Grondslagen Van Het Management

Grondslagen van het management

Doede Keuning & Ruud de Lange

7e druk

Grondslagen van het management

Doede Keuning Ruud de Lange

Zevende druk

Noordhoff Uitgevers Groningen/Utrecht Ontwerp omslag: 212 Fahrenheit, Groningen Omslag beeld: Dreamstime_82174904

Eventuele open aanmerkingen over deze of andere uitgaven kunt u richten aan: Noordhoff Uitgevers bv, Afdeling Hoger Onderwijs, Antwoordnummer 13, 9700 VB Groningen of via het contactformulier op www.mijnnoordhoff.nl.

Aan de totstandkoming van deze uitgave is de uiterste zorg besteed. Voor informatie die deson danks onvolledig of onjuist is opgenomen, aanvaarden auteur(s), redactie en uitgever geen aanspra ke lijk heid. Voor eventuele verbeteringen van de opgenomen gegevens houden zij zich aanbe vo len.

0 / 18

Behoudens de in of krachtens de Auteurswet van 1912 gestelde uitzonderingen mag niets uit deze uitgave worden verveelvoudigd, opgeslagen in een geautomatiseerd gegevensbestand of openbaar gemaakt, in enige vorm of op enige wijze, hetzij elektronisch, mechanisch, door fotokopieën, opnamen of enige andere manier, zonder voorafgaande schriftelijke toestemming van de uitgever. Voor zover het maken van reprografische verveelvoudigingen uit deze uitgave is toegestaan op grond van artikel 16h Auteurswet 1912 dient men de daarvoor verschuldigde vergoedingen te voldoen aan Stichting Reprorecht (Postbus 3060, 2130 KB Hoofddorp, www.reprorecht.nl). Voor het overnemen van (een) gedeelte(n) uit deze uitgave in bloemlezingen, readers en andere compilatiewerken (artikel 16 Auteurswet 1912) kan men zich wenden tot Stichting PRO (Stichting Publicatie- en Reproductierechten Organisatie, Postbus 3060, 2130 KB Hoofddorp, www.stichting-pro.nl).

All rights reserved. No part of this publication may be reproduced, stored in a retrieval system, or transmitted, in any form or by any means, electronic, mechanical, photocopying, recording or otherwise without the prior written permission of the publisher.

ISBN (ebook) 978-90-01-87889 -4 ISBN 978-90-01-87888-7 NUR 801 V WOORD VOORAF

Woord vooraf

Management is een belangrijk maatschappelijk verschijnsel. Binnen allerlei organisaties doen vele mensen in zeer uiteenlopende functies aan management. Zowel commerciële ondernemingen als instellingen zonder winstoogmerk kunnen niet zonder een vorm ervan. In het kader van opleiding of training is het vakgebied Management relevant voor iedereen die als toekomstig medewerker in organisaties wil functioneren. Daarnaast hebben degenen die hier dagelijks werken wellicht behoefte om zich te bezinnen op wat nu eigenlijk de grondslagen van het management zijn.

Doel en positionering van dit boek

Het doel van dit boek is om de lezer kennis te laten maken met het vak van manager en hiervoor interesse te wekken. Het boek is breed van opzet en bestrijkt het hele spectrum van het vakgebied. Verder is het toegankelijk door de praktijkcases en voorbeelden uit bekende organisaties, zodat het ook aansluit op de dagelijkse beleving van de lezer. Elk hoofdstuk opent met een Management-in-actie-verhaal uit de praktijk, en sluit af met een Managementcase. Soms zijn er in het hoofdstuk nog een of meer Managementpraktijkgevallen toegevoegd. De lezer kan dus steeds zowel vooraf, tijdens de bestudering als achteraf meedenken met de diverse managers in hun praktijksituaties. Het boek is geschikt voor gebruik in diverse hbo-opleidingen, in zowel de bachelor- als in de masterfase. Tevens kan het dienen als introductie voor wo-instellingen en is het ook te gebruiken bij opleidingen voor het midden- en hoger management. De behandelde theorie- en praktijkaspecten sluiten aan bij de maatschappelijke ontwikkelingen en de uitdagingen waarvoor managers en organisaties tegenwoordig staan.

Opzet van het boek

Dit boek is opgezet volgens een zogenaamde ‘procesbenadering’ van management. Deel 1, Management en maatschappij, gaat over de maatschappelijke context van managers en organisaties. Daarnaast behandelen we in een appendix de geschiedenis van de managementtheo- rieën. Ook wordt de wederzijdse beïnvloeding van samenleving en organisatie in kaart gebracht. Deel 2, Koersbepaling en de lerende organisatie, gaat over de vragen die elke organisatie beantwoorden moet, namelijk: ‘wat is onze koers?’ en ‘moeten wij wel of niet veranderen?’ Dit zijn de vraagstukken van strategieformulering, besluitvorming, creativiteit en de lerende organisatie. In deel 3, Organisatieopbouw en taakverdeling, komen de organisatieopbouw en de taakverdeling aan de orde en worden de ontwikkelingsstadia van individuele organisaties behandeld. De organisatiestructuur die men kiest dient aan te sluiten bij de koers die het management eerder heeft vastgesteld. Hier gaat het om functievorming, afdelingsvorming, het centraal of decentraal aansturen van medewerkers, o.a. in ‘zelfsturende teams’. Deel 4, Mensen in organisaties, behandelt de motivatie van uitvoerende medewerkers en managers, en de stijl van leidinggeven van de laatsten. Centraal daarbij staat het humanresources-management, talentontwikkeling en machtsverdeling. Ook wordt aandacht besteed aan organisatiecultuur en de onderlinge verwachtingen van organisatieleden omtrent werkgedrag. In deel 5, Sturing van het dagelijks werk, komt de procesbeheersing aan de orde via de onderwerpen ‘planning’ en ‘bijsturing’ . Bijzondere aandacht wordt besteed aan kwaliteitsmanagement, prestatiemeting en informatietechnologie in relatie tot management en organisatie. Daarna volgen de managementaspecten van de diverse functionele processen, zoals logistiek en human resources. Dit deel wordt afgesloten met aandacht voor ‘organisatie rond processen’ in de vorm van BPR: business process re-engineering, nieuwe businesstechnologie, webcommunicatie via big data en Internet of Things (IoT) en Het Nieuwe Winkelen (HNW). VI WOORD VOORAF

Ontstaan en ontwikkeling van Grondslagen van het management

Dit managementboek kwam, gedidactiseerd volgens het stramien en lay-out van de Grondsla- gen boekenreeks van Stenfert Kroese/Educatieve Partners Nederland, in eerste druk in 1995 op verzoek van de uitgeverij tot stand. Het betrof een compilatie van teksten uit de boeken Management en Organisatie (1993), Organiseren en Leidinggeven (1991) en Bedrijfskunde (1989), alsmede uit de beschikbare syllabi Management en Organisatie, Organiseren, Leiding geven, Management: managementmethoden en -technieken (prof. dr. D. Keuning) en Strate- gisch Management (prof. dr. D.J. Eppink), zoals deze destijds op basis van deze boeken voor de IBW-opleiding Hogere Bedrijfskunde waren vervaardigd. Het hoofdstuk over strategie is in de zesde editie geheel vernieuwd, met duidelijke verwij- zing naar genoemde oorspronkelijke bronnen en figuren, maar met daarnaast vooral ook nieuw geïntroduceerde figuren en begrippen. Dit op basis van zowel de klassieke als de meest recente inzichten en bronnen, met daarbij op aanwijzing van gebruikers-docenten minder aandacht voor verdere uitwerking van portfolio-gerelateerde technieken. Vernieuwingen en aanpassingen in de overige hoofdstukken zijn kort aangegeven onder het kopje ‘Nieuw in de zevende druk’.

Grondslagen van het management als ‘rondleiding’

Als introductie tot het vakgebied vormt het boek een soort ‘rondleiding’ langs de verschillende managementaspecten (zie schema).

7 6 Deel 4 Motivatie, Verdeling van taken Deel 3 werkgedrag en en bevoegdheden loopbaan

8 5 Leidinggeven Ontwerp van de binnen een organisatiestructuur organisatiecultuur Motivatie

9 Grondslagen 4 Operationele planning van het Besluitvorming en controle management en creativiteit

Deel 5 Deel 2 va n mensen 10 3 Proces- Strategiebepaling beheersing en strategisch en -herontwerp management

1 2 Manager en Organisaties en management maatschappelijke omgeving

Deel 1 Het ‘instapmodel’ VII WOORD VOORAF

Bij de rondleiding willen we twee aspecten benadrukken. Ten eerste dat het bij organisaties en management altijd gaat om mensen met hun motivaties. Daarom zetten we motivatie centraal in het schema. Ten tweede dat het ook altijd gaat om de persoon van de manager. Bij de introductie van het vakgebied geven we antwoord op de vraag wat nu eigenlijk een manager is. De lezer begint de rondleiding in de grafische voorstelling bij voorkeur onderaan in het ‘instapmodel’.

Dit boek gaat vergezeld van een website (www.grondslagen-management.noordhoff.nl) om de zelfwerkzaamheid van de student te stimuleren. De website bevat extra cases, kennisvragen, en instructies, wat de effectiviteit van het onderwijs vergroot.

Nieuw in de zevende druk

De hoofdtekst van het boek is aangepast aan nieuwe ontwikkelingen en inzichten. Actuele thema’s zijn op veel plaatsen geïllustreerd aan de hand van nieuwe praktijkvoorbeelden en recente cases, zowel uit het Nederlandse bedrijfsleven, als uit de bedrijfspraktijk in Vlaams- België. Zo beginnen en eindigen vrijwel alle hoofdstukken met een nieuwe case (respectievelijk de ‘Management in actie’-case en de ‘Managementcase’). Ook zijn er nieuwe paragrafen toegevoegd over hedendaagse onderwerpen die relevant zijn voor toekomstige leiders. Tot slot zijn de kernbegrippen, de geraadpleegde en aanbevolen literatuur alsmede het register aangevuld met nieuwe begrippen en relevante nieuwe boektitels en artikelen. Zo is het boek weer ‘bij de tijd’.

Om de toegankelijkheid van de leerstof te vergroten is ook de zevende druk weer uitgevoerd in vier kleuren. De inhoud van het boek omvat vijf delen van elk twee hoofdstukken. Per hoofdstuk noemen we hier de belangrijkste aanpassingen:

Hoofdstuk 1 In het eerste hoofdstuk geven we een inleiding op de doelstellingen en strategiebepaling van een organisatie, en gaan we in op kenmerken van hedendaags management met een primaire oriëntatie op gezondheid van een organisatie. Het nieuwe devies is … gerichtheid op ‘company health’ in plaats van gerichtheid op aandeelhouderswaarde en ‘shareholders wealth’. Het belang van inspirerend leiderschap wordt behandeld in de context van de ‘high-performance- organisatie’(verder uitgewerkt in 1.6), die aanzet tot uitmuntend presteren. Wendbaarheid van een organisatie, organisationele gezondheid en kenmerken van gezonde organisaties krijgen aandacht in paragraaf 1.6.1. Ook wordt stil gestaan bij het scoren op wendbaarheid (‘agility’) en het ontstaan van een ‘gezondheidsindex’ voor organisaties. Bij de beschrijving van belangrijk thema’s in het hedendaags management wordt aandacht gegeven aan de rol van marketing en merkkracht, ‘branding’ in de eeuw van ‘social media’, globalisering en protectionisme en de meest recente opvattingen over duurzaam maatschappelijk gericht ondernemen en sociaal ondernemerschap, gericht op het creëren van ‘shared value’.

Hoofdstuk 2 Belangrijke maatschappelijke trends en ontwikkelingen zijn geactualiseerd, zoals de EU, Brexit en euroscepsis, fintech en ‘blockchain’, ‘corporate governance’, dreiging van ‘vijandige overnames’, geopolitieke risico’s en wereldwijde geopolitieke verschuivingen, rol van China als economische partner, miljardenovernames, snelle veroudering van technologie en verandering van ondernemingsgrenzen als gevolg van ‘disruptieve’ technologieën, zijn beschreven in de paragrafen 2.3 en 2.4. In het kader van internationalisering en cultuur is de aandacht gevestigd op islamitisch bankieren, diaspora marketing en ‘Bottom-of-the-piramid’-markten. Verder is in dit hoofdstuk aandacht besteed aan duurzaam ondernemen en circulaire economie, globalisering, corporate governance en diversiteit in de top van organisaties, wijzigingen in medezeggenschapsregelingen en Arbovoorschriften en crisis en reputatiemanagement in het tijdperk van ‘social media’ en de netwerkmaatschappij. VIII WOORD VOORAF

Hoofdstuk 3 Hoofdstuk 3 is geschreven op basis van het in de praktijk beproefde model van strategieformulering (Harvard-benadering) gekoppeld aan de recente McKinsey-aanbevelingen (uit 2017). Dit model dient om tot grondige analyse, begrip en diagnose van de situatie (‘framing’) en het huidige verdienmodel te komen. Van daaruit kunnen gefundeerde strategische keuzes worden gemaakt en kunnen effectieve acties in gang worden gezet. Bij situatieanalyse is daarbij het Canvas-model (van Osterwalder en Pigneur) beschreven om het businessmodel te typeren. Bij zogenoemde kloofanalyse wordt onderscheid gemaakt tussen een verbeteringskloof en een vernieuwingskloof. Afhankelijk van de strategische ruimte die een organisatie heeft of voor zichzelf weet te creëren, zal een keuze uit strategische alternatieven worden gemaakt. Of dat al of niet op eigen kracht kan gaan, valt dan nog nader te bezien. In dit verband worden naast de alternatieven op eigen kracht ook verschillende samenwerkingsmogelijkheden getypeerd. Keuze- criteria en toetsingsvragen dienen om tot beslissingen te komen om vervolgens, ondersteund door flankerende maatregelen en benutting van draagvlak, tot uitvoering van plannen te komen.

Hoofdstuk 4 In subparagraaf 4.2.7 wordt de betekenis van ‘Design denken’ uiteengezet in het kader van besluitvorming om complexe vraagstukken op te lossen en verandering aanvaard te krijgen. In dit verband komt ook ‘gamification’ aan de orde om met inzet van spelvormen bedrijfsresulta- ten te verbeteren of samenwerking te bevorderen. In paragraaf 4.4.4. wordt in bij onderhan- deling het belang van het onder controle hebben van emoties’ behandeld. In 4.4.6 wordt met de komst van ‘big data’ het belang van een te voeren data-strategie bij databeheer benadrukt. In 4.5.3 wordt aandacht gevraagd voor hardleersheid en belemmeringen bij organisationeel leren. Daarbij wordt ook het belang besproken van het letten op effectiviteit van individuele bijdragen bij besluitvorming in groepsverband.

Hoofdstuk 5 De reorganisatie en vernieuwde organisatie van ING – dat zichzelf op de schop nam in 2017 – staat centraal in de openingscase van dit hoofdstuk. In 5.2.3 wordt het belang van betrokkenheid van werknemers benadrukt. In 5.4.8. wordt uiteengezet dat een vorm van ‘matrix-structurering’ vaak nodig is, maar ongemakkelijke dubbelzinnigheid veroorzaakt bij medewerkers. In 5.5.1 worden aanbevelingen gedaan om een organisatie ‘robuust te maken’ voortkomend uit onderzoek naar ‘biologie’ van overleving van organisaties. Klassieke thema’s bij familiebedrijven worden weergegeven in paragraaf 5.5.5 en wordt in het kader van reorganisatie gewezen op het gevaar bij ‘downsizen’. In 5.6.1 worden disfuncties van staf- en specialistische hulpdiensten besproken en wordt gewezen op het belang van het inbouwen van een vorm van ‘bureaucrati- seringsalarm’ in concernorganisaties. In een nieuwe paragraaf 5.7.1 wordt de ‘platformorgani- satíe’ beschreven als verschijningsvorm van intelligent ondernemen.

Hoofdstuk 6 Holacratie met innovatieve vormen van organisatiestructurering wordt beschreven in paragraaf 6.2.4. Teams, in velerlei varianten aangeduid, zijn dan ‘de structuur’. In 6.9 wordt bij organisatieverandering aan de orde gesteld dat het vooral gaat om het (op)bouwen van een platform voor verandering. Als dit ontbreekt zullen grootschalige veranderprogramma’s hun doel veelal niet bereiken en veruit de meeste herontwerp-initiatieven zullen dan mislukken.

Hoofdstuk 7 Hoofdstuk 7 is geactualiseerd en aangevuld met nieuwe onderzoeksgegevens, ontwikkelingen en thema’s. In 7.3.2 wordt kort ingegaan op ‘storytelling’, ‘early wins’ bij teamvorming en de praktijk van ‘high performing teams’. In 7.4.2 wordt ingegaan op ‘gezond leiderschap’ en de zogenoemde ‘leiderschapstrap’. Ook wordt ingegaan op vitaliteit, ‘job crafting’, vertrouwen en verbondenheid met een organisatie. Recente opvattingen over de HR-functie worden besproken in 7.7 en nieuwe ontwikkelingen in ‘recruitment’ komen in 7.7.3 aan de orde. In het kader van prestatiebeloning wordt stil gestaan bij nieuwe ‘metrics’ als basis voor beloning. IX WOORD VOORAF

Hoofdstuk 8 In 8.2.1 wordt het belang van het geven van aandacht aan de ‘emotionele cultuur’ van een organisatie besproken. In 8.3.2 wordt het verband aangegeven tussen werktevredenheid bij werknemers en het hebben van een (echt) competente baas. Ook wordt in 8.3.2 de kloof tussen top en werkvloer aan de orde gesteld, o.a. met ervaringen uit programma’s als ‘Undercover Boss’. In vraagstukken van communicatie wordt het benutten van ‘social media’ aangegeven.

Hoofdstuk 9 In 9.7.2 worden kengetallen (als meeteenheden of ‘metrics’) benoemd die in de commerciële functie bij prestatiebeoordeling kunnen worden benut. In 9.8.3 is de ‘strategiekaart’ kort toegelicht. In 9.8.6 en 9.8.7 is de meest recente versie van het INK-model weergegeven.

Hoofdstuk 10 In 10.2.3 wordt de (trechter-) van het innovatieproces aanpak uiteengezet en wordt ook de variant van ‘open innovatie’ en ‘crowdsourcing’ toegelicht. Innovatiescores zijn doorgaans laag, terwijl wereldwijd wordt aangegeven dat innovatie van groot belang is. Samenwerking in de ‘cloud’ komt in 10.3.4 aan de orde. In 10.4.3 wordt ingegaan op de (op-)komst van SmartLabel en TTag. Verdere verandering in het winkelbeeld wordt in 10.4.4 kort besproken. Ook komt marktmacht van mondiale bedrijven aan de orde. Veranderingen in bedrijfstakken en concurrentieverhoudingen worden onder invloed van IoT (‘Internet of Things’) in 10.5.4 aangegeven. In 10.6 wordt stil gestaan bij ‘platforms’ als het nieuwe bedrijfsmodel dat traditionele bedrijven sterk onder druk zal zetten en verandering zal brengen in het ‘oude’ bedrijfsmodel van ‘pipeline business’.

Extra cases en website

Bij deze zevende druk van het theorieboek Grondslagen van het management is het werkboek opgenomen in de website. Cases zijn geactualiseerd en het aantal cases is aanzienlijk uitgebreid: meer dan zestig cases, zowel eenvoudige als complexe. Per hoofdstuk is een ruime hoeveelheid meerkeuzevragen, open vragen en opdrachten opgenomen. Tevens zijn nieuwe inzichtvragen toegevoegd. De website bij dit boek wordt periodiek geactualiseerd en aangevuld met cases, vragen en voorbeeldexamens, zie www.grondslagen-management.noordhoff.nl.

Met de hiervoorgenoemde wijzigingen en aanpassingen is deze methode dus weer ‘bij de tijd’ en is het bij uitstek een verantwoord onderwijsinstrument ten behoeve van toekomstige hbo- en wo-bachelors en -masters bij het zich eigen maken van beroepscompetenties binnen het vakgebied ‘Management’.

Ten slotte

Met het oog op de bewerking van een volgende druk houden wij ons gaarne opnieuw aanbevolen voor uw opmerkingen, reacties en suggesties. Met dank voor uw belangstelling voor ons werk en de onderwijskundige opzet van dit vakgebied!

Prof. dr. Doede Keuning Drs. Ruud de Lange

Epe/Zaandam April 2018

XI INHOUD

Verkorte inhoud

Deel 1 Management en maatschappij 3 Hoofdstuk 1 Manager en management 5 Hoofdstuk 2 Organisaties en maatschappelijke omgeving 49

Deel 2 Koersbepaling en de lerende organisatie 141 Hoofdstuk 3 Strategiebepaling en strategisch management 143 Hoofdstuk 4 Besluitvorming en creativiteit 205

Deel 3 Organisatieopbouw en taakverdeling 241 Hoofdstuk 5 Ontwerp van de organisatiestructuur 243 Hoofdstuk 6 Verdeling van taken en bevoegdheden 303

Deel 4 Mensen in organisaties 349 Hoofdstuk 7 Motivatie, werkgedrag en loopbaan 351 Hoofdstuk 8 Leidinggeven binnen een organisatiecultuur 411

Deel 5 Sturing van het dagelijks werk 455 Hoofdstuk 9 Operationele planning en controle 457 Hoofdstuk 10 Procesbeheersing en -herontwerp 515

Appendix Organisatietheorie in ontwikkeling: richtingen en scholen 576 XII INHOUD

Inhoud

Deel 1 Management en maatschappij 3

Hoofdstuk 1 Manager en management 5 Management-in-actie: Cees ’t Hart: de eerste niet-Deense topman van Carlsberg 6 1.1 Organisatie en management 7 1.1.1 De begrippen ‘manager’ en ‘management’ 8 1.1.2 Enkele kenmerken van managers 8 1.1.3 Organisatie en organiseren 10 1.1.4 Kenmerken van hedendaags management 11 1.2 Kernactiviteiten van managers 18 1.2.1 Onderlinge overeenkomsten tussen managementlagen 18 1.2.2 Verschillen per managementlaag 19 1.2.3 Managers en soorten van beslissingen 22 1.2.4 Strategische beslissingen en doelstellingen 23 1.2.5 Doelstellingen, strategiebepaling en planning 24 1.3 Managers en leiders: geboren of gemaakt? 25 Philips en zijn top 25 1.3.1 Managementbekwaamheden: kennis, vaardigheden en houding 26 1.3.2 Wat moet een goede manager allemaal kunnen? 27 1.3.3 Manager of leider? 28 1.3.4 Expressief en inspirerend: leiderschapsontwikkeling in high-performance-organisaties 29 1.4 Management als proces: kerntaken 30 1.4.1 Management als proces 30 1.4.2 Managementcyclus en kerntaken 31 1.5 Procesmodel van een organisatie 33 1.5.1 Uitgewerkt procesmodel van een organisatie 33 1.5.2 Processen en procesbeheersing 35 1.6 Succesvol management en gezonde organisaties 37 1.6.1 High-performance-organisaties: enkele kenmerken 40 1.6.2 Te stellen eisen aan een organisatie 42 1.7 Manager en organisatiecultuur 42 Samenvatting 44 Discussievragen 45 Managementcase: Jacqueline Hoogerbrugge, topvrouw in Zweedse dienst: ‘Je moet in staat zijn tot zelfreflectie’ 46

Hoofdstuk 2 Organisaties en maatschappelijke omgeving 49 Management-in-actie: Voor de ‘nieuwe zijderoute’ maakt China nieuwe vrienden 50 2.1 Functioneren van organisaties in hun omgeving 51 2.1.1 Beïnvloeding door partijen en situaties 51 2.1.2 Organisatie en maatschappelijke kringloop 52 2.1.3 Organisatie en organisatie-evenwicht 54 2.2 Externe belanghebbenden als partij 55 2.2.1 Afnemers/cliënten 56 2.2.2 Toeleveranciers 56 2.2.3 Vermogensverschaffers: aandeelhouders, banken, contributiebetalers 56 2.2.4 Overheid 57 XIII INHOUD

2.2.5 Concurrenten 57 2.2.6 Belangenorganisaties 57 2.3 Omgevingsfactoren: bepalen van situaties en omstandigheden 58 2.3.1 Demografische factoren 58 2.3.2 Economische factoren 60 2.3.3 Sociaal-maatschappelijke factoren 62 2.3.4 Technologische factoren 64 2.3.5 Ecologische factoren 68 2.3.6 Markt- en bedrijfstakfactoren 69 2.3.7 Politieke factoren 70 2.4 Relevante trends in de omgeving en gevolgen voor organisaties 73 2.4.1 Herpositionering en industriële transformatie 83 2.4.2 Outsourcing, nearshoring, offshoring en shared services 86 2.4.3 Eco-efficiency, eco-effectiviteit en duurzaam ondernemen 88 2.4.4 Internationalisering van het bedrijfsleven 90 2.4.5 Effecten van nationale cultuur op organisaties 91 2.4.6 Andere culturen en nieuwe kansen 94 2.4.7 Netwerkorganisatie: de toekomst? 95 2.4.8 Nieuw bedrijfsmodel: ICT, unbundling en rebundling 96 2.4.9 Strategische samenwerking 98 2.5 Maatschappelijke verantwoording, verslaglegging en risicomanagement 99 2.5.1 Doelgroepen 99 2.5.2 Corporate governance 100 2.5.3 Regelgeving publicatieplicht 104 2.5.4 Vormen van verslaglegging 105 2.5.5 Risicomanagement, taak topleiding en governance-code 108 2.6 Medezeggenschap: huidige stand 111 2.6.1 Wet op de Ondernemingsraden en Arbowet 112 2.6.2 Bevoegdheden van de ondernemingsraad 115 2.6.3 Organisatie en ondernemingsraad 117 2.6.4 Functioneren van ondernemingsraden in de praktijk 118 2.6.5 Arbowet (1998/2007/2011/2017) 120 2.7 Management en ethiek 125 2.7.1 Ethische dilemma’s bij het bedrijfsleven 126 2.7.2 Kwestiemanagement of lobby 129 2.8 Communicatie met externe groepen en als aspect van organisatiestrategie 130 2.8.1 Actief omgaan met imago en identiteit 131 Imago Wal-Mart: ‘slecht en inhalig’ en het ‘tegenoffensief’ 131 2.8.2 Crisis: het kan iedereen overkomen 132 2.8.3 Actieplan: planning en communicatie 133 Samenvatting 136 Discussievragen 136 Managementcase: Royal Sporting Club Anderlecht: E-sport nieuw speelterrein voor merken 137

XIV INHOUD

Deel 2 Koersbepaling en de lerende organisatie 141

Hoofdstuk 3 Strategiebepaling en strategisch management 143 Management-in-actie: TOMTOM: ‘de focus is meer komen te liggen op big data’ 144 3.1 Strategie en beleidsbepaling 146 3.1.1 Expliciete strategieformulering wenselijk 146 3.1.2 Impliciete strategie is ook strategie 147 3.2 Strategieformulering 148 3.2.1 Verschillende organisatieniveaus 148 3.2.2 Strategieformulering: een proces in stappen 149 3.2.3 Fasen in het proces en bruikbare modellen 150 3.3 Vaststellen huidig strategisch profiel: identificatie van het businessmodel 152 3.3.1 Businessmodel Canvas 152 3.3.2 Vaststelling strategisch profiel: Harvard-methode 154 3.4 Intern onderzoek: sterkten en zwakten in waardeketen (S en W) 155 3.4.1 Operationele dimensie 156 3.4.2 Financiële dimensie 157 3.4.3 (Top)management dimensie en stijl en reputatie van de organisatie 160 3.4.4 Situatie-afhankelijke beoordeling 160 3.5 Omgevingsonderzoek: kansen en bedreigingen (O en T) 161 3.5.1 Ontwikkelingen in de maatschappelijke omgeving: DESTEMP 161 3.5.2 Markt-, producten concurrentieomgeving nader bezien 163 3.5.3 Marktanalysemodel: vijfkrachtenmodel van Porter 164 3.5.4 Slotopmerkingen 166 3.6 Toekomstbeeld: vaststelling strategische kloof en strategische ruimte 166 3.6.1 Raming bij ongewijzigd beleid en bepaling strategische kloof 167 3.6.2 Strategische kloof: verbeteringskloof en vernieuwingskloof 167 3.6.3 Strategische ruimte: nadere indicaties 169 3.7 Ontwikkelen van strategische alternatieven 170 3.7.1 Basiskeuzen: inkrimpen/verbeteren en/of vernieuwen/uitbreiden 170 3.7.2 Inkrimpen, beperken, handhaven of verbeteren van bestaande activiteiten 173 3.7.3 Vernieuwen en/of uitbreiden van bestaande of gerelateerde activiteiten 176 3.7.4 Toetsen en bijstellen van alternatieven 182 3.8 Samenwerkingsverbanden 183 3.8.1 Functionele (partiële) samenwerking 183 3.8.2 Volledige samenwerking, opsplitsing en verzelfstandiging 185 3.8.3 Strategische doelen en strategische instrumenten 186 3.9 Evaluatie alternatieven en bepaling keuze 188 3.9.1 Criteria en toetsingsvragen 189 3.9.2 Stresstest en ‘onderhoud’ strategie 190 3.9.3 Strategische keuze: bepaling strategie(ën) 191 3.10 Van strategie naar deelplannen en implementatie: van woorden naar daden 191 3.10.1 Businessmodel en implementatie 192 3.10.2 Flankerende maatregelen 193 XV INHOUD

3.10.3 Planning en implementatie: slotopmerkingen 194 3.11 Kenmerken van een goed ondernemingsplan en businessmodel 194 3.12 Organisatie van de planning 197 3.12.1 Strategische planning in een businessunit-structuur 197 3.12.2 Draagvlak creëren: recente bevindingen uit de praktijk 199 Samenvatting 200 Discussievragen 201 Managementcase: Vlaamse producenten van vloerbekleding blijven investeren in productie en innovatie 202

Hoofdstuk 4 Besluitvorming en creativiteit 205 Management-in-actie: Duurzame elpees ontwikkelen? Samen op zoek naar een alternatief voor vinyl 206 4.1 Beslissen: een gecompliceerd proces 207 4.1.1 Soorten beslissingen 208 4.1.2 Overleg en inspraak 209 4.2 Besluitvorming als proces 209 4.2.1 Fase 1: beeldvorming en probleemomschrijving 209 4.2.2 Fase 2: ontwikkelingsfase 211 4.2.3 Fase 3: oordeelsvorming 212 4.2.4 Fase 4: beslissen 212 4.2.5 Planning en uitvoering van de beslissing 213 4.2.6 Fasemodel van besluitvorming 214 4.2.7 ‘Design’ denken en besluitvorming 214 4.3 Besluitvorming en beïnvloedende factoren 215 4.3.1 Organisatie als politieke arena 217 4.3.2 Organisatie als vuilnisvat 217 4.4 Besluitvorming: technieken, hulpmiddelen en benaderingswijzen 218 4.4.1 Technieken die de creativiteit bevorderen 218 4.4.2 Beslissingsmethoden 220 4.4.3 Soorten beslissingen en procedures/technieken 222 4.4.4 Verschillende benaderingen van probleemoplossing en besluitvorming 223 4.4.5 ‘Groupware’, ICT en besluitvorming 224 4.4.6 Big data: patronen herkennen in gegevens en voorspellen 225 4.5 Creatieve en lerende organisatie 226 4.5.1 Creatieve organisatie: enkele kenmerken 227 4.5.2 Leren en de lerende organisatie 228 4.5.3 Kennismanagement: organiseren van denkwerk en strategische vernieuwing 230 4.6 Overleggroepen en besluitvorming 232 4.6.1 Hogere werken overleggroepen 233 4.6.2 Lagere werken overleggroepen 234 4.7 Management en inschakeling van externe adviseurs 234 Samenvatting 236 Discussievragen 236 Managementcase: LEGO-manager Jorn Lykke: ‘We waren de weg even kwijt’ LEGO focust weer op steentjes en groei tegen de trend in 237 XVI INHOUD

Deel 3 Organisatieopbouw en taakverdeling 241

Hoofdstuk 5 Ontwerp van de organisatiestructuur 243 Management-in-actie: ING‘s transformatie naar ‘omnichannel’ en ‘agile’ 244 5.1 Arbeidsverdeling en coördinatie 247 5.1.1 Organisatiestructuur: begripsomschrijving 247 5.1.2 Organisatieschema en functiebeschrijvingen 248 5.1.3 Organieke en personele structuur 249 5.1.4 Formele en informele organisatie 249 5.1.5 Organisatie als ‘instrument’ en ‘organiseren’ 250 5.1.6 Kenmerkende eigenschappen van arbeidsorganisaties 251 5.2 Managementniveaus in een organisatie 251 5.2.1 Taken topleiding 251 5.2.2 Taken middle management 254 5.2.3 Taken eerstelijnsmanagement en uitvoerende medewerkers 255 5.2.4 Taken staf- en hulpdiensten 256 5.3 Organisatiestructuur: verticale en horizontale uitbouw 258 5.3.1 Interne differentiatie 258 5.3.2 Interne specialisatie 259 5.4 Structuurkeuze: arbeidsverdeling, (de)centralisatie en coördinatie 261 5.4.1 Keuze van de organisatiestructuur: twee overwegingen 262 5.4.2 F, P, G of M: vorm van arbeidsverdeling is situatieafhankelijk 263 5.4.3 Gecentraliseerde functionele structuur 264 5.4.4 Gedecentraliseerde divisiestructuur 265 5.4.5 Businessunit-structuur 267 5.4.6 Intermezzo: drie soorten afhankelijkheden en hun oplossingen 268 5.4.7 Projectorganisatie 271 5.4.8 Matrixorganisatie 274 5.5 Organisatiestructuur in ontwikkeling 276 5.5.1 Stadia in de groei en ontwikkeling van een bedrijf 278 5.5.2 Organisatiestructuur in beginfase: het pioniersbedrijf 281 5.5.3 Afdelingsgewijze opbouw 282 5.5.4 Volgroeide organisatie 284 5.5.5 Veranderende eisen 286 5.6 Naar platte organisaties 290 5.6.1 Knelpunten/disfuncties bij top en middenkader 290 5.6.2 Structuuringreep als instrument voor effectiviteitsverbetering 292 5.7 Naar intelligente ondernemingen 292 5.7.1 Platformorganisatie: nieuwe verschijningsvorm van intelligent ondernemen 295 Samenvatting 297 Discussievragen 298 Managementcase: Recrea BV 299

Hoofdstuk 6 Verdeling van taken en bevoegdheden 303 Management-in-actie: Hoeveel planners heb je nodig om het werk van anderen te plannen? 304 6.1 Taakverdeling en functievorming: criteria 305 6.1.1 Criteria bij uitvoeringsgerichte taken 305 6.1.2 Extra criteria bij leidinggevende taken 307 6.2 P-groepering tegenover F-groepering: voordelen en nadelen 307 6.2.1 Taakverruiming, taakverrijking en taakroulatie 309 XVII INHOUD

6.2.2 Semi-autonome werkgroepen 310 6.2.3 Kwaliteitscirkels 310 6.2.4 Holacratie: teams zijn de structuur 311 6.2.5 ‘Scrum teams’ 311 6.3 Groepsgewijze opstelling 312 6.3.1 Organiseren rond processen 313 6.3.2 Werken in brede taakgroepen 314 6.3.3 Prestatiesturing en teamvorming 314 6.4 Delegeren: taak, bevoegdheid en verantwoordelijkheid 315 6.5 Organisatiestelsels: relaties en bevoegdheden 316 6.5.1 Lijnorganisatie 316 6.5.2 Lijn-staforganisatie 318 6.5.3 Lijnorganisatie met specialistische hulpdiensten 320 6.5.4 Samenspel lijn- en (staf)specialisten: ‘businesspartners’ 321 6.5.5 Communicatie en inbouw overlegstructuur 322 6.6 Centralisatie en decentralisatie 324 6.7 Coördinatie en interne afstemming 327 6.8 Omspanningsvermogen van de leiding 328 6.8.1 Omspanningsvermogen: bepalende factoren 329 6.8.2 Maatregelen bij overschrijding van het omspanningsvermogen 330 6.9 Organisaties in ontwikkeling: reorganisatie en geplande verandering 331 6.9.1 Organisatieverandering: veranderingsvermogen en veranderingsbereidheid 331 6.9.2 Organisatieverandering: een proces 332 6.9.3 Weerstandsbenadering 335 6.9.4 De irrationele kant van verandermanagement 337 6.9.5 Veranderen stopt nooit 339 6.9.6 Situationele verschillen in vijf kleuren 341 Samenvatting 344 Discussievragen 344 Managementcase: Hoe Bouwmaat zijn organisatie succesvol verbouwde 345

Deel 4 Mensen in organisaties 349

Hoofdstuk 7 Motivatie, werkgedrag en loopbaan 351 Management-in-actie: Ahrend ontzorgt zijn klanten: de monteur is het visitekaartje geworden 352 7.1 Medewerker en veranderend gedrag 353 7.1.1 Opvattingen over goed management op middenniveau 353 7.1.2 Loyaliteit van werknemers voorbij? 354 7.2 Groepen in organisaties 354 7.2.1 Groep en individu, doeleinden en tegenstellingen 355 7.2.2 Groepsgedrag en groepsproductiviteit 356 7.3 Kracht van teams 357 7.3.1 Op elkaar inwerkende kaders 357 7.3.2 Symbolische benadering 358 7.3.3 Virtuele teams en communities 359 7.3.4 Interne samenwerking niet als dogma 360 7.4 Motivatie: een nadere verkenning 361 7.4.1 Bijdragen vanuit de psychologie 361 7.4.2 Management door motivatie 363 7.4.3 Motivatietheorie van Vroom: de ‘instrumentaliteitstheorie’ 364 7.4.4 Werken met zin en zin in werk: arbeidssatisfactie in de praktijk 365 XVIII INHOUD

7.4.5 Functieontwerp, productiviteit en motivatie 369 7.4.6 Sociale innovatie en Het Nieuwe Werken 370 7.5 Empowerment 372 7.5.1 Empowerment: een nieuwe manier van medewerkers aansturen 372 7.5.2 Empowerment, aantrekkelijk voor jong en oud 373 7.6 Nieuwe context voor talentontwikkeling en ‘humanresourcesmanagement’ 374 7.6.1 Nieuwe wensen en eisen: de zich aanpassende organisatie 375 Drie uitdagingen bij internationale HR 380 7.6.2 Talentontwikkeling: enkele praktische aanbevelingen 381 7.6.3 Coaching, mentoring en talentontwikkeling 382 7.7 ‘Humanresources-management’: concept en instrumenten 383 7.7.1 HRM: enkele kenmerken 384 7.7.2 HRM: management van het personele proces en personele instrumenten 385 7.7.3 HRM: ‘high-tech’ maar vooral mensenwerk 386 7.8 Waardering en beloning voor inzet 397 7.8.1 Beloning: prestatie en/of verdienstelijkheid? 398 7.8.2 Keuze van een beloningsstelsel: opportunisme of systematiek? 398 7.8.3 Prestatiebeloning 399 7.8.4 Cafetariaplan 401 7.8.5 Incidentele beloning, gratificaties, tantièmes en bonussen 401 7.8.6 Beloning van de hoogste leiding 401 7.8.7 Wat vinden Nederlandse werknemers belangrijk? 404 7.9 Loopbaanontwikkeling nader bezien 405 7.9.1 Carrièrepaden in platte organisaties: ‘horizontaal omhoog’ 405 7.9.2 Slotopmerkingen 406 Samenvatting 407 Discussievragen 407 Managementcase: Efteling vangt piek op met online solliciteren: ‘Papier niet hier…’ 408

Hoofdstuk 8 Leidinggeven binnen een organisatiecultuur 411 Management-in-actie: Frans van Houten: zijn visie op zakendoen in acht knallende quotes 412 8.1 Ondernemen, leidinggeven en managen 413 8.1.1 Ondernemerschap 414 8.1.2 Leiderschap 414 8.1.3 Management 414 8.2 Naar inspirerend leiderschap 415 8.2.1 Spiritueel leiderschap: Coveys 7 eigenschappen + de 8ste eigenschap 416 8.2.2 Paradox van managementleiderschap 418 8.3 Maccoby’s managerstypen 420 8.3.1 Eigenschappen van goede managers 421 8.3.2 De beste werkplek en ‘dark side of leadership’ 423 8.4 Leiderschap en stijl van leidinggeven 425 8.4.1 Autocratisch leiderschap 425 8.4.2 Participatief leiderschap 426 8.4.3 ‘Theorie X’ en ‘Theorie Y’ van McGregor 426 8.4.4 ‘Linking pin-structuur’ van Likert 427 8.4.5 Ontwikkelingsrichting van leiderschap 427 8.4.6 Stijl van leidinggeven: verschillende benaderingen 429 8.4.7 Hersey en Blanchard: situationeel leiderschap 431 XIX INHOUD

8.4.8 Transformationeel leiderschap 432 8.4.9 ‘Blue ocean’-leiderschap (2014) 433 8.5 Beïnvloeding van menselijk gedrag 433 8.5.1 Motiveren van anderen 434 8.5.2 Machts- en gezagsbronnen bij gedragsbeïnvloeding 434 8.5.3 Communicatie tussen mensen 438 8.6 Stijl van leidinggeven en conflicthantering 442 8.6.1 Conflict als proces 444 8.6.2 De beste manier hangt van de situatie af 445 8.7 Organisatie, stijl en organisatiecultuur 445 8.7.1 Functie van organisatiecultuur 446 8.7.2 Cultuurdiagnose 447 8.7.3 Cultuurbeïnvloeding: leiderschap en instrumenten 449 Samenvatting 450 Discussievragen 450 Managementcase: Semco-stijl: ‘natuurlijk ondernemen’ en géén leidinggeven. Het inspirerende verhaal van de meest opzienbare werkplek ter wereld 451

Deel 5 Sturing van het dagelijks werk 455

Hoofdstuk 9 Operationele planning en controle 457 Management-in-actie: Nieuwe logistieke concepten voor sierteeltsector Project DaVinc3i: inzichten om sector verder te helpen 458 9.1 Planning en budgettering 460 9.1.1 Plannen voor functionele gebieden en afdelingen 461 9.1.2 Van planning naar budgettering: kosten- en opbrengstenbeheersing 464 9.2 Besturing van activiteiten 469 9.2.1 ‘Control’: systematische beheersing van activiteiten 470 9.2.2 Geven van opdrachten 471 9.2.3 Management by objectives 472 9.3 Productieplanning: methoden en technieken 474 9.3.1 Planborden 474 9.3.2 Voorraadbeheer 475 9.3.3 Optimale bestelgrootte en veiligheidsvoorraad 475 9.3.4 Material requirement planning 475 9.3.5 ‘Just-in-time’ 475 9.3.6 Verkorten wachttijden in het productieproces 476 9.4 Beheersing van tijd: project- of netwerkplanning 477 9.5 Kwaliteitsmanagement en resultaatverbetering 479 9.5.1 Kwaliteitskosten en ‘value chain’ 480 9.5.2 Six Sigma: nieuwe strategie voor resultaatverbetering 480 9.5.3 ‘Lean’ Six Sigma: het beste van twee werelden 483 9.5.4 Integrale kwaliteitszorg 484 9.5.5 MANS en Deming: meten is weten 486 9.5.6 Total Quality Management: kwaliteitsproblemen oplossen en verbeteringen implementeren 487 9.6 Benchmarking: verbeteren door vergelijking 488 9.6.1 Proces van benchmarking 489 9.6.2 Benchmarking: waarde en beperkingen 491 9.6.3 Operational Excellence 491 9.7 Kengetallen: meeteenheden als hulpmiddel bij control 492 XX INHOUD

9.7.1 Indeling van kengetallen 493 9.7.2 Kengetallen en periodieke registratie 494 9.7.3 Bedrijfstakgemiddelden 495 9.8 Prestatiemeting: financiële en niet-financiële indicatoren 496 9.8.1 Traditionele prestatiemeting 497 9.8.2 Niet-financiële indicatoren 498 9.8.3 Balanced Business Scorecard: een nieuwe vorm van interne berichtgeving 499 9.8.4 Dilemma’s bij het meten van de uitvoering 502 9.8.5 Management control in non-profitorganisaties 503 9.8.6 Beoordeling van de gehele organisatie: EFQM-model 503 9.8.7 Gericht presteren met INK 504 9.9 Bijsturing 507 Samenvatting 509 Discussievragen 509 Managementcase: Prestatiekengetallen voor een chocoladefabriek 511

Hoofdstuk 10 Procesbeheersing en -herontwerp 515 Management-in-actie: Supermarkt Dirk van den Broek laat internet bewust links liggen 516 10.1 Informatie en control 517 10.1.1 Informatievoorziening, controle en control 519 10.1.2 Bedrijfssignalering 520 10.1.3 Informatievoorziening en boekhouding 521 10.1.4 Managementinformatie 522 10.2 Functionele processen en procesbeheersing 523 10.2.1 Fabricage en productie 523 10.2.2 Dienstverlening: omvorming van kennis tot immateriële producten 528 10.2.3 Innovatiegerichte research en ontwikkeling 530 10.2.4 Kwaliteitsbeheersing 532 10.2.5 Interne milieuzorg 535 10.2.6 Logistiek: goederenstroom plus informatie 536 10.2.7 Marketing en verkoop 539 10.2.8 Inkoop 544 10.2.9 Human resources: het personele proces 546 10.2.10 Financieel proces en informatievoorzieningsproces 547 10.2.11 Functionele informatiesystemen 547 10.3 Informatie- en communicatietechnologie 551 10.3.1 Invloed automatisering op concurrentieverhoudingen 551 10.3.2 Hedendaags topmanagement en ICT 552 10.3.3 Midden- en kleinbedrijf en ICT 553 10.3.4 ICT-projecten en bestuurlijke aandacht 554 10.3.5 Faalfactoren bij ICT-projecten 555 10.3.6 ‘Businesstechnologie’ gaat verder dan huidige IT 556 10.4 ICT en de herinrichting van bedrijfsprocessen (BPR) 557 10.4.1 Organisatorische gevolgen van ICT 557 10.4.2 Goederenstroom, value-chain mapping en supply-chain management 558 10.4.3 RFID-standaarden en -tags 559 10.4.4 Bedrijven en internet: de webvraag 560 10.4.5 ICT en bedrijfskolomveranderingen: intermediatie en disintermediatie 562 10.5 Procesherontwerp 563 10.5.1 Procesoriëntatie: een vereiste in ICT-tijdperk 563 XXI INHOUD

10.5.2 Doelstellingen bij BPR 564 10.5.3 BPR verenigt oude concepten met nieuwe ICT-mogelijkheden 565 10.5.4 Innovatie via webcommunicatie 565 10.6 Ondernemen met ICT 567 10.6.1 Web 2.0: businessvoordelen 567 10.6.2 Type oriëntatie bepaalt internetgebruik en marketing 570 10.6.3 E-business: geïntegreerde managementbenadering vereist 570 Samenvatting 572 Discussievragen 572 Managementcase: Amazon innovatiefste bedrijf ter wereld 573

Appendix Organisatietheorie in ontwikkeling: richtingen en scholen 576

Kernbegrippen 585 Literatuur 609 Register 620

Deel Management 1 en maatschappij

HOOFDSTUK 1 Manager en management

HOOFDSTUK 2 Organisaties en maatschappelijke omgeving

In deel 1 van Grondslagen van het management doen we het nodige ‘voorwerk’. De delen 2 tot en met 5 behandelen het eigenlijke managementproces. Tegenwoordig is ‘management’ een belangrijk maatschappelijk verschijnsel. De eerste twee hoofdstukken vormen een plaatsbepaling van ‘management’ in ‘de maatschappij’. Twee hoofdvragen komen aan de orde: s7ATZIJNMANAGERS LEIDERSENEECTIEVEORGANISATIESENHOE ONTSTAANDIE (hoofdstuk 1). s 7ATISDERELATIETUSSENEENORGANISATIEENDEMAATSCHAPPELIJKEOMGEVING (hoofdstuk 2).

Hoofdstuk Manager en 1 management

LEERDOELEN

Na bestudering van dit hoofdstuk kun je: s DEBEGRIPPEN@MANAGEMENTEN@ORGANISATIEOMSCHRIJVENENUITLEGGEN WAAROMDEZEBELANGRIJKZIJN s VERSCHILLENDEMANAGEMENTNIVEAUSINEENORGANISATIEOMSCHRIJVENEN uitleggen waarom je op verschillende niveaus verschillende kennis en VAARDIGHEDENNODIGHEBT s DEKERNACTIVITEITENINMANAGEMENTENHETMANAGEMENTPROCESBESCHRIJVEN ENHETONDERLINGEVERBANDAANGEVEN s KENMERKENGEVENVANDEHEDENDAAGSEMANAGER s EISENVOOREENGEZONDEORGANISATIEOMSCHRIJVEN s DEBEGRIPPEN@EFFECTIVITEITEN@EFFICIENCYONDERSCHEIDENENUITLEGGEN WAAROMZEBELANGRIJKZIJNVOORHETBEOORDELENVANEENORGANISATIE s INSTRUMENTENAANGEVENTERBEOORDELINGVANMANAGERS 6 6 Deel 1 MANAGEMENT EN MAATSCHAPPIJ

CASE Management-in-actie

&HHV·W+DUWGHHHUVWHQLHW-'HHQVHWRSPDQYDQ&DUOVEHUJ

De maatregelen die CEO Cees ’t Hart trof bij bierbrouwer pers op de nodige kritiek te staan. ‘Het is maar goed Carlsberg hebben effect gehad. Het bedrijf presenteert dat ik geen Deens kon lezen. Maar door zo’n proces voor het eerst weer positieve cijfers. Wie is deze Neder- krijg je wel steun van iedereen die bij het bedrijf blijft. landse topman? Als je na zes maanden nog niet achter de strategie staat, kun je beter weggaan.’ Hij verving de financiële topman, net als de helft van de zestig hoogste managers. Ook wilde hij een competi- tieve cultuur terugbrengen door de introductie van scherpere doelstellingen en prestatiebonussen. Slecht presterende onderdelen gingen dicht. In China sloten negentien brouwerijen, in Rusland en het VK werd het mes gezet in het aantal productielijnen en in verschillende landen, zoals Malawi of Oezbekistan, werden de activiteiten gestaakt. ‘We focussen op landen waar we nummer een of twee in de markt zijn’, zegt ‘t Hart. ‘Dat zijn nu zo’n 25 landen, waaronder Rusland en India.’ De hardste noot om te kraken was volgens ’t Hart het idee dat Carlsberg toch niet kon worden overgenomen. Toen Cees ’t Hart, de eerste niet-Deense baas bij de ‘Maar als we te veel achterblijven bij onze concurrenten, bierbrouwer aantrad, kwam hij binnen bij een kán dat wel. Alles heeft zijn prijs.’ kwakkelend bedrijf en het was zijn taak om Carlsberg Na alle veranderingen was het wachten op resultaten. van de ondergang te redden. Sindsdien werkt hij aan ‘Het is alsof je met een elastiek een trein voort wilt een cultuuromslag. Nu kan hij de eerste successen trekken’, is de metafoor die ’t Hart gebruikt. ‘Hoe melden. harder je trekt, hoe groter de spanning op het elastiek. ‘We hebben de zaken redelijk op de rit’, zegt ’t Hart. De Dan kunnen er twee dingen gebeuren. Of het elastiek schulddruk halveerde in 2017, er worden meer kosten knapt en de CEO kan vertrekken, of de trein komt in bespaard dan verwacht (omgerekend €161 mln), de beweging en dan moet je steeds harder gaan lopen.’ winstgevendheid is gegroeid en er komt substantieel Nu het financieel beter gaat, wil Carlsberg ook weer meer cash binnen. Het dividend ging fors omhoog, groeien. De brouwer heeft de boot gemist in de groot- met 60%. scheepse consolidatie van de biermarkt, aldus ’t Hart. ‘t Hart: ‘Nu willen aandeelhouders weten wat we met al ‘Tien jaar geleden waren we even groot als Heineken. AB dat geld gaan doen. We moeten zorgen dat we echt gaan InBev was toen nog kleiner.’ groeien. Dat is de volgende fase.’ Carlsberg staat nu vooraan in de rij om de Vietnamese Toen ’t Hart in 2015 bij Carlsberg begon, zat het bedrijf brouwer HaBeCo over te nemen. Dat zou de eerste zwaar in de problemen. ‘t Hart kreeg de vrije hand om te overname van formaat zijn. veranderen wat nodig was. ‘Het enige wat ik niet mocht, was Carlsberg verkopen.’ Bron: www.mt.nl/business/nieuws-cees-t-hart-ceo-carlsberg 7 febru- ‘t Hart begon de ommekeer met een zoektocht naar ari 2018 en www.fd.nl 7 februari 2018 (bewerkt) en Carlsberg Groep een nieuwe strategie met de zestig hoogste managers, *AARVERSLAGEN3USTAINABILITY2APPORT die zes maanden duurde. Dat kwam hem in de Deense © Noordhoff Uitgevers bv © Noordhoff . Organisatieenmanagement 1.1 Maatschappij van Beroep manager Management organisaties 7 te nemenaanhetproces van leidinggeven. Iedernaareigenvermogen, capaciteiten enkennis. de manager. facetten Detalrijke vanmanagement hetmoderne geven velen een kansomdeel Maar management blijft eenmenselijkgegeven. Hetsteuntvooral opdepersoonlijkheidvan teit. van buitenaf gesteldemeervoudigedoelenkunnenworden bereikt methetoogopcontinuï Hoofdkenmerk van het ‘nieuwe’ beroep manager ishetnemenvan zodanigebeslissingen, dat mensen enmiddelen–dushetvoeren van goedbeheeralleen–isdaarbijonvoldoende. het management infeite indienststaat van degemeenschap. Eenrationeel van gebruik Ontwikkelingen insamenleving enwetenschap hebben inmiddelseentijdvak ingeluidwaarbij maatschappelijke doelstellingdeeffectieve enefficiënte inzetvan mensenenmiddelen. loofd omkapitaal enarbeidteverspillen. management Zoontstondeensoort metalseerste revolutie,industriële van deleidinggevende. beperktendemacht Hetwas nietlangergeoor vrijwel deenigeleermogelijkheid. Maarveranderende machtsstructuren, vooral tijdensde verwezenlijken. daarbijzelfsgrote Hijkon mislukkingenveroorloven. zich was Ervaring manager altijdalleenmaarvan zijneigendoelstellingenuitgaanendezeopmanier als eenberoep. Omdat hijbijnaabsolute over macht mensenenmiddelenhad, kon de van management. Ditwerd nooitgezienals eenspecifieke vroeger echter activiteit, laat staan Zolang alsermensenviagezamenlijke inspanningiets hebben bereikt, zolangiseralsprake Hoofdstuk 1 een organisatie isof hoedezeinelkaarzit. of sportverenigingen. Eigenlijkvindenwe ditzogewoon dat we meestalnietstilstaanbijwat gen. Enorganisaties zelfsover ontfermenzich tijd; onzevrije denkaanreisbu hebben we temaken met organisaties zoalsproductiebedrijven ofdienstverlenende instellin- We werken en leven ineenmaatschappij van organisaties. Verrichten we betaaldwerk, dan Organisaties: vanzelfsprekendengewoon vervoer). ken, scholen, ziekenhuizen envervoersbedrijven (kleding, onderwijs, ziekenzorg, openbaar laten van bedrijveneninstellingen. We maken van gebruik producten ofdienstenvan fabrie- In hetdagelijks leven komt iedereen inaanrakingmetorganisaties, namelijkviahetdoenen CARLSBERG GROEP gericht op gericht ‘een winnendecultuur’: met van Carlsberg zijn De Sail’22prioriteiten Sail’22 prioriteiten tot detop10brouwerijgroepen wereldwijd. ste brouwerijen terwereld. Carlsberg behoort Jacobsen enisuitgegroeid toteenvan degroot- indoorJacobwerd Christian in1847opgericht met hethoofdkantoorin Valby. Debrouwerij De Carlsberg Groep iseenDeensebrouwerij MANAGER

MANAGEMENT aanwezig. 30 van de50grote stedenindetoekomst al keling gebaseerd enisCarlsberg inmiddelsin Carlsberg’s ‘big city’-strategie opdezeontwik- de wereldbevolking ingrote stedenzalleven, is verwachting dat rond 2050ongeveer 70%van verantwoord ondernemingshandelen. Bijde van integriteit, enethisch eerlijkondernemen betere samenleving ensturen ophetkompas team-gebaseerde prestaties, bijdragen aaneen reaus, restaurants - -

© Noordhoff Uitgevers bv © Noordhoff Uitgevers bv .. Enkelekenmerken vanmanagers 1.1.2 Debegrippen‘manager’en‘management’ 1.1.1 7ELGEENGEZAGSRELATIE Vak- enwetenschaps- Leidinggevenden Organiseren en management Betekenissen leidinggeven Activiteiten Manager 8 gebied

Ten eersteverwijst hetwoord ‘management’ naaraldieleidinggevenden ineenorganisatie, dieals Deel 1 heid van de eigenmedewerkers, metwieereendirecte gezagsrelatie bestaat. Maarook ismen topmanagers alsdeoverige leidinggevenden ineenbedrijf. Doorgaans betreft ditdeafhankelijk- In beginseliseenmanager dusafhankelijk van debijdragen van anderen. Ditgeldtvoor zowel Afhankelijk vaninzet anderen den, verantwoordelijkheden envaardigheden. we Hieronder puntentoe: lichten dezedrie Managers moetendingenvan enhebben anderen gedaankrijgen daarbijzohunafhankelijkhe- van hetmanagement in zinnenals: ‘Ik heb tentamenManagement’ morgen hetschriftelijk enindetitel en ‘organisatie’ bestudeerdworden alsproces (zieookparagraaf 1.5). Dezebetekenis vindje Ten slotteis ‘management’ eenvak- enwetenschapsgebied, deverschijnselen waarin ‘manager’ wereldtournee iseenheletoer!’ men moetuitvoeren omietsterealiseren. Zieeenzinnetjeals: ‘Het management van een Ten tweede duidthetwoord ‘management’ deactiviteiten(zowel denken alshandelen) aandie gen). Dezebetekenis zienwe ineenzinals: ‘Het management istothalfelfinvergadering.’ tueel teontwikkelen –doelenvan deorganisatie (inparagraaf 1.2ingedeeldnaarmanagementla- taak hebben hetingangzetten, voorbereiden enbeheersenvan handelingen, gegeven de–even dus),schouwing worden betekenissen doorelkaar gebruikt. dezedrie van envoorbereiding (theorie) bedoeld alseenbeschouwing opdepraktijk(eenvoorbe In hetdagelijks heefthetwoord spraakgebruik ‘management’ betekenissen. drie Inditboek, leidinggeven ophetknooppunttussenzijnbedrijf, afdelingofwerkplaats énzijn omgeving. steeds bereid zijnomuitlegtegeven. Eendirecteur, ofbaasstaat alsmanager chef bijhet voortdurend beslissingenover wat ergedaanmoetworden, hoeendoorwie. Hijmoetdaarbij processen stuurt, diehet handelen van anderen opgangbrengt. Hijneemtalsleidinggevende ‘handelen’ betekent. is alsvolgt Hetbegrip teomschrijven: eenmanager isiemanddie Latijnse stammanus (‘hand’), methetwerkwoord agere dat ‘in werking zetten’, ‘meevoeren’ of het 16de-eeuwseEngelandindehuidigezingebruikt, inhettheater. Hetcombi Is hetbegrip ‘manager’ nu eenduurderwoord voorofbaas?Hetwordt chef voor heteerstin ten doeltreffend tebesturen. hetisdat jehulpmiddelenhebthoe belangrijk omeenorganisatie optezettenofomactivitei isinmanagement- inzicht enorganisatievraagstukken.cruciaal Enzokomen we erookachter Dan ervaren we dat dedingenzoalszegebeuren, nietzogewoon zijnenwordt duidelijkhoe dergelijke, ofineenfunctiehetverenigingsleven? (manager) ofalsafdelingsvertegenwoordiger ineencommissie, en ondernemingsraad hoe zithetalswe daarzelfdirect bijbetrokken zijn–bijvoorbeeld –alsleidinggevende van eenbedrijf. Vaak vindenwe dandat ‘ze’ hetbeterofandershaddenmoetendoen. Maar in aanrakingmetvraagstukken van manager enorganisatie, metdewerking enhetbesturen diensten. Danpasmerken we wat goedorganiseren enleidinggeven betekent. Dankomen we beginnen,bedrijfje ofalserwat misgaat indedagelijkse voorziening van productie en Dit wordt anderszodrawe inonswerk ietsgedaanmoetenkrijgen, alswe bijvoorbeeld een Organisatie alsprobleem MANAGEMENT , alsaanduidingvan eeninleidendetheorie.

MAATSCHAPPIJ neert een neert Grondslagen - - - 9 Hoofdstuk 1 MANAGER EN MANAGEMENT

vaak afhankelijk van leidinggevenden uit andere bedrijfsonderdelen of afdelingen, waarbij er geen directe gezagsrelatie is. Managers moeten een werkwijze ontwikkelen waarbij ze medewerking krijgen van al diegenen van wie een bijdrage nodig is om gestelde doelen te bereiken.

Verantwoordelijk voor werkklimaat, informatie en beslissingen Een manager is verantwoordelijk voor het scheppen van een goed werkklimaat. Hij dient Overeenstemming werk/ samenwerking te bevorderen. Er moet een zekere overeenstemming zijn tussen het uit te individu voeren werk en de behoeften van individuen en groepen. Een leidinggevende is ook (mede) Bemensing verantwoordelijk voor bemensing van zijn afdeling of eenheid, voor het opleiden beoordelen, bevorderen, motiveren en activeren van zijn medewerkers. Een leidinggevende moet verder informatie ontvangen en overdragen en dus goed weten wat er in en om zijn bedrijfseenheid speelt. Om tijdig problemen te signaleren en doeltreffend te Tijdig voldoende info reageren heeft de bedrijfseenheid voldoende informatie nodig. Elke leidinggevende komt te staan voor onvoorziene situaties, ook al streeft hij naar planma- tige actie. Soms worden problemen lang genegeerd en leiden zo uiteindelijk tot een acute crisis. Dan kun je ze niet meer uit de weg gaan – bijvoorbeeld bij een conflict tussen onderge- Beslissingen schikten of een plotseling stagnerende toevoer – en moet je oplossingen vinden en beslissingen nemen. De eerste zorg is dat je door aanpassingsmaatregelen zo snel mogelijk verder kunt werken. Voorts moet je naar structurele aanpassing of verandering zoeken, om herhaling te voorkomen.

Vaardigheden: tijdmanagement, terreinkennis, resultaatgerichtheid Tijdmanagement Leidinggevenden moeten in staat zijn tot een goed ‘tijdmanagement’ en niet het gevoel krijgen geleefd te worden. Zo is het met het oog op werkoverleg en inspraak van belang om effectief Vergaderen te leren vergaderen. Delegeren Het is uiteraard van belang om prioriteiten te stellen en te delegeren wat mogelijk is. Voor wie doeltreffend wil werken is het zaken afhandelen in de juiste volgorde een belangrijke vaardig- heid. Leidinggevenden moeten terreinkennis hebben en dienen resultaatgericht te werken. Bij zowel henzelf als hun medewerkers is dit een maatstaf voor het functioneren. Met andere woorden, de resultaten van het werk dienen tastbaar te worden.

VERDIEPING Netiquette: enkele do’s en don’ts van e-mail

Snel medium Met één muisklik heb je een e-mail verstuurd. De neiging is daarom groot om ook aan het schrijven ervan nauwelijks tijd te besteden. Maar zeker als je de ontvanger niet kent, dien je een e-mail net zo veel aandacht te geven als een ‘gewone’ brief. Alleen bij meer persoonlijke en kortere berichtjes is telegramstijl geoorloofd.

Attachments Voeg geen ‘zware’ attachments toe – tenzij dat van tevoren overeengekomen is. Realiseer je dat veel ontvangers uit angst voor virussen een onbekende attachment niet openen.

Inhoud en doorsturen Vul achter ‘onderwerp’ in waar je bericht over gaat. Ook voor een e-mail geldt het briefgeheim: stuur een mailtje daarom nooit door naar een ander, tenzij je met de afzender hebt overlegd.

Beheers je Stuur nooit een mailtje als je kwaad bent. E-mailberichten komen dikwijls toch al wat bars over en als je kwaad bent des te meer. Laat je bericht een dag liggen, lees het nog eens over en geef pas daarna de definitieve muisklik. Verschillen van mening kun je beter mondeling Uitgevers bv © Noordhoff beslechten.

"RON$EN(AAN4WEEHUYSEN Tekst en Toespraak.OORDHO5ITGEVERS © Noordhoff Uitgevers bv Organisatieenorganiseren 1.1.3 Samenwerkings D OELTREENDEECTIEF Doelmatig (eﬃciënt) Ten tweede heeft ‘organisatie’ betekenis. eeninstrumentele wordt Hiermee bedoeldde interne Ten eerstevalt hetwoord ‘organisatie’ ininstitutionelezintegebruiken, alswe aaneen Instrumenteel Institutioneel Betekenissen Organiseren Functioneel Organisatie 10 verband Deel 1 bruikt. Evenals hetwoord ‘management’ wordt hetwoord ‘organisatie’ betekenissen ge- indrie lingen teverwezenlijken dieandersnietbereikt zoudenworden. En waarom? Omdesimpelereden dat organisaties middelvormen omdoelstel eenmachtig NFUFFOCFQBBMEEPFM r EJFTBNFOXFSLFO r NFOTFO r ook kiest, steedsziejedeelementendie ‘organisaties’ kenmerken: liefdadigheidsinstellingen, verenigingen, politieke organisaties enzovoort. Welke indelingje hebt grote, middelgrote enkleinebedrijven, nationale enmultinationale ondernemingen, productiebedrijven endienstverlenende instellingen, particuliereenoverheidsbedrijven. Je Er zijnzeerveel verschillendeorganisaties: ennietopwinstgerichte opwinstgerichte Organisaties inallesoortenenmaten voorwaardezijn duseenbelangrijke voor succes. de betrokkenen erarbeidsvreugde aanontlenen. Goedorganiseren eneengoedeorganisatie Doelstellingen worden bereikt volgens plan, optijdentegenzolaag mogelijke kosten, terwijl In eengoedeorganisatie werkt mendoeltreffend (effectief) enookdoelmatig (efficiënt). organisatie. niet bereikt enworden zedat wel, dankost dit meermiddelenentijddanbijeengoede (niet doeltreffend) eninefficiënt (ondoelmatig) handelen. Gesteldedoeleindenworden dan nastreven ofmeermiddelenentijdopofferen dannodigis. We spreken danvan ineffectief organiserenBij slecht merkjedat mensenlangselkaarheenwerken, verschillendedoelen doelmatig gebruikmaken van middelen. debeschikbare Door organiserend handelenontstaat werken eenorganisatie waarbij mensendoelgericht en Een goedeorganisatie:effectief énefficiënt handelingen ombepaaldedoeleindentebereiken. Organiseren van doelmatige ishetscheppen verhoudingen tussenmensen, middelenen ‘organiseren’. middelen zijnaltijdhetgevolg van doelbewust handelen. Ditordenendhandelennoemenwe Een organisatie ontstaat nietvanzelf. Organisaties alssamenwerkingsverbanden van mensenen behoeften voorzien. menvervolgenswaarmee producten ofdienstencreëertdieinmaatschappelijke ofindividuele Zo bezieniseenorganisatie een ‘instrument’ dat doortoedoenvan mensenontstaat en lijke inspanningennietofnauwelijks dooreenindividualleen. lingen tebereiken. Dezedoelenzijnvaak hetbesteensnelsteterealiseren dooreengezamen- mensenbewustband waarin relaties metelkaaraangaanomzogemeenschappelijke doelstel- omdoelstellingentebereiken.middelen gebruikt Eenorganisatie iselksamenwerkingsver- In bedrijvenofinstellingenwerken enfinanciële mensensamenenworden technische het ‘proces van handelen’, zoals in: ‘De organisatie van eenreünie iseenheel gedoe!’ Ten derdekunnen we hetwoord ‘organisatie’ infunctionelezingebruiken. We bedoelen dan van Philipsverbeteren, omdat dezemomenteelnietgoedfunctioneert.’ organisatie, ervan. metnamedestructuur Eenvoorbeeld is: hiervan ‘Wij gaandeorganisatie organisatie alsinstituutrefereren, bijvoorbeeld Philips, ofhet deschool Waterschap. MANAGEMENT

MAATSCHAPPIJ -

11 Hoofdstuk 1 MANAGER EN MANAGEMENT

1.1.4 Kenmerken van hedendaags management

De geschiedenis toont aan dat overal waar mensen via een gezamenlijke inspanning iets hebben gerealiseerd, er altijd al van management sprake was. Denk aan het bouwen van piramiden in Egypte, het Colosseum in Rome of de Chinese muur. Gaan we na hoe indertijd de bouwstenen werden gehakt, vervoerd en vervolgens werden samengevoegd tot zulke indrukwekkende constructies, dan is het duidelijk dat deze projecten de nodige managementvaardigheid vereisten.

Een blik op de geschiedenis laat zien dat, vanaf de Amerikaanse industriële revolutie, ‘management en organisatie’ als vak rond 1880–1900 voortkomt uit vele verschillende bijdragen. Tijdens de industriële revolutie werken betaalde krachten voor het eerst op grote schaal vrijwillig in andermans werkplaatsen. De opkomst van de machine dwong hen dienst te nemen bij degenen die geld hadden om die machines te kopen. Mechanisatie en de aldus ontstane werkgemeenschappen stelden nieuwe eisen: er moest leiding gegeven worden en zo Industrieel management ontstond een soort ‘management’. Het industriële management noodzaakte een rationeler gebruik van de beschikbare middelen dan vroeger. Maar door anderen te laten werken, stuitte men op problemen omdat men ‘slechts’ de economische macht had.

Al tijdens de industriële revolutie deed men op basis van studies aanbevelingen om de concurrentiepositie te verbeteren door meer efficiency en betere intermenselijke verhoudingen wat betreft arbeidsomstandigheden, motivatie en werkstructurering. Deze aanbevelingen beschouwen we als de eerste technische en gedragswetenschappelijke bijdragen aan de theorie over organiseren en leidinggeven. En sindsdien zijn vele verdere bijdragen geleverd, onder andere gericht op verbetering van besluitvorming, informatie, communicatie en hogere effectiviteit door situatieafhankelijke aanpassingen in de strategie, de organisatiestructuur en in de relatie organisatie-maatschappij. Bijdragen aan de ontwikkeling van het vak management komen inmiddels voort uit twaalf verschillende denkrichtingen of scholen. Elke school heeft zijn invalshoek, op basis waarvan men een bijdrage levert of leverde (zie appendix). Deze theoretische richtingen zijn in verschillende hoofdstukken van dit boek verwerkt, zonder dit steeds te vermelden en gericht op praktische managementtheorie. Uitgangspunt daarbij is een persoonsafhankelijke toepassing van deze inzichten in de managementen organisatiepraktijk.

Ontwikkelingen in de laatste tweehonderd jaar leveren de volgende belangrijke elementen op Management opvattingen voor hedendaagse managementopvattingen: 1 relatie onderneming – samenleving; 2 schaalvergroting en internationalisering: globalisering; 3 wijziging in machts-/gezagsverhoudingen; 4 rol wetenschap en techniek; 5 marketingfilosofie.

Relatie onderneming – samenleving De tijd dat de onderneming maatschappelijk vrijwel onbelemmerd kon optreden, ligt ver achter ons. Nooit werd er vanuit de maatschappij zo veel invloed op het gebeuren binnen de onderneming en de arbeidsorganisatie uitgeoefend als nu het geval is. Hoe groot deze invloed is, blijkt uit de moderne opvattingen over de ondernemingsdoelstellingen en de wijze waarop men vindt dat deze bereikt moeten worden. In het kort komt het erop neer dat men aan de onderneming eisen stelt betreffende: a het optimaal bevredigen van de behoeften en wensen van de consument; b het besteden van winst; c het zorgen voor werkgelegenheid passend bij het kwalitatieve en kwantitatieve aanbod en de regiobehoefte; Uitgevers bv © Noordhoff d het bevorderen van het werknemerswelzijn door een goed arbeidsklimaat en het bijdragen aan een duurzame samenleving en een zo leefbaar mogelijk milieu; e kapitaalverschaffers en werknemers een redelijke vergoeding garanderen voor hun inbreng. © Noordhoff Uitgevers bv Aandeelhouderswaarde Shareholder value maatschappelijk D 12 UURZAAM Deel 1 Leadership’. ders’ wealth, must bemanagement’s concern’, uit primary ofCorporate at the Heart ‘The Error Citaat Business uit Harvard ‘shareholders wealth’. Meckling). De oplossingistestreven naar ‘company health’ naar oriëntatie ennietalsprimaire van activistisch-investeerders handelenenvan hetzogenaamd ‘agency’-denken (àlaJensen en opvatting,Een achterhaalde aldusBower enPain (2017), diegezienmoetworden alsrestant de Raadvan (RvC). Bestuur(RvB)endeRaadvan Commissarissen maximeren van aandeelhouderswaarde denummer éénverantwoordelijkheid isvan deCEO, Inmiddels is(anno2017)duidelijkgestelddat heteenwijdverbreide misvatting is, dat het men (zieverder subparagrafen 2.3.5en2.4.3SMO2016/2). iservanaf 2000eensterkeDaarnaast roep omvooral duurzaammaatschappelijk teonderne dat ersinds2000gesproken werd over ‘the endofshareholder value’ (Kennedy, 2000). het aandeelhoudersbelang. Volgens andere belanghebbenden (ofwel ‘stakeholders’) zelfszozeer we duidelijkdat hetmanagement in(beurs In hetrecente tijdperkvan hetcreëren van ‘shareholder value’ (aandeelhouderswaarde) zagen arbeidsmigratie, loon-enprijspolitiek. tiek voor hetrealiseren marktenalsdeEUenmaatregelen van aangaande economische saties naar(verdere) medezeggenschap indeonderneming. iserdeoverheidspoli- Daarnaast dwingen debelangenvan deconsumentvoorop testellen enophetstreven van devakorgani worden gewezen opdeinspanningenvan te consumentenbondenomondernemingen milieubepalingen enindemaatregelen voor minimumloon ensocialezekerheid. Ookkan indeindustrialisatienota’sDeze eisenkomen ondermeerterug van deoverheid, inde GOOGLE STREETVIEW VOOR BOSSEN… branden ineenpalmolieconcessieof aaninformatie: eenschat sluit dekaart bos- tie tussen2000ennu isveranderd. Zoont- zienhoedesitua- met eentijdschuifregelaar kaartlagenschillende over elkaarleggenen de bossenwereldwijd. Degebruiker kanver- en betrouwbare data bevat over destandvan tieve diebijnareal kaart timegedetailleerde Resources Institute(WRI), bevat eeninterac- Global Forest Watch, opgezetdoorhet World de grond. (audit)op met zonu endaneenreality check pieren certificeringswerkelijkheid, aangevuld van zijnleveranciers afhankelijk van eenpa- niet-ontboste concessies, isvoor decontrole nog ditjaargegarandeerdwilbetrekken uit alsUnilever,Een bedrijf dat alzijnpalmolie afspraken wel netjesna? dige check. Leven huntoeleveranciers de over duurzamepalmolieisheteengewel- Watch. Voor bedrijvendieafspraken maken verdwijnt? Hetkan, metGlobalForest Live zienhoeeentropischbosopSumatra MANAGEMENT

MAATSCHAPPIJ

Review

van mei/juni2017: ‘The Company’s health, notsharehol genoteerde) ondernemingen rekeninggenoteerde) ondernemingen hieldmet risico’s zeinvesteren. bedrijvenlopenwaarin beoordelenwelkekaart bossen-gerelateerde ciële instellingenkunnenmetbehulpvan de singsvrij’ zijnenlegaalgeproduceerd. Finan- wijze aantonendat hunproducten ‘ontbos- Leveranciers kunnenopeenbetrouwbare zaamheidsafspraken en certificaten houden. of hunleveranciers aandewetten, zich duur- soja, houtenvleeskunnenbetercontroleren pers van grondstoffen belangrijke alspalmolie, ness endievan anderen teondermijnen. Ko- tentie heeftomdetoekomst van dezebusi- Unilevers belang, omdat ontbossingdepo- sies van zijnpalmolieproducenten. Dat isin zelf controleren wat ergebeurt indeconces- strument. Unilever kanbijnaophetmoment Voor eenmanagementin- isdekaart bedrijven aan mijnbouwinColombia. in de Amazone, oppervlakte degigantische bos, vanbeschermd deontbossing deschaal (bewerkt) "RONWWWP PLUSNLNIEUWS'LOBAL &OREST 7ATCH - - - 13 Hoofdstuk 1 MANAGER EN MANAGEMENT

Dit lijkt een woordenspel en kleine verandering, maar is van wezenlijke betekenis voor het behandelen van vraagstukken van ondernemingsbestuur én ‘corporate governance’.

Ondernemen Uitstijgend boven sociaal ondernemerschap en maatschappelijk verantwoord ondernemen (MVO), ofwel CSR (Corporate Social Responsibility), wordt sinds 2013 gesproken over Geïntegreerde betrokken- geïntegreerde betrokkenheid van ondernemingen. Bedrijven dienen op alle niveaus van de heid organisatie interactie met externe stakeholders aan te gaan en hun inbreng bij besluitvorming te integreren en zo vanuit ‘integrated external engagement’ (IEA) te werken. In termen van Shared value Porter en Kramer (2011) kan dan zogenoemde ‘shared value’ vanuit waardeketens worden gerealiseerd (zie verder in (sub)paragraaf 1.5.1 en 1.6.1). In breder verband worden vervolgens (in 2016) voorwaarden uiteengezet om ook ‘shared value’ te bereiken via samenwerking met lokale en/of nationale overheden en NGO’s (niet-gouvernementele organisaties) en/of zelfs met concurrenten, om economische voordelen te realiseren of sociale vooruitgang te bereiken (Kramer en Pfitzer, 2016). Ook valt de roep op tot versterking van onafhankelijk toezicht en controle op het doen en laten van topmanagers in termen van ‘corporate governance’ en risicomanagement (zie Ethisch handelen subparagrafen 2.5.2 en 2.5.5) en ethisch handelen (zie paragraaf 2.7).

Schaalvergroting en internationalisering: globalisering Ook schaalvergroting en de daarmee vaak gepaard gaande internationalisering heeft de onder- Globalisering neming een andere positie verschaft. Van globalisering is sprake als het gaat om producten afzetten op wereldwijde markten. De wederzijdse afhankelijkheid van vele landen op economisch, sociaal en staatkundig gebied is de laatste decennia sterk vergroot. Binnen Europa zien we een groeiende supranationale samenwerking (EG/EU) en na het wegvallen van het IJzeren Gordijn zijn er nieuwe relaties ontstaan tussen voormalige Oostbloklanden en het Westen. Groei in de EU is tijdelijk teruggevallen respectievelijk getemperd door de recente (krediet) crisis en economische tegenwind, maar toont herstel sinds 2016. Verder zijn Japan en Zuid- Nieuwe economische oost-Azië nieuwe economische grootmachten. Van de BRIC-landen maakt China een indruk- grootmachten wekkende groei door, evenals India (ICT-aangedreven); Rusland en Brazilië zijn in opkomst. De groeimotor stagneert daar echter, zo meldt de OESO. De BRIC-landen worden als groeikoplopers sinds 2013 ook achterhaald door nieuwkomers met een jonge bevolking en een snel groeiende middenklasse, denk aan Turkije, Indonesië, Mexico, Polen en vooral ook Zuid-Korea.

De technische ontwikkelingen bevorderen de economische samenwerking, maar gaan met enorme investeringen gepaard die voor veel kleine bedrijven vaak te duur zijn, zodat ze in grote eenheden opgaan. Door verdergaande internationalisering en schaalvergroting blijkt de eigen cultuur vaak een probleem voor ondernemers en management. Inmiddels ervaren Megafusies we dat zich in een hernieuwde fusiegolf op wereldschaal megafusies voordoen, terwijl tegelijkertijd mondiale ondernemingen ingrijpend reorganiseren. Zo blijven zich bijvoorbeeld in de chemie, (bio-)farma, luchtvaart, telecommunicatie en het banken verzekeringswezen Vijandige overnames grootschalige fusies voordoen en ook zogenaamde vijandige overnames, denk in de staal- sector aan Mittal (India) en Arcelor (Frankrijk). De globalisering gaat voort en tast bijvoorbeeld zelfs het Duitse ‘Rijnlandse model’ aan (om buitenlandse overnemers te weren), maar denk bijvoorbeeld ook aan de overnamestrijd tussen Akzo Nobel (door TPG; in 2017 mislukt) en eerdere niet geslaagde overnames van KPN en PostNL. Men voorspelt dat in Europa slechts vijf gsm-bedrijven zullen overleven. In de medische technologie en ook in de autobranche blijft de fusie- en overnamegolf voortgaan en/of vinden opmerkelijke opsplit- singen plaats, denk aan overnames van Ford, Volvo, General Motors en Saab. Chemiereus Hoechst ging inmiddels samen met het Franse Rhône-Poulenc. E5 RICHTLIJNGRENSOVER Een EU-richtlijn voor grensoverschrijdende overnames beoogt efficiënter ondernemen te Uitgevers bv © Noordhoff schrijdende overnames bevorderen en beschermingsmaatregelen tegen vijandige overnames te verhinderen. Daar- tegenover staat dan soms een (dreigend) verbod van de Europese Commissie op voorgenomen fusies en opmerkelijk genoeg wordt in Nederland vanuit nationaal belang (anno 2018) gestreefd naar nieuwe vormen van afscherming van potentiële overnamekandidaten. © Noordhoff Uitgevers bv 2 Globaliseringsterreur eorganisatiemoeheid Massaontslag 2 eorganisatie 14 Sanering Deel 1 sanering.in Ook opnieuw aanvele duizendendirecte arbeidsplaatsen teschrappenwegens reorganisaties en Grote wereldwijde landenkondigden in2015-2018 bedrijven inde geïndustrialiseerde managers. georiënteerde) van (Amerikaans instrument belangrijk worden enbesparingen seringsronden) steedsmoeilijker. Massaontslag blijft niettemineen beeld doorreorganisatiemoeheid (vanwege enrationali- elkaaropvolgende herstructurerings- gaat hetommiljoenenbanen. Resultaten zijnveelal van inkrimping teleurstellend, bijvoor organisatie enkostenvermindering (zieverder in(sub)paragrafen 2.4.1en3.8). Wereldwijd banenverlies enhogewerkloosheid. beogenstroomlijning van de Mondialeherstructureringen opeenfiasco uitvoorDe meestefusieslopenechter aandeelhouders. Verder veelal isdeprijs de grootste overname dooreenbuitenlandse van onderneming. eenChinees bedrijf negatief effect hebben opdemarktvan ensappen. frisdranken Hetzouinditgeval gaanom Chinese overheid. Coca-Cola, dat inChinaalmarktleideris, eneen zouteveel krijgen macht wilde inlijven (voor $2,3mrd); ditwordt maatregel gezienalseenprotectionistische van de In Chinaklonkwat ditbetreft een ‘nee’ voor Coca-Colatoenhetdesappenproducent Huiyuan (Forrester, 2000). zicht. Inditverband wordt ersindsbegin2000wel gesproken over ‘globaliseringsterreur’ veelal dezelfderedenen, voor Unilever, Philipsenvele andere enheteindelijktnognietin vestiging inIndia(bijna50 000 mensen)evenals Cap Gemini(20 000). Hetzelfdegeldt, om lagelonenlanden, waaronder ookOost-Europese EU-landen. Accenture heeftzijngrootste nemen. Siemensverhuisde vele duizendenarbeidsplaatsen indesoftwareontwikkeling naar schrapte vele baneninEuropa ende Verenigde Staten, ombijvoorbeeld IT’ersinIndiaaante van activiteiten(ziesubparagraafen/of offshoring 2.4.2), denkaanIBMenSiemens. IBM In hetrecente verleden werd banenverlies inEuropa ook(mede)veroorzaakt dooroutsourcing kleine groep grote bedrijven: Unilever, Ahold, PhilipsenHeineken. met methetdoelkostenThyssenKrupp tebesparen. Groei inomzetstaat ophetcontovan een In 2017(opnieuw)bij Tata Staal(voorheen Hoogovens/Corus), nu ineenvoorgenomen fusie blijven concurreren, denkaanRABO-bank, INGen ABN-AMRO-bank. tief maatregelen omdekosten omlaag tebrengen endeefficiëntie optevoeren omtekunnen DELHAIZE EN AHOLD: … . . BETTER TOGETHER waarden zijn: snel endirect opgesteld. Denieuwe kern- gegeven alsindicatie van eencultuur–zijn De organisatie kernwaarden –eenbelangrijk Ahold wachten klaar. Nu, bijhetgezamenlijke verslag moest stand tebrengen. Ahold was altijdveel eerder een maandlangernodighadomdecijfers tot publicatie van hetjaarverslag isdat Delhaize wasEen verschil dat bij de nogalzichtbaar de culturen bijelkaarpassen. haize Rood, maarmenisvol overtuiging dat daar waar Ahold BlauwalsbasishadenDel- is. Denieuwe kleurvan degroep isgroen, van twee bedrijven, alsofernietsveranderd wen uit. Hetverslag rapporteert demerger straalt eengroot Business-as-usualvertrou- Het jaarverslag van Ahold-Delhaize 2016 MANAGEMENT Nederland voer(d)en vele bedrijvenreorganisaties dooren/ofnemenpreven

MAATSCHAPPIJ ken, maardeintentieiser…. aangaat besteden,aandacht moetnogblij- de nieuwe formule daarookextratijden waarde CARElijkteenmooietoevoeging. Of day, idealenrealiseren). Vooral denieuwe niet erg duidelijk(customerfirst, betterevery den. Endat kloptwel, want diewaren ook van Ahold zijnernauwelijks tevin- interug Daar isover nagedacht, want dekernwaarden )VNPS BGLPNTUJHWBO%FMIBJ[F r $BSF OJFVX r r *OUFHSJUZ BGLPNTUJHWBO%FMIBJ[F r $PVSBHF BGLPNTUJHWBO%FMIBJ[F r Bron: mcenv.blogspot.nl (bewerkt) winnen) 5FBNXPSL BGLPNTUJHWBO"IPMEmTBNFO -

- 15 Hoofdstuk 1 MANAGER EN MANAGEMENT

Anno 2017 staan – mede door het aantreden van Trump als nieuwe president in de USA en onder- handelingen vanuit Europa over nieuwe handelsakkoorden met de USA en Canada – nieuwe vormen van protectionisme in de aandacht. Een anti-globaliseringssentiment wordt zowel in Europa als in de USA duidelijk ervaren. Daarbij moet dan enerzijds bedacht worden dat de wereld minder geglobali- seerd is dan men wel denkt, anderzijds ook dat internationale handel en investeringen te groot in omvang zijn om in strategische zin te negeren. Gewaarschuwd wordt voor overreactie op protectio- nistische retoriek, maar ook wordt benadrukt om verliesgevende activiteiten te beperken of zelfs af te stoten. Focus vooral op lokale behoeften en bijdragen en richt benutting van hulpbronnen van activiteiten eerst vooral op waardecreatie. En voorkom dat waarde wordt vernietigd en elders alleen maar hulpbronnen worden onttrokken, aldus Ghemawat (2017) over de ‘Truth about Globalization’.

Wijziging in machts-/gezagsverhoudingen Positionele macht Onder gezag verstaan we de ‘positionele macht’ ofwel het wettelijke recht om invloed (macht) uit te oefenen. Macht is het vermogen om anderen te beïnvloeden en tot handelen te brengen of dwingen. Het aantal beïnvloeders zonder legaal gezag is in onze maatschappij sterk toegenomen. In de onderneming ligt de formele macht nog bij de aandeelhouders, maar in feite zien we dat vele anderen er aan de touwtjes trekken, ook in de arbeidsorganisatie. Bereidheid van anderen De invloed van een manager hangt deels af van de bereidheid van anderen om naar hem te luisteren. Beschikt hij over weinig prestige dan zal zijn status van gemiddelde gezagsdrager onvoldoende zijn om de gang van zaken binnen de organisatie echt te bepalen. Daar komt bij dat, deels omdat werknemers relatief hoog ontwikkeld zijn, we nu de factor arbeid anders bezien. Machtsuitoefening die slechts gebaseerd is op eigendom van productiemiddelen is steeds minder aanvaard. Werkelijke invloed moet steunen op bekwaamheid en als zinvol en taakgerelateerd worden ervaren. Zo is men het vaak oneens met sluitingen, omdat men de eigen bestaanszekerheid even zwaar laat tellen als rentabiliteitsmotieven.

Aandeelhouderswaarde In dit verband werd de aandeelhouderspositie versterkt vanuit een streven naar aandeelhouderswaar- Corporate governance de oftewel ‘shareholder value’. In deze tijd van ‘corporate governance’ kwam echter de vraag op of te veel invloed en exclusieve rechten van (vooral speculatieve) aandeelhouders – in de vorm van Kortetermijn beslissingen ‘private-equity’ en hedge-fondsen – niet te snel tot kortetermijnbeslissingen bij bedrijven zou leiden. Hoewel Europese leiders de aandeelhoudersbenadering laag waarderen, handelen Nederlandse en andere Europese bestuurders veelal toch hetzelfde als het gaat om reorganisaties, eigen beloning HEBZUCHTAANDETOP – en soms ook om onverantwoord optreden door ijdelheid en hebzucht aan de top. Zie bijvoorbeeld Jeroen Smit over het drama bij Ahold (2004) en over de val van ABN AMRO (in De prooi, 2008) en Donald Kalff over het einde van het Amerikaanse ondernemingsmodel (2004). Een te eenzijdige nadruk op ‘shareholder value’ roept dus problemen op bij andere ‘stakehol- Continuïteit van de ders’ en bedreigt zo de continuïteit van de organisatie. Werknemers en vooral klanten verdie- organisatie nen primair de aandacht, evenals aandeelhouders en andere externe belanghebbenden als Shared value stakeholders (zie verder in subparagrafen 2.1.3 en 2.5.2). Nu klinkt de roep om ‘shared value’ (zie verder in subparagraaf 1.1.4).

Rol wetenschap en techniek Operations research Operations research (mathematische regelings- en planningsmethoden), cybernetica CYBERNETICA (systeem(be)sturing), informatietechnologie (AI ofwel ‘artificial/artificiële intelligentie’) en Informatietechnologie zelfsturende robots zijn geleidelijk uitgegroeid tot management tools. Deze zijn zo machtig dat sommige mensen geloven dat beslissingen eens een zaak van de computer worden. Volgens anderen is dat een misvatting, omdat digitale technologie de menselijke hersenen niet kan nabootsen. Het blijft immers de mens die de problemen signaleert, de informatie interpreteert en prioriteiten stelt. Het zogenaamde millenniumprobleem(de vrees dat computers rond de eeuwwisseling van slag zouden raken) gaf destijds extra aan hoezeer we ons afhankelijk maken (en voelen) van technologie en wetenschap (zie verder in de paragrafen 10.4 en 10.5). Uitgevers bv © Noordhoff

Callcenters Traditionele distributiekanalen zijn veranderd door ICT-gerelateerde technologie, zoals callcen- social media ters, internet en social media. © Noordhoff Uitgevers bv L IFESCIENCEINDUSTRY G ROOTSCHALIGE2$ marktplaatsen Merkwaarden Elektronische 5 2 Merkkracht Breuklijnen nbundling ebundling 16 Genetica B2C B2B farmacie enbiotechnologie, automotive-industrie, software- encomputerservices, (consumen Wereldwijd laten overzichten ziendatR&Dvooral grootschalige plaatsvindt indesectoren unbundling enrebundlingbegrippen over (zieverder paragraaf 2.4). van infrastructuren. ICTspeelthierbijeendominanterol. Uitde Verenigde Staten waaien de opgesplitst langsdebreuklijnen: klantenrelatiemanagement, productinnovatie enmanagement ontwikkeling (endaarbinnenbedrijfstakken) iseenaantaltraditionelebedrijfskolommen van dedereguleringswetgeving,Onder druk wereldwijde entechnologie- concurrentie Deel 1 net boven Disney voorbij enisookFerrari (aldusFinanceBrand). enwordtmerkkracht LEGO(van degelijknamige Deensespeelgoedfabrikant), bovenaan gezet, Wordt geletopnaamsbekendheid daarnaast enreputatie van eenmerk, dan komt hetaanop geldt voor McDonald’s versus Burger King. aan lokalemarktenenblijkt ookbeterinstaat merkwaarde tecreëren dan Pepsi. Hetzelfde overleven. Coca-Colaisbijvoorbeeld aljaren éénvan desterkstemerken terwereld, pastzich grenzen heensteedsheviger wordt, alleendesterkste, bestgemanagede merken zullen Gesteld wordt inmiddelsdat ineentoekomst markten, van vrije waarbijover concurrentie de wordt bepleitomdemerkwaarden financieel uittedrukken. indeondernemingsjaarrekening staan vooral hetmerkendeviatecreëren merkwaarden centraal. Zozeerzelfsdat gekoppeld aanmerk-énklantoriëntatie. Indemeestrecente marketing- enreclameopvattingen subparagraaf 2.4.8). Zowordt van viaICTen e-marketing doelgroep(en) debenadering consumer, B2C)alsombusiness-to-businessrelaties (B2B)enC2B(consumer-to-business) (zie online opindividueleklanten. zich Het marketingtijdperk richt Via elektronische lijk uitofeenorganisatie haardoelenbereikt enblijft voortbestaan. steeds buiten deorganisatie ligt, namelijkindemarkt. Afnemers ofcliëntenmaken uiteinde- De marketingfilosofie helpthetmanagement dat hetorganisatiedoel (beter)tebegrijpen Marketingfilosofie uitlokt, staat daarbijcentraal. continuïteit van deorganisatie. Creativiteit dienieuwe ontwikkelingen mogelijkmaakt, jazelfs morgen blijven liggenophettijdignemenvan beslissingendiewezenlijk zijnvoor de Over dezeactueleontwikkelingen heenkijkend, zalhetaccentinmanagement vandaag en boeren enkwekers (zieBové &Dufour, 2000enBionext, 2017). tijdperk van opennietalleenvan‘groen enduurzaamondernemen’ ooktegenkrachten echter den. modificatie Genetische enplanten-zaadveredeling en ‘mutagenese’ roept inhet waterstofeconomie, leidendtoteenverdere transformatie metgrote industriële mogelijkhe Een revolutie isgaandedoordebiogenetica, agronomie, nanotechnologie, robotica en is ditbespeurbaarvoor boeren, medici, industrie. endefarmaceutische computerbedrijven wetenschappen enrobotica, zalverreikende invloed hebben. Indenieuwe life science industry Vooruitgang in ‘genetica’, DNA-onderzoek, neuro-wetenschappen, andere biogerichte ten)elektronica, enruimtevaart, lucht- olie-engaswinning enmijnbouwvoedselindustrie. r MERK MAAKTSTERK: INKOMSTENBRON r #FESJKWFOEJFIVONFSLDFOUSBBMTUFMMFOJO F FSFIJWO FF POEFSOFNJO EF[F WBO NFFSEFSIFJE %F vijftien jaar. van beter opdebeursineenmeetperiode presterenhet bedrijfsproces 15%tot20% gen heefttevens eenoperationele winst - bestelsystemen gaat hethieromzowel deindividueleconsument(business-to- MANAGEMENT

MAATSCHAPPIJ - Bron: r niet-bewuste bedrijven. dehelfthogerdandievanven zijnruim %FCSVUPNBSHFTWBONFSLCFXVTUFCFESJK hun merknietactiefonderhouden. die twee keer zohoogisalsbedrijven die Het FinancieeleDagblad marktplaatsen en (bewerkt) - - - 17 Hoofdstuk 1 MANAGER EN MANAGEMENT

Unilever, Shell, Philips, Nike, Calvin Klein, Hema, Wal-Mart, H&M, Zara, IKEA en vele andere laten hun marketingfilosofie en -strategie inmiddels vooral door ‘merken’ en ‘merkwaarde’ leiden. Bekende merken zijn kennelijk verleidelijk en zorgen ervoor dat men van Tokio tot Tilburg hetzelfde eet, drinkt en zich op gelijke wijze kleedt. Nederlandse consumenten zijn steeds verzotter op oer-Hollandse merken, zoals Zeeuws Meisje, Unox, Hak, Douwe Egberts, Peijnenburg en De Ruyter. Nederlanders zijn ook grote Huismerken fans van huismerken, vaak overigens gemaakt door merkfabrikanten als Nestlé, Unilever, Heinz of Stegeman.

Zeker in tijden van economische teruggang en maatschappelijke onzekerheid willen mensen tastbare producten van eigen bodem. Albert Heijn, als trendsetter, haalt inmiddels 60% van de omzet uit verse producten en eigen merken en is goed voor ruim 50% van de omzet in duurzame biologische producten in Nederland. Internationale A-merken en producten raken dan, net als luxe goederen en diensten, uit de gratie. Merken gaan inmiddels wel in de tegenaanval, zoals Unilever met biologische soep en Verkade met ‘fair trade’ chocola. Er wordt een scheiding verwacht tussen echte topmerken en gewone A-merken. Grote fabrikanten verhogen daartoe hun budgetten voor innovaties. Grote successen worden echter steeds spaarzamer.

Fighter brand Als A-merkhouders zelf een ‘fighter brand’ opzetten om verloren terrein te herwinnen, laat de Kannibalisatie praktijk zien dat deze strategie zelden werkt. Kannibalisatie is dan veelal het gevolg, waarbij het nieuwe merk marktaandeel afsnoept van het eigen merk in plaats van dat van de concurrent. Ook kan zo’n vechtmerk leiden tot reputatieschade en financiële schade.

GOOGLE WAARDEVOLSTE MERK TER WERELD

Na vijf jaar heeft Google techgigant Apple een waardering van 106, 4 miljard dollar (in verslagen als waardevolste merk. Maar wat 2016: 69,6 miljard dollar). In de top tien betekent merkwaarde nu eigenlijk? staan maar liefst acht Amerikaanse bedrijven. Welk merk is het meest waard? Apple, de Ame- De Nederlandse bedrijven op de lijst zijn Shell rikaanse producent van onder meer iPhones (18), ING (163), Philips (176), Rabobank en iPads? Of Google, de zoekmachine? Volgens (266) en Heineken (317). een woensdag gepubliceerde ranglijst van Brand Finance wint het Amerikaanse Google. LEGO heeft meeste merkkracht De merkwaarde van de zoekmachine, die Iets anders is ‘merkkracht’. Ook die berekent vooral geld verdient aan advertenties, bedraagt het Brand Finance ieder jaar. Daarbij kijkt het volgens het Britse merkwaarderingsbureau Britse bureau naar andere factoren, zoals 109,5 miljard dollar (101,7 miljard euro). Dat naamsbekendheid van een merk en de reputa- betekent een fikse stijging ten opzichte van tie. Hoe tevreden zijn de klanten en de werk- een jaar eerder. Toen was Google nog 88,2 nemers? miljard dollar waard. Bij techgigant Apple, dat de afgelopen vijf jaar Dat resulteert in een ander lijstje, waar dit jaar de lijst aanvoerde en nu op plaats twee staat, is de Deense speelgoedfabrikant LEGO bovenaan in merkwaarde flink teruggezakt: van 145,9 staat. Vooral de LEGO-films hebben daaraan miljard dollar in 2016 naar 107,1 miljard dol- bijgedragen, stelt Brand Finance. Vorig jaar lar nu. De smartphonefabrikant zou moeite was het Amerikaanse Disney nog het sterkste hebben om de voorsprong op zijn concurren- merk. tie vast te houden. De bedrijven in de top drie komen allemaal uit Bron: Brand Finance / NRC Handelsblad Uitgevers bv © Noordhoff de VS: op drie staat webwinkel Amazon, met © Noordhoff Uitgevers bv T .. Onderlingeovereenkomsten tussenmanagementlagen 1.2.1 Kernactiviteitenvanmanagers 1.2 OP MIDDLE UITVOEREND Consumentenbehoeften Veramerikanisering Managementlagen Interpersoonlijke Cultuurkrakers 2 7 elatienetwerk Demarketing ereldmerken Antireclame activiteiten Branding 18 Lokale

ondernemers zalhieraannaarverwachting eenessentiëlebijdrageondernemers leveren. voorzieningen voor wat betreft transport, koeling, enopleidingvan financiering vrouwelijke report). Hetzogenoemde ‘5 by 20’-initiatief metaanlokaleomstandighedenaangepaste van de ‘top 5’ Coca-Cola-marktenzijn(zie: Thinking outsidethebottle, dec. 2013, McKinsey hetwordtwaarin gekocht. Tegen 2020zalIndiawereldwijd opbasisvan dituitgangspunteen lokale consumentenbehoeftenenzotezorgen dat Coca-Colabeterpastindelokalecultuur ging decentraliseren enlandendivisies meerautonomiegafombetertekunneninspelenop ‘Think global’, ‘think regionally’, maar ‘act local’, betekende voor Coca-Coladat hetbedrijf bedrijfsleven ophetinternationale enkritiek ookaltijd samen. alisering Marketing, van bedrijvenzijnmetelkaarverbonden; merkenglobalisering enzogaan mondi (Holt, 2016). met inzetvan ‘celebrities’), Dove, Axe enOldSpice, elkmeteigen ‘crowds’ alsdoelgroepen denk aanHeineken, RedBull, Coca-Cola(Journey), Nike (met telling’‘story van atleten, ook branding’. Merken werken dansamenmet ‘crowds’ omhunplekindemarkttebevechten, Branding verandert indeeeuwvan ‘social media’ doordigitalecrowdculturen in ‘cultural adbusters.org). ludieke tegencampagnes zoalsdeBuyNothingDay (BND)ofcreatieve anti verzetten tegenhet zich ‘top-downdictaat’ van adverteerders entv-stations enbedenken zelfs opviacultuurkrakers,nodige tegenkrachten demarketing enantireclame. Cultuurkrakers Nederlanders. en Marketing plusglobalisering ‘veramerikanisering’ ookde roept echter Franse merken. Datzelfde geldtvoor Duitsersen(inmindere mate) voor enzowordtdat indeschappenterugkwam deFransemarktnogsteedsgedomineerddoor destijds nietwat deconsumentwilde. Zolegde HeijnhetaftegenPeijnenburg’sAlbert koek door hetaantallocalemerken tereduceren van 1 2017) nu wel demerken BlueBand, Unox enBeceltekoop. Hetstreven naarmarktleiderschap moest bijvoorbeeld opdeopheffing terugkomen van hetmerkZeeuwsMeisje, maarzet(in ‘Branding’ iszoeen ‘hot issue’, overigens waar bedrijvenzich ookinvergalopperen. Unilever Deel 1 relatienetwerk op, zowel binnenalsbuiten deeigen eenheid. binnen dehogere organisatie alsnaar buiten toe. Verder bouwthij een formeeleninformeel hijdebelangenvan hijdeprocessen zogoed mogelijkenbehartigt stuurt degroep, zowel resultaat van processen dieonderzijnbevoegdheid vallen. Doorrelaties teonderhouden, De manager geeftleidingaanmedewerkers. Hijisverantwoordelijk voor voortgang en Interpersoonlijke activiteiten informatieactiviteiten, besluitvormende activiteiten. len ineenorganisatie. Hun tijdwordt inbeslag genomendoor: activiteiten, interpersoonlijke Managers hebben taakhetsturen van gemeenschappelijkalsbelangrijkste mensenenmidde- beslissingen. soorten bespreken we deovereenkomsten enverschillentussenmanagementlagen, managers en een naarkostendekking strevend openbaarnutsbedrijf, ofeenziekenhuis. Achtereenvolgens toepassing opalleorganisatievormen, bijvoorbeeld eennaarwinststrevende onderneming, Deze managementlagen staanboven deuitvoerende medewerkers. zijnvan Debegrippen leidinggevenden, onderverdeeldin: top-, middle-enuitvoerend management. Het woord ‘management’ gebruiken we indezeparagraaf indebetekenis van degroep MANAGEMENT

MAATSCHAPPIJ

400 naarzo’n ‘wereldmerken’, was advertenties (zie - 19 Hoofdstuk 1 MANAGER EN MANAGEMENT

Informatieactiviteiten Informatieactiviteiten Om zijn organisatie te besturen, moet de manager voldoende informatie hebben. Daarom dient hij op de hoogte te blijven van veranderingen in de organisatie en de resultaten van zijn afdeling. Hij communiceert met organisatieleden en belanghebbenden van buitenaf over deze informatie. Informatie is steeds nodig om adequaat in te grijpen in een constant veranderende omgeving.

Besluitvormende activiteiten besluitvormende Als bestuurder van een eenheid geeft de manager richting aan het uit te voeren beleid. Aan de activiteiten hand van verzamelde informatie en persoonlijke contacten vertaalt hij zowel kansen en bedreigingen vanuit de omgeving als sterke en zwakke organisatiekanten in beslissingen. Telkens weer moet hij beslissen over de optimale inzet van mensen en middelen om de doelstellingen te realiseren. Hierbij overziet hij niet alles, dus voor een goede besluitvorming heeft hij zijn medewerkers nodig.

1.2.2 Verschillen per managementlaag

Uit het voorgaande blijkt dat de manager veel tijd besteedt aan het communiceren met organisatieleden en instanties buiten de organisatie. Dit verschilt echter per management- niveau.

Topmanagement De eisen die men aan topmanagers stelt zijn onderhevig aan verandering. In het management- profiel voor de nabije toekomst staan hoog genoteerd: r MFJEFSTDIBQ r TUSBUFHJFFOWFSBOEFSFO r POEFSIBOEFMFOFOCFÐOWMPFEFO r NFOTFOQSPEVDUJWJUFJU

Het topmanagement of de topleiding van een organisatie heeft als taak de relatie tussen organisatie en omgeving een zodanige inhoud te geven, dat het voortbestaan van de organisa- Strategische beslissingen tie zo goed mogelijk wordt gewaarborgd. Door het nemen van strategische beslissingen zet de top de koers van de organisatie uit. Omdat dergelijke beslissingen de totale organisatie raken, dienen deze op het hoogste niveau te worden genomen. De topleiding bepaalt niet alleen de strategie, zij zal deze ook moeten overdragen en daarbij zodanige condities moeten scheppen dat de strategische doelen voor producten en diensten in relatie tot markten of afnemersgroe- pen kunnen worden gerealiseerd (zie verder in paragraaf 3.10).

Vanuit de ‘traditionele’ functionele invalshoek en bedrijfsdisciplines waren strategie, marketing en sales altijd al belangrijk, maar in de toekomst gaat het vooral ook om veranderen en het aantrekken, binden en boeien van medewerkers. Verder menen onderzoekers dat in de 21ste eeuw vijandige overnames, protectionisme, bedrijfsspionage en cyberaanvallen en ‘security’ de topondernemer zorgen zullen baren. Daarom zijn onderhandelen en conflicthantering relevant. Great communicator De topmanager moet dus een ‘great communicator’ zijn die zijn medewerkers inspireert. Verder heeft hij creativiteit, enthousiasme en een open geest. Daarnaast moet hij in ethisch Schoon verleden politicusoliticus opzicht een ‘schoon verleden’ hebben. En ‘last but not least’ moet hij zich als een politicus kunnen gedragen, zowel binnen als buiten de organisatie, daarbij ‘online’ contacten kunnen benutten en kunnen schakelen tussen culturen. Kunnen omgaan met de ‘social media’ in relatie tot interne én daarnaast ook externe ‘stakeholders’, onder andere met de financiële pers, belangen- en actie-groepen en ‘communities’ Uitgevers bv © Noordhoff – is daarbij eveneens van groot belang. © Noordhoff Uitgevers bv CEO-activisme OR EELDVOORB

20 Van wordt begrepen. toetsopheteigenfunctioneren hard nodig. Daarbijisookeenkritische ophettopmanagement beter(danvoorheen)sarissen) leidendat bedrijfsvoering moetertoe te spreken. Strenger, maarvooral beteren betrokken (raadvan van commis eenrvc toezicht innovatiever tewerken engroei terealiseren doorcreativiteit entalentenvan medewerkers aan Kosten besparen iseeneerstereflex inorganisaties, maar de kunstzalzijnomslimmeren aankondiging reorganisatie. van eeningrijpende o.a. bij ABN-AMRO bijhet aantreden van denieuwe bestuursvoorzitter in2017 metde overname uitbreiding, ofgeografische ditomeendaadtestellen. tezien schaal Opbescheiden ‘management reshuffle’ enorganisatie herontwerp ofbijvoorbeeld meteen ‘product launch’, Nieuwe CEO’s van hun buiten starten ‘job’ vaak meteen ‘strategy review’, kostenreductie, een en Toffel,2018. indenieuws-ensocialmedia,interviews ofberichten zie: uitspreken over nietperseaande eigenorganisatie-gebonden onderwerpen, bijvoorbeeld via heidszorg, e.d. En, daarbijpersoonlijkvanuit zich overtuiging eneigenopvattingen ookdirect politieke enmaatschappelijke debat over klimaat, discriminatie, immigratie, gender, gezond Deel 1 1 Vijf praktijken dingen inbeeld. trokken medewerkers hebben. vijf Dat bracht dagelijkse gedrag van managers diezeerbe- geanalyseerd wat kenmerkend isvoor het Microsoft’sis Workplace Analytics-instrument de managers? Wat doenzijzogoeddan?Met dat doetorganisaties pijn. Wat kenmerkt goe- onvoldoende isvoor huntaak. uitgerust En van Gallupblijkt dat 70%van demanagers hebben.door wiezealschef Uitonderzoek ductiviteit) van medewerkers vooral bepaald wordt debetrokkenheid pro- (endaarmee Ongelofelijk veel hangtafvan managers. Zo valt bijnanietteoverschatten Het belangvan goede, effectieve managers WAT GOEDEMANAGERS ELKEDAG DOEN 5NILEVERGEEFTSINDS VIAEENDUIDELIJKEKEUZEVOORDUURZ TEWILLENDENKENDANAANDEAANDEELHOUDER-ENREALISEERTZICH RINGENMAXIMERINGVANAANDEELHOUDERSBELANGCONSUMENTENZICHME 'REENPEACEENANDEREBELANGENGROEPENREAGEREN ZOALS.ESTLßHEE bedrijven afkeren. Bedrijvenmoetenwelopactiesvanconsumenten-‘communities’of VERLIEZENZEKLANTEN5NILEVERHEEFTDEZEBOODSCHAPBEGREPENEN 'AMBLE SOCIALEMEDIAINVIA7EB TECHNOLOGIEáNOMIMAGOVERB trokkenheid teverkrijgenbijonderandere productverbetering eninnovatie. CEO-activisme beeld quaaantalextrauren diezeinhun Goede managers geven hetgoedevoor- MANAGEMENT wordt gesproken openlijkgaanmengen inhet wanneer topleiderszich

MAATSCHAPPIJ 5 4 3 2 Bron: werkers alsbetrokken managers. twee keer zoveel niet-betrokken mede- ken. En: niet-betrokken managers hebben Goede manager szijnzelfookzeerbetrok- dewerker 30minuten per3weken. met hundirect reports. Concreet: perme- Ze steken veel tijdineen-op-een-meetings ook grotere netwerken. werkers zijnbetrokkener enhebben zelf netwerken binnenhunbedrijf. Hunmede- Effectieve managers hebben grote interne demotiverend. veel harderrent dandeander, werkt dat het werk over deteamleden. Als deeen Ze zorgen voor gelijkmatige verdeling van werkt, hoemeertijdzijnmensenwerken. werk steken. Hoemeertijddemanager Harvard BusinessReview The New CEO Activists, Chatterji NUDATINREACTIEOPGLOBALISE AAMHEIDAAN DAARAAN ZETDAARBIJ NETALS0ROCTER ETERINGTEREALISERENENBE FTMOETENDOEN!NDERS ERENMEERVANGROTE MEER - - - - 21 Hoofdstuk 1 MANAGER EN MANAGEMENT

Maatschappelijke Aandeelhouderswaarde en kortetermijnoriëntatie gebaseerd op financiële parameters oriëntatie verdwijnt als voornaamste baken en zal vervangen moeten worden door een breder per- spectief op lange termijn, met oog voor waardecreatie vanuit reputatie, klantprofiel en Creatie van ‘shared value’ werken vanuit maatschappelijke waarden gericht op het creëren van ‘shared value’. Geloof- waardigheid, moreel en authentiek leiderschap zijn nodig om vertrouwen te herstellen. Bezinning en lessen die uit het verleden worden getrokken leiden tot sanering en maken organisaties, als het goed is, gezond en beter. Zo niet, dan is de cynische gang ‘op weg naar een volgende crisis’ voorspelbaar. Een en ander volgt uit de ‘leadership lessons for hard times’ en de noodzaak tot ‘rebuilding corporate reputations’. Inspirerend leiderschap Leiderschap van de toekomst vergt vooral inspirerend leiderschap (zie verder in paragraaf 8.2) en een sociaal-maatschappelijke oriëntatie (Porter & Kramer, 2011 en 2016).

Middle management De grootste groep leidinggevenden zijn de managers ónder het topmanagement: het middle management. Deze laag is belangrijk, want ze moet het algemeen beleid uitvoeren en ook Middle managers (direct) leiding geven aan de uitvoerenden. De belangrijkste taken van de middle managers zijn: r BDUJWJUFJUFOMFJEFOFOTUVSFO r QMBOOFOFOPQFSBUJPOFMFCFTMJTTJOHFOOFNFO r SBQQPSUFSFOFOEPPSHFWFOWBOJOGPSNBUJFUPQEPXOFOCPUUPNVQ r XFSL[BBNIFEFOPSHBOJTFSFO r NFEFXFSLFSTNPUJWFSFO r JOUFSOFFOFYUFSOFDPOUBDUFOPOEFSIPVEFO r OJFVXFCVTJOFTTBDUJWJUFJUFOHFOFSFSFO

Door de tendens bij het topmanagement tot decentralisatie van bevoegdheden krijgt het hogere middle management steeds meer beleidsformulerende taken. Het middle management heeft in organisaties bij het doorvoeren van veranderingen een sleutelpositie. Immers, het topmanagement kan mooie plannen maken, het middle management moet deze overbrengen aan de medewerkers en hen motiveren (zie verder in subparagraaf 5.2.2).

Eerstelijns (uitvoerend) management In de eerstelijnsmanagementfuncties, ofwel op het eerste niveau van leidinggeven, is er de meest directe verantwoordelijkheid voor het werk dat andere uitvoerende medewerkers in Leiding over uitvoerende operationele zin verrichten. De ‘eerste lijn’ heeft direct tot taak de coaching van en de medewerkers leiding over uitvoerende medewerkers. Zij zijn de ‘voormannen’ of directe ‘chefs’ of ‘bazen’ in de fabriek, op kantoor of op een researchafdeling. In de beleving van de uitvoerende medewerkers zijn zij de ‘echte’ en meest directe ‘bazen’ (zie verder in subparagraaf 5.2.3). ICT-ontwikkelingen Door ICT-ontwikkelingen van de afgelopen jaren kunnen mensen op de werkvloer veel meer zelf oplossen dan voorheen: ze zien alle klantgegevens bijvoorbeeld keurig overzichtelijk in de computer staan en hoeven daarover geen navraag bij hun manager te doen. Zo stijgt niet alleen de beslissingscapaciteit van de werknemer, maar ook de ‘klantgerichtheid’. Met meer blije klanten die door goed opgeleide frontoffice-medewerkers adequaat geholpen kunnen worden, is er minder behoefte aan coördinerende managers ontstaan. Het aantal middle managers daalde onder andere daardoor met bijna 25%. Zelfsturende teams Ook zijn ‘zelfsturende teams’ in populariteit gegroeid. In deze teams kunnen de medewerkers elkaar goed aanvullen en zonder interventie van een leidinggevende de problemen oplossen waarmee ze op de werkvloer worden geconfronteerd (zie verder 6.2 - 6.2.4). Dit verklaart Span of support tevens waarom het begrip ‘span of support’ steeds vaker opduikt. ‘Span of support’ geeft onder andere de ruimte aan die mensen krijgen om zelf beslissingen te nemen (zie verder in subpara- Uitgevers bv © Noordhoff graaf 6.8.1). © Noordhoff Uitgevers bv Operationele beslissingen .. Managersensoortenvanbeslissingen 1.2.3 Strategische beslissingen Soorten beslissingen Organisatorische beslissingen 22 Deel 1 graaf 2.5. rapportage, bijvoorbeeld van voorraadniveaus, verkoopcijfers enkostenbudgetten. Ziepara En tenslottemoetjezorgdragen voor deregeling encontrole vastlegging doorperiodieke en maken. tige uitvoeringsproblemen. Je moetuitvoerings ook debesluitvorming vertragen. Dezebeslissingenbetreffen herhalende, zich routinema- vrij organisatie tenemen. Zouditnietgebeuren, danraaktdehogere leidingoverbelast enzoudat Operationele beslissingenbetreffen dedagelijkse uitvoering. Dezezijnoplagere niveaus inde Operationelebeslissingen Ad 3 richtlijnen. opnieuw verdeeld, ofmenzeteeninformatiesysteem op, ofontwikkelt nieuwe procedures en vormen van arbeidsverdeling encoördinatie. Taken enbevoegdheden worden danmisschien ringsfase. organisatiestructuur Bijhetzoeken kiestmenuitdediverse naarde geschiktste veranderen kanvoortkomen uitstrategiewijzigingen, maarookuitproblemen indeuitvoe- verdeling. Inhoofdstuk6komt ditnaderaandeorde. Denoodzaakdeorganisatiestructuur te beslissingenbetreffenOrganisatorische deorganisatieopbouw endetaak-bevoegdheids- Organisatorischeofweltactischebeslissingen Ad 2 fusie ofsluiting, ofhetontwikkelen van eennieuwproduct. ze veelal eeneenmaligkarakter, denkaaneengrote investering ineennieuwprocédé, een directie. Bijdezebeslissingenheb jeveel onzeker want dezezijnnodigalsinformatiebron. Deuiteindelijke beslissingenliggenevenwel bijde niveau teworden genomen. Toch moetjehierookmanagers oplagere niveaus bijbetrekken, opterug.uitvoerig Deze beslissingenraken detotaleorganisatie, dushoren ze ophethoogste len endeweg waarlangs we dedoelenwillenbereiken. Inhoofdstuk3komen we hier beslissingen betreffenStrategische devaststelling van organisatiedoelen, dekeuze van midde- Strategischebeslissingen Ad 1 3 2 1 beslissingenteonderscheiden: soorten proces zijninbeginseldrie Het aantalbeslissingeninorganisaties isgroot van enverschillend aard. Inhetmanagement apart hoofdstuk(4)wijden. binnendemanagementactiviteitenOverigens zijnbesluitenzobelangrijk dat we hieraaneen de manager, deaardvan debeslissingenentijddiehijaanbesluitvorming besteedt. verschillende managementniveaus kennen. Numaken we eenkoppeling tussendeplaats van heid tijdbestedenaanbesluitvorming. Insubparagraaf 1.2.2constateerden we dat organisaties Eerder indithoofdstuksteldenwe (subparagraaf 1.2.1)dat allemanagers eenzekere hoeveel- operationele ofwel organisatorische beslissingen; beslissingen. tactische strategische beslissingen; MANAGEMENT

MAATSCHAPPIJ normen stellen en een uitvoeringsplanning stelleneneenuitvoeringsplanning normen heid enweinig informatie. Bovendien hebben - - 23 Hoofdstuk 1 MANAGER EN MANAGEMENT

Figuur 1.1 brengt de soorten beslissingen in relatie met het niveau van leidinggeven.

Topleiding Strategische beslissingen

Midden- Organisatorische kader beslissingen

Operationele Figuur 1.1 beslissingen Soorten beslissingen in Uitvoerende niveaus relatie tot leidinggevend Aard beslissingen en uitvoerend niveau

Het voorbereiden, nemen en uitvoeren van beslissingen vraagt doorgaans overleg en inspraak. Of een beslissing het beoogde doel bereikt, hangt af van zowel de kwaliteit ervan als de mate van acceptatie door de organisatieleden. Dit wordt wel uitgedrukt als:

E(ffect) = K(waliteit) × A(cceptatie)

De hoofdstukken 4, 7 en 8 gaan in op de aspecten van beslissingsacceptatie en leidinggeven.

1.2.4 Strategische beslissingen en doelstellingen

De eigenaar-leider of de directie neemt beslissingen inzake productassortiment, doelgroepen, groeirichting, vestigingsplaats, ondernemingsvorm, bedrijfsgrootte (inclusief personele en financiële facetten), investeren in en aantrekken van productiemiddelen, ruimtelijke indeling en samenwerking met andere bedrijven. Bij het voorbereiden hiervan kan men zich in een volgroeid bedrijf laten bijstaan door interne of externe deskundigen. Door uitspraken te doen en deze vast te leggen in bedrijfsdoelstellingen krijg je antwoord op vragen als:

r 4USFWFOXFHSPFJOBFO [PKB IPFWFFMFOJOXFMLFSJDIUJOH r 4QFDJBMJTFSFOXFPOTJOFFOQSPEVDU EPFMHSPFQPGHFPHSBGJTDINBSLUHFCJFE r ;PFLFOXFIFUJOMBHFQSJK[FOPGJOTVQFSJFVSFLXBMJUFJU r #MJKWFOXFLMFJOFO[FMGTUBOEJH PG[PFLFOXFFFOWPSNWBOTBNFOXFSLJOH

Deze uitspraken vormen de basis voor het bedrijfsbeleid. In volgroeide bedrijven zijn ze veelal Strategisch plan expliciet en ook formeel vastgelegd in ondernemingsdoelstellingen en een strategisch plan, zoals bedoeld in hoofdstuk 3. In kleine bedrijven zijn doelstellingen veelal impliciet en zitten zogezegd in het hoofd van de eigenaar-ondernemer-leider. Doelstellingen zijn dan vaak herkenbaar in de daden: de activiteiten zijn qua richting en omvang dan niet vastgelegd in formele bedrijfsdocumenten. Maar ook een klein of middelgroot bedrijf moet bijvoorbeeld voor bedrijfskrediet of financiering van uitbreidingsinvesteringen, een beleidsplan overleggen. Ook in ‘kleine’ niet-structuurvennootschappen ‘dwingen’ commissarissen door het (blijven) Uitgevers bv © Noordhoff stellen van vragen directies om een beleidsplan te maken, uitgewerkt in middellangetermijn- plannen en budgetten. © Noordhoff Uitgevers bv .. Doelstellingen,strategiebepalingenplanning 1.2.5 Sociaal-maatschappelijke O RGANISATIEOPZET Doelstellingen 24 omgeving Middelen de benodigdemiddelenenzetzein. management wat dedoelstellingenzijn, zeteenkoers uit, kiesteenorganisatievorm, verkrijgt uitoefenen. Metditallesrekening houdend, bepaaltdeeigenaar-leider ofhetprofessionele mingsraad, bonden, leveranciers, banken endediverse overheden ofactiegroepen invloed sociaal-maatschappelijke omgeving afspelen, bijvoorbeeld waarin afdelingen, deonderne binneneenorganisatie zich Daarbij moetdeleidingbeseffen datkrachten ditsoort dergelijke. grondstoffen, arbeidskrachtenschaarste, opkomst van nieuwe engrondstoffen materialen en aan conflictentussenafdelingen, trage besluitvorming, personeelsverloop, van prijsstijging geeft van watinenomdeorganisatie zich afspeeltenookopveranderingenreageert. Denk staan van deorganisatie verzekerd is. constantrekenschap Dithoudtindat deleidingzich omgeving envooral binnendeorganisatie, ookmetdekrachten zodanigzijndat hetvoortbe- Het isdetaakvan deleidingomersteedsvoor tezorgen dat derelaties metdeexterne Deel 1 gen enplotselingenieuwe mogelijkheden worden zenatuurlijk herzien. moet deplanninguiteraardworden bijgehoudenenbijgesteld. Bijonverwachte ontwikkelin zodat het verantwoord beslissingentenemen. is op basiservan Tijdens deuitvoeringsfase Plannen dientmenopvoldoende enbetrouwbare gegevens tebaseren geziendetoekomst, verantwoordje beslissenhoedemiddelenhetbestenmeesteconomisch tebesteden. van buiten aantrekken, samenwerking endergelijke. zoeken meteenanderbedrijf Steedsmoet eenorganisatieBeschikt nietzelfover allenodigemiddelen, dan moetjefinanciële middelen doet (zieverder hoofdstuk9). wanneer ditgebeurt, hoeveel ergemaakt wordt entenslotteookwieditmetwelke middelen bijvoorbeeld vaststellen wat erwordt geproduceerd, waar deproductie plaatsvindt, hoeen ten zijn. Eenplanishetresultaat van planning(alsactiviteit). Bijhetplannenmaken moetje financiële middelenaandiehierbijnodigzijnengeven tenslotteaanwanneer zebereikt moe en zijnafdelingen, leggen demaatregelen vast voor hetbereiken ervan, geven depersoneleen opterealiseren doeleinden. detebereikengericht Plannenbeschrijven doelenvan hetbedrijf zicht. voorbereiden Planningishetsystematisch enopelkaarafstemmenvan beslissingen handelen vooraf wat betreft activiteitenincommercieel, technisch,financieel enpersoneelop Tevens bepaaltmenwelke organisatieopzet hierbijhetbesteis. Planning gaat dusaanhet JOLPNFO XFSLTGFFS QSFTUJHF TUBUVTFO[FHHFOTDIBQWBOMFJEJ r HSPFJFODPOUJOVÐUFJU r NBBUTDIBQQFMJKLFWFSBOUXPPSEFMJKLIFJEXFSLHFMFHFOIFJE NJMJF r XJOTUHFWFOEIFJEPGWFSIPVEJOHUVTTFOLPTUFOFOPQCSFOHTUFO r QSPEVDUJWJUFJUFOUPFHFWPFHEFXBBSEF r NBSLUQPTJUJFTPPSUFOWBSJÌUFJUWBOQSPEVDUFO EJFOTUFO BGO r Doelstellingen hebben daarbij(somsalsrandvoorwaarden) ondermeerbetrekking op: gaan worden (zieverder inhoofdstuk3). ten. Ookwordt eraangegeven hoeenmetwelke bereikt middelendebedrijfsdoelstellingen voor deactivitei In eenbeleidsplangeeftdeleidingdoelstellingenaanensteltrichtlijnen organisatieniveauste bepalenenopverschillende planning teverrichten. incommercieel,bedrijfsactiviteiten technisch,financieel enpersoneelopzicht. Je dientbeleid Aan eenefficiënte eneffectieve organisatie gaat denkwerk vooraf over deaanpakvan de MANAGEMENT

MAATSCHAPPIJ FNFSTFOBG[FUHFCJFEFO OHFOVJUWPFSFOEFMFEFO VFOEFSHFMJKLF kader en - - - - - 25 Hoofdstuk 1 MANAGER EN MANAGEMENT

1.3 Managers en leiders: geboren of gemaakt?

‘Leiders worden geboren, niet gemaakt.’ Deze uitspraak bevat een kern van waarheid: leiderschap zit deels in de genen. Maar het vindt ook altijd plaats binnen een sociaal-culturele context, vandaar dat je aangaande beleid, organisatie en het dagelijkse aansturen ervan veel kan aanleren. En als je ‘management’ ziet als een proces met een speciale aanpak, dan zijn er dus personen (managers) die zich deze aanpak eigen hebben gemaakt.

CASE Managementpraktijkgeval Philips en zijn top

Elke topmanager geeft hier zijn eigen invulling aan. der op de loonlijst. Zijn ‘One Philips’-strategie heeft op Soms is aldus verworven roem erg vergankelijk, zoals bij de aandelenkoers echter niet het gewenste effect gehad. de Philips-opvolging. Jan Timmer, bekend van de ‘opera- Geen wonder, vinden critici: het geld is niet optimaal tie Centurion’, trad in 1990 aan, schrapte tienduizenden benut. Inmiddels zijn minderheidsbelangen elders afge- banen en sloot tientallen fabrieken. Toch werd hij al in stoten om middelen te verzamelen voor verdere aanko- 1996 vervangen door Cor Boonstra, de eerste topman pen vanuit de Zorg (Health care)-divisie van Philips. De van Philips die niet uit het concern voortkwam. Dit was divisie Healthcare is nu de ‘grootste kurk’ waarop Philips een rasondernemer die met Philips wilde scoren en drijft (inclusief wellness, gezondheidsproducten voor vooral ‘shareholder value’ wilde creëren. Inmiddels was consumenten). Opkomende markten als Brazilië, India de methode Pieper (de pers zag hem al als dé kandidaat en China zijn voor de jaren na 2010 bepalend voor de om Boonstra op te volgen) zijn reputatie reeds vooruit- autonome omzetgroei van Philips om dit omzetverlies te gesneld als een ‘dealmaker’ die een onderneming voor compenseren. een overnemer tot hapklare brokken kon omtoveren Daarnaast richt Philips Lighting zich op energiezuinige (het afstoten van Polygram). Pieper werd in april 1998 stadsverlichting (in deze duurzamer wordende samenle- door Boonstra als kroonprins binnengehaald. Zijn roem ving). Huidige stadsverlichting is veelal nog gebaseerd op vervloog echter snel. Pieper wilde de eerste man bij Phi- technologieën uit 1960 of eerder. Verlichtingskosten kun- lips worden, maar Boonstra zette hem ‘in de wachtka- nen (volgens Philips) met bijna de helft omlaag. Volgens mer’. Pieper vertrok al per juni 1999. Boonstra trok de Philips valt hier veel te winnen in de nabije toekomst. portefeuille Strategie weer naar zich toe, maar zijn ‘ma- Inmiddels zijn binnen de divisie Lighting in 2009 nog gie’ verloor snel aan kracht. Na vier jaar was Boonstra’s eens 8 000 arbeidsplaatsen ingeleverd, terwijl in 2008 successtory voorbij. Hij nam in april 2001 afscheid met wereldwijd 12 000 banen verdwenen. Een krimpend Phi- een winstwaarschuwing en incasseerde zijn optiewinst. lips blijft dus steeds in de kosten snijden om te blijven De ‘nieuwe’ bestuursvoorzitter Kleisterlee voerde in- voortbestaan. Het merk Philips staat niettemin als ‘design- middels weer grote beleidswijzigingen door. Het ver- gericht’ bedrijf sinds jaar en dag stevig op de ranglijst van schil met zijn voorganger is dat deze nieuwe topman de honderd meest waardevolle wereldmerken. technisch deskundig is en wellicht inhoudelijk een Het roer is sinds 2012/2013 onder de nieuwe topman sparringpartner voor de diverse divisiebestuurders. Frans van Houten drastisch omgezet. Het Accelerate-pro- Boonstra stuurde voornamelijk op financiële parame- gramma zette eerst nog eens forse bezuinigingen in. Ook ters. Philips-medewerkers noemen Kleisterlee doortas- werd de oorlog verklaard aan de Philips-bureaucratie en tend, heel direct en een teambuilder. Philips moest on- de trage Philips-cultuur. der Kleisterlee tot hoogwaardige technologie komen en Philips heeft afscheid genomen van de consumentenelek- tot een marketingorganisatie die de massaproductie aan tronica en zet in strategische zin nu in op verlichting, veranderen overlaat. zorgingsproducten en medische apparatuur. Met het afsto- In 2005 bleek al dat Philips ‘eenvoudig maken’ lastig is. De ten van de tv-tak en haar Lifestyle Entertainmentgroep heeft leus Sense and Simplicity is meer dan alleen een marketingslo- Philips haar laatste deel van de consumentenelektronica gan en moet diep ingrijpen in de interne organisatie. verkocht (in 2013) aan het Japanse Funai (dat tegen een Kleisterlee had inmiddels wel zo’n 60 000 mensen min- jaarlijkse bijdrage het Philips-merk zal blijven gebruiken). Uitgevers bv © Noordhoff © Noordhoff Uitgevers bv .. Managementbekwaamheden:kennis,vaardighedenenhouding 1.3.1 lips LightingdooreenbeursgangafgestotenenisLumileds wordt afgestotenenverkocht. Inmiddelsis(in2017)Phi wordt verzelfstandigd, naardebeurswordt gebracht of september 2014werd aangekondigd dat delampentak culeren over hetverder totin opknippenvan het bedrijf optie gezienenanalisten(enaandeelhouders)bleven spe was degrootste zorg van Philips. Verdere splitsingwerd als huishoudelijke apparaten enkoffiemachines. Delichttak oppersoonlijke verzorging, zich Consumer lifestyle richt M nologie teversterken. Lumileds). sectortech- Ditomdepositie indemedische andere hetgeldinkasdoorafstotenvan Lightingen ters enandere apparatuur voor vaatchirurgie(metonder miljard), gespecialiseerdinonderandere ‘slimme’ kathe- Philips namin2017Spectranetics(USA)over (voor €1,9 ANAGEMENT Bestuur enbeheer Interpersoonlijke Communicatie EECTIVITEIT EECTIVITEIT 26 Deel 1 overwicht. effectiviteitInterpersoonlijke gaat over zaken alsleiderschap, overtuigingskracht, invloed en non-verbale communicatie. ven, eenvoortgangsgesprek voeren, eennotaconcipiëren enookomallerleivormen van effectief bijwonen ofefficiënt leiden, voordrachtenhoudenen ‘storytelling’, schrij speeches Bij communicatie taalvaardigheid: gaat hetomallemondelingeenschriftelijke vergaderingen wegen ervan lezen, enzovoort. deprioriteit hoofdlijnen oppapier zetten, briefpost, in devorm van e-mailsen overige tweets berichten hoofdpunten, concepten opstellen, keuzes maken bijeenjaarplan, eencommercieelplanin Onder bestuurenbeheervalt ookhet ‘managen hetbureau’: vanachter nota’s lezenop nicatie effectiviteit. eninterpersoonlijke vanBij uitvoering demanagementtaken gaat hetondermeerom: bestuurenbeheer, commu- relatieve verschilleninmanagementbekwaamheden nodig. Dit geldtaltijdvoor allemanagers niveaus. opdeverschillende Per organisatieniveau heb je en hanteren van middeleneninstrumenten, gerelateerd aanhetbehalenvan dedoelstellingen. Bij debeoordelingvan eenmanager gaat hetsteedsommanagementeffectiviteit: hetbenutten vinden tussendeinzetvan demedewerkers endebereikte resultaten. over degeboekte resultaten. Alle managerscapaciteiten zijnnodigomsteedseenevenwicht te vanwachtingen medewerkers wordt voldaan. Maarhoe tevreden dezeookzijn, hetzegtniets verwezenlijken. Tegelijkertijd moethijzorgen dat ookaandepersoonlijke ambitiesenver- De manager heeftdeverantwoordelijkheid omdeorganisatie tehelpenhaar doelente MANAGEMENT

MAATSCHAPPIJ - - bang datwordt Philipsopkorte termijn overgenomen. ties indefinanciële pers. ZelfisFransvan Houtenniet kelijker overnameprooi geworden, aldusnieuwe specula- Door deverdere opsplitsingisPhilipsnu wel eengemak- vanhet terrein bedrijvenalsGoogle, Apple enIBM. en -analysis indegezondheidszorg enkomtop daarmee Philips zetoverigens vol inopsoftware, dataverzameling Bron: aldus CEOFransvan Houten. len we dewedstrijd nietwinnen. Wij moetenuitvinden’, ken. Als we nietinnoveren engeen waarde toevoegen zul- wereld doorinnovatie gezonderenduurzamerwillenma- bij tezetten. Inhetnieuwe visiestatement staat dat ‘we de erfgoedomdenieuwe merkenstrategiehistorisch kracht naareenherkenbaar met eennieuwPhilips-logoterug Met denieuwe slogan ‘Innovation andyou’ Philips grijpt (ook in2017)verkocht. divisie isdelicht Daarmee ‘exit’. NRC-Handelsblad/DeTelegraaf - 27 Hoofdstuk 1 MANAGER EN MANAGEMENT

1.3.2 Wat moet een goede manager allemaal kunnen?

Uit het voorgaande blijkt dat de manager, om succesvol te zijn, vele, soms uiteenlopende kwaliteiten moet hebben. Sommigen menen dat deze kwaliteiten alleen met vallen en opstaan te ontwikkelen zijn. Hoewel daar iets in zit, moet je wel beseffen dat dit dan de hardste, langdurigste en kostbaarste leerschool is.

Kennisgebied van managers Doeltreffender is het als de manager al vroeg gebruikmaakt van andermans kennis en ervaring. Kennisgebied Zijn kennisgebied omvat: 1 kennis van plannen, organiseren en besturen; 2 mensenkennis; 3 technische kennis; 4 kennis van de organisatie waarin men werkt.

Ad 1 Kennis van plannen, organiseren en besturen De manager moet kennis hebben van plannen, organiseren en besturen van een organisatie of een deel daarvan, anders is zijn leiderschap niet doeltreffend. Misschien kan hij zijn zwakte een tijd verborgen houden door grote inzet, maar ooit loopt hij toch vast.

Ad 2 Mensenkennis Omdat een manager werkt met mensen en zijn werk sterk wordt beïnvloed door de gedragin- gen van degenen om hem heen (die hij dan ook weer beïnvloedt), moet hij ten minste het normale gedragspatroon van degenen in zijn werkomgeving kennen en weten hoe ze op hem reageren. Alleen dan kunnen zijn coördinerings- en motiveringsactiviteiten doorgaans doeltreffend zijn.

Ad 3 Technische kennis Naast plannen, organiseren en goed met mensen omgaan, heeft de manager ook wat kennis van zijn specifieke werkgebied nodig. Zo moet een hoofd van de administratie iets weten van boekhouding. Ook kun je je nauwelijks een succesvolle marketingmanager voorstellen die niets van verkoop, distributie en reclame weet. De manager moet (zie de personeelsadverten- ties) ten minste aantoonbaar technische kennis hebben van zijn eigen afdeling. Naarmate hij hoger klimt op de hiërarchieke ladder wordt zijn werk minder operationeel en zijn ‘technische’ kennis minder belangrijk.

Ad 4 Kennis van de organisatie waarin men werkt Het spreekt vanzelf dat de manager zonder kennis van de organisatie, haar doelstellingen en werkwijze niet succesvol kan opereren. Hij moet de geschiedenis ervan terdege kennen, evenals haar beleid, filosofie, cultuur, plaats in de branche, imago, sterke en zwakke kanten. Duidelijk is dat de enige bron hiervoor de eigen organisatie is. Wanneer de instelling deze informatie niet aanbiedt, doet de manager er goed aan deze kennis zelf te achterhalen.

Overige kenmerken van goede managers De manager moet integer zijn en een zekere zelfkennis en oprechtheid hebben. Medewerkers verwachten dat hij beloften en verplichtingen nakomt. Als teamleider vervult hij een voor- beeldfunctie. Medewerkers letten daarbij niet zozeer op wat hij zegt, maar vooral op wat hij doet.

Creativiteit Naast innovativiteit is creativiteit nodig, vooral in veranderende situaties waarin hij steeds Innovativiteit nieuwe en onbekende problemen ontmoet. Creativiteit en innovativiteit helpen hem nieuwe Uitgevers bv © Noordhoff ideeën, oplossingen en aanpakken te genereren. Vakkennis Zoals hiervoor al is aangegeven, moet hij over grondige vakkennis beschikken. Op dit vlak valt uiteraard veel te leren: de manager moet ingrijpen, voorstellen doen, oplossingen aandragen © Noordhoff Uitgevers bv .. Managerofleider? 1.3.3 Sociale vaardigheden Verschil managers/ bekwaamheid Z Management- ELFVERZEKERD 28 Gedreven leiders F AYOL

groter (zieverder in8.3-8.3.2). dan wordt hijsnelleralsleidergeaccepteerdeniszijnmotiverende invloed opmedewerkers gevenen instructies inzake dewerkzaamheden. Herkennen medewerkers zijndeskundigheid, Deel 1 zorgvuldig ‘sturen’ van werk. Zijschuwen opmensenenzijn manipulatie zich niet, richten danwelideeën envisieroepen waardering haat op. Managers daarentegen zijn uitophet werk, ideeëngenererend. Zezijnemotioneel betrokken, creëren op spanning, zich richten hoofdstuk 8naderin. Hiervolstaan we meteenenkele kanttekening. ‘Leiders’ gaanactief te tussenmanagersOp verschillen en leiders, inmiddelsvoorwerp van vele studies, gaanwe in kwaamheden relatief belangrijker. bekwaamheid,technische maaralshetgroeit worden leiding functionarissen bekwaamheid heteerstenodigis, technische terwijlvoor de hogeredrijfsfunctionarissen plaats van demanagerchische endegrootte van hetbedrijf. Fayol steltdat voor lagere be- relatieve bekwaamheden belanguiteenvan inrelatie doorhemonderscheiden totdehiërar- bekwaamheden. Fayol ter zake zetHenri Indeoudstebeschouwing (1916)(zieappendix) het organisatieniveausOp verschillende wordt inverschillendemate eenberoep gedaanop dragen. hetrisico dan moethijdaarvan is altijdmeerdanéénoplossingmogelijk. Komt demanager toteenweloverwogen besluit, vertrouwen uit. Hijmoetrisico’s durvennemen, durvendelegeren enslagvaardig optreden. Er zelfverzekerdHij moetverder vrij zijn. Hijstaat voor en hetgekozen beleiden straaltrust dus moetenimpopulaire maatregelen aanvaard worden zonderaanziendespersoons. is demedewerkers totvoorbeeld. Degenomenmaatregelen dienendeorganisatiedoelen en De manager moetgedreven geheelinzettenvoor zijntaak. zijnenzich Zijnactieve bereidheid voor.rivaliteit Hijmoetdezeproblemen oplossen, tactisch voorkomen ofverminderen. in teamswaar medewerkers nauwsamenwerken, komen teleurstellingen, spanningenen ookzijnde Belangrijk nemen, dingen(ook)metgevoel voor humor zijn metmensenaannemen, opzich schuld véleven van anderen respecteren, zorgvuldig doen zeook: slimmevragen stellen, hetpri- mensen bijelkaar. Dat istien. Dezedingen thie, zeggendankjeenbrengen dejuiste singen, goedeprestaties, prijzen tonenempa- prioriteiten, deleninformatie, nemenbeslis- expertise, respecteren tijd, andermans stellen Goede bazendelenhunvisie, ontwikkelen hoeveel van diedingendoejezelf? zo goed, opdagelijkse basis?Enstreep af: Wat doengoedebazendaneigenlijkconcreet DIT DOEN TOPCHEFS ELKEDAG MANAGEMENT

managementbekwaamheid is. hetbelangrijkste overheerst Ineenkleinbedrijf

EN sociale vaardighedenv

MAATSCHAPPIJ an demanager, zijnhanterenv tere dingeninhunleven. team eenstap zettennaarnoggrotere enbe- nietbedreigd als mensenuithun len zich Net zobelangrijk: zezijnenthousiastenvoe- gevenden methoezijdedingenaanpakken. volgers, maarinspireren ookandere leiding- goede bazen. Zezorgen nietalleenvoor blije but notleast: goedebazenmaken nieuwe men vieren enstreven naarexcellentie. Last vlak,beeld zijnopethisch overwinningen sa- bezien, effectief communiceren, eenvoor- Bron: Inc.com / gevende ofmanagementbe- Management Trends an relaties . Vooral 29 Hoofdstuk 1 MANAGER EN MANAGEMENT

BLIJE BEDRIJVEN

De beste managers luisteren naar hun meer dan een team – we zijn familie’, meldt werknemers. Vreemd genoeg zijn er nog zappos.com. En dat familiegevoel breidt zich steeds managers die dat niet doen. Wat je uit naar de klanten. Werknemers zijn bereid nodig hebt, zijn vriendelijke, bescheiden om urenlang te praten met mensen die de mensen aan de top. gratis klanten servicelijn bellen. Waarom leggen niet alle bedrijven hun werkne- Net als Google is Zappos zeer succesvol. Het in mers zo in de watten als Google? Bijna iedereen 1999 opgerichte bedrijf is inmiddels de groot- heeft inmiddels wel gehoord over de yoga- en ste schoenenwebwinkel wereldwijd – de Ama- sportruimtes op de kantoren van het internet- zon.com van het schoeisel, zou je kunnen zeg- bedrijf, de tafelvoetbaltafels, kantines vol ge- gen. Dat viel Amazon zelf ook op. De boekenreus zond eten en de werknemers die een deel van nam de schoenengigant over, waarbij Amazon hun tijd mogen (volgens sommigen zelfs ‘moe- beloofde Zappos’ bedrijfsstructuur intact te ten’) besteden aan ‘dingen die ze leuk vinden’. houden. De Amerikaanse internetschoenenwinkel Bij Semco, een succesvol Braziliaans produc- Zappos heeft een vergelijkbare filosofie. Be- tiebedrijf, bepalen werknemers zelf welk stuursvoorzitter Tony Hsieh (spreek uit ‘sjee’) werk ze doen, op welke tijden en zelfs (in vertelde in The New Yorker dat hij streeft naar overleg) wat ze verdienen (zie pp 453-455). zo’n geweldige bedrijfscultuur, dat iedereen graag naar zijn werk komt. Hij wil zappiness Bron: NRC Handelsblad KATERN7ETENSCHAPBEWERKT verspreiden: geluk op zijn Zappos’. ‘We zijn

vrij harmonieus ingebed in hun omgeving. Managers sluiten compromissen ter sturing, terwijl leiders de organisatie juist willen breken en transformeren. De manager houdt de zaken draaiende en stuurt transacties in, door en met het bedrijf; de ‘leider’ daarentegen streeft naar verandering. Als managers tekortschieten, klinkt de roep om de charismatische leider. Een leider draagt zogezegd een inspirerende visie uit en schetst de toekomst zo levendig en aanlokkelijk dat hij medewerkers motiveert om het vanaf vandaag anders te doen. Leiderschap vereist echter ook dat de leider kennis van zaken heeft en resultaat in het verleden kan aantonen. Zo vervaagt echter dan wel het verschil tussen de leider en de manager.

1.3.4 Expressief en inspirerend: leiderschapsontwikkeling in high-performance-organisaties

Gedragskenmerken Toekomstige leiders worden met name beoordeeld op de volgende gedragskenmerken: r visie ontwikkelen en strategie bepalen; r resultaatgerichtheid; r ‘high-performing teams’ en ondernemerschap creëren; r veranderingsgerichtheid en klantgerichtheid bevorderen.

Bij het opsporen en selecteren van aankomend talent kijkt men of ze visionair zijn, initiatief nemen, goed communiceren, complexe vraagstukken aankunnen en flexibel zijn. Essentieel zijn team- en leiderschapsvaardigheden, om zo cultuur en mensen met resultaten en innovatie te verenigen. Dit vormt de basis voor inspiratie en motivatie, om zo samen resultaten te boeken waarbij innovatie en verandering terugkerende factoren zijn. Daarbij heeft men oog voor zowel het zakelijke als het menselijke. Vertaald naar productie betekent dit vooral dat Uitgevers bv © Noordhoff managers vertrouwen in mensen moeten hebben en ook anderen ruimte geven om ‘business’ te ontwikkelen. © Noordhoff Uitgevers bv .. Managementalsproces 1.4.1 Managementalsproces:kerntaken 1.4 High-performance-jobs Spiritueel leidinggeven High-performance- Inspirerende visie organisatie 30 Activiteit F AYOL

voorwaarde (zieook(sub)paragrafen 1.6.1en8.2). management’ enhetcreëren van de ‘high-performance-organisatie’ isleiderschapeenbasis oog voor hetmaatschappelijke geheel–uitzonderlijke prestaties. Ineentijdvan ‘performance- terug. Leidersstijgenzogezegdboven uitenleveren zichzelf dan–samenmetanderen enmet gen over fundamenteelenuitnemendleiderschap komen eigenschappentelkens ditsoort ofwel ‘de eigen menselijke eigenschappen’ (Covey, 2004)enandere uitdagende beschouwin ‘niveau 5leidinggeven’ (JimCollins, 2001)enhetmanagen van heteigen ‘human sigma’ teksten over thefundamentalstate ofleadership’‘entering (Quinn, 2005)eneerderalvia endeingeslagenen vasthouden koers aanprioriteiten zijndaarbijvan belang. Inrecente van samenwerking essentieelzijn. Integriteit, betrokkenheid, authenticiteit, consistentgedrag gaat eennetwerkorganisatie omvan eenbedrijf temaken, alliantiesenandere vormen waarin inspirerende visieenhetbevorderen samenwerking. van enexterne interne Zeker ookalshet weerDit benadrukt eensdat deessentievan management ligtinhetuitdragen van een partijen. en externe ken, mensenenthousiasmeren enopbasisvan vertrouwen inelkaarsamenwerken metinterne van cijfers stuurt, isersterke behoefteaaneennieuwe stijlvan leiderschap, van zelfmeewer voor bedrijven omzulke mensentezoeken. Inplaats van deafstandelijke topmandieopbasis realiseren dat hetmottois: zich ‘verander eenbedrijf, beginbijdeleider’. Hetis eenuitdaging de organisatie. Denieuwe toppersmoeten ‘energized’ zijn, zittendusboordevol energie en over de ‘high-performance-organisatie’ enover ‘high-perform harde beslissingennietuitdeweg gaan. Ditbeeldkomt hetvaak opinonzetijdwaarin gaat leiders zelfkeihard meewerken, zijn, resultaatgericht voor methart hunmedewerkers, maar Teamplayers betrokken dieintern zijn, maarookmiddenindemaatschappij staan, dieals totmensenteontwikkelengeeft omtegroeien metwieklantengraag enzich zakendoen. geven opdevoorgrond. isdat eentopmanager Hetbelangrijkste anderen inspireert enenergie Passie, inspireren enenergie geven leiding- enspiritueel staanindittijdperkvan spiritualiteit Deel 1 5 4 3 2 1 activiteit uitinvijfbestanddelen, teweten: elementen van demanagementfunctie (zieappendix). Hijontleedtenwerkt management als basis voor zulkonderwijs. Fayol vultin1916dithiaat opmeteeneersteanalyse van de theorie. Hijsteldedat menmanagement kanleren, als maarinzijntijdwas ergeentheorie FayolHenri (1841–1925)wordt gezienalsdegrondlegger van management- demoderne menttaken inbeeld. Dezeworden inhoofdstuk3totenmet10verder toegelicht. Vanuit van management eenbeschrijving alsproces brengen we nu deverschillendemanage- controleren en zonodigbijsturen. coördineren; geven opdrachten enhulpverstrekken bijdeuitvoeringervan; organiseren; beleidsbepalingenplanning; MANAGEMENT

MAATSCHAPPIJ ance-jobs’ van hoogtotlaag in - - - 31 Hoofdstuk 1 MANAGER EN MANAGEMENT

Management bevat (vrij naar Fayol) altijd de elementen die we in figuur 1.2 zien.

Beleid bepalen: doelen stellen = Deel 2 plannen maken

Organisatie ontwerpen en opbouwen = Deel 3

In gang zetten van mensen en middelen = Deel 4 door leidinggeven

Operationele planning voortgangscontrole + zo nodig bijsturen = Deel 5 = opnieuw Figuur 1.2 Een logische aaneenschakeling van stappen

Leidinggeven Zo gesteld is management een logische aaneenschakeling van activiteiten. Het begrip ‘leidinggeven’ verwijst hier vooral naar opdrachten geven, mensen motiveren en controleren van wat anderen verricht hebben. Dit noemen we ook wel leidinggeven in enge zin (een van de Leidinggeven in enge/ managementfuncties). Leidinggeven in ruime zin omvat tevens de overige managementfunc- RUIMEZIN ties, bijvoorbeeld koersbepaling, externe contacten (officiële bijeenkomsten, nieuwjaars- receptie). Door management als een proces te beschouwen, kunnen we de activiteiten van het management bestuderen en inzicht krijgen in wat de functie ervan is en wat de rol van de manager in een organisatie is.

Als we over leidinggeven praten ligt het accent op het persoonlijk functioneren van leidinggevenden. Bij management gaat het om een proces van plannen, organiseren en besturen. Het is dus een proces dat men kan analyseren en beheersen, waarbij de vaardigheden en talenten van managers een belangrijke rol spelen.

1.4.2 Managementcyclus en kerntaken

Communiceren Bij alle taken van het management is communiceren vereist. Iedere manager moet in staat zijn om anderen het waarom van zijn besluiten zó uit te leggen dat ze deze begrijpen en uitvoeren. Om dit te realiseren, moeten managers inzicht hebben in communicatie. In de toekomst wordt communiceren voor de manager steeds belangrijker; hij moet anderen willen begrijpen zoals Uitgevers bv © Noordhoff hij zichzelf begrijpt. © Noordhoff Uitgevers bv

Managementcyclus met B als kerncommunicatie ESLISSEN COêRDINEREN met anderemensen Bijsturingsproces Beslissen, coördineren encommuniceren zijnfunctiesdiejezowel bijplannen, organiseren als communiceren Figuur 1.3 Coördinatie 32 Planning Deel 1 op over hetwel en/ofaanvullen ofnietcorrigeren van deplanning. basis zijnvan hetdagelijks bijsturen. levert Hetbijsturingsproces weer opzijnbeurt informatie Het planisdebasisvoor hetorganiseren, enresultaten terwijldeuitvoering weer ervan de tijdsvolgorde aangaandeplannen, organiseren, geven, opdrachten controleren enbijsturen. goede communicatie sterkafhangtvan eengoedeorganisatie. Wel een iserlogischerwijs vervuld. Effectieve nooit losvan elkaar. Eengoedevervullingvan éénfunctiehangtafvan hoederest wordt De kerntaken van hetmanagementproces, hoewel afzonderlijkbehandeld, staannatuurlijk besturen vindt. Hetverband ziejeinfiguur hiertussen 1.3. hun eentje. Van detijddiemetanderen werd foongesprekken enzovoort) 15%in enslechts door metandere mensen(viameetings, tele- CEO’sdeld brachten 85%van hunwerktijd paalt sterkhoe hij/zijis.‘productief’ Gemid- mensen van binnendeeigenorganisatie be- Hoeveel tijddedirecteur doorbrengt met WAT DOEN TOPMANAGERS? drachten Op- geven MANAGEMENT Beslissen Bijsturen Beslissen coördinatie dineren Coör-

EN Coördineren

MAATSCHAPPIJ Co Co mm mm is bijvoorbeeld onmogelijkzonder unicatie unicatie Co Co mm Coördineren mm unicatie Coördineren unicatie sen van buiten hetbedrijf). men en16%alleenmetoutsiders(dusmen- bedrijf), 25%metinsidersen ‘outsiders’ sa- met bracht ‘insiders’ (mensenvan binnenhet doorgebracht, werd gemiddeld42%doorge- Bron: Beslissen Harvard BusinessSchoolWorking Knowledge Organiseren Beslissen goede Plannen planning, terwijl een 33 Hoofdstuk 1 MANAGER EN MANAGEMENT

1.5 Procesmodel van een organisatie

Het proces van leidinggeven en organiseren (= management) heeft een sturende functie bij de uitvoerende processen in een organisatie. In uitvoerende productieprocessen worden de externe hulpbronnen omgevormd. In productie- en dienstverleningsprocessen vindt technische omvorming plaats en wordt waarde toegevoegd, waarna producten of diensten worden aangeboden. In figuur 1.4 is dit proces schematisch weergegeven.

Hulpbronnen: Organisatie ondstoffen Technisch Producten omvormings- of Diensten gie transformatieproces Figuur 1.4 Technisch omvormingsproces

Technische In technische omvormingsprocessen maakt men dus bijvoorbeeld schroefjes of auto’s en in Omvormingsprocessen dienstverleningsprocessen verleent men kredieten, verpleegt zieken of schrijft rapporten. Deze Dienstverlenings- uitvoerende processen bestuurt men vanuit het proces van leidinggeven, waarin onder meer processen wordt beslist welke producten te leveren, welke diensten te verlenen en hoe, door wie en wanneer welke handelingen worden verricht. Deze gedachtegang is in figuur 1.5 weergegeven.

Opkomende Opkomende problemen uit de problemen uit de externe omgeving externe omgeving Proces van leidinggeven en organiseren (= management)

Interne bedrijfsproblemen Beslissingen, die om oplossing instructies vragen

Technisch Producten Figuur 1.5 Hulpbronnen omvormingsproces Diensten Eenvoudig procesmodel van een organisatie

1.5.1 Uitgewerkt procesmodel van een organisatie

Managementproces Het managementproces staat dus in een sturende relatie tot de primaire uitvoeringsprocessen of hoofdprocessen. In een verder uitgewerkt schema zien we in figuur 1.6 de relatie tussen het managementproces en de uitvoeringsprocessen. Inmiddels zijn onderscheiden: r QSJNBJSFPGIPPGEQSPDFTTFO r TFDVOEBJSFPGPOEFSTUFVOFOEFQSPDFTTFO r CFTUVVSMJKLFPGSFHFMFOEFFOWPPSXBBSEFOTDIFQQFOEFQSPDFTTFO Uitgevers bv © Noordhoff © Noordhoff Uitgevers bv Uitgewerkt procesmodel Bestuurlijke processen Secundaire processen van eenorganisatie Primaire processen Figuur 1.6 34 # %! Deel 1 (van Porter; ziefiguur 1.7). de enbestuurlijke activiteiten. indezogenoemde Ditkomt terug ‘value chain’ ofwaardeketen eenorganisatieActiviteiten waarmee waarde zijnverdeeld creëert inprimaire, ondersteunen organisatie opdetebereiken organisatiedoelen. Bestuurlijke voorwaarden processen de scheppen omwaarde toetevoegen enrichten gevenactiviteiten diedoelenbepalenvoor enrichting secundaire aanprimaire processen. Bestuurlijke processen ofregelende envoorwaardenscheppende processen betreffen de steuning eninformatievoorziening. ongestoord eneffectief telaten verlopen. Denkbijvoorbeeld aanpersonele/financiële onder processen faciliteren. Zezijngeendoelopzich, maardienenvooral processen omde primaire Secundaire processen ofondersteunendeprocessen omvatten deactiviteitendieprimaire processenprimaire ontleenteenorganisatie haarbestaan. stand komen van eenproduct ofdienst, bijvoorbeeld: inkoop, productie, verkoop. Dusaan processenPrimaire ofhoofdprocessen omvatten deactiviteitendiedirect bijdragen aanhettot ' ! ' ' ' ! ' Hulpbronnen: MANAGEMENT e n ! afste

Interne EN mm

MAATSCHAPPIJ ' ' !# & ' !$ ' !# ' ' !# ing pr ! # ## e Externe infor Maatschappelijke "! "!# re afste o !" Externe ! "! m geving mm ing !! m en: atie n ! !"" Structurering "! ! r ! " - - 35 Hoofdstuk 1 MANAGER EN MANAGEMENT

Infrastructuur van de organisatie

Humanresourcesmanagement

Technologieontwikkeling Winstmarge activiteiten

Ondersteunende Inkoop

Inkomende Uitgaande Marketing & Winstmarge Productie Service logistiek logistiek Verkoop

Figuur 1.7 De ‘value chain’ Primaire activiteiten (waardeketen)

Primaire activiteiten omvatten de inkomende goederenstroom, productie of dienstverlening in de ruimste zin, uitgaande goederenstroom, marketing, verkoop en serviceverlening. Onder- steunende activiteiten zijn inkoop van producten en diensten voor primaire en ondersteunende activiteiten, technologie-ontwikkeling (bijvoorbeeld Research & Ontwikkeling), beheer van menselijk potentieel en de infrastructuur van activiteiten als financiering en juridische zaken.

Via management of bestuurlijke activiteiten worden verhoudingen geoptimaliseerd, kosten- niveaus laag gehouden en opbrengstpotentieel vergroot. Door richting, vorm en inhoud te geven aan operationele processen en actie te sturen, voegt ook het algemeen management waarde toe in deze keten. Algemene managementactiviteiten zijn: r TUSBUFHJTDIFCFMFJETWPSNJOHFOQPTJUJPOFSJOH r FFOQBTTFOEFPSHBOJTBUJFTUSVDUVVSPOUXFSQFO r JOIPVEHFWFOBBOEFQSPDFTTFOJOEFPSHBOJTBUJFFOEF[FMBUFOVJUWPFSFO

KWALITEITSZORGPROCES In figuur 1.7 zijn een aantal functionele primaire en secundaire bedrijfsprocessen onderschei- MILIEUZORGPROCES den. Aan deze processen zijn veelal nog andere processen gekoppeld, bijvoorbeeld een Logistieke processen kwaliteitszorgproces, milieuzorgproces en logistieke processen (in- en uitgaand).

Het nieuwe denken (van Porter e.a., 2011 en 2016) over invulling van de waardeketen omvat ook de mogelijke combinaties van vergroting van de productiviteit en tegelijkertijd het beter benutten DUURZAAMENVERANT- van hulpbronnen. Dit om maatschappelijke vooruitgang te bereiken in termen van duurzaam en woord ondernemen verantwoord ondernemen (zie ook ‘cradle to cradle’ in subparagraaf 2.4.3). Gecombineerd en geïntegreerd moet dit doorwerken in alle activiteiten in de waardeketen, zoals onder andere bij Nestlé en Johnson & Johnson gebeurt. Productiviteit en innovatie kunnen sterk worden bevorderd door te denken en te werken vanuit de ontwikkeling van clusters van met elkaar samenwerkende bedrijven, aldus Porter en Kramer (2011 en 2016) (zie verder in de subparagrafen 2.4.1 en 2.4.3).

Deze processen zijn met elkaar verbonden via het proces van leidinggeven en organiseren (managementproces). De ‘verbindingen’ geschieden vooral door informatievoorziening en communicatie. Via besluitvorming wordt informatie dan omgezet in actie, waarna uitvoering plaatsvindt in de diverse organisatieonderdelen.

1.5.2 Processen en procesbeheersing Uitgevers bv © Noordhoff

Processen bepalen de voortgang van een bedrijf of instelling. Zonder processen functioneert een organisatie niet langer. Aandacht geven aan de inrichting, het functioneren en beheersen van de organisatieprocessen is dan ook essentieel. Voor procesbeheersing is het volgende vereist: © Noordhoff Uitgevers bv beheersingsproces (de regelkring) Model vanhet Figuur 1.8 2 egelkring 36 invoer o in overeenste Aanpassing viade te brengen m Deel 1 EFQSPDFTTFOPQFMLBBSBGTUFNNFOWJBIFUNBOBHFNFOUQSPDFT CJ r EFPOEFSTDIFJEFO r het proces binnenderegelgrenzen gewoon verder. afwijkingen eentolerantiegrens, danwordt ingegrepen envindtbijstellingplaats. Anders gaat bijeenhooggeautomatiseerde productie.terugkoppelingsmechanisme de Overschrijden apparatuur bijdeassemblage van autocarrosserieën. Hierissprake van eeningebouwd ofbijtesturen.te corrigeren Zoheb jeinfabricageprocessen numeriekbestuurdeproductie- gen tussentoegestaneenwerkelijke kosten worden gesignaleerd. Vervolgens gaat mennahoe zienweIn debedrijfsvoeringspraktijk bijvoorbeeld zo’nregelkring bijbudgettering. Afwijkin r r r r r proces) envertoont altijddekenmerken: staat ineencentraleverwarmingssysteem (ookwel heetditeenregelkring cybernetisch In figuur 1.8zienwe weergegeven. hetbeheersingsproces schematisch Evenals eenthermo aantepassen. normen maatregelen. corrigerende tijdens deuitvoering Ditkanookgebeuren doordegestelde uitvoering nagaan ofallesvolgens planverloopt. Zijnerafwijkingen, stuurdanbijenneemal Om hetproces van doelverwezenlijking tebeheersen, moetjesteedstijdensenookna deuitvoer actietotbijsturing: indiendetoestandafwijktvan deuitvoeringsnorm, komt de ‘reactor’ ontvangen informatie toetsenaangesteldenormen; eenstuurorgaan informeren: demanager ofuitvoerder weet steedswat dewerkelijke ofsignaalgeven eenopdracht totuitvoering; uitvoeringsnormen stellen; de nor en bevoegdheden toewijzen omzototactietekomen). overdragen; richtlijnen, procedures, vaststellen; enopdrachten instructies taken verdelen omdeafgeleidedoelstellingentebereiken;daarden ennormen beleidformuleren en organisatiedoelstellingen formuleren, deeldoelstellingenafleiden, daaruit alsmedestan- wel of terugkoppeling ‘feedback’. bij;in actieenstuurt deinfo over endaaropvolgende denormafwijking heetook correctie toestand is; mm m ing ingrijpende instantie MANAGEMENT m et of hetstuurorgaan Bijsturing doorde uitvoerder zelf Invoer = leiderof

EN deelprocessen in kaart brengen;deelprocessen inkaart

MAATSCHAPPIJ proces ofsituatie Te beheersen standaard Afwijking nor van de m of Meten/vergelijken/ standaarden beoordelen p Nor restaties m prestaties ge over Gegevens en/ van deuit te voeren Metingen m eten KWPPSCFFMEBMHFNFOF Doeleinden/ plannen - Uitvoer - 37 Hoofdstuk 1 MANAGER EN MANAGEMENT

1.6 Succesvol management en gezonde organisaties

In hun boek In search of excellence (1982) beschrijven Peters en Waterman acht kenmerken van succesvol management en wel: 1 Actiegerichte oriëntatie. Iets ondernemen in plaats van een idee eindeloos te analyseren. 2 Klantgerichte instelling. Zijn voorkeur kennen en hem bedienen. 3 Autonomie en ondernemingsgeest. Het bedrijf in kleinere eenheden opsplitsen en onafhankelijk en concurrerend werken aanmoedigen. 4 Productiviteit door inzet van mensen. De werknemers doen beseffen dat inzet essentieel is en dat ze van het ondernemingssucces meeprofiteren. 5 Persoonlijke inzet en waardebewustzijn van het management. Zorgen dat managers voeling houden met de essentie en een sterke bedrijfscultuur stimuleren. 6 Schoenmaker, blijf bij je leest. Doen waar de onderneming het beste in is. 7 Een eenvoudige organisatie met een kleine staf. Weinig administratieve en bestuurlijke schakels, weinig mensen aan de top. 8 Vrijheid in gebondenheid. Zorgen dat de onderneming haar centrale waarden naleeft, gecombineerd met respect voor werknemers die deze waarden aanvallen.

Deze acht kenmerken zijn bij zeer goed functionerende (‘excellente’) organisaties waargenomen. De mate waarin ze aanwezig waren, verschilde. Ook is bekend dat enige jaren na het Excellente boek niet alle ‘excellente ondernemingen’ nog zo excellent waren. De verklaringen voor ondernemingen geslaagd management zijn soms zeer complex. Alléén voldoen aan de acht kenmerken is geen garantie voor succes, dus het invoeren ervan maakt een onderneming nog niet geslaagd. Succesvolle ondernemingen hebben die kenmerken wel, maar dat maakt ze nog niet blijvend succesvol. Zo wordt gesproken over de ‘mythe van het onverwoestbare Nokia’, dat ten onderging in de strijd tegen Apple, Google, Samsung en Huawei. Als telefoonmerk waagt Nokia (anno 2017) toch een ‘come-back’.

In Built to last: successful habits of visionary companies (1994), een spraakmakend boek dat al vergele- Visionaire bedrijven ken is met In search of excellence, onderzoeken de auteurs Collins en Porras ‘visionaire bedrijven’, dus ondernemingen met visie die ergens in uitmunten. Dit boek stelt een aantal hardnekkige managementmythes ter discussie. Succesvolle ondernemingen hebben wél een kernideologie, volgens Collins en Porras.

WENDBARE ORGANISATIES ZIJN GEZONDER

Stabiliteit, bijna geen bedrijf kan zonder. Pa- de 161 door McKinsey onderzochte onderne- radox: ook snelheid is cruciaal. mingen was slechts zo’n een op de tien sterk Bedrijven hebben stabiliteit én snelheid no- in beide dimensies: dig, blijkt uit onderzoek van McKinsey. On- r WBOEFPOEFSOFNJOHFOXBTAXFOE- dernemingen die stabiliteit weten te combi- baar’ (scoorde dus hoog op stabiliteit én neren met snelheid – McKinsey noemt deze snelheid); bedrijven agile, ‘wendbaar ‘ – hebben de beste r XBTXFMTOFMNBBSOJFUTUBCJFM ‘organisationele gezondheid‘. Sommige exe- r XBTOPDITOFMOPDITUBCJFM cutives denken misschien dat deze twee kwa- r XBTXFMTUBCJFMNBBSOJFUTOFM liteiten elkaar uitsluiten, maar niets is minder r XBTJOBMMFTHFNJEEFMEHFNJEEFME waar. Ze versterken elkaar juist en leiden tot snel en gemiddeld stabiel. een gezondere, krachtigere organisatie. Van © Noordhoff Uitgevers bv © Noordhoff © Noordhoff Uitgevers bv 'EZONDHEIDßNPRESTATIES Organisationelegezondheidengezondheidsindex 'EZONDHEIDVANEEN organisatie 38 Deel 1 r %F[FFYDFMMFOUVJUUFWPFSFO r opeenheldere visie,richten strategie encultuuren: De ‘gezondheid van eenorganisatie’ is(aldusMcKinsey) gebaseerd te ophetvermogen zich 1 bedrijven mislukken. vijffaalfasen Hijonderscheidt indeteloorgang van bedrijven: In eenlater boek, dus tijdelijkennietzomaarduurzaamtezijn. noguitmuntend presteerde. éénonderneming slechts ondernemingen Ookditsuccesbleek elf geselecteerdeondernemingen. ziendat ervan Onderzoek(uit2008)lietechter dezeelf bedrijven omvan goed…uitblinker teworden. dezemetamorfose Collinsbeschreef vanuit De bestseller miljoen werknemers laat dit zien(DeSmete.a., 2014). Onderzoek door McKinsey in800 organisaties wereldwijd naarperceptiesvan meerdan1,5 opgaan, wordt dubbel dewaarschijnlijkheid zogroot teovertreffen. omdeconcurrentie Wanneer ‘gezondheid énprestaties’ inhetmanagen gelijk(waardig) van eenonderneming nele prestaties (vergelijk in1.6.1dekenmerken hiermee van HPO’s). 2 ‘harde kant’, leveren namelijkhetoplangetermijn van voortreffelijke financiële enoperatio Gezondheid heeftdaarbij–wanneer ditgemetenwordt –naasteenkwalitatieve ookeen 3 4 5 tijdloos, algemeengeldendenoverdraagbaar tezijn. De eerderdoorCollinsbeschreven managementstelregels blijken metandere woorden niet

r sies: trekt McKinseyDaaruit devolgende conclu- ders, enprestatiebeoordeling van mensen. le waarden, kennisdeling, inspirerende lei- discipline, concurrentie, interne betekenisvol- procesgebaseerde capaciteiten, operationele vatie, binnenhalenvanideeën, externe nemingen: rolduidelijkheid, top-down inno- ken veel hogerdandeminstwendbare onder- in tien’Organizational HealthIndex’ praktij- De meestwendbare scoorden ondernemingen De gezondepraktijken %FGPDVTWBOEFPSHBOJTBUJFUJKEJHUFWFSOJFVXFOEPPSUFSFBHFS wikkelingen. onbeproefde strategie, cultuurverandering, eeningrijpende eengrote overname endergelijke. Een fix’‘quick omeensnelleredding terealiseren. Denkhierbijaaneengedurfde, maar Overmoed alsgevolg van succes. Een ongedisciplineerdstreven naarméér. Ontkenning van risico’s enhetnegeren ofbagatelliseren van waarschuwingssignalen. daardoor financieel zwakker enzaktweg ofhoudtinhetergste geval optebestaan. ooitgroot gemaakt hebben,bedrijf maar blijft fixes’‘quick herhalen. wordt Hetbedrijf Men blijft inzettenopsnellereddingen. opdeelementendiehet nietterug Mengrijpt rationele discipline, wijsterop dat zeer scoren induidelijkheidover rollen enope- FGJEU FEBF SBJBJT IPPH PSHBOJTBUJFT XFOECBSF EBU GFJU )FU MANAGEMENT Good toGreat How themightyfall

(2001)van JimCollinsbevatte ookeeninspirerende boodschapvoor MAATSCHAPPIJ (2009), Collinsdanhoehetkomt dat succesvolle beschrijft r r Bron: 8FOECBSFPSHBOJTBUJFT[JKOFSHHPFEJOJO nele duidelijkheid, stabiliteit enstructuur. tecombineren metorganisatio-andering goed inzijnomsnelleactieenver- ;F[JKOFSHPFEJOPNIVONFOTFOUFNP halen vanideeënenkennisdeling. externe excelleren ze: top-down innovatie, binnen- geassocieerdepraktijken Index) hiermee noveren enleren. (van devierin Indrie en inspirerende leiders. eerde praktijken: betekenisvolle waarden in twee (vangeassoci- devijf)hiermee tiveren. Wendbare organisatie excelleren McKinsey Quarterly FOPQUSFOETJONBSLUPOU en McKinsey Report - - - - 39 Hoofdstuk 1 MANAGER EN MANAGEMENT

Vanuit dit onderzoek, – anders dan vanuit de McKinsey beschreven ‘zachte’ kenmerken in ‘In Search of Excellence’ door Peters en Waterman (1982)–, ontstaat in 2014 een ‘gezondheidsindex’ met 9 ‘gezondheidsdimensies’ uit 37 daarmee verbonden managementpraktijken in onder andere de energiesector en verzekeringswereld. Vier (4) combinaties van deze ‘managementpraktijken’, – ofwel ‘recepten’ – , blijken verbonden te zijn met aanhoudend en zichzelf versterkend succes, namelijk het gericht zijn op het zijn van ‘leader driven’, ‘market focused’, ‘executive edge’ en/of op ‘talent en knowledge core’.

In dit onderzoek wordt ook uitdrukkelijk gewezen op het gevaar van zogenoemde ‘recipe killers’, denk aan de zeer negatieve bijwerkingen van het overaccentueren van ‘command en control’ leiderschap, te zien als overdosis van het ‘executive edge’ recept en het overmatig daarop sturen. Opnieuw is de les dat het gaat om ‘situationele receptuur’ en vooral ook om een evenwicht in toepassing van managementmethoden en -technieken in de succesvolle ondernemingspraktijk (zie verder in: ‘The hidden value of organizational health and how to capture it’, McKinsey Quarterly, April 2014).

De conclusie mag inmiddels toch wel zijn dat het bij ‘succesvol zijn’ steeds opnieuw gaat om een unieke combinatie van situationeel bepaalde kenmerken die nooit zo maar te kopiëren zijn.

’S WERELDS MEEST INNOVATIEVE BEDRIJVEN

1 Amazon (omdat het nog meer, sneller en slimmer producten en diensten aanbiedt) 2 Google (omdat het fotografisch geheugen ontwikkelt) 3 Uber (geeft boost aan de ontwikkeling van zelfsturende auto’s) 4 Apple (laat zijn voordelen nog verder uitrijpen) 5 Snap (biedt nieuwe manier van naar de wereld kijken) 6 Facebook (lanceert de juiste advertenties op het juiste moment) 7 Netflix (maakt surfen weer leuk) 8 Twiluio (geeft apps een stem) 9 Chobani (schudt de kussens in het kruideniersbedrijf op) 10 Spotify (lokt artiesten met data) 11 Alibaba (creëert nieuwe hubs voor e-commerce) 12 Tencent (vindt messaging opnieuw uit) 13 Xiaomi (verheft hardwaredesign) 14 BBK Eleclronics (zet nieuwe smartphonemarkten in vuur en vlam) 15 Huawei (itereert snel) 16 Dalian Wanda (zet zijn eigen droomfabriek op touw) 17 Airbnb (brengt een wereld van ervaringen binnen handbereik) 18 Buzzfeed (wakkert virale koorts aan) 19 Open Whisper Systems (brengt veilige communicatie naar de massa) 20 lllumination Entertainment (maakte de Minion tot iets gigantisch)

Bron: Fast Company

Voor succesvolle organisaties (uit de Fortune/Hay Group ranking 2007–2009) is kenmerkend dat Stabiele strategie ze een stabiele strategie hebben. Ook in stabiele tijden biedt dit voordelen. Een stabiele strategie voorkomt structuurveranderingen en reorganisaties die tijd en energie ‘vreten’ en doorgaans een zware belasting vormen en daarbij de focus van medewerkers naar binnen richten in plaats van naar buiten. Overigens kenmerken succesvolle ondernemingen zich door hun gerichtheid op Uitgevers bv © Noordhoff wereldwijde identificatie en ontwikkeling van getalenteerd personeel. Daarnaast onderscheiden ze zich ook doordat ze worden geleid door CEO’s die langdurig in dienst zijn van de onderneming en die ook op ordelijke en voorspelbare wijze, bijna geruisloos, worden opgevolgd. © Noordhoff Uitgevers bv .. High-performance-organisaties:enkelekenmerken 1.6.1 5 itmuntend presteren Beweeglijkheid 40 Agiliteit hoeven aanpassen. Indehoofdstukken 3totenmet6komen dezethema’s uitvoerig aandeorde. markten andersteopereren daninontwikkelmarkten, zonderopnieuwhetorganisatie-ontwerp te gekozen structuur- enwerkmodel dynamisch is. Dat steltzeinstaat ombijvoorbeeld ingroei- voor hetbestewerken eenbedrijf kan eenstructuur (zieookparagraaf 1.4). Wel vergt ditdat het endemarkt. inlijnismethetoperationele bedrijfsmodel structuur Onderdieomstandigheden sterk gedecentraliseerdestructuur, ditisafhankelijk van desituatie. isvooral Belangrijk dat de kunnendaarbijsuccesvolOndernemingen zijnmetzowel eensterkgecentraliseerdealsmet Deel 1 de motivatie van werknemers tebevorderen, zieRigby (2016)over ‘embracing agile’. benutten, o.a. omde ‘time-to-market’ teversnellen van acties, deproductiviteit teverhogen en Daarbij ishetdanvooral ookvan belang opICT-gebaseerde te methodenentechnieken entimingdeuitvoeringsprocessenaansluiten énqualeiderschap ookgoedfunctioneren. (alsorganisationelestructuur vormgeving) énuitvoering van werkprocessen goedopelkaar De score opagiliteit (lees: wendbaarheid) wordt verbeterd alseen organisatie instrategie, om inveranderlijke tijdenleidingtegeven: boxing.hbr.org.) flexibele productiecapaciteit enmulti-inzetbaar personeel. (Zievoor interactieve methoden beweeglijkheid (agility). Inveranderlijke dat over bedrijvenbeschikken tijdenishetcruciaal Prahalad voegt (in2009)nogeen ‘nieuwe’ competentievan bedrijvenaantoe, namelijk staathoe hetervoor (nulmeting), maargeeftookaanwatis om teverbeteren. belangrijk HPO’s scoren opallevijffactoren minimaaleen8,5. EenHPO-diagnose laat nietalleenzien kwaliteit van medewerkers. 5 continue envernieuwing; verbetering 4 3 langetermijngerichtheid; openheidenactiegerichtheid; 2 kwaliteit van hetmanagement; 1 De vijffactoren diebepalendzijnvoor HPO’s zijn: dan hunconcurrenten, de Waal (2006, 2007en2012), Stamatis (2011), Bhalla, (2011). klanttevredenheid, klantloyaliteit, medewerkersloyaliteit enkwaliteit van producten enservices ele resultaten ofvergelijkbare behaaltdanconcurrenten organisaties. HPO’s behaleneenhogere vangedurende tenminstevijftottienjaarsteedsbetere eenperiode financiële enniet-financi die bepalendzijnvoor HPO’s. Een ‘High Performance Organistie’ (HPO)iseenorganisatie die wordt inmiddelsgewerktEmpirisch enbijbehorende factoren, metdevolgende omschrijving aanzetten totuitmuntend presteren (zieverder deparagrafen 8.2en9.5). ‘human sigma’)enorganisatiebesturing viaindicatoren diegedragsbeïnvloedend zijnen discipline, kwaliteitsverbetering indemedewerker-klantrelatie (viaverbetering van het daden), fundamenteelen uitmuntend leiderschap, regels voor effectieve samenwerking en creëren,en high-performance-jobs heteffectief omzettenvan strategie inactie(woorden in Thema’s zijninelkgeval: innovatie encreativiteit managen, high-performance-teams virtuoze Stap voor stap consensusover groeit erechter een ‘high-performance-theory’ (Kirby, 2005). beheersingskennis hebben over ‘high performance’, maarhetwel herkennen alswe hetzien. dat? Enkunnenwe dat eldersnadoen?Derealiteit gebiedt tezeggendat we totnu toeweinig omstandigheden vindt ‘high performance’ (=uitmuntend presteren) plaats? Hoeervaren we Toyota, GeneralElectric, CiscoenDell. Vragen dienu gesteldworden zijn: onderwelke van dieorganisaties, maaralsjezetegenkomt zijnzegelijkherkenbaar, zoalsinhetverleden al kenmerken van dehigh-performance-organisatie watzijn. ongrijpbaar Erzijnookmaarweinig indeplaatstreedt van daarmee de ‘excellente’ ofde ‘visionaire organisatie’. Duidelijkisdat de Vanaf circa2004wordt dehigh-performance-organisatie (ofwel HPO)aangeprezen endeze MANAGEMENT

MAATSCHAPPIJ - 41 Hoofdstuk 1 MANAGER EN MANAGEMENT

De transformatie van bijvoorbeeld ING naar ‘omnichannel’ in een ‘agile’ werkorganisatie illustreert de toepassing van dit organisatiekenmerk . Zie hiervoor de openingscase van Holacratie hoofdstuk 5 en verder ook paragraaf 6.2.4, waar onder ‘holacratie’ nieuwe structuurvarianten worden belicht, onder andere ‘cirkels’, ‘tribes’ en ‘scrumteams’, als vormen van wendbare zelfsturende werkorganisatie. De vraag is dan niet zozeer ‘hoe’, maar vooral ‘wanneer wel en wanneer niet’.

Onderzoek (McGrath, 2013; Ahlbäck, e.a., 2017) laat zien dat het sommige ondernemingen lukt om lange tijd jaar in jaar uit te groeien. Het onderscheidende kenmerk van deze ondernemingen is dat deze in bepaalde opzichten toonbeelden van stabiliteit zijn en in andere opzichten juist uiterst flexibel opereren. Bernstein e.a. (2016) geven aan dat de meeste organisaties, – vooral grote ondernemingen –, de nieuwe ‘agile organisatievorm’ ten dele kunnen inzetten en niet integraal (zoals bij Zappos). Dit is wellicht haalbaar en inzetbaar bij 20 % van de bedrijven (in 2030), zo wordt voorspeld. Toepasbaar onder andere bij ‘open-innovatieprogramma’s’, zoals bij P&G, Google en 3M. Zie overigens de ‘agile’ variant van ING (pp. 244-246). Zie verder ook Ahlbäck e.a. in: ‘How to create an agile organization’, met een beschrijving van 18 ‘agile’ verschijningsvarianten, zoals deze in de recente ondernemingspraktijk worden toegepast (Mc Kinsey Survey, October 2016).

HET GEHEIM VAN CONSISTENTE GROEI

Gestage, voorspelbare groei: het is wat elke integratie van acquisities. De grote middelenal- grotere onderneming heel graag wil. Toch locaties managen ze centraal. Daardoor kunnen slaagt slechts een enkeling daarin. Dat blijkt resources veel flexibeler heen en weer worden althans uit onderzoek van Rita Gunther Mc- geschoven tussen divisies of businessunits. Ze Grath naar grote ondernemingen wereldwijd. hebben processen die de snelheid en flexibiliteit Over een periode van tien jaar lukte het ondersteunen. En ze hebben innovatie inge- slechts 10 (!) van de 2 347 onderzochte be- bouwd in hun dagelijkse operaties. Ze zijn dus drijven – ofwel 0,4% – om elk jaar met min- zeer flexibel en weten zich snel aan te passen. stens 5% te groeien. Deze groeiers zijn Yahoo Maar tegelijkertijd zijn deze ondernemingen Japan, Infosys en HDFC Bank (India), ACS en dus in andere opzichten juist zeer stabiel. Er Indra Sistemas (Spanje), Krka Group (Slove- gaat veel managementaandacht uit naar de nië), FactSet, Cognizant, Astmos Energy (VS) cultuur en gedeelde waarden binnen het be- en Tsingtao Brewery (China). drijf. Ingrijpende desinvesteringen worden De gestage groei blijkt niet toe te schrijven vermeden. Ze proberen hun getalenteerde aan hun grootte (bij ACS werken 140 000 mensen zo veel mogelijk vast te houden. On- mensen, bij FactSet 4 000), prille leeftijd der meer door medewerkers goed op te lei- (twee bedrijven zijn ruim een eeuw oud), den en te trainen, maar ook door transforma- thuismarkt, mate van mondialisering of be- ties uit te voeren zonder ontwrichtende drijfstak. Onderscheidend is wel, blijkt uit de veranderingen (zoals forse saneringen). Cor- analyses van McGrath, dat deze ondernemin- porate strategieën worden niet snel veran- gen in bepaalde opzichten toonbeelden van derd. De groeisterren hebben een betrouw- stabiliteit zijn en in andere opzichten juist bare customerbase, die zich kenmerkt door uiterst flexibel opereren. stabiele relaties met trouwe klanten. Ze houden hun senior management stabiel. En bij Flexibel en stabiel alle tien de ondernemingen zijn alle topexe- Om met die flexibiliteit te beginnen: ze zijn zeer cutives binnen de onderneming zelf ge- actief in het verkennen van nieuwe markten. Dat kweekt. Er worden geen koene ridders te doen ze met een optiegerichte aanpak, via een paard ingevlogen en geen grote namen uit Uitgevers bv © Noordhoff constante stroom van kleine, beheersbare inves- heel andere bedrijfstakken. teringen en initiatieven. Het zijn actieve overnemers. Bovendien zijn ze goed in de uitvoering en Bron: Harvard Business Review (bewerkt) © Noordhoff Uitgevers bv . Manageren organisatiecultuur 1.7 Te stelleneisenaaneenorganisatie 1.6.2 verantwoordelijkheid Maatschappelijke 42 ming (SMO, 2015, 2016). In Nederlandonderanderbeschreven inpublicaties Maatschappij van enOnderne Stichting waardeketens van dezebedrijven(ziehierover inde(sub)paragrafen 1.2.2, 1.4.2en1.6). zoals Porter enanderen ditbedoelenviauitvoerende indegeïntegreerde bedrijfsprocessen buiten’ viaopeninnovatie weten tebenutten. Zowerkend wordt dan ‘shared value’ gecreëerd, sociaal-maatschappelijke doelstellingenendaarbijinvoorkomend geval ooknog ‘kennis van companys’ doeninhunstreven naarduurzaamsucces, dooreencombinatie van financiële en stoftechnologie). van Rosabeth Intermen MossKanter(2011)isditwat zogenoemde ‘great (17% reductie van plastics), Boeing(20%brandstofreductie) en Toyota (viahybridebrand- versterkt doorhogeR&D-investeringen doordebetrokken ondernemingen, denkaanNike de producten. ‘Goede’ erdaningunstigezinuit. springen ondernemingen Ditwordt nogeens inmiddels eenrelatie gevonden tussenCSR-betrokkenheid enhetaantalnieuwgeïntroduceer- tegenwoordig succesintoenemendemate rol. eenbelangrijke Inrecente studieswordt Maatschappelijke verantwoordelijkheid ofwel SocialResponsibility)speeltbij CSR(Corporate Deel 1 volgens richtlijnen enprocedures.volgens richtlijnen Bijnadere kennismaking stuitenwe doorgaans ookop ‘iets veranderen, steedsrealiseren moethijzich dat eenorganisatie engedrag meerisdanstructuur Als eennieuwe medewerker eenorganisatie kennen leert ofeennieuwe manager dezewil van eenorganisatie. eisen wordt voldaan isdan(insamenhang)bepalendvoor demate van effectiviteit ensucces beloning/weinig ontplooiingskans(7%). aangenoemde beterofslechter Demate waarin (18%), inefficiënte processen (8%), onvoldoende apparatuur/voorraden (7%)enlage worden onderandere (20%)enondersteuning(18%), gebrek aanrichting teveel werk productiviteit samenhangenmettekortkomingen bijverschillendevan dezethema’s. Genoemd Uit onderzoeknaarproductiviteitsproblemen blijkt voor dat belemmeringen eenhoge r r r r r r tie inhetoog: Als jeeenorganisatie beoordeelt, houddandevolgende aspectenvan een ‘gezonde’ organisa- de taak-enbevoegdheidsverdeling indeorganisatie, alsmededoordestijlvan leidinggeven. Satisfactie, dusdemate debehoeftenvan waarin deorganisatieleden worden bevredigd door hoeveelhedengebruikte (omdittekunnenbijsturen) kenmerkt eengoede organisatie. middelen. Hetvoorkomen van verspilling, hetbewaken enbeheersenvan inprocessen Efficiency betekent dat doelenbereikt worden van metoptimaalgebruik mensenen misverstanden omtrent verwachtingen, mogelijkheden endergelijke. Duidelijkheid, voor zowel deorganisatieleden alsdeomgeving. Deze eisvoorkomt omgeving (marktgerichtheid). bemensing (personelemogelijkheden), aspecten(financiën, materiële als technologie) tijdelijkheid staat van tevoren vast. Continuïteitsvoorwaarden liggeninhetvlakvan zowel organisaties, vaak projectorganisaties genoemd, vallen buiten ditkenmerk, want hun Continuïteit, opvoortbestaan, dusdeorganisatie isgericht nietoptijdelijkheid. Tijdelijke enfunctioneren.mogelijkheden ingebouwd zijninstructuur menselijke relaties kunnenbijstellingvergen. Flexibeliseenorganisatie alsdeaanpassings- situaties. Veranderingen inmarkt, technologie, maatschappelijke ontwikkelingen en Flexibiliteit, wijzigende bijzich dusdemogelijkheidtotaanpassingenverandering offers (kosten) endereële opbrengsten (waaronder ookkwaliteitsaspecten). op decapaciteiten van organisatieleden, hoevoorspelbaar zijnderesultaten geziende Effectiviteit, dusdat gesteldedoelenbereikt worden danwel kunnenworden. Letdaarbij MANAGEMENT

MAATSCHAPPIJ - 43 Hoofdstuk 1 MANAGER EN MANAGEMENT

vrij ongrijpbaars’, dat in uitspraken, denken handelwijzen van medewerkers als zeer bepa- Organisatiecultuur lend wordt ervaren. We noemen dit ‘iets’ organisatiecultuur.

Een organisatiecultuur wordt allereerst gevormd door de heersende ideeën die vele organisa- 7aarden tieleden uitdragen en incorporeren als waarden, normen en overtuigingen. Waarden gaan over Normen zaken die men belangrijk vindt en die bewust – maar veelal onbewust – het gedrag bepalen. Gedrag Gedrag uit zich in hoe men leiding geeft en met elkaar omgaat, in dingen die organisatieleden doen of laten en in keuzes die worden gemaakt. Erachter gaan waarden, normen, verwachtin- Overtuigingen gen, overtuigingen en houdingen schuil die een grote rol spelen. Dit is nu de organisatiecultuur. Zo komt uit ‘loyaliteit aan het bedrijf’ (waarde) voort dat we ‘op tijd zijn’ (norm) en dit belangrijk vinden. In hun overtuigingen brengen medewerkers dit ook tot uitdrukking. Overtuigingen zijn opvattingen over de werkelijkheid die medewerkers uitdragen en waardoor ze bepaald gedrag vertonen, informatie op een bepaalde wijze verspreiden enzovoort. Op zich ordent een overtuiging de ervaringen. Dit houdt ook in dat zich zo vertekeningen kunnen voordoen, zoals uitspraken op een productieafdeling van een middelgroot bedrijf aantonen: ‘die stafmedewerkers bij ons zijn veel te theoretisch’ of ‘researchmanagers zijn altijd te laat’.

Organisatiecultuur is belangrijk omdat dit het leven vrij voorspelbaar en overzichtelijk maakt, een band schept tussen medewerkers en bijvoorbeeld ook zorgt dat men niet van geval tot geval steeds nieuwe beslissingen moet nemen. Organisatiecultuur is te beschouwen als de Gemeenschappelijke gemeenschappelijke verstandhouding van leden en belanghebbenden. Waar ‘verstandig verstandhouding handelen’ belangrijk is, is het ook zaak te letten op de cultuur. Ogenschijnlijk is deze ‘zacht’ en ‘ongrijpbaar’, maar ze uit zich in de ‘harde’ leerschool van het organisatiegedrag, onder andere in aanwijzingen, beloning en ‘straf’, tradities en gewoonten en normen en regels die op de verschillende niveaus of binnen de verschillende eenheden gelden (bijvoorbeeld in productie versus marketing en verkoop). De organisatiecultuur uit zich ook in het al of niet gebruiken van voornamen, in huisvesting en huisstijl, in de onderlinge communicatie, de behandeling van klanten, de werkinzet op een afdeling, de kleding, de taal, het op tijd zijn. Om een organisatie en de daarin ‘vastliggende’ verhoudingen te leren kennen, moet je dus op deze uiterlijkheden letten. © Noordhoff Uitgevers bv © Noordhoff © Noordhoff Uitgevers bv @MANAGEMENT DATALEENVRIJOUDVAKGEBIEDBLIJKT MAAR Dit hoofdstukiseeneersteverkenningaangaande Samenvatting INMACHTS ENGEZAGSVERHOUDINGEN DEROLVANWETEN ENEENDUURZAMESAMENLEVING GLOBALISERING WIJZIGING belangrijke matebepaalddoorderelatie tussenbedrijf Elementen inhedendaagsmanagementworden in taakstelling enverantwoordelijkheid. VERSCHILLENDEMANAGEMENTNIVEAUS ELKMETEENEIGEN uitvoerende medewerkers.Inelkeorganisatie hebje beslissingen neemt.Datishetonderscheidmetde arbeidsorganisatie diesturinggeeftaananderen en ganisaties. Eenmanageriselkepersoonineen tie’. Ditboekbehandelthetmanagementvanarbeidsor- werkingsverband vanmensennoemenweeen‘organisa- tegelijk ookheelmodern.Eendoelrealiserend samen- SCHAP TECHNIEKENMARKETING REN WAARBIJEENGOEDECOMMUNICATIEONMISBAARIS singen neemtenactiviteitenopelkaarafstemt(coördine- Centraal indithoofdstukstaatdemanagerdiebeslis- PLANNEN ORGANISEREN OPDRACHTENGEVEN CONTROLERENEN Management isdustebeschrijvenalseenproces van: bijsturen. 44 Deel 1 MANAGEMENT

MAATSCHAPPIJ - TOEVOEGENAANDEINKOMENDEGOEDEREN INFORMATIE Een organisatie kentdiverseprocessen diewaarde ONDERSCHEIDTMENDRIETYPENPROCESSENPRIMAIRE OF ning geschiedt.Ineenprocesmodel vanorganisaties sen waarbijdedaadwerkelijkeproductie ofdienstverle- proces vanleidinggevenstuurtdeuitvoerende proces- de maatschappelijkebetekenisvaneenorganisatie. Het ﬁnanciering enarbeid.Dietoegevoegdewaarde vormt SENENBESTUURLIJKE REGELENDEOFVOORWAARDENSCHEP HOOFDPROCESSEN SECUNDAIRE OFONDERSTEUNENDEPROCES $EMANAGEMENTCYCLUSGEEFTHETMANAGEMENTPROCES pende processen. WEERDATDEMANAGERDOORBESLISSEN COêRDINERENEN WORDEN ZOALSINSPELENOPINTERNEENEXTERNEONTWIKKE aﬂeiden welkeeisenaanmodernemanagersgesteld communicatie opgangbrengt enhoudt.Hieruitkunje LINGENVANUITEENVISIEHIGH PERFORMANCEGERICHTENVOOR MEDEWERKERSINSPIRERENDWERKENACCEPTATIE KWALITEIT OMGAANMETTIJDCULTUURGERICHTWERKEN ENEECTIVITEITCREáRENBIJBESLUITVORMINGEECTIEF BANDVANMENSENZIJNDEVOLGENDEEISENTESTELLEN Aan organisaties alsdoelrealiserend samenwerkingsver- E CIENCYENSATISFACTIE EECTIVITEIT mEXIBILITEIT CONTINUåTEIT DUIDELIJKHEID - - - 4545 Hoofdstuk 1 MANAGER EN MANAGEMENT

Discussievragen

1 Bij Management-in-actie7ELKEMANAGEMENTACTIVITEITENworden in de Carlsberg-case VOORALBESCHREVEN 2 (EEFTEENMANAGERMACHT OFISHIJAFHANKELIJKVANANDEREN 3 !LSNACOLLEGEEENGROEPSTUDENTENOPDEBUSSTAATTEWACHTEN ISDATDANEEN @ORGANISATIE 4 'EEFJEMENINGOVERDEZESTELLING@%ENBEDRIJFOFZIEKENHUISKUNNENWEEENORGANISATIE NOEMEN MAARSAMENLEVINGSVORMENALSGEZIN LATRELATIEENSAMENWONENZIJNDATNIET 5 'EEFCOMMENTAAROPDEZEUITSPRAAK@7AAROMZOUORGANISATIECULTUURVANBELANGZIJNBIJ MANAGEMENT (ETGAATTOCHBIJMANAGEMENTOMTIJDENGELD 6 @-ANAGERSZIJNMANNENINDRIEDELIGPAKMANAGERSZITTENACHTEREENBUREAUMANAGERS RIJDENINEENGROTEAUTOMETCHAUEUR'EEFJEMENINGOVERDEZEDRIEUITSPRAKENEN probeer ook aan te geven: s OFDEBEELDVORMINGERINOVEREENSTEMTMETWATINDITHOOFDSTUKISBEHANDELD s WAARDEZEBEELDVORMINGVANDAANKOMT © Noordhoff Uitgevers bv © Noordhoff © Noordhoff Uitgevers bv CASE vrienden ismetedierbaar.’vrienden Tegenwoordig isHoogerbrug- dan wordt hettedefinitief. Deband metmijnfamilie en trekken ennooitmeerterugkeren. Maardat wildeikniet, kon ikookdirect naarhetbuitenlandmijn carrière ver verhuizen. Hetbleek eenperfecte match. Inhet beginvan langs, zewaren van planvan NederlandnaarZweden te hier opzoekgegaannaareen baan. LEAFkwam toevallig holm. ‘We hebben hetnaaronszininZweden, dusbenik derdeel isvan Cloetta, gewoon vanuit woonplaats Stock- Sinds 2010werkt voor LEAF, Hoogerbrugge dat nu on- Hoe gingjedegrensover? Engineering, waarvoor zein1988cumlaudeslaagt. gestudeerd.’ In1983begintzemetdeopleidingChemical nagementbanen nietuitwat maakthettoch jeprecies hebt ben ikdusietsgaandoenwat ikleukvond. Voor veel ma voor hettypebaan, maarditvond ikhetnietwaard. Toen mist deuitdaging indestudie. ‘Ik was destudiegaandoen ven, maarnaeenjaarstoptzeeralweer mee. Dereden? Ze klaarstomenvoorwil zichzelf eenbaaninhetbedrijfsle- aandeuniversiteitbedrijfskunde van Groningen start. Ze metdestudie Het is1982alsJacqueline Hoogerbrugge zijn totzelfreﬂectie’ Jacqueline Hoogerbrugge,topvrouwinZweedsedienst:‘Jemoetstaat Managementcase 46 Deel 1 MANAGEMENT

MAATSCHAPPIJ - - cesvolste Nederlandseleidersinhetbuitenland. het blad het grondstofbeleid. Indezerol werd zevorigjaardoor productie bijelffabrieken inEuropa, desupplyen chain en Redband. Zeisonderandere verantwoordelijk voor de Nederland bekend isvan snoepmerken als Venco, Sportlife ge president operations bijhetZweedse Cloetta, dat in zag ikhetalseenmooienieuwe uitdaging.’ productie integaanenaangezienikvan diversiteit hou, sen kennen. BijUnilever kreeg ikdemogelijkheidom ging werken leerdeikhetbelangvan mensenenproces meeropdemachinekant,zich maarnaarmate ikmeer en processen, dat vindikinteressant. Mijn studierichtte traal voor mijstaat deinteractietussenmensen, machines niet derest van mijnleven wildeblijven. technoloog Cen- bij FluorDaniels, maarhetwas voor mijduidelijkdat ik Hoogerbrugge: ‘Ik benbegonnenalsprocestechnoloog in productieterecht? Hoe komteenchemischopgeleidpersoon pen van verschillende kleinere bedrijven, daardoormissen bedrijf. LEAFendusnu Cloettaisgegroeid doorhetopko- ‘De uitdaging hierishetgrote aantalfabrieken van het taak bijCloetta? Wat isopditmomentjebelangrijkste juiste.’ hij zegtofdoetkloptniet, isnietde ofmijnbenadering sultaat tekomen. Erzijntwee interpretatiesmogelijk: wat mijn verhaal anderskunnenbrengen omtothetjuistere beter kon. Inhetgeval van deweigerende operator hadik hoe iets isgegaanenwat moet terugkijken erandersof ‘Je moetinstaat zijntotzelfreflectie, andersleerjeniets. Je Hoe hebjedateigengemaakt? op eenmanierdieaanspreekt enraakt.’ rijkste, hetmoetkloppen maarjemoethetookbrengen het netandersom. Deinhoud isdusnietaltijdhetbelang door demanierwaarop hijhetbrengt. Inmijnpraktijkis wat hijzegt, maargaat mee iedereen inzijntheorieën jenietaltijd han Cruijff-gehalte. zelfbegrijp BijCruijff het nietdat hijnaarmeluisterde. HetheefteenhoogJo een mooiverhaal vertelde tegeneenoperator betekende isgoedomteweten,De theorie maartoenikinhetbegin opleiding hebben rol. enemotiesspeleneenbelangrijke ‘Ja, jewerkt veelal metmensendiegeentoteenlagere dering? Vroeg jenieuwerolomeenanderebena- Management Team uitgeroepen toteenvan de33suc - - - - - 47 Hoofdstuk 1 MANAGER EN MANAGEMENT

we schaalgrootte. Het was voor mij direct duidelijk dat dit ik er het type voor ben. Ik ben uiteindelijk een persoon alleen gecreëerd kan worden door fabrieken te sluiten. Dat van de inhoud, niet van de verpakking. Bij een b2b-bedrijf is een zware beslissing, maar ik geloof niet in het in stand zou ik het kunnen, maar binnen de FMCG-industrie zie ik houden van inefficiëntie. Hoe moeilijk het ook is, het moet. het niet gebeuren. Ik vind het ook juist leuk om onderdeel Ik probeer het door te voeren met zo min mogelijk schade, van een team te zijn. Het is eenzaam aan de top hoor. De dus door mensen ander werk te bieden, ze om te scholen komende jaren ga ik maar eens nadenken of ik een vol- en ze te ondersteunen bij de keuzes waar ze voor staan.’ gende stap wil zetten.’

Zaken doen in Zweden … op weg naar het Speelt het nog een rol in je carrière dat je ceo-schap. Interesse? vrouw bent? Hoogerbrugge: ‘Het werkt hier veel indirecter. Als je in ‘Laatst was ik in Nederland en las ik in de krant dat er bij Zweden zaken wilt doen, moet je om kunnen gaan met de beursgenoteerde AEX-bedrijven maar elf vrouwen in de subtiele hints. De belangrijkste opmerkingen worden tus- raden van bestuur zitten. Dat kan ik me bijna niet voorstel- sen de regels door gecommuniceerd. Als een leidingge- len! Ik ben in Zweden echt geen uitzondering, er zitten vende bijvoorbeeld ‘Is het een idee om…’ zegt, dan is het hier veel vrouwen op hoge posities en de financiële pagi- een vrij sterke suggestie. Ik weet het te verpakken in een na’s staan vol met vrouwen. Als dat niet het geval is, zoals glimlach, maar ben qua persoonlijkheid vrij direct. Ik heb in Nederland, dan groei je op met het idee dat het niet er lang over gedaan om te ontcijferen hoe ik me moest anders kan. Nederland zit in een vicieuze cirkel en ik denk gedragen. Maar in Zweden werkt het op deze manier erg niet dat het in staat is om daar uit te breken zonder con- goed. Het is minder confronterend dan in Nederland, crete maatregelen. Ik geloof daarom wel in een quotum maar je bereikt hetzelfde als zowel zender als ontvanger er voor vrouwen aan de top.’ open voor staan.’ Lachend: ‘Ik zag het staan ja. Meerdere mensen hebben me die vraag gesteld, maar ik weet niet of Bron: www.mt.nl

Vragen bij de case

1 (EBBEN@MANAGEMENTENSNOEPMERKENALS6ENCO 3PORTLIFEEN2EDBANDIETSMETELKAARTE MAKEN 2 7ELKEMANAGEMENTBEKWAAMHEDENSPELENEENROLINHAARFUNCTIEALSDIRECTEUR/PERATIONS 3 7ELKEMANAGEMENTROLLENVERVULT*ACQUELINE(OOGERBRUGGEDOORHETGEVENVANDITINTER- VIEW 4 7ATISHETVERBANDTUSSENDEUITSPRAAK@HETMOETKLOPPENMAARJEMOETHETOOKBRENGEN op een manier die aanspreekt en raakt’ en het onderdeel ‘coördineren van de manage- MENTCYCLUSZIElGUUR © Noordhoff Uitgevers bv © Noordhoff

Hoofdstuk Organisaties en 2 maatschappelijke omgeving

LEERDOELEN

Na bestudering van dit hoofdstuk kun je: s EXTERNEBELANGHEBBENDENNOEMENDIEEENORGANISATIEBEåNVLOEDENENER TEVENSEENBIJDRAGEAANLEVEREN s AANGEVENWELKEBIJDRAGEELKEPARTIJLEVERTENHOEMENDAARVOORBELOOND WILWORDEN s VERSCHILLENDEOMGEVINGSFACTORENENEXTERNEONTWIKKELINGENNOEMEN DIE DESITUATIESENOMSTANDIGHEDENBEPALENWAARAANEENORGANISATIE BLOOTSTAATENWAAROPDEZEMOETINSPELEN s BEGRIJPENWAT@RELEVANTEEXTERNEOMGEVINGEN@EXTERNEAFSTEMMINGZIJN s UITLEGGENWAT@INTERNEOMGEVINGEN@INTERNEAFSTEMMINGZIJN s AANGEVENWAT@ORGANISATIE EVENWICHTALSBASISVOORHETVOORTBESTAANVAN EENORGANISATIEBETEKENT s SCHETSENHOEEENORGANISATIEINDEMAATSCHAPPELIJKEKRINGLOOPSTAAT s GEVOLGENVOORDEORGANISATIEAANGEVENDIEVOORTKOMENUITDERELEVANTE TRENDSINDEOMGEVING s HETVERBANDTUSSENMORELEONTWIKKELINGENENORGANISATIEGEDRAGAANGEVEN s DEVERSCHILLENDEWIJZENVANVERSLAGGEVINGOMSCHRIJVEN s DEEFFECTENVANNATIONALECULTURENOPORGANISATIESOMSCHRIJVEN © Noordhoff Uitgevers bv CASE China’s minder ontwikkelde westen moethelpen. energietoevoer, deeconomie in terwijlbetere infrastructuur drijven. Nieuwe gas-enolieleidingenzijngoedvoor China’s projecten rol eenbelangrijke weggelegd voor Chinesebe bondgenoten heeft. Tegelijk iserbijNieuwe Zijde doel ineenlanddat nogaltijdmaarweinig internationale hebben, kanChina maken’,‘meer vrienden eendiplomatiek tefinancieren Door infrastructuur inlandendiehetnodig kende economie. hoopt tezijn, maarmomenteelkamptmeteenafzwak- van de oprichting Volksrepubliek, een ensterk’‘rijk land voor China,deren verrichten dat in2049, eeneeuw nade Als allesvolgens plangaat, kunnendenieuwe routes won- overeenkomst tetekenen. formeel aanbijhetinitiatief dooreensamenwerkings te raken. alseerstewesters Nieuw-Zeeland slootzich land opbezoekwas,Amerika ook Trump uitnodigdebetrokken dereen iswelkom , president Xi, benadrukt dietoenhijin wikkelingslanden continent. ophetEuraziatisch Maarie- opont zestig landenbijbetrokken primair zijn, zich richt Het plan, waaronder zo’n1700projecten vallen enruim in Chinazelfdeed. aan dewelvaart van deelnemende landen, netzoalshetdat versterken. staat centraalenmoetbijdragen Infrastructuur tussen hetlandengrote delenvan derest van dewereld beter bekend als ‘de Nieuwe Zijderoute’, wilverbindingen dat éénlandooitbegon. China’s ‘Gordel en Weg’ initiatief, welschien hetgrootste investeringsproject internationale derd miljardeuro aangeplandeinvesteringen ishetmis- Het iseen ‘cadeautje’ aandewereld: achthon- metruim © SanderSoewargana,Trouw se staatsmedia. aangegeven als‘eindpunt‘vanhandelsroutesopkaartjesinChine- De nieuwezijderoutesoverlandenzee:Rotterdamwordtvaak Voor de‘nieuwezijderoute’maaktChinanieuwevrienden Management-in-actie 50 Deel 1

MANAGEMENT

MAATSCHAPPIJ route- - - - langrijk tezijnvoor destrategie.langrijk staatsmedia. Maarvooral Zuid-enOost-Europa lijken be EuropainChinese opkaartjes handelsroutes richting uitChinakomt,vracht vaak aangegeven als ‘eindpunt’ van Nu alstaat deRotterdamsehaven, waar eenkwartvan de De ontwikkeling heeftookconsequentiesvoor Europa. reld.’ leen over deontwikkelingswereld, maarover dehelewe- ‘China gaat opeenhogere tree staan. Hetgaat nu nietal- senteerd alsdeelvan eenwereldwijde ‘China oplossing’. enopdeontwikkelingslanden,Afrika) nu wordt zegepre (Brazilië,Brics-landen Rusland, India, ChinaenZuid- Was deNieuwe opde Zijderoute eerstvooral gericht minister. ‘club metleden’, maar een ‘groep vrienden’, aldusde frase diebeterklinktinChineesdanvertaling, isgeen den diemeedoenkomt erniet. ‘Gordel en Weg’, een tenlandse zaken Wang Yi. Zelfseenofficiële lijstvan lan- aan deGordelen Weg testellen’, zeiministervan bui- tig. ‘China isnietvan planvaste grenzen geografische route-plannen beogen, maken eenvroege evaluatie las De langetermijnverschuivingen diedeNieuwe Zijde- landen inderegio. buitenlandse taal–weten weinig mensenietsover andere isEngelsdeenigeverplichte –opChinesescholen richtte tientallenjarenin eenlanddat vooral zich ophet Westen bedrijven steedsvaker opzoeknaarlokalepartners. Maar vaak investeringen mislukteinternationale gaanChinese over delandeninkwestie. Wijs Dat laatste wordt bemoeilijktdooreengebr Weerbarstige realiteit kunnen invullen. biedt metde ‘Gordel en Weg’ een ‘ruimte’ dielandenzelf stelt Chinageenpolitieke eisenaanhaarpartners, maar Tweede Wereldoorlog, wijsthijaf. Anders dan Amerika plan voor Europa’s wederopbouw economische nade Vergelijkingen methetMarshall-plan, het Amerikaanse met elfEU-lidstaten in Oost al in 2012de beurt ‘16+1’groep op, waarbinnen hetpraat beschouwen.zwaaiende opzijn Brussel Chinarichtte vooralternatief Poetins Ruslandenhetmetvingertje het relatief onbekendeen Hongarije Chinasteedsvaker als schappen in Warschau. Vangeli ziethoelandenals Tsjechië Oost Europa relaties aandePoolse Academie voor Weten- men’, zegt Anastas Vangeli, eenonderzoeker van China- zorgt China voor eenradicaleverandering ingeldstro- ‘Het isnogineenvroeg stadium, maarinOost-Europa Alternatief voorPoetinenBrussel? Europa envijfBalkan-landen. geworden dooreerdere, ek aankennis - - - Volgens Zhangvan deSociale Academie van Wetenschap blootlegt’, aldus Vangeli. ‘Daar moetenwe over praten.’ goed dat Chinaongelijkhedenbinnenhetcontinent nese bedrijven. ‘Europa reageert defensief, maarhetis lijn tussenBoedapest enBelgrado, gewonnen doorChi- zoek aannaarhetaankoopproces voor eenhogesnelheids- Politieke weerstand iserook. DeEUkondigde eenonder- gekondigde investeringen maarlangzaamvan degrond. sen ChinaenOost-Europese landenkomen ookdaaraan- Ondanks desnellehandelsgroei (28procent in2016)tus- .. Beïnvloedingdoor partijenensituaties 2.1.1 Functioneren vanorganisatiesinhunomgeving 2.1 O MGEVINGSFACTOREN R ELEVANTETRENDS S AMENLEVING O MGEVING 51 functioneren doordenken. Men moetrelevante trends indeomgeving onderkennen endegevolgen voor hettoekomstige ren beïnvloeden, brengen inkaart eninspelenopveranderende eisen. indeomgeving.uit oppartijen Organisaties moetendeomgevingsfactoren diehunfunctione- beïnvloed doorsituaties inmarktenenmaatschappij. Omgekeerd oefenen zezelfookinvloed In dithoofdstukgaanwe inopomgevingsfactoren van organisaties. Organisaties worden altijd Hoofdstuk 2 en omgevingsfactoren dieinhetalgemeenfunctioneren van eenorganisatie beïnvloeden. omstandigheden, bepaalddooromgevingsfactoren. partijen Figuur 2.1toontdebelangrijkste De omgeving van eenorganisatie ofbelanghebbenden bestaat uitpartijen enuitsituaties en maar bijvoorbeeld ookvoor degezondheidszorg. bedrijvenenhetbank-verzekeringswezen, ofagrarische geldt nietalleenvoor industriële de maatschappij. Omgekeerd oefenen organisaties zelfookinvloed uitopdeomgeving. Dit organisaties functioneren. Ditfunctioneren isdanookaltijdonderhevig aan invloeden vanuit zodanig zijnorganisaties dusonderdeelvan desamenleving, ofwel deomgeving waarbinnen aanhunfunctieindemaatschappij.Bedrijven eninstellingenontlenenhunbestaansrecht Als lang geheimbleef. Terug Chinagin- richting zijde, waarvan hetproductieproces eeuwen- In het Westen was grote vraag naarChinese tweeduizendinderdaad alruim jaarterug. is, gaanhandelsroutes tussenChinaenEuropa een19de-eeuwseEuropese uitvinding de term continent langsde ‘oude’ Zijderoute. Hoewel van uitwisselingophet de langegeschiedenis handelverwijstEuraziatische Chinagraag naar van zijnplannenvoorBij hetaanprijzen meer DE OUDEZIJDEROUTE

ORGANISATIES

MAATSCHAPPELIJKE - wereld aan. Geenenkel landiseeuwignummer één’. gaat hijverder, ‘natuurlijk tasthet Amerika’s positieinde oute isnietpolitiek’, antwoordt hijeenjournalist. ‘Maar’, groeiende invloed indewereld. ‘Nee, deNieuwe Zijder- eenbreder gevoelflecteert inPeking over China’s gestaag Zhangs optimisme, ondankstegenvallende resultaten, re- lingen. Dat isprima, dangaat hetdaarwat langzamer.’ dere landenisermeerwantrouwen over China’s bedoe- binnen hetNieuwe Zijderoute-initiatief . ‘In sommige an- pen isOost-Europa opditmomenteen ‘succesverhaal‘

OMGEVING het (7deeeuw). Arabische rijk ropa buiten tijdens deopkomst gebruik van de weg zat. Eu- Zoraaktenderoutes richting regio’s, samenwerking diedeeconomische in oude routes temaken metpolitiekinstabiele Net alsvandaag haddenhandelaren langsde het oorspronkelijk Indiaseboeddhisme. gen paarden, wol enlater ook enspecerijen – Bron: Trouw BEWERKT de Volkskrant BEWERKT

© Noordhoff Uitgevers bv © Noordhoff Uitgevers bv .. Organisatieen maatschappelijke kringloop 2.1.2 Bedrijf enomgeving B O ELANGHEBBENDEN MSTANDIGHEDEN -AATSCHAPPELIJKE Figuur 2.1 Situaties KRINGLOOP Partijen 52 Deel 1 diensten. Hoe eenorganisatie inverbinding staat metdemaatschappij zienwe infiguur 2.2. energie, grond- enhulpstoffen enaandeuitvoerzijde metdeverkoopmarkten voor producten en bijvoorbeeld verbonden metdeinkoop tweezijdigkringloop met demaatschappij verbonden. Aan deinvoerzijde iseenorganisatie weer transactiesmetdeomgeving plaatsvinden. Eenorganisatie isdusineen maatschappelijke Voor hetvoortbestaan van eenorganisatie ishetnodigdat eraande invoer- enuitvoerzijde steeds den. Zieverder paragraaf 2.3voor dezeomgevingsfactoren. gie. Zeondergaan deinvloed, maarkunnendezeomgevingsfactoren zelfvaak nietbeïnvloe- inflatie, rentestand, werkloosheid, opdearbeidsmarktofstandvan detechnolo- schaarste blootstaan. Organisaties worden zobeïnvloed rekening enmoetenhiermee houden, zoalsmet Situaties, ofomstandigheden, komen voort uitallerleiontwikkelingen waaraan organisaties zijn: dejaarverslagen voor aandeelhouders, overheid enbankdemilieueffectrapportages. saties informatie enleggenzoverantwoording aanpartijen afvoor hundaden. Voorbeelden daarvan producten endiensten, ofdoorcontactenenafspraken metzetemaken. Voorts verschaffen organi Omgekeerd oefent eenorganisatie zelfinvloed doorreclame, uitoppartijen voorlichtingover Denk aanmilieubepalingen, arbovoorschriften, prijsvoorschriften,kwaliteitseisen endergelijke. waarden testellenaanproducten ofdienstenendeprocessendezetotstandkomen. waarin testellen.beschikking Ookoefenen zeinvloed uitdoormaatschappelijke eisenenrandvoor enkennis,door arbeidskracht doorgrondstoffen ofhalffabrikaten televeren, doorgeldter beïnvloedenpartijen eenorganisatie direct, doorbijvoorbeeld producten ofdienstentekopen, overheid, belangenorganisaties (deConsumentenbond), vakbonden endergelijke. Deze beïnvloeden. Denkaanafnemers, leveranciers, vermogensverschaffers, concurrenten, de Partijen ofbelanghebbenden zijninstanties diehetfunctioneren van eenorganisatie direct Conjunctuur Arbeids

m MANAGEMENT arkt Vakbonden Werkne m ers

Professionele groeperingen EN Concurrentie

MAATSCHAPPIJ Banken ontwikkelingen Politieke markten van arbeid, kapitaal, informatie, halffabrikaten, Overheid Maatschappelijke behoeften Bedrijf Consu cliënten m enten, O m wonenden nor Maatschappelijke Aandeelhouders m Toeleveranciers ontwikkeling, en waarden Technologische ontwikkeling - - schappelijke kringloop Organisatie enmaat- Figuur 2.2 53 hogere lonen, wat stimuleert, deautomatisering hetgeenweer invloed heeftopdepolitiek. oproepen.krachten Zokunnendoorhetpolitieke beleiddearbeidskosten stijgenvanwege De invloeden wisseleninsterkteenookzijnersteeds nieuwe situaties dieweer nieuwe r r r r onderscheiden: De maatschappelijke zijnsteedsinonderlingesamenhangwerkzaam krachten enalsvolgt te reorganisatie uittestellenofelderslaten plaatsvinden. verwachten tegenwerking bijeendoortevoeren reorganisatie. Somsisditeenreden omde het functioneren van eenorganisatie vanwege haarinvloed opdehoogtevan delonenofte voor hoedeproductie georganiseerd is. Ookdeomvang van dewerkloosheid speelteenrol in organisatie doorbijvoorbeeld wetten, waarden ennormen. Ditheeftondermeergevolgen weerbeurt wordt beïnvloed doordemaatschappij. Demaatschappij oefent invloed uitopde Figuur 2.2toontdat eenorganisatie demaatschappelijke omgeving beïnvloedt enophaar Hoofdstuk 2 fen enhalffabrikaten worden ingevoerd. omgeving. weergegeven. Ditisinfiguur 2.2schematisch Machines, geld, energie, grondstof- Zoals demens zuurstof envoedsel opneemt, zobetrekt een organisatie middelen uithaar Invoer vanmaterie,energie eninformatieuitdemaatschappij litiek, subsidiebeleid enzovoort. Politieke krachten. Loon-enprijspolitiek, arbowetgeving, investeringspolitiek, belastingpo en -verhoudingen, invloeden eninterne externe van vakbonden enondernemingsraden. Culturele/sociale invloeden. Ontwikkeling van mensbeeld, wijzigingeninmachtsstructuren methoden, nieuwe ofverbeterde producten, automatisering. Technische invloeden. en/of technologische Nieuwe gereedschappen, nieuwe productie (oligopolie, monopolieenzovoort). loonverhoudingen, vermogensmarktsituatie, demarktvorm inderelevante bedrijfstak krachten. StandvanEconomische deconjunctuur, werkgelegenheidssituatie, en prijs-

ORGANISATIES Materiële Kapitaalgoederen Infor m iddelen

EN m Mens Geld Uit atie

In MAATSCHAPPELIJKE Maatschappij Organisatie Nor waarden en m en

OMGEVING Uit Infor Geld Mens Product/dienst In m atie - -

© Noordhoff Uitgevers bv © Noordhoff Uitgevers bv .. Organisatieenorganisatie-evenwicht 2.1.3 /RGANISATIE EVENWICHT E A C XTERNEBEHOEFTEN CTIVITEITENCYCLUS ONCREETPRODUCT D A ENKVERMOGEN H S RBEIDSKRACHT TAKEHOLDERS ULPBRONNEN Creativiteit D YNAMISCH S 54 TATISCH Dienst Deel 1 organisatie hunbeloningcreëert. Deorganisatie bestaat voort alsdezeuitdebijdragen Overigens zijn dedoorbelanghebbenden geleverde bijdragen de ookdemiddelen waarmee partijen, bereiken. steeds opnieuw, onderandere omstandigheden enverschuivende eisenvanéninterne externe Organisatie-evenwicht iszeker nietstatisch, maarveeleer dynamisch. Ditevenwicht moetmen zorgen dat debijdragen enbeloningeninevenwicht blijven. lijk huneigendoelstellingen(behoeftenenwensen) terealiseren. Deorganisatieleiding moet behoeftebevrediging. Deorganisatie voor steltheninstaat hunbijdragen ominruil gedeelte- pelijk belang: hetvoortbestaan van deorganisatie, want die isimmersvoor alleneenbron van Afgezien van allerleidenkbare belangentegenstellingenhebben ééngemeenschap- departijen wicht. gemotiveerd omzijndeelnamevoort tezetten; indat geval isersprake van organisatie-even beloning. Zolangdezeinredelijke verhouding staat totdebijdrage, blijft debelanghebbende daarom bereid eenbijdrage televeren. daarvoorwel Uiteraardverwacht meninruil een Elk van dezestakeholders heeftzozijnbelangbij hetvoortbestaan van deorganisatie enis staan. betrekken. Immers, hun behoeften, wensen, streven enverwachtingen bepalenditvoortbe benden tevreden zijnenblijven. Alle belanghebbenden (stakeholders) moet menerdusbij Wil eenorganisatie blijven voortbestaan, danmoetmenzorgen belangheb- dat in-enexterne aanschaffen, afhankelijk van omstandighedenenbehoefte. opbrengsten kandeorganisatie ervan meerofandere grondstoffen, arbeidenmachines dankzijdeuitvoer vanDe activiteitencyclusherhaaltzich producten ofdiensten. Metde (jaarverslagen voor aandeelhouders, overheid, banken endergelijke). dien zijnorganisaties omhunfunctioneren enresultaten teverantwoorden verplicht extern verstrekt menviareclame enpublic relations informatie over producten endiensten. Boven De ingevoerde energie ofverdwijnen zijnverbruikt enmaterialen alsrook ofafval. Ook endat verouderde wordennemen/krijgen machines afgedankt. zien we aandeuitvoerkant dat mensenmetpensioen gaan, vervroegd uittreden, ontslag Door deuitvoer van producten ofdienstenvoorzien organisaties behoeften. inexterne Ook Uitvoer vanmaterie,energieeninformatie:productendiensten transformatieprocessen producten ofdienstendieaandeuitvoerzijde worden afgezet. lijke vermogensinformatie metdehulpbronnen combineren, endein-externe ontstaanin stroom isonlosmakelijk verbonden meteenvoortdurende informatiestroom. Als we mense- verouderenandere hulpbronnen (mensenenmachines) enslijten. Demensen-enmiddelen aanpak binneneenorganisatievorm. Inproductieprocessen worden grondstoffen verbruikt; organiseren enleidinggeven onmisbaar. activiteitenvragen omeenrationele Deteverrichten dienst (eenopleiding). Omzulke transformatieprocessen eninstandtehoudenzijn testarten Een organisatie vormt hulpbronnen omtoteenconcreet product (eenscheerapparaat) ofeen Doorvoer vanmaterie,energieeninformatie voortgangscontrole van activiteiten(zieparagrafen enbijsturing 9.1t/m9.3, 10.1en10.2). voldoende informatie tehebben. (interne) Ditomwerkzaamheden teplannenenookvoor de ontwikkelingen enzeker over inkoop- enverkoopmarkten. Ookisheterg omtijdig belangrijk heefteenorganisatie informatieDaarnaast over steedsbehoefteaan(externe) maatschappelijke Bovendien trekt menmensenaandiearbeidskracht, denkvermogen encreativiteit inbrengen.

MANAGEMENT

MAATSCHAPPIJ - - - - . Externebelanghebbendenalspartij 2.2 S HAREHOLDERVALUE hebbende partijen Bijdragen belang- E XTERNEBELANG hebbenden Tabel 2.1 55 verkoop). Zelfszijn ernauwelijks overtuigende bewijzen dat dekosten indeloopvan detijddalen. zijnerveelaltermijn geenpositieve effecten te bespeuren (zoalsmeerwinsten toegenomen stijgen aandelenkoersen aankondigt, wanneer meneeninkrimping maar opdemiddellange ontwikkelingen, altoteenreorganisatie leiden; zezijnzoeerderregel danuitzondering. Haastaltijd Minder presteren ofeentegenvallende dandeconcurrent winstgroei kunnen, ondanks positieve grond geraakt, maardeaandeelhouderswaarde werd eenteoverheersend criterium. bestuurders. Inonslandwaren deaandeelhouderslaatste twee decenniawat opdeachter- hetbegrip ondernemingspraktijk ‘shareholder value’ voor beursvennootschaps alsrichtsnoer Te mendelaatste pasenteonpasgebruikte jaren inde enNederlandse Anglo-Amerikaanse woordigen zeeenbelang. Zevertonen eenbepaaldgedrag enzijnaanspreekbaar. EFCFMBOHFOPSHBOJTBUJFTFOHSPFQFSJOHFO [PBMTWBLCPOEFO DP r EFDPODVSSFOUFO r EFPWFSIFJE r EFWFSNPHFOTWFSTDIBGGFSTBBOEFFMIPVEFST CBOLFO DPOUSJCVUJF r EFUPFMFWFSBODJFST r EFBGOFNFSTPGDMJÌOUFO r zijn enbetrokken zijnbijhet (voort)bestaan van eenorganisatie, zijnondermeer: belanghebbendenDe externe (stakeholders) dievan debedrijfsvoeringsresultatenafhankelijk belanghebbenden leveren enwelke beloningendaartegenover staan. voldoende kanputtenomdebeloningenteblijven betalen. Tabel 2.1toontwelke bijdragen Hoofdstuk 2 ZELFREALISATIE SOCIAALCONTACT MARKT RENTE DIVIDEND ,OON S s ENKUNDE !RBEIDSKRACHT KENNIS ENOVERIGEWERKNEMERS s /RGANISATIELEDENMANAGERS s AANDEELHOUDERSHAREHOLDER VERSCHAER CONTRIBUTIEBETALER s middelen teverschaffen. Vaak hebben zelfeenzekere departijen organisatiegraad envertegen kunneneenorganisatieDeze partijen direct beïnvloeden doorhunkoopgedrag ofbesluitom INFORMATIE PRODUCTIEMIDDELEN 0RODUCTEN DI s -ARKTPRIJZEN KLANDIZIE s -ARKTPRI s 'RONDSTOEN DIENSTEN ENERGIE s !FNEMERS CLIáNTEN s 4OELEVERANCIERS s NABISORAREMEDEZEGGENSCHAP ENARBEIDSVOORWAARDEN 7ERKGELEGENHEID s !RBEIDSKLIMAAT ARBEIDSRUST s 6AKBONDEN s AE IFATUTUENRETRIBUTIES KADER INFRASTRUCTUUR "ELASTINGEN HE NG s 3OCIAAL ECONOMISCHWETGEVEND s /VERHEID s eagebneprie/ idae Beloning Bijdrage Belanghebbende partijen/ stakeholders IEAREMGN 'LMDEEs %IGENDOM ZEGGENSCHAP s 'ELDMIDDELEN s %IGENAAR VERMOGENS actiegroepen, brancheorganisaties.

ORGANISATIES

MAATSCHAPPELIJKE

OMGEVING OTVNFOUFOPSHBOJTBUJF CFUBMFST TATUS PRESTIGE JZEN KLANDIZIE ENSTEN EN - -

© Noordhoff Uitgevers bv © Noordhoff Uitgevers bv .. Vermogensverschaffers: aandeelhouders,banken,contributiebetalers 2.2.3 2.2.2 Toeleveranciers 2.2.1 Afnemers/cliënten VANKAPITAALVERSCHAFFERS ,ANGETERMIJNORIáNTATIE 4OELEVERANCIERS C USTOMERVALUE S TAKEHOLDERS A C FNEMERS 56 LIáNTEN Deel 1 eisen of ingrijpen indirectie ofdagelijkseisen ofingrijpen bestuur. verschaffers bijvoorbeeld degeldkraandichtdraaien, opsplitsen, eenconcern reorganisatie tegenprestaties. Als een organisatie onvoldoende presteert, looptzehetgevaar dat vermogens te vergaren wordt ookzogenoemde ‘crowd funding’ benut, alofnietonderhetbedingvan ook private investeerders zijndiebijvoorbeeld ups’‘start (mede) financieren. Omstartkapitaal uitoefenen, ofrente, dividendofwaardevolle aandelenterugkrijgen. Aandeelhouders kunnen vreemd vermogen (bijvoorbeeld leningenofhypotheek). Daarvoorwillenzezeggenschap te financieren. Dezebijdragen bestaandusuiteigenvermogen ofuitdoorbanken verstrekt machines,lers stellendeorganisatie omdaarmee gebouwen geldterbeschikking endergelijke De (eigenaren-)aandeelhouders, banken enoverige vermogensverschaffers ofcontributiebeta- –eisenaankwaliteit,en/of offshoring levertijd, flexibiliteitenverantwoorde prijsstelling. dus geboden. Steedsmeersteltmendaarbij–inbijvoorbeeld ‘co-makership’ enbijoutsourcing ookindetoekomstpartijen hunrelatie voortzettenafhandelingvan eniseencorrecte deorders worden betaald, zoniet, danzettenzedeleveranties eventueel stop. Maarmeestalwillenbeide of halffabrikaten leveren. Daarvoorverwachten zijdat hunfacturen binnendeafgesproken termijn toeleveranciers, diealsbijdrage degrondstoffen, diensten, energie, informatie, productiemiddelen Elke organisatie producten gebruikt ofdienstenvan andere organisaties. Zoontstaanrelaties met ander enverliest deorganisatie haarklanten. geen rekening houdtmetdeveranderende behoeftenvan afnemers, danzoeken dezeeen op hetafgesproken tijdstiplevert, anderslopendeinkomsten gevaar. Enalseenorganisatie leveren.prijzen dat eenorganisatie Hetisbelangrijk haarproducten ooktijdiguitvoorraaden behouden, danmoethetsteedsproducten ofdienstenvan goedekwaliteit tegenaanvaardbare die bijvoorbeeld eenziekenhuis, bankofadviesbureau levert. zijnklanten Wil eenbedrijf De afnemersofcliëntenkopen producten ofbetalenvoor van dedeskundigheid eenbedrijf het streven naareenduurzameeconomie (zieookparagraaf 2.5). belangengroepen vanwege hunopvattingen over maatschappelijke verantwoordelijkheid en komen; denkvooral aan ‘customer value’ (klantwaarde), dewerknemers zelfenallerlei Er zijnmeerdere belangenat stake endusmoetenallestakeholders voldoende aanhuntrekken innovatie van deondernemingsleiding. van kapitaalverschaffersdus behoefteaaneenlangetermijnoriëntatie envooral ookaan tewordenvan debedrijfscultuur dandetijdspannedieligttussentwee kwartaalcijfers. Eris dynamiek dandebeurskoers. Hetkost werknemers langeromeencreatief enproductief lid hebben investeringen inproductinnovaties eninopleidingvan werknemers eenandere waarde gaat vooral tenkoste van belanghebbenden meteenanderontwikkelingstempo. Zo development, enleeftijdsbewust scholing personeelsbeleid. voor Deaandacht aandeelhouders- Vreemd meerdaninvesteringen genoegbeloontdeeffectenbeurs saneringen inresearch

MANAGEMENT

MAATSCHAPPIJ & - 2.2.4 Overheid 2.2.6 Belangenorganisaties 2.2.5 Concurrenten M ACRO ECONOMISCHE P A C E RODUCTAANBOD I NTIGLOBALISTEN M ULTUURKRAKERS A NFRASTRUCTUUR 5 BEPALINGEN CTIEGROEPEN ARKTAANDEEL 57 INVLOED kan vanuit eenmaatschappelijk belanginvloed oporganisaties worden uitgeoefend. verdedigen, procedures wat ofstakingen. gepaardkangaanmetjuridische Opallerleimanieren KPN en TNT). Elke probeert deeigenbelangenmetargumenten partij endesnoodsmetactieste houdersactivisme bijvijandigeovernames (ofhettegenhoudenervan, bijvoorbeeld ingeval van Natuur Fonds, evenals recent ookdeantiglobalistenen ‘cultuurkrakers’, maarookaanaandeel genegeerd bijdebesluitvorming van overheid enbedrijven, denkaanGreenpeace enhet Wereld Verder kunnenactiegroepen enprotesten van burgers (ensomsvan gemeenten)nietworden Eigen Huis)somsstellingenrecent ookhetPZO(Platform ZelfstandigeOndernemers). BOVAG). Ooknemendeconsumentenorganisaties (Consumentenbond, ANWB, Vereniging werkgeversorganisaties (FNV, CNV, VNO-NCW enKNOV eninbrancheverband FMEen te vertolken ofomdooronderhandelenhunbelangenteverdedigen, zoalsdewerknemers- en Meer enmeertreden belangenorganisaties standpunten opomnamensbepaaldegroeperingen heidszorg en mkb). enantimonopoliepositieofjuistterbevorderingprijsafspraken van samenwerking (gezond In hetalgemeenbelanggeeftdeoverheid voorschriften, ophaarbeurt bijvoorbeeld over of doetmenactiviteitengezamenlijk, zoalscollectieve reclame, onderzoekenontwikkeling. nalen. Somsmaken organisaties daarbijonderlingeafspraken, zoalsloon-enprijsafspraken, bod totstand, wordt enkwaliteitsniveau prijs- van bepaaldengebruikgemaakt distributieka- wordtlinge concurrentie opmarktengeopereerd enreclame gemaakt, komt hetproductaan- enhunpositiemarktaandeel.daarbij zijnondermeerhetaantalconcurrenten Inonder- Onze maatschappelijke ordewordt gekenmerkt doorconcurrentie. factoren Belangrijke allerlei EU-bepalingen. retributies. worden Ookinternationaal organisatiebeslissingen beïnvloed, bijvoorbeeld door met belastingenopbijvoorbeeld winst, inkomen, omzet, vermogen, ofallerleiheffingen en endergelijke.tiesubsidiëring Deverschillende overheden worden voor hunbijdrage ‘beloond’ invloed uitviarijksbegrotingen, subsidies, loon-enprijsmaatregelen, industriebeleid, innova Beoordeling (Deregulering Arbeidsrelatie)). Ookoefent derijksoverheid macro-economische arbeidsmigratie, de Wet opdeOndernemingsraden, de Arbowet en(nieuwe) zzp-wet DBA routes, spoorwegnet) envoor allerleiwetgeving (milieu, vestigingswetten, winkelsluiting, optreden. Ookzorgt zevoor (wegen, voorzieningen aangaandedeinfrastructuur scheepvaart- De overheid enwettelijke hetsociaal-economische schept kaderwaarbinnen organisaties Hoofdstuk 2 palmoliebedrijf opKalimantanwaarvanpalmoliebedrijf de met Sawit Sarana(SSMS), Sumbermas een doetUnileverdochteronderneming zaken hebbenkopers hetbedrijf geschorst. Via een ducent van palmolienadat andere grote in- Indonesië handelenmeteenomstreden pro- Levensmiddelenfabrikant Unilever blijft in PALMOLIEBOER UNILEVER BLIJFTZAKENDOENMET OMSTREDEN

ORGANISATIES

MAATSCHAPPELIJKE

OMGEVING zelf ’s werelds grootste afnemer van palmolie); centen enngo’s (eeninitiatief van Unilever, in bijeenronde tafel voor palmolieprodu- Milieuorganisaties diendendaarop eenklacht der meerin Tanjung PutingNational Park. ping endeillegalekap van bos, tropisch on- eigenaar inverband isgebracht metkidnap- - - -

© Noordhoff Uitgevers bv © Noordhoff Uitgevers bv 2.3.1 Demografische factoren 2.3 C OUNTERVAILINGPOWER R Organisatiegraad EPRESENTATIVITEIT M M M ACHTSPOSITIES ACROKRACHTEN ACROFACTOREN 58 omstandigheden Omgevingsfactoren: bepalenvansituatiesen Deel 1 de groep tussendevijf entienjaarterug, dit. danmerktdespeelgoedindustrie bevolking afneemt, worden erminderproducten alsbrood of wasmiddelen verkocht. Loopt bouwondernemingen eninstellingeninde gezondheidszorg ofdedetailhandel: alsde Ze bepalenveelal degrootte van eenafzetmarktenhebben gevolgen voor bijvoorbeeld factorenBij demografische denken we aangroei, omvang ensamenstellingvan debevolking. 7 6 5 4 3 2 1 (subparagrafen 2.3.1t/m2.3.7): omgevingsfactoren, diewe naarhunbeginlettersdeDESTEMP-factoren kunnennoemen We behandelendevoorrelevante eenbedrijf omgeving externe aandehandvan dezeven marktaandeel, grootte eninvesterings- van eenbedrijf eninnovatiekracht. omstandigheden eenbepalende ‘speler’ inwilofkanzijn. Ditisonderandere afhankelijk van maatschappelijke ontwikkelingen. Voor ‘marktkrachten’ daaronder geldtdat eenbedrijf door samenwerking metandere organisaties. ensociaal- Ditgeldtookvoor technologische gedwongen ondergaat enerzelfnauwelijks invloed opheeft. Somsbereikt menwel enigeffect Deze omgevingskrachten noemenwe ‘macrokrachten’ wanneer eenorganisatie zenood- kunnen hebben. hoewel alléénofgezamenlijksomswel grote ondernemingen invloed opzulke factoren Elke organisatie wordt beïnvloed doormacrofactoren enontwikkelingen indeomgeving, opbrancheniveau. concurrenten saties’. Inbeginselgeldthetzelfdevoor overleginstanties ensamenwerkingsverbanden tussen evenwicht enneutraliseren detegenstelling individuen’‘machteloze versus organi‘machtige belangenorganisaties alsantwoord in machtsposities; opverschuivingen zeherstellenhet werknemers, werkgevers ofconsumententebundelen eneffectief teverdedigen. Zoontstaan bepaalde organisatiegraad enrepresentativiteit tebereiken. Pas danzijndebelangenvan (lees:Om eeneffectief tegenwicht power’)‘countervailing tebiedendientmeneersteen politieke markt-enbedrijfstakfactoren; factoren. ecologische factoren; technologische factoren; sociaal-maatschappelijke factoren; economische factoren; demografische factoren; tijd nateleven. Zoschreef Amnesty Internatio- duurzaamheidseisennoglangnietal- scherpte Ook Wilmar blijkt international zijnaange- metnamedoorUnileverindustrie isaangejaagd. duurzaamheidscode diebinnendepalmolie- pen van bos. Deplantage erkent daarbijnietde doormethetkap- ginghetbedrijf Ook daarna tion value, status. eenbeschermde grond meteenzogenoemdehighconserva- verschaft over deaanwezigheid van stukken de palmboerzouonjuisteinformatie hebben

MANAGEMENT

MAATSCHAPPIJ Bron: president hieropdonesische instelde. van veen, dat ondankshetmoratorium deIn- 2016 doormethetontginnenenherbeplanten dan SSMS: dezepalmboeropSumatra gingin scoorde in eensectorvergelijking nogslechter vorig jaarwel palmolievan eenproducent die bedrijf. kocht Daarnaast Wilmar (netalsNestlé) op plantages van ‘s werelds grootste palmolie- nal inhetnajaarover uitbuiting enkinderarbeid NRC Handelsblad - Alslaatste factor demografische ishetveranderen samenstellingvan van de deetnische I A NDIVIDUALISERING A B LLEENWONENDEN EVOLKINGSGROEI RBEIDSMIGRATIE SAMENSTELLING 6ERGRIJZING E 59 TNISCHE

westerse ongeveer allochtonen keer zogroot.. acht de totalebevolking van Nederlandsinds1997met3,5%toenam, werd hetaantalniet- waarvan ongeveer 55%(1,9miljoen)niet-westers; 11%van dat debevolking. isruim Terwijl bevolking inNederlandvan belang. 3,7miljoen), (ruim In2016was circa22%allochtoon buitenland. (vanaf 2014)envan het continent.Afrikaanse Nualwerken 3miljoenRoemeneninhet denk aandegrote aantallenwerkzame Polen inonsland, dekomst van RoemenenenBulgaren Ook EU-regelingen inzake arbeidsmigratie beïnvloeden desamenstellingvan debevolking, de toekomst door, danzienwe dat ookhetonderwijsaanouderen zalstijgen. onderwijs moestdaarbijplaatsmaken voor algemenevorming. Trekken we dezetendensnaar verdwenen vele naarandere sectoren. banenuitlandbouwenindustrie Beroepsgericht Vergeleken jaargeledenisdeEuropese metdertig bevolking beteropgeleid. Indezelfdetijd ouderen groeit: in2100vormen 60-plusserszo’n34%van dewereldbevolking. aan heteindevan deeeuw. Opditmoment zijner7miljardwereldburgers, terwijlhetaandeel van 9miljardwereldburgers bereikt worden, meneendalingverwacht waarna tot8,4miljard De afgelopen45jaarverdubbelde dewereldbevolking. eenpiek Rond2050zalwaarschijnlijk voor mannenen87,3jaarvoor vrouwen. 2017) voor mannen79,9jaarenvoor vrouwen 83,3jaar. In 2050wordt dat zelfs85,5jaar stijgtvanwachting 48jaarin1955, 66jaar in1998tot732025. InNederlandisdit(in hoger. De Wereld Gezondheidsorganisatie (WHO)geeftaandat degemiddeldelevensver In Nederlandis16%van debevolking ouderdan65; inderest van Europa ligtdat percentage patronen. ningmarkt, deserviceverlening voor ouderen, van envakantie- hetassortiment supermarkten toenemen totcircaeenvijfdevan allehuishoudens, metdenodigegevolgen voor dewo het (echt)paar, zowordt voorspeld. Vooral ookdegroep alleenstaandeouderen zalsterk toe: neemtdeindividualisering Daarnaast opdenduur heteenpersoonshuishoudenverdringt de vergrijzing neemttoe. alleenwonenden zullenouderen zijn, vooral vrouwen. Nederlandersworden steedsouder, dus nog sterker toe, omdat hetaantaleen-entweepersoonshuishoudens explosiefgroeit. Veel 17,2 miljoeninwoners, oplopendtot18miljoen(in2030). Hetaantalhuishoudensneemt ontwikkeling demografische Een belangrijke isdebevolkingsgroei. In2017teltNederland Hoofdstuk 2 en zesmaandenvoorzien. Omdat delevens- 2060 wordt eenaanvangsleeftijd van 71jaar jaarlaterjaar uitkomt op69jaar. enacht Voor berekend dat de AOW-leeftijd in2030op68 ling van delevensverwachting. HetCBS heeft deze pensioenleeftijdmeemetdeontwikke- stapsgewijs tot67jaarin2021. stijgt Daarna Onder denieuwe regels stijgtde AOW-leeftijd de zeventig wordt pasrond 2060verwacht. 2030 doortot68jaar. Eenstijgingtotboven De AOW-leeftijd stijgtnaarverwachting in CBS VERWACHT AOW MET70JAAR IN2060

ORGANISATIES

MAATSCHAPPELIJKE

OMGEVING arbeidsmarkt beschikbaren toe.arbeidsmarkt beschikbaren opdenogvoor de druk zogenoemde grijze Nederland sterk.grijst Hierdoorneemt de Ondanks destabiele beroepsbevolking ver- komende decenniaoppeilblijft. voor dat depotentiëleberoepsbevolking de De verhoging van de AOW-leeftijd zorgt er- lager ofhogeruitkomen. onzekerverwachting is, danechter kandat "RON!.0BEWERKT - -

© Noordhoff Uitgevers bv © Noordhoff Uitgevers bv 2.3.2 Economische factoren 6ALUTASCHOMMELINGEN C I NVESTERINGSKLIMAAT ONCURRENTIEPOSITIE Naast nationale economische factoren ontwikkelingen Naastnationale economische economische zijnookinternationale ONTWIKKELINGEN 6IRTUELEVALUTA INTERNATIO N ATIONALEEN 60 EMU NALE

Deel 1 elkaar geklonken. Inmiddelsisdit aantal(sinds2015)uitgegroeid tot negentieneurolanden. van elfparticiperendelanden viadeeuro, diein2002zijnintrede deed, aan onherroepelijk Vanwege enMonetaire Unie(EMU)zijnper1januari1999dewisselkoersen deEconomische Euro: muntzonderregering Over deeffecten opdearbeidsmarktismengematigd positief. groeiverwachting van rond 3%in2018)Ook dewoningmarkt gaat betere tijdentegemoet. najaar 2008), herstelinNederlandweer lijkthetmacro-economisch intezetten(meteen Hoewel ernogsteedsonzekerheid isover delangetermijngevolgen van (van dekredietcrisis buitenlandse ofuittebouwen. bedrijvenomhieractiviteiten testarten Dit isvan belangvoor Nederlandsebedrijvenomhierverder tekunnenuitbreiden, ofvoor schommelingen. Tezamen bepalendezefactoren enhetinvesteringsklimaat. deconcurrentiepositie ling van hetnationale inkomen, van deloonkosten enderente, deconjunctuurofvaluta- rol.belangrijke Denkbijvoorbeeld aandegrootte besteedbare van inkomen, hetvrij deontwikke- factorenEconomische spelenvoor organisaties een dieopdeconsument/verbruiker zijngericht munteenheden, (ofwel cryptovaluta’s), dangecontroleerd geregistreerd. technologie. wordenonderliggende blockchain Metdezetechnologie transactiesindigitale gezamenlijke digitalemunteenheid lancerenvan alsconcurrent deBitcoin, tegebruiken viade Grote banken alsUBS, Bank, Deutsche gezamenlijk(in2018)een SantanderenBNYwillenechter wijzen de(op)komst van dezedigitalevaluta afenwordt omwisselingverboden/beëindigd. een domeinis/wordt van speculanten. inbijvoorbeeld Monetaire autoriteiten IndiaenChina vig isaangeldendewetten. Alom wordt gevreesd echter (engewaarschuwd) dat geld ditvirtuele luta’s’ genoemd)toe. Inde VS is(in2013)vastgesteld munt isenonderhe- dat debitcoineenechte laxmicoin, valuta dogecoine.a.) van virtuele (ookwel ditsoort neemtdepopulariteit ‘cryptova koersen vanOndanks schommelende (alternatieve) digitalevaluta (bitcoin, mastercoin, litecoin, een dalingishetandersom. met de Verenigde Staten. Als dedollarstijgt, enremt stimuleert ditdeexport import. Bij ties. Zohebben fluctuaties van dedollarkoersgevolgen enorme voor bedrijvendiezaken doen ben grote invloed enwinstvan opererende opdeconcurrentiepositie internationaal organisa- vanOok valutaschommelingen bijvoorbeeld de euro ofdedollarzijnvan belang, want zeheb- en invoormalige Oostbloklanden (Polen, Hongarije, Tsjechië, Slowakije) en Turkije. opmarkteninhetwestenbedrijven zich richten. Dat geldtookvoor de ‘booming’ economie westerse bedrijven: enerzijdsviel eendeelvan demarktweg, anderzijdsgingen Aziatische diein1997 De crisis Azië ontstond, grote hadindejaren gevolgen daarna voor veel hoogontwikkelde engroeiende beroepsbevolking. Philips, DSMof Akzo Nobel. Verder valt desterke ICT-ontwikkeling inIndiaop, meteen geweldige groeikansen voor bedrijvenals internationale Audi, Volkswagen, GeneralMotors, ners). De VS blijven vooralsnog duskoploper. Desnelgroeiende Chineseeconomiebiedtook nogzeergroot (USA: isechter Amerika 323miljoenmensen; enChina: 1,3miljard inwo verwachting isdat Chinade Verenigde Staten zalinhalen. inwelvaart Deachterstand op China heeftJapan inmiddelsingehaaldenisdenieuwe ‘nummer 2’ van dewereld ende indrukwekkend wereldwijd enconcurreert metauto’s, schoenen, textielenzonne-energie. China (in2001toegetreden totde WTO), India, Indonesië, RuslandenBrazilië. Chinagroeit nieuwkomer. Voor denabije toekomst verwacht menblijvend eensterke ontwikkeling van Zuid-Korea, Taiwan, Hongkong enSingapore worden steedsbelangrijker, met Vietnam als Japan raakteinverval, maartoontsinds2005eenopvallend herstel. Deeconomieënvan voor enlater voor descheepsbouw bedrijven diecamera’s, horlogesenauto’s produceerden. belangrijk. Deopkomst van deJapanse economieindejaren zestig hadgrote gevolgen, eerst

MANAGEMENT

MAATSCHAPPIJ - - - M Ineenstorting van de van Ineenstorting UNTZONDERREGERING E UROPESE'RONDWET S TABILITEITSPACT E UROSCEPSIS EUROZONE 61 ECB actueel (zieook VPRO Tegenlicht documentaire, september 2017). (in 2014)inNederlandklaar. Dediscussieover deeuro blijft enisanno2018nogsteeds instabiliteit enuittreden uitheteuroverband. Hetdraaiboekvoor naardeguldenlag terugkeer tekeren naardelire,of Nederlandomterug markofgulden, gaanwellicht zorgen voor zoals veel eerder alinItalië. Euroscepsis alomenzonu endaneenoproep inItalië, Duitsland is/wordt(in Griekenland) nogaltijdgespeculeerd, netalsover naarde deterugkeer ‘lire’, Devaluatie van eeneigenmunt indezelandenkannietmeer; over naar de terugkeer ‘drachme’ dreigen tegaan. hieraan alszodanigniets, maarkanworden gezienals ‘vangnet’ voor banken dietenonder enmonetaire eenheidisgeensprake.economische DezogenoemdeBank(en)unieverandert en Italië, worden vooral gefinancierd doorDuitsland, NederlandenFinland. Van eenechte betere unie. De tekorten van probleemlanden enookCyprus, alsGriekenland Spanje, Portugal muntunie testappen ofwel dat de sterke eurolidstaten zullenkiezenvoor eenkleinere of evolueren. Devraag zalzijnofdezwakke landenhetinitiatief zullennemenomuitde maken deeuro zeker nietsterker. naïeftedenken dat Hetisechter deeurozone nietzal over debegroting endejaarlijkseonenighedenombegrotingstekorten inlijntebrengen, Het ‘nee’ tegendeEuropese Grondwet, van hetlaten deGrondwet rusten tot2009, deruzies geeft ditanno2017ookweer aan vaneen ineenstorting deeurozone ‘zeer waarschijnlijk’ acht. Joseph Nobelprijswinnaar Stiglitz De heeftaangegeven MiltonFriedman econoomenNobelprijswinnaar Amerikaanse dat hij wordt deEMUalsnogeenuniekengeslaagd Nietonmogelijk, experiment? maarwel dubieus! de VS voltooid. Detijdzalleren welke voorspellingen uitkomen: speeltEuropa metvuur, of 1914, toenhetFederal Systemwerd Reserve ingevoerd, werd demonetaire eenwording van duurde hetmeerdanhonderdjaarvoordat ereenheidkwam indemonetaire politiek. Pas in eenwording dieaanpolitieke eenwording voorafging. Inde Verenigde Staten van Amerika Europa ophetgebied van vroegere muntunies isergeenenkel voorbeeld van monetaire Monetaire Unie(1865)endeScandinavische Monetaire Unie(1873). Volgens in experts blunder inEuropa sinds1914enhet Verdrag van Versailles’. EerdermisluktendeLatijnse Pessimisten voorspellen deeuro geenlangleven enzienditals ‘de grootste strategische EU-landen isafgenomen. fors verloren terrein afgelopen twintigjaarechter indewereldeconomie; debijdragen van anti-inflatoir monetairbeleidtebevorderen.Centrale Bank)dienteenkrachtig Europa heeftde bewezendit nietecht enerbestaat denodigetwijfel. DenieuwingesteldeECB(Europese doenzakken endewelvaartprijzen bevorderen; deeuro zoueensterke munt zijn. Tot nu toeis De EMUzou, naaroptimistenstelden, deinflatie laag houden, dewerkloosheid verminderen, lidmaatschap zijndelidstaten zeerverdeeld. het hardst. zijnnognietklaarvoor deeuro RoemeniëenBulgarije enover het Turkse EU- impulsen enmeerwelvaart heeftgegeven. Integendeel, delandenbuiten deeurozone groeien mislukking omdat dezedeeconomieënvan dedeelnemendelandennoggeennieuwe maar verlaat deEUvia ‘Brexit’. Daarzietmeninconservatieve deeuro nogsteedsalseen kring eenrol,De euroscepsis speeltechter zoalsnogsteedsinEngeland, weliswaar geeneuroland, Hoofdstuk 2 Europa’s staat, solidariteit van de EU-landendieniettotde eurozone ooktenopzichte horen, markteconomie tezien, denkaanPolen, Letland, Hongarije, deBalkanlandenenOekraïne. Na deval van ‘De Muur’ Oost-Europese landendaarbijdeharde kantvan krijgen devrije een verenigd Europa is. Hierklinkt ookdenieuwe slogan ‘Europa iseenmarkt zonderstaat’. groei enerquamarktintegratie zijn enverschillenineconomische nauwelijksprijsverschillen ken. Indepraktijkblijkt dat inflatie- respectievelijk deflatieverschillen toenemen, ergrote politieke ineenuitbreidende integratieenheterogenere zich Europese Uniewél zalvoltrek vingernaarDuitslandwees.toen menbegin2002debeschuldigende of Hetistwijfelachtig Zodra hetaankomt opboetesensanctiesbewijst Europa haarzwakte. Ditwerd vooral duidelijk De euro iseenmunt zonderregering, want van devereiste politieke integratie isgeensprake. Europa: marktzonderstaat

ORGANISATIES

MAATSCHAPPELIJKE

OMGEVING - -

© Noordhoff Uitgevers bv © Noordhoff Uitgevers bv 2.3.3 Sociaal-maatschappelijke factoren R EPRESENTATIVITEIT C ONSUMENTISME VAKBEWEGING 62 uitzonderingen gelden. uitzonderingen 66 jaarenin2021volgt deverhoging tot67. Voor mensenin(fysiek) zware beroepen zullen levensverwachting, ooklangerwerken. Deinvoering zalgeleidelijkgaan, in2018wordt het In Duitsland enEngelandisdat allangerzo. Mensenkunnen, geziendesteedsstijgende De AOW-leeftijd (lees: pensioenleeftijd)is(vanaf 2014)inNederlandop67jaargesteld. en Amerikanen. meeraanvervroegdedigd. uittreding danbijvoorbeeld echter Britten Nederlandershechten jongeren moetenbetalen. Stoppenmetwerken wordt overigens van regeringswege ontmoe- alleenzorgenpartners voor 55-plussers, dievooral vervroegd metpensioenwillen, waarvoor Deel 1 FNV-leden 60 zijnerslechts werknemers enfreelancers (onderdenaam AVV, voorAlternatief Vakbond). Van de1,2miljoen dan 20%in2018. Sinds2005iserwel eennieuwe vakbond voor debelangenvan jonge nam deorganisatiegraad daardoorafvan 37%in1980, 25%totminder in2000nogruim Het aantalvakbondsleden daaltnogsteeds, terwijldeberoepsbevolking toeneemt. Per saldo Wat betreft medezeggenschapvalt opdat derepresentativiteit van devakbeweging afneemt. het personeelsbeleid, zoalswerktijden enoverplaatsing naarandere stedenoflanden. ten. Omdat ersteedsmeertweeverdieners komen, heeftditvoor veel bedrijven gevolgen voor hogere opleidings enmedeverantwoordelijkheid.medezeggenschap Vaak wordt ditookingegeven doorhet wijzigendmens-enmaatschappijbeeld –denkaanhetstrevenzich naararbeidskwaliteit, Kassa ofRadar. zijnerwensen Daarnaast wat betreft aanpassingvan dewerkomgeving aaneen ook inmeergeorganiseerde vorm, zoalsviadeConsumentenbond oftv-programma’s als wensen tegemoetwordt gekomen. Somskomt ditnaarvoren viaactiegroepen, maar veelal Het consumentismewintdelaatste jaren sterkaaninvloed. Deconsumentwildat aanzijn worden. de inmenginginnationale handelsvrijheid. Hetantwoord zalindekomende jaren zichtbaar mak, meerhandel, investeringen enbevordering van eenEuropese identiteit–opwegen tegen de euro wordt bepaalddoordevraag ofdevermeende voordelen van ‘de eenheidsmunt’ –ge Het isduszeker denkbaardat eenlanddeEMU– wantrouwt bureaucratie. mendealsmaargroeiende Brusselse waarden voor werkelijke integratie ineengemeenschappelijke marktontbreken dusenverder breekt eengemeenschappelijkbeleid aangaandebelastingenensocialepolitiek. Debasisvoor- ook nog Turkije zullen hetintegratieproces zeker nietvereenvoudigen. Integendeel, eront- verenigde staten van Europa vormen. Verdere uitbreiding vanmogelijk deEUmetoptermijn onder grote druk. DeEUvormt eensamenstelvan autonomelidstaten die(noglang)geen FLEXWERKERS, ZZP’ERSENHET VRIJE WERKEN alleen Spanjemeer tijdelijke werknemers dan vaste baannogvaak denorm. InEuropa telt verschijnsel. In dewereld om onsheenisde van flexwerk eenNederlands isecht altijd eenvast contractendeextreme groei werkenden, bijna 5,2miljoen, hebben nog voor zelfstandigen. Verreweg demeeste niet doordeverguisde ‘modelcontracten’ daalt hunaantalnu –aldan zelfslichtjes De groei van zzp’ersstoktenopjaarbasis

MANAGEMENT niveau, werk waardoor steedsmindermensenongeschoold willen verrich

MAATSCHAPPIJ

000 jongerdan25jaar. Bijhenleefthetgevoel dat desociale volgende baan ‘belangrijk’ of ‘heel belangvan dezzp’ersdat eenvast contract ineen tegenieten.vrijheid Daartegenover zegt41% zzp’erszijninstaat vanspecialistische hun plezier eigenbaas. Metname hoogopgeleide, Een grote groep zzp’ersisbewust enmet 2013 55%. hard getroffen: dejeugdwerkloosheid was in Nederland. heeftSpanjeextreem Decrisis gedwongen –verlaat. ofvrijwillig Hetlotvan - -

A M RBEIDSPRODUCTIVITEIT ,EVENSLOOPREGELING IGRATIESTROMENEN I NDIVIDUALISERING Detoenemendemaatschappelijke complexiteitvalt deelsteverklaren uitdeindividualisering A RBEIDENZORG GLOBALISERING N ATIONALISME 4ERRORISME 63 13% 11% 10% 7% geen vasteuren Tijdelijke werkne 1 jaaroflanger Tijdelijke werkne korter dan1jaar Tijdelijke werkne geen vasteuren Vaste werkne sering zijnproblemensering meteenwereldwijde invloed, diederisico’s aanzienlijkvergroten. landen.Afrikaanse Welvaartsverschillen, (tsunami), natuurrampen migratiestromen englobali- inverschillende onthaalzullenondervinden bedrijven eenmindergastvrij en Aziatische mend nationalisme, terrorisme, ‘hackers’ en ‘cyberaanvallen’. Menverwacht dat buitenlandse in crisis Azië, Europa ofZuid-Amerika, ookrekening houdenmetgrote arbeidsonrust, opko moeten, ondernemingen Internationale behalve metdenegatieve effecten van bijvoorbeeld een avonds boodschappen. het weekend). Ruimeenvijfde van debevolking ouderdan20deedin2000nahalfzes’s was hetaantalhuishoudelijke of verzorgingstaken buiten detraditioneleuren (’s avonds enin Sinds 1995isertoenamevan werk indeavonden, weekeinden ennachten. Wat ookverschoof 24-uurseconomie vordert: hetwerk vindtvooral plaats. nogtijdenstraditionelekantooruren de mensendiearbeidenzorg combineren nementoe: van 38naar 47%(vanaf 20jaar). De de EUisgroei van hetaantaltweeverdieners metkinderen inNederlandhetgrootst. Ook vooral vrouwen enjongeren tot19jaar. Ookhetaantalwerkende groeit. ouderparen Binnen van debevolking aanbetaaldearbeid. Destijgingkomt doordat ermeermensenwerken, hetoverigensNederlanders krijgen steedsdrukker: Zebestedennu 2,1uurperdag perhoofd arbeidsproductiviteit eneengoedpensioenstelsel. kinderen, jongeren enlaagopgeleiden op. achterstand Toch isNederlandrijk, meteenhoge Nederlanders ergemiddeldopvooruit, maartussen2002en2005liepengezinnenmet De maatschappelijke ongelijkheidneemtdelaatste toe. jaren echter Vanaf 1993gingen dus alsdeeisengerechtvaardigd blijken, dientmener, waar mogelijk, positiefopintespelen. daarbij vaak eenberoep opdemediadoen. Geenenkele organisatie kandezefactoren negeren, Verder treden bijmaatschappelijke wensen veelal actiegroepen opdieeisenformuleren en Vanuit hetconsumentismekomen wensen over producten (veiligheid enmilieu-effecten). Bron: Hoofdstuk 2 en privéleven vanuit hunindividuelebehoeftebetertecombineren. ning enmaatwerk. Delevensloopregeling, ingevoerd vanaf 2006, helptwerknemers hunwerk van desamenleving. Debehoefteomjeeigenleven tebepalenvereist persoonlijke dienstverle- maal zoveel kansopwerkloosheid en zo verwonderlijk: flexwerkers hebben drie contract ‘(heel) belangrijk’. Dat isookniet enpayrollers,uitzendkrachten vindteenvast 80 à90procent van tijdelijke werknemers, ontevredenheid. Deovergrote meerderheid, kers isereenduidelijker beeldvan de rijk’ voor zeis, hetCPB. schrijft Bijflexwer- m NRC Handelsblad er, m m m er, er, er,

ORGANISATIES #0"

MAATSCHAPPELIJKE 15% 15% 30% Uitzendkracht Tijdelijke werkne Oproep-/invalkracht uitzicht opvast m er,

OMGEVING en zijn slecht verzekerd.en zijnslecht onderbetaald, bouwen weinig pensioenop een onderhandelingspositie’,‘slechte worden mers. Veel laagopgeleide flexwerkers hebben maal zovaak ‘belastend’ alsvaste werkne- armoede. Zevindenhunbaanbijnatwee- Bron: Verhuur &overigezakelijkediensten in procenten,vierdekwartaal2015 NRC Handelsblad Verhuur/verkoop onroerendgoed Landbouw, bosbouw,visserij Advisering enonderzoek Cultuur, sport,recreatie Overige dienstverlening Groot- endetailhandel Financiële instellingen Vervoer &opslag Bouwnijverheid Onderwijs Overheid Industrie Horeca Zorg ICT 1020304050 BEWERKT lxblZzp Flexibel 11 18 21 22 24 28 31 34 35 38 41 45 48 060 - 59 60 63

© Noordhoff Uitgevers bv © Noordhoff Uitgevers bv 2.3.4 Technologische factoren Z ELFDENKENDEAUTO I 4ECHNOLOGISCHE NNOVATIE INDEX H ONTWIKKELING 3D YBRIDEAUTO 4ELEMATICA R PRINTING 64 OBOTICA Deel 1 en Nissanvanaf 2020verwacht. ‘cloud connectivity’-systemenwordt dooronderandere Ford Research, Volvo, Daimler, BMW vehicle’-communicatie (lantaarnpalen, en communicatie metdeinfrastructuur thuisadres) via handen isnietlangereenutopie. De auto’‘empathische metstembedieningen ‘vehicle-to- (via stuurbekrachtiging VDIM, Lexus). Dezelfsturende robotauto komt eraan. Rijdenzonder Citroën) endekoppeling van veiligheidssystemen, zoals ABS, trajectregeling envariabele ties, zoalsdigitalecamera’s inbuitenspiegels (BLIS, Volvo), zijwaartsetrajectcontrole (LDWS, De ‘zelfdenkende auto’ ziet ‘alles’ dankzijdeelektronica steedsmeerveiligheidsop enkrijgt innovatieve werd slecht uitgebuit kracht vergeleken metandere landen. innovatieve activiteiten. Hetzogenaamde ‘Philips-syndroom’ maakteinhetverleden dat uitgaven voor &development, research relatief weinig innovatieve bedrijven enomzetuit redelijk goedopdeEuropeseNederland scoort innovatie-index metverhoudingsgewijs lage beeld indeafvallogistiek eninhetverkeer. en mobieledatacommunicatie maakt ‘slimmer’ omgaanmethulpbronnen mogelijk, bijvoor of ‘Internet Things’). Informatie-uitwisseling tussen ‘machines’ –ofwel – M2M-technologie diensten enproducten (ziedesubparagrafen 4.4.6en10.5.4voor respectievelijk ‘big data’ en maakttalvan nieuweDe chip producten mogelijk, dieweer debasisvormen voor verdere ook in3.5.1). behulp van sensoren encomputersopafstand), enandere toepassingen(zie 3D-printing de telematica (informaticatoepassingen viamobieleen4G-5G-netwerken enmet ontwikkeling secendeopkomst moetmaken van tussentechnologische gens onderscheid isdelaatste decenniaineenstroomversnellingDe technologie geraakt, waarbij jeoveri inenbijvoorbeeldautomotive-industrie ookindegezondheidszorg. enroboticavan luidenverdere dehybride-autotechnologie revolutionaire stappen inde traditionele leveranciers van natuurproducten behoorlijk aangetast. Deverdere ontwikkeling producten bedreigd. Nieuwe grondstoffen (kunststoffen!) hebben hetmarktaandeelvan de tieprocessen. Hierdoorworden oudeproducten somssnelvervangen ennoggangbare ontwikkeling heeftveelal groteDe technologische gevolgen voor hetvernieuwen van produc- KOEIEN OPHET WATER FLOATING FARM: DRIJVENDEBOERDERIJMET Maar deomwonenden vindenhet geweldig, ze ‘Ja, dit isnu eenmaal ietscompleetnieuws. lijke zeeziekteonderkoeien. Er werd zelfsonderzoekgedaannaarmoge- hobbels nemenomhundroom terealiseren. inRotterdammoestenheelwatboerderij vinden. Deinitiatiefnemers van dedrijvende nenden, gemeenteraadsledendieerietsvan Vergunning, wetgeving, inspraakvan omwo- blijft hetzelfsnietbijdieene ‘floating farm’. weidegras iszelfsalingezaaid. Als allesmeezit, van deEuromast.grazen indeschaduw Het staandekoeien waarschijnlijk nogditjaarte van Rotterdam. Maarhetplanwordt concreet: stal metveertig koeien, indehaven diedrijft Het klonkheellangalstoekomstmuziek: een

MANAGEMENT

MAATSCHAPPIJ kunnen komen kijken enproducten kopen. de Maasbijhenomhoek. Omwonenden komt nietuitde fabriek, maar komt straksvan betrekken, zoisdegedachte. Want dezemelk moet deinwoners bijdeproductie van voedsel diegevestigdEen boerderij zitineenstad en stedenworden voller. hoeveelheid landwordt schaarser vruchtbaar monden opdezewereld moetenvoeden. De vraag hoewe indetoekomst de miljarden antwoord eenbelangrijk zijnopde rijen De bedenkers denken dat drijvendeboerde- komt’, Peter vertelt architect van Wingerden. zijn trots dat inhunomgeving dezeinnovatie Bron: RTLZ /Gert-JanVerstegen - - - 7ATERSTOFECONOMIE 6LIEGENDEAUTO METAALSOORTEN Z ONNE ENERGIE Z R ELDZAME 65 OBOTICA

het Westland. levertGeothermie overigens viaaardwarmte energiebesparing, bijvoorbeeld indekassen leveren alshetregent. Chinese onderzoekers ontwikkelen ’zonnepanelen‘dieuitregen energie halenénookstroom vangen) verwacht explosieve dieeenperiode groei voor ‘solar power’ zullenaanzwengelen. van toepassingsmogelijkheden. Dekomende jaren worden innovaties (enkostenbesparin- In Chinawordt geïnvesteerd opgrote schaal inzonne-energie endeverdere ontwikkeling gen van onderandere led-, UK-ofultraHD-beeldschermen, kwaliteit engeluidstechnologie. wekkende budgetten voor investeringen insteedsnieuwe gimmicks, entoepassin- varianten In detablet- ensmartphonewereld strijden Apple enSamsungomhetprimaat, metindruk iPod’s envormen mededebasisvoor innovatie. verdere technologische als hybrideauto’s, lcd-schermen, led-lampen, zonnepanelen, mobieltjes, iPhones, iPads en niobium entantaal, worden inhuntoepassinginmiddelsverwerkt invernieuwende producten ‘Nieuwe’ zeldzamemetaalsoorten, metnamenalstelluur, seleen, palladium, gallium, indium, kunnen meekijken enzohunogenbijwijzevan spreken even telenen. aanhenkankoppelen omviadetelefooncameravrijwilligers invoorkomende gevallen te Voor iserde blinden enslechtzienden ‘Eyeopeners App’, diealstelefoonapp ‘Be MyEyes’ bewoners omallerleiklusjesteverzorgen. zullenkunnenaannemen van hetverzorgendniet alleenopdrachten personeel, maarookvan tiekamer van ziekenhuizen, zoalsnu alhetgeval is, maarookinverzorgingscentra, waar robots In degezondheidszorg zal ‘robotica’ ookeenverdere nemen, vlucht nietalleenindeopera zuiniger lampenkanmaken. sterk in ‘nieuw licht’ viadeled-technologie, mennietalleenkleinere, waarmee maarook Philips, onderandere ookdoorhetverdwijnen van degloeilamp(sindsseptember2012), spectief enkan–hoewel nietonomstreden zijnvoor –eenalternatief olie. Zoinvesteerde scooters, noodaggregaten enelektriciteitscentrales. De ‘waterstofeconomie’ biedtnieuw per watersto In Japan, maarbijvoorbeeldLada, ookbijhetRussische voor bereidt menzich opde ook postbezorging verder veranderen. langs desnelwegen, ligtzelfshetverdwijnen van debrievenbus inhetverschietenzalwellicht huis ofwel indekofferbak van auto’s (Amazonen Audi). Nahetverdwijnen van depraatpaal Bezorgen indetoekomst vindtalplaats via ‘drones’ enrobots (bijv. bijafleveren van pizza’s aan cities’‘smart gaanbepalen. op intelligentverlichte fietspaden, zullenverder hettoekomstig verkeersbeeld inzogenoemde. auto’sElektrische (Tesla e.a.)al, rijden ‘drones’ alsvliegenderobots, minihelikopters, fietsen 2012, opgevolgd doordePal-V (in2018). Liberty Ook inNederlandiseenvliegendeautoontwikkeld, dePal-V, in meteeneerstevlucht In 2011kwam deeerstevliegende auto, ‘de Transition’, opdemarkt(voor $ 194000). waar delopendebandlangzaamgaat ennogveelhandwerk ambachtelijk wordt verricht. aan hetinelkaarzettenvan éénauto, namelijkdeRollsRoyce. Enwel fabriek ineenschone zuidkustbestedenaltijdnogmensen–engeenrobots –zo’nvierhonderduur Aan deBritse Hoofdstuk 2 f auto. Brandstofcellenvindjeookinmobieletelefoons, laptops, vorkheftrucks,

ORGANISATIES

MAATSCHAPPELIJKE

OMGEVING - - -

4ELEWERKEN 66 Deel 1 lossen. zijn verbonden. ooktelewerken Zokrijgt een kansomdemilieu-enfileproblematiek opte dooreenweb kunnenlosvan elkaarstaanentoch bedrijfsonderdelen van informatiestromen zijn deelsookalweer verdwenen. Telematica opentgrote perspectieven voor dienstverleners: systeemontwerpers ennieuwe doenhunintrede onderhoudsmonteurselektrotechniek) en ontwikkeling zijntalvan banen verdwenen,Door technologische maarnieuwe functies(zoals vooral uitChinaeninstabiele regio’s. Het metaalsoorten.zitten schaarse Diekomen In hybride auto’s, platte tv’s enzonnepanelen AARDMETALEN CHINEZEN BEHEERSENDEZELDZAME Bron: Europa afhankelijkvanderestwereldvoorkritische metalen

NRC Handelsblad Molub 34 MANAGEMENT Verenigde % T Mo 42 Te 52 Staten Peru e lluu 52 den Ver C % r a l u i m ch m L era ting it Chili Li 3

D h EN l i en e taartdiagra 60 um

s % MAATSCHAPPIJ L P Rusl a a Au Pd 46 p ll t adi op t and o mm um en ge N N Brazilië Nb 41 Rh45Pt78 i Rho ob B 90 atteri Zuid-Afrika % i v 45 um di en % Fl um Rh j at h et aandee

sc Pl reen 79 atina continent neemttoe. Westen iskwetsbaar. Hetbelangvan als Afrika Zo % nne 78 l p aan anee Congo 77 Co 27 Kob s W Gsm % v l an det a l t Staa o ta 36 l Ta 73Ti 22 e ind l % w T mol ere antaa a Australië l en d p l Ti 22

r 60 79 95 83 o V 60 d % % % T % l iegt uc itaan % China aard Ln 57 tie R G u a er % Z k ig e et m m G l I d Ga 31 ndi a 42 eta ani Ge32 z In49 ll t m a % i um um m um l 71 en e ,IFE SCIENCE REVOLUTIE 6OORRAADVERLAGING M ONDIAALSYSTEEM Z ELFDENKENDE TECHNOLOGIE 'ENETISCHE MEDICIJNEN B LOCKCHAIN 67

lees: inwerking geprogrammeerde contractendieautomatisch voor treden alsaanstrikte vereffenen van financiële transacties. Ooktegebruiken voor zogenaamde contracts’,‘smart gekoppeld aan ‘blockchain’. ‘Blockchain’ wordt danbenut voor afhandelenen hetautomatisch In de ‘fintech’ wordt hetontwikkelen van engebruik ‘bitcoins’ alsdigitalemunteenheid bestaat dankzijdetelematica (zieooksubparagrafen 3.5.1en10.3.5). hoofdkantoor inDetroit. Al metaleenmondiaalsysteemvan toelevering enuitbesteding, dat UK. Minderdan40%isbestemdvoor hetwerk van personeel, adviseurs externe enhet 4% voor kleinere onderdelenuit Taiwan, Singapore enJapan en2,5%voor promotie vanuit de in Zuid-Korea, 17,5%voor motoren enelektronica uitJapan, 7,5%voor Duitsevormgeving, een uitgeeftaaneenautovan GeneralMotorswordtAmerikaan 30%besteedvoor assemblage zich op structuren van van opstructuren individuele atomen een nanometer(een enmoleculenopdeschaal zich kunnen viahet herkennen van DNA-reeksen effectief kanker bestrijden. Nano-onderzoekricht ceren met gunstigeeffecten opbijvoorbeeld envaatziekten. hart- ‘Zelfdenkende medicijnen’ bijvoorbeeld proteïne terbehandelingvan kanker. Ookisvia debiogeneticavoedsel teprodu Dow Chemical, Genzyme, Transgenics, IBM, Compugen enzovoort). Geiten ‘produceren’ de chemische, farmaceutische, computer- encommunicatie-industrie, de ‘Big Pharma’ (BASF, deel uitverschillendebedrijfstakken, envoedingsmiddelen zoalsuitdeagrarische stamcelonderzoek geeftdeaanzettoteenlife science-revolutie. Daaraan nemenvele bedrijven robotica ennanotechnologie. Desteedsverdere codeviaDNA- ontsluiting van degenetische en technologie, engenetische van debiotechnologie gekoppeldling encommercialisering aan Veranderingen inde21ste eeuw worden naarverwachting vooral bepaalddoordeontwikke beperkt houdenenwel 6%besparen, zoblijkt uitonderzoek. keten opelkaarafgestemdworden, elektronisch kanmenindeheleketen devoorraden verkoop van voedingsmiddelen leidtICTtotvoorraadverlaging, want alsonderdelenvan de hebben, metrenteverlies van incouranteauto’s. enrisico Ophetgebied van productie en gevolg diehijwil. dat hijdeautokrijgt Defabrikant hoeftgeengrote voorradenmeerte zijn kleur, endergelijke uitrusting nogteveranderen. Voor deklantheeftdithetpositieve Steeds meerEuropese autofabrikanten maken deautoopbestelling: totkort voor deproductie Soms leidenICT-toepassingen van tothetschrappen tussenproducent schakels enconsument. ‘supply ketens’ tevolgen (IansitienLakhani, 2017). In deondernemingswereld wordt ‘blockchain’ ookalbenut omtransactiesincomplexe waarden isvoldaan. verkoop, reclame, klantenservice, enuitbesteding. financiering Van iedere 10 zoek, productontwikkeling enfabricage zijnover steedsmeerlandengespreid, evenals De telecommunicatierevolutie verandert deproductiewijze bijveel ondernemingen. Onder- Hoofdstuk 2 implanteerbare chip die wordtimplanteerbare chip verbonden CollegeLondonaaneenalternatief:perial een overblijft, werken onderzoekers van hetIm- Omdat hierbijvaak nogeenhongergevoel operaties diedemaag verkleinen. gen. Helptdat nietvoldoende, danbestaaner instantie hundieetaanpassenenmeerbewe- Mensen metovergewicht moetenineerste diede eetlustremt.ten eenmicrochip optie omaftevallen: onderzoekers tes- Britse verkleining nietwerkt, eennieuwe krijgen Extreem dikke mensenbijwiezelfseenmaag- AFVALLEN DANKZIJ IMPLANTEERBARECHIP

ORGANISATIES

MAATSCHAPPELIJKE

OMGEVING hij ofzijvoldoende heeftgegeten. ren. Depatiënt heeftsimpelweg het ideedat het brein sturen omdeeetlust te verminde- signalennaar kandechip Op basishiervan nuw uittelezen. signalenindeze- enchemische elektrische de buikstreek moetkomen, isinstaat om millimetersgrote chip,[…] Deslechts diein nen indebuikholte methetbrein verbindt. met dezogehetenzwevende zenuw, dieorga- Bron: De Ingenieur

000 dollardie industrie en industrie - - -

jaren steedsdwingender worden. milieuafspraken, naarinternationale indezerichten dieindekomendeDe politiekmoetzich even revolutionair alsdeinvoering van stoomkracht, zowordt ineenrecente studiegesteld. De huidige ontwikkeling van alternatieve energiebronnen (zoalswind-enzonne-energie) is andere inEuropa) enrecentelijk ookdoordefinanciële crisis. Effectief klimaatbeleid internationaal wordt belemmerddoor protectionisme (onder echter marginale rol zijninopkomst. gaanspelen. warmte engeothermische Ookwaterkracht onder meergebaseerd kunnenzijnopzonne-energie, zodat fossiele brandstoffen ooiteen wordtalle eenmaligeverpakkingen algerecycled. Eenmondiaalduurzaamenergiesysteem zou afnemen. Dehoeveelheid verpakkingsafval stabiliseert bijtoenemendeproductie; dehelftvan watermanagement envoedselproductie. Landelijktonendecijfers dat verzuringenvermesting of ozon), biobrandstoffen, energievoorziening, internationale klimaatbeheersing, afval- en Deel 1 men (MVO, zieverder insubparagraaf vooral (CO 2.4.3). zich opdeluchtkwaliteit Menricht voormende mate duurzaamproduceren aandacht enmaatschappelijk verantwoord onderne- klimaatakkoord van Parijs karaktereniserintoene in2017)nogmeereeninternationaal Nu milieumaatregelen enigeffect hebben, hetmilieubeleid(onderandere ookdoorhet krijgt fronteerd metverzet (Betuwelijn). tegenbestemmingsplannenenaanlegvan infrastructuur van schaliegas, bodemverzakking doorgaswinning enboren naarolie. Deoverheid wordt gecon- natuur aandeeconomiewordt steedsmindergeaccepteerd, denkaan protesten tegenwinning Overheid hebben enindustrie temaken metdezorg voor hetlandschap. Hetopofferen van bedrijven ophetgebied engeluidshinderbestrijding. van demilieutechnologie chloorfluorkoolwaterstoffen). Daarentegen biedenstrengere eisenookkansen, bijvoorbeeld aan gevolgen voor productieprocessen enkunnenzelfsleidentoteenfabricageverbod (zoalsvoor hoeveelheden rol. gifherenderspeeltdaarbijeenbelangrijke Strengere milieueisenhebben vuiling. Hetisteverwachten steedsstrenger datworden. voorschriften Deontdekkingvan grote De zorg voorvanwege hetmilieuis heelbelangrijk detoenemendewater-, bodem-enluchtver- catie. Ookactiegroepen enconsumentenorganisaties laten horen. hiervan zich opvoedingsproducten modifi- zijnvan bijhunmarketing genetische dievrij juistrichten zich reacties oproept –inEuropa ende Verenigde Staten –isduidelijk. die Zozijnerondernemingen sen hebben geweldige gevolgen voor mens, samenleving enondernemingen. Dat ditook tegen cholera, tetanus ofhepatitis B. Toepassingen vanuit ingentechgewas- dezetechnologieën Men spreekt inmiddelsalvan agriceutica (agricultuur plusfarmaceutica), engroente zoalsfruit wordt benuttrie denanotechnologie bijhuidverzorgingsproducten. gedragenOp nanoschaal andersdaningrote stoffen hoeveelheden. zich Indecosmetica-indus sturen dieandersnietbereikbaarlichaam zijn. Ditiseffectiever engeeftminderbijwerkingen. werken enindegeneeskundekanmennanocapsules metmedicatie naarplekken inhet gaan schoon doordenanotechnologie miljoenste millimeter).industrie Zokandechemische afhankelijk van van deimport steenkool, olie inwoners) isvoor zijnenergievoorziening lijke hulpbronnen. Hetland(127miljoen wereld, maarheeftnauwelijks eigennatuur- Japan isdeoptwee nagrootste economieter JAPAN KANBIJNA NIETZONDERKERNENERGIE

MANAGEMENT

MAATSCHAPPIJ dit aangevuld met kernenergie. en gas. Tot inFukushimawerd dekernramp Bron: NRC Handelsblad - 2 -

.. Markt-enbedrijfstakfactoren 2.3.6 D COMMUNICATIEEN UURZAMEENERGIE 'EO ENGINEERING 6RAAGGERICHTE VOORBEELD B 2)# LANDEN ECONOMIE 69

enzovoort)? het omtestoppen(afvloeiingsregeling, extraafschrijving, wildeleider-eigenaar dat wel ten. Werken erbijvoorbeeld enkele giganten ofvele kleintjes ineenbepaaldemarkt? Wat kost de afzetontwikkelingen, wat het kost omvan leverancier teveranderen endeuittredingskos en omvang van (inrelatieve deconcurrenten marktaandelen), dehoogtevan devaste kosten, hangtverder binnendebedrijfstak afvanDe concurrentie vele factoren. Bepalendzijnaantal via bedrijfstakken ‘unbundling’ en ‘rebundling’. transformatie ensubparagraaf enindustriële 2.4.8voorherpositionering veranderingenin voor nieuwe onderinvloed bedrijfsmodellen van ICT-krachten subparagraaf 2.4.1voor 2020 (aldusBosma& Wijland, 2006enMolenaar, 2017)(zieooksubparagraaf 10.2.7). Zie houdingen bepalendemarketingaanpak communicatie endevraaggerichte eneconomietot doeteenmondige(‘empowerde’)internet consumentontstaanenveranderinginmachtsver consumenten steedsmeerzelfbepalenwát zewillenenwanneer. Eennieuwe generatie Technologische innovaties veranderen machtsverhoudingen, waardoor denkaaninternet afnemer, substituutproducten ennieuwe toetreders (zieverder subparagraaf 3.5.3) groepen factoren, van deleverancier, namelijkdemachtspositie van de demachtspositie wordt tussen bestaandebedrijvenbinneneenbedrijfstak De concurrentie beïnvloed doorvier factoren van belang. Om demarktomvang tebepalen, zijnookdemografische, eneconomische technologische zijnminderbelangrijk. pen ervan die jewiltbewerken, kunjeuitgaanvan defunctievan hetproduct; eigenschap- detechnische hoewel deomvang vaak moeilijkisvast te stellen.van demarkt eenbeeldtekrijgen Omtoch Bij hetbepalenvan marktfactoren zijndegrootte ensamenstellingvan demarktvan belang, nodige tegenstand(ers)op. aanhetklimaat ookweer doormenselijkhandelenroepenPlannen omtemorrelen echter de wolken ‘te zaaien’, zwaveldioxide temaken. teverstuiven zonnescherm en/ofeenenorm neering’ (=sleutelenaandeaarde)omhetbroeikaseffect tebeteugelen, onderandere door Inmiddels komen ookgrootse plannenindeopenbaarheidvanuit dezogenoemde ‘geo-engi dringender. sterker. Detoenemendemilieuvervuiling, klimaatverandering endergelijke maken ditdeste alternatief, zoalsduurzameenergie metwaterstof alsenergiedrager ofbiobrandstoffen, steeds ook uitnaardeNoordpoolenallanger Antarctica. Hierdoorwordt deroep omeen steeds meerdeinzetvan (geo)politieke strekken krachtmetingen. Dezekrachtmetingen zich Brazilië, Rusland, IndiaenChinaeengroot beroep doenopvoorraden–worden olieengas weer over kernenergie. Bijverdere –mededoordat de(BR)ICASA-landen, olieschaarste als enduurderwordt,Nu olieschaarser leeftdediscussieover enook winningvan schaliegas Hoofdstuk 2 %ENVOORBEELDUITDEAUTO INDUSTRIEEENAUTOISEENTRANSPORTM ZIJNMARKTDElNIEERTALSEENVANTRANSPORTMIDDELEN DANVALLEN VLIEGTUIGENENSCHEPENONDER$EZEOMSCHRIJVINGISDUSTERUIM @DETOTALEAUTOMARKTISTERUIMEEN2OLLS 2OYCECONCURREERTN AUTO7ELISHETZINVOLOMTEKIJKENNAARMARKTSEGMENTENDIEBE MEERPRIJS INKOMENENAANDEAUTOGESTELDEEISEN

ORGANISATIES

MAATSCHAPPELIJKE

OMGEVING IETMETEENMIDDENKLASSEN IDDEL!LSEENAUTOFABRIKANT DAAROOKTREINEN TRAMS PAALDWORDENDOORONDER MAAROOKEENDElNITIEALS - - -

© Noordhoff Uitgevers bv © Noordhoff Uitgevers bv 2.3.7 Politieke factoren A UTORITEIT#ONSUMENT M P Z OLITIEKEFACTOREN EDEDINGINGSWET ORGVERZEKERING ,IBERALISERING en Markt 70 Deel 1 V Media. markt inzake voor energietransport enookmethetCommissariaat endistributienetten) de kamer, de Vervoer Inspectiedienst endePlantenziektekundigeDienst, Bank, DeNederlandsche de Verzekerings werkzaam, alsfusie-organisatie van devroegere Voedsel- en Warenautoriteit, de Algemene isooknogdeNederlandse Naast dezetoezichthouders Voedsel- en Warenautoriteit (NVWA) Consument enMarkt(ACM). wordt gewerkt ondereennieuwe naamvan deze ‘supertoezichthouders’, namelijk Autoriteit 2013)deConsumentenautoriteit,(sinds 1januari deNMaenOPTA gefuseerd. Sindsdien Om marktentelaten werken enomvooral debelangen van consumententewaarborgen zijn ming nietzondermeerbeter, zomag deconclusieluiden. boys’ netwerk van bestuurders(enpolitici)overnames kantegenhouden, danismeerbescher leiden dat eennietgoedfunctionerend bestuurkanblijven zittenenhetzogenoemde ‘old code. Als verdere wetgeving, metlangebedenktijdvan bijvoorbeeld éénjaar, erooktoekan terwijl aandeelhoudersbelangenalverankerd zijnindezogenoemde governance’-‘corporate Opeens lijken belangentegaanoverheersen, nationalistische zelfsingeliberaliseerdemarkten, ontmoedigen, bijvoorbeeld ingeval van Unilever. AkzoNobel versus PPGenPostNL versus BPost. Of, aandeelhouderste dooractivistische ‘vijandige overnames’ doorandere bedrijventebemoeilijken oftevoorkomen, denkaan –,gebruikelijke nodighebben beschermingsconstructies doorwetgeving omeventuele Sinds 2017isdevraag verdere aandeordeofNederlandsebedrijven afscherming, –danvia Met eenberoep opdeMededingingswet indienenbijdeNMa. kanmendaneenklacht uitdemarktdrukt,concurrent specialekortingen verstrekt hanteert. ofonredelijk hogeprijzen een isooksprakedoordumpprijzen alseenonderneming macht van economische bruik moeten vooraf gemeldworden alsdeomzetteneenbepaaldegrens overschrijden. Van mis onder andere toeopconcentratievorming. Fusies, overnames enbepaaldejointventures te maken machtspositie. van ommisbruik huneconomische ondernemingen DeNMaziet (NMa) methaarwerkNederlandse Mededingingsautoriteit begonnen. Dezewet verbiedt Op 1januari1998isinNederlanddenieuwe Mededingingswet inwerking getreden ende transparantertemaken. uitomdeconcurrentie gen. ookdruk oefent Daarnaast Brussel water. Dezehebben veranderingenindeverhoudingen geleidtotenorme tussenondernemin van detelecommunicatie, hetopenbaarvervoer ennutsvoorzieningen alselektriciteit, gasen Op eenaantalgebieden neemtdelaatste jaren deoverheidsinvloed af, denkaandeliberalisering ties ontwerpen, waardoor bijvoorbeeld sparen aantrekkelijker wordt (zoalsbedrijfs ook hetdividend-enrentebeleid belangrijk. Ookkandeoverheid specialebelastingconstruc deel van haarinkomsten ofgrote besteedtaanuitkeringen projecten Naastfiscale regelgeving is landen beïnvloeden politieke factoren leven heteconomische doordat deoverheid eengroot hebben inditverband toegezegdomdekomende jaren voor meerbanentezorgen. Inveel jonggehandicapten diekunnenwerken, ookaanhetwerk gaan(participeren). Werkgevers WW-regeling inonsland. Via deParticipatiewet (ingaande2015)wilmenbereiken dat In 2016treedt hetnieuwafgesproken ontslagrecht inwerking enverandert tegelijkertijd de verkeereconomische (maximum-ofarbeidsvoorwaarden). enminimumprijzen indichtbevolkteindustrieën gebieden ofookaaneenoverheid inhet diedirect ingrijpt organisatie inomplannenongewijzigd uittevoeren, denkaanhetvestigen van bepaalde Soms leidensociaal-maatschappelijke factoren totwetgeving. Vaak van een perktditdevrijheid den. Verder kanookhet ontstane WAO-gat worden opgevuld enworden allerlei aanvullende zorgverzekering per2006 waarbij verzekeraars diverse verzekeringen soorten kunnenaanbie- eranderingen in het socialeoverheidsbeleideranderingen zijneveneens belangrijk, denkaande(nieuwe)

MANAGEMENT kamer, deZorgautoriteit, deDTe engas- (vooropelektriciteits- toezicht

MAATSCHAPPIJ sparen). - - - - - N A IEUWPENSIOENSTELSEL RBEIDSFLEXIBILISERING P C RODUCTIVITEITSGROEI R ONCURRENTIEKRACHT ECHTERLIJKEMACHT O NDERWIJSBELEID 71 kritische factoren bijhetkiezenofhandhavenkritische van eenvestigingsplaats. concur scoordenwe gezien (redelijk)Qua concurrentiekracht internationaal hoog. Quamondiale Hoewel dearbeidsproductiviteit hierhoogligt, iserdelaatsteeendalinggeweest. jaren toch werken, terwijlde Verenigde Staten raken endeeuro-zone achterop methunproductiviteit. groei, ofwel productiestijging pergewerkt uur. Vooral opkomende economieëngaanefficiënter Wat betreft concurrentiekracht, roept deOESONederlandopomtewerken aanproductiviteits satie van olieproducerende en-exporterende landen(OPEC)iseenvoorbeeld opsectorniveau. landen), deOESO, de Wereldbank, hetIMFende WTO (wereldhandelsorganisatie). Deorgani werkzaam diebeslissingenbinnenorganisaties beïnvloeden, zoalsdeEU(inmiddels28 en prijzen, socialeverzekeringen, milieuendergelijke. zijninstanties Ookinternationaal het algemeenbelanggeeftdeoverheid aangaandearbeidstijden, voorschriften veiligheid, lonen krachten. Somsmaken ensomssteltdeoverheid onderlingprijsafspraken bedrijven regels. In levenHet economische spelvan valt maatschappelijke bijonsnietgeheelonderhetvrije Organisaties rekening moetenbijhunpersoneelsbeleiddaarmee houden. De overheid enheteindisnognietinzicht. steedsmeeraanoparbeidsflexibilisering dringt opleiding van kinderen. zelf betalen. Wel zijnerstudieleningenenverzekeringen mogelijkvoor detoekomstige Ook inhetonderwijsbeleidvindtverzakelijking plaats. Studentenmoetensteedsmeerkosten aansprakelijkheid. gaan over gebeurtenissen van jaren geleden, vooral metbetrekking tothetmilieuenproduct- steedsgroterealsgevolgringsmaatschappijen schadeclaims van rechterlijke uitspraken. Claims vanOok isderechterlijkebelang, macht want tegenwoordig bijvoorbeeld krijgen verzeke zzp’ers, de VAR-wetgeving gaanvervangen. land duslangermoetendoorwerken voor deopbouwvan hunpensioen. Dewet DBAzalvoor verhoging van depensioenleeftijd(tot67jaar)bijwet geregeld enzullen ‘de jongeren’ inons verzekeringen nodig. Anno 2013staat ookeennieuwpensioenstelselopstapel. Daarbijwordt Hoofdstuk 2 Nederlandse bedrijven om zich aanverande-Nederlandse bedrijven omzich enhettoegenomenvermogen vanstructuren herstel,het economische verbeterde infra- van de15enaar8eplaats. Hetkomt door wereld. Maarwe zijnterug. Nederlandsteeg top tienvan landenter meestconcurrerende jaarlangontbrakNederlandinIMD’sDertien NL ISERGCOMPETITIEF Brittannië toeneemt,Brittannië zaldat fors groeien. gevoerd. naarGro uitenexport Als import de Europese Uniewordt inNederlanduit- Bijna eenderdevan dedouanetransactiesvan meebrengt.met zich diedeBrexitde extradouaneformaliteiten gaanveelNederlandse bedrijven merken van BREXIT LEVERT VEEL DOUANEWERK OP rentiekracht doetNederland hetgoed.rentiekracht Ookveiligheid encriminaliteits

ORGANISATIES

MAATSCHAPPELIJKE ot-

Luxemburg, 12(10)Duitsland. 9 (7)Noorwegen, 10(5)Canada, 11(6) nemarken, 7(16) Ierland, 8(15)Nederland, VS, 4(3)Singapore, 5(9)Zweden, 6 (8)De- 1 (2)Hongkong, 2(4)Zwitserland, 3(1) aantepassen.ringen Ditisdetoptwaalf: OMGEVING Bron: handhavingsambtenaren’. ‘De Brexit zorgt voor eenforse toenamevan miljoen extraaangiftenworden verwerkt. Volgens dedouanemoetenerjaarlijks6,5 Bron: ANP /KPMG,Trouw IMD.org bestrijding zijn bestrijding -

- -

© Noordhoff Uitgevers bv © Noordhoff Uitgevers bv 72 Deel 1 de R&D-activiteitquainvesteringen van bedrijvengroter daninNederland. het meestaanonderzoekenontwikkeling (2,8%). Ookinbuurlanden BelgiëenDuitslandis Innovatie isvan belangomeenkenniseconomie instandtehouden. Finlandinvesteert relatief enigszins indescores. vanDe kwaliteit deNederlandsewegen enbeschikbaarheid laat tewensen over, maarverbetert (envooral ishiererg internet) technologie hoog. Ookhoren dehavens bijdebesteterwereld. Nederlandnietslecht. scoort DeoverheidsinstantiesOp zich werken van goedenhetgebruik R&D-BEDRIJVEN displays. Vereist: enscherpere betere beeldtechniek enbloedvaten.hart Uitdaging: oporganen, helderderzicht zoals Philips kaar brengen. Vereist: enfarma bijel- materialen expertise Uitdaging: oplossingen. duurzamemedische DSM structuren. Vereist: precieze kennis van ondergrondse van energieoverschotten. Uitdaging: tijdelijke (ondergrondse) opslag Shell op enwat ziterindepijplijn? producten. Waar zijhunonderzoek richten boterham mee?Bedrijvenwerken aannieuwe Waar verdient Nederlandover tienjaarzijn avanceerd zijn, demarktenbedrijven hoede bij bedrijvenenaanuniversiteiten, hoege- wordt gekeken waar innovatie totstandkomt lnsead, University Cornell ende WIPO. Er Global lnnovation Index, samengestelddoor ve landenterwereld. Hetblijkt uitdelaatste bijdeviermeestinnovatie-Nederland hoort NL ISERGINNOVATIEF

MANAGEMENT

MAATSCHAPPIJ tisch composiet. tisch Vereist: verder ontwikkelen van thermoplas- materialen. ductie lichte Uitdaging: uitbouwen voorsprong bijpro- TenCate den. geeft, wor- waardoor meerdetailszichtbaar Vereist: beeld (EUV)dat scherper nieuwlicht per. Uitdaging: kleiner, chips snellerengoedko- ASML Vereist: duurzame, materialen. lichtere Uitdaging: vliegtuigenzuinigermaken. Fokker hoogwaardige componenten. Vereist: in die melkscheidt technologie dingsproduct. Uitdaging: melkweer voe- neerzettenalsrijk FrieslandCampina siteiten lopende VS enhet VK ver vooruit. steeg van 5naar4. Quainnovatie aanuniver- rijk, Zweden, Nederlandende VS. Nederland serland , gevolgd doorhet Verenigd Konink- novaties totstandkomt. Dekoploper isZwit- innovatie-infrastructuur isenwat eraanin- Bron: Bron: FD weekend Globalinnovationindex.org BEWERKT 2.4 N innovatief EDERLAND 73

veranderingen zijninparagraaf 2.3via deDESTEMP-factoren alnaderbenoemd. vgl. Degrenzen aandegroei, het rapport van deClubvan Rome, 1972). Vele aspecten van deze 2 1 diemanagersEr zijnzestrends teonderscheiden dwingen omdeorganisatie aantepassenenwel: Europese topvan octrooiaanvragen. internationale Managementpraktijkgeval ‘Philips enzijntop’), komt inde Philips(vanaf 2013)terug Met hetvoornemen vanuit Philipsomsterkintezettenopinnovatie (zieinparagraaf 1.3 Hoofdstuk 2 van omgeving. detrends in deexterne Op eenaantalmarkten zienwe eenverhevigde concurrentie. Figuur2.3geefteen overzicht verschuivingen Toenemende concurrentie, internationaliseringvanmarktenengeopolitieke energieschaarste, CO aan wereldbevolking, klimaatverandering, biodiversiteitaanwater enschaarste engrondstoffen, digheden diedewijze(n)waarop mensenleven substantieelzullenveranderen, denkhierbij bergt. inzich ringen Ditbetreft ecologische, maatschappelijke, omstan- socialeeneconomische Een voorspelde ‘Global Shift’ isgaande, diealsmegatrend eensamenstelvanverande enorme 6 5 4 3 Oost-Europa. het dure socialezeker hoog. Nederlandmistde beleving van vooral nietverminderd. mkb-ondernemers blijft wat Deirritatiegraad ditbetreft We zijndusinnovatief tekeren enslagen terug inde erin ‘echte’ top. De ‘regeldruk’ isinde voor organisaties Relevante trendsindeomgevingengevolgen 30% van deaanvragen komt van middelgrote enkleinebedrijven. (Europese) lijstaan; naPhilipsvolgen danonderandere hetKoreaanse LGenChineseHuawei. worden vooral aangevraagd technologie. enmedische indebiotechnologie Samsungvoert de Nederland stijgtsinds2015opdepatentenranglijst. Philipsisnummer 2 inEuropa. Patenten Toenemende concurrentie, van marktenengeopolitieke internationalisering verschuivingen Verkorting van delevenscycli van producten/diensten, duurzaamheid, van disruptie Turbulentie van devraag Personeel wordt mobielerenautonomer Meermogelijkhedenophet gebied van informatisering, bigdata encloudtoepassingen Fusies, allianties, strategische outsourcing, enwereldwijde offshoring reorganisaties OCTROOIEN AAN BEDRIJVEN NEDERLAND VRAGEN RECORD koplopers indeaanvragen. Philipsissterk Nederlandse bedrijven alsPhilipsenDSMzijn vóór Duitsland, Japan ende Verenigde Staten. in: Zwitserland, achter Zweden, Finlanden land (samenmetDenemarken) devierdeplaats Europa permiljoeninwoners, neemtNeder- Als hetgaat omhetaantaloctrooi-aanvragen in bedrijfstakken endecomplexiteitvanbedrijfstakken technologie

ORGANISATIES 2 -uitstoot ennieuwe markten(zieOurfuture World, 2012, www.csiro-au; heids honger naarsucces, zoluidthetcommentaar. Hogearbeidskosten en stelsel doenbedrijven hunheilelderszoeken, vooral in Azië en

MAATSCHAPPELIJKE

OMGEVING heidszorg en ruim 30procentheidszorg opverlichting. enruim vragen van Philipsbetrekking opgezond- Op ditmomentheeft40procent van deaan- aanvragen voor biotechnologie. enDSMbijde voor technologie medische vertegenwoordigd bijdeoctrooiaanvragen AANTAL -

© Noordhoff Uitgevers bv © Noordhoff Uitgevers bv F YSIEKE PSYCHOLOGI Trends indeexterne SCHEENCULTURELE 'LOBALISERING Figuur 2.3 omgeving GRENZEN 74 Deel 1 (sinds eind2013) inde om deruimte’ viadeeerste succesvolle‘strijd landingopdemaan. al in1997voorspeld doorHuntingtonin zijnClashingCultures. overigens Chinameldtzich vanaanspraken tenopzichte opolie-engasvoorraden Taiwan endeFilipijnen. Ditlaatste werd de StilleOceaanonderandere methetbouwen van kunstmatige elandenenterritoriale ende macht) China (alsopkomende maritieme VS, waarbij Chinade in VS wilterugdringen waterenAziatische (tussenChina, Japan enZuid-Korea) over entussen eilandenenluchtzones Geopolitiek gezien, duidelijkmerkbaar, zijnveranderingen onderandere viaspanningeninde ringsbestemming. van bron eenbelangrijke van vormt optermijn vraagAfrika enaanbodrespectievelijk investe- nietzonderrisico’s,nisme binnendeEUisechter onderandere doorBrexit. Ookdeopkomst en rika Azië, o.a. metMexico, Japan, Zuid-Korea, Singapore en Vietnam. Toenemend protectio- heeft nieuwe nodigomvoorsprong partners tenemenopde VS enzoektdezeinLatijns-Ame vertragen dezeakkoorden ofwel zorgden ervan. voor aanpassingofzelfsopschorting DeEU Investerings Pact) verklaringenenhetantiCETA verdrag verdrag (alssoortgelijk metCanada), de VS (TTIP)enCETA met Canadavan betekenis. Anti TTIP (Transatlantisch Handels-en westerse economie. Inditverband isbijvoorbeeld tussendeEUen ookhetvrijhandelsakkoord en deOost-Europese landenhungrenzen verder openenenzomeerverweven raken metde van marktenenproducten) (=internationalisering wordtring nogversterkt alsJapan, China hunproductenthoden waardoor wereldwijd ondernemingen kunnenverkopen. Deglobalise- kennen ennemengebruiken over. Erontstaangelijke consumptiepatronen enproductieme opdemarktenenzetmargesconcurrentie onderdruk. Desamenlevingen leren elkaarbeter opheffen van fysieke, verhoogt enculturele grenzen de enhandelsbarrières psychologische gaat sindsdeinvoering van deeuro endeuitbreiding van deEUonverminderd door. Het van hetaantalbinnengrenzen.dering Ditproces begonmethet Verdrag van Romein1956en ‘Europa 2020’, bijvoorbeeld, isdeelvan eencontinu procesmenstreeft naarvermin waarin verbeterde logistiekneemtdewereldwijde toe. tussenondernemingen concurrentie steeds kleiner. Door ‘Europa 2020’, GATT-afspraken, nieuwe communicatiemogelijkheden en ontdekte.Amerika Destellingheeftnietsaanactualiteitingeboet, want dewereld wordt nog ‘De wereld iskleinerdandegemiddeldemensaanneemt’, zeiColumbus alvoordat hij Personeel wordt van devraag m Turbulentie autono

obieler en MANAGEMENT m er

MAATSCHAPPIJ Toene m internationalisering van arkten engeopolitieke Meer op hetgebiedvan infor verschuivingen m ende concurrentie, m m ogelijkheden atisering van producten/diensten, duurzaa allianties, outsourcing, Verkorting levenscycli offshoring enwereldwijde reorganisaties Fusies, strategische van technologie en co m m heid, disruptie plexiteit - - - 75 (en doornaardehaven van Rotterdam). bijvoorbeeld ookeenNieuwe Zijderoute, alsspoorverbindingvan Peking (China)naarDuitsland Brazilië, o.a. gesteunddoorChina), openleggingvan dePoolroute voor en descheepvaart (van dePeruaansekusttotaanvan 4500 kilometerlangespoorlijninZuid-Amerika uitvoering, denkaanhetNicaraguakanaal, verbreding van hetPanamakanaal enSuezkanaal, een Wereldwijd gezienstaanindrukwekkende megaprojecten infrastructurele opstapel en/ofzijnalin uiteraard, maarongetwijfeld ookinpolitieke verhoudingen tussendebetrokken landen. brengt nieuwe ontwikkelingenterritorium teweeg, nietalleenviaverkorting van vaartijden Ook hetopenenvan eenzeeroute over deNoordpoolwateren van ChinanaarEuropa van Russisch Hoofdstuk 2 DE NOORDPOOL CANADA ENRUSLAND DRUKKEN ARMPJE OVER sche Noordpool.sche Ruslandisgeïrriteerd. gebiedArctisch uitbreiden totdegeografi- Noordpool –Canadawilzijnclaimophet baai Hudson- Bron: De NoordpoolenhetArctischgebied CANADA NRC Handelsblad hun continentaalplat buitenste grens van vaststellen vande lijke claimvoorhet Canada’s waarschijn-

Betwiste grens Bestaande grens (afstand totdekust) 200-mijlslimiet Oceaan Atlantische ORGANISATIES The Guardian

EN (DENEMARKEN)

MAATSCHAPPELIJKE Groenland VS IJSLAND BEWERKT Noordelijke Bering- zee

NOORWEGEN ijszee OMGEVING dat na2025tegeldekunnenworden gemaakt. kwetsbaar is. Als erietsgevonden wordt, moet in hetNoordpoolgebied, dat volgens hente Milieugroepen zijnfel tegendeolieboringen zee Barentsz- Noordpool Geografische

Spitsbergen

FINLAND k

e l Russische claim Lomonosov-rug RUSLAND 500 km

© Noordhoff Uitgevers bv © Noordhoff Uitgevers bv ' rondstoffen 76 Deel 1 concurrentievermogen van ‘Digitaal China’ (zieMcKinsey Global Institute, 2017). hebben voor de verdere van ontwikkeling het wereldwijde ensneltoenemende kracht Motors (eigenaarvan o.a. Jaguar enLandRover). Daarbijishetvan belangvooral ookoogte concurrenten. Eerdere voorbeelden zijnLenovo (dat IBM’s pc-business overnam) en Tata Nieuwe uitlandenalsIndia enChinazijnstraksmogelijkmachtige ondernemingen landen (zgn. ‘emerging markets’), denkaan Wuxi Pharma Tech enMahindra&Mahindra. Overigens valt desnelle opkomst opvan multinationals uiteenaantalvan deze snel opkomende ook doorovername haven van deGriekse inPiraeusenaanlegvan deNieuwe Zijderoute. kerncentrale (inRoemenië)tervergroting van invloed inOost-Europa (enEU), onder andere China financiert verder enaanlegvan spoorwegen onder andere bruggenbouw eneen Ivoorkust enZuid-Afrika. ‘Lions ontheMove’, inhetbijzonderNigeria, Ethiopië, Kenia, Tanzania, Angola, Zambia, van infrastructuur,constructie management know-how enhulpverlening. Zieonderandere productie,industriële viaonderandere financiering Chinese ‘dragons’. ookin Daarnaast van partner economische belangrijkste Afrika. Ditvoor wat betreft handel, investeringen in Met enigegroeivertraging inChinazelf, isChinainmiddelsoverigens uitgegroeid totde economie enzoekt(sinds2013)aansluitingbijhetBRIC(S)handelsoverleg. que, Congo, Tanzania, Ghana, ZambiaenNigeria. heeftdebestontwikkelde Zuid-Afrika liggen zeven van detiensnelstgroeiende economieënin Afrika; ditzijnEthiopië, Mozambi- veelheden olieengas. Stond rond 2000 nogbekendAfrika als ‘het verloren continent’, nu is potentiële landbouwgrond endaarnaast aangrondstoffen, rijk Afrika inclusiefgrote hoe Voorts is aanhet doorbrekenAfrika alsgrootmacht. In ligt60%van dewereldwijdAfrika van teontwikkelen, ondernemingsdiplomatie zosteltChipman(2016). voor multinationale eigenlijknodigeenbuitenlands beleideneigenvormen ondernemingen Met aldezeontwikkelingen entoenemendegeopolitieke complexiteitenvolatiliteit ishet bouw, watermanagement, ontwikkeling. olieengasinfrastructurele en Vopak e.a., klaaromdeoudecontactenenactiviteitentehervatten insectoren alsland Met deopheffing van alsShell, dehandelssanctiestegenIranstaanNederlandsebedrijven KLM uitdeEU(viaBrexit)van eninmiddelsherinvoering deBritten van grenscontroles inEuropa. van uitdeEurozone Griekenland (viaeenGrexit) enin2017debeslissingtothetuitstappen Desintegratie van deEUisoverigens nietlangertaboe van uitstoting metin2015hetdichtbij Wit-Rusland. Alom metnieuwe groei dynamiek. uniesalsde Naast deEUbestaanookeconomische ASEAN entussenRusland, en Kazachstan kennis inhuistehalenenomnieuwe marktentepenetreren. bedrijvenuit landen (endaarnaast Argentinië, Thailand, Japan enKorea) opovernamepad om wijzigingen indebestuurssystemenvan dielanden. zijnbedrijvenuitdeBRIC- Overigens Azië, lijken ‘ontwaakte reuzen’ groeipotentieel endaarbijteverwachten tezijnmeteenenorm De BRIC-landenIndiaenChina, inmiddelsuitgebreid tot(BR)ICASAmet enZuidoost- Afrika ONDERZEESE SCHATTEN CHINA MELDT ZICHINGEOPOLITIEKESTRIJD geplande duiken uitomdediepzeebodem te duikboot Jialongvoerde deeerstevan vier Duiken metalen naar schaarse

MANAGEMENT

MAATSCHAPPIJ . DeChinese se metalen. onderzoeken opdeaanwezigheid van schaar- Bron: NRC Handelsblad/Wall StreetJournal - - Desterke opkomst van de ‘ D UURZAAMPRODUCEREN Z R ELDZAMEAARDMETA ESEARCHDEVELOP PRODUCTLEVENSCYCLI N MENTPROGRAMMAS 6 IEUWEPRODUCTEN erkorting van de van erkorting B verhoudingen IO ECONOMIE 'EOPOLITIEKE VOORBEELD 77 LEN

Aandacht voorAandacht milieuen ken 5en6). sing: opdemarkttewerken ditdwingt functionelespecialisten omdicht (zieook hoofdstuk- bijdrage zotransparantmogelijktemaken. Somsisdevorming van businessunits eenoplos- tussen ontwikkeling, productie endooronderlingecommunicatie enmarketing teslechten de De verkorting van deproductlevenscycli dwingt organisaties deresterende intern muren slagvaardig enflexibelopnieuwetechnologieënmarktontwikkelingenreageren. ontwikkelings- enproductiekostenterugteverdienen.Zemoetenvanwegedeconcurrentie komen. Doordezeverkortingvandeproductlevenscyclikrijgenzenauwelijkstijdomhoge Organisaties moetenproductendaaromverderontwikkelenofeerdermetnieuwe Nieuwe technologieënvolgenelkaarsteedssnelleropendusverouderenproductenooksneller. disruptie endecomplexiteitvantechnologie Verkorting vandelevenscycliproducten/diensten, Hoofdstuk 2 degelijk veel nieuwe kansen(zieverder insubparagraaf 2.4.3). te zijn. Duurzaamgroeien klinktalseenparadox; wel groeien biedtechter milieuvriendelijk bijdrage leveren aaneenduurzamere wereld. dientmaatschappelijk verantwoord Ondernemen omgeving vervuilt. Voor detoekomst isvooral van belangtegroeien metproducten dieeen verantwoordelijkheid jegensdesamenleving beseffen endienen tevoorkomen dat deleef- ondernemingsgrenzen en ontstaaninhoogtemponieuweondernemingsgrenzen ‘platform’ als ondernemingen gieën ontwrichten ‘oude’ bedrijfstakken. Als gevolg van ‘disruptieve’ veranderen technologie Snellere veroudering en van technologie ‘creatieve destructie’ vindtplaats ennieuwe technolo- samenwerking,strategische van onderandere bedrijvenenallianties. doorclustering ren van complementaire kennis enhetdelenvan risico’s kunnenredenen zijn voor een een flinkmarktaandeelvereist isomdeinvesteringen teverdienen. optijdterug Hetcombine- Bovendien zijndekosten en risico’s van &development-programma’s deresearch zogroot dat programma’s. hieraanopspecifieke krijgen gebrek. Zelfsdegrootste terreinen ondernemingen allekennis envaardighedenonderneming inhuisheeft voor &development- haar research complexiteitmaakthetoverigens dat onwaarschijnlijk één De toenemendetechnologische mensen tecreëren enwinstgevend tebenutten. verbanden tussen hetaanbodvan producten endienstende(betere) gezondheidvan uitgeven aangezondheidenzorg. De ‘bio-economie’ versterkt nogeenshetbelangom Tekort aanzeldzamegrondstoﬀ CONSUMENTENELEKTRONICA DE@GROENEAUTO TECHNOLOGIEENDUURZACONSUMENTENELEKTRONICA DE GRONDSTOFFENGROEITEXPONENTIEELDOOREENVEELHEIDVANTOEPASSIG CEERTRUIMVANHETMONDIALEAANBODVANDEZE@KRITIEKEMETA CEERTRUIMVANHETMONDIALEAANBODVANDEZE@KRITIEKEMETA AFHANKELIJKVANINVOERUITDERESTVANDEWERELDZIESUBPARAGRAFHANKELI ZELDZAMEAARDMETALENMAAKTBIJVOORBEELDDE%UROPESEECONOMIEINZELDZAMEAARDMETALENMAAKTBI TIEKEVERHOUDINGENINONZEWERELD4OEPASSINGVANENTOEGANGTOTIEKEVERHOUDIN $EBESCHIKBAARHEIDVANNIEUWE GRONDSTOFFENHEEFTUITERAARDGR$EBESCHIKBAARHEIDVANNIEUWE GRONDSTOFFENHEEFTUITERAARDGR MAARPASOPGANG MAARPASOP )NVERGELIJKINGMETWATER ENENERGIESCHAARSTEKOMTHETDEBATO)NVER !USTRALIá !USTRA STOFRIJKEGEBIEDEN$ATISIETSWAT#HINESESTAATSCONCERNSALL STOFRI TOEGANGTOTDEZEZELDZAME TOE 'ROTECONCERNS DOOROVERHEDENGESTEUND ZULLENINTENSIEVERMET'ROTECONCERNS Tekort aanzeldzame RONDSTOFFEN G AN J G KE L G Iá ELI TOTDEZEZELDZAME G J J KVANINVOERUITDERESTVANDEWERELDZIESUBPARA EBIEDEN$ATISIETSWAT#HINESESTAATSCONCERNSALLAN KIN

G G ORGANISATIES G METWATER ENENER AN ROEITEXPONENTIEELDOOREENVEELHEIDVANTOEPASSIN G D G ENINONZEWERELD4OEPASSIN OOROVER duurzaam produceren maken dat bedrijven meerenhun g life-science’-economie maakt daarnaast datlife-science’-economie we maaktdaarnaast steedsmeer(zullen) H

rondstoﬀ EN E G GRONDSTOFFEN BIJVOORBEELDDOORDIRECTEINVESTERINGENINGROND D RONDSTOFFEN BI

@G EN MAATSCHAPPELIJKE ROENEAUTO TECHNOLO J G VOORBEELDDE%UROPESEECONOMIEINBELAN ESTEUN G IESCHAARSTEKOMTHETDEBATOVERDE en zetdeverhoudingeninwereldopscherp en zetdeverhoudin D ZU J VOORBEELDDOORDIRECTEINVESTERIN LL

ENINTENSIEVERMETE G OMGEVING VANENTOE G IEENDUURZAMEENER G g ANGERDOENIN!FRIKAEN AN G en indewereldopscher G RAAF #HINAPRODU G AAF #HINAPRODU ERDOENIN!FRIKAEN TOTBENODI ELKAARCONCURRERENOMDE VERDEGRONDSTOFFENNOG NGENINDE)#4 DE OTEINVLOEDOPGEOPOLI OTEINVLOEDOPGEOPOLI LEN$EVRAAGNAARDEZE LEN$EVRAA LK MEENERGIEVOORZIENING duurzaamheid, TBENODIGDE@NIEUWE G AARCONCURRERENOM ENINDE)#4 DE BELANGRIJKEMATE G RONDSTOFFENNO G G G IEVOORZIENIN DE@NIEUWE G RI ENIN J G KEMATE NAARDEZE G ROND

D G

E p

© Noordhoff Uitgevers bv © Noordhoff Uitgevers bv S TRATEGISCHEALLIANTIE N 4IJDELIJKTEBEHALEN ATIONALEREGELSEN S M AMENWERKING H B SENTIMENTEN O Nearshoring ACKSOURCING ERGERMANIA OMESHORING Offshoring UTSOURCING Inshoring VOORDEEL 78 Fusie

Deel 1 puilden uit. Sinds 2004–2005was Europa bevangen doorde ‘overnamekoorts’ want dekluizenenkassen overnames’. Erontstaanmegafusies, waarbij vooral wordt extramarktmacht nagestreefd. en de Verenigde Staten. Er wordt gesproken van ‘fusie-euforie’, ‘merger mania’ en ‘macho- fusie- enovernamekwesties. Dagelijks worden nieuwe fusiesenovernames gemeldinEuropa Topmanagers van zijnongeveer onzegrootste ondernemingen dehelftvan hun tijdkwijtaan ment samenzonderhunzelfstandigheidoptegeven. toekomstige auto’s. Leverancier enafnemerwerken &develop research hierophetdeelterrein bij deontwikkeling van nieuwe –inplaats van materialen van staal–voor decarrosserie (onderdeel van hetIndiase Tata enautofabriek SteelConcern) Peugeot/Citroën aljaren samen omdat derisico’s tegroot zijnomallemaaltedragen. Zo werken IJmuiden Corus staalbedrijf Van alliantieissprake eenstrategische alstwee organisaties samenwerken, opdeelterreinen vormen. van eenmarkt, benadering een internationale samenwerkingsverbanden strategische te aangewezen teslechten. Hetissomsnodigommethen, personenomdezebarrières bij in. neemtdebesteconcurrentiepositie met dezebarrières Plaatselijke zijnde ondernemers dat grootHet concern genoegisomefficiënt teproduceren endat hetbesteoverweg kan wordt, nationale regels ensentimentenblijven belangrijk. milieubepalingen; subsidie-enstimuleringsregelingen. dewereld Hoeinternationaal ook risico’s endeviezenrestricties; verschilleninsociaalklimaat enmedezeggenschapsregelingen; cultuur entaal; bepalingen; fiscale enjuridische bancaire stelsels; beursvoorschriften; valuta diewereldwijdConcerns opereren, worden geconfronteerd metbarrières, zoalsverschillenin terughalen). shared services), (=telewerken) homeshoring (=geoutsourcedeoperaties enbacksourcing (=operaties verplaatsen naarnabijnearshoring gelegenlanden), (= werken inshoring met en(out)sourcingmodel tedenken entewerken.en gemengdshoring- Denkhierbijaan Er zijnvoor bedrijvenveel optiesvoor ‘shoring’ en ‘sourcing’. Hetisvan belangvanuit een breed besluitvorming te garanderen. decentralisatie opgang. Autonome eenhedenzijn nodigom, ondanksdeschaal, eengoede naar lagelonenlanden (=offshoring). komt Binnendezoontstanegrote daneen concerns steeds meersamenwerken, fuseren, uitbesteden(=outsourcing)en/ofactiviteitenverplaatsen Om dehogeontwikkelingskosten tedragen enwereldwijd teopereren gaanondernemingen reorganisaties Fusies, strategischeallianties,outsourcing,offshoring enwereldwijde nodig, ookvoor hetbehoudenofversterken van heteigenmarktaandeel. Niet alleenvoor &development-programma’s deresearch samenwerkingen zijnstrategische gramma’s moetmenterugverdienen, dusmoetmendemarktsnelontwikkelen enbetreden. volle producten worden vluggekopieerd. Deinvesteringen &development-pro- inresearch len’ diesnelkanworden opgebouwd enookweer snelterzijdekanworden gesteld. Succes- lanceren van initiatieven strategische creëren enhetdaartoe van een ‘portefeuille aanvoorde- veeleer omeentijdelijktebehalenvoordeel (aldusMcGrath, 2013), hetsteedsopnieuw voordeel isnauwelijks meermogelijkindehuidigetijd. Hetgaat nuwereld ineenvluchtige teniet gedaanwordt. Hetbereiken enhandhaven vanhoudbaarconcurrentie- eenoptermijn Hiervoor isalaangegeven voorsprong spoedig datopdeconcurrentie eentechnologische keling, verdere enbenutting digitalisering van ‘social media’ zijnhierbijdedrijvendekrachten. netwerken van organisaties enveranderen concurrentiepatronen inhoogtempo. ICT-ontwik-

MANAGEMENT

MAATSCHAPPIJ

- C HINESEOVERNAMES Megafusies 79 vaak zijnopdeovernamemarkten, partij zomag deverwachting zijn, zieverder in10.4 en10.6. reality’. Amazon en Walmart zullenbij deverdere ontwikkeling van hun ‘platform organisaties’ aan auto’s, desfeer van Home, Smart Artificiële Intelligentie(AI) en 3-Dobjectenin ‘virtual kopen waar2018 meerdan250miljarddollar inkas)elkbedrijf hetzijnzinnenopzet, denk DSM kondigde aanvanaf 2017weer opovernamepad tegaan. Wereldwijd zal Apple (metanno investeringsmaatschappijen hun kansenindeovernamemarkt benutten. Zo kwamen NuonenEssent, KLM, HEMAenFox ITinbuitenlandse handenenblijven woorden gaandeineengolfbeweging. isJumboin Nederlandactief.nere schaal Defusieenovername dynamiek blijft metandere koopt branchegenoot PackagingWhitlock eniszelfweer kandidaat voor overname. Op klei van Ahold enDelhaize(in 2016). BottelaarRefresco (onderandere voor CocaColaenPepsi) huiswas gezienbeweging erinternationaal Dichterbij inde supermarkten, denkaandefusie den). gezienonverminderd Bankfusiesgaaninternationaal door, zowordt voorspeld. BPost), KraftHeinz(versus Unilever) eneerderal ABN-AMRO (versus NordiaBank uitZwe op verzet stuiten en/ofnietdoorgaan, denkaan AkzoNobel (versus PPG), PostNL (versus Overigens wordt gemelddat ookongekend veel overnames enfusies(o.a. in2017)afketsen, Japanse Takeda. route’ aanhetZwitserseRoche, het Genentech,Amerikaanse Novartis (Zwitsers)enhet Farmareuzen zijnverder opweg naargroei doorschaalvergroting, denkvoor de ‘biofarma ten’ opdeovernamemarkt. Unilever is/was prooi voor Kraft-HeinzenzelfsNestléstaat indebelangstellingvan ‘activis hebben over 60%van demondialezadenenagrochemische markt. wat we eten, denkaanBayer-Monsanto, Dow-DuPont enChemChinaSyngenta, diecontrole In devoedselsector wordt voorspeld enkele dat bedrijvenzullenbeslissenover erslechts alles Het isetenofgegetenworden indechipsector, QualcomenNXP. denkaanchipmaker ook Heineken), computersenenergie. Dezakenwereld isindebanvan miljardenovernames. Megadeals vindenplaats inonderandere desectoren bier(denkaan ABInBrew, SABMiller en tegelijkertijd wordt gemelddat degeldstromen voor ‘life sciences’ dreigen optedrogen. Anno 2018wordt onderandere Wessanen (nogsteeds)gezienalsinteressante prooi, terwijl Continental Bakeries. Colgate-Palmolive)concurrent werd enBolletje(beschuit) overgenomen doorbakkersconcern Italië) envanuit Brazilië(inde VS enNederland). Zoverkocht Unilever hetmerkSanex(aan België enPolen), vanuit Thailand (inFrankrijk), vanuit India(indeUK), vanuit Argentinië (in westerse wereld, onderandere vanuit China(inNieuw-Zeeland), vanuit Japan enKorea (in Bedrijven uitBRIC-landenenandere (opkomende) landen, kopen voedingsconcerns inde blijft eenovernameprooi, Ziggoisinmiddelsovergenomen doorUPC. Grote bedrijvenazenopdeEuropese netwerken.Amerikaanse Wie volgt… isdevraag? KPN overname van hetDuitseMannesmanndoor Vodafone. Telefonica en AT&T liggenopdeloer. Megafusies indetelecomsectorwaren onderandere: AT&T en T-mobile, Verizon, Vodafone en jaren geledenwerden opgekocht. Vanaf 2014iseeninhaalslag gaande. gezienuitzonderlijklaag zijn,historisch ofwel zijntoeaanuitstappen bijbedrijvendieenkele tefinancieren,bedrijven staanklaaromondernemingen onderandere viarentetarieven die van korteslechts duur. Eenhelereeks fusiesenovernames wordt verwacht en ‘private equity’- opleving zien, ookweer vanaf 2017. Deinvloed opdeovername-activiteiten van decrisis is Na enkele magere jaren laat demarktvoor fusiesenovernames sinds2012/2013weer een nieuwe opdewereldmarkt. rivaal Nanjing Automotive). vreest deChinesedreigingAmerika enheeftveel moeitemetdeze Lenovo), maarookin Australië, Zuid-Korea, enEngeland(Rover Frankrijk inhandenvan Sinds 2004–2005waren erookgrote overnames door Chinese bedrijven, inde VS (IBMdoor Hoofdstuk 2

ORGANISATIES

MAATSCHAPPELIJKE

OMGEVING - - - -

Deel 1 aankopen van enkele jaren geleden ookweer afgestoten(Daimler, HyundaienMTU). AT&T, ITT(VS), ICI(Engeland)enSHV, Bols-Wessanen, KPN, Ned meraten’ (inde Verenigde –denkaandeopsplitsing van Staten alsindseindjaren tachtig) Naast demeldingvan ‘mammoetfusies’ lijkthetdoek tevallen voor dezogenaamde ‘conglo- opties) dankleinere. en verschaffen dezehun topbestuurdersmeerstatus eninkomen (salaris, bonussen, aandelen- vooral eendefensieve bedoeling, bovendien mindersneltenonder gaangrote ondernemingen tie oplevert. Ookopinnovatiegebied zietmennadefusiegeenverbeteringen. Fusieshebben Onderzoek laat overigens geenhogere ziendatwinstofefficiëntere extramarktmacht produc vande koopkracht deopkopers. Alleen Shellisnogtegroot, zowordt gezegd. denk aan Akzo Nobel, Unilever enNestlé. Managers onaantastbaarvoelden, diezich kennen nu Inmiddels vrezen bestuurdersvan grote bedrijvendedurfkapitalisten en ‘raiders’ meerdanooit, Verenigde Staten; plaats in. eenbescheiden Azië neemtinditopzicht beurs istekoop’, zoisdekreet. De ‘buy-out-markt’ inEuropa groeit snellerdandieinde overnames inEuropa komt opcontovan investeringsmaatschappijen. ‘Bijna iedereen opde Capital Partners (o.a. Raet, van Gansewinkel, ziewebsite CVCCapital). Ruimeenvijfdevan de en AlpInvest, Investeringsgroep HAL, LionCapital (HEMA), NPMCapital, Parcom enCVC Steeds meerzijnookinvesteringsmaatschappijen actiefbijovernames, denkaan Alpha Investa overnamegolf keer opkeer, zich ooknu weer enwel omdevijfjaar, zolaat deanalyse zien. claims isongeloofwaardig (zieverder insubparagraaf 3.9.1). herhaaltdefusie-en Entoch gesmeten. Synergie alstoverformule blijkt veelal eenillusie, hetmerendeel van desynergie nauwelijks waarde tehebben gecreëerd. hebben Bedrijven vooral veel middelenover debalk zichtbaar. 80%van defusiesenovernames diedeafgelopenjaren zijngepleegdblijken nietof De opbrengsten worden veelal duidelijk, oplangere termijn de kosten zijnveelal direct dynamieken zijndezelfdealsinhetbedrijfsleven. Maarook hieris65tot85%nietsuccesvol. van woningbouwcorporaties, ziekenhuizen enandere zorginstellingen. Deachterliggende Fusies enovernames zijninmiddelsinNederlandookgemeengoedgeworden onderbesturen AKZONOBEL VLAMING THIERRYSPLITST VANLANCKER jaren bepleiten. ven zijn: losvan verf, chemie zoalsbeleggersal In deloopvan 2018moeten eraparte bedrij- vansing daarvan AkzoNobel voor tebereiden. teleidenendeafsplit- bel omdechemiedivisie Halverwege 2016stapte hijover naar AkzoNo- serland, Duitslandende inde VS. miegigant Dupont. Hijwerkte inBelgië, Zwit- verschillende locaties van de che- Amerikaanse doorinverschillendedisciplinesenop carrière de Rijksuniversiteit van Gent, zijnhele bracht Vlaming, énfilosoof aan opgeleidalschemicus deelhouders hethoofdbieden. De52-jarige splitsenénopstandigeaan- topman hetbedrijf chemieconcern AkzoNobel enmoetalsnieuwe de nieuwe bestuursvoorzitter van hetverf-en Thierry Vanlancker issinds8september2017

MANAGEMENT

MAATSCHAPPIJ in hetvoorjaar 2017wilde. nen tegeneenvijandigeovername, zoalsPPG beheerst, betertewape- ditkennelijk omzich jaar 2017–, inhetfusiegeweld dat desector dels (mogelijke) fusiepartner, –misluktinna- AkzoNobel was Axalta alsverffabrikant inmid- miedivisie Chemoursverzelfstandigen.Voor naar debeursging. Later zouhijookdeche- die uiteindelijkin2012onderdenaam Axalta leidde hijdeafsplitsingvan delakkendivisie nagementposten kreeg inEuropa ende VS, begon opdeverkoopafdeling, voordat hijma- weten: bijDupont, waar Vanlancker in1988 loopt volgens plan, zegtdetopman. Hijkanhet De voorbereiding opdemiljardensplitsingver- WWWNRCNLNIEUWS "RONINTERVIEW NRC Handelsblad lloyd ofPhilips–en worden HTTPS

- -

MULTICHANNELMARKETING S S OCIALENETWERKEN TADSCONCENTRATIE I DISINTERMEDIATIE A NTERMEDIATIEEN Inditverband valt zeker ooktedenken aanhetbelangvan ‘sociale netwerken’ alsbusiness- BijPhilipswordt nogsteedsgespeculeerdover (verdere) opsplitsingofwel Philipsiszelf E Reorganisaties RBEIDSMIGRATIE COMMERCEEN CONNECTIVITEIT O A I NFORMATIE PSPLITSING UTONOMIE Pensioen 81

bevolking instedenzalleven. van ‘stadsconcentratie’, alshetinderdaadzowordt dat in2030meerdan60%van dewereld opproducten en dienstendievooral deeffecten terichten van benutten belangdeaandacht voor vergroting van productiviteit van elke werknemer lijktdusgeboden. isook Optermijn met pensioen, hetgeenkan leidentotverlies van essentiëlekennis envaardigheden. Aandacht Door snelopkomende gaanveel veranderingen demografische werknemers dekomende jaren beeld IndiaenChina. landse werknemers inNederlandingezet, maarookhoogopgeleidemedewerkers uitbijvoor- Door arbeidsmigratie onderandere vanuit EU-landenworden intoenemendemate buiten- aandachtspunt. lisering). Hetmanagen van mobiliteitenkwaliteit van medewerkers iszoeenbelangrijk autonomie. Menwilmeepraten over hettakenpakket enisbereid van taaktewisselen(flexibi- Het behoeftepatroon van werknemers verandert: eriseentrend naarmeerbetrokkenheid en Personeel wordtmobielerenautonomer ‘intermediatie’ en‘disintermediatie’ (ziesub ICT-gerelateerdeen via ‘unbundling’en veranderingen ‘rebundling’, ofdoorhetproces van de organisatie aantepassen. Denkaan ‘inbouwen’ van e-commerceenmultichannelmarketing mogelijkheden voor centraaloverzicht, maarhetisbijdezeontwikkelingen onvermijdelijk om 4.4.6). Ookbiedentelecommunicatie enmanagementinformatiesystemen steeds meer door bijvoorbeeld cloudtoepassingenenbenutting van ‘big data’ (zieverder insubparagraaf ver worden. Ensneller, enmeermogelijkheden onderandere door4G-en5G-technologie informatievoorziening, decentralebesluitvorming enmarketingcommunicatie steedseffectie- Netwerken en(bestuurlijke) informatiesystemen zijnnogvolop inontwikkeling, waardoor de cloudtoepassingen Meer mogelijkhedenophetgebiedvaninformatisering,bigdata-en Hoofdstuk 2 op eennieuwe trend metnieuwe artikelen. Designers, marktspecialistenen inkopers analyse uitzonderlijk snel zijn; binneneenpaar weken moetinsommigegevallen worden ingespeeld massamode, denkaanmodeketens alsZara, H&M, Benetton en Topshop. ‘Snel’ kandaarzelfs Dit isbijvoorbeeld alduidelijkmerkbaar in de ‘fast fashion’ methelekorte productcycli in de verwacht. viawebgebruikers van deinternettechnologie 2.0en3.0tot2020grote veranderingen lende ‘nieuwe’ economieworden vraaggerichte onder invloed van denieuwe en jonge uitvoeringen temaken voor verschillendegroepen consumenten. snelontwikke- Indezich mer danooit. tereageren Ditdwingt omalerter ondernemingen envan éénproduct vele Consumentengedrag, smaak envoorkeuren veranderen sneller endebehoeftenzijnplurifor- Turbulentie vandevraag drukken enbanenteschrappenofverplaatsen.drukken wijd meldtmenvanuit constantreorganisaties, concerns ditsoort vooral omkosten te toenemende enoveral aanwezige ‘informatieconnectiviteit’. (zie verder insubparagraaf 10.4.4). Technologieën alsblog- enwikisoftware blijken van een en verkoop enmarketing, maarookophetgebied van R&D, werving enselectiedergelijke tool, denkaanhetvormen van communities, nietalleenindesfeer van supply-chainanalyse eigenaar van en Suikerunie Aviko) enookDSMsplitsteeendeelvan af. hetconcern Wereld Gesplitst zijninmiddels: Kraft, TNT Express, ITT(voor eentweede keer), Royal Cosun(o.a. onder ééndaktehouden. Ook Unilever wordt alsopsplitsingskandidaat genoemd. over opsplitsingvan enfinanciële GeneralElectric, activiteiten omnietlangerzijnindustriële ING isopgesplitst(zieManagement-in-actie, hoofdstuk5). Inmiddelswordt ookgespeculeerd overnamekandidaat en opinaparte verf-en Akzo Nobelsplitstezich enchemieactiviteiten

ORGANISATIES

MAATSCHAPPELIJKE paragraaf 10.4.5).

OMGEVING - - -

Daar ontstaat eennieuwe wereld van kansenendezevormt eennieuwe bron van wereldhan- Deel 1 onder andere doorProcter &Gamble metPur-poeder voor waterzuivering, DuPont (inIndia) behaald inmarktenmethoge(re) dienietvoor marges mogelijk werden enprijzen gehouden, zijn. (2012)enKapur Simaris (in2014)laten allerleivoorbeelden zienwaarbij succeswordt markten vooral laaggeprijsde consumentengoederen bijhogevolumes winstgevend zouden Inmiddels wordt overigens vanuit depraktijkweerlegd dat opde ‘bottom ofthe pyramid’- heeft dandegemiddeldeEuropeaan, eennieuwe vormt zetoch bron van inkomsten. kunnenlavendeze gebieden zich aansocialemedia. Hoewel dezegroep mindertebesteden educatie enwerkgelegenheid. Maareenmooiebijkomstigheid isnatuurlijk dat bewoners van Dit doetFacebook naareigenzeggenommensentoegangtegeven totinformatie over zorg, landeneenbeperkte vorm vanin dertig gratis mobielinternet. deraardevan eenverbindinginternetlozen tevoorzien. verschaftgroepen mensen Hetbedrijf Instagraminternetplatform enberichtendienst WhatsApp. Facebook investeert veel omde Ook Facebook hierop inendoetmeerdanalleenhetopkopen springt van als bedrijven "RON#+0RAHALAD kelingslanden gaat hetom680miljoengezinnenmeteeninkomen lager dan6 tige encreatieve enalswaardebewuste ondernemers consumenten. Inde18grootste ontwik- uitroeien. oflastmoetzien, nietalsslachtoffers Prahaladsteltdat jearmen maaralsveerkrach- saties, overheden enburgers hunbestgedaan, maarzehebben nietkunnen de armoede 2 dollarperdag leven. Meerdan50jaarlanghebben de Wereldbank, donornaties, hulporgani- piramide bevatDe basisvan deeconomische deviermiljard mensendievan minderdan (BOP) aanalsaanjager enmotorvan vraagverandering, innovatie enwelvaart. de enwijstdaarmee grootste zitbijdemiljardenarmen koopkracht ‘bottom ofthepyramid’ vraagpatronen eerderde ‘verandering invraagvolume’ onderdeaandacht. Hijsteltdat de C.K. Prahalad–managementgoeroe uitIndia–brengt wat in verandering betreft drastische nemingsgedrag inhoofdstuk7en10denodigeaandacht. inmarktenkrijgen samenwerking.strategische Deinvloed van ITenwijzigingeninorganisatiegedrag enonder internationalisering; cultuurverschillen; netwerkorganisaties; ICT, unbundling enrebundling; transformatie;industriële outsourcing, enshared services; offshoring duurzaamondernemen; Een aantalontwikkelingen inditverband komen nogaanbod, en namelijk: herpositionering (zieooksubparagraaf enGoogle-achtigen 10.4.4). internet lijkt. Gratis dienstenendesnelleverbreiding compliceren ervan ditnogeens, medevia gaan duren. Innovaties volgen elkaarsnelop. Hetmaken van winstwordt daardoorbemoei- ook geboden. Demarktdominantievan innovatieve (‘first-move’-)producten zalsteedskorter tekomen.digde informatie snelgenoegbeschikbaar Real-time-prestatiemanagement lijktdan Er wordt snellerbeslistenvoor kortere tijdsbestekken inbesluitvorming dientookdebeno- dan vialocaleproductienetwerken metkorte aanvoerlijnen heelsnelworden bijgeproduceerd. ren bijna daartoe ‘real-time’ marktgegevens. Bijgebleken succesvan nieuwe artikelen moeter multinationals –moetenvooral kijkenenhunbehoeftenmogelijkheden. naardearmsten opz’nkop.Thailand enZuid-Afrika.structuur Ditzetallengsdeeconomische Bedrijven–ook denk aandemiljardenconsumenteninChina, India, Brazilië, Mexico, Rusland, Indonesië, willen merkproducten, geengoedkope rommel. Innovatie isookvoor heneensleuteltot groei, Wie dezemarktlaat liggen, looptgrote commerciëlemogelijkhedenmis. BOP-consumenten len omdeeluittemaken van deglobalisering. del, welvaart eninnovatie. Deviermiljardmensen onderaandepiramidestaandustetrappe-

MANAGEMENT The Fortuneatthebottompyramid.Eradicatingpovertythroughproﬁts

MAATSCHAPPIJ

000 dollar. BEWERKT

- .. Herpositioneringenindustriëletransformatie 2.4.1 +ETENCOMPLEXITEIT 4IME TO MARKET Maakindustrie O Nearshoring Offshoring UTSOURCING 83 stuk geprint engebondenstuk geprint invijftienseconden. Daarligtookeengrote marktvoor Océ. boeken opdeOcé VarioStream printers. Via besteldenbetaald, internet worden deboeken per het bemannenvan reproafdeling enpostkamer. maandelijkscirca6miljoen Amazon.com print tenstroom, ofwel hetleveren encopiers van enonderhoudenvan printers deinfrastructuur Venlose toe op leggenzich concern ‘document services’: hetbeheren van detotaledocumen Océaandewegtimmert meteenbreed dienstenpakket. Enkele duizendenwerknemers van het gidsland voor detransformatie dienstverleners, van totindustriële traditionelebedrijven de dienst ‘postkamerbeheer’. In enBoeingeen Amerika, alsGeneralElectric metconcerns (leasing) bijendemensendieapparatuur bedienen. ZobiedenOcé, TNT enPostNL samen ‘transport’). Behalve onderhoudenreparatie horen daarookhetregelen van de financiering leveren,alleen eentruck maarookzorgen is(dusdefunctionaliteit dat dezealtijdbedrijfsklaar probleem verlost opzijnkernactiviteitenkanconcentreren. zodat hijzich ZomoetDAF niet alleen eenproduct maarook ‘functionaliteit’. Deafnemerwildat deleverancier hemvan een op, opdetoepassingvan deapparaten uitsluitendgericht bijdeklant. Afnemers willenniet Océ, oorspronkelijk producent van kopieerapparaten enprinters, zetteeennieuwe organisatie documentstromen omzetteninkostenbesparend beheer.chaotische markten. Eenlucratief gebeuren voor printerfabrikanten, omdat zedehogekosten van devaak enopdepapierenslimme printsystemen documentenafhandelinginzakelijke enelektronische ophetinnoveren, terichten uitbesteed omalleaandacht ontwerpen envermarkten van Zo heeftOcé–in2012overgenomen doorhetJapanse Canon–deproductie concern beheerst. Endat terwijldeproductlevenscycli ende ‘time-to-market’ steedskorter worden. achilleshiel, zeker alsbijnadehelftvan debedrijvenmondialeketencomplexiteit slecht ranciers endiedoendat vaak óók. Zowordt detoeleverketen complexenrisicovol enduseen gespecialiseerde toeleveranciers bestedenzelfweer productiedelen uitaankleinere niche-leve- landen. DitisbijPhilips, DAF trucks, ASML enOcé(nu onderdeelvan Canon)hetgeval. Die niet goedbeheerst. Delenvan hetproductieproces zijninhandenvan producenten inlagelonen (zie subparagraaf 2.4.2). loopthierforse risico’s, Deindustrie omdat mendetoeleverketens vaak zwaarder opgoedkope onderdelen, verkregen viaoutsourcingen/of ofoffshoring nearshoring ineenstillerevolutie zich en richt steedsmeeropdienstverlening. Daarbijleuntzealmaar bedrijven. van Nederlandse industriële De herpositionering ‘maakindustrie’ zoekthogere marges transformatie en achter kracht zijndedrijvende entoenemendeconcurrentie Globalisering gen en/ofvoorzieningen voor regionaal bestaandeproblemen enconsumentenbehoeften. Het gaat inallegevallen danom ‘localizing’ van producten enopdesituatie toegesnedenoplossin- bouwen van huizeninMexico. met proteïne, Johnson &Johnson metinsecticideinGhanaenCEMEXcementbijhetzelf Hoofdstuk 2

ORGANISATIES

MAATSCHAPPELIJKE

OMGEVING - -

6ERDIENSTELIJKINGVAN S FUNCTIONALITEIT AMENWERKING M de industrie de ECHATRONICA Bieden van 84 modules onontkoombaar wilmenwereldwijd meedoen. bouw (ofwel ‘mechatronica’), issamenwerking tussendeeindproducenten van systemenen trie’, metveel elektronica, robotica, software engineering, enwerktuig- informatietechnologie tiebedrijven (ookinde goedekansen. Maarookinde ‘hightech-maakindustrie’) ‘maakindus- Stork enDAF, opzoeknaarhogere winst, de onderdelenfabricage uitbesteden, produc- krijgen puuropproductie Omdat terichten. steedsmeerapparaten-zich enmachinebouwers alsOcé, te trekken endewinstteverhogen. Hetissomsverstandig omtegendietrend integaanen trend onmiskenbaar is, opdiedienstverlening langnietallebedrijvenzich omklanten storten ‘full-service’ en ‘total care’. Erisdussprake van versterken, vergt eenandere oriëntatie. bedrijfsmatige Hetaccentligtnietopverkoop maarop Het bie Deel 1 VAN ELKAAR AFHANKELIJK BEDRIJVEN INDEREGIOEINDHOVEN STERK kennisinstellingen enbedrijven samenzodat werken Brainport In deStichting deoverheid, Brainport verder weg, in Venlo –printerfabrikant Océ. elektronenmicroscoopmaker FEIen–iets Philips,concern vrachtwagenfabrikant DAF, zijn chipmachinefabrikant ASML, elektronica- De grootste bedrijveninderegio Eindhoven

den van functionaliteit, MANAGEMENT

MAATSCHAPPIJ als manier om zich te onderscheiden endemerkentrouw teonderscheiden te alsmanieromzich verdienstelijking van deind zoals universiteiten. bedrijven enkennisinstellingen,nologische dere gebieden internationale metveel tech- de regio Eindhoven kanconcurreren metan- Bron: NRC Handelsblad BEWERKT ustrie. Hoewel de C LUSTERVANBEDRIJVEN KENNISONTWIKKELING B I ROEDPLAATSVOOR NNOVATIECLUSTER 85

Toyota (uitJapan). Industries Deverwachting isdat definanciële armslag van hetJapanse cern), alsproducent van bagagesystemen (in Veghel) gaat sinds2017verder onder vlag van Transportsysteemfabrikant VanderLande (éénvan devele bedrijven behorend tothet VDL-con- van ontwikkeling enproductie zijninderegio 55000arbeidsplaatsen gecreëerd. nieuwe generatie vrachtwagens mettoekomstige productie inEindhoven. Doordesymbiose en Nederlandse maakindustrie ‘mechatronics’. DAF investeerde vanaf 2013€1miljardineen nologiegroep (waar ondervallen), 80bedrijven DAF enandere zijnde ‘motoren’ inde inR&Denhetdraagtringen voor 35%bijaandeNederlandseexport. ASML ende VDL-tech- en innovatie: 55%van allepatentaanvragen komt daarvandaan en45%van deprivate investe- 2020(inderegio Zuidoost-Nederland)iseenbroedplaatsBrainport voor kennisontwikkeling Hoofdstuk 2 Dutch Space,Dutch Ten Cate, Thales enDutch Aero. inNederland,ciers enonderhoudsbedrijven denkaan Stork/Fokker Aerospace, Akzo Coatings, Airbus. endat heeftookgevolgen staat sinds 2008onderdruk Deluchtvaart voor toeleveran eveneens helpt in devliegtuigindustrie Clustering in ‘de strijd’ metafnemers, zoalsBoeingen niettemin overleefd. valley’ in Brabant enLimburg. Desamenwerkende technologiebedrijven hebben ‘de crisis’ nigingen, ontslagen enwerktijdverkorting werken danonmiddellijkdoorindeketen in ‘metal afhankelijkheid tegen henenisernietgenoegwerk van bedrijven zich voor iedereen. Bezui zitten. gaat (zoalsinderecente Maaralshetslecht ‘crisistijd’), dankeert deonderlinge In goedetijdenishetvoor bedrijvenprettig om ineenregionaal clustervan bedrijvente ‘Silicon Valley’ inde VS. Overal zoeken bedrijvenelkaardusopominnovatie testimuleren, metalsgrote voorbeeld ‘Maintenance Valley’, inNijmegende ‘Health Valley’ eninGeleene.o. de ‘Chemelot’. polis’, in Amsterdam het ‘Science Park’, in Wageningen de ‘Food Valley’, in Woensdrecht de Valley’, inLeidende ‘Life Science Valley’, inLeeuwarden de Watercampus, inDelftde ‘Techno nanotechnologie. Enzozijn er: inGroningen e.o. de ‘Energy Valley’, rond Enkhuizende ‘Seed ontstaan dat bekend broedplaats staat voor alsdehightech vooral toepassingenvanuit de Rond de Technische Universiteit Twente iseenvergelijkbaar eninnovatiecluster industrieel uit Veghel blijven voortzetten. waarbij rol logistieke spelen. systemeneencruciale VanderLande zaldaarbijdeactiviteitenvan zalhelpenbijverdere hetBrabantseconcern bedrijf groeiplannen inbijvoorbeeld onlineretail, DE VELE KINDEREN VAN HETOUDEPHILIPS het oude moederbedrijf zijnvoortgekomen.het oudemoederbedrijf aantal zelfstandigebedrijven dieallemaaluit vert. ASML wordt dooreen feitelijk omringd man FEI, microscopen dieelektronische le- de Eindhovense multinational. Netalsbuur- isafkomstig uit maakt voor dechipmachines dige machinefabriek VDL ETGdiedebodies chipmachinefabrikant ASML zelf. Ookdehui- Philips. Dat geldtindeeersteplaats voor de tevoereneen groot deelterug ophetoude Het succesvan deregio Eindhoven isvoor

ORGANISATIES

MAATSCHAPPELIJKE

werden van deafdeling. tuur waarbij demedewerkers mede-eigenaar Maar hijontwikkelde ookdebedrijfsstruc- scheerapparaat:elektrische dePhilishave. bekend geworden alsdeontwerper van het werdhet bedrijf gehaald. Horowitz isvooral rowitz, diein1929door Anton Philipsnaar aandelegendarische structuur Alexandre Ho- CCMdanktzijnspecifiekeHet R&D-bedrijf Bron: OMGEVING Het FinancieeleDagblad - - - -

© Noordhoff Uitgevers bv © Noordhoff Uitgevers bv .. Outsourcing,nearshoring,offshoring ensharedservices 2.4.2 P F RODUCTLEVENSCYCLI S Ontevreden over Ontevreden YSIEKEPRODUCTIE TRATEGISCHRISICO steeds korter Uitbesteding uitbesteding F Offshoring TERUGHALEN P LEXIBILITEIT RESULTATEN RODUCTIE 86

Deel 1 weer naar Nederland(zgn. terughalen ‘backsourcing’ of ‘reshoring’), ofbeslissenom hier ning opafstand. Nietvoor nietshoren we delaatste tijddat bedrijven hunfysieke productie Dit geldtookvoor producenten van fysieke producten –integenstellingtotICT-dienstverle positie van werknemers veranderden. logistieke kosten worden te hoog, enaanvoerlijnen transport- worden en telangenderechten Adidas). weer Maarookhalen bedrijven (zoalsPhilips): activiteitennaarNederlandterug de naar Indonesiëen Vietnam, maarbijvoorbeeld ooknaar Turkije (zoals ofMidden-Amerika Nu bijvoorbeeld inChinadelonenenyuanstijgen, verplaatsen bedrijvenhunproductie getekend zijn, verdere inspanningnietmeernodigis. Hettegendeeliswaar. onderhielden.bedrijven derelatie slecht Kennelijk denktmendat wanneer decontracten er geenvoordelen waren. Anderzijds werd bijvoorbeeld uitIndiavernomen dat dewesterse dat 66%van debedrijvenófteleurgesteld was over deresultaten van uitbestedingófvond dat laten ziendat veel bedrijvenontevreden zijnover de resultaten. Bijherhalingwordt gemeld overMen isvaak teoptimistisch devoordelen van outsourcingenoffshoring. Onderzoeken Ervaringen metoutsourcing,near- enoffshoring en...reshoring flexibiliteit, voordelen. omscholingsvoordelenenveerkracht zijndaarbijdebelangrijkste contractondersteuning (Oracle, enIBM). Deloitteresearch Kostenbesparing, hogere kwaliteit, AMRO enChennaiinIndia)oftenbehoeve van software-ontwikkeling, IT-services en Wehkamp inZuid-Afrika), indetelecommunicatie endefinanciële dienstverlening (ABN isvooral populairbijdienstverlenendeOffshoring activiteiten(zoalseencallcentervan bedrijf. gen worden bijoutsourcingofwel uitbestedingdeactiviteitenovergedragen aaneenander binnen hetbedrijf, maarineenafdelingelders, waar goedkoper teproduceren valt. Daarente- Vietnam, Thailand, Zuid-Afrika, deFilippijnen, Polen, Turkije). Deactiviteitenblijven dus gen aaneentoeleverende eenheidineenlagelonenland, ofver dichtbij weg (India, China, houdenaltijdindatverschil. werkzaamheden ennearshoring Offshoring worden overgedra Vaak mendetermen beschouwt ‘outsourcing’ en ‘offshoring’ alsuitwisselbaar, maareris Outsourcing enoffshoring uitteoefenen. marktmacht schaalvergroting van deopdrachtgevers deinternationalisering bijtehoudenenzelfookmeer dat veeltoeleveranciers industriële indezeregio nauwsamenwerken ofzelfs fuseren omdoor Limburg metgrote opdrachtgevers alsPhilipsMedical, DAF, StorkofOcé. Delaatste tijdvalt op kosten, risico’s eninvesteringen helpendragen. Ditgeldtvoor veel bedrijveninBrabant en opdrachtgever nieuwe producten teontwerpen enontwikkelen, maarookdeontwikkelings nieuwe succesvolle toeleverancier moetnietalleendecapaciteit hebben omsamenmetde Omgekeerd wildetoeleverancier nietteafhankelijk zijnvan eengrote opdrachtgever. De risico. strategisch een belangrijk ling. danmeteenconcurrerendproductAl snelkandepartner opmarktkomen. Hierligt deze veel over dewensen van metdeproductontwikke deeindafnemerenheeftveel ervaring deproductontwikkelingpartner énhetproductie-initiatief inhandenheeft. Inmiddelsweet voor productontwerp enresearch. Zokanereenafhankelijkheidsrelatie ontstaanomdat de Door productie-uitbesteding kande ‘uitbesteder’ bezuinigenopdeinvesteringen enbudgetten verplaatst deelsnaardeleverancier. mendetoenemendecomplexiteit van debedrijfsvoering besteden heeftmenbovendien meerflexibiliteitbijsnellemarktvraagveranderingen en development envaste activa over moetafschrijven. steedskortere periodes Doormeeruitte omdat deproductlevenscycli steedskorter worden enmendeinvestering & inresearch aan.passen zedebedrijfsketen Eengroter deelvan hetproductieproces wordt uitbesteed, Door dehuidigeontwikkelingen ophunkernactiviteitenen concentreren bedrijven zich

MANAGEMENT

MAATSCHAPPIJ - - - - BACK OFFICE ACTIVITEITEN C S ONCENTRATIEVAN HAREDSERVICES 87 ingeschakeld. zuidoosten van onslandhebben zeker eensterke positieenworden ookinDuitslandenBelgië Nederland nogsteedsaantrekkelijk. Toeleveranciers aande ‘hightech-mechatronica’ inhet tehalenenkosten teverlagen,kinderziektes eruit ofalshogelonengeenprobleem zijn, danis personeelnodigisombijvoorbeeld een productielijnZodra geschoold teontwikkelen, kan dankosten besparen enproductiviteit verbeteren (zieverder insubparagraaf 10.4.2). De lineaire waardeketen en ‘supply-chain’ verandert danalshetware ineen ‘supply circle’ en van producten, onderdelenen/ofmaterialen, danverandert dewaardeketen en ‘supply-chain’. en inhettotaleontwerp stappen inbouwen alsreparatie, onderhoud, recycling enhergebruik vanuit duurzaamheidsoverwegingen, etceterainrichten sales service dezeverder ontwikkelen Wanneer fabrikanten hunoperationele van bedrijfsketens inkoop, productie, verkoop, after- ting Group (BCG). van productie en21%iseractiefmeebezig(aldusonderzoekvanterughalen BostonConsul 2013 al)productie terug. Dehelftvan productiebedrijvenAmerikaanse denktnaover het bedrijven zienbijvoorbeeld 20–30%van dekosten over hethoofdenhalenbedrijven(sinds Verplaatsen van productie naarlagelonenlanden isvaak dusduurderdangedacht. Amerikaanse land veel efficiënter worden uitgevoerd. gaan terughalen, terwijl5%hetoverweegt. Door ‘lean’ te werken kanveel werk ookineigen Een onderzoekvan Het nog wel degelijkplaats vertrekt endevrees dat deindustrie isnietaltijdgegrond. inZwolle). nieuwetoch productlijnen optezetten(Scaniatrucks Voor productiewerk iserdus Hoofdstuk 2 binnen eenbedrijf. concentratie Dit isdaneigenlijkeensoort van backoffice-activiteiten en vooraandacht ‘shared services’ dieondersteunende dienstenuitvoeren ineencentrale eenheid heeftmen,Naast outsourcingenoffshoring terkostenbesparing, delaatste jaren ookweer Shared services maken. Hoogwaardige verspaners enlassers. goeden handjesnodigomhetvervolgens te bedenken, maarwe hebben ookmensenmet daal: ‘Onze ingenieurskunnenwel van alles JohnDirecteur Industries Blanken- Brainport per leerling. […] 000euro en15 000tot20 drijfsvakschool investeren eenhalfmiljoeneuro indebe- medewerking aanhetnieuwe initiatief. Ze nefabrikanten Frencken en AAE verlenen hun College.tries Onderandere DAF, VDL, machi- nieuwe bedrijfsvakschool: Indus- Brainport ven werken meeaanhetopzettenvan een bedrijven inderegio Eindho- 125 technische neel oplossen. tief moethettekort aantechnischperso- bedrijven eennieuwe schoolop. Hetinitia- Eindhoven Eindhoven –Inderegio zetten VAKSCHOOL OP BEDRIJVEN RICHTENHUNEIGEN TECHNISCHE

ORGANISATIES Financieele Dagblad

MAATSCHAPPELIJKE laat ziendat 10%van aangeeftwerk debedrijven te

OMGEVING zet zodradearbeidsmarktweer aantrekt. diekunnenwordenvan arbeidskrachten inge- eenpool En zocreëertdebedrijfsvakschool dat ersprake isvan eendaadwerkelijke vacature. drijven. Zohebben zeeenleerwerkplek voor- sende opleidingsplekken binnendeeigenbe- een leerwerkcontract aanenzorgt voor pas- Collegebiedtleerlingen Industries Brainport niek enmeet-regeltechniek. tech- fijnmechanische precisietechnologie niveau indemechatronics, metaalbewerking, Ze worden opgeleidvan mbo-niveau tothbo- Nederland kunnenopleiden.’[…] halen. Terwijl we netzogoedin zemisschien Nu moetenwe diebijvoorbeeld uitSpanje Bron: Het FinancieeleDagblad -

© Noordhoff Uitgevers bv © Noordhoff Uitgevers bv .. Eco-efficiency, eco-effectiviteit enduurzaamondernemen 2.4.3 +ETENGERICHTEAANPAK +OLOMSAMENWERKING S USTAINABILITY7ORLD D E UURZAAMHEID ONTWIKKELING CO EFFICIENCY ONDERNEMEN D D UURZAAM UURZAME 88 )NDEX

FedEx halveerde van hetbrandstofverbruik vliegtuigenenauto’s viaeenFuelSense-program zijn Hewlett-Packard, $100miljoenaan recyclingkosten dat invierjaartijd ruim bespaarde, trots dat hetbovenaan staat indeDow Jones Sustainability World Index. Andere voorbeelden Deel 1 lichter, verbruiken minderbrandstofenstotendusCO vliegt. Autofabrikanten kunnenermetalenonderdelenmee vervangen enworden daardoor met eennieuwe kunststof, Stanyl Fortii, dat bij300gradennietvervormt ennietinbrand woorden kansenomnieuwe, winstgevende business teontwikkelen. Eenvoorbeeld isDSM bedrijven hunkosten verlagen eninkomsten vergroten, hetbiedtbedrijvenmetandere van innovaties. organisationele entechnologische Doorecovriendelijk teworden, kunnen Onderzoek (van Prahalade.a., 2009)laat ziendat bron duurzaamheideenbelangrijke vormt de overheid isadviseur. praten meeineenadviesorgaan Natuur enMilieu endeDierenbescherming Stichting enook ten), totslachterijen,vleesverwerkers, mengvoederfabrikanten engezondheidsorganisaties. De voornaar eencertificeringssysteem dehelekolom, van varkenshouders producen (primaire beter telaten samenwerken enhetproduct alsgeheelteverbeteren. Daarbijstreeft menook samenwerking’ indeintensieve omalleschakels varkenshouderij iserbijvoorbeeld opgericht samenwerking vereist indeproductieketen, metpartners zoalstoeleveranciers. De ‘kolom Voor aanpaknodig, eco-efficiency eenketengerichte isstrategisch diecommunicatie en ductie van zonne-energie inNederland, tegenlagere prijzen. Shell enGreenpeace (metdeRabobank enStork) eencontractgetekend voor bredere intro- men. Daarentegen komt detoepassingvan opgang. zonne-energie nognietecht Wel hebben waterstof plaats. Waterstof zouindenabije toekomst eenoplossingzijnvoor milieuproble nieuwe oxidatie brandstofcelmotorvindtzogenoemdekatalytische partiële opbasisvan Benz werkt aandeontwikkeling van dehybrideautoenbrandstofceltechnologie. Inde aan hetvergroten van marktkansen. Eenmooivoorbeeld zienwe bijShelldat metDaimler- te belasten. koppelt menhierambitieuzemilieudoelstellingen Omduurzaamteondernemen eco-efficiency, waarbij heterom gaat zoweinig omhetmilieubijbedrijfsprocessen mogelijk Een andere trend belangrijke binnenhetbedrijfsleven voor isdetoenemendeaandacht groeinatuur enrendement enmilieu(Planet)economische (Profit). voor ervan de (langetermijn)effecten dediverse belangen-/bevolkingsgroepen (People), bij hunstrategische, enoperationele rekening beslissingensystematisch tactische houdenmet isdan:Duurzaam ondernemen waarbij eenwijzevan managers bedrijfsvoering inorganisaties groei),(economische ookwel de ‘Triple-P’ genoemd. vooraandacht People (socialerechtvaardigheid), grenzen) enProfit Planet(ecologische economische, ensocialedimensie. ecologische vereist Duurzaamondernemen gecombineerde van toekomstige generaties ominhunbehoeftentevoorzien’. Dezeontwikkeling heefteen voorziet indebehoeftenvan dehuidigegeneratie, zonderafbreuk tedoenaanhetvermogen Duurzame ontwikkeling isdoorde Verenigde Naties omschreven als: ‘een ontwikkeling die afdeling). center)enklant(eendivisie,(het shared service businessunit, eeneenheideldersof wordtserviceconcept enereenklant-leverancierrelatie verpakt ontstaat tussendienstverlener satie. Eennieuwelementinditoudeconceptisnu dienstverlenings- dat ditineen (intern) of ingevoerd, onderandere deBelastingdienstenvanaf 2013ookbijdeNationale Politieorgani- centralisatie van beslissingsbevoegdheden, zoalsrecentelijk ookbijoverheidsdiensten is miljoen aanonroerendgoedkosten en eenproductiviteitsverhoging met10–20%. ma, IBMbevordert thuiswerken bij eenkwartvan de320 000werknemers: $700 besparing

MANAGEMENT

MAATSCHAPPIJ 2 uit. DSMmeldtmetgepaste - - - C D RADLETOCRADLE ESIGNFORREåN D OWNCYCLING U R CARNATION PCYCLING ECYCLING 89 r r r Duurzaamheid kent facetten zoverschillende diejeinsamenhangmoetbezien, zoals: Van Gansewinkel, SuezofShanks, zijnonderandere ‘Afval bestaat niet’ of ‘Doe meermetafval’. als bijdrage van aanrealisering dezogenaamdeParijs-akkoorden). Slogansbijafvalbedrijven als naar een(volledig) enduurzameenergievoorziening hernieuwbare (onderandere ooktezien verminderd, worden afval, broeikasgassen engevaarlijke stoffen uitgefaseerd enwordt gestreefd voor deandertemaken. Zowordt uitputtingvan natuurlijke hulpbronnen zoveel mogelijk te’ afvallogistiek wordt dannagestreefd inde(productie-)ketens afval van deééntotgrondstof Circulaire (ofwel regeneratieve) tedringen. economieheeftalsdoelafval Met terug ‘intelligen kringloopanalyse). integraal ketenbeheer (metmilieutechnische oplosbare inkten, biobenzineuitorganischafval, afbreekbare en biologisch automaterialen McDonough &Braungart, 2002). Voorbeelden van C2C-projecten zijn: recyclebare kunststof, inheteneproduct,hun gebruik nuttig kunnenworden ingezetineenanderproduct (aldus dan vervangen doorupcycling. Afval wordt danvoedsel, na zodanigdat materialen gebruikte eco-effectiviteit: recycling respectievelijk downcycling handelen)wordt (doorminderslecht reïncarnation’ milieuaantastinguittebannen. Eco-efficiency wordt zovervangen door van producten rekening endoor wordt gehoudenmetbio-entechnokringlopen ‘design for dat ‘oneindigheid’ oplevert. Ditisalleenterealiseren alsvanaf deconcept-enontwerpfase In hetcradletocradle-concept(C2C-concept)gaat hetomeen(duurzaam)natuurlijk klimaat Met ‘cradletocradle’naareco-effectiviteit Hoofdstuk 2 mingen enhetantwoord is: ja! bij de500grootste onderne- Amerikaanse verbeteren zedewereld? Hetisonderzocht vannanciële performance deweldoener en beantwoord: leidenCRA’s toteenbetere fi- Waarmee twee vragen nogsteedsnietzijn ren inpersoneelsrelaties –nemensterktoe. ken metlokalegemeenschappen eninveste- productenmilieuvriendelijke totsamenwer- enontwikkelingfootprintverbetering van investeringen induurzaamheid–van C02- citizenswillenworden:tere corporate de is dat be- steedsmeergrote ondernemingen en geven zehetvoordeel van detwijfel. Zeker ergens over.lijk nietecht Anderen zijnmilder keting, greenwashing , gaat verder inhoude- nogal eenssmalendover gedaan: pure mar- men – ‘duurzaam’ gaandoen–wordt daar bility-activiteiten Als degrote ondernemingen samenleving Ja, zowel voor alsvoor deonderneming de IS DUURZAAMONDERNEMENPROFIJTELIJK? krachten entalentenoptimaalwordenkrachten benut. ontplooiingsmogelijkheden voor iedereen, ofwel opmondigheid (empow opgoedearbeidsverhoudingen,Sociale duurzaamheid. Gericht talentontwikkeling, managementgoeroes. een integraleprobleemaanpak –ennietopdewaan van dedag ofopsteedsweer nieuwe oplossingen, duurzaamheid. opbestendige organisatorische Organisatorische op Gericht groei,economische opsynergie, opversterking van hetgeheel. opcontinuïteit duurzaamheid. vanEconomische deorganisatie, Gericht opevenwichtige

(CRA’s zegmaar)onderne- ORGANISATIES

corporate responsi- MAATSCHAPPELIJKE

OMGEVING hiervan. Vast staat dat iedereen erwel bijvaart. uitangst,schien uiteencombinatie misschien ommarketingoverwegingen,schien mis- uitauthentieke overtuiging,misschien mis- sociaalverantwoordelijkzich tegedragen; over demotivaties van om ondernemingen De onderzoekers konden verder nietszeggen beurswaarde enzevergroten deinkomsten. zelf.de ondernemingen Zeverhogen de het lokalemilieu. Bovendien zijnzegoedvoor ze verbeteren lokaleleefomstandigheden en activiteiten van grote ondernemingen. Ergo: pools diebeïnvloed worden doordezakelijke kale) gemeenschappen, enarbeids- partners de zogehetensecondaire stakeholders: de(lo- CRA’s hebben vooral positieve effecten voor Goed voor delokalegemeenschappen Bron: Business andSocietyReview erment), opdat -

Deel 1 in land1, produceert inland2, 3en 4enverkoopt uiteindelijkinvele andere landen. activiteiten engoederen/informatiestromen inverschillende landen. Menontwerpt bijvoorbeeld faciliteiten enviaacquisities, jointventures enallianties. Ditvereist een goedecoördinatie van en licenties, van een exploitatieformule, viafranchising viainvestering ineigenbuitenlandse een zogenoemde ‘global company’ van –viaexport producten/diensten, technologie, octrooien voorde lijnteconstateren activiteitenenaandacht wereldwijd ininternationale opereren vanuit vraagstukken ookdebetrokkenheid van hetmanagement toeneemt. Zovalt erduseen oplopen alliantie.of eenstrategische Deze groei betekent enerzijdsdat behalve deingewikkeldheid van de ontwikkelt. uitviabuitenlandse dochterondernemingen zich Somsbreidt deinternationalisering verkoopafdeling uitbouwtenlater van vialicentieenfranchisevormen eenbedrijf verder ‘toevallig’ uitvoeren van eenorderinhetbuitenlandvan diemendanviaexportactiviteiten de komt van inveel bedrijfsactiviteiten Internationalisering voor. varianten Vaak beginthetmet gevoelig voor ontwikkelingen enrisico’s inéénregio ofland. verlagen. Spreiding van activiteitenover meerlandenofregio’s minder maakteenbedrijf de winstteverbeteren doordeinvesteringen betertebenutten endeproductiekosten te Soms groeit dethuismarktnietmeerenzoektmenverdere groei over degrens. Somsookvalt opandere markten. landeneninternationale bedrijvenzich Om verschillenderedenen richten meer informatie zieook: www.mvonederland.nl. flinke afstandtotdearbeidsmarktwordt doorMVO besteed. Nederlandextraaandacht Voor heid, duurzaaminkopen endePvan People. Ookaanarbeidsparticipatievan mensenmeteen MVO aantransparantie, Nederlandbesteedtinhetbijzonderaandacht ketenverantwoordelijk van innovatievermogen omtegemoettekomen aanconsumentenverwachtingen. energiebesparing enhetbenutten van duurzameenergie, verhoging van omzet enopvoering verantwoord ondernemen). InMVO wordt duurzaamheidverbonden metkostenbesparing, MVODuurzaamheid isinonslandinmiddelsingebed inhetbegrip (lees: maatschappelijk r r naar langdurig werkzamenaar langdurig oplossingen. Samenvattend: duurzaamheidiseenconsistentooghebben voor detoekomst enhetstreven productontwerp en productie. Omorganisa- cradle toinbeleid, bedrijfsvoering, leven zijnactiefmethetdoorvoeren van wel deNederlandseoverheid alshetbedrijfs- zen voordelen voor economie enmilieu. Zo- is inmiddelsdehype voorbij enheeftbewe- delen ineenleercommunity. Cradletocradle kennis metCradleto van enervaring Zeventien Nederlandsebedrijvengaanhun CRADLE LEERCOMMUNITY DUURZAAM ONDERNEMEN: CRADLE TO mogelijk aanderegels houdt. dig functioneren van eenrechtsstaat, waarbij inhetalgemeenbelangzoveel iedereen zich ling, opeenverstandige rolverdeling tussenprivate enpublieke partners, ophetrechtvaar- Maatschappelijke duurzaamheid. opeenevenwichtige maatschappelijke Gericht ontwikke- waarden. opbehoudvan duurzaamheid. natuurEcologische enmilieuookvan culturele Gericht

MANAGEMENT

MAATSCHAPPIJ bel, Desso, DSM, Knoops, PhilipsenMosa. drijven zijnonderandere Ahrend, AkzoNo- community opterichten. Deelnemendebe- gegevende opdracht decradletoleer- van het ministerie VROM aanSenterNovem voor hetwielhoeftuittevinden, zich heeft teondersteunenzodat nietieder ties hierin "RONWWWPEOPLEPLANETPROlTNL - - .. Effecten vannationale cultuuroporganisaties 2.4.5 4HINKGLOBAL ACTLOCAL Ontwikkelingsfasen van I MPLICITLYSTRUCTURED internationaliserings- activiteiten vaneen Figuur 2.4 D ORPSMARKT organisatie 91 Hoog Laag len gaanmeespelen. ment: werken internationaal betekent ookdat ernieuwe risico’s zullenzijnencultuurverschil- naar grote efficiency engoede coördinatie. Hierliggenspanningsvelden voor hetmanage voor eenlokale markt, dusomaansluitingbijdewensen aldaar. Verder streeft menwereldwijd Bij het ‘think global, actlocal’ gaat hetsteedsommaken van eenaantrekkelijk product organisatie weer. Figuur 2.4geeftdeontwikkelingsfasen van van een deinternationaliseringsactiviteiten bijvoorbeeld Post enEnergie. gepleit voor overheidsingrijpen, (hernieuwd) zelfsingeliberaliseerdemarktendeEU, zoals ‘shareholders value’ denken enhandelen, –wellicht anno2017indenadagen –, ervan wordt De vrees maaktdat voor zelfsinhettijdperkvan lokalemachteloosheid hetkapitalistisch weliswaar nietdoorgegaan –, doordedreigende overname van BPost (België). Organon (USA), doorMerck KLMinzekere zinovervleugeld door Air FranceenPostNL, – Tata IJmuiden (voorheen Hoogovens) vanuit India(ofDuitsland), DBCdoorING, deBelgische bedrijven worden indiegevallen gereduceerd, (‘winkel-‘)dochters totmachteloze denkaan (op)kopen van buitenlandse concerns, (deangstvoor) totgevolg. filialisering Opgekochte iseentrend opwereldschaalGlobalisering (ziehiervoorin2.4)metvele gevallen bijhet produceren enhuneigenproducten, merken enmarkthebben (zieverder paragraaf 3.8). Bij multinationaal inallerleilandencomplete vestigingen opereren heefteenbedrijf diedaar Hoofdstuk 2 structured’). beperkte aantalniveaus. Zulke organisaties worden getypeerdals ‘dorpsmarkt’ (‘implicitly verdeling enformalisatie isertamelijklaag. Erisrelatief weinig hiërarchie, wat blijkt uithet stand enlage onzekerheidsvermijding) zijndoorgaans informeelendemate van vrij arbeids- Organisaties inNederland, deScandinavische en landen(kleinemachtsaf Anglo-Amerikaanse van eenlandenbepaaldeorganisatiemodellen. Uit onderzoek(Hofstede, 1980; Trompenaars e.a., 1998)blijkt ereenrelatie tussendecultuur Passief

bestaande afdelingofviaderden Orders uitgevoerd door Complexiteit

ORGANISATIES

EN afdeling Export/i

MAATSCHAPPELIJKE m port- Licenties Franchising

OMGEVING Joint venture Betrokkenheid onderne Buitenlandse dochter- m ingen Internationale strategische m alliantie anage m ent co ‘Global’ m pany - Actief -

Deel 1 In dat opzicht blijkenIn dat opzicht deJapanse bedrijvenveel steilertezijn. Opmerkelijk isdat ondanks het organisatieniveau meerhebben dan hun tegenhangers (gemiddeldvijf ni Amerikaanse Uit onderzoekvan Lincoln e.a. (1986)blijkt dat Japanse bedrijven gemiddeldanderhalf is menbeteropgeleid. malen groter daninDuitsland. Ophetlaagste niveaumeninDuitslandmeerbetaalden krijgt Verder ishet loonverschil tussendehoogst enlaagst betaaldewerknemer vele inFrankrijk totale personeeluit, 16%. bijDuitseslechts Duitsers gemiddelddrie. BijFransebedrijvenmaken demanagers enspecialisten26%van het zienwemachtsafstand) dat deFransengemiddeldvijforganisatieniveaus hebben ende Bij vergelijkbare enDuitsland(kleine (grote machtsafstand) bedrijvenuitFrankrijk industriële grote gelaagdheid binnenorganisaties eneenomvangrijk, machtig ‘cadre’. indeFransecultuurenorm. ineen landenenbijonszijndemachtsafstanden Dituitzich sche Opvallend zijndegegevens uitFrankrijk. Integenstellingtotde enScandinavi-Angelsaksische (‘workflow bureaucracy’). van de centrale autoriteit). menmeestaldestructuur Hierhanteert ‘goed geoliedemachine’ enformalisatie vanmachtsafstand relaties (inDuitslandheeftdegroep ofhetteamvaak de In Duitstaligelanden, menhetwerkproces eniserminder FinlandenIsraëlstructureert strikt met een ‘familie’ (‘personalbureaucracy’). werkproces gestructureerd. nietstrikt Derelatief couranteorganisatievorm istevergelijken de onderlingerelaties wel sterkbepaalddoorregels, entraditie, hiërarchie maarishet zijn groteIn Zuidoost-Azië(neigingomonzekerheden machtsafstanden) tevermijden envrij zie figuur 2.5. vast inregels, wetten entradities. indeorganisatie, ophiërarchie Ookisereengrote nadruk bureaucracy’). Derelaties van mensenonderlingmetbetrekking tothunwerk liggengeheel landen.Aziatische Hierworden organisaties vaak gekenmerkt doorde ‘piramide’ (‘full Het andere culturele uiterstevormen Japan enLatijns-Amerikaanse, ensommige islamitische "RON(OFSTEDE

Groot MANAGEMENT Onzekerheidsvermijding

Klein

EN Goed geoliede

MAATSCHAPPIJ ● Israël Oostenrijk Nederland Dene ● ● Finland Zwitserland Dorps m Zweden Duitsland li Groot Klein ● arken UK m ● ● m rtFa arkt achine VS ● ● ● ● Machtsafstand ● ● ● Japan Italië ● ● ● ● Spanje ● Iran HongKong ● Griekenland ● ● Thailand Oost-Afrika Pira Singapore India Indonesië Filippijnen Arabische landen m ● ● ide Frankrijk m ● ● ilie ● ● West-Afrika België Turkije Mexico ● veaus). DEZE ISLAMITISCH BANKIEREN: VAN DECRISISHEBBEN banken ontstaan, zoalsdeIBB (opge- zijn nietalleenkleinegespecialiseerde het Midden-OostenenMaleisië. Er dekoplopersgrote in afstandachter limwereld zelf, zijhetnogaltijdop bankieren buitenlamitisch de mos- voor is- centrum tot hetbelangrijkste Londen isdelaatste jaren uitgegroeid brengst tegemoetzien. Malmat kaneengegarandeerdeop- inlaten metfinanciëlezich speculatie. kensvlees ofpornografie doenofdie dieinsterkedrijven drank, tabak, var- diensten. Dat wilzeggen: nietinbe- verantwoordeislamitisch goederen en dat debankvoor hemzalinvesteren in is,en halfBrits heeftgeldvastgezet man meteenbaarddiehalfEgyptisch Tarek Malmat, eenlange vriendelijke shari’a bank voldoetvan de aandeprincipes een rekening geopenddievolgens de veel moslimswonen. Hijheeftzojuist (IBB) inhetLondenseEastEnd, waar kantoor van deIslamicBank ofBritain Voldaan verlaat Tarek Malmat (32)het C ULTUURVERSCHILLEN , recht. hetislamitische BANKEN BIJNA GEENLAST 93 denkt meeenvraagt altijdnaarhetwaarom. enverwacht directievenhiërarchisch enbeslissingen van detop. DeNederlandsewerknemer waar culturen verschillen, kunnenzeelkaarkennelijk ookgoedaanvullen. denkt DeBrit komt eenhogemate ondernemingen vanIn Brits-Nederlandse gelijkgestemdheidnaarvoren: Nederlandsekrenterigheid. typisch indetrantvan hang naaregalitarisme ‘doe maargewoon...’ vindenFransenenEngelsen menstatus metbijbehorendeIn Nederlandaccepteert uiterlijkhedenmaarmoeizaam. Onze businessclass-vliegtuigtickets, autokostenvergoedingen, meeopzakenreis partner enzovoort. anders. Bijstatuseenbepaaldeauto, hoort eenbepaaldmaatpak, lunchfaciliteiten, firstclass- of rol. EenNederlanderhoudtnietvan status, maarinFrankrijk, EngelandenDuitslandisdat landensamenwerken, uitverschillende Ook alsondernemingen een spelencultuurverschillen ensommige islamitische landen,Aziatische kiezeneerdersteilere structuren. prefereren eenplatte organisatiestructuur. Andere landen, zoalsJapan enLatijns-Amerikaanse, rol. eenbelangrijke ervan Metnamede enScandinavischeAngelsaksische landenenwijzelf De nationale cultuurspeeltbehalve bijhetfunctioneren van organisaties ookbijdeinrichting gecentraliseerd terwijlzedesubgroepen meerbijdebesluitvorming betrekken. managers perniveau. Verder hebben deJapanse meer bedrijvenmeersubgroepen enzijntoch grotere aantalniveaus demanagementintensiteit nietverschilt. InJapan zijndusminder Hoofdstuk 2

ORGANISATIES inkomsten genereert. ken ineenconcrete activiteit, diezelf geld verdienen doorzijngeldteste- shari’a. Eenmoslimmag wel echter met geld( logen uitdenboze. Ookspeculeren volgens theo- de meeste islamitische vangen ofbetalenvan rente ( van geldmetverbiedt. Hetont- dat deKoran hetsimpelweg verdienen lims diewat methungeldwillen, is Het kernprobleem voor gelovige mos- nog beginnersopdat vlak. Duitsland, BelgiëenNederlandzijn nanciële besteloptenemen. Ook om eenreligieus elementinhun fi- seculier ingesteldeFransenaarzelen tannië metzijncircatwee miljoen. De keer zoveel moslimsals in Groot-Brit- op Frankrijk, alwonen drie erruim voor ruim lopendeBritten Daarmee loket. cliënteneeneigen jaren islamitische banken zoalsHSBCenLloyds biedenal meer vermogensbeheer), ookgrote and The MiddleEast(BLME, onder in2004)endeBankofLondon richt gharar

MAATSCHAPPELIJKE ) strookt nietmetde riba

OMGEVING ) is bezig met enten aan. (…) ‘Wij houdenonsniet banken cli- trekt ookniet-islamitische voorzichtigheid van deislamitische huidige recessie doorstaan. De grotere ken hebben banken de deislamitische Beter ookdanveel conventionele ban- Maleisië. inhuninterpretatiedan strikter In hetMidden-Oostenzijnzemeestal vendien lang nietaltijdmetelkaareens. zijngeschoold.misch Zezijnhetbo- ofecono- danjuridisch theologisch geleerden,islamitische dievaak meer Wat wel en niet istoegestaan, bepalen ning enkele van jaren debank. pacht tie waarbij dekoper zijnnieuwe wo- vanmet gebruikmaking eenconstruc- Ook halalhypotheken zijnverkrijgbaar die voldoen aandeeisenvan deshari’a. afsluiten, dat wilzeggenverzekeringen Groot-Brittannië al Groot-Brittannië Mensen diedat willen, kunnenin cliënten koppelt aanzulke activiteiten. wegen tevindendiehetgeldvan hun De kunstvoor debanken isdaarom short gaanenandere halal verzekeringen

© Noordhoff Uitgevers bv © Noordhoff Uitgevers bv .. Andereculturen ennieuwekansen 2.4.6 r bankieren Klein lexiconvan hetislamitisch sector om. dollar indeislamitische wereldwijd nu zo’n1.000miljard Volgens gaat sommigeschattingen er cliënten.’mige niet-islamitische bankieren endat waarderen ooksom- Wij zittenmeerinhetouderwetse medehebbenge crisis veroorzaakt. speculatieve activiteiten, diedehuidi- het islamitisch recht. het islamitisch Dit isverboden volgens deshari’a, heid zoalsbijspeculeren metgeld. Gharar : creëren van onnodigezeker- 94 Deel 1 enkel belangheeftbijhet afzweren van deeigenreligieuze tradities. potentiële klanten. doelgroep Eenbelangrijke dus, vooral omdat dezebevolkingsgroep geen Planbureau ‘wijdverbreid’ –precieze cijfers zijnnietbeschikbaar. aan Dit iseenschat Onder demoslimsinNederland isdeelnameaanderamadanvolgens hetSociaalCultureel Europese Commissie. Er zijnmetnameookkansenvoor sector, bedrijvendieactiefzijnindeagrarische aldusde buigen hetdiepst’…. hoek van 30, 40ofwel 90 graden. Hetgezegdeis: …. ‘de buigingen diehetmeest aankunnen, Japanners nooiteenhand, maarbegroet elkaarmeteenbuiging,…die kunjemaken ineen zit. Toon respect, kijkgoednaardemimiekvan gesprekspartners, houdafstandengeef nemen. Raakdusvooral alserinhetbegingeenvaart inonderhandelingen nietgefrustreerd optebouwen.lange termijn Je moetaccepteren dat diteenproces isdat veel tijdinbeslag kan aan harmonie, ookophetgebied van zakendoen. omgoederelaties Hetisbelangrijk voor de zaken wildoen, moetdecultuurinJapan kennen. Japanners bijvoorbeeld hechten veel belang Het nieuwe handelsakkoord tussendeEUenJapan biedtkansenvoor bedrijven. Maarwie selecteren entrainen. werknemers teontwikkelen endegeschikte inspannen omeeneigenbedrijfscultuur te organisatie geenrekening diehiermee houdteffectief kanzijn. Iniedergeval moetzijzich bewust vanMultinationals dezecultuurverschillen moetenzich zijn. Hetisdevraag ofeen waardepatroon indeZweedse. werken, omdat desterkcompetitieve bedrijven botsenmeteenverzorgend waarden inBritse In Zweeds-Britse combinaties blijken vaak denationale negatief cultuurverschillen uitte te verhuizen oftereizen voor hunwerk. (via deOR, vakbonden endergelijke). Nederlanderszijnproductiever maarminderbereid om bedrijvenmetvestigingenBritse inNederlandhebben wel moeitemetdewerknemersrechten enwerkenzijn toekomstgericht planmatig. Ze zijnanalytisch Nederlanders enEngelsenzijnbinnenvetters, enhumorhunemotiesventileren. dieviasport Zowel alsNederlanderswerken Britten graag individueel, maarJapanners enFransenniet.

MANAGEMENT r r (niet holistisch) en gaan ervan uitdat engaanervan ontwikkelingen beheersbaar zijn. (nietholistisch) Ze ten. De om eenbepaaldproject optezet- overeenkomst sluitmeteenander waarbij eenkapitaalverschaffer een Mudaraba zoeigenaarvan hethuis.pachter de koopsom. Uiteindelijkwordt de vat huurenaflossingvan eendeelvan maand aandekoper. Dat bedrag omde woning voor eenvast bedrag per zo. degeldschieter Daarbijverpacht hypothekenOok islamitische werken betaling, vergelijkbaar metleasen. wordt gesteldaaneenandertegen of eengoeddooriemandbeschikbaar Ijara

EN : eencontractwaarbij eentegoed

MAATSCHAPPIJ : eenpartnerschapcontract mudarib levert dearbeids- 3PECIAL2EPORT Bron: r r een project ofeenzaak. wordt tijdelijkmede-eigenaarvan ontvangt geenvaste rente maar van eenobligatie. Desukukhouder Sukuk woekerrente gaat ofomallerente. zijn hetnieteensofalleenom verboden. geleerden Islamitische van rente is alshetbetalenervan Riba deeld. wordt ge- doorbeidepartners endeexpertise.kracht Dewinst NRC HandelsbladenFinancialTimes, : rente, zowel hetontvangen : equivalent hetislamitische

.. Netwerkorganisatie: detoekomst? 2.4.7 I SLAMITISCHBANKIEREN C D ONSUMENTENVANUIT IASPORA-ARKETING !RABISCHELANDEN NETWERKMODEL D YNAMISCH R AMADAN 95 leiden. toteenbetere kwaliteit vancultuurverschillen rapportage zal enextern) encontrole (intern omgaan.hoe zijdaarmee Destellingzoukunnenzijndat eensterk(er) bewustzijn van multinationals opererendeschillen (enhunaccountants)stuitenininternationaal bedrijvenen In ditverband ishetbijvoorbeeld ookvan belangonderogentezienopwelke cultuurver Nederland geregistreerd gegroeid. enhetaantalissedertdien Bulgaarse en ‘Matroesjka’ supermarkten. In2011stondeneralzo’n200000 ‘MOE-landers’ in granten uitMidden-enOost-Europa, denkaanPoolse enook enbakkerijen supermarkten opimmi Zo teltNederlandbijvoorbeeld speciaalrichten ooksteedsmeerwinkels diezich naamsbekendheid Heineken naardekroon steekt. Sommige merken hebben inmiddelswereldfaam, zoalsCorona (biervanuit Mexico)dat qua als doelgroepen. Ditwordt ‘Diaspora Marketing’ genoemd(Kumar &Steenkamp, 2013). vanuitbenadering opkomende marktenenmeteigenherkenbare merken voor immigranten van relevantetermen gebrachtindemarketing doelgroepen sindskort ooktotuitdrukking zinwordtIn ruimere deinvloed van (andere) culturen bevolkingsgroepen bijverschillende in wetten.aan islamitische overheidZo ginganno2014deBritse demarkt opmet ‘sukuk’, ofwel obligaties dievoldoen op wijze zaken doenspecifiek gericht ‘eigen doelgroepen’ vanuit eigenrespectabele traditie. De opkomst bankieren van iswereldwijd islamitisch eenandervoorbeeld van hetopandere sproken. wereld enwordt devastende moslimnu doelgroep ookalsbelangrijke in Nederland aange worden cadeausuitgewisseld. vastenmaand –overal Zoisderamadan–islamitische ter ramadantafels inmet Parfumerie Douglas richt ‘cadeaugeuren’ –tijdenshetSuikerfeest Genieten’ aan. ondermeerhalalfrikandellen Dirkvan denBroek slaat royaal extradadelsin. mystieke verpakking –decollectieisverder uitgebreid. Lidlbiedtonderdeslogan ‘Oosters schap’ ingericht.Deoer-Hollandse HEMAverkoopt eenspeciaalontwikkelde ramadanlijnin commercieel. Naeeneersteproef heeftmarktleider HeijnnuAlbert ookeenblauw ‘ramadan Turks bijde fruit Heijn,Albert baklava bijdeHEMAendadelsDirk–ramadanis meer Nederlandsewinkelketens indegaten. afsluitende Suikerfeest niet andersdanHollandsefeesten. zijndaarin steeds Endat krijgen omzet, netalsdeKerst ditalvan oudsherhiertelande teweegbrengt. Deramadanenhet Feest doetdoorgaans kopen …ensteedsmeerwinkelketens zienderamadanalskansopextra gen tezijn, onderandere bij Heijn,Albert Dirkvan denBroek enDouglas. tijdens deramadanenhetsuikerfeest. In2017blijkt ditbesefinmiddelsalverder doorgedron één winkelketen, namelijkdeHEMA, gafaandespecifieke dieaandacht consumentenwensen inNederland.Sinds kort lijktdat besefookdoortedringen Was erin2012bijvoorbeeld maar mer’. bijdrage indezediscussievan Mahajan(2013)onderdetitel ‘Understanding the Arab Consu- beeld ookinNederlandrekening tehouden. Voor verdere uiteenzetting wijzenwe opeen den. Hetisgoedditnietalleenteonderkennen, bijvoor- maarookteerkennen endaarmee economie eninfeite elke inhundoenenlaten consumenteniedere beïnvloe onderneming moslim, maargesteldkanworden dat degeloofstraditiesvan deislamwel doorwerken inde totaal van 350miljoen. Nuzijnnietallebewoners/consumenten uitde Arabische wereld met daarbinneneensterkgroeiende middenklassevan meerdan150miljoenmensenuiteen Economieën van vormenwereldeconomie, tezamennaaromvangArabische origine deachtste Consumenten vanuit Arabische landenhebben inbeginseldezelfdewensen alsanderen. Hoofdstuk 2 nieuwe organisatievorm heetmeestalhet ‘dynamisch netwerkmodel’. met andere rollen enopgaven voor managers enwerknemers (envoor vakbonden). Deze In deeerstejaren van de21steeeuwzienwe decontouren van eennieuwtypeorganisatie,

ORGANISATIES

MAATSCHAPPELIJKE

OMGEVING ------

© Noordhoff Uitgevers bv © Noordhoff Uitgevers bv 2.4.8 De dynamischenetwerk- 6IRTUELEORGANISATIE N WAARDETOEVOEGING ETWERKORGANISATIE O VOORBEELD Figuur 2.6 N + UTSOURCING organisatie ETWORKING etens van etens van 96

Ter illustratie van deveranderingenintraditionele Nieuw bedrijfsmodel:ICT, Deel 1 verlichting). in. Menbesteedtsteedsmeer uit (outsourcing)enkoopt steedsscherper voor onderdelendiesomsincompleteinbouwunits zijngebundeld (zoalsbekabeling en De laatste decenniaisdezeproductieketen steedsverder gespecialiseerd, metaparte bedrijven voor van kort dezeprocessen. totoptimalisering eindproduct resulteerden, van staalfabricage totenmetverkoop. Massafabricage leiddetot envoerdetraditioneel productgeoriënteerd aanbodgestuurdzelf alleactiviteitenuitdieinhet waardetoevoeging we –schetsen hetrecente beeldvan deautomobiel samenstellen enaanpassen. Ziefiguur 2.6. distributeurs. Maarwat nieuwis, mentegenwoordig isdesnelheidwaarmee netwerken kan In veel bestaanaljaren bedrijfstakken stabiele netwerken van leveranciers, producenten en vraag naarhunproducten ofdiensten. kunnenorganisaties soepelaanpassenaaninnovatiesbenadering zich enverschuivingen inde nog vaker voor expansie, kantoepassenalsinstrument toelevering enuitbesteding. Metdeze ‘Netwerken’ diemenvaker gebruikt, worden verfijnder vindenoftijdelijkpersoneelaanstellen. ruimte brengen, opsporen, zoalsdejuistematerialen ontwerpers inschakelen, productie- geschikte flexibiliteit van eenorganisatie ommensen endingensnelefficiënt bijeentekunnen king’, snelontwikkelende economiesteedsbelangrijker. isineenzich voor de Hetiscruciaal het gehelenetwerk teverenigen. (ofdelenervan) Ditleggenvan contacten, ofwel ‘networ- kan doorelkvan worden deandere participanten overgenomen. Hetgaat omhetinitiatief om geven infiguur 2.6. Derol van ‘tussenpersoon’ isnietperseeenonafhankelijke functie, maar genoemd), eenverzameling onderlingsamenhangendeorganisatieonderdelen, zoalsweerge- Het voorbeeld toontdegangvan zaken ineennetwerkorganisatie (ook organisatie’‘virtuele PL K VANUIT*APANVIAHETNETWERKVANEENMULTINATIONALV .OORD !MERIKAANSEMARKT GEPRODUCEERDIN+OREAEN. NAVIá PRODUCTIEGEREEDGEMAAKTINDE6ERENIGDE3TATEN AFGESTEMN .EEMDEVOLGENDESITUATIE%ENUITRUSTINGSSTUKVOORIJSHOCKEYW. PLAATS DIEWELLICHTALLEENVOORDITENEPRODUCTMETELKAARZIJ KELING DEPRODUCTIE DEVERKOOPENDEDISTRIBUTIEINEENAANTA 7ATISHIERDEORGANISATIE )NDITVOORBEELDVINDENHETPRODUCT7ATISHIERDEOR ANUIT*APANVIA ELIN AVIá PRODUCTIE OORD !MERIKAANSEMARKT EEMDEVOL AATS Leveranciers Ontwerpers

G DEPRODUCTIE DEVERKOOPENDEDISTRIBUTIEINEENAANTALVERS MANAGEMENT D IEWE G ENDESITUATIE%ENUITRUSTIN LL IC G G H H EREED ANISATIE )NDITVOORBEELDVINDENHETPRODUCT ETNETWER TA

EN LL

EENVOOR MAATSCHAPPIJ G EMAAKTINDE6ERENI K G VANEENMU EPRODUCEERDIN+OREAEN D ITENEPRO be Tussenpersonen/ unbundling en m iddelaars G L TINATIONA SSTUKVOORI D UCTMETE G DE3TATEN AF L bedrijfskolommen –ofwelbedrijfskolommen ketens van LK INEERSTEINSTANTIEGEDISTRIBUEERD INEERSTEINSTANTIE J enfunctioneren beter, zodat menze SHOCKEYWORDTONTWORPENIN3CANDI rebundling AARZI G ESTEMDOPDEEISENVANDE J NVER NVERBONDEN ONTWERP DEPROCESONTWIK ONTWERP DEPROCESONTWIK LVERSCHILLENDEORGANISATIES ORDTONTWORPENIN3CANDI DOPDEEISENVANDE B Distributeurs Producenten ON industrie. Ford was CHILLENDEOR D EN G EDISTRIBUEERD G ANISATIES

ANDEREZAKENPARTNERS P F RODUCTONTWIKKELING D 4OELEVERANCIERSEN INANCIERINGSKRACHT Het nieuwebedrijfs- S ISINTERMEDIATIEEN EGMENTERINGVAN Aanbodgestuurd RE INTERMEDIATIE + BEDRIJFSFUNCTIES 6 etenregisseurs raaggestuurd M D C Figuur 2.7 R OWNSTREAM ULTICHANNEL P O SOURCING distributie EBUNDLING Marketing P USHMODEL U ULLMODEL PSTREAM 97 model +LANT Elektronische diensten Fysieke distributie vraag ofaanbod Bundeling van

Als we ende nieuwe indebedrijfsmodellen de verandering patronen analyseren, danvallen bedrijfsvoeringsketen verzorgen.bedrijfsvoeringsketen samenvoeging (fusie/concentratie) ofviaverticale integratie van bedrijvendiedefasen inde geïntegreerde keten, worden afgesplitst (unbundling). Rebundling doethettegengestelde via subparagraaf 10.4.5). Verder valt opdat kernprocessen, totvoor kort georganiseerd ineen hergroeperen enre-intermediatie;traditionele intermediairs (via disintermediatie zich zie outputkant. –nieuwe –onder andere viainternet aan. Daarbijdienenzich partijen Maarook (distributiekanalen),andere zakenpartners en metintermediairs zowel aan input-alsaan ICT-gerelateerdedrie veranderingenop: inderelatie metdeklant, mettoeleveranciers en uiteraard mogelijk. rollen ontstaanenoudeveranderen; rolcombinaties, zoalstotnu toevaak gebruikelijk, zijn aanzowel van bedrijfsfuncties gaande segmentering deaanbodkantalsvraagkant. Nieuwe (zie subparagraaf 2.4.7). Hetnieuwe (ziefiguur doorverre 2.7)kenmerkt bedrijfsmodel zich nieuwe marktpartijen. Iedereen werkt metiedereen samen, ineenverband van netwerkrelaties Het traditioneleketenmodel dektdanooknietlangerdecomplexe verbanden tussenoudeen subparagraaf 10.2.6). werkt metleveranciers meninpartnership (upstream) samenofzijnerdelenuitbesteed(zie ofonafhankelijkeook nogeenssamenmetanderen intermediairs). (franchisepartners Ook verschillende versies en/ofmerken (zogenoemdemultichanneldistributie). Vaak doenzedit producten ofdienstenbijdedoelgroepen ofmarktsegmententebrengen, doorgaans in complexer, doordat bedrijven(downstream) vaak meerdere gebruiken distributiekanalen om de keten invloed uitoefent tothet ‘klantenorderontkoppelpunt’. wordt Daarnaast het beeldsnel Inmiddels worden processen steedsvaker vraaggestuurd, waarbij deklantineenpullmodel en steedswaarde toevoegen inelkvan indeketen deschakels ofkolom. onderkennen; duseenproduct ofdienstaanbodgestuurd van leverancier naarklantbrengen Bij hettraditionelezakendoen kon vooral jeindegoederenstroombesturing eenpushmodel Van ‘push’naar‘pull’enmultichanneldistributie cerns. Inmiddels zienwe eenverdere schaalvergroting indeoverblijvende mondialeautomotivecon- te besteden. kracht. Delaatste tijdwordt zelfsoverwogen omdekerntaak, deproductie (=assemblage), uit partners), marketing (van hetmerk, enverder ookmetpartners) vaak hunfinancierings ‘ketenregisseurs’ ontlenen aanproductontwikkeling diehunmarktmacht (metgeselecteerde geselecteerd, metweinig endealerszijnscherp Importeurs vrijheid. Autoproducenten worden en verkoop vallen binneneenafgesproken toeaangespecialiseerdebedrijven formule. sourcing’). Dedownstream-kant kent eenvergelijkbare ontwikkeling. Distributie, marketing aanproductspecificatiessteeds meerophunflexibiliteitomzich aantepassen(= ‘co- Toeleveranciers worden ‘upstream’ enkwaliteit geselecteerd, nietalleenopprijs maarook Hoofdstuk 2

ORGANISATIES Distributeur Aggregator E-business partner

MAATSCHAPPELIJKE Onderne Klant m ing

OMGEVING Leverancier Inter Navigator m ediair verkoopkanaal Onafhankelijk en diensten Inkoop goederen adviesfunctie Infor m atie- en - -

Deel 1 vlieger pionier op vluchten naar vlieger pionier opvluchten met Amerika ‘low-cost, longhaul’, zoalsEasyJet en Ryanair in groeistrategie van KLM. Wow Air metknooppuntReijkjavik (opIJsland)isalsnieuwe budget zijn. Groei van komt deluchtvaart inmiddelsookuitChina, onderandere tezienaan de inheelChinaaanwezigDe KLMwilbijvoorbeeld enChinaEastern samenmetChina Southern zienhunkans.en Chinesepartijen rol,Air France-KLMenLufthansa spelendaarbijuiteraardeenbelangrijke maarookRussische schappijen enpoliticiinziendat schaalvergroting noodzakelijk is. DeEuropese grootmachten endeeconomiein de laatste jaren zorgenDe hogebrandstofprijzen ervoordat veel maat andere handen. bijvoorbeeld Alitalia, Austrian Airlines, Brussels Airlines (opvolger van Sabena) enSASover in Transavia moet bijvoorbeeld van geziengaan KLMfusereneninternationaal metMartinair Ook dekleinere Europese ‘flag carriers’nemeninmiddelsdeelaandeluchtvaartconsolidatie. deze megafusienietinhetbelangvan consumentenzouzijn. Amerikaanse US Airways en American Airlines werd in2013doorde geblokkeerd, regering Amerikaanse omdat schappij heeftvoor uitbreiding wel ofzoektdaarnaar. eigenpartners Devoorgenomen fusievan zit. InmiddelszijnUnited Airlines enContinental Airlines gefuseerd. Elke grote luchtvaartmaat en Star(United Airlines), totnuééngrote waarin maatschappij toeslechts uitde Verenigde Staten eenmarktvoordeelvanpartners andere tenopzichte allianties alsOne World (American Airlines) traden alletoetotSky Team. Samenwerking tussenNorthwest enDeltainde VS geven deze overname van KLMdoor Air France(gelieerdmetDelta)veranderde desamenwerkingsbasis en vaart zijnallianties gemeengoed. ZoisdealliantieKLM-Northwest aljaren succesvol. Doorde Er iseenscalaaanvormen van samenwerking strategische (ziesubparagraaf 3.8.3). Indelucht- digheid enidentiteitbehouden. samenwerking iseenverband tussentwee ofmeerondernemingen, waarbij zehunzelfstan- ming intespelenopdeveranderende omstandighedenofomteoverleven. Strategische samenwerkingsverbandenStrategische zijngeenmode, maarnoodzakelijk omalsonderne- 2.4.9 Strategische samenwerking netwerk van bedrijvenwilinnemenenwelke rollen hetwilvervullen. teiten). Vanuit dewaardetoevoegingsketen afwelke vraagt zich eenbedrijf positiehetineen van) proces. hetprimaire Devraag isdan: zelfdoenofuitbesteden(somsookvan kernactivi subparagraaf 10.4.4). Overigensismenvaak voor opzoeknaarpartners uitvoeringvan (delen welke sectoren endoelgroepen zewillensamenwerken, denkaanUnilever enFord (zie verkennen zeaanverkoop- eninkoopkant desamenwerkingsverbanden engaanzenamet afofzetoeleverancier,zich regisseur, willenzijn. ofdominantemarktpartij nichespeler Ook De laatste tijdbezienveel hunrol opnieuwenvragen indebedrijfskolom ondernemingen activiteiten(business-to-consumer,gerichte B2C). omzet, zowel (business-to-business, opandere bedrijvengerichte B2B)alsopdeconsument somsfundamenteelineenkernactiviteit bedrijven waarbij mendeondernemingsactiviteit gevestigde kaderszienwe van eenherdefiniëring traditionelerollen van grote geïntegreerde nemen danfinancieel deelinofgaanalliantiesaanmet dezenieuwe nicheplayers. Binnende specifieke brengen van alshetinkaart technieken genenpatronen. Oorspronkelijke bedrijven procesfase overgelaten op aangespecialiseerdeondernemingen, bijvoorbeeld diezich richten worden.dige ondernemingsactiviteit Zowordt deproductinnovatie indebiotechnologie als men inde Verenigde Staten steedsmeer(sub)fasen uitbesteedt(‘outsourcet’)dietotzelfstan meteigenvervoer). endistributie (drukfaciliteiten Unbundling ofwel differentiatie maaktdat productontwikkeling (nieuws, opiniepagina’s enzovoort) endeuitgebreide infra greerde keten waren georganiseerd: klantbehandeling(lezersenadverteerders), productie en iseenvoorbeeld waarDe krantenindustrie dezekernprocessen totvoor kort ineengeïnte- Nieuwe rollenenoudepatronenvansplitsingsamenvoeging

MANAGEMENT

MAATSCHAPPIJ structuur structuur - - - - - 2.5.1 Doelgroepen 2.5 S OLVABILITEITLIQUIDITEIT BELANGHEBBENDEN 6ERANTWOORDING E XTERNEINTERNE I Joint venture Joint NZICHTGEVEN Jaarrekening AFLEGGEN 99

nodig omeenverantwoord oordeeltevormen over hetvermogen gangvan zaken indeinterne isvoorInzicht aandeelhouders alsfinanciële belanghebbenden organisatieaangelegenheden tebeïnvloeden. organisatiedoelstelling, maarhijwilookmedezeggenschapombeslissingen over belangrijke weliswaar bereid omzijnpersoonlijke doeleindenminofmeerondergeschikttemaken aande de geheleorganisatie. zijn immersbelangengemoeid. Hiermee Dewerknemer-participant is in hetsamenwerkingsverband. zijnover Maaruiteraard wilookhijgeïnformeerd desituatie in heid dragen. Hijaanvaardt eengezagsrelatie echter enisduseenondergeschikte metzijn chef nemer levert nietalleen arbeidskracht, maarkanookmeedenken enmedeverantwoordelijk- belanghebbenden (werknemers). eenwettelijke Ditlaatste hadechter basisnodig. Eenwerk- den (aandeelhouders, banken, vakorganisaties ofoverheid), maarzeker ookvoor interne gevendeze viainformatie inzicht indegangvan zaken. Ditgeldtvoor belanghebben- externe Een organisatie moetsteedsbereid zijnverantwoording aanbelanghebbenden afteleggen en hierom envolgt hetoptreden van organisaties kritisch. schappelijke steedsopnieuwbewijzen. functieenbestaansrecht Demaatschappij vraagt zij hundeelnameindeorganisatie willenvoortzetten. Eenorganisatie moetdushaarmaat dat dewerknemers, consumenten, aandeelhoudersenanderen zodanigworden beloonddat omgeving streeft naarvoortbestaan. entechnologische een sociaal-economische Voorwaarde is Elke organisatie iseendoelrealiserend samenwerkingsverband van mensenenmiddelendat in samenwerking in. door Ford verkocht zijnaanhetIndiase Tata. Inhoofdstuk3gaanwe naderopstrategische 2009 onderdeelvan hetFord-concern, isinChinesehanden, terwijlJaguar enLandRover uittot25%(in2011). enbreidde hetbelanginChrysler Chrysler HetZweedse Volvo, tot groep; vanaf 2014worden daarMini’s voor BMWgemaakt. Fiat gaat samenwerken met National Electric consortium Vehicle Sweden. Nedcarissinds2012eigendomvan de VDL- feng (envan deFransestaat). Saab isinmiddelsinhandenvan eenChinees-Japans-Zweeds accepteerde (in2014)eenkapitaalinjectie van €2miljardvan deChineseautobouwer Dong General MotorsstootteSaab af. GeneralMotorsstapte ookuitOpel. PSAPeugeot-Citroën Renault heefteencontrolerend belanginNissan. wagenalliantie. Volvo heeftvoor truckfabricage in Azië eenjointventure metMitsubishien vol onderlingerelaties.Zo zitookdeautomobielindustrie Volvo enRenaulthebben eenvracht- lijk worden hoeeenenanderzaluitwerken opdealliantiesStar Alliance, One World enSkyteam. (Duitsland), Norwegian, Thomas Cook(VK)enXL Airways (Frankrijk). Snelgenoegzalduide- Europa. Andere budgetmaatschappijen zijn: Air Transit (Canada), Condor Air enEurowings Hoofdstuk 2 leveren. de organisatie. ofzenogwillensamen Zijbeslissenopbasisdaarvan overheid, crediteuren enuiteraarddewerknemers. Ook zij moeteneenoordeelvormen over vergroot vanDaarnaast andere ookhetinzicht belanghebbenden, menechter zoalsdebanken, ele belanghebbenden opdevoorgrond. van ditoordeeldejaarrekening vaststellen ofgoedkeuren. van Zostaat definanci- het inzicht de liquiditeitenhetresultaat van deonderneming. Deaandeelhoudermoetimmersopbasis en risicomanagement Maatschappelijke verantwoording,verslaglegging

ORGANISATIES

MAATSCHAPPELIJKE

OMGEVING , desolvabiliteit, werken enhunbijdrage

- -

© Noordhoff Uitgevers bv © Noordhoff Uitgevers bv 2.5.2 Corporate governance C E ßNAANDEEL ßßNSTEM A ORPORATEGOVERNANCE RBEIDSVOORWAARDEN S TAKEHOLDERSMODEL 7INSTOFVERLIES B B ESCHERMINGS ESCHERMINGS CONSTRUCTIES CONSTRUCTIES E 5 RICHTLIJN 100 Alle bij een onderneming betrokken eninstanties moetenwetenAlle bijeenonderneming participanten hoehetermee Deel 1 Commissie Corporate Governance).Commissie Corporate die sinds2005weer wordt (vanuit aangepastdoor decommissieFrijns deMonitoring seerd. Voor het Nederlandsevennootschapsbestel isdeCode Tabaksblat (2004)van toepassing, zijngeïnstitutionali- afvragenmen zich ofde deelbelangenniettezeerindetoezichtstructuur nantie van referentieaandeelhouders binnenRadenvan Bestuurterdiscussie. BijDuitslandkan versterking van deonafhankelijkheid indetoezichtuitoefening. InBelgië steltmendedomi de ‘board ofdirectors’ verder opvoeren. Cadbury-rapport bepleitteeveneens HetBritse een decontroleurs?’.‘wie controleert Inde Verenigde Staten wilmendeonafhankelijkheid binnen Wereldwijd worstelt menmethetvraagstuk van de ‘onafhankelijkheid van toezicht’, ofwel Manen) Onafhankelijk toezichtencontrole:CodeTabaksblat (Frijns/Streppel/Van en certificaten. aangaande prioriteitsaandelen veranderen, want dezeheeftgeengevolgen voor hetNederlandse zogehetenstructuurregime inzake overnamebiedingen EU-richtlijn Naar verwachting zaldedertiende hierweinig in dieovernamesdoorbreken bemoeilijken. enaandevele beschermingsconstructies peling bijveel vanAEX-fondsen diehetprincipe van constructies ‘één aandeel, éénstem’ Duitsland enhekkensluiter Nederland. Delaatste plaats hebben we tedanken aan de opeensta komt alsbesteuitdebus.rijk Zweden delendetweede enFrankrijk plaats. Danvolgen België, waren degrote Nederlandsebeursfondsen uitde AEX-index betrokken. Het Verenigd Konink- structuur, ineenselectievan zesEuropese Nederlandslecht landen. danscoort Inditonderzoek ders, detransparantievan governance decorporate debeschermingsconstructies, enbestuurs- Kijkt meninhetkadervan governance’‘corporate van aandeelhou enplichten naarderechten functie nodighebben. dienen, waarbij zezoveel over mogelijkkunnenbeschikken informatie diezevoor hun organendat toezichthoudende zófunctioneren dat zijdeverschillende stakeholdersbelangen zogenaamde ‘stakeholdersmodel’. voor Deaandacht governance’‘corporate moetbevorderen schappelijke verantwoordelijkheid zijnhierbijinbegrepen vanuit eenbreed belanginhet rekening van houdenbijdebepalingenuitvoering hetbeleid. Medezeggenschap enmaat Ook metdebelangenvan werknemers, consumenten, leveranciers, regio enmilieumoetmen beursgenoteerde ondernemingen. den samenbepalenhoededoelstellingenverwezenlijkt worden. Ditspeeltvooral bijgrote governanceOnder corporate verstaan we dat leiding, toezicht, organisatie enbelanghebben- van detop)vallen. satiebrede zaken dietegenwoordig onderdeterm ‘risicomanagement’ (verantwoordelijkheid beoordelen, bijvoorbeeld sociaalbeleid, veiligheid enwelzijn. We doelenhierookoporgani Naast financiële informatie ismeeralgemeneinfo nodigomderelevante te bedrijfssituatie tie voor anderen dandedirect belanghebbenden moetzijn. beschikbaar wetgever danookregels opgesteld. Ookzijnerregels dievoorschrijven dat bepaaldeinforma informatie iswaar meetewerken valt. Voor hetordenenvan definanciële gegevens heeftde jaarcijfers hunstandpuntover hettevoeren beleid. dat erfinanciële Hetisdusbelangrijk hun uitgangspuntenvoor overleg vast. Ledenvanbepalenmedeviade eenondernemingsraad die onderhandelenover arbeidsvoorwaarden stellenaandehandvan ondernemingsresultaten aanvraag totkrediet non-profitorganisaties moetmenvaststellen ofereenbatig saldois. Eenbankwilbijeen gesteld is. zelfmoetkunnenvaststellen Deondernemer ofersprake isvan winstofverlies. Bij

MANAGEMENT verstrekking weten hoehetfinancieel metdeorganisatie staat. Vakbonden

MAATSCHAPPIJ ------C OMMISSIE3TREPPEL C OMMISSIE&RIJNS 101 JOTUFMMJOHFOSPMWBOFFOBVEJUDPNNJTTJFFOEFSPMWBOBDDPVO r WFSHBEFSFOFOPQUSFEFOWBOEFSBBEWBODPNNJTTBSJTTFO SWD J r BGIBOLFMJKLIFJE SPM LFOOJT FSWBSJOH BBOTUFMMJOHTWPPSXBBSE r ces’) inzake: De Code Tabaksblat ofwel Governance deCorporate Code, bevat aanbevelingen (‘bestpracti –zo’ncodegewenst.ondernemingen middelen. Nietteminisookvoor deoverige 95%–voor demkb’s enniet-beursgenoteerde kleine(re) niet-beursgenoteerdeonderneming, want dezelegtgeenbeslag oppublieke ders hebben erineenpublieke organisatie opdat recht teweten. Dat ligtandersineen ‘Transparantie’ iseensleutelwoord, bijvoorbeeld bijopenbaarheidvan inkomens. Aandeelhou aandeelhouders naoverleg akkoord, daarmee daniseenafwijkinggerechtvaardigd. nietaande je alsbedrijf ‘best practices’ indecodehoudt, jenietinovertreding bent. Gaande explain –heeftwel van wet kracht gekregen. Ditbetekent dat alsjekuntuitleggenwaarom je bedrijfsleven. Hetiseenvorm van zelfregulering, geenwet. –comply Hetbeginselervan OR De Code Tabaksblat geldt voor (ca. beursgenoteerdeondernemingen 130), zo’n5%van het Hoofdstuk 2 raad van commissarissen en vanraad van aandeelhouders. commissarissen waren Beloningen enprestatiecriteria een De Commissie Streppel, ophetfunctioneren van ingesteldin2009, de gaanrichten iszich het voorafgaande boekjaar. vennootschappen voor heteerstverantwoording moetenafleggenover naleving van deCodein ren van ‘gewenst gedrag’. DezeCode isvanaf 2009van toepassing. Sinds 2010 moetenbeurs organen van beursvennootschappen verder aanhetbevorde- inenbesteedthierbij meeraandacht woord ondernemen. enOR,commissarissen derol bijovernameprocessen van dervc enmaatschappelijk verant- gen; encontrolesystemen; risico- interne rollen aandeelhouders, en raadvan commissarissen Tabaksblat (uit2003)opdevolgende puntenaangepast: bezoldigingsbeleidentopbelonin Governance CommissieCorporate (Monitoring Code)heeftdeCode De CommissieFrijns risico’s enbezoldiging van bestuurders. Beleggers eisenin2006betere naleving van deCode, zoals betere rapportage over strategie land wenselijk, waarbij werknemers uiteraardbijhetbesluitvormingsproces betrokken blijven. beperkt. Verdere menvoor van concurrentiepositie aanpassingacht deinternationale Neder grotendeels bijdervc. De aandeelhouderszeggenschapblijft zovergeleken methetbuitenland (OR) mag voordragen.Toch éénderdevan decommissarissen debeleidscontrole nog berust Zelfbenoeming (doorcoöptatie) isonmogelijkendeondernemingsraad van commissarissen er wel eenverklaringwas afgegeven. bestuur(der) zwak alsblijkt encontrolesystemen datinadequaat derisicobeheersings- waren en veel minderver. eronderzoekkomen naareventueel Mocht wanbeleid, danstaat een van deCode Ook hetonderschrijven Tabaksblat consequenties, heeftjuridische maardat gaat en Parmalat. alsENRON, tegenherhalingvan bedrijfsschandalen beleggers tebeschermen WorldCom, Ahold De Wet Sarbanes-Oxley (Sox uit2002, VS) endeCode Tabaksblat zijnvooral bedoeldom inieders belang,bedrijfsprocessen ookvan directeuren enradenvan bestuur. het ‘old boy network’ verdwijnen. Voortaan zijnopverbeteringvan gericht moethettoezicht Zo staat professionalisering van centraalopdat hetcommissariaat relatie-commissarissenuit CFWPFHEIFEFOWBODPNNJTTBSJTTFO BBOHBBOEFDPOUSPMF WFSQMJDI r rissen (profielschets,rissen beloningenhetmaximum aantalcommissariaten); bestuur metopties, bonussen, enzovoort. goudenhanddruk heden) enderol van devoorzitter enbeloningvan van dedirectie dervc ofraadvan aan hetmanagement, maaraandervc; en de AvA (Algemene Vergadering van Aandeelhouders). Deaccountantrapporteertniet

ORGANISATIES Deze nieuwe Codevultdeverantwoordelijkheden van debelangrijkste

MAATSCHAPPELIJKE

OMGEVING FOFOUFSNJKOWBODPNNJTTB UBOUTUFOPQ[JDIUFWBOEFSWD OSFMBUJFUPUEFEJSFDUJF UFOEFFOBEWJFTCFWPFHE ------

© Noordhoff Uitgevers bv © Noordhoff Uitgevers bv M B ONISTISCHSYSTEEM OARDOFDIRECTORS 102 4OEZICHT Deel 1 geen volstrekte verwachten bijdebeoordeling van onpartijdigheid huneigendirectietaak. Om encontrole. tussenuitvoering scheiding geen strikte Van executieve kanmen toezichthouders systeem’.‘monistisch DeCEOisvaak tevens voorzitter van deboard. Inditregime bestaat dus ‘executives’ als ‘non-executives’. Ditheet wel het ‘single tier-’ of ‘one-tier-systeem’ ofhet De landenkennen eengemengd toporgaan,Angelsaksische de ‘board ofdirectors’ met zowel belasteorganen.daarmee bestaan ergrote instructuur, verschillen Bij toezicht samenstellingentaakstelling van de Verschillen intoezichthoudenderegimes uiteindelijk ‘tussen deoren’ enstaat ofvalt metbetrouwbare bestuurdersentoezichthouders. voorbijschiet endebureaucratie bevordert. Deessentievan govern goedecorporate miljoenen mééruitgeven aanrapportages enaudit-commissies. Devraag isofditnietzijndoel Onder hetregime van deCode Tabaksblat ende Wet Sarbanes-Oxley moetenbedrijven redelijk nateleven, maardezelfderegels zoudenhetfamiliebedrijf verstikken. echter aandeelhoudersrechten. Tot nu toelijken dehuidigeCode beursgenoteerdeondernemingen structuurregime, invoering van voor deEuropese enverdere overnamerichtlijn richtlijnen Stappen opdeweg naarmeeraandeelhoudersdemocratie zijndanverdere aanpassingvan het Verder nieuwe komt eruitBrussel wetgeving dieEuropese geeft. aandeelhoudersmeerrechten Op ditpuntgaat nogaltijdveel mis, aldus(ook)dezecommissie(zieook 7.8.6) van kwartaalcijfers. enexcessentevoorkomen. Goedbeloningsbeleiddientperverse prikkels creëren van inplaats waarde van oplangetermijn focus enhetpubliceren opdekorte termijn aanblijven dantwee keer vierjaar. Bedrijven zoudenverder meerbezigmoetenzijnmethet herziet, beveelt bijbeursgenoteerdebedrijvennietlangermogen aandat commissarissen De commissie Van Manen, die deCode Tabaksblat voor goedbestuur(vanaf 2017)verder beleid behoeftextraaandacht. worden nogmeeraandacht besteedaanovernamesituaties.moet erechter Ookhetbelonings- indewerkzaamhedenderde speerpunt van governance-commissie. dezecorporate Anno 2013 voering nietofnauwelijks positiefbeïnvloedt. dekwaliteit43% datvan eenrvc debedrijfs- Van meent meteenrvc deondernemingen ven metrvc. wordt onderschreven door33%van debedrij- van potentiëleklanten enopdrachten. Dit zalleidentot eengroterdat netwerk eenrvc dieweldernemers positiefreageert, verwacht breng opleveren. Deminderheidvan deon- in- met deaccountantalvoldoende kritische zou discussiebinnenhetmanagementteam of waardoor kansengemistworden. Bovendien heid dat zo’nraaddebesluitvorming vertraagt, verwachten inmeerder-Bedrijven zonderrvc van BDO Accountants. invulling van eenrvc, aldus eenonderzoek bedrijven hebben ookgeenplannenvoor de voldoende toegevoegde waarde. Veel familie- enverwachten on- (rvc) van commissarissen mingen hebben geenhogedunkvan eenraad Nederlandse niet-beursgenoteerdeonderne- RVC WEINIG POPULAIRBIJFAMILIEBEDRIJF

MANAGEMENT

MAATSCHAPPIJ klankbordfunctie inhoudtekunnengeven. adequaatvan moetinformeren eenrvc omde de directeur-grootaandeelhouder (DGA)leden vies gesproken (i.p.v. rvc). Ookhiergeldtdat ce’ hanteert. Vaak wordt van eenraadvan ad- tien jaaraanbevelingen van ‘good governan- liebedrijven, wordt aangegeven dat mensinds Vanuit FBNed, spreekbuis van degrote fami- de familie. klankbord’tisch en/ofvertrouwensman van trouwd diedientals adviseur aanschuift ‘kri- regulier familie-overleg, waar somseenver- ven dusverschillendgedacht. Veelal iserwel wordtOver toezicht extern infamiliebedrij- de rvc. eneffectiviteitgezamenlijke van daadkracht En 20%isontevreden over desamenwerking, "RON$"/!CCOUNTANTS ance zit D P UALISTISCHSYSTEEM ROACTIEVEHOUDING O C NE TIER SYSTEEM OMMISSARISSEN 103 dende functies bijgrote vennootschappen gemaximeerdopvijf perpersoon, waarbij het Via dewet Bestuur en Toezicht (met ingangvan 2010) isinNederlandhetaantaltoezichthou niet zienalswantrouwen, maarveeleer alsbasisomvertrouwen tekunnenblijven houden. zullen stelligookmoetenwennen aan eenproactieve endit opstellingvan decommissarissen doen. wordt ditzelftedoen.Als commissaris mengeacht Radenvan bestuurofdirecties enlaten hunmedewerkershebben derug eenloopbaan alsbestuurderachter deanalyses Van mag commissarissen eenproactieve houdingworden verwacht. Veel commissarissen waardecreatie,termijn aldusMcKinsey/Harvard BusinessReview, 2014. geven enprioriteit gewin aankortestrategie termijn nietbegrijpen tenkoste van lange Recent onderzoeklaat overigens deondernemings ziendat demeestecommissarissen goed voor zichzelf, zowordt anno2017gesteld. over beloningteklagen. Ditzoueen ‘verkeerde prikkel’ zijn. zorgen Commissarissen trouwens zelf dat extrabeloninggerechtvaardigd zouzijn. Hetisechter ‘not done’ omalscommissaris persoonlijke aansprakelijkheid ennogaltijdvergend. Opgrond vindencommissarissen daarvan zelftegenwoordigcommissarissen dat diteen baan’‘serieuze ismetingewikkeld werk, Werd inhetverleden hetcommissariaat wel gezienals ‘eervolle nevenfunctie’, danvinden desastreus isgeweest (zieverder insubparagraaf 2.5.4). van radenvan commissarissen.blijven Commissarissen meestalzitten, somszelfs alshetbeleid onafhankelijk toezicht. Toch klinktsteedssterker deroep ombestuursevaluatie enzelfevaluatie model lijktnoodzakelijk. rekenen kanechter opgoed HetNederlandseondernemingsbestuur een kleine ‘ons-kent-ons-kring’. Opschuivennaarhet Angelsaksische, ofDuitse Belgische lijk toezicht, ookalzijnerhier(doorhet relaties nogmeervoudige uit toch ‘poldermodel’) gunstig van deandere zich genoemde landeninzake hetonafhanke-Nederland onderscheidt lijke taakuitoefening mogelijk. stakeholders. eenonafhanke Bovendien entoezicht van besturing scheiding maakteenstrikte deelbelangen. Dewet onafhankelijk eistdat gedragen zezich tegenover deverschillende naarhetondernemingsbelang, richten nietnaargeïsoleerde moetenzich Commissarissen hetvennootschapsbelang moetennastreven.commissarissen bijhuntoezichthouderstaak doorklinken. van Hetbehartigen deelbelangenstaat opgespannenvoet methetideedat dat devertegenwoordigers laten hetgeluidvan hunachterban bijhuntoezicht hiervan ling van belangengroepen (aandeelhoudersenwerknemers/vakbonden). Ditheeftalsrisico vrijwel overal terwereld. Zoworden wellicht Radenvan meereenafspiege Commissarissen Toezichthouders worden dusbenoemddoordevergadering van aandeelhouders, zoals niet kunnenbijwonen. leden hebben plaatsvervangers uitdediverse achterbannen, voor alszijeenvergadering zelf van de ‘Aufsichtsrat’ vanuit defactor arbeidendeandere helftvanuit defactor kapitaal. De niethetzelfde.echter Bijgrote Duitsevennootschappen benoemtmendehelftvan deleden De samenstellingenbenoemingswijze orgaan van hettoezichthoudende isinbeidelanden ‘Rijnlandse model’). Dat noemtmenhet ‘dual’ of ‘two-tier-systeem’ of systeem’.‘dualistisch (het entoezicht tussenbesturing eenscheiding Duitsland enNederlandkennen inprincipe derden (mettalvan verstrengelingen inbestuurslidmaatschappen). uit directieleden, vertegenwoordigers van grootaandeelhouders ensomsookonafhankelijke In Belgiëwerkt meneveneens vanuit het ‘one-tier-systeem’. Deraadvan bestuurbestaat dan beursvennootschappen tegeven. Cadbury heeftooitaanbevolen omeen ‘outsider’ hetvoorzitterschap van deboardvan Engelse (zoals voor toezicht, financieel-economisch beloningenbenoeming). Commissie- DeBritse binnen deboarddoorspecifieke commissiesmetuitsluitend ‘non-executives’ intestellen de bezwaren tebeperken hiervan creëertmenbijveel eenzekere ondernemingen scheiding Hoofdstuk 2

ORGANISATIES

MAATSCHAPPELIJKE

OMGEVING

- - -

© Noordhoff Uitgevers bv © Noordhoff Uitgevers bv 2.5.3 Regelgeving publicatieplicht O NAFHANKELIJKE Jaarrekening COMMISSARIS I &23 REGELS Diversiteit 104 Deel 1 dan toe baseerden bedrijven hunfinanciëledan toebaseerden bedrijven verslaglegging oplokaleeisen. IFRS moetonder- Sinds 2005moeten alleEuropese beursfondsen huncijfers opmaken volgens IFRS-regels. Tot Nieuwe IFRS-regels(International FinancialReportingStandard) mingsraden van belang (ziesubparagraaf 2.6.1). fen. NaastBoek2, Titel 9van hetBWzijndusookbepalingenuitde Wet op deOnderne- moet menbijtoepassingvan inzage hetenquêterecht indeorganisatie enhetbeleidverschaf leden hebben dievoor verder opalleinlichtingen huntaakvervulling nodigzijn. recht Ook worden indeondernemingsraad de jaarrekening (balansmettoelichting) besproken. OR- stellenvan informatieking ofhetbeschikbaar over dejaarrekening ofdelendaarvan. Zomoet het Handelsregister. Andere wetten geven aanvulling echter op depublicatieplicht, debespre- Bij publicatie van dejaar isheteffect opmarktprestatieszichtbaar overigens betrekkelijk neutraal(Post enByron, 2015). ervaringen, kennis enwaarden inbetrokkenheid bijstrategie enontwikkeling. Voor zover ele resultaten (Hunte.a., 2015/2018). Mogelijkteverklaren doorinbreng vanuit verschillende een RvCwaar ookvrouwelijke ledenzittinghebben –, eenpositiefeffect laten zieninfinanci gestegen naar24,6%. Onderzoek laat meteen ziendat ondernemingen ‘gemengde’ RvC, –i.c. beursgenoteerde bedrijven (in2017)isvrouw. Hetaantalvrouwelijke iswél commissarissen naar topvrouwen inNederlandsebedrijven. 6,2%van deNederlandsebestuurdersvan Slechts noglangnietin,echter blijkt uitdemeestrecente Female BoardIndex, eenjaarlijksonderzoek wettelijk testreven verplicht naar 30%vrouwen inhunbestuur. Daarslagen debedrijven vrouw.gezien is16,2%van debestuurdersencommissarissen Nederlandsebedrijvenzijn Vrouwen zijnnogsteedseenzeldzameverschijningindebestuurlijke top: internationaal man,der iseen61-jarige dieveelal blijft plakken endat wilmeninNederlandvoorkomen. van Governance Corporate ommeerdiversiteit indebestuurskamer. De bestuur Amerikaanse gemiddeld wel oud(er)enisvaak man. Al jaren roepenophetgebied belangengroeperingen De topvan isminderdivers bedrijven dandievanAmerikaanse Europa. DetopinNederlandis ren enteveel opafstandbleven (zieDeProoi, Smit, 2008). mensenwaren dieweinig zonderuitzondering commissarissen verstand haddenvan bankie werk nemen.toezichthoudende opzich Probleem bij ABN AMRO was bijvoorbeeld dat draaituiteindelijkomdekwaliteitSuccesvol enbetrokkenheid toezicht van mensendiedit voor effectiever toezicht. hadden.bestuursconstructie Devraag isdanookof(nog) meer regels eenoplossingbieden tijdensdejaren negentigevenconstructie succesvol waren alsbedrijvendieeenone-tier- Onderzoek (Schenk, 2009)laat overigens ziendat meteentwo-tier- Europese ondernemingen beslecht. isdusnogniet entoezichtmodel besturings- ‘board model’. omhetgeschiktste Destrijd worden, terwijlerindediscussiehierover neteentendensleektezijnnaarhet Angelsaksische gesteld. Depositievan deonafhankelijke lijkthierdoorjuistweer commissaris sterker te niet voorkomen. Het gefaald, modelheeftzelfsopzichtig Angelsaksisch zokanworden Het enkelvoudige ‘one-tier-systeem’ kon deondergang van bijvoorbeeld Enron en WorldCom dende taak. van hetbeleiddoorde ‘executives’ doetafbreuk aandeonafhankelijkheid indetoezichthou verantwoordelijkheden liggen. Te grote bemoeienisvan de ‘non executives’ metdeuitvoering Welk systeemookgekozen wordt, ‘one tier’ of ‘two tier’, helderzalmoeten zijnhoede een ‘one-tier-board’ binnenbereik. uitvoerende naastniet-uitvoerende bestuurderstebenoemen. isdanookinonsland Daarmee bekleden van hetvoorzitterschap dubbel telt. OokishetinNederlandmogelijkeenrvc

MANAGEMENT

MAATSCHAPPIJ rekening van eennv vereist ofbv isslechts dat dezeterinzage ligt bij - - - - - .. Vormen vanverslaglegging 2.5.4 B P URCHASEACCOUNTING EDRIJFSECONOMISCHE Jaarrekening jaarrekening VOORBEELD 105

van aanpakendeinformatie over maatschappelijk verantwoord onder heid staanwe stilbijdejaarrekeningen, hetjaarverslag, hetsocialejaarverslag, hetarboplan GAAP-regels) universele en standaarden(Sherman Young, 2016). investeerders) iszeerattent tezijnop ‘accounting practices’, ookalsuggereren IFRS-regels (of eerste jaren bijaantreden van eennieuwe CEO. Delesvoor eenRvC(enookvoor beleggersén Ook in2016wordt gewaarschuwd voor manipulatie van financiële resultaten, zeker inde 2009 sterkverbeterd enisderisicoparagraaf vooruitgegaan. beloningsparagraaf isveelal onbevredigend, ookalisdekwaliteit van dejaarrekening sinds strakskoersuitslagen,meer afschrijvingen maarvooralsnog bleef heteffect minimaal. De Bedrijven hebben metdenieuwe regels hunbalansengeschoond. Mogelijkontstaanerdoor het ‘ meent dat IFRSeenminderaccuraat beeldgeeftvan definanciële positie. Delaatsten noemden dat IFRSweinig verschilt van procent eerdergehanteerdenationale standaardenenachttien waarheidsgetrouwer beeldgeeftvan definanciële positievan hunonderneming, dehelftvindt laag.die deIFRSin2005moestentoepassenisechter CFO’s Eénopdedrie meentdat IFRSeen Het vertrouwen van deCFO’s ( activa enpassiva). verantwoord). IFRSraaktverder ookpensioenregelingen (ookvan en-waardering andere activabeeld meerimmateriële worden (voorheen alsonderdeelvan onderscheiden ‘goodwill’ onder regels van accounting’.‘purchase Invergelijking metdeouderegels moetenerbijvoor- Activa enpassiva van deovergenomen moetmendantegenreële partij waarde opnemen bijeenovername.boekhoudkundige veranderingen, enafschrijvingsregels zoalswaarderings- nemingen transparantermaken enhuncijfers betervergelijkbaar. IFRSgaat allereerst over Hoofdstuk 2 Daarnaast maakt een ondernemer ookeenfiscale maakteen ondernemer jaarrekening om detebetalen(winst) Daarnaast over dejaarrekening, bedoelen we gewoonlijk jaarrekening. debedrijfseconomische verdere wordt verplichtingen ontheven (ofwel erwordt ‘ De aandeelhoudersstellende jaarrekening vast ofkeuren dezegoed, de leidingvan waarna de onderneming. geveninzicht dat mentoteenverantwoord oordeelkomt omtrent vermogen enresultaat van bestaat uitdebalans, dewinst-enverliesrekening pluseentoelichting. Ditmoeteenzodanig onderlinge waarborgmaatschappij, denv endebv eenjaarrekening moetenopstellen. Deze De regels inzake definanciële voor informatie schrijven dat decoöperatieve vereniging, de Jaarrekening enjaarverslag Vanwege de IFRS: onderzoeksresultaten NETTORESULTAATENEENLAGEREIGENVERMOGENNETTORESULTAATENEENLA RESULTAATENHOGEREIGENVERMOGENENBIJZEVENTIENPROCENTLEIDRESU NETTORESULTAATENEENLAGEREIGENVERMOGEN$ERTIENPROCENTBOENETTORESULTAATENEENLA ENHOGEREIGENVERMOGEN BIJNADEHELFTPROCENT BEHAALTVOENHO LENTELEIDEN%ENKWARTVANDEFONDSENPROCENT KOMTUITOLENTELEIDEN%ENKWARTVANDEFONDSENPROCENT KOMTUITO $EVERSLAGGEVINGSNORMENBLIJKENINVERGELIJKINGMET@.,'!!0T$EVERSLA IFRS: onderzoeksresultaten Bron:B r o fair value principle’ (reëlebron waarde)van debelangrijkste misleidendeuitkomsten. n: L TAATEN D De Accountant G e EREI A ccou GG maatschappelijke verantwoording, demo eninterne externe G

EVIN H ENVERMO n ORGANISATIES O ta G n G EREI t SNORMENBLI BEWERKT BEWERKT G ENVERMO G EN BI G G EREI EREI

J chief financial officers)chief van beursgenoteerdeondernemingen J G G MAATSCHAPPELIJKE NADEHELFTPROCENT BEHAALTVOL KENINVER ENVERMO ENVERMO G ENEN B G G G I J ELI EN EN$ERTIENPROCENTBOEKTNUEENLA ZEVENTIENPROCENT J KIN

OMGEVING G MET@.,'!!0TOTOPMERKELI decharge’ gegeven). Als we spreken L EI D PEENHOGERNETTORESULTAATPEENHO LGENS)&23EENHOGER T)&23TOTEEN T)&23TOTEENLAGER OTOPMERKELIJKEVERSCHIL G KTNUEENLAGERNETTO ENS)&23EENHO nemen. cratisering enopen- cratisering G ERNETTORESULTAAT G J KEVERSCHIL ERNETTO L A G ER G ER

© Noordhoff Uitgevers bv © Noordhoff Uitgevers bv A CCOUNTANTSVERKLARING F ISCALEJAARREKENING F INANCIEELVERSLAG COMMISSARISSEN 'EPUBLICEERDE Z jaarrekening ELFEVALUATIE J AARVERSLAG 106 Raad van Deel 1 WFSTMBHMFHHJOHPWFSJOOPWBUJF DPSQPSBUFHPWFSOBODF UPFQBTTJ r BBOWVMMFOEFTUBUJTUJTDIFPWFS[JDIUFO r FFOBDDPVOUBOUTWFSLMBSJOH r FFOCFSJDIUWBOEFSBBEWBODPNNJTTBSJTTFO r FFOKBBSWFSTMBH PPLXFMHFOPFNEAEJSFDUJFWFSTMBHPGAWFSTMB r FFOKBBSSFLFOJOH r Dit bevat ondermeer: Vele, vooral publiceren grote ondernemingen een ‘financieel verslag’. teiten aangaandeonderzoekenontwikkeling noemen. ringen, financiering, personeelsbezettingenrentabiliteit. Verder activi- moetdeondernemer engeplandeinveste aandeomzet, vooral deondernemer aandacht Daarbij schenkt verrichte problemen waren endergelijke) engeefttoekomstverwachtingen voor diverse activiteiten. verstreken boekjaar(metvermelding waarom hetwel ofnietgoedgingmetdeomzet, ofer de aandeelhoudersuitgebracht, hetbevat eenbespreking van degangvan zaken inhet gebeurtenissen inhetafgelopenjaar endevooruitzichten. Hetverslag aan wordt schriftelijk maken ookeenjaarverslag op. Ditiseenverslag van van de dedirectie meteenbeschrijving dievolgens jaarrekeningOndernemingen moetenopstellen, dewet eenbedrijfseconomische werk verantwoording over hetgevoerde beheerafteleggen, maarookomfinanciële instellingen, jaarrekening. isnietalleenomdewinstverdeling Defunctiehiervan vast testellenen Wordt deverslaglegging algemeenopenbaargemaakt, danspreken we van degepubliceerde benden geenrol. belastingdienst opgesteld, isuitsluitenddaarvoorbestemdenspeeltvoor andere belangheb- belasting vast testellen. Defiscale jaarrekening wordt volgensvan de devoorschriften jaren geeninschikkelijke meeloper wordt metdebelangenvan eendirectie. wisselen omte bevorderen dat deaccountanteen ‘straffe controleur’ isenblijft en doorde Wetgeving dwingt (vanaf jaarvan 2014)afdat accountant moeten bedrijven eensindeacht falend toezicht. concern Amarantis, woningcorporatie Vestia, Ahold, LandisenDSB. sprake van Erisdantoch onrechte’ goedkeurt, denkaandeondergang vanenmismanagement Econcern bij onderwijs voorIn depraktijkkomt dat het toch deaccountantgemanipuleerde jaarrekeningen ‘ten Als dejaarrekening nietaandewettelijke eisenvoldoet, moetdeaccountantditvermelden. ring, blijkt dat waaruit degegeven informatie isendejaarrekening dusgeloofwaardig. correct een registeraccountant laten controleren. Dezelegt zijnoordeelvast ineenaccountantsverkla ‘accountantsverklaring’ voegen. Nv’s enbv’s (behalve kleine)moeten hunjaarrekening door Middelgrote moetenbijdetepubliceren engrote ondernemingen stukken ooknogeen werking van risicomanagementsystemen. Volgens aandebeoordelingdoorhetbestuurnaar schenken aandacht decodemoetrvc waarop deze evaluatie isuitgevoerd blijft nogaleensonvermeld. en zijnindividueleledenonderdeloepnam, zichzelf vermeld dat dervc maardewijze Ook dezelfevaluatie ismager. doordervc Erwordt indejaarverslagen wel vrijwel altijd te zijn. tie relevante aspecten van diversiteit, terwijlditwel regelmatig onderwerp van gesprek blijkt In deprofielschetswordt van decommissarissen veelal nietingegaanopdevoor deorganisa Hooguit wordt viaeen ‘afvinkmentaliteit’ voldaan aande Tabaksblat-eisen. verband afspeelt. wordt zeldeningaat van opwatecht dervc erzich gemelddat hetbericht de jaarrekening en dewinstverdeling enkomt somsmetvoorstellen voor benoemingen. Indit adviseert voornamelijk vanhetgoedkeuren (rvc) deraadvan van commissarissen Een bericht verantwoording van strategie (inhetkadervan hetdirectieverslag). nemers en andere (externe) belanghebbendennemers enandere (externe) teinformeren.

MANAGEMENT

MAATSCHAPPIJ HWBOEFSBBEWBOCFTUVVS OHWBO*'34SFHFMTFO - - - -

ANT A M R RBOPLANVANAANPAK WOORDONDERNEMEN ISICO INVENTARISATIE AATSCHAPPELIJKVER S OCIAALJAARVERSLAG A RBOJAARVERSLAG OVERZICHTEN S TATISTISCHE 107

Vanaf 1999moetenallearbeidsorganisaties methonderdofmeerwerknemers jaarlijks een op dearbeidsmotivatie, hetondernemingsraadwerk enpersoneelsbeleid. uitdragen. Dat kanweer leidentotbetere werk- enoverlegverhoudingen, denkaanheteffect Samen methetfinanciële ensocialejaarverslag moethetarboplanvan aanpakhetbeleid door werknemers gemeldegevaren. getroffen maatregelen naaraanleidingvan ongevallen ofberoepsziekten, eenoverzicht van cijfers over ongevallen enarbeids-ofziekteverzuim (duur, percentage enmeldingsfrequentie), veiligheids-, gezondheids-enwelzijnsbeleid, informatie over debedrijfsgezondheidsdienst, op kunnenuitoefenen. Zulke rapportages dienenooktebevatten: van het eenbeschrijving nemingsraad, personeelsvertegenwoordiging ofwerknemers overleggen, zodat dezeerinvloed moet dierapportage enhetactueelhouden van derisico-inventarisatie vooraf metdeonder- heids-, gezondheids-enwelzijnsrisico’s moet aanpakken enopwelke termijn. Dewerkgever Dit plan, onderdeelvan derisico-inventarisatie en-evaluatie, hoemendeveilig- beschrijft rapport. installaties) van kenden eenarbeidsveiligheids- aleerderdeverplichting mingen (chemische den envan maatregelen diedewerkgever heeftgenomen. opditterrein Sommigeonderne- heid, maarookomwelzijn. Ditplanvan aanpakiseenoverzicht van dearbeidsomstandighe- de Arbowet – Arbeidsomstandighedenwet). Hetgaat hiernietalleenomveiligheid en gezond- risico-inventarisatie eneenplanvan aanpaktemaken over arbeidsomstandigheden(ingevolge Arbo-risico-inventarisatie enplanvanaanpak wel over informatie krijgen hetfinanciële ensocialebeleid. beleid. Desocialeverslaglegging isnietwettelijk geregeld, moet maardeondernemingsraad is dusextrainformatie voor dewerknemers-participanten over devormgeving van eensociaal werpen, zoalswerkoverleg, opleiding, beoordeling, verloop, verzuim, ondernemingsraad. Het tie over factoren enexterne interne aangaandeallerleivoor onder- hetpersoneelbelangrijke Het socialejaarverslag isduseenafzonderlijkverslag metgedetailleerdeenconcrete informa- beleidsonderdelen endesocialeaspectenvan hetbeleid. ting van hetalgemenejaarverslag, voor metextraaandacht devoor hetpersoneelbelangrijke Een sociaaljaarverslag iseenvoor taalgesteldesamenvat- heteigenpersoneelinbegrijpelijke Sociaal jaarverslag publicatievoorschriften delict. iseeneconomisch tot tijdigepublicatie, heeftdat ondermeerstrafrechtelijke consequenties. Overtreding van de Fabrieken, terinzage voor belangstellenden. Als bestuurdersnietvoldoen aandeverplichting jaarrekening wordt gedeponeerdbijhetHandelsregister van deKamervan Koophandel en volstaan metpublicatie van eenbalansplustoelichting. Met ‘publiceren’ bedoeltdewet dat de Alle nv’s engrote bv’s eenjaarrekening tepubliceren. zijnverplicht Kleinebv’s kunnen alle gegevens terinzage kankrijgen. aandeelhouders, veelal familie van deleiding, dusbetekent nognietdat goedkeuring iedereen Dit alleshoudtniétindat dejaarrekening wordt gepubliceerd. Veel bv’s hebben maarenkele directie. worden Ookmoetdejaarrekening metdeondernemingsraad besproken. goedgekeurd doordealgemenevergadering van aandeelhouders, meestalopvoorstel van de schap; uitopdedirectie zijoefenen (hetbestuur). toezicht Vervolgens wordt dejaarrekening De jaarrekening wordt besproken van engoedgekeurd devennoot doordecommissarissen tot tienjaar. ning (ziehoofdstuk10)engeven tervergelijking cijfers van debelangrijkste deafgelopenvijf De aanvullende overzichten statistische zijnvoornamelijk eensamenvatting van dejaarreke- Hoofdstuk 2 (MVO). Hetgros zegtvóór ervan verantwoord tezijn, ondernemen maarisvaag over de duidelijk encontroleerbaar aanhoehetstaat metmaatschappelijk verantwoord ondernemen Een paargrote geven Nederlandsealdannietbeursgenoteerdebedrijven injaarverslagen Informatie overduurzaam ofmaatschappelijkverantwoordondernemen

ORGANISATIES

MAATSCHAPPELIJKE

OMGEVING -

© Noordhoff Uitgevers bv © Noordhoff Uitgevers bv .. Risicomanagement,taaktopleidingengovernance-code 2.5.5 M 'EåNTEGREERDRISICO +WALITEITVAN-6/ ILIEU MENSENRECH TEN VEILIGHEID GEZONDHEIDEN R ISICOPROFIEL PERSONEEL VERSLAGEN 108 beheer

Deel 1 milieurisico’s (ondermeerShell, ExxonenGeneralElectric). bedrijven dereputatierisico’s steedsgroter (Coca-Cola, Heineken). Dat geldtookvoor de wereldmarkten en-merken enderol van pressiegroepen internationale worden voor veel reputatie enpolitiek(terrorisme, ontvoering, lokale opstanden). Metdeontwikkeling van financiële, maarookmetrisico’s gerelateerd aanwettelijke kwesties, veiligheid, corruptie, moetrekeningEen bedrijf houdenmetvele risico’s, soorten zoalsstrategische, operationele en vanopstellen van ondernemingsrisico’s. benadering eenrisicoprofiel eneenstrategische hieraan eenimpuls. Recentwordt danookveel gesproken over geïntegreerd risicobeheer, het Governance,Code onCorporate is, van diesinds2001inGroot-Brittannië kracht geeft ‘risico’s controle inmeeralgemenezin’ enauditing. interne endedaarop gerichte Ook de vraagstukken. Wat van ditbetreft verschuiftdeaandacht ‘uitsluitend financiële risico’s’ naar (Firestone, Ford, GM, Toyota e.a.) wordt steedsbewuster debedrijfstop van risico ditsoort (2000),Enschede milieurampen(Fukushima, Golfvan Mexicoe.a.) enproduct-recalls (Rabobank e.a.,), Parmalat, Ahold of Bank,Allied Irish maarookdoordevuurwerkramp in verwacht. Dooraffaires van delaatste jaren, zoalsEnron (Arthur Andersen), Liborfraude worden zalsteedsbelangrijker Geïntegreerd risicobeheer binnenhetbedrijfsbeleid, zowordt Sustainability Index(DJSI). uitgeroepen indeDowde 12ekeer alsmeestduurzameluchtvaartmaatschappij oprij Jones verband hetgoedevoorbeeld tegeven enisinmiddels(in2016)voor indeluchtvaartsector voordeel e.a.,een strategisch (Berronne 2009). KLM(samenmet Air France)geeftindit hebben. initiatievenAlleen serieuze zulleneenblijvend effect hebben enkansenbiedenvoor ment (TheEconomist, 2008), actieshoogstenseenkortetermijneffect waarbij symbolische werkelijkheid is. Te veel bedrijvengebruiken duurzaamheid(nog)alseenpubliciteitsinstru in veel gevallen dat hun ‘duurzaamheidsstrategie’ omvangrijker enbetekenisvoller isdanzein potentiële grote (financiële) risico’s van dien(Porter &Kramer, 2006). Bedrijvenpretenderen tivisten’ en/ofsomsookandere ‘stakeholders’ zetten, diebedrijvenonderdruk metalle aan ShellendeBrent Spar ‘affaire’ enrecenter inNigeria, CanadaenRusland. Hetzijnvaak ‘ac- Veel multinationals zijninelkgeval aandeslag nietvrijwillig gegaanmetduurzaamheid, denk tedringen; deuitstootvanvervuiling terug broeikasgassen namzelfstoe. Johannesburg (2002), hadophetzelfdemoment(evenals Esso)grote moeiteomdemilieu beloven? Shell, eenvan degrootste sponsorsvan onderandere demilieuconferentie in steedsweertoch inopspraakalshetgaat omhetmilieu. duswel Doenbedrijven wat ze Veel graag imago bedrijven metenzich eenmilieuvriendelijk aan, maarShell, EssoenBPraken ook gaanvragen. op dekwaliteit van MVO-verslagen endat belangengroepen, bijvoorbeeld milieugroepen, dit stakeholders,belang dat primaire zoalsinstitutioneleaandeelhouders, invloed gaanuitoefenen voor MVO-verslaggeving,van richtlijnen maareenwettelijk kaderiser(nog)niet. Hetisvan informatiebehoeften van ‘stakeholders’. Europese overheden zijnbegonnenmethetopstellen De kwaliteit enomvang van MVO-verslagen zeerwisselendenvoldoen nietaande zijnechter controleren. wettelijke enlaten hunverslaglegging normen eninternationale verplichtingen onafhankelijk Shell, ING, Schiphol, Philipsen ABN AMRO meldenwat hunresultaten zijn, ofzevoldoen aan woording afover hunMVO-activiteiten. en personeel. Eenkopgroep van grote bedrijven(zoalsUnilever) completeverant- legtechter rekening houdtmetzaken alsmilieu,bedrijfsvoering mensenrechten, veiligheid, gezondheid activiteiten enhetsucceshiervan. Hetgaat daarbijomMVO-informatie, waarbij menbijde

MANAGEMENT

MAATSCHAPPIJ - - - O Bedrijfsomspannende O NDERNEMINGSRISICO C 'EBEURTENISRISICO PERATIONEELRISICO YBERCRIMINALITEIT F INANCIEELRISICO B R R Figuur 2.8 EDRIJFSRISICO S ISICOPROFIEL ISICO INDEX TRATEGIEáN 109 risico’s Technologisch Productrisico econo vaststellen welke risico’s er mogelijkspelen, ‘cyber security’ isdaarbij hetnieuwe issue. Detop Bij hetopstellen van eenrisicoprofiel moeteendirectie viainformatie uitdeorganisatie McKinsey Report, 2017enGanguly e.a., 2017. index voor landbouwproducten. Zieverder: managementThe future ofrisk inthedigitalera, de jaarlijkse ‘Political RiskMap’ zet 2009)ineennieuwontwikkeldeAon dit(sedert risico- gevolgen van hetbroeikaseffect endaaraangerelateerde onderbrekingen indevoedselketen. In toegevoegd: risico’s toegevoegd veroorzaakt doornatuurrampen, veranderende weerpatronen, enwereldwijdeterrorisme doorhackers. cybercriminaliteit Hieraankunnennogworden risico’s (vooral dooreeninstabiel Oosten Noord enCentraal-Azië),Afrika politiekgeweld, inzakenheid daarvoor van governance), corporate wereldwijde geo-politieke eneconomische klanten, maarvooral dooreigenmedewerkers), optreden van bestuurders(enaansprakelijk Risico’s dieuitonderzoeknaar ‘Verzeker Dingen’ (Aon)naarvoren komen zijn: diefstal(door verliezen, waarvan sommigedoortraditioneleverzekeringen gedektworden. negatieve gebeurtenissen waar deinstellinggeenvat opheeft; hetleidtalleenmaartot komingen bijprocessen, systemenenmensen. aan kanmentoeschrijven Gebeurtenisrisico variabelen. van directe ishetrisico enindirecte Operationeel verliezen risico vanwege tekort- ven waken ervooromzulke risico’s tenemen. houdtverband Financieelrisico metfinanciële enverkoop.technologie kanzowel Ondernemingsrisico winstalsverlies opleveren enbedrij enomvat productontwerp, richt de product-marktcombinaties zich waarop eenbedrijf tievoordeel aandeelhouderswaarde omdaarmee toetevoegen. heefttemaken met Ditrisico bewust dat deonderneming ishetrisico neemtvanwegeOndernemingsrisico eenconcurren- financiële risico’s. sico’s enniet-ondernemingsrisico’s; delaatste worden onderverdeeld ingebeurtenis- en Figuur 2.8toontderisico’s organisaties waarmee geconfronteerd worden: ondernemingsri- zorgsmaatregelen treffen indebedrijfsvoering ofzorgen dat medewerkers aankunnen. hetrisico verzekering ofjointventure), ofelimineren door eenuitweg tebedenken. Ookkanmenvoor- tebeheersen,gieën omeenrisico zoals: accepteren, overdragen aaneenandere(via partij toetsen.procedures geregeld beoordelenenaanderichtlijnen Erbestaanverschillendestrate- vaststellen, evalueren enbeheren van bedrijfsrisico’s bekendmaken. Ookmoetendirecties zulke In dejaarverslaglegging deprocedures moetendirecties ondernemingen van voor Britse het Hoofdstuk 2 Ondernemingsrisico Macro- risico risico m isch

ORGANISATIES (geo-) politiekrisico cyberaanvallen regelgeving en Reputatierisico Gebeurtenisrisico Juridisch risico ra Risico van Risico van m Niet-ondernemingsrisico pen en

MAATSCHAPPELIJKE Financieel risico Operationeel Kredietrisico Liquiditeits- Marktrisico risico risico

OMGEVING - -

© Noordhoff Uitgevers bv © Noordhoff Uitgevers bv DATAVERLIES DIEFSTAL /NTREGELINGINFRASTRUCTUUREN s 6EROUDERINGVANDEBEDRIJFSMIDDELEN s NATUURRAMP 6ERWOESTINGVANDEFABRIEKDOOR s 4OENAMEVANPRODUCTIEFOUTEN s $EFECTRAKENVANHETMACHINE )NGEBREKEBLIJVENVAN s s 6ERHOGINGVANDEBTW s INKOMSTENOBLIGATIES "EáINDIGINGVANINDUSTRIáLE s 6ERHOGINGINKOMSTENBELASTING s TOELEVERANCIERS 3TAKINGENVANHETPERSONEE s MAATREGELEN 6ERTREKVANSLEUTELl s "EáINDIGINGVANIMPORTBESCHERMENDE s MAATREGELEN 4OENAMEVANGRONDSTO s "EáINDIGINGVANPRIJSONDERSTEUNENDE s 3TRENGEREANTITRUSTMAATREGELEN s 6ERANDERINGENINDEMILIEUWETGEVING s $UBIEUZEDEBIT s ONGELIJKEBEHANDELINGWERKNEMERS 7IJZIGINGI s s 2ECHTSGEDINGENINVERBANDMET s 0RODUCTAANSPRAKELIJKHEID s HETPRODUCT 2ECHTSGEDINGENVANAANDEELHOUD s 7IJZIGINGENINDEHANDELSBEPER s s!FNAMEVANDEVRAAGNAAR s4OENAMEVANDECONCURRENTIE s6EROUDERINGVANHETPRODUCT s6ERLIESVANKLANTEN R iioso epoutak Wteik iios Financiëlerisico’srisico’ Wettelijke risico’s Risico’s opdeproductmarkt ICHTLIJNENFORMULEREN C Risico’s inverbandmetre Belastin iiosi ebn e eegvn Risico’s aandeproductiezijde Risico’s inverbandmetregelgeving Belastingrisico’s Operationeel risico’s OMPLIANCEOFFICERS E XTERNETOEZICHT CRO (Chief Risk Risk CRO(Chief R ISKMANAGERS 110 houders /FFICER Deel 1 moeten worden afgewacht. manager’. Ofdit een oplossingbiedtvoor gerezen problemen in hetrecente verleden zal zen, denk aan de Officer) opgenomenzou moetenworden inderaadvan bestuur, bijvoorbeeld inhetbankwe- nagement ineenorganisatie. Devraag isdanookofeenzogenoemde zijn hooguitverantwoordelijk van voor hetproces debegeleidingenaansturing van risicoma- steld. dragen Dezefunctionarissen geenverantwoordelijkheid voor hetnemenvan risico’s; ze organisaties zijninmiddels managers’‘risk en ‘compliance officers’ innieuwe functiesaange- openbare handelenvan organisaties toetst. aanderegels enfinanciële In(veel criteria grotere) ook veiligheids- naleeftenhet enmilieu-inspecties)zienerop toedat menvoorschriften Effectenbezitters, ofdoordeoverheid rvc) (Autoriteit Consumentenmarktbijvoorbeeld toezichthouders,Externe ingestelddoorofnamensbelanghebbenden (Vereniging van verantwoord ketenbeheer. ciers, invoer van landbouwproducten wetgeving enveranderingenininternationale voor Rusland), gastoevoer doorGazprom, rellen inBangladeshofChina bij Apple-toeleveran- van mensenrechten,schending (geo-)politieke problemen (denkbijvoorbeeld aanShellin politieke risico’s voorbereiden enzich opproblemen indeaanvoerketens doorbijvoorbeeld anno2018intoenemende mate instellenopmaatschappelijkeBedrijven moetenzich en Tabel 2.2 risico’s opdeproductmarkt, wettelijke risico’s enfinanciële risico’s. 2.8 en4.2.1)tecommuniceren metallebetrokkenen. Tabel 2.2geefteenoverzicht van product-recall, een ‘cyberaanval’ ofeenrampeffectief optetreden (zieook(sub)paragrafen voordoen. Vervolgens formuleren moetmenvooral ombijeencrisis, proactief richtlijnen een dient nategaanwelke risico’s acceptabel echt zijnenhoegroot dekansisdat dezezich

MANAGEMENT

Risico’s teover Libor-affaire bijRabobank metaanstelling van eenzogenoemde ‘reputatie- g

EN risico’s Operationeel risico’

MAATSCHAPPIJ g el g IGN 7IJZIGINGENINDEWISSELKOERS s KINGEN evin Rs )Nm s ERS g Risico’s aandeproductiezi #ONTRACTBREUK ATIE NDEKAPITAALKOSTEN CRO (ChiefRisk EUREN s s GUREN ENPRIJZEN j L de PARK . Medezeggenschap:huidigestand 2.6 M EDEZEGGENSCHAPALS I NDIRECTEMEDE D ZEGGENSCHAP ZEGGENSCHAP IRECTEMEDE 7ERKOVERLEG PARTICIPATIE Integriteit 111

behandeld. ning, defusiecode(SER) enhetwerkoverleg. Deeerstetwee wetten worden indezeparagraaf Arbowet, Structuurwet raadvan commissarissen, Wet ophetEnquêterecht, Wet opdeJaarreke Regelingen metbetrekking zijn: totmedezeggenschap Wet opdeOndernemingsraden, dan vijftigwerknemers. dien bestaat werkoverleg nietoveral. Ditoverzicht voor geldtprimair nv’s enbv’s metmeer vermelde regelingen, institutenendergelijke zijnnietoveral identiekvoorgeschreven. Boven Dit medezeggenschapsplaatje isniet voor even alleondernemingen realistisch, want hierin weergegeven. onderlinge verbondenheid van aldezeregelingen opondernemingsniveau iszoveel mogelijk regelingen diedeautonomievan dedirectie begrenzen tengunstevan dewerknemers. De overzicht van deverschillende medezeggenschapsorganen envan ineenonderneming andere De huidigestandvan zaken zienwe aangaandemedezeggenschap infiguur 2.9Ditiseen leiderschapsstijlen veroorzaken. nen eeninstitutionelevorm aannemen(doorwerkoverleg), maarookeenveranderingin Participatieprocessen meestalafonderaandeorganisatie, spelenzich opdewerkplek. Ze kun beleidsuitvoering’ vastgesteld). (aldannietdemocratisch gewijzigd worden. Participatie als isteomschrijven ‘het betrekken van werknemers bijde plaatsvinden enzonderdatniet-gedemocratiseerde demachtsrelaties automatisch structuur deelnemen aandebeleidsuitvoering. Participatie kaninzowel eengedemocratiseerde als van machtsrelaties actief alsparticipatieBij medezeggenschap kanmenbinneneenstructuur werkeenheden zoalsafdelingen. satiegrootte. Directe vormen alleenmogelijkinkleine van medezeggenschap zijnpraktisch gekozen vertegenwoordigers inradenofcommissies. Devorm hangtvooral afvan deorgani vertegenwoordigers. Deindirecte ofvertegenwoordigende medezeggenschap looptvia Directe wordt medezeggenschap uitgeoefend doorallewerknemers, zondertussenkomst van ming verlenen encontroleren. ininformatie-uitwisseling,onder meertotuitdrukking advies, overleg, meebeslissen, instem- betrokken worden ofinstelling. bijhetbeleidvan eenonderneming Dezebetrokkenheid komt Onder ‘medezeggenschap’ verstaan we allemaatregelen enregelingen werknemers waarmee nieerd. nemenvan hetrisicoprofiel zoalsditvoorofinstellingisgedefi-aan hetserieus eenbedrijf van bestuurdersenmanagers,integriteit hunmoreel besefendeurgentie diewordt toegekend helpen.regels nietecht Dewijzewaarop bedrijvenderegels toepassenhangtvooral afvan de opdeagenda nogveel vanprioriteit eenrvc tewensen overlaat. Ookhiervoorgeldtdat meer geensubstituutvormen.hiervoor ziendat Onderzoeklaat risicomanagement echter als risico’s –inclusiefcyberrisiso’s van heteigenbedrijf –endesectorkent. EenCRO kan Uitgangspunt dienttezijndat zelfdoorendeessentiële menindetopvan eenbedrijf Hoofdstuk 2

ORGANISATIES

MAATSCHAPPELIJKE

OMGEVING - - - -

© Noordhoff Uitgevers bv © Noordhoff Uitgevers bv .. Wet opdeOndernemingsraden enArbowet 2.6.1 ondernemingsniveau Medezeggenschaps- O NDERNEMING Figuur 2.9 organen op 112 Deel 1 verricht.’ Hieronder vallen dusniet alleenbedrijven, maar ookinstellingenalsziekenhuizen en verband,optredend organisatorisch arbeidsovereenkomst krachtens waarin arbeidwordt Onder ‘onderneming’ verstaat de WOR: ‘Elk indemaatschappij als zelfstandigeeenheid geen wettelijke meer. verplichting in decaowordt besluit. afgesproken dat vrijwillig ofalsdeondernemer Indat geval isdeOR metmeerdan35werknemers;ondernemingen hierkandeORalleenblijven bestaanalsdat voor met50ofmeerwerknemers. ondernemingen Daarbijbestaat eenovergangsregeling voor De Wet (WOR, opdeOndernemingsraden van toepassing 1998/2008/2017)isverplicht co Werkgevers- organisatie mm Werkoverleg Raad van

issarissen 1/3 leden MANAGEMENT

Benoe Vetorecht EN Toezicht encontrole

MAATSCHAPPIJ m Benoe ing m ing Onderne Werkne vergadering Overheid Overleg- Directie raad m arbeidso enquêterecht wet opdejaarrekening Wetgeving: vetorecht Advies- m ings- ers m standigheden 1/3 kroonleden CAO Fusie- code Infor Kandidaten- m controle eel toezicht, lijst werkne Individuele Vakbond Bedrijven- SER m werk 1/3 leden er 'EKOZENWERKNEMERS E O XTERNEDESKUNDIGEN O +IESGROEPENSTELSEL VERLEGVERGADERING NDERNEMINGSRAAD C OMMISSIES 113 LEDEN Volgens dewet wordt ingesteld deondernemingsraad ‘ten behoeve van hetoverleg van de OR ook interne specialistenraadplegen. OR ookinterne tegen wiealsdeskundigewordt ingeschakeld. mag Metinstemmingvan deondernemer de bezwaaronredelijk maken. hoogzijnkandeondernemer geenbezwaar maken Hijkanechter accountants, juristen). Dekosten worden hiervan gedragen, doordeonderneming maaralsze bijzijnwerkDe ORkanzich deskundigen(organisatieadviseurs, laten bijstaandoorexterne voorbereiding opdebesluitvorming indeOR. van degeheleORgenomenworden enhetoverleg metdecommissiesismeestalalleeneen leden endeoverige OR-ledensomstotwrijvingen. Besluiten kunnenalleenmetinstemming adviescommissies voor deOR. In depraktijkleidthetverschilinkennis tussencommissie- met dedirectie (veelal ‘kleine commissie’ genoemd)endecommissarissen. Zefungeren als beleid,financieel/economisch hetopstellenvan vergaderagenda’s, sociaalbeleid, contacten Voor dewerkverdeling steltdeORdoorgaans eenaantalcommissiesin, bijvoorbeeld voor overeenkomen. directeur endeOR-voorzitter tenemen. eenandere regeling mogenechter Departijen moetendebetrokkenenring eenregeling treffen, waarbij de WOR voorstelt de ombeurtelings overlegvergadering tussenORendirectie moetzijn. Voor hetvoorzitterschap bijdezevergade directeur-eigenaar nietaanwezig is. De WOR bepaaltdat erminstenszesmaalperjaareen De OR-ledenkiezenuithunmiddeneenvoorzitter, diedeOR-vergaderingen leidt, waarbij de istweezittingsperiode jaar, metmogelijkeenrooster van aftreden. OR-leden zijnherkiesbaar. het kiesgroepenstelsel wordt toegepast, kiestmendegenenmetde meestestemmen. De werknemers ismetgemeenschappelijke belangendievoor állewerknemers gelden. Als niet aantal ledenvan deORkiezen. opde Detoelichting WOR steltdat eenkiesgroep een groep werknemersKiesgroepen bestaanuitcategorieën en/ofafdelingen, dieiedereenbepaald met 7 000 ofmeerwerknemers. DeOR-ledenkiestmenveelal viahetkiesgroepenstelsel. De wet stelthetminimum aantalledenvast op3bijkleineorganisaties, tot25bijorganisaties 2 1 De doelstellingvan deORisdustweeledig: ander inhetbelangvan hetgoedfunctioneren inalhaardoelstellingen’. van deonderneming leiding metendevertegenwoordiging van werkzame deinonderneming personen, eenen Doelstelling, samenstellingenwerkwijzevandeondernemingsraad zijn geregeld inde WOR. organisatie enheeftbijveel besluiteneenadvies- ofinstemmingsrecht. Alle taken van deOR werknemers vormen. verhoudingen DeORstaat van buiten debedrijfs- dehiërarchische nemersleden dieeenstemindebesluitvorming hebben eneenvertegenwoordiging voor alle dat (OR)iseenmedezeggenschapsmiddel bestaatDe ondernemingsraad uit gekozen werk- werkingsverbanden diedoorde WOR als ‘onderneming’ worden beschouwd. gemeentelijke diensten, provincies enwaterschappen, vallen eronder, want ookditzijnsamen- maatschappelijke organisaties. Ookoverheidsinstellingen, zoalsministeries, gemeentenen Hoofdstuk 2 ondernemer maken. ondernemer staat geen uitgewerkte regeling, maarmaakthetmogelijk omnadere afspraken metde ging kunnendeelnemen, voor zover dat nodig isvoor de taakvervulling van deOR. Indewet in staat moetstellendewerknemers teraadplegen; werknemers moetendanaandieraadple nieuwe wet (endecommissies) voegt deondernemingsraad daaraantoedat deondernemer De WOR (1979)boodalaanknopingspunten voor derelatie metdeachterban, maareen deORdraagvlak creëert contact metdeachterban voor deleden. zijnbesluitenenstimuleert goedis. alleenalsderelatie functioneert metdeachterban Een ondernemingsraad Doorhet OR: achterban,scholingenrechtsbescherming Alsondernemingsorgaan bevordert deORdoelstellingenvan deonderneming. Alspersoneelsorgaan deORpersoneelsbelangen. behartigt

ORGANISATIES

MAATSCHAPPELIJKE

OMGEVING - -

Medezeggenschapsstructuren inEuropa:groteverschillen Deel 1 NFEF[FHHFOTDIBQTPSHBBOEFWBLCPOEJOEFGJHVVSWBOEFATIPQ r HFFOXFUUFMJKLFSFHFMJOHFOWBONFEF[FHHFOTDIBQ WPMVOUBSJTNF r Engeland enIerland model) (Brits NFEF[FHHFOTDIBQTPSHBBOEFPOEFSOFNJOHTSBBENFUNFFS % PGN r XFUUFMJKLFSFHFMJOHFOWBONFEF[FHHFOTDIBQJOEFPOEFSOFNJOH r Nederland, Duitsland, enLuxemburg Oostenrijk (Noordwest-Europees model) karakteriseren: Verschillen democratie tussenenkele inindustriële Europese landenkanmenals volgt neren van deEuro-OR compliceren. van 1994–grote verschillen,lidstaten –ondanksdeEU-richtlijn diehetinstellenenfunctio- van dearbeidsverhoudingen zijnertussendeEU- indeonderneming In destructurering vanmet deNederlandseenEuropese Heidelberger ondernemingsraad Cement. omdezelangeropentehouden. Dezeactievond(2011) inMaastricht plaats innauwoverleg werkterrein van deEuropese ondernemingsraad, denkaandeactiebijEnci-cementfabriek beleid. Maarookhetvroegtijdig reageren opreorganisaties tothet behoort opgrote schaal systeem van financiële doorwerknemers participatie van ofdeharmonisatie hetpersoneels- directie over thema’s mobiliteitindeonderneming, alsdeinterne hetopzettenvan een In degoedevoorbeelden afspraken maaktdeEuropese metdecentrale ondernemingsraad totstandgekomenbestaan enkele Euro-OR’en. vrijwillig vooral ombedrijvenmeteenhoofdzetelinDuitslandofFrankrijk. MaarookinEngeland eenEuro-OR metookNederlandseleden. functioneert nale ondernemingen Hetgaat dan (Euro-OR)De Europese wintnauwelijks ondernemingsraad terrein. Bijeenaantalinternatio hoofdbestuur. ‘raadpleging’ dedialoogtussenwerknemersvertegenwoordigers verstaat derichtlijn en heeft enerintenminstetwee lidstaten minimaalhonderdvijftig werknemers zijn. Onder We spreken van een ‘multinationale onderneming’ alsdezetenminsteduizendwerknemers houdenaandewetzich inhetlandvan hunEuropese hoofdkantoor. land. Elke lidstaat mag dewetgeving Multinationals aanscherpen. moeten naareigeninzicht (fusies, diegevolgen bedrijfssluitingen) hebben voor vestigingen inmeerdanéénEuropees informatie enraadplegingbetreffende grensoverschrijdende ontwikkelingen enactiviteiten mingsraden. enwet Richtlijn garanderen dat heeftop deEuropese OR(EOR)hetrecht voor geworden Nederlandgeleidtotdein1997van kracht Wet opdeEuropese onderne- vanDe Europese 1994voor Richtlijn deinstellingvan heeft eenEuropese ondernemingsraad Europese ondernemingsraad dezelfde faciliteiten alsdeORencommissies. deze(ontslag)bescherming. krijgt secretaris is,Als ereenambtelijksecretaris heeftdeze tegenbenadeling inhunpositiedeonderneming.voortaan beschermd Ookdeambtelijk Werknemers opterichten, worden diehetinitiatief nemenomeenondernemingsraad commissie, scholingsdagen perjaarkrijgen. kunnendusminstensacht commissies enonderdeelcommissiesvan deORopdrie. OR-ledendietevens lidzijnvan een OR-leden hebben opvijfscholingsdagen minimaalrecht perjaarendeledenvan allevaste JOTUFNNJOHTSFDIUTPDJBMFPOEFSXFSQFO JOGPSNBUJFFOBEWJFTS r Via vertegenwoordigers isde werknemersinvloed enrvb inrvc verhoudingsgewijs groot. via de raad van commissarissen (rvc) enraadvan bestuur(rvb); (rvc) via deraadvan commissarissen organisatorische aangelegenheden. organisatorische

MANAGEMENT

MAATSCHAPPIJ FDIU FDPOPNJTDIFFO TUFXBSE JOEFS /- JOWMPFE - .. Bevoegdhedenvandeondernemingsraad 2.6.2 A DVIESRECHT 115 wijzigen van eenbeleidsmatige, ofadministratieve organisatorische voorziening; (4)vaststel procesautomatisering); milieumaatregelen, (3)belangrijke waaronder ookhettreffen of (2) invoering voorzieningen (zoals kantoor- ofwijzigingvan technologische belangrijke en werkzaamheden totdenormale behoort (zoalsbijbanken enverzekeringsmaatschappijen); verstrekkingen enzekerheidsstelling voorvan eenandere schulden ondernemer, tenzijdit onderwerpen. moetdeORnu Deondernemer ookadvies vragen over krediet (1) belangrijke Het adviesrecht vanis(sindsde deondernemingsraad WOR 1998)uitgebreid metvier FYUFSOBEWJFTWSBHFOPWFSFFOWBOEFWPSJHFQVOUFO r FFOCFMBOHSJKLLSFEJFUBBOUSFLLFO r CFMBOHSJKLFJOWFTUFSJOHFOEPFO r HSPFQTHFXJKTXFSWFOPGJOMFOFOWBOBSCFJETLSBDIUFO r WFSQMBBUTJOHWBOEFPOEFSOFNJOH r XJK[JHJOHJOEFWFSEFMJOHWBOCFWPFHEIFEFOCJOOFOEFPSHBOJTB r XJK[JHJOHJOEFPOEFSOFNJOHTPSHBOJTBUJF r CFÌJOEJHJOHPGXJK[JHJOHWBOEFXFSL[BBNIFEFO r XJK[JHJOHJOEF[FHHFOTDIBQJOFFOBOEFSFPOEFSOFNJOH r PWFSESBDIUWBOEF[FHHFOTDIBQPWFSEFPOEFSOFNJOHPGFFOPOEF r veelal van strategisch aard, zoals: voorgenomen besluitenvan diehetvoortbestaan raken. van deondernemer hetbedrijf Zezijn Ingevolge artikel 25van de WOR heeftdeORbevoegdheid omadvies tegeven over veel Adviesbevoegdheden regelingen. noemingen, adviesbevoegdheid metberoepsmogelijkheid over eninstemmingsrecht sociale bevoegdhedenIn NederlandheeftdeORbelangrijke zoals: adviesbevoegdheid bijdirectiebe- we inNederlandtegen(het ‘poldermodel’). del’ en (Frankrijk) ‘integratiemodel’ (Duitsland). Eencombinatie van dezemodellenkomen als zijntekarakteriseren Deze structuren ‘onderhandelingsmodel’ (Engeland), ‘oppositiemo- NFEF[FHHFOTDIBQTPSHBBOUXFFPGESJFMFEJHFTUSVDUVVS WBLCPO r XFUUFMJKLFSFHFMJOHFOWBONFEF[FHHFOTDIBQJOEFPOEFSOFNJOH r Frankrijk, Griekenland, Portugal, (Latijns-Europees model) SpanjeenBelgië JOGPSNBUJFFOBEWJFTSFDIUFDPOPNJTDIFBBOHFMFHFOIFEFO r JOTUFNNJOHTSFDIUPSHBOJTBUJFWBOEFQSPEVDUJF IFUTPDJBMFC r NFEF[FHHFOTDIBQTPSHBBOEFWBLCPOEJOEFGJHVVSWBOEFATIPQ r XFUUFMJKLFSFHFMJOHFOWBONFEF[FHHFOTDIBQJOEFPOEFSOFNJOH r Zweden, Denemarken, Noorwegen enFinland(Noordwest-Europees/Brits model) HFFOJOTUFNNJOHTSFDIUFOWJBPOEFSIBOEFMJOHFOXPSEUJOTQSBBL r Hoofdstuk 2 JOGPSNBUJFFOBEWJFTSFDIUTPDJBBMFOFDPOPNJTDICFMFJE GPO r HFFOJOTUFNNJOHTSFDIUFO CFIBMWFCJKEFBSCFJETWPPSXBBSEFO r economisch beleid(inclusiefarbeidsvoorwaarden).economisch vertegenwoordiging indervc; arbeidsvoorwaarden); vakbondsvertegenwoor ondernemingsraad, bovendien inFrankrijk personeelsraad); productie.

ORGANISATIES

MAATSCHAPPELIJKE

OMGEVING digers hebben indervb; geenstemrecht FMFJE GPOETCFIFFS JODMVTJFG ETCFIFFS PSHBOJTBUJFWBOEF UJF ETWFSUFHFOXPPSEJHJOH TUFXBSETFOXFSLOFNFST CFSFJLUPWFSTPDJBBMFO SEFFMEBBSWBO - - -

© Noordhoff Uitgevers bv © Noordhoff Uitgevers bv O NDERNEMINGSKAMER A DVIESDIRECTEUR I NBEROEPGAAN BENOEMING 116 Deel 1 positie van jongeren. zijn(ziede Geschrapt WOR 1979) hetarbeidsreglement enregelingen metbetrekking totde ding, ziekteverzuim endecontrole daarop). en gezondheid(registratie van enomgang metgegevens over keuringen, medische ziekmel systemen (voorzieningen tercontrole van werknemers opaanwezigheid, gedrag ofprestaties) (registratie van enomgangmetdepersoonsgegevens van werknemers), personeelsvolg- zijnsindsde Aan hetinstemmingsrecht WOR 1998regelingen toegevoegd inzake privacy EFLMBDIUFOCFIBOEFMJOH r IFUXFSLPWFSMFH r IFUCFESJKGTNBBUTDIBQQFMJKLXFSL r EFQFSTPOFFMTPQMFJEJOH r IFUBBOTUFMMJOHT POUTMBHPGCFWPSEFSJOHTCFMFJE r WFJMJHIFJE HF[POEIFJEPGXFM[JKOJOWFSCBOENFUEFBSCFJE r FFOCFMPOJOHTPGGVODUJFXBBSEFSJOHTTZTUFFN r XFSLUJKEPGWBLBOUJF r QFOTJPFOWFS[FLFSJOH XJOTUEFMJOHPGTQBSFO r besluiten omeenregeling vast testellen, intetrekken oftewijzigenaangaande: grond van artikel 27van de WOR. OR-instemmingiseenvereiste wil alseenondernemer In veel zaken van personeels-enarbeidsvoorwaardenbeleid op heeftdeORinstemmingsrecht Instemmingsrecht mingskamer van te hetGerechtshof Amsterdam. Tegen hogerberoep mogelijkbijdeOnderne eenuitspraakvan isslechts dekantonrechter nogverdeeldpartijen zijn, omeenbindendebeslissing verzoeken. kanmendekantonrechter voorleggen van deSER, aandeBedrijfscommissie diedanadvies uitbrengt. Wanneer de hierna verschillen enéénvan wiltoteenoplossingkomen, departijen danmoetmendekwestie Wanneer endeORover deondernemer vanwege eenverplichting de WOR van mening belangen nooittotzijnbesluithadmogenkomen. bijeenafweging omdatberoep deondernemer gaanbijdeOndernemingskamer van de van deuitvoering zijnbesluiteenmaandopschorten.ondernemer IndiemaandkandeORin mededelingmetdereden(en)ontvangt hiervoor. deOReenschriftelijke Bovendien moetde kan nietzomaaraaneenOR-advies voorbijgaan. Indienhetniet(geheel)wordt gevolgd, (2) er isgeenadvies gevraagd, terwijldeORvindtdat ditwel hadgemoeten. Deondernemer enOR:tussen ondernemer volgt (1) deondernemer eengegeven advies niet(geheel)op; Bij deadviesbevoegdheid opgrond van artikel 25zijnertwee conflictendenkbaar soorten het besluitisoverlegd. en dezebrengt hetadvies pasuitnadat erindeoverlegvergadering tenminsteeenmaalover betrokken bijhetafwegen van alternatieven. legtzijnkeuze Deondernemer voor aandeOR zijnkeuze heeftbepaald.ondernemer Indepraktijkwordt zelden deondernemingsraad bij overweging van dealternatieven wordt deondernemingsraad geraadpleegdvóór de deORzovroegDaarom mogelijkraadplegen. moetdeondernemer legt uitdat Detoelichting aangevraagd, zodanigdat hetnogvan wezenlijke invloed kanzijnophettenemenbesluit. besluit omeendirecteur tebenoemenofontslaan. Dewet bepaaltdat hetadvies optijdwordt Op grond van artikel 30van de WOR deORookadvies moetdeondernemer vragen over een voorgenomen aandeORvoorleggen. besluitschriftelijk (artikel 75,arbeidsongeschiktheidsverzekering lid3). Verder het moetdeondernemer ling van eenregeling omzelfhet WAO-risico tedragen, zoalsbedoeldinde Wet opde

MANAGEMENT

MAATSCHAPPIJ - - .. Organisatieen ondernemingsraad 2.6.3 S +WALITEITSZORGBELEID OCIAAL%CONOMISCHE B EROEPSPROCEDURE D WARSDOORSNEDE VERDIEPING 2AAD3%2 117

Tijdige informatieverstrekking de adviesbevoegdheid ligthetberoepsrecht(endebewijsvoering) bijdeOR. het besluitalsnoggoedtekeuren. Inditgeval dieinberoep kangaan; ishetdeondernemer bij over eenondernemersbeslissing, verzoeken deBedrijfscommissie kandeondernemingsleiding Ook rond kent hetinstemmingsrecht de WOR eenberoepsprocedure. Als deORnegatief besluit geldt nietalseenvanHet instemmingsrecht dehiervoorgenoemdezaken bijcaoisgeregeld. melden. klokkenluider moeteerstintern Een werkgever met50ofmeermedewerkers eenklokkenluidersregeling hoort tehebben. Een op hettoekennen van excessieve beloningenaan hetondernemingsbestuur. mers worden meegewogen indebesluitvorming. Bovendien kanhetmogelijkeenrem zetten vanrecht deORinaandeelhoudersvergadering bijdragen ertoe dat belangenvan werkne- (SER) inzijnadvies over evenwichtig ondernemingsbestuur. Volgens deSERzaleenspreek Het kabinet hetstandpuntovergenomen heefthiermee Raad van deSociaal-Economische de ORover tenemen. worden voorgelegd. hetstandpuntvan Deaandeelhoudersvergaderingnietverplicht isechter besluitenoverBelangrijke degangvan moetenvoortaan zaken eerstaandeOR inhetbedrijf sen. duidelijk maken over benoemingen, ontslag enbeloningenvan bestuurdersencommissaris gekregenspreekrecht tijdensaandeelhoudersvergaderingen. Zemogen hun standpuntdan Vanaf 1oktober2010hebben (ingevolge eenwetsvoorstel uit2008)ondernemingsraden tijdstip ontvangen alsdeaandeelhouders. Verder moetdeOR(inhetkadervan hetinformatierecht)financiële documentenophetzelfde kwaliteitszorgbeleid ennieuwe technologie. eentoetsendetaak,De ORheeftinzake hetondernemingsbeleid voor metookaandacht Uitbreiding elementenindebevoegdheden betrokken. Dusvóór wettelijk deondernemer isadvies ofinstemmingtevragen. verplicht entijdigkanafsprekende ondernemersplannen hoederaadbijbesluitvorming wordt waarover advies- bestaat, ofinstemmingsrecht zodat deORvroegtijdig opdehoogteisvan moet halfjaarlijksdeORinformeren over voorbereidingsbesluiten aangaandeonderwerpen Aan artikel 24van de WOR isdetijdigeinformatieverstrekking toegevoegd. Dewerkgever r *OTUFNNJOHTSFDIUCJKEFLFV[FWBOEFQSFWFOUJFNFEFXFSLFSFO[ r r *OTUFNNJOHTSFDIUCJKQFOTJPFOPWFSFFOLPNTUFO r Sinds 2017bestaat: Hoofdstuk 2 OR-samenstelling dienthetkiesgroepensysteem tezorgen ervoor dat elke groep redelijk zowel inde breedte (afdelingenenfuncties)als indediepte(van hoog totlaag). Bijde van hetinstituutORzitinfeitDe kracht dat diteendwarsdoorsnede isvan het bedrijf, waarin rechtsbescherming van klokkenluiders isgeregeld), rechtsbescherming waarin zieverder 2.7.1. den van eenmisstand(ditinrelatie totde Wet Huisvoor Klokkenluiders, sinds1juli2016, *OTUFNNJOHTSFDIUJO[BLFEFQSPDFEVSFWPPSIFUPNHBBONFUIFUNF inclusief regeling van topbeloningen. %F03LSJKHUNFFSCFWPFHEIFEFOPWFSHFXFOTUFCFMPOJOHTWFSIPVEJO

ORGANISATIES

MAATSCHAPPELIJKE

OMGEVING JKOQMFLJOEFPSHBOJTBUJF MEFOWBOFFOWFSNPF HFOJOEFPSHBOJTBUJF - - -

© Noordhoff Uitgevers bv © Noordhoff Uitgevers bv .. Functionerenvan ondernemingsradenindepraktijk 2.6.4 VERTEGENWOORDIGING P 7ERK ERSONEELSVERGADE Minder dan tien tien dan Minder WERKNEMERS P ERSONEELS 118 NEMERS ring Als de hiervoor genoemde situaties zich nietvoordoen,Als dehiervoor genoemdesituaties zich met10-50werk- zijnondernemingen Deel 1 positie van ondernemingsraden zich gestabiliseerd. zich positie van ondernemingsraden Ditkomt ook doordewetswijziging van merschap enhet opdeachtergrond raken van medezeggenschapsvraagstukken) heeftde Vanwege hetmeerzakelijke klimaat van (positieve dejaren tachtig van waardering onderne vaststellen ofwerkomstandigheden verbeteren), beslissingenisdezegeringer. opstrategische De invloed van deORishetgrootst oproutinematige beslissingen(werktijdenschema’s invloed van deORwordt zijn. debeslissingenbelangrijker mindernaarmate teveel bezig metminderbeleidscentraleonderwerpen, zich ondernemingsraden ofwel: de Er isveel onderzoek naarhetfunctioneren geweest. van ondernemingsraden Vroeger hielden aangaandewerktijdregelingen.mingsrecht met10 ondernemingen woordiging instellen. Dezeheeftdezelfdefaciliteiten alsdepersoneelsvertegenwoordiging in metminderdantienwerknemers eenpersoneelsvertegenOndernemingen kunnenvrijwillig waarover niethet ‘vereiste’ advies isgevraagd engegeven. personeelsvergadering geenberoepsrechtbijbesluiten heeft(integenstellingtotdeOR) verandering van werkomstandigheden voor tenminsteeenkwartvan dewerknemers. De isdanbevoegdring teadviseren alsbesluitenkunnenleidentotarbeidsplaatsenverlies of voeren socialebeleid. Somsmoethijookover dejaarrekening spreken. Dezepersoneelsvergade de ondernemingsresultaten enwerkzaamheden. inhetgevoerde Ookgeefthijinzicht ente gang van zaken bespreken. Indezepersoneelsvergadering verschaftdedirecteur gegevens over aandeordekomen.waarbij bedrijfsaangelegenheden Eenmaalperjaarmoetmendealgemene wettelijk omtweemaalnemers toch verplicht perjaareenpersoneelsvergadering tehouden, bepaalde faciliteiten enscholingsrechten. leden van depersoneelsvertegenwoordiging geldtontslagbescherming enverder hebben ze werkloosheid arbeids-of de arbeidsvoorwaardenverandering. oftoteenbelangrijke Voor de dievoorondernemersplannen van tenminsteeenkwart dewerknemers kunnenleidentot regelingen betreffende arbeidsomstandigheden/ziekteverzuim. Hetadviesrecht geldtvoor heeftbetrekking optweeHet instemmingsrecht onderwerpen, namelijkwerktijdregelingen en eventueel gesteunddoordevakbeweging, erom vraagt. Debevoegdheden zijnbeperkt. ervan Een personeelsvertegenwoordiging iswettelijk alsdewerknemersmeerderheid, verplicht personen,uit tenminstedrie rechtstreeks gekozen werknemers. doordestemgerechtigde basiseenzogenoemdepersoneelsvertegenwoordigingvrijwillige worden ingesteld. Dezebestaat heden voor medezeggenschap. op Allereerst kanbijcaoofdooreenondernemersbesluit Volgens de WOR met10-50werk (1998)bestaanerbijondernemingen OR in‘kleinere’bedrijven gegeven verstandig omgaan. hemheeftingelicht. Zowelde bedrijfsleiding hetOR-lidalsdemiddlemanager moetmetdit afdeling kunnendoorhunOR-lidmaatschap alopdehoogtezijnvan beleidsplannenvoordat De middlemanager neemteenbijzondere positierond deORin. Medewerkers van zijn Middle managementendeOR tussen degroepsbelangen endievan deonderneming. vinden tusseneigendeskundigheidenverantwoordelijkheid voor hetalgehelegebeuren, problemen van hetwerk. steedsnodigominhetoverleg Hetisechter eenjuistevenwicht te OR-leden zijninhetoverleg metdedirectie deskundigwat betreft deeigensituatie ende nele lijnorganisatie om. samengestelde ORvormt voor hetmanagement eenunieke informatiebron, buiten detraditio- vertegenwoordigd is. verkiesbaar Ookniet-vakbondsleden kunnenzich stellen. Eenaldus

MANAGEMENT

–50 werknemers, maardebevoegdheden zijnbeperkttothetinstem- MAATSCHAPPIJ nemers drie mogelijk- nemers drie - - - ONDERWERPEN M S TRATEGISCHE ANAGEMENT 119 kwaliteit enacceptatie van hetbeleid. medezeggenschapsorganen endaarooknaartehandelen, bevordert hetmanagement de menttaak. Dooreenduidelijkstandpuntintenemenaangaande derol van verschillende Het creëren van eenevenwichtige verhouding manage iseenbelangrijke tussendepartijen verhoudingen alsdebesluitvorming blijkt ookuitveel onderzoek. een ondernemingsraad. Dat goedoverleg positieve gevolgen heeftvoor zowel deonderlinge toeschrijft. Ofwel: hetmanagement kandoorzijnoptreden bijdragen aanhetfunctioneren van omgaat: hoeveel informatie menzelfverstrekt enwanneer enwelke functiemeneraan Het functioneren van eenOR wordt dusmedebepaald doorhoehetmanagement ermee hij omvraagt. ineenvechthouding.dan staandeOR-ledenpermanent zodeORwaar Eenbestuurderkrijgt Als eenbestuurderuitstraaltdat overleg zondevan zijntijdisendeOReenblok aanzijnbeen, Bestuurders zijnerookvan meernodighebt, doordrongen dat jedeOR zeker inmoeilijke tijden. de top. Bestuurderszijnkwetsbaarder geworden alsgevolg van governance-debat. hetcorporate pen aandeorde, zoalshetfunctioneren ofdebeloningenvan van bestuurdersentoezichthouders tijd isereengoedekansomjeteprofileren. Meerdaninhetverleden zijnergevoelige onderwer kanzekerMaar eenpositieinde(centrale)ondernemingsraad positiefuitpakken. Indehuidige ontslag, alisdat laatste meestalmoeilijk tebewijzen. geen loonsverhoging zolangjeindeORzit, ofreden voor conflictenmetdedirecte chef beeld dat hetOR-lidmaatschap nadeligkanzijnvoor deloopbaan, zoalsgemistecarrièrekansen, Onderzoek laat overigens ziendat OR-werk nieterg populairis. Ookbestaat nogsteedshet selectiebeleid, ziekteverzuim arbeidstijden, terugdringing totonkostenregeling enwerkroosters. Dit patroon geldtvoor alleonderwerpen, enoperationele, ookvoor tactische variërend van werving/ wel invloed echt opdebesluitvorming kanhebben (aldusdeOndernemingskamer). wordt betrokken. Inbeginseldientadvies gevraagd teworden ophetmomentdat eenORnog te laat gebeurt heeftdeORsignificant minderinvloed danalshijoptijdbijzulke onderwerpen ging of(beoogde)fusie, ennieuwe ondernemings-/instellingsplan investeringen, maaralsdat gekend wordtondernemingsraad onderwerpen instrategische alsreorganisatie, verzelfstandi Opvallend isdehogebetrokkenheid onderwerpen. bijstrategische Uitonderzoekbleek dat de plaats verworven endehuiver van menigedirecteur-bestuurder ervoorbleek onterecht. 1979, meerzelfstandigwerd. waardoor deondernemingsraad eenvaste DeORheeftzich Hoofdstuk 2 ondernemingsraad, destesterker deledenhet ontwikkeling, vindtzo’n85%. Hoegroter de geeft hetwerk eenboostaandepersoonlijke overheid geldtditzelfsvoor 81%. Daarnaast werk wordt gewaardeerd doorcollega’s, bijde van deledenvoeltRuim driekwart dat hetOR- op detien de loopbaan, inhetbedrijfsleven zijnvier Het rière. dat hetlidmaatschap eenrem isophuncar- Van deOR-ledenbij overheid denkt49% OR In denon-profitsector denkt55%van de OR-WERK …EEN ‘CARRIÈREREM’? -leden dat zitting in de OR slecht isvoor-leden dat zittingindeORslecht OR -werk ook voordelen. heeftechter OR

ORGANISATIES -leden diemeningtoegedaan.

MAATSCHAPPELIJKE

OMGEVING dankzij het sterker worden indeomgangmethetbestuur opdetienledenvindtdat ze Meer danacht digheden verder kunnenontwikkelen. […] gevoel hebben dat zehun kennis envaar- personeelsbeleid enarbeidsvoorwaarden. over arbeidsomstandigheden, gevolgd door maatschap van deORvooral veel kennis op Inhoudelijk doenwerknemers door hetlid- lytische capaciteiten enhunmensenkennis. mate versterken zevoor hungevoel hunana- en leren zebetervergaderen. Inietsmindere beteren zehuncommunicatievaardigheden Bron: Het FinancieeleDagblad( OR -werk dat zedoen. Ookver- BEWERKT ) /ORInsight - - -

© Noordhoff Uitgevers bv © Noordhoff Uitgevers bv 2.6.5 Arbowet (1998/2007/2011/2017) 7ELZIJNINVERBAND METARBEID 120 Deel 1 IFUCFWPSEFSFOWBOIFUXFM[JKO r FFO[PHPFENPHFMJKLFHF[POEIFJETCFTDIFSNJOH r FFO[PHSPPUNPHFMJKLFWFJMJHIFJE r deel van hettevoeren beleid: ‘het welzijn inverband metarbeid’ doelstellingenalsonder toeennoemtdevolgende drie Veiligheidswet spreekt alleenover veiligheid engezondheid, maarde Arbowet voegt hieraan Arbowet vooral nieuwe opvattingen over veilig engezondwerken vastleggen. De oude Naast hetstroomlijnen van eendoorvele aanvullingen onoverzichtelijke wetgeving, wilde Arbeidswet (1889)ende Veiligheidswet (1895)van kracht. Kinderwetje van Van Houtenuit1874. Ooknogindenegentiendeeeuwwerden deeerste in wetgeving. Als eerste wetgeving ophetgebied van arbeidsomstandighedengeldthet (Arbowet), dieaantoonthoeveranderde mens-enmaatschappijbeelden hunweerslag vinden gemaaktmetdeinvoeringIn 1980iseenstart van eenwet opdearbeidsomstandigheden bond, ofdeklachtencommissie. de bedrijfsarts met eenlidvan deondernemingsraad, de vak- niet is,nen uwbedrijf kuntucontactopnemen een vertrouwenspersoon gaan. Als dezeerbin- of meteenleidinggevende. Ookkuntunaar erover praten meteencollegadieuvertrouwt gen dat uhetpestgedrag nietaccepteert. Ukunt of uwleidinggevende, tezeg- ishetbelangrijk bentvanAls uslachtoffer pestendoorcollega’s maken metpesten? krijgt Wat kuntudoenalsopuwwerk te lies, concentratieverlies envermijdingsgedrag. geheugenver- zijnnachtmerries, tomen hiervan tot hetPost Traumatisch Stress Syndroom. Symp- men. Eenlangere tijdgepestworden, kanleiden van hoofdpijn, en slaapproble- darmklachten Werknemers kunnendoorpestenlast krijgen Gevolgen van pesten CFTDIBEJHFOWBOFJHFOEPNNFO r HFCBSFONBLFO r PQFOMJKLUFSFDIUXJK[FO r OFHFSFOPGTPDJBBMJTPMFSFO r CFMFEJHFO TDIFMEFO r HSBQKFTNBLFOUFOLPTUFWBOV r WFSWFMFOEFPQNFSLJOHFONBLFO r Vormen van pestenzijn: Vormen van pesten ten iskwetsen en vernederen. overbeurt eenlangere tijd. Hetdoelvan pes- door eencollega. Pesten isietswat vaker ge- eenmalige vervelende grap ofopmerking Bij pestenophetwerk gaat hetnietomeen WAT ISPESTENOPHET WERK?

MANAGEMENT

MAATSCHAPPIJ via eenartikel ineenpersoneelsblad. voorbeeld bespreken ineenwerkoverleg of ven over pesten. Hijkanhetonderwerp bij- Ook moetuwwerkgever uvoorlichting ge- Voorlichting ten over pesten. Werknemers metklach- kunnenhierterecht werkgever eenklachtenprocedure opstellen. vertrouwenspersoon aanstellen. Ookkaneen Een werkgever een kanbinnenhetbedrijf Vormen van maatregelen tegenpesten dere werkgever heefteenRI&E. Aanpak. Ditiseenonderdeelvan deRI&E. Ie- beperken zijnopgenomeninhetPlanvan dig zijnompestsituaties tevoorkomen en nemers beschreven. Demaatregelen dieno- -evaluatie (RI&E)staanderisico’s voor werk- den van pesten. Inderisicoinventarisatie en bestedenaanhetvoorkomendacht enbestrij- Uw werkgever moetinzijnarbobeleidaan- het werk beschermen? Hoe moetuwwerkgever utegenpestenop ken dat zijngedrag wordt nietopprijs gesteld. ten alsveel mensenaandedaderduidelijkma- mee steuntuhetslachtoffer. Vaak stopthetpes- u dedaderaanspreken opzijngedrag. Hier- Als umerktdat eencollegawordt gepest, moet Collega slachtoffervan pesten "RONWWWRIJKSOVERHEIDNLBEWERKT - 6ERPLICHTINGENVANDE WERKGEVER 7 121 erkdruk Als algemene verplichtingen van dewerkgeverAls algemeneverplichtingen bijhetonderdeelwelzijn, noemtde Arbowet: POHFWBSJFFSEF [JDIJOFFOLPSUUJKETCFTUFLIFSIBMFOEFBSCFJE r de Arbowet alleenspreekt over ‘welzijn’ inverband metdearbeid. bemoeit.met hettotalesocialebeleidineenonderneming beperkingisdat Debelangrijkste De introductie van hetbegrip ‘welzijn’ inde Arbowet betekent nietdat deoverheid nu zich Begrip ‘welzijn’indeArbowet r WFSTUFSLJOHWBOEFSPMMFOWBOEFCFESJKGTBSUTFOQSFWFOUJFNFE r ATFDPOEPQJOJPOWBOFFOUXFFEFPOBGIBOLFMJKLFCFESJKGTBSUT r betreffen: Wijzigingen inde Arbowet (2017)envoor deInspectieSZWenBedrijfsgezondheidszorg Hoofdstuk 2 op klachten vanwegeop klachten ‘burn-out’ danmensenzonderhogewerkdruk. dagen eninBelgië7,3dagen). Mensenmeteenhogewerkdruk hebben keer meerkans acht voor deduurvan 2,5ziektedagen bijvoorbeeld 13,5dagen, (inFrankrijk in Duitsland6,6 In Nederlandmeldenwerknemers relatief zich weinig ziek: gemiddeld éénkeer perjaar werkweekopnieuw een40-urige telaten worden. denorm 1647uur.zo’n 1400uurenBritten Ergaanoverigens stemmenopominNederland Nederlanders werken hetminstinaantallenuren perjaar, namelijk1377uur. Duitserswerken werken (SCP, 2013). Wel isdegroei gestagneerd; metnamevrouwen zijnmeergaanwerken. heeftmet eenvoltijdbaanWie en/ofdezorg hetaldruk voor kinderen ismeeruren gaan het CBS(in2016) effect ophetwerkplezier. Eendeel ‘kleine’ zzp’erswilmeeruren perweek maken, aldus 1990 toemetzo’n1,5%perjaar. Opmerkelijk genoegheeftditvoor velen geennegatief werk, zoalsindebouwenziekenverzorging. InNederlandneemtde werkdruk vanaf last heeftvan werkdruk. Van dejongeren tot25jaardoetbijnadehelftzwaar lichamelijk doen, lopenextrarisico. Onderzoeksgegevens latenwerknemers ziendat éénopdedrie arbeidsomstandigheden toegenomen. werken Mensendieondertijdsdruk ofzwaar werk Als gevolg van wetswijzigingen omtrent ziekteverzuim ende WAO voor isdeaandacht EFXFSLOFNFSNPFUEFNPHFMJKLIFJEIFCCFOPN[JDIJOIFUXFSL r CJKEFTBNFOTUFMMJOHFOUPFXJK[JOHWBOUBLFONPFUNFOSFLFOJO r aan telopen, hoehardzeookwerken. balans. 54%meentcontinude feiten achter werkdruk eneenverstoorde werk-privé stelt metwerkstress alsgevolg van teveel resultaat valt nietmee: maarliefst40%wor- met dewerkdruk van medewerkers enhet hoehetzit &Nelissenonderzocht Schouten 40% HEEFT WERKSTRESS het zogenoemde ‘arbeidsomstandigheden spreekuur’. JFEFSFXFSLOFNFSIFFGUEJSFDUFUPFHBOHUPUEFCFESJKGTBSUTWJB te nemenvan dedoelstellingenhetresultaat van hetwerk. schappen van dewerknemer (waaronder en geestelijke lichamelijke gesteldheid); ofeenlopendebandhettempobepaalt,machine moetworden vermeden;

ORGANISATIES

MAATSCHAPPELIJKE

OMGEVING "RON,ANGLEVEDEWERKDRUK3NNL risico opeenburn-out. risico gelopen 12maandenverzuimd, 30% loopt heid: 41%van demedewerkers heeftdeaf- Het isallemaalnietgoedvoor degezond- over, 24%werkt maandelijks 20uurextra. het werk lostelaten. 78%werkt structureel Een derdeheeftermoeitemeeom ‘s avonds FOBSCFJEXBBSCJKFFO FXFSLFS FFOAPQFOTQSFFLVVS PGXFM HIPVEFONFUEFFJHFO UFWFSEJFQFOFOLFOOJT -

© Noordhoff Uitgevers bv © Noordhoff Uitgevers bv MANAGEMENTPROBLEEM R PSYCHISCHEKLACHTEN ISICO INVENTARISATIE M 7ERKGERELATEERDE EDEZEGGENSCHAP P LANVANAANPAK 7ERKOVERLEG ZIEKTEVERZUIM +ADERWET 122 J AARPLAN

Deel 1 omstandigheden voor minstenseenjaar beschrijft. risico-inventarisatie en-evaluatie eneen planvan aanpak, dat devoornemens aangaandede voor hetbeleidrond dearbeidsomstandigheden. de Ookverplicht Arbowet hemtoteen In eersteinstantieishetdewerkgever diede Arbowet moetnaleven. Hijisverantwoordelijk lende regels. schapscommissies i.p.v. bestaanerhiervoorsomsafwijkende ondernemingsraden) ofaanvul- eronder. van Doordebijzondere overheids- structuur enonderwijsinstellingen(medezeggen vormen van arbeidsorganisatie. Zowel particulierewerkgevers alsoverheidsinstellingen vallen De Arbowet heeftmeerreikwijdte dandeoude Veiligheidswet enisvan toepassingopalle wordenschriften. Diebasisprincipes uitgewerkt via Algemene Maatregelen van Bestuur. De Arbowet iseenkaderwet enbevat dusvooral basisprincipes, geengedetailleerde voor- Arbowet indepraktijk de aldaarwerkzame personen. dere afdelingenheeft, moetinelke afdelingregelmatig worden overlegd tussendeleidingen De Arbowet iseenaanzetomhetwerkoverleg wettelijk teregelen. Als eenorganisatie meer en ‘werkoverleg’. ‘medezeggenschap’begrippen organisatie van dewerkzaamheden. heeftde Inditopzicht Arbowet ookeenparallelmetde Centrale thema’s indepunten veiligheid, gezondheidenwelzijn zijnde inhoudende gemeld. 2000. Hetovergrote deelvan hetziekteverzuim isoverigens nietwerkgerelateerd, zowordt 11–12%. Inextreme gevallen kanhetverzuim zelfsoplopentot20%, zoalsbijde NSin meer werknemers haddenin2016eenverzuim van gemiddeld4,3%, somsoplopendtot gemiddeld respectievelijk 1,9%en3,5%van dewerknemers. Grote bedrijvenmethonderdof hetnaarbedrijfsgrootte.Ook verschilt Bijkleineenmiddelgrote verzuimde bedrijven perdag en communicatie respectievelijk 2,2%, 2,6%en3%. enzorgtehuizen).tot 5,8%indeverpleeg- Indehoreca, zakelijke dienstverlening, informatie gezondheidszorg hebben werknemers hethoogsteziekteverzuim (in 2017ca. 5%oplopend Het ziekteverzuim verschiltwel perbedrijfstak. Inhetonderwijs, openbaarbestuurende dringen. verschillende wetten inwerking getreden dietotdoelhaddenhetziekteverzuim te terug ziekteverzuim van Nederlandsewerknemers tussende6,2en4,3%. zijn Indezeperiode Ook ziekteverzuim iseenmanagementprobleem. Van het 1993totenmet2008schommelde Nederland hoog, maarstabiel. nogtoe. Alleen indebouwenhetonderwijsneemtdruk met hogetijdsdruk. Maarhetplafond lijktbereikt, want sinds1997isdewerkdruk in Van alleNederlanderswerkt 48%regelmatigtemaken in hoogtempoenheefteenopdrie zijn. BMW bijvoorbeeld afspraken metwerknemers over tijdenwaaropnietbereikbaar zeinpricipe cultuur teletten, voedt hetmentaleverzuim alleenmaar. Inditverband maken Volkswagen en onmacht, onwilofzelfsobstructie. Langere werkdagen ofcontinu reorganiseren zonderopde vaak metstilleonvrede, gevolgd enalshetnietwordt dooronrust aangepakt, leidtdittot Mensen zijndanwel ophunwerk, maarzijnernietvoldoende bij. Mentaalverzuim begint voor fysiekeInmiddels isernaastaandacht afwezigheid voor mentaalverzuim. ook aandacht slechter, danspeeltangstvoor ontslag eenrol endaalthetziekteverzuim. Vaak isvastgesteld dat hetziekteverzuim hogerwordt alsdeeconomiegoeddraait. Gaat het ‘verlofstress’, zomeldthetCNVin2017. zekerheid ofconflicten, agressie engeweld opdewerkvloer. Eenopde25mensenervaart klachten: verstoorde balanstussenwerkteerde psychische enprivé, hogewerkdruk, baanon- beroepsziekte. Ongeveer eenderdevan hetziekteverzuim wordt veroorzaakt doorwerkgerela- Werknemers zijnvooral ziekdoorstress opofover hetwerk. Ditisdemeestvoorkomende

MANAGEMENT

MAATSCHAPPIJ - - P REVENTIEMEDEWERKER A RBOVOORSCHRIFTEN C ORPORATEWELLNESS B EROEPSZIEKTES VERPLICHTINGEN 6EILIGHEIDS Z 123 R ORGPLICHT 3) CLAIM R )% Volgens artikel 7:658van hetBurgerlijk Wetboek moeteenwerkgever bewijzen dat hijzijn instemmingsrecht). den dieookbetrekking hebben oparbeidsomstandigheden(zoalsartikel 27 WOR, het Arbowet geeftdeOReenaantalbevoegdheden teraanvulling openkele WOR-bevoegdhe de veiligheid, degezondheidenhet welzijn ofinrichting’. De binnenhunbedrijf De Arbowet dewerkgever verplicht enwerknemers omsamentewerken bij ‘de zorg voor tines. wellness’‘corporate ookfitnessprogramma’s voor werknemers ofbetereten inbedrijfskan- werker aantestellenomhelpenbijbeheersmaatregelen. Zoheb jenu onderdenoemer In degewijzigde Arbowet zijnwerkgevers eenpreventiemede sinds1juli2005verplicht waaronder stress, enposttraumatische burn-out eennieuwe groep. ningen aanhetbewegingsapparaat enhetgehoor, klachten, maarnu vormen psychische vanwegeHet aantalschadeclaims eenberoepsziekte neemttoe. Eerstwaren hetvooral aandoe aantoonbaar is. RSI-claim gehonoreerd. Probleem isdat RSIdiverse oorzaken kanhebben moeilijk enmedisch dan dreigen erforse aanspraken. Zowerd voor in2002dooreenkantonrechter heteersteen hoe erisgehandeldnadeeersteklachten. onvoldoende Blijktdezorgplicht tezijnnagekomen, men. Hijmoetdocumentatie hebben blijkt waaruit dat dearbovoorschriften zijnnageleefd en isnagekomenveiligheidsverplichtingen enallesheeftgedaanomberoepsziektes tevoorko- minimum tebeperken. en-ongemakkenaanpakt omzodekansoparbeidsgerelateerde toteen gezondheidsklachten Risico-inventarisatie en-evaluatie (RI&E)bevordert derisico’s gestructureerd dat eenbedrijf Hoofdstuk 2 achter detestzit,achter bevestigt dit, meldt ANP. dashcam. Verzekeringsmaatschappij die TVM, werdenondernemingen voorzien van een van 28transport- na eenjaarlang378trucks Dat komt naarvoren uiteenproef waarbij bij- treerder rijden. wordt dat opgenomenleidtertoe zegeconcen- bijna-ongelukken. Hetbesefdat hunrijgedrag cam zijnminderbetrokken bijongelukken en in degaten wordt gehoudendooreendash- Vrachtwagenchauffeurs van wiehetrijgedrag BROKKEN TRUCKER METDASHCAM MAAKTMINDER

ORGANISATIES

MAATSCHAPPELIJKE

OMGEVING derdelen, aldusdeverzekeraar. enminderslijtagebrandstofgebruik van on- minder claims, ophet maarook totbesparing Het verbeterde rijgedrag leidtnietalleentot selinge stuurbewegingen. rijden. Zemaaktenmindernoodstopsofplot- te dashcam bleken bedachtzamer detruckers die hetrijgedrag meten. Nahetplaatsen van de ken opbasisvan sensoren indevrachtwagen Bij depilotwerd eerstnaarhetrijgedrag geke- Vrachtwagenchauffeurs voorzichtiger "RONHTTPWWWLOGISTIEKNL - - -

Volgens de Arbowet moetdewerkgever bijzijnarbozorgverplichtingen laten bijstaan zich Deel 1 Verplichte ondersteuningdoordearbodienst BMMFSJTJDPTUFJOWFOUBSJTFSFOFOUFFWBMVFSFOEJFIFUXFSL r een werkgever arbodienstlaten ondersteunen, dooreenin-ofexterne zich namelijkdoor: diensten.externe Ookeencombinatie ismogelijk. van dezedrie Voor sommigetaken moet door éénofmeerdeskundigewerknemers ofandere deskundigen, ofdooréénmeer opgesteld. zijntevindenopwww.rie.nl. Deinstrumenten te laten toetsen, mitszijgebruikmakendat van vooris eenRI&E-instrument hunbranche tevoldoen.plichtingen Zijhoeven omhunRI&E nietlangerdeskundigehulpinteschakelen bedrijven mettenhoogste25werknemers gemakkelijker engoedkoper omaandeRI&E-ver 2011zijnderegelsOp 1april inde Arbowet voor deRI&Everanderd. Hetwordt voor kleine werkgever dewet nietnaleeft, kanditmelden bijdeInspectieSZW. bijhoefttekomen.zonder dat daarderechter diemeent dat een Eenondernemingsraad SZW (devroegere Arbeidsinspectie) isbevoegd omovertredende werkgevers tebeboeten, vanmingsrecht deondernemingsraad, ziesubparagraaf 2.6.1)speelteenrol. DeInspectie en verzuimbeleid) bijwerkgevers enwerknemers. Ookmedezeggenschap(inclusiefinstem- sten. Zoligtdeverantwoordelijkheid voor goedearbeidsomstandigheden(incl. ziekteverzuim [JFLFXFSLOFNFSTUFCFHFMFJEFOEFAWFS[VJNCFHFMFJEJOHFOSF r (RI&E), hetopstellenvan ondersteuningdoorarbodien eenplanvan aanpakendeverplichte ingevolgeDe nadruk de Arbowet risico-inventarisatie ligtopdeverplichte en-evaluatie BSCFJETHF[POEIFJETTQSFFLVVSWPPSXFSLOFNFST r BBOTUFMMJOHTLFVSJOHFOFOWSJKXJMMJHQFSJPEJFLBSCFJETHF[POEIF r lenende bedrijf hebbenlenende bedrijf ookeenbelangrijke de werkgevers. Deflexwerkers zelfenhetin- verantwoordelijkheid ligtnietuitsluitendbij het welzijn van hunflexwerkers. Maardie delijkheid voor deveiligheid, gezondheiden dragenUitzendondernemingen verantwoor- Wat doetSTAF? heeft deSTAF deFlextestontwikkeld. tegevenzicht inderisico’s ophunwerkplek (STAF).Flexbranche in- Omuitzendkrachten arbeidsomstandigheden: deStichting Arbo bezighoudtmet diezich een specialestichting de plekken werken. Indeuitzendsectorbestaat voor uitzendkrachten, dievaak opverschillen- Arbeidsomstandigheden zijnbelangrijk, ook ARBOCHECK VOOR FLEXWERKERS: FLEXTEST welzijn meebrengt metzich enadvies tegeven over devervolgaanpak; zieke werknemers;

MANAGEMENT

MAATSCHAPPIJ veiligflexwerk.nl. test intevullen. DeFlexteststaat op: www. zendkrachten, dankuntuhenaanradende is deFlextest. Werken uit- erbijuwbedrijf veiliggen dat flexkrachten engezondwerken Een van dehulpmiddelenomeraanbijtedra- Flextest arbeidsomstandigheden voor flexwerkers. om actiefbijtedragen aangezondeenveilige arbeidsmarkt. STAF heeftdusgenoegreden spoedige re-integratie van flexwerkers opde dien belangbijeenlaag ziekteverzuim eneen taak. hebben Uitzendondernemingen boven- "RONWWWORNETNLBEWERKT WPPSWFJMJHIFJE HF[POEIFJEFO JETPOEFS[PFLWBOXFSLOFNFST ÐOUFHSBUJFWBOMBOHEVSJH - - . Managementenethiek 2.7 VOORBEELD 125 Ethiek Ethiek omdat de leden allemaal zich bewustomdat deledenallemaalzich zijnvan dezegeschreven ofongeschreven gedragsregels. vrijwilligheid, wat ietsanders isdanvrijblijvendheid. Elke samenleving wordt instandgehouden reguleren eneengoedesamenleving enorganisatie mogelijkmaken. Ethiekveronderstelt overtuigen metargumenten. Ethiekisnadenken over deongeschreven regels diedeomgang van recht.Men moetethiekonderscheiden Dewet kanietsafdwingen maarethiekprobeertte of billijkwordt aangegeven. Ethiek iseenbezinningopdeongeschreven regels engewoonten ietsalsfatsoenlijk waarmee Hoofdstuk 2 2014 teweinig verbetering zien. van defirma’scultuur enaansturing laat sinds alleen hetwerk dat zijleveren, maarookde ven, laten nog altijdteveel steken vallen. Niet leren van banken enbeursgenoteerdebedrij- De accountantsfirma’s diedeboeken contro- ‘ACCOUNTANTS CONTROLEREN ONVOLDOENDE’ gewenste zijn. financiële constructies Ookis De overheid moetduidelijker maken wat on- PARLEMENTAIR ONDERZOEK PANAMA PAPERS Bron:Br ! ! ! ! we werkzaa Aanvullende regelsA voorRA’s/AA’s die ! ! o a n: nv rkz

De De Accountant u aa ll e A

n m Structuur nieuwegedrags-enberoepscodeaccountants ccou de h heden verrichtenals: ede

Structuur nieuwe r ege ORGANISATIES n n v ta ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! l n s voor e t rri BEWERKT BEWERKT o c ofessioneel gedrag

f h

essioneel gedra

R n A

’ s/AA a l

s: EN

A g ’ s

edra MAATSCHAPPELIJKE d i e beroepscode b Gedrags- enG eroepsco edra g g s- enberoepscodeaccountan g vu g gvuldigheid ld s- e ig –dir –wethouder ! ! w werkzaa Aanvullende regelsAa voorRA’s/AA’s die ! ! – –w de erkzaa h n

nv e d i d

i u

et r ll

A’

h e

s/AA OMGEVING

verklaring bijeenjaarrekening.’ tijd tevaak teGemakkelijk eengoedkeurende KPMG enEYworden genoemd, geven nogal- wachtingen. DeGrote Vier, zoalsDeloitte, PvC, organisatiesonderzochte voldoet aandever- teit FinanciëleMarkten(AFM). Geenvan de Dat blijkt uittwee onderzoeken van de Autori- Financiële sector negeert demoraal Financiële sectornegeert belastingontwijking onderzocht. nodig,meer toezicht steltdecommissiedie Bron: Bron: ouder n m m de A’s/AA’s inzake: zijninoverige A zijninoverigefuncties:

’ s r ege inz Trouw Trouw of l a ofitorganisaties s voor i tor k e: g anisati R t f A uncties s ’ s/AA e s A ’s

: d i e

© Noordhoff Uitgevers bv © Noordhoff Uitgevers bv .. Ethischedilemma’s bijhetbedrijfsleven 2.7.1 C ORPORATEINTELLIGENCE B USINESSINTELLIGENCE I A NDIVIDUELEMORAAL FLUISTERPRAKTIJKEN B C EDRIJFSSPIONAGE ODEOFCONDUCT 'ROEPSMORAAL 'EDRAGSCODE 126 Veel organisatie- enmanagementproblemen hebben aspect. eenethisch Denkaanhetsociale Deel 1 niet elk individu houdt zich eraan. niet elkindividuhoudtzich en individuelemoraal. ‘Safe sex’ of afval’‘gescheiden zijn weliswaar algemenemoraal, maar zijntussengroepsmoraalkan erookverschil (algemeengeaccepteerden/ofonderschreven) mogelijk, somszelfswenselijk: het ‘leugentje ombestwil’ alsderealiteit ditgebiedt Daarbij houdtaandemorele isvers regels (normen) Of menzich twee. Afwijking vanis eennorm Nederland, Canadaende VS. werkt voor van deexport goedkope kledingvoor ketens alsC&Aen WalMart inondermeer gaat van om verbetering werkomstandigheden van 4miljoen werknemers, waarvan 75% Campagne’ (ClearClothesCampaign)betreft onderandere fabrieken inBangladesh, waar het digheden). Bijovertreding werden ordersopgeschort. Dezogenoemde Kleren ‘Schone kinderarbeid in ‘sweatshops’ inChina, India, Vietnam enonveilige werk- enarbeidsomstan overtredingen gemeldvan degedragscode diehetzijnleveranciers hadopgelegd(tegen beëindigd omdat zenietstrookten metShellsuitgangspunten. C&Aheeftrecentelijk vele zoiets van niet, zijnpartners maarmeldtwel dat 106contractenentwee jointventures zijn Ook toeleveranciers van het Nike moeteneengedragscodeAmerikaanse tekenen. Shellvraagt bedoelingen –, terdiscussie(ziepp. 57). –eennieuweAmnesty International zaaktegen ShellenookUnilever staat, –ondanksgoede weduwes eengids?Nigeriaanse ook echt voeren onderandere in2017–metsteunvan conduct’). Tal vanhebben ondernemingen nu fraaie values’.‘corporate Maariszo’ncodenu maar ookbijBPen Akzo Nobel–worden inmiddelsgetoetstaaneengedragscode (‘codeof ontwikkelingslanden, milieuenandere vraagstukken opvallend gewijzigd. Shell-managers – Als ‘responsible citizen’ corporate heeftShellzijnopvattingen (inwoorden) over werken in orde komt. DeBrent-Spar-affaire heeftwat dat betreft bijShellvoor eendoorbraakgezorgd. Het valt opdat bijvraagstukken over verantwoordelijk handelensteedsvaker ethiekaande (digitale ofwel ‘Cyber’) aanvallen endefensienetwerken. opbedrijfs- gie testeleneninbreken inhunnetwerken. Erismet andere woorden eentoenamevan over bendes) intoenemendemate doenom technolo depogingendielanden(encriminele In Nederlandzijnbijvoorbeeld diewerkzaam bedrijven bezorgd zijnindedefensie-industrie vanuit China. door klokkenluider Snowden. Maarooktegenbedrijfsspionage enafluisteren onderandere afluisterpraktijken, denkaandeonthullingvan gebracht praktijken bijNSAzoalsaanhetlicht afluisteren van gebruikers van internetdiensten. Zijeisenwettelijke beperkingentegen LinkedIn, Microsoft) hebben protest aangetekend meelezenmeten tegenhetgrootschalig Grote technologiebedrijven(AOL,Amerikaanse Apple, Facebook, Google, Yahoo, Twitter, kanalentoegankelijk is.die nietviadenormale non-gouvernementele organisaties (NGO’s) ominformatie en/ofafluisterpraktijken tekrijgen Soms gaat intelligence’‘corporate gepaardmetinfiltratie inbijvoorbeeld actiegroepen of versus GM, Procter &Gamble versus Unilever). bedrijfsveiligheid, spionage bedrijfsspionage zin(Volkswagen eneconomische inruimere ontwikkeling? Informatievergaringhet metdetechnologische kansneldegrens raken van dan vragen als: Wat doetdeconcurrentie, hoevertalen we dit inonzestrategie enhoever staat hoever ‘business/corporate intelligence’ of ‘competitive intelligence’ mag gaan. Hetbetreft beleid, productieverplaatsing naarhetbuitenland, afval, hetomgaanmetchemisch ofdevraag

MANAGEMENT

MAATSCHAPPIJ - - E THIEKPROGRAMMA R EPUTATIEDRANG 127 ondernemingen hun gedragondernemingen aanpassen, dikwijlsgedwongen daartoe dooractiesvan consu elkaarspaddussteedsvaker.Moraliteit engeldkruisen Welbegrepen eigenbelangmaaktdat veel van demedia alshunintegere aandacht collega’s dat ook. enkrijgen Ahold (Smit, 2004). Potentiële fraudeurshebben veel ‘reputatiedrang’, vragen wel keer zo drie betere winstcijfers maaktsommigeCEO’s hebzuchtig. Enhebzucht maaktblind zieHetdrama De reden voor fraudeblijkt dezeerhogebeloning tezijnenextreem hoge ‘verloning’ bij met deoverheid teverbeteren naenkele conflicten. zakelijk-ethische verboden) werd hem fataal, juistomdat hijnietlangervoorwas aangenomenomhetcontact Boeing merkte. Eenrelatie meteenmedewerkster (volgenscodebijBoeing deethische De publieke reiken schijnwerpers delaatste jaren steedsverder, zoalsookdetop-executive bij Enron hadwel degelijk values’,‘corporate maarhettopmanagement zeniet inpraktijk. bracht medewerkers moetenerop worden afgerekend, andersblijven hethollefrasen. en alsmensenopbepaaldepositiesterverantwoording worden geroepen. Management én zijn effectiever en-regels (beloningssystemen) alszegeïntegreerd zijnindebedrijfsstructuren zoek uit. Ethiekprogramma’s hebben zijnopwaarden, effect alszegericht nietopnaleving. Ze codezorgt nognietvoorMaar alleeneenethische eenbetere bedrijfsethiek, zowijstonder- Hoofdstuk 2 Zij laten ziendat dat bestmogelijk is’. gemaakt wordt: H&M, C&A Nike, Adidas, G-Star. zetten nu alophunwebsite waar hunkleding Campagne, onbegrijpelijk. ‘Sommige merken woordvoerder Kleren Schone van destichting voelige informatie is. Dat vindt Tara Scally, die fabriek produceren, omdat dat bedrijfsge- maar zonderdevermelding welke bedrijvenbij De productielocaties zijnookopenbaargemaakt, Raad(SER). Sociaal-Economische mans, coördinator van hetconvenant bijde plan van aanpakteschrijven, zegtJef Winter- ominheteerstejaareen hebben verplicht zich De bedrijvendiemeedoenaanhetconvenant hun productie teverbeteren. arbeidsomstandigheden enduurzaamheidin wat dezebedrijvenconcreet gaandoenomde Maar vanaf dezeweek wordt ookbeoordeeld WE Fashion enZeemandoenmee. textielmarkt. Onderandere DeBijenkorf, C&A, ten –ongeveer 40procent van deNederlandse textiel’ hebben nu aangeslo- 64bedrijven zich senteerde ‘convenant duurzamekledingen eerlijker willenmaken. Bijhetvorigjaargepre- zeggen aljaren dat zedeproductie van kleding Nederlandse winkelketens entextielbedrijven arbeidsomstandigheden teverbeteren? Wat doenNederlandsebedrijvenconcreet om GAAN LATEN ZIEN EERLIJKE TEXTIEL? DAT MOGENBEDRIJVENNU

ORGANISATIES

MAATSCHAPPELIJKE

OMGEVING 0Venm 57 59 10 Vietnam 65 9 Italië 70 8 Polen 79 7 Portugal 6 Pakistan 85 5 Cambodja 331 262 4 Bangladesh 333 1035 3 India 2 Turkije 1 China te naaiateliers: In dezelandenhebben modemerken demees- Vooral in Azië wordt veel kledinggemaakt. Lijst van naaiateliers vigs haddenneergezet.’ ‘Het was betergeweest alszemeteenietsste- ting’, maarwel ‘een kleinestap’ aldusScally. De afspraken zijneen ‘stap indegoederich- ‘Die zijntelaag omvan televen.’ zijn vooral deloneneenprobleem, zegtScally. fabrieken waar kledinginelkaarwordt genaaid wat ermisis. Hetisnu tijdvoor actie.’ Inde hebbenin kaart gebracht. ‘Het iswel duidelijk bedrijven nu alleennogmaarverbeterpunten voldoende entelaat. Zevindthet ‘bizar’ dat de De afspraken uithetconvenant vindtScally on- Bron: NRC Handelsblad -

Deel 1 dig devele constructieve antwoorden. zijn? dat ze schadelijk Via (ziesubparagraaf duurzaamondernemen 2.4.3)zienwe tegenwoor- heid meteenoplossingkomt? Blijven we afvalstoffen als bedrijf lozenwaarvan iedereen weet In hoeverre beïnvloedt demilieuproblematiek deorganisatie ofverwachten we dat deover materiaalkeuze en dergelijke. beslissen over grenzen bijdeverwerking, van lozingofstorting afval, van hetgebruik energie, In bedrijvenspeeltvaak degroene kwestie, demilieuproblematiek. Hetgaat danom het Groene kwestie:hetmilieu verlening en financieel ensociaalbeleid. Bij dekliklijnkomen vragen aandeordealshetmilieu, dekwaliteit van producten endienst maar vraagt wel meervertrouwen. is ofeen ‘kliklijn’ past; indeNederlandsebedrijfscultuur eenopendialoogisuiteraardbeter, openden lijnenvanwege deCode Tabaksblat, weinig maarschijnen reacties tekrijgen. Devraag voor zaken, onethische doordeboekhoudaffaires. naalleschade DSM, ABN AMRO enING tebevorderen.bedrijfscultuur Ahold bijvoorbeeld heeft(sinds2004)een24-uurs-hotline openeneen Steeds meerbedrijven ‘kliklijn’ omfraudetemeldenenzoeengezondere de ‘klokkenluiderssite’ Wikileaks (2010)inzake derol van ShellinNigeria. ook Recentelijk speleninditopzicht ‘cybergroepen’ ensocialcommunities eenrol, denkaan in 2.6.2) persoonlijke leven verwoest zienworden. van (Zieinstemmingsrechten ondernemingsraden tegenhunwerkgeversIn destrijd komt hettevaak voor dat individueleklokkenluiders hun om devoorwaarden voor hetmeldenvan maatschappelijke misstanden(verder) teverbeteren. decennialang hetnodigekader. Inmiddelsiserde Wet ‘Huis voor Klokkenluiders’ van kracht, de klokken telaten luidenenhet ‘vuile werk’ telaten opknappen. De WOR biedtdaarvoor al Een klokkenluider kaneventueel ookvoor degangnaarORkiezen, omdeORalssterke partij tebiedenbijhetmeldenvan misstanden. rechtsbescherming Rijk, deprovincies endepolitie. Deregeling isbedoeldomheninvoorkomend geval (betere) In januari2010iseenklokkenluidersregeling inwerking getreden voor ambtenaren bijhet naleving ervan, vooral doorregistratie enanalyse van incidenten. hebben zewel eengedragscode (ookeen Tabaksblat-eis). procent toetstookde Ruimtachtig overtredingen van wet- enregel Code Tabaksblat ende Wet Sarbanes-Oxley geëisteklokkenluidersregeling zodat werknemers inNederlandheeftgeendoorde Meer dandehelftvan debeursgenoteerdeondernemingen optreden (denkaanEuropese affaires) ofmismanagement (Libor-affaire bijo.a. Rabobank). strengeling, belastingontduiking(denkaanUBSinde VS), vriendjespolitiek, eigenmachtig het negeren Petten), van (reactorcentrum veiligheidsvoorschriften omkoping, belangenver- zogeheten ‘klokkenluiders’ diehetnietnaleven van regels aandegrote klokhangen, denkaan menten, ofaandeelhouders. milieugroeperingen Ditstaat opgespannenvoet metontslag van de kortgedingrechter wist de OR dat tot de helft wistdeORdatde kortgedingrechter totdehelft Organon metduizendmedewerkers sluiten. Via wildedeonderzoeksafdelingvan Dat bedrijf Merck. farmacieconcern door hetinternationale In 2009werd Organon inOssovergenomen KLOKKEN LUIDEN(INOSS)

MANAGEMENT

MAATSCHAPPIJ geving offraudeanoniemkunnenmelden. Bijnaallemaal

den. Letterlijkeenklokkenluidersrol. kerkklokken inOssalsnoodsignalenlaten lui- te beperken. Tijdens dezittinghadORalle Bron: NRC Handelsblad - - .. Kwestiemanagement oflobby 2.7.2 ,OBBY INSTRUMENTEN A 6ERMOGENTOTZELF RBEIDSONGESCHIKT 7ITTEBOORDEN E M THISCHBESEF CRIMINALITEIT 6ERTROUWEN OREELBESEF REGULERING 129 heid werkt nietzo. ditwaarschijnlijk dusverplichtingen. Enalswerknemers tijdenschept slechte als ‘passanten’ worden beschouwd moet uithetorganisatiegedrag blijken, inzowel tijden. goedealsslechte Eenloonoffer in loyaliteit belangrijk; vertrouwen tussenwerkgever enwerknemer isdaarvoordebasisendat beloven dat deeerstebaanvan eenschoolverlater de ‘baan voor hetleven’ is. Nietteminis Organisaties moetennietméérbeloven danzekunnen. Zelfsgrote bedrijvenkunnenniet digheden). kinderarbeid, uitbuiting van illegalenenarbeidersinlagelonenlanden, onveilige werkomstan organisatienormen enhetzelfstandigofafhankelijk zijnvan werknemers (seksueleintimidatie, een organisatie nietoverheersen. Ditraaktkwesties alsarbeidsongeschiktheid, loyaliteit, heteigenleven sociaalbeleidrespecteert Een ethisch van mensenenlaat hetfunctioneren in Sociaal beleid een goedbenoemingsbeleidvan topbestuurders. envormen zoeenstimulanshebben voor en goedfinancieel zinalsafschrikmiddel toezicht om integriteit, duskaraktereigenschappen danregels. zijn belangrijker Straffen ensancties zijnwettelijken commissarissen aansprakelijk als ietsnietinordeblijkt. Hetgaat danvooral schandalen. Ondertekening van hetjaarverslag gebeurt overigens alinNederland. Bestuurders Deze wetAmerikaanse was eenantwoord van opdewitteboordencriminaliteit boekhoud de in2001afgedwongen nieuwe regels (de Wet Sarbanes-Oxley) hierbijvan invloed zijn. beslissing wordt medeingegeven doormorele, somswat ideëleoverwegingen. Devraag isof investering lossendezevraagstukken vereisen? Financiëlecriteria nietop. De uiteindelijke ongezond? Nemenwe genoegenmetminderrendement alsmilieuaspecteneenhogere watals hetlangetermijnvooruitzicht somberisendehuidigefinanciële situatie nietecht geweten.draait nietalleenomeenbedrijfseconomisch Hoegaanwe ommetmassaontslagen Goed financieel beleiddientmeninsamenhangmetandere productiefactoren tezien. Het Financieel beleid waarin Arthur Andersen alsaccountantwas betrokken. maar dat vermogen isnietaltijdaanwezig, Enron-affaire, zoalsookblijkt bijdeberuchte wordt ereenberoep van gedaanophetvermogen totzelfregulering mensenenorganisaties, overheidszijde zien, maarvaak gaat hetomeentekort aanmoreel besef. besef Bijethisch regelgeving kunjesomsalstekortschietende dan moetopstellen. van Bedrijfsschandalen gen zeggendat jevoor nieuwe ontwikkelingen nieuwe regels moethebben, diedeoverheid vorige eeuw?Ofhebben bedrijvenendebouwwereld zélfmilieu-enkwaliteitsbesef? Sommi- Is behoorlijkbouwen enproduceren eenzaakvan dewetgever, zoalsde ‘sociale kwestie’ inde Kwaliteit vanproductendienstverlening Hoofdstuk 2 pagina’s enzovoort), eigenmedia(jaarverslag, personeelsorgaan, huisorgaan). oftussendepartementssectoren,tussen departementen publiciteit (openlijke reacties, opinie symposia, hearings, van inschakeling deskundigen, benutting van eventuele tegenstellingen Kamerleden (uitwisselingstandpunten, verkenning politiek), spreekbeurtenopcongressen en den, recepties (DesIndes-borrel VNU, Europa-borrel), informelelunchgesprekken met ten (persoonlijke gesprekken, telefoontjes), enwerkbezoeken, bedrijfs- stages van Kamerle- diversiteit in lobby-instrumenten: stukken (nota’s, schriftelijke brieven), mondelingecontac- tiemanagement oflobby isinhet Amerikaanse Kwestiemanagement sturen naareengewenst ishetgericht resultaat ofgewenste afloop. Kwes-

ORGANISATIES

MAATSCHAPPELIJKE bedrijfsleven allangerbekend. Eriseengrote

OMGEVING - - -

© Noordhoff Uitgevers bv © Noordhoff Uitgevers bv 2.8 4RANSPARANTIE P VERDIEPING UBLICAFFAIRS 130 Identiteit I MAGO Succesvol lobbyen van organisatiestrategie Communicatie metexternegroepenenalsaspect Deel 1 verantwoordelijkheid. nium dedominante factor zijn in ‘good governance’ ofwel inondernemingsgedrag en - hiervoor paragraaf 2.7)enzaldaarbij inmarketing encommunicatie inhetkomende decen designdatcorporate functionaliteit indezenbevordert. Bijditallesstaat ethiekcentraal(zie identiteits verband gesproken over ‘van beweren naarbewijzen’, communicatie vanuit de identiteit, In hetboekDeexpressieve organisatie, werken metidentiteit(Brandte.a., 2005) wordt indit waarden, betrokkenheid énextern), (intern consistentieenorganiseren =communiceren. rantie uitwelbegrepen eigenbelang, heteigen ‘merk’ wordt geladenmetaansprekende basis van beelden. Hierbij zijndevolgende thema’s expliciet enproactief aandeorde: transpa- stakeholders, daarbijover communiceert hetwenselijke imago enstreeft naarinteractieop Een ‘expressieve organisatie’ speeltbewust eenactieve rol inrelatie énexterne totdeinterne Expressieve organisatie:dethema’s kers) (klanten, enextern overheid), maarditisnietaltijdterealiseren. wordt steedsbelangrijker. Essentieelisconsistenteinformatieverschaffing, (medewer intern lang negatief isvaak dooropdereputatie groot. endeschade Goedomgaanmetincidenten meer metdat imago temaken, waarbij incidenteneengrote rol spelen. Een incident werkt satie beoordelen(identiteit)enhoeanderen ditdoen(imago). Organisaties steeds krijgen Veel organisaties merken dat erindepraktijkverschil istussenhoemedewerkers hunorgani Imago enidentiteitgaanover demissievan eenorganisatie, methaarsterke enzwakke kanten. imago endeidentiteitvan eenorganisatie factoren belangrijke bijdecommunicatie. van ‘public affairs’, alshetgaat omdevraagstukken diebijhetpubliek spelen. Hierbijzijnhet tot gewenst gedrag? Hoegaat menommetpressiegroepen? Menspreekt inhetbedrijfsleven wel eenorganisatieHoe krijgt (bedrijf, overheidsinstelling) haarzinenverleidt zijdeklantofburger Bron: ,FOKF[BBLKFT [PXFMJOIPVEFMJKLBMTRVBQSPDFEVSFT,PNNFU r laten. Hierwat voorbeelden: Om hetlobbyen succesvol temaken, moetjezeker eenaantaldingendoenenandere liever 8FFTFSPQUJKECJKFOCFOBEFSEFKVJTUFQFSTPPO8FFTPQFOF r #FOBEFSPPLEFPQQPTJUJFFOCFTUFFEWPMEPFOEFBBOEBDIUBBOIV r 5PQNBOBHFNFOUNPFU[FMGWFSTDIJKOFOFOQSBUFOPOEFSIBOEFMFO r ;PSHJOUFSOWPPSFFOHFDPÕSEJOFFSEFBBOQBL OJFUNFFSEFSFDPO r r ;PSHWPPSAXJTTFMHFME TUFMKFGMFYJCFMPQ r achter metjestellingnameofinformatie.achter probleemstelling, houdbrieven kort enbondig. Laat naeengesprek eenoftwee A4’tjes schat jetegenspelersniet. schat collega-bedrijven enbranche-/werkgeverscollega-bedrijven is,belangrijk maarerken eigenbelang. Ambtenaren enpoliticizijnvaak blij metinformatie. bedrijf). Benut voorzichtigookdepubliciteit. 8BUKFWPPSBMOJFUNPFUEPFOJTPOKVJTUFJOGPSNBUJFWFSTDIBGGF ten, bijonderhandeleneen lobbyist inschakelen; nietstebiedenhebben. gedrag etentjesaanbiedenofandercorrumperend vertonen; drammen; tehooginschie- SMO-Informatief

MANAGEMENT management enHRM-consequenties (HRM: humanresources-management) eneen

MAATSCHAPPIJ organisaties. OWFSUFMXBBSPNEFLXFTUJF FFOIFMEFSF CFLOPQUF OEVSFPGPOOPEJHF UBDUFOVJUIFU[FMGEF OBSHVNFOUFO0OEFS 7FSCSFFEEFMPCCZWJB - - - - 131 Hoofdstuk 2 ORGANISATIES EN MAATSCHAPPELIJKE OMGEVING

Imago, identiteit en reputatie Imago en identiteit moeten met elkaar in overeenstemming zijn. Een organisatie hoeft daarbij niet passief te blijven: imagobeïnvloeding is dus ook een kwestie van communicatie en reputatiemanagement. Idealiter spoort de intern gewenste en beleefde werkelijkheid (identiteit) met de extern waargenomen werkelijkheid (imago). Imago en identiteit versterken elkaar dan. In de praktijk blijkt dit niet altijd het geval en veel organisaties weten niet wat ze daaraan kunnen doen. Integer gedrag van directie, werknemers en ook van toezichthouders is van groot belang voor de reputatie van een bedrijf. Eerlijk handelen, afspraken nakomen, het tegengaan van misbruik van machtspositie, fraude, omkoping en het gebruik van steekpenningen vormen de basis van Integriteit integriteit. Het naleven van wetten en regels staat daarmee in een breder kader van ‘betrouw- baar zijn’ en ‘voldoen aan maatschappelijke verwachtingen’. Een bedrijf in opspraak heeft doorgaans direct een (ernstig) reputatieprobleem (denk aan Lockheed, Siemens en Rabo- bank), dat in het ergste geval de ondergang ervan kan betekenen (denk aan zakenbank Lehman Brothers, de DSB-bank en Icesave).

CORPORATEPHILANTROPY Nieuw is de opkomst van ‘corporate philanthropy’. In de Verenigde Staten neemt dit indrukwekkende vormen aan, denk bijvoorbeeld aan Bill Gates (Microsoft) die miljarden schenkt aan de aidsbestrijding in Afrika. Wat betreft imagoversterkende filantropie en schenkingen profile- ren bedrijven, instellingen en individuen in Europa zich nog zeer bescheiden. In de banken- wereld en verzekeringsmarkt in Nederland valt op dat er aandacht is voor ‘sponsoring’ van goede doelen, bijvoorbeeld door Univé en de regionale Rabobanken.

2.8.1 Actief omgaan met imago en identiteit

Identiteit Identiteit (hoe zien we onszelf?) en imago (hoe zien anderen ons?) staan soms op gespannen IMAGO voet met elkaar. Veel organisaties merken tot hun schade dat hun imago duidelijk verschilt van hun identiteit, wat allerlei personeels- en managementproblemen kan opleveren. Men moet de activiteiten dan zó beïnvloeden dat doelgroepen beter op elkaar worden afgestemd qua activiteiten en imago en de medewerkers qua activiteiten en identiteit.

COMMUNICATIE Communicatie kan daartoe bijdragen. Imago-onderzoek en een programma om het imago te IMAGO ONDERZOEK verbeteren, zijn bekende hulpmiddelen hierbij. Daarnaast kan men identiteiten doelgericht structureren. Een organisatie kan diverse van elkaar verschillende identiteiten ontwikkelen, elk verbonden met een doelgroep of groep medewerkers. In het bedrijfsleven is dit meer geaccep- teerd dan bij de overheid. Zo kan een huisstijl een gewenst identiteitsgevoel ondersteunen.

CASE Managementpraktijkgeval Imago Walmart: ‘slecht en inhalig’ en het ‘tegenoﬀensief’

De kritiek op Walmart neemt de laatste jaren toe. Nieuwe de betalen voor overwerk enzovoort. Om de komst van een vestigingen van ‘supercenters’ – combinatie van supermarkt nieuwe Walmartvestiging tegen te houden werd zelfs een en warenhuis – zijn vaak niet welkom in de VS en ook niet documentaire gemaakt, getiteld Walmart – The high cost of low in Duitsland, Zwitserland of elders. De bezwaren tegen Wal- price! Deze wordt in Amerika vertoond in buurthuizen, bij mart zijn dat ze de lokale middenstand ruïneren, toeleveran- mensen thuis en in kerken. De première vond plaats in no- ciers in eigen land én lagelonenlanden uitpersen, de werk- vember 2005. Al eerder haalde Walmart bakzeil, zoals te zien Uitgevers bv © Noordhoff nemers zwaar onderbetalen, illegalen aanstellen, vakbonden in Bowling for Columbine (Oscar voor de beste documen- buiten de deur houden, geen beschermende arbeidsvoor- taire 2002) van regisseur Michael Moore (Fahrenheit waarden of ziektekostenverzekeringen hebben, onvoldoen- 9/11), waarin Walmart via een actie van bij een schietpartij © Noordhoff Uitgevers bv .. Crisis:hetkan iedereen overkomen 2.8.2 als hetergens eenwinkel opent, eenhuishouden bespaart presenteren.naar hetbedrijf Deresultaten waren verdeeld: Ten slottelietheteenaantaleconomenonderzoek ook doenzonderconcurrentieverlies. Als iedereen delonenmoetverhogen, kan Walmart dat roept hetCongres opomhetminimumloon te verhogen. digd: hetgaat investeren inbedrijvenvan vrouwen en heefthetopvallendeDaarnaast maatregelen aangekon people c-r-a-z-y. De tegenfilm heet ti-Walmartcampagne 25miljoendollar. kost het bedrijf ‘door vakbonden gesteundepropaganda’. Dehuidigean- der’ isende ‘mannetjesmakers’ deenigeremedie tegen daarvan. Walmart zegtdat detegenfilm ‘uitgebalanceer dineren. Decontrawebsite walmartfacts.com isonderdeel bij presidentiële campagnes eentegenoffensief coör- waar room ingericht genfilm gemaakt. Bovendien eenwar heefthetbedrijf Walmart enheefteente neemtdedocumentaire serieus geval. New York nul oprekest. Ookinhetbuitenland isdat het inChicago,kreeg hetsupermarktbedrijf Los Angeles en vestigingen van Walmart zijnsteedsvaker nietwelkom, zo groei isdelaatste jaren sterkteruggelopen. Nieuwe eenkwartdalenendeomzet- koers sinds2000metruim De beurslieveling uitdejaren negentigzag zijnaandelen- zen mindergauwvoor lief. lokken; voor lage naaminruil dienemeneenslechte prij- dat hetnu ookderijkere naarzijnwinkels wil Amerikanen Walmart isextragevoelig voor negatieve publiciteit, om- nenlanden, waar veel Walmartartikelen vandaan komen. met advocaten inzettenvoor diezich arbeiders inlagelo- visten enlaat eennon-profitorganisatie contactleggen Walmart heeftgesprekken aangeknooptmetmilieuacti- gerenommeerd pr-adviesbureau in. te imago deresultaten gaat Het bedrijf iseentegenoffensief begonnen,Het bedrijf omdat hetslech op zijnmaniervannietlanger ondernemen Anders danvroeger laat Walmart sindsnajaar2005dekritiek de munitie uitzijnschappentehalen. invalideop school jongeren gedwongen geschoten wordt 132 Why Walmart Works andwhy that drives some spin doctors Deel 1 worden, waarbij opinformatie hetrecht centraalstaat. Als hetpubliek merktdat eenorganisatie informatie achterhoudt, aleencrisis kanditopzich mediahetze ofactiesvan derden(bedreiging, ontvoering, sabotage). producten, ongelukken, stakingen, wetgeving is metdebedrijfsbelangen, diestrijdig een investeringen,beeld gaanomslechte zure regen, giftigafval, een overname, ondeugdelijke oorzaken hebben. Zijkangeringe, aanzienlijke offatale gevolgen hebben. Hetkanbijvoor- overkomen kande bestebedrijven Een crisis enkantechnische, natuurlijke ofmenselijke beïnvloeden. nu Hethuurt een dieeerderbetrokken

MANAGEMENT onbeantwoord.

MAATSCHAPPIJ waren waren - - - - per jaar2 op dedominantievan Amazon. (in2016)webwinkelmart Jet.com ineendirecte aanval nen. Omdeopmarsvan Amazon teweerstaan, koopt Wal- inmiddels 480miljarddollar), aaneeninhaalslag begon het Verenigd Koninkrijk, isook Walmart (omzetin2017 Food-supermarkten met460filialen indeUSA, Canadaen van Amazon, die ‘inline gaat’ metdeovername van Whole Nu anno2017online ‘inline’ wordt metdeconcurrenten vermoedelijk niets van aantrekken. beteren. Maardaarzalditeigenwijzefamiliebedrijf zich niet nakomt omdewerkcondities van werknemers tever- len van €100miljoen, omdat Walmart gedanebeloften lands Pensioenfonds) schraptein2012eenpakket aande- gemaakt.aandeel heeftveel mensenrijk ABP (alsNeder Walmart ligtalmeteen halve eeuwondervuur. Het in winkels uitgeven, bestedenze$ 1bij Walmart. steeds wel lage(re) prijzen. Van die elke $ 10 Amerikanen wegens gevaarlijke werkomstandigheden, maarwilnog 10vanmart zijn75fabrieken inBangladeshafgekeurd sollicitanten voor banen. driehonderd In2013heeft Wal- ging dedeuropent, verschijnenersomstienduizenden werkomstandigheden. Maarwanneer eennieuwe vesti overzich delage lonen, onregelmatige werktijd enslechte oud-minister van Arbeid inde VS. Degroep OURbeklaagt worden eenminimumloon tebetalenvan $ 15, alduseen werknemers lidzijnvan vakbonden enmoetgedwongen een filiaal stuitopweerstand. Walmart staat niettoedat Aldi, maarin2011nogsteedsgeen Walmart: openingvan New York bijvoorbeeld heeftsindsenkele jaren wel een beeldop.een tegenstrijdig voortdurend enroept indeschijnwerpers (nog)steeds terwereldAls grootste supermarktconcern staat Walmart moeten bezoekers ermaarover oordelen’. middelisomdeboodschapuittedragen.krachtig Ennu niet erg diepopdeverwijten ingaat, ‘maar zeker een gen Walmart vertoonde, dat concludeert de contrafilm Bron: Dagblad Russell Brancavan deactiegroep diededocumentaire te- NRC Handelsblad,FinancialTimes

300 dollar, maarergaanwel banenverloren. BEWERKT Het Financieel - - - .. Actieplan:planning encommunicatie 2.8.3 6AKBONDSREACTIES VOORBEELD 133 Crisis

een geloofwaardige communicatieboodschap. in voorkomend geval eengoedebandoptebouwen metmedia, politieenautoriteiten, met hun kop inhetzand. Stelregels dienentezijn ‘lieg nooit’ en ‘houdt hethoofdkoel’ enprobeer Tijdens simulatie isgebleken dat weinig managers eengoed stuiten isenzijnbaanverlaat, hebben we eencrisis. andere groeperingen, zodat eensneeuwballetjealsnellawine wordt. Als dezenietmeerte direct totvakbondsreacties, waarop werkgevers meteenreactie komen. Hierop reageren weer Volkswagen, Renaulte.a.), allesisdirect bekend. over Eenkleinberichtje eensluitingleidt het demonstraties, ongelukken (BP), dieselgate en/ofsjoemelsoftware, product en/of eenslecht nieuws verspreidt alseenlawine. zich Bedrijfssluitingen, fusies, beursintroducties, maarook De ‘social media’ informatiebron zijnnu wereld debelangrijkste indegeïndustrialiseerde en EFIPPHTUFMFJEJOHSBBLUFSEJSFDUCJKCFUSPLLFO r NFOIFFGUUFNBLFONFUUFHFOTUSJKEJHFCFMBOHFOHSPFQFO r WFSLFFSEFCFTMJTTJOHFOIFCCFOWFSSFJLFOEFHFWPMHFO r FFOCFQFSLUBBOUBMPQUJFT r OJFUTEPFOIFFGUPOHFXFOTUFHFWPMHFO r EFOPPE[BBLUPUTOFMMFCFTMJTTJOHFO r opz’ngrondvesten.schudt vertonen devolgende Demeestecrises kenmerken: wordtin hethart getroffen: degeloofwaardigheid isaangetast, reputaties sneuvelen, dezaak enonplezierig.ingrijpend Voor bedrijvenenorganisaties meestaldat betekent men eencrisis variëren inaard,Crises omvang enintensiteit, maar degevolgen zijnvrijwel ervan altijd Hoofdstuk 2 meestal dat zeuitdehandlopen. plan voor noodsituaties, toegesnedenopde organisatie endespecifieke problemen, voorkomt deleidingtenemen.eigen bedrijfstak, entactisch zodat erteamsklaarstaanomstrategisch Een eenuitgewerkt verschil maken alseenbedrijf Het kanenorm actieplan heeftvoorinde crises ‘Het iswel eentrend dat autofabrikanten Trend: meerruchtbaarheid blemen alleeneerder naarbuiten.’ to’s worden beter. brengen Fabrikanten pro- to’s terug. Worden auto’s slechter? ‘Nee, au- zebinnenenkeleallemaal riepen weken au- Toyota, Honda, Renault, Peugeot enCitroën, GARAGE? DAMAGECONTROL! WAAROM MOETEN AL DIE AUTO’S NAAR DE TIEKVERDACHTLANDAANDEORDEVANDEDA KINDERSTERFTEKONDENLEIDEN/OKZI METHODENBI ZONDHEIDSOR :OHAD.ESTLß TIEKVERDACHTLANDAANDEORDEVANDEDAG KINDERSTERFTEKONDENLEIDEN/OKZIJNTOESPELINGENOPMINDERNE METHODENBIJKINDERVOEDINGINONTWIKKELINGSLANDEN DIESOMSTOT ZONDHEIDSORGANISATIESENPOLITICIHETCONCERNAANDEKAAKSTELD :OHAD.ESTLßJARENLANGLASTVANNEGATIEVEPUBLICITEITNADATBE terugroepen vanterugroepen producten (Toyota –bijherhalingin2015 en2016–, GM, Opel, Ford,

G J KINDERVOEDIN ORGANISATIES ANISATIESENPOLITICIHETCONCERNAANDEKAAKSTELDENVANWE J ARENLAN G LASTVANNE

EN G INONTWIKKELIN

MAATSCHAPPELIJKE G J NTOESPELIN ATIEVEPUBLICITEITNADATBELAN G G SLANDEN DIESOMSTOTONDERVOEDIN

OMGEVING G prijs, zoblijkt.’ service:is eensoort klantenstellenhetop sumentenorganisaties naarbuiten komt. Het zelf naarbuiten brengen dandat hetviacon- is ties’. ‘Het gevenmeer ruchtbaarheid aanterugroepac- "RONZNLBEWERKT ENOPMINDERNETTEACTIVITEITENINEENPOLI crisisplan hebben.crisisplan Zesteken vaak damage-control LANGENGROEPEN MEDIA GE ENVANWEGEZIJNVERKOOP TTEACTIVITEITENINEENPOLI G ONDERVOEDINGENZELFS EN G ROEPEN MEDIA . Je kunthetbeter G EZI J NVERKOOP G ENZELFS G E

© Noordhoff Uitgevers bv © Noordhoff Uitgevers bv E 7AARSCHUWINGS XTERNEFACTOREN P SYCHOLOGISCHE S NELHANDELEN C 134 RISISPLAN SIGNALEN REACTIES Deel 1 kan inschatten, zodat jebijtijdsprogramma’s kanopstellenenmaatregelen treffen. man komt. Zoishet ooknuttig je dekansopeencrisis eensysteemtoetepassenwaarmee logistieke problemen moet oplossen. Dat kanallemaalalgedaanzijnvoordat denoodaan omdat menbijvoorbeeld eerstnamenentelefoonnummers van personenmoetzoeken en heden enscenario’s van tevoren doorgenomen zijn. Ermag geenkostbare tijdverloren gaan, ligt, dat er eencrisisplan kansnelhandelenalsdemogelijk Het isbelangrijk want eenbedrijf HFLXFUTUFHFWPFMFOT r BGTDIVJWFOWBOEFTDIVME r FFOCFLSPNQFOWJTJF r QBOJFLFSJHFLBNJLB[FBDUJFT r JOEFTDIVMQLSVJQFO r POHFMPPG r reacties zijn: psychologische Het isopmerkelijk zovaak dat identiekreageren. mensen bijeencrisis Demeestvoorkomende HFSVDIUFOFOTQFDVMBUJFTESFJHFOEFPWFSIBOEUFLSJKHFO r EFNFEJBLPNFOFSPQBG r EFUJKEXFSLUOJFUJOKFWPPSEFFM r FFOSFFLTFTDBMFSFOEFHFCFVSUFOJTTFO r TDIBEF r reacties daarop. factoren Deexterne zijn: crisismanagement (1989). Dat geldtvoor zowel factoren deexterne alsdepsychologische dat zeontzettendveel opelkaarlijken’, aldus Ten Berge inDeeerste24uur. Handboekvoor ‘Het interessante aancrises, dieonderdemeest uiteenlopendeomstandighedenoptreden, is Dezelfde factorenkomensteedsterug crisis. reageren diekunnenuitlopenopvormen van desinformatie en/ofpaniekof opberichten niets dat KLMenanderen 24uurperdag paraat zijnomadequaat enperomgaandete Airways destijdsenniettijdigop Twitter-klachten reageren, iseveneens desastreus. Nietvoor (Mannore.arechts , 2016). De ‘social mediaeendagje vergeten’ (ziein10.2.7), zoalsBritish ‘Social buffering’ iscontraproductief eninformatie achterhouden enwerkt doorgaans ave pro-actief zijniswel mogelijk. beheersen isnietzomaarmogelijk, maarinpositievebeïnvloeden berichtgeving en richting gedragsbeïnvloeders gebruikt. Directe (re)actie isonderomstandighedenveelal nodig, wordtDaarnaast desinformatie/nepinformatie verstuurd en ‘likes’ en ‘dislikes’, worden als ‘gechat’, wordt ‘gelekt’ engevoelige ligtsomscruciale endaarmee informatie opstraat. pij, ishetzodat alleswatoverkomt eenbedrijf onmiddellijkbekend is. Informatie wordt In hettijdperkvan de ‘social media’ ende ‘networked’ verbonden –viainternet –maatschap voorzien zijn. ensteedsalert onderhouden, partijen dus moetmenconsequentcontactmet(externe) ininformatie omdat zedienietwíllenzien. Daarom zijn ‘planning’ en ‘communicatie’ sleutelwoorden en Het probleem isdatnegeren, mensenindeeerstestadiawaarschuwingssignalen gewoon opslaanzijnonmiskenbaar tekenenhun tentenbijhetbedrijf van moeilijkheden. ontslagaanvragen, patroon eenverdacht bijhetintrekken van bestellingenenactievoerders die Wie hiervooreenantenneontwikkelt, vaak van zieteencrisis tevoren aankomen. Massale

MANAGEMENT

MAATSCHAPPIJ - - - VERDIEPING 135 Aanpakvaneencrisis .FMEIFUTMFDIUFOJFVXTTOFMFOWPMMFEJHFOWFSUFMEFXBBSIFJ r 8FFTNFOTFMJKLFOMFHVJUIPFKFIFUQSPCMFFNHBBUBBOQBLLFO r Omgaan metdepers ,PNCJKFFODSJTJTPONJEEFMMJKLJOBDUJFPNEFTJUVBUJF[PTO r Handelen Hoofdstuk 2 Bron: -JDIUBMMFCFMBOHIFCCFOEFOTOFMFOWPMMFEJHJOEJULVOOFOCF r 0WFSUVJHKF[FMGFSWBOEBUEFPSHBOJTBUJF[POPEJHPONJEEFMMJK r ;PSHFSWPPSEBUKFEFWFSTDIJMMFOEFDPNNVOJDBUJFUFDIOJFLFOLF r /FFNDPOUBDUPQNFUEJSFDUJFMFEFO WBLCPOETMFJEFST BVUPSJUFJ r A(FFODPNNFOUBBSJT[PPOHFWFFSIFUEPNTUFXBUKFLVOU[FHHF r -BBUHFFOUJKEWFSMPSFOHBBOWPPSEBUKFFFOPGGJDJÌMFWFSLMBS r 5SFFEPQFOIBSUJHFOFFSMJKLOBBSCVJUFO r ;PSHFSWPPSEBUKFCPPETDIBQJTBGHFTUFNEPQEFEPFMHSPFQ%F r )FULBOOPEJH[JKOPNBMMFBEWFSUFOUJFDBNQBHOFTBGUFHFMBTUF r ;PFLEFTUFVOWBOPOBGIBOLFMJKLFEFSEFOFOHFCSVJL[FPNKFC r $FOUSBMJTBUJFWBOEFJOGPSNBUJFJTCFMBOHSJKLTUFMÊÊOXPPSE r ;PSHEBUFSFFOEPDVNFOUBUJFQBLLFULMBBSMJHUWPPSEFQFSTNFU r "MTKFIFUBOUXPPSEOJFUXFFU HFFGEBUEBOUPFFO[FHEBUKF r 8JKTFFODFOUSBMFQMFLBBOBMTQFSTDFOUSVNXBBSEFKPVSOBMJTU r (FFGKFQFSTPOFFMEFJOTUSVDUJFEBU[JKBMMFWSBHFOEPPSNPFU r opdat decommunicatie metdebetrokkenen direct opgangkomt. tebeperken. endeschade krijgen Je hebt hoogstens24uuromdetoontezetten. schuld. spreken,nodig dievoor zich definanciële wereld cijfers enprognoses. en omwonenden. hun familie zijn, aandeelhouders, leveranciers, distributeurs, lokaleofregionale overheden over tebrengen. Debestepleitbezorger isiemanddiegeenbelangheeftbij dezaak. vacuüm laat ontstaan, spel. vrij hebben geruchten komen. zijn,mensen nognietingelicht ofdat jezelfdefeiten nognietkent. waarom jeeenvraag nietkuntbeantwoorden. Hetkanbijvoorbeeld zijndat jeeigen der. met deadvertenties. opnieuw teadverteren, omdat mensenandersonbewust nieuwsassociëren hetslechte iedereen ‘dezelfde taalspreekt’. woordvoerders zijn, zorg danvoor eengoedecoördinatie bijdeverklaringen, zodat matie vergaren. De eerste24uur. Handboekvoorcrisismanagement

ORGANISATIES

MAATSCHAPPELIJKE

OMGEVING 4EN"ERGE JOHBGMFHU"MTKFFFOJOGPSNBUJF WPFSEFSBBO8BOOFFSFSNFFS FOTQFMFOOBBSEFXPPSEWPFS FSBDIUFS[VMUQSPCFSFOUF FMNPHFMJKLPOEFSDPOUSPMFUF LIVMQCSPOOFOBBOCPPSU EBMTKF[XJKHUCFLFOKF IBMWFEFXFSLOFNFSTPPL FOLVOOFOXFSLFOFOJOGPS UFOFOBOEFSFCFUSPLLFOFO OFOUFXBDIUFOBMWPSFOT JOGPSNBUJFFOGPUPT UFMFWJTJFIFFGUCFFMEFO PPETDIBQPQIFUQVCMJFL OU O(FFGBMUJKEEFSFEFO - - -

© Noordhoff Uitgevers bv © Noordhoff Uitgevers bv %ENORGANISATIEBLIJFTALLEENBESTAANALSZEPRODUCTENOF Samenvatting DIENSTENLEVERTDIEDEOMGEVINGINZICHOPWILNEMEN /RGANISATIESENMANAGERSOPERERENDUSBINNENEENMAAT TOREN TEONDERSCHEIDENINPARTIJENENSITUATIES HUN SCHAPPELIJKEOMGEVING:OHEBBENALLERLEIOMGEVINGSFAC INVLOEDOPORGANISATIES6ERSCHILLENDEPARTIJENENPARTICI PANTENDRAGENALSBELANGHEBBENDENBIJAANHETVOORTBE STAANVANDEORGANISATIEENWILLENINRUILDAARVOOREEN /PSOMMIGEOMGEVINGSFACTORENKANEENORGANISATIE BELONING GEENINVLOEDUITOEFENEN$ITZIJNDEKRACHTENINDE MACRO OMGEVING DIEINKAARTTEBRENGENZIJNVIADEMO 6OORTSZIJNERRELEVANTETRENDSINDEOMGEVINGVAN BEDRIJFSTAKFACTOREN SCHAPPELIJKE POLITIEKE ECOLOGISCHE MARKT EN GRAFISCHE ECONOMISCHE TECHNOLOGISCHE SOCIAAL MAAT INVLOED ZOALSINTERNATIONALISERINGVANMARKTEN DE @WATERSTOFECONOMIE DEOPKOMSTVAN#HINAENEUROSCEP ENNETWERKORGANISATIES DUURZAAMONDERNEMENENECO SIS LEVENSCYCLUSVERKORTING STRATEGISCHESAMENWERKING )NTERNATIONALISERINGVANACTIVITEITENHOUDTINDATORGANI INDUSTRIáLETRANSFORMATIE EFFECTIVITEIT OUTSOURCING @UNBUNDLING @REBUNDLINGEN SATIESBINNENEENVERSCHEIDENHEIDAANCULTURENOPEREREN WELKEHUNINVLOEDHEBBENOPHETDAGELIJKSFUNCTIONEREN ENOPDEORGANISATIESTRUCTUUR %ENORGANISATIEMOETSTEEDSAANEXTERNEENINTERNE NENDANOPGRONDVANDIEINFOBEOORDELENOFZEAANDE BELANGHEBBENDENVERANTWOORDINGAFLEGGEN$EZEKUN ORGANISATIEWILLENBLIJVENBIJDRAGEN/MTRANSPARANTIEEN DUIDELIJKHEIDINVERSLAGGEVINGTEGARANDEREN ZIJNDE )&23 REGELSENDE#ODE4ABAKSBLATINGEVOERD 6ORMENVANVERSLAGGEVINGENVERANTWOORDINGZIJNJAAR REKENING SOCIAALJAARVERSLAGENARBOJAARVERSLAG)NHET KADERVANMEDEZEGGENSCHAPISNAASTDE7/27ET 136 Deel 1 4 3 2 1 Discussievragen 5 6 7

"IJ-ANAGEMENT IN ACTIE7ELKEHUIDIGEOMGEVINGSFACTORENENPAR /NTWIKKELINGENINDEOMGEVINGLATENZIENDATPRODUCTENSNELLER (OEKUNJEEENORGANISATIEALSEEN@SPININEENWEBZIEN 7AAROMMOETJEEENORGANISATIEINRELATIETOTMARKTENMAATSCHA (OEKUNNENINNOVATIE SPECIALISATIEENEXPORTBIJDRAGENAANRES %RWORDTWELGESTELDDATPRODUCTIEPROBLEMENZICHVERPLAATSENVA -AGEEN.EDERLANDSBEDRIJFEENIN.EDERLANDVERBODENGIFTIGPRO NAARZOGENOEMDE@NETWERKENVANBEDRIJVEN7ATWORDTDAARMEEBE DEZECASE INEENLANDWAARDEZEMILIEUWETGEVINGNIETGELDT AFNEMERSSTEEDSMEERUITEENLOPENDEWENSENHEBBEN7ATBETEKENT VOERING 'EEFENKELEGEVOLGENAAN

MANAGEMENT

MAATSCHAPPIJ OPDE/NDERNEMINGSRADEN DEONTWIKKELINGVANDE%URO PESE/2%URO /2 BEHANDELD:IESUBPARAGRAAF %LKESAMENLEVINGFUNCTIONEERTOMDATDELEDEN GESCHREVENWETTEN ENONGESCHREVENALGEMEENGEAC CEPTEERDEMORAAL REGELSNALEVEN.IEUWETECHNIEKENEN OPSLAGVANPRIVACYGEVOELIGEINFORMATIE KUNNENEENALGE OPGEDANEERVARINGEN ZOALSMILIEUVERVUILINGENDIGITALE KUNNENAFWIJKENVANDEHEERSENDEMORAAL6ARIATIESEN MENEMORAALWIJZIGEN)NDIVIDUELEMORELEOPVATTINGEN ONTWIKKELINGENINDEMORAALSTELLENMANAGERSPLUSINTER NEENEXTERNEBELANGHEBBENDENVOORDEVRAAGWAT MATISCHEAANDACHTVOORZULKEVRAGENNOEMTMEN@ORGANI BEHOORLIJKMANAGEMENTENINTEGRITEITINHOUDEN$ESYSTE SATIE OFBEDRIJFSETHIEK $EMAATSCHAPPELIJKEOMGEVINGKANANDERSTEGENEEN ORGANISATIEAANKIJKENIMAGO DANDEEIGENLEDENIDENTI TEIT )MAGOENIDENTITEITMOETENINOVEREENSTEMMING ZIJNnZONIET DANKUNNENREPUTATIEMANAGEMENTENDE !ANHETSLOTVANHETHOOFDSTUKSCHONKENWEAANDACHT COMMUNICATIEFUNCTIETOTVERBETERINGBIJDRAGEN AANDEPLOTSELINGE ONGEWENSTEVERANDERINGINDERELATIE ORGANISATIE OMGEVINGDECRISIS%ENCRISISISONVOORSPEL BAARINAARDENINTENSITEIT3LEUTELWOORDENBIJHETERMEE OMGAANZIJNCRISISPLANENCOMMUNICATIEMETINTERNEßN %ENMANAGERMOETDEMACRO OMGEVINGSFACTORENKENNEN EXTERNEPARTIJEN ENOPDEHOOGTEBLIJVENVANDEONTWIKKELINGENALDAAR 4EGELIJKERTIJDWERKTDEMANAGERALTIJDBINNENENVANUIT EENORGANISATIE$EVRAAGDIEDANOPKOMTISWATDEDOEL STELLINGENSTRATEGIEVANDIEORGANISATIEIS OFWELHOEZIJ PRECIESWILBIJDRAGENAANDEOMGEVING$EZEVRAAGWORDT INHOOFDSTUKBEHANDELD

ULTAATVERBETERING PPIJBESTUDEREN VERVANGENWORDENENDAT NINDIVIDUELEFABRIKANTEN DUCTIEPROCESTOEPASSEN TIJENSPELENEENROLIN DOELD DITVOORDEBEDRIJFS ERVANDE CASE Royal SportingClubAnderlecht:E-sportnieuwspeelterreinvoormerken ben aleentijdje eenprofessionele ofe-voetballer. City,zoals Manchester en Paris Saint-Germain Ajax heb- clubs metoogvoor dedigitaletoekomst. Grote teams smaak bijdefans van videogames, maarookbijvoetbal- plaren van verkocht. Het spelvalt nietalleenerg inde ele machine. In2016zijnermeerdan4miljoenexem- FIFA, ontwikkeld doorElectronic Arts, iseencommerci- in dienst. gamerJulian 27-jarige Albier Fernandez (alias Twikii) met eene-sporter. EerdernamStandardLuikde was overigensAnderlecht club nietdeeersteBelgische tegenwoordigen van indematchen hetvideospelFIFA. een professionele gamer. clubver- HijzaldeBrusselse tieve diversificatie dooreencontracttetekenen met van geschiedenis doethetbestuuraanspor-Anderlecht ren indedigitalecompetities. Voor heteerstinde een uitzonderlijke spelerdiepaars-witzaldoenschitte- nemen tegendeteamsinChampionsLeague, wel de clubinstaat moetstellenhetzonderblozen opte profcontract gegeven. Ditkeer geendribbelwonder die Voetbalclub heefteennieuweAnderlecht spelereen Millennials Leage ofLegendsophetschermFederatie voetbalclubs opdetrein. springen kansen. economische enorme Ookdegrote Belgische gekluisterd.internetkijkers aanhetscherm Dat biedt 300miljoenhele stadionsvollopen enhoudenruim De allerbestevideogamespelerslaten tegenwoordig Managementcase 137 Hoofdstuk 2

ORGANISATIES

MAATSCHAPPELIJKE bekeken op hetinternet. e-sportcompetitie Vorig jaar meest gespeelde spelterwereld envooral dedrukst van Leaguestrijdperk ofLegends(LoL). Dat ishet nognietop hetdigitaleFIFA-gras,zich maarwel inhet tegenstanders uit enLuikwagenAnderlecht dezebra’s al inopeene-sportploeg, maarintegenstellingtothun Zo’n halfjaargeledenalzette devoetbalclub Charleroi RSC Charleroi dat actiefisindegamingsector. bedrijf Belgisch overliet deeersteschifting aan4Entertainment, een voor hetoffensieve club. spelvan deBrusselse Declub zijn,supporter tweetalig zijnenrepresentatief zijn opgelegd zoals de clubselectiecriteria Anderlecht- uitgenodigd voor eenkwalificatietoernooi. Vooraf had Sporting Anderlecht. 256onderhenwerden Slechts Bijna 3500kandidaten reageerden opdevacature van onze clubnogmeerbekend temaken.’ competities van hetFIFA-spel kansom iseenprima innoveren. Eenambassadeurhebben ininternationale ven. populair. isenorm E-sport En wil Anderlecht België alsinhetbuitenland nieuwe tewer- supporters manier omjongeren tebereiken enomduszowel in nog verstevigen. iszondertwijfel E-sport debeste woont. Maarwe reputatie kunnenonzeinternationale Facebook, van wie40procent inhetbuitenland selse club. ‘Wij hebben meerdaneenmiljoenfans op David Steegen, directeur communicatie van deBrus- heeftinEuropa eenzeker‘Anderlecht aura’, zegt

OMGEVING

© Noordhoff Uitgevers bv © Noordhoff Uitgevers bv geworden. ‘Ik beneenvan deweinigen inBelgiëdie Zijn passievoor videogamesisalsvanzelf zijnberoep specialistenvan denieuweBelgische sportdiscipline. Karolinger PhilippeBouilloniseenvanDe 27-jarige de zijn, zoalsLeague ofLegends.’ dienógpopulairderdraagt intoernooien enschittert een teamvan gamersdatCharleroi hettruitje heeft opFIFA, maaropditmomentsteunenwijliever onze clubopeendag haareigenprofessionele e-speler van Charleroi. ‘Uiteraard ishetnietondenkbaardat klinkt hetbij Walter Chardon, commercieeldirecteur dus opaandegrenzen van hetvoetbal teoverstijgen’, dat zoveel mogelijkmensenhetkennen. Hetkomt er Charleroi ishetvooraleen merkalsSporting belangrijk FIFA, metzijnkernactiviteit? beterrijmt dat toch ‘Voor een fantasyvechtspel inplaats van zoals ineentoernooi Waarom verdedigt Charleroikleuren zijnvirtuele in Ook voor e-sportwedstrijden lopendestadionsvol. ples CenterinLos Angeles omdefinalelive bijte wonen. 2016 zakten18.000enthousiastelingenafnaarhetSta- pioenschappen LoLophunscherm. Op29oktober volgden bijna44miljoentoeschouwers dewereldkam- 138 Deel 1

MANAGEMENT

MAATSCHAPPIJ ren metdesponsors.’ zoudenkunnendiscussië- enernstiger uitzendrechten staan omteonderhandelenover televisie- ofandere winnen, metalsgevolg dat we bijvoorbeeld sterker bijonsaangeloofwaardigheidDaardoor zoue-sport deratie derol van bruggenbouwer kunnenspelen. oenschappen organiseert, e-sportfe- zoueenBelgische Voetbalbond alleinformatieenkampi- centraliseert haakt PhilippeBouillonin. ‘Net zoalsdeBelgische teerders endeadverteerders kunnengeruststellen’, mediagroepen. ‘Op diemanierzoudenwe deinves- ne diealmaarvaker trekt van deaandacht merken en Zo’n federatiebrengen ineendiscipli- moetstructuur len de The Royal BelgianElectronic Sport Association. samenmettwee gelijkgestemdezie- Bouillon richtte land.’ satie van e-sportevenementen inons en-toernooien Game, dat gespecialiseerdisindeorgani- eenbedrijf Charleroi, maarikbenvooral directeur van Louvard- verantwoordelijk voor bijSporting deafdelinge-sport mogelijk omdat ikeigenlijktwee petjesheb. Ikben kunnen leven van e-sport’, zegtBouillon. ‘Dat is mensen Computersport verleidtalmaarmeer beginnen belangstellingoptevatten voor e-sport. miljoen maandelijksegebruikers. zenders DeBelgische dollarovergenomen1 miljard door Amazon entelt100 mingdienst voor videogameswerd in2014voor bijna Fox Netherlands, Sports maarookop Twitch. Diestrea- petitie werd nietalleenuitgezondenop YouTube enop hun gamertegenelkaaropgenomenopFIFA 17. Decom- clubs van hetNederlandsevoetbalkampioenschap hetvia visie heeftdestap algedaan. Ditjaar hebben deachttien van deJupilerProstrijden League? DeNederlandseEredi- Komt eropeendag versie eenelektronische van dewed- Bron: www.trends.be (bewerkt) e-sporttrein gesprongen. Zolanceerdehotelketen Voya- opde zijnookandere ondernemingen In Frankrijk ook over humanresources.’ ons kancreëren. Dat kangaanover marketing, maar bekijken demogelijkhedendiee-sportwereld voor van despelersinhetFIFA-spel. opdetruitjes prijkt We competities.ler aandevirtuele Hetlogovan onzebank exposure dankzijdedeelnamevan eenpaars-wittespe- Anderlecht, kunnenwijbinnenkort rekenen opextra sponsorbeleid bandenhebben Club metSporting voerder van BNPParibas Fortis. ‘Aangezien wijviaons de millennialstebereiken’, zegt Valéry Halloy, woord- lange termijn. iseeninteressante‘E-sport hefboomom actiesofvoor opdienen voorpartnerships doelgerichte de jongeren tebereiken, alsspringplank kane-sport degrotewaarin merken hetalmaarmoeilijker hebben sen tecreëren voor hunadverteerders. Ineenwereld steltvoetbalclubsE-sport instaat fraaiemarketingkan- 139 Vragen bijdecase Hoofdstuk 2 1 2 7ELKEOMGEVINGSFACTORENSPELENINDEZECASEEENROL 7ELKEPARTIJENSPELENINDEZECASEEENROL +UNJEDEGEVOLGENVOORHETPRIMAIREPROCESVANVOETBALCLUBSZO ROIAANGEVEN $ENKHIERBIJAANDE6ALUE#HAINVAN0ORTERUITHO

ORGANISATIES

MAATSCHAPPELIJKE van medaille. eenniet-virtuele kandidaat-gamers dromensche inelkgeval alstiekem 2024 plaatsvinden inParijs ofLos Angeles? DeBelgi- worden toegevoegd Spelendiein aandeOlympische wordt dat dezenieuwe nodigheeftomte sporttak het ChineseHangzhou. Of dieerkenning hetzetje het programma van de SpelenvanAziatische 2022in officieel zijn wens optenemeninkenbaar ome-sport dag. OnlangsmaaktehetOlympisch Comitévan Azië grootste traineneentientaluurper e-sportkampioenen stressbestendigheid eneenfiksedosisbehendigheid. De inzicht,gisch concentratie, besluitvaardigheid, ken vergt eenheleboel e-sport vaardigheden: strate- blijft winnen. hetfenomeen aankracht Netzoalsscha- Hoewel veel volwassenen nemen, nieternstig e-sport teweren.op hetinternet almaar meergebruikmaken van adblockers omreclame die wantrouwig staantegenover klassieke reclame en hebben. manieromjongeren tebereiken Eenoriginele ben indee-sportwereld ensomsmiljoenenvolgers en signeersessiesdooryoutubers dieveel invloed heb- programma staandemonstraties enontmoetingenmet waaronder casino’s eendertigtal –telokken. Ophet – infrastructuur jonger cliënteelnaarhaartoeristische eSport Barrière Tour hooptdehotelgroep eennieuwen De hotelgroep zetteeigenevents oprond gaming. Met indekijker werken. zich LucienBarrière maand mocht nooien van League ofLegendsenOverwatch. Vorige tebrengen tijdensdetoer-merk onderdeaandacht ges-sncf.com indelenteeenteamvan gamersomhet

OMGEVING OFDSTUK ALS!NDERLECHTEN#HARLE