Vervolgstap Sociaal Domein Regio Hart van Brabant eindrapport, februari 2019 Vooraf

Woord vooraf In dit rapport ligt de focus op de vervolgstap en wat er beter kan in de regionale samenwerking Hart van Brabant in het sociaal domein. Dit neemt niet weg dat er al veel is bereikt. Vanuit Hiemstra & De Vries hebben we verschillende regionale samenwerkingsverbanden begeleid. Elke regio worstelt met soortgelijke vragen en de problemen van Hart van Brabant zijn dus ook niet uniek. De regio bestaat uit mensen, die vanuit overtuigingen en drijfveren mooie resultaten voor het sociaal domein willen boeken. Dat maakt de samenwerking soms ingewikkeld, maar bovenal veerkrachtig. Het is de kunst om met elkaar de verschillen te waarderen, te erkennen en ook te benutten voor de gezamenlijke opgave. En met elkaar te blijven leren.

Wanneer we feitelijk kijken naar de congruentie van de samenwerkingsverbanden in het sociaal domein in Hart van Brabant dan zien we dat er al veel wordt samengewerkt met dezelfde gemeenten (zie bijlage C). Niet elke regio-indeling is een vrijwillige keuze, wat maakt dat er ook historisch gegroeide verschillen zijn. Wat ons positief stemt is het commitment dat de bestuurders hebben laten zien door op 3 en 4 oktober tijd vrij te maken voor de tweedaagse Sociaal Domein. We hopen dat dit rapport jullie handvatten biedt om met elkaar constructief verder te bouwen aan een beter sociaal domein, zowel voor jullie individuele inwoners als de regio als geheel.

Met vriendelijke groet,

Wianne Brandt en Johanna Kolk

2 Inleiding

Aanleiding Na afloop van de tweedaagse zijn er twee sporen In de Regio Hart van Brabant werken negen uitgezet: gemeenten samen op verschillende terreinen van Spoor A: de verbetering van de samenwerking in het sociaal domein. Deze samenwerking is het sociaal domein vormgegeven langs de drie wetten waar de Spoor B: de uitwerking van het idee van het gemeenten sinds 2015 verantwoordelijk voor zijn: Yoghurt-pact de Jeugdwet, Wmo 2015 en Participatiewet. Met het aanbreken van de nieuwe bestuursperiode Jullie hebben ons gevraagd aan de slag te gaan 2018-2022 hebben jullie de vraag gesteld welke met Spoor A en een voorstel te maken voor vervolgstap de gemeenten willen en kunnen vervolgstappen op zowel het ambitieniveau als op zetten in de regionale samenwerking in het sociaal de organisatie van de samenwerking. Het Yoghurt- domein. pact is afzonderlijk opgepakt door een ambtelijke voorbereidingsgroep, maar krijgt uiteraard ook In de afgelopen bestuursperiode zijn veel een plek in het vervolg. verschillende projecten opgezet en initiatieven ondernomen om de samenwerking te Doel van dit rapport intensiveren. Het ene traject verliep daarbij Doel van deze verkenning is om helderheid te makkelijker dan het andere. Met de rapporten van scheppen waar onderling commitment voor is, Soda Consult en Vondel & Nassau zijn er al waar gemeenten wel en niet in willen stappen en stappen gezet om de Backoffice Jeugd anders te wat de organisatorische randvoorwaarden zijn om organiseren. Zo is het advies overgenomen om een vervolgstap te zetten. Hiervoor hebben we binnen de gemeente de Backoffice te gesproken met alle wethouders uit het sociaal onderscheiden en apart te laten aansturen door domein van de gemeenten, de managers beleid en een ketenverantwoordelijke. de managers van de lokale toegangen, de portefeuillehouder- coördinatoren en een diverse In het algemeen geldt dat door iedereen die groep beleidsmedewerkers, projectleiders en betrokken is de (voorbereiding op de) strategen uit de verschillende domeinen (zie besluitvorming als moeizaam is ervaren en het bijlage B voor een overzicht). ‘druk’ is door de hoeveelheid overleggen en projecten die er zijn. Er zijn daarbij geen (formele) Leeswijzer afspraken over de inzet van medewerkers, In dit rapport/adviesdocument vindt u waardoor de samenwerking soms vrijblijvend lijkt achtereenvolgens: of besluiten niet tot uitvoering worden gebracht. • De conclusies. De conclusies van deze verkenning: Wat is de vervolgstap in de Op 3 en 4 oktober heeft een tweedaagse regionale samenwerking Hart van Brabant in plaatsgevonden, waar alle bestuurders, managers het sociaal domein? en beleidsambtenaren bij aanwezig waren. Daarin • Ons advies. Een voorstel met adviezen om de is aan de hand van het vijf- venstermodel (zie vervolgstap mogelijk te maken: Wat is er bijlage A voor een toelichting op dit model) nodig om deze vervolgstap te zetten? verkend hoe elke gemeente in de regionale samenwerking staat en heeft er een eerste Bijlage A: Het vijf-venster model gesprek plaatsgevonden over overeenkomsten en Bijlage B: Respondenten verschillen in ambities, belangen, (wijze van) Bijlage C: Congruentieoverzicht samenwerken, (de huidige wijze van) organiseren en het proces.

3 2. Conclusies

Ambitie: De wil om regionaal samen te 7. Eenduidigheid naar aanbieders om zo de werken is groot, de meerwaarde staat administratieve lastendruk bij de aanbieders te verminderen. niet bij voorbaat vast 8. Solidariteit op het terrein van grotere Iedere gemeente in Hart van Brabant voelt het financiële risico’s die voor individuele belang om het sociaal domein voor inwoners en gemeente niet op te vangen zijn. gezinnen goed te organiseren. Voor inwoners is 9. Benutten van elkaars kwaliteiten in een herkenbare toegangsroute, welke aansluit bij communicatie: bestuurders onderling richting de lokale structuren, een voorwaarde. Gemeenten de raden en bij incidenten richting zien dat ze elkaar nodig hebben om ook op bijvoorbeeld de pers et cetera. regionaal niveau zorg, ondersteuning en dienstverlening te organiseren, vanuit het oogpunt Tot nu toe zijn gemeenten het er eens over dat: dat dienstverlening voor burgers niet aan • Samenwerken geen doel op zich is, maar een gemeentegrenzen gebonden is. Het met elkaar middel om ‘iets’ te bereiken wat ‘grootser’ is organiseren van de ‘systeem’-kant, daar waar dat dan wat je alleen kunt. tot kwaliteits- dan wel efficiëntievoordelen leidt • Gezamenlijke Backoffice Jeugd op orde krijgen en de dienstverlening naar inwoners goed een basisvoorwaarde is voor eventuele verdere faciliteert, is ook een gezamenlijk streven. ontwikkeling van de backoffice-breed. Daarin zijn ook al stappen gezet. Redenen die onderkend worden om met elkaar • Gezamenlijke leren en ontwikkelen met lokale samen te werken zijn: experimenten en de lessen met betrekking tot 1. Landelijk is bepaald, vanwege de het Yoghurt-pact meerwaarde heeft. kwetsbaarheid van gemeenten, dat er binnen • De toegang lokaal moet worden georganiseerd regio’s samengewerkt moet worden op het vanuit het clientperspectief, waarbij terrein van Jeugd. gemeenten wel dezelfde leidende principes 2. De kwetsbaarheid op het terrein van Wmo, gebruiken. armoede et cetera, kan ook ertoe leiden dat Gemeenten zien kansen om in de toekomst meer een regionale infrastructuur in aansluiting op gezamenlijk te organiseren: de lokale structuur voor burgers van de regio • Gezamenlijk betere afspraken te maken met effectiever is. regionale partners (die ook lokaal werken) 3. Innovatie binnen het sociale domein is zoals zorgaanbieders en onderwijspartners. noodzakelijk om én kwaliteit te leveren én • Gezamenlijk accountgesprekken te voeren met efficiënter/kostendekkender te werken op regionale aanbieders Wmo en Jeugd, in ieder een wijze die past bij de doelstellingen van de geval afstemmen hoe deze gesprekken te transformatie (zorg dichtbij, inzet netwerken, voeren. preventie, een regisseur et cetera). Iedere • De administratieve processen Wmo slimmer te gemeente heeft zo zijn eigen methoden en organiseren, centraal of meer op éénzelfde experimenten. Dat vraagt om op regionaal wijze, zodat data gebruikt kan worden om niveau van elkaar te leren, om zo de lokale en integraal te sturen met als voorwaarde dat dit regionale structuur te versterken. leidt tot minder administratieve lasten voor 4. Verdeling van capaciteit (kwalitatief en aanbieders en toegangsmedewerkers. kwantitatief) voor regionale samenwerking en • Mogelijkheden te verkennen om data rond innovatieve projecten. werk en inkomen op eenzelfde manier te 5. Sterker staan als regio in de lobby richting het verzamelen en uit te wisselen, zodat ook daar Rijk, richting grote aanbieders en bijvoorbeeld integraal gestuurd kan worden. ook richting zorgverzekeraars en justitiële Of dit ook leidt tot betere ondersteuning aan partners. inwoners, daar verschillen gemeenten van mening 6. Regionale eenduidigheid is nodig voor het over. Dit hangt er vanaf hoe toegankelijk deze 4 kunnen maken van bovenregionale afspraken. data voor de lokale uitvoering is. 2. Conclusies

Belangen: De belangen verschillen, het imago ‘niet te willen’ samenwerken. De waardoor het tempo dat gemeenten samenwerking wordt dan gelabeld aan wel/niet meedoen en niet meer op een inhoudelijk- en/of realistisch achten voor meer tempo visieverschil. De conflicten die er geweest samenwerking anders is zijn (voorbeeld: beschikkingsvrij werken als optie De gemeenten in Hart van Brabant verschillen in meenemen in de aanbesteding van de Wmo grootte en ligging en hebben hun toegang en begeleiding) hebben(nog) niet geleid tot evaluatie lokale infrastructuur op verschillende wijzen en aanpassing spelregels (voortraject) ingericht. Tilburg gelooft in een sterke regio, wil besluitvorming.​ De huidige structuur belemmert maatregelen vanuit het Rijk voorkomen en beter dit (zie ook conclusie rond organisatie). kunnen sturen op zowel de transformatie als de betaalbaarheid van het stelsel. , Relatie en proces: Door verschillende Hilvenbarenbeek, , Gilze en , en hebben daarnaast belang bij interpretaties, onuitgesproken de kennis, expertise en inzet van Tilburg, omdat ze belangen, onvoldoende concrete die zelf minder in huis hebben en daar kwetsbaar uitwerking van vervolgstappen blijft op zijn. en waarderen de onderling vertrouwen wankel en expertmatige inbreng van Tilburg ook, maar hebben behoefte zelf onafhankelijker te sturen en ontstaat een diffuse besluitvorming te besluiten; zij hebben hun toegang anders Er hebben recentelijk zowel bestuurlijk als toegerust, waardoor zij op een andere wijze grip ambtelijk veel wisselingen plaatsgevonden, hebben en willen houden op de ondersteunings- waardoor er geen gemeenschappelijk doorleeft arrangementen (en daardoor de kosten). Alle verhaal meer bestaat. Deze verschillende gemeenten hebben baat bij het meer investeren vertrekpunten hebben als risico dat gedragen in innovatie. besluitvorming, vanuit dezelfde definities, kader en bedoeling, moeilijk is. Alle gemeenten geven De onderlinge verschillen leiden ertoe dat het aan dat negatieve beelden over elkaar in stand tempo dat gemeenten realistisch achten om een gehouden worden (ambtelijk en/of bestuurlijk). vervolgstap in de regionale samenwerking te Men laat zich bij ‘incidenten’ ook in deze moeten en te willen zetten, verschilt. beeldvorming bevestigen. Een voorbeeld daarin in • Tilburg wil graag zo snel mogelijk gezamenlijke dat een gemeente aangeeft ergens anders stappen zetten, om zo beter aan te kunnen tegenaan te kijken, en dat andere gemeenten sluiten bij (de op handen zijnde) landelijke bevestigd zien dat deze gemeente ook altijd ontwikkelingen. Wil daarom snel doorpakken. ‘tegen’ is. En vice versa. Er wordt daarbij • Waalwijk, Loon op Zand en Heusden willen zelf gereageerd op tone of voice en houding en er lijkt nadrukkelijker kunnen prioriteren waar zij hun dan geen ruimte voor het doorvragen of bevragen capaciteit op inzetten (bijvoorbeeld op naar inhoudelijke argumenten. versterking voorliggende veld). Hechten eraan steeds vanuit concrete toegevoegde waarde op De tweedaagse heeft laten zien hoe belangrijk het lokale infrastructuur te werken.​ is voor de samenwerking om ‘elkaar te willen • , Oisterwijk, , Goirle verstaan’, elkaar te ontmoeten en tijd te nemen en Dongen willen graag stappen zetten, maar om met elkaar in gesprek te zijn over toekomstige zitten hier qua tempo tussenin. richtingen en gezamenlijk issues te verkennen. Het Door dit verschil in tempo wordt Tilburg op vlieghoogte brengen en houden van elkaar gewaardeerd voor de inzet van expertise en extra vraagt investerings- en onderhoudstijd. Het capaciteit en voor het helpen oplossen van bestuurlijke besluitvormingsproces draagt op dit regionale problemen, maar wordt ook ervaren als moment niet/onvoldoende bij aan de groei van de partij die zaken door probeert te drukken. het onderlinge vertrouwen: 5 Tegelijk krijgen gemeenten die op de rem trappen 2. Conclusies

1. Er is geen tijd voor een goed gesprek met uitvoering. Dat maakt dat verschillende managers elkaar en verkenning van standpunten; de en beleidsmedewerkers, vanuit hun vergaderingen bestaan voor 90% uit eigen invalshoeken, invulling geven aan de besluitpunten, waardoor het over bestuurlijke opdrachten. standpunten gaat en niet over de gezamenlijke richting. Daarbij komt dat de uitvoering in de huidige 2. De conceptbesluiten die ter besluitvorming overlegstructuur niet of nauwelijks aan tafel zit. worden aangeboden zijn (vaak) vooraf door Effect daarvan is dat de uitvoering veel ‘over Tilburg al getoetst en bewerkt. Dat leidde tot de schutting gooien’ ervaart. Het managers- een gevoel van ondoorzichtigheid bij de overleg heeft wel die potentie dat er op brede andere gemeenten. Deze dubbele pet van ontwikkelingen gestuurd kan worden en Tilburg (als centrumgemeente voor regio en voorstellen getoetst kunnen worden aan de grootste gemeente) is inmiddels al behoorlijk uitvoering. De rol van het managers-overleg is ontvlecht. echter onduidelijk, omdat onduidelijk is welk mandaat de verschillende deelnemers hebben Alle gemeenten hebben aangegeven: vanuit hun eigen organisatie. • Prioriteit te willen geven aan structurele ontmoeting bestuurders en management (3-4 Tot slot is het ambtelijk opdrachtgeverschap keer/jaar) voor verkenning van vervolgstappen. van projecten in het sociaal domein nu belegd • Proactief (actiever) op de hoogte gehouden te bij twee personen (Frans en Joost). Vanwege de willen worden over landelijke ontwikkelingen. hoeveelheid overleggen en onduidelijke structuur • In het besluitvormingsproces meer tijd te willen kost afstemming met alle partijen hen nu veel tijd. hebben voor gesprek en oordeelsvorming, als Ook hebben zij onvoldoende overzicht, te weinig basis voor besluitvorming. Meer tijd voor adequate ondersteuning om hun rol goed te gesprek en delen van visie en transparantie vervullen. Het Regiobureau Hart van Brabant over alle afzonderlijke gemeentelijke levert nu ondersteuning, maar de capaciteit standpunten. hiervan is ontoereikend. Omdat het Regiobureau • Dat de gemeenten die gezamenlijk verder formeel in opdracht werkt van het algemeen willen werken niet moeten wachten op bestuur en niet van de portefeuillehouders sociaal gemeenten die hebben aangegeven op dat domein en ambtelijk opdrachtgevers, heeft het moment niet aan te kunnen/willen sluiten. bovendien een onduidelijke rol.

Organisatie: b. Er is geen inzicht in de aard en a. De organisatorische structuur en omvang van projecten, waardoor sturing is onduidelijk, waardoor het overzicht van capaciteitsinzet en onvoldoende lukt om knopen door te samenhang ontbreekt hakken en tot uitvoering te komen Het gevolg van bovenstaande is dat er geen Kenmerkend voor de huidige overlegstructuur is overzicht is van de aard en omvang van projecten. dat deze is vormgegeven langs de kolommen Er is ook geen inzicht in de benodigde capaciteits- Jeugd, Participatiewet en Maatschappelijke inzet van medewerkers, waardoor de huidige inzet Ontwikkeling, waardoor er geen integrale sturing vooral is gebaseerd op vertegenwoordiging uit is op de ontwikkelingen in het sociaal domein. In verschillende gemeenten en intrinsieke motivatie de meeste gemeenten is de van medewerkers vanuit de sociaal domeinportefeuille verdeeld over minstens verschillende gemeenten, in plaats van kennis en twee wethouders. Binnen die gemeenten wordt er kwaliteit. Gemeenten ervaren de regionale niet altijd bestuurlijk afgestemd wat de beleidsontwikkeling en projecten in onvoldoende 6 besluitvorming betekent voor een integrale mate als ‘hun regionale project of programma’. 3. Stap voorwaarts

Wat is er nodig om een vervolgstap te zetten? In onderstaand overzicht zijn de adviezen voor de verschillende ‘vensters’ weergegeven.

1. Start met een regionaal leer- en ontwikkelproces, gekoppeld aan een programma ‘beleid & projecten’ Ambitie 2. Maak het yoghurt-pact onderdeel van dit leer- en ontwikkelprogramma; maak het niet tot een standalone; zorg ervoor dat je hetzelfde beeld hebt wat de bedoeling en werkwijze is van het yoghurt-pact en wat de consequenties zijn

3. Wees transparant over en heb respect voor de verschillen in opvatting Belangen 4. Reserveer als bestuurders en management regulier voldoende tijd om ontwikkelingen door te spreken, belangen te uiten, door te vragen en gezamenlijk te verkennen

5. Als de samenwerking niet een landelijke vereiste is, kies dan voor een ‘coalition of the willing’. Laat ruimte voor individuele gemeenten om op onderdelen niet mee te doen. Maak zakelijke afspraken over ontwikkelkosten en later instappen Relatie

6. Neem als vertrekpunt van een nieuw ‘project’ een goede expertmatige verkenning, neem de tijd om ideeën oordeelsvrij te verkennen met consequenties voor beleid en uitvoering (waardoor realistische doelen), alvorens standpunten te bepalen. Neem in de uitwerking ook landelijke ontwikkelingen mee!

Proces 7. Richt de besluitvorming zuiverder in:

a) operationele besluitpunten: binnen de projectgroep b) tactische besluitpunten: • t.a.v. capaciteit: binnen het managers-overleg • t.a.v. inhoud: programmamanager en ambtelijk opdrachtgever c) strategische besluitpunten: • afstemming ambtelijk opdrachtgever met wethouder(s); • besluit tot agendering in portefeuillehouders-overleg sociaal domein 7 3. Advies: Stap voorwaarts

Wat is er nodig om een vervolgstap te zetten? (2) In onderstaand overzicht zijn de adviezen voor de verschillende ‘vensters’ weergegeven.

8. Maak twee regionale lijnen: • regionale uitvoeringsopdracht: in elk geval Backoffice Jeugd, inkoop, contractering, aanbieders. Nader te bepalen welke regionale onderdelen nog meer onder Organisatie deze opdracht moeten vallen. • programmalijn ‘beleid & projecten’. Nieuw te ontwikkelen beleid en innovatieprojecten.

9. Organiseer langs per lijn één opdrachtgever - één opdrachtnemer. Dat betekent: • Eén wethouder uit de regio is bestuurlijk opdrachtgever van uitvoeringsopdracht resp. programma ‘beleid & projecten’. Deze wethouder is voorzitter van een bestuurlijke stuurgroep per programmalijn. • Duidelijk ambtelijk opdrachtgeverschap in de personen van Joost (uitvoeringsopdracht) en Frans (beleid & projecten).

10. Beide ambtelijk opdrachtgevers hebben een ambtelijk opdrachtnemer, die aan de hand van een programma de ontwikkelingen en voortgang projecten coördineert en knelpunten/dilemma’s met de opdrachtgever bespreekt. Opdrachtgevers hebben de taak knelpunten met de regionale partners te bespreken en op te lossen.

11. Stel voor beide uitvoeringslijnen een opdracht resp. programma op met daarin koppeling van doel, onderliggende projecten en bemensing. Voor de programmalijn ‘beleid & projecten’ moet er z.s.m. een programma worden opgesteld: overzicht creëren inclusief bemensing, met voorstel tot schrappen, prioritering en wellicht samenvoegen. Zorg dat ambities en resultaten kloppen met de inzet.

12. Stel twee regionale managersoverleggen in of een gecombineerd overleg met mandaat van de managers. Agenda: • afstemming lokaal – regionaal • actualiteiten • besluiten m.b.t. capaciteit en uitvoerbaarheid

13. Voorstellen voor nieuw beleid worden op beide overleggen geagendeerd; programmamanagers zijn samen verantwoordelijk voor uitvoerbaar voorstel dat ter besluitvorming wordt ingebracht. Beide voorzitters en managers zijn scherp op • uitvoerbaarheid(stoets) van beleid & projecten en • aandachtspunten vanuit uitvoering voor ‘beleid & projecten’

14. Beleidsmedewerkers en projectmedewerkers zijn gekoppeld aan de onderdelen van de programma’s en organiseren hun overleg daarom heen. Voorbereiding op besluitvorming vindt plaats op het managers-overleg (schrap ambtelijke overleggen). 8 3. Advies: Stap voorwaarts

Voorbeeld overlegstructuur projecten te toetsen aan de uitvoering. En dat de In het onderstaande model is een voorbeeld burgemeesters het vaststellen van de ambitie en opgenomen van de overlegstructuur die aansluit projecten overlaten aan de bestuurders. Niet bij ons advies. Uitgangspunten hierbij zijn: alleen voor Jeugd, maar ook voor de andere • De bestuurders worden in de breedte van het onderwerpen in het sociaal domein. sociaal domein geadviseerd, zodat zij een integrale afweging kunnen maken of zij Het feit dat beleid en uitvoering een eigen meedoen. opdrachtgever- en opdrachtnemer kan een • De regionale uitvoering heeft een eigen positie probleem zijn wanneer er weinig contact is tussen door hier een afzonderlijke lijn van te maken. beide lijnen. Dit hoeft echter geen probleem te • Elke lijn heeft één bestuurlijke opdrachtgever, zijn wanneer er op elk niveau gezamenlijk overleg één ambtelijk opdrachtgever en één ambtelijk plaats vindt om besluitvorming voor te bereiden: opdrachtnemer. • Manager regionale uitvoering met • Het management-overleg heeft een eigen programmamanager ‘beleid & projecten’. positie in het besluitvormingsproces. • Ambtelijk opdrachtgever regionale uitvoering • De inzet van beleidsmedewerkers en met ambtelijk opdrachtgever ‘beleid & projectleiders is gekoppeld aan een regionaal projecten’. programma ‘Beleid & Projecten’. • Bestuurlijk opdrachtgever regionale uitvoering met bestuurlijk opdrachtgever ‘beleid en Randvoorwaarde voor dit model is dat de projecten’. gemeentesecretarissen de managers (of iemand • De regionale bestuurders sociaal domein breed. anders) uit hun gemeente afvaardigen en mandateren om keuzes te maken rond de Door beleid en uitvoering juist naast elkaar te capaciteitsinzet voor projecten en positioneren, is overleg noodzakelijk en kan het beleidsontwikkeling op regionaal niveau en om realisme van nieuwe voorstellen worden vergroot.

9 3. Advies: Stap voorwaarts

Programmamanagement

Wat is een programma? Rol ambtelijk opdrachtgever: Een programma is een geheel van • ontwikkelt met de regio een visie om samenhangende activiteiten/projecten die: gezamenlijke doelen te realiseren en bepaalt • leiden tot één of meer vooraf omschreven een passende strategie maatschappelijke en strategische doelstellingen • stuurt de programmamanager aan die gerealiseerd moeten worden binnen • heeft een programmabudget, dat voorkomt uit beperkende randvoorwaarden (effect, de bestuurlijke opdrachten doorlooptijd, capaciteit, middelen) • heeft mandaat met de regiomanagers tot • met één opdrachtgever en programmamanager (bindende) afspraken te komen • programmamanager is eindverantwoordelijk • keurt programmadocumenten goed, neemt voor behalen eindresultaten van het besluiten over voortgang en stemt af met de programma programmamanager Een programma is meer dan een verzameling van • is de schakel tussen de programmaorganisatie projecten: focus is gericht op doelstelling en heeft en de bestuurlijke opdrachtgever mogelijkheid tot herprioritering en bijsturing. Rol ambtelijk opdrachtnemer/ Redenen voor regionale programma’s sociaal programmamanager: domein • verbindt projecten en activiteiten aan 1. strategische sturing op regionale doelen programmadoelstelling(en) mogelijk maken (lijn- en projectoverstijgend) • heeft mandaat binnen programma-onderdelen 2. betere slagkracht door inzicht in samenhang • zorgt voor heldere communicatie met en bijdrage van de activiteiten (nuttig voor regiomanagers en bestuurders bepalen prioriteiten) • is in staat prioriteiten te stellen tussen uit te 3. vergroten duidelijkheid aanspreekpunt voeren activiteiten en projecten in het 4. vergroten van de externe gerichtheid programma • kan besluiten over waar capaciteit op ingezet moet worden.

10 Bijlage A: 5 vensters

Vijf vensters op samenwerking Hoe gebruik je de vijf vensters? Waar staan ze voor? • Ambitie: Elke samenwerking start met in het hart een gedeelde ambitie. Die partners inspireert en mobiliseert. Deze beschrijft : In een goede samenwerking wordt recht gedaan aan de wensen van elke partij. De kunst is om mekansen, problemen en uitdagingen. • Belangent respect voor elkaars belangen oplossingen te bedenken. • Relatie: Bij samenwerkingen bouw je soms langzaam relaties om dat je elkaar niet elke dag ziet. Dit vraagt dus onderhoud en aandacht. Een goede relatie maakt de samenwerking robuust waardoor conflicten op tijd worden gesignaleerd en opgelost. De relatie is een vaak onderbelicht onderwerp! • Organisatie: Bij elke samenwerking past een goede organisatievorm. Zowel juridisch, organisatorisch als in besturing. Een set aan heldere en gedeelde spelregels helpen. • Proces: Elke samenwerking doorloopt een aantal fases (inclusief andere venters). Het is zaak tijd te nemen voor deze fases en niet te snel willen gaan. Elke lens is nauw verweven met de andere lenzen. Bij een analyse of ontwerpen van een samenwerking helpt het om in bovenstaande volgorde de lenzen te behandelen.

Model: Kaats en Opheij

11 Bijlage A: 5 vensters

Vijf vensters op samenwerking Uitwerking van de vervolgstap voor het venster ‘ambitie’. Beweging t.a.v. Ambitie Van Naar Onbekendheid met lokale experimenten en Bekendheid met lokale experimenten en regionale regionale projecten projecten waardoor elke gemeente zijn eigen toegang en inrichting voorliggend veld kan verbeteren als ook de regionale wijze van werken Individuele gemeenten zoeken naar Gezamenlijk zoeken naar oplossingen en daarvan leren onconventionele oplossingen voor (ontwikkelgerichte benadering) maatwerkproblematiek Over de bedoeling en uitwerking van het Een gedeeld beeld over de bedoeling en uitvoering van het Yoghurt-pact bestaan verschillende beelden, Yoghurt-pact, door én uitvoeringsconsequenties mee te o.a. wat verstaan wordt onder ontschot werken nemen én te vertrekken vanuit een gedeelde definitie en uitwerking Het Yoghurt-pact staat nog op zichzelf als los De lessons learned uit de aanpak van het Yoghurt-pact van de ‘lijn’ georganiseerde interventielijn worden meegenomen in een gezamenlijke leeromgeving, zodat elke gemeente daar ook zijn voordeel mee kan doen

12 Bijlage A: 5 vensters

Vijf vensters op samenwerking Uitwerking van de vervolgstap voor de vensters ‘belangen’ en ‘relatie’. Beweging t.a.v. Belangen en relatie Van Naar Ongelijk historisch besef/achtergrond bij de Op gelijke vlieghoogte komen bestuurlijk en ambtelijk. bedoeling van de transformatie, waardoor Gezamenlijk beeld creëren van de toekomst van ongelijkheid in informatie leidt tot een verschil ondersteuning aan inwoners in urgentiebesef, wat leidt tot ‘duwen’ en ‘tegenduwen’ Druk ervaren om koste-wat-kost gezamenlijk Respect voor verschillende visies en standpunten en ruimte op te trekken, met geen ruimte voor eigen om op onderdelen niet mee te doen. standpunt en/of besluit van de afzonderlijke Samenwerkingscoalities op basis van gedeelde gemeenten opgave/energie

Gevoel dat regionale samenwerking los van Scherper neerzetten wat achterliggende drijfveer tot inhoud doel op zich is en alles met alle negen samenwerken is: gemeenten moet worden opgepakt Opties voor regionale samenwerking zijn: 1. Er is wettelijk bepaald dat er regionaal samengewerkt moet worden (bijv. Jeugd), na bepaling welke gemeente in welk verband meedoet kan de organisatie helder worden uitgewerkt. 2. Er is geen verplichting tot regionale samenwerking, maar een wens tot samenwerking (bijv. Wmo, scholen…). Een gemeente brengt een voorstel in voor doorontwikkeling sociaal domein met de wens dat met (zoveel mogelijk) gemeenten uit de regio verder uit te voeren. Er is sprake van inhoudelijke meerwaarde. Gemeenten bepalen zelf of zij wel of niet aansluiten. Zij vormen de samenwerkingscoalitie en gaan ook aan de slag. Andere gemeenten kunnen wellicht later aansluiten, maar kunnen dat dan alleen doen op voorwaarden van de samenwerkingscoalitie. 3. Er is geen verplichting tot regionale samenwerking, maar een wens tot samenwerking. Namens de regio wordt een voorstel ingebracht voor doorontwikkeling sociaal domein, waarbij gemotiveerd wordt de wens dat met alle gemeenten vanuit oogpunt van solidariteit mee te doen. In dat geval kan solidariteit bepalender zijn voor de keuze wel of niet mee te doen dan de inhoudelijke meerwaarde (onder 2). Verwachting dat de backoffice Jeugd nu al Gezamenlijke verantwoordelijkheid nemen om backoffice ingericht moet gaan worden voor Wmo-data Jeugd te verbeteren. Met Tilburg, Goirle, Dongen, Hilvarenbeek, Oisterwijk, Gilze en Rijen stappen zetten voor mogelijke verbreding van de backoffice

13 Bijlage A: 5 vensters

Vijf vensters op samenwerking Uitwerking van de vervolgstap voor het venster ‘proces’. Beweging t.a.v. Proces Van Naar Strategische meerjarenagenda met een hoog Strategische meerjarenagenda met daarin ambities die abstractie- en ambitieniveau getoetst zijn aan uitvoerbaarheid en realisme

Het starten van projecten en nieuwe regionale Start met een verkenning van de opgave en consequenties, initiatieven vanuit verschillende definities van waar ook de uitvoering bij betrokken is, zodat bestuurlijke begrippen (bijvoorbeeld ‘ontschot’ werken) en ambities vertaald worden naar realistische ambities. Neem het ontbreken van een expertmatige in deze verkenning landelijke ontwikkelingen mee. Bepaal verkenning (bedoeling, consequenties, standpunten pas na deze verkenning, en breng deze dilemma’s) waardoor veel verwarring ontstaat uitwerking dan naar de besluitvorming. Voorkom dat in het later in het proces proces verkennen, oordeelvorming, standpuntbepaling en besluitvorming door elkaar lopen Maatwerk is nu gedefinieerd als Wmo/Jeugd Om een ondersteuningsaanbod te doen wat echt maatwerk met beetje Werk in de breedte is, leveren scholen, grote zorgaanbieders, verzekeraars, werkgevers, woningbouwcorporaties ook een bijdrage Besluitvormende regionale stukken zijn al Aan de besluitvorming worden de standpunten van alle ‘Tilburg-proof’ gemaakt. gemeenten en voorstellen tot wijzigingen transparant aangegeven

Besluitvorming op operationele, tactische en De besluitvorming is zuiverder ingericht: strategische punten loopt door elkaar operationele besluitpunten: binnen de projectgroep tactische besluitpunten: • t.a.v. capaciteit: binnen het managersoverleg • t.a.v. inhoud: programmamanager en ambtelijk opdrachtgever strategische besluitpunten: • ambtelijk opdrachtgever met wethouder(s)

14 Bijlage A: 5 vensters

Vijf vensters op samenwerking Uitwerking van de vervolgstap voor het venster ‘organisatie’. Beweging t.a.v. Organisatie Van Naar Meerdere bestuurders als aanstuurder van Consequente doorvertaling van één opdrachtgever - één regionale opgaven opdrachtnemer, waardoor er heldere aanspreekpunten zijn.

Ambtelijk opdrachtgever sociaal domein Duidelijke rolscheiding opdrachtgeverschap en opdracht- Tilburg is ook ambtelijk opdrachtnemer van de nemerschap. Ambtelijk opdrachtgever geniet een breed regio (in de persoon van Frans) draagvlak

Ambtelijke opdrachtgevers hebben geen Voldoende ondersteuning zodat ambtelijk opdrachtgevers overzicht door gebrek aan ondersteuning voor ook in positie kunnen zijn coördinatie en sturing op samenhang

Veel verschillende projecten lokaal en Overzicht en sturing op de verschillende regionale regionaal die niet verbonden zijn met de initiatieven door koppeling van regionale inzet aan twee gezamenlijke doorontwikkeling. Er is lijnen: uitvoeringsopdracht en ‘beleid & projecten’. onbekendheid over de (voortgang van) de Realistische koppeling van gevraagde capaciteit aan de diversiteit aan projecten. Tevens geen regionale lijnen, waardoor gemeenten ook leveren wat is zakelijke afspraken over de levering van afgesproken capaciteit aan de verschillende projecten, waardoor ook onbetrouwbaarheid in levering Onduidelijke rol managers in regionale Duidelijke rol van managers/managementoverleg: opgaven 1. (lokale) uitvoeringstoets organiseren en knelpunten meegeven aan ambtelijk opdrachtnemer 2. capaciteit leveren voor uitvoering/uitwerking van programmaonderdelen 3. kennisnemen van experimenten en die verbinden aan lokale opgaven Niet alle managers hebben een mandaat in Alle managers hebben een stevig mandaat vergadering besluiten te nemen

Verschillende afstemmingsoverleggen die Eén afstemmingsgremium waar besluitvorming wordt deels over hetzelfde gaan voorbereid (= managersoverleg)

Initiatieven en uitwerkingen worden besloten Bij het uitwerken van voorstellen wordt de uitvoering vanaf zonder goede analyse consequenties voor de het begin betrokken uitvoering Bijlage B: Respondenten

Wethouders: bestuurders sociaal domein Overzicht van de bestuurders die zijn geïnterviewd.

Naam Gemeente Rolf Vullings Dongen Dion Dankers Oisterwijk Gerrit Overmans Hilvarenbeek Wil Ligtenberg Loon op Zand Peter van Steen Heusden Dilek Odabasi-Seker Waalwijk Aletta van der Veen Gilze en Rijen Piet Poos Goirle Marcelle Hendrickx Tilburg Ariane Zwarts Gilze en Rijen Marijo Immink Goirle Eric Daandels Waalwijk Erik de Ridder Tilburg Ronald Bakker Waalwijk Thom Blankers Heusden Peter Smit Oisterwijk

16 Bijlage B: Respondenten

Ambtelijke organisatie: managers beleid en uitvoering Overzicht van de managers die zijn geïnterviewd.

Naam Gemeente Piet Sprangers ABG-organisatie Ellen de Bonth Dongen Janke Bolt Goirle Marjolein van Eggelen Heusden Peter Arens Hilvarenbeek Nanny Villevoye Loon op Zand Kelly Andres Oisterwijk Marjon van der Maat Tilburg Erik Roest Tilburg Henk Kielenstijn Tilburg Robert Roos Waalwijk Rian Marijnissen Loon op Zand Isabelle Buvelot ABG-organisatie Nicole Boonmann Goirle Wouter Walraven Heusden Anneke van Ekeren Hilvarenbeek Rian Marijnissen Loon op Zand René Koks Oisterwijk Hannine van der Grift Tilburg Rudy van der Maat Tilburg Mark van der Velden Tilburg Mirjam van Loon Tilburg Marian van Beek Tilburg Jos Rooijmans Waalwijk

17 Bijlage B: Respondenten

Ambtelijke organisatie: beleidsmedewerkers, projectleiders en coördinatoren Overzicht van de andere ambtenaren die zijn geïnterviewd.

Naam Organisatie Beate van der Ploeg Tilburg Willem van Eijk Regiobureau Hart van Brabant Selma Bas Tilburg Chantal Martens Heusden Nathalie Brocken Rebel ingehuurd voor inkoop Wmo Peter van Ierland Midpoint Niek Hendriks Goirle Roy Willems Tilburg Peggy Trienekens Goirle Floor Slaats Dongen Ivon Kolsteren Dongen Iris van Kollenburg Dongen

18 Bijlage C: Congruentieoverzicht

Hoe ziet regionale samenwerking sociaal domein eruit in Hart van Brabant?

Goirle Hilvarenbeek Tilburg Dongen Rijen en Gilze Oisterwijk Waalwijk Loonopzand Heusden + gemeenten Jeugdhulpregio

MO en beschermd wonen

Veilig Thuis regio

Zorgkantoor

Arbeidsmarktregio + Alphen-Chaam, Baarle- Nassau

Jeugdgezondheidzorg + gemeenten Brabant (GGD) Noord

Veiligheidsregio en + gemeenten West politieregio Brabant

Woningmarktregio + gemeenten West Brabant

Inkoop Wmo begeleiding 2019

RMC-regio + gemeenten Noord- Oost Brabant

Intergemeentelijke sociale dienst

Sociale + Alphen-Chaam werkvoorziening

Passend Onderwijs + Aalburg en (voortgezet) Woudrichem

Passend Onderwijs + Aalburg (basis)

Bron: www.regioatlas.nl/

Toelichting: elke kleur geeft weer welke gemeenten uit Hart van Brabant samenwerken op dit onderdeel. 19