UNIVERSIT é DE TOAMASINA

FACULT é DE DROIT, DES SCIENCES ÉCONOMIQUES ET DE GESTION ………………. DDDéééPARTEMENT GESTION

MEMOIRE EN VUE DE L’OBTENTION DU DIPL ôôôME DE MAMAîîîîTRISETRISE ÈÈÈSÈS SCIENCES DE GESTION Option : Finances et Comptabilité

Projet de création d’une entreprise de

Production de savon a base d’huile de palme (Cas de la commune rurale Marofarihy, district de Manakara, Présenté et soutenu par : région Vatovavy Fitovinagny)

Présenté et soutenu par : Helinirina Zana Latchea MAROMIRANTY Promotion: 2008-2009 SOUS LA DIRECTION DE :

Encadreur enseignant: Encadreur professionnel:

Monsieur Henri ANDRIAMARO-RAOELISON , Monsieur Mahitavelo Alexandre RAVELOMANANTSOA ,

Enseignant-Chercheur de l’université de Toamasina Chef de Service Agronomie du Centre Malgache de la Canne et du Sucre

Date de soutenance : 19 Janvier 2011

1

UNIVERSIT é DE TOAMASINA

FACULT é DE DROIT, DES SCIENCES ÉCONOMIQUES ET DE GESTION ………………. DDDéééPARTEMENT GESTION

MEMOIRE EN VUE DE L’OBTENTION DU DIPL ôôôME DE MAMAîîîîTRISETRISE ÈÈÈSÈS SCIENCES DE GESTION

Option : Finances et Comptabilité

Projet de création d’une entreprise de

Production de savon a base d’huile de palme Présenté et soutenu par : (Cas de la commune rurale Marofarihy, district de Manakara,

région Vatovavy Fitovinagny)

Présenté et soutenu par : Helinirina Zana Latchea MAROMIRANTY Promotion: 2008-2009 SOUS LA DIRECTION DE :

Encadreur professionnel: Encadreur enseignant : Monsieur Mahitavelo AlexandreRAVELOMANANTSOA , Monsieur Henri ANDRIAMARO-RAOELISON , Enseignant-Chercheur de l’université de Toamasina Chef de Service Agronomie du Centre Malgache de la Canne

et du Sucre

Décembre 2010

2

SOMMAIRE

REMERCIEMENTS ...... 4 GLOSSAIRE ...... 5 LISTE DES ABRÉVIATIONS, SIGLES ET ACRONYMES ...... 6 INTRODUCTION GÉNÉRALE………………………………………………………………8 PARTIE I – IDENTIFICATION DU PROJET ...... ….. 10

CHAPITRE I - PRÉSENTATION DU PROJET ...... 12 Section I : Cadre général du projet ...... 12 Section II : Caractéristiques du projet ...... 17 Section III : Présentation générale de la commune rurale Marofarihy ...... 19 CHAPITRE II - ÉTUDE DU MARCHÉ ET ASPECT MARKETING ...... 23 Section I : Étude du marché ...... 23 Section II : Les politiques marketings ...... 32 Section III : Stratégies marketing ...... 37 PARTIE II - CONDUITE DE PROJET ...... 40

CHAPITRE I - TECHNIQUES DE PRODUCTION ...... 42 Section I : Activités de l’entreprise ...... 42 Section II : La production et le processus ...... 46 Section III : Les moyens mis à la disposition de l’entreprise ...... 50 CHAPITRE II - ÉTUDE ORGANISATIONNELLE ...... 54 Section I : Politique de Recrutement ...... 54 Section II : Attribution et profil du personnel ...... 56 Section III : Chronogramme ...... 60 PARTIE III - ÉTUDE FINANCIÈRE DU PROJET ...... 63

CHAPITRE I - NATURE ET MONTANT DES INVESTISSEMENTS ...... 65 Section I : Nature des investissements ...... 65 Section II : Fonds de roulement initial et les comptes de gestion ...... 71 Section III : Les états financiers prévisionnels ...... 83 CHAPITRE II - LES INDICATEURS DE RENTABILITE ET L'ÉVALUATION DU PROJET ...... 91 Section I : Les outils d’évaluation de ce projet ...... 91 Section II : Les critères d’évaluation du projet ...... 98 Section III : Les impacts de ce projet ...... 99 CONCLUSION GÉNÉRALE……………………………………………………………….101 BIBLIOGRAPHIE ...... 103 ANNEXES ...... 105 LISTE DES ILLUSTRATIONS ...... 117 TABLE DES MATIÈRES ...... 120

3

REMERCIEMENTS Si nous sommes arrivés à ce stade actuel de nos études, c’est grâce à l’aide et au soutien de nombreuses personnes. Nous tenons donc à présenter nos plus sincères remerciements à l’Université de Toamasina qui, non seulement, a assuré notre formation académique, mais également nous a forgé (former) à devenir un citoyen digne (mérite) de ce nom. Nous voulons exprimer nos vifs remerciements et notre profonde gratitude à : Tous les enseignants de la Faculté de Droit, des Sciences Économiques et de Gestion ainsi qu’à tout le personnel administratif et technique de l’Université de Toamasina, qui nous ont permis d’accéder à notre niveau actuel. Plus particulièrement à :
Monsieur Henri ANDRIAMARO-RAOELISON, enseignant-chercheur à l’Université de Toamasina, notre encadreur enseignant, qui a manifesté un plaisir à nous encadrer, orienter, et qui a accepté de partager son savoir et ses connaissances pendant la réalisation de cet ouvrage ;
Monsieur Mahitavelo Alexandre RAVELOMANANTSOA, Chef de Service Agronomie du Centre Malgache de la Canne et du Sucre, notre encadreur professionnel, qui, malgré ses multiples occupations, a sacrifié son temps pour nous aider et nous fournir toutes les informations utiles à notre étude ;
notre famille, surtout nos Parents bien aimés, qui ont fait des sacrifices, durant nos années d’études ;
Nos amis, toutes les personnes qui, de près ou de loin, ont contribué à la réalisation de ce mémoire.

Helinirina Zana Latchea MAROMIRANTY

4

GLOSSAIRE Internant : Éducation établissement scolaire où les élèves sont logés et nourris durant la période scolaire. Malaxeur : Machine ou appareil équipés d’une cuve et palettes mécaniques, qui sert à mélanger des produits entre eux. Polissage : Procédé de finition qui consiste à rendre uni, lisse et luisant par frottement. Saponification : Technique de transformation en savon d’une matière quelconque. Suif : Graisse animale que l’on fond pour être utilisée notamment dans la fabrication de savon et le traitement des cuirs. La différence entre l’huile de palme et l’huile de palmiste : Huile de palme : Elle est fabriquée à partir de la partie inferieur de la noix qui est appelée : Pulpe; l’huile de palme est utilisée à la fabrication des savons ménagers à voir le savon Nosy, Ravinala, … Huile de palmiste : Elle est fabriquée à partir d’amande qui est utilisé à la fabrication des savonnettes (Reva, Nofy).

5

LISTE DES ABRÉVIATIONS, SIGLES ET ACRONYMES CA : Chiffre d’affaires CAF : Capacité d’Autofinancement CF : Coût Fixe CNAPS : Caisse Nationale de Prévoyance Sociale CNRIT : Centre National de Recherches Industrielles et Technologiques Cr : Capacité de remboursement CR : Commune Rurale CU : Commune Urbaine CV : Coût Variable DRCI : Délai de Récupération des Capitaux Investis EBE : Excèdent Brut d’Exploitation FRI : Fonds de Roulement Initial IDH : Indicateur du Développement Humain INSTAT : Institut National de la STATistique Io : Investissement IP : Indice de Profitabilité IR : Impôt sur les Revenus IS: Indice de Sécurité JIRAMA: Jiro sy Rano Malagasy MAEP : Ministère de l’Agriculture de l’Élevage et de la Pêche MBA : Marge Brute d’Autofinancement MSCV : Marge sur coût Variable OSTIE : Organisation Sanitaire Tananarivienne Inter - Entreprise PIB : Produit intérieur Brut PME : Petites Moyennes Entreprises PU : Prix Unitaire RC : Rentabilité Commerciale RF: Résultat Financier RG : Résultat Général

RN: Résultat Net SARL : Société à Responsabilité Limitée SMIT : Service Médical Interentreprises SPSM : Société de Production du Savon à Marofarihy

6

SR: Seuil de Rentabilité TRI : Taux de Rentabilité Interne VAN : Valeur Actuelle Nette

VNC : Valeur Nette Comptable

7

INTRODUCTION GÉNÉRALE Madagascar fait partie des pays les plus pauvres, la majorité de la population consomme au moins un dollar par jour 1. La statistique concernant le taux de croissance économique annuel des pays en voie de développement est de 3.6%. Pour la plupart des pays en voie de développement, la production agricole et l’industrialisation constituent les facteurs primordiaux de l’évolution rapide de l’économie nationale. A Madagascar, cette initiative semble être sur la bonne voie, grâce aux actions gouvernementales qui essaie d’aider les paysans à accroitre le rendement agricole. Soulignons que les 78% de la population à Madagascar sont des paysans, la plupart des gens cultivent la terre, et Manakara, en particulier, a la vocation de produire du savon grâce à l’existence de palmeraie à Marofarihy. Par ailleurs, le gouvernement malgache envisage, dans son objectif, de promouvoir la valorisation des ressources locales et d’encourager les jeunes diplômés à créer leur propre entreprise, dans l’optique de réduire la dépendance du pays, face aux produits d’importation (produits pétroliers, produits de première nécessité,….), d’une part, mais aussi pour améliorer le niveau de vie de la population par la création d’emplois. C’est la raison qui nous a poussés à choisir le thème de mémoire intitulé : «projet de production de savon à base d’huile de palme » (cas de la commune rurale de Marofarihy, district de Manakara, Région Vatovavy Fitovinagny). Plusieurs projets ont été réalisés à Madagascar, mais dans la plupart des cas, l’objectif visé n’était pas atteint à cause de l’inexistence de structure de pérennisation du projet. Une question se pose: ce projet contribuera- t- il vraiment à la promotion de la valorisation des ressources locales et à l’amélioration des conditions de vie de la population environnant le site d’implantation du projet ? Afin de pouvoir réaliser ce projet, nous avons collecté diverses informations auprès de diverses institutions publiques et privées, d’une part, et avons effectué des enquêtes auprès des clients cibles dans le district de Manakara, d’autre part. Cette problématique nous emmène à analyser les trois parties composant ce travail : • la première partie montre l’identification du projet. Elle met en exergue la présentation du projet, l’étude du marché et l’aspect marketing. • la deuxième partie porte sur la conduite du projet, où il est question de la technique de production et de l’étude organisationnelle.

1 Encarta 2009 8

• la troisième partie est consacrée à l’étude financière du projet où nous abordons la nature et le montant des investissements, les indicateurs de rentabilité et l’évaluation du projet.

9

PARTIE I – IDENTIFICATION DU PROJET

10

La première partie comporte deux chapitres à savoir : • chapitre I : la présentation du projet ; • chapitre II : l’étude du marché et aspect marketing. Le chapitre premier présente le cadre général du projet d’une part, et d’autre part, les caractéristiques du projet. Le second chapitre traite l’étude du marché comprenant la description du marché et l’analyse du marché. Nous envisageons d’utiliser ces politiques et ces stratégies marketings de lancement de ces produits. On va étudier successivement ces deux chapitres, pour bien identifier notre projet de création d’une entreprise de production.

11

CHAPITRE I- PRÉSENTATION DU PROJET Globalement, le projet peut se définir comme l’ensemble des activités qui interviennent dans l’utilisation des ressources, en vue de réaliser des profits, occasionnant toujours des dépenses d’argent, dont on attend des avantages, et pour lequel il importe de considérer la planification, le financement, l’exécution et la rentabilité, aussi bien financière qu’économique, comme un tout cohérent. Section I : Cadre général du projet Dans cette section on va voir l’historique du projet, ensuite les informations générales sur le palmier et enfin la présentation de l’entreprise. §1 : Historique du projet A. Historique du savon L’usage de nombreuses matières savonneuses et d’agents nettoyants, fabriqués de manière empirique à partir de cendres et de graisses, date de l’Antiquité. Pline l’Ancien, décrivit, au premier siècle après. Jésus Christ, différentes formes de savon : coloré, dur ou mou. Au XIIe siècle, la fabrication du savon était chose courante en Italie et en Espagne, renommés pour leurs fabriques. Au XIIIe siècle, époque où l’industrie savonnière fut introduite en France, la majeure partie des savon était produite à base de suif de chèvre et de cendres de hêtre . Les Français mirent au point un procédé de fabrication qui employait des corps gras végétaux, ou graisses végétales, à la place de corps gras animaux. La fabrication du savon fut révolutionnée, en 1791, par le chimiste français Nicolas Le blanc, qui mit au point un procédé permettant d’obtenir la soude caustique à partir du sel de cuisine. En 1783, le chimiste suédois Carl Scheele avait fait bouillir de l’huile d’olive avec de l’oxyde de plomb et obtenu une substance au goût sucré qu’il avait appelée Ölsüss et que l’on connaît maintenant sous le nom de glycérine. En 1823, le chimiste français Eugène Chevreul, poussé par cette découverte, découvrit que ce ne sont pas les corps gras qui se combinent avec l’alcali pour former le savon, mais qu’ils sont d’abord décomposés en acides gras et en glycérine (ou glycérol). Chevreul est ainsi à l’origine de la théorie de la saponification. Aujourd’hui, les savons sont les produits les plus courants pour nettoyer ou blanchir. Cependant, depuis les années 1950, ils sont peu à peu supplantés par des agents de synthèse obtenus à partir de dérivés du pétrole. Depuis les années 1960, l’industrie du savon a diversifié ses produits avec l’apparition de savon liquide et de produits concentrés. La production mondiale de savon dépasse actuellement 6 millions de tonnes par an 1.

1encarta 2009 12

B. Vertu du savon La Saponaire, appelée également « la savonnière », est une plante vivace et prolifique aux fleurs roses caractéristiques, contenant un composé chimique appelé : la saponine, moussant dans l'eau. Les savons à la saponine ont été remplacés par des savons à base de graisse au début du XIXe siècle, mais la solution douce obtenue à partir de la saponaire est toujours employée pour la teinture de tissus délicats et comme ingrédient dans les shampoings à base de plantes. Autrefois, on utilisait également la saponine dans la pharmacopée occidentale, pour ses vertus médicinales, notamment diurétiques. C. Utilisation du savon comme Agent détergent Lorsque les molécules de savon se dissolvent dans l'eau, elles entourent chaque particule de saleté du tissu. À la différence des particules de graisse, les agrégats sont solubles dans l'eau et peuvent donc être éliminés par rinçage. Le savon est un agent nettoyant ou détergent, obtenu par l’action d’un alcali sur des graisses ou des huiles. §2 : Information générales sur le palmier A. Historique du palmier Les palmiers sont cultivés pour leurs fruits, les dattes, très nourrissantes et riches en sucre. Ils sont originaires d'Afrique du Nord et du Moyen Orient, mais sont aujourd'hui cultivés dans de nombreuses régions tropicales. Ce sont de grands arbres fruitiers, qui peuvent atteindre 20 mètres de haut. Un seul dattier peut donner, chaque année, jusqu'à 270 kilos de dattes ! On utilise aussi les feuilles et les tiges du dattier pour fabriquer des paniers, des cordages, de l'osier, etc. Dans certains pays, la sève de l'arbre est utilisée pour faire du sirop, des liqueurs, et du vin de palme. B. Caractéristiques du palmier Les palmiers sont des arbres des régions chaudes du globe, à fleurs unisexuées et dont le tronc ou stipe se termine par un bouquet de feuilles (palmes) souvent pennées. Les cent vingt espèces de palmiers constituent la famille monocotylédone des palmacées. Les palmacées produisent de la nourriture, des fibres et des graisses. Elles sont aussi utilisées à titre ornemental. Cette famille est l'unique membre de son ordre et comprend près de 2 600 espèces, ce qui la place au quatrième rang des familles les plus importantes parmi les monocotylédones, après les graminées, les liliacées et les orchidées.

13

Figure n° 1: Plante de palmier

Source : prise de photo personnelle, Juin 2010 Les palmiers présentent une morphologie très caractéristique : un tronc unique, appelé stipe, sans branches, surmonté d'un toupet de feuilles palmées ou pennées. Les fleurs sont disposées en grappes axillaires et une masse étendue de racines entremêlées pousse à partir de la base du tronc. Ce dernier, comme celui des autres monocotylédones, ne présente pas de croissance secondaire et son diamètre n'augmente pas avec l'âge de l'arbre, comme chez les dicotylédones. En fait, l'extrémité du tronc qui assure la croissance est déjà massive à un stade précoce, et cette circonférence subsiste à mesure que le tronc grandit. Des faisceaux de tissus vasculaires sont répartis dans la totalité du tronc. Les feuilles du palmier, souvent très grandes, sont formées en petit nombre aux extrémités de la tige. Elles possèdent une large base qui laisse des cicatrices semi-circulaires sur les tiges, lorsque les feuilles tombent. Les limbes des feuilles sont repliés. Les fleurs des palmiers sont généralement disposées en grappes très chargées, dont certaines groupent jusqu'à 250 000 fleurs. Les parties florales se présentent par trois, avec trois sépales, trois pétales et six étamines. Le pistil, qui consiste généralement en trois carpelles séparés ou fusionnés, parvient à maturité à l'intérieur d'un fruit à graine unique qui peut être une baie ou une drupe. Les palmiers sont des plantes presque exclusivement tropicales. Ils poussent dans des endroits variés. Cependant, leur distribution sous les tropiques est inégale. Près de 1 400 espèces existent en Asie, pour seulement 120 en Afrique. Cent trente autres s'épanouissent à Madagascar et d'autres encore sur les îles de l'océan Indien, proches de la côte

14 africaine. Neuf cent cinquante espèces environ poussent dans les régions tropicales du continent américain. Les palmiers représentent une ressource alimentaire d'importance considérable. Parmi les produits qui en proviennent, on peut citer les dattes, les noix du cocotier et le sagou du sagoutier. Le copra et le coir, fibres d'utilisation variée, le raphia et la fibre de rotin proviennent également de palmiers. Le palmier à huile originaire de l'ouest de l'Afrique, mais très largement cultivé, donne une huile végétale utilisée en cuisine et dans la fabrication de margarine et de savon. Les palmiers sont plantés pour leur valeur ornementale dans les régions tropicales et subtropicales ; de nombreuses espèces plus petites sont appréciées comme plantes d'intérieur. Classification : les palmiers constituent la famille des Palmacées . §3 : Présentation de l’entreprise A. Dénomination de la société Notre société sera dénommée « S.P.S.M » ou Société de Production de Savon à Marofarihy, Région Vatovavy Fitovinagny. On a choisi ce nom car notre activité consiste notamment à produire et à commercialiser le savon de ménage. De plus, c’est un mot facile à prononcer et à mémoriser. B. Raison sociale La « SPSM » a pour raison d’existence la production et la commercialisation du savon, notamment sur le marché local, régional, national, lorsque toutes les conditions seraient requises . C. Siège social L’unité d’exploitation de la SPSM et les bureaux administratifs seront implantés dans la commune rurale de Marofarihy, tandis que le bureau de liaison et le magasin de vente seront installés dans la commune urbaine de Manakara, dès le démarrage de la production. D. Forme juridique Par définition, la SARL est une société dont les associés sont responsables des dettes sociales qu’à concurrence de leurs apports, dont les droits sont représentés par des parts sociales. Le nombre des associés varie de 2 à 50 personnes .Elle peut être constituée d’une personne physique ou morale. Le capital social doit être au moins d’Ar10 000 000. Notre société « SPSM » est une Société à responsabilité limitée (SARL) au capital social de Ar 100 000 000, réparti au taux inégal entre les promoteurs. Adresse électronique : [email protected]

15

Téléphone : + 261 51 389 95 / 034 24 175 24 Bureau administratif : Commune rurale de Marofarihy Bureau de liaison : Commune urbaine de Manakara Durée de vie : 99 ans E. Promoteurs Les promoteurs et les associés sont récapitulés dans le tableau suivant : Tableau n° I: Promoteurs et associés ETAT CIVIL Helinirina Zana Latchea Richard MAROMIRANTY RANDRIANJAKA ÉTUDE ET DIPLOME Maîtrise en gestion Maîtrise en économie Baccalauréat série C Baccalauréat série D CONNAISSANCE EN Word, Excel, Internet, Accès, Word, Excel, Internet, Accès, INFORMATIQUE PowerPoint Maintenance LANGUES Français, anglais, Malagasy : Français, anglais, Malagasy : parler, lire, écrire parler, lire, écrire CONTACT 032 51 389 95 034 24 175 24 Source : Auteur, septembre 2010 F. Parts sociales des promoteurs et associés Pour créer l’entreprise, deux actionnaires apportent leur part sociale, suivant le tableau II suivant : Tableau n° II: Répartition de parts sociales des promoteurs NOM ET PRÉNOMS DES PARTS SOCIAUX TAUX ASSOCIÉS Helinirina Zana Latchea 70 000 000 70% MAROMIRANTY Richard 30 000 000 30% RANDRIANJAKA TOTAL 100 000 000 100% Source : Auteur, septembre 2010

16

Section II : Caractéristiques du projet Dans cette section on va voir les objectifs, l’intérêt du projet, les résultats attendus et l’environnement du projet. §1 : Les objectifs du projet A. Objectif global L’objectif global consiste à améliorer la condition de vie de la population laborieuse, afin de contribuer à la lutte contre la pauvreté, en adéquation avec la composante du développement rural de Madagascar. B. Objectif spécifique L’objectif spécifique afférent à cet objectif principal consiste à redynamiser la relance de la culture de palmier par la création d’une unité de savon, assurant son débouché rémunérateur aux producteurs de palmier, et une contribution à l’amélioration de l’économie de la commune rurale de Marofarihy. C. Objectifs opérationnels Les objectifs opérationnels de ce projet consistent également à produire 81,88 tonnes par an de savon de palmier, avec un accroissement de 4% par an, correspondant à 1,637 t/an de savon, sauf au début de l’exploitation. a) Terrain d’implantation L’entreprise disposera d’une superficie d’un hectare pour l’implantation de l’usine, constituée de bâtiments servant à la fois de stockage des matières premières et des produits finis, d’unité de production d’huiles et de savon, ainsi que de bureau pour les employés administratifs. b) Terrain cultivable La pérennisation des activités de l’entreprise dépendra principalement des matières premières dont elle dispose, c’est pourquoi nous avons opté, dans ce cadre, de planter du palmier, dans l’optique de ne plus dépendre que de nos propres productions. La superficie de terrain cultivable est de 33,24 ha, avec un accroissement semestriel de 0,67 ha. c) Plantation La production de 81,88 t de savon nécessite la plantation de 83 100 jeunes plantes de palmier, permettant d’avoir, dès la première année, 157,06 t de graines et 54,97 t d’huiles, en tenant compte respectivement de la production de graine (1,89 kg/pied) et du rendement en huile (35%), par rapport aux graines traitées.

17

§2 : Intérêt du projet (de la production) L’intérêt de ce projet consiste à développer la plantation de palmier qui est considérée comme, non seulement une source de revenus supplémentaire des ménages, mais aussi un moyen de réduire nos volumes d’importation de savon. C’est donc une filière intéressante qui vise au renflouement de nos devises par la valorisation de nos ressources naturelles. C’est un projet qui cadre bien avec la politique de l’Etat, par la création d’emplois, donc à l’amélioration des conditions de vie des ménages. §3 : Résultats attendus Lorsque la société sera opérationnelle, la transformation de l’huile de palmier en savon permettra aux demandeurs et utilisateurs potentiels de s’approvisionner en produit naturel, original, de qualité et à prix raisonnable. En outre, sur le plan économique, ce projet aura certainement une retombée positive pour notre pays. A part cela, divers résultats peuvent être tirés de ce projet à savoir : Madagascar aura certainement sa place au niveau de la classification mondiale de l’Indicateur de Développement Humain (IDH). La réduction de l’importation des matières premières (huile de palme) pour la production de savon aura un impact significatif au niveau de la fuite des devises ; La diminution de la pauvreté par la création d’emplois. §4 : Environnement du projet A. Environnement économique L’implantation de cette société est un atout, non seulement pour la commune de Marofarihy, mais aussi pour la région Vatovavy Fitovinagny tout entière, car l’activité de la société est une source de valeur ajoutée influant sur le PIB national. C’est aussi une activité lucrative pour les promoteurs. B. Environnement social Le savon est un produit de grande utilité publique. Son origine et son introduction dans les habitudes de la population malgache date de l’époque coloniale. Par contre, divers savons importés envahissent le marché local et c’est dans ce cadre que nous envisageons la valorisation du savon local, pour valoriser nos ressources, pour le bien de notre environnement social.

18

C. Environnement politique Actuellement, le gouvernement malgache encourage et finance, à l’aide des programmes du gouvernement, des activités visant à promouvoir le développement humain, en particulier « la propriété », un des critères de l’indice de développement humain (IDH); la création des PME pour diminuer le taux de chômage. D. Environnement écologique Notre produit respecte les conditions écologiques et hygiéniques, sans inconvénient sur l’environnement, étant donné que les divers intrants entrant dans la fabrication du savon sont issus de ressources naturelles locales. En plus, la plantation de palmier permet de protéger le terrain face à l’érosion. Section III : Présentation générale de la commune rurale Marofarihy Pour pouvoir présenter la commune rurale de Marofarihy, on va voir, dans cette section, la situation géographique, la situation socio - économique et le site du projet. §1 : Situation géographique A. Localisation Comme toutes les autres communes, la C.R Marofarihy a son propre territoire. Sa surface est de quatre vingt trois kilomètres carré (83 km2). La commune se trouve dans la partie Sud-Est de Madagascar, plus précisément dans la région de Vatovavy Fitovinagny, district de Manakara. Elle est limitée : • au Nord, par la commune rurale Ambila ; • au Sud, par la commune urbaine de Manakara. B. La carte de la Région Vatovavy Fitovinagny Une carte géographique est une représentation graphique d’un territoire, avec des limites bien déterminées. Pour pouvoir bien présenter la C.R de Marofarihy, nous utiliserons le carte de la commune au sein du district de Manakara et de la Région Vatovavy Fitovinagny.

19

Figure n° 2: la carte de la Région Vatovavy Fitovinagny

Marofarihy

Source: PRD Vatovavy Fitovinagny, Date: 2008

20

C. Relief La région de Vatovavy Fitovinagny est caractérisée par ses paysages très attrayants. Son relief présente une succession de montagnes, de falaises, de collines et de plaines littorales relativement étendues et plus ou moins marécageuses. La domination de reliefs accidentés est remarquable, ils sont constitués par des forêts secondaires dégradés et des lambeaux forestiers en disparition. Au niveau de la zone côtière, la façade maritime forme une zone dunaire, riche en ressources halieutiques telles que les langoustes, les crevettes et les poissons. C’est une façade rectiligne, à lagunes et parsemée de nombreux plans d’eau, aussi bien au niveau des embouchures des fleuves que des falaises. D. Climat Le climat concerne le réseau de stations météorologues et les stations synoptiques. Le climat de la commune rurale Marofarihy est en général identique à celui de toute la région. Les stations météorologiques présentes dans la région sont sous la responsabilité de la direction de la météorologie et de l’hydrologie, service Interrégional sud de la Météorologie et de l’hydrologie, dans le Province de Fianarantsoa. Cette direction de la Météorologie mesure les pressions atmosphériques, les températures, l’humidité relative, les précipitations et les vents. Le climat de la Région, de type tropical chaud et humide, se caractérise par une certaine différence entre la falaise et la zone côtière, à hiver et été chauds. Il est marqué par la proximité de la bordure occidentale de l’anticyclone de l’Océan Indien. Le vent d’Alizée souffle constamment d’Est en Ouest, entraînant des masses d’air chaudes et humides, occasionnant une forte pluviométrie. Le nombre de jours de pluie par année varie de 140 à 175. La saison pluvieuse s’étale de décembre à avril. Les mois les plus arrosés sont les mois de janvier et de février, le moins arrosé est le mois de septembre. §2 : Situation socio-économique de la Commune Dans la Commune rurale Marofarihy, le niveau de vie des paysans est très bas. La plupart des gens pratique la culture vivrière, l’élevage ou le commerce. A part cela, il y a les fonctionnaires. §3 : Choix du site du projet avec justification de ce choix Quatre raisons différentes ont poussé les promoteurs de ce projet à choisir le site d’implantation de ce projet à savoir : • la Région de Vatovavy Fitovinagny est favorable à la plantation du palmier; • cette Région n’a pas encore d’usine de production de savon ;

21

• la main d’œuvre est à bon marché dans cette localité ; • la facilité d’écoulement des produits ne pose aucun problème majeur durant toute l’année compte tenu de son emplacement vis-à -vis des autres régions de Madagascar .

Après avoir présenté le projet, au cours duquel nous avons donné des informations générales sur le cadre du projet et de ses caractéristiques, nous allons maintenant passer au deuxième chapitre, qui porte sur l’étude du marché et de l’aspect marketing.

22

CHAPITRE II- ÉTUDE DU MARCHÉ ET ASPECT MARKETING Nous verrons successivement dans ce chapitre : - l’étude et l’analyse du marché ; - les politiques marketings ; - les stratégies marketings ; Section I : Étude du marché Avant de procéder à l’exploitation du projet, le passage par l’étude du marché n’est pas à exclure, puisqu’il permet de cerner, non seulement l’analyse de la demande, mais aussi de l’offre correspondant. C’est dans ce cadre que nous entamons, dans ce second chapitre, l’analyse des composantes de l’étude du marché, entre autres : la demande et l’offre. La part de marché accaparée par notre société .sera aussi considérée dans cette partie. §1 : Description du marché Le marché c’est l’ensemble des individus qui s’intéressent à un produit. Il se définit comme un lieu de confrontation de l’offre et de la demande. A. Généralités sur le marché L’étude de marché nous permet de déterminer la part de marché à prendre, ainsi que l’évolution du marché, afin de pouvoir prendre une décision pour se positionner. Elle nous aide à localiser les concurrents, à identifier les clients, à concevoir les produits à présenter sur le marché, à augmenter ou à diminuer le volume de production, et enfin à fixer le prix raisonnable pour être compétitif. B. Objectif de l’étude de marché Une étude de marché a pour objectif principal de réduire les risques d’échec, en permettant de prendre les mesures adéquates pour s’insérer durablement sur le marché et, à plus long terme, de mieux cerner les forces en présence. Elle peut être réalisée pour vérifier l’opportunité de créneau porteur, ou lors du lancement d’un nouveau produit, ou aussi pour connaître les besoins du marché, afin de fabriquer les produits capables de satisfaire ses besoins. Elle concerne en particulier les éléments suivants: le produit, les utilisateurs, la concurrence, la distribution, la publicité et la promotion. C. Caractéristiques du marché Il y a le marché de biens, de services, de devises, des produits locaux et des produits importés.

23

Mais pour les produits locaux, on en trouve sur les marchés locaux, ils peuvent entrer en le domaine de compétition, surtout avec les produits importés venant de la France et de l’Afrique du Sud. Dans la Région Vatovavy Fitovinagny, on ne trouve plus de société qui fabrique du savon .Dans les communes et les villages avoisinants comme Ambila, Mizilo, Sahasinaka, Ambahatrazo, Ankazoaraka, Ankariera, et même jusqu’à Irondro, on trouve des grossistes, des épiceries, des épis bars, des hôtels et des restaurants. Au commencement du projet, la quantité de savon produite ne suffira pas à satisfaire les régions avoisinantes. La société améliorera la qualité et augmente la quantité de savon et espère livrer ses produits jusqu’à la ville de Manakara, et les étendre dans les six provinces. Un dépôt de savon sera installé à Manakara ville et sera nommé « SPSM », qui alimentera les clients cibles. §2 : Analyse du marché A. Analyse de la demande a) Approche méthodologique Afin de pouvoir réaliser ce projet, nous avons collecté diverses informations auprès de diverses instituions publiques et privées, d’une part, et avons effectué des enquêtes auprès des clients cibles dans le district de Manakara, d’autre part. La collecte d’informations a été faite auprès de : L’INSTAT, La Chambre de Commerce, Le CNRIT, La bibliothèque nationale, Le MAEP, le Cite. b) Enquête L’enquête a été réalisée au mois de Juin 2010 dans le district de Manakara sur 100 échantillons de catégories socioprofessionnelles, utilisant le savon, dans l’optique de déterminer les paramètres suivants, à savoir :  la motivation d’achat de savon ;  la fréquence d’achat ;  le mode d’achat ;  le mode de conditionnement du savon ;  le prix psychologique. Ils sont ciblés par cette enquête : l’internat, les ménages aisés, moyens et laborieux. c) Résultat de l’enquête.  La motivation d’achat La motivation des consommateurs dépend des caractéristiques spécifiques du choix des savons de ménage : comme l’odeur, la mousse, la dureté, le prix et la couleur. Nous allons insérer un tableau qui nous montre la motivation des consommateurs à Marofarihy.

24

Tableau n° III : Motivation d’achat

MOTIVATIONS INTERNATS MÉNAGES MÉNAGES MÉNAGES TOTAL AISÉS MOYENS LABOURIEUX EN %

Prix 4 25 18 23 70

Notoriété 1 2 2 1 6

Qualité 3 6 5 4 18

Commodité 0 3 2 1 6 (facilité d’utilisation)

Total 100 Source : enquête effectuée en Juin 2010 Les clients expriment un besoin commun pour l’utilisation du savon. Pour le prix, 70% des personnes sont intéressées à acheter le savon pour son prix abordable et à bon marché. Pour la qualité, 18% des gens enquêtés préfèrent acheter le savon pour usage de longue durée et sans abîmer les vêtements. Sur la notoriété, 6% des enquêtés choisissent acheter le savon pour la marque Le savon de la société « SPSM » tient compte de ces critères :  non salissant ;  facile à employer ;  pas de risque pour la peau et la santé humaine.  La fréquence d’achat de savon La fréquence d’achat de savon diffère d’un ménage à un autre et d’une catégorie socioprofessionnelle à une autre. Le tableau ci - dessous illustre cette différenciation.

25

Tableau n° IV : Fréquence d’achat de savon Fréquence Internats Ménages Ménages Ménages Total aisés moyens Laborieux en % Journalière 5 15 7 8 35 Semaine 5 10 9 1 25 Mensuelle 15 20 3 2 40 Total 100 Source : Auteur (Enquête Juin 2010) Le résultat de l’enquête a permis de dire que 20% des ménages aisés achètent le savon par mois, il en est de même pour les internats. Par contre, les ménages laborieux préfèrent acheter le savon presque journalierement, ce qui les différencient des ménages aisés et des ménages moyens.  Mode d’achat de savon Tableau n° V : Mode d’achat de savon MODE INTERNATS MÉNAGES MÉNAGES MÉNAGES TOTAL D’ACHAT AISÉS MOYENS LABORIEUX En morceaux 0% 2% 10% 18% 43% En barre 1% 6% 2% 1% 10% En boîte 2% 3% 1% 1% 7% En sachets 5% 5% 12% 8% 30% Autres 2% 2% 1% 6% 10% Total 100% Source : Auteur (Enquête Juin2010) Ce tableau permet de dire que le mode d’achat de savon en morceaux et en sachet est le plus pratiqué.  Les prix psychologiques des interviewés Par définition, le prix psychologique représente le prix que le client est prêt à payer.

26

Tableau n° VI : Prix psychologique PRIX DU INTERNATS MÉNAGES MÉNAGES MÉNAGES TOTAL SAVON (Ar/100g) AISÉS MOYENS LABORIEUX (en %) Inf. à 300 16 8 12 15 51 300-400 10 12 10 3 35 400-500 1 4 7 2 14 Total 100 Source : Auteur (enquête Juin 2010) Ce tableau nous permet de dire que 51% des enquêtés préfèrent acheter le savon à un prix à leur portée.  Choix du mode de conditionnement Tableau n° VII : Choix du mode de conditionnement CHOIX SACHET CARTON BOITE SAC AUTRES TOTAL POURCENTAGE 60% 15% 7% 3% 15% 100% Source : Auteur Juin 2010 Le mode de conditionnement par sachet et par carton est le plus demandé. Tableau n° VIII : Pourcentage sur le lieu d’achat des consommateurs Lieu d’achat Pourcentage Epicerie 56 % Grossiste 33 % Marchand ambulant 2 % Autres 9 % Source : enquête auprès des ménages en Juin 2010 Plus de la moitié (56%) des enquêtés préfèrent acheter le savon auprès des épiceries les plus proches. Par contre, les 33% choisissent l’achat chez les grossistes. d) Demande Locale La demande locale a été estimée à partir des hypothèses suivantes : une personne consomme 8 g par jour de savon ; environ 90% de l’ensemble de la population de Marofarihy, soit en terme réel 297 976 personnes utilisent le savon par jour ; Dans ce cadre, la consommation journalière en savon dans la commune rurale de Marofarihy est de : 331085 habitants x 90% x 8 g = 2 383 808 g/j soit 2, 383 tonnes/j. La consommation mensuelle est de : 2, 383 t/j x 30 j = 71,49 t/mois

27

La consommation annuelle est donc de 2, 383 t/j x 3 0j x 12 = 857, 880 t/an. Cela constitue donc des besoins non satisfaits. e) Demande Potentielle Nous entendons par demande potentielle la demande nationale, ainsi que la demande de la Région de Vatovavy Fitovinagny. Supposons que les 80% de la population dans cette région utilisent le savon comme indispensables pour leur habitude quotidienne, c’est-à-dire que la demande régionale est de : 1 777 266 habitants x 80% x 8g/j x 30 j x 12 mois = 4094, 82 t/an. En tenant compte de la consommation individuelle en savon de 8 g/personne, la demande nationale s’élève à : 18 816 000 habitants x 80% x 8 g x 30 j = 3612,672 t/mois, soit 4 3352 t/an. En général, la demande potentielle annuelle est de : 4094,82 t/an. B. Analyse de l’offre et de la concurrence L’analyse de l’offre consiste à faire l’étude de la concurrence. C’est donc l’identification des produits déjà existants sur le marché potentiel visant le même cible .On distingue deux types de concurrence : a) Étude de la concurrence  La Concurrence directe La concurrence directe est celle qui fabrique les produits similaires ou semblables à nos produits.  La concurrence indirecte Pour notre cas, la concurrence indirecte est le savon importé voici le tableau qui représente l’analyse da la concurrence.

28

Tableau n° IX : Résultat d’analyse de la concurrence DESIGNATION DE LA POINTS FORTS POINTS FAIBLES CONCURRENCE SAVONNERIE -Produit de bonne qualité -Instabilité de prix sur le TROPICALE -Produit connu sur le marché marché -Forte capacité de production

SAVON SALAMA -Prix moins cher -Qualité moyenne -Produit connu sur le marché, surtout en milieu rural

SAVON SIB -Prix abordable -Faible taux de couverture SAVON IMPORTE -Diverses gammes de produits -Qualité -Prix élevé -Stock limité SAVONY GASY -Prix abordable -Savon de mauvaise qualité -Stock limité Source : enquête effectuée en Juin 2010  Offre Locale Pour assurer l’offre locale, l’unité de production de savon à base de palmier va produire une production supérieure à leur demande avec un accroissement de 15% par rapport à la demande locale soit : 857, 880 t/an + (15% x 857, 880 t/an) = 986,562 t/an. L’offre actuelle (offre existant sur le marché) doit être inférieure à la demande, comme quoi le projet a intérêt à être réalisé pour couvrir la demande totale. b) Étude de la part de marché  Part de Marché La part de marché est un créneau visé par l’entreprise pour attaquer le marché cible. Elle est donnée en pourcentage. En général, sa formule est la suivante :

% Part de marché ===

29

Elle est : Vente totale de l’entreprise Part de marché = Vente totale sur le marché

En tenant compte de la demande potentielle, notre entreprise envisage de prendre 2%, soit 4094 x 2% = 81,88t/ an, comme part de marché de la société . Compte tenu de l’image de marque de la SPSM qui est encore nouveau sur le marché, nous allons voir ci - dessous la répartition de la part de marché . L’enquête effectuée au niveau de l’INSTAT a permis d’avoir la part de marché des entreprises concurrentes. Tableau n° X : Répartition de la part de marché CONCURRENTS POURCENTAGE (%) Savonnerie Tropicale 46% Savon Salama 15% Savon SIB 15% Savon Importés 2% Société SPSM 2% Marché libre 17% Autres sociétés informelles 3% Source : Auteur (enquête en 2010) C'est-à-dire, étant donné que notre entreprise est nouvelle sur le marché, nous envisageons de prendre comme part de marché , 2% de la demande potentielle . Graphique n° 1: Répartition de la part de marché

Marché libre Autres sociétés 17% informelles Société SPSM 3% 2% Savonnerie Savons Tropicale Importés 46% Savon SIB 2% 15%

Savon Salama 15% Source : Auteur (enquête en Juin2010)

30

c) Cycle de vie du projet Tableau n° XI : Cycle de vie du projet Année 3 4 5 6 7 Surface à planter(en ha) 33,24 34,58 35,96 37,40 38,88 Production d’huile(en litre) 54,97 60,51 62,93 65,45 68,04 Production de savon(en tonne) 81,88 89,91 93,50 97,25 101,09 Source : Auteur, en septembre 2010 La production de la « SPSM » suit un accroissement annuel de 8% à la deuxième année, et de 4% à partir de la troisième année, jusqu’à la cinquième année. Graphique n° 2: cycle de vie du projet CYCLE DE VIE DU PROJET

250 Production de 97,25 101,09 200 89,91 93,5 savon(en tonne) 81,88 150 Production 65,45 68,04 d’huile(en litre) 100 54,97 60,51 62,93 Surface à 50 33,24 34,58 35,96 37,4 38,88 planter(en ha) 0 3 4 5 6 7 Année 1 2 3 4 5

Source : Auteur (Enquête en Juin 2010) d) Positionnement du produit Pour pouvoir affronter la concurrence, nous avons décidé de mettre au point le type, la qualité et la composition de notre produit. Les forces et les faiblesses sont indiquées dans le tableau suivant : Tableau n° XII : Forces et faiblesses de ce produit Forces Faiblesses -Produit disponible à tout moment -Image de marque naissante -Prix compétitif -Nouveau produit sur le marché -Large gamme de présentation du produit -Meilleurs assistance -Utilisation facile -Ecologique Source : Auteur en septembre 2010

31

Ce tableau nous montre la force et la faiblesse de nos produit .Concernant ces points faibles, la société envisagera d’investir les 10% tirés du bénéfice annuel pour la publicité des produits, afin d’y remédier. La société déploiera de gros effort en matière d’information sur l’utilisation des produits. Section II: Les politiques marketings Le marketing mix intègre l’ensemble des variables dont l’entreprise dispose pour influencer le marché cible. Toutes variables susceptibles d’avoir un impact sur le comportement de l‘acheteur font donc parti du marketing-mix, elles sont essentielles pour toutes politiques commerciales : produit, prix, distribution et communication. §1 : La politique de produit Par définition, un produit est tout ce que l'on peut proposer sur le marché, afin d’être remarqué, acquis ou consommé pour satisfaire les besoins des consommateurs. En somme, en marketing, le produit est la fusion des biens et services offerts par le service sur le marché. La société « SPSM » va proposer sur le marché, un produit qui satisfait les exigences du marché local et celui de l’Océan Indien, à savoir :  le conditionnement ;  les aspects qualitatifs. A. Le conditionnement du savon C’est l’ensemble des procédés liés à la création et à la fabrication de l’emballage du produit. Le savon sera mis en sachets, en carton et en boite, propre et sain, conforme aux normes demandées en matière d’emballage. Nous avons opté pour les gammes de conditionnement suivant :  en carton 1000g ;  en boîte 1000g ;  en sachet de 35g, 300g, 500g ;  et en morceau de 50g, 100g, 300g. B. Les aspects qualitatifs a) La norme Les produits de notre société seront déterminés par les normes internationales, relatives au conditionnement des savons.

32

b) La qualité La qualité fait partie des caractéristiques d’un bien ou d’un service qui affectent sa capacité à satisfaire des besoins, soit exprimés ou implicites. Elle est toujours proportionnelle au besoin .Le produit en question à proposer sur le marché répond aux besoins locaux et à ceux de l’Océan Indien, donc très qualitatif, et ne présentant aucune anomalie. C’est un produit destiné à une cible bien définie : des clients potentiels connaissant bien le produit, et d'autres à acquérir, demandant un produit de très haute qualité, pratique et utile. Figure n° 3: Savon de palmier en morceau

Source : Prise de photo personnelle, date : Juin 2010 c) L’emballage L’empaquetage (mettre en paquet) des produits a plusieurs fonctions :  fonctions techniques : contenir notre produit, le protéger, assurer sa bonne conservation, faciliter son transport ;  fonctions marketing : attirer les consommateurs, identifier le produit, faciliter l’utilisation, véhiculer l’image. Sur l’emballage extérieur, sera écrit des informations sur le produit : - le nom commercial ; - la marque ; - la société : « SPSM » ; - adresse ; - la qualité ; - le contact téléphonique ; - le numéro de code ou de lot ; - le poids net en kg ; - le pays d’origine : Madagascar ; - l’année de fabrication ; - la date de péremption.

33

§2 : Politique de prix Le prix joue un rôle primordial dans le comportement d’achat, surtout dans les pays en voie de développement. Pour fixer le prix, on doit analyser les facteurs suivants :  le coût de production ;  le prix des concurrents ;  des objectifs ou du cycle de vie du produit. A. Méthode de calcul du prix à partir du coût de revient

Prix de vente sur le marché= Coût de revient+ Marge Commerciale

Dès le lancement du produit, nous allons nous nous focaliser sur la stratégie de prix de pénétration. Après cette phase, nous comptons aligner nos prix avec celui de la concurrence .Notre marge commerciale étant de 15 %. Le calcul du coût de revient sera déduit en fonction du coût de production annuel, mensuel et journalier, le coût de production par kilo étant obtenu à partir de la production journalière de l’entreprise. B. Méthode de calcul de prix à partir de l’observation de la concurrence En effet, les prix de la part des concurrents forment un indice de référence pour l’entreprise. Logiquement, le prix du produit baisse en fonction de l'augmentation du nombre de concurrent .Dans ce genre de situation, la société« SPSM »doit se placer par rapport à la concurrence. C. Méthode de calcul de prix à partir du positionnement du produit ou cycle de vie Dans ce cas, le prix change d'après les trois phases du cycle de vie du produit : a) En phase de lancement : le lancement est une période de faible croissance correspondant à l’introduction progressive du produit sur le marché. Prix de lancement = Prix de départ ou prix de pénétration Mais, après cette phase, il ne faut pas oublier la phase de développement qui est caractérisée par une pénétration rapide du produit sur le marché et un accroissement substantiel des bénéfices.

34

b) En phase de maturité : il y a un manque et un ralentissement de la croissance, du fait que le produit est déjà établi chez la plupart des acheteurs potentiels. Montrons que: Prix de maturité = Prix prévisionnel c) En phase de déclin : elle se distingue par une diminution des ventes et des bénéfices. Prix de déclin = Prix de liquidation §3 : Politique de distribution Par définition, la distribution est un regroupement des opérations consistant à transporter le produit jusqu’à la vente aux consommateurs. Trois canaux de distribution sont possibles :  circuit court;  circuit semi- court;  circuit long. A. Circuit court C’est ce que l'on appelle aussi, en d'autres termes, le marketing direct, consistant à employer les systèmes de vente directe où l’unité de production distribuera ses produits, sans avoir besoins d’intermédiaires. Schéma n° 1: circuit Court

Usine Consommateurs

Source : Auteur en septembre 2010 B. Le circuit semi-court Avant l’arrivée des produits aux consommateurs, ils passent aux grossistes : ce sont les gens qui achètent les produits en prix de gros aux producteurs et vendent aux consommateurs à un prix plus élevé que le prix de gros. Schéma n° 2: circuit Semi- Court

Usine Grossiste Consommateurs

Source : Auteur en septembre 2010

C. Circuit long Après le producteur, les produits passent au grossiste, au détaillant comme les grandes surfaces, et enfin aux consommateurs.

35

Schéma n° 3: circuit long

Usine Grossiste Détaillants Consommateurs

Source : Auteur en septembre 2010 Pour assurer le maximum de ventes, nous allons adopter à la fois ces trois circuits de distribution. Citons quelques activités de distribution :  le recueil d’informations : la recherche des éléments nécessaires à la mise en œuvre de l’échange ;  la négociation : la recherche d’un accord sur les conditions d’échanges ;  la distribution physique : transport, stockage ;  le risque lié aux différentes opérations de distribution ;  la facturation et la gestion de paiement correspondant. §4 : Politique de communication et de promotion A. Politique de communication : Etant donné la nouveauté de notre produit sur le marché, notre société va opter pour tous les moyens possibles de communication à savoir: • faire connaître le produit de l’entreprise ; • convaincre les clients cibles à utiliser notre produit, plutôt que celui de la concurrence ; • attirer le maximum de clients possible ; • pour atteindre ces objectifs, nous adopterons le système de communication suivant : les médias et l’animateur de vente.  Les médias C'est l’intermédiaire qui intervient entre la société et le public .Nous emploierons donc les médias pour informer les consommateurs de l'existence du produit, de ses caractéristiques et de ses avantages. • le spot télévisé et la radio ; • l’insertion publicitaire ; • les panneaux publicitaires ; • les tracts ; • les tee-shirts.

36

Nous avons choisi ces différents moyens de communication, parce qu’ils informent les consommateurs de l’existence de notre produit, de ses caractéristiques et de ses qualités.  L’animateur de vente Il a pour rôle de convaincre les clients de prendre ce produit en leur démontrant les avantages du produit sous forme de « Conseilling », en face à face par l’intermédiaire d’une démonstration sur place. B. Politique de promotion Par définition, ce sont toutes les techniques destinées à motiver la demande à court terme, en optimisant le rythme ou le niveau des achats d’un produit, ou d’un service effectué par les consommateurs ou les intermédiaires commerciaux. Les principales actions de promotion de la société « SPSM »sont les suivantes : • participation à des foires ou braderies ; • offre de cadeaux pour les clients fidèles ; • remise pour les clients qui achètent en gros ; • vente par lot ; • vente promotionnelle à chaque grande fête. Section III : Stratégies marketing Selon ANDREWS : « La stratégie, c’est l’ensemble des objectifs et buts majeurs de l’entreprise, ainsi que des politiques essentielles et des plans pour réaliser ces buts établis de façon tel qu’il devrait être, et l’espèce d’entreprise qu’elle ait ou qu’elle devrait être. (ANREWS en 1971). L’unité envisage d’adopter les deux stratégies marketing suivantes : la stratégie PUSH et la stratégie PULL. §1 : Stratégie PUSH Elle se traduit essentiellement par des actions commerciales au niveau de la force de vente et de la distribution. On utilise les techniques de la stimulation des vendeurs, de la promotion auprès des grossistes et des détaillants (qui peuvent bénéficier de remise, de cadeaux…), et de promotion auprès des consommateurs directs. Toutes ces techniques visent à mettre en avant le produit vers les consommateurs. On peut schématiser cette stratégie PUSH comme suit:

37

Schéma n° 4: Stratégie PUSH

Producteur Grossiste Détaillant Client Promotion Promotion

Source : Auteur, en septembre 2010 Toutes ces techniques visent à mettre en avant le produit, à le « pousser » vers les clients.

§2 : Stratégie PULL Elle se traduit concrètement par des investissements massifs dans la communication publicitaire, afin de faire connaître nos produits et d’attirer les consommateurs. L’objectif est de faire connaître le produit ou l’entreprise et d’attirer ainsi les consommateurs. En résumé, notre unité va pratiquer la stratégie PUSH à dominante PULL. On peut le visualiser par le schéma ci - après : Schéma n° 5: Stratégie PULL

Producteur Grossiste Détaillant Client

Source : Auteur, en septembre 2010

38

CONCLUSION PARTIELLE Ces études préalables démontrent, d’une part la présentation du projet, sur laquelle s’intègre la réalisation de ce mémoire, et d’autre part, les caractéristiques du projet. Ensuite, la production de savon dans la région Vatovavy Fitovinagny nécessite des études de marché, afin d’analyser la situation de la demande, par rapport à l’offre, et la part de marché visé. Les politiques et les stratégies marketing à adopter par une société permettent de connaître les moyens de production nécessaires à sa mise en œuvre, ce qui nous amène à traiter la seconde partie portant sur l’étude de faisabilité technique de ce projet.

39

PARTIE II - CONDUITE DU PROJET

40

Avant de se lancer dans la concrétisation de ce projet, nous avons procédé à l'étude de la technique de production et à l'étude organisationnelle proprement dite. En ce qui concerne la technique de production, les diverses activités à entreprendre et les moyens matériels et humains à mettre en œuvre pour sa réalisation sont mis en exergue dans cette partie, pour s'assurer de sa faisabilité technique. Pour s'assurer de la fiabilité de la réalisation de ce projet, une étude organisationnelle sera étudiée en profondeur.

41

CHAPITRE I -TECHNIQUES DE PRODUCTION La multiplication du palmier se fait par semis ou par bouture qui donne de bons résultats. Ce dernier mode de multiplication a aussi l’avantage de permettre à la plante de grandir plus rapidement et donner des fruits plutôt. Le semis produit une racine pivotante plus adaptée aux besoins de la protection antiérosive. Section I : Activités de l’entreprise Les principales activités de l’entreprise comprennent : • la plantation du palmier ; • l’extraction d’huile de palme ; • l’extraction d’huile de palmiste ; • la production de savon. § 1: La plantation du palmier Pour avoir un meilleur rendement de production, l’entreprise a opté pour la technique de plantation de jeunes plantes, comprenant les étapes suivantes : • la mise en place de la pépinière ; • l’installation de la plantation ; • l’entretien de la plantation. A. La mise en place de la pépinière La mise en place de la pépinière s’effectue en quatre (4) étapes suivantes :  la préparation du terreau ;  le remplissage des pots ;  le semis des graines dans les pots ;  l’entretien de la pépinière. a) La préparation du terreau La mise en place d’une pépinière est l’activité primordiale à entreprendre, car la pépinière est le lieu ou seront préparées les jeunes plantes. La préparation du terreau consiste à mélanger la terre meuble, avec une petite quantité de sable et des engrais pour constituer le terreau servant de nourriture pour les plantules. b) Le remplissage des pots Une fois que le terreau est prêt, on peut commencer à remplir les petits pots en plastique noir, de dimension : longueur : 16cm, largeur : 10cm, qui ont été déjà préparés à l’avance.

42

c) Le semis des graines Une fois que les pots sont remplis de terreau, on y sème les graines de palmier, soit une (1) graine par pot. d) La préparation de la pépinière Quand toutes les graines sont semées, les pots sont placés à la pépinière déjà installée. Pour que les graines germent bien, il faut les arroser tous les jours et enlever les plantes adventices, pour ne pas épuiser les réserves des nourritures destinées aux futures jeunes plantes. B. L’installation de la plantation L’installation de la plantation comprend quatre (4) phases : • le repérage ; • le perçage ; • la fertilisation ; • le repiquage des jeunes plantes. a) Le repérage Après une période de croissance de 3mois, les jeunes plantes seront prêtes pour être repiqués sur le lieu de plantation, préalablement préparé. Le repérage consiste, non seulement à gérer la surface de plantation, pour un meilleur paysage, mais aussi à déposer chaque pied de palmier, avec une distance d’un mètre, les uns des autres. b) Le perçage Le trou est indispensable pour la transplantation, car il permet aux jeunes racines de se développer normalement. En général, le trou doit avoir une profondeur égale au double de la longueur des jeunes plantes. La caractéristique du trou est comme suit : la profondeur et la longueur sont égales : 50cm. c) La fertilisation Pour assurer la croissance des jeunes plantes après la transplantation, la fertilisation du trou est importante pour que la plante ait suffisamment de nourriture, et que les racines soient assez fortes pour qu’elles puissent percer et passer à travers les bords du trou. d) Le repiquage des jeunes plantes Il s’agit d’enlever les jeunes plantes hors du pot pour les planter dans les trous. Après le repiquage, il faut remplir le trou par du terreau

43

C. L’entretien de la plantation L’entretien de la plantation consiste principalement à : • entretenir le sol ; • entretenir les plantes ; • gérer l’eau. a) L’entretien du sol Il s’agit de : - donner au sol sa qualité préférentielle qui est un facteur déterminant pour la survie des jeunes plantes ; - prévenir les feux de brousse par le désherbage des environs de la plante. b) L’entretien des plantes Quand les plantes sont en bonne santé, elles peuvent assurer l’apport d’autres éléments essentiels dans la composition du sol. Figure n° 4: Cliché d’une plantation du palmier

Source : Prise de photo personnelle, date : Juin 2010 c) La gestion de l’eau Pour assurer la survie des plantes, une bonne gestion de l’eau est importante. § 2: L’extraction d’huile brute de palme Les graines doivent passer diverses étapes avant qu’on obtienne de l’huile de palme ce sont :  le pesage ;  la stérilisation ;  l’égrappage ;  le malaxage ;  le pressage ;

44

 la séparation. A. Le pesage C’est l’opération qui permet de contrôler le poids et la maturité. B. La stérilisation Il s’agit de freiner des réactions biochimiques, de faciliter des opérations ultérieures (égrappage, pressage).La température est environ de 300° à 450°. C. L’égrappage L’égrappage consiste à séparer les fruits et les rafles. D. Le malaxage C’est l’opération de dépulpage qui permet de séparer la pulpe et la noix. E. Le pressage C’est l’opération qui consiste à extraire l’huile de la graine par une action physique de la presse ou du compacteur. Après cette action, des déchets d’extraction sont séparés de l’huile. F. La séparation Il s’agit de séparer l’huile, la boue, l’eau, l’impureté par certification. §3: L’extraction d’huile brute de palmiste Les noix doivent passer les différentes étapes, avant qu’on obtienne de l’huile de palmiste. Ce sont :  le séchage ;  le concassage ;  la séparation ;  le triage ;  le pesage ;  le pré-broyage ;  le broyage ;  la cuisson ;  l’extraction ;  la filtration. A. Le séchage Il s’agit d’enlever l’eau contenue dans la noix, sans influer sur la teneur d’huile dans la noix. Non adhérence des coques - amandes. Cette opération de séchage peut durer 2 jours, selon la destination de la noix, pour l’utiliser comme matière première.

45

B. Le concassage C’est l’opération qui consiste à décoller les amandes des noix. C. La séparation Il s’agit de séparer les amandes et les coques. D. Le triage Le triage consiste à enlever les impuretés. E. Le pesage Le pesage consiste à contrôler le poids. F. Le pré-broyage et le broyage Le pré-broyage consiste à faciliter l’opération du broyage. Et le broyage facilite les opérations ultérieures. G. La cuisson C’est l’opération qui permet d’optimiser la séparation des deux phases huiles-solides. H. L’extraction C’est l’opération qui consiste à extraire de l’huile brute de palmiste. I. La filtration C’est le polissage de l’huile (procédé de finition qui consiste à rendre uni, lisse et luisant par frottement). Section II : La production et le processus Dans cette section, on va étudier, en premier lieu, la production, et en second lieu le processus. §1 : La production A. La graine Dès le démarrage de l’exploitation, l’entreprise produira 81,88 t de savon, ce qui nécessitera la plantation de 83 100 jeunes plantes de palmier.

46

Figure n° 5: graines de palmier

Source : Prise de photo personnelle, date : Juin 2010 La quantité de graines obtenue dès la première année de production est évaluée à 157,06t de graines, pour une production, 1,89kg environ pour un pied de palmier. Mais à partir de la deuxième année, on obtiendra 2kg pour un pied de notre production. Le résultat de la production de graines est récapitulé dans le tableau suivant : Tableau n° XIII : Quantité de graines produites par l’entreprise

Année 1 2 3 4 5 Superficie de 33,24 34,58 35,96 37,40 38,88 terrain(en ha) Quantité de 157,06 172 ,9 179,8 187 194,4 graines (t) Source : Auteur, octobre 2010 Figure n° 6: fruit de palmier

Source : Prise de photo personnelle, date : Juin 2010 B. L’huile En tenant compte du rendement d’huile (35% par rapport aux graines) et de l'huile brute, la production d’huile obtenue par l’entreprise est récapitulée dans le tableau suivant :

47

Tableau n° XIV : Production d’huile par l’entreprise

Année 1 2 3 4 5 Quantité de 157,06 172 ,9 179,8 187 194,4 graines (t) Production 54,97 60,51 62,93 65,45 68,04 d’huile (t) Production 58,16 63,97 66,53 69,19 71,93 d’huile Brute (t) Source : Auteur, en Octobre 2010 Figure n° 7: huile de palme

Source : Prise de photo personnelle, date : Juin 2010 §2 : Le processus de la production Le processus de production après la récolte des graines se divise en 3 étapes principales, constituées par l’extraction d’huile de palme, l’extraction d’huile de palmiste et la saponification.

48

Schéma n° 6: Le processus de fabrication de savon du palmier

Tourteaux de . Récolte des palme graines Saponification

Séchage Pesage

Lavage Stérilisation Défibrage

Egrappage Séchage Cuisson

Malaxage Concassage Liquidation

Pressage Séparation

Malaxage Jus brut Triage Boudinage Centrifugation Broyage

Huile de palme Estampage Extraction

C. Tourteaux Emballage Filtration

Stockage Huile de palmiste

Vente de savon

Source : Auteur, en Octobre 2010

49

Section III : Les moyens mis à la disposition de l’entreprise L’entreprise envisage de déployer pour ce projet les trois (3) moyens suivants : • les moyens humains ; • les moyens matériels ; • le processus de production et le plan mis en œuvre. §1 : Les moyens humains Les ressources humaines fournissent le travail nécessaire à la réalisation des services, en considérant que l’homme constitue les centres d’intérêt de l’entreprise. A. Ressources humaines pour le volet plantation Tableau n° XV : Les ressources humaines pour la plantation

Activité Ressources humaines Durée de Observations l’activité Poste Effectif 1. Plantation Mise en place de la pépinière - Chef volet Préparation terreau (pépinière) plantation 01 - remplissage pot - semis - entretien pépinière -Pépiniériste 03 3mois Installation plantation Pour 83100 pieds de - Repérage Ouvriers 62 jours, Palmier, il en faut 15 - Perçage temporaires 15 soit 1mois ouvriers aptes à - Fertilisation creuser : - repiquage 100 trous/pers/jours Entretien de plantation - entretien sol Ouvriers - entretien de la permanents 03 plantation - gestion de l’eau Total 22 Source: Promoteurs, en octobre 2010

50

B. Ressources humaines pour le volet d’extraction d’huile de palme Tableau n° XVI : Les ressources humaines pour l’extraction d’huile de palme

Activités Ressources humaines Poste Effectif Extraction d’huile de palme Responsable production 02 - Pesage - Technicien supérieur 01 - Stérilisation - Egrappage - Malaxage -Ouvriers spécialisés 02 - Pressage - Pressage -Séparation (conditionnement) -Magasinier 01

Total 06 Source : Promoteurs, en Octobre 2010 C. Ressources humaines pour le volet d’extraction d’huile de palmiste Tableau n° XVII : Les ressources humaines pour le volet d’ extraction d’huile de palmiste

Activités Ressources humaines

Poste Effectif

Extraction d’huile de palmiste Responsable production 02 -Séchage - Technicien supérieur 01 -Concassage -Séparation -Triage -Ouvriers spécialisés 02 -Pesage -Pré-broyage -Broyage -Cuisson -Extraction -Filtration (Conditionnement) -Magasinier 01

Total 06 Source: Promoteurs, en Octobre 2010

51

§2 : Les moyens matériels A. Matériels de production Tableau n° XVIII : Les Matériels de production

Désignation Nombre Bêches 15 Pelles 15 Brouettes 07 Faucilles 02 Sécateurs 02 Arrosoir 03 Sceau plastiques (15l) 04 Sac plastique (50kg) 1 662 Pots plastique 83 100 Source : Marché de Manakara, Juin 2010 B. Matériels industriels Tableau n° XIX : Les Matériels industriels

Désignation Nombre Pont-bascule 01 Stérisateur horizontal 01 Egrappoir 01 Malaxeur 01 Presse à vis 02 Centrifugeur 01 Silo de 9m 3 01 Concasseur 01 Ecluse aspirante 01 Tapis roulant 01 Balance de « T » 01 Coprah cutteur 01 Diskmill 01 Marmite cylindrique 01 Filtre presse à toile 01 Source : Quincaillerie à Tanambao Manakara, Juin 2010

52

C. Matériels et mobiliers de bureau Tableau n° XX : Matériels et mobiliers de bureau

Désignation Nombre Mobiliers de bureau Tables de bureau 07 Tables informatiques 02 Chaises 30 Matériels de bureau Armoires 10 Etagères de rangement 10 Matériels informatiques Ordinateurs 02 Imprimantes 02 Source : magasin de vente des équipements à Manakara, Juin 2010 D. Matériels de transports Tableau n° XXI : Matériels de transports

Désignation Nombre Camion (25t) 01 Voiture de service 01 Remorque 01 Source : Auteur, en2010

Après avoir procédé à l’étude de la technique de production, au cours duquel nous avons donné les activités de l’entreprise, la production le processus et les moyens mis à la disposition de l’entreprise. Nous allons maintenant passer au deuxième chapitre intitulé l’étude organisationnelle.

53

CHAPITRE II -ÉTUDE ORGANISATIONNELLE L’homme est le facteur-clé et constitue la ressource essentielle de l’entreprise ; le gérer n’est pas chose aisée. Pourtant, rien ne peut être réalisé, sans l’intervention de l’homme. L’organisation est synonyme de toute activité et technique visant à une meilleure efficacité. Et organiser consiste à s’occuper de la séparation des fonctions et cerner la division du travail. Comme toute entreprise, l’unité envisagé nécessite une bonne organisation, bien définie, afin d’atteindre des objectifs. De ce fait, la fonction "personnel" est primordiale pour l’entreprise et son environnement. Le but de l’entreprise est déterminé dans la gestion des ressources humaines, il s’agit de rechercher un personnel compétent, efficace et déterminé, en essayant de voir les contraintes économiques, réglementaires et sociologiques et aussi les besoins de l’entreprise en matière de personnel. L’objectif étant de satisfaire les besoins de notre clientèle, l’entreprise se doit d’engager des personnes efficaces, dynamiques et expérimentées. Section I : Politique de Recrutement Le recrutement est un processus important pour de l’entreprise. Un recrutement médiocre a toujours de graves répercutions car cela oblige à procéder au recensement et à un renouvellement de l’opération pour une meilleure option, soit de garder un élément qui correspond aux attentes de l’entreprise. Le recrutement doit se faire à travers une sélection précise (1) . Au sujet de notre entreprise, l’analyse des postes devrait être faite au préalable, et plusieurs étapes doivent être suivies avant de procéder au recrutement à savoir : - l’analyse des postes ; - la recherche de candidature ; - le triage des candidats ; - le test ; - la décision ; - l’entretien ; - la formation. • Analyse des postes L’analyse étant nécessaire, elle permet de connaître les responsabilités de chaque poste au sein de l’entreprise et de préciser le rôle de chacun.

54

• Recherche de candidature La recherche de candidature consiste à trouver des gens intéressés aux différents postes. Les annonces d’emploi dans tous les médias (parlés et écrits) seront favorisées. Des affichages dans les instituts supérieurs de la ville seront aussi très efficaces. • Le triage des candidatures Après avoir recherché les candidatures, notre entreprise va procéder à la phase de tri par sélection de curriculum vitae, en fonction des critères exigés par le poste à pourvoir. Cela permettra de prendre en considération les candidatures qui passeront l’entretien, par rapport aux motivations évoquées. • Les tests En tant qu’examens préliminaires, ils permettront de mieux cerner les candidats .En ce qui concerne notre cas, les tests seront divisés en trois parties : - les tests d’aptitude ; - les tests d’intelligence ; - les tests de personnalité. Les tests terminés, l’entreprise fera une sélection finale des candidats qui occuperont les postes à partir du deuxième entretien. • L’entretien Pour préserver l’ambiance du travail, le gérant dirigera le deuxième entretien pour statuer sur la sélection de ses subordonnées. • La formation Pour un bon fonctionnement de l’activité professionnelle au sein de l’entreprise, la formation est nécessaire, parce qu’elle satisfait les aspirations de chaque individu. La formation a pour objectif de faire progresser le travail au niveau compétence, connaissance personnelle et productivité dans le travail, plus précisément pour les commerciaux. En résumé, l’objectif de notre formation est d’une part : - une acquisition d’une grande qualification ; - une acquisition d’une culture générale ;

55

Schéma n° 7: Processus de recrutement du personnel

Analyses des postes

Recherche des candidatures

Tri des candidatures

Tests

Entretien

Décision

Formation

Source : Auteur, en Octobre 2010 Le schéma suivant nous permettra d’en savoir un peu plus sur le processus de recrutement du personnel. Section II : Attributions et profil du personnel Les attributions ainsi que le profil du personnel de la SPSM sont récapitulés dans le tableau suivant:

56

Tableau n° XXII : Profil du personnel

POSTES FONCTIONS PROFILS

Gérant -Responsable de la supervision et de la coordination de -Maitrise en filière gestion ou équivalence toutes les activités de l’entreprise -maîtrise parfaitement les langues de base et -Prendre des décisions concernant la stratégie de l’entreprise étrangères ainsi que l’outil informatique - Responsable administratif de la société Expérience exigée dans le domaine de -Arrêter les orientations de développement de l’entreprise l’administration d'entreprise -suivre les dossiers spéciaux Chef administratif -responsable de la formation professionnelle et du -bacc+3en gestion option finance et et recrutement des travailleurs comptabilité financier -assure la tenue de la comptabilité et l’établissement des -maîtrise parfaite des logiciels comptables : ciel- états financiers de l’entreprise compta, sage SAARI -gére le personnel et la relation sociale -Expérience professionnelle dans un poste similaire responsable -garantit l’élaboration de la stratégie marketing et -bacc+3en option marketing/ commerce marketing et commerciale (publicité, promotion, action de ventes, -deux ans d’expérience minimum commercial négociation avec les clients) - bon niveau d’anglais requis - assure l’étude de marché visée -définit la politique commerciale interne et externe de la société Chef technique -responsable de toute la partie technique de l’entreprise - diplôme d’ingénieur agronome ou équivalence relative au volet agricole et technique de la production -ayant des expériences professionnelles de deux d’huile et de savon ans au moins dans ce domaine - adopte une technique favorable à la transformation des matières premières - Donne des informations aux ouvriers Chef -accueillie les achats et la gestion de stocks des -bacc+3 au minimum en gestion et management approvisionnement marchandises -maîtrise de l’outil informatique et -bait l’inventaire périodiquement des stocks principalement d’un logiciel de gestion de stock -admission des marchandises en stockage et gestion informatisée journalière des entrées et sorties de magasin responsable d’usine - responsable de toutes les opérations de transformations de diplôme d’ingénieur agronome ou équivalence graine en huile et de l’huile en savon ayant des expériences professionnelles de plus de dix ans dans ce domaine Responsable - assure toutes les différentes activités relatives à la -bacc+3 en agriculture plantation plantation : pépinière -expérience minimale de cinq ans pour ce poste

57

Responsable -détermine et classe les matières par spécification et - formation en gestion financière et magasinier symbolisation commerciale -assure la réception et la sortie des produits dans la société - comprenant à peu près deux langues - faite l’expédition et le transport des marchandises Technicien -contrôle l’alimentation électrique et mécanique à -Technicien supérieur en électricité et supérieur l’entreprise mécanique électromécanique -avoir de bonnes connaissances en électromécanique -expérimenté dans un poste similaire Technicien -vérifie les travaux effectués par chaque équipe de plantation -Technicien supérieur agricole supérieur agricole -expérience exigée Responsable -enregistre les charges et les produits aux comptes de -bacc+2 en gestion financière et comptabilité Comptable l’entreprise -maîtrisé de logiciels de comptabilité -établit la balance et les comptes d’exploitation - expérience de deux ans au minimum dans un -Faite et vérifie le bilan et le compte de résultat final de la poste société Agent de -recouvre le crédit non reçu - bacc au plus recouvrement - connaissant le compte financier Secrétaire -tenue des courriers entrants et sortants, ainsi que les -bacc+3en gestion et secrétariat documents administratifs -être familier avec les outils informatiques -contrôle les politiques administratives concernant les -A l’aise en ce qui concerne les problèmes de employés relations humaines Ouvriers -Exécutent le travail demandé par le responsable de - aspect de netteté production et toutes autres tâches demandées -rigoureux, dynamiques, et sens du travail en équipe Chauffeurs -assurent toutes les courses de transport suivant le planning -niveau bacc au plus adressé au secrétaire -titulaire d’un permis de conduire Gardiens -Assure la protection du lieu, des biens appartenant à - niveau BEPC l’entreprise -avoir une attestation en arts martiaux et non -remplit les cahiers des entrées et des sorties des visiteurs alcooliques Source : Auteur, en Octobre 2010

58

Schéma n° 8: Organigramme de l'entreprise SPSM

Gérant

Secrétaire de direction

Chef Chef Chef Technique Administratif et Approvisionnement Financier

Responsable Responsable Responsable Responsable Responsable Plantation Usine Comptable Marketing Magasinier

TechnicienTechnicien

AgricoleAgricole TechnicienTechnicien Agent de ElectroElectro mécanique recouvrement

Chauffeurs

Ouvriers Gardien

Source : Auteur, en octobre 2010

59

Section III : Chronogramme Dans cette section, nous étudions ce qu’on appelle le chronogramme, l’étude théorique, pratique et enfin le chronogramme envisagé. §1 : Étude du chronogramme Le chronogramme commence par l’acquisition de matériels avant le démarrage des activités. Le tableau ci-dessous représente l’étude théorique du chronogramme de l’entreprise. Tableau n° XXIII : Etude théorique du chronogramme

Tâches Etude du chronogramme Durée (Mois) A Tâche juridique (Chambre de commerce, 2 demande de construction) B Acquisition de matériel de construction 1 C Construction de bâtiment 6 D Acquisition des matériels d’exploitation 2 E Installation et nettoyage 3 F Démarrage de l’activité - Source : Auteur, en octobre 2010 Le schéma ci après représente aussi l’étude pratique du chronogramme de l’entreprise. Schéma n° 9: Etude pratique du chronogramme

Désignation J F M A M J J A S O N D A B C D E F Source : Auteur, en Octobre 2010 L’étude théorique est plus longue que l’étude pratique pour le chronogramme de l’entreprise.

60

§2 Le chronogramme envisagé par la méthode PERT On va résumer par le schéma suivant le reflet de notre étude. Schéma n° 10: Le chronogramme envisagé

9 11

C (6) D (2)

2 1

A (2) B (3) F

3

E (3)

Source : Auteur, en octobre 2010 D’après le schéma, nous constatons que le démarrage de l’activité de l’entreprise prendra une marge, par rapport à la réalisation. Le chemin critique est d’A- B- C- D- F.

61

CONCLUSION PARTIELLE La deuxième partie de ce projet montre la faisabilité du projet Elle met en exergue l’étude respective de la production, de l’organisation générale de l’entreprise, ainsi que le chronogramme de mise en œuvre des différentes activités à réaliser. Elle met aussi en exergue les moyens de production, les différentes activités de production, depuis la plantation du palmier jusqu’à l’obtention du savon, en passant par la récolte des graines, puis sa transformation d’huile en savon. Enfin, ce projet ne sera pas faisable, sans une meilleure organisation de l’entreprise et un chronogramme en adéquation avec les différentes activités à entreprendre. Maintenant, nous allons passer à la dernière partie de ce projet qui déterminera l’évaluation financière du projet. Le fonds financiers tient une place importante dans la vie d’une entreprise, tant au niveau investissement qu’au niveau fonctionnement.

62

PARTIE III-ÉTUDE FINANCIÈRE DU PROJET

63

Pour s'assurer de la faisabilité du projet, il nous reste à évaluer l’investissement approprié pour la mise en œuvre de ce projet. C’est dans ce cadre que nous avons procédé à l'évaluation de la nature et du montant de l'investissement nécessaire à sa concrétisation et les immobilisations correspondantes .

64

CHAPITRE I -NATURE ET MONTANT DES INVESTISSEMENTS L’évaluation est un processus qui a pour but de déterminer et de juger la valeur des résultats des activités de l’entreprise. Elle met en évidence des éléments de décision sur la continuation, l’abandon ou la multiplication du projet. L ‘étude financière nous permet donc de faire une évaluation financière de notre projet. Elle dégage la rentabilité ou le déficit de la faisabilité de ce projet. Grâce aux outils indicateurs de rentabilité d’un projet d’investissement, on peut déterminer que sa réalisation est fiable où non, pour rassurer un investisseur qui accorde son financement. Section I : Nature des investissements Les investissements nécessaires décrivent la valeur en numéraire des immobilisations, à la fois corporelles et incorporelles . §1 : Les Immobilisations A. Les immobilisations incorporelles a) Les frais de développement C’est l’ensemble des frais nécessaires au développement ou à la création de l’entreprise. Dans le cadre de ce projet, les frais de développement seront les droits estimés à 900 000 Ar. Ils sont amortissables après trois ans par rapport à la constitution de l’entreprise. B. Les immobilisations corporelles a) Le terrain Nous disposons d’un terrain d’une superficie de 38,8 ha (ou 388 000 m2) qui est destiné aux plantations de palmier et à la construction de bâtiment .La valeur d’un hectare (ou 10 000m2) dans le site du projet est actuellement de 515 464Ar, cette somme est inclure dans la somme total se rapportant au terrain, qui est de 20 000 000Ar. Tableau n° XXIV : Terrain

RUBRIQUES SUPERFICIE PU MONTANT (en ha) (en Ariary) (en Ariary) TERRAIN 37,8 515 464 19 484 536 D’IMPLANTATION TERRAIN DE 1 515 464 515 464 CONSTRUCTION TOTAL 38,8 20 000 000 Source : Auteur, en octobre 2010

65

b) La construction Le coût de la construction des bâtiments est évalué à Ar 100 .000. 000. Les bâtiments comprennent : • un hangar : pour stocker les matières premières (200 m 2) ; • un atelier de transformation (100m2) ; • la maison de stockage des produits finis (60m2) ; • le bureau administratif (40m2). c) Coûts des matériels et équipements d’exploitation Ce sont les équipements spécifiques à la plantation et à la transformation, ajoutés de ceux utilisés dans les bureaux.  Matériels et outillages Les matériels deviennent les matériels nécessaires à la production et à l’extraction ; ils sont amortissables au delà d’un an. Matériels de production : Tableau n° XXV : Matériels de la production

RUBRIQUES QUANTITÉS PU MONTANT (en Ariary) (en Ariary) Bêches 15 3 000 45 000 Pelles 15 4 000 60 000 Brouettes 7 50 000 350 000 Faucilles 2 6 000 12 000 Sécateurs 2 5 000 12 000 Armoires 3 3 000 15 000 Sceau plastique 4 1 000 12 000 Sac plastiques 1 662 7 1 662 000 (50kg) Pots plastiques 83 100 581 700 Total 2 749 700 Source : marché de Tanambao et quincaillerie, Juillet 2010

66

Matériels de l’extraction : Tableau n° XXVI : Matériels de l'extraction

RUBRIQUES QUANTITÉS PU MONTANT (en Ariary) (en Ariary) Malaxeur 1 4 000 000 4 000 000 Boudineuse 1 600 000 6 000 000 Broyeur (1t/h) 1 4 000 000 4 000 000 Chaudière 1 14 000 000 14 000 000 Citerne verticale 2 4 000 000 8 000 000 (20000L) Presse à estamper 1 4 500 000 4 500 000 Moteur diesel 1 10 000 000 10 000 000 (40kva) Filtre à essences 5 10 000 50 000 Total 37 750 000 Source : Société commerciale YONG YANG MACHINERY : malaxeur, chaudière, moteur diesel, Tranombarotra générale d’Ivato : filtre à essence, Juillet 2010  . Matériels et mobiliers de bureau Ce sont les composantes de ces équipements de bureau. A chaque bureau, il faut utiliser au moins une table, trois chaises, Mobiliers de bureau Tableau n° XXVII : Mobilier de bureau

RUBRIQUES QUANTITÉS PU(en Ar) MONTANT(Ar) Table du gérant 1 100 000 100 000 Tables du bureau 7 80 000 560 000 Table informatique 2 70 000 140 000 Chaise du gérant 1 16 000 16 000 Chaises 30 12 000 360 000 Total 1 006 000 Source : Marché des meubles à Manakara, en Juillet 2010

67

Matériels de bureau Il faut placer, au moins, une armoire et une étagère de rangement Tableau n° XXVIII : Matériels de bureau

RUBRIQUES QUANTITÉS PU(en Ar) MONTANT(Ar) étagère de 10 90 000 900 000 rangement Armoire 10 50 000 500 000 Total 1 400 000 Source : Marché de meubles à Manakara, en Juillet 2010  Matériels informatiques Ce sont des matériels essentiels au bon fonctionnement et à la rapidité du travail interne et externe de l’entreprise. A la première année, deux ordinateurs et deux imprimantes seront acquis, valant 2 560 000 Ar. Tableau n° XXIX : Matériels informatiques

RUBRIQUES QUANTITÉS PU(en Ar) MONTANT(Ar) Ordinateurs 2 1 200 000 2 400 000 Imprimantes 2 80 000 160 000 Total 4 2 560 000 Source : MAD COMPUTER, Andravoahangy, en Juillet 2010  Agencement et aménagement L’installation est prévue pour l’implantation de l’énergie de la JIRAMA et la construction d’un point d’eau. Il est aussi fondamental de mentionner que la composante plus value de cette rubrique est l’installation interne de fils électriques et le montage des machines nécessaires à la production et d’ordinateurs avec accessoires. Le coût total de l’aménagement et agencement s’élève alors à 5 000 000 Ar.  Matériel de transports La société envisage d’acquérir un véhicule de travail consommant 10 litres par jour de gasoil au déplacement de 100km, et un camion, une remorque dépensant 20l/j au minimum, pendant la durée du travail.

68

Tableau n° XXX : Matériels de transports

RUBRIQUES QUANTITÉS PU MONTANT(Ar) Camion (25t) 1 35 000 000 35 000 000 Véhicule de travail 1 13 000 000 13 000 000 Remorque 1 24 000 000 24 000 000 Total 3 72 000 000 Source : Auto diffusion à Toamasina, en juillet 2010 §2 : Coût des investissements Le coût d’investissement est la valeur financière de la création du projet. Ces investissements sont composés des immobilisations incorporelles et des immobilisations corporelles. Tableau n° XXXI : Montant des investissements (en Ariary)

DESIGNATIONS MONTANT APPORT APPORT FINANCE IMMOBILISATION 900 000 900 000 0 INCORPORELLE Frais de développement 900 000 900 000 0 IMMOBILISATIONS 222 939 000 125 589 000 CORPORELLES Terrain 20 000 000 8 000 000 12 000 000 Construction 80 000 000 32 000 000 48 000 000 Aménagement 5 000 000 1 000 000 4 000 000 Mobilier de bureaux 1 400 000 400 000 1 000 000 Matériels de production 2 723 000 2 723 000 Matériels industriels 37 750 000 24 000 000 13 750 000 Matériels de bureaux 1 006 000 1 006 000 Matériel de transports 72 000 000 33 000 000 39 000 000 Matériels informatiques 2 560 000 700 000 1 860 000 Autres Immobilisations 500 000 500 000 TOTAL 223 839 000 100 000 000 123 839 000 Source : Auteur, en Octobre2010

69

Pour le fonctionnement de son exploitation, la société "SPSM" a besoin de financement à partir des apports des promoteurs d’Ar 100 000 000, et le reste fait l'objet d'une recherche de financement auprès des institutions financières comme la banque BFV. §3 : Amortissements des immobilisations C'est la constatation comptable de la dépréciation de l'élément d'actif, à cause de l'usure de certains matériels des immobilisations. Cette réduction est irréversible pour les biens matériels, à un moment donné. Ainsi, nous divisons en deux parties des amortissements, tels que l’amortissement linéaire et l’amortissement dégressif .Mais, dans notre projet, nous prenons l'amortissement linéaire. On peut le présenter la formule suivante: A= Vo* t*n A: amortissement des immobilisations VO: Valeur d'origine des immobilisations t : taux de dépréciation de valeur d'origine n : durée de l'amortissement Tableau n° XXXII : Amortissements des immobilisations de cinq années(en Ariary)

RUBRIQUES VALEUR TAUX ANNÉE 1 ANNÉE 2 ANNÉE 3 ANNÉE 4 ANNÉE 5 ACQUISE (en %) IMMOBILISATIONS 900 000 INCORPORELLES Frais de développement 900 000 35 315 000 315 000 270 000 0 IMMOBILISATIONS 222 839 000 CORPORELLES Terrain 20 000 000 0 0 0 0 0 Construction 80 000 000 5 4 000 000 4 000 000 4 000 000 4 000 000 4 000 000 Aménagement 5 000 000 20 1 000 000 1 000 000 1 000 000 1 000 000 1 000 000 Mobiliers de bureau 1 400 000 10 140 000 140 000 140 000 140 000 140 000 Matériels de production 2 723 000 10 272 300 272 300 272 300 272 300 272 300 Matériels industriels 37 750 000 10 3 775 000 3 775 000 3 775 000 3 775 000 3 775 000 Matériels de bureau 1 006 000 10 100 600 100 600 100 600 100 600 100 600 Matériels de transports 72 000 000 20 14 400 000 14 400 000 14 400 000 14 400 000 14 400 000 Matériels informatiques 2 560 000 25 640 000 640 000 640 000 640 000 0 Autres immobilisations 500 000 10 50 000 50 000 50 000 50 000 50 000 Total 223 839 000 24 692 900 24 692 900 24 647 900 24 377 900 23 737 900 Source : Auteur, en septembre 2010

70

Pour notre entreprise, nous effectuerons l’amortissement constant c’est-à-dire l’amortissement linéaire. Il consiste à diminuer la valeur brute d’une immobilisation, de façon égale, par période, depuis sa mise en service, jusqu’à la fin de la durée d'usage de l'immobilisation. Section II : Fonds de roulement initial et les comptes de gestion Dans cette section, nous établissons les fonds de roulement initial et ensuite les comptes de gestion. §1 : Fonds de Roulement Initial (FRI) C’est la somme d’argent dont nous aurons besoin pour commencer l’activité de l’entreprise. Il sera utilisé jusqu’à la rentrée suffisante de recettes.

71

A. Budget de trésorerie Tableau n° XXXIII : Budget de trésorerie (En millier d'Ariary)

ANNEE 1 ANNEE 2 ANNEE 3 Rubriques T1 T2 T3 T4 T5 T6 T7 T8 T9 T10 T11 T12 total Recettes 71 645 71 645 71 645 71 645 286 580 Dépenses 0 Semences 0 0 15 0 0 0 16 0 0 17 0 48 Engrais 0 0 4 653 0 0 0 4 841 0 0 0 5 034 0 14 528 Eaux 2740 2740 2740 2740 2740 13 700 déminéralisées Soudes 3 943 3 943 3 943 3 943 3 943 19 715 Eau et électricité 50 100 100 100 100 100 200 200 200 200 250 250 1 850 Carburant 100 100 100 100 300 1 000 1 000 2 000 2 000 2 000 2 000 2 000 12 700 Fourniture 100 0 200 0 200 0 200 0 200 0 900 administrative Location 0 600 0 600 0 900 0 900 900 1 000 1 000 1 000 6 900 Entretien 0 0 100 0 0 300 0 300 0 300 0 300 1300 Prime 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 600 d’assurances Publicité 0 0 100 100 100 100 100 100 100 100 800 Déplacements 50 50 50 100 100 100 100 200 200 200 200 Services 40 150 150 150 150 150 150 150 150 150 150 1 540 bancaires Impôts et taxes 100 100 100 100 100 100 600 Charges 5550 5 550 5550 5 550 5 550 5 550 10 365 13 463 21 075 21 075 21 075 21 075 141 428 personnels Total 5 950 6 440 10 768 6 700 6 650 8 250 17 022 24 046 31 658 31 758 36 759 31 908 217 909 charges Trésorerie -5 950 -6 440 -10 768 -6 700 -6 650 -8 250 -17 022 -24 046 39 987 39 887 34 886 39 737 68 670 Trésorerie -5 950 -12 390 -23 158 -29 858 -36 508 -44 758 -61 780 -85 826 -45 839 -5 952 28 934 68 671 cumulée Source : calcul de l'auteur, octobre 201

72

Dans cette condition de budget de trésorerie, la détermination du fond de roulement initial est la somme de cumul négatif la plus élevée de la trésorerie. Il (FRI) est évalué à 85 826 000 Ar .Il est constitué par les charges de l’entreprise au début de l’exploitation ou à l’entrée effective des recettes ; il n’arrive pas à couvrir les dépenses. C. Le plan de financement Le plan de financement est le montant des apports propres, ainsi que les emprunts auprès des institutions financières, en choisissant la BFV. Le tableau ci-après nous montre les variations des ressources et des emploies du projet. Tableau n° XXXIII : Plan de financement

EMPLOIS RESSOURCES Rubriques Montant (en Ariary) Rubriques Montant (en Ariary) Actif non courant CAPITAUX PROPRES : -En nature 20 000 000 -En numéraire 80 000 000 Immobilisations 223 839 000 TOTAL 100 000 000 CAPITAUX PROPRES Actif courant PASSIFS NON 123 839 000 COURANTS FRI 85 826 000 PASSIFS 85 826 000 COURANTS TOTAL ACTIFS 309 665 000 TOTAL PASSIFS 309 665 000 Source : Auteur, en septembre 2010 Au départ, notre projet a besoin de 309 665 000 Ar pour démarrer les plantations, jusqu'à la transformation de ces matières. Les promoteurs apportent un apport de 100 000 000Ar, au taux de 32,30% en nature, un terrain de 38,8ha évalué à Ar 20 000 000 et en numéraire de 80 000 000 Ar et le reste 209 665 000Ar, avec un taux de 67,70%; pour cela, on aura recourt à un emprunt bancaire, avec un taux de 21% dont Ar 85 826 000 à court terme, portant un taux de 40,93% et Ar 123 839 000 à long terme, au taux de 59,07%, fait l'objet de recherche de financement auprès des institutions financières en choisissant la banque BFV.

73

D. Bilan d'ouverture Le bilan d'ouverture exprime la situation patrimoniale de l'entreprise au début de l’exercice. Tableau n° XXXIV : Bilan d'ouverture (en Ariary)

ACTIF MONTANT PASSIF MONTANT ACTIF NON 223 839 000 CAPITAUX 100 000 000 COURANT PROPRES IMMOBILISATIONS 900 000 capitaux propres 100 000 000 INCORPORELLES Frais de 900 000 développement IMMOBILISATIONS 222 839 000 PASSIF NON CORPORELLES COURANT Terrain 20 000 000 Emprunt à long terme 123 839 000 Construction 80 000 000 TOTAL PASSIF NON 123 839 000 COURANT Aménagement 5 000 000 Mobiliers de bureaux 1 400 000 Matériels de production 2 723 700 Matériels industriels 37 750 000 Matériels de bureaux 1 006 000 Matériels de transports 72 000 000 Matériels informatiques 2 560 000 Autres immobilisations 500 000 PASSIF COURANT TOTAL ACTIF NON 223 839 000 Emprunt à court terme 85 826 000 COURANT (ANC) ACTIF COURANT TOTAL PASSIF 85 826 000 COURANT Fonds de roulement 85 826 000 initial TOTAL ACTIF 85 826 000 COURANT TOTAL 309 665 000 TOTAL 309 665 000 Source : calcul du promoteur, en octobre 2010

74

Ce tableau nous montre que les apports du promoteur représentent 32,30% du fonds investi. Le reste, 67,70% du montant du projet fait l’objet de recherche de financement. E. Le remboursement d’emprunt C’est la restitution de l’argent emprunté à la banque, au taux d’intérêt de 21%. Le remboursement se fera par amortissement constant, au capital d’Ariary 123 839 000 au terme de 5 ans .C’est- à dire à partir de la première année d’exploitation.

= Avec, a : annuité Vo : montant de l’emprunt i : taux d’intérêt n : durée de remboursement Dans notre cas : - le taux d’emprunt est égal à 21% ; - le montant des emprunts est évalué à 123 839 000Ariary ; - la durée de remboursement est de 4 ans. Tableau n° XXXV : Remboursement des dettes (En Ariary)

Années Capital Intérêts 21% Amortissements Annuité Capital Final début (1) C*i (2) C/n (3) C/n+Ci (4) (1) –(3) 1 123 839 000 26 006 190 30 959 750 56 965 940 92 879 250 2 92 879 250 19 504 642,5 30 959 750 50 464 392,5 61 919 500 3 61 919 500 13 003 095 30 959 750 43 962 845 30 959 750 4 30 959 750 6 501 547,5 30 959 750 37 461 297,5 0 5 Total 309 597 500 65 015 475 123 839 000 188 854 475 185 758 500 Source : Auteur, en octobre 2010 §2 : Les comptes de gestion Selon le PCG2005, les comptes de gestion combinent les comptes des charges à la classe 6 et les comptes des produits à la classe 7.

75

A. Les comptes de produits Les comptes de produits sont essentiellement les ventes réalisées que nous avons déjà évaluées à partir de l’évolution des chiffres d’affaire prévisionnels. Tableau n° XXXVI : Production (en Ariary)

Année Année3 Année4 Année5 Année6 Année7 Matière première (t) Huile (l) 54,770 60,510 62,93 65,45 68,040 Soude 7 041,800 7 322,900 7 616,16 7 920,60 8 237,080 Eau 1 956,932 2 035,085 2 116,84 2201,19 2 289,142 déminéralisée(I) Production de 81,88 89,910 93,50 97,25 101,090 savon (en tonne) Source : calcul du promoteur, en octobre 2010 Tableau n° XXXVII : Les chiffres d'affaires (en Ariary)

Désignation Année3 Année4 Année5 Année6 Année7 Quantité (kg) 81 880 89 910 93 500 97 250 101 090 P.U 3 500 3 510 3 700 3 920 4 150 Chiffre 286 580 000 315 238 000 346 761 800 381 437 980 419 581 778 d’affaires Source : calcul du promoteur, en octobre 2010 Il y a une augmentation de prix des ventes de 10% et de quantités produites .Il est à mentionner que cette production augmente par an. B. Les comptes de charges Les comptes de charges sont les achats effectués déjà décaissés, on les retrouve dans les dépenses prévisionnelles. a) Achat des matières premières  Semence Un kilogramme (1kg) est égal à 2000 graines. Un hectare de terrain a besoins de 1,5 kg de semence. La quantité de graines nécessaire pour la première année est évaluée à 49,86 kg/ha, pour un prix total d’Ar 14 958. Le kilogramme de semence coûte Ar 300.

76

 Engrais Un hectare de terrain nécessite 100 kg d’engrais. A la première année, on a besoin de 3324 kg d’engrais, pour une superficie de 33,24ha. Pour un accroissement annuel de 4%, à partir de deuxième année, jusqu’à la cinquième année, on aura respectivement 3458kg, 3596kg, 3740kg, et enfin 3888kg.  Huiles Pour 1 kilogramme de savon, il faut 673 g d’huile, ce qui donne 58,17 t d’huile (1200Ar/kg) pour les 81,88t de savon. Pour un rendement d’huile brute de 37%, on a besoin de 54,97 t la première année ; 60,51t à la deuxième année ; 62,93 t à la troisième année, 65,45 t à la quatrième année, et 68,04 t à la cinquième année.  Soude Pour produire un kilo de savon, on a besoin de 86g de soude. Pour une production de savon de 81,88t à la première année, l’entreprise consommera 7041,8 kg de soude, dont le prix s’élève à Ar 2800. La production de soude est proportionnelle à la croissance de savon, jusqu’à la cinquième année.  Eau déminéralisée Pour produire 1kg de savon, on aura besoin de 239 ml d’eau minéralisée. A la première année, l’entreprise aura besoin de 19,56 l d’eau minéralisée au prix de 700Ar/kg. Ce prix ne cesse de s’accroître, jusqu’à la dernière année, au prix de 30Ar/an.

77

Tableau n° XXXIX : Récapitulation des achats des matières agricoles

Année 1 2 3 4 5 QTE(en P.U(en Montant QTE P.U Montant QTE P.U Montant QTE P.U Montant QTE P.U Montant kg) Ar) Semences 49,86 300 14 958 51,87 310 15 561 53,93 320 16 188 56,10 330 16 830 58,32 340 17 496 Engrais 3 324 1 400 4 653 600 3 458 1 410 4 841 200 3 596 1 420 5 034 3740 1 430 5 236 000 3 888 1 440 4 432 000 400 Pots 83 100 7 581 700 86 450 7 605 150 89 900 7 629 300 93 500 7 654 500 97 200 7 684 000 plastiques

Source: Sur le marché Tableau n° XL : Récapitulation des matières de l'extraction

Année 3 4 5 6 7

QTE P.U Montant QTE P.U Montant QTE P.U Montant QTE P.U Montant QTE P.U Montant Huile(en l) 5 497 6051 6 293 6 545 6 804 Eau déminéralisée 19 569 700 13 698 524 20 351 730 14 856 120 21 168 760 16 087 984 22 012 790 17 389 401 22 891 820 18 770 964 (en l)

Soude 7 042 2 800 19 716 704 7323 2 820 20 650 578 7 616 2830 21 553 733 7 921 2 840 22 494 504 8 237 2850 23 475 678

Source: Quincaillerie TSY ATORO FA HITA à Manakara

78

b) Achats non stockés  Le carburant : Pour tout déplacement relatif au travail, la course en voiture nécessite 10 litres par jour de carburant par voiture, soit 20 l/j pour le camion et la voiture de travail. Le montant s'élève à 8 000 000Ar.  L’eau et l’électricité : Comme nous avons prévu d’installer des matériels fonctionnant avec de l’énergie électrique, la consommation d’eau et d’énergie est aussi indispensable à l’usine, et à l’atelier de production. Notre prévision s’élève à Ar 900 000.  Les emballages : Ils sont utiles pour protéger les produits contre les dommages. Ils constituent l’aspect extérieur et indiquent les propriétés d’usage des savons, mais ces emballages sont presque perdus.  Fournitures de bureau : Ce sont les diverses matières non stockées, surtout au niveau des dépenses de l’administration (exemple : stylo, cahier,….) évaluées à Ar400 000. c) Les services extérieurs  Location : Pour assurer la rapidité du travail de terrassement, l’entreprise procède à la location de tracteur pour un montant de à Ar 600 000.  Entretien et réparation : Pour que tous les appareils utilisés par l’entreprise puissent fonctionner normalement, pendant la durée de vie prévue par l’amortissement comptable, il s’avère très important de faire des entretiens réguliers de 600 .000Ar . d) Prime d’assurance Vu la somme des investissements, en l’occurrence les machines et les matériels roulants et les risques d’incendie, nous sommes contraints de passer un contrat d’assurance. En effet, la loi malgache stipule la sûreté des employés et oblige à tout projet d’assurer tout son personnel contre les accidents, durant ses heures de travail ; Le coût de l’assurance s’élève à Ar 200 000. e) Autres services extérieurs  Publicité : Pour lancer ses produits, la société a besoin de publicité, étant donné que l’entreprise est encore nouvelle sur le marché. On a besoin d’un montant d’Ar 40000.

79

 Déplacement et mission Au début de cette activité, la prospection des clients est primordiale et nous avons consacré un montant d’Ar 800 000 dans ce cadre.  Impôts et taxes : L’entreprise sera dans le secteur formel, elle a donc des charges correspondant aux versements obligatoires à l’Etat comme : L’impôt foncier à Ar 200 000 f) Charges salariales Tableau n° XXXVIII : Les charges salariales(en Ariary)

Désignations Salaire /mois Effectifs Année3 Année4 Année5 Année6 Année7 Gérant 400 000 1 4 800 000 5 280 000 5 760 000 6 240 000 6 720 000 Secrétaire 180 000 1 2 160 000 2 376 000 2 592 000 2 808 000 3 024 000 Chef administratif et 350 000 1 4 200 000 4 620 000 5 040 000 5 460 000 5 880 000 financier Chef technique 350 000 1 4 200 000 4 620 000 5 040 000 5 460 000 5 880 000 Chef 350 000 1 3 600 000 4 620 000 5 040 000 5 460 000 5 880 000 approvisionnement Responsable plantation 300 000 1 3 600 000 3 960 000 3 996 000 4 032 000 4 068 000 Responsable marketing 300 000 1 3 600 000 3 960 000 3 996 000 4 032 000 4 068 000 Responsable comptable 300 000 1 3 600 000 3 960 000 3 996 000 4 032 000 4 068 000 Responsable usine 300 000 1 3 600 000 3 960 000 3 996 000 4 032 000 4 068 000 Responsable magasinier 300 000 1 3 600 000 3 960 000 3 996 000 4 032 000 4 068 000 Technicien agricole 250 000 1 3 000 000 3 300 000 3 600 000 3 900 000 4 200 000 Technicien 250 000 1 3 000 000 3 300 000 3 600 000 3 900 000 4 200 000 électromécanique Agent de recouvrement 250 000 1 3 000 000 3 300 000 3 600 000 3 900 000 4 200 000 Chauffeur 140 000 2 3 660 000 3 960 000 4 320 000 4 680 000 5 040 000 Gardien 100 000 2 2 400 000 2 640 000 2 880 000 3 120 000 3 360 000 Ouvriers 80 000 33 31 680 000 34 848 000 38 338 800 42 166 080 46 582 680 Sous-total 84 300 000 92 664 000 99 790 800 107 254 080 115 306 680 Charges sociales CNAPS 13% 10 959 000 12 046 320 12 972 804 13 943 030 14 989 868

SMIT 5% 4 215 000 4 633 200 4 989 540 5 362 704 5 765 334 Sous- total 15 174 000 16 679 520 17 962 344 19 305 734 20 755 202 Total 99 474 000 109 343 520 117 753 144 126 559 814 136 061 882 Source : Calcul de l’auteur, en octobre 2010

80

L’effectif du personnel reste le même pendant les 5 années d'exploitation. Mais une hausse de salaire de 10% par an sera prévue pour garantir la motivation du personnel. g) Les charges d’exploitation Tableau n° XXXIX : Les charges d'exploitation (en Ar)

Rubrique Année 1 Année 2 Année 3 Année 4 Année 5 Année 6 Année 7

ACHAT CONSOMME

Achat de matières consommables : Semences 14 958 15 561 16 188 16 830 17 496

Engrais 4 635 600 4 841 200 5 034 400 5 236 000 5 432 000

Eau déminéralisée 13 698 524 14 856 120 16 087 984 17 389 401 18 770 964

Soude 19 716 704 20 650 578 21 553 733 22 794 504 23 475 678

Autres achats 12 750 000 13 050 000 13 250 000 16 250 000 16 550 000

TOTAL 1 4 650 558 4 856 761 51 215 816 53 809 528 56 341 213 56 433 905 58 796 642

Achat matières et fournitures non stockées Eau et électricité 300 000 680 000 900 000 945 000 990 000 1 035 000 1 080 000

Carburant 700 000 3 300 000 8 000 000 8 400 000 8 800 000 9 200 000 9 600 000

Fournitures administratives 50 000 400 000 400 000 420 000 440 000 460 000 480 000

Communication 100 000 100 000 150 000 200 000 250 000 300 000 350 000

TOTAL 2 1 150 000 4 480 000 9 450 000 9 965 000 10 480 000 10 995 000 11 510 000

TOTAL (1-2) 5 800 558 9 336 761 60 665 816 63 774 528 66 821 213 67 428 905 70 306 642

CHARGES EXTERNES

Services extérieurs

Entretiens et réparations 100 000 300 000 600 000 650 000 700 000 750 000 800 000

Prime d’assurance 100 000 100 000 200 000 250 000 300 000 350 000 400 000

Location 1 200 000 1 800 000 3 900 000 3 900 000 4 100 000 4 300 000 4 500 000

Autres Services extérieurs

Déplacements 220 000 400 000 800 000 840 000 880 000 920 000 960 000

Publicité 400 000 400 000 350 000 250 000 150 000 50 000

TOTAL3 1 620 000 3 900 000 5 900 000 5 990 000 6 230 000 6 470 000 6 710 000

IMPÔTS ET TAXES

Impôts et taxes 200 000 200 000 220 000 240 000 260 000 280 000 300 000

TOTAL4 200 000 200 000 220 000 240 000 260 000 280 000 300 000

81

CHARGES de PERSONNEL Désignation Année 1 Année 2 Année3 Année 4 Année5 Année 6 Année 7 Gérant 4 800 000 4 800 000 4 800 000 5 280 000 5 760 000 6 240 000 6 720 000 Secrétaire 2 160 000 2 376 000 2 592 000 2 808 000 3 024 000 Chef administratif et 4 200 000 4 620 000 5 040 000 5 460 000 5 880 000 financier Chef technique 3 600 000 4 200 000 4 620 000 5 040 000 5 460 000 5 880 000 Chef approvisionnement 4 200 000 4 620 000 5 040 000 5 460 000 5 880 000 Responsable plantation 3 600 000 3 600 000 3 600 000 3 960 000 3 996 000 4 032 000 4 068 000 Responsable marketing 3 600 000 3 960 000 3 996 000 4 032 000 4 068 000 Responsable comptable 3 600 000 3 960 000 3 996 000 4 032 000 4 068 000 Responsable usine 3 600 000 3 600 000 3 960 000 3 996 000 4 032 000 4 068 000 Responsable magasinier 3 600 000 3 960 000 3 996 000 4 032 000 4 068 000 Technicien agricole 3 000 000 3 000 000 3 000 000 3 300 000 3 600 000 3 900 000 4 200 000 Technique électro- 3 000 000 3 000 000 3 300 000 3 600 000 3 900 000 4 200 000 mécanique Agent de recouvrement 3 000 000 3 300 000 3 600 000 3 900 000 4 200 000 Chauffeur 1 830 000 3 660 000 3 660 000 3 960 000 4 320 000 4 680 000 5 040 000 Gardien 2 400 000 2 400 000 2 400 000 2 640 000 2 880 000 3 120 000 3 360 000 Ouvriers 6 480 000 7 268 000 31 680 000 34 848 000 38 338 800 42 166 080 46 582 680 Sous-total 22 110 000 34 928 000 84 300 000 92 664 000 99 790 800 107 254 080 115 306 680 Charges Sociale CNAPS 10 959 000 12 046 320 12 972 804 13 943 030 14 989 868 OSTIE 4 215 000 4 633 200 4 989 540 5 362 704 5 765 334 Sous-total 15 174 000 16 679 520 17 962 344 19 305 734 20 755 202 TOTAL5 99 474 000 109 343 520 117 753 144 126 559 814 136 061 882 CHARGES FINANCIERES Désignation Année 3 Année 4 Année 5 Année 6 Année7 Charges financières 26 006 190 19 504 643 13 003 095 6 501 543 TOTAL6 26 006 190 19 504 643 13 003 095 6 501 543 Source : calcul du promoteur, en octobre 2010 Ce tableau montre toutes les charges que la société « SPSM » devrait supporter pendant les deux années de pré- exploitation, et les cinq années d'exploitation.

82

Section III : Les états financiers prévisionnels Ces états financiers représentent les comptes de résultat, le bilan, les tableaux de flux de trésorerie. Selon, le Plan comptable Général 2005, les nouvelles normes de l’information financière préconisent que toute entité produisant des biens et services marchands ou autres, doit l'établir annuellement. §1 : Comptes de résultat prévisionnel Le compte de résultat prévisionnel est un état récapitulatif des charges et des produits réalisés par l’entité, au cours de la période considérée .A la différence des produits et des charges, il fait apparaître le résultat net de la période. Il mesure la performance de l’activité Il y a deux sortes de vérification de ces résultats : - par nature ; - par fonction. A. Comptes de résultat par nature Tableau n° XL : compte de résultat par nature (en Ariary)

Désignation Année 1 Année 2 Année 3 Année 4 Année 5 Chiffre d`affaires 286 580 000 315 238 000 346 761 800 381 437 980 419 581 778 1-Production de l`exercice 286 580 000 315 238 000 346 761 800 381 437 980 419 581 778 Achats consommes 60 665 816 63 774 528 66 821 213 67 428 905 70 306 642 Charges externes 5 900 000 5 990 000 6 230 000 6 470 000 6 710 000 2-Consommation de l`exercice 66 565 816 69 764 528 73 051 213 73 898 905 77 016 642 3-Valeur ajoutée d`exploitation 220 014 184 245 473 472 273 710 587 307 539 075 342 565 136 CHARGES DU PERSONNEL 99 474 000 109 343 520 117 753 144 126 559 814 136 061 882 Impôt, taxes et versements assimiles 200 000 220 000 240 000 260 000 280 000 4-Excédent brut d`exploitation 120 340 184 135 909 952 155 717 443 180 719 261 206 223 254 Autres charges opérationnelles Dotations aux amortissements 24 692 900 24 692 900 24 647 900 24 377 900 23 737 900 5-Résultat opérationnel 95 647 284 111 217 052 131 069 543 156 341 361 182 485 354 Charges financières 26 006 190 19 504 643 13 003 095 6 501 543 6-Résultat financier 26 006 190 19 504 643 13 003 095 6 501 543 7-Résultat avant impôt 69 641 094 91 712 409 118 066 448 149 839 818 182 485 354 Impôts sur les revenus (IR 24%) 16 713 863 22 010 978 28 335 945 35 961 556 43 796 485 A-TOTAL DES PRODUITS DES 286 580 000 315 238 000 346 761 800 381 437 980 419 581 778 ACTIVITES ORDINAIRES B- TOTAL DESCHARGES DES 233 652 769 245 536 569 257 031 300 267 559 718 280 892 909 ACTIVITES ORDINAIRES 7- Résultat net de l`exercice 52 927 231 69 701 431 89 730 500 113 878 262 138 688 869 Source : calcul du promoteur, en octobre 2010

83

Ce tableau nous a montré que notre société réalisera un bénéfice de 52 927 231 Ar, à partir de la première année, pour atteindre un profit de138 688 869Ar à la cinquième année. Le résultat est toujours positif au cours des cinq années d'exploitation et évolue de façon positive. B. Bilan prévisionnel Le bilan prévisionnel fait apparaitre des informations concernant l'état de fonctionnement en général de la situation financière de l'entreprise. Ce bilan nous fait savoir l'intégralité de la situation financière de cette entreprise. Tableau n° XLI : Bilan prévisionnel de la troisième année(en Ariary)

Valeur Amortissement VNC PASSIF Montant d’origine ACTIFS NON 223 839 000 199 146 100 CAPITAUX 152 927 231 COURANTS PROPRES IMMOBILISATION 900 000 315 000 585 000 Capital 100 000 000 INCORPORELLE Frais de développement 900 000 315 000 585 000 Résultat net 52 927 231 IMMOBILISATION 222 839 000 198 561 100 Réserves CORPORELLE Terrain 20 000 000 0 20 000 000 Report à nouveau 0 Construction 80 000 000 4 000 000 76 000 000 Aménagements 5 000 000 1 000 000 4 000 000 PASSIFS NON 92 879 250 COURANTS Mobiliers de bureaux 1 400 000 140 000 1 260 000 Emprunt à long terme 92 879 250 Matériels de production 2 723 000 272 300 2 450 700 Matériels industriels 37 750 000 3 775 000 33 975 000 Matériels de bureaux 1 006 000 100 600 905 400 Matériels de transports 72 000 000 14 400 000 57 600 000 Matériels informatiques 2 560 000 640 000 1 920 000 Autres Immobilisations 500 000 50 000 450 000 ACTIF COURANT 94 333 994 PASSIFS 47 673 613 COURANTS Trésorerie 94 333 994 94 333 994 Emprunts à court 30 959 750 terme Impôt 16 713 863 TOTAL ACTIF 318 172 994 24 692 900 293 480 094 TOTAL PASSIFS 293 480 094 Source : Calcul du promoteur, en octobre 2010

84

Tableau n° XLII : Bilan prévisionnel de la quatrième année (en Ariary)

Valeur Amortissement VNC PASSIF Montant d’origine ACTIFS NON COURANTS 223 839 000 199 146 100 CAPITAUX PROPRES 222 628 662 IMMOBILISATION 900 000 315 000 585 000 Capital 100 000 000 INCORPORELLE Frais de développement 900 000 315 000 585 000 Résultat net 69 701 431 IMMOBILISATION 222 839 000 198 561 100 Réserve Légale 2 646 362 CORPORELLE Terrain 20 000 000 0 20 000 000 Réserve facultative 37 049 062 Construction 80 000 000 4 000 000 76 000 000 Report à nouveau 13 231 808 Aménagements 5 000 000 1 000 000 4 000 000 61 919 500 Mobiliers de bureaux 1 400 000 140 000 1 260 000 PASSIFS NON 61 919 500 COURANTS Matériels de production 2 723 000 272 300 2 450 700 Emprunt à long terme Matériels industriels 37 750 000 3 775 000 33 975 000 Matériels de bureaux 1 006 000 100 600 905 400 Matériels de transports 72 000 000 14 400 000 57 600 000 Matériels informatiques 2 560 000 640 000 1 920 000 Autres Immobilisations 500 000 50 000 450 000 ACTIF COURANT PASSIFS COURANTS 52 970 728 Trésorerie 138 372 790 138 372 790 Emprunts à court terme 30 959 750 Impôt 22 010 978

TOTAL ACTIF 362 211 790 24 692 900 337 518 890 TOTAL DES PASSIFS 337 518 890 Source : calcul du promoteur, en octobre 2010

85

Tableau n° XLIII : Bilan prévisionnel de la cinquième année (en Ariary)

Valeur Amortissement VNC PASSIF Montant d’origine ACTIFS NON COURANTS 223 839 000 199 191 100 CAPITAUX PROPRES 259 431 931 IMMOBILISATION 900 000 270 000 630 000 Capital 100 000 000 INCORPORELLE Frais de développement 900 000 270 000 630 000 Résultat net 89 730 500 IMMOBILISATION 222 839 000 198 561 100 Réserve Légale 3 485 072 CORPORELLE Terrain 20 000 000 0 20 000 000 Reserve facultative 48 791 002 Construction 80 000 000 4 000 000 76 000 000 Report à nouveau 17 425 358 Aménagements 5 000 000 1 000 000 4 000 000 Mobiliers de bureaux 1 400 000 140 000 1 260 000 PASSIFS NON 30 959 750 COURANTS Matériels de production 2 723 000 272 300 2 450 700 Emprunt à long terme Matériels industriels 37 750 000 3 775 000 33 975 000 Matériels de bureaux 1 006 000 100 600 905 400 Matériels de transports 72 000 000 14 400 000 57 600 000 Matériels informatiques 2 560 000 640 000 1 920 000 Autres Immobilisations 500 000 50 000 450 000 ACTIF COURANT 153 692 917 PASSIFS COURANTS 59 295 697 Trésorerie 150 496 278 150 496 278 Emprunt à court terme 30 959 750 Impôt 28 335 947

TOTAL ACTIF 377 531 917 24 647 900 352 884 017 TOTAL DES PASSIFS 349 687 378 Source : calcul du promoteur, en octobre 2010

86

Tableau n° XLIV : Bilan prévisionnel de la sixième année (en Ariary)

Valeur d’origine Amortissement VNC PASSIF Montant ACTIFS NON COURANTS 223 839 000 199 461100 CAPITAUX 303 608 762 PROPRES IMMOBILISATION 900 000 900 000 Capital 100 000 000 INCORPORELLE Frais de développement 900 000 900 000 Résultat net 113 878 262 IMMOBILISATION 222 839 000 198 561 100 Réserve Légale 4 486 525 CORPORELLE Terrain 20 000 000 0 20 000 000 Reserve facultative 62 811 350 Construction 80 000 000 4 000 000 76 000 000 Report à nouveau 22 432 625 Aménagements 5 000 000 1 000 000 4 000 000 Mobilier de bureaux 1 400 000 140 000 1 260 000 PASSIFS NON COURANTS Matériels de production 2 723 000 272 300 2 450 700 Emprunt à long terme Matériels industriel 37 750 000 3 775 000 33 975 000 Matériels de bureaux 1 006 000 100 600 905 400 Matériels de transports 72 000 000 14 400 000 57 600 000 Matériels informatiques 2 560 000 640 000 1 920 000 Autres Immobilisations 500 000 50 000 450 000 ACTIF COURANT PASSIFS COURANTS 66 921 306 Trésorerie 171 068 968 171 068 968 Emprunts à court terme 30 959 750 Impôt 35 961 556 TOTAL ACTIF 394 907 968 24 377 900 370 530 068 TOTAL DES PASSIFS 370 530 068

Source : calcul du promoteur, en octobre 2010

87

Tableau n° XLV : Bilan prévisionnel de la septième année(en Ariary)

Valeur d’origine Amortissement VNC PASSIF Montant ACTIFS NON 223 839 000 200 101 100 CAPITAUX 352 567 131 COURANTS PROPRES IMMOBILISATION 900 000 900 000 Capital 100 000 000 INCORPORELLE Frais de développement 900 000 900 000 Résultat net 138 688 869 IMMOBILISATION 222 839 000 199 201 100 Réserve Légale 5 693 913 CORPORELLE Terrain 20 000 000 0 20 000 000 Reserve facultative 79 714 783 Construction 80 000 000 4 000 000 76 000 000 Report à nouveau 28 469 566 Aménagements 5 000 000 1 000 000 4 000 000 Mobiliers de bureaux 1 400 000 140 000 1 260 000 PASSIFS NON COURANTS Matériels de production 2 723 000 272 300 2 450 700 Emprunt à long terme Matériels industriels 37 750 000 3 775 000 33 975 000 Matériels de bureaux 1 006 000 100 600 905 400 Matériels de transports 72 000 000 14 400 000 57 600 000 Matériels informatiques 2 560 000 2 560 000 Autres Immobilisations 500 000 50 000 450 000 ACTIF COURANT PASSIFS 43 796 485 COURANTS Trésorerie 196 262 516 196 262 516 Emprunt à court terme Impôt 43 796 485 TOTAL ACTIF 420 101 516 23 737 900 396 363 616 TOTAL DES 396 363 616 PASSIFS

Source : calcul du promoteur, en octobre 2010 D’après ces tableaux, nous remarquons que la situation de la trésorerie ne cesse d’accroître pendant les cinq années d’exploitation du projet. Elle s'élève à Ar94 333 994 à la première année d’exploitation et atteint Ar196 262 516 à la dernière période d’activité. De même, pour les résultats, car elle est positive de 52 927 231Ar à la première année et atteint 138 688 869 Ar à la cinquième année d’exercice. Cela montre que la situation financière du projet est fiable, donc les promoteurs ont donc la chance de faire évoluer leurs activités dans la Région d’exploitation.

88

a) Flux de trésorerie Le plan de trésorerie est un instrument de mesure de flux financiers pendant cinq ans. Il permet de vérifier la présence de solde net de trésorerie toujours positive. Selon le PCG 2005, il existe deux méthodes de présentation de flux de trésorerie. La méthode directe sera donnée par le tableau ci - après: Tableau n° XLVI : Flux de trésorerie (méthode directe) (en Ariary)

Désignation Année 3 Année4 Année 5 Année 6 Année 7 -Flux de trésorerie des activités 286 580 000 346 153 500 395 761 800 453 087 750 518 086 250 opérationnelles -Encaissement reçu des clients 286 580 000 346 153 500 395 761 800 453 087 750 518 086250 -Sommes versées aux 121 106 066 202 521 954 241 211 199 278 141 041 285 862 178 fournisseurs et au personnel -Intérêts et frais financiers payés 26 006 190 19 504 643 13 003 095 6 501 543 -Impôts sur les résultats payés 16 713 862,56 22 010 978 28 335 948 35 961 556

-Flux de trésorerie net provenant des activités opérationnelles (A) 139 467 744 107 413 040 119 536 528 140 109 218 196 262 516 -Flux de trésorerie lié aux opérations d’investissement -Décaissements sur acquisition 223 839 000 d’immobilisations Flux de trésorerie aux investissements (B) 223 839 000 Flux de trésorerie de finance

Encaissement provenant d’emprunt 209 665 000 Remboursements d’emprunt 30 959 750 30 959 750 30 959 751 30 959 752 Flux de trésorerie de financement (C) 178 705 250 30 959 750 30 959 750 30 959 750 Variation de trésorerie de la période (A+B+C) 94 333 994 138 372 790 150 496 278 171 068 968 196 262 516 Trésorerie d’ouverture 85 826 000 180 159 994 318 532 784 469 029 062 640 098 030 Trésorerie de la clôture 180 159 994 318 532 784 469 029 062 640 098 030 836 360 546 Variation de trésorerie 94 333 994 138 372 790 150 496 278 171 068 968 196 262 516 Source : calcul du promoteur, en octobre 2010 D’après ce tableau, nous constatons que les variations de la trésorerie, au cours des cinq années d'exploitation du projet sont toutes positives.

Après avoir abordé dans le chapitre I la nature et le montant des investissements, au cours duquel nous avons pris connaissance avec les immobilisations, nous avons pu faire le calcul des comptes de produits, des chiffres d’affaires, des comptes charges, suivant le

89

PCG 2005. Cela nous a également permis d’aborder les états financiers positionnels qui permettent de conclure que l’état financier du projet est fiable, et enfin que le flux de trésorerie du projet est toujours fiable. Nous allons maintenant passer au chapitre II, qui va porter sur les indicateurs de rentabilité et l’évaluation du projet.

90

CHAPITRE II - LES INDICATEURS DE RENTABILITE ET L'EVALUATION DU PROJET Avant d’évaluer le projet, il faut étudier les critères permettant de l'évaluer ; ces critères permettront à l'entreprise d'effectuer son choix, s’elle doit, oui ou non réaliser le projet en question. Section I : Les outils d’évaluation de ce projet Nous utilisons les outils suivants : la Valeur Actuelle Nette (VAN), l’Indice de Profitabilité (IP), le Délai de Récupération des Capitaux Investis (DRCI), le seuil de rentabilité, le Taux de Rentabilité Interne (TRI). §1 : Valeur Actuelle Nette (VAN) A. Définition La valeur actuelle nette (VAN) est la valeur des revenues futures actualisées (ou flux de trésorerie), un coût de capital approprié, déduit du coût de l’investissement. Le taux d’actualisation est de 21%, avoisinant le taux directeur de la banque centrale. B. Formule )-n VAN= ∑MBA (1+t -I0 n = 5 ans Taux d’actualisation = 21% MBA = marge brute d’autofinancement ou le cash flow Tableau n° XLVII : Marge brute d'autofinancement (en Ariary)

Rubriques Année 3 Année 4 Année 5 Année 6 Année 7 Résultats nets 52 927 231 69 701 431 89 730 500 113 878 262 138 668 869 Amortissements 24 692 900 24 692 900 24 692 900 24 647 900 23 737 900 MBA 77 620 131 94 394 331 114 378 400 138 256 162 162 426 769 Source : Calcul du promoteur, en octobre 2010. La marge brute d'autofinancement, c’est la somme du résultat net plus amortissement. Tableau n° XLVIII : Cash flow nets actualisés (en Ariary)

Rubriques Année 3 Année 4 Année 5 Année 6 Année 7 MBA 77 620 131 94 394 331 114 378 401 138 256 162 162 426 769 (1+0,21) -n 0,8264462 0,6830134 0,5644739 0,4665073 0,3855432 MBA (1+0,21) -n 64 148 863 64 472 593 64 563 622 64 497 509 62 622 536 ∑ MBA (1+0,21) -n 64 148 863 128 621 456 193 185 077 257 682 586 320 305 122 Source : Calcul de promoteur, en octobre 2010. Application numérique(AN) 91

-n VAN= ∑MBA (1+t) –I0 VAN =320 305 122- 309 665 000 =10 640 122>0 VAN= 10 640 122Ariary Un projet est jugé rentable, si la VAN est positive, il est donc intéressant d'investir pour ce projet. Ici, le taux d'actualisation est fixé à 21% par règle de prudence, car en moyenne, le taux de placement de la banque est sensiblement du même ordre. Dans notre cas, la VAN>0, l’investissement a une rentabilité supérieure au taux exigé, notre projet est donc rentable. §2 : L’indice de profitabilité C’est un critère de mesure de la rentabilité du projet qui permet de connaître la marge bénéficiaire apportée par un Ariary de capital investi dans l’exploitation. Cette formule est la suivante : -n IP =∑MBA n(1+t) / IO

IP: Indice de Profitabilité Io : Investissement IP = 320 305 122 / 309 665 000 IP=1,04 Pour qu'un projet soit rentable, l’Indice de profitabilité doit être supérieur à 1, d'après la théorie. Dans le cas de ce projet, l’Indice de profitabilité est égal à 1,04. Cela veut dire que 1Ar de capital investi génère 0,04Ar de bénéfice. §3 : Délai de récupération des capitaux investis (DRCI) C'est le temps sin qua non pour que la somme des recettes nettes procurée par un projet vise le total de l'investissement. Tableau n° XLIX : Présentation du calcul de la DRCI (en Ariary) :

DESIGNATION Année 3 Année 4 Année 5 Année 6 Année 7 MBA (1+0,21) -n 64 148 863 64 472 593 64 563 622 64 497 509 62 622 536 ∑ MBA (1+0,21) -n 64 148 863 128 621 456 193 185 077 257 682 586 320 305 122 Investissement 309 665 000

Source : Auteur, en octobre 2010 D’après ce tableau, les capitaux investis seront récupérés entre la quatrième et la cinquième année d’exploitation.

92

Soit « n » la durée à déterminer, nous avons donc: 257 682 586 309 665 000 320 305 122 MBA Cumulée

4 DRCI 5 année 309 665 000 – 257 682 586 DRCI - 4 ------= ------320 305 122 – 257 682 586 5 - 4 DRCI - 4 = 51 982 414 62 622 536 DRCI =4,83 DRCI =4ans 9mois 28 jours. D’après la théorie, si les capitaux investis sont récupérés avant la durée de vie du projet, le projet est rentable. Dans notre cas, les dépenses engagées initialement dans ce projet sont récupérées au bout de quatre ans huit mois et quatre vingt jours. Les capitaux investis seront donc récupérés au cours du mois d'Octobre, c’est-à-dire le 28 Octobre de la cinquième année. §4 : Taux de rentabilité interne (TRI) Par définition, le taux de rentabilité interne est le taux d'actualisation qui donne une -n valeur actualisée nette égale à zéro. C'est-à-dire ΣMBA n (1+TRI) -Io=0 Il faut actualiser les Flux de trésorerie au taux qui annule la Valeur Actualisée Nette Tableau n° L: Cash flow net de détermination de TRI (en Ariary)

DESIGNATION Année 3 Année 4 Année 5 Année 6 Année 7 MBA 77 620 131 94 394 331 114 378 401 138 256 162 162 426 769

(1+0,15) -n 0,869565 0,756144 0,657516 0,571753 0,497176

MBA (1+0,15) -n 67 495 749 71 375 707 75 205 629 79 048 375 80 754 691

MBA 77 620 131 94 394 331 114 378 401 138 256 162 162 426 769

(1+0,60) -n 0,625 0,390625 0,244141 0,152588 0,095367

MBA (1+0,60) -n 48 512 582 36 872 786 27 924 457 21 096 231 15 490 154

Source: calcul du promoteur, en octobre 2010

Si i 1=15% VAN=373 880 152-309 665 000 VAN =64 215 152

Si i 2=60% VAN =149 896 210-309 665 000 VAN=-159 768 790

93

Si i=TRI –VAN=0 La VAN est alors nulle par rapport au taux de rentabilité Interne (TRI) L'interpolation linéaire entre ces deux taux permet de calculer le TRI. Pour calculer le taux de rentabilité interne, nous effectuons une interpolation linéaire par la relation suivante: 15% TRI 60% 373 880 152 309 665 000 149 896 210 309 665 000 – 373 880 152 TRI – 15% = 149 896 210 – 373 880 152 60 %- 15% (TRI -15%) = (60% -15%) * 0,286 695 336 TRI -15% = 45% * 0,286 695 336 TRI -15% =12,901% TRI =28%

Ce taux est défini comme étant le taux maximal d'intérêt que peut apporter le projet. Si le taux de rendement interne est supérieur au taux d'intérêt demandé par la banque 21%, le projet est rentable. Dans notre cas, cet indicateur est de TRI =28% Le TRI=28% est supérieur à i=21% taux de remboursement bancaire, le projet est donc rentable sur cinq ans. §5 : Le seuil de rentabilité Le seuil de rentabilité (SR) est la somme du chiffre d'affaire pour laquelle l'entreprise ne réalise ni bénéfice ni perte. Il est important pour connaitre le volume d'activité à l'aide duquel l'unité a ouvert l'ensemble des charges de la période: -les couts variables (ou charges opérationnelles) sont ceux dont le montant est proportionnel au niveau d'activité. -les couts fixes (ou charges de structure) sont ceux dont le montant est indépendant du niveau d'activité.

94

Il est représenté par la formule suivante :

=

Avec SR: Seuil de rentabilité CF: charge fixe CA: Chiffre d'affaires MSCV: marge sur cout variable Tableau n° LI : Seuil de rentabilité (en Ariary)

Désignation Année 3 Année 4 Année 5 Année 6 Année 7 CHIFFRES 286 580 000 315 238 000 346 761 800 381 437 980 419 581 778 D’AFFAIRES CHARGES VARIABLES Achats consommés 60 665 816 63 774 528 66 821 213 67 428 905 70 306 642 Charges externes 5 900 000 5 990 000 6 230 000 6 470 000 6 710 000 Charges financières 26 006 190 19 504 643 13 003 095 6 501 543 Impôt sur les revenus 16 713 863 22 010 978 28 335 948 35 961 556 43 796 485 Total CV 109 285 869 111 280 149 114 390 256 116 362 004 120 813 127 MSCV 177 294 131 203 957 851 232 371 544 265 075 976 298 768 651 CHARGES FIXES Charges du personnel 99 474 000 109 343 520 117 753 144 126 559 814 136 061 882 Amortissement 24 692 900 24 692 900 24 647 900 24 377 900 23 737 900 Impôt et taxe 200 000 220 000 240 000 260 000 280 000 Total CF 124 366 900 134 256 420 142 641 044 151 197 714 160 079 782 RESULTAT 52 927 231 69 701 431 89 730 500 113 878 262 138 688 869 SR=CA*CF/MSCV 201 027 896 207 507 214 212 859 390 217 569 889 224 811 269 MS=CA-SR 85 552 104 107 730 786 133 902 410 163 868 091 194 770 509 Indice de sécurité 35,053 42,968 47,192 53,708 59,057 IS=MS*100/CA Source : calcul du promoteur, en octobre 2010

95

D'après ce calcul, le seuil de rentabilité est de Ar201 027 896 pour la première année, cela veut dire qu'il faut réaliser un chiffre d'affaire d'Ar286 580 000 pour couvrir la totalité des charges, ni bénéfice ni perte. §6 : Les Ratios Dans le cas d'une entreprise, le ratio est la relation expressive entre des données caractéristiques de la situation financière potentielle de l’activité de la société. A. Rentabilité Commerciale RC1=EBE1/CA1 = 120 340 184 /286 580 000 Tableau n° LII : Rentabilité commerciale (en Ariary)

Rubrique Année1 Année2 Année3 Année 4 Année 5 EBE 120 340 184 135 909 952 155 717 443 180 719 261 206 223 254 CA 286 580 000 315 238 000 346 761 800 381 437 980 419 581 778 RC 0,419 919 0,431 134 0,449 062 0,473 785 0,491 497 42,23 46,96 49,17 54,2 58,25 Source: calcul du promoteur, octobre 2010 RC1 = 42,23% Selon la théorie, si la rentabilité commerciale est supérieure à 10%, ce projet est rentable Dans notre cas, 42,32% cette rentabilité est de 42,32% au début de l’exploitation. B. Capacité d’autofinancement (CAF) C'est la mesure de l'aptitude d'une entreprise à dégager des ressources stables pour financer sa croissance financière. CAF= (Résultat net+Charges calculées) + Produits calculés Tableau n° LIII: Capacité d'autofinancement (en Ariary) Rubrique Année1 Année2 Année3 Année 4 Année 5 Résultat nets 52 927 231 69 701 431 89 730 500 113 878 262 138 688 869 Amortissements 24 692 900 24 692 900 24 647 900 24 377 900 23 737 900 CAF 77 620 131 94 394 331 114 378 401 138 256 162 162 426 769

Source : calcul du promoteur, en octobre 2010

96

C. Capacité de remboursement

Cr=Emprunt/CAF

Tableau n° LIV : Capacité de remboursement (en Ariary)

Rubrique Année3 Année4 Année5 Année 6 Année 7 Remboursement 123 839 000 92 879 250 61 919 500 30 959 750 CAF 77 620 131 94 394 331 114 378 401 138 256 162 Cr 1,59544951 0,983949449 0,541356585 0,223930345 Source : calcul du promoteur, en octobre 2010. Notre entreprise sera capable de rembourser le capital emprunté à 98 %, à partir de la deuxième année d'exploitation. D. Rentabilité Financière :

RF=RN/CAF

RF 1 = 52 527 231 / 77 620 131 =68,18% Tableau n° LV : Rentabilité financière (en Ariary)

Rubrique Année3 Année4 Année5 Année 6 Année 7 Résultats nets 52 927 231 69 701 431 89 730 500 113 878 262 138 688 869 CAF 77 620 131 94 394 331 114 378 401 138 256 162 162 426 769 RF 0,681875054 0,73840696 0,784505641 0,823675852 0,853854755 Source : calcul du promoteur, en octobre 2010 E. Rentabilité Générale :

RG1=RN/CA

=52 927 231/ 286 580 000 = 18%

97

Tableau n° LVI : Rentabilité générale (en Ariary)

Rubrique Année3 Année4 Année5 Année 6 Année 7 Résultats 52 927 231 69 701 431 89 730 500 113 878 262 138 688 869 nets CA 286 580 000 315 238 000 346 761 800 381 437 980 419 581 778 RG 0,184685711 0,221107325 0,258766969 0,298549877 0,330540734 Source : calcul du promoteur, en octobre 2010

COMMENTAIRE SUR LES INDICATEURS DE RENTABILITÉ La Valeur Actuelle Nette (VAN) : La VAN de 10 640 122Ar est positive et supérieure à zéro, c’est – à – dire que notre projet est rentable : Le TRI : Le Taux de Rentabilité Interne de 28% est supérieur au taux d’actualisation 21%, ce qui montre que notre projet est rentable sur cinq ans d'exercice. Rentabilité Commerciale : notre projet est rentable sur le plan commercial, sa rentabilité est de 51,16% en moyenne. Capacité d’autofinancement (CAF) : à partir du montant d’Ar 77 620 000, notre entreprise peut s’investir. Capacité de remboursement : Notre entreprise sera capable de rembourser le capital emprunté à 98%, à partir de la deuxième année de l'activité. Rentabilité Financière : à partir de la première année, la rentabilité financière de notre projet est assurée. Rentabilité Générale : Que ce soit sur le plan commercial ou financier, notre projet est rentable jusqu'à 33% et l’entreprise pourra faire un emprunt auprès de la banque pour la réalisation de son projet. Section II : Les critères d’évaluation du projet §1 : La pertinence C’est un projet pertinent, dans la mesure où tous les facteurs conduisant au développement de la zone d’étude y sont présentés à savoir :
La création d’emploi pour la population touchée par le projet ;
L’amélioration de la source de revenu des employés de l’entreprise, ainsi que de la condition socio- économique de la zone d’intervention du projet ;
La réduction du volume d’importation de savon, entraînant une amélioration de la caisse de l’état .

98

§2 : L’efficacité C’est un projet efficace, car il répond à divers besoins de la population, non seulement « la propreté », à partir de la commercialisation de savon, mais aussi le développement de l’homme en général. En plus, l’implantation de l’unité de production permettra à tous les acteurs, intervenant le long de la chaîne de production, aussi bien en amont (cultivateurs,…) qu’en aval (consommateurs,…), d’améliorer ou d’augmenter leurs activités quotidiennes. §3 : Efficience Par rapport à d’autres produits concurrentiels à la notre, nous pouvons dire que le savon de la société « SPSM »et à la portée de la bourse de la population laborieuse, et que son utilisation n’a aucun effet secondaire. Ces avantages nous assurent la pérennité de notre activité. §4 : Durabilité Le projet a été élaboré pour être durable. Toutefois cette durabilité ne dépend pas uniquement de la qualité du management, mais aussi de la façon dont on a monté le projet, en tenant compte de son avenir à long terme. §5 : Viabilité et durabilité En tenant compte, non seulement des indicateurs de rentabilité : la VAN positive, le TRI au taux d’actualisation bancaire, mais aussi du marché libre de savon dans la zone d’étude, on peut affirmer que notre projet devra être viable et durable, et aura des impacts certains sur l’économie régionale de Vatovavy Fitovinagny. De plus, ce projet participera au plan de mise en application du développement établit par l’état et visant à la réduction de la pauvreté, à l’amélioration de la condition de vie de la population et à une croissance rapide et durable du pays. Section III. Les impacts de ce projet  Impact socio - économique Ce projet participera au développement de toute la région du Vatovavy Fitovinagny et améliorera les conditions de vie de la population locale .Il permettra aussi d’accroître la recette fiscale et cela aura un impact positif sur le Produit Intérieur Brut (PIB), et sur l’équilibre de la balance commerciale. La mise en place de cette unité de production créera de nouveaux emplois dans cette zone d’étude, et cela cadre bien avec la politique de l’état, visant la réduction du taux de chômage dans le pays.

99

CONCLUSION PARTIELLE Les résultats de l’étude issus de la troisième partie de ce projet nous conduisent à affirmer l'importance de ce projet, et l’opportunité de sa concrétisation, non seulement pour la zone d'implantation du projet, mais aussi pour le pays tout entier. Elle met en exergue le coût total des investissements de ce projet .C’est à dire, qu’il est nécessaire pour la réalisation de notre projet, il en est de même des comptes de gestion des produits et des charges de la société. Par ailleurs, nous avons procédé à l’étude de faisabilité financière qui montre les comptes de résultat prévisionnel, le bilan prévisionnel et le flux de trésorerie à chaque phase du projet. D’après les calculs qu’on a faits, le projet peut dégager des résultats bénéficiaires au début de l’exploitation. Cela signifie que ce projet est acceptable. Le dernier chapitre de la troisième partie a été axé sur l’évaluation du projet à partir des outils d’évaluation, et des critères d’évaluation. Il a aussi permis de mettre en évidence les impacts de ce projet.

100

CONCLUSION GÉNÉRALE Madagascar est considéré comme un pays riche en biodiversité mais il fait partie des pays pauvres et les plus endettés du monde. La nouvelle orientation de la politique gouvernementale à Madagascar vise principalement à l’amélioration de la condition de vie de la population. Pour ce faire, il a pour ambition d’éradiquer la pauvreté et le chômage, en favorisant la création de PME, PMI par les étudiants sortants de l’Université. Etant originaire de la Région Vatovavy Fitovinagny et à travers nos études, nous avons constaté que le climat de cette Région est favorable aux palmeraies. La preuve en est que les colons ont laissé de vastes étendues de palmeraie à Marofarihy. Nous estimons que l’exploitation rationnelle des palmiers en les transformant en produits industriels tels que l’huile et le savon serait un atout pour la Région et l’aiderait à être en phase avec la politique du gouvernement citée plus haut. A travers nos recherches portant sur le « Projet de création d’une entreprise de production de savon à base de palmier (cas de la commune rurale de Marofarihy, district de Manakara, Région Vatovavy Fitovinagny) », nous voulons participer à cette initiative qui consiste à donner un nouvel image des marques au pays, c'est-à-dire à le classer à la place qu’il mérite au niveau mondial, en particulier à l’amélioration de son indice de développement humain ( IDH) qui est encore en dessous de la moyenne mondiale. La Région de Vatovavy Fitovinagny ne possède pas encore d’usine de production de savon, c’est pourquoi nous avons pris comme lieu d’implantation de notre projet la Commune Rurale de Marofarihy. De plus c’est le district le plus peuplé de la Région, où le taux d’utilisation du savon est le plus faible.

L’étude du marché de ce projet nous permet de connaître le client potentiel de notre entreprise, ainsi que leur besoin en matière de savon. Le gens que nous avons enquêtés souhaitent que la qualité et le prix de savon que nous allons produire soit à leur portée et que soit produit soit disponible toute l’année.

L’évaluation financière de ce projet nous a permis de dire que c’est un projet rentable sur le plan commercial dont en moyenne 50,16% (supérieur à 10%) et financier de 77,64% , car les indicateurs de rentabilité le confirment non seulement la valeur Actuelle Nette (VAN) est

101

égale Ar 10 640 122, positive mais aussi le Taux de Rentabilité Interne (T.R.I.) est égale à 28%, qui est largement supérieur au taux bancaire (21%). En bref, c’est un projet rentable et viable qui mérite d’être réalisée

102

BIBLIOGRAPHIE

I. OUVRAGES  BOUQUEREL Fernand, , L’étude de marché au service des entreprises Edition : PUF; PARIS 1961 ,472 pages  CAUBERGS Lisette –La savonnerie artisanale et semi industrielle: ATOL ; PARIS 1985 128 pages COT=18219/EP (SQR)  CHANTILLON Charles A. - Les savons et les détergents Collection « Que sais –je n°980 »Edition: PUF ; PARIS. 1980-126 pages  CORNU Charles Les savons et les détergents Edition : PUF ; PARIS 1970, 125 pages  DONKOR Peter , Produire du savon Edition GRET, 1986, 112 pages  KOTLER Philip et DUBOIS Bernard, Marketing management, 10 e édition, FRANCE 2005,760 pages

II. SUPPORTS PEDAGOGIQUES  ANDRIAMBELOSON Patricia, cours Gestion des Ressources Humaines, 4 ème année Gestion, Université de Toamasina, 2008-2009.  ANDRIANTIANA Mohajy, cours d’environnement économique d’Entreprise, 3ème année Gestion, Université de Toamasina, 2007-2008.  MIHA Antoine de Padou, cours de révision comptable, 4 ème année Gestion, Université de Toamasina, 2008-2009.  RATOVOSON Seth, cours Management I, 3ème année Gestion, Université de Toamasina, 2007-2008.  RAVELOSON Vololonirina, cours de gestion budgétaire, 3ème année Gestion, Université de Toamasina, 2007-2008. III. MEMOIRES ET THESES  RAKOTOMALALA Haja : « Projet de création d’une entreprise de production d’huile essentiel dans le district de Manakara », Département Gestion-Université d’Antananarivo, 2005. 136 pages.  RAZAKAMAHEFA André Betsizaraina : « Projet de création d’une entreprise de production et de commercialisation de savon à base de jatropha curcas dans la commune

103

rurale d’Antanifotsy Région Vakinankaratra », Département Gestion-Université d’Antananarivo, 2008, 141 pages IV. AUTRES DOCUMENTS  Dictionnaire LAROUSSE-BORDAS, 1998  CENTRE TECHNIQUE DES RESSOURCES, comment faire du savon, Edition la pensée universelle, 1978, 978pages

104

ANNEXES

105

ANNEXE I

Graines germées de variété améliorée .L’objectif de la pépinière est d’obtenir à 8 mois des plants de 0,6 à1 m de hauteur, 18 à 22 cm de circonférence au collet ,7 ou 8 feuilles fonctionnelles. Une bonne pépinière doit fournir 90% de plants vigoureux. Préparation et mise en place Pour 1 ha de plantation, prévoir : 200 sacs en plastique noir de 15 ou 20/100 de mm d’épaisseur, de 40 cm de hauteur et 40 cm de largeur percés, sur le tiers inférieur, de 40 trous de 5mm de diamètre; 200 graines germées ; un terrain de 100 m2 pour recevoir les sacs. Un mois avant le semis, remplir les sacs avec du terreau tamisé sur le site de prélèvement. Le palmier à huile Elaeis guineensis est une plante arborescente cultivée pour l’huile de palme, extraite de la pulpe du fruit et pour l’huile de palmiste, extraite de l’amande. L’huile de palme est aujourd’hui le second corps gras d’origine végétale dans le monde après l’huile de soja. La production mondiale, de 29,5 millions de tonnes en 2005, est fournie pour 85% par l’Asie du Sud-Est (Malaisie et Indonésie) et pour 6 % seulement par l’Afrique. En Afrique de l’Ouest, la Côte d’Ivoire et le Nigeria sont les principaux producteurs. En Côte d’Ivoire, la production,276 000 tonnes en 2005, représente 1 % de la production mondiale. Grâce aux variétés améliorées et aux itinéraires techniques proposés par la recherche, le palmier à huile peut produire plus de 16 tonnes de régimes par hectare pendant 25 ans. Bien cultiver le palmier à huile en Côte d’Ivoire Introduction La recherche diffuse, sous forme de graines germées, de plantules ou de plants, cinq variétés hybrides (dura x pisifera). Ces variétés, tolérantes à la fusariose (en cas de replantation), sont faciles à récolter (vitesse de croissance de 40 à 45 au lieu de 55 centimètres par an). Le taux extraction de l’huile est de 23% et l’indice d’iode de 50 à 55. Le rendement moyen annuel est de 8 à 14 tonnes de régimes par hectare et le rendement potentiel de 16 à 20 tonnes de régimes par hectare avec 4 à 5 tonnes d’huile par hectare. Remarque : il est fortement déconseillé d’utiliser les graines provenant de palmiers en production pour créer de nouvelles parcelles car la production serait médiocre.

106

Fiche palmier n°1 Deux semaines avant le semis désinfecter le terreau avec, par sac, 0,5 à 1 litre d’un mélange d’eau de javel et d’eau (1 l d’eau de javel commerciale pour 10 l d’eau).Semer les graines germées dans les sacs :  en juillet pour planter l’année suivante à partir d’avril ;  en août pour planter l’année suivante en mai ;  en septembre pour planter l’année suivante en juin. Disposer les sacs selon un dispositif en triangle équilatéral (60 cm entre lignes, 70 cm entre les plants sur une ligne). La pépinière dure en moyenne 9 à 10 mois. Lorsque le matériel végétal est sous forme de plantule, le repiquage se fait de la même manière que le semis des graines germées. Bien cultiver le palmier à huile en Côte d’Ivoire La culture du palmier à huile nécessite une pluviométrie annuelle bien répartie et au moins égale à 1800mm, plus de 1800 heures d’ensoleillement par an et des températures comprises entre 28 et 34°C. Choix du terrain Choisir un sol profond et meuble : par exemple sables tertiaires avec un déficit hydrique inférieur à 350 mm ou sol hydro morphe (saturé en eau).Sur d’autres sols, le rendement risque d’être réduit. Préparation du terrain Défricher le sous-bois, abattre les arbres, brûler entre octobre et février. Semer la plante de couverture ( Pueraria ) à raison de10 kg par hectare entre février et avril. Piqueter, selon le dispositif en triangle équilatéral. Réaliser les trous (40 cm x 40 cm x 40 cm) entre mars et mai. Plantation Entretien de la pépinière Sarclage ♦ Manuel: enlever une fois par mois les adventices à l’intérieur des sacs et entre les sacs (à la daba ou au sarcloir.) ♦Chimique avec, par exemple, de l’amétryne (à raison de 3 kg matière active par hectare dans 300 l’eau (efficacité de 3 mois). Démariage à la fin du 4ème mois : enlever éventuellement avec précaution les plantules surnuméraires et les repiquer dans les sacs dont les graines germées n’ont pas levé ou dont les plantules sont mortes.

107

Arrosage 3 fois par semaine, à raison de :1 litre par plant pour les plants de 0 à 4 mois, 2 litres par plant pour les plants de 5 à 9 mois. Fertilisation : Les besoins de fertilisation varient en fonction de l’âge des plants Dispositif et densité de plantation La densité est de 143 arbres par hectare selon un dispositif en triangle équilatéral de 9 m Mise en place Planter en Mai - Juin, lorsque les pluies sont suffisamment installées. Couper le fond du sac, fendre le sac longitudinalement à la machette et placer le plant dans le trou de plantation. Mettre le plant verticalement, le collet au niveau du sol. Boucher le trou en commençant par la terre noire et tasser au fur et à mesure, ne pas butter. Bien cultiver le palmier à huile en Côte d’Ivoire La phase immature des palmiers dure, selon les conditions de sol et de climat, entre 2 et 4 années .La mise en récolte est prévue à 3 ans. Jeunes cultures Entretien des ronds et rabattage Faire un rond de 1,5 m de rayon autour de chaque palmier. Entretenir les ronds à l’aide d’une machette 4 fois par an. Rabattre la végétation entre les andains 3 à 4 fois par an. Fertilisation Les apports de fertilisant ont lieu en avril et en juillet. Plantations en rapport La phase productive du palmier dure de 20 à 30 ans. Pour exprimer son potentiel, la plantation doit être correctement fumée et entretenue. Entretien des ronds Trois fois par an, entretenir autour des palmiers un rond de 1,5 à 2 m de rayon. Entretien des interlignes Tous les 4 mois, faucher les graminées et les mauvaises herbes le plus bas possible. Elagage Tous les 9 mois, couper les feuilles basses en laissant 1 à 2 feuilles sous les derniers régimes. Traitement à la deltaméthrine (Décis 12,5EC par exemple) ou à la cyperméthrine (Cypercal 50EC par exemple) à raison de 50ml pour 1000 plants tous les 15 jours Temnoschoïtes Petites larves dans le bulbe Pépinière et jeunes cultures Traitement à la delthamétrine, Décis 12,5EC par exemple à raison de 50 ml pour 1000 plants tous les mois si dégâts importants. Coelaenomenodera Dessèchement des feuilles Adulte

108

Traitement à l’Evisect S ou au Cartap (Padan 4G par exemple) à raison de 1,3 ou 1,5 kg par hectare Hespérides Défoliation allant jusqu’à 100% Adulte Limacodides Défoliation allant jusqu’à 100% Adulte. Traitement au manèbe, par exemple Trimangol 80WP à raison de 25 mg pour 1000 plants tous les 15 jours Auteurs : Konan K.E., Koné B., Adon N.B., Diabaté S., Koutou A., Ballo K. Comité de validation : O. Tahouo, J.Z. Kéli, G.B. Déa, M.B. Béninga, A. Konan, G.O. Ochou Réalisation : Direction des programmes de recherche et de l’appui au développement - Direction des innovations et des systèmes d’information CNRA, 01 BP 1740 Abidjan 01 - Tél : 23 47 24 24 - E-mail : [email protected] décembre 2006. Activités après récolte Transporter les régimes vers l’huilerie le plus rapidement possible. Le délai entre la coupe et le traitement à l’usine ne doit pas excéder 48 heures. Passé ce délai, l’acidité se développe et la qualité de l’huile se dégrade. A l’huilerie de palme, la première opération permet de séparer les fruits de la rafle. Les taux d’extraction, par rapport au poids frais des régimes, sont : huile de palme : 20 à 23% ; huile de palmiste (amande) : 4 à 6%. L’huile de palme, riche en acide palmitique, est utilisée en grande partie pour l’alimentation. L’huile rouge, non raffinée, est un condiment apprécié en Afrique. Particulièrement riche en acide laurique, l’huile de palmiste a pour principal débouché la savonnerie car elle permet l’obtention de produits moussants. Techniques de récolte Récolter lorsqu’un fruit au moins se détache librement du régime et tombe. Récolter toutes les deux semaines. Technique de récolte : La récolte est manuelle. Elle se fait à l’aide d’outillages spécialisés : les ciseaux étroits ou larges, la machette ou les faucilles plus ou moins longues. La récolte des régimes hors de portée des faucilles est réalisée par un grimpeur qui monte au moyen d’une ceinture. Dans une plantation : palmiers atteints et non Palmier atteint de fusariose atteints de fusariose Plant en pépinière atteint de fusariose * L’usage de ce produit est réservé aux professionnels Maladies Symptômes Stades végétatifs Méthodes de lutte Anthracnose Taches brunes à bords arrondis Pépinière Eviter les

109 excès d’ombrage ou d’arrosage Blast Pourriture de la flèche et du cortex racinaire Pépinière. Traitement mensuel entre septembre et février avec, au choix : - aldicarbe* par exemple Témik 10G à raison de 2 g par plant - méthamidophos par exemple Tamaron 400SL - ométhoate, par exemple Folimat Cercosporiose - Petites taches brun-orange sur feuilles âgées, - Dessèchement des extrémités Pépinière Jeunes cultures Cultures adultes Traitement préventif mensuel en alternant les produits suivants : - Banko Plus à raison de 50 ml pour 1000 plants - manèbe (par exemple Trimangol 80WP à raison de 50 ml pour 1000 plants) Fusariose - Jaunissement puis dessèchement - Mort fréquente - Production faible à nulle Jeunes cultures en replantation cultures adultes Elimination des arbres malades Replantation avec un matériel tolérant

110

ANNEXE II

Conseils pour la plantation La plantation doit être effectuée de préférence entre le mois de Mars et le mois de Juin. En effet, il est préférable d'attendre que le sol ce soit un minimum réchauffé car la croissance des racines n'est active qu'en seul chaud. De plus les racines qui pourraient être détériorées lors de la plantation cicatrise très mal en sol froid ce qui peut alors favoriser certaines maladies... D'une manière général, la phase végétative intense démarre quand les températures nocturnes sont d'au moins de 14°C. C'est pour ces différentes raisons que la période idéale pour la plantation des palmiers se situe entre la fin du mois de Mars et le mois de Juin. Le palmier très vigoureux à cette période aura toutes les chances de réussir son installation et d'affronter plus tard le froid hivernal... - Si quelques palmes sont abîmées, ne pas hésiter à les couper afin de soulager la plante, - Le trou de plantation doit être équivalent à au moins deux fois la taille du conteneur actuel du palmier, - Il est conseillé d'incorporer un engrais de type fumier ou corne broyée. Ils sont à diffusion lente et agissent donc pendant plusieurs mois. Ces engrais doivent être placés au fond du trou de plantation puis recouvert de terre. Il ne faut surtout pas que les racines soient en contact avec les engrais sous peine de brûlure... - Une fois l'arbre placé dans le trou, reboucher avec du terreau et de la terre de jardin, - Bien arroser Pendant les deux premières années suivant la plantation, il faut continuer les arrosages durant la période estivale et faire régulièrement des apports d'engrais à dominance potassique.

111

ANNEXE III

LA PRODUCTION DE PALMISTES ET D’HUILE DE PALMISTES

Le palmiste est l’amande contenue dans le noyau du fruit du palmier. Elle contient un pourcentage important d’huile, qui peut être extraite de différentes manières. Dans les villages, il est courant de voir les femmes âgées se consacrer au concassage manuel des noix de palme pendant de longues heures. La productivité de ce travail est très faible : de 1,5 à 2 kg d’amandes par jour (Passelègue, 1927). Les femmes actives ne concassent manuellement les noix que lorsqu’il n’y a rien d’autre à faire. La plupart des noix de palmes en région kpèlè ne sont pas concassées : elles sont abandonnées en tas auprès du pressoir, et servent parfois de combustible pour allumer le feu sous les fûts pour la transformation de l’huile de palme. Les noix de palme ne sont que marginalement consommées par les porcs. La transformation en huile est réalisée en faisant frire les palmistes dans des marmites avec un peu d’huile de palmistes : à une certaine température, les palmistes exsudent leur huile. Avec ce système entièrement manuel, il faut 25 hj pour produire 35 litres d’huile, vendue à 1000 GNF par litre. La rémunération du travail est donc de l’ordre de 1400 GNF/hj (0,28€), ce qui est très faible. L’huile de palmiste est consommée à défaut d’huile de palme. En revanche, il existe des concasseurs mécaniques dans certains villages (Gbouo, Booué, par exemple). La production de palmistes est, dans ces villages, beaucoup plus systématique: lesfemmes se chargent régulièrement d’une bassine de palmistes sur la tête en revenant des champs, et font décortiquer un fût entier au bout de quelques jours (3500 GNF/fût). Le triage entre les palmistes et les débris de coque est alors effectué en plaçant les noix concassées dans un fût contenant un mélange d’eau et de latérite ; la séparation est basée sur la différence de densité entre les coques et les amandes : les coques tombent au fond et les amandes surnagent. Ce système de transformation mécanisée permet de concasser et de trier trois fûts de noix de palme en 10 jours et rapporte 45 000 GNF, soit 4 500 GNF/hj (0,90 €). Les palmistes sont en général vendus à des marchandes qui approvisionnent le grand centre de production d’huile de palmistes de Koulé ( infra ). Certaines femmes transforment elles mêmes les palmistes en huile, ce qui prend environ deux jours supplémentaires pour trois fûts et permet de produire 66 litres d’huile1. La rémunération de la journée de travail passe alors dans ce système à 5000 GNF/hj2 (1€).

112

A Koulé, village situé sur la route qui relie N’Zérékoré à Conakry, la production d’huile de palmiste est depuis 2000 une activité en pleine expansion. Un natif de Koulé s’est installé en 2000 avec 1 L’huile est vendue un peu moins cher dans les villages où il y a un concasseur car elle est plus abondante : son prix est en moyenne de 910 GNF/litre, contre 1000 GNF dans les autres villages.2 SOG 042 machine utilisée habituellement pour la production de pâte d’arachide (Photo 24). Il l’a employé pour la production d’huile de palmiste et toute une filière s’est rapidement organisée autour de cette activité. Il y a aujourd’hui près de 20 machines à Koulé et plus de 100 fûts d’huile de palmistes produits chaque semaine. L’huile produite à Koulé est plus blanche que celle des villages, car l’extraction combine la cuisson de l’amande et le pressage par la machine. Une deuxième cuisson de la pâte extraite dans l’eau permet d’extraire l’huile. Les propriétaires de machines, des femmes pour la plupart, font réaliser l’extraction à façon par d’autres femmes. Les conditions de travail sont particulièrement dures, puisqu’il faut porter les palmistes brûlantes jusqu’à la machine, puis faire de nouveau bouillir la pâte. Avec 600 kg de palmistes, payés 225 000 GNF rendu Koulé, ce système permet de produire 1 fut d’huile de palmiste (220 litres) vendu 340 000 GNF (68 €). Le bénéfice est partagé entre la femme qui extrait et la propriétaire de la machine3.

113

ANNEXE IV FICHE PROCESS

EXTRACTION HUILE BRUTE DE PALME

OPERATIONS EQUIPEMENTS BUTS PROCEDES MATIERES Pesage Pont-bascule Contrôle de poids et de la maturité Double-pesée Entrée des régimes/ sortie d’huile

Stérilisation Stérilisateur horizontal Freinage des réactions biochimiques Température Régimes Facilitation des opérations ultérieures (égrappage, pressage) Egrappage Egrappoir Séparation fruits-rafles Choc dans Tambour Régimes stérilisés

Malaxage Malaxeur Dépulpage Brassage Fruits

Pressage Presse à vis Extraction jus brut Par pression Magma

Séparation Centrifugeur Séparation huile- boues- eau- impureté Par centrifuguation Jus brut (FLOTTWEG)

Source : Savonnerie Tropicale, septembre 2010

114

EXTRACTION HUILE BRUTE DE PALMISTE OPERATIONS EQUIPEMENTS BUTS PROCEDES MATIERES Séchage Silo de 9m 3 Non adhérence des coques amardes Température Noix

Concassage Concasseur Décollement des amandes des noix Choc par lancée Noix séchées

Séparation Ecluse asperente Séparation amandes-coques Par aspiration d’air au moyen de Mélange concassée

la différence de la densité manuel

Triage Tapis roulant Enlèvement des impuretés Simple pesée Amandes+ impuretés

Pesage Balance de T Contrôle poids Par rotation Amandes

Pré-broyage Coprahoutter Facilitation du broyage Par rotation Amandes

Broyage Diskmill Facilitation des opérations ultérieures Température Amandes prebroyés

Cuisson Marmite cylindrique Optimisation de la séparation des Par pression Broyat 02 phases huiles-solides

Extraction Presse à vis Extraction huile brute Filtration Broyat

Filtration Filtre presse à toile Polissage de l’huile Filtration sous pression Mélange huile tourteau

Source : Savonnerie Tropicale, septembre 2010

115

116

LISTE DES ILLUSTRATIONS LISTE DES FIGURES Figure n° 1: Plante de palmier ...... 14 Figure n° 2: la carte de la Région Vatovavy Fitovinagny ...... 20 Figure n° 3: Savon de palmier en morceau ...... 33 Figure n° 4: Cliché d’une plantation du palmier ...... 44 Figure n° 5: graines de palmier ...... 47 Figure n° 6: fruit de palmier ...... 47 Figure n° 7: huile de palme ...... 48

LISTE DES GRAPHIQUES Graphique n° 3: Répartition de la part de marché……………………………………………30 Graphique n° 4: cycle de vie du projet………………………………………………………...31

LISTE DES SCHEMAS Schéma n° 1 : circuit Court ...... 35 Schéma n° 2: circuit Semi- Court ...... 35 Schéma n° 3: circuit long ...... 36 Schéma n° 4: Stratégie PUSH ...... 38 Schéma n° 5: Stratégie PULL ...... 38 Schéma n° 6 : Le processus de fabrication de savon du palmier ...... 49 Schéma n° 7 : Processus de recrutement du personnel ...... 56 Schéma n° 8 : Organigramme de l'entreprise SPSM ...... 59 Schéma n° 9: Etude pratique du chronogramme ...... 60 Schéma n° 10: Le chronogramme envisagé ...... 61

LISTE DES TABLEAUX Tableau n° I: Promoteurs et associés ...... 16 Tableau n° II: Répartition de parts sociales des promoteurs ...... 16 Tableau n° III : Motivation d’achat ...... 25 Tableau n° IV: Fréquence d’achat de savon ...... 26

117

Tableau n° V : Mode d’achat de savon ...... 26 Tableau n° VI : Prix psychologique ...... 27 Tableau n° VII : Choix du mode de conditionnement ...... 27 Tableau n° VIII : Pourcentage sur le lieu d’achat des consommateurs ...... 27 Tableau n° IX : Résultat d’analyse de la concurrence...... 29 Tableau n° X : Répartition de la part de marché ...... 30 Tableau n° XI : Cycle de vie du projet ...... 31 Tableau n° XII : Forces et faiblesses de ce produit ...... 31 Tableau n° XIII : Quantité de graines produites par l’entreprise ...... 47 Tableau n° XIV : Production d’huile par l’entreprise ...... 48 Tableau n° XV : Les ressources humaines pour la plantation ...... 50 Tableau n° XVI : Les ressources humaines pour l’extraction d’huile de palme ...... 51 Tableau n° XVII : Les ressources humaines pour le volet extraction d’huile de palmiste ...... 51 Tableau n° XVIII : Les Matériels de production ...... 52 Tableau n° XIX : Les Matériels industriels ...... 52 Tableau n° XX : Matériels et mobiliers de bureau ...... 53 Tableau n° XXI : Matériels de transports ...... 53 Tableau n° XXII : Profil du personnel ...... 57 Tableau n° XXIII : Etude théorique du chronogramme ...... 60 Tableau n° XXIV : Terrain ...... 65 Tableau n° XXV : Matériels de la production ...... 66 Tableau n° XXVI : Matériels de l'extraction ...... 67 Tableau n° XXVII : Mobilier de bureau ...... 67 Tableau n° XXVIII : Matériels de bureau ...... 68 Tableau n° XXIX : Matériels informatiques ...... 68 Tableau n° XXX : Matériels de transports ...... 69 Tableau n° XXXI : Montant des investissements (en Ariary) ...... 69 Tableau n° XXXII : Amortissements des immobilisations de cinq années(en Ariary) ...... 70 Tableau n° XXXIII : Budget de trésorerie (En millier d'Ariary) ...... 72 Tableau n° XXXIV : Plan de financement ...... 73 Tableau n° XXXV : Bilan d'ouverture (en Ariary) ...... 74 Tableau n° XXXVI : Remboursement des dettes (En Ariary) ...... 75 Tableau n° XXXVII : Production (en Ariary)...... 76 Tableau n° XXXVIII : Les chiffres d'affaires (en Ariary) ...... 76

118

Tableau n° XXXIX : Récapitulation des achats des matières agricoles ...... 78 Tableau n° XL : Récapitulation des matières de l'extraction ...... Erreur ! Signet non défini. Tableau n° XLI : Les charges salariales(en Ariary) ...... 80 Tableau n° XLII : Les charges d'exploitation (en Ar) ...... 81 Tableau n° XLIII : compte de résultat par nature (en Ariary) ...... 83 Tableau n° XLIV : Bilan prévisionnel de la troisième année(en Ariary) ...... 84 Tableau n° XLV : Bilan prévisionnel de la quatrième année (en Ariary) ...... 85 Tableau n° XLVI : Bilan prévisionnel de la cinquième année (en Ariary) ...... 86 Tableau n° XLVII: Bilan prévisionnel de la sixième année (en Ariary) ...... 87 Tableau n° XLVIII : Bilan prévisionnel de la septième année(en Ariary) ...... 88 Tableau n° XLIX: Flux de trésorerie (méthode directe) (en Ariary) ...... 89 Tableau n° L: Marge brute d'autofinancement (en Ariary) ...... 91 Tableau n° LI: Cash flow nets actualisés (en Ariary) ...... 91 Tableau n° LII: Présentation du calcul de la DRCI (en Ariary) : ...... 92 Tableau n° LIII: Cash flow net de détermination de TRI (en Ariary) ...... 93 Tableau n° LIV: Seuil de rentabilité (en Ariary)...... 95 Tableau n° LV: Rentabilité commerciale (en Ariary) ...... 96 Tableau n° LVI: Capacité d'autofinancement (en Ariary) ...... 96 Tableau n° LVII: Capacité de remboursement (en Ariary) ...... 97 Tableau n° LVIII: Rentabilité financière (en Ariary)...... 97 Tableau n° LIX: Rentabilité générale (en Ariary) ...... 98

119

TABLE DES MATIÈRES SOMMAIRE ...... 3 REMERCIEMENTS ...... 4 GLOSSAIRE...... 5 LISTE DES ABREVIATIONS, SIGLES, ACRONYMES ...... 6 INTRODUCTION GÉNÉRALE ...... 8 PARTIE I –IDENTIFICATION DU PROJET ...... 10

Chapitre I- Présentation du projet ...... 12 Section I :Cadre général du projet...... 12 §1 : Historique du projet ...... 12 A. Historique du savon ...... 12 B. Vertu du savon ...... 13 C. Utilisation du savon comme Agent détergent ...... 13 §2 : Information générale sur le palmier ...... 13 A. Historique du palmier ...... 13 B. Caractéristique du palmier ...... 13 §3 : Présentation de l’entreprise ...... 15 A. Dénomination de la société ...... 15 B. Raison sociale ...... 15 C. Siège social ...... 15 D. Forme juridique ...... 15 E. Promoteurs ...... 16 F. Parts sociales des promoteurs et associés ...... 16 Section II : Caractéristiques du projet ...... 17 §1 : Les objectifs du projet ...... 17 A. Objectif global ...... 17 B. Objectif spécifique ...... 17 C. Objectifs opérationnels ...... 17 a) Terrain d’implantation ...... 17 b) Terrain cultivable ...... 17 c) Plantation ...... 17 §2 : Intérêt du projet (de la production) ...... 18 §3 Résultats attendus ...... 18 §4 : Environnement du projet ...... 18 A. Environnement économique ...... 18

120

B. Environnement social ...... 18 C. Environnement politique ...... 19 D. Environnement écologique ...... 19 Section III: Présentation générale de la commune rural de Marofarihy………………19 §1 : Situation géographique ...... 19 A. Localisation ...... 19 B. La carte de la Région Vatovavy Fitovinagny ...... 19 C. Relief ...... 21 D. Climat ...... 21 §2 : Situation socio-économique de la Commune ...... 21 §3 : Choix du site du projet avec justification de ce choix ...... 21

Chapitre II- Étude du marché et aspect marketing ...... 23 Section I – Étude de marché ...... 23 §1 : Description du marché ...... 23 A. Généralité sur le marché ...... 23 B. Objectif de l’étude de marché ...... 23 C. Caractéristiques du marché ...... 23 §2 : Analyse du marché ...... 24 A. Analyse de la demande ...... 24 a) Approche méthodologique ...... 24 b) Enquête ...... 24 c) Résultat de l’enquête...... 24 d) Demande Locale ...... 27 e) Demande Potentielle ...... 28 B. Analyse de l’offre et de la concurrence ...... 28 a) Etude de la concurrence ...... 28 b) Etude de la part de marché ...... 29 c) Cycle de vie du projet ...... 31 d) Positionnement du produit ...... 31 Section II : Les politiques marketings ...... 32 §1 : La politique de produit ...... 32 A. Le conditionnement de savon ...... 32 B. Les aspects qualitatifs ...... 32 a) La norme ...... 32

121

b) La qualité ...... 33 c) L’emballage ...... 33 §2 : Politique de prix ...... 34 A. Méthode de calcul du prix à partir du coût de revient ...... 34 B. Méthode de calcul de prix à partir de l’observation de la concurrence ...... 34 C. Méthode de calcul de prix à partir du positionnement du produit ou cycle de vie… ...... 34 §3 : Politique de distribution ...... 35 A. Circuit court ...... 35 B. Le circuit semi-court ...... 35 C. Circuit long ...... 35 §4 : Politique de communication et de promotion ...... 36 A. Politique de communication : ...... 36 B. Politique de promotion ...... 37 Section III : Stratégies marketing ...... 37 §1 : Stratégie PUSH ...... 37 §2 : Stratégie PULL ...... 38

PARTIE II : CONDUITE DE PROJET ...... 40

CHAPITRE I : Techniques de production ...... 42 Section I : Activités de l’entreprise ...... ………………………...42 § 1: La plantation du palmier ...... 42 A. La mise en place de la pépinière ...... 42 a) La préparation du terreau ...... 42 b) Le remplissage des pots ...... 42 c) Le semis des graines ...... 43 d) La préparation de la pépinière ...... 43 B. L’installation de la plantation ...... 43 a) Le repérage ...... 43 b) Le perçage ...... 43 c) La fertilisation ...... 43 d) Le repiquage des jeunes plantes ...... 43 C. L’entretien de la plantation ...... 44 a) L’entretien du sol ...... 44 b) L’entretien des plantes ...... 44

122

c) La gestion de l’eau ...... 44 § 2: L’extraction d’huile brute de palme ...... 44 A. Le pesage ...... 45 B. La stérilisation ...... 45 C. L’égrappage ...... 45 D. Le malaxage ...... 45 E. Le pressage ...... 45 F. La séparation ...... 45 §3: L’extraction d’huile brute de palmiste ...... 45 A. Le séchage ...... 45 B. Le concassage ...... 46 C. La séparation ...... 46 D. Le triage ...... 46 E. Le pesage ...... 46 F. Le pré-broyage et le broyage ...... 46 G. La cuisson ...... 46 H. L’extraction ...... 46 I. La filtration ...... 46 Section II : La production et le processus ...... 46 §1 : La production ...... 46 A. La graine ...... 46 B. L’huile ...... 47 §2 : Le processus de la production ...... 48 Section III : Les moyens mis à la disposition de l’entreprise ...... 50 §1 : Les moyens humains ...... 50 A. Ressources humaines pour le volet plantation ...... 50 B. Ressources humaines pour le volet d’extraction d’huile de palme ...... 51 C. Ressources humaines pour le volet d’extraction d’huile de palmiste ...... 51 §2 : Les moyens matériels ...... 52 A. Matériels de production ...... 52 B. Matériels industriels ...... 52 C. Matériels et mobiliers de bureau ...... 53 D. Matériels de transports ...... 53

123

CHAPITRE II : ETUDE ORGANISATIONNELLE ...... 54 SectionI : Politique de Recrutement ...... 54 Section II : Attribution et profil du personnel ...... 56 Section III : Chronogramme ...... 60 §1 : Etude de chronogramme ...... 60 §2 Le chronogramme envisagé ...... 61

PARTIE III-ETUDE FINANCIERE DU PROJET ...... 62

CHAPITRE I : NATURE ET MONTANT DES INVESTISSEMENTS ...... 65 Section I : Nature des investissements ...... 65 §1 : Les Immobilisations ...... 65 A. Les immobilisations incorporelles ...... 65 a) Les frais de développement ...... 65 B. Les immobilisations corporelles ...... 65 a) Le terrain ...... 65 b) Les constructions ...... 66 c) Coûts des matériels et équipements d’exploitation ...... 66 §2 : Coûts des investissements ...... 69 §3 : Amortissements des immobilisations ...... 70 Section II : Fonds de roulement initial et les comptes de gestion ...... 71 §1 : Fonds de Roulement Initial (FRI) ...... 71 A. Budget de trésorerie ...... Erreur ! Signet non défini. B. Le plan de financement ...... 73 C. Bilan d'ouverture ...... 74 D. Le remboursement d’emprunt ...... 75 §2 : Les comptes de gestion ...... 75 A. Les comptes des produits ...... 76 B. Les comptes des charges ...... 76 a) Achat des matières premières ...... 76 b) Achats non stockés ...... 79 c) Les services extérieurs ...... 79 d) Prime d’assurance ...... 79 e) Autres services extérieurs ...... 79 f) Charges salariales ...... 80 g) Les charges d’exploitation ...... 81 Section III : Les états financiers prévisionnels ...... 83

124

§1 : Comptes de résultat prévisionnel ...... 83 A. Comptes de résultat par nature ...... 83 B. Bilan prévisionnel ...... 84 a) Flux de trésorerie ...... 89 CHAPITRE II : LES INDICATEURS DE RENTABILITE ET L'EVALUATION DU PROJET ...... 91 Section I : Les outils d’évaluation de ce projet ...... 91 §1 : Valeur Actualisée Net (VAN) ...... 91 A. Définition ...... 91 B. Formule ...... 91 §2 : L’indice de profitabilité ...... 92 §3 : Délai de récupération des capitaux investis (DRCI) ...... 92 §4 : Taux de rentabilité interne (TRI) ...... 93 §5 : Le seuil de rentabilité ...... 94 §6 : Les Ratios ...... 96 A. Rentabilité Commerciale ...... 96 B. Capacité d’autofinancement (CAF) ...... 96 C. Capacité de remboursement ...... 97 D. Rentabilité Financière : ...... 97 E. Rentabilité Générale : ...... 97 Section II : Les critères d’évaluation du projet ...... 98 §1 : La pertinence ...... 98 §2 : L’efficacité ...... 99 §3 : Efficience ...... 99 §4 : Durabilité ...... 99 §5 : Viabilité et durabilité ...... 99 Section III : Impacts de ce projet ...... 99 CONCLUSION GENERALE ...... 101 BIBLIOGRAPHIE ...... 103 ANNEXES ...... 105 LISTE DES ILLUSTRATIONS ...... 1177

125