UNIVERSITE DE TOAMASINA FACULTE DE DROIT, DES SCIENCES ECONOMIQUES

ET DE GESTION

DEPARTEMENT DE GESTION

MEMOIRE DE MAITRISE ES SCIENCES DE GESTION

ETUDE DE FAISABILITE DE LA FILIERE OIGNON DANS LA REGION

ALAOTRA MANGORO

(Cas du district d’)

Présenté et soutenu par :

RANDRIAMAHARIVONY Manohisoa Brillante

Promotion : 2007 - 2008 OPTION : FINANCES COMPTABILITE

Sous la Direction de :

Encadreur enseignant : Encadreur professionnel : Madame Vololonirina RAVELOSON Monsieur Diny RAZANAKOLONA Enseignante chercheur à l’Université de Chef d’Antennes Régionales de TOAMASINA l’OMEF ATSINANANA- ANALANJIROFO

09 Novembre 2009

SOMMAIRE

SOMMAIRE ...... 3 REMERCIEMENTS ...... 5 LISTE DES ABREVATIONS ET DES SIGLES ...... 6 METHODOLOGIE DE RECHERCHE ...... 7 INTRODUCTION ...... 8 PREMIERE PARTIE : PRESENTATION GENERALE DU PROJET ...... 10 Chapitre I. PRESENTATION GENERALE DU DISTRICT D’AMPARAFARAVOLA12 Section I. Contexte physique et environnemental ...... 12 Section II. Contexte social et infrastructurel ...... 18 Section III. Généralités sur l’oignon ...... 26 Chapitre II. ETUDE DE MARCHE ...... 37 Section I. Méthodologies de l’étude...... 37 Section II. Etude de l’offre ...... 38 Section III. Etude de la demande ...... 40 Chapitre III. POLITIQUES ET STRATEGIES A ADOPTER ...... 48 Section I. Marketing-mix ...... 48 Section II. En termes de clientèle ...... 50 DEUXIEME PARTIE : ETUDE FINANCIERE DU PROJET ...... 53 Chapitre I. EVALUATION DU MONTANT DES INVESTISSEMENTS ...... 55 Section I. Les immobilisations incorporelles et corporelles ...... 55 Section II. Amortissement des immobilisations ...... 57 Section III. La gestion des ressources humaines ...... 60 Chapitre II : ETUDE DE FAISABILITE DU PROJET ...... 69 Section I. L’analyse de la capacité d’autofinancement ...... 69 Section II. Etats financiers prévisionnels ...... 71 Chapitre III : L’ANALYSE FINANCIERE DE L’ACTIVITE...... 79 Section I. Le seuil de rentabilité ...... 79 Section II : Les ratios d’analyse financière ...... 81 Section III : Evaluation du projet ...... 84 CONCLUSION ...... 92

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BIBLIOGRAPHIE ...... 93 ANNEXES ...... 95 LISTE DES TABLEAUX ...... 98 LISTE DES CARTES ...... 100 LISTE DES FIGURES ...... 100 LISTE DES SCHEMAS ...... 100 TABLE DES MATIERES ...... 101

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REMERCIEMENTS Le présent ouvrage est le couronnement de notre cursus universitaire. Mais, il n’aurait pas pu voir le jour sans l’aide et la collaboration de certaines personnes d’une généralité inédite et d’une compétence incontestées à qui nous voulons témoigner et adresser notre profonde reconnaissance. En particulier, nos remerciements vont à l’endroit de :  Madame Vololonirina RAVELOSON, Enseignante chercheur de l’université de Toamasina, notre encadreur enseignant qui n’a cessé d’aménager son temps pour nous encadrer avec ses conseils particuliers et recommandations utiles afin de rendre aisée notre travail ;  Monsieur Diny RAZANAKOLONA, Chef d’Antennes Régionales de l’OMEF Atsinanana- Analanjirofo, notre encadreur professionnel qui a bien voulu apporter une véritable touche d’esprit à notre travail malgré sa responsabilité ;

 Tous les enseignants de l’Université de Toamasina, département Gestion qui nous a éduqué leur savoir faire et nous a permis d’accéder à notre niveau de connaissance actuelle ; Enfin, nous ne saurions jamais terminer cette page de remerciements sans pouvoir saisir cette occasion pour exprimer notre profonde gratitude à toute la famille pour leur soutien normal, matériel et financier durant notre séjour à l’université de Toamasina. Nous remercions sincèrement toutes les personnes qui ont de près ou de loin participé à la réalisation de ce présent mémoire.

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LISTE DES ABREVATIONS ET DES SIGLES AFDI : Association Française de Développement International AFNOR : Association Française pour la Normalisation BL : Bill of Lading CCCO : Certificat de Contrôle de Condition d’Origine CECAM : Caisse d’Epargne et de Crédit Agricole Mutuel CTHA : Centre Technique Horticole d’Analamanga CTHT : Centre Technique Horticole de Toamasina DRCI : Délai de Récupération des Capitaux Investis DRDR : Direction Régionale de Développement Rural FAO : Food Agricultural Organisation FERT : Formation pour l’Epanouissement et de Renouveau de la Terre GMS : Grand Magasin et Surface IP : Indice de Profitabilité MAEP : Ministère de l’Agriculture, Elevage et Pêche OMEF : Observatoire Malgache de l’Emploi et de la Fonction professionnelle et entrepreneuriale ONG : Organisation Non Gouvernementale OTC : Obstacles Techniques au Commerce PNUD : Programme des Nations Unies pour le Développement PRD : Plan Régional de Développement PSDR : Projet de Soutien de Développement Rural TRI : Taux de Rentabilité Interne VAN : Valeur Actuelle Nette

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METHODOLOGIE DE RECHERCHE Cet ouvrage a été réalisé en différentes étapes. Tout d’abord, on a effectué une enquête durant trois mois (du 17 Octobre 2008 au 17 Janvier 2009) au sein du service responsable de l’agriculture de la région Alaotra Mangoro et de l’Antenne Régionale de l’OMEF Alaotra Mangoro et Atsinanana. Nous avons collecté des données permettant d’élaborer ce mémoire. Ensuite, en vue de corréler les informations recueillies, nous avons effectué des descentes pour connaitre la situation existante afin de prendre les mesures appropriées. Puis, nous avons consulté quelques ouvrages et documents ainsi des cours théoriques des enseignants de l’Université de Toamasina pour enrichir notre connaissance. Enfin, nous avons visité quelques sites web pour mieux connaître la filière oignon.

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INTRODUCTION En 2006, la production nationale annuelle d’oignon est de 28 462 tonnes dont 2500 tonnes seulement sont exportées et le reste est destiné aux marchés locaux 1. Pour le cas de l’exportation de nos produits, elle ne répond pas à la norme, ni à la qualité et même l’exigence du demandeur. Elles sont provoquées par l’incompétence des agents de la filière. L’enquête menée par l’OMEF sur l’analyse des secteurs porteurs d’emplois productifs dans le district d’Amparafaravola a montré que la filière oignon est jugée porteuse d’emploi productif. 2 est un pays à vocation agricole. En effet, l’agriculture est l’un des plus importants secteurs de développement de notre pays. Car « 80 % du peuple malgache sont des paysans et les revenus dépendent principalement de cette agriculture ». La diversité de son climat lui permet de faire différentes cultures, dont vivrières, de rentes et industrielles. Pourtant, Madagascar fait partie des pays pauvres à cause des problèmes de production et de la commercialisation des produits. Cependant, l’oignon pouvant être exporté sur le marché extérieur, peut assurer une importante rentrée de devise et permet ainsi de participer à l’équilibre de la balance commerciale du pays. En premier lieu, les paysans producteurs sont les premiers bénéficiaires de la filière car c’est une activité génératrice de revenus et qu’elle apporte à l’homme des bienfaits nutritifs et ainsi que des vertus médicinales Actuellement, Madagascar fait partie des pays producteurs d’oignon ; elle est placée à la 64 ème place par rapport à tous les pays exportateurs d’oignon dans le monde. Elle exporte ses produits vers les Iles voisines comme les Comores, la Réunion, l’île Maurice. Aussi dans le but de dégager les perspectives d’avenir de la filière oignon, il est utile de fixer les objectifs. Pour cela, l’Etat a l’intention de doubler la production des produits d’exportations agricoles en 2010 3. Cet objectif exige donc tous les paramètres influant sur la production et la commercialisation d’oignon. Et pour l’atteindre, il faudrait prendre des mesures sévères, adéquates et efficaces pour tenter d’apporter des solutions adaptées aux problèmes rencontrés. Dans le cadre du présent mémoire, le thème choisi s’intitule :

1 www.gouv.maep.mg 2www.omef.gov.mg 3 PRD Alaotra Mangoro, 2007

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« ETUDE DE FAISABLITE DE LA FILIERE OIGNON DANS LA REGION ALAOTRA MANGORO (Cas du district d’AMPARAFARAVOLA) ». Notre choix, pour le cas du district d’Amparafaravola s’explique pour plusieurs raisons à savoir l’amélioration de niveau de la population, la création d’emploi, l’accroissement de la productivité du secteur primaire et la valorisation des produits. Pour réaliser ce projet, il convient alors de poser les interrogatives suivantes :  Qui sont les clients cibles ?  Quels produits satisferont aux besoins de la clientèle ?  Quelle stratégie marketing sera –t- elle à adopter ?  Qui sont les concurrents ?  Quels sont les risques liés à l’activité ? Pour concrétiser notre étude, nous avons décidé de diviser notre travail en deux grandes parties à savoir : ♣ La première partie qui se consacre à la présentation générale du projet et se repartit en trois chapitre :  Présentation générale du district d’Amparafaravola ;  Etude du marché ;  Politiques et stratégies à adopter. ♣ En second lieu, nous traiterons l’étude financière du projet et cette dernière sera divisée en trois chapitres :  Evaluation du montant des investissements ;  Etude de faisabilité du projet ;  Analyse financière de l’activité.

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PREMIERE PARTIE

PRESENTATION GENERALE DU PROJET

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Dans cette première partie, nous faisons une étude générale sur le district d’Amparafaravola ; son aspect géographique ; son cadre socio-économique et les perspectives de son développement social et économique. Ainsi nous évoquerons la présentation du projet ; ses caractéristiques ; sa nature juridique et enfin les techniques de production.

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Chapitre I. PRESENTATION GENERALE DU DISTRICT D’AMPARAFARAVOLA Ce chapitre se divise en trois sections indépendantes : d’abord le contexte physique et environnemental du district ensuite l’étude du contexte social et infrastructurel et enfin la généralité sur l’oignon. Section I. Contexte physique et environnemental Le contexte physique et environnemental contient l’historique, le milieu physique et le contexte environnemental du district d’Amparafaravola. 1.1. Historique La région d’Alaotra Mangoro se situe dans la partie Est de Madagascar dans la province de Toamasina. Elle abrite cinq Districts dont , , Amparafaravola, et Anosibean’ala. D’une superficie totale de 33 054 km 2, elle comprend 71 communes au total. Le district d’Amparafaravola se trouve dans la région Alaotra Mangoro qui est la fusion des anciennes régions Alaotra et Mangoro (loi N° 94-001 du 26 avril 1994) située sur la partie Ouest de la province autonome de Toamasina. L'ensemble de la région (45 048 Km 2) représente 58 % de la superficie de la Province dont il fait partie et 8% de la superficie de Madagascar 4. Amparafaravola est un lieu de passage pour certains marchands des bovidés venant de Sakoamadinika vers Ambanivolo. Ces marchands des bestiaux bivouaquèrent et pour bien se reposer durant la nuit, ils confectionnèrent des bambous sur lesquels ils se détendirent à leur sise. A cette époque, le bambou fut une végétation qui abonde sur le lieu et même de nos jours il continu encore d’y pousser. Et puisque en malgache, le groupe de mot « lit en bambous » veut dire « farafara volosy » ou « farafara volo » tout court, cet endroit fut dénommé Amparafaravolosy, tout d’abord puisque avec le temps, sa prononciation modifie pour donné le nom de l’actuel Chef lieu de District Amparafaravola littéralement « lit en argent » ou « argent servant lit »5.

4 Monographie de la région d’Amparafaravola, année 2002, page 03 5 Monographie du district d’Amparafaravola 2005

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1.2. Localisation du district et sa délimitation 1.2.1. Localisation du district Le district d’Amparafaravola figure parmi les cinq districts de la région Alaotra Mangoro. Il s’étend sur une superficie de 6 966, 5 km 2. Elle se compose de 215 Fokontany qui se repartissent dans les 20 communes montrées dans le tableau suivant: Tableau N°I: Nombre de Fokontany dans chaque commune du district d’Amparafaravola Communes Nombre de Fokontany Amparafaravola 14 9 8 6 7 Andrebakely Sud 6 Ambatomainty 5 20 6 7 22 14 9 15 8 Ambodimanga 7 19 Andilana Nord 9 12 Andrebakely Nord 12 Total 215 Source : Monographie du district d’Amparafaravola, 2005 Le nombre de Fokontany est inégalement reparti dans les vingt communes. Ce nombre varie entre 6 Fokontany la plus petite qui est dans la commune de Ranomainty et 22 la plus nombreuse dans la commune d’Ambohijanahary.

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1.2.2. Délimitation Le district d’Amparafaravola est délimité : - à l’Est : par le district de Vavatenina et de Fénérive Est, - à l’Ouest : par le district de Tsaratanana, - au Sud- Est : par le district de Moramanga, - au Nord : par le district d’Andilamena. 6 La carte ci après laisses visualiser d’une manière plus concrète : Carte 1 : Situation administrative de la région Alaotra Mangoro

Source : Plan Régional de Développement Alaotra Mangoro

6 Monographie du district d’Amparafaravola 2005

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1.3. Milieu physique Dans l’ensemble, la Région Alaotra Mangoro se trouve entre « la falaise de l’Angavo » à l’Ouest et « la falaise Betsimisaraka » à l’Est. Elle se présente ainsi comme une cuvette surmontée par des escarpements de montagnes. Dans la zone la plus basse se sont formées les marais ou « zetra » et les eaux libres comme le lac Alaotra et le lac Antsomangana. Les bassins versants sont formés des massifs latéritiques très délicats où le phénomène de « lavakisation » est important. 7 1.3.1. Relief et altitude du district d’Amparafaravola: Le relief du district est formé : ♣ à l’Est : par une partie basse qui forme la cuvette de l’Alaotra, ♣ à l’Ouest : par des reliefs montagneux caractérisé par des lavaka, ♣ au Nord : par une chaîne de montagne ouverte par une forêt dense, Domination des plaines immenses et très fertiles dans la zone des hautes terres. Le lac Alaotra se situe entre les communes rurales de Tanambe, d’Ambohitrarivo et de Vohimena. L’altitude est définie par : le point haut d’Antakaina (Ankokaina) de 1 317m de hauteur et le point le plus bas de lac Alaotra de 750m. Le type de sol et végétation sont caractérisés par des : ♣ sols hydro morphes réservés à la riziculture dans sa quasi-totalité. Le Sols hydro morphes des bas fonds, dénommés localement « hôraka », sont en permanence saturés d’eau et dégagent une odeur de soufre. Ce type de sol ne convient à la riziculture que s’ils sont bien drainés, c’est-à-dire avec une bonne maîtrise de l’eau. Par ailleurs, ils ne permettent pas les cultures pérennes. ♣ sols des moyennes terrasses légèrement argileux surtout dans la vallée et convenables aux cultures sèches et vivrières. Ses sols se trouvent surtout en bordure des cours d’eau. 1.3.2. Hydrographie Le débit des eaux est fortement lié à la pluviométrie et les rivières réagissent vite à celle-ci. Les crues sont soudaines et violentes pendant la saison de pluies. Les rivières dans le district sont les suivantes : Anony, Sahamaloto, Imamba Ivakaka, Besomangana, Ranofotsy et Sahabe qui déversent tous dans le grand Lac Alaotra. Il faut signaler la présence du Lac Alaotra, un endroit privilégié pour la filière pêche. Malgré cela, les

7 Secteurs Porteurs de la région Alaotra Mangoro

Page 15 menaces d'ensablement se généralisent dans la région Alaotra Mangoro, suite à la forte dégradation des bassins versants. 1.3.3. Climat et température Il y a deux types de saisons bien distinctes : ♣ saison humide : du novembre à avril caractérisée par une chaleur accablante ; ♣ saison sèche : avec une basse température de mai à octobre ; ♣ d’habitude, la pluie diluvienne provoque la crue des rivières et la montée des eaux. La situation pluviométrie est plus arrosée le mois de février et plus sec le mois d’octobre. L’irrégularité des pluies, avec 20 à 30 jours secs après les premières pluies d’octobre, y est préjudiciable aux cultures. La maîtrise de l’eau ainsi que les moyens de production constituent pour les agriculteurs un enjeu majeur. Cette sécheresse en début de saison peut être fatale pour l’agriculture et entraîner une forte pression de pêche effrénée sur le lac. La température varie de 13° C à 31° C. 8 Coordonnée : ♣ latitude nord : 17° 25 et sud 17°45 ♣ longitude nord : 48°45 et sud 48°18 1.4. Contexte environnemental La Région Alaotra Mangoro recèle d’importantes richesses en forêt et environnement. En effet, elles possèdent des aires protégées, qui présentent des potentialités énormes pour le développement du tourisme. La pratique traditionnelle des cultures sur brûlis hors des aires protégées est l’un de facteurs qui favorise le phénomène d’érosion. Pour Madagascar, la gestion durable des ressources naturelles et l’intégration de l’environnement dans les stratégies de réduction de la pauvreté figurent parmi les grands objectifs du programme national sur l’environnement (PEIII), qui entame actuellement sa troisième phase quinquennale, quatre communes d’Amparafaravola appartiennent aux zones prioritaires d’intervention du PEIII. 9 1.4.1. Production forestière du district d’Amparafaravola: Les forêts dans le district d’Amparafaravola sont diversifiées. Le tableau suivant indique la couverture forestière du district avec leur type, leur localisation et leur

8 Monographie du district d’Amparafaravola, 2005 9 Secteur porteurs du de la région Alaotra Mangoro

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Superficie : Tableau N°II: Couvertures forestières Type Localisation Superficie Forêts classées Andrebabe 20 000 Ha Périmètre de reboisement et de Sahamaloto 38 700 Ha restauration Forêt naturelle sur Tanety (varongy, 6 335 Ha voamboana, vintanina, ditimena, ramy, voanana) Forêt naturelle de ZETRA (zozoro) Amparafaravola, Sahamamy, 15 667 Ha Anororo, Vohitsara, Andilana Nord Forêt artificielle (eucalyptus, pin, 13 625 Ha grevillea) Source : Monographie du District d’Amparafaravola, 2005 Le périmètre de reboisement et de restauration de Sahamaloto a la plus grande superficie de 38700ha, la forêt classée d’Andrebabe la seconde avec une superficie de 20000 ha et la forêt naturelle de zetra la troisième avec 15667ha de superficie. Concernant la production forestière, on y trouve des traverses, Bedera, Plateau, Rakopaka planche ainsi que d’autres produits comme le charbon de bois (2950 tonnes) ; les bois de chauffage (3763 tonnes) ; les bois d’œuvre (293 715 m3) ; les bois rond (2656 unités) et d’autres (34916 tonnes).La production forestière est très variée et la production de bois d’œuvre produit beaucoup. Malheureusement, les problèmes environnementaux prévalent encore dans la région Alaotra Mangoro toute entière. Citons l’érosion des bassins versants et le phénomène de « lavaka » entraînant l’ensablement des zones de culture et des réseaux hydro agricoles, l’envasement du Lac Alaotra et des bassins de retenue. Les délits forestiers et le permis d’exploiter sont distingués par des : ♣ superficies brûlées avec 50 ha de foret ; 50 ha de reboisement;2131 ha de Tanety et 250 ha de zetra ; ♣ 35 ha de superficie déchiffrée ♣ 800 ha de permis d’exploiter qui est en cours. De plus, dans les zones forestières, le relief est accidenté et les vallées sont étroites, ce qui incite la population à pratiquer des « tavy » pour disposer de terrains de cultures. Enfin,

Page 17 les feux de brousse, l’exploitation forestière et minière galopante et hors norme ainsi que les problèmes fonciers subsistent encore. 10 Section II. Contexte social et infrastructurel Le contexte social comprend essentiellement la démographie, les infrastructures physiques et les services sociaux. 2.1. Démographie Par définition, la démographie est l’étude des populations humaines du point de vue quantitatif. La population évolue d’une année à l’autre et progresse plus vite que le niveau de subsistance. La théorie de l’économiste démographe Robert MALTHUS affirme cela. 11 Etymologie du mot Sihanaka : ♣ Sia racine de maniasia (aller ça et là =errer) ♣ Anaka (progéniture) D’où SIA (KA) ANAKA ou (MA) SIAKA (A) ANAKA devient SIHANAKA Une immigration saisonnière venant des hauts plateaux (faritany d’Antananarivo et de Fianarantsoa) est constatée dans le district d’Ambatondrazaka durant la période de récolte du riz (mai-août) de chaque année. Une partie de ces gens s’installent attirés par l’agriculture et les activités de la population. Tandis qu’une partie minoritaire est tentée à immigrer pour la recherche d’autre activité en dehors de district. C’est la raison pour laquelle le taux de croissance démographie varie entre 2,8 pour cent à 5 pour cent. 12 2.1.1. Répartition de la population et croissance démographique L’étude de l’évolution de la population semble difficile car d’une année à l’autre, il y a une forte variation du nombre de la population globale. Il est important de voir l’effectif de la population résident de chaque commune. On indique dans la carte suivante le nombre de la population dans la région Alaotra Mangoro.

10 Monographie du district d’Amparafaravola 2005 11 Gabriel RANDRIAMAHEFA, Cours démographie 2eme Année Economie Université de Toamasina, 2006 12 Monographie du district d’Amparafaravola 2005

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Carte 2: La population ,

Source : Plan Régional de Développement 2005

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D’après le recensement de l’année 2007 ; le district d’Amparafaravola comptait 293 282 habitants avec une superficie de 6.966,5 km 2. Le Tableau suivant montre l’effectif de la population et le pourcentage dans chaque commune. Tableau N°III: Effectif de la population dans le district d’Amparafaravola Commune Effectif de la population Pourcentage

Amparafaravola 36 329 12,39 Bedidy 9 849 3,36 Sahamamy 8 051 2,75 Ambohimandroso 8 128 2,77 Ampasikely 5 139 1,75 Andrebakely Sud 5 305 1,81 Ambatomainty 12 361 4,21 Morarano Chrome 30 344 10,35 Ranomainty 10 917 3,72 Ambohitrarivo 23 592 8,04 Ambohijanahary 23125 7,88 Tanambe 28 956 9,87 Anororo 16 990 5,79 Beanana 11 354 3,87 Vohitsara 7 315 2,49 Ambodimanga 7 182 2,45 Amboavory 15 013 5,12 Andilana Nord 9 550 3,26 Vohimena 11 374 3,88 Andrebakely Nord 12 408 4,23 Total 293 282 100 Source : Monographie du District d’Amparafaravola, 2007 Soit une densité de 35 habitants par km 2, c’est une zone relativement peuplée si on la compare avec la moyenne de la région Alaotra Mangoro qui est de 27,5 hab. /km 2. Cette densité un peu élevée peut s’expliquer par la nature du sol favorable à des cultures de rentes à hautes valeurs marchandes. L’immigration est constatée dans le district, surtout pendant la période de récolte de riz c'est-à-dire de mois de Mai jusqu’au mois d’Août.

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a. Santé Par définition, le service santé regroupe tous les dispositifs sanitaires y compris les infrastructures et le personnel de soins. Le nombre de personnel de service de santé est largement insuffisant par rapport au nombre de la population locale. Le problème de concentration de personnel dans le milieu urbain n’a pas été résolu depuis des années, il en est de même du problème de l’insuffisance du personnel dans les centres ruraux (communes) face à l’état sanitaire de la population. En effet, une augmentation et une répartition adéquate du personnel de soins s’avèrent nécessaire. Le district d’Amparafaravola dispose d’un CHD et des CSB. On note que les CSB II sont plus nombreux que les CSB I. Les pathologies dominantes dans le district sont représentées dans le tableau suivant. Tableau N°IV: Les pathologies dominantes District Fièvre IRA Diarrhées Infection Affection bucco- d’Amparafaravola cutanée dentaire Nombre de cas 34 056 19 229 4 670 3 562 2 749 Pourcentage des cas par 17,58 16,88 13,24 20,23 16,45 rapport à la région REGION 193 765 113 886 35 276 17 610 16 716 Source : PRD Alaotra Mangoro 2005, Monographies par Districts 2004, Zone de planification 2004 (SSD Ambatondrazaka et Moramanga) Le type de climat chaud et humide favorise la propagation de moustiques et fait de la région une zone paludéenne. Par ailleurs, la fièvre (34056) est plus dominante par rapport aux infections respiratoires aigue (19229), la diarrhée (4670) ainsi que les infections cutanées (3562) et les affections bucco-dentaires (2749). b. Education L’éducation constitue un facteur de la croissance économique et la base du développement de tous les districts et les communes. Ainsi selon l’approche de l’économiste américain « Garry BECKER » en 1976, l’investissement en capital humain est nécessaire. Le terme capital humain désigne les capacités humaines économiquement productives. Autrement dit le niveau d’éducation, le niveau de santé, le niveau de capacité physique, l’expérience professionnelle et personnelle, l’intelligence ont une influence sur le niveau de la production. A Amparafaravola, on trouve 251 établissements de niveau I ou EPP dans le district dont 194 publics et 57 privés. Pour le niveau II, le nombre de CEG est de 31 (15 publics et 16privés). Enfin, pour le niveau III, on compte 3 établissements (1

Page 21 lycée public et 02 lycées privés). On note l’absence de l’enseignement technique dans le district. Par ailleurs, l’acquisition de connaissance à travers l’éducation dépend en grande partie des infrastructures d’accueils et des personnels enseignants. L’éducation et la santé étant des services publics, chaque individu a le droit d’y accéder. L’état doit prendre sa responsabilité en matière d’amélioration et de mise en place des infrastructures et de répartition du personnel. 2.1.2. Infrastructures physiques La route constitue la première potentialité économique d’une région. Elle résout le problème et facilite le flux des produits agricoles alors il ne faut pas le négliger mais les reconstruire en cas de besoin. a. Infrastructure de transport Le transport dans le District d’Amparafaravola est de trois ordres : le transport routier, le transport ferroviaire et le transport fluvial. Il est à remarquer que malgré la présence de la piste d’atterrissage dans le district (d’Ambongalava dans le CR Ambatomainty), il n’y pas de transport aérien. 1 Le transport routier Il existe le type de voie d’accès existant et reliant les communes composantes au chef lieu du district avec leurs états et distances. En général les routes sont praticables toute l’année, le problème c’est qu’ils ne sont pas tous bitumés mais cela n’empêche pas les gens de travailler. L’infrastructure routière du district est encore moins développée. Cet état d’infrastructure peut être classé comme « mauvaise ».La connaissance de l’état de route permet d’envisager leur réhabilitation ou reconstruction par les hauts responsables. Il y a des voies d’accès reliant le chef lieu du district avec leurs états et distances : voie terrestre : RN 3A (bitumé) + RN 44 (secondaire) + RN 2 (bitumé) [40 km + 133 km + 239 km = 412 km] 13 . 2 – Le transport ferroviaire Il y a aussi le transport ferroviaire qui assure l’approvisionnement en carburants, le transport de riz et des intrants agricoles et l’acheminement des produits miniers (chrome et graphite) destinés à l’exportation. Voie ferroviaire : Ambaiboho – Toamasina =….km Transport ferroviaire : linéaire : – Morarano chrôme

13 Monographie du district d’Amparafaravola 2005

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Fréquence : machine à wagon pour transporter des chromes Nombre de gare : 01 3. Le transport fluvial Toutes les rivières (Sahamaloto ; Anony ; Imambaivakaka ; Besomangana ; Ranofotsy ; Sahabe) affleurent le grand lac Alaotra. Le tableau ci-dessous nous montre la distance et le nombre des transporteurs. Tableau N°V: Voie fluviale AXE DISTANCE (Km) Nombre de Transporteurs Marovato- Maladialina 2,5 5 Marovato- Vohitsara 3 11 Vohitsara -Vohitsivalana 3 6 Anororo - 4 8 Source : Monographie du district d’Amparafaravola, 2005 Le lac Alaotra est utilisé par quelques acteurs notamment les pêcheurs et les transporteurs des marchandises. Actuellement, il n’y a pas encore de réhabilitation des infrastructures de transport fluvial dans le district. b. Poste et Télécommunication Les infrastructures de communication sont caractérisés par : ♣ le bureau de recette de 6 ème classe dans les communes de Morarano chrome, d’Ambohijanahary, et Tanambe ; ♣ l’agence postale 1 ère classe dans la commune d’Ambohitrarivo ♣ la recette de distribution dans la commune d’Amboavory ; ♣ le colis express dans la commune d’Amparafaravola et de Tanambe. 2.1.3. Services sociaux Les services sociaux demandés sont la sécurité et les énergies électriques. a. Sécurité Le chef lieu du district dispose d’un commissariat de police. Quant à la gendarmerie , deux (2) communes détiennent des brigades de la gendarmerie dont Ambatondrazaka et Tanambe, trois communes de poste avancées : Morarano, Ambohijanahary et Beanana, 3 communes de postes volants : Bedidy ; Ambatomainty ; Vohimena et une (1) de poste fixe à Amparafaravola.

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1. Dina existent avec les informations y afférent A notre connaissance, aucune véritable « dina » au sens juridique de terme n’a été mise en place jusqu’à ce jour, ni au niveau des Fokontany ni au niveau des communes, sauf « dina » fototra hiarovana ny ala sy ny doro Tanety. 2. Comités de vigilances et quartiers mobiles Plus particulièrement, les comités des vigilances et les quartiers mobiles ont été sensibilisés à collaborer étroitement avec les forces de l’ordre, comme il a été spécifié ci- dessus. Chaque Fokontany possède 2 ou 3 quartiers mobiles. 3. Présentation générale des problèmes de la sécurité dans la circonscription administrative A ce propos et en ce qui concerne le service de commissariats de police du district d’Amparafaravola, les problèmes suivants peuvent être soulevés car ils ne sauraient constituer que des handicaps majeurs à l’accomplissement normal des tâches et missions ainsi dévolues aux forces de l’ordre. A savoir : insuffisance de personnel ; insuffisances des matériels et fournitures de bureaux ; inexistence de poste émetteur récepteur ni de radio BLU. L’inexistence de dina, plan locaux de sécurité, moyen de communication à la disposition de la commune et zones limitrophes sont parmi des problèmes majeurs en matière de la sécurité. Sur ceux et pour assurer une meilleure sécurité des personnes et de leurs biens, l’intervention de l’instance supérieure compétente est vivement souhaitée en vue de résoudre les dits problèmes.14 2.1.4. Energies électriques Le JIRAMA offre à la région de l’électricité, et tous les districts y ont accès. Les chefs lieux des 5 districts sont électrifiés par la JIRAMA avec la centrale hydroélectrique de Mandraka pour Moramanga et des centrales thermiques pour les autres. En milieu rural 70 pour cent des ménages s’approvisionnent encore dans des rivières ; des lacs ; les ruisseaux ou les risques de pollutions et de contaminations sont très élevés. Il existe aussi des Barrages comme le barrage de retenue (5) et le barrage de dérivation (6) ; 29854 ha de périmètre aménagés et 24554 ha de non aménagés. 2.2. Cadrage juridique 2.2.1. Choix du statut juridique

14 Monographie du district d’Amparafaravola 2005

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Une société agriculture devra posséder plusieurs matériels de transport, requérant ainsi un capital assez lourd. C’est pour cette raison que nous ferons appel à d’autres loueurs individuels pour créer ensemble une société beaucoup plus forte et dont les risques seront partagés. Notre agence sera donc une Société à Responsabilité Limitée (SARL). Il faut signaler qu’en vertu de la loi n°2203-036 du 30 janvier 2004 sur les Sociétés Commerciales, et en application du décret 2204-453 du 14 juin 2004, les nouvelles dispositions à suivre concernant la SARL sont les suivantes : ♣ Un capital minimum de 10 000 000 Ariary. ♣ Le dépôt du capital auprès d’un notaire ou d’une banque dans un compte courant est obligatoire et une attestation de blocage de capital devra être présentée lors de la réalisation de formalités de constitution. ♣ La valeur minimale d’une part sociale est fixée à 20 000Ariary. ♣ La durée du mandat du gérant est de 4 ans (à défaut de nomination dans le statut). 2.2.2. Définition du projet D’après Beaudelet N. « Un projet est un dispositif mettant en œuvre un certain nombre de moyens humains, financiers, matériels pour la réalisation d’objectif défini en réponse à une demande, selon une échéance prédéterminée »15 . Ainsi, le présent projet ne peut commencer qu’après avoir établi et planifié les trois points suivants : ♣ Les objectifs ; ♣ Les moyens ; ♣ Les délais de vie a. Le secteur du projet Comme ce présent projet ne fait pas de transformation, il fait partie du secteur primaire qui englobe l’agriculture de toute nature ainsi que le gisement de mines. Pourtant, le produit résultant du secteur primaire constitue, soit des matières indispensables aux activités secondaires, soit des éléments fondamentaux au secteur tertiaire. Ceci explique que les activités du secteur primaire sont très indispensables. b. Le classement de ce projet Il y a trois sortes de projet : ♣ les grands projets industriels

15 Beaudelet N., Initiation à la création d’un projet ; Edition Paris 2002 ; Page 36

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♣ Les moyens projets ♣ Les petits projets Ce type de projet fait partie des petits projets. c. Catégorie de ce projet Tout projet est élaboré et réalisé pour l’intérêt d’une communauté et à ce titre revêt un double objectif : objectif commercial à but lucratif et un objectif de développement pour les bénéficiaires qui ne sont autres que les membres du groupement issu de la commune. De même, le présent projet se fixe comme objectif, les mêmes que ceux mentionnés ci- dessus. Cette section nous a présenté l’aspect démographique du district d’Amparafaravola et le cadrage juridique du projet.

Section III. Généralités sur l’oignon 3.1. Historique 16 « L’oignon est une plante légumière en provenance d’Asie Centrale. Il est introduit à Madagascar depuis le XV ème siècle par les commerçants Arabes. Les autres variétés sont introduites par les missionnaires Français au début du XIX ème siècle. Et actuellement, le centre de recherche importe les semences améliorées dans tous les grand pays producteurs. Depuis 1902, la province de Tuléar est le premier exportateur d’oignon vers l’Afrique. Et en 1930, l’oignon apparaît à Port Bergé et se développe surtout en culture de contre saison. Apres quelques années, l’oignon se repartit à Ambatondrazaka jusqu’à Amparafaravola ». En 1992, Madagascar a eu des lois sur la libération de l’échange et la filière oignon se développe, dans le domaine de la commercialisation au niveau du marché local et s’ouvre sur le marché extérieur auprès des Iles voisines. Et actuellement la filière oignon est la deuxième filière importante dans la région Alaotra Mangoro. 3.1.1. Variétés d’oignon 17 Il existe plusieurs variétés d’oignon, seulement le choix dépend de l’utilisation de l’oignon et surtout des conditions climatiques. Le bulbe peut être aplati, rond ou allongé de couleur rouge, violet, jaune ou blanc. Il n’y a pas de relation entre la couleur, la forme et l’aptitude à la conservation. La variété locale rouge est la plus répandue car les cultivateurs l’achètent moins chère. Mais, les semences certifiées, déjà introduites actuellement comme

16 Thomas SCHULTZE, Diagnostique rapide de la filière oignon à Madagascar, PAEA-CIRD, 99, p.15 17 Bulletin d’information sur les marchés ruraux n°10 du MAEP, 2007

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« La Noflaye », sont achetées à un prix très élevé. Selon les variétés, le cycle végétatif de l’oignon peut être long ou court, il en est de même pour sa conservation notamment le rouge de Tana, Violet de Galmi… Voici quelques variétés d’oignon : Menakely, Lucifer, Violet de Galmi, Red créole, le rouge de Tana, Orean en 2008. Pourtant, ces nouvelles variétés ont l’avantage d’obtenir des récoltes homogènes et présentent de meilleurs rendements. a. Condition de la production 18  Climat L’oignon ne craint pas la chaleur si ses besoins en eau pour la formation de son bulbe sont assurés ; toutefois la maturité devra avoir lieu pendant la saison sèche. De plus, l’excès d’humidité et les fortes nébulosités augmentent les risques de maladie pour les bulbes et les feuilles. Les conditions sèches sous irrigation lui conviendront mieux. C’est une plante qui aime beaucoup de lumière. Certaines variétés formeront leur bulbe en jour long, d’autres en jour court (12 heures) ; ces dernières sont cultivées dans les régions tropicales (comme la région Alaotra Mangoro).  Sol Léger, profond et meuble, sans apport récent de matière organique.  Rotation Elle conviendra mieux après la culture de légume à feuilles et surtout à fruit (chou, poireau,…). Son inclusion dans la rotation diminue les risques d’infestation de nématodes. b. Aspect écologique 19 Comme toutes plantes, l’oignon a besoin de plusieurs paramètres pour mener à bien sa croissance. 1. Besoin en climat C’est une plante résistant à l’humidité. La température joue un rôle prépondérant pour le développement de la plante surtout dans la zone où l’isohyète de pluie gravite entre 500 et 1200 m/m. Il faut donc bien déterminer la saison qui renferme tous les besoins pour mener à bien une culture : la latitude, l’altitude, le vent, la durée d’insolation, état hydrométrique. Car l’oignon tolère mal les fortes pluies à l’état de plantule. A partir du stade de formation des bulbes, le climat sec lui est favorable. Mais l’excès d’humidité et

18 www.admi.net 19 www.admi.net

Page 27 les fortes nébulosités augmentent les risques de maladies aux bulbes et feuilles. Les conditions sèches sous irrigation lui conviendront mieux. 2. Besoin en eau La culture d’oignon a besoin d’eau pour avoir la croissance des feuilles jusqu’au stade de grossissement du bulbe. Le coefficient cultural est égal à 0,6 jusqu’au stade quatre à cinq feuilles et 0,7 pendant la maturation. En général l’oignon a besoin d’eau estimée à 5000 et 7000m 3/ha. Le district d’Amparafaravola cultive l’oignon en deux périodes : la première, c’est la période de pluie du mois de Novembre au mois de Février. Cette culture n’a pas besoin d’arrosage manuel de main d’œuvre parce que c’est la période d’été. La deuxième, c’est la période sèche du mois d’Avril au mois de Juillet. Ce qui fait que l’on a besoin beaucoup de mains d’œuvre pour l’arrosage et l’installation. En bref, la culture d’oignon dans le district d’Amparafaravola se fait sur terrassement. Mais, il existe une différence entre les deux périodes: ♣ Pendant la période des pluies : on cultive l’oignon sur terrasse qui exige les travaux de labourage, hersage, drainage, engrainage et de traitement. ♣ Pendant la période sèche : la culture d’oignon se fait sur terrasse régulier sous forme de plates bandes. On a besoin de beaucoup des travaux tels que : labour, herse, arrosage (canal d’irrigation), engrais, traitement, sous la forme de plate bande de 15 x 1m. 3. Besoin en sol L’oignon est cultivé dans tous les sols, mais c’est dans le sol argilo sableux ou alluvionnaire, humifère et non acide (avec un pH situés entre 5,5 et 7,5) léger, profond et meuble, sans apport récent de matière organique qui est favorable à la culture d’oignon. Toutefois les sols existant dans région Alaotra Mangoro sont aussi favorables à sa culture et sont formés généralement : ♣ d’un complexe sol ferrugineux sur le plateau ♣ des sols hydro morphes dans les plaines ♣ d’une association des sols ferralitiques jaune ou rouge. 4. Besoin en altitude L’oignon se cultive surtout en altitude dans le monde, mais elle demande une altitude de 500 à 1300m. Aussi, le district d’Amparafaravola est parmi la zone favorable à cette culture, car il se situe à 1125m d’altitude.

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5. Besoin en lumière En tant que plante, il a besoin de lumière pour effectuer le phénomène de photosynthèse ou photopériodique. C’est-à-dire, l’oignon se cultive sur une surface sans l’abri des arbres. La longueur de jour minimum pour la formation des bulbes dépend des variétés, mais en général elle varie de 12 à 13 heures dans la zone intertropicale et de 15 à 16 heures dans la zone tempérée. 6. Besoin en chaleur Les températures élevées supérieures à 18° C déclenchent le renflement des bulbes. Les températures fraîches favorisent la hampe florale. Donc l’optimum de température se situe entre 13°et 26° C. Limitation des infiltrations de liquide séreux dans les organes, ce qui risque de provoquer des œdèmes. 3.1.2. Mode d’exploitation a. Les différents types de producteurs En général à Madagascar, la culture se fait en milieu rural. Cela veut dire que, les paysans sont les premiers responsables. L’exploitation dépend de la surface cultivée. Et on subdivise les cultivateurs d’oignon dans le district d’Amparafaravola en deux catégories : ∗ Les petits exploitants Les petits exploitants sont des exploitants familiaux. C’est-à-dire qu’ils exploitent une superficie inférieure ou égale à un hectare. ∗ Les moyens exploitants Ces exploitants disposent d’un capital assez important pour la production. Donc ils cultivent une superficie supérieure à 1ha et intéressante pour l’économie du marché. b. Facteurs de production  Altitude L’oignon en général a besoin d’altitude de 500 à 1300m.  Installation de la culture On utilise 6 à 9kg de semences à l’hectare en semis direct, 2 à 4kg avec la pratique en pépinière. A partir de bulbilles, la quantité de semences varie de 60 à 200 kg suivant leur calibre. La densité en pépinière est de 1500 à 2000 plantes / m 2. On compte environ 300 à 500m 2 de pépinière pour planter un hectare. Apres la transplantation au champ, les peuplements varient de 40 à 70 plantes / m 2, en fonction du calibre souhaité. c. Les différents systèmes de la culture La culture peut se faire par semis direct des graines ou à partir des plantes issues d’une pépinière âgée de quarante cinq à soixante jours ou à partir de petits bulbes, les

Page 29 bulbilles variant de 6 à 25mm de diamètre. Le semis direct est pratiqué dans le pays où la mécanisation est développée et le désherbage chimique bien maîtrisé. La culture à partir de petits bulbes est surtout pratiquée pour obtenir une récolte précoce et pour faciliter le désherbage. La pépinière est la pratique la plus répandue dans la zone tropicale car elle permet d’économiser la quantité de semence utilisée et de maîtriser le désherbage pendant les jeunes stades de développement de la plante et le peuplement. Pour le cas du district d’Amparafaravola, les producteurs pratiquent les deux systèmes. Car la culture d’oignon dans le district d’Amparafaravola se fait au minimum deux fois par an, du mois de Novembre au mois du Février et du mois d’Avril à Juillet. La culture d’oignon de Décembre se fait sur terrasse irrégulière et celle d’Avril se fait sur terrasse régulière d. Techniques culturales 20 Les techniques culturales améliorées sont les stratégies les plus efficaces pour avoir un rendement moyen de 30t/ha.  Semis La réussite de la pépinière nécessite un sol léger, un apport de compost bien décomposé, voire de sable est déconseillé en sol lourd. En pépinière, en lignes espacées de 10 à15cm à environ un cm d’écartement sur la ligne et à un cm de profondeur. La quantité de semences nécessaire est de 50grammes pour un are, soit environ 10m 2 de pépinière. Cette technique a besoin de l’ombre à une hauteur suffisante, l’oignon étant sensible au « filage » qui donnera des plantes anormales et inapte au repiquage. Maintenir le sol humide jusqu’à la levée sans excès peut éviter la fonte des semis ou autres maladies. La levée a lieu 10 à 15 jours après le semis. La durée des plantules en pépinière est de 40 à 50 jours dans une bonne condition.  Entretiens L’entretien est le moyen le plus efficace pour une meilleure production comme l’utilisation des matériels adéquats (sarclage, arrosoir,…).Et il en est de même pour l’utilisation des produits phytosanitaires afin d’éliminer les ravageurs et les maladies (comme fongicide, insecticide,…). « La culture d’oignon a besoin d’entretiens »21 donc, on pratique : ♣ le binage et sarclage réguliers car le feuillage particulier d’oignon, couvrant mal le sol, un des légumes les plus sensibles à l’envahissement des mauvaises herbes.

20 Technique de production de quelques espèces potagère à développer sur la cote Est de Madagascar Projet PNUD/FAO MAG/003 ,1999 21 Patou M., Zaridainam-pianakaviana, BIMTT, 1998, p.62

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♣ L’arrosage régulier en période sèche avec un arrêt total de 3 à 4 semaines avant la récolte pour la bonne maturation et la santé de la plante. ♣ Ecarter la terre autour de la base des feuilles, afin de dégager le sommet du bulbe environ un mois avant la récolte. ♣ Enfin de cycle, on couche les feuilles à plat sur le sol pour augmenter le grossissement du bulbe et accélérer sa maturation. ♣ Les désherbants chimiques utilisables sont les propachlore, le chlorthal, la pendiméthaline et l’ioxynil. Car, si on ne pratique pas de sarclage, il est nécessaire d’utiliser des herbicides. 3.2. La récolte La récolte peut se faire avant la maturation avec les feuilles en vert au début de la bulbification, ou à la maturité pour la production de bulbe de conservation. Pour une longue conservation, la récolte doit être faite à la maturité complète des bulbes, après le desséchement des feuilles d’au moins, et que la moitié des plantes soit sèche pendant plusieurs jours, au champ ou sur une aire abritée. 3.2.1. Le nettoyage des produits Le meilleur endroit pour le nettoyage des produits récoltés se situe toujours : soit à l’ombre d’un arbre, soit sous un hangar. Le but c’est de procurer une ombre, pour le travail qui demande beaucoup de temps. Il est nécessaire donc d’être à l’abri du soleil. Car il faut couper avec un couteau la partie au-dessus du bulbe et les racines. 3.2.2. Le transport des produits à la maison Après le nettoyage, les produits vont être acheminés à la maison. D’une manière générale, le transport se fait par charrette. Les routes sont mauvaises car elles ne sont pas entretenues. D’ailleurs, la charrette est le principal moyen de transport pour chaque famille paysanne. 3.2.3. Les modes de conservation L’oignon est un légume comme les carottes et les pommes de terre. C’est un produit fragile périssable. Il a besoin d’une mesure de protection, sinon il pourrira facilement et très vite. Pour assurer sa conservation, il faut respecter les conditions nécessaires telles que : l’aération, la mise en sac de jute, magasin de stockage afin d’éviter les risques de pourriture.

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a. Le séchage des produits De préférence le lieu de séchage se situe en plein air à l’abri du soleil, ou sous un hangar sinon à l’ombre d’un arbre, très aéré. La présence d’eau est absolument à déconseiller. Ces conditions sont établies pour éviter la déformation que peut subir l’oignon. Donc, pour le séchage, il faut éviter l’action du rayon de soleil car une chaleur accablante pourrait faire faner l’oignon et le déformer et, l’eau le pourrit. Par contre, l’air permet à l’oignon de se débarrasser peu à peu de son humidité et de lui donner une couleur vive et éclatante. b. Mise en sac C’est le travail effectué par les producteurs avant la vente. Ils sont emballés dans des sacs de jute ou à fentes ou sac percé de trous et filet pour empêcher le germe. Il peut être stocké dans les abris bien ventilés à température constante supérieure 28°C22 . Il faut respecter strictement les conditions de la récolte pour bien gérer le délai, la condition de conservation, afin de sauvegarder la qualité des produits destinés au marché, surtout à l’exportation. 3.2.4. Production d’oignon dans le district d’Amparafaravola Tableau N°VII: Evolution de la production d’oignon dans le district d’Amparafaravola Année 2004 2005 2006 2007 2008 Production (t) 1300 1456 1530 1580 1620 Source : Commune Urbaine d’Amparafaravola en 2008 Le district d’Amparafaravola est reconnu comme producteur d’oignon à Madagascar, car la production actuelle est évaluée à 1300 -1 620 tonnes avec un rendement moyen de 18 tonnes / ha 23 . La culture d’oignon se fait sur plate bande de 15 x 1m, avec plusieurs variétés destinées aux marchés extérieurs. La terre La région Alaotra Mangoro étant une zone de production potentielle d’oignon, elle possède une réserve foncière très immense telle que la plaine qui est favorable à la culture d’oignon environ 450 000 ha aptes à la culture.

22 Ministère de la coopération et développement, Mémento de l’agronome, MCD, 99, p.10-39 23 Commune Urbaine d’Amparafaravola, 2007

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a. Maladies et ennemis En général, comme tout être vivant, l’oignon peut être frappé par diverses maladies propres aux plantes à cause des mauvaises conditions de traitement ou de son cycle de vie. Dans ce cas, l’oignon comme plante végétative, peut être pourri ou attaqué par des maladies. Nous citons ci après quelques maladies de la culture oignon et quelques ravageurs de la culture oignon 24 . 1. Maladies ♣ L’Anthracnose, Alternariose, Bactériose, Botrytis sont des maladies qui frappent les feuilles d’oignon. ♣ Phoma terrestris, Pourriture blanche est aussi les maladies qui touchent les bulbes et les racines d’oignon pendant la culture. 3.2.5. Protection de la culture « Pour avoir le bon rendement, il faut protéger la culture en utilisant des produits phytosanitaires 25 ». Le fongicide est un produit phytosanitaire contre le développement des champignons parasites des végétaux. Le fongicide agit sur plusieurs paramètres et sur la respiration mitochondriale. Il inhibe la synthèse des stérols ou des acides animés, perturbe la division cellulaire etc. Par exemple, du penncozebe est un fongicide à base de mancozebe 80 % WP (Produit de ceraxagri, France) une fois au stade de deux feuilles et tous les 7 à 10 jours au stade de six feuilles à raison de 2,5 kg/ha. Cette fongicide est destinée à la lutte contre le Mildiou. 3.3. Le prix Le prix de l’oignon dans le district d’Amparafaravola dépend du lieu, de la qualité, de la variété, de la saison, de la taille, des collecteurs et de la période. Tableau N°VIII : Evolution du prix d’oignon en deux récoltes auprès des producteurs

Année 2003 2004 2005 2006 2007 2008 Mois Fév. J.O Fév. J.O Fév. J.O Fév. J.O Fév. J.O Fév. J.O Prix 800 800 900 900 1000 1000 1100 1200 1000 1200 1200 1400 (en Ariary) F : Février /J : Juillet /O : Août/Prix : Ar/bidon et 1bidon environ de 13à15 kg d’oignons secs.

24 [email protected] 25 Technique de production d’oignon, FFTS , 2005

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Source : Enquête, « Patrick »Bemilolo, producteur d’oignon (Cr d’Ambodiampana) en 2008 3.4. L’environnement du secteur oignon Nous allons voir l’environnement du secteur d’oignon. Plus exactement l’étude des collecteurs, de processus de préparation, de conditionnement et des revenus obtenus. 3.4.1. Les collecteurs Les collecteurs sont toutes les personnes, agrées par l’Etat, titulaires de la carte professionnelle, procédant au ramassage des produits de nature agricole et piscicole en tant qu’ambulant ou à poste fixe, à titre lucratif, pour son propre compte ou pour le compte d’un autre 26 . La collecte est le passage du produit stocké chez le producteur à une autre personne appelée « collecteur ».le producteur étant le vrai planteur, il doit posséder une carte de producteur délivrée par la Région actuellement La collecte d’oignon commence au début du mois de février jusqu’au mois d’octobre dans le district d’Amparafaravola. Donc la collecte est assurée par les collecteurs. En général, à Madagascar, les collecteurs se divisent en plusieurs catégories : 3.4.1.1. Les grands collecteurs Ce sont des personnes ou des sociétés exportatrices d’oignon. Ils opèrent directement sur place et affrètent des camions. Ils utilisent des fonds et des matériels importants pour la collecte d’une quantité importante. 3.4.1.2. Les moyens collecteurs Ils sont les propriétaires du fonds utilisés pour l’achat d’oignon dans le District ou la commune. Dans ce cas, ils ne sont pas tenus de vendre leurs produits à une société grossiste ou exportateurs. Leur quota dépend des capitaux utilisés pendant la campagne. 3.4.1.3. Les sous collecteurs Les sous collecteurs sont des personnes qui font la collecte auprès des paysans producteurs. Ils jouent le rôle d’intermédiaires commerciaux entre les paysans producteurs et les moyens collecteurs. Ils reçoivent une balance de pesage, des sacs, un fond de roulement du collecteur, ils achètent le produit en fonction de ce fond tout en retirant un pourcentage pour eux. ♣ Processus de collecte La collecte se fait entre les producteurs, les collecteurs ou même les exportateurs. Ils possèdent des lieux de stockage et des matériels de transport pour assurer la revente des

26 Bulletin d’information sur les marchés ruraux, MAEP ,2007

Page 34 produits collectés. Nous savons que les collecteurs viennent des autres régions pour s’approvisionner pendant les marchés hebdomadaires. Les collecteurs venant des grandes villes possèdent des moyens de transport pour pouvoir acheter et transporter les produits collectés dans les marchés hebdomadaires ou auprès de producteurs. 3.5. Conditionnement et processus de préparation 3.5.1. Le conditionnement Les produits, avant d’être mis en emballage doivent être triés pour que les emballages soient uniformes et que le contenu de chaque colis soit homogène, de même calibre, même variété et que les produits soient sains.  L’oignon peut être présenté comme suit : ♣ Rangé en couches dans l’emballage, ♣ En vrac dans l’emballage.  Ils doivent être exempts de tout corps étranger ♣ Emballage parallélépipédique en bois ou en carton au poids net de 25kg ; ♣ Sac de jute de poids maximum de 50kg ; ♣ Sac en filet de poids net de 25kg. Chaque colis doit porter les indications suivantes : ♣ Expéditeur ; nom, adresse ♣ Nature du produit, ♣ Caractéristiques commerciales (choix, grades, poids net). L’emballage doit porter ces mentions exigées, et lisible. Donc l’emballage est un élément indispensable au conditionnement. « L’utilisation de l’emballage uniforme facilite le comptage et la manipulation 27 des produits ». 3.5.2. Processus de préparation auprès du Producteur La préparation d’oignon commence dans le champ pour avoir des produits de qualité. Au moment de la récolte, on connaît que les produits sont presque à maturité, les feuilles jaunissent, sèchent et se couchent sur sol. On récoltera lorsque les feuilles sont sèches, si le calendrier cultural est bien choisi : soit trois mois et demi après le repiquage. On arrache les plantes, on sectionne les feuilles sèches au niveau du bulbe par torsion et si le temps le permet, on réalise un séchage sur le champ durant une journée avant l’enlèvement des bulbes. Si pour des raisons diverses, la récolte ne peut avoir lieu en

27 www.admi.net , ALBERT EXPORT à AMBATONDRAZAKA, 2007

Page 35 période sèche, on fait sécher après arrachage des bulbes. Ils se mettent aussi à l’ombre dans un endroit sec, aéré et en une seule couche ; ou mieux, suspendu en bottes minces afin d’éviter sa pourriture. Pour avoir les produits en bon état sur les marchés, il faut bien respecter le temps sinon les produits périssent.

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Chapitre II. ETUDE DE MARCHE Avec un bon sens en marketing, tout entrepreneur affirmerait qu’il ne faut jamais créer une entreprise sans avoir au préalable des informations sur les besoins, la nature et l’importance de la future clientèle. « Sous les expressions d’étude de marché ou de recherche en marketing se classent les moyens d’information collecte des données, notamment d’attitudes, d’opinions ou de comportements, puis analyse de ces données utilisées par les praticiens du marketing pour prendre leurs décisions »28 . L’étude du marché consiste à analyser l’offre et la demande pour un bien ou service qu’on envisage d’écouler sur le marché. Elle consiste aussi à déterminer la viabilité du projet en allant du général c’est-à-dire l’analyse par secteur, au particulier c’est-à-dire l’analyse du marché local. Cette étude comprend donc deux volets à savoir : ♣ L’aspect qualitatif élaboré à partir d’interview : analyse de la filière, l’accueil du service, étude de la clientèle pour déterminer la stratégie de commercialisation. ♣ L’aspect quantitatif effectué à partir des études statistiques du marché. Dans ce chapitre, nous parlerons de la méthodologie, de l’étude de l’offre, de l’étude de la demande, de l’étude de la concurrence. Section I. Méthodologies de l’étude Nous essayerons toujours de nous mettre en contact avec les clients ; c’est l’une des raisons qui nous poussent à effectuer ces études. Dans cette section, nous avons collecté des données auprès de différentes personnes et après, nous les avons analysées. 1.1. Collecte des données En général, les recherches documentaires paraissent insuffisantes et les informations qu’elles fournissent peuvent être désuètes. Face à cette situation, les recherches à travers des enquêtes seront indispensables dans le cadre de cette étude. Dans ce cas, plusieurs techniques peuvent être utilisées : soit par voie postale, soit par téléphone, … mais obtenir des informations nécessite d’énormes dépenses matérielles et financières. De ce fait, la méthode la plus appropriée pour nous sera donc le « face à face » car cela facilite la communication directe sans « rendez-vous » avec les producteurs ou professionnels de cette filière, avec les futurs clients pour pouvoir collecter les informations touchant le marché en question. Cette technique nous permettra en somme d’obtenir des informations

28 Gregory PIERRE, deuxième édition, 1996, page : 15

Page 37 qualitatives et quantitatives pour être utilisées comme indicateurs dans le cadre de cette étude. 1.2. Analyse des données Dans le cadre de ce présent projet, les données recueillies sont très importantes, c’est pourquoi il faut procéder à l’analyse de ces informations. Rappelons toujours que notre produit est le Oignonade bonne qualité qui est vendu sur les marchés d’Amparafaravola. Le produit principal est destiné à la consommation; le respect des règles de la santé humaine est alors obligatoire. C’est pourquoi il est nécessaire d’avoir des contacts directs avec différentes personnes. Les résultats de l’analyse de ces informations sont visibles dans diverses parties et sections de cet ouvrage, c’est le fruit des recherches effectuées durant une certaine période. Il s’agit de l’étude de l’offre, l’étude de la demande, l’étude de la concurrence et des politiques et stratégies à adopter, des résultats. Section II. Etude de l’offre Cette section nous permettra de cerner les différents produits et les prix de ces produits sur le marché. Voyons tout d’abord les différents produits. 2.1. Etude des produits Rappelons toujours que les produits en question seront l’oignon; il est considéré comme le produit à grande consommation. Plusieurs clients ou même des particuliers pratiquent ce métier dans beaucoup de localités de Madagascar, et en particulier à Amparafaravola et à Antananarivo, mais la qualité, la quantité et la présentation laissent beaucoup à désirer. 2.1.1. Offre sur le marché Comme nous sommes dans une économie de marché respectant la loi de l’offre et de la demande, il faut tenir compte des quantités disponibles sur le marché. C’est l’objet de cette partie. Le tableau ci-après les montre. 2.1.2. Produits à offrir : nous savons très bien que la réussite d’un projet dépend du respect de la demande des futurs clients ; cette philosophie nous permettra et nous oblige de véhiculer sur le marché les produits qui sont «le produit de la fusion de l’offre envisagée par ce présent projet et l’offre attendue par les clients » 29 ; plus précisément, les clients et les offreurs se mettent en bonne relation.

29 Martial ROGER, Marketing 1 ère Année Université de Toamasina, 2005

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Bref, l’oignon que nous essayerons de lancer sur le marché sera disponible en qualité (bien traité tout en respectant les normes) et quantité (occupera un marché plus ou moins important par rapport aux autres). À titre d’exemple, nous envisageons de produire d’oignon (place très importante) et ses productions augmenteront d’année en année. Tous les détails des productions envisagées dans le cadre de ce présent projet peuvent être trouvés dans une autre partie de cet ouvrage. Après avoir parlé des éléments concernant les produits sur le marché et les produits à offrir, nous abordons maintenant les éléments de prix. 2.1.3. Prix à pratiquer La pratique du prix est très importante parce qu’elle est le second élément du marketing mix. Actuellement, les prix sont libéralisés c’est-à-dire que chacun peut fixer le prix de son produit en fonction de ce que celui-ci coûte réellement et du profit qu’il estime devoir en tirer. Précisons aussi que les prix à pratiquer sont différents à Amparafaravola à cause de la spécificité des diverses charges d’exploitation (Quelles sont donc les méthodes de fixation de prix à adopter dans le cadre de ce présent projet ?) 2.1.4. Méthode de fixation de prix Il faut faire attention à la pratique des prix car le niveau du prix du produit face aux consommateurs ou clients donne toujours l’image de ce produit en question. Le prix joue donc un rôle fondamental dans le comportement d’achat des clients. En général, lorsque le prix est bas, cela veut dire que le produit en question est mauvais, et si le prix est élevé, cela veut dire que ce produit n’est pas destiné à toutes catégories de personnes. Les deux situations risquent de faire perdre une partie de la clientèle à la société ; elles entraîneront donc une mévente c’est-à-dire une diminution du chiffre d’affaire et augmenteront les charges. En bref, la fixation de prix est fondamentale et même fatale pour ceux qui veulent réussir et résister sur le marché. En effet, dans le cadre de ce présent projet, on essaie d’utiliser quatre méthodes différentes pour fixer les prix des produits à savoir en fonction des concurrents, en fonction des objectifs, en fonction de la demande; les prix fixés subiront d’éventuelles augmentations suite aux stratégies adoptées par les responsables de ce projet et aux augmentations sans cesse des prix des produits sur le marché. Prenons donc une à une ces méthodes.

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2.1.5. En fonction des objectifs Qu’il soit une personne morale ou physique, elle fixe toujours les objectifs. Dans le cadre de ce présent projet, l’objectif marketing est d’accroître le revenu à un niveau supérieur à la croissance du marché ; de donner une notoriété aux produits et de donner une bonne image de marque à la société, grâce à la prise en compte des nouvelles exigences des clients. Alors qu’en terme financier, pour la première année, l’objectif financier, dans le cadre de ce présent projet est d’obtenir un chiffre d’affaire de Ar 80 000 000 environ. Pour pouvoir atteindre cet objectif, les niveaux de prix que nous envisageons d’appliquer seront donc de l’ordre de 800 Ariary. 2.1.6. En fonction de la demande : prix psychologique Le promoteur, dans le cadre de ce présent projet, envisage d’utiliser la méthode de prix psychologique pour fixer les prix des produits. Le prix psychologique est le prix optimal pour lequel les consommateurs sont prêts à acheter un produit donné. Pour ce faire, il essaie de poser des questions concernant le prix préférentiel aux interviewés durant les enquêtes personnelles. Le prix psychologique est le prix pour lequel le pourcentage d’acheteurs potentiels est le plus important. 2.1.7. Prix futurs Compte tenu de la conjoncture actuelle, les prix des produits instables ne cessent d’augmenter sur le marché. Malgré les différents paiements des charges, ce présent projet prévoit de fixer le prix. Les prix prévus pour les quatre années à venir seront présentés dans le tableau ci-après. Tableau N°IX: Prix prévus pour les quatre dernières années (en Ariary)

ANNEE MARCHES Prix par kg

N + 1 Amparafaravola 800 N + 2 Amparafaravola 800 N + 3 Amparafaravola 800 N + 4 Amparafaravola 800 Source : Notre propre calcul 2007 Section III. Etude de la demande L’étude de la demande permet à la société de connaître la part encore disponible sur le marché du produit en question. Dans ce cas, l’étude de la clientèle doit être effectuée mais en tenant compte du facteur demande. C’est ce que nous allons voir dans cette section.

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3.1. Offre et demande 3.1.1. Analyse de l’Offre ♣ Production dans le district d’Amparafaravola Le District d’Amparafaravola est le deuxième producteur d’oignon dans la région Alaotra Mangoro qui produit de l’oignon deux fois par an dont la première se fait en saison des pluies du mois de Décembre à Février et la deuxième en saison sèche du mois d’Avril à juillet. Mais la culture est différente car la culture d’oignon se fait sur des terrasses irrégulières en saison des pluies et sur des terrasses régulières en saison sèche. Actuellement, et surtout depuis l’an 2000, la production d’oignon dans le district d’Amparafaravola augmente d’année en année de 1620 tonnes en 2008, avec un rendement moyen de 30 à 70t/ha 30 . ♣ Production au niveau national Madagascar est un pays producteur d’oignon. Nous avons dit qu’elle touche plusieurs zones ou circonscriptions. Donc la production nationale annuelle est environ de 28 462 tonnes d’oignon avec un rendement moyen estimé de 50t/ha des années 2004 à 2006 d’après le MAEP 31 . Nous allons présenter comme suit la production annuelle par circonscription. Tableau N°X: Production d’oignon par circonscription a Madagascar Circonscriptions Amparafaravola Tamatave Tananarive Tuléar Diego Fianarantsoa Production (tonne) 6900 2100 5987 18400 500 400

Source : Extrait du Recensement de l’Agriculture et Bulletin d’information sur les marchés ruraux n°10, MAEP, 2008 3.1.2. Prix sur les marchés locaux Sur les marchés locaux, le kilo est l’unité de mesure du prix d’oignon. Il dépend de l’offre et de la demande sur les marchés. D’après le Ministère de l’Agriculture de l’Elevage et de la Pêche (MAEP), le prix d’oignon se présente comme suit pour les années 2005 à 2008.

30 Production d’oignon année 2008, Commune Urbaine d’ Amparafaravola 31 www.gov.marp.mg

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Tableau N°XI : Prix sur les marches locaux Année 2005 2006 2007 2008 Prix (Ar/kg) 720 749 1016 979 Source : Extrait du Recensement de l’Agriculture et Bulletin d’information sur les marchés ruraux n°10, MAEP, 2008 D’après le tableau ci - dessus, le prix de l’oignon varie au cours des saisons. Il enregistre un minimum au mois de décembre et un maximum au mois de Mars à Juin. Le prix dépend de la variété, de la qualité, de l’éloignement et de l’époque de collecte (début ou fin). Mais à partir de l’année 2005 et jusqu’à maintenant cette variation s’améliore à cause des acteurs autour de la filière actuelle comme PSDR, CECAM, FFTA. 3.1.3. Analyse du prix Nous avons déjà parlé précédemment que le prix d’oignon n’est pas stable. Mais les collecteurs et les exportateurs interviennent essentiellement dans la fixation du prix pour avoir le meilleur prix sur le marché. Tableau N°XII: Situation du prix d’oignon 1 kilo dans différents lieux en 2008 (en Ar) Mois J F M A M J Jt A S O N D Marché Producteurs 500 500 550 550 600 600 650 650 650 700 700 700 Amparafaravola 550 550 600 650 650 700 700 700 750 750 800 800 Toamasina 750 900 1000 1000 1100 1100 1100 1200 900 1000 1100 1200 Source : Statistique de commercialisation des produits agricoles, Commune urbaine de Toamasina en 2008 Graphe 1 : Evolution du prix d’oignon pendant l’année 2008 dans les différents lieux

Evolution du prix chaque marchés 20072008

1500 P r 1000 i 500 Prix/Ar/kg x 0 JFMAMJJtASOND Mois Marché Producteurs Bealanana MahajangaToamasina

Source : Statistique commercialisation des produits agricoles, Commune Urbaine de Toamasina en 2008

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Nous pouvons constater que selon le tableau et le graphe ci-dessus, le prix d’oignon augmente depuis le mois de janvier 2008 jusqu’à la fin de l’année 2008. La fourchette des prix d’oignon se situe entre Ar 450 et Ar 700 le kilo auprès du producteur. Pour le marché urbain d’Amparafaravola le prix varie entre Ar 550 à Ar 800 et enfin pour le marché urbain de Toamasina il est entre Ar 700 à Ar 1200 le kilo. Donc, la fourchette du prix d’oignon se situe entre Ar 550 et Ar 700 le kilo. En bref, le prix d’oignon de l’année 2008 s’accroît toujours. Et il peut rester stable par rapport aux années précédentes. 3.1.4. La tolérance de la qualité et du calibre 32 « Des tolérances de la qualité et de calibre sont admises pour chaque colis pour les produits non conformes aux exigences de la catégorie indiquée ». a. La tolérance de la qualité La catégorie I, contient 10% en nombre ou en poids d’oignons ne correspondant pas aux caractéristiques des catégories 1 mais conformes à celles de la catégorie II ou exceptionnellement admis dans les tolérances de cette catégorie et contiennent 10% en nombre ou en poids d’oignons ne correspondant pas aux caractéristiques de la catégorie ni aux caractéristiques minimales, à l’exception toutefois des produits atteints de pourriture ou de toute altération les rendant impropres à la consommation. b. La tolérance de calibre Pour toutes les catégories, 15% en nombre ou en poids d’oignon ne correspondent pas au calibre identifié, mais d’un diamètre inférieur ou supérieur de 20% au maximum à celui-ci peuvent être tolérés. 3.2. Les opérations de contrôle En général, la vérification ou le contrôle porte sur 10% au minimum des quantités présentées ou du lot présenté au contrôle. Mais il peut se réaliser sur la totalité des lots, si le contrôleur le juge utile. Ensuite, les prises d’échantillonnage peuvent s’effectuer par sondage ou par vidage. Si, pendant la vérification 10% de l’ensemble des colis est effectué, les lots seront mis à reconditionner. Et le remplacement des colis défectueux d’un lot donné ne peut être autorisé. Lorsque les échantillons sont bien mélangés de manière à en sortir un échantillon moyen final 5kg ou inférieur, le service de contrôle de conditionnement établit une fiche

32 Agri doc tome II, BDPA, 2004, p.12

Page 43 d’analyse dans laquelle il doit mentionner si les prises d’essais effectuées par sondage répondent aux normes énoncées par le service de conditionnement.  Caractéristiques de qualité 33  Pour toutes les catégories, compte tenu des dispositions prévues pour chaque catégorie et des tolérances admises, les bulbes doivent être : ♣ Entiers toutefois, la présence de fissure superficielle et l’absence partielle de la pellicule extérieure n’est pas considérée comme des défauts à condition que la chair ne soit pas visible, ♣ Sains ; sont exclus les produits atteints de pourriture ou d’altération tels qu’ils les rendraient impropres à la consommation ; ♣ Propres, pratiquement exempt de matière étrangère visible ; ♣ Exempts d’humidité extérieure ou anormale, ♣ Exempts d’odeur et ou de saveurs étrangères, ♣ En outre, la tige doit être tordue ou être présentée avec une coupure nette et ne doit pas dépasser 4cm de longueur.  les oignons doivent être présentés en état tel qu’il leur permet de : ♣ Supporter un transport et une manutention, ♣ Arriver dans des conditions satisfaisantes à destination.  Classification des produits. Les oignons font l’objet de classification en trois catégories définies ci-après.  Conditionnement, Emballage et Marque :  Conditionnement Le contenu de chaque colis doit être homogène et ne comporter que des oignons de même origine, variété, qualité et calibre. En ce qui concerne les oignons classés en catégorie III, l’homogénéité peut se limiter à l’origine et au type commercial. La partie apparente du contenu du colis doit être représentative de l’ensemble. Les oignons peuvent être présentés : ♣ rangés en couche dans l’emballage, ♣ en vrac dans l’emballage ♣ en nattes (les nattes doivent être formées de seize bulbes au minimum ayant une tige complètement desséchée).

33 Séminaire sur la qualité des produits horticoles importés et exportés, C.O.I, 1996, pages15

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Les oignons doivent être conditionnés de façon à assurer une protection convenable au produit.  Emballage Les matériaux à l’intérieur du colis doivent être neufs, propres et de manière à ce qu’ils ne puissent causer aux produits des altérations externes. L’emploi des matériaux et notamment le papier ou timbres comportant des indications commerciales est autorisé, sous réserve à ce que l’impression ou l’étiquetage soit réalisé à l’aide d’un encre ou d’une colle non toxique. Les colis doivent être exempts de tout corps étranger. 3.3. Constatation Pour le marché d’Amparafaravola, la demande totale d’Oignon s’élève alors que l’offre totale est de l’ordre de 25%. On peut donc dire que le marché a encore besoin de 22784 kg. En termes de part de marché, les concurrents actuels n’occupent que 66,18% du marché par rapport aux demandes totales. 3.4. Facteurs de demandes Premièrement, les conjonctures actuelles favorisent les demandes d’un bien ou d’un service. Face à ces conjonctures, le théoricien MASLOW 34 essaie d’hiérarchiser ces besoins. Dans la conjoncture actuelle, différents facteurs peuvent influencer la demande, ce sont par exemple : ♣ La croissance démographique, économique et sociale : plus le nombre de la population augmente, plus la demande n’augmente parce que l’offre n’arrive pas à suivre le rythme de la demande ♣ Le pouvoir d’achat : si le consommateur a un certain pouvoir d’achat, il cherche toujours des produits répondant à ce pouvoir d’achat. ♣ L’utilité du produit : si la consommation du produit en question est utile pour les consommateurs, le niveau de la demande s’améliore. ♣ Le niveau du prix aux consommateurs : si le prix du produit est convenable et à la portée d’une telle ou telle personne, elle pourra consommer ce produit. ♣ La qualité des biens et des services : actuellement ; il est peu probable de trouver une personne pouvant dire qu’elle ne cherche pas des produits de qualité.

34 Gabriel RANDRIAMAHEFA, Micro économie 1 ère Année Gestion Université de Toamasina

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En un mot, ces exemples sont généralement difficiles à séparer. Dans cette étude, Il est important de connaître les comportements des consommateurs face à la réception des produits. Ceux-ci semblent être influencés consciemment ou non par certains facteurs. C’est pour cette raison que nous essayons de citer ces quelques exemples. 3.5. Etude de la concurrence Une entreprise gagne la bataille sur le marché si elle a la capacité de devancer ses adversaires dans ses offres. Par définition : « la concurrence comprend tous ceux qui cherchent à satisfaire les mêmes besoins à travers le même produit, et ceux qui pourraient offrir de nouvelles façons d’y parvenir »35 . L’étude de la concurrence nous permet de connaître les différentes techniques à adopter dans le cadre du présent projet en prenant en compte les meilleures stratégies des concurrents. 3.5.1. Concurrents éventuels En terme de concurrence, il y a beaucoup, mais ce présent projet peut bien espérer une part de marché considérable par rapport aux concurrents. La concurrence peut être directe ou indirecte. Les concurrents directs sont ceux qui offrent des produits similaires ou semblables aux produits proposés par le projet en question, tandis que les concurrents indirects véhiculent sur le marché des produits pouvant répondre aux mêmes besoins. Quels sont alors les concurrents dans ce projet ? La réponse à cette question peut être trouvée dans la sous-section « offre des producteurs. Nous connaissons donc très bien ces concurrents ; quelles sont alors leurs forces et leurs faiblesses ? 3.5.2. Analyse de la concurrence 3.5.2.1. Analyse de ce présent projet Comme ce présent projet vient d’être mis en place, il est donc nouveau dans ce domaine. C’est une grande faiblesse pour nous. Mais pour échapper à cette faiblesse, nous envisageons d’utiliser au maximum notre compétence distinctive qui va nous donner une bonne image de marque en offrant sur le marché d’oignon bonnes qualités et respectant les normes. En plus, nous tenons compte au pouvoir d’achat des futurs clients et des consommateurs ainsi que leurs attentes. 3.5.2.2. Analyse des concurrents Le tableau ci-après résume et montre les points forts et faibles de nos concurrents.

35 Gabriel RANDRIAMAHEFA, Cours de micro économie, 1 ère année gestion Université de Toamasina

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Tableau N° XIII : Forces et faiblesses des concurrents FORCES ET OPPORTUNITES FAIBLESSES ET MENACES - Capacité de production élevée - coût de la main d’œuvre élevé - proximité des clients - le non respect de la norme de qualité des -dispose des expériences et des techniques produits modernes -- la capacité de production basse - utilisation de technologies très sophistiquées -mauvaise présentation des produits -le coût de main-d’œuvre est bas - la capacité d’écoulement des produits ne pose pas de problème car il suffit d’envoyer tous leurs produits - la capacité de trouver une opportunité sur le marché. Source : Enquête personnelle en 2008 De ce fait, ce projet essaiera de trouver le maximum de possibilités pour mieux satisfaire les clients et les consommateurs . Quelles politiques et stratégies doit on adopter dans ce projet pour mieux satisfaire les clients et les consommateurs ? Nous allons répondre à cette question dans le chapitre suivant intitulé politiques et stratégies à adopter.

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Chapitre III. POLITIQUES ET STRATEGIES A ADOPTER La stratégie est l’ensemble des moyens permettant l’adéquation d’une entreprise avec son environnement économique, politique et social. Quelles seront donc les politiques et les stratégies envisagées dans le cadre de ce présent projet en termes de marketing-mix et de clientèle ? Section I. Marketing-mix Avant de procéder à l’analyse des éléments composant le marketing-mix, il est préférable de le définir. Selon le professeur DENIS Pettigrew 36 : « le marketing mix est la combinaison particulière que le responsable marketing peut faire de ces variables ». Le marketing-mix est composé de quatre éléments différents et indispensables, à savoir le produit, le prix, la place et la promotion. Voyons ces éléments un à un. 1.1. Produit Nous savons que ce projet envisage de lancer les produits sur le marché d’Amparafaravola et d’Antananarivo. Pour faire face à la concurrence et pénétrer sur le marché, nous envisageons d’adopter les politiques suivantes : la recherche de l’excellence, l’imitation et l’innovation. La qualité ou l’excellence est l’aptitude d’un produit à satisfaire les besoins des consommateurs. Nous tenons toujours compte à des attentes de nos consommateurs et des clients en termes d’oignon. Pour nous, nous nous contentons du fait que nos produits peuvent donner une bonne image de marque. Ainsi, nous avons vu les produits proposés par les concurrents et nous sommes convaincus qu’ils sont bons pour mieux satisfaire les consommateurs. Nous essayons de les imiter d’une toute autre façon en utilisant au maximum nos connaissances et compétences distinctives. Enfin, nous proposerons toujours à nos consommateurs de nouveaux services ou produits dans le but de les rendre fidèles à notre marque. Notons en plus que ces politiques et stratégies s’enrichiront au fil du temps car nos produits passeront les phases du « Cycle de vie des produits » : lancement, croissance, maturité et déclin. 1.2. Place Le choix des lieux d’exploitation et de distribution n’est pas fait au hasard, mais il est en fonction de notre besoin d’activité. La distribution peut se présenter sous plusieurs

36 Pettigrew DENNIS, marketing deuxième édition, 1990, page 15-16

Page 48 formes, mais celle que nous envisageons d’utiliser sera la distribution directe et indirecte. Les circuits de distribution à utiliser seront les suivants : ♣ Circuit ultra-court c’est-à-dire de l’exploitant vers directement les consommateurs finaux, sans passer par différents intermédiaires, et par le biais des points de vente. Exploitant Consommateurs Finaux Cette technique sera pratiquée seulement pour les ventes à Amparafaravola. ♣ Circuit court c’est-à-dire de l’exploitant vers les consommateurs finaux en passant par les détaillants. Dans ce cas, les détaillants arrivent directement au point de vente pour s’approvisionner. Exploitant Détaillants Consommateurs Finaux Cette technique sera aussi réservée spécialement aux clients à Amparafaravola. ♣ Circuit long c’est-à-dire utilisation de deux intermédiaires (grossistes et détaillants) avant d’arriver aux consommateurs finaux. Dans ce cas, c’est à nous d’assurer les livraisons des produits aux grossistes, soit : Exploitant Grossistes Détaillants Consommateurs Finaux Cette technique peut être utilisée pour les ventes à Amparafaravola. Notons également que les remarques et les suggestions concernant notre marque peuvent être collectées auprès de nos clients directs comme les consommateurs finaux, les détaillants et les grossistes. Et en plus, les prix des produits sont les mêmes, seules les quantités disponibles pour chacun de ces types de clients sont différentes. 1.3. Promotion Elle est le dernier élément du marketing-mix, mais elle est une variable très importante. Les mix communicationnels à utiliser dans le cadre de ce projet sont : les relations publiques, la publicité sur le lieu de vente, l’accueil promotionnel et la publicité. Voyons ces techniques une à une. 1.3.1. Relations publiques Les outils suivants sont à utiliser pour les relations publiques : ♣ Le publi-reportage qui consiste à collecter les avis des consommateurs de nos produits (niveau de satisfaction) ♣ Les journées portes ouvertes pour que la société puisse communiquer aux clients les éléments importants au sein de la société (exemple : présentation d’une partie

Page 49 des techniques d’exploitation, visite autorisée du site, …) ; des distributions gratuites d’oignon bien cuit seront offertes aux visiteurs sous forme de dégustation. 1.3.2. Publicité sur le lieu d’exploitation. Elle consiste à mettre à l’aise ceux qui visitent ou passent au site. Dans ce cas, nous envisageons d’utiliser les techniques suivantes : ♣ Décoration du site en mettant en place un jardin bien décoré, et même pour les parties intérieures et extérieures du bâtiment. 1.3.3. Accueil promotionnel L’accueil promotionnel consiste à assurer les visiteurs ou clients qu’ils sont bienvenus au site. On prévoit de mettre à contribution quelques traits pour atteindre cet objectif : ♣ Les gestes, les mimiques de tout le personnel de la société ♣ Les bonnes expressions orales (malagasy, français, anglais,…) suite à cet accueil promotionnel, les passants au site désireront toujours y revenir. 1.3.4. Publicité En ce qui concerne la publicité, nous envisageons d’utiliser : ♣ Les spots radios (chaîne régionale et nationale) ♣ Les spots télévisés (chaîne régionale et nationale). Section II. En termes de clientèle Au niveau du marché, la clientèle est un paramètre très important, car sans clientèle, la société n’arrivera jamais à écouler ses produits sur le marché. La reconnaissance et l’image de la société dépendent des politiques et stratégies adoptées. Pour être bien placée sur le marché, en termes de clientèle nous allons utiliser deux stratégies à savoir : ♣ Stratégies pull ♣ Stratégies push 2.1. Stratégies pull Cette stratégie consiste à attirer les clients à consommer nos produits. C’est pour cette raison que nous avons utilisé les techniques citées ci-dessous : ♣ Publicité sur les lieux d’exploitation ♣ Accueil promotionnel ♣ Relations publiques. Ces techniques sont déjà expliquées dans la partie stratégies à adopter en ce qui concerne le marketing-mix.

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2.2. Stratégie push Elle consiste à pousser nos produits vers les consommateurs en utilisant des techniques de publicité. En conclusion, vouloir participer à cet investissement est toujours valable et nous sommes sûres que ce projet sera réalisé. Mais la confirmation de la rentabilité peut être trouvée dans la « partie évaluation du projet » car seul le marché est confirmé. 2.3. Le chronogramme d’action de la culture d’oignon Le chronogramme nous montrera les étapes à suivre pour la culture de l’oignon. Cette dernière se fait en deux saisons distinctes mais les démarches à suivre seront les- mêmes. Pendant la saison de pluie par exemple, le nettoyage et le labour du sol se font en Octobre et Novembre (2 mois) ; ensuite l’épandage de la fumure organique et l’affinage du sol en Novembre. Nous commençons à semer au début du mois de Décembre. Les plantules poussent pendant deux mois c'est-à-dire du mois de Janvier au Février. La période de la récolte se fait en mois de Mars. Enfin, les bulbilles ne peuvent être vendues sur le marché qu’après séchage pendant 2 mois dans le séchoir. Le graphe II ci-dessous nous montrera les étapes à suivre pour la culture d’oignon. Puisque cette section termine cette première partie, passons maintenant à la deuxième partie pour mieux connaître si la rentabilité de notre projet sera certaine ou non.

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Graphe II : Chronogramme SAISON DE PLUIE SAISON SECHE Oct. Nov. Déc. Janv. Fév. Mars Avr Mai Juin Juil. Aout Sept Oct. Nettoyage du sol Epandage FO Labour Affinage du sol Semer Plantules Récolte Séchage de bulbilles Source : Travail personnel

DEUXIEME PARTIE

ETUDE FINANCIERE DU PROJET

Dans cette deuxième partie, nous faisons l’étude des investissements nécessaires du projet, la nature et les coûts des investissements, les moyens mis en œuvre pour sa réalisation et les sources de financements. Ainsi nous évoquerons l’évaluation du projet pour pouvoir enfin connaitre si ce dernier a une rentabilité certaine et les impacts sociaux et économiques engendrés par le projet dans notre pays.

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Chapitre I. EVALUATION DU MONTANT DES INVESTISSEMENTS Dans ce chapitre nous allons faire une étude sur le montant des immobilisations, leurs amortissements, ainsi que les autres charges et produits nécessaires pour l’exploitation.

Section I. Les immobilisations incorporelles et corporelles 1.1. Immobilisations incorporelles Les immobilisations incorporelles regroupent les dépenses engagées à l’occasion des opérations qui conditionnent l’existence ou le développement de la société, mais dont le montant ne peut pas être rapporté aux produits des biens et services biens déterminés : ♣ Les frais de développement : ce sont des frais engagés au moment de la constitution de la société. Ces frais sont composés alors des frais de constitution ; des frais de conseil et honoraires. ♣ Les fonds de commerce Le tableau ci-après montrant la nature et les coûts. Tableau N° XIV: Récapitulation des immobilisations incorporelles (en Ariary) Eléments Montant Frais de recherche 400.000 Fonds commercial 500.000 Total 900.000 Source : Travail personnelle 2008 1.2. Les immobilisations corporelles Elles sont constituées par des biens matériels nécessaires pour la bonne marche de l’entreprise, à savoir : les matériels et outillages, les matériels de transport, l’aménagement, les matériels de bureau et les matériels informatiques. 1.2.1. Terrain et construction L’agence a la possibilité de construire un local parfaitement adapté à l’exploitation. Par conséquent, la valeur de terrain est estimé à 2 000 000 Ar et pour celui de la construction est de 15.000.000 Ar. 1.2.2. Matériel et outillage Il s’agit des outillages pour l’entretien et le nettoyage des véhicules. Ils sont évalués à 200 000 Ariary. Outre les différents outils d’entretien, nous envisageons d’acquérir un aspirateur pour le nettoyage de l’intérieur des voitures.

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1.2.3. Matériel de transport Il s’agit des voitures pour assurer la livraison. Il s’agit d’une camionnette qui a une valeur de 14.500.000 Ariary. 1.2.4. Agencements, aménagements et installations Ce sont des frais engagés pour certaines transformations telles que l’installation et technique, installation d’eau et d’électricité. Ils sont estimés 100 000 Ariary. 1.2.5. Matériel et mobilier de bureau Ce sont les meubles de rangement, fauteuils, table de bureau, table à ordinateur et le petit salon. Tableau N° XV: Matériel et mobilier de bureau (en Ar) Désignation Nombres PU Montant Table de bureau 04 37500 150.000 Table à ordinateur 02 60.000 120.000 chaises 10 8.000 80.000 armoires 02 75.000 150.000 Total 500 000 Source : Notre propre calcul 2008 1.2.6 Matériels informatiques Pour faciliter et rationaliser la gestion, nous avons besoin d’utiliser un ordinateur, une imprimante et un onduleur et qui ont une valeur d’Ar 1 000 000. 1.2.7 Matériel et équipement Matériel et équipement : ce sont les matériels d’agriculture et les éléments nécessaires à l’exploitation. Le tableau ci-après montre les coûts des matériels et équipements dans le cadre du présent projet. 1.2.8. Coût total des immobilisations Tableau N°XVI : Cout total des immobilisations (en Ar)

Postes Montant Immobilisations incorporelles Frais de recherche 400.000 Fonds commercial 500.000 Sous total A 900.000 Immobilisations corporelles

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Terrain 2.000.000 Construction 15.000.000 Matériels et mobiliers 500.000 Matériel de transport 14 500 000 Matériels et équipements 2 900 000 Matériel informatique 1.000.000 Agencement, aménagement et installation 100.000 Matériel et outillage 200 000 Sous total B 36 200 000 Total général (A + B) 37 100 000

Source : Travail personnelle 2008

Nous avons toutes les valeurs des immobilisations nécessaires dans cette section.

Section II. Amortissement des immobilisations 37 2.1. Amortissements et valeurs résiduelles 2.1.1. Amortissement L’amortissement est le terme comptable qui constitue une démarche à évoluer la dépréciation des immobilisations. Cette dépréciation annuelle est appelée dotation aux amortissements et présente un caractère de charge non décaissable ; c’est aussi une composante essentielle de la CAF. Selon le PCG 2005, « l’amortissement est la constatation comptable de l’amoindrissement de valeur d’un élément d’actif non courant résultant de l’usage du temps du changement technologique et de toute autre cause dont les effets sont jugés irréversibles 38 » . Les amortissements sont amortissables selon les modes de calcul préconisés par le PCG 2005. Dans ce dernier, il existe trois modes de calcul à savoir :  Le mode linéaire  Le mode dégressif  Et le mode de l’unité de production

37 Christian J. Technique quantitative de gestion Terminale G2 38 A. Ratsitoary, Comptabilité financière (avec un plan de comptes PCG 2005), 2004 p191

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Mais, nous pratiquons le mode linéaire. Le plan comptable préconise aussi la tenue d’une valeur résiduelle. Le calcul de l’amortissement est donné par la relation ci-dessous :

Vo – Vr n Amortissement = x N 12 ♣ N : durée de l’utilité de l’immobilisation ♣ Vo : valeur d’origine ou cout d’acquisition ♣ Vr : valeur résiduelle ♣ Vo – Vr : assiette d’amortissement ou base amortissable ♣ n : durée d’utilisation au cours de l’année. 2.1.2. Les valeurs résiduelles Pour obtenir le cout d’amortissement, on divise la valeur à amortir de l’immobilisation par le nombre d’années pendant laquelle l’entreprise envisage utiliser cette immobilisation. Dans notre cas, la valeur résiduelle sera fixée à 10% de la valeur d’origine pour tous les matériels. Tableau N° XVII : Amortissements et valeurs résiduelles des immobilisations Désignation Durée Vo Vr Amortissements Frais de recherche 5 ans 400 000 40 000 72 000 Fonds de commerce 5 ans 500 000 50 000 90 000 Terrain -- 2 000 000 -- -- Construction 10 ans 15 000 000 1 500 000 1 350 000 Matériel de transport 10 ans 14 500 000 1 450 000 1 305 000 A A I 5 ans 100 000 10 000 18 000 Matériel informatique 5 ans 1 000 000 100 000 180 000 M M B 5 ans 500 000 50 000 90 000 Matériel et équipement 5ans 2 900 000 290 000 522 000 Matériel et outillage 5 ans 200 000 20 000 36 000

TOTAL 37 100 000 3 510 000 3 663 000 Source : Notre propre calcul 2008 2.2. L’amortissement constant Tableau N° XVIII : Amortissements constants des immobilisations Intitulés Vo N N+1 N+2 N+3 N+4 Frais de recherche 400 000 72 000 72 000 72 000 72 000 72 000 Fonds de commerce 500 000 90 000 90 000 90 000 90 000 90 000 Terrain 2 000 000 - - - - -

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Construction 15 000 000 1 350 000 1 350 000 1 350 000 1 350 000 1 350 000 Matériel de transport 14 500 000 1 305 000 1 305 000 1 305 000 1 305 000 1 305 000 A A I 100 000 18 000 18 000 18 000 18 000 18 000 M M B 500 000 90 000 90 000 90 000 90 000 90 000 Matériel informatique 1 000 000 180 000 180 000 180 000 180 000 180 000 Matériel et équipement 2 900 000 522 000 522 000 522 000 522 000 522 000 Matériel et outillage 200 000 36 000 36 000 36 000 36 000 36 000 TOTAL 37 100 000 3 663000 3 663 000 3 663 000 3 663 000 3 663 000 Source : Notre propre calcul en 2008 2.3. Les charges d’exploitation On entend par charge d’exploitation toutes les opérations découlant de l’activité normale de l’entreprise. Elles regroupent : ♣ les achats ; ♣ les charges externes ; ♣ les dotations aux amortissements. 2.3.1. Les achats  Les matières consommables Elles constituent les engrais chimiques pour obtenir une bonne qualité de produits et pour la fertilité du sol. Elles sont fixées au prix de 90 000 Ariary par an.  Les produits vétérinaires Ce sont les produits destinés à lutter contre les insectes nuisibles et les bactéries. Ils sont évalués à 2 712 000 Ariary par an.  Les fournitures administratives Ce sont : les rames de papier, marqueur, agrafeuse, stylo, et autres…Leur valeur augmente de 3,5% à partir de la troisième année. Alors, ils valent : (année N à N+1) = 1 000 000 ; (N+2 à N+4) = 1 035 000 2.3.2. Les charges extérieures Elles regroupent l’entretien et conditionnement ; PTT ; eau et électricité ; publicité ; carburant et les frais de transport. Le tableau suivant récapitule les services extérieurs :

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Tableau N° XIX: Les services extérieurs (en Ariary) Désignation N N + 1 N + 2 N + 3 N + 4 Entretien et conditionnement 2 500.000 2 500.000 2 500.000 2 500.000 2 500.000 P.T.T 300 000 300 000 300 000 300 000 300 000 Eau et électricité 600.000 600.000 600.000 600.000 600.000 Publicité 300.000 300.000 300.000 300.000 300.000 carburant 8 950 000 8 950 000 8 950 000 8 950 000 8 950 000 Frais de transport 400 000 400 000 400 000 400 000 400 000 Services extérieurs 13 050 000 13 050 000 13 050 000 13 050 000 13 050 000 Source : notre propre calcul 2008 Cette section nous a permis de connaitre les détails sur les amortissements et les valeurs résiduelles des immobilisations ainsi que les charges d’exploitation. Section III. La gestion des ressources humaines Les ressources nécessaires à la réalisation du projet doivent être définies et organisées. 3.1. Structure des ressources humaines Les ressources humaines constituent la dimension la plus importante du management. Il importe donc de connaître l’environnement dans lequel il évolue. ♣ Documents périodiques : Contrat de travail, code de travail, convention collective, règlement général du personnel ♣ Documents de gestion : dossier du personnel, description de poste, manuel d’organisation et différentes procédures … 3.2. Mission du personnel et charge correspondante 3.2.1. Mission du personnel a. Le gérant Ces attributions sont confiées au promoteur du projet dans le but de chercher le meilleur emploi des ressources afin que les objectifs généraux soient atteints. Le poste de gérant constitue en effet un centre de décision et de coordination de toute activité apicole, ainsi que les travaux de contrôles et de suivis indiqués pour l’adaptation de la politique et de la stratégie adoptées au sein de l’entreprise. Le gérant occupe un poste de direction qui est une fonction très importante mais également délicate. La direction générale de la firme a pour rôle de : ♣ organiser, c’est-à-dire de mettre en place une structure, un squelette avec des articulations

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♣ animer, c’est-à-dire d’adopter un style de commandement, des principes de direction et de stimulation de personnel. ♣ finaliser, c’est-à-dire de déterminer les objectifs ainsi que les voles et moyens pour les atteindre, autrement dit une planification. Trois grandes familles d‘activités relèvent de la fonction de direction. Choix de la structure, les problèmes liés aux commandements et enfin, à tout ce qui a trait à la stratégie. b. Le comptable Il est chargé de la gestion comptable et financière dans le but de finaliser tous mouvements de flux monétaires, en même temps que les flux réels (flux des biens), pour lesquels l’entreprise exerce et entretient des relations permanentes avec son environnement. C'est-à-dire l’exercice des relations avec les fournisseurs, les clients, l’Etat et les autres institutions pour se développer d’une part et pour s’informer sur l’évolution du marché de la filière, d’autre part. Pour être précis, le comptable a pour mission de constituer les états financiers de l’entreprise en respectant les normes comptables et les procédures en vigueur. Ces états financiers interprètent toutes les informations financières d’un exercice donné. c. Le technicien Il est responsable de la gestion technique de la ferme. Il assure le suivi de l’entretien des matériels et logements, de la santé des abeilles. Il est le chef direct des ouvriers. De plus, il établit le cycle de production pour éviter la rupture de la production. d. Le vendeur Dans notre projet, la vendeuse s’occupe de la vente locale c'est-à-dire à Amparafaravola, et toutes les formalités de vente à Antananarivo, la capitale, qui est notre marché cible. Sa responsabilité se divise en deux : ♣ La vente au capital ♣ La vente locale e. Les ouvriers Ils sont chargés de l’élevage proprement dit (nettoyage et entretien, désinfections locaux et matériels,…). Ils exécutent les ordres émis par les techniciens. f. Le gardien Il assure la sécurité de la ferme afin d’éviter le vol des produits et matériels, surtout pendant la nuit. Le présent organigramme montre la répartition des tâches du projet.

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Figure 1 : Organigramme GERANT

COMPTABLE TECHNICIEN

VENDEUSE OUVRIERS

GARDIENS

3.2.2. Charge du personnel Le personnel considéré aujourd’hui comme ressources humaines doit avoir des qualifications pour assurer des services de qualité et pour pouvoir participer au bon fonctionnement de la société. a. Besoins et répartitions du personnel Le tableau ci-après montre l’effectif du personnel durant les cinq années d’exploitation. Tableau N° XX: Effectif personnel Postes N N + 1 N + 2 N + 3 N + 4 GERANT 1 1 1 1 1 Comptable 1 1 1 1 1 Technicien 1 1 1 1 1 Vendeuse 1 1 1 1 1 Ouvriers 4 4 5 6 6 Gardiens 2 2 2 2 2 Source : notre propre calcul en 2008 b. Programmes de réalisations sociales Le personnel recruté doit suivre une formation d’une durée d’une semaine. C’est une formation technique destinée à élever les connaissances des employés. Notons en plus que tout le personnel de cette société sera affilié à la CNaPS (13%) ; à l’OSIE (5%) : ce sont les charges sociales patronales. c. Salaires mensuels par personnel Le tableau ci-après montre les salaires mensuels prévus durant les cinq années d’exercice.

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Tableau N° XXI: SALAIRES MENSUELS PAR PERSONNEL (Ariary) Postes N N + 1 N + 2 N + 3 N + 4 GERANT 200.000 200.000 220.000 242.000 266.200 Comptable 130.000 130.000 143.000 157.300 173.030 Technicien 150.000 150.000 165.000 181.500 199 650 Vendeuse 100.000 100.000 110.000 121.000 133.100 Ouvriers 90.000 90.000 99.000 108.900 119 790 Gardiens 80.000 80.000 88.000 96.800 106 480 Source : Notre propre calcul en 2008 La société envisage une augmentation annuelle de 10% environ à partir de la troisième année d’exploitation. Pour les deux premières années, les salaires mensuels seront constants. Voyons alors les coûts salariaux annuels par personnel.

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d. Coûts salariaux annuels par personnel Le tableau suivant récapitule les salaires annuels à payer par la société. Tableau N° XXII: TABLEAU RECAPITULATIF DES SALAIRES ANNUELS A PAYER (EN ARIARY) Postes N N + 1 N + 2 N + 3 N + 4 Nombre Montant Nombre Montant Nombre Montant Nombre Montant Nombre Montant GERANT 1 2.400.000 1 2.400.000 1 2.640.000 1 2.904.000 1 3.194.400 Comptable 1 1.560.000 1 1.560.000 1 1.716.000 1 1.887.600 1 2.076.360 Technicien 1 1.800.000 1 1.800.000 1 1.980.000 1 2.178.000 1 2.395 800 Vendeuse 1 1.200.000 1 1.200.000 1 1.320.000 1 1.452.000 1 1.597 200 Ouvriers 4 4.320.000 4 4.320.000 5 5.940.000 6 7.128.000 6 7.840.800 Gardiens 2 1.920.000 2 1.920.000 2 2.112.000 2 2.323.200 2 2.555.520 Total 10 13.200.000 10 13.200.000 11 15.708 000 12 17.872.800 12 19.660.080 Source : notre propre calcul en 2008 e. Récapitulation des charges du personnel Les charges du personnel peuvent être obtenues en faisant la somme des salaires annuels et des charges sociales patronales (CNaPS et OSIE). Nous les montrons ci-dessous. Tableau N° XXIII: TABLEAU DE DETERMINATION DES CHARGES DU PERSONNEL RUBRIQUES N N + 1 N + 2 N + 3 N + 4 Salaires 13.200.000 13.200.000 15.708.000 17.872.800 19.660.080 Charges sociales CNaPS 13% 1.716.000 1.716.000 2.042.040 2.323.464 2.555.810 OSIE 5% 660.000 660.000 785.400 893.640 983.004 Charges patronales Total 18% 2.376.000 2.376.000 2.827.440 3.217.104 3.676.320 Charges du personnel 15.576.000 15.576.000 18.535.440 21.089.904 23.198.894 Source : notre propre calcul en 2008

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3.2.3. Structure de financement 3.2.3.1. Mode de financement des immobilisations a) Le financement interne On distingue deux sortes de financements internes ♣ La création de capital : le capital social est la valeur créée sous l’engagement de chaque associé à maintenir à la disposition de la société pendant sa durée. Il est constitué par l’apport en numéraire et l’apport en nature qui doit être effectué au moment de la constitution. Le capital social est estimé à 45 000 000 Ariary. ♣ L’autofinancement: c’est un moyen de financement créé par l’entreprise elle- même sans recourir à des tiers. Il n’entraîne donc pas de charges financières. b) Le financement externe Il existe deux sortes de financement d’origine externe : ♣ financement en fonds propres : ils sont constitués par des augmentations de capital souscrit par les associés. Cette augmentation de capital est soumise à des conditions juridiques et techniques. Sur le plan juridique, l’augmentation de capital doit être décidée par l’assemblée générale extraordinaire des associées. Le capital social ancien doit être entièrement libéré. Les actions nouvellement souscrites sont libérées au moins le ¼ et le reste dans cinq ans. La prime d’émission doit être libérée immédiatement. Les actionnaires anciens bénéficient des droits préférentiels des souscriptions représentant leurs droits sur les réserves anciennes. Et sur le plan technique, le prix d’émission est fixé en fonction de la valeur nominale de l’action et de la valeur intrinsèque de l’entreprise. ♣ Financement par des capitaux propres : il s’agit de financement par emprunt auprès des organismes financiers ou bancaires. Cet emprunt peut être à court, moyen, long terme et produit des intérêts. 3.2.3.2. Choix du mode de financement Vu la rareté des ressources, il est impossible dans notre cas de recourir à l’augmentation du capital. Par contre, chaque exploitation dégage une forte marge d’autofinancement. Il est donc possible d’assurer le financement par le moyen de financement interne. Mais pour démarrer le projet, le recours auprès des organismes financiers ou bancaires est nécessaire. De plus, l’autofinancement que l’entreprise dégage assure une indépendance vis-à-vis des banques ou des organismes financiers qui cherchent à contrôler la sécurité de leurs investissements.

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3.2.3. Détermination du montant de l’emprunt Nombreux sont les organismes financiers ou bancaires qui peuvent financer le projet. Mais dans notre étude, nous prenons le cas de la BOA (Bank Of Africa). 3.2.3.1. Les conditions d’octroi de crédit La banque impose deux critères en matière de crédit : a. Critères subjectifs La banque exige la moralité, le savoir faire et l’expérience du promoteur en technique et en gestion. En outre, elle n’accepte de financer le projet que si l’entreprise participe elle-même à son financement. b. Les différents types de crédits bancaires On distingue deux types de crédits bancaires : le crédit d’investissement et le crédit de fonctionnement. 1. Le crédit d’investissement Le crédit sert à financer les biens durables (supérieur à deux ans). 2. Le crédit de fonctionnement Il s’agit de crédit à court terme (inférieur à un an). Ce crédit de fonctionnement sert à financer le cycle d’exploitation. 3.2.3.2. Les durées et les taux de crédit Le taux varie suivant la nature et la durée du crédit bancaire. Tableau N° XXIV: Les durées et les taux de crédit Nature de crédit A court terme A moyen terme A long terme Durée De 0 à 1 an 2 à 5 ans + de 5 ans Taux 23% 18 à 20% 16 à 18% Source : BOA Ambatondrazaka en 2008 3.2.3.3. Mode de remboursement du crédit Les conditions d’emprunts retenues sont celles habituellement appliquées pour les projets soit : ♣ Montant : Ar 40 000 000 ♣ Taux d’intérêt : 18% ♣ Durée de remboursement : 5 ans ♣ Intérêt (I) : montant de l’emprunt x i, avec i = t/100 ♣ Total à verser : amortissement + intérêt

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♣ amortissement : cinq amortissements constantes ayant comme montant respectif : Ar 8 000 000. Le tableau de récapitulation de l’emprunt est représenté comme suit: Tableau N° XXV: REMBOURSEMENT D’EMPRUNT Année Capital amortissement Intérêts annuité Capital restant du N 40 000 000 8 000 000 7 200 000 15 200 000 32 000 000 N + 1 32 000 000 8 000 000 5 760 000 13 760 000 24 000 000 N + 2 24 000 000 8 000 000 4 320 000 12 320 000 16 000 000 N + 3 16 000 000 8 000 000 2 880 000 10 880 000 8 000 000 N + 4 8 000 000 8 000 000 1 440 000 9 440 000 0 Source : Notre propre calcul en 2008 D’après le tableau, sur la période de 5 ans, ces conditions se traduisent par : ♣ Ar 40 000 000 d’emprunt à rembourser ♣ Ar 21 600 000 d’intérêt à payer Soit : Total à rembourser = Ar 61 600 000 3.2.4. Bilan d’ouverture Le bilan d’ouverture est un état financier. Il nous permettra de connaitre la situation patrimoniale de la société. Le patrimoine de l’entreprise est composé des parts sociales. Le tableau ci-après montre le bilan de la société au moment de la constitution. Tableau N° XXVI: BILAN D’OUVERTURE SELON PCG 2005 (en Ariary) Actif Montant net Passif Montant net ACTIFS NON COURANTS CAPITAUX PROPRES Immobilisations incorporelles Capital 45.000.000 Frais de développement 400 000 Fonds de commerce 500 000 PASSIFS NON COURANTS Immobilisations corporelles Terrain 2 000 000 Emprunt à long terme 40 000 000 Construction 15 000 000 Matériel et équipement 2 900 000 Matériel informatique 1 000 000 Matériel de transport 14 500 000 AAI 100 000 MMB 500 000 Matériel et outillage 200 000 ACTIFS COURANTS Disponibilité 47 900 000

Total 85 000 000 85 000 000 Source : Notre propre calcul 2008

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D’après le bilan d’ouverture le cout nécessaire pour la mise en place de ce projet s’élève à 85 000 000 Ariary. Les apports sont de 45 000 000 Ariary soit 52,94% et le reste sera couvert par de l’emprunt qui s’élève à 40 000 000 Ariary soit environ 47,06% du cout total du projet. 3.2.5. Récapitulation de compte de gestion 3.2.5.1 . Comptes de gestions pour les charges Les charges sont des diminutions d’avantages économiques sous forme de consommation au cours de la période. Dans le cadre de ce projet, les charges envisagées représentent les charges ou les dépenses de la société durant son exploitation, et les charges calculées (amortissement). Tableau N° XXVII: COMPTE DE GESTION POUR LES CHARGES (en Ariary) Désignation N N + 1 N + 2 N + 3 N + 4 Matières consommables 90.000 90.000 90.000 90.000 90.000 Produits vétérinaires 2 712 000 2 712 000 2 712 000 2 712 000 2 712 000 Fournitures consommables 1 000 000 1 000 000 1 035 000 1 035 000 1 035 000 Achats consommés 3 802 000 3 802 000 3 837 000 3 837 000 3 837 000 Entretien et conditionnement 2 500.000 2 500.000 2 500.000 2 500.000 2 500.000 P.T.T 300000 300000 300000 300000 300000 Eau et électricité 600.000 600.000 600.000 600.000 600.000 Publicité 300.000 300.000 300.000 300.000 300.000 carburant 8 950 000 8 950 000 8 950 000 8 950 000 8 950 000 Frais de transport 400 000 400 000 400 000 400 000 400 000 Services extérieurs 13 050 000 13 050 000 13 050 000 13 050 000 13 050 000 Charges de personnel 15 576 000 15 576 000 18 535 440 21 089 904 23 198 894 Charges de personnel 15.576.000 15.576.000 18.535.440 21.089.904 23.198.894 Impôts et taxes 50.000 50.000 50.000 50.000 50.000 Impôts et taxes 50.000 50.000 50.000 50.000 50.000 Imprévus 200 000 200 000 200 000 200 000 200 000 Imprévus 200 000 200 000 200 000 200 000 200 000 Intérêts 7 200 000 5 760 000 4 320 000 2 880 000 1 440 000 Intérêts 7 200 000 5 760 000 4 320 000 2 880 000 1 440 000 Amortissement 3 663 000 3 663 000 3 663 000 3 663 000 3 663 000 Amortissement 3 663 000 3 663 000 3 663 000 3 663 000 3 663 000 Total général 43 541 000 42 101 000 43 655 440 44 769 904 45 438 894 Source : notre propre calcul 2008 3.2.5.2. Le compte de gestion pour les produits La récapitulation des comptes de gestion pour le produit est figurée dans le tableau suivant des recettes.

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Tableau N° XXVIII: le budget estimatif de vente Désignation N N+1 N+2 N+3 N+4 Q (en tonne t) 100 110 120 130 140 P U de la tonne 800 000 800 000 800 000 800 000 800 000 Total 80 000 000 88 000 000 96 000 000 104 000 000 112 000 000

Source : Travail personnelle 2008

Nous avons vu dans cet chapitre les investissements nécessaires ainsi que les différents charges et produits d’exploitation.

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Chapitre II : ETUDE DE FAISABILITE DU PROJET Ce chapitre va nous présenter la capacité d’autofinancement et les états financiers prévisionnels durant l’exploitation. Section I. L’analyse de la capacité d’autofinancement 1.1. La capacité d’autofinancement et les Cash flows La CAF représente le montant des sommes dégagées par l’exploitation et qui reste disponible à la fin de l’exercice. C’est le surplus de trésorerie dégagé par l’activité, c'est-à- dire, la différence entre les produits encaissables et les charges décaissables. On distingue deux modes de calcul : ♣ la méthode soustractive ♣ la méthode additive • La méthode soustractive : Dans cette méthode, on tient compte de l’EBE pour le calcul de la CAF. D’où : CAF = E.B.E + Autres produits encaissables – Autres charges non encaissables • La méthode additive Elle prend en considération le résultat net de l’exercice pour le calcul de la CAF. Donc on a : CAF = Résultat net + Charges non décaissables (Amortissement + valeurs nettes comptables des actifs cédés) – Produits non décaissables. Le tableau suivant va nous montrer la méthode pour la détermination de la CAF et de Cash flow. Tableau N° XXIX : Détermination de la CAF et du Cash flow (CF) Libellés N N+1 N+2 N+3 N+4 Produits d’exploitation 80 000 000 88 000 000 96 000 000 104 000 000 112 000 000 Charges de fonctionnement (32678 000) (32 678 000) (35 672 440) (39 068 008) (41 237 320) Dotations aux amortissements (3.663.000) (3.663.000) (3.663.000) (3.663.000) (3.663.000) Charges d’intérêts (7 200 000) (5 760 000) (4 320 000) (2 880 000) (1 440 000) Résultat avant impôts 36 459 000 45 899 000 52 344 560 58 388 992 65 659 680 IBS (30%) (10937 700) (13 769 700) (15 703 368) (17 516 697,6) (19 697 904) Résultat net de l’exercice 25 521 300 32 129 300 36 641 192 40 872 294,4 45 961 776 DAP 3.663.000 3.663.000 3.663.000 3.663.000 3.663.000 CAF 29 184 300 35 792 300 40 304 192 44 535 294,4 49 624 776

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Remboursement (8 000 000) (8 000 000) (8 000 000) (8 000 000) (8 000 000) Valeur résiduelle - - - - 16 785 000 Cash flows (1) 21 184 300 27 792 300 32 304 192 36 535 294,4 58 409 776 Cash flows cumulé 21 184 300 48 976 600 81 280 792 117 816 086,4 176 225 862,4 Source : Notre propre calcul 2008 (1) Cash Flows = Résultat net + dotation aux amortissements + valeur résiduelle - remboursement Les valeurs de la CAF deviennent de plus en plus positives même si elles sont faibles pour la première année de l’exercice. Ce qui fait que l’entreprise pourra financer d’autres besoins courants. 2.2. Le plan de financement Tableau N° XXX : Le plan de financement Rubriques N N+1 N+2 N+3 N+4 Trésorerie initiale 0 69 084 300 96 876 600 129 180792 165 716 608 ,4 RESSOURCES CAF 29 184 300 35 792 300 40 304 192 44 535 294,4 49 624 776 Capital 45 000 000 Emprunt 40 000 000 TOTAL RESSOURCES 114 184 300 35 792 300 40 304 192 44 535 294,4 49 624 776 EMPLOIS Frais de développement 400 000 Fonds de commerce 500 000 Terrain 2 000 000 Construction 15 000 000 Matériel de transport 14 500 000 A A I 100 000 M M B 500 000 Matériel informatique 1 000 000 Matériel et équipement 2 900 000 Matériel et outillage 200 000 Remboursement d’emprunt 8 000 000 8 000 000 8 000 000 8 000 000 8 000 000 TOTAL DES EMPLOIS 45 100 000 8 000 000 8 000 000 8 000 000 8 000 000 Trésorerie finale 69 084 300 96 876 600 129 180792 165 716 608,4 207 340 862,4

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Ce tableau nous permet de constater que l’entreprise dispose d’une trésorerie positive durant toute la période étudiée. Nous allons voir dans la section suivante les états financiers prévisionnels Section II. Etats financiers prévisionnels Cette section nous permet de montrer l’évolution des résultats et de la trésorerie de l’entreprise. Les outils financiers suivants sont utilisés pour cette fin : ♣ Les comptes de résultats prévisionnels (selon le PCG 2005) ♣ Les bilans prévisionnels (selon le PCG 2005). Ces états financiers regroupent les prévisions pour cinq années. 2.1. Comptes de résultats prévisionnels Les comptes de résultats prévisionnels regroupent les charges et les produits d’exploitation en vue de faire ressortir les résultats prévisionnels. 2.1.1. Notion et utilité Le compte de résultat prévisionnel est un tableau qui regroupe l’ensemble des produits et des charges d’une entreprise. La différence entre ses deux éléments constitue le résultat. Ce compte permet de dégager le bénéfice ou le déficit de l’exercice. Il permet également de suivre les différentes dépenses, et par conséquent d’évaluer plus facilement les charges de l’exercice suivant. 2.1.2. Comptes de résultats par nature Pour pouvoir confirmer la rentabilité du projet, cet état peut nous donner des informations la concernant. Nous présentons ci-dessous le tableau récapitulatif de détermination des résultats prévisionnels selon le PCG 2005. Tableau N° XXXI: Comptes de résultats par nature (en Ariary) Rubriques N N + 1 N + 2 N + 3 N + 4 Chiffres d’affaires 80 000 000 88 000 000 96 000 000 104 000 000 112 000 000 I-Production de l’exercice 80 000 000 88 000 000 96 000 000 104 000 000 112 000 000 Achats consommés 3 802 000 3 802 000 3 837 000 3 837 000 3 837 000 Services extérieurs 13 050 000 13 050 000 13 050 000 13 050 000 13 050 000 II -Consommation de 16 852 000 16 852 000 16 887 000 16 887 000 16 887 000 l’exercice III -Valeur ajoutée 63 148 000 71 148 000 79 113 000 87 113 000 95 113 000 Charges de personnel (15.576.000) (15.576.000) (18.535.440) (21.931.008) (24.100.320) Impôts et taxes (50.000) (50.000) (50.000) (50.000) (50.000)

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IV -EBE 47 522 000 55 522 000 60 527 560 65 131 992 70 962 680 Autres produits - - - - - Autres charges (200 000) (200 000) (200 000) (200 000) (200 000) Amortissement (3 663 000) (3.663.000) (3.663.000) (3.663.000) (3.663.000) V-Résultat opérationnel 43 659 000 51 659 000 56 664 560 61 268 992 67 099 680 Produits financiers - - - - - Charges financières (7 200 000) (5 760 000) (4 320 000) (2 880 000) (1 440 000) VI -Résultat financier (7 200 000) (5 760 000) (4 320 000) (2 880 000) (1 440 000) Résultat avant impôts 36 459 000 45 899 000 52 344 560 58 388 992 65 659 680 I B S 30% (10 937 700) (13 769 700) (15 703 368) (17 516 697,6) (19 697 904) Résultat net 25 521 300 32 129 300 36 641 192 40 872 294,4 45 961 776 Source : notre propre calcul 2008 Le tableau ci-dessus montre bien que les résultats évoluent d’année en année. On peut donc dire que ce projet est rentable du point de vue résultat. La rentabilité au niveau du résultat n’est pas encore suffisante pour réaliser un projet, mais il faut d’autres critères. On va voir un autre état financier. 2.2. Bilans prévisionnels Le bilan est un état récapitulatif des actifs, des capitaux propres et des passifs de la société à l’ouverture et à la clôture de chaque exercice. Les actifs se subdivisent en deux à savoir les actifs non courants et les actifs courants, tandis que les passifs sont constitués par les capitaux propres, les passifs non courants et les passifs courants. En effet, le bilan est donc un document montrant la situation patrimoniale de la société à un moment donné. Nous savons très bien que le bilan de clôture de l’exercice N deviendra le bilan de l’exercice N + 1 (principe de continuité de l’exercice selon le PCG 2005) ; c’est la raison pour laquelle nous n’établissons pas tous les bilans d’ouverture. Les tableaux ci-dessous montrent le bilan de chaque fin d’exercice.

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Tableau N° XXXII : Bilan prévisionnel de l’année N (en Ariary) ACTIFS Montant Amortisse Montant Capitaux propres et Montant brut ment net passifs net ACTIFS NON CAPITAUX PROPRES COURANTS Capital social 45 000 000 Immobilisations Report à nouveau - incorporelles Résultat 25 521 300 Frais de recherche 400 000 72 000 328 000 Total Capitaux Propres 70 521 300 Fonds de commerce 500 000 90 000 410 000 PASSIFS NON Total immobilisations 900 000 162 000 738 000 COURANTS incorporelles Emprunts 32 000 000 Immobilisations Total Passifs Non 32 000 000 corporelles Courants Matériel informatique 1 000 000 180 000 820 000 PASSIFS COURANTS Construction 15 000 000 1 350 000 13 650 000 I B S 10 937 700 M M B 500 000 90 000 410 000 Total Passifs Courants 10 937 700 Matériel et équipement 2 900 000 522 000 2 378 000 A A I 100 000 18 000 82 000 Matériel de transport 14 500 000 1 305 000 13 195 000 Terrain 2 000 000 - 2 000 000 Matériel et outillage 200 000 36 000 164 000 Total immobilisations 36 200 000 3 501 000 32 699 000 corporelles Total Actifs Non 37 100 000 3 663 000 33 437 000 Courants ACTIFS COURANTS Equivalence de trésorerie 80 022 000 - 80 022 000 Total Actifs Courants 80 022 000 - 80 022 000 TOTAL ACTIFS 117 122 000 3 663 000 113 459 000 TOTAL PASSIFS 113 459 000

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Tableau N° XXXIII: Bilan prévisionnel de l’année N + 1(en Ariary) ACTIFS Montant Amortisse Montant net Capitaux propres et Montant brut ment passifs net ACTIFS NON CAPITAUX COURANTS PROPRES Immobilisations Capital social 45 000 000 incorporelles Report à nouveau 25 521300 Frais de recherche 400 000 144 000 256 000 Résultat 32 129 300 Fonds de commerce 500 000 180 000 320 000 Total Capitaux 102 650 600 Total immobilisations 900 000 324 000 576 000 Propres incorporelles PASSIFS NON Immobilisations COURANTS corporelles Emprunts 24 000 000 Matériel informatique 1 000 000 360 000 640 000 Total Passifs Non 24 000 000 Construction 15 000 000 2 700 000 12 300 000 Courants M M B 500 000 180 000 320 000 PASSIFS Matériel et équipement 2 900 000 1 044 000 1 856 000 COURANTS A A I 100 000 36 000 64 000 I B S 13 769 700 Matériel de transport 14 500 000 2 610 000 11 890 000 Total Passifs 13 769 700 Terrain 2 000 000 - 2 000 000 Courants Matériel et outillage 200 000 72 000 128 000 Total immobilisations 36 200 000 7 002 000 29 198 000 corporelles Total Actifs Non 37 100 000 7 326 000 29 774 000 Courants ACTIFS COURANTS Equivalence de 110 646 300 - 110 646 300 trésorerie Total Actifs Courants 110 646 300 - 110 646 300 TOTAL ACTIFS 147 746 300 7 326 000 140 420 300 TOTAL PASSIFS 140 420 300

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Tableau N° XXXIV : Bilan prévisionnel de l’année N + 2 (en Ariary) ACTIFS Montant Amortisse Montant Capitaux propres Montant brut ment net et passifs net ACTIFS NON CAÏTAUX COURANTS PROPRES Immobilisations Capital social 45 000 000 incorporelles Report à nouveau 32 129 300 Frais de recherche 400 000 216 000 184 000 Résultat 36 641 192 Fonds de commerce 500 000 270 000 230 000 Total Capitaux 113 770 492 Total immobilisations 900 000 486 000 414 000 Propres incorporelles PASSIFS NON Immobilisations COURANTS corporelles Emprunts 16 000 000 Matériel informatique 1 000 000 540 000 460 000 Total Passifs Non 16 000 000 Construction 15 000 000 4 050 000 10 950 000 Courants M M B 500 000 270 000 230 000 PASSIFS Matériel et équipement 2 900 000 1 566 000 1 334 000 COURANTS A A I 100 000 54 000 46 000 I B S 15 703 368 Matériel de transport 14 500 000 3 915 000 10 585 000 Total Passifs 15 703 368 Terrain 2 000 000 - 2 000 000 Courants Matériel et outillage 200 000 108 000 92 000 Total immobilisations 36 200 000 10 503 000 25 697 000 corporelles Total Actifs Non 37 100 000 10 989 000 26 111 000 Courants ACTIFS COURANTS Equivalence de trésorerie 119 362 860 - 119 362 860 Total Actifs Courants 119 362 860 - 119 362 860 TOTAL ACTIFS 156 462 860 10 989 000 145 473 860 TOTAL PASSIFS 145 473 860

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Tableau N° XXXV : Bilan prévisionnel de l’année N + 3 (en Ariary) ACTIFS Montant Amortisse Montant Capitaux propres Montant net brut ment net et passifs ACTIFS NON CAPITAUX COURANTS PROPRES Immobilisations Capital social 45 000 000 incorporelles Report à nouveau 36 641 192 Frais de recherche 400 000 288 000 112 000 Résultat 40 872 294,4 Fonds de commerce 500 000 360 000 140 000 Total Capitaux 122 513 486,4 Total immobilisations 900 000 648 000 252 000 Propres incorporelles PASSIFS NON Immobilisations COURANTS corporelles Emprunts 8 000 000 Matériel informatique 1 000 000 720 000 280 000 Total Passifs Non 8 000 000 Construction 15 000 000 5 400 000 9 600 000 Courants M M B 500 000 360 000 140 000 PASSIFS Matériel et équipement 2 900 000 2 088 000 812 000 COURANTS A A I 100 000 72 000 28 000 I B S 17 516 697,6 Matériel de transport 14 500 000 5 220 000 9 280 000 Total Passifs 17 516 697,6 Terrain 2 000 000 - 2 000 000 Courants Matériel et outillage 200 000 144 000 56 000 Total immobilisations 36 200 000 14 004 000 22 196 000 corporelles Total Actifs Non 37 100 000 14 652 000 22 448 000 Courants ACTIFS COURANTS Equivalence de 125 582 184 - 125 582 184 trésorerie Total Actifs Courants 125 582 184 - 125 582 184 TOTAL ACTIFS 162 682 184 14 652 000 148 030 184 TOTAL PASSIFS 148 030 184

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Tableau N° XXXVI: Bilan prévisionnel de l’année N + 4 (en Ariary) ACTIFS Montant brut Amortisse Montant Capitaux propres Montant net ment net et passifs ACTIFS NON CAPITAUX COURANTS PROPRES Immobilisations Capital social 45 000 000 incorporelles Report à nouveau 40 872 294,4 Frais de recherche 400 000 80 000 320 000 Résultat 45 961 776 Fonds de commerce 500 000 100 000 400 000 Total Capitaux 131 834 070,4 Total 900 000 180 000 720 000 Propres immobilisations PASSIFS NON incorporelles COURANTS Immobilisations Emprunts 0 corporelles Total Passifs Non 0 Matériel 1 000 000 900 000 100 000 Courants informatique PASSIFS Construction 15 000 000 6 750 000 8 250 000 COURANTS M M B 500 000 450 000 50 000 I B S 19 697 904 Matériel et 2 900 000 2 610 000 290 000 Total Passifs 19 697 904 équipement Courants A A I 100 000 90 000 10 000 Matériel de transport 14 500 000 6 525 000 7 975 000 Terrain 2 000 000 - 2 000 000 Matériel et outillage 200 000 180 000 20 000 Total 36 200 000 17 505 000 18 695 000 immobilisations corporelles Total Actifs Non 37 100 000 17 685 000 19 415 000 Courants ACTIFS COURANTS Equivalence de 132 116 974,4 - 132 116 974,4 trésorerie Total Actifs 132 116 974,4 - 132 116 974,4 Courants

TOTAL ACTIFS 169 216 974,4 17 685 000 151 531 974,4 TOTAL PASSIFS 151 531 974,4

D’après les bilans prévisionnels élaborés de l’année N à l’année N+4, on constate que les ressources du projet croient positivement. Cela signifie que la société disposera une autonomie financière pour la réalisation des projets futurs à long terme. Ce résultat est du à la non distribution des bénéfices réalisés par le projet dans les cinq années d’exploitation.

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Chapitre III : L’ANALYSE FINANCIERE DE L’ACTIVITE Ce dernier chapitre mesurera la rentabilité financière du projet à l’aide du seuil de rentabilité ; de l’analyse des ratios et des critères d’évaluation qui sont la VAN, le TRI, l’IP et le délai de récupération. Ainsi nous évoquerons l’importance et la place de l’oignon dans notre pays. Section I. Le seuil de rentabilité 1.1. Définition 39 Le SR ou Chiffre d’Affaire critique représente le chiffre d’affaire minimum à partir duquel l’exploitation est rentable. C'est-à-dire le chiffre d’affaire qu’il faut réaliser pour que l’activité ne se solde en fin de période ni par un bénéfice ni par une perte. Donc la marge sur cout est égale aux charges fixes. 1.2. Utilité du seuil de rentabilité L’analyse du seuil de rentabilité peut aider le responsable à formuler certaines décisions : • La détermination du niveau de production pour obtenir nu projet • L’établissement d’une stratégie visant à augmenter le bénéfice par compréhension des couts fixes, diminution des frais variables, augmentation du prix de vente etc. 1.3. Calcul du seuil de rentabilité Avant d’introduire au calcul du SR, nous allons voir d’abord : la formule du SR, les charges fixes et les charges variables.  Formule du SR (Seuil de rentabilité) Le seuil de rentabilité est donné par la formule suivante :

SR : Seuil de Rentabilité CA x CF CA : Chiffre d’affaire SR = CF : Charges fixes M/ CV M/CV : Marge sur Cout Variable  Les charges fixes Les charges fixes ou charges de structure constituent la fraction des frais généraux dépensés quelle que soit l’activité de l’entreprise plus précisément ces sont des charges qui demeurent content quel que soit le volume d’activité. Donc, elles ne dépendent pas de l’évolution de

39 Professeur Bakolisoa RAHARIMALALA, Cours de Comptabilité Analytique d’Exploitation 3 ème Année

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l’activité, de l’inflation ou du rythme des investissements. Pour ce projet, elles sont constituées par les charges suivantes : • Impôts et taxes • Salaire fixe et autres charges de personnel On regroupe ces charges fixes par le tableau ci- dessous : Tableau N° XXXVII: Les charges fixes Années

N N+1 N+2 N+3 N+4 Rubriques Charges de personnel 15 576 000 15 576 000 18 535 440 21.931.008 24.100.320 Impôts et taxes 50 000 50 000 50 000 50 000 50 000 TOTAL 15 626 000 15 626 000 18 585 440 21 981008 24 150 320

 Les charges variables Les charges variables sont des charges qui varient en fonction de l’activité, c'est-à-dire proportionnel au volume de production ou de la vente, elles sont parfois croissantes parfois décroissantes. Pour notre projet, elles sont : ♣ Les achats ♣ Les services extérieurs ♣ Autres charges ♣ Dotation aux amortissements ♣ Charges financières Tableau N° XXXVIII. Les charges variables Années N N+1 N+2 N+3 N+4 Rubriques Achats 3 802 000 3 802 000 3 837 000 3 837 000 3 837 000 Services extérieurs 13 050 000 13 050 000 13 050 000 13 050 000 13 050 000 Autres charges 200 000 200 000 200 000 200 000 200 000 Dotation aux amortissements 3 663 000 3 663 000 3 663 000 3 663 000 3 663 000 Charges financières 7 200 000 5 760 000 4 320 000 2 880 000 1 440 000 I B S 30% 10 829 700 13 683 300 15 638 568 17 473 497,6 19 676 304 TOTAL 38 744 700 40 158 300 40 708 568 41 103 497,6 41 866 304 Source : Notre calcul

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Calcul du seuil de rentabilité Tableau N° XXXIX : Calcul du seuil de rentabilité :

Années N N+1 N+2 N+3 N+4 Libellés CA 80 000 000 88 000 000 96 000 000 104 000 000 112 000 000 CV (38 744 700 ) (40 158 300 ) (40 708 568 ) (41 103 497,6 ) (41 866 304 ) M/CV 40 895 300 47 553 700 55 075 432 62 752 502,4 70 061 696 CF (15 626 000) (15 626 000) (18 585 440) (21 981008) (24 150320) Résultat 25 269 300 31 927 700 36 489 992 40 771 494,4 45 911 376 SR 30 567 815,86 28 916 530,15 32 395 610,44 36 429 221,86 38 606 485,35 SR (%) 18,31% 17,32% 19,41% 21,82% 23,13% Source : Notre calcul Nous avons vu que le seuil de rentabilité est de 18,31% (par rapport au chiffre d’affaire) dès la première année d’activité. Il diminue à 17,32% en 2 ème Année d’exercice et ne sèche d’augmenter jusqu’à 23,13% en 5 ème année. Ces taux sont largement inférieurs de 50% du CA. Donc, cela nous permet aussi de dire que l’activité est rentable, car à partir de ces taux l’entreprise réalisera des bénéfices. Section II : Les ratios d’analyse financière L’analyse et l’évaluation de la société ne se basent pas seulement sur les critères de rentabilité (calculs de TRI, VAN, IP, DRCI) mais elles se font également à partir de ratios de rentabilité et de ratios du bilan, car l’évaluation à partir de ces ratios est aussi pertinente. Lors d’une demande de financement, l’appréciation des états financiers, l’analyse selon les outils et les critères d’évaluation de projet et l’analyse par ratio constituent les critères des bailleurs, car ces ratios caractérisent la situation de la société à un moment donné. 2.1. Ratios de rentabilité 2.1.1. Ratio de bénéfice net Ce ratio permet d’apprécier la capacité d’accumulation des richesses pour assurer le développement de la société. Il peut être donné par la formule suivante :

Résultat net R1 = Chiffre d’affaire

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Il mesure donc l’importance du résultat par rapport au CA. 2.1.2. Ratio de rendement des capitaux propres

Bénéfice + Charges financières

R2 = Capitaux permanents

2.2. Ratios du bilan Il y a une relation fondamentale entre certaines masses de l’actif et du passif du bilan. Cette relation est valable quelle que soit la branche d’activité de la société. Cette relation se traduit ainsi : « Les emplois stables doivent être financés par des ressources stables »40 ce qui nous conduit à l’inégalité suivante :

Capitaux permanents ≥ Actifs non courants

Le respect de cette inégalité risquerait d’entrainer un problème de trésorerie car les ressources attendues des actifs non courants s’étalent sur une période correspondant à leur durée de vie et la société devrait recourir à des dettes à court terme pour financer son actif non courant ou actif immobilisé. Ci-dessous, nous allons voir quelques ratios du bilan. 2.2.1. Ratio de financement des immobilisations (RFI) Ce ratio mesure l’importance des ressources durables par rapport à l’actif non courant. En respectant l’inégalité ci-dessus, ce ratio doit être normalement supérieur à 1. Il est donné par la relation suivante :

Ressources durables RFI = Actifs non courants

2.2.2. Ratio d’indépendance financière (RIF) Ce ratio indique dans quelle dans quelle mesure la société travaille avec ses fonds propres ; il exprime le degré de son indépendance vis-à-vis de ses créanciers permanents. Les banques et certaines institutions financières exigent à ce que ce ratio ne soit pas inférieur à 0,5.

40 Hariniaina ANDRIANIRINASOA, Cours de gestion financière 2 ème année, Université de Toamasina, 2006

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Voici sa formule :

Capitaux propres RIF = Capitaux stables 2.2.3. Ratio d’autonomie financière (RAF) Ce ratio permet de suivre le fonds de roulement dans le temps, la disponibilité de la société permettant de rembourser les dettes à court terme. La plupart des organismes financiers exigent que ce ratio soit inférieur à 1 ; c'est-à-dire que les capitaux propres soient supérieurs aux dettes à long et à moyen terme.

Dettes à long et moyen terme RAF = Capitaux propres

Après avoir trouvé les méthodes de calcul (théorique) concernant les ratios, nous passons maintenant au calcul de ces ratios. Le tableau ci-dessous présente en détail de l’année N à l’année N+4 les valeurs de leur calcul. Tableau N° XXXX : Les éléments de calcul des ratios d’analyse financière Rubrique N N+1 N+2 N+3 N+4 Résultat net 25 521 300 32 129 300 36 641 192 40 872 294,4 45 961 776 Capitaux propres 70 521 300 102 650 600 113 770492 122 513 486,4 131 834 070,4 Capitaux stables 113 459 000 140 420 300 145 473860 148 030 184 151 531 974,4 Dettes à long terme 32 000 000 24 000 000 16 000 000 8 000 000 -- Chiffre d’Affaire 80 000 000 88 000 000 96 000 000 104 000 000 112 000 000 Charges financières 7 200 000 5 760 000 4 320 000 2 880 000 1 440 000 Source : Notre propre calcul Tableau N°XXXXI : Les ratios d’analyse financière Désignation N N+1 N+2 N+3 N+4 RFI 3,39 4,72 5,57 6,59 7,80 RIF 0,62 0,73 0,78 0,83 0,87 RAF 0,45 0,23 0,14 0,06 0

R1 0,32 0,37 0,38 0,39 0,41

R2 0,46 0,23 0,14 0,07 0 Source : Notre propre calcul

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Ce tableau montre : ♣ Pour le ratio de financement des immobilisations , sa valeur qui est toujours supérieur à1 pendant cinq ans d’exploitation et cette valeur devient de plus en plus importante. Cela correspond à une marge de sécurité pour l’entreprise puisqu’une partie des ressources stables ne finance pas les immobilisations ou ce qui revient à dire qu’une partie de l’actif courants n’est pas financé par des dettes à court terme mais des ressources permanentes. ♣ Pour le ratio d’indépendance financière , sa valeur supérieur à 0,5. Cette valeur croit davantage chaque année. Cela signifie que l’entreprise est indépendante vis- à -vis des créanciers. ♣ Pour le ratio d’autonomie financière , sa valeur inférieur à 1 durant la période d’exploitation. Cela signifie que le projet est capable de rembourser ces dettes. De plus le projet est financièrement indépendant à l’égard des tiers.

Section III : Evaluation du projet 3.1. Les impacts économiques du projet 3.1.1. La notion de valeur ajoutée La valeur ajoutée représente la valeur du produit fini déduite de celle de la consommation intermédiaire de l’exploitation. En d’autre terme, il s’agit de la richesse propre créée par l’entreprise à partir des facteurs main d’œuvre et capital employés par l’entreprise. Elle témoigne de l’importance de l’unité dans le système économique et de son habilité à utiliser les facteurs de production. La valeur ajoutée peut être obtenue à partir de la formule suivante : Valeur ajoutée = Production de l’exercice - Consommation intermédiaire

Les achats consommés et les services extérieurs constituent la consommation intermédiaire. La performance économique suivant montre l’efficacité du projet sur le plan économique. Ils sont obtenus par les formules suivantes :

 Le rendement apparent de la main d’œuvre (R 1)

Valeur ajoutée R1 = Effectif du personnel

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 L’efficacité du travail (R 2)

Charges du personnel R2 = x 100 Valeur ajoutée

 La performance économique (R 3)

Résultat net R3 = x 100 Valeur ajoutée

L’application de ces formules permet à notre calcul de donner les résultats ci-dessous : Tableau N° XXXXII : Les ratios de la performance économique Indicateurs N N+1 N+2 N+3 N+4

R1 6 314 800 7 114 800 7 192 090,91 7 259 416,67 7 962 083,33

R2 24,67 21,89 23,43 25,18 25,34

R3 40,42 45,16 46,32 46,92 48,32 Source : Notre propre calcul

D’après le tableau, le ratio R1 donne un rendement croissant généré par la richesse créé par le personnel durant toute la période d’exploitation.

Pour R2, malgré l’augmentation de la valeur ajoutée, il y a une tendance à la hausse d’un exercice à l’autre. Cette hausse est due à l’importance des charges du personnel.

R3 augmente d’un exercice à l’autre à cause de l’augmentation des charges du personnel. Les indicateurs montrent une productivité croissante du facteur de travail. Cette situation est bien entendu expliquée par la valeur ajoutée créée annuellement par chaque personnel, laquelle augmente progressivement. La variation des charges du personnel est moins proportionnelle par rapport à celle de la valeur ajoutée. Cette valeur atteint 7 926 083,33 Ariary à la cinquième année. Une telle situation est favorable à la performance économique de l’entreprise. 3.1.2. Amélioration du PIB (Produit Intérieur Brut) Le PIB présente la valeur créée par l’appareil productif du district. Il peut être défini précisément selon trois approches différentes :  à partir de la demande finale  à partir des valeurs ajoutées  à partir des revenus distribués

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L’exploitation de ce projet contribue à la formation du PIB par la création de la valeur ajoutée. Cette dernière est la richesse créée par les entreprises à partir des combinaisons des facteurs de production à savoir : le facteur capital, le facteur humain et le facteur technique, pour en faire un produit plus élaboré et mettre ensuite à son tour sur le marché. Pour avoir une idée de produit intérieur brut, on additionne toutes les valeurs ajoutées des secteurs institutionnels. Ils mesurent le pouvoir d’achat disponible, c'est-à-dire sa puissance.

PIB = ∑ VAB

La valeur ajoutée finit par être répartie en revenus, soit au profil des ménages, soit au profil des administrations, soit au profil de l’entreprise elle- même. Le tableau suivant fournit les valeurs ajoutées attendues au cours des cinq prochaines années. Tableau N°XXXXIII : Calcul des produits intérieurs bruts : PIB Rubriques N N+1 N+2 N+3 N+4 Production 80 000 000 88 000 000 96 000 000 104 000 000 112 000 000 Consommations 16 852 000 16 852 000 16 887 000 16 887 000 16 887 000 intermédiaires VAB 63 148 000 71 148 000 79 113 000 87 113 000 95 113 000 Source : Notre propre calcul Ce tableau nous montre que le projet peut générer des ressources propres qui lui permettent de s’assurer et de rentabiliser les capitaux investis. 3.2. Etude rentabilité du projet Jusque là, nous avons déjà rassemblé tous les détails nécessaires pour la réalisation du projet notamment les stratégies de marketing à mettre en œuvre, la gestion de la production et la gestion des ressources humaines. Mais tout cela ne nous permet pas encore de prendre une décision pour la faisabilité ou non du projet. 3.2.1. Evaluation du projet Le choix de l’investissement peut être réalisé à l’aide des critères quantitatifs, c'est-à-dire la rentabilité des capitaux investis. Afin de déterminer une rentabilité significative, les différents flux réalisés à des dates différentes sont actualisés à un certain taux, à un intérêt composé, et à une date de référence. Alors, divers critères d’évaluation peuvent être utilises, qui sont : ♣ La valeur actuelle nette

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♣ L’indice de profitabilité ♣ Le taux de rentabilité interne ♣ Le délai de récupération des capitaux investis. 3.2.1.1. La valeur actuelle nette a) Définition L’étude financière des projets d’investissement conduit à les ramener à une succession de mouvement monétaires, quelles que soient par les caractéristiques techniques, sociales, commerciales et économiques de ces projets 41 . Ces flux monétaires comportent généralement : une ou plusieurs avances de fonds correspondant au coût initial de chaque investissement. Une succession de revenus monétaires futurs dégagés par sa mise en œuvre : La V A N résume l’ensemble des éléments d’appréciation mentionnés. En effet, elle représente la différence entre la somme des surplus monétaires (cash flow) prévisionnels actualises que l’on peut associer à un projet d’investissement et le coût initial de ce projet. b) Calcul de la valeur actuelle nette Elle est représentée par la somme :

V A N = Σ CF (1 + i) -j - I J Avec : i : taux d’actualisation I : montant de l’investissement initial CF : Cash flow C’est la somme des valeurs actualisées du cash flow sur laquelle, on relève le montant du capital investi. Nous allons prendre un taux d’actualisation : i = 18%. Tableau N°XXXXIV: Détermination des valeurs actualisées de cash flow au taux de 18% (en Ar) Rubriques N N + 1 N + 2 N + 3 N + 4 Cash flow 21 184 300 27 792 300 32 304 192 36 535 294,4 58 409 776 Coefficient d’actualisation 0,847 458 0,718 184 0,608 631 0,515 789 0,437 109 Cash flow actualisé 17 952 804,51 19 959 985,18 19 661 332 ,68 18844 502,96 25531438,78 Σ Cash flow actualisé 17 952 804,51 37912789,69 57574122,37 76418625,34 101950064,1 Source : Notre propre calcul Connaissant l’investissement initial 45 000 000 Ar, nous aurons :

41 Mohajy ANDRIANTIANA, Cours de Politique financière, 4 ème Année gestion, 2008

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VAN= Σ Cash flow actualisé – Investissement 42 VAN = 101 950 064, 1 – (85 000 000 – 40 000 000) VAN = 56 950 064,1 On a une VAN positive, ce qui nous indique que le projet est rentable. 3.2.1.2. L’indice de profitabilité C’est le rapport entre la somme du cash flow actualisé et les capitaux investis :

VAN

IP = + 1 Investissement

56 950 064,1 IP = +1 45 000 000

IP = 2, 27

Nous avons trouvé ici une valeur de l’IP supérieur à 1, ce qui indique que le projet est acceptable. Cet indice permet de dégager la rentabilité par unité d’investissement c'est-à- dire un capital de 1 Ar engagé génère un profit de 1,27 Ar. 3.2.1.3. Le taux de rentabilité interne « Le taux de rentabilité interne est le taux pour lequel, il y a équivalence entre le capital investi et la somme des Cash flow s actualisés 43 », c'est-à-dire, le taux d’actualisation qui ramène la valeur actuelle nette à zéro (VAN = 0), à la date zéro. Ce point constitue le taux maximum pour que l’emprunt effectué ne conduise pas l’entreprise à une perte. Le TRI est donné par la formule suivante :

n I = ΣΣΣ Cp (1+ i) -n i=1

42 Investissement = 85 000 000 - 40 000 000 43 Mohajy ANDRIANTIANA, Cours de Politique financière, 4 ème Année gestion, 2008

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Tableau N° XXXXV: Détermination de cash flow actualise aux taux de 60 % (en Ar) Rubriques N N + 1 N + 2 N + 3 N + 4 Cash flow 21 184 300 27 792 300 32 304 192 36 535 294,4 58 409 776 Coefficient 0, 625 0,390 625 0,244 141 0,152 588 0,095 367 d’actualisation Cash flow actualisé 13 240 187,50 10 856 367,19 7 886 765,63 5 574 843,51 5 570 390,32 Σ Cash flow actualisé 13 240 187,50 24 096 554,69 31 983 320,32 37 558 163,83 43 128 554,15 Source : Notre propre calcul VAN (60%) = 43 128 554,15- 45 000 000 = - 1 871 445,85 A ce taux on a une VAN négative, c'est-à-dire inférieur à 0. Nous devons trouver un taux pour avoir une VAN = 0. Tableau N° XXXXVI: Détermination de cash flow actualise aux taux de 56 % (en Ar) Rubriques N N + 1 N + 2 N + 3 N + 4 Cash flow 21 184 300 27 792 300 32 304 192 36 535 294,4 58 409 776 Coefficient d’actualisation 0, 641 103 0,410 914 0,263 406 0,168 850 0,108 237 Cash flow actualisé 13 581 318,28 11 420 245,16 8 509 118 6 168 984,46 6 322 098,93 Σ Cash flow actualisé 13 581 318,28 25 001 563,44 33 510681,44 39 679 665,9 46 001 764,83 Source : Notre propre calcul VAN (56%) = 46 001 764,83 - 45 000 000 = 1 001764,83 A ce taux on a encore une VAN positive, c'est-à-dire supérieur à 0. Nous devons trouver un taux pour avoir une VAN = 0. Par interpolation linéaire, nous aurons : X (60 – 56) - X = 1 001764,83 1 871 445,85 1 871 445,85 X = 4 007 059,32 – 1 001764,83X 4 007 059,32 X = = 1,39 2 873 210,68 TRI = 56 + 1,39 TRI = 57,39%

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Nous avons un TRI égale à 57,39%, qui indique le taux d’actualisation maximum que notre projet peut supporter. Le taux est ici largement supérieur au taux d’actualisation appliqué, ce qui indique la rentabilité du projet. 3.2.1.4. Le délai de récupération des capitaux investis C’est le temps pendant lequel l’entreprise pourra récupérer les fonds initialement investis 44 . D’après le tableau des Cash Flow cumulés (Tableau XXXXV et XXXXVI: Détermination des cash flow), on a vu qu’en N+1 l’investissement est récupéré. Mais pour avoir le délai précis, on va faire le calcul par interpolation linéaire entre les Cash Flow cumulés pour deux années (N et N+1) et l’investissement. 21 184 300< 45 000 000 < 48 976 600 1ans < d < 2ans d – 1 ans 45 000 000 - 21 184 300 23 815 700 = = 2 ans – 1an 48 976 600- 21 184 300 27 792 300 d = 0, 857 + 1 d = 1 ans 10 mois 9 jours Les capitaux investis seront donc récupérés le 09 Octobre de l’année N+1. Cela montre encore que le projet est rentable. Plus le délai de récupération est court, plus l’investissement est réputé intéressant. En effet, on admet que : ♣ Le risque couru par le projet est d’autant plus faible que le délai de récupération est court ; ♣ La rentabilité est d’autant plus grande que le de récupération est plus court mais cette hypothèse n’est pas toujours vraie (cas des projets à longue durée de vie dont les cash- flows les plus importants se produisent assez tard). 3.2.2. Importance et place d’oignon malgache 3.2.2.1. Dans l’économie nationale a) La création d’emploi La création d’entreprise exportatrice a un impact sur l’augmentation de l’emploi et leur suivi offre un maintien d’emploi pour le personnel. Dès l’exploitation, au moment de la campagne d’oignon, les sociétés ont besoin de main d’œuvres pour assurer l’exécution des divers travaux (triage, calibrage, le conditionnement), en vue de satisfaire les exigences.

44 Mohajy ANDRIANTIANA, Cours de Politique financière, 4 ème Année gestion, 2008

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L’existence des collecteurs facilite l’acheminement des produits jusqu’à l’exportateur et favorisant ainsi les coopératives routières. b) Création de richesses Le développement de la filière d’oignon est une source d’amélioration du niveau de vie des paysans parce que leurs revenus dépendent de la production agricole. Pour l’exportation d’oignon, l’Etat bénéficie des valeurs ajoutées. Car cette activité contribue à la formation du PIB (produit intérieur brut). 3.2.2.2. Intérêt du projet Ce projet de création est porteur, tant sur le plan économique et social, que politique. a) Intérêt politique Il contribuera à la diminution de la prolifération des activités informelles qui est l'un des problèmes majeur de l'Etat. b) Intérêt économique Il contribuera à la promotion de l’élevage, un des créneaux porteurs pour Madagascar après l'instabilité des marchés mondiaux des produits agricoles de rente. c) Intérêt social Il contribue au développement de l'économie national par la création de valeur ajoutée (emploi, valorisation des capitaux...) et sera une source de revenue stable tant pour les associées que pour les employés.

Cette dernière partie nous a permis de connaitre la rentabilité du projet en tenant compte du seuil de rentabilité ; des différents ratios des états financiers et des critères d’évaluation ainsi que l’importance et les intérêts portés par l’oignon.

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CONCLUSION A travers de cet ouvrage, la réalisation de tous les facteurs nous permet d’avouer que cet investissement est faisable techniquement.

Sur le plan commercial, le marché a une tendance à merveille grâce à la qualité d’oignon qui a de haute valeur nutritive et peut faire la compétition aux autres plantes potagères. Et puis les concurrences sur le lieu d’exploitation ne sont pas dures parce que les autres producteurs qui ont une faible production par rapport aux besoins du marché sont loin d’être saturés. Ainsi, le producteur ou vendeur d’oignon domine encore sur le marché à cause de l’insuffisance de produit. Sur le plan financier, le projet a une excellente rentabilité car nous avons utilisé différentes méthodes pour apprécier la rentabilité de l’investissement par la confrontation de flux de sortie de liquidité, représentée principalement par le prix de l’équipement et le fonds nécessaire à l’exploitation d’une part et avec les flux d’entrée d’autre part. Le seuil de rentabilité qui est de 18,31% pour la première année et diminue à 17,32% en deuxième année et ne cesse d’augmentée jusqu’à 23,13% en cinquième année. Toutes les conditions concernant les ratios d’analyse financière sont toutes respectées pendant la période d’exploitation. Pour les ratios du bilan : le ratio de financement des immobilisations supérieur à 1, le ratio d’indépendance financière supérieur à 0,5 et le ratio d’autonomie financière inférieur à 1. Les indicateurs calculés à partir de la valeur ajoutée montrent une productivité croissante du facteur de travail. Cette situation est bien entendu expliquée par la valeur ajoutée créée annuellement par chaque personnel, laquelle augmente progressivement. D’après le calcul des différents critères d’évaluation c’est-à-dire la VAN, le TRI, l’IP et le délai de récupération, nous pouvons conclure que l’investissement est acceptable. La VAN (56 950 064,1 ) est largement supérieur à l’investissement initial et représente la florissante de l’investissement. Ensuite, le TRI va jusqu’à 57,39% alors que le taux d’actualisation est de 18%. Puis, l’indice de profitabilité qui est de 2,27 permet de dégager la rentabilité par unité d’investissement c'est-à-dire un capital de 1 Ariary engagé génère un profit de 1,27 Ariary et enfin le capital investi sera récupéré dans un cours délai de 1 an 10 mois et 9 jours.

Nous pouvons affirmer donc qu’en investissant dans cette activité, la rentabilité est garantie car toutes les conditions sont réunies. Croisons les doigts que nous disposerons de fonds nécessaires à la fonction de cette projet afin qu’il soit concrétisé.

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BIBLIOGRAPHIE I. OUVRAGES GENERAUX  J. Christian, Technique quantitative de Gestion, 2006 ; 60 pages  DENNIS Pettigrew, Marketing deuxième édition, 1990, 80 pages  N. Laurent, Agri doc tome II, BDPA, 2004, 80 pages  M. Patou, Zaridainam-pianakaviana, BIMTT, 1998, 70 pages  PIERRE Gregory, Deuxième édition, 1996, 60 pages  SCHULTZE Thomas, Diagnostic rapide de la filière oignon, PAEA-CIRD, 1999,120 pages II. DOCUMENTS

 Bulletin d’information sur les marchés ruraux du MAEP, 2007  MAP défit n° 4, 100 pages  Ministère de la coopération et développement, Mémento de l’agronome, MCD, 1999, 1200 pages  PRD Amparafaravola, 2007  Production d’oignon année 2008, commune urbaine d’Amparafaravola  Séminaire sur la qualité des produits horticoles importés et exportés, COI, 1996  Technique de production d’oignon, FFTS, 2005  Technique de production de quelques espèces potagères à développer sur la côte Est de Madagascar projet, PNUD/FAO MAG/003, 1999 III. COURS THEORIQUES  ANRIANIRINASOA Hariniaina, Cours de Gestion financière 2 ème Année Gestion Université de Toamasina, 2006  ANDRIATIANA Mohajy : Cours de politique financière, Université de Toamasina 2008.  RAHARIMALALA Bakolisoa, Cours de comptabilité analytique d’exploitation, 3ème Année Gestion, 2005  RANDRIAMAHEFA Gabriel : Cours de micro économie, Université de Toamasina 2005.  RANDRIAMAHEFA Gabriel : cours de Démographie 2 ème Année économie, Université de Toamasina, 2005  ROGER Martial, Marketing, 1 ème Année Gestion Université de Toamasina, 2005

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IV. SITES WEB  www.gouv.maep.mg  www.admi.net  [email protected]  www.gov.marp.mg

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ANNEXES

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ANNEXE I Carte 3: Situation administrative du district d’Amparafaravola

Source : Région Alaotra Mangoro

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ANNEXE II : Schéma I : Un champ de culture d’oignon

Schéma II : Une planche d’oignon

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LISTE DES TABLEAUX Tableau N°I: Nombre de fokontany dans chaque commune du district d’Amparafaravola .. 13 Tableau N°II: Couvertures forestières ...... 17 Tableau N°III: Effectif de la population dans le district d’Amparafaravola ...... 20 Tableau N°IV: Les pathologies dominantes district d’Amparafaravola ...... 21 Tableau N°V: Voie fluviale ...... 23 Tableau N°VI: Principaux fléaux et zones frequemment menacées…………………………...... 22 Tableau N°VII: Evolution de la production d’oignon dans le district d’Amparafaravola ..... 32 Tableau N°VIII : Evolution du prix d’oignon en deux récoltes auprès des producteurs (en ariary)...... 33 Tableau N°IX: Prix prévus pour les quatre dernières années (en ariary) ...... 40 Tableau N°X: Production d’oignon par circonscription a Madagascar ...... 41 Tableau N°XI : Prix sur les marchés locaux ...... 42 Tableau N°XII: Situation du prix d’oignon 1 kilo dans different lieu en 2008 (en ar) ...... 42 Tableau N°XIII Forces et faiblesses des concurrents ...... 47 Tableau N°XIV: Récapitulation des immobilisations incorporelles (en ariary) ...... 55 Tableau N°XV : Matériel et mobilier de bureau (en ar) ...... 56 Tableau N°XVI : Cout total des immobilisations (en ar) ...... 56 Tableau N°XIX: Les services exterieurs (en ariary) ...... 60 Tableau N°XX: Effectif personnel ...... 62 Tableau N°XXI: Salaires mensuels par personnel (ariary) ...... 63 Tableau N°XXII: Tableau récapitulatif des salaires annuels à payer (en ariary) ...... 64 Tableau N°XXIII: Tableau de détérmination des charges du personnel ...... 64 Tableau N°XXIV: Les durées et les taux de crédit ...... 65 Tableau N°XXV: Remboursement d’emprunt ...... 66 Tableau N°XXVI: Bilan d’ouverture selon PCG 2005 (en ariary) ...... 66 Tableau N°XXVII: Compte de gestion pour les charges (en ariary) ...... 67 Tableau N°XXVIII: Le budget estimatif de vente ...... 68 TAbleau N°XXXI: Comptes de resultats par nature (en ariary) ...... 71 Tableau N° XXXII : Bilan prévisionnel de l’année N (en Ariary) ...... 74 Tableau N° XXXIII: Bilan prévisionnel de l’année N + 1(en Ariary) ...... 75 Tableau N° XXXIV : Bilan prévisionnel de l’année N + 2 (en Ariary) ...... 76

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Tableau N° XXXV : Bilan prévisionnel de l’année N + 3 (en Ariary) ...... 77 Tableau N° XXXVI: Bilan prévisionnel de l’année N + 4 (en Ariary) ...... 78 Tableau N°XXXXIV: Détérmination des valeurs actualisées de cash flow au taux de 18% (en ar) ...... 87 Tableau N°XXXXV: Détérmination de cash flow actualisés aux taux de 60 % (en ar) ...... 89 Tableau N°XXXXVI: Détérmination de cash flow actualisés aux taux de 56 % (en ar) ...... 89

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LISTE DES CARTES Carte I : Situation administrative de la région Alaotra Mangoro………………….....12 Carte II : La population…………………………………………………………….....17 Carte III : Situation administrative du district d’Amparafaravola…………………...103 LISTE DES FIGURES Figure I : Evolution du prix d’oignon pendant l’année 2008 dans différents lieux…..41 Figure II : Chronogramme…………………………………………………………….52 Figure II: Organigramme……………………………………………………………...61 LISTE DES SCHEMAS Schéma I : Un champ de culture d’oignon ………………………. ………………….104 Schéma II : Une planche d’oignon…………………………………………………….104

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TABLE DES MATIERES SOMMAIRE ...... 3 REMERCIEMENTS ...... 5 LISTE DES ABREVATIONS ET DES SIGLES ...... 6 METHODOLOGIE DE RECHERCHE ...... 7 INTRODUCTION ...... 8 PREMIERE PARTIE : PRESENTATION GENERALE DU PROJET ...... 10 Chapitre I. PRESENTATION GENERALE DU DISTRICT D’AMPARAFARAVOLA12 Section I. Contexte physique et environnemental ...... 12 1.1. Historique ...... 12 1.2. Localisation du district et sa délimitation ...... 13 1.2.1. Localisation du district ...... 13 1.2.2. Délimitation ...... 14 1.3. Milieu physique ...... 15 1.3.1. Relief et altitude du district d’Amparafaravola: ...... 15 1.3.2. Hydrographie ...... 15 1.3.3. Climat et température ...... 16 1.4. Contexte environnemental ...... 16 1.4.1. Production forestière du district d’Amparafaravola: ...... 16 Section II. Contexte social et infrastructurel ...... 18 2.1. Démographie ...... 18 2.1.1. Répartition de la population et croissance démographique ...... 18 2.1.2. Infrastructures physiques ...... 22 2.1.3. Services sociaux ...... 23 2.1.4. Energies électriques ...... 24 2.2. Cadrage juridique ...... 24 2.2.1. Choix du statut juridique ...... 24 2.2.2. Définition du projet ...... 25 Section III. Généralités sur l’oignon ...... 26 3.1. Historique ...... 26 3.1.1. Variétés d’oignon ...... 26 3.1.2. Mode d’exploitation ...... 29 3.2. La récolte ...... 31

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3.2.1. Le nettoyage des produits ...... 31 3.2.2. Le transport des produits à la maison ...... 31 3.2.3. Les modes de conservation ...... 31 3.2.4. Production d’oignon dans le district d’Amparafaravola ...... 32 3.2.5. Protection de la culture ...... 33 3.3. Le prix ...... 33 3.4. L’environnement du secteur oignon ...... 34 3.4.1. Les collecteurs ...... 34 3.4.1.1. Les grands collecteurs ...... 34 3.4.1.2. Les moyens collecteurs ...... 34 3.4.1.3. Les sous collecteurs ...... 34 3.5. Conditionnement et processus de préparation ...... 35 3.5.1. Le conditionnement ...... 35 3.5.2. Processus de préparation auprès du Producteur ...... 35 Chapitre II. ETUDE DE MARCHE ...... 37 Section I. Méthodologies de l’étude...... 37 1.1. Collecte des données ...... 37 1.2. Analyse des données ...... 38 Section II. Etude de l’offre ...... 38 2.1. Etude des produits ...... 38 2.1.1. Offre sur le marché ...... 38 2.1.2. Produits à offrir ………………………………………………………...37 2.1.3. Prix à pratiquer ...... 39 2.1.4. Méthode de fixation de prix...... 39 2.1.5. En fonction des objectifs ...... 40 2.1.6. En fonction de la demande : prix psychologique ...... 40 2.1.7. Prix futurs ...... 40 Section III. Etude de la demande ...... 40 3.1. Offre et demande ...... 41 3.1.1. Analyse de l’Offre ...... 41 3.1.2. Prix sur les marchés locaux ...... 41 3.1.3. Analyse du prix ...... 42 3.1.4. La tolérance de la qualité et du calibre ...... 43 3.2. Les opérations de contrôle ...... 43

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3.3. Constatation ...... 45 3.4. Facteurs de demandes ...... 45 3.5. Etude de la concurrence ...... 46 3.5.1. Concurrents éventuels...... 46 3.5.2. Analyse de la concurrence ...... 46 3.5.2.1. Analyse de ce présent projet ...... 46 3.5.2.2. Analyse des concurrents ...... 46 Chapitre III. POLITIQUES ET STRATEGIES A ADOPTER ...... 48 Section I. Marketing-mix ...... 48 1.1. Produit ...... 48 1.2. Place ...... 48 1.3. Promotion ...... 49 1.3.1. Relations publiques ...... 49 1.3.2. Publicité sur le lieu d’exploitation...... 50 1.3.3. Accueil promotionnel ...... 50 1.3.4. Publicité ...... 50 Section II. En termes de clientèle ...... 50 2.1. Stratégies pull ...... 50 2.2. Stratégie push ...... 51 2.3. Le chronogramme d’action de la culture d’oignon ...... 51 DEUXIEME PARTIE : ETUDE FINANCIERE DU PROJET ...... 53 Chapitre I. EVALUATION DU MONTANT DES INVESTISSEMENTS ...... 55 Section I. Les immobilisations incorporelles et corporelles ...... 55 1.1. Immobilisations incorporelles ...... 55 1.2. Les immobilisations corporelles ...... 55 1.2.1. Terrain et construction ...... 55 1.2.2. Matériel et outillage ...... 55 1.2.3. Matériel de transport ...... 56 1.2.4. Agencements, aménagements et installations ...... 56 1.2.5. Matériel et mobilier de bureau...... 56 1.2.6 Matériels informatiques ...... 56 1.2.7 Matériel et équipement ...... 56 1.2.8. Coût total des immobilisations ...... 56 Section II. Amortissement des immobilisations ...... 57

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2.1. Amortissements et valeurs résiduelles ...... 57 2.1.1. Amortissement ...... 57 2.1.2. Les valeurs résiduelles ...... 58 2.2. L’amortissement constant ...... 58 2.3. Les charges d’exploitation ...... 59 Section III. La gestion des ressources humaines ...... 60 3.1. Structure des ressources humaines ...... 60 3.2. Mission du personnel et charge correspondante ...... 60 3.2.1. Mission du personnel ...... 60 3.2.2. Charge du personnel ...... 62 3.2.3. Structure de financement...... 64 3.2.3.1. Mode de financement des immobilisations ...... 64 3.2.3.2. Choix du mode de financement ...... 64 3.2.3. Détermination du montant de l’emprunt ...... 65 3.2.3.1. Les conditions d’octroi de crédit ...... 65 3.2.3.2. Les durées et les taux de crédit ...... 65 3.2.3.3. Mode de remboursement du crédit ...... 65 3.2.4. Bilan d’ouverture ...... 66 3.2.5. Récapitulation de compte de gestion ...... 67 3.2.5.1 . Comptes de gestions pour les charges ...... 67 3.2.5.2. Le compte de gestion pour les produits ...... 67 Chapitre II : ETUDE DE FAISABILITE DU PROJET ...... 69 Section I. L’analyse de la capacité d’autofinancement ...... 69 Section II. Etats financiers prévisionnels ...... 71 2.1. Comptes de résultats prévisionnels...... 71 2.1.1. Notion et utilité ...... 71 2.1.2. Comptes de résultats par nature ...... 71 2.2. Bilans prévisionnels ...... 72 Chapitre III : L’ANALYSE FINANCIERE DE L’ACTIVITE...... 79 Section I. Le seuil de rentabilité ...... 79 1.1. Définition ...... 79 1.2. Utilité du seuil de rentabilité ...... 79 1.3. Calcul du seuil de rentabilité ...... 79 Section II : Les ratios d’analyse financière ...... 81

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2.1. Ratios de rentabilité ...... 81 2.1.1. Ratio de bénéfice net ...... 81 2.2. Ratios du bilan ...... 82 2.2.1. Ratio de financement des immobilisations (RFI) ...... 82 2.2.2. Ratio d’indépendance financière (RIF) ...... 82 Section III : Evaluation du projet ...... 84 3.1. Les impacts économiques du projet...... 84 3.1.1. La notion de valeur ajoutée ...... 84 3.1.2. Amélioration du PIB (Produit Intérieur Brut) ...... 85 3.2.1. Evaluation du projet ...... 86 3.2.1.1. La valeur actuelle nette ...... 87 3.2.1.2. L’indice de profitabilité ...... 88 3.2.1.3. Le taux de rentabilité interne ...... 88 3.2.1.4. Le délai de récupération des capitaux investis ...... 90 3.2.2. Importance et place d’oignon malgache ...... 90 3.2.2.1. Dans l’économie nationale ...... 90 3.2.2.2. Intérêt du projet ...... 91 CONCLUSION ...... 92 BIBLIOGRAPHIE ...... 93 ANNEXES ...... 95 LISTE DES TABLEAUX ...... 98 LISTE DES CARTES ...... 100 LISTE DES FIGURES ...... 100 LISTE DES SCHEMAS ...... 100 TABLE DES MATIERES ...... 101

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