, pourvus d'une tension de vapeur assez importante vers les 100 °C. L'ensemble des matières premières aromatiques naturelles ne peuvent pas donner de l'huile principale par ce procédé. A titre d'exemple, on ne peut pas traiter les fleurs de Jasmin par distillation car son parfum 40 complexe et délicat est en grande partie détruit à la température d'ébullition de l'eau (et même en dessous) et plusieurs constituants caractéristiques subissent par hydrolyse une altération profonde. Dans ce cas, on préfère utiliser des procédés d'extraction aux solvants volatils. L'avantage de cette technique réside sur l'abaissement de la température de distillation ; les composés sont par conséquent entraînés à des températures bien plus basses que leur température d'ébullition, ce qui évite leur décomposition. Ainsi, des substances ayant de hauts points d'ébullition peuvent être extraites.

Les huiles principales sont un mélange de composés organiques peu solubles dans le composant principal de l'huile et qui seront identifiées par chromatographie. On ne manquera pas de noter que l'huile principale de rose est présente dans cette chromatographie; En effet, on préfère tourner vers d'autres huiles principales qui sont huile principale d'ail : allicine. Les entreprises de production et d’extraction des huiles et de la cosmétique sont les principales consommatrices d'huiles principales, On nomme huile principale (ou quelquefois essence végétale) le liquide concentré et hydrophobe des composés aromatiques volatiles d'une plante. Ce liquide est obtenu par distillation ou extraction chimique des solvants (eau, alcool, etc.). Cependant tous, ces extraits ne sont pas nécessairement huileux. L’huile principale est un «Produit odorant, le plus souvent de composition complexe, obtenu à partir d'une matière première végétale botaniquement définie, soit par entraînement à la vapeur d'eau, soit par distillation sèche, soit par un procédé mécanique approprié sans chauffage. L'huile principale est le plus fréquemment scindée de la phase aqueuse par un procédé physique n'entraînant pas de changement significatif de sa composition». C'est un mélange de molécules variées, comprenant surtout des terpènes (hydrocarbures non aromatiques) et des composés oxygénés (alcools, aldéhydes, cétones). L'obtention des huiles principales se fait soit par entraînement de la vapeur d'eau dans une opération de distillation, soit par distillation sèche, soit par expression à froid (zestes). Dans ce dernier cas, une certaine ambigüité existe sur l'expression d'huile principale. Selon l'AFNOR, il faut utiliser le terme d'essence tandis que la Pharmacopée française et la Pharmacopée européenne utilisent le terme d'huile principale.

Le terme d'huile principale est préférable et a d'ailleurs été retenu par les spécialistes en pharmacognosie. La quantité d'huile principale contenue dans les plantes est toujours faible, quelquefois très faible, ou alors infime. Ceci explique le coût élevé des huiles principales, et qui est lié à la rareté et non au procédé d'extraction qui reste le même pour la majorité des plantes. Il faut quelquefois plusieurs tonnes de plantes pour obtenir un litre d'huile principale. Il existe 41 différents procédés d’extraction (fréquemment chimique) mais, pour l'aromathérapie, seuls quelques-uns assurent une bonne qualité requise.

En fait la production est une contrepartie de la charge, ce produit est un élément nécessaire pour mesurer le bénéfice de l´entreprise, nous allons voir dans cette paragraphe la techniques de distillation et l´outil et matériel de distillation.

1.2.1. Techniques de distillation

Avant de définir la technique de distillation, présentons d'abord l´ occupation de distillation et les variétés d'alambics existants. L'huile essentielle de Citronnelle constitue un extrait d'aspect huileux, aromatique et/ou médicinal, destiné à la parfumerie, l'aromathérapie, l'arôme alimentaire, la pharmacie, la cosmétique, etc. Elle est censée garder toutes les vertus aromatiques et/ou thérapeutiques de la plante ou d'une partie de la plante ou de la matière première. Tout pourcentage des huiles essentielles de citronnelle est d'origine végétale. Il existe plusieurs méthodes d'extraction des huiles principales mais la plus utilisée est l'entraînement à la vapeur ou l'hydro distillation à partir de la plante fraîche ou sèche. Nous allons voir dans les paragraphes suivants : l´extraction par distillation, extraction aux solvants volatils, extraction par expression à froid, extraction à partir des fruits entiers et enfin l’extraction au CO 2 supercritique

1.2.1.1 Extraction par distillation et par solvants volatils

La plupart des huiles principales sont obtenues par distillation et entraînement à la vapeur d'eau (sauf les huiles principales des hespéridés : citron, orange, etc.), tandis que l'extraction se fait avec solvants organiques volatils dans des appareils nommés extracteur de Soxhlet. En apparence, la division de la matière à extraire favorise le contact avec le solvant (en agrandissant la surface d'échange), permet d'augmenter la charge de l'extracteur et aussi de diminuer le rapport du solvant à la charge. Cependant le tassement paralyse la circulation du solvant et l'homogénéisation des solutions ; il faut par conséquent éviter de tasser ou de trop charger l'extracteur. On obtient des huiles concrètes avec des solvants volatils tels que l'hexane qui est le plus utilisé actuellement, le benzène particulièrement présent par le passé est interdit pour des raisons de toxicité. Ce procédé a remplacé l'enfleurage (méthode d'extraction par les graisses) qui est devenu énormément trop coûteux. L'extraction s'effectue en plusieurs étapes, on lave la matière avec le solvant deux à trois fois. Il semble que la quasi- totalité des produits odorants passe en solution dès la première extraction. Mais dans la mesure où la matière traitée retient une forte proportion de la solution, il est indispensable de 42 pratiquer des dilutions successives avec de nouvelles charges de solvant (lavages). La matière épuisée retient une proportion importante de solvant. Avec la charge normale de fleurs d'un extracteur statique de 1000 litres, la quantité fluctue entre 150 et 180 litres. Il faut par conséquent concentrer la solution en évaporant le solvant qui est recyclé pour d'autres lavages. La récupération du solvant atteint fréquemment 94 à 96% de la quantité retenue. La charge de l'extracteur est dessolvanteé à la vapeur d'eau puis elle est parfois utilisée dans les champs (compostage).

1.2.1.2. Extraction par expression à froid

L'extraction se fait sans chauffage, les plantes sont mises en pressage à froid (surtout les hespéridés : citron, orange, etc.) de l'écorce ou des fruits . Les premiers procédés d'extraction consistaient à presser l'écorce des Citrus pour faire éclater les tissus contenant l'huile principale en les frottant sur des récipients dont les parois étaient recouvertes de pics en fer. Puis le procédé dit à «l'éponge» s'est développé, les écorces étaient pressées plusieurs fois contre un dispositif d'éponges naturelles fixées sur une bassine en terre cuite. La pression était accompagnée par un mouvement de rotation de la main. Le mélange exprimé était recueilli par essorage des éponges. Finalement par simple décantation, l'huile principale est scindée de la phase aqueuse qui contient aussi des détritus produits par la lacération des tissus de l'écorce.

1.2.1.3. Extraction à partir des fruits entiers :

Avant d'être pressés, les fruits passent dans des machines qui les séparent suivant leur taille. Cette opération est indispensable pour perfectionner le fonctionnement des extracteurs, obtenir un meilleur rendement et une huile principale de meilleure qualité. Les Citrus sont scindés en trois parties basiques : l'huile principale, le jus et l'écorce. Il existe trois méthodes principales pour extraire l'huile principale de Citrus à partir des fruits entiers, les deux premières étant les plus utilisées :

 Séparation de l'huile principale et le jus en une seule opération (FMC),  Extraction de l'huile principale des fruits entiers précède l'extraction du jus («pélatrice spéciale»),  Extraction du jus puis extraction de l'huile principale

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1.2.1.4. Extraction au CO 2 supercritique

L'originalité de cette technique repose sur le solvant utilisé. Il s'agit du CO 2 en phase supercritique. A l'état supercritique, le CO 2 n'est ni liquide, ni gazeux et cela lui confère un excellent pouvoir d'extraction, modulable à volonté en jouant sur la température de mise en

œuvre. Les fluides supercritiques comme le CO 2 sont de bons solvants à l'état supercritique et de mauvais solvant à l'état gazeux. Les avantages de ce procédé sont les suivants :

 Le CO 2 est complètement inerte chimiquement, il est naturel, non toxique et bon marché,  On utilise des basses températures pour sa mise en œuvre,  A la fin de cycle, la séparation entre le solvant d'extraction et le soluté pour obtenir l'extrait est facile (simple détente qui ramène le CO 2 à l'état gazeux), avec une récupération quasi-totale et peu coûteuse,

 Les frais de fonctionnement, à l'échelle pilote ou de laboratoire, sont réduits (le CO 2 est continuellement recyclé).

L'extraction au CO 2 supercritique est une technique intéressante qui apporte de nouvelles notes olfactives (méthode d'extraction plus complète et moins dégradante que la vapeur d'eau). Cependant son installation industrielle reste coûteuse et l'appareillage est toujours fondamental.

La plante ou une partie peut être distillée : soit fraîche (les feuilles, les fruits et l’écorce peuvent subir une légère dessiccation) c'est-à-dire après avoir cueilli, soit par distillation ou avec l’hydrolysation par le vapeur d’eau.

Le procédé technique de production des huiles essentielles citronnelle est la distillation (Hydrolysation) ou l'hydrolysation est un mode d'extraction de produits par la vapeur d'eau chaude, utilisée depuis l'Antiquité. La distillation permet d'obtenir soit de l'huile essentielle, soit de l'alcool fort, mais elle permet aussi d'obtenir de l'eau dite distillée, chimiquement pure, exempte de tout élément minéral.

Tous ces différents procédés d’extraction pour la distillation nécessite des outils et des matériels dont les détails seront développés ci-après.

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1.2.2. Outil et matériel de distillation

Dans la production de l’huile essentielle, il est nécessaire de connaitre les outils et les types des matériels de distillation. Nous allons voir successivement ces éléments.

1.2.2.1. Les types de matériels

Pour procéder à la distillation, il nécessaire de connaitre tous les matériels et accessoires utiliser lors de la distillation ; y sont les suivants :

- 1 alambic ou cucurbite et accessoirement une chaudière, - 1 chapiteau, - 1 col de cygne, - 1 condenseur ou réfrigérant, - 1 vase florentin ou séparateur. Il existe actuellement trois variantes d'alambics dont les caractéristiques sont les suivantes :

1.2.2.2. Les type de l’alambic

L’alambic est appareil de distillation, composé principalement d'un récipient de chauffe relié à une tubulure de condensation 11 . La figure suivante nous permet de voir le schéma de l’alambic avec tous les accessoires nécessaires. Figure n°1 schéma d’un alambic

.

Source : DOC du Ministère de l´ Economie, 2009

11 Microsoft® Encarta® 2009. © 1993-2008 Microsoft Corporation 45

Construit en tôle, en inox, ou en aluminium, ou en cuivre, ce type d'alambic a un fond qui peut être en tôle noire, rempli d'eau jusqu'à 25cm en dessous de la grille sur laquelle est chargée la matière verte. Il est placé directement sur le feu.

1.2.2.2.1. Alambic à feu nu ou alambic à chaudière incorporée

Le rendement en production d’huile essentielle citronnelle pour ce type d'alambic est moins élevé et il consom me beaucoup plus de bois par rapport aux autres types d'alambic. Ceci s'explique par la difficulté de gérer la pression et la température nécessaire pour l'extraction des principes volatils contenus à l'intérieur des plantes.

L'utilisation de l'alambic à f eu nu pour une autre variété d'huile essentielle nécessite un nettoyage à fond de la cucurbite afin de ne pas altérer les caractéristiques de la nouvelle huile essentielle à produire. Son nettoyage prend beaucoup plus de temps que pour les autres types d'alambics.

L'objectif est d'entraîner avec la vapeur d'eau les constituants volatils des produits bruts. La vapeur détruit la structure des cellules végétales, libère les molécules contenues et entraîne les plus volatiles en les séparant du substrat cellulosique. La vapeur, chargée de l'essence de la matière première distillée, se condense dans le serpentin de l'alambic avant d'être récupérée dans un essencier (vase de décantation pour les huiles principales). Les parties insolubles dans l'eau de condensation sont décantées pour donner l'huile surnageant (ou huile principale). La partie contenant les composés hydrosoluble est nommée eau de distillation (ou hydrolat). On recueille alors un mélange de composition défini de ces deux produits.

1.2.2.2.2. Alambic avec chaudière séparée

Pour ce type d'alambic, il faut une chaudière séparée pour produire de la vapeur à la pression atmosphérique, celle-ci sera injectée dans la partie inférieure de l'alambic. La cucurbite à les mêmes caractères que l'alambic à feu nu, sauf que le fond doit être conique ou bombé et du même métal que le corps. Avec cet alambic, on ne risque pas d'avoir une surchauffe, parce que l'alambic n'est pas en contact direct avec le feu. L'économie de combustible est mieux assurée puisque la conception d'une chaudière séparée permet de régulariser la pression et la température à fournir. Le rendement en production en huile essentielle Citronnelle est plus élevé qu'avec l'alambic à feu nu. Il faut noter qu'en augmentant ainsi le débit de vapeur, on diminuerait le temps d'extraction en faveur de la consommation en bois de chauffe.

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1.2.2.2.3. Alambic à pression

Cette distillerie travaille de la même façon que celle avec chaudière séparée, sauf que la chaudière travaille ici à une pression de plus de deux bars. Sa construction est très élaborée et nécessite des équipements de sécurité sophistiqués et la présence d'un technicien pour le suivi du fonctionnement. Le corps de l'alambic est en général en inox. La pression de travail dans l'alambic peut atteindre 5 bars.

La durée de la distillation est encore plus réduite que pour l'alambic à chaudière travaillant à la pression atmosphérique, ce qui confère à ce type d'alambic beaucoup plus d'économie en énergie. Le taux de rendement en huile essentielle Citronnelle est encore meilleur que le taux obtenu avec l'alambic à chaudière séparée travaillant à la pression atmosphérique. Toutefois, sa manipulation est très délicate et un peu risquée si on ne prend pas les mesures de sécurité appropriées. Il est à remarquer que la technique de cohobation est une technique récente d'amélioration de tous les types d'alambics, elle consiste à faire un reflux de l'eau floral dans l'alambic. Dans ce cas, une partie de l'eau florale sera rejetée dans la masse de feuille, de fruit, et d’écorce, les huiles essentielles Citronnelle qu'elle contient seront ré entraînées. Il faut aussi noter que le passage d'un courant de vapeur chargée en produits volatils favorise l'extraction des autres principes restants par rapport à ceux qu'on aurait obtenu avec le simple passage d'une vapeur d'eau non chargée. Un autre avantage de ce type de procédé est la réduction de la consommation en bois due à la réduction du temps de distillation. La manipulation de l'alambic avec cohobation est donc plus délicate car on risque des chutes brutales de chaleur pendant le rajout d'eau florale surtout si ce rajout se fait manuellement (avec des seaux et en soulevant le chapiteau). Le mieux serait de pourvoir l'alambic d'une vanne de cohobation.

A part l’alambic, il existe aussi d’autres matériels nécessaires pour la distillation.

1.2.2.3. Les autres matériels

Les autres matériels sont composes de chapiteau, col de cygne, condenseur ou réfrigérant et la vase florentin ou séparateur.

Les chapiteaux servent au couvercle l’alambic ; le col de cygne est un tuyau de robinetterie long et à double courbure pour assurer la distillation ; les condenseurs est un échangeur thermique dans lequel un fluide gazeux à haute pression se liquéfié ; et le vase florentin pour séparer le produit traiter et les déchets. 47

1.2.2.4. Les choix des matériels

Le choix des matériels (alambic et accessoires, chaudière) à partir des plusieurs variantes sur le marché national est crucial pour la rentabilisation de l'opération de distillation. C'est la grande importance du choix des matériels à acquérir qui nous en a conduits à procéder à une analyse multicritère.

Pour notre projet, nous avons défini les critères de choix suivants pour les unités de distillation :

- Taux de rendement des unités, - Capacité de l'unité à traiter divers types de produits, - Economie d'énergie, - Facilité de déplacement, - Facilité de la manipulation. Nous n'avons pas introduit la capacité de l'alambic parmi les critères de choix, mais nous avons choisi la plus grande capacité existante sur le marché local c'est à dire 3.000 l pour l'unité fixe à Farafangana; et nous avons arrêté à 1.000 l la capacité que l'on peut transporter par camion léger, pour les unités itinérantes. Nous n'avons pas non plus retenu le type de source d'énergie comme critère de choix, en raison de l'augmentation non maîtrisable du prix du pétrole actuellement et de la difficulté de s'en approvisionner en milieu rural, et avons retenu comme source d'énergie le bois de chauffe. L'utilisation des matériels en acier inoxydable (c'est-à-dire en Inox) et des contenants en verre optimise la qualité des huiles essentielles à produire. Nous avons décidé d'utiliser exclusivement cette option, et c'est pour cette raison que nous n'avons pas introduit parmi les critères de choix de matériels la qualité des huiles essentielles citronnelle à produire. Concernant les variantes des alambics pour l'analyse multicritère, nous avons retenu les trois variétés existantes citées précédemment, à savoir l’alambic à chaudière incorporel, l’alambic à chaudière séparée, alambic à pression. L'incorporation de la technique de cohobation sera maintenue quelle que soit la variété d’alambic choisie retenue. L'échelle de notation utilisée pour la notation est l’échelle de

Likert [1 à 3] :

1 : Faible 2 : Moyen 3 : Fort Après avoir acquis les technique de distillation et réuni tous les matériels nécessaires, nous allons passer au processus de distillation qui fait l’objet du 48 paragraphe suivant.

1.2.3. Processus de distillation

Pour atteindre ses objectifs, la société doit respecter le processus de la distillation alors ; le processus standard de distillation comporte en général les cinq étapes suivantes : le pesage des matières végétales, le chargement de l'alambic, la distillation, le traitement et la mise en conditionnement. En outre, il faut bien gérer les paramètres de ce processus de production.

1.2.3.1. Les différentes phases du processus de production

Les différentes phases du processus de production concernant le pesage des matériels végétale, le chargement de l’alambic, la distillation proprement dite, le traitement et la mise en conditionnement. Nous allons voir successivement ces différentes étapes.

Pour les pesages de matière végétale, les matières premières doivent être pesées au moins deux fois avant le traitement :

- 1 pesage à la réception des matières,

- 1 pesage avant le chargement dans l'alambic.

L'utilité du deuxième pesage est de faire ressortir le rendement réel de la distillation.

Pour le chargement de l’alambic, la matière première est chargée dans l'alambic soit en vrac, soit par balles. La proportion de remplissage est de 20 kg/100 litres de volume disponible pour les feuilles, et de 10 kg/100 litres pour le fruit et l’écorce. Le chargement doit être effectué de façon à optimiser la rentabilité. Il est préférable de bien tasser la matière végétale au voisinage de la paroi pour que la vapeur traverse de façon uniforme la charge. Toutefois, on doit éviter de gêner la circulation de sortie de la vapeur vers le col de cygne.

Pour la distillation proprement dite, après le chargement et la fermeture du couvercle, on fait circuler la vapeur d'eau chaude de bas vers le haut à travers la masse végétale placée dans l'alambic et qui chauffe alors cette masse végétale et éclate les cellules végétales qui libèrent ainsi les huiles essentielles présentes qui s'évaporent à leur tour et entraînées vers le chapiteau. Les vapeurs produites sont alors collectées par le col de cygne. Les vapeurs passent immédiatement dans le condenseur ou réfrigérant, où elles se refroidissent et se liquéfient instantanément pour donner le distillât (émulsion d'eau et d'huile essentielle).Le distillât est par la suite récolté dans le vase florentin ou séparateur, dans lequel la séparation de l'eau et de l'huile essentielle se fait naturellement, suivant la densité du produit (huile légère : D<1, huile lourde : 49

D>1). La récolte du produit se fait vers le haut du vase florentin pour les huiles légères et vers le bas pour les huiles lourdes.

Pour le traitement, il nécessaire de suivre le processus dans l’étape de production. Il faut bien analyser le dosage et la capacité de matière utilisé pour avoir le meilleur rendement et produit.

Pour la mise en conditionnement, après le traitement on obtient le produit finit et pour le bien conditionnée, le laborantin effectue l’analyse de produit et le place selon leur degré de concentration dans un magasin de stockage.

1.2.3.2. Gestion optimale de paramètre de processus de production

Le deuxième axe que l'on doit observer pour une bonne conduite de l'opération de distillation est l'optimisation des paramètres du processus, à savoir la gestion des ressources et la gestion des conditions d'extraction.

1.2.3.2.1. La gestion des ressources : On entend par ressource ici, les matières premières (les matières végétales, l'eau, et le combustible) nécessaires pour l'opération de distillation et les appareillages.

L'une des conditions qui permettent d'améliorer le rendement de la production est de traiter suivant leur exigence les matières végétales avant leur chargement dans l'alambic de façon à optimiser l'extraction de leurs principes volatils de citronnelle. La gestion optimale de l'eau et des combustibles constitue également un facteur d'obtention d'un meilleur rendement et de meilleure qualité d'huile essentielle (ex : Utilisation d'eau dépourvue de particule pouvant entartrer les circuits de vapeur ou l'alambic, utilisation de bois bien sec pour accélérer la montée de la température,...).

L'utilisation d'appareillages adéquats importe beaucoup sur la qualité de l'huile essentielle Citronnelle à produire. (Ex : utilisation de verre pour l'essencier, utilisation de l'Inox pour l'alambic et la chaudière, mise en place d'un système d'isolation thermique pour la conduite de vapeur). Le respect de ces règles fait gagner la société sur plusieurs plans : sur la durée d'extraction, sur le rendement et la qualité de l'huile produite, et sur l'économie des ressources utilisées.

1.2.3.2.2. La gestion des conditions d'extraction

On doit également gérer de façon optimale les paramètres techniques de la manipulation et de l'exécution de la distillation de façon à obtenir des avantages sur la qualité et le rendement des huiles essentielles Citronnelle obtenues, et également sur l'économie en énergie. 50

Ces paramètres concernent : le chargement de matières végétales, le système de chauffe et de refroidissement, la durée de distillation, la pression de travail, et la température. Sans trop entrer dans les détails techniques, voici quelques exemples de techniques élémentaires pour la gestion de ces paramètres :

1.2.3.2.3. Le chargement de l´alambic

La technique de remplissage de la cuve influe à la fois sur la qualité et le rendement des huiles essentielles produites. A titre d'exemple, il est préférable de bien tasser le végétal au voisinage des parois pour que la vapeur traverse de façon uniforme la charge. Les vapeurs ont tendance à s'infiltrer sur le pourtour de l'intérieur de la cuve. En effet, si la vapeur, apportant aussi de la chaleur, n'est pas bien répartie et diffusée à travers les feuilles, on assistera à la présence d'un circuit préférentiel, et à l'existence de poches non extraites.

1.2.3.2.4. Le système de chauffe et de refroidissement

La chauffe est l'une des phases importantes de la distillation puisqu'elle permet la génération de vapeur. Le débit de vapeur de chauffe importe beaucoup sur la récupération de l'huile. D'abord, il est important, lors d'une cuite, de rendre la plus courte possible la durée de chauffe, c'est-à-dire le temps de production de vapeur jusqu'à avoir la première goutte de distillât, pour diminuer les pertes en huile par condensation partielle sur la paroi de la cucurbite (à cause de l’insuffisance du débit de vapeur et de la chaleur dans l'alambic). L'absence d'isolation thermique pour les alambics existant est donc une cause de leur faible rendement.

A partir de ce moment, il faut essayer d'avoir un débit de condensât constant par régularisation du feu. Donc il faut bien réguler l'approvisionnement en bois de chauffe et de l'eau de la chaudière, pour qu'il n'y ait pas de variation brusque du débit de vapeur de chauffe ou de la température.

1.2.3.2.5. La durée de distillation

La durée de distillation est très variable suivant la conduite de distillation. Il est indiscutable qu'il convient de la réduire au minimum pour économiser de l'énergie et de l'eau, une distillation trop prolongée affecte également la composition de l'essence recueillie.

1.2.3.2.6. Le réglage de la pression du travail

La pression du travail s'entend par ici la pression de la vapeur qu'on injecte dans l'alambic. Travailler à basse pression (pression atmosphérique) affecte moins à la qualité de l'huile c'est-à-dire permet de préserver les propriétés organoleptiques de l'huile, à savoir : la 51 couleur, l'odeur, la saveur, la fluidité. Procéder ainsi nécessite un temps de cuite assez prolongé donc une consommation d'énergie assez importante. Travailler à haute pression réduit considérablement la durée de cuite mais détériore le produit et en plus, il est très difficile de prendre des mesures de sécurité avec la haute pression. Il serait donc judicieux de déterminer, pour chaque variété d'huile essentielle à traiter, la pression optimale avec laquelle on travaillera pour obtenir la qualité maximale et une consommation en énergie minimale.

1.2.3.2.7. Le réglage de la température

La température est un paramètre qui influe de la même manière que la pression de travail sur la qualité de l'huile essentielle Citronnelle obtenue et sur la durée de la cuite. Il est donc également nécessaire de déterminer la température avec laquelle on doit traiter une variété d'huile de façon à obtenir une production optimale sur la qualité, sur le rendement, et à la fois sur l'économie d'énergie.

1.2.3.2.8. Les suivis et contrôle

Comme nous venons de le voir, la gestion de l'opération de distillation influe principalement sur la qualité et le rendement des huiles essentielles produites, et également sur l'économie en consommation d'énergie.

Or, ces trois paramètres constituent les facteurs clés de la compétitivité d'une société opérant dans la filière, donc la mise en place d'un système de contrôle et de suivi adéquat pour l'opération de distillation s'avère très déterminant.

Le système de contrôle et de suivi que l'on doit mettre en place doit exister sur deux niveaux de contrôle. Les grandes lignes autour desquelles le système de contrôle et de suivi que l'on doit mettre en place pour ces deux niveaux de contrôle sont les suivantes :

La gérance doit établir des normes technique de production pour chaque variété d'huile essentielle (ressources, paramètres techniques de condition d'extraction), et doit diffuser ces normes auprès de chaque responsable d'unité, conception de fiche de suivi de production (fiche analytique) pour chaque variété d'huile essentielle, doit contrôler et suivre (périodique et/ou inopiné) le respect de la conduite des opérations de distillation auprès de chaque unité, doit contrôler la tenue des livres et fiches par les unités, recevoir et analyser systématiquement les rapports de production des unités de distillation, doit analyser les écarts de réalisation et doit établir des rapports s'y rapportant. 52

Au niveau de chaque unité de distillation , la tenue et la mise à jour des fiches de suivi de production, la tenue journalière des livres de stock (matières premières, produits finis,...), l’autocontrôle sur le respect des normes techniques de production, l’établissement périodique d'un rapport de production portant concernant l'atteinte ou non des standards de production, le degré d'atteinte de l'obier doivent être pris en compte.

Pour conclure, la première section nous a permis de présenter, les techniques de distillations, les outils et matériels, et le processus de la distillation ainsi que la gestion optimale de paramètre de processus de production. Compte tenu de ces éléments, nous allons voir maintenant la capacité de production.

Section 2: Capacité de production envisagée La capacité de production envisagée concerne d’une part la capacité d’accueil de l’atelier et d’autre part la quantité prévisionnelle de l’huile essentielle que peuvent fournir la machine ainsi que la production prévisionnelle annuelle. Nous allons voir successivement ces éléments.

2.1. Capacité d´accueil de l´atelier

L´atelier peut accueillir 43 personnes dont un responsable technique, deux laborantins, quatre techniciens et en fin quarante-trois ouvriers. L’atelier peut accueillir 2 alambics avec des capacités de 1000 L et de 3000 L et des entrepôts pour stocker jusqu’au 10 000 L.

2.2. Capacité des machines

La machine se produire de 1,2 L d´huile par jour c´est à dire que 8 L par semaine, donc pendant la première année d´exploitation la société escompte de 3050 L d´huile citronnelle.

2.3. Production prévisionnelle annuelle

Afin d’évaluer l’objectif du projet, une stratégie reposant sur la planification des activités à mettre en œuvre est nécessaire. Pour ce faire, on fixe des hypothèses qui permettront à la fois d’estimer la production et de planifier les opérations à mettre en œuvre.

Les hypothèses fixées concernent les différents paramètres de production suivants :

- production de 1,2 L d´huile essentielle par jour ; - 8 L par semaine ; - 254 L par mois ; - 3050 L par an. 53

Tableau n°12 : prévisionnel sur 5 années RUBRIQUE ANNEE 1 ANNEE 2 ANNEE 3 ANNEE 4 ANNEE 5 Quantité (L) 3050. 3789. 5055 5993 7107 Source : Promoteur, nov 2009 Ces quantités sont en litre(L) La capacité escomptée de production ne s’obtiendrait sans une planification des activités selon un chronogramme que nous allons détailler dans les paragraphes suivants. 2.4 : Chronogramme des activités

Le chronogramme est appelé également planning des activités. En fait, le chronogramme de ce projet respecte le planning de l’implantation du projet et celui du processus des exploitations de Citronnelle à assurer. Ainsi, chaque étape des tâches à exécuter respecteront 3 (trois) stades administratifs de la gestion de l’entreprise : une préparation du programme, l’exécution et le contrôle du programme.

2.4.1. Phase de préparation

Cette phase constitue l’étape où nous procéderons à la collecte des informations sur les agriculteurs et sur les vendeurs des matières premières pour la production d’huile essentielle dans le marché régional du Sud Est. Les missions du gérant avec le responsable commercial consistent ainsi à faire des enquêtes permanentes auprès des agents économiques du district de Farafangana en mettant en place un système centralisateur d’information au sein de du projet. La phase préparatoire est composé de déblocage du financement auprès des institutions financière et les apports propre du projet ; la construction des bâtiments et des équipements de production ; les achats de matériaux car le projet commence de s’installer ; l’installation au moment tout est construit ; le recrutement des personnels qui travaille dans la production de l’huile essentielle ; et le démarrage de notre projet.

2.4.2 Etapes d’exécution

Ce sont des étapes du processus de production au sein de notre organisme, pour concrétiser l’offre d’huile essentielle traitée. L’encadrement pour la réalisation des prestations au sein de notre projet s’effectuera dans notre bureau. Le Responsable Commercial, le Responsable Administratif et Financier, le Responsable du personnel et le Responsable Technique se chargeront de cet encadrement. Cette phase est composé d’achat de matière première, au début le projet achète de matière première auprès des paysans ; le projet transforme en produit finit ; et le stock dans le magasin de stockage et enfin vendre au demandeur. 54

2.4.3 Période de contrôle Les quatre postes suivants seront aptes au point de vue contrôle de notre organisme: - le Gérant, avec son autorité administrative sera le premier contrôleur du projet du fait qu’il sera le concepteur des stratégies à harmoniser avec l’environnement de l’entreprise. Certains membres du personnel tels que le Responsable du personnel assument également un contrôle des autres activités en vue d’observer l’efficacité des prestations. - le Responsable Administratif et Financier sera le contrôleur des situations financières de notre projet et le bon emploi et la performance des ressources à la disposition de notre projet. - le Responsable Commercial contrôle d’une part la faisabilité technique et les activités et d’autre part la gestion des ressources et surtout l’adaptation de nos offres à la demande sur le marché. En d’autre terme, ce Responsable Commercial gérera l’embauche, le recrutement (de tous les personnels du projet) et la négociation que nous allons effectuer. Le Responsable Technique favorise et vérifie le matériel technique dans une entreprise. Le tableau suivant va résumer les différentes phases de chronogramme d’activité avec tous les éléments qui les composent. Tableau n°13: Chronogramme d´activité Rubriques J F M A M J J A S O N D J Phase préparatoire 1-Déblocage du financement x x 2-Construction x x x x 3-Achat des matériaux x x 4-Installation x x 5-Recrutement x 6-Démarrage x Phase d’exécution 1-Achat de matières premières x x x x x x x x x 2-Transformation x x x x x x x x x 3-Stockage x x x x x x x x x 4-Vente x x x x x x

Phase de contrôle x x x x

Source : Promoteur, nov 2009

Compte tenu de ce tableau, nous constatons la construction en dur en quatre mois. Cette construction concerne toutes les infrastructures de base : bureau, atelier de transformation, magasin de stockage de matière première et de produit fini, maison d’habitation du gérant et 55 du gardien. La durée de l’utilisation des capitaux investis dans la région d’exploitation est de 5 ans soit A1 à A5.

Chapitre II : Etude Organisationnelle

Rappelons que l’organisation est la prise en charge de la préparation et du déroulement d’une activité. D’après cette définition, il est temps de nous intéresser aux aspects organisationnels, après avoir découvert la faisabilité technique lors du premier chapitre. En fait, ce deuxième chapitre va nous détailler l’organigramme, en premier lieu la structure du projet, en second lieu l’organisation du travail au sein de cet organisme, et enfin sur le chronogramme. Nous allons voir successivement ces points dans les différentes sections suivantes.

Section1 : Organigramme envisagé et description de poste

Tous les structuralistes s’accordent à dire qu’il n’y a pas de structure universelle à l’entreprise. Mais, chaque structure reflète le style de direction et la taille de l’entité en question. Ici, notre domaine d’activité s’articulera sur les activités valorisant le produit des feuilles, les fruits et les écorces de citron.

1.1. Organigramme envisagé L’organigramme du projet retrace les schémas et images des informations et liaisons existant les différentes entités et responsable dans le projet. Alors, nous pouvons présenter comme ci-après l’organigramme du projet. (Voir page 56 fig. n°2)

1.2. Description des postes

Les ressources humaines jouent un rôle très important pour la réalisation du projet de production d’huile essentielle de citronnelle dans la région sud-est et plus précisément dans le district de Farafangana. Le gérant procède au recrutement pour les besoins en ressource humaines dans le souci du respect du profil de chaque poste de travail surtout concernant le poste du responsable de production. Il est indispensable de placer les employés dans des conditions propices en vue d’avoir un travail efficace et de concevoir le poste de travail de façon à éviter tout gaspillage de temps et d’équipements.

Le projet est dirigé par un gestionnaire ou un économiste qui doit bien gérer le fonds de démarrage. Le personnel est composé d’un gérant propriétaire, d’un responsable administratif et financier, d’un ingénieur agronome, d’un technicien (génie chimie), d’un secrétaire, d’un comptable, d’un agent commercial, des ouvriers spécialisés, d’un agent de sécurité. 56 Gérant Figure n°2 Organigramme

Autres agents

Responsable d’Administration Responsable des Ressources Responsable Commercial Responsable Technique

et Financier Humaines

Laborantin

Comptable Caissier

Technicien

Source : Promoteur, novembre 2009 Ouvrier

Remarque : Les autres agents sont composés des personnes suivants : Le chauffeur, les femmes de ménages, et les agents sécurités

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Le tableau suivant va résumer les profils et les qualités requis respectivement par les postes à pourvoir.

Tableau n°14 : Les différents postes et leurs profils respectifs

Postes Profils Gérant Bac + 4 en gestion et management ou ingénieur en agronomie Qualité relationnelle, capacité à travailler dans des domaines multisectoriels Avoir le sens de l’organisation

Responsable commercial Bac + 3, avec 2 ans d’expérience confirmée Responsable technique Diplômé de l’enseignement supérieur en agronomie Sens prononcé de contact humain Sens de la négociation, et de la rigueur Responsable administratif et financier Bac + 3 minimum option finances Expérience professionnelle dans un poste similaire Maitrise de l’outil informatique et des logiciels comptabilité Secrétaire Bac b+2, BTS, bonne pratique de l’outil informatique Laborantin Bac +4 en sciences, chimie, expérience 2 ans Caissier Bac + 2 en gestion option finance Chauffeur Niveau Bac, Permis de conduire complet Technicien Technicien supérieur en agriculture Comptable Bac + 3 minimum Ouvriers, femmes de ménage, Agent CEPE, Dynamique, propreté obligatoire de sécurité Source : Promoteur, nov 2009

1.2.1. Poste de Gérant Ce poste de Gérant du projet est conçu pour le propriétaire dirigeant. Dans ce poste, les caractéristiques du leader propriétaire suivantes sont flagrantes : emprise de la personnalité et de la motivation du propriétaire dirigeant sur la configuration du projet : structure, style de 58 gestion, prise de décision. On peut dire que la personnalisation de la gestion en la personne du propriétaire règne. En effet, ce projet pourrait être le résultat du reflet de la personnalité du gérant ; - de l’omniprésence et rôle pivot du Gérant ; - de la centralisation de la gestion ; - d’une stratégie intuitive ou peu formalisée, de la matérialisation de la rapidité de décision ; Le gérant assure le contrôle interne du projet. Le pourquoi de ce contrôle conduit à formuler les objectifs ci-après : - assurer la protection et la sauvegarde du patrimoine ; - assurer la qualité de l’information ; - veiller à l’application des instructions de la direction ; - favoriser l’amélioration des performances ; Le gérant doit, par conséquent, mettre en place un système de contrôle interne efficace c’est- à-dire : - créer un environnement de contrôle sain ; - établir une bonne gestion de l’information et de la communication ; - modéliser ses processus ; - définir ses objectifs ; - évaluer les risques d’entraver de tels objectifs ; - intégrer dans les processus les actions de contrôle destinées à minimiser ces risques. 1.2.2. Les autres responsables Ce poste est compliqué du fait qu’il recouvre d’autres postes comme le responsable administratif et financier, le responsable commercial et le responsable des ressources humaines. Cependant, nous pouvons disséquer les attributions et tâches de 4 (quatre) postes qui sont le responsable administratif et financier, le responsable commercial, responsable technique et le responsable des ressources humaines. Le responsable administratif et financier se chargera des tâches administratives et de toutes les affaires financières comme les tâches du comptable et celles du caissier. En effet, le comptable est le personnel ayant des attributions multiples mais s’articulant autour des comptes et aspects comptables du projet ; les principales en sont : - la journalisation des opérations du centre avec ses partenaires, - l’établissement des balances, des comptes de résultat, comptes des bilans et annexes du comptable, 59

- les vérifications de toutes les pièces comptables pour l’exactitude des comptes de l’organisme, - la préparation des achats après avoir dégagé les besoins dans les comptes de l’organisme, - la régularisation des opérations de l’organisme traitant l’huile essentielle, -l’informatisation des opérations financières et comptables de l’organisme. Après le comptable, c’est le caissier qui garde en premier lieu les fonds de l’organisme avant la récapitulation faite par le comptable. Rappelons que les objectifs financiers se fixeront dans la mise à disposition d’informations financières fiables et conformes aux normes comptables applicables, ainsi que des informations nécessaires à la bonne gestion de l’offre. Pour le responsable commercial, il a comme tâches de : - se charger de la meilleure adéquation des prestations à la demande des clients ; - assumer aussi la commercialisation et la vente de l’organisme ; - déterminer la fixation des prix adoptés de l’organisme ; - assurer l’animation et le contrôle des personnels commerciaux afin d’apprécier l’efficience des opérations du projet ; - exécuter le rôle de responsable de la communication et de la promotion de l’organisme. Quant au responsable des ressources humaines, il sera le premier gérant des carrières du personnel (congés, augmentation des avantages etc.), le lanceur du recrutement et embauche de nouveaux personnels lorsque notre organisme le souhaite. Il assure la motivation des personnels du projet. Rappelons que la motivation consiste en un déclenchement psychologique (propre à chacun) qui prédispose les personnels à libérer et à investir de l’énergie, de l’élan, de l’enthousiasme, de l’effort dans une situation donnée. En d’autres termes, la motivation consiste à encourager et amener les personnes à accomplir une action désirée. Le Responsable des ressources humaines doit améliorer la performance du personnel, la motivation et la capacité du personnel par le biais des techniques de développement et consiste à : - élargir les responsabilités des membres du personnel par une délégation et supervision efficaces, - augmenter la participation des employés à la prise de décision dans des domaines touchant leur travail et reconnaître formellement la valeur et l’utilité de leur contribution, - faire souvent des éloges et des appréciations, publiquement si possible, 60

- fournir aux employés des symboles de l’importance et/ou de la nature officielle de leur fonction (uniformes, casquette, sacs, logo ou signes symbolisant leur lien avec le travail, diplôme de fin de stage, attestation de formation,…). - accorder une attention particulière aux obstacles que le personnel va rencontrer dans l’exécution des tâches et qui dépassent son contrôle, - demander l’avis du personnel sur les questions relatives à son travail (compréhension du problème et solution proposée), - suggérer des opportunités de promotion, - offrir régulièrement des possibilités d’accéder à des formations continues (recyclage, stage de formation professionnelle etc.), - avoir des interactions quotidiennes avec tout le personnel et organiser régulièrement des réunions du personnel pour communiquer. Enfin, le responsable technique, par sa connaissance technique approfondie, aura pour mission d’assurer la réalisation des productions programmées. Avec la collaboration de chaque unité comme le secrétaire, le laborantin, le chauffeur, et les ouvriers, il aura pour charge de : - assurer la réalisation des productions envisagées, - maintenir et entretenir les matériels de production pour qu’ils soient en état d’atteindre l’objectif de production aussi bien en terme quantité que de qualité, -détecter et prévenir les sources de panne pouvant nuire au rythme de production planifié, - rechercher et appliquer toutes techniques susceptibles d’améliorer la performance technique de chaque unité, - et servir, d’assistance à l’autre direction en matière technique. Le secrétaire assure toute les correspondances administratives, les courriers arrivés et départs, les classements de dossiers et l’organisation des courses du chauffeur. Le laborantin se penche sur l’étude et l’analyse scientifique des produits. Le chauffeur s’occupe des courses et des déplacements en voiture du personnel et des matières. Les ouvriers exécutent les différentes tâches au sein de l’usine. Apres avoir retracé les attributions respectives des personnel selon l’organigramme envisagé, nous allons déterminer dans la section suivante l’organisation des ressources du projet.

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Section 2 Organisation des ressources Comme nous l’avons introduit, trois ressources seront utilisées par le projet, à savoir les ressources financières, les ressources humaines et les ressources matérielles. Parmi elles, les ressources financières qui jouent un rôle très important assurent en effet la mise en place des autres au sein de l’entité. Elles assurent en conséquence l’acquisition des ressources humaines et matérielles. Nous allons voir dans les paragraphes suivants les différentes organisations des ressources. 2.1. Organisation des ressources humaines Le style de direction est en quelque sorte une manifestation visible, opérationnelle de l’idéologie des principaux dirigeants à l’ensemble des normes, des couleurs, de croyances communes, pour ce qui est souhaitable pour l’organisation d’une entreprise. Ainsi, il permet au gérant de déterminer la mission, le programme et les objectifs du projet. Le style de direction peut être analysé sur les directions qui correspondent aux attitudes fondamentales des dirigeants vis-à-vis de l’élément des relations internes à l’organisation : attitude envers le risques ; attitudes en matière de prise de décision ; attitude envers le degré de participation personnelle à la prise de décision. Le style de direction que nous avons adopté est le style de direction participative qui est inventé par LIKERT. Ce style de direction met en avance la gestion concertée et participative, le dirigeant fait alors confiance à ses subalternes, il leur demande autant que possible leurs idées et leur point de vue lors qu’il fixe les objectifs et évalue leurs rendements, il s’agit de prise de décision en groupe. Alors, pour notre organisme de traitement d’huile essentielle, le style de direction à adopter sera l’organisation concertée et participative qui se fait par le Responsable Administratif, le Responsable Commercial et le Responsable du personnel. Notre style de direction sera apte de satisfaire les besoins en emploi des entreprises et l’envie de travailler de la part des jeunes.

2.2 .Organisation des ressources matérielles

Les ressources matérielles sont les matériels et les mobiliers de bureau, les matériels d’outillage, les matériels informatiques et les matériels de transport. Selon le PCG 2005, tous les matériels sont amortis et ont besoin de maintenance. Nous allons retracer dans les sous titres suivant le système d’amortissement ; ainsi que la maintenance et réparation pour les ressources matérielles de notre projet.

.

62

2.2.1. Système d’amortissement

L'amortissement pour dépréciation consiste dans l'enregistrement de la dépréciation irréversible d'un poste de l'actif du bilan, par suite de l'usure ou du progrès technique, ou du déplacement de la demande. Cette dépréciation ne peut pas être mesurée directement et suppose une prévision sur la carrière future du poste considéré, il s'agit d'une politique : le coût d'utilisation d'une immobilisation ne coïncide pas nécessairement avec sa dépréciation réelle pendant la même période. On peut choisir une durée d'amortissement plus courte que la durée d'utilisation de l'immobilisation, une chronique de l'amortissement adaptée à la conjoncture plutôt qu'à la dépréciation de l'immobilisation, ou même un amortissement inférieur au coût d'acquisition. En générale, il existe 2 (deux) types d’amortissement dont l’amortissement dégressif et l’amortissement linéaire. Dans notre cas, nous utilisons comme système d´amortissement l´amortissement linéaire pour que notre emprunt soit remboursé au même taux que la première année et que notre projet ne subira pas un taux d’inflation.

2.2.2. Maintenance et réparation

Durant la période d’exploitation, le promoteur décide une maintenance périodique tous les 3 (trois) mois donc, l’unité effectue 12 entretiens chaque année de tous les matériels tels que l’alambic, matériels roulantes. Cette maintenance s’effectue par un entretien général des tous les outils des chaque matériels.

2.3. Organisation de Ressources financières

Ce chapitre traite la capacité en ressources financières pour l’entité. Elles sont constituées en partie par les apports mis à la disposition du gérant propriétaire. Une autre partie sera formée par un emprunt contracté auprès d’un organisme financier entre autres la banque ou une autre institution financière. Cette étude financière fera l’objet d’une analyse approfondie dans la troisième partie de notre recherche qui permettra d’en connaître la rentabilité probable des activités. 2.4. Organisation des ressources informationnelles

Il faudrait bien assurer la circulation des informations au sein du projet, il est très important de déterminer le système d´information, de décision et de communication. Nous allons voir successivement ces éléments.

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2.4.1 Système d’information de décision et communication

Comme nous avons vu dans la première partie, nous utilisons comme système d´information la note c´est à dire le gérant passe la note au responsable de personnelle et que ce dernier doit communiquer aux personnelles. La prise de décision est rendue au niveau de la réunion des responsables et après, le gérant décide.

2.4.2. Système de communication

Pour le système de communication, il y a deux types de style de communication tout d´abord le flux descendant sous forme de décision ensuite le flux ascendant pour information sous forme de réaction.

Dans cette section nous avons accentué l´importance des organisations des différentes ressources humaines qui nécessitent des personnels compétentes pour les réalisations des activités, matérielles, financières et informationnelles. Ces différentes ressources constituent un système cohérent pour l’atteinte des objectifs de notre projet.

En bref, cette partie parle de la généralité sur l´importance de l´étude de faisabilité suivant leur source comme la faisabilité technique et la faisabilité organisationnelle. Dans ce cas, nous avons constaté que le projet pratique deux études de faisabilité des activités dans la région d’exploitation, à savoir de la mise en place des ressources humaines selon l´organigramme, identification des poste et la mise en place le chronogramme de l´activité de l’extraction d’huile essentielle de citron. Comme toute entreprise, l’entité a un but et un objectif. Elle a comme but de devenir une grande entreprise dans la région de sud-est en matière d’huile essentielle notamment d’huile de citronnelle

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PARTIE 3 : ETUDE FINANCIERE ET EVALUATION DU PROJET

Dans l´études de réalisation de projet, nous avons besoin de trois ressources interdépendantes telles que les ressources humaines, matérielles, informationnelles et financières. Les ressources financière nécessitant une étude et une évaluation approfondie afin de permettre au promoteur de prévoir si le projet est viable et réalisable. Ainsi, dans cette partie, nous allons voir tout d’abord l’étude financière du projet, ensuite l’analyse de la rentabilité et enfin l’évaluation du projet.

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Chapitre I: Etude Financière du projet

L’étude financière du projet initial comprend l’investissement en immobilisation et le fonds de roulement initial. Ce montant devra être récupéré avant cinq ans pour que le projet en question soit rentable et acceptable vis-à-vis des bailleurs de fonds. Le présent chapitre va faire l’état du coût des investissements du projet et détailler les comptes des charges

Section 1 : Coût des investissements du projet Dans cette section, nous allons voir successivement les immobilisations envisagées dans le cadre du présent projet, les amortissements des actifs et le financement du projet. 1.1. Immobilisations

Les immobilisations sont une partie des valeurs immobilisées, Ces immobilisations peuvent être corporelles et incorporelles, c’est-à-dire lentes et difficiles à convertir en liquidités figurent dans le haut de l'actif du bilan. Elles se subdivisent en terrains, constructions, matériel et outillage, matériel de transport, mobilier, agencements, installations, immobilisations incorporelles (fonds de commerce, clientèle, brevets, marques, licences, dessins), immobilisations en cours. On regroupe parfois ces rubriques en immobilisations affectées, ou non, aux opérations professionnelles et immobilisations corporelles et incorporelles. Dans notre cas nous allons voir en premier lieu les immobilisations incorporelles et en second lieu le corporelles.

1.1.1. Immobilisations incorporelles du projet

Les immobilisations incorporelles sont des immobilisations qui n’ont pas de caractère matériel. Elles sont, dans le PCG 2005, classées dans les comptes 20. Le tableau ci – après nous montre les prévisions d’immobilisations incorporelles.

Tableau n°15: Immobilisations incorporelles (Montant en Ariary)

RUBRIQUE QUANTITE MONTANT

Frais de développement immobilisé 1 900 000 logiciels informatiques 1 60 000

TOTAL 2 960 000

Source : Promoteur, nov 2009 66

Pour la mise en œuvre de ce projet, nous avons besoin de neuf cent soixante mille Ariary pour l’acquisition des immobilisations incorporelles telles que des frais de développement immobilier et un logiciel informatique.

2.1.2. Immobilisations corporelles

Les immobilisations corporelles sont des immobilisations qui ont de caractère matériel contraire aux immobilisations incorporelles. Elles sont présentées dans la classe 21 du PCG 2005. Nous allons voir successivement les éléments de l’immobilisation corporelle.

2.1.2.1. Constructions

Nous avons détaillé ci- dessous les investissements prévus pour le terrain et les bâtiments.

Tableau n°16 : Investissements prévus pour le terrain et bâtiment (Montant en Ariary )

RUBRIQUE QTE PU MONTANT

Terrain 1000m 2 50 000 50 000 000

Bâtiments 60 000 000

Clôture 4 000 000

TOTAL 114 000 000

Source : Promoteur, nov 2009

2. 1.2.2. Installations

Les coûts que nous avons prévus pour cette installation sont détaillés dans le tableau n°17 suivant:

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Tableau n°17 : Les installations prévues (générale)

Nature des installations Valeur en Ar

Branchement Installation électrique 1 000 000

Adduction d’eau de la JIRAMA et plomberie 2 000 000

Installation téléphonique 100 000

Bassin de décantation des eaux usées 1 900 000

TOTAL 5 000 000

Source : Promoteur, nov 2009

A partir de ce tableau nous constatons que le montant total des installations est d’Ar 5000 000

2.1.2.3. Installations techniques

Nous représentons dans les tableaux suivants l’investissement que nous avons prévu pour la conduite des opérations

Tableau n°18 : Liste des équipements avec leurs montants

Equipements Caractéristiques Coût d’acquisition(Ar) Unité de Alambic Inox à pression 3 000 L, avec 28 000 000 distillation accessoires Condenseur tubulaire 7 000 000

Chaudière à 6bars 10 000 000

Broyeur 5 000 000

Alambic Inox à feu nu avec cohobation 50 000 000 (avec accessoires) capacité : 1 000 litres Total des 100 000 000 installations techniques Source : Promoteur, nov 2009

L’utilité de disposer d’un broyeur dans l’exploitation est pour broyer avant la distillation les matières premières telles que les épices : feuilles vertes de citron 68

2.1.2.4. Equipements

L’équipement est une installation destinée à la collectivité. Nous allons voir dans cette rubrique tous les éléments des autres immobilisations corporelles nécessaires au besoin de l’entreprise.

2.1.2.4.1. Autres immobilisations corporelles :

Tableau n°19: Liste des matériels roulant avec leurs caractéristiques

Equipements Caractéristiques Coût d’acquisition en Ar - 3 camions Mazda T.3000 (occasion) -Voitures 3x 13 500 000 40 500 000 utilitaires -(2)4x4Pick-upHilux(occasion) 2 x 39 500 000 19 750 000 Total des matériels roulants 80 000 000 Source : Promoteur, nov 2009

Nous allons voir dans le tableau suivant la liste des matériels informatiques utilisés au fonctionnement du projet.

Tableau n°20: Liste des Matériels informatiques avec leurs caractéristiques

Equipements Caractéristiques Nombre PU Mont (Ar) -Ordinateurs PIV 4 1 500 000 6 000 000 Imprimantes HP 1.200 à jet 2 210 000 420 000 d’encre Onduleur 4 145000 580 000 Total 7 000 000 Source : Promoteur, nov 2009

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2.2.2. Autres matériels

Le cout d’acquisition des autres matériels sont présentés dans le tableau suivant :

Tableau n°21 : Liste des matériels avec leurs caractéristiques (mobiliers)

Equipements Caractéristiques Coût d’acquisition en AR -Mobiliers de bureau -Bureau de l´unité 1500 000

-Appareils de mesure -Bascules (force de 200kg) 300 000 -Balance électronique de précision-50kg 1 800 000 Outillage -Lot d’outillage (Clés, meule 1 000 000 électronique,…) Total des autres matériels 4 000 000 Source : Promoteur, nov 2009

Les cinq bascules sont prévues pour le pesage à la réception des matières premières et à l’alimentation des cuves de distilla

Le lot outillage sera distribué à chaque unité de distillation pour la maintenance et l’entretien des matériels confiés à chaque unité.

Nous allons voir dans le tableau n°22 la récapitulation des immobilisations corporelles de notre projet ainsi que leur montant respectif.

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Tableau n°22:Recapitulation des Immobilisations corporelles (Montant en Ariary)

RUBRIQUE QTE PU MONTANT(Ar)

Terrain 1000m 2 50 000 50 000 000

Bâtiments 1 60 000 000 60 000 000

Clôture 1000m 2 4000 4 000 000

Installation technique 1 100 000 000 100 000 000

Installations générales 1 5 000 0000 5 000 000

Matériels de transport

-Camion 3 13 500 000 40 500 000

-Pick up Hilux 2 19 750 000 39 500 000

Matériels informatiques

-Ordinateur(PC) 4 1500000 6 000 000 -Imprimante 2 210 000 420 000 580 000 - Onduleur 4 145 000

Mobiliers 4 000 000 4 000 000

TOTAL 190 000 000 120 000 000 310 000 000

Source: Promoteur, nov 2009

Le montant nécessaire pour acquérir les immobilisations corporelles pour que ce projet soit fonctionnel s’élève à trois cent dix million Ariary.

Nous allons observer dans le tableau n°23 suivant la récapitulation des immobilisations incorporelle et corporelle du projet.

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Tableau n°23: Récapitulatif des immobilisations (Montant en Ariary)

APPORTS RUBRIQUE PROPRE A FINANCIER MONTANT

Frais de développement 900 000 900 000 mobilisables

Logiciels informatiques 60 000 60 000

Terrain 50 000 000 0 5000 000

Bâtiments 60 000 000 0 60000 000

Clôture 0 4 000 000 4000 000

Installation technique 0 100 000 000 100000 000

Installations générales 0 5 000 000 5000 000

Matériels de transport 80000 000 0 80000 000

Matériels informatiques 0 7 000 000 7000 000

Mobiliers 0 4 000 000 4000 000

TOTAL 190000 000 120 960 000 310960 000

Source : Promoteur, nov 2009

Après avoir vu les différentes immobilisations du projet, nous allons voir dans la suite les amortissements des actifs avec le principe y affèrent.

1.2. Amortissements des actifs

L' amortissement pour dépréciation consiste l'enregistrement de la dépréciation irréversible d'un poste de l'actif du bilan, par suite de l'usure ou du progrès technique, ou du déplacement de la demande. Cette dépréciation ne peut pas être mesurée directement et suppose une prévision sur la carrière future du poste considéré. On procède donc habituellement de manière forfaitaire : on évalue la durée de vie probable du bien, sa durée 72 probable d'utilisation par l'entreprise, la chronique de sa dépréciation et sa valeur résiduelle probable.

L’amortissement consiste à la faire passer progressivement de l'actif aux charges des exercices successifs (valeurs intra périodiques, ou emplois consommés) et, de là, au débit du compte de résultat de ces exercices. La qualification de la valeur, au moment de la saisie de l'information, est donc provisoire ; l'emploi conservé (richesse) devient un emploi consommé (coût). Avec le passage d'une conception juridique du bilan à une conception économique, les fonctions de l'amortissement se sont élargies et sa procédure s'est transformée ; la notion même d'amortissement a subi une dérive, qui a entraîné quelque confusion.

On étale alors dans le temps, suivant un plan d' amortissement , la différence entre le prix d'achat du bien et son prix probable de revente. Cet amortissement cumulé année par année figure, avec le signe moins, auprès de chacun des postes d'actif concernés. L’amortissement est déterminé par certaines principes qui permettant de le calculer pour une immobilisation donnée. Nous allons parler successivement dans les paragraphes suivants le principe d’amortissement et le tableau d’amortissement proprement dit, afin de choisir le type d’amortissement choisi et d’élaborer ensuite leurs calculs pour le cas de notre projet.

1.2.1. Principes généraux:

Une immobilisation qui est destinée à contribuer durablement à la production ordinairement conservée pendant plusieurs exercices. L'engagement de la dépense d'achat est donc noté, comme un emploi conservé, par un débit, puis par un solde débiteur sur un compte à report, puis par un poste à l'actif du bilan. On dit qu'il est « activé », pour signifier qu'il est mis en attente, dans l'actif du patrimoine. Cette valeur ayant d'abord été inscrite à l'actif du bilan (valeur patrimoniale transpériodique, ou emploi conservé), dans la rubrique « actifs immobilisés ». Le principe de la constitution des amortissements est la récupération de fonds investis lors de l’acquisition des immobilisations. Il est un moyen qui permet d’acquérir des nouveaux matériels. Donc, nous avons besoin d’une politique qui constitue un instrument privilégié de la défense du capital et de sa croissance et elle consiste à assurer le renouvellement ou bien l’augmentation de capital. Rappelons qu’il a deux type d’amortissement dont linéaire et dégressif; alors, nous utilisons la méthode d’amortissement linéaire ou constante dans tous les matériels pour garder le calcul au taux de première année 73

c'est-à-dire au taux constant. Et pour la détermination de la durée d’utilisation, l’amortissement de ces matériels, nous appliquons la formule suivante :

Durée = 100 / taux

Rappelons que l’amortissement est la dépréciation des éléments de l’actif du bilan, pour calculer l’amortissement linéaire, on applique la formule suivant :

Amortissement = base amortissable x taux d’amortissement x n/ 100

Le taux d’amortissement linéaire se calcule sur la formule suivant :

Taux d’amortissement = 100/durée d’utilité

1.2.2. Tableau d’amortissement pour les cinq premières années d’exercice

Toutes les immobilisations sont amortissables à l’exclusion du terrain. Le tableau ci - dessous fait état des amortissements annuels des immobilisations sus détaillées.

Tableau n°24: Tableau d’amortissement (Montant en 10 3Ariary)

POSTES VO T% A1 A2 A3 A4 A5 Frais de développement 900 0,33 300 300 300 logiciels informatiques 60 0,33 0 20 20 Terrain 50000 0 0 0 0 0 0 Bâtiments 60000 0,10 6000 6000 6000 6000 6000 Clôture 4000 0,10 400 400 400 400 400 Installation technique 100000 0,20 20000 20000 20000 20000 20000 Installations générales 5000 0,20 1000 1000 1000 1000 1000 Matériels de transport 80000 0,20 1000 16000 16000 16000 16000 Matériels informatiques 7000 0,25 1750 1750 1750 1750 0 Mobiliers 4000 0,20 800 800 800 800 800 TOTAL 310960 46270 46270 46270 45950 44200 Source : Promoteur avril 2009 74

A partir de ce tableau nous constatons l´amortissement des immobilisations nécessaire à la 3 réalisation de ce projet est de 44200 10 Ariary et les restes ont des valeurs constante. 1.3. Financement de Projet Ce paragraphe permet de mieux choisir le projet du point de vue financier, sa capacité à financier, et ses emplois stables. Concernant le financement du projet, il s’avère utile de parler du fond de roulement initial, du plan de financement et des apports propres. 1.3.1. Fonds de roulement initial

Pendant les premiers mois de la première année d’activité, les encaissements n’arrivent pas à suivre le rythme des décaissements. Dans ce cas, le projet a besoin d’une somme pour pouvoir faire face à divers décaissements. Cette somme s’appelle fonds de roulement initial. Pour notre cas, le fonds de roulement initial couvre les déficits pour les deux premiers mois d’activité. Nous avons pris cette décision pour que nous puissions assurer la rentabilité et la fiabilité du projet. Le tableau de la page suivante récapitule le fond de roulement initial de notre projet.

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Tableau n°25: Tableau de détermination de fonds de roulement initial (Montant en Ariary)

RUBRIQUE J F M A M J J A S O N D Encaissements Ventes 1 0 0 57 859 000 57 859 000 57 859 000 57 859 000 57 859 000 57 859 000 57 859 000 57 859 000 57 859 000 57 859 000 SOUS - TOTAL 0 0 57 859 000 57 859 000 57 859 000 57 859 000 57 859 000 57 859 000 57 859 000 57 859 000 57 859 000 57 859 000

Décaissements Achats des matières premières 10 050 000 10 050 000 10 050 000 10 050 000 10 050 000 10 050 000 10 050 000 10 050 000 10 050 000 10 050 000 10 050 000 10 050 000 Autres approvisionnements 1 250 000 1 250 000 1 250 000 1 250 000 1 250 000 1 250 000 1 250 000 1 250 000 1 250 000 1 250 000 1 250 000 1 250 000 Eau et électricité 1 000 000 1 000 000 1 000 000 1 000 000 1 000 000 1 000 000 1 000 000 1 000 000 1 000 000 1 000 000 1 000 000 1 000 000 Carburant 3 000 000 3 000 000 3 000 000 3 000 000 3 000 000 3 000 000 3 000 000 3 000 000 3 000 000 3 000 000 3 000 000 3 000 000 Fournitures d'entretien 200 000 200 000 200 000 200 000 200 000 200 000 200 000 200 000 200 000 200 000 200 000 200 000 Fournitures administratives 600 000 600 000 600 000 600 000 600 000 600 000 600 000 600 000 600 000 600 000 600 000 600 000 Entretien et réparation 500 000 500 000 500 000 500 000 500 000 500 000 500 000 500 000 500 000 500 000 500 000 500 000 Primes d'assurances 1 200 000 1 200 000 1 200 000 1 200 000 1 200 000 1 200 000 1 200 000 1 200 000 1 200 000 1 200 000 1 200 000 1 200 000 Documentations diverses 70 000 70 000 70 000 70 000 70 000 70 000 70 000 70 000 70 000 70 000 70 000 70 000 Publicité 9 000 000 9 000 000 9 000 000 9 000 000 9 000 000 9 000 000 9 000 000 9 000 000 9 000 000 9 000 000 9 000 000 9 000 000 Postes et télécommunications 800 000 800 000 800 000 800 000 800 000 800 000 800 000 800 000 800 000 800 000 800 000 800 000 Impôts et taxes 500 000 500 000 500 000 500 000 500 000 500 000 500 000 500 000 500 000 500 000 500 000 500 000 Charges de personnels 13 888 600 13 888 600 13 888 600 13 888 600 13 888 600 13 888 600 13 888 600 13 888 600 13 888 600 13 888 600 13 888 600 13 888 600 Autres charges 2 102 930 2 102 930 2 102 930 2 102 930 2 102 930 2 102 930 2 102 930 2 102 930 2 102 930 2 102 930 2 102 930 2 102 930 SOUS – TOTAL 44 161 530 44 161 530 44 161 530 44 161 530 44 161 530 44 161 530 44 161 530 44 161 530 44 161 530 44 161 530 44 161 530 44 161 530

Trésorerie mensuelle -44 161 530 -44 161 530 13 697 470 13 697 470 13 697 470 13 697 470 13 697 470 13 697 470 13 697 470 13 697 470 13 697 470 13 697 470 Cumul -44 161 530 -88 323 060 -74 625 590 -60 928 120 -47 230 650 -33 533 180 -19 835 710 - 6 138 240 7 559 230 21 256 700 34 954 170 Trésorerie finale -44 161 530 -88 323 060 -74 625 590 -60 928 120 -47 230 650 -33 533 180 -19 835 710 -6 138 240 7 559 230 21 256 700 34 954 170 48 651 640

Source : promoteur, nov 2009

Le fonds de roulement initial nécessaire pour les deux premiers mois d’activité s’élève à quatre-vingt-huit million trois cent vingt-trois mille soixante Ariary (Ar 88 323 060). Une partie de cette somme sera apportée par les associés et le reste à financer

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1 .3.2. Plan de financement

Le plan de financement est un tableau de synthese qui recapitule d’une part l’ensemble des ressources financieres dont l’entreprise pourra disposés et d’autre part, l’ensemble des emplois durables prévus. Rappelons toujours que le montant d’investissements initial comprend les acquisitions des immobilisations et le fonds de roulement initial. Les informations concernant cet investissement vont être regroupées dans le tableau ci - dessous.

Tableau n°26: Récapitulatif des investissements (Montant en Ariary )

RUBRIQUE APPORT A FINANCER MONTANT

Apports en natures 110 000 000 0 110 000 000

Apports en numéraire 90 000 000 0 90 000 000

Emprunt 0 199 283 060 199 283 060

TOTAL 200 000 000 199 283 060 399 283 060

Immobilisations 190 000 000 120 960 000 310 960 000

Fonds de roulement initial 10 000 000 78 323 060 88 323 060

TOTAL 200 000 000 199 283 060 399 283 060

Source : Promoteur avril 2009

D’après ce tableau, le projet nécessite un investissement de trois cent quatre-vingt-dix- neuf million deux cent quatre-vingt-trois mille soixante Ariary. Pour financer cet investissement, comme le tableau ci – dessus le montre, les associés apportent la somme de 200 000 000 Ariary et le reste est à financer par des emprunts à long et moyen terme de montant de 199 283 060 Ariary.

Le présent projet respecte bien la norme puisque les apports des associés sont largement supérieurs aux 30% d’investissement initial.

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1.3.3 Apports propres

Les apport s propres comprennent trois éléments : les apport s en nature( par exemple des immeubles) ; les apports en espèces ou en numéraire (argent) , et les apports en « industrie » (terme pris au sens latin de industria, « travail », ce qui implique que l'associé s'engage à travailler pour la société, à mettre à sa disposition une compétence particulière, et ainsi de suite) ; il est indéniable qu'un tel apport sera fort délicat à chiffrer et qu'il disparaîtra avec le décès, le retrait de la société ou même l'achèvement de la mission de son auteur. L' apport en nature peut se faire soit en pleine propriété, soit en jouissance, auquel cas la société n'a que l'usufruit du bien et celui-ci reste aux risques du nu-propriétaire. Seuls les apport s en nature et en numéraire constituent le capital social, les apport s en industrie n'étant pas évaluables. Dans notre cas nous allons voir les apports propres des promoteurs dans le tableau ci-après.

Tableau n°27: Apports propres

Rubriques Montants

Apports en natures 110 000 000

Apports en numéraire 90 000 000

TOTAL 200000 000

Source : Promoteur avril 2009

D´apres ce tableau l’apport de promoteur est 200 000 000 Ar qui constitue le 50,08% du capital. Après avoir retracé le fond de roulement initial, le plan de financement ,et les apports propres du projet ; nous allons determiner dans le paragraphe suivant les tableau des emprunts.

1.3.4. Tableaux des emprunts

Pour la realisation de notre projet, la societe a besoin de fonds autre que les apports propres; Ce fonds est classé dans la rubrique des emprunts qui sont obligatoirement regularises durant la periode de l´exploitation ; les informations sur les emprunts sont visibles dans le tableau ci-après.

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Tableau n°30 : Tableau de l´emprunt

Rubriques Montants

Emprunt 199283 060

TOTAL 199283 060

Source : promoteur avril 2009

D´apres ce tableau , le montant de l´emprunt s’eleve à 199 283 060 Ar et represente les 49,92% du capitale du projet.

Tous les emprunts vont etre rembourser selon le mecanisme que nous allons detailler dans le paragraphe suivant.

1.3.5. Remboursements de dettes

Rappelons que pour la mise en œuvre du présent projet, les promoteurs devront contracter un emprunt estimé à Ar 199.283.060 dont ci-dessous quelques conditions régissant cette transaction :

• Montant = Ar 199.283.060 • Taux pratiqué = 18% l’an • Durée de remboursement = 5 ans • Méthode de remboursement = 5 annuités constantes de fin de période • Différé de remboursement = 0 • Objet = financement d’une partie d’immobilisation et de fonds de roulement initial • Garantie proposée = immeuble valant Ar 325.000.000 hors bilan. Le tableau n°31 de remboursement des emprunts peut être représenté de la manière suivante :

L’interprétation de tableau suivant est la durée de remboursement des prêts qui s’élève à Ar 199.283.060 est de 5 ans avec un taux de 18%, le montant total à rembourser s’élève donc à Ar 318.631.691 dont Ar 119.348.631.

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Tableau n°31: Tableau de remboursement des emprunts (Montant en Ariary)

PERIODE CAP INITIAL ANNUITES INTERETS REMBOURSEMENTS CAP FIN

1 199 283 060 63 726 338 35 870 950 855 387 171 427 672

2 171 427 672 6 726 338 30 856 981 32 869 357 138 558 315

3 138 558 315 63 726 338 24 940 496 38 785 841 99 772 473

4 99 772 473 63 726 338 17 959 045 45 767 293 54 005 180

5 54 005 180 63 726 338 9 721 158 54 005 180 0

TOTAL 318 631 691 119 348 631 199 283 060

Source : Promoteur, nov 2009

Pour conclure, cette section nous a montré l´importance de l´investissement en vue de réalisation de ce projet. Tous les éléments qui figurent dans l´actif du bilan tels que les immobilisations sont financés par les investisseurs. Dans notre cas les coûts de l´investissement est de 399.283.060 Ariary, la section suivante va détailler le compte de Gestion.

Section 2 : Compte de gestion

Dans cette section nous allons montrer l´importance des organisations des ressources également les ressources humaines, matérielles, financières et informationnelle. A cet effet, il nous sera utile de voir les comptes des charges avec leurs immobilisations respectives.

2.1. Comptes des charges

Les charges sont des opérations commerciales dont l’effet manifeste une tendance à la formation d’un déficit ou d’une perte lors d’une période déterminée . Les charges sont enregistrées au débit d’un compte de résultat. Dans une entreprise, elles sont redressées et reclassées selon la nature des charges et de mêmes genre telles que : les charges d’exploitation, les charges du personnel et les autres charges de gestion. Ces comptes de charges nécessitent une étude sur les immobilisations.

80

2.1.1. Les charges du personnel

Le tableau ci-après montre les charges mensuel des personnelles

Tableau n°32 : Rémunération mensuel en ariary

Salaire par Salaire par OSTES Effectif personne total Gérant 1 1000 000 1000 000 Responsable Administratif et financier 1 500 000 500 000 Responsable Technique 1 500 000 500 000 Responsable personnel 1 500 000 500 000 Comptable 1 250 000 250 000 Caissier 1 215 000 215 000 Secrétaire 1 215 000 215 000 Laborantins 2 450 000 900 000 Technicien 4 275 000 1 100 000 Ouvriers 36 120 000 4 320 000 Chauffeurs 4 140 000 560 000 Femme de ménage 6 115 000 690 000 Agents de sécurité 8 127 500 10 20 000 TOTAL 67 11770000 Source : Promoteur nov 2009

D´après ce tableau le salaire mensuel net est de 11 770 000 Ariary.

Après avoir la charge personnelle du projet, maintenant il est temps de voir les autres charges de projet selon la PCG 2005.

81

2.1.2. Les autres charges

Tableau n°33: Compte des charges (Montant en Ariary)

RUBRIQUE ANNEE 1 ANNEE 2 ANNEE 3 ANNEE 4 ANNEE 5 Achats des matières 120 600 000 132660 000 145926 000 160518600 176 570 460 premières Autres approvisionnements 15 000 000 16500 000 18 150 000 19965 000 21 961 500 Eau et électricité 12 000 000 13200 000 14 520 000 15972 000 17 569 200 Carburant 36 000 000 39600 000 43 560 000 47916 000 52 707 600 Fournitures d'entretien 2 400 000 2640 000 2 904 000 3194 400 3 513 840 Fournitures administratives 7 200 000 7920 000 8 712 000 9583 200 10 541 520 Entretien et réparation 6 000 000 6600 000 7 260 000 7986 000 8 784 600 Primes d'assurances 14 400 000 15840 000 17 424 000 19166 400 21 083 040 Documentations diverses 840 000 924 000 1 016 400 1118 040 1 229 844 Publicité 108 000 000 11800 000 130680 000 143748000 158 122 800 Postes et 9 600 000 10560 000 11 616 000 12777 600 14 055 360 télécommunications Impôts et taxes 6 000 000 600 000 7 260 000 7986 000 8 784 600 Charges de personnels 166 663 200 183329 520 201662 472 221828719 244 011 591 Autres charges 25 235 160 27758 676 30 534 543 33587 997 36 946 797 Dotations aux 46 270 000 46270 000 46 270 000 45950 000 44 200 000 amortissements Charges financières 35 870 950 30856 981 24 940 496 17959 045 9 721 158 TOTAL 612 079 310 660059177 712435 912 769257002 829 803 910

Source : Promoteur, nov 2009

D’après ce tableau, les autres charges sont composées des éléments autres que la rémunération de personnel.

2.2 .Compte de produits

Durant les activités l´unité tire ses ressources financières à partir des produits principaux de la société notamment de l’huile essentielle de citronnelle. Nous allons voir dans le tableau ci-après la recette au cours de la première année de l’exercice.

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Tableau n°34: Recettes durant la première année de notre projet unité ; en kg

Elément Quantité en Kg Prix Unitaire Montant en Ariary

Vente 3050 189700 578590 000

Total 3050 189 7OO 578 590 000

Source : Promoteur, nov 2009

Pour le premier exercice, notre projet aura un chiffre d’affaires d’Ar 578 590 000.

Nous savons que la réussite de notre projet dépend généralement de sa relation avec ses clients. Les produits prévus dans le cadre de ce projet sont en augmentation annuelle. Nous restons fidèles à nos clients car au fur et à mesure notre relation va se renforcer.

La variation de notre chiffre d’affaires sera issue de la fluctuation présente soit dans le prix de vente et soit au sein de la quantité à vendre. Alors, durant les 5 (cinq) années d’étude de notre projet, il va y avoir l’accroissement d’année en année de nos chiffres d’affaires.

Nous observons que nos chiffres d’affaires suivent l’évolution annuelle de 20, 81% en moyenne.

Tableau n°35: Evolution du chiffre d’affaires pendant cinq (5) ans, en millier d’Ariary

RUBRIQUE ANNEE 1 ANNEE 2 ANNEE 3 ANNEE 4 ANNEE 5 Quantité (Kg) 3050. 3789. 5055 5993 7107 CA 578590000 718800000 959000000 1137000000 1348250000 Source : Promoteur, nov 2009

D’après ce tableau, les prix des produits de notre projet ont subi une faible augmentation annuelle du fait que nous tenons toujours compte de l’attente de nos clients. L’enquête que nous avions effectuée nous guide à prendre cette décision.

Après avoir vue tous les éléments nécessaires dans l’étude financière du projet, nous allons voir dans le chapitre suivant l’analyse de la rentabilité du projet qui tient compte du bilan prévisionnel, du compte de résultat prévisionnel par nature et du tableau de flux de trésorerie.

Chapitre II: ANALYSE DE LA RENTABILITE

L’analyse de la rentabilité assure si le projet serait rentable ou non. C’est justement la raison d’etre de ce chapitre . Nons allons voir successivement d’abord le bilan previsionel, ensuite le compte de resultat et en fin le tableau de flux de tresorerie. . 83

Section1. –Bilans prévisionnels

Dans ce section nous allons voir successivement le bilan d´ouverture et les bilans des exercices durant les cinq années de l´exercice.

1.1 : Bilan d’ouverture

Le bilan nous permet de connaître la situation globale sur la situation financière de l’entreprise, notamment à propos de ses patrimoines de l’entreprise. Pour le cas de notre projet, les détails sur son bilan d’ouverture sont décrits dans le tableau de la page suivante.

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Tableau n°36 : Bilan d’ouverture (Montant en Ariary)

RUBRIQUE VAL BRUT AMO & PRO NET RUBRIQUE NET

Actifs non courants Capitaux propres

Immobilisations incorporelles Capital 200000 000

Frais de développements 900 000 0 900 000 Résultat net 0

Logiciels 60 000 0 60 000 Report de nouveau 0

TOTAL 960 000 0 960 000 TOTAL 2000 000

Immobilisations corporelles Passifs non courants

Terrain 50000 000 50000 000 Emprunt 199283 060

Bâtiments 60000 000 60000 000 TOTAL 199283 060

Clôture 4000 000 4000 000

Installation technique 100000000 100000 000 Passifs courants

Installations générales 5000 000 5000 000 Etat, impôts à payer 0

Matériels de transport 80000 000 80000 000 TOTAL 0

Matériels informatiques 7000 000 7000 000

Mobiliers 4000 000 4000 000,

TOTAL 310000 000 0 310000 000

TOTAL ANC 310960 000 310960 000

Actifs courants

Disponibilités 88323 060 88323 060

TOTAL 88323 060 0 88323 060

TOTAL ACTIFS 399283 060 399 283 060 TOTAL PASSIFS 399 283 060

Source : Promoteur, avril 2009

85

1.2-Bilans prévisionnels pour les cinq premières années d’exercice:

Dans cette partie, nous présenterons les bilans au cours des cinq années d’exploitation du projet. Ils sont représentés successivement par les cinq tableaux ci-après.

Tableau n°37 : Bilan de la première année (Montant en Ariary)

RUBRIQUE VAL BRUT AMO & PRO NET RUBRIQUE NET

Actifs non courants Capitaux propres

Immobilisations incorporelles Capital 200000 000

Frais de développements 900 000 0 900 000 Résultat net 0

Logiciels 60 000 0 60 000 Report de nouveau 0

TOTAL 960 000 0 960 000 TOTAL 2000 000

Immobilisations corporelles Passifs non courants

Terrain 50000 000 50000 000 Emprunt 199283 060

Bâtiments 60000 000 60000 000 TOTAL 199283 060

Clôture 4000 000 4000 000

Installation technique 100000000 100000 000 Passifs courants

Installations générales 5000 000 5000 000 Etat, impôts à payer 0

Matériel de transport 80000 000 80000 000 TOTAL 0

Matériels informatiques 7000 000 7000 000

Mobiliers 4000 000 4000 000,

TOTAL 310000 000 0 310000 000

TOTAL ANC 310960 000 310960 000

Actifs courants

Disponibilités 88323 060 88323 060

TOTAL 88323 060 0 88323 060

TOTAL ACTIFS 399283 060 399 283 060 TOTAL PASSIFS 399 283 060

Source : Promoteur, avril 2009 86

Tableau n°38: Bilan de la deuxièmes année (Montant en Ariary)

RUBRIQUE VAL BRUT AMO & PRO NET RUBRIQUE NET

Actifs non courants Capitaux propres

Immobilisations incorporelles Capital 200 000 000

Frais de développements 900 000 600 000 300 000 Résultat net 44 055 617

Logiciels 60 000 40 000 20 000 Report de nouveau -33 489 310

TOTAL 960 000 640 000 320 000 TOTAL 210 566 306

Immobilisations corporelles Passifs non courants

Terrain 50 000 000 0 50 000 000 Emprunt 138 558 315

Bâtiments 60 000 000 12 000 000 48 000 000 TOTAL 138 558 315

Clôture 4 000 000 800 000 3 200 000

Installation technique 100 000 000 40 000 000 60 000 000 Passifs courants

Installations générales 5 000 000 2 000 000 3 000 000 Etat, impôts à payer 14 685 205

Matériels de transport 80 000 000 32 000 000 48 000 000 TOTAL 14 685 205

Matériels informatiques 7 000 000 3 500 000 3 500 000

Mobiliers 4 000 000 1 600 000 2 400 000

TOTAL 310 000 000 91 900 000 218 100 000

TOTAL ACTIFS NON COURA 310 960 000 92 540 000 218 420 000

Actifs courants

Disponibilités 145 389 827 0 145 389 827

TOTAL ACTIFS 145 389 827 0 145 389 827 COURANT

TOTAL ACTIFS 456 349 827 92 540 000 363 809 827 TOTAL PASSIFS 363 809 827

Source : Promoteur, avril 2009 87

Tableau n°39: Bilan prévisionnel de la troisième année (Montant en Ariary)

RUBRIQUE VAL BRUT AMO & PRO NET RUBRIQUE NET

Actifs non courants Capitaux propres

Immobilisations incorporelles Capital 200 000 000

Frais de développements 900 000 900 000 0 Résultat net 184 923 065

Logiciels 60 000 60 000 0 Report de nouveau 10 566 306

TOTAL 960 000 960 000 0 TOTAL 395 489 372

Immobilisations corporelles Passifs non courants

Terrain 50 000 000 0 50 000 000 Emprunt 99 772 473

Bâtiments 60 000 000 18 000 000 42 000 000 TOTAL 99 772 473

Clôture 4 000 000 1 200 000 2 800 000

Installation technique 100 000 000 60 000 000 40 000 000 Passifs courants

Installations générales 5 000 000 3 000 000 2 000 000 Etat, impôts à payer 61 641 021

Matériels de transport 80 000 000 48 000 000 32 000 000 TOTAL 61 641 021

Matériels informatiques 7 000 000 5 250 000 1 750 000

Mobiliers 4 000 000 2 400 000 1 600 000

TOTAL 310 000 000 137 850 000 172 150 000

TOTAL ACTIFS NON 310 960 000 138 810 000 172 150 000 COURANT

Actifs courants

Disponibilités 384 752 867 0 384 752 867

TOTAL ACTIFS 384 752 867 0,00 384 752 867 COURANT

TOTAL ACTIFS 695 712 867 138 810 000 556 902 867 TOTAL PASSIFS 556 902 867

Source : Promoteur, avril 2009

88

Tableau n°40: Bilan prévisionnel de la quatrième année (Montant en Ariary)

RUBRIQUE VAL BRUT AMO & PRO NET RUBRIQUE NET

Actifs non courants Capitaux propres

Immobilisations incorporelles Capital 200000 000

Frais de développements 900 000 900 000 0 Résultat net 275807 248

Logiciels 60 000 60 000 0 Report de nouveau 195489 372

TOTAL 960 000 960 000 0 TOTAL 67296 620

Immobilisations corporelles Passifs non courants

Terrain 50 000 000 0 50 000 000 Emprunt 54 005 180

Bâtiments 60 000 000 24 000 000 36 000 000 TOTAL 54 005 180

Clôture 4 000 000 1 600 000 2 400 000

Installation technique 100 000 000 80 000 000 20 000 000 Passifs courants

Installations générales 5 000 000 4 000 000 1 000 000 Etat, impôts à payer 91 935 749

Matériels de transport 80 000 000 64 000 000 16 000 000 TOTAL 91 935 749

Matériels informatiques 7 000 000 7 000 000 0

Mobiliers 4 000 000 3 200 000 800 000

TOTAL 310 000 000 183 800 000 126 200 000

TOTAL ANC 310 960 000 184 760 000 126 200 000

Actifs courants

Disponibilités 691037 550 691 037 550

TOTAL 691037 550 0 691 037 550

TOTAL ACTIFS 1001997 550 184 760 000 817 237 550 TOTAL PASSIFS 817 237 550

Source : Promoteur, avril 2009

89

Tableau n°41: Bilan prévisionnel de la cinquième année (Montant en Ariary)

RUBRIQUE VAL BRUT AMO & PRO NET RUBRIQUE NET

Actifs non courants Capitaux propres

Immobilisations incorporelles Capital 200 000 000

Frais de 900 000 900 000 0 388 834 566 développements Résultat net

Logiciels 60 000 60 000 0 Report de nouveau 471 296 620

TOTAL 960 000 960 000 0 TOTAL 1 060 131 187

Immobilisations corporelles Passifs non courants

Terrain 50 000 000 0 50 000 000 Emprunt 0

Bâtiments 60 000 000 30 000 000 30 000 000 TOTAL 0

Clôture 4 000 000 2 000 000 2 000 000

Installation technique 100 000 000 100 000 000 0 Passifs courants

Installations générales 5 000 000 5 000 000 0 Etat, impôts à payer 129 611 522

Matériels de transport 80 000 000 80 000 000 0 TOTAL 129 611 522

Matériels 7 000 000 7 000 000 0 informatiques

Mobiliers 4 000 000 4 000 000 0

TOTAL 310 000 000 228 000 000 82 000 000

TOTAL ANC 310 960 000 228 960 000 82 000 000

Actifs courants

Disponibilités 1 107 742 709 1 107 742 709

TOTAL 1 107 742 709 0,00 1 107 742 709

TOTAL ACTIFS 1 418 702 709 228 960 000,00 1 189 742 709 TOTAL PASSIFS 1 189 742 709

Source : Promoteur, avril 2009 90

Nous avons passé en revue tous les bilans, dès l’ouverture jusqu’à la cinquième année. Compte tenu de ces bilans, nous allons aborder dans la section suivante le compte de résultat prévisionnel.

Section 2 : Compte de résultat prévisionnel par nature

Dans notre cas, le compte de résultat prévisionnel nous permet de mesurer la performance de l’entité tandis que le flux de trésorerie nous permet de connaître la variation de la tenue de trésorerie. Comme nous l’avons dit mentionné précédemment, le compte de résultat permet de connaître la performance de l’entité. Donc, à partir de ce compte, le responsable peut faire une prévision ou budget pour les exercices suivants notamment sur l’établissement de budget et le diagnostic financier au sein du centre. Dans cette section, nous allons voir tout d’abord la notion de compte de résultat avant de voir les détails sur les comptes de résultat par nature.

2.1. Notion de compte de résultat

Le compte de résultat regroupe les produits et les charges de l’entité au cours d’un exercice comptable. Le but de cet état est de faire ressortir le résultat net de l’exercice qui peut être positif (bénéfice) ou négatif (perte).

Dans notre cas, le compte de résultat prévisionnel nous permet de mesurer la performance de l’entité tandis que le flux de trésorerie nous permet de connaître la variation de la tenue de trésorerie. Comme nous l’avons dit ci-dessus, le compte de résultat permet de connaître la performance de l’entité. Donc, à partir de ce compte, le responsable peut faire une prévision ou budget pour les exercices suivants notamment sur l’établissement de budget et le diagnostic financier au sein du centre. Alors, nous allons présenter dans le tableau ci-après le compte de résultats par nature de l’entité.

2.2. Comptes de résultat par nature

Le compte de résultat prévisionnel est destiné à apprécier les conséquences des actions prévues sur l’activité et la formation du résultat de l’entreprise pour l’année à venir. Il permet également de :

- juger si l’activité est susceptible de rembourser ou non à partir du compte de résultat.

- contrôler la réalisation des budgets avec les données réelles du compte de résultat pour la même période. 91

Dans notre cas, le compte de résultat prévisionnel nous permet de mesurer la performance de l’entité tandis que le flux de trésorerie nous permet de connaître la variation de la tenue de trésorerie. Donc, à partir de ce compte, le responsable peut faire une prévision ou budget pour les exercices suivants notamment sur l’établissement de budget et le diagnostic financier au sein du centre. Le tableau ci-après présente le compte de résultats par nature pour notre projet.

Tableau n°43: Compte de résultat prévisionnel sur 5 ans (Montant en Ariary)

ANNEE RUBRIQUE ANNEE 1 ANNEE 2 ANNEE 3 ANNEE 4 5

Chiffre d'Affaires 578590 000 718 800 000 959 000 000 1137 000 000 1348250000

Production stockée 0 0 0 0 0

Production 0 0 0 0 0 immobilisée

PRODUCTION DE 578 590 000 718 800 000 959 000 000 1 137 000 000 1348250000 L'EXERCICE

Achats consommés 193200 000 212 520 000 23772 000 257149 200 282 864 120

Services extérieurs et autres 138840 000 152 724 000 167996 400 184 796 040 203275 644 consommations

CONSOMMATION 332 040 000 365 244 000 401768 400, 441 945 240 486139 764 DE L'EXERCICE

VALEUR AJOUTEE 246550 000 353 556 000 557 231 600 695 054 760 862110 236 D'EXPLOITATION

Charges de personnel 166663 200 183 329 520 20662 472 221 828 719 244 011 591

Impôt, taxes et 6000 000 6600 000 7 260 000 7 986 000 8 784 600 versements assimilés

EXCEDENT BRUT 73 886 800, 163626 480, 348309 128, 465 240 040 609314 044, D'EXPLOITATION

Autres produits 0 0 0, 0 0, opérationnels

25235 160 27758 676 30534 543 33 587 997 36946 797 Autres charges 92 opérationnelles

Dotations aux 46270 000 46270 000 46 270 000 45 950 000 44 200 000 amortissements

Reprise sur provision 0 0 0, 0 0

RESULTAT 2 381 640, 89 597 804 271 504 584 385 702 042 528 167 247 OPERATIONNEL

Produits financiers 0 0 0 0 0

Charges financières 35870 950 30 856 981 24 940 496 17 959 045 9 721 158

RESULTAT -35 870 950, -30856 981 -24 940 496 -17 959 045 -9721 158, FINANCIER

RESULTAT -33 489 310, 58 740 822 246 564 087 367 742 997, 518 446 089 AVANT IMPOTS

Impôts exigibles 0 14 685 205 61 641 021 91 935 749 129 611 522

RESULTAT NET -33 489 310 44 055 617 184 923 065 275 807 248 388 834 566

Source : Promoteur, nov 2009

Notons que, l’entité envisage toujours à réaliser des résultats positifs pendant les cinq premières années d’exploitation sauf pour la première année

Apres avoir décortiqué les éléments de compte de résultat prévisionnel de notre projet ; nous abordons maintenant les éléments et le tableau de flux de trésorerie.

Section3 : Tableau de flux de trésorerie

Le tableau de flux de trésorerie explique la variation de trésorerie au cours de deux périodes successives. Il propose une approche fonctionnelle de la variation de trésorerie en mettant en évidence successivement la trésorerie dégagée par l'exploitation, la trésorerie nette consacrée aux investissements et la trésorerie nette liée au financement. Cette section va traiter respectivement le flux de trésorerie et sa méthode de calcul.

3.1. Notion de flux de trésorerie 93

La trésorerie est outil pour l´entreprise permettant une analyse dynamique fonctionnelle des ressources et des emplois. Elle permet aussi de connaître le niveau de capacité de remboursement de l´unité

La trésorerie de l´entreprise est déterminée par les flux d´encaissement de décaissement relevant d´opération à long terme et à court terme suivant le tableau suivant (voir page90).

3.2. Méthode de calcul et tableau de flux de trésorerie par méthode directe

Le tableau de flux de trésorerie par méthode directe consiste à présenter les principales rubriques d’entées et de sortie de trésorerie brute (client, fournisseurs, impôts …) afin de dégagé un flux de trésorerie net et à rapprocher ce flux de trésorerie net du résultat avant impôts de la période considérée. Pour le cas de notre projet, ce tableau sera visible dans le page suivante.

Au cours de l’analyse de la rentabilité, nous avons tenu compte des divers bilans, depuis l’ouverture du projet jusqu’en sa cinquième année d’exercice. À l’aide des comptes des produits ou les chiffres d’affaire s’élèvent à Ar 1 348 250 000 ainsi que les comptes de résultat par nature, nous avons abouti à un compte de résultat prévisionnel. Ces divers comptes nous permettent de procéder à l’évaluation du projet que nous allons traiter dans le chapitre suivant.

94

Tableau n°44 : Tableau de flux de trésorerie par méthode directe

RUBRIQUE ANNEE 1 ANNEE 2 ANNEE 3 ANNEE 4 ANNEE 5 Flux de trésorerie liés aux activités opérationnelles Encaissements reçus des clients 578 590 000 718 800 000 959 000000 1 137000 000 1 348 250 000

Sommes versées aux fournisseurs et au personnel 529 938 360 582 932 196 641 225 415 705347 957 775 882 752

intérêts et autres frais financiers payés 35 870 950 30 856 981 24 940 496 17959 045 9 721 158 impôts sur les résultats payés 0 0 14 685 205 61 641 021 91 935 749 Flux de trésorerie avant éléments extraordinaires 0 0 0 0 0 Flux de trésorerie lié à des événements extraordinaires 0 0 0 0 0

Flux de trésorerie net provenant des activités opérationnelles 12 780689 105 010 822 278 148 881 352051 975 470 710 339 Flux de trésorerie liés aux activités d'investissement Décaissements sur acquisition d'immobilisation 200 960 000 0 0 0 0 Encaissements sur cessions d'immobilisation 0 0 0 0 0 Flux de trésorerie net provenant des activités d'investissement -200 960 000 0 0 0 0 Flux de trésorerie liés aux activités de financement Encaissements suite à l'émission d'actions 90 000 000 Encaissements provenant d'emprunts 199 283 060 Remboursements d'emprunts 27 855 387 32 869 357 38 785 841 45767 293 54 005 180

Flux de trésorerie net provenant des activités de financement 261 427 672 -32 869 35 -38 785 841 -45767 293 -54 005 180 Trésoreries annuelles 73 248 361 72 141 465 239 363 040 306284 682 416 705 159 Cumul 0 73 248 361 145 389 827 384752 867 691 037 550 Trésoreries finales 73 248 361 145 389 827 384 752 867 691037 550 1 107 742 709 Source : Promoteur, avril 2009

D’après ce tableau de flux de trésorerie sur cinq années ci-dessus, nous remarquons que les emplois, sont moins élevés par rapport aux ressources. D’où la trésorerie est positive à la fin de chaque année de l’exercice. 95

Ce chapitre consacré à l’analyse de la rentabilité de notre projet, nous a bien montré par ses bilans prévisionnels, son compte de résultat et son tableau de flux de trésorerie que notre projet est rentable. Maintenant, nous allons entamer son évaluation.

Chapitre III : Evaluation du projet

Ce chapitre analyse le contenu des états financiers (les différents éléments du plan comptable) établis dans les chapitres précédents. De plus, nous verrons dans ce chapitre les impacts du projet dans le domaine économique, financier et social. Nous allons voir successivement l´évaluation financière, l’évaluation économique et en fin l’évaluation sociale dans les sections qui se suivront.

Section1 : Evaluation financière

Dans cette section et dernière partie de notre recherche, nous allons démontrer la pertinence, l’efficience, l’efficacité, la durée de vie du projet et enfin l’impact du projet dans la région d’exploitation non seulement sur le plan économique mais aussi sur le plan financier et social de la population locale. La création de ce projet dans le district de Farafangana constitue un investissement très délicat qui se juge sur la rentabilité de ses activités. Il s’agit maintenant pour valider la création, d’effectuer une évaluation sur le plan économique, financier et social du projet pour dégager les valeurs apportées par l’entreprise sur les activités. Cette évaluation consiste à mettre en exergue les résultats engendrés par la création au niveau de l’entité mais aussi au niveau macroéconomique de la région d’implantation et aussi de diminuer le taux de chômage. Alors, nous évaluerons successivement ci-après le projet sur le plan économique, financier, et social à l’aide des outils et des critères d’évaluation qui nécessiteront le calcul de la marge brut avec la mise en œuvre des outils d’évaluation. En outre, le critère d’évaluation de notre projet sera traité aussi dans ce chapitre ainsi que l’évaluation économique.

1.1 .Marge brute et outils d´évaluation

Pour permettre de prendre les décisions d’investissement, il nous appartient d’étudier aussi notre situation par l’utilisation d’autres outils d’évaluations comme la méthode de la valeur nette, le taux de rentabilité interne, le délai de remboursement des capitaux investis, et l’Indice de profitabilité D’ailleurs, notre projet a des impacts sur son environnement. Alors nous allons étudier ce sujet en analysant les impacts économique, financier et social et en tenant compte de la marge brute et les outils d’évaluation. 96

1.1.1. Marge brute

Rappelons que le marge brute mesure la capacité à rembourser en emprunt par ses ressources propres et ayant comme formule, la somme amortissement et le résultat. Le tableau ci-dessous le calcul de la marge brute d’autofinancement du projet sur cinq années d’activités.

Tableau n°45: Tableau de la marge brute(Ar)

RUBRIQUE ANNEE 1 ANNEE 2 ANNEE 3 ANNEE 4 ANNEE 5

Résultat -33489310 44 055 617 184923 065 275807248388 834 566 000

Amortissements 46270 000 46 270 000 46270 000 45950000 44 200 000 000

MBA 12780 689 90 325 617 231193 065 321757248433 10 34 566000

Source : Promoteur 2009

La marge brute est obtenue par la formule :

MBA=Résultat net + Amortissement

1.1.2 Outils d´évaluation

Pour mener bien l’évaluation financière de notre projet, des outils d’évaluation s’avèrent nécessaires pour mesurer sa réussite. Dans ce sous paragraphe, nous allons voir successivement les outils d´évaluations comme, la valeur actuelle nette, l´indice de profitabilité, le taux de rentabilité interne et enfin le délai de récupération des capitaux investis.

1.1.21. Valeur actuelle nette

La valeur actuelle nette permet de juger si l’investissement C est acceptable ou non. La valeur actuelle nette représente les ressources dégagées par l’entreprise déduites des investissements initiaux. Elle peut être donnée par la formule suivante :

97

ͩ VAN Ɣ ȕ CAF ʚ1 ƍ iʛͯΘ Ǝ C ΘͰͥ

La valeur actuelle nette peut être négative, nulle ou positive. Seule la valeur actuelle nette positive, nous permet de dire qu’un projet est rentable. Le tableau ci-dessous détermine certaines valeurs à utiliser pour le calcul de la valeur actuelle nette pour le cas de notre projet.

Tableau n°46: Base de calcul de la valeur actuelle nette (taux = 20 %) (Ar)

RUBRIQUE ANNEE 1 ANNEE 2 ANNEE 3 ANNEE 4 ANNEE 5

Résultat -33 489 310 44 055 617 184923 065 275807 248 388 834 566

Amortissements 46 270 000 46 270 000 46270 000 45950 000 44 200 000

MBA 12 780 689 90 325 617 231193 065 321757 248 433 034 566

(1 + i) -n 0,85 0,72 0,61 0,52 0,44

MBA (1 + i) -n 10 831 097 64 870 413 140 711 266 16 958 849 189 283 306

Cumul 0 10 831 097 75 701 510 216 412 777 382 371 626

Σ MBA (1 + i) - n 10 831 097 75 701 510 216 412 777 382 371 626 571 654 932,96

Source : Promoteur,nov,2009

De ce tableau, on peut déduire donc le calcul suivant : en utilisant l’investissement au tableau de bilan de la première année d’exercice au montant d’Ar 399 283 060.

VAN = 571 654 932,96 – 399 283 060 = 172 371 872,96

La valeur actuelle nette est positive de l’ordre d’Ar 172.371.872,96 veut dire que ce projet est rentable et acceptable.

1.1.2.4. Indice de profitabilité

L’indice de profitabilité permet également d’évaluer la rentabilité du capital investi c’est - à - dire du projet. Il indique le montant du résultat pour 01 (un) Ariary investi. Soit : 98

ͩ ͯΘ ∑ΘͰͥ CAF ʚ1 ƍ iʛ IP Ɣ C

L’indice de profitabilité peut être inférieur, égal ou supérieur à un. S’il est supérieur à un, on dit toujours que ce projet est rentable et il a réalisé une marge bénéficiaire.

Pour le cas de notre projet, il est calculé comme suit :

571654932.96 IP Ɣ Ɣ 1.34 399283060 D’après ce résultat, l’indice de profitabilité trouvé est supérieur à un, par conséquent, notre projet est donc rentable ; Ar 1 investi génère Ar 0,34 de marge bénéficiaire.

1.1.2.2. Taux de rentabilité interne

Le calcul de taux de rentabilité interne est nécessaire pour l’évaluation de la rentabilité financière du projet. En effet, ce taux représente le taux d’actualisation qui donne une valeur actuelle nette égale à 0. Il indique également le taux d’intérêt maximal que pourra supporter le projet. Pour ce faire, il faut déterminer le taux pour que la valeur actuelle nette soit négative et on utilise la formule d’interpolation linéaire en encadrant les différents taux.

Tableau n°47 : Base de calcul de la valeur actuelle nette (taux = 40 %)

RUBRIQUE ANNEE 1 ANNEE 2 ANNEE 3 ANNEE 4 ANNEE 5

Résultat -33 489 310 44 055 617 184 923 065 275 807 248 388 834 566

Amortissements 46 270 000 46 270 000 46 270 000 45 950 000 44 200 000

MBA 12 780 689 90 325 617 231 193 065 321 757 248 433 034 566

(1 + i) -n 0,71 0,51 0,36 0,21 0,19

MBA (1 + i) -n 9 129 067 46 084 491 84 253 920 66 381 094 80 515 849

Cumul 0 9 129 067 55 213 558 139 467 478 205 848 573

Σ MBA (1 + i) -n 9 129 067 55 213 558 139 467 478 205 848 573 286 364 422

Source : Promoteur,nov,2009 99

De ce tableau, on pourra effectuer le calcul suivant :

VAN = 286 364 422,24 – 399 283 060 = – 112 918 638,76

Donc d’après ce résultat, on a une valeur actuelle égale nulle, et en utilisant la méthode d’interpolation linéaire, on peut avoir les inégalités suivant:

– 112 918 638,76 ≤ 0 ≤ 172 371 872,96

40 % ≥TRI ≥ 18 %

TRI Ǝ 18 0 Ǝ 112918638.76 Ɣ 50 Ǝ 20 172371872.96 Ǝ 112918638.76

TRI Ǝ 20 112918638.76 Ɣ Ɣ 0.40 30 285290511.72

TRI Ɣ ʚ30 dz 0.10 ʛ ƍ 18

TRI Ɣ 12 ƍ 18 Ɣ 30

TRI Ɣ 30% D’après le calcul, le taux de rentabilité interne de 30% est largement supérieur au taux d’emprunt bancaire de 18 % ; on peut donc dire que ce projet est rentable.

1.1.2.3. Délai de récupération des capitaux investis

Le délai de récupération des capitaux investis est le temps nécessaire pour que le total des recettes générées par le projet atteigne le montant des investissements réalisés. Le délai de récupération des capitaux investis constitue un critère d’acceptation ou de rejet d’un projet. Dans le cadre d’un projet classique, le délai de récupération des capitaux investis doit être inférieur à 5 ans. Il peut être donné par la relation suivante :

ͩ C Ɣ ȕ CAF ʚ1 ƍ iʛͯΘ ;Ͱͥ

En utilisant l’interpolation linéaire entre les deux valeurs de MBA de deux dernières au taux de 20%de tableau n°46, on obtient la formule suivante :

382 371 626 ≤ 399 283 060 ≤ 571 654 932 100

4 ≤ DRCI ≤ 5

DRCI Ǝ 4 399283060 Ǝ 382371626.49 Ɣ Ɣ 0.08 5 Ǝ 4 571654932.96 Ǝ 382371626.49 DRCI = 4 + 0,08 = 4,08

0,08 x 12 = 0,96

Les capitaux investis seront récupérés dans 4 ans 1 mois.

Pour conclure, compte tenu les différents résultats d’analyses qui nous a permis d’avoir le délai de récupération des capitaux investie égale à 4,08 dire que ce projet est nettement rentable et acceptable. Outre ces trois outils d’évaluation, il y a encore d’autres critères d’évaluation.

1.2. Les autres critères d´évaluation du Projet

Il est important de faire une évaluation de projet pour voir, si le projet est pertinent, efficace efficient et viable.

1.2.1. Pertinence

La pertinence est la qualité, ce qui se rapporte exactement à la question, au fonds de la cause, donc ce qui est convenable, approprié. Dans cette optique, on juge la pertinence du projet par sa rentabilité, son importance et son utilité face au besoin du consommateur, étant donné la nouveauté de notre offre de service, l’intensité et l’influence actuel de ce type de prestation de service suite à l’évolution d’huile essentielle à Madagascar.

Le projet en question est donc important non seulement pour le besoin mais aussi pour l’évolution socio-économique de la zone de FARAFANGANA reste à savoir sa rentabilité que nous allons voir dans le prochain chapitre notamment dans l’étude financière.

1.2.2. Efficacité

L’efficacité est la qualité de produit l’effet, attendu où l’on peut parler de la productivité et du rendement. Dans notre cas, l’existence d’une unité d’extraction d’huile essentielle de citronnelle dans le district de Farafangana est rentable compte tenu des coûts d’investissement et de rendement escompté.

101

1.2.3. Efficience

L’efficience est la qualité de ce qui est efficient, c’est la capacité de produire quelque effet. Ainsi, nous pourrons parler d’un rendement satisfaisant imputable à une recherche volontaire systématique.

De ce fait, le projet est efficient si l’on atteint le but qu’on s’est fixé d’atteindre à moindre coût. Il est à noter qu’ici le but primordial du projet est la recherche de la rentabilité ; le projet est efficient car l’objectif attendu est à moindre coût.

1.2.4. Viabilité du projet

Le projet vise à évaluer la capacité de l’action ou des résultats à poursuivre de façon autonome après le retrait de l’assistance financière provenant de l’extérieur (national ou étranger). Cette autonomie concernera la viabilité organisationnelle, technique, économique et financière du projet.

Après avoir vu l’évaluation financière qui a été obtenue grâce à des outils y afférentes pour aboutir à la pertinence, l’efficacité, l’efficient et la viabilité de notre projet ; ces indices nous a permis d’affirmer cette déduction de profitabilité. Il nous reste donc à aborder l’évaluation économique de ce projet.

Section 2 : Evaluation économique

Le projet effectue une activité commerciale dont il y a un effet sur l’économie. C’est justement l’importance de cette section. Nous allons voir en premier lieu l’augmentation de la valeur ajoutée, en second lieu l’effet sur la finance publique, en troisième lieu l’évolution de la consommation d’exercice et en fin le ratio de performance économique.

2.1. Augmentation de la valeur ajoutée

La valeur ajoutée représente le surplus de la production créée sur le facteur capital et le facteur travail. Elle mesure l’apport de l’entreprise à la constitution du PIB du pays. Il est nécessaire de présenter le tableau de l’évolution de la valeur ajoutée sur 5 ans et apporter des commentaires. Le tableau ci - après résume l’évolution de la valeur ajoutée pendants cinq année d’exploitation. 102

L’interprétation de tableau n°48 est suivant : Cette entité envisage toujours d’apporter une amélioration du niveau économique de notre pays du fait qu’elle estime à réaliser plus de 25% de taux de marge sur la totalité du chiffre d’affaires qui ne cesse d’augmenter.

Tableau n°48: Evolution de la valeur ajoutée (Montant en Ariary)

RUBRIQUE ANNEE 1 ANNEE 2 ANNEE 3 ANNEE 4 ANNEE 5

Chiffres d'Affaires 578 590 000 718 800 000 959 000 000 1 137 000 000 1 348 250 000

Valeurs ajoutées 246 550 000 353556 000 557 231 600 695 054 760 862 110 236

TAUX 42,61 49,19 58,11 61,13 63,94

Source : Promoteur, nov 2009

2.2. Effet sur la finance publique,

L’impôt sur les revenus contribue à l’amélioration des recettes fiscales de l’Etat. Dès la première année d’exploitation, notre entité réalise déjà des bénéfices ; dans ce cas, nous devons payer des impôts sur les revenus. Son évolution peut être regroupée dans le tableau suivant :

Tableau n°49: Evolution des impôts sur les revenus (Montant en Ariary)

RUBRIQUE ANNEE 1 ANNEE 2 ANNEE 3 ANNEE 4 ANNEE 5

IR annuels 0,00 14 685 205 61641 021 91935 749 129611522

Paiement 0 14685 205 61641 021 91935 749

Source : Promoteur, nov, 2009

Le paiement de l’impôt sur le revenu ne débutera que lors de la troisième année d’exercice dont le montant s’avère significatif pour permettre des effets sur la finance publique.

2.3. Evolution de Consommations de l’exercice

Les consommations de l’exercice représentent le montant des achats effectués par l’entité contribuant à l’économie nationale. Le tableau ci – après représente l’évolution des achats que nous envisageons de réaliser. 103

Les sommes que nous devons verser à nos fournisseurs potentiels ne représentent que moins de 50% de notre production à partir de la troisième année. Cela garantisse que notre projet contribuera à l’amélioration de la situation économique de notre pays.

Tableau n°50: Evolution des consommations de l’exercice (Montant en Ariary)

RUBRIQUE ANNEE 1 ANNEE 2 ANNEE 3 ANNEE 4 ANNEE 5

Chiffres d'Affaires 578 590 000 718 800 000 959 000 000 1 137 000 000 1 348 250 000

Consommations de 332 040 000 365 244 000 401768 400 441 945 240 486 139 764 l'exo

TAUX 57,39 50,81 41,89 38,87 36 ,06

Source : Promoteur, nov 2009

La performance économique de notre projet doit être prouvée à partir des formules sur des ratios. Nous allons voir dans le paragraphe suivant les différents ratios avec leurs formules respectives.

2.4. Ratios de performance économique

Pour évaluer la performance économique d’une entité, il faut calculer certains ratios. Dans notre cas, nous prenons les trois ratios suivants :

2.4.1. Ratio de rendement de la main d’œuvre ou ratio de productivité au travail

Ce ratio permet de mesurer le rendement de la main d’œuvre pendant une période observé. Il permet de définir la distribution de tache de chaque personne.

Valeur Ajoutée R1 Ɣ Effectif

2.4.2. Ratio d’efficacité du facteur travail

Il permet de bien définir l’efficacité du facteur travail sur le projet. Ce ratio peut se calculer par la formule suivant :

Capitaux Propres R2 Ɣ Valeur Ajoutée 104

2.4.3. Ratio de performance économique

Le calcul de ratio de performance économique est utile pour identifier la performance économique de notre projet. Il peut se calculer par la formule suivant :

Résultat Net R3 Ɣ Valeur Ajoutée Pour le cas de notre projet, ces trois types de ratios seront calculés dans le tableau suivant :

Tableau n°51: Détermination de ces trois ratios(Ar)

RUBRIQUE ANNEE 1 ANNEE 2 ANNEE 3 ANNEE 4 ANNEE 5

VA 246 550 000 353 556 000 557 231 600 695 054 760 862 110 236

N 67,00 67,00 67,00 67,00 67,00

R1 R1 3 679 850 5 276 955 8 316 889 10 373 951 12 867 316

CP 166 510 689 210 566 306 395 489 372 671 296 620 1 060 131 187

VA 246 550 000 353 556 000 557 231 600 695 054 760 862 110 236

R2 R2 67,54 59,56 70,97 96,58 122,97

RN -33 489 310 44 055 617 184 923 065 275 807 248 388 834 566

VA 246 550 000 353 556 000 557 231 600 695 054 760 862 110 236

R3 R3 -13,58 12,46 33,19 39,68 45,10

Source : Promoteur, nov,2009

Les résultats de ces trois ratios ne cessent pas de s’améliorer au bout de ces cinq années d’exercice. Ceux du premier ratio qui est le ratio de la main d’œuvre affirme l’accroissement de la productivité du travail que génère le projet. Pour le deuxième ratio qui est le ratio d’efficacité du facteur travail, ses résultats positifs garantissent la performance du facteur travail. Quant au troisième ratio qui est celui de performance économique, l’évolution annuelle de ses résultats explique la performance économique de projet. 105

L’évaluation économique nous a démontré la rentabilité de notre projet en vue des évolutions des consommations de nos produits. Et qu’en est-il pour sa évolution sociale ?

Section 3 : Evaluation sociale Notre projet s’installe dans la région de Farafangana donc il y a un effet sur le développement social de la région. Pour vérifier ce développement, il est important de connaitre l’effet de notre projet sur la création d’emploi, sur le développement de la région et enfin l’impact du projet sur la vie quotidienne des populations dans la région.

3.1. Création d’emploi Le chômage est un phénomène social entravant le plan économique et social d’un pays. Notre projet est une unité de création d’emploi pour les jeunes diplômés et surtout les natifs de FARAFANGANA. Pendant la période de l’exploitation de cinq ans l’unité recrutent 67 agents (ouvrier employer dans l’unité). 3.2. Développement de la région. Notre projet contribue d’une manière importante au développement de cette région, avec la création d’emploi, alors le niveau de vie de quelques familles peut s’améliorer en recevant un revenu mensuel stable. Madagascar, disposant de potentiels inexploités, et pour un observateur, la première réaction est l’incrédulité face aux contrastes entre le potentiel de ce pays et la situation économique, qui en fait l’un des pays les plus pauvres du monde. La stagnation de notre économie est marquée par l’absence d’investissements privés importants, la faiblesse de la croissance et le non progression des revenus par tête. C’est le secteur industriel qui assurera le dynamisme de l’économie de Madagascar. Enfin, ce projet occupe une grande partie de l’éducation des gens pour protéger l’environnement surtout) la quantité progressivement de la déforestation comme la culture bouilli (Tavy), et à la mise en valeur de la biodiversité.

106

CONCLUSION GENERALE

En ce qui concerne la réalisation ou la mise en place d'un projet de création d'une entreprise de production d’huiles essentielles, les politiques de réalisation doivent être systématiques. Il faut définir les objectifs à atteindre, déterminer les problèmes qu'on peut rencontrer auparavant dans ce secteur, fournir les moyens nécessaires, tracer la stratégie de la réalisation.

La recherche que nous avons effectuée dans le district de Farafangana nous a permis de développer le secteur de l'agriculture surtout en matière d’huiles essentielles de citronnelle. Mais développer ce secteur n'écarte pas l'existence des problèmes de différentes sortes qui peuvent constituer un facteur de blocage au développement même. Nous avons pu dégager par exemple le climat et tout ce qui est nécessaire pour la plantation de «citron», la commercialisation des produits obtenus. En passant par les différents districts de cette région, nous avons croisé d'autres problèmes à propos de la culture de «citron ». Pour ce genre de culture, les paysans pratiquent toujours la culture traditionnelle, selon laquelle le «citron», est encore cultivé sans engrais, selon des techniques archaïques. Par contre, cette recherche s'avère fructueuse avec la condition d'un climat favorable à la culture du «citron», et la modernisation du système de culture.

Malgré le ralentissement ressenti des activités économiques durant l'année 2008, l'étude de l'environnement général du monde des affaires nous a amené à prendre conscience de l'existence d'opportunités de développement pour tous les secteurs d'activités à Madagascar actuellement. Par ailleurs, les implantations de nombreux organismes et programmes œuvrant dans le domaine de la promotion du commerce extérieur et des échanges internationaux, en étroite collaboration avec le gouvernement, favorisent en particulier le développement des activités d'exportation.

Aussi, l'étude de l'environnement immédiat et l'analyse structurelle du secteur de la filière des huiles essentielles nous ont persuadés qu'il y a plus d'opportunités plutôt que de menaces pour favoriser le développement de cette filière à Madagascar. La forte potentialité dont dispose Madagascar en quantité et en variétés de plantes aromatiques, doit conférer par-dessus tout, à nos opérateurs de la filière un avantage concurrentiel à exploiter et à développer sur la concurrence à l'international.

107

Ainsi, le projet de création d'une l’entreprise d'extraction d'huiles essentielles de Citronnelle dans la région Sud Est de l'Ile, objet de la présente étude, s'avère pour nous très propice pour jouir de toutes ces opportunités de développement de tous les secteurs d'activités en général, et de la filière des huiles essentielles en particulier.

Par ailleurs, la rentabilité financière très élevée du projet, les innombrables avantages que peut conférer sa réalisation sur ses zones d'implantation et sur l'économie du pays en général, ainsi que les impacts environnementaux négatifs inventoriés, qui ont été minimes, renforcent l'intérêt de l'exécution du projet.

En résumé, ce n'est pas seulement pour les promoteurs que la concrétisation du projet s'annonce bénéfique, mais également pour l'environnement et pour toutes les parties prenantes directes ou indirectes du projet.

Enfin, l'étude financière du projet nous acquiert des connaissances sur la rentabilité des activités à partir des outils et critères d'évaluations. Pour cela, le projet est reconnu rentable et viable à long terme, car la valeur actuelle nette est largement positive, s'élevant au somme d’Ar 172 371 872,96. Et pour le taux de rentabilité interne, il est supérieur au taux d'actualisation c'est-à-dire s'élevant à 30%.

Vu la situation financière saine, le propriétaire peut augmenter les investissements dans la région d'exploitation. Cela procure une augmentation des produits intérieurs bruts pour la région, de même que pour notre pays. Donc, l'évolution de la production vendue et des chiffres d'affaires provoque l'augmentation du taux de croissance économique de la région et cette augmentation peut développer aussi les autres secteurs d'activités du district Farafangana.

v

BIBLIOGRAPHI EEE

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2-BYRNES, « Austro baileya », 1984,2 n°1, Pages 74

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14- VERNINC, Boniface Metzger J. Prof « cosm Arômes », 1987, 73, Pages -53-57

vi

LISTE DES ANNEXES

Annexe 1 : Importation des huiles essentielles effectuée par Madagascar …………………….vii

Annexe 2 : Exportation des huiles essentielles de Madagascar………………………………...viii Annexe 3: Cadre logique…………………………………………………………………….…..ix Annexe 4 : Carte de la densité de population (monographie 2001) ……………………………..x Annexe 5 : Carte de localisation ………………………………………………………………. .xi Annexe 6 : Charte des Huiles Essentielles de Madagascar……………………………………...xii

vii

Annexe n°1 : Importation des huiles essentielles effectuée par Madagascar ( Unite: Valeur CAF en Ariary et poids net en Kg )

ANNEES 2003 2004 2005 2006 2007 Pays d’origine Valeur CAF Poids net Valeur CAF Poids net Valeur CAF Poids net Valeur CAF Poids net Valeur CAF Poids net Afrique du Sud 2 131 069 981 3 519 544 1 218 Australie 402 952 1 Belgique 1228 353 38 5 918 653 342 Chine 780 052 772 820 381 929 322 814 360 12217576 2 208 9 647 110 9 982 Egypte 248 218 1 Emirats Arabes Unis 618 630 938 Etats -Unis 218 777 1 147 804 99 France 7328 308 1 94 5 10229 050 1 552 26 997896 423 30043 130 643 19020 228 583 Hong -Kong 5 300 894 3 462 Inde 3 589 995 1 264 111 332 65 Italie 17 644 1 Malte 5 617 903 1 090 Maroc 204 377 1 île Maurice 717 293 185 5 355 143 905 5 394 963 760 1 138 001 158 Réunion 247 412 2 Royaume -Uni 2 506 058 498 2 020 885 167 1 507 539 25 1 554 812 218 Russie, Fédération de 3 118 825 20 Suisse 590 536 119 1 898 797 125 3 163 959 485 Suriname 204 920 38 Thaïlande 915 688 800 T O T A L ………… 18 010 973 5 358 29 624 320 9 450 35 964 911 1748 46 025 786 3 067 51 098 530 13 780 SOURCE :DGINSTAT/D S E/SSES/COMEXT/octobre2008

viii

Annexe n°2 : Exportation des huiles essentielles de Madagascar (Unité : Valeur CAF (en Ariary) ; Poids net (en Kg))

ANNEES 2003 2004 2005 2006 2007 Pays de destination Valeur FOB Poids net Valeur FOB Poids net Valeur FOB Poids net Valeur FOB Poids net Valeur FOB Poids net Afrique du Sud 76 881 4 4 230 393 26 41 609 891 41 Allemagne 380 400 10 13 867 687 79 18 110 217 98 18 024 672 103 Australie 5 218 540 28 1 602 439 10 Belgique 59 216 452 1 192 57 488 571 1 078 42 673 932 617 8 565 397 295 33 361 350 308 Canada 1 649 101 12 59 364 2 2 282 270 93 Chine 163 421 2 Comores 4 073 468 102 Corée, République 3 639 545 60 2 151 406 34 de EmiratsArabes Unis 95 699 13 Espagne 2 449 631 18 Etats-Unis 15959 056 361 21408 589 288 2 030 354 71 11 330 581 60 17 250 792 116 France 646086 701 17 395 460690 784 6 748 553 364 796 6 879 957 483 889 13 050 1 338 677 505 19 357 Grèce 1 391 536 14 Italie 1 789 520 50 4 376 938 46 Maurice, île 3 253 424 14 7 709 934 165 1 793 041 26 38 600 136 533 6 510 949 49 Mayotte 912 319 23 Nouvelle-Calédonie 17 084 382 370 22 653 492 300 8 786 948 150 27 001 344 402 Nouvelle-Zélande 606 935 5 Pays-Bas 1 253 368 8 Réunion 10 297 502 223 2 016 209 745 10 954 882 743 30 556 682 423 11 168 667 191 Royaume-Uni 5 021 111 200 9 024 166 200 Seychelles 33 250 67 Singapour 2 304 776 20 Suède 15 054 733 2 238 Suisse 440 219 10 7 871 994 160 204 560 33 Taïwan, 6 651 881 92 T O T A L 767 899 660 19 990 616 001 567 11 887 658 295 624 8 881 1 146 846 771 15 146 1 411 955 050 20 145

Source: DGINSTAT/D S E/S S E S/COMEXT/Octobre 2008

iv

ANNEXE : 3 Cadre logique

Logique d’intervention Indicateur objectivement Moyen de vérification Hypothèse critique vérifiable

Contribution au développement Maison en dure building Rapport au près du Ministère de Appui des Responsables économique, social de District de l’Environnement et de la Forêt et Administratifs de la région Farafangana à l’aide de l’entreprise ussi du Commerce. Plus, descente sur terrain Objectifs globaux Développement économique de District Diminution du taux de Rapport statistique Appui Responsable de Chef de District chômage de la District

Satisfaction des clients sur le produit offert Augmentation de la Bon de commande Crédibilité du gérant demande de production

Objectif Disposer sur le marché des huiles 5 tonnes/ans Facture Crédibilité du gérant spécifique essentielles.

Résultat Réalisation de l’unité d e traitement et de 1000 m 2 de terrain Descente sur terrain Moyen Financier Disponible commercialisation d’huile essentielle.

Activité Acquisition des matériels 1alambic Inox à pression Bon de réception Consentement de fournisseur 3000 litres, 1 alambic Inox à Feu nu 1000 litres, 1 condenseur tubulai re, chaudière à 6 bras, 1 broyeur.

Construction des bâtiments Installation fonctionnelle, Descente sur terrain Technicien compétent et 1 bâtiment Entrepreneur compétent

Acquisition des matériels roulants éhicules 4x4, 2 Bon de livraison Existence des matériels camions Mazda T300

Recrutement du personnel 67 Agents Fiche de pays Consentement des employés

Intrants Organisation Raison sociale: entreprise Facture Population sensibilisée sur l’importation de ces matières Achat des matières premières Feuille, fruit, écorce Facture première.

Feuille (2,5 t), Facture

Energie Fruit (1,5 t),

écorce (1 t)

Condition préalable Autorisation de l’Administration Publique

Source : Promoteur, octobre 2009

x

ANNEXE 4 : Carte de localisation

Source : Monographie de Madagascar 2008 %Antsiranana REGION ATSIMO- ATSINANANA : DISTRICTS ET COMMUNES

Mahajanga% ANNEXE 5 : Carte de la densité de population (Monographie 2001) Maroteza

%Toamasina Mahavelo N %Antananarivo W E Ivato Karianga Sahamadio S Marovandrika Amporoforo Ambohimanana Vohilengo %Fianarantsoa Ambalatany Evato Mahazoarivo Mahafasa Tangainony Centre Iamonta Anosy Toliara% Beretra Tamboholava Anosivelo Mahatsinjo Vohimasy Ambahigogo # # VONDROZOY Y FARAFANGANA Tovona Etrotroka Manambidala Ivandrika Tovona Manambotra Atsimo Vohimary Ambalavato Antokonala Soakibany Ankarana-Miraihina Efatsy Anandroza Iara Antseranambe Anilobe Ivondro Karimbary Lopary Lohafary Soamanova Vohitromby Bevata Tsiately Y# Ampataka VANGAINDRANO Ranomena Tsianofana Andranolalina Bekaraoka Ambongo Matanga Vohipaho Y# Ambatolava Masinaka MIDONGY ATSIMO

Vatanato Marokibo Ankazovelo Vohimalaza Beharena Isahara Manambondro Ranotsara Y# BEFOTAKA Fenoambany Antondabe

Amparihy Est Antaninarenina Sandravinany Marovitsika

Y# Chef lieu de District Cours d'eau 20 0 20 Kilometers Limite de District Limite de Commune Sources : FTM Réalisation : juin 2006

Source : Monographie de Madagascar 2008

xi

 VONDROZO

 FARAFANGANA

 NOSIFENO



VANGAINDRANO

 BEFOTAKA

Densité de population (hab/km2) 200 - 5 000 100 - 200 50 - 100 30 - 50 12 - 30 0 - 12

Nombre de population Source : Monographie de Madagascar 2008

160 000   80 000  16 000

xii

ANNEXE 6 : Charte des Huiles Essentielles de Madagascar

« Madagascar naturellement » telle est la devise de l’état malgache. ANTAfirma s’engage dans le processus en commercialisant des huiles essentielles 100% pures, naturelles et biologiques issues du terroir malgache reconnu comme le meilleur au monde pour la qualité de ces HE.

ANTAfirma travaille avec une coopérative agricole et un laboratoire pharmaceutique malgache agrée par le ministère de la santé et dont les produits ont une traçabilité pharmaceutique.

Soucieux du respect de l’environnement et des hommes, nous nous sommes engagés à protéger la forêt vivante et préservée au cœur de laquelle poussent nos plantes ainsi qu’à appliquer les règles du commerce équitable tels que définies par l’Afnor. Convaincus de l’importance majeure d’assurer un développement durable aux activités que nous soutenons, nous avons choisi de conserver localement toute la production, de la récolte à la mise en bouteille, afin d’assurer des revenus à l’ensemble de la filière mais aussi de la pérenniser.

Préambule Parce que le développement durable c’est à la fois modifier les modes de production, faire évoluer les pratiques de consommation globale à long terme... mais aussi pour chacun, adapter ses actes au quotidien, agir tout de suite est une priorité

1-Capacités techniques - Des Huiles essentielles 100% pures, naturelles.

- La distillation est faite avec du matériel en acier inoxydable, à l’eau de source, à basse

xiii pression et à basse température et dans les règles de l ‘art afin d’obtenir une huile essentielle totale.

- Toutes les huiles doivent avoir une chromatographie gazeuse, permettant de définir le chémotype, par lot. Ce chémotype doit être conforme aux normes AFNOR de composition chimique ou si il n’y a pas de norme AFNOR aux normes reconnues par la littérature internationale comme typique de l’origine géographique et de la variété (ex Le Citronnelle ; Melaleuca quinquenervia var viridoflora variété malgache doit avoir au moins 4% de viridoflorol pour une activité optimum)

- Traçabilité de type pharmaceutique sur toute la chaîne avec N°de lot et date de péremption clairement indiquées sur le produit.

- Toutes les huiles doivent avoir un étiquetage conforme à la législation. Doit être précisé sur l’étiquette : INCI, indication claire de l’origine botanique par le nom commun de la plante, sa dénomination latine, sa famille botanique, sa partie distillée, son type de culture ou d’état sauvage et son origine géographique.

- Certifications (ECOCERT,Label AB national ou européen)

- Absence de parabéns, phenoxy ethanols, phatalates ou autres composés chimiques de synthèse dans les huiles essentielles et produits dérivés .

- Pas de tests sur les animaux

- Les associations d’huiles essentielles ne doivent pas associer plus de quatre huiles afin de ne pas risquer d’antagonisme, de réactions nocives, ou d’impossibilité de savoir clairement quelle en serait l’indication.

- Les huiles végétales doivent être 100% pures, naturelles et biologiques (certification ECOCERT ou équivalent permettant le AB France et Européen), filtrées à 4 microns.

xiv

Outre la chromatographie pour certifier la composition, l’absence de pesticides, de métaux lourds et d’OGM doit être établie. - Pour les huiles de massage et les autres formes dérivées la précision du % d’huiles essentielles dans le mélange doit être spécifiée. De 5 à 10% d’huiles essentielles dans nos préparations. - Conditionnement en verre teinté dans la masse, donc sans possibilité d’interaction avec le contenu, et totalement opaque à la lumière afin de préserver toutes les qualités des huiles essentielles

- Précautions d’emploi ou contre indications clairement indiquées telles que : La forme orale est à prendre sur conseil d’un spécialiste uniquement Contre indications :(femme enceinte ou allaitante - enfant de moins de 36 mois -allergies avérées à un composant - huiles lourdes telles girofle ou cannelle ne pas utiliser en diffusion)) Précautions d’emploi : problèmes hormonaux et huile essentielle de cyprés, les interactions médicamenteuses 2 -Les encres et les colles La réalisation d’imprimés fait largement appel à des produits présentant des risques importants de pollution des sols, des eaux, de l’air. Ces sources de pollution nécessitent chacune une réponse spécifique et une attention particulière tout au long des procédés d'impressions. Les imprimeurs doivent utiliser des encres qui limitent les émissions de Composés Organiques Volatils (COV), doivent gérer les Déchets Toxiques en Quantité Dispersée (DTQD) et organiser les stockages et destructions de matières dangereuses. - Utilisation exclusive d’encres désencrables et recyclables excluant les encres d’origine « minérales » (origine pétrolière) - Utilisation de produits limitant les déchets dangereux.

3-Papiers et étuis Réduction à la source des utilisations de papier - Préférence pour la transmission de versions informatiques, - Impression en recto/verso privilégiée.

xv

Le recours à des substances ou préparations dangereuses lors de leur fabrication du papier doit être prohibé. La matière première doit être renouvelable. Les étuis et étiquettes seront faits avec du papier recyclable, provenant de bois de forêt ayant la reconnaissance de forêts managées pour le développement durable. Antafirma a choisi la société suédoise FSC (well managed forest) ISO 14001 et ayant un engagement de préservation de l’environnement et de l’énergie.

Les éléments marketing doivent respecter les mêmes normes en matière de papier et d’encre. Le logo éco emballage sur les étuis indique que l’entreprise qui fabrique le produit emballé participe financièrement au programme de recyclage des emballages.

4-Le transport Afin de réduire les émissions de gaz à effet de serre , le transport depuis Madagascar est assuré par bateau et non par fret aérien plus rapide .

Charte publiée sous la responsabilité de la Société ANTAFIRMA et avec son autorisation, avril, 2009

xvi

TABLE DES MATIERES

Remerciement ...... i

Liste des abréviations ...... ii

Liste des tableaux et des figures ...... iii

Sommaire ...... iv

INTRODUCTION GENERALE ...... 01

PARTIE 1 : APERÇU GLOBAL DU PROJET ...... 04

Chapitre 1 : PRESENTATION DU PROJET ...... 04

Section 1 : Généralités sur l’huile essentielle à Madagascar ...... 05

1.1. Historique à Madagascar ...... 05

1.2. Contribution de la filière huile essentielle au développement de Madagascar ...... 06

1.3. Contribution du projet au développement de Madagascar ...... 06

Section 2. Justification du choix de projet ...... 07

2 .1. Analyse de l´environnement ...... 07

2.1.1. Environnement physique ...... 07

2.1.2. Environnement socio démographique ...... 07

2.1.3. Environnement Economique ...... 08

2.1.4. Environnement Technologique ...... 09

2.1.5. Environnement Politique ...... 09

2.1.6 .Environnement culturel…………………………………………………….09

2.2. Analyse et choix du secteur ...... 10

2.2.1. Analyse du secteur ...... 10

2.2.2. Choix du secteur ...... 10

Section 3 : Caractéristiques du projet ...... 10

3.1. Nature, But, objectif et Intérêts du projet ...... 10

3.1.1. Nature du projet ...... 10

xvii

3.1.2. But et objectif du projet ...... 11

3.1.3. Intérêts du projet ...... 11

3.2. Activité principale et activité complémentaire ...... 11

3.2.1. Activités principale ...... 11

3.2.2. Activités complémentaires ...... 11

3.3. Les ressources requises par l´activités de l´entreprise...... 12

3.3.1. Ressources humaines… ...... 12

3.3.2. Ressources matérielles ...... 13

3.3.2.1. Constructions ...... 14

3.3.2.2. Installations ...... 14

3.3.2.3. Equipements de productions ...... 15

3.3.2.4. Autres immobilisations corporelles ...... 16

3.3.2.5. Mobilier du bureau, appareil de mesure et outillage ...... 17

3.3.3. Ressources informationnelles ……………………………………………18

3.3.4. Ressources financières ...... 18

3.4. Identification de l´entreprise ...... 18

3.4.1. Identifications physiques ...... 18

3.4.2. Constitution juridique de l´entreprise ...... 19

3.5. Stratégie générale et spécifique ...... 19

3.5.1. Stratégie générale ...... 19

3.5.2. Stratégie spécifique ...... 20

Chapitre II : ETUDE DU MARCHE ...... 20

Section 1 : Analyse de marche...... 20

1.1. Analyse de la demande ...... 20

1.1.1. Analyse des besoins et motivation d´achat ...... 21

1.1.1.1. Analyse des besoins ...... 21

xvii

1.1.1.2. Motivations d´achat ...... 22

1.1.2. Evaluation de la consommation ...... 23

1.1.3. Les cible ...... 23

1.1.3.1. Les cibles locales (Madagascar) ...... 23

1.1.3.2. Les cibles internationales ...... 24

1.1.4. Situation de la demande internationale ...... 24

1.2. Analyse de l´offre ...... 25

1.2.1 Situations de l´offre locale ...... 25

1.2.2. Situations de vente internationale ...... 26

1.3. Analyse de la concurrence ...... 26

1.3.1. Description de la concurrence locale et internationale

avec leur force et faiblesse ...... 26

1.3.1.1 .La concurrence locale ...... 26

1.3.1.1.1. Non exportateurs ...... 27

1.3.1.1.2. Les exportateurs ...... 27

1.3.1.2. La concurrence internationale ...... 28

1.3.2. Part de Marché de chaque concurrent ...... 29

1.3.2.1. Part de marche de la concurrence locale et internationale ...... 29

1.3.2.1.1. Part de marché par rapport à la concurrence locale 30

1.3.2.1.2. Part de marché par rapport à la concurrence

internationale...... 30

1.3.3. Stratégie concurrentielle à adopter ...... 31

Section 2. Politique commerciale ...... 31

2.1. Généralité sur le marketing et politique marketing ...... 31

2.2. Le Marketing mix ...... 32

2.2.1. Politique de produit ...... 32

xviii

2.2.2 .Politique de prix ...... 32 2.2.3. Politique de distribution ...... 33 2.2.4. Politique de communication et de promotion...... 33 2.3. Stratégie marketing a adopté ...... 33 2.3.1. Les stratégies de type pull ...... 33 2.3.2. Les stratégies push...... 34 PARTIE2 : ETUDE DE FAISABILITE TECHNIQUE ET ORGANISATIONNELLE .. 36 Chapitre 1 : ETUDE DE FAISABILITE TECHNIQUE ...... 37 Section 1 : Stratégie, procédure, suivi et contrôle de l´approvisionnement, et production ...... 37 1.1. Stratégie, procédure, suivi et contrôle de l´approvisionnement, ...... 37 1.1.1. Stratégies d´approvisionnement ...... 37 1.1.1.1. Au niveau de l’approvisionnement en matières végétales ...... 37 1.1.1.2. Au niveau Approvisionnement en matières consommables ...... 38 1.1.2. Procédures d'approvisionnement ...... 38 1.1.3. Suivi et contrôle ...... 39 1.2 .Production ...... 39 1.2.1. Techniques de distillation ...... 41 1.2.1.1 Extraction par distillation et par solvants volatils ...... 41 1.2.1.2. Extraction par expression à froid ...... 42 1.2.1.3. Extraction à partir des fruits entiers ...... 42

1.2.1.4. Extraction au CO 2 supercritique ...... 43 1.2.2. Outil et matériel de distillation ...... 44 1.2.2.1. Les types de matériels ...... 44 1.2.2.2. Les type de l’alambic ...... 44 1.2.2.2.1. Alambic à feu nu ou alambic à

xix chaudière incorporée ...... 45 1.2.2.2.2. Alambic avec chaudière séparée...... 45 1.2.2.2.3. Alambic à pression ...... 46 1.2.2.3. Les autres matériels ...... 46 1.2.2.4. Les choix des matériels ...... 47 1.2.3. Processus de distillation ...... 48 1.2.3.1. Les différentes phases du processus de production ...... 48 1.2.3.2. Gestion optimale de paramètre de processus de production ...... 49 1.2.3.2.1. La gestion des ressources ...... 49 1.2.3.2.2. La gestion des conditions d'extraction ...... 49 1.2.3.2.3. Le chargement de l´alambic ...... 50 1.2.3.2.4. Le système de chauffe et de refroidissement...... 50 1.2.3.2.5. La durée de distillation ...... 50 1.2.3.2.6. Le réglage de la pression du travail ...... 50 1.2.3.2.7. Le réglage de la température ...... 51 1.2.3.2.8. Les suivis et contrôle ...... 51 Section 2: Capacité de production envisagée ...... 52 2.1. Capacité d´accueil de l´atelier ...... 52 2.2. Capacité des machines ...... 52 2.3. Production prévisionnelle annuelle...... 52 2.4 : Chronogramme des activités ...... 53 2.4.1. Phase de préparation ...... 53 2.4.2 Etapes d’exécution ...... 53 2.4.3 Période de contrôle ...... 54 Chapitre II : ETUDE ORGANISATIONNELLE ...... 55 Section1 : Organigramme envisagé et description de poste ...... 55

xx 1.1. Organigramme envisagé ...... 55 1.2. Description des postes ...... 55 1.2.1. Poste de Gérant ...... 57 1.2.2. Les autres responsables ...... 58 Section 2 Organisation des ressources ...... 61 2.1. Organisation des ressources humaines ...... 61 2.2 .Organisation des ressources matérielles ...... 61 2.2.1. Système d’amortissement ...... 62 2.2.2. Maintenance et réparation ...... 62 2.3. Organisation de Ressources financières ...... 62 2.4. Organisation des ressources informationnelles ...... 62 2.4.1 Système d’information de décision et communication ...... 63 2.4.2. Système de communication ...... 63 PARTIE 3 : ETUDE FINANCIERE ET EVALUATION DU PROJET ...... 64 Chapitre I: ETUDE FINANCIERE DU PROJET ...... 65 Section 1 : Coût des investissements du proje...... 65 1.1. Immobilisations...... 65 1.1.1. Immobilisations incorporelles du projet ...... 65 2.1.2. Immobilisations corporelles ...... 66 2.1.2.1. Constructions ...... 66 2. 1.2.2. Installations ...... 66 2.1.2.3. Installations techniques ...... 67 2.1.2.4. Equipements ...... 68 2.1.2.4.1. Autres immobilisations corporelles ...... 68 2.2.2. Autres matériels ...... 69 1.2. Amortissements des actifs ...... 71 1.2.1. Principes généraux ...... 72

xxi 1.2.2. Tableau d’amortissement pour les cinq premières années d’exercice..73 1.3. Financement de Projet ...... 74 1.3.1. Fonds de roulement initial ...... 74 1 .3.2. Plan de financement ...... 76 1.3.3 Apports propres ...... 77 1.3.4. Tableaux des emprunts ...... 77 1.3.5. Remboursements de dettes ...... 78 Section 2 : Compte de gestion ...... 79 2.1. Comptes des charges ...... 79 2.1.1. Les charges du personnel ...... 80 2.1.2. Les autres charges ...... 81 2.2 .Compte de produits ...... 81 Chapitre II: ANALYSE DE LA RENTABILITE ...... 82 Section1. –Bilans prévisionnels ...... 83 1.1 : Bilan d’ouverture ...... 83 1.2-Bilans prévisionnels pour les cinq premières années d’exercice ...... 85 Section 2 : Compte de résultat prévisionnel par nature ...... 90 2.1. Notion de compte de résultat ...... 90 2.2. Comptes de résultat par nature ...... 90 Section3 : Tableau de flux de trésorerie ...... 92 3.1. Notion de flux de trésorerie ...... 92 3.2. Méthode de calcul et tableau de flux de trésorerie par méthode directe.93 Chapitre III : EVALUATION DU PROJET ...... 96 Section1 : Evaluation financière ...... 96 1.1 .Marge brute et outils d´évaluation ...... 96 1.1.1. Marge brute ...... 97 1.1.2 Outils d´évaluation ...... 97

xxii 1.1.2.1. Valeur actuelle nette ...... 97 1.1.2.2. Indice de profitabilité ...... 98 1.1.2.3. Taux de rentabilité interne ...... 99 1.1.2.4. Délai de récupération des capitaux investis ...... 100 1.2. Les autres critères d´évaluation du Projet ...... 101 1.2.1. Pertinence ...... 101 1.2.2. Efficacité ...... 101 1.2.3. Efficience ...... 102 1.2.4. Viabilité du projet ...... 102 Section 2 : Evaluation économique ...... 102 2.1. Augmentation de la valeur ajoutée ...... 102 2.2. Effet sur la finance publique, ...... 103 2.3. Evolution de Consommations de l’exercice...... 103 2.4. Ratios de performance économique ...... 104 2.4.1. Ratio de rendement de la main d’œuvre ou ratio de productivité au travail...... 104 2.4.2. Ratio d’efficacité du facteur travail ...... 104 2.4.3. Ratio de performance économique ...... 105 Section 3 : Evaluation sociale ...... 106 3.1. Création d’emploi ...... 106 3.2. Développement de la région ...... 106 CONCLUSION GENERALE ...... 107 Bibliographie ...... v Liste des annexes ...... v i Table des matières ...... vii