Entreprendre et investir dans la culture : de l’intuition à la décision Remerciements

Nous tenons à remercier les personnes suivantes qui ont accepté n Baudouin MICHIELS, Président et Administrateur délégué de répondre à nos questions : de la Fondation, Belgacom Art Foundation asbl, Belgique n Peter Aalbaek JENSEN, Producteur de film, Zentropa, n Marc MOSSE, Directeur des Affaires Publiques et Juridiques, Danemark Microsoft, France n Alain ABECASSIS, Délégué général de la Conférence n Michel OUEDRAOGO, Délégué général, Festival Panafricain des Présidents d’Universités, France du cinéma (FESPACO), Burkina Faso n Hammou ALLALI, Directeur du département Investissement n Robert PALMER, Chef de la Division Culture, Conseil de l’Europe Immobilier et Logement, Caisse des Dépôts et Consignation, n Marie-Pierre PEILLON, Directrice de l’Analyse financière et France extra-financière, Groupama Asset Management, France n S. ANAND, Directeur de la maison d’édition Navayana, Inde n Philippe PEYRAT, Directeur du mécénat, GDF-Suez, France n Ibon ARESO, Premier adjoint au Maire, Bilbao, Espagne n Jean-Paul PHILIPPOT, Administrateur général RTBF, Belgique n Christine de BAAN, Directrice du Programme, DUTCH Design n Lydie POLFER, Echevin de la Culture, Luxembourg, Fashion Architecture, Pays-Bas Luxembourg n Laurent BIZOT, Directeur général, Label No Format!, France n Aline PUJO, Conservatrice de la Fondation de la Banque n Valérie BOAGNO, Directrice générale, Journal Le Temps, Suisse Neuflize OBC, France n Eric COMPTE, Directeur administratif et financier, Culturespaces, n Jacek PURCHLA, Directeur, International Cultural Centre, France Cracovie, Pologne n Renaud DONNEDIEU de VABRES, Conseiller pour la stratégie, n Philippe REYNAERT, Journaliste et Directeur de Wallimage, le développement et la culture, Groupe Allard, ancien Ministre Belgique de la Culture, France n Jean-Michel ROSENFELD, Conseiller de Pierre MAUROY n Kurt EICHLER, Kulturbetriebe Dortmund, Allemagne (ancien Maire de Lille), France n Hamza FASSI-FIHRI, Echevin de la Culture et de l’Emploi- n Oliver SCHEYTT, Directeur général, Ruhr 2010, Allemagne Formation, Bruxelles, Belgique n Amit SOOD, Chef de projet Google Art, Google, Etats-Unis n Bernd FESEL, Directeur délégué, European Center for Creative n Alain STEINHOFF, Président, Fédération des commerçants Economy (ECCE), Allemagne de Metz, France n Bernard FOCCROULLE, Directeur général, Festival d’art lyrique n Kjetil THORSEN, Architecte, Norvège d’Aix-en-Provence, France n Barthélémy TOGUO, Artiste plasticien, Cameroun n Xavier FOURNEYRON, Directeur général adjoint en charge de la Culture, Communauté urbaine du Grand Lyon, France n David THROSBY, Professeur, University Macquarie, Australie n Divina FRAU – MEIGS, Professeur agrégée, Sociologue n Xavier TROUSSARD, Chef d’unité, Unité « Politique culturelle, des médias, Université Sorbonne Nouvelle, France Diversité et dialogue interculturel », Direction Générale Education & Culture, Commission européenne n Didier FUSILLIER, Directeur de Lille 3000 et de la Maison de la Culture de Créteil, France n Androulla VASSILIOU, Commissaire européenne pour l’Education, la Culture, le Multilinguisme, le Sport, les Médias n Antoine GOSSET-GRAINVILLE, Directeur général adjoint, et la Jeunesse, Commission européenne Caisse des Dépôts et Consignation, France n Philippe VAYSSETTES, Président du Directoire, Banque Neuflize n Jérôme GOUADAIN, Secrétaire général de l’association Diversum, France OBC, France n Prof. Peter VERMEULEN, Chef du Département Culture, n Xavier GREFFE, Professeur de Sciences économiques et Directeur du Mastère Produits Culturels, Université de Paris I Mülheim, Allemagne Panthéon-Sorbonne, France n Aline VIDAL, Galeriste d’art contemporain à Paris, France n Nizan GUANAES, Président, Group ABC, Brésil n Christian WULFING, E.ON Ruhrgas AG, Allemagne n Florence et Daniel GUERLAIN, Fondateurs de la Fondation n Patrick ZELNIK, PDG, Label Naïve, France Guerlain, France n Scott HUTCHESON, Conseiller auprès du Maire pour l’Economie culturelle, Nouvelle-Orléans, Etats-Unis Et les personnes suivantes qui ont œuvré à la réalisation n Steve INCH, ancien Directeur Exécutif pour le développement de cette étude : de la ville de Glasgow, Royaume-Uni n Le Conseil d’Administration et le Conseil d’Orientation du n José Ramón INSA ALBA, co-président du réseau Forum d’Avignon et en particulier Axel GANZ, Vice-Président INTERLOCAL : réseau sud-américain des villes pour la culture, du Forum d’Avignon Saragosse, Espagne n L’équipe du Forum d’Avignon : Rebecca AMSELLEM, chargée n Thierry JEAN, Président de Metz Métropole Développement, de mission, Alexandre JOUX, directeur au Forum d’Avignon, Adjoint au Maire, Metz, France Laure KALTENBACH, Directeur général du Forum d’Avignon n Michael KOH, PDG, National Heritage Board, Singapour n Claudia AMBRUOSI, Développement durable, Vivendi, France n Amit KHANNA, PDG, Reliance Entertainment, Inde n Laurent BENZONI, professeur à l’Université Paris 2 Panthéon- n Reihnard KRAEMER, Directeur adjoint du département Assas, France, de la Culture, Gouvernement du Land de Nord-Rhénanie n Irène BRAAM, Vice President Government Relations, de Westphalie, Allemagne Bertelsmann Brussels Liaison Office, Bertelsmann, Belgique n Alexandra LAFERRIERE, Directrice des Relations institutionnelles, Google, France n Anne FLAMANT, directeur, Banque Neuflize-OBC, France n Carolina LORENZON, Directrice des Affaires internationales, n Bernard LANDRY, ancien Premier ministre du Québec, Canada Mediaset, Italie n Comte Jean-Pierre de LAUNOIT, Président, Concours Reine Elisabeth, Belgique n Emmanuel MAHE, Responsable projets digital et culturel, Orange - France Télécom, France n Laurent LEBON, Secrétaire général du Centre Pompidou-Metz, France n Stéphane MATHELIN-MOREAU, directeur de la Banque Neuflize-OBC Entreprises, France n Jacques LEGENDRE, Sénateur et Président, Commission de la culture, de l’éducation et de la communication, France n Marie SELLIER, Responsable Affaires Publiques Corporate & Propriété Intellectuelle, Vivendi, France n Jean-Bernard LEVY, Président du Directoire, Vivendi, France n Pascale THUMERELLE, Directrice du Développement durable, n Michel MAIGRET, Chef de la Mission Renaissance, Communauté Vivendi, France urbaine du Grand Nancy, France n Emmanuel MARTINEZ, Secrétaire général du Centre Pompidou- Metz, France n Bénédicte MENANTEAU, Déléguée générale, Admical, France Et les consultants Kurt Salmon ayant participé aux entretiens n Philippe METTENS, Président du Comité de Direction de et à la rédaction de l’étude : la Politique Scientifique et Culturelle Fédérale de Belgique n Monica BOSI, Arnaud BRETON, Anne MAGNUS, (BELSPO), Belgique Alexandre MOENS. Avant-propos

Crise financière, sociétale, rigueur budgé- taire partout dans le monde… rarement un environnement aura été aussi fortement tendu, impactant l’ensemble des activités économiques. Et pourtant, dans ce contexte morose, la consommation culturelle aug- mente, l’offre culturelle disponible grâce à Internet explose… Comme si la culture pouvait devenir un élément de réponse aux interrogations et attentes des citoyens ou des consommateurs, plus encore dans ce contexte de crise. Mais ce climat oblige les « investisseurs » culturels à se poser, de plus en plus, de nou- velles questions : Jeff Wall, Children, 1988, © of the artist. n Dans quel projet investir ? n Quels sont les critères qualitatifs et quantitatifs d’évaluation d’un investissement dans la culture ? n Comment valoriser les projets « immatériels » ? n En quoi ces investissements sont-ils porteurs pour l’avenir ?… Le tout, dans un contexte où, même si l’investissement s’inscrit dans le long terme, les cycles d’inno- vation et de décisions se raccourcissent sans cesse, et où de nouveaux modèles d’affaires et de nou- velles offres culturelles apparaissent, notamment grâce aux nouvelles technologies. C’est à condition de relever ces défis que les investisseurs ou entrepreneurs culturels, qu’ils soient dans la sphère publique ou privée, pourront bénéficier de cette période charnière : celle où la culture change de statut, et est amenée à être considérée comme un investissement rentable ou générateur de retombées positives tant pour l’entreprise que pour l’économie et l’ensemble de la société. En 2009 et 2010, nous avions étudié les liens entre culture et attractivité des territoires. Pour cette édition 2011, nous avons choisi d’investiguer les modèles de décision liés à l’investissement dans un projet culturel. Notre objectif : définir un cadre de référence utile aux décideurs, montrer les différents indicateurs - économiques et qualitatifs - à prendre en compte, et comment les utiliser. Notre ambition ici n’est pas d’établir une matrice décisionnelle stricto sensu. Il s’agit plus de tracer un cadre général d’aide à la décision, chaque situation restant au final unique puisque liée à une structure, un territoire, à un contexte et à la nature même du projet. Pour la réalisation de cette étude internationale, nous nous sommes appuyés sur les interviews de près de soixante décideurs publics et privés, de porteurs de projet, d’artistes et de créateurs, mais aussi d’experts, mobilisés autour d’un investissement de nature « culturelle » (infrastructure, événe- ments, industries…) et confrontés à un moment ou un autre à cette prise de décision. Bonne lecture.

Vincent FOSTY, Marco LOPINTO, Marie-Joëlle THENOZ, Jean-Pascal VENDEVILLE

Crédits photos : © Fotolia - p. 1 : Dora Percherancier - p. 4-6 : Virtua73 - p. 4-16 : Minerva Studio - p. 5-22 : Denis Babenko - p. 5-30 : Jose Alves - p. 5-36 : gemini62 - p. 8 : Mike Thomas - p. 11 : HaywireMedia - p. 13 : AlcelVision - p. 14a : Andy - p. 14b : Julien Tromeur - p. 15 : PinkShot - p. 18 : Sashkin - p. 20a : Giordano Aita - p. 20b : Beboy - p. 25 : Surub - p. 27 : Barbara Helgason - p. 29 : Artcop - p. 32 : i3alda - p. 33 : Jeancliclac - p. 34 : Lvnel - p. 35 : N-Media- Images - p. 45 : Sgursozlu - p. 47 : Pei Ling Hoo.

3 Sommaire 6 Toujours plus de culture ! Vivante et ancrée dans son époque, la culture accueille sans cesse de nouvelles disciplines. Cette ouverture est indispensable au maintien du contact avec les publics.

7 Tout devient culture 8 Un impact économique majeur 10 Nouveaux investisseurs et nouveaux projets 12 Industrialisation, professionnalisation : les exigences de la culture moderne 14 Comment la technologie a tout changé, y compris dans la culture « classique »

Investir dans la culture : 16 un investissement comme les autres ? Comment se prend la décision d’un investissement culturel ? Pour bon nombre des acteurs interrogés, le processus de décision débute comme pour n’importe quel autre type d’investissement.

17 ROI, part de risque, durabilité de l’investissement : quand les règles classiques de la finance s’appliquent aussi, en partie, aux projets culturels 18 les nouveaux mécènes de la culture ou comment trouver des financements inédits 19 Imprimer sa marque : comment entreprises ou collectivités cherchent à séduire leurs publics grâce à la culture 21 les salariés plus motivés grâce à la culture ? L’expérience de grands groupes privés

4 Comment investit-on dans la culture ? De l’intuition à la prise de décision : cycle et cadre de référence des projets de nature culturelle Les projets culturels voient le jour dans une tension bénéfique entre passion et rationalité, objectifs sociétaux et économiques, création et gestion.

22 Artiste/gestionnaire : le dialogue permanent et obligatoire 22 24 Quand le secteur public se soucie de rentabilité, que le privé s’attache au non-économique… les lignes bougent 25 A l’heure des évaluations : comment mesurer l’impact non-économique ? 27 De la créativité dans les modèles de financement 28 L’impératif commun : une gouvernance exemplaire

Entreprendre et investir 30 dans la culture : et demain ? La crise financière n’épargne pas la culture : mécènes et donateurs réduisent leurs apports, tout comme de nombreux pays engagés dans des politiques d’assainissement de leurs finances publiques. Notre conviction : c’est le moment d’investir.

Annexes 42 Le Festival d’Aix-en-Provence : 36 Axes de réflexion et objectifs un exemple d’investissement de l’étude 2011 dans un événement culturel 37 Définitions et périmètre 44 Projet de numérisation de la de l’étude 2011 bibliothèque royale de Belgique : un exemple d’investissement 39 Méthodologie retenue 36 dans la production de contenus pour l’étude 2011 numériques Etudes de cas : des exemples… 40 46 DUTCH Design Fashion à suivre ? Architecture : un exemple 40 Le Centre Pompidou-Metz : d’investissement dans la mise en un exemple d’investissement place des conditions d’installation dans la création d’un équipement des industries culturelles et culturel créatives aux Pays-Bas

5 Entreprendre et investir dans la culture : de l’intuition à la décision

Toujours plus de culture !

Vivante et ancrée dans son époque, la Dans ce contexte porteur de valeurs posi- culture accueille sans cesse de nouvelles dis- tives, la culture voit apparaître de nouveaux ciplines : derniers entrants en date dans ce investisseurs, tournés vers de nouveaux « champ culturel », les jeux vidéo ou la gas- types de projets ; en particulier, les actions tronomie. Tous nos experts soulignent l’im- visant à attirer les industries créatives sur portance de cette ouverture, indispensable un territoire se multiplient. Des partenariats pour garder le contact avec les publics. public-privé se créent, pour des projets Cette culture au sens large démontre, en d’une ampleur inédite. Dans le même temps, outre, son intérêt économique, direct et travailler dans le domaine culturel est de indirect : si tant de nouveaux projets se facto une affaire de professionnels : à la développent, c’est parce que les investis- nécessaire sensibilité artistique s’ajoutent seurs, publics comme privés, savent qu’un des capacités de gestion et de manage- projet culturel bien mené peut non seule- ment qui s’avèrent indispensables… Autres ment dégager des bénéfices, mais permet nouvelles compétences requises par cette également de développer l’ensemble d’un évolution : toutes celles qui touchent au système économique et d’un territoire. numérique. Bon nombre d’acteurs de la scène culturelle ont placé le numérique au cœur de leur stratégie de développement, et obtiennent déjà des résultats remar- quables. Même si, bien sûr, le talent est tou- jours l’ingrédient le plus essentiel… Toujours plus de culture !

l Tout devient culture

Qu’est-ce que la culture ? La réponse à cette Ainsi, en Allemagne, Bernd FESEL, Directeur question n’est pas la même aujourd’hui délégué de l’Agence régionale de soutien qu’au siècle dernier, et évoluera encore sans aux industries créatives (ECCE1), s’appuie doute en profondeur à l’avenir. Sans renier sur une étude de 2009 menée par le gou- l’importance des disciplines classiques vernement fédéral allemand pour délimiter (peinture, musique, littérature, théâtre…), le périmètre d’intervention de sa structure. tous les experts notent que de nouvelles Cette étude définit aujourd’hui 11 branches disciplines se voient régulièrement attribuer dans l’économie créative : disques, livres, le label « culture ». Un exemple récent ? arts, films, radio, spectacle vivant, design, Le secteur du jeu vidéo, qui d’industrie du architecture, presse, publicité et jeux vidéo/ divertissement a progressivement acquis multimédia. Pour lui, cette liste pourrait le statut d’industrie culturelle, à partir de encore s’allonger : notamment, parce qu’elle la moitié des années 2000. La consécra- n’intègre pas la gastronomie, alors que tion est venue en 2009, lorsque l’Unesco a pour bon nombre d’acteurs, elle appartient inscrit cette activité dans le périmètre de déjà au secteur culturel. En effet, depuis ses statistiques culturelles. novembre 2010, le repas gastronomique C’est cette capacité à intégrer la nou- français et le régime méditerranéen figu- veauté qui rend la culture vivante et assure rent sur la liste représentative du patri- sa pérennité. La frise chronologique ci-­ moine culturel immatériel de l’Humanité de dessous illustre comment ce champ culturel l’Unesco : preuve – s’il en était besoin – que a su s’ouvrir en permanence à de nouvelles la notion même de champ culturel n’a pas activités. fini d’évoluer. Cet élargissement est vécu au quotidien par les acteurs que nous avons interviewés. 1- European Centre for Creative Economy.

L’élargissement du champ culturel par l’intégration des industries culturelles et créatives

l Stylisme

l Cinéma l Jeux vidéo l Gastronomie l Radio, TV et vidéo

l Photographie l Publicité l Design et graphisme

Arts visuels (peinture, sculpture) - Artisanat d’art - Arts du spectacle

Architecture - Patrimoine - Edition et livres

XIXe siècle 1959 1986 2007 2009 fin 2011

Création Première Premières Révision Approfondissement du ministère nomenclature statistiques du cadre des statistiques de la Culture statistique culturelles statistique culturelles de l’UE27 en France Unesco Eurostat Unesco ESSnet/Eurostat

7 Entreprendre et investir dans la culture : de l’intuition à la décision

l Un impact économique majeur

Economiquement, le poids de la culture de la population active soit 11,32 millions s’amplifie partout dans le monde. d’emplois et contribue au PIB à hauteur de Au sein de l’Union européenne, le secteur 2,45 %, soit un chiffre d’affaires de 47,6 mil- culturel employait, en 2005, 3,1 % de la liards d’euros. population active totale de l’Union. Soit Ces chiffres, logiquement, inspirent les environ 7,2 millions de personnes, c’est- décideurs du secteur public et du secteur à-dire plus que les populations actives privé : pour bon nombre de ceux que nous réunies de l’Autriche et du Danemark ! Et avons interviewés, investir dans la culture le mouvement va en s’amplifiant : alors que constitue un moyen efficace d’atteindre des l’emploi total diminuait dans l’Union euro- objectifs de développement ou de relance péenne entre 2002 et 2004, l’emploi dans économique. le secteur augmentait de 1,85 % durant la Car il ne s’agit pas seulement de créer des même période. emplois directs : la culture engendre aussi La production du secteur prend aussi de des effets de levier considérables. l’ampleur : il représentait, en 2005 toujours, C’est ce que souligne par exemple l’analyse 2,6 % du PIB de l’Union européenne, soit économétrique menée cette année pour plus de 654 milliards d’euros. C’est plus que le Forum d’Avignon, par le cabinet Tera l’industrie des produits chimiques, du caout- Consultants à partir de la base de données chouc et du plastique (2,3 % du PIB). constituée en 2009 et 2010 par Kurt Salmon pour un panel international de 47 villes de 21 pays. Cette analyse montre que si les « dépenses culturelles publiques des villes ne représentent en moyenne que 0,7 % du PIB par habitant, pourtant ces seules dépenses sont statistiquement corrélées à environ 9 % du PIB par habitant », cette cor- rélation ne signifiant pas, bien évidemment, qu’il s’agit d’un strict lien de cause à effet, de multiples autres facteurs étant à prendre en compte pour expliquer la performance de l‘investissement culturel. Reste que l’ana- lyse économétrique révèle sans aucun doute l’effet de levier de l’investissement culturel sur la hausse du PIB. Pour une ville, investir dans la culture ne sert donc pas uniquement à améliorer le bien-être de ses habitants, ou à développer la vie sociale : c’est aussi un Et ce phénomène se ressent encore d’avan- moyen de dynamiser son économie. tage dans le reste du monde ; aux Etats- L’exemple bien connu de Bilbao, avec son Unis, les industries culturelles occupaient Musée Guggenheim, illustre bien cet effet 8,41 % des actifs en 2002, et produisaient de levier. En effet, les 132 millions d’euros la même année 12 % du PIB soit 1,25 trillions investis dans le projet ont été entièrement de dollars. Tandis qu’au Canada, elles amortis dès la première année, puisque les contribuaient à 3,8 % du PIB en générant dépenses directes réalisées par les visiteurs 40 millions de dollars de chiffre d’affaires en ont permis d’augmenter le PIB de la ville de 2002, soit davantage que le secteur minier, 144 millions d’euros. 10 ans après, l’effet de du gaz et du pétrole ou encore celui de levier s’amplifie. C’est désormais 210 millions l’agriculture et de la forêt. En Chine enfin, d’euros que le Musée Guggenheim apporte le secteur culturel occupe, en 2006, 1,48 % chaque année à la ville.

8 Ce cas n’est pas isolé. La ville de Metz est en train de connaître la même dynamique suite à l’ouverture du Centre Pompidou-Metz. Les coûts d’investissement (achat du terrain, construction…) se sont chiffrés à 70 millions d’euros, co-financés par des acteurs publics (10 millions par le Département, 10 par la Région, 4 par l’Etat, 2 par l’Europe et le reste par Metz Métropole), tandis que le budget de fonc- tionnement de l’année 2009 s’est monté à 12 millions (9 financés par des subventions et 3 par des recettes propres). Un an après l’ouverture, les pre- mières retombées du Centre Pompidou-Metz sont : Pilier tulipe ©Centre Pompidou-Metz. n le développement du tourisme qui se (restauration, hôtellerie, parking), et ont, traduit par une progression importante dès l’origine, pensé ces projets comme des des nuitées et de l’hôtellerie ; leviers de développement, intégrés à une n les commerçants de Metz estiment par stratégie économique plus globale. ailleurs que 35 à 40 % des visiteurs du Mais les effets positifs de ces investisse- musée sont venus ensuite visiter la ville au ments culturels dépassent largement la profit donc des commerces mais surtout sphère économique ; ils deviennent aussi, des restaurateurs ; fréquemment, de vrais catalyseurs de créa- n l’accélération de l’aménagement urbain tivité. Ce qui influe sur l’ensemble de la avec notamment la réhabilitation du société, tous secteurs confondus. quartier de l’Amphithéâtre qui comptera « La créativité est indispensable à la promo- 1 600 logements et 40 commerces pour tion de l’innovation au sein du secteur écono- des investissements privés d’un montant mique », relève David THROSBY, Professeur de 460 millions d’euros et publics de d’Economie à l’Université Macquarie 160 millions ; (Australie). « Les idées créatives sont un n le changement d’image de la ville, plus ingrédient essentiel de l’innovation, qu’elle difficile à évaluer à court terme, mais s’applique à un produit ou à un processus. néanmoins ressenti par les habitants et Ces innovations conduisent à un change- les acteurs économiques de la ville et qui ment technologique, qui, à son tour, alimente se traduit d’ores et déjà par une augmen- la croissance économique. Il existe un lien tation de la demande de locaux profes- indéniable entre la créativité et la perfor- sionnels et de permis de construire. mance économique des entreprises, et des économies en général. » A un niveau plus L’« effet Bilbao » n’a donc rien d’une excep- institutionnel, la stratégie de la Commission tion. Il présente même bon nombre de européenne pour la période 2010-2020, similitudes avec Metz : dans les deux cas, intitulée « Europe 2020 : une stratégie pour on parle de villes de taille moyenne, qui une croissance intelligente, durable et inclu- ne possédaient jusqu’alors aucune ins- sive » développe cette même idée et se titution culturelle de renom. Toutes deux, donne pour objectif de promouvoir la culture pour accompagner ces projets culturels, comme levier de l’innovation, sur le plan ont développé des infrastructures annexes technologique, societal et organisationnel.

9 Entreprendre et investir dans la culture : de l’intuition à la décision

l Nouveaux investisseurs et nouveaux projets

Les entretiens menés nous ont permis d’iden- contact entre la riche culture traditionnelle tifier plusieurs natures d’investissement : de la région et l’art contemporain, conserver sur le territoire africain cette culture et per- Quatre natures d’investissement culturel mettre sa rencontre avec des artistes venus du monde entier. Mais il s’agit avant tout Les investissements Les investissements d’un lieu de vie, d’expression et d’échange, dans les dans les événements visant à accueillir la population locale dans équipements culturels, le soutien culturels et le à la création et aux un cadre culturel. patrimoine bâti collections A une autre échelle, ce type d’investis- sement dans les événements culturels attire de plus en plus les initiatives. Didier Les investissements Les investissements FUSILLIER, Directeur en charge du projet dans la mise en dans les industries place de conditions culturelles et la de Lille Capitale Européenne de la Culture d’attractivité et production de en 2004, remarque ainsi que « cet événe- d’installation contenus ment attirait assez peu de candidats avant des acteurs des industries culturelles les années 2000 ». Aujourd’hui, au contraire, l’engouement est tel que les villes sont de plus en plus nombreuses à faire acte de can- didature pour organiser cet événement. Les investissements dans les équipements culturels et le bâti Les investissements dans les industries culturelles Il s’agit ici de préserver et de mettre en valeur le patrimoine et les équipements et la production de contenus culturels existants (musées, monuments…) Les industries culturelles et créatives mais aussi construire de nouveaux lieux. Le connaissent un foisonnement important ces secteur public garde un rôle important dans 20 dernières années et investissent princi- ce domaine, mais le privé s’empare lui aussi palement les filières à production de conte- de ces sujets. Ainsi, Culturespaces, filiale de nus via les technologies et le numérique. GDF-Suez, anime et gère les monuments Le secteur du disque est ainsi une activité et musées qui lui sont confiés via des délé- emblématique de cette production, dans gations de service public, en France et en lequel se côtoient des sociétés de grande Europe. La société a décidé fin 2010 de envergure internationale à des producteurs se diversifier et de se lancer, pour la pre- mière fois dans l’acquisition d’un patrimoine classé, en rachetant l’Hôtel de Caumont, conservatoire actuel d’Aix-en-Provence. L’objectif est de transformer le lieu en un espace d’expositions temporaires dès 2014, ce qui satisfait aussi aux exigences de la ville puisque le lieu restera ouvert au public, et enrichira l’offre culturelle.

Les investissements dans les événements culturels, le soutien à la création et aux collections De plus en plus d’artistes ou de porteurs de projet se lancent dans la création d’en- treprises individuelles. Ainsi, Barthélémy TOGUO, artiste plasticien, a choisi de créer une Maison des Artistes à Bandjoun Station,

à l’Ouest du Cameroun. Son idée : établir le d’Avignon ©Forum

10 de taille plus modeste. Ces derniers cher- Les investissements dans la chent à se démarquer par la production mise en place de conditions d’un contenu moins commercial mais misant d’attractivité et d’installation des davantage sur la diversité culturelle des acteurs des industries culturelles artistes. Ce type d’investissement connaît une ap- « C’est la mission que s’est donné le label proche nouvelle. Des structures, publiques, No Format! », explique Laurent BIZOT, son privées ou mixtes, se créent, afin d’appor- Directeur et fondateur. Créée en 2004, cette ter aux acteurs des industries culturelles maison de production se positionne en l’accompagnement, le soutien, voire des découvreur de talents et pilier de la diver- espaces et infrastructures adaptés à leur dé- sité musicale. A l’origine du projet, le choix veloppement. C’est l’ambition par exemple d’un refus du conformisme dans l’indus- de l’Agence régionale de soutien aux indus- trie du disque. No Format! donne ainsi une tries créatives (ECCE), en Allemagne, suite place aux artistes proposant des œuvres au projet « Ruhr, capitale européenne de la atypiques, métissées, ne s’inscrivant pas culture en 2010 ». dans les formats des grandes sociétés de Pour soutenir ainsi les industries culturelles production. Depuis 2004, 18 albums ont été et créatives de la région, l’agence a arti- produits avec 15 artistes différents. L’enjeu culé ses activités autour de quatre grandes pour ce type de structure est d’assurer une orientations : viabilité économique. C’est pourquoi No Format! a misé sur un modèle minimisant n le développement des lieux de créa- les frais de production. En complément, tion existants et la création de nouveaux elle propose également des prestations de espaces ; conseil en matière juridique à des produc- n l’intensification et la structuration des teurs et artistes (ce qui représente 30 % de échanges entre les acteurs, leur mise en son chiffre d’affaires). réseau ;

11 Entreprendre et investir dans la culture : de l’intuition à la décision

n l’organisation d’événements annuels à et financé essentiellement par des subven- résonance internationale ; tions publiques, affiche le même type d’am- n le développement d’une forte commu­ bition : renforcer la position internationale nication. de trois secteurs d’activité (design, mode, architecture) grâce à des partenariats Avant de soutenir ou de financer un projet, avec les acteurs nationaux (organisations, ECCE attend des entrepreneurs l’élabo- associations professionnelles, entreprises) ration d’une stratégie régionale à moyen et internationaux. Parmi la multitude de terme pour leur secteur, dans laquelle projets initiés, l’ouverture en septembre le projet doit constituer la pierre angu- 2010 d’un incubateur d’entreprises, le laire. Le rôle d’ECCE est d’animer et de DUTCH Design Workspace à Shanghaï, est faciliter le processus de construction de l’un des plus significatifs. Le but : aider les la stratégie avec l’ensemble des parties entrepreneurs hollandais issus de l’une de prenantes du projet et par la suite de son ces trois disciplines à s’installer en Chine ou exécution, mais non de mener les projets y étendre leurs activités. Au programme, directement. évaluation de business plan, conseil pour De son côté, aux Pays-Bas, le programme l’installation d’une entreprise, information interministériel, DUTCH Design Fashion légale et administrative, introduction dans Architecture (DUTCH DFA), créé en 2009 des réseaux de haut niveau… l Industrialisation, professionnalisation : les exigences de la culture moderne

Le secteur de la culture reste très atomisé, Au final, le degré d’industrialisation varie les petites et moyennes entreprises y sont fortement selon les filières : surreprésentées. A noter, une forte dyna- n certaines restent encore relativement mique entrepreneuriale avec un nombre peu structurées ou avec une multitude important de PME se lançant en mode d’acteurs en présence (ex. : spectacle « start up ». L’entrepreneuriat culturel vivant) ; cherche à innover aussi bien en termes de n d’autres en revanche se concentrent création de produits ou d’œuvres, qu’en autour de conglomérats industriels (ex. : les termes de processus de création. majors de l’industrie cinématographique).

Taille des entreprises des industries culturelles et créatives (ICC) par filière

% 100 90 Nombre 80 de salariés 70 60 250 et plus 50 50 à 249 40 30 10 à 49 20 4 à 9 10 0 1 à 3 e l Mode idéo ectur Edition Design Publicité Musique Logicie chit Radio/TV Ar Film/V Arts visuels Arts et spectacle

Source : étude La dimension entrepreneuriale des industries culturelles et créatives en Europe (2010), Ecole des Arts d’Utrecht pour la Commission européenne

12 Lorsqu’elles se concentrent, les industries Pour réussir son évolution, le secteur a culturelles et créatives mettent en œuvre besoin de recruter de nouveaux talents, une dynamique industrielle de plus en plus aux profils polyvalents. Au-delà des compé- structurée. On voit par exemple émerger tences artistiques traditionnellement atten- des concentrations géographiques et/ou des dues, de nouvelles exigences apparaissent : pôles d’excellence sous forme de clusters. Le n plus le secteur s’industrialise et attire but : atteindre une taille critique en termes des entrepreneurs, plus il a besoin de de moyens, mais aussi créer des synergies compétences économiques. D’abord pour en matière de compétences et savoir-faire, mener à bien les projets, en termes de notamment, en matière de capitalisation gestion, commerce, marketing, manage- sur des marques ou la création de produits ment… Mais aussi pour gérer les parte- dérivés. C’est ainsi que s’est constitué à titre nariats, financiers notamment, liés aux d’exemple le cluster Imaginove en Rhône- projets culturels : ce qui suppose de Alpes (France), autour du cinéma, de l’audio- maîtriser les mécanismes de finance- visuel, des jeux vidéo et de l’animation, du ment (banques et institutions financières, multimédia. Il fédère aujourd’hui plus de 200 mécénat et donations…) ; entreprises rhône-alpines autour d’un objec- tif commun : développer les synergies entre n de leur côté, les avancées technolo- ces filières en favorisant l’anticipation et en giques continues nécessitent de recruter stimulant l’innovation des professionnels. et de former en permanence des spécia- listes techniques, en matière numérique Autre évolution majeure : notamment. Ce dernier domaine de n la professionnalisation des acteurs de compétences devient crucial pour bon la culture. Avec, pour corollaire, l’appari- nombre de projets. tion de nouveaux métiers et de nouvelles filières de formation. l Comment la technologie a tout changé, y compris dans la culture « classique »

Le numérique investit l’ensemble de la Le Château de Versailles a également investi culture, au fur et à mesure des progrès dans les réseaux sociaux et la blogosphère technologiques, notamment à travers deux pour toucher un public plus jeune et conduit objectifs : une politique offensive de valorisation de ses actifs immatériels, notamment la Le numérique, moyen de valoriser « marque » Château de Versailles grâce à de le patrimoine multiples partenariats. Le Château de Versailles : un exemple de valorisation du patrimoine et de développe- ment de marque grâce au numérique. L’établissement a fait des nouvelles tech- nologies un axe majeur de sa stratégie de développement. Outre un site Internet qui attire quelque cinq millions de visiteurs virtuels par an, le Château de Versailles se présente comme un véritable laboratoire d’innovation : géolocalisation, visite virtuelle et réalité augmentée avec « Versailles en direct », réalisé avec Orange, reconnais- sance d’images, vidéos 3D… de nouvelles idées sont sans cesse expérimentées.

13 Entreprendre et investir dans la culture : de l’intuition à la décision

L’objectif initial du projet du Grand Versailles numérique, lancé en 2005, était très pragmatique : tester puis déployer des applications numériques utiles à la visite et à la diffusion des connaissances, dans un enjeu global d’amélioration de l’accueil du public. Mais aujourd’hui, avec le renforce- ment du numérique en tant qu’axe majeur de son développement, le Château se posi- tionne en véritable laboratoire de l’utilisa- tion des nouvelles technologies. En outre, le Château de Versailles est le premier musée français à avoir rejoint le « Google Art project », un réseau de 17 musées dans le monde qui propose une visite virtuelle de salles d’expositions, avec accès aux œuvres en très haute définition et dont la phase deux devrait être lancée modèle incontournable d’industrialisation au printemps 2012. Ce projet a été, pour le du cinéma. Néanmoins, face au développe- musée, une source de visibilité importante ment de nouveaux schémas de production grâce aux retombées dans les médias. Pas (en particulier avec le cinéma indépendant), moins d’un million de visiteurs, le premier la baisse de la fréquentation dans les salles mois, ont ainsi visité le Château de Versailles et l’émergence de nouveaux modes de virtuellement. consommation (tels que DVD, VOD, télé- Enfin, le musée a fortement investi dans chargement sur Internet), cette filière doit la mobilité, aspect essentiel des nouveaux se réinventer pour répondre à ces enjeux et usages. Le site mobile du Château de assurer son avenir. Versailles accueille à lui seul près de 15 % de Pour ce faire, Hollywood mise désormais sur la fréquentation globale des outils en ligne. les technologies numériques, avec le déve- L’application Orange d’aide à la visite des loppement de la 3D, afin de faire face au jardins propose au visiteur un outil de géo- piratage et proposer des contenus cultu- localisation, qui s’applique également aux rels enrichis et de nouvelles expériences contenus. A la pointe de l’innovation, elle visuelles aux spectateurs. se fonde sur la technologie de réalité aug- La nouvelle technologie en trois dimen- mentée, avec la mise en valeur d’es- sions bouleverse ainsi les données de paces cachés. Ainsi, à partir de la filière cinématographique : ces jardins présentant un défi en termes de médiation, le musée n les entrées pour les films en 3D pro- et Orange ont conçu ensemble un posés en Amérique du Nord ont permis outil interactif, allant jusqu’à offrir au à elles seules de générer 11 % de la visiteur des contenus exclusifs tels que croissance ces dernières années ; des interviews vidéos des conservateurs, n le nombre de salles à projection architectes, fontainiers et jardiniers. numérique dans le monde a augmenté de 86 % sur la seule année 2009 (16 000 Le numérique, outil de développement salles équipées en 2010). de produits et services culturels En parallèle, on assiste également à un Los Angeles : une réorganisation de la filière décloisonnement entre les filières du cinéma misant sur les technologies numé- cinéma et des jeux vidéo vers un pôle d’ex- riques comme levier de stratégie culturelle. cellence élargi visant à profiter des tech- L’industrie cinématographique américaine nologies et des compétences réciproques. est un exemple emblématique d’industrie Pour Hollywood, une alliance plus forte culturelle et créative, qui a développé un avec les jeux vidéo est source d’innovation

14 technologique, notamment dans les arts n d’accompagner les nouveaux usages graphiques. Tandis que les jeux vidéo profi- (mobilité, accès à l’information, dévelop- tent du style visuel développé par le cinéma. pement du web 2.0, 3.0, géolocalisation, services à valeur ajoutée…) ; De nouvelles stratégies commerciales et marketing sont ainsi développées afin d’ac- n de pérenniser les effets d’une initia- célérer le transfert d’un film populaire en tive culturelle (faire vivre un événement jeu vidéo ou inversement à produire un au-delà de l’événement lui-même par de film à partir du scénario d’un jeu, l’objectif la captation vidéo, permettre aux inter- étant de pouvoir proposer une gamme de nautes de s’exprimer à son propos…) ; produits plus qualitative et complète à un n de faire évoluer les pratiques profes- public de masse fidélisé. Exemple de mise sionnelles (par exemple, la restauration en œuvre de cette stratégie : l’adaptation de des œuvres d’art à Florence utilise désor- « Harry Potter » en jeu vidéo par Electronic mais le laser) ; Arts, qui a enregistré plus de 9 millions de n de créer de nouveaux biens culturels copies du jeu vendues en 5 mois. (introduction de la 3D au cinéma, dans les Si, plus globalement, le numérique permet jeux vidéo, arts visuels…). de renouveler les pratiques culturelles et les Il n’en demeure pas moins que le talent des manières de concevoir de nouvelles œuvres, artistes et des créateurs reste toujours à et en particulier : l’origine des innovations culturelles.

15 Entreprendre et investir dans la culture : de l’intuition à la décision

Investir dans la culture : un investissement comme les autres ?

Comment se prend la décision d’un inves- Cette première étape s’avère indispensable tissement culturel ? Pour bon nombre des afin de convaincre les investisseurs et de acteurs interrogés, le processus de décision pouvoir ensuite rendre concret le projet. débute comme pour n’importe quel autre C’est grâce à cette approche que les por- type d’investissement ; études préalables, teurs de projets parviennent à trouver, de réalisation de business plan, objectifs chif- plus en plus, de nouveaux partenaires. Car, frés, évaluation du risque, mise en place de même si l’Etat ou les grandes entreprises, systèmes de pilotage et de suivi… On passe conservent un rôle de mécènes culturels ainsi d’une logique de moyens – investir prépondérant, leur apport tend à diminuer, dans la Culture par « passion et intuition » ce qui contraint les porteurs de projets à plus que par stratégie – à une logique d’ob- diversifier leurs sources de revenus. De jectifs à atteindre. leur côté, les entreprises privées cherchent de plus en plus à estimer l’impact indirect de leurs investissements culturels, que ce soit sur leurs clients, sur leurs partenaires, sur leurs actionnaires ou sur leurs salariés et cadres dirigeants. Public comme privé évoluent donc dans leur mode de décision, chacun intégrant des éléments nouveaux dans leur réflexion.

16 Investir dans la culture : un investissement comme les autres ?

l ROI, part de risque, durabilité de l’investissement : quand les règles classiques de la finance s’appliquent aussi, en partie, aux projets culturels

Réfléchir d’abord en termes économiques, n la crédibilité du producteur et de son trouver des arguments chiffrés : tel est équipe ; aujourd’hui, dans le public comme dans n les crédits budgétaires disponibles. le privé, le mode de décision dominant en matière d’investissement culturel. C’est la Une gouvernance structurée a également démarche qu’a suivi, par exemple, la ville été mise en place afin d’analyser les candi- de Glasgow. Au cours des années 80, cette datures et de choisir les projets à financer, cité a subi de plein fouet le déclin de ses en cohérence avec les objectifs du Fonds. industries traditionnelles (acier, textile…), et Les candidats viennent défendre leur projet le chômage de masse qui s’en est ensuivi. devant un comité qui lui-même rapporte « Nous nous sommes alors lancés dans au conseil d’administration. Enfin, chaque l’analyse des opportunités de développe- projet est noté, sur la base des critères de ment qui pouvaient exister afin de redyna- sélection listés ci-dessus, afin d’aboutir à un miser l’économie », explique Steve INCH, choix rationnel. ancien Directeur Exécutif pour le dévelop- pement de la ville de Glasgow. « Les études préalables menées à l’époque ont montré que la ville avait un intérêt à développer, entre autres, la culture sur son territoire. Un programme de développement a été établi, dotant la ville d’objectifs mesurables (le plus souvent d’ordre économique) et une feuille de route fixant les résultats à atteindre ». C’est grâce à cette méthode objectivée que les décideurs ont pu être convaincus de lancer ces investissements, et que les projets ont pu être efficacement pilotés et suivis dans le temps. Cette approche a également été poursuivie en Belgique par Wallimage, fonds public,

agissant par délégation de service public Guillaume Canet et Marion Cotillard à Liège pour le tournage de « Jeux pour structurer l’industrie de l’audiovisuel d’Enfants » ©Wallimage en Région Wallonne. Philippe REYNAERT, son Directeur, nous indiquait que pour Dans le secteur privé, Renaud DONNEDIEU sélectionner les projets à financer, l’institu- DE VABRES, conseiller pour la stratégie, tion vérifiait2 : le développement et la culture du Groupe Allard affirme que « les projets culturels n le caractère culturel de l’œuvre ; dans lesquels le groupe a investi ont été n son effet structurant sur le secteur montés, non pas par simple goût artistique audiovisuel en Région(s) ; ou esthétique mais avec une vraie conviction

n la viabilité du projet et le retour sur 2- Source : brochure du règlement 2010 de Wallimage, investissement pour Wallimage ; approuvé en décembre 2009

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qu’existe un nouveau modèle économique rencontré des décideurs ou porteurs de où la création de valeur se fonde sur l’ex- projets s’affranchissant de toute logique de cellence culturelle. C’est une logique d’en- résultats et restant dans un engagement trepreneur, qui essaie de développer une purement lié à leurs convictions et sensibi- activité dans les lieux emblématiques du lités culturelles. patrimoine en recherchant une stratégie de Par ailleurs, et même pour ceux qui mention- valorisation fondée sur la culture. Tout en nent explicitement le besoin d’objectivation devant nécessairement trouver un modèle de leurs investissements par des critères économique rentable, ce qui sera l’apport économiques, une grande majorité d’entre d’un partenariat privé supplémentaire. » eux évoquent également des critères quali- C’est donc la rencontre du projet culturel tatifs, fondés pour certains sur leur sensibi- associé à des objectifs économiques qui lité, pour évoquer les investissements dans draine l’investissement du groupe. la culture. Porteurs de valeurs positives et Bien sûr, il existe des exceptions à cette de liens entre les individus, ces « investis- exigence en voie de généralisation de sements » ne sauraient, en effet, s’analyser rationalité économique ; nous avons aussi selon les seuls indices économiques. l Les nouveaux mécènes de la culture ou comment trouver des financements inédits

Investir dans la culture constitue une pra- classique, qui trouve ses ressources essen- tique courante pour les banques, les finan- tiellement auprès de mécènes et donateurs ceurs publics et bon nombre de grandes privés (Belgacom, Delhaize, BNP, Loterie entreprises. nationale…). La fidélité de ces investisseurs a Le mécénat culturel, avec ce qu’il implique garanti la pérennité du concours et son indé- en termes de stratégie d’entreprise (image pendance vis-à-vis de subventions publiques. de marque, cohésion des salariés, fiscalité) Mais cette situation évolue : en France par reste une source importante de financement exemple, le mécénat s’oriente aujourd’hui de projets culturels. Parmi les très nom- bien d’avantage vers l’éducation ou la santé. breux exemples de recours au mécénat, on C’est ce que révèle la dernière enquête de peut citer, en Belgique, le Concours Reine l’Admical – CSA « Le mécénat d’entreprise Elisabeth, créé en 1937 et visant à récom- en France ». La culture et le patrimoine ne penser les jeunes talents de la musique représentent plus que 380 millions d’euros en 2010 contre 975 en 2008. Et perdent ainsi leur 3e place de secteur financé par le mécénat. Les Etats et les collectivités territoriales, eux aussi, réduisent leurs engagements finan- ciers. Aux porteurs de projets culturels de trouver de nouveaux investisseurs et de développer des modèles économiques inno- vants. C’est par exemple ce qu’ont réussi les organisateurs du Festival d’Aix-en-Pro- vence : l’événement a su diversifier ses sources de financement en misant fortement sur un mécénat de particuliers et d’entre- prises nationales et locales. Les recettes de mécénat représentent ainsi plus de 17 % du budget global, soit 3,35 Me sur un budget global de 19,3 M€. Cela représente autant que l’apport de l’Etat (17,4 %) et des

18 collectivités publiques locales (16,6 %). 85 % son apport en recettes de mécénat grâce des recettes de mécénat proviennent des à une animation très forte de ce réseau et entreprises nationales et régionales, 15 % à un ancrage local important. Cet exemple du mécénat individuel. Le Festival compte vient montrer qu’il existe, dans le spectacle ainsi une communauté de 260 mécènes vivant, des voies permettant d’accompagner individuels dont 120 français, 90 américains le soutien des collectivités publiques par et 50 d’autres nationalités. Pour parvenir à d’autres sources de financement. ce résultat, le Festival a créé un club d’en- treprises, afin de mobiliser les entreprises Pour certains acteurs, la difficulté au­jour­ régionales, pour des montants allant de d’hui réside donc dans le fait de trouver des 6 500 à 50 000 euros. Malgré le recul du financements, et de rassurer/convaincre les mécénat culturel, l’événement a su préserver investisseurs/mécènes. l Imprimer sa marque : comment entreprises ou collectivités cherchent à séduire leurs publics grâce à la culture

Pour bon nombre d’acteurs, la « culture » devient de plus en plus un moyen de se dif- férencier en répondant à des besoins nou- veaux du consommateur, du client ou du citoyen. Territoires comme entreprises privi- légient volontiers la culture comme vecteur de communication et de valorisation de leur image. Dans un contexte de sortie du commu- nisme, le nouveau gouvernement démocra- tique polonais a décidé, en 1990-1991, de créer une institution culturelle à Cracovie, le Centre Culturel International (ICC), rattaché au Ministère de la Culture et du Patrimoine, explique Jacek PURCHLA, Directeur du Centre. L’activité de l’ICC est axée sur une approche multidimensionnelle du patrimoine culturel. Ses centres d’intérêts sont : l’héri- tage de la civilisation européenne, le multicul- turalisme en Europe centrale, la mémoire et l’identité, le dialogue entre les cultures et les sociétés, la préservation des sites historiques, les politiques culturelles, la dynamique d’une Adrian SCHIESS, Malerei, 2005 @ SABAM Belgium 2011; ville historique, mais aussi les origines et le Ann Veronica JANSSENS, Yellow yellow skyblue, 2005 développement de l’art moderne. Son objec- tif est de renouveler l’image de la Pologne des chercheurs et de la jeunesse en propo- sur la scène internationale et de fournir un sant des bourses de recherche, des sémi- espace de rencontre culturelle entre l’Est et naires, des cours de 3e cycle, des stages l’Ouest dans le domaine du patrimoine. Le d’été, et des programmes liés aux exposi- Centre accueille ainsi des représentants de tions pour les enfants et les jeunes. Des la culture, de la politique, de l’économie, et ouvrages en plusieurs langues sont publiés des médias du monde entier. Il organise des par l’ICC pour toucher le lectorat internatio- conférences et séminaires et joue un rôle nal. La programmation d’expositions dans la éducatif auprès des experts en patrimoine, galerie du Centre permet de familiariser le

19 Entreprendre et investir dans la culture : de l’intuition à la décision

central de cette stratégie : soutenir les entrepreneurs, dans le cadre de leur acti- vité professionnelle, qui seront demain, à la vente de leurs entreprises ou par la cession de leurs catalo- gues, les clients privés de la banque. C’est notam- ment pour cette raison que Neuflize OBC est devenue le premier finan- ceur du cinéma français avec 8 films sur 10 financés par la banque et 70 % de parts de marché dans ce secteur. La banque a éga- lement fait valoir son enga- gement dans le monde de la culture auprès de ses clients, pour l’essentiel des public aux derniers développements de l’art particuliers souvent amateurs d’art. « Notre et de l’architecture. L’interdisciplinarité est rôle aujourd’hui, en tant que banquier et donc le maitre mot des activités de l’ICC. entreprise citoyenne, est d’aider à protéger l’héritage construit dans le passé et déve- Côté privé, la banque Neuflize OBC a opté lopper la richesse de demain. La culture, sur pour un positionnement transversal dans le les aspects patrimoniaux ou de création de monde de la culture parce qu’elle vise une richesse, est fortement associée à ces objec- clientèle qui investit dans l’art, mais égale- tifs, d’où notre volonté d’associer l’image ment parce qu’elle accompagne les entre- de la culture à la banque, notamment vis preneurs du secteur culturel, une spécialité à vis de nos clients » explique Philippe qui lui permet de se distinguer des grandes VAYSSETTES, Président du Directoire de banques d’investissement ou de détail. Point la Banque Neuflize OBC. Une offre spéci- fique existe aussi, depuis 2001, pour soute- nir les vendeurs d’art (galeries, antiquaires, maisons de vente) dans leurs projets entre- preneuriaux. Les clients privés sont éga- lement accompagnés dans leurs achats d’art. Neuflize OBC leur propose des finan- cements adossés sur leur patrimoine artis- tique, et non immobilier, ce qui représente une rupture par rapport aux pratiques habi- tuelles du secteur. La banque a développé un marketing clients original, orienté autour de leurs centres d’intérêt culturels au travers d’événements culturels ou en adossant la représentation d’une œuvre d’art photogra- phique aux chéquiers de leurs clients. Dans un autre domaine Google a imaginé le projet « Art Project » pour témoigner de son attachement à la culture et des pos- sibilités offertes par la technologie, qui permet de renforcer le lien entre les œuvres et leur public. L’investissement repose ici

20 sur des considérations liées tant aux affaires explique Amit SOOD, Directeur du projet. publiques qu’à la marque Google, aux per- « Art Project » présente en effet en ligne formances attendues de ses ingénieurs et à les œuvres sélectionnées par les musées la cohérence de son management. En effet, en très haute résolution, et crée un espace le projet a été initialement pensé sur les virtuel de visite, s’appuyant sur la techno- périodes de « temps libre créatif » autori- logie Google. Chacun peut créer sa propre sées pour les salariés de l’entreprise. Avec galerie virtuelle. Une initiative grand public, Google Art Project, « il s’agit de démon- dans un contexte où le numérique investit trer que la technologie peut être au service toujours plus le domaine de la culture, et où de l’art, mais surtout de donner un accès les internautes sont toujours plus enclins à à la culture à ceux qui en sont privés », de nouvelles expériences culturelles. l Les salariés plus motivés grâce à la culture ? L’expérience de grands groupes privés

Pour un nombre croissant d’entreprises, la (photos, peintures, sculptures, vidéos, culture peut aussi servir de support de com- impressions) réparties dans les divers bâti- munication interne ; il s’agit ici de fédérer ments du groupe. « Belgacom a souhaité les salariés, et de développer leur fierté rendre ce lieu plus humain et proposer à d’appartenance. tous ses collaborateurs de vivre au quotidien En Belgique, le groupe de télécommunica- entourés d’œuvres d’art, et de se familia- tions Belgacom a ainsi créé, en 1996, une riser ainsi à la création artistique contem- fondation : Belgacom Art. Sa mission ? poraine », explique Baudouin MICHIELS, Intégrer l’art contemporain, sous toutes ses Président et Administrateur délégué de la formes, à l’environnement de travail des Fondation. Des visites guidées, suivies d’ate- salariés du groupe. Aujourd’hui, la fondation liers créatifs, sont également proposées aux présente 450 œuvres d’art contemporain enfants des collaborateurs pendant l’été. y fire or by water, 1990 water, by or y fire Francesco C LE M E NT , B Francesco

21 Entreprendre et investir dans la culture : de l’intuition à la décision

Comment investit-on dans la culture ? De l’intuition à la prise de décision : cycle et cadre de référence des projets de nature culturelle

l Artiste/gestionnaire : le dialogue permanent et obligatoire

Pour décider d’investir dans un projet lié à la un autre élément joue un rôle majeur : l’in- culture, les acteurs que nous avons interro- tuition, voire la passion que provoque l’idée gés procèdent, en général, comme pour tout initiale chez le décideur, en fonction de sa projet innovant : en suivant le cycle idée- sensibilité. Par la suite, celui-ci doit ressentir concept-faisabilité-réalisation-évaluation. la conviction que l’investissement aura des Mais, comme il s’agit d’un projet culturel, conséquences positives, et pas uniquement sur le plan financier : il peut s’agir d’attrac- tivité ou de notoriété, de cohésion sociale ou de développement humain… Le décideur doit donc, outre la rationalité économique, prendre en compte d’autres signaux. C’est à cette condition que son investissement pourra avoir des effets positifs sur l’en- semble de l’écosystème, au-delà d’une logique purement liée au marché.

22 Comment investit-on dans la culture ? De l’intuition à la prise de décision : cycle et cadre de référence des projets de nature culturelle

Cycle de développement des projets innovants investissements ne sont pas uni- quement soumis à la loi de l’offre et de la demande. Evaluation Cette protection partielle n’em- Distribution pêche pas les projets culturels d’être encore perçus par les déci- Réalisation deurs comme plus risqués que des

Faisabilité investissements « classiques ». En effet, évaluer les retom- Concept bées d’un projet culturel reste Idée difficile car il s’inscrit toujours dans un logique de prototype : Didier FUSILLIER, Directeur en Intuition décision charge du projet de Lille Capitale Européenne de la Culture en 2004, raconte ainsi qu’une fête Compte tenu du caractère de plus en plus inaugurale avait été organisée pour lancer innovant des projets de nature culturelle, l’événement. La fréquentation attendue notamment ceux faisant appel à la R&D, le devait être faible, de l’ordre de 40 000 per- cycle de décision et le cycle de développe- sonnes. Au final, 700 000 personnes ont ment (du concept à la réalisation) tendent participé à cette manifestation. Les organi- à se raccourcir. Ceci est notamment avéré sateurs et partenaires n’avaient simplement dans le cadre de projets « technologiques », pas su ou pu estimer l’engouement des où les risques d’obsolescence restreignent habitants et leur envie de célébrer la ville le cycle de vie du service/produit. D’où la ensemble. De même, lors de la l’élaboration mise en place de processus de co-construc- budgétaire de l’événement, les pouvoirs tion des projets, mixant les équipes et les publics avaient misé sur un bilan déficitaire. compétences, pour accélérer la mise en Et pourtant, l’investissement (74 millions œuvre de ces projets. d’euros, dont 20 % financés par le privé) s’est avéré rentable : il a dégagé 2,5 millions Cette spécificité de l’objet culturel, sa fonc- d’euros de bénéfices après impôts. tion de porteur d’un message – identité, culture, valeurs – est largement reconnue. Autre impératif, souligné par nos experts : C’est d’ailleurs pourquoi ces investissements prendre en compte le long terme. En effet, bénéficient parfois d’un cadre législatif un projet culturel s’inscrit généralement particulier : c’est par exemple le cas pour dans la durée, car : certains pays, avec le principe d’excep- n il requiert un temps long, de l’idée à la tion culturelle, débattu dans le cadre des livraison du projet. Celui d’un équipement accords de libre échange sous l’égide de culturel, par exemple, prend 8 à 10 ans. Le l’Organisation Mondiale du Commerce. Ce Centre Pompidou de Metz a été construit principe permet de protéger les industries en 7 ans, du choix de Metz en 2003 pour culturelles en leur appliquant des obliga- accueillir un nouveau Centre Pompidou tions et protections spécifiques. Ainsi, ces à l’ouverture au public en mai 2010,

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comme le rappelle Emmanuel MARTINEZ, la candidature à ses retombées, s’inscrit sur Secrétaire Général de l’établissement ; plus de 10 ans. n il s’inscrit dans une logique de réitéra- Notre conviction aujourd’hui - et celle des tion. Prendre en compte cette dimension interviewés - est qu’il est nécessaire de favo- dès le départ est essentiel, pour aborder riser le dialogue permanent entre toutes les la question de la pérennité, et prévoir parties prenantes d’un projet d’investisse- comment les ressources et l’organisation ment plutôt que de mettre en opposition devront évoluer dans le futur ; la dimension culturelle des projets et leur n il s’inscrit dans un programme de déve- appréciation économique. loppement de plus grande envergure et Dans ce sens, Aline VIDAL, galeriste d’art de plus longue durée. contemporain à Paris, constate que le rapport Les retombées ne seront mesurables qu’à entre les artistes et les autres acteurs a consi- moyen ou long terme. En particulier s’il dérablement évolué en 25 ans. « Avec le déve- s’agit d’un projet fortement innovant, qui loppement d’un monde plus global, et des peut mettre du temps à susciter l’adhé- outils de communication, une nouvelle géné- sion des publics. Ainsi, le projet de Capitale ration d’artistes, très informés, ayant acquis Européenne de la Culture, de l’élaboration de des habitudes d’entrepreneur, est apparue. » l Quand le secteur public se soucie de rentabilité, que le privé s’attache au « non-économique »… les lignes bougent

Chacun de leur côté, décideurs publics des industries culturelles et de l’économie et privés ont changé de posture face aux créative (par exemple par la création de investissements culturels. Le terrain de jeu pôles d’excellence, comme à Lille, le pôle évolue, et les intérêts de ces deux mondes image-culture-média, porté par le biais peuvent converger, notamment en réponse de Pôle image et Plaine image dévelop- à l’évolution des modes de consommation pement), et une approche beaucoup plus de la culture par les publics. transversale de la Culture avec les autres Un certain nombre de tendances émergent : politiques ou volets de l’entreprise ; n les stratégies mises en place dans le n la nécessité de prendre en compte la secteur culturel s’inscrivent au sein d’une dimension économique des investisse- stratégie plus globale. Ainsi, on constate ments culturels est de plus de plus en un accroissement des initiatives en faveur plus affirmée, notamment par les acteurs publics. Ceux-ci recherchent également un équilibre finan- Convergence des intérêts cier à leurs projets, via d’autres sources que les subventions ; n la cohésion sociale et la Acteurs publics Zone de convergence création du lien social (au sein d’une communauté) Donateurs et mécènes Evaluation sont mises en exergue dans qualitative les projets, y compris par les acteurs privés ; Collectifs d’investisseurs Evaluation économi- n l’importance de la culture Acteurs privés que dans l’environnement est recon- nue tant par le privé qui l’utilise comme levier pour recruter et fidéliser ses collaborateurs que

24 dans le public pour proposer un cadre de projets d’investissement culturel. Dans ce vie agréable aux habitants d’un territoire ; contexte, leurs intérêts peuvent converger. n les nouvelles pratiques et le « besoin L’exemple de DUTCH Design Fashion de culturel » par les clients/usagers sont Architecture, programme de soutien aux pleinement ressentis par les différents acteurs des trois branches, cité précédem- acteurs. Une meilleure compréhension ment, illustre ce changement de posture entre public et privé apparaît, permet- des acteurs publics. Cette initiative a été tant de mieux coordonner compétences conçue davantage dans une logique de et moyens pour atteindre les objectifs de mise en capacité et d’incubateur de projets chacun. et moins dans une logique de « guichet » de Globalement, les acteurs publics et privés subventions. Elle illustre le fait qu’une stra- évoluent vers des modes de fonctionnement tégie concertée entre les différents acteurs analogues. Tous deux doivent investir de concernés, sur un marché cible et avec des nouveaux territoires, et rechercher de nou- objectifs communs, fonctionne dans l’intérêt veaux partenaires pour mener à bien leurs de tous. l A l’heure des évaluations : comment mesurer l’impact non-économique ?

Les retombées qualitatives d’un projet, y compris pour les acteurs privés, prennent une importance croissante. En complément de ses démarches cultu- relles à destination de ses clients, la banque Neuflize OBC a créé en 1997 une Fondation pour la Photographie. Chaque année, un comité de sélection propose aux 1 000 col- laborateurs de la banque une série d’œuvres de photographes contemporains. Les col- laborateurs sont invités à élire leur préféré, dont les œuvres seront ensuite achetées par la Fondation. Un système original, à la fois élément de cohésion sociale pour les sala- conception du projet, définir ce que doivent riés et moyen de promouvoir des artistes être ces retombées qualitatives ? Et, dans peu connus. certains cas, puisqu’on ne peut pas les quan- tifier, comment déterminer si elles ont été Dans le secteur public, la ville de Bruxelles atteintes, lors de l’évaluation et du bilan ? Il a créé NO KAO, festival des Cultures n’existe aucune grille d’analyse universelle Urbaines. Il s’agit à la fois d’offrir une scène qui permettrait de synthétiser ce type d’in- à la culture urbaine musicale, et de renfor- formations et les standardiser. Ce qui est cer la cohésion sociale, notamment grâce ressenti comme un manque par les acteurs à la reconnaissance des expressions musi- confrontés à la décision d’investissement. cales issues des importantes communau- Sans prétendre à l’exhaustivité, nos entre- tés congolaises et marocaines, qui trouvent tiens nous ont permis d’identifier de ainsi une « scène » dans le cadre de la pro- grandes typologies d’enjeux auxquels les grammation du festival. projets culturels permettent de répondre et Il est donc entendu, pour la majorité des d’identifier des critères d’évaluation. Pour acteurs, que les investissements culturels chacun de ces thèmes, nous avons formulé doivent également produire des résultats des propositions de critères permettant autres qu’économiques. Reste une vraie d’évaluer leur atteinte. difficulté : comment, au moment de la

25 Entreprendre et investir dans la culture : de l’intuition à la décision

Types d’enjeux et exemples de critères d’évaluation

Dimension économique RAYONNEMENT ET DÉVELOPPEMENT ÉCONOMIE DE VALORISATION NOTORIÉTÉ ÉCONOMIQUE LA CONNAISSANCE PATRIMONIALE

n Développement de l’image n Dynamique n Développement d’un n Valorisation du de marque entrepreneuriale enseignement supérieur patrimoine matériel n Développement du tourisme (création, installation qualifié n Valorisation culturel et développement n Soutien à la recherche/ du patrimoine des entreprises) innovation n Visibilité nationale immatériel et internationale n Emploi n Développement de la qualifi- n Valorisation n Consolidation cation du capital humain et de la marque de filières valorisation des savoir-faire n Accès à la culture

Dimension sociétale COHÉSION SOCIALE/ RESPONSABILITÉ DÉVELOPPEMENT D’ACTIVITÉS CRÉATION ET CULTURE D’ENTREPRISE SOCIÉTALE CULTURELLES EXPRESSION ARTISTIQUE n Promotion de la fierté n Développement n Développement des usages d’appartenance d’une culture n Développement de l’offre n Développement n Adhésion aux valeurs commune des pratiques identitaires n Amélioration de amateurs n Promotion de la diversité l’égalité des chances n Développement culturelle n Mixité sociale des pratiques n Fidélisation des publics, professionnelles de la population, des salariés

Certaines agences de notation des entre- du Nord, 650 administrations nationales des prises commencent à s’intéresser à la pays de l’Union européenne, du Canada, des dimension culturelle des sociétés qu’elles Etats-Unis, du Mexique et de la Suisse – et évaluent. 150 organismes qui dépendent des Nations Ainsi, en France, l’association Diversum Unies ou de l’Union européenne. a inauguré en 2007 le premier service de D’autres acteurs n’ont pas explicitement mis notation mesurant l’apport des organi- en place de notation de ce genre, mais y sations à la diversité culturelle. Depuis réfléchissent. « Aujourd’hui, pour nous, la décembre 2008, l’association délivre le dimension culturelle n’est pas un critère de label Diversum finance. Il permet de garan- l’analyse sociétale des entreprises », relève tir à tous les investisseurs – institutionnels ainsi Marie-Pierre PEILLON, Directrice de ou épargnants – que 25 % au moins de leur la recherche financière et extra-financière trésorerie ou de leur portefeuille servira au de Groupama Asset Management. « Mais financement des entreprises et collectivi- ce volet pourrait être corrélé au capital tés qui favorisent la diversité des cultures. humain de l’entreprise, avec une analyse de Le label est accordé pour un an, sur la base son impact sur l’attraction ou la rétention des vérifications effectuées par l’association de talents ». Ce champ devrait, pour elle, Diversum. faire l’objet d’un travail de recherche afin À noter que ce ne sont pas aux entreprises de standardiser les informations à traiter et elles-mêmes que ce label est accordé, mais, permettre de réaliser des analyses au même selon un mécanisme en deux temps, aux pro- titre qu’avec des documents comptables. duits financiers utilisés dans ces entreprises. Vivendi de son côté a défini la promotion La méthodologie cherche ainsi à détermi- de la diversité culturelle comme un enjeu ner, pour chaque acteur, son « empreinte stratégique de sa politique de développe- culturelle » (c’est-à-dire sa contribution à ment durable et a intégré cette dimension l’environnement culturel dans sa diversité), dans la rémunération variable des dirigeants en étudiant à la fois son attitude générale du groupe. Des objectifs et des indicateurs et son impact sur les cultures locales. Le ont été fixés. Afin d’apprécier l’atteinte de spectre de notation comprend aujourd’hui ces objectifs, le groupe a demandé à être 1 200 entreprises d’Europe et d’Amérique accompagné par l’agence de notation

26 extra-financière, Vigeo, sur la base des indi- spécifique, « l’Heritage Awareness Index cateurs renseignés par les filiales et des (HAI) », qui mesure auprès des habitants de pièces justificatives remises. Singapour leur connaissance de leur patri- A l’échelle d’un territoire, de nouveaux indi- moine, de leur histoire, et leur implication cateurs apparaissent aussi. dans la vie culturelle. Cette jeune nation, indépendante depuis 46 ans, peut se distin- Ainsi à Singapour, Michael KOH, PDG du guer de ses concurrentes asiatiques, par sa National Heritage Board (NHB), explique qualité de vie et sa valorisation de la culture. que l’institution a développé depuis 2002, en Le HAI est aussi un moyen de mesurer la lien avec l’université nationale, un indicateur fierté d’appartenance de ses résidents. l De la créativité dans les modèles de financement

Dans un contexte de raréfaction des sources financières (seuil de remboursement, espé- de financement, de nouveaux modèles se rance de gains). Les internautes investissent créent pour trouver des investisseurs. par tranches de 20 € mais ne sont effec- En surfant sur le phénomène des réseaux tivement débités que si le budget requis sociaux, des collectifs d’acteurs se regrou- est atteint. De même que pour « My Major pent ainsi autour de centres d’intérêt Company», ils sont rétribués en fonction communs pour contribuer à financer des des recettes réalisées par le film. projets. Citons par exemple l’initiative « My Major Company », créée en 2007. Il s’agit du premier label musical communautaire en France. Cette plate-forme Internet permet de mettre en relation artistes, internautes, et professionnels de la musique. Les artistes utilisent cette plate-forme pour proposer au public leur musique. Les internautes inté- ressés peuvent, soit investir dans la produc- tion de l’album, soit soutenir financièrement l’artiste lui-même. Ils seront ensuite rétri- bués en fonction du succès rencontré par l’album, et du montant de leur inves- tissement initial. Les raisons pour investir et miser sont différentes : certains misent pour exprimer leur soutien envers un artiste qu’ils aiment ; d’autres par curiosité pour Autre exemple pionnier : la création d’une apprendre plus sur le processus de création structure privée par un acteur public, pour d’un album et sur le monde de la musique assurer la viabilité économique de son en général ; d’autres enfin misent pour projet. tenter leur chance et éventuellement gagner C’est la démarche entreprise par l’Adminis- de l’argent. tration Fédérale de la Politique Scientifique De même, dans la production cinémato- Belge (BELSPO) qui a lancé en 2011 un pro- graphique, le site « People for Cinema » gramme de numérisation du patrimoine propose aux internautes de participer des musées fédéraux, dans le cadre de au financement d’un film, en s’associant sa mission de préservation du patrimoine à des distributeurs français. Pour attirer culturel fédéral. Pour trouver les 150 millions les investisseurs, le site met à leur dispo- d’euros initiaux nécessaires au projet, un sition en exclusivité des informations sur partenariat public-privé (PPP) a été créé. le sujet du film, son synopsis, son casting, Ce PPP, sans précédent en Belgique et en son plan marketing…, et des informations Europe, réunira l’acteur public, les experts,

27 Entreprendre et investir dans la culture : de l’intuition à la décision

les scientifiques et les conservateurs de public privé pour financer la numérisation BELSPO, autour d’un consortium d’entre- et la mise à disposition, via un site Internet, prises actives dans la numérisation. de quatre millions d’articles de journaux L’objectif n’est pas seulement économique : de ses archives historiques (pour certains le projet cherche aussi à combiner des com- remontant à 1798). « L’opération, d’un coût pétences diverses, ce qui a nécessité un d’un million de francs suisses, a été finan- travail pédagogique au sein de l’adminis- cée à hauteur de 60 % par des financements tration, pour convaincre du bien-fondé de publics et 40 % par des mécènes privés, à la démarche. « Le premier obstacle à fran- condition que l’accès au fonds numérisé soit chir fut celui de la méfiance à l’égard du gratuit pour le public. Désormais, sa consul- privé » relate Philippe METTENS, Président tation représente environ 10 % de notre du Comité de Direction de la Politique audience globale sur Internet ». Scientifique et Culturelle Fédérale de Antoine GOSSET-GRAINVILLE, Directeur Belgique (BELSPO). En terme de mécénat, adjoint de la Caisse des Dépôts et proposition est faite de créer une fondation, Consignations, investisseur de long terme en complément du PPP. Son but sera de au service de l’intérêt général et du déve- lever des fonds pour valoriser certaines col- loppement économique en France, souligne lections ou mettre en évidence des éléments que son établissement a mis en place un patrimoniaux. fonds d’investissement qui tient compte des spécificités du secteur culturel. « Grâce à ce partenariat, BELSPO se met en Le Fonds capacité de devenir un grand acteur de la Patrimoine et Création a pour objet d’ap- numérisation du patrimoine à l’international, porter des fonds propres de long terme à des entreprises rentables, faisant un chiffre se préparant ainsi à la création future d’une d’affaires minimum de cinq millions d’euros, société mixte, spécialisée en ingénierie de dans les secteurs du livre, du cinéma et de numérisation. l’audiovisuel, de la musique et des marques D’autres formes de coopération publique et patrimoniales. Le Fonds Patrimoine et privée sont à noter. Création, doté de 40 M€, a permis de finan- Dans le domaine de la presse, Valérie cer 9 opérations entre 2005 et 2010. En BOAGNO, Directrice générale du Temps, novembre 2010, la Caisse des Dépôts a sous- média suisse de référence, explique avoir mis crit une nouvelle tranche (« Patrimoine et en place un modèle original de partenariat Création 2 »), pour un montant de 45 M€ ». l L’impératif commun : une gouvernance exemplaire

Pour chaque projet se crée une alchimie Comment définir une bonne spécifique entre les acteurs. Investissement gouvernance ? public, privé ou mixte, action de niche ou de grande envergure, chacun crée son propre Les acteurs rencontrés ont distingué plu- modèle en matière de gouvernance. La prise sieurs critères. de décision est ainsi organisée tantôt autour Représenter équitablement l’ensemble des de dispositifs structurés, tantôt autour de profils dans la structure de gouvernance. critères de sélection formalisés et parfois Les achats de la Fondation Belgacom Art simplement sur une intuition personnelle. sont ainsi décidés dans le cadre d’un comité Nos entretiens ont montré que le secteur d’achat dédié, qui regroupe quatre per- public s’interroge particulièrement sur ce sonnes : deux francophones et deux néerlan- thème de la gouvernance, ressentant la dophones, avec une parité homme/femme. nécessité de renouveler ses pratiques dans Tous les trois ans, l’un des membres est sys- ce domaine. Côté privé, les projets culturels tématiquement remplacé afin d’apporter un dans les entreprises sont gérés de la même nouveau point de vue. Pour décider d’une manière que tout autre type de projet. acquisition, une règle simple : si trois des Aucun enjeu spécifique n’a donc émergé en quatre membres considèrent que l’œuvre matière de gouvernance pour ces acteurs. répond aux critères de choix fixés, l’œuvre

28 Le cas de BELSPO décrit ci-dessus, est à ce titre exemplaire, mais il n’est pas un cas isolé. Bernard LANDRY, ancien Premier Ministre du Québec, précisait ainsi que le mariage public-privé était recherché sur le territoire et que ce modèle avait prouvé son efficacité dans le cadre de projets culturels. Les coûts du projet sont réduits et mieux maîtrisés, les coopérations plus intenses. « C’est un système très naturel » résume-t-il. Etablir un lien étroit entre la gouvernance et le management, afin de « garder le cap » et passer le plus rapidement possible de la décision à l’action. Le management doit être sensibilisé aux spécificités des projets cultu- est achetée. Un rapport annuel est adressé rels et fortement encadré par la gouver- au Conseil d’Administration de Belgacom, nance. En effet, dans son rôle de nomination afin qu’il soit engagé dans la démarche. des managers, la gouvernance doit s’assurer de la fluidité des échanges avec ceux qu’elle Toujours en Belgique, Wallimage, fonds choisit de mettre en place. C’est un facteur public de soutien à l’industrie de l’audiovi- clé de succès que bon nombre d’acteurs, suel en Région Wallonne, sélectionne ses tant dans le public que dans le privé, ont projets via un comité de quatre personnes : souligné. deux salariés et deux personnes externes Didier FUSILLIER, confirme que l’accès qui analysent les candidatures séparément. direct au Maire, Martine Aubry, à l’époque Ce comité se réunit ensuite pour arbitrer de la réalisation du projet, a été un élément- et faire des propositions. Les candidats clé de la réussite du projet. retenus sont invités à défendre leur projet devant le comité et le directeur du fonds. Anticiper l’évolution du projet et son La décision finale revient ensuite au Conseil adaptation aux changements de contexte. d’Administration. Notamment, aborder la question de la suc- cession du porteur de projet. Comment le S’entendre sur une méthode de définition projet vivra-t-il sans son créateur initial, des objectifs du projet. Le rapport d’éva- comment en assurer la pérennité et la luation des Capitales Européennes de la gouvernance future ? Cette question doit Culture a démontré que le fait de se mettre être pensée en amont du projet. C’est la d’accord sur des objectifs constituait un situation à laquelle est confrontée Jacek élément fondamental dans le processus PURCHLA, Directeur du Centre Culturel de montage de l’événement. En effet, la International de Cracovie. Après avoir dirigé plupart des villes candidates poursuivaient le Centre pendant près de 20 ans, il cherche de nombreux objectifs : développer l’image aujourd’hui à organiser sa succession et internationale de la ville et de sa région, explique que cela constitue un enjeu très mettre en place un programme d’activités fort dans la poursuite des initiatives cultu- culturelles et d’événements artistiques, relles de la ville. attirer des visiteurs, renforcer la cohé- De même, le rapport de 2010 sur les sion sociale… pour faire aboutir le projet, Capitales Européennes de la Culture notait il importait de parvenir à un consensus que la structure opérationnelle est restée sur ces différents objectifs, valables pour en place dans la plupart des villes après la chacun des partenaires. clôture de l’année culturelle, le plus souvent Développer, le cas échéant, des structures sur une période de 3 à 8 mois afin d’aider porteuses aux profils mixtes, entre public à dresser un bilan de l’action menée. Dans et privé. Les structures publiques ont ten- un petit nombre de villes, cette structure dance à se rapprocher de plus en plus du a été conservée mais transformée en un privé dans une recherche de crédibilité, de autre organisme, afin de poursuivre le travail compétences et de réduction des coûts. au-delà de l’année culturelle.

29 Entreprendre et investir dans la culture : de l’intuition à la décision

Entreprendre et investir dans la culture : et demain ?

La crise financière n’épargne pas la culture : Par exemple, dans le domaine de la conser- mécènes et donateurs réduisent leurs vation et valorisation du patrimoine, les apports, tout comme de nombreux pays projets de numérisation des différents engagés dans des politiques d’assainisse- fonds patrimoniaux (livre, film, audiovisuel, ment de leurs finances publiques. photographie…) conservés par les institu- Notre conviction est qu’au contraire, c’est le tions culturelles, ouvrent de gigantesques moment d’investir. perspectives. La culture et les industries culturelles et Dans son rapport d’étude du 10 janvier 2011, créatives restent des secteurs porteurs et le Comité des Sages, groupe de réflexion à fort potentiel : vecteurs à la fois de déve- mandaté par la Commission européenne, loppement d’activités, d’innovations, de sur les « conditions de mise en ligne du nouvelles compétences, de rayonnement, patrimoine européen », prévoyait que les d’amélioration du cadre de vie, et d’un contenus numérisés (un investissement « mieux vivre » ensemble. estimé à environ 100 milliards d’euros pour l’ensemble des collections des insti- tutions culturelles de l’Union européenne) constitueraient une nouvelle « matière pre- mière pour les produits et services, notam- ment pour les secteurs tels que le tourisme, l’éducation, et les nouvelles technologies », stimulant la croissance économique et la création d’emplois.

30 Entreprendre et investir dans la culture : et demain ?

Autre exemple d’activité à fort potentiel : les « cultural utilities », ces nouvelles infras- tructures au croisement entre le réseau de transport de données numériques et les contenus, qui se créent pour stocker/ ©Forum d’Avignon ©Forum conserver/exploiter des bases de données de plus en plus volumineuses, et offrir des services de mise en relation aux utilisateurs. le souligne Philippe AUGIER, Maire de Deauville et Président de France Congrès, Equipements indispensables à la construc- dans son rapport au président de la tion de ce nouveau monde culturel numé- République française de 2009 « Pour une rique, ces bases de données constituent politique gagnante des grands événe- déjà une composante essentielle de notre ments ». Il défend notamment le point de confort au quotidien et de l’amélioration vue que les grands événements de demain de notre cadre de vie. Pour le particulier seront probablement virtuels. Il est donc comme pour l’entreprise, cette « commo- essentiel de définir une politique cohérente dité » est en train de devenir une exigence. de captation et d’organisation des grands Investir dans les « cultural utilities » et les événements qui contribuerait à la crois- conditions de leur mise en place, s’avère sance de l’économie française. stratégique pour les territoires. Il s’agit de La question centrale qui se pose aujourd’hui construire et développer le plus rapidement n’est donc pas d’identifier des projets ou ces infrastructures liées à la culture, comme des thèmes d’investissement à potentiel cela a été le cas pour les infrastructures fer- dans le domaine culturel, mais de créer roviaires ou celles de l’énergie. les conditions les plus favorables pour que La prise de conscience sur ce point est en les investissements puissent se réaliser au marche mais doit se concrétiser, comme mieux et surtout s’accélérer.

Aussi, cette année, en guise de conclusion de notre étude, nous souhaitons partager cinq pistes concrètes de réflexion pour favoriser et accroître les investissements dans la culture. l Elaborer de nouvelles méthodes d’évaluation et de valorisation des projets d’investissement l Généraliser la prise en compte de l’empreinte culturelle, pour en faire un élément du bilan social, et le valoriser auprès du grand public l Valoriser l’entrepreneur culturel l Améliorer la coopération et la compétitivité des entreprises du secteur de la Culture, en les incitant à se regrouper dans des logiques de clusters l Développer un modèle de financement complémentaire aux dispositifs existants, pour drainer et orienter l’épargne du grand public vers des projets culturels

31 Entreprendre et investir dans la culture : de l’intuition à la décision

l Elaborer de nouvelles méthodes d’évaluation et de valorisation des projets d’investissement

Il s’agit de définir des méthodes d’évalua- De nouvelles méthodes doivent être tion et de valorisation des projets culturels élaborées : acceptées de tous, permettant de simpli- fier et d’accélérer le dialogue entre porteurs n d’une part, pour mieux prendre en de projets et investisseurs. Ces méthodes compte les éléments clés et les spécificités doivent faciliter la décision d’investissement, de chaque projet ; et diminuer le risque perçu pour ce type de n et d’autre part, pour favoriser la meilleure projets. compréhension et lecture de certains indica- Estimer a priori la future valeur d’un projet teurs de la part des investisseurs et analystes culturel reste parfois très difficile. Combien financiers. Par exemple, dans les industries peut valoir une œuvre, ou une création, par culturelles et créatives, les critères d’inves- essence unique et originale ? Comment tissement sont fortement marqués par des valoriser des actifs immatériels culturels sur logiques de « retour sur investissement » ; le long terme ? Quelles seront les retom- n en revanche, pour des projets d’investis- bées attendues d’un nouvel équipement ou sements dans le domaine des Arts (vivants, événement culturel ? plastiques) ou du Patrimoine, la prise en C’est parce qu’il n’existe, pour répondre à compte de ce critère d’investissement est ces questions, aucune méthode d’évaluation moindre, le « retour sur investissement » et de valorisation partagée, que le dialogue étant plutôt lié au marché de l’art ou à des demeure parfois difficile entre porteurs de logiques d’accessibilité et de diffusion au projet et investisseurs. plus grand nombre.

l Généraliser la prise en compte de « l’empreinte culturelle »

La contribution de chaque acteur (public ou notion d’« empreinte culturelle », permet- privé), à l’environnement culturel dans sa trait d’une part d’accélérer les investisse- diversité, appelée aussi « empreinte cultu- ments de l’ensemble des acteurs (public et relle »3, devrait être prise en compte. privé) dans les projets culturels, et d’autre Dans le domaine du développement part de valoriser leur action auprès du durable, des dispositifs législatifs et régle- grand public. mentaires ont été mis en place, assortis d’in- Un tel dispositif conduirait les différents dicateurs objectifs. Cela a permis d’orienter acteurs à établir, dans le cadre de leur l’action des entreprises et des acteurs stratégie globale, un plan d’actions spé- publics dans ce domaine. De même, un dis- cifique, impactant toute leur politique positif réglementaire permettant de fixer la d’investissement. Une dynamique pourrait ainsi être enclen- chée, promouvant de fait le caractère trans- versal et universel de la culture. Par ailleurs, « l’empreinte culturelle » deviendrait un élément de communication, intégré dans le bilan social des entreprises et des institutions. Elle fournirait, via des indicateurs de performance objectifs, une information sur le niveau et la qualité d’en- gagement de l’acteur sur son environne- ment culturel.

32 Un tel cadre permettrait de valoriser objec- depuis mai 2011, en complément du PIB tivement les actions culturelles, ce qui de chaque pays, un nouvel indicateur de rassurerait les investisseurs potentiels, et son niveau de développement : le « Vivre faciliterait leur prise de décision d’investis- mieux »4. sement dans de futurs projets. Cette proposition s’inscrit dans la lignée 3- Cette méthodologie conçue et développée par Diversum, agence de notation pour la diversité culturelle des initiatives lancées pour mesurer autre- créée en 2007, étudie à la fois l’attitude générale et l’im- ment la performance des entreprises, des pact sur les cultures locales des acteurs privés et publics. organisations publiques et des territoires. 4- Cet indicateur valorise l’environnement, la santé, l’équi- Notamment celle de l’OCDE qui publie libre entre vie professionnelle et vie privée.

l Valoriser l’entrepreneur culturel

Dans de nombreux projets, analysés lors de notre étude, apparaît un personnage central : l’entrepreneur culturel. Aux côtés des créateurs et artistes de tous horizons, grâce à sa fibre à la fois entrepreneuriale et artistique, c’est souvent un entrepreneur qui a joué un rôle clé dans l’initiation des projets, leur développement et leur succès. Son intervention s’avère essentielle à de nombreux stades : rassembler les compé- tences nécessaires, rechercher les finance- ments, imaginer les modèles économiques possibles, définir les concepts « marke- ting », piloter le « back office », anticiper les besoins et les attentes du public… ce qui, in fine, permettra aux créateurs et artistes de trouver leur public. Si ce type d’« entrepreneur culturel » a toujours existé d’une façon ou d’une autre dans l’histoire de la culture, nous avons la conviction qu’il devient aujourd’hui essentiel n de développer des pépinières de de favoriser et valoriser leur action, sur le « start-up culturelles » en partenariat avec modèle des actions de soutien aux entre- des collectivités, des campus de grandes preneurs Internet. entreprises ou d’universités ; Nous pourrions imaginer notamment : n d’inciter de grandes entreprises des n de créer des espaces de rencontre, per- industries culturelles et créatives à mener mettant un contact régulier entre artistes, des actions de capital développement financeurs en tout genre - de la grande dans des jeunes entreprises « cultu- banque aux business angels -, grandes relles », en lien avec leur propre stratégie ; entreprises des industries culturelles et n d’imaginer des dispositifs d’incitation des nouvelles technologies. L’objectif fiscale pour soutenir les « entrepreneurs étant d’encourager les initiatives et culturels » ; projets innovants ; n de créer un Prix annuel de l’entrepre- n de favoriser l’organisation en réseau des neur culturel le plus innovant, décerné par acteurs qui entreprennent dans la culture, le public et les grands acteurs des indus- afin qu’ils s’apportent un soutien mutuel tries culturelles, dans chacun des pays de aux différentes étapes d’un projet ; l’OCDE.

33 Entreprendre et investir dans la culture : de l’intuition à la décision

l Accélérer la coopération et la compétitivité des entreprises du secteur de la culture, en les incitant à se regrouper dans des logiques de cluster

Dans un secteur majoritairement constitué Et permettrait d’accélérer la coopération et de très petites entreprises (moins de 10 per- la compétitivité des entreprises du secteur sonnes), il semble important de créer les de la culture. conditions pour chacune de sortir de leur Au-delà de cette mise en réseau, les clusters isolement. Le fait de se regrouper favo- contribueraient à structurer les écosystèmes rise les échanges entre entreprises (mais de plus en plus complexes dans lesquels aussi avec des tiers tels que laboratoires évoluent créateurs, artistes, entrepreneurs, de recherche, centres de formation, insti- investisseurs, chercheurs, conservateurs, tutions…), permet de partager des pra- mécènes, investisseurs… en leur permettant tiques, de se donner de la visibilité nationale notamment : et internationale, de mutualiser des res- sources… en synthèse, favorise l’accès et la n de créer ou de renforcer une structura- notoriété. tion en filière (par exemple pour le spec- tacle vivant) ; n d’identifier les compétences man- quantes. Ses membres pourraient alors les acquérir dans le cadre de formations, de partenariats, de sous-traitances ou de conventions de coopération ; n de renforcer les liens entre acteurs publics et privés via par exemple la for- mation, la R&D, l’identification de par- tenaires, de ressources (artistiques, techniques…), et de financement ; n de se projeter à moyen et/ou long terme, dans des projets structurants (nouveaux produits, projets, ouverture à de nouveaux marchés) que les membres individuellement ne pourraient pas mener, par manque de moyens humains ou financiers. Ces dispositifs pourraient se construire notamment avec l’aide du secteur public local, et des institutions professionnelles « Le cluster5 » pourrait constituer un moyen, locales. Ils pourraient enfin permettre d’ob- sur le plan organisationnel, d’apporter une tenir à terme l’émergence d’entreprises plus réponse à forte valeur ajoutée, pour : importantes par la consolidation ou le rap- prochement de certaines entités. n les membres du cluster eux-mêmes ; n les territoires sur lesquels seraient implantés ces clusters ; n les autres structures travaillant auprès du cluster (y compris les lieux d’enseigne- 5- Les clusters regroupent en leur sein, des entreprises, ment et d’éducation) ; des établissements d’enseignement supérieur, des insti- tutions, et des laboratoires de recherche, ayant pour n les politiques pu­­bliques associées à ce objectif de générer des projets innovants conduits en cluster. commun.

34 l Développer un modèle de financement complémentaire aux dispositifs existants, pour drainer et orienter l’épargne du grand public vers des projets dans le secteur de la culture

En Europe, l’accès au financement reste un Ce type de financement pourrait offrir une frein majeur pour le développement des nouvelle alternative au particulier, voire à entreprises du secteur culturel. l’entreprise, qui souhaiterait placer son Ainsi selon le Livre vert6 « Libérer le poten- épargne, ou procéder à un don, dans ce tiel des industries culturelles et créatives », secteur. de la Commission européenne, 85 % des Il pourrait s’inspirer des mécanismes déjà entreprises des industries culturelles et mis en place dans le cadre de l’épargne créatives éprouvent des difficultés à trouver solidaire7. des financements. Aux Pays-Bas, une entre- Ce dispositif offrirait pour l’épargnant au prise des industries culturelles et créatives moins les possibilités suivantes : sur sept cherche une forme de financement externe, mais moins de la moitié l’obtient n souscrire un placement d’épargne soli- (contre deux tiers dans les autres secteurs). daire auprès de sa banque ou bien via un plan d’épargne en actions ; une partie des Par ailleurs, établissements et institutions fonds serait investie dans un projet cultu- publiques culturelles (musées, biblio- rel par l’intermédiaire d’un acteur spécia- thèques, centres de recherche, organisa- lisé : le financeur culturel ; teurs de festivals et d’événements…) sont de plus en plus nombreux à devoir recher- n souscrire, via une banque, à un produit cher de nouvelles sources de financement ; d’investissement dit « de partage ». Une ils ne peuvent plus compter uniquement sur partie des intérêts produits par le place- les subventions (qui tendent à se réduire), ment serait alors reversée, sous forme les dons/sponsoring/mécénat, l’emprunt, ou de don, à une ou plusieurs institutions ou les recettes propres à leur activité (billette- associations culturelles de son choix ; rie, édition, produits dérivés…). n souscrire directement au capital d’un Le développement d’un nouveau mode de financeur culturel ; 100 % de l’épargne financement, complémentaire aux dispo- est alors investie dans des projets à fort sitifs existants, permettant de collecter et impact culturel ou/et dans la prise de par- orienter l’épargne, notamment du grand ticipations au capital ou/et l’émission de public, vers des projets dans le secteur de prêts à des sociétés du secteur des indus- la culture, nous semble donc être une piste tries culturelles et créatives. à explorer. Ce dispositif pourrait être promu par voie réglementaire, imposant aux établissements bancaires de présenter au moins un fonds dit « culturel » dans les dispositifs d’épargne salariale. Au-delà de l’investissement lui-même, on pourrait imaginer, sous réserve de faisabilité juridique, d’offrir la possibilité à l’épargnant de bénéficier d’un certains nombre d’avan- tages une fois le projet réalisé.

6- Livre vert « Libérer le potentiel des industries cultu- relles et créatives », année 2010. 7- En France, par exemple, depuis 2004, l’encours de l’épargne solidaire a été multiplié par cinq, avec un encours de 3,15 milliards d’euros au 31 décembre 2010 (source Finansol).

35 Entreprendre et investir dans la culture : de l’intuition à la décision

Annexes l Axes de réflexion et objectifs de l’étude 2011

Les deux études réalisées en 2009 et 2010 n favoriser de nouveaux modes de coo- pour le Forum d’Avignon avaient mis en évi- pération et le décloisonnement des ensei- dence les liens entre culture et attractivité gnements, pour faciliter l’innovation et la des territoires. Elles s’appuyaient notam- création d’emplois ; ment sur des indicateurs chiffrés associés n utiliser les technologies numériques pour à un panel de 47 villes et 21 pays et avaient mieux valoriser le patrimoine, matériel ou permis d’identifier quatre éléments qui immatériel, en faire la promotion et en faci- influençaient de manière déterminante les liter l’accès ; conditions de mise en œuvre des leviers dits culturels et des stratégies qu’ils sous-ten- n favoriser à long terme le développement dent, notamment la nécessité de : des festivals et grands événements et en organiser la promotion et la valorisation n inclure plus systématiquement la culture pour renforcer l’attractivité et l’image de dans les stratégies de développement marque. globales pour bénéficier de son potentiel de développement économique et social L’étude de cette année s’inscrit dans le durable ; cadre de la thématique générale de l’édi- tion du Forum d’Avignon 2011 : « Investir la Culture », afin de comprendre les méca- nismes et modèles de décisions liés à un investissement dans un projet culturel au sens large.

36 Annexes

La présente étude a pour objectif d’identi- véritable recensement des éléments sur les- fier le cadre de référence à l’attention des quels s’appuyer pour décider de la nature et décideurs et les critères économiques et du périmètre d’un investissement culturel. qualitatifs qui prévalent dans la décision en Le cadre de référence ici proposé a vocation faveur des investissements culturels, qu’ils à être une « boîte à outil » et non une matrice émanent d’acteurs publics ou privés. décisionnelle stricto sensu. Il recense les élé- En effet, les retombées de ces investis- ments à prendre en compte dans la décision sements culturels sont souvent évaluées d’investissement, chaque situation restant ex-post. En revanche, il manque à ce jour un unique et liée à un territoire et un contexte.

l Définitions et périmètre de l’étude 2011

L’étude concerne le secteur culturel au sens large, constitué : La culture est définie par l’Unesco n des activités culturelles (musique, cinéma, comme étant « […] l’ensemble des traits architecture…) ; distinctifs, spirituels et matériels, intel- lectuels et affectifs, qui caractérisent une n des biens culturels (tableaux, photogra- société ou un groupe social. Elle englobe, phies, jeux vidéos, films, œuvres musicales, outre les arts et les lettres, les modes objets antiques, instruments de musique…) ; de vie, les droits fondamentaux de l’être n des services culturels (activités de dis- humain, les systèmes de valeurs, les tra- tribution audiovisuelle, promotion de spec- ditions et les croyances ». A ce titre, la tacles et d’événements culturels, services culture se distingue du divertissement d’information culturelle…) ; qui concerne les activités permettant aux n de l’enseignement supérieur. hommes d’occuper leur temps libre en se détourant de leurs préoccupations aux L’étude fait également appel aux notions travers de l’idée de plaisirs et de loisirs. suivantes : Etymologiquement d’ailleurs, les deux n « entreprendre », c’est-à-dire l’action termes s’opposent puisque le divertis- d’une « personne qui veut et qui est capable sement vise à « détourner à son propre de transformer une idée ou une invention profit » dans une logique individuelle, en innovation réussie » (J. Schumpeter), tandis que la notion de culture vise à car ce dernier est guidé par son enthou- « partager » et à « développer » au sein siasme, par sa capacité à avoir une vision, d’un groupe. en prenant des risques ; Cette définition de la culture n’est pas n « investir », qui recouvre quant à lui des que théorique. La majorité des person- acceptions distinctes, notamment lorsqu’il nalités interviewées associent en effet est associé à la culture : prendre position la culture à la civilisation, le rapproche- (« investir la culture »), mettre son énergie ment communautaire, la construction ou au service de quelque chose (« s’investir la valorisation identitaire et insistent sur dans la culture »), attacher beaucoup d’im- son aspect universel. portance à quelque chose (« être investi

37 Entreprendre et investir dans la culture : de l’intuition à la décision

par la culture »), utiliser et placer des capi- sans qu’il y ait une optique commer- taux, dans une activité économique avec ciale pour le mécène. Les modalités de ce un objectif de retour (« investir dans la mécénat peuvent être financières, en com- culture »). Dans le cadre de notre étude, pétences, en technologies, etc. Il donne nous partirons de cette dernière définition parfois droit à des avantages fiscaux ; et y apporteront plusieurs nuances. n le sponsoring, qui consiste en la contri- En tout état de cause, le fait de parler bution financière, matérielle ou technique à « investissement » appelle la notion de une initiative culturelle tout en permettant retour sur investissement. Si ce dernier à la personne ou à la structure (le sponsor) désigne le montant d’argent gagné ou de disposer d’une contrepartie ou de droits perdu par rapport à la somme initialement dans une logique commerciale ; investie, il désigne plus globalement les retombées associées à un investissement. n le prêt qui est un contrat par lequel une Par conséquent, en théorie, il peut être personne ou une structure remet à une mesuré, quantifié et chiffré, que ce soit en autre, à titre précaire, un objet, du matériel, termes économiques ou financiers, ou au des marchandises, ou une somme d’argent, travers d’indicateurs qualitatifs. à charge de restitution aux termes qu’elles Pour les investisseurs ou les porteurs de conviennent afin de mener son projet ; projets, cette notion d’entreprendre ou d’in- n la subvention qui est une aide financière à vestir peut être caractérisée concrètement partir de fonds publics versés pour un projet par un certain nombre d’outils de finance- donné et défini à l’avance ; ment, permettant de lever des fonds pour n l’investissement en capital qui consiste un projet donné : en la prise de participation d’une personne n le don qui est la transmission d’un bien ou ou d’une structure dans le capital d’une d’un droit que consent une personne ou une société, dans le but de gagner de l’argent structure au profit d’une autre ; à terme grâce aux plus values réalisées ; n le mécénat qui consiste en un soutien cela lui permet également, selon les cas, de d’une personne ou d’une structure (le disposer d’un pouvoir de décision plus ou mécène) à une initiative d’intérêt général moins important au sein de la société.

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Entreprises privées Institutionnels Opérateurs publics l Méthodologie retenue pour l’étude 2011Porteurs de projet Experts L’étude s’appuie cette année sur une cherché à constituer un portefeuille de démarche en deux volets : une analyse qua- « retour d’expérience de projets » équilibré litative menée au niveau international auprès concernant les quatre types d’investisse- d’une soixantaine de dirigeants publics et ment précisés dans l’étude. privés, d’opérateurs culturels, de porteurs de projet, d’artistes et de créateurs mobilisés Nature des projets d’investissement lors d’un investissement pour un projet de nature culturelle et confrontés à un moment ou un autre à une prise de décision.

10 Profil des personnalités interviewées 15 100 90 80 70 8 10 60 5 50 10 40 23 30 20 11 10 0 Equipement culturel et patrimoine é e n idéo bâti Mode 14 Editio Design Publicit Musique Logiciel chitectur Radio/TV Evénements/soutien à la création Film/V Arts visuels et aux collections Ar Mise en place de conditions Arts et spectacle d’émergence et de développement Entreprises privées Développement des industries Institutionnels culturelles et production de contenus Opérateurs publics Porteurs de projet Experts Par conséquent, la démar­che adoptée ne vise donc pas à obtenir une classification exhaustive des projets culturels, mais à Ces entretiens ont permis d’échanger sur comprendre la démarche et le processus de le retours d’expérience de 45 projets. D’un décision associés à ces projets, en couvrant point de vue méthodologique, l’étude a des natures de projets différentes.

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15 100 90 80 70 10 60 50 10 40 30 20 10 0 Equipement culturel et patrimoine é e n e idéo Mode bâti Editio Design Publicit Musique Logiciel chitectur Radio/TV Evénements/soutien à la création Film/V Arts visuels et aux collections Ar Mise en place de conditions Arts et spectacl d’émergence et de développement 39 Développement des industries culturelles et production de contenus Entreprendre et investir dans la culture : de l’intuition à la décision

l Etudes de cas : des exemples… à suivre ?

Chez les opérateurs publics, plus sujets compétences issues des secteurs public et aux contraintes de financement en période privé, et permettant à des acteurs publics de raréfaction des ressources budgétaires de s’investir dans la production de contenus publiques, les évolutions sont assez fortes via le numérique pour devenir eux-mêmes en termes : des acteurs des industries culturelles et n d’intégration d’un investissement dans la créatives. création d’un équipement culturel, dans une n de changement de posture des acteurs stratégie globale de développement de l’at- publics se positionnant plus dans une tractivité économique d’un territoire. logique de mise en capacité et d’incubateur, n de modèle économique ayant de moins et moins dans une logique de « guichet » de en moins recours à l’argent public subventions. n de nouvelle démarche de valorisation Les quatre projets d’investissements cultu- du patrimoine fondée sur la mixité des rels suivants illustrent ces mutations.

Le Centre Pompidou-Metz : un exemple d’investissement dans la création d’un équipement culturel Le Centre Pompidou a ouvert ses portes importante, compte tenu de sa position à Metz en mai 2010. S’il a été largement transfrontalière et de la concurrence des adopté par les messins, sa construction villes voisines (Luxembourg, Francfort…), et résulte davantage d’une opportunité, d’une de contribuer à la stratégie de développe- intuition et de la rencontre de deux volon- ment économique de la ville en capitalisant tés très fortes plus que d’une stratégie sur l’image de marque et la notoriété du consciente. A la fin des années 1990, Jean- Centre Pompidou. Jacques AILLAGON, Président du Centre En termes de fréquentation, 300 000 visi- Pompidou, a en effet décidé d’aller plus teurs étaient attendus la première année. loin dans la politique de prêts et d’accessi- Le défi que souhaite relever l’établissement bilité des collections du musée en propo- est de pouvoir s’inscrire dans la durée en sant de créer une nouvelle institution en proposant une programmation riche et Région. Jean-Marie RAUSCH, Maire de Metz, variée comptant de 4 à 6 expositions tem- cherchait quant à lui une opportunité pour poraires par an. renouveler l’image de sa ville et contribuer à son développement économique. Budget Parmi différentes candidatures, Metz a Les coûts d’investissement (achat du terrain, été retenue du fait de la volonté poli- construction…) se sont chiffrés à 70 mil- tique engagée de la ville sur le projet et lions d’euros, co-financés par des acteurs de moyens financiers suffisants de la part publics (10 millions par le Département, 10 des collectivités locales pour subvention- par la Région, 4 par l’Etat, 2 par l’Europe et ner la construction et le fonctionnement de le reste par Metz Métropole), tandis que le l’établissement. budget de fonctionnement de l’année 2009 s’est monté à 12 millions (9 financés par des Objectifs subventions et 3 par des recettes propres). Pour le Centre Pompidou, il s’agissait de Les collectivités se sont engagées égale- créer une antenne régionale permettant de ment dans des travaux d’urbanisme d’en- valoriser les collections du Musée en les pro- vergure afin d’accueillir l’établissement posant à un plus large public dans le cadre et ses visiteurs à hauteur de 60 à 70 mil- d’expositions temporaires. lions d’euros. Un budget équivalent est Pour Metz et sa région, c’était l’occasion de prévu pour la construction d’un Palais des doter le territoire d’une institution culturelle Congrès, situé à côté du Centre Pompidou.

40 Principes de gouvernance et de management Le projet a été porté par la communauté d’agglomération Metz Métropole pour la maîtrise d’ouvrage. Le Centre Pompidou s’est positionné quant à lui comme parte- naire et a suivi les travaux de construction de l’établissement. En 2006, une « Maison du projet » a été ouverte afin de sensibiliser les habitants et les informer du projet. Ce n’est qu’en 2008 qu’une association de préfiguration a été créée afin de préparer la forme juridique Pompidou-Metz. ©Centre nuit de Vue définitive, la programmation et l’ouverture de l’institution, et qui par la suite a donné musée sont venus ensuite visiter la ville au naissance à un Etablissement Public de profit donc des commerces mais surtout Coopération Culturelle présidé par l’actuel des restaurateurs ; président du Centre Pompidou à Paris. n l’accélération de l’aménagement urbain Depuis le démarrage, un conservateur avec notamment la réhabilitation du détaché du Centre Pompidou Paris conduit Quartier de l’amphithéâtre qui comptera le projet d’abord en tant que préfigurateur 1 600 logements et 40 commerces pour puis comme directeur de l’association de des investissements privés d’un montant préfiguration et enfin comme directeur de de 460 millions d’euros et publics de l’établissement depuis mars 2010. 160 millions ; Un dispositif de pilotage resserré et souple n le changement d’image de la ville, plus a été monté pour garantir fluidité et réacti- difficile à évaluer à court terme, mais vité. L’ensemble des partenaires (comme la néanmoins ressenti par les habitants et les fédération des commerçants) ont été impli- acteurs économiques de la ville, et qui se qués tout au long du projet dans le cadre de traduit d’ores et déjà par une augmentation réunions préalables et de séminaires (Etats de la demande de locaux professionnels et généraux du Commerce par exemple) afin de permis de construire. d’être informés sur l’avancée du projet. Nouveautés et enseignements Résultats obtenus quantitatifs et qualitatifs L’exemple du Centre Pompidou-Metz Un an après l’ouverture de l’institution, le démontre, sur la base de l’analyse des pre- succès est au rendez-vous : 800 000 visi- miers résultats obtenus un an après sa mise teurs ont été accueillis en 2010, soit plus en service, que ce type d’investissement du double de la fréquentation escomptée. génère des retombées conséquentes pour 85 % de ces visiteurs sont français (dont les villes de taille moyennes. A l’instar du 20 % parisiens) et 15 % de visiteurs inter- Musée Guggenheim à Bilbao, ayant pro- nationaux, originaires principalement des voqué un renouveau de la ville (dit « effet pays limitrophes (Luxembourg, Belgique, Bilbao »), on le constate de même pour la Allemagne, Pays-Bas, Suisse). La formule ville de Metz. Ce n’est donc pas un effet d’adhésion a enregistré également des isolé. Il semble même pouvoir être reproduit records : 19 000 adhérents en un an. pour des territoires présentant des caracté- Un an après l’ouverture, les premières ristiques similaires : ville de taille moyenne, retombées du Centre Pompidou-Metz sont : comblement d’un manque en matière d’ins- titution culturelle de renom, développement n le développement du tourisme qui se d’infrastructures annexes (restauration, traduit par une progression importante des hôtellerie, parking) pour soutenir l’offre nuitées et de l’hôtellerie ; culturelle, utilisation de la culture comme n les commerçants de Metz estiment par un levier de développement dans le cadre ailleurs que 35 à 40 % des visiteurs du d’une stratégie économique plus globale.

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Quelques facteurs clés de succès sont à On a pu constater aussi au travers de ce noter sur ce projet et notamment : projet que l’investissement public a su avoir n l’engagement politique sans faille des un effet d’entrainement sur l’investissement acteurs publics et leur capacité à décider et privé. agir très vite ; Tout comme ce fut le cas à Bilbao, le défi n la nomination d’un responsable de projet que doit relever Metz est désormais de dès 2003 et qui est resté tout au long du dépasser l’effet nouveauté et inscrire dans la projet ; durée son succès. Avec le centre Pompidou Mobile, inauguré en octobre 2011, une nou- n la sensibilisation et l’appropriation du velle page s’écrit pour donner accès à la projet par les habitants au travers de la culture : les œuvres se déplacent pour ren- mise en place d’un dispositif d’information contrer les publics. reposant sur l’ouverture d’une « Maison du projet » et une association de préfiguration.

Le Festival d’Aix-en-Provence : un exemple d’investissement dans un événement culturel Le Festival d’Aix-en-Provence a été fondé sensibiliser aussi bien les professionnels, que en 1948 dans une perspective de réinves- le grand public, les jeunes et les enseignants tissement dans la culture après la seconde à l’art lyrique et à l’opéra. guerre mondiale. Sa mission a été depuis L’enjeu pour le Festival est aussi de promou- lors de promouvoir une culture internatio- voir l’ouverture par le biais de rencontres nale axée sur l’opéra en plein air. entre les cultures. C’est ainsi, qu’entre autres, une programmation « Culture médi- terranéenne » a été ajoutée au Festival depuis 2008 afin que des artistes d’origines variées puissent s’y produire et contribuer à l’échange des cultures. Trois valeurs essentielles incarnent le Festival d’Aix et conduisent son équipe de direction : n la créativité (combinée avec la création) ; n la recherche de l’excellence tant dans le domaine artistique que dans celui de l’édu- cation et du mécénat ; n le partage et la transmission des savoirs, notamment dans le cadre du rapport au ©Festival d’Aix-en-Provence. ©Festival public et de l’éducation et la formation.

D’autres activités sont venues compléter Objectifs la forme initiale du Festival dans le but de Les principaux objectifs du Festival, décrits démocratiser l’opéra et de contribuer à la dans la convention pluriannuelle entre formation et l’insertion professionnelle de l’association du festival et les collectivités jeunes artistes. Des concerts sont ainsi pro- publiques signataires, sont les suivants : posés tout au long de l’année. Des activités éducatives et pédagogiques ont été déve- n organiser chaque année le Festival autour loppées avec des partenariats locaux comme d’une programmation de rayonnement l’Académie Européenne de musique fondée international et d’innovation artistique en 1998 ou un service éducatif à Aix en par- comprenant quatre productions lyriques tenariat avec l’Education Nationale et l’Uni- annuelles ainsi que l’organisation régulière versité Paul Cézanne. Ces activités visent à de concerts ;

42 n renforcer l’action de l’Académie euro- dehors de l’hexagone. Il dispose aujourd’hui péenne de musique et son ancrage territo- d’un club de donateurs très dynamique rial régional et sa dimension européenne ; aux Etats-Unis, et vient d’initier la même n accroître la présence du festival au niveau démarche au Royaume-Uni. local en développant les collaborations avec les institutions culturelles locales ; Principes de gouvernance et management n faire du festival un pôle européen de réfé- Le Festival est une association dotée rence ; d’un Conseil d’Administration (composée n poursuivre la mise en œuvre de son de représentants de l’état, des pouvoirs projet d’éducation artistique et culturelle et publics locaux, de personnes qualifiées du d’élargissement des publics, notamment en secteur privé) et d’un bureau. La présidence accentuant les efforts réalisés en direction du Conseil d’Administration est assurée du jeune public et des milieux scolaires tout aujourd’hui par une personne qualifiée du au long de l’année ; secteur privé. n maintenir une politique de tarifs qui Une convention triennale est conclue entre réserve un contingent important de places à le Festival et les pouvoirs publics (Etat, prix accessibles. Région, Département, communauté de communes et commune) dans le cadre de Budget la détermination des subventions versées. Le Festival d’Aix-en-Provence, structure Elle fixe les objectifs du Festival ainsi que autofinancée à hauteur de 65 %, a su mettre les modalités d’évaluation des résultats en place une stratégie originale de obtenus. Un Comité technique, composé recherche de financements propres, venant de représentants des administrations de conforter les subventions publiques. chacune des collectivités publiques signa- taires et de la direction de l’association, se Sur un budget global de 19,3 millions réunit deux fois par an afin d’évaluer ainsi la d’euros, les recettes de mécénat représen- conformité des actions mises en œuvre par tent plus de 17 %, soit autant que l’apport l’association avec les objectifs fixés. de l’Etat (17,4 %) et des pouvoirs publics locaux (16,6). 85 % des recettes de mécénat Résultats obtenus quantitatifs et qualitatifs proviennent des entreprises nationales et régionales et 15 % du mécénat individuel. En 2011, le Festival a accueilli un peu plus de 72 000 spectateurs dont plus de 30 000 ont Le Festival compte une communauté de assisté gratuitement à des représentations, 260 mécènes individuels dont 120 français, concerts, répétitions ou retransmissions sur 90 américains et 50 d’autres nationalités. Un grand écran. Les taux de remplissage des Club d’entreprises locales, le Club Campra, a salles ont été de 97,5 % pour les opéras et été créé pour mobiliser les entreprises régio- de 83 % pour les concerts. nales (22 à ce jour), pour des montants allant de 6 500 à 50 000 euros (représentant au Malgré son caractère international, l’évé- total plus de 350 000 euros) et contribuer nement a remporté le pari de l’ancrage à créer une communauté régionale autour local : depuis 2004, en moyenne 53 % des de l’événement. En 2010, 16 des 19 nouvelles spectateurs sont originaires de la région. Ils entreprises mécènes y ont ainsi adhéré. n’étaient que 20 % il y a 12 ans. Si, en France, le mécénat culturel des entre- Le Festival s’ouvre de plus en plus au prises s’érode depuis 2008 au profit du jeune public et aux publics empêchés avec mécénat social et éducatif, le Festival a su des actions ciblées qui remportent un vif conserver et fidéliser ses mécènes notam- succès : tarif jeune, opérations « décou- ment grâce au développement de mécénat verte », actions de sensibilisation dans les « croisé » en recueillant par exemple le écoles, collèges et lycées, projets communs soutien d’entreprises à ses activités édu- menés conjointement avec des jeunes musi- catives. Par son fort ancrage local, il a vu ciens ou choristes et des artistes de haut également progresser en 2010 le mécénat niveau… Ces différentes actions ont permis individuel et celui des PME régionales. Il a en de toucher près de 8 000 scolaires et outre su se doter de soutiens individuels en publics associatifs en 2011.

43 Entreprendre et investir dans la culture : de l’intuition à la décision

Des synergies avec le Conservatoire de d’impacts en matière de financements. Elle musique d’Aix-en-Provence ont également montre également que l’argent public peut été développées. être un puissant levier pour la recherche de La presse nationale et internationale fonds privés dans le secteur de la culture ; donne chaque année un large écho à la n international par nature, par son public et manifestation. par ses propositions artistiques, le Festival Un réseau de 11 académies européennes a choisi de mener une politique renforçant d’opéra (ENOA : European Network of sa présence locale et ses liens avec les Opera Academies) a été monté à l’initiative acteurs et la population locale. du Festival et a su lever 2,5 millions d’euros Ce cas est aussi une illustration de l’évo- d’aide de l’Europe en deux ans. lution de l’identité d’un événement. Tout en restant fidèle à une conception de Nouveautés et enseignements l’opéra qui repose sur une vision citoyenne L’exemple du Festival d’Aix-en-Provence et européenne de l’art lyrique, le Festival permet d’illustrer deux points majeurs : a su se renouveler en proposant des acti- vités et contenus nouveaux pour attirer n le Festival présente un modèle écono- de nouveaux publics, contribuer aux mique particulièrement original dans le contexte lyrique français : une part de sub- échanges entre cultures et transmettre les ventions à hauteur de 35 % des recettes savoir-faire. et, en conséquence, un poids très élevé Convaincre de l’intérêt d’un renouvelle- des recettes propres dont la billetterie, le ment du public et du programme n’a pas mécénat et les recettes de coproduction été chose aisée au sein de la gouvernance constituent les trois sources principales. interne du Festival, sensible à l’identité ori- La spécificité de ce modèle économique ginelle de l’événement. Néanmoins, les par- a visiblement permis au festival de traver- tenaires et publics ont largement adhéré au ser la crise économique de 2008 sans trop développement de cet opéra citoyen.

Projet de numérisation de la bibliothèque royale de Belgique : un exemple d’investissement dans la production de contenus numériques En Belgique, le Ministère Fédéral de la des œuvres pendant 5 ans, et l’exploita- Politique Scientifique (BELSPO) a lancé tion/migration des données numérisées en 2010 une nouvelle initiative pour mieux pendant 20 ans. valoriser un patrimoine important (80 mil- Un portail unique pour que le grand public lions d’objets, et œuvres d’art, évalués en puisse accéder aux numérisations verra le 2002 à 6,2 milliards d’euros), assurer la jour. conservation d’urgence de certaines collec- tions (par exemple, les journaux), et attirer Le PPP mis en place, a été contractualisé au de nouveaux publics, au travers d’un pro- quatrième trimestre 2011. gramme de numérisation du patrimoine des musées fédéraux. Objectifs L’absence de fonds publics mobilisables L’objectif principal de la numérisation est pour cette initiative a conduit à la mise en la mise en valeur du patrimoine et le sau- place d’un partenariat public-privé (PPP). vetage d’urgence de certaines pièces, pour, Dans un premier temps, ce partenariat a ensuite, attirer de nouveaux publics dans concerné les collections de la bibliothèque les établissements scientifiques fédéraux royale qui comprend plusieurs millions (ESF) autour de nouveaux circuits, pro- d’objets (livres, archives, films, œuvres duits et services muséaux. Il s’agira égale- d’arts…) et ensuite celui de tous les autres ment de permettre une meilleure diffusion établissements scientifiques fédéraux. des connaissances liées à ce patrimoine Il comprend désormais la numérisation exceptionnel.

44 La numérisation vise les films, les bandes sonores (Cinematek), les archives natio- nales, les bibliothèques, les beaux arts (Musées royaux d’Arts et histoire, Musées Royaux des beaux Arts). La qualité des travaux de numérisation à réaliser (validation technique des grandes séries à numériser, respect des conditions de ces travaux) est un impératif qui guidera le PPP.

Budget Au total, le budget global affecté à ce PPP avoisine les 900 millions d’euros, charges financières comprises et ce pour 464 projets distincts répartis sur l’ensemble des Etablissements scientifiques fédéraux. une fondation d’entreprise. Il illustre l’op- Le préfinancement privé de l’opération doit accélérer la numérisation, et une redevance portunité donnée à des acteurs publics de annuelle de l’Etat permettra de rembourser s’investir dans la production de contenus les entreprises qui mèneront l’opération. via le numérique pour devenir eux-mêmes des acteurs des industries culturelles et Principes de gouvernance créatives. et de management Ce choix opératoire a nécessité un travail de Le partenariat public-privé, sans précédent pédagogie au sein de l’administration pour jusqu’alors en Belgique et en Europe, réunit combattre la méfiance du service public à les compétences des différents acteurs l’égard du Privé et le convaincre du bien- publics (experts/scientifiques, conser- fondé et de l’apport autre que financier, vateurs) de BELSPO, et celles du consor- d’un partenariat avec le secteur privé. tium d’entreprises spécialisées dans la Par ce partenariat, BELSPO est en capa- numérisation. cité de créer une nouvelle valeur ajoutée, Le dispositif de gouvernance a été contrac- et de devenir un acteur de la fourniture de tualisé dans le PPP. services dans le cadre d’autres projets de En termes de mécénat, une proposition a numérisation du patrimoine à l’internatio- été faite de créer une Fondation dont l’objet nal, au travers de la création future d’une sera de mener des appels de fonds pour société mixte en ingénierie de numérisation. valoriser certaines collections ou mettre Par ailleurs dans un contexte de finances en évidence des éléments patrimoniaux. publiques contraintes et de crise institution- L’équipe conjointe Public-Privé, permettra nelle, où l’engagement d’importants fonds de rassurer les mécènes potentiels prêts à à 100 % publics est mal perçu, ce « parte- participer à un projet culturel, compte tenu nariat technologique » offre une alternative de son niveau d’expertise collective. pragmatique. D’autres options avaient été mises en balance, dont celle du recours à Nouveautés et enseignements l’emprunt avec la Banque Européenne d’In- Ce projet illustre donc la mise en place par vestissement et l’Etat belge. Cette dernière un acteur public d’une nouvelle démarche fut écartée au regard du niveau d’endette- de valorisation du patrimoine fondée sur ment de la Belgique, et, paradoxalement, la mixité des compétences (scientifiques, aux exigences de retours sur investissement technologiques, organisationnelles, finan- rapides, nécessaires au remboursement de cières, et managériales) issues des secteurs l’emprunt, allant à l’encontre de l’objet prin- public et privé, et la constitution d’une cipal de la démarche, à savoir la conserva- structure de projet commune articulée avec tion et la valorisation du patrimoine.

45 Entreprendre et investir dans la culture : de l’intuition à la décision

DUTCH Design Fashion Architecture : un exemple d’investissement dans la mise en place des conditions d’installation des industries culturelles et créatives aux Pays-Bas Aux Pays-Bas, le programme stratégique d’entreprises (matchmaking), les incuba- DUTCH Design Fashion Architecture teurs, la participation à des forums et expo- (DUTCH DFA) d’une durée de 4 ans (2009- sitions professionnelles dédiés … 2012) vise à renforcer la position inter- nationale de trois secteurs d’activité : le Budget design, la mode, l’architecture d’extérieur et Le budget est de 3 millions d’euros par an d’intérieur. en provenance des trois ministères, com- Quatre marchés cibles sont visés : la Chine, plété d’environ 25 000 euros par an par l’Inde, l’Allemagne et la Turquie. deux institutions culturelles. Ce programme se déploie à travers une Ce programme a été lancé en 2009 dans un approche partenariale publique/privée entre contexte de récession et de coupes sévères les six associations professionnelles repré- des dépenses culturelles. DUTCH DFA est sentant les entreprises des trois branches logée et rattachée financièrement au sein aux Pays-Bas, le Ministère néerlandais de du « Fonds d’Architecture des Pays-Bas l’Education de la Culture et des Sciences, (Sfa) », fondation qui dépend du Ministère le Ministère des Affaires Etrangères, le de la Culture. Ministère des Affaires Economiques, les villes d’Amsterdam, Eindhoven et Principes de gouvernance Rotterdam, le bureau du Maître Architecte et de management du Gouvernement. La gouvernance publique-privée est organi- A vocation temporaire, il opère en com- sée selon 3 niveaux : plément des structures sectorielles et des infrastructures existantes pour soutenir l’in- n le « Steering Group » formé des acteurs ternationalisation des ces trois secteurs. publics et privés initiateurs du programme, les ministères ayant le statut d’observateurs. Objectifs Avec 4 réunions par an, le Steering Group acte la stratégie annuelle et contrôle le Deux objectifs qualitatifs ont été définis développement du programme ; pour ce programme : n le « Programme Group » se réunit chaque n en externe : construire des partenariats mois sous la houlette de la Directrice de internationaux durables dans les trois sec- DUTCH DFA. Il comprend des acteurs opé- teurs sur les quatre pays cibles en s’ap- rationnels des organisations profession- puyant sur les réseaux diplomatiques, nelles représentées dans le Steering Group. de presse, du monde de l’éducation et Il sélectionne les porteurs de projets issus d’expatriés ; des trois secteurs au regard de la straté- n en interne : développer des modalités gie déployée. Chacun des membres est en de travail trans-sectorielles entre les parte- charge du suivi d’au moins un projet, et est naires de DUTCH DFA pour faciliter l’inter- responsable de la communication interne au nationalisation croissante des trois secteurs. sein de son organisation professionnelle ; L’originalité de DUTCH DFA est la collabo- n enfin, au sein du DUTCH DFA Pro­gramme ration multi-disciplinaire et l’approche de Office, quatre personnes à temps plein tra- long terme. Il s’agit de limiter les barrières vaillent au quotidien à analyser les candi- d’accès à ces pays, de renforcer le chiffre datures de projets, coordonner ces projets d’affaires des entreprises participantes au en termes de contenu, de suivi financier et programme et de soutenir l’entrepreneuriat animer le site web. Le site web en anglais international, en capitalisant sur les réseaux est la plateforme d’échanges de tous les diplomatiques et les contacts étrangers projets par pays. Un kit modulable DUTCH existants. Concrètement, le programme sou- DFA tourne dans les différentes foires, bien- tient des visites d’étude, la mise en relation nales et expositions temporaires à travers le

46 n l’établissement d’une stratégie publique-privée ciblée, concer- tée entre les différents acteurs économiques et acteurs culturels concernés, de promotion de filières culturelles, sur des marchés cibles et avec des objectifs clairs, et à un coût économique acceptable. n le changement de paradigme ins- titutionnel passant d’une logique de « guichet à subventions mono- filière» à une logique de « mise en capacité » des organisations pro- fessionnelles et entreprises des sec- teurs visés, pour porter des projets collaboratifs répondant à un besoin local dans des pays à fort potentiel, et à fort impact en termes de noto- riété internationale. Par ailleurs, les enseignements sui- monde. Quatre indépendants, prestataires vants peuvent être tirés : externes, jouent le rôle de relais dans les pays cibles. n pour engager la gouvernance à obtenir des résultats à court terme, le choix d’une Résultats obtenus quantitatifs et qualitatifs structure temporaire permet d’accélérer le processus ; Parmi la soixantaine de projets soutenus depuis sa création, l’ouverture en septembre n la mise en place et l’apprentissage du pro- 2010 d’un DUTCH Design Workspace à cessus collaboratif nécessite du temps (un Shanghaï, un incubateur d’entreprises, est an a été nécessaire pour DUTCH DFA) ; probablement le résultat le plus significatif. n pour le montage de ce type de pro- Il permet aux acteurs du projet de gérer la gramme, il est essentiel de ne pas sous contrainte administrative, la barrière de la estimer le temps et les coûts ; langue et s’insérer dans des réseaux de haut niveau, en offrant un espace de travail et un n les critères de sélection des candida- programme de soutien pour les entrepre- tures de projets sont drastiques. Une neurs hollandais issus des trois disciplines argumentation sur le montant demandé, (design, architecture, mode), et souhaitant une démonstration de la valeur ajoutée s’installer en Chine ou y étendre leurs acti- en termes d’innovation, de réseaux et de vités (évaluation de business plan, conseil percée du marché étranger, de notoriété de pour l’installation d’une entreprise, droit/ la marque « Pays-Bas » à l’international, la administration, événements…). Plusieurs multidisciplinarité du projet croisant 2 ou projets ont été suivis/lancés en Chine, 3 secteurs, l’articulation avec une stratégie surtout en faveur d’une dizaine de micro- de long terme, la rencontre entre le projet entreprises et PME hollandaises (KCAP, et la réponse à un besoin local identifié MVRDV, Five Spices, NorthernLight…). dans les pays focus (économique, social, identitaire…) ; Un autre DUTCH Design Workspace doit ouvrir à Mumbai et un Desk Office en n la démarche extrêmement positive de Allemagne prochainement. l’évaluation du programme faite en continu : les auto-évaluations des participants aux Nouveautés et enseignements projets, le rapport annuel interne, et enfin, l’évaluation indépendante in itinere et ex Trois ans après le lancement de ce pro- post du programme. gramme, cet exemple néerlandais illustre deux changements forts de posture des La prolongation du programme au-delà de acteurs publics : 2012 est à l’étude.

47 Avertissement A propos de… Ce dossier réalisé par Kurt Salmon contient des renseignements généraux fournis « tels quels ». Dans la présente étude, Kurt l Kurt Salmon Salmon fournit des renseignements,

er informations diverses, données et Le 1 janvier 2011, Ineum Consulting et Kurt Salmon Associates se sont unis pour créer autres ressources (le « contenu ») une organisation unique, intégrée et globale qui opère sur les 5 continents, sous une à des fins d’information générale. même marque : Kurt Salmon. Nos 1 600 consultants en stratégie, organisation et Kurt Salmon peut modifier ou mettre management sont regroupés au sein de practices sectorielles ou fonctionnelles. à jour l’information et la référence Dans un environnement de plus en plus complexe, nous sommes convaincus que nous à sa source à n’importe quel moment et notamment s’engage à rectifier ne devons pas nous contenter d’être un cabinet de conseil. Nous voyons notre rôle toute erreur ou omission qui pourrait comme celui d’un partenaire de confiance, qui, aux côtés de ses clients, conçoit et être décelée (directement ou par met en œuvre les stratégies et les solutions les plus pertinentes, à la mesure de leurs l’action d’un tiers). Kurt Salmon a mis ambitions. en oeuvre tous les efforts possibles Forts de notre expérience, notre préoccupation permanente est de leur apporter des pour garantir que le contenu de cette étude et ses éventuelles révisions résultats mesurables et d’assurer le succès de leurs projets, de manière significative et soient à jour et précis bien que fournis durable. Notre signature : l’excellence dans l’exécution. Kurt Salmon est membre du « tels quels ». Management Consulting Group (MMC). Kurt Salmon ne garantit rien d’autre et décline toute responsabilité, en son Pour voir plus grand : www.kurtsalmon.com nom, celui de ses agents, conseils, employés, préposés ou représentants : Contacts • au sujet des sources d’information citées dans cette étude ; Vincent FOSTY – Partner – [email protected] • au sujet de son utilité ou de son Marco LOPINTO – Partner – [email protected] à-propos à l’égard d’une fin ou Marie-Joëlle THENOZ – Partner – [email protected] d’une utilisation quelconque ; Jean-Pascal VENDEVILLE – Director – [email protected] • au sujet des résultats que l’utilisateur obtiendra en se servant du contenu. Tout différend relatif à cette étude ou à son contenu sera régi par la loi française et compétence sera donnée l Forum d’Avignon aux Tribunaux de Nanterre Le Forum d’Avignon a pour objectif d’approfondir les liens entre les mondes de la Liens avec les marques culture et de l’économie en proposant des pistes de réflexion au niveau internatio- et/ou sociétés citées nal, européen et local. Créé après la ratification de la Convention de l’UNESCO sur La référence aux marques/sociétés la diversité culturelle et soutenu dès l’ori- citées a été réalisée pour faciliter la gine par le Ministère de la Culture et de la lecture de cette étude. Kurt Salmon Communication, le Forum d’Avignon orga- ne cautionne ni les sociétés, ni les marques, ni les sites Internet de nise chaque année, avec ses partenaires, ces dernières ou les entités qui les des rencontres internationales qui sont l’oc- exploitent. En outre, Kurt Salmon casion de débats inédits entre les acteurs n’affirme rien et décline toute de la culture, des industries de la création, responsabilité afférente auxdits de l’économie et des médias. sites Internet : • quant à leur contenu ; Un laboratoire d’idées au service • à toute action, erreur ou omission de la culture des personnes ou des entités les exploitant. Pour chaque édition, le Forum d’Avignon publie des études inédites mettant en avant les liens essentiels entre la culture et l’éco- Droit d’auteur nomie, autour des thèmes proposés par ©2011, Kurt Salmon. Kurt Salmon est propriétaire du son conseil d’orientation. 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