STRATEGIE DE DEVELOPPEMENT DE TERANGA

FEVRIER 2014

PREPARED BY TABLE OF CONTENTS

1.0 INTRODUCTION 4 1.1 OBJECTIF 5 1.2 NOS RESULTATS PRIORITAIRES 7 1.3 NOTRE ZONE DE CONCENTRATION POUR LA SDT 8 1.4 METHODOLOGIE 10 1.5 STRUCTURE DU DOCUMENT 14

2.0 NOTRE OPERATION MINIERE 15 2.1 LA MINE D’OR DE SABODALA 16 2.2 NOTRE EXPANSION FUTURE 18

3.0 COMPRENDRE NOTRE REGION 20 3.1 INTRODUCTION 21 3.2. GOUVERNANCE 22 3.3 PLANIFICATION DU DEVELOPPEMENT 28 3.4 AGRICULTURE ET MOYENS DE SUBSISTANCE 32 3.5 ÉDUCATION 40 3.6 INFRASTRUCTURE ENERGETIQUE 48 3.7 INFRASTRUCTURE DES TRANSPORTS 52 3.8 SANTE, SURETE ET SECURITE 55 3.9 INFRASTRUCTURES DE DISTRIBUTION D’EAU 70 3.10 INSTALLATIONS SANITAIRES 75 3.11 LOGEMENT 77 3.12 ENVIRONNEMENT ET PRESERVATION 79

4.0 VISION DE NOTRE ROLE DANS LA REGION 84 4.0 NOTRE VISION 85

5.0 UNE OSSATURE SPATIALE DEVELOPPMENT REGIONAL 86 5.1 INTRODUCTION 87 5.2 THE GOLD DISTRICT CONCEPTUAL SPATIAL PLAN 92

2 6.0 NOS ACTIONS 97 6.1 INTRODUCTION 98 6.2 L’EMPLOIS ET LE DEVELOPPEMENT PROFESSIONNEL 99 6.3 ACQUISITION DE TERRES 108 6.4 APPROVISIONNEMENT 112 6.5 SANTÉ, SÛRETÉ ET SÉCURITÉ 117 6.6 INFRASTRUCTURES LIEES A LA MINE 124 6.7 HEBERGEMENT DES TRAVAILLEURS 128 6.8 RELATIONS COMMUNAUTAIRES 131 6.9 FERMETURE ET REHABILITATION DE LA MINE 135 6.10 PAIEMENTS ET INVESTISSEMENTS FINANCIERS 139

LIST D’ACRONYMES 145

STRATEGIE DE DEVELOPPEMENT DE TERANGA 3 1ère PARTIE INTRODUCTION

4 1.1 OBJECTIF

En tant que première mine d’or du Sénégal, Teranga a une opportunité unique d’établir, dans ce pays, les normes de l’industrie pour une exploitation minière socialement responsable – ce qui se traduit par une optimisation des retombées en termes de développement économique et social des communautés environnantes de notre mine, mais également à l’échelle nationale.

Conduire une exploitation minière de manière responsable en optimisant les retombées économiques et sociales n’est pas le fait du hasard. Une telle activité nécessite une vision partagée et bien articulée de l’avenir que la compagnie, les communautés et le gouvernement souhaitent réaliser. Elle exige une large concertation entre ces trois parties afin de garantir que chacune d’elles est informée des aspirations et des plans à long terme des unes et des autres. Par ailleurs, elle nécessite une définition précise de leurs objectifs communs et des actions nécessaires pour les atteindre. Enfin, elle exige l’établissement de solides relations à long terme basées sur une répartition des rôles et des responsabilités clairement définis. Tel est l’objectif de la Stratégie de Développement de Teranga (SDT).

Nous nous sommes investis dans l’élaboration de cette SDT afin d’accomplir les objectifs suivants: ӹӹ Comprendre les priorités et les aspirations des populations, des parties prenantes et du gouvernement dans notre région et ce que nous pouvons mettre en place pour les atteindre et les réaliser ; ӹӹ Préserver une culture de responsabilité sociale dans l’ensemble de nos départements et garantir que notre engagement envers celle-ci éclaire nos prises de décision et la manière dont nous gérons nos opérations ; ӹӹ Entamer un dialogue et établir des relations et partenariats qui serviront de base à long terme pour notre implication dans le soutien au développement communautaire ; et ӹӹ Faire de Teranga un modèle de responsabilité sociale industrielle.

La SDT est l’aboutissement d’un processus de 18 mois de planification concertée entre Teranga, les communautés, les La SDT définit notre pouvoirs publics et les parties prenantes dans les régions de vision à long terme Kédougou et Tambacounda. Elle définit notre vision à long terme pour les opérations pour nos activités au Sénégal et la manière dont nous allons les que nous menons au orienter afin de maximiser les avantages pour les communautés Sénégal. Elle définit dans notre zone de concentration. Elle décrit le rôle que nous comptons jouer dans le développement régional et expose les également la manière mesures stratégiques que nous pensons devoir prendre pour dont nous orienterons atteindre les objectifs de croissance qui répondent aux attentes nos activités afin exprimées par les communautés dans lesquelles nous exerçons de maximiser les nos activités. avantages pour les communautés situées Notre stratégie est un document ouvert au public, partagé avec dans notre zone tous nos partenaires actuels et futurs afin de communiquer nos d’influence. plans et engagements liés au développement. Il est important

STRATEGIE DE DEVELOPPEMENT DE TERANGA 5 de noter, cependant, que notre stratégie ne vise pas à remplacer les responsabilités propres à l’État qui sont d’orienter et de diriger le développement. Par exemple, la SDT ne remplace pas le besoin de Plans de Développement Régionaux et Locaux. En plus, elle n’a été approuvée par aucun Conseil Local ou Régional. Les Plans de Développement Régionaux et Locaux sont sous la responsabilité de leurs institutions respectives et ce sont ces mêmes plans qui détermineront comment la croissance et le développement vont se dérouler dans la région. Notre SDT vise à encourager et soutenir ces planifications conduites par l’État en exprimant clairement les plans de développement complémentaires de Teranga pour nos opérations minières et la manière dont ils peuvent renforcer et améliorer la croissance régionale étendue menée par le gouvernement.

Nous partageons également notre stratégie avec des partenaires d’exécution potentiels, dont l’Agence Canadienne de Développement International et plusieurs Organisations Non Gouvernementales (ONG), avec lesquels nous espérons travailler à sa réalisation.

6 1.2 NOS RESULTATS PRIORITAIRES

La SDT est axée sur l’obtention de résultats positifs par rapport aux trois domaines prioritaires suivants.

Priorité n°1: Croissance économique durable

Les avis s’accordent à reconnaître que les efforts de développement devraient se concentrer sur la stimulation d’une croissance économique durable aux niveaux national, régional et local. Cette stimulation pourra ensuite générer les ressources financières dont les gouvernements ont besoin pour investir dans leurs propres pays et communautés. Les actions décrites dans la SDT sont destinées à aider à fournir les éléments essentiels nécessaires pour atteindre des taux élevés de croissance économique durable: ӹӹ Les infrastructures; ӹӹ Le capital humain; ӹӹ L’égalité des chances; ӹӹ La bonne gestion de l’environnement; ӹӹ Et la gouvernance responsable.

Priorité n°2: Agriculture et sécurité alimentaire

Parvenir à la sécurité alimentaire est un défi et un enjeu de plus en plus important dans les pays en développement. La santé des populations, leur éducation et leurs capacités à apprendre, à travailler et à prospérer sont gravement compromises si la sécurité alimentaire ne leur est pas garantie. L’agriculture est aussi le plus important secteur économique dans de nombreux pays en développement. Il est un important générateur d’emplois et peut stimuler la croissance économique. Grâce à la SDT, nous contribuons à soutenir l’économie agraire et à renforcer la sécurité alimentaire par le développement agricole durable, le renforcement des capacités et par notre contribution à des recherches et bases de données sur les pratiques de culture, rendues accessibles au public.

Priorité n°3: Éducation et formation des jeunes

En tant que partenaires à long terme du développement dans la région, nous tenons particulièrement à investir dans la formation et l’éducation de la jeunesse. La SDT aidera à atteindre cet objectif par des actions liées au soutien aux infrastructures éducatives, à la formation et au développement ainsi qu’à des mesures visant à améliorer l’état de santé des jeunes, des enfants et de leurs mères.

STRATEGIE DE DEVELOPPEMENT DE TERANGA 7 1.3 NOTRE ZONE DE CONCENTRATION POUR LA SDT

Nos opérations courantes et futures, ainsi que nos activités d’exploration, s’étendent sur une partie du territoire de deux régions administratives du pays – Kédougou et Tambacounda.

Ce que nous désignons comme la « zone proche de la mine » est le domaine de nos activités quotidiennes et la zone où nous avons actuellement le plus d’impact. Elle inclut les communautés vivant sur ce territoire et pour lesquelles les répercussions de l’activité minière ont été reconnues par l’Etude d’Impact Environnemental et Social. Ces communautés méritent une attention particulière. Elles sont, et doivent rester, l’objectif principal des efforts que nous menons dans le cadre de la SDT. La zone proche de la mine n’est pas fixe et son évolution est à prévoir en fonction des changements apportés à nos opérations au fil du temps.

Bien que notre attention se centralise sur la zone proche de la mine, la portée de la SDT la dépasse. Nos permis d’exploration (représentés en violet sur la figure 1) donnent une idée approximative de l’étendue de nos activités de prospection actuelles et d’exploitation potentielle. Bien que la prospection et les découvertes qu’elle génère soient de nature changeante et difficile à prévoir, cette zone d’exploration donne une estimation raisonnable de ce que l’étendue spatiale de nos activités sera dans les 10, 15 et 25 années à venir. Cette zone, qui englobe les quatre Communautés Rurales de Sadatou (dans la région de Tambacounda), Sabodala, Khossanto et Missirah Sirimana (dans la région de Kédougou) et ancrée près de la ville de Kédougou, est ce que nous appelons notre « zone de concentration » (représentée en beige sur la figure 1).

La SDT se base également sur une compréhension plus large des réalités sociales, politiques et économiques des régions de Kédougou et Tambacounda. Bien que les objectifs et actions établis dans la SDT soient basés sur des études détaillées et des dialogues menés à l’intérieur de notre zone de concentration, ils sont tout à fait applicables aux autres Communautés Rurales des régions de Tambacounda et Kédougou, au sein desquelles nos activités d’exploration et de développement futures pourraient nous conduire.

8 FigureO 1:U ZoneR F OdeC concentrationUS AREA de - la A SDTREA OF STUDY

MALI Moussala

Sadatou Sadatou

Diabougou

Sounkounkou Saiensoutou Galo

Bransan Diakhling

Sabodala Dalato Sabodala Khossanto

Missirah Missirah Sirimana Simana

Khossanto

0 6.5 13 19.5 26 km

Saraya Bambadji Bemboue Frontière Nationale Tomboronkoto MALI Nos Permis d’Exploitation Nos Permis de Recherche Rural Communities Zone de Concentration de la SDT Sabodala Villages Mine Saraya Bembou

Kedougou

GUINEA

STRATEGIE DE DEVELOPPEMENT DE TERANGA 9 1.4 METHODOLOGIE

Pour la réalisation de notre SDT, nous avons fait appel aux services de rePlan Inc., un cabinet de consultation canadien spécialisé dans la gestion des risques sociaux, des impacts et des opportunités liés à des projets de développement de ressources naturelles et d’infrastructures. rePlan a conçu et mené un processus de conception long de 18 mois afin de:

ӹӹ Comprendre les forces, besoins et opportunités de notre zone de concentration, notamment: • Les communautés, les résidents, leur économie et leurs moyens de subsistance; • Les plans et priorités régionaux et locaux; • Les parties prenantes et le travail qu’elles effectuent; • Les niveaux de services et les normes nationales pour leur prestation; • Et les ressources naturelles et l’environnement.

ӹӹ Définir clairement nos objectifs et principes, notamment: • Notre vision pour notre avenir; • Et notre rôle approprié dans le développement de la région.

ӹӹ Formuler nos plans à long terme, notamment: • L’évolution future des opérations minières; • La localisation de futurs sites d’exploitation potentiels • Et le type d’infrastructure nécessaire à l’expansion des activités d’exploitation minière et de la population dans la région.

ӹӹ Développer notre stratégie pour l’avenir et aligner nos activités commerciales sur les objectifs de développement de la région, notamment nos actions en matière: • De développement personnel et professionnel; • D’acquisition de terres; • D’approvisionnement; • De santé, sécurité et sûreté; • D’infrastructures liées à la mine; • D’hébergement des travailleurs; • De relations communautaires; • De fermeture et réhabilitation de la mine; • Et de paiements et d’investissements financiers.

Afin d’en garantir le succès, il a été établi dès le début que la SDT nécessiterait la contribution et la collaboration des communautés, gouvernements, agences de développement et ONG présents dans notre zone de concentration. Un projet d’implication des acteurs économiques et sociaux a été mis au point afin d’assurer un dialogue efficace avec chacun de ces groupes au moyen de quatre méthodes différentes : un Comité technique régional ad hoc (CTR/AD) autour des parties prenantes de la région; des ateliers auprès des Conseils Ruraux et des villages ; une enquête sur les infrastructures ; et des rencontres individuelles avec les services techniques du gouvernement, les agences de développement et les ONG. Chacune de ces méthodes est décrite ci-après.

10 Comité technique régional

Un Comité technique régional ad hoc des parties prenantes de la région a servi de principal forum de discussion pour présenter des idées, en débattre et constater des impressions et réactions des services techniques de l’État, des institutions régionales et locales et d’un ensemble d’acteurs économiques et sociaux non gouvernementaux. Le Comité technique régional ad hoc a été convoqué par le Gouverneur de Kédougou sur demande de rePlan et s’est réunie mensuellement tout au long du développement de la SDT. Les membres du Comité technique régional comprenaient :

ӹӹ Le Gouverneur de Kédougou ӹӹ Le Service Régional de l’Hydraulique ӹӹ Le Préfet de Saraya ӹӹ Le Service Régional de l’Élevage ӹӹ Le Sous-Préfet de Sabodala ӹӹ Le Service Régional des Statistiques ӹӹ Le Président du Conseil Régional de ӹӹ L’Inspection Régionale du Travail Kédougou ӹӹ Le Service Régional du Commerce ӹӹ Le Président du Conseil Rural de Sabodala ӹӹ La Chambre de Commerce, d’Industrie et ӹӹ Le Président du Conseil Rural de d’Agriculture de Kédougou Khossanto ӹӹ La Chambre des Métiers de Kédougou ӹӹ Le Président du Conseil Rural de Missirah ӹӹ L’Association Kédougou Action Sirimana Développement (AKAD) ӹӹ Le Service Régional des Mines et de la ӹӹ Kédougou Environnement Ouverture pour Géologie le développement Humain (KEOH) ӹӹ Le Service Régional d’Appui au ӹӹ USAID Yaajeende Kédougou Développement Local ӹӹ Le Projet d’Appui à la Petite Irrigation ӹӹ L’Inspection Régionale des Eaux et Forêts Locale (PAPIL) ӹӹ La Direction Régionale de l’Environnement ӹӹ L’ONG La Lumière Kédougou et des Etablissements Classés ӹӹ World Vision ӹӹ La Direction Régionale du Développement ӹӹ La Fédération des Orpailleurs de la Région Rurale de Kédougou ӹӹ La Région Médicale ӹӹ Le Groupe d’Action pour le Développement ӹӹ L’Inspection Académique Communautaire (GADEC)

Suit une liste des sujets qui ont été discutés par le Comité technique régional ad hoc afin d’informer les participants des objectifs, principes et actions de la SDT :

Réunion n°1 Introduction à la Stratégie de Développement.

Réunion n°2 Le processus de planification du développement régional – présenté par l’Agence Régionale de Développement.

Réunion n°3 Les initiatives de SGO en matière de formation et de développement professionnel – présenté par le département Formation et Développement Professionnel de SGO.

STRATEGIE DE DEVELOPPEMENT DE TERANGA 11 Réunion n°4 L’Initiative pour la Transparence dans les Industries Extractives (ITIE) – présenté par l’ONG Kédougou Environnement Ouverture pour le Développement Humain (KEOH).

Réunion n°5 Atelier de scénario des impacts de l’exploitation minière sur la croissance de la région.

Réunion n°6 Politique de Teranga en matière de restauration des moyens d’existence et de réinstallation.

Réunion n°7 L’Emploi et le Développement Humain – présenté par le département des Ressources Humaines de SGO.

Réunion n°8 L’approvisionnement – présenté par l’équipe SGO responsable de la chaîne d’approvisionnement.

Ateliers auprès des Conseils Ruraux et des villages

Outre le Comité technique régional ad hoc pour la SDT, des informations et instructions visant à la conception de la SDT ont été collectées par rePlan par le biais de quatre consultations publiques. La première série d’ateliers a été menée en février 2012 dans les villages entourant directement la mine (Sabodala, Medina Sabodala, Bransan, Medina Bransan, Khossanto). Son objectif était d’acquérir une bonne compréhension des modes de vie locaux et des relations entre la mine et la communauté voisine. Il s’agissait également de rassembler les perspectives de la communauté sur la façon dont les relations avec la mine pourraient être améliorées.. La seconde série d’ateliers, menée entre mars et octobre 2012, s’est concentrée sur les Conseils Ruraux et les Communautés Rurales voisins de la mine (Sabodala, Khossanto, Missirah Sirimana, Sadatou). Son objectif était de comprendre la vision communautaire en matière de développement à long terme. D’avril à juin 2013, une troisième série d’ateliers a permis de concevoir un scénario préliminaire de développement de la zone minière, présenté ensuite pour révision au Comité technique régional ad hoc aux Conseils Ruraux et Régionaux. Enfin, une quatrième série d’ateliers a été menée de juin à août 2013 dans le but de revoir et d’améliorer collectivement les actions préliminaires proposées pour inclusion dans la SDT.

Enquête sur les infrastructures

Une enquête exhaustive sur les infrastructures a été conduite par rePlan de mars à novembre 2012 avec les Conseils ruraux des communautés de notre zone de concentration. De petits groupes de travail composés des Présidents des Conseils ruraux, des dirigeants des Commissions des Conseils Ruraux et des Assistants Communautaires (secrétaires) ont été créés dans chacune des Communautés Rurales afin de fournir des informations sur la quantité et la qualité des infrastructures liées à la santé, l’éducation, l’eau et l’assainissement, les marchés et les moulins de tous les villages de notre zone de concentration.

12 Rencontre des parties prenantes

Afin d’obtenir les plans, politiques, données statistiques et autres informations nécessaires à la Stratégie de Développement, une série de rencontres individuelles entre parties prenantes clés a été menée de novembre 2011 à septembre 2013. Les organismes suivants ont été consultés: ӹӹ Le Centre d’Appui au Développement Local de l’arrondissement de Sabodala (CADL) ӹӹ Le Centre Départemental d’Appui au Développement Local de Saraya (CDADL) ӹӹ Le Conseil local de la jeunesse de Kédougou ӹӹ Le Service Régional de Planification de la Région de Tambacounda ӹӹ Le Service Régional d’Aménagement du Territoire de la Région de Tambacounda ӹӹ Le Conseil Rural de Sadatou ӹӹ L’ONG La Lumière de la Région de Tambacounda ӹӹ Le Service des Travaux Publics de la région de Tambacounda ӹӹ AGEROUTE ӹӹ USAID

STRATEGIE DE DEVELOPPEMENT DE TERANGA 13 1.5 STRUCTURE DU DOCUMENT

La SDT est divisée en quatre grandes parties.

La partie n°2 présente Teranga – l’entreprise que nous sommes aujourd’hui et nos ambitions de croissance future. Elle décrit ensuite la fondation sur laquelle se basent nos affaires – le district aurifère émergeant du Sénégal.

Dans la partie n°3, nous exposons notre compréhension des problèmes auxquels sont confrontées les communautés de notre zone de concentration et les objectifs de développement que plusieurs acteurs internationaux, nationaux et régionaux ont mis en place – et que, nous l’espérons, notre SDT permettra d’aider à réaliser.

La partie n°4 présente notre vision de notre rôle dans le développement régional.

Dans la partie n°5, nous déterminons un plan de structure régionale, développé de concert avec les autorités responsables de l’aménagement du territoire des régions de Kédougou et Tambacounda. Nous sommes convaincus que ce plan fournit une base solide pour la croissance et le développement économiques de notre zone de concentration.

Enfin, dans la partie n°6, nous exposons les actions que nous allons entreprendre dans le cadre de notre SDT au sein de chacun de nos pratiques opérationnelles et commerciales dans le but d’optimiser notre contribution au développement économique et social.

14 2ème PARTIE NOTRE OPERATION MINIERE 2.1 LA MINE D’OR DE SABODALA

Teranga Gold Corporations (Teranga) est la société minière canadienne qui dirige les activités de la mine d’or de Sabodala, acquise auprès de la compagnie australienne Mineral Deposits Limited (MDL) à la fin 2010. Teranga sollicite actuellement neuf différents permis d’exploration, lesquels couvrent une zone d’environ 1055km2 située autour du territoire d’exploitation actuel de la mine.

Teranga Gold possède deux filiales qui opèrent au Sénégal:

ӹӹ Sabodala Gold Operation (SGO) est la propriété à 90% de Teranga Gold et à 10% du gouvernement de la République du Sénégal (GRS) et opère la mine d’or de Sabodala ; ӹӹ Sabodala Mining Company (SMC) est la propriété à 100% de Teranga Gold et entreprend des activités d’exploration.

La mine d’or de Sabodala a été construite en 2008 et la première coulée d’or a eu lieu en mars 2009. C’est la seule mine d’or à grande échelle en exploitation au Sénégal. Avec l’achèvement de l’expansion de l’usine de traitement à la mi-2012, la capacité de traitement a atteint la valeur nominale de 3,5 millions de tonnes de roches par an.

La mine d’or de Sabodala est située dans une concession minière (CM) de 33 km². Les terres occupées actuellement représentent environ 800 hectares et contiennent les composantes majeures suivantes:

ӹӹ La zone minière – cette zone inclut l’usine de traitement, la fosse minière, les installations de stockage des déchets, les réservoirs d’eau, la décharge de roches stériles, l’aire de dépôt de tout-venant (ROM) et des zones tampons de sécurité; ӹӹ Le camp des opérateurs – cette zone inclut les infrastructures de logement des travailleurs et associées; ӹӹ Les installations auxiliaires – cette zone inclut d’autres infrastructures minières et les routes de la mine.

16 Avec l’acquisition réussie d’Oromin Joint Venture Group (OJVG), Teranga a largement doublé ses réserves (2,8 millions d’onces) et ses ressources (6,2 millions d’onces).

L’accès à la mine d’or de Sabodala depuis Dakar se fait par environ 650 kilomètres de routes goudronnées jusqu’à Kédougou, puis 96 kilomètres supplémentaires de routes goudronnées et de pistes rurales. Une piste d’atterrissage goudronnée et publique de 1250 mètres, capable d’accueillir des avions de petite ou moyenne taille, est située à l’extrémité nord de la concession minière.

Il existe deux villages et un hameau à l’intérieur de la concession minière. Le village de Sabodala est situé à approximativement deux kilomètres au sud du puits de la mine de Sabodala tandis que le village adjacent de Faloumbou et le hameau de Dambankhoto se trouvent au nord-est de celui-ci.

Teranga est l’employeur le plus important de la région et fournit plus de 1 100 emplois directs, employés et contractuels confondus ; nous engageons également environ 120 travailleurs occasionnels par mois.

Environ 90% de notre main d’œuvre est de nationalité sénégalaise et 46% des travailleurs viennent de la région de Kédougou. Selon nos estimations, environ 3600 personnes supplémentaires sont employées indirectement par la mine par le biais de nos partenaires et fournisseurs. Ceci inclut les services de construction et d’ingénierie, la traite des produits chimiques, le transport et la nourriture.

Notre camp principal est situé à environ trois kilomètres de la mine et à deux kilomètres de l’usine. Le camp a été conçu pour héberger jusqu’à 585 employés et a récemment été agrandi afin de pouvoir en accueillir 275 de plus (pour un total de 860 personnes) ; une hausse des effectifs nécessaire au programme d’exploration des environs de la mine et à l’expansion de l’usine. Un deuxième camp, situé à Bransan, accueille environ 45 travailleurs.

STRATEGIE DE DEVELOPPEMENT DE TERANGA 17 2.2 NOTRE EXPANSION FUTURE

Articuler nos ambitions de développement et définir comment nos pratiques commerciales peuvent être orientées pour soutenir la croissance sociale et économique des communautés présentes dans notre zone de concentration constituent les deux enjeux principaux de notre SDT.

Teranga s’est engagée à travailler au Sénégal pour de nombreuses années à venir. La récente acquisition de OJVG et l’expansion de l’usine de traitement ont permis à Teranga de faire passer les niveaux de production à plus de 200 000 onces d’or par an. En tirant partie de l’ensemble des infrastructures et de la concession existante, notre projet pour cette première phase prévoit de faire passer la production annuelle à 250 000 – 350 000 onces par an. Une deuxième phase de développement pourrait faire passer la production annuelle à 400 000 – 500 000 onces. Cette phase nécessiterait une nouvelle expansion de l’usine.

L’acquisition d’OJVG a accru nos réserves pour environ une décennie d’exploitation supplémentaire. Notre lot de permis Teranga s’engage à d’exploration actuel de 1 055 kilomètres carrés offre des travailler au Sénégal possibilités supplémentaires d’accroissement des réserves. Au- pour de nombreuses delà des permis d’exploration dont nous disposons actuellement, années à venir. la zone aurifère environnante offre de nombreuses possibilités de croissance supplémentaires à travers des projets de coentreprise ou des acquisitions.

L’exploitation du potentiel minéral de ce territoire, que ce soit par Teranga ou par d’autres entreprises, aura un impact profond sur le développement économique et communautaire. En tant que principale société opérant dans cette zone, nous jouissons d’une occasion unique de mettre en place des pratiques qui permettront d’établir une nouvelle référence en matière d’exploitation minière responsable au Sénégal et de collaborer avec la communauté afin de former un plan qui guidera le développement ordonné et durable de cette zone. La SDT est le plan que nous mettrons en œuvre pour atteindre ces deux objectifs.

Compte tenu du fort intérêt actuel pour l’exploration minière dans la région, il est possible que la production totale d’or de toutes les installations régionales dépasse, à l’avenir, un million d’onces par an. Ceci nécessiterait l’ajout d’une ou deux usines de traitement de la taille actuelle des installations de Sabodala Gold Operations. Une telle situation est entièrement concevable. De l’autre côté de la frontière, sur la même structure géologique, le Mali a triplé sa production aurifère au cours des dix dernières années et compte encore la doubler dans les cinq prochaines années.

De fortes augmentations de la production requerront et catalyseront une croissance démographique. Davantage d’employés seront requis pour la construction et les opérations, davantage d’entreprises et de travailleurs pour encadrer ceux directement employés par la mine ; et davantage de personnes seront

18 relocalisées dans la région afin de fournir les biens et services nécessaires à notre personnel. Au-delà de l’afflux d’employés, les régions d’Afrique de l’Ouest qui connaissent un essor de l’exploitation de leurs ressources attirent souvent les personnes à la recherche d’emploi ou de nouvelles opportunités. Gérer et diriger la croissance dans les régions minières est essentiel si l’on veut minimiser les conflits entre l’exploitation minière et les autres types d’exploitation des terres, servir efficacement les populations et optimiser les retombées économiques engendrées par la présence d’un moteur économique majeur et d’une source importante d’emploi.

La planification de la croissance est d’autant plus cruciale dans les régions qui, comme Kédougou, disposent d’importantes fonctions économiques autres que l’exploitation minière, lesquelles requièrent une attention particulière. À Kédougou, nos consultations avec les populations locales et les gouvernements ont mis en avant la perception continue du secteur agricole comme principal moteur et ressort de l’économie locale. L’agriculture est perçue comme le futur de l’économie : elle survivra à l’exploitation minière et devrait donc être encouragée et améliorée. Ainsi, la planification de la croissance devrait renforcer le développement à la fois des secteurs minier et agricole – et productions agricole et minière devraient augmenter et prospérer conjointement. Si ce développement est atteint, les objectifs sociaux visés pourront l’être également. En tant qu’économie primaire, l’exploitation aurifère et le raffinage peuvent renforcer et améliorer les économies secondaires, comme l’agriculture et la construction qui, à leur tour, généreront des économies tertiaire et quaternaire plus fortes. Plus large sera la base économique de la région, plus stable elle deviendra – et l’or est le catalyseur de ce changement.

STRATEGIE DE DEVELOPPEMENT DE TERANGA 19 3ème PARTIE: COMPRENDRE NOTRE REGION

20 3.1 INTRODUCTION

Notre priorité dans la préparation de la SDT était d’appréhender parfaitement la région dans laquelle nous menons nos activités. Plus précisément, il était impératif pour nous de comprendre:

ӹӹ le cadre de gouvernance actuelle et la façon dont les décisions sont prises; ӹӹ les politiques et systèmes mis en place pour la planification du développement; ӹӹ la situation actuelle « sur le terrain » en relation avec les principaux éléments constitutifs du développement régional; ӹӹ les objectifs de développement et les politiques ou projets connexes définis par l’État et/ou les institutions internationales; ӹӹ les priorités de développement social et économique des personnes vivant dans la zone de concentration; ӹӹ et les principaux organismes et partenaires potentiels opérant déjà dans la zone de concentration.

C’est seulement en acquérant ces connaissances que nous pourrons déterminer notre propre rôle dans le développement régional et établir les mesures les plus importantes que nous devrons prendre pour le promouvoir. Dans cette section, nous allons explorer chacun de ces points en rapport avec les fondements du développement régional.

STRATEGIE DE DEVELOPPEMENT DE TERANGA 21 3.2. GOUVERNANCE

Nous pensons que des entreprises comme la nôtre ne doivent pas agir unilatéralement ou de manière isolée en matière de promotion du développement régional. Nous ne pouvons pas, et ne devrions pas, assumer des responsabilités qui appartiennent aux institutions locales, régionales et nationales. Nos actions devraient plutôt soutenir et promouvoir les efforts du gouvernement et aider au progrès de leur capacité et habilité à satisfaire les priorités du développement régional. Aussi est-il critique pour le succès de notre SDT que celle-ci trouve ses fondations dans la compréhension du cadre de gouvernance au sein duquel elle sera mise en œuvre.

La gouvernance et l’administration de la République du Sénégal sont réparties entre différentes juridictions imbriquées. Au niveau central, le gouvernement de la République du Sénégal est une république démocratique munie d’un Parlement monocaméral. Le Président est élu pour un mandat de cinq ans au cours duquel il exerce la fonction de Chef de l’État et détient le pouvoir exécutif. Le Sénégal dispose aussi d’un Premier Ministre qui sert de chef du gouvernement et nomme les Ministres qui forment le cabinet ministériel. Les ministères sont responsables du développement, de la mise en œuvre et du contrôle des politiques.

Autrefois centralisés à Dakar, les pouvoirs de planification du développement ont été transférés aux « collectivités locales » – les régions, les communautés rurales et les communes – par le biais de différentes étapes de décentralisation successives. Les collectivités locales, dans leur forme actuelle, ont été créées au cours de l’étape la plus récente (1996) de ce processus de décentralisation du pouvoir de l’État et se sont vu confier un certain nombre de domaines d’intervention habituellement détenus par l’état. Parmi ces domaines, les collectivités locales sont responsables de la gestion de l’environnement et des ressources naturelles et de la planification. Leur a également été déléguée la responsabilité de gestion de certains territoires nationaux publics et « privés » et des droits d’utilisation de ceux-ci. En général, les territoires sénégalais qui appartiennent au domaine national (environ 95%) restent sous la possession de l’état.

Les collectivités locales ne sont pas autonomes et doivent travailler en coordination les unes avec les autres, ainsi qu’avec le gouvernement central. Les intérêts de ce dernier sont protégés par une hiérarchie de représentants de l’État siégeant dans chaque circonscription administrative : les régions, les départements et les arrondissements. Les Gouverneurs, les Préfets et les Sous-Préfets représentent le Président de la République et tous les ministères au niveau de la région, du département et de l’arrondissement, respectivement. Ces représentants de l’État protègent l’intérêt national, assurent le respect de l’État de Droit et de l’ordre public et exercent un contrôle légal et budgétaire sur leurs circonscriptions administratives respectives. Ils s’assurent que les collectivités locales exercent de manière correcte et régulière l’autorité qui relève de leur compétence. Les décisions des collectivités locales doivent être approuvées formellement par un représentant de l’État désigné.

22 Figure 2: Structure de la gouvernance locale sénégalaise ARRONDISSE- COMMUNAUTÉ RÉGION DÉPARTEMENT COMMUNE VILLAGE MENT RURALE Nommé Gouverneur Préfet Sous-Préfet s.o. Préfet Chef Conseil Conseil Rural Conseil traditionnel Régional / / Président du Municipal (titre hérité Président Conseil Rural / Maire ou reçu par Élu du Conseil s.o. s.o. suffrage) Régional

3.2.1 REGIONS

Le Sénégal est divisé en quatorze régions. Chacune d’entre elles est gouvernée par un Conseil Régional élu. Le gouvernement central est représenté au niveau régional par un Gouverneur – un fonctionnaire du Ministre de l’Intérieur qui réside dans le chef-lieu de sa région.

Les Conseils Régionaux sont chargés de la promotion de la croissance économique, éducative, sociale, sanitaire, culturelle et scientifique de la région et de la planification du développement du territoire régional par des moyens qui respectent l’intégrité, l’autonomie et les spécificités des Communes et Communautés Rurales qui le composent. Les Conseils Régionaux sont élus pour une période de cinq ans, sont composés d’élus régionaux et d’un bureau et sont dirigés par un Président. Le Président prépare et exécute les décisions du Conseil, gère les dépenses des collectivités locales et dirige tous les services techniques régionaux. Le Bureau Régional est composé du Président, du Premier Vice-Président, du Second Vice-Président et de deux Secrétaires. En matière de planification et de gestion, le Conseil Régional est chargé:

ӹӹ d’élaborer et d’exécuter les Plans Régionaux de Développement Intégré (PRDI) ; ӹӹ d’élaborer le Schéma Régional d’Aménagement du Territoire (SRAT) conformément au Plan National d’Aménagement du Territoire ; ӹӹ de coordonner le développement des actions au sein de la région ; ӹӹ en association avec le gouvernement central, d’octroyer des contrats pour atteindre les objectifs en développement ; ӹӹ d’approuver les Schémas Directeurs d’Aménagement et d’Urbanisme (SDAU) ; ӹӹ et de soutenir les Communautés Rurales et les communes dans les questions de planification urbaine et du territoire.

Un Gouverneur est nommé par décret et délégué à chaque région par le Président de la République du Sénégal. Le Gouverneur représente le Président de la république, le Premier Ministre et chacun des

STRATEGIE DE DEVELOPPEMENT DE TERANGA 23 ministères du pays dans sa région et assure la protection de l’intérêt national, le respect de l’État de Droit et de l’ordre public et la coordination entre les services régionaux et ceux de l’État central. En tant que représentant du Premier Ministre, le Gouverneur autorise les décisions du Conseil Régional.

Les opérations de Teranga sont localisées dans les régions de Kédougou et de Tambacounda. La région de Kédougou, précédemment un Département de la Région de Tambacounda, a été créée en 2008, notamment dans le but de gérer les changements démographiques, environnementaux, sociaux et culturels associés à l’économie minière émergente.

3.2.2 DEPARTEMENTS ET ARRONDISSEMENTS

Les régions sont divisées en départements. Les départements sont à la fois des circonscriptions électorales au sein desquelles l‘élection des députés est directe et celle des sénateurs indirecte; et des circonscriptions administratives dirigées par un Préfet. Le Préfet est un fonctionnaire désigné par le Ministère de l’Intérieur et est sous l’autorité directe du Gouverneur. Il réside dans le chef-lieu de son département. Les limites des départements sont définies par décret ministériel.

Le Préfet jouit de l’autorité nécessaire pour définir les conditions minimales d’usage productif des terres, en accord avec celles de la zone locale. Il dirige et coordonne également les actions des Sous-Préfets au sein de son département.

Les départements sont à leur tour divisés en circonscriptions administratives appelées arrondissements. Chaque arrondissement est dirigé par un Sous-Préfet qui réside dans le chef-lieu de son arrondissement. Les limites et le chef-lieu d’un arrondissement sont définis par décret. Sous l’autorité directe du Préfet, le Sous-Préfet est chargé de représenter le Président de la république, le Premier Ministre et tous les ministères au niveau des Communautés Rurales qui appartiennent à son arrondissement. Le Sous- Préfet doit assurer le fonctionnement ordonné de son arrondissement en collaboration avec les Chefs de village et les Présidents de Conseils Ruraux.

Les opérations de Teranga (y compris l’exploration) sont conduites dans les départements de Saraya et de Bakel, et dans les arrondissements de Sabodala et Kenieba.

3.2.3 COMMUNAUTES RURALES

Les Communautés Rurales sont composées de plusieurs villages qui partagent un même territoire et sont unis par leur proximité, leurs intérêts communs et leur capacité à trouver les ressources nécessaires à leur propre développement. Les limites des Communautés Rurales sont établies par décret suite à une consultation avec le Conseil Régional. Les Communautés Rurales sont administrées par un Conseil Rural et son Président élus pour cinq ans. Le Conseil Rural délibère sur un certain nombre de sujets, notamment :

24 ӹӹ l’élaboration d’un Plan Local de Développement (PLD) ; ӹӹ l’allocation des droits d’utilisation des terres situées à l’intérieur des Communautés Rurales, soumis aux conditions d’utilisation économique productive du propriétaire foncier ; ӹӹ la planification générale de l’utilisation des sols, la planification de projets, la subdivision de terrains et l’octroi d’autorisations pour la construction de logements ou de huttes ; ӹӹ l’allocation et la réallocation de terrains appartenant au domaine national ; ӹӹ la création, la modification et la fermeture des foires et marchés ; ӹӹ l’acquisition de biens immobiliers et d’autres propriétés ; ӹӹ l’établissement de projets, plans, devis et contrats pour toute nouvelle construction, rénovation, réparation majeure et tout autre investissement ; ӹӹ l’aménagement, le réaménagement, le tracé, l’allongement, l’élargissement ou la fermeture de routes ou d’espaces publics ainsi que l’amélioration et l’entretien des routes et pistes rurales ; ӹӹ les droits de passage et autres espaces communs ; ӹӹ et la création, la fermeture ou l’agrandissement des cimetières.

Les délibérations du Conseil Rural dans ces affaires sont exécutoires, mais doivent être soumises à l’approbation du Sous-Préfet. Les Conseils donnent leur opinion sur les projets de développement liés aux territoires des Communautés Rurales ainsi qu’aux systèmes de jachères collectives – y compris leur défrichage et brûlage.

Les opérations de Teranga (y compris l’exploration) sont conduites dans les Communautés Rurales de Sabodala, Missira Sirimana, Khossanto et Sadatou.

Figure 3: Les Districts Administratifs dans notre zone de concentration

RÉGION DÉPARTEMENT ARRONDISSEMENT COMMUNAUTE RURALE

Tambacounda Bakel Keniéba Sadatou Sabodala Kédougou Saraya Sabodala Khossanto Missirah Sirimana

3.2.4 VILLAGES

Les Communautés Rurales sont composées de plusieurs villages différents. Chaque village est dirigé par un Chef et un Conseil des Anciens. Le Chef est responsable de toutes les relations formelles avec les autorités gouvernementales et les autres villages, ainsi que de la nomination des autres officiels de son village. Il joue également un rôle dans la résolution de différends au niveau local. La légitimité des Chefs est héréditaire. Dans le cas où les résidents d’un village viendraient à perdre confiance en leur Chef, ils pourraient réclamer une élection, organisée et supervisée par le Sous-Préfet, au cours de laquelle les chefs de famille votent pour un nouveau Chef de village.

STRATEGIE DE DEVELOPPEMENT DE TERANGA 25 Le Conseil des Anciens est une organisation traditionnelle chargée de résoudre les différends de tous types au sein du village et de conseiller le Chef. La position de membre du Conseil est souvent héréditaire et occupée par le fils aîné d’une famille fondatrice. Le rôle desAnciens a changé au fil du temps en raison du processus de décentralisation et de la création des Conseils Ruraux. Ils sont maintenant principalement les gardiens du savoir traditionnel, sont responsables d’organiser les cérémonies de mariage, de naissance et de mort et de conseiller le Chef.

26 FigureOUR 4: FLesO DistrictsCUS A administratifsREA - AD dansMIN notreIST zoneRA TdeIV concentrationE DISTR IetC sesTS environs

Nioro-Du-Rip Bakel

MALI Tambacounda MALI

Sédhiou Saraya Oussouye Kolda Kedougou Kedougou Salemata

GUINEA GUINEA

Sinthiou Fissa Sinthiou Fissa Goudiry Bele Koussanar Gathiary Goudiri Bele Koular

Dougue Madina Foulbe

Kenieba Sinthiou Malem Koussanar Kothiary Bala MALI MALI Ndoga BaNbeatecbaor ulou Makacolibantang Bani Israel Sadatou

Missirah

Sinthiang Koundara Missirah Dialakoto Sabodala Sabodola Medina Gounass Khossanto Missirah Simana Bonconto Tombroconto Bandafassi Ninefecha Linkering Saraya Bembou Pakour Paroumba Darsalam Dar Salam Oubadji Bandafassi Fongolimbi Thiankoye Dimboli Dakateli Ethiolo Medina Baffe Dakateli Fongolimbi GUINEA Dindifello GUINEA

0 30 60 90 120 km

Frontière Nationale Administrative Levels

MALI Nos Permis Communautés Ruraux d’Exploitation Arrondissements Nos Permis de Départements Sabodala Recherche Régions Zone de Saraya Concentration de la Bembou SDT Kedougou Mine GUINEA

STRATEGIE DE DEVELOPPEMENT DE TERANGA 27 3.3 PLANIFICATION DU DEVELOPPEMENT

3.3.1 NATIONAL

Il existe actuellement deux documents de politique globale nationale au sujet du développement, lesquels présentent l’approche générale du pays en matière de lutte contre la pauvreté et de réalisation des Objectifs du Millénaire pour le Développement (OMD). Ces documents sont la Stratégie de Croissance Accélérée (SCA) et la Stratégie Nationale de Développement Economique et Social (SNDES).

La SCA expose un processus en deux phases qui encourage une croissance menée par le secteur privé et vise l’expansion et la diversification de l’exportation. La première phase, mise en œuvre de 2008 à 2011, visait à préparer le terrain pour les investisseurs et à promouvoir les pôles économiques clés: la production de bétail, l’agriculture et l’agro-industrie, les produits de la mer et l’aquaculture, le tourisme, les industries culturelles, de l’artisanat, textile et de l’habillement, les technologies de l’information et de la communication. La seconde phase, qui a commencé en 2011 et continuera jusqu’en 2015, cible la croissance accélérée par le biais d’une augmentation significative de l’investissement privé, de la productivité et de l’innovation. Les noyaux économiques locaux ont également été identifiés pour leur promotion. Ainsi, dans la région de Kédougou, l’industrie du beurre de karité basée à Salemata a été désignée pour promotion.

La SNDES (2013-2017) remplace le dossier sur la Stratégie de Lutte contre la Pauvreté du pays en tant qu’approche officielle et complète de la réduction de la pauvreté au Sénégal et propose le cadre global national pour le développement économique et social. Elle est centrée sur trois zones de priorité: la croissance, la productivité et la création de richesses ; le capital humain et le développement durable; la gouvernance, les institutions, la paix et la sécurité. Les directives de la SNDES qui touchent au développement seront développées dans chacune des sous-sections qui suivent.

Les Objectifs du Millénaire pour le Développement (OMD)

Les huit Objectifs du Millénaire pour le Développement (OMD) – qui visent notamment la réduction de moitié de l’extrême pauvreté, l’arrêt de la propagation du VIH/SIDA et l’accès universel à l’éducation primaire – sont une série de cibles en matière de développement sur lesquelles tous les pays du monde et les principales institutions spécialisées de la planète se sont mis d’accord. Ces objectifs sont: 1. Éradiquer l’extrême pauvreté et la faim; 2. Donner universellement accès à l’éducation primaire; 3. Promouvoir l’égalité des sexes et l’émancipation de la femme; 4. Réduire les taux de mortalité infantile; 5. Améliorer la santé maternelle; 6. Combattre le VIH/SIDA, la malaria et d’autres maladies; 7. Assurer la durabilité de l’environnement; 8. Développer un partenariat global visant le développement. 9. Developing a global partnership for development

28 Outre la SCA et la SNDES, le Schéma National d’Aménagement du Territoire (SNAT) propose un plan global de haut niveau pour l’aménagement du territoire et des transports du pays.

Au-delà de ces politiques transversales de développement, chaque secteur est guidé par plusieurs grands principes sectoriels nationaux. Les plans de développement des gouvernements sous-nationaux régionaux, ruraux et locaux doivent se conformer à la politique globale.

3.3.2. REGIONAL (PRDI SRAT)

Schéma Régional d’Aménagement du Territoire (SRAT)

Le Schéma Régional d’Aménagement du Territoire (SRAT) vise à réduire les inégalités entre régions et à permettre aux populations de bénéficier de services ainsi que d’un environnement et de conditions de vie de haute qualité. Plus précisément, il vise à accomplir les fonctions suivantes:

ӹӹ appliquer le SNAT au contexte régional; ӹӹ fournir un cadre de travail cohérent aux activités de développement des collectivités locales; ӹӹ permettre la construction d’une planification régionale et locale sur base d’objectifs communs; ӹӹ et rehausser l’attractivité et la compétitivité de la région.

Ni la région de Kédougou ni celle de Tambacounda n’ont un SRAT mis à jour et en application. La région de Kédougou a commencé son processus de planification de SRAT à la fin de l’année 2013.

Plan Régional de Développement Intégré (PRDI)

L’objectif principal du PRDI est d’équiper la région d’un moyen d’harmonisation des actions des différents acteurs en développement local afin de parvenir à une croissance sociale et économique efficace et coordonnée. Chaque PRDI est limité à un horizon temporel de six ans et vise à atteindre les objectifs suivants:

ӹӹ identifier les infrastructures de transport appropriées à la promotion d’économies locales bien intégrées et à la facilitation des échanges entre les niveaux départementaux, régionaux et nationaux; ӹӹ améliorer l’accès de la population aux services sociaux de base; ӹӹ identifier les besoins en matière de construction et d’entretien des infrastructures, plus spécialement dans les domaines de la santé, de la culture, des sciences et de l’éducation; ӹӹ proposer des solutions aux problèmes environnementaux et gérer correctement les ressources dans un souci de développement durable; ӹӹ et prendre en compte les aspects spécifiques au développement de toutes les communautés.

STRATEGIE DE DEVELOPPEMENT DE TERANGA 29 3.3.3. LOCAL (PLD)

Plan Local de Développement (PLD)

Au niveau de la Communauté Rurale, le Plan Local de Développement (PLD) définit les zones de priorité d’investissement et précise les responsabilités institutionnelles en matière de développement. Chaque PLD est limité à un horizon temporel de six ans et vise à atteindre les objectifs suivants:

ӹӹ faire l’inventaire de la situation démographique et socio-économique de la Communauté Rurale ; ӹӹ identifier les contraintes au développement local ; ӹӹ identifier les forces et le potentiel de la Communauté Rurale ; ӹӹ identifier les priorités et les options stratégiques de développement ; ӹӹ développer un plan d’investissement basé sur des options de développement ; ӹӹ et proposer un plan d’investissement.

Le PLD est complété par deux autres documents:

ӹӹ un Plan de Formation et de Communication (PFC) permettant de mieux faire comprendre les actions proposées par le PLD et de développer la capacité du Conseil et des acteurs régionaux à les mettre en œuvre ; ӹӹ et un plan annuel d’investissement (PAI) qui catégorise les actions prioritaires du PLD en un modèle de travail annuel basé sur les sources de financement disponibles.

La figure 5 illustre l’état général d’élaboration des PLD dans les Communautés Rurales des régions de Tambacounda et Kédougou.

30 FigureOU 5:R Étendue FOC UdesS PLD AR dansEA notre- LO zoneCA deL concentrationDEVELOP etM sesE Nenvirons.T PLA NS

Kothiary (2011 - 2017) MALI

Dialakoto (2011 - 2017) Khossanto (2010 - 2016) Missirah Simana (2010 - 2016)

Bembou (2010 - 2016)

Oubadji Bandafassi (2011 - 2017) Tiankoye (2010 - 2016) Dimboli (2011 - 2017) (2010 - 2016) Medina Baffe (2010 - 2016)

GUINEA

0 10 20 30 40 km

Frontière Nationale MALI Plan Local de Développement en cours (années de validité) Nos Permis d’Exploitation Nos Permis de Recherche Sabodala Communautés Ruraux Zone de Concentration de la SDT Saraya Mine Bembou

Kedougou

GUINEA

STRATEGIE DE DEVELOPPEMENT DE TERANGA 31 3.4 AGRICULTURE ET MOYENS DE SUBSISTANCE

3.4.1 LA SITUATION SUR LE TERRAIN

Le pilier de l’économie locale au niveau de notre zone de concentration et, à plus large échelle, dans les régions de Kédougou et Tambacounda, est depuis longtemps l’agriculture de subsistance et l’élevage de bétail. L’agriculture commerciale est moins développée dans cette zone que dans d’autres parties du Sénégal. Le coton, introduit comme culture commerciale durant les années 1970 et 1980 par l’agence gouvernementale Sodefitex, reste la source d’agriculture commerciale la plus importante. Au cours des dernières années, avec la privatisation de la Sodefitex, la dérégulation de l’industrie du coton et l’attrait croissant de l’exploitation minière artisanale comme source de revenus en espèces, la production de coton a dramatiquement diminué. Elle a désormais disparu de la zone proche de la mine et n’est assurée que par un petit nombre de fermiers dans le reste de notre zone de concentration.

Les principales cultures produites à l’intérieur de notre zone de concentration sont le mil (sorgho), le maïs et les arachides. Ces cultures sont destinées principalement à l’usage domestique, mais le surplus est parfois vendu pour l’obtention de revenus monétaires, particulièrement dans le cas des arachides. Les cultures sont organisées selon un système rotationnel de «jachère des broussailles»: par celui-ci, les fermiers font tourner leur production entre différentes parcelles appartenant à leur portefeuille foncier. Le cycle de jachère pour une parcelle donnée varie en fonction des caractéristiques du sol et de la topographie. Les parcelles fertiles de basses terres que l’on trouve dans les bassins de drainage peuvent être mises en jachère pour deux saisons seulement avant de devoir retourner à l’usage productif. Les parcelles plus marginales des hautes terres peuvent rester en jachère jusqu’à dix ans. Le riz et les légumes sont cultivés sur les parcelles de basses terres pour tirer meilleur parti du système de jachères.

À l’intérieur de notre zone de concentration, et à l’exception des fruits et légumes destinés à l’usage domestique, lesquels peuvent être arrosés à la main à l’aide de sources d’eau de surface ou souterraines, l’agriculture est entièrement dépendante de la saison des pluies, ce qui se traduit par une grande variabilité des productions annuelles.

De manière générale, l’agriculture n’est pas mécanisée. Au fil des années, plusieurs programmes impliquant la Sodefitex et d’autres organismes ont été mis en place pour introduire la mécanisation agricole sous la forme d’animaux de traction et de tracteurs à deux ou quatre roues. Les animaux de traction sont utilisés par bon nombre de fermiers dans la zone proche de la mine et des équipements sont mis en vente (en plus d’herbicides et d’autres apports) dans les magasins locaux. Autour de Kédougou, nous avons rencontré des agriculteurs qui utilisent des tracteurs à deux ou quatre roues pour leurs cultures. Certains de ces tracteurs ont été obtenus grâce à des programmes subventionnés par le gouvernement, tandis que certains entrepreneurs ont rapporté de l’étranger des modèles de seconde main. Dans tous les cas, le manque de fournisseurs locaux de pièces de rechange est un problème grave. Certains agriculteurs de la zone proche de la mine signalent que, dans le passé, il y avait des tracteurs disponibles à la location, fournis aux particuliers, à crédit, par la Sodefitex ; mais après quelques années, les propriétaires n’étaient pas en mesure de garder les tracteurs en ordre de

32 marche. Certains tracteurs à deux roues ont été également vus dans les villages proches de la mine. Dans un cas, un tracteur a été fourni par un programme du gouvernement, mais n’a jamais été utilisé. L’ensemencement se fait encore et surtout à la main ; quelques semoirs tirés par des chevaux sont également signalés à l’intérieur de notre zone de concentration.

Le résultat net du manque de développement de ce secteur est que, à l’exception des arachides et en dépit des précipitations annuelles relativement élevées dans la région, la productivité agricole à Kédougou a pris du retard par rapport au rendement national moyen (voir figure 6).

Figure 6: Productivité agricole RENDEMENT MOYEN RENDEMENT MOYEN DE DIFFÉRENCE EN CULTURE NATIONAL 2010 (KG/HA) KÉDOUGOU 2012 (KG/HA) POURCENTAGE Mil 1025 806 21% Maïs 1856 1432 23% Riz 3232 1106 66% Arachides 1022 1083 -6% Remarque : Ce tableau compare le rendement régional de Kédougou de 2012 au rendement national de 2010. Les informations concernant le rendement national de 2012 n’était pas disponible.

L’exploitation aurifère artisanale est également une activité de subsistance traditionnelle dans la zone de concentration, et ce depuis avant la colonisation européenne. L’importance de l’exploitation minière artisanale a considérablement augmenté au cours des dernières années, en raison de la hausse du prix de l’or et de nouvelles découvertes. L’augmentation de l’activité d’exploitation minière artisanale a également entraîné une diminution de l’activité agricole dans de nombreux villages, car la première est considérée comme potentiellement beaucoup plus lucrative que la seconde et absorbe une grande partie de la main-d’œuvre disponible. L’exploitation minière artisanale attire un nombre disproportionné d’hommes, mais les femmes sont de plus en plus présentes dans ce secteur ainsi que dans les services de soutien associés, tels que la vente de nourriture. Les mineurs artisanaux utilisent une variété de technologies qui ont été adoptées et diffusées par les entrepreneurs, sans l’intervention d’aucun projet ou programme du gouvernement. Selon des rapports verbaux, cette technologie a été largement apportée depuis les pays voisins par des mineurs plus expérimentés.

Selon les documents historiques et les témoignages actuels, la chasse était autrefois beaucoup plus importante pour la subsistance et la culture des habitants de la région de Kédougou. Bien que certains chassent encore dans la région, la chasse n’est plus un facteur important de l’économie locale ; des permis du gouvernement autorisent le tourisme de chasse qui est organisé dans la région par un certain nombre de campements et d’hôtels. On constate également l’importance du tourisme dans la région ; celle-ci est due au parc national Niokolo Koba ainsi qu’à diverses attractions culturelles. Ces activités touristiques permettent la création d’emplois locaux.

STRATEGIE DE DEVELOPPEMENT DE TERANGA 33 Le seul centre urbain de la région de Kédougou est la ville du même nom, située sur les rives du fleuve Gambie. Bien qu’elle soit maintenant dans une phase de croissance active, la ville de Kédougou accuse un retard par rapport à d’autres centres régionaux du Sénégal en matière de population, de services et du niveau d’activité économique. L’augmentation du coût des terrains à bâtir et des logements à Kédougou est une claire indication de la tendance de croissance de la ville ; cette augmentation est décrite comme étant plus élevée qu’à Tambacounda, un centre pourtant beaucoup plus important. Il est difficile de dire dans quelle mesure cette pression de la croissance provient de l’élévation de Kédougou à son actuel statut régional, ou des retombées de l’exploitation minière et de l’exploration.

La plus grande entreprise commerciale opérant dans la ville de Kédougou est une usine d’égrainage de coton exploitée par la Sodefitex, la société de production de coton anciennement détenue par l’état, mais aujourd’hui privée. L’usine de la Sodefitex à Kédougou est la plus petite au Sénégal et fonctionne en deçà de ses capacités en raison de la baisse d’intérêt pour la production du coton. La Sodefitex ne possède pas de base de production propre et est donc dépendante des récoltes de coton des agriculteurs indépendants.

La mine de Teranga à Sabodala est maintenant l’employeur le plus important de la région de Kédougou, avec plus de 1 000 travailleurs. Cependant, plus de 50% de la main-d’œuvre réside à l’extérieur de la région et arrive sur le site par bus ou par avion sur une base de rotation. Certains des sites les plus importants d’exploitation minière artisanale de la région, parmi lesquels Diabougou et Sambarabougou, emploient probablement un plus grand nombre de travailleurs actifs que la mine de Sabodala. Bien que les statistiques ne soient pas disponibles, on soupçonne que l’exploitation minière artisanale est la source la plus importante de revenus en espèces dans la région.

Il convient de noter que les ressources que l’on trouve dans la région de Kédougou contribuent également à la subsistance de certaines personnes qui résident dans la région de manière temporaire ou saisonnière. Deux exemples notables de cette tendance sont ceux des mineurs artisanaux qui viennent d’autres parties du Sénégal et des pays voisins pour des périodes variables, et des éleveurs du nord du Sénégal qui pénètrent la région avec leurs animaux afin de profiter de la disponibilité de fourrage pendant la saison sèche.

3.4.2. LES OBJECTIFS DE DEVELOPPEMENT

L’un des principaux objectifs de la SNDES est de promouvoir le développement intégré et durable de l’économie rurale. En ce sens, la SNDES suit la même approche que la Loi d’Orientation Agro-Sylvo Pastorale (LOASP) qui définit le cadre politique global du développement rural. La LOASP, adoptée en 2004, définit pour 20 ans les lignes directrices des secteurs agricoles, de la sylviculture et du pastoralisme. Elle sert aussi de base à l’élaboration des programmes d’opération à moyen terme tels que le Programme National de Développement Agricole (PNDA) et le Programme National de Développement de l’Élevage (PNDE).

34 Les objectifs pour le développement rural prévu dans la LOASP comprennent:

ӹӹ la réduction de la pauvreté rurale; ӹӹ à moyen terme, la réalisation de l’autosuffisance alimentaire nationale; ӹӹ la gestion des risques climatiques, économiques et environnementaux à la sécurité alimentaire; ӹӹ l’amélioration de la qualité de vie en milieu rural et la mise en place d’un filet de protection sociale; ӹӹ la protection de l’environnement et la gestion durable des ressources naturelles; ӹӹ susciter l’intérêt des investisseurs privés pour l’agriculture; ӹӹ et améliorer la qualité de la production.

Objectifs de développement pour l’agriculture

Depuis longtemps, l’agriculture est l’un des moteurs principaux de l’économie nationale du Sénégal. L’agriculture est la principale source d’emplois et de revenus pour environ 60% de la population, et le secteur est responsable d’approximativement 17% du PIB annuel. Parce qu’elle repose en grande partie sur la production agricole, tributaire des pluies, la croissance économique nationale est vulnérable aux fluctuations annuelles et aux changements climatiques. Les auteurs de la SNDES ne défendent pas, néanmoins, un abandon de la production agricole. Au contraire, la SNDES reconnaît que, parce que la pauvreté est concentrée dans les campagnes, le développement agricole soutient, par définition, une croissance en faveur des plus pauvres. Le document souligne la volonté d’augmenter la productivité agricole, le travail et les revenus et de restaurer l’agriculture comme principal moteur de croissance de l’économie sénégalaise.

Pour accélérer la croissance de ce secteur, le Nouveau Partenariat pour le Développement de l’Afrique (NEPAD) a mis en place en 2001 le Programme Détaillé de Développement de l’Agriculture en Afrique (PDDAA). Le programme repose sur quatre piliers : des terres durables et des systèmes de contrôle de l’eau fiables ; le développement du secteur privé, des infrastructures rurales et l’amélioration de l’accès aux métiers et marchés ; l’accroissement de l’approvisionnement alimentaire et la réduction de la faim; la recherche dans le secteur agricole et la diffusion de la technologie agricole. À l’échelle régionale, le PDDAA est coordonné par la Communauté Economique des États de l’Afrique de l’Ouest (CEDEAO) en vertu de la Politique Agricole Régionale de l’Afrique de l’Ouest (ECOWAP) de la CEDEAO. Au Sénégal, il est mis en œuvre à travers le Programme National d’Investissement Agricole (PNIA). En vertu de cette initiative, le gouvernement du Sénégal s’est engagé à investir progressivement 10% de ses ressources financières propres dans l’agriculture afin d’accroître, de 16% en 2010 à 21,5% en 2020, la contribution du secteur agricole au PIB. Cet investissement vise à assurer l’autosuffisance en céréales du pays, de 53,18 % en 2010 à 186,37 % en 2020, et à augmenter les rendements de mil, de maïs, de riz et d’arachides comme suit:

STRATEGIE DE DEVELOPPEMENT DE TERANGA 35 RENDEMENT DE 2010 RENDEMENT CIBLE DE CULTURE AUGMENTATION EN % (KG/HA) 2020 (KG/HA) Mil 1025 1876 83% Maïs 1856 3622 95% Riz 3232 6680 107% Arachides 1022 1470 44%

En plus de ces objectifs quantitatifs pour les cultures de base, le Programme National de Développement Agricole (PNDA) fixe un certain nombre de buts à atteindre par le biais de quatre sous- programmes:

Sous-programme 1: Améliorer et sécuriser la base productive ӹӹ garantir que la demande nationale de semences de qualité soit atteinte; ӹӹ promouvoir la conservation de l’eau; ӹӹ clarifier le statut juridique des titres de propriété et sécuriser les investissements agricoles; ӹӹ augmenter la surface totale de terres irriguées; ӹӹ et protéger les agriculteurs contre les risques de catastrophes naturelles et les risques professionnels.

Sous-programme 2: Améliorer la production et la productivité ӹӹ stimuler la production horticole et de l’aquaculture; ӹӹ faciliter l’accès à la technologie et à l’équipement; ӹӹ et mettre sur le marché les produits de l’horticulture et l’aquaculture.

Sous-programme 3: Gestion et coordination ӹӹ assurer un suivi efficace du programme; ӹӹ mettre en place des contrôles de qualité des intrants agricoles; ӹӹ et réhabiliter et/ou créer des infrastructures administratives et des stations de recherche.

Sous-programme 4: Création d’un environnement propice au développement du secteur privé ӹӹ renforcer les capacités de gestion et professionnaliser les travailleurs agricoles ; ӹӹ et mettre en place un filet de sécurité sociale pour les travailleurs agricoles.

36 Le Nouveau Partenariat pour le Développement de l’Afrique

Le Nouveau Partenariat pour le Développement de l’Afrique (NEPAD) est un programme de l’Union Africaine adopté en 2001. Le NEPAD est une intervention des dirigeants africains dont le but est de poursuivre de nouvelles priorités et approches pour la croissance, le développement et la participation de l’Afrique dans l’économie mondiale. Le programme se concentre sur cinq secteurs : l’agriculture et la sécurité alimentaire, les changements climatiques et la gestion des ressources naturelles ; les infrastructures et l’intégration régionales ; le développement humain ; la gouvernance économique et industrielle ; et plusieurs questions transversales comme l’égalité des sexes, le renforcement des capacités et les technologies de l’information et de la communication. Les objectifs et les politiques du NEPAD sont appliqués au niveau régional par les associations de plusieurs pays, telles que la CEDEAO, et à l’échelle nationale grâce à des stratégies d’investissement nationales.

Objectifs de développement pour la production de l’élevage

Le cadre politique global pour la production de l’élevage au Sénégal est fixé par le Ministère de l’Élevage dans la Lettre de Politique de Développement de l’Élevage (LPDE) datée d’avril 2005, laquelle se concentre sur trois domaines stratégiques:

ӹӹ le développement d’un environnement de production propre à améliorer la compétitivité par le renforcement de la sécurité alimentaire et de la santé animale, l’augmentation de la vaccination et la modernisation des circuits de commercialisation et de distribution; ӹӹ l’intensification de la production par la création de fermes privées modernes, d’un Fonds d’Appui à la Stabulation (FONSTAB) et de Centres pour la Modernisation de l’Agriculture (CIMEL); ӹӹ et le renforcement du système pastoral par la gestion améliorée des terres, l’amélioration des infrastructures, des capacités des agriculteurs et de l’accès au crédit.

Le Sénégal n’a pas de politique laitière spécifique. La Grande Offensive Agricole pour la Nourriture et l’Abondance (GOANA), lancée en 2007, bien que visant principalement à accroître la production de cultures de céréales et d’aliments, contient à ce jour la politique laitière la plus importante du pays. Les éléments de cette politique qui traitent de l’élevage mettent l’accent sur le développement du potentiel local à travers le Programme National pour le Développement de l’Industrie Laitière, qui vise à étendre les travaux déjà réalisés dans les domaines de l’élevage et de l’insémination artificielle. Les principales composantes du programme sont:

ӹӹ l’acquisition d’animaux et de matériel de laiterie; ӹӹ l’amélioration de la logistique de collecte et de transformation du lait; ӹӹ l’approvisionnement en semences de plantes fourragères;

STRATEGIE DE DEVELOPPEMENT DE TERANGA 37 ӹӹ la conception et l’installation de fermes laitières et de laiteries; ӹӹ le soutien à la distribution de produits laitiers; ӹӹ et le renforcement des capacités des acteurs du secteur laitier.

Pour soutenir la modernisation et l’intensification de la production animale, le Ministère de l’Élevage a créé le fonds FONSTAB. Le FONSTAB est conçu pour faciliter le financement de la construction d’infrastructures répondant aux normes modernes d’élevage, l’acquisition d’équipements de production, de transformation, d’emballage et de commercialisation des produits d’origine animale.

Objectifs de développement pour l’exploitation aurifère artisanale

Le Ministère des Mines et de l’Énergie est responsable de la définition de la politique minière en République du Sénégal. Le Code Minier est le cadre politique général à partir duquel les grandes exploitations industrielles, les mines à petite échelle et les mineurs artisanaux effectuent leur travail. Ce document prévoit, pour l’exploitation minière artisanale et à petite échelle, des paramètres d’émission de permis et la possibilité d’une intervention du gouvernement pour la création de nouvelles zones d’exploitation; le document n’établit pas de cibles ou d’objectifs concernant le secteur.

De 2007 à 2010, le Ministère des Mines a lancé un projet financé par l’Union européenne pour soutenir la croissance du secteur minier, appelé PASMI. L’étude PASMI contenait une section dédiée au soutien à la formalisation du secteur minier artisanal. Le rapport d’étude présentait un certain nombre d’objectifs concernant le secteur de l’exploitation minière artisanale:

ӹӹ réformer le code minier pour faciliter et rendre plus accessible l’octroi de permis d’exploitation minière artisanale; ӹӹ soutenir des pratiques environnementales, d’hygiène et de sécurité améliorées; ӹӹ développer des outils et des capacités techniques pour améliorer la production et l’efficacité et réduire les risques; ӹӹ améliorer les relations et la communication au sein et autour de l’industrie afin de gérer les conflits; ӹӹ améliorer le suivi et le contrôle des circuits commerciaux; ӹӹ créer une fédération des mineurs artisanaux pour renforcer leur participation; ӹӹ améliorer l’accès aux sources de financement; ӹӹ et améliorer l’accès aux services sociaux de base.

Le 14 juin 2013, un arrêté ministériel relatif à l’organisation de l’activité minière artisanale a été publié par le Ministère des Mines. Cet arrêté:

ӹӹ définit l’exploitation minière artisanale comme l’exploitation minière qui se produit par des moyens artisanaux jusqu’à une profondeur maximale de 15 mètres; ӹӹ indique que l’activité minière artisanale est réservée aux titulaires d’un permis délivré par l’administration autorisée, suite à l’approbation de la collectivité locale concernée;

38 ӹӹ indique que les couloirs minéralisés sont réservés à l’activité minière artisanale par un arrêté du Ministre chargé des Mines; ӹӹ limite l’attribution de permis d’exploitation minière artisanale aux personnes de nationalité sénégalaise; ӹӹ indique que le permis d’exploitation minière artisanale est valable pour tous les couloirs minéralisés artisanaux situés à l’intérieur de la collectivité locale concernée par le permis; ӹӹ indique que l’activité minière artisanale ne peut être exercée dans les limites d’un titre minier; ӹӹ exige que les titulaires d’un permis d’exploitation minière artisanale assument eux-mêmes leurs activités; ӹӹ et exige que le titulaire d’un permis d’exploitation minière artisanale ne revende sa production qu’à l’État, exclusivement.

3.4.3. CE QUE NOUS AVONS APPRIS DES COMMUNAUTES

Au cours de la préparation de notre stratégie de développement, nous avons eu plusieurs opportunités de consulter les habitants des villages de la région proche de la mine, les Communautés Rurales de notre zone de concentration, le Conseil Régional de Kédougou, les services techniques régionaux et départementaux et les autorités locales. Ce qui suit est un résumé de ce que nous avons entendu durant ces discussions en ce qui concerne l’agriculture et les moyens de subsistance:

ӹӹ L’agriculture et l’élevage sont les piliers de l’économie. Ces secteurs sont considérés comme plus durables que l’exploitation minière industrielle ou artisanale. ӹӹ Les interventions visant à la génération de revenus devraient cibler les femmes, qui sont moins représentées dans d’autres formes d’activités de subsistance génératrices de fonds, telles que l’extraction artisanale et industrielle. ӹӹ La région ne manque pas de potentiel de production. L’eau, la terre et de bons sols sont suffisants pour soutenir une économie agricole forte. ӹӹ L’investissement dans le secteur de l’agriculture est nécessaire. ӹӹ Au cours de séances étudiant le développement régional à venir, toutes les Communautés Rurales consultées ont identifié des activités de culture et d’élevage intensifiées et modernisées comme les moteurs de l’économie future. ӹӹ Bien qu’il existe une demande importante d’emploi dans le secteur minier, il est généralement admis que celui-ci ne peut employer tout le monde. De l’assistance a donc été demandée pour la création d’entreprises, la formation et le développement. ӹӹ La communauté des affaires de la région cherche à profiter davantage de la présence de grandes sociétés minières. Une aide a été demandée afin de pouvoir accéder au marché de l’exploitation minière. ӹӹ Le chômage des jeunes est une préoccupation majeure. Les interventions en matière d’éducation et de formation doivent cibler les jeunes. ӹӹ L’extraction artisanale est un moyen dangereux et difficile de gagner sa vie, mais il offre un plus grand avantage financier que l’agriculture.

STRATEGIE DE DEVELOPPEMENT DE TERANGA 39 3.5 ÉDUCATION

3.5.1 LA SITUATION SUR LE TERRAIN

L’éducation est l’un des piliers élémentaires du développement régional. Au Sénégal, le système éducatif commence par l’école maternelle, que les enfants fréquentent de 4 à 6 ans. L’enseignement primaire commence à l’âge de 7 ans et est composé de 6 classes - CI, CP, CE1, CE2, CM1 et CM2. Après l’enseignement primaire, et suite à la réussite des examens nationaux de l’école primaire, les enfants entrent au Collège d’Enseignement Moyen et y restent pendant quatre années (6e, 5e, 4e et 3e). Après le collège, ils doivent à nouveau passer et réussir des examens nationaux. Ils obtiennent à ce niveau un diplôme appelé BEFM, lequel les autorise à entrer à l’école secondaire. L’école secondaire est composée de trois classes (2e, 1ere et Terminale). Après l’achèvement des examens de l’enseignement secondaire, les étudiants reçoivent un Baccalauréat (BAC) qui leur permet d’accéder librement à des niveaux de scolarité plus élevés. Grâce au système universitaire sénégalais, les étudiants peuvent obtenir, par ordre croissant d’années d’études, une Licence, une Maîtrise, un Diplôme d’Études Approfondies (DEA) ou un Doctorat.

La situation globale de l’éducation dans les régions de Kédougou et Tambacounda se caractérise par un taux de scolarisation faible, un grave déséquilibre entre les sexes - en particulier dans les niveaux supérieurs de l’enseignement - et des infrastructures inadéquates.

La norme fondamentale pour la mesure de participation au système éducatif est le Taux Brut de Scolarisation (TBS). Le TBS reflète le pourcentage d’enfants inscrits dans un cycle scolaire donné (préscolaire, primaire, moyen, secondaire). Au Sénégal, le TBS pour un cycle scolaire donné est calculé en fonction du nombre d’enfants inscrits dans ce cycle comparé à la population totale des enfants ayant l’âge légal d’y être inscrits (par exemple, pour l’école primaire, les enfants de 6-12 ans). Les Objectifs du Millénaire pour le Développement en matière d’éducation visent un TBS de 100%.

Les données sur les inscriptions scolaires fournies par l’Agence Nationale de la Statistique et de la Démographie sont difficiles à interpréter en raison de la méthode de calcul utilisée. Malheureusement, les données TBS indiquent, dans le cas de Kédougou par exemple, que le nombre total d’enfants qui ont fréquenté l’école primaire était plus élevé que le nombre total d’enfants en âge de fréquenter ce cycle scolaire. Cette situation statistique est potentiellement due à la pratique courante d’inscrire à l’école primaire des enfants plus âgés ou plus jeunes que l’âge requis pour accéder à celle-ci, ou à une inexactitude des données démographiques. Ainsi, il est impossible d’évaluer avec précision le taux d’inscription scolaire pour un groupe donné. Ceci dit, la tendance générale pour Kédougou et Tambacounda est celle d’un TBS inférieur à la moyenne nationale (voir figure 8). À Tambacounda, le taux de scolarisation à l’école primaire est particulièrement inquiétant, avec seulement 73 % des enfants fréquentant l’école au cours de ces années de formation critiques.

40 FigureO 7:U LocalisationR FOCU Sdes A écolesREA dans - E DnotreUC zoneAT IdeO Nconcentration

Moussala MALI

Sadatou Diyala Bakary Sadatou Laminia

Yelimalo Sandinkounda

Soreto

Mansakodji Heremakono Diabougou Wortokhaty Sounkounkou Saiensoutou Dialakhotoba Keniekeniebanding Sountokolo Dalaba Kassangueri Tourokoto Dambala Sekhoto Segoto Bransan Djegou Dambala Kenioto Madina Bransan Diakhling Bokhody Mouran Sabodala Falumbou Dindifa Berola Madina Dalato Wansangara Mamakhono Lefakho Madina Sirimana Sabodala Niamaya Mousala Balakonko Linguekhoto Medina Sabodala Khossanto Bambarayading Ilimalo Makhana Sambranboubou Missira Sirimana Bambaraya Missirah Daworola Simana Donta Tenkoto Mandankholi Faranding

Khossanto Barabiry Sakhodofy Bagni Bagni Kondokhou Moussala Mahinamine 2 3 3 2 2 0 6.5 13 19.5 26 km Dalafing BemBbeomuebou Saraya Fa2raba Bambadji Bemboue Badioula Bambadji Frontière Nationale Education Dioulafoundou Tomboronkoto Fode Binea Diakha Madina MALI Nos Permis d’Exploitation Lycée Technique Pondala Sanela Ecole primaire Ninefecha Nos Permis de Diakhaba BaitilayeDiakha Sansela Recherche Ecole primaire provisoire Madina Communautés Ruraux Ecole coranique Sabodala Zone de Concentration Cas des tous petits de la SDT Collège d'enseignement moyen Mine Saraya Bembou

Kedougou

GUINEA

STRATEGIE DE DEVELOPPEMENT DE TERANGA 41 Figure 8: Taux Brut de Scolarisation pour Kédougou, Tambacounda et le Sénégal (2011)

Ces chiffres combinés masquent un important écart entre l’inscription des garçons et celle des filles, surtout dans les cycles supérieurs de l’éducation (voir la figure 9). Les chiffres nationaux présentent une quasi-parité entre filles et garçons jusqu’à l’école secondaire. Le TBS national des filles est plus élevé de 9% pour les inscriptions à l’école élémentaire. À l’intérieur de notre zone de concentration, en revanche, la scolarisation des filles au Collège affichait un recul par rapport à l’effectif masculin, de 30% à Kédougou et de 9% à Tambacounda. Pendant les années d’école secondaire, le taux de scolarisation des garçons était presque le double de celui des filles, autant à Kédougou qu’àTambacounda.

Figure 9: Taux Brut de Scolarisation par sexe pour Kédougou, Tambacounda et le Sénégal (2011)

42 Bien que les données ne soient pas disponibles au niveau de l’arrondissement ou de la Communauté Rurale pour notre zone de concentration, les taux de scolarisation dans le département de Saraya, dans lequel notre zone de concentration est située, n’étaient que de 80% en 20091. Ils sont supposés être plus faibles encore au sein de notre zone de concentration, étant donné que celle-ci couvre les parties les plus reculées et inaccessibles des régions de Kédougou et de Tambacounda.

L’état des infrastructures scolaires donne une idée de la qualité de l’éducation reçue par les élèves qui fréquentent les écoles de la région. La politique de l’Inspection Académique (IA) de Kédougou veut que toutes les écoles soient composées d’un espace fermé muni d’une latrine pour vingt élèves et d’un point d’eau pour dix élèves. Ces normes sont considérées comme un élément clé permettant de garantir un environnement scolaire efficace, sûr, hygiénique et propice à l’apprentissage. La figure 10 donne une indication des progrès réalisés autour de ces exigences au niveau régional.

Figure 10: Pourcentage d’écoles avec des infrastructures type à Kédougou, Tambacounda et au Sénégal (2011)

L’enquête des infrastructures entreprise dans le cadre de notre SDT a révélé que, bien que 73% des écoles de la région ciblée soient équipées d’une latrine fonctionnelle, et que 25% d’entre elles disposent d’une enceinte, moins de 14 % sont ont accès à une source d’eau. Il convient de rappeler que, bien que 73% des écoles aient une latrine fonctionnelle, la norme pour ce type d’installation est de une pour vingt étudiants. Étant donné que chaque classe doit être composée de minimum 24 élèves et maximum 46 élèves, une seule latrine ne permet pas de servir correctement une école avec plusieurs classes - comme c’est le cas dans la plupart des villages. En matière d’électricité, bien que 4 des 64 écoles situées à l’intérieur de notre zone de concentration possèdent un panneau solaire, un seul d’entre eux (celui de l’école de Missirah Sirimana) fonctionnait au moment de cette enquête.

1 PDDE Saraya 2009-2011

STRATEGIE DE DEVELOPPEMENT DE TERANGA 43 Un autre indicateur de la qualité de l’éducation est la quantité de temps qu’un enseignant peut consacrer à ses élèves. Une bonne manière de mesurer ce critère est d’observer le temps que les élèves passent en classe et le nombre de cours que l’enseignant doit enseigner. Les classes simples, dispensés par un seul professeur auprès d’un seul groupe d’étudiants pendant une journée d’école complète, sont l’objectif de la politique d’éducation du Sénégal. Cependant, la limitation des ressources signifie que des solutions alternatives sont parfois nécessaires.

Les classes à double flux sont l’une des solutions proposées en cas pénurie d’enseignants ou de manque d’espace pour le nombre d’élèves d’un groupe de -classe donnée. Dans un système de double flux, les classes sont divisées en demi-groupes, l’un pour le matin, l’autre pour l’après-midi. Ce système permet de doubler le nombre quotidien d’élèves qui fréquentent l’école et reçoivent l’enseignement. Néanmoins, pour les étudiants, cela représente une quantité de temps d’apprentissage annuel diminuée de 50%. Les classes multi grades sont une autre réponse au nombre insuffisant d’enseignants au sein d’un cycle scolaire. Dans une classe multi grade, les élèves de différentes années scolaires suivent une éducation simultanée assurée par un seul enseignant. Pour les étudiants, cela se traduit par un environnement d’apprentissage moins contrôlé dans lequel les efforts de l’enseignant sont répartis sur un nombre bien plus large d’élèves.

Figure 11: Pourcentage de types de classes à Kédougou, Tambacounda et au Sénégal (2011)

Bien que la région de Kédougou ait éliminé les classes à double flux depuis 2011, et que seulement 11% des classes de la région de Tambacounda soient encore organisées selon ce système, les classes à double flux restent monnaie courante dans les deux régions (voir la figure1). 1

Selon l’IDEF de Saraya et l’Inspection d’Académie de Kédougou, l’isolement, le manque de ressources pédagogiques et les conditions d’enseignement rendent difficile le maintien des enseignants à leur poste dans la région de Kédougou. Cette situation est aggravée par la difficulté des conditions de vie et

44 l’insalubrité des logements mis à la disposition des enseignants dans les villages de ces régions. Au niveau post-baccalauréat, la formation technique appropriée à l’exploitation minière est assurée à Kédougou par le Lycée Technique de Kédougou, qui forme des techniciens en mécanique, en conception industrielle, en électromécanique, en économie, en comptabilité et en génie civil. En 2013, le Lycée Technique a diplômé environ 23 techniciens.

Au niveau universitaire, les géologues et les ingénieurs des mines sont diplômés de l’une des institutions suivantes:

ӹӹ L’Institut des Sciences de la Terre (IST), qui forme des géologues et ingénieurs miniers. L’IST a diplômé 273 ingénieurs depuis sa création et est actuellement fréquenté annuellement par environ 20 étudiants. ӹӹ Le Département de Géologie de la Faculté des Sciences de l’Université de Dakar, qui forme des géologues. ӹӹ À Thiès, l’Université Polytechnique de Thiès forme des ingénieurs civils et des mines.

La création d’une école minière à Kédougou fait partie des projets de planification du Ministère des Mines depuis de nombreuses années, mais aucune information n’est encore disponible sur l’état de la planification de cette installation.

3.5.2 LES OBJECTIFS DE DEVELOPPEMENT

Le second Objectif du Millénaire pour le Développement vise à garantir l’accès universel à l’éducation primaire – permettant à garçons et filles d’achever un cycle complet d’études primaires. Le troisième OMD, qui se concentre sur l’égalité des sexes et l’émancipation de la femme, renforce le second OMD en exigeant l’élimination des disparités entre les sexes dans l’enseignement primaire et secondaire d’ici à 2005, et à tous les niveaux de l’enseignement d’ici 2015 au plus tard.

La politique du Sénégal en matière d’éducation est guidée par la Lettre de Politique du Programme d’Amélioration de la Qualité de l’Equité et de la Transparence (PAQUET) approuvée en 2012. Cette politique reconnaît que la simple fréquentation scolaire est insuffisante pour garantir une éducation de qualité et fixe un certain nombre d’objectifs supplémentaires pour renforcer le secteur. La politique énonce les priorités suivantes :

ӹӹ mettre en place un système d’éducation universel de 10 ans pour les élèves âgés de 7 à 16 ans (les disciplines prioritaires sont la lecture, les mathématiques, les sciences et l’éducation civique); ӹӹ en partenariat avec le secteur privé, adapter la formation professionnelle aux besoins du développement économique; ӹӹ améliorer la qualité de l’enseignement en réformant la formation des enseignants, en s’assurant de la pertinence des programmes d’études, en améliorant les environnements et opportunités d’apprentissage et en mettant en place un plan de contrôle et de surveillance du matériel éducatif,

STRATEGIE DE DEVELOPPEMENT DE TERANGA 45 des processus et des performances de l’enseignement; ӹӹ développer un système de gouvernance plus efficace qui renforce la décentralisation des programmes d’éducation, augmente la responsabilité et la responsabilisation des communautés locales et inclut le secteur privé, la société civile et les partenaires au développement dans l’analyse des programmes d’éducation; ӹӹ et rationaliser les ressources utilisées dans le secteur éducatif en réduisant la taille de l’administration centrale et en améliorant l’efficacité des dépenses publiques pour éviter les perturbations scolaires.

Les objectifs spécifiques pour les écoles primaires et secondaires comprennent:

ӹӹ atteindre un taux d’achèvement de 100% au cours des six premières années d’école d’ici 2020 et dans l’éducation de base d’ici 2025 ; ӹӹ atteindre progressivement un taux d’utilisation des enseignants d’au moins 90% dans les Collèges; ӹӹ éliminer les classes à double flux sur tout le territoire ; ӹӹ stimuler, par le biais des autorités locales, la demande d’éducation dans les zones à faible taux de scolarisation en adaptant les services d’éducation offerts aux spécificités locales (culturelles/ religieuses/économiques/sexuelles ou autres); ӹӹ mettre en œuvre, en partenariat avec les communautés locales, le soutien et la réglementation des options d’éducation communautaire (définition de normes et de standards pour permettre le bon fonctionnement des daaras (écoles religieuses), des écoles d’accueil, des écoles communautaires, etc.); ӹӹ mettre en œuvre des programmes de nutrition et instaurer le port de l’uniforme scolaire, en particulier dans les zones caractérisées par la pauvreté et l’insécurité alimentaire chronique ; ӹӹ élaborer une stratégie d’utilisation des langues nationales comme langues d’apprentissage dans les premières années du cycle de base; ӹӹ recruter systématiquement des enseignants d’école primaire (français et arabes) à partir du niveau BAC et améliorer la formation initiale et continue des enseignants ; ӹӹ développer un programme intensif de renforcement des résultats de l’apprentissage en lecture et en mathématiques, en particulier dans les trois premières années de l’éducation de base ; ӹӹ et établir pour chaque département de l’éducation un plan de suivi et d’évaluation des progrès d’apprentissage, en particulier dans les matières de base comme la lecture, les mathématiques, les sciences et l’éducation civique.

L’Inspection d’Académie de Kédougou, dans son livret illustrant les règles standard pour une école, stipule que toutes les écoles doivent avoir:

ӹӹ une propriété d’au moins 10 000 m2 ou 100x100m; ӹӹ une enceinte complète (murs, clôtures, haies, etc.); ӹӹ une aire de jeux d’au moins trois fois la taille de la zone bâtie; ӹӹ des toilettes séparées, universellement accessibles (garçons/filles) avec une toilette pour vingt

46 élèves et un urinoir pour cinq élèves; ӹӹ un nombre suffisant de points d’eau (1 robinet pour dix élèves, en moyenne); ӹӹ un bureau avec rampe d’accès et un magasin pour le gestionnaire (son emplacement doit permettre à l’administrateur d’avoir une vue d’ensemble des entrées et sorties); ӹӹ une cantine scolaire; ӹӹ et une bibliothèque scolaire fonctionnelle.

En outre, chaque école doit offrir un cycle scolaire complet (trois classes pour l’enseignement préscolaire, six classes pour l’école primaire, quatre classes pour le collège et trois classes pour l’école secondaire).

Les salles de classe doivent:

ӹӹ avoir des dimensions minimum de 8m de longueur, 7,5m de largeur et 3m de hauteur ou 9m de longueur, 6,5m de largeur et 3m de hauteur avec 1,5 m2 par élève; ӹӹ être aérées et bien éclairées; ӹӹ être universellement accessibles; ӹӹ et contenir, par cours, 24 étudiants au minimum et 45 au maximum.

3.5.3. CE QUE NOUS AVONS APPRIS DES COMMUNAUTES

Au cours de la préparation de cette stratégie de développement, nous avons eu plusieurs opportunités de consulter les habitants des villages de la région près de la mine, les Communautés Rurales de notre zone de concentration, le Conseil Régional de Kédougou, les services techniques régionaux et départementaux et les autorités locales. Ce qui suit est un résumé de ce que nous avons entendu durant ces discussions en ce qui concerne l’éducation:

ӹӹ Tous les villages devraient posséder une école. Les distances entre les villages sont généralement importantes et constituent un obstacle majeur pour terminer le cycle primaire. ӹӹ Toutes les Communautés Rurales devraient proposer le cycle scolaire complet jusqu’à l’école secondaire. Il est difficile de trouver un logement dans les Communautés Rurales éloignées afin de compléter le cycle universitaire. ӹӹ Une infrastructure et un équipement éducatifs améliorés sont nécessaires. Des bâtiments temporaires n’offrent pas un confort suffisant pour faciliter l’apprentissage. Le branchement à l’eau et des latrines fonctionnelles représentent un problème qui nuit à l’apprentissage dans de nombreuses écoles. ӹӹ La formation, en particulier dans les métiers de l’artisanat, est considérée comme cruciale. Tous les Conseils Ruraux aspirent à l’existence, sous une forme ou une autre, d’un centre de formation à ces métiers. ӹӹ Maintenir les filles à l’école est une priorité. ӹӹ Le manque de manuels scolaires, de livres et d’autres fournitures est un obstacle majeur à une éducation de qualité. Les enseignants des villages de la zone proche de la mine se sont montrés reconnaissants du soutien annuel prévu par Teranga à cet égard.

STRATEGIE DE DEVELOPPEMENT DE TERANGA 47 3.6 INFRASTRUCTURE ENERGETIQUE

3.6.1 LA SITUATION SUR LE TERRAIN

L’infrastructure énergétique est une composante essentielle du développement régional. Le lien entre pauvreté rurale et énergie est décrit dans l’ancien Document de Stratégie de Réduction de la Pauvreté du Sénégal (2006-2010):

La pauvreté rurale est étroitement liée au déficit de l’énergie, puisque les tâches telles que la collecte de l’eau, le broyage des céréales pour l’alimentation, la recherche de bois de feu pour la cuisson (c’est à dire celles qui sont généralement déléguées aux femmes) sont encore aujourd’hui basées sur l’usage de la force physique et d’outils rudimentaires. Ces activités imposent des contraintes physiques et des pertes de temps qui empêchent les jeunes femmes des Communautés Rurales de suivre une éducation et les condamnent à un cycle de pauvreté chronique.

La région de Kédougou n’est pas reliée au réseau national d’électricité. Le réseau national s’étend jusqu’au sud de la ville de Kaffrine, dans la région de Kaffrine. La ville de Tambacounda dispose d’une grande centrale électrique qui alimente à la fois la ville et un réseau limité de villages dans la campagne environnante. Les villes de Kédougou et de Saraya possèdent des générateurs électriques en fonctionnement et des systèmes de distribution aux ménages ; ces systèmes sont victimes de pannes fréquentes. En dehors de ces villes, à l’intérieur de notre zone de concentration, Khossanto et Missirah Sirimana sont équipées de générateurs diesel hors service. L’électricité dans le reste des villages de notre zone de concentration se limite à des installations de panneaux solaires et des générateurs diesel privés. L’électrification des infrastructures sociales n’a lieu que dans les postes de santé de Khossanto et Sabodala (par générateur privé alimenté au diesel). La majorité des ménages ne disposent pas de courant électrique.

D’autres services énergétiques, tels que le broyage et le concassage, sont fournis de manière sporadique à travers notre zone de concentration par des usines alimentées au diesel et des plateformes multifonctionnelles. L’utilisation de générateurs diesel est particulièrement courante pour le fonctionnement de machines associées à l’exploitation minière artisanale. Les activités de cuisine sont principalement alimentées par le bois et le charbon de bois, bien que quelques ménages des plus grands villages de la zone de concentration utilisent des brûleurs au propane.

48 FigureO 12:UR La F distributionOCUS A d’électricitéREA - E dansLEC notreTR zoneICIT deY concentrationDISTRIBUTION

MALI

Saiensoutou

Dialakhotoba

Bransan

Sambranboubou Missirah Sirimana

Tenkoto

Kondokhou Moussala Mahinamine

0 6.5 13 19.5 26 Kamoumeri km

Saraya Bambadji Bemboue Frontière Nationale Électricité Tomboronkoto MALI Nos Permis d’Exploitation Infrastructures sociales Pào énldeaclatrifier Nos Permis de Ecoles Recherche Diakha Infrastructures sanitaires Madina Communautés Ruraux Électricité fourni par centrale Sabodala Zone de Concentration Après-midi seulement de la SDT Toutes les heures Villages Saraya Bembou Mine

Kedougou

GUINEA

STRATEGIE DE DEVELOPPEMENT DE TERANGA 49 3.6.2 LES OBJECTIFS DE DEVELOPPEMENT

Bien que n’étant pas explicitement mentionnés dans les OMD, l’énergie et les services qu’elle offre- la chaleur pour la cuisson, l’éclairage pour la lecture, l’énergie pour le transport, le pompage de l’eau, le broyage et d’autres utilisations - sont indispensables à la réalisation des OMD. En reconnaissance de ce fait, en 2005, un organisme consultatif indépendant chargé par le Secrétaire Général des Nations Unies de proposer les meilleures stratégies pour atteindre les OMD a recommandé que les gouvernements nationaux « placent la question des services énergétiques au même pied que les autres OMD2 ».

L’importance de l’énergie pour le développement est soulignée dans la Stratégie Nationale de Développement Economique et Social (SNDES) du Sénégal qui stipule que l’augmentation de la productivité et de la compétitivité nécessite « comme condition préalable le renforcement des facteurs de production - en particulier l’énergie et les infrastructures ». La SNDES fixe les objectifs de promotion de l’accès aux services énergétiques, d’accélération de l’électrification rurale, d’accroissement de l’offre d’énergie renouvelable, d’augmentation de la production d’électricité et d’amélioration de la distribution des hydrocarbures et de l’énergie domestique.

La SNDES fixe l’objectif de 1095 mégawatts de production d’électricité atteinte d’ici à 2015 (soit une augmentation de 411 MW par rapport au total de 2009, lequel était de 684,5 MW). En outre, elle fixe un objectif national d’électrification rurale de 40% d’ici à 2017. Ceci est conforme aux objectifs établis pour l’Agence Sénégalaise d’Electrification Rurale (ASER) ; ces objectifs visent un taux d’électrification rurale de 60% en 2022 contre 30% en 2015, 15% en 2005 et 5 % en 1997.

Pour atteindre ces objectifs généraux, l’ASER – à travers son Programme d’Energie Multisectoriel (PREM) – s’efforcera, pour les régions de Kédougou, Tambacounda et Kaffrine, de fournir de l’électricité à 18 000 habitants des zones rurales et à 70 infrastructures sociales entre 2012 et 2014. Ces infrastructures sont représentées sur la figure 12.

Le PNDS comprend deux indicateurs de suivi primaire pour les services énergétiques:

1. La quantité de production de mégawatts installée. Il s’agit d’un total cumulatif qui reflète la capacité de production en service. 2. Le taux d’électrification rurale. Cette statistique considère la proportion de villages électrifiés. Un village est considéré comme électrifié s’il possède un générateur central en état de marche, de n’importe quel type (diesel, solaire, hybride) et quel que soit le pourcentage réel de ménages bénéficiant de services électriques.

L’ASER est chargée de surveiller le nombre de ménages et d’infrastructures sociales cibles (points sociaux) qui sont fournis en l’électricité.

2 http://www.unmillenniumproject.org/documents/MP_Energy_Low_Res.pdf

50 3.6.3. CE QUE NOUS AVONS APPRIS DES COMMUNAUTES

Au cours de la préparation de cette stratégie de développement, nous avons eu plusieurs opportunités de consulter les habitants des villages de la région près de la mine, les Communautés Rurales de notre zone de concentration, le Conseil Régional de Kédougou, les services techniques régionaux et départementaux et les autorités locales. Ce qui suit est un résumé de ce que nous avons entendu durant ces discussions en ce qui concerne l’infrastructure énergétique:

ӹӹ Le manque d’électrification des villages constitue un obstacle majeur au développement des entreprises et à la productivité économique dans notre zone de concentration. ӹӹ Des préoccupations ont été exprimées au sujet des risques de sécurité posés par l’absence de réverbères dans les rues. ӹӹ Chaque Conseil Rural a exprimé le désir que, s’il n’est pas possible d’avoir de l’électricité dans chaque village de chaque Communauté Rurale, au moins le chef-lieu de chaque CR soit électrifié.

STRATEGIE DE DEVELOPPEMENT DE TERANGA 51 3.7 INFRASTRUCTURE DES TRANSPORTS

3.7.1 LA SITUATION SUR LE TERRAIN

Un réseau de transport fort est un facteur important pour le développement régional. Il assure l’accès aux marchés, aux fournisseurs, aux possibilités d’emploi et aux services de santé et d’éducation. Une analyse menée en 2009 par le Ministère National de la Statistique et de la Démographie a révélé que 50% de la population de Kédougou et 47% de celle de Tambacounda n’avaient pas accès à une route praticable en toute saison. Cela reste le cas dans notre zone de concentration. L’autoroute de l’UEMOA qui relie Bamako (Mali) à Dakar et se trouve à peu près à 60 kilomètres au sud de Sabodala Gold Operations est la seule route pavée de la région.

Les routes les plus importantes de notre zone de concentration et accessibles en toute saison sont celles qui relient Bembou à Bransan, Bransan à Sabodala, Bransan à Sounkounkou et Saraya à Daloto. Ces routes sont entretenues principalement par SGO pour permettre l’accès à nos installations. Le reste du réseau de notre zone de concentration est composé de routes de saison qui sont en mauvais état général. De nombreuses routes sont impraticables par des véhicules à quatre roues motrices, même pendant la saison sèche. L’accès aux villages le long de la rivière Falémé est le plus difficile. À l’exception du village de Sounkounkou et de la mine de Moussala Makhana, vers lesquels toutes les routes de saison sont maintenues par SGO, les villages le long de la Falémé n’ont pas un accès permanent aux routes accessibles en toute saison.

3.7.2 LES OBJECTIFS DE DEVELOPPEMENT

Tout comme l’accès à l’électricité, l’amélioration des infrastructures de transport, même si elle n’est pas explicitement mentionnée dans les OMD, est une condition nécessaire au développement social et économique. L’importance des infrastructures de transport au Sénégal a été reconnue dans le Document de Stratégie de Réduction de la Pauvreté (2006-2010), lequel a engagé le gouvernement du Sénégal à poursuivre des politiques permettant d’améliorer la mobilité et l’accessibilité en milieu urbain et rural et à désenclaver les zones rurales qui n’ont pas actuellement accès à l’extérieur. Ces objectifs sont poursuivis également par la SNDES, laquelle vise spécifiquement à développer des infrastructures routières grâce à la construction, la réhabilitation et l’entretien des routes rurales dans les zones de ressources. La SNDES fixe un objectif d’augmentation de la construction annuelle de kilomètres linéaires de routes pavées de 130 km en 2011 à 220 km en 2017 et de routes non-revêtues (routes rurales) de 65 km en 2011 à 230 km en 2017. De même, les objectifs de la SNDES visent l’augmentation de la réhabilitation des routes pavées de 102 km par an en 2011 à 230 km en 2017 et celle des routes non pavées de 30 kilomètres en 2011 à 220 kilomètres en 2017.

52 OUR FOCUS AREA - TRANSPORTATION Figure 13: Le réseau de transports existant dans notre zone de concentration

MALI Moussala

Sadatou Sadatou

Diabougou

Sounkounkou Saiensoutou Galo

Bransan Diakhling

Sabodala Dalato Sabodala Khossanto

Missirah Missirah Sirimana Simana

Khossanto

0 6.5 13 19.5 26 km Kidira

Goudiri Kéniaba Frontière Nationale Transportation Bala Nos Permis d’Exploitation l'autoroute de UEMOA Nos Permis de Routes latéritiques Tambacounda Recherche MALI Chemin de fer Dakar – BamMiasskiraoh Communautés Ruraux Zone de Concentration de la SDT Sabodala Medina Gounass Missirah Sirimana Villages Bancanto Khossanto

Mine Linkering Saraya

Salemata Kedougou Bandafassi

Fongolembi GUINEA

STRATEGIE DE DEVELOPPEMENT DE TERANGA 53 3.7.3 CE QUE NOUS AVONS APPRIS DES COMMUNAUTES

Au cours de la préparation de cette stratégie de développement, nous avons eu plusieurs opportunités de consulter les habitants des villages de la région près de la mine, les Communautés Rurales de notre zone de concentration, le Conseil Régional de Kédougou, les services techniques régionaux et départementaux et les autorités locales. Ce qui suit est un résumé de ce que nous avons entendu durant ces discussions en ce qui concerne l’infrastructure des transports:

ӹӹ L’isolement de notre zone de concentration est un facteur critique qui limite le développement de cette région. ӹӹ L’état de l’infrastructure routière empêche l’accès que nécessitent l’extinction des incendies, les interventions d’urgence (notamment médicale), la police et la sécurité nationale dans la majeure partie de l’année et entrave l’accès pendant la saison sèche. ӹӹ De nombreuses zones qui pourraient être économiquement productives demeurent improductives en grande partie en raison de la difficulté d’accès.

54 3.8 SANTE, SURETE ET SECURITE

3.8.1 LA SITUATION SUR LE TERRAIN

La santé, la sûreté et la sécurité de la population sont largement reconnues comme des facteurs nécessaires au développement régional. Au niveau national, le système de santé est administré par le Ministère de la Santé. Sous l’égide de celui-ci opère au sein de chaque région un médecin-chef de région, travaillant pour la santé publique et chargé de superviser l’infrastructure et les programmes de santé. Les régions sont subdivisées en districts sanitaires dirigés par un médecin-chef de district. Les districts peuvent se conformer aux limites des départements administratifs, mais sont souvent moindres, pour permettre une gestion plus efficace.

Le Sénégal dispose d’une hiérarchie d’établissements médicaux et de soins de santé privés et publics.

ӹӹ Les hôpitaux régionaux, situés dans les capitales régionales et les grands centres urbains, sont les mieux équipés à fournir des soins de pointe. ӹӹ Les centres de santé des districts orientent les patients vers des spécialistes et fournissent quelques services d’hospitalisation (entre 10 et 20 lits). ӹӹ Les postes de santé fournissent des services primaires et préventifs, des soins chroniques et prénatals, la planification familiale et la promotion de la santé / des activités d’éducation. ӹӹ Les cases de santé prennent en charge la santé maternelle et infantile, la distribution des médicaments contre le paludisme, la nutrition, les services de planification familiale et les premiers soins de base. Ces services sont assurés par des agents de santé communautaires.

La situation en matière de santé à Kédougou et Tambacounda est parmi les plus déficientes du pays. Les indicateurs pour chacun des principaux objectifs énoncés dans les PNDS et SNDES décrivent une région en décalage avec le reste du pays - même lorsque comparés à la moyenne rurale nationale. La mortalité infantile (nouveau-nés) est de 49 décès pour 1000 naissances à Tambacounda et de 68 à Kédougou, contre une moyenne nationale de 59 en milieu rural.

Figure 14: Mortalité infantile (nouveau-nés) à Kédougou, Tambacounda et en milieu rurale

STRATEGIE DE DEVELOPPEMENT DE TERANGA 55 Le taux de mortalité maternelle correspond à la probabilité de décès pour 100 000 naissances. À Kédougou, ce chiffre est de 703 pour 100 000 - près du double de la moyenne nationale de 390. Si Kédougou était un pays, sa situation en matière de mortalité maternelle serait parmi les dix plus élevés au niveau mondial.

Les taux de mortalité infantile chez les jeunes enfants sont également trop élevés. À Dakar, la probabilité qu’un enfant meure avant d’atteindre l’âge de cinq ans est de 59 sur 1000. La moyenne rurale nationale est de 102 sur 1000. À Tambacounda, ce chiffre est de 100 sur 1000. À Kédougou, le taux est de 154 sur 1000. Si Kédougou était un pays, il afficherait le troisième taux de mortalité infantile le plus élevé au monde - entre l’Angola et le Tchad au classement global des nations.

Figure 15: Mortalité infantile (jeunes enfants) à Kédougou, Tambacounda et en milieu rurale

Prévention et traitement

Les données disponibles en matière de prévention et de permettent d’avoir une idée de la réalité des statistiques ci-dessus. Alors que la plupart des mères déclarent avoir reçu d’un aide-soignant qualifié des soins prénatals (82% à Kédougou et 79% à Tambacounda), la proportion de naissances effectuées dans un établissement médical est faible dans les deux régions. Alors que, à l’échelle nationale, 60% des naissances en milieu rural sont effectuées dans un établissement médical (et 96% à Dakar), le chiffre n’est que de 45% à Tambacounda et 32% à Kédougou. Le nombre de naissances assistées par du personnel médical qualifié est encore inférieur - un tiers et un quart àTambacounda et Kédougou, respectivement.

56 Figure 16: Les soins prénatals à Kédougou, Tambacounda et en milieu rurale

Après la naissance, les soins apportés à la mère et à l’enfant diminuent davantage encore. Seules 50% des femmes de Tambacounda et 39% de celles de Kédougou ont reçu une forme quelconque de soins postnatals dans les deux jours suivant la naissance. Seulement 25% et 18% des bébés de Tambacounda et Kédougou, respectivement, ont reçu de tels soins.

Figure 17: Soins postnatals à Kédougou, Tambacounda et en milieu rurale

Bien que la vaccination soit de plus en plus commune, les taux de vaccinations pour les régions de Kédougou et Tambacounda sont encore faibles. Seulement 71% des enfants de Tambacounda et 58% de ceux de Kédougou reçoivent les trois doses complètes de vaccination PENTA pour la diphtérie, le tétanos et la coqueluche. Les taux sont plus faibles encore pour la poliomyélite, avec 62% et 56% de couverture à Tambacounda et Kédougou, respectivement. Pour le vaccin contre la rougeole, qui ne nécessite qu’une seule injection, le taux est légèrement supérieur, à environ 3/4 de couverture pour les deux régions.

STRATEGIE DE DEVELOPPEMENT DE TERANGA 57 Figure 18: Vaccinations à Kédougou, Tambacounda et en milieu rurale

Malgré une nette amélioration de sa prévention et de son traitement au cours des dernières années, le paludisme demeure l’une des principales causes de décès au Sénégal. Sous le Programme National de Lutte contre le Paludisme et L’Initiative du Président contre le Paludisme (de l’USAID), des moustiquaires imprégnées ont été distribuées dans la majeure partie du pays. À Kédougou et à Tambacounda, respectivement 94% et 79% des ménages possèdent au moins une moustiquaire imprégnée. L’usage de moustiquaires à Kédougou et Tambacounda était, la nuit avant l’Enquête Démographique et de Santé à Indicateurs Multiples (EDS-MICS) de 2010-2011, supérieur à la moyenne rurale nationale ; pourtant seulement 37% (Kédougou) et 53% (Tambacounda) des enfants de moins de cinq ans dans ces deux régions avaient dormi sous une moustiquaire imprégnée.

Figure 19: Usage de moustiquaires à Kédougou, Tambacounda et en milieu rurale

Les deux autres causes principales de mortalité infantile (et de mortalité en général) - la pneumonie et la diarrhée – ne sont que faiblement traitées. De tous les cas de pneumonie infantile suspectés, seulement 19% à Tambacounda et 8% à Kédougou avaient reçu un traitement antibiotique à la date de l’EDS-MICS

58 de 2011. Un peu plus de 40% des enfants de la région souffrant de diarrhée avaient reçu une assistance ou un traitement médical dans les deux semaines précédant l’enquête EDS-MICS.

Figure 20: Traitement médical des enfants à Kédougou, Tambacounda et en milieu rurale

Les régions de Kédougou et de Tambacounda ont les deuxième et troisième plus hauts taux de prévalence du VIH au Sénégal. Cela s’explique en partie par le fait que le pourcentage de femmes de 15 à 49 ans qui, lorsqu’interrogées sur la manière dont elles peuvent réduire le risque de contracter le VIH, ont répondu « en utilisant un préservatif lors de chaque rapport sexuel et en se limitant à un seul partenaire sexuel, non-infecté et fidèle » était de 55% à Tambacounda et 59% à Kédougou. En outre, le pourcentage de celles qui ont une connaissance approfondie des conditions de transmission du VIH – c’est-à-dire celles qui avaient compris l’explication ci-dessus, pouvaient rejeter les idées fausses et comprenaient qu’une personne qui paraît en bonne santé peut aussi être porteuse du VIH – était seulement de 23% dans les deux régions.

Infrastructures et personnel de soins de santé

Les normes de l’Organisation mondiale de la Santé (OMS) en matière d’infrastructures et de personnel de soins de santé sont les suivantes :

Personnel Infrastructures 1 médecin pour 10 000 personnes 1 hôpital régional pour 150 000 personnes 1 infirmier pour 3000 personnes 1 centre de santé pour 50 000 personnes 1 sage-femme pour 1 000 femmes âgées de 14 à 1 poste de santé pour 10 000 personnes 49 ans

Malgré sa mauvaise performance sur base des indicateurs clés de la santé, la région de Kédougou dépasse la norme minimale de l’OMS en matière d’infrastructures des soins de santé (voir figure 22). Tambacounda, en revanche, nécessiterait des investissements supplémentaires importants pour répondre

STRATEGIE DE DEVELOPPEMENT DE TERANGA 59 aux normes de l’OMS. Parmi les quatre Communautés Rurales dans notre zone de concentration, Sadatou affiche le niveau le plus bas de couverture des infrastructures de santé. Cette situation est aggravée par le mauvais état des routes au sein de cette Communauté Rurale : le voyage en direction du sud, de Sadatou à Sounkounkou, peut prendre plus de cinq heures pendant la saison sèche. Pour la majorité de la saison des pluies, cette route est impraticable.

Kédougou et Tambacounda sont en deçà des normes de l’OMS en matière de personnel médical, comme le montre la figure 23.

60 Figure 21: Infrastructures de soins de santé dans notre zone de concentration OUR FOCUS AREA - HEALTH CARE

MALI Sadatou

Soréto

Wortokhaty Saiensoutou Keniekeniebanding

Sountokolo Dialakhotoba Kobokoto Dambala Kenioto Bransan Diakhling Madina Bransan Wansangara Falumbou Dindifa Dalato Mamakhono Nos Permis d’Exploitation Sabodala

Khossanto Madina Sirimana Medina Sabodala Ilimalo Bambarayading Sambranboubou Bambaraya Missirah Sirimana

Makhana

Tenkoto Mandankholi

0 6.5 13 19.5 26 km

Saraya Bambadji Bemboue Frontière Nationale Infrastructures Sanitaires Tomboronkoto MALI District Sanitaire Nos Permis d’Exploitation Pondala Dépot de Medicaments Ninefecha Nos Permis de Recherche Hôpital Régional Diakha Madina Rural Communities Maternité Rurale Centre de SantéDiakhaba Sabodala Zone de Concentration de la SDT Case de Santé

Villages Poste de Santé Saraya Bembou Mine

Kedougou

GUINEA

STRATEGIE DE DEVELOPPEMENT DE TERANGA 61 Figure 22: Infrastructures de soins de santé relatives aux normes de l’OMS

Figure 23: Personnel médical relatif aux normes de l’OMS

Il est important de noter que la comparaison avec les normes minimales de l’OMS discutées ci-dessus ne tient pas compte des inégalités spatiales dans la prestation des soins de santé. La répartition des infrastructures et du personnel de soins de santé est tout aussi, sinon plus, importante que la quantité brute. Cela s’avère particulièrement exact dans des endroits comme Tambacounda et Kédougou, où la majorité des gens n’ont pas accès à des transports motorisés, où la topographie rend souvent les déplacements difficiles et où la plupart des routes sont impraticables pendant la majeure partie de la saison des pluies. Les villages situés dans le long de la rivière Falémé, dans notre zone de concentration, sont, à l’échelle nationale, parmi les plus isolés de toutes formes de service. Les routes entre les villages ne permettent pas le transport en ambulance et il n’y a pas, au sein de cette zone, de routes nationales de haute qualité pouvant faciliter l’accès d’urgence aux villages plus éloignés.

Sûreté et sécurité

La gestion de la sûreté et de la sécurité est étroitement liée à la promotion de la santé. Dans le cadre de notre stratégie de développement, deux aspects de la sûreté et de la sécurité sont particulièrement pertinents : la criminalité et la sécurité routière.

62 Malgré le niveau de pauvreté et la perméabilité de ses frontières, notre zone de concentration a toujours présenté un faible taux de criminalité. Les litiges et infractions ont été traditionnellement réglés par les Chefs de village, avec de très rares recours à l’aide de forces de sécurités. Au cours des dernières années, de concert avec la rapide augmentation de l’extraction minière artisanale et à petite échelle, les dynamiques sociales de la région ont commencé à changer. On remarque notamment:

ӹӹ une augmentation dans la circulation de liquidités et de biens de consommation; ӹӹ une rapide migration des mineurs artisanaux en provenance d’autres régions du Sénégal et de l’étranger, en particulier les jeunes mineurs mâles et les travailleurs de soutien à la recherche d’opportunités économiques; ӹӹ la mobilité des mineurs artisanaux, combinée avec la plus grande disponibilité de motos à faible coût et de téléphones cellulaires, ce qui a donné lieu à une population plus transitoire ; ӹӹ des opérations minières de plus en plus sophistiquées et dangereuses, employant notamment du mercure, du cyanure, de la dynamite et d’autres substances toxiques.

En conséquence de ces changements, les gendarmes stationnés dans la région ont constaté une hausse spectaculaire des délits mineurs et de la criminalité violente. La nature de la criminalité s’étend souvent désormais au-delà de la capacité de gestion des chefs de village. De nombreux incidents violents récents dans les camps d’exploitation minière artisanale ont nécessité la présence croissante de la gendarmerie dans l’ensemble des zones où ces activités sont pratiquées.

La sécurité routière est une préoccupation de sécurité de plus en plus importante dans les régions de Tambacounda et de Kédougou. La combinaison de routes rurales de mauvaise qualité, de véhicules non conformes et dangereux, de motos bon marché disponibles depuis peu, de faible mise en application des lois relatives aux infractions de la circulation et des procédures de sécurité routière et du manque de culture établie de la sécurité routière créent un environnement de transport aux risques extrêmement élevés.

L’ouverture de l’autoroute UEMOA et d’un futur poste de contrôle frontalier à la mine de Moussala Makhana, à la frontière avec le Mali, augmentera davantage encore le trafic de camions sur l’axe principal de notre zone de concentration. Ce trafic inclura notamment le transport de matières dangereuses transportées du port de Dakar jusqu’à Bamako et au-delà. Cette augmentation future de la circulation des véhicules, y compris le transport de matières dangereuses, augmentera les risques posés par la situation de la sécurité routière actuelle dans la région.

STRATEGIE DE DEVELOPPEMENT DE TERANGA 63 3.8.2. LES OBJECTIFS DE DEVELOPPEMENT

Il existe six sous-Objectifs du Millénaire pour le Développement en lien avec la santé :

ӹӹ OMD 4.À - Réduire de deux tiers, entre 1990 et 2015, le taux de mortalité des moins de cinq ans. ӹӹ OMD 5.À - Réduire de trois quarts le taux de mortalité maternelle. ӹӹ OMD 5.B - Garantir l’accès universel aux soins de santé liés à la reproduction. ӹӹ OMD 6.À - Avoir stoppé et commencé à inverser la propagation du VIH/SIDA d’ici à 2015. ӹӹ OMD 6.B - Atteindre, d’ici à 2010, l’accès universel au traitement du VIH/SIDA pour tous ceux qui en ont besoin. ӹӹ OMD 6.C - Avoir stoppé et commencé à inverser le nombre de cas de paludisme et d’autres maladies d’ici à 2015.

Le Plan National de Développement Sanitaire et Social (PNDS) est le principal cadre de politique de santé au Sénégal. Le PNDS (2009-2018) énonce quatre objectifs ainsi qu’une série de stratégies pour les atteindre.

ӹӹ Objectif 1 : Réduire le fardeau de la morbidité et de la mortalité maternelles et infanto juvéniles

Stratégie 1a: Accélération de la lutte contre la mortalité et morbidité maternelles néonatales et infanto Juvéniles.

Les indicateurs de performance en matière de lutte contre la mortalité maternelle comprennent le taux de couverture CPN4, le taux d’utilisation pour la consultation prénatale, le nombre d’aaccouchements assistés par du personnel qualifié, la proportion d’accouchement effectué dans les formations sanitaires, le taux de césariennes pratiquées et la couverture des consultations postnatales.

Les indicateurs de performance pour la lutte contre la mortalité des nouveau-nés comprennent la couverture des soins essentiels pour les nouveau-nés et celle de la vaccination contre le tétanos.

Les indicateurs de performance pour la lutte contre la mortalité des jeunes enfants comprennent la couverture des Centres Nutritionnelles de Supplémentation, la proportion d’enfants d’un an ayant reçu le vaccin contre la rougeole, la couverture du vaccin PENTA 3 (diphtérie, tétanos, coqueluche, hépatite B et vaccin inactivé contre la polio), la proportion d’enfants de 0 à 11 mois complètement vaccinés et la couverture de la surveillance des enfants de moins de 5 ans en situation de malnutrition.

64 ӹӹ Objectif 2 : améliorer les performances du secteur de la santé en matière de prévention et de lutte contre la maladie

Stratégie 2a : Améliorer la promotion de la santé

Les indicateurs de performance pour améliorer la prévention du paludisme incluent la couverture des moustiquaires imprégnées pour les femmes enceintes et les enfants de moins de cinq ans et celle des traitements intermittents de vaccins préventifs (TPI 2).

Les indicateurs de performance pour améliorer la prévention du VIH/SIDA comprennent le pourcentage de personnes informées sur les méthodes efficaces de prévention du VIH/ SIDA, le nombre de personnes testées pour le VIH, le nombre de personnes qui ont fréquenté volontairement des cliniques de vaccination anonymes et le taux d’acceptation du dépistage du VIH au cours des consultations prénatales.

Les indicateurs de performance pour améliorer la prévention de la tuberculose comprennent le taux de détection et le pourcentage de patients en cours de traitement.

Les indicateurs de performance pour améliorer la prévention du diabète comprennent notamment l’incidence du diabète.

Stratégie 2b : Renforcement de la prise en charge de la maladie

Les indicateurs de performance pour améliorer le taux de mortalité à l’hôpital comprennent le taux de consultations primaires (curatives et préventives), le nombre de personnes porteuses du PVVIH recevant un traitement antirétroviral et le taux de guérison de la tuberculose. Les indicateurs de performance pour l’amélioration du taux de mortalité en hôpital liée au paludisme comprennent le nombre de traitements à base d’artémisinine administrés et le nombre de cas de paludisme graves enregistrés dans les établissements de santé.

ӹӹ Objectif 3 : Renforcer durablement le système de santé

Stratégie 3a : Développement des ressources humaines

Les indicateurs de performance comprennent la proportion d’infirmières, sage femmes et de médecins disponibles à la population.

Stratégie 3b : Renforcement des infrastructures, des équipements et de la maintenance

Les indicateurs de performance comprennent la couverture des postes de santé, le nombre de plans de maintenance disponibles et appliqués, le pourcentage d’hôpitaux et de postes de santé fonctionnels, le pourcentage d’unités chirurgicales de soins obstétricaux d’urgence

STRATEGIE DE DEVELOPPEMENT DE TERANGA 65 fonctionnelles au niveau du district et le nombre de plans de renouvellement des équipements disponibles et appliqués.

Stratégie 3c : Amélioration de la disponibilité des médicaments et produits médicochirurgicaux

Stratégie 3d : Renforcer le système d’information sur la santé et la recherche dans le domaine de la santé

Les indicateurs de performance comprennent le taux d’achèvement des rapports à tous les niveaux, le taux d’achèvement ponctuel des rapports à tous les niveaux et le nombre de projets de recherche examinés par le Comité National d’Éthique de la Santé.

ӹӹ Objectif 4 : Améliorer la gouvernance du secteur de la santé

Stratégie 4a : Promotion de la gestion axée surles résultats

Stratégie 4b : Amélioration des capacités du secteur en matière de planification et de gestion administrative et financière

Les indicateurs de performance incluent le pourcentage d’organes de gestion comprenant au moins une femme et un jeune et le pourcentage de collectivités locales ayant un plan de santé local mis en place.

Stratégie 4c : Renforcer la couverture d’assurance en mettant l’accent sur les groupes vulnérables

En matière de nutrition, le Programme de Renforcement de la Nutrition (2002-2015) établit une multisectorielle qui vise à améliorer la nutrition des femmes et des enfants. Cette politique vise à:

ӹӹ réduire de moitié la prévalence de la malnutrition chez les enfants de 0 à 5 ans; ӹӹ éliminer les problèmes liés au manque d’iode alimentaire et de vitamine A; ӹӹ réduire d’un tiers la prévalence de l’anémie, notamment celle associée à une carence en fer; ӹӹ et garantir la disponibilité et l’accès à long terme à des quantités suffisantes de nourriture de qualité pour toute la population.

La SNDES identifie également la sûreté et la sécurité comme des éléments essentiels au développement économique et social national. En ce qui concerne la sécurité, la SNDES énonce les objectifs suivants:

ӹӹ renforcer les forces de sécurité publique par la lutte contre la prolifération des armes légères ; ӹӹ renforcer les équipements et les moyens d’intervention des forces de sécurité ;

66 ӹӹ étendre les juridictions de police locale et le système d’identification national ; ӹӹ augmenter le personnel de sécurité ; ӹӹ et encourager le développement professionnel des gendarmes et des militaires.

Les normes de performance de la SFI visent également la santé, la sûreté et la sécurité. Pour les communautés potentiellement affectées par les activités de développement des ressources, la Norme de Performance 4 de la SFI fournit des directives pour atteindre les objectifs suivants:

ӹӹ anticiper et éviter les impacts négatifs sur la santé et la sécurité de la communauté affectée, liés à des circonstances courantes ou non, pendant toute la durée du projet ; ӹӹ veiller à ce que la protection du personnel et des biens soit garantie conformément aux principes relatifs aux droits de l’homme et d’une manière qui évite ou réduit les risques pour les communautés touchées.

Sous la NP4, ces objectifs sont atteints grâce à:

ӹӹ l’évaluation adéquate des risques de santé et de sécurité liés au projet tout au long du cycle de vie de celui-ci; ӹӹ la mise en place de mesures de prévention et de contrôle conformes aux Bonnes Pratiques Industrielles Internationales (BPII) telles que les directives en matière d’environnement, de santé et de sécurité de la Banque Mondiale; ӹӹ la conception, la construction, l’exploitation et la mise hors service des composants structurels du projet en conformité avec les BPII; ӹӹ éviter ou minimiser les risques d’exposition de la communauté aux matières dangereuses et aux substances susceptibles d’être libérées par le projet; ӹӹ réduire autant que possible le risque d’exposition de la communauté aux maladies liées à l’eau, transmises par l’eau, à transmission vectorielles et aux maladies transmissibles qui pourraient se développer et se propager en raison des activités du projet; ӹӹ et éviter ou réduire la transmission de maladies transmissibles qui peuvent être associés à l’afflux de main-d’œuvre temporaire ou permanente sur le projet.

La NP4 requiert également que les projets aident et collaborent avec les communautés affectées, les agences gouvernementales locales et les autres parties concernées à la préparation de réponses efficaces aux situations d’urgence et aux catastrophes. Là où les agences gouvernementales locales n’ont que peu ou n’ont pas de capacité à réagir efficacement, la PS4 exige que les sociétés de ressources jouent un rôle actif dans la préparation et la réponse aux situations d’urgence liées au projet.

En ce qui concerne la sécurité, la PS4 exige que les sociétés de ressources évaluent les risques que posent leurs mesures de sécurité pour ceux qui évoluent à l’intérieur et à l’extérieur de leurs chantiers. En procédant à ces dispositions, la PS4 stipule que les sociétés de ressources devraient être guidées

STRATEGIE DE DEVELOPPEMENT DE TERANGA 67 Principes Volontaires sur la Sécurité et les Droits de l’homme

Etablis en 2000, les Principes Volontaires sur la Sécurité et les Droits de l’homme sont un ensemble de principes destinés à guider les entreprises dans le maintien de la sûreté et de la sécurité de leurs opérations, dans un cadre d’exploitation qui encourage le respect des droits de l’homme. Le cadre d’action de ces principes est divisé en trois catégories : l’évaluation des risques, les relations avec la sécurité publique et les relations avec la sécurité privée. Ensemble, les Principes Volontaires permettent aux entreprises de gérer efficacement les risques de sécurité en:

ӹӹ procédant à une évaluation complète des risques relatifs aux droits de l’homme liés à la sécurité; ӹӹ entretenant le contact, dans des environnements complexes, avec les fournisseurs de services de sécurité publics et privés et les communautés environnantes; ӹӹ instituant des projections et formations sur les droits de l’homme à destination des forces de sécurité publiques et privées; ӹӹ et développant des systèmes de notification et d’enquête sur les allégations de violations des droits de l’homme.

par le principe de proportionnalité et de bonnes pratiques internationales, dont le meilleur exemple est peut-être les Principes Volontaires sur la Sécurité et les Droits de l’homme.

3.8.3. CE QUE NOUS AVONS APPRIS DES COMMUNAUTES

Au cours de la préparation de cette stratégie de développement, nous avons eu plusieurs opportunités de consulter les habitants des villages de la région près de la mine, les Communautés Rurales de notre zone de concentration, le Conseil Régional de Kédougou, les services techniques régionaux et départementaux et les autorités locales. Ce qui suit est un résumé de ce que nous avons entendu durant ces discussions en ce qui concerne la santé, la sûreté et la sécurité:

ӹӹ Les cases de santé sont presque entièrement dysfonctionnelles - en raison d’un manque de personnel ou d’équipement. Dans de nombreux cas, même lorsque le personnel qualifié est disponible, les cases de santé ne sont ouvertes que par intermittence. ӹӹ Le manque de services de maternité bien répandus et le mauvais état des voies de transport sont largement considérés comme des problèmes pour les femmes nécessitant l’accès à une

68 assistance médicale qualifiée pendant l’accouchement. ӹӹ Une augmentation globale de la couverture des infrastructures médicales de qualité est souhaitée. ӹӹ Le paludisme est considéré comme le problème le plus important en matière de santé et la population aspire à un avenir sans paludisme. ӹӹ Avec l’augmentation du trafic de motos et de poids lourds observée dans la région de Kédougou au cours des dernières années, la sécurité routière est considérée comme une préoccupation croissante. ӹӹ La poussière des routes est désignée comme un problème de santé grave dans les Communautés Rurales de Khossanto et Sabodala.

STRATEGIE DE DEVELOPPEMENT DE TERANGA 69 3.9 INFRASTRUCTURES DE DISTRIBUTION D’EAU

3.9.1 LA SITUATION SUR LE TERRAIN

Les infrastructures de distribution d’eau dans les villages de notre zone de concentration sont basiques. Les bornes fontaines, alimentées par des réservoirs de stockage d’eau et des systèmes de pompage automatisés, sont présentes dans une poignée de villages seulement (Sabodala, Khossanto, Bransan et Sadatou). Sabodala, Dambankhoto et Saraya sont les seules communautés au sein de notre zone de concentration où l’eau est distribuée aux concessions. Dans ces villages, le réseau de distribution couvre seulement un petit pourcentage de ménages.

À quelques exceptions près, l’eau est fournie collectivement par des puits traditionnels et des forages modernes équipés de pompes manuelles. Tous les villages au sein de notre zone de concentration disposent d’au moins un puits forage muni d’une pompe à motricité humaine, mais un nombre important d’entre eux signale un mauvais ou non-fonctionnement de leur pompe. Sur un total de 107 puits de forages équipés de pompes manuelles identifiés dans notre zone de concentration, 20 sont jugés non fonctionnels. De nombreuses collectivités n’ont pas la capacité matérielle et technique de réparer les puits lorsque des problèmes mécaniques surviennent. Le problème est particulièrement aigu à Sadatou où, au moment de notre enquête des infrastructures, 9 des 30 pompes manuelles existantes étaient cassées. Cette situation négative, combinée à l’absence complète d’infrastructures de distribution d’eau dans trois villages (Kaourou, Baledji et Niéniéko) et deux hameaux (Sandianko et Dioubéba Daouda), qui utilisent des puits traditionnels et des sources d’eau naturelle, montre qu’au moment de notre enquête, 13 des 29 villages et hameaux situés dans la Communauté Rurale de Sadatou ne disposaient pas d’un accès à une source d’eau améliorée.

Au Sénégal, le Programme d’Eau Potable et d’Assainissement du Millénaire (PEPAM) établit les politiques et normes nationales en matière de distribution d’eau. La norme pour une localité donnée est mesurée par la présence d’une borne-fontaine pour 300 personnes, avec une productivité moyenne d’au moins 25 litres par personne et par jour (soit 7500 litres). Cette norme est désignée sous l’appellation d’Équivalent Point d’Eau (EPE) ; une borne-fontaine est égale à un EPE. Tous les points d’eau ne sont pas créés de la même manière. Un point d’eau destiné à un ménage se caractérise par un EPE de 0,03. Un point d’eau destiné à la communauté (comme on peut en trouver dans une école ou une mosquée) a un EPE de 0,2. Un point d’eau moderne (comme un puits moderne ou de forage) a un EPE de 0,5. Pour déterminer si une communauté dispose d’un niveau minimum d’accès adéquat, nous divisons la population totale par 300 pour trouver le nombre d’EPE nécessaire. Ensuite, nous calculons l’EPE correspondant aux infrastructures de distribution d’eau de la communauté. Si le score de l’EPE pour les infrastructures hydrauliques existantes est inférieur à celui nécessaire pour assurer un niveau minimum de distribution, la différence entre les deux chiffres représente le déficit hydrique de la communauté.

La figure 25 illustre le manque d’accès à l’eau dans notre zone de concentration selon les normes du PEPAM. Environ 50% des villages dans la zone de concentration ne répondent pas à celles-ci. La Communauté Rurale de Sadatou possède de loin l’infrastructure la moins développée, 54% de la

70 population n’ayant pas accès à l’eau potable.

Les statistiques ci-dessus sont probablement sous-estimées, et cela pour un certain nombre de raisons:

ӹӹ Il n’a pas été possible d’évaluer la production des points d’eau répertoriés, or les puits à faible rendement sont fréquents dans cette partie du Sénégal ; ӹӹ Les communautés peuvent s’étendre sur plus d’un kilomètre, ce qui signifie que, même au sein de celles qui sont les mieux desservies, l’accès à l’eau potable peut être un défi pour les familles localisées aux extrémités de l’agglomération et les plus éloignées du puits ; ӹӹ Nous n’avons pas pu obtenir de données de population pour tous les villages de notre zone de concentration ; ӹӹ Et celles que nous avons rassemblées sont, dans certains cas, dépassées.

STRATEGIE DE DEVELOPPEMENT DE TERANGA 71 Figure 24: Infrastructures de distribution d’eau dans notre zone de concentration OUR FOCUS AREA - WATER INFRASTRUCTURE

Goulonga ¯

Toure Kounda Moussala MALI

Sonfara Diyala Bakary Sadatou Sadatou Laminia

Yelimalo Sekhoto Diambourdala Sandinkounda Sinthiou Maka

Soreto

Mansakodji

Heremakono Diabougou Wortokhaty Saiensoutou

Keniekeniebanding Toumbinfara Dialakhotoba Kassangueri Tourokoto Bountoung Sountokolo Kobokoto Dambala Kenioto Bransan Madina bransan Diakhling Djegou Mouran Dindifa Wansangara Falumbou Bokhody Sabodala Berola madina Lefakho Dalato Mamakhono Madina Sirimana Sabodala Niamaya Balakonko Linguekhoto Medina sabodala Bambarayading Ilimalo Khossanto Bambaraya Sambranboubou Missirah Makhana Missirah Sirimana Simana Faranding Daworola Tenkoto Donta Mandankholi Khossanto

0 6.5 13 19.5 26 km !

Saraya Bambadji Bemboue Frontière Nationale Conduite d'eau Tomboronkoto Nos Permis d’Exploitation Barrage Pondala Nos Permis de Recherche Bassin de Stockage de Résidus Ninefecha Bassin de Stockage de Résidus Diakha Communautés Ruraux Falumbou Future Madina ! Zone de Concentration de Infrastructure d’eau la SDT Diakhaba

Nafadji ! ^! Mine Forage motorisé Pompe à motricité humaine ! Puits modernes Bornes fontaines Sabodala Abreuvoir ! Château d'eau Medina s! abodala Branchements particuliers

72 Figure 25: Déficit de l’accèsDa r Sàa lal’eaum dans notre zone de concentration en fonction des normes duO PEPAMUR FOCUS AREA - WATER INFRASTRUCTURE

Goulonga

Sadatou Toure Kounda Moussala MALI

Sonfara Diyala Bakary

Sadatou Laminia

Yelimalo Sekhoto Diambourdala Sandinkounda Sinthiou Maka

Mansakodji

Heremakono Wortokhaty Saiensoutou

Keniekeniebanding Toumbinfara

Kassangueri Tourokoto Bountoung Kobokoto Dambala Kenioto Bransan Madina bransan Diakhling Djegou Mouran Dindifa Wansangara Falumbou Bokhody Sabodala Berola madina Lefakho Dalato Mamakhono Madina Sirimana Sabodala Niamaya Balakonko Linguekhoto Medina sabodala Bambarayading Ilimalo Khossanto Bambaraya Sambranboubou Missirah Makhana Missirah Sirimana Simana Faranding Daworola

Khossanto

0 6.5 13 19.5 26 km

Saraya Bambadji Bemboue Frontière Nationale EPE Requis Tomboronkoto 1.0 Nos Permis d’Exploitation Taille de cercle = EPE requis

Nos Permis d’Exploitation 5.0

Communautés Ruraux Bleu clair = déficit en EPE Zone de Concentration de la SDT 10.0 Bleu foncé = EPE Actuel Mine EPE = Equivalent Point d’EAU 1 EPE est requis pour chaque 300 personnes 1 EPE = 1 bourne fontaine (BF) = 2 puits moderne (PM) = 2 puits à motricité humaine (PMH) = 2 branchement particulier (BP)

STRATEGIE DE DEVELOPPEMENT DE TERANGA 73 3.9.2 LES OBJECTIFS DE DEVELOPPEMENT

L’accès à l’eau potable est l’un des principaux facteurs non seulement de la santé et du bien-être, mais aussi de la survie humaine. Les Objectifs du Millénaire pour le Développement visent à réduire de moitié, d’ici à 2015, la proportion de personnes n’ayant pas accès à l’eau potable. L’importance de cette dernière est également soulignée dans la Stratégie Nationale pour le Développement Economique et Social du Sénégal, qui considère l’amélioration de l’accès raisonnable à l’eau potable comme une étape clé de la réduction de la pauvreté. La Lettre de Politique Sectorielle pour l’Hydraulique et l’Assainissement en Milieu Urbain et Rural (2005) définit le cadre politique selon lequel les acteurs du secteur de la distribution de l’eau exercent leurs activités. Pour atteindre l’OMD pour l’accès à l’eau potable, la Lettre de Politique Sectorielle définit comme objectif de garantir que 100% des ménages urbains et 82% des ménages ruraux aient un accès raisonnable à l’eau potable d’ici à 2015.

3.9.3 CE QUE NOUS AVONS APPRIS DES COMMUNAUTES

Au cours de la préparation de cette stratégie de développement, nous avons eu plusieurs opportunités de consulter les habitants des villages de la région près de la mine, les Communautés Rurales de notre zone de concentration, le Conseil Régional de Kédougou, les services techniques régionaux et départementaux et les autorités locales. Ce qui suit est un résumé de ce que nous avons entendu durant ces discussions en ce qui concerne les infrastructures de distribution d’eau:

ӹӹ Toutes les consultations publiques avec les Conseils Ruraux ont indiqué un fort désir de voir chaque Communauté Rurale équipée d’un réseau de distribution d’eau afin de fournir de l’eau à usage domestique à tous les ménages. ӹӹ L’accès à l’eau potable dans tous les villages est fortement souhaité.

74 3.10 INSTALLATIONS SANITAIRES

3.10.1 LA SITUATION SUR LE TERRAIN

Globalement, plus d’enfants de moins de cinq ans meurent chaque année à cause de la diarrhée qu’à cause du paludisme, du sida et de la rougeole réunis. Des installations sanitaires améliorées peuvent réduire d’un tiers les cas de diarrhée, ce qui fait de celles-ci un élément essentiel du développement régional.

La situation sanitaire dans les régions de Kédougou et de Tambacounda n’est pas bonne. Les données du PEPAM indiquent que, à la fin de 2011, seulement 5,4% de la population de la région de Tambacounda et 3,4% de celle de Kédougou avaient accès à des services d’assainissement améliorés, tandis que 35% et 71% des membres de ces communautés déféquaient dans les champs, les forêts, les buissons, les plans d’eau ou d’autres espaces ouverts.

Le Plan Local d’Eau et d’Assainissement (PVVIH) de 2011 pour la Communauté Rurale de Sadatou note que, dans un échantillon de 55 ménages auprès de 25 communautés, 75% des personnes interrogées pratiquaient la défécation en plein air. Sur les 25% de ménages équipés de latrines, seulement 40% ont atteint la norme de système d’assainissement amélioré. En termes d’installations sanitaires collectives, le PVVIH note que 67% des postes de santé et 13% des écoles étaient équipés d’installations améliorées. Nos enquêtes au sein des Communautés Rurales de Sabodala et Missirah Sirimana indiquent que 75% et 30% des établissements de soins de santé, respectivement, possèdent des installations sanitaires améliorées.

3.10.2 LES OBJECTIFS DE DEVELOPPEMENT

L’OMS définit des installations sanitaires améliorées comme « des installations qui séparent hygiéniquement les excrétions humaines de tout contact humain. » L’accès à des installations sanitaires est défini comme « le pourcentage de la population utilisant des installations sanitaires améliorées. » Le tableau ci-dessous énumère les installations qui sont considérées comme améliorées et celles qui ne le sont pas.

Installations sanitaires améliorées Installations sanitaires non améliorées

Installation avec connexion au réseau d’égout Latrine à fosse couverte sans dalle ni plateforme Installation avec connexion à une fosse septique Latrines suspendues Latrine à chasse d’eau Latrines à seau Latrine à fosse améliorée et ventilée Défécation en plein air Latrine à fosse couverte avec dalle ou plateforme Élimination d’excréments humains avec d’autres formes de déchets solides Installations partagées

STRATEGIE DE DEVELOPPEMENT DE TERANGA 75 Le septième OMD vise à réduire de moitié, d’ici à 2015, la proportion mondiale de personnes sans accès à des installations sanitaires de base. Alors que l’ONU note que la planète est en voie d’atteindre son objectif d’accès à l’eau potable, le chemin à parcourir en matière d’assainissement est encore long. En reconnaissance de ce fait, l’Assemblée Générale a adopté, en 2011, une campagne de cinq ans visant à redoubler d’ici 2015 les efforts pour atteindre le septième OMD « par une action efficace sur le terrain, encouragée par une forte volonté politique, une participation communautaire accrue et une meilleure hygiène, conformément aux stratégies nationales de développement. »

Au Sénégal, la Lettre de Politique Sectorielle pour l’Hydraulique et l’Assainissement en Milieu Urbain et Rural (2005) fixe l’objectif de veiller à ce que 59% des ménages des zones rurales aient accès à un système indépendant d’évacuation des eaux usées d’ici 2015. Cela équivaut à l’installation de 355 000 latrines améliorées supplémentaires et un nombre équivalent de bacs à lessive et de puisards entre 2005 et 2015. En outre, la Lettre de Politique Sectorielle fixe comme objectif d’améliorer la situation sanitaire des communautés en veillant à ce que toutes les écoles, tous les postes de santé et les cinq principaux lieux publics de chaque Communauté Rurale soient équipés de toilettes publiques – 3360 installations au total. Ces objectifs sont soutenus par le PEPAM qui, entre 2005 et 2011, a mobilisé environ 51 milliards de francs CFA pour l’assainissement rural.

3.10.3 CE QUE NOUS AVONS APPRIS DES COMMUNAUTES

Au cours de la préparation de cette stratégie de développement, nous avons eu plusieurs opportunités de consulter les habitants des villages de la région près de la mine, les Communautés Rurales de notre zone de concentration, le Conseil Régional de Kédougou, les services techniques régionaux et départementaux et les autorités locales. Ce qui suit est un résumé de ce que nous avons entendu durant ces discussions en ce qui concerne les installations sanitaires:

ӹӹ Il y a un grand déficit d’installations sanitaires dans chacune des Communautés Rurales de notre zone de concentration, en particulier au niveau des ménages. ӹӹ Le coût de construction de ces installations est trop important pour la majorité des ménages et constitue le principal obstacle à l’augmentation du taux de couverture sanitaire. ӹӹ Le coût de l’entretien des installations sanitaires est, lui aussi, considéré comme un obstacle à l’augmentation de la couverture sanitaire au niveau des ménages. ӹӹ Il y a eu une absence historique de projets et de programmes de soutien à l’assainissement dans les régions de Kédougou et Tambacounda.

76 3.11 LOGEMENT

3.11.1 LA SITUATION SUR LE TERRAIN

Les villages au sein de notre zone de concentration sont composés de concessions rapprochées et élargies et d’espaces communautaires tels que des marchés informels, des mosquées, des écoles et des espaces de rassemblement. Une concession est décrite comme un morceau de terrain (presque toujours clôturé) composé de plusieurs huttes et de constructions partagées entre plusieurs ménages.

Les ménages, quant à eux, sont constitués d’un chef de famille mâle, de ses épouses et de leurs enfants. Les ménages peuvent aussi être dirigés par des femmes, si elles sont veuves. Une épouse occupe généralement une hutte avec ses enfants. Lorsque ces derniers sont en âge, ils acquièrent leur propre hutte au sein de la concession.

Traditionnellement, les logements à l’intérieur de notre zone de concentration se présentent sous la forme de huttes aux murs construits de boue, de briques, de pierres, de mortier ou d’un mélange de ces matériaux. Ces huttes possèdent des toits coniques de chaume soutenus d’armatures en bambou. Les plus grands villages de la région comprennent certains logements modernes avec des murs de ciment et des toits de métal.

Les cuisines se trouvent généralement dans un espace séparé, extérieur aux bâtiments résidentiels et partagé entre les membres d’une famille. La majorité des ménages de notre zone de concentration cuisinent au bois ou au charbon de bois. Les cuisinières au propane restent rares.

3.11.2 LES OBJECTIFS DE DEVELOPPEMENT

Bien que n’étant pas mentionnée dans l’OMD, la qualité du logement influence directement celle de la vie. La SNDES reconnaît que, malgré les améliorations observées au cours des dernières années, le logement en milieu rural est en grande partie improvisé et précaire. La SNDES définit les objectifs stratégiques suivants pour une meilleure qualité de logement et de vie:

ӹӹ améliorer la planification et la gestion dans les villes et autres agglomérations du territoire; ӹӹ améliorer la qualité de vie en milieu urbain et en milieu rural par l’aménagement du territoire, la gestion des déchets solides et liquides et la participation d’ingénieurs militaires à des travaux d’intérêt public; ӹӹ lutter contre les inondations par la restriction de l’installation de colonies dans les plaines inondables; ӹӹ et promouvoir la bonne gouvernance et les outils de suivi et d’évaluation de la politique sectorielle.

La Politique Sectorielle Nationale du Sénégal en matière d’habitat n’a pas encore été publiée par le Ministère de l’Urbanisme et de l’habitat.

STRATEGIE DE DEVELOPPEMENT DE TERANGA 77 3.11.3 CE QUE NOUS AVONS APPRIS DES COMMUNAUTES

Au cours de la préparation de cette stratégie de développement, nous avons eu plusieurs opportunités de consulter les habitants des villages de la région près de la mine, les Communautés Rurales de notre zone de concentration, le Conseil Régional de Kédougou, les services techniques régionaux et départementaux et les autorités locales. Ce qui suit est un résumé de ce que nous avons entendu durant ces discussions en ce qui concerne le logement:

ӹӹ Selon une perception commune des communautés consultées, l’habitat traditionnel est de qualité inférieure aux constructions modernes et la modernisation des logements devrait jouer un rôle important dans le développement de la communauté. Les habitants de plusieurs villages ont exprimé le désir de voir disparaître les logements à toit de chaume. ӹӹ Tous les Conseils Ruraux ont exprimé le souhait d’une architecture moderne exclusive dans les chefs-lieux des Communautés Rurales. ӹӹ Plusieurs Présidents de Conseil Rural ont présenté le lotissement et la « régularisation » des villages comme une priorité.

78 3.12 ENVIRONNEMENT ET PRESERVATION

3.12.1 LA SITUATION SUR LE TERRAIN

L’une des conséquences positives de la faible densité de population, du manque d’infrastructures et de développement économique dans notre zone de concentration est que la région demeure le territoire de l’un des derniers habitats naturels relativement intacts en Afrique de l’Ouest subsaharienne. L’un des principaux facteurs contribuant à ce degré relatif de préservation de l’environnement est la présence du Parc National de Niokolo Koba (PNNK), lequel protège une partie importante (900 000 ha) de la superficie de l’Est de la région. Créé en 1954, le PNNK est le parc de conservation le plus étendu, le plus précieux et le plus important du Sénégal et est inscrit à la fois au Patrimoine Mondial de l’UNESCO et à son Programme sur l’Homme et la Biosphère. Les forêts du Niokolo Koba représentent 78% des galeries forestières du Sénégal et comprennent des palmiers, des raphias ainsi que des prairies marécageuses. Parmi les 31 espèces de plantes endémiques au Sénégal, 12 sont présentes dans cette zone et 8 d’entre elles sont considérées comme menacées. Le parc contient environ 80 espèces de mammifères, près de 330 espèces d’oiseaux, 36 espèces de reptiles, 60 espèces de poissons, 2 espèces d’amphibiens et quelque 1500 espèces de plantes. En raison de la diversité des habitats et l’étendue de ce parc, on y rencontre de nombreuses espèces différentes, bien que le nombre d’espèces endémiques soit plus limité.

Cet écosystème accueille notamment le rare éland de Derby (Tragelaphus derbianus derbianus) et est le dernier refuge des éléphants (Loxodonta africana) au Sénégal. Un certain nombre de petites populations de chimpanzés (Pan troglodytes) vivent dans les forêts du parc et de ses alentours. Bon nombre des grands mammifères qui évoluent dans le parc sont protégés en raison de leur quasi-extinction locale. Ces espèces incluent des éléphants, des léopards, des guépards, des hippopotames, des gazelles à front roux, des élans de Derby, des chimpanzés, des autruches, des cigognes marabout, des crocodiles et des lions.

Un certain nombre de classifications fournissent, à des degrés moindres, la protection de la majorité des autres territoires de notre zone de concentration. Celles-ci comprennent:

ӹӹ la Zone d’Intérêt Cynégétique (ZIC) de la Falémé ; ӹӹ un certain nombre de Zones Amodiées à la Chasse ; ӹӹ les Réserves Naturelles Communautaires ; ӹӹ et les zones proposées pour la protection des chimpanzés.

La plus étendue de ces zones, la ZIC de 1,3 millions d’hectares a été créée pour offrir un habitat supplémentaire aux populations d’animaux sauvages du parc national Niokolo Koba en agissant comme zone tampon entre le parc et les régions avoisinantes en situation de développement agricole. Dans cette ZIC, les populations peuvent uniquement entreprendre les activités de subsistance terrestre suivantes:

ӹӹ le pâturage du bétail; ӹӹ l’agriculture;

STRATEGIE DE DEVELOPPEMENT DE TERANGA 79 ӹӹ la collecte de bois de chauffage; ӹӹ et la collecte de fruits sauvages et de plantes médicinales.

Comme le montre la figure 26, la ZIC couvre la majorité de notre zone de concentration et s’étend au- delà de celle-ci. Dans une étude conjointe de l’USAID Wula Nafa et du DEFCCS, menée en 2006, il a été observé que « la déforestation de la ZIC par les feux de forêt d’origine humaine et l’expansion agricole le long de la Falémé (principalement pour le coton) fragmentent les forêts et menace la viabilité des populations d’espèces sauvages. Les éléphants et les girafes ont disparu de l’écosystème et les grands ongulés, comme le buffle et l’antilope, sont en voie de disparition. »

À l’exterieur de la ZIC, un certain nombre d’autorisations de Zones Amodiées à la Chasse ont été délivrées à des opérateurs spécifiques, leur y autorisant la chasse. Ces opérateurs suivent un plan d’exploitation qui fixe des quotas pour le nombre d’animaux qui peuvent être chassés sur une base annuelle. Des réserves naturelles communautaires et des zones proposées pour la protection des chimpanzés dans la ZIC n’en sont actuellement qu’au stade théorique.

En dehors du PNNK, le reste de la région de Kédougou est couverte par des quantités variables de végétation naturelle, certaines zones étant plus perturbées par l’agriculture, l’exploitation minière artisanale et, aujourd’hui, l’exploitation minière industrielle. Si elle n’est pas gérée avec soin, l’augmentation de l’activité économique et l’amélioration des réseaux de transports pourraient entraîner un accroissement des pressions de toutes sortes en matière de développement, ce qui engendrerait la régression et la fragmentation des espaces et habitats naturels et la réduction de la biodiversité.

80 FigureOU 26:R L’environnementFOCUS AR etE Ala préservation- CONSE dansRV AnotreTIO zoneN de concentration ¯

Sadatou

Sabodala ^!

Missirah Simana

Khossanto

0 6.5 13 19.5 26 km

Frontière Nationale Conservation MALI Nos Permis d’Exploitation Corridor de migration de la grande faune proposé Nos Permis de Recherche Zone Amodiée Permis de recherche - Zone d’Intérêt Cynégétique toutes les sociétés Réserve Naturelle Communautaire Sabodala Zone de Concentration Parc National du Niokolo-Koba de la SDT Saraya ^! Mine Bembou

Kedougou

GUINEA

STRATEGIE DE DEVELOPPEMENT DE TERANGA 81 3.12.2 LES OBJECTIFS DE DEVELOPPEMENT

Deux objectifs relatifs à la durabilité environnementale ont été fixés par les OMD. ’ObjectifL 7A vise à intégrer les principes du développement durable aux politiques et programmes nationaux et à inverser la perte des ressources environnementales. La Cible 7B, quant à elle, vise à réduire la perte de biodiversité, avec une réduction significative du taux de perte d’ici 2010.

La SNDES du Sénégal reconnaît que le développement durable exige que la priorité soit accordée à la réduction de l’impact environnemental à tous les niveaux de la planification locale et sectorielle. Pour ce faire, elle identifie les objectifs stratégiques suivants:

ӹӹ minimiser les effets du changement climatique sur les écosystèmes à travers la préservation et la gestion des ressources et des habitats naturels par les collectivités locales; ӹӹ renforcer les capacités de gestion de l’environnement et des ressources naturelles; ӹӹ promouvoir l’économie verte et les emplois verts; ӹӹ et rendre les écosystèmes ruraux moins vulnérables aux changements climatiques.

Le Code Environnemental de 2001 établit les règles et réglementations en matière de gestion et de protection de l’environnement contre la dégradation résultant du développement économique, social et culturel. Il exige que tous les projets ayant un impact sur l’environnement demandent et se voient accorder une autorisation ou une déclaration, en fonction de la gravité des impacts et des risques associés au projet (Articles de Loi 10 et 11). Les mines à échelle industrielle sont considérées comme ayant des conséquences graves (de première classe) et nécessitent donc une autorisation du Ministre de l’Environnement.

Le ministre peut édicter des prescriptions techniques pour certaines catégories d’installations relevant de projets d’impact moins sévère (classe seconde) (Article de Loi 18). En l’absence de tels règlements, le ministre peut imposer des prescriptions spéciales à toute installation particulière (Article de Loi 21).

L’Article de Loi 6 réaffirme que la responsabilité des questions d’environnement et de ressources naturelles a été décentralisée vers les régions et les collectivités locales, comme prévu par la loi de 1996 sur la décentralisation. Cependant, la Loi et le Décret ne précisent pas comment ce principe doit être mis en pratique. D’autre part, l’Article de Loi 27 du décret permet au ministre de déléguer aux gouverneurs le pouvoir d’accorder des autorisations ou de recevoir des déclarations, là où des services environnementaux régionaux existent.

Tout projet et toute activité qui pourraient avoir un impact sur l’environnement doivent nécessairement procéder à une évaluation de cet impact dans le cadre du processus d’autorisation (Chapitre de Loi 5). Dans le Décret (Article 9), il est précisé que les projets de première classe doivent être précédés d’une étude d’impact.

82 La Stratégie Nationale pour la Biodiversité du Sénégal, adoptée en 1998 suite à la ratification de la Convention Internationale sur la Diversité Biologique, représente le cadre principal du pays pour la conservation et la gestion de la biodiversité et des ressources naturelles. Cette stratégie est composée de quatre objectifs principaux:

1. La conservation de la biodiversité sur les sites de haute densité ; 2. L’intégration de la conservation de la biodiversité dans les programmes et les activités liés à la production ; 3. Le partage équitable des rôles, des responsabilités et des avantages en matière de gestion de la biodiversité ; 4. Et l’éducation et la sensibilisation de toutes les parties prenantes à l’importance de la biodiversité et à la nécessité de préserver ses composants.

3.12.3 CE QUE NOUS AVONS APPRIS DES COMMUNAUTES

Au cours de la préparation de cette stratégie de développement, nous avons eu plusieurs opportunités de consulter les habitants des villages de la région près de la mine, les Communautés Rurales de notre zone de concentration, le Conseil Régional de Kédougou, les services techniques régionaux et départementaux et les autorités locales. Ce qui suit est un résumé de ce que nous avons entendu durant ces discussions en ce qui concerne l’environnement et la préservation:

ӹӹ Le désir d’un développement qui permettra d’alléger la pauvreté et d’améliorer le niveau de vie tout en préservant les ressources forestières et l’environnement naturel existe au sein des Communautés Rurales. ӹӹ Avec l’arrivée à la fois de l’exploitation minière artisanale et à l’échelle industrielle, le potentiel de perte de terres pour l’agriculture et l’élevage et la perte d’accès aux ressources forestières est une préoccupation majeure. ӹӹ Le potentiel des impacts environnementaux, tels que la pollution liée à la mauvaise gestion des exploitations minières artisanale et industrielle, représente également une préoccupation sérieuse de la population locale.

STRATEGIE DE DEVELOPPEMENT DE TERANGA 83 4ème PARTIE: VISION DE NOTRE ROLE DANS LA REGION

84 4.0 NOTRE VISION

Dans 25 ans, nous voyons notre zone de concentration devenir une région dynamique conciliant une exploitation minière active avec une économie agricole florissante, un environnement naturel robuste et des communautés saines, en sécurité et prospères.

Nous voyons les autorités gouvernementales et les sociétés minières tirer parti des ressources provenant de l’industrie d’extraction pour soutenir une croissance économique durable, l’éducation des jeunes, un secteur agricole prospère et moderne et renforcer la sécurité alimentaire. Ensemble, ces changements constituent le socle sur lequel repose l’amélioration de tous les indices de bien-être et de développement.

Nous croyons que le fait d’être la première mine d’or en activité au Sénégal signifie que nous avons une responsabilité et une opportunité de créer un précédent positif pour l’industrie. Nous voulons donner l’exemple, en mettant en évidence des moyens appropriés par lesquels une mine peut contribuer au développement du territoire qu’elle exploite.

Trop souvent, la perception de la contribution d’une mine au développement local ou régional est limitée aux investissements sociaux ou communautaires – lesquels se font soit par le biais d’un fonds de développement communautaire, soit indirectement par des redevances et des taxes. Ceci est, cependant, peu représentatif du rôle d’une mine et de la façon dont elle peut contribuer au développement.

Dans les faits, une mine a le potentiel d’influer positivement sur les résultats de développement communautaire pour l’ensemble des différents « points de contact » où elle impacte ou affecte le territoire, même au-delà de ses frontières. La manière dont une mine met en place ses pratiques d’embauche, de formation, d’acquisition de terres, de logement des travailleurs, d’investissements liés à ses infrastructures, des mesures sanitaires, de sureté et de sécurité, ses politiques d’approvisionnement, les relations communautaires, la planification de sa fermeture et les investissements financiers directs a un impact profond sur le développement de la région - beaucoup plus, en fait, que lorsqu’une compagnie se contente simplement de procéder à des investissements communautaires.

Nous croyons que notre responsabilité vis-à-vis des communautés qui nous entourent va au-delà des investissements directs que nous y opérons. Cette stratégie est la solution que nous préconisons pour veiller à ce que tous nos départements travaillent ensemble pour atteindre le même objectif et à ce que l’ensemble de nos pratiques commerciales soient employées à l’accompagnement optimal des communautés qui nous entourent.

STRATEGIE DE DEVELOPPEMENT DE TERANGA 85 5ème PARTIE: UNE OSSATURE SPATIALE POUR APPUYER LE DEVELOPPMENT REGIONAL

86 5.1 INTRODUCTION

Soutenir l’émergence d’une structure régionale qui facilite à la fois le développement économique et celui du secteur minier est une priorité pour la réalisation de notre vision décrite dans la section précédente. Au Sénégal, l’aménagement du territoire relève de la responsabilité juridique des institutions locales et régionales. Cependant, pour la région de Kédougou et de Tambacounda, l’outil de planification régionale n’a pas encore été élaboré. Grâce au processus de planification de la SDT, nous avons donc cherché à comprendre les projections et aspirations territoriales « non officielles » des institutions et services techniques locaux et régionaux en ce qui concerne le développement futur de la zone aurifère du Sénégal. Par la même occasion, le processus nous a permis de partager nos propres plans et notre compréhension des probabilités en matière de développement liées à l’exploitation minière de cette zone. Notre objectif était de faire en sorte que notre planification minière soit en accord avec les plans des collectivités locales, et inversement.

Sur cette base, nous avons travaillé avec les acteurs régionaux et locaux pour élaborer un plan d’aménagement conceptuel de gestion de la croissance et du développement. Cette décision a été motivée par plusieurs raisons importantes:

1. Nous croyons que le développement de l’exploitation de la mine et la croissance démographique locale induite seront les principaux facteurs qui influeront sur la zone aurifère au cours des 25 prochaines années. Ainsi, nous reconnaissons notre responsabilité d’aider de manière préventive à la gestion de ce changement. 2. Au fil du temps, nos actions et investissements – particulièrement dans les infrastructures, le domaine social et le logement des travailleurs – auront un effet profond sur la structure et l’économie de cette région ; nous voulons nous assurer qu’ils soutiennent positivement le développement régional. 3. Nous voulons aussi être rassurés également que nos propres investissements ne sont pas en conflit avec les projets de l’État pour le développement de cette région et qu’au contraire, ils les renforcent.

Le plan d’aménagement général (figure 28) est conçu sur la base de notre compréhension de quatre éléments majeurs:

ӹӹ les couloirs minéralisés potentiels; ӹӹ les zones potentielles de traitement de minerai; ӹӹ les centres; ӹӹ et les connexions routières.

Couloirs minéralisés potentiels

Nos explorations en cours et l’étude continue des dernières données géologiques nous ont fourni une bonne compréhension du potentiel minéral dans le sud du Sénégal. À ce jour, plus de 11 millions d’onces d’or ont été découvertes dans le segment sénégalais de la ceinture birimienne aurifère de

STRATEGIE DE DEVELOPPEMENT DE TERANGA 87 l’Afrique de l’Ouest . Ces découvertes sont le résultat de plus de 20 ans d’exploration complète de deux principaux couloirs au potentiel aurifère. Le couloir ouest couvre une large bande de terres s’étendant de Bandafassi, dans le Sud, au centre de la région de Kédougou et à la Communauté Rurale de Sadatou dans la région de Tambacounda, au Nord. Le couloir couvre une large bande de terres bordant la rivière Falémé jusqu’en Guinée Conakry dans le Sud.

À l’intérieur de ces deux couloirs, nous avons identifié les zones qui semblent receler le plus grand potentiel pour la mise en place d’une exploitation industrielle des gisements d’or : les « couloirs minéralisés primaires » identifiés en violet foncé sur la figure 27. Les autres zones de gisements, qui ne sont pas décrites comme des couloirs, sont celles où le rendement d’exploitation serait significativement plus faible.

Les couloirs sont représentés à titre indicatif seulement. Ils représentent notre interprétation des données géologiques disponibles. Il est important de noter que ces couloirs ne sont pas homogènes. Seul un pourcentage faible de la zone où est située chacun de ces couloirs contiendra des gisements d’une taille suffisante pour le développement industriel. La majorité du territoire sur lequel ces couloirs sont situés restera disponible pour d’autres usages. Ces couloirs constituent néanmoins les zones où toute croissance future dans le secteur minier régional est le plus susceptible de se produire. Ces couloirs décrivent les grands contours du district aurifère sénégalais émergeant et constituent une base solide pour la planification régionale de haut niveau.

Zones potentielles de traitement de minerai

Actuellement, environ 210 000 onces d’or sont officiellement produites chaque année au Sénégal, une production totalement assurée par notre exploitation de Sabodala. Compte tenu des réalités de l’économie minière, de la répartition des droits de propriété miniers, ainsi que de la distribution et de la longueur des couloirs minéralisés, il est peu probable que l’ensemble du minerai de la région puisse être traité par les infrastructures de la mine d’or de Sabodala. La zone de traitement approximative de l’installation de Sabodala, basée sur des distances raisonnables pour le transport de minerai d’or, est vaguement esquissée sur la figure 27. La conclusion qui en découle est que, si le reste du district aurifère doit être mis en production, des installations de traitement supplémentaires seront nécessaires.

Sur la base de notre étude des gisements identifiés et des distances de transport, il est possible d’envisager trois « zones de traitement » supplémentaires séparées, chacune munie d’une ou de plusieurs installation(s) de traitement, si le potentiel minéral des couloirs venait à se développer. L’une de ces zones de traitement serait centrée sur la partie extrême nord du couloir ouest, la seconde sur la partie extrême sud du couloir ouest et la troisième sur le couloir est.

88 Figure 27: Couloirs minéralisés potentiels et zones potentielles de traitement de minerai dans notre zone de concentration

STRATEGIE DE DEVELOPPEMENT DE TERANGA 89 Centres

Dans toutes les régions minières du monde, on observe que lorsque les mines se développent, des villes et villages ont tendance à émerger comme centres clés. Ces centres présentent généralement les caractéristiques suivantes:

ӹӹ ils se situent à proximité de la mine; ӹӹ peuvent accueillir les travailleurs, dans des logements officiels ou non; ӹӹ peuvent accueillir les entreprises de soutien au secteur minier; ӹӹ peuvent offrir une gamme de biens et de services; ӹӹ possèdent une bonne infrastructure sociale; ӹӹ disposent d’espace suffisant à leur croissance; ӹӹ sont bien reliés aux communautés environnantes et aux centres régionaux.

Plus un endroit particulier présente ces caractéristiques, plus il est probable qu’il attirera une croissance de la population. Bien sûr, la relation entre la croissance de la population et l’observation de ces caractéristiques tend à s’auto-alimenter- La croissance démographique crée des marchés qui attirent les entreprises et les services, et ces derniers, à leur tour, attirent davantage de population. Pour cette raison, ces centres clés sont plus susceptibles d’émerger là où les concentrations de population offrent déjà un niveau de service de base. Les centres traditionnels et administratifs ont tendance à recevoir les meilleurs services et sont plus susceptibles d’attirer la population et de s’établir à long terme comme des centres majeurs.

Cette tendance de la croissance démographique à graviter vers certains grands centres urbains, si elle est correctement planifiée et gérée, peut être un énorme avantage pour la planification du développement de la communauté. Les populations concentrées sont plus efficaces économiquement en matière de services que celles qui sont dispersées, notamment au niveau des investissements dans l’infrastructure sociale (écoles, centres médicaux, services publics), ainsi que dans les routes, les télécommunications et l’énergie ; cette capacité de service est particulièrement importante dans les régions en développement où les ressources sont rares.

La planification de la gestion de la croissance est rendue possible parce que l’attrait de tout centre clé dépend, dans une certaine mesure, de facteurs qui nécessitent des investissements. Les gouvernements, ainsi que les investisseurs (mines, agences de développement, etc.) peuvent avoir, par leurs décisions en matière d’investissement local, une influence sur l’attrait relatif d’endroits ciblés.

En collaboration avec l’ARD de la région de Kédougou et des Services de Planification et d’Aménagement du Territoire de Tambacounda, nous avons cherché à identifier les centres les mieux placés pour accueillir la croissance régionale à venir. Prenant en considération l’usine de traitement actuelle de Sabodala et les futures zones potentielles de traitement, nous avons cherché à identifier les centres qui pourraient accueillir la croissance future de la population et atteindre les objectifs de gestion de croissance suivants:

90 ӹӹ renforcer les centres administratifs ou culturels existants; ӹӹ réduire les risques de conflits fonciers liés au développement de gisements connus; ӹӹ entraîner la croissance jusqu’aux extrémités des couloirs minéralisés; ӹӹ rationaliser la distance avec les autres centres; ӹӹ et veiller à ce que chaque zone actuelle et potentielle de traitement soit correctement entretenue.

Connexions routières

Un réseau routier solide constitue le fondement d’une économie rurale forte. Il fournit les connexions requises pour les échanges entre villages, relie les travailleurs aux sites de travail, réduit le temps requis pour l’acheminement des produits du champ au marché, les coûts de transport pour les acheteurs et les vendeurs et l’isolement et facilite l’échange de biens et de services entre les zones économiques rurales et urbaines ainsi que l’accès en cas d’urgence.

Après avoir identifié une série de centres pouvant accueillir la croissance de la population, nous avons donc cherché à déterminer un réseau routier rural approprié pour les desservir. En collaboration avec l’ARD de la région de Kédougou et les Services de Planification et d’Aménagement du Territoire de Tambacounda, notre équipe de stratégie de développement a travaillé à dresser une liste d’améliorations du réseau routier qui permettraient d’atteindre les objectifs suivants:

ӹӹ relier efficacement les centres identifiés; ӹӹ renforcer l’intérêt pour les centres identifiés; ӹӹ réduire l’isolement des communautés dans le district aurifère; ӹӹ et utiliser les routes existantes dans la mesure du possible.

STRATEGIE DE DEVELOPPEMENT DE TERANGA 91 5.2 THE GOLD DISTRICT CONCEPTUAL SPATIAL PLAN

L’Ossature Spatiale Conceptuelle de la zone aurifère présente une vision commune pour la croissance future du territoire aurifère sénégalais. Elle est le résultat d’un processus consultatif de planification entrepris avec l’Agence Régionale de Développement de Kédougou et les Services de Planification et d’Aménagement du Territoire de la région de Tambacounda. Elle comprend également les contributions des Conseils Ruraux de Sabodala, Khossanto, Missirah Sirmana, et Sadatou et du Conseil Régional de Kédougou.

À un niveau plus élevé, l’Ossature Spatiale Conceptuelle est destinée à répondre à la question « quels sont les meilleurs endroits vers lesquels il faut diriger la croissance future de la population dans le district aurifère? » Le plan représenté sur la figure 28 présente douze centres reliés par un réseau existant de haute qualité (en gris) ainsi que de potentielles routes nouvelles ou améliorées (en violet).

Voici un certain nombre d’hypothèses associées à l’Ossature Spatiale Conceptuelle de la zone aurifère:

1. Il est préférable de maintenir la croissance démographique dans les centres stratégiques plutôt que de la laisser se disperser à travers la région. 2. Afin de minimiser les conflits fonciers, la croissance démographique devrait être orientée vers les zones en périphérie des couloirs minéralisés, à l’exception des zones d’habitation situées sur ceux pour lesquels les risques de conflit fonciers sont peu probables. 3. La croissance démographique et le développement de l’exploitation minière doivent être orientés à l’extérieur des zones écologiques les plus sensibles. 4. La viabilité économique et le succès des centres peuvent être renforcés par l’amélioration de la connectivité et des investissements dans d’autres formes d’infrastructure ciblées. 5. Un réseau routier amélioré qui relie et renforce les centres de la région offre davantage d’options et un meilleur accès aux principales autoroutes et centres plus importants. 6. L’ossature spatiale devrait fournir une base solide pour l’économie minière et agricole du district. 7. Les zones environnementales les plus sensibles devraient être protégées. 8. Un programme clair concernant les investissements de Teranga et ses projets d’exploitation minière est requis.

L’Ossature Spatiale Conceptuelle de la zone aurifère facilitera l’orientation de nos actions et investissements au cours des 25 prochaines années. Il ne s’agit pas, cependant, d’un plan de développement régional ou local. Elle n’a pas de statut formel ou juridique et n’a pas été adoptée ou autorisée par une institution ou un organisme de l’État. Il est de notre conviction, cependant, que L’Ossature Spatiale Conceptuelle reflète les aspirations collectives des acteurs régionaux et des organismes de planification pourune gestion ordonnée du développement de la région aurifère. Nous espérons qu’elle pourra donc informer les plans réglementaires élaborés par ces organismes dans les mois et les années à venir.

92 Figure 28: Ossature spatiale conceptuelle de la zone aurifère

STRATEGIE DE DEVELOPPEMENT DE TERANGA 93 Les centres

L’Ossature Spatiale Conceptuelle de la zone aurifère répertorie diverses communautés qui pourraient servir de centres clés. L’identification des centres réels relève de la responsabilité des institutions à travers le Schéma Régional d’Aménagement du Territoire et les Plans Locaux de Développement. Il ne s’agit pas pour Teranga ou sa Stratégie de Développement de choisir les communautés devant être développées. Ceci dit, nos consultations avec les institutions, les intervenants et les collectivités montrent que les villes et villages énumérés ci-dessous sont les plus aptes à jouer le rôle de centres dans la région. Ceux-ci devraient être confirmés dans le Schéma Régional d’Aménagement du Territoire et les Plans Locaux de Développement.

ӹӹ Kédougou: Capitale régionale et départementale, elle regroupe la plus grande concentration d’infrastructures, de services sociaux et d’entreprises. La ville dispose d’électricité en service continu et est une plaque tournante pour les transports en provenance de Dakar, de la Guinée et du Mali.

ӹӹ Bandafassi: Capitale de la Communauté Rurale de Bandafassi, le village de Bandafassi est important carrefour culturel située à proximité de gisements de marbre conséquents. Il est un centre de service potentiel pour le développement de cette ressource.

ӹӹ Bembou: Bembou est situé hors des couloirs minéralisés, sur la route nouvellement créée par l’UEMOA reliant Dakar à Bamako. Elle est le chef-lieu de la Communauté Rurale de Bembou et le siège de la Sous-Préfecture de l’arrondissement de Bembou.

ӹӹ Khossanto: Khossanto est le chef-lieu de la Communauté Rurale de Khossanto et un important centre de la région culturelle du « Beleidougou ». Il se trouve au carrefour de plusieurs voies importantes de transport - y compris de la route qui va être réhabilitée de Khossanto à Diakhaling.

ӹӹ Mako: Mako est situé à proximité du site de la future mine du gisement de Petowal. En outre, il est situé à l’extrémité des routes améliorées Mako-Bembou et Mako-Mamakhono et est aussi relié à la Communauté Rurale de Sabodola par la route améliorée Makhana-Kanoumering.

ӹӹ Mamakhono: Le village de Mamakhono est situé le long de la route Bembou-Bransan à 10km de la mine de Sabodala. Le village a été choisi par le Conseil Rural de Sabodala comme le site le plus approprié pour la croissance économique et démographique future au niveau de la Communauté Rurale.

ӹӹ Missirah Sirimana: Missirah Sirimana est le chef-lieu de la Communauté Rurale de Missirah Sirimana ; il est stratégiquement situé à la jonction de deux routes rurales importantes et est à la lisière du couloir minéralisé ouest.

94 ӹӹ Moussala: Moussala Makhana Mine est le site du nouveau poste frontalier de la route de l’UEMOA et va bientôt devenir le poste officiel de collecte des droits douaniers et de sécurité à la frontière.

ӹӹ Nafadji: Idéalement placé pour desservir la zone potentielle de traitement de l’Est, Nafadji est à la lisière du couloir minéralisé de l’Est et est relié à Saraya au Nord. Il est appelé à devenir un centre important pour le développement de la ressource de fer de la Falémé.

ӹӹ Sadatou: Sadatou a été désigné comme un centre important et le site souhaité pour une croissance future liée aux activités minières dans la Communauté Rurale de Sadatou. II se situe à la lisière des couloirs minéralisés et est relié à Tambacounda par une route dont la mise à niveau est prévue pour 2014.

ӹӹ Saraya: Saraya est le chef-lieu du Département de Saraya. Il est situé sur la route de l’UEMOA et donne accès au nord de Missirah Sirimana et au sud de Nafadji. La commune possède également une infrastructure relativement bien développée, notamment pour la distribution d’eau et d’électricité.

ӹӹ Sounkounkou: Sounkounkou est le site d’un camp d’exploration important, d’un avant-poste de la gendarmerie et du terminus du pipeline de la route Falémé-SGO. Il est stratégiquement situé au confluent de quatre voies importantes de transport. Pour ces raisons, il représente un centre de service évident pour la zone potentielle de traitement nord.

Connexions routières

L’Ossature Spatiale Conceptuelle de la zone aurifère propose diverses connexions routières qui pourraient être améliorées ou créées pour soutenir le développement des centres et, par extension, celui de la région. Comme avec l’identification des centres, l’identification de connexions routières nouvelles ou améliorées relève de la responsabilité de l’État à travers le Schéma Régional d’Aménagement du Territoire et les Plans Locaux de Développement. Il n’est pas du ressort de Teranga ou de sa Stratégie de Développement de déterminer quelles connexions routières doivent être créées, ni de construire ou de financer ces routes publiques. Ceci dit, certains aspects des activités de Teranga pourraient soutenir la mise en place de ces connexions routières, si elles sont confirmées comme des priorités par La Schéma Régional de l’Aménagement du Territoire et les Plans Locaux de Développement.

ӹӹ Bembou – Sabodala: Actuellement maintenue à un haut niveau de service par SGO, cette route pourrait être améliorée grâce à l’investissement de l’État ; elle est l’une des artères principales de transport de la zone aurifère.

ӹӹ Khossanto – Sounkounkou: Une meilleure connexion entre Khossanto et Sounkounkou pourrait relier ce village aux voies de transport qui vont de Sadatou à Tambacounda. Teranga envisage de compléter la moitié de cette route (jusqu’à Diakhaling) en 2014.

STRATEGIE DE DEVELOPPEMENT DE TERANGA 95 ӹӹ Makhana – Kanoumering: Cette route pourrait fournir une voie de transport alternative pour le trafic à destination des Communautés Rurales de Sabodala et Khossanto et de la zone nord de traitement. Cette connexion est importante non seulement pour la connectivité générale de la zone, mais aussi pour l’accès d’urgence. Actuellement, le seul moyen pratique d’accéder aux Communautés Rurales de Sabodala et de Khossanto, et au nord de celles-ci, est par la route de Bembou.

ӹӹ Mako – Bembou: La reconnexion de la route Mako-Bembou pourrait fournir une voie de transport alternative pour atteindre le département de Saraya, permettant la circulation des poids lourds destinés aux mines et aux camps d’exploration tout en contournant la ville de Kédougou et en réduisant les coûts de transport.

ӹӹ Missira Sirimana – Ylimalo – Moussala: Cette route pourrait directement relier Missirah Sirimana avec la République du Mali, tout en améliorant la connectivité des villages situés le long de la rivière Falémé.

ӹӹ Sadatou – Sounkounkou: Deux connexions réaménagées – l’une le long de la rivière Falémé, pour relier les nombreux villages en bordure de la voie navigable, l’autre plus directe - pourraient améliorer le transport entre Sadatou, Sounkounkou et la zone aurifère en général.

ӹӹ Saraya – Nafadji: Une connexion améliorée serait nécessaire pour relier Saraya au centre le plus au sud-est de Nafadji.

ӹӹ Saraya – Saensoutou: La route reliant Saraya à Saensoutou via Missirah Sirimana est l’artère principale de transport de la Communauté Rurale de Missirah Sirimana. Elle est actuellement impraticable pendant la saison des pluies. Une mise à niveau de cette route permettrait de réduire l’enclavement de la capitale de la Communauté Rurale ainsi que des villages situés le long de la Falémé, au Nord, et de fournir un accès aux marchés.

96 6ème PARTIE NOS ACTIONS

STRATEGIE DE DEVELOPPEMENT DE TERANGA 97 6.1 INTRODUCTION

À de nombreux égards, notre entreprise est liée et soutient sa région environnante. Chaque jour, notre activité impacte chaque aspect du développement régional présenté dans la troisième partie de ce document. Les emplois que nous fournissons ont un impact positif sur l’économie. Nos pratiques de restauration et d’amélioration des moyens de subsistance, liées à nos acquisitions foncières, intensifient et améliorent la production agricole. Nos pratiques d’approvisionnement contribuent au développement économique. Nos pratiques en matière de santé et de sécurité et nos investissements contribuent à l’amélioration de la qualité de vie. Nos investissements dans les infrastructures liées aux activités de la mine, telles que les routes d’accès, améliorent l’accessibilité et réduisent l’isolement. Chacune de ces pratiques commerciales est conçue et définie comme l’un de nos « leviers de développement ». Grâce à ces leviers, nous contribuons déjà au développement de notre zone environnante et de l’ensemble du pays. La SDT a pour but de renforcer cet effet. La figure 29 illustre la façon dont nos leviers de développement ont un impact positif sur la croissance régionale. Dans les pages suivantes, nous présentons notre stratégie pour le renforcement et l’extension de ces leviers de développement dans l’objectif de donner une plus grande impulsion au développement régional.

Figure 29: Les leviers de développement de Teranga

98 6.2 L’EMPLOIS ET LE DEVELOPPEMENT PROFESSIONNEL

6.2.1 INTRODUCTION

La contribution la plus importante de tout grand projet extractif au développement communautaire est la création d’emplois. Pour cette raison, l’emploi représente notre levier de développement le plus important.

Dans les régions d’Afrique de l’Ouest où des projets de développement des ressources naturelles sont en activité, les possibilités d’emploi directement générées par les mines sont souvent limitées, et ce en raison d’une inadéquation entre l’éducation locale, les compétences, les capacités spécifiques et l’expérience requises par toute large opération industrielle. Néanmoins, de nombreuses entreprises du secteur extractif ont pris des mesures pour nationaliser leurs effectifs. Ces mesures sont largement centrées sur l’éducation et la formation des employés existants et futurs. Notre stratégie en ressources humaines se concentre notamment sur l’apprentissage et le développement, et vise à sénégaliser notre main-d’œuvre aussi complètement et le plus rapidement que possible. Le prolongement de nos efforts au-delà des portes de la mine, pour soutenir un apprentissage continu dans les régions de Kédougou et Tambacounda, se fera au bénéfice à la fois de nos activités et de la communauté la plus large.

6.2.2 CE QUE NOUS METTONS EN PLACE

Teranga est déjà l’employeur le plus important de la région de Kédougou, avec plus de 1.000 employés sénégalais. Comme le montre la figure 30, près de 49% de notre personnel viennent de la région de Kédougou et 6% de la région de Tambacounda. Parmi ceux-ci, 35% sont originaires des villages situés près de la mine.

Figure 30: Lieu de résidence des employés sénégalais de Teranga

STRATEGIE DE DEVELOPPEMENT DE TERANGA 99 La majorité des employés de la région et des alentours de la mine occupent, en fonction de leur niveau d’éducation et de compétence, des postes non qualifiés et semi-qualifiés. De plus, le potentiel de nos employés est évalué et une formation complémentaire leur est proposée en fonction de cette évaluation, de leur éducation et de leurs compétences. Le travail non qualifié est embauché soit sous contrat, soit comme main-d’œuvre occasionnelle. Les travailleurs occasionnels sont embauchés sur un principe de rotation à court terme d’une semaine.

Au Sénégal, Teranga a été la première compagnie à développer un partenariat avec les commissions locales de recrutement ; celles-ci, composées des Chefs des villages proches de la mine, sont responsables d’embaucher notre main-d’œuvre occasionnelle, non qualifiée sous contrat et certains postes qualifiés sur lesquels il est possible de faire des formations à moyen terme grâce à une gestion prévisionnelle efficace. Le comité de recrutement pour la Communauté Rurale de Sabodala se réunit chaque semaine et est présidé par le Chef du village de Sabodala. Lors de chaque réunion hebdomadaire, Teranga fournit au comité une liste des postes à pourvoir pour répondre à la demande de main-d’œuvre hebdomadaire de la mine, ainsi que pour tout poste contractuel non qualifié à plus long terme. Les Chefs de village qui composent la commission sont chargés de recueillir les demandes d’embauche et les CV des candidats potentiels, d’acquérir une bonne compréhension du profil des travailleurs de leur village, de répartir les emplois et d’identifier les personnes qui conviennent aux postes à pourvoir. Il n’est pas nécessaire que les postes soient attribués à des résidents à long terme des villages ; de nombreux nouveaux migrants sont arrivés dans les villages près des mines à la recherche de possibilités d’emploi. Ses participants ont décrit le système comme étant fonctionnel et il semble y avoir une acceptation générale de sa légitimité dans les villages proches de la mine.

Vu que l’écart de compétences tend à limiter le nombre de résidents locaux que nous pouvons embaucher aujourd’hui, nous nous sommes engagés à combler cette lacune afin de pouvoir à l’avenir faire appel aux services d’avantage de travailleurs à l’intérieur de notre zone de concentration. Nous accordons toute notre attention à l’éducation et au développement professionnel ; nous continuons à mettre en place des programmes de formation continue et de perfectionnement des employés. Nous avons récemment organisé un département chargé de l’apprentissage et du développement, conçu pour amener nos actions au-delà de simples cours et certificats de formation et pour mettre davantage l’accent sur les résultats - les connaissances, les habiletés et les compétences - qui permettent aux employés de progresser.

Initialement, notre objectif était de comprendre les différents postes d’emplois-métiers et les voies de progression de chaque département de la mine. Les plans de carrière des emplois-métiers sont en cours d’élaboration afin de clarifier les connaissances, les compétences et l’expérience nécessaires pour progresser au sein de chaque poste de carrière proposé. En plus de la formation et du développement ciblés sur les postes, une composante importante de la base de compétences et de connaissances que nous cherchons à construire relève du domaine des compétences transférables - sécurité, santé,

100 hygiène, analyse des risques, résolution de problèmes, alphabétisation, langues et compétences en informatique.

Les efforts de nos équipes ne s’arrêtent pas aux portes de la mine – de nouveaux partenariats sont en cours d’élaboration pour offrir des expériences de travail aux étudiants de diverses universités et écoles techniques du pays entier. Nous sommes convaincus que plus nous pouvons soutenir des activités de formation et de développement dans notre zone de concentration, plus la qualité des candidats potentiels augmentera et plus grand sera le bénéfice pour le développement régional.

6.2.3. NOS PRINCIPES

Nos actions en matière de développement personnel et professionnel seront guidées par les principes suivants:

ӹӹ Employer des Sénégalais - Nous croyons en la mise en œuvre de nos opérations avec un maximum d’employés et d’encadrement sénégalais.

ӹӹ Augmenter l’emploi régional - Le nombre d’employés originaires de notre zone de concentration devrait augmenter au fil du temps.

ӹӹ Fournir des opportunités pour la main-d’œuvre non qualifiée et semi-qualifiée - Nous nous sommes engagés à fournir autant d’opportunités d’emploi que possible, en fonction de nos besoins, de nos plans de main d’œuvre and de nos efforts pour le développement des compétences.

ӹӹ Plan pour la croissance et le changement - Nous croyons à la planification préventive permettant d’anticiper nos besoins futurs en matière d’emploi ; par cette planification, nous pouvons commencer dès aujourd’hui à élargir nos capacités et nos activités tout en étant sûrs que les besoins d’emplois futurs seront efficacement adressés.

ӹӹ Agir en partenariat - Nous croyons au soutien à nos partenaires locaux, régionaux et nationaux dans l’élaboration et pour la prestation d’une éducation et d’une formation de haute qualité, soutenant l’industrie minière et nos employés sénégalais potentiels.

ӹӹ Développement des employés - Notre environnement de travail soutiendra la formation continue de haute qualité et les opportunités de développement pour nos employés.

ӹӹ Soutenir le développement de la plus large main-d’œuvre minière sénégalaise au sens large - Nous croyons à la contribution active au renforcement de la main-d’œuvre minière sénégalaise par l’apport d’un soutien aux élèves qui étudient dans ce domaine.

STRATEGIE DE DEVELOPPEMENT DE TERANGA 101 6.2.4. NOS ACTIONS

Prioriser les candidats sénégalais

De nombreuses sociétés extractives adoptent un système de priorité d’embauche. Lorsque deux candidats sont similairement qualifiés pour un poste donné, le candidat national est embauché plutôt que l’expatrié. Cette hiérarchie de préférence reflète non seulement de bonnes pratiques de développement, mais aussi l’approche la plus rentable à l’emploi.

Action 1. Lorsque deux candidats présentent le même niveau d’expérience et de qualification, nous continuerons, à travers nos pratiques de recrutement, à donner la préférence aux ressortissants sénégalais par rapport aux expatriés.

Anticiper et planifier les besoins futurs en matière d’emploi

Étant donné que l’éducation et la formation prennent du temps, le développement du bassin régional du travail prendra également du temps. Le meilleur moyen pour nous de maximiser la participation de la population régionale à nos activités est de garantir que les opportunités en éducation et formation disponibles aujourd’hui correspondent aux besoins futurs de notre compagnie. À cette fin, nous œuvrerons à une meilleure compréhension et anticipation de nos besoins en main-d’œuvre. Ces besoins à venir seront basés sur des changements anticipés apportés à notre système de production – augmentations de la capacité de production, addition de nouvelles infrastructures, etc.

Nous regarderons également au-delà de nos propres activités. Une évaluation précise des opportunités en matière d’éducation et de formation disponibles aux niveaux régional et national requerra une compréhension de la demande de l’ensemble de l’industrie minière. À cette fin, nous croyons que l’évaluation de la demande globale devrait être entreprise en coordination avec la Chambre des Mines du Sénégal sur une base minimale biennale.

Action 2. Nous continuerons de produire et de mettre à jour nos prévisions en matière de demande de main-d’œuvre à long terme grâce à une planification régulière de l’embauche.

Action 3. En collaboration avec le Ministère des Mines, la Chambre des Mines et les écoles des métiers miniers du Sénégal, nous contribuerons également à identifier les écarts entre les besoins prévisionnels de main-d’œuvre de l’industrie minière et les projections d’entrée sur le marché de l’emploi de candidats sénégalais qualifiés issus de l’éducation tertiaire sénégalaise et des institutions d’enseignement supérieur du pays.

102 La Sénégalisation de notre main-d’œuvre

La Sénégalisation de la main-d’œuvre n’est pas le fait du hasard. Elle est le fait d’une stratégie claire de localisation définie par une planification et une analyse minutieuses. Ainsi, nous élaborerons une stratégie de Sénégalisation complète pour nos activités; cette stratégie sera construite autour des quatre points clés décrits ci-dessous.

Un inventaire des emplois-métiers présente le profil de chaque poste de carrière existant actuellement au sein de l’entreprise, les compétences nécessaires pour l’occuper et la proportion actuelle d’employés locaux et sénégalais qui l’occupent à ce jour. Il s’agit d’une première étape nécessaire vers la définition d’objectifs progressifs pour la Sénégalisation d’emplois et la prévision de croissance du marché du travail local.

Les plans de carrière des emplois-métiers permettent une compréhension claire et transparente de toutes les connaissances et compétences requises par les employés pour progresser dans leur emplois-métiers spécifique. Ils aident les employés actuels à acquérir une meilleure compréhension des exigences des postes supérieurs à ceux qu’ils occupent afin qu’ils soient mieux préparés à une éventuelle promotion.

Une gestion prévisionnelle des effectifs et des compétences est conçue pour pourvoir aux postes vacants à venir, en particulier ceux qui sont considérés critiques au sein de la structure organisationnelle d’une entreprise. Ceux-ci sont généralement des postes de direction ou d’autres qui, si laissés vacants pour une période de temps prolongée, créeraient un impact négatif sur les opérations. Une gestion prévisionnelle des effectifs et des compétences peut prendre en charge la Sénégalisation d’employés en identifiant clairement les postes critiques et en décrivant les connaissances et les compétences nécessaires pour occuper ces postes. En outre, une gestion prévisionnelle des effectifs et des compétences identifie les employés qui peuvent occuper ces postes et établit les délais prévus pour leur disponibilité.

Les plans de formation individuels identifient la formation spécifique, les compétences, l’expérience et le temps requis pour la préparation d’une personne en particulier à un nouveau poste. Les plans de formation individuels sont essentiels à la Sénégalisation progressive de la main-d’œuvre par des promotions internes.

Action 4 Nous développerons une stratégie globale de Sénégalisation pour nos opérations, laquelle soutiendra la réalisation de nos objectifs en matière de Sénégalisation de nos employés.

Action 5 Nous définirons des objectifs internes en vue d’augmenter les effectifs nationaux et régionaux de notre main d’œuvre au sein de chaque département. Ces objectifs internes permettront d’atteindre collectivement notre objectif de maximisation de la main-d’œuvre sénégalaise.

STRATEGIE DE DEVELOPPEMENT DE TERANGA 103 Action 6 Nous procéderons à un inventaire exhaustif des emplois-métiers actuels dans le but de soutenir la progression de nos employés sénégalais vers des postes à responsabilité et de fournir une orientation et direction à nos actions de Sénégalisation.

Action 7 Tous nos départements travailleront à l’élaboration des plans de carrière des emplois- métiers et à la communication de ces plans à nos employés.

Action 8 Nous continuerons à améliorer notre gestion prévisionnelle des effectifs et des compétences en consultation avec les différents départements de l’entreprise et les groupes de travail internes.

Action 9 Nous créerons des plans de formation individuels pour atteindre nos objectifs de Sénégalisation.

Action 10 Nous publierons des statistiques concernant nos recrutements régionaux et nationaux par le biais de nos rapports de responsabilité annuels et partagerons ces rapports avec l’Inspection régionale du Travail et les commissions de recrutement locales afin que la communauté puisse suivre nos progrès en termes de Sénégalisation de notre effectif.

Apprentissage de première qualité et développement des compétences de nos employés

Nous continuerons à favoriser pour nos employés le développement des connaissances et des compétences professionnelles spécifiques et transférables. Nous voulons promouvoir l’excellence aux standards internationaux - pour ouvrir les voies de l’employabilité internationale. De cette manière, nous contribuons non seulement à l’amélioration du fonctionnement de notre entreprise, mais aussi à la professionnalisation et l’amélioration des compétences des travailleurs présents sur le marché du travail sénégalais.

Action 11 À court terme, nous établirons un centre d’apprentissage sur notre site, avec des possibilités de formation visant au développement de notre personnel dans les domaines de l’informatique, de l’encadrement, de la gestion du temps, de la résolution de problèmes, de l’accompagnement, de la formation et de l’évaluation en milieu de travail, des premiers soins et de l’enquête sur les incidents.

Des programmes de formation de soutien dans les domaines prioritaires

Le manque de main-d’œuvre qualifiée pour les métiers du secteur minier au Sénégal est le reflet d’un

104 système éducatif du secteur minier en général inadapté. La meilleure façon pour Teranga d’augmenter son contingent de main d’œuvre près de la mine, dans la région et dans le pays entier, est de travailler en partenariat avec les établissements d’enseignement à proximité de la mine ainsi qu’aux niveaux régional, national et international afin de garantir que les programmes élaborés et exécutés puissent répondre aux besoins à court, moyen et long terme des entreprises et de l’industrie. Par exemple, nous travaillons actuellement avec une université canadienne à l’établissement d’un partenariat qui aidera à développer l’éducation en exploitation minière au Sénégal.

Action 12 Nous poursuivrons notre collaboration avec le Lycée Technique de Kédougou et chercherons d’autres établissements d’enseignement à la fois dans la région, à l’échelle nationale et internationale dans le but de former des partenariats éducatifs mutuellement bénéfiques. Nous informerons régulièrement ces institutions de nos besoins enmain- d’œuvre actuels et à venir.

Renforcer le partenariat avec les commissions locales de recrutement et l’Inspection du Travail

Notre politique actuelle de recrutement de la main-d’œuvre non qualifiée par les commissions locales de recrutement privilégie l’égalité des chances pour les villages à proximité de la mine. Cela inclut les postes journaliers ainsi que les contrats de courte et de longue durée (bien que ces derniers ne proviennent pas exclusivement des commissions locales de recrutement). Les villages à proximité de notre site d’activité sont ceux qui subissent le plus directement les effets de la vie à côté de la mine. Nous continuerons à offrir des opportunités égales aux résidents de ces villages.

Action 13 Nous travaillerons à l’augmentation de la proportion de recrutements non qualifiés rendus publics par les commissions locales de recrutement. Ces postes incluent les contrats de courte et de longue durée. Par ailleurs, les postes qualifiés sur lesquels il est possible de faire des formations à moyen terme grâce à une gestion prévisionnelle efficace seront affichés par les commissions locales de recrutement.

Action 14 Nous encouragerons tout nouveau sous-traitant à recourir aux commissions locales de recrutement pour les postes de journaliers. À chaque renouvellement de contrat, nous inclurons des dispositions qui encourageront nos fournisseurs de services à long terme à pourvoir tous les postes de journaliers vacants par le biais des commissions locales de recrutement.

Accroître le potentiel de l’emploi local à venir en favorisant l’éducation des jeunes

Les statistiques de l’éducation pour les régions de Kédougou et Tambacounda indiquent clairement que l’augmentation de l’emploi nécessitera de plus en plus le renforcement des capacités. Le renforcement

STRATEGIE DE DEVELOPPEMENT DE TERANGA 105 des capacités doit commencer à partir de la base. Cela signifie qu’il faut soutenir non seulement les établissements d’enseignement tertiaires, mais aussi d’enseignement primaire, les collèges et les établissements d’enseignement secondaire. Nous avons été un partenaire important du secteur de l’éducation, par le financement et la construction d’infrastructures scolaires, notamment dans le cas du collège de Khossanto, du collège provisoire de Sabodala et des salles de classe supplémentaires de l’école primaire de Diakhaling. Au total, 290 élèves fréquentent le collège de Sabodala, dont 66 filles âgées de 12 à 16 ans. Les salles de classe construites à Diakhaling accueillent quelque 161 élèves supplémentaires.

Notre soutien à l’éducation s’étend au-delà de la mise à disposition d’infrastructures éducatives. Depuis 2010, nous avons distribué des bourses aux étudiants de la région de Kédougou, leur permettant d’aller étudier dans des écoles de France, de Tunisie, du Maroc et du Sénégal. À ce jour, plus de 15 bourses ont été attribuées. Les stages représentent un autre mécanisme important de soutien à l’éducation de la jeunesse. Ils représentent des expériences de transition importantes pour les étudiants et les employeurs. Pour les étudiants, les stages offrent de précieuses occasions d’appliquer leurs connaissances et d’acquérir des compétences et de l’expérience dans le monde « réel » du travail. Pour les employeurs, les stages enseignent à des employés potentiels les compétences pratiques, et non techniques ainsi que l’esprit et la culture du lieu de travail, dans le but de faciliter leur intégration en douceur dans l’univers professionnel. Reconnaissant l’importance des stages pour le développement de notre main-d’œuvre future, nous avons conclu un partenariat avec le Lycée Technique de Kédougou et l’Institution Sainte Jeanne d’Arc.

Action 15 Après consultation avec l’Inspecteur d’Académie et l’Inspecteur Départemental de l’Éducation Nationale, nous définirons les critères de notre entreprise pour soutenir des projets et programmes d’éducation près de la mine et dans la région.

Action 16 Nous contribuerons financièrement à la préparation du Plan de Développement pour l’Éducation et la Formation (PDEF) et du Plan Local de Développement pour l’Éducation (PLDE). Toutes les interventions futures en matière d’éducation seront menées en rapport avec les objectifs énoncés dans ces documents et selon nos critères de soutien.

Action 17 Au fil du développement de nos activités, nous augmenterons le nombre de stagiaires sénégalais travaillant directement avec nous.

Action 18 En consultation avec la Direction de la Mine et de la Géologie (DMG) et d’autres intervenants clés, nous élaborerons un nouveau programme de bourses permettant aux étudiants de la région de Kédougou d’étudier dans un domaine lié à l’exploitation minière industrielle. Ce programme pourrait inclure, pour certains groupes, la possibilité de stages et d’emploi à

106 durée déterminée auprès de notre entreprise suite à l’achèvement avec succès du cursus académique.

Accroître la sensibilisation aux possibilités d’emploi chez Teranga

Un manque d’information sur les emplois disponibles peut limiter des candidatures des personnes qui cherchent du travail auprès de notre société. Par le renforcement de nos moyens de communication nous souhaitons permettre un meilleur accès aux offres pour les candidats désireux de rejoindre Teranga.

Action 19 Nous avons ouvrir un poste de recrutement dans le bureau de représentation de Teranga dans la ville de Kédougou.

Action 20 Nous travaillerons avec l’Inspection régionale du Travail de la région de Kédougou pour optimiser notre processus de recrutement dans la région de Kédougou

STRATEGIE DE DEVELOPPEMENT DE TERANGA 107 6.3 ACQUISITION DE TERRES

6.3.1 INTRODUCTION

Les exploitations minières ont besoin d’espace pour développer leurs projets. Souvent, les territoires sont déjà occupés, soit par des activités économiques (comme l’agriculture), soit physiquement comme lieu d’habitation, et l’acquisition de ces terres pour l’exploitation minière entraine le déplacement de ces activités. Ceci peut causer un préjudice important aux communautés touchées. Cependant, nous considérons que le déplacement de ces activités peut, avant tout, être un levier de développement potentiel. Nous croyons que, lorsqu’elle est correctement mise en œuvre, l’acquisition de terres par une compagnie minière devrait contribuer à l’amélioration des conditions de vie, des moyens de subsistance, de l’économie et de la qualité de vie en général des personnes concernées.

La Société Financière Internationale (SFI) fournit une norme stricte pour la gestion des déplacements physiques et économiques. La Norme de Performance 5 de la SFI, qui traite de l’acquisition de terres et de la réinstallation involontaire, exige que les projets:

ӹӹ évitent et, si cela n’est pas possible, minimisent le déplacement en explorant des conceptions de projet alternatifs; ӹӹ anticipent et évitent, ou si l’évitement n’est pas possible, minimisent les impacts sociaux et économiques négatifs sur l’utilisation des terres résultant de l’acquisition ou de la restriction de terres en: i. versant, pour la perte d’actifs, une indemnité équivalente au coût de remplacement; ii. veillant à ce que les activités de réinstallation soient accompagnées d’une mise à disposition appropriée de l’information, de la consultation et de la participation éclairée des personnes touchées. ӹӹ améliorent ou rétablissent les moyens de subsistance et le niveau de vie des personnes déplacées; ӹӹ améliorent les conditions de vie des personnes physiquement déplacées par la mise à disposition d’un logement convenable avec un droit de maintien sur les sites de réinstallation.

Les meilleures pratiques internationales ont montré que les projets qui traitent l’acquisition de terres comme un véhicule d’amélioration des moyens de subsistance et du développement communautaire ont plus de chances de succès et minimisent le risque d’impacts négatifs à long terme pour les personnes touchées par ces projets.

Cette section traite de notre approche en matière d’amélioration du développement régional dans le cadre de nos processus d’acquisition de terres.

108 6.3.2 CE QUE NOUS METTONS EN PLACE

En 2012, dans le cadre de l’élaboration de la SDT, Teranga a mis en place une Politique de Réinstallation et de Restauration des Activités Economiques (PRRAE). Cette politique décrit en détail notre approche de la restauration et de l’amélioration des moyens de subsistance associée à l’acquisition de terres. Elle a été conçue pour répondre et aller au-delà des normes internationales fixées par la Société Financière Internationale (SFI). Notre processus comprend une identification systématique des impacts et des personnes/groupes touchés et un volet consultatif, qui vise le rétablissement des moyens de subsistance et l’amélioration de la planification, par le biais de groupes de consultation et de l’évaluation des solutions alternatives.

En décembre 2012, nous avons appliqué cette politique pour la première fois à la suite d’une acquisition de terres de 390ha visant la création d’une nouvelle installation de stockage des résidus (TSF2). Le terrain concerné était jusque-là utilisé par les habitants de quatre villages proches de la mine (Bransan, Medina Bransan, Faloumbou/Dambankhoto et Sabodala) pour le pâturage, l’agriculture et la collecte de produits forestiers. Des terres agricoles à l’intérieur du bassin étaient, au début des négociations officielles, en jachère depuis au moins cinq ans déjà. Conformément aux meilleures pratiques internationales, nous avons obtenu un accord concernant les mesures de restauration et d’amélioration des moyens de subsistance par des négociations collectives avec les représentants des personnes affectées par ce projet.

Les dispositions de l’accord du projet TSF2 qui visaient la restauration des moyens de subsistance incluaient:

ӹӹ l’accès, pour les ménages touchés, à des terres agricoles et de pâture, d’une surface égale, d’un potentiel productif égal et d’une localisation acceptable par rapport à la terre en jachère touchée. Ces terres de remplacement devant être identifiées et attribuées par le Conseil Rural; ӹӹ l’aide à chacun des villages concernés à la création, avant la fin 2013 d’un périmètre de jardin maraicher de saison sèche (un périmètre par village) sur un terrain identifié et alloué par le Conseil Rural; ӹӹ la création d’une nouvelle source d’eau pour chacune des nouvelles zones de pâturage, installation composée d’un puits de forage avec pompe solaire, d’abreuvoirs capables du stockage de l’eau et d’un logement pouvant accueillir un gardien; ӹӹ la création de routes accessibles au public à destination de Kéniéba et la création d’une zone forestière de remplacement en aval du bassin TSF2 où des ressources forestières similaires sont présentes; ӹӹ et l’aide à chacun des villages concernés à la mise en place de vergers d’arbres fruitiers.

Au-delà de ces droits, d’autres visant à améliorer les moyens de subsistance ont également été identifiés. Il s’agissait notamment:

STRATEGIE DE DEVELOPPEMENT DE TERANGA 109 ӹӹ d’une contribution financière ponctuelle pour aider à la mise en production de jachères de remplacement; ӹӹ de l’installation, pour au moins deux saisons agricoles, d’une ferme de démonstration dans chaque village touché, permettant de tester différentes méthodes d’accroissement de la production, notamment par l’agriculture mécanisée, l’agriculture de conservation et d’autres méthodes appropriées; ӹӹ d’une aide aux villages touchés pour mener à bien des feux précoces et/ou des coupe-feu dans les zones désignées de pâturage de remplacement, durant une saison sèche; ӹӹ de la mise à disposition de vaccinations du bétail gratuites pour tous les propriétaires dans les villages affectés et pour une période d’un an; ӹӹ et de la mise à disposition d’un formateur pouvant donner des conseils techniques sur place en matière de santé du bétail et de commercialisation.

Les mesures de restauration et d’amélioration de la subsistance présentées ci-dessus sont actuellement en train d’être mises en œuvre. L’intervention la plus réussie à ce jour est la création du jardin maraîcher de saison sèche dans le village de Médina Bransan, où il nous a été rapporté que près de 100 femmes jardinières gagnent maintenant plus de 3200 francs CFA par jour pendant la saison des récoltes, grâce à la vente de produits agricoles.

6.3.3 NOS PRINCIPES

Nos actions en matière d’acquisition de terres seront guidées par les principes suivants:

ӹӹ Éviter les déplacements économiques ou physiques - Le potentiel d’effets négatifs dus à l’acquisition de terres doit être minimisé en évitant, dans la mesure du possible, toute action qui pourrait entraîner le déplacement économique ou physique.

ӹӹ Traiter l’acquisition de terres comme une opportunité de développement économique - Notre objectif est d’offrir aux personnes et aux communautés touchées par les acquisitions de terres une meilleure situation que celle dans laquelle elles se trouvaient auparavant.

ӹӹ Planifier et négocier des mesures d’atténuation avec les personnes touchées - Lorsque le déplacement ne peut être évité, les personnes concernées doivent être intégralement impliquées dans la planification et la sélection des mesures qui permettront d’atténuer et de compenser les impacts négatifs.

ӹӹ Planifier une surcompensation- Dans la mesure où les impacts quantitatifs ne peuvent pas être entièrement connus et l’efficacité des mesures d’atténuation n’est pas garantie, la prudence exige que soit planifiée une marge de sécurité pour les mesures de compensation. Celle-ci permettra

110 de faire en sorte que l’exigence minimale d’impact négatif nul sur les moyens de subsistance soit atteinte. ӹӹ Donner la préférence au remplacement des activités de subsistance existantes - Sous réserve de consultation avec les personnes touchées, les mesures de restauration des moyens de subsistance associées à l’acquisition de terres doivent être planifiées en fonction de la hiérarchie de préférence suivante : la restauration des moyens de subsistance existants, leur intensification, l’introduction de moyens de subsistance alternatifs.

6.2.4 NOS ACTIONS

Traiter l’acquisition de terres comme une opportunité de développement économique

Notre Politique de Restauration des Activités Economiques et de Réinstallation (PRAER) décrit une approche d’acquisition de terres qui est conçue pour améliorer la vie des personnes et communautés affectées et pour satisfaire et dépasser les normes internationales en matière de restauration des moyens de subsistance et de réinstallation. Cette nouvelle politique sera appliquée à l’ensemble de nos activités d’acquisition de terres.

Action 21 Dans la mesure du possible, nous planifierons nos opérations pour éviter les déplacements économiques ou physiques.

Action 22 Dans le cas où le déplacement économique ou physique s’avèrerait inévitable, nous travaillerons avec les communautés directement touchées à identifier les mesures de compensations les plus adaptées en vue d’améliorer les conditions de vie des personnes et des communautés, selon les modalités décrites plus en détail dans la PRAER.

STRATEGIE DE DEVELOPPEMENT DE TERANGA 111 6.4 APPROVISIONNEMENT

6.4.1 INTRODUCTION

Une exploitation minière peut et doit fournir une abondance de possibilités économiques au-delà des emplois directs. Les lieux et la façon dont une exploitation minière acquiert des biens et des services, et la manière dont elle en fait profiter les communautés environnantes peuvent avoir une très grande influence sur les retombées économiques globales de celle-ci.

6.4.2 CE QUE NOUS METTONS EN PLACE

Actuellement, l’approvisionnement de beaucoup de nos produits se fait par de grandes entreprises de logistique basées à Dakar. Bien qu’il contribue à l’économie nationale globale et soutienne les entreprises sénégalaises, ce système ne donne pas lieu à de nombreuses retombées économiques au sein de notre zone de concentration.

Au cours des dernières années, nous avons acheté davantage de fournitures et de services auprès des villages proches de la mine et de notre zone de concentration. Par exemple:

ӹӹ nous achetons chaque saison une grande quantité d’oignons aux jardins du village de Khossanto; ӹӹ nous nous efforçons d’augmenter nos achats de produits frais à Kédougou; ӹӹ nous avons commencé à acheter le ciment et le matériel de base dont nous avons besoin auprès de fournisseurs basés à Kédougou ; ӹӹ et tous les médicaments prescrits à notre clinique proviennent d’une pharmacie de Kédougou.

Nous avons également sollicité les entrepreneurs des régions de Tambacounda et de Kédougou pour la construction de projets d’infrastructures communautaires – comme des écoles, des clôtures et des puits. Nous sommes conscients qu’il est possible d’en faire davantage à proximité de la mine, mais également aux niveaux régional et national, pour garantir que nos pratiques d’approvisionnement contribuent autant que possible au développement économique.

6.4.3 NOS PRINCIPES

Nos actions en matière d’approvisionnement seront guidées par les principes suivants:

ӹӹ Soutenir des économies locales et régionales fortes par l’approvisionnement - Nos pratiques d’approvisionnement devraient soutenir les entreprises dont les propriétaires et les employés vivent dans notre zone de concentration.

ӹӹ Santé et sécurité avant tout - Nous sommes fiers de notre capacité à fournir un environnement de travail sûr et sain à nos travailleurs. Notre approche de l’approvisionnement doit prendre en

112 compte notre priorité à la santé et la sécurité.

ӹӹ Intégrité et bonnes pratiques commerciales - En tant que société, nous devons nous conformer pleinement à la législation nationale, aux normes internationales et aux meilleures pratiques ; nous ne pouvons accepter de faire des affaires qu’avec des sociétés agréées qui respectent le même principe.

ӹӹ Haute valeur, faible coût, rapidité de livraison - Dans nos installations, nous menons des opérations de niveau international qui nécessitent des biens et des services de haute qualité délivrés à temps. Pour garder nos coûts de production moyens compétitifs, nous devons réduire ceux de tous les contrats et achats et en maximisant la valeur.

ӹӹ Maximiser nos « multiplicateurs économiques » - Dans toutes les décisions d’achat, nous devons nous efforcer de donner la priorité aux biens et services produits ou fabriqués au Sénégal.

ӹӹ Développer la communauté d’affaires régionale - Nous estimons que le meilleur moyen d’améliorer les possibilités d’achats dans notre zone de concentration est d’œuvrer à soutenir le développement des fournisseurs et prestataires de services.

ӹӹ Développement économique durable - Le développement économique devra continuer au-delà de la durée de vie de la mine ; par conséquent, nous croyons qu’il est important d’encourager la croissance des entreprises locales et des marchés qui ne nous sont pas uniquement tributaires.

ӹӹ Réfléchir à long terme - Nous reconnaissons que tous les biens et services dont nous avons besoin ne sont pas disponibles à ce jour dans notre zone de concentration. En tant que partenaires à long terme de la région, nous croyons que nous devons travailler à renforcer les capacités de la communauté des affaires dans notre zone de concentration de sorte que ce qui n’est pas disponible aujourd’hui le devienne demain.

ӹӹ Collaboration – Bien que Teranga puisse avoir beaucoup d’impacts positifs à travers l’approvisionnement local, les opportunités via une collaboration avec les autres entreprises de l’industrie minière sont encore plus grands

6.4.4 NOS ACTIONS

Maintenir une communication ouverte avec la communauté d’affaires locale

Maintenir une communication ouverte avec la communauté d’affaires de notre zone de concentration est essentiel pour identifier les opportunités en matière d’approvisionnement local. Une initiative importante que nous pouvons mettre en œuvre pour augmenter l’approvisionnement local est de mieux

STRATEGIE DE DEVELOPPEMENT DE TERANGA 113 comprendre ce que les entreprises de la région ont à offrir à travers la création d’une base de données des fournisseurs de biens et de services qui y opèrent. Nous pouvons également travailler à faire en sorte que la communauté d’affaires locale comprenne nos besoins. Un manque d’information sur les marchés, les offres, les normes et les procédures d’appel d’offres peut constituer un obstacle pour les Petites et Moyennes Entreprises (PME) qui cherchent à faire des affaires avec nous. Nous comprenons cela et nous reconnaissons que nous devons en faire davantage pour aider les PME de notre zone de concentration à intégrer notre chaîne d’approvisionnement. En tant qu’organisme principalement responsable du développement des affaires, la Chambre de Commerce devrait être l’un de nos partenaires clés à cet égard.

Action 23 Nous embaucherons un agent d’approvisionnement local qui sera chargé de superviser la mise en œuvre de nos actions d’approvisionnement local et d’agir en tant que personne- ressource pour les fournisseurs locaux désirant faire des affaires avec notre entreprise.

Action 24 Nous examinerons et mettrons régulièrement à jour notre base de données de fournisseurs de biens et de services existants et potentiels, à l’intérieur de notre zone de concentration ainsi que dans l’ensemble du pays.

Action 25 Nous publierons nos procédures et normes d’approvisionnement dans un format clair et accessible que nous communiquerons à la Chambre de Commerce régionale. Toute modification ou mise à jour de ces procédures sera communiquée à la Chambrede Commerce lors des réunions régulières de cette organisation.

Renforcer la capacité de la communauté d’affaires régionale

Nous sommes conscients qu’il est dans le meilleur intérêt de tous que la communauté d’affaires de notre zone de concentration soit active et dynamique. Une communauté démontrant ces qualités nous donnerait davantage d’options pour mobiliser les PME à tous les échelons de notre chaîne de valeur. Pour la région, plus d’entreprises signifient plus d’argent en circulation dans l’économie locale, plus de biens et de services disponibles, plus de possibilités d’emploi et une base fiscale élargie. En outre, les économies diversifiées sont plus résistantes aux chocs et aux changements.

Bien qu’il existe quelques exceptions, le secteur des affaires de la région de Kédougou est largement sous-développé. La plupart des entreprises ont un faible niveau de capitalisation, des stocks limités et ne disposent pas d’un accès facile à l’information et au crédit. Les technologies de gestion des données et de la communication sont également peu développées. En conséquence, les PME de Kédougou sont pour la plupart incapables de répondre aux normes requises par le secteur minier. En outre, la création et le développement d’entreprises sont compromises par un manque de savoir-faire et de soutien – en

114 matière de formation, de financement, etc.

Nous croyons que, avec l’achèvement de la route de l’UEMOA reliant Kédougou à Dakar à l’ouest, et à Bamako à l’est, la ville de Kédougou est bien placée pour devenir l’un des centres de services miniers les plus importants de la région d’exploitation minière transnationale. Néanmoins, pour acquérir ce statut, la communauté d’affaires de Kédougou a besoin de soutien.

L’augmentation de la capacité de la communauté d’affaires régionale ne dépend pas seulement de nos efforts. Nous recherchons actuellement des partenaires aux niveaux régional, national et international pour nous aider à mettre en place un programme de soutien à la création d’entreprises et au développement régional.

La planification et la coordination de cette initiative avec de multiples partenaires prendront un certain temps. Dans l’intervalle, nous commencerons à travailler sur les premières étapes - telles que l’analyse des besoins et des capacités commerciales et l’identification des priorités pour le renforcement de celles- ci.

Action 26 En collaboration avec la Chambre de Commerce et d’Agriculture de Kédougou, la Chambre des Métiers, et l’Inspection d’Académie, nous chercherons des partenaires financiers et techniques pour soutenir la création et le développement des Petites et Moyennes Entreprises (PME) dans la région de Kédougou.

Action 27 Nous encouragerons nos fournisseurs et prestataires de services à établir une présence dans la région.

Action 28 Pour soutenir le développement des affaires dans la zone proche de la mine, nous examinerons également la possibilité de créer un marché dans au moins un centre clé de la zone proche de la mine. Ce projet pourrait inclure la construction de stands abrités, d’installations de drainage des eaux pluviales, de points d’eau et de latrines.

Acheter plus de produits locaux

Grâce à nos programmes de restauration des moyens de subsistance, nous avons créé une grande capacité de production de légumes frais dans un certain nombre de villages à proximité de la mine. Ces jardins sont actuellement dans une phase de test, les cultures et les marchés étant encore à ce jour expérimentés et développés.

Si ces jardins viennent à maturité, et, engendrent ainsi un surplus de légumes maraîchers, nous

STRATEGIE DE DEVELOPPEMENT DE TERANGA 115 travaillerons à organiser les producteurs en Groupes d’Intérêt Economique (GIE). Après leur regroupement en associations d’affaires légales, nous pourrons commencer à acheter auprès de ces producteurs des produits locaux, dans des quantités permettant d’éviter l’inflation des prix.

Action 29 Nous recruterons un expert pour assurer la formation des agriculteurs locaux dans le domaine de la commercialisation et pour explorer des options d’accès aux marchés.

Action 30 Dans la zone proche de la mine, nous aiderons les populations, et en particulier les femmes, à se constituer en Groupes d’Intérêt Économique (GIE) pour la vente de produits maraîchers. Nous achèterons au niveau des GIE qui répondent à nos normes de qualité, de santé, d’hygiène et de sécurité minière une partie appropriée de la production excédentaire.

Action 31 Nous continuerons également à fournir un appui aux pratiques de santé, de sécurité et de qualité en matière de contrôle maraîcher.

Action 32 Pour éviter tout impact préjudiciable que nos achats pourraient avoir sur le prix des produits locaux, nous procéderons à une étude de situation initiale portant sur le prix des produits maraîchers dans la zone proche de la mine.

116 6.5 SANTE, SURETE ET SECURITE

6.5.1 INTRODUCTION

Par définition, l’exploitation minière aurifère est une activité risquée. L’exploitation d’une mine dans une région reculée d’Afrique de l’Ouest sous-entend des risques pour la santé, la sûreté et la sécurité qui doivent être correctement identifiés et gérés. Ceci nécessite qu’une approche préventive de la santé et de la sécurité soit intégrée dans les pratiques quotidiennes de chacun des départements de la mine - de la restauration des employés à la transformation du minerai.

Malgré les meilleurs efforts en matière de prévention, des incidents surviennent invariablement et exigent des réparations immédiates. Pour cette raison, les mines situées dans des régions reculées doivent être pleinement, et de manière autonome, prêtes à répondre à toutes sortes d’incidents liés à la santé et la sécurité - des blessures, aux catastrophes en passant par les urgences environnementales. L’expérience internationale a montré, cependant, qu’une approche de la santé et de la sécurité qui est coordonnée entre tous les partenaires représente le meilleur moyen d’assurer une réponse rapide, appropriée et efficace.

Le même principe s’applique aux questions de sécurité. En raison de la valeur du personnel, de l’équipement et de la production, les mines situées dans des régions reculées ont besoin de la présence d’une sécurité privée plus grande que dans les zones qui sont bien desservies par des services de protection civile. Pour garantir la sécurité d’une mine, des équipes de sécurité privées sont souvent mises en place pour compléter et renforcer les forces de l’ordre nationales, régionales et locales. Comme dans le cas de la santé et la sûreté, répondre rapidement, de manière appropriée et efficacement à des incidents nécessite une coordination et une planification avancées entre toutes les parties concernées.

Les investissements des entreprises en matière de santé, de sûreté et de sécurité peuvent améliorer la situation des communautés autour d’une mine. En tant que tels, ces investissements représentent un levier important du développement.

6.5.2 CE QUE NOUS METTONS EN PLACE

Notre département opérationnel Santé et Sécurité au Travail (SST) est responsable d’assurer la santé et la sécurité des travailleurs de nos mines. Pour nos travailleurs, nous disposons d’une clinique qui est équipé pour traiter un large éventail de maladies et de blessures courantes en milieu de travail. Nous appliquons également un système proactif de gestion de la santé et de la sécurité qui sensibilise nos employés aux plus actuelles questions à ce sujet. Nos travailleurs suivent une formation en santé et sécurité avant le début des travaux ; et nous organisons chaque semaine une réunion dédiée aux questions de santé et de sécurité. Au cours des dernières années, nous avons travaillé à renforcer notre culture de la santé et de la sécurité grâce à l’introduction d’une philosophie proactive et de trois processus : Zéro Incident, « arrêt de travail » et la procédure d’enquête d’incidents TapRooT®.

Au-delà des limites de la mine, nous avons une longue histoire de mise à disposition de soutien à

STRATEGIE DE DEVELOPPEMENT DE TERANGA 117 l’amélioration de la santé et de la sécurité dans la zone proche de la mine et au sein de notre zone de concentration.

ӹӹ De 2006 à 2012, nous avons construit, fourni en personnel et inauguré un poste de santé communautaire dans le village de Sabodala. Ce service a été poursuivi jusqu’à l’ouverture officielle, en 2012, du nouveau poste de santé gouvernemental de Sabodala. ӹӹ Une ambulance financée par la communauté de Teranga pour le transport des personnes dans les Communautés Rurales de Sabodala et Khossanto vers les postes de santé locaux, le Centre de Santé du district et l’hôpital régional a été mise en service pour la communauté entre 2006 et 2012. En 2013, la gestion de l’ambulance a été transférée au poste de santé de Sabodala. Sabodala Gold Operations continue de fournir à ce service un soutien en carburant et entretien. ӹӹ En partenariat avec les services régionaux de la santé, un programme d’aspersion de produits antipaludiques en lieux fermés est organisé chaque année et couvre 14 villages qui abritent un total de plus de 12 000 personnes. ӹӹ En 2012, nous avons fourni un soutien financier à la construction d’une aile pédiatrique au Centre Régional de Santé de Kédougou - ceci est particulièrement important à la lumière des forts taux de mortalité maternelle et infantile dans la région de Kédougou.

Pour gérer la sécurité de la mine, protéger les actifs de l’entreprise et garantir la sécurité et le bien-être de notre personnel, nous disposons d’une équipe de services de protection comprenant 70 personnes opérant dans le périmètre de notre mine. Le personnel de nos services de protection travaille également en étroite collaboration avec la gendarmerie locale pour aider cette dernière à assurer la sécurité des travailleurs de la mine et des résidents de notre région d’exploration. Depuis la création de Sabodala Gold Operations, nous avons fourni un soutien logistique à l’expansion d’un poste de gendarmerie dans le village de Sabodala. Cette expansion a garanti une base d’opérations permettant d’assurer la sécurité et la stabilité de cette partie de la région de Kédougou et a bénéficié autant à nos activités qu’à la communauté au sens large.

6.5.3 NOS PRINCIPES

Nos actions concernant la santé et la sécurité seront guidées par les principes suivants:

ӹӹ Santé et sécurité avant tout - Dans toutes les actions que nous entreprenons en tant que société, nous accordons la priorité à la santé et à la sécurité de nos employés.

ӹӹ Intégrée et indissociable - Notre entreprise est à la fois membre des communautés locales et composée de celles-ci. Notre conviction est que les questions de santé, de sûreté et de sécurité dans les villages autour de la mine s’appliquent également à nos activités.

ӹӹ Culture de la sécurité - Nous nous efforçons d’inculquer à nos employés une culture de la sécurité, des pratiques et des habitudes qu’ils conserveront après avoir quitté le site de la mine.

118 ӹӹ Culture de la santé - Nous croyons à une approche préventive de la promotion de la santé grâce à une bonne alimentation, à la gestion de la fatigue et à de l’exercice régulier. Nous encourageons nos employés à poursuivre un mode de vie sain et leur offrons un large éventail de sports et d’installations sportives sur place.

ӹӹ Gestion des risques grâce à la planification - Nous croyons à une planification en amont de la coordination avec les partenaires régionaux dans un but de gestion des risques associés à nos activités et à la région dans laquelle nous opérons.

ӹӹ Suivre le chemin de l’État - Pour soutenir la santé et la sécurité dans notre zone de concentration, nous suivrons le chemin de l’État en soutenant les programmes de santé publique, de sûreté et de sécurité qu’il mène.

ӹӹ Communication ouverte - Nous croyons à une communication ouverte avec les responsables de la santé publique et les services d’urgence.

6.5.4 NOS ACTIONS

Communications ouvertes

Afin de planifier adéquatement des interventions efficaces en matière de soins de santé, il est nécessaire de développer une compréhension claire et actuelle de la situation régionale en matière de santé, de morbidité, de mortalité et de soins. De telles statistiques sont collectées à SGO par notre clinique de santé, au Département de Saraya par le Médecin Chef du District Médical et à la région de Kédougou par le Médecin chef de la Région Médicale. L’échange des informations ainsi récoltées fournira une base solide pour la planification.

Action 33 Nous maintiendrons une communication transparente - y compris un échange régulier de statistiques sur la santé - avec les autorités médicales du District sanitaire de Saraya et de la Région Médicale de Kédougou.

Améliorer les résultats en matière de santé à travers l’appui au secteur médical

Les régions de Kédougou et Tambacounda rencontrent des difficultés pour assurer une couverture adéquate en infrastructures et programmes de santé de base. Avec des ressources limitées et un important déficit des infrastructures et des programmes, une planification minutieuse sera nécessaire pour répartir stratégiquement les ressources dans l’objectif d’améliorer la situation sanitaire.

Bien que la prestation de programmes à l’appui de la santé publique relève de la responsabilité de l’État, nous avons toujours été un fervent partisan du secteur de la santé - fournissant un soutien financier et matériel aux infrastructures et aux programmes de santé. Nous continuerons à améliorer les résultats

STRATEGIE DE DEVELOPPEMENT DE TERANGA 119 sanitaires et médicaux de la région en soutenant les besoins et priorités en matière d’infrastructures et de programmes de santé tels qu’identifiés par l’État par le biais des processus de planification appropriés.

Les priorités nationales en matière de programmes de santé sont énoncées dans le Plan National de Développement Sanitaire (PNDS). En principe, le PNDS est appliqué au contexte local au moyen de Plans Opérationnels de Santé pour les Collectivités Locales (POCL). Les POCL, à leur tour, sont collectés et budgétisés par les Plans de Travail Annuels (PTA) du District sanitaire et de la Région Médicale. Dans la pratique, ce système de planification doit encore être mis en action. Les PTA, au niveau du District sanitaire et de la Région Médicale, sont souvent écrits en l’absence de POCL. C’est actuellement le cas dans la région de Kédougou.

En plus du processus annuel de planification des POCL/PTA, le Médecin-chef de région, cherche à mettre en place un plan stratégique de trois ans appelé un Plan Régional de Développement Sanitaire (PRDS) afin de veiller à ce que les objectifs liés à la santé nationale soient atteints grâce à une approche régionale coordonnée et à long terme.

Action 34 Nous participerons en tant que parties prenantes au processus de planification du PRDS régional. Les actions définies dans le PRDS constitueront la base de tout appui que nous fournirons à l’avenir aux actions de santé dans la région.

Action 35 Avant l’élaboration du PRDS, nous participerons en tant que partie prenante à l’élaboration des Plans de Travail Annuels, lorsqu’elle sera organisée dans les Districts Médicaux ou la Région Médicale de notre zone de concentration.

Culture de la sécurité

Tous nos employés reçoivent une formation approfondie dans le domaine de la Santé et de la Sécurité au Travail (SST) afin de veiller à ce que notre engagement envers l’excellence en matière de sécurité soit maintenu. Nos indicateurs en matière de SST continuent de dépasser les normes mondiales de référence et ce parce que nous croyons que toute personne, indépendamment de la position qu’elle occupe, a la capacité de faire participer les autres, de les influencer, de les motiver et de leur permettre de contribuer à la réussite de la SST. Nous croyons que chaque employé a une responsabilité personnelle en matière de santé et de sécurité, non seulement pour lui-même, mais aussi pour les autres, et qu’aucune tâche n’est trop importante pour ne pas être effectuée en toute sécurité.

Bien que n’étant qu’une action interne, notre formation en SST présente des avantages qui ne s’arrêtent pas aux portes de la mine. Les employés transmettent les connaissances et pratiques acquises dans leur environnement de travail à ceux qu’ils côtoient quand ils rentrent chez eux à la fin de leur journée de travail. De cette manière, nos bonnes pratiques de santé et de sécurité sont diffusées par le biais de nos communautés locales.

120 Action 36 Nous continuerons de dispenser des formations de premier ordre en matière de santé et de sécurité au travail à l’ensemble de nos employés et mettrons régulièrement à jour nos normes en matière de SST afin de refléter les meilleures pratiques internationales en vigueur.

Action 37 À l’avenir, nous pourrions mettre en place un Centre de Formation aux scénarios d’intervention en cas d’urgences, afin de mieux préparer notre personnel aux situations d’urgence à haut risque qui peuvent se présenter dans notre environnement de travail. Des exemples de ces programmes incluent le sauvetage en pente abrupte, le sauvetage en espace clos, le sauvetage de véhicule en bordure de route ainsi que divers scénarios liés à des incendies et à la gestion de matières dangereuses.

Garantir la santé de nos travailleurs, à l’intérieur et à l’extérieur des portes de la mine

Nos préoccupations pour la sécurité des travailleurs ne s’arrêtent pas aux portes de la mine. Nos programmes de santé et de sécurité destinés aux travailleurs sont conçus pour encourager une vie saine en milieu de travail, mais aussi à la maison.

Action 38 Nous continuerons de mettre en œuvre une campagne de lutte annuelle contre le paludisme par la pulvérisation intra domiciliaire dans les villages proches de la mine afin de garantir la santé de nos travailleurs et de leurs familles.

Action 39 Nous continuerons également à apporter un soutien logistique et de maintenance à l’ambulance communautaire de la Communauté Rurale de Sabodala.

Une approche coordonnée de la sécurité routière

L’un des problèmes de sécurité les plus graves dans la région proche de la mine est l’augmentation de la circulation routière dans les zones où les connaissances en matière de sécurité routière sont très limitées. En coordination avec la gendarmerie et les autorités locales d’éducation, nous croyons que nous pouvons aider à accroître la sensibilisation aux bonnes pratiques de sécurité routière. Nous reconnaissons également le potentiel d’impacts négatifs sur la santé liés à l’augmentation du trafic. La poussière des routes suscite l’une des plaintes les plus courantes entendues dans les villages proches des mines.

Action 40 En consultation avec les gendarmes et les autorités éducatives locales, nous élaborerons une campagne efficace de sensibilisation à la sécurité routière dans les villages proches de la mine.

Action 41 Nous communiquerons aux communautés la procédure de dépôt de plainte en cas d’observation d’infractions à la sécurité routière perpétrées par des véhicules de SGO

STRATEGIE DE DEVELOPPEMENT DE TERANGA 121 dans les villages autour de la mine.

Action 42 Nous travaillerons avec les autorités locales et soutiendrons l’affichage de panneaux de limitation de vitesse sur les routes situées dans la zone proche de la mine. Nous mènerons régulièrement des tests de vitesse sur les véhicules conduits par nos employés dans les villages autour de la mine et nous inclurons une clause relative à la sécurité routière dans nos contrats avec tous nos sous-traitants.

Action 43 Nous mettrons en place un programme conjoint entre SGO et notre partenaire en charge de la livraison des hydrocarbures pour la réduction de la poussière liée à la route dans les villages de Mamakhono et Khossanto.

Gestion de catastrophes naturelles et d’urgences environnementales

Aucun pays ou région n’est à l’abri des catastrophes naturelles et des urgences environnementales. Dans la région de Kédougou, les risques de catastrophes naturelles incluent notamment les incendies d’origine naturelle, les tempêtes et les inondations. Les urgences environnementales comprennent notamment les incendies de forêt d’origine humaine et les accidents technologiques ou industriels. La capacité d’une localité à répondre aux catastrophes ou aux situations d’urgence dépend de son degré de préparation et de l’état de planification de la gestion des catastrophes.

Au Sénégal, la planification de la gestion des catastrophes a lieu chaque année sous l’égide des Gouverneurs de régions et inclut la participation du Service de Protection Civile, des services régionaux de gestion des incendies et des gendarmes. Nous reconnaissons l’importance, d’une approche coordonnée de la planification de la gestion des catastrophes naturelles au niveau régional permettant de bien définir les responsabilités et de s’assurer que les ressources adéquates sont organisées et disponibles pour répondre à toutes sortes de situations d’urgence et de catastrophes.

Action 44 Nous participerons à des exercices annuels de planification de la gestion des catastrophes organisés par le(s) Gouverneur(s) des régions dans lesquelles nous opérons.

Action 45 Nous aiderons également à renforcer les capacités des équipes d’intervention d’urgence régionales en leur donnant l’occasion de participer à nos exercices de formation.

Améliorer la sécurité grâce à l’appui logistique de la gendarmerie

Afin de garantir un environnement de travail sûr et sécurisé, nous fournissons depuis longtemps une assistance logistique aux gendarmes de la région de Kédougou opérant dans ou près de notre zone d’opérations. Ce soutien inclut la construction ou la mise à disposition de postes d’opération et l’aide à la réparation et l’entretien des véhicules. Il a permis une présence des forces de sécurité plus régulière dans notre zone d’opérations et a contribué à un environnement plus sûr pour notre entreprise et les communautés dont nous faisons partie.

122 Action 46 Nous continuerons à fournir une assistance logistique aux gendarmes opérant dans notre zone de concentration. La nature exacte de cette assistance sera déterminée par voie de consultation et de coordination régulières avec les autorités compétentes.

STRATEGIE DE DEVELOPPEMENT DE TERANGA 123 6.6 INFRASTRUCTURES LIEES A LA MINE

6.6.1 INTRODUCTION

Une mine requiert des infrastructures pour être opérationnelle : des tours de communications et des centrales électriques, des bâtiments et des usines de transformation, des barrages et des réservoirs, des routes de transport et des routes d’accès. La manière dont ces infrastructures sont planifiées, conçues et construites constitue l’un de nos principaux leviers de développement et peut avoir une influence significative sur le développement global de la communauté. Notre première considération en matière de planification, de conception et de construction d’infrastructures minières sera, par nécessité, de répondre aux besoins de notre exploitation minière. Mais nous avons l’intention d’en faire plus. Les actions décrites dans cette section sont conçues pour garantir que les décisions que nous prenons pour le développement de nos infrastructures minières procurent également, dans la mesure du possible, le plus d’avantages possible aux communautés qui évoluent dans notre zone de concentration.

6.6.2 CE QUE NOUS METTONS EN PLACE

L’actuelle Sabodala Gold Operations est composée des infrastructures majeures suivantes au sein du périmètre de la mine:

ӹӹ l’infrastructure minière - elle comprend la centrale, l’usine de traitement, la fosse minière, les installations de stockage des déchets, les réservoirs d’eau, la décharge de roches stériles, l’aire de dépôt de tout-venant (ROM) et les zones tampons de sécurité connexes. ӹӹ le camp des opérateurs - il comprend des bâtiments administratifs, des logements et des installations connexes. ӹӹ les installations auxiliaires - elles incluent les routes et d’autres installations.

À l’extérieur du périmètre de la mine, nous avons également construit ou maintenu plusieurs éléments importants de nos infrastructures:

ӹӹ Juste à l’extérieur des portes de la mine, un avant-poste de gendarmerie entièrement opérationnel, construit par SGO, accueille environ 70 gendarmes. ӹӹ La route reliant Bembou à Bransan est une voie publique qui est actuellement entretenue par SGO ; l’entretien inclut tous les grands postes de drainage. Cette route est la seule route d’accès aux Communautés Rurales de l’arrondissement de Sabodala qui soit praticable en toute saison. ӹӹ La route du pipeline de la Falémé, qui relie le village de Bransan à celui de Sounkounkou, a été construite et est entretenue par SGO. Cette route constitue l’unique accès au quadrant sud de la Communauté Rurale de Sadatou qui soit praticable en toute saison. ӹӹ La route qui relie le village de Bransan à celui de Sabodala est entièrement gérée par SGO. ӹӹ Durant la saison sèche de 2014, nous prévoyons d’entamer la réhabilitation d’une route publique reliant le village de Khossanto à celui de Diakhaling, dans la Communauté Rurale de Khossanto.

La présence de nos projets d’exploitation dans cette région reculée du Sénégal a également nécessité la

124 construction d’infrastructures de télécommunications, qui étaient jusque-là inexistantes. Des services de téléphonie cellulaire et de données 3G sont désormais disponibles dans toute la zone proche de la mine. Les infrastructures minières qui font l’objet de la présente section ne comprennent pas les infrastructures construites dans le cadre de notre programme de développement communautaire, telles que les écoles et les structures sanitaires. Ces dernières sont traitées dans d’autres sections de notre SDT.

6.6.3 NOS PRINCIPES

Nos actions en matière d’infrastructures minières seront guidées par les principes suivants:

ӹӹ Planifier des infrastructures en collaboration avec nos partenaires de l’État- Il est de notre avis que nos investissements dans les infrastructures minières doivent être soigneusement planifiés avec la participation intégrale et prompte des services techniques de l’État etdes autorités locales afin que nous puissions nous assurer que toutes les possibilités d’avantages communautaires sont identifiées.

ӹӹ Respecter le plan énoncé - L’Ossature Spatiale Conceptuelle de la zone aurifère décrite dans la section 5 de ce document énonce un plan rationnel pour diriger la croissance de la population et soutenir le développement économique au sein de notre zone de concentration. Nos futurs investissements en matière d’infrastructure renforceront la structure décrite dans ce plan.

ӹӹ Minimiser l’impact négatif - Nous respecterons les normes internationales qui exigent que tous les projets miniers soient conçus pour minimiser les impacts environnementaux et sociaux et toute nécessité de déplacement économique et physique.

ӹӹ Maximiser l’impact positif - Nous croyons que notre planification pour l’infrastructure doit aller au-delà d’une simple réduction du potentiel d’impact négatif. Nous nous efforcerons à veiller à ce que les futurs projets d’infrastructure maximisent les impacts positifs et soutiennent la communauté et le développement économique.

6.6.4. NOS ACTIONS

Soutenir le développement communautaire grâce à nos infrastructures minières

C’est le rôle du gouvernement de planifier, concevoir et construire des infrastructures publiques dans la région. Celles-ci incluent les routes, les ponts, les installations énergétiques, etc. Là où nos infrastructures minières peuvent aider à atteindre certains des objectifs et des priorités de l’État, nous voulons nous assurer que nous sommes conscients et informés de ces possibilités.

Action 47 Nous consulterons les organismes gouvernementaux concernés ainsi que les Conseils Régionaux et Ruraux durant la phase de planification de toutes les infrastructures minières

STRATEGIE DE DEVELOPPEMENT DE TERANGA 125 qui seront construites hors site pour identifier les opportunités qui permettraient à nos infrastructures de contribuer au développement global de la communauté.

Renforcer et atteindre la structure régionale désirée

L’Ossature Spatiale Conceptuelle de la zone aurifère décrite dans ces pages énonce une stratégie d’orientation de la croissance démographique et de soutien au développement économique dans notre zone de concentration. La façon dont nous concevons nos infrastructures minières contribue à la réalisation de ce plan.

Action 48 Nous veillerons à ce que tous les investissements en infrastructures minières suivent les indications de l’Ossature Spatiale Conceptuelle de la zone aurifère.

Plaider pour l’investissement dans les infrastructures publiques

Lorsque cela est possible et approprié, nous encouragerons les dirigeants locaux de notre zone de concentration à plaider pour l’investissement dans les infrastructures publiques dont la région a besoin.

Action 49 Dans certaines situations, nous encouragerons le dialogue entre les dirigeants locaux de notre zone de concentration et les représentants du gouvernement chargés de prendre les décisions en matière d’investissement et de planification des infrastructures.

Barrages et réservoirs

La productivité de l’agriculture est limitée par une dépendance presque complète des pluies saisonnières. L’irrigation est presque inexistante et les eaux intérieures de surface des deux principaux cours d’eau de la région ne sont pas disponibles durant la saison sèche. Dans ce contexte, la présence de barrages et de réservoirs d’eau offre une opportunité importante pour le développement de l’agriculture irriguée.

Action 50 Dans le cadre de la conception de nos projets miniers, nous évaluerons la possibilité de construire de futures structures de rétention d’eau dont le but serait l’appui à l’irrigation pour l’agriculture, à la fois pendant la durée d’activité de la mine et après sa fermeture.

Créer des emplois locaux par la construction de nos infrastructures minières

Au cours des 25 prochaines années, nous devrons construire une quantité importante d’infrastructures pour soutenir nos activités. La construction de ces infrastructures selon la technique de Haute Intensité de Main d’Œuvre (HIMO) offre l’opportunité d’une augmentation considérable de l’emploi à travers le processus de construction, améliorant ainsi l’impact économique de notre projet.

126 Action 51 Nous entreprendrons un projet pilote pour tester les méthodes de travail HIMO sur la construction de routes. En cas de succès, ces méthodes seront employées dans les futurs projets de construction d’infrastructures lorsque des délais de construction plus longs ne menacent pas le calendrier du projet de développement minier et lorsque les capacités locales pour les réaliser existent.

STRATEGIE DE DEVELOPPEMENT DE TERANGA 127 6.7 HEBERGEMENT DES TRAVAILLEURS

6.7.1 INTRODUCTION

La manière dont une mine choisit de loger ses travailleurs peut avoir un impact significatif sur l’intérêt économique d’un projet. Les avantages d’un site d’opération disposant d’un service de navette aérienne sont beaucoup plus faibles pour les communautés locales par rapport à une opération dont les travailleurs vivent localement et réinjectent leur salaire dans l’économie locale. De manière générale, plus grande est la proportion de salariés vivant et dépensant de l’argent dans les économies locales, plus grand est l’impact économique positif sur celles-ci.

Des logements de travailleurs à l’extérieur du site présentent d’autres avantages encore. Ils sont plus à même de répondre à la diversité des préférences de logement des travailleurs de la mine. Alors que certains d’entre eux préfèrent la vie de camp, d’autres préfèrent des options de vie hors site ; parmi ces derniers, on retrouve souvent des employés locaux ou des employés venant d’autres régions similaires. Des logements proches de la mine peuvent également fournir un cadre de vie familiale plus stable, car ils réduisent le temps passé en trajets et éliminent la séparation familiale.

Des logements dont les travailleurs sont propriétaires et qui sont intégrés aux communautés environnantes offrent également un certain nombre d’avantages financiers à l’entreprise. En effet, de tels logements réduisent les frais généraux associés à la mise à disposition de repas et de logement, d’eau et d’énergie, de maintenance et d’entretien. En outre, en offrant des conditions de vie de famille plus stables, des logements proches de la mine peuvent augmenter la conservation du personnel et réduire les coûts et les ressources liés à la rotation du personnel. Pour ces raisons, les sociétés de développement de ressources naturelles qui opèrent en zone reculée à travers le monde enquêtent de plus en plus à la mise en œuvre d’options locales de logement pour leurs employés.

Néanmoins, des logements de travailleurs hors site comportent également des risques. S’ils ne sont pas correctement planifiés et gérés, ces logements peuvent conduire à des perturbations sociales dans les communautés d’accueil et l’accroissement de l’activité économique qu’ils entraînent peut provoquer des pressions inflationnistes qui nuisent aux résidents depuis longtemps établis dans la région.

6.7.2 CE QUE NOUS METTONS EN PLACE

Les installations du camp peuvent actuellement accueillir près de 900 employés, principalement des personnes vivant dans des régions trop éloignées du site de la mine pour qui le transport quotidien serait trop long. Environ 55% de nos employés vivent dans les régions de Kédougou et de Tambacounda. Nous disposons d’un service de navette quotidien qui assure le transport d’employés entre la mine et les villages de Sabodala, Médina Sabodala, Faloumbou/Dambankhoto, Bransan, Médina Bransan et Mamakhono. Cette navette permet à ceux de nos employés qui appartiennent à ces communautés de retourner sur leurs lieux de résidence après leurs heures de travail, chaque jour ou chaque nuit.

Pour les employés qui viennent de régions au-delà de ces villages, deux options de logement sont

128 disponibles : le logement sur le camp ou le logement dans les villages desservis par la navette. En conséquence, les villages de Sabodala et de Faloumbou accueillent un nombre important de travailleurs qui y occupent des logements de location. Le reste de nos employés est logé dans le camp.

6.7.3 NOS PRINCIPES

Nos actions en matière de logement des travailleurs seront guidées par les principes suivants:

ӹӹ Offrir aux travailleurs des possibilités de vivre hors du site - Nous croyons que les possibilités devraient être prévues pour certains de nos travailleurs de vivre localement et hors site, de manière à ce qu’ils puissent mieux contribuer au développement économique local.

ӹӹ Garantir que les communautés existantes puissent accueillir des logements de travailleurs - Nous croyons qu’ avant de nous engager à loger des travailleurs à l’extérieur du site, nous devons obtenir la confirmation que les communautés d’accueil disposent des infrastructures et des services suffisants pour accueillir une augmentation de la population et que les impacts sociaux ou économiques négatifs peuvent être évités.

6.7.4 NOS ACTIONS

Déterminer la faisabilité du logement de travailleurs hors site

Le logement de travailleurs hors du site a le potentiel de créer un certain nombre de retombées positives, mais il présente également des risques. Nous travaillerons en étroite collaboration avec les responsables gouvernementaux et les représentants communautaires afin de déterminer la faisabilité d’un accueil plus important de nos travailleurs dans des logements hors du site et afin d’identifier les communautés les plus appropriées pour l’hébergement hors site de nos travailleurs.

Action 52 Nous évaluerons, par voie de sondage auprès de nos employés, la demande pour des logements hors du site afin de déterminer leurs préférences, mais également leurs questions et préoccupations relatives au fait de vivre hors du site.

Action 53 Nous travaillerons avec les institutions régionales et les collectivités locales pour identifier les communautés qui pourraient le mieux accueillir ces logements de travailleurs en tenant compte de questions telles que la disponibilité des terres, les marchés immobiliers locaux, la proximité du site de la mine, la disponibilité de services, les préférences des travailleurs, celles de la communauté et la vision de la croissance et du développement régional exprimée dans l’Ossature Spatiale Conceptuelle de la zone aurifère et le prochain Schéma Régional d’Aménagement du Territoire.

STRATEGIE DE DEVELOPPEMENT DE TERANGA 129 Action 54 Nous aiderons les Conseils Ruraux et les autorités régionales de planification à la préparation de plans de développement à long terme pour les communautés d’accueil. Ces plans définiront les emplacements appropriés pour des logements de travailleurs hors site ainsi que la mise à disposition d’un cadre de développement et la création de zones désignées pour la croissance démographique liée à des flux migratoires directs ou indirects , et pour la croissance future de la communauté.

Action 55 Nous travaillerons avec les Conseils Ruraux, les autorités régionales de planification et nos employés à l’élaboration des plans physiques de logement des travailleurs, d’agencement des parcelles et des maisons afin de fournir une gamme appropriée de choix ànos travailleurs en ce qui concerne les types et les dimensions des maisons proposés, les modes d’occupation, la taille et l’emplacement des parcelles, et le niveau de services à fournir (ex : approvisionnement individuel en eau ou approvisionnement communautaire).

130 6.8 RELATIONS COMMUNAUTAIRES

6.8.1 INTRODUCTION

Pour leur succès, les activités minières nécessitent l’entretien de relations étroites avec leurs communautés et les parties prenantes régionales. Ces relations doivent être établies sur une base d’ouverture, de confiance, de respect et de communication régulière. Les sociétés minières mettent généralement en place des équipes de professionnels spécialisés en relations communautaires afin de s’assurer que ces relations sont établies et maintenues. Pour que leur travail soit efficace, ces professionnels doivent avoir une connaissance approfondie de la culture, des coutumes, des pratiques et de la langue. Ils doivent aussi comprendre le fonctionnement de la mine, ses plans et ses priorités.

6.8.2 CE QUE NOUS METTONS EN PLACE

Depuis que nous avons acquis Sabodala Gold Operations, nous avons travaillé au renforcement de la capacité de notre équipe de relations communautaires. Nous avons notamment engagé deux cadres supérieurs chargés de superviser l’acquisition de terres et les investissements communautaires. De plus, nous avons enrichi notre équipe d’un agronome et d’un biologiste qui supervisent les investissements en maraîchage, en agriculture et en plantation d’arbres. Au total, notre personnel de relations communautaires est composé de dix employés à temps plein. Cette équipe travaille tous les jours avec les communautés de la région proche de la mine pour comprendre les besoins et les priorités de celles-ci, dans l’objectif de résoudre les plaintes d’une manière préventive, d’aider à la restauration des moyens de subsistance et à l’amélioration des projets et de communiquer les mises à jour de l’activité minière. Pour ce faire, ses membres sont en contact régulier avec un large éventail de parties prenantes, lesquelles incluent:

ӹӹ Les communautés et les individus touchés par nos activités ; ӹӹ L’administration centrale, régionale et locale ; ӹӹ Les institutions locales ; ӹӹ Les Chefs traditionnels, les Chefs religieux, les associations civiques, les établissements d’enseignement et d’autres groupes ayant des intérêts spécifiques ; ӹӹ Les ONG nationales et internationales ; ӹӹ L’aide internationale et les agences de développement ; ӹӹ Les associations industrielles ; ӹӹ Les fournisseurs et partenaires d’affaires ; ӹӹ Et les médias.

Nous avons également mis en place un certain nombre de forums pour entretenir un dialogue avec les membres de la communauté et les intervenants régionaux sur un large éventail de questions:

ӹӹ Cadre de concertation Le Cadre de concertation offre aux collectivités de la région proche de la mine la possibilité de soulever des questions liées à la mine de Sabodala, de discuter de solutions possibles et d’identifier les initiatives de développement communautaire. Le Cadre se réunit chaque mois et comprend parmi ses participants le Sous-Préfet, le Président du Conseil

STRATEGIE DE DEVELOPPEMENT DE TERANGA 131 Rural, les Chefs des sept villages proches de la mine, des représentants des femmes et de la jeunesse, le commandant de la gendarmerie, l’administration des services techniques locaux et des représentants de notre équipe de relations communautaires.

ӹӹ Comité technique régional ad hoc de la SDT (CTR/AD) - Nous avons engagé un dialogue régulier sur nos objectifs de développement régional à long terme avec les autorités administratives régionales et des services techniques, les institutions locales les organisations non gouvernementales. Ce contact est maintenu par le biais du CTR/AD pour la stratégie de développement régional. Le CTR/ AD se réunit périodiquement à Kédougou pour discuter des questions relatives à l’élaboration de la stratégie de développement.

ӹӹ Forums de négociation - Teranga a établi des forums de négociation avec les communautés, les services techniques de l’État et des représentants de l’administration pour parvenir à des accords concernant les compensations liées à l’acquisition de terres pour des projets de développement minier.

6.8.3 NOS PRINCIPES

Nos actions en matière de relations communautaires seront guidées par les principes suivants:

ӹӹ Construire des relations de confiance - Nous croyons à des relations saines ouvertes et honnêtes avec nos communautés d’accueil, le gouvernement et d’autres intervenants clés.

ӹӹ Transparence - Nous comprenons que des relations communautaires efficaces ne sont pas unidirectionnelles et que nous devons permettre aux communautés de communiquer avec nous de la même manière que nous communiquons avec elles.

ӹӹ Gestion efficace des plaintes - Nous croyons à l’identification et à la résolution des plaintes sans délai, sans condition et de façon permanente.

ӹӹ Implication précoce - Nous pensons que l’opinion de nos parties prenantes est essentielle pour garantir la conception efficace de nos projets miniers. C’est pourquoi nous croyons au dialogue avec nos parties prenantes dès le début de tout projet, avant que des décisions ne soient prises.

ӹӹ Respect de nos collaborateurs et parties prenantes - Nous reconnaissons que les habitants de la région proche de la mine ont un large éventail de priorités et de responsabilités quotidiennes. Pour cette raison, nous croyons à la planification de nos efforts d’implication et de nos consultations, d’une manière qui minimise les inconvénients et l’investissement du temps de nos parties prenantes.

ӹӹ Travailler avec les institutions locales et régionales - Nous appuyons la politique de

132 décentralisation du gouvernement du Sénégal et le renforcement des capacités des institutions locales. Dans toutes nos activités de consultation, nous associerons le Conseil Rural, la commune ou le Conseil Régional appropriés.

ӹӹ Archiver et informer- Nous croyons qu’il est important de tenir informés les autorités centrales et locales, par écrit, de toutes les actions et tous les investissements communautaires importants.

6.8.4 NOS ACTIONS

Maintenir la tenue régulière de forums de concertation

Bien que les communications informelles et les activités d’implication spécifiques au projet représentent une partie importante de nos relations avec la communauté, il est également important de maintenir régulièrement des forums de communication continue entre nos agents, le gouvernement et les parties prenantes.

Action 56 Nous continuerons notre travail par le biais du cadre de concertation établi par le Sous- Préfet de Sabodala, forum qui porte sur les questions liées à l’exploitation minière dans la Communauté Rurale de Sabodala.

Action 57 Vu que nos activités s’étendront, à l’avenir, à de nouveaux territoires, nous travaillerons avec les Conseils Ruraux et les administrations locales afin de déterminer la meilleure approche pour l’instauration d’un dialogue régulier.

Action 58 Au sujet des questions régionales, nous continuerons à consulter les parties prenantes par notre participation aux réunions de la Commission du Développement Régional. En concertation avec le Gouverneur de la Region de Kédougou, nous mettons en place un cadre de suivi approprié pour la mise en oeuvre de la stratégie.

Mettre en place des Chartes de Respect de la Communauté

Toute activité de consultation devrait être fondée sur un respect mutuel des besoins de tous les participants. Par exemple, les consultations pendant les fêtes religieuses, le vendredi, pendant la saison des plantations ou des récoltes, et les consultations sans préavis adéquat qui peuvent causer des désagréments considérables pour nos parties prenantes.

Action 59 Nous établirons une Charte de Respect de la Communauté avec chacun des villages dans la zone proche de la mine. Au fil de l’accroissement de nos activités, la Charte sera adaptée pour prendre en compte tous les nouveaux villages qui feront partie de la zone proche de la mine. Cette Charte traitera de questions telles que le calendrier, l’annonce et la conduite des réunions.

STRATEGIE DE DEVELOPPEMENT DE TERANGA 133 Gestion des plaintes

En 2011, nous avons mis en place un mécanisme standardisé de gestion des plaintes par lequel les membres de la communauté peuvent inscrire officiellement une plainte auprès de Teranga en remplissant un formulaire disponible auprès de nos agents de relations communautaires, auprès des chefs de village ou du Sous-Préfet de Sabodala. Le soutien des agents de relations communautaires est disponible, sur demande des plaignants, pour les aider à remplir ce formulaire. Des enquêtes sont menées par Teranga dans le cadre de chaque plainte enregistrée, afin de déterminer le plan d’action approprié pour résoudre la plainte. Le mécanisme a été mis à jour et communiqué cette année, en conformité avec la Norme de Performance n°1 de la Société Financière Internationale.

Action 60 Nous continuerons à répondre aux plaintes via notre système de gestion des plaintes tout en nous assurant régulièrement de son bon fonctionnement afin qu’il soit opérationnel et efficace pour nos parties prenantes.

Rester accessibles et transparents envers nos voisins et nos parties prenantes

Des relations respectueuses sont construites sur la compréhension mutuelle. Au cours des dernières années, nous avons eu le plaisir d’être invités dans les foyers et les communautés de nos voisins et nous sommes reconnaissants d’avoir eu nous-mêmes l’occasion d’accueillir nos communautés voisines et nos parties prenantes à de nombreuses occasions. Nous continuerons à rester ouverts et accessibles vis-à- vis de nos voisins et parties prenantes.

Action 61 Nous offrirons aux groupes d’étudiants et de résidents des villages des visites guidées régulières de nos installations.

Action 62 Les bureaux de notre équipe chargée des Relations Communautaires seront situés à l’extérieur des portes de la mine afin qu’ils soient facilement accessibles à la population locale et aux parties prenantes.

Action 63 Nous établirons également un bureau dans la ville de Kédougou pour que les parties prenantes régionales et les représentants du gouvernement puissent communiquer facilement avec nous, sans avoir à se déplacer sur le site de la mine.

134 6.9 FERMETURE ET REHABILITATION DE LA MINE

6.9.1 INTRODUCTION

Parce qu’elles sont dépendantes des ressources qui ont engendré leur ouverture, les mines sont des entreprises temporaires. Le taux annuel de production donnée d’une mine, divisé par la quantité identifiée de la ressource exploitée, fournit une estimation de l’espérance de vie de la mine. Au cours de ses activités d’exploitation, une mine développe de la valeur, crée de l’emploi et des investissements, construit des infrastructures et des logements, contribue à la santé et à la sécurité tout en travaillant à sa fermeture et à sa mise hors service.

Du point de vue du développement communautaire, une fermeture de mine mal planifiée risque de couper de façon brusque les flux de revenus et d’investissements courants dont les communautés dépendaient pour leur bien-être économique et social. En fait, plus le degré d’intégration de la mine dans la communauté est important, plus le risque d’impact négatif à sa fermeture est grand. Pour une mine, la planification de la fermeture est donc critique.

Parce qu’une mine se développe et change au fil du temps, un plan de fermeture ne peut être un document statique. Au contraire, il doit être mis à jour chaque fois que de nouvelles ressources ou infrastructures sont ajoutées et développées, chaque fois que des stratégies de démantèlement et de remise en état sont expérimentées et chaque fois que de nouvelles informations deviennent disponibles. En outre, parce que la fermeture de la mine aura une incidence sur toutes les activités menées par la mine, la planification de la fermeture doit être une considération dans la planification de tous les aspects des activités de la mine. La question cruciale est celle de la durabilité: comment maintenir les impacts positifs, les investissements et les infrastructures au-delà de la vie de la mine?

Cette section présente nos principes, objectifs et actions visant à minimiser les impacts négatifs de la fermeture de la mine et à assurer la pérennité de nos impacts positifs, investissements et infrastructures au-delà de la vie de la mine. Ces principes, objectifs et actions reflètent et renforcent ceux qui sont décrits dans notre Plan de Réhabilitation et de Gestion de la Fermeture, mis à jour en 2013.

6.9.2 CE QUE NOUS METTONS EN PLACE

Après une mise à jour de notre plan de gestion environnementale et sociale entrepris suite à l’acquisition de Sabodala Gold Operations, nous avons cherché à mettre à jour notre Plan de Réhabilitation et de Gestion de la Fermeture (PRFM). Achevé au début de 2013, le PRFM est un « document vivant », qui va évoluer et changer pour accompagner l’évolution de la mine. Sous sa forme actuelle, le document prévoit un processus de planification de la réhabilitation et de gestion de la fermeture en quatre phases:

Phase 1. L’identification de la portée de la fermeture et des questions relatives à celle-ci Phase 2. L’élaboration d’une stratégie de fermeture initiale Phase 3. L’évaluation, le peaufinage et la réhabilitation progressive Phase 4. La fermeture définitive et la mise hors service

STRATEGIE DE DEVELOPPEMENT DE TERANGA 135 Suite à la fin de la mise à jour du PRFM, nous sommes entrés dans la phase 3 : l’évaluation, le peaufinage et la réhabilitation progressive du processus de planification de la réhabilitation et de la gestion de la fermeture.

La présente Stratégie de Développement, dans une certaine mesure, répond à l’éventualité d’une fermeture. Elle représente notre plan de contribution au développement économique et social durable de notre zone de concentration et veille à ce que nous laissions derrière nous un solide héritage positif.

6.9.3 NOS PRINCIPES

Nos actions en matière de planification de la fermeture de la mine seront guidées par les principes suivants:

ӹӹ Conformité avec les normes internationales et les meilleures pratiques - Nous nous engageons à garantir que notre PRFM soit conforme à la législation nationale, aux normes internationales établies par la Banque Mondiale et la SFI et aux recommandations du gouvernement du Canada en matière de réhabilitation et de fermeture, comme décrit dans notre PRFM de 2013.

ӹӹ Une approche consultative - La décision de l’utilisation finale des terres au sein de notre zone d’exploitation minière actuelle et future doit appartenir, en fin de compte, aux Conseils Ruraux qui accueillent nos exploitations. L’assainissement environnemental doit être effectué dans le respect du droit national et avec la participation des organismes de réglementation de l’État. Les stratégies de développement économique durable permettant de garantir une transition en douceur vers la période post-fermeture nécessiteront l’implication d’un large éventail d’acteurs. La planification de la réhabilitation et de la gestion de la fermeture doit donc être un processus ouvert et consultatif.

ӹӹ Une approche dynamique de la fermeture et de la réhabilitation - Nous nous assurerons que notre PRFM demeure un « document vivant » qui évolue de concert avec notre entreprise.

ӹӹ Identifier les risques précoces liés à la fermeture et la réhabilitation - Nous identifierons le plus tôt possible, au cours de notre processus de développement, tous les risques environnementaux, sociaux, techniques, économiques, logistiques, sanitaires et de sécurité liés à la fermeture et à la réhabilitation du projet, afin de développer de manière proactive des stratégies de remédiation.

ӹӹ Intégrer la réhabilitation et la planification de la fermeture dans les processus de la mine - Les considérations en matière de fermeture et de réhabilitation de la mine doivent influencer l’ensemble de nos pratiques d’affaires - depuis la planification des infrastructures jusqu’aux stratégies de formation et de développement professionnel.

ӹӹ Financer le plan de fermeture - La fermeture et la réhabilitation entraîneront des coûts

136 considérables. Durant la période d’activité de la mine, nous nous assurerons que des fonds soient progressivement mis en place pour couvrir ces coûts.

ӹӹ Reconnaître et gérer les attentes - Un dialogue efficace et continu doit être établi afin de comprendre et de répondre aux attentes de nos parties prenantes concernant la fermeture et la réhabilitation de la mine.

ӹӹ Mettre en place et réhabiliter progressivement - La mise en place de notre stratégie et la réhabilitation ne doivent pas être des étapes de dernière minute. Nous entamerons la réhabilitation chaque fois que se complétera l’usage d’une zone d’exploitation minière donnée.

ӹӹ Réhabilitation complète - Notre objectif est de veiller à ce que 100% de l’empreinte de nos exploitations soit réhabilités pour un usage productif ou comme terres à valeur environnementale et écologique.

6.9.4 NOS ACTIONS

Impliquer la communauté dans la planification de la fermeture de la mine

Notre PRFM est un document dynamique qui exigera des examens périodiques et des mises à jour nécessitant la consultation de nos parties prenantes. Les principaux domaines où la contribution de nos parties prenantes sera nécessaire sont : la rédaction des critères concernant l’utilisation finale des terres réhabilitées, la sélection et la planification des infrastructures devant être transférées à la Communauté Rurale et la création d’un ensemble clair d’objectifs socio-économiques pour la fermeture de la mine.

Action 64 Nous organiserons régulièrement des ateliers sur la planification de la fermeture et la réhabilitation de la mine. Ces ateliers seront proposés aux représentants des villages proches de la mine, au Conseil Rural, à la sous-préfecture et à la représentation de la Direction des Mines et de la Géologie et permettront à ces acteurs de recevoir des informations sur notre planification continue de la fermeture de la mine, informations qui pourront ensuite être partagées avec la communauté locale concernée par la planification de la fermeture de la mine.

Action 65 Afin de garder notre PRFM à jour, nous mettrons en place un comité de planification de la réhabilitation et de suivi composé de membres du personnel de SGO, y compris le personnel de la Direction des Relations Communautaires et celui de notre département environnemental. Ce comité se réunira chaque année pour examiner et actualiser le PRFM en fonction des changements apportés au plan de la mine, des progrès des études techniques liées à la fermeture et la réhabilitation et des commentaires rassemblés lors des ateliers sur la planification de la fermeture et la réhabilitation de la mine.

STRATEGIE DE DEVELOPPEMENT DE TERANGA 137 Réhabiliter progressivement les terres touchées par notre exploitation

Nous réhabiliterons progressivement des sections de terres qui ne seront plus nécessaires à nos opérations d’exploitation minière.

Action 66 Nous nous préparerons à la réhabilitation grâce à des mesures telles que la conservation de la couche arable, la sélection des espèces, la propagation des semences et l’ouverture de pépinières. Nous poursuivrons également des tests à petite échelle, au fur et à mesure de la disponibilité des terres, et ce afin de déterminer les espèces et les techniques les plus appropriées à la réhabilitation.

Transfert des infrastructures

Autant que possible, et dans les meilleures conditions, notre intention est de transférer au Conseil Rural approprié les infrastructures économiquement utiles qui ne nous seront plus nécessaires. La décision finale quant aux éléments d’infrastructure transférables dépendra d’une consultation avec nos parties prenantes, d’une évaluation technique de la stabilité à long terme de ces structures, de la nécessité de les conserver pour d’autres activités d’exploitation et d’une analyse de tous les risques environnementaux, sanitaires et de sécurité.

Action 67 Nous entreprendrons avec nos parties prenantes toutes les études et consultations nécessaires pour déterminer la pertinence et la transférabilité de nos infrastructures aux Communautés Rurales.

Action 68 Pour les éléments d’infrastructure minière non utilisables par le Conseil Rural ou dont le transfert présenterait des risques élevés pour la santé, la sécurité et l’environnement, nous préparerons un plan de démantèlement.

Stratégie de repli

Alors que nous approcherons de la date de fermeture de la mine, une stratégie de réduction des effectifs sera nécessaire afin de veiller à ce que le plan de fermeture de la mine soit clairement communiqué, y compris la date de cessation éventuelle de l’emploi. La stratégie de réduction des effectifs devra être élaborée en consultation avec le comité des travailleurs et avec les parties prenantes communautaires et devra comprendre une série de mesures permettant d’aider nos employés à trouver un nouvel emploi rémunéré. Ces mesures pourront être, par exemple : l’aide à la rédaction de CV, l’attribution de certificats d’appréciation et de lettres de recommandation, la mise à disposition d’un appui pour trouver de nouveaux emplois et l’aide pour ceux qui souhaitent revenir à des moyens de subsistance agricole traditionnels.

Action 69 Une stratégie de désengagement détaillée sera élaborée pour aider nos employés à trouver un emploi rémunérateur ailleurs ou à revenir à des moyens de subsistance agricole traditionnels suite à la fermeture de la mine.

138 6.10 PAIEMENTS ET INVESTISSEMENTS FINANCIERS

6.10.1 INTRODUCTION

Les actions décrites dans les sections 6.2 à 6.9 sont destinées à réorienter nos pratiques commerciales de base, telles que l’approvisionnement, l’embauche et le logement des travailleurs, afin d’en maximiser les avantages pour la communauté. Ces actions représentent des aspects fondamentaux de notre entreprise et nous voulons les mener à bien de manière à ce qu’elles contribuent également au développement communautaire. Au-delà de ces pratiques commerciales de base, nous avons également un rôle à jouer par nos paiements et investissements financiers directs au Sénégal et dans les collectivités de notre zone de concentration.

Les taxes, redevances et dividendes que nous versons au gouvernement de la République du Sénégal sont l’un des avantages financiers les plus importants de notre projet. Ces impôts sont gérés parle gouvernement au profit de tous les citoyens du Sénégal et dans un objectif de développement.

Notre fonds d’investissement communautaire, appelé Fonds Social, est notre principal mécanisme d’investissement direct dans des projets communautaires au sein de notre zone de concentration.

En reconnaissance du fait que la présence de Sabodala Gold Operations exerce une pression supplémentaire sur les services techniques clés de notre zone de concentration (notamment les services de l’environnement, des mines, des Eaux et forêts, de l’Hydraulique et du travail), sur certaines Communautés Rurales (notamment celles de Khossanto et Sabodala) ainsi que sur certaines autorités administratives (notamment le Sous-Préfet de Sabodala, le Préfet de Saraya et le Gouverneur de Kédougou), notre Fonds d’Appui Institutionnel local fournit un soutien logistique et matériel de base pour faciliter le fonctionnement de l’administration locale et des services techniques dans la région de Kédougou.

Dans cette section, nous décrivons les mesures que nous comptons prendre à l’égard de chacun de ces investissements directs afin qu’ils génèrent un maximum d’avantages dans notre zone de concentration.

6.10.2 CE QUE NOUS METTONS EN PLACE

Le montant total de nos paiements au gouvernement de la République du Sénégal en 2012 a été de 17,6 millions de dollars US.

En ce qui concerne les redevances et dividendes, notre convention minière requiert les éléments suivants:

ӹӹ des dividendes versés à l’État en tant qu’actionnaire à 10% de Sabodala Gold Operations. ӹӹ des redevances payées à l’État basées sur la valeur des livraisons d’or, évaluée au cours de l’or sur le marché au comptant à la date d’expédition. En 2012, les redevances ont augmenté de 3% à 5%.

En plus des redevances et dividendes, notre convention minière requiert que nous investissions chaque

STRATEGIE DE DEVELOPPEMENT DE TERANGA 139 année 425 000 dollars US dans des initiatives de développement communautaire dans les villages proches de la mine. Ces investissements se font en supplément des coûts liés à l’atténuation des impacts négatifs associés à nos activités. Ce Fonds Social doit être consacré à des projets et programmes qui engendrent pour les communautés affectées par nos activités un gain net en matière de développement et qui ne sont pas liés à des impacts spécifiques de nos activités ou destinés spécifiquement à certaines personnes touchées par le projet.

À ce jour, le Fonds Social a été utilisé en réponse à des demandes reçues et des projets identifiés par le biais de consultations dans les villages proches de la mine, avec les Conseils régionaux et ruraux ou les services techniques. Les demandes reçues sont analysées selon un certain nombre de critères, dont le plus important est de déterminer si oui ou non l’objet de la demande est identifié dans le Plan Local de Développement de la Communauté Rurale de laquelle émane la demande. En l’absence d’un tel plan, chaque demande est analysée en fonction des objectifs nationaux et régionaux de développement et du caractère raisonnable ou non des coûts. La figure 31 décrit la façon dont le fonds social a été investi à ce jour. Alors que l’approche actuelle a été efficace pour répondre aux besoins immédiats de la communauté, certaines préoccupations ont été exprimées au sujet de la transparence et de la bonne compréhension du processus de sélection des projets et d’allocation des fonds. Nous avons tenu compte de ces commentaires et les actions décrites dans cette section sont destinées à créer une plus grande transparence dans la gestion du Fonds Social.

Figure 31 : Investissements du Fonds Social de Teranga par type de projet 2006-2012

140 Comme requis par notre convention minière, nous allouons également chaque année un minimum de 30 000 dollars US à un Fonds d’Appui Institutionnel local dans la région de Kédougou. Semblable au Fonds Social, le Fonds d’Appui Institutionnel fournit un soutien à ceux qui le demandent. Les demandes écrites sont évaluées selon les critères suivants:

ӹӹ le bénéficiaire est une autorité administrative établie dans la région de Kédougou ; ӹӹ le bénéficiaire enregistre une augmentation d’activité directement liée à notre présence dans le secteur ; ӹӹ et la demande concerne des besoins en matériels et équipements de base.

Egalement prescrit par notre convention minière, Teranga alloue chaque année 200 000 dollars US à la Direction de la Mine et de la Géologie pour le support aux institutions et le renforcement des capacités. Ces fonds sont redistribués au niveau national par la DMG.

6.10.3 NOS PRINCIPES

Nos actions à l’égard des paiements et des investissements financiers seront guidées par les principes suivants:

ӹӹ Transparence - Nous croyons que les taxes, les redevances, les dividendes et les investissements communautaires que nous payons doivent être gérés d’une façon aussi transparente que possible. Cela sous-entend que nous utilisions des processus clairs de rapportage sur le paiement de ces fonds et que, à son tour, le gouvernement utilise des processus clairs de rapportage sur la gestion et les dépenses.

ӹӹ Donner la priorité à ceux qui sont les plus touchés - Compte tenu des besoins de notre zone de concentration dans presque tous les domaines du développement (de l’éducation à la santé, en passant par l’agriculture) et considérant les charges supplémentaire pour les gouvernements et l’administration dans la région suscitée par la présence de l’industrie minière, nous croyons que notre zone de concentration devrait être prioritaire en matière de financement et d’investissement. En particulier, parce qu’elle ressent le plus directement les effets de la vie à proximité de la mine, les villages de la région proche de la mine doivent rester les bénéficiaires prioritaires de nos investissements. De même, nous croyons que les Fonds d’Appui Institutionnel devraient aider les services du gouvernement qui subissent une charge de travail accrue en raison de la présence de notre entreprise dans leur zone d’intervention.

ӹӹ Conformité avec les plans de développement locaux - Nous croyons que les investissements devraient être orientés vers l’appui des priorités et des projets identifiés par les processus appropriés de planification de l’État et formalisés dans les documents de planification (PLD, PIC etc.).

STRATEGIE DE DEVELOPPEMENT DE TERANGA 141 ӹӹ Renforcer l’Ossature Spatiale Conceptuelle de la zone aurifère - Les investissements devraient renforcer l’Ossature Spatiale Conceptuelle de la zone aurifère.

ӹӹ Des critères clairs pour la prise de décision - les décisions relatives aux investissements directs que nous effectuons grâce à notre Fonds Social ou à d’autres mécanismes devraient être guidées par des critères clairs et offrir la possibilité de faire participer la collectivité.

ӹӹ Une surveillance étroite - Nous devons maintenir un rôle important dans la surveillance de nos investissements - y compris, mais sans s’y limiter, dans le processus d’appel d’offres, la gestion des contrats et la supervision de la construction et de l’entretien.

6.10.4 NOS ACTIONS

Transparence de nos paiements au gouvernement

L’Initiative pour la Transparence des Industries Extractives (ITIE) est une norme internationale et flexible de rapports visant à garantir la transparence et la responsabilité en matière de revenus. En vertu de cette initiative, les pays membres et les entreprises de ressources naturelles au sein de ces pays sont tenus de divulguer les paiements qu’ils effectuent. Les entreprises publient ce qu’elles paient et les pays publient les paiements reçus. Ces paiements sont contrôlés et rapprochés chaque année dans un rapport de l’ITIE, préparé par un groupe multipartite composé de représentants de la société civile, du gouvernement et des entreprises des industries extractives.

Depuis sa création, Teranga a été un participant à part entière du processus de l’ITIE, en tant que membre du comité multipartite et point focal de la commission de renforcement des capacités du comité. En 2013, la candidature du Sénégal au statut de candidat à l’ITIE a été acceptée, faisant du Sénégal un pays candidat officiel. En tant que pays candidat, le Sénégal dispose d’un délai de deux ans pour démontrer sa conformité avec les protocoles de rapport de l’ITIE et ainsi devenir un pays conforme à l’ITIE.

Action 70 Nous publierons annuellement la liste de nos paiements versés au gouvernement du Sénégal, conformément aux normes de l’Initiative pour la Transparence dans les Industries Extractives.

Aligner les investissements du Fonds Social de Teranga sur les besoins prioritaires communautaires Nous voulons faire en sorte que nos investissements directs soient ciblés sur les plus grandes priorités de la communauté. Pour notre Fonds Social actuel, cela signifie privilégier les projets de financement basés sur les Plans Locaux de Développement (PLD). Pour guider la sélection des projets parmi ceux identifiés dans les PLD, un processus de sélection impartial, transparent et défendable, basé sur des critères collectivement prédéterminés, sera établi. Nous développerons également le rôle des institutions locales dans l’établissement des priorités pour les investissements de notre Fonds Social.

142 Action 71 Nous travaillerons avec le Conseil Régional de Kédougou, Service Régional de l’Appui au Développement Local (SRADL) et l’Agence Régionale de Développement de Kédougou à la mise en place d’un modèle approprié de Comité de pilotage du Fonds social. Ce comité inclura des représentants des Conseils Ruraux de Khossanto et de Sabodala, du Conseil Régional de Kédougou et de L’Agence Régionale de Développement.

Action 72 Nous travaillerons avec le Comité de pilotage du Fonds Social pour établir une charte des principes d’orientation des procédures et son fonctionnement et définir son rôle ainsi qu’un ensemble de critères clairs de sélection des projets identifiés dans les plans locaux de développement.

Soutenir le développement de l’économie agricole

Nous croyons que l’avenir à long terme de la région de Kédougou réside dans l’agriculture et que la présence de l’industrie minière, au cours des 25-30 prochaines années, devrait être mise à profit pour soutenir le développement de cette industrie. Nous voulons montrer la voie en démontrant comment ce soutien peut être mis en place et en appuyant des initiatives efficaces d’amélioration de ce secteur grâce aux investissements de notre Fonds Social.

Un exemple de programme agricole que nous avons soutenu est celui de l’Association des Agriculteurs de la Communauté Rurale de Sabodala. En 2013, la première phase de ce programme a porté sur le renforcement de la disponibilité de semences et l’amélioration des techniques agricoles - y compris la bonne gestion des engrais et des herbicides. À cette fin, nous avons conclu un partenariat avec Yaajeende, le programme de sécurité alimentaire de l’USAID. Dans le cadre de ce partenariat, nous avons effectué un don de 8 tonnes de semences de maïs, de 16 tonnes d’engrais et de 10 cartons d’herbicide à l’Association des Producteurs, tandis que Yaajeende leur offrira à l’avenir formation et soutien. Un deuxième exemple est celui de notre « programme volaille » : afin de créer des opportunités de revenus supplémentaires pour les femmes de la zone proche de la mine, nous avons travaillé depuis 2012 à l’augmentation de la production de volaille dans les villages. À ce jour, nous avons installé 12 poulaillers individuels dans trois villages proches de la mine.

Action 73 Nous poursuivrons notre programme d’expérimentation de nouvelles techniques agricoles à travers des fermes pilotes de démonstration dans les villages où les habitants font preuve d’une volonté de soutien à ces efforts.

Action 74 Nous poursuivrons à court terme nos dons annuels de semences, d’engrais et de pesticides à l’Association des producteurs locaux de Sabodala et transformerons progressivement ces dons en un programme visant à créer l’autosuffisance en stocks de semences.

Action 75 Nous ferons appel aux services d’un agronome professionnel pouvant apporter des conseils techniques et de soutien aux agriculteurs de la zone proche de la mine.

STRATEGIE DE DEVELOPPEMENT DE TERANGA 143 Action 76 Chaque programme agricole ou activité que nous soutiendrons ou entreprendrons comprendra un programme de suivi et d’évaluation. Des informations concernant les activités réussies- y compris des « modes d’emploi » qui permettront aux autres producteurs de reproduire ces succès - seront publiées et largement diffusées au sein de notre zone de concentration.

Mettre en œuvre des programmes d’investissement communautaire pour des projets spécifiques

La croissance future de notre exploitation minière devrait inclure la création de nouvelles fosses minières ainsi que, potentiellement, la construction de nouvelles installations de traitement. En accord avec notre philosophie de partage des avantages, nous croyons que l’investissement communautaire devrait se développer conjointement à notre entreprise. Le mécanisme d’attribution de ces nouveaux investissements communautaires se fera par des programmes d’investissement communautaire spécifiques à chaque projet. Les programmes d’investissement communautaire pourraient inclure un montant spécifique de financement alloué et/ou un flux de financement lié à la quantité d’or produite par le projet. Selon des principes similaires à l’utilisation du Fonds Social existant, tout Programme d’Investissement Communautaire associé aux projets futurs sera conçu sur la base de critères de prise de décision clairement définis et prévoira un rôle important pour les collectivités rurales les plus touchées par le projet, sous la supervision d’un comité de gestion qui organisera le renforcement des capacités.

Action 77 Là où nos nouveaux projets miniers comprennent des engagements supplémentaires pour des investissements communautaires, ces investissements seront menés via des programmes d’investissement communautaires spécifiques aux projets.

Focaliser les investissements du Fonds d’Appui Institutionnel sur les besoins les plus critiques

Comme le Fonds Social actuel, notre approche actuelle du Fonds d’Appui Institutionnel local nous donne l’occasion d’évaluer les besoins relatifs des différents services techniques de l’État, des responsables gouvernementaux locaux et des administrateurs. Néanmoins, nous ne croyons pas que ce rôle soit approprié pour une société minière. Le Comité de Développement Régional (CDR), organisé sous l’égide du Gouverneur de Kédougou, est chargé de garantir le développement harmonieux de la région de Kédougou. Il enregistre la participation de tous les services techniques régionaux, des collectivités locales et des administrateurs. Nous croyons que le Comité de Développement Régional est un organe de prise de décision plus approprié pour la gestion du Fonds d’Appui Institutionnel, car sa nature permet d’identifier et de peser collectivement les besoins et les priorités locaux.

Action 78 Nous travaillerons avec le Gouverneur de la région de Kédougou et le Comité de développement régional à l’élaboration d’un ensemble de principes d’attribution du Fonds d’Appui Institutionnel aux différents services techniques et à la préparation d’une session participative spéciale annuelle de budgétisation qui permettra au Comité de Développement Régional d’allouer les fonds.

144 LIST D’ACRONYMES

STRATEGIE DE DEVELOPPEMENT DE TERANGA 145 Acronym French Signification English Signification

AGEROUTE Agence des Routes Road Agency Association Action pour le Développement de Kédougou Action and Development AKAD Kédougou Association Agence nationale de la Statistique et de la National Agency of Statistics and ANSD Démographie Demography ARD Agence Régionale de Développement Regional Development Agency ASC Association de Santé Communautaire Community Health Association ASER Agence Sénégalaise d’Electrification Rurale Senegalese Rural Electrification Agency ASUFOR Association des Usagers du Forage Borehole Users Organization BAC Baccalauréat Secondary School Diploma BPF Brigade des Puits et Forages Brigade of Wells and Boreholes Center for the Support of Local CADL Centre d’Appui au Développement Local Development Centre Départemental pour l’Appui au Departmental center for the Support of local CDADL Développement Local Development CE Cours Elémentaire Elementary Course CEM Collège d’Enseignement Moyen High School CI Cours d’Initiation Initial Course Centre d'impulsion pour la modernisation de Centre for the Modernization of Animal CIMELS l'élevage Husbandry CLEF Comité Local de l’Éducation et de la formation Local Education and Training Committee CLTS Comité Locaux pour L’Assainissement Community Led Total Sanitation CM Cours Moyen Middle Course CM Concession Minière Mine Lease CODEC Collectifs des Directeurs d’écoles Association of Schools Principals CP Cours préparatoire Preparatory Course CR Communauté Rurale Rural Community CRD Comité Régional de Développement Regional Development Committee CRD Comité Régionale de Développement Regional Development Committee Comité Régional de Développement de Regional Education Development CRDE l’Education Committee CRS Service de Secours Catholique Catholic Relief Services CV Chef de Village Village Chief DA Direction de l’assainissement Sanitation Department DEA Diplôme d’Études Approfondies Diploma of Advanced Studies DHR Direction de l’Hydraulique Rurale Rural Hydrological Department DMG Direction des Mine et de la Géologie Department of Mining and Geology DRDR Direction Régionale du Développement Rural Regional Department of Rural Development

146 Direction Régionale de l’Hydraulique et de Regional Department of Water and DRHA l’Assainissement Sanitation Politique Agricole Régionale de l’Afrique de ECOWAP ECOWAS Agriculture Policy l’Ouest Enquête Démographique et Sanitaire à Multiple Indicator Demographic and Health EDS-MICS Indicateurs Multiples Survey EPE Equivalent Point d’Eau Water Point Equivalent ERA Énergie Rurale Africaine Rural African Energy FONSTAB Fonds d’appui à la Stabulation Support Fund for Cattle Stabling FPM Ferme Privée Moderne Modern Private Farms Groupe d’Action pour le Développement GADEC Action Group for Community Development Communautaire GIE Groupement d’Intérêt Economique Economic Interest Association Grande Offensive Agricole pour la Nourriture et Great Agricultural Offensive for Food and GOANA l'Abondance Abundance GRS Gouvernement de la République du Sénégal Government of the Republic of Senegal IA Inspection D’Académie Academic Inspectorate Inspection Départementale de l’Éducation IDEN Departmental Education Inspectorate Nationale IST Institut des Sciences de la Terre The Institute of Earth Sciences Initiative pour la transparence des industries ITIE Extractives Industry Transparency Initiative extractives JICA Agence Japonaise de Coopération Internationale Japan International Cooperation Agency Kédougou Environnement Ouverture pour le Kédougou Environment for Human KEOH développement Humain Development Lettre de Politique de Développement de Animal Husbandry Development Policy LDPE l’Elevage Letter Law of Orientation for the Agro-forestry- LOASP Loi d’Orientation Agro-Sylvo-Pastorale Pastoral Sector Politique de Restauration des Activités Livelihood Restoration and Resettlement LRRP Economiques et de Réinstallation Policy MDL Mineral Deposits Limited Mineral Deposits Limited Nouveau Partenariat pour le Développement de The New Partnership for Africa’s NEPAD l’Afrique Development, OMD Objectifs du Millénaire pour le Développement Millennium Development Goals OMS Organisation Mondiale de la Santé The World Health Organization Project for the Support of Small Local PAPIL Projet d’Appui à la Petite Irrigation Locale Irrigation Program for the Support of the Mining PASMI Programme d’Appui au Secteur Minier Industry

STRATEGIE DE DEVELOPPEMENT DE TERANGA 147 Programme Détaillé de Développement de Comprehensive Africa Agriculture PDDAA l’Agriculture Africaine Development Program Plan de Développement pour l’Éducation et la PDEF Education and Training Plan Formation Prise en charge des cas de paludisme à PECADOM Management of Malaria at Home domicile PENTA Vaccin Pentacoq PENTA vaccination Programme Eau Potable et d’Assainissement du Millennium Drinking Water and Sanitation PEPAM Millénaire Program PFC Plan de Formation et de Communication Training and Communication Plan PIB Produit Intérieur Brut Gross Domestic Product PIC Plan d’investissement communal Communal Investment Plan PLD Plan Local de Développement Local Development Plan PLDE Plan Local de Développement pour l’Education Local Educational Development Plan PLHA Plan Local d’Hydraulique et d’Assainissement Local Water and Sanitation Plan PME Petites et Moyennes Entreprises Small and Medium Enterprises PMI Initiative Présidentielle contre le Paludisme President’s Malaria Initiative PNDA Programme national de développement agricole National Agricultural Development program Programme national de développement de PNDE National Livestock Development Program l’élevage PNDS Plan National de Développement Sanitaire National Health Development Plan PNIA Plan National d’investissement Agricole National Agricultural Investment Plan PNLP Plan National de Lutte contre le Paludisme National Program to Fight Against Malaria Plan Opérationnel de Santé pour les Collectivités Operational Health Plan for Local POCL Locales Communities PRDI Plan Régional de Développement Intégré Regional Integrated Development Plan Plan Régional de Développement Stratégique de PRDS Strategic Health Development Plans Santé PREM Programme d’Energie Multisectoriel Multi Sectorial Energy Program Rehabilitation and Closure Management PRFM Plan de réhabilitation et de gestion Plan PSM Programme Social Minier Mining Social Program PST Programme Sectoriel des Transports Transport Sector Program PTA Plans de travail annuel Annual Work Plans ROM Gestion de la Mine Run Of Mine RSE Responsabilité Sociétale de l’Entreprise Corporate Social Responsibility SCA Stratégie de croissance accélérée Accelerated Growth Strategy Schéma Directeur d’Aménagement et SDAU Urban Master Plan d’Urbanisme SDT Stratégie de Développement de Teranga Teranga Development Strategy SENELEC Société National d’Electricité du Sénégal National Electricity Company of Senegal

148 SFI Société Financière Internationale International Finance Corporation. SGO Sabodala Gold Operations Sabodala Gold Operations SMC Sabodala Mining Company Sabodala Mining Company Stratégie nationale de développement National Social and Economic Development SNDES économique et social Strategy SODEFITEX Société de Développement des Fibres Textiles Fiber and Textile Development Company SRA Service Régional Sanitaire Regional Health Service SRAT Schéma Régional d’Aménagement du Territoire Regional Land Use Plan SST Santé et sécurité au travail Occupational Health and Safety TB Tuberculose Tuberculosis TBA Le Taux Brut d’Accès The Gross Access Rate TBS Taux Brut de Scolarisation Gross Enrollment Rate TPI Traitement Préventif Intermittent Intermittent Preventative Treatment Union économique des Etats d’Afrique de Economic Community of West African UEMOA l’Ouest States West African Economic and Monetary UEMOA Union Economique et Monétaire Ouest Africaine Union UFR Unité de Formation et de Recherche Training and Research Unit UNICEF Fonds des Nations Unies pour l’Enfance The United Nations Children Fund Agence des Etats-Unis pour le Développement United States Agency for International USAID International Development USD Dollar des États-Unis United States Dollar VIH Virus Immunodéficience Humaine Human Immunodeficiency Virus WAHA Alliance Internationale Femme et Santé Women and Health International Alliance WHO Organisation Mondiale De La Santé The World Health Organization

STRATEGIE DE DEVELOPPEMENT DE TERANGA 149 REMERCIEMENTS Pour la rédaction et la finalisation du document de Stratégie de Développement de Teranga, nous avons eu la chance de recevoir la participation et les contributions d’un certain nombre d’intervenants et de partenaires.

Teranga et rePlan tiennent Le Gouverneur de la Région de de Kédougou à remercier chacune des Le Préfet de Saraya personnes suivantes: Le Président du Conseil Régional de Kédougou Le Président du Conseil Rural de Khossanto Le Président du Conseil Rural de Missirah Sirimana Le Président du Conseil Rural de Sabodala Le Président du Conseil Rural de Sadatou Le Sous préfet de Sabodala

Teranga et rePlan tiennent AGEROUTE à remercier chacun des L’agence Nationale d’Aménagement du Territoire organismes suivants: L’Agence Régional de Développement de Kédougou L’Agence Sénégalaise d’Électrification Rurale L’Association Kédougou Action et Développement (AKAD) L’Inspection d’Académique Régional de Kédougou L’Inspection Régionale du Travail de Kédougou La Chambre de Commerce, d’Industrie et d’Agriculture de Kédougou La Chambre des Métiers de Kédougou La Direction de la Protection civile de Kédougou La Direction de la Santé de Kédougou La Direction des Routes de Kédougou La Direction Régionale de l’Environnement et des Établissements Classés de Kédougou La Fédération des Travailleurs des Mines d’Or Artisanales La Lumière de la Région de Kédougou La Lumière de la Région de Tambacounda La Région Médicale de Kédougou Le Centre d’Appui au Développement local de Sabodala (CADL) Le Centre Départemental d’Appui au Développement Local (CDADL) Saraya Le Conseil Régional de Kédougou Le Conseil Régional de la Jeunesse de Kédougou Le Conseil Rural de Khossanto Le Conseil Rural de Missirah Sirimana Le Conseil Rural de Sabodala Le Conseil Rural de Sadatou Le Groupe d’Action pour le Développement Communautaire (GADEC) Le Kédougou Environnement Propice au Développement Humain (KEOH) Le Ministère de l’Aménagement du Territoire Le Projet d’Appui à la Petite Irrigation Locale (PAPIL) Kédougou Le Service de l’Aménagement du Territoire de la région de Tambacounda Le Service de la Planification de la Région de Tambacounda Le Service des Travaux Publics de la Région de Tambacounda Le Service Régional d’appui au Développement Local de Kédougou Le Service Régional de l’Élevage de Kédougou Le Service Régional de l’Hydraulique de Kédougou Le Service Régional des Eaux et Forêts de Kédougou Le Service Régional des Mines et de la Géologie de Kédougou Le Service Régional du Commerce de Kédougou Le Service Régional du Développement Rural de Kédougou Le Service Statistique Régional de Kédougou USAID Kédougou World Vision Kédougou Yaajeende (USAID) Kédougou 150