WP/2/2018

WORKING PAPER

TRANSFORMATIONAL LEADEARSHIP AND NEUROFEEDBACK: THE MEDICAL PERSPECTIVE OF

NEUROLEADERSHIP

Rizki Edmi Edison, Ph.D, Dr. Solikin M. Juhro, Dr. A. Farid Aulia, Puti Archianto Widiasih, M.Psi

2018

Kesimpulan, pendapat, dan pandangan yang disampaikan oleh penulis dalam paper ini merupakan kesimpulan, pendapat, dan pandangan penulis dan bukan merupakan kesimpulan, pendapat, dan pandangan resmi Bank Indonesia.

1

Transformational Leadearship and Neurofeedback: The Medical Perspective of Neuroleadership1

Rizki Edmi Edison, Ph.D., Dr. Solikin M. Juhro, Dr. A. Farid Aulia, Puti Archianto Widiasih, M.Psi

Abstrak

Saat ini dunia sedang menghadapi keadaan yang volatil, tidak pasti, kompleks, dan ambigu (VUCA). Tantangan-tantangan baru pun muncul sehingga seorang leader dituntut untuk memiliki kompetensi yang terus berkembang. Transformational leadership merupakan suatu tipe kepemimpinan yang dipandang superior dalam menjawab tantangan- tantangan tersebut, di mana seorang pemimpin diharapkan untuk senantiasa agile dalam pencapaian tujuan organisasi. Penelitian ini bertujuan untuk menganalisis keterkaitan antara aspek kepemimpinan (melalui asesmen Multifactor Leadership Questionnaire/MLQ), fungsi kognitif (melalui asesmen Wechsler Bellevue), dan pola aktivitas otak/ (melalui Electroencephalography/EEG). Pada tahap selanjutnya dilakukan pemberian stimulus melalui neurofeedback untuk melatih kontrol terhadap gelombang otak. Dari penelitian ini, dapat disimpulkan bahwa seluruh partisipan yang menjadi sampel penelitian memiliki tipe kepemimpinan transformational leadership dengan subtipe idealized influence (behavior) dan inspirational motivation. Selain itu, adanya stimulasi terhadap otak (neurofeedback) juga memampukan partisipan untuk mengendalikan gelombang otak dalam keadaan sadar. Dengan adanya kemampuan untuk mengendalikan gelombang otak secara sadar, seorang leader dapat bekerja secara optimal.

Keywords: applied , leadership style, transformational leadership, human resources management, neurofeedback. JEL Classification: D8, J24, M19, 015

1 Rizki Edmi Edison adalah Kepala Pusat Neurosains Universitas Muhammadiyah Prof. Dr. Hamka. Solikin M. Juhro adalah Kepala Bank Indonesia Institute. Farid Aulia adalah Dekan Akademi Leadership dan General Management Bank Indonesia Institute. Puti Archianti Widiasih adalah psikolog Universitas Muhammadiyah Prof. Dr. Hamka. Penulis menyampaikan ucapan terima kasih kepada seluruh pegawai Bank Indonesia yang telah menjadi partisipan dalam penelitian ini. Ucapan terima kasih yang tinggi juga disampaikan kepada Dita Herdiana dan Monica Kishi S.K. atas asistensi yang tidak kenal lelah dalam penyelesaian penelitian ini. Kesimpulan, pendapat, dan pandangan yang disampaikan oleh penulis dalam paper ini merupakan kesimpulan, pendapat, dan pandangan penulis dan bukan merupakan kesimpulan, pendapat, dan pandangan resmi Bank Indonesia.

0

1. Pendahuluan

1.1. Latar Belakang

Perubahan adalah sesuatu yang pasti. Ungkapan Heraclitus, seorang filsuf Yunani, “satu-satunya hal yang tidak akan berubah adalah perubahan itu sendiri” menjadi sebuah konsep hingga saat ini (Muessig, 1969). Perubahan tidak selalu berjalan sesuai yang direncanakan, tidak jarang perubahan yang terjadi tidak sesuai prediksi. Dunia yang saat ini dalam keadaan volatile, uncertain, complex, dan ambiguous, dikenal dengan istilah VUCA, memicu munculnya keadaan “new normal” yaitu kondisi ketika dunia penuh chaos, turbulensi, dan ditandai dengan munculnya perubahan yang sangat cepat dalam seluruh aspek kehidupan (Lawrence, 2013). Suatu kondisi yang membutuhkan perhatian serius dari setiap institusi, khususnya yang bergerak di bidang ekonomi (Salah dan Watson, 2017).

Tantangan baru yang bermunculan, menuntut kompetensi leadership baru (Lawrence, 2013). Kondisi yang penuh tantangan tersebut membutuhkan leader yang tangguh (Radha dan Kosuri, 2017). Leader yang memiliki strategic foresight untuk mengantisipasi perubahan yang mungkin terjadi; memiliki awareness untuk terhadap kekuatan dan kelemahan yang dimiliki; adaptif, longlife learner dan terbuka terhadap perubahan; berkomunikasi dengan efektif serta mampu berkolaborasi dengan baik.

Institusi yang memiliki efektivitas leadership berpeluang tiga kali lebih besar untuk menjadi top 20% institusi dengan finansial terbaik dibandingkan dengan institusi yang tidak memiliki leadership efektif (Axon, Frieedman dan Jordan, 2015). Oleh sebab itu, tidak dapat dipungkiri bahwa leadership merupakan suatu hal krusial yang sangat dibutuhkan oleh setiap institusi (Charan, 2009).

Pemahaman terkait leadership tidak jarang membingungkan dan menimbulkan perdebatan (Vince, 2004). Salah satu penyebabnya adalah perbedaan generasi para leader memberikan perbedaan karakter (Salahuddin, 2011). Poin utama dari pengertian leadership adalah seni menggerakkan orang lain untuk mencapai tujuan (Naylor, 2003) tanpa paksaan. Leadership merupakan hubungan timbal balik antar manusia (Yammarino, 2013), sehingga menjadi sebuah keharusan bagi para leader untuk memahami cara kerja otak, sebagai motor penggerak, manusia bekerja.

1

Tipe leadership secara garis besar terbagi menjadi transactional, transformational, dan laissez faire (Avolio dan Bass, 1991). Penelitian menunjukkan bahwa tipe leadership yang paling baik adalah transformational leadership (Benjamin dan Flynn, 2006) karena mampu meningkatkan kepuasan followers secara maksimal dibandingkan tipe leadership lainnya (Berson dan Linton, 2005). Tingginya kepuasaan terhadap pekerjaan secara tidak langsung akan memacu organisasi mencapai tujuannya (Bass dan Avolio, 1994).

Meskipun begitu, menjadi transformational leader bukan hal yang mudah. Keberadaan neurosains terapan diharapkan dapat menjadi solusi dalam membantu menghadapi percepatan perubahan, baik manusia itu sendiri maupun lingkungannya. Hal ini terjadi karena otak adalah master kontrol untuk mengintegrasikan seluruh sistem tubuh termasuk komponen utama dari perasaan dan insting. Pemimpin merupakan master kontrol dalam organisasi. Pemimpin dapat mengendalikan otak orang lain dengan cara mengelola otak sendiri sehingga otak followers dapat selaras dengan otak pemimpin (Boyatzis dkk., 2006).

Dari berbagai macam cabang neurosains, social cognitive neuroscience – yang memahami cara otak manusia ketika berinteraksi dengan sesama (Ochsner dan Lieberman, 2001) – paling banyak diaplikasikan dalam organisasi, khususnya terkait leadership (Waldman dkk., 2011). Terminologi yang dipakai adalah neurological leadership, didefinikasikan sebagai aplikasi social cognitive neuroscience untuk menganalisis dan memahami perilaku para leader (Liu, Ying & Gau, 2015).

Pengaruh otak terhadap perilaku manusia pertama kali diteliti dalam kasus kecelakaan kerja pekerja konstruksi Phineas Gage2 tahun 1848 (Haas, 2001). Hasil penelitian menunjukkan bagian otak yang dinamakan lobus frontalis sebelah kiri mengalami kerusakan. Bagian ini berfungsi untuk berpikir rasional (Shiddiqui dkk., 2008). Hal ini membuktikan bahwa keadaan otak manusia bisa berpengaruh kepada sikap dan perilaku seseorang (Kolb dan Whishaw, 2011).

Neuroplastisitas dan neurogenesis telah dikenal dalam ranah neurosains. Neuroplastisitas adalah kondisi ketika otak ‘menyesuaikan’ kondisinya dengan kebiasaan yang dilakukan (Rosenzweig dan Bennet, 1999) atau kondisi ketika otak

2 Phineas Gage mengalami kecelakaan saat memasang bahan peledak untuk membangun infrastruktur kereta api. Ledakan timbul sebelum sempat berlindung di tempat yang aman. Salah satu bongkahan besi menancap di dagu kiri, masuk ke dalam tulang tengkorak, melewati belakang mata menuju otak, hingga tembus di kepala bagian kiri depan. Phineas dapat bertahan hidup setelah operasi pelepasan besi yang menancap di kepalanya dilakukan. Namun, perubahan sikap Phineas setelah operasi begitu mencolok. Sikap dan perilaku tidak lagi sama setelah kecelakaan terjadi (Haas, 2001).

2 yang masih sehat mengambil alih fungsi bagian otak yang sudah sakit (Murphy dan Corbett, 2009). Neurogenenesis adalah kondisi ketika munculnya saraf-saraf baru pada otak manusia (Sierra dkk., 2011). Riset menunjukkan bahwa otak manusia dapat tumbuh dan berkembang sampai usia berapa pun (Ming dan Song, 2012). Kegiatan seperti olahraga aerobik (Gomez-Pinilla dan Hillman, 2013) dan berpuasa (Cherif dkk., 2016) secara teratur dapat meningkatkan kemampuan hippocampus, bagian otak yang berperan sebagai gudang memori. Contoh di atas menunjukkan bahwa otak bisa memengaruhi perilaku dan sebaliknya perilaku dapat memengaruhi otak manusia.

Penelitian yang dilakukan oleh Juhro dan Aulia (2017) menyimpulkan bahwa neurosains terapan merupakan salah satu pendekatan yang relatif unggul dalam menjelaskan perilaku kepemimpinan transformasional yang efektif. Namun, studi tersebut belum didukung oleh empirical exercise, terlebih physical test mengenai keterkaitan aktivitas otak yang sebenarnya dengan perilaku kepemimpinan transformasional.

Penelitian ini merupakan lanjutan dari penelitian Juhro dan Aulia (2017) terkait dengan peran pendekatan neurosains terapan dalam mendukung kinerja transformational leadership. Tujuan dari penelitian ini adalah untuk mengetahui pemetaan otak transformational leader dan pengaruh stimulasi melalui pendekatan neurosains, seperti neurofeedback, dalam mengubah bentuk aktivitas otak leader. Dari tujuan penelitian yang hendak dicapai, penulis berharap penelitian ini dapat memberikan manfaat dengan adanya indikator-indikator objektif yang menyatakan seseorang bersifat transformational leader. Upaya mendorong transformational leadership berbasis pendekatan neurosains terapan juga diharapkan dampak positif sebagai metode alternatif yang dapat diandalkan.

Dari hasil asesmen dapat disimpulkan bahwa, seluruh partisipan merupakan transformational leader dengan subtipe kepemimpinan idealized influenced (behavior) dan inspirational motivation. Selain itu penelitian ini juga menunjukkan bahwa adanya stimulasi terhadap otak (neurofeedback) membuat partisipan mampu untuk mengendalikan gelombang otak dalam keadaan sadar. Dengan adanya kemampuan untuk mengendalikan gelombang otak, seorang leader diharapkan dapat bekerja dengan lebih optimal. Penelitian ini terdiri dari lima bagian, menyambung pendahuluan ini adalah tinjauan pusataka, metodologi, analisis dan kesimpulan.

3

2. Tinjauan Pustaka

Dunia saat ini menunjukkan kondisi yang dinamakan VUCA (singkatan dari volatility, uncertainty, complexity, dan ambiguity) (Lawrence, Steck & Pryplesh, 1991). Istilah tersebut pertama kali dikemukakan oleh institusi militer (Stiehm, 2002). Istilah VUCA mulai digunakan di sektor ekonomi setelah terjadinya krisis keuangan global pada tahun 2008-2009 (Tovar, 2016). Kondisi VUCA ini semakin terasa dalam beberapa dekade belakangan (Kissinger dan Walch, 2012), akibatnya cara manusia memandang kondisi perekonomian juga mengalami perubahan (Sarkar, 2016). Salah satu contoh kondisi VUCA adalah keputusan referendum Inggris pada tahun 2016 untuk lepas dari Uni Eropa, dikenal dengan istilah British Exit (Brexit). Kondisi tersebut mengakibatkan kacaunya long-term economic planning negara tersebut (Hunt dan Wheeler, 2017). VUCA yang dapat muncul dari berbagai sisi mendorong leader untuk arif dan agile dalam menghadapi kondisi tersebut.

Leadership merupakan interaksi multi-level yang melibatkan faktor leader, follower, dan situasi yang saling terkait (Hollander, 1984). Burns (1978) membagi leadership menjadi dua tipe, yaitu transformational leadership dan transactional leadership. Transactional leadership dilandaskan prinsip give and take, sebatas reward dan punishment antara leader dan followers (Podsakoff, dkk., 2006). Sedangkan, transformational leadership lebih mengutamakan partisipasi follower sebagai bagian dari kelompok untuk mencapai tujuan bersama (Weiherl dan Masal, 2016).

Bass dan Avolio lebih lanjut mengembangkan teori Full Range Leadership yang menjelaskan konsep leadership yaitu transformational leadership, transactional leadership, dan laissez-faire leadership (Avolio dan Bass, 1991). Transformational leadership terdiri dari idealized influence (attributed), idealized influence (behaviour), inspirational motivation, intellectual stimulation, dan individualized consideration. Transactional leadership terdiri dari contingent reward, management-by-exception (active) dan management-by-exception (passive).

Seorang leader yang efektif mampu mendorong organisasinya untuk mencapai target (Sarin dan McDermott, 2003), sedangkan leader yang tidak efektif akan menjadi penghambat organisasi mencapai target (Bradley dan Herbert, 1997). Transformational leadership adalah tipe leadership yang paling efektif dibandingkan tipe leadership lainnya (Xu dan Wang, 2008) Tipe ini juga meningkatkan kepuasan

4 para follower dalam bekerja (Podsakoff dkk., 1996), akibatnya performa kerja meningkat dan performa organisasi juga ikut terkena dampak positif (Harter, dkk., 2002).

Tujuan ini yang kemudian disasar dari neurosains terapan yang digunakan dalam penelitian ini. Neurosains adalah ilmu yang membahas otak manusia dan pengaruhnya terhadap perilaku manusia (Garret, 2003). Neurosains membahas mengenai interaksi sel saraf di dalam otak, hubungan antara sel saraf dan pembuluh darah, reaksi saraf terhadap stimulus, pengaruh sel saraf terhadap pengambilan keputusan yang dilakukan individu (Augustine, 2004). Dalam perkembangan neurosains, terdapat tantangan untuk mengintegrasikan cabang- cabang ilmu yang ada agar pemahaman tentang otak manusia bisa diterapkan dalam berbagai bidang praktis kehidupan, seperti marketing, pendidikan, politik, dan leadership. Social cognitive neuroscience adalah cabang neurosains yang dianggap paling memungkinkan untuk diaplikasikan dalam bidang leadership (Ochsner dan Lieberman, 2001). Keilmuan lintas disiplin ini mempelajari interaksi individu dengan individu lain atau dengan situasi tertentu (Oschner, 2004). Neurological leadership atau neuroleadership dapat dipandang sebagai aplikasi dari social cognitive neuroscience untuk memahami dan menganalisis sikap dan perilaku leaders (Liu, dkk., 2015).

Brain Leadership Assessment

Dalam penelitian ini, penulis melakukan penilaian terhadap karakter kepemimpinan seorang leader melalui dua pendekatan, questionnaire-based dan brain mapping based. Dua tes dilakukan pada pendekatan questionnaire-based yaitu untuk menilai tipe leadership yang dimiliki (menggunakan MLQ) dan kemampuan fungsi kognisi (menggunakan WB test). Pendekatan brain mapping based (menggunakan EEG) digunakan untuk memahami pola aktivitas otak para leaders (Waldman, dkk., 2011).

1. Questionnaire-Based Leadership Assessment

Salah satu pendekatan questionnaire-based yang dilakukan yaitu Multiple Leadership Questionnaire (MLQ). MLQ adalah instrumen yang digunakan untuk menilai perilaku transformational dan transactional leadership (Bass dan Bass, 2008). MLQ yang dikembangkan Bass dan Avolio mencakup penilaian lima subtipe transformative leadership, tiga subtipe transactional leadership dan satu subtipe laissez-faire leadership.

5

Dalam transformational leadership, terdapat lima macam subtipe: 1). Inspirational motivation, kemampuan artikulasi dan penyampaian visi seorang leader. Leader yang memandang masa depan dengan sikap positif akan membuat para follower ikut termotivasi; 2). Idealized influence (attributed), merujuk pada atribut sifat karismatik seorang leader. Atribut positif tersebut membuat para follower mampu membangun hubungan emosional dan kepercayaan yang kuat dengan leader. 3). Idealized influence (behaviour), menekankan kesadaran kolektif misi dan nilai-nilai. 4). Intellectual stimulation, menstimulasi followers untuk memiliki asumsi terhadap sebuah masalah secara aktif partisipatif. 5). Individual consideration, merujuk pada upaya mempertimbangkan kebutuhan dan kemampuan followers.

Tiga subtipe dalam transactional leadership yaitu 1). Contigent reward, perilaku leadership yang memfokuskan diri pada tugas yang diberikan dengan imbalan (reward) materi atau moral jika tugas tersebut terlaksana dengan baik. 2). Active management-by-exception, perilaku leader yang mengamati hal yang terjadi dalam organisasi sesuai peraturan baku dan menghindari hal yang tidak sesuai aturan. 3). Passive management-by-exception, leader akan memberikan intervensi jika kesalahan ditemukan dan evaluasi dilakukan jika hal tidak berjalan sesuai aturan.

Sedangkan, subtipe laissez-faire leadership membahas ketiadaan dalam leadership. Leader seolah-olah tidak mengambil bagian dalam kegiatan berorganisasi, tidak menaruh perhatian dalam kondisi yang membutuhkan pengambilan keputusan yang cepat dan leader akan menyerahkan segala hal operational kepada followers.

Kemudian, Wechsler Bellevue Test dilakukan untuk menilai kognisi seseorang. Tes ini dapat menilai kognisi seseorang yang berumur di atas sepuluh tahun (Rabin dan Guertin, 1951). Dua jenis skala yang diukur adalah verbal dan performance. Secara rinci, tes in terdiri dari information test, general comprehension test, memory span test, arithmatical reasoning test, similarities test, vocabulary test, block design test, object assembly test, dan digit symbol test.

2. Brain-Mapping Based Assessment

Perekaman aktivitas otak manusia dengan EEG pertama kali dilakukan oleh ilmuwan asal Jerman, Hans Berger, pada tahun 1924 (Stone dan Hughes, 2013). Perekaman aktivitas otak melalui perekaman hantaran sinyal listrik di otak sangat

6 bermanfaat dalam berbagai kasus, seperti mendeteksi kelainan di otak manusia sebelum CT scan dan MRI tercipta (Tudor, dkk., 2005). 10-20 international system of EEG electrode placement dilakukan dalam proses peletakan elektroda EEG di kepala manusia (Homan, dkk., 1987).

Tahap selanjutnya adalah neurofeedback. Konsep mengenai neurofeedback telah menjadi objek penelitian selama beberapa dekade terakhir. Neurofeedback merupakan tools yang dapat digunakan untuk mengetahui aktivitas otak manusia. Neurofeedback juga dapat membantu manusia untuk berlatih mengendalikan aktivitas otak (Heinrich, dkk., 2007) dengan melakukan kontrol terhadap gelombang otak dalam keadaan sadar.

Secara garis besar, gelombang otak terbagi menjadi delta (1-3 Hz), theta (4-7 Hz), alpha (8-12 Hz), dan beta (13-30 Hz) (Sucholeiki, 2017). Komponen pertama dari neurofeedback adalah stimulus yang diberikan kepada subjek. Stimulus tersebut dapat diberikan kepada subjek dalam bentuk audio, video, maupun keduanya. Komponen selanjutnya adalah komponen selektrofisiologis. Selama prosedur ini berlangsung, subjek akan menyadari perubahan-perubahan yang terjadi dan mampu menilai kemajuan dalam mencapai performa optimal. Salah satu contoh perlakuan neurofeedback adalah meminta subjek untuk meningkatkan aktivitas otak berdasarkan perubahan yang terdapat pada stimulus suara atau film.

Beberapa protokol neurofeedback yang lazim dilakukan adalah gelombang alpha, beta, delta, theta, dan gamma atau kombinasi dari gelombang-gelombang tersebut seperti rasio alpha/theta, rasio beta/theta, dan sebagainya (Dempster, 2012; Vernon, 2005). a. Protokol Alpha

Gelombang alpha sering diasosiasikan dengan relaksasi dalam keadaan sadar (Evans & Abarbanel, 1999). Gelombang alpha menimbulkan perasaan tenang dan nyaman. Berbagai penelitian telah menunjukkan bahwa gelombang alpha umumnya meningkat ketika seseorang sedang bermeditasi. Selain itu, seluruh frekuensi gelombang alpha mewakili aktivitas otak yang berhubungan dengan kreativitas. Gelombang alpha muncul dan tersebar luas pada permukaan kulit. Frekuensi gelombang alpha yang paling umum adalah 7-10 Hz, yang biasanya digunakan untuk meditasi, tidur, dan mengurangi stres, serta kecemasan. Frekuensi 10 Hz juga merelaksasi otot, mengurangi rasa sakit, meregulasi nafas, dan meningkatkan detak jantung (Dempster, 2012; Vernon, 2005). Selain itu

7

pada frekuensi 10.2 Hz, gelombang alpha dapat membantu dalam meningkatkan memori, meningkatkan performa mental, dan mengobati trauma otak. b. Protokol Beta

Aktivitas beta merupakan indikator yang baik untuk melihat performa mental. Aktivitas beta yang buruk dapat merepresentasikan gangguan fisik dan mental seperti depresi, ADHD, dan insomnia (Egner & Gruzelier, 2004). Gelombang beta umumnya diasosiasikan dengan presisi secara sadar, fokus yang kuat, dan kemampuan memecahkan masalah. Gelombang otak beta dapat digunakan untuk meningkatkan fokus dan atensi (12-14 Hz), meningkatkan kemampuan membaca (7-9 Hz), dan mengenalkan perubahan positif pada performa belajar di sekolah. Gelombang ini juga meningkatkan kemampuan menghitung, proses kognitif, mengurangi kecemasan, over-thinking, obsessive-compulsive disorder (OCD), kecanduan alkohol, dan insomnia (14-22 Hz dan 12-15 Hz) (Egner & Gruzelier, 2004; Vernon, 2005). c. Protokol Delta

Gelombang ini adalah gelombang paling lambat yang terasoasiasi dengan tidur fase 3 dan 4 (Surmeli & Ertem, 2007). Gelombang ini juga dapat mengurangi kekhawatiran dan memperbaiki kualitas tidur (Vernon, 2005). Gelombang delta digunakan untuk meredakan rasa sakit kepala, trauma/cedera otak, gangguan dalam belajar dan pengobatan untuk kontraksi otot parah (dengan simulasi gelombang delta 1-3 Hz) (Mansourian, M., dkk, 2016). d. Protokol Theta

Gelombang theta memiliki relasi dengan berbagai aktivitas otak seperi memori, emosi, kreativitas, tidur, meditasi dan hypnosis. Gelombang ini terasosiasi dengan tidur tahap awal yaitu ketika seseorang tidur ringan dan gampang terbangun. Penggunaan gelombang theta dapat mengurangi kecemasan, depresi, lamunan, gampang diganggun, gangguan emosi dan ADHD (Beatty, Greenberg, Deibler, & O’Hanlon, 1974; Vernon, 2005). e. Protokol Gamma

Gelombang gamma memiliki frekuensi paling tinggi dan terasosiasi dengan cognitive processing dan memori (Staufenbel, Brouwer, Keizer, & Van Wouwe, 2014). Kecepatan dalam mengingat kembali suatu hal meningkat jika gelombang ini memiliki ritme lebih cepat. Ritme cepat ini bertanggung jawab terhadap

8

koneksi saraf di otak dan transfer data ke luar tubuh. Gelombang ini banyak diteliti dalam hippocampus (area otak yang berfungsi untuk mengonversi memori jangka panjang ke jangka pendek). Pelatihan gelombang gamma digunakan untuk memperbaiki kognisi, ketajaman mental, aktivitas otak, pekerjaan problem solving. Gelombang ini tidak hanya meningkatkan kemampuan mengalkulasi, namun juga meningkatkan kecepatan proses informasi, memori jangka pendek dan mengurangi sakit migrain (Hughes, Vernon, 2005).

3. Neurofeedback

Secara umum, terdapat dua arahan klasik dalam pelatihan neurofeedback. Fokusnya pada frekuensi rendah (alpha atau theta) untuk meningkatkan relaksasi dan fokus (Gruzelier, 2009) atau frekuensi tinggi (beta rendah, beta dan theta) untuk menguatkan aktivasi, mengorganisasi dan menghambat gangguan (Ros dkk., 2009). Neurofeedback adalah tipe biofeedback menggunakan tampilan real-time aktivitas otak, umumnya menggunakan EEG, untuk melakukan regulasi mandiri fungsi otak. Informasi yang didapatkan dari biofeedback lainnya dapat berupa denyut jantung, suhu tubuh, dan aktivitas otot. Penggunaan neurofeedback dalam penanganan penyakit dan gangguan otak telah dilakukan dalam beberapa tahun belakangan, seperti attention deficit/hyperactivities disorder (ADHD); schizophrenia, gangguan tidur; kesulitan belajar, disleksia, dan dyscalculia; ketegantungan obat; autistic spectrum disorder; epilepsy; depresi; kecemasan; dan manajemen rasa sakit (Marzbani, dkk, 2016).

Pembentukan leadership berbasis pemahaman cara kerja semakin berkembang. Upaya pemanfaatan neurofeedback dalam pengembangan leadership mulai digalakkan (Wladman, Balthazard & Peterson, 2011). Personal development yang didapat dari neurofeedback menjadi pertimbangan efektivitas neurofeedback bidang leadership. Selain itu, neurofeedback banyak digunakan untuk terapi kasus yang berkaitan dengan medis, seperti ADHD, depresi, kecemasan, adiksi, bahkan Parkinson (Marzbani, dkk., 2016).

9

3. Metodologi

Penelitian ini dibangun dari kerangka berpikir dalam tiga aspek transformational leadership, yaitu 1). aspek kepemimpinan, 2). fungsi kognitif, 3). pola aktivitas otak/brain mapping dan 4). penggaruh neurofeedback terhadap tiga aspek tersebut.

Gambar 1. Kerangka Keterkaitan Aspek Leadership, Fungsi Kognisi, Brain Mapping dan Neurofeedback

Kerangka berpikir di atas bertujuan untuk melihat keterkaitan antara aspek kepemimpinan (melalui Multi Factor Leadership Questionnaire), fungsi kognisi (melalui Wechsler Bellevue Test) dan pola aktivitas otak/brain mapping (melalui Electroencephalography). Pada tahap selanjutnya, dilakukan pemberian stimulus melalui neurofeedback untuk melihat kontrol otak terhadap stimulus yang diberikan.

Pada tes Multi Factor Leadership Questionnaire, partisipan diwawancarai psikolog untuk mengetahui tipe leadership style dari partisipan adalah transaktional atau transformasional. Tools Wechler Bellevue digunakan untuk meneliti kognisi partisipan, terutama intelegensi (verbal dan performance IQ). Penggunaan electroencephalography digunakan dengan area of interest lobus frontalis dengan gelombang utama alpha untuk perekaman aktivitas otak. Pada tahap

10 neurofeedback, para participan dilatih untuk mampu mengendalikan gelombang otak mereka. Partisipan diberikan stimulasi dalam lima sesi kemudian aktivitas otaknya diperiksa kembali dengan EEG.

Jumlah partisipan dalam penelitian adalah sepuluh orang staf Bank Indonesia Institute dengan jabatan manajer dan di atas manajer yang memiliki pengalaman memimpin organisasi lebih dari tiga tahun. Kriteria ekslusif yang ditekankan adalah tidak adanya riwayat penyakit otak atau trauma kepala. Selanjutnya, partisipan yang telah mengerti manfaat dan prosedur penelitian akan menandatangani inform consent.

Data MLQ dan WB Test diambil melalui wawancara personal dengan psikolog dengan durasi waktu 15-30 menit (MLQ) dan 60-120 menit (WB). Selanjutnya, elektroda EEG dipasang menurut metode 10-20 international system EEG electrode placement.

Elektroda yang dipasang di kepala harus melingkupi titik Fp1, Fp2, F3, F4, F7, F8 (region frontal), T3, T4, T5, T6 (region temporal), C3, C4, P3, P4, O1, O2, Fz, Cz, Pz, A1, dan A2. Perekaman data selanjutnya dilakukan dalam kondisi resting state, keadaan partisipan tidak diberikan tugas apapun pada saat pengambilan data. Perekaman aktivitas otak berjalan selama 12 menit, terdiri dari satu menit base line, dua menit tutup mata, dua menit buka mata, dua menit tutup mata, dua menit buka mata, lalu menutup mata kembali selama dua menit, diakhiri base line selama satu menit. Selama pengambilan data, partisipan tidak boleh tidur. Pengambilan data aktivitas otak dengan EEG dilakukan dalam dua tahap, yaitu sebelum dan setelah pemberian stimulasi neurofeedback.

Untuk stimulasi neurofeedback, prosedur sebelum pemasangan elektroda sama dengan EEG, namun elektroda yang digunakan hanya diletakkan pada C3 dan C4, beserta elektroda referensi di mastoideus kiri dan kanan. Stimulasi neurofeedback memakan waktu lebih kurang 20 menit untuk satu sesi. Kepada masing-masing partisipan, dilakukan lima sesi stimulasi.

11

4. Analisis

Penelitian ini dilakukan terhadap sepuluh partisipan dengan kriteria yang telah ditetapkan sebelumnya. Seluruh partisipan mengikuti semua rangkaian penelitian dari awal hingga akhir.

1. Multiple Leadership Questionnaire (MLQ) dan Wechsler Bellevue (WB) Test

Adapun hasil data mereka terkait MLQ dan WB adalah sebagai berikut:

Tabel 1. Data Hasil Penelitian MLQ dan WB

Jenis Tipe Subtipe Inisial Usia V-IQ P-IQ Kelamin Leadership Leadership 51- Idealized Influence A Lk Transformatif 60 53 55 (Behavior) 46- Idealized Influence B Pr Transformatif 62,5 51 50 (Behavior) 46- C Pr Transformatif Inspirational Motivation 62,5 46 50 41- D Lk Transformatif Inspirational Motivation 62 55 45 36- E Lk Transformatif Inspirational Motivation 61 65 40 31- Idealized Influence F Lk Transformatif 65,8 61 35 (Behavior) 46- G Lk Transformatif Inspirational Motivation 55 58 50 46- H Pr Transformatif Inspirational Motivation 64 57 50 36- I Pr Transformatif Inspirational Motivation 55 60 40 31- Idealized Influence J Lk Transformatif 64 62 35 (Behavior)

Data yang diperoleh dari asesmen MLQ menunjukkan bahwa seluruh partisipan memiliki karakter transformational leadership. Dari lima subtipe transformational leadership yang ada3, empat orang partisipan memiliki subtipe idealized influence (behavior) dan enam partisipan memiliki subtipe inspirational motivation. Idealized influence mengacu pada pemahaman kolektif mengenai tujuan dan nilai-nilai bersama, sekaligus memiliki perilaku yang sejalan dengan nilai-nilai tersebut. Inspirational motivational menekankan pada artikulasi dan representasi

3 Terdapat 5 subtipe transformational leadership yang dapat diperoleh dari Multiple Leadership Questionnaire, yaitu inspirational motivation, idealized influence (attributed), idealized influence (behavior), intellectual stimulation, dan individualized consideration (Rowold, 2005).

12 visi seorang transformational leader. Transformational leader dengan subtipe ini mampu melihat masa depan dengan sikap yang postif sehingga followers turut termotivasi (Rowold, 2005).

2. Electroencephalography (EEG)

Dalam penelitian ini, sepuluh partisipan menjalani perekaman aktivitas otak dalam kondisi resting state. Perekaman dilakukan selama dua belas menit. Dari perekaman tersebut, data difiltrasi untuk mendapatkan gelombang otak tanpa artefak4 pada saat partisipan membuka mata. Gelombang otak yang telah diseleksi tersebut lebih lanjut akan dianalisis berdasarkan power spectra.

Region of interest aktivitas otak yang dianalis adalah region frontal (Fp1, Fp2, F3, F4, F7, dan F8), dan temporal (T3, T4, T5, T6). Berdasarkan analisis, tidak ditemukan perbedaan berarti antara satu patisipan dengan partisipan lainnya dalam kondisi resting state, baik sebelum dan sesudah neurofeedback. Adanya kemiripan aktivitas otak antar partisipan mendukung hasil yang sebelumnya diperoleh dari asesmen MLQ dan Wechsler Bellevue yang seluruhnya merupakan transformational leader. Dari hasil kedua instrumen tes psikologi di atas serta EEG, dapat ditarik pemahaman bahwa aktivitas otak berhubungan dengan tipe kepemimpinan seseorang. Penelitian ini sejalan dengan studi yang dilakukan oleh Waldman, Balthazard, dan Peterson (2011) mengenai hubungan antara tingkat koherensi otak dengan perilaku leadership. Hasil dari penelitian tersebut menunjukkan bahwa aktivitas otak pada region tertentu menentukan karakter leadership yang dipersepsikan oleh followers.

Meskipun tidak spesifik mengenai transformational leadership, studi yang dilakukan oleh Defoe (2012) juga menunjukkan adanya hubungan antara perilaku dan kualitas inspirational leadership dengan pathway tertentu pada otak manusia. Ditunjukkan bahwa terdapat dua jenis pathway yang berbeda, yaitu inspirational leadership pathway yang berkaitan dengan kemampuan untuk mengomunikasikan visi, altruisme dan tanggung jawab sosial, serta fokus pada melayani kepentingan orang banyak. Pathway yang berlawanan dengan hal tersebut menunjukkan perilaku yang sebaliknya, yaitu personalized vision yang hanya mengakomodasi visi leader tersebut. Dengan demikian, dapat disimpulkan bahwa pola aktivitas otak berhubungan dengan perilaku dan tipe kepemimpinan seseorang.

4 Struktur gelombang otak yang muncul secara tidak natural dan disebabkan oleh manipulasi pada saat perekaman aktivitas otak

13

3. Hubungan Usia/Generasi dengan Leadership

Dalam beberapa tahun belakangan, terdapat berbagai penelitian tentang manajemen dan kepemimpinan yang berfokus pada isu diversitas di tempat kerja. Isu diversitas yang paling banyak dipelajari umumnya berkaitan dengan perbedaan generasi. Para ilmuwan menyimpulkan bahwa dampak perbedaan generasi terhadap efektivitas organisasi merupakan sebuah hal yang penting untuk dipahami. Pemahaman tersebut diharapkan dapat mendorong terciptanya keselarasan di tempat kerja, perilaku saling menghargai, dan kerjasama dalam tim. Hal-hal tersebut pada akhirnya dapat berdampak pada kesuksesan organisasi.

Pemaparan di atas menjadi dasar bagi penelitian ini untuk mempelajari hubungan perbedaan usia terhadap tipe kepemimpinan. Pada penelitian ini, sepuluh partisipan digolongkan ke dalam tiga kelompok usia, yaitu 30-40 tahun, 40-50 tahun, dan di atas 50 tahun. Hasilnya adalah seluruh partisipan dari tiga kelompok usia tersebut memiliki tipe kepemimpinan yang sama. Jika dilihat dari faktor usia, terdapat perbedaan generasi antara partisipan. Namun, generasi tidak hanya didasarkan pada perbedaan usia, tetapi juga kejadian besar serta perubahan lingkungan yang terjadi (Zemke dkk., 2000). Jurkiewicz, dkk. (2000) juga menyatakan bahwa bukti empiris yang menunjukkan signifikansi mengenai perbedaan tipe kepemimpinan berdasarkan generasi/kelompok usia masih terlalu sedikit. Penelitian yang dilakukan oleh Jurkiewicz dkk juga menunjukkan bahwa tidak ada perbedaan signifikan antara perbedaan generasi dengan tipe kepemimpinan. Hal yang lebih memengaruhi tipe kepemimpinan di antaranya proses rekrutmen, retensi, motivasi, training, dan proses-proses sumber daya manusia yang lain. Tolbize (2008) juga menyatakan hal senada, yaitu perilaku tidak hanya ditentukan oleh faktor generasi tetapi juga tingkat pendidikan, tipe pekerjaan, pendapatan, dan status perkawinan.

Hasil dari penelitian ini menunjukkan bahwa tidak ada perbedaan tipe kepemimpinan antar generasi. Hasil tersebut juga didukung dengan analisis dari berbagai teori yang dipaparkan di atas. Kesamaan lingkungan dan pengembangan sumber daya manusia yang dilakukan terhadap sepuluh partisipan dapat berpengaruh pada kesamaan tipe kepemimpinan partisipan. Selain itu hal-hal lain yang tidak dianalisis dalam penelitian ini seperti tingkat pendidikan, status perkawinan, dan tipe pekerjaan juga dapat berpengaruh pada kesamaan tipe kepemimpinan partisipan.

14

4. Hubungan Inteligensi dengan Tipe Leadership

Pada penelitian ini, tingkat inteligensi diukur menggunakan tes Wechsler Bellevuew (WB). Tes WB dianggap paling karena telah divalidasi dan dapat digunakan untuk orang dewasa. Beberapa hal yang dinilai dari partisipan yaitu vocabulary, similarities, information, comprehension, arithmetic, digit span, letter- number sequencing, picture comprehension, block design, matrix reasoning, digit symbol-coding, dan symbol search.

Hasil penelitian terhadap sepuluh partisipan menunjukkan tidak adanya perbedaan siginfikan antar partisipan, baik verbal IQ, performance IQ, maupun total IQ. Seluruh partisipan mendapatkan rentang hasil IQ di atas rata-rata. Hasil ini sejalan berbagai teori yang menyatakan bahwa tingkat kecerdasan/inteligensi berkaitan dengan tipe kepemimpinan, karena berdasarkan asesmen MLQ, seluruh partisipan memiliki tipe kepemimpinan transformational leadership.

Beberapa literature review yang membahas tentang efektivitas leadership menegaskan pentingnya faktor inteligensi (House & Aditya, 1997; Bass, 1990; Kirkpatrick & Locke, 1991; Mann, 1959; Stogdill, 1948). Lebih jauh lagi, Locke (1991) menyatakan bahwa kemampuan kognitif merupakan aset seorang leader karena seorang leader harus mampu mengumpulkan, mengintegrasikan, dan menginterpretasikan informasi dalam jumlah besar. Leader juga bertanggung jawab terhadap tugas-tugas tertentu seperti menyusun strategi, memecahkan masalah, memotivasi karyawan, dan mengawasi lingkungan pekerjaan. Kemampuan- kemampuan tersebut termasuk fungsi inteligensi (Fiedler dan Garcia, 1987). Selain itu, kreativitas juga merupakan mekanisme lain yang menghubungkan inteligensi dan leadership (Jung, 2001).

Berdasarkan hasil dari tes WB dan analisis yang dilakukan berdasarkan teori-teori di atas, maka dapat dikatakan bahwa terdapat hubungan antara faktor inteligensi dengan tipe kepemimpinan.

5. Hubungan Leadership dengan Brain Mapping

Sebagai salah satu upaya untuk menemukan bukti empiris mengenai hubungan leadership dengan pola aktivitas otak, dalam penelitian ini dianalisis hubungan kedua hal tersebut. Seperti telah dijelaskan sebelumnya, tipe kepemimpinan dianalisis menggunakan alat tes WB, sedangkan aktivitas otak dianalisis dengan brain mapping.

15

Salah satu tool yang dapat digunakan untuk menegaskan hubungan antara aktivitas neurologis dengan perilaku kepemimpinan adalah teknologi electroencephalography (EEG). Meskipun belum ada riset khusus mengenai hal tersebut, EEG dinilai mampu memprediksi hubungan antara tipe kepemimpinan dengan aktivitas otak. Hal ini dibuktikan dengan kemampuan EEG untuk melihat perilaku manusia dalam kaitannya dengan asosiasi fungsi otak.

Hasil dari EEG menunjukkan tidak adanya perbedaan gelombang otak di antara para partisipan. Seluruh partisipan menunjukkan kesamaan pola aktivitas otak. Dilihat dari kesamaan pola aktivitas otak dan kesamaan tipe kepemimpinan partisipan, penulis menarik kesimpulan bahwa tipe kepemimpinan berhubungan dengan pola aktivitas otak. Kesamaan tipe kepemimpinan dapat memprediksi kesamaan pola aktivitas otak, begitu pula sebaliknya. Hal ini dibuktikan dengan berbagai studi literatur yang telah dilakukan sebelumnya.

Berbagai literatur menunjukkan bahwa perilaku transformational leadership memiliki hubungan dengan aktivitas neurologis di bagian otak, salah satunya dikemukakan oleh Cacioppo, dkk. (2003). Meskipun begitu, perilaku leader yang kompleks tidak dapat diasosiasikan hanya dengan satu lokasi di otak saja (Cacioppo, dkk., 2003; Lieberman, 2007; Cacioppo, dkk., 2008; Nolte, 2002). Prinsip utama mengenai kompleksitas otak yang dianggap relevan dalam studi mengenai transformational leadership adalah bagian lobus frontalis dan lobus temporal otak yang memiliki peran signifikan dalam memprediksi perilaku seorang leader yang efektif. Lobus frontalis bertanggung jawab dalam fungsi eksekutif seperti regulasi diri, seperti pemrograman, pengaturan, dan verifikasi proses memahami informasi sensorik dalam membuat perencanaan dan mengatur perilaku (Lewis, 1997). Hal ini berhubungan dengan perilaku transformational leadership secara langsung (Case, 1992; Fuster, 1999).

Selanjutnya adalah lobus temporal yang memiliki peran penting dalam hal memori, persepsi, bahasa, dan kepribadian (Damasio, 1989). Kemampuan ini memengaruhi efektivitas leader dalam menghadapi tantangan-tantangan kepemimpinan (Hannah, Woolfolk, & Lord, 2009). Lobus temporal juga berfungsi untuk menyeimbangkan antara kondisi psikobiologis dengan interaksi dengan orang lain dan lingkungan (Craig, 2009; Schore, 1994). Karena transformational leadership membutuhkan keterampilan persepsi sosial yang tinggi (contohnya dalam individualized consideration) dan kemampuan berpikir logis (contohnya dalam

16 intellectual stimulation), lobus temporal berperan penting dalam fungsi-fungsi tersebut.

Salah satu tool yang dapat digunakan untuk menegaskan hubungan antara aktivitas neurologis dengan perilaku kepemimpinan adalah teknologi electroencephalography (EEG). Meskipun belum ada riset khusus mengenai hal tersebut, EEG dinilai mampu memprediksi hubungan antara tipe kepemimpinan dengan aktivitas otak. Hal ini dibuktikan dengan kemampuan EEG untuk melihat perilaku manusia dalam kaitannya dengan asosiasi fungsi otak.

Hasil dari EEG menunjukkan tidak adanya perbedaan gelombang otak di antara para partisipan. Seluruh partisipan menunjukkan kesamaan pola aktivitas otak. Dilihat dari kesamaan pola aktivitas otak dan kesamaan tipe kepemimpinan partisipan, penulis menarik kesimpulan bahwa tipe kepemimpinan berhubungan dengan pola aktivitas otak. Kesamaan tipe kepemimpinan dapat memprediksi kesamaan pola aktivitas otak, begitu pula sebaliknya. Hal ini dibuktikan dengan berbagai studi yang telah dilakukan sebelumnya.

Berdasarkan kesamaan tipe kepemimpinan dan pola aktivitas otak pada seluruh partisipan serta berdasarkan teori-teori yang berkaitan dengan hal tersebut, dapat disimpulkan bahwa terdapat hubungan antara tipe kepemimpinan dan pola aktivitas otak yang dilihat melalui brain mapping. Secara spesifik, tipe kepemimpinan yang dapat dianalisis dalam penelitian ini adalah transformational leadership.

6. Hubungan Inteligensi dengan Brain Mapping

Terdapat tiga tipe utama konektivitas otak. Pertama, adalah konektivitas secara struktural yang diukur menggunakan structural MRI dan Diffusion Tensor Imaging. Konektivitas pada level ini terlihat sama baik ketika seseorang masih hidup maupun sesaat setelah mati dan merepresentasikan esensi struktur dan infra- struktur otak. Kedua adalah konektivitas fungsional yang diukur oleh electroencephalography (EEG) coherence dan korelasi fMRI antara satu bagian otak dan lainnya. Pada level ini, diukur korelasi temporal antara satu atau lebih bagian otak dan mengindikasikan aktivitas fungsional yang dimiliki antara bagian-bagian yang saling terkait. Ketiga adalah konektivitas efektif yang mengukur besar dan arah alur informasi antara dua atau lebih bagian otak yang saling terhubung. Secara analogis, koneksi struktural seperti jalan yang menghubungkan suatu parkiran mobil dengan stadium olahraga. Kemudian konektivitas fungsional adalah korelasi

17 antara perbedaan di kedua lokasi dan konektivitas efektif mengukur arah dan besar arus orang-orang ketika berjalan menuju kedua lokasi tersebut.

Hasil perekaman pada penelitian ini menunjukkan pola aktivitas otak yang didominasi gelombang alpha dan beta pada bagian lobus frontalis seluruh partisipan. Pada penelitian ini, tingkat inteligensi yang diukur dengan Wechsler Bellevue menunjukkan rentang kecerdasan yang sama di antara para partisipan, yaitu di atas rata-rata. Jika dilihat dari kesamaan antara pola aktivitas otak dan tingkat inteligensi partisipan, maka akan terlihat adanya hubungan antara pola aktivitas otak dengan tingkat inteligensi. Informasi lain yang dapat diperoleh dari hasil penelitian ini adalah tidak berpengaruhnya perbedaan usia/generasi terhadap gelombang otak apabila ada kesamaan tingkat inteligensi dan tipe kepemimpinan partisipan.

7. Pengaruh Neurofeedback

Neurofeedback merupakan sebuah alat bantu yang dapat digunakan untuk melatih manusia mengontrol fungsi otaknya sendiri. Efektivitas neurofeedback dapat dilihat dengan mengukur gelombang otak. Meskipun secara teoretis diketahui bahwa neurofeedback memiliki banyak dampak positif, masih sedikit bukti empiris yang menunjukkan hal tersebut (Marzbani, dkk., 2016). Oleh sebab itu, penelitian ini bermaksud menunjukkan pengaruh neurofeedback terhadap kemampuan seseorang mengendalikan fungsi otaknya.

Pada penelitian ini, partisipan diminta untuk mengendalikan sebuah mobil (seperti dalam video game) melalui gelombang otak yang ditangkap oleh EEG. Mobil akan berjalan lurus dan cepat ketika otak berada dalam gelombang tertentu. Partisipan diajarkan untuk mengendalikan gelombang otak pada proses ini.

Dari rangkaian proses neurofeedback tersebut, seluruh partisipan diharapkan mampu untuk mengetahui gelombang otak yang tepat untuk dihasilkan pada situasi tertentu, misalnya gelombang alpha yang dapat membuat rileks atau gelombang beta yang dapat membuat fokus dan waspada. Selain itu, partisipan diharapkan mampu mengontrol aktivitas otak tersebut, sehingga gelombang otak yang dihasilkan mampu mendorong efektivitas leadership.

18

5. Kesimpulan

Penelitian yang telah dilakukan dalam empat bulan ini menujukkan bahwa semua partisipan yang terlibat memiliki tipe kepemimpinan transformational leadership dengan subtipe kepemimpinan idealized influence (behavior) dan inspirational motivation. Berdasarkan berbagai studi literature, tipe transformational leadership merupakan tipe yang relatif lebih efektif dibandingkan dengan tipe transactional leaderhsip. Transformational leadership mampu meningkatkan kepuasan bekerja pegawai/followers. Dengan tingginya kepuasan bekerja, kemungkinan suatu organisasi untuk mencapai tujuan akan lebih besar.

Selain itu, transformational leadership sangat dibutuhkan karena merupakan suatu kepemimpinan yang tidak hanya mampu memotivasi dan menggerakkan organisasi secara vertikal dan horizontal, namun juga mewujudkan kapasitas organisasi untuk senantiasa agile terhadap dinamika perubahan sesuai kebutuhan. Dalam kaitan ini, untuk menghadapi tantangan di era VUCA, organisasi membutuhkan leader yang fleksibel serta adaptif mengingat dunia berubah begitu cepat. Leader harus senantiasa belajar serta memperbarui visi dan strategi organisasi apabila tidak ingin tertinggal dari kemajuan zaman. Fleksibilitas dan adaptabilitas hanya dimiliki oleh transformational leader. Dengan demikian, sebagai gaya kepemimpinan masa depan, transformational leadership pada akhirnya diyakini dapat mentransformasi paradigma dan nilai-nilai dalam organisasi dalam mencapai visi dan misinya secara optimal.

Hal lain yang dapat disimpulkan dari penelitian ini adalah tidak adanya perbedaan tingkat inteligensia di antara para partisipan (di atas rata-rata) juga mengakibatkan pola aktivasi otak yang direkam dengan electroencephalography (EEG) menunjukkan pola yang sama. Hal ini kemudian membawa pada kesimpulan bahwa terdapat hubungan antara tingkat inteligensia dan tipe kepemimpinan.

Selain itu, adanya stimulasi terhadap otak (neurofeedback) juga membuat partisipan mampu untuk mengendalikan gelombang otak dalam keadaan sadar. Gelombang delta dapat ditangkap EEG ketika seseorang tertidur, gelombang theta muncul ketika seseorang mengantuk, gelombang alpha muncul ketika seseorang merasa rileks dan otot-otot tidak tegang dalam keadaan sadar, gelombang beta muncul ketika seseorang sadar, sedangkan gelombang gamma muncul ketika seseorang sedang memecahkan masalah. Dengan adanya kemampuan untuk

19 mengendalikan gelombang otak, seorang leader diharapkan dapat bekerja secara optimal.

Kesamaan pola baik tipe leadership, inteligensi, dan pemetaan aktivitas otak dari hasil penelitian yang didapat, besar kemungkinan disebabkan oleh kesamaan lingkungan seluruh partisipan. Oleh sebab itu, untuk lebih memperkaya pemahaman mengenai leadership berbasiskan ilmu otak dan perilaku, perlu adanya keragaman sampel yang diteliti. Salah satu cara yang bisa dilakukan adalah dengan mengikutsertakan partisipan dari lingkungan kerja atau organisasi yang berbeda. Lebih lanjut, terlepas adanya klaim bahwa penelitian ini secara analitis memberikan kontribusi yang sangat penting dalam pengaplikasian ilmu/sains dalam konteks kepemimpinan, khususnya pemetaan mengenai mekanisme kerja transmisi neuroscience terapan dalam memengaruhi perilaku kepemimpinan, penulis memandang perlu dilakukan validasi lebih lanjut atas klaim tersebut khususnya saat diberikan stimulai-stimulasi tertentu seperti kondisi lingkungan kerja yang stressful dalam real-time.

20

Referensi

AUGUSTINE, G. J. 2004. Studying of Nervous Systems of Humans and Other Animals. In: PURVES, D., AUGUSTINE, G. J., FITZPATRICK, D., HALL, W. C., LAMANTIA, A.-S., MCNAMARA, J. O. & WILLIAMS, S. M. (eds.) Neuroscience. Massachutes: Sinauer Associates. AVOLIO, B. J. & BASS, B. M. 1991. The Full Range Leadership Development Programs: Basic and Advanced Manuals. AXON, L., FRIEDMAN, E. & JORDAN, K. 2015. Leading Now: Critical Capabilities for a Complex World. In: LEARNING, H. B. P. C. (ed.). Boston. BASS, B. M. 1990. From Transactional to Transformational Leadership: Learning to Share the Vision. Organizational Dynamics, 18, 19-31. BASS, B. M. & AVOLIO, B. J. 1994. Improving Organizational Effectiveness through Transformational Leadership, California, Sage Publications. BASS, B. M. & BASS, R. 2008. The Bass Handbook of Leadership: Theory, Research, and Managerial Applications, Free Press. BENJAMIN, L. & FLYNN, F. J. 2006. Leadership Style and Regulatory Mode: Value from It? Organizational Behavior and Human Decision Processess, 100, 216 - 230. BERSON, Y. & LINTON, J. D. 2005. An examination of the Relationships between Leadership Style, Quality, and Employee Satisfaction in R&D Versus Administrative Environments. R&D Management, 35, 51-60. BOYATZIS, R. E., SMITH, M. L. & BLAIZE, N. 2006. Developing Sustainable Leaders through Coaching and Compassion. Academy of Management Learning and Education, 5, 8 - 24. BRADLEY, J. H. & HEBERT, F. J. 1997. The Effect of Personality Type on Team Performance. Journal of Management Development, 16, 337-353. BURNS, J. M. 1978. Leadership, New York, Harper & Row. CACIOPPO, J. T. ET. AL. 2003. Just Because You're Imaging the Brain Doesn't Mean You Can Stop Using Your Head: A Primer and Set of Principles. Journal of Personality and Social Psychology, 85, 650-661. CACIOPPO, J. T., BERNTSON, G. C., & NUSBAUM, H. C. 2008. as a New Tool in the Toolbox of Psychological Science. Current Directions in Psychological Science, 17, 62-67. CASE, R. 1992. The Mind's Staircase: Exploring the Conceptual Underpinnings of Children's Thoughts and Knowledge, Erlbaum. CHARAN, R. 2009. Leadership in the Era of Economic Uncertainty: Managing in a Downturn, McGraw-Hill.

21

CHERIF, A., ROELANDS, B., MEEUSEN, R. & CHAMARI, K. 2016. Effects of Intermittent Fasting, Caloric Restriction, and Ramadan Intermittent Fasting on Cognitive Performance at Rest and During Exercise in Adults. Sports Medicine, 46, 35-47. CRAIG, A. D. 2009. How Do You Feel-Now? The Anterior Insula and Human Awareness. National Review of Neuroscience, 10, 59-70. DAMASIO, A. R. 1989. Time-locked Multiregional Retroactivation: A Systems-level Proposal for the Neural Substrates of Recall and Recognition. Cognition, 33, 25-62. DEFOE, D. 2012. Leadership and Brain Science: Possibilities for Harnessing Social Cognitive Neuroscience to Assess, Understand, and Develop Inspirational Leaders.https://www.psycholawlogy.com/2012/12/28/leadership-and- brain-science-possibilities-for-harnessing-social-cognitive-neuroscience-to- assess-understand-and-develop-inspirational-leaders/ FIEDLER, F. E. & GARCIA, J. E. 1987. New Approaches to Effective Leadership: Cognitive and Organizational Performance, John Wiley & Sons Inc. FUSTER, J. M. 1999. Memory in the Cerebral Cortex: An Empirical Approach to Neural Networks in the Human and Nonhuman Primate, MIT Press. GARRET, B. 203. Brain and Behavior, Singapore, Thomson Learning. GOMEZ-PINILLA, F. & HILLMAN, C. 2013. The Influence of Exercise on Cognitive Abilities. Comprehensive Physiology, 3, 403-428. HAAS, L. 2001. Phineas Gage and The Science of Brain Localisation. Journal of , , & , 71, 761. HANNAH, S. T., WOOLFOLK, L., & LORD, R. G. 2009. Leader Self-structure: A Framework for Positive Leadership. Journal of Organizational Behavior, 30, 269-290. HARTER, J. K., SMITH, F. L. & HAYES, T. L. 2002. Business-Unit-Level Relationship Between Employee Satisfaction, Employee Engagement, and Business Outcomes: A Meta-Analysis. Journal of Applied Psychology, 87, 268-279. HEINRICH, H., GEVENSLEBEN, H. & STREHL, U. 2007. Annotation: Neurofeedback - Train Your Brain to Train Behavior. Journal of Child Psychology and Psychiatry, 48, 3-16. HOLLANDER, E. P. 1984. Leadership Dynamics: A Practical Guide to Effective Relationships, Free Press. HOMAN, R., HERMAN, J. & PURDY, P. 1987. Cerebral Location of International 10- 20 System Electrode Placement. Electroencephalography and Clinical , 66, 376-382. HOUSE, R. J. & ADITYA, R. N. 1997. The Social Scientific Study of Leadership: Quo Vadis? Journal of Management, 23, 409-473. JUHRO, Solikin. M. AND AULIA, A. Farid. 2017. Transformational Leadership through Applied Neuroscience: Transmission Mechanism of the Thinking

22

Process. BI Institute Working Paper, Bank Indonesia Institute - Bank Indonesia, Semester I/2017. https://ssrn.com/abstract=3015686, akan dipublikasikan di International Journal of Organizational Leadership (tersedia 2018) JUNG, D. I. 2001. Transformational and Transactional Leadership and Their Effects on Creativity in Groups. Creativity Research Journal, 13, 185-195. JURKIEWICZ, C.E. (2000), “Generation X and the public employee”, Public Personnel Management, Vol. 29, pp. 55-74. KINSINGER, P. & WALCH, K. 2012. Living and Leading in a VUCA World [Online]. Available: http://www.forevueinternational.com/Content/sites/forevue/pages/1482 /4_1__Living_and_Leading_in_a_VUCA_World_Thunderbird_School.PDF [Accessed]. KOLB, B. & WHISHAW, I. Q. 2011. An Introduction to Brain and Behavior, Palgrave. KIRKPATRICK, S. A. & LOCKE, E. A. 1991. Leadership: Do Traits Matter? Academy of Management Executive, 5, 48-60. LAWRENCE, J. A., STECK, E. N. & PRYPLESH, S. J. 1991. Overview of Management Theory. Pennsylvania: U.S. Army War College. LAWRENCE, K. 2013. Developing Leaders in a VUCA Environment. Available: http://www.growbold.com/2013/developing-leaders-in-a-vuca- environment_UNC.2013.pdf. LEWIS, D. A. 1997. Development of the Primate Frontal Cortex. In M. S. Kershaw, & R. M. Murray (Eds.), Neurodevelopment and Adult Psychopathology, Cambridge University Press. LIU, Y., JING, Y. & GAO, M. 2015. Transformational Leadership: From the Perspective of Neurological Leadership. Open Journal of Leadership, 4, 143 - 152. LIEBERMAN, M. D. 2007. Social Cognitive Neuroscience: A Review of Core Processes. Annual Review of Psychology, 58, 259-289. MANN, R. D. 1959. A Review of the Relationships Between Personality and Performance in Small Groups. Psychological Bulletin, 56, 241-270. MARZBANI, H., MARATEB, H. R. & MANSOURIAN, M. 2016. Neurofeedback: A Comprehensive Review on System Design, Methodology, and Clinical Applications. Basic and Clinical Neuroscience, 7, 143-158. MING, G.-L. & SONG, H. 2012. Adult Neurogenesis in the Mammalian Brain: Significant Answers and Significant Questions. Neuron, 70, 687-702. MUESSIG, R. H. 1969. Change - The Only Constant. Educational Leadership, 26, 543-546. MURPHY, T. H. & CORBETT, D. 2009. Plasticity during Stroke Recovery: from Synapse to Behaviour. Nature Reviews , 10, 861-872.

23

NAYLOR, J. 2003. Management, Financial TImes Management. NOLTE, J. 2002. The Human Brain: An Introduction to its Functional Anatomy, Missouri, Mosby. OCHSNER, K. N. & LIEBERMAN, M. D. 2001. The Emergence of Social Cognitive Neuroscience. American Psychologist, 56, 717-734. PODSAKOFF, P. M., BOMMER, W. H., PODSAKOFF, N. P. & MACKENZIE, S. B. 2006. Relationships between Leader Reward and Punishment Behavior and Subordinate Attitudes, Perceptions, and Behaviors: a Meta-Analytic Review of Existing and New Research. Organizational Behavior and Human Decision Processess, 99, 113-142. RABIN, A. I. & GUERTIN, W. H. 1951. Research with Wechsler-Bellevue Test: 1945- 1950. Psychological Bulletin, 48, 211-248. RADHA, R. & KOSURI, S. R. 2017. The Straits of Success in a VUCA World. IOSR Journal of Business and Management, 16 - 22. ROSENZWEIG, M. R. & BENNET, E. L. 1999. Psychobiology of Plasticity: Effects of Training and Experience on Brain and Behavior. Behavioural Brain Research, 78, 57-65. ROWOLD, J. (2005). Multifactor Leadership Questionnaire. Psychometric properties of the German translation by Jens Rowold. Redwood City: Mind Garden. SALAH, A. & WATSON, R. 2017. Business Excellence in a Volatile, Uncertain, Complex, and Ambiguous Environment (BEVUCA). THe TQM Journal, 29, 705-724. SALAHUDDIN, M. M. 2011. Generational Differences Impact on Leadership Style and Organizational Success. Journal of Diversity Management, 5. SARIN, S. & MCDERMOTT, C. 2003. The Effect of Team Leader Characteristic on Learning, Knowledge Application, and Performance of Cross-Functional New Product Development Teams. Decision Sciences, 34. SARKAR, A. 2016. We Live in a VUCA World: the Importance of Responsible Leadership. Development and Learning in Organizations: An International Journal, 30, 9 - 12. SCHORE, A. N. 1994. Affect Regulation and the Origin of the Self: The Neurobiology of Emotional Development, Erlbaum. SIDDIQUI, S. V., CHATTERJEE, U., KUMAR, D., SIDDIQUE, A. & GOYAL, N. 2008. of Prefrontal Cortex. Indian Journal of Psychiatry, 50, 202- 208. SIERRA, A., ENCINAS, J. M. & MALETIC-SAVATIC, M. 2011. Adult Human Neurogenesis: from Microscopy to Magnetic Resonance Imaging. Frontiers in Neuroscience, 5. STIEHM, J. H. 2002. U.S. Army War College: Military Education in a Democracy, Temple University Press.

24

STOGDILL, R. M. 1948. Personal Factors Associated with Leadership: A Survey of the Literature. The Journal of Psychology, 25, 35-71. STONE, J. & HUGHES, J. 2013. Early History of Electroencephalography and Establishment of the American Clinal Neurophysiology Society. Journal of , 30, 28-44. SUCHOLEIKI, R. 2017. Normal EEG Waveforms [Online]. Medscape. Available: https://emedicine.medscape.com/article/1139332-overview [Accessed]. TOLBIZE, A. 2008. Generational Differences in the Workplace. TOVAR, P. 2016. Leadership Challenges in the V.U.C.A World [Online]. Oxford Leadership. Available: http://www.oxfordleadership.com/leadership- challenges-v-u-c-world/ [Accessed 2017]. TUDOR, M., TUDIR, L. & TUDOR, K. 2005. Hans Berger (1873-1941) - the History of Electroencephalography. Acta Medica Croatia, 59, 3017 - 313. VINCE, R. 2004. Rethinking Strategic Learning, Routledge. WALDMAN, D. A., BALTHAZARD, P. A. & PETERSON, S. J. 2011. Leadership and Neuroscience: Can We Revolutionize The Way that Inspirational Leaders are Identified and Developed? Academy of Management Perspectives, 25, 60 - 74. WEIHERL, J. & MASAL, D. 2016. Transformational Leadership and Follower's Commitment to Mission Changes. International Journal of Public Administration, 39, 861-871. XU, G.-Y. & WANG, Z.-S. The Impact of Transfromational Leadership Style on Organizational Performance: The Intermediery Effect of Leader-Member Exchange. International Conference on Management Science and Engineering 2008. IEEE. YAMMARINO, F. 2013. Leadership: Past, Present, and Future. Journal of Leadership and Organizational Studies, 20, 149 - 155. ZEMKE, R., dkk. 2000. Generations at work: Managing the clash of veterans, boomers, Xers, and nexters in your workplace. AMACOM, New York. ISBN: 0814404804.

25