Observatorio De La Movilidad

PREPARANDO LA GESTIÓN POST COVID

MAYO - J U N I O 2 0 2 0

UN POCO SOBRE NOSOTROS

ALFONS BUXÓ

Socio Tecnología

Professional career Educational background

▪ Alfons joined Deloitte in 2018, as partner in Technology, Strategy ▪ Master in Business Administration (ESADE) and Architecture area, after 25 years in the IT industry. The last 5 ▪ Master of Science in Electrical Engineering (UPC, Catalonian years he developed his career in the Hewlett-Packard Enterprise Polytechnic University). HQ in Palo Alto (CA) as Vice President and Global CTO for Go-to- Market and Cloud, having previously been CTO for EMEA and ▪ Professor DBA in Business Technologies (ICADE-ICAI Comillas previously Director of pre-sales consulting for Spain and Portugal. Pontifical University)

▪ His main role is to lead globally the Cloud Transformation initiative ▪ Director of the “Master de telecomunicaciones y redes” Catalan at Deloitte, in addition to leading the Cloud practice in Spain. Institute of Technology 1996 – 2003

▪ He is specialist in Technology Strategy and its impact on business ▪ Microsoft system engineer certification models, cloud, artificial intelligence, Blockchain and IoT. ▪ SAP certification ▪ Additionally Alfons has been assessing C-level executives on ▪ HP CIO advisory board speaker Technology for the past 20 years. ▪ Member of Hewlett Packard Pathfinder (venture investment and partnership program)

▪ Member of board at different startups

UN POCO SOBRE NOSOTROS

XAVIER GRACIA

S o c i o R i s k A d v i s o r y - C y b e r

Professional career Educational background

▪ Xavier se incorpora a Deloitte en Enero de 2014 en la línea de Risk ▪ Programa de Alta Dirección de Empresas por el IESE Business Advisory / Cyber Risk Services. School (PDD).

▪ Actualmente es socio responsable de los mercados de Catalunya, ▪ Master en Dirección de las Tecnologías de la Información por la Aragón, Baleares y Andorra. SALLE (URL).

▪ Socio Director del Cyber Intelligence Center de Barcelona. ▪ Ingeniero Telecomunicaciones (UPC)

▪ Socio responsable ciberseguridad sector Energia. ▪ Profesor del Master in Supply Chain Management and Technology, en la Business Engineering School, La Salle (URL). ▪ Entre [2005] y [2013] trabajó como CIO en la multinacional farmacéutica Omega Pharma. Miembro del Comité de Dirección. ▪ Profesor del MBA, en la Universitat Politecnica de Catalunya (UPC).

▪ Entre [2008] y [2013] fue miembro del comité de estrategia ▪ Profesor invitado a la semana Internacional de la escuela de tecnológica del grupo a nivel internacional, representando a la negocios ESAN en Lima (Peru). región del sur de Europa. ▪ Profesosr en el CEURA (Fundación Ramon Areces). ▪ Entre [1.998] y [2.005] fue Director de Sistemas de Información en Aconda Paper (Pulp & Paper).

5 | Copyright © 2020 Deloitte Development LLC. All rights reserved. 6 ¿Por qué adoptar c l o u d para transformar la organización? El contexto actual ha puesto de manifiesto la necesidad de acelerar la transformación de las organizaciones para dar respuesta a las nuevas necesidades existentes

Proyección crecimiento PIB en España en 2020 Principales necesidades a evolucionar por (%) las organizaciones en el contexto actual

1 Variabilizar y reducir los costes fijos de la empresa (pay-per-use) 2,4 2,0

Reducir el tiempo de respuesta ante cambios del mercado y 2 necesidades de los clientes

Flexibilizar y revisar el soporte a los empleados (future of 3 -6,8 work, teletrabajo, formación online, colaboración, etc.) -9,5 Mejorar la experiencia cliente y la personalización de las -12,4 4 ofertas en canales alternativos (call centers virtuales, KYC, 2018 2019 Escenario Escenario Escenario analytics) 1 2 3

2020P Establecer la confianza del cliente y la conveniencia como 5 Crisis CoVID-19 elemento resiliente de la empresa

Nota: Escenario 1: Normalización casi completa tras el confinamiento; Escenario 2: Normalización casi completa en el cuarto semestre; Escenario 3: Normalización incompleta a fin de año Fuente: Banco de España, INE, Deloitte

6 | Copyright © 2020 Deloitte Development LLC. All rights reserved. 7 ¿Por qué adoptar c l o u d para transformar la entidad? Las entidades han comenzado a adoptar nuevas soluciones tecnológicas como cloud como palancas para transformar la entidad

Evolución temporal de c l o u d Modelos de servicio y proveedores de c l o u d

2002 + Valor Modelo Servicios proporcionados Proveedores 2002 – AWS lanza servicios IaaS internamente • Ofrecer a los clientes de la entidad servicios y procesos de BPAAS negocio de cloud LeasePoint™

2008 – Google lanza App Engine, una herramienta • Utilizar en la entidad aplicaciones y servicios que se ejecutan PaaS SAAS en la nube (p.e. Outlook) 2010 – MS lanza la plataforma Azure

2016 – • Apoyarse en cloud para desarrollar herramientas propias Vmware Cloud PAAS sobre las que se construyen aplicaciones en la nube está disponible en AWS

2019 – AWS se convierte en el principal proveedor • Migrar la infraestructura a cloud (procesamiento bajo de servicios de IaaS y IAAS demanda, almacenamiento, redes y recursos de PaaS infraestructura) 2020 - Valor

Fuente: Deloitte

7 | Copyright © 2020 Deloitte Development LLC. All rights reserved. 8 Cloud Computing – Why IT matters Cloud Computing is a generic term used to describe the disruptive transformation in I.T. towards a service based economy driven by a set of economic, cultural and technological conditions as Industrial Revolution was

Transformation Drivers

• Democratized access to information It shifted the value A t t i t u d e I n t e r n e t • Removed entry barriers to market from physical assets to access digital ones

C o n c e p t Industrial T e c h n o l o g y • Democratized access to IT services Revolution It enables anyone to and Innovation C l o u d compete with well • Removed entry toll to access established players disruptive technologies Suitability

Fuente: Simon Wardley, "Cloud Computing - Why IT Matters" - OSCON 09 https://www.youtube.com/watch?v=okqLxzWS5R4

8 | Copyright © 2020 Deloitte Development LLC. All rights reserved. Business Committee – FY21 May 2020 9 The evolution of Cloud demand Market is shifting to a more business transformational play, where technology is at board level

Claims Business Model Modernization Transformation Multi-Disciplinary (2-3 Offerings) Most large transformative Product / Application organizations require Modernization / Cloud business - tech – tax – Native Dev cyber – ecosystems to

1 Digital Supply Chain, IoT, AWS, Native Dev come together.

Digital Enablement

SAP Analytics Cloud

Insights & Analytics

Cloud Enablement and MSP

Portfolio Involved Portfolio Offerings Agile Dev App Migration Agile, DevOps and Cloud Transformation

Cloud Strategy Uni-Disciplinary Cloud Hosting (1 Offering)

Time 1 Lines represent number of OPs involved and interconnections; size of the bubble represents revenue potential

9 | Copyright © 2020 Deloitte Development LLC. All rights reserved. Business Committee – FY21 May 2020 10 Wider Field of Vision See across not only your own organization, but also across the ecosystem; by integrating data sets, you can solve multi-dimensional challenges like predicting supply shortages and supply chain disruptions

Suppliers Supply Recalls Disruptions Environment Distributors News Weather Infrastructure Inventory Channel Pricing Levels Strategy Changes Commodities Labor Natural Resource Changes Inventory Availability Availability Customers Sales Marketing Levels Markets Social Product Government Interactions Interactions Competitors Interest Historic Rates Trends Product Legal Tariffs & Customs Reviews Recalls Online Launches Actions Enforcement Behavior Offline Behavior Stock Market Analyst Marketing News Activity Reports Laws Regulations

Customer Product Reviews Placement Technology

Cost Use Cases

Innovation Providers

10 | Copyright © 2020 Deloitte Development LLC. All rights reserved. Business Committee – FY21 May 2020 11 Greater Precision Make decisions and control operations at a unit level, rather than at a group level – technology allows you to recognize and respond to individual production units and customers

• Aggregated data • Unit-level data (and recognition) • Retrospective analysis • Real-time analysis • Group-level decision-making • Unit-level decision-making • Examples - track inventory at the container level • Examples – track inventory at the unit level

11 | Copyright © 2020 Deloitte Development LLC. All rights reserved. Business Committee – FY21 May 2020 12 Dynamic Decision - M a k i n g Create more accurate digital models of the physical world that allow you to predict outcomes and make dynamic, data-driven, and real-time decisions

Business decision-making today with cloud, IoT, and machine learning

Word-of-Mouth Static Modeling & Decision- Dynamic Modeling & Making Decision-Making

Approach: Choose a path based on your previous Approach: Choose a path using static, historic Approach: Choose a path based on real-time and experience and that of the people you know data sets, previous experience, and leading predictive insights about the likely outcomes of practices alternative options Limitations: Your decisions are only as good as the people you know are knowledgeable Limitations: What worked in the past may not be Limitations: Models may not perfectly mirror the best path for the future; force-fitting leading real-life physical conditions; modeling at this level practices to be one-size-fits-all takes vast compute power and large training data sets 12 | Copyright © 2020 Deloitte Development LLC. All rights reserved. Business Committee – FY21 May 2020 13 C E O S p e e c h Discussions at executive level underscore that Cloud is one of the biggest technological shifts of our times. Our clients are right now moving into the cloud to transform their businesses and build a foundation for growth

By 2022, in Cloud mature regions, a market shift is Now, Our clients see Cloud as a critical component By 2022, The Cloud Adoption rate will surpass 85% expected from Migrations & Implementations to of their Digital Transformation; driving scalability, and Cloud expenditure will surpass on-prem Managed Services as more Cloud is adopted1 enhancing agility and fostering innovation

Spending on IT Infrastructure Forecast1 TAM for Cloud Transformation services globally1 Cloud drivers of value for enterprises % of total spend, 2016-22 Spend ($bn, 2018-2023) % of CIOs sampled1

16% 16% 20% Scalability 41% 23% 30% 35% CAGR 2018-23(%) 78 Agility 39% 61% 54% 45% Accelerate product innovation 34% 18% 16% +22% 2016 2018 2022 Best solution available 31%

Traditional Data Centres Public Cloud Private Cloud Save money 28%

Simplified management 26% 2 Organisations’ Cloud Adoption Rates Shift CapEx to OpEx 21% 22% % of organisations with workloads in the Cloud 62% 29 Better enable the mobile workforce 19% 80% 85% Imagine 22%29 68% Data center modenisation 18% 58% 46% Deliver Support global shared services 12% 35% 62% 20% 28% Improve alignment with customers 10% Run 16% 20% Attract talent 2014 2015 2016 2017 20184 20194 1% 2018 2023 Sources: 1Gartner interview, Feb 2019 Sources: 1. RightScale – State of the Cloud Report 2018, IDC – Worldwide Cloud IT Infrastructure Sources: Harvey Nash CIO Survey 2017, Deloitte CIO Survey 2018, Monitor Deloitte Research and Analysis Market; 2. Gartner: Market Insight: Finding Growth Opportunities in Cloud; 3. Deloitte CIO Survey 2018, Notes: 1. 4,000 CIOs from 84 countries. Question asked “If you are currently investing in Cloud, what are your Harvey Nash CIO Survey 2018, Monitor Deloitte Research and Analysis Note: 4. Projected numbers top three reasons?” ; 2. Stakeholder interviews 13 | Copyright © 2020 Deloitte Development LLC. All rights reserved. Business Committee – FY21 May 2020 14 Global Cloud Market 2018 Global Cloud Market -

Cloud Software $142B

Segment IaaS PaaS SaaS Cloud Professional Services Total Market $ $32B $26B $84B $83B CAGR 2018-23% +22% +21% +15% +15% Gross ~40% 70-74% 84-87% Margins

80%

60%

40% Amazon: $15B Salesforce: $9B Oracle: $2B Microsoft: $5B Adobe: $2B Alibaba: $2B 20% Microsoft: $1B Microsoft: $11B Amazon: $8B Google: $1B Microsoft: $4B SAP: $3B Google: $2B Workday: $2B Dropbox: $1B Alibaba: $3B Oracle: $2B Google: $1B Amazon: $0.1B

0% IaaS AIM dbPaaS baPaaS adPaaS CRM ERP SCM Productivity Cloud Transformation SaaS Implementation $32B $11B $10B $3B $2B $34B $14B $5B $32B $47B $36B +22% +13% +31% +17% +8% +16% +17% +16% +11% +15% +14% Hyperscalers Traditional Enterprise Software Born in the Cloud Boutiques Big 4 Strategy Tech BPO

Fuente: Deloitte Cloud Strategy & Tactical Plan 2020

14 | Copyright © 2020 Deloitte Development LLC. All rights reserved. Business Committee – FY21 May 2020 15 ¿Por qué adoptar c l o u d para transformar la entidad? La adopción de cloud conlleva un modelo de seguridad compartido con el proveedor con menor riesgo que el tradicional y continuar cumpliendo los requerimientos normativos

Riesgos tradicionales considerados de c l o u d Aspectos a considerar para gestionar los riesgos

1. Minimización de los riesgos tradicionales al ser un modelo de externalización y • Garantizar la seguridad de la responsabilidad compartida con proveedores cuya inversión en este ámbito es información de los clientes a pesar de Ciberseguridad muy superior externalizar ciertos servicios a un proveedor 2. Controles gestionados directamente por el proveedor (fuga de datos, copias de seguridad, etc.), reduciéndose los desarrollos necesarios por la entidad

1. A nivel general, la EBA permite la externalización de servicios a cloud con los principales proveedores (salvo la captación de recursos de clientes por ser una • Obtener las autorizaciones “función reservada” a las entidades) Cumplimiento correspondientes de los reguladores y 2. Las entidades deberían realizar un análisis de materialidad para analizar el normativo supervisores para externalizar servicios riesgo de externalización de cada función en cloud 3. Entidades bancarias continúan siendo responsables del tratamiento de la información/ datos (deben permanecer dentro de la UE, cumplimiento de GDPR, etc.)

Fuente: Deloitte

15 | Copyright © 2020 Deloitte Development LLC. All rights reserved. 16 ¿Cómo debe plantear ciberseguridad su enfoque? Como siempre, pero diferente Es clave construir una relación segura con nuestros clientes

CEO CIO Consejo “He leído sobre suplantación de identidad en la “¿Dónde y cuánto tengo que invertir para “¿Cuál es nuestro nivel de prensa. ¿Supone un riesgo para nosotros?” optimizar mis cyber habilidades?” resiliencia contra los cyber ataques?”

Controles de seguridad Desarrolla o utiliza un framework

Despliega los controles Desarrolla el código del control y no hables de seguridad

Debe ser quien Debe construir e Debe ser el proveedor establezca los Riesgos implementar interno de servicios de asociados arquitecturas seguras seguridad para cloud

No se le suele En las migraciones se No gestiona la involucrar en la llama a seguridad cloud, forma parte estrategia TI cuando hay problemas de su seguridad

Protección G o b i e r n o Estrategia y modelo operativo Ciclo de vida de la gestión de identidades

Control de acceso de usuarios Políticas, estándares y arquitectura

Control de acceso basado en roles Cultura y comportamiento de ciberriesgo

Control de acceso de usuarios privilegiados Gestión del ciberriesgo, indicadores y reporte Seguridad en el ciclo de vida del desarrollo de software

Protección de aplicaciones en producción V i g i l a n c i a

Gestión de activos Escaneo de pruebas de intrusión y Seguridad de los sistemas vulnerabilidades

Protección contra malware Inteligencia ante Cyber amenazas

Seguridad de las redes Protección de la marca

Seguridad de los dispositivos de usuario final Monitorización de eventos de seguridad

Seguridad de los recursos humanos Gestión de parches y vulnerabilidades

Seguridad física Análisis de ciberseguridad

Prevención de fugas de información Administración y operaciones de la plataforma de seguridad Cifrado ✓ 4 Dominios Gestión del ciclo de vida de la información ✓ 34 Capacidades Resiliencia Privacidad de los datos ✓ 159 Subcapacidades Disposición ante incidentes Clasificación de la información ✓ Controles específicos por cada Respuesta ante incidentes Seguridad en el Cloud subcapaciadad Respuesta y gestión de continuidad de negocio Gestión del riesgo de terceras partes ✓ 5 Niveles de madurez por cada control

D e s i g n B u i l d A c c e p t i n g D e p l o y m e n t

Requisitos técnicos de Despliegue y test en entorno de seguridad en los simulación de producción servicios

Construcción del servicio con seguridad incorporada Developer Cybersecurity Cybersecurity

Developer Arquitectura de referencia Cloud Verificación de requisitos técnicos de seguridad en el despliegue de Servicios los servicios utilizados en la nube Frameworks de seguridad

Developer Cybersecurity • IaaS / PaaS • PaaS

Ciclo de mejora continua de documentación Catálogo de servicios certificados con seguridad

Twitter: @JeanLouisCaire

Cybersecurity C l o u d H u b s

Categorías de seguridad

Datos y claves Protección del dato

Usuario Gestión de accesos Framework

Aplicación Seguridad de las aplicaciones

Seguridad del endpoint

Casos digitales Seguridad de la red

C - S U I T E P E R S O N A

Disruptive new business BOD models CEO

Cloud Data & ecosystem LOB E E S

I Monetization

T T

I I

L L I I

Video & data analytics / COO

machine learning driven outcomes CAO C A P A B Native service (Facial & Voice Recognition, Internet of Things) driven innovation CIO CTO Secure, cheaper, scalable compute power through cloud hosting

D R I V E R S O F B U S I N E S S P E R F O R M A N C E

24 | Copyright © 2020 Deloitte Development LLC. All rights reserved. 25 How will our customers evolve by using Cloud Technologies? There are two major dimensions that drive cloud adoption, a business centric view and a technology centric view. Both of them must be considered when presenting our approach to our customers

Business Centric Business Support Strategic business U s e C a s e s imperatives can be 1 2 3 realized through New Product Offering / Divesting a Business Acquiring a New cloud adoption New Market Entry Unit Company Alexa for Connected Fleet 4 5 6 Automotive Services Expansion into New Compliance & Connected Volatile Business Cycles Geography Regulatory Customer 7 8 9 Smart Factory Continuous Innovation Mobile Workforce Customer Centric Focus AI for Contact Automated Center Vehicles Journey to the Cloud Technology Centric Technology Support U s e C a s e s 1 2 3 Testing / Development Disaster Recovery as a Cloud Bursting / Data Environment Service Analytics Simultaneously, Extended Ecosystem Data as a Service cloud is driving 4 5 6 App major shift in the Desktop as a Service / Storage as a Service Web Based Applications Modernization CIO challenges, as VDI technology evolves Multi-Modal 7 8 9 Mobility Tier 0 Infrastructure Messaging / Mission Critical Business Platform Applications Collaboration Applications Predictive Cloud Migration Maintenance Chat Bots

25 | Copyright © 2020 Deloitte Development LLC. All rights reserved. 26 ¿Cómo determinar el posicionamiento en c l o u d ? Las entidades tienen que definir su modelo de posicionamiento en cloud dentro de las distintas alternativas existentes

Potenciales modelos de posicionamiento en c l o u d :

Cloud como palanca transformacional de la entidad

T RANSFORMACIÓN DE N ICHO L ÍDER EN T RANSFORMACIÓN

• Transformación limitada a ámbitos concretos • Posición dominante en iniciativas de donde se posiciona la estrategia de la entidad transformación e innovación (rentas altas, etc.) • Aprovechar el potencial y capacidades de cloud • Facilitar la gestión del cambio al transformar la cloud para adquirir ventajas competitivas de negocio y entidad de manera faseada transformar la entidad

Conservador Posicionamiento ante la innovación I n n o v a d o r

R EACTIVO AL C AMBIO T ECNOLOGÍA I NNOVADORA

• Posición conservadora ante cloud y focalizada en en estratégica Aspiración • Acceso a herramientas tecnológicas punteras tecnología pero bajo impacto en la evolución del negocio • Limitar las inversiones necesarias y minimizar los • Foco en cloud como vía de reducción y riesgos variabilización de costes

Cloud como vía de optimización tecnológica Fuente: Deloitte

Monitor performance Target application architecture Integrate applications Maintain and support Integrate infrastructure Migrate execution applications Assess applications architecture Perform financial analysis (IaaS, SaaS) Order cloud OPTIMIZE services Integrate Migrate Build PoC operations network Create Gain forecast MIGRATE TEST RUN executive DESIGN NEW Pilot sponsorship ENVIRONMENT Create cloud ASSESS FINANCIALS INTEGRATE core team Monitor and optimize expenses Explore cloud BUILD DEVELOP CLOUD layers FOUNDATION Move apps STRATEGY to cloud Obtain BU Develop reference acceptance Revalidate cloud architecture Follow change partners ESTABLISH Build exit strategy management Develop DR PREREQUISITES process Secure cloud capabilities Test and validate Outline Optimize cloud implementations migrated workload roadmap workloads Setup program Plan migration Define IT governance Setup target Implement cloud criteria Design security infrastructure analytics tools Define guiding Engage business, application, architecture principles infrastructure, and security owners Benchmark current environment

PREPARATION PHASE MIGRATION PHASE OPTIMIZATION PHASE

27 | Copyright © 2020 Deloitte Development LLC. All rights reserved. 28 And the Change is Now Companies have realized that moving to the cloud is the first step to amplifying business value and solidifying market leadership, but a clear Journey to the Cloud Strategy is needed to avoid failure

FSI Journey to the Journey to the Cloud Key Goals Cloud Example

• End User Enablement – Improved self-service • Security - Enhanced security posture through continuous testing

• Elasticity - Scale with demand and in response to scaleneeds FinTech-Cloud • Speed to Market – Build technical & business capabilities morerapidly • Variable Cost – Enable pricing based on consumption

Digital Business Platform

Enable an ecosystem of Analytics Platform participants, partners, and customers to leverage the Data Platform Transform the Enterprise platform Compute Utility Platform by building new Turn data into a business models around competitive advantage data and analytics Utilize the movement to Cloudto Establish a foundation and through advanced and centralize data assets for create the elastic cloud predictive data analytics leverage utility

Business Experimentation – Jointly drive cloud exploration through iterative 2-3 month sprints that capture short-term benefits and lessons-learned

N i v e l e s d e m a d u r e z Estado actual Benchmark sectorial nacional

Proyectos en ejecución Benchmark sectorial internacional

2,00 1,25 5

2,14 4 1,11 3 Optimizado 2 1 Gestionado

cibernética Definido deseguridad la

Niveldemadurez Repetible Inicial

✓ Acciones dependientes y ✓ Enfoque ad-hoc con algunas ✓ Estrategia documentada ✓ La función de seguridad se ✓ Análisis predictivo para el aisladas del usuario. herramientas y ✓ Procesos de seguridad centra en la gestión modelado de amenazas ✓ Personal de seguridad no procedimientos definidos e implementados empresarial y de riesgos ✓ Alto nivel de automatización calificado o nuevo ✓ Función de seguridad ✓ Función de seguridad y ✓ Experiencia de al menos 2 ✓ Más de 5 años sin crisis con establecida sistemas preparados para años en operación de impactos significativos prevenir, detectar y procesos definidos

Comportamiento responder

✓ Conocimiento y conciencia ✓ Estrategia general y políticas ✓ Inventario de activos ✓ Inventario de activos de ✓ Inteligencia cibernética sobre la seguridad de los ✓ Conciencia recibida por los ✓ Desarrollo de estándares de criterios de seguridad ✓ Prevención de fugas de sistemas pero no una empleados seguridad (criticidad, privacidad, RTO, datos prioridad ✓ Evaluación anual de riesgos y ✓ Escaneo de vulnerabilidad etc.) ✓ Análisis de comportamiento plan de tratamiento ✓ Monitoreo 24/7 ✓ Puesto final de Seguridad de usuarios y empleados ✓ Plan de respuesta a ✓ Seguridad de terceros incidentes definido y Controles clave Controles probado ✓ Protección de malware 29 | Copyright © 2020 Deloitte Development LLC. All rights reserved. Abordaje del Ramp-up y mejora de la eficiencia

LUIS SOLER / SERGI LEMUS

21 MAYO 2020

UN POCO SOBRE NOSOTROS NEW NORMAL OUTRIDERS

L u i s S o l e r Sergi Lemus

S o c i o S o c i o Estrategia y Operaciones Business Process S o l u t i o n s

Carrera profesional Carrera profesional

▪ Socio de Deloitte desde 2016 en el área de Consultoría de ▪ Socio de Deloitte desde 2016 en el área de Business Process Estrategia y Operaciones Solutions, donde se incorporó en 2003

▪ Ha liderado numerosos proyectos nacionales e internacionales en ▪ A lo largo de su trayectoria profesional ha participado y liderado Reino Unido, Francia, Suiza y Latinoamérica (Perú, México, Bolivia, proyectos a nivel internacional tanto de consultoría como de Colombia, Ecuador, Chile,…) outsourcing que incluyen, diseño, revisión e implantación de procesos y sistemas, transformación organizativa y mejora de ▪ Ha desarrollado proyectos de consultoría para compañías líderes resultados en varios sectores: Gran Consumo, Química, Farma, Seguros, Metalurgia, Manufacturing, Automoción, Distribución y Logística, ▪ Especializado en transformación de Modelos operativos, Servicios Turismo, Editorial, Utilities, etc. Compartidos, Finance Operations, Global Business Services, BPO y Robotics ▪ Aporta amplia experiencia en planes de reducción de costes, optimización y dinamización de redes comerciales, diseño de ▪ Es responsable de Robotics en Deloitte BPS a nivel mundial, modelos organizativos y de estrategias de negocio siendo el impulsor de la adopción masiva del uso de robots para la gestión de procesos en una organización de 7.000 personas

REFLEXIONES NEW NORMAL OUTRIDERS

¿CÓMO ESTAMOS AFRONTANDO EL IMPACTO DEL COVID - 19?

Acelerador Transformador Oportunidad

INDUSTRIA DE CONSUMO NEW NORMAL OUTRIDERS

CONSECUENCIAS DEL COVID - 19 EN LA INDUSTRIA DE CONSUMO (MARZO - M A Y O ’ 2 0 )

NEGOCIO ORGANIZACIÓN

+ + Crecimiento venta productos 1ª Puestos necesidad teletrabajando (bajo margen) x + Uso nuevas tecnologías de Ventas online Implantación de alimentación Impacto en ventas comunicación (vs. marzo’19) de hasta el (Zoom, G. Meets, + Skype) COMPRAS Medidas de acción contra el Covid-19 (sanidad, por cierre canal higiene) HORECA - Empresas han Compañías Horas diarias realizado prevén cambios atascos en inversiones Hasta en sus modelos frontera + extraordinarias + operativos seguridad + (impactando Nuevas abastecimiento) Aumento poblaciones Gasto de nuevos absentismo servicio domicilio explotación proveedores (alimentación) (alianzas retailer - (compra material auxiliares delivery) sanitario) (alimentación)

EFICIENCIA NEW NORMAL OUTRIDERS

CÓMO MANTENER LA EFICIENCIA Y EL EBITDA POST COVID - 19

+1 pp Inicio “normalidad” EL PLAN DE CHOQUE COVID-19… Estado Negocio alarma + 3 meses + 5 meses + 12 meses + 20 meses • Gestión de caja +0,5 pp • Reduc. producción (-5% s/ volumen total) Base Tiempo • Aumento días cobro: 60 a 90 días 100 Organización “RESET, • Bonificaciones +50% salario … O BIEN IMPLANTAR CAMBIOS MÁS TRANSFORM, • Nuevas contrataciones (nuevos perfiles y “READJUST” SUSTANCIALES COMO UN RTS -1 pp SUSTAIN” potenciar áreas) Negocio Compras • Cierre de 2 fábricas • Aprovisionamiento urgente • Venta marcas en “País 3” (rentabilidad negativa) • Búsqueda proveedores locales “EVOLUTION” • Apertura de nuevos mercados • Ampliación licencias: VPN, Teams.. • Externalización de fabricación de envases -2 pp • Restructuración de líneas productivas Impacto 1: • Aplicación modelo ZBB para revisión presupuesto ... ES NECESARIO EFICIENTAR Y ADAPTAR plan de choque (Jun/Jul) Organización Negocio • Modelo Smart-space y organización líquida • Reducción SKUs (-10% s/ totales) • Reversión días de cobro: 60 días … PARA POSTERIORMENTE IMPLANTAR OFICINA DE • Replanificación producción y equipos EVOLUCIÓN Organización Negocio • Reducción gradual bonificaciones a +10% -4 pp Impacto 2: • Reformulación de productos (próximos 3 meses) Modelo Negocio • Make to Order para eficiencia en almacenes Compras • Fortalecimiento canal e-commerce y modelo picking • Renegociación de contratos (15% ahorro) ES NECESARIO REFLEXIONAR SOBRE EL • Ralentización inversión en S4HANA (6 meses) • Homologación proveedores y revisión de IMPACTO EN EL MODELO DE NEGOCIO… • Externalización servicio clientes minoristas con distribuidoras estándares de calidad • Previsión venta de negocio / países Organización EBITDA • Ajuste portafolio • Definición plan óptimo de operarios • Eficiencia en plantas • Incremento centralización de funciones y análisis BPO • Nuevo plan de inversiones Compras • Digitalización procesos operativos • Nuevo modelo y plan de compras 34 | Copyright © 2020 Deloitte Consulting SLU En el periodo de marzo-mayo ‘20, ¿cuál ha sido el impacto en EBITDA en vuestras PREGUNTA 1 compañías?

Ligera caída Aumento ligero Gran deterioro Gran aumento (decremento entre Se ha mantenido (incremento entre (caída > 4 pp.) (incremento > 4 pp.) 0 – 4 pp.) 0 – 4 pp.)

55% 21% 8% 13% 3%

PLAN DE CHOQUE COVID - 19 NEW NORMAL OUTRIDERS

ACCIONES CON IMPACTO NEGATIVO EN EBITDA EBITDA

Gestión Hasta Hasta Liquidez 3M€ 2.100M€

Ajuste Producción +3

Hasta Hasta Distribución 600 70%

Adaptación Hasta plantilla 20% +550

Hasta Hasta Incentivos 500€ 16%

Modelo Trabajo

Aprov. Hasta Hasta Urgente 47k€ 600.000

Hasta Proveedores 300

ADAPTACIÓN PLAN CHOQUE NEW NORMAL OUTRIDERS

EJEMPLOS DE EFICIENCIA Y ADAPTACIÓN PLAN DE CHOQUE COVID - 19 EBITDA

Reducción de margen unitario por productos primera necesidad “READJUST”

1.873 €/TM Rediseño de procesos de fabricación 1.624 Margen unitario

Bajada en la eficiencia picking e-commerce 3,2 Mejoras proceso picking 2,1 pedidos/pax y hora

Incremento coste material packaging Renegociación contrato 1,30 1,22 €/kg

Inicio “normalidad”

REFLEXIÓN DEL MODELO NEW NORMAL OUTRIDERS

REFLEXIÓN DEL MODELO DE NEGOCIO POST COVID - 19

+1 pp Inicio “normalidad” # visión Estado alarma Negocio # aspiración +0,5 pp + 3 meses + 5 meses + 12 meses + 20 meses # roadmap Base Tiempo 100 “READJUST” # mercados Ámbito de # geografías -1 pp “RESET, actuación # canales TRANSFORM, SUSTAIN” “EVOLUTION”

# portafolio -2 pp Propuesta # cad. suministro Implantación de valor # punto venta medidas RTS

# organización Capacidades # funciones Implantación oficinas # talento -4 pp de evolución Impacto 2: Modelo Negocio # procesos Sistemas # herramientas de gestión # outsourcing EBITDA

Todavía no se ha realizado la Si, se ha realizado la reflexión y La reflexión está en curso reflexión se tiene clara la hoja de ruta

10% 69% 21%

EJEMPLOS DE INICIATIVAS NEW NORMAL OUTRIDERS

EJEMPLOS DE INICIATIVAS DE OFICINA DE EVOLUCIÓN Y RTS

OFICINA DE RESET, TRANSFORM, OFICINA DE RESET, TRANSFORM, EVOLUCIÓN SUSTAIN DEL NEGOCIO EVOLUCIÓN SUSTAIN DEL NEGOCIO

Desarrollo nuevas plataformas Diseño implantación nuevas políticas Recarterización de carteras / protocolos post Covid Internalización / externalización funciones Estrategia red omnicanal Planes flash de change management Cambio modelo exportaciones Smart space: (teletrabajo, puestos Redimensionamiento red de ventas flexibles, espacios colaborativos, etc) ORGANIZACIÓN COMERCIAL Redefinición estructura Digitalización red de ventas Reorientación venta producto – Nuevas estructuras equipos: circulares, organizativa servicio en “T”, planas

Racionalización SKUs Geolocalización activos productivos Redefinición inversiones digitales, análisis de retorno y priorización Flexibilización cadena de Eficiencia de procesos productivos suministro Uso nuevas tecnologías: (automatización, etc.) Contract manufacturing microsegmentación Venture Capital, asociación con Diseño y optimización S&OP terceros Externalización producción Implantación metodología Agile MANUFACTURA IT Y DIGITAL Mantenimiento predictivo (big Venta de activos Optimización de procesos E2E data, BI, etc) (robotización, digitalización…)

Optimización compras: centralización, cambio proveedores, etc. Integración con transportistas Optimización estructura de costes y proveedores Creación / externalización CSC Redefinición procesos financieros: Optimización procesos logísticos (presupuestación ZBB, cierre…) (rutas, inventario, last mile solut.) Centralización funciones tesorería LOGÍSTICA Y Externalización parcial de cadena FINANZAS Gestión patrimonio para asegurar Cesión espacios a clientes / DISTRIBUCIÓN de suministro Maximización gestión caja (cash liquidez (venta locales...) proveedores pooling)

PALANCAS DE MEJORA NEW NORMAL OUTRIDERS

EVOLUCIÓN VS TRANSFORMACIÓN EN EL RAMP - UP

RESET, TRANSFORM, SUSTAIN OFICINA DE EVOLUCIÓN DEL NEGOCIO

Future of work Customer IT Finanzas RRHH OPS Otros Modelos de gestión escalables (y desescalables) y flexibilización del Service modelo de talento ORGANIZ. TRANSFORMACIÓN

Aceleración Digital Mejores Estandarización Integración Escalabilidad Flexibilidad Prácticas Agilidad y automatización en la gestión de procesos IT Y DIGITAL NUEVO MODELO OPERATIVO

Rightshoring Liquid Talent Tecnología

Planes de continuidad de negocio y recuperación de desastres Beneficios Beneficios cualitativos cuantitativos Gestión activa del circulante FINANZAS Eficiencia / aportación de valor

LAS PALANCAS DE MEJORA SE ESTÁN SOFISTICANDO

Procesos • Eficiencia proceso (independiente) • Gestión de procesos digital end to end Sourcing • Modelo único (Interno, BPO, offshoring) • Modelo híbrido (BPO, Robots, Humanos) y “right”-shoring Costes • Reducción de costes • Eficacia de costes / Variabilización Información • Calidad y coherencia de datos • Analytics y Business Intelligence en tiempo real Herramientas • Implantación de ERP global (único) • Cloud, hiperautomation y ecosistema aplicaciones best-in-class

MARCO DE TRABAJO NEW NORMAL OUTRIDERS

ALGUNAS DIMENSIONES A CONSIDERAR EN EL RAMP - UP

¿Qué debo potenciar en la oficina de Evolución y en el RTS? ¿Qué voy a necesitar para conseguirlo?

Personalización Toma de riesgos Toma de decisiones Experiencia a medida Cultura de toma proactiva Aplicaciones para el usuario/cliente. de riesgos, ágil y Cloud móviles Predicción de patrones Análisis detallado y de aprendizaje Escalabilidad, acceso a predictivo para tomar Acceso a través de y colocación del usuario Uso de contínuo ecosistema de decisiones en toda la múltiples canales como centro del diseño datos/analítica Talento y aceleradores y organización Cultura aplicaciones de última Experiencia Gestión centralizada de datos para obtener generación Usuario información para toda la organización Accesibilidad Evolución de habilidades Acceso a los procesos a través de múltiples canales- Habilidades diversas – Equipos “Aumentados” portales, tablets, apps de Insights design thinking, feedback Equipos funcionales Tecnología móvil, redes sociales con Colaboración continuo, habilidades ampliables y cross, tecnológicas interfaces intuitivas Facilidad para trabajar de interno/externo, en una manera colaborativa y procesos combinación de personas y de gobierno Integrado equipos digitales Agilidad Estandarización Uso de la metodología e integración de agile y talento para procesos Robótica Innovación Machine manejar la naturaleza Proceso Automatización cambiante de la Proporcionar servicios Learning y AI ágil y escalable organización Velocidad estratégicos-analíticos, Aportación de potenciar la iniciativa en los valor e equipos incremento de velocidad Estandarización e Gobierno Automatización integración Proactivo, estructura Datos/disponibilidad Aprovechar la tecnología para Procesos integrados y de gobierno fácilmente de información automatizar procesos con end-to-end y formas de adaptable Información combinaciones de personal trabajo de nueva estructurada, depurada y humano y equipos digitales generación enriquecida

Durante 2020. Lo recuperaremos Hasta el 2022 mínimo no nos En el 2021 lo recuperaremos durante el año en curso seguro recuperamos

14% 45% 41%

Planes de change Redimensionamiento y/o Optimización compras y management (eficiencia en Racionalización SKUs Externalización producción digitalización red de ventas procesos logísticos teletrabajo, reuniones virtuales…)

44% 9% 5% 35% 52%

Redefinición procesos Redefinición estructura Optimización de procesos Centralización / Optimización estructura de financieros: organizativa (EREs E2E (robotización, externalización de costes (presupuestación ZBB, redimensionamiento) digitalización…) funciones financieras cierre…)

37% 44% 62% 20% 6%

CONCLUSIÓN NEW NORMAL OUTRIDERS

CUATRO RECOMENDACIONES PARA FORTALECERSE TRAS LA CRISIS

#Urgencia #Reflexión #Eficiencia #Resiliencia

•Rápidos en la toma de •Capaces de implantar •Exhaustivos en el análisis •Ágiles y flexibles en la decisiones de cara a decisiones de alto del negocio nueva operativa anticiparnos al mercado impacto

•Proactivos en realizar •Disruptivos y aptos para •Prácticos y decisivos en la •Adaptables a los cambios reajustes operativos y generar cambio en toda toma de decisión de la nueva demanda tácticos la organización

Análisis modelo “Reset, transform, “Readjust” “Evolution” negocio sustain”

¿ESTAMOS PREPARADOS? NEW NORMAL OUTRIDERS

ANTONIO IBÁÑEZ Y ANDRÉS MARTINEZ – DELOITTE DIGITAL

MAYO - J U N I O 2 0 2 0

UN POCO SOBRE NOSOTROS

ANTONIO IBÁÑEZ ANDRÉS MARTÍNEZ

Socio Deloitte Digital Director Deloitte Digital

Carrera Profesional Carrera Profesional

Antonio se incorporó a Deloitte en 2013 donde lidera Andrés se incorporó en Deloitte en 2013 y el área de Deloitte Digital en Cataluña, Aragón, actualmente es Director de Deloitte Digital. Se ha Baleares y Andorra. Previamente, desarrolló su especializado en proyectos de consultoría estratégica, carrera en multinacionales como P&G y McKinsey & comercial y digital Company y ocupó posiciones de dirección general en compañías con claro ámbito comercial Previamente, fue consultor de estrategia de cliente para France Telecom en el que lideró el programa de Tiene una amplia experiencia en el asesoramiento en transformación de CRM las áreas de cliente y marketing. Acompaña a organizaciones en sus procesos de transformación digital

Formación Académica Formación Académica

• AMP de IESE • Máster en Dirección de Sistemas de Información y Comunicaciones (UPM) • M-MBA de Kellogg (Northwestern University – Evanston / Chicago) • Licenciado en Marketing e Investigación de • Máster en Industrial Management del IQS Mercados (UoC)

• Ingeniero industrial en la universidad de Zaragoza • Ingeniero Superior en Electrónica (USB) • Associated lecturer en EADA Business School 49 | Copyright © 2020 Deloitte Consulting SLU DELOITTE STATE OF THE CONSUMER TRACKER

¿POR QUÉ EL DELOITTE STATE OF THE CONSUMER TRACKER?

PRINCIPALES VARIABLES QUE ESTÁN CAMBIANDO

Índice global de preocupación Preocupaciones financieras Ámbito de la movilidad

Tiene miedo de perder su Afirma que va a reducir el uso trabajo del transporte público

Solo India y México están por encima de Muestra preocupación por Considera importante tener España en cuanto a niveles de preocupación por la economía y la salud sus próximos pagos su propio vehículo

Priorizará compra local

PSICOLOGÍA

SALUD Y SEGURIDAD LAS NUEVAS PRIORIDADES RE- ORDENACIÓN ESCALA DE VALORES

Re-ordenación de nuestra escala de valores

La alimentación y la higiene son percibidas Personal Laboral como uno de los aspectos clave a vigilar Mayor conciencia de nuestros actos, y • Re-localización laboral: teletrabajo cambio en el "mapa de referentes“ como clave para la desvinculación de

(i.e., creciente admiración por el sector lugar de residencia vs trabajo AUTOREALIZACIÓN sanitario en contrapartida a los celebrities y • Cambio de tendencia en la burbuja deportistas) laboral para determinados perfiles RECONOCIMIENTO

AFILIACIÓN Social Orgullo Local SEGURIDAD Mayor compromiso con la sociedad y Y sentido de pertenencia solidaridad, y fortalecimiento del FISIOLÓGICAS sentimiento familiar

ECONOMÍA DE LAS FAMILIAS

MIEDO AL FANTASMA DEL 2008 EFECTO BLACK SWAN

Disminución capacidad económica y aumento de paro… Llegada de esta crisis de forma repentina… … bajada del consumo a corto-medio plazo …incremento en miedo e incertidumbre

más de ahorro de media más de pobreza de media por consumidor en España por consumidor en España

de cada menos fluyendo en la economía

NUEVOS HÁBITOS

MAYOR ADOPTACIÓN DIGITAL HOGAR MULTIFUNCIONAL

Potenciación de los clientes que ya eran digitales… Las herramientas digitales…

…nueva oleada de clientes que no eran digitales …han dado una nueva dimensión al Hogar

Mayor uso de redes sociales y comunidades online

Educación online

Mayor conciencia Acceso a de posibilidades más De declaraciones de descargas de Apps digitales contenido de la renta de mensajería en Mayor uso online en Abril usuarios de +60 años de Teletrabajo 2020 internet

RAMP UP E HIPERSATURACIÓN

R A M P U P HIPERSATURACIÓN

Garantizar la supervivencia y competitividad de la compañía... Cliente más esquivo a promociones… …mediante una propuesta de valor diferenciadora …captación mas costosa

Reflexiones en la capa directiva:

• ¿Cómo capturo leads y los convierto? C l i e n t e s hipersaturados • ¿Cómo fidelizo y defiendo la cartera de clientes? F U N N E L D E CONVERSIÓN • ¿Cómo vendo más? PROMOCIONESClientes Más esquivos PROMOCIONES

• ¿Cómo logro capturar más share of wallet de mi cartera de CAPTACIÓN clientes? PROMOCIONES PROMOCIONES

CONVERSIÓN • ¿Cómo maximizo el Lifetime Value (LTV) del cliente? PROMOCIONES PROMOCIONES

• ¿Cómo evito la fuga de clientes ante las promociones FIDELIZACIÓN

agresivas de la competencia? PROMOCIONES PROMOCIONES BAJA

CRISIS Y LUCES LARGAS/CORTAS

CRISIS DE NATURALEZA INCIERTA LUCES LARGAS, LUCES CORTAS

Escenario absolutamente incierto Corto plazo Plan de acción detallado y conciso para el ramp-up D+1

Se pone en duda la aplicabilidad de teorías de estimulación Largo plazo Estrategia y sostenibilidad del negocio de empresas o consumidor: inyección liquidez, bajar impuestos… Posibles recaídas ”Estados epilépticos” Planes de mitigación de riesgos ante posibles recaídas

…con políticas volátiles e inciertas a modo prueba-error Se rompe la linealidad típica de la forma de trabajar de las empresas Demanda La tensión de los equipos requiere una organización distinta y ágil ! Crisis O → Y Además, el plan long term se deberá ir ajustando en base a la Oferta realidad del corto plazo

E N R E S U M E N

Text

EJEMPLOS DEL MERCADO

Players evolucionando su modelo de negocio DIRECT - TO- hacia el B2C, dadas las dificultades de su CONSUMER canal original

COMPETICIÓN Players entrando en la casa del consumidor y POR EL SHARE compitiendo por su tiempo O F T I M E

G E N E R A R Players ofreciendo ventajas sin recibir nada a TRÁFICO PARA cambio, todo para asegurar el tráfico RAMP - UP momento de apertura

Players potenciando su canal original B2B y DEFENSA DEL buscando alternativas que aseguren la C A N A L B 2 B continuidad del canal

ISIDORO EL PESCADERO REFRUITING

El pescadero reinventa su Evoluciona su modelo con el Refruiting ofrecía producto de Antes de la COVID-19, Isidoro modelo de negocio con un B2C realizando envíos a vendía sus productos a través approach diferente (WhatsApp) a frutas y smoothies a empresas domicilio ampliando el offering del canal físico (pescadería) su clientela y un nuevo sistema apoyándose en un modelo B2B (frutos secos, verduras…) logístico de entrega

DASTATZEN TESLA

El sector automoción Acelera su modelo con el El grupo cárnico Dastatzen se Adapta su modelo de negocio tradicionalmente vendía a home delivery (y además con centraba exclusivamente en el a través del canal B2C y través de sus concesionarios o procesos touchless) siendo canal B2B conseguir dar salida al stock terceros… líder en el sector

DIR COCINA HERMANOS TORRES

A través de las RRSS Debido a la COVID-19, la El DIR apuesta por estar cerca El restaurante “La cocina de (Instagram) han lanzado la compañía tuvo que cerrar sus de sus clientes, lanzando un los hermanos Torres” no puede iniciativa “cocina con nosotros”, locales físicos y cancelar sus programa de entrenos y abrir debido a la situación actividades clases en formato online actual mediante la cual realizan clases de cocina en directo

ACTIVIA KIA CON RAKUTEN TV

KIA se alía con Rakuten TV Antes de la crisis, el bienestar Ante la preocupación por la Tradicionalmente, con para ofrecer a sus clientes y la higiene eran necesidades salud, Activia, lanza la campañas comerciales o de acceso gratuito a su ya cubiertas y sus campañas campaña #yomecuidoencasa marca sin tener en cuenta el contenido aumentando la se centraban en otras (programas en directos en IG). share-of-time… presencia en el tiempo libre inquietudes (En 2 meses, incremento de doble dígito en ventas) del consumidor 63 | Copyright © 2020 Deloitte Consulting SLU 64

CASINO LUGANO MAJE

Para asegurar la visita (PdV) Para afrontar la limitación de Previo a la COVID-19, la firma Casino Lugano cuenta en la apertura, premia a los afluencia por el confinamiento de moda francesa no realizaba exclusivamente con el canal usuarios que se quedan en y dirigir tráfico a las tiendas, acciones one-to-one ya que sus físico, actualmente inaccesible casa con varios productos PdV estaban siempre abiertos lanza el servicio gratuito de (merchandising ) shopping personalizado

PLANETA IMPRO N O M O (Banc Sabadell)

Evoluciona ofreciendo shows La “Fintech” ofrece sus La compañía de teatro gratuitos online para obtener Nomo ofrecía servicios servicios de forma gratuita a humorístico #improshow datos, generar engagement y financieros de pago a los autónomos (un mes) realizaba shows presenciales publicitar eventos hiper- autónomos españoles consiguiendo generar tráfico personalizados de pago 64 | Copyright © 2020 Deloitte Consulting SLU 65

VITAL SEGURO HEINEKEN

…Vital Seguro refuerza el canal …Heineken lanza #fuerzabar, Los principales colaboradores El B2B del sector de a través de la aceleración de protegiendo el canal y de las aseguradoras, restauración pasa de ser un la implantación de la firma acelerando la recuperación tradicionalmente hacían uso canal sólido a verse afectado digital en el proceso de de firmas físicas… por la COVID-19… (ayudas plan de reapertura, contratación online aportaciones económicas…)

MAHOU CON DELIVEROO E L T E N E D O R

…Mahou y Deliveroo ofrecen …opta por defender su El canal B2B (proveedor - El Tenedor, como plataforma ayudas B2B (beneficios en la modelo de negocio B2B, establecimientos) llevan años B2B de reserva de contratación de servicios) para bonos redimibles en la trabajando de forma restaurantes, ante el cierre asegurar la continuidad del apertura de los restaurantes satisfactoria… masivo de locales… canal (+300 restaurantes en <72h) 65 | Copyright © 2020 Deloitte Consulting SLU 66 | Copyright © 2020 Deloitte Consulting SLU 67

MRC

PROGRAMAS DE FIDELIZACIÓN MRC AVANZADOS

Approach masivo Hiper-personalización

Acumulación de puntos o similar Optimización de la experiencia

Redención local Maximización del Life-time Value

Derecho adquirido Enfoque “red de ventas” paralela

Enfoque desfasado Enfoque ampliado

MRC

Doble foco a lo largo de todo El conocimiento del cliente Optimización de la conversión el funnel: atracción y fidelización nos permite prevenir el churn y y validación a través de casos de

de clientes acciones de abandono uso

FOCO

PREVENCIÓN CONVERSIÓN

Mejora de CX gracias a la Maximización del life-time Presupuestos de marketing segmentación y personalización value del cliente identificando los eficientados para el desarrollo

de los beneficios ofrecidos momentos clave y la captación de clientes

B U D G E T M K T

EXPERIENCIA VALOR CLIENTE

MRC AVANZADO

IDENTIDAD DE MARCA

1 2 3

CASOS DE USO Y DESARROLLO HERRAMIENTAS CAPABILITIES D E C L I E N T E

M R C - BENEFICIOS PÚBLICOS Y PRIVADOS

BENEFICIOS PÚBLICOS

TRADE OFF APETECIBLE POTENCIAR MOMENTOS DE CONSUMO CLAVE

Nos ayudan a fomentar la captación de datos de Nos permiten entender mejor al consumidor y clientes mientras ejercen como incentivos para desarrollar un CJM ampliado, identificando trazar venta acciones para maximizar su life-time value

A C T I V O S Y PARTNERSHIPS PUNTOS DE ENTRADA D E L M O D E L O A L M O D E L O

Activar a través de activos de terceros con Beneficios públicos que nos ayudan a fomentar la relación con el modelo o que representen un captación de datos de clientes mientras ejercen valor añadido al modelo en su conjunto como incentivos para trazar venta

M R C - BENEFICIOS PÚBLICOS Y PRIVADOS

BENEFICIOS PÚBLICOS

M R C - BENEFICIOS PÚBLICOS Y PRIVADOS

BENEFICIOS PRIVADOS

¿QUÉ ES LO QUE PERCIBE EL CLIENTE?

Orientados a hiper- personalizar la E L C L I E N T E PERSONALIZACIÓN experiencia del cliente… “SÓLO PARA MI”

…se nutren de la Beneficios exclusivos a nivel persona o clúster información captada por En base al transaccional de cada consumidor los beneficios públicos Puede llegar a apalancarse en terceros

¿ C ó m o a l c a n z a m o s d i c h o n i v e l d e SEGMENTACIÓN PLAN DE CLIENTE personalización ? ESTRATÉGICA +

M R C - BENEFICIOS PÚBLICOS Y PRIVADOS

BENEFICIOS PRIVADOS

¿CÓMO CREAMOS PERFILES?

Para poder activar Aprovechar los momentos del journey que Trasladar esos datos en beneficios privados se supongan oportunidades para captar perfiles 360 de los requiere inteligencia datos del usuario sin “repeler” al cliente clientes del dato… Ubicando cada cliente 1. Oportunidad 3. Oportunidad 2. Oportunidad en un segmento y …crear perfiles 360 6. Oportunidad clúster

del cliente y 4. Saturación 5. Saturación desarrollarlos con progressive profiling

M R C - BENEFICIOS PÚBLICOS Y PRIVADOS

BENEFICIOS PRIVADOS

IB94794280 Saldo a 14/01/2020

M R C - IDENTIDAD DE MARCA

IDENTIDAD DE MARCA

M R C - FUENTES DE ROI

…todo ello activado mediante las siguientes palancas…

PALANCAS OBJETIVO DE NEGOCIO RACIONAL

1. COMERCIALES Y PROMOCIONALES Ventas y ROI Incrementar ventas

2. MEJORA DE RELACIÓN CON EL CLIENTE Y LA Engagement, calidad y “sacar” insights Beneficios pragmáticos y experienciales MEDICIÓN VOZ DEL CLIENTE de posibles GAPs y puntos de dolor Vertiente más emocional (emotional journey)

3. OPTIMIZAR EL LIFETIMEVALUE DEL CLIENTE Asegurar una experiencia de usuario Aprovechar cada interacción para fortalecer la vinculación con la marca y ofrecer una Y LEADS fluida buena experiencia de usuario Crear experiencias únicas y memorables con el fin de diferenciarse de otros 4. EXPERIENCIAL-EFECTO WOW Diferenciación competidores y crear un vínculo especial con la marca

5. PERSONALIZACION Y MEJORA DE LA Nuevos leads y altas de clientes (con y Sin prescripción, a través de acciones multicanal para generar captación ATRACCIÓN Y CONVERSION sin prescripción) Con prescripción, por ejemplo mediante campañas MEMBER GET MEMBER

OPERATIVIZACIÓN ¿Y cómo se operativiza un MRC avanzado para que su implementación sea exitosa?

1 2 3

CASOS DE USO Y DESARROLLO HERRAMIENTAS CAPABILITIES D E C L I E N T E

Gestión de campañas planificadas: Operativización sin grandes esfuerzos: Equipo multidisciplinar capaz de definir la estrategia y ejecutar la • Analítica del Dato • Aceleración y agile marketing hasta operativa diaria: asimilar su integración y demostrar • Segmentación avanzada el ROI • Business Partners

• Objetivos de negocio ✓ Herramientas from scratch • Analistas

• Casos de uso y Plan de Cliente • Planteamiento de la posible • Journey Builders migración a • Growing Path • Data Link ✓ Herramientas end to end • Business Case • Maquetadores / copies

• …

CASOS DE USO Y DESARROLLO DEL CLIENTE

A PATH WITH A HIGH RISK OF FAILURE…

Se aborda desde la perspectiva tecnológica y no de SIN DEJAR DE LADO QUE… negocio

Venimos de:

Efecto Black Friday: Pienso solo en articular campañas 퐶퐴푃퐸푋 + 푂푃퐸푋 básicas con un nulo o poco nivel de diferenciación 푁º 𝑖푚푝푎푐푡표 푐푙𝑖푒푛푡푒푠 퐶푅푀 (Período de rebajas, Black Friday, Cyber Monday, T r a s G D P R v a m o s a u n Cumpleaños Navidades …) m o d e l o d e :

No pienso en el segmento target… pongo el foco en 퐶퐴푃퐸푋 + 푂푃퐸푋 campañas masivas 퐶푎푠표푠 푑푒 푈푠표

TOOL GESTIÓN DE CAMPAÑAS MASIVAS CARO

INEFICIENTE

CASOS DE USO Y DESARROLLO DEL CLIENTE

CAMPAÑAS COMO MEDIO DE NEGOCIO… MÁS ROBUSTO

EFICIENTE

PERSONALIZACIÓN

Proceso de los Best Performance • Definir casos de uso Analítica del Segmentación Objetivo de • Activar varias bolsas de oportunidad Dato avanzada negocio • Entender la activación de los segmentos antes de implementar acciones

• Mejorar la experiencia de cliente y maximizar el Growing Path Casos de uso y Business Case engagement mediante segmentación (Evolución del Plan de Cliente cliente) • Establecer campañas con objetivo de negocio y no puramente visión creativa

• Definir el Plan de Cliente Foco en correcta planificación de campañas…

2 3 4 5 6

CASOS DE USO SEGMENTACIÓN OBJETIVO DE G R O W I N G B U S I N E S S Y P L A N AVANZADA NEGOCIO PATH CASE CLIENTE

ANALÍTICA DEL DATO

CASOS DE USO Y DESARROLLO DEL CLIENTE H i d d e n 3 r o s

ENTORNO POST COVID… CRM

En escenario post-COVID la conversión pasará a ser una GUERRA DE DATO porque 3 r d P a r t y Data habrá una previsión de baja de la conversión Datos orientados a Hidden Data en campañas masivas… complementar la BBDD a través de información de Comportamiento Web perfiles afines o look a 1 s t p a r t y Data Comportamiento in-app De media, observaremos un incremento likes: (Datos Básicos) Tiempo medio de sesión Edad Consumo de las Newsletters Email • Tipología de webs de la conversión etc.… Teléfono visitadas Reclamaciones/Incidencias • Interacciones fuera de Nivel de facturación nuestro ecosistema … Únicamente si somos capaces de… Quejas Encuestas realizadas Cesta mensual … Captar un mix razonable de datos - COMPLEJIDAD / VALOR +

CASOS DE USO Y DESARROLLO DEL CLIENTE H i d d e n 3 rd P a r t y

EL RETO RESIDE EN LOGRAR UNIFICAR EL DATO , ELIMINANDO POTENCIALES SILOS

DÓNDE CON QUÉ PROPOSITO

REPOSITORIO ÚNICO UNIFICACIÓN DE ID ÚNICO DE DATOS DE DISTINTOS CLIENTE… Repositorio único donde el acceso y SISTEMAS… Este repositorio permite a la las consultas de datos sea ágiles… Un repositorio único permite organización la creación de un ID operativizar potenciales casos único, el cual centraliza todos los x 1,75 más tiempo en lanzar acción de uso con mayor rapidez datos vinculados a un mismo cliente sin datos estructurados y únicos VISIÓN CLIENTE 360º

CASOS DE USO Y DESARROLLO DEL CLIENTE H i d d e n 3 r o s

L O S BEST PERFORMANCE APROVECHAN DATOS QUE A PRIORI SE SUELEN PERDER P E R O Q U E S O N “ O R O ”

Hot spots

NAVEGACIÓN Danger Pixel (Sección baja) W E B / A P P Pixeling in app

Productos de interés

CTAs con mayor efectividad

Carrito abandonado

Información en el punto de venta

Información del canal

Identificación de preferencias hacia contenidos

NEWSLETTERS Diseño de perfil comportamental del usuario

First steps para realizar progressive profiling

CASOS DE USO Y DESARROLLO DEL CLIENTE H i d d e n 3 r o s

DATA JOURNEY MAP

FASES BUSCAR CONSIDERAR COMPRAR POST - COMPRA FIDELIZAR

TOUCHPOINTS Web Email Search en la Web Aplicación Chatbot Newsletter Podcast corporativa Promocional landing corporativa corporativa

Análisis de la actividad y patrones Identificar qué consultas se Entender qué categorías se están Analizar el uso de la aplicación Analizar qué contenidos son más de comportamiento gracias a la realizan a través del chatbot de la buscando más durante la compra corporativa, su frecuencia de uso, afines a cada consumidor a través INFORMACIÓN instalación del pixel de Google a web Analizar el carrito de la compra y contenidos consumidos. de newsletters, podcasts, email, RELEVANTE través de Google Analytics Mapear intereses en función de carrito abandonado Entender patrones de churn rate / webinars… los qué CTAs son más efectivos desinstalación de la aplicación

CASOS DE USO Y DESARROLLO DEL CLIENTE H i d d e n 3 r o s

ENRIQUECIMIENTO DE LA BBDD VÍA 3 e r o s : ¿CÓMO SE LLEVA A CABO?

PLAYERS RELEVANTES RESULTADO 1rst party data 3rd party data Audiencias anónimas • Identity Data que tenemos a nuestra • Purchase Intent Data CRM disposición pero con • Raw App Usage Data GDPR COMPLIANCE Hashed Tracking email Cookies más datos, optimizando • Demographic Data + Mobile ID conversión

ENRIQUECIMIENTO Ejemplo: Perfil usuario anónimo • 28 years GDPR COMPLIANCE • User fitness apps • >75k annual • Work location • User Music apps OPERATING SYTEMS MARKETING & MARKET PLACES / TELCOS APP SDKS OEMS SOCIAL NETWORKS ECOMMERCE …

CASOS DE USO Y DESARROLLO DEL CLIENTE H i d d e n 3 r o s

PERMITE TENER UN CONOCIMIENTO MÁS COMPLETO DE LOS CLIENTES BENEFICIOS PARA LA EMPRESA

Optimización de las acciones comerciales sobre la PERFIL INCOMPLETO propia base de clientes 1st Party Data ANTES CRM App

Website Campañas Generación de audiencias afines (según necesidad) para captación de nuevos clientes

AUDIENCIAS MÁS INTERESANTES

1st Party Data + 3er Party Data DESPUÉS External Purchases Extended identifiers Hiperpersonalización de campañas y Web

External App Usage Sociodemo profile

2 3 3 4 5 6

CASOS DE USO OBJETIVO DE G R O W I N G B U S I N E S S Y P L A N NEGOCIO PATH CASE CLIENTE

SEGMENTACIÓN OBJETIVO DE AVANZADA NEGOCIO

CASOS DE USO Y DESARROLLO DEL CLIENTE

27% 10% 29% 3% 39% 22% 18% 6%

% clientes totales

% facturación total • Redirección de clientes a canales especializados (canal retail , comercial especialista en producto B y C…) • Alto • Segm. 2 • (+) • Segm. 6 Segmento 8

(+) (+) Medio

Segm. 7

(-) EJES EJES DE SEGMENTACIÓN

• • Segm. 1 Segm. 5 Segmento 7

Bajo (-) (+) (-) • • • • • • • • Producto A Producto B Producto C Servicio D Otros

CASOS DE USO Y DESARROLLO DEL CLIENTE

ILUSTRATIVO

Generar frecuencia de Maximizar la penetración Aumentar el ticket medio compra familiar (# hijos, edad…), Compra de más categorías Rentabilizar vía upselling activar nuevas bolsas de (diversificación) Monetizar fuera de período gasto (baby products…) DINKs (Double Income No Kids) Family Friendly (Unidad Familiar) Promo Freak promocional

• Ganar cuota de venta en nuestro canal online Reactivar consumo en • Derivar a modelos de productos que nos compraba Retener y defender suscripción Monitorizar cifra de negocio Mantener el Engagement • Fidelizar (cuidado con la Proponer nuevas categorías Techy (Early Adopters) competencia) Semi Loyal VIP Customers

4 5 6

G R O W I N G B U S I N E S S PATH CASE

PLAN CLIENTE (CASOS DE USO)

CASOS DE USO Y DESARROLLO DEL CLIENTE

E n e r o F e b r e r o M a r z o A b r i l

Contenido Campaña nuevas “precalentamiento” categorías

Contenido para DINKs (Double Income No Kids) Campaña de lanzamiento captar dato producto y • Acciones personalizadas: 60-70% promoción • Campañas masivas 30-40% • On the spot E n e r o F e b r e r o M a r z o A b r i l

Promoción personalizada Engagement: Invitación a (up-cross-selling) evento

Techy (Early Adopters) Hibernación previa Punto de contacto fornzado: a promoción masiva Contenido de interés

CASOS DE USO Y DESARROLLO DEL CLIENTE

COMPETENCIA A NIVEL “EUROS” ENTRE CAMPAÑAS

Ventaja Conversión Valor aportado Coste ROI

Gift Indirecto: personalizado 70% del target Directo: Reducción de la Coste del por compra impactados Compra adicional insatisfacción en regalo GIFT punto de venta INVERTIR MÁS

Indirecto: Member gets Directo: Recompensa al 10% de los clientes Aumento de prescriptor y member” Aumento venta de del programa fidelización del descuento aplicado al Recomendación productos cliente nuevo comprador MGM DESCARTAR

Indirecto: Directo: Descuentos en 3% de los nuevos Mayor vinculación a Coste del Venta producto otros productos clientes productos descuento adicional ecosistema MANTENER DTO

CASOS DE USO Y DESARROLLO DEL CLIENTE

P r o c e s o E j e s c l a v e Casos de uso

✓ 1 Ventas ✓ Analítica del dato + Segmentación Mejoras CEX ✓ 2

Journey Automático + Variables triggers Fidelización ✓

Accionamiento + Close the Loop Progressive Profiling ✓

95 | Copyright © 2020 Deloitte Consulting SLU 96 Ventas CASOS DE USO Y DESARROLLO DEL CLIENTE Mejoras CEX Fidelización Algoritmos de Market Basket Affinity y NBA (Next Best Action) Progressive Profiling

Matriz de afinidad de Cestas Cafeterías y Bares

Monocesta Pan Cesta reducida Bollería Cesta avanzada tartas

PIZZA

OTROS

MOLDE

PASTAS

SUIZOS

TARTAS

MUFFIN

TRENZA

BRAZOS

RUSTICO

RELLENO

GALLEGA

CHAPATA

ANDALUZ

TRONCOS

PASTELES

BERLINAS

TORTELES

RAPPELES

BAGUETTE

PLANCHAS

ROSCONES

MUESTRAS

TOSTADOS

PRODUCTO PRODUCTO

REDONDOS

TORTILLAS

HOJALDRES

CROISSANT CROISSANT

CAPRICHOS

CARACOLAS

LEVADURAS

ESPECIALES

EMPANADAS

BOCADILLOS

MINIATURAS

EMBOLSADOS EMBOLSADOS

NAPOLITANAS

MASA DANESA MASA

ENSAIMADAS Y ENSAIMADAS

DESCUENTOS DESCUENTOS Y

EMPANADILLAS

BARRA VIENESA BARRA

MASAS BATIDAS MASAS

ESPECIALIDADES

CONSUMO HOGAR CONSUMO

CROISSANT RECTO CROISSANT CROISSANT CURVO CROISSANT

RUSTICO 43% 49% 47% 40% 22% 23% 24% 18% 18% 11% 13% 14% 11% 11% 9% 11% 9% 9% 8% 7% 7% 6% 7% 7% 7% 7% 6% 5% 4% 3% 3% 3% 3% 3% 2% 2% 1% 1% 1% 1% 0% 0% 0%

BAGUETTE 70% 52% 50% 44% 25% 24% 24% 19% 19% 12% 15% 15% 14% 13% 10% 11% 10% 10% 9% 8% 7% 7% 7% 7% 8% 7% 7% 6% 4% 4% 4% 3% 3% 3% 3% 2% 1% 2% 1% 1% 0% 1% 0% Pan

Monocesta Monocesta ESPECIALES 77% 50% 46% 41% 24% 23% 27% 22% 20% 13% 16% 18% 13% 14% 10% 13% 10% 10% 9% 7% 9% 8% 9% 8% 8% 7% 7% 6% 4% 4% 3% 4% 4% 3% 3% 2% 2% 1% 1% 1% 0% 1% 0%

CROISSANT CURVO 69% 45% 43% 62% 33% 23% 28% 21% 24% 14% 13% 13% 12% 10% 13% 15% 13% 10% 12% 12% 7% 7% 9% 8% 8% 7% 7% 6% 5% 4% 3% 3% 3% 3% 3% 2% 1% 1% 1% 1% 0% 0% 0% 1. Identificar la cesta en la que se encuentra el cliente según NAPOLITANAS 69% 47% 46% 73% 37% 23% 32% 24% 28% 18% 14% 12% 18% 10% 17% 16% 15% 12% 14% 15% 8% 10% 10% 9% 10% 7% 11% 6% 5% 4% 3% 4% 2% 4% 4% 2% 1% 2% 1% 1% 1% 0% 0%

REDONDOS 66% 45% 46% 66% 64% 21% 35% 24% 31% 23% 14% 13% 16% 12% 27% 18% 16% 12% 15% 12% 8% 11% 15% 9% 10% 7% 11% 10% 5% 5% 2% 4% 4% 4% 4% 2% 2% 2% 0% 1% 1% 0% 0% Bollería

BARRA VIENESA 70% 43% 44% 48% 41% 21% 21% 16% 20% 10% 12% 15% 10% 13% 9% 7% 9% 9% 6% 9% 7% 4% 7% 6% 5% 6% 6% 4% 3% 2% 5% 3% 3% 2% 2% 2% 1% 2% 3% 1% 1% 1% 0% Cesta reducida Cesta reducida CROISSANT RECTO 76% 46% 54% 58% 59% 36% 21% 24% 33% 19% 13% 15% 17% 19% 16% 22% 16% 11% 17% 12% 8% 8% 15% 8% 9% 9% 11% 9% 5% 7% 2% 4% 7% 4% 3% 2% 2% 2% 0% 2% 1% 1% 0%

TARTAS 66% 42% 50% 52% 49% 29% 20% 27% 24% 23% 16% 13% 18% 10% 17% 16% 15% 17% 12% 10% 17% 13% 10% 17% 17% 8% 9% 8% 8% 8% 3% 6% 2% 7% 3% 5% 4% 2% 0% 2% 0% 1% 0%

HOJALDRES 72% 48% 53% 66% 68% 42% 28% 43% 27% 21% 16% 17% 20% 19% 24% 21% 27% 15% 20% 19% 10% 12% 17% 10% 13% 7% 14% 10% 6% 7% 4% 6% 6% 5% 5% 4% 3% 2% 1% 2% 2% 1% 1%

MUFFIN 63% 40% 46% 54% 56% 42% 19% 33% 35% 28% 13% 11% 20% 10% 22% 15% 22% 12% 13% 16% 12% 29% 15% 12% 12% 8% 12% 11% 4% 8% 3% 7% 4% 4% 5% 3% 3% 3% 1% 2% 1% 2% 1% 2. El algoritmo comprueba en primer lugar si se puede completar la cesta ANDALUZ 79% 55% 61% 54% 49% 28% 23% 25% 26% 23% 14% 16% 19% 13% 11% 15% 13% 12% 10% 10% 13% 7% 10% 11% 12% 8% 9% 5% 5% 6% 3% 4% 1% 5% 5% 3% 3% 2% 1% 1% 1% 1% 0% MOLDE 84% 57% 73% 54% 44% 27% 30% 29% 23% 25% 12% 16% 13% 17% 10% 14% 12% 13% 9% 9% 9% 9% 9% 10% 8% 7% 6% 7% 4% 4% 8% 4% 3% 4% 4% 2% 1% 1% 5% 1% 0% 1% 1%

PIZZA 68% 52% 53% 53% 64% 33% 22% 34% 31% 30% 22% 20% 13% 13% 18% 23% 15% 15% 14% 10% 12% 12% 11% 13% 16% 9% 20% 8% 10% 7% 1% 6% 2% 7% 4% 4% 4% 5% 0% 3% 1% 1% 0%

CHAPATA 79% 56% 64% 48% 41% 28% 29% 42% 18% 31% 13% 15% 19% 14% 13% 12% 15% 9% 10% 10% 10% 5% 14% 10% 8% 11% 7% 8% 5% 5% 3% 4% 12% 3% 3% 3% 3% 2% 2% 1% 1% 1% 0% actual BERLINAS 65% 44% 43% 61% 68% 63% 20% 34% 32% 41% 27% 13% 11% 20% 13% 21% 26% 16% 19% 20% 10% 13% 19% 12% 15% 7% 13% 11% 6% 8% 2% 8% 6% 8% 6% 5% 3% 2% 0% 1% 1% 1% 1% CROISSANT RELLENO 79% 51% 59% 76% 70% 45% 18% 52% 32% 38% 21% 18% 17% 27% 13% 22% 22% 14% 26% 13% 10% 13% 13% 11% 16% 9% 16% 8% 9% 10% 3% 9% 4% 7% 5% 4% 3% 3% 0% 2% 1% 0% 0%

MASA DANESA 66% 46% 48% 67% 68% 41% 23% 41% 32% 51% 31% 16% 15% 19% 17% 29% 23% 14% 21% 27% 12% 15% 18% 7% 16% 7% 15% 10% 5% 8% 5% 9% 5% 7% 6% 4% 3% 4% 1% 2% 1% 2% 1%

ROSCONES 74% 51% 53% 56% 58% 33% 26% 28% 38% 30% 18% 17% 17% 20% 11% 19% 15% 14% 12% 13% 11% 11% 10% 10% 18% 7% 11% 7% 12% 9% 6% 7% 0% 8% 4% 6% 3% 2% 1% 1% 0% 1% 1%

ENSAIMADAS Y 76% 49% 50% 73% 73% 44% 20% 50% 30% 44% 21% 16% 13% 20% 13% 25% 32% 25% 13% 22% 11% 10% 19% 9% 14% 8% 18% 11% 9% 9% 3% 7% 4% 7% 5% 4% 3% 4% 0% 2% 0% 1% 0% TORTELES

CARACOLAS 65% 47% 47% 77% 83% 39% 29% 38% 29% 47% 29% 17% 14% 16% 14% 28% 18% 35% 15% 24% 10% 12% 13% 9% 14% 5% 12% 10% 5% 6% 6% 7% 1% 6% 7% 3% 2% 3% 2% 3% 1% 2% 1%

PASTELES 73% 45% 59% 48% 43% 28% 22% 26% 46% 23% 21% 22% 15% 19% 14% 14% 13% 15% 13% 12% 10% 10% 14% 29% 15% 7% 10% 7% 6% 8% 2% 8% 2% 8% 5% 6% 14% 3% 1% 2% 0% 2% 1% 3. En caso de que ya tenga la cesta “completa”, se ofrecen las sub-familias COOKIES 59% 44% 51% 49% 57% 37% 15% 27% 35% 29% 53% 12% 15% 20% 8% 19% 17% 19% 14% 11% 13% 10% 14% 10% 13% 4% 12% 7% 6% 11% 4% 12% 0% 5% 6% 5% 2% 2% 1% 1% 0% 2% 1% OTROS 70% 46% 56% 60% 62% 50% 23% 48% 28% 42% 27% 18% 15% 19% 20% 29% 17% 24% 13% 21% 14% 14% 14% 14% 11% 9% 11% 14% 7% 11% 2% 7% 13% 5% 5% 3% 5% 4% 0% 3% 2% 1% 0%

PLANCHAS 71% 46% 55% 53% 52% 32% 21% 27% 49% 26% 22% 19% 17% 22% 15% 18% 16% 10% 13% 10% 10% 30% 10% 15% 13% 6% 10% 12% 7% 7% 2% 4% 2% 8% 2% 5% 4% 3% 0% 2% 1% 0% 0%

TRENZA 71% 50% 57% 56% 60% 35% 19% 32% 51% 33% 22% 22% 14% 27% 12% 23% 23% 22% 24% 16% 14% 16% 14% 12% 14% 10% 13% 9% 12% 10% 3% 14% 1% 11% 7% 8% 6% 2% 1% 2% 0% 2% 1% para hacer evolucionar la cesta GALLEGA 77% 46% 51% 53% 43% 27% 22% 31% 24% 20% 16% 16% 12% 15% 18% 11% 14% 10% 10% 10% 6% 8% 5% 10% 6% 10% 7% 6% 7% 5% 1% 2% 5% 3% 2% 2% 3% 3% 0% 3% 0% 0% 0% EMPANADILLAS 70% 54% 52% 59% 73% 44% 26% 43% 29% 40% 25% 19% 12% 38% 13% 22% 25% 23% 16% 23% 14% 12% 14% 13% 11% 15% 7% 9% 7% 7% 4% 6% 4% 5% 6% 3% 4% 3% 0% 2% 1% 1% 0%

Cesta avanzada tartas Cesta avanzada MASAS BATIDAS 71% 51% 59% 64% 57% 49% 22% 44% 36% 36% 31% 13% 17% 19% 18% 25% 16% 19% 13% 18% 15% 11% 11% 20% 17% 13% 9% 12% 10% 10% 2% 5% 11% 7% 5% 4% 3% 4% 0% 4% 1% 0% 0%

TRONCOS 74% 48% 55% 61% 61% 36% 20% 34% 42% 27% 15% 16% 13% 30% 14% 18% 24% 14% 29% 20% 9% 12% 11% 13% 13% 22% 13% 11% 13% 14% 2% 12% 0% 12% 5% 11% 4% 3% 0% 3% 0% 1% 0%

ESPECIALIDADES 72% 51% 60% 54% 58% 40% 17% 49% 51% 37% 31% 21% 16% 26% 17% 26% 29% 22% 23% 23% 13% 19% 23% 23% 15% 22% 11% 14% 15% 16% 5% 25% 5% 12% 9% 11% 9% 4% 0% 1% 3% 3% 2%

DESCUENTOS Y 80% 63% 57% 43% 41% 19% 45% 18% 19% 24% 12% 13% 33% 6% 13% 7% 11% 18% 17% 8% 14% 5% 9% 4% 5% 7% 3% 8% 3% 2% 5% 5% 0% 4% 5% 1% 1% 2% 8% 0% 1% 2% 2% RAPPELES

PASTAS 72% 53% 66% 53% 62% 39% 24% 37% 47% 43% 36% 18% 16% 27% 17% 30% 32% 32% 25% 22% 20% 21% 31% 19% 11% 35% 4% 13% 9% 16% 31% 5% 0% 13% 13% 12% 8% 2% 1% 3% 1% 6% 2%

PRODUCTO MUESTRAS 80% 50% 69% 58% 38% 38% 28% 64% 12% 45% 21% 5% 15% 8% 50% 25% 15% 19% 1% 13% 3% 7% 0% 35% 7% 3% 14% 10% 20% 0% 6% 0% 0% 3% 0% 1% 3% 3% 0% 3% 3% 0% 0%

MINIATURAS 74% 56% 59% 59% 68% 40% 23% 41% 58% 38% 20% 24% 20% 32% 14% 32% 29% 28% 27% 21% 19% 22% 15% 15% 21% 30% 8% 11% 13% 17% 16% 5% 13% 3% 7% 19% 10% 4% 1% 3% 0% 4% 1%

SUIZOS 74% 63% 61% 66% 65% 40% 26% 29% 28% 36% 27% 26% 19% 21% 13% 26% 20% 24% 15% 18% 23% 17% 18% 15% 7% 20% 5% 17% 9% 7% 13% 6% 15% 0% 8% 7% 5% 2% 0% 1% 1% 5% 1%

BRAZOS 73% 53% 62% 61% 62% 37% 25% 35% 68% 40% 25% 24% 17% 30% 17% 30% 25% 23% 32% 20% 13% 28% 23% 14% 24% 34% 6% 11% 13% 27% 23% 2% 20% 2% 31% 11% 13% 4% 1% 3% 0% 6% 3%

CAPRICHOS 67% 42% 61% 38% 38% 26% 15% 30% 54% 33% 24% 24% 12% 33% 23% 21% 19% 23% 18% 18% 10% 71% 11% 25% 21% 30% 12% 17% 11% 10% 20% 2% 15% 6% 18% 8% 14% 6% 0% 4% 1% 6% 2%

TORTILLAS 78% 54% 50% 51% 59% 37% 41% 30% 34% 32% 26% 18% 11% 40% 18% 17% 20% 24% 13% 22% 16% 17% 11% 21% 15% 9% 12% 15% 13% 7% 10% 4% 4% 6% 7% 4% 5% 6% 0% 2% 7% 0% 0%

LEVADURAS 88% 53% 61% 36% 24% 2% 73% 5% 8% 15% 7% 8% 58% 3% 22% 2% 3% 5% 12% 2% 12% 5% 5% 0% 0% 5% 2% 0% 0% 0% 0% 22% 2% 0% 2% 0% 2% 0% 0% 0% 0% 3% 2%

EMPANADAS 67% 46% 53% 63% 63% 26% 30% 42% 44% 37% 30% 18% 7% 42% 16% 12% 19% 23% 12% 16% 23% 12% 5% 23% 18% 14% 23% 16% 21% 11% 4% 0% 7% 7% 7% 4% 5% 5% 4% 0% 0% 0% 0%

BOCADILLOS 59% 44% 48% 48% 48% 30% 37% 44% 19% 59% 19% 19% 11% 30% 33% 22% 15% 30% 4% 7% 11% 7% 0% 26% 19% 7% 4% 15% 11% 0% 19% 4% 4% 15% 0% 4% 0% 4% 22% 0% 0% 0% 0%

EMBOLSADOS 90% 80% 85% 60% 55% 25% 40% 55% 50% 70% 70% 30% 45% 35% 25% 45% 10% 50% 35% 25% 45% 50% 40% 20% 10% 50% 0% 25% 5% 10% 30% 15% 50% 0% 30% 35% 30% 25% 0% 10% 0% 0% 15% CONSUMO HOGAR

TOSTADOS 64% 71% 50% 50% 36% 50% 14% 36% 43% 36% 21% 57% 14% 14% 29% 0% 21% 43% 7% 21% 21% 21% 14% 0% 21% 0% 7% 0% 0% 21% 21% 21% 0% 7% 7% 21% 14% 0% 7% 0% 0% 21%

1. Identificar las posibles acciones (promociones, experiencias, comunicaciones…) 2. El algoritmo comprueba que acciones serían afines al segmento 3. Se acciona la acción ideal para fomentar el objetivo de migración cross/up-sell deseado

1. Escoger touchpoints estratégicos donde interesa escuchar el cilente Touchpoint crítico 2. Establecer micro-encuestaciones para capturar la Voz del Cliente 3. Activar acciones CTL (Close the Loop), logrando que el cliente perciba que “pasan cosas” debido a la generación de triggers de VoC y su ¡CTL! seguimiento. Por ejemplo: vía NPS focalizado

1. Asignar a cada cliente un valor económico (Customer Lifetime Value) para visibilizar su rentabilidad estimada a futuro 2. Crear un Sandbox Analítico para construir la fórmula de valor de cliente óptima para el negocio 3. Segmentar a los clientes inferiendo su Potential Future Value de los clientes para poder activar acciones que eviten su fuga aunque requieran una inversión previa

Casos de uso y Nuevos SLA’s y reflexión Necesidades de los touchpoints implicados un modelo de incentivos stakeholders en la herramienta involucrados

Optimización y rediseño Cloopers responsables Modelo de gobierno y de los procesos del CTL con impacto real posible externalización 1. Identificar de qué datos de los clientes sería interesante involucrados

Negocios, geografías, Número de perfiles de Alertas y su tipología segmentos y su visualizador y estática o dinámica disponer desde una perspectiva de negocio implicación administrador

Datos necesarios para Reglas de cuarentena, Argumentarios o planes segmentar y el reporting idiomas y traducciones de actuación con CTL 2. Lanzar contenidos muy acotados y orientados a los intereses operativos

Volumetría de clientes Preguntas y lógica de la Cuadro de mando con target y segmentaciones encuesta para el filtraje real-time updated de los perfiles que se quieren complementar definidas dashboards

Emails de invitación, de Canales y comunicación reminder y auto-reply responsive en móviles 3. Captar los datos de los clientes como trade off embebido en el acceso a los contenidos

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B U S I N E S S CASE

GROWING PATH

CASOS DE USO Y DESARROLLO DEL CLIENTE

EXISTEN MÚLTIPLES VARIABLES A LA GROWING PATH HORA DE DEFINIR LOS SEGMENTOS TARGET… S1 S2 S3 FRECUENCIA NPS COMPRA MEDIA

ANTIGÜEDAD TICKET MEDIO S4 S5 S6 F r e c u e n c i a

REGULARIDAD % GASTO POR D E V I S I T A CATEGORÍA S7 S8 S9

REDENCIÓN MEDIA INTERACCIONES PROMOCIONES CON LA MARCA Ticket Medio

Por ejemplo: un Cliente que empieza en el segmento 4… ✓ A: Migración al segmento 5 aumentando ticket medio ✓ B: Migración al s e g m e n t o 2 aumentando su frecuencia ✓ C: Migración al segmento 3 maximizando su ticket medio

BUSINESS CASE

CASOS DE USO Y DESARROLLO DEL CLIENTE

AGILE MEASURING SUPERAR AÑO A AÑO

Medición en continuo para Descartar campañas que no detectar ineficiencias y han funcionado y volver a mejoras que permitan pensar en nuevas que nos proponer mejoras en el puedan dar el ROI esperado p r o c e s o

CAMPAÑA #1 - PERFORMANCE

A j u s t a r D e f i n i r

Plan Monitorizar Cliente

P r i o r i z a r

2018 2019 2020 2021 2022 Business Case Global Inversión /Costes Retorno Inversión /Costes Retorno Inversión /Costes Retorno Inversión /Costes Retorno Inversión /Costes Retorno M E D I C I Ó N Inversión Coste Costes ∆ Captación ∆Volumen Reducción Inversión Coste Costes ∆ Captación ∆Volumen Reducción Inversión Coste Costes ∆ Captación ∆Volumen Reducción Inversión Coste Costes ∆ Captación ∆Volumen Reducción Inversión Coste Costes ∆ Captación ∆Volumen Reducción INICIATIVAS CONTINUA interno Externos tráfico de negocio Costes interno Externos tráfico de negocio Costes interno Externos tráfico de negocio Costes interno Externos tráfico de negocio Costes interno Externos tráfico de negocio Costes P r o b a r Iniciativa 1 - € - € - € - € - € - € - € - € - € - € - € - € - € - € - € - € - € - € - € - € - € - € - € - € - € - € - € - € - € - € Iniciativa 2 - € - € - € - € - € - € - € - € - € - € - € - € - € - € - € - € - € - € - € - € - € - € - € - € - € - € - € - € - € - € Iniciativa 3 - € - € - € - € - € - € - € - € - € - € - € - € - € - € - € - € - € - € - € - € - € - € - € - € - € - € - € - € - € - € Iniciativa 4 - € - € - € - € - € - € - € - € - € - € - € - € - € - € - € - € - € - € - € - € - € - € - € - € - € - € - € - € - € - € Iniciativa 5 - € - € - € - € - € - € - € - € - € - € - € - € - € - € - € - € - € - € - € - € - € - € - € - € - € - € - € - € - € - € Iniciativa 6 - € - € - € - € - € - € - € - € - € - € - € - € - € - € - € - € - € - € - € - € - € - € - € - € - € - € - € - € - € - € Iniciativa 7 - € - € - € - € - € - € - € - € - € - € - € - € - € - € - € - € - € - € - € - € - € - € - € - € - € - € - € - € - € - € Iniciativa 8 - € - € - € - € - € - € - € - € - € - € - € - € - € - € - € - € - € - € - € - € - € - € - € - € - € - € - € - € - € - € Iniciativa 9 - € - € - € - € - € - € - € - € - € - € - € - € - € - € - € - € - € - € - € - € - € - € - € - € - € - € - € - € - € - € Iniciativa 10 - € - € - € - € - € - € - € - € - € - € - € - € - € - € - € - € - € - € - € - € - € - € - € - € - € - € - € - € - € - € Iniciativa 11 - € - € - € - € - € - € - € - € - € - € - € - € - € - € - € - € - € - € - € - € - € - € - € - € - € - € - € - € - € - € Total iniciativas 103 | Copyright © 2020 Deloitte Consulting SLU 104

HERRAMIENTAS

1. 2 . 3 . 4. 5. BRIEFING ANALÍTICA JOURNEYS MAQUETACIÓN PERFORMANCE

HERRAMIENTAS FROM SCRATCH ✓ Se pueden utilizar de forma aislada para cada una de las fases

✓ Poca madurez de la compañía

HERRAMIENTAS END TO END

✓ Enfoque integrado ✓ Madurez de la compañía avanzada ✓ Motor avanzado de analytics para automatizar journeys y campañas ✓ Periodos de implantación largos

CAPABILITIES

• Equipo multidisciplinar capaz de definir la estrategia y ejecutar la operativa diaria • Para volúmenes reducidos, existe la posibilidad de simplificar los perfiles necesarios

PERFILES ENFOQUE FULL

Otros Business Partners Analistas Journey Builders Data Link Maquetadores / Perfiles Copies según necesidad

Piensan en nuevas Definen la estrategia Expertos en assets Crean plantillas y Equipo experto en campañas junto a Full stack global digitales análisis de datos los BP y en mejorar adaptan los las actuales HTMLs y CSC Controlan la Garantizan los datos Generan reports en Programan los Dinamizan las atribución de fluyan y se actualizan Programadores continuo journeys y realizan campañas recursos de manera correcta front y back test A/B Crean Mejora continua Aportan insights de Aseguran que los Cooperan con el … contenido campañas y journeys están resto de equipos negocio operativos y sin incidencias

CAPABILITIES

• Equipo multidisciplinar capaz de definir la estrategia y ejecutar la operativa diaria • Para volúmenes reducidos, existe la posibilidad de simplificar los perfiles necesarios

“MOST WANTED” 3 E N F O Q U E S

1. Perfiles muy dispares y escasos, especialmente para la 1. Clásico full in-house: vertiente de Journey Builders y maquetación • Internalizar capacidades core

2. Modelo mixto: 2. Perfiles altamente cotizados, muy inflacionados en el mercado • Mantener perfiles críticos a modo inhouse críticos para garantizar como consecuencia de la poca oferta, sus costes se han que no se pierda el control de parte realmente core disparado • Suelen internalizarse roles como por ejemplo el de Analistas o el de Business Partner

3. Elevada rotación de los mejores perfiles a nivel nacional, 3. Aceleración digital: debido a la alta cotización de sus capacidades y la apertura de • Se externaliza toda la operativa a un tercero, para poder ratificar el miras ante el salto inter-sectorial ROI y posteriormente trasladarlo a capacidades in-house

CONCLUSIONES

NEW NORMAL OUTRIDERS

Analytics como palanca para la gestión de revenue

CRISTINA CABRERIZO, BRAIS LOURO Y ANTONIO IBAÑEZ

28 MAYO 2020

UN POCO SOBRE NOSOTROS NEW NORMAL OUTRIDERS

Socia de Deloitte desde 2005 y actualmente responsable de Financial Advisory y los Cristina Cabrerizo servicios de analytics para Financial Advisory en Barcelona. Cuenta con experiencia en la realización de trabajos de Due Diligence, Valoraciones de S o c i a negocios, elaboración, revisión de planes de negocio y reestructuración de deuda, F i n a n c i a l A d v i s o r y desarrollando trabajos de alto nivel para empresas privadas y públicas, entidades financieras y sociedades de capital riesgo. Como principales clientes, están: Criteria CaixaCorp, Hi Partners, Grupo Agbar, Colonial y ABAC.

Senior Manager de Economic Advisory y Financial Advisory Analytics en Deloitte España Brais Louro desde 2018, previamente Senior Manager y Economista del Gobierno Británico y Assistant Manager en Deloitte UK. Senior Manager Cuenta con experiencia en la realización de trabajos de analytics para Financial Advisory E c o n o m i c s & A n a l y t i c s y análisis económico, de mercados y competencia, y evaluación de impacto de políticas y/o medidas estratégicas. Como principales clientes, están: Fundación Bancaria ”la Caixa”, Caixabank, Eroski, DigitalES, CORPFIN; y Google, Sainsbury’s, London Stock Exchange, GSM Association, UK Government, etc.

Socio de Deloitte Digital en España desde 2013, cuenta con amplia experiencia de Antonio Ibañez consultoría estratégica y digital en los sectores de Consumo y FSI. Antes de trabajar en Deloitte, fue gerente de operaciones en Procter&Gamble, y S o c i o Associate Principal en McKinsey&Company, así como director general en dos compañías Deloitte Digital de B2B en España y Portugal, gestionando equipos de más de 400 profesionales. Como clientes principales están: Abertis, Areas, Banc Sabadell, Futbol Club Barcelona, Tous, Nestlé, Shibsted, DKV, SABA y Puig.

MOTIVACIÓN NEW NORMAL OUTRIDERS

¿CÓMO MAXIMIZAR INGRESOS / BENEFICIOS EN EL NEW NORMAL?

DATOS ANÁLISIS INSIGHTS ACCIONABLES

OBJETIVOS Y CONTENIDOS NEW NORMAL OUTRIDERS

INTRODUCCIÓN TEÓRICO-PRÁCTICA A REVENUE MANAGEMENT ANALYTICS

Insights generales: Definición e historia de revenue management y los beneficios potenciales en la gestión efectiva de los recursos

Análisis: Herramientas de análisis y ejemplos sobre cómo analizar datos para aislar y cuantificar las relaciones entre diferentes business drivers y dar apoyo en la toma de decisiones

Datos: Recopilación y tratamientos de datos públicos y privados para aprender del comportamiento histórico

REVENUE MANGEMENT ANALYTICS

INTRODUCCIÓN NEW NORMAL OUTRIDERS

REVENUE MANAGEMENT ANALYTICS

INTRODUCCIÓN NEW NORMAL OUTRIDERS

¿A QUÉ NOS REFERIMOS POR REVENUE MANAGEMENT ANALYTICS?

1 2 3 4 5

¿En qué consiste? ¿Cómo se analiza? ¿Por qué? ¿Cuándo es relevante? ¿Para quién?

Consiste en analizar datos Distintos métodos analíticos: Para identificar Siempre que se quiera: Empresas con: de indicadores relacionados 1. Visualización y oportunidades de mejora: • Evaluar la evidencia empírica • Capacidad approx. fija a los ingresos (PxQ), segmentación de datos 1. Palancas "internas" de sobre drivers y tendencias • Inventario con fecha de palancas internas (inversión, 2. Análisis descriptivo acción que permitan de negocio caducidad (real o ofertas, promociones, etc.) y 3. Análisis avanzado de maximizar ingresos/ • Asilar y cuantificar la tendencial) factores externos del beneficios contribución de palancas mercado y el entorno forecasting y optimización: • Demanda variable en el (competencia, PIB, o Econometría 2. Cuantificar la • Identificar oportunidades de tiempo negocio basado en datos población, demografía, etc.) o Machine Learning oportunidad que ofrece • Bajo coste variable vs fijo cada una, ceteris paribus

INTRODUCCIÓN NEW NORMAL OUTRIDERS

ILUSTRACIÓN DE LA HISTORIA DE REVENUE MANAGEMENT Y ANALYTICS

1980 1990 2000 2010

Aerolíneas Hoteles Publicidad Venta/Alquiler coches Hoteles Residencias American Airlines invierte Marriott introduce Canadian Broadcast National Car Rental IHG analiza datos Análisis de datos permite en capacidades analíticas descuentos ajustados a Corporation y otras sobrevive a la bancarrota. históricos y las mejorar los modelos de para optimizar su diferentes tipos de compañías del sector En la década de los 90, se elasticidades según precios para más de 300 inventario y ofrece consumidor con base a la desarrollan herramientas estima que Ford ganó c$3 estancia media y timing de residencias de Holiday descuentos a diferentes evidencia empírica y un analíticas para billions en beneficios por reservas en diferentes Retirement, generando un consumidores cuando sistema de proyección de automatizar el iniciativas basadas en RMA mercados y lo utiliza para incremento medio en oferta > demanda, demanda, contribuyendo posicionamiento de spots –segmentación de optimizar precios, ingresos. incrementando ingresos a un incremento en según predicciones de consumidores y alcanzando un incremento en c15% y beneficios en ingresos de $150+ demanda y ratings sobre diferenciado productos y en el RevPAR en casi 3% o casi 50% en un año. millones. datos históricos. precios–. c$300 millones por año.

ANÁLISIS COMO APOYO A DECISIONES

ANALYTICS FOR DECISIONS NEW NORMAL OUTRIDERS

ILUSTRACIÓN MATEMÁTICA DE UN PROBLEMA DE OPTIMIZACIÓN

Las matemáticas nos permiten modelizar y estimar las Ilustración basada en el P.ej. maximizar los ingresos vendiendo el decisiones de los diferentes actores económicos y sus modelo Johansen producto/servicio diferenciado al precio máximo interacciones. por cada consumidor tipo

Capacidad

Efecto Valor • El consumidor maximiza la Precio “utilidad”, es decir, su bienestar, a través del consumo de productos, servicios, y capital; sujeto a sus P+ restricciones presupuestarias Efecto Volumen P0

P- Margen Estándar, Premium) Estándar,

consumidores (p.ej. Promoción, (p.ej. consumidores Volumen de Ventas Precios diferenciados para diferentes diferentes para diferenciados Precios

En este ejemplo, Revenue Management Analytics nos permite cuantificar la propensión al pago, y • Las empresas minimizan los costes según esta información, se podrían ajustar precios y maximizan beneficios, sujeto a sus de productos/ servicios diferenciados, restricciones del nivel productivo. © 2020 Deloitte Financial Advisory, S.L.U. maximizando los ingresos de la compañía. 121

MÉTODOS ANALÍTICOS NEW NORMAL OUTRIDERS

DIFERENTES MÉTODOS ANÁLITICOS A SELECCIONAR SEGÚN LA PREGUNTA QUE SE QUIERA RESPONDER

Análisis Pruebas de Análisis de series Análisis Optimización Artificial descriptivos hipótesis temporales econométrico Intelligence

Visualizaciones Testeo, con base a Evaluación de una serie Combina una Resuelve ecuaciones de Sistemas capaces de simples, medias, datos disponibles, si de puntos de datos dimensión temporal oferta y demanda, interpretar datos análisis tendenciales, una premisa es temporales cuyo con la transversal, para teniendo en cuenta las externos, aprender de correlaciones entre dos estadísticamente objetivo suele ser aislar detectar tendencias y restricciones del ellos y emplearlos para variables clave significativa para la tendencias estacionales relaciones de variables negocio y/o mercado, lograr tareas y metas a muestra recopilada y en el tiempo para objetivo y explicativas maximizando el través de la adaptación pronosticar el futuro (internas y externas) objetivo (p.ej. profit) continua

Ejemplos: Estimar demanda futura con Testear si la probabilidad de Pronosticar las Evaluar la contribución de Identificar precios que Análisis de sentimiento en base a CAGRs pasados compra es significativamente pernoctaciones en hoteles una palanca, como p.ej. maximizan ingresos según las redes sociales sobre un diferente para diferentes de una zona geográfica para CAPEX, sobre ventas para p.ej. el número de producto o una compañía tipos de consumidores gestionar la oferta optimizar la inversión habitaciones disponibles para estimar elasticidades

MÉTODOS ANALÍTICOS: EJ. NEW NORMAL OUTRIDERS

DIFERENTES MÉTODOS ANÁLITICOS A SELECCIONAR SEGÚN LA PREGUNTA QUE SE QUIERA RESPONDER

Análisis Pruebas de Análisis de series Análisis Optimización Artificial descriptivos hipótesis temporales econométrico Intelligence

Visualizaciones Testeo, con base a Evaluación de una serie Combina una Resuelve ecuaciones de Sistemas capaces de simples, medias, datos disponibles, si de puntos de datos dimensión temporal oferta y demanda, interpretar datos análisis tendenciales, una premisa es temporales cuyo con la transversal, para teniendo en cuenta las externos, aprender de correlaciones entre dos estadísticamente objetivo suele ser aislar detectar tendencias y restricciones del ellos y emplearlos para variables clave significativa para la tendencias estacionales relaciones de variables negocio y/o mercado, lograr tareas y metas muestra recopilada y en el tiempo para objetivo y explicativas maximizando el adaptándose –Haenlein pronosticar el futuro (internas y externas) objetivo (p.ej. profit) y Kaplan (2018)

SERIES TEMPORALES NEW NORMAL OUTRIDERS

TENDENCIAS HISTÓRICAS SEGÚN NUEVAS RESTRICCIONES PARA ANTICIPAR DEMANDA

1 Planteamiento 2 Análisis 3 Valor para el negocio

• Objetivo: Desarrollar proyecciones de • Método combinado de modelos demanda hotelera vía pernoctaciones econométricos y escenarios de las Permite replantear hoteleras en una zona española. restricciones de oferta y demanda para 8% una estrategia de evaluar el equilibrio en el New Normal precios. (COVID-19). ¿Cómo puede ser la demanda hotelera Para una caída (pernoctaciones potenciales) en 7 0,60 del PIB diferentes geografías españolas? 6 0,50 5 0,40 4 0,30 • Finalidad: Fundamentar planes de apertura 3 Permite ajustar la –cuándo y cuánto abrir– y el plan de negocio 0,20 2 70% oferta futura con el a cinco años. (Billones) España PIB Viajeros España Viajeros (Millones) objetivo de 1 0,10 maximizar ingresos 0 0,00 Pernoctaciones (RevPAR) -69% -41% en 2020 en una zona de España Se realizaron proyecciones econométricas y se 8,09 2019 aplicaron restricciones de oferta y demanda 5,37 según el NEW NORMAL 2009 4,90 2005 Ajustar estrategia de apertura (inventario) y captación de demanda esperada (p.ej.

Pernoctaciones zona (Millones) Pernoctaciones en Captar nuevos clientes 20M01 20M03 20M05 20M07 20M09 20M11 21M01 21M03 21M05 21M07 21M09 21M11 Movilidad Demanda de Oferta potenciales viajeros hotelera Contención Contrafactual Valor máximo Rebrote YYYY alcanzado en el año

ANÁLISIS ECONOMÉTRICO NEW NORMAL OUTRIDERS

RELACIÓN ENTRE ACTIVIDAD EN RR.SS. Y EL COMPARTAMIENTO DEL CONSUMIDOR

1 Planteamiento 2 Análisis 3 Valor para el negocio

• Objetivo: Testear, aislar y cuantificar las • Se desarrolló un modelo bayesiano relaciones entre la actividad en RR.SS. jerárquico espacio-temporal para el impacto de (tweets) y las ventas de videojuegos. cuantificar el impacto de los tweets positivos, 4x 30% aumentar el negativos y neutrales en las ventas de los gasto en publicidad 100 títulos más vendidos de Xbox 360 y ¿Cómo responderían las ventas de un tradicional en la PlayStation 3. Este enfoque permitió: Tweets positivos título a tener un 30% más de Tweets misma proporción. positivos al respecto? o Estimar el impacto específico en cada título, aislando otros factores clave (i.e. dinámica del mercado, gasto en publicidad, • Finalidad: Adaptar la estrategia de precios y y el precio); publicidad teniendo en cuenta el efecto “boca €1,5M ingresos a boca” vía twitter y la evidencia empírica o Capturar shocks externos causados, por 10% adicionales sobre la propensión a la compra de ejemplo, por lanzamientos de otros títulos. en las primeras 10 videojuegos. Tweets positivos semanas de sobre FIFA13 lanzamiento.

퐴푑푆푡표푐푘푗푡 = 휑퐴퐷푗 퐴푑푆푡표푐푘푗푡−1 + 푆푝푒푛푑푡−1 Los tweets de la semana Redes sociales: anterior impulsan las

푇푤𝑖푡푡푒푟푆푡표푐푘푗푡 ventas de hoy y continúan impactando las ventas = 휑푇푊푗 푇푤𝑖푡푡푒푟푆푡표푐푘푗푡−1 + (푎1푗 푃표푠푗푡−1 휆푗 futuras. + 푎2푗 푁푒푢푗푡−1 + 푎3푗 푁푒𝑔푗푡−1) 푅푒푎푐ℎ푗푡−1

ANÁLISIS ECONOMÉTRICO NEW NORMAL OUTRIDERS

RELACIÓN ENTRE FIDELIZACIÓN Y VENTAS POTENCIALES

1 Planteamiento 2 Análisis 3 Valor para el negocio

Estimación de la • Objetivo: Desarrollar una herramienta • Se desarrolló una base de datos comerciales, ecuación de la analítica que estima la ecuación de la de mercado y entorno geo-atribuidos al demanda de productos alimentarios, teniendo área de influencia de cada centro. demanda de alimentos en cuenta factores comerciales, la por centro • Sobre estos datos, se construyeron competencia y el entorno económico. múltiples modelos econométricos de panel de pasos por caja, unidades y gasto ¿Por qué mis ventas no crecen en línea para estimar la contribución de cada uno de 1% 0,4% con el mercado? ¿Qué palancas podrían los factores sobre ventas. cambiar la tendencia? Subidas del precio Caídas en las • Finalidad: Adaptar la estrategia comercial a tarifa medio ventas promedio futuro con foco en las palancas de negocio que ofrecen mayor oportunidad de ventas. 1% 0,2%

푉푒푛푡푎푠푖푡 = 푃푎푠표푠푖푡 x 푈푛𝑖푡푠푖푡 x 퐺푎푠푡표푖푡 Captación de Subida en ventas clientes fidelizados vía unidades ~ [(훽0 + 훽1퐿표𝑔퐶표푚푝푖푡 + 훽2퐿표𝑔퐼퐶푀푖푡 + + 훽 퐿표𝑔푇푢푟 + 푋 훽 + 휀 )] 3 푖푡 푖푡 푖푡 푖푡 Mejor entendimiento x [(훽′0 + 훽′1퐿표𝑔퐹𝑖푑푒푙𝑖푧푎푑표푖푡 + 푋푖푡훽′푖푡 + 휀′푖푡)] del rendimiento de los x [ (훽′′0 + 훽′′1퐿표𝑔푃퐼퐵푖푡 + 훽′′2퐿표𝑔퐼푃퐶푖푡 + puntos de venta

+ 훽′′3퐿표𝑔퐷푒푠푐푢푒푛푡표푖푡 + 푋푖푡훽′′푖푡 + 휀′′푖푡)]

ANÁLISIS ECONOMÉTRICO NEW NORMAL OUTRIDERS

RELACIÓN ENTRE LA INVERSIÓN EN CAPEX Y VENTAS (Y POR TANTO RENTABILIDAD)

1 Planteamiento 2 Análisis 3 Valor para el negocio

• Objetivo: Desarrollar un modelo que permita • Se aplican técnicas econométricas estimar la contribución de la inversión en sobre datos de panel (cada CAPEX a las ventas en un horizonte supermercado a lo largo del tiempo) para determinado. explicar, matemáticamente, la evolución de 50 4% ventas según factores internos y externos, €/m2 ¿Cuánto afecta el CAPEX en ventas, a lo como el CAPEX, otras acciones comerciales, largo del tiempo, y en PdV con la competencia y el entorno. Un incremento en Un incremento en diferentes puntos de partida? • Resultado –curva de CAPEX:VENTAS en la inversión de CAPEX ventas de 4 puntos que se observa una saturación–. de 50 a 100 €/m2 porcentuales • Finalidad: Apoyar en la toma de decisión (+100%) sobre inversiones en activos fijos para 40% mantener el negocio competitivo y maximizar ventas. 35%

30%

25% Definición de un Cuantificación de la relación promedio entre CAPEX y portfolio de CAPEX ventas para optimizar la inversión y maximizar las 20% óptimo para cada punto ventas, teniendo en cuenta el impacto en la de venta; dejando el rentabilidad. 15% “excedente” disponible

10% para otras palancas que Contribución de capex a ventas anuales(%) a ventascapex Contribución de 푣푒푛푡푎푠푃푑푉 1, 푡 = 퐶퐴푃퐸푋1, 푡 + 푎푐푐. 푐표푚푒푟푐𝑖푎푙1, 푡 + 푐표푚푝푒푡푒푛푐𝑖푎1, 푡 + 푒푛푡표푟푛표1, 푡 generen beneficio. 5% 푣푒푛푡푎푠푃푑푉 2, 푡 = 퐶퐴푃퐸푋2, 푡 + 푎푐푐. 푐표푚푒푟푐𝑖푎푙2, 푡 + 푐표푚푝푒푡푒푛푐𝑖푎2, 푡 + 푒푛푡표푟푛표2, 푡

0% 푣푒푛푡푎푠푃푑푉푁, 푡 = 퐶퐴푃퐸푋푁,푡 + 푎푐푐. 푐표푚푒푟푐𝑖푎푙푁, 푡 + 푐표푚푝푒푡푒푛푐𝑖푎푁, 푡 + 푒푛푡표푟푛표푁, 푡 0 50 100 150 200 250 300 Capex medio, en €/m2, por año durante tres años

OPTIMIZACIÓN NEW NORMAL OUTRIDERS

ASOCIACIONES ENTRE PRODUCTOS (O SERVICIOS)

1 Planteamiento 2 Análisis 3 Valor para el negocio

• Objetivo: Desarrollar modelos probabilísticos • El análisis se basa en la recopilación de todas que permitan cuantificar la asociación de las compras efectuadas por clientes y, sobre Ejemplo: compra entre diferentes productos. la información, se desarrollan algoritmos de • 100% probable que asociación –combinación de productos–. comprando leche, compren • Se generan reglas basadas en probabilidad queso; pero ¿Con qué frecuencia se compran dos de ocurrencia de un par de productos con el • 85% probable que productos/servicios conjuntamente objetivo de maximizar ventas. comprando queso compren (p.ej. pañales y cerveza)? leche.

• Finalidad: Dar apoyo en la toma de decisiones sobre la localización de productos, Conducir motores (algoritmos) canales de venta, etc., para maximizar las de recomendación ventas. personalizada online.

Adaptación del diseño de disposición en tienda y/o campañas de comercialización de productos para distintos clientes según las interrelaciones entre artículos.

DATA NEW NORMAL OUTRIDERS

DATOS DE LA EMPRESA, EL MERCADO Y EL ENTORNO

Ilustración

• PxQ • Stock / Capacidad Empresa • Ofertas • Canal off/on-line • Descuentos • Empleados • Promociones • Fidelización • Publicidad/Marketing • CAPEX

• Área de influencia • Número y apertura de Mercado competidores BASE DE DATOS • Cuota de mercado • Transacciones totales

• PIB • Espacio comercial • Renta media • Población residente Entorno • Índice de precios • Población flotante • Índices del consumidor • Estructura demográfica • Puntos de interés • Turismo

EVALUACIÓN Y TRATAMIENTO NEW NORMAL OUTRIDERS

Marco legal, de evaluación y tratamiento Ejemplo: Distribución y outliers Ejemplo: Análisis descriptivo

Fiabilidad

Privacidad Validez

Gestión y Calidad del Dato

Completitud Consistencia Outlier 1

250

Limpieza 200

150 Renta 100 50 Outlier 2

0% 25 35 45 55 65

CASO: DYNAMIC PRICING

El precio como la principal palanca de beneficios

Un aumento del 1% en el precio implica un incremento medio del 12,3% en los resultados operacionales de una empresa Resultados operacionales Sensibilidad de los beneficios de medios explotación

+1% Impacto en 10 8 +12,3% Mejora de un 1% beneficios de incremento 1 explotación 7 increment precios 100 o beneficios 67 Precio 12,3%

Costes variables 6,7%

Volumen 3,6%

Costes fijos 2,6%

Ingresos Costes Costes Beneficios fijos variables de Fuente: Copustat, Deloitte Analysis Nota: El impacto estimado está basado en la media de empresas del operación Fortune 1.000

La COVID-19 ha afectado significativamente las disponibilidades de pago

+ + EJES A PLANTEAR

Margen Volumen

- -

- Precio +

DYNAMIC PRICING NEW NORMAL OUTRIDERS Tipos de modelos de Pricing

Actualmente existen diferentes modelos de Pricing según la madurez y complejidad del entorno…

▪ Adaptación a las principales disponibilidades de pago ▪ Visibilidad de cara cliente acorde a precios de mercado ▪ Adaptación al entorno competitivo +

Precios diferentes para un producto limitado y claramente diferenciado

Precios diferentes en función VALOR de la temporada/ estacionalidad o de mi capacidad de producción - Precios en función del coste de producto y el margen mandatory a nivel de compañía

DYNAMIC PRICING NEW NORMAL OUTRIDERS El “corazón” es siempre un motor analítico…

¿En qué consiste? BENEFICIOS ▪ Modelo de analítica avanzada ▪ Incorporación de información interna y variables externas Aplicación del Aportación de ▪ Recomendación del precio óptimo, así como el momento y frecuencia precio óptimo información a adecuados a nivel de producto para maximizar la red para un ▪ Actualización periódica de las recomendaciones en función de la los resultados pricing setting y minimizar el adecuado evolución de los parámetros considerados stock final

Toma de decisiones Pronóstico y ágil, cuantificación Recomendaciones de precio minimizando el del impacto de tiempo y cambios de Simulación recursos precio en el dedicados negocio

DYNAMIC PRICING NEW NORMAL OUTRIDERS ¿Y cómo se hace…?

Creación y optimización Bases Estratégicas Interfaz de visualización del modelo Definición de las bases estratégicas Definición de los parámetros del Creación de una interfaz de usuario del modelo modelo (ej. elasticidad, evolución de que permita visualizar las las ventas, estacionalidad…) recomendaciones de precio Recopilación de las fuentes y óptimo para los distintos modelos, variables de información Construcción y test del algoritmo así como una simulación de necesarias a incorporar en el de optimización para la resultados de niveles de margen y modelo: identificación de distintas alternativas stock ▪ Estrategia comercial / financiera de pricing y selección del precio ▪ Información de cliente y de mercado óptimo ▪ Información de stock

CONCLUSIONES

ANALYTICS FOR THE NEW NORMAL NEW NORMAL OUTRIDERS

CUANTIFICAR LA INCERTIDUMBRE Y DAR RESPUESTA A PREGUNTAS DE NEGOCIO CLAVE CON ANALYTICS

VICENTE SEGURA / CARLOS CASELLAS

02 J U N I O 2 0 2 0

U N P O C O SOBRE NOSOTROS NEW NORMAL OUTRIDERS

Vicente Segura Carlos Casellas

S o c i o Senior Manager Estrategia y Operaciones Estrategia y Operaciones

Carrera profesional Carrera profesional

▪ Socio de Deloitte desde 2016 en el área de Consultoría de ▪ Senior Manager de Deloitte desde 2016 en el área de Consultoría Estrategia y Operaciones de Estrategia y Operaciones

▪ Ha liderado numerosos proyectos nacionales e internacionales en ▪ A lo largo de su trayectoria profesional ha participado y liderado Alemania, Francia, Suiza y Latinoamérica (Perú, México, Bolivia, proyectos tanto a nivel internacional en países con Suiza, Hungría, Colombia,…) Alemania, Francia o Rumania, como a nivel nacional.

▪ Ha desarrollado proyectos de consultoría para compañías líderes ▪ Especializado en transformación de Modelos operativos, mejora en varios sectores: Automoción, Fabricación, Aviación, Logística y de la eficiencia en cuenta de resultados y transformación de la distribución, Gran Consumo, Química, Farma, Metalurgia, cadena de suministros con una visión transversal. Turismo, Editorial, Utilities, etc. ▪ Tiene experiencia en diferentes industrias y sectores, ▪ Aporta amplia experiencia en planes de transformación, especialmente en transporte aéreo, automoción, fabricación, optimización de la cadena de suministro y las operaciones, gran consumo y distribución y Utilities. reducción de costes, optimización de redes logísticas, diseño de modelos organizativos y de estrategias de negocio

REFLEXIONES PRELIMINARES NEW NORMAL OUTRIDERS

¿CÓMO ESTAMOS AFRONTANDO EL IMPACTO DEL COVID - 19?

1. 2. 3.

Customer Focus Supervivencia Operaciones seguras

PUNTO DE PARTIDA NEW NORMAL OUTRIDERS

¿QUE PIDE EL CLIENTE EN UN ENTORNO POST - COVID?

La tendencia hacia la máxima exigencia de los clientes ya existía antes de la crisis sanitaria y continuará en la misma línea tras este periodo

+50% de crecimiento de entregas a domicilio durante la crisis, elevando los costes Aumento de la exigencia en los Flexibilidad en 47% de clientes están dispuestos a pagar por una entrega más rápida servicios, lo que genera el servicio complejidad en la operativa 50% de las compras online se abortan por sistemas de pago complejos

de los hogares en Madrid han visto reducidos sus ingresos durante la crisis 38% Demanda incierta y volátil de productos y servicios provocada Demanda 13%-32% de descenso del volumen del comercio mundial en 2020 por el cambio de poder adquisitivo 23% de los clientes ha aumentado su inversión en marcas blancas

Consumidor/ 20% del tráfico es generado por el transporte de mercancías Cliente Reducción de la congestión, Operativa trazabilidad de los pedidos y de los clientes solicitan trazabilidad en tiempo real de sus pedidos logística 56% nuevas normas de higiene sanitaria en las operaciones “Contacto 0” el nuevo método de entrega de pedidos online

25% del total de las ventas provienen del canal online (+12,5%) Crecimiento del canal online y Canales de consumidores tratan de pasar el mínimo de tiempo en el interior de los la oferta de servicios post- comerciales 70% comercios venta +85% de los centros de atención al cliente serán operados por chatbots

VISIÓN DE LA EMPRESA Y CLIENTE NEW NORMAL OUTRIDERS

¿CÓMO PODEMOS ADAPTAR NUESTRO MODELO OPERATIVO A LAS NUEVAS NECESIDADES? Áreas clave en la transformación de la empresa

Digitalización Industria 4.0 y Porfolio

• Salto incremental en mi respuesta al cliente, • Transformación de los modelos de negocio a tanto en agilidad como en calidad un entorno 4.0 • Necesidad de estrategia clara TOP-DOWN, • Revisión del portfolio de productos: teniendo al consumidor como máxima o Referencia de alto volumen, alto margen prioridad o Referencias estratégicas • Selección y priorización proyectos/áreas pilotos o Resto de referencias Ejecutivos afirma que el COVID ha acelerado la 62% De los consumidores podría ser infiel a sus marcas 70% digitalización de su empresa Cliente De los consumidores opina que el precio cobrará Pronostican una mayor aceptación del 61% mucha mas importancia 85% teleworking

Trazabilidad logística Omnicanalidad y servicio post venta • Visión 360º del envío, incluyendo: • Mejorar la comunicación con el cliente teniendo o Localización a tiempo real en cuenta el canal y momento adecuado o Huella ecológica • Revisión de políticas de cancelación y retorno o Menor impacto en la congestión de envíos • Cumplimiento y control de las nuevas medidas • Gestión y seguimiento de incidencias, de higiénicas establecidas forma rápida y personalizada Elegirán enseñas en los productos que cuenten con niveles altos 3% Las tiendas de proximidad han ganado cuota vs. las grandes superficies 72% de seguridad 47% De las PYMES españolas apuesta por la omnicanalidad De los españoles se mostrará más cautelosos con respecto a 84% cuestiones de limpieza, salud y seguridad 143 | Copyright © 2020 Deloitte Consulting SLU 144

C A D E N A DE SUMINISTRO NEW NORMAL OUTRIDERS

¿ESTA MI CADENA DE SUMINISTRO PREPARADA PARA DAR UNA RESPUESTA ADECUADA? TRANSFORMACIÓN

RECUPERACIÓN RESPUESTA

AFIANZAR EL CONTROL DE LA ¿En qué fasequé ¿En CADENA:

estoy/quiero estar?estoy/quiero MEJORAR LA RESPUESTA DE LA SCM: Control Tower como mecanismo ENTENDER EL GRADO DE • • Analizar tipología y niveles de riesgo para establecer controles para EXPOSICIÓN: en la red de proveedores predecir, detectar e implantar • Identificar los riesgos de la cadena de • Colaborar con clientes y proveedores respuestas a riesgos y cambios suministro y las interrupciones para priorizar operaciones • Reestructurar la cadena de suministro • Revisar disponibilidad de la plantilla: • Administrar inventario y flujo de para mejorar la adaptación al nuevo turnos, absentismo, protocolos, etc. efectivo periódicamente escenario ANTICIPAR DISRRUPCIONES: DISEÑAR EL MODELO FUTURO: • Establecer canales de comunicación abiertos con clientes y proveedores • Desarrollar planes de contingencia • Plantear estrategias de localización de

estar en… estar operacionales la actividad productiva y proximidad • Evaluar la capacidad / incentivos para

Mi foco debería debería foco Mi • Adecuar las estrategias antes los de la cadena de suministro proporcionar soporte financiero cambios en la oferta y la demanda • Gestionar con metodología agile TRANSFORMACIÓN DIGITAL: • Priorizar la segmentación de clientes CONSTRUIR PARTNERSHIPS: • Redefinición de la estrategia digital y acciones de protección de la compañía • Revisar condiciones y fidelizar PROTEGER STAKEHOLDERS: Stakeholders clave, especialmente • Desarrollo de modelos logísticos • Limitar viajes, potenciar y proteger a proveedores Tier-1 y cliente tipo A futuros (drones, micro-hubs, flotas los empleados y estar cerca de eléctricas) clientes y proveedores 144 | Copyright © 2020 Deloitte Consulting SLU 145

C A D E N A DE SUMINISTRO NEW NORMAL OUTRIDERS

¿CUÁLES SON LAS ÁREAS MÁS IMPACTADAS DE MI CADENA DE SUMINISTRO?

Planificación Aprovisionamiento Fabricación Logística y distribución

• Demanda fluctuante e • Cierre de proveedores • Falta de capacidad de • Poca trazabilidad en la cadena incierta procesado en centros logísticos • Limitación de envíos de stock • Mayor control de la calidad • Planificación limitada a • Reducción en la calidad de • Modificación de contratos del producto e higiene corto plazo servicio con volúmenes fijados sanitaria • Alto impacto en los • Falta de liquidez para el • Poca digitalización y • Recogida en domicilio para la costes pago de proveedores automatización en los procesos devolución de productos

• Generación flexible de • Homologación y diversificación • Automatización y • Aplicación de Blockchain para escenarios y mejora de los de proveedores optimización de procesos incrementar la trazabilidad procesos de planificación • • Revisión y renegociación de Mantenimiento predictivo • Cálculo dinámico de rutas contratos con terceros y robotización de procesos • Análisis de riesgos y gestión • Alianzas y Partnerships de los mismos • Garantizar el stock para la • Obtención de certificados estratégicos para afrontar los continuidad de la operación sanitarios nuevos retos

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¿QUÉ DESAFÍOS TENDRÉ QUE AFRONTAR EN MI PLANIFICACIÓN?

Planificación Aprovisionamiento Fabricación Logística y distribución

Principales desafíos Ilustrativos

• Implementación de herramientas de planificación, integrando la visión de Planificación ventas y operativa integral o Visión comercial: Alinear necesidades de clientes con nuevas tendencias IBP o Visión operativa: Encaje de la producción ante una demanda fluctuante

• Conectividad en tiempo real 24/7 de datos, indicadores y alarmas Supply Chain predictivas de la cadena de suministros Control Tower • Definición de un modelo dinámico para toma de decisiones basada en datos actuales y dar respuesta de forma inmediata

• Implementaciones de herramientas tecnologías para la definición de Digital modelos predictivos procurement • Visualización de datos y tendencias para acelerar la toma de decisión • Definición de nuevas estrategias de externalización y/o outsourcing

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¿ QUÉ DESAFÍOS TENDRÉ QUE AFRONTAR EN EL APROVISIONAMIENTO?

Planificación Aprovisionamiento Fabricación Logística y distribución

Principales desafíos Ilustrativos

• Gestión analítica avanzada con herramientas tecnológicas Eficiencia • Modelos de eficiencia comercial para la predicción de pérdida de contratos comercial • Revisión y renegociación de contratos con terceros

Homologación y • Análisis del portfolio de proveedores teniendo en cuenta variables como: diversificación proximidad, nivel de stock, periodos de pago, capacidades

• Redefinición del propósito de la tienda: cambiar la proporción de back-of-store Predicción a front-of-store para soportar mayores necesidades de cumplimiento en línea del stock • Construir herramienta para la retroalimentación de datos para predicción y optimización del stock

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¿QUÉ DESAFÍOS TENDRÉ QUE AFRONTAR EN LA FABRICACIÓN?

Planificación Aprovisionamiento Fabricación Logística y distribución

Principales desafíos Ilustrativos

• Automatización de almacenes (stow y picking automático, recepción de Digitalización pallets mediante códigos QR, herramientas RFID, gafas de visión aumentada..) de procesos • Utilización de nuevas tecnologías como la robotización RPA para mejorar la eficiencia (operaciones 24/7, incremento de calidad y velocidad…)

Mantenimiento • Modelos analíticos Bottom-up para la reducción de costes y para la predictivo - realización de un mantenimiento predictivo indirecto basados en Analytics Cognitive • Incorporación de sensorización (IoT) en los procesos de fabricación para spend obtención de información en tiempo real

• Incremento de la seguridad y prevención de Cyber ataques en entonos Seguridad productivos, mejorando la gestión de riesgos de la compañía • Revisión de vulnerabilidades y riesgos en la gestión de redes

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¿QUÉ DESAFÍOS TENDRÉ QUE AFRONTAR EN LA LOGÍSTICA Y DISTRIBUCIÓN DE PRODUCTOS Y SERVICIOS?

Planificación Aprovisionamiento Fabricación Logística y distribución

Principales desafíos Ilustrativos

• Implementación en la trazabilidad de tecnología Blockchain para incrementar Trazabilidad la transparencia y seguridad del cliente (OBA4Trace) Blockchain • La implementación de esta tecnología nos permite incrementar la experiencia del cliente y su satisfacción

• Generar una Visión End-to-End de la cadena de suministros Visión End-to- • Integración de todo el End-to-End del proceso End • Monitorización y seguimiento de todos los procesos a lo largo de la cadena

• Cálculo dinámico de las rutas que nos permite optimizar las redes logísticas Cálculo dinámico y todos los flujos de información de rutas • Actualización y seguimiento en tiempo real de las rutas (reducción de costes y tiempos de respuesta)

LA ÚLTIMA MILLA NEW NORMAL OUTRIDERS

¿CUÁLES SON LOS RETOS Y LA IMPORTANCIA DE LA ÚLTIMA MILLA? La Última Milla como factor clave de la logística

Pre – Covid 19 Covid 19 Post – Covid19

El foro económico mundial anticipaba un +33% consumidores online de productos Aceleración del proceso de aumento de la demanda de entregas de de alimentación aumento de importancia de la última milla del 78% +40 – 50% de pedidos food delivery Última Milla

Algunos sectores afectados por la logística de última milla

HORECA Retail • Optimizar la elevada frecuencia de aprovisionamiento • Eficientar las entregas de pedidos online >6 aprovisionamientos al día de media por establecimiento Aumento hasta x4 (alcanzando el 25% de los ingresos durante el confinamiento) en el canal online • Potenciar y mejorar los niveles de digitalización • Reducir costes de preparación y reparto de pedidos 95% de establecimientos no han digitalizado su cadena Alianzas estratégicas con empresas de reparto E-commerce Sanidad/Farmacia

• Eficientar modelos operativos para hacer frente a los • Optimizar los aprovisionamientos de medicamentos incrementos de volumen en hospitales y oficinas de farmacia 150.000 suministros diarios aproximadamente 12% de reducción del precio de los envíos e-commerce • Transformar y modernizar la flota • Redefinir la venta online marcada por la fuerte regulación de los medicamentos vendidos online sin cumplir la 87% de los envíos de última milla son realizados en furgoneta 50% normativa sanitaria

LA ÚLTIMA MILLA NEW NORMAL OUTRIDERS

¿CÓMO SE HA VISTO AFECTADO LA ÚLTIMA MILLA E - COMMERCE?

El aumento del canal online… …obliga a las empresas a hacer frente nuevos retos logísticos

160% Aumento de la demanda 1. 17 – 31 marzo • 19% anual (CAGR) en el e-commerce en los últimos 10 años 1 – 15 abril 120% • Un incremento de +300% de volumen durante la crisis, ocasionando colapso logístico

80% Costes de envío elevados 2. • 86% de los envíos son a domicilio lo que supone un aumenta en los costes (el coste para el supermercados es entre 3 y 4 veces mayor) 40% Ø 32 • Empresas de paquetería presentan 10 – 15% de fracaso en la primera entrega, lo que obliga a repetir el envío doblando sus costes

0% Un consumidor más exigente 3. • Nuevas condiciones de higiene y seguridad -40% • Definición de nuevas políticas de cambio y devolución • Coste de envío considerado x veces más importante que… -80% 3x Velocidad 4x Ubicación Puntos de entrega

Moda 4x 5x Conveniencia Hogar

Farma alternativos

Juguetes Deportes

Mascotas 5x Fiabilidad 7x Reembolso devolución

Electrónica

Automoción Alimentación Moda Moda infantil 6x Horarios de entrega 12x Periodo devolución

LA ÚLTIMA MILLA NEW NORMAL OUTRIDERS

¿CÚALES SON LAS PALANCAS DE TRANSFORMACIÓN DE LA ÚLTIMA MILLA?

Activos logísticos que permiten las entregas: Tecnologías y plazo de implementación: • Almacenes (hubs urbanos / • Zonas de carga y descarga más 2019 2020 2024 micro-hubs, etc.) optimizadas • Lockers Servicios de Vehículos geolocalización autónomos Plataformas Es necesaria la inversión pública y privada en el sector: Nuevos canales de movilidad Drones de comunicación

Macro complejo logístico Plan Inmobiliario Big / Robotización en Barcelona: Madrid-Barajas: Dynamic Data Vehículos Taquillas eléctricos • +75 hectáreas dedicadas • Mayor polo logístico de inteligentes al e-commerce España. Patinetes eléctricos Embalaje • Inversión: 1.264M€ • Inversión: 1.096M€ reusable para e-commerce Palancas del cambio

La regulación futura deberá subsanar las actuales Tipos de colaboración en la Última Milla: Ineficiencias: Fabricantes - distribuidores Reducir ineficiencias, optimizando dos áreas principales: Regulación Distintas normativas tanto a nivel • Planificación avanzada de la oferta Heterogénea territorial como a nivel institucional • Estimulación de la demanda Diferentes empresas que operan en la última milla Tardía y con el objetivo de atajar Regulación Reactiva problemas ya existentes • Alianzas estratégicas entre empresas

Acciones independientes de los Sectores de actividad – Administraciones Públicas Escasa colaboración sectores involucrados • Mejor regulación de la movilidad y el transporte de mercancías, que permita reducir la congestión y la contaminación de las ciudades 152 | Copyright © 2020 Deloitte Consulting SLU 153

REFLEXIONES FINALES NEW NORMAL OUTRIDERS

ASPECTOS CLAVE A CONSIDERAR

Synchronized Planning Resiliency versus efficiency trade-offs

Dynamic Connected Fulfillment Customer Supply Network versus supply chain

DIGITAL Local/Regional versus global SUPPLY NETWORK

Digital versus physical Digital Smart Development Operations Automation versus labor Intelligent Supply

JOAN PERE SALOM

04 JUNIO 2020

UN POCO SOBRE MI NEW NORMAL OUTRIDERS

Joan Pere Salom

S o c i o Human Capital

Carrera profesional

• Socio de Deloitte desde 2006 en el área de consultoría de Recursos Humanos. • A lo largo de su carrera ha proporcionado asesoramiento a directivos en la definición de la estrategia de Recursos Humanos, desarrollo de líderes, transformación de la función de RRHH, en transformación y diseño organizativo, gestión del cambio, gestión de talento, compensación y beneficios. • Ha desarrollado proyectos de consultoría para compañías líderes en varios sectores: Banca, Turismo, Seguros, Automoción, Telecomunicaciones, Farmacéutico, Utilities, etc. • Ha desarrollado proyectos de consultoría para compañías líderes : Banco Santander, BBVA, Bankia, Banc Sabadell, Meliá Hotels International, Iberostar, SEAT, Suez, Esteve, Endesa, Acciona, Telefónica, entre otras.

Una situación, persona o cosa que combina características o cualidades contradictorias.

Copyright © 2020 Deloitte Development LLC. All rights reserved. TBD 156 2020 Deloitte Global Human Capital Trends ESTE AÑO NOS CENTRAMOS EN LA GRAN PARADOJA A LA QUE SE ESTÁN ENFRENTANDO LAS ORGANIZACIONES

Humanizar las organizaciones en un mundo impulsado por la tecnología

Rediseño de Recuperación cargos y del Nuevo de la crisis Tecnologías trabajo revolucionarias contrato social

La empresa social

Baja productividad Cambio exponencial Redes de Explosión de datos Nube equipos

Deloitte University Press | dupress.deloitte.com

Tecnologías Redes de revolucionarias equpos

La empresa social Explosión de datos

HUMANOS TECNOLOGÍA

Seguridad Reinvención

HUMANOS TECNOLOGÍA Determinación Incertidumbre

Copyright © 2020 Deloitte Development LLC. All rights reserved. TBD 161 2020 Deloitte Global Human Capital Trends Una organización que no solo habla sobre el propósito, sino que integra Propósito el significado en todos los aspectos del trabajo cada día

Personas PERTENENCIA HOY Las organizaciones utilizan la misión y valores para crear una conexión de alto nivel entre la organización y sus colaboradores

MAÑANA Las organizaciones profundizan en el sentido de contribución, la conexión con el propósito y con los equipos en el día a día Tecnología INDIVIDUALIDAD

PERTENENCIA DISEÑANDO EL TRABAJO LA PLANTILLA

Copyright © 2020 Deloitte Development LLC. All rights reserved. PARA EL BIENESTAR POSGENERACIONALTBD 162 2020 Deloitte Global Human Capital Trends SEGURIDAD HOY Las organizaciones basan sus estrategias de talento sobre lo que conocen: lo que Potencial cada colaborador ha demostrado que Una organización diseñada y puede hacer y lo que ha hecho organizada para maximizar lo que las personas son capaces de MAÑANA pensar, crear y hacer en un mundo Las organizaciones establecen estrategias de máquinas. de talento basadas en lo que los colaboradores son capaces de hacer y REINVENCIÓN desarrollan sus capacidades para contribuir de forma diferencial

MÁS ALLÁ DEL GESTIÓN DEL SÚPER - EQUIPOS Copyright © 2020 Deloitte DevelopmentRESKILLING LLC. All rights reserved. CONOCIMIENTO TBD 163 2020 Deloitte Global Human Capital Trends DETERMINACION HOY Las organizaciones están siendo impulsadas a ser cada vez más Perspectiva transparentes sobre las decisiones que Una organización que fomenta y están tomando, un aspecto clave para adopta una orientación hacia el ser una empresa social futuro, preguntándose no solo cómo optimizar hoy, sino cómo crear valor MAÑANA mañana Entender los impactos del futuro del trabajo para anticiparse en la toma de decisiones, adquiriendo una visión global INCERTIDUMBRE que permita abordar las necesidades del hoy y las inquietudes del mañana de manera ética

NUEVAS MÉTRICAS PARA ÉTICA Y FUTURO EL ENIGMA DE LA COMPENSACIÓN Copyright © 2020 DeloitteGESTIONAR Development LLC. All rights reserved.EL TALENTO DEL TRABAJO TBD 164 2020 Deloitte Global Human Capital Trends Estos atributos representan el ADN de la Empresa Social en acción

Persona

Propósito Potencial Perspectiva

Tecnología

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PERTENENCIA

Acciones para el refuerzo de la cultura corporativa con trabajadores en remoto Elementos clave para fomentar el orgullo de pertenencia

• Desarrollo y seguimiento del sentido de contribución Refuerzo del ¿Cuál de los siguientes elementos es el mayor propósito y los • Refuerzo de la comunicación alrededor del propósito (impacto impulsor del orgullo de pertenencia? valores social, acción solidaria…)

• Guías de cómo integrar los valores corporativos en las acciones del día a día

Trabajadores que pueden llevar su auténtico y completo yo al lugar de trabajo Trabajadores que reciben un trato justo Trabajadores que pueden identificarse con un equipo • Stand-up meetings por departamento para compartir logros, definido (por ejemplo, función, departamento, geografía, metas y objetivos etc.) Trabajadores que tienen un sentido de comunidad y se sienten conectados con otros en la organización • Acercar a la plantilla la alta dirección a través de nuevos canales Trabajadores que son valorados por sus contribuciones individuales Refuerzo de las • Sesiones 1:1 entre líder y empleado destinadas al feedback, Trabajadores que se sienten alineados con el propósito, la dinámicas de misión y los valores de la organización reconocimiento y mejor conexión personal equipo

Contribución 16% 28% 44% • Decálogo de reuniones eficientes y efectivas para los equipos

Conexión 10% 21% 31% • Canales con foco informal y social: challenges, after-hours virtuales Confort 9% 16% 25% o digital-coffee-break, wellness break… Fuente: Análisis Deloitte & Global Human Capital Trends, 2020

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PERTENENCIA

…durante el COVID19 las organizaciones se han …ahora las organizaciones deben diseñar un Antes de COVID19 los empleados demandaban visto forzadas a implantar medidas que daban plan estructural que mantenga el una serie de medidas a las organizaciones… respuesta a varias necesidades… compromiso de los empleados…

% de influencia de varios factores en la capacidad de una Batería de medidas implantadas por la mayoría de Plan de trabajo para abordar el diseño del plan organización para crear sentido de pertenencia organizaciones estructural de medidas

Trabajo en remoto generalizado Cultura 43% Medir el sentido de contribución del organizacional conjunto de profesionales de la organización

Comportamientos de 33% Flexibilización de la jornada laboral liderazgo

Relaciones 24% personales Medidas de bienestar emocional y físico Hacer que las personas se sientan parte de (bienestar, servicio médico, …) la solución (empoderar a las personas a Propósito 20% organizacional tomar decisiones que fomenten el sentido de Aumento de la comunicación formal e contribución) Oportunidades y 15% informal crecimiento

Naturaleza del trabajo 14% Canales alternativos de relación con el Identificar decisiones tomadas en situación empleado (asistentes virtuales) de crisis que hayan podido impactar de forma Justicia 8% positiva/negativa (…)

Fuente: Deloitte Human Capital Trends, 2020

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LIDERAZGO

Los empleados consideran que el liderazgo ha respondido …a su vez se han identificado áreas en las que evolucionar el modelo de liderazgo adecuadamente ante la situación de crisis(1)…

Valoración de los empleados con respecto a la actitud de sus líderes durante la crisis (2020) • Reforzar las habilidades de resolución de problemas

1% Interés sincero por el bienestar 95% y seguridad de los empleados 4% • Mostrar de forma equilibrada empatía y asertividad con los equipos

Se ha comunicado una misión y 4% • Aprovechar el “upgrade” en sus capacidades digitales para poder liderar el cambio en 86% estrategia clara 10% las formas de trabajo de los empleados

• Focalizarse en los colectivos clave y darles soporte en la gestión de los equipos para Atención constante y poder llegar a toda la organización frecuente por sus equipos 81% 17% 2%

• Aprovechar la oportunidad para refinar el mapa de talento de la organización (real y oculto) y para potenciar las redes informales de liderazgo Directivos disponibles y 80% 19% 1% abiertos a dar soporte

• Ser más explícitos en la definición de expectativas y objetivos con los equipos

De acuerdo / totalmente de acuerdo En desacuerdo / Totalmente en desacuerdo Ni de acuerdo ni en desacuerdo

Fuente: Análisis Deloitte y Encuesta global realizada por el observatorio de Recursos Humanos de Josh Bersin, Abril 2020, más del 1.000 encuestados de grandes organizaciones

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RESKILLING Ilustrativo Perfiles serán necesarios para realizar la ~60 actividad del futuro

Reskilling / upskilling por área (%)

~10 ~30 ~20 Negocio Digital 41% Nuevos Evolución significativa Evolución limitada Desarrollo negocio 52% • Perfiles con los que la • Perfiles que cambiarán • Perfiles con cambios organización no cuenta significativamente sus limitados en sus tareas y Comercial 75% actualmente tareas y capacidades capacidades necesarias, necesarias, requiriendo se pueden considerar Contabilidad y acciones específicas de BAU área financiera 35% Recursos Humanos IT & Ops. 45%

• Bot Manager • HR Specialist • Accountant Auditoría y riesgos 75% • Cognitive Developer • Marketing Specialist • Investor Relations

perfiles • DevOps Engineer • Data Scientist • Proc. and Third Party Cost Estrategia y datos 74% Ejemplos Ejemplos de • Agile Coach • Product Owner Management RRHH y organización 45%

2/3 con claro “reskilling”

Fuente: Análisis Deloitte

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RESKILLING

En el ecosistema del talento la esencia de la propia persona, así como su interacción con los demás son un núcleo clave que identificamos como “skills humanas”

En este entorno en “movimiento” constante, las personas…

… deben aprovechar y potenciar sus capacidades para impactar en el negocio

… son clave para activar la transformación, adaptándose a la velocidad del entorno

… deben afrontar el desafío de encontrar sentido a su trabajo para contribuir al bienestar social

Fuente: Análisis Deloitte

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RESKILLING Las skills se han convertido en el aspecto clave para determinar la Ahora, es clave que las organizaciones desarrollen las capacidades críticas requeridas, estructura de la organización y las necesidades de talento de la activando tres palancas clave: misma Old rules Identificar las capacidades críticas de la organización: Empatía, resolución de Organización Equipos Tareas Perfil Skill 1 problemas, adaptación al cambio, herramientas tecnológicas, comunicación digital, gestión de riesgos, atención remota, etc. New rules Evaluar del nivel de capacidades actual vs. deseado: Herramientas de A nivel general, se han identificado 7 áreas críticas sobre las que autodiagnóstico, preguntas de reflexión sobre situaciones vividas, evaluaciones deben trabajar las organizaciones 2 disponibles, evaluación de los líderes, etc.

Nuevo liderazgo

Desarrollar y/o adquirir las capacidades: Iniciativas que fomenten la Colaboración y agile working 3 exposición de las personas para desarrollar capacidades especificas

Customer & User Experience

Innovación Ecosistema de reskilling y upskilling (Buy, Build, Borrow) para el desarrollo de capacidades concretas: Inteligencia de datos • Entrenamiento • Autodesarrollo • Movilidad Riesgos y resiliencia • Programas de captación • Programas de intraemprendimiento • Trabajo por proyectos Empresa social e innovación

Fuente: Future of work in Healthcare - Deloitte, Future of work in Manufacturing – Deloitte y Análisis Deloitte

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DEFINICIÓN DE UNA HOJA DE RUTA Visión revisada

Back to normal Back to normal Back to normal

Transformación total Definición de una hoja de ruta

Visión Compromiso Programa

Definición de la ambición y alcance de Entendimiento del nivel de compromiso Crear un programa de la transformación de las formas de de los empleados con la ambición transformación que suponga un trabajo y el talento definida ecosistema de iniciativas

Fuente: Análisis Deloitte

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