4 Análisis de necesidades • Entrevistas/Cuestionarios • Principales Resultados Plan Estratégico - Asociación de Empresas del Duranguesado 4 Análisis de necesidades

4.1.- Entrevistas/Cuestionarios 4.1.1.- Introducción

Una vez evaluada la información arrojada por los factores condicionantes externos (Contexto Socioeconómico, Caracterización del área funcional de Durango, Análisis de la problemática del Suelo en la Comarca y Situación del sector de Automoción y tendencias) e internos (Caracterización de la Asociación y sus asociados), se valoró la necesidad de contar con la opinión de las empresas de la Comarca con el objetivo de completar el estudio con información obtenida directamente de la realidad del tejido empresarial de la Comarca. Como primera labor orientada a este fin, se procedió a la identificación y selección de un número determinado de empresas que bien por su tamaño o actividad, podían constituir una muestra significativa que permitiera representar al tejido industrial de la zona. Una vez hecho esto, se clasificaron las empresas en "sujetas a entrevista" y "sujetas a cuestionario", para a continuación llevar a cabo una labor de distribución de cuestionarios o de realización de reuniones. Todo ello tuvo lugar a lo largo de los meses de enero y febrero con el objetivo de tener una visión particularizada de las empresas más relevantes que constituyen el paisaje industrial del Duranguesado.

Localidad Asociado E/C AGRECO S.L. Abadiño Sí C Empresas seleccionadas Indice de participación AGRIA HISPANIA, S.A. Amorebieta No C ALKO-RECORD Abadiño No E Nº Empresas Cuestionario Entrevista Cuestionario Entrevista AMILIBIA Y DE LA IGLESIA, SA Amorebieta Sí E Abadiño 19 14 5 5 3 CANON - SISTEMAS DE OFICINA DE VIZCAYA, SA Durango Sí C DINALOT SA Abadiño No E Amorebieta 93 82 1 2 1 FORJAS DE Berriz Sí E 38 14 1 1 1 FUCHOSA SA Atxondo No C FUNBARRI Durango No C Berriz 7 58 2 - 2 FUNDICIÓN NODULAR FLESIC, S.A. No C Durango 11 31 4 3 3 FUNDICIONES MUGARRA, SA Mañaria Sí C 31 5 2 1 - FUNDIGEL, S.A. Iurreta No C FYTASA Elorrio No C Iurreta 5 51 3 3 2 INDUSTRIAS LAIP Abadiño No C 69 - - - INDUSTRIAS TEY Atxondo No E - 1 - IZAR Amorebieta No C Mañaria JESUS OÑATE Y HERMANOS Durango Sí E - - - MELCHOR GABILONDO Berriz Sí E TOTAL 18 16 12 ODI-BAKAR Durango Sí E ONA ELECTROEROSION Durango No E PLÁSTICOS ABADIANO, SL Abadiño No C Por lo que respecta a las empresas que forman parte de la Asociación, de las 18 PUSKA PNEUMATIC, S.A. Abadiño Sí C empresas 10 de ellas fueron objeto de cuestionario y 6 de entrevista. De las 10 a las que SANTIAGO SALABERRIA Iurreta Sí E SATUERCA Abadiño No E se les entregó el cuestionario, lo cumplimentaron 6 de ellas. SUSENSA Iurreta Sí C TALLERES UNAMUNZAGA, S.A. Abadiño Sí C Forjanor no fue considerada debido a que se encuentra en un proceso de traslado a TROGER Iurreta No C las instalaciones que el Grupo Sidenor posee en Villalba.

73 Plan Estratégico - Asociación de Empresas del Duranguesado 4 Análisis de necesidades

4.1.- Entrevistas/Cuestionarios 4.1.2.- Estructura

Tanto el cuestionario distribuído, como el desarrollo de las entrevistas fueron estructuradas en dos partes diferenciables. La primera se centraba en la obtención de una visión general de la Empresa en términos de líneas económicas y de actividad. La segunda parte pretendía valorar el grado de aceptación e interés que podría despertar en cada empresa la obtención de determinados servicios o actividades que podría ofrecer una Asociación Comarcal del estilo de AED, o en su defecto valorar los servicios que presta la Asociación en el caso de las empresas asociadas. Gran parte de la información recogida de los cuestionarios y entrevistas es de carácter cuantitativo, permitiéndose así una fácil explotación estadística. Sin embargo, mucha de la información que se ha obtenido procede de opiniones, comentarios y sugerencias, que aportan un alto valor cualitativo que complementa en gran medida los anteriores resultados cuantitativos. El análisis de las respuestas obtenidas, constituye una de las bases del diagnóstico, siendo el punto de partida sobre el que vislumbrar posibles mejoras y actuaciones que en un futuro podría poner en marcha la Asociación de acuerdo a las necesidades y deseos de las empresas de la Comarca de Durangoaldea (asociadas o no).

Primera Parte: Perfil de la Empresa

DATOS IDENTIFICATIVOS

Datos Generales de la Empresa Nomb re. Persona de contacto. Sector de la Empresa. Productos...

Departamento Comercial Destino de las ventas. Cuestiones orientadas a determinar la presencia en el Mercado Exterior...

Productos/Servicios de compra clave del negocio. Valoración de externalizar la compra de determinados productos Departamento de Compras / servicios...

Tendencias de evolución a 2005 Perspectivas a futuro: crecimiento, inversiones,....

Factores clave de Producto/Servicio Identificación de los factores imprescindib les de la oferta de la empresa y del sector en el que se encuadra...

74 Plan Estratégico - Asociación de Empresas del Duranguesado 4 Análisis de necesidades

4.1.- Entrevistas/Cuestionarios 4.1.2.- Estructura

Segunda Parte: Valoración de la Asociación

EVALUACION DE LA ASOCIACION Forma de conocer la existencia de la Asociación. Identificación de las Actividades emprendidas por AED Datos Generales y conocidas por la Empresa ob jeto de cuestionario / entrevista. Sondeo de posib ilidad de pertenecer a AED (caso de no asociados)...

Se plantean una serie de posib les escenarios o actuaciones que pudiera acometer una Asociación de Valoración de pertenencia a una carácter Comarcal (tipo AED) con la finalidad de recab ar información acerca de la necesidad y/o Asociación Comarcal viab ilidad que la empresa concede a este tipo de Asociaciones

Se pretende identificar ámb itos de actuación a desarrollar o mejorar las actuales relaciones que pudiera Relaciones Externas tener AED con diferentes organismos púb licos, asociaciones sectoriales u otros foros de interés

Se pretende identificar actividades encaminadas a fomentar el intercamb io de experiencias, conocer las Relaciones Internas necesidades de las empresas y estab lecer acciones conjuntas que las satisfagan

Se pretende dar a conocer la Asociación a diferentes Centros Tecnológicos y de Investigación con el Tecnología ob jetivo de provocar un acercamiento mutuo Centros / Asociación

Grado de aceptación de la Asociación como órgano representativo ante los Centros de Formación de la Empleo y Formación Comarca, convirtiéndose en el interlocutor y medio transmisor de las necesidades de formación y demandas de personal de las empresas asociadas, promoviendo

75 Plan Estratégico - Asociación de Empresas del Duranguesado 4 Análisis de necesidades

4.1.- Entrevistas/Cuestionarios 4.1.2.- Estructura

Segunda Parte: Valoración de la Asociación (cont.)

EVALUACION DE LA ASOCIACION

Se plantean cuestiones que tratan de sondear la aceptación que tendría el hecho que desde AED se Suelo Industrial liderasen planes realistas para la reub icación de las Empresas, sacándolas de las zonas urb anas hacia nuevas áreas calificadas como industriales, emprendiendo

Se pretende sondear la posib ilidad de creación de una Central de Compras y Servicios con el ob jetivo de Central de Compras y Servicios simplificar los procesos de compra de Productos / servicios no estratégicos, así como mejorar las condiciones de

compra de los mismos.

Se pretende sondear la posib ilidad de que AED se pueda erigir como medio para facilitar los procesos de Nuevos Mercados expansión nacional e internacional, así como el acceso a nuevos mercados.

76 4 Análisis de necesidades • Entrevistas/Cuestionarios • Principales Resultados Plan Estratégico - Asociación de Empresas del Duranguesado 4 Análisis de Necesidades 4.2.- Principales Resultados - Grado de Asociacionismo

Uno de los aspectos que se consideró importante, fue el grado de asociacionismo de las empresas consultadas. Se pudo comprobar que la gran mayoría está vinculada como mínimo a una Asociación. Destaca en gran medida la Federación Vizcaína de Empresas del Metal (FVEM) como principal Asociación, estando ligada a ella el 39% de los encuestados.

La pertenencia a una única Asociación es la tónica 12 dominante. Así, 9 de las empresas consultadas sólo

pertenecen a una. En este sentido, se percibe que 10 9 siempre que una empresa está asociada, lo hace a 8 8 través de su correspondiente Asociación Sectorial 6 como mínimo. 6 5 4 En los datos relativos a las empresas socias de AED, 4 3 3 3 no se tiene en cuenta su actual vinculación a la misma. Así, cuando se habla de "empresas que no 2 pertenecen a ninguna Asociación", en el caso de las Asociadas se supone que sólo pertenecen a AED y a 0 ninguna otra más. No pertenecen a Pertenecen a 1 Pertenecen a 2 Pertenecen a 3 ninguna Asociación Asociaciones Asociaciones En general, entre los no asociados a AED se ha Asociación detectado un cierto escepticismo con respecto al hecho de pasar a formar parte en el futuro de la Total Consultadas Asociadas misma. En este sentido, se prioriza la pertenencia a otro tipo de Asociaciones como la FVEM.

78 Plan Estratégico - Asociación de Empresas del Duranguesado

4 Análisis de Necesidades 4.2.- Principales Resultados - Relaciones Externas y Tecnología

Relaciones Externas T e c n o lo g ía

Existe una clara tendencia a opinar que AED El grado de interés que muestran las empresas por el desarrollo de nuevos productos o debería colaborar con los Ayuntamientos en el mejoras en el proceso de fabricación, se materializa en la existencia de un alto porcentaje de marco de las relaciones externas y el trámite para empresas que poseen algún tipo de colaboración con Centros Tecnológicos. Destacar que el acceso a subvenciones (hecho muy valorado Tekniker es el Centro Tecnológico al que más empresas acuden. por los miembros de AED)

. Total empresas encuestadas Total empresas encuestadas Total empresas Asociadas

11% Colaboran con algún Centro Tecnológico Colaboran con algún Centro Tecnológico 27% 15% 7%

47% 32%

39%

23% 61% 38%

Acceso a subvenciones Colaboracion con Ayuntamientos Colaboracion con Diputación Colaboracion con FVEM SI NO NS/NC SI NO NS/NC

Total empresas Asociadas Total empresas encuestadas

17% A la pregunta de si se ve interesante que AED 29% Interés en vínculos de AED con Centros estableciera vínculos de colaboración con Tecnológicos

los Centros Tecnológicos se obtuvo una 25% aceptación del 54%. Este hecho es bien

33% valorado principalmente por las empresas de 21% pequeño tamaño, que no tienen una mínima 54% estructura para atender aspectos relacionados Acceso a subvenciones Colaboracion con Ayuntamientos con innovación propiamente dicha. . 21% Colaboracion con Diputación Colaboracion con FVEM SI NO NS/NC

79 Plan Estratégico - Asociación de Empresas del Duranguesado

4 Análisis de Necesidades 4.2.- Principales Resultados - Empleo y Formación y Central de Compras y Servicios

Empleo y Formación Central de Compras y Servicios

En el ámbito de "Empleo y Formación" destaca la La externalización de determinadas compras es uno de los servicios que puede ofrecer AED elevada colaboración existente entre las en el futuro. En este sentido, se ha realizado un sondeo de la necesidad y grado de empresas y los Centros de Formación. Entre ellos aceptación que supone esta idea así como identificar aquellos que puedan resultar más destaca los vínculos existentes con Maristas, y atractivos. con el Instituto de Formación Profesional de Aunque con cierto recelo, tanto a nivel de asociados (70%) como no asociados (78%), ven Iurreta. Las relaciones se basan principalmente factible la externalización de alguna de sus partidas de compra consideradas como no en la realización de prácticas por parte del estratégicas. En cuanto a la valoración de productos a ofrecer se obtiene lo siguiente: alumnado y formación de empleados en actividades específicas. Se valora muy positivamente la posibilidad de formación de Valoración partidas de compra a externalizar empleados en los centros productivos por parte de personal de los Centros de Formación. 15 15 15 13 13 12 Colaboración con Centros Formativos 11 10 21% 9 8 8 8 8 8 8 7 7 6 6 6 6 6 6 6 6 5 4 4 4 4 3 3 3 2 2 1 11 10

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Entre las actividades que podría desarrollar AED

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en este ámbito, destaca la creación de un

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formativas y de empleo y el establecimiento de t

a a vínculos de colaboración formales con Centros M de Formación de la Comarca. 80 Plan Estratégico - Asociación de Empresas del Duranguesado 4 Análisis de Necesidades 4.2.- Principales Resultados - Suelo Industrial

Dada la problemática de suelo industrial patente en la Comarca de Duranguesado y a petición de miembros de la Junta de AED, se decidió incluir, como punto a consultar a las empresas, las limitaciones y necesidades a futuro derivadas de su ubicación actual. La mayoria de las empresas se ubican en terrenos considerados como "industriales". Sin embargo, tres de ellas (Fundigel, Odi Bakar y Santiago Salaberria) están asentadas en zonas clasificadas como "urbanas".

Tipo de suelo en el que se asientan las empresas Necesidades de Ampliación 3 14

10

7

4 24 2 2 Industrial Urbano 1 1

Necesidad de cambio de ubicación SI NO Ns/Nc En fase de ampliación actual 2 8 Total Consultadas Asociadas

Las empresas que por diversos motivos tienen necesidad de cambio de ubicación

17 prevén hacerlo bien en la misma localidad en la que se asientan actualmente o en otra distinta aunque con la condición de mantenerse en la Comarca. SI NO Ns/Nc

Sólo dos de ellas (Fytasa y Plásticos Abadiano) no tienen inconvenientes en Canon Odi Bakar marcharse fuera de ella. Forjas de Berriz Plásticos Abadiano Fytasa Santiago Salaberría Izar Barri Troger

81 5 Diagnóstico - Matriz DAFO • Estructura • Debilidades y Fortalezas • Amenazas y Oportunidades Plan Estratégico - Asociación de Empresas del Duranguesado 5 Diagnóstico - Matriz DAFO

5.1.- Estructura

Se presenta a continuación un Diagnóstico de la situación de AED con formato DAFO identificando las: Debilidades (factores negativos de carácter interno y actual) Amenazas (factores negativos de carácter externo y con repercusiones futuras) Fortalezas (factores positivos internos), y Oportunidades (factores positivos externos), que tiene como propósito identificar los aspectos más relevantes de su problemática actual y de su desarrollo futuro, para la correcta gestión del mismo. Se trata, también, de combinar un punto de vista interno y otro externo: problemática interna y externa. Las conclusiones reflejadas en la Matriz DAFO han sido extraídas tras el análisis de las respuestas aportadas por responsables de empresas de la Comarca a los que se les fue dirigido el cuestionario o se les realizó una entrevista personal, así como tras conversaciones mantenidas con personas que por su relación con la Asociación o por su cargo en Organismos Comarcales, han sido consideradas como relevantes a la hora de aportar su visión de la Asociación y de la caracterización del tejido empresarial de la Comarca.

83 5 Diagnóstico - Matriz DAFO • Estructura • Debilidades y Fortalezas • Amenazas y Oportunidades Plan Estratégico - Asociación de Empresas del Duranguesado

Diagnóstico - Matriz DAFO 5 5.2.- Debilidades y Fortalezas (Análisis Interno)

Debilidades Fortalezas Funcionamiento Interno Funcionamiento Interno

• Estructura organizativa de la Asociación limitada y muy • Situación financiera saneada que favorece el potencial de la dependiente de la disponibilidad de los miembros de la Junta Asociación. Directiva. • Sede con elevadas posibilidades de utilización para la realización • Propiedad del inmueble sede de la Asociación: único atractivo para de actividades. muchos asociados y principal razón para seguir perteneciendo a la misma. Adicionalmente, su remodelación supone una inversión Representatividad elevada que no se ve justificada por un sector de los asociados. • Falta de definición jurídica ante la entrada de nuevos asociados. • Pertenencia a la Asociación de empresas muy arraigadas y • Elevada dependencia de los ingresos procedentes del reconocidas en la Comarca, con influencia en otros foros de mayor arrendamiento de locales a ASEPEYO. Existe poca implicación relevancia territorial. financiera de los asociados con la Asociación (cuotas simbólicas). A • Presencia del sector de Automoción acorde con el peso del mismo modo comparativo, los actuales ingresos por cuotas suponen el 18% en la Comarca. de los ingresos que se podrían obtener aplicando las mismas cuotas que rigen actualmente en FVEM. Actividades/Servicios • Poca comunicación hacia la mayoría de los asociados (en muchos casos una única comunicación al año) y hacia fuera de la Asociación. • Opinión positiva de las actividades de formación promovidas desde la Asociación (especialmente las orientadas a temas de Calidad) Representatividad • Interés general en dar un mayor contenido a la labor de la Asociación tanto desde el punto de vista interno (fomentando • Bajo peso de la Asociación con respecto al número de empresas actividades para los asociados) como externo (relaciones de la de la Comarca (18 asociados frente a 379 empresas industriales del Asociación con Organismos e Instituciones). área funcional de Durango; 4,7% del tejido empresarial de la zona). • Escasa presencia de la pequeña empresa (67% del tejido de la Comarca).

Actividades/Servicios

• Actitud más reactiva que proactiva hacia la Asociación desde los asociados. • El origen de la Asociación (aunar empresas para conseguir ventajas con la Mutua) ha perdido vigencia. 85 5 Diagnóstico - Matriz DAFO • Estructura • Debilidades y Fortalezas • Amenazas y Oportunidades • Caracterización de la Asociación Plan Estratégico - Asociación de Empresas del Duranguesado

Diagnóstico - Matriz DAFO 5 5.3.- Amenazas y Oportunidades (Análisis Externo)

Amenazas Oportunidades Comarca: Area Funcional y Tejido Empresarial Comarca: Area Funcional y Tejido Empresarial

• Escepticismo generalizado respecto al papel que puede • Alto potencial de crecimiento de la Asociación por la variedad y desempeñar una Asociación Comarcal con poca "masa crítica". atractivo del tejido empresarial de la Comarca. Especialmente en • Poco atractivo a integrarse en la Asociación debido a la opinión de empresas de tamaño pequeño que no están representadas por que los servicios que pueda proporcionar los tienen cubiertos por los ninguna asociación sectorial y con limitaciones de recursos internos. que ofrece cualquier otra asociación sectorial territorial de mayor • Necesidad de fomentar la relación entre Organismos Públicos envergadura (generalmente FEVEM). (Behargintza, Ayuntamientos y Diputación fundamentalmente) y • La actual problemática del Suelo y la deslocalización de las Privados (FEVEM, Centros Educativos...) aprovechando la empresas puede provocar una salida de empresas de la Asociación. representación de intereses comunes de las empresas asociadas.

Actividades/Servicios Actividades/Servicios

• Existencia de un desconocimiento de las actividades que ha • Potenciales nuevas actividades/servicios de interés. llevado a cabo la Asociación a lo largo de su existencia, por parte de empresas de la Comarca no vinculadas a la misma. • Riesgo de "estancamiento" de la Asociación por no dotarla de contenido.

87 5 Diagnóstico - Matriz DAFO • Estructura • Debilidades y Fortalezas • Amenazas y Oportunidades • Caracterización de la Asociación Plan Estratégico - Asociación de Empresas del Duranguesado 5 Diagnóstico - Matriz DAFO

5.4.- Caracterización de la Asociación

Uno de los aspectos analizados a lo largo del Proyecto ha sido el grado de representatividad que tiene AED de acuerdo a la realidad del tejido industrial de la Comarca en la que se asienta, en términos de sectores, actividades y tamaño de las empresas. Al igual que ocurre a nivel Comarcal, el sector del Metal es el sector que cuenta con mayor número de empresas asociadas, constituyendo el 84% del total (15 empresas asociadas). De la misma manera, el sector de Automoción cuenta con un número de empresas considerable frente al total de las asociadas. Así, de un total de 18 empresas asociadas, 6 de ellas pertenecen directa o indirectamente a este sector. Atendiendo al número de empleados, el 47% de las empresas asociadas (8 empresas) tienen una plantilla superior a 80 empleados, el 29,4% entre 31 y 80 empleados (5 empresas) y el 23,5% restante tiene menos de 30 empleados (4 empresas). De lo anterior se puede concluir que la Asociación se ajusta a la realidad del tejido empresarial de la Comarca del Duranguesado en cuanto a sectores y actividades a las que se orientan las empresas. En este sentido, si a nivel de Comarca es el Metal el sector con mayor número de empresas (el 83% de las empresas pertenecen a este sector), lo es también a nivel de AED (86% de los asociados). Del mismo modo, el porcentaje de empresas cuya actividad se dirige a Automoción representa el 51% de las empresas de la Comarca, teniendo a nivel de AED similar importancia (puesto que representa la principal actividad), pero con un peso en proporción menor (33% de las empresas asociadas dedican su actividad a este sector).

Distribución empresas por nº de empleados Sin embargo, si nos fijamos en el tamaño de las

Durangoaldea AED empresas, es aquí donde la Asociación no refleja la realidad de la Comarca. Así, si se compara el 4,63% 5,33% porcentaje de empresas de pequeño tamaño, se 25% comprueba que si bien el 90% de las empresas de Durangoaldea (considerando únicamente industrias manufactureras, extractivas, energéticas 50% y de construcción) tienen un tamaño inferior a 20 25% empleados, a nivel de AED, la proporción de 90,04% empresas de este tamaño es de tan solo el 25% < 30 em pleados de 31 a 79 em pleados < 19 em pleados de 20 a 49 em pleados m ás de 80 em pleados m ás de 50 em pleados (porcentaje de empresas asociadas de tamaño inferior a 30 empleados).

89 Plan Estratégico - Asociación de Empresas del Duranguesado

5 Diagnóstico - Matriz DAFO 5.4.- Caracterización de la Asociación

Como soporte al comentario incluido en el Análisis DAFO relativo a las cuotas de la Asociación comparadas con las de la FVEM, se incluye a continuación un análisis comparativo de las mismas:

Cuota FVEM Cuota AED Fijo Empleado Grupo 1 Grupo 2 Grupo 3 121 17,5 6,01 18,03 36,06

Grupo AED Empresa Plantilla 2002 Cuota AED Cuota FVEM % Grupo 3 Forjas de Berriz 85 433 1.609 27% Grupo 3 Odi-Bakar 139 433 2.554 17% Grupo 3 Me g a 95 433 1.784 24% Grupo 3 Layde 171 433 3.114 14% Grupo 3 Puska 73 433 1.399 31% Grupo 3 Ferretera 119 433 2.204 20% Grupo 3 Bruss 232 433 4.181 10% Grupo 3 A m ig 94 433 1.766 25% Grupo 2 Mafisa 76 216 1.451 15% Grupo 2 Oñate Hermanos 76 216 1.451 15% Grupo 2 He g a z 38 216 786 28% Grupo 2 S. Salaberria 32 216 681 32% Grupo 1 Mugarra 24 72 541 13% Grupo 1 Agreco 13 72 349 21% Grupo 1 Talleres Unamunzaga 27 72 594 12% Grupo 1 Susensa 24 72 541 13% TOTAL 4.615,68 25.001,00 18%

90 6 Escenarios posibles de trabajo Plan Estratégico - Asociación de Empresas del Duranguesado 6 Escenarios posibles de trabajo Introducción

A continuación se presentan cuatro diferentes escenarios en los que se recogen las diferentes estrategias que podría seguir la Asociación en el futuro. Tal y como se ve, 3 de los 4 escenarios están basados en el crecimiento de la Asociación en cuanto al número de empresas asociadas se refiere. No obstante, cada escenario plantea una estrategia diferente con sus correspondientes aspectos a destacar y los impactos más relevantes. A modo orientativo, se presentan a continuación unos datos objetivos acerca del tejido empresarial de las localidades que, desde el punto de vista del Proyecto, deberían constituir el ámbito de actuación de la Asociación, así como unas cifras que tratan de ilustrar lo que una Asociación tipo representa en su ámbito de actuación.

Se parte de la premisa de que el ámbito de actuación de AED se centra Se ha tomado como referencia en el momento de plantear los en las empresas cuya actividad se haya en las siguientes localidades: escenarios, una Asociación Territorial (en este caso sectorial) Abadiño, Amorebieta, Atxondo, Berriz, Durango, Elorrio,Garay, Iurreta, modelo en cuanto a empresas que representa y actividades que Izurza, Mañaria y Zaldibar. Atendiendo a esta primera premisa y, realiza para sus asociados. basándonos en que AED no varía su compromiso de representar a A modo comparativo, esta asociación representa en torno al 43% de empresas sea cual sea su tamaño, se muestra a continuación la las empresas del sector al que va dirigido. distribución del número de empresas clasificadas en los tres Grupos definidos en los Estatutos de AED: Frente a este dato, AED representa actualmente el 4,7% del total de las empresas de su ámbito de actuación, lo que demuestra su bajo grado de representatividad ante terceros. Grupo 1: empresas de hasta 30 empleados 251 Grupo 2: empresas entre 31 y 80 empleados 66 Grupo 3: empresas de más de 80 empleados 62 Total 379

Finalmente, y con el objeto de ser realistas con la situación actual de la propia Asociación y de los recursos disponibles, la decisión tomada junto con parte de la Junta Directiva de AED fue optar por el escenario 2. Este es, por tanto, el punto de partida para la definición de los Planes de Acción desarrollados más adelante.

92 Plan Estratégico - Asociación de Empresas del Duranguesado

6 Escenarios posibles de trabajo Escenarios Propuestos Escenario 1 Escenario 2 Escenario 3 Escenario 4

Estrategia Estrategia Estrategia Estrategia

. Mantenimiento de la estructura . Crecimiento moderado en . Crecimiento en asociados: . Crecimiento agresivo: mayor masa actual de AED en cuanto a asociados y actividades. Acercamiento a la realidad del crítica por volumen de asociados y asociados y actividades. Establecimiento de objetivos tejido empresarial del Duran- por relevancia de los mismos a anuales de la Asociación guesado (presencia significativa nivel comarcal y territorial hasta particularizado para las empresas de pequeñas empresas de menos llegar a representar al 15% de del Grupo 1 y 2 (incremento de 3% de 30 empleados). Durangoaldea. sobre total Comarca). Aspectos a destacar Aspectos a destacar Aspectos a destacar Aspectos a destacar

+ + • Mayor peso específico (8,7% de las + • Mayor peso específico (14,5% de las +I(n6c,8re%mdeentloas empresas de la zona) empresas de la zona) • Crecimiento de los Grupos 1 y 2 en • Crecimiento en todos los Grupos de un 5% sobre el total de empresas de un 10% con respecto al total de edmelprepaessode leaszpoencaíf)ico • cada grupo de la Comarca (grupo 1: empresas de cada grupo de la s • Crecimiento de los Grupos 1 y 2 (grupo 1: +7 empresas; grupo 2: +1 empresa). +12 empresas; grupo 2: +3 Comarca (Grupo 1: +25 empresas; • Definición de líneas concretas de empresas) Grupo 2: +6 empresas; Grupo 3: +6 actividades para los Grupos 1 y 2. • Definición de líneas concretas de empresas)

actividades para los Grupos 1 y 2 • Definición de objetivos específicos • Incremento gradual de los vínculos de para cada Grupo colaboración con Organismos e • Establecimiento de vínculos de

Instituciones de la Comarca colaboración con organismos e Instituciones tanto comarcales como - Estancamiento de la Asociación - - territoriales • Gestión de la Asociación por indicadores y objetivos. Principales impactos Principales impactos Principales impactos Principales impactos

• Definición de la estructura jurídica de • Remodelación parcial de la • Remodelación total de la Asociación AED. Asociación. • Definición de la estructura jurídica de • Necesidad de resolver situación del • Definición de la estructura jurídica de AED local: ¿alquiler? AED • Necesidad de resolver situación del • Aumento recursos internos hasta un • Necesidad de resolver situación del local: ¿alquiler? 50% de la jornada semanal. local: ¿alquiler? • Aumento recursos internos hasta un • Incremento necesario en cuotas. • Aumento recursos internos hasta un 100-150% de la jornada semanal. 75% de la jornada semanal. • Incremento necesario en cuotas • Incremento necesario en cuotas. 93 7 Nuevo Modelo de Asociación Plan Estratégico - Asociación de Empresas del Duranguesado 7 Nuevo Modelo de Asociación

Premisas iniciales

Tras la conclusión del Análisis Externo e Interno realizado a lo largo de la primera fase del Proyecto y, tal como se indica en el Diagnóstico DAFO, se percibió una clara falta de compromiso de la mayoría de los asociados para con la Asociación. Como contrapartida, al mismo tiempo se detectó la necesidad de una mayor comunicación hacia ellos. Así las cosas, y con el objetivo primordial de dinamizar a la Asociación dándole un mayor contenido y participación, desde ikei se propone un cambio en la dinámica de funcionamiento interno de la misma que a continuación se presenta. La premisa fundamental en la que se va a basar el nuevo modelo de funcionamiento propuesto sigue siendo el hecho de que la Asociación debe representar a sus asociados ante cualquier organismo, ofreciendo al mismo tiempo todos aquellos servicios demandados por ellos. En este sentido, y con el objetivo primordial de conseguir un claro compromiso por parte de todos los miembros de la Asociación y una mejor comprensión y acercamiento a las necesidades de las empresas asociadas, se plantea un funcionamiento basado en la dinámica de grupos de trabajo. En este sentido, se propone constituir tantos grupos de trabajo como objetivos estratégicos sean planteados desde la Asociación. Como punto de partida, se proponen cuatro líneas de actuación u objetivos de la Asociación en esta primera etapa de asentamiento y dinamización de la misma. Para cada uno de los anteriores objetivos o líneas de actuación, se constituirá un Grupo de Trabajo formado por representantes de las empresas asociadas: • Grupo de Trabajo I: "Relaciones Internas" • Grupo de Trabajo II: "Empleo y Formación" • Grupo de Trabajo III: "Central de Compras y Servicios" • Grupo de Trabajo IV: "Relaciones Externas" Para lograr el funcionamiento de cada uno de los Grupos de Trabajo, se propone que cada empresa asociada tenga la obligación de participar en al menos uno de ellos (y en no más de dos). Con esta medida, se pretende: • lograr un compromiso tangible de todos los asociados • direccionar las líneas de actividad de la Asociación de acuerdo a las necesidades de los asociados • tener presencia de asociados en cada una de las líneas de actividad que desarrolle la Asociación y en todas y cada una de las decisiones que se deriven de ellas • en definitiva, construir entre todos una Asociación que contribuya a cubrir las demandas de todos sus integrantes.

95 Plan Estratégico - Asociación de Empresas del Duranguesado

Nuevo Modelo de Asociación 7

Estructura Organizativa

Tal y como se aprecia en el esquema adjunto, el principal órgano de gobierno de Nuevo Modelo de Asociación : Estructura Organizativa la Asociación seguirá estando representado por la Junta Directiva. Sin embargo, a diferencia de la estructura organizativa vigente hasta la fecha, se plantea la inclusión de dos nuevas figuras: Junta Directiva • el Comité de Seguimiento, y

el Grupo de Trabajo. Como se ha indicado anteriormente, inicialmente Comité de • Seguimiento se proponen 4, uno por cada Línea de Actuación de la Asociación: • Relaciones Internas • Empleo y Formación • Central de Compras y Servicios

GT I GT II GT III GT IV • Relaciones Externas. La labor de los diferentes Grupos de Trabajo se centrará en la puesta en GT: Grupo de Trabajo práctica de las actuaciones definidas para ellos anualmente.

Cada Grupo de Trabajo estará constituido por representantes de empresas asociadas, estando al frente del mismo un Responsable, que se encargará de direccionar y coordinar las acciones que se deriven del propio Grupo de Trabajo. Apoyando la labor del Responsable estará el Coordinador de la Asociación. Así mismo, el Responsable participará en las diferentes reuniones del Comité de Seguimiento, donde expondrá la marcha del Grupo y el estado de las actividades emprendidas por el mismo y que en su día fueron definidas y consensuadas como objetivo por los miembros del Comité. En el Comité de Seguimiento participan los integrantes de la Junta Directiva, el Coordinador de la Asociación y cada uno de los Responsables de los Grupos de Trabajo. Se reunirán periódicamente para revisar el grado de avance de las acciones definidas para cada Grupo de Trabajo, así como para planificar y definir los objetivos establecidos para cada uno de ellos.

96 Plan Estratégico - Asociación de Empresas del Duranguesado 7 Nuevo Modelo de Asociación

Modelo de Funcionamiento

A continuación se describen las principales funciones y responsabilidades de cada una de las figuras integrantes de la Asociación:

Junta Directiva Seguirá existiendo en la Asociación con las mismas funciones y atribuciones recogidos en los Estatutos actuales de la Asociación. Además de dichas funciones, en el nuevo Modelo de Asociación se encargará de: - Definir y revisar anualmente las líneas de actuación de la Asociación - Establecer los objetivos a conseguir tanto a nivel de Asociación como en cada una de las Líneas de Actuación (Grupos de Trabajo). - Presentar los objetivos definidos para el año a la Comisión de Seguimiento para Comité de Seguimiento su posterior revisión y aprobación - Constituir los diferentes Grupos de Trabajo de la Asociación y asegurar el Estará constituido por cada uno de los responsables de los correcto funcionamiento y coordinación de los mismos diferentes Grupos de Trabajo, la Junta Directiva y el Coordinador de la Asociación. Se reunirán como mínimo tres veces al año (o cuando alguno de los integrantes lo solicite) para la puesta en común de las actividades, compromisos y nuevas acciones a desarrollar por cada Grupo de Trabajo, así como para revisar el grado de avance y consecución de los objetivos planteados al inicio del año para cada uno de ellos.

Grupos de Trabajo Cada Grupo de Trabajo estará compuesto por una persona que representará a la empresa asociada, teniendo a su vez un responsable del Grupo, que se encargará de: - Gestionar al Grupo, dinamizar los asuntos surgidos en las reuniones y asegurar Coordinador de la Asociación la realización de las diferentes actividades y acciones que pudieran surgir en el Grupo El coordinador de la Asociación estará presente en todos los de Trabajo. Grupos de Trabajo que se definan para la Asociación, apoyando - Así mismo, será la persona que representará al Grupo de Trabajo en la Comisión al responsable de cada uno de ellos en aquellas tareas que se de Seguimiento de los mismos. consideren oportunas.

97 Plan Estratégico - Asociación de Empresas del Duranguesado

7 Nuevo Modelo de Asociación Modelo de Funcionamiento

Organos Asistentes Frecuencia Dinámica de Trabajo

Asociados, Junta - M1: Balance del año anterior y validación de los M1 M2 M3 M4 M5 M6 M7 M8 M9 M10 M11 M12 Asamblea General Directiva, Coordinador objetivos y Líneas de Actuación para el año. AED - M9: Balance semestral Miembros Junta - M7 - M12: Preparación de las Asambleas Generales. M1 M2 M3 M4 M5 M6 M7 M8 M9 M10 M11 M12 Junta de Dirección Directiva, Coordinador - M12: Definición de las Líneas de Actuación y AED Objetivos de cada una de ellas para el año siguiente

Miembros Junta - Revisión del grado de avance de cada una de las M1 M2 M3 M4 M5 M6 M7 M8 M9 M10 M11 M12 Directiva, actividades asociadas a los objetivos asignados para Comité de Seguimiento cada Grupo de Trabajo. Responsables GT, Organos de Dirección Dirección Organos de Coordinador AED - Definición / Planificación / Asignación de Responsables de nuevas actuaciones.

Representantes de Empresas Asociadas, M1 M2 M3 M4 M5 M6 M7 M8 M9 M10 M11 M12 Relaciones Internas Responsable, Coordinador AED

- 1ª reunión: Análisis de los objetivos y actividades Representantes de definidos para el Grupo de Trabajo. Definición / Empresas Asociadas, M1 M2 M3 M4 M5 M6 M7 M8 M9 M10 M11 M12 Empleo y Formación Planificación de las actividades del Grupo para el Responsable, primer período Coordinador AED - Meses sucesivos: Revisión del avance de las Representantes de actividades realizadas en cada período y Planificación de nuevas actividades Central de Compras y Empresas Asociadas, M1 M2 M3 M4 M5 M6 M7 M8 M9 M10 M11 M12

Servicios Responsable, Grupos de Trabajo de Trabajo Grupos Coordinador AED Representantes de Empresas Asociadas, M1 M2 M3 M4 M5 M6 M7 M8 M9 M10 M11 M12 Relaciones Externas Responsable, Coordinador AED

98 8 Plan de Acción Plan Estratégico - Asociación de Empresas del Duranguesado 8 Plan de Acción

Líneas generales

El Plan de Acción definido toma como base el Escenario 2 finalmente seleccionado y basado en el "crecimiento moderado en Asociados y actividades". Se han identificado en el Plan de Acción 7 grandes áreas de trabajo: • tres de ellas, van dirigidas a dar forma a la nueva Asociación y, en consecuencia, a la consecución de ese crecimiento en Asociados: © operativa interna de la propia Asociación (nuevo modelo, recursos necesarios, remodelación del local, gestión interna de la Asociación, ...) © representatividad (nuevos Asociados) © presencia de la Asociación en el exterior (instituciones, organismos, ...) • las cuatro restantes, van dirigidas al crecimiento en actividades y se apoyan en los Grupos de Trabajo comentados anteriormente: © relaciones internas © empleo y formación © central de compras y servicios © relaciones externas. Para el correcto arranque y posterior desarrollo del Plan de Acción definido es importante el apoyo de la Junta Directiva de la Asociación durante los primeros 2-3 meses que es cuando se deben trabajar las acciones referentes a la Operativa Interna de la Asociación. Un cambio considerado con respecto al Escenario 2 definido en su día, es el grado de dedicación del Coordinador de la Asociación. Tras definir las acciones a desarrollar y estimar el tiempo necesario para ello, se ha considerado que su dedicación debería estar próxima al 75% de la jornada (por encima del 50% de la jornada entonces indicado). En esa dedicación no se han considerado otras tareas derivadas de la propia operativa diaria de la Asociación y de la dedicación a otros proyectos de carácter más local, comarcal, ... (ej. proyecto Metalgiltza).

100 Plan Estratégico - Asociación de Empresas del Duranguesado

8 Plan de Acción Detalle de Acciones ...... dirigidas al crecimiento en Asociados

Acciones de duración limitada (inicio y fin planificados) Reuniones Acciones con continuidad ilimitada (inicio planificado) 101 Plan Estratégico - Asociación de Empresas del Duranguesado

8 Plan de Acción Detalle de Acciones ...... dirigidas al crecimiento en Actividades

Acciones de duración limitada (inicio y fin planificados) Reuniones Acciones con continuidad ilimitada (inicio planificado) 102