UNIVERZITA KARLOVA V PRAZE FAKULTA TĚLESNÉ VÝCHOVY A SPORTU Katedra managementu sportu

Organizační struktura HC Sparta Praha Bakalářská práce

Vedoucí bakalářské práce: Vypracovala:

Mgr. Josef Voráček Veronika Pázlerová

Praha, 2016

Prohlašuji, že jsem závěrečnou bakalářskou práci zpracovala samostatně a že jsem uvedla všechny použité informační zdroje a literaturu. Tato práce ani její podstatná část nebyla předložena k získání jiného nebo stejného akademického titulu.

V Praze, dne 16. 8. 2016

......

Veronika Pázlerová

Evidenční list

Souhlasím se zapůjčením své bakalářské práce ke studijním účelům. Uživatel svým podpisem stvrzuje, že tuto bakalářskou práci použil ke studiu a prohlašuje, že ji uvede mezi použitými prameny.

Jméno a příjmení: Fakulta / katedra: Datum vypůjčení: Podpis:

______

Poděkování

Ráda bych poděkovala své mamince za veškerou podporu při mém studiu i psaní této práce. Zvláštní poděkování patří mému vedoucímu Mgr. Josefu Voráčkovi za jeho odborné vedení a přátelské jednání. Velice ráda bych také poděkovala za velikou trpělivost celé katedře Managementu TVS při mém studiu na Univerzitě Karlově.

Abstrakt

Název: Organizační struktura HC Sparta Praha

Cíle: Cílem této bakalářské práce je na základě analýzy organizační struktury HC Sparta Praha zhodnotit její jednotlivé části s následným představením návrhů k její změně.

Metody: K vytvoření bakalářské práce byl použit kvalitativní výzkum, ze kterého byla využita deskriptivní případová studie. Dále byly užity základní metody získávání dat jako pozorování, analýza textů a dokumentů, interview, video a audio záznamy.

Výsledky: Analýza organizace nám představuje jednotlivá oddělení v klubu a jejich činnosti, ale i náplň práce jednotlivých zaměstnanců a vrcholných manažerů. Výsledkem je, že organizační struktura HC Sparta Praha se v českém hokejovém prostředí řadí mezi nejpropracovanější. Přispívá k tomu i to, že tým patří do Sportovního Holdingu Praha a.s., který sdružuje několik sportovních týmů, a tím se jedná o ojedinělý projekt. Na závěr práce bylo navrženo, opětovné vytvoření pozice generálního manažera, osamostatnění finančního úseku a vybudování zcela nového útvaru organizační struktury, zaměřeného na charitativní činnost.

Klíčová slova: analýza, organizování, organizační struktura, lední hokej, návrhy

Abstract

Title: Organizational structure of HC Sparta Praha

Objectives: The aim of this bachelor thesis is based on an analysis of the organizational structure of czech ice hockey team HC Sparta Praha and to evaluate its individual parts and afterwards introduce suggestions to change it.

Methods: To create the bachelors thesis was used qualitative research, from which it was used descriptive case study. Furthermore basic methods were used data acquisition as an observation, analysis of texts and documents, interviews, and video and audio recordings.

Results: An analysis of the Organization presents us with different cactivities as well as activities of individual employees and senior managers. The result is that the organizational structure of HC Sparta Praha in the Czech hockey environment ranks among the most sophisticated, it contributes to the fact that the team belongs to Sportovni Holding Praha a. s., which brings together several sports teams and is a unique project. In conclusion, it was proposed to create the position of general manager, empower the financial sector and build a completely new part of the organizational structure, which is a department focused on charity work.

Keywords: analysis, organization, organizational structure, ice hockey, suggestions

OBSAH

1 Úvod ...... 9

2 Cíl a úkoly práce ...... 10

2.1 Cíl práce ...... 10

2.2 Úkoly práce ...... 10

3 Teoretická východiska ...... 11

3.1 Organizování ...... 11

3.1.1 Základní principy procesu organizování ...... 13

3.1.2 Proces organizování ...... 14

3.2 Organizace ...... 15

3.3 Organizační struktura ...... 17

3.3.1 Typy organizačních struktur ...... 19

3.4 Rozpětí řízení ...... 30

3.5 Dimenze organizační struktury ...... 33

3.6 Organizování ve sportu ...... 35

3.6.1 Organizační struktura sportovních klubů ...... 38

3.7 Sportovní organizace ...... 41

4 Metodika práce ...... 50

4.1 Kvalitativní výzkum ...... 50

4.2 Případová studie ...... 51

4.3 Metody získávání dat ...... 53

4.3.1 Pozorování ...... 53

4.3.2 Analýza textů a dokumentů ...... 54

4.3.3 Interview ...... 55

4.3.4 Video a audio záznamy ...... 55

5 Analýza HC Sparta Praha ...... 57

5.1 Informace o klubu ...... 57

5.2 Management ...... 60

5.3 Historie ...... 62

5.4 Sportovní hala ...... 67

5.5 Organizační struktura HC Sparta Praha ...... 69

5.5.1 Představenstvo ...... 70

5.5.2 Sportovní úsek ...... 73

5.5.3 Personální manažerka ...... 75

5.5.4 Obchod a reklama ...... 76

5.5.5 Sekretariát ...... 79

5.5.6 Marketing ...... 80

5.5.7 Ticketing ...... 83

5.5.8 Produkce ...... 84

5.5.9 Komunikace ...... 85

5.5.10 Provoz ...... 90

5.5.11 Merchandising ...... 91

5.5.12 Občanské sdružení HC Sparta Praha ...... 92

6 Shrnutí výsledků analýzy ...... 94

7 Možné návrhy řešení ...... 98

8 Závěr ...... 101

SEZNAM POUŽITÝCH ZDROJŮ ...... 103

SEZNAM PŘÍLOH ...... 108

1 Úvod

Lední hokej patří mezi nejrychlejší sporty na světě. Je to týmový sport, který se hraje na ledě. Základy získal již ve starověku koncem 19. století v Kanadě. Takže za kolébku světového hokeje je považována Kanada. První zápas vůbec, který byl zaznamenán, se odehrál dne 3. března 1875 v Montrealu na Victoria Skating Ring. Pravidla ledního hokeje byla vytvořena rovněž v kanadském Montrealu roku 1878.

Vznik českého hokeje se datuje k 19. listopadu roku 1908, kdy byl založen Český svaz Hockeyový. Hokej té doby měl málo společného s dnešním hokejem, na který jsme zvyklí. Hrál se hokej s míčkem zvaný bandy. Pravý kanadský styl hokeje se u nás objevil o pár let později, kdy se díky tehdejším hráčům započala psát hokejová tradice pro příští generace. Hokej od svých počátků až do současnosti prošel neskutečným vývojem. Oživil společenský život a v lidech také probudil národní hrdost a vlastenectví.

Hokej je druhý nejpopulárnější sport v ČR, který přináší vzrušující hru, nezapomenutelné a jedinečné okamžiky, radost, smutek, ale hlavně také velký adrenalin, nejen samotným hráčům, nýbrž také i fanouškům. V současné době už hokej, ale i kterýkoliv jiný sport není pouze jen o konkrétním sportu, sportovní záležitosti, ale především jde o prosperitu klubu z ekonomického hlediska. Měřítkem úspěchu nejsou pouze kladné sportovní výsledky, ale také zisk vykázaný za uplynulou sezónu. Z klubů byly vytvořeny obchodní společnosti, které vede manažer a tým jeho spolupracovníků. Jejich úkolem je zajistit dostatek finančních prostředků, do kterých patří i příjmy ze vstupného, které jsou nedílnou součástí pro zabezpečení dostatečného počtu hráčů adekvátních kvalit, díky nimž lze zajistit bezproblémovou sezónu s cílem týmového úspěchu. Je velice těžké najít hráče, kteří by byli schopni vzít na sebe odpovědnost, jelikož nároky na ně každým rokem stoupají. Důležitou a nedílnou součástí je i kvalita zázemí nejenom pro hráče, ale i pro fanoušky, kteří na utkání se svými rodinami vyráží. Toto vše obnáší velké úsilí manažerů zajistit bezproblémový chod týmu.

Jelikož se doba vyvíjí, je potřeba, po vzoru západu, neustále upravovat organizační složky. Hokejový klub již není brán jen jako malý spolek přátel za účelem využití volného času, ale jako obchodní společnost, jejíž efektivní chod a vše s ní spojené souvisí s jejím úspěchem, a to nejenom na poli sportovním. Sportovní kluby si stanovují jak podnikatelské cíle, tak cíle sportovní, které jsou pro ně prioritou.

9

2 Cíl a úkoly práce

Tato kapitola určuje základní cíle a úkoly práce.

2.1 Cíl práce

Hlavním cílem mé bakalářské práce je za pomoci dostupných a získaných informací charakterizovat a zhodnotit části organizační struktury, vrcholný management hokejového klubu HC Sparta Praha a. s. a následně navrhnout inovační změny ve struktuře.

2.2 Úkoly práce

- analýza organizační struktury HC Sparta Praha - návrhy a doporučení na úpravu organizační struktury

10

3 Teoretická východiska

3.1 Organizování

Podle Vebera (2009, s. 218) je organizování cílevědomá činnost, jejímž konečným cílem je uspořádat prvky v systému, jejich aktivity, zajistit koordinaci, kontrolu tak, aby přispěly v maximální míře k dosažení stanovených systémů.

Organizování je manažerskou činností, která bezprostředně navazuje na plánovací činnosti organizace. Vede také k zavedení určitého řádu v organizovaném objektu. Podstatou organizování je vytváření skupin pracovníků, tj. oddělení, útvarů, týmů apod. pověřených plněním určitých plánovaných úkolů. Vnějším projevem organizování je organizace a vně organizace jsou vytvářeny důležité pracovní a komunikační vazby mezi pracovníky, odděleními, útvary, týmy a toto uspořádání nazýváme organizační strukturou.

Obsahová náplň organizování je v managementu obvykle založena na zvládnutí řetězce návazných dílčích procesů:

 Stanovení a uspořádání činností – jsou nezbytně nutné pro řízení celého celku.

 Stanovení a zajištění racionální dělby práce – důležité pro vymezení činností a jejich provádění, přičemž se využívá výhody specializace i profesní a kvalifikační úrovně lidí.

 Seskupení dříve vymezených činností – pro sladění řízení, odpovídání potřebě a hospodárného provádění, vedoucí k dosažení stanovených dílčích cílů.

 Stanovení a delegace úloh lidí – zejména pak vedoucích pracovníků, jež zabezpečují svými pravomocemi a zodpovědností plnění sdružených činností.

 Koordinace lidí, zdrojů a prováděných činností – v prostoru a čase tak, aby to odpovídalo hospodárné realizaci plánovaných cílů. (Čáslavová, 2009, s. 58)

Chápat organizování lze i jako určování činností lidí ve smyslu dělby práce k dosažení vytýčených cílů. V tomto případě je hodně důležité specifikovat práce způsobem umožňující provádění správných úkolů ve správný čas. Hlavní podmínkou, která vede k dosažení koordinovaného úsilí všech pracovníků je správné členění a

11

rozdělení. Mezi její výhody můžeme řadit rychlou náhradu pracovníka, vysokou specializaci pracovníka, dosažení vysoké zručnosti, která souvisí s vyšší jakostí.

Součástí organizování je také tzv. Delegování pravomocí. Delegování pravomocí znamená přenášení úkolů, kompetencí a odpovědnosti na nižší úrovně podnikového řízení. Vrcholný management si přisvojuje jen rozhodnutí na strategické úrovni, rozhodování na taktické a operativní úrovni se předává na pozice nižší. Mezi tři hlavní významy delegování patří – zplnomocnění, poselství a spolupráci. Delegování je základní podstatou či přímo filosofií managementu v duchu teze: „Manažer dosahuje svých cílů prostřednictvím druhých lidí.“ (Cipro, 2009, s. 12)

V širším pojetí je delegování chápáno jako nástroj motivování a rozvíjení pracovníků, které je založeno na kvalitní formě komunikace manažera s podřízenými či kolegy. Pro úspěch procesu delegování je podmínkou osobnostní struktura manažera.

Výhody delegování jsou znatelné na obou stranách - pro manažera tj.:

- úspora času pro výkon důležitějších činností,

- redukci jeho pracovní zátěže,

- lepší celková kontrola,

- zkvalitnění manažerské kompetence,

- vyšší motivace zaměstnanců,

- možnost měření výkonu zaměstnance.

Výhody na straně zaměstnance tj.:

- možnost osobního a profesního růstu a rozvoje,

- zvýšení uspokojení,

- motivace a iniciativy z práce,

- ukázat své schopnosti a potenciál,

- rozvoj kompetencí,

- možnost ovlivňovat věci a vyšší odměny podle výkonu a výsledků práce. (podnikator.cz – online, 2016)

12

Naopak nevýhody jsou – pro manažera:

- problém s plánováním činností,

- nejistota a obava ze ztráty autority,

- kontroly,

- neschopnost nechat dělat zaměstnance chyby,

- nedůvěra ve schopnosti pracovníků,

- pocit nenahraditelnosti.

Bariérou na straně zaměstnanců je:

- obava, z kritizování nebo případného trestu, při chybování,

- odmítání změn,

- strach z další odpovědnosti,

- nedostatečná sebedůvěra. (Maxa, 2011, s. 71)

3.1.1 Základní principy procesu organizování

Organizování vychází ze tří základních principů:

 dělba práce,

 pracovní specializace,

 koordinace.

 Dělba práce – každý úkol dle rozsahu, pojetí skladby je proveditelný skupinami pracovníků (týmy, odděleními).

 Pracovní specializace – konkrétní úkol je zabezpečován transformačním místem organizace, pracovníkem tj. nositelem pracovního úkolu nebo skupinou pracovníků dle principu pracovní specializace.

 Koordinace – zajišťuje manažer tak, aby používání dělby práce a následné pracovní specializace bylo úspěšné při plnění podnikových cílů jako celku; to vyžaduje, aby cíle pracovníků transformačních míst byly kompatibilní s cíli organizace. 13

Výše uvedené tři principy organizování jsou v různých firmách zcela odlišně využívány při tvoření organizačních struktur.

Dle míry a způsobu užití vznikly různé typy organizačních struktur. Historie vývoje managementu způsobila, že v současné době můžeme sledovat využívání tří základních typů organizačních struktur: funkční, předmětové a maticové. (Maxa, 2011, s. 187- 188)

3.1.2 Proces organizování

Podle M. Armstronga (2007, s. 271) lze charakterizovat proces organizování jako: „Vytváření, rozvoj a udržování systému koordinovaných činností, v němž jedinci a skupiny lidí kooperují v zájmu společně pochopených a dohodnutých cílů.“

Proces organizování lze chápat jako vytváření, či přetváření celkové struktury, ale nejčastěji se jedná o organizaci jednotlivých funkcí a činností, tj. vztahy mezi nimi.

Požadavky, které jsou kladeny na proces organizování a tomu odpovídající tvorbu struktur a měly by být splněny, shrnuje dodnes platný názor amerického odborníka Ernesta Daleho (1969, s. 30), označovaný jako OSCAR. Jedná se o zkratku vytvořenou z počátečních písmen základních požadavků, které mají být procesem organizování a jeho organizačními strukturami zajištěny. (Vodáček, Vodáčková, 2006, s. 91)

Zkratka řetězce:

• O – objectives (cíle) – stanovení cílů jednotlivců, kolektivů včetně zvoleného postupu jeho dosažení.

• S – specialization (specializace) – procesy racionální dělby práce a provádění potřebných činností.

• C – coordination (koordinace) – sladění a realizace dílčích procesů dělby práce v prostoru a čase.

• A – authority (pravomoc) – řád, disciplínu a způsob provádění dílčích procesů usnadňuje vymezení pravomoci a zodpovědnosti lidí.

• R – responsibility (zodpovědnost) – povinnosti dílčích specializovaných strukturálních jednotek.

14

Američtí autoři H. Koontz a H. Weihrich (1993, s. 235) pro změnu chápou organizování jako:

- identifikaci a klasifikaci požadovaných činností,

- stanovení a zajištění racionální dělby práce,

- seskupování činností potřebných pro dosažení stanovených cílů,

- přiřazení manažera ke skupině činnosti s pravomocí potřebnou k dozoru nad nimi,

- zabezpečení horizontální a vertikální koordinace lidí, zdrojů a prováděných činností.

Obrázek č. 1: Proces organizování

Zdroj: Koontz, Weihrich (1993, s. 59)

3.2 Organizace

Pojem „organizace“ má více významů, např.:

. instituce – jako objekt (podnik, sdružení), kde základními prvky jsou lidé,

. vlastnost instituce - jedná se o stupeň, resp. míru organizovanosti,

. aktivita (činnost) – vyjadřuje proces organizování,

15

. uspořádání – organizační struktura podniku. (Šajdlerová, Konečný, 2007, s. 119)

Organizace je vlastně organizovaná formální skupina lidí vytvořena za účelem, kdy dosáhne správným řízeným způsobem jednání kolektivních cílů.

Kolektivní cíle zdůrazňují sdílené záměry členů, kteří jsou jich společně schopni dosáhnout efektivněji, než kdyby jednali samostatně.

Základní pojetí organizace lze definovat jako dobrovolné sdružení lidí, jehož cílem je naplnit určitý účel. (Robbins, Coulter, 2004, s. 33)

Pojem organizace je vykládán nejrůznějšími způsoby a je velmi mnohotvárný. Je možno na ni pohlížet buď jako na komunikační prostředek, který řeší problémy, nebo jako na prostředek, který umožňuje rozhodování. Na organizaci je také pohlíženo jako na sociální systémy i jako na systémy, které z hlediska kybernetiky zahrnují skupiny vzájemně působících proměnlivých veličin. Organizace je složena z lidí, kteří ke své práci používají nejrůznější technologie a množství informací. Základními organizačními komponenty tedy jsou: lidé, práce, technologie a informace. Tyto komponenty musíme propojit organizačním řádem tak, aby do sebe co nejlépe zapadaly, a nevznikaly tak konflikty v organizacích. (Dědina, 1996)

Organizace jsou prostředkem pro dosažení cílů. Dokladem toho je i původ slova organizace, které má své kořeny v řeckém organon, tzn. nástroj nebo instrument. Byla chápána jako uzavřený systém bez vztahů k vnějšímu prostředí. Z tohoto pojetí vyplývá i vymezení struktury mechanismu a procesu fungování organizace a pojetí člověka v organizaci. Jednotlivec je chápán jako individuální izolovaný prvek, jako „ekonomická bytost“, pro jejíž řízení lze vystačit se starými zásadami „cukru a biče“. (Tichá, Hron, 2007, s. 5)

„Organizace je skupina lidí složená ze specialistů, kteří společně pracují na společném úkolu. Je vytvořena účelově, je vždy specializována, je definována svým úkolem.“ (Drucker, 1993)

Henry Mintzberg (1980) svůj model organizace „Mintzbergův model organizace“ rozdělil na tyto základní části: (managementmania.com – online, 2016)

 Ideologie - sdílené hodnoty, vize a kultura.

 Strategický vrchol - vrcholový management stanovující strategii a cíle.

16

 Střední úroveň - střední management zajišťující komunikování nahoru a dolů a vztahy s dodavateli a zákazníky.

 Technostruktura - odborníci odpovědní za vývoj, inovace, výrobu, marketing.

 Podpůrné síly - odborníci odpovědní za lidské zdroje, finance, znalosti, majetek.

 Operační jádro – zajišťuje výrobu a provoz.

Obrázek č. 2: Mintzbergův model organizace

Zdroj: managementmania.com – online (2016)

Každá organizace má různě vyvinuté a akcentované jednotlivé části.

3.3 Organizační struktura

Organizační struktura je hierarchické uspořádání vztahů mezi jednotlivými pracovními místy v rámci organizačních útvarů a vztahů mezi útvary v rámci organizace nebo také jinak „podnik se skládá z jednotlivých útvarů oddělení, referátů, skupin, týmů a každý z nich vytváří různé pracovní pozice“. Důležitým účelem organizační struktury je vytvoření takového systému vnitřních zdrojů podniku (např. lidské, materiální, finanční…), které by vedly k tomu, aby určený strategický cíl podniku byl účelný a efektivní.

Vyjadřuje formu sdružování činností i lidí pro zabezpečování úkolů organizování. Je výsledkem procesu organizování a definována pomocí systémového

17

přístupu, kdy prvky systému tvoří organizační jednotky (oddělení, odbory apod.) a vztahy mezi těmito prvky představují informační vazby.

„Organizační strukturu lze vyjádřit organizačními schématy, tvoří základ tzv. procesní organizace. Ta charakterizuje průběh procesů řídících, výkonných v daném podniku. Je součástí organizačních řádů, které popisují provádění jednotlivých standardně opakovaných aktivit.“ (Nullová, Konečný, 2006)

Organizační struktura je mechanismus, který slouží ke koordinaci a řízení aktivit členů organizace a umožňuje:

- efektivní činnost organizace a využití zdrojů,

- sledování aktivit organizace,

- přidělení odpovědnosti za jednotlivé oblasti činnosti organizace členům a skupinám členů,

- koordinaci činnosti různých složek organizace a různých oblastí činnosti,

- přizpůsobení změnám v okolí,

- sociální uspokojení členů, kteří pracují v organizaci. (Bělohlávek, 1996, s. 91, 92)

Je velké množství modelů organizačních struktur, z nichž nelze vybrat jedinou optimální, ale ke každé z nich je k dispozici konkrétní řešení. V nynější době se velmi často hovoří o tom, že vytváření dobrých struktur je procesem vyhovujícím konkrétním podmínkám. Objevuje se také snaha podporovat jednoduchost a pružnost metod i forem organizování a snaha o autonomnost chování organizačních jednotek.

Peter Drucker (1973, s. 601) vyjadřuje ve své práci Management: Tasks, Responsibilities and Practices - „Nejjednodušší organizační struktura, která plní své poslání, je tou nejlepší. To, co dělá organizační strukturu dobrou, jsou problémy, které sama nevytvoří.“

Před vytvořením organizační struktury je potřeba promyslet, které organizační jednotky budou vytvořeny, jaké bude rozpětí, dále počet organizačních úrovní, jak se bude delegovat pravomoc, a poté koncepci horizontální a vertikální dělby činností. Toto vše je v rukou nejvyššího představenstva a záleží na jejich záměrech.

18

 vnitřní faktory:

- velikost firmy,

- výrobně-technická základna,

- teritoriální umístění.

 vnější faktory:

- vliv vědeckotechnické revoluce,

- stabilita podnikatelského prostředí,

- legislativní možnosti.

3.3.1 Typy organizačních struktur

1. Organizační struktury podle formálnosti

Velkou pozornost je potřeba zaměřit i na tzv. Formální vnitropodnikové organizační struktury, které nám říkají, jaké útvary firma má, ale neřekne, jaké vztahy mají. Je to účelová struktura organizačních jednotek ve formálně organizovaném podniku, je vyjádřena organizační strukturou, kterou lze měnit a je vždy tvořena k datu. Na druhé straně jsou tzv. Neformální vnitropodnikové organizační struktury, které se vytvářejí spontánně na základě sdílených zájmů lidí, např.: vztahů, spoluprací, přátelství. Neformální organizační strukturu lze chápat jako síť osobních a sociálních vztahů, které nejsou vytvářeny ani požadovány formální organizační strukturou, ale vznikají spontánně tím, že se lidé spolčují.

Podle Vodáčka (1994) který rozebírá Mintzbergovu práci, je vytvořeno pět konfigurací organizačních struktur:

- hledisko sdružování činností,

- hlediska rozhodovací pravomoci a zodpovědnosti,

- podle míry delegace pravomoci a zodpovědnosti,

- struktury podle členitosti,

- struktury podle časového trvání.

19

2. Organizační struktury podle hlediska sdružování činností

 Funkcionální struktury - založeny na specializaci organizačních jednotek dle jejich náplní (ekonomické, obchodní, výrobní oddělení). Nejvíce se využívá také ve sportovním sektoru. Výhodou je efektivnost založená na specializaci odborníků, jednotné řízení; nevýhodou je nutnost větší koordinace mezi jednotlivými funkčními oblastmi, sklon k jednostrannému řešení komplexních úkolů; problémem této struktury je situace tzv. „mučednického kůlu“, podřízený dostává od různých nadřízených zcela odlišné příkazy. (Foltánek, Holický, s. 10, online – 2016)

Obrázek č. 3: Funkcionální organizační struktura

Zdroj: managementmania.com – online (2016)

 Výrobkové struktury - založeny na výrobkové specializaci, každý druh výrobku má svůj útvar, který zabezpečuje pro konkrétní výrobek vše (marketing, vývoj, zásobování, výrobu prodej). Výhody - účelné, komplexní řízení jednotlivých podnikatelských aktivit; nevýhody - řízení chodu firmy je náročné vzhledem k soupeření jednotlivých divizí mezi sebou, nekoordinovaná prodejní politika firmy jako celku.

20

Obrázek č. 4: Výrobková organizační struktura

Zdroj: businessinfo.cz – online (2016)

 Ostatní účelové struktury – jde o sdružování podle specifických potřeb, především podle:

- speciálních požadavků zákazníků (odběratelů), - dodavatelů, - teritoriálním nebo geografickým umístěním, - poskytovaných služeb. (Maxa, 2011, s. 194)

3. Organizační struktury podle hlediska rozhodovací pravomoci a zodpovědnosti

Prezentují účelový pohled na charakter vztahů mezi strukturními jednotkami; členění uvažuje organizační struktury:

 Liniového (lineárního) typu.

 Štábního typu.

 Kombinovaného typu (liniově-štábní, cílově-programové).

 Komisionálního typu. (Vodáček, Vodáčková, 2006, s. 97)

Liniová (lineární) organizační struktura – je nejstarší podobou organizační struktury. Liniové organizační struktury se charakterizují jako organizační útvary, kde je uplatňována přímá rozhodovací (přikazovací) pravomoc. Zabezpečují „příkazové“ řízení ve vertikální dimenzi. Svou činností jsou přímo zodpovědné za plnění vymezené

21

soustavy cílů či úkolů, a to včetně jimi řízených strukturních jednotek. (Vodáček, Vodáčková, 2006, s. 98) Organizační struktura liniového typu je založena na principu jediného vedoucího a na přímé odpovědnosti a pravomoci. Výhodou je jasné určení pravomocí a odpovědností; nevýhodou je vysoká náročnost na odbornost vedoucího.

Obrázek č. 5: Liniová organizační struktura

Zdroj: managementmania.com – online (2016)

Štábní organizační struktura - oproti liniovým strukturám přibývají štábní útvary, které mají především poradní funkci k zabezpečení kvalifikovaného rozhodování liniových vedoucích a jejich útvarových jednotek. Nemají žádnou rozhodovací ani řídící pravomoc, jsou jen takovými pomocníky. Štábní vazby se vyskytují mezi osobním štábem liniových vedoucích a liniovými vedoucími. Tyto útvary jsou tvořeny specialisty - např. ekonomy, techniky, účetními. Štábní skupinu můžeme rozdělit na osobní štáb liniových vedoucích (např. sekretářky, asistenti, poradci) a na odborný štáb vykonávající nepřímé (odborné, funkční) řízení. Pracovníci těchto skupin disponují v příslušných odbornostech hlubokými znalostmi.

Štábní organizační struktura je vždy v kombinaci s liniovou, funkční nebo jinou organizační strukturou, nemůže tedy existovat samostatně a slouží pouze jako podpůrný prvek v organizačním vývoji podniku. (Dědina, 2005, s. 189) Z původních štábních útvarů vznikají organizační jednotky s částečně liniovou a částečně se štábní pravomocí. Je nutno vymezit, pro které činnosti patří jedna, nebo druhá pravomoc.

Mezi zápory liniově štábních útvarů patří nepružnost, neschopnost přizpůsobit se rychle měnícím se podmínkám, komunity.

22

Kombinovaná organizační struktura – může být různá. Vyšší frekvenci a význam však mají:

- liniově-štábní struktury a cílově programové struktury.

Liniově štábní organizační struktury - mohou být liniové nebo víceliniové. Víceliniové struktury jsou silně funkční struktury a jsou nejrozšířenější strukturou. Obvykle se vytváří, když strukturní útvar s liniovou pravomocí (např. vedoucí pracovník) deleguje část svých rozhodovacích pravomocí na strukturní jednotky se štábním charakterem účasti na rozhodovacích procesech. Liniově štábní struktury bývají někdy označovány jako funkční struktury, což je velká chyba neboť mohou být zaměněny s funkčními strukturami dle kritéria sdružování. Hlavní slabinu mají především v jejich administrativně úkolové orientaci, namísto orientace cílové.

Obrázek č. 6: Víceliniová štábní organizační struktura

Zdroj: Dědina, 2005

23

Obrázek č. 7: Liniově štábní organizační struktura

Zdroj. bpm-tema.blogspot.cz – 2016 (online)

Organizační struktura komisionálního typu - organizační struktury daného typu odpovídají různým formám komisí. Jde o účelově sestavené skupiny lidí, ať již na dlouhou dobu, nebo na úkol, které řeší stanovené zadání. I když se obvykle jedná o poradní orgány liniových útvarů, je komise vybavená rozhodovacími pravomocemi. Zodpovědnost za kvalitu a výsledky práce „kulhá“, proto organizační struktury komisionálního typu jsou dnes silně kritizovaný. (Vodáček, Vodáčková, 2006, s. 99)

K těmto základním strukturám přibyly další druhy organizačních struktur. Řešení složitých projektů si vynucují nové organizační formy. Tyto doplňkové struktury se nazývají cílově programové organizační struktury a vyznačují se rysy: dočasnost, účelovost, doplňují nebo zdokonalují stávající organizační struktury. (Veber, 2009, s. 87) Mezi cílově-programové organizační struktury patří dle Blažka (2011, s. 69):

 projektová organizační struktura,  maticová organizační struktura.

U cílově-programové organizační struktury pravomoc zůstává na liniovém řízení. Štáby mají přesně vymezené řídící kompetence a úkoly jimi vytvořené schvaluje vedoucí. Jeden pracovník může být zároveň podřízen dvěma i více vedoucím. Typickým příkladem této struktury je – Maticová organizační struktura. Tato struktura funguje efektivně ve stabilních podmínkách, a to díky dělbě práce mezi štáby a linií i jednotlivými štáby, realizované převážně na základě funkční specializace.

24

Projektová organizační struktura – se vytváří pro řešení jednotlivých projektů a k tomu sestavená projektová skupina zodpovídá za komplexní zpracování daného projektu. Tento způsob je vhodný tam, kde se projekty častěji opakují a jedná se o projekty relativně velkého rozsahu, s relativně dlouhou průběžnou dobou. Je téměř vždy tří- a vícestupňová, protože každý projekt musí mít svého projektového manažera, který se zodpovídá přímo vedení firmy, které se obvykle stará o obchod a přísun nových projektů. Týmy nejsou nutně stálé a specificky zaměřené, ale vznikají na bázi jednotlivých projektů – tj. větších zakázek. Lidé do týmů jsou získáváni jednak z řad pracovníků jiných útvarů dané organizace, jednak z řad odborníků mimo organizaci. Má také oddělené materiální a finanční prostředky jen pro daný projekt. Po odevzdání hotového projektu se vytvořená skupina zruší.

Vícestupňové projektové organizační struktury je možné vidět třeba u náročnějších stavebních projektů, kdy projektový manažer má pod sebou ještě projektové manažery zodpovědné za jednotlivé části projektu.

Obrázek č. 8: Projektová organizační struktura

liniový vedoucí

projektová štábní štábní Vedoucí skupina útvar útvar projektu

technické dispečerské nákup zabezpečení řízení

Zdroj: slideplayer.cz . online (2016)

Projektová organizační struktura má tři úrovně:

1. podnikový manažer – řídí manažery projektů,

2. manažeři projektů – každý manažer projektu řídí svůj vlastní tým,

25

3. projektové týmy (jeden pracovník může být ve více týmech) - např. stavební firmy, IT firmy. (univerzita- online.cz, 2016)

Maticová organizační struktura - je pokusem o kombinaci funkčního a předmětného principu dělby a koncentrace práce v organizaci a je vhodná u podniků, kde probíhá současně velké množství projektů. Vytváří vedoucí projektů, kteří si vyberou nejvhodnější spolupracovníky z ostatních útvarů a společnými silami budou realizovat stanovené úkoly. V jedné organizaci tak existuje linie funkčních útvarů, linie projektová, která odpovídá za realizaci jednoho nebo více projektů, v těchto strukturách se uplatňuje převážně týmová práce. Maticovou strukturu je možno považovat za kombinaci tradiční liniově - štábní struktury a projektové struktury, snažící se využívat kladné stránky obou těchto organizačních struktur.

Výhody:

 v maticové organizační struktuře se po skončení projektu pracovníci vrací na svá stálá místa,

 v týmu není žádná hierarchie (všichni jsou si rovni),

 projektů může být i více,

 spojuje prvky funkcionální a divizionální organizační struktury, z nichž vytváří matici,

 každý pracovník má dva nadřízené (odborný vedoucí a vedoucí týmu),

 odborné týmy jsou tvořeny pracovníky několika útvarů (všichni se podílejí na řešení jednotlivých úkolů).

Nevýhody:

 maticové uspořádání by mělo omezit nevýhody funkcionální a projektové struktury,

 je posílen rozvoj schopností a dovedností,

 pracovníci průběžně reagují na požadavky zákazníků,

 zvyšuje se motivace a zájem pracovníků, 26

 zdvojení autority je zdrojem zmatků, často vede k nedorozuměním a konfliktům,

 vzniká prostor pro mocenský boj, jedinci se často snaží získat větší podíl pravomocí,

 časové ztráty (díky častým poradám), koordinace vzniká v rámci porad, porady musí být časté a zabírají spousty času,

 nezbytnost výcviku v týmové práci, školení, zaplacení manažerů – vysoké náklady. (publi.cz - online, 2016)

Obrázek č. 9: Maticová struktura

Zdroj: halek.info – online (2016)

4. Organizační struktury podle míry delegace pravomoci a zodpovědnosti

Z tohoto hlediska lze organizační struktury rozdělit na:

 Centralizovaná organizační struktura (sportovní odvětví) – rozhodovací pravomoci a odpovědnost soustředěny centrálně v omezeném okruhu vedoucích, kteří rozhodují všechna důležitá rozhodnutí.

27

 Decentralizovaná organizační struktura (velké podniky) – rozhodovací pravomoci a odpovědnost delegovány na výrazně větší okruh vedoucích a vrcholové vedení přebírá především funkce kontrolní a koordinační. Centralizace nebo decentralizace – odráží, na jaké hierarchické úrovni organizace dochází k většině rozhodnutí. (Urban, 2004, s. 46)

Žádná instituce není plně centralizovaná nebo decentralizovaná, spíše lze hovořit o tendenci k centralizaci či decentralizaci. (Truneček, 1997, s. 84)

5. Organizační struktury podle členitosti

Souvisí s řídícím rozpětím v organizační struktuře, z čehož vznikají pyramidy organizační struktury. Členění představuje struktury organizace. Je také doplňkovým organizačním hlediskem. Nejčastěji se objevuje sklon k rozšiřování řídícího rozpětí, související s větší autonomií podřízených. Dále dochází ke snižování organizačních úrovní řízení.

Členění z hlediska tvaru organizační struktury, resp. řídícího rozpětí:

 Ploché (se širokým rozpětím) – pyramida se širokou základnou - horizontální diferenciace (sportovní kluby) – malý počet úrovní, jeden vedoucí, pod sebou má velký počet podřízených.

Obrázek č. 10: Plochá organizační struktura

Zdroj: managementmania.com – online (2016)

28

 Strmé - špičaté (s úzkým rozpětím) – pyramida s krátkou základnou – vertikální diferenciace - používá se u velkých organizací, velké množství organizačních úrovní, určena spíše pro stabilní prostředí. (Vodáček, Vodáčková, 2006, s. 100)

Obrázek č. 11: Strmá organizační struktura

Zdroj: managementmania.com – online (2016)

6. Organizační struktury podle časového trvání

 Dočasná - fungování a existence strukturního uspořádání má časově omezené trvání, buď určitým datem nebo dokončením úkolu.

 Trvalá - předpokládá dlouhodobější trvání daného strukturního uspořádání, perspektivu společnosti, využívání dočasných organizačních struktur. (Maxa, 2011, s. 195)

Koontz & Weihrich (1993) dělí organizační struktury podle způsobu jejich vytváření:

 dle jednoduchých čísel (shluk obdobných povinností do jedné skupiny),

 dle času (časově určené pracovní celky),

 dle územní oblasti (při rozsáhlých geografických operacích organizace),

29

 dle zákazníka (specializace na různé segmenty zákazníka),

 dle procesu nebo zařízení (seskupování činností vzhledem k nějakému procesu nebo vzhledem k některému typu zařízení),

 dle výrobků (jde o seskupování činností vzhledem k výrobkům),

 maticová organizační struktura (kombinovaná organizační struktura).

3.4 Rozpětí řízení

Rozpětí řízení je důležitý prvek v organizování, vyjadřuje počet podřízených pracovníků podléhajících jednomu člověku, který na ně dohlíží. S ohledem na limitující tělesnou i duševní kapacitu vedoucího existuje maximální počet podřízených, které je vedoucí schopen ještě efektivně řídit. Tento počet se označuje jako optimální rozpětí řízení.

Obrázek č. 12: Optimální rozpětí řízení

Zdroj: ucitelka.info - online (2016)

Stanovení optimálního rozpětí řízení se zabýval již začátkem třicátých let tohoto století V. A. Graicunas (1937, s. 181-187) kdy vytvořil matematický vzorec, který dává do relace počet podřízených a počet vztahů, kterým by měl při řízení věnovat vedoucí pozornost – optimální je 5 podřízených a od počtu 5 podřízených dochází k strmému nárůstu počtu vztahů. Rozlišuje tři typy vztahů:

- přímé vztahy – počet těchto vztahů je roven počtu podřízených,

30

- skupinové vztahy – vztahy mezi nadřízeným a podřízenými, jestliže jednání jsou přítomni i další podřízení,

- vztahy s nepřímou účastí vedoucího – vztahy mezi jednotlivými podřízenými.

Máme dvě možnosti výběru rozpětí:

. Úzké rozpětí (málo podřízených):

 umožňuje větší kontrolu nad podřízenými,

 vedoucí má více času na řízení,

 malý počet podřízených na vedoucího,

 rychlá komunikace mezi pracovníky.

mínusy:

 angažování vedoucího v jiných činnostech, než má za úkol,

 velké množství organizačních úrovní,

 vyšší náklady řízení,

 horší komunikace, může docházet ke zkreslení informací,

 těžší plánování a kontrola,

 v kontrole není systém,

 musí být zřejmá jasná taktika,

 malá pružnost.

 Široké rozpětí (mnoho podřízených):

 ztěžuje dohled nad podřízenými,

 výhodou je snižování nákladů na udržování mnoha pracovních míst pro kontroly,

 vedoucí musí delegovat pravomoc,

 musí být zřejmá jasná taktika,

31

 podřízení musí být pečlivě vybráni.

mínusy:

 nebezpečí ztráty přehledu vedoucích,

 nutnost velmi kvalitních manažerů,

 odkládání rozhodnutí vedoucích pracovníků, díky jejich přetížení. (halek.info - online, 2016)

Organizace s úzkou šíří rozpětí se nazývá organizací se strmou („špičatou“) strukturou a vyžaduje větší počet stupňů řízení. Na druhé straně plochá struktura má širší rozpětí, a tím pádem méně stupňů řízení. (Dědina, 1996, s. 21)

Rozpětí řízení vychází z tělesné a duševní kapacity manažera a schopnosti efektivně koordinovat své podřízené. (Zuzák, 2001)

Faktory ovlivňující rozpětí řízení:

- profesionalita/odbornost - čím větší je znalost podřízených, tím menší potřeba dohledu,

- nejistota úkolů chápaná ve vztahu k jejich složitosti - pokud podřízení řeší často těžko řešitelné problémy, užší vedení může pomoci podřízeným najít nějaká lepší řešení; zda úkoly jsou jasné a obsahují málo nebo jen lehce řešitelné problémy, může být použito širšího rozpětí řízení,

- výcvik podřízených i nadřízených (vzdělání) - čím více školení podřízený má, tím více bude mít schopnosti vykonávat svoji práci bez užšího vedení,

- fyzické rozložení – záleží na problému, kolik je potřeba pracovníků, čím rozptýlenější podřízení jsou, tím užší by měla být šíře řízení,

- vyžadované vzájemné působení - čím více je vyžadováno vzájemné působení mezi nadřízenými a podřízenými, tím užší by mělo být rozpětí řízení,

32

- podobnost úkolů – když jsou úkoly podobné, může být zavedeno širší rozpětí řízení,

- spojování úkolů – úkoly vyžadující propojení podřízených, je potřeba užšího rozpětí řízení,

- standardizované procedury - když úkoly podřízených jsou sestaveny podle přesně dodržovaných a jednotných principů a zásad, rozpětí řízení může být široké. (Burša-online, 2010, s. 45-47)

3.5 Dimenze organizační struktury

„Řada výzkumníků a praktiků managementu usiluje o jednoznačnou identifikaci vlivu organizační struktury na výkonnost, postoje a uspokojení pracovníků. Tyto snahy jsou však rozbíjeny nejen samotnou složitostí hledaných vztahů, ale též obtížností definování a vyhodnocování koncepce organizační struktury.“ (Donnelly, Gibson, Ivancevich, 2004, s. 258)

Pro charakterizování a analyzování specifik organizačních struktur lze použít tři dimenze organizace:

- stupeň formalizace, - stupeň centralizace, - stupeň složitosti.

 Stupeň formalizace – vyjadřuje, do jaké míry jsou specifikovány, písemně vypracovány a požadovány očekávané kroky a výsledky práce. Vysoký stupeň formalizace organizační struktury znamená, že jsou v podniku vypracována pravidla a postupy, co má každý zaměstnanec dělat, a jsou definovány standardy pracovních operací, postupů a procesů.

 Stupeň centralizace - týká se způsobu delegování pravomocí k rozhodování a k provádění prací v rámci organizace. Centralizaci rozumíme jako oprávnění k rozhodování a přikazování. Stupeň centralizace ovlivňuje také to, jaké mají rozhodnutí pro organizaci význam. Pravomoci pro strategická rozhodnutí bývají ponechávána v rukou vrcholného managementu, zatímco rutinní rozhodnutí

33

bývají často delegována (tj. decentralizována) směrem k nižšímu managementu či k liniovým pracovníkům.

 Stupeň složitosti (diferenciace) - je výsledkem dělby práce a vytvářením oddělení. Je odvislý od počtu specifikovaných prací, organizačních jednotek, respektive oddělení. Stupeň složitosti se odvíjí od náročnosti manažerské práce, která stoupá s počtem různých druhů prací a počtem organizačních jednotek. Snadněji se řídí firma s malým počtem odlišných prací a malým počtem organizačních jednotek. Někdy místo pojmu stupeň složitosti je využíván pojem stupeň diferenciace.

Tyto tři dimenze nejsou na sobě závislé. Je důležité si uvědomit, jak jednotlivé dimenze ovlivňují výkonnost organizace. Manažeři mohou svými rozhodnutími stupeň formalizace, centralizace a složitosti ovlivnit, a to jak dělbou práce, delegováním pravomocí, charakterem a velikostí organizačních jednotek. (Donnelly, Gibson, Ivancevich, 2004, s. 258-259)

34

Tabulka č. 1: Dimenze organizačních struktur

Dimenze Funkce Organizační organizační organizování struktura struktury

Týká se Odráží výsledky Týkají se důležitých manažerských manažerských veličin rozhodnutí o: rozhodnutí o: charakterizující:

specializování specifikaci prací a prací požadavků na ně stupeň formalizace kladených Delegování pravomocí organizačním uspořádání stupeň centralizace vytváření organizačních organizačních jednotek jednotek (oddělení)

zabezpečení velikosti specifické pracovní stupeň složitosti organizačních úkoly jednotek

Zdroj: Donnelly, Jr., Gibson, Ivancevich, 1997, s. 260

3.6 Organizování ve sportu

Většina organizací, která působí v oblasti masového, výkonnostního a vrcholového sportu na území České republiky jsou právnickými osobami.

Od 1. 1. 2014 nabyl účinnosti nový zákon O spolcích, č. 89/2012 Sb., občanského zákoníku. To přináší změnu pro stávající občanské společnosti, které se budou muset k 1. 1. 2017 přejmenovat (musí mít pojem „spolek“, „zapsaný spolek“, či zkratku „ z. s.“ v názvu), ale i pro nově vznikající právnické formy.

Minimálně tři osoby vedené společným zájmem mohou založit spolek k jeho naplňování včetně stanov. Občanská sdružení u nás mohou zakládat i cizinci. 35

Členové spolku neručí za jeho dluh. Hlavní činnost spolku je uspokojování a ochrana zájmů, k jejímuž naplňování byl zřízen. Zisk z činnosti spolku lze použít pouze pro spolkovou činnost včetně správy spolku. Jako spolky vystupují v České republice především menší a střední sportovní kluby.

Vytvořením spolku tým získává mnohem pestřejší možnosti jeho financování. Ve velkých klubech je spolek většinou tvořen za účelem zajištění sportovní přípravy dětí a mládeže. Cílem je jejich příprava na soutěže různých výkonnostních tříd. (bezplatnapravniporadna.cz – online, 2016)

V českém prostředí máme dvě možnosti zdrojů financování:

1) Soukromé zdroje

- nejčastější formou je dar, kterým můžou být finanční prostředky, nějaký předmět, ale i něco cenného,

- sponzoring je velmi rozšířenou možností získání finančních prostředků - sponzor tím získá zviditelnění svého loga či jména a díky tomu se dostává do podvědomí veřejnosti,

- členské příspěvky a prodej z vlastních výrobků a služeb, lze také zařadit do soukromých zdrojů financování spolku.

Sportovní organizace vytvářejí spolky, jelikož mají velké množství výhod, většina z nich využívá tzv. dotací, které proudí nejenom od státu, ale i z rozpočtů EU. Dotací rozumíme bezúplatné plnění poskytnuté na určitý účel.

2) Veřejné zdroje

- nejčastěji se jedná o dotace z fondů Evropské unie – v našem případě se zaměříme na Evropský fond pro regionální rozvoj, který se zaměřuje na rozvoj a rekonstrukci sportovních areálů,

- velmi důležité jsou dotace ze státního rozpočtu ČR, který je každoročně sestavován vládou; rozdělování státních prostředků posuzuje Rada pro tělovýchovu a sport, která svá doporučení předkládá k rozhodnutí ministru školství, mládeže a tělovýchovy. (Hobza & Rektořík, 2006, s. 53)

36

Ministerstvo školství a tělovýchovy (MŠMT) rozděluje dotace na investiční a neinvestiční, které podporují sportovní reprezentace i další sportovní činnosti.

Dohnal & Hobza (2007, s. 70) uvádějí, že v rámci obecných principů dotační politiky státu vůči sportu a tělovýchově jsou uplatňovány specializované programy státní podpory. Vytváří je sekce sportu a mládeže ministerstva školství, mládeže a tělovýchovy a programy a rozdělení dotací jsou schvalovány vedením ministerstva školství, mládeže a tělovýchovy.

Počet, složení a obsahové zaměření programů vychází z finančního objemu zákona o státním rozpočtu pro oblast sportu. Státní podpora sportu pro rok 2016 je zaměřena na vyhlášení 10 programů neinvestičního charakteru.

V klubech se nejčastěji využívá PROGRAM II - Sportovně talentovaná mládež - související se sportovními centry mládeže, kde probíhá příprava talentů kategorie dorostenců a juniorů. Dále PROGRAM IV - Údržba a provoz sportovních zařízení, se zaměřením na udržování a provoz sportovních areálů.

Dalšími částmi programu jsou:

PROGRAM I - Sportovní reprezentace ČR

PROGRAM III - Činnost sportovních organizací

PROGRAM V - Činnost sportovních svazů

PROGRAM VI - Významné sportovní akce

PROGRAM VII - Zdravotně postižení sportovci

PROGRAM VIII Organizace sportu ve sportovních klubech

PROGRAM IX - Organizace školního sportu

PROGRAM X - Projekty pro sportování veřejnosti

Zdroj: (msmt.cz - telefonický dotaz, 2016)

Vedle těchto sportovních organizací s právní formou spolků, působí ve sportu i řada dalších subjektů s různou právní formou. Především kluby profesionální, které jsou vytvořeny na bázi ziskových organizací ve formě obchodních společností. V České republice zatím neexistuje speciální právní norma upravující specifickou oblast sportu a tělesné výchovy. 37

Právní systém České republiky, ale přesto nabízí několik právních forem, na základě kterých mohou sportovní organizace fungovat a pracovat tak na plnění svých sportovních, ekonomických a často i sociálních cílů. Proto se jednotliví sportovci a sportovní organizace řídí při své činnosti především ustanoveními občanského zákoníku.

Každá sportovní organizace si buduje svoji vlastní organizační strukturu. Při tvorbě organizační struktury, především u vyšších úrovní (valná hromada, dozorčí rada, atd.), je třeba řídit se obchodním zákoníkem. Po celou dobu své historie, během kterých se v českých zemích spolková tělovýchova provozuje, se ustálilo poměrně funkční schéma, které se s většími či menšími obměnami praktikuje téměř ve všech sportovních organizacích. Z hlediska právní formy pozorujeme dominantní zastoupení akciových společností a společností s ručením omezeným. (telesna-vychova.studentske.eu - online, 2016)

3.6.1 Organizační struktura sportovních klubů

Identifikace a klasifikace činností ve sportovním klubu

Jakákoliv funkce klubu zasahuje určitou cílovou skupinu, kterou je nutné určit a identifikovat: název skupiny, počet jejich členů, nabízená činnost pro skupinu, jak je placena, zabezpečení činnosti skupiny, jak udržet členy skupiny, jak se skupinou spolupracovat, zda existují nové zdroje pokrytí činnosti skupiny.

Podle Durdové (2002, s. 72-73) v kapitole 6 - Vykonávání manažerských funkcí v oblasti tělesné výchovy a sportu můžeme také manažerské činnosti rozdělit do úseků. V každém úseku se vyskytují činnosti související s prací manažera.

Úsek činnosti hlavního manažera:

 činnosti spojené s vlastní řídící a organizační činností generálního ředitele

 styk s nadřízenými orgány

 horizontální koordinace ostatních úseků

 vedení administrativy

 vedení archivu

 styk s masmédii 38

Úsek sportovní:

 činnost jednotlivých družstev

 doplňování a zkvalitňování hráčských kádrů

 trenérské, metodické, organizační, lékařské, rehabilitační a materiálové zajištění družstva (cestování, tréninkové kempy, turnaje, utkání)

 uzavírání a evidence hráčských smluv

 prodej hráčů

 skauting

 vztahy k příslušnému sportovnímu svazu, plnění členských práv a povinností

Úsek marketingový:

 uzavírání sponzorských smluv

 příprava reklamních panelů

 realizace reklamních služeb

 vydávání propagačních materiálů, časopisů a bulletinů

 organizování hráčských autogramiád

 činnost tiskového střediska

 zajišťování prostor V. I. P. při sportovních akcích

 realizace dalších podnikatelských činností klubu – pronájmy, prodej

Úsek provozní:

 provoz a údržba inženýrských sítí

 příprava a údržba sportovišť

 pořadatelská služba

 úklid sportovišť

 styk s bezpečnostními složkami

39

Úsek ekonomický:

 sestavování finančních plánů

 péče o majetek

 investiční činnost

 zúčtování a platební styk

 pokladní služba

 zpracování účetních a statistických výkazů

Počet úseků samozřejmě záleží na velikosti sportovního klubu, v menších klubech úseky nemají vůbec a vše řídí 1–2 lidé.

V podnicích je většina činností součástí oddělení, která mají k jejich výkonu potřebné vybavení, kvalifikovaný personál a pravomoci.

Ve sportovním klubu na bázi akciové společnosti jsou jednotlivé činnosti rozčleněny do následujících sekcí:

• Administrativní oddělení – koordinace a vnitřní rozdělení úkolů. V čele tohoto oddělení je generální sekretář, který má k dispozici další pracovníky (sekretářky) jako stálé zaměstnance klubu.

• Finanční oddělení – peněžní operace, pokladna, účetnictví, daně. V čele oddělení je pokladník, který je členem správní rady klubu a pod sebou má ještě účetní.

• Sportovní oddělení – selekce a skladba A družstva. Patří sem v prvé řadě trenéři, kteří nesou hlavní odpovědnost za sportovní výkony. Vedle hlavního trenéra je zde funkce sportovního ředitele nebo manažera. Úkolem této funkce je zajistit, co nejoptimálnější podmínky pro hlavního trenéra a hráče.

• Oddělení mládeže – sportovní činnost mládeže.

• Komerční oddělení – obchodní činnost klubu. Náplní oddělení je prodej reklamy, další formy sponzoringu, prodej lóže, business - seats.

• Oddělení infrastruktury – péče o vlastní stadion (údržba, úklid stadionu, spolupráce s bezpečnostními složkami).

40

• Oddělení pro styk s veřejností – péče o image klubu. Hlavní úkol tohoto oddělení je prezentace image klubu, aby se dostalo co do největšího podvědomí veřejnosti a dalších důležitých oblastí každodenního života. (Čáslavová, 2000, s. 9)

Zvětšující se nátlak na společnosti zabývající se podnikáním ve sportu směřuje hlavně k tomu, že organizování postupně proniká do jejich vědomí, neboť bez toho nedosáhnou na své předem stanovené sportovní a obchodní cíle. Velmi výstižně to popisuje ve své knize kanadsko-britská dvojice autorů Parent, Slack (2006, s. 8):

„Teorie organizování poskytuje sportovním manažerům lepší porozumění vnitřnímu uspořádání sportovních organizací, jak fungují a proč jsou některé efektivnější ve své činnosti než ostatní. Porozumění této problematice může pomoci sportovním manažerům objevit a analyzovat problémy, kterým čelí a umožní jim nalézt nejvhodnější řešení.“

3.7 Sportovní organizace

Sportovní organizace se rozdělují na veřejné, neziskové a komerční, dále se posuzují dle stupně složitosti, formalizace a centralizace. (Parks, Quarterman, Thibault, 2006, s. 110-113)

V českém sportovním prostředí kluby na bázi ziskových organizací vznikají zpravidla ve formě obchodních společností, kde se jedná převážně o akciové společnosti a společnosti s ručením omezeným. Organizační struktura spolu s organizováním je v těchto klubech nesmírně důležitá pro vytvoření podmínek směřujících k naplňování jejich záměrů a je tedy dána obchodním zákoníkem. V klubech se cíli rozumí sportovní, ekonomické, také i sociální, vždy je potřeba, ale vycházet ze svých finančních možností. Kluby, mající silnější finanční zázemí, si vytyčují vyšší, dlouhodobější cíle a důraz je hlavně zaměřen na úspěchy a umístění družstev nebo jednotlivců. (Durdová, 2012, s. 93)

41

Obrázek č. 13: Organizační struktura s.r.o. (Bílí Tygři Liberec)

Valná hromada

Dozorčí rada

Jednatelé

Vedení Sekretariát společnosti

Sportovní Ekonomické Marketingové Organizační úsek oddělení oddělení úsek

Finance, A - tým PR aktivity účetnictví

Reklamní a Mládež Personalistika marketingová činnost Zdroj: vlastní zpracování

Více než polovina profesionálních hokejových klubů jsou na bázi akciové společnosti, pouze jedna třetina z nich jsou společností s ručením omezeným, viz tabulka níže.

42

Tabulka č. 2 : Typy obchodních společností hokejových týmů v Tipsport extralize

Hokejový tým Typ obchodní

společnosti

Bílí Tygři Liberec s. r. o.

HC Sparta Praha a. s.

HC Škoda Plzeň s. r. o.

BK Mladá Boleslav a. s.

HC Olomouc s. r. o.

Mountfield HK a. s.

Piráti Chomutov a. s.

PSG Zlín s. r. o.

HC Kometa Brno a. s.

HC Oceláři Třinec a. s.

HC Vítkovice STEEL a. s.

HC Dynamo Pardubice a. s.

HC VERVA Litvínov a. s.

HC Energie Karlovy Vary s. r. o.

Zdroj: vlastní zpracování

Akciová společnost

Akciová společnost je obchodní společnost, která má základní kapitál rozdělený na stejné části, na akcie.

43

V České republice jsou akciové společnosti vymezeny následujícím způsobem. Vrcholnými orgány akciových společností podle obchodního zákoníku jsou valná hromada, dozorčí rada, představenstvo a vrcholový management.

Valná hromada: (Část II., Hlava I, Díl V, oddíl 4, § 187)

Je nejvyšším orgánem společnosti. Do působnosti valné hromady náleží:

 Rozhodování o změně stanov, nejde-li o změnu v důsledku zvýšení základního kapitálu představenstvem podle § 210 nebo o změnu, ke které došlo na základě jiných právních skutečností.

 Rozhodování o zvýšení či snížení základního kapitálu nebo o pověření představenstva podle § 210 či o možnosti započtení peněžité pohledávky vůči společnosti proti pohledávce na splacení emisního kursu.

 Rozhodnutí o snížení základního kapitálu a o vydání dluhopisů podle § 160.

 Volba a odvolání členů představenstva, pokud stanovy neurčují, že jsou voleni a odvoláváni dozorčí radou (§ 194 odst. 1).

 Volba a odvolání členů dozorčí rady a jiných orgánů určených stanovami, s výjimkou členů dozorčí rady volených a odvolávaných podle § 200.

 Schválení řádné nebo mimořádné účetní závěrky a konsolidované účetní závěrky a v zákonem stanovených případech i mezitímní účetní závěrky, rozhodnutí o rozdělení zisku nebo o úhradě ztráty a stanovení tantiém.

 Rozhodování o odměňování členů představenstva a dozorčí rady.

 Rozhodnutí o dotacích účastnických cenných papírů společnosti podle zvláštního právního předpisu a o jejich vyřazení z obchodování na oficiálním trhu.

 Rozhodnutí o zrušení společnosti s likvidací, jmenování a odvolávání likvidátora, včetně určení výše jeho odměny, schválení návrhu rozdělení likvidačního zůstatku.

 Rozhodnutí o fúzi, převodu jmění na jednoho akcionáře, nebo rozdělení, popřípadě o změně právní normy.

44

 Schvalování dispozic uvedených v § 67 a či zastavení podniku.

 Schválení jednání učiněných jménem společnosti do jejího vniku podle § 64.

 Schválení ovládací smlouvy (§ 190b), smlouvy o převodu zisku (§ 190a) a smlouvy o tichém společenství a jejich změn.

 Rozhodnutí o dalších otázkách, které tento zákon nebo stanovy zahrnují do působnosti valné hromady.

Obrázek č. 14: Obecné schéma akciové společnosti

Valná hromada

Dozorčí rada

Představenstvo

Vrcholový management

Zdroj: Čáslavová, 2000, s. 74

Dozorčí rada: (Část II., Hlava I, Díl V, oddíl 4, §197)

 Dozorčí rada dohlíží na výkon působnosti představenstva a uskutečňování podnikatelské činnosti společnosti.  Členové dozorčí rady jsou oprávněni nahlížet do všech dokladů a záznamů týkajících se činnosti společnosti a kontrolují, zda účetní zápisy jsou řádně vedeny v souladu se skutečností a zda podnikatelská činnost společnosti se uskutečňuje v souladu s právními předpisy, stanovami a pokyny valné hromady.

45

Představenstvo: (Část II., Hlava I, Díl V, oddíl 4, §191)

 Představenstvo je statutárním orgánem, jenž řídí činnost společnosti a jedná jejím jménem. Představenstvo rozhoduje o všech záležitostech společnosti, pokud nejsou tímto zákonem nebo stanovami vyhrazeny do působnosti valné hromady nebo dozorčí rady. Nevyplývá-li ze stanov něco jiného, za představenstvo jedná navenek jménem společnosti každý člen představenstva. Členové představenstva, kteří zavazují společnost, a způsob, kterým tak činí, se zapisují do obchodního rejstříku. (Holánek, 2010, s. 24)

Obrázek č. 15: Model organizační struktury sportovního klubu na bázi akciové společnosti

Valná hromada

Dozorčí rada

Jednatelé

Vedení společnosti

Sekretariát Sportovně Provozní a Marketingový generálního technický ekonomický úsek ředitele úsek úsek

Realizační Provozní týmy útvar

Útvar Ekonomický mládeže útvar

Zdroj: Časlavová, 2000, s. 92

46

Společnost s ručením omezeným

Vrcholnými orgány podle obchodního zákoníku jsou valná hromada, dozorčí rada a jednatelé.

Valná hromada: (Část II., Hlava I, Díl IV, oddíl 3, § 125)

Valná hromada je nejvyšším orgánem společnosti. Do její působnosti patří:

 Schválení jednání učiněných jménem společnosti před jejím vznikem podle § 64.

 Schvalování řádné, mimořádné a konsolidované a v případech stanovených zákonem i mezitímní účetní závěrky, rozdělení zisku a úhrady ztrát.

 Schvalování stanov a jejich změn.

 Rozhodování o změně obsahu společenské smlouvy, nedochází-li k němu na základě jiných právních skutečností (§ 141).

 Rozhodování o zvýšení či snížení základního kapitálu nebo o připuštění nepeněžitého vkladu či o možnosti započtení peněžité pohledávky vůči společnosti proti pohledávce na splacení vkladu.

 Jmenování, odvolání a odměňování jednatelů.

 Jmenování, odvolání a odměňování členů dozorčí rady.

 Vyloučení společníka podle § 113 a § 121.

 Jmenování, odvolání a odměňování likvidátora a rozhodování o zrušení společnosti s likvidací, jestliže to společenská smlouva připouští.

 Schvalování smluv uvedených v § 67a.

 Rozhodování o fúzi, převodu jmění na společníka, rozdělení a změně právní formy.

 Schválení ovládací smlouvy (§ 190b), smlouvy o převodu zisku (§ 190a) a smlouvy o tichém společenství a jejich změn.

 Schválení smlouvy o výkonu funkce (§ 66 odst. 2).

47

 Další otázky, které do působnosti valné hromady svěřuje zákon nebo společenská smlouva.

Obrázek č. 16: Obecné schéma společnosti s ručením omezeným

Valná hromada

Dozorčí rada

Jednatelé

Vedení společnosti

Zdroj: vlastní zpracování

Dozorčí rada: (Část II., Hlava I, Díl IV, oddíl 3, § 138)

 Dohlíží na činnost jednatelů.

 Nahlíží do obchodních a účetních knih a jiných dokladů a kontroluje tam obsažené údaje.

 Přezkoumává řádnou, mimořádnou a konsolidovanou, popřípadě i mezitímní účetní závěrku a návrh na rozdělení zisku nebo úhradu ztráty a předkládá své vyjádření valné hromadě.

 Podává zprávy valné hromadě ve lhůtě stanovené společenskou smlouvou, jinak jednou ročně.

48

Jednatelé: (Část II., Hlava I, Díl IV, oddíl 3, §133, §134, §135)

 Statutárním orgánem společnosti je jeden nebo více jednatelů. Je-li jednatelů více, je oprávněn jednat jménem společnosti každý z nich samostatně, nestanoví- li společenská smlouva nebo stanovy jinak.  Jednatele jmenuje valná hromada z řad společníků nebo jiných fyzických osob.  Jednateli náleží obchodní vedení společnosti.  Jednatelé jsou povinni zajistit řádné vedení předepsané evidence a účetnictví, vést seznam společníků a informovat společníky o záležitostech společnosti. (Holánek, 2010, s. 26)

49

4 Metodika práce

Dílčím úkolem mé bakalářské práce je analýza vnitřního prostředí hokejové organizace HC Sparta Praha a na jejím základě vytvořit návrh možné úpravy. Ke své práci budu využívat metodu kvalitativního výzkumu.

4.1 Kvalitativní výzkum

„Kvalitativní výzkum je proces hledání porozumění založený na různých metodologických tradicích zkoumání daného sociálního nebo lidského problému. Výzkumník vytváří komplexní, holistický obraz, analyzuje různé typy textů, informuje o názorech účastníků výzkumu a provádí zkoumání v přirozených podmínkách.“ (Creswell, 1998, s. 12)

Typické pro tento výzkum je, že si výzkumník vybírá na začátku výzkumu téma a určí si základní výzkumné otázky. Dá se říci, že se jedná o pružný typ výzkumu, jelikož se otázky modifikují nebo doplňují v průběhu výzkumu.

Máme čtyři hlavní kvalitativní metody výzkumu:

Tabulka č. 3: Vlastnosti základních metod kvalitativního přístupu

Metoda Vlastnost Výhoda pozorování delší období kontaktu pochopení subkultury texty a rozbor významu, organizace a použití teoretické porozumění dokumenty interview relativně nestrukturované porozumění zkušeností audio a přesná transkripce přirozených porozumění průběhu videozáznamy interakcí interakcí Zdroj: Hendl, 2012, s. 48

Kvalitativní výzkum využívá induktivní formy vědeckých metod, hloubkové studium zkoumaných případů, různé formy rozhovorů a pozorování. Nejčastěji probíhá v podmínkách sociálního prostředí.

Mezi přednosti tohoto výzkumu patří:

 získání podrobného popisu a vhledu při zkoumání jedince, skupiny, události, fenoménu, 50

 zkoumání fenoménu v přirozeném prostředí,

 možnost studovat procesy,

 umožňovat navrhovat teorie,

 dobrá reakce na místní situace a podmínky,

 hledaní lokální (idiografické) příčinné souvislosti.

Nevýhody kvalitativního výzkumu:

 získaná znalost nemusí být zobecnitelná na populaci a do jiného prostředí,

 těžko proveditelné kvantitativní predikce,

 obtížnější testování hypotézy a teorie,

 analýza dat i jejich sběr jsou často časově náročné etapy,

 výsledky jsou snadněji ovlivněny výzkumníkem a jeho osobními preferencemi. (Hendl, 2012, s. 50)

4.2 Případová studie

V případové studii jde o detailní studium jednoho případu, tj. jedné situace, jednoho člověka, jednoho problému. ((Yin, 2009) Olecká, Ivanová, 2010, s. 63).

Cílem případové studie je shromáždit relativně omezené množství dat od jednoho nebo několika málo jedinců. Na konci studie lze zkoumaný jev v našem případě hokejový klub HC Sparta Praha srovnat s jinými případy (týmy).

Stake definuje případovou studii jako: „Případ je integrovaný systém. Jeho části nemusí dobře pracovat, jeho účel může být iracionální, ale jedná se o systém. Takže lidé nebo program mohou být kandidáti na případovou studii. Události a procesy naší definici vyhovují méně.“(1995, s. 2)

Případová studie je klasickou metodou kvalitativního výzkumu, která se často využívá v oblastech věd o člověku, především v medicíně, právu, ekonomii, či humanitních a manažerských oborech. Její aplikace je použitelná nejen pro budování teoretického zázemí daných disciplín, ale i pro praktické využití, jelikož dokáže ideálně

51

posloužit jako nástroj edukace praktických dovedností pro studenty i zkušené praktiky daného oboru. (Olecká, Ivanová, 2010, s. 63)

4.2.1 Deskriptivní případová studie

Případové studie detailně popisují nebo rozebírají jeden nebo několik málo případů z praxe. Jedná se o zkoumání předem zvoleného jevu, v rámci jeho reálného kontextu. Případová studie má primárně deskriptivní cíl: usiluje o zachycení složitosti případu, jeho komplexnosti, popisuje vztahy v jejich celistvosti. Může však být i explanační: odhalit skryté souvislosti a vysvětlit příčiny konkrétních jevů. (Hendl, 2005, s. 104-116)

V mém případě jsem využívala deskriptivní studii, jelikož se jedná o studii zaměřující na kompletní popis jevu.

Na začátku je potřeba si stanovit předběžnou teorii, která nám pomáhá upřesnit různé aspekty pozorování, stanovit si její účel, seznam témat, která budeme zkoumat a jež budou považována za základní.

Kroky výzkumu prostřednictvím případové studie jsou ve vzájemné interakci:

1. Určení výzkumné otázky – způsob, kdy uvažujeme o daném tématu ze svého hlediska; výzkumné otázky začínají obecným problémem, který je zužován na konkrétní téma zkoumání; tento vymezený pohled soustředí náš zájem na určitou oblast nebo záležitost; později nám výzkumná otázka může pomoci vytvořit tezi nebo hypotézu, ke které shromáždíme údaje nebo informace pro svoji práci; v mém případě se jedná o cíl práce.

2. Výběr případu, určení metod sběru a analýzy dat – při plánování si výzkumník určí výběr případů, návrh techniky sběru a analýzy dat; určí si, zda některé případy budou mít zvláštní vlastnosti; plánuje, jaká data potřebuje pro zodpovězení výzkumných otázek; zajišťuje si sběrem získat kvalitní nezkreslující data; rozvažuje základní postup analýzy dat; ve své práci využiji kvalitativní metodu sběru a analýzy dat.

3. Příprava sběru dat – v případové studii se generuje mnoho dat, proto je nutno připravit jejich organizaci v nějaké databázi; využívá se vhodný

52

počítačový program; zajišťuje se procvičení, vyzkoušení jednotlivých technik; plán výzkumu by měl obsahovat protokol postupu sběru dat, termíny, místa; nutné předjímat problémy při sběru a připravit opatření pro jejich řešení; při neformálních rozhovorech jsem neměla určené termíny ani místa sběru dat.

4. Sběr dat – zaznamenávání a dokumentace jednotlivých fází, pomocí mnoha zdrojů (přepis dat do počítače, označování, indexace – možnost vyhledávání; mezi nejčastější techniky patří – dotazník, rozhovor, pozorování, studium a analýza dokumentů; v mém případě využívám ve své práci poslední tři zmíněné techniky.

5. Analýza a interpretace dat – v mé práci je to analýza uvnitř organizace, kdy po zpracování a vyhodnocení dat jsem se snažila navrhnout model organizační struktury pro klub a nastínit činnosti jednotlivých úseků.

6. Příprava zprávy – cílem je vykreslení a přiblížení případu v jeho komplexnosti včetně závěru a možných doporučení. (Hendl, 2012, s. 111-112)

4.3 Metody získávání dat 4.3.1 Pozorování

Způsob provedení výzkumu, který jsem použila ve své práci je metoda pozorování. Hlavním účelem pozorování je snaha zjistit, co se v organizaci skutečně děje. V kvalitativním výzkumu jde o její promyšlené používání. Nejde jen o vizuální, ale často i sluchové, čichové a pocitové vjemy. Pozorování nám také pomáhá doplnit naši zprávu o popis prostředí (klubu).

Podle následujících dimenzí lze pozorování klasifikovat na:

 skryté – otevřené pozorování,

 zúčastněné (participantní) – nezúčastněné (neparticipantní),

 strukturované – nestrukturované.

53

V kvalitativním pozorování se role pozorovatele situuje na kontinuu:

 úplný začátečník,

 účastník jako pozorovatel,

 pozorovatel jako účastník,

 úplný pozorovatel. (Hendl, 2012, s. 191-192)

Má role v pozorování byla na začátku mé práce Úplný účastník, kdy jsem sice byla rovnoprávným členem skupiny, ale kolegové nebyli informováni, že píši bakalářskou práci a hlavně na jaké téma. Později jsem se už stala Účastník jako pozorovatel, kdy kolegové byli informováni, že píši svoji práci a provádím i výzkum na dané téma. Mé pozorování probíhalo v sezóně 2013/2014. Získané poznatky a informace jsem si zapisovala ve formě poznámek a následně přepsala do elektronické podoby. Největší část informací jsem získala v průběhu mých tréninků dětí v Tipsport aréně v pražských Holešovicích, kdy po tréninku jsem měla dostatek času vyzpovídat kolegy a získat potřebné informace.

Velkým problémem při pozorování je skutečnost, že většinu toho, co se děje, výzkumník nepostřehne.

4.3.2 Analýza textů a dokumentů

K vytvoření analýzy klubu jsem využívala nejčastěji oficiální webovou stránku hcsparta.cz a hokejový portál hokej.cz. Ze zahraničních webů jsem čerpala ze stránek NHL.com a oficiálních stránek různých zahraničních týmů např. blackhawks.nhl.com, frolundaindians.com apod. Ve své práci jsem využila i výroční zprávu ze sezóny 2014/2015, kde lze najít hospodářský výsledek, včetně stručné strategie do další sezóny. Pro sběr informací jsem použila jak primární, tak i sekundární zdroje dat. Sledovala jsem různé rozhovory s představiteli klubu, trenéry, hráči a také vyhledávala v denním tisku články, kde byla zmínka o klubu HC Sparta Praha. Velmi nápomocna mi ve své práci také byla kronika jednoho z nejstarších hokejových klubů světa – Sparta Praha, srdce naše, která byla napsána k 100. výročí založení klubu v roce 2007.

54

4.3.3 Interview

Má hlavní myšlenka, jak získat potřebné informace a údaje o chodu klubu, bylo zkontaktovat nějakého vrcholného představitele z managementu HC Sparta Praha a uskutečnit s ním osobní rozhovor. I když jsem v týmu působila, bohužel mi bylo sděleno, že manažeři jsou zcela pracovně zaneprázdněni a nelze si s nikým z nich sjednat schůzku.

Z toho důvodu jsem oslovila mé tehdejší kolegy, kteří působí již několik let v týmu jako trenéři mládeže a mají přehled o dění v klubu a znají tamější prostředí.

Využívala jsem hlavně nestrukturovaný rozhovor, který lze chápat jako rozhovor, který nebyl nijak připravený, nebyla předem určena struktura rozhovoru, znění ani pořadí otázek, a nesnažila jsem se získat stejnou informaci od každé dotazované osoby. Je to víceméně spontánní rozhovor, bez předem připravených otázek. Pro zjednodušení bychom ho mohli nazvat „přátelským popovídáním“.

4.3.4 Video a audio záznamy

Jedním z důležitých zdrojů byly i výstupy masových médií. Vyhledávala jsem, zda se v televizním vysílání neobjeví zmínka o klubu. Nejčastěji se hovořilo o týmu v souvislosti s extraligovými zápasy a charitativními akcemi. Shlédla jsem i např. videa o HC Sparta Praha na jejich Reds TV, která je velmi sledovaná sparťanskými fanoušky a kde lze nahlédnout do dění klubu; také jsem vyhledávala na you tube apod.

Shlédnutá videa např.:

 Zahájení přípravy na sezonu 2016/2017 - (25. 05. 2016 - youtube.com).

 Den otevřených dveří pro malé sparťany - (23. 05. 2016 - youtube.com).

 Rozlučka se sezonou - (28. 04. 2016 - youtube.com).

 Jak se připravovala kampaň play off 2016 - (18. 03. 2016 - youtube.com).

 Sparta vzdává hold 2016 - (26. 01. 2016 - hcsparta.cz/redstv).

 Tisková konference HC Sparta Praha - (08. 09. 2015 - m.archive.onlajny.com).

55

 Tisková konference - rozhovor s Petrem Břízou.

 Sparta na tiskové konferenci CHL - (29. 04. 2015 - youtube.com).

 Vedení Sparty o vstupenkách jako součásti rozpočtu - (22. 08. 2014 - youtube.com).

 Vedení Sparty o koncepci klubu - (21. 08. 2014 - hcsparta.cz/redstv).

 Vedení Sparty o ticketingu - (19. 08. 2014 - youtube.com).

 Petr Bříza: V česku chybí haly pro běžné trénování mládeže - (04. 12. 2013 - impuls.cz).

56

5 Analýza HC Sparta Praha

5.1 Informace o klubu

Obrázek č. 17: Logo HC Sparta Praha

Zdroj: sportslogos.net – online (2016)

Společnost HC Sparta Praha a.s. vznikla před 21 lety a sídlí na adrese Praha 7, Za elektrárnou 419. Statutární orgán společnosti má 3 členy. Společnost má majetkovou účast v jedné společnosti Nadační fond HC Sparta Praha. Společnost je spolehlivý plátce DPH.

Obchodní firma: HC Sparta Praha a.s.

Sídlo: Za elektrárnou 419, 170 00 Praha 7

Identifikační číslo: 618 60 875

Právní forma: akciová společnost

Předmět podnikání:

. pronájem nemovitostí, bytů a nebytových prostor

. výroba, obchod a služby neuvedené v přílohách 1 až 3 živnostenského zákona

. poskytování tělovýchovných služeb

. ostraha majetku a osob

57

Statutární orgán – představenstvo:

Předseda představenstva:

Mgr. PETR BŘÍZA, dat. nar. 9. prosince 1964

Štefánikova 250/6, 515 00 Praha 5

Den vzniku funkce: 29. června 2012

Den vzniku členství: 29. června 2012

člen představenstva:

ROBERT SPEYCHAL, dat. nar. 27. ledna 1976

Tigridova 1501/6, Michle, 140 00 Praha 4

Den vzniku členství: 28. května 2013

člen představenstva:

ŠTĚPÁN SÁDECKÝ, dat. nar. 9. října 1976

Na Hřebenkách 2768/57, Smíchov, 150 00 Praha 5

Den vzniku členství: 12. června 2015

Způsob jednání: Za společnost jedná kterýkoli člen představenstva samostatně

Dozorčí rada:

člen dozorčí rady:

Ing. PETR SPEYCHAL, dat. nar. 11. února 1965

Hlavní 1551/117, Záběhlice, 141 00 Praha 4

Den vzniku funkce: 4. února 2016

Den vzniku členství: 4. února 2016

58

Akcie: 10 ks kmenové akcie na jméno v listinné podobě ve jmenovité hodnotě

18 000 000,- Kč

Základní kapitál: 180 000 000,- Kč

Splaceno: 100%

Úplná adresa společnosti: Sportovní hala, Za elektrárnou 419, 170 00, Praha 7

Obchodní firma HC Sparta Praha, a.s. byla založena 1. 2. 1995, a tím vlastně navázala na činnost občanského sdružení HC Sparta Praha, působícího od roku 1993, a převzala všechnu klubovou aktivitu. Společnost zajišťuje chod hokejového klubu HC Sparta Praha, kde seniorský tým hraje na předních příčkách v extralize ledního hokeje, a zároveň se stará také o výchovu mládeže a podporu její sportovní aktivity.

Dne 6. 8. 2012 akcionáři společností HC Lev, a.s. a HC Sparta, a.s. vytvořili novou společnost SPORTOVNÍ HOLDING PRAHA a.s. (SHP a.s.), kterou charakterizuje silná rozvojová aktivita a je to vlastně unikátní sportovní subjekt, sdružující několik významných sportovních klubů v České republice (např. HC Lev Praha, ČEZ Basketball Nymburk, EVL´s Fitness s.r.o.) a prestižních sportovních událostí (např. evropské kulturistické soutěže EVL´s PRAGUE PRO). Pod společnost patří také Letiště Praha Letňany nebo i produkční společnost Promosport. Jde o největší společnost tohoto druhu v České republice, která zároveň patří k silným hráčům v celoevropském rozměru. Prezidentem Sportovního holdingu Praha je Petr Speychal a prezidentem HC LEV Praha Jevgenij Myškovskij a od shora uvedeného roku jejich založení do jejich portfolia patří také jeden z nejstarších evropských hokejových klubů HC Sparta Praha a.s., založený již v roce 1903 a hrající prakticky po celou dobu své existence nejvyšší českou hokejovou soutěž a je také jediným akcionářem této obchodní firmy. SHP je silným sportovně - obchodním týmem, mířící do mnoha směrů, s cílem přinést v oblasti vrcholového sportu a volného času co největšímu publiku, spokojenost, zábavu, radost a neopakovatelné zážitky.

Společnost zastřešuje, řídí a rozvíjí veškeré hokejové aktivity v rámci působení HC Sparta v extralize. Nejdůležitějším cílem této jednotné strategie je výchova mladých hokejových talentů pro český hokej a podpora jejich aktivit, hrát důstojnou roli v české hokejové extralize, úspěšně reprezentovat český hokej, být kvalitním zázemím pro reprezentaci ČR, ale hlavně být atraktivní pro své současné obchodní partnery, fanoušky a přilákat nové sponzory a rozšířit diváckou základnu.

59

Neboť co se příjmů společnosti HC Sparta a.s. týká, tak největší podíl mají z prodeje reklamy, ze vstupného z extraligových zápasů a z pronájmu haly Tipsport Arény. Management vedení HC Sparta Praha a.s. je tak propojen i s managementem SHP a.s.

5.2 Management

Obrázek č. 18: Organizační struktura HC Sparta Praha a. s.

Vedení společnosti

Sekretariát

Občanské Realizační Obchod a sdružení HC tým Marketing Komunikace Ticketing Produkce Merchandising Provoz Sparta Praha reklama

Zdroj: vlastní zpracování

Vedení klubu HC Sparta Praha: Výkonný ředitel SHP a. s. a člen představenstva Robert Speychal Předseda představenstva Petr Bříza Sportovní manažer Jiří Kalous Personální manažerka SHP a. s. Ivana Vavřichová

60

Obchod a reklama:

Obchodní ředitel SHP a. s. Tomáš Klimíček

Sales Manager SHP a. s. Jan Rachota

Obchodní manažerka Tipsport Arény Lucie Sternová

Sales Manager SHP a. s. Jan Koukol

Sales Manager SHP a. s. Adam Klavík

Sekretariát:

Asistentka vedení společnosti Linda Kopová

VIP hospitality team, komerční pronájmy Marie Polívková

Marketing:

Marketingový ředitel SHP a. s. Jan Kryšpín

Marketingový manažer Marcel Voneš

Ticketing:

Manažer ticketingu Miroslav Bezděka

Produkce:

Hlavní produkční SHP a. s. Vladimír Mati

Hlavní grafik SHP a. s. Ondřej Blažek

61

Komunikace:

Ředitel komunikace a PR SHP a. s. Richard Adamec

PR consultant Jan Rachota

PR manažer & media Tomáš Zetek

Režie a tvorba videoobsahu SHP a. s. Jarmila Bastlová

Kamera a vieoobsah SHP a. s. Aleš Erbek

Provoz:

Provozní manažer Tipsport Arény Tomáš Greineder

Finanční controller Adam Kindl

Hlavní účetní Veronika Kurimská

Vedoucí dílen Michal Karas

Vedoucí ledařů Václav Žíla

Hlavní technik Michal Kumhera

Hlavní elektrikář Rudolf Švec

Merchandising:

Fanshop Andrea Kreislová

Občanské sdružení HC Sparta Praha:

Předseda sdružení Miroslav Kuneš

Šéftrenér mládeže Pavel Geffert

5.3 Historie

Založení hokejové Sparty se datuje k 6. prosinci 1903. Hráči klubu bandy hokeje pod názvem AC Sparta Praha na ledové ploše nehráli s pukem, ale s

62

poskakujícím míčkem, zahnutými holemi a dle pravidel bandy hokeje. (Sparta Praha – Srdce naše, 2007, s. 15)

Obrázek č. 19: Tým AC Sparta z roku 1904

Zdroj: hcsparta.cz- online (2016)

První vítězství zaznamenali hráči AC Sparty v roce 1907, kdy vyhráli mistrovství Čech v bandy.

Kanadský styl hokeje dle legendy přivezl houslista Anderson, když přijel na návštěvu za pedagogem Otakarem Ševčíkem. Tento houslista na střeleckém ostrově všechny překvapil „neobvyklým stylem“, že netloukl do míčku, ale svižně ho posouval. (Soeldner, 2007, s. 15)

V roce 1909 byl založen hokejový klub a tento kanadský styl začali v praxi uplatňovat hráči, a tím získali velkou pozornost i v zahraničí. Když v roce 1922 národní tým Československa vyhrál Mistrovství Evropy ve Svatém Mořici, v týmu bylo již šest hokejistů Sparty.

63

Obrázek č. 20: Loga týmu HC Sparta Praha od založení klubu po současnost

Zdroj: vlastní zpracování

Tým hokejové reprezentace Čech a nástupnické československé hokejové reprezentace musela nejdříve získat pět titulů mistra Evropy, než se hráči dočkali prvního stadionu s umělou ledovou plochou, prvního v Evropě vůbec. Oficiální otevření stadionu proběhlo 6. listopadu 1932 na Štvanici, ale už o rok a deset měsíců dříve dne 17. ledna 1931 se na stadionu uskutečnilo v hodně provizorních podmínkách mezinárodní utkání. Stadion po otevření se stal i základnou pro hráče Sparty, a ne jen jich, ale i dalších pražských hokejových klubů.

V roce 1936 došlo k založení Československé hokejové ligy z důvodu vytvoření pravidelnosti soutěže pro nejlepší mužstva v Československu. Na začátku soutěže se však vyskytly velké problémy a nehrálo se pravidelně, z důvodů přírodních podmínek, neboť většina mužstev hrála na přírodních kluzištích, pouze jeden byl s umělou ledovou plochou na Štvanici.

První a jediný pád do hlubin v historii zažili hráči hokejového klubu ZSJ Bratrství Sparta Praha v sezoně 1949/1950, před sezonou změnili ještě název klubu výše uvedený z názvu Sokol Sparta Bubeneč. 64

Následující rok už ovšem hráči vybojovali postup a vrátili se tam, kam patří, ale už opět s novým názvem a to jako ZSJ Sparta ČKD Sokolovo Praha. (Soeldner, 2007, s. 54)

Svůj první titul „Přeborník ČSR“ vyhráli hokejisté TJ Spartak Sokolovo Praha v sezoně 1952/1953 pod taktovkou hrajícího trenéra Vladimíra Zábrodského.

V následující sezoně tento úspěch znovu potvrdili a tentokrát se z titulu radoval i Karel Gut. Titul mohli hráči získat i v ročníku 1956/1957, ale Rudá hvězda měla v konečné bilanci o 2 body více. Ale přesto mohli hráči slavit menší vítězství, neboť z jejich kolektivu byl nejlepším střelcem ligy uplynulé sezony se 33 góly vyhlášen trenér a kapitán v jedné osobě Vladimír Zábrodský.

Na prahu nové sezony 1962/1963 se hráči konečně přestěhovali téměř po 30 letech strávených na Štvanici do „svého“, do nové Sportovní haly nedalekých Holešovic. Hala ale bohužel nepatřila klubu, nýbrž ČSTV a tím vznikaly trochu problémy a hráči se museli přizpůsobovat akcím konaným ve Sportovní hale třeba na úkor tréninků. Slavnostní chvíle vyvrcholila dne 11. října 1962, což byl čtvrtek, a přesně v 7 večer hodin hráči TJ Spartak Sokolovo vyjeli na led ke svému prvnímu zápasu v nové sezoně a hlavně v nové hale před neuvěřitelnými 18.500 sledujícími diváky. V té době byla kapacita stadionu trochu jiná, než jsme zvyklí z dnešní Tipsport Arény. V této sezoně slavil klub i úspěch hráčů na Spenglerově poháru v Davosu. V následující sezoně hráči úspěch ve švýcarském Davosu zopakovali a bez jediné porážky turnaj vyhráli. (Soeldner, 2007, s. 113)

Na přelomu 60. a 70. let hokejisté v lize svými výkony moc neoslňovali. Hráči klubu TJ Sparta ČKD Praha se opět zvedli v sezoně 1973/1974, když do klubu přišel brankář Jiří Holeček a skončili druzí za Duklou Jihlavou. Na další velký úspěch si museli hráči počkat dlouhých 36 let a toho se dočkali v sezóně 1989/1990, kdy získali třetí mistrovský titul. Čtvrtý triumf, v podobě posledního federálního titulu, se jim podařilo vybojovat o tři roky později už jako hráčům HC Sparta Praha. Další úspěch, korunován pátým titulem, je datován do ročníku 1999/2000, kdy ho dobyli pod koučem Františka Výborného. Tuto sezonu velký úspěch zaznamenali i na mezinárodní scéně, a to ve čtvrtém ročníku Evropské ligy, kdy hráči HC Sparta Praha skončili druzí, což byl historicky nejlepší výsledek českého týmu.

65

V sezoně 2001/2002 se hráči vrátili na trůn nejlepšího klubu a byl korunován šestým mistrovským titulem. Toto zopakovali hráči ještě v letech 2005/2006 a následující rok, kdy ho obhájili a dokráčeli si už pro osmý titul, vlastně to byl poslední velký úspěch hráčů, i když každoročně se v Tipsport extralize umisťují na předních příčkách v konečném pořadí tabulek.

V poslední skončené sezóně se po dlouhých devíti letech opět dostali do finále extraligy, které bylo velmi vyrovnané, ale nakonec nestačili na liberecké Bílé tygry a tým získal stříbrné medaile.

HC Sparta Praha patří mezi nejstarší hokejové oddíly naší planety. Klubové barvy jsou modrá, žlutá, červená a rudá.

Vývoj názvu klubu

 1903 – AC Sparta Praha (Athletic Club Sparta Praha)

 1948 – Sokol Sparta Bubeneč

 1949 – ZSJ Bratrství Sparta Praha (Základní sportovní jednota Bratrství Sparta Praha)

 1951 – ZSJ Sparta ČKD Sokolovo Praha (Základní sportovní jednota Sparta Českomoravská-Kolben-Daněk Sokolovo Praha)

 1952 – TJ Spartak Praha Sokolovo (Tělovýchovná jednota Spartak Praha Sokolovo)

 1965 – TJ Sparta ČKD Praha (Tělovýchovná jednota Sparta Českomoravská- Kolben-Daněk Praha)

 1990 – HC Sparta Praha (Hockey Club Sparta Praha)

66

5.4 Sportovní hala

Obrázek č. 21: Sportovní hala

Zdroj: tipsportarena-praha.cz – online (2016)

Tipsport Aréna (Sportovní hala) je multifunkční hala nacházející se v Praze - Holešovicích, ale než došla do současné podoby a názvu uplynulo dlouhých 54 let.

Roku 1907 byla postavena budova jako Strojírenský palác, kde se převážně konaly výstavy a veletrhy a vůbec se nepočítalo s využitím pro sportovní účely. V roce 1947 se výstavy a veletrhy přestěhovaly do Brna a prostory paláce dlouhou dobu zůstaly nevyužity. Státní výbor pro tělovýchovu a sport se proto, po dohodě s ČSTV, před koncem roku 1952 rozhodl Strojnický palác zrekonstruovat pro sportovní vyžití a tím dát šanci rozvoji tělesné výchovy a sportu v zemi. O dva roky později byla výstavba však přerušena z důvodu vysokých finančních nákladů. V roce 1958 se dělníci do paláce mohli opět vrátit a pokračovat v jeho další rekonstrukci.

Projektanti se rozhodli pro přestavbu původní ocelové konstrukce, ale byla zjištěna komplikace v podobě malého prostoru a špatné statiky, neboť ČSTV požadovala hokejové hřiště s tribunami zakomponovat do původní konstrukce, proto bylo projekt nutno na chvíli pozastavit.

Vhodné řešení našli až architekti Bendík a Horák, kteří doporučili zcela odlišné řešení, a to, že se překryje veškerá ocelová konstrukce Strojírenského paláce ortogonálně anizotropní skořepinou.

Tímto řešením, už nic nestálo v cestě, požadovanou rekonstrukci dotáhnout do úspěšného konce a následně otevřít.

67

Slavnostní chvíle otevření nové multifunkční haly v Praze se uskutečnila 7. března 1962, oficiální název zněl Sportovní hala ČSTV, a byla zahájena lední revue „Ledový večerníček“.

Do nové haly se také hned přestěhovala Sparta z pražské Štvanice, která byla však v hale v podnájmu za souhlasu ČSTV. Problémem bylo, že ČSTV dával často přednost společenským akcím, které přinášely do pokladny vyšší zisky. Sparta proto musela trénovat a hrát některá ligová utkání na Štvanici. Mládežnická družstva musela dojíždět i mimo Prahu do Velkých Popovic, Kralup a Mělníka.

Vůbec první hokejové utkání v hale sledovalo 18 500 fanoušků, což je dosud platný rekord české ligy a Sparta prohrála s brněnskou Kometou 4:5. V hale také v letech 1972, 1978, 1985 a 1992 proběhla mistrovství světa v ledním hokeji a v roce 1980 dokonce tenisové finále Davisova poháru.

Kvůli konanému MS v roce 1978 se také musela postavit druhá ledová plocha, která je propojena se Sportovní halou tunelem, byla to podmínka přidělení MS. Hala sousedí s menší Incheba Arénou (malou sportovní halou), která je s Tipsport Arénou propojena tunelem a která se používá mimo jiné jako tréninkový prostor. Využít se také může rovněž pro sportovní a kulturní akce, pořádání koncertů, společenských akcí, občas tam probíhají i filmová natáčení. V zimních měsících ji je možno využít jako veřejného bruslení, hrají se tam nižší soutěže (pražské liga ledního hokeje) atd., vlastně to je víceúčelová hala.

V roce 1990 se hala stala sparťanským domovem. Po vyjednávání s Magistrátem hl. m. Prahy se Sparta konečně dočkala a dostala halu do užívání na dobu 30 let s možností prodloužení o deset let.

Diváci mohli v Holešovicích zhlédnout také exhibiční zápas týmu New Yorku Rangers z NHL proti Spartě.

U této haly můžeme hovořit o multifunkční aréně. Neslouží pouze jako extraligový zimní stadion (od r. 2015 se zde už nehraje), ale během několika hodin se může změnit na koncertní sál, prezentační plochu, může mít podobu sportovního areálu, sál s molem pro módní přehlídky, párty či setkání tisícovek lidí. Hala patří k druhé největší v České republice.

Sportovní hala se jmenovala do roku 1999, pak se název haly změnil na Paegas Arénu, dle tehdejšího hlavního sponzora klubu. Toto se opakovalo ještě několikrát

68

podle aktuálního sponzora klubu. V roce 2002 se přejmenovala na T-Mobile Aréna, od září 2008 nesla jméno Tesla Aréna a od prosince 2011 do současné doby se nazývá Tipsport Aréna.

V posledních letech se však investovaly do Tipsport Arény nemalé peníze, kdy se zřizovaly nové šatny, zázemí pro hráče, vyměňovaly se nové sedačky, aby se neustále vylepšovalo domácí prostředí a čím dál více se také mluvilo o nutné celkové rekonstrukci a zmodernizování haly.

Proto když se naskytla příležitost v r. 2015 po padesáti třech letech přestěhovat

„A“ tým do prostor moderní O2 arény, zdá se, že se tento problém z části vyřešil. Se společností Bestsport, provozovatelem moderního libeňského chrámu, představitelé HC Sparty podpisem uzavřeli dohodu nájemní smlouvy na pět let s opcí na dlouhodobé prodloužení. Pro Spartu tato smlouva znamená i ekonomickou stabilitu.

Nadále však sídlo klubu i tréninkové zázemí pro „A“ tým a více než 250 dětí v mládežnických týmech zůstává v stařičké dobré Tipsport Aréně.

Technické parametry:

Rozměr kluziště 29 x 60 m

Využitelná výška haly 14 m, světelný most 12 m, kostka 8 m

Lední hokej 10 350 míst k sezení (bez V. I. P. prostor), 1 300 míst k stání

Koncert 8000 míst (bez V. I. P. prostor, bez plochy)

Plocha k stání až 5000 (podle umístění pódia)

Plocha k sezení až 1600 (podle umístění pódia)

5.5 Organizační struktura HC Sparta Praha

Z hlediska českého sportovního prostředí se organizační struktura HC Sparta Praha řadí mezi nejpropracovanější. Organizační struktura je tvořena shora dolů. Důležitá rozhodnutí jsou vydávána na nejvyšší hierarchické úrovni, tedy vedením společnosti. K méně důležitým rozhodnutím dochází na nižších hierarchických

69

úrovních. Vychází ve své struktuře z liniově - štábní organizační struktury. Lze hovořit, o tendenci k centralizované a částečně decentralizované organizační struktuře, jelikož veškeré pravomoci a odpovědnost jsou soustředěny nejen k vedení společnosti, ale i k vedoucím pracovníkům, kteří rozhodují o všem důležitém ve svém oddělení klubu. Organizační struktura je vytvořená na základě funkcionálního hlediska. Organizační struktura HC Sparta Praha se naposledy obměnila v roce 2012, kdy se stala součástí Sportovního Holdingu Praha a. s., od té doby již ne, a tím ji můžeme považovat za poměrně trvalou.

Jedná se o klub s asi čtyřiceti stálými zaměstnanci a ve vedení společnosti jsou dva členové představenstva, lze tvrdit, že rozpětí jeho organizační struktury je spíše užší, jelikož je zde patrné, že vrcholný management má kontrolu nad všemi podřízenými. Každý rok se ve výroční zprávě, kterou HC Sparta Praha zveřejňuje na konci sezóny, objevuje výhled na další sezonu, proto se jedná o strukturu s viditelným stupněm formalizace.

5.5.1 Představenstvo

Je statutárním orgánem, jenž řídí činnost společnosti a jedná jejím jménem. Tvoří je předseda představenstva a dva stálí členové. Jménem společnosti jedná kterýkoli člen představenstva samostatně. Představenstvo rozhoduje o všech záležitostech společnosti, stanovuje dlouhodobé i krátkodobé cíle klubu. Za společnost jedná kterýkoli člen představenstva samostatně. Představenstvo zajišťuje řádné vedení účetnictví, předkládá valné hromadě ke schválení účetní uzávěrky a v souladu se stanovami také návrh na rozdělení zisku nebo úhradu ztráty.

70

Obrázek č. 22: Představenstvo HC Sparta Praha

Mgr. PETRPETR BŘÍZA Petr BŘÍZA

ROBERT ŠTĚPÁN SPEYCHAL SÁDECKÝ

Zdroj: vlastní zpracování

Dozorčí rada

Kontrolní orgán společnosti, který by měl především hájit zájmy klubu. Oprávněna je nahlížet do všech dokladů a záznamů týkajících se činnosti klubu a kontrolovat, zda jsou účetní zápisy vedeny řádně a v souladu se skutečností a zda se podnikatelská či jiná činnost společnosti děje v souladu s jinými právními předpisy a stanovami.

Obrázek č. 23: Dozorčí rada HC Sparta Praha

PETR SPEYCHAL

Zdroj: vlastní zpracování

Předseda představenstva

Zaštiťuje celou organizaci při jednáních s partnery klubu i při společenských příležitostech. Jde o představitele klubu, který má odpovědnost za celkový chod a činnost klubu. Jeho funkce a náplň činnosti je většinou vymezena stanovami klubu.

71

Mezi důležité úkoly patří - stanovení ročního plánu práce výkonného orgánu klubu. Určuje priority cílů navržených výkonným orgánem klubu a kontroluje jeho práci.

Předseda představenstva také udržuje jednání výkonného orgánu i schůze nejvyššího orgánu (valné hromady), aby bylo účelné, efektivní a produktivní. Důležitou úlohou je také reprezentace sportovního klubu. Funkci výkonného ředitele nebo prezidenta klubu a předsedu představenstva často vykonává jedna a tatáž osoba. Z personálního hlediska často zasahuje do výběru zaměstnanců na pozice ve vyšším managementu klubu, rozhoduje o jejich odměňování a případně dalších benefitech (Čáslavová, 2009, s. 90; Kovář a kol., 2011, s. 5-6). Předsedou představenstva je bývalý vynikající brankář Petr Bříza. Jeho náplní je řízení klubu a jednání jeho jménem. Patří mezi vedení společnosti a spolu s majitelem je nejvyšší personou klubu. Mezi jeho další činnosti patří např:

 zastupuje společnost navenek

 reprezentuje klub také při jednání s partnery a sponzory

 styk s masmédii

 má přehled o proudění peněz

 odpovědnost za hospodaření klubu

 řídící a organizační činnosti vnitřního chodu klubu

 koordinace ostatních úseků

 rozděluje pravomoc a úkoly podřízeným

 jedná v souladu s požadavky majitelů

 styk s nadřízenými orgány

 spojující článek mezi zaměstnanci a majiteli klubu

 podílí se na celkové koncepci klubu

 rozhoduje o investičním rozvoji

 svolává valnou hromadu

72

5.5.2 Sportovní úsek

Sportovní úsek je spojen s nejdůležitější aktivitou hokejového klubu a tím je A- tým. Zabezpečuje komplexně, ale i sportovní činnost všech družstev klubu od mládežnické základny až po seniorský A-tým a spolupracuje s řídícím orgánem extraligy APK LH. Sportovní úsek klubu je nejdůležitějším článkem managementu, jehož hlavním cílem, je dosahování co nejlepších sportovních výsledků A-týmu. Od 1. května 2016 se stal hlavním trenérem A-mužstva a zároveň sportovním manažerem klubu HC Sparta Praha Jiří Kalous, pravou rukou mu bude nápomocen manažer týmu. Funkce sportovního manažera patří do užšího vedení společnosti.

Úsek je odpovědný za:

 koncepci a složení týmu

 výběr trenérů

 doplňování a zkvalitňování hráčských kádrů

 důležité je mít přehled o prověřených agentech

 jedná a schvaluje přestupy, prodej či hostování hráčů

 uzavírá a eviduje hráčské smlouvy

 zajišťuje organizační věci mužstva

 má na starost trenérské, metodické, lékařské, rehabilitační a materiálové zajištění

 spolupracuje s WSM ligou – především s libereckou farmou v Benátkách nad Jizerou, kde má prostor umístit určitý počet hráčů

Do tohoto úseku patří také:

Trenéři

Nejdůležitější osobou v tomto úseku je hlavní trenér, který vede tréninkový proces, sportovní přípravu, má zodpovědnost i za výběr družstva, má na starost řízení tréninkové jednotky, přípravu kádru po kondiční, taktické a technické stránce a v neposlední řadě koučink při zápasech (přátelských i mistrovských). Musí být dobrým psychologem, neboť je pro sportovce často i důvěrníkem, mít přirozenou autoritu. Dalšími osobami v tomto uskupení jsou asistenti trenéra a všichni společně spolu

73

zodpovídají za předvedenou hru a dosažené výsledky mužstva. Asistenti trenéra se podílejí na skladbě tréninků a také na jejich vedení.

Realizační tým

- trenéři „A“ týmu, - kondiční trenér - zodpovědný za fyzickou a kondiční připravenost hráčů, suchou přípravu před sezonou, ale i psychickou připravenost, - manažer týmu - se stará o chod a kompletní zabezpečení celého mužstva, vše musí fungovat od zabezpečení dopravy, tréninků, programu, který se řeší s hlavním trenérem, - trenér brankářů - specializuje se na práci s gólmany a vytváří jim speciální tréninky na rozvoj brankářských dovedností, - tiskový mluvčí - nezbytná součást každého klubu, pověřen mluvit jménem mužstva, osob; úkolem mluvčího je zabezpečit kontakt se sdělovacími prostředky (tisk, rozhlas, televize, zpravodajské agentury a jiná média), - maséři a kustodi - HC Sparta má dva – jsou to dvě rozlišné funkce – ale musí tam být možná určitá zastupitelnost - masér by měl masírovat a zajišťovat regeneraci, ale připadá mu i například broušení bruslí, kustod se stará o materiální zabezpečení, objednává výstroj, hokejky, ale umí i masírovat; většinou bývají stmelovacím duchem kabiny, neboť bývají i dobrými posluchači, kamarády i rádci, - lékaři – Sparta má tři – starají se o prevenci a zdravotní stránku mužstva, každý jednotlivě zabezpečuje dohled hráčů při zápasech týmu, - fyzioterapeut – v HC Praha tuto pozici vykonává žena – dohlíží na rehabilitační stránku mužstva, rehabilituje s hráči áčka, kteří jsou po operacích, zraněních, ale také se stará o jejich chronická onemocnění, jako např. bolesti zad, snaží se i o prevence, které jsou velice důležité, k předcházení zdravotního problému, když se třeba podaří zjistit nějaký zdravotní problém, tak zaléčit včas, než se zhorší nebo dojde k následnému onemocnění; samotné místo bolesti totiž nemusí být lokálně spojeno s místem její příčiny; používá diagnostické přístupy a sama si navrhuje terapie, úzce spolupracuje i s lékaři mužstva.

74

5.5.3 Personální manažerka

Pozice personalisty v extraligovém klubu je velmi výjimečná, personalistu ve svém klubu využívá ještě jen klub HC Bílí Tygři Liberec. Postavení personální ředitelky ve struktuře Sparty je vysoké, patří mezi členy vedení společnosti a je přímo podřízena majiteli SHP a.s. Z její vysoké funkce vyplývá také odpovídající náplň činností, za které je zodpovědná v klubu HC Sparta Praha:

 zodpovídá za vypracování politiky řízení lidských zdrojů a za její správnou a v časnou realizaci v souladu s potřebami společnosti

 zodpovídá za identifikaci požadavků na obsazení, plánování a hodnocení pracovních míst, nábor, profesní rozvoj pracovníků

 má na starosti mzdy, nesrovnalosti s docházkou, spolupracuje s mzdovou účetní, na některých pozicích i motivaci pracovníků, vývoj zaměstnaneckých výhod

 plánuje a organizuje další vzdělávání zaměstnanců

 vytváří měsíční reporting klubu

 je podporou pro zaměstnance, pomáhá zaměstnancům při řešení profesních a někdy i osobních problémů

 podílí se na utváření firemní kultury a image společnosti

 plánuje sociální programy a řídí jejich realizaci

 sleduje zaměstnanecké vztahy a postoje pracovníků ke společnosti, napomáhá vytváření pozitivního a motivujícího pracovního prostředí ve firmě

 úzce spolupracuje a konzultuje jednotlivé personální procesy v klubu s řediteli jednotlivých úseků (výjimkou je sportovní úsek, kde zajišťuje pouze smlouvy)

 výpovědi ze strany zaměstnanců, vytýkací dopisy zaměstnancům při porušení pracovních povinností, ukončení pracovní činnosti

Vedení společnosti podléhá obchodní ředitel SHP a.s., marketingový ředitel SHP a.s., manažer ticketingu, hlavní produkční SHP a.s., ředitel komunikace a PR SHP a.s.,

75

provozní manažer Tipsport areny, Merchandising a Občanské sdružení HC Sparta Praha.

5.5.4 Obchod a reklama

Úsek Obchod a reklama zodpovídá za veškeré obchodní aktivity společnosti a reklamou působí na širokou veřejnost, resp. její obchodní ředitel společně se svými čtyřmi členy týmu, který obchodní oddělení vede.

Členové týmu spolu navzájem velmi úzce spolupracují, podílí se na koordinaci činností a každý člen týmu daného úseku má také ještě navíc zodpovědnost za určitou akvizici úseku. Díky právě skončené úspěšné sezoně má obchodní oddělení dobrou příležitost přivést do klubu nejen generálního partnera, který velmi chybí, ale i nové partnery, kteří pomohou k jeho dalšímu rozvoji. Neboť největší část příjmů klubu tvoří právě prodej reklamy, který je důležitý pro bezproblémový chod společnosti. Sehnat dlouhodobější sponzory, je z hlediska klubu velice důležité z důvodu, aby měl klub jistotu finančního zajištění do budoucna.

Produkt, který nabízíte potenciálnímu partnerovi a byl úspěšný, má mnohem větší atraktivitu, že si ho někdo koupí. Také je ale zároveň velmi důležité nezapomínat a hlavně co nejlépe pečovat i o své stávající partnery. Dobrou zprávou ale je, že dlouhodobí partneři si spolupráci pochvalují a mají zájem v ní pokračovat. Navíc si pochvalují komfort ve VIP prostorech O2 arény, který je ve srovnání s Tipsport arénou na úplně jiné úrovni. A co hodnotí zejména lépe, je forma i vyšší kvality reklamní prezentace. K jejich spokojenosti přispěla i hra týmu a výsledky, což je ve sportu vždy klíčové. Pro svou marketingovou komunikaci s veřejností využívá hlavně masových médii (televize, tisk, rozhlas, internet, venkovní reklama).

HC Sparta je velice známý a slavný klub, a tudíž je velmi žádaný zájmem médií. Využívá hlavně svých na smlouvaných mediálních partnerů (MF DNES, deník Metro). Sparta jako formu své reklamy využívá také outdoorové reklamy (billboardy, citylighty), které jsou umístěny poblíž frekventovaných silnic, dopravních uzlů a na dalších místech, kde se obvykle vyskytuje hodně osob, tak aby přitáhly pozornost a dostaly se do podvědomí co největšího počtu lidí. Na velké ploše bývají umístěny jednoduché slogany spolu s výraznými obrazovými prvky. Vizuály jsou také v tištěné inzerci a na všech bannerech na komunikačních kanálech klubu. K přiblížení klubu co

76

nejširší veřejnosti a získání nových partnerů využívá také poutavé reklamy pro podporu image na dopravních prostředcích MHD - např. vně i uvnitř tramvajích a de facto tj. pohyblivá reklama, která je podle výzkumu 14x efektivnější než statické nosiče, navíc je velmi působivá – nelze ji přehlédnout a každý si ji zapamatuje.

Získat nové partnery v dnešní době není vůbec jednoduchá věc, i když hokej patří zatím mezi sporty, o které firmy ještě z pohledu partnerství projevují zájem.

Z jejich pohledu vstupu to je hlavně poměrně velký zájem diváků, a tím mohou na sebe upozornit a přilákat nové potenciální zákazníky pro své produkty a další aspekt je ten, že to je zatím „čistý sport“ bez větších skandálů, i když už nějaké se vyskytly, ale pořád nedosahují takové míry únosnosti jako v jiných sportech.

Reklama z pozice partnerů je žádána hlavně na dobře viditelných místech. V O2 aréně, kde se nachází domovský stánek hokejistů HC Sparta Praha a využívá ji pro svá domácí utkání ELH, ale nejen jí, se nabízí celá řada prostor (mantinely, panely za mantinely, multimediální zařízení LED panely…) k využití pro reklamy svých partnerů, ale zároveň jsou zde také vyhrazeny prostory pro reklamy sponzorů celé Tipsport extraligy ledního hokeje. Sponzoři české hokejové Tipsport extraligy mají právo první volby si vybrat reklamní plochu pro svoji reklamu, rovněž sponzoři klubu mají taktéž možnost volby místa pro svoji viditelnou reklamu.

Dobře viditelné reklamy jsou především na mantinelech po celém obvodu hracího kluziště, nejatraktivnější místo z marketingového pohledu bývá ledová plocha, neboť reklama je dobře viditelná ze všech úhlů pohledu ať už z pozice diváka na tribuně tak z pohledu televizních kamer. Reklama sponzora je nastříkána pod ledovou plochou, aby byla dobře viditelná po celou sezonu (vyjma play-off, ale to záleží na sponzorských ujednáních). Další velmi lukrativní prostor pro dobře viditelnou reklamu se nabízí na dresech a výstroji hráčů, neboť jsou nepřehlédnutelné v televizních záběrech, na fotografiích, ale také na stadionech soupeřů během utkání, neboť hráči jak se neustále pohybují, tak na reklamu je neustále upřen zrak diváků sledujících zápas a tím se reklama nebo logo partnera dostává do podvědomí diváků z celé republiky. Další možnost reklamního využití se nabízí na bannerech, TV kostce nad ledovou plochou nebo dle konkrétního individuálního přání sponzora.

Členkou týmu něžného pohlaví Obchod a reklama ve vyloženě mužském kolektivu je obchodní manažerka Tipsport arény, která zajišťuje Komerční pronájmy –

77

VIP prostor stařičkého stadionu v Praze - Holešovicích. Nabízí pronájem arény za účelem různých společenských akcí, jako jsou koncerty světových a tuzemských hvězd, lední revue, sportovní akce jako např. tenis, basketbal, halový motokros, florbal, sálový fotbal. Dále prostory k využití v podobě Skybaru a Skyboxu vhodných k uspořádání firemních akcí, vánočních večírků či meetingů apod.

Do úseku Obchod a reklama také můžeme zařadit pronájem VIP Hospitality. Bližší seznámení s VIP prostory v O2 aréně a pronájem VIP hospitality nám může poskytnout další Sales manager SHP a.s., který to kompletně zajišťuje.

Sparta Praha jako špičkový hokejový klub a tradiční značka nabízí také díky spojení s jednou z nejmodernějších multifunkčních arén v Evropě jedinečnou příležitost VIP hospitality. Záměrem je nabídnout partnerům lepší komfort a služby na stadionu při sledování jejich oblíbeného klubu. Sparťanskou službu lidé často využívají pro sebe nebo pro své blízké jako např. dárek k narozeninám a společnosti jako incentivu pro své významné klienty, také je to ideální prostor pro prezentaci firmy, obchodní schůzky a komunikaci se zajímavými lidmi, možno využít také pro firemní večírky nebo jen si prostě užít špičkový hokej a posedět s přáteli.

Majitelé VIP sedadel mají své speciální sedadlo na tribuně a vstup do VIP prostorů dle zakoupené VIP kategorie 60 minut před zápasem, během celého zápasu a 60 minut po zápase a jako klubový partner HC Sparta navíc získají možnost využít dalších výhod a benefitů, které budou k dispozici během domácích utkání v O2 aréně.

Sparta nabízí tyto úrovně VIP míst: pro sezónní a jednorázové vstupenky lze využít:

VIP Sparta klub - sezónní VIP vstupenky ve středových sektorech 101, 102 a 122 s cateringem vyhrazeným v restauraci Lokomotivka.

Sparta Business Loung - komfort a pohodlí klubového patra O2 arény, skvělý výhled na ledovou plochu s exklusivním cateringem, ideální prostor pro jednání a business. pro firemní akce

Sportbox - atraktivní prostředí spojené s exkluzivními službami se nachází na 3. podlaží O2 arény. Jednotlivé Sportboxy jsou vybaveny předsíňkou se sociálním

78

zařízením, prostorným obývacím salónkem, kuchyňským koutem, prosklenou čelní stěnou a balkónkem, kde jsou sedadla umístěná v prostoru hlediště, kapacita až 20 osob.

Partybox a skybar - jsou prostory na klubovém patře O2 arény, vlastní vyčleněné hlediště s kapacitou dle potřeby a rozsahu vaší akce, Součástí je vlastní bar, obsluha, catering a sociální zařízení, vhodnější pro jednorázové návštěvy utkání.

Klub nabízí i Sezónní VIP balíčky do prostor Sparta Business Lounge, jehož součástí jsou sedadla v sektorech Sport Club Seats, Party Boxech a nebo Sky barech na klubovém patře O2 arény a členství v Sparta Business Lounge.

Obchod a reklama - náplň činnosti:

 vytváří obchodní strategii firmy

 univerzální reklamní nabídka

 přebírá zodpovědnost za rozvoj podnikatelských aktivit

 kontrola hospodaření klubu

 stará se o akvizici nových a komunikaci se stávajícími sponzory a partnery klubu

 má za úkol prodej reklamy, prostřednictvím značky klubu potencionálním sponzorům

 realizace reklamních služeb

 uzavírá sponzorské smlouvy

 propagace (tisk, rozhlas, televize, outdoorové reklamy, polepy, tiskové reklamy, reklamní plochy, multimediální kostka, bulletin Sparťanská jízda)

5.5.5 Sekretariát

Zajišťuje podporu každodenního chodu vedení společnosti, což obnáší celou řadu administrativních úkonů s tím spojenou, vč. organizace porad a jednání, organizaci schůzek, služebních cest, komunikaci s úřady a institucemi, koordinaci veškeré

79

korespondence, tvorbu prezentací, příprava dokumentace pro partnery klubu, správu smluv a právních záležitostí. Je velmi důležitým úsekem společnosti.

V úseku Sekretariátu vedle asistentky vedení společnosti působí také kompetentní osoba, která zajišťuje VIP Hospitality team, tzn., že povolaná osoba má na starost partnery klubu během hokejových utkání, ale i mimo nich, také se zabývá komerčním pronájmem Tipsport arény, hlavně ledové plochy po které se proháněli nejlepší hokejisté federální i české extraligy v atmosféře, ze které je cítit pořádný kus úspěšné hokejové historie; nejenom ke sportovnímu vyžití hokejovým týmům za účelem rekreačního zápolení hokejových nadšenců (např. Pražská liga ledního hokeje…), ale i třeba jen pro odpolední zábavné pobavení na ledě v podobě společenských her, curlingu, k vypilování dokonalého krasobruslařského umění atd. V její náplni činnosti je i pronájem víceúčelové tělocvičny, kterou lze využít pro florbal, házenou, volejbal i pro taneční tréninky; fitness centrum je třeba kompletně vybavená posilovna s profesionálními stroji, na kterých pravidelně trénují hráči HC Sparta Praha.

5.5.6 Marketing

Marketing lze považovat za proces, při kterém jednotlivci a skupiny získají to, co chtějí, prostřednictvím tvorby, nabídky a výměny hodnotných produktů s ostatními. Každá zmínka o klubu v tisku, každé umístění kontaktních údajů klubu do veřejně přístupného zdroje, nabídka využití sportoviště, účasti na trénincích, akcích klubu jsou příklady formálních marketingových aktivit. Odpovědné osoby za marketing klubu mají na starost hlavně tvorbu, uskutečňování marketingové strategie a veškeré komerční aktivity klubu, vlastně se zabývají tou částí klubu, která je vidět navenek – reklama směřující ven apod. Marketing dnešní doby, už není jen o prezentaci nabízeného produktu, ale především je také o nutnosti nastavení kvalitní komunikace - přes telefon, email, chat, sociální sítě s potenciálními vyhlédnutými partnery.

Moderní marketing je jiný, než býval dříve, čím dál více dominuje internet a ostatní moderní technologie, které jsou vzájemně provázanější. Poskytuje jim autentické a pravdivé informace o klubu. Vytváří zajímavý jednoduchý obsah o dění klubu na sociálních sítích a tím si vlastně vytváří skupinu příznivců, kteří se mohou v budoucnosti stát potencionálním partnerem klubu nebo hokejovým příznivcem Sparty.

80

I když v dnešní době moderní technologie komunikuje většinou za nás a tím přímý kontakt je vzácnější, v klubu HC Sparta naopak upřednostňují a používají osobní přístup založený na budování dlouhodobých vztahů k získání a udržení stávajících partnerů. Sparta spolupracuje s více než 120 partnery, se kterými podporuje a spolupodílí se na organizaci řady charitativních či veřejně prospěšných projektů.

Sparta pro partnery každoročně připravuje vždy za účasti celého týmu také speciální akce a eventy jako je společné netradiční zahájení sezony, které v posledních letech proběhlo např. v curlingové aréně, Kart Centrum Radotín nebo třeba také na sparťanském parníku, setkávají se také při bowlingu apod. Každoroční kampaně z repertoáru marketingového oddělení klubu patří k nejzajímavějším marketingovým projektům v tuzemských podmínkách a jsou viděny vždy na startu aktuální hokejové sezony. Kampaň se soustředí na širokou komunitu Sparty a jejím cílem je poukázat na všechno, co znamená být součástí hokejového klubu. Cílem kampaně je nejen vyvolat větší zájem o Spartu u fanoušků i partnerů, ale také posílit vazbu na klub a vzbudit hrdost, že mohou být jeho součástí. Kampaň vždy podporuje nějaký úderný slogan, který se snaží být dobře zapamatovatelný, jednoduše rozpoznatelný: např. v právě skončené sezoně 2015/2016 kampaň vyjadřoval slogan „Spartujeme Prahu“.

Za tento úsek zodpovídá marketingový ředitel SHP a.s. a mezi náplň činnosti tohoto útvaru patří:

 práce s médii

 vytváří image klubu, zviditelňuje klub a jeho činnosti

 naplňování celkové marketingové strategie společnosti

 komplexně řídí a koordinuje fungování marketingových systémů

 stanovuje business plán z hlediska marketingové strategie klubu

 náplní práce je mimo jiné také monitoring a analýza trhu, vývojových trendů a konkurence

 tvoří analýzy a zprávy o průběhu a výsledcích práce

 vyhledává nové partnery, jedná se stávajícími

 na jednáních s obchodními partnery reprezentuje společnost

 zodpovídá za realizaci všech marketingových aktivit klubu,

81

 reklamní kampaně

 oblast PR aktivit (autogramiády, promo akce, charitativní počiny)

Po vzoru zámořské NHL se rozhodla Sparta, jako úplně první sportovní klub v České republice vytvořit projekt Sparta vzdává hold a věnovat v každé sezoně dvě utkání za sebou těm, kteří za nás denně nasazují své životy - hasičům, záchranářům, policistům a vojákům.

Management se společně snaží o neustálé vylepšování klubové identity nejen na ledě, ale i mimo mantinely. Usilovné snažení je možné vidět na množství uskutečněných promo akcí (např. HC Sparta Praha v SC Pendolino, sparťanská výstava v OC Letňany, vybraní hráči také rozváželi obědy damejidlo.cz…). V tomto směru patří Sparta k úplné špičce. Samozřejmostí je nejen velká angažovanost na sociálních sítích, ale také třeba spolupráce s mnoha obecně prospěšnými společnostmi, podílí se na sociálně - charitativních projektech (Sparťanská krev, Sparťanský Ježíšek), které ještě více prohlubují pozitivní svazek mezi místní komunitou a sportovní profesionální organizací.

Sparta se také může pyšnit dalším z unikátních projektů, který vytvořila a tím je Klub legend HCS. Tento klub sdružuje nejvýznamnější hráče, trenéry a funkcionáře hokejového klubu Sparta Praha. Jeho cílem je ocenit přínos, poděkovat a ukázat, že klub, ve kterém působili si jich i na dále po skončení aktivní hráčské nebo funkcionářské kariéry stálé váží a respektuje je. Vznikl v únoru 2012 a v současné chvíli má 29 legend, postupně bude přibírat další členy bohaté historie Sparty.

Z dalších nápadů kreativního marketingu vzešel a zrodil se úplně první klubový maskot HC Sparty Praha, pojmenovaný Sparťák. Maskot Sparťák spatřil poprvé světlo světa zimního stadionu při velké zahajovací Opening party sezony 2010/11, kdy byl poprvé oficiálně představen všem sparťanským fanouškům. Je úplně prvním oficiálním klubovým maskotem ve více než stoleté historii Sparty a od samého počátku jeho představení si našel velkou oblibu od nejmenších fanoušků klubu až po ty úplně nejstarší. Nikdy nezkazí žádnou legraci! Lze si ho objednat na dětské narozeninové party, na firemní večírky a další akce.

82

5.5.7 Ticketing

Je jednou z hlavních poskytovaných služeb klubu, která nabízí prodej vstupenek na utkání Tipsport extraligy (TELH), Champions Hockey League (CHL) a přípravná utkání. Hra týmu a výsledky, což je ve sportu vždy klíčové se samozřejmě promítá i do prodeje vstupenek a návštěvnosti na zápasech. Třeba v základní části loňské sezony Sparta měla vyšší návštěvnost než v té předcházející. Vstupenky lze zakoupit ve všední dny a ve dnech utkání v zákaznickém centru v O2 aréně a v den utkání také v pokladnách v O2 aréně.

Široká veřejnost po celé Praze a vlastně i po celé ČR si může zajistit vstupenku na extraligové utkání Sparty prostřednictvím sítí předprodeje online - Ticketingu, kterou zajišťuje Ticketportal. Prostřednictvím této sítě si zákazník vstupenku vybere, zarezervuje, zaplatí, a dokonce si ji může také na své tiskárně vytisknout, jestliže ji má k dispozici.

Ceny vstupenek

V sekci vstupenek, lze najít pět kategorií, které se liší podle sektoru, ve které se místa nachází. Nejdražší jsou sektory I. kategorie, nacházející se naproti střídačkám a za nimi. Naopak nejlevnější jsou místa kategorie V., která se nachází ve 4. patře O2 arény.

Zodpovědnou osobou za toto oddělení je manažer ticketingu, jehož náplní je:

 komunikace s Ticketportalem – on-line nákup vstupenek

 komunikace s A-týmem, jelikož hráči mají na každé utkání omezený počet lístků

 spolupracuje s marketingovým oddělením, při vytváření kampaní se slevovými zvýhodněnými akcemi pro nákup lístků

 konzultuje ceny vstupenek na utkání s vedením klubu

 úzce spolupracuje s VIP hospitality teamem, kterému rozděluje vstupenky

 jedná s O2 arénou o kapacitních podmínkách arény

 rozděluje vstupenky pro sponzory a partnery klubu

83

Ticketing HC Sparta Praha také přišel s nápadem sdílení vzájemné podpory pro různé sportovní mládežnické oddíly Sparty. Pro jejich hráče do 18 let připravil speciální akci, kdy mají vstup na domácí zápasy hokejové Sparty pouze za 20 Kč za jednoho sportovce a tato cena platí i pro doprovod (trenér apod.).

Akce Sparta spojuje se vztahuje na tyto členy sportovních klubů:

AC Sparta Praha fotbal, Athletic Club Sparta Praha, Basketbalová akademie Sparta Praha, Basket Ladies Club Sparta Praha, AC Sparta Praha cycling, AC Sparta Praha florbal, Sparta Praha Handball Club, AC Sparta Praha judo AC Sparta Praha kanoistika, AC Sparta Praha kuželky, Rugby Club Sparta Praha, AC Sparta Praha orientační běh, AC Sparta Praha sportovní gymnastika, AC Sparta Praha stolní tenis, Tenisový klub Sparta Praha, AC Sparta Praha turistika, AC Sparta Praha astmatické děti.

5.5.8 Produkce

Oddělení koordinuje prakticky veškeré aktivity klubu směrem k fanouškům a veřejnosti. Za jeho chod zodpovídá hlavní produkční SHP a.s., členem týmu je také hlavní grafik SHP a.s. Mezi povinnosti tohoto úseku patří zejména komplexní organizační podpora režie multimediální kostky, zajištění přestávkových programů (např. mini zápas nejmenších hráčů HC Sparty, soutěže na ledě, předváděcí vozy…) nebo autogramiád a dalších akcí klubu na ledě i mimo arénu. Úzce spolupracují s režisérem zápasů na přesném časovém rozvrhu, kterému se ostatní musí přizpůsobit a řídit se jím. Pracovníci produkce, také zajišťují ticketing, dávají do oběhu určitý počet lístků na danou akci a díky tomu zjistí přesný počet diváků. Další důležitou činností oddělení je také ovládat video, které je nedílnou, ale hlavně povinnou součástí každého hokejového utkání, protože je velmi důležitým článkem při rozhodování o vstřelených gólech. S videem souvisí i multimediální kostka-obraz na kostce, která se nachází nad ledem, pracovník, který jí má na starost, musí při utkání pouštět reklamní spoty, jak partnerů Tipsport extraligy ledního hokeje, tak i nasmlouvaných partnerů Sparty, kteří mají toto plnění ve smlouvě. Mezi další důležité lidi, které zajišťuje, jsou časoměřiči, dále komentátor, který popisuje různé situace na ledě apod.

Oddělení produkce spolupracuje společně s marketingem a komunikací na vytváření různých soutěží pro diváky o přestávkách mezi třetinami zápasu, většinou se

84

jedná o soutěže, které mají velmi blízko k hokeji např. střelba na branku, oblékání výstroje na čas, oběhnout co nejrychleji kolem dokola kluziště atd.

Produkce také zajišťuje DJ, který se stará o hudební kulisu během zápasů, má na starost moderátora, který provází zápas od začátku až do konce, kooperuje také s Prague Stars Cheerleaders a v neposlední řadě spolupracuje s velmi oblíbeným maskotem Sparťákem, který žene hokejisty ještě více dopředu svým povzbuzováním, tancem a tím strhne i diváky v hale, které neustále baví nějakými svými „úlety“.

Produkční tým se následně stará o bezproblémový, hladký průběh celého utkání z hlediska produkce. Mezi další činnosti úseku patří:

 kompletní zpracování přípravy aktivit (téma prezentace, oslovení konkrétních cílových skupin, grafické návrhy)

 realizace akce (výběr lokace, pronájem prostor, doprovodný program, tiskoviny)

 mediální kampaň dle zaměření projektu (inzerce, TV, rádia, www, tiskové konference)

 využití sportovních osobností

 VIP servis pro klienty partnera

5.5.9 Komunikace

Public relations se soustředí na dlouhodobé cíle jako např. image klubu, jehož nejdůležitějším záměrem je dlouhodobé budování dobrého jména, vytváření pozitivního obrazu o klubu u veřejnosti. Na rozdíl od reklamy, která zásadně využívá pro svou komunikaci s veřejností masových médií, používá i jiné komunikační prostředky.

Nástroje PR: - Media Relations tzv. Komunikace s médií - tiskové zprávy, tiskové konference, PR články, publicita, prohlášení, výroční zprávy.

- Government relations – vztahy s vládními institucemi.

- Interní komunikace – vztahy se zaměstnanci.

85

- Events - Veřejné akce – firemní večírky, akce pro obchodní partnery, sportovní akce.

- Publikace – bulletin Sparťanská jízda, výroční zprávy.

- Firemní identita - logo klubu.

- Corporate Social Responbility (CSR) tzv. Aktivity sociální odpovědnosti – např. Sparťanský Ježíšek, Sparťanská krev.

Prostřednictvím těchto nástrojů HC Sparta pravidelně komunikuje s médii, se svými fanoušky a poskytuje jim dostatek kvalitních a pravidelných informací. Ke zviditelnění svého klubu využívá rozsáhlou síť komunikačních zdrojů.

Mimo oficiálních internetových stránek, které jsou pravidelně aktualizovány, se jedná dále o tyto zdroje PR:

- Facebook,

- Twitter,

- YouTube,

- REDSTV,

- Instagram,

- Google+,

- Mobilní aplikace,

- chat s vybranými hráči nebo vedením klubu.

 Oficiální internetové stránky klubu – klub vlastní stránky webu hlavně využívá k budování vztahů s veřejností, jejichž hlavním cílem je podávat objektivní, pravdivé a komplexní informace o HC Sparta takové; na těchto stránkách, které jsou velmi přehledné, můžeme najít aktuality klubu, týmu, pozvánky a informace o klubových akcích, na autogramiády, fotografie, články a různé komentáře, můžeme si vyhledat kontakty na management klubu, zjistit si soupisky mužstva A-týmu, sledovat jak se vede mládeži a mnoho dalšího, to vše najdeme na internetovém portálu www.hcsparta.cz; webové stránky jsou i v anglickém jazyce, ale s omezeným obsahem.

86

 Facebook – je rozsáhlý společenský webový systém sloužící hlavně pro komunikaci mezi uživateli, k sdílení multimediálních dat a jejich příspěvků, udržování vztahů a zábavy; je to nejužívanější sociální síť na světě; HC Sparta má také svůj profil na této sociální síti, klub pravidelně tyto stránky sdílí novinkami, pozvánkami, fotografiemi, rozhovory s hráči A-týmu, trenéry apod. a využívá tak možnosti, jak o sobě dát co nejvíce vědět široké veřejnosti; dle mého názoru to je velmi důležitý komunikační kanál z hlediska možného přílivu nových příznivců klubu; cílem sociální sítě je umožnit veřejnou komunikaci a diskuzi, která se týká klubu a nenásilnou formou poskytovat informace o dění v klubu; oficiální stránka je Facebook HC Sparta Praha https://www.facebook.com/hcsparta; počet sledujících přesáhl už 91.000 uživatelů.

 Twitter – je poskytovatel sociální sítě a mikroblogu, který umožňuje uživatelům posílat a číst příspěvky zaslané jinými uživateli, známé jako tweety; tweet je textový příspěvek dlouhý maximálně 140 znaků, který se zobrazuje na uživatelově profilové stránce a na stránkách jeho sledujících (followers); sledovanost Twitteru HC Sparta Praha je něco málo přes 5000 sledujících a najdeme ji na Twitter: @HCSpartaPraha, https://twitter.com/HCSpartaPraha; Sparta zde umisťuje krátké aktuality ze současného dění klubu a mužstva.

 YouTube – je největší internetový server pro sdílení video souborů; klub na server vkládá nahraná videa např. z autogramiád, ze zahájení přípravy na sezonu, z rozlučky se sezonou, sestřihy ze zápasů, ohlasy po utkání, videa Sparta vzdává hold apod; oficiální YouTube HC Sparta Praha kanál klubu se nachází na https://www.youtube.com/c/hcsparta; přes 2 500 lidí odebírá videa.

 REDSTV – oficiální internetová televize HC Sparta Praha; zde je možné shlédnout videa ze všech utkání, rozhovory s hráči a trenéry a odkaz je http://www.hcsparta.cz/redsTV.

 Instagram – je volně dostupná aplikace, která svým uživatelům umožňuje sdílení fotografií; aplikace, se v poslední době stala velice módní a populární záležitostí, kterou používá stále více lidí; Sparta sdílí své fotky i prostřednictvím této aplikace, kde můžeme shlédnout i fotografie ze sparťanského života, z tréninků, zápasů, kabiny, PR akcí; Instagram HC Sparta Praha najdeme v

87

mobilní aplikaci pro chytré telefony pod názvem @hcspartapraha; tuto aplikaci klubu navštěvuje skoro 12 000 sledujících a hledat jí můžeme https://www.instagram.com/hcspartapraha/.

 Google – je v současnosti nejpoužívanější světový internetový vyhledávač, má zároveň i nejpropracovanější vyhledávání obrázků na webu; v roce 2011 spustil svoji službu Google Plus (Google+), je to nová internetová sociální síť, která je dosud asi největší přímou konkurencí Facebooku a v mnoha ohledech i Twitteru. HC Sparta Praha má také oficiální stránku v Google+ HC Sparta Praha, jejíž sledovanost je necelých 55 000 sledujících a můžeme ji shledat na https://plus.google.com/+hcsparta.

 FanClub – byl založen v roce 1998, pomáhá zlepšovat atmosféru v O2 aréně během zápasů, vymýšlí nápady na zpívané chorály během zápasu, ve spolupráci s klubem vyrábí na každý zápas zajímavé transparenty pokud možno něčím nápadité a vždy aktuální k danému zápasu, event. k nějaké zvláštní situaci, organizuje výjezdy fanoušků na venkovní utkání, členové FanClubu mají výraznou slevu na jízdné, účastní se soutěže výjezdoměr“, ve které se hraje o permanentky na příští sezóny a jiné suvenýry; FanClub je v kontaktu s vedením klubu a ten jim pravidelně zprostředkovává možnost setkání s hráči A-týmu, pobavit se s nimi, zasportovat, potkávají se při zahájení i rozlučkách s hokejovou sezonou.

 Mobilní aplikace – je unikátní produkt klubu, který obsahuje základní prvky webu, propojení se sociálními sítěmi Sparty; najdeme zde také fotogalerii, kalendář zápasů, zprávy a rozhovory ze života klubu a mnoho dalšího.

Klub boduje také v Evropě na sociálních sítích, dle žebříčku agentury Result Sports z roku 2015 se nachází na devátém místě v celé Evropě, a druhá příčka ji patří mezi českými celky.

Sparta je také jedním ze čtyř klubů v Tipsport extralize, které jsou aktivní na všech klíčových sociálních kanálech. “Sociální média patří mezi nejpropracovanější v rámci Tipsport extraligy, které ještě navíc znásobují sílu této tradiční značky.“

Společnost také vždy před novou sezonou předkládá Pravidla komunikace HC Sparta Praha, která mají napomoci k bezproblémové realizaci záměrů médií informovat

88

o dění v klubu. Jsou závazná pro všechna média. Cílem je, aby spolupráce byla na nejvyšší možné úrovni kvality.

Za celý úsek Komunikace zodpovídá ředitel komunikace a PR SHP a.s. a jeho tým se skládá ze dvou PR specialistů.

Veškerý kontakt s médií zajišťuje PR manager & media, tiskový mluvčí, který společnost zastupuje při veřejných prohlášeních a komentářích pro média. Do kompetencí PR manažera spadá především zviditelnění klubu ve vztahu k veřejnosti. PR aktivity se velmi často prolínají s aktivitami marketingovými, ale public relations se zaměřuje především na komunikaci s novináři a veřejností.

Náplň práce PR managera obsahuje např:

 zajišťuje informační, publicistické a tiskové vztahy k veřejnosti

 poskytuje informace hromadným sdělovacím prostředkům a zpravodajským agenturám

 za klub vystupuje v hromadných sdělovacích prostředcích

 publikuje tiskové materiály v tištěných médiích

 vytváří mediální politiku a koncepci

PR manažer úzce spolupracuje s PR consultant SHP a.s., který má také na starost komunikaci např. Ptejte se: Vedení společnosti; zároveň působí i jako Sales Manager SHP v úseku Obchod a reklama.

Součástí oddělení Komunikace jsou také dva zaměstnanci, kdy jeden se podílí na režii a tvorbě videoobsahu a druhý má na starost kameru a videoobsah. Obě strany spolu vzájemně konzultují a koordinují své plány. Jejich náplň činností:

- videa především určená pro webové stránky a komunikační stránky HC Sparta

- rozhovory s hráči, sestřihy z hokejových duelů, debaty

- videoobsah zaměřen na pravidelné vysílání

- zaměření jak na aktuální události, tak na významná společenská dění klubu

- videa jsou publikována zpravidla ihned nebo krátce po natočení na webu a komunikačních kanálech klubu

89

5.5.10 Provoz

Za zcela bezproblémový chod provozu v Tipsport Aréně v Holešovicích je zodpovědný provozní manažer Tipsport arény. V aréně i nadále zůstává celý klub Sparty dále, sídlí tu, trénuje A-tým a hraje mládež. Provozní úsek je velice důležitou součástí každého většího sportovního klubu, neboť přebírá zodpovědnost:

 za plynulost provozu a údržbu inženýrských sítí stadionu

 stará se o údržbu ledové plochy

 zodpovídá, že infrastruktura stadionu (občerstvení, toalety, parkoviště) bude plně funkční a fungující nejen při akcích

 zajišťuje úklid stadionu

 zabezpečuje na akce pořadatelskou službu a bezpečnostní agenturu

 spolupracuje s bezpečnostními složkami ohledně zajištění plynulé dopravy

 komerční pronájmy v Tipsport Aréně (tělocvična, fitness centrum, pronájem ledové plochy)

 podílí se na provozním a parkovacím řádu parkoviště

 do úseku Provozu patří také finanční kontrolor – ze své pozice zodpovídá za to, aby byly veškeré finanční toky řádně zaúčtované a celé účetnictví bylo zcela transparentní a odpovídalo skutečnosti do poslední koruny. Zajišťuje rovněž veškerou související komunikaci s auditorem a dalšími správními orgány a také hlavní účetní – účetní a pokladní zajišťuje v klubu správu pokladny, zodpovědnost za administrativu spojenou s prodejem vstupenek a prakticky zajišťuje veškerou účetní agendu klubu

Většina zaměstnanců podílejících se na hladkém průběhu akcí v Tipsport Aréně jsou většinou lidé pracující na DPP (pořadatelé, hostesky, zabezpečení ostrahy, IT, telekomunikace, catering …) a najímáni na konkrétní pořádané akce, proto také HC Sparta spolupracuje s prověřenými externími firmami.

V nynější chvíli arénu, HC Sparta Praha, využívá jen pro tréninky a přípravná utkání před začátkem nové extraligové sezóny, kde také trénuje mládež Sparty. Jako domácí stánek při utkáních Tipsport extraligy ledního hokeje i Champions League využívá A-tým O2 arénu.

90

5.5.11 Merchandising

Je to vlastně „reklamní předmět“, případně „reklamní prodej“. Merchandising je „marketingová aktivita, včetně prodeje a promotion, jež má za cíl učinit produkt v obchodě dostupným, atraktivním a nápadným. Je aktivitou směřovanou především na konečného zákazníka s cílem příznivě ovlivnit jeho kupní rozhodování.

Zahrnuje:

 vystavení celého portfolia nabízeného zboží,

 péče o zboží i v místě jeho skladování,

 sledování módních trendů, za účelem doplnění portfolia Fanshopu,

 objednávky vyprodaného zboží,

 společně s marketingovým oddělením vytváří akční nabídky zboží pro fanoušky (speciální edice pro Play off…),

 správa Facebookové stránky - Oficiální Fanshop HC Sparta Praha.

Cílem obchodníka, prodejce je pomocí merchandisingu připoutat zákazníkovu pozornost a přimět jej, pomocí převážně citových vjemů, jako je zrak, čich, hmat, rozhodnout se pro koupi jeho výrobku. Merchandising je hlavně využíván ve spojení se sponzoringem sportovních klubů. Fanoušky příslušného klubu lze snadno rozpoznat dle šálů, kšiltovek, čepic, batohů a dalších věcí označených znakem jejich sportovního týmu. Mediální a sportovní merchandising pomáhá zákazníkům vytvářet si svůj spotřební image a dávat najevo svou názorovou příslušnost, tzn. okolí vidí, kterým sportovním klubům fandí apod. Merchandising by se proto měl stát neopomíjenou součástí sales promotion každé společnosti, která chce upoutat pozornost svého konečného zákazníka.

Oficiální Fanshop HC Sparta Praha sídlí na adrese Tipsport Arena, vchod 32, Za elektrárnou 419, 170 00 Praha 7. Výhradním držitelem licence na výrobu suvenýrů HC Sparta Praha je společnost UNITY!cx. Kamenný obchod Fanshopu nabízí stovky různých sparťanských produktů od textilní kolekce s originálními motivy (trička, tílka, mikiny, kalhoty, bundy, kraťasy, šály, čepice, apod.) a to jak pro pány, dámy, tak i děti přes široký výběr suvenýrů, skleněných produktů, puků, auto doplňků, publikací

91

(Sparťanská kronika…), tiskovin (kalendáře…), pestrost doplňků, šperků, dekorativních předmětů až po školní potřeby.

Mnoho produktů je také možné personalizovat dle přání zákazníka. V Fanshopu je možné po vzoru klubů z NHL také zakoupit originální hrané dresy z posledních deseti sezon, proto tam byl vytvořen speciální koutek se sparťanskými artefakty. Veškerý sortiment je možné shlédnou a popřípadě objednat na fanshop.hcsparta.cz.

Během domácích utkání „A“ týmu se Fanshop nachází také v O2 aréně – vedle zákaznického centra, kde nalezneme pouze omezené množství nabízených sparťanských suvenýrů. Za tento úsek klubu je zodpovědná pověřená osoba.

5.5.12 Občanské sdružení HC Sparta Praha

Zastřešuje granty a dotace z ČSLH, které jdou na mládežnické kategorie a SCM (sportovní centrum mládeže). Předsedou je muž mnoha tváří, hráč (odehrál během 13 sezon 451 utkání) i funkcionář, s knírem i bez něj, ale zároveň co do počtu medailí nejúspěšnějším funkcionářem klubu, který zastával posty tajemníka, sekretáře, generálního i sportovního manažera či ředitele a tím je Legenda HCS Miroslav Kuneš, který v holešovickém klubu působil i s hráčskou kariérou přes čtyři desetiletí.

Mládež

Sparta si také velice zakládá na podpoře mládeže a vývoji mladých hokejistů. Mládež spadá pod Občanské sdružení HC Sparta Praha. To v současné době zastřešuje veškerou mládež od přípravky po juniory. Cílem je vychovat pomocí promyšlené koncepce co nejkvalitnější mladé hokejisty pro profesionální hokej, a to při zachování myšlenky rozvoje celé osobnosti hokejisty. Hlavními úkoly je výchova mládeže a podpora veškerých jejích sportovních aktivit. Práce s mladými hokejisty je jednou z největších priorit Sparty. Koordinuje vyhledávání talentů, kontroluje výkony mládeže. Sparta disponuje velmi dobrým dlouhodobým tréninkovým plánem pro více než tři stovky malých sparťanů, vysoce kvalitními mládežnickými týmy, zázemím, které je součástí přímo Tipsport arény, a také možností využívání tréninkového centra na Podvinném mlýně. Klub chápe důležitost vlastních odchovanců, kteří jsou vlastně budoucností klubu pro udržení trendu nastavených dobrých výsledků, proto pravidelně

92

od září každou středu, pátek a neděli pořádá nábor malých sparťánků ve věku od čtyř do sedmi let.

Sparta je jedním ze šesti týmů, které obdržely v létě 2011 jako první v České republice statut Akademie ČSLH. Je to vizitka dlouhodobé koncepce úspěšné práce klubu s mládeží. Cílem Akademie je komplexní rozvoj hráčů v mládežnických kategoriích a podpora klubu, které vytvářejí pro jejich výchovu nejlepší předpoklady. Licenci musí kluby před každou sezónou obhajovat a plnit podmínky svazu.

V ročníku 2013/14 se stala HC Sparta Praha poprvé nejlepší hokejovou Akademii ČSLH. Klíčovým aspektem nového systému je i jasně daná spolupráce mezi školou a klubem, v rámci které mají hráči víc času věnovat se jak studiu, tak na trénování. Z tohoto důvodu HC Sparta v minulých letech uzavřela smluvní spolupráci se třemi středními školami. Konkrétně se jedná o Gymnázium nad Štolou, které je určené pro studenty s výborným prospěchem na základní škole. Další je Střední škola managementu Nad Rokoskou, jež je určená pro hráče, kteří dosahovali na základní škole výborných až průměrných výsledků. A třetím „sparťanským“ institutem je Střední škola Aloyse Klára, kterou klub doporučuje hráčům, kteří měli na základní škole horší výsledky. Na těchto školách provádí klub pravidelné měsíční kontroly studijních výsledků všech hráčů. V případě zjištění jakýchkoliv problémů s docházkou či prospěchem uzpůsobuje hráčům po konzultaci s řediteli a třídními učiteli jejich sportovní program v klubu. Akademie pořádá vedle tradiční letní hokejové školy i dovednostní víkendové kempy pro děti a mládež za účastí hráčů “A“ týmu a NHL, kde se věnují zdokonalování individuálních herních činností jednotlivce s využitím moderních tréninkových metod. Klub má 12 mládežnických týmů.

Vesměs všechny mládežnické týmy tvoří národní výkonnostní špičku a přes dorost až juniory se každoročně umisťují na předních příčkách tabulky svých soutěží. Šéftrenérem mládeže je bývalý český hokejový útočník.

Trenéři mládeže: mezi základní oblasti práce trenérů mládeže patří náborová činnost nejmenších hokejistů, tréninky přípravky a žákovských kategorií, komunikace s rodiči, mají na starost výchovný a tréninkový proces na odpovídající úrovni, pravidelně se vzdělávají, aby byli na odborné výši a měli neustále přehled a přístup k nejmodernějším poznatkům, vybírají příspěvky od hráčů.

93

6 Shrnutí výsledků analýzy

HC Sparta Praha patří do sportovního subjektu společnosti Sportovní holding Praha a.s., která sdružuje několik významných sportovních klubů. Vytvořila model, který úspěšně funguje v USA nebo v Německu, kdy jako vlastník jednotlivých sportovních entit propojil jejich komerční aktivity a servis pro ně, z jeho pohledu se tak dá zajistit zdravá ekonomika klubů. Nejstarší evropský hokejový klub HC Sparta je specifický také v tom, že někteří zaměstnanci na vedoucích pozicích a nejen jich se podílí zároveň i na obchodních aktivitách společnosti SHP a.s. do jehož portfolia patří. Hokejový klub HC Sparta je vytvořen na bázi akciové společnosti. Jak to bývá u všech akciových společností, vrcholovým orgánem zde je valná hromada, předsednictvo a dozorčí rada. V této společnosti nejvyšší vrcholový představitel managementu je předseda představenstva, který je obklopen úzkou nepočetnou skupinou velice důležitých spolupracovníků (výkonný ředitel SHP a.s. a člen představenstva, sportovní manažer a personální manažerka SHP a.s.), na jejichž umění řídit a znalostech závisí úspěch klubu, s nimi tvoří vedení společnosti. Nejvyšší vedení je zodpovědné za chod klubu jako celku:

- stanovuje strategické cíle organizace

- řídí chod celé organizace

- nese zodpovědnost za řízení klubu

- jde ji o úspěch po sportovní stránce

- reprezentuje klub navenek

- při řešení důležitých věcí má hlavní slovo

Organizovaní

V klubu jsou vymezeny vzájemné vztahy osob a převládá jednota při plnění společných záměrů a cílů. Každý pracovník v klubu zná svoji pozici v rámci organizační struktury. Tím je vlastně dáno, že proces organizování uvnitř společnosti je založen na vzájemné spolupráci a propojenosti. Bez důrazu kladeného na propojení osobností pracovních týmů nelze dosáhnout efektivního rozdělení pracovních úloh a tím naplnění stanovených cílů. Manažeři, kteří jsou zodpovědní za dané oddělení, jsou

94

erudovaní lidé, zajišťující koordinaci v klubu, a pověřují své podřízené úkoly za účelem dosažení stanoveného cíle, či vytvoření společného projektu apod.

V organizování je důležitým a nezbytným východiskem manažerů plánování. Bez toho není možno stanovit základní cíle, strategii a návod k jejich dosažení.

Organizační struktura

Organizační struktura je vytvořená na základě funkcionálního hlediska, tzn. že je založena na funkční specializaci dílčích útvarů. Je přehledná a jednoduchá. Výhodou je efektivnost založená na specializaci odborníků, jednotné řízení. Důležitým spojovacím článkem mezi vedením společnosti a základním managementem je střední management, který zodpovídá za řízení jednotlivých úseků v klubu (obchodní ředitel SHP a.s., marketingový ředitel SHP a.s., manažer ticketingu, hlavní produkční SHP a.s., ředitel komunikace a PR SHP a.s., provozní manažer Tipsport areny, Občanské sdružení HC Sparta Praha), je podřízeným vedení společnosti a je ten, který také zajišťuje komunikaci mezi základním managementem.

V organizační struktuře se objevují jednotky jako Obchod a reklama, Sekretariát, Marketing, Ticketing, Produkce, Komunikace, Provoz, Merchandising a Občanské sdružení HC Sparta a tím jsme se dostali až k základnímu managementu klubu. V organizační struktuře představuje manažery na nejnižší úrovni, jejichž nadřízenými jsou vedoucí pracovníci ve středním managementu, jsou operativní, mají perfektní znalost detailů, schopnost zvládat řešení každodenních dílčích problémů. Všechna oddělení v klubu mají určitou svobodu rozhodování, ale všichni, kteří stojí ve struktuře nad tímto oddělením, je mohou úkolovat.

Z mého pohledu je organizační struktura HC Sparta Praha velmi flexibilní, to znamená, že ji lze bez závažných komplikací měnit, např: vytvoření nových pracovních pozic v odděleních apod. Jelikož jsem byla součástí organizace, mohu říci, že zde byla přátelská atmosféra, která je důležitá k efektivní práci týmu a také k dosahování předem určených cílů.

95

Cíl společnosti

Ve sportovním prostředí je vždy cílem společnosti nejen zisk z hlediska ekonomiky, ale také z hlediska na poli sportovním, aby bylo dosaženo co nejlepších sportovních výsledků. Stejně tomu je i u klubu HC Sparta Praha, kde nejdůležitějším cílem je zajištění finanční stability klubu a prioritou po sportovní stránce je stabilní postavení Sparty jako špičkového klubu v Čechách i zahraničí, a to závisí především na úspěchu A-týmu jednak v Tipsport extra lize ledního hokeje a jednak v Champions Hockey League, ale mezi cíle společnosti patří i také výchova vlastních odchovanců.

Rozpětí řízení

Jedná se o užší řízení rozpětí klubu, což umožňuje vedoucím manažerům kontrolu a dohled nad jednotlivými pracovníky. Pod jedním řídícím manažerem je maximálně cca pět podřízených. Na některé pracovní pozice základního managementu v klubu HC Sparta Praha v současné chvíli probíhají výběrová řízení, proto není možné mít zcela přesnou aktuální organizační strukturu dle počtu pracovníků.

Centralizace a decentralizace rozhodování

Vrcholové vedení klubu rozhoduje o otázkách strategických a mnoha záležitostech operativních, ale část pravomocí deleguje na své podřízené (ředitele útvarů) a tím jím umožňuje více nezávislosti pro rozhodování. Organizační struktura klubu je s vyšší mírou decentralizace, i když stále je zachován centralizovaný způsob řízení, směrování do týmů a zdůraznění informačních toků. Oba tyto principy vyjadřují tendenci po vertikální linii. Sklon k centralizovanému způsobu řízení je ponechán z důvodu potřeby kontroly nad chodem společnosti. Tento způsob řízení, umožňuje vedení, i dostatečný dohled a kontrolu nad celým průběhem procesu a má možnost kdykoli zasahovat do chodu společnosti, nasměrovat ji podle svých představ a lépe realizovat své vize.

Organizační pyramida neboli hierarchické uspořádání organizace

HC Sparta Praha představuje plochou organizační strukturu s nízkým počtem stupňů řízení – nízkým počtem organizačních jednotek (útvarů), je velmi pružná v

96

rozhodování, protože proudění informací od nejníže postavených pracovníků k nejvyššímu vedení organizace je rychlé a krátké. Schéma hierarchické vazby zobrazují vztahy mezi jednotlivými prvky organizačního celku z hlediska nadřízenosti a podřízenosti a zaměřují se na vymezení pravomoci a odpovědnosti.

Schéma hierarchie tak tvoří strom či pyramidu. Uvažováním těchto vazeb vzniká určitá vertikální struktura, která řadí útvary a organizační prvky do jednotlivých stupňů řízení. V klubu je třístupňové řízení.

Obrázek č. 24: Zobrazení vertikální struktury

míra pravomoci a odpovědnosti

I. stupeň řízení vrcholové vedení II. stupeň řízení ředitelé úseků III. stupeň řízení pracovníci

Zdroj: vse.cz – online (2016)

Časové trvání

Společnost HC Sparta má trvalou organizační strukturu již od roku 2012, za poslední čtyři roky se nijak nezměnila, pouze vznikly nové pracovní pozice, ale nebylo vytvořeno žádné nové oddělení.

97

7 Možné návrhy řešení

HC Sparta Praha patří k nejslavnějším a nejtradičnějším evropským hokejovým klubům a tím je také hodně na očích lidí. Na jedné straně jí mnoho lidí nemá rádo a to hlavně z důvodu nesympatií k pojmu Sparta, ale na druhé straně ji zase spousty fanoušků zbožňuje a nedá na ni dopustit. To vše vystihuje dobře citát, že „nikdo a nic se nikdy nezavděčí úplně každému“.

Organizační struktura klubu tak, jak dnes funguje, je docela v pořádku až na malé výjimky. U struktury jsou nově připojeny tři štábní jednotky, které mají být nápomocny při efektivnějším a pružnějším způsobu chodu organizace.

Základní změnou by bylo vytvoření pozice Generálního manažera klubu, který by po vzoru zámořské NHL měl na starost celý chod klubu, dlouhodobé plánování směru organizace, platový strop hráčů, hlavní tým, reálnou představu na co tým má, kam směřuje, hlavně také by měl mít jasnou představu, co buduje, co chce a nenechat se nikým ovlivnit, dále by měl na starost rezervní hráče, farmu, diskuse s ostatními GM v hokejových klubech, se skauty, trenéry, ale také by měl být v každodenním kontaktu s týmem i trenéry. Měl by být zatažený do dění a mít detailní informace. V současné organizační struktuře si právě myslím, že představitel předsedy představenstva ze své pozice pro velké pracovní zaneprázdnění nemá takovou možnost být v dennodenním kontaktu s A-týmem.

Byl by zodpovědný přímo předsedovi představenstva a zároveň nadřízeným všem útvarům klubu, které by i nadále řídili ředitelé daných oddělení a tím by byla zachována efektivnost činnosti klubu, jako to je dosud. Pozici asistenta GM by mohl vykonávat sportovní manažer s tím, že by ale nebyl zároveň trenér A-týmu. Toto zdvojování funkcí trenéra A-týmu a zároveň sportovního manažera v jedné osobě se mi nezdá moc ideální. Myslím si, že klub tento model převzal z extraligového klubu, který v loňské sezoně vybojoval svůj první historický titul. Dle mého názoru, u vítěze extraligy za fungování zdvojené funkce stojí zkušenosti z dlouholetého působení v klubu v manažerských pozicích a hlavně také spjatost s klubem, což ve Spartě není. Uvidí se, ale až v následující sezoně zda to byl úspěšný krok.

Další změnou by bylo vytvoření samostatného Finančního útvaru, který v současné struktuře spadá pod úsek Provozu. Odpovědnou osobou byl finanční ředitel. Tento útvar by byl zodpovědný za veškeré finanční kalkulace, ostatní finanční

98

náležitosti, za vypracovávání veškerých podkladů pro finanční úřad, zpracování účetní a statistické výkazy, péči o majetek klubu, za investiční činnost, za pokladnu klubu, za mzdy zaměstnanců, realizaci zúčtování a platební styk, za sestavení finančních plánů. Nejbližším spolupracovníkem by byla hlavní účetní.

Úplnou novinkou a námět k zamyšlení by bylo vytvoření samostatného oddělení zaměřeného na Charitativní činnost. Sparta se v této činnosti velmi aktivně angažuje, ale z mého hlediska je zde stále velké množství možností, jak se zaměřit na slabší vrstvy, nemocné lidi, děti. Sport spojuje. Mají fanoušky mezi lidmi každého věku, vyznání, barvy pleti. Podporuje je každý, bez ohledu na to, jak vypadá. A něco všem vrátit, by byla velmi dobrá příležitost.

Pokud by HC Sparta spojila své jméno s dobrou věcí, lidé by se připojovali ještě mnohem více. Ve velké části zahraničních týmů je úplně běžné a samozřejmé, že když někdo má možnost, tak rád pomůže a pravidelně se účastní dobročinných a charitativních akcí. Jednalo by se o vytvoření jednotky, kde by byla pro začátek jen jedna osoba, která by vše zajišťovala - veškerá jednání o projektech, sama je i vymýšlela apod.

Velmi efektivní by bylo také do toho zapojit partnerky hráčů A-týmu, tak jak to je běžné v NHL, je však otázka, zda by na to přistoupily, ale věřím, že alespoň nějaká z nich by to vyzkoušela. Každý tým v USA nebo Kanadě má alespoň dvě charitativní akce měsíčně, což si myslím, že není tak velké množství i pro hráče české extraligy, kteří by to nezvládli a ještě k tomu když mají tak cca tři dny v týdnu volno. Ve volném čase po tréninku by např. navštívili nemocnici – konkrétní oddělení, nebo určitá zdravotnická zařízení, debatovali by s nemocnými, hráli hry, ale také je pozvali každý sám za sebe na hokejový zápas a připravili jim krásný zážitek.

Charitativní oddělení by mělo pronajatý svůj skybox v O2 aréně, kam by si hráči zvali nemocné děti, lidi, kteří by třeba nebyli schopni na zápas normálně si zajít s tím, že po zápase by měli možnost podívat se do kabiny a potkat se svými hokejovými idoly. Každý z hráčů by ze svého platu zaplatil speciální místa ve skyboxu v hale a byl by hlavní osobou, která by se např. o nemocné, handicapované, seniory, děti, lidi nebo jen jednotlivce - nemocnou dívku nebo chlapce staral (respektive v průběhu zápasu partnerka daného hokejisty). I tato maličkost může pro nemocné děti, lidi v jejich léčbě znamenat hodně a věřím, že by tento krok mezi fanoušky našel velmi pozitivní ohlasy.

99

Měli by si vážit toho, že mají takový život, jaký mají. Být za to vděční. Protože se stačí porozhlédnout kolem, ne každý má podobné štěstí. Charita by měla být nedílnou a úplně běžnou součástí života sportovců.

Organizační struktura po návrhu tří štábních jednotek zůstane neměnná, tzn. že se stále jedná o funkcionálně vytvořenou liniově štábní organizační strukturu, rozpětí užší. Je zde zachována částečná decentralizace s tendencí k centralizovanému způsobu řízení z důvodu, že vedení společnosti si chce ponechat kontrolu nad činností klubu a je zde nastaven vztah „podřízený – nadřízený“ mezi všemi pracovníky klubu, včetně jejich vzájemné komunikace.

Obrázek č. 18: Organizační struktura HC Sparta Praha a. s. po navrhovaných změnách

Vedení společnosti

Sekretariát Generální manažer

Občanské Realizační Obchod a Finanční Marketing Komunikace Ticketing rodukce Merchandising Provoz sdružení HC tým reklama P Charita oddělení Sparta Praha

Zdroj: vlastní zpracování

100

8 Závěr

Úspěch klubu je poměřován jejím postavením v tabulce extraligy a probojováním se minimálně do play off Champions Hockey League, a dále prodejem Úspěch klubu je poměřován jejím postavením v tabulce extraligy a probojováním se minimálně do play off Champions Hockey League, a dále prodejem hráčů. Toto je hlavně jasná a nejdůležitější motivace výrazného finančního zisku klubu. Aby se toto vše naplnilo, je nutností v čele klubu mít schopné manažery, kteří jsou svým způsobem zapáleni pro hokej, mají určitou filozofii a vizi, zaujetím dokážou strhnout své okolí, mají vysoký stupeň profesionality, velké pracovní nasazení, umí jednat s lidmi, což je v této pozici k dobru věci. A hlavně vědět, co klub potřebuje, umět to dotáhnout do konce a společným úsilím toto vše pak přenášet na všechny spolupracovníky v klubu a všichni společně jít za vytýčeným cílem, aby došlo k jeho úspěšnému naplnění. Když je klub úspěšný jak po stránce sportovní, tak ekonomické, i v dnešní době se ještě najdou partneři, kteří budou s klubem úzce spolupracovat a budou rádi za spojení s jeho jménem. Vše v neposlední řadě souvisí s dobře vybudovanou organizační strukturou klubu, kde všem jde hlavně o jednotný cíl prosperity klubu, o jeho další rozvoj a hlavně zachování historicky dobře fungující značky.

HC Sparta Praha patří mezi TOP kluby v české extralize a v bakalářské práci, v její praktické části, bylo vypracováno stručné shrnutí činností vrcholného managementu a jednotlivých oddělení organizační struktury, které nám ukázalo, že se jedná o velmi stabilní organizační strukturu s užším rozpětím, která je vytvořená na základě funkcionálního hlediska. Je zde patrná decentralizace, s částečným centralizovaným způsobem řízení.

Na základě analýzy jsem vytvořila několik doporučení na možně změny v její struktuře, které mají být nápomocny k optimalizaci řízení klubu. Mezi návrhy patří vytvoření pozice generálního manažera, který by dohlížel na jednotlivé útvary organizační struktury a tím by efektivně usměrňoval chod klubu. Pro lepší ekonomickou stabilitu bylo navrženo doporučení na osamostatnění finančního oddělení a další změnou je vznik úplně nového útvaru zaměřeného na charitativní činnost pod záštitou HC Sparta Praha.

Klub, jehož historie sahá na začátek 19. století, patří již dlouhá léta ke klubům pohybujícím se na vrchních příčkách hokejové extraligy. Příkladem byla úspěšná loňská

101

sezóna, kdy se Sparta stala vicemistrem Tipsport extraligy. Zde je jasně viditelné, že za efektivně fungující organizační strukturou lze vidět i výborné výsledky týmu.

102

SEZNAM POUŽITÝCH ZDROJŮ 1) ARMSTRONG, M. Řízení lidských zdrojů Nejnovější trendy a postupy. 10. vyd. Praha: Grada Publishing, 2007, 800s. ISBN 978-0-247-1407-3. 2) BĚLOHLÁVEK, F. Organizační chování. 1. vydání. Olomouc: Rubico, 1996, 343 s. ISBN 80-85839-09-1. 3) BLAŽEK, L. Management. Organizování, rozhodování, ovlivňování. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, 2011, 200 s. ISBN 978-80-247-3275-6. 4) CIPRO, M. Delegování jako způsob manažerského myšlení. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, 2009, 160 s. ISBN 978-80-247-2945-9. 5) CRESWELL, J. W. Qualitative inquiry and research design:choosing among five traditions, Sage Publications, 1998, 403 s. ISBN 9780761901433. 6) ČÁSLAVOVÁ, E. Management sportu. 1. vyd. Praha: East West Publishing Company, 2000, 172 s. ISBN 80-7219-010-5. 7) ČASLAVOVÁ, E. Management a marketing sportu. 1. vyd. Praha: Olympia, 2009, 225 s. ISBN 978-80-7376-150-9. 8) DALE, E. Management – theory and practice. Rex Bookstore, Inc., 1969, 786 s. ISBN 971-23132-8X. 9) DĚDINA, J. Podnikové organizační struktury, Praha: Victoria Publishing, 1996, 115 s. ISBN 80- 71887-029-3. 10) DĚDINA, J. a CEJTHAMR V. Management a organizační chování. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, 2005, 340 s. ISBN 80-247-1300-4. 11) DOHNAL, T. a HOBZA V. Vybrané kapitoly z komunální rekreace. 1. vyd. Olomouc: Univerzita Palackého, 2007, 193 s. ISBN 9788024417837. 12) DONNELLY, J. H., GIBSON, J. L. a IVANCEVICH J. M. Management. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, 1997, 824 s. ISBN 80-7169-422-3. 13) DONNELLY, J. H., GIBSON, J. L. a IVANCEVICH J. M. Management. 1. vyd., dotisk 2004, Grada Publishing, 2004, 824 s. ISBN 80-7169-422-3. 14) DRUCKER, P. F. Management: Tasks, Responsibilities, Practices. New York, USA: Harper & Row, Publishers. Inc., 1973, 603 p. ISBN 978-0-06-168687-0. 15) DRUCKER, P. F. Postkapitalistická společnost. Praha: Management Press, 1993, 197 s. ISBN 80-85603-31-4.

103

16) DUFEK, R. Prostředí organizace a řízení sportovního klubu HC Kometa Brno [online]. Brno: 2015, 73 s. Bakalářská práce na VUT v Brně Fakulta Podnikatelská. Vedoucí bakalářské práce doc. PaedDr. Pavel Korvas, CSc. 17) DURDOVÁ, I. Sportovní management. 1. vyd. Ostrava: VŠB-Technická univerzita Ostrava, 2002, 121 s. ISBN 80-248-0130-2. 18) DURDOVÁ, I. Ekonomické aspekty sportovního managementu: vybrané kapitoly. 1. vyd. Ostrava: Vysoká škola báňská. Technická univerzita, 2012, 268 s. ISBN 978-802-4825-298. 19) GRAICUNAS, V. A., Relationship in Organization Papers on the Science of Administration, Columbia University's Institute of Public Adminstration, 1937, p. 181-187. 20) GUT, K. a PRCHAL, J. 100 let českého hokeje. 1. vyd. Praha: S Press, 2008, s. 349 ISBN 978-80-903552-4-8. 21) HENDL, J. Kvalitativní výzkum: Základní metody a aplikace: 2. vyd. Praha: Portál, 2005, 408 s. ISBN 978-80-7367-485-4. 22) HENDL, J. Kvalitativní výzkum. Praha: Portál, 2012, 407 s. ISBN 978-80-262- 0219-6. 23) HOBZA, V., REKTOŘÍK, J. a kolektiv. Základy ekonomie sportu. 1. vyd. Praha: Ekopress, s.r.o., 2006, 191 s. ISBN 8086929043. 24) HOLÁNEK, L. Organizační struktury ve sportovních klubech - komparace fotbalu a ledního hokeje [online]. Praha, 2010. 90 s. Bakalářská práce na UK FTVS. Vedoucí bakalářské práce doc. Ing. Eva Čáslavová, CSc. 25) HUDCOVSKÝ, T. Ekonomika vybraného sportovního klubu. Brno: Diplomová práce. Masarykova univerzita, Ekonomicko-správní fakulta, 2011. Vedoucí DP: Záthurecký, Viliam. 26) KOONTZ, H. a WEIHRICH, H. Management. 10. vyd. Praha: Victoria Publishing, 1993, 659 s. ISBN 80-85605-45-7. 27) KOVÁŘ, D. a kol. Moderní sportovní klub: Řízení a administrativa SK a TJ. 1. vydání. Praha: OLYMPIA, 2011, 48 s. ISBN 978-80-7376-315-2. 28) MAXA, R. Management. Praha: Nakladatelství Fortuna Libri, 2011, 240 s. ISBN 978-80-7373-111-3. 29) NULLOVÁ, M. a KONEČNÝ, M. Management: distanční studijní podpora. Karviná: Slezská universita v Opavě, 2006, 267 s. ISBN 80-7248-240-8.

104

30) OLECKÁ, I., IVANOVÁ, K. Případová studie jako výzkumná metoda ve vědách o člověku. Moravská vysoká škola Olomouc, o.p.s, Ústav společenských věd, 2010, ISSN 1804-1299. 31) OLEFIR, V. Porovnání organizačních struktur fotbalových klubů SK Dynamo České Budějovice a FC Kubáň Krasnodar. [online]. Praha, 2010. 54 s. Praha: Bakalářská práce na UK FTVS. Vedoucí bakalářské práce doc. Ing. Eva Čáslavová, CSc. 32) PARENT, M. & SLACK, T. Understanding Sport Organizations. 2.nd Edition. Leeds: Human Kinetics Publishers, 2006, 368 s. ISBN 978-0736056397. 33) PARKS, J., THIBAULT, L. a JQUARTERMAN, J. Contemporary sport management. 3rd ed. USA: Human Kinetics, 2006, 508 s ISBN 978-07-360- 6365-4. 34) ROBBINS S. P. a COULTER, M. Management. Praha: Grada, 2004, 600 s. ISBN 80-247-0495-1. 35) SOELDNER, D. Sparta Praha, srdce naše. 1. vyd. Praha: Epocha, s.r.o., 2007, 493 s. ISBN 978-80-87027-39-4. 36) STAKE, R. E. The art of case study research. Thousand Oaks. SAGE Publications, Inc, 1995, 175 s. ISBN 0-8039-5767-X. 37) ŠAJDLEROVÁ, I. a KONEČNÝ, M. Základy managementu. Učební text. [online]1.vyd. Ostrava: Ediční středisko VŠB, 2007, 197 s. 38) TICHÁ, I. - HRON, J. Strategické řízení. 1. vyd. Praha: Česká zemědělská univerzita, 2007, 238 s. ISBN 978-80-213-0922-7. 39) TRUNEČEK, J. Management v informační společnosti. Učební texty pro bakalářské studium. Praha: VŠE. 1997, 228 s. ISBN 80-7079-201-9. 40) TURECKÁ, H. Analýza personálních procesů a pozice personalisty v prostředí českých hokejových extraligových klubů [online]. Praha: 2015, 72 s. Diplomová práce na UK FF. Vedoucí práce PhDr. Mgr. Jan Gruber, Ph.D. 41) URBAN, J. Tvorba a rozvoj organizačních systémů. 1. vyd. Praha: Management Press, 2004, 162 s. ISBN 80-7261-105-4. 42) VEBER, J. Management: základy, moderní manažerské přístupy, výkonnost a prosperita. 2. vyd. Praha: Management Press, 2009, 734 s. ISBN 978-80-7261- 200-0. 43) VODÁČEK, L. a VODÁČKOVÁ, O. Management: teorie a praxe 80. a 90. let. 1. vyd. Praha: Management Press, 1994, 257 s. ISBN 80-85603-55-1.

105

44) VODÁČEK, L. a VODÁČKOVÁ, O. Moderní management v teorii a praxi. 1. vyd. Praha: Management Press, 2006, 295 s. ISBN 978-80-7261-143-7. 45) VODÁČEK, L. a VODÁČKOVÁ, O. Moderní management v teorii a praxi. 3. vyd. Praha: Management Press, 2013, 359 s. ISBN 978-80-7261-232-1. 46) YIN, R. K. Case study research: Design and methods. 4th. Ed. Thousand Oaks: Sage Publishing, 2009, 219 p. ISBN 978-14-1296-099-1. 47) ZUZÁK, R. Management pro obor podnikání a administrativa. 1. vyd. Praha: Česká zemědělská univerzita, 2001, 119 s. ISBN 80-13-0706-9.

Elektronické zdroje

48) BEZPLATNÁ PRÁVNÍ PORADNA. Občanské sdružení se mění na spolek. [online]. 2014 [cit. 2016-04-25]. Dostupné z: http://www.bezplatnapravniporadna.cz/online-zdarma/novy-obcansky-zakonik- 2014/obecne/16843-obcanske-sdruzeni-se-meni-na-spolek-novy-obcansky- zakonik-2014.html. 49) BLAŽEK, Ladislav. Organizování. Sylabus k přednášce [online]. Brno, 2007 [cit. 2016-05-22]. Dostupné z: http://is.muni.cz/el/1456/podzim2007/C_KHMANA/um/Organizovani_- _sylabus.pdf 50) BPM téma. Liniové organizační struktury. [online]. 2016 [cit. 2016-04-25]. Dostupné z: http://bpm-tema.blogspot.ae/2007/08/liniov-organizan- struktury.html. 51) BURŠA, Milan. Personální management. Sylabus k přednášce [online]. 2010 [cit. 2016-04-30]. Faktory ovlivňující rozpětí. Dostupné z: https://is.vsfs.cz/el/6410/leto2010/B_PPM.../Prezentace-_B_PPM- 2_1_leto_2010.pp. 52) BUSINESS info [online].2016 [cit. 2016-04-30]. Dostupné z: http://www.businessinfo.cz/cs/clanky/typy-organizacnich-struktur-cleneni- 2840.html#!&chapter=5. 53) FOLTÁNEK, V. a HOLICKÝ, J. Organizování. Sylabus k přednášce. [online]. 2016. [cit. 2016-04-30]. Dostupné z: hhttps://is.mendelu.cz/dok_server/slozka.pl?download=124502;id=74928;z=1;.

106

54) HÁLEK, V. Maticové organizační struktury. [online]. 2016 [cit. 2016-04-30]. Dostupné z: http://www.halek.info/www/prezentace/management- cviceni6/mngcv6-print.php?projection&l=05. 55) HC Sparta Praha [online]. 2016 [cit. 2016-05-15]. Dostupné z: http://www.hcsparta.cz/index.asp. 56) MANAGEMENTMANIA. Mintzbergův model organizace. [online]. 2016 [cit. 2016-04-25]. Dostupné z: https://managementmania.com/cs/zakladni-casti- organizace-podle-mintzberga. 57) MANAGEMENTMANIA. Typologie organizační struktury. [online]. 2016 [cit. 2016-04-25]. Dostupné z: https://managementmania.com/cs/typologie- organizacni-struktury. 58) PODNIKATOR. Delegování úkolů. [online]. 2016 [cit. 2016-04-30]. Dostupné z: http://www.podnikator.cz/provoz-firmy/management/rady-pro- manazery/n:16574/Delegovani-ukolu. 59) PUBLI. Maticová organizační struktura. [online]. 2016 [cit. 2016-04-30]. Dostupné z: https://publi.cz/books/114/03.html. 60) SHP a. s. Kdo jsme. [online]. 2016 [cit. 2016-05-02]. Dostupné z WWW:. 61) SLIDE Player. Projektová organizační struktura. [online]. 2016 [cit. 2016-04- 30]. Dostupné z: http://slideplayer.cz/slide/2806797/. 62) SPORTLOGOS [online]. HC Sparta Praha Logos. 2016 [cit. 2016-05-02]. Dostupné z: http://www.sportslogos.net/logos/list_by_team/3608/_HC_Sparta_ Praha/. 63) Teorie TĚLESNÉ VÝCHOVY. Význam organizování ve sportu. [online]. 2016 [cit. 2016-05-03]. Dostupné z: http://telesna-vychova.studentske.eu/2009/03/ vyznam-organizovani-ve-sportu.html. 64) TIPSPORT ARENA PRAHA. Arena. [online]. 2016 [cit. 2016-05-02]. Dostupné z: http://tipsportarena-praha.cz/arena/?lang=cs. 65) UČITELKA info. Manažerské funkce organizování. [online]. 2016 [cit. 2016- 04-30]. Dostupné z: http://www.ucitelka.info/management/manazerske-funkce- organizovani. 66) UNIVERZITA-ONLINE. Projektová organizační struktura. [online]. 2016 [cit. 2016-04-30]. Dostupné z: http://www.univerzita-online.cz/mng/zaklady- managementu/organizacni-struktura-podniku/.

107

SEZNAM PŘÍLOH

Příloha č. 1: Podrobná organizační struktura HC Sparta Praha a. s. po navržených

108

SEZNAM OBRÁZKŮ A TABULEK

Seznam obrázků

Obrázek č. 1: Proces organizování

Obrázek č. 2: Mintzbergův model organizace

Obrázek č. 3: Funkcionální organizační struktura

Obrázek č. 4: Výrobková organizační struktur

Obrázek č. 5: Liniová organizační struktura

Obrázek č. 6: Víceliniová štábní organizační struktura

Obrázek č. 7: Liniově štábní organizační struktura

Obrázek č. 8: Projektová organizační struktura

Obrázek č. 9: Maticová struktura

Obrázek č. 10: Plochá organizační struktura

Obrázek č. 11: Strmá organizační struktura

Obrázek č. 12: Optimální rozpětí řízení

Obrázek č. 13: Organizační struktura s. r. o. (Bílí Tygři Liberec)

Obrázek č. 14: Obecné schéma akciové společnosti

Obrázek č. 15: Model organizační struktury sportovního klubu na bázi akciové společnosti

Obrázek č. 16: Obecné schéma společnosti s ručením omezeným

Obrázek č. 17: Logo HC Sparta Praha

Obrázek č. 18: Organizační struktura HC Sparta Praha a. s.

Obrázek č. 19: Tým AC Sparta z roku 1904

Obrázek č. 20: Loga týmu HC Sparta Praha od založení klubu po současnost

Obrázek č. 21: Sportovní hala

Obrázek č. 22: Představenstvo HC Sparta Praha

Obrázek č. 23: Dozorčí rada HC Sparta Praha

109

Obrázek č. 24: Zobrazení vertikální struktury

Obrázek č. 25: Organizační struktura HC Sparta Praha a. s. po navrhovaných změnách

Seznam tabulek

Tabulka č. 1: Dimenze organizačních struktur

Tabulka č. 2: Typy obchodních společností hokejových týmů v Tipsport extralize

Tabulka č. 3: Vlastnosti základních metod kvalitativního přístupu

110