RESUMEN DE PRENSA 5 de noviembre de 2019

IBERIA, , Y SUMAN EL 72% DE LOS PASAJEROS EN VUELOS NACIONALES 05/11/2019

Su posición de dominio en este mercado puede dificultar la aprobación de la compra de Air Europa por Competencia

Cinco Días

IAG puede verse obligada a hacer concesiones a las autoridades de competencia para lograr la aprobación de la compra de Air Europa por parte de . Cuando se cierre la operación, las compañías en la órbita de Iberia pasarán a controlar de forma exclusiva algunas rutas y, en general, tendrán una posición de dominio aplastante en el mercado nacional, donde concentran el 72% de los pasajeros, según las estadísticas de Aena de los primeros nueve meses del año.

Con la compra de Air Europa, el grupo IAG pasa a tener en propiedad a cuatro de las seis primeras aerolíneas por número de pasajeros en vuelos nacionales en España (Vueling, Air Europa, e Iberia) y además tiene un acuerdo comercial con Air Nostrum, la quinta. De las seis primeras, por tanto, solo pasaría a estar fuera de su órbita Ryanair.

Vueling, perteneciente también a IAG, es el líder destacado con un total de 21,01 millones de pasajeros en los aeropuertos españoles en vuelos nacionales, según dichas estadísticas, lo que supone una cuota del 32,1%. La segunda es Ryanair, con 9,58 millones de pasajeros, siempre contando solo los vuelos nacionales. La tercera es Air Europa, que ha sumado 9,23 millones de pasajeros entre salidas y llegadas en vuelos nacionales, con una cuota del 14,1%. La cuarta es Iberia Express, con 6,04 millones de pasajeros, el 9,2%. Le sigue la citada Air Nostrum, que opera con Iberia para vuelos regionales y tiene una cuota del 8,4% gracias a sus 5,52 millones de pasajeros. Y la sexta es la propia Iberia, con 5,47 millones de pasajeros y también un 8,4% de cuota por pasajeros en vuelos nacionales.

En el mercado de vuelos nacionales, durante los primeros nueve meses del año hubo un total de 65.447.710 pasajeros. Estas estadísticas cuentan tanto la salida como la llegada, pero como ese criterio se aplica de forma general, a la misma conclusión se llega si se dividen por dos las cifras de todas las aerolíoneas.

AIR EUROPA, LA AEROLÍNEA QUE HIDALGO SALVÓ DE LA QUIEBRA PARA ROMPER EL MONOPOLIO DE IBERIA 05/11/2019 El empresario salmantino compró la empresa en 1971 con los ingresos que le brindaba Halcón Viajes y la hizo grande a costa de comerle terreno a la compañía de bandera

El Independiente

Juan José Hidalgo vislumbró el negocio que le haría rico en los aviones y autobuses que trasladaban a inmigrantes. Él mismo era uno de ellos: tenía veintipocos años y llevaba instalado en Suiza desde los 19.

En 1959 fue a parar al país helvético en busca de un futuro. O al menos de uno mejor. Se había criado en la España paupérrima de los años 40 y a finales de los 50 la economía seguía sin despegar. Hidalgo había hecho de todo para ganarse unas pesetas en Villanueva del Conde. Así que a los 19 hizo el macuto y dejó su pueblo salmantino para probar suerte en la boyante Suiza.

En los autobuses que contrataban las fábricas para trasladar a los obreros, en los intermediarios que enlazaban la oferta y la demanda de viajeros, Hidalgo olfateó una veta de dinero. Empezó trasladando emigrantes entre España y Suiza conduciendo él su propio coche. Años más tarde, a su vuelta, con las remesas cosechadas, montó una pequeña empresa de autobuses. Había puesto una pica en el sector de los viajes, donde quedaba casi todo por hacer. Y mucho que ganar.

En 1971, con 30 años, abrió la primera sucursal de Halcón Viajes. Puso sin saberlo el primer cimiento de la futura Globalia, un holding que conforma el mayor grupo turístico español que hoy da trabajo a 15.000 personas y que acaba de desprenderse de su buque insignia, Air Europa.

La aerolínea que ha comprado Iberia no la fundó Juan José Hidalgo. Pero Air Europa no sería lo que es -ni se habría vendido por 1.000 millones de euros ahora- sin el empuje del empresario salmantino.

La historia de la compañía aérea arranca en 1984, con otro apellido en el registro mercantil. La inscribió como Air España el touroperador británico ILG. La compañía ya operaba en Reino Unido con otra aerolínea (Air Europe) y decidió expandirse hacia la Península Ibérica de la mano de varios socios.

Air Europa empezó a programar vuelos chárter entre los dos países en 1986. Había una demanda creciente de turistas ingleses ávidos de sol y playa. Pero a ILG no le fue bien, ni en la España ni en su propio país. Se fue a la quiebra en 1991, dejando los restos de la aerolínea española a precio de ganga.

Hidalgo se lanzó a la caza. En aquellas fechas, el salmantino ya era un empresario a tener muy en cuenta en un sector en proceso de desregularización. El fin del monopolio de Iberia prometía oportunidades de negocio en el mercado doméstico.

El empresario lo vio claro y se embarcó en la compra. Usó el músculo financiero que le aportaban los ingresos de Halcón Viajes y la recién adquirida Travelplán. La transformó en Air Europa y la preparó para competir en España con Iberia, que nunca había tenido rival en los vuelos regulares.

Hidalgo, que ya había empezado a ser conocido como Pepeaviones, comenzó a operar rutas entre ciudades en 1993. Un año más tarde marcó otro hito, quebrando el monopolio de Iberia en el Puente Aéreo. Y al siguiente cruzó por primera vez la frontera, incorporando sus dos primeras rutas internacionales, a Londres y a Nueva York.

En 1994, Air Europa contaba ya con más de 750 vuelos regulares semanales y seguía incorporando nuevos destinos. De París a Varadero, pasando por Salvador de Bahía y otros aer0puertos españoles (Asturias, Bilbao o Vigo). La flota de Air Europa siguió engordando en la primera década del siglo XX, a base de sumar rutas al centro y el sur de América. O sea, adentrándose en el terreno natural de la compañía de bandera. En 2007 contaba ya con 40 aviones. Con una flota de tal envergadura ya podía jugar en la liga de los grandes.

La alianza SkyTeam no tardó en ver su potencial y ese mismo año la incorporó como socio. Air Europa empezó a remar a favor de la alianza que libraba un pulso encarnizado con Oneworld, a la que pertenecía Iberia. Desde su nacimiento la pugna entre Iberia y Air Europa ha sido encarnizada y en todos los frentes.

“Iberia ha sido enemiga mía desde el principio”, llegó a decir hace unos años el propio Juan José Hidalgo, presidente de Globalia y de Air Europa. En los últimos años ambas aerolíneas no han dejado de encontrar nuevos ámbitos en los que enzarzarse. Han chocado en su gran negocio, las rutas entre España y Latinoamérica, donde ambas no han dejado de crecer y de solaparse en algunos destinos. Y también se han disputado el dominio de rutas en España y en Europa a través de sus filiales Express (Iberia Express y Air Europa Express).

Con Aena como árbitro, Iberia y Air Europa se han enfrentado por el control del gran hub de Barajas y por tomar posiciones en el negocio del mantenimiento de aviones. Ambas aerolíneas tienen en Madrid su gran centro de interconexión de vuelos, donde concentran sus vuelos nacionales y europeos para alimentar las rutas a Latinoamérica. Barajas es un caso único en el sector aéreo internacional con dos aerolíneas compartiendo centro de conexión y con vuelos que compiten (o competían) directamente en los mismos destinos.

De forma periódica, Iberia ha venido reclamando públicamente que se evitara tal canibalización y que se potenciara el aeropuerto de Madrid haciéndolo el hub de una sola compañía. Un órdago que desde Air Europa se aceptaba, pero contraponiendo que si debía ser el gran centro de vuelos de una sola aerolínea que lo fuera de una de propiedad española como era su caso (mientras que Iberia está bajo el paraguas del holding hispano-británico IAG). Ahora Air Europa se integrará también en ese grupo internacional bajo el control directo de Iberia.

En los últimos años el choque entre Iberia y Globalia también se ha trasladado a la dura pugna por controlar el programa de viajes del Imserso. Las alianzas lideradas por ambos grupos que se disputaban el megacontrato público milmillonario han ido alternando la adjudicación de lotes, con recursos legales y cruce de acusaciones como telón de fondo.

NORWEGIAN AIR SHUTTLE’S NEW BOSS BATTLES TO SAVE STRUGGLING AIRLINE 05/11/2019

Norwegian's share price has dropped 75 per cent as investors have worried that the carrier has overstretched itself

Finnancial Times

Tanya Powley

Geir Karlsen has been busy. Over the past four months, the chief executive of Norwegian Air Shuttle has sold off a large chunk of the airline’s assets at a remarkable pace as he attempts to secure the future of the world’s fifth-biggest low-cost carrier. But the 54-year old acting chief executive, who took the top job in July and also wears the airline’s chief financial officer hat, remains sombre. “We’re not happy”, he said, when asked if he is pleased with the changes he has made, but added that the airline is “on the right track”.

Mr Karlsen’s task is huge. The fast-growing group has been a disruptive force within the airline industry since it announced plans to launch low-cost transatlantic flights in 2012, leading the charge in reducing fares and forcing rivals to respond with their own budget services.

But Norwegian’s turbocharged growth has put Europe’s third-biggest low-cost airline under heavy financial pressure. Since April last year, the company’s share price has plummeted 75 per cent as investors have worried that the Oslo-based carrier has overstretched itself.

It has a big debt burden of NKr62bn ($6.8bn). It tapped investors for money twice in the past two years and it remains heavily lossmaking. According to Bloomberg consensus figures, the airline is not predicted to make a net profit until 2021. This year, analysts are estimating a NKr2.16bn net loss.

The Nordic airline has also been hit by problems beyond its own control in recent years, including ongoing engine troubles with Boeing’s Dreamliner aircraft, the grounding of the 737 Max since April, and an aborted takeover attempt by Spanish rival IAG, the owner of .

Significantly, Mr Karlsen has not ruled out another rights issue to raise money from investors to help keep the airline afloat.

Stack bar chart showing Norwegian's air fleet size, in terms of leased or owned aircraft “This is a fight for survival, there’s no doubt about it,” said Daniel Roeska, aviation analyst at Bernstein.

Just a year ago, Norwegian announced a significant strategic shift, prioritising profitability over growth and raising fresh capital. This plan has accelerated over the past six months, with the airline restructuring two maturing bonds, selling a stake in a Norwegian bank, as well as implementing a NKr2bn cost-cutting programme. It has also changed both its chief executive and chairman as it cut ties with its old ambitious growth strategy.

In October, Norwegian also sealed a long-awaited aircraft joint venture with a subsidiary of one of China’s biggest banks, which entails the airline offloading 27 of its Airbus aircraft on order and slash its capital expenditure by $1.5bn.

Geir Karlsen of Norwegian Air from their website Andrew Lobbenberg, aviation analyst at HSBC, said: "Geir (Karlsen) is a financial escapologist, he’s a financial expert, that is what they need right now" “They are pulling as many levers as they can grab to improve the liquidity position of the business,” said Andrew Lobbenberg, aviation analyst at HSBC.

Analysts agree that the airline appears to have done enough restructuring to enable it to survive the traditionally weak winter season — and avoid the fate of other struggling carriers such as the UK’s Thomas Cook, which collapsed this year, the UK’s Monarch and Germany’s Air Berlin in 2017.

“Without this aggressive restructuring, I don’t think they would have made it through the winter,” said Mark Simpson, analyst at Goodbody. However, he added that the airline remains highly exposed if oil prices rise or there is any weakening in aviation demand as a result of the slowdown in the global economy.

Mr Simpson said the airline must “prove the business model or go bust”. Mr Karlsen, who joined Norwegian as chief financial officer in April 2018 before being promoted to acting chief executive following the departure of the airline’s charismatic co-founder Bjorn Kjos, knows there are big challenges still ahead.

Annotated line chart showing Norwegian airlines share price from Jan 2018 onwards In an effort to improve profitability, Norwegian has been looking hard at its network and reducing capacity as well as terminating routes such as its long-haul flights between Ireland and the US. The airline has said it expects to cut capacity by 10 per cent in 2020.

It is undertaking a review of its wide-ranging network, which has businesses in the Nordic region, Europe and Argentina. More details are expected in February at its full-year results.

Mr Karlsen said the carrier is committed to the long-haul market, which makes up about half of Norwegian’s capacity. Some analysts think the airline could cut some of its short-haul European routes, an issue that Mr Karlsen was not prepared to comment on.

But paring back the business has its challenges. “It’s a difficult task in the airline industry to improve earnings while shrinking your business. Not many airlines have been able to do it,” said Jacob Pedersen, analyst at Sydbank.

A big issue for Norwegian is how to deal with the big order book of aircraft it still has from manufacturers Airbus and Boeing. While it hopes to place the rest of its Airbus order into the recently announced Chinese JV, it is in talks with Boeing about its 737 Max orders.

Out of the 92 still on order, Norwegian was due to receive 16 in 2019 before the grounding took place. On top of this, it has also got a number of leased 737s being delivered over the next two years.

Mr Karlsen hopes to finalise a deal with Boeing in the next few weeks. “Our aim is to find a solution where we can get compensation from Boeing but also at the same time make sure we set a proper plan going forward for the deliveries that we need.”

A graphic with no description The turbulence over the past two years has caused some investors to exit the airline. Leif Eriksrod, head of Norwegian equities at Alfred Berg, told the FT it sold out of Norwegian around the time of the bond extension negotiations despite believing in the new strategy.

“The problem with the Max situation is that a lot of extra cost will incur, which more or less puts the financial situation back to where they were before the share issue in February. The main positive thing with the company is the brand name. It is very strong,” he said, adding that the company may look to come back as a shareholder at a later point.

For Mr Karlsen, the restructuring of the group’s two maturing bonds, which pushed out the dates to 2021 and 2022 by putting its Gatwick slots up as collateral, has been one of the most important changes.

“That was a massive one. It was a wall in front us that we needed to find a solution in order to move on other parts of the capital structure,” he said.

The next 18 months will be crucial for Norwegian, according to analysts. “If time permits, financial engineering gives them some breathing space. But the winter season is not forgiving,” said Philipp Goedeking, managing partner at Avinomics.

Bernstein’s Mr Roeska added: “I’m not sure if there has ever been an airline that has walked away from a debt pile as big as this.” A continuing problem is the squeeze on liquidity by credit card companies, which are gating a large amount of funds amid concerns that they would be liable if the airline were to fail.

“In a normal situation we should probably have about £350m to £400m more liquidity than we currently have in a normal holdback situation with credit card acquirers,” said Mr Karlsen. The airline is trying to improve the problem by adding more credit card companies to reduce the risk.

It means the pressure may not let up on Mr Karlsen over the coming months. “It has been more busy than I was anticipating when I came into this company that’s for sure,” he admitted.

“When this is all done, and most of it is done — we would like to have a deal with Boeing that will help — then we have created ourselves room for the next 18-24 months with the aim to turn this around operationally. That’s the most important part of everything.”

Why it was time for management change Norwegian Air Shuttle has come a long way from its humble beginnings in 1993 when it operated just three Fokker 50 aircraft, housed in prefabricated barracks on the edge of Oslo airport.

Bjorn Kjos, a former fighter pilot turned aviation maverick, was the driving force behind the Nordic airline’s grand plan to crack the low-cost transatlantic market. In 2017, Norwegian even painted the face of Freddie Laker, the late pioneer of “no frills” flying, on one of its aircraft as a signal of its ambitions.

The pivotal moment came in 2012, when Norwegian was still relatively small in Europe, with 68 aircraft flying 330 routes. But that year it placed a mammoth order for more than 200 aircraft and laid out plans to bring no-frills flying to long haul. By the end of 2019, its total fleet will have increased to 156 aircraft flying more than 500 routes.

While the charismatic Mr Kjos helped make Norwegian an international brand, its breakneck growth was piling financial pressure on the airline and the strategy had to change. In Mr Kjos’ place came Geir Karlsen, the airline’s chief financial officer.

“Geir is a financial escapologist, he’s a financial expert, that is what they need right now. They don’t need someone with the big vision of his predecessor,” said Andrew Lobbenberg, aviation analyst at HSBC. “They need him to get them out of the financial hole and keep the business alive.”

While Norwegian says it is looking for a permanent chief executive, many people think Mr Karlsen is the right man for the job.

One Norwegian Captain told the FT that although Bjorn did a great job in the building of Norwegian, “it was definitely the time for a change in leadership style”.

JUGADA MAESTRA DE LOS HIDALGO: AIR EUROPA NO VALE 1.000 MILLONES SALVO PARA IBERIA 05/11/2019 Hidalgo padre, a diferencia de sus tres hijos, nunca quiso vender, excepto si le daban 1.000 millones

Preferente

La familia Hidalgo, con la venta por 1.000 millones de euros de Air Europa a Iberia, ha consumado una jugada maestra al deshacerse de una división que por sus números actuales –100 millones de beneficio operativo–, y por las más recientes transacciones en el capital de Globalia, no tenía ese valor, salvo para una aerolínea como su gran rival Iberia, cuyo beneficio por la integración será mayor al precio abonado al eliminar con ella a su gran competidor y dominar así ahora aún más ampliamente el mercado.

Hidalgo padre, a diferencia de sus tres hijos, nunca quiso vender, aunque siempre ponía la salvedad de que le dieran 1.000 millones, que ha sido la cifra curiosamente redonda que le va a abonar su archirrival Iberia, a la que ha atacado sin cesar a lo largo de los 28 años, desde 1991, en los que ha sido dueño de Air Europa, tras comprarla al grupo británico LTI un año antes del ‘boom’ de España por los Juegos Olímpicos de Barcelona y la Expo de Sevilla en 1992 (Globalia da un mandato para vender Halcón y se interesan Ávoris y un gigante asiático).

Hidalgo rechazó una vez 1.000 millones por su grupo cuando Orizonia, apoyada por Carlyle, llegó a ofrecerle esa cantidad también con el fin de consolidar el sector, pero en ese entonces, hace más de diez años, el patriarca salmantino rechazó la oferta entre la desesperación de sus vástagos, que siempre quisieron deshacerse de sus negocios para dedicarse a disfrutar de las rentas de la obra empresarial de su padre (El grupo de Iberia compra Air Europa por 1.000 millones).

Los Hidalgo firman así su operación soñada, aprovechando un momento donde han confluido el Brexit, la entrada de Delta en Latam Airlines, o la crisis de los Boeing 737 Max, así como un horizonte de contracción económica en el mundo desarrollado que pueda abocar a una crisis, además de que la edad del fundador del grupo, de 78 años, le ha llevado a retirarse del día a día de su grupo, al admitir una bajada en sus capacidades físicas normales de la edad, aún cuando no sufre ninguna dolencia grave de salud (Hidalgo dice que -KLM tiene interés en comprar Air Europa).

Con esta venta, Hidalgo padre se embolsa unos 500 millones de euros a tenor de su participación en Globalia, mientras que a su hijo Javier le corresponden unos 150, y a su hermano Antonio otros 100, una parte de los cuales puede destinar a reducir deuda y a dedicarse a otras inversiones como los hoteles en Dominicana y Cuba, puesto que la venta de sus emisores –Halcón y Travelplan– a Avoris parece caminar hacia una senda sin vuelta atrás (La compra de Air Europa acelera la fusión de Ávoris con los emisores de Globalia).

Javier Hidalgo se erige en uno de los grandes ganadores de esta operación, pues en tiempos recientes compró participaciones en Globalia que equivalían tasar a todo el grupo en torno a los 400 millones, por lo que ha doblado más que su inversión después del otro gran pelotazo que dio con la venta de Pepephone, sobre la que se embolsó alrededor de 40 millones de euros (Iberia se reunió con Hidalgo Jr. para comprar Air Europa).

Los Hidalgo se retiran así de la aviación, cerrando una página de la historia del negocio en la que eran la única gran aerolínea de capital español, y dejan la actividad tras haber logrado superar años muy delicados, en los que se llegó a temer por la supervivencia del grupo, que consiguieron superar gracias a que rivales como Marsans, y Orizonia cayeron antes de que ellos, en paralelo a que perdían sus mejores ejecutivos, mientras no eran capaces de atraer ni retener a otros externos.

Los dueños de Globalia han estado años negociando la venta de la aerolínea –hace año y medio lo intentó con Iberia, como reveló en exclusiva preferente.com–, y además de con IAG lo han sondeado con Air France-KLM, , Ryanair o Etihad, así como con inversores rusos, aunque finalmente la opción con la que más provecho sacaban era con su gran rival Iberia por el plus que le daba quitarse a un competidor y conocer mejor que nadie el mercado, del mismo modo que parece que ocurrirá con su división emisora.

Iberia, asimismo, parece también haber hecho una operación redonda, pues más allá del precio y de los 200 millones retenidos en Venezuela, logra hacerse además con cerca de 20 Dreamliners que Air Europa espera recibir en el futuro, en un momento en el que el mercado de conseguir aviones de largo radio está más disputado que nunca.

Del mismo modo, la jugada maestra que para la familia Hidalgo ha supuesto la venta por 1.000 millones de la joya de su corona, Air Europa, también supone un ejemplo para otras grandes familias turísticas de que la mejor opción para mantener la paz familiar, asegurar el futuro de sus empresas, y hacer caja en el mejor momento, puede ser aún con la autoridad que supone la aprobación de los fundadores, a diferencia de lo que ha ocurrido en sucesiones como las de El Corte Inglés.

VUELING TAPA EL AGUJERO DE RYANAIR Y THOMAS COOK EN CANARIAS Y BALEARES 05/11/2019

La situación turística de Canarias y Baleares no ha pasado desadvertida por ningún operador tras la caída de Thomas Cook y el cierre de bases de Ryanair. De ahí que muchas aerolíneas hayan centrado su temporada de invierno en tapar los huecos en los archipiélagos, como Vueling, que ha añadido ocho nuevas rutas.

Merca2

Sandra Tobar

La compañía, perteneciente al holding IAG, reforzará su operativa invernal en las Islas Canarias con siete nuevas rutas que sumarán una capacidad total en el archipiélago canario de 1,4 millones de asientos, un 20,3% más que en invierno de 2018. En el caso de Gran Canaria, por ejemplo, Vueling añadirá una nueva ruta a Alicante y a Valencia, ambas con dos frecuencias semanales (14.760 y 15.840 plazas respectivamente) y una frecuencia semanal con Oviedo (9.680 plazas).

El aeropuerto de Tenerife Norte, por su parte, incluirá dos nuevas conexiones con Lisboa y Oviedo también con dos frecuencias semanales (con 15.120 y 15.840 plazas cada una). Asimismo, la aerolínea también reforzará la conexión de Fuerteventura y Lanzarote con Valencia, con una frecuencia semanal adicional, que repercutirá en un aumento de más de 7.500 plazas por ruta.

Por otro lado, en Palma de Mallorca añadirá una nueva ruta que conectará con Lisboa dos veces a la semana (15.120 plazas). Con esta nueva inclusión en las Islas Baleares, uno de los territorios en los que Vueling cuenta con una mayor presencia, la compañía ha puesto a la venta para la temporada de invierno (que finaliza en marzo), un total de 1,95 millones de asientos.

Esta ofensiva está estudiada para responder principalmente a la quiebra de Thomas Cook. Se calcula que el desplome del grupo turístico hará perder a Canarias hasta un total de 745.150 plazas aéreas hasta agosto de 2020. De estas, en lo que queda de año el archipiélago canario se enfrenta a la pérdida de 253.506 plazas, mientras que en la primera mitad de 2020 la cifra asciende a las 491.644.

Junto a Canarias y Baleares, Vueling ha puesto a la venta una capacidad de 14,1 millones de asientos en toda su red –más de 120 destinos operados en toda Europa, norte de África y Oriente Próximo–, lo que supone un 3,6% más en comparación con la misma temporada del año anterior (más de 488.640 millones de asientos). En total, durante el invierno Vueling operará 231 rutas, de las cuales 22 serán nuevas u operadas por primera vez fuera de la temporada estival.

En los primeros nueve meses del año, Vueling transportó 33,2 millones de pasajeros, un 9,1% más que en el mismo periodo del año anterior, según datos de Aena. Se trata de la segunda aerolínea (por detrás de Ryanair) que más tráfico genera.

IBERIA EXPRESS HACE LO MISMO Vueling no es la única compañía que aprovechará la caída de oferta en los archipiélagos españoles. De cara a la temporada de invierno –a finales de octubre– Iberia Express llevará a cabo un significativo refuerzo en los archipiélagos canario y balear, lo que se traduce en un incremento de capacidad con Madrid, del 9% en Canarias y del 31% en Baleares.

En las Islas Canarias, donde se incorporan una media de 12 nuevas frecuencias a la semana con respecto a la temporada anterior, Gran Canaria es la ruta de mayor crecimiento, con cuatro frecuencias adicionales, llegando a alcanzar los 47 vuelos semanales. Por su parte, Lanzarote y Fuerteventura crecen con dos frecuencias semanales, alcanzando los 13 y 11 vuelos a la semana en promedio respectivamente. El incremento de la capacidad ofertada se sitúa en el 18% en el caso del primer destino y en el 22% en el caso del segundo.

En las rutas a Tenerife Norte y Tenerife Sur suman, entre las dos, cuatro nuevas frecuencias, alcanzando las 51 semanales y un incremento del 7% en la oferta de asientos.

Asimismo, en Baleares, la aerolínea refuerza su operativa con 14 nuevas frecuencias, un 40% más con respecto al mismo periodo de 2018. La ruta a Ibiza pasa de ser estacional, operada solamente en los meses de verano, a formar parte de la operativa de la aerolínea en el archipiélago durante todo el año, con una frecuencia diaria. Las operaciones a Palma se verán reforzadas mediante el incremento de un nuevo vuelo diario, lo que supone un incremento en la capacidad ofertada de más del 16%.

Por su parte, Jet2.com añadirá más de 50.000 asientos extra. Entre ellos, se han programado a Lanzarote 40.000 asientos más desde Belfast, Birmingham, East Midlands, Edimburgo, Glasgow, Leeds, Manchester y Newcastle.

SIN ESCALAS: 20 HORAS EN AVIÓN 05/11/2019

Un vuelo entre Nueva York y Sydney estudia los efectos de los viajes de larga distancia

La Vanguardia

El pasado 20 de octubre el vuelo 7879 de de Nueva York a Sydney aterrizaba en el aeropuerto de esta ciudad australiana, tras un vuelo sin escalas de 19 horas y 16 minutos. Un vuelo histórico porque “ha roto el récord de mayor autonomía de vuelo”, explica Miquel Sureda, coordinador del máster en Ingeniería espacial y aeronáutica de la UPC.

Nunca antes un avión comercial había sido capaz de recorrer tantos kilómetros había permanecido tantas horas en el aire sin tener que hacer una escala para repostar. De hecho, el Boeing 787-9 Dreamliner utilizado, bautizado como Kookaburra llegó con combustible suficiente para volar durante 90 minutos más.

El actual récord estaba también en posesión de la aerolínea australiana, que desde marzo del 2018, opera una vuelo comercial sin escalas entre Perth y Londres, con el mismo modelo de avión, que invierte cerca de 17 horas en recorrer los 15.000 kilómetros entre ambas ciudades.

Pero el de Nueva York a Sydney fue básicamente un vuelo experimental, para el cual en el aeroplano sólo viajaron 49 pasajeros, iba hasta los topes de combustible y sin apenas carga. De otra manera, no hubiera sido posible, pues este modelo de avión no está diseñado para cubrir estas distancias.

Qantas quiere comenzar a vender billetes para esta ruta en el 2022, por lo que utilizó este viaje de prueba para explorar formas de reducir sus inconvenientes inevitables: el desfase horario, pasajeros que se tendrán que pasar casi 20 horas en el espacio reducido de una cabina, y otros más relacionados con la viabilidad comercial de este tipo de trayectos, además de las propias regulaciones laborales y de seguridad aeronáuticas que, por ejemplo, “impiden que una tripulación se pase 20 horas dentro de un avión”, explica Sureda.

La perspectiva de pasarse 20 horas encerrado en un avión puede asustar al más pintado y al pasajero más frecuente. “Está claro que el interior de las cabinas tendrá que ser remodelado y se reducirán las plazas”, dice Sureda, para que los pasajeros vayan cómodos y tengan espacio para moverse e incluso hacer ejercicio. En una entrevista, Alan Joyce –director ejecutivo de Qantas– explicó que los vuelos reales tendrán más espacio para las piernas en la clase turista que en los aviones estándar, y habrá espacio en la parte trasera para estirarse.

Para la doctora psiquiatra María Robles-Martínez es importante que en este tipo de vuelos “se habilite un espacio para poder levantarse y estirarse con facilidad y permanecer un rato de pie y en movimiento. Los pasajeros deberían levantarse y moverse por el avión una vez cada seis horas como mínimo”.

Precisamente, el vuelo de Qantas fue un auténtico laboratorio volador, supervisado por Marie Carroll, profesora de la Universidad de Sydney. Seis viajeros frecuentes de la aerolínea que iban a bordo siguieron un horario previamente planificado para comer, beber, hacer ejercicio y dormir. Llevaban lectores de movimiento en sus muñecas y se les pidió que registraran su actividad. Los conejillos de indias habían estado bajo observación unos días antes de embarcar y serán controlados durante 21 días en total. Bajo la dirección de Carroll, los pasajeros realizaron flexiones verticales entre los asientos vacíos, y como número final, hicieron movimientos de baile en los pasillos.

Los pilotos y el personal de cabina también fueron controlados, tanto sus niveles de concentración y estado de ánimo como de fatiga. Además, cada uno de ellos tenía que registrar en una tableta todas las sensaciones y cambios de humor que experimentaban.

“A nivel físico, lo más importante que tener en cuenta en este tipo de viajes es la prevención de la formación de trombos, sobre todo en las extremidades inferiores, para paliar los efectos de estar tanto tiempo sentado e inactivo. Si notamos una hinchazón dolorosa en las piernas hay que avisar inmediatamente a la tripulación. Además, este trombo puede migrar y producir un émbolo a nivel pulmonar, que comprometa la respiración”, explica María Robles-Martínez. El otro gran problema es el temido jet lag . “En un viaje con un cambio de tres o cuatro zonas horarias puede ser casi imperceptible, pero uno de seis u ocho exige una adaptación completa más larga. Cuanto mayor es la distancia recorrida, mayor es la fatiga, lo que puede influir en que aparezcan somnolencia, insomnio, depresión y deterioro de la concentración”, explica esta doctora. Por este motivo, Robles-Martínez cree que lo más importante en estos vuelos es evitar “la desregulación del ritmo del sueño, por las implicaciones a nivel cognitivo, funcional y de salud mental que tiene”.

Para nuestro organismos, el factor más importante de sincronización del sistema circadiano es la luz. En este sentido, el vuelo de Qantas despegó de Nueva York a las 9 horas de la noche, y así que estuvo en el aire, se informó a los pasajeros de que a partir de ese momento la hora a bordo sería la de Sydney y que, por tanto, los horarios de las comidas y de sueño serían las australianas, por lo que se les pidió que se mantuvieran despiertos durante las siguientes seis horas.

“Seguir dietas especiales es otra estrategia de resincronización biológica. La ingesta de proteínas en el desayuno y la comida contribuye al aumento de catecolaminas. Una cena rica en hidratos de carbono aporta triptófano, el sustrato para la síntesis de serotonina. Durante el vuelo no es aconsejable comer mucho, pero sí beber gran cantidad de zumos y agua”, explica María Robles-Martínez.

Por este motivo las comidas que se sirvieron a los pasajeros estaban pensadas para que se adaptaran a los ciclos de sueño de los pasajeros. La primera de todas se pensó para que no produjera somnolencia.

Alan Joyce, que iba en el avión, dijo que si los experimentos realizados durante este vuelo resultan positivos, Qantas extenderá todas estas iniciativas a sus vuelos de larga distancia.

Vivimos tiempos en los que “el futuro de la aviación es incierto. A largo plazo, todo parece indicar que el precio del combustible aumentará y por tanto el precio de los billetes también, por lo que hacer vuelos cortos en avión será un lujo”, dice Sureda.

Por este motivo, “la apuesta por el avión quedará restringida a las distancias largas, y para las más cortas se optará por otros medios de transporte. La mayor conciencia medioambiental de los pasajeros, el uso del avión en este tipo de trayectos más cortos está destinado a morir”, opina Ricard Santomà, decano de la Escuela de Turismo y dirección hotelera Sant Ignasi-URL (HTSI-URL). Aunque para Miquel Sureda la cosa no es tan evidente “ya que eso sólo sucederá si se consigue que el consumidor haga un cambio, pero no será la mayoría”.

Por otro lado, “tanto Boeing como Airbus están interesadas en que existan este tipo de vuelos largos, porque ambas tienen aviones con alcances muy largos –muy ligeros y con motores muy optimizados–y están embarcadas en una lucha por ver quién se lleva el gato agua”, añade Sureda.

El vuelo experimental de Qantas cubrió el trayecto en tres horas menos que el vuelo regular que opera actualmente y que hace una escala en Los Ángeles, con una duración total de algo más de 22 horas. Tampoco parece una ganancia de tiempo excesiva.

“Quizás no, pero para las compañías supone un ahorro operacional, porque cada minuto que uno de sus aviones pasa en el suelo, pierden dinero. Por eso, las aerolíneas ponen mucho énfasis en que las esperas en las conexiones o en las escalas sean muy cortas”, dice Sureda. Además, “cualquier ahorro de tiempo, por pequeño que sea, ayuda a una compañía como elemento diferenciador respecto a su competencia”, añade Santomà.

¿Y para los pasajeros? Pues depende. “Es muy subjetivo y habrá quien prefiera un vuelo directo y a quien le gustará más, uno con escalas; pero queda claro que con un vuelo directo te ahorras las esperas en los aeropuertos y los trámites aduaneros”, opina Sureda. “Para alguien que va de vacaciones, cada hora que pasa dentro de un avión es una hora menos de vacaciones”, dice el decano de la HTSI-URL. De todas formas, el profesor de la UPC opina que “este tipo de vuelos quedarán reservados para los viajes de negocios, ya que a los turistas ganar tres horas quizás no les compense el tener que pagar la diferencia de precio respecto al mismo vuelo con paradas”, concluye Sureda.

Actualmente, la diferencia de precio entre el vuelo con escalas y el directo de Qantas entre Londres y Perth es de aproximadamente 200 euros a favor del primero, más económico.

Los vuelos más largos El de más distancia. , en octubre del 2018, empezó a operar un vuelo sin escalas entre Singapur y Nueva York que es el que más distancia recorre de todos los vuelos de estas características: 16.700 km en 18 horas y 45 minutos.

El récord anterior. En mayo de ese mismo año, ofrecía el vuelo más largo del mundo sin paradas intermedias, entre Doha (Qatar) y Auckland (Nueva Zelanda), 14.535 km y 17 horas y media en el aire.

Charles Lindbergh. El piloto estadounidense, en mayo de 1927, pasó 33 horas y 32 minutos en su Spirit of St Louis para recorrer los 6.000 km entre Long Island y París.

Más de dos días en el aire. Los brasileños Carlo Del Prete y Arturo Ferrarin completaron el primer vuelo sin escalas entre América Latina y Europa, en julio de 1928. De Montecelio (Italia) a Touros (Brasil), 49 horas y 15 minutos para recorrer 7.188 km.