WP Nr55 Schmidneu5

Nr. 55 - November 2010 Export als zentrale Internationalisierungsstrategie Der Fall des türkischen Unternehmens Arçelik Stefan Schmid Ruben Dost

Export als zentrale Internationalisierungsstrategie Der Fall des türkischen Unternehmens Arçelik

ISSN: 1869-5426

AUTOREN Prof. Dr. Stefan Schmid Dipl.-Kfm. Ruben Dost, MBA (INCAE) Lehrstuhl für Internationales Management und Strategisches Management EDITOR ESCP Europe © ESCP Europe Wirtschaftshochschule Berlin Wirtschaftshochschule Berlin Heubnerweg 6, 14059 Berlin, Deutschland Heubnerweg 6, 14059 Berlin T: +49 (0) 30 / 3 20 07-0 Deutschland F: +49 (0) 30 / 3 20 07-111 T: +49 (0) 30 / 3 20 07-136 [email protected] F: +49 (0) 30 / 3 20 07-107 www.escpeurope.eu [email protected]

Zusammenfassung: Arçelik, eine Tochtergesellschaft der türkischen Koç Hol- ding, ist zu einem der größten Hersteller für Haushaltsgroßgeräte („Weiße Wa- ren“) aufgestiegen. Während Arçelik in der Türkei schon seit längerer Zeit Markt- führer ist, konnten in den letzten Jahren auch ausländische Märkte erfolgreich erobert werden – insbesondere in Westeuropa. Die vorliegende Fallstudie stellt die Internationalisierung Arçeliks dar. Dabei wird deutlich, dass Arçeliks Wachs- tum vor allem auf eine konsequente Exportstrategie zurückgeht. Auch in Zeiten der sogenannten Globalisierung spielt Export also eine Rolle: Anders als es zuweilen in den Medien (und auch manchmal in der wissenschaftlichen Literatur) den Anschein hat – die Expansion wird nicht nur über spektakuläre Akquisitionen oder Fusionen sowie Kooperationen vorangetrieben. Die vorliegende Fallstudie betrachtet Arçeliks Strategie nicht isoliert, sondern bettet diese in den Branchen- kontext ein. Sie zeigt auf, wie die aktuelle Nr. 10 der „White Goods Industry“ expandiert.

Schlüsselwörter: Arçelik, Emerging Markets, Export, Haushaltsgroßgeräte, In- ternationalisierung, Internationalisierungsstrategie, Türkei, Weiße Ware

Hinweis: Die vorliegende Fallstudie wurde von den Autoren auf der Basis der am Ende des Textes angegebenen Quellen verfasst. Es handelt sich nicht um einen fiktiven, sondern um einen primär für didaktische Zwecke erstellten realen Fall, der selbstverständlich Interpretationen der Autoren enthalten kann, die von Un- ternehmensinformationen abweichen. Die Arbeiten zu dieser Fallstudie wurden im September 2010 abgeschlossen.

Abstract: The present case study illustrates the internationalization of Arçelik. Arçelik, a subsidiary of the Turkish Koç Holding, is one of the biggest producers of White Goods in the world. Before starting its internationalization, Arçelik has been market leader in the White Goods industry in Turkey for a long time. Especially since the 1990s Arçelik has increased its efforts to serve international markets. It started its international expansion with exports mainly to Western Europe. Later, Arçelik used acquisitions and greenfield investments for further growth. Neverthe- less, in this case study it will be shown that Arçelik’s success is primarily the result of its consistent export strategy. Thus, even in an era of so-called globalization, export plays a crucial role: in contrast to statements sometimes appearing in media reports and academic literature – the international expansion of firms is not only driven by spectacular mergers and acquisitions or international cooperation agreements. Besides describing Arçelik’s international expansion strategy, the present case study gives an overview of the global White Goods industry.

Keywords: Arçelik, Emerging Markets, Export, Household Appliances, Interna- tionalization, Internationalization Strategy, Turkey, White Goods

Inhaltsverzeichnis

1 Der Markt für „Weiße Ware“...... 1 1.1 Der weltweite Markt für „Weiße Ware“ ...... 1 1.2 Der europäische Markt für „Weiße Ware“ ...... 7

2 Die Wettbewerber im Markt für „Weiße Ware“...... 9 2.1 Die wichtigsten Wettbewerber...... 9 2.2 Die Konzentration im Wettbewerb...... 12 2.3 Die regionalen Schwerpunkte der Wettbewerber...... 14

3 Das Unternehmen Arçelik...... 16

4 Die Internationalisierungsstrategie Arçeliks ...... 20 4.1 Der Beginn der Exporttätigkeiten ...... 20 4.2 Der Aufbau von Vertriebsgesellschaften ...... 23 4.2.1 Die Initialphase bis 1996 ...... 23 4.2.2 Die Ausbauphase ab 1996 ...... 26 4.3 Die Akquisition von Wettbewerbern ...... 30 4.4 Weitere Internationalisierungsschritte ...... 37

5 Ausblick ...... 41

Fragen und Aufgaben...... 44

Literaturverzeichnis ...... 64

Anhang: Entwicklung des Marktes für Haushaltsgroßgeräte...... 78

Export als zentrale Internationalisierungsstrategie – Der Fall des türkischen Unternehmens Arçelik

1 Der Markt für „Weiße Ware“

1.1 Der weltweite Markt für „Weiße Ware“

Haushaltsgroßgeräte zählen inzwischen zur Standardausstattung vieler Haushalte – nicht nur in der westlichen Welt. Die Kategorie der Haushaltsgroßgeräte – oftmals auch synonym als Kategorie der „Weißen Ware“ bezeichnet – beinhaltet Kühl-/ Gefriergeräte, Waschmaschinen und Wäschetrockner, Geschirrspülmaschinen sowie Kochgeräte (Elektro- und Gasherde).1 Weltweit werden pro Jahr ca. 370 Mio. Einhei- ten verkauft, was einem Wert von ca. 120 Mrd. € entspricht. In Abbildung 1 wird aufgezeigt, wie sich der Weltmarkt sowohl im Hinblick auf die verkauften Einheiten als auch im Hinblick auf deren Wert regional aufteilt.

VerkaufteVerkaufte Haushaltsgroßgeräte Einheiten 2008 (in (in Mio. Mio. Stück) Einheiten) WertWert der der verkauften verkauften Haushaltsgroßgeräte Einheiten 2008 (in Mrd. (in Mrd.Euro) €)

Westeuropa Westeuropa Asien/Pazifik 82,9 36,7 29,9 (22%) (30%) (25%) Asien/Pazifik 153,8 (42%) Osteuropa Australasien 24,5 2,2 (7%) (2%) Lateinamerika Osteuropa 13,7 Nordamerika 8,8 (11%) 54,2 (7%) Naher Osten/ (15%) Australasien Afrika Naher Osten/ 4,2 Nordamerika Lateinamerika 3,9 Afrika (1%) 25,9 36,4 (3%) 13,7 (10%) (21%) (4%) Stand 2008. Abb. 1: Der Weltmarkt für „Weiße Ware“ nach Regionen Quelle: Daten aus Euromonitor (2009a).2

1 Eine einheitliche Abgrenzung des Begriffes der Haushaltsgroßgeräte existiert nicht; neben den oben genannten Geräten werden insbesondere Mikrowellengeräte zuweilen noch den Haushalts- großgeräten zugerechnet. Im Rahmen dieser Fallstudie sind Mikrowellengeräte jedoch – soweit nicht anders angegeben – nicht Bestandteil der Haushaltsgroßgeräte, sondern werden zu den Haushaltskleingeräten gerechnet. 2 Eine ähnliche mengen- und wertmäßige Aufteilung des Weltmarktes findet sich in Datamonitor (2008). 2

Was lässt sich aus Abbildung 1 herauskristallisieren? Während die Region Asien/ Pazifik inzwischen die meisten verkauften Einheiten auf sich vereint, ist für die Her- steller wertmäßig Westeuropa immer noch die wichtigste Absatzregion in der Welt.3

Den größten mengenmäßigen Anteil der verkauften Haushaltsgroßgeräte stellen Kochgeräte dar, gefolgt von Waschmaschinen/Wäschetrocknern sowie Kühl-/Gefrier- geräten. Wertmäßig ist das Segment der Kühl-/Gefriergeräte das umsatzstärkste Segment, Kochgeräte und Waschmaschinen/Wäschetrockner belegen die Plätze zwei und drei. Geschirrspülmaschinen spielen weltweit sowohl mengen- als auch wertmäßig nur eine untergeordnete Rolle. Dies kommt auch in Abbildung 2 zum Ausdruck.

VerkaufteVerkaufte Haushaltsgroßgeräte Einheiten 2008 (in (in Mio. Mio. Stück) Einheiten) WertWert der verkauften der verkauften Haushaltsgroßgeräte Einheiten 2008 (in Mrd.(in Mrd. Euro) €)

Kühl-/ Kochgeräte Gefriergeräte 34,1 Kochgeräte 104,4 (28%) Kühl-/ 134,0 (28%) Gefriergeräte (36%) 44,6 (37%)

Geschirr- spülmaschinen 8,7 (7%) Geschirr- spülmaschinen Waschmaschinen/ Waschmaschinen/ 19,5 Wäschetrockner Wäschetrockner (5%) 111,7 33,7 (30%) (28%) Stand 2008. Abb. 2: Der Weltmarkt für „Weiße Ware“ nach Warengruppen Quelle: Daten aus Euromonitor (2009a).4

In den letzten Jahren ergab sich in fast allen Regionen der Welt ein allgemeiner Preisverfall.5 Dieser Preisverfall traf vor allem die Hersteller, die mit ihren Haushalts-

3 Die in dieser Fallstudie vorgenommene Unterscheidung zwischen West- und Osteuropa lehnt sich an die Einteilung von Euromonitor an. Dabei zählen zu Westeuropa die Länder westlich des ehemaligen „Eisernen Vorhanges“, d.h. Belgien, Dänemark, Deutschland, Finnland, Frankreich, Grie- chenland, Großbritannien, Irland, Italien, Niederlande, Norwegen, Österreich, Portugal, Schweden, Schweiz, Spanien und die Türkei. Zu Osteuropa gehören Bulgarien, Estland, Kroatien, Lettland, Litauen, Polen, Rumänien, Russland, Serbien, Slowakei, Slowenien, Tschechische Republik, Ukra- ine, Ungarn und Weißrussland. Für die weiteren, hier nicht genannten Länder Europas sind bei Eu- romonitor keine Daten verfügbar. 4 Laut Datamonitor (2008) ist das Segment der Kochgeräte mit einem wertmäßigen Anteil von ca. 40% an den verkauften Haushaltsgeräten vertreten. Datamonitor rechnet jedoch neben den o.g. Haushaltsgroßgeräten auch Haushaltskleingeräte zu den Kochgeräten (z.B. Mikrowellengeräte). 5 Da das im Fokus dieser Fallstudie stehende Unternehmen Arçelik neben der Türkei hauptsächlich den europäischen Markt bearbeitet, haben wir uns in diesem Abschnitt für eine Betrachtung der Preisentwicklung auf Euro-Basis entschieden, auch wenn dies natürlich nicht unkritisch ist und bei der Interpretation der Daten berücksichtigt werden sollte. 3 großgeräten im unteren Preissegment vertreten sind; jedoch sind auch Hersteller im mittleren und oberen Preissegment davon nicht ausgenommen.6 Insgesamt wurden in den letzten Jahren zwar kontinuierlich mehr Haushaltsgroßgeräte abgesetzt, der durchschnittliche Euro-Verkaufspreis pro Gerät nahm jedoch ab.7 Abbildung 3 zeich- net die durchschnittliche Entwicklung der Verkaufspreise über die letzten fünf Jahre hinweg – sowohl differenziert nach den wichtigsten Kategorien von Haushaltsgroßge- räten als auch differenziert nach Regionen – nach. Darüber hinaus findet sich im Anhang dieser Veröffentlichung eine detaillierte Übersicht zur Entwicklung des Mark- tes für Haushaltsgroßgeräte während der letzten fünf Jahre.

Preis- entwicklung Kühl-/Gefriergeräte Waschmaschinen/Wäschetrockner Geschirrspülmaschinen Kochgeräte in % +30

+20

+10

-10

-20

-30

-40 Welt Asien/Pazifik Australasien Lateinamerika Naher Osten/ Nordamerika Osteuropa Westeuropa Afrika Abb. 3: Durchschnittliche Preisentwicklung für Haushaltsgroßgeräte zwischen den Jahren 2003 und 20088 Quelle: Daten aus Euromonitor (2009a).

6 Vgl. o.V. (2005); vgl. ferner zu einer detaillierteren Betrachtung des Preisverfalls von Kühl-/Gefrier- geräten sowie Kochgeräten in den Jahren 1992 bis 2002 Nichols/Cam (2005), S. 5-11. 7 Vgl. Datamonitor (2008) sowie Euromonitor (2009a). 8 Die berechnete Preisentwicklung bezieht sich auf die durchschnittlich erzielten – nicht inflationsbe- reinigten – Endverbraucherpreise des Jahres 2008 im Vergleich zu denjenigen im Jahr 2003 in Eu- ro. Zur Berechnung der Preisentwicklung wurden die Daten aus Anhang 1 herangezogen. Die berechnete Preisentwicklung wird von Währungsschwankungen beeinflusst; bei einer Betrachtung auf Basis der Endverbraucherpreise in US-Dollar war für den gleichen Zeitraum eine durchschnittliche – ebenfalls nicht inflationsbereinigte – Preissteigerung von etwa 30% zu beobachten (vgl. Eu- romonitor 2009a). 4

Hilfreich für das Verständnis des Marktes für „Weiße Ware“ sind Kenntnisse über Unterschiede im Kaufverhalten. In Ländern mit geringerem Durchschnittseinkommen achten viele Käufer eher auf einen günstigen Kaufpreis, in Ländern mit höherem Durchschnittseinkommen sind inzwischen Faktoren wie das Design der Geräte, eine komfortable Bedienung und verschiedene Zusatzproduktmerkmale (wie z.B. Höhen- verstellung der Einsätze bei Geschirrspülmaschinen) immer wichtiger geworden.9 Ein Anstieg der Haushaltseinkommen führt auch dazu, dass Haushaltsgroßgeräte oftmals von Verbrauchern gegen höherwertige Geräte ausgetauscht werden – und dies selbst dann, wenn bisherige Geräte noch funktionsfähig sind. Ferner ist eine gewisse Rangfolge beim Kauf von Haushaltsgroßgeräten zu beobachten: Koch- und Kühl-/ Gefriergeräte zählen – gerade in Regionen mit geringem Durchschnittseinkommen – eher zur Grundausstattung von Haushalten, während Waschmaschinen und insbesondere Geschirrspülmaschinen sowie Wäschetrockner zu den Haushaltsgroßgerä- ten gehören, die später angeschafft werden. Nur in Ländern mit höherem bzw. sehr hohem Durchschnittseinkommen zählen auch diese Geräte mittlerweile zur Stan- dardausstattung vieler Haushalte.

Soziodemographische Faktoren spielen im Markt eine besondere Rolle. So hat beispielsweise der Anteil der berufstätigen Frauen – insbesondere in industrialisierten Gesellschaften – einen Einfluss auf die Nachfrage; ein hoher Anteil berufstätiger Frauen erhöht dort insbesondere die Nachfrage nach solchen Produkten, die noch nicht zur Standardausstattung der Haushalte gehören, aber den Alltag weiter erleich- tern können, wie Geschirrspülmaschinen und Wäschetrockner. Der Anteil der älteren Bevölkerung an der Gesamtbevölkerung ist für Hersteller ebenfalls relevant; in klassischen Industrieländern, vor allem in Europa, ist deren Nachfrage nach Haushalts- großgeräten wichtig, da durchaus – zumindest in frühen Rentenjahren – eine Ten- denz zum Konsum (statt zum Sparen) festzustellen ist. In den meisten Ländern wirkt sich ferner die wachsende Anzahl der Singlehaushalte positiv auf die Nachfrage in den meisten Gerätekategorien aus.

Als weitere wichtige Einflussfaktoren für die Nachfrage nach Haushaltsgroßgeräten gelten die Entwicklung des Wohnungsneubaus, die Entwicklung des Preisniveaus von Rohstoffen sowie ein wachsendes Umweltbewusstsein der Verbraucher.10 Diese Entwicklung wird auch durch die Gesetzgebung in manchen Regionen, etwa innerhalb der Europäischen Union, verstärkt: Um den Energieverbrauch für den Kunden beim Kauf transparent zu machen, müssen seit 1998 alle in der Europäischen Union

9 Vgl. nachfolgend für die weiteren Abschnitte – soweit nicht anders vermerkt – Euromonitor (2008), S. 18-24 sowie Gale (2008). 10 Vgl. Nichols/Cam (2005), S. 4. 5 verkauften Haushaltsgroßgeräte mit dem sogenannten „EU-Label“ gekennzeichnet werden. Dieses Label teilt Haushaltsgroßgeräte11 in sieben Energieeffizienzklassen – von A bis G – ein: Ein Gerät der Klasse A ist besonders sparsam, während ein Gerät der Klasse G sehr viel Strom verbraucht. Das jährliche Einsparpotential für einen Vier-Personen-Haushalt, der mit den neuesten Haushaltsgroßgeräten ausgestattet ist, zeigt Abbildung 4. Für besonders sparsame Haushaltsgroßgeräte, die den Strom- verbrauch von Geräten der Klasse A um bis zu 20% bzw. 40% unterschreiten, wurden im Jahr 2003 zusätzlich die Klassen A+ bzw. A++ eingeführt.12 Mittlerweile gibt es bereits Geräte der Klasse A+++, die den Stromverbrauch um mehr als 50% ge- genüber Geräten der Klasse A verringern. Heute weisen ca. 95% der in Europa verkauften Waschmaschinen, Geschirrspülmaschinen und Kühl-/Gefriergeräte mindestens die Energieeffizienzklasse A auf; bei Kochgeräten ist der Anteil noch geringer und liegt bei etwa 60%. Haushaltsgroßgeräte der vorteilhaftesten Energieeffizienz- klassen A++ und A+++ haben in Europa bislang einen Marktanteil von weniger als 4%. Viele Kunden zögern (noch?), pro Gerät ca. 150 bis 200 € mehr zu investieren, da sich die Zusatzkosten erst innerhalb von etwa acht Jahren über die dann erzielten Einsparungen amortisieren.13

Kosten in € 197 200 jährliche Kosten für Stromverbrauch -59% jährliche Kosten für Wasserverbrauch

150 133

-47% 105 -21% 100 93 95 80 -42% 83 -58% 71

55 50 39

0 1998 2008 1998 2008 1998 2008 1998 2008 1998 2008 Kühl-/Gefriergerät Waschmaschine Wäschetrockner Geschirrspülmaschine Elektroherd

Abb. 4: Einsparpotential neuer Haushaltsgroßgeräte im Vergleich zu zehn Jahre alten Geräten Quelle: Daten aus Dena (2008) sowie GfK (2008).

11 Ausgenommen von dieser Verordnung sind Gasherde. 12 Vgl. Dena (2009). 13 Vgl. GfK (2008) sowie o.V. (2008a). 6

Fragen der Energieeffizienz sind allerdings zum heutigen Zeitpunkt nicht überall auf der Welt von gleicher Relevanz. So ist zwar von einer weltweit steigenden Sensibili- tät für Umweltfragen auszugehen, insbesondere aber in Regionen mit niedrigen Haushaltseinkommen – etwa in weiten Teilen des asiatisch-pazifischen Raums sowie in Lateinamerika – wird beim Kauf von Haushaltsgroßgeräten weniger Wert auf Ener- gieeffizienz gelegt als etwa in Westeuropa und Nordamerika, da sehr sparsame Geräte in der Anschaffung teurer sind.14 Dennoch ist auch hier eine differenzierte Betrachtung wichtig. So legte zum Beispiel die Regierung Brasiliens großen Wert darauf, dass die Bürger ihren Stromverbrauch reduzieren. Auslöser dafür war eine Energiekrise im Jahr 2001, die – neben fehlenden Investitionen in das Stromnetz und neue Kraftwerke – insbesondere durch nicht ausreichend gefallene Niederschläge bedingt war. Da Brasilien seinen Strombedarf zu etwa 90-95% durch Wasserkraft deckt und die fehlenden Niederschläge zu einem Absinken des Wasserspiegels der Stauseen führte, herrschte Stromknappheit. An diesem Beispiel ist zu sehen, dass nicht nur das verfügbare Haushaltseinkommen, sondern auch andere Faktoren zu einer gesteigerten Nachfrage an effizienteren Geräten führen können.15

Die Kundenpräferenzen und Produktanforderungen in den einzelnen geographischen Regionen unterscheiden sich. So werden zum Beispiel in Nordamerika vermehrt große, sogenannte Side-by-Side-Kühl-/Gefriergeräte (Kühlschränke mit zwei neben- einander liegenden Türen, die oftmals auch ein Gefrierfach, einen Eiswürfelbereiter und einen Trinkwasserspender beinhalten) nachgefragt. Dagegen werden etwa in Osteuropa platzsparende kleinere Kühl-/Gefrierkombinationsgeräte präferiert. In China werden in der Regel drei, in Japan gar fünf Türen in Kühl-/Gefriergeräten ge- wünscht. In manchen Ländern wird Wert darauf gelegt, dass das Gefrierfach oben im Kühlschrank eingebaut ist (z.B. Großbritannien), während in anderen Ländern das Gefrierfach eher unten im Gerät platziert sein soll (z.B. Türkei).16 Ein weiteres Bei- spiel bezüglich verschiedener Vorlieben bei Haushaltsgroßgeräten stammt aus der Kategorie der Waschmaschinen: „Frontlader“ (die Wäsche wird von vorn in die Waschmaschine gefüllt) sind der bevorzugte Waschmaschinentyp in Europa, wäh- rend sich in Lateinamerika und Asien „Toplader“ (die Wäsche wird von oben in die Waschmaschine gefüllt) größerer Beliebtheit erfreuen.17 Dabei sind Frontlader zwar die technisch aufwendigeren und teureren Maschinen, erzielen aber bessere Waschergebnisse und haben einen geringeren Wasserverbrauch.18 Bei den Kochge- räten differieren die Kundenpräferenzen ebenfalls. Während in vielen europäischen

14 Vgl. Euromonitor (2008), S. 18, 24. 15 Vgl. Calcagnotto/Poettering (2001), S. 185-188, Euromonitor (2009b). 16 Vgl. Nichols/Cam (2005), S. 2. 17 Vgl. Cavusgil/Knight/Riesenberger (2008), S. 277. 18 Vgl. o.V. (2008a). 7

Küchen eher die klassische Kochstelle – auf Elektro- oder Gasbasis – benutzt wird, favorisieren englische Haushalte den Backofen (und legen dabei oftmals Wert auf eine hochwertige Ausstattung).19 In chinesischen Küchen gibt es in der Regel gar keine Backöfen. Stattdessen sind zur Nahrungszubereitung spezielle Kochstellen wichtig, die zum einen zur Aufnahme des traditionellen Kochgeschirrs im asiatischen Raum – des Woks – geeignet sind und zum anderen auch eine höhere Leistung als herkömmliche Elektro- oder Gasherde aufweisen, um ein schnelles Garen der Spei- sen zu ermöglichen.20

Aufgrund der geschilderten Unterschiede verfolgen viele Haushaltsgroßgeräteher- steller eine sogenannte Plattformstrategie, bei der – aufbauend auf einer einheitli- chen Plattform – verschiedene Komponenten eingesetzt und somit unterschiedliche Produktvariationen in großer Stückzahl kostengünstig hergestellt werden können.21 Durch eine derartige Komponentenlösung kann auf technische Besonderheiten rea- giert werden, die in bestimmten Ländermärkten erforderlich sein mögen – zum Bei- spiel eine unterschiedliche elektrische Spannung oder verschiedene Systeme der Wasserzuleitung für Wasch- und Geschirrspülmaschinen.22

1.2 Der europäische Markt für „Weiße Ware“

Wenden wir uns nun noch kurz dem europäischen Markt zu und betrachten dabei Westeuropa und Osteuropa separat; dies wird – wie noch zu sehen sein wird – helfen, die Strategie des Unternehmens Arçelik besser zu verstehen. Von den weltweit insgesamt 370 Mio. Einheiten werden jährlich ca. 107 Mio. Einheiten in Europa verkauft. Wie sich die Einheiten auf West- und Osteuropa verteilen und welche Rolle dabei einzelne Länder spielen, kann dem Überblick in Abbildung 5 entnommen werden. Generell ist zu beobachten, dass die durchschnittlich erzielbaren Verkaufspreise für alle Kategorien – Kühl-/Gefriergeräte, Waschmaschinen und Wäschetrockner, Geschirrspülmaschinen sowie Kochgeräte – in Osteuropa (immer noch) etwas niedriger als in Westeuropa liegen. Aufgrund der relativ starken Marktsättigung liegt das für die nächsten fünf Jahre zu erwartende jährliche wertmäßige Wachstum des west- europäischen Haushaltsgroßgerätemarktes bei ca. 2,5%. Insbesondere Kochgeräte, Kühl-/Gefriergeräte und Waschmaschinen sind in den westeuropäischen Haushalten sehr verbreitet, während Wäschetrockner und Geschirrspülmaschinen noch eine

19 Vgl. Nichols/Cam (2005), S. 2. 20 Vgl. o.V. (2008a). 21 Vgl. Nichols/Cam (2005), S. 2-3. 22 Vgl. Ghemawat (2008), S. 4; vgl. ferner Baden-Fuller/Stopford (1991), S. 500. 8 geringere Marktpenetration und somit stärkere Wachstumspotentiale aufweisen.23 Der osteuropäische Haushaltsgroßgerätemarkt ist insgesamt weniger stark gesättigt. Die für die nächsten fünf Jahre von Experten erwartete jährliche Wachstumsrate des osteuropäischen Marktes für Haushaltsgroßgeräte beträgt ca. 10%. Sie ist stark vom russischen Markt abhängig, der – wie Abbildung 5 ebenfalls verdeutlicht – wertmäßig mehr als die Hälfte des osteuropäischen Marktes für „Weiße Ware“ ausmacht.24

Mengen- und wertmäßige Verteilung nach Gerätetypen

Westeuropa Osteuropa

Verkaufte Geräte Wert Verkaufte Geräte Wert (in Tsd. Einheiten) (in Mio. €) (in Tsd. Einheiten) (in Mio. €)

Kühl-/Gefriergeräte 22.774,1 10.295,3 8.321,8 3.236,5

Waschmaschinen/ 23.796,5 10.919,8 8.870,9 3.252,5 Wäschetrockner

Geschirrspülmaschinen 8.862,3 4.648,3 720,8 324,3

Kochgeräte 27.470,5 10.822,6 6.563,1 2.014,1

Gesamt 82.903,4 36.686,0 24.476,6 8.827,4

Wertmäßige geographische Verteilung

Westeuropa Osteuropa

Griechenland Portugal andere Bulgarien andere Dänemark 2% 2% 5% Deutschland 2% 7% 2% Slowakei 19% Belgien 3% 2% Rumänien Norwegen 4% 2% Ungarn 5% Schweden 3% Tschechische Republik Frankreich Russland Niederlande 7% 4% 16% 53%

Spanien 7% Türkei 9% Polen 19% Italien Großbritannien 11% 16% Stand 2008.

Abb. 5: Überblick über den europäischen Markt für Haushaltsgroßgeräte Quelle: Daten aus Euromonitor (2009a).

23 Vgl. Euromonitor (2008), S. 47; vgl. auch Nichols/Cam (2005), S. 4-5 sowie Cavusgil/Knight/ Riesenberger (2008), S. 278. Die einzige bedeutende Ausnahme stellt die Türkei dar, die von Eu- romonitor (2008) zu Westeuropa gezählt wird und deren erwartetes Marktwachstum bei ca. 8% pro Jahr liegt. 24 Vgl. Euromonitor (2008), S. 31. 9

2 Die Wettbewerber im Markt für „Weiße Ware“

2.1 Die wichtigsten Wettbewerber

Zu den wichtigsten Unternehmen der Haushaltsgroßgerätebranche gehören heute

• der Marktführer Whirlpool aus den USA (mit Marken wie Whirlpool, Maytag und Bauknecht),

• Electrolux aus Schweden (mit Marken wie Electrolux, Zanussi und AEG- Electrolux),

• Bosch und Siemens Hausgeräte (BSH) aus Deutschland (mit Marken wie Bosch, Siemens, Neff, Constructa und Profilo),

• die Haushaltsgroßgerätesparte von General Electric aus den USA (mit Marken wie GE, GE Monogram und GE Profile) sowie

• Indesit aus Italien (mit den Marken Indesit, Hotpoint-Ariston und Scholtès).

Diese fünf Wettbewerber, die wir nun noch genauer charakterisieren werden, domi- nieren den Weltmarkt:

(1) Whirlpool: Das Unternehmen Whirlpool wurde im Jahre 1911 als „Upton Machine Co.“ zur Produktion von Waschmaschinen gegründet. Heute – ca. 100 Jahre später – ist Whirlpool mit einem Volumenanteil von 11% aller verkauften Haushaltsgroßgeräte der Weltmarktführer in jeder der einzelnen Warenkategorien. Den Sprung zum Welt- marktführer schaffte das Unternehmen im Jahre 2006 durch die Übernahme des US- amerikanischen Wettbewerbers Maytag. Whirlpool erzielt den größten Teil seines Umsatzes in Nord- (57%) und Lateinamerika (19%) sowie in Westeuropa (16%); inzwischen expandiert Whirlpool aber auch verstärkt nach Indien und China. Seine Haushaltsgroßgeräte vertreibt das Unternehmen weltweit unter dem Markennamen Whirlpool; daneben nutzt es noch regional verschiedene Markennamen, etwa May- tag insbesondere in Nordamerika, Brastemp und Consul in Lateinamerika sowie Bauknecht in Westeuropa. Whirlpool ist vorrangig im mittleren und hohen Preisseg- ment vertreten. Den größten Teil seiner Geräte produziert Whirlpool in den USA und in Mexiko, hat jedoch auch eine ganze Reihe an weiteren Produktionsstätten, unter anderem in Deutschland und in China.25

25 Vgl. für diesen Abschnitt Euromonitor (2009c) sowie Whirlpool (2009); vgl. zu Whirlpool und May- tag auch Bäurle (1996), S. 237-239, 248-252, 276-281, 285-287. 10

(2) Electrolux: Electrolux ist ein schwedisches Unternehmen, das unter dem Namen Elektromekaniska im Jahr 1910 zur Produktion von Staubsaugern gegründet wurde. Im Jahr 1923 erweiterte Electrolux sein Sortiment und begann mit der Produktion von Kühlschränken, 1951 kamen Waschmaschinen und 1959 Geschirrspülmaschinen dazu. Heute bietet Electrolux Haushaltsgroßgeräte aller Kategorien sowie Staubsau- ger an. Electrolux ist vor allem in Westeuropa und Nordamerika vertreten. In diesen beiden Regionen werden ca. zwei Drittel der gesamten Umsätze erzielt. Das Unter- nehmen bietet seine Geräte insbesondere im höheren Preissegment unter der global verwendeten Marke Electrolux an. Daneben werden in verschiedenen Regionen noch weitere Marken genutzt, zum Beispiel Frigidaire im unteren Preissegment in den USA oder aber Zanussi für das untere sowie AEG-Electrolux für das mittlere bis hohe Preissegment in Europa. Seit dem Jahr 2004 hat Electrolux seine Produktion radikal umgebaut: Mittlerweile werden mehr als 60% der Haushaltsgroßgeräte in Niedriglohnländern hergestellt. Geschlossen wurden dafür mehrere Produktionsstät- ten in Schweden, Deutschland, Dänemark, Großbritannien und Australien; neue Produktionsstätten wurden in Polen, Ungarn, Mexiko, China und Thailand errichtet.26

(3) Bosch und Siemens Hausgeräte (BSH): Das dritte Unternehmen, Bosch und Siemens Hausgeräte (BSH), stellt ein im Jahre 1967 geschlossenes Joint-Venture zur Produktion von Haushaltsgroßgeräten zwischen der Siemens AG und der Robert Bosch GmbH dar, die beide jeweils einen Anteil von 50% an dem Unternehmen halten. Das Unternehmen BSH steht in dem Ruf, innovative, zuverlässige und technisch überlegene Haushaltsgroßgeräte zu produzieren und hat sich dadurch im hö- heren Preissegment positionieren können. BSH nutzt weltweit die Marken Bosch und Siemens als die beiden Hauptmarken im gehobenen Preissegment. Daneben werden zum Beispiel die Marken Neff (insbesondere Einbaugeräte), Gaggenau (Höchst- preissegment) und Constructa (unteres Preissegment) verwendet. Als Folge verschiedener Akquisitionen von Wettbewerbern besitzt BSH ferner noch mehrere Re- gionalmarken, zum Beispiel Profilo und Coldex. BSH erzielt 70% seines Umsatzes in Westeuropa – davon allein 20% in Deutschland – sowie weitere 10% in Osteuropa. BSH gilt als Marktführer in Deutschland und Westeuropa. Das Unternehmen produziert den größten Teil seiner Haushaltsgroßgeräte in Europa, hauptsächlich in Deutschland und der Türkei, aber auch in Spanien, Russland, Polen, Italien und Griechenland. Daneben hat BSH Produktionsstätten in China, Thailand, Peru und in den USA. Eine Produktionsstätte in Brasilien wurde im Jahr 2009 an den mexikani-

26 Vgl. für diesen Abschnitt Zentes/Swoboda/Morschett (2008), S. 10-18, die einen detaillierten Über- blick über die Internationalisierung von Electrolux geben, sowie Electrolux (2009) und Euromonitor (2009d). Für einen Überblick zu den Produktions- und Sourcingaktivitäten von Electrolux sei verwiesen auf Morschett/Schramm-Klein/Zentes (2009), S. 340-348. 11 schen Haushaltsgroßgerätehersteller Mabe veräußert.27 Etwa 35% aller Mitarbeiter von BSH sind in Deutschland sowie weitere 28% in Westeuropa beschäftigt.28

(4) Indesit: Indesit aus Italien ist das vierte große Unternehmen im globalen Haus- haltsgroßgerätemarkt. Es wurde im Jahre 1930 als Industrie Merloni zur Produktion von Waagen gegründet und stellte später auch Warmwasserbereiter her. Im Jahr 1975 wurde die Haushaltsgerätesparte ausgegründet und trug zwischenzeitlich den Namen Merloni Elettrodomestici. Im Jahr 1987 akquirierte Merloni seinen Wettbe- werber Indesit, unter dessen Namen das Unternehmen seit 2005 firmiert. Indesit verkauft seine Geräte insbesondere unter den Marken Indesit, Hotpoint-Ariston und Scholtès. Die Platzierung der Marken erscheint manchen Branchenbeobachtern etwas unklar – die Marke Indesit richtet sich nach Unternehmensangaben an eher junge Konsumenten, die Marke Hotpoint-Ariston an moderne Familien. Indesit ist – zumindest in Deutschland – im unteren Preissegment angesiedelt, Hotpoint-Ariston im mittleren Preissegment. Die Positionierung der Marke Scholtès wird klarer vorge- nommen: Scholtès ist im Hochpreissegment positioniert. Indesit erzielt 59% seiner Umsätze in Westeuropa – davon etwa 12% in Italien – sowie weitere 33% in Osteu- ropa, wo das Unternehmen Marktführer ist. Indesit produziert den Großteil seiner Geräte in Italien, besitzt aber weitere Produktionsstätten in Großbritannien, Polen, Russland und der Türkei.29

(5) General Electric: Als letztes wollen wir noch kurz auf die Haushaltsgerätesparte von General Electric (GE) eingehen.30 General Electric wurde im Jahr 1892 in New York gegründet und stellt seit dem Jahr 1907 Haushaltsgroßgeräte her. Im Jahr 2008 erzielte die Haushaltsgerätesparte von GE einen Anteil von 6,4% am Gesamtumsatz und 1,4% am Gesamtgewinn von GE. Das Unternehmen verkauft seine Haushalts- großgeräte unter den Marken GE Monogram, GE Profile, GE Café und GE. GE Mo- nogram ist dabei im Hochpreissegment positioniert, die anderen Marken im mittleren Preissegment. GE Profile soll insbesondere durch ein modernes Design überzeugen; unter der Marke GE Café werden Geräte angeboten, die vom Design denjenigen in einem Restaurant ähneln. Produkte der Marke GE sollen zeitlose Eleganz ausstrah- len. Ungefähr 85% seiner Geräte setzt GE in Nordamerika ab, wo das Unternehmen einen Marktanteil von etwa 20% hält. Weitere 11% der Geräte werden in Lateiname- rika verkauft. In den anderen Regionen ist GE bisher kaum präsent. GE produziert

27 Für Informationen zum Unternehmen Mabe sei verwiesen auf Bonaglia/Goldstein/Mathews (2007), S. 373-375. 28 Vgl. für diesen Abschnitt BSH (2009) sowie Euromonitor (2009e); vgl. ferner Bäurle (1996), S. 228- 229, 253-254, 268-270. 29 Vgl. für diesen Abschnitt Ghemawat (2008), S. 8, Euromonitor (2009f), Indesit (2009). 30 GE sucht seit längerem nach einem Käufer für seine Haushaltsgroßgerätesparte (vgl. Dowideit 2008). 12 seine Geräte hauptsächlich in seinem sogenannten „Appliance Park“ in Louisville/ USA sowie in Mexiko.31

2.2 Die Konzentration im Wettbewerb

Die Haushaltsgroßgerätebranche gilt nach der kontinuierlichen Konsolidierung in den letzten Jahrzehnten inzwischen als relativ stark konzentriert und weist oligopolisti- sche Tendenzen auf.32 Gerade in den 1980er und 1990er Jahren reduzierte sich beispielsweise die Anzahl der europäischen Haushaltsgroßgerätehersteller drastisch. Existierten im Jahr 1982 noch 350 eigenständige Hersteller in Europa, so waren es im Jahr 1992 noch 100 und im Jahr 1998 noch 15 Unternehmen.33 Eine Übersicht über die wichtigsten Unternehmenszusammenschlüsse und -übernahmen, die zeigt, wie die fünf größten Unternehmen während der letzten fünf Jahrzehnte gewachsen sind, bietet Abbildung 6. Selbst diese Abbildung kann aber nur einen Anhaltspunkt für die zahlreichen Übernahmen geben: So hat beispielsweise allein Electrolux in den vergangenen 35 Jahren mehr als 450 Unternehmen übernommen – einhergehend mit einer Multiplizierung seiner Marken und Produktionsstätten.34

Insgesamt führte die Konsolidierung bei genauer Betrachtung nicht zu wahrhaft globalen Unternehmen, sondern eher zur Entstehung von Marktführern auf regionaler Ebene.35 So erzielen – wie wir später noch sehen werden – die größten Unterneh- men der Branche in der Regel die meisten Umsätze in ihren jeweiligen Heimatmärk- ten bzw. -regionen und sind mit wenigen Ausnahmen nicht global erfolgreich. Dieser Trend zur Regionalisierung zeichnete sich übrigens bereits seit den 1980er Jahren ab, während derer sich europäische Hersteller auf den europäischen Markt be- schränkten und sich amerikanische Hersteller aus Europa zurückzogen, um sich auf ihren Heimatmarkt zu konzentrieren.36

31 Vgl. für diesen Abschnitt Euromonitor (2009g) sowie GE (2009); vgl. ferner Bäurle (1996), S. 236- 237, 255-257, 282. 32 Vgl. Paba (1991), S. 21-28, Bäurle (1996), S. 220-295, Zentes/Swoboda/Morschett (2008), S. 10- 12, Nichols/Cam (2005), S. 13, 15, Cavusgil/Knight/Riesenberger (2008), S. 277, Gale (2008). Bonaglia/Colpan/Goldstein (2008), S. 6, argumentieren jedoch, dass die Haushaltsgroßgerätein- dustrie eher fragmentiert denn konzentriert ist, da keines der Unternehmen – im Jahr 2007 – einen Weltmarktanteil von mehr als 10% aufwies und die jeweils größten Unternehmen eher in ihren Heimatmärkten agieren. 33 Vgl. Segal-Horn/Asch/Suneja (1998), S. 105. 34 Vgl. Nichols/Cam (2005), S. 13. 35 Vgl. zur Regionalisierung der Haushaltsgroßgeräteindustrie die Beiträge von Stopford/Baden-Fuller (1987) sowie Baden-Fuller/Stopford (1991); vgl. zur Abgrenzung von Regionalisierung und Globali- sierung im Allgemeinen auch Schmid (2000), S. 10-15 sowie Kutschker/Schmid (2008), S. 172- 175. 36 Vgl. Stopford/Baden-Fuller (1987), S. 175; vgl. ferner Nichols/Cam (2005), S. 15. 13

Zeitraum

1955 - 1960 1960 - 1965 1965 - 1970 1970 - 1975 1975 - 1980 1980 - 1985 1985 - 1990 1990 - 1995 1995 - 2000 2000 - 2008

KitchenAid/Roper/RCA/Seeger/Aspera Whirlpool Whirlpool Kelvinator/Vitromatic SA

Naricissus/Brasmotor/Multibras

Ignis Philips Philips Whirlpool Iberna/Bauknecht Whirlpool

Hardwick Stove US/Jenn-Air US Maytag Maytag Magic Chef, US/Hoover, UK Maytag

Amana Raytheon

Polar SA

Witter/Linde/ AEG-Linde-BBC Zanker/BBC

Becchi/Triple/Castor Zanussi Electrolux

Tappan/Therma/Husqvarna/Tricity UK Electrolux Electrolux

AlpenInox/Domar/Thorn_EMI/Design & Man USA/Alfatec/White C.I US Electrolux

Refrigeracao Parama/Email Ltd./Voltas

Siemens/Bosch BSH BSH Pitsos S.A. BSH BSH Neff BSH Continental/Refrigeracao Parana SA/Yangzi

BSH pro Elektrikli Gerec

Ufesa/Eval/Masco Corp BSH

GEC TI Group Uk GE Hotpoint GE Creda UK/Modosa/Godrej & Boyce/Mabe/DAKO SA/Philacor GE

Honeywell

Merloni/Smeg/Scholtes/Colston UK Merloni Merloni Indesit Philco/Indesit

Abb. 6: Die wichtigsten Zusammenschlüsse und Übernahmen im Haushaltsgroß- gerätemarkt in den letzten 50 Jahren Quelle: Carr/Liu (2009), aktualisiert mit Daten von Liu (2005), S. 67 und BSH (2009).37

Die fünf führenden Unternehmen produzieren heute ca. 30% aller weltweit verkauften Haushaltsgroßgeräte und erzielen mit fast 44 Mrd. € 37% der Umsätze im weltweiten Haushaltsgroßgerätemarkt.

37 Vgl. zu einer ähnlichen Übersicht der Jahre 1964 bis 1988 auch Paba (1991), S. 23. 14

2.3 Die regionalen Schwerpunkte der Wettbewerber

Abbildung 7 führt die geographische Verteilung der Umsätze der größten Wettbe- werber auf. Zum Vergleich wird in Abbildung 7 auch das Unternehmen Arçelik, welches im Fokus der weiteren Ausführungen der vorliegenden Fallstudie steht, integriert; Arçelik gilt hinsichtlich des Umsatzes zur Zeit als Nummer 10 auf dem Welt- markt. Somit wird an dieser Stelle deutlich, dass sich zwischen Indesit – mit ca. 3,2 Mrd. € Umsatz pro Jahr Nummer 5 – und Arçelik – mit 2,2 Mrd. € Umsatz pro Jahr Nummer 10 – zahlreiche Wettbewerber, die allesamt aus dem asiatischen Raum stammen, „tummeln“ (Haier, LG (früher Lucky Goldstar), Panasonic und Samsung) und um Marktanteile kämpfen.

Whirlpool

Electrolux

BSH

Indesit

Arçelik

0 2 4 6 8 10 12 14 Umsatz (Mrd. €)

Westeuropa Osteuropa Nordamerika Lateinamerika Asien/Pazifik Rest/Nicht näher erläutert

Stand 2008. Umsätze enthalten aufgrund der unterschiedlichen Segmentdefinitionen der Unternehmen teilweise auch Umsätze mit weiteren Haushaltsgeräten (z.B. Mikrowellen- und Klimageräte). Das von GE ausgewiesene Segment „Consumer & Indus- trial“ enthält neben Umsätzen mit Haushaltsgroß- und Haushaltskleingeräten auch Umsätze mit Leuchtmitteln und Produkten zur Stromübertragung.

Abb. 7: Haushaltsgroßgeräteumsätze der weltweit führenden Unternehmen im Vergleich zu Arçelik38 Quelle: Unternehmensangaben, erweitert um Schätzungen basierend auf Euro- monitor (2009a).

Nicht nur jedes der fünf größten Unternehmen der Haushaltsgroßgerätebranche erzielt den größten Teil seines Umsatzes in seiner Heimatregion.39 Ähnliches gilt für

38 In Abbildung 7 werden – auf Grundlage von Unternehmensangaben – die wertmäßigen Marktantei- le referiert. Abbildung 8 präsentiert – basierend auf Angaben des Marktforschungsunternehmens Euromonitor – die mengenmäßigen Marktanteile. Der Bereich der Haushaltsgroßgeräte wird von den verschiedenen Wettbewerbern unterschiedlich definiert; insbesondere sind zum Teil auch klei- ne Haushaltsgeräte enthalten. Eine derartige Definition wählt auch Euromonitor. Aus diesem Grund geben die beiden Abbildungen zwar eine ähnliche Tendenz wieder, sind jedoch vor allem hinsichtlich der Rangfolge und der Abstände zwischen den Wettbewerbern nicht völlig kompatibel. 39 Vgl. Nichols/Cam (2005), S. 13-15, Euromonitor (2009a). 15 die großen asiatischen Hersteller, d.h. für Haier aus China, LG und Samsung aus Korea sowie Panasonic aus Japan, die jeweils zwischen 50% und 75% ihrer Geräte in ihrer Heimatregion absetzen. Abbildung 8 gibt einen Überblick der Marktanteile der fünf umsatzstärksten Hersteller von Haushaltsgroßgeräten in den verschiedenen Regionen; wiederum werden im Vergleich dazu auch die Daten zu Arçelik präsen- tiert.

Naher Asien/ Austral- Ost- Latein- Nord- West- Osten/ Welt Pazifik asien europa amerika amerika europa Afrika Whirlpool 1,5% 3,7% 6,1% 26,6% 10,5% 25,5% 7,0% 9,7% Electrolux 1,6% 22,3% 13,5% 11,7% 5,4% 8,0% 11,9% 7,1% BSH 1,5% 2,3% 8,8% 3,2% 6,9% 0,9% 17,7% 5,9% Indesit 0,5% 0,5% 20,9% 0,2% 1,7% 0,0% 8,7% 3,7% GE 0,2% 0,1% 0,0% 4,3% 0,0% 19,2% 0,0% 3,5% Arçelik 0,4% 0,0% 7,7% 0,0% 5,8% 0,0% 8,4% 2,8% Stand 2008. Die Marktanteile basieren auf die Anzahl der verkauften Geräte, hier einschließlich Mikrowellengeräte.

Abb. 8: Marktanteile der weltweit führenden Unternehmen der Haushaltsgroßgerä- teindustrie in einzelnen Regionen bzw. der Welt im Vergleich zu Arçelik Quelle: Daten aus Euromonitor (2009a).

Neben den bisher bereits genannten Herstellern sind in Westeuropa – einem der beiden Hauptmärkte Arçeliks – insbesondere noch das spanische Unternehmen Fagor, das italienische Unternehmen Candy sowie das deutsche Unternehmen Miele tätig; diese besitzen zusammen einen Marktanteil von etwa 10%. In Osteuropa spielen regionale Hersteller eine untergeordnete Rolle. Unter den 15 in Osteuropa um- satzstärksten Unternehmen finden sich lediglich zwei lokale Unternehmen: Amica Wronki aus Polen und Atlant aus Weißrussland, die im osteuropäischen Raum zusammen einen Marktanteil von ca. 5% aufweisen.

Generell hat sich bei jedem der fünf weltweit dominanten Haushaltsgroßgeräteher- steller, deren Heimatbasis die Vereinigten Staaten bzw. Westeuropa ist, ein Trend zur Produktionsverlagerung in Niedriglohnländer ergeben. Und selbst für die Fabri- ken, die sich (noch) in Hochlohnländern befinden, werden in der Regel zahlreiche Komponenten aus Niedriglohnländern bezogen.40 Daneben verfolgen die Hersteller – wie bereits erwähnt – eine Plattformstrategie, um effizient und kostengünstig große Stückzahlen zu produzieren, die Produkte gleichzeitig jedoch auch an lokale Wün- sche und Gegebenheiten anpassen zu können.41

40 Vgl. Nichols/Cam (2005), S. 19-20; vgl. auch Morschett/Schramm-Klein/Zentes (2009), S. 340-348. 41 Vgl. Nichols/Cam (2005), S. 3; vgl. ferner Bonaglia/Colpan/Goldstein (2008), S. 5. 16

3 Das Unternehmen Arçelik

Arçelik wurde 1955 von Vehbi Koç als Unternehmen zur Produktion von Büromöbeln aus Metall gegründet.42 Es erfolgte jedoch sehr schnell ein Wechsel hin zur Produkti- on von Haushaltsgroßgeräten („Weißer Ware“). Im Jahr 1959 wurde von Arçelik die erste Waschmaschine, im Jahr 1960 der erste Kühlschrank in der Türkei gefertigt. Dabei wurden die Waschmaschinen unter belgischer Lizenz produziert; die Kühl- schränke wurden mit Komponenten aus Israel montiert, die von dem Unternehmen Amcor geliefert wurden.43 In den Jahren 1959 bzw. 1960 konnte Arçelik insgesamt etwa 2.000 Waschmaschinen bzw. 1.500 Kühlschränke absetzen – bei einer damaligen Bevölkerung von 28 Millionen Menschen in der Türkei. Arçelik profitierte ab 1963 von einer in der Türkei eingeführten Politik der Importsubstitution:44 Durch hohe Zölle und nicht-tarifäre Handelsbeschränkungen wurde der Import von Haushaltsgroßgerä- ten aus anderen Ländern erschwert. Somit konnte Arçelik gleichsam ohne Druck ausländischer Wettbewerber seine Produktion aufbauen und den türkischen Markt bedienen.45 Bereits im Jahre 1965 fertigte Arçelik etwa 75% aller benötigten Kompo- nenten selbst. Später nutzte Arçelik für die Inlandsproduktion Lizenzvereinbarungen mit GE sowie Bosch und Siemens Hausgeräte. Bedingung für diese Verträge war, dass Arçelik im Ausland keine ähnlichen Produkte unter eigenem Markennamen verkaufen durfte.46

Zu Beginn der 1980er Jahre änderte die Türkei die Politik der Importsubstitution und förderte den Export von Waren und Dienstleistungen.47 Durch den Abbau von Han- delshemmnissen und durch eine mit der Europäischen Union vereinbarte und 1996 in Kraft tretende Zollunion verstärkte sich der Wettbewerb des bis dato vom Welt-

42 Vgl. Koç (2007). Das Unternehmen Arçelik wurde im Jahre 1963 mit anderen von Vehbi Koç ge- gründeten Unternehmen unter dem Dach der Koç Holding zusammengefasst. Die Koç Holding gilt als das größte Unternehmen der Türkei und belegt Platz 172 der umsatzstärksten Unternehmen der Welt (vgl. Fortune 2009). Wichtigste Geschäftsbereiche der Koç Holding sind die Segmente „Energie“ (Vertrieb von Erdgas, Stromerzeugung, Betrieb von Erdölraffinerien), „Automotive“ (Pro- duktion von PKW und Nutzfahrzeugen), „Haushaltsgeräte“ (Haushaltsgroßgeräte und Unterhal- tungselektronik – in diesem Bereich ist die Koç Holding über seine Tochtergesellschaft Arçelik in- volviert), „Finance“ (Bankdienstleistungen) und „Andere“ (u.a. Yachtbau, Baumärkte und Reise- dienstleistungen); für einen ausführlichen Überblick über die Geschäftsbereiche der Koç Holding sei verwiesen auf Koç (2010), S. 20-60. Die Familie Koç engagiert sich auch gesellschaftlich in der Türkei. So zählt zum Beispiel die durch die Vehbi Koç Foundation im Jahr 1993 gegründete Koç University zu den renommiertesten Hochschulen des Landes (vgl. Witzler 2004, S. 50). 43 Vgl. Bu/ra (1998), S. 7, Sugur/Nichols (2005), S. 144. 44 Vgl. zur Importsubstitution Krugman/Obstfeld (2009), S. 341-348. 45 Vgl. Bu/ra (1998), S. 6-7. 46 Vgl. Bonaglia/Goldstein/Mathews (2007), S. 375; vgl. auch Sugur/Nichols (2005), S. 144. 47 Vgl. zur Liberalisierung des Handels und zur Exportförderung Krugman/Obstfeld (2009), S. 348- 356. Für eine umfassende Beschreibung der türkischen Entwicklung zwischen 1945 und 1990 sei verwiesen auf das Werk von Biyikli (2004); vgl. für einen Überblick zum Erfolg der Exportförderung in der Türkei auch den Beitrag von Dicle/Dicle (1992). 17 markt weitgehend „abgeschotteten“ Unternehmens Arçelik mit ausländischen Kon- kurrenten. Die Zollunion erlaubte europäischen Wettbewerbern, ihre Waren ab dem Jahr 1996 gänzlich ohne Zollbeschränkungen in die Türkei einzuführen und dort zu einem dann günstigeren Preis zu verkaufen.48 Die Einfuhrzölle für Haushaltsgroßge- räte betrugen im Jahr 1992 noch etwa 40% für Kühl-/Gefriergeräte und Waschma- schinen, etwa 50% für Geschirrspülmaschinen und etwa 55% für Kochgeräte. Sie wurden ab dem Jahr 1992 stufenweise reduziert und zum 1. Januar 1996 dann gänz- lich abgeschafft. Dies zwang Arçelik dazu, seine Produktionsanlagen zu modernisie- ren, um kostengünstiger zu produzieren und daneben auch Investitionen in die eigene Forschung und Entwicklung vorzunehmen, so dass Geräte angeboten werden konnten, die mit denen der ausländischen Wettbewerber vergleichbar waren. Nur so konnte es Arçelik – als damaliger Marktführer in der Türkei mit einem Marktanteil von etwa 60% im Bereich der Haushaltsgroßgeräte – vermeiden, Marktanteile zu verlie- ren.49 Im Jahre 2008 hielt Arçelik im heimischen Markt noch immer einen Marktanteil an Haushaltsgroßgeräten von etwa 55%.50

Heute verfügt Arçelik über eine Produktionskapazität von insgesamt ca. 14,1 Mio. Geräten und ist mit 9,9 Mio. hergestellten Geräten nach Electrolux, BSH und Indesit der viertgrößte Hersteller von Haushaltsgroßgeräten in Europa. In der Türkei stellte Arçelik bei einer installierten Kapazität von 11,4 Mio. Geräten im Jahr 2008 etwa 8 Mio. Geräte her und ist damit dort der größte Produzent von Haushaltsgroßgeräten. Ein kurzer Überblick über die Haushaltsgroßgeräteindustrie der Türkei wird in Abbil- dung 9 auf der nächsten Seite gegeben.

Arçelik produziert und verkauft neben „Weißer Ware“ auch sogenannte „Braune Ware“ (Heimelektronik) – und dabei hauptsächlich Fernsehgeräte – unter dem Mar- kennamen Grundig. Die Unterhaltungselektroniksparte des insolventen deutschen Traditionsherstellers Grundig wurde im Jahr 2004 zu gleichen Teilen von Beko Elek- tronik – der Unterhaltungselektroniksparte von Arçeliks Muttergesellschaft Koç Hol- ding – und dem britischen Unterhaltungselektronikunternehmen Alba Radio aufgekauft und unter dem Namen Grundig Multimedia geführt. Im Jahr 2006 übernahm Arçelik schließlich die Mehrheit an Beko Elektronik von der Koç Holding. Im Dezem- ber 2007 akquirierte Beko Elektronik auch den von Alba Radio gehaltenen Anteil an Grundig Multimedia. Beko Elektronik wurde im Jahr 2008 in Grundig Elektronik um-

48 Vgl. Remich (1997), S. 11; vgl. für eine ausführliche Analyse der Zollunion der EU mit der Türkei Gümrükçü (2001), S. 222-259. 49 Vgl. Root/Quelch (1997), S. 69-70, o.V. (2002a), Bonaglia/Goldstein/Mathews (2007), S. 375. 50 Vgl. Arçelik (2002), S. 13, Arçelik (2009a), S. 12, 18. 18 benannt und im Jahr 2009 schließlich mit Arçelik fusioniert.51 Im Jahr 2008 konnte Arçelik in der Türkei im Bereich der Fernsehgeräte einen Marktanteil von etwa 45% erringen. 52

Die Haushaltsgroßgeräteindustrie der Türkei – Ein Kurzüberblick

Die Türkei steht bei der Produktion von Haushaltsgroßgeräten europaweit nach Italien und vor Deutschland an zweiter Stelle. Im Jahr 2008 wurden in der Türkei nahezu 16 Mio. Haushaltsgroßge- räte produziert und davon 11,5 Mio. Geräte exportiert. Die wichtigsten Hersteller sind dabei Arçelik, Vestel, BSH und Indesit. Als Hauptexportmärkte für die türkischen Haushaltsgroßgeräte gelten die Länder Westeuropas mit Großbritannien an erster Stelle liegend (11,9% aller türkischen Haushalts- großgeräteexporte), gefolgt von Frankreich (9,7%), Deutschland (8,2%), Italien (6,4%) und Spanien (5,2%). Bei den osteuropäischen Ländern steht Rumänien im Zentrum der Exporte (3,3%), gefolgt von Russland (3,2%) und Polen (2,6%). Exporte in den Nahen Osten spielen nur eine untergeordnete Rolle. Insgesamt wurden aus der Türkei im Jahr 2008 Haushaltsgroßgeräte im Wert von 1,87 Mrd. € ausgeführt; dies entspricht etwa 2,1% aller türkischen Warenexporte. Arçelik ist der größte Haus- haltsgroßgerätehersteller in der Türkei und hat einen Anteil von etwa 50% an der gesamten Produkti- on bzw. der gesamten Exporte dieser Branche; damit ist Arçelik mit seinen Haushaltsgroßgeräteex- porten mit etwa 1% an den gesamten türkischen Exporten aller Branchen beteiligt.

Türkei Arcelik

Produktion Export Produktion Export Anteil Anteil (Tsd. (Tsd. (Tsd. (Tsd. Gesamt- Gesamt- Einheiten) Einheiten) Einheiten) Einheiten) produktion export

Kühl-/Gefriergeräte 6.002 4.370 2.500 1.725 41,7% 39,5%

Waschmaschinen/ 4.739 3.555 2.520 1.785 53,2% 50,2% Wäschetrockner

2.140 1.101 1.400 770 65,4% 69,9% Geschirrspülmaschinen

Kochgeräte 3.039 2.493 1.600 1.265 52,6% 50,7%

Gesamt 15.920 11.519 8.020 5.545 50,4% 48,1%

Abb. 9: Die Haushaltsgroßgeräteindustrie der Türkei53 Quelle: BFAI (2007), GTAI (2007), OBG (2008), S. 139, Arçelik (2009a), S. 44-47, Arçelik (2009b), GTAI (2009), IS Investment (2009), S. 40, IGEME (2010), S. 2-5.

Arçelik hat heute insgesamt etwa 17.500 Mitarbeiter; damit hat sich die Anzahl der Mitarbeiter in den vergangenen 10 Jahren nahezu verdreifacht. Im Jahr 2008 erzielte

51 Vgl. Koç (2005), S. 46, Arçelik (2006), S. 104, Arçelik (2007a), S.9, Arçelik (2010), S. 6, 21, 128, Koç (2010), S. 76, 85 ,96. 52 Vgl. Arçelik (2009a), S. 18. 53 Für einen umfassenden Überblick zur Entwicklung der Haushaltsgroßgeräteindustrie in der Türkei sei verwiesen auf Sugur/Nichols (2005), S. 144-151. 19

Arçelik bei einem Umsatz von 3,57 Mrd. € (davon etwa 2,20 Mrd. € mit Haushalts- großgeräten, etwa 750 Mio. € mit Unterhaltungselektronik und etwa 620 Mio. € mit sonstigen – nicht näher spezifizierten – Umsätzen) einen operativen Gewinn von 231 Mio. €.54 Der inländische Umsatz stieg dabei zwischen 1999 und 2008 – trotz einer starken Wirtschaftskrise in der Türkei im Jahr 2001 sowie politischer und wirtschaftli- cher Unsicherheiten im Jahr 2007 – jährlich um durchschnittlich 8%, der internationale Umsatz (einschl. Exporte) jährlich um 27%. Abbildung 10 verdeutlicht die Einzel- heiten dieser Entwicklung.

in Mrd. € 4 Export / International Inland 3 55,9% Westeuropa

Osteuropa/ 2 GUS Afrika/ Naher Osten 26,0% Sonstige 1

11,1%

7,0% 0 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008

Als Exporte werden Umsatzerlöse durch Produkte bezeichnet, die in der Türkei hergestellt und im Ausland verkauft wurden; internationale Umsatzerlöse beschreiben Umsatzerlöse durch Produkte, die im Ausland produziert und verkauft wurden.

Abb. 10: Arçeliks Inlandsumsätze und Exporte/Internationale Umsätze im Zeitverlauf Quelle: Arçelik (2002), S. 13, Arçelik (2003), S. 3, Arçelik (2005a), S. 7, Arçelik (2006), S. 2, Arçelik (2007a), S. 6, Arçelik (2008a), Arçelik (2009c).

Seit Beginn der 1990er Jahre investierte Arçelik mit Nachdruck in Forschung und Entwicklung und gilt heute als innovatives Unternehmen.55 Dadurch konnten Arçeliks Produkte auf internationaler Ebene bereits einige wichtige Auszeichnungen – zum Beispiel verschiedene „Plus X Awards“ in den Bereichen Design, Benutzerfreundlich-

54 Arçelik weist den operativen Gewinn nicht nach Segmenten aus. Der Rohgewinn (Umsatzerlöse abzüglich der Herstellungskosten) ist in Arçeliks Haushaltsgroßgerätesparte mit 34,3% des Umsat- zes verhältnismäßig größer als in dem im Jahr 2008 noch eigenständigen, aber vollständig konso- lidierten Tochterunternehmen Grundig Elektronik mit 18,3% des Umsatzes. 55 Im Jahr 2008 erfolgte in der Türkei eine Modifikation des Steuerrechts. Unternehmen, die mehr als 50 Mitarbeiter im Bereich der Forschung und Entwicklung (F&E) beschäftigen, dürfen 100% aller für F&E aufgewendeten Kosten steuerlich absetzen. Weiterhin werden die Sozialversicherungskos- ten der F&E-Mitarbeiter für fünf Jahre durch den Staat übernommen. Daneben gibt es für die F&E- Mitarbeiter auch persönliche Anreize in Form von hohen Einkommenssteuervorteilen (vgl. zur Be- steuerung im Bereich F&E Revenue Administration 2009). 20 keit und Ökologie oder auch „iF product design awards“ gewinnen. In Deutschland erhielten Arçeliks Produkte wiederholt Kaufempfehlungen der Stiftung Warentest.56 Die hohen Investitionen in Forschung und Entwicklung spiegeln sich auch in der Zahl der Patentanmeldungen wider: Weltweit rangierte Arçelik im Jahr 2008 mit 134 angemeldeten internationalen Patenten auf Platz 114 aller Unternehmen. 35% aller angemeldeten internationalen Patente türkischer Unternehmen entstammen Arçeliks Forschungsabteilung für Haushaltsgroßgeräte.57

In der weiteren Diskussion der Internationalisierungsstrategie Arçeliks werden wir uns auf den Bereich der „Weißen Ware“ beschränken.

4 Die Internationalisierungsstrategie Arçeliks

Nedim Esgin, der frühere Vorstandsvorsitzende von Arçelik, hat im Jahr 2005 die Unternehmensstrategie wie folgt beschrieben: „The aim of Arçelik (...) is to grow in the international markets. Domestic and international partnerships, acquisitions, and mergers are all means of reaching this aim.“58 Im Folgenden soll nun der Internatio- nalisierungsprozess Arçeliks seit dessen Anfängen vorgestellt werden. Hierbei wird insbesondere die Strategie des Exports erläutert, welche die Grundlage für das Wachstum Arçeliks war. Daneben werden der Aufbau und die Akquisition von Toch- tergesellschaften im Ausland betrachtet, die in jüngerer Zeit ebenso zur internationalen Expansion genutzt werden.

4.1 Der Beginn der Exporttätigkeiten

Arçelik begann in den 1980er Jahren mit dem Export von Haushaltsgroßgeräten in Nachbarländer – zunächst allerdings nur auf Gelegenheitsbasis.59 Dafür wurden insbesondere die Bestände aus Überproduktionen in das Ausland, vor allem in den Nahen Osten und nach Nordafrika, abgesetzt. Arçelik hatte keine speziell für den Auslandsmarkt bestimmten Geräte konzipiert. Selbst die Bedienungsanleitungen

56 Der „Plus X Award“ ist Europas größter Technologie-Wettbewerb und honoriert Konsumgüterher- steller in den Branchen Elektro-/Elektronikprodukte sowie Sport-/Lifestyleartikel für eine Überle- genheit ihrer Produkte in den Bereichen Innovation, Qualität, Design, Bedienkomfort/Funktionalität, Ergonomie und Ökologie. Mit dem weltweit vergebenen „iF product design award“ werden Produk- te ausgezeichnet, die Funktionalität, Komfort und Ästhetik verbinden. 57 Vgl. WIPO (2009); vgl. zur näheren Erläuterung internationaler Patente auch DPMA (2009). Für eine Übersicht zum Patentmanagement und eine Analyse der Patentierungsstrategien einzelner Branchen sei auf die Werke von Burr et al. (2007) sowie Gassmann/Bader (2007) verwiesen. 58 Arçelik (2005b). 59 Vgl. Bonaglia/Goldstein/Mathews (2007), S. 375. 21 lagen nicht in der Landessprache des Ziellandes vor; die Geräte wurden damals mit Bedienungsanleitungen in türkischer Sprache ausgeliefert.60

Im Jahre 1983 wurde von Arçelik eine eigene Exportabteilung gegründet, die sich insbesondere an Bietverfahren für Ausschreibungen von ausländischen Regierungen und von Firmen, die im Wohnungsbau für einkommensschwache Familien tätig waren, beteiligte. Speziell nach dem gegen Ende der 1980er Jahre vereinbarten und Anfang der 1990er Jahre in Kraft getretenen schrittweisen Zollabbau mit der Europä- ischen Union gewann der Export stärker an Bedeutung. Arçelik reagierte damit auf den – in Abschnitt 3 kurz angesprochenen – verstärkten Wettbewerb von ausländi- schen Herstellern, die nach der Zollunion mit der Europäischen Union vermehrt in den türkischen Markt eindrangen. Zusätzlich wollte Arçelik durch größere Absatzzah- len höhere Skalenvorteile bei der Produktion erreichen. Arçelik exportierte vorrangig Kühl-/Gefriergeräte und Waschmaschinen; aufgrund verschiedener Verträge, die Arçelik als Lizenznehmer abgeschlossen hatte, durfte das Unternehmen zu Beginn der 1990er Jahre noch keine Geschirrspülmaschinen ausführen. Neben den Haupt- exportmärkten Großbritannien, Frankreich und Deutschland, in denen Arçelik Ende der 1980er bzw. Anfang der 1990er Jahre eigene Vertriebsgesellschaften aufgebaut hatte, exportierte das Unternehmen insbesondere in den Nahen Osten und nach Nordafrika.61

Seit Ende der 1980er Jahre war Arçelik ferner auf OEM-Zuliefererbasis tätig (zu einer Diskussion des OEM-Begriffes siehe Abbildung 11).62 Im Jahr 1988 wurde ein Ver- trag mit der US-amerikanischen Versandhandels- und Kaufhauskette Sears, Roe- buck and Co. geschlossen, um Kühl-/Gefriergeräte als OEM-Zulieferer zu produzieren, die dann und unter dem Markennamen Kenmore in der Karibik und in Latein- amerika verkauft wurden.63 Dies gestaltete sich jedoch problematisch. Tunc Berk- man, ehemaliger Marketingmanager bei Arçelik, erklärte: „The Americas were too far away, in terms of both, transportation costs, product adaptation requirements (for 110 volt current), and our ability to understand consumers.“64 Seit Beginn der 1990er Jahre exportierte Arçelik Kühl-/Gefriergeräte und Waschmaschinen als OEM-Zulie- ferer insbesondere nach Großbritannien, Frankreich und Deutschland, was in Ab- schnitt 4.2 noch näher erläutert werden wird. Im Jahr 1996 resultierten etwa 30% aller Kühl-/Gefriergeräteexporte und 50% aller Waschmaschinenexporte Arçeliks aus

60 Vgl. Bonaglia/Colpan/Goldstein (2008), S. 8. 61 Vgl. Root/Quelch (1997), S. 76, Bonaglia/Goldstein/Mathews (2007), S. 375. 62 Vgl. Paba (1986) zu einer ausführlichen Analyse der Bedeutung von OEM-Verträgen im Bereich der Haushaltsgroßgeräte zwischen 1950 und 1985. 63 Vgl. Root/Quelch (1997), S. 76, Bonaglia/Goldstein/Mathews (2007), S. 375. 64 Vgl. Root/Quelch (1997), S. 76. 22

Original Equipment Manufacturer (OEM)

Das Akronym OEM steht für „Original Equipment Manufacturer“ bzw. – in deutscher Sprache – für „Originalausrüstungshersteller“. Damit werden Unternehmen bezeichnet, die Produkte unter eigenem Markennamen vertreiben. In der Branche der Haushaltsgroßgeräte kann man generell zwischen OEM im eigentlichen Wortsinne unterscheiden, die selbst Hersteller von Haushaltsgroßgeräten sind, und OEM im weiteren Sinne, die primär im Handel tätig sind und fremdgefertigte Haushaltsgroßgeräte unter einer eigenen Marke anbieten. Ein Haushaltsgroßgerätehersteller gilt dabei als OEM, wenn er

• seine Haushaltsgroßgeräte selbst produziert, diese unter Umständen mit wichtigen Baugrup- pen von Zulieferern ergänzt und sie dann unter seinem eigenen Markennamen verkauft oder • seine Haushaltsgroßgeräte (zum Teil) von einem dritten Anbieter produzieren lässt, sie jedoch unter seinem eigenen Markennamen absetzt.

Als Beispiel kann Whirlpool dienen: Zum einen besitzt Whirlpool eigene Produktionsstätten für Haus- haltsgroßgeräte, zum anderen bezieht Whirlpool vom türkischen Unternehmen Vestel – welches den westeuropäischen Markt ausschließlich als OEM-Zulieferer bedient – gefertigte Haushaltsgroßgeräte und vertreibt diese in Europa unter seinem eigenen Namen. Damit kann Whirlpool unter anderem Nach- frageschwankungen ausgleichen: Bei hoher Nachfrage müssen keine eigenen Kapazitäten aufgebaut und bei geringer Nachfrage kann wieder auf die Dienste des Auftragsfertigers verzichtet werden.

Auch Handelsunternehmen können – wie bereits erwähnt – als OEM auftreten. Zum Beispiel verkaufte das (inzwischen insolvente) Versandhandelsunternehmen Quelle lange Zeit Haushaltsgroßgeräte unter der Eigenmarke Privileg; diese Geräte produzierte Quelle jedoch nicht selbst, sondern ließ sie von Electrolux herstellen. Mit der Marke Privileg wurde Quelle sogar Marktführer in Deutschland beim Verkauf von Waschmaschinen, Wäschetrocknern und Elektroherden. Für den Endverbraucher ist aufgrund der oben geschilderten Fälle heute zumeist nicht mehr ersichtlich, wer der eigentliche Her- steller der gekauften Geräte (oder wichtiger Baugruppen davon) ist. Zum besseren Verständnis werden die vorgestellten drei Konstellationen nochmals schematisch dargestellt.

Zulieferer 1 OEM Haushaltsgroßgeräte- Handelsunternehmen 1 Zulieferer 2 Endverbraucher hersteller (Groß-/Einzelhandel)

Zulieferer n produziert Geräte und verkauft verkauft Geräte kauft Geräte diese unter eigener Marke unter der Marke des OEM liefern Bauteile/Baugruppen

Zulieferer 1 OEM Haushaltsgroßgeräte- Haushaltsgroßgeräte- Handelsunternehmen 2 Zulieferer 2 hersteller als Endverbraucher hersteller (Groß-/Einzelhandel) Auftragsfertiger Zulieferer n produziert Geräte und verkauft verkauft Geräte verkauft Geräte kauft Geräte diese an OEM unter eigener Marke unter der Marke des OEM liefern Bauteile/Baugruppen

Zulieferer 1 OEM Haushaltsgroßgeräte- Handelsunternehmen 3 Zulieferer 2 hersteller als Endverbraucher (Groß-/Einzelhandel) Auftragsfertiger Zulieferer n produziert Geräte und verkauft verkauft Geräte kauft Geräte diese an OEM unter eigener Marke liefern Bauteile/Baugruppen

Insgesamt ist jedoch zu beachten, dass der Begriff eines OEM verwirrenderweise oftmals – auch in der Haushaltsgroßgerätebranche – genau umgekehrt verstanden und genutzt wird, und zwar als Bezeichnung für die Zulieferer bzw. Auftragsfertiger.

Abb. 11: Original Equipment Manufacturer Quelle: Kim (1997), S. 13-17, Root/Quelch (1997), S. 65, Vahrenkamp (2005), S. 173-184, Ekspresinvest (2006), S. 1-2, Becker (2007), S. 167-169, Kang/ Mahoney/Tan (2009), S. 117, Dierig/Nicolai (2010), Kotler/Pfoertsch (2010), S. 12, Lange (2010), S. 3, Schlautmann (2010), Vestel (2010), S. 17. 23 dem Geschäft mit OEM-Zuliefererverträgen.65 1997 folgte ein Fünfjahresvertrag mit dem US-amerikanischen Unternehmen Whirlpool – und damit mit einem direkten Konkurrenten – zur OEM-Zulieferung von jährlich 100.000 Geschirrspülmaschinen für den europäischen Markt.66 Für Arçelik war diese Strategie jedoch nach eigenen Aussagen wenig rentabel. So vertrat Gündüz Özdemir – damaliger Vorstandsvorsit- zender von Arçelik – die Meinung: „In the long term, OEM-based growth is a price- oriented strategy and does not result in profitability and sustainability.“67

Um auch im lukrativeren Geschäft mit eigenen Marken vertreten zu sein, verstärkte Arçelik seine Investitionen in die eigene Forschung und Entwicklung. Gündüz Özde- mir nimmt zur Unternehmensstrategie wie folgt Stellung: „We as Arçelik A.S. definite- ly know the magnitude of our own branded sales on Company’s efficiency and profitability. Thus, increasing our own branded sales in international markets has become our key strategy.“68 Auch aus diesem Grund wurden – wie später noch näher erläu- tert wird – im Jahr 2002 verschiedene Wettbewerber akquiriert, die wertvolle Marken in ihrem Portfolio hatten. Im Jahr 2007 wurden schließlich ungefähr 75% aller internationalen Umsätze durch Arçeliks eigene Markenprodukte generiert; nur noch 25% der internationalen Umsätze stammten aus dem sogenannten OEM-Zuliefererge- schäft.69

4.2 Der Aufbau von Vertriebsgesellschaften

4.2.1 Die Initialphase bis 1996

Seit Ende der 1980er bzw. seit Beginn der 1990er Jahre baute Arçelik zum Verkauf seiner Produkte ein Vertriebsnetz zuerst in West- und später auch in Osteuropa auf. Den Beginn markierte dabei die Gründung einer Vertriebsgesellschaft in Großbritan- nien im Jahr 1989; anschließend wurden weitere Vertriebsgesellschaften in Frank- reich (1993) und Deutschland (1994) etabliert.70 Diese drei großen westeuropäischen Märkte wurden von Arçelik gezielt ausgewählt, da hier die größte Aussicht bestand, am schnellsten eine kritische Masse an Geräten zu verkaufen und gewinnbringend

65 Vgl. Preissner (2005), S. 100, Bonaglia/Goldstein/Mathews (2007), S. 375. 66 Vgl. Root/Quelch (1997), S. 68. 67 Arçelik (2006), S. 20; vgl. auch Gale (2008). Gündüz Özdemir meint in diesem Zusammenhang mit „OEM-based growth“ das Wachstum im Geschäft als OEM-Zulieferer und nicht als OEM; siehe zur Begriffsbestimmung und unterschiedlichen Verwendung des OEM-Begriffes Abbildung 11. 68 Arçelik (2005c). 69 Vgl. Arçelik (2008b), S. 29; vgl. zu Handelsmarken im Allgemeinen auch die Werke von Ahlert/ Kenning/Schneider (2000) und Bruhn (2001, Hrsg.) sowie Liebmann/Zentes/Swoboda (2008), S. 507-523. 70 Vgl. zu Vertriebsgesellschaften Thiel (2007), S. 17-19. 24 zu arbeiten.71 Im Folgenden wird skizziert, wie sich diese drei Märkte bis zum Jahr 1996 entwickelt haben.

(1) Großbritannien: Die erste ausländische Vertriebsgesellschaft errichtete Arçelik in Großbritannien.72 Der britische Markt hatte den Vorteil, dass er nicht von lokalen Marken beherrscht wurde und die Kunden darüber hinaus sehr preissensibel waren. Letzteres war für Arçelik vorteilhaft, da das Unternehmen mit seinen Geräten im unteren Preissegment vertreten war. Somit gelang es Arçelik zum Beispiel, mit 30.000 verkauften Kühl-/Gefriergeräten im Jahr 1996 einen Marktanteil von etwa 8% in diesem Produktbereich zu erringen.73 Arçelik vertrieb seine Haushaltsgroßgeräte zu diesem Zeitpunkt in Großbritannien vorrangig unter der Marke Beko, unter welcher das Unternehmen seine Produkte mittlerweile in vielen internationalen Märkten verkauft. Das OEM-Zulieferergeschäft machte zu dieser Zeit weniger als ein Drittel von Arçeliks Umsätzen in Großbritannien aus. Das relativ starke Wachstum in Groß- britannien war unter anderem deshalb möglich, weil die dortige Vertriebsgesellschaft es geschafft hatte, Arçeliks Geräte in ca. zwei Drittel aller Verkaufsstätten für Haus- haltsgroßgeräte zu platzieren. Dabei gelang es der britischen Vertriebsgesellschaft auch, die drei größten Elektrofachmärkte – Curry's, Comet und Iceland – zum Ver- kauf von Arçeliks Produkten zu gewinnen.74 Daneben wurden Arçeliks Geräte durch die beiden großen Versandhandelsunternehmen Empire and Littlewoods in deren Katalogen angeboten.75

(2) Frankreich: In Frankreich hatte Arçelik mit großen Problemen zu kämpfen. Auf- grund des starken Wettbewerbs und der Dominanz einzelner Anbieter konnte sich Arçeliks eigene Marke Beko nur schwer durchsetzen. Lediglich 25% der verkauften Geräte wurden unter der Marke Beko vertrieben, der Rest wurde unter OEM- Verträgen an andere Hersteller oder Handelshäuser verkauft. Der Durchbruch, bei großen Kaufhausketten oder Versandhandelshäusern gelistet zu sein, gelang der französischen Vertriebsgesellschaft bis zum Jahr 1996 nicht. Immerhin konnte die Vertriebsgesellschaft einen Vertrag zur Belieferung der zum damaligen Zeitpunkt drittgrößten französischen Super- und Hypermarktkette Leclerc abschließen.76 Mit

71 Vgl. Root/Quelch (1997), S. 78-79. 72 Vgl. für die folgenden drei Abschnitte – sofern nicht anders vermerkt – Root/Quelch (1997), S. 76- 80. 73 Im Jahr 2007 verfügte Arçelik laut Unternehmensangaben in Großbritannien über einen Marktanteil von etwa 16% im Kühl-/Gefriergerätemarkt – und war damit Marktführer – sowie von etwa 8% im Waschmaschinenmarkt (vgl. Arçelik 2008b, S. 31). 74 Auch heute noch vertreibt Arçelik in Großbritannien seine Geräte in den Märkten Curry's und Comet. Die Supermarktkette Iceland hat im Jahr 2009 beschlossen, ihren Vertrieb von Haushalts- großgeräten einzustellen. 75 Empire wurde im Jahr 2008 durch Littlewoods übernommen. 76 Zu einer Darstellung verschiedener Geschäftsmodelle im Groß- und Einzelhandel sei verwiesen auf Liebmann/Zentes/Swoboda (2008), S. 385-420. 25 der Belieferung von Leclerc und einiger weiterer Hypermärkte konnten zusammen etwa 50% der insgesamt ca. 75.000 im Jahr 1996 in Frankreich vertriebenen Kühl-/ Gefriergeräte und Waschmaschinen abgesetzt werden.77 Weitere 20% der Geräte wurden an Fachgeschäfte verkauft. Zusätzliche 15% der Geräte wurden unter einem OEM-Vertrag an Frigidaire, einem zu Electrolux gehörigen Hersteller von Haushalts- großgeräten, geliefert. Die verbleibenden 15% der abgesetzten Geräte gingen an verschiedene Hersteller von Einbauküchen.

(3) Deutschland: In Deutschland war der Markteintritt ebenfalls vergleichsweise schwierig. Insbesondere die gut bekannten Marken Bosch, Siemens, AEG und Miele hielten etwa 60% des Marktes. Die verbleibenden 40% verteilten sich auf eine ganze Reihe kleinerer – insbesondere italienischer und osteuropäischer – Hersteller, von denen kein Hersteller mehr als 4% Marktanteil besaß. In diesem Bereich sah Arçelik seine Chance – und hier speziell im Osten Deutschlands, wo das verfügbare Haus- haltseinkommen bedeutend geringer war. So konnten im Jahr 1996 insgesamt 30.000 Kühl-/Gefriergeräte und 20.000 Waschmaschinen abgesetzt werden – 80% davon an Großhändler und 20% an Hersteller von Einbauküchen. Alle diese Geräte wurden im Rahmen von OEM-Verträgen verkauft; Arçelik war also im Jahr 1996 in Deutschland noch mit keiner eigenen Marke vertreten. Arçeliks Marktanteil in Deutschland betrug zu dieser Zeit weniger als 1%.

Während 1991 lediglich 2,4% des Gesamtumsatzes von Arçelik durch Exporte erzielt wurden, waren es im Jahr 1996 bereits 7,6%. Diese Umsätze wurden vor allem durch den Verkauf von Kühl-/Gefriergeräten sowie in einem geringeren Maße durch den Verkauf von Waschmaschinen im Ausland generiert. Von den 990.000 produzierten Kühl-/Gefriergeräten gingen 430.000 (bzw. etwa 43%) in den Export. Weiter- hin konnten 55.000 (bzw. 7%) der insgesamt 750.000 produzierten Waschmaschinen im Ausland abgesetzt werden. 70% der exportierten Kühl-/Gefriergeräte und 50% der exportierten Waschmaschinen wurden unter dem Markennamen Beko im Ausland verkauft. Die verbleibenden 30% der exportierten Kühl-/Gefriergeräte bzw. 50% der exportierten Waschmaschinen wurden im OEM-Zulieferergeschäft an fremde Her- steller abgesetzt.78 Die geographische Aufteilung von Arçeliks Gesamtumsatz im Jahr 1996 wird in Abbildung 12 näher dargestellt.

77 Die 75.000 Geräte teilen sich auf in 68.000 Kühl-/Gefriergeräte sowie 7.000 Waschmaschinen und Kochgeräte. 78 Vgl. Root/Quelch (1997), S. 76-77. 26

Großbritannien Frankreich Sonstige EU Nordafrika Osteuropa/Asien Sonstige

28% 18% 14% 17% 6% 17%

Inland 882,4 72,6 Export

0 100 200 300 400 500 600 700 800 900 1000 in Mio. €

Stand 1996. Der ursprünglich in US$ angegebene Umsatz wurde zum Jahresmittelkurs von 1996 in DM umgerechnet. Zur besseren Vergleichbarkeit mit den anderen Daten im vorliegenden Fall wurde dieser Betrag dann mit dem Kurs 1,95583 DM = 1,00 € transformiert.

Abb. 12: Arçeliks Inlandsumsätze und Exporte im Jahr 1996 Quelle: Root/Quelch (1997), S. 69, 76-77.

4.2.2 Die Ausbauphase ab 1996

Heute ist Arçelik nicht nur in Großbritannien, Frankreich und Deutschland, sondern innerhalb Westeuropas auch in Italien, Österreich und Spanien sowie innerhalb Ost- europas in Polen, Rumänien, Russland, der Slowakei, der Tschechischen Republik und Ungarn mit eigenen Vertriebsgesellschaften vertreten. Über diese Gesellschaf- ten werden die vor allem in der Türkei produzierten Haushaltsgroßgeräte dann in den jeweiligen Ländern abgesetzt. Es findet also kein direkter Export zum Handel oder zum Endverbraucher im Zielland statt, sondern ein Export in eigene Unternehmens- einheiten im Ausland.79

Bis zum Jahr 2002 wurden alle von Arçelik in Europa verkauften Haushaltsgroßgerä- te in der Türkei produziert und anschließend an die Vertriebsgesellschaften bzw. Partner exportiert.80 Ab dem Jahr 2002 erfolgten insbesondere zur Bedienung des osteuropäischen Marktes zusätzliche Investitionen in Produktionsstätten in Rumä- nien (für Kühl-/Gefriergeräte) und in Russland (für Waschmaschinen sowie Kühl-/ Gefriergeräte); noch heute werden jedoch alle von Arçelik verkauften Kochgeräte, Geschirrspülmaschinen und Wäschetrockner – und auch ein Großteil der verkauften

79 Diese Art von Export wird als Intrafirmenexport bzw. Intrafirmenhandel bezeichnet (vgl. Gilroy 1992, S. 467-471, Stephan 2000, S. 182-185, Matthes 2006, Kutschker/Schmid 2008, S. 139). 80 Auf die im Jahr 2002 erfolgte Akquisition von Arctic in Rumänien bzw. die in den Jahren 2006 und 2007 erfolgten Investitionen in Produktionsstätten in Russland und China wird später noch näher eingegangen. 27

Waschmaschinen sowie Kühl-/Gefriergeräte – in der Türkei hergestellt und neben der lokalen Vermarktung in die jeweiligen Zielländer exportiert. Einen Überblick über Arçeliks Produktionsstätten sowie den Anteil der exportierten Geräte bietet Abbildung 13.

Exportanteil Kapazität 2008 Produktion 2008 Land Typ (in % der produ- (in Einheiten) (in Einheiten) zierten Einheiten) Kühl-/Gefriergeräte 3.000.000 2.500.000 69% Waschmaschinen 3.500.000 2.200.000 69% Türkei Wäschetrockner 800.000 320.000 83% Geschirrspülmaschinen 1.650.000 1.400.000 55% Kochgeräte 2.425.000 1.600.000 79% Rumänien Kühl-/Gefriergeräte 1.500.000 1.200.000 60% Kühl-/Gefriergeräte 300.000 200.000 Russland 18% Waschmaschinen 600.000 320.000 China Waschmaschinen 300.000 200.000 0% Gesamt 14.075.000 9.940.000 64%

Über den Exportanteil der in China produzierten Waschmaschinen ist nichts bekannt. Da Arçelik die dortige Produktionsstätte jedoch explizit zur Bedienung des chinesischen Marktes akquiriert und erweitert hatte, kann davon ausgegangen werden, dass die gesamte Produktion auch lokal verkauft wurde.

Abb. 13: Kapazitäten aller Produktionsstätten Arçeliks sowie tatsächlich produzierte und exportierte Einheiten Quelle: Arçelik (2009a), S. 44-47, Arçelik (2009b), Arçelik (2009c), S. 5.

Eine Übersicht zur geographischen Lage von Arçeliks Vertriebsgesellschaften und Produktionsstätten in Europa wird in Abbildung 14 gegeben. Ferner verfügt Arçelik weltweit noch über jeweils eine Produktionsstätte und Vertriebsgesellschaft in China. Doch gleichzeitig ist Arçelik über Export in weitaus mehr Ländern vertreten. Insge- samt exportiert Arçelik „Weiße Waren“ – hauptsächlich unter dem Markennamen Beko – in mehr als 100 Länder.81

81 Vgl. Höhler (2005), S. 42. 28

Beko L.L.C. Waschmaschinen/ Kühl-/Gefriergeräte

Beko Beko S.A. Deutschland Beko Plc. GmbH

Beko Cesko Beko Slovakia S.R.O. S.R.O.

Beko France Elektra S.A. Bregenz AG Beko Arctic S.A. Magyarorszag K.F.T. Kühl-/Gefriergeräte Arcelitalia S.r.l. Arçelik A.S. Kochgeräte Wäschetrockner Waschmaschinen Beko Electronics Geschirrspülmaschinen Espana S.L. Kühl-/Gefriergeräte

Unternehmenssitz Vertriebsgesellschaften Produktionsstätten

Abb. 14: Arçeliks europäische Produktionsstätten für Haushaltsgroßgeräte und Ver- triebsgesellschaften Quelle: eigene Darstellung in Anlehnung an Arçelik (2009a), S. 11.

Die Art des Vertriebs variiert in den verschiedenen Ländermärkten. In der Türkei vertreibt Arçelik seine Haushaltsgroßgeräte über das sogenannte „Beko-Exclusive- Shop“-System. Damit ist im Grunde ein klassisches Vertragshändlersystem mit Aus- schließlichkeitsbindung gemeint: Arçelik beliefert solche Fachgeschäfte mit seinen Haushaltsgroßgeräten, die sich vertraglich dazu verpflichten, ausschließlich Arçeliks eigene Produkte zu vertreiben.82 In der Türkei nutzt Arçelik grundsätzlich ein solches System mit insgesamt 4.500 Vertragshändlern; ein Vertrieb über andere Kanäle – z.B. durch Elektrofachmärkte – findet in der Türkei nicht statt.83 Auch im Nahen Os- ten, dem Balkan, der Gemeinschaft Unabhängiger Staaten (GUS) und in China setzt

82 Neben den Haushaltsgeräten von Arçelik verkaufen diese Vertragshändler jedoch auch oft andere Produkte der Koç Holding, zum Beispiel Fahrzeuge oder Lieferverträge für Erdgas (vgl. IS Invest- ment 2009, S. 23). 83 Vgl. Cheuvreux (2010), S. 13. Arçeliks stärkster Wettbewerber in der Türkei – BSH – vertreibt seine Geräte zwar auch über den klassischen Fachhandel (mit insgesamt 4.200 Fachgeschäften, von denen 2.000 exklusiv an BSH gebunden sind), nutzt daneben jedoch verstärkt Elektro- fachmärkte zum Verkauf seiner Produkte. Der dritte große Wettbewerber im türkischen Markt – Vestel – vertreibt seine Geräte durch 1.250 vertraglich an Vestel gebundene Fachgeschäfte; ein Verkauf über Elektromärkte findet nicht statt. Insgesamt dient das türkische System aus vertraglich gebundenen Fachgeschäften als wichtige Eintrittsbarriere für weitere Wettbewerber (vgl. IS In- vestment 2009, S. 22, 29). 29

Arçelik vermehrt auf diese Art des Vertriebs (siehe Abbildung 15). Die Anzahl dieser exklusiv an Arçelik gebundenen Vertragshändler von momentan 270 soll in diesen Regionen weiter gesteigert werden.84 Neben den erwähnten Fachgeschäften, die ausschließlich an Arçelik gebunden sind, nutzt Arçelik in diesen Ländern aber auch Fachgeschäfte als Distributionskanal, die Haushaltsgroßgeräte weiterer Hersteller im Sortiment haben. Über die klassischen Fachgeschäfte hinaus beliefert Arçelik außer- dem andere Unternehmen des Groß- und Einzelhandels, also z.B. auch Warenhäu- ser oder Elektrofachmärkte.85

Afghanistan (5) Irak (40) Algerien (1) Iran (10) Armenien (15) Libanon (5) Aserbaidschan (60) Nigeria (1) Benin (3) Serbien (25) Bosnien-Herzegowina (4) Turkmenistan (15) China (15) Türkei (4.500) Dubai (3) Ukraine (4) Georgien (24) Usbekistan (20) Kirgistan (15) Zypern (7) Kosovo (1)

Stand 2008. Die Zahlen in Klammern stehen für die Anzahl der Vertragshändler, die am „Beko-Exclusive-Shop“-System teil- nehmen. Schwarz markiert: Arçeliks Heimatmarkt Türkei; dunkelgrau markiert: Länder mit „Beko Exclusive Shops“.

Abb. 15: Länder mit Vertragshändlern des „Beko-Exclusive-Shop“-Systems Quelle: eigene Darstellung in Anlehnung an Arçelik (2009c), S. 13, 16.

Auch in Westeuropa nutzt Arçelik in den einzelnen Ländern unterschiedliche Distribu- tionskanäle. Dies soll exemplarisch am Beispiel von Österreich und Deutschland verdeutlicht werden: In Österreich werden die unter dem Markennamen Beko vertriebenen Geräte lediglich über den Fachhandel an die Endverbraucher veräußert, wäh- rend Arçelik in Deutschland die gleichen Geräte auch über große Elektrofachmärkte (z.B. Saturn und ProMarkt) sowie über den Versandhandel (z.B. Otto und Necker-

84 Vgl. Arçelik (2009a), S. 13, 16; vgl. zum Vertragshandel Liebmann/Zentes/Swoboda (2008), S. 14 sowie Meffert/Burmann/Kirchgeorg (2008), S. 587. 85 Vgl. zur Abgrenzung von Groß- und Einzelhandel sowie zu deren verschiedenen Formen Lieb- mann/Zentes/Swoboda (2008), S. 385-420; vgl. ferner zur Abgrenzung der Begriffe Fachgeschäft, Fachmarkt und Fachhandel den Beitrag von Kaapke (2006). 30 mann) vertreibt.86 In Westeuropa existierten bis zum Ende des Jahres 2008 keine der sogenannten „Beko Exclusive Shops“.87

4.3 Die Akquisition von Wettbewerbern

Arçelik erweiterte das Spektrum seiner Markteintritts- und Marktbearbeitungsstrate- gien vor einigen Jahren. Bereits im Jahr 1995 plante Arçelik mit dem erzgebirgischen Kühl-/Gefriergerätehersteller Foron88 seine erste Übernahme auf dem deutschen Markt.89 Das Unternehmen Foron, welches kurz vor dem Fall des Eisernen Vorhan- ges mit 5.300 Mitarbeitern mehr als eine Million Kühl-/Gefriergeräte jährlich gefer- tigt90 und neben der damaligen DDR vorrangig den westeuropäischen Markt bedient hatte,91 befand sich nach der Privatisierung in einer prekären Finanzlage. Im Jahr 1992 erlangte Foron Aufmerksamkeit: In Zusammenarbeit mit Greenpeace konnte das Unternehmen im Jahr 1992 den weltweit ersten FCKW92-freien Kühlschrank auf den Markt bringen. Damit hatte das Unternehmen – neben der hohen Markenbe- kanntheit in den Gebieten der ehemaligen DDR (wo es im Jahr 1995 bei einer ge- stützten Markenbekanntheit von 95% einen Marktanteil von ca. 30% bei Kühl-/Ge- friergeräten hielt) – auch eine hohe Bekanntheit im alten Bundesgebiet erreicht.93 Zum Ende des Jahres 1995 bzw. zu Beginn des Jahres 1996 meldeten die großen deutschen Tageszeitungen Handelsblatt und Frankfurter Allgemeine Zeitung den Verkauf von Foron an Arçelik; vorausgegangen war eine einstimmige Entscheidung

86 Vgl. o.V. (2003a). 87 Mitte des Jahres 2009 wurde in Wien der erste „Beko Exclusive Shop“ Westeuropas gegründet; mittlerweile wurde auch noch ein zweiter solcher Shop in Wien eröffnet. 88 Das Unternehmen hieß bis zum Jahr 1990 VEB DKK Scharfenstein, danach bis zum Jahr 1993 DKK Scharfenstein GmbH und ab 1993 Foron Hausgeräte GmbH. Foron war der Markenname, den das Unternehmen seit 1983 nutzte (vgl. Meyer 2006, S. 8 sowie Wölfel 2009, S. 183-184, 197). Im Folgenden wird das Unternehmen generell als Foron bezeichnet. 89 Vgl. für diesen Abschnitt – soweit nicht anders verwiesen – folgende Presseberichterstattung: o.V. (1995a), S. 11, o.V. (1995b), S. 14, Vorholz (1995), Meyer-Koester (1996), S. 12, o.V. (1996a), S. 17, o.V. (1996b), S. 9, o.V. (1996c), S. 12, Gerner (2009). 90 Im Jahr 1989 wurden insgesamt 1,05 Mio. Kühl-/Gefriergeräte von Foron produziert; dies stellte etwa 25% der gesamtdeutschen Produktion und 11% der gesamten Produktion des sogenannten Ostblocks dar; vgl. Meyer (2006), S. 9. 91 Foron exportierte im Rahmen von OEM-Verträgen hauptsächlich nach Frankreich, Holland, Däne- mark, Österreich und die Bundesrepublik Deutschland (vgl. Meyer 2006, S. 8). Dabei wurden technologisch veraltete bzw. einfacher zu produzierende Geräte auf dem Heimatmarkt vertrieben, technisch anspruchsvollere Geräte wurden exportiert. In der Bundesrepublik Deutschland wurden die von Foron exportierten Geräte vorrangig vom Versandhandelsunternehmen Quelle verkauft (vgl. Wölfel 2009, S. 183-184). 92 Die Abkürzung FCKW steht für Fluorchlorkohlenwasserstoffe und dient als ein Sammelbegriff für verschiedene – für die Ozonschicht der Erde schädliche – Gase. FCKW wurden lange Zeit als Käl- temittel in Kühl-/Gefriergeräten verwendet; dies ist seit dem Jahr 1995 verboten. 93 Vor dem Fall des Eisernen Vorhangs war quasi in jedem Haushalt der ehemaligen DDR ein DKK- bzw. Foron-Kühl-/Gefriergerät vorhanden, da dies die einzige in der ehemaligen DDR angebotene Marke war; dies erklärt auch die hohe Markenbekanntheit in den neuen Bundesländern (vgl. Schmidt 2001, Wölfel 2009, S. 183). 31 des Aufsichtsrates von Arçeliks Muttergesellschaft Koç. In Foron – welches zum Zeitpunkt der geplanten Übernahme mit ca. 620 Beschäftigten jährlich 230.000 Kühl-/ Gefriergeräte produzierte und dabei bei einem Umsatz von etwa 60 Mio. € einen Verlust von 13 Mio. € generierte – plante Arçelik etwa 100 Mio. € zu investieren.94 Dabei sollte etwa die Hälfte dieser Summe in die Produktionsanlagen investiert und mit der anderen Hälfte ein Vertrieb aufgebaut und die Marke Foron im Hochpreis- segment positioniert werden. Aus nicht kommunizierten Gründen zog sich Arçelik jedoch zwei Wochen vor der geplanten Vertragsunterzeichnung selbst von dem Ge- schäft zurück.

In einem weiteren Versuch wollte Arçelik im Jahr 2001 Teile des insolventen franzö- sisch-italienischen Haushaltsgeräteherstellers Moulinex-Brandt – insbesondere die vormals zu Brandt gehörenden Unternehmensteile – erwerben.95 Arçelik hatte die Intention, sechs der sieben vormals im Eigentum von Brandt stehenden Produktions- stätten für Haushaltsgroßgeräte weiterzuführen, etwa 4.100 Mitarbeiter von Brandt zu übernehmen und ca. 500 Mio. € (über einen Zeitraum von zwei Jahren) zu investieren.96 Dieser Versuch scheiterte, da das zuständige Insolvenzgericht den israeli- schen Mitbewerber Elco bevorzugte. Dieser war bereit, alle sieben vormals zu Brandt gehörenden Standorte weiterzuführen.97 Dennoch kam Arçelik im Jahr 2002 noch teilweise zum Zug, als es aus der insolventen Moulinex-Brandt-Gruppe den vormals deutschen Haushaltsgroßgerätehersteller Blomberg sowie das österreichische Un- ternehmen Elektra Bregenz übernehmen konnte. Eine weitere Akquisition tätigte Arçelik mit dem Kühl-/Gefriergerätehersteller Arctic – und dessen Distributionsnetz- werk – in Rumänien. Daneben erfolgte der Kauf der beiden englischen Haushalts- großgerätemarken Flavel und Leisure von Aga Foodservices, einem englischen Hersteller von Haushaltsgroßgeräten im Hochpreissegment sowie von Geräten für die Backwarenindustrie.98

Trotz der erfolgten Akquisitionen lässt sich die Strategie Arçeliks in Westeuropa weiterhin als exportorientiert bezeichnen: Die Produktionsstätten von Blomberg und Elektra Bregenz wurden innerhalb von einem bzw. zwei Jahren nach der Übernahme

94 Für eine bessere Vergleichbarkeit wurden diese Daten mit dem – offiziell erst ab 01.01.1999 gel- tenden – DM/€-Umrechnungskurs von 1,95583 DM = 1,00 € umgewandelt. 95 Der italienische Konzern El.Fi. übernahm im Jahr 1992 den Haushaltsgroßgerätehersteller Brandt und fusionierte diesen im Jahr 2000 mit dem ebenfalls zu El.Fi. gehörenden Unternehmen Mouli- nex, welches vorrangig kleinere Haushaltsgeräte herstellte (vgl. o.V. 2001a). Arçeliks Kaufinteres- se bezog sich auf die vormalig zu Brandt gehörenden Unternehmensteile. 96 Zum besseren Verständnis des Ausmaßes der geplanten Akquisition: Arçelik verfügte zu diesem Zeitpunkt über ca. 5.700 Mitarbeiter; somit hätte sich die Anzahl der Mitarbeiter im Falle einer erfolgreichen Akquisition um etwa 70% erhöht (vgl. Arçelik 2002, S. 13). 97 Vgl. Bonaglia/Colpan/Goldstein (2008), S. 9, 18. 98 Vgl. Nichols/Cam (2005), S. 18. 32 geschlossen; die Produktion wurde in die vorhandenen türkischen Werke verlagert. Auch die Geräte, die unter den Marken Leisure und Flavel vertrieben werden, entstammen der türkischen Produktion; der britische Markt wird durch Exporte bedient. In all diesen Fällen wurde neben umfangreichem Know-how und einem lokal sehr bekannten Markennamen ein Vertriebsnetz erworben, mit dem der Vertrieb von Arçe- liks niedriger positionierten Produkten unter dem Markennamen Beko erleichtert werden sollte.

Bei der Akquisition von Arctic in Rumänien ging Arçelik einen anderen Weg. Arctic war zum Zeitpunkt des Kaufs durch Arçelik Marktführer für Kühl-/Gefriergeräte in Rumänien.99 Arçelik übernahm Arctics Produktionsstätte für Kühl-/Gefriergeräte, produzierte dort weiter und baute diese noch aus. Dies stellt einen Gegensatz zum Vorgehen in Deutschland und Österreich dar: In diesen Ländern wurden – wie oben bereits erwähnt – die vorhandenen Produktionsstätten nach der Übernahme geschlossen und die Produktion in die vorhandenen Fertigungsstätten in der Türkei verlagert. Hinsichtlich der Beweggründe der Akquisition in Rumänien führte Nedim Esgin, damaliger CEO von Arçelik, aus: „Known brand, new market share, competitive production cost, and potential of additional capacity are not only great opportuni- ties for our business goals, but also values that contribute to our target to become a ‚global company’. (...) The investment in Arctic plays an important role in targeting one of our primary focuses, the East European market, and also providing cost ad- vantages in logistics in this area.“100 Mittlerweile bietet Arçelik ein umfangreiches Sortiment an „Weißer Ware“ unter den beiden Markennamen Arctic und Beko in Rumänien an, wo es mit einem Marktanteil von 31% im Segment der Haushaltsgroß- geräte Marktführer ist. Einen Überblick über die akquirierten Unternehmen bietet Abbildung 16.

Kurzporträts der von Arçelik akquirierten Haushaltsgroßgerätehersteller

Arctic Das rumänische Unternehmen Arctic begann im Jahr 1968 mit der Produktion von Kühl-/Gefrier- geräten unter Lizenz von Thompson-Houston (Frankreich) und exportierte bereits zu Beginn der 1970er Jahre nach Frankreich, Großbritannien und Deutschland. Im Jahr 1980 erreichte das Unter- nehmen eine Produktionskapazität von 360.000 Geräten pro Jahr. Das bis dahin in Staatshand be- findliche Unternehmen wurde im Jahr 1997 privatisiert – die Hauptanteilseigner wurden die Europäi- sche Bank für Wiederaufbau und Entwicklung (29,35%), die Société Générale mit ihrem Romania Fund (25,48%), die rumänische Beteiligungsgesellschaft Cyprus (17,61%) und der rumänische Priva- tisierungsfonds RPPF (10%). Nach einer umfangreichen Modernisierung der Produktionsanlagen und der Erweiterung des Kühl-/Gefriergerätesortiments wurde das bis dahin defizitäre Unternehmen im Jahr 2002 von den oben genannten institutionellen Investoren nach langer Käufersuche für ca. 21

99 Vgl. Preissner (2005), S. 98. 100 o.V. (2002b). 33

Mio. € an Arçelik verkauft. Zum Zeitpunkt der Akquisition war Arctic lokaler Marktführer mit einem Marktanteil von 47% im Bereich der Kühl-/Gefriergeräte. Die gestützte Markenbekanntheit Arctics betrug zu diesem Zeitpunkt in Rumänien 91%, die ungestützte Markenbekanntheit 35%. Insgesamt stellte Arctic im Jahr 2002 mit 2.100 Mitarbeitern ca. 350.000 Kühl-/Gefriergeräte her, von denen 55% – mehrheitlich ins osteuropäische Ausland – exportiert wurden, und erzielte insgesamt einen Umsatz von 41 Mio. €. Arçelik verdoppelte Arctics Produktionskapazität im Jahr 2003 und konnte im folgenden Jahr bereits eine Kapazitätsauslastung von 93% erreichen. Neben den von Arctic produzierten Kühl-/Gefriergeräten vertreibt Arçelik in Rumänien heute auch weitere Haushaltsgroßgeräte unter dem Markennamen Arctic. Arçelik nutzte dabei die hohe Markenbekanntheit von Arctic aus und „brandete" auch andere Haushaltsgroßgeräte mit diesem Namen. So konnte Arçelik neben der Markt- führerschaft im Bereich der Kühl-/Gefriergeräte auch die Marktführerschaft im Segment der Wasch- maschinen und im Segment der Kochgeräte erlangen. Im Jahr 2008 trug Arctic mit 213 Mio. € etwa 6% zum Gesamtumsatz von Arçelik bei.

Blomberg Blomberg wurde im Jahr 1883 als metallverarbeitendes Unternehmen in Deutschland gegründet und begann im Jahr 1949 mit der Produktion von Waschmaschinen; im Lauf der Zeit wurden weitere Haushaltsgroßgeräte ins Sortiment aufgenommen. Im Jahr 1978 wurde das österreichische Unter- nehmen Elektra Bregenz – ebenfalls ein Hersteller für Haushaltsgroßgeräte – aufgekauft. In den darauffolgenden Jahren zeichnete sich Blomberg insbesondere durch die Entwicklung und Herstel- lung von innovativen Waschmaschinen aus. 1992 wurde Blomberg vom italienischen El.Fi.-Konzern übernommen und später in dessen Haushaltsgerätesparte Moulinex-Brandt integriert. Nach der Insolvenz von Moulinex-Brandt im Jahr 2001 wurde nach einem Investor gesucht; den Zuschlag bekam schließlich Arçelik im Jahr 2002. Zum Zeitpunkt der Übernahme durch Arçelik stellte Blomberg mit 395 Mitarbeitern etwa 175.000 Haushaltsgroßgeräte (insbesondere Waschmaschinen und Wä- schetrockner) und Geräte der Heißwassertechnik (Wärmepumpen, Elektrospeicher und Heizungs- speicher) her und erzielte einen Umsatz von ungefähr 130 Mio. €. Dabei war Blomberg mit seinen Haushaltsgroßgeräten insbesondere im Hochpreissegment vertreten. Ungefähr zwei Drittel der hergestellten Geräte wurden exportiert. Im Jahr 2004 schließlich wurde die komplette Produktion in die Türkei verlagert und das deutsche Werk geschlossen.

Elektra Bregenz Das österreichische Unternehmen begann in den 1890er Jahren mit der Produktion von Haushalts- kleingeräten (z.B. Tauchsieder, Bügeleisen, Toaster und Kaffeemaschinen) und wurde für seine innovativen Produkte 1893 auf der Weltausstellung in Chicago ausgezeichnet. Innerhalb der nächs- ten 50 Jahre wurde das Sortiment stetig erweitert und auch Haushaltsgroßgeräte – insbesondere Kühl-/Gefriergeräte sowie Elektrokochgeräte – vertrieben. Im Jahr 1965 erfolgte die Übernahme durch den schweizerischen Konzern Brown Boveri; 1978 wurde Elektra Bregenz an Blomberg weiter- veräußert. Die Entwicklung ab 1992 lehnt sich an der soeben skizzierten Entwicklung Blombergs an. Zum Zeitpunkt der Übernahme durch Arçelik im Jahr 2002 produzierte Elektra Bregenz in seinem Werk in Schwaz ca. 200.000 Einheiten von Elektrokochgeräten sowie komplementäre Produkte (z.B. Dunstabzugshauben und Cerankochfelder), von denen mehr als 90% exportiert wurden. Weitere von Elektra Bregenz vertriebene Haushaltsgroßgeräte – so zum Beispiel Geschirrspülmaschinen, Kühl-/ Gefriergeräte sowie Waschmaschinen – wurden nicht selbst produziert. Im Jahr 2003 schließlich wurde die Produktion von Österreich in die Türkei verlagert.

Abb. 16: Kurzporträts der von Arçelik akquirierten Haushaltsgroßgerätehersteller Quelle: o.V. (2001a), o.V. (2001b), o.V. (2002b), o.V. (2002c), o.V. (2002d), Ar- çelik (2003), S. 9, 12, Arçelik (2004), S. 13, 15, Arçelik (2005a), S. 27, 94, Arctic (2009), Blomberg (2009), Elektra Bregenz (2009), RCTI (2010). 34

Nachdem wir dargelegt haben, wie Arçelik durch Akquisitionen internationalisierte, wollen wir nun noch darauf eingehen, wie die „zugekauften“ Marken Arçeliks Pro- dukt- und Markenpolitik beeinflussen. Schließlich war bei der Akquisition der verschiedenen Unternehmen eines der Hauptmotive Arçeliks, in den verschiedenen europäischen Märkten national bekannte Marken zu erwerben, um dort den Einstieg ins Hochpreissegment zu schaffen. Zuvor war Arçelik in internationalen Märkten – wie bereits kurz erwähnt – zum großen Teil im als wenig lukrativ erachteten OEM- Zulieferergeschäft sowie mit seiner Marke Beko im unteren Preissegment aktiv. Daneben verfolgte Arçelik das Ziel, Marken aufzubauen, mit denen das Unterneh- men weltweit im mittleren sowie im hohen Preissegment präsent sein konnte.

Abbildung 17 stellt das Markenportfolio Arçeliks graphisch dar. Arçelik vertreibt seine Haushaltsgroßgeräte unter acht verschiedenen Marken – die meisten davon werden jedoch ausschließlich in einzelnen Ländern genutzt. Dazu gehören die Marken Arçe- lik in der Türkei sowie Leisure und Flavel in Großbritannien; mit diesen Marken ist Arçelik in den dortigen Märkten jeweils im Hochpreissegment tätig. Daneben bringt Arçelik seine Haushaltsgroßgeräte unter dem Markennamen Elektra Bregenz im mittleren Preissegment in Österreich in den Handel; mit den Marken Altus in der Türkei und Arctic in Rumänien ist Arçelik in diesen Ländern im unteren Preissegment vertreten. Neben diesen sechs ausschließlich landesspezifisch genutzten Marken vertreibt Arçelik seine Geräte unter der Marke Beko in der Türkei und unter der Mar- ke Blomberg in Deutschland im mittleren Preissegment, verwendet diese beide Mar- ken jedoch auch in weiteren Ländern. Die Marke Beko wurde dabei von Arçelik als künftige „Weltmarke“ für das untere Preissegment designiert. Die Marke Blomberg wurde neben der ursprünglichen Nutzung in Deutschland auch international als Mar- ke in der mittleren Preisklasse eingeführt. Im Hochpreissegment verfügt Arçelik noch über keine Marke, mit der das Unternehmen global präsent ist; deshalb ist Arçelik bereits seit einigen Jahren auf der Suche nach einem geeigneten Akquisitionsziel.101

101 Vgl. Arçelik (2007b), S. 45. 35

Global genutzte Marken Lokal genutzte Marken

(Türkei) Hochpreissegment

(Großbritannien)

(Österreich) Mittleres Preissegment

(Türkei) (Deutschland)

Unteres Preissegment (Rumänien)

(Türkei)

Abb. 17: Arçeliks Markenportfolio Quelle: in Anlehnung an Arçelik (2009c), S. 6.

Im Hinblick auf Arçeliks Markenpolitik wollen wir nun zwei Länder – Österreich und Deutschland – stärker in den Fokus des Interesses rücken: In Österreich bietet Arçe- lik Haushaltsgroßgeräte unter den Markennamen Elektra Bregenz im oberen Be- reich102 und Beko im unteren Bereich des mittleren Preissegments an. Letzteres ist nicht vollständig im Einklang mit Arçeliks eigentlichem Ziel, die Marke Beko in internationalen Märkten im unteren Preissegment zu positionieren. Weiterhin nutzt Arçelik die designierte globale Marke Blomberg in Österreich nicht: Die in anderen internationalen Märkten unter der Marke Blomberg vertriebenen Geräte werden baugleich in Österreich unter der Marke Elektra Bregenz verkauft.103 Etwa 80% von Arçeliks ös- terreichischen Umsätzen entfallen auf die Marke Elektra Bregenz, die verbleibenden 20% auf die Marke Beko.104 Bezüglich der Unterschiede zwischen diesen beiden Marken erklärt Karl Matousek, der ehemalige Vertriebsleiter von Elektra Bregenz: „Mit Elektra Bregenz im hochwertigen Segment und Beko für eine jüngere Zielgruppe haben wir genug. Wobei – darauf lege ich Wert – die Beko-Geräte dieselbe Qualität haben und auch aus denselben Produktionsstraßen stammen.“105 Aus diesem Grund soll die Marke Beko, die – wie wir bereits gesehen haben – in Österreich lediglich über den Fachhandel vertrieben wird, zukünftig etwas höher positioniert werden. Der Vorstandsvorsitzende von Elektra Bregenz, Serdal Sözenoglu, formuliert die Gründe

102 Elektra Bregenz soll zukünftig zur Premiummarke in Österreich ausgebaut werden (vgl. o.V. 2009a, S. 66-67). 103 Vgl. o.V. (2009b), S. 6. 104 Insgesamt hält Arçelik in Österreich einen Marktanteil von schätzungsweise weniger als 7% – über genaue Zahlen schweigt sich das Unternehmen aus; auch Euromonitor stellt hierzu keine Daten bereit (vgl. Stary 1999, o.V. 2003c, o.V. 2006a, o.V. 2008b). 105 o.V. (2004a), S. 39. 36 wie folgt: „... wir sind jetzt eine Marke für den Fachhandel. Andere setzen hier vielleicht auf Quantität, allerdings müssen sie dann beim Preis Abschläge hinnehmen. Bei uns hat die Marken-Positionierung eindeutig Vorrang vor dem Volumen.“106

Auch in Deutschland verfolgt Arçelik eine Zweimarkenstrategie: Beko wird als Marke in der unteren und Blomberg in der mittleren Preisklasse angeboten. Im Vergleich zu Österreich ist die Marke Beko in Deutschland jedoch niedriger – als wirkliche Ein- stiegsmarke im unteren Preissegment – positioniert. Die Marke Blomberg gilt als in der Mittelklasse angesiedelt und wird als Produkt einer „Deutschen Qualitätsmarke“ beworben. Dennoch sind beide Marken in Deutschland noch nicht erfolgreich: Beko verfügte im Jahr 2008 über einen Marktanteil von 0,6%, Blomberg über weniger als 0,1%.107

Trotz aller Anstrengungen Arçeliks ist noch unklar, ob Arçeliks Markenstrategie – insbesondere hinsichtlich der Marken Elektra Bregenz und Blomberg – erfolgreich sein wird. Bisher bleiben die beiden Marken in den jeweiligen lokalen Märkten hinter ihren Erwartungen zurück.108 Auch die globale Markenpositionierung erweist sich als komplex. So haben die Marken Beko und Blomberg keine über die Ländergrenzen hinweg einheitliche Positionierung, wie es von Arçelik angestrebt wurde. In Russland etwa werden Blomberg-Geräte zum gleichen Preis verkauft wie ein vergleichbares Gerät des Wettbewerbers BSH, während in Deutschland ein derart hoher Verkaufs- preis nicht durchsetzbar ist: Hier ist der Verkaufspreis des Blomberg-Gerätes unter dem Verkaufspreis eines vergleichbaren Gerätes von BSH angesiedelt.109 Insgesamt liegt der Marktanteil von Blomberg in keiner der bearbeiteten Regionen höher als 0,1%.110 Im Hochpreissegment – in welchem in der Regel höhere Gewinnmargen zu erzielen sind111 – ist Arçelik überhaupt nicht mit einer globalen Marke vertreten. Arçe- lik versucht zwar schon seit einigen Jahren, eine Marke für dieses Segment zu akquirieren; dies ist jedoch bisher noch nicht gelungen. Durch die Marke Beko konnte Arçelik dem OEM-Zulieferergeschäft zwar „entfliehen“ und sich im lukrativeren Ge- schäft mit eigenen Marken etablieren; aber Arçelik ist auf internationaler Ebene mit

106 o.V. (2009b), S. 8. 107 Vgl. Euromonitor (2009a). 108 Vgl. o.V. (2003b), S. 12, o.V. (2006b), S. 86, Ayatırım (2007), S. 1. 109 o.V. (2009b), S. 7. 110 Vgl. Euromonitor (2009a). Betrachtet man nicht Regionen, sondern Länder, sieht Euromonitor lediglich in Belgien (0,9%) und Dänemark (1,1%) einen höheren Marktanteil. Es muss jedoch darauf hingewiesen werden, dass insbesondere die osteuropäischen Länder nicht detailliert von Eu- romonitor betrachtet werden. 111 Hanslik (2008), S. 218, geht zum Beispiel davon aus, dass der Haushaltsgerätehersteller Miele aufgrund einer höheren Qualität und Lebensdauer seiner Produkte einen Preispremium von 73% bei seinen angebotenen Waschmaschinen durchsetzen kann. Dies bedeutet, dass Miele für seine Geräte einen Verkaufspreis erzielen kann, der 73% über dem durchschnittlichen Verkaufspreis technisch vergleichbarer Konkurrenzprodukte liegt. 37 der Marke Beko vorrangig im unteren, von starkem Wettbewerb getriebenen Seg- ment vertreten, in dem nur geringe Gewinnmargen möglich sind. Insofern wird von manchen Experten sogar die Meinung vertreten, dass Arçelik mit OEM-Zulieferer- verträgen höhere Gewinne erzielen würde, da im Geschäft mit eigenen Marken hohe Kosten für Marketing und Vertrieb anfielen.112

Insgesamt zeigt auch ein Blick auf die internationalen Absatzzahlen und die dazuge- hörigen Umsätze, dass Arçelik besonders im niederen Preissegment vertreten ist: So konnte Arçelik im Jahr 2007 zwar 72% aller verkauften Geräte im Ausland (internationale Umsätze und Exporte) absetzen – dies entspricht aber nur einem wertmäßigen Anteil von 55% des insgesamt erzielten Umsatzes. Arçelik kann also seine Geräte in seinem Heimatmarkt zu einem höheren Preis vertreiben als im Ausland. Dies hat neben den weniger lukrativen OEM-Zuliefererverträgen, mit denen Arçelik in internationalen Märkten tätig ist, noch einen weiteren Grund: Arçelik genießt in der Türkei mit seinen beiden Marken Arçelik und Beko – die dort in der mittleren und hohen Preisklasse positioniert sind – bei den Kunden ein höheres Ansehen als mit seiner Marke Beko in globalen Märkten, mit der das Unternehmen vorrangig in der unteren Preisklasse agiert. Auch das exklusiv an Arçelik gebundene Händlernetzwerk dient als Eintrittsbarriere für weitere Wettbewerber und hilft Arçelik, relativ hohe Preise auf dem Heimatmarkt durchzusetzen.113

4.4 Weitere Internationalisierungsschritte

Den russischen Markt bearbeitet Arçelik verstärkt seit dem Jahr 2006: In diesem Jahr eröffnete Arçelik eine Produktionsstätte für Kühl-/Gefriergeräte sowie Waschmaschi- nen in der Nähe von Moskau. Rahmi Koç, Ehrenvorsitzender von Koç, merkte hierzu an: „This is one of the most exceptional days in Koç Holding’s 80-year history. We are honored to see the first facility we planned and built in a foreign country begin production.“114 Mit einer jährlichen Produktionskapazität von 600.000 Waschmaschi- nen und 300.000 Kühl-/Gefriergeräten soll der Markt der Gemeinschaft Unabhängi- ger Staaten (GUS) bearbeitet werden. Im Jahr 2008 wurden 520.000 Einheiten von Waschmaschinen und Kühl-/Gefriergeräten produziert und davon ungefähr 97.000 Einheiten exportiert.115 Der Vorteil einer Produktion in Russland liegt für Arçelik nicht nur in der Nähe zum Absatzmarkt und den geringen Lohnkosten, sondern auch in der Vermeidung von Zöllen. Weiterhin ermöglicht das Freihandelsabkommen innerhalb der GUS auch einen zollfreien Export von Russland in die anderen Länder der

112 Vgl. Root/Quelch (1997), S. 81. 113 Vgl. Ghemawat (2008), S. 10; vgl. ferner Arçelik (2008a). 114 o.V. (2006c). 115 Vgl. Arçelik (2009a), S. 47. 38

GUS.116 Somit wird trotz geringerer Skalenvorteile (die Produktionskapazität für Kühl-/Gefriergeräte bzw. Waschmaschinen in der russischen Fabrik entspricht nur ca. 10% bzw. 17% der Produktionskapazitäten der türkischen Fertigungsstätten) von Arçelik insgesamt ein Kostenvorteil von 10% bis 15% durch die Produktion in Russ- land erzielt.117 Zum Vertrieb der „Weißen Ware“ in der GUS hat Arçelik eine Ver- triebsgesellschaft in Moskau gegründet.118 Da Arçelik in Russland aber nur Kühl-/ Gefriergeräte und Waschmaschinen produziert, muss das Unternehmen die anderen Haushaltsgroßgeräte nach Russland exportieren. In Abbildung 18 auf den folgenden zwei Seiten wird aufgezeigt, mit welchen Bedingungen Arçelik – und andere Unter- nehmen – bei einem Export nach Russland konfrontiert werden.

Im Jahr 2005 hatte Arçelik bereits mit dem Export von Waschmaschinen und Ge- schirrspülmaschinen nach China begonnen, um den dortigen Markt zu testen. Dazu wurde eine eigene Vertriebsgesellschaft in Shanghai gegründet. Nachdem sich Arçe- liks Produkte als marktfähig erwiesen haben, akquirierte Arçelik im Jahr 2007 voll- ständig den chinesischen Waschmaschinenhersteller Changzhou Casa Shinco Ap- pliances Co. mit einer jährlichen Produktionskapazität von 300.000 Einheiten.119 Die Gründe für das Investment in China sind laut dem früheren Vorstandsvorsitzenden von Arçelik, Gündüz Özdemir, vielfältig: „The key factors are China’s huge market size, its strong prospective for growth, the low penetration rate and the logistic advantage over distant locations.“120 Neben diesen Vorteilen will Arçelik China als Brü- ckenkopf zur Erschließung des asiatischen Raums nutzen. Aufgrund von hohen Transportkosten und Zöllen wäre eine reine Exportstrategie, die auf einer Produktion in der Türkei fußt, nicht angebracht. Gleichzeitig sieht Arçelik in den chinesischen Produzenten keine erdrückende Konkurrenz für den europäischen Markt: Eventuelle Kostenvorteile durch eine Produktion in China würden durch hohe Transportkosten nach Europa wieder aufgezehrt.121

116 Zum Begriff des Freihandelsabkommens und Formen der ökonomischen bzw. regionalen Integrati- on sowie deren Folgen vgl. World Bank (2005a), World Bank (2005b), McDonald/Dearden (2005, Hrsg.) sowie Baldwin (2006). 117 Vgl. Credit Suisse (2007), S. 18, Yapı Kredi (2007), S. 10. 118 Vgl. Arçelik (2009d). 119 Vgl. o.V. (2007), Arçelik (2009e). 120 Arçelik (2008b), S. 18. 121 Vgl. Arçelik (2005a), S. 18, Preissner (2005), S. 96, Yapı Kredi (2007), S. 6, Arçelik (2008b), S. 30, IS Investment (2009), S. 46. 39

Das Zollregime in Russland

Überblick Für die Einfuhr von Haushaltsgroßgeräten nach Russland fallen unterschiedliche Zollsätze an. Für Kühl-/Gefriergeräte sind 20% des Wertes, mindestens jedoch 0,24 € je Liter Kühl-/Gefriervolumen als Einfuhrzoll zu entrichten; der Zollsatz für Waschmaschinen und Wäschetrockner beträgt 15%, für Kochgeräte 10%. Geschirrspülmaschinen können zollfrei in Russland eingeführt werden. Trotz des Freihandels innerhalb der GUS erheben die verschiedenen Mitgliedsstaaten gegenüber Drittländern unterschiedliche Zollsätze. So gibt es zum Beispiel besonders große Unterschiede zwischen den Tarifen in Russland und Kirgisistan: Kirgisistan hat aufgrund seines WTO-Beitritts die Importzölle massiv gesenkt und damit den Außenhandel weitgehend liberalisiert. Eine Ausnahme zu diesem Wirrwarr an verschiedenen Zollsätzen innerhalb der GUS bilden die Länder Russland, Weißrussland und Kasachstan, die sich im Jahr 2010 zu einer Zollunion zusammengeschlossen haben: Diese Länder erheben nun Drittländern gegenüber einheitliche Zollsätze.

Doch Unternehmen, die nach Russland exportieren (oder aber von Russland importieren) haben nicht nur mit diesen teilweise verwirrenden formalen Zollregelungen zu kämpfen, sondern auch mit weiteren Problemen – insbesondere, weil Russland kein Mitglied der WTO ist und damit auch nicht an deren Regelungen gebunden ist. Damit müssen sich Unternehmen, die Handel mit Russland betreiben, „auch künftig auf eine wenig berechenbare russische Zollpolitik einstellen“. Aber nicht nur diese wenig berechenbare Zollpolitik, sondern auch eine Reihe an anderen Faktoren, die nachfolgend kurz erläu- tert werden sollen, führen zu Problemen beim Außenhandel mit Russland. Insgesamt liegt Russland bei einer Betrachtung der installierten Handelsbarrieren nach einer Untersuchung des Global Trade Alert weltweit an erster Stelle.

Administrative Probleme Im Moment gibt es große Probleme bei der Zollabfertigung: Die verschiedenen russischen Binnenzoll- ämter werden schrittweise direkt an die russischen Außengrenzen verlegt; dies führt zu Einschrän- kungen, wie der folgende Ausschnitt aus dem Handelsblatt demonstrieren soll:

„Die russischen Binnenzollämter werden an die Staatsgrenzen verlegt. (...) Güter nach Russland zu liefern, war schon immer kompliziert. Jetzt ändert sich das Prozedere erneut, die Entzollung soll direkt an der Staatsgrenze erfolgen. (...) Zolltechnisch geht in Moskau und Sankt Petersburg so gut wie nichts mehr. Fast alle Abfertigungsstationen der beiden größten russischen Städte wurden 2009 geschlossen. (...) Offiziell sollen so die Ballungsräume in Zentralrussland von Lkw-Schlangen entlastet werden. (...) „Es war sinnlos, Gefahrenguttransporte erst durch halb Russland nach Moskau zu schi- cken, um dann bei der Entzollung festzustellen, dass der Lkw gar nicht ins Land gedurft hätte“, vertei- digt Zollexperte Konstantin Piskun vom russischen Logistikunternehmen Transcontainer das Reform- projekt. Doch was in der Theorie gut ist, zeigt in der Praxis Tücken. „Jeder Kunde muss sich jetzt neue Zollposten für die Deklarierung suchen, muss neue Verträge mit Brokern aushandeln“, sagt Uwe Leuschner, der bei der Schenker AG das Russlandgeschäft koordiniert. (...) Seit der Schließung der Moskauer Zollposten ist die Abwicklung vorübergehend auf die Zollämter im Umland übergegangen, deren Zahl aber auch verringert wurde. Das Personal ist nun überfordert mit dem Ansturm. Daher kommt es zu deutlich längeren Wartezeiten bei der Zollanmeldung (...). Selbst die Zollbehörde räumt in ihrer Konzeption für die Verlagerung der Kontrollposten ein, dass dafür ihre Mitarbeiter geschult und erheblich in die Infrastruktur investiert werden muss. (...) „Eigentlich müsste erst die Infrastruktur an den Grenzen geschaffen werden, dann kann die Verlegung der Zollposten beginnen. Leider läuft es umgekehrt, und das wird zu Problemen führen“, fürchtet Logistiker Piskun. (...) Bis die neuen Zollter- minals an den Grenzen reibungslos funktionieren, müssen deutsche Exporteure sich aber wohl noch ein paar Jahre gedulden.“ 40

Politische Willkür Auch politische Willkür hemmt den Handel mit Russland. Im Jahr 2008 kam es zum Beispiel zu Prob- lemen bei der Einfuhr von türkischen Waren nach Russland, wie im Handelsblatt berichtet wird:

„Ein Großteil der türkischen Exporte nach Russland läuft auf dem Landweg über Georgien. Seit Be- ginn der Kaukasus-Krise hält der russische Zoll dort rund 10 000 türkische Lastzüge fest. Die russischen Behörden begründen die Verzögerungen mit neuen Zollbestimmungen. In Ankara vermutet man aber politische Motive: Russland wolle der Türkei mit den Schikanen demonstrieren, dass Geor- gien kein verlässliches Transitland sei. Georgien hat für die Türkei nicht nur für die Exporte nach Russland und Mittelasien große Bedeutung. Das Land ist auch ein wichtiger Energiekorridor: Öl- und Gaspipelines verlaufen aus der Region am kaspischen Meer über Georgien in die Türkei. Weitere Leitungen sind in der Planung – sehr zum Ärger Russlands, das Öl und Gas vom kaspischen Meer durch eigene Pipelines nach Westeuropa bringen möchte.“

Korruption Neben diesen – vor allem durch die offizielle staatliche Seite bedingten und oftmals willkürlichen – Handelshemmnissen gibt es jedoch auch Probleme mit der Korruption von Mitarbeitern des Zolls und von Regierungsmitgliedern, wie die folgenden Zitate belegen:

„Erst vor zwei Monaten erklärte Putin die Zustände beim Zoll, wo sich Staatsdiener und private Mak- lerfirmen in „ökonomischer Ekstase“ umarmten, für untragbar. Wenig später wurden der Chef des Bundeszolldienstes und zwei seiner Stellvertreter gefeuert. Doch auf vereinzelte spektakuläre Entlas- sungen folgen keine Strafprozesse. Und wenn ausnahmsweise Funktionäre wegen Amtsmißbrauchs vor Gericht kommen, (...) wird das Verfahren eingestellt oder endet mit Bewährungsstrafen. (...) Daß die russische Korruption kein Mißstand sei, sondern Regierungsmethode, bemerkten scharfsichtige Beobachter schon Ende der neunziger Jahre. Da die Oligarchen ihre Vermögen sämtlich unter ekla- tanter Gesetzesverletzung erwarben, sammelten die weitsichtigsten von ihnen kompromittierendes Material gegen Konkurrenten und hohe Beamte, die im Fall des Falles aktiviert werden konnten. Die alte Geheimdienstmethode wirkt stabilisierend nach dem Modell der atomaren Abschreckung. Auch die heutige Stabilität sei dadurch erkauft, daß alle Mitglieder des byzantinischen Machtclubs kompro- mittiert in einem Glashaus säßen.“

„Er selbst [Putin, Anm. d. Verf.] habe vor Jahren fast die gesamte Führung des Zolls auseinanderge- jagt, aber „die Kanäle arbeiten weiter, wie sie immer gearbeitet haben“, beschwerte sich der Premier.“

„Die Bestechlichkeit habe in Russland längst „System-Charakter angenommen“, urteilt Michael Delja- gin, der Direktor des Moskauer Instituts für Globalisierung. In der Korruptionsrangliste von Transpa- rency International belegt das Land Platz 126, gleichauf mit Niger, Sierra Leone und Albanien.“

Direktinvestitionen – als Alternative zu einer Marktbearbeitung durch Export – können diese Probleme für ausländische Unternehmen aber nur bedingt lösen: Unternehmen berichten nicht nur im Rahmen von Exporten nach Russland, sondern auch im Rahmen von geplanten Direktinvestitionen von Korrup- tion und staatlicher Willkür. Ferner exportieren viele Unternehmen die in Russland gefertigten Produk- te in angrenzende Länder – und haben dann wiederum mit dem russischen Zollsystem zu kämpfen.

Abb. 18: Das Zollregime in Russland Quelle: o.V. (2006d), S. 112, o.V. (2006e), S. 37, HIK (2007), Höhler (2008), S. 7, Quiring (2009), GTAI (2010a), GTAI (2010b), GTAI (2010c), MADB (2010), Schulze (2010). 41

Zusätzlich zu den genannten Greenfield- und Brownfieldinvestments wählte Arçelik vor kurzem noch eine weitere Strategie des Markteintritts bzw. der Marktbearbeitung. Im Oktober 2007 ging Arçelik eine Strategische Allianz mit Fisher & Paykel Applian- ces aus Neuseeland ein.122 Mit dieser Allianz wollen die beiden Partner verstärkt in den Bereichen „Technische Entwicklung“ sowie „Marketing“ und „Vertrieb“ kooperie- ren. Dies ermöglicht Arçelik, seine Aktivitäten auf Neuseeland, Australien und die USA auszuweiten.123 Außer dem Zugang zu neuen Märkten wird damit auch das Produktangebot beider Hersteller komplementiert. So verkauft Arçelik zum Beispiel eine besonders innovative Geschirrspülmaschine von Fisher & Paykel unter eigener Marke in der Türkei. Daneben vertreibt Arçelik weitere Haushaltswaren – sowohl selbst hergestellte als auch von Fisher & Paykel bezogene Produkte – unter der Marke Fisher & Paykel in Osteuropa.124 Jedoch ist Fisher & Paykel seit einiger Zeit in finanziellen Schwierigkeiten, so dass unklar bleibt, ob diese Allianz zu den ge- wünschten Ergebnissen führt.125 Auch die Tatsache, dass das chinesische Unter- nehmen Haier im Jahr 2009 eine 20%ige Beteiligung an Fisher & Paykel erwarb, könnte die Strategische Allianz beeinflussen. Haier möchte damit seine Position in Australien und Neuseeland stärken – ein Ziel, das Arçelik mit der Strategischen Alli- anz mit Fisher & Paykel verfolgte. Daneben strebt Haier selbst eine stärkere Position auf dem europäischen Markt an.126

5 Ausblick

In den letzten Jahren konnte Arçelik zu einem der größten Produzenten für Haus- haltsgroßgeräte in der Welt aufsteigen, was insbesondere durch eine erfolgreiche Exportstrategie nach Westeuropa erreicht wurde. Arçelik hat inzwischen im Segment der Haushaltsgroßgeräte in Europa einen Marktanteil von ca. 10% errungen.127 Durch die Produktion in der Türkei und den Export nach Westeuropa konnte Arçelik Standortvorteile ausnutzen: Die im Vergleich zu Westeuropa relativ niedrigen Ar- beitskosten und eine im Vergleich zu anderen osteuropäischen Standorten höhere

122 Fisher & Paykel ging im Jahr 2004 bereits eine Strategische Allianz mit dem Unternehmen Whirl- pool ein. Kern dieser Allianz war zum einen der Vertrieb bestimmter Produkte von Fisher & Paykel durch Whirlpool und zum anderen eine gegenseitige Lizenzierung verschiedener – durch Patente geschützter – Technologien. Auch Einsparungen durch einen gemeinsamen Einkauf von Kompo- nenten sollten erzielt werden (vgl. Fisher & Paykel 2004). Im Jahr 2008 erwarb Fisher & Paykel von Whirlpool eine Produktionsstätte für Kühl-/Gefriergeräte in Mexiko (vgl. Fisher & Paykel 2008a). 123 Vgl. Arçelik (2008b), S. 35. 124 Vgl. Fisher & Paykel (2008b), S. 7, Fisher & Paykel (2008c), S. 10. 125 Vgl. Vaughan (2009). 126 Vgl. Haier (2009). 127 Vgl. Arçelik (2008b), S. 35. 42

Produktivität sprechen für die Türkei. So braucht Arçelik in der Türkei zur Produktion einer Waschmaschine lediglich eine Mannstunde, während es in Rumänien drei Mannstunden sind.128 Auch die vergleichsweise gute Ausbildung der türkischen Ar- beitskräfte lässt den Standort Türkei für Arçelik vorteilhaft erscheinen.129 Die weitere Entwicklung wird zeigen, ob Arçeliks türkische Produktionsstätten diesen Vorsprung auch in Zukunft verteidigen können. „Noch ist die Türkei zwar der beste Produktions- standort für uns“, schlussfolgert Atilla Ilba2, COO von Arçelik, „aber wir sehen uns auch auf neuen Märkten um.“130 Eine Möglichkeit wäre ein stärkeres Engagement im Nahen Osten, wie Levent Çakiroglu, CEO von Arçelik, bemerkt: „Although Europe will be our major market, we will be growing faster in the Middle East.”131 Dabei wird neben einer stärkeren Marktbearbeitung durch Export auch der Aufbau einer Produk- tionsstätte in Ägypten in Erwägung gezogen.132 Levent Çakiroglu bemerkt jedoch im selben Atemzug, dass die Produktionsstätten in der Türkei sehr effizient arbeiten und die Türkei durch die Zollunion mit der EU Lohnkostennachteile gegenüber anderen Ländern in der Region bis zu einem gewissen Grad in Kauf nehmen kann.133

Eine andere Alternative der Expansion ist der Ausbau des Engagements in China, wie Arçelik nach seiner ersten dortigen Investition betonte: „With this investment there will be an increase in our pace of growth in the Chinese market, which has an important place in our growth strategy.”134 Insbesondere die durch einen Export aus der Türkei anfallenden Logistikkosten dürften langfristig eine lokale Produktion nicht nur von Waschmaschinen, sondern auch von anderen Haushaltsgeräten erforderlich

128 Vgl. Höhler (2005), S. 42. Die Schätzungen des direkten Lohnkostenanteils an einem produzierten Haushaltsgroßgerät variieren relativ stark und betragen zwischen 4% und 25% (vgl. Root/Quelch 1997, S. 74, Ghemawat 2008, S. 15, IS Investment 2009, S. 25). 129 Vgl. o.V. (2008c), S. 91. 130 Höhler (2005), S. 42. 131 Dies ist auch konsistent mit der Einschätzung von Höhler/Heilmann (2010), S. 18-19, dass der Handel mit der arabischen Welt für die Türkei an Bedeutung gewinnt. Für einen Überblick über die wirtschaftliche und politische Situation in der Türkei sei daneben verwiesen auf Höhler (2010), S. 20-21. 132 Arçelik war bereits von 1998 bis zum Jahr 2003 in Tunesien engagiert. Dort wurde im Jahr 1998 das Unternehmen Tunusdan gegründet – vermutlich als Joint Venture zusammen mit dem tunesi- schen Unternehmen ABS Electro, das zu diesem Zeitpunkt Arçeliks Haushaltsgroßgeräte impor- tierte und dort vertrieb. Weitere Details sind jedoch nicht bekannt. Arçelik verkaufte seine Anteile an Tunusdan im Jahr 2003, als das Unternehmen die Erwartungen Arçeliks nicht erfüllte. Im Jahr 2002 wurden insgesamt 30.000 Kühl-/Gefriergeräte, Waschmaschinen, Geschirrspülmaschinen und Kochgeräte produziert und die gesamte Produktion über eine ebenfalls in Tunesien ansässige Vertriebsgesellschaft in Tunesien und im Nachbarland Libyen verkauft (vgl. Remich 1997, S. 11, Arçelik 2003, S. 5, 12, 31, Arçelik 2004, S. 39, Colpan 2010, S. 507). 133 Vgl. Strauss (2010). 134 o.V. (2007). Ein stärkeres Engagement in China erscheint relativ schwierig: Arçelik muss sich nicht nur gegen die lokalen bzw. regionalen Hersteller aus China, Korea und Japan durchsetzen, die den größten Teil des Marktes beherrschen, sondern auch gegen die anderen großen „Player“ der Haushaltsgroßgeräteindustrie, welche bereits seit einiger Zeit vor Ort agieren. Dieser starke Wett- bewerb wird von Branchenkennern als Barriere für Arçelik gesehen, dort Fuß zu fassen (vgl. IS In- vestment 2009, S. 48). 43 machen.135 Arçelik wirft indes nicht nur ein Auge auf den Nahen Osten und auf Chi- na, sondern auch auf den gesamten asiatisch-pazifischen Raum sowie auf den nord- amerikanischen Markt und möchte dort vorrangig durch die Akquisition von Wettbe- werbern wachsen, wie Gündüz Özdemir darlegt: „We will continue to buy companies in harmony with our strategy.“136 Lediglich Lateinamerika und Afrika (mit Ausnahme von Ägypten) finden in Arçeliks Aussagen zur strategischen Entwicklung des Unter- nehmens keine Erwähnung.

Auch wenn Arçelik nun verstärkt auf Akquisitionen zur weiteren Internationalisierung setzt – einen Verzicht auf Exporte wird dies nicht bedeuten. Aufgrund hoher erzielba- rer Skalenvorteile wird Arçelik nach wie vor auf Produktionsstätten mit hohen Kapazi- täten bzw. Produktionsmengen angewiesen sein; der Absatz der gesamten Produkti- onsmenge in einem einzigen Ländermarkt ist jedoch kaum möglich. Dementspre- chend wird Arçelik auch in Zukunft ausgehend von den verschiedenen Produktions- stätten geographisch naheliegende Märkte durch Exporte bedienen.

135 Zur Rolle der Logistikkosten bei der Distribution von Haushaltsgroßgeräten sei verwiesen auf Perona et al. (2001), S. 233-234. Die Autoren gehen davon aus, dass die Logistikkosten (betrachtet über die gesamte Wertschöpfungskette) im Schnitt 18% des Endverkaufspreises eines Haus- haltsgroßgerätes betragen. Der Gewinn pro Haushaltsgroßgerät beträgt (ebenfalls über die gesamte Wertschöpfungskette betrachtet) im Schnitt lediglich 5,5% des Endverkaufspreises; vgl. auch Electrolux (2006), S. 14. 136 Butler (2008). Vgl. für einen Überblick über die verschiedenen Regionen und deren Wachstums- perspektiven IS Investment (2009), S. 43-48. 44

Fragen und Aufgaben

1. Arçelik ist in der Branche der „Weißen Ware“ aktiv. Branchen werden laut vieler Autoren im Internationalen Management, wie z.B. Doz/Prahalad oder Bartlett/ Ghoshal, durch Lokalisierungs- und Globalisierungskräfte beeinflusst.

a) Bitte argumentieren Sie, in welchem Umfang in der Branche der Haushalts- großgeräte Lokalisierungs- und Globalisierungskräfte wirken. Versuchen Sie abschließend zu beurteilen, ob es sich bei der Branche der „Weißen Ware“ Ihrer Meinung nach um eine internationale, eine multinationale, eine globale oder eine transnationale Branche handelt.

b) Sehen Sie Anhaltspunkte dafür, dass die Lokalisierungs- und Globalisie- rungskräfte in unterschiedlichen Gerätekategorien (z.B. Kochgeräte, Wasch- maschinen etc.), in unterschiedlichen Funktionen (z.B. Produktion, Vertrieb) oder Regionen (z.B. Westeuropa, Osteuropa, Nordamerika) unterschiedlich ausgeprägt sind?

2. Bereits im Fallstudientext wurde die Frage aufgeworfen, ob es sich bei der vorliegenden Branche um eine globale Branche und ob es sich bei den meisten der Wettbewerber um globale Wettbewerber handelt.

a) Bitte definieren Sie zunächst, was Sie unter Globalisierung und einem globalen Unternehmen sowie unter Regionalisierung und einem regionalen Unter- nehmen verstehen. Sie können dazu z.B. folgende Literatur zu Rate ziehen:

Kutschker, M./Schmid, S. (2008): Internationales Management. 6. Aufl., Oldenbourg, Mün- chen, 2008, insbesondere S. 159-200.

Rugman, A./Hodgetts, R. (2001): The End of Global Strategy. In: European Management Journal, 19. Jg., Nr. 4, 2001, S. 333-343.

Schmid, S. (2000): Was versteht man eigentlich unter Globalisierung ...? Ein kritischer Überblick über die Globalisierungsdiskussion. Diskussionsbeitrag Nr. 144 der Wirtschafts- wissenschaftlichen Fakultät Ingolstadt, Kath. Universität Eichstätt, Dezember 2000.

Stopford, J. M./Baden-Fuller, C. W. F. (1987): Regional-Level Competition in a Mature In- dustry: The Case of European Domestic Appliances. In: Journal of Common Market Stu- dies, 26. Jg., Nr. 2, 1987, S. 173-192. 45

b) Nehmen Sie im Anschluss dazu Stellung, wie Sie selbst die Branche der Haushaltsgroßgeräte und die Unternehmen dieser Branche im Hinblick auf die Frage „global/regional“ einordnen würden.

3. In der Fallstudie wurden Whirlpool, Electrolux, BSH, GE und Indesit als die fünf größten Unternehmen der Branche identifiziert.

a) Welche zwei der fünf genannten Unternehmen stellen Ihrer Meinung nach die stärksten Wettbewerber für Arçelik dar? Bitte begründen Sie kurz Ihre Auswahl.

b) Erstellen Sie SWOT-Analysen für Arçelik sowie die beiden von Ihnen unter a) genannten Wettbewerber und identifizieren Sie darauf aufbauend Ge- meinsamkeiten und Unterschiede zwischen den Konkurrenten.

4. Arçelik begann seine Internationalisierung mit der Lizenznahme und mit dem Export von Geräten im Rahmen von OEM-Zuliefererverträgen.

a) Erläutern Sie zunächst, welche Vor- und Nachteile die Lizenznahme für Arçelik hatte bzw. gehabt haben könnte.

b) Diskutieren Sie ferner, welche Vor- und Nachteile die OEM-Zuliefererver- träge für Arçelik hatten bzw. gehabt haben könnten.

5. Arçelik hat seit Jahren das Ziel, seinen Anteil im OEM-Zulieferergeschäft zu verringern. Vestel – ebenfalls ein türkischer Haushaltsgroßgerätehersteller – verfolgt dagegen die Strategie, in Westeuropa ausschließlich als OEM- Zulieferer zu fungieren. Informieren Sie sich durch eigene Recherchen über Vestel und stellen Sie die beiden Unternehmen und ihre jeweiligen Strategien anhand von Kriterien, die Sie vorab definieren, gegenüber. Welches Unterneh- men hat sich Ihrer Meinung nach für die bessere Strategie entschieden?

6. In einer frühen Phase der Internationalisierung exportierte Arçelik seine Haus- haltsgroßgeräte auf Gelegenheitsbasis. Auch später nutzte Arçelik vorrangig die Markteintritts- und Marktbearbeitungsstrategie des Exports. 46

a) Welche Motive haben Arçelik Ihrer Meinung nach dazu bewogen, die Markteintritts- und Marktbearbeitungsstrategie des Exports zu wählen? Se- hen Sie im Hinblick auf die Motive Veränderungen im Zeitablauf?

b) Erläutern Sie, welche Formen des Exports für Arçelik grundsätzlich möglich gewesen wären. Gehen Sie dabei auch auf die Vor- und Nachteile der jeweiligen Formen ein. Ziehen Sie hierzu das Werk Kutschker, M./Schmid, S. (2008): Internationales Management. 6. Aufl., Oldenbourg, München, 2008, insbesondere S. 853-864, zu Rate.

7. Im weiteren Verlauf der Internationalisierung Arçeliks wurden die in der Türkei hergestellten Geräte ab Beginn der 1990er Jahre durch eigene im Ausland errichtete Vertriebsgesellschaften verkauft, wodurch es zum Intrafirmenexport bzw. Intrafirmenhandel kommt.

a) Recherchieren Sie, welche Bedeutung der Intrafirmenhandel im internationalen Wirtschaftsverkehr generell – also nicht nur im Rahmen von Vertriebsge- sellschaften, sondern auch z.B. im Rahmen von Produktionsverlagerungen – hat.

b) Würden Sie den Export über eigene Vertriebsgesellschaften als indirekten Export oder als direkten Export klassifizieren? Kennen Sie neben dieser Klassifizierung noch weitere mögliche Klassifizierungen? Zur Beantwortung der Frage werden folgende Quellen empfohlen:

Benkenstein, M./Stephan, A. (2004): Direkter vs. indirekter Export: Eine vergleichende Ana- lyse. In: Zentes, J./Morschett, D./Schramm-Klein, H. (2004, Hrsg.): Außenhandel: Marke- tingstrategien und Managementkonzepte. Gabler, Wiesbaden, 2004, S. 353-367.

Kutschker, M./Schmid, S. (2008): Internationales Management. 6. Aufl., Oldenbourg, Mün- chen, 2008, insbesondere S. 853-864.

Schmid, S. (2004): Importe als Basisform des Außenhandels – Erschließung ausländischer Beschaffungsmärkte und Produktionsstandorte. In: Zentes, J./Morschett, D./Schramm-Klein, H. (2004, Hrsg.): Außenhandel. Marketingstrategien und Managementkonzepte. Gabler, Wiesbaden, 2004, S. 59-81.

c) Warum wählte Arçelik Ihrer Meinung nach für den Export in einige zentrale westeuropäische Länder eigene Vertriebsgesellschaften? Welche Vor- und Nachteile bietet diese Strategie? 47

8. Arçelik entschied sich vor einigen Jahren, Wettbewerber in Westeuropa zu akquirieren, wie zum Beispiel Blomberg aus Deutschland und Elektra Bregenz aus Österreich.

a) Welche Motive lagen den Akquisitionen von Blomberg und Elektra Bregenz zugrunde?

b) War die Übernahme dieser beiden Unternehmen für Arçelik Ihrer Meinung nach vorteilhaft? Begründen Sie bitte Ihre Meinung.

c) Arçelik verlagerte nach dem Kauf die Produktion beider Unternehmen in die Türkei und schloss die deutschen bzw. österreichischen Werke. Welche Ge- fahren sehen Sie in einem solchen Vorgehen? Lesen Sie dazu auch den folgenden Text, der Arçeliks Wettbewerber Electrolux betrifft. Hinweis: Die von Ihnen zu identifizierenden Gefahren sollen sich nicht auf die Problematik des untenstehenden Textes beschränken, sondern weitere Argumente beinhalten. Zur Beantwortung dieser Frage können Sie ferner auf folgende Literatur zurückgreifen, die sich mit Konsumentenboykotten im Allgemeinen bzw. mit dem Konsumentenboykott von Electrolux im Speziellen beschäftigt:

Hoffmann, S. (2008): Boykottpartizipation: Entwicklung und Validierung eines Erklärungs- modells durch ein vollständig integriertes Forschungsdesign. Gabler, Wiesbaden, 2008.

Klein, J. G./Smith, N. C./John, A. (2004): Why we Boycott: Consumer Motivations for Boy- cott Participation. In: Journal of Marketing, 68. Jg., Nr. 3, 2004, S. 92-109.

Müller, S./Wittig, K./Hoffmann, S. (2006): Empirische Befunde zum Konsumentenboykott: Der Fall AEG/Electrolux. Working Paper der Wirtschaftswissenschaftlichen Fakultät, TU Dresden, Dresdner Beiträge zur Betriebswirtschaft Nr. 116/06, Dresden 2006.

Probleme bei der Verlagerung von Produktionsstätten

Im Dezember 2005 entschied Arçeliks Wettbewerber Electrolux, seine deutschen Produkti- onsstätten (diese hatte Electrolux im Rahmen der Übernahme von AEG akquiriert) in Nürn- berg zu schließen. Die Folge war ein Aufruf zum Konsumentenboykott von Electrolux- Produkten (einschließlich der Marken Electrolux, Zanussi und AEG) durch verschiedene Anspruchsgruppen. Es wurde eigens eine Internetseite eingerichtet (www.jobkiller- electrolux.de), mit welcher der Boykottaufruf schneller verbreitet werden sollte. Daneben wurde auch das Werk in Nürnberg mehrere Wochen bestreikt. Zwischen 2005 und 2007 reduzierte sich der Umsatz von Electrolux in Deutschland von etwa 1 Mrd. € auf ca. 760 Mio. €. Dies entspricht einem Rückgang des Marktanteils von 10,8% im Jahr 2005 auf 8,8% im Jahr 2007.

Logo zum Boykottaufruf Quelle: www.jobkiller-electrolux.de

Im Jahresbericht von Electrolux für 2006 wird über die Probleme und Folgen der Produkti- onsverlagerung berichtet:

„In 2006, Electrolux took new initiatives for the future production structure. At the end of 2005, it was decided that the plant in Nuremberg, Germany, would be closed. A long strike at the plant early in 2006 meant that products could not be delivered as planned, which led to loss of market share. On the whole, the problems at Nuremberg in 2006 generated an extra cost of approximately SEK 500 million [entspricht etwa 54 Mio. €; Anm. d. Verf.] for the Group. (…) In December 2005, the decision to close the factory in Nuremberg, Ger- many, was announced. Following the decision, a workers’ strike was staged. The agreement that ended the strike on March 7, 2006, featured a social tariff contract including the severance payment of 1.8 monthly salaries per year of employment. Employees were also offered temporary employment in a training company while older employees were offered pre-retirement schemes. (…) Moving production from Germany to Hungary has cut costs in Europe by more than 20 percent. Labor costs have been drastically reduced, while transportation costs have increased somewhat. (…) The Group’s market share recovered by year-end after a decline due to the strike in Nuremburg in Germany at the beginning of the year.”137

137 Electrolux (2007), S. 28. 49

9. Stellen Sie sich folgende Ausgangssituation vor: Arçelik plant, einen kleineren französischen Konkurrenten mit einer lokal sehr bekannten Premiummarke zu übernehmen. Der Marktanteil dieses Unternehmens, das ausschließlich Koch- geräte herstellt, liegt in Frankreich bei ca. 18% (bezogen auf das Hochpreis- segment); in Westeuropa – der einzigen bearbeiteten Auslandsregion – besitzt das Unternehmen einen Marktanteil von etwa 3% im Hochpreissegment. Arçelik verfolgt mit der geplanten Akquisition zwei Ziele: Zum einen soll der Marktanteil in Frankreich ausgebaut und zum anderen die französische Marke als Premium- marke für Kochgeräte in ganz Europa positioniert werden. Problematisch erscheint jedoch, dass sich die beiden Werke des französischen Unternehmens auf einem technologisch veralteten Stand befinden, da die Produktion größten- teils in Handarbeit erfolgte; eine kostendeckende Produktion ist somit dort nicht mehr gewährleistet. In der Türkei verfügt Arçelik momentan über freie Kapazitä- ten und könnte die Produktion ohne größere Investitionen durchführen. Der Vorstandsvorsitzende von Arçelik bittet Sie um eine fundierte Einschätzung, ob eine Produktionsverlagerung in die Türkei sinnvoll wäre. Liefern Sie ihm eine Entscheidungsvorlage.

10. In der Fallstudie wurde darauf verwiesen, dass Arçelik im Jahr 1996 den ost- deutschen Kühl-/Gefriergerätehersteller Foron übernehmen wollte. Dazu nutzte Arçelik z.B. auch die Hilfe von zwei Unternehmensberatungen, die das poten- tielle Akquisitionsobjekt über einen Zeitraum von 10 Monaten intensiv begutach- teten. Letztlich entschied sich Arçelik gegen diese Akquisition. Später beschloss Arçelik, ein anderes Unternehmen in Deutschland zu übernehmen. In Öster- reich, Rumänien oder China kam es nach ausführlichen Analysen ebenfalls zur Akquisition von lokalen Unternehmen.

a) Nennen Sie – unabhängig von der Fallstudie – die Vor- und Nachteile von Akquisitionen gegenüber Neugründungen einerseits und weiteren Marktein- tritts- und Marktbearbeitungsstrategien andererseits.

b) Erstellen Sie eine kurze Übersicht mit Voraussetzungen, die Foron Ihrer Meinung nach hätte erfüllen müssen, um ein attraktives Akquisitionsobjekt für Arçelik zu sein.

c) Zeichnen Sie beispielhaft nach, wie eine Akquisition eines anderen Unter- nehmens verläuft. Nehmen Sie dabei Bezug auf die verschiedenen Phasen einer Akquisition, auf die rechtlichen Rahmenbedingungen bzw. Restriktio- nen, auf die verschiedenen an einer Akquisition beteiligten Akteure und auf 50

mögliche Probleme, die durch länderübergreifende Akquisitionen entstehen können.

d) Im Rahmen von Akquisitionen kann es zu Integrationsproblemen kommen. Welche Möglichkeiten der kulturellen Integration stehen grundsätzlich zur Verfügung? Welche dieser Möglichkeiten würden Sie Arçelik für seine in China akquirierte Produktionstochtergesellschaft empfehlen?

e) Wie im Text bereits erwähnt wurde, bemerkte der frühere Vorstandsvorsit- zende von Arçelik, Nedim Esgin, im Jahr 2005 enthusiastisch: „The aim of Arçelik (...) is to grow in the international markets. Domestic and international partnerships, acquisitions, and mergers are all means of reaching this aim.”138 Der ehemalige Vorstandsvorsitzende von Arçeliks Wettbewerber Electrolux, Michael Treschow, sah Akquisitionen dagegen eher kritisch: „I would prefer to grow organically, but sometimes you don’t have that luxury.”139 Welche Vorteile hat organisches Wachstum für ein Unternehmen? Was könnte Michael Treschow damit meinen, dass man manchmal ‚nicht den Luxus hat’, organisch zu wachsen?

11. Arçelik ging im Jahr 2007 eine Strategische Allianz mit Fisher & Paykel ein. Dadurch kann es verstärkt zu einem Phänomen kommen, welches als Koopera- tionswettbewerb bzw. Coopetition bezeichnet wird. Durch den Einstieg von Hai- er bei Fisher & Paykel kann sich dieses Phänomen für Arçelik noch verstärken.

a) Erläutern Sie den Begriff der Coopetition genauer. Gehen Sie anschließend auf die Probleme von Coopetition im Allgemeinen, d.h. unabhängig vom vorliegenden Fall, ein.

b) Würden Sie Arçelik empfehlen, die Allianz mit Fisher & Paykel beizubehal- ten, zu verändern oder zu kündigen? Begründen Sie Ihre Meinung.

c) Auch Arçelik galt – neben Haier, Whirlpool und LG – im Jahr 2009 als poten- tieller strategischer Investor für Fisher & Paykel. Das neuseeländische Tradi- tionsunternehmen wollte einen Anteil von etwa 20 bis 25% verkaufen, um mit der Kapitalzufuhr der Insolvenz zu entgehen. Hätten Sie als Assistent des Vorstandsvorsitzenden von Arçelik zu einer Investition geraten? Be-

138 Arçelik (2005b). 139 Tatge (2000), S. 56. 51

gründen Sie Ihre Meinung. Nutzen Sie bitte auch eigene Recherchen zur Beantwortung dieser Frage.

12. Die 20%ige Beteiligung von Haier an Fisher & Paykel im Jahr 2009 weckte unter vielen Aktionären des neuseeländischen Unternehmens große Bedenken. Zur Verdeutlichung dieser Bedenken werden im Folgenden Zitate aus einem Zeitungsartikel vorgestellt:

Foreign Investment a Tale of Partners and Parasites

„But after the fact, [shareholder; Anm. d. Verfassers] association chairman Bruce Sheppard posted a blog expressing „alarm“ at the placement of a 20% stake with Chinese interests. „If this is racist, then get over it,“ says straight-talking Sheppard. „But my concern is that the Chinese don't think like us. Whether they think better or worse is a moot point, but they run on different and maybe better business principles and codes.“ If other listed companies that had fallen under Chinese control were anything to go by, cultural change meant management change, says Sheppard. And that could mean outcomes minority shareholders were not always happy about. (...) But one analyst told the Sunday Star-Times: „This deal looks like taking advantage of a company on its knees, with the intent of stripping out the intellectual property and then bugger- ing off. But for heaven's sake, don't quote me.“ (...) No sinophobia here, but still-bright memories of the track-record of mainly American and Australian companies which have taken significant cornerstone shareholdings in New Zealand companies, and with sometimes very unhappy results not only for the company involved, but for NZ Inc itself. (...) Instead of managing the companies well, the acquirers concentrated on extracting as much cash as possible by paying them- selves huge dividends, significant management fees, over-charging for services and then bug- gering off, leaving the company and small shareholders damaged in the process. (...) So what kind of cornerstone shareholder will Haier prove for Fisher & Paykel Appliances? The short an- swer is we don't yet know, says market commentator Arthur Lim. Investment by Chinese corpo- rations of their considerable cash reserves in companies around the world had really only picked up this year, he says. And most of it was in resource companies, not industrial companies such as F&P. (...) „Any partnership is a two-way affair, and this one holds real promise for F&P if both sides can stick to that agreement,“ he says. The danger for F&P was not so much that equity would be stripped from its balance sheet, but that the company would lose its identity and considerable reputation as a high-end, high-tech business.“140

a) Welche grundlegenden Vor- und Nachteile sehen Sie in der Beteiligung von Haier an Fisher & Paykel aus Sicht der Aktionäre?

b) Welche Vor- und Nachteile bringt die Beteiligung von Haier an Fisher & Pay- kel aus Sicht von Arçelik?

140 Sheeran (2009). 52

Recherchieren Sie zur Beantwortung beider Fragen auch Informationen über die weitere Entwicklung der Beziehungen zwischen Haier und Fisher & Paykel bzw. zwischen Arçelik und Fisher & Paykel.

13. Innerhalb der theoretischen Ansätze zur Erklärung der Internationalisierung von Unternehmen existieren die Ansätze des oligopolistischen Parallelverhaltens. Bitte diskutieren Sie, inwiefern Ihrer Meinung nach die Internationalisierung von Arçelik den Ansätzen des oligopolistischen Parallelverhaltens folgt.

14. Zur theoretischen Beschreibung und Erklärung von Internationalisierungspro- zessen wird immer wieder der Ansatz der Uppsala-Schule herangezogen.

a) Fassen Sie kurz zusammen, welche Aussagen die Uppsala-Schule im Hin- blick auf das Internationalisierungsmuster von Unternehmen trifft.

b) Erläutern Sie ausführlich, ob die bisherige Internationalisierung Arçeliks dem Internationalisierungsmuster der Uppsala-Schule folgt.

15. Arçelik überlegt, die zum Unternehmen gehörende Marke Grundig nun auch für Haushaltsgroßgeräte zu verwenden.141

a) Bitte informieren Sie sich zunächst über das Phänomen des Markenimage- transfers und diskutieren Sie anschließend die Vor- und Nachteile, die der Transfer von Markenimages im Allgemeinen bietet.

b) Sollte Arçelik Ihrer Meinung nach Grundig als Premiummarke für den euro- päischen Markt der Haushaltsgroßgeräte verwenden? Begründen Sie Ihre Meinung.

16. Die Identifikation von relevanten zu bearbeitenden Marktsegmenten ist für Arçe- lik sehr wichtig.

a) Arçeliks Marketingleiter möchte im deutschen Markt relevante Segmente auf der Basis von Persönlichkeitsmerkmalen identifizieren. Er bittet Sie um ein kurzes Statement, welche Vor- und Nachteile eine psychographische Seg- mentierung auf Basis von Persönlichkeitsmerkmalen bietet. Hinweis: Ein gu-

141 Vgl. o.V. (2008d). 53

ter Überblick über die psychographische Segmentierung auf Basis von Per- sönlichkeitsmerkmalen findet sich z.B. in Meffert, H./Burmann, C./Kirchgeorg, M. (2008): Marketing. Grundlagen marktorientierter Unternehmensführung. 10. Aufl., Gabler, Wiesbaden, 2008, S. 200-204.

b) Sehen Sie sich nun bitte die Sinus-Milieus als ein Beispiel einer psychogra- phischen Segmentierung auf Basis von Persönlichkeitsmerkmalen an. Wel- ches Segment oder welche Segmente sollte Arçelik Ihrer Meinung nach be- arbeiten? Mit welchen Produkten bzw. Marken sollte Arçelik auf dieses Segment/diese Segmente Ihrer Auffassung nach abzielen?

c) Bei Ihrer Recherche zu den Sinus-Milieus sind Sie auch auf die Euro-Socio- Styles gestoßen. Wären diese Ihrer Meinung nach besser geeignet, da sie eine integrale Marktsegmentierung zulassen? Wie würden Sie Arçeliks Mar- ketingleiter davon überzeugen, eine Marktsegmentierung basierend auf Euro- Socio-Styles vorzunehmen? Gehen Sie zu Beginn Ihrer Antwort kurz darauf ein, wie sich intranationale von integralen Marktsegmentierungen abgrenzen lassen und worin die jeweiligen Vorteile dieser beiden Segmentierungen liegen.

17. In der Türkei und im Nahen Osten vertreibt Beko seine Produkte zu einem gro- ßen Teil in „Beko Exclusive Shops“. Kürzlich wurden in Wien die ersten beiden „Beko Exclusive Shops“ in Westeuropa eröffnet. Ist dieses System für Westeu- ropa im Allgemeinen geeignet? Stellen Sie zur Beantwortung dieser Frage unter anderem Recherchen darüber an, welche Vertriebswege in verschiedenen Län- dern Westeuropas für den Verkauf von Haushaltsgroßgeräten hauptsächlich genutzt werden.

18. Georg Lackner, ehemaliges Vorstandsmitglied von Elektra Bregenz, gab zur Vertriebspolitik seines Unternehmens folgendes Statement ab: „Eine Anbindung an Deutschland wird’s nicht geben. Lokale Märkte müssen auch lokal bearbeitet werden.“142 Im Hinblick auf das Design und die Ausstattung der verschiedenen Geräte vertritt Theresia Heitzinger, Produktmanagerin bei Elektra Bregenz, einen anderen Standpunkt: „Wir sind das Vorzeigeland, das sagt, wo es langgeht.

142 o.V. (2006b), S. 86. 54

Was für Österreich recht ist, ist für die ganze Welt recht.“143 Nehmen Sie zu beiden Aussagen kritisch Stellung.

19. Innerhalb von vielen grenzüberschreitend tätigen Unternehmen kommt es auch zu Beziehungen zwischen den einzelnen Tochtergesellschaften (und nicht nur zu Beziehungen zwischen der Muttergesellschaft und den Tochtergesellschaf- ten).

a) Bitte informieren Sie sich zunächst über unterschiedliche Beziehungen, die zwischen den Tochtergesellschaften bestehen können. Greifen Sie dazu z.B. auf folgende Literatur zurück: Schmid, S./Maurer, J. (2011): Relations- hips Between MNC Subsidiaries – Opening a Black Box in the International Business Field. In: Schmid, S. (2011, Hrsg.): Internationale Unternehmungen und das Management ausländischer Tochtergesellschaften. Gabler, Wies- baden, 2011, S. 53-83.

b) Versetzen Sie sich in die Rolle des Managements von Arçelik. Würden Sie stärker Wettbewerb oder stärker Kooperation zwischen den Tochtergesell- schaften fördern? Begründen Sie bitte Ihre Meinung und entwickeln Sie auch Maßnahmen, die Sie ergreifen würden, um die von Ihnen als optimal emp- fundene Balance zwischen Wettbewerb und Kooperation sicherzustellen.

20. Gehen Sie bitte von folgender Situation aus: Arçelik plant, seine Internationali- sierung weiter voranzutreiben. Sie sind Assistent des Vorstandsvorsitzenden und sollen ihn bei seinen Planungen beraten. Bitte machen Sie einen Vorschlag zu Arçeliks

a) Markteintritts- und Marktbearbeitungsstrategien,

b) Zielmarktstrategien,

c) Timingstrategien,

d) Allokationsstrategien und

e) Koordinationsstrategien

für die nächsten 5 Jahre.

143 o.V. (2009c), S. 98. 55

21. Die Außenhandelspolitik der Türkei war zu Beginn der 1980er Jahre von einem grundsätzlichen Wandel geprägt: Von einer Politik der Importsubstitution schwenkte die Türkei zu einer Politik der Exportförderung um. Russland dagegen setzt auch heute noch auf eine Abschottung der heimischen Wirtschaft. Hinweis: Nutzen Sie zur Beantwortung der folgenden Fragen auch Ihr Wissen aus dem Bereich der Volkswirtschaftslehre.

a) Welche Gründe gibt es für ein Land, eine Politik der Importsubstitution zu verfolgen und sich gegenüber einem verstärkten Handel mit dem Ausland abzuschotten? Welche handelshemmenden Mechanismen stehen für eine solche Politik grundsätzlich zur Verfügung?

b) Welche Vorteile bietet ein freier Handel mit dem Ausland im Allgemeinen und für die Türkei im Speziellen?

c) Die Türkei weist seit mehr als 60 Jahren durchgängig einen Importüber- schuss auf. Welche Auswirkungen hat ein solches fortgesetztes Handelsbi- lanzdefizit für die Türkei? Welche konkreten Maßnahmen ergreift die Türkei, um das Handelsbilanzdefizit zu verringern?

d) Die Türkei ist im Jahr 1996 einer Zollunion mit der Europäischen Union bei- getreten. Prüfen Sie zunächst, ob sich der Außenhandel der Türkei seitdem verändert hat. Analysieren Sie anschließend, welche Bedeutung die Türkei als Handelspartner für die EU – und umgekehrt die EU für die Türkei – besitzt.

22. Zur Liberalisierung des Außenhandels werden bilaterale und multilaterale Frei- handelsvereinbarungen getroffen; darüber hinaus gibt es in verschiedenen Re- gionen eine verstärkte ökonomische und politische Integration.

a) Geben Sie einen Überblick, welche Formen der regionalen Integration grundsätzlich bestehen. Zeigen Sie anschließend auf, in welchen Regionen der Welt eine verstärkte Integration zu beobachten ist.

b) Sind Ihrer Meinung nach bilaterale Handelsabkommen fördernd oder hem- mend für eine verstärkte regionale Integration?

Zur Beantwortung beider Fragen können Sie – unter anderem – folgende Litera- tur heranziehen: 56

Baldwin, R. E. (2006): Multilateralising Regionalism: Spaghetti Bowls as Building Blocs on the Path to Global Free Trade. In: The World Economy, 29 Jg., Nr. 11, 2006, S. 1451-1518.

Kutschker, M./Schmid, S. (2008): Internationales Management. 6. Aufl., Oldenbourg, München, 2008, insbesondere S. 184-191.

McDonald, F./Dearden, S. (2005, Hrsg.): European Economic Integration. 4. Aufl., Pearson, Harlow, 2005.

World Bank (2005a): Global Economic Prospects Trade, Regionalism, and Development. World Bank, Washington, 2005.

World Bank (2005b): From Disintegration to Reintegration: Eastern Europe and the Former So- viet Union in International Trade. World Bank, Washington, 2005.

23. Seit geraumer Zeit ist ein EU-Beitritt der Türkei in der Diskussion. Informieren Sie sich über den aktuellen Stand der Beitrittsverhandlungen der EU mit der Türkei. Welche Auswirkungen hätte ein EU-Beitritt Ihrer Meinung nach für Arçe- lik?

24. Unternehmen, die international tätig sind, werden mit Währungsrisiken konfrontiert.

a) Arçeliks Herstellkosten für Haushaltsgroßgeräte fallen zu 65% in US-Dollar und zu 35% in Türkischen Lira an. Arçeliks Umsatz wird zu großen Teilen in Türkischen Lira und in Euro generiert.144 Sehen Sie Probleme in dieser Konstellation? Welche Wechselkursentwicklungen zwischen den erwähnten Währungen wären für Arçelik positiv?

b) Geben Sie einen kurzen Überblick, welche Art von Währungsrisiken für international tätige Unternehmen relevant sind. Welche Möglichkeiten haben Unternehmen im Allgemeinen, um sich gegen Währungsrisiken abzusi- chern?

c) Recherchieren Sie, welche konkreten Maßnahmen Arçelik zum Schutz vor Wechselkursrisiken nutzt.

d) Zusätzlich zu reinen Währungsrisiken ist Arçelik insbesondere beim Kauf von Rohstoffen auch dem Risiko allgemeiner Preissteigerungen ausgesetzt. Da Haushaltsgroßgeräte zu einem großen Teil aus Stahl und petrochemi-

144 Vgl. IS Investment (2009), S. 26; vgl. auch Ghemawat (2008), S. 6. 57

schen Materialien hergestellt werden, sind Preissteigerungen in diesen Be- reichen für Arçelik ein Risiko. Wie kann sich Arçelik vor solchen Preissteige- rungen schützen?

25. Die Erforschung kultureller Unterschiede stellt einen Kernbereich des Internati- onalen Managements dar. Eine der neueren und zugleich umfangreichsten Stu- dien ist die GLOBE-Studie. Bevor Sie die nachstehenden Fragen beantworten, können Sie die folgende Literatur konsultieren:

Die zentralen Ergebnisse der GLOBE-Studie sind in folgenden beiden Werken enthalten:

Chhokar, J. S./Brodbeck, F. C./House, R. J. (2007, Hrsg.): Culture and Leadership Across the World. The GLOBE Book of In-Depth Studies of 25 Societies. Lawrence Erlbaum Associates, New York, 2007.

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Einen ersten Überblick über die GLOBE-Studie bieten z.B. folgende Beiträge:

Schmid, S./Dost, R. (2009): Management in unterschiedlichen Kulturen – Zentrale Ergebnisse der GLOBE-Studie. In: WISU – Das Wirtschaftsstudium, 38. Jg., Nr. 11, 2009, S. 1467-1472, 1513.

Schmid, S./Kotulla, T. (2010): Die GLOBE-Studie – Kultur und erfolgreiches Leadership in Zei- ten der Globalisierung. In: WiSt – Wirtschaftswissenschaftliches Studium, 39. Jg., Nr. 2, 2010, S. 61-67.

a) Geben Sie einen kurzen Überblick über die GLOBE-Studie. Beschreiben Sie dabei auch die in der Studie erwähnten Kulturdimensionen.

b) In welchen Bereichen könnten kulturelle Unterschiede Ihrer Meinung nach Auswirkungen auf Arçelik als Unternehmen haben?

26. Insbesondere im Bereich des Personalwesens wird die Bedeutung kultureller Unterschiede häufig thematisiert.

a) In der Regel stammen alle Manager Arçeliks – auch die Manager der Toch- tergesellschaften – aus der Türkei. Welche Vor- und Nachteile sehen Sie in der Praxis der Besetzung von Schlüsselpositionen im Unternehmen mit Ma- nagern aus dem Land der Muttergesellschaft? 58

b) Es ist Teil von Arçeliks Personalpolitik, dass führende Manager in Abständen von etwa fünf Jahren den Verantwortungsbereich – und damit oftmals das Zielland – wechseln.145 Wie beurteilen Sie diese Personalpolitik?

c) Stellen Sie sich vor, Sie bekämen das Angebot, Assistent des Vorstandes von Arçelik zu werden. Wie bereiten Sie sich auf einen Einsatz in der Türkei vor? Geben Sie dazu auch bitte einen kurzen Einblick in die kulturellen Be- sonderheiten der Türkei. Zur Beantwortung dieser Frage können Sie die folgenden Beiträge bzw. Werke heranziehen:

Appl, C./Koytek, A./Schmid, S. (2007): Beruflich in der Türkei. Trainingsprogramm für Ma- nager, Fach- und Führungskräfte. Vandenhoeck&Ruprecht, Göttingen, 2007.

Kabasakal, H./Bodur, M. (2007): Leadership and Culture in Turkey: A Multifaceted Pheno- menon. In: Chhokar, J. S./Brodbeck, F. C./House, R. J. (2007, Hrsg.): Culture and Leader- ship Across the World. The GLOBE Book of In-Depth Studies of 25 Societies. Lawrence Erlbaum Associates, New York, 2007, S. 833-874.

Kemmler, I. (2008): Business Know-how Türkei. So wird Ihre Geschäftsreise zum Erfolg. Redline, München, 2008.

27. Arçelik ist zum großen Teil im Besitz der Familie Koç. Insgesamt sind familien- geführte Unternehmen ein wichtiger Bestandteil vieler Volkswirtschaften.

a) Erkundigen Sie sich, welche volkswirtschaftliche Bedeutung familiengeführte Unternehmen in der Türkei, in Deutschland und in einem weiteren europäi- schem Land Ihrer Wahl haben. Hierzu kann Ihnen unter anderem folgende Literatur helfen:

Colpan, A. M. (2010): Business Groups in Turkey. In: Colpan, A. M./Hikino, T./Lincoln, J. R. (2010, Hrsg.): The Oxford Handbook of Business Groups. Oxford University Press, Oxford, 2010.

KMU Forschung Austria (2008): Overview of Family Business Relevant Issues – Final Re- port. KMU Forschung Austria, Wien, 2008. (Diese Übersichtsstudie und weitere Einzelbe- trachtungen der Bedeutung von familiengeführten Unternehmen in einer ganzen Reihe an Ländern können unter dem folgendem Link kostenlos heruntergeladen werden: http://ec. europa.eu/enterprise/policies/sme/documents/family-business/index_en.htm).

b) Nachfolgend sind die Eigentumsstrukturen von Arçelik dargestellt, wie sie im Jahr 2007 – also noch vor der in Abschnitt 3 erwähnten Verschmelzung mit Beko bzw. Grundig Elektronik – bestanden. Berechnen Sie, zu welchem

145 Vgl. o.V. (2008e), S. 88. 59

Grad die Familie Koç zu diesem Zeitpunkt direkt und indirekt an der Koç Holding, an Arçelik und an Beko Elektronik beteiligt war. Recherchieren Sie anschließend, inwieweit sich diese Eigentumsverhältnisse in den letzten Jahren verändert haben. Hinweis: Für Ihre Recherche können Ihnen die In- ternetseiten der Public Disclosure Platform der Istanbul Stock Exchange helfen (http://www.kap.gov.tr/yay/English/ek/index.aspx).

19.79% Beko Elektronik 7.45% A.1. 4.50% Koç Holding Emekli ve Yardım Sandı/ı Vakfı 72.46% 0.30% (pension fund)

21.29% Public 0.10% Vehbi Koç Vakfı Arçelik A.1. (widely held) (non-profit fund) 14.68% 7.66% 9.82% Teknosan Büro Burla Ticaret ve 2.81% Makina ve Lev. Yatırım A.1. 39.14% 1 Tic. ve San. A. . 7.17% 1.97% Temel Ticaret ve 20.25% Yatırım A.1. 100.00% Koç family Koç Holding A.1. 42.44% (investment members company) 28.06%

Stand 2007. Die Unternehmen Burla Ticaret ve Yatırım A.1. und Teknosan Büro Makina ve Lev. Tic. ve San. A.1. gehören der Familie Burla, die langjährige Geschäftspartner der Familie Koç sind.

Abb. 19: Ausschnitt aus der Aktionärsstruktur der Koç Holding Quelle: Colpan (2010), S. 512.

c) Das Unternehmen Koç weist – wie in Abbildung 19 ausschnittsweise dargestellt – eine Holdingstruktur auf. Geben Sie einen kurzen Überblick darüber, welche Arten von Holdings es generell gibt, zu welcher Art das Unternehmen Koç gehört und inwiefern sich eine Holding von einem Konzern unterschei- det. Nutzen Sie zur Bearbeitung dieser Aufgabe – unter anderem – Kutsch- ker, M./Schmid, S. (2008): Internationales Management. 6. Aufl., Olden- bourg, München, 2008, insbesondere S. 589-621.

28. Lesen Sie bitte folgenden Artikel: Singh, D. A. (2009): Export Performance of Emerging Market Firms. In: International Business Review, 18. Jg., Nr. 4, 2009, S. 321-330.

a) Geben Sie kurz in eigenen Worten die Hauptergebnisse der Studie wieder.

b) Sehen Sie Parallelen zwischen den Hauptergebnissen der Studie und der Strategie von Arçelik? 60

c) Wählen Sie zwei weitere Haushaltsgroßgerätehersteller aus Emerging Mar- kets aus, recherchieren Sie Informationen über die Unternehmen und analysieren Sie, ob diese die in der Studie genannten Charakteristika erfolgrei- cher exportorientierter Unternehmen aufweisen.

29. Mittlerweile produzieren nicht nur die einheimischen Unternehmen Arçelik oder Vestel in der Türkei, sondern auch weitere Unternehmen der Haushaltsgroßge- rätebranche, wie BSH oder Indesit. Inwiefern kann der Portersche Diamant- Ansatz Ihrer Meinung nach eine Erklärung dafür liefern, warum sich verschiedene Unternehmen der Haushaltsgerätebranche gerade in der Türkei angesiedelt haben? Geben Sie zu Beginn Ihrer Antwort einen Überblick über die zentralen Annahmen des Porterschen Diamant-Ansatzes.

30. Immer mehr Unternehmen veröffentlichen einen ausführlichen Nachhaltigkeits- bericht.

a) Was ist Ihrer Meinung nach im Allgemeinen unter einem „nachhaltigen“ Un- ternehmen zu verstehen? Prüfen Sie, ob Ihre Auffassung von Nachhaltigkeit auch mit der Auffassung von Wissenschaftlern übereinstimmt.

b) Welchen Sinn sehen Sie darin, dass Unternehmen immer mehr Ressourcen für Nachhaltigkeit aufwenden? Ziehen Sie bitte auch eine Verbindung zu dem Artikel von Meyer, J. W./Rowan, B. (1977): Institutionalized Organizati- ons: Formal Structure as Myth and Ceremony. In: American Journal of Soci- ology, 83. Jg., Nr. 2, 1977, S. 340-363.

c) Das Unternehmen Bosch und Siemens Hausgeräte (BSH) wurde im Jahr 2008 von der „Stiftung Deutscher Nachhaltigkeitspreis“ als Deutschlands nachhaltigstes Unternehmen ausgezeichnet und wirbt seither mit diesem Ti- tel. Hat BSH durch diesen Titel Ihrer Meinung nach gegenüber Arçelik einen Wettbewerbsvorteil in Deutschland und/oder in Auslandsmärkten? Bitte be- gründen Sie Ihre Auffassung.

31. In den letzten Jahren wird in vielen Ländern verstärkt auf den Klimaschutz ge-

achtet. Unter anderem soll durch die Reduktion des Ausstoßes von CO2 der Klimawandel gebremst werden. Mit einer Einsparung von Strom – und einem damit in der Regel einhergehenden geringeren Verbrauch fossiler Energieträ- ger, die zur Stromerzeugung genutzt werden – kann eine solche Reduktion von 61

CO2 erfolgen. Da etwa ein Drittel des von privaten Haushalten verbrauchten Stromes für Haushaltsgroßgeräte verwendet wird, scheint der Kauf von sehr effizienten Haushaltsgroßgeräten eine lohnende Investition zu sein – sowohl für den Nutzer als auch für die Umwelt.

Für die exemplarische Betrachtung von Kühl-/Gefriergeräten gelten folgende Daten: Die durchschnittliche Nutzungsdauer eines Gerätes beträgt zwischen 14 und 18 Jahre. Die durchschnittliche Stromeinsparung eines neuen Gerätes mit der Energieeffizienzklasse A++ beläuft sich auf ungefähr 40 bis 50 € pro Jahr im Vergleich zu einem Gerät mit der Energieeffizienzklasse A, kostet in der An- schaffung jedoch etwa 200 € mehr. Viele Haushalte sind wegen dieser Preisdif- ferenz – und eines eventuell nicht ausreichend kommunizierten Einsparpotenti- als – nicht bereit, beim Neukauf ein Gerät mit der höchsten Energieeffizienz- klasse zu erwerben; noch weniger Haushalte würden ein noch funktionierendes Gerät vorzeitig durch ein neues Gerät ersetzen. Somit wird in deutschen Haus- halten eine große Anzahl an wenig effizienten Haushaltsgroßgeräten betrieben und damit unnötig Strom verbraucht.

Insbesondere von den Haushaltsgroßgeräteherstellern wird verstärkt die Forde- rung geäußert, dass der Staat eine Prämie in Höhe von etwa 150 € für jedes verkaufte Kühl-/Gefriergerät mit der höchsten momentan angebotenen Energie- effizienzklasse an die Käufer zahlen sollte.146 Auch der Vorstandsvorsitzende von Arçelik, Levent Çakiroglu, befürwortete kürzlich eine solche Förderung.147

Beantworten Sie nun vor diesem Hintergrund folgende Fragen:

a) Würden Sie als privater Haushalt ein noch funktionierendes Kühl-/Gefrier- gerät gegen ein neues Gerät mit der höchsten Energieeffizienzklasse aus- tauschen, sofern der Staat eine/keine Prämie zahlt? Würden Sie als privater Haushalt ein existierendes Kühl-/Gefriergerät mit einem neuen Gerät der höchsten Energieeffizienzklasse ersetzen, wenn das alte Gerät defekt ist und der Staat eine solche Förderung bietet/nicht bietet?

b) Sollte der Staat Ihrer Meinung nach steuernd eingreifen und eine Prämie für Geräte mit der höchsten Energieeffizienzklasse zahlen? Beziehen Sie in Ih-

146 Vgl. für diesen Absatz: Rüdenauer/Seifried/Gensch (2007), S. 1-5. Auch wenn es mittlerweile bereits Geräte der Energieeffizienzklasse A+++ gibt, beruhen die Annahmen in diesem Abschnitt und der nachfolgend vorgestellten Studie auf Geräte der Klasse A++; vgl. zu Forderungen nach einer staatlichen Umweltprämie für den Kauf effizienter Haushaltsgeräte auch GfK (2008). 147 Vgl. Strauss (2010). 62

ren auch eine volkswirtschaftliche Betrachtung der staatlichen Konjunkturpo- litik im Allgemeinen und von Subventionen im Speziellen mit ein.

c) Der deutsche Ökonom Hans-Werner Sinn nahm zur im Jahr 2009 eingeführ- ten Umweltprämie für den Kauf neuer Kraftfahrzeuge (umgangssprachlich „Abwrackprämie“ genannt) – die der oben vorgestellten Prämie zum Kauf energieeffizienter Kühl-/Gefriergeräte sehr ähnlich ist – wie folgt Stellung: „Ich halte die Abwrackprämie für pervers, weil sie Anreize setzt, ökonomi- sche Werte zu vernichten.“ Deutsche Autos seien nach neun Jahren „noch keine Schrottkisten, die man vernichten muss“.148 Daneben führt Sinn aus: „Nein, das war keine sinnvolle Politik. Wenn ich ein ökonomisches Gut stark fördere, fließt die Nachfrage von anderen Gütern dorthin. Dann gibt es einen optisch starken Effekt, der einen übersehen lässt, dass die Nachfrage an anderer Stelle fehlt. (...) Das Schlimmste ist doch, dass mit der Abwrack- prämie die Vernichtung von ökonomischen Gütern bezuschusst wird – ein widersinniges Programm. Da sträuben sich bei mir als Ökonom die Nacken- haare. Auch ist es keine ökologische Maßnahme. Die Neuproduktion eines

Fahrzeugs stößt so viel CO2 aus, dass der ganze Vorteil einer vielleicht geringen Verbrauchsminderung beim Wechsel zum neuen Modell mehr als aufgewogen wird.“149

Setzen Sie sich (kritisch) mit den Aussagen von Hans-Werner Sinn ausein- ander. Sehen Sie sich durch seine Argumentation in Ihrer Antwort zu Frage b) bestätigt? Recherchieren Sie zur Beantwortung dieser Frage auch Informati- onen zum Erfolg der Abwrackprämie im Allgemeinen und zu eventuellen Konsumeinbrüchen in anderen Branchen. Ziehen Sie anschließend Paralle- len zu möglichen Auswirkungen einer Prämie zum Kauf von Kühl-/Gefrierge- räten.

d) Würde Ihrer Meinung nach Arçelik mit seinen Geräten in der unteren Preis- klasse, oder BSH mit seinen Geräten in der mittleren bis oberen Preisklasse eher von einer solchen Prämie profitieren? Begründen Sie Ihre Meinung.

e) Informieren Sie sich über das Konzept der Messung von Markttransaktionen aus gesamtgesellschaftlicher Sichtweise. Einen guten Überblick bieten hierzu Meffert/Burmann/Kirchgeorg (2008), S. 810-813. Aus dieser Sichtweise hat das Öko-Institut Freiburg eine Analyse erstellt, die Kosten und Nutzen eines Prämienprogramms für den Austausch von Kühl-/Gefriergeräten ermit-

148 o.V. (2009d). 149 Jakobs/Ahlemeier (2009). 63

telt. Die zentralen Ergebnisse sind in Abbildung 20 dargestellt.150 Sie – als Assistent des Vorstandsvorsitzenden von Arçelik – werden gebeten, bei einem Treffen mit Vertretern des Wirtschafts- und Umweltministeriums der Bundesrepublik Deutschland für eine solche Prämie zu werben. Wie würden Sie argumentieren?

Bilanz des Prämienprogrammes aus Sicht von

Hersteller/ Energie- Gesellschaft Staat Haushalte Stadt Händler versorger

Mehrpreis/-kosten 101.408.700 460.001.780 -358.593.080 Haushaltsgerät

Prämien 263.377.750 -263.377.750

Mehrwertsteuer -87.400.338 87.400.338 Gerätekauf Transaktionskosten 26.278.888 7.260.000 19.018.888 Programm (netto) Kosteneinsparung -354.509.564 -354.509.564 Stromerzeugung

Konzessionsabgabe -60.097.812 60.097.812

Vertrieb, Zähler- -60.773.068 60.773.068 kosten, Abrechnung

Stromsteuer 69.213.772 -69.213.772

EEG- und KWK- -32.074.675 32.074.675 Abgabe Mehrwertsteuer 109.567.089 -109.567.089 Strom

Gewerbesteuer 9.762.939 -9.762.939

Zwischensumme -226.821.976 362.018.273 -489.611.950 -242.410.916 92.847.743 50.334.873

Vermiedene Kosten -11.700.000 -11.700.000 Arbeitslosigkeit Vermiedene externe -261.661.821 -261.661.821 Kosten Umwelt

Summe -500.183.797 88.656.452 -489.611.950 -242.410.916 92.847.743 50.334.873

Angaben in Euro. Positive Werte = Kosten für die einzelnen Anspruchsgruppen; negative Werte = Nutzen für die einzelnen Anspruchsgruppen.

Abb. 20: Kosten und Nutzen eines Prämienprogramms für effiziente Haushaltsgroßgeräte aus Sicht verschiedener Stakeholder Quelle: in Anlehnung an Rüdenauer/Seifried/Gensch (2007), S. 27.

150 Es wird empfohlen, die gesamte Studie von Rüdenauer/Seifried/Gensch (2007) zu lesen. In der Studie werden auch die zentralen Annahmen der Untersuchung ausführlich erläutert. Die Veröf- fentlichung kann kostenlos unter www.oeko.de/oekodoc/584/2007-136-de.pdf heruntergeladen werden. 64

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Vorholz, Fritz (1995): Erst blockiert, dann kopiert. Internetseiten der Zeit. URL: http:// www.zeit.de/1995/21/Erst_blockiert_dann_kopiert (Stand 05.09.2010).

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Yapı Kredi (2007): Moving on with Beko Acquisition. Yapı Kredi Research Report. Internetseiten von Arçelik. URL: http://www.arcelikas.com.tr/NR/rdonlyres/ 5069F71C-23B2-4FEE-B6B0-E90256DDE9ED/17256/ARCLK_Apr07_YKY.pdf (Stand 05.11.2007).

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Anhang: Entwicklung des Marktes für Haushaltsgroßgeräte

2003 2004 2005 2006 2007 2008 Welt Haushaltsgroßgeräte gesamt (Tsd. Einheiten) 282.155 301.605 317.486 337.766 356.359 369.661 Haushaltsgroßgeräte gesamt (EVP in Mio. €) 108.351 104.007 105.565 114.387 121.050 121.017 Kühl-/Gefriergeräte (Tsd. Einheiten) 79.229 84.042 87.890 93.946 100.366 104.428 Kühl-/Gefriergeräte (EVP in Mio. €) 38.512 36.888 37.614 41.305 44.381 44.573 Waschmaschinen/Wäschetrockner (Tsd. Einheiten) 83.241 89.622 95.273 101.555 107.227 111.709 Waschmaschinen/Wäschetrockner (EVP in Mio. €) 28.671 27.608 28.336 30.915 33.099 33.666 Geschirrspülmaschinen (Tsd. Einheiten) 16.254 17.472 18.270 18.856 19.311 19.506 Geschirrspülmaschinen (EVP in Mio. €) 8.470 8.280 8.356 8.699 8.867 8.663 Kochgeräte (Tsd. Einheiten) 103.431 110.469 116.053 123.409 129.455 134.019 Kochgeräte (EVP in Mio. €) 32.698 31.232 31.259 33.469 34.702 34.114

Asien/Pazifik Haushaltsgroßgeräte gesamt (Tsd. Einheiten) 104.417 112.185 119.816 130.248 142.563 153.793 Haushaltsgroßgeräte gesamt (EVP in Mio. €) 26.810 24.729 24.761 27.060 29.279 29.883 Kühl-/Gefriergeräte (Tsd. Einheiten) 24.881 26.479 27.896 30.686 35.085 38.871 Kühl-/Gefriergeräte (EVP in Mio. €) 9.568 8.822 8.825 9.686 10.785 11.240 Waschmaschinen/Wäschetrockner (Tsd. Einheiten) 29.949 32.743 35.215 38.209 41.255 43.872 Waschmaschinen/Wäschetrockner (EVP in Mio. €) 7.177 6.757 6.892 7.611 8.249 8.328 Geschirrspülmaschinen (Tsd. Einheiten) 1.484 1.625 1.679 1.748 1.828 1.921 Geschirrspülmaschinen (EVP in Mio. €) 638 627 603 621 629 604 Kochgeräte (Tsd. Einheiten) 48.103 51.338 55.026 59.606 64.395 69.129 Kochgeräte (EVP in Mio. €) 9.428 8.523 8.441 9.142 9.617 9.711

Australasien Haushaltsgroßgeräte gesamt (Tsd. Einheiten) 3.073 3.254 3.459 3.757 4.022 4.151 Haushaltsgroßgeräte gesamt (EVP in Mio. €) 1.546 1.629 1.786 1.989 2.072 2.152 Kühl-/Gefriergeräte (Tsd. Einheiten) 1.056 1.109 1.167 1.261 1.370 1.419 Kühl-/Gefriergeräte (EVP in Mio. €) 629 660 715 782 819 837 Waschmaschinen/Wäschetrockner (Tsd. Einheiten) 902 982 1.079 1.227 1.329 1.372 Waschmaschinen/Wäschetrockner (EVP in Mio. €) 327 362 426 513 555 600 Geschirrspülmaschinen (Tsd. Einheiten) 325 346 369 392 414 432 Geschirrspülmaschinen (EVP in Mio. €) 179 183 193 203 195 196 Kochgeräte (Tsd. Einheiten) 790 817 844 877 910 928 Kochgeräte (EVP in Mio. €) 412 424 451 491 504 519 79

2003 2004 2005 2006 2007 2008 Lateinamerika Haushaltsgroßgeräte gesamt (Tsd. Einheiten) 22.730 26.144 27.390 30.111 34.092 36.407 Haushaltsgroßgeräte gesamt (EVP in Mio. €) 7.282 6.808 7.294 9.271 12.073 13.667 Kühl-/Gefriergeräte (Tsd. Einheiten) 7.095 8.403 9.053 10.149 12.000 12.633 Kühl-/Gefriergeräte (EVP in Mio. €) 3.274 3.140 3.523 4.618 6.241 7.043 Waschmaschinen/Wäschetrockner (Tsd. Einheiten) 6.587 7.526 7.818 8.679 9.843 10.765 Waschmaschinen/Wäschetrockner (EVP in Mio. €) 2.060 1.855 1.884 2.324 2.905 3.225 Geschirrspülmaschinen (Tsd. Einheiten) 81 97 103 111 150 181 Geschirrspülmaschinen (EVP in Mio. €) 42 40 42 48 67 82 Kochgeräte (Tsd. Einheiten) 8.966 10.118 10.416 11.171 12.099 12.828 Kochgeräte (EVP in Mio. €) 1.907 1.773 1.845 2.281 2.860 3.319

Naher Osten/Afrika Haushaltsgroßgeräte gesamt (Tsd. Einheiten) 10.991 11.825 12.568 13.549 13.982 13.704 Haushaltsgroßgeräte gesamt (EVP in Mio. €) 3.929 3.902 3.950 4.230 4.280 3.885 Kühl-/Gefriergeräte (Tsd. Einheiten) 3.534 3.845 4.109 4.413 4.512 4.327 Kühl-/Gefriergeräte (EVP in Mio. €) 1.582 1.578 1.621 1.747 1.736 1.551 Waschmaschinen/Wäschetrockner (Tsd. Einheiten) 4.547 4.751 4.945 5.261 5.429 5.323 Waschmaschinen/Wäschetrockner (EVP in Mio. €) 1.508 1.437 1.399 1.460 1.499 1.379 Geschirrspülmaschinen (Tsd. Einheiten) 125 145 161 170 181 183 Geschirrspülmaschinen (EVP in Mio. €) 82 77 77 81 83 78 Kochgeräte (Tsd. Einheiten) 2.784 3.084 3.354 3.706 3.859 3.871 Kochgeräte (EVP in Mio. €) 757 810 853 943 962 877

Nordamerika Haushaltsgroßgeräte gesamt (Tsd. Einheiten) 54.536 58.416 60.227 60.194 57.705 54.227 Haushaltsgroßgeräte gesamt (EVP in Mio. €) 30.809 29.404 28.953 29.911 29.390 25.917 Kühl-/Gefriergeräte (Tsd. Einheiten) 16.993 17.789 18.042 18.084 17.119 16.082 Kühl-/Gefriergeräte (EVP in Mio. €) 12.137 11.596 11.382 11.899 11.686 10.370 Waschmaschinen/Wäschetrockner (Tsd. Einheiten) 16.768 18.037 18.935 19.144 18.424 17.711 Waschmaschinen/Wäschetrockner (EVP in Mio. €) 6.436 6.239 6.307 6.607 6.562 5.962 Geschirrspülmaschinen (Tsd. Einheiten) 6.971 7.667 8.041 7.933 7.739 7.205 Geschirrspülmaschinen (EVP in Mio. €) 3.337 3.161 3.134 3.149 3.128 2.732 Kochgeräte (Tsd. Einheiten) 13.805 14.923 15.209 15.033 14.423 13.230 Kochgeräte (EVP in Mio. €) 8.900 8.408 8.130 8.256 8.015 6.852

2003 2004 2005 2006 2007 2008 Osteuropa Haushaltsgroßgeräte gesamt (Tsd. Einheiten) 15.436 16.601 18.388 19.866 22.470 24.477 Haushaltsgroßgeräte gesamt (EVP in Mio. €) 5.756 5.497 5.905 6.787 8.031 8.827 Kühl-/Gefriergeräte (Tsd. Einheiten) 5.098 5.466 6.073 6.754 7.603 8.322 Kühl-/Gefriergeräte (EVP in Mio. €) 1.932 1.831 2.027 2.449 2.941 3.237 Waschmaschinen/Wäschetrockner (Tsd. Einheiten) 5.359 5.911 6.735 7.097 8.130 8.871 Waschmaschinen/Wäschetrockner (EVP in Mio. €) 2.163 2.099 2.246 2.445 2.911 3.253 Geschirrspülmaschinen (Tsd. Einheiten) 303 336 388 468 586 721 Geschirrspülmaschinen (EVP in Mio. €) 156 156 171 214 266 324 Kochgeräte (Tsd. Einheiten) 4.676 4.887 5.192 5.548 6.150 6.563 Kochgeräte (EVP in Mio. €) 1.506 1.412 1.461 1.680 1.913 2.014

Westeuropa Haushaltsgroßgeräte gesamt (Tsd. Einheiten) 70.973 73.181 75.638 80.041 81.527 82.903 Haushaltsgroßgeräte gesamt (EVP in Mio. €) 32.219 32.037 32.916 35.140 35.923 36.686 Kühl-/Gefriergeräte (Tsd. Einheiten) 20.573 20.951 21.551 22.599 22.677 22.774 Kühl-/Gefriergeräte (EVP in Mio. €) 9.391 9.262 9.521 10.124 10.173 10.295 Waschmaschinen/Wäschetrockner (Tsd. Einheiten) 19.129 19.672 20.546 21.939 22.818 23.797 Waschmaschinen/Wäschetrockner (EVP in Mio. €) 9.002 8.859 9.181 9.955 10.419 10.920 Geschirrspülmaschinen (Tsd. Einheiten) 6.965 7.256 7.529 8.035 8.413 8.862 Geschirrspülmaschinen (EVP in Mio. €) 4.038 4.036 4.136 4.384 4.499 4.648 Kochgeräte (Tsd. Einheiten) 24.307 25.303 26.013 27.469 27.619 27.471 Kochgeräte (EVP in Mio. €) 9.788 9.881 10.078 10.677 10.832 10.823

EVP = Endverbraucherpreis Stand 04.06.2009. Quelle: Euromonitor (2009a).

Working Paper Serie ESCP Europe Wirtschaftshochschule Berlin ISSN 1869-5426 (ab Nr. 48)

Vormals: Working Paper Serie ESCP-EAP Europäische Wirtschaftshochschule Berlin ISSN 1619-7658 (Nr. 1-47)

Bisher sind folgende Beiträge erschienen:

Nr. 1 Jacob, Frank (2002): Kundenintegrations-Kompetenz: Konzeptionalisierung, Operationalisierung und Erfolgswirkung.

Nr. 2 Schmid, Stefan (2003): Blueprints from the U.S.? Zur Amerikanisierung der Betriebswirtschafts- und Managementlehre.

Nr. 3 Festing, Marion/Hansmeyer, Marie Christine (2003): Frauen in Führungsposi- tionen in Banken – Ausgewählte Ergebnisse einer empirischen Untersuchung in Deutschland.

Nr. 4 Pape, Ulrich/Merk, Andreas (2003): Zur Angemessenheit von Optionspreisen – Ergebnisse einer empirischen Überprüfung des Black/Scholes-Modells.

Nr. 5 Brühl, Rolf (2003): Anmerkungen zur Dimensionsanalyse im betrieblichen Rechnungswesen.

Nr. 6 Wicke, Lutz/Timm, Gerhard (2004): Beyond Kyoto – Preventing Dangerous Climate Change by Continuing Kyoto or by the GCCS-Approach?

Nr. 7 Pape, Ulrich/Schmidt-Tank, Stephan (2004): Valuing Joint Ventures Using Real Options.

Nr. 8 Schmid, Stefan/Kretschmer, Katharina (2004): The German Corporate Governance System and the German “Mitbestimmung” – An Overview.

Nr. 9 Brühl, Rolf (2004): Learning and Management Accounting – A Behavioral Perspective.

Nr. 10 Wrona, Thomas (2005): Die Fallstudienanalyse als wissenschaftliche For- schungsmethode.

Nr. 11 Schmid, Stefan (2005): L’internationalisation et les décisions des dirigeants.

Nr. 12 Schmid, Stefan/Daub, Matthias (2005): Service Offshoring Subsidiaries – Towards a Typology.

Nr. 13 Festing, Marion/Richthofen, Carolin von (2005): Die Auswahl von Studieren- den der Internationalen Betriebswirtschaftslehre.

Nr. 14 Schmid, Stefan/Kretschmer, Katharina (2005): How International Are German Supervisory Boards? – An Exploratory Study.

Nr. 15 Brühl, Rolf/Buch, Sabrina (2005): The Construction of Mental Models in Management Accounting: How to Describe Mental Models of Causal Inferences (3rd version).

Nr. 16 Schmid, Stefan/Machulik, Mario (2006): What has Perlmutter Really Written? A Comprehensive Analysis of the EPRG Concept.

Nr. 17 Jacob, Frank/Plötner, Olaf/Zedler, Christien (2006): Competence Commer- cialization von Industrieunternehmen: Phänomen, Einordnung und For- schungsfragen.

Nr. 18 Schmid, Stefan/Kretschmer, Katharina (2006): Performance Evaluation of Foreign Subsidiaries – A Contingency Framework.

Nr. 19 Festing, Marion/Lassalle, Julius (2006): Determinanten des psychologischen Vertrags – Eine empirische Untersuchung am Beispiel von Alumni der ESCP- EAP Europäische Wirtschaftshochschule Berlin.

Nr. 20 Brühl, Rolf/Buch, Sabrina (2006): Einheitliche Gütekriterien in der empirischen Forschung? – Objektivität, Reliabilität und Validität in der Diskussion.

Nr. 21 Schmid, Stefan/Daniel, Andrea (2006): Measuring Board Internationalization – Towards a More Holistic Approach.

Nr. 22 Festing, Marion/Eidems, Judith/Royer, Susanne/Kullak, Frank (2006): When in Rome Pay as the Romans Pay? – Considerations about Transnational Compensation Strategies and the Case of the German MNE.

Nr. 23 Schmid, Stefan/Daub, Matthias (2007): Embeddedness in International Business Research – The Concept and Its Operationalization.

Nr. 24 Wrona, Thomas/Klingenfeld, Daniel (2007): Current Approaches in Entrepreneurship Research: Overview and Relevance for Management Re- search.

Nr. 25 Pape, Ulrich/Schlecker, Matthias (2007): Are Credit Spreads and Interest Rates co-integrated? Empirical Analysis in the USD Corporate Bond Market.

Nr. 26 Schmid, Stefan (2007): Wie international sind Vorstände und Aufsichtsräte? Deutsche Corporate-Governance-Gremien auf dem Prüfstand.

Nr. 27 Brown, Kerry/Burgess, John/Festing, Marion/Royer, Susanne/Steffen, Charlotte/Waterhouse, Jennifer (2007): The Value Adding Web – A Multi- level Framework of Competitive Advantage Realisation in Firm-Clusters.

Nr. 28 Oetting, Martin/Jacob, Frank (2007): Empowered Involvement and Word of Mouth: an Agenda for Academic Inquiry.

Nr. 29 Buch, Sabrina (2007): Strukturgleichungsmodelle – Ein einführender Über- blick.

Nr. 30 Schmid, Stefan/Daniel, Andrea (2007): Are Subsidiary Roles a Matter of Perception? A Review of the Literature and Avenues for Future Research.

Nr. 31 Okech, Jana (2007): Markteintritts- und Marktbearbeitungsformen kleiner und mittlerer Personalberatungen im Ausland. Eine empirische Analyse unter besonderer Berücksichtigung internationaler Netzwerke.

Nr. 32 Schmid, Stefan/Kotulla, Thomas (2007): Grenzüberschreitende Akquisitionen und zentrale Konsequenzen für die internationale Marktbearbeitung – Der Fall Adidas/Reebok.

Nr. 33 Wilken, Robert/Sichtmann, Christina (2007): Estimating Willingness-to-pay With Different Utility Functions – A Comparison of Individual and Cluster So- lutions.

Nr. 34 Jacob, Frank/Lakotta, Jan (2008): Customer Confusion in Service-to- Business Markets – Foundations and First Empirical Results.

Nr. 35 Schmid, Stefan/Maurer, Julia (2008): Relationships Between MNC Subsid- iaries – Towards a Classification Scheme.

Nr. 36 Bick, Markus/Kummer, Tyge-F./Rössing, Wiebke (2008): Ambient Intelli- gence in Medical Environments and Devices – Qualitative Studie zu Nutzen- potentialen ambienter Technologien in Krankenhäusern.

Nr. 37 Wilken, Robert/Krol, Lena (2008): Standardisierung von Werbung in Print- anzeigen: Der Vergleich von Studenten und Nicht-Studenten am Beispiel von Norwegen.

Nr. 38 Schmid, Stefan/Daniel, Andrea (2008): Cross-Border Mergers and their Challenges – The Case of Telia.

Nr. 39 Jacob, Frank/Oguachuba Jane (2008): Kategorisierung produktbegleitender Dienstleistungen in der Automobilindustrie.

Nr. 40 Festing, Marion/Müller, Bernadette/Yussefi, Sassan (2008): Careers in the Auditing Business – A Static and Dynamic Perspective on the Psychological Contract in the Up-or-out System.

Nr. 41 Schmid, Stefan/Grosche, Philipp (2008): Glokale Wertschöpfung im Volks- wagen-Konzern – Auf dem Weg zu mehr Dezentralisierung bei Produktion und Entwicklung.

Nr. 42 Schmid, Stefan/Grosche, Philipp (2008): Dezentrale Zentralisierung – Rumä- nien im Zentrum der Wertschöpfung für Renaults Logan.

Nr. 43 Schmid, Stefan/Grosche, Philipp (2008): Vom Montagewerk zum Kompe- tenzzentrum – Der Aufstieg von Audis Tochtergesellschaft im ungarischen Györ.

Nr. 44 Brühl, Rolf/Horch, Nils/Orth, Mathias (2008): Der Resource-based View als Theorie des strategischen Managements – Empirische Befunde und metho- dologische Anmerkungen.

Nr. 45 Bick, Markus/Börgmann, Kathrin/Schlotter, Thorsten (2009): ITIL Version 3 – Eine Betrachtung aus Sicht des ganzheitlichen Wissensmanagements.

Nr. 46 Schmid, Stefan/Dauth, Tobias/Kotulla, Thomas (2009): Die Internationalisie- rung von Aldi und Lidl – Möglichkeiten und Grenzen bei der Übertragung von im Inland erfolgreichen Geschäftsmodellen auf das Ausland.

Nr. 47 Schmid, Stefan (2009): Strategies of Internationalization – An Overview.

Nr. 48 Schmid, Stefan/Grosche, Philipp (2009): Konfiguration und Koordination von Wertschöpfungsaktivitäten in internationalen Unternehmen – Ein kritischer Beitrag zum State-of-the-Art.

Nr. 49 Alexander, Julia/Wilken, Robert (2009): Consumer-Related Determinants in Product Bundling – An Empirical Study.

Nr. 50 Schmid, Stefan/Kotulla, Thomas (2009): The Debate on Standardization and Adaptation in International Marketing and Management Research – What Do We Know, What Should We Know?

Nr. 51 Festing, Marion/Maletzky, Martina/Frank, Franziska/Kashubskaya-Kimpelai- nen, Ekaterina (2010): Creating Synergies for Leading: Three Key Success Factors for Western Expatriates in Russia.

Nr. 52 Schmid, Stefan (2010): Do We Care about Relevance in the International Business Field? On Major Problems of Transferring Our Research to Man- agement Practice.

Nr. 53 Plötner, Olaf/Lakotta, Jan/Jacob, Frank (2010): Differentiating Market Offer- ings Using Complexity and Co-Creation.

Nr. 54 Pape, Ulrich/Schlecker, Matthias (2010): Analyse von Credit Spreads in Ab- hängigkeit des risikofreien Referenzzinssatzes.

Nr. 55 Schmid, Stefan/Dost, Ruben (2010): Export als zentrale Internationalisie- rungsstrategie – Der Fall des türkischen Unternehmens Arçelik.