Strategier Och Styrning I Dagstidningsbranschen – En Studie Av Två Tidningsföretag I Skåne

Växjö Universitet Ekonomihögskolan

Strategier och styrning i dagstidningsbranschen – en studie av två tidningsföretag i Skåne

Kandidatuppsats i företagsekonomi 2006-05-28

Handledare: Micael Jönsson Författare: Åke Härstedt Examinator: Rolf G Larsson Tinna Andersson

I. Förord

Den uppsats ni håller i er hand utgör en avrundning av våra studier kring strategi och ekonomi- och verksamhetsstyrning inom kursen företag och marknad. Just kopplingen mellan företaget och dess marknad, det vill säga hur företag kan ses som öppna system, i ömsesidig samverkan med sin omvärld, var det perspektiv som intresserade oss, och fick oss att inleda uppsatsstudien. Vi har i fallstudiens form undersökt hur detta samspel kan te sig i praktisk verklighet i tidningsbranschen. Det visade sig att forskningen kring ekonomistyrning i tidningsföretag inte är så omfattande. Möjligen kan detta bero på att forskningen siktat in sig på den publicistiska verksamheten, och att tidningsekonomin därmed hamnat utanför fokus. Vi ser detta som en brist – inte minst eftersom tidningsföretagen utgör en intressant kombination av olika företagstyper samlade inom ett och samma företag. Här finns service, kundvård och försäljning inom upplage- och annonsavdelningarna, den tekniska produktionsapparaten inom tryckeriet, samt den politiska och den publicistiska verksamheten inom redaktionen. Styrning och samordning i denna typ av företag torde rymma många intressanta forskningsfrågor, menar vi. Möjligen kan vår uppsats ses som ett litet bidrag för att fylla ut vita fläckar på denna forskningskarta? Vi vill passa på att tacka vår handledare Michael Jönsson, för värdefulla synpunkter kring teoriavsnitten och upplägget, och vill även rikta stort tack till Soheila Yazduri och Peter Heden på företaget Tidningsstatistik AB, Niklas Strand på Konkurrensverket samt Anna-Kari Modin och Björn Svensson på Tidningsutgivarna. Dessa har på olika sätt bidragit med värdefulla råd och praktisk hjälp när det gäller empiriinsamlingen. Tack också till Mikael Anjou och Thomas Löfqvist på tidningen Sydsvenskan, Susanne Björkenheim på Skånska Dagbladet och Svend Blaase på tryckeriföretaget JMS Rulloffset för faktaupplysningar och hjälp på vägen. Samt stort och varmt tack till våra intervjupersoner inom våra fallföretag!

Lund och Höllviken, maj 2006 Tinna Andersson och Åke Härstedt

II. Sammanfattning

Kandidatuppsats i företagsekonomi: Ekonomihögskolan vid Växjö universitet, kursen Företag och marknad, FEN 330, vårterminen 2006. Författare: Åke Härstedt och Tinna Andersson. Handledare: Michael Jönsson. Uppsatsens titel: Strategier och styrning i dagstidningsbranschen – en studie av två tidningsföretag i Skåne. Seminariedatum: 2006-06-02. Fem nyckelord: Dagstidningsföretag, lågkostnads- och differentieringsstrategier, ekonomi- och verksamhetsstyrning, intressenter och presstöd. Bakgrund : Konkurrenskrafterna i tidningsbranschen håller på att förändras – både på annons- och upplagemarknaden. På annonsmarknaden tar Internetannonsering och gratistidningar marknadsandelar, och på upplagemarknaden väljer alltfler hushåll bort den prenumererade dagstidningen. Syfte: Syftet med uppsatsen är att beskriva dagstidningsbranschen i Sydvästskåne, samt förklara samband mellan omgivningen och enskilda företags agerande när dessa väljer strategi och utifrån denna utformar ekonomi- och verksamhetsstyrning. Avgränsningar: Vi studerar den del av dagstidningsbranschen som utgörs av abonnerade tidningar med flerdagarsutgivning i Sydvästskåne. Urvalet innehåller inte gratistidningar, fådagarstidningar, kvällstidningar och etermedia. Vi avgränsar oss till ekonomi- och verksamhetsstyrning inom företagens marknadskopplade delar, det vill säga upplage- och annonsavdelningar. Metod: Vi använder en kombination av deduktiv och induktiv metod, och gör en fallstudie med hjälp av kvalitativa data från intervjuer och kvantitativa beskrivande data från skriftliga källor. Teoretiskt perspektiv: Vi utgår från teorier om hur företag formulerar sin strategi utifrån en analys av omvärlden och konkurrenskrafterna, i ömsesidigt beroende mellan företag och marknad. Även en bedömning av produktens livscykel och påverkan från intressenterna spelar in.

Empiri: Vår empiri består av kvantitativa data som beskriver dagstidningsbranschen i allmänhet och branschen i Sydvästskåne i synnerhet. Vi hämtar kvalitativa utsagor kring strategier och styrning från intervjuer i våra fallföretag, Sydsvenskan och Skånska Dagbladet. Slutsatser: Vår uppsats styrker teorin att företag formulerar sin strategi utifrån analys av konkurrenskrafterna i branschen. Vi kan också spåra påverkan från ägarnas avkastningskrav och från andra intressenter, som staten via presstödet. Ekonomi- och verksamhetsstyrning påverkas i hög grad av vald strategi. Förslag till fortsatt forskning: Vi menar att vår studie kan kompletteras med forskning kring styrning av den publicistiska delen av tidningsverksamheten och kvalitetsutvärdering. Förändring över tid är också ett angeläget forskningsområde.

III. Ordlista

Annonsregion: analysföretag inom branschen delar in annonsmarknaden i Sverige i drygt 60 olika geografiska regioner. Det innebär exempelvis att sydvästra Skåne är region A28. A28 innefattar förutom Malmö kommunerna Lund, Kävlinge, Lomma, Staffanstorp, Burlöv, Svedala, Trelleborg och Vellinge. Vidare innefattar region A29 Ystad och grannkommunerna i Sydöstskåne, A30 Mellanskåne och A27 Helsingborg med Nordvästskåne.

Betalningsgrad: analysparameter i tidningsstatistik som anger i vilken grad upplagan är finansierad genom abonnemangsintäkter. 90-procentig betalningsgrad innebär att tio procent av uppgiven upplaga inte genererar några intäkter alls. I verkligheten är dock rabatteringsgraden varierande, med allt ifrån friexemplar till olika grader av rabattering. Betalningsgraden utgör därmed kvoten upplageintäkt dividerat med upplaga gånger abonnemangspris.

Bransch: företag med liknande typ av verksamhet, som konkurrerar med varandra när de verkar i samma geografiska område och riktar sig till samma marknadssegment. Produkterna är då substitut till varandra. Begreppet bransch skiljer sig från det vidare begreppet marknad genom att marknad är alla de företag som återfinns i en viss bransch samt alla de kunder de vänder sig till.

Dagstidning: med dagstidning menar vi i enlighet med presstödsnämndens definition en tidning som är en allmän nyhetstidning. Denna ska komma ut med minst ett nummer per vecka och till största delen distribueras inom landet. Den ska också i huvudsak ha en abonnerad upplaga för att vara stödberättigad. Därmed lämnas kvällstidningar med lösnummerförsäljning och gratistidningar utanför definitionen.

Horisontell integration/koncentration: Denna form av integration innebär att medieföretaget kontrollerar flera olika tidningar på angränsande marknader, och kan ses som ett försök att sprida affärsriskerna över flera lokala marknader.

Hushållstäckning: Andel av hushållen i ett visst geografiskt område som prenumererar på den aktuella dagstidningen. Siffran används inom annonsförsäljningen, och är ofta mer intressant för köparen av annonser än hur stor totalupplagan är, framförallt inom detaljistannonseringen.

Likviditet: mått på företagets kortsiktiga betalningsförmåga. Definieras som omsättningstillgångar relaterat till kortfristiga skulder.

Mediehus: medieföretag med redaktionell verksamhet inom flera olika medier; exempelvis papperstidning, Internettidning och etermedia.

Presstödnämnden: statlig myndighet för prövning och fördelning av presstöd till dagstidningar, inrättad 1971.

Publishermodell: samordning av redaktionell och ekonomisk ledning inom ett dagstidningsföretag, under en gemensam chef. Skiljer sig därmed från den traditionella tudelade organisationen där redaktionen styrs av en chefredaktör och den marknadskopplade verksamheten av den verkställande direktören.

Styrning: kan inom dagstidningsbranschen analyseras från olika perspektiv, dels styrning av ekonomiska och kommersiella resurser, dels styrning av den publicistiska produktens innehåll och den redaktionella personalens arbete. I vår studie fokuserar vi på ekonomistyrning.

Räntabilitet: relativt vinstmått där rörelseresultatet relateras till totalt kapital, jämför nedan med vinstmarginal. Räntabilitet definieras som rörelseresultat efter finansnetto plus räntekostnader relaterat till det totala kapitalet, dvs den genomsnittliga balansomslutningen. Du Pont-formeln som refereras i texten innebär att räntabiliteten på totalt kapital räknas fram som nettomarginal multiplicerat med kapitalets omsättningshastighet.

Soliditet: mått på företagets långsiktiga betalningsförmåga. Mäter hur stor del av det totala kapitalet som är egenfinansierat. Definieras som redovisat eget kapital plus obeskattade reserver minus genomsnittlig bolagsskatt (28 procent) relaterat till balansomslutningen.

Tidningsstatistik AB : TS, etablerades 1942., ägs numera av Research International. Minoritetsägare är mediebyråerna i Sveriges Reklamförbund och Annonsörföreningen. TS syfte är att ge marknaden fakta om tidningars upplagor, spridningsområden, hushållstäckning, med mera, som en länk mellan säljare och köpare av annonsutrymme. TS-information visar branschutveckling, trender och statistik. Omkring 1.000 medier – morgon- och kvällstidningar, tidskrifter och gratisdistribuerade tidningar – är i dag anslutna till TS.

Upplagespiral : teori inom medieforskningen att annonsmarknaden gynnar förstatidningar i relativt högre grad än vad upplagan motiverar, och att detta i sin tur påverkar upplagan för andratidningen negativt eftersom dess läsvärde minskar – dels genom att annonser ger läsvärde – dels genom att den sämre ekonomin omöjliggör satsningar på redaktionell kvalitet. Upplagespiralen verkar uppåt för den stora och nedåt för den lilla tidningen.

Vertikal integration/koncentration: Medieföretaget kontrollerar olika delar av produktionskedjan; redaktion och marknad (annons- och upplageförsäljning), tryckeri och distribution. Denna typ av integration är vanlig inom dagstidningsbranschen. Utvecklingen mot mediehus är ytterligare ett exempel – där flera typer av distributionskanaler inlemmas i företaget.

Vinstmarginal, relativt vinstmått där rörelseresultatet relateras till intäkterna – till skillnad från räntabilitet där rörelseresultatet relateras till företagets kapital. Vinstmarginal är att föredra i de fall då företag inte är kapitalintensiva, enligt mediebranschens analytiker. Tidningsföretag som driver den kapitalintensiva tryckeriverksamheten i separat bolag föredrar ofta vinstmarginal som nyckeltal för moderbolaget. Presstödsnämnden använder både brutto- och nettomarginal i sina beräkningar av dagspressens lönsamhet. Bruttomarginal definieras som rörelseresultat minus avskrivningar relaterat till företagets intäkter. Nettomarginal definieras som rörelseresultat efter finansnetto relaterat till intäkter.

IV. Innehållsförteckning

1 Inledning...... 1 1.1 Empiriskt område och tema för uppsatsen ...... 1 1.2 Förförståelse, intressenter och perspektiv ...... 1 1.3 Disposition...... 2 2 Bakgrund ...... 3 3 Problem och syfte ...... 5 3.1 Problemställning...... 5 3.2 Problemformulering...... 5 3.3 Syfte...... 5 3.4 Avgränsningar ...... 5 3.5 Förutsägelser och antaganden...... 6 4 Metod...... 8 4.1 Tillvägagångssätt och val av studieobjekt ...... 8 4.2 Databehov...... 8 4.3 Insamlingsteknik...... 9 4.4 Vår koppling mellan empiri och teori...... 9 4.5 Analysstrategi ...... 9 4.6 Validitet och reliabilitet ...... 10 5 Teori och modell...... 11 5.1 Teorikoppling och litteratur...... 11 5.2 Konkurrenskrafter...... 11 5.3 Strategialternativ...... 13 5.4 Intressentteori ...... 14 5.5 Beslutsteori ...... 15 5.6 Ekonomi- och verksamhetsstyrning ...... 15 5.7 Samband mellan produktlivscykel, strategi och styrning...... 17 5.8 Ekonomistyrningens kontext – en modell ...... 20 6 Förstudien och tidigare forskning...... 21 6.1 Mediebranschen och dagstidningsbranschen...... 21 6.2 Presstödet...... 22 6.3 Ekonomisk utveckling ...... 23 6.4 Strategi och styrning...... 26 6.5 Intressenter och organisation...... 28 6.6 Ekonomistyrning och resultatplanering...... 29 6.7 Analys av konkurrenskrafterna...... 30 6.8 Analys enligt intressentteorin ...... 33 6.9 Analys enligt produktlivscykeln...... 33 7 Fallstudien och tidigare forskning ...... 34 7.1 Dagstidningarna i Sydvästskåne...... 34 7.2 Ekonomisk utveckling ...... 37 7.3 Organisation...... 48 7.4 Sydsvenskans konkurrenssituation och strategier ...... 50 7.5 Skånska Dagbladets konkurrenssituation och strategier ...... 56 7.6 Tidningen Arbetets konkurrenssituation och strategier...... 59

7.7 Sydsvenskans intressenter och avkastningskrav...... 60 7.8 Skånska Dagbladets intressenter och avkastningskrav...... 61 7.9 Tidningen Arbetets intressenter...... 62 7.10 Sydsvenskans ekonomi- och verksamhetsstyrning...... 62 7.11 Skånska Dagbladets ekonomi- och verksamhetsstyrning...... 64 7.12 Analys av konkurrenskrafterna på Sydvästskånemarknaden ...... 66 7.13 Analys enligt intressentteorin ...... 68 7.14 Analys enligt produktlivscykeln...... 68 8 Slutsatser...... 74 9 Avslutande diskussion och självvärdering ...... 77 V. Tabell och figurförteckning

Figur 1. Porters fem konkurrenskrafter, Porter figur 1-1...... 12 Figur 2. De fyra generiska konkurrensstrategierna. Porter fig 2-1...... 14 Figur 3. Produktlivscykel, marknadsstrategi och styrning. Macintosh fig 6...... 18 Figur 4. Ekonomistyrningens kontext, egen modell...... 20 Figur 5. Presstödets utveckling 1997-2005, Presstödsnämnden...... 23 Figur 6. Annonsvolym dagspressen 1997-2004. Presstödsnämnden...... 24 Figur 7. Upplagor för dagspressen 1997-2004. Presstödsnämnden ...... 24 Figur 8. Betalningsgrad på upplaga. Tidningsstatistik ...... 25 Figur 9. Dagstidningarnas sjunkande bruttomarginal. Presstödsnämnden...... 26 Figur 10. Utvecklingen inom detaljhandeln i Skåne ...... 38 Figur 11. Utvecklingen inom bilhandeln i Skåne ...... 38 Figur 12. Sydsvenskans annonsintäkter per exemplar. Årsredovisningar och Konkurrensverket. 38 Figur 13. Skånska Dagbladets annonsintäkter per exemplar. Årsredovisningar...... 39 Figur 14. Vart gick Arbetets prenumeranter? Nilsson 2006, sid 65 o ff...... 40 Figur 15. Hushållstäckning. Tidningsstatistik...... 42 Figur 16. Sydsven skans intäkter och kostnader under perioden 1998-2004. Årsredovisningar .. 43 Figur 17. Skånska Dagbladets intäkter och kostnader 1998-2004. Årsredovisningar...... 43 Figur 18. Arbetets intäkter och kostnader 1996-2000. Affärsdata...... 44 Figur 19. Betalningsgraden hos de sydvästskånska dagstidningarna 1995-2004. (Tidsserien har utvidgats för att inrymma även Arbetet.) Tidningsstatistik...... 45 Figur 20. Sydsvenskans prishöjningar på abonnemang kontra KPI. Årsredovisningar...... 46 Figur 21. Sydsvenskans upplageutveckling relaterat till prishöjningar. Årsredovisningar...... 46 Figur 22. Skånska Dagbladets prishöjningar på abonnemang kontra KPI. Årsredovisningar. .... 47 Figur 23. Utvecklingen av Skånska Dagbladets upplaga och pris. Årsredovisningar...... 47 Figur 24. Presstödets utveckling för SkD o Arbetet...... 48 Figur 25. Sydsvenskans interna organisation och ägarstruktur. Affärsdata...... 49 Figur 26. Skånska Dagbladets interna organisation och ägarstruktur. Affärsdata...... 50

VI. Bilageöversikt

Bilaga 1: Genomförande och intervjuer Bilaga 2: Presstödsregler Bilaga 3: Tabellunderlag Bilaga 4: Årsredovisningssammanställning

1 Inledning

1.1 Empiriskt område och tema för uppsatsen Temat för vår uppsats är kopplingar – och ömsesidigt beroende – mellan företag och marknad. Vi vill fördjupa våra kunskaper kring hur företag formar sin strategi, och utifrån denna även sin ekonomistyrning, i relation till sin omgivning. Som studieobjekt väljer vi dagstidningsbranschen i sydvästra Skåne, och de två företag som verkar i detta geografiska område, Sydsvenska Dagbladet (Sydsvenskan) och Skånska Dagbladet. Dessa har numera har starkt dominerande ställning på sina respektive annons- och upplagemarknader. Vi studerar hur företagens analys av sin omgivning påverkar deras strategival och via strategin deras styrning. Vi berör också hur olika intressenter, och däribland staten genom presstödet, påverkar. Inom begreppet styrning fokuserar vi på nyckeltal för uppföljning av vald strategisk positionering. Vi studerar också delvis förändring över tid, eftersom det är rimligt att anta att företagens analys av konkurrenskrafterna förändras.

1.2 Förförståelse, intressenter och perspektiv Uppsatsen bygger på förra terminens studier kring ekonomi- och verksamhetsstyrning, och framförallt då hur styrningen är ömsesidigt beroende av företags val av strategi. Uppsatsen bygger även på egen erfarenhet i gruppen av studerad bransch, mediebranschen. Inom gruppen finns därmed viss förförståelse för aktuella marknadsförhållanden och konkurrensstruktur. Däremot har ingen av oss varit anställd, eller anlitad, av de två företag som vi väljer för vår fallstudie. Det innebär att företagens strategier, och deras utformning av ekonomi- och verksamhetsstyrningen, är i huvudsak okända för oss när vi inleder studien. Vi har inte någon formell uppdragsgivare, utan skriver uppsatsen utifrån eget intresse. Första delen av empirin utgörs av en förstudie, där vi studerar dagstidningsbranschen från ett perspektiv utifrån, med vald teori och modell som analysverktyg. I denna del av uppsatsen inhämtar vi beskrivande data för att vidga vår förståelse för branschens allmänna situation, och de faktorer som styr strategiska val. I den andra delen av empirin genomför vi vår fallstudie av de två företagen Sydsvenskan och Skånska Dagbladet. Vi studerar företagen från ett inifrån-perspektiv, och fokuserar på hur dessa företag gör sina strategiska val samt hur valen påverkas av konkurrenskrafterna och intressenterna. Vi studerar sedan också hur detta sedan styr utformningen

av ekonomi- och verksamhetsstyrningen. De valda företagens strategier studeras över tid. Arbetssättet innebär att vi under uppsatsens gång genomför det som i metodlitteraturen benämns som en perspektivväxling (Andersen 2005, sid 55).

1.3 Disposition I nästa kapitel, kapitel 2, ger vi en översiktlig beskrivning av den bransch vi studerar. Kapitel 3 innehåller uppsatsens problemställning, det sammanhang som uppsatsens problem ingår i, och en konkret fråga, en problemformulering. Vi preciserar även uppsatsens syfte, och avgränsningarna. Syftet leder fram till förutsägelser om svar på problemformuleringen. I kapitel 4 behandlar vi vår metod, hur vi behandlar det empiriska materialet – genom vårt valda perspektiv, vår urvalsstrategi, vår insamlingsteknik och vår bearbetningsteknik. Vi berör också hur vi kopplar empiri och teori genom vår analys- och tolkningsteknik. I kapitlet därefter, kapitel 5, vidareutvecklar vi de teorier vi använder för att beskriva och analysera de fenomen vi studerar. Genom vårt val av modell organiserar vi, och pekar på viktiga samband, mellan begreppen. Kapitel 6 beskriver empirin och även tidigare forskning kring dagstidningsbranschen i stort, relaterat detta till de teorier vi valt för vår analys. Vårt arbetssätt innebär att beskrivningar och utsagor varvas med analys, och på så sätt formar en logisk kedja av samband. Kapitel 7 innehåller empiri och även tidigare forskning kring dagstidningsbranschen i Sydvästskåne, även här relaterat till teori. I kapitel 8 återfinns de slutsatser vi kommit fram till. Kapitel 9 innehåller en avslutande diskussion och självkritik.

2 Bakgrund Bakgrunden till vår studie kan sammanfattas i två frågeställningar. Den första är hur företagens strategier, och som en följd av strategin även deras ekonomi- och verksamhetsstyrning, utvecklas i ömsesidig påverkan med konkurrensförhållandena, enligt Porters teori om konkurrenskrafter (Porter 1998, sid 4). Den andra är hur olika intressenter – bland annat då statens styrningssystem presstödet – påverkar strategierna. Omvärldskopplingen och omvärldsanalysen är centrala begrepp i vår studie, liksom förändring över tid, och då särskilt hur produktens mognad påverkar (Macintosh 2002). Som allmän bakgrund kan vi konstatera att konkurrensen mellan tidningar på dagstidningsmarknaden minskat under de senaste decennierna (Hvitfelt/Nygren 2005, sid 55 o ff). Tidningsdöden i Sverige har varit omfattande. Men samtidigt har nya medier tillkommit, dels genom ny teknik som Internet, dels genom avregleringen av etermedierna. Detta har i sin tur inneburit ökad konkurrens inom mediebranschen i stort. Samtidigt har annonsmarknaden vuxit. – investeringarna i reklam har successivt ökat under de senaste decennierna, enligt statistik i Hvitfelt/Nygren. Det innebär i sin tur innebär att konkurrensen från nya medier inte lett till minskade intäkter för dagstidningarna ännu. På upplagemarknaden, däremot, har konkurrensen om läsarnas tid ökat. Även om mediekonsumtionen i Sverige sett över de senaste decennierna är relativt konstant har tidningarnas upplagor successivt minskat. Vår förförståelse av situationen på den sydvästskånska dagstidningsmarknaden säger oss att dessa två utvecklingslinjer i huvudsak gäller även här. Vår förförståelse säger oss också att presstödet spelar, och har spelat, en stor roll för de sydvästskånska tidningarnas situation. Malmö var vid presstödets införande 1971 utgivningsort för tre tidningar, dominerande liberala Sydsvenska Dagbladet, den socialdemokratiska andratidningen Arbetet och den förhållandevis lilla centerpartistiska tidningen Skånska Dagbladet (Presskommittén 2006). Skånska Dagbladet och Arbetet kom att uppbära driftsstöd, eftersom de var tredje- och andratidning på marknaden, medan samtliga tre dagstidningar, alltså även Sydsvenskan, kunde tillgodoräkna sig distributionsstöd. Presstödet kom att konservera dagstidningskonkurrensen i Sydvästskåne fram till millennieskiftet, år 2000, då tidningen Arbetet lades n er. Enligt medieforskarna Ingela Wadbring och Lennart Weibull (Wadbring/Weibull 2000, sid 33) berodde nerläggningen delvis på egna strategiska misstag, delvis på att annonsmarknaden sviktade, något som presstödet trots sin storlek 3

inte kunde motverka. Under slutet av 1990-talet fick de sydvästskånska dagstidningarna sammanlagt nästan 150 miljoner kronor i presstöd per år. På tidningsmarknaden i Sydvästskåne verkar i dag, förutom de två kvarvarande prenumererade dagstidningarna Skånska Dagbladet och Sydsvenska Dagbladet, även gratistidningen Metro, som distribueras via regionaltrafiken (Skånetrafiken) och flera mindre annonsfinansierade gratistidningar. Dagstidningssituationen i Skåne har också påverkats av ägarförändringar (Wadbring/Weibull/Bergström 2002, sid 31 o ff). 1994 köpte Bonnierskoncernen Sydsvenskan, något som innebar att en ny intressent trädde in och påverkade den strategiska planeringen inom företaget och ökade avkastningskraven. Medieforskare (Wadbring/Weibull/Bergström 2002, sid 35 o ff) har i efterhand också konstaterat att Sydsvenskan efter ägarskiftet kom att tydligare fokusera sin strategi på att konkurrera ut Arbetet. Ett led i konkurrensen var annonssamarbete med Skånska Dagbladet. Skånska Dagbladet hade sedan mitten av 1970-talet haft ett annonssamarbete med Arbetet, men avtalet sades upp efter att Sydsvenskan erbjudit ett avtal med förmånligare fördelning av annonsintäkterna. För Skånska Dagbladets del konstaterar forskarna (Wadbring/Weibull/Bergström 2002, sid 35 o ff) att allmän återhållsamhet med kostnader tillsammans med det strategiska valet att samarbeta med Sydsvenskan inneburit att tidningen kunnat undvika den negativa upplagespiral som drabbade Arbetet.

3 Problem och syfte

3.1 Problemställning Ekonomi- och verksamhetsstyrning ingår i ett sammanhang, där företagets marknadsposition och konkurrensfaktorerna i omgivningen påverkar och påverkas av dess valda strategi, vilket i sin tur sedan styr utformningen av styrningen. Vår uppsats använder därmed det teoretiska perspektiv (Nygaard/Bengtsson 2002, sid 159) där företag betraktas som öppna system, som verkar i ömsesidigt beroende av sin omgivning. För att förstå utformningen av företagets strategival, och därmed ekonomi- och verksamhetsstyrningen, är en analys av branschens konkurrenskrafter, enligt Michael Porters teorier, central (Porter 1998, sid 4) menar vi. Hur ser branschens konkurrensintensitet ut, vilka kunder och leverantörer finns och vilken relativ styrka har de, vilka potentiella hot finns från nya konkurrenter och vilka produkter kan fungera som substitut?

3.2 Problemformulering Den centrala frågan i uppsatsen är hur strategierna, och därmed även ekonomi- och verksamhetsstyrningen, påverkas av konkurrenskrafterna, och varför . Hur ändras strategierna över tid? Och vilka andra faktorer påverkar strategiutformningen?

3.3 Syfte Syftet med vår uppsats är att beskriva en geografisk delbransch, dagstidningsbranschen i Sydvästskåne, och de konkurrenskrafter som verkar här, samt förklara möjliga samband mellan omgivningen och de enskilda företagens agerande när det gäller strategival och ekonomi- och verksamhetsstyrning. Genom analys utifrån valda teorier kan sedan även förståelse för, och förklaring av, dessa samband över tid uppnås.

3.4 Avgränsningar Avgränsningar och fokusering krävs för att arbetet inte ska bli alltför omfattande, och alltför tidskrävande. Uppsatsen genomförs under en begränsad tid – vårterminen 2006 – och medger inte en totalundersökning av strategier och av ekonomi- och verksamhetsstyrningen i mediebranschen i Sverige. Vi väljer därför – efter att ha genomfört en översiktlig förstudie av branschens strategier och ekonomiska situation – att göra en fallstudie som behandlar den sydvästskånska

dagstidningsbranschen, och de två dagstidningsföretag som verkar med Malmö som bas. Förstudien ska ses som en översiktlig kunskapsöversikt inför fallstudien. Inom denna avgränsar vi oss till att studera dagstidningsbranschen, och den del av branschen som utgörs av abonnerade tidningarna med flerdagarsutgivning (mer än tre utgivningsdagar per vecka). Urvalet innehåller därmed inte gratistidningar som Metro, fådagarstidningar som Politiken lokalaviser, kvällstidningar som Kvällsposten och etermedia. Vi avgränsar oss också till att enbart studera den del av ekonomi- och verksamhetsstyrningen som berör företagens marknadskopplade delar, det vill säga upplage- och annonsavdelningar. Styrning av den publicistiska delen av företagen berör vi inte. Vi väljer att belysa företagens strategier, och via dem utformningen av ekonomi- och verksamhetsstyrningen, utifrån Michael Porters teori om konkurrenskrafter (Porter 1998, sid 4). Vi befinner oss därmed inom det ämnesområde där marknad möter strategi, och vice versa Vi beskriver därmed inte allmän konjunkturutveckling ur ett makroekonomiskt nationalekonomiskt perspektiv, varken bakåt- eller framåtsyftande. Däremot tar vi ställning till hur strategin förändras över tid, genom produktens och branschens mognad (Macintosh 2002). När det gäller ekonomi- och verksamhetsstyrningen fokuserar vi därmed på strategiernas påverkan på utformningen, inte andra teoretiska perspektiv på hur styrningen utformas.

3.5 Förutsägelser och antaganden Vår arbetshypotes inför uppsatsarbetet – hämtad från teorierna – är att omgivningen i allmänhet, och förekomsten av olika konkurrenskrafter i synnerhet, påverkar studerade företags strategier, och därmed sedan deras ekonomi- och verksamhetsstyrning. I fallstudier av den art som vi genomför ersätts den formella hypotesprövningen från naturvetenskapliga studier med ett av samhällsvetenskaperna inspirerat arbetssätt. I fallstudien fungerar teorierna snarare som vägvisare för sökandet efter empiri, än som grund för hypoteser. Trots denna invändning mot att i förväg ställa upp formella hypoteser vill vi formulera några tankegångar kring hur vår problemställning kan besvaras. Enligt våra teorier kommer vi att urskilja följande väsentliga påverkansfaktorer och utvecklingstendenser: • konkurrenskrafternas förändring över tid förändrar strategier och styrning – just nu påbörjas en försiktig utveckling mot så kallade mediehus och mot diversifiering för att möta ökad konkurrens.

• även produkternas och branschens mognad påverkar, liksom olika intressenters krav. Intressenternas krav kan verka mot tillfredsställande (satisfierande) avkastning eller mot vinstmaximering. Ägarform är betydelsefullt – men även presstödet innebär en indirekt intressentstyrning – som framförallt driver fram upplagemaximering och överspridd upplaga. • ekonomi- och verksamhetsstyrningen ser olika ut beroende på vald strategi.

4 Metod

4.1 Tillvägagångssätt och val av studieobjekt Vår förstudie, vår inledande studie, innebär att vi söker vi empiri genom en bred ansats. Vi inhämtar beskrivande data om den valda branschen, dagstidningsbranschen, genom tillgång till företaget Tidningsstatistik AB:s (TS) databas kring samtliga svenska dagstidningars upplagor, marknadsandelar (hushållstäckning), och prissättning i olika annonsregioner. Denna del av empirin utgörs av kvantitativa data. Genom dessa data söker vi intressanta och relevanta samband kring konkurrenskrafter och företagens agerande. Totalundersökningen fungerar som vår kunskapsbas inför den andra delen av studien, och hjälper oss att formulera frågeställningar kring samband mellan konkurrenskrafter och strategi samt, via strategin, till ekonomi- och verksamhetsstyrning. Den andra delen av empirin utgörs av vår fallstudie av de två dagstidningsföretag som verkar i Sydvästskåne. Vi samlar data genom att intervjua personer kopplade till företagen ekonomi- och verksamhetsstyrning, samt personer inom företagens strategiska ledning. Teoretiskt fokuserar vi på kopplingen mellan marknad och företag, samt i förlängningen även hur statliga stödsystem och andra intressenter påverkar.

4.2 Databehov Uppsatsens databehov styrs av vald problemställning, syfte och vald teori. Vårt problemområde är företagens koppling till sin kontext, och beroendet av konkurrenskrafterna. Vårt syfte är att beskriva och förklara dessa kopplingar, hur de påverkar val av strategier och via dem utformning av ekonomi- och verksamhetsstyrning. Problemställningen ställer dels beskrivande frågor, dels frågor som leder fram till förklaringar. Enligt valda teorier, Michael Porters beskrivning av konkurrenskrafter (Porter 1998, sid 4 ff) och teorin om produktlivscykeln (Macintosh 2002 sid 105) behöver vi studera konkurrensintensiteten på den valda geografiska delmarknaden genom uppgifter om antalet verksamma företag, graden av rivalitet och marknadstillväxten. Vi måste därmed ha tillgång till prissättningsdata, data om företagens konkurrenssituation och data om deras marknadsandel. Vi behöver även kvalitativa data om hur marknadsinformation översätts av företagen, och hur strategi och styrning utformas.

4.3 Insamlingsteknik Våra data består av både primär- och sekundärdata. Vår sekundärinformation utgörs av data och statistik från branschens statistikföretag TS, av årsredovisningar, av tidigare forskning och av facklitteratur och tidningsartiklar. Våra primärdata samlas in i form av en egen undersökning och intervjuer. Vårt sätt att söka data stämmer därmed väl med de fallstudier som beskrivs i metodiklitteraturen (Yin 2003, sid 85 o ff), där uppsatsförfattare rekommenderas att söka information genom en mångfald av källor. Inom fallstudier väljs ofta metodtriangulering – att kombinera olika insamlingstekniker för att allsidigt belysa vald problemställning (Yin 2003, sid 85 o ff). Med detta resonemang som bakgrund väljer vi att kombinera kvantitativ och kvalitativ teknik för datainsamling. Vi studerar data i form av branschstatistik, vi tar del av data från årsredovisningar och vi genomför intervjuer både med standardiserad teknik och ostandardiserad, öppen, teknik (bilaga 1).

4.4 Vår koppling mellan empiri och teori Koppling mellan teori och empiri kan, enligt metodiklitteraturen (Andersen 2005, sid 29, Yin 2003, sid 28), byggas antingen genom analys av empirin genom teorins glasögon – det vill säga så kallad deduktion – eller genom att empirin får bygga och forma en teori – så kallad induktion. Vår förstudie bygger på det förstnämnda, en deduktion, där vi låter valda teorier styra sökandet av data. I analysen av fallstudien finns dock även inslag av induktion, att vi genom studiet av det enskilda kan dra generella slutsatser. Vi arbetar därmed i växelverkan mellan deduktion och induktion.

4.5 Analysstrategi I förstudien bearbetar och presenterar vi resultaten i diagram och figurer (Rosengren/Arvidsson 2002, sid 182 o ff, sid 290 o ff). Vi beskriver det representativa, det genomsnittliga, och pekar på samband som leder oss vidare till den andra delen av vår studie. I fallstudien presenterar vi våra resultat genom att återge citat, och indirekta beskrivningar och tolkningar. Vi bearbetar data utifrån relevans, med avsikt att skapa förklaring och förståelse. Inom fallstudien sammanflätas insamling och bearbetning av data (Yin 2003, sid 57 o ff). Under insamlingsskedet kodar vi därför data fortlöpande, sammanfattar och bokför så att analys kan ske. Våra protokoll och anteckningar blir verktyg som överbrygger från datainsamling till analys och

slutsatser. Vår analysmodell är därmed i huvudsak verbal, inte i första hand byggd på statistik (Yin 2003, sid 109 o ff).

4.6 Validitet och reliabilitet Validitetskravet, kravet att studien ska vara valid och giltig, innebär att datainsamlingen ska ske på ett sådant sätt att teoretiska och empiriska definitioner sammanfaller. Validitet uppnås genom att uppsatsförfattaren bygger logiska förklaringskedjor utifrån teorin, och att denne söker en rad olika källor för information, och validerar sin information mot tidigare studier (Yin 2003, sid 34 o ff). I vår studie säkrar vi validitet genom en spridning av källor, och genom att välja intervjupersoner som är väl insatta i området för vår studie. Vi jämför vår analys, och våra data, med tidigare studier för att kvalitetssäkra dem. Vi bygger vår analyskedja på för studien relevanta teorier. Reliabilitetskravet, kravet på att studien ska vara tillförlitlig, innebär att läsaren ska kunna följa arbetsgången i datainsamlingen och studien. Reliabilitet uppnås genom att författaren öppet redovisar sitt tillvägagångssätt (Yin 2003, sid 34 o ff). Vi säkrar reliabiliteten genom att våra läsare kan följa vårt arbetssätt genom noggranna beskrivningar av tillvägagångssätt, vilka källor vi använt oss av och hur vi analyserat vårt material.

5 Teori och modell

5.1 Teorikoppling och litteratur Vi menar att perspektivet strategisk ekonomistyrning är viktigt för att analysera, förklara och förstå tidningsbranschen. Vi ser företagen som öppna system, där strategier och styrning formas och fungerar i en kontext. Vi använder därmed Michael Porters teorier kring konkurrenskrafter (Porter 1998, sid 24) för att analysera vilka konkurrensfördelar ett företag kan välja, och hur företaget kan positionera sig strategiskt. Teorin beskriver den arena som företaget har att agera på, dess kontext. På arenan finns spelregler, motståndare, publik, andra aktörer och ett större eller mindre manöverutrymme. Företaget behöver analysera denna omgivning, och formulera strategier för det egna laget, för att på bästa sätt uppnå sina mål. Förändringar på arenan måste följas noga. När större händelser inträffar måste befintliga strategier och mål omvärderas. Omvärderingen leder då till en förändring av företagets strategi. Strategins beroende av kontexten är det andra temat vår teoretiska analys bygger på (Anthony/Govindarjan 2003, sid 581). Ett tredje analystema blir genomförandet av strategin, där ett fungerande system för ekonomi- och verksamhetsstyrning spelar stor roll (Anthony/Govindarjan 2003, sid 581).

5.2 Konkurrenskrafter Utgångspunkten för ett företags formulering av affärsidé, mål och strategi är en analys av omgivningen, och av de egna möjligheterna (Roos/vKrogh/Roos 1998, sid 74 o ff). Analysen leder vidare till en formulering av en strategi, ett val som också påverkas av en rad olika intressenter. Omvärldsanalys kan ske genom olika metoder. Den så kallade pest-analysen granskar politiska, ekonomiska, sociokulturella och teknologiska förhållanden i omgivningen, swot-analysen siktar in sig på hot och möjligheter i omgivningen, och analysen av konkurrenskrafterna tittar särskilt på konkurrensförhållandena. Vi väljer att särskilt beskriva den sistnämnda, eftersom vi menar att den täcker in förhållanden som är relevanta för studien av vår bransch, dagstidningsbranschen. Enligt Michael Porters teori kring konkurrenskrafter (figur 1) skapar företaget konkurrensfördelar genom att positionera sig på marknaden i förhållande till andra aktörer (Porter 1998, sid 4). Porter lanserar teorin om de fem konkurrenskrafterna för att strukturera analysen.

Figur 1. Porters fem konkurrenskrafter, Porter figur 1-1.

De fem konkurrenskrafterna är i tur och ordning; hot från nya inträdare på marknaden, konkurrensintensiteten i branschen, köparnas förhandlingsmakt, hot från substitut och leverantörernas förhandlingsmakt. • Hot från potentiella inträdare : Möjligheten för nya aktörer att etablera sig på marknaden avgörs av branschens inträdesbarriärer. Sådana inträdesbarriärer kan vara stora investeringsbehov i maskiner, väletablerade varumärken, exklusiv tillgång till bra distributionskanaler för de etablerade aktörerna, mm. Skalfördelar för nuvarande aktörer är ytterligare en tänkbar barriär, liksom höga kostnader för att utnyttja t ex patent. I vissa branscher finns också statliga regleringar i form av bidrag eller licenser, som begränsar möjligheterna för nya aktörer att få tillträde till marknaden (Porter 1998, sid 7). • Konkurrensintensitet : Graden av rivalitet påverkas av antalet leverantörer, marknadstillväxten, hur höga de fasta kostnaderna är, graden av produktdifferentiering och även utträdeskostnaden för att lämna marknaden. Vissa marknader blir genom avtal, eller av hävd, uppdelade mellan aktörerna, varför konkurrensintensiteten är låg. Då företagen fasta kostnader är

höga krävs högt kapacitetsutnyttjande för att ge lönsamhet. Företagen blir då mycket sårbara för minskad omsättning, vilket i sin tur ökar konkurrensintensiteten (Porter 1998, sid 17). • Köparnas förhandlingsmakt : Köparna kan sätta press på företagen beroende på inköpsvolym. Kunderna har också större eller mindre tillgång till information om pris och kvalitet, och därmed olika möjlighet att jämföra olika leverantörers produkter. Finns det många ersättningsprodukter, eller om utbyteskostnaderna är låga, ökar detta också kundernas makt. Vidare kan kunderna skapa en vertikal integration bakåt och då skärpa konkurrensen i den aktuella branschen (Porter 1998, sid 24). • Hot från substitut : Hot från substitut och ersättningsprodukter analyseras genom att överväga vilka funktioner eller produkter som kan vara alternativ för att möta köparens behov (Porter 1998, sid 23). • Leverantörers förhandlingsmakt : Samma dynamik uppstår här som i förhållandet mellan företaget och dess kunder. Företaget kan utöva olika inflytande på leverantören beroende på om företaget är en storkund hos densamme eller om man är en liten kund och får acceptera villkoren (Porter 1998, sid 27).

5.3 Strategialternativ Strategi innebär ett målmedvetet, planerat, kreativt och faktabaserat arbete för att uppnå framgång för företaget i framtiden. Till skillnad från allmän planering tar strategin sikte på en längre tidshorisont, och är gemensam för hela företaget (Porter 1998, sid 34 o ff). Strategiarbetet definierar företagets kärnkompetenser, samt en rad kritiska faktorer, vilka sedan står i fokus när styrsystemet ska utformas. Enligt Porter uppnår företaget konkurrensfördelar antingen genom låga kostnader (och lågt pris) eller differentiering av produkterbjudandet, att skapa en unik produkt eller tjänst. Det sistnämnda kan ske på olika sätt, exempelvis genom unik design, ett profilerat varumärke, genom unik produktkvalitet eller genom fokus på kundservice. Företaget kan också välja fokusering; att konkurrera antingen genom pris eller genom differentiering, men på en mindre nisch av marknaden. Med utgångspunkt från konkurrensfördelarna nämner han fyra olika generiska strategier (figur 2). En av de centrala punkterna för Porter är att företaget inte bör välja ”både och”, för att inte riskera att fastna i mitten, vilket är den sämsta strategiska positionen.

Figur 2. De fyra generiska konkurrensstrategierna. Porter fig 2-1.

De företag som fastnar mellan strategierna uppvisar enligt Porter nästan alltid låg lönsamhet (Porter 1998, sid 41). Det kräver både kraft och tid att komma ur denna position, och företag tenderar också att hoppa fram och tillbaka mellan strategierna över tiden. Detta sätt att angripa problemet är nästan alltid dömt att misslyckas, enligt Porter.

5.4 Intressentteori Ett företag har enligt teorin en rad intressenter, förutom ägargrupperna och företagsledningen även övrig personal, leverantörer, kunder, andra företag och det omgivande samhället med stat och kommun (Ax/Johansson/Kullvén 2002, sid 41). Utgångspunkten för intressentteorin är att företaget strävar efter stabilitet i förhållande till sin omgivning. Mellan företaget och intressenterna finns beroendeförhållanden. En förutsättning för att intressenterna ska vilja tillhöra företagets intressentgrupp är att upplevd belöning överstiger de bidrag de lämnar. Intressenternas krav kan grundas på olika förhållanden – enbart intressen, lagstadgade eller moraliska rättigheter, eller ägarskap. Möjligheterna att påverka beror på hur rättigheterna ser ut, på intressenternas tillgång till nyckelresurser som är viktiga för företaget, deras relativa maktbas och deras möjlighet att ingå koalitioner med varandra. Enligt teorin krävs en förståelse för intressenternas påverkan för att kunna göra en analys av företags strategival.

5.5 Beslutsteori Strategiprocessen inrymmer sedan, efter analysen och identifieringen av strategiska alternativ, en fas där beslut fattas (Roos/vKrogh/Roos 1998, sid 181 o ff). Teorierna beskriver denna beslutsprocess som antingen rationell, eller mer eller mindre begränsat rationell. Vid rationella beslutprocesser är både mål och medel kända, och att beslutsfattarna använder nyttoanalyser som beslutsunderlag. Begränsat rationella beslutsprocesser kan däremot sakna tillräckligt beslutsunderlag, eller låta sig påverkas av andra faktorer (exempelvis intressenternas intressen). Strategiformuleringen kan därmed också ses som en ”politisk process”, med begränsad rationalitet. Målet för beslutsprocessen är i då inte nyttomaximering utan att hitta tillfredsställande lösningar (Nygaard/Bengtsson 2002, sid 28 o ff).

5.6 Ekonomi- och verksamhetsstyrning Centralt i genomförandet av strategierna är utformningen av ekonomi- och verksamhetsstyrningen. Traditionellt innehåller ekonomistyrning momenten redovisning, budgetering och kalkylering, men har under senare decennier även kompletterats att omfatta icke- finansiella mål och nyckeltal (Anthony/Govindarjan 2003, sid 17 o sid 493). Dessutom ingår ofta jämförelser med andra, så kallad benchmarking, och beslut om resultatplanering i verksamhetsstyrningens process. En enkel modell över ett företag beskriver en process, ett flöde, där olika former av resurser (input) genom företagets aktiviteter omvandlas till någon form av prestationer (output). Detta reala flöde motsvaras av ett monetärt flöde, där prestationerna genererar pengar, som i sin tur används för att köpa resurser (arbetskraft, råvaror, material, med mera). Ekonomi- och verksamhetsstyrningens mål är att påverka hur prestationerna framställs, följa upp och mäta nyckeltal, samt sedan återkoppla och justera (Anthony/Govindarjan 2003, sid 98). Ekonomi- och verksamhetsstyrning handlar inte enbart om att styra det monetära flödet, utan i allra högsta grad även om att styra det reala flödet så att det åstadkoms en värdeökning i och med prestationerna (Anthony/Govindarjan 2003, sid 17). • Resultatplanering: Resultatplanering ingår som ett första steg i ekonomistyrningens process och innebär att beslut fattas i enlighet med strategier, för vinstmaximering eller satisfiering av vinst (Ax/Johansson/Kullvén 2005, sid 35). Företagsledningen har att balansera intressenters intressen i enlighet med intressentteorin (Ax/Johansson/Kullvén 2005, sid 43) för att säkerställa organisationens överlevnad och långsiktiga lönsamhet. 15

• Kalkylering : Ekonomi- och verksamhetsstyrning inrymmer flera olika verktyg, varav budgetering och förkalkylering tillhör de framåtsyftande (före aktivitet), och redovisning och efterkalkyl de uppföljande (efter aktivitet). Exempel på kalkylmodeller är investeringskalkyler, kostnadskalkylering i samband med prissättning, dimensioneringsverktyg för omsättningstillgångar (likvida medel, varulager, med mera), olika typer av kassaflödesanalyser och beräkningar av rörelsekapital. Som viktiga verktyg i kalkyleringen inför prissättning finns kostnadsbaserad prissättning med vinstpålägg, täckningsbidragsmetoden och målkostnadskalkylering. (Kotler/Armstrong 2005, sid 296 o ff, Ax/Johansson/Kullvén 2005, sid 722). • Budgetering: Kalkyleringen ligger till grund för olika former av budgetar, det vill säga beräkningar av intäkter och kostnader, nerbrutet på olika aktiviteter och/eller ansvarsområden. En budget innehåller information om företagets prioriteringar mellan olika områden, samt hur ansvaret för att uppfylla målen fördelas. Budgeten uttrycker ett handlingsprogram för företaget, med mål och ramar för olika enheter, uttrycks i ekonomiska termer och sträcker sig över en bestämd tidsperiod. Budgeten är i många företag det kraftfullaste planerings- och styrverktyget, och det verktyg även styr uppföljningen (Anthony/Gorvindarajan 2003, sid 410). Budgeteringens huvudsyfte kan variera inom och mellan företag. Den kan dels användas i planeringssyfte, dels ha samordnings-, kommunikations- och motivationssyften. En allmän utveckling är att fokus förflyttas från planeringssyftet till att se budgeten som ett verktyg för att öka motivation och kommunikation i organisationen (Ax/Johansson/Kullvén 2005, sid 378). Budgeten kan därmed också vara underlag för belöningssystemet. Budgetprocessen kan också se olika ut. Vanligast är att skilja mellan uppbyggnadsmetoden och nedbrytningsmetoden (Anthony/Gorvindarajan 2003, sid 420). Den förstnämnda innebär att budgeten först utarbetas på lägsta nivå i företaget och att dessa delbudgetar sedan sammanställs till en central budget omfattande hela företaget. Den sistnämnda metoden innebär att budgeten formas på central nivå genom att mål och ramar formuleras, och att dessa sedan bryts ner på avdelnings- och enhetsnivå. Olika kombinationer av arbetssätten finns – bland annat då ramar och mål är föremål för omfattande förhandlingar och diskussioner mellan ansvariga på olika nivåer i företaget. Argumenten mot budgetering är att dessa kan fungera konserverande. De kan vara suboptimerande, och snabbt blir inaktuella. • Uppföljning och redovisning: De vanligaste måtten för finansiell prestationsmätning utgår från Du Pont-modellen (Greve 2003, sid 95), enligt vilken räntabilitet på totalt kapital baseras på

vinstmarginal (netto) och kapitalomsättningshastighet. Andra vanliga finansiella mått i uppföljningen är likviditet och soliditet. Uppföljningen av budget kan ha olika syften – förutom kontroll av måluppfyllelsen kan uppföljningen även syfta till diagnos – hur har avvikelserna uppkommit och varför – samt korrigering – vad ska göras åt problemen? Olika uppföljningsmodeller har kritiserats för att de endast inrymmer finansiella mått. Det balanserade styrkortet har lanserats som ett alternativ och ett komplement. I ett balanserat styrkort kompletteras det finansiella perspektivet med nyckeltal sedda ur ett kundperspektiv, internt processperspektiv, utvecklings- och förnyelseperspektiv och personalperspektiv (Bergman/Klevsjö 2006, sid 144). Med hjälp av dessa kan kvalitet och antal nöjda kunder mätas och följas upp, liksom exempelvis personaltillfredsställelse. • Benchmarking: Benchmarking innebär systematisk utvärdering och jämförelse med bästa branschpraxis, och är som sådan en ofta använd metod för verksamhetsförbättring (Ax/Johansson/Kullvén 2005, sid 708). Benchmarking har som syfte att fastställa verksamhetsmål och ge idéer kring hur man kan åstadkomma förbättringar. Benchmarking syftar därmed både till att mäta sig med andra och lära av andra (Ax/Johansson/Kullvén 2005, sid 712). • Organisationen som verktyg och dess ansvar: En av ekonomistyrningens huvuduppgifter är att försäkra sig om målöverensstämmelse i organisationen. Ekonomistyrningen innebär därför också att precisera ekonomiskt ansvar (lönsamhetsansvar, kostnadsansvar, resultatansvar eller intäktsansvar) (Anthony/Govindarjan 2003).

5.7 Samband mellan produktlivscykel, strategi och styrning Teorin om produktlivscykeln (se figur 3) visar hur en produkt genomgår olika stadier under sin livstid. Enligt teorin är olika strategier lämpliga att tillämpa under de olika stadierna (Macintosh 2002, sid 105). Strategin delas in inriktningarna att bygga, att differentiera, att försvara, att skörda eller att avveckla . • Uppstartsfas: Företaget koncentrerar sig här på forskning och utveckling för att vinna konkurrensfördelar. Fokus i styrsystemet ligger på att identifiera lämpliga produkter och stimulera innovation.

Uppstartsfas Tillväxtfas Mognadsfas Nedgångsfas Försäljningsvolym

Marknads- Bygga Differentiera Försvara Skörda Avveckla strategi Styrnings- Möjliga kunder Försäljning Lönsamhet Effektivitet Kassaflöde fokus Tid

Figur 3. Produktlivscykel, marknadsstrategi och styrning. Macintosh fig 6.

• Tillväxtfas : I den senare delen av uppstarten, och i början av tillväxtfasen, är en strategi för att bygga användbar. Företagen här är tillväxtföretag, och säljer varor eller tjänster som befinner sig i början av sin produktlivscykel. Varorna och tjänsterna har ofta stor tillväxtpotential, och kräver resurser i form av installationer och uppbyggnad av distributionssystem. Företagen strävar ofta efter vertikal integration, och arbetar med ständig förbättring av sina produktegenskaper. Den strategiska inriktningen är att stärka konkurrenspositionen, även på bekostnad av kortsiktiga vinster. I tillväxtfasen är det viktigt att styrsystemet tidigt uppmärksammar marknadens signaler och mäter produktens avkastning och marknadsandelar. I slutet av tillväxtfasen bör fokus flyttas till att mäta och följa upp investeringarnas avkastning. • Mognadsfas: När produkten når mognadsfasen bör styrningen fokuseras på att mäta effektivitet och budgetera kassaflöde. I mognadsfasen är det viktigt att prioritera produkter som ger hög lönsamhet. Kostnadsfokus är också viktigt, för att ge utrymme för effektivitetsåtgärder. Styrsystemet utvecklas med mera sofistikerade modeller. Företag i denna fas tillämpar ofta försvar som strategisk inriktning, vilket kännetecknas av att företaget fokuserar på att bibehålla marknadsandelar och få en acceptabel avkastning på gjorda investeringar. Företag som enbart har produkter och tjänster i mognadsfasen kännetecknas av att de endast genomför investeringar som beräknas ge hög avkastning.

• Nedgångsfas: Styrsystemet inriktas på att även bedöma avvecklingskostnaderna. En skördande strategi kännetecknas av att företaget fokuserar på kortsiktigt kassaflöde och vinst. Företaget gör inga långsiktiga investeringar. Fokus i styrsystemet ligger på att minimera utgifter och maximera inkomster. I slutet av den avtagande fasen används en avvecklande strategi med fokus på att eliminera kostnaderna för avvecklingen. Enligt teorin om produktlivscykeln så finns det olika nyckelfaktorer (Grant 2002, sid 311) som spelar en viktig roll vid valet av strategisk inriktning, se tabell:

Uppstartsfas Tillväxtfas Mognadsfas Nedgångsfas Massmarknad, Produkten föråldrad, Snabbt ökande Efterfrågan Begränsad tillgång. återköpskunder, minskande marknadspenetration. priskänslighet. efterfrågan. Konkurrerande Standardisering kring Välkänd teknologi, Låg produkt och Teknologi teknologier, snabb den dominerande försök till processutveckling. produktutveckling. teknologin. förbättringar. Konvergerande Standardvaror, Design och design och kvalitet, Produkter Låg kvalitet. differentieringssvår kvalitetsförbättringar. försök till och olönsam. differentiering. Viss överkapacitet i Massproduktion, Ständig Tillverkning Liten produktion. branschen, smalare produktionsbrist. överkapacitet. utbud. Produktion flyttas Producenter och Export från utvecklade Export från länder från utvecklade Handel kunder i utvecklade länder till övriga med lägst länder till länder. världen. lönekostnader. utvecklingsländer. Nyetableringar, Utslagning, ökad Konkurrens Få företag. sammanslagningar, Priskrig, utträden. priskonkurrens. utträden. Design anpassad för Kostnadseffektivitet Nyckel- tillverkning, tillgång till genom Låga omkostnader, Produktutveckling, distributionskanaler, kapitalintensitet, selektering av faktorer till stark profilering av starkt varumärke, snabb skalfördelar, låga kunder, produkt och företag. framgång produktutveckling, inputkostnader, hög rationalisering. processförbättringar. kvalitet.

Samtidigt visar studier att företagsledare generellt har svårt att relatera sin verksamhet till forskarnas generiska strategitypologier (till exempel att bygga, att försvara och att skörda). Det konstaterar Chenhall (Chenhall 2003) i en studie. Inom organisationerna vet man inte riktigt var man är i produktlivscykeln. Det i sin tur leder till att man riskerar att välja fel strategiinriktning, eller att utformningen av ekonomi- och verksamhetsstyrningen inte stödjer strategin. Detta kan vara en av orsakerna till att ekonomistyrningen inte matchar strategin i alla lägen i alla företag.

5.8 Ekonomistyrningens kontext – en modell De teorier vi valt stöd för vår analys är teorier som alla bygger på omvärldsorientering, som betraktar företagets kopplingar till sin omvärld (figur 4). Modellen visar hur dessa hänger samman; hur intressentteorin (Nygaard 2002, sid 157), teorin om konkurrenskrafternas påverkan (Porter 2005, sid 1 o sid 34) och teorin om produktlivscykeln (Macintosh 2002, sid 105) påverkar företagets val av strategi och därmed utformning av sitt styrsystem. Inom intressentteorin har vi fokuserat på några av de intressenter som har stor påverkan på den strategiska planering företaget utarbetar. Därmed har vi valt bort intressentkrav som bygger på sekundära intressenter, eller som inryms i de andra teorierna. Från Porter hämtar vi beskrivningen av konkurrenskrafterna och hur företag kan basera sina strategiska val utifrån en analys av dessa. Teorin om produktlivscykeln ger också generiska strategiska utgångspunkter, beroende på produktens och branschens mognad.

Porters fem konkurrensfaktorer

Intensitet i Potentiella Leverantörer Substitut Kunder branschen inträdare Produktlivscykel

Strategi Intressentteorin

Utformning av Ekonomi och verksamhetsstyrning Management Control System

Figur 4. Ekonomistyrningens kontext, egen modell

6 Förstudien och tidigare forskning

6.1 Mediebranschen och dagstidningsbranschen Mediebranschen, som tidningsbranschen är en del av, är en bransch stadd i förändring och strukturomvandling (Presskommittén 2006, sid 108 o ff). En ny period med stora förändringar, fusioner, nedläggningar och framväxt av nya lokala dagstidningsmonopol har, enligt utredningen, inletts under det senaste decenniet. Ett stort antal andratidningar i Sverige har köpts upp, antingen av sina konkurrenter på den regionala marknaden, eller av större mediekoncerner som Schibsted och Orkla. Andratidningarna ingår därmed på många orter i samma koncern som konkurrenten förstatidningen. Endast på tre orter finns andratidningar kvar som ägs på samma sätt som när presstödet infördes (Värmlands Folkblad i Karlstad, Östra Småland i Kalmar och Dala-Demokraten i Falun) för 35 år sedan. Samtidigt kan inte ens marknader där andratidningen lagts ner helt betraktas som tidningsmonopol, enligt kommittén (Presskommittén 2006, sid 108 o ff). Konkurrensen från nya aktörer har ökat, både upplage- och annonsmarknaden. I Malmö och Göteborg, där tidningen Arbetet försvann, har de kvarvarande dagstidningarna konkurrens av den helt annonsfinansierade gratistidningen Metro. Dessutom har ett stort antal lokala gratistidningar med fådagarsutgivning sett dagens ljus. Avregleringen av etermedia har också bidragit till ökad konkurrens. Annonsfinansierad lokal television och lokalradio finns på många orter i landet. Utgivningen av direktreklam till hushållen har också ökat under 1990-talet, vilket också innebär ökad konkurrens om annonsintäkterna för dagstidningarna (Presskommittén 2006, sid 108). Framväxt av ny medieteknik har också bidragit till ökad konkurrens (Hvitfelt/Nygren 2005, sid 17 o ff). Även om Internet hittills kapat åt sig en liten del av annonsmarknaden måste dess konkurrenspotential ses som väsentligt större på sikt, enligt forskarna Konkurrensen från Internet verkar i dag främst på läsar-(upplage-)marknaden. Mediemarknaden ser också en marknadstillväxt – även om konkurrensen har ökat på annonsmarknaden har det samtidigt skett en stark marknadstillväxt. Genom tillväxten har dagstidningarna inte förlorat annonsintäkter i proportion till antalet nya aktörer. Även på upplagemarknaden har trenden varit förhållandevis stabil för dagstidningarna. Upplagorna för dagstidningarna har visserligen successivt minskat sedan början av 1980-talet, men läsandet har i princip legat konstant (Presskommittén 2006, sid 131 o ff). Det som kan skönjas –

och som på sikt kan utgöra ett hot – är en ökad uppdelning av marknaden. Yngre och invandrare ägnar inte lika stor del av sin mediekonsumtion åt dagstidningar – något som är ett potentiellt hot mot de abonnerade dagstidningarna (Hvitfelt/Nygren 2005, sid 57 o ff). Framtida teknikutveckling innebär förutom ökad konkurrens även möjligheter för nya strukturomvandlingar på marknaden (Hvitfelt/Nygren 2005, sid 75 o ff). En teknikkonvergens väntar runt hörnet – där utsändningstekniken möjliggör samordning av medier i samma tekniska plattform. Genom digitaliseringen av mottagningsutrustningen kan TV, radio och Internet tas emot och konsumeras i samma stationära utrustning i hemmen. Även i produktionsledet sker en samordning – vi ser i dag en framväxt av så kallade mediehus, exempelvis i Danmark, där samma redaktion producerar både TV, radio, tryckt tidning och Internet-tidning. Mot denna bakgrund riktas i dag omfattande kritik mot presstödet, både från politiskt håll och inom branschen (Presskommittén 2006, sid 108 o ff). Nya medier är kritiska till att statligt stöd delas ut enbart till ”gamla” medier, landsortstidningar är kritiska till de stora skillnaderna i stöd mellan landsortspress och storstadspress, och från politiska kritiker framhålls att stödet har en konserverande effekt på marknaden. Med den mediemångfald som håller på att växa fram finns inte längre anledning att stötta företag som inte kan stå på egna ben ekonomiskt, är argumentet. Kritikerna menar också att presstödet inte visat sig effektivt mot den så kallade ”medieskuggan”. Presstödet har lyckats bibehålla dagstidningskonkurrens på en del håll på landsbygden, men misslyckats med att uppnå mediemångfald i storstädernas förorter. En stor del av Sveriges befolkning bor i dag i förorter som inte har någon lokaltidning (Wadbring/Weibull 2000, sid 105).

6.2 Presstödet Presstödet kom till 1971, med det uttalade syftet att stoppa fortsatt tidningsdöd, och det som politikerna uppfattade som risk för monopolisering av tidningsmarknaden. I ett första skede infördes ett selektivt driftsstöd till andratidningar. Detta kompletterades senare under 1970-talet med ett generellt distributionsstöd för att underlätta samarbete mellan tidningar kring distribution (Presskommittén 2006, sid 67 o ff). Teoretiskt förankrades presstödet i begreppet upplagespiralen – att annonsmarknaden gynnar förstatidningar i relativt högre grad än vad upplagan motiverar, och att detta i sin tur påverkar upplagan för andratidningen negativt (Hadenius/Weibull 1999, sid 88). Upplagespiralen verkar uppåt för den stora och nedåt för den lilla tidningen

Presstödet i dag är i huvudsak utformat på likartat sätt som vid sitt införande, och kan ses som samhällets försök att styra tidningsmarknaden, och i förlängningen påverka konkurrenskrafterna. Styrningens mål kan sammanfattas i begreppen mångfald och räckvidd. Mångfald handlar dels om att bibehålla tidningstitlar, dels om mångfald i ägandet. Räckvidd handlar om att befintliga tidningar ska nå fler läsare, det vill säga inte av ekonomiska skäl tvingas begränsa sitt utgivningsområde geografiskt (Presskommittén 2006, sid 67 o ff)(bilaga 2).

Driftstöd till dagspress

480 470 460 450 440 430 Driftstöd Mkr 420 410 400 390 380 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 År

Figur 5. Presstödets utveckling 1997-2005, Presstödsnämnden

Presstödet uppgår i dag till drygt 500 miljoner kronor (www.presstodsnamnden.se), varav driftsstödet utgör cirka 80 procent (bilaga 3). Den totala stödsumman riktad till driftsstödet har sjunkit (figur 5) under de senaste decennierna. Relaterat till branschens utgivningskostnader handlar stödet om en blygsam andel (Wadbring/Weibull 2000, sid 33), cirka tre procent 1998. Skillnaderna för enskilda tidningsföretag har dock varit stora – 1998 utgjorde presstödet 35 procent av utgivningskostnaderna för Skånska Dagbladet. Anledningen till tidningens höga driftsstöd är att presstödet är väsentligt högre för så kallade storstadstidningar (med utgivning i Stockholm, Malmö eller Göteborg). Just nu diskuteras dock en förändring i detta system, som skulle minska skillnaderna mellan landsort och storstad, något som innebär stora förändringar för Skånska Dagbladet (Presskommittén 2006, proposition 2005/06:210).

6.3 Ekonomisk utveckling Dagstidningens intäkter kommer från två marknader – annonsmarknaden och upplagemarknaden, samt i vissa fall även från staten genom presstödet. Generellt har beroendet av annonsmarknaden ökat under senare decennier, så att annonsintäkterna för många tidningar i dag

står för kring två tredjedelar eller mer av intäkterna. Inom branschen har man därför med oro konstaterat att man inte fått lika god utdelning på annonsmarknaden i högkonjunkturen kring år 2000, jämfört med tidigare högkonjunkturer (Gustafsson 2000, sid 3)(figur 6 o bilaga 3). Karl-Erik Gustafsson, forskare inom tidningsekonomi, visar i en studie att annonskonjunkturen har en betydande samvariation med BNP-utvecklingen, men att omfattningen på platsannonseringen också kan relateras direkt till arbetslösheten. En del av förklaringen till att annonskonjunkturen inte återhämtat sig till 1989 års nivå står därför att söka i arbetslösheten (Gustafsson 2000, sid 10).

Totala annonsvolymen dagspress

270000

260000

250000

240000

230000 Spaltmeter

spaltmeter 220000

210000

200000

190000 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 År

Figur 6. Annonsvolym dagspressen 1997-2004. Presstödsnämnden.

Upplaga 7 dgr dagpress

2200

2150

2100

2050 Upplaga 2000 1000 ex 1000 1950

1900

1850 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 År

Figur 7. Upplagor för dagspressen 1997-2004. Presstödsnämnden

Betalningsgrad i branschen

96 Konkurrens 94 Monopol 92 Storstad % 90 Landsort

84 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 År

Figur 8. Betalningsgrad på upplaga. Tidningsstatistik

När det gäller upplagorna för dagspressen har dessa långsamt sjunkit under de senaste decennierna (figur 7 o bilaga 3), utslaget per år med 1,6 procent (Presskommittén 2006, sid 489). Framgång på upplagemarknaden är dock inget enkelt fenomen. Framgångsrikast ekonomiskt är ofta de företag som har högst hushållstäckning (Sigridsson 1993, sid 42). Prissättningen på upplagemarknaden har också förändrats (figur 8 o bilaga 3). Aktuell statistik från Tidningsstatistik visar ökad rabattering, dvs minskad betalningsgrad. Mest förekommande är rabatter i storstad (Tidningsstatistiks upplagedata 1995-2004). Rabatteringen gäller dock framförallt nya kunder. När det gäller fullbetalande abonnenter har dessa utsatts för successiva prishöjningar. Fram till mitten av 1980-talet följde abonnemangspriserna inflationen mätt i konsumentprisindex (KPI), men från och med 1987 har priserna höjts snabbare än inflationen. Första- och andratidningar följs normalt åt i prishöjningarna, medan konkurrensen gäller rabatteringarna (Presskommittén 2006, sid 500). Det har också blivit vanligare att tidningsprenumerationerna följs av kopplade erbjudanden – rabattkort på lokala evenemang, resor och biobesök. Lönsamheten i tidningsbranschen har varierat under de senaste 20 åren, med en neråtgående trend (Presskommittén 2006, sid 489)(figur 9). 1987 slog dagspressen lönsamhetsrekord med en bruttomarginal på 9,1 procent, därefter har topparna varit lägre; 8,1 procent 1992 och 7,2 procent 2000. Lönsamheten följer i stort konjunkturutvecklingen och går att jämföra med SCB:s

konjunkturindex och med annonskonjunkturen. Generellt sett kännetecknas tidningsekonomin under perioden 1998-2005 av sjunkande bruttomarginaler (Presstödsnämnden 2000-2005). Många företag har dock trots lägre marginaler lyckats höja soliditeten sedan 1980-talet, från ett lågt medianvärde på 15 procent för företag utan driftsstöd och 4 procent för företag med driftsstöd, till 40 procent respektive 35 procent 2004. En del av förklaringen är rationaliseringsarbete, men också att förlusttidningar, med lägre soliditet än genomsnittet, försvunnit från marknaden.

Figur 9. Dagstidningarnas sjunkande bruttomarginal. Presstödsnämnden.

6.4 Strategi och styrning Enligt teorin finns det tre alternativa basstrategier, för att bemästra konkurrenskrafterna; kostnadsöverlägsenhet, differentiering och fokusering på någon bestämd nisch på marknaden. Medieforskningen (Melesko 2000, sid 19 o ff) konstaterar att dagstidningarna valt likartade sätt att möta marknadsförändringarna. På upplagemarknaden har många dagstidningar – framförallt lokaltidningar – valt en differentieringsstrategi. Två proaktiva utvecklingslinjer kan skönjas – mer lokalt material och mer fördjupning. Andelen lokalt material ökas, eftersom detta material nästan helt saknas hos de nya konkurrenterna på Internet och inom etermedia (Wadbring/Weibull 2000, sid 29, Picard 2004, sid 24). Volymmässigt har dagstidningarna ökat sitt omfång – ökat antalet sidor. Nya avdelningar och vinjettering har inneburit att man börjat konkurrera med specialtidningar och magasin – som en del av en medveten strategi att vidga materialet mot mera fördjupning. Samtidigt med de proaktiva strategierna har många dagstidningar också använt att

defensiv anpassningsstrategi – man har anpassat sig till ny konkurrens genom att starta parallellpublicering på Internet av nyhetsmaterialet. En bidragande anledning till valet av differentierings- och fokuseringsstrategi på upplagemarknaden är enligt forskarna troligen den upplevda låga priskänsligheten hos kunderna (Melesko 2000, sid 19 o ff). Priskonkurrens har inte upplevts som nödvändig, eftersom läsarna varit villiga att betala högre priser. Flera tidningar har också valt en fokuserad differentiering, genom att upplageområdet begränsats geografiskt (Konkurrensverket 2003). Man har lagt ner lokalredaktioner i spridningsområdets periferi eller i vissa fall prissatt prenumerationerna för geografiskt avlägsna prenumeranter högt. Dessa har på så sätt antingen fått betala för de dyrare distributionskostnaderna fullt ut, eller helt enkelt avstått sina prenumerationer. På annonsmarknaden kan en anpassningsstrategi skönjas enligt forskningen (Hvitfelt/Nygren 2005, sid 179 o ff). Dagstidningarna har sökt samarbeten i kedjor för att bättre motsvara kundernas önskemål – och startat egen Internetannonsering. På grund av högre priskänslighet på annonsmarknaden förekommer fler lågkostnadsstrategier. Vissa forskarrapporter (Konkurrensverket 2003, sid 42) tyder också på en begynnande kostnadsfokusering inom det redaktionella materialet. I takt med att fler dagstidningar ingår i koncerner finns möjligheter till utbyte av redaktionellt material. Detta gäller då framförallt specialsidor, fördjupningsmaterial och radio & TV-sidorna, medan det lokala materialet enligt differentieringsstrategin ovan inte berörs av samordning Forskningen (Sigfridsson 1993, sid 51) diskuterar också möjligheterna för andratidningar att överleva på en marknad som domineras av en stor konkurrent, förstatidningen, som kunnat dra nytta av stordriftsfördelar och marknadsdominans. Den enda möjliga strategin i sådana fall är, enligt medieforskningen, en uttalad differentiering. Att försöka nå samma kundgrupper, med samma typ av produkt, är dömt att misslyckas, enligt forskningen. En udda, men ändå förekommande strategi, har varit bidragsmaximeringens strategi, som återfunnits hos de presstödsberättigade dagstidningarna (Issal 1984, sid 84 o ff). I korthet har denna inneburit att redaktionella och ekonomiska överväganden övergetts till förmån för (de politiska) ägarnas krav på upplagemaximering, och på presstödets gynnande av hög upplaga. Vissa forskare pekar även på diversifieringsstrategier (Melesko 1999, sid 56 o ff). Vissa medieföretag, framförallt då de större, har sökt begränsa sin konjunkturkänslighet genom att köpa upp företag i helt andra branscher (Bonniers köp av Dunis servettillverkning) alternativt i andra

länder (Bonniers köp av finska Alma media). De större dagstidningarnas uppbyggnad av mediehus, kan också sägas utgöra en diversifieringsstrategi.

6.5 Intressenter och organisation Omvärldsförändringarna mot ökad konkurrens under de senaste decennierna har tvingat dagstidningarna till reflektion – dels kring strategier – dels kring ökad professionalisering av den ekonomiska styrningen enligt forskarna (Wadbring/Weibull 2000, sid 161 o ff). Traditionellt har dagstidningar en tudelad ledningsstruktur – där chefredaktör och verkställande direktör är jämställda, båda anställda direkt av och rapporterande till styrelsen. Konsekvensen har varit att ekonomiska mål i praktiken underordnats publicistiska – upplagemaximering har gått före ekonomiskt resultat (Sigridsson 1993, sid 53). Anledningen till detta är historisk – tidningarna startades inte primärt för att tjäna pengar utan av politiska eller publicistiska skäl. Särskilt påtagligt har detta påverkat strategi och styrning inom A-pressen, där det länge fanns ett uttalat politiskt mål från ägarnas sida att maximera utgivningsområdet och upplagan. Det har också genom presstödet funnits ekonomiskt incitament till upplagemaximering (Melesko 2000, sid 26 o ff, Issal 1984, sid 10, Sigfridsson 1993, sid 50). Bilden av en organisation där ekonomin är underordnad andra mål är dock på väg att förändras (Sigfridsson 1993, sid 1). Inom några dagstidningsföretag har en gemensam ledningsstruktur för redaktion och marknadskopplade enheter inrättats (så kallad publishermodell). Inom andra företag, exempelvis Bonnierskoncernen, har avkastningskraven betonats hårdare (Hvitfelt/Nygren 2005, sid 116, Picard 2004, sid 26). Även behovet av kapital för nya investeringar har drivit fram en professionalisering av den ekonomiska styrningen inom företagen. Många svenska dagstidningar ligger i dag i startgroparna för att starta så kallade mediehus (Hvitfelt/Nygren 2005, sid 87). En trend på senare år har också varit uppdelningen i olika dotterbolag; till exempel för annons och tryckeri, medan den publicistiska kärnverksamheten behållits i moderbolaget. Detta tvingar fram anpassning av styrningen med olika nyckeltal för de olika verksamheterna (Melesko 2000, sid 26 o ff). Förutom interna organisationsförändringar har även en lång rad företag fusionerats under det senaste decenniet. Bonniers har köpt upp flera dagstidningar i södra Sverige, utländska koncerner har köpt in sig på den svenska marknaden och flera lokala förstatidningar har börjat samarbeta med sina konkurrenter (Hvitfelt/Nygren 2005, sid 67, Konkurrensverket 2003). Uppgåendet i koncerner

har på många håll lett till förändringar i ekonomistyrningen och hårdare betoning av ekonomiska och finansiella nyckeltal (Picard 2004, sid 130). Samtidigt har flera medieforskare förvånats över bristen på sammanhängande strategiskt tänkande i branschen (Hvitfelt/Nygren 2005, sid 115). Enligt forskningen har ledningen inom dagstidningsföretagen koncentrerat ekonomistyrningen till färre parametrar än i andra branscher. Strategierna präglas av ”ad hoc”-lösningar på många håll. Frånsett intresset för god avkastning till ägarfamiljerna (en stor del av svensk lokalpress har varit familjeägd fram till modern tid) har intresset för ekonomisk uppföljning varit klent, vilket bland annat fått till följd att strategier för att överbrygga konjunktursvackor saknats hos många företag (Melesko 2000, sid 10 o ff).

6.6 Ekonomistyrning och resultatplanering Medieforskningen har hittills inte varit särskilt imponerad av ekonomistyrningen inom dagstidningsbranschen. Forskare (Melesko 2000, sid 30) visar på kapacitetsöverskott i produktionsapparaten, låg kapitalomsättningshastighet och lägre avkastningskrav än inom jämförbar industri. Intresset för kassaflödesanalyser har varit begränsat – delvis förklarat av att likviditeten är god då en stor del av intäkterna kommer från förskottsbetalade prenumerationer. Fokus i uppföljningen är budgetkontroll, och det viktigaste nyckeltalet någon form av räntabilitetsmått (Sigfridsson 1993, sid 2). Forskningen (Melesko 2000, sid 52) har funnit att ägarformen har ett inflytande på ”professionalismen” inom ekonomistyrningen. Stiftelse- och familjeägda dagstidningar har lägre lönsamhet än börsnoterade, balansräkningarna är större här, liksom ofta kapacitetsöverskotten. Strategiska beslut styrs av många andra värderingar än rent lönsamhetsmässiga. Den lokala förankringen och de publicistiska ambitionerna, i vissa fall kopplade till en politisk inriktning, påverkar besluten. Forskare som studerat A-pressen visar hur bidragsmaximering stått i förgrunden inom resultatplaneringen (Issal 1984, sid 10 o ff) inom dessa företag. Den speciella marknadssituationen, där många dagstidningar har monopol på den lokala eller regionala dagstidningsmarknaden, gör det också svårt att jämföra resultat med andra genom benchmarking (Sigfridsson 1993, sid 3). Forskningen visar att rabattering mot kund är vanligt förekommande, både på upplage- och annonsmarknaden (Asplund/Eriksson/Strand 2001a). På upplagemarknaden är rabatteringsgraden i snitt nästan nio procent, en andel som ökar på de geografiska marknader där det finns mer än en dagstidning. På annonsmarknaden är rabatterbjudanden mer regel än undantag

(Asplund/Eriksson/Strand 2001b), vilket förklaras av att konkurrensen hittills varit intensivare på annonsmarknaden (Melesko 1999 sid 33 o ff). Tidningsekonomen Karl-Erik Gustafsson (Gustafsson 2000, sid 15) menar i sin forskning att annonsprissättningen var kostnadsbaserad fram till mitten av 1980-talet, men att konkurrensen sedan lett till omfattande prisdifferentiering mellan olika köpare. Även tidningens ställning på marknaden, det vill säga hushållstäckningen, avgör vilket pris som kan tas ut. Gustafsson menar även att branschens prissättning på upplaga karaktäriseras av prishöjningar över inflation. Många dagstidningar har genom prishöjningar på upplagan försökt motverka, eller åtminstone balansera, konjunktursvängningar (Gustafsson 2000, sid 17). Rabatter är inte på samma sätt generella som på annonsmarknaden, utan mer selektiva, och merparten av kunderna fått vidkännas prishöjningar. Samma strategi har inte kunnat användas på annonsmarknaden – eftersom priskänsligheten här varit större. Gustafsson menar också att annonsörerna professionaliserats under de senaste 20 åren och har gått samman i ”block-samarbeten”. Alltfler inköpsbeslut tas centraliserat, vilket gynnar TV-mediet på bekostnad av dagspress (Gustafsson 2000, sid 25). Forskare menar att strategin prishöjning för att kompensera för kostnadsökningar är en farlig väg på upplagemarknaden (Melesko, Pressens tidning nr 5, 2006). Hittills har priset på abonnemang kunnat höjas utan att upplageintäkterna sjunkit, men snart riskerar förändringar i konkurrensen att öka priskänsligheten på upplagemarknaden. Melesko pekar på sämre betalningsvilja, framförallt hos yngre och nya svenskar, och menar att trenden mot lägre betalningsgrad är ett symptom. Trogna kunder får i dag finna sig i högre och högre priser, medan nya kunder ska lockas till prenumeration genom rabatteringar i allt högre omfattning.

6.7 Analys av konkurrenskrafterna Relaterat till vårt teoretiska perspektiv, Porters teori om de fem konkurrenskrafterna, kan vi nu se att konkurrensen inom branschen håller på att förändras: • Hot från potentiella inträdare: Mediebranschen i allmänhet, och dagstidningsbranschen i synnerhet, har traditionellt sett kännetecknats av höga inträdeshinder (Sigridsson 1993, sid 42). För etermedia gäller ännu i dag krav på olika typer av statlig koncession och sändningstillstånd, och för tidningsbranschen är inträdeshindren i huvudsak de höga investeringsbehoven i tryckpress och distribution (Hvitfelt/Nygren 2005, sid 57 o ff). Verkligheten håller dock på att ändras. Nya medier

utnyttjar billigare teknik, som Internetdistribution (Picard 2004, sid 7). Andra har, som Metro, valt en helt annan billigare distribution (Wadbring / Weibull 2002, sid 200). Det kvarvarande stora inträdeshindret är varumärkeslojaliteten. Hur denna – liksom vanan att läsa en tryckt dagstidning i samband med frukosten – kommer att hålla för framtiden återstår att se (Wadbring/Weibull 2000, sid 106 o ff). Hittills har medieanvändningen delats upp över dagen, och tilldelats olika ”roller”. Dagstidningen konsumeras i huvudsak på morgonen, medan TV i huvudsak konsumeras kvällstid. Internet och radio konsumeras dagtid, ofta på arbetsplatsen. Dagstidningen utgör huvudmedium för lokala och regionala nyheter, medan TV, och framförallt kvällstidningar, bidrar med förströelse och underhållning (Wadbring/Weibull 2002, sid 16). Hittills har etableringen av nya medier därmed inte ändrat publikens vanor i någon större utsträckning, utan existerande medier mer fokuserat sig på sin kärnuppgift – dagstidningarna har tydligare profilerat sig på lokala nyheter. (Wadbring/Weibull 2000, sid 18 o ff.) Även för annonsmarknaden gäller att konkurrensen från nya aktörer inte slagit igenom fullt ut (Hvitfelt/Nygren 2005, sid 38 o ff). Konkurrensen från Internet, gratistidningar och kommersiell etermedia har visserligen ökat, men ökningen av de totala annonsinvesteringarna har uppvägt.. Medieforskarna (Alström/Enlund/Hedman/Hvitfelt 2004, sid 14) menar dock att annonsberoendet hos dagspressen ökar utsattheten. En annonsöverströmning har redan börjat till Internet- annonsering, framförallt när det gäller bostadsmarknaden och privatannonseringen, men även inom platsannonseringen (Hvitfelt/Nygren 2005, sid 151, INMA 2004). • Konkurrensintensitet i branschen: För dagstidningsbranschen har länge gällt att konkurrensintensiteten varit låg – på grund av många lokala och regionala monopol (Sigridsson 1993, sid 42). Men även detta är på väg att ändras – genom de lägre inträdeshindren. I dag gäller att marknaden växer på annonssidan, medan upplagemarknaden har börjat stagnera (Picard 2004, sid 10, Wadbring/Weibull 2000, sid 27 o ff). De tryckta dagstidningarna har i dag ett relativt likartat innehåll – där differentieringen främst handlar om vilka geografiska områden som bevakas. Under 1980-90-talet skedde en utveckling mot mer lokala nyheter, vilket innebär en differentiering mot övriga medier (Wadbring/Weibull 2000, sid 29 o ff). När det gäller annonsmarknaden konstaterar medieforskningen att konkurrensintensiteten ökat (Hvitfelt/Nygren 2005, sid 38 o ff), och framförallt när det gäller bostadsannonsering samt till viss del privatannonseringen.

Traditionellt har dagstidningsbranschen kännetecknats av höga fasta kostnader – på grund av tunga investeringar i teknisk produktionsutrustning, framförallt då tryckpressen (Melesko 2000, sid 11). Detta skulle enligt teorin leda till hög konkurrensintensitet. • Köparnas förhandlingsmakt: För dagstidningsbranschen har det traditionellt gällt att köparens förhandlingsmakt varit liten (Sigridsson 1993, sid 42). På upplagemarknaden har köparen varit hänvisad till att antingen prenumerera på den lokala dagstidningen eller att avstå från tidning. På de flesta lokala marknader i landet är konkurrensen minimal – andratidningar existerar inte – och priselasticiteten har varit i princip noll. I takt med att alternativen från substitut tillkommit kan dock denna bild förändras. I och med framväxten av Internettidningar håller läsarna på att vänja sig vid att nyheter finns att tillgå ”gratis” (Alström/Enlund/Hedman/Hvitfelt 2004, sid 32). På annonsmarknaden är köparnas förhandlingsmakt dock större, framförallt i storstad. Traditionellt är annonsköparna bättre informerade än läsarna om olika mediers prisbild och vilka målgrupper man når genom olika medieval (Melesko 2000, sid 15 o ff). Omfattande statistik kring detta finns att tillgå genom branschsamarbeten som Orvesto och Tidningsstatistik. Dagstidningsbranschen har mött denna professionalisering inom köparleden med att etablera annonssamarbeten tidningarna emellan, och genom olika rabatterbjudanden (Hvitfelt/Nygren 2005, sid 38 o ff). • Hoten från substituten: För dagstidningsbranschen gällde tidigare att substituten var få (Sigridsson 1993, sid 42). Men numera är hoten reella både på upplage- och på annonsmarknaden. Hittills har de dock slagit igenom främst på annonsmarknaden, där en överflyttning av annonsvolym till Internet-annonsering redan kan skönjas (Hvitfelt/Nygren 2005, sid 38 o ff). För en annonsköpare som vill nå en viss målgrupp inom ett visst geografiskt område finns i dag en rad olika kanaler att välja mellan; annonsering i dagspress, direktreklamutskick, reklam i kommersiell radio eller Internet-annonsering. Att annonsintäkterna inte har sjunkit ännu för dagstidningsföretagen i nominella tal beror på att marknaden samtidigt vuxit. Inom branschen konstaterar man dock att prispress numera gäller (Tidningsutgivarna 2004). På läsar-(upplage-)marknaden är vanorna relativt stabila, framförallt bland kärnläsarna (äldre, medelålders, bofasta och etablerade på arbetsmarknaden). Men den fragmentisering av marknaden som kan skönjas utgör ett potentiellt hot för framtiden (Wadbring/Weibull 2000, sid 106, Alström/Enlund/Hedman/Hvitfelt 2001, sid 20). • Leverantörernas förhandlingsmakt: För dagstidningsbranschen gäller att den helt överskuggande stora leverantörsgruppen är pappersbruken, leverantörerna av tidningspapper

(Sigfridsson 1993, sid 48). Övriga leverantörer är små. Priset på papper har fluktuerat stort under de senaste decennierna, och dagstidningarna har försökt möta denna utveckling genom inköpssamarbeten (Melesko 1999, sid 33 o ff).

6.8 Analys enligt intressentteorin I dagstidningsbranschen går det att spåra flera olika typer av intressentpåverkan på strategivalen, i enlighet med teorin (Sigridsson 1993, sid 55 o ff). Den tudelade organisationen innebär i många fall att publicistiska mål överordnats ekonomiska (Sigfridsson 1003, sid 53), likaså går upplagemaximeringsstrategin hos A-pressen att analysera utifrån intressentteorin, då staten via presstödet och politiska intressen påverkat (Issal 1984, sid 10). Förändringar över tid i intressentgrupperingarna, och i deras relativa styrka, blir därmed en viktig förklaringsfaktor till strategiförändringar. En förklaring till att ekonomiska mål skjuts i förgrunden gentemot de publicistiska kan vara det relativt ökade beroendet av annonsmarknaden hos många tidningar, då annonsintäkterna relativt sett står för en större andel av intäkterna. Att allt fler tidningar börsnoterats innebär också förändringar i intressentgrupperna, liksom fusioner och sammanslagningar.

6.9 Analys enligt produktlivscykeln Om vi betraktar hela mediebranschen återfinns här produkter och tjänster i alla faser av produktlivscykeln. Flera Internettjänster återfinns i uppstartsfasen, liksom nya koncept på tidningsutgivning som Metro (Hvitfelt/Nygren 2005, sid 159 o ff). De traditionella dagstidningarna återfinns dock inom mognadsfasen (Hvitfelt/Nygren 2005, sid 159 o ff). Stagnationstendenserna är starkast för upplagemarknaden (Wadbring/Weibull 2000, sid 27 o ff). Företagen försöker därför genom differentiering förlänga livslängden för produkterna, bland annat genom att stärka varumärkena, satsa på nya marknader och/eller profilera visst material som lokala nyheter, extra bilagor och sport (Wadbring/Weibull 2000, sid 29 o ff). När det gäller ekonomi- och verksamhetsstyrningen strävar företag i mognadsfasen efter att skapa system som stödjer effektivitet och bättre resursutnyttjande, enligt teorin. För företag med diversifierad verksamhet, som några av dagstidningsföretagen numera har, innebär detta att man anpassar sina styrsystem efter respektive produkts situation (Melesko 2000, sid 26 o ff). För företag med endast dagstidningsutgivning innebär detta att skapar styrsystem som understödjer strategin att försvara marknadsandelar eller skörda (Sigfridsson, 1993, sid 2).

7 Fallstudien och tidigare forskning

7.1 Dagstidningarna i Sydvästskåne På den regionala dagstidningsmarknaden i Sydvästskåne verkar i dag två prenumererade dagstidningar med daglig utgivning; Skånska Dagbladet och Sydsvenskan. Sydsvenskan är Sveriges femte största dagstidning, med upplaga på drygt 130.000 exemplar, medan Skånska Dagbladet är en genomsnittlig lokaltidning med upplaga på drygt 40.000 exemplar. Skånska Dagbladet räknar Malmö som sin utgivningsort, trots att tidningen har sin största marknad i kranskommunerna runt storstäderna. Förutom Metros etablering på Malmö-marknaden 1999 är den största förändringen under senare år nerläggningen av tidningen Arbetet i september år 2000. Nedläggningen kom inte oväntat (Wadbring/Weibull/Bergström 2002, sid 31 o ff) då tidningen under hela 1990-talet brottats med ekonomiska problem. Under 1980-talet, delvis under god annonskonjunktur, förde tidningen en expansiv strategi, utökade utgivningsområdet och utökade personalen. Upplagemaximering var det strategiska målet – eftersom presstödsreglerna belönar ökad upplaga med ökat presstöd, och eftersom politikerna i styrelsen gärna såg ökad upplaga som ökad möjlighet att sprida sitt budskap. I strategin låg dock ett potentiellt hot mot ekonomin. Eftersom lokala annonsörer prioriterar hushållstäckning vid val av medium, och Arbetets hushållstäckning på samtliga delmarknader var lägre än konkurrentens, blev annonsutfallet sämre än för huvudkonkurrenten Sydsvenskan. Arbetets totalupplaga närmade sig under 1980-talet Sydsvenskans om Göteborgseditionens dryga 25.000 exemplar räknades in. Samtidigt var det geografiska spridningsområdet större, och hushållstäckningen på samtliga orter lägre. Huvudkonkurrenten Sydsvenskan fokuserade på sydvästra Skåne, medan Arbetet satsade på lokala editioner i samtliga Skånes fyra hörn, samt i Mellanskåne, vilket visade sig vara en kostnadsdrivande strategi. Under 1990-talet drabbades Arbetet dessutom hårt av olika externa händelser (Wadbring/Weibull/Bergström 2002, sid 34 o ff). Sedan 1985 hade man via centrala politiska beslut tvingats gå upp i A-press-koncernen, och drogs med när denna gick i konkurs 1992. Genom en lokal räddningsaktion, iscensatt av den skånska arbetarrörelsen och Sydsvenska handelskammaren, räddades dock utgivningen. Konkursen 1992 innebar att man förlorade innestående vinstmedel hos A-pressen, och att Arbetet inte beviljades återinträde i det av de

skånska tidningarna gemensamt ägda utbärningsbolaget. Detta innebar att Arbetet under resten av 1990-talet fick verka som utomstående kund, och därmed betala ett högre pris för sin distribution. Vid årsskiftet 1990/91 drabbades Arbetet av ytterligare ett slag då annonssamarbetet med Skånska Dagbladet upphörde, ett samarbete som funnits sedan mitten av 1970-talet (Wadbring/Weibull/Bergström 2002, sid 34 o ff). Sydsvenskan erbjöd Skånska Dagbladet ett förmånligare avtal, och Arbetet försvagades på den lokala annonsmarknaden. På riksannonsmarknaden inledde Arbetet i stället ett samarbete med Helsingborgs Dagblad, som pågick fram till två år före nerläggningen. När detta upphörde 1999 drabbades Arbetet på nytt hårt. Ett försök till samarbete med Metro hann aldrig ge något positivt utfall. Under andra hälften av 1990-talet försökte tidningen göra en strategisk omläggning (Wadbring/Weibull/Bergström 2002, sid 35 o ff). Utgivningsområdet snävades in mot Sydvästskåne, lokalredaktioner i kransområdena lades ner och personalen koncentrerades. Upplagetappet i Helsingborg och Ystad motsvarades dock inte av ökad upplaga i kärnområdet runt Malmö, varför ekonomin totalt sett försämrades. Under ett enda år – 1996 – tappade tidningen 14.800 exemplar i upplaga. Sämre annonskonjunktur tärde också på ekonomin, och trots rationaliseringar misslyckades företagsledningen att vända utvecklingen. Tidningens ledning backade då från koncentrationsstrategin och återgick till ett större utgivningsområde, men lyckades inte ta tillbaka förlorad upplaga (Nilsson 2006, sid 55). Den andra konkursen i slutet av sommaren 2000 var ett faktum. Då hade den skånska upplagan för Arbetet i det närmaste halverats – från över 85.000 exemplar i början av 1990-talet till drygt 40.000. Den västsvenska upplagan hade rasat från 25.000 till drygt 15.000 under samma tid (Wadbring/Weibull/Bergström 2002, sid 35 o ff, Nilsson 2006, sid 55). Samtidigt med Arbetets kräftgång fokuserade konkurrenterna Sydsvenskan och Skånska Dagbladet på att konkurrera ut Arbetet, framförallt på upplagemarknaden. Genom olika rabatterbjudanden försökte man köpa över prenumeranter. Statistiken visar att betalningsgraden på prenumerationer i Malmö var bland de lägsta i landet – under 90 procent (Tidningsstatistik). Från en relativt sömnig tillvaro, där man inte tagit konkurrensen från Arbetet på allvar, bestämde sig Sydsvenskans ledning i början av 1990-talet för att ge Arbetet en match. Karl-Erik Gustafsson citeras i boken ”Efter Arbetet”: ”Det tog Sydsvenskan tio år av fokuserat och konsekvent strategiskt agerande, men sen hade man vunnit” (Wadbring/Weibull/Bergström 2002, sid 23 o ff). Strategin bestod enligt honom av flera olika delar – på upplagemarknaden olika rabatterbjudanden på prenumerationer och införandet av Stjärnkortet med kopplade erbjudanden till

trogna prenumeranter – och på annonsmarknaden rabattmöjligheter för stora annonsörer. Sydsvenskan agerade också för att förhindra Arbetets återinträde i distributionsbolaget. Den redaktionella inriktningen förändrades också, genom att man förutom sina traditionellt starka sidor, inrikes- och utrikesbevakningen, även konkurrerade med Arbetet när det gällde lokaljournalistiken. I sin marknadsföring poängterade tidningen att man – till skillnad från konkurrenterna – var en komplett tidning, med både rikstidningsmaterial och lokala nyheter. Upplagemässigt kunde tidningen räkna hem framgångar hela 1990-talet, vilket man i princip var ensam om i svensk press (Wadbring/Weibull/Bergström 2002, sid 40 o ff). I början av 1990-talet, 1994, fick Sydsvenskan också nya ägare, Bonniers-koncernen. Detta innebar skärpning av avkastningskraven, men också en professionalisering av ekonomistyrningen (Wadbring/Weibull 2000, sid 34). Tidningens nya strategi kommenteras tydligt i moderbolaget, Bonniers, årsredovisning från 2005: ”den lokala tidningsledningen står inför viktiga uppgifter att effektivisera verksamheten och öka annonsintäkterna” (Årsredovisning, Bonnierskoncernen, affärsområde Newspapers, 2005, sid 21). I en intervju i tidningen Resumé i mars 2004 säger Thomas Axén, vd för Bonniers Newspapers, att Sydsvenskans resultat 2003 på 22,7 miljoner inte är en tillräcklig avkastning för att tillfredsställa ägarna (Rydergren, Resumé, 2004-03-04). Företagets dåvarande vd, Bo Wigernäs, sa år 2002 till TT, tidningarnas telegrambyrå, att ”ett tidningsföretag av vår storlek bör göra ett resultat på 100 miljoner” (TT 2002-06-06). Den redaktionella inriktningen mot mer lokalt material, dvs tydlig differentiering mot övriga konkurrenter ligger dock fast (Parichart-Eriksson, Dagens Media, 2006-02-15). Skånska Dagbladet förde på flera sätt en mer klok andratidnings-strategi än Arbetets upplagemaximering (Wadbring/Weibull/Bergström 2002, sid 40 o ff).. Tidningen koncentrerade sina ansträngningar till Mellanskåne och delar av Sydöstskåne, ett upplageområde som är mer geografiskt koncentrerat, och där centern politiskt innehar en stark ställning i kommunpolitiken. Genom försiktighet med kostnaderna, kombinerat med storstadspresstödet och annonssamarbetet med Sydsvenskan, gick tidningen finansiellt stark genom 1990-talet – trots att man också deltog i de olika rabattkampanjerna på upplagemarknaden. Paradoxalt nog räknas Skånska Dagbladet som en storstadstidning när det gäller presstödet – genom att ha utgivningsort i Malmö – medan man har två tredjedelar av sin upplaga utanför A28- regionen. Det högre presstödet har bidragit till god likviditet och goda rörelseresultat – en likviditet som tidningen bland annat använt för finansiella placeringar på börsen. En stor del av rörelseresultatet under 2004 kom därför från finansnettot i stället för från tidningsverksamheten

(osignerad nyhetsartikel Resumé 2005-08-26). Samtidigt kostade de dåliga börsåren 2000-2002 tidningen närmare 45 miljoner i reaförluster på aktiemarknaden. Centralt för tidningens framtid är de två stora intäktskällorna, presstödet och annonssamarbetet med Sydsvenskan. Det förstnämnda naggas troligen från och med nästa år i kanten. Regeringen lade i början av maj fram en proposition om sänkning av storstadspresstödet för Skånska Dagbladet och Svenska Dagbladet med vardera fyra miljoner kronor per år under tre år (Proposition 2005/06:210). Totalt skulle alltså Skånska Dagbladet förlora 20 miljoner om förslaget går igenom. De annonssamarbeten och andra samarbeten som finns på den sydvästskånska marknaden håller på att byggas ut. Nyligen beslutade samtliga sju skånska dagstidningar att bilda ett gemensamt annonsbolag för den regionala marknaden, i syfte att konkurrera med andra annonssäljare, framförallt TV-reklamen (Ohlander, Pressens tidning nr 6, 2006). Sydsvenskan ingår också sedan flera år i ett annonssamarbete med Göteborgsposten och Dagens Nyheter om riksannonseringen, det så kallade City-samarbetet. Tilläggas kan att Arbetets ledning och styrelse fram till nerläggningen var intensivt involverade i förhandlingar med konkurrenterna om eventuell sammanslagning. Under hela andra halvan av 1990-talet pågick underhandsdiskussioner med Skånska Dagbladet om ett samgående. Ett avslut i de diskussionerna kom inte förrän sent på våren 2000, några månader före konkursen, då Skånska Dagbladets ägare sa nej till fusionen. En svårighet under diskussionerna var att Skånska Dagbladets ägare inte var intresserade av samgående på lika villkor (50-50-ägande), utan föredrog ett formellt köp och övertagande, vilket också skulle innebära att Arbetets tryckeriverksamhet lades ner och att tidningen skulle tryckas på Skånska Dagbladets tryckeri med omfattande personalminskningar och sämre pressläggningstid som följd. Även diskussioner med Sydsvenskan och dess ägare fördes om ett samgående. Detta stupade dock på att kulturminister Marita Ulvskog sa nej till liknande fusionsplaner på Stockholmsmarknaden mellan Dagens Nyheter och Svenska Dagbladet, enligt tidningsuppgifter från Bonniers vd Bengt Braun och Svenska dagbladets förre chefredaktör Mats Svegfors (intervju av Ylva M Andersson, Göteborgsposten, 2002-03-07).

7.2 Ekonomisk utveckling Skånemarknaden för dagstidningar har i stort följt konjunkturen i övriga Sverige (bilaga 4). Konjunkturen inom Skåne har under 1998-2006 förstärkts (Öresundsbarometern Nr 12 2005). Stora

annonsköpare som detaljhandel och bilförsäljning har ökat sin försäljningsvolym, och kan fungera som indikatorer på en konjunktur som också gynnar annonsmarknaden, enligt figurerna 10 och 11.

Figur 10. Utvecklingen inom detaljhandeln i Skåne Figur 11. Utvecklingen inom bilhandeln i Skåne

Annonsmarknaden för de sydvästskånska dagstidningarna måste dock analyseras var för sig, trots att de två kvarvarande tidningarna ingår i ett annonssamarbete kring lokalannonserna (bilaga 3). Sydsvenskan uppvisar samma tendenser som övriga storstadstidningar – ökat annonsberoende och ökad konjunkturkänslighet. 72 procent av intäkterna kommer från annonsmarknaden. Av intäkterna per exemplar 2001 kom 4.310 kronor från annonsmarknaden och 1.650 kronor från upplagemarknaden (figur 12)(Konkurrensverket 2003, sid 58). En svartvit helsidesannons kostar enligt prislista 2006 (Tidningsstatistik) 84.192 kronor. Motsvarande för fyrfärg är 119.098 kronor.

Annons-intäkt per ex

6 000 kr

5 000 kr

4 000 kr

3 000 kr Annons-intäkt per ex

2 000 kr

1 000 kr

- kr 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 År

Figur 12. Sydsvenskans annonsintäkter per exemplar. Årsredovisningar och Konkurrensverket.

Skånska Dagbladet har ett avsevärt lägre annonsberoende, motsvarande cirka 30 procent av intäkterna. Relaterat till sin upplaga får Skånska Dagbladet sämre ”utdelning” i form av annonsintäkter än den större tidningen, ungefär en tredjedel av intäkten per exemplar jämfört med Sydsvenskan (Konkurrensverket 2003, sid 58) (figur 13). Att det blir så stämmer med resonemanget om upplagespiralen som vi refererade till ovan. Skånska Dagbladets radikalt sämre hushållstäckning i Stor-Malmö slår igenom i form av lägre intäkter – något som inte den höga hushållstäckningen i Mellanskåne kan kompensera. Den totala annonsvolymen som medierna konkurrerar om i Mellanskåne är avsevärt mindre än annonsvolymen i Stor-Malmö. Att Skånska Dagbladet tar ut ett avsevärt lägre pris för sina detaljistannonser kan inte heller detta få upp intäkterna i nivå med den större tidningens. En detaljistannons i Skånska Dagbladet kostade enligt senaste prislistan (Tidningsstatistik 2004) 44.484 kronor för en svartvit helsida och 53.380 för motsvarande i fyrfärg. Detta är mindre än hälften av priset för motsvarande annons i Sydsvenskan enligt deras senaste prislista, som vi refererade till ovan, som dock är ny från 2006. Men även jämfört med Sydsvenskans prislista hösten 2004 är Skånska Dagbladets pris ungefär hälften. Sydsvenskans pris var då för en detaljistannons helsida 82.900 för svartvit och för fyrfärg 117.000.

Annons-intäkt per ex

2 500 kr

2 000 kr

1 500 kr

Annons-intäkt per ex

1 000 kr

500 kr

- kr 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 År

Figur 13. Skånska Dagbladets annonsintäkter per exemplar. Årsredovisningar.

Efter Arbetets nedläggning har inte några stora förändringar kunnat skönjas på annonsmarknaden. Arbetets annonsörer annonserade redan tidigare i flera tidningar; ofta Sydsvenskan plus Arbetet lokalt, och har nu övergått till annonsering i Sydsvenskan plus något annat medium (TV eller kommersiell lokalradio) (Wadbring/Weibull/Bergström 2002, sid 139.).

Upplagemässigt har de återstående dagstidningarna däremot vunnit på Arbetets nedläggning – eftersom runt 70 procent av tidningen Arbetets läsare har börjat prenumerera på någon av dem. Inledningsvis tog Skånska Dagbladet flest prenumeranter (14.500 jämfört med Sydsvenskans ökning på 12.800), men sedan har en successiv övergång till Sydsvenskan kunnat märkas (bilaga 3 o 4). Detta beror troligen delvis på att Sydsvenskan köpte Arbetets prenumerantregister, och därmed kunde rikta sina kampanjer direkt till den nedlagda tidningens abonnenter. Enligt figur 14 går det dock att konstatera att ”kärntrupperna” av Arbetets prenumeranter i högre utsträckning valde Skånska Dagbladet än Sydsvenskan (Nilsson 2006, sid 65 o ff).

Vart gick Arbetets prenumeranter?

70%

60%

50%

40% Inte med till nedläggning Fram till nedläggning 30% Procentuell andel Procentuell 20%

10%

0% SDS SkD Annan pren Ingen pren varav Metro

Figur 14. Vart gick Arbetets prenumeranter? Nilsson 2006, sid 65 o ff.

Sydsvenskan har ökat sin upplaga med 18 procent under perioden 1989-2004, medan Skånska Dagbladet ökat sin med 35 procent under motsvarande tidsperiod (Presskommittén 2006, sid 505). Därmed utgjorde de sydvästskånska dagstidningarnas upplageutveckling under 2000-2004 ett undantag från branschens övriga utveckling, med successivt sjunkande upplagor. 2005 bröts dock trenden, och båda tidningarna uppvisade sjunkande siffror – Sydsvenskan tappade 6.700 abonnenter och Skånska Dagbladet 1.500 abonnenter (Marklund/Carlsson, Pressens tidning nr 4, 2006). Forskarna tror nu att tidningarnas upplagor i framtiden kommer att utvecklas på samma sätt som i övriga Sverige, då Arbetet-effekten klingat av (Carlsson, Pressens tidning nr 4, 2006). Marknaden växer på grund av befolkningstillväxt, men substituten tar relativ marknadsandel. När det gäller hushållstäckningen har båda tidningarna ett upplagemässigt kärnområde (figur 15 o bilaga 3). Sydsvenskans kärnområde återfinns i åtta kommuner, samtliga inom A28. I dessa

har tidningen mer än 40 procents hushållstäckning. Starkast är ställningen i Lomma och Vellinge. Skånska Dagbladet uppvisar en liknande koncentration, då man har hög hushållstäckning (över 40 procent) i fyra kommuner i Mellanskåne, och medelhög täckning (30-40 procent) i två kommuner inom Sydöstskåne. Anmärkningsvärt är dock, som vi tidigare konstaterat, att tidningen på sin utgivningsort Malmö har en hushållstäckning under tio procent. Båda de kvarvarande tidningarnas koncentrationsstrategi skiljer sig från Arbetets, som dels hade ett utgivningsområde som täckte in hela Skåne, dels hade en avsevärt lägre hushållstäckning. I de bästa kommunerna nådde tidningen en hushållstäckning på 30-35 procent (Burlöv och Kävlinge) under glansåren i slutet av 1980-talet. Åren före nerläggningen var hushållstäckningen i Malmö så låg som 20-21 procent och täckningen i de bästa kommunerna hade fallit till 29-30 procent (Tidningsstatistik upplagedata). Lönsamheten för Sydsvenskan har varit god under hela 2000-talet, undantaget 2004, då tidningen uppvisade negativt resultat efter finansnetto med drygt 45 miljoner (figur 16 o bilaga 3 o 4). Soliditeten var dock god, 65 procent för 2004 (Affärsdata, företagsfakta). Den stora intäktsökningen år 2000 förklaras med återbetalning av pensionsmedel från SPP. Sett över hela perioden 1998-2005 har avkastningen varit god; räntabiliteten på totalt kapital har i genomsnitt varit 15 procent. Detta ligger över branschmedianen på 7 procent 2001 och 10 procent 2002 för tidningsföretag av Sydsvenskans storlek (SCB branschnyckeltal 2001 och 2002). Företaget vände också redan 2005 till lönsamhet igen – trots upplageminskningen. Ett ökat abonnemangspris och god annonskonjunktur uppväger (Parichart-Eriksson, Dagens media, 2006-02-08). Lönsamheten för Skånska Dagbladet påverkades under inledningen av 2000-talet av två händelser – dels kostade satsningen på att vinna över Arbetets läsare ökade distributionskostnader och kampanjkostnader – dels ledde raset på aktiemarknaden till ett försämrat finansnetto för tidningens finansrörelse. Däremot höjdes presstödet i och med att Arbetets stöd omfördelades till de återstående stödberättigade tidningarna. För Skånska Dagbladets del handlade det om en ytterligare intäkt på åtta miljoner. Resultat efter finansnetto var dock negativt ett år; 2001, som en effekt av kostnadsökningarna (figur 17 o bilaga 3 o 4). Detta vändes dock redan 2002 till vinst. 2004 var resultatet efter finansnetto 20,2 miljoner, och soliditeten drygt 61 procent (Affärsdata, företagsfakta). Räntabiliteten på totalt kapital har i genomsnitt över perioden uppgått till 8 procent, vilket är över branschmedianen på 4 procent för 2001 och 5 procent för 2002 för tidningsföretag av Skånska Dagbladets storlek. (SCB branschnyckeltal 2001 och 2002).

Hushållstäckning

Sydsvenskan Skånska dagbladet Trelleborgs Allehanda Ystads Allehanda Helsingborgs dagblad

100 T ä 90 c 80 k 70 n 60 i 50 n 40 g s 30 g 20 r 10 a 0 d A M V T S L S B L K A E H H A S S Y T S A H H L S B Å K 2 a e r v u t u o ä 3 s ö ö 2 k j s o i 2 e ö a v j s l 8 l l e e n a r m v 0 l ö r 9 u ö t m m 7 l g n a u t i m l l d d f l m l ö r b r b a e r s a d l v o p h ö i l a f ö a i h v y h u o d l i h i n s ö r p e n e l a v n e e p i s e n ä k v p a l g b a n g l l l h l g s r n a e o s e a a l a a b o r t a m o n g o n r a r g Område

Figur 15. Hushållstäckning. Tidningsstatistik.

Sydsvenskan Intäkter och kostnader

950000 900000 850000 800000 750000 Intäkter 700000 Kostnader 650000 Tusen kronor 600000 550000 500000 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 År

Figur 16. Sydsven skans intäkter och kostnader under perioden 1998-2004. Årsredovisningar

Skånska dagbladet Intäkter och kostnader

280000 270000 260000 250000 240000 230000 220000 Intäker inkl driftstöd 210000 Kostnader 200000

tusen kronor tusen 190000 180000 170000 160000 150000 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 År

Figur 17. Skånska Dagbladets intäkter och kostnader 1998-2004. Årsredovisningar.

Värt att notera är dock att de två dagstidningarna i Sydvästskåne knappast är jämförbara storheter, varken när det gäller omsättning eller upplaga. Medan Sydsvenskans intäkter närmar sig 1.000 miljoner (en miljard) hamnar intäkterna för Skånska Dagbladet på knappa 300 miljoner. Sydsvenskan har också, som vi nämnt, en drygt tre gånger så hög upplaga som Skånska Dagbladet. Lönsamheten för Arbetet var sviktande under slutet av 1990-talet, fram till nerläggningen (figur 18 o bilaga 3). Krisåret 1996 gjorde tidningen en förlust på 36,4 miljoner kronor, trots presstöd på 54,2 miljoner för Skåneeditionerna och 31,6 miljoner för Göteborgseditionen (Luthander, Dagens nyheter 1997-08-15). Kontrollbalansräkning kunde endast undvikas genom att

värdet på tillgångarna i balansräkningen skrevs upp (efter att en värdering gjorts av tryckpressen, vars värde skrevs upp). Därefter följde två år med bättre balans i ekonomin, innan förlusterna åter steg 1999. Bristen i boet vid konkursbouppteckningen 2000 var 90 miljoner (Andersson, Sydsvenska Dagbladet 2000-09-29). En benchmarking som genomfördes, där tidningens ekonomi jämfördes med Helsingborgs Dagblads, visade att Arbetet hade högre distributionskostnader och högre kostnader för redaktionell editionering i flera upplagor. Trots medvetenheten om dessa kostnader fortsatte tidningens ledning sin olönsamma strategi – så sent som 1,5 år före nerläggningen stärktes redaktionen utanför Malmö med ytterligare tjänster.

Arbetet Intäkter och kostnader

350000

340000

330000

320000

310000 Intäkter kkr 300000 Kostnader

290000

280000

270000

260000 1996 1997 1998 1999 År

Figur 18. Arbetets intäkter och kostnader 1996-2000. Affärsdata.

Betalningsgraden på upplagorna för dagstidningarna i Sydvästskåne är sämre än genomsnittet för riket (figur 19 o bilaga 3). För konkurrensorter var genomsnittlig betalningsgrad på prenumerationer under perioden 1995-2004 91,64 procent, men de sydvästskånska dagstidningarna uppnådde endast 88 procent (Sydsvenskan), 86,6 procent (Skånska Dagbladet) och 90,58 procent (Arbetet för perioden 1995-2000). Jämför man dock med storstadstidningarna i Göteborg och Stockholm är bilden likartad – här är genomsnittlig betalningsgrad 1995-2004 87,41 procent. På ett sätt skiljer sig dock tidningarna i Sydvästskåne från både övriga konkurrensorter. I Malmö har betalningsgraden förbättrats, det vill säga rabatteringen minskat under 2000-talet. I mitten och slutet av 1990-talet låg Sydsvenskans betalningsgrad kring 85 procent, Skånska Dagbladets mellan 75 procent och 85 procent och Arbetets kring 85-90 procent. Siffrorna efter Arbetets nedläggning ligger kring 90 procent för Sydsvenskan och Skånska Dagbladet (Tidningsstatistik 1995-2004). En slutsats kan vara att kampanjerna för att locka över konkurrenternas abonnenter har avtagit i och

med att konkurrenskrafterna på marknaden förändrats. Senaste aktuella betalningsgrad ligger på 89 procent för Skånska Dagbladet (2005) och 91 procent för Sydsvenskan (också 2005). Av statistiken framgår dock att rabatteringen varierar – Skånska Dagbladet säljer fler av sina abonnemang med någon typ av rabattering. Endast 31.500 av en upplaga på 41.800 (sju-dagars siffra) är fullbetalande, dvs en fjärdedel av abonnenterna har någon form av rabatt. Motsvarande siffra för Sydsvenskan är att 114.300 av 131.600 abonnenter är fullbetalande, dvs 13 procent av abonnenterna har någon form av rabatt. Sydsvenskans medverkan i rabattkriget har avtagit och är mindre än konkurrentens.

Betalningsgrad Malmötidningar

Sydsvenskan

% 84 Skånska Dagbladet Arbetet

74 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 År

Figur 19. Betalningsgraden hos de sydvästskånska dagstidningarna 1995-2004. (Tidsserien har utvidgats för att inrymma även Arbetet.) Tidningsstatistik

Dagstidningarna i Sydvästskåne har, precis som övriga dagstidningar i landet, höjt priserna på abonnemang snabbare än inflationen under senare år (figur 20 o 22 o bilaga 4). Någon tydlig påverkan på upplagans storlek av prishöjningarna går dock inte att se, vilket även stämmer med branschen i övrigt (figur 21 o figur 23).

Jämförelse Sydsvenskan med KPI

4,0% 3,5% 3,0% 2,5% 2,0% Abonnemang 1,5% KPI 1,0%

Prisutveckling % 0,5% 0,0% -0,5% 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 År

Figur 20. Sydsvenskans prishöjningar på abonnemang kontra KPI. Årsredovisningar.

Sydsvenskan upplagan och abonnemangsprisförändring

8,0%

6,0%

4,0%

Ändring i upplaga 2,0% Prisförändring

% förändring % 0,0% 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 -2,0%

-4,0% År

Figur 21. Sydsvenskans upplageutveckling relaterat till prishöjningar. Årsredovisningar.

Prishöjningen med 15 procent för Skånska Dagbladet år 2001 bör ses i ljuset att övertagandet av abonnenter från Arbetet, och de kostnader detta övertagande förde med sig.

Jämförelse KPI och Skånska dagbladet

20%

15%

10%

Abonnemang 5% KPI

% % förändring 0% 2001 2002 2003 2004 -5%

-10% År

Figur 22. Skånska Dagbladets prishöjningar på abonnemang kontra KPI. Årsredovisningar.

Skånska Dagbladet prisändring och upplageförändring

35% 30%

25% 20%

15% Upplaga förändring 10% Prisändring abonnemang

% förändring % 5% 0% 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 -5% -10% År

Figur 23. Utvecklingen av Skånska Dagbladets upplaga och pris. Årsredovisningar.

Efter Arbetets nerläggning behölls de 85 miljoner i stöd som Arbetet tidigare fått för sina upplagor i Skåne och Västsverige ”inom systemet”, vilket innebar utrymme för ökat stöd till övriga dagstidningar i proportion till deras upplageökningar (figur 24 o bilaga 3). För Skånska Dagbladet innebar det ett kraftigt utökat presstöd. 2002 uppbar tidningen 65,4 miljoner, en nivå som sedan legat stilla fram till de nu aktuella förslagen om sänkning (Proposition 2005/06:210)(bilaga 2).

Driftstöd

70000 65000 60000 Driftstöd SkD 55000 kkr Driftstöd Arbetet Skåne 50000 45000 40000 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 År

Figur 24. Presstödets utveckling för SkD o Arbetet

7.3 Organisation Sydsvenskan ägs av Bonnier AB, som även äger Dagens Nyheter, Expressen, tidningarnas olika tryckerier (bland annat Bold Printing Group i Malmö), Skånemedia (med Trelleborgs Allehanda, Ystads Allehanda och Kristianstadsbladet) och bildbyrån Pressens bild (Affärsdata, företagsfakta). Sydsvenskan äger i sin tur dotterbolag som Sydsvenskan Annons. Sydsvenskans interna organisation är precis som många andra dagstidningsföretag uppdelad i en publicistisk del och en kommersiell. Den publicistiska delen är i sin tur indelad i allmänna redaktionen och politiska redaktionen, medan den kommersiella är funktionsindelad. Marknadsavdelningen svarar för marknadsföring, annonsbolaget för annonsförsäljning och upplageavdelningen för försäljning av abonnemang. Den tekniska avdelningen utgör numera ett eget bolag – Bold Printing Group som formellt ägs direkt av moderbolaget Bonniers. Distributionen sköts av Tidningsbärarna, som är samägt mellan de skånska dagstidningarna.

Sydsvenskans organisation:

Styrelse

Verkställande Allmänna Politiska Direktör Redaktionen Redaktionen

Teknik Marknad och Annonsavd Ek och admin Distribution (Bold Printing) Upplaga (Annons AB) (Tidningsbärarna) (Innovator AB)

Ägarstruktur:

Albert Bonnier AB

Bonnier AB

Tidningsaktiebolaget Marieberg

Sydsvenska Bold Printing AB samt 9 andra Dagbladet AB dotterbolag bla Expressen, DN mfl

FastighetsAB Sydsvenskan Tidningen Sydsvenskan Nr 48 Cronholm Innovator AB MalmöMagasinet AB Annons AB (Sålt 2006)

Figur 25. Sydsvenskans interna organisation och ägarstruktur. Affärsdata.

Till skillnad från den större tidningen ha Skånska Dagbladet behållit de olika produktionsleden i en vertikalt integrerad företagsorganisation (Affärsdata, företagsfakta). Den tudelade styrningen – med en publicistisk och en kommersiell del av styrprocessen återfinns dock även i det mindre företaget.

Skånska Dagbladets organisation:

Styrelse

Verkställande Chefsredaktör Direktör

Ekonomistab Personaladmin o Redaktionschef

Teknik Distribution Annons Redaktion o Upplaga

Ägarstruktur:

Skånska Tidningsföreningen u p a

AB Skånska Dagbladet

Tidningsaktiebolaget AB Laholms Tidning Fastighetsföreningen Norra Skåne S:t Gertrud u p a

Norra Skåne Resebyrå AB

Figur 26. Skånska Dagbladets interna organisation och ägarstruktur. Affärsdata.

7.4 Sydsvenskans konkurrenssituation och strategier Sydsvenskan har utifrån sin analys av omgivningen valt en uttalad differentieringsstrategi – både på upplage- och annonsmarknaden. Samtidigt satsar man på samarbeten och har påbörjat en trevande diversifiering mot mediehus. Tydligast är differentieringen på upplagemarknaden: – Sydsvenskan har successivt övergett priskonkurrensen, eftersom konkurrensen från likvärdiga substitut fallit bort i och med Arbetets nedläggning, säger Hans Inge Gyllin, företagets vd. Bakgrunden till omsvängningen i strategi på upplagemarknaden är, enligt företagsledningen på Sydsvenskan, att Arbetet konkurrerade med Sydsvenskan på samma marknad, med en likartad produkt. Skånska Dagbladet är som tidning för liten för att utgöra ett reellt hot, och har inte heller inriktat sig på samma geografiska marknad. Sydsvenskan satsar nu i stället på konkurrensen mot Metro på upplagemarknaden, och då är differentiering ett klokare strategival, menar man. Konkurrensen på upplagemarknaden kommer troligen att bli intensivare framöver, menar företagsledningen. Det är på denna marknad som tidningen upplever de största hoten framöver. Tidningen ser hot i form av Internet, gratistidningar samt att allt fler kunder väljer bort dagstidning helt och hållet. – Arbetets nedläggning innebar för vår del en upplageökning på ungefär 10.000 exemplar, och den ökningen höll i sig fram tills i fjol då vi drabbades av den allmänna upplagenergången i dagstidningsbranschen, säger Hans Inge Gyllin.

Sydsvenskan arbetar nu med konsekvent fokusering geografiskt, vilket motiveras av överspridningens dåliga ekonomi. Tidningen, dess varumärke och fokuseringen på Sydvästskåne, med Malmö och Lund som huvudorter, är grunden att bygga på, enligt Gyllin. – Vår räckvidd varierar stort mellan olika delar av utgivningsområdet – högst är hushållstäckningen inom Lomma kommun, i Falsterbo och i Barsebäck – över 80 procent. Lägst hushållstäckning har vi i församlingar med många tidningslösa hushåll som Västra Skrävlinge i Rosengård i Malmö – under 15 procent, konstaterar Hans Inge Gyllin. Differentieringen gentemot övriga tidningar kan sammanfattas i orden ”fullvärdig tidning”. Innehållet är lokaltidningens, men med fullservice även av utrikes-, inrikes- och övrigt mervärdesmaterial. Sydsvenskan menar att ingen av konkurrenterna utgörs av fullvärdiga tidningar med ett lika komplett utbud av redaktionellt material. Efter försök till inbrytning i Mellanskåne i slutet av 1990-talet har tidningen återigen konstaterat att satsningar utanför kärnområdet kostar mer än de ger tillbaka i annonsintäkter. Likaså har man konstaterat att försök att bryta tidningslösheten i Rosengård hittills kostat mer än de gett tillbaka. – Satsningen på gratistidning i Rosengård, Rosengårdstidningen, som vi drev under några år i slutet av 1990-talet, fungerade inte ekonomiskt, säger Hans Inge Gyllin. Tidningen var ingen framgång annat än kanske redaktionellt innehållsmässigt – dels gav den inte tillräckligt med annonsintäkter som kunde täcka kostnaderna, dels ledde den inte till överströmning av läsare till den ordinarie tidningen – varför den lades ner. Planer finns dock i dag på att editionera Sydsvenskan i högre grad, det vill säga dela upp tidningen i flera olika upplagor, med olika geografisk spridning. Detta skulle stärka positionen som lokaltidning, men innebär samtidigt ett visst avsteg från den geografiska fokuseringen. När det gäller läget på upplagemarknaden menar Sydsvenskans ledning att nergången under fjolåret var väntad. Man ser tre orsaker till upplagetappet 2005 (6.700 minus): • Tidningen ville minska rabatteringen, och det högre priset gav mindre upplaga. • Tidningen drog in morgonutbärningen med tidningsbud utanför Skåne, vilket innebär att tidningen numera delas ut med posten under dagen i stället i dessa områden. Detta har i sin tur inneburit att flera av de ”drabbade” prenumeranterna utanför Skåne sagt upp tidningen.

• Tidningen bytte datasystem på upplageavdelningen, vilket i sin tur innebar inkörningsproblem och sämre säljstöd för upplagesäljarna. Antalet säljsamtal minskade under 2005 ner till 44.000 jämfört med ungefär 90.000 under ett normalår. Även på annonsmarknaden möter Sydsvenskan hårdnande konkurrens, framförallt från direktreklam och Internet, enligt Gyllin. Sydsvenskans tryckeri försöker visserligen själv också bryta sig in på denna marknad och trycka en del direktreklam, och därmed tjäna på konkurrensen, men företagsledningen konstaterar samtidigt är direktreklamen innebär en reell konkurrensökning på lokalannonsmarknaden. Detta har den i och för sig varit under flera decennier, och för tillfället menar tidningen att man håller konkurrensen från direktreklamen stången någorlunda. För platsannonser börjar konkurrensen från Internet däremot slå igenom på allvar och på bostadsmarknaden möter man konkurrens från Metro Hus & Hem o från Internet. Konkurrensen från Internet har lett till att Sydsvenskan även själv satsar på en Internetupplaga för att dra till sig webbannonsering. Men de stora intäkterna låter vänta på sig: – Sydsvenskan har under sin 158-åriga tillvaro provat många olika verksamheter – utomhusreklam, telefonkataloger, gratistidningar med mera – men det är endast den traditionella tidningsutgivningen som hittills visat sig vara lönsam på annonsmarknaden, säger Hans Inge Gyllin. Företaget ser därför den egna Internetverksamheten som ett komplement, inte som en möjlighet att tjäna stora pengar ännu – detta trots konkurrensen från andra Internetverksamheter, och trots att det därmed borde finnas en potential även för egna intäkter. Samtidigt är företagsledningens kalkyler baserade på verkligheten – räckvidden är ännu låg för tidningarnas Internetupplagor. Sydsvenskan nådde enligt medieforskningen sex procent av befolkningen i Malmö 2005 (Nilsson 2006, sid 90). Annonsmarknaden i den traditionella tidningen delar företaget in i eftertext (bostadsmarknad, platsannonser, reseannonsering, motor och privatannonsering), lokala detaljister (matvarubutiker, lokala butikskedjor) och riksmarknaden (varumärkesannonsering – stora kedjor). När det gäller eftertextmarknaden som helhet har Sydsvenskan inte tappat så mycket till Internet, vilket man anser kan bero på fördelarna med eftertextannonsering i tidning. Bostadsmarknaden på Internet drar till sig bostadsköpare som redan bestämt sig för att köpa enligt modellen ”köpare söker hus”. Den traditionella eftertextannonseringen läses även av dem som inte aktivt bestämt sig för att söka nytt boende, enligt modellen ”hus söker köpare”.

– De två annonskanalerna kompletterar därmed varandra, snarare än att konkurrera fullt ut, enligt Hans Inge Gyllins analys. Sydsvenskan har inte heller upplevt något större tapp av bostadsannonser till Metro Hus&Hem mer än någon enstaka mäklare inledningsvis. Men även om volymen annonser är intakt upplever tidningen en prispress på denna marknad, medger företagsledningen. När det gäller privatannonseringen medverkar Sydsvenskan i sajten ”koll.se”, men denna har inte blivit någon framgång. Detta förklarar företagsledningen med att sajten var för sent ute i konkurrensen med exempelvis ”Blocket” och att det är svårt att vara tvåa på annonsmarknaden. Sajten ska dock relanseras inom kort, varför Sydsvenskans ledning hoppas på bättre lönsamhet framöver. Upp och nergångarna i platsannonseringen förklarar Sydsvenskans ledning med konjunkturen – inte i första hand med konkurrensen. Internet har däremot inte blivit någon stor konkurrent på den lokala detaljistmarknaden, där direktreklamen i stället är en större konkurrent, liksom gratistidningar och annonsblad. På riksmarknaden har Metro blivit en större aktör, men denna konkurrens försöker Sydsvenskan möta genom riksannonssamarbetet tillsammans med Göteborgsposten och Dagens Nyheter (City- paketet). – Övergripande förklaring till den fortsatt starka ställningen på annonsmarknaden äratt marknaden växer. Sydsvenskans andel av annonsmarknaden har visserligen krympt, men intäkterna har ändå stått sig – vilket förklaras med att totalvolymen annonser ökar på marknaden, säger Hans Inge Gyllin. Någon mätning av hur stora rabatter utöver prislistan man ger sina annonsörer genomförs för närvarande inte på Sydsvenskan. Den sammanvägda strategin för tidningen innebär därmed en kombination av differentiering och försiktig diversifiering. Företaget har nyligen genomfört en strategiöversyn, som dels involverat hela företaget, dels lett till bättre samsyn över avdelningsgränserna. Resultatet av strategiöversynen blev bland annat: • Prishöjningen på abonnemang . Priset höjdes med tio procent vid årsskiftet 2005/2006. Företaget vill inte priskonkurrera på abonnemang, utan anser att marknaden är beredd att betala för kvalitet. Tidningen satsar på en differentieringsstrategi (kvalitet) jämfört med Skånska Dagbladet, Metro och andra gratistidningar. En översyn visade att Sydsvenskan var landets sjätte billigaste

tidning – och detta gap ville man minska. Inställningen till fortsatta prishöjningar är dock kluven – ytterligare kraftig höjning kan skapa ytterligare tapp av prenumeranter och leda till att tidningen utvecklas till en elittidning. Sydsvenskan överväger dock att höja priset för företagsprenumerationer – eftersom företagsprenumerationer förutsätts ha flera läsare än hushållsprenumerationer, och eftersom dessa prenumeranter kan dra av momsen. Liknande prisdifferentiering mellan privatabonnemang och företagsabonnemang har andra tidningar redan genomfört. • Målgruppsfokusering för rabatter . Samtidigt som Sydsvenskan satsar på högre prenumerationspris inser man också att man måste fortsätta att ge rabatter till tidningslösa hushåll för att locka dem att börja prenumerera. Men tidningen väljer därmed ut vissa fokuserade målgrupper för sin priskonkurrens (nya prenumerantgrupper och yngre). • Geografisk fokusering. Tanken på inbrytning i Mellanskåne vaknar enligt Hans Inge Gyllin till då och då i diskussionerna internt. 1990-talets försök att öka upplagan i Eslöv genom ökad redaktionell satsning blev dock ingen större framgång, varken på upplagemarknaden och framförallt inte på annonsmarknaden, varför den övergavs igen. ”En satsning på Eslöv är ett ökenkrig för annonsavdelningen – det finns inga stora pengar att hämta här” säger Sydsvenskans vd. • Strävan att höja upplageintäkterna – trots differentieringsstrategi och prishöjning. Sydsvenskan arbetar enligt egen utsago med en strategimix – med både geografisk fokusering som innebär fokus på hög hushållstäckning och med en allmän strävan mot upplagehöjning. Enligt Hans Inge Gyllin håller strategipendeln på att svänga över mot större fokus på upplagemaximering – trots prishöjningen och trots den övergripande strategin mot differentiering gentemot konkurrenterna. • Fortsatt samverkan . Annonssamverkan med Skånska Dagbladet upplevs inom företaget som fortsatt förmånlig, framförallt genom att den sammanlagda högre upplagan ger fördelar på riksannonsmarknaden. Samtidigt pågår omförhandling av det nuvarande avtalet. Sydsvenskan menar att avtalet kom till i en annan konkurrenssituation, och vill i dag ändra avtalet så att annonskunderna erbjuds en större flexibilitet. Det innebär i praktiken att man vill införa en möjlighet för annonsörerna att i större utsträckning välja bort annonsering i Skånska Dagbladet. Samtidigt upplever Sydsvenskans ledning fortsatt samverkan med Skånska Dagbladet som i huvudsak positiv – dels för att den stärker dagstidningen som produkt – dels för att samverkan

kring distribution ger ett lägre pris för Sydsvenskans distribution än om man var ensam på marknaden. • Nya medier och diversifiering: Sydsvenskan planerar en försiktigt utbyggd satsning på Internet – som komplement till papperstidningen på upplagemarknaden för att locka nya yngre läsargrupper att ”skapa en relation med tidningen”, som sätt att stärka varumärket, och som nytt försök att locka annonsörer. Företaget har återbildat en strategisk webbgrupp över avdelningsgränserna för att utreda var pengar finns att tjäna, men annonsförsäljningen internt visar så här långt litet intresse eftersom intäktsmöjligheterna hittills varit större på tidningsannonserna. Samtidigt har företaget köpt Internettjänsten bjud.nu, auktioner på nätet, och engagerat sig i sajten Manolo, en sajt för modemedvetna män. Gemensamt för Internetsatsningar är att de ska ha en koppling till tidningen, eller bidra till att stärka varumärket, menar Hans Inge Gyllin. Tidigare strategier präglades hårdare av kostnadsfokusering. Under de första åren efter millennieskiftet genomfördes olika sparpaket, som inneburit personalminskningar. Men nu satsar företaget i stället på att öka intäkterna genom ökad försäljning, och genom försiktiga satsningar på rationaliseringsinvesteringar. Investeringar planeras i ett nytt bildsystem, ett nytt arkivsystem samt i ett nytt redaktionellt system. Däremot har gratistidningen Malmömagasinet sålts och tryckeriavtalet förhandlats om för att minska kostnaderna. Sett över tid menar företagsledningen att Arbetets nedläggning främst innebar en förändring av konkurrenstänkandet hos Sydsvenskan. I praktiken handlade det mest om en mental inställning, inte så mycket om förändring i praktisk strategi. Medan Arbetet fanns på marknaden fanns också fokus på en tydlig motståndare på marknaden. – Min uppfattning var att vi skulle slå ihjäl Arbetet – men det var vi inte överens om inom företaget. Inom redaktionen ville man ha en konkurrent att mäta sig med, säger Hans Inge Gyllin. Nu finns inte på samma sätt en konkurrerande aktör att mäta sig med. Skånska Dagbladet är en för liten tidning för att upplevas som en verklig konkurrent. Sydsvenskan har i dag inte en lika tydlig motståndare på arenan. I stället för att fokusera på en konkurrent måste man nu försöka se helheter – Internetkonkurrens, konkurrens från direktreklam, konkurrens från gratistidningar etc, när man formar sin strategi.

7.5 Skånska Dagbladets konkurrenssituation och strategier För Skånska Dagbladet kan de strategiska nyckelorden sammanfattas i strikt kostnadskontroll och fokuserad differentiering geografiskt när det gäller upplageområdet. Skånska Dagbladets fokusering på upplageområdet utgår från kärnområdet Mellanskåne och till viss del inbrytning i Sydöstskåne, kring Sjöbo och Skurup. Dessutom skedde en satsning på att ta prenumerationer i Malmö i samband med Arbetets nedläggning. Det sistnämnda får dock sägas vara ett undantag och avsteg från fokuseringsstrategin – och från fokus på kostnadskontroll. Satsningen drog med sig dryga kostnader, och först efter två år genererade den intäkter i form av ökat presstöd och i form av ökade annonsintäkter. – Vi erbjöd Arbetets prenumeranter en gratis provmånad, och sedan ett kraftigt rabatterat prenumerationserbjudande om man fortsatte att köpa Skånska Dagbladet, och de här rabatterna kostade stora summor, säger Gert Damsby, företagets ekonomidirektör. Satsningen innebar också att Skånska Dagbladet utökade sin redaktion – för att kunna erbjuda de nya abonnenterna en bättre bevakning av Malmö och dess kranskommuner. Även detta ökade kostnaderna. Skånska Dagbladet har annars som sin övergripande strategi en klart uttalad lågkostnadsstrategi. En indikator på detta är lönekostnaden per anställd som 2004 var 295.000 kronor, vilket kan jämföras med motsvarande siffra för Sydsvenskan på 402.000. (Affärsdata, företagsfakta). Detta innebär också att man kalkylerar kostnaderna för upplageområdet, och skulle det visa sig att olika geografiska satsningar inte bär sig är utvägen att dra sig tillbaka till kärnområdet. Oron inom företaget var därför stor när det visade sig att kostnaderna för inbrytningen i Malmö år 2000 översteg intäkterna, och att företaget därmed fick med förlust 2001, innan ökat presstöd uppvägde 2002. – Strategin på upplageområdet är tudelad – högre upplaga ger ju högre presstöd och högre utdelning från annonssamarbetet med Sydsvenskan – men samtidigt får inte kostnaderna för överspridd upplaga överskrida intäkterna, minns Gert Damsby. – Satsningen på att ta över Arbetets prenumeranter var därmed både ett avsteg från strategin och i linje med strategin, sammanfattar och kommenterar han.

Innebörden är att högre upplaga kan ha ett värde i sig – på grund av högre presstöd och möjlighet till högre annonsintäkter – men upplagan måste bära sig ekonomiskt för att inte äventyra lågkostnadsstrategin. Priskonkurrens om upplaga fungerar enligt Skånska Dagbladets tidningsledning överhuvudtaget inte längre – Metros inträde på marknaden gör att antalet nya abonnenter i en rabattkampanj blivit lägre och lägre. Det förklarar i sin tur varför betalningsgraden på abonnemang successivt höjts på sydvästskånska marknaden, menar Skånska Dagbladets ledning. – Utfallet av rabattkampanjerna har blivit uselt. Vi kan göra ett utskick till 150.000 hushåll med erbjudande om 50 procents rabatt och ändå bara på tillbaka 1.000 provprenumeranter. – Därför priskonkurrerar vi inte på upplaga längre, säger ekonomidirektören. Vi sneglar på Sydsvenskans prenumerationspris, och vill ligga under, men när de höjer så höjer vi. Detta innebär att Skånska Dagbladet därmed följde efter Sydsvenskan vid höjningen i samband med det senaste årsskiftet (då Sydsvenskan höjde priset med tio procent). Skånska Dagbladet strävar i stället för priskonkurrens efter att differentiera sig från konkurrenterna innehållsmässigt – genom hårdare satsning än Sydsvenskan på det lokala materialet och då framförallt på lokalsport (en daglig sportbilaga med lokalsport – ett område som helt saknas i Sydsvenskans dagliga bevakning). Metros lokala bevakning är också mindre omfattande än den Skånskan kan erbjuda, poängterar man. – Vi funderar på att utnyttja fokusgrupper för att kunna göra en bättre tidning, och ännu bättre motsvara marknadens önskemål kring lokalbevakning, säger Gert Damsby. På annonsmarknaden är man medveten om att man inte kan ta ut lika höga priser som Sydsvenskan. Här är huvudstrategin samarbete för att stärka intäktssidan. – Vi får bara ut ungefär 60 procent av våra listpriser, medger Gert Damsby. Detta innebär att rabattering är frekvent förekommande, jämfört med de annonsprislistor som vi refererade ovan. – Ändå tror jag att vi är dyrare för annonsörerna – på grund av den lägre upplagan och därmed högre kontaktkostnader, funderar han. Annonssamarbetet med Sydsvenskan ger ungefär 40 miljoner i årlig intäkt (av totala knappa 70 miljoner i annonsintäkter) till Skånska Dagbladet. Det innebär att intäkterna från annonssamarbetet med Sydsvenskan rejält överstiger vad den egna annonsavdelningen drar in. Och eftersom intäktsfördelningen delvis styrs av upplaga så vann Skånska Dagbladet annonsintäkter när

upplagan ökade efter Arbetets nedläggning. Samtidigt med annonsintäkterna från Sydsvenskan betalar dock Skånska Dagbladet även tillbaka – i år tolv miljoner för att kunna distribuera Sydsvenskans söndagstidning till sina abonnenter (5,65 kronor per exemplar – vilket innebär att man i stort sett betalar lika mycket som en prenumerant på Sydsvenskan – 5,91 kr). Diskussioner pågår just nu inom företaget huruvida man ska övergå till egen produktion av söndagstidning – vilket i så fall skulle innebära att en investering i en ny tryckpress måste ske i princip omedelbart. Företagsledningen menar att strikt kostnadskontroll är av nöden – för att egenfinansiera investeringar. – En tryckpress kostar 150-200 miljoner, plus att vi måste flytta tryckeriet utanför stan, konstaterar ekonomidirektören. Samarbete inom koncernen kring tryckning är dock utesluten i dag – Norra Skånes press är ännu äldre och trycker redan i dag Laholms tidning. Även utan egen söndagstidning kan det snart uppstå behov av en pressinvestering. Den nuvarande tryckpressen är från 1986, och har begränsade möjligheter att trycka fyrfärg, vilket gör att ett beslut i pressfrågan är av nöden inom ett eller två år. Allmän återhållsamhet med kostnader kan lösa pressfrågan – avkastningskravet från ägarna är satt till fem procent – men innebär inte att vinster går tillbaka till dessa utan de behålls i företaget för investeringar. – Det största yttre hotet mot Skånska Dagbladet i dag är presstödets sänkning – det skulle slå hårdare om presstödet försvann än om annonsavtalet med Sydsvenskan försvann, menar Gert Damsby. Förlorade annonsintäkter kan man ta igen på egen hand – men ett förlorat presstöd är en för alltid förlorad intäkt. Signalerna från regeringen om planerad sänkning av storstadspresstödet (förslaget i propositionen innebär en sänkning med 20 miljoner fördelat på tre år)(Proposition 2005/06:210) skapar oro i företaget. Företagets vd, Richard Kling, har uttalat sig i branschpress (vKrogh/Ohlander, Pressens tidning nr 9, 2006): ”Det blir väldigt, väldigt tufft att klara. Vi står inför en pressinvestering som blir dyr. Vi måste upp i resultat en bra bit för att klara det. Minskade kostnader och högre intäkter måste till, och det blir smärtsamt”. – Annorlunda var det förut. När Arbetet var i kris höjde politikerna presstödet, och det gynnade oss också, säger Gert Damsby. Ekonomidirektören beskriver den strategiska potentialen för framtiden som samarbeten – redaktionellt för att spara kostnader, inköpssamarbeten kring service och data i koncernen också för

att spara och tryckerisamarbete med någon utomstående för att finansiera den stora kommande investeringen i tryckpressen. Däremot planeras inte för diversifierad verksamhet – satsningen på Internet är sparsmakad, till skillnad från de flesta andra dagstidningar. Upplaga är förutom kostnadskontroll det viktigaste övergripande strategiska målet. Inom företagsledningen anser man därmed också att upplagetappet för 2005 på 1.500 exemplar är ett orosmoment. – Sjunkande upplaga – under 40.000 – vore förödande. Sjunker upplagan så sjunker presstödet och dessutom minskar möjligheterna att sälja annonser – tillsammans med Sydsvenskan eller på egen hand. Skånska Dagbladet har en kluven inställning till konkurrensen med den större tidningen, Sydsvenskan. Sydsvenskan är en konkurrent på upplagemarknaden, som man söker differentiera sig från. Samtidigt är den en samarbetspartner mer än en konkurrent på annonsmarknaden. Och i kriget med gratistidningen Metro ser Skånska Dagbladet de båda prenumererade dagstidningarna som lierade. – Vi menar att vi borde samarbeta mer för att motverka den hotande tidningslösheten i Malmö, menar Skånska Dagbladets ekonomidirektör. Skulle det värsta hända – om annonssamarbetet med Sydsvenskan upphör och presstödet faller bort – återstår tillbakadragande till Mellanskåne som det strategiska alternativet för Skånska Dagbladet, enligt företagsledningen.

7.6 Tidningen Arbetets konkurrenssituation och strategier För Arbetets del gällde motsatsen till Skånska Dagbladets fokuseringsstrategi – överspridning fungerade som ett mål för att nå upplagemaximering (Wadbring/Weibull/Bergström 2002, sid 29 o ff). Medieforskare med Karl-Erik Gustafsson i spetsen konstaterade efter nedläggningen att Arbetet konsekvent brutit mot tidningsstrategins första grundregel – att upplagan bör koncentreras i så hög utsträckning som möjligt till utgivningsorten (Gustafsson, Göteborgsposten 2000-10-29). Gustafsson argumenterar att för en traditionell dagstidning med 60-70 procent av sina intäkter från annonsmarknaden är abonnenter på utgivningsorten värda tre gånger så mycket i annonsintäkter som abonnenter utanför. För Arbetet blev upplagemaximering dock viktigare än maximering av annonsintäkterna – ett av tidningens största strategiska misstag, enligt medieforskarna (Zillén, Sydsvenskan, 2000-06-18). Konkurrensen mellan Sydsvenskan och Arbetet hade inte så mycket

med annonsmarknaden att göra, menar forskarna däremot, eftersom Sydsvenskan hade så mycket högre hushållstäckning och därmed inte behövde priskonkurrera med den mindre tidningen.

7.7 Sydsvenskans intressenter och avkastningskrav Intressentgrupperna inom dagspressen i Sydvästskåne har förändrats under det senaste decenniet. I början av 1990-talet köptes Sydsvenskan upp av Bonniersgruppen och ingår numera i Bonniers affärsområde för dagstidningar. De nya ägarna har skärpt avkastningskraven successivt. – Samtidigt innebär tiden som börsnoterat företag mer förändringar för Sydsvenskan än Bonniers övertagande. Tiden som börsnoterat företag ställde andra krav på uppföljning och information, säger Hans Inge Gyllin, Sydsvenskans vd, som samtidigt menar att långsiktigheten kan skadas när en tidning är börsnoterad. Sydsvenskan var före Bonnier-koncernens övertagande 1994 börsnoterat under åren 1986 till 1994. Den nye ägaren, Bonniers dotterbolag Marieberg, var börsnoterat fram till 1998, då moderbolaget Bonniers köpte ut sina tidningar från börsen. – Samtidigt kan man inte säga att avkastningskraven minskat på grund av utköpet från börsen. Strategiarbetet under förra året var exempelvis delvis framtvingat av ägarnas krav på förbättrat resultat, säger Hans Inge Gyllin. Enligt avkastningskraven ska resultatet nu på tre år öka från 0 kr till 100 miljoner (2004 var ett förlustår, varför resultatförbättringen ska vara uppnådd 2007). Det långsiktiga ägarkravet är att få en bruttomarginal på omsättningen på 16 procent (vilket egentligen skulle leda till ännu högre vinstkrav än 100 miljoner – på en omsättning på drygt 800 miljoner skulle vinstkravet vara ytterligare 30 miljoner högre). 16 procent är också ett högre krav än Bonniers 10-procentskrav på Dagens Nyheter, men motiveras av den starka annonsmarknaden i Sydsverige. Sydsvenskans annonsintäkter per exemplar ligger i dag 1.500 kronor högre än Dagens Nyheters. Strategiarbetet kan också ses som ett sätt att få tidningens två huvuddelar; den marknadskopplade och den publicistiska, att dra åt samma håll. Att ingå i en stor koncern kan ibland fördröja styrning och beslutsfattande menar företagets ekonomiledning: – Men även uppdelningen i en publicistisk del och en kommersiell innebär styrproblem, menar Bert Svensson, ekonomidirektör.

Företagets vd, Hans Inge Gyllin, menar dock att förståelsen för bolagets övergripande strategi har ökat inom samtliga avdelningar efter fjolårets strategiarbete.

7.8 Skånska Dagbladets intressenter och avkastningskrav För Skånska Dagbladet kan intressentgrupperna däremot sägas vara stabila. Skånska Dagbladet står självständig utanför större koncerner och ägs av en tidningsförening och av olika centerföreningar i Skåne (Ohlander, Pressens tidning nr 16, 2005). Den förstnämnda ägaren, Skånska Tidningsföreningen upa, utgörs i sin tur av närmare 6.000 andelsägare. Tidningsföreningen har 89 procent av rösterna och 46 procent av kapitalet. Centerföreningarna i ägargruppen har 5 procent av rösterna och 25 procent av kapitalet. 6 procent av rösterna och 29 procent av kapitalet innehas av privatpersoner. Enligt företagsledningen innebär ägarformen en långsiktighet i strategier och styrning. Ägarnas avkastningskrav på en bruttomarginal på fem procent är lägre än för börsnoterade tidningar, och innebär att överlevnad är ett viktigare mål för tidningen än kortsiktiga vinster. – Fem procent ska också ses som ett genomsnitt över konjunkturcyklerna, säger Gert Damsby. Någon utdelning till ägarna förekommer inte – vinstmedel behålls inom företaget för att garantera långsiktig överlevnad för företaget, och – om möjligt – ge utrymme för egenfinansiering av investeringar som den planerade investeringen i ny tryckpress. Att långsiktig överlevnad är målet vidimeras också av företagsledningen när den framhåller som viktigt mål att motverka det ökade antalet tidningslösa hushåll i regionen. Intresset för att vinna över Arbetets prenumeranter efter konkursen och nedläggningen ska alltså inte enbart tolkas som ett avsteg från lågkostnadsstrategin, och något som orsakade tidningen förluster – det var också ett sätt att säkra mångfald och motverka att antalet tidningslösa hushåll ökade. På detta sätt var övertagandet – trots att det kostade kampanjpengar – också ett sätt att säkra långsiktig överlevnad för de prenumererade dagstidningarna, enligt Skånska Dagbladets företagsledning. Möjligen kan dock avsteget från kostnadskontrollen även motiveras av redaktionella intressen. Skånska Dagbladets organisationssätt kännetecknas, precis som många andra dagstidningsföretag i landet, av en tudelning – mellan publicistisk och kommersiell/teknisk verksamhet. Utan att ledningen för Skånska Dagbladet helt vidimerar detta som vägande skäl för avsteget från den inslagna strategiska vägen så resonerar man öppet kring hur mångfaldstankar och

hög upplaga som mål i sig kan ha påverkat beslutsfattandet i samband med upplagekampanjen. En inbrytning i Malmö kunde också dämpa kritiken i den politiska debatten mot att företaget uppbär storstadspresstöd (trots upplagekoncentrationen utanför storstad). Att legitimera sig för presstöd genom att bidra till bibehållen tidningsmångfald kan också vara ett motiv. Staten genom presstödet är en stark intressent i tidningen och presstödet bidrar till tidningens intresse för upplagemaximering.

7.9 Tidningen Arbetets intressenter Även för Arbetet ändrades intressentgruppen under 1990-talet– efter konkursen 1992 togs tidningen formellt över av den lokala arbetarrörelsen – vilket innebar krav på att tidningen inte kunde överge den överspridda upplagan. Lokala ägare i Kävlinge, Ystad och Hässleholm protesterade kraftigt mot eventuella begränsningar av spridningsområdet (Gustafsson, Göteborgsposten 2000-10-29). Det faktum att upplagan också var spridd över hela Skåne drog också med sig kostnader. Distributionen blev dyrare på grund av längre transportkostnader, samtidigt som tidningen editionerades med olika lokala sidor för olika delar av läsekretsen. Editioneringen kostade redaktionell personal, men också tekniskt. På grund av den komplicerade tekniska framställningen, med byten av sidor mellan upplagorna, ökade produktionskostnaderna jämfört med konkurrenternas. Staten genom presstödet kan också sägas ha varit en stark intressent för tidningen Arbetet. Presstödets problem ligger även här i snedstyrningseffekterna, det vill säga att det belönar överspridd, oekonomisk upplaga genom att det gynnar upplagemaximering och straffar hög hushållstäckning på utgivningsorten.

7.10 Sydsvenskans ekonomi- och verksamhetsstyrning Enligt Sydsvenskans företagsledning är det viktigaste styrverktyget budgeten, och det viktigaste nyckeltalet i uppföljningen bruttomarginal. Exempel på andra nyckeltal som följs är totala annonsintäkter, antal reklamationer på annonser, utveckling på olika delmarknader för annons, annonsintäkter per spaltmeter, upplagutveckling och betalningsgrad samt personalkostnad per anställd. Något formaliserat balanserat styrkort finns däremot inte framtaget. Företagsledningen är fri att sätta sina egna nyckeltal inom företaget oberoende av ägarna, men dessa förankras i styrelsen.

Enligt ekonomidirektören, Bert Svensson, anser företagsledningen även att intäktsanalyser är viktiga att genomföra fortlöpande – parallellt med kostnadsuppföljningen enligt budget. Benchmarking av företagets prestationer genomförs med Dagens Nyheter inom koncernen, och Göteborgsposten utanför, och ska inom kort också genomföras gentemot Skånemedia (Kristianstadsbladet, Ystads Allenhanda och Trelleborgs Allehanda), som också är Bonnierägda. Det tidsmässiga upplägget av budgetprocessen styrs av ägarna, Bonniers, och innebär tidig start, redan under våren, enligt vd Hans Inge Gyllin. Från och med i fjol genomförs processen – efter modell från Skånemedia – enligt nedbrytningsmetoden. Processen utgår från vilka förändringar som planeras under budgetåret och vilka budgetpåverkande åtgärder som genomförts och ska genomföras (exempelvis prishöjningar och väntad löneutveckling), och detta ger i sin tur ramar för de olika avdelningarna. Rambudgeten förhandlas med avdelningscheferna och processen resulterar så småningom i budgetfastställandet. Budgetstrategisk diskussion styr på detta sätt i stället för traditionell uppskrivning med x antal procent på varje kontoställe. Hans Inge Gyllin menar att strikt budgetuppföljning medför risk för felfokusering. Han arbetar hellre med rullande 12-månadersuppföljning och trender, och säger sig vilja komplettera finansiell uppföljning med ett balanserat styrkort för att möjliggöra bättre kvalitetsuppföljning. Några formaliserat kvalitetssystem har Sydsvenskan därmed inte infört ännu, enligt Gyllin. Dock mäts reklamationer på annonssidan. Redaktionen har en intern uppföljning av antal fel i redaktionella texter. På miljösidan har företaget heller ingen certifiering ”men medvetande och processer finns”. Ekonomistyrningen kompletteras med ett bonussystem, som är kopplat till de nya avkastningskraven. Bonusen är utformad lika för alla. Det ekonomiska läget för företaget redovisas en gång per månad ut till organisationen, för att öka medvetenheten om avkastningskraven och för att skapa motivation. Företaget håller på att införa ett nytt ekonomisystem, som ska möjliggöra bättre kvalitativ uppföljning på andra enheter än annons. – Det är i dag svårare att följa utfallet lika detaljerat på andra avdelningar, medger Bert Svensson, ekonomidirektör. – Vi arbetar med att göra uppföljningsprocessen processen snabbare och ta in bättre tekniska lösningar. Vi skulle bland annat önska ytterligare fokus på kvalitetsarbetet på annonssidan.

Sydsvenskans ledning vill därmed fortsätta att betona traditionell finansiell styrning i de tekniska delarna av koncernen, medan försäljnings- och marknadsavdelningarna bör betona framtagningen av bredare nyckeltal. För Sydsvenskans del är annars strategin den huvudsakliga förklaringsfaktorn till hur ekonomi- och verksamhetsstyrningen utformas. Differentieringsstrategin och i viss mån diversifieringen leder till önskemål på bredare nyckeltal.

7.11 Skånska Dagbladets ekonomi- och verksamhetsstyrning Skånska Dagbladets ekonomistyrning har kostnadskontroll som övergripande mål – i enlighet med lågkostnadsstrategin. Fokus ligger, enligt Gert Damsby, på att följa personalkostnader samt kostnader för papper och tryckning (så kallad formatuppföljning, det vill säga tryckt och distribuerad upplaga samt antal sidor i varje tidningsutgåva). Uppföljning sker gentemot budget. Någon ytterligare uppföljning av icke-finansiella nyckeltal förekommer inte utöver uppföljning av sjukfrånvaro. Inte heller förekommer någon form av användning av balanserade styrkort, kvalitetssystem eller miljöcertifiering. Uppföljning av format görs dagligen, medan övrig uppföljning av kostnader mot budget görs månadsvis. Uppföljningens fokus ligger därmed på de kostnader som snabbt kan dra iväg okontrollerat om de tillåts variera. Den dagliga formatuppföljningen är därmed en viktig indiktator i företagets uppföljningsrutiner. – Att låta formatet svälla utan att det är finansierat kan snabbt kosta pengar, uppger företagets ekonomidirektör. Skånska Dagbladets produktionsteknik innebär att formatuppgångar måste ske i fyra- sidorssteg – en formatuppgång från 28 sidor måste bli upp till 32 sidor – vilket i sin tur innebär att en formatuppgång kan kosta mer än den ger tillbaka i form av annonsintäkter. Ett verktyg i formatplaneringen är därför att redaktionen långt i förväg får sina sidutrymmen bestämda genom så kallad layoutstyrd produktion. Detta går i korthet ut på att sidornas utformning läggs fast tidigt på dagen – i praktiken innan artiklarna är skrivna. Tryckt och distribuerad upplaga är också en viktig uppföljningsparameter, enligt företagsledningen. Eftersom dagstidningarna i Skåne samdistribueras slår eventuella förseningar i

tryckningen hårt mot en enskild tidning. En försenad utgivning innebär att tidningen måste bäras ut ensam, med egna bud, till högre kostnad än om man passar tiden i trycket och kan samdistribuera. Prissättning på abonnemang följer, som vi nämnde ovan, i huvudsak huvudkonkurrenten Sydsvenskans prissättning. Skånska Dagbladet brukar, enligt företagsledningen, följa efter med prishöjning när konkurrenten höjer, med mål att ligga strax under i pris. Priskonkurrens på upplagemarknaden förekommer därmed knappast. Den priskonkurrens som förekom på 1990-talet har i princip upphört, enligt företagsledningen, då den inte ger det resultat i form av nya provprenumeranter som man fick tidigare under kampanjer. Prissättning på annons sker utifrån vad ”marknaden tål”. Listpriser följs sällan, enligt Gert Damsby, vilket innebär att slutintäkten ligger på ungefär 60 procent av listpris, enligt företagsledningen. Detta innebär att de listpriser tidningen anger är en form av önskeprissättning, som den enskilde annonssäljaren har att utgå ifrån, men som han eller hon också är fri att frångå. Eftersom annonssäljarnas lön sätts efter provision innebär alltför frikostiga rabatter att den enskilde säljaren sedan måste sälja mer för att uppnå de försäljningsmål som han eller hon har. Enligt företagsledningen är det därmed svårare att prognostisera intäkterna – dels säljs merparten av annonserna hos konkurrenten genom annonssamarbetet med Sydsvenskan – dels följer prissättningen vad konkurrenten gör. Uppföljningens allt överskuggande fokus är därmed i stället kostnaderna. Samtidigt kan vi konstatera att detta resonemang kring intäkternas osäkerhet i Skånska Dagbladets fall handlar endast om en mindre del av intäkterna – en tredjedel – vilket är en liten andel jämfört med mer annonsberoende tidningar. Två tredjedelar av intäkterna är förhållandevis givna och möjliga att kalkylera i början av året – presstödet och prenumerationsintäkter som betalas i förskott. Budgetarbetet på Skånska Dagbladet tar enligt Damsby avstamp i avkastningskraven – dessa och beräkningar av intäkter och kostnader ger ramar för de olika avdelningarna att hålla sig till. Hård kostnadskontroll innebär att förhandlingar måste upptas med företagsledningen om någon avdelning önskar förändra verksamheten, expandera eller på annat sätt dra på sig nya kostnader. – Den ekonomiska uppföljningen har varken skärpts eller förslappats under mina drygt 20 år på tidningen, uppger ekonomichefen. Vi följer ungefär samma nyckeltal – möjligen har uppföljningen underlättats av nya dataprogram – men skillnaderna är mindre än likheterna.

När det gäller Skånska Dagbladet kännetecknas detta företag av vertikal integration – hela tidningens produktionskedja ryms fortfarande inom företaget. Detta kan förklara att styrningen inte anpassats och skiljts åt för olika delar av företaget, till skillnad från hos huvudkonkurrenten. För Skånska Dagbladets del är strategin den förklarande faktorn framför alla andra – företagets lågkostnadsstrategi förklarar det fokus man har på finansiell uppföljning, och på kostnadskontroll när det gäller utgifter som format, pappersåtgång, distributionskostnader och personalkostnader.

7.12 Analys av konkurrenskrafterna på Sydvästskånemarknaden De fem konkurrenskrafterna är enligt Porters teori i tur och ordning: hot från nya inträdare på marknaden, konkurrensintensiteten i branschen, köparnas förhandlingsmakt, hot från substitut och leverantörernas förhandlingsmakt. • Hot från potentiella inträdare: Vi har redan konstaterat att inträdeshindren traditionellt varit höga i dagstidningsbranschen. Men detta har också förändrats under senare år – i Sverige och i Skåne – som en följd av lägre inträdeshinder genom nya distributionssätt. 1999 startade Metro utgivning i Skåne, och ny konkurrens har också dykt upp i form av Politiken Lokalaviser (Wadbring/Weibull/Bergström 2002, sid 31 o ff). Bland etermedierna återfinns också ny konkurrens i form av kommersiell lokalradio på grund av nya koncessionsmöjligheter. Hoten har märkts av på annonsmarknaden, medan upplagemarknaden hittills inte berörts i lika hög utsträckning (Presskommittén 2006, sid 505). Upplagorna för de sydvästskånska dagstidningarna har tvärtom i princip legat still under de senaste åren, undantaget det sista året 2005 (Marklund/Carlsson, Pressens tidning nr 4, 2006). Samtidigt går det att se på fördelningen av Arbetets abonnenter att många av dessa valt bort tidningsprenumeration – till förmån för den nya aktören gratistidningen Metro (Nilsson 2006, sid 65 o ff). När det gäller annonsmarknaden märks konkurrensen från nya aktörer främst på marknaden för bostadsannonser, enligt våra intervjupersoner på Sydsvenskan. Dessa har märkt av konkurrensen från Metros Hus & Hem- bilaga, som startades 2004., framförallt i form av prispress. • Konkurrensintensitet i branschen: Vi har konstaterat att konkurrensen ökat på annonsmarknaden. Antalet annonsmedier har ökat. Samtidigt har marknaden vuxit på grund av konjunkturutvecklingen, enligt våra intervjupersoner. Att dagstidningsbranschen har höga fasta

kostnader i form av teknisk utrustning gäller även Sydvästskåne, vilket i sin tur ökar konkurrensintensiteten. Produktdifferentiering gäller – framförallt på upplagemarknaden – för att uppväga konkurrensintensiteten, enligt intervjuerna. Framförallt har de sydvästskånska dagstidningarna satsat på geografisk differentiering genom lokalt redaktionellt material, och genom att erbjuda mer fördjupning än konkurrenterna gratistidningarna. Även på upplagemarknaden växer marknaden genom befolkningstillväxt, men substituten tar marknadsandelar (Marklund/Carlsson, Pressens tidning nr 4, 2006). • Köparnas förhandlingsmakt: Nya aktörer och substitut ökar köparnas makt. I och med framväxten av Internettidningar och gratistidningar som Metro håller läsarna på att vänja sig vid att nyheter finns att tillgå ”gratis” menar våra intervjupersoner. På annonsmarknaden är köparnas förhandlingsmakt också större. Sydvästskånes tidningar har liksom övriga dagstidningsbranschen har mött professionaliseringen inom annonsköparleden med att etablera annonssamarbeten tidningarna emellan. Lokalt annonssamarbete finns mellan Sydsvenskan och Skånska Dagbladet, och samarbete kring regionalannonseringen är på gång mellan samtliga skånska dagstidningar. För riksannonseringen samarbetar Sydsvenskan med Göteborgsposten och Dagens Nyheter. • Hoten från substituten: Vi har konstaterat att det numera finns flera olika annonsmedier för köpare av annonser att välja mellan; annonsering i dagspress, direktreklamutskick, reklam i kommersiell radio eller via Internet-annonsering. Detta gäller i hög grad i Sydvästskåne. För Sydsvenskan gäller att man numera försöker konkurrera aktivt genom att själv vara etablerad med en Internet-upplaga för att behålla läsare, men med en förhoppning om att i framtiden också locka annonsörer, enligt våra intervjupersoner. Skånska Dagbladet tillhör dock de få tidningar som inte har en utbyggd Internet-upplaga, av kostnadsskäl, enligt företagsledningen. • Leverantörernas förhandlingsmakt: Leverantörerna utövar som vi konstaterat olika inflytande på företaget är detta är en storkund hos denne eller om man är en liten kund och därmed får acceptera villkoren. För dagstidningsbranschen gäller att den helt överskuggande stora leverantörsgruppen är pappersbruken. Detta gäller även tidningarna i Sydvästskåne. Tidningarna har därmed ingått i inköpssamarbeten. När det gäller distributionen äger tidningarna denna tillsammans – något som drabbade Arbetet som nekades återinträde i bolaget efter konkursen 1992 (Wadbring/Weibull/Bergström 2002, sid 34 o ff). Sammanfattningsvis kan vi därmed konstatera att vår empiri tyder på att konkurrenskrafterna på marknaden verkar mot ökad konkurrens – trots bortfallet av konkurrens efter Arbetets

nedläggning – på grund av nya konkurrenter, substitutens lockelse, samt köparnas och till viss del leverantörernas ökade makt – både på upplagemarknaden och på annonsmarknaden.

7.13 Analys enligt intressentteorin Inträdet av nya intressenter har starkt påverkat dagstidningarna i Sydvästskåne. För Sydsvenskan innebar Bonniers uppköp avkastningskrav. Enligt våra intervjupersoner formulerades skärpta krav på avkastning relaterat till omsättning efter övertagandet. För Arbetets del innebar nya lokala ägare att det blev svårare att överge upplagemaximeringens strategi. För Skånska Dagbladet har inte samma förändring av intressentgrupperna skett, men vi kan ändå, via intervju med företagsledningen, spåra stark intressentpåverkan på företagets strategi. Avkastningskraven är visserligen inte lika skarpt formulerade som för Sydsvenskans del. Intressenterna, ägarna, har i stället pekat ut långsiktig överlevnad som det viktiga strategiska målet – och som medel strikt kostnadskontroll. Egenfinansiering av investeringar är också en inriktning som pekas ut av ägarna – och som delvis underlättas av att företaget "slipper" betala avkastning tillbaka till ägarföreningen. Intervjupersonerna från båda tidningarna diskuterar också hur strategierna påverkats av den tudelade företagsorganisationen. I båda fallen konstaterar man att ”de ekonomiska målen” stärkts relaterat till ”de publicistiska” under senare år. I Sydsvenskans fall talas om det framgångsrika strategiarbetet i syfte att ena företaget, och kanske även skjuta de ekonomiska målen i förgrunden, i Skånska Dagbladets fall är bilden mer splittrad – ekonomidirektören talar om de senaste årens händelser som avsteg från lågkostnadsstrategin till förmån för upplagemaximering, en omsvängning som motiverats av publicistiska hänsyn. Det publicistiska målet att nå nya läsare i Malmö blev viktigare än det ekonomiska resultatet.

7.14 Analys enligt produktlivscykeln Som vi konstaterade i kapitel 6 återfinns produkterna i mediebranschen i olika faser av produktlivscykeln. Flera Internettjänster återfinns i uppstartsfasen, liksom gratistidningar som Metro. Däremot är den prenumererade dagstidningen i huvudsak i sin mognadsfas (Hvitfelt/Nygren 2005, sid 159 o ff). För Sydsvenskan innebär detta att huvudprodukten, dagstidningen, återfinns i mognadsfasen i produktlivscykeln. Genom sin satsning på nya medier som företagsledningen

beskriver ovan har företaget också produkter och projekt i uppstartsfasen, till exempel Manolo och bjud.nu, liksom tidningens hemsida på Internet. Att dagstidningen håller på att stagnera som produkt visar inte minst upplageutvecklingen, menar vi, där Sydsvenskan börjat tappa i upplaga i likhet med de flesta andra dagstidningar i Sverige. Satsningen på kompletterande produkter och diversifiering ska därför dels ses som försök att stärka varumärket, dels som försök att hitta produkter i tidigare faser i produktlivscykeln, menar vi. Våra intervjupersoner talar också om vikten att de nya produkterna ska ha en koppling till huvudprodukten, dvs stärka varumärket, men vill däremot inte ännu se dem som huvudsatsningar. De är komplement, och komplement som man är osäker på huruvida de kan bli lönsamma, enligt våra intervjupersoner. Uttalandet att tidningsutgivning är den enda produkt företaget hittills hittat lönsamhet i är symptomatiskt för denna tvekan och den avvaktande inställning som vi kan spåra till de nya produkterna. Bonniers avkastningskrav på Sydsvenskan innebär en strategiinriktning för dagstidningsverksamheten mot att skörda, enligt vår analys. Sydsvenskans resultatplanering påverkas starkt av ägaren Bonniers´ finansiella mål. Dessa mål – just nu ett avkastningskrav på 100 miljoner per år som ska vara uppnått inom tre år – är grunden för resultatplaneringen, och styr kalkyler och budget, enligt företagsledningen. Vi uppfattar, i enlighet med intervjupersonernas uttalanden, avkastningskravet som det viktigaste ingångsvärdet för styrsystemet. Kravet visar, enligt vår uppfattning, att ägaren uppfattar Sydsvenskan som ett företag till höger i mognadsfasen av produktlivscykeln och att detta bör leda till styrningsfokus på kassaflödet. Styrsystemet bör då utformas så att det stödjer en kassaflödesfokusering och fokusering på kostnadskontroll, enligt teorin (Macintosh 2002, sid 105). Såvitt vi kan bedöma är inte detta infört fullt ut ännu hos Sydsvenskan. Ledningen för företaget har, enligt vår analys av empirin, en något annorlunda syn var i produktlivscykeln man befinner sig. Vår analys är att man anser sig vara i gränslandet mellan tillväxtfas och mognadsfas. För ekonomistyrsystemet innebär detta att företaget fokuserar mer på effektivitet, än på kassaflödet. När det gäller de nya produkterna och tjänsterna arbetar man dock helt enligt teorin med inriktningen att stärka konkurrenspositionen, även på bekostnad av kortsiktiga vinster. Styrsystemet hos Sydsvenskan är i dag inriktat på att både följa marknadsandelar och avkastning – och enligt våra intervjupersoner är man till och med på väg tillbaka till det fokus som egentligen mer hör hemma i tillväxtfasen enligt teorin – det vill säga fokus på tillväxt i marknadsandel. Vi tolkar även detta uttalande som att företagsledningen lokalt inte anser att man

nått sin topp i produktlivscykeln ännu. Man motiverar detta med att man lyckas hålla intäktsnivån på ungefär samma nivå år från år. Stagnationstendenserna för dagstidningsutgivningen hos Sydsvenskan är visserligen inte glasklara sett till totalresultat och sett till annonsintäkter. Däremot kan de, enligt vår uppfattning, skönjas tydligt på upplagemarknaden, och detta borde leda till reflektion och översyn av styrsystemet hos företagsledningen. Möjligen kan vi här spåra en växande motsättning mellan företagsledningen lokalt och ägarna på koncernnivå kring styrsystemets utformning och kring den strategiska inriktningen? Kalkyleringsmetoderna inom ekonomistyrningen hos Sydsvenskan påverkas av att Bonniers fastställer kalkylräntan. Men just nu är investeringstakten låg inom företaget, och därav förekommer inte investeringskalkylering med denna kalkylränta i större omfattning. Och prissättningen på prenumerationer görs mer utifrån vad man tror att marknaden tål än någon verklig kostnadskalkyl. Detsamma gäller prislistorna för annonser. Generellt för branschen gäller, som framgår av kapitel 6, att man inte känner stort behov av kassaflödesanalyser, eftersom företagen har bra likviditet med hjälp av förskottsinbetalda prenumerationer. Detta kan, enligt vår analys, förklara varför man sällan arbetar med kassaflödesanalyser. Bristen på dessa analyser är därmed i sig inte något bevis för att företaget återfinns i en annan fas i produktlivscykeln. Sydsvenskans budgetering genomförs enligt mall och tidschema som ägaren sätter upp. Syftet med budgeteringen förefaller vara på väg att förändras eftersom företaget gått från en mer kostnadsbaserad strategi till en differentierad strategi. Ekonomiavdelningen, som vi tolkar lever i den gamla strategin, upplever budgeten som det viktigaste styrmedlet, men den nytillträdda ledningen avser att använda budgeten mer som rullande 12-månadersuppföljning och analys av trender. Det viktigaste nyckeltalet i uppföljningen är bruttomarginalen, sett från ägarens perspektiv. Ägaren vill optimera intäkterna och minimera kostnaderna, enligt styrningsfokus på kassaflödet. Enligt teorin (Macintosh 2002, figur 6) borde företaget också utforma ett bredare styrsystem, ett system som både kan hantera tjänster och produkter i de tidiga faserna i produktlivscykeln och de mer mogna tjänsterna och produkterna. Enligt våra intervjupersoner har man inom företaget börjat diskutera ett bredare styrsystem, men någon förändring fullt ut är inte genomförd ännu. Denna diskussion kan också, enligt vår uppfattning, ses som ett exempel på när styrsystemet kan förändra eller påverka strategin, eftersom ett bredare styrsystem ger nya möjligheter till uppföljning och information – information som kan behövas för att justera strategin.

En framåtsyftande åtgärd är också Sydsvenskans införande av regelbunden benchmarking – gentemot de mindre företagen inom koncernen Skånemedia, och gentemot storstadstidningarna Dagens Nyheter och Göteborgsposten. Benchmarkingen kan enligt vår uppfattning – även om det inte är det uttalade syfte som intervjupersonerna nämner – leda till förändringar och anpassningar av styrsystemet. Intervjupersonerna pekar i dag på benchmarking som en diagnosmöjlighet – när det gäller skillnader i kostnader och intäkter mellan företagen – men vi menar att man enligt teorin också kan använda benchmarking för att hitta nya verktyg för styrning (Ax/Johansson/Kullvén 2005, sid 712). Det ekonomiska kostnadsansvaret ligger i linjeorganisationen hos Sydsvenskan, även om våra intervjupersoner nämner en ambition att vara processorienterad. Det finns dock ingen sådan koppling ännu, enligt vår analys, mellan ansvar och processer. Ekonomiavdelningen ser sig, enligt intervjuutsagorna, som en strategisk resurs och detta kan eventuellt leda till bättre återkoppling mellan styrsystemet och strategin i framtiden, enligt vår uppfattning. När det sedan gäller Skånska Dagbladet så kan vi konstatera att tidningsutgivningen även här befinner sig tydligt i mognadsfasen i produktlivscykeln. Detta framgår också av den försvars- och lågkostnadsstrategi som företagets ledning beskriver att man driver. Skånska Dagbladets strategiska inriktning uppvisar därmed större medvetenhet om var produkten befinner sig i produktlivscykeln än den större konkurrentens inriktning, enligt vår analys. Även för Skånska Dagbladet baserar sig dock resultatplaneringen på ägarnas inriktning, i detta fall på en femprocentig vinstmarginal. En svårighet i bedömningen av Skånska Dagbladets strategiska inriktning är, enligt vår uppfattning, att så stor del av intäkterna utgörs av det statliga driftstödet. Presstödet innebär en indirekt intressentstyrning och påverkar både strategisk inriktning och även styrsystemet, enligt intervjuutsagorna. Strategin påverkas mot den mix mellan lågkostnadsstrategi och upplagemaximering som företagsledningen nämner. Och styrsystemet kunde enligt vår uppfattning ha varit mer inriktat mot sofistikerad effektivitetsuppföljning – i enlighet med strategiinriktningen – om inte nuvarande system för uppföljning av pappersåtgång och upplaga införts – som ett krav från presstödssystemet. Visserligen sammanfaller uppföljningsintressena delvis – pappersåtgång och upplageutveckling är även viktiga i ett effektivitetsinriktat uppföljningssystem, men de skulle troligen ha kompletterats med uppföljning av fler aktiviteter och av intäktsströmmarna om inte strategimixen krävt den utformning av styrsystemet som man kan se i dag.

En ytterligare svårighet för Skånska Dagbladets styrsystem är att en så stor del av intäkterna genereras av en utomstående part (annonssamarbetet med Sydsvenskan), enligt intervjuuttalandena. Kassaflödesberäkningar försvåras, liksom effektivitetsuppföljning, då man inte har kontroll över intäkterna på samma sätt som över kostnaderna. Även det faktum att listpriser inte följs av de egna annonssäljarna är en försvårande omständighet. Rättvisande budgetering av intäkterna, och därmed av kassaflödet, omöjliggörs. Skånska Dagbladets nuvarande styrsystem bör, enligt vår uppfattning, annars ha som huvuduppgift att hitta rationaliseringsvinster som kan möjliggöra investeringen i ny tryckpress. Men på grund av uppvisad strategiambivalens, och svårigheterna att beräkna kassaflödet, kan vi se stora problem framöver. Möjligen är det därför som företagsledningen talar om alternativet att bryta med Sydsvenskan så öppet? Att stå på egna ben vore kanske att föredra – eftersom det ger utrymme att renodla strategin och även arbetet med styrsystemet. Svårigheten med presstödets påverkan finns dock kvar. Företag som enbart har produkter och tjänster i mognadsfasen kännetecknas också av att de endast genomför investeringar som beräknas ge hög avkastning, enligt teorin (Macintosh 2002). Vi tolkar därmed företagets tveksamhet inför investeringen som berättigad, eftersom företag i mognadsfasen endast bör investera i projekt som ger hög avkastning. Är pressinvesteringen en sådan? Samtidigt gäller, enligt intervjuuttalandena, att Skånska Dagbladet knappast kan stanna på marknaden utan en ersättningsinvestering i en ny tryckpress, alternativt samarbete med ett utomstående tryckeri, och något lämpligt sådant finns inte på marknaden i dag, enligt företagsledningen. Den övriga kalkylering inom företaget präglas av att man följer Sydsvenskans prissättning snarare än att man följer en egen kostnadsbaserad kalkyl, enligt intervjuerna. Man kan ytligt sett liknar arbetssättet målkostnadskalkylering – det vill säga att priset sätts först, och sedan får företaget beräkna vad man har råd med för produktionskostnader för att producera tidningen. Inom Skånska Dagbladet är budgeteringen det viktigaste, och i stort sett enda styrinstrumentet, enligt företagsledningen. Budgetavvikelser när det gäller kostnader följs noga, och leder till förhandlingar med ledningen. Anledningen är den övergripande, kostnadsfokuserade, strategin. Benchmarking förekommer inte inom Skånska Dagbladet med någon direkt koppling till de strategiska besluten och inriktningen. Ekonomiskt ansvar fördelas traditionellt i en

funktionsorganisation. Även om kostnadsansvaret fördelats ut i organisationen har man inga befogenheter att avvika från budget utan förhandling med företagsledningen, vilket förefaller stödja den uppgivna strategin, enligt vår analys.

8 Slutsatser Den centrala frågan i uppsatsen är hur strategierna, och därmed även ekonomi- och verksamhetsstyrningen, påverkas av konkurrenskrafterna i omgivningen och ändras i takt med konkurrenskrafternas förändring, och varför . Och vilka andra faktorer påverkar företagens strategi? Våra sammanfattade slutsatser från analysen är att våra fallföretag formulerar sin strategi utifrån analys av konkurrenskrafterna i branschen. Vi kan också spåra påverkan från ägarnas avkastningskrav och från andra intressenter, framförallt då staten genom presstödet. Ekonomi- och verksamhetsstyrning påverkas, enligt vår analys, i hög grad av vald strategi. Men det faktum att företagens dagstidningar är mogna produkter påverkar också utformningen av strategin och styrningen. Slutligen menar vi också att vi kan se en ömsesidig påverkan mellan företag och omgivning – strategin är det verktyg som företagen försöker påverka konkurrenskrafterna med. • Våra fallföretag formar sin strategi utifrån en analys av sin omvärld – det som teorin benämner som analys av konkurrenskrafterna– och av sin nuvarande marknadsposition. Dessa krafter har förändrats under det senaste decenniet. Vår empiri visar att konkurrensen på den sydvästskånska dagstidningsmarknaden ökat under senare år, trots att en av tre dagstidningar, tidningen Arbetet, lagts ner. Visserligen har antalet dagstidningar på marknaden minskat, men marknadsandelen för substituten ökar och hoten från nya aktörer på marknaden ökar också. Leverantörernas makt är i stort sett oförändrad, enligt vår analys, men kundernas makt ökar. Vår empiri visar att Sydsvenskan och Skånska Dagbladet utifrån analysen av konkurrenskrafterna kommit fram till två helt olika strategival. Sydsvenskan har valt en uttalad differentieringsstrategi, framförallt på upplagemarknaden men delvis även på annonsmarknaden. Just nu inleds även en försiktig utveckling mot diversifiering för att möta ökad konkurrens. Skånska Dagbladet däremot har valt en lågkostnadsstrategi. Sydsvenskan har även ökat sin geografiska fokusering under senare år. Medan tidningen Arbetet fanns drev Sydsvenskan, enligt våra intervjupersoner, under en period en lågkostnadsstrategi på upplagemarknaden, men övergav denna när konkurrenten lades ner. Skånska Dagbladet har en lokalt god marknadsposition i områdena utanför Malmö och Lund. Den region där Skånska Dagbladet dominerar har dock en, ur demografisk synpunkt, sämre köpkraft och är därmed inte lika intressant för annonsörerna.

Enligt vår analys har den mindre tidningen hamnat i en strategiskt svår marknadsposition, eftersom man måste hålla lägre priser till abonnenter och annonsörer, vilket i sin tur kräver kostnadsbesparingar. Å andra sidan försöker man differentiera sig gentemot den större konkurrenten genom högre andel lokala nyheter som man vet att läsarna efterfrågar. Detta innebär i sin tur att man drar på sig kostnader för fler lokalredaktioner – i flera fall på marknader där köpkraften och annonsintäkterna är sämre än i storstäderna. Vidare kräver både annonssamarbetet med Sydsvenskan och presstödsreglerna upplagemaximering som strategiskt mål, då hög upplaga ger högre intäkter från dessa två källor. Den geografiska fokuseringen på en annonssvag marknad och kostnader för upplagemaximering stämmer dåligt med den övergripande strategin – lågkostnadsstrategin. Skånska Dagbladet riskerar att hamna i det som Porter kallar för ”stuck in the middle”. • Olika intressenters krav styr också strategivalen för våra fallföretag. Förutom ägarpåverkan kan vi se en stark påverkan av statlig styrning genom utformning och regler för presstöd. Störst påverkan hos Sydsvenskan förefaller vara Bonniers inträde som ägare, medan Skånska Dagbladets strategi påverkas av statens styrning via presstödet. Av vår empiri framgår att avkastningskraven på Sydsvenskan har skärpts efter att man fick nya ägare för drygt tio år sedan. För Skånska Dagbladet ser vi intressentpåverkan via presstödet som förklaringen till de strategiska bekymmer som vi spårar att tidningen försatt sig i. Utifrån analysen av konkurrenskrafterna har tidningen valt en lågkostnads- och fokuseringsstrategi, men samtidigt påverkar intressenten mot en mer expansiv strategi – mot upplagemaximering. • Det faktum att dagstidningsbranschen är en mogen bransch påverkar också strategival och därmed ekonomistyrningen i våra fallföretag. Teorin om produktlivscykeln pekar på att våra fallföretag konkurrerar med produkter som nått en mognadsfas, och att detta i sin tur ställer krav på att styrsystemet ska fokusera på effektivitet. En nyckelfaktor är då styrsystemets förmåga att tillhandahålla information om kostnader och kassaflöde. Kostnadskontroll är extra viktigt eftersom det är den faktor som lättast går att påverka, och som leder till låga inputkostnader, vilket i sig är viktigt under mognadsfasen. För Sydsvenskan ska dock styrsystemet också inrymma andra styrformer, eftersom det inom företaget också återfinns produkter i tidigare faser i sin utveckling. Det framgår av vår empiri att Sydsvenskan överväger att införa någon typ av balanserat styrkort för verksamheten. Detta överensstämmer också väl med teorins krav att företag bör införa mer sofistikerad styrning och

uppföljning i produktlivscykelns mognadsfas. Men vi uppfattar också att ägaren har en uppfattning var i produktlivscykeln företaget finns och företagsledningen lokalt har en annan. Ägaren, Bonniers, vill fokusera mer på kassaflödet, medan företagsledningen vill fokusera på effektivitet, och till viss del på marknadsandel. Fokus hos ägaren ligger på att minimera utgifter och maximera inkomster så långt möjligt. I praktiken bromsar företagsledningen genom att sätta något lägre krav på bruttomarginalen under kommande treårsperioden. Detta får som konsekvens för ekonomistyrsystemet genom att kostnadsfokus blir mer uttalat. För Skånska Dagbladet innebär ambivalensen när det gäller strategivalet att man inriktat styrsystemet på kostnadskontroll, medan uppföljningen av effektivitet dras med problem – eftersom en så stor del av intäkterna är utom kontroll (annonsintäkterna kommer till övervägande delen från Sydsvenskan och presstödet beslutas av staten). Sättet att arbeta med ekonomistyrsystemet inom Skånska Dagbladet har varit samma under många år vilket också visar att styrsystemet inte, och inte heller strategin, har förändrats nämnvärt. Det går då inte att spåra hur någon förändring påverkat styrsystemet. Även om styrsystemet har funnits många år utan större förändringar saknas ändå sofistikerade modeller för styrningen som, enligt teorin, utvecklas i mognadsfasen. • Generella slutsatser om branschen är möjliga att dra. Vår studie berör två dagstidningsföretag, men vår empiri pekar mot möjligheter att dra generella slutsatser om branschen baserat på aktuella teorier. Vår empiri pekar framåt och förutsäger att företag som har ekonomiska resurser till detta kommer att försöka diversifiera – för att motverka dagstidningsbranschens mognad och den neråtgående trenden på upplagemarknaden – och för att hitta nya intäktskällor. Företag som inte har förutsättningar för detta befinner sig i en svår sits, där strategin kommer att inriktas mot kostnadsbesparingar och att skörda. Extra svårt är det för dem som är beroende av staten för sin överlevnad – då presstödsreglerna verkar i motsatt riktning till övrig strategi. Samtidigt visar även vår empiri att företagsledarna har svårt att relatera sin verksamhet till olika strategitypologier. Inom företagen råder oenighet om var man är i produktlivscykeln, vilket i sin tur leder till att ekonomistyrningen inte alltid matchar strategin, och att strategin inte alltid är den som enligt teorin borde väljas.

9 Avslutande diskussion och självvärdering Vår uppsats bygger på en fallstudie av dagstidningar i Sydvästskåne, och syftar till att ge beskrivningar av deras strategier och styrmodeller, samt peka på möjliga förklaringar till varför de ser ut som de gör. Fallstudien är till sin natur inte hypotesprövande (Merriam 1994, sid 27), men vi har ändå valt att hämta förklaringar och samband från olika teorier och pröva deras giltighet i den sydvästskånska dagstidningsbranschen. Detta har inneburit att vi under slutsatser återkommer till de övergripande teorierna, modellen och vår problemställning, och på så sätt försöker knyta samman. Samtidigt har vi också försökt vara öppna för komplexiteten i en situation, och därmed väga in andra möjliga förklaringar och faktorer. Genom fallstudien vill vi både kunna stärka – eller avfärda – de förklaringar som hämtats från teorin, och peka på möjligheter att generalisera slutsatser som gäller även andra dagstidningar. Samtidigt innebär de induktiva dragen i fallstudien att denna också är teorigenererande. Medvetna om dessa inneboende egenskaper i fallstudien har vi under uppsatsens gång därmed försökt arbeta både deduktivt och induktivt (Yin 2003, sid 28). Vi är därmed medvetna om att de slutsatser vi drar av vår fallstudie har omedelbar giltighet endast i den kontext och vid den tidpunkt som vår studie genomförs. Samtidigt menar vi att studien också innebär en uppbyggnad av kunskap inför framtida studier – både kring denna marknad och kring andra liknande marknader och branscher. Vi har försökt säkra validitet och reliabilitet under arbetsprocessen genom metodmässig triangulering (Merriam 1994, sid 85, Yin 2003, sid 85), genom att använda flera källor för att kontrollera utsagor mot varandra och genom att erbjuda intervjupersoner läsa utskrifter av intervjuerna. Vi har också valt intervjupersoner som är väl insatta i områdena för vår studie. Vi jämför också vår analys, och våra data, med tidigare studier för att kvalitetssäkra dem. Reliabilitetskravet försöker vi säkra genom att öppet redovisa vårt tillvägagångssätt och våra källor (Merriam 1994, sid 183, Yin 2003, sid 34). Objektivitet kan vara en problematisk faktor vid en fallstudie, då forskaren interagerar med sina intervjupersoner, och tolkar deras utsagor och övrigt källmaterial utifrån egen erfarenhet och förkunskap (Merriam 1994, sid 53, Kvale 1997, sid 65). Vi har försökt säkra objektiviteten genom de åtgärder vi nämnde under validitet och reliabilitet. Men vi menar också att det faktum att vi är

två författare med olika bakgrund och förkunskaper inneburit att objektivitetskravet skjutits i förgrunden. Vad som är förutfattade tolkningar och privat tyckande blir tydligt och ifrågasätts i den kontinuerliga diskussion som grupparbetet innebär. I samband med intervjuerna har vi särskilt lagt oss vinn om att etablera ett gemensamt språk med intervjupersonerna – så att missförstånd om begrepp och deras tolkning kunnat undvikas (Merriam 1994, sid 88). Våra intervjuer har i huvudsak varit semistrukturerade (Kvale 1997, sid 35), men intervjupersonerna har kunnat förbereda sig i förväg genom att ta del av frågeteman, och i ett fall även intervjuguiden, efter önskemål. Vi menar att detta varit en fördel, eftersom eventuella missförstånd kring begrepp därmed kunnat redas ut i förväg. I samband med intervjuerna har vi lagt oss vinn om att formulera frågeställningarna med öppna frågor, för att undvika styrande frågor (Kvale 1997, sid 119). Vi har försökt möta de särskilda problem som kan dyka upp när man intervjuar företagsrepresentanter i ledande ställning (Andersen 2005, sid 177) genom att vara väl förberedda, ha samlat en mångfald av bakgrundsdata före intervjuerna, och i samband med de flesta intervjuerna genomföra dem tillsammans för att kunna komplettera varandra och ställa uppföljande frågor. Kravet på kritisk distans till våra källor innebär att vi under faktainsamlingen också försökt säkra utsagorna genom att kontrollera dem mot andra källor, i flera fall fackliga sådana. Vi bygger uppsatsen på en mångfald av källor, många av dem skriftliga. En del dokument och artiklar är inte författade med objektivitetskrav, som exempelvis debattartiklar i branschtidningar, och med syfte att fungera för forskning. Men vi anser ändå att dessa dokument kan bidra till kunskap och förståelse, eftersom deras utsagor och innehåll kunnat kontrolleras och stämmas av mot andra källor (Merriam 1994, sid 127). En självvärdering innebär också att fundera över vilka andra möjliga teoretiska angreppssätt som kan finnas för att närma sig den problemställning vi valt. Vi har inledningsvis slagit fast att vårt teoretiska perspektiv innebär att vi ser företag som ”öppna system”, där kontext och yttre faktorer påverkar inre faktorer. Bland intressenterna har vi särskilt fokuserat på ägare och ledning. Ett annat möjligt intressentperspektiv hade varit att tolka och analysera vad som sker inom tidningsbranschen utifrån redaktionernas intressen. Vi har konstaterat i vår uppsats att tidningsföretag oftast har en tudelad ledning, där redaktionella chefer är jämställda med vd. Redaktionens kultur och värderingar påverkar därmed i hög grad vilka mål som sätts och hur de

följs upp (Melesko 1999, sid 43). Vi har valt att utelämna styrningen av redaktionell verksamhet från vår studie, men detta perspektiv och de slutsatser vi dragit kring övriga funktioner inom tidningarna kan därmed också fungera som en upptakt för kommande studier. Strategival, och eventuella förändringar av ekonomi- och verksamhetsstyrning inom tidningsbranschen, är fortsatt intressanta att följa, inte minst eftersom en rad förändringar planeras och är på gång. Teknisk utveckling, utvecklingen av mediehus och planerade samarbeten mellan tidningar, ändrar de förutsättningar som råder i branschen i dag. Presstödets sänkning ändrar förutsättningarna radikalt för det ena av våra fallföretag, Skånska Dagbladet. Intressant att följa är då inte minst de försök till verksamhetsstyrning som växer fram inom den publicistiska delen av tidningsutgivningen, bland annat genom redaktionella policy-dokument och genom kvalitetsuppföljning.

VII. Referenser

Teoretisk facklitteratur • Robert N Anthony/Vinjay Govindarjan 2003: Management Control systems , Irwin, McGraw Hill. • Christian Ax/Christer Johansson/Håkan Kullvén 2005: Den nya ekonomistyrningen, Malmö, Liber Ekonomi. • Bo Bergman/Bengt Klefsjö 2006: Kvalitet från behov till användning , Lund, Studentlitteratur. • Robert H Chenhall 2003: Management control systems design within its organizatinal context; findings from contingency-based research and directions for the future, artikel Accounting, Organizations and Society no 28, sid 127-168. • Grant, R M. 2002: Contemporary Strategy Analysis . Blackwell Publishing. Cornwall • Jan Greve 2003: Modeller för finansiell planering och analys, Lund, Studentlitteratur. • Phillip Kotler/Gary Armstrong 2005: Marketing: an introduction , Pearson, New Jersey. • Norman B Macintosh 2002: Management Accoutning and control systems; an organizational and behavioral approach , Chichester, Wiley. • Claus Nygaard/Lars Bengtsson 2002: Strategizing – en kontextuell organisationsteori , Lund, Studentlitteratur. • Michael Porter 1998: Competetive strategy, Techniques for analyzing industries and competitors, New York, Free Press. • Göran Roos/Georg von Krogh/Johan Roos 1998: Strategi , Lund, Studentlitteratur.

Metodlitteratur • Ib Andersen 2005: Uppenbara verkligheten; val av samhällsvetenskaplig metod , Lund, Studentlitteratur. • Steinar Kvale 1997: Den kvalitativa forskningsintervjun , Lund, Studentlitteratur. • K-E Rosengren/P Arvidsson 2002: Sociologisk metod , Lund, Liber AB. • Sharan B Merriam 1994: Fallstudien som forskningsmetod , Lund, Studentlitteratur. • Robert K Yin 2003: Case Study Research , Thousand Oaks, Calif, Sage publications.

Litteratur med branschanknytning • Börje Alström/Nils Enlund / Lowe Hedman / Håkan Hvitfelt 2001: En föränderlig medievärld – teknik, ekonomi och journalistik , Rapport 2001:13, Vinnova. • Marcus Asplund/Rickard Eriksson/Niklas Strand 2001: Price Discrimination in Oligopoly, evidence from swedish newspapers , No 468, working paper seriers in economics and finance, Handelshögskolan Stockholm . • Marcus Asplund/Rickard Eriksson/Niklas Strand 2001: Prices, margins and liquidity constraints, swedish newspapers 1990-1996 , No 286, working paper seriers in economics and finance, Handelshögskolan Stockholm. • Karl-Erik Gustafsson 2000: Dagspressen och reklamkonjunkturen – reflektioner över utvecklingen 1980-2000 , Rapport 40, Handelshögskolan vid Göteborgs universitet. • Stig Hadenius/Lennart Weibull 1999: Massmedier – press, radio och TV i förändring , Stockholm, Bonniers.

• Håkan Hvitfelt/Gunnar Nygren 2005: På väg mot medievärlden 2020, Journalistik, teknik, marknad , Lund, Studentlitteratur. • INMA, International Newspaper Marketing Association 2004: Online Recruitment Advertising, challenges and opportunities for newspapers. • Raimo Issal 1984: Överleva med bidrag – konsten att leda ett företag när den kommersiella marknaden inte räcker till , Rapportserien Economy & politics, Växjö högskola. • Konkurrensverket 2003: Konkurrens och samarbete inom medierna , Konkurrensverkets rapportserie 2003:2. • Stefan Melesko 2000: Investeringar och produktivitet i landsortspress , Rapport 39, Handelshögskolan vid Göteborgs universitet. • Stefan Melesko 1999: Stora tidningsföretags strategier för konjunkturanpassning , Skrift no 9, Handelshögskolan vid Göteborgs universitet. • Lennart Nilsson 2006: Nya gränser Skåne , SOM-institutet, Göteborgs universitet. • Robert G Picard (red) 2004: Strategic responses to Media market changes , No 2004-2, Media management and transformation centre, Jönköping International Business school. • Presskommittén 2006: Mångfald och räckvidd , Statens offentliga utredningar, SOU 2006:8. • Presstödsförordningen, Svensk författningssamling, SFS 1990:524. • Presstödsnämndens föreskrifter om presstöd, KRFS 1997:13. • Presstödsnämnden 2005: Dagspressens ekonomi 2004, Presstödsnämnden. • Presstödsnämnden 2004: Dagspressens ekonomi 2003, Presstödsnämnden. • Presstödsnämnden 2003: Dagspressens ekonomi 2002, Presstödsnämnden. • Presstödsnämnden 2002: Dagspressens ekonomi 2001, Presstödsnämnden. • Presstödsnämnden 2001: Dagspressens ekonomi 2000, Presstödsnämnden. • Presstödsnämnden 2000: Dagspressens ekonomi 1999, Presstödsnämnden. • Proposition 2005/06:210: Morgondagens nyheter – nya villkor för driftsstödet till dagstidningar , 2 maj 2006, Utbildnings- och kulturdepartementet. • Jan Sigridsson 1993: Strategisk ekonomistyrning i tidningsföretag , avhandling företagsekonomiska institutionen, Stockholms universitet. • Tidningsutgivarna 2004: Skärpt konkurrens om rubrikannonserna . • Ingela Wadbring/Lennart Weibull 2000: Tryckt – 20 kapitel om dagstidningar i början av 2000- talet , Dagspresskollegiet, Göteborgs universitet. • Ingela Wadbring/Lennart Weibull / Annika Bergström 2002: Efter Arbetet, synen på nedläggningen och dess konsekvenser , SOM-institutet, Göteborgs universitet.

Tidskrifter och tidningar • Elisabeth Andersson: Arbetets brist 90 miljoner kronor, Sydsvenskan 2000-09-29. Nyhetsartikel. • Ylva M Andersson: Spelet som kunde ha räddat Arbetet, Göteborgsposten 2002-03-07. Reportage. • Ylva Carlsson: TS-siffrorna, en ny prisstrategi efterlyses, Pressens tidning, nr 4, 2006. Nyhetsartikel. • Karl-Erik Gustafsson: Presstödet får inte styra ekonomin, Göteborgsposten 2000-10-29. Debattartikel. • Torbjörn vKrogh/Lars Ohlander: Ny tolkning oroar – presstödet minskar rejält för SvD och Skånska Dagbladet, Pressens tidning, nr 9, 2006, Nyhetsartikel. • Per Luthander: Akut kris hotar Arbetet, Dagens nyheter 1997-08-15. Nyhetsartikel.

• Mikael Marklund/Ylva Carlsson: Gratistidningseffekt i Skåne, Pressens tidning, nr 4, 2006. Nyhetsartikel. • Stefan Melesko; Ordentligt sänkta priser – dagspressens enda väg, Pressens tidning nr 5, 2006. Debattartikel / krönika. • Lars Ohlander: Skånskans ägare säljer inte, Pressens tidning nr 16, 2005. Nyhetsartikel. • Lars Ohlander: Nytt totalt Skånepaket, Pressens tidning nr 6, 2006. Nyhetsartikel. • Anne Parichart-Eriksson: Sydsvenskan blir mer lokal , Dagens Media, 2006-02-15. Nyhetsartikel. • Anne Parichart-Eriksson: Sydsvenskan ökar rörelseresultatet med 38 miljoner , Dagens Media 2006-02- 08. Nyhetsartikel. • Tobias Rydergren: Metros Hus & Hem i Malmö hotar att stjäla 30 miljoner från Sydsvenskan, Resumé, 2004-03-04. Nyhetsartikel. • Karin Zillén: Upplagekampen blev viktigare än annonsbristen, Sydsvenskan, 2000-06-18. Nyhetsartikel. • Skånskan aktiespekulerar med presstödet , Resumé, 2005-08-26, osignerad nyhetsartikel. • Annonsintäkterna rasar – 70 jobb bort på Sydsvenskan , TT, 2002-05-06, osignerat telegram.

Internet • Affärsdata, www.ad.se • Konkurrensverket, www.kkv.se • Presstödsnämnden, www.presstodsnamnden.se • Tidningsstatistik, www.ts.se • Tidningsutgivarna, www.tu.se

Företags- och branschdata • Annonsprislistor från Tidningsstatistik AB 1990-2005 • Branschnyckeltal från Statistiska centralbyrån, SCB, 2001 och 2002. • Företagsfakta från Affärsdata AB. • Upplagestatistik från Tidningsstatistik AB 1990-2005 • Årsredovisningar för Sydsvenska Dagbladet 1998-2004 • Årsredovisningar för Skånska Dagbladet 1998-2004 • Årsredovisning Bonnierskoncernen 2004. • Öresundsbarometern, nr 12, 2005.

Bilaga 1 Genomförande och intervjuer

VIII. Bilagor

Tillvägagångssätt vid sökning av empiri och tidigare forskning Idén till denna uppsats kom då gruppen uppmärksammade Konkurrensverkets inbjudan till uppsatstävling. Ett ämne som Konkurrensverket föreslog för fortsatta studier var presstödet. Genom vårt teoretiska perspektiv; kopplingen mellan strategi och ekonomistyrning, fann vi att vi kunde undersöka presstödet ur ett företagsekonomiskt perspektiv, förutsatt att vi kopplade stödets existens till strategiska val hos de studerade företagen. Presstödet blir då en av många faktorer som påverkar strategival och intern ekonomistyrning. Under uppsatsarbetet kom fokus successivt att förskjutas så att presstödet enbart blev en av många påverkansfaktorer. Bakgrundsfakta kring dagstidningsbranschen fann vi genom sökning hos Konkurrensverket, Presstödnämnden, Tidningsutgivarna och olika forskningsinstitutioner vid högskolor och universitet, framförallt journalist- och massmedieinstitutionerna vid JMK i Stockholm, Mitthögskolan i Sundsvall och JMG i Göteborg. Genom kontakt med Soheila Yazdpouri och Peter Hedén hos analysföretaget Tidningsstatistik AB (TS), och Björn Svensson och Anna-Kari Modin hos arbetsgivar- och branschorganisationen Tidningsutgivarna (TU), fick vi tillgång till branschstatistik och ekonomisk information om de olika företag och marknader vi avsåg att studera. Genom kontakter med respektive företag fick vi också möjlighet att studera årsredovisningar.

Intervjuer Vi har genomfört följande tre längre intervjuer: Personligt möte: Gert Damsby, ekonomidirektör på Skånska Dagbladet, 7 april. Personligt möte: Hans Inge Gyllin, vd Sydsvenskan, 20 april. Personligt möte: Bert Svensson, ekonomidirektör Sydsvenskan 20 april.

Intervjuerna genomfördes under i genomsnitt en till 1,5 timme. Valet av intervjupersoner baserades på en bedömning att dessa har och har haft inflytande över utformningen av strategier och styrsystem inom företagen, samt ingående kännedom om hur dessa utformats och förändrats över tid. Våra intervjuer utgick från en intervjuguide, men denna är i huvudsak strukturerad enligt teman för att ge utrymme för följdfrågor. Intervjuerna har inte spelats in på band, men vi antecknade parallellt, och har även i efterhand låtit intervjupersonerna läsa utskrifter för att korrigera eventuella felaktigheter.

Dessutom har faktainsamlande intervjuer genomförts dels med personer inom våra fallföretag, dels med andra i branschen, för att verifiera fakta och för att förbereda oss inför mötena med respektive fallföretags företagsledningar.

Intervjuguide • Hur bedömer du företagets konkurrenssituation just nu? På upplagemarknaden? Intensitet, kunderna makt, leverantörernas makt, hoten från substitut och nya aktörer. På annonsmarknaden? Intensitet, kunderna makt, leverantörernas makt, hoten från substitut och nya aktörer.

Bilaga 1 Genomförande och intervjuer

• Vilka strategiska ställningstaganden har företaget beslutat om just nu utifrån omvärldsanalysen? På upplagemarknaden? På annonsmarknaden? Förekomsten av priskonkurrens, alt differentiering på annons- respektive upplagemarknaden? Fokusering på vissa kundsegment? Diversifiering?

• Hur har de strategiska övervägandena förändrats under det senaste decenniet? Vilka förändringar i valda strategier har vidtagits?

• Hur bedömde du företagets konkurrenssituation i slutet på 90-talet? På upplagemarknaden? Intensitet, kunderna, leverantörerna, substitut och nya aktörer. På annonsmarknaden? Intensitet, kunderna, leverantörerna, substitut och nya aktörer.

• Vilka strategiska ställningstaganden beslutades om utifrån omvärldsanalysen vid den tiden? På upplagemarknaden? På annonsmarknaden? Förekomsten av priskonkurrens, alt differentiering på annons- respektive upplagemarknaden? Fokusering på vissa kundsegment? Diversifiering? Kunde strategin genomföras? (vad ledde det till och vad var orsaken till det?)

• Vilka konkurrens- och omvärldsfaktorer kommer starkas att påverkar er den närmaste framtiden? Hur ser ni på er strategiska framtid? Hur ser ni på samarbetet med SkD (SDS)?

• Vilka nyckeltal betonar ni i er ekonomi- och verksamhetsstyrning? Nyckeltal för uppföljning av försäljning? Annonser respektive upplaga? Hur ser er prissättningsmodell ut och utgår de från dessa nyckeltal? Hur ser er budgetprocess ut inom företaget? Hur ser er investeringsprocess ut?

• Hur har dessa förändrats under det senaste decenniet och vad har förändringarna berott på? Vilket inflytande har ägarkrav? Ansvarsfördelning, nya organisationsenheter? Styrning, mätning och uppföljningsförändringar? Sätt att beräkna priser på annonser, prenumerationer? Införande av nya ekonomistödsystem? Ny teknik i produktionen? Kvalitetssystem? Miljöstyrning? Budgetprocess, sättet att hantera investeringar osv?

• Vad har förändringarna lett till?

• Fråga till SDS: hur har ägarförändringen påverkat er internt?

• Utifrån händelserna med Arbetets nedläggning hur påverkade det er internt? Varför (inte) gjorde det de? Vilka var huvudorsakerna till den påverkan? Vad ledde det till? (organisationsförändring, ny syn på omvärlden, eller?)

• Ser ni någon utveckling inom området ekonomi- och verksamhetsstyrning som särskilt angelägen för er?

Bilaga 2 Presstödsregler

IX. Regelverk för presstödet

Enligt Presstödsförordningen, Svensk författningssamling, SFS 1990:524, och Presstödsnämndens föreskrifter om presstöd, KRFS 1997:13 består stödet i huvudsak av två regelverk: Driftsstödet till andratidningar och distributionsstödet, med syfte att gynna samarbete kring distribution mellan tidningsföretag. För att få driftsstöd krävs att dagstidningen ska: • vara av dagspresskaraktär, dvs innehålla nyhetsförmedling (utesluter veckotidningar) • komma ut med minst ett nummer per vecka. • i huvudsak vara skriven på svenska. • i huvudsak distribueras i Sverige. • ha minst 51 procent unikt material om den ingår i koncern med utbyte av redaktionellt material mellan tidningarna. • för att räknas som storstadstidning och vara berättigad till särskilt stöd ska den ha Malmö, Göteborg eller Stockholm som utgivningsort och innehålla minst 30.000 spaltmeter redaktionellt innehåll per år. • ha en abonnerad upplaga på minst 2.000 exemplar (utesluter gratistidningar som Metro). • Inte har ett annorlunda abonnemangspris än vad som är rimligt jämfört med konkurrenterna (utesluter att stödet används för att sänka priset och priskonkurrera). • ha en högre hushållstäckningsgrad än 30 procent. Oklart om detta avser utgivningsorten eller hela spridningsområdet dock, detta är upp till nämnden att besluta från fall till fall.

Enligt presstödsnämndens eget regelverk för beräkning av presstödet specificeras dessa regler ytterligare. Här krävs att spaltbredden inte minskas för att uppnå de 30.000 spaltmetrarna, att antalet friexemplar får utgöra högst fem procent av upplagan, och att rabattering av prenumerationspriset tillåts med högst 25 procent på helårsbasis och med 50 procent på tremånadersbasis. 70 procent av upplagan måste vara abonnerad.

Efter att dessa regler uppfyllts utgår presstöd baserat på upplaga, så att högre upplaga genererar mer stöd.

Presstödskommitténs förslag och sedermera regeringens förslag i propositionen till ny utformning av presstödet kan sammanfattas i följande punkter: • Driftsstödet räknas upp för landsortspress med tio procent. • Driftsstödet för storstadspress (i praktiken Skånska Dagbladet och Svenska Dagbladet) minskas med 4 miljoner per år under tre år från 2007. • För att få behålla presstöd måste en tidning som ingår i en koncern och har redaktionellt samarbete med någon annan tidning publicera minst 60 procent unikt material. Gränsen höjs alltså från tidigare 51 procent. • För att få presstöd måste en dagstidning ha minst 1.500 prenumererade exemplar. • Ett tillfälligt distributionsstöd för elektronisk distribution införs. • Även tidningar som skrivs på annat språk än svenska ska kunna få driftsstöd.

Bilaga 3 Tabellunderlag X. Tabellunderlag

Figur 5, 6 o 7 År Driftstöd Totalupplaga Annonsvolym 1997 467,4 2142,5 1998 469,2 2084,4 265419 1999 454,2 2037 242319 2000 438,8 1966,6 242836 2001 420,9 2007,8 207444 2002 410,7 2033,2 198669 2003 412,6 2045,6 204000 2004 420,5 2039,8 214002 2005 415,2

Figur 8 o 19 Betalningsgrad % År konkurrens monopol storstad landsort SDS SkD Arbetet 1995 92,5 96,4 87,7 95,1 85 75 86 1996 92,5 95,9 88,2 94,9 86 83 88 1997 92 95,4 87,7 94,4 84 86 91 1998 92,3 95,8 88,3 94,7 88 87 91 1999 92,1 95,5 87,8 94,5 90 89 90 2000 91,6 94,9 88 93,9 90 86 2001 91,4 94,8 87,8 93,7 90 91 2002 90,8 95,5 86,7 94,2 89 90 2003 90,6 95,4 85,7 94,1 89 90 2004 90,6 95,1 86,2 93,8 89 89 medel 91,64 95,47 87,41 94,33 88 86,6 90,58

Figur 14 Arbetets prenumeranter Pren 1990-2000 men inte fram till nedläggn SDS 0,64 SkD 0,05

Bilaga 3 Tabellunderlag

Annan pren 0,05 Ingen pren 0,27 varav Metro 0,13

Pren 1990-2000 fram till nedläggn SDS 0,44 SkD 0,31 Annan 0,11 Ingen 0,19 varav Metro 0,076

Figur 15 Hushållstäckning 2005 SDS SkD TA YA HD A28 hela 46 8 4 Malmö 41 5 Vellinge 78 5 Trelleborg 18 57 Svedala 51 23 1 Lund 54 9 Staffanstorp 64 14 Burlöv 45 12 Lomma 79 7 Kävlinge 51 22 A30 hela 14 49 Eslöv 15 46 Höör 17 47 Hörby 10 55 A29 hela 7 16 61 Skurup 37 35 Sjöbo 35 36 Ystad 8 73 Tomelilla 5 72

Bilaga 3 Tabellunderlag

Simrishamn 9 75 A27 hela 2 58 Helsingborg 58 Höganäs 80 Landskrona 5 48 Svalöv 23 36 Bjuv 65 Åstorp 64 Klippan 2 62

Figur 24 Driftsstöd SkD, tusental kr 1998 54984 1999 52283 2000 52472 2001 59728 2002 65408 2003 65408 2004 65408

Driftsstöd Arbetet Skåne, tusental kr 1996 54257 1997 58257 1998 57257 1999 54257 2000

Bilaga 3 Tabellunderlag

Brutto- Netto- Summa Rörelse- Finans - Netto- marginal marginal Avk tot Soliditet Betalnings- Arbetet Intäkter Driftstöd intäkter Kostnader resultat netto resultat % % kap % % Upplaga grad 1996 273910 inkl 273910 312590 -38680 2300 -36380 30% 1997 342826 inkl 342826 340706 2120 940 3060 39% 1998 240373 91591 331964 335085 -3121 1296 -1825 -1% -1% -1% 38% 70300 91% 1999 214311 88016 302327 340889 -38562 6240 -32322 -18% -15% -31% 10% 66400 90% 2000

Brutto- Netto- Summa Rörelse- Finans- Netto- marginal marginal Avk tot Soliditet Upplaga % upplage- Sk Dag Intäkter Driftstöd intäkter Kostnader resultat netto resultat % % kap % % (vardag) förändring 1998 127664 54984 182648 157875 24773 5106 29879 19% 23% 17% 66% 29700 0% 1999 129598 52283 181881 161800 20081 7230 27311 15% 21% 15% 68% 29100 -2,0% 2000 105145 52472 157617 152608 5009 -15307 -10298 5% -10% 6% 64% 33600 15,5% 2001 128143 59728 187871 192385 -4514 -10437 -14951 -4% -12% -1% 61% 43700 30,1% 2002 162445 65408 227853 229744 -1891 2772 881 -1% 1% 1% 61% 43600 -0,2% 2003 186702 65408 252110 235573 16537 2091 18628 9% 10% 10% 61% 43200 -0,9% 2004 207918 65408 273326 254056 19270 938 20208 9% 10% 10% 62% 41700 -3,5% 2005 6% 8% 63% 1997 29700

Brutto- Netto- Upplagans Summa Rörelse- Finans- Netto- marginal marginal Avk tot Soliditet Upplaga förändring Sydsvenskan Intäkter Driftstöd intäkter Kostnader resultat netto resultat % % kap % % (vardag) % 1998 764147 0 764147 631720 132427 14501 146928 17,3% 19,2% 22% 32% 124500 1,4% 1999 790910 0 790910 695139 95771 6220 101991 12,1% 12,9% 15% 38% 126000 1,2% 2000 896952 0 896952 665520 231432 12157 243589 25,8% 27,2% 30% 50% 128400 1,9% 2001 774344 0 774344 703961 70383 13389 83772 9,1% 10,8% 10% 59% 138000 7,5% 2002 694892 0 694892 580923 113969 12237 126206 16,4% 18,2% 15% 64% 138800 0,6% 2003 799877 0 799877 677582 122295 15542 137837 15,3% 17,2% 12% 64% 136400 -1,7% 2004 793004 0 793004 799319 -6315 7520 1205 -0,8% 0,2% -1% 65% 135300 -0,8% 2005 845000 40000 15% 129300

Bilaga 3 Tabellunderlag

Forts.

Annons- Prisändring Intäkts- Annons- intäkt per Abonnemangs - abonnemang Ab Intäkt föränding KPI ändring Sk Dag intäkter ex intäkter % per enhet annonser % KPI 1998 66514 2 240 kr 39924 -1% 1 344 kr 3,0% -0,1% 257,0 1999 68679 2 360 kr 40319 3% 1 386 kr 3,3% 0,4% 258,1 2000 51948 1 546 kr 43385 -7% 1 291 kr -24,4% 1,0% 260,7 2001 54089 1 238 kr 65075 15% 1 489 kr 4,1% 2,5% 267,1 2002 63300 1 452 kr 68202 5% 1 564 kr 17,0% 2,1% 272,8 2003 68046 1 575 kr 71316 6% 1 651 kr 7,5% 1,9% 278,1 2004 70459 1 690 kr 70072 2% 1 680 kr 3,5% 0,4% 279,2 2005 1997 64514 40318 1 358 kr 257,3

Annons- Prisändring Annons- intäkt per Abonnemangs - abonnemang Ab intäkt % höjning KPI ändring Sydsvenskan intäkter ex intäkter % per enhet per st % KPI 1998 551200 4 427 kr 190900 2,0% 1 533 kr 2,2% -0,1% 257,0 1999 562600 4 465 kr 198800 2,5% 1 578 kr 2,9% 0,4% 258,1 2000 663400 5 167 kr 206900 1,8% 1 611 kr 2,1% 1,0% 260,7 2001 594800 4 310 kr 227700 2,4% 1 650 kr 2,4% 2,5% 267,1 2002 552800 3 983 kr 236 500 3,5% 1 704 kr 3,3% 2,1% 272,8 2003 520700 3 817 kr 236500 2,7% 1 734 kr 1,8% 1,9% 278,1 2004 527800 3 901 kr 240600 2,6% 1 778 kr 2,6% 0,4% 279,2 2005 1997 257,3

Tabellunderlag fig 12, 13, 16, 17, 18, 20, 21, 22, 23

Bilaga 4 Årsredovisningssammanställning

XI. Sammanställning från årsredovisningar

ÅR Sydsvenskan Skånska Dagbladet Omvärlden 1998 Allmänt 1 Allmänt 5 Konjunkturen i regionen Ger ut dagstidningar och kvällstidningar En fastighetsförening och Norra Skåne förvärvades Se eftertexten (Kvällsposten) 2. Fastighet säljs av (leasing). Ökade i 1/4 1998. Kristianstadsbladet. Annonsintäkter KPI (konsumentprisindex) Annonsintäkter 3 Ökat. Nettoomsättningen för moderbolaget ökat med (1980=100) 257,0 Ökande (7,5 %) Platsannonser men även motor, ca 4 % men då ingår också det ökande driftstödet. Ej märke och offentlig särredovisat driftstöd, abonnemang och annonser. Morgontidningsupplaga 7: Upplageförändring 4 Punktskatten (reklamskatt) ökat med ca 25 %. 2984,2 tusen (-0,5 %) Ökande (+1700). Abonnemangspriset upp 2 % Upplageförändring Abonnemangsintäkterna ökade med 3,6 % Ingen uppgift Upplaga 29 700 Total annonsvolym Övrigt Övrigt dagspress (storstad) 8: Annonssamarbete med Skånska dagbladet. Ökande statligt driftstöd 6 (från 51,4 Mkr till 55 Mkr) 265 419 spaltmeter (258 069) (+2,8 %) 1999 Allmänt Allmänt KPI (konsumentprisindex) Ger ut dagstidningar. Nettoomsättningen minskade Försämrat rörelseresultat med 4,7 Mkr till 20,1 Mkr. (1980=100) 258,1 pga försäljningen av Kvällsposten. Miljöansvar Ger ut dagstidningar. Förhållandevis stora IT- infört i förvaltningsberättelse. investeringar i produktionen (bla CTP-anläggning 9). Morgontidningsupplaga: Annonsintäkter Miljöansvar infört i förvaltningsberättelse. 2934,0 tusen (-1,7 %) Ökade med 2,1 %. Märkesvaror och motor. Annonsintäkter

1 Koncerngemensamt 2 Avyttrat 1/1 1999 3 Endast Sydsvenskan respektive Skånska dagbladet 4 Endast Sydsvenskan respektive Skånska dagbladet 5 Skånska dagbladet skiljer inte på annonsintäkter och abonnemangsintäkter i sin externa redovisning (5 års sammanställning från år 2004 finns) 6 Endast produktionsstöd för Skånska Dagbladet (ej taltidning) redovisas här 7 Svensk dagspress 2005 8 Dagspressens ekonomi 2004, Presstödsnämnden 9 Reducerar behovet av film vid tidningsframställning

Bilaga 4 Årsredovisningssammanställning

ÅR Sydsvenskan Skånska Dagbladet Omvärlden Upplageförändring Annons och upplageintäkterna ökade med 2,5 Mkr Total annonsvolym Ökande (+1500) Upplageförändring dagspress (storstad): Abonnemangsintäkterna ökade med 4,1 %. Upplagan minskat med 700. 242 319 spaltmeter (-8,7 Abonnemangspriset höjs med 2,5 % Övrigt %) Övrigt Det statliga driftstödet minskade med 2,7 Mkr. Fortsatt samarbete med Skånska Dagbladet Samarbetet med Sydsvenskan bedöms ge minskade annonsintäkter efter en omskrivning av avtalet.

2000 Allmänt Allmänt Tidningen Arbetet Sydsvenskan Tryck delades i december ut till Rörelseresultat för koncernen ca 16,6 Mkr. upphörde den 30 aktieägarna. Återbäring från SPP (104,5 Mkr) ökade Återbäring från pressens pensionskassa på 30 Mkr. september 2000. resultatet. Annonsintäkter Annonsintäkter Minskade med 17 Mkr till 51,9 Mkr (ca 25 %) KPI (konsumentprisindex) Ökade med 17,9 % i huvudsak platsannonser Upplageförändring (1980=100) 260,7 Upplageförändring Upplageintäkter ökade med 3 Mkr (+ 7,5 %) Ökande (+2400) Upplagan ökat med 4 500. Morgontidningsupplaga: Abonnemangsintäkterna ökade med 4,1 %. Övrigt 2931,5 tusen (-0,1 %) Abonnemangspriset höjs med 1,8 % Driftstödet i stort sett oförändrat. Hälften av upplageökningen tillskrivs Alla Arbetets kunder erbjöds en månads fri Total annonsvolym nedläggningen av Arbetet. prenumeration vilket belastade resultatet. Ingen dagspress (storstad): Övrigt redovisning finns hur många nya abonnenter detta 242 836 spaltmeter Fortsatt samarbete med Skånska Dagbladet. gav. Detta gav en ny geografisk marknad i Lund, (+0,2%) Kostnadsökningar pga Arbetets nedläggning (11 Malmö och Trelleborg. Detta ledde till nya Mkr varav 5 Mkr för distribution). Ny och reducerad lokalredaktioner samt satsning på form för VD pensionsersättning och näringslivsreportrar (2 st) mm. avgångsvederlag.

2001 Allmänt Allmänt KPI (konsumentprisindex) Moderbolagets annonsavdelning brutits ur och finns Förlustår med rörelseresultat –5,9 Mkr. (1980=100) 267,1 i två separata dotterbolag. Annonsintäkter Annonsintäkter Ökade med 2 Mkr (54 Mkr) + 3,7 % Morgontidningsupplaga:

Bilaga 4 Årsredovisningssammanställning

ÅR Sydsvenskan Skånska Dagbladet Omvärlden Minskande med 10,3 % Plats och märkesannonser. Upplageförändring 2949,4 tusen (+0,6 %) Upplageförändring Upplagan ökat med 10 500 och intäkterna ökade Ökande (+9600) till stor del på grund av Arbetets med 22 Mkr. Abonnemangsintäkterna var 65 Mkr. Total annonsvolym nedläggning. En ökning med 50 %. dagspress (storstad): Abonnemangsintäkterna ökade med 10,1 %. Övrigt 207 444 spaltmeter (-14,6 Abonnemangspriset höjs med 2,4 % Det statliga driftstödet ökade med 7 Mkr. Något %) Övrigt större fokus på framtiden i denna årsredovisning. Fortsatt samarbete med Skånska Dagbladet.

2002 Allmänt Allmänt KPI (konsumentprisindex) Nettoomsättningen ökat på grund av Dotterbolag (resebyrå) sålt 1/9 10 . Moderbolaget har (1980=100) 272,8 strukturförändringar. Skånemedia AB bildat men ändrat bolagsordning och kan nu handla med överlåts 1/1 2003 till AB Marieberg. värdepapper. Därmed en annan redovisning. Morgontidningsupplaga: Annonsintäkter Koncernens rörelseresultat blev + 0,8 Mkr. Bortser 2913,5 tusen (-1,2 %) Minskande med 8,3 % plats och märkes annonser. man från värdepappershandeln blev rörelseresultatet Upplageförändring + 15 Mkr. Total annonsvolym Ökande (+800) Nytt tryckverk driftsatt med möjlighet till fyrfärg. dagspress (storstad): Abonnemangsintäkterna ökade med 3,9 %. Annonsintäkter 198 669 spaltmeter (-4,2 Abonnemangspriset höjs med 3,5 % 63,3 Mkr (+17 %). Det ekonomiska utbytet genom %) Övrigt annonssamarbetet bedöms öka i framtiden. Strukturprojekt startat för att minska antalet tjänster Upplageförändring med 70 tjänster (till 440 st). Fortsatt samarbete med Upplaga i stort sett oförändrad. Skånska Dagbladet. Abonnemangsintäkterna var ökande (+4,9 %) Övrigt Driftstödet uppgick till 65,4 Mkr

2003 Allmänt Allmänt KPI (konsumentprisindex) Nettoomsättn ingen minskat på grund av Ett rörelseresultat på 23 Mkr (1980=100) 278,1

10 Återfinns dock i senare redovisningar

Bilaga 4 Årsredovisningssammanställning

ÅR Sydsvenskan Skånska Dagbladet Omvärlden strukturåtgärder inom koncernen. Reavinst uppstått i Annonsintäkter försäljningen av Skånemedia AB. Intäkt 68 Mkr (+ 7,9 %) Morgontidningsupplaga: Annonsintäkter Upplageförändring 2891,5 tusen (-0,8 %) Minskade med 5,8 % platsannonser (i viss mån Upplagan har minskat något med 400 ex. märkesannonser) med hänvisning till svag Abonnemangsintäkterna var ökande (+ 4,4 %) Total annonsvolym konjunktur. Övrigt dagspress (storstad): Upplageförändring Delar av tidningen blev tabloidformat. Räknar med 204 000 spaltmeter (+2,7 Minskande (-2 400) intäktshöjningar eftersom man genomfört %) Abonnemangsintäkterna var oförändrade. prishöjningar. Driftstödet var 66,4 Mkr. Abonnemangspriset höjs med 2,7 % Övrigt Fortsatt samarbete med Skånska Dagbladet.

2004 Allmänt Allmänt KPI (konsumentprisindex) Ny produkt på annonsmarknaden (Koll.se) och nytt Rörelseresultatet var för koncernen 25,4 Mkr (1980=100) 279,2 format på tidningen (tabloid). Annonsintäkter Annonsintäkter 70,5 Mkr (+ 3,7 %). Punktskatten 928 kkr. Morgontidningsupplaga: Minskade med 2,7 % för framför allt platsannonser. Upplageförändring 2865,9 tusen (-0,9 %) Upplageförändring Abonnemangsintäkterna var minskande (- 1,9 %) Minskande (-800) Övrigt Total annonsvolym Abonnemangsintäkterna ökade med 1,8 %. Hela tidningen i tabloidformat. Man räknar med att dagspress (storstad): Abonnemangspriset höjs med 2,6 % upplagan ska kunna försvaras och intäkterna öka 214 002 spaltmeter (+4,9 Övrigt under 2005. Driftstöd på 64,4 Mkr. %) Strukturåtgärderna (minskning av personal) avslutade. Fortsatt samarbete med Skånska Dagbladet.