Pep Guardiola Lar K

VOLUMEN 18 Powered by V18 Febrero/Marzo 2013

N1 MICHAEL

O 2013 febrero-marz PORTER REIVINDICA LA CREACIÓN DE VALOR SOCIAL CHERMAYEFF & GEISMAR LOS CREADORES DE LAS MARCAS MÁS CÉLEBRES DE LA HISTORIA PAUL GRAHAM FUNDADOR DE

GUARDIOLA / sym / k a ntec GUARDIOLA LA MAYOR INCUBADORA DEL MUNDO i mbe rl y- C PEP GUARDIOLA LAR K

Amado, envidiado y codiciado, el entrenador de fútbol más exitoso de la historia, y desde ahora el mejor pago del mundo —US$ 22,7 millones anuales—, Argentina $78 Caribe y Centro América, Perú, puede enseñarles mucho a las empresas sobre liderazgo. Venezuela, Paraguay, Ecuador, Bolivia y Colombia US$18 + costos de envío.

Staff WOBI MEDIA

Jefa de Redacción: Florencia Lafuente [email protected] Diseño y Coordinación de Producción Gráfica:Pablo Folledo [email protected]

Staff CORPORATIVO OFICINAS

Presidente: Eduardo Bruchou [email protected] CONO SUR Director General: Enrique Azuaga [email protected] Director Ejecutivo: Nelson Duboscq [email protected] Director de Medios: Javier Asensio [email protected] Director Corporativo: Enrique Azuaga [email protected] Gerentes Comerciales: Gastón Pita Epper [email protected], Alejandro Tempone [email protected], Director de Finanzas: Maximiliano Raimondi [email protected] Mariano Papuccio [email protected], Director Digital: Ezequiel Fonseca Zas [email protected] Gabriela Bracamonte [email protected] Coordinadora de Publicidad: Fernanda Sobesky [email protected] Gerente de Marketing: Inés Puente [email protected] STAFF DE CONTENIDO

MÉxico Y CARIBE Dirección Editorial Director General: Gustavo Barcia [email protected] Alicia Cerri [email protected] Director de Medios: Julio Gómez [email protected] Graciela González Biondo [email protected] Director de Marketing Medios: Ariel Carrizo [email protected] Paz Ferrari [email protected] Director de Marketing Eventos: Nicolás Heller [email protected] Julio Gómez [email protected] Director Comercial: Fernando Ramos [email protected] Pat Meier [email protected] Director de Afiliados TV: Alejo Idoyaga Molina [email protected] Director de Eventos: Matías Loyato [email protected] Producción Multimedia Gerentes Comerciales: Karina Catalán [email protected], Viviana Alonso [email protected] Anayely Lozada [email protected] Nancy Díaz [email protected] María Elizalde [email protected] ESTADOS UNIDOS Luz Landa [email protected] Directora General: Pat Meier [email protected] Augusta Leante [email protected] Director de Operaciones: Santiago Muro [email protected] Guillermo Martínez [email protected] Director de Marketing: Augusto Carrizo [email protected] Carolina Suárez [email protected] Director de Learning Solutions: Ignacio Sánchez Zinny [email protected] Chris Stanley [email protected] Gerente Comercial: Adam Bleifeld [email protected] Sabrina Gaete [email protected] Felice Physioc [email protected] EuropA Claudia Alderete [email protected] Director General: Diego Gil [email protected] Director de Marketing: Francesco Manzullo [email protected] Gerentes Comerciales: Ana Mazzeo [email protected] Antonio Ragusa [email protected], Dolores Ferrandiz, [email protected]

Suscripciones: +5411 4110 6060; [email protected]

Publicidad: +5411 4110 6024; [email protected] Colaboraron en esta edición:

WOBI es una publi cación bimestral (seis edicio nes en el año) que circula por suscripción, Arte y Diseño: Guido Dellamea especializada en actualización y formación gerencial, propiedad de HSM Argentina S.A. Editores: Gustavo Fillol Fotografía: Jorge Aloy

WOBI es miembro del INSTITUTO VERIFICADOR DE CIRCULACIONES Traductoras: Alicia Merli, Mirta Liliana Amadori Precio del ejemplar: $ 78.- Corrección: Rosa Medina Reg. de la Prop. Inte lec tual: 322.382. Marca Regis tra da Nº1.948.836 — ISSN: 0328-9117 Impresión: Artes Gráficas Rioplatense S.A. Corrales 1393 (1437) Buenos Aires. Distribuidor en CABA y GBA: Brihet e Hijos S.A. Agustín Magaldi 1448, Buenos Aires. Distribuidor en el interior: Distribuidora Bertrán SAC. Av. Vélez Sarsfield 1950 C.A.B.A.

2. febrero-marzo 2013

nota del editor

El mejor

Inteligencia emocional. Es el gran habla sobre la creación de valor com- valor que todos admiran del gran partido—, a los célebres creativos líder que es Pep Guardiola. publicitarios Chermayeff & Geis- Un líder cuya tranquilidad, genero- mar —creadores de los logos más sidad y humildad lo han llevado a famosos de los últimos 50 años, y conquistar todo lo que se propuso, a al especialista en conflictos interna- través de la fidelidad de sus juga- cionales Fareed Zakaria, que advierte dores, el respeto de sus pares y el que el mundo que viene será muy cariño de sus fans. distinto de lo que imaginamos, con Condujo como entrenador a la las regiones emergentes superando primera división del FC Barcelona a las zonas desarrolladas y Latinoa- durante cuatro temporadas. Se fue mérica dirigiendo el crecimiento. sin que lo echaran, en la cúspide de su éxito, porque se sentía “vacío”, Nuestra infografía habitual, basada sentía que había dado todo lo que en el programa Mark It, realizado tenía por dar y necesitaba llenarse por Luz Landa, es una radiografía del de nuevo para poder volver. mercado femenino y de lo que las Fue amarga su despedida. El club mujeres esperan hoy de las marcas. Pep Guardiola perdía al mejor entrenador que jamás tuvo y el mejor del mundo La sección Emprendedores sor- también. Los jugadores le rogaron prende: Paul Graham, creador de que se quedara, sus amigos, sus la incubadora más importante del compañeros de trabajo. Pero Pep globo, Y Combinator, cuenta su his- fue fiel a su estilo: honesto, sabía toria de éxito. También, los casos de que no podría seguir poniendo la la red social de fanáticos de pesca misma fuerza y voluntad que hasta con mosca Fly Dreamers, el sitio de entonces. Hoy regresa cubierto de viajes compartidos Viapool, y Naran- gloria como el entrenador mejor ya, la firma mexicana más famosa pago del mundo para dirigir al de tecnología digital móvil. Bayern, de Munich, y demostrar una vez más que su estilo de liderazgo En la sección On Stage les ade- sosegado, que apuesta al trabajo en lantamos nuestros eventos World equipo, a la igualdad y a la diversi- Leadership Forum México y World dad sigue vigente y, no sólo eso: es Innovation Forum Nueva York: los el futuro del liderazgo gobal. disertantes y los temas más calientes.

En esta edición, además de contarles Una vez más, gracias por acom- la historia del líder del momento, les pañarnos, y no deje de consultar acercamos tres entrevistas realizadas www.wobi.com y nuestras redes por nuestro equipo de producción de sociales para enterarse de las últimas contenidos: a Michael Porter —que historias inspiradoras de WOBI. z

6. febrero-marzo 2013

SUMARIO Febrero / Marzo 2013

Chermayeff , Geismar y Sagi Haviv 58

Guardiola, el líder del momento 40 Fly Dreamers 74 Fareed Zakaria 52

WHAT’S HOT ONLINE 12 TENDENCIAS GLOBALES z Un mundo distinto 52 EN FOCO 14 Múltiples actores. Ascenso de diferentes regiones. Conflictos en potencia. La situación internacional, dice Fareed Zakaria, no es WOBI TV 36 exactamente como se preveía. Entrevista de Viviana Alonso Por el amor de una mujer MARKETING LIDERAZGO z Cincuenta años de buenas ideas 58 z Pep Guardiola, Ganador 40 El estudio de diseño gráfico Chermayeff & Geismar tiene en su Tenaz, humilde, ambicioso, generoso, inteligente. El líder del cartera marcas icónicas. Las mejores anécdotas de dos compañeros momento, ex entrenador estrella del FC Barcelona y flamante octogenarios y un socio joven. Entrevista de Viviana Alonso técnico del Bayern, de Munich, a los 41 años consiguió todo lo que un profesional puede soñar en su carrera: éxito, reconocimiento, EMPRENDEDORES admiración de sus pares, devoción de los fans y amor incondicional z Camino a la gloria 66 de sus dirigidos. Columnistas invitados: Pilar Jericó, especialista Al frente de Y Combinator, Paul Graham lanza startups en gestión de talento, liderazgo e innovación, y Miguel Angel Violán, masivamente. Les da el capital inicial a sus fundadores, autor de El Método Guardiola. asesoramiento, y los pone en contacto con inversores. Por Florencia Lafuente Por Alicia Cerri

8. febrero-marzo 2013

SUMARIO Febrero / Marzo 2013

Kimberly-Clark 94 Alex Osterwalder 80

Michael Porter 84 Alejo Miragaya y Alejandro Taubas, de Viapool 72

z El exprimidor 70 z Un concierto de música de Vivaldi El mexicano Arturo Galván, creador de la firma de servicios y sus enseñanzas sobre estrategia 88 digitales de marketing, ventas y entretenimiento Naranya, Por Gabor George Burt ha sabido sacarles el jugo a miles de consumidores móviles. Por Nancy Díaz Cabañas PERSONAS z La evolución del trabajo 90 z Juntos es mejor 72 A semejanza de lo que está ocurriendo en muchas empresas, Viapool genera millones en ahorros en transporte y emisiones la transición de Symantec a un ambiente laboral virtual obliga de carbono a las empresas y sus empleados con sus servicios a reflexionar sobre la promesa —y los peligros— de las de viajes compartidos. Por Sabrina Gaete nuevas maneras de trabajar. Por Rebecca Ranninger, vicepresidenta de z Un pez gordo 74 RR.HH. de Symantec Los fundadores de la red social mundial de pesca con mosca, Fly Dreamers, hicieron de su pasión un buen negocio y obtuvieron SUSTENTABILIDAD un financiamiento millonario. Por Felice Physioc z ¿No hay otra igual? 94 Personas, planeta, productos: los tres pilares que sostienen INNOVACION el plan estratégico de sustentabilidad de Kimberly-Clark para z Éxito de taquilla 80 2015. Peggy Ward, directora del área, explica cómo se Alex Osterwalder ideó un instrumento para desarrollar reestructuró la firma para alcanzar esa meta. diferentes modelos de negocios y su invención se transformó en una Entrevista de David Kiron celebridad. Entrevista de Viviana Alonso ON STAGE ESTRATEGIA World Leadership Forum México 98 z La nueva cruzada 84 World Innovation Forum Nueva York Actuar sobre los problemas sociales y ambientales, asegura Michael Porter, el máximo experto en estrategia, no sólo reivindica AFTER OFFICE 100 el rol de las empresas, sino que es la mejor manera para ellas Iwao Komiyama. de mejorar su negocio. Entrevista del equipo editorial de WOBI El sushiman más creativo.

10. febrero-marzo 2013

Liderazgo Tendencias Globales MARKETING

What’s hot online ¿Cuáles son las mejores innovaciones de la historia? Las de mejor diseño, que satisfacen necesidades desatendidas de los consumidores. Hay dos tipos de necesidades; externas e internas. Las primeras son funcionales: por ejemplo, un ciclista que viaja de noche y desea tener buena visión. Las segundas son emocionales: sentirse seguro, con confianza. Si la innovación es de vanguardia, además, le da el plus de que el ciclista se sentirá motivado por cómo lo ven los demás con su producto. Y para eso, el diseño es la clave.

(innovationexcellence.com/blog/2013) No buscar financiamiento en el primer trimestre 1.del año. El ambiente económico empeorará.

Sobredesarrollar la estrategia de medios socia- 2.les. La firma no se fundirá por no enviar tweets de forma ininterrumpida.

Ser un avestruz de la tecnología. Aproveche los 3.grandes productos y servicios online para emprendedores (soft de reclutamiento, procesadores de pagos, diseño de websites, etc.). grandes errores Ignorar la publicidad paga en Google y Face- “No es un buscador, que cometerán 4.book. Perderán un gran ROI, y la inversión es sino todo lo contrario”, baja. Se puede empezar con sólo US$ 10 por día. los emprendedores dijo Mark Zuckerberg, el CEO de en 2013 (forbes.com/sites/groupthink) Facebook, cuando lanzó el servicio Graph Search, a fin de enero. “Ofrece links basados en cosas ¿Quiere que el informe en las que el usuario puede estar de sustentabilidad de su empresa se lea? interesado, y le brinda un mapa de respuestas. Uno puede pre- Consejos para colocarlo en sitios guntar: ‘Qué amigos míos viven originales: la peluquería; la sala de en California?’; ‘¿Qué películas espera del médico; en cajas de están mirando?’.” Y Graph Search bombones; en la tapa interior de le armará sus sugerencias, al los libros; impreso en el envase estilo Amazon. Personas, fotos e de alimentos; en los baños de intereses son el foco de esta pri- los aeropuertos; en las mesas de mera versión beta del producto. cafés; en las cajas de cereales; en las bolsas de comida para perros; (techcrunch.com) como publicidad en un autobús; en el cartón de leche; en las servilletas o papel higiénico. (csr-reporting.blogspot.com.ar)

12. febrero-marzo 2013 Personas INNOVACION sustentabilidad Estrategia emprendedores

“El arte del liderazgo es decir no, no lo es decir que sí. Es muy fácil decir sí.” Tony Blair, primer ministro de Gran Bretaña de 1997 a 2007. (forbes.com/sites)

¿Qué pasa con BestBuy? 0% crecimiento de los ingresos en 2012

¿Un secreto? No existen las pastillas mágicas que todo lo solucionan. 82% Si usted quiere resolver un problema, como encontrar el equilibrio entre su de los clientes de BestBuy vida personal y laboral, deberá esforzarse. Aunque poco. Pregúntese: “¿Es compran offline esto importante?” Mucho de lo que hacemos no lo es, aunque lo parezca. Algunos interrogantes esclarecedores: ¿es esta tarea crítica para el éxito de mi carrera?; ¿me ayuda a ser una mejor persona/líder?; ¿me ayuda a mejorar mi circunstancia actual? 25% (cbsnews.com) de los consumidores compran online; sólo el 31% de ellos lo hace en BestBuy El año de los grandes cambios l 1 Todo será social gracias a las nuevas tecnologías. l 2 Se redefinirá el valor: el consumidor ganó la batalla de las decisiones. 41% l 3 La próxima revolución industrial será de los robots y máquinas que darán de los consumidores que com- nueva forma al ambiente de trabajo. pran online visitan Amazon, y el l 4 Habrá guerras geopolíticas para 81% compra en el sitio controlar el futuro (regiones emergentes versus desarrolladas). l 5 Los negocios se elevan: de las ganancias al propósito. 3% l 6 El sistema financiero se reformula. de los consumidores online visitan Apple, y el 76% compra (economist.com/blogs/theworldin2013) (businessweek.com)

wobi.com/magazine 13. EN FOCO El sabelotodo Predijo correctamente el resultado de las últimas elecciones estadounidenses en los 50 Estados del país.

El 6 de noviembre Ya había tenido un excelente desempe- de 2012 no fue ño en 2008, cuando acertó en 49. Pero esta vez, acaso porque sus pronósticos BARACK OBAMA generaron feroces críticas, y sobre todo el único ganador. porque los hizo desde FiveThirtyEight, el blog que publica en la página web Los modelos de un diario de gran alcance como The estadísticos, New York Times, el triunfo lo catapultó a la fama mundial. como demostró Precisamente en ese blog, cuyo nom- Nate Silver, bre alude a los 538 votantes del Cole- Medalla de oro en matemáticas superaron a la gio Electoral que eligen al presidente estadounidense, Nate Silver escribió, Silver ha dicho que utiliza un modelo estadístico “secreto”. Pero intuición y al varios días antes de los comicios, que su metodología de trabajo es conocida. Recoge el máximo nú- instinto. Barack Obama tenía una probabilidad mero de encuestas sobre las elecciones y las clasifica de acuerdo del 90 por ciento de ser reelegido. Y con tres parámetros: la fecha de publicación; el margen de error despertó la furia de los republicanos, que tienen y cuánta gente han entrevistado, y cuáles son las más que lo acusaron de manipulador. prestigiosas. De allí extrae un promedio, y luego se enfoca en Silver, de 34 años, estudió Economía los Estados con más delegados electorales. Para ello considera en la Universidad de Chicago, y tras la participación electoral, la imagen positiva del candidato en el graduarse trabajó durante tres años poder y la demografía de la región, teniendo en cuenta si hay como consultor en KPMG. Pero se más mujeres, más latinos o más jóvenes, entre otras variables. aburría, y prefirió renunciar para ga- Finalmente, vuelca los datos en un programa y, mediante un al- narse la vida jugando al póker por In- goritmo, obtiene los resultados. ternet. Al mismo tiempo, su afición al “Las encuestas, por sí solas, no son muy confiables”, le dijo a béisbol —es fanático de los Tigres de la BBC Kenneth Bunker, profesor de Estadística de la London Detroit— lo impulsó a desarrollar un School of Economics. “Pero el aporte de Silver es volverlas re- sistema estadístico para pronosticar levantes, darles un valor estadístico.” Una semana antes de las el desempeño de los jugadores de las elecciones, cuando concluyó que Obama obtendría más de Grandes Ligas. Así nació PECOTA (sigla los 270 votos necesarios para ser reelecto, muchos lo critica- de Player Empirical Comparison and ron. En la noche del 6 de noviembre, otro era el panorama. Optimization Test Algorithm), que no Personalidades como el Nobel Paul Krugman y la periodista casualmente también es el apellido de Arianna Hufftingon celebraron su acierto. Explotaron las ven- quien fuera una de las máximas estre- tas de The Signal and the Noise: Why So Many Predictions llas de ese deporte entre 1986 y 1994: Fail, But Some Don’t, su libro más reciente. La victoria de Sil- William Joseph Pecota. En 2003 se lo ver es una anécdota. Pero, como en el caso de la evaluación vendió a Baseball Prospectus, una fir- cuantitativa de los jugadores de béisbol que describe Mi- ma de apuestas deportivas para la cual chael Lewis en Moneyball, refleja el triunfo de quienes son trabajó hasta 2007, cuando decidió in- capaces de entender, interpretar y analizar correctamente la cursionar en el análisis político a través información. z del sitio llamado Daily Kos, con el seu-

dónimo de “Poblano”. © WOBI

14. febrero-marzo 2013

EN FOCO

respuestas en 140 caracteres En pocas palabras

Martín Sorrondegui es gerente de Marketing de la firma Volkswagen Argentina (@vwargentina), una empresa paradigmática. La marca tiene en el país el porcentaje de mercado más alto del mundo (en autos alcanza el 24 por ciento) y es la segunda más importante. En 2012 facturó US$ 2.637 millones, sin contar exportaciones u otras unidades de negocios, como Audi o Truck & Buses. De 2010 a la actualidad, ha crecido un 35 por ciento. Fabrica los vehículos más vendidos del país, como el Gol, récord de ventas en la última década —más de 620.000 unidades—, y los familiares Surán y Bora. El Gol tiene el 10 por ciento del market share local y aporta el 37,5 por ciento de las ventas de la organización. Los modelos Bora y Surán contribuyen con el 4,2 y 11,5 por ciento de los ingresos, respectivamente.

¿La clave de marketing que logró impulsar el éxito de VW? El mejor producto, un canal de distribución sólido y un posicionamiento comunicacional claro e inteligente.

¿El tweet más divertido que envió un cliente de la marca? El Día de la Mujer posteamos: “Hoy es el día de nuestro mejor modelo”. Alguien puso: “Tengo modelo 65; vendo o permuto x modelo 86 en adelante”. +4 144 caracteres ¿Cómo llamar la atención de los consumidores en la era de la “sobreinformación”? Con sensibilidad, simpatía y emoción, pero por sobre todas las cosas evitando subestimarlos.

En un mundo interconectado y multiplataforma, ¿cómo ser relevante para su cliente en todos los formatos? Sabiendo lo que le aporta cada plataforma al producto; hacemos que el consumidor se encuentre con el mensaje de manera no forzada.

Los nuevos formatos publicitarios como los smartphones y tablets, ¿requieren de un nuevo tipo de creatividad? Absolutamente. No es cut & paste. Hay que entender el marco de referencia y funcionamiento de cada plataforma.

¿Cuál es el futuro del marketing? “Emocionalizar” las marcas.

¿El mejor eslogan de la historia de Volkswagen? El que Bill Bernbach (DDB) inmortalizó cuando se lanzó el escarabajo en EE.UU.: “Think Small”. Era una época de autos enormes.

¿Cómo será el vehículo Volkswagen más representativo de su filosofía en 2021? Eléctrico. Cuidadoso del medio ambiente. Excelente dise- ño. Alta performance. z

16. febrero-marzo 2013

EN FOCO

El poder permite asegurarse de resultar útil por lo que Yo puedo, hacer cosas hace, por los recursos que controla, importantes. por sus contactos y por su reputación. Pero para En el momento en que no lo sea, su influencia habrá desaparecido. tú puedes, acumularlo hay que respetar La percepción es la realidad él puede ciertos principios. Si usted aspira a ejercer el poder, diseñe una estrategia de relaciones Existen algunas reglas sobre el Profesor de Comportamiento Or- públicas y consiga ayuda donde la poder que son de sentido común, ganizacional en la Universidad de necesite. La reputación y la visibilidad aunque con frecuencia se violan, Stanford y autor de títulos exitosos se logran escribiendo artículos, esta- y que pueden ayudar a hacer más como Managing With Power: Politics bleciendo contacto con periodistas, exitoso a quien las cumple, e in- and Influence in Organizations y What cultivando los medios y, en general, cluso prepararlo para enfrentar los Were They Thinking, Pfeffer asegura haciéndose conocer. desafíos cotidianos. que según algunos estudios, la gente Muchos dicen que no les gusta la En su libro Power: Why Some People poderosa vive más y es más saludable autopromoción, que no generan Have It and Others Don’t (HarperBusi- que la que no lo es. vínculos naturalmente, que les re- ness, 2010), En una entrada del blog de Mana- sulta difícil pedir ayuda. Los estudios Jeffrey Pfeffer gement Exchange, sostiene que, hechos a los genios demuestran sostiene que además durante décadas, las empresas han que el talento individual importa, del control que ga- estado diciéndoles a sus emplea- pero que una buena formación y namos, mientras más dos que se ocupen de sí mismos. El la práctica importan todavía más. poder obtengamos mensaje es claro: no se preocupen No busque excusas para no hacer por la compañía, porque la compa- lo que debería hacer porque no lo mayores serán ñía no se preocupa por ustedes. En siente como algo “natural”. nuestras otras palabras, cada uno de nosotros Deje de preocuparse por lo que oportuni- somos responsables de conseguir otros piensan de usted. Preocúpese dades de el apoyo que nos permitirá triunfar. por construir una sólida base de generar Nadie debe esperar agradecimiento poder y simpatía, y tendrá cada vez riqueza. por los servicios prestados. Basta con más amigos. z Las 10 economías más competitivas del mundo De acuerdo con el ranking elaborado por el Foro Económico Mundial, “Global Competitiveness Index 2012–2013: Country Profile Highlights 2012–2013”.

Suiza Singapur Finlandia Suecia Países Bajos Crece mediante la innova- Instituciones públicas y priva- Instituciones públicas trans- Crece a través de la innova- Amplia capacidad innovadora. ción. Instituciones públicas das consideradas las mejores parentes. Organizaciones ción. Instituciones públicas Mercados financieros eficientes de primera calidad. Empre- del mundo. Infraestructura privadas entre las tres más de primera clase. Mercados y estables. Empresas sofistica- sas éticamente intachables. de primera clase. Excelente éticas y mejor gestionadas financieros y de bienes das y con mucha tecnología. 1Macroeconomía estable. 2sistema educativo. 3del mundo. 4altamente eficientes. 5Excelente sistema educativo. Alemania Estados Unidos Reino Unido Hong Kong Japón Eficiente mercado de bienes. Compañías innovadoras Mercado laboral eficiente. Excelentes transportes e Alta disponibilidad de cientí- Gran competencia local y baja sostenidas por un sólido Empresas innovadoras, con infraestructura eléctrica. ficos e ingenieros con gran dominación de multinaciona- sistema universitario. Creci- mucha tecnología. Mercados financieros esta- capacidad de innovación. les. Empresas con modernos miento de escala gracias a bles y eficientes. Dinámico procesos de producción y la economía doméstica más mercado laboral y de bienes. 6canales de distribución. 7grande del mundo. 8 9 10

18. febrero-marzo 2013

EN FOCO

El renacentista discreto

n domingo de septiembre de 2008, Marco Bizzarri re- Marco cibió una llamada del entonces CEO de Gucci, Bizzarri Mark Lee, con una propuesta tentadora: hacer- renovó como CEO se cargo de la firma de lujo Bottega Veneta a partir de enero de 2009. la marca Bottega U“Dije que sí de inmediato; era una marca italiana, Veneta, máximo como yo. Me encantan el buen diseño y la sencillez de la línea. Era una excelente oportunidad, un exponente del desafío para mi carrera”, dice el actual líder de la refinamiento y empresa fundada hace 152 años, y parte del gru- la mesura en la po Gucci —la división de lujo de PPR, con firmas como Yves Saint Laurent, Alexander McQueen y industria del lujo. Stella McCartney— desde 2001. Por Guillermo Días después de ese llamado, exactamente el Martínez 15 de septiembre de 2008, ocurrió la catástro- Martínez fe —la caída del banco Lehman Brothers— que arrastró a los Estados Unidos y gran parte del mundo hacia una prolongada crisis económica que obligó a replantear las estrategias de los grandes conglomerados de la industria. “Vaya forma de iniciarme como CEO —apunta Biz- zarri—. No pude hacer mucho durante los primeros meses. Entonces me dediqué a viajar, de modo de conocer todo acerca de la marca para diseñar la mejor estrategia de crecimiento.”

La marca se jacta de no necesitar bordar sus iniciales en sus productos. “Basta con las del nombre de quien los usa”, es su lema.

Circunspecta Bottega Veneta, que fabrica ropa, tapados y accesorios de cuero y piel como carteras, y muebles para el hogar, se caracteriza por la alta calidad de sus productos, su diseño artesanal —la mayoría de sus productos son hechos a mano por especialistas— y su “bajo perfil”: sus diseños no llevan logo o insignia que los identifique de manera estridente. Bizzarri, que no era nuevo en el conglomerado —antes había dirigido la exclusiva marca Stella McCartney—, cuenta a WOBI que la transición de una a otra fue interesante. “Yo venía de un experiencia diferente, de moda sustentable y relacionada con figuras públicas, y Bottega tiene una filosofía más simple.”

Bolso de mano “Intrecciato Nappa Parachute”, Bottega Veneta, desde US$ 2.800 (Web).

20. febrero-marzo 2013 CEO responde

Los nuevos mercados 1. El mejor libro de management que leyó en los últimos años. En un entorno económico desfavorable, Bizarri apostó al cre- 2. Dos claves para el éxito personal en la profesión. cimiento de la marca a través de su expansión geográfica. No 3. ¿iPhone o Blackberry? bien tomó las riendas de la compañía, se dio cuenta de que lo 4. La tarea más difícil de afrontar en su jornada laboral. que hasta ese momento había sido una fortaleza del negocio 5. ¿A qué región emergente apostaría: China o la India? pronto podía convertirse en su debilidad: la excesiva depen- 6. Una buena razón para ser optimistas. dencia de un solo mercado, Japón. El 45 por ciento de los 7. ¿Qué opina de esta frase: “Nadie puede hacer lo que hacemos”? ingresos de la marca provenían de ese país. 8. La aplicación más productiva que tenga en su smartphone. Su estrategia se basó en reducir la subordinación a ese merca- 9. Un gran error cometido. do asiático para ingresar más agresivamente a otras regiones. 10. Su mayor inspiración. En 2011, las ventas provenientes de Japón habían bajado al 20 11. ¿Cuántos mails recibe por día y a qué hora los responde? por ciento de los ingresos totales de la firma. De vender US$ 12. ¿Instauraría la siesta en el trabajo? 400 millones en 2008, Bottega Veneta pasó a facturar casi US$ 900 millones en 2011 y US$ 1.000 millones a fines de 2012. En Hugo Santana, presidente y director general de IBM México. 2011, las ventas en Europa ya representaban el 27 por ciento 1. Sin duda, los libros de Tom Peters, son los mejores. 2. La del total de sus ingresos, y el 35 por ciento provenían del mer- perseverancia y la pasión por lo que se hace, además de ser un cado de Asia-Pacífico, que no incluía a Japón. Hoy, Bottega estudiante perpetuo. 3. Blackberry, pero siempre abierto a un cambio. crece a un ritmo del 30 por ciento anual. “Durante la crisis, de- 4. Desarrollar a la gente día a día para lograr que avance consistente- cidimos invertir más en Europa; es importante que una marca mente y llevarlos a su máximo potencial. 5. China. 6. Porque el valor y la satisfacción de italiana fuera fuerte en su país de origen, y lo hemos logrado.” ganar son muy altos. 7. Creo que hay mucha competencia inteligente y dispuesta. Nunca Hoy, Bottega Veneta tiene una cadena de 200 tiendas en el se puede subestimar al enemigo. 8. Colaboración con Lotus. 9. No escuchar. 10. Muchas... mundo, y más de 2.000 empleados. “Otros países”, la categoría desde una planta, una flor, la luna, hasta un rascacielos, un puente, un estadio lleno de en la que la empresa incluye a Latinoamérica, creció un 21 por fanáticos, un concierto, un logro. 11. Recibo más de 180 y los respondo a lo largo del ciento en el último período de 2012. ¿El secreto del éxito? Para día... y a la noche y a la mañana... 12. No. Es preferible que la gente se tome el tiempo Bizzarri: la sencillez de la estrategia. “Esta debe ser simple, con- para descansar en diferentes momentos, cuando lo necesite. sistente, clara y transparente. Sólo de esta manera los colaboradores pueden entenderla y transmitirla a los clientes. Hay que Juan Cruz Karcher, gerente general de la firma de soluciones de definir la estrategia en tres o cuatro palabras. Otra cosa genera limpieza Karcher Argentina. confusión.” El éxito de Marco Bizzarri en Bottega ha sido tal, 1. El desafío del liderazgo, de James Kouzes y Barry Posner. 2. que hoy se habla de un antes y un después de su gestión. z Ser coherente con lo que digo y ser honesto (en algún punto se cruzan). 3. iPhone. 4. Los reclamos de los empleados. 5. China. 6. Este país es riquísimo. 7. Es una estupidez. No hay que confiarse: hay que hacer lo se caracteriza por la que hacemos mejor para estar más lejos aún. Pero ojo, cualquiera con capacidad alta calidad de lo que vende, puede hacerlo. 8. Flight tracker. 9. Tomar mi primera gerencia general sin haber pedido los balances. ¡El error fue confiar! 10. Ser feliz y hacer feliz a los que me por su diseño artesanal. rodean. Familiar y laboralmente. 11. Entre 100 y 120. A la mañana. 12. No; sería un descontrol (aunque a mí me encanta).

© WOBi Gabriel Gruner, CEO de TP Vision (unión entre Philips y TPV). Guillermo Martínez Martínez integra el equipo de contenidos multimedia de WOBI. 1. Servant Leadership, de Greenleaf. 2. Actitud, perseverar divirtién- dose. 3. iPhone. 4. Ninguna. 5. China. 6. Sobran razones. 7. Ridícula, nadie es imprescindible. 8. Fligthtracker, hp12c. 9. Worklife-balance; fuera de equilibrio. 10. Mi abuela. 11. 30 al leerlos. 12. ¡No!

Gafas de sol “aviador” (marco de cuero negro), Gustavo Verna, CEO de Philips Platino para la Argentina, Uruguay Bottega Veneta, desde US$ 400 y Paraguay, y director de Iluminación para Sudamérica (Web). 1. Execution, de Bossidy y Charan. 2. “Walk the talk” (consistencia), “work hard”. 3. BlackBerry. 4. - 5. China. 6. Ser feliz. 7. Hacemos cosas difíciles; innovamos, pero siguen siendo humanos. Es muy arrogante decir nadie. 8. TimeViewer. 9. No escuchar a las personas. 10. Abocar recursos, las mejores personas, a las buenas ideas. 11. 150 aprox., y respondo la mayoría antes de comenzar la jornada. 12. Es saludable, pero no lo veo práctico.

/wobi_es 21. EN FOCO

Barbara Corcoran, inversora inmobiliaria, conductora de TV, Quién soy consultora y autora. “Nací en una familia de muy bajos recursos, en un pueblito cerca de Nueva York, sobre la orilla del río Hudson. Éramos el grupo más grande del lugar: seis mujeres y cuatro varones. Ocupábamos la planta baja de una casa compartida con otras tres familias. Mi mamá manejaba el hogar como un campo de entrenamiento militar; pero al mismo tiempo era una excelente motivadora que sabía cómo sacar lo mejor de cada uno de sus hijos. Nos enseñó a poner el foco en lo positivo.”

“Mi mejor trabajo fue el de moza en te había encontrado una nueva ofici- una cafetería. Tenía que competir con na; allí fundé The Corcoran Group, un una joven que atendía el mostrador negocio que me hizo muy rica y vendí de enfrente. Ella siempre conseguía la por US$ 66 millones en 2001.” atención de todos los clientes varones: era una muchacha de lindas formas. Barbara Corcoran es hoy una de las Hasta que mi madre me dio un buen grandes magnates de la industria in- consejo: que me atara las trenzas con mobiliaria de Nueva York. Y, según ella, dos cintas rojas, para verme más gla- todo se lo debe a su ex novio. “Ramón morosa. Fue el destino: esa misma no- me había dicho que jamás tendría éxi- che conocí a Ramón Simón. Se sen- to sin él. Y esa fue mi póliza de seguro: tó en mi mostrador, me llevó a casa, cada vez que pensaba que estaba a nos pusimos de novios y nos muda- punto de fracasar, recordaba sus pa- mos juntos a Nueva York. Ramón me labras y ocurría el milagro: tenía una prestó US$ 1.000 para emprender un nueva idea. Gracias a sus dichos, nun- negocio, una agencia inmobiliaria. El ca me di por vencida.” z conservó el 51 por ciento del paque- te accionario, yo me quedé con el 49. Qué aprendí: Y eso fue el comienzo de Corcoran & 1. Hay que fallar en grande. Simon, mi primer negocio.” 2. La percepción crea la realidad. 3. Expandirse antes de estar listo. Pero un giro inesperado le cambió la 4. Todos quieren lo que todos vida. “Después de siete años, Ramón quieren, y nadie quiere lo que me dijo que iba a casarse con nues- nadie quiere. tra secretaria. Fue terrible. De todos 5. Contratar personas contenedoras. modos, seguimos con el negocio por 6. La diversión es buena para los negocios. dos años más. Hasta que un día decidí 7. No olvidar que uno tiene derecho partir la compañía en dos. Me quedé a estar en donde está. sólo con US$ 12.000. El lunes siguien-

“Nunca presté atención a las consecuencias de perder un gran tiro… Si uno piensa en eso, la erra.” Michael Jordan, considerado el mejor jugador de basketball de todos los tiempos.

“100% de los tiros que uno no arriesga, no entran en el arco.” Wayne Douglas Gretzky, nombrado el mejor jugador de hockey sobre hielo de todos los tiempos. Fue parte de la Liga Nacional de Hockey canadiense durante 20 temporadas.

22. febrero-marzo 2013

EN FOCO

El amanecer África mía del continente

Para muchos inversores, el continente africano es una incógnita. Población en 2011: Pero pese a las turbulencias políticas y a carencias de 1.032.532.974 más de la mitad es menor infraestructura básica, los datos objetivos muestran de 20 años. un futuro prometedor. Tasa promedio de crecimiento de la población as guerras, las luchas civiles y la corrupción han dado a en 2012 (estimado): África una mala reputación, pero las condiciones están 3% cambiando a medida que sus países se vuelven más Superficie del continente: democráticos e implementan las reformas necesarias. 30 millones de km2 nes, los bancos convinieron un prés- “África es la última frontera”, proclama Mo Ibrahim, el tercero del mundo por tamo de un monto mucho menor que Lpresidente de la fundación que lleva su nombre y de Satya extensión territorial. el solicitado. Poco después, Ibrahim Capital, una firma de inversión con foco en África. El conti- Crecimiento global del vendió la empresa a un inversor de nente tiene enormes recursos, dice; PBI en 2012 (estimado): 5% Kuwait, y los que le habían dado sólo US$ 90 millones le prestaron US$ “Si realmente usted quiere hacer dinero Países: 2.400 millones. “La seguridad era la tiene que estar en África”. 54 todos ellos miembros de la misma”, puntualiza. Pero los banque- En 2011, el crecimiento promedió alrededor del 6 por ciento Unión Africana, con excepción ros prefirieron prestarle a un kuwaití en muchos países africanos, y se espera que siete de ellos, de Marruecos. antes que a un africano. Dice Ibrahim: entre los que se cuentan Etiopía, Mozambique y Nigeria, Países con mayor PBI “Muchos países de África estén entre los 10 con economías de más rápido crecimiento en 2011, del mundo en 2015. Según Ernst & Young, la cifra de inversión en miles de millones de US$: superan a China y a la extranjera directa (IED) para proyectos en África aumentó un Sudáfrica » 562 India en gobernabilidad 27 por ciento en 2011, aunque ese año el continente atrajo Egipto » 526 y vigencia de la ley. Están sólo el 2,8 por ciento de la IED en términos de valor mone- Nigeria » 419 tario. Además de la agitación de la “primavera árabe” en el Argelia » 267 avanzando rápidamente”. norte, hubo otros problemas. En la región subsahariana, la Marruecos » 165 A diferencia del norte de África, la guerra civil en Mali; el enfrentamiento armado entre Sudán y Idiomas: tendencia general al sur del Sahara es Sudán del Sur, así como la anarquía en Somalia, fortalecieron Los más extendidos son el positiva. Según la Conferencia de la la imagen negativa del continente. El informe anual 2012 de árabe, el suajili y el hausa, ONU sobre Comercio y Desarrollo, en Ernst & Young destacó el progreso logrado por varias econo- seguidos por el inglés, el francés esa región, la IED pasó de US$ 29.500 mías, pero advirtió que “África todavía es vista como inestable, y el portugués, generalmente millones en 2010 a US$ 36.900 millo- hablados por las clases urbanas. corrupta y más riesgosa que otras regiones”. Más de 2.000 nes en 2011. La inversión intra-africana La “brecha de percepción” negativa entre la imagen y la reali- dialectos. también aumenta: en 2011 representó dad africanas se ha convertido en el desafío número uno. un 17 por ciento del total de inversio- Usuarios de telefonía nes en nuevos proyectos, de acuerdo Prejuicios móvil en 2010: con Ernst & Young. Hay problemas en tres o cuatro países, pero la imagen ne- 360 millones gativa del continente es injusta, dice Ibrahim, emprendedor (el 45% de la población). Obstáculos nacido en Sudán, en una entrevista con INSEAD Knowledge Por supuesto, todavía hay muchas Usuarios de Internet, durante la última Conferencia sobre Negocios en África, al 30 de junio de 2012: dificultades. Según KPMG, África organizada por INSEAD, la escuela de negocios con sedes en 167.335.676 necesita invertir anualmente cerca de Francia, Singapur y Abu Dhabi. (15,6% de penetración) US$ 90.000 millones, más del doble de Para ilustrar el punto, recuerda los problemas que tuvo años la cifra actual, para mejorar caminos, Fuentes: Banco Mundial, atrás al reunir fondos para una compañía de telefonía móvil Internet World Stats, CIA World ferrocarriles, puertos y otras obras de Factbook, The Economist africana que él operaba. Luego de interminables negociacio- Intelligence Unit. infraestructura, construir hospitales y

24. febrero-marzo 2013 Sueños de libertad Los africanos son optimistas respecto de su futuro; el 84% de las personas piensa que estará mejor en dos años. Ghana 97 Nigeria 74 Senegal 73 Angola 71 Etiopía 71 Sudáfrica 66 Kenia 52 Argelia 29 Egipto 23 Marruecos 12

El riesgo: que esa tendencia se intensifique por el aumento de la agricultura intensiva y de las llamadas “apropiaciones de tierras”; es decir, inversiones de corporaciones extranjeras en amplias extensiones de terreno compradas o arrendadas a muy bajo precio a gobiernos africanos para producir alimentos de exportación, que provocan el desplazamiento de centenares de miles de personas y violentas protestas. Aunque “la agricultura es el futuro de África”, esos convenios no contemplan a los africanos, subraya Ibrahim.

El consumo joven escuelas. Los problemas para acceder Para los inversores más astutos, la mayor oportunidad de negocios en África será su al financiamiento son otro reto. De creciente mercado consumidor. De un informe de McKinsey, publicado en noviem- acuerdo con el Banco Africano de De- bre de 2012 y titulado “The Rise of the African Consumer”, surge que sarrollo, sólo una de cada cinco PyMEs la característica más interesante es su población joven tienen una línea de préstamos de una institución financiera. Incluso a las em- (más de la mitad es menor de 20 años). presas grandes les resulta difícil lograr McKinsey encuestó a 13.000 personas en 10 países del continente, con foco en las crédito a más de cinco años de fuentes mayores ciudades, y cubrió cinco categorías de consumo: indumentaria, servicios que no sean instituciones de fomento. financieros, productos comestibles, Internet y telecomunicaciones. La población de Paradójicamente, el desarrollo tiene África, la de más rápido crecimiento del mundo (se estima que en 2030 superará el un impacto negativo en los recursos 40 por ciento del total global), está concentrada en áreas urbanas. Y los consumidores naturales del continente. Según un jóvenes son conscientes de las marcas y la calidad, buscan las últimas tendencias, informe del World Wildlife Fund y el pero tienen en cuenta su presupuesto y la modernidad del ambiente de ventas. Según Banco Africano de Desarrollo, el estudio, África es un mercado complejo de 54 países y más de 2.000 dialectos, y su África sufrió una pérdi- fin es proveer datos valiosos a las empresas para que puedan diseñar un modelo de negocios exitoso. ¿Por ejemplo? Que conviene eludir megaciudades como El Cairo, da del 40 por ciento en Johannesburgo o Lagos, y elegir otras medianas, como Abidjan y Rabat, con menos biodiversidad durante las competencia y en las que es posible obtener mejores márgenes de ganancias. z

últimas cuatro décadas. © WOBI

/wobi.es 25. EN FOCO

Los trompos del liderazgo El culpable Una leve recuperación económica y todo vuelve a ser como antes. Según el último estudio anual de es el sucesión de los CEO realizado por Booz & Company entre las 2.500 compañías más grandes del globo que cotizan en Bolsa, la rotación de los número uno volvió mayordomo a los niveles previos a la recesión. Un estudio confirma lo que muchos imaginaban: que los dueños de las Indice de rotación de los CEO . Grandes multinacionales empresas son los responsables de 2011 14,2% la falta de profesionalización de sus emprendimientos. 2010 11,6%

Paula Molinari, directora de Whalecom, consultora especializada en cambio organizacional, investigó . En 2011 a 314 empresas de todos los sectores, con ingresos de entre EE.UU., Canadá y US$ 1 millón a más de US$ 10 millones, y de 10 a más de 100 Europa Occidental 13% empleados. El resultado fue su libro El salto del dueño, focali- zado en cómo profesionalizar una idea o una empresa. Compañías de Brasil, Rusia e India 22% Tres razones por las que tituló a su libro El salto del dueño. Porque para dar un salto grande, hay que tener coraje. Porque China 6,8% si no se salta, se cae en la ciénaga. Porque el que toma la decisión de saltar, es el dueño. Es increíble, pero la me- táfora “salto del dueño” se estrenó en algunas conferencias y Los líderes que provienen enseguida noté que la gente hacía propia la expresión. Me de- de adentro de la organización aportan los mayores cían: yo estoy queriendo “dar el salto”, o “estoy justo saltando”, o retornos para los accionistas. cosas por el estilo. Ahora que salió el libro, recibo innumerables mails de empresarios que se identifican con la expresión. Entre 2009 y 2011: los CEO que ascendieron internamente ¿El descubrimiento más sorprendente de su investigación? La gran pérdida de oportunidades, recursos, energía y dinero generaron un ROI del 4,4%, que se da por las marchas y contramarchas en el “período de comparados con los que fueron contratados transición”. De las 314 empresas encuestadas, ¡el 68% de afuera, cuyo retorno generado está en el período de transición! El 15% se encuentra en la etapa fundacional, el 68% en el momento de transición, fue del 0,5%. y el 17% en la etapa profesional. Los datos corroboran nuestra hipótesis inicial: las potentes barreras que frenan el salto a la profesionalización. Las empresas viven largos momentos de avances y retrocesos que implican pérdidas de oportunidades ¿Qué famoso “Si todos nos dedicáramos y desgaste de los empresarios y colaboradores. Premio Nobel de Literatura a actuar, ¿quién sería ¿La principal barrera para el salto de una PyME? dijo: la audiencia?”

No es el dinero, el contexto macroeconómico o el clima de

negocios... La barrera es el mismo dueño: la construcción de 1913. en Nobel el ganar en no-europeo primer el Fue

Gora, una juventud en la India, y La voz de Bengala. Bengala. de voz La y India, la en juventud una Gora,

una firma sólida implica dejar de hacer muchas de las cosas como obras

que la llevaron a ser exitosa y ocupar un nuevo rol. El pro- escribió y país, su de música y literatura la Reformó India. la de ceso de profesionalización es el de la transformación de su independencia la de defensor y humanista un Fue Bangladesh).

dueño. No hay (hoy Bengalí Británica Presidencia la durante rica familia una (1861-1941). Nacido en Calcuta en en Calcuta en Nacido (1861-1941). Hay que construir una nueva identidad. Tagore Rabindranath cambio en nuestras firmas, si no cambiamos nosotros.z

26. febrero-marzo 2013 01 AVISOS.indd 16 3/16/12 10:03 AM EN FOCO

nes de habitantes de América latina, 400 Estamos de pie millones pertenecen a la clase media Latinoamérica, un pueblo que debe caminar unido. o alta. Con una historia pacífica y seis premios Nobel de la Paz en su haber, no tenemos presupuestos para guerras. Y “Somos la región más feliz del globo, según la medición hasta somos bonitos de verdad.” de bienestar sustentable ‘Happy Planet Index Report’.” Mito 2: Somos pequeños e insignificantes. La frase es del chileno Raúl Rivera Andueza, emprendedor “Seremos 800 millones en 2050. Somos social, presidente de Foro Innovación, que promueve el desa- más grandes que Estados Unidos y Chi- rrollo de mercados emergentes, y autor de Nuestra Hora: Los na juntos, y la Unión Europea cabe cua- Latinoamericanos en el Siglo XXI (Pearson, 2010), un llamado tro veces en Latinoamérica. Tenemos la a los nacidos en estas tierras a creer en sí mismos y sumar mayor biodiversidad del planeta, e innu- fuerzas en torno de un proyecto común. Rivera cautivó a su merables recursos como para alimentar audiencia en el World Business Forum Buenos Aires 2012 de al globo. América latina es la cuarta eco- fines del año pasado con su vehemencia y pasión. nomía del mundo, después de la Unión “¿Existe América latina?”, preguntó casi con insolencia, de la Europea, Estados Unidos y China.” misma manera en que lo hace el célebre René, del grupo puer- torriqueño Calle 13, en su premiada canción “Latinoamérica”. Mito 3: Estamos fragmentados. Hay que derribar los mitos y estereotipos que consiguieron “Esa percepción nos aleja de nuestra imponer otras culturas sobre las nuestras, dijo Rivera. propia identidad. Ocupamos un gran Aquí van los tres más importantes: territorio. Contamos con un idioma co- mún, el español, el tercero más hablado Mito 1: ¿Qué significa ser “latinoamericano”? en el mundo. Tenemos valores homogé- El imaginario global es que los latinos son pintorescos y no muy neos que nos hacen grandes. Cerramos listos. Violentos, habitantes de tierras de pobreza, de dictadores, tratados políticos regionales que nos de drogas. “No somos eso. Tenemos un sistema democrático unen y, a la vez, nos abren las puertas de que puede no ser el mejor, pero es efectivo. El 80 por ciento nuestras economías al mundo.” z de nuestros países son democracias abiertas al mundo. Somos

una de las zonas más urbanizadas del planeta; de los 600 millo- © WOBI

Canto porque se escucha

“Residente” se hace llamar el líder de Calle 13, la banda de música urbana puertorriqueña conformada por los hermanos René Pérez Joglar, Eduardo Cabra Martínez (apodado el “Visitante”), e Ileana Cabra Joglar. El grupo ganó nueve Premios Grammy de los 10 a los que estaban nominados en la última edición de este evento: un récord absoluto en la historia de esta fiesta de premiación musical. Justamente, la canción “Latinoamérica”, se consagró como la graba- ción del año, tema en el que colaboraron artistas como la reconocida cantante folclórica de la costa caribeña de Colombia, Totó La Mompo- sina, la peruana Susana Baca, otra figura muy celebrada en el folclore regional, la brasileña Maria Rita, hija de la legendaria Elis Regina, y el multipremiado músico, compositor y productor argentino Gustavo San- taolalla. Los sobrenombres “Residente” y “Visitante” eran la identificación que los hoy cantantes debían dar al guardia de seguridad para entrar a su casa, en la Calle 13 de una urbanización de Trujillo Alto, en el área metropolitana de San Juan. z

28. febrero-marzo 2013

EN FOCO

Los libros recomendados Blogs Liderazgo Antifragile: Things That Gain from Disorder (Random House, 2012) - Por Nassim Nicholas Taleb z Changethis.com Los “antifrágiles” son una categoría: las personas que Publica manifiestos de management de expertos que aprenden a sacar ventaja del caos, que lo necesitan lo ayudarán a cambiar sus actitudes negativas. Pro- para sobrevivir y florecer. Las actitudes “antifrágiles” paga buenas ideas que tienen que ver con la pasión, son inmunes a los errores y la adversidad. el conocimiento, la inspiración y el poder del cambio. ¿Cómo lidiar con la incertidumbre y la volatilidad y no Tiene una nutrida biblioteca para descargas en PDF. sufrir las consecuencias? El autor recomienda aprender a fortalecer las vidas privada y pública, tratar de z Sinetia.com ser menos vulnerable al azar, prepararse para extraer Estrategias para todo: desde cómo hacer una buena beneficios del estrés, la anarquía y el cambio. dieta hasta las lecciones que deja Brad Pitt en su película Moneyball: Rompiendo las reglas, basada en Nassim Taleb es un erudito e iconoclasta. Especialista en escenarios de incertidumbre y probabilidades. Investigador académico y ensayista filosófico, es profesor distinguido la historia de Billy Beane, una estrella del béisbol que de Ingeniería de Riesgo en el Instituto de la Universidad Politécnica de Nueva York. al no ser un excelente jugador enfocó su competitivi- dad en la dirección de equipos. Los autores del blog: tres economistas españoles.

To Sell is Human: The Surprising z blogs.eada.edu Truth About Moving Others “Donde los ejecutivos crecen”, reza la bajada. Especia- (Riverhead, 2012) - Por Dan Pink listas y profesores de liderazgo entrevistan a personali- De acuerdo con datos del U.S. Bureau of Labor dades del mundo del management, la comunicación y el Statistics, uno de cada nueve americanos trabaja en deporte. EADA fue una de las primeras instituciones es- ventas. Cada día, más de 15 millones de personas se pañolas en ofrecer programas de formación empresaria. ganan la vida convenciendo a otras de comprar algo. Pink pone el foco en el arte y la ciencia de las compras y las ventas: describe el ABC para cambiar la conducta de otros, y explica por qué los extrovertidos Para seguir en...... no son los mejores vendedores. Finalmente, revela las tres cualidades personales y habilidades específicas necesarias para convencer a los demás. @lucasllach Lucas Llach se define como futbolista Dan Pink es autor de grandes best-sellers como A Whole New Mind y Drive. Experto en el cambio del mundo del trabajo. En 2011, el ranking Thinkers50 lo posicionó profesional que padeció el destino de como uno de los principales pensadores de negocios del mundo. ser economista. Profesor en la Univer- sidad Di Tella, tiene16.500 seguidores. Fan de Messi y Bob Dylan. Sus comen- tarios: ácidos, irónicos e inteligentes. Admired: 21 Ways to Double Your Value (Evolve Publishing, 2012) - Por Mark Thompson y Bonita S. Thompson @mitchjoel ¿Cómo conseguir un impacto significativo en el mundo Mitch Joel, seguido hasta por FastCom- y marcar la diferencia? ¿Cómo compartir generosa- pany y Richard Branson, tiene 43.000 mente lo que es más valioso para uno de modo de fans. Es autor, especialista en marke- convertirse en un buen líder? ting y “media hacker”. Escribe desde ¿Por qué cosas le gustaría ser reconocido por los Montreal, sobre música, deportes, demás? Este libro le enseñará a ser una mejor tecnología y management. persona y un líder más querido en un mercado cada vez más competitivo. @EntreLeadership Para destacarse hay que tomar riesgos, experimentar Es el twitter del conductor televisivo, con nuevas ideas. “Si nunca toma un riesgo, jamás se autor financiero y gran aforista @Da- distinguirá de la masa”, escriben los autores. veRamsey. “Todo lo que siempre quiso saber sobre la construcción de un Mark Thompson es fundador y CEO de Virgin Unite Mentors, la red de Richard Branson para el coaching ejecutivo y la innovación emprendedora. negocio, pero no se animó a preguntar.” Es autor y capitalista de riesgo, además de productor de Broadway.

30. febrero-marzo 2013

. EN FOCO

5 preguntas a Marco Mattiacci

32. febrero-marzo 2013 .

El CEO para las Américas de Ferrari, romano de corazón, dice que cuando uno es italiano sus sueños son dos: ser el mejor jugador de fútbol o el director de Ferrari. Él concretó el segundo, y con altísimo éxito.

Marco Mattiacci (41) empezó a trabajar en Jaguar en 1989, cuando Ford se fusionó con la compañía (que vendió en 2008). Allí aprendió mucho del estilo norteame- ricano de management. En 2000 lo convocaron de la firma de sus amores —“la mejor del mundo”, dice—: Ferrari. Ocupó las más diversas posiciones en diferentes regiones del globo, hasta que en 2010 fue nombrado CEO de Ferrari Américas.

¿Cómo fue su recorrido en Ferrari? Primero fui asignado al armado de la red sudamericana. Después enviado a Medio Oriente; allí monté el área de distribución. Luego pasé por Finlandia y Rusia, y a principios de 2000 me encargué del relanzamiento de la marca Maserati en EE.UU. A poste- riori me enviaron a Asia. Cuatro años en China para desarrollar el mercado, recuperar el japonés de las manos de los importadores privados y desarrollar toda la región del Pa- cífico. Finalmente me trasladaron a EE.UU. con el cargo de CEO para todo el continente, el área más grande para la firma. Tenemos alrededor de 40.000 clientes en ese país, y el desafío de desarrollar Latinoamérica (Brasil, México, Chile, la Argentina).

En 2012 recibió el premio al ejecutivo del año de la industria por su liderazgo. Fue un premio que acepté en nombre de la gente que trabaja en Ferrari EE.UU. desde hace 60 años, por los grandes ingenieros de Maranello, por el equipo. Fue di- fícil para mí recibirlo a esta edad, porque uno puede entrar en una zona de confort cuando aún hay tanto por hacer, tanto que conseguir.

¿Cuáles son sus objetivos? Ferrari tiene grandes oportunidades. Una marca increíble, productos sobresalientes, grandes ingenieros, una herencia; está destinada a ser la firma dominante de la industria. La gente ama a la marca; hay pasión verdadera. Tenemos 9 millones de seguidores en Facebook. Siempre estaremos en los circuitos de carrera, ganando, siendo pioneros en tecnología, en negocios. Eso baja del top management; muy demandante.

¿Cuántos autos vende por año en EE.UU. y en Latinoamérica? Un tercio de nuestra fabricación se envía a EE.UU. Del 8 por ciento de lo producido aquí, algunas cientos de unidades se destinan a Sudamérica: Brasil, México y Chile.

Ferrari suele limitar la producción por una cuestión de exclusividad de la imagen de marca. ¿Se fabrica por pre-venta? No. Vendemos los autos dos años por adelantado, y vamos trabajando en ellos con el cliente. También agregamos nuevos modelos para rejuvenecer a la marca, como el Ferrari California, un vehículo más versátil. Creamos este auto de uso diario y ofrece- mos siete años de mantenimiento gratuito. Nuestro negocio no es sólo transaccional, queremos crear comunidad. El 65% de nuestros modelos tradicionales se venden a propietarios previos: 6 de 10. Como el modelo California, 7 de 10 son adquiridos por usuarios nuevos. Estamos atrayendo a 1.000 nuevos clientes por año en EE.UU. En nuestro negocio, lo más importante es el “boca en boca”, y allí va nuestra inversión de marketing. Hacemos todo para deleitar al cliente. z

wobi.com/magazine 33.

ESTRATEGIA Esta infografía está basada en un documental de la serie Mark It, TV que identifica y analiza los temas más relevantes para el marketing de hoy. MARK IT Véala en www.wobi.com/tv. ¿EN QUÉ PIENSAN ELLAS? 1 SEGURIDAD 2 HIGIENE 3 COSAS QUE LES PRODUCEN NOSTALGIA 80% POR EL AMOR de los usuarios de de la población mundial Pinterest son mujeres, son mujeres 55% pero pocas marcas DE UNA MUJER 50% aprovechan este dato para de los usuarios de Facebook diseñar sus estrategias Las marcas quieren conquistar al público femenino. y Twitter son mujeres de marketing de las mujeres piensa que el Hoy son el mercado de mayor crecimiento: deciden o marketing no las representa influencian el 85 por ciento de las compras de bienes y 60% de manera adecuada y Año 2000: 78% de las mujeres en que las discrimina las mujeres superaron el uso EE.UU. usan Internet para servicios. No obstante, el 90 por ciento de ellas se queja promedio de Internet comparado investigar sobre productos y con el de los hombres servicios y comparar precios de que los gerentes de marketing no las entienden. antes de comprar de las compras antes decididas 90% de las mujeres por hombres —como vehículos y comparten ofertas e información 55% toman en cuenta las artículos electrónicos— sobre productos con otras recomendaciones que lee en 50% personas blogs y sitios web son hoy digitadas por mujeres ivimos en un mundo creado por hombres y para hombres. Sin embargo, las mujeres TE QUIERO VERDE mandan”, dice el psicólogo ambiental y autor de de las decisiones de compra 50% de las mujeres exigen más What Women Want, Paco Underhill. Son el domésticas y de salud en los opciones de productos sustentables grupo de consumo más grande del planeta, según hogares son tomadas por mujeres 80% 37% prestan más atención a marcas Tom Peters, autor del best-seller In Search of Excellence. que respetan el medio ambiente “Es imposible ignorarlas”, señala. La mujer, agrega Michael Silverstein, consultor del Boston Consulting Group y autor del célebre libro Women Want More, EL SERVICIO IMPORTA es el principal agente de compra de todo hogar. Y aunque esta US$ 7 BILLONES de las mujeres volvería a comprar una marca cuyo servicio al cliente se haya tendencia tiene más de 20 años, los gerentes de marketing no han anuales gastan sólo en EE.UU. hecho cargo de una falla del producto Vacusado recibo de ese hecho, concluye. Tracy Chapman, co-directora de la consultora de marcas Just Ask a Las marcas más amadas Woman, opina que el marketing empezó a prestarles atención a las por las mujeres OCUPACIÓN mujeres como consumidoras apenas hace 15 años. 600 MILLONES de mujeres trabajan, pero apenas ocupan 1 HALLMARK el 11% de los puestos directivos Para el gurú de marketing Martin Lindstrom, no es un mercado 2 20% de los empresarios son mujeres tan difícil. Las compañías, dice, deberían tomar en cuenta KOHL'S 30% de los trabajadores independientes son mujeres que el público femenino es mucho más inﬂuenciable que el 3 LEXUS masculino, por ejemplo, con campañas que apelan a los 4 TARGET sentidos. Por otro lado, un factor fundamental es el que GRACIOSAS ESQUIZOIDES 5 JETBLUE menciona Bridget Brennan, CEO de Female Factor, Las mujeres tiene más sentido Los gerentes de marketing consultora de marketing para mujeres: “Todavía, la 6 NEUTROGENA del humor que los hombres: deben saber… son más receptivas a los …que para hablarle a una mayoría de las empresas que desarrollan productos 7 CREST anuncios que las estereoti- mujer hay que dirigirse a dos y servicios para el segmento femenino están pan y les permiten reírse personas distintas: la real y el dominadas, en su mayoría, por hombres”. Y Fuente: estudio de las de sí mismas. modelo de lo que ella quiere ser. “gran parte de los gerentes de marketing aún investigadoras Buyology y uSamp creen que las mujeres quieren cosas de color rosa”, apunta Tracy Chapman, de la consul- Fuentes adicionales: TEXTO: LUZ LANDA She-Economy, Ms Smith Marketing, StartUpNation, tora Just Ask a Woman. Clickz,Inc.com, Girl Power Marketing, Catalyst, Forbes. INFOGRAFÍA: GUIDO DELLAMEA

2. febrero-marzo 2013 Esta infografía está basada en un documental de la serie Mark It, TV que identifica y analiza los temas más relevantes para el marketing de hoy. MARK IT Véala en www.wobi.com/tv. ¿EN QUÉ PIENSAN ELLAS? 1 SEGURIDAD 2 HIGIENE 3 COSAS QUE LES PRODUCEN NOSTALGIA 80% POR EL AMOR de los usuarios de de la población mundial Pinterest son mujeres, son mujeres 55% pero pocas marcas DE UNA MUJER 50% aprovechan este dato para de los usuarios de Facebook diseñar sus estrategias Las marcas quieren conquistar al público femenino. y Twitter son mujeres de marketing de las mujeres piensa que el Hoy son el mercado de mayor crecimiento: deciden o marketing no las representa influencian el 85 por ciento de las compras de bienes y 60% de manera adecuada y Año 2000: 78% de las mujeres en que las discrimina las mujeres superaron el uso EE.UU. usan Internet para servicios. No obstante, el 90 por ciento de ellas se queja promedio de Internet comparado investigar sobre productos y con el de los hombres servicios y comparar precios de que los gerentes de marketing no las entienden. antes de comprar de las compras antes decididas 90% de las mujeres por hombres —como vehículos y comparten ofertas e información 55% toman en cuenta las artículos electrónicos— sobre productos con otras recomendaciones que lee en 50% personas blogs y sitios web son hoy digitadas por mujeres ivimos en un mundo creado por hombres y para hombres. Sin embargo, las mujeres TE QUIERO VERDE mandan”, dice el psicólogo ambiental y autor de de las decisiones de compra 50% de las mujeres exigen más What Women Want, Paco Underhill. Son el domésticas y de salud en los opciones de productos sustentables grupo de consumo más grande del planeta, según hogares son tomadas por mujeres 80% 37% prestan más atención a marcas Tom Peters, autor del best-seller In Search of Excellence. que respetan el medio ambiente “Es imposible ignorarlas”, señala. La mujer, agrega Michael Silverstein, consultor del Boston Consulting Group y autor del célebre libro Women Want More, EL SERVICIO IMPORTA es el principal agente de compra de todo hogar. Y aunque esta US$ 7 BILLONES de las mujeres volvería a comprar una marca cuyo servicio al cliente se haya tendencia tiene más de 20 años, los gerentes de marketing no han anuales gastan sólo en EE.UU. hecho cargo de una falla del producto Vacusado recibo de ese hecho, concluye. Tracy Chapman, co-directora de la consultora de marcas Just Ask a Las marcas más amadas Woman, opina que el marketing empezó a prestarles atención a las por las mujeres OCUPACIÓN mujeres como consumidoras apenas hace 15 años. 600 MILLONES de mujeres trabajan, pero apenas ocupan 1 HALLMARK el 11% de los puestos directivos Para el gurú de marketing Martin Lindstrom, no es un mercado 2 20% de los empresarios son mujeres tan difícil. Las compañías, dice, deberían tomar en cuenta KOHL'S 30% de los trabajadores independientes son mujeres que el público femenino es mucho más inﬂuenciable que el 3 LEXUS masculino, por ejemplo, con campañas que apelan a los 4 TARGET sentidos. Por otro lado, un factor fundamental es el que GRACIOSAS ESQUIZOIDES 5 JETBLUE menciona Bridget Brennan, CEO de Female Factor, Las mujeres tiene más sentido Los gerentes de marketing consultora de marketing para mujeres: “Todavía, la 6 NEUTROGENA del humor que los hombres: deben saber… son más receptivas a los …que para hablarle a una mayoría de las empresas que desarrollan productos 7 CREST anuncios que las estereoti- mujer hay que dirigirse a dos y servicios para el segmento femenino están pan y les permiten reírse personas distintas: la real y el dominadas, en su mayoría, por hombres”. Y Fuente: estudio de las de sí mismas. modelo de lo que ella quiere ser. “gran parte de los gerentes de marketing aún investigadoras Buyology y uSamp creen que las mujeres quieren cosas de color rosa”, apunta Tracy Chapman, de la consul- Fuentes adicionales: TEXTO: LUZ LANDA She-Economy, Ms Smith Marketing, StartUpNation, tora Just Ask a Woman. Clickz,Inc.com, Girl Power Marketing, Catalyst, Forbes. INFOGRAFÍA: GUIDO DELLAMEA

wobi.com/magazine 3.

LIDERAZGO

GUARDIOLA Tenaz, humilde, ambicioso, generoso, inteligente. El líder del momento, ex entrenador estrella del Fútbol Club Barcelona y flamante técnico del Bayern, de Munich, a los 41 años consiguió todo lo que un profesional puede soñar en su carrera: éxito, reconocimiento, admiración de sus pares, devoción de los fans y amor incondicional de sus dirigidos.

Por Florencia Lafuente PEP40. febrero-marzo 2013 PEP LIDERAZGO

247 partidos jugados 179 partidos ganados 47 empatados 21 perdidos 638 goles con 181 en contra en la primera división = 457 goles a favor Efectividad en el desempeño: 72%

Los 5 entrenadores de fútbol que más ganan 1. Pep Guardiola (Bayern, Munich): US$ 22,7 millones 2. José Mourinho (Real Madrid, España): US$ 20,45 millones

3. Carlo Ancelotti (PSG, Francia): US$ 18 millones

4. Marcelo Lippi (Guangzhou, China): US$ 13,36 millones

5. Alex Ferguson (Manchester United, Reino Unido): US$ 12,56 millones

Fuente: Pluriconsultoria na despedida”, se tituló la conmovedora columna que el prestigioso escritor e manera consecutiva, Pep se catalán Enrique Vila-Matas, autor de libros memorables como Bartleby y alzó con los seis títulos mejores Compañía y Dublinesca, escribió en el diario El País en junio de 2012 cuan- posibles: la Copa del Rey; el títu- do Josep “Pep” Guardiola (41) renunció como entrenador al club de sus lo de Liga; la Liga de Campeo- Uamores. Vila-Matas es socio del Camp Nou desde 1957 (tenía tres años), fecha de su Dnes de la UEFA; la Supercopa de España; inauguración como el estadio oficial del Fútbol Club Barcelona. Sin imaginarlo, su Supercopa de Europa, y el Mundial de padre, fanático del equipo azulgrana, lo había registrado y marcado para siempre. Clubes. Fue el único técnico de fútbol de “Nadie es tan consciente como Guardiola de que ha quedado atrapado en un la historia en conseguir los seis títulos en laberinto sin salida —dice Vila-Matas—. Nos recuerda a Tom Buchanan, aquel ex un mismo año. Ganó 14 trofeos de 19, y futbolista y personaje de El gran Gatsby, de quien el narrador de la novela nos dice 11 finales de las 12 que jugó como entre- que está condenado a pasar el resto de su vida ‘buscando ansiosa y eternamente nador. Es un apasionado del fútbol, que la turbulencia dramática de algún irrecuperable partido de fútbol’.” practica desde los tres años. “He descu- Para Vila-Matas, la exitosa gesta de Pep como técnico del Barça es una fatalidad de bierto temprano en mi vida esta voca- la que no hay regreso. “Pase una cosa u otra, haya paz o haya guerra, todo lleva a ción, y tengo la enorme suerte de que pensar que Guardiola ha quedado encadenado de por vida, y ya podremos verlo me paguen por lo que más amo hacer”. entrenar a la selección chilena y a la francesa, al Bayern o al Chelsea, pero su verdadero destino siempre estará ahí, esperándole.” Inconsolable, el escritor catalán encarnaba la amargura de los jugadores, los fans, Pero además, Pep, como buen y hasta el fútbol todo como deporte por la inesperada decisión del exitoso entre- líder —algo que ha destacado nador, el mejor que jamás tuviera el club. “Estoy vacío y necesito llenarme; quiero recuperar la pasión”, dijo Guardiola en su discurso de despedida. Y, característico de Jack Welch sobre sí mismo— su estilo de liderazgo tranquilo y generoso, se mostró agradecido a los jugadores “por hacer realidad los partidos que yo había imaginado. Eso no tiene precio”, señaló. tiene talento para captar talento. El entrenador argentino Marcelo Bielsa, gran admirador de Pep, y a quien éste consideró siempre un maestro, expresó su congoja diciendo que era una lástima su partida, y que “su presencia le dio brillo al deporte. Lo que hizo es inolvidable”.

in de la historia. Guardiola se marchó a Nueva York para disfrutar de un año sabático junto con su mujer y sus tres hijos, se instaló en la zona más chic de Manhattan, el Upper West Side, y todo siguió su curso. En su lugar quedó su ayudante y ex compañero como jugador en las categorías inferiores del FBarça, Tito Vilanova, una nueva apuesta del club al liderazgo interno. Pero pronto, el cuento dio un giro inesperado. El “noi de Santpedor” (en catalán, “niño de San Pedro”, el pueblo de agricultores al norte de Bages, en la Cataluña central, donde nació Guardiola), más abrumado por las nuevas ofertas de trabajo que por el cansancio, decidió que ya había tenido suficiente, y aceptó dirigir al Bayern, de Munich, desde el mes de julio de 2013 y por tres temporadas. “El dinero no ha sido el motivo”, dijo cuando se hizo público que su salario sería de US$ 22,7 millones anuales; el más alto de la industria. Entre las razones de su elec- ción pesó el orden del club alemán, el respeto por las jerarquías, y hasta la menor presión de la liga en términos de exposición. En el puesto de técnico, Guardiola reemplaza a Jupp Heynckes, cuyo sueldo as- cendía a US$ 7 millones. Confesó “Pep”: “He extrañado el juego en sí y, además, me sentí querido por la gente de club”. De hecho, se rumorea que el contrato con los alemanes es inferior en términos económicos a lo que le habían ofrecido el Manchester City, el Chelsea y hasta la liga italiana. “Pep Guardiola es uno de los entrenadores más exitosos del mundo —de- claró el presidente del Bayern, Karl-Heinz Rummenigge—. Estamos seguros de que traerá mucho brillo no sólo al club, sino también al fútbol alemán.” A Rummenigge —ex futbolista, dos veces Balón de Oro europeo y ganador de la Eurocopa 1980— se le notaba la euforia contenida por su buena estrella. No cabe duda: el noi de Sanpedor es el héroe del momento. Ha sido el entrenador más joven en conseguir dos Ligas de Campeones —conocidas como “Cham- pions”—, el torneo internacional europeo más importante de clubes de fútbol, y el sexto en quedarse con el máximo título europeo como jugador y como técnico. P/wobi.es 43. LIDERAZGO

Llegó a La Masía, la cantera del Barça, en de los últimos 25 años. Construyó un fútbol 1984. Tenía 13 años. Jugó en las juveniles mejor y diferente, ejecutado por los futbo- durante seis temporadas, hasta que en listas que eligió, que imaginó”. 1991, Johan Cruyff, ex futbolista neerlan- Pep y Bielsa se encontraron una vez, hace dés (Balón de Oro en tres ocasiones) que años, en el campo del argentino cercano a entrenó al Barça desde 1988 hasta 2009 la ciudad de Rosario provincia de Santa Fe, y fue mítico por los triunfos conseguidos y charlaron durante 11 horas sobre fútbol. —que finalmente Guardiola superó—, lo Guardiola se preparaba para dirigir al Bar- convocó para jugar en el primer equipo. celona B, y quiso juntarse con técnicos que consideraba clave. Después del encuentro, Bielsa se convirtió en un referente de Guar- Dicen que jugando, Pep Guardiola diola, que hacía menciones frecuentes sobre el técnico en el vestuario. ya era una “extensión En su libro La Roja; el triunfo de un Equipo, del entrenador que estaba Juan Carlos Cubeiro, director de Eurotalent y profesor en las universidades San Pablo- llamado a ser”. CEU y ESADE, y Leonor Gallardo, doctora en Ciencias de la Actividad Física y del Deporte En una entrevista con el diario Sport. y profesora en la Universidad de Castilla-La es, Marcelo Bielsa lo definió como un Mancha, subrayan que el liderazgo de Guardiola se consolidó gracias a que tuvo técnico “que ha construido un equipo buenos coachs. Entre ellos, Johan Cruyff, Louis Van Gaal, el neerlandés que tam- que estableció diferencias con el fútbol bién fue entrenador del Bayern de 2009 a 2011, que lo dirigió a “Pep” en 2000 y que cree que su gran valor como jugador era su capacidad para estructurar el juego gracias a sus habilidades de comunicación. O Juanma Lillo, con quien nunca coincidió en equipo alguno a pesar de que ambos estuvieron en México, pero fue su gran mentor técnico y consejero, al igual que Manuel Estiarte, su mejor amigo, considerado el mejor jugador de waterpolo de todos los tiempos y ex responsable de las Relaciones Externas del Barça. (Estiarte renunció cuando Guardiola se fue del club.) “El secreto de Guardiola ha sido transmitir valores al equipo —dice Estiarte—. Que los jugadores supieran que hay algo más que el fútbol.”

El mediocampista Xavi Hernández dijo cierta vez: “Guardiola es muy inteligente, y ése es el secreto; cómo convence, cómo te motiva, cómo trata a los cracks del equipo”.

“La multiculturalidad es uno de los ingredientes esenciales en el nuevo liderazgo —escriben los autores de La Roja—. Guardiola ha jugado, tras sus 17 años en Bar- celona, en el Brescia (junto con el célebre Roberto Baggio), la Roma, en Italia, el Ah-Ahli, Qatar (allí estuvo con Batistuta y Caniggia), y los Dorados de Sinaloa, de México. Un quinquenio en el que aprendió mucho. Para ser creativo, para tener mentalidad global, para ‘salir de la caja’, la multiculturalidad es imprescindible.” El Barça defiende abiertamente la diversidad y la integración frente a la xenofobia. Si bien fomenta la formación de equipos a partir de la cantera, la historia del club sería otra sin los húngaros Franz Platko y László Kubala, Cruyff, los brasileños Ro- mario y Ronaldinho y hasta el argentino Lionel Messi.

uatro años al frente del Barcelona —de 2008 a 2012—, pleno de triunfos, probaron con creces que Pep es un hombre ambicioso, aunque sencillo y humilde. Tiene a su ego dominado: no da entrevistas, y cuando se le pregunta por las causas de su éxito, siempre habla de sus jugadores. CEse es su estilo de liderazgo. Generoso, inteligente, emocional, alegre, entusiasta, E discreto, reflexivo, obsesivo. Conocido por dedicarle horas a estudiar los videos de El Barça campeón de la Champions League una vez más.

los partidos de sus rivales y los suyos, se la pasaba imaginando estrategias para ganarles. También analizaba los videos con su propio equipo para detectar errores y jugadas que era necesario mejorar. Cuando Guardiola asumió como técnico del Barça era apenas un principiante. No había entrenado jamás a un equipo de primera di- visión. Llegó al club en un momento de crisis: dos años sin ganar títulos y rencillas internas de poder habían desgastado al Barcelona. Pero su liderazgo simple, cortés, de trabajo duro y voluntarioso, sus valores profesionales y personales, su compromiso y falta de arre- bato para castigar a los jugadores y su cariño para alentarlos, fue tan inspirador, que logró sacar lo mejor de cada miembro del equipo, y con eso consiguió rápidamente el éxito que han alcanzado pocos equipos en el mundo, como el holandés Ajax, el escocés Celtic, el inglés Manchester United y el PSV Eindhoven, de los Países Bajos. Jaime Pereira, consultor experto en gestión de personas, define el estilo de lideraz- nal terminaran tirándolo por los aires). go de Guardiola como “elegante”. Pereira lo conoció en su época de jugador, y “ya Su liderazgo contribuyó a hacer del FC entonces —señala— se veía con claridad que tenía madera de líder. Me decía que Barcelona uno de los mejores equipos él era el organizador del juego pero que nunca mandaba, no tenía vocación de de todos los tiempos en la historia del ‘mandón’. ‘Mi papel’, me comentó, ‘es hacer que el balón corra por el campo para fútbol. Su estilo táctico se convirtió en que mis compañeros rematen la jugada’. Me insistió varias veces que el fútbol es la envidia de otros, y ha sido muy estu- un deporte de equipo, y que si éste falla, fallan todos. Pep era un jugador elegante diado por el mundo del deporte. y muy listo. Jugaba con los pies y dominaba con la cabeza”. El presidente del Barcelona, Sandro Rosell, describió a Guardiola como su ep hace sentir a sus jugadores cerca de él. “Cuando hace algún cambio mejor entrenador. Su filosofía basada durante el partido, felicita al que sale y reta al que entra”, señala Pereira. en el trabajo en equipo y la genero- “Hay que hacerlo muy bien para que esa cercanía no reste autoridad al sidad, lejos de fomentar el individua- líder. Sus reglas son claras, el respeto es lo más importante.” Básicamen- lismo o a las superestrellas, alentaba Pte, la elegancia en el liderazgo se trata de decir lo bueno y lo malo con estilo un estilo de juego que privilegiaba el y transparencia, para que sea entendido y aceptado como una norma justa. Y pase de pelota por todos los jugado- cuando los partidos no finalizaban como a el le habría gustado, Guardiola ha- res para valorar cada posición. blaba enseguida con los jugadores en el vestuario. “La inmediatez de los hechos “Perdonaré que jueguen bien o mal, hace que el equipo capte mejor los mensajes.” pero no que no se esfuercen”, dijo “No pasa nada”, solía decirle a su equipo después de un juego perdido. “Nos sirve Guardiola cuando asumió como en- como aprendizaje. Ni antes lo habíamos ganado todo, ni ahora lo hemos perdido.” trenador. Supo transformar el talento Una rara avis que ejerce un liderazgo sosegado aunque apasionado. Los jugado- individual en colectivo, poner a las es- res festejaban los títulos; él siempre se mantuvo un paso al costado (aunque al fi- trellas al servicio del grupo. Y cuando

/wobi 45. LIDERAZGO

eso no sucedió, también supo desha- jugadores despedidos tenían poco compromiso con el club. Jugaban más para sí cerse de personalidades egocéntricas mismos”. ¿Cuál es la lección?, se pregunta. “Que la actitud y, por tanto, el compro- como el portugués Deco, el brasileño miso, son más valiosos que la habilidad. Conocimientos y habilidades se pueden Ronaldinho y el camerunés Samuel aprender, pero el compromiso es parte de uno.” Guardiola lo sabía mejor que nadie. Eto’o. Los consideraba “tóxicos”, gene- Líder nato, capaz de unir estrategia con disciplina y creatividad con táctica, si bien radores de ambientes negativos. Fue nunca dejó de ser crítico con sus jugadores de modo de lograr su mejor desempe- en 2008, apenas asumió. “Es lo mejor ño, su intuición, creatividad, su capacidad de innovar y su humildad hicieron de él, para el equipo y el club —explicó Guar- el entrenador más respetado, hasta tal punto de que sus decisiones no se debatían. diola—. Eto’o es un jugador maravilloso. Un ejemplo de su modestia: cuando fue nominado al prestigioso galardón Príncipe Nos ha dado goles y sacrificio. Sin él no de Asturias de los Deportes, en 2009, a los 38 años, Guardiola, muy agradecido, hubiéramos ganado todo, estoy seguro, rechazó la propuesta. “No soy merecedor de esta prestigiosa distinción. Hay otros pero después de ganar toca cambiar. candidatos mejores que yo”, dijo sin temblarle la voz. Me lo dice la experiencia como jugador. Lo más sencillo sería no hacerlo. Pero siento que saldrá bien. Si me equivoco, Ese mismo año, al igual que en 2011, fue nombrado mejor entrenador la responsabilidad será sólo mía. El tra- del año por la IFFHS (Federación Internacional de Historia y Estadística de yecto será duro, pero persistiré.” Juan Carlos Cubeiro, coach, director Fútbol). También en 2011, el Parlamento de Cataluña le otorgó la Medalla de la consultora IDEO Business, destaca que el verdadero talento incluye de Honor en reconocimiento a su trayectoria como deportista de elite. habilidad y compromiso, y “este último cada vez pesa más en esa fórmula. Los onversaciones sobre el futuro” se llama el video auspiciado por el español Banco Sabadell, muy visto en YouTube, que consiste en una charla entre el ex técnico del Barcelona y el célebre cineasta español ganador de un Oscar, Fernando Trueba. Hablan sobre el porvenir y el liderazgo. C“Tengo nostalgia de ser jugador —le dice un Guardiola tranquilo a Trueba—. De estar en esos lugares en donde ellos están, los vestuarios… antes, después de jugar. Pero yo, con 25 años, ya quería ser entrenador.” “Alcanzaste el futuro que querías —le dice Trueba—; y ahora, ¿cómo te sientes?” “No hay día en que no piense que mañana me voy —le responde Guardiola—. Trabajo mejor sabiendo que tengo la libertad de planificar mi futuro. Los contratos que te obli- gan a estar mucho tiempo ligado con un club y terminan a disgusto me angustian.” Guardiola agrega luego que él se siente incapaz de planear algo más allá de un plazo de medio año. “Me canso. Sí disfruto imaginando el partido que sucederá mañana, soñando qué va a pasar. Y a menudo sucede lo que sueño.” Explica su pensamiento técnico de manera muy sencilla y frontal: “Lo que hago es reflexionar: si estos tipos hacen estas cosas, y nosotros hacemos estas otras, los vamos a ‘joder’. Al final es un juego. Lo hemos pervertido, lo hemos convertido en un negocio, pero olvidamos que lo que da sentido a mi profesión es que se trata de un juego, en el que uno desea hacer las cosas mejor que el otro y viceversa. Soñarlo y transmitirlo a mi gente sobre cómo hacerlo, ese es el motor de mi profesión. Es conocer al contrincante para superarlo.” Y añade que si gana, “no lo tomo así; lo más bonito que me puede suceder es que aquello que he transmitido a mi gente que debía pasar en el minuto 10, realmente pase. Es mi momento de mayor plenitud”. Finalmente, confiesa que “lo más difícil es sacar lo mejor de las personas. La mayor mentira que existe en el deporte es que todos son iguales. Esto lo aprendí del entrenador de vóley argentino Julio Velasco, que revolucionó el deporte en Italia. Me dijo: ‘Nadie es igual a otro ni todos deben ser tratados de la misma manera. Sí con el mismo respeto’. Para sacar lo mejor de cada uno, es probable que uno deba hacer diferentes cosas con cada cual.” “Por eso, a un jugador lo llevo a comer, a otro nunca le hablo de táctica ni del contrario delante de sus compañeros, a un tercero le hablo en privado en mi despacho, y con el resto directamente charlo sobre lo que hacen en su tiempo libre. Qué decirles, cómo seducir a cada uno, llevarlo a tu terreno, es lo más P fascinante de este trabajo para conseguir lo mejor de la persona.” Guardiola, Messi y el Octavo Hábito

Por Miguel Ángel Violán* han llevado al Barcelona a la cima del fútbol mundial. La ges- stratosférico: Relativo a la es- tión de Pep es un ejemplo brillante de dirección por valores. tratósfera, capa de la atmósfe- Tal como sostengo en mi libro El Método Guardiola (en su ra comprendida desde los 12 quinta edición), bien hiciera la sociedad occidental —en espe- a los 100 kilómetros de altura. cial la española— en emular el ejemplo de Pep: las empresas, ETal adjetivo se ha puesto de moda en la los sindicatos, los políticos, la sociedad civil. Allí donde hay prensa española para calificar la trayectoria personas, hay valores en juego. Y los valores mostrados por el del jugador argentino Lionel Messi por lo Barça de Guardiola se han demostrado ganadores: el esfuer- inalcanzable: 91 goles en 2012. Una his- zo, la solidaridad, el sentido de la belleza, la resiliencia ante la toria incomprensible sin conocer el papel adversidad, el respeto al rival. jugado por el Barcelona, club que creyó El Barça practica un fútbol con ética y con estética. Cuanto en la genialidad de Messi, financió su tra- emana de él es aplicable más allá de ese deporte, como tamiento médico para superar problemas detallo en las conferencias que doy por el mundo en calidad de crecimiento y le inculcó los valores de la de “guardiólogo”: analista transdisciplinario de la trayectoria Masía azulgrana, la gran fábrica de talento de Pep Guardiola. Guardiola, de 41 años, entroniza el sentido comparable con el Massachusetts Institute común. Por tal entiendo “saber pensar en los demás”. Una of Technology, el celebérrimo MIT. cualidad para generar confianza, antesala del éxito. Por ello subtitulo mi libro, Por qué los líderes con sentido común obtienen resultados descomunales. A su llegada, hace cinco En 2012 murió un extraordinario compilador del saber: Ste- años, al primer equipo phen Covey, autor de Los siete hábitos de la gente altamente efectiva. De su obra se infiere que Guardiola —posiblemente como entrenador, sin haber leído a Covey— practica estos sabios hábitos. Es por ello un-entrenador-altamente-efectivo. El difunto Covey nos Pep Guardiola escogió hablaba también de un “octavo hábito”: la capacidad de un a Messi como piedra dirigente de inspirar a sus sucesores. De transmitir su grandeza. De ser antorcha que prende otras antorchas. angular de su proyecto. Pep lo ha hecho en su club. Tras su marcha, quedó un equipo solvente de entrenadores y una columna vertebral de juga- Lo apartó de las malas compañías (espe- dores de altas capacidades. Fructificó el octavo hábito. Messi, cialmente de un Ronaldinho desnortado), a sus 25 años, puede pulverizar algunos récords más en el corrigió sus pésimos hábitos dietéticos y próximo lustro. Pero serán marcas cuantitativas. Su gran reto lo sometió a un proceso de coaching in- cualitativo es erigirse en el nuevo líder actitudinal de su equipo, tenso. Hizo girar además todas las piezas facilitar el desembarco de aquellos jóvenes que algún día lo a su alrededor, especialmente a los ultra- relevarán, y saber escoger el momento de su marcha. Siempre talentosos jugadores Xavi e Iniesta. con una sonrisa humilde en los labios. Acariciando el balón. De- Guardiola reveló así su capacidad para ha- jando semilla de grandeza. En eso consiste el Octavo Hábito. z cer mejores a los suyos. Un liderazgo basado en una doble exigen- (*) “Guardiólogo.” Autor de El Método Guardiola. Conferencista internacional cia: afina de continuo tu talento, y no cedas y director de los programas de comunicación de EAE Business School en tu compromiso. Talento y compromiso (Grupo Planeta) en Barcelona.

wobi.com/magazine 47. LIDERAZGO

Ponga un Guardiola en su empresa

Por Pilar Jericó*

l 27 de mayo de 2009, el Barça terminó antes de lo habitual su calenta- miento en el estadio Olímpico de Roma para la final de la Copa de Europa contra el Manchester United. ¿El motivo? La proyección de una película que había preparado Pep Guardiola sobre los mejores momentos de la Etemporada, con imágenes intercaladas de la película Gladiador y música de “Nessun dorma”, una de las arias más conocidas de Turandot, la ópera de Giacomo Puccini. Todo ello en siete minutos, en una pantalla gigante, y en el “silencio” de un estadio a punto de reventar de hinchas de ambos equipos. Fue una clara señal de inteligencia emocional, y de saber que para sacar lo mejor de un equipo hay que tocar la fibra heroica de cada uno de sus integrantes. Algo que se consigue con imágenes, con música y, lo más importante, con una forma de gestio- nar determinada. Independientemente del club del que seamos seguidores, no cabe duda de que Guardiola ha sabido dar una clase magistral de liderazgo en muchos aspectos. Por una parte, su inteligencia emocional, capaz de hacer sentir importantes a todos los miembros de su equipo, y hacerles entender que sólo en equipo se consiguen los tripletes. Las historias del fútbol y de las empresas están llenas de épicas individuales, pero con escasa creación de talento organizativo. El talento de equipo requiere dosis de talento individual pero, sobre todo, orgullo de pertenencia, generosidad y humildad para conocer cuál es el espacio de cada uno. La humildad ha sido una de las características del carácter de Guardiola cuando era jugador: “Cada vez que tomaba un balón miraba a los demás”. También quien fue su entrenador, Johan Cruyff, narra una anécdota que pone en evidencia su carácter. En 1997, cuando Guardiola era capitán del Barça, Rivaldo se sumó al equipo. Cruyff los invitó a comer una noche, y dice haberse maravillado por la admiración que Guardiola sentía hacia Rivaldo, a pesar de que él era el líder del vestuario. Está claro que la humildad también abre puertas para crear historia en el fútbol. ¡Qué lástima que no haya tanta en las empresas! También ha sido firme en determinados momentos, algo que no siempre es fácil. Y Pep ha sabido hacerlo: desde exigir a sus jugadores puntualidad e imponer una penalización económica que más de uno tuvo que pagar por no cumplirla, a enfrentarse a grandes estrellas para recordarles cuál era su papel en el equipo. Pero la firmeza sin calor humano no hace vibrar a las personas. Y es obvio que el Barça, durante la etapa de Guardiola como entrenador, despertó pasión. Un hombre inteligente, Guardiola siempre tuvo muy claro cuáles eran los objetivos que debía alcanzar y la forma de crear historia en su club. Como dijo en 2009, antes de jugar la final de la Copa de Europa: “Si perdemos será por no hacer bien las cosas”. Además, reúne las cualidades de un líder que genera compromiso: hizo soñar a su equipo, logró que cada uno de los miembros se sintieran útiles e importantes, y predicó con el ejemplo de su forma de actuar. El club también supo confiar en él y darle el espacio que merecía. Basta tener en cuenta que el mayor mérito de Guardiola como entrenador había sido pasar de Tercera División a Segunda B. Sin embargo, en mayo de 2008, sin ninguna experiencia en Pri- mera División, la Junta Directiva del Barça lo nombró entrenador del equipo mayor. Fue un excelente ejemplo de talento + oportunidad = éxito. Existen grandes talentos en las empresas a los que no se les da la opción de poder desarrollarse. z

(*) Pilar Jericó es directora de Be-Up, consultora en innovación y gestión de personas con sedes en España y la Argentina. es autora de best-sellers como Gestión del Talento y Héroes Cotidianos.

48. febrero-marzo 2013

LIDERAZGO

uan Carlos Cubeiro, que ha estudiado las cualidades de liderazgo de Guardiola, señala que “es un hombre enormemente esforzado, además de ser muy equili- brado emocionalmente. Ante los resultados deportivos, no cae en la euforia ni en la apatía”. Algo destacable porque, según explica, “más del 90 por ciento de la Jhabilidad del liderazgo es inteligencia emocional: cómo se canalizan las emociones y cómo se trasmiten después”. Guardiola trabajó mucho en transmitir tranquilidad, lo cual le quitó presión a su gente. Y es un gran motivador. Los autores de La Roja cuentan que antes de la final de la Champions League contra el Manchester United, Guardiola muestra a su equipo un video de la película Gladiador, hecho con imágenes de los mismos jugadores. El detalle: la primera imagen que aparece es la del tercer arquero, al que jamás le toca entrar. Para Guardiola, todos sus jugadores son importantes. Después de ver el video, el Barça arrasa con su rival. Carles Rexach, segundo entrenador de Jo- Los aforismos han Cruyff, le había enseñado a Pep que un técnico debe “pensar un 30 por ciento en el equipo y un 70 por ciento en todas las otras circunstancias que lo rodean”. Pep es un del líder que no teme brillar a través de los miembros de su equipo. Cree que eso de que los entrenadores están por encima de los jugadores es un engaño. “Nosotros estamos en un nivel superior porque dependemos de ellos para conseguir lo que pretendemos.” Pep Tánia Escala, consultora de Actitud Comercial, dice que Pep encarna el management del siglo XXI. “Ejemplo de las últimas teorías, dirigió el mejor equipo de fútbol del plane- “El secreto de un buen equipo ta con una naturalidad colosal. Es el paradigma del líder que sirve a su equipo.”

está en el orden, que todos uando en abril de 2012 el Barça quedó eliminado en las semifinales de la Champions ante el Chelsea, Guardiola convocó una reunión en su sepan lo que hay que hacer.” casa: “Los dejo”. Nadie logró que modificara su postura. Ni su gran amigo Manuel Estiarte, ni los mensajes de los jugadores que no cesaban Cde enviarle SMS: Xavi, Andrés Iniesta, Víctor Valdés y, sobre todo, “Perdonaré que no acierten, pero no que no se esfuercen.” Messi, quien después de la partida del técnico confesó: “Le debo todo. Quiero agradecerle desde el fondo de mi corazón por lo que “Lo que te hace crecer le ha dado a mi carrera y a mí como persona”.

es la derrota.” Los jugadores del Barça declararon que querían que Guardiola continuara “muchos años más”. Iniesta señaló que el equipo pensaba que Guardiola era una pieza básica, si no la más importante, para que todo funcionara. El brasileño Dani Alves llegó a ex- “El talento depende de la presar: “Sin Guardiola, no somos nadie. Perderlo no pasa por mi cabeza”. Gerard Piqué: “Él me dio la oportunidad de vivir algo tan bonito como estos años en el Barça, y eso inspiración, pero el esfuerzo se lo voy a agradecer siempre. Es fundamental en el vestuario, y desde el primer año depende de cada uno.” nos ha dado tanto que todo el mundo quiere que continúe, pero no le discutiré su decisión”. El diario The Sun resumió así su partida: “Después de entrenar a este club, lo mejor sería que dejara el deporte y se dedicara a la jardinería o a la pesca, o al triste e indigno oficio de columnista deportivo”. Vila-Matas fue más lírico, aunque igual de “El miedo a perder es la contundente: “Comentaba Javier Mascherano: ‘Le pregunté a Messi si era consciente razón fundamental para de que había marcado 72 goles en una temporada. Por suerte, no lo es. Aunque pueda que no sea humano, es bueno que Messi siga pensando que lo es’. Estas palabras nos competir bien.” proporcionan una inevitable conjetura: no ser consciente de lo que está logrando le permite a Messi seguir en el Barça más feliz que nunca, mientras que a Guardiola le sucede lo contrario: no sigue como entrenador porque es demasiado consciente de lo “Me jode perder, alcanzado. Es más, intuyo que nadie es tan consciente como Guardiola de que ha quedado atrapado en un laberinto sin salida. Porque Pep se retira a descansar, pero todo el incluso, al futbolín.” mundo sabe que volverá, que no podrá escapar ya jamás de su destino barcelonista”. z

Florencia Lafuente es jefe de Redacción de WOBI.

50. febrero-marzo 2013

tendencias globales

“China frenará debido a su éxito. India frenará debido a su fracaso.”

52. febrero-marzo 2013 Un mundo Múltiples actores. Ascenso de diferentes regiones. Conflictos en dLo que hai sucedidost en el escenarioi globalnto durante el inicio de siglo, se- potencia. La situación gún Fareed Zakaria, periodista especializado en relaciones internacio- internacional, dice el nales, ha sido diferente de lo que se esperaba. La gente anunciaba el surgimiento de Asia en general, y de China en particular, pero lo que ha experto en política ocurrido es algo mucho más amplio. “El crecimiento se ha producido en todos lados”, afirmó Zakaria en el exterior Fareed World Business Forum New York, 2012. “Miren a Latinoamérica. En los ’70 era una zona de dictaduras y de economías desastrosas. Por todas par- Zakaria, no es tes había hiperinflación, caos, confusión. Para el 2000, sin embargo, los exactamente como países latinoamericanos se habían democratizado, y tenían economías sanas y crecimiento pronunciado. En África, 33 países están creciendo en se preveía. este momento a una tasa mayor del 3 por ciento anual.”

Lo que está ocurriendo es lo que Zakaria, ex editor de la revista Newsweek International, actual editor de la revista Time y conductor del programa Entrevista de Viviana Alonso “Fareed Zakaria GPS” en CNN, llama “el ascenso del resto”.

“El resto —según él— es lo que está fuera de los pequeños confines del Atlántico Norte y algunos reducidos territorios del sudeste asiático. Países de otras partes del mundo están creciendo, y lo están haciendo en forma sostenida, porque han comprendido la fórmula secreta del éxito económico, que consiste en respetar algunos “China frenará debido a su éxito. India frenará debido a su fracaso.” principios básicos del libre comercio y el capitalismo.” El resultado es una completa transformación del mapa internacional, asegura Zakaria, quien vaticina que “pron- to tendremos una situación muy diferente de la que hemos visto en los últimos 300 años, cuando sólo el Oeste era dominante”.

Pero Fareed Zakaria, considerado “el consultor de política exterior más influyente de su generación” por la revista Esquire, advierte que “el crecimiento no se dará en todos lados en forma armónica. En Asia, por ejemplo, el proceso no será siempre fácil y bello”, advierte.

/wobi_es 53. tendencias globales

¿Convulsión en Oriente? Nacido en Bombay, India, de donde se marchó a los 18 años para estudiar ciencias políticas en Harvard, Zakaria esboza una sonrisa socarrona cuando alguien habla de Asia como un bloque.

“Asia es una idea occidental —declara—, una construcción geográfica de Occidente. En la realidad, Asia como región homogénea no existe. Tailandia y Pakistán son países que nada tienen en común. Peor aún, naciones como China, India y Japón no se agradan entre sí. En el crecimiento de estos países veremos mucha tensión, mucha rivalidad. Será un fenómeno complicado. Asia no crecerá a coro. Habrá conflicto político, y esperemos que no se traduzca en conflicto militar.”

Zakaria menciona específicamente el caso de las Islas Senkaku, un pe- queño archipiélago en el este asiático sobre el cual tanto Japón como China reclaman soberanía.

“Esa situación podría agravarse —indica—. La relación entre Japón y China es muy tensa. Ambas naciones tienen una historia de enfren- tamientos. La invasión japonesa a China fue salvaje, y los chinos no la olvidan. Japoneses y chinos no han hecho las paces. Hay muchos asuntos diplomáticos sin resolver entre ellos.” “Latinoamérica tendrá una década dorada” Y el peligro no termina ahí.

“Lo mismo sucede entre chinos e hindúes”, remarca Zakaria. “El riesgo ¿Cómo ve a Latinoamérica en el allí es menor, menos inmediato, porque no hay tanto contacto entre concierto global? ellos. Los Himalayas son una cadena montañosa muy alta, que man- Latinoamérica tendrá una década dorada. tiene a chinos de un lado e hindúes del otro. Pero, aun así, todavía hay Se están haciendo las cosas mucho mejor mucha tensión en esa relación.” en esa región de lo que la gente cree.

¿Se han solucionado los problemas Un freno al gigante históricos de la región? “Quienes esperan que China colapse están equivocados —sentencia No aún, pero los países están tomando Zakaria—. Los chinos son muy orgullosos, están muy entusiasmados conciencia de ellos y están determinados con lo que están logrando. Lo ven como un gran proyecto nacional. a hacer algo Lo que me sorprende de la Hay una tremenda energía en ese país.” región es que uno va a Brasil, por ejemplo, se reúne con el alcalde de Sao Pablo, y descubre que él está decidido a cambiar la El propio éxito económico, sin embargo, es lo que ciudad, a reformarla, a mejorarla. No impor- llevará a China a moderar el ritmo. ta el partido político. Uno se topa constantemente con esa clase de políticos. Pueden “Habrá un freno, sí, porque tiene que haberlo”, admite ser de derecha o de izquierda. Todos tratan Zakaria. “China ha crecido casi un 10 por ciento anual de ir hacia delante. Obviamente sufren retrasos, porque se trata de procesos de- durante 30 años. Es el crecimiento más pronunciado mocráticos, pero vean a Brasil, a México, a de una economía grande en la historia de la Chile... todos están mirando hacia delante. humanidad. Cuando Gran Bretaña se industrializó, ¿Todos los países apuntan a la mis- creció al 2,5 por ciento anual. Cuando los Estados ma dirección? Bueno, en realidad no. Hay países acer- Unidos se industrializaron, crecieron al 3 por ciento ca de los cuales uno se pregunta si es-

54. febrero-marzo 2013 Mientras los ojos del mundo se enfocan en Asia, Zakaria dice que el mayor crecimiento, durante los próximos años, no se dará en esa parte del planeta, sino en América latina. “Latinoamérica tendrá una década dorada”

tán moviéndose hacia el rumbo correcto, serán como los de Asia. Brasil, por lo pronto, habitantes. Esas dos naciones, por sí solas, o si acaso están moviéndose hacia algún tiene un producto bruto per cápita de 7.000 reúnen 2.500 millones de personas. Es un lado. Bolivia, Ecuador, Cuba... Pero en dólares, así que ya es más rico que China. número muy grande. Cualquier indica- general, la mayoría de los países se están Chile ya es un país moderno, avanzado. El dor que uno tome, por pequeño que sea, reformando, y lo están haciendo de una crecimiento de muchos países en América multiplicado por 2.500 millones se vuelve manera que marcará una diferencia. latina será sostenido y continuado, indepen- enorme. También está el caso de Indonesia, dientemente del partido político que llegue con 250 millones de habitantes. Indonesia ¿Qué ventajas tiene América latina al poder. El partido que ascienda, sea el que está experimentando cambios significativos, sobre otras regiones del globo? sea, prolongará el proceso. y se volverá más y más dominante en el Pa- En primer lugar, formar parte del mercado cífico. En América latina, Brasil roza casi los de habla hispana, que es enorme. En ¿Incluido el Partido Revolucionario 200 millones de habitantes y México ronda segundo lugar, estar cerca de los Estados Institucional en México? los 115 millones de habitantes. Esos dos Unidos, que es otra plaza gigantesca. Ese será el examen crucial. ¿Implemen- países ya tienen un fuerte impacto sobre la Perfectamente, en mi opinión, América tarán los gobernantes del PRI medidas región, y lo seguirán teniendo. Lo cual no latina podría ser la próxima Asia. de izquierda en México, o también ellos significa que naciones menos pobladas no tratarán de reformar? Yo apuesto a que puedan hacerlo bien. Quiero decir; miren a ¿Cuándo podría la región transfor- intentarán reformar. Singapur en Asia, o a Chile en Latinoaméri- marse en la próxima Asia? ca. Siempre puede haber nuevos jugadores. Ahora mismo. En esta década. ¿Cuáles países serán los actores Pero los actores más importantes serán principales del continente? los de mayor población, porque sus eco- ¿Es decir que sería ésta la década Brasil y México, justamente. Al mirar el nomías serán grandes aunque el producto dorada de Latinoamérica? mapa de una región, para saber dónde bruto per cápita sea bajo. Es el caso de Exacto. Es lo que yo creo. El crecimiento están los puntos fuertes hay que observar China, por ejemplo. El ingreso per cápita en Asia menguará, y el de Latinoamérica la población. Somos la población. Somos en China es un quinto del de los Estados se consolidará. Recuerden que Latinoamé- la gente. En Asia, los países de mayor Unidos, pero su impacto en el mundo es rica nunca fue tan pobre como Asia, y por impacto son China, con 1.350 millones de enorme, porque estamos hablando de más lo tanto los índices de crecimiento nunca habitantes, e India, con 1.200 millones de de 1.300 millones de personas.

/wobi.es 55. tendencias globales

anual. China ha crecido al 9,5 por ciento anual en la muy diferente a la que hemos experimentado mayoría de los últimos 30 años. Ese ritmo no puede en los últimos 25 años.” continuar. La economía china es mucho mayor Un nuevo orden, sin un actor dominante, ahora, así que crecerá al 6 o 7 por ciento anual. No puede parecer justo lo que el mundo esperaba. Pero Zakaria nos recuerda que nada será un colapso. Será un freno natural. Hace 10 años, llega sin un precio. para crecer un 10 por ciento anual, China necesitaba “Muchos se quejaban por la hegemonía de los generar US$ 200.000 millones de nueva actividad. Estados Unidos —declara—; pero eso tenía un Su economía ahora es el triple de grande, así que beneficio del que todos gozaban: cuando había que hacer algo, existía un líder, un organizador, necesitaría generar US$ 600.000 millones de nueva alguien que tomara las riendas. Algunos se que- actividad, lo cual equivaldría a agregarle a China la jaban y daban agrios discursos en las Naciones Unidas, pero en el fondo estaban contentos de economía entera de Arabia Saudita cada año. que alguien hiciera lo que necesitaba hacerse. Eso resulta imposible. Ahora estamos en un mundo diferente. Los Es- tados Unidos ya no están dispuestos a cumplir No quedaría acero en el mundo si algo así ese rol, tienen menos capacidad para cumplir- sucediera, porque China se lo llevaría todo.” lo, y los actores regionales ya no ven con tan buenos ojos que los Estados Unidos interfieran en sus asuntos. Miren la crisis de la economía Algo parecido ocurrirá en la India, según Zakaria, pero por otras razones. europea. Es la primera crisis económica, desde el crac de 1920, en la que los Estados Unidos no “China frenará debido a su éxito. India frenará debido a su fracaso”, han adoptado un rol de líder para solucionar los dice Zakaria. “Fracaso del gobierno en implementar políticas de aper- problemas. Los europeos dicen: ‘Tenemos difi- tura para el sector agropecuario y para el sector minorista. Fracaso cultades, pero no necesitamos a los norteame- del gobierno en invertir en infraestructura y educación. No puedes ricanos. Nosotros las resolveremos’.” crecer al ritmo que la economía podría crecer, si entre dos ciudades tienes una ruta de una sola vía para que circule una enorme cantidad Enhebrar políticas internacionales distintas, de tráfico. No puedes exportar sin puertos capaces de recibir grandes que se ajusten al nuevo paradigma, será, se- barcos. India enfrenta muchos de esos cuellos de botella, y por esa gún Fareed Zakaria, el desafío de los próxi- razón su economía está desacelerándose. Algunos de esos problemas mos tiempos. se solucionarán, porque, cuando llegue la crisis, la sociedad presiona- rá y el gobierno reformará. Nadie reforma cuando las cosas marchan “Estamos adentrándonos en un mundo de bien. Pero India es en última instancia una democracia caótica. Nunca actores múltiples —afirma—. Los europeos gozará del tipo de infraestructura que posee China, y tampoco gozará quieren arreglar su situación, dentro de su de su ritmo de crecimiento.” esfera. Los chinos se han vuelto más orgullosos, al igual que los hindúes, los brasileños, los turcos, los indonesios. Ahora hay múlti- ¿Una nueva Guerra Fría? ples jugadores. No hay un claro líder. Hoy, Además de las hipótesis de conflicto entre países asiáticos en cre- el sistema es global, verdaderamente global, cimiento, Zakaria señala otro peligro, aparejado con el ascenso de como nunca antes lo había sido, y lo único China, que está llevando a esta nueva potencia a volverse un serio que lo hará funcionar es la cooperación, las competidor de los Estados Unidos. consultas mutuas y el multilateralismo. Será espinoso. Tendrá altos costos. No será fácil “Esperemos que se dé una competencia pacífica, una competencia en poner de acuerdo a más de 200 países.” z ciencias, en educación, en comercio, en manufactura —dice Zakaria—. Con buen manejo y sana diplomacia, la competencia puede mantener-

se en esos términos. Pero existe el riesgo de que se desate una Guerra © WOBI Fría entre estas dos potencias, en la cual el resto del mundo tenga que Viviana Alonso integra el equipo de producción de contenidos optar por uno de los dos bandos, lo cual creará una atmósfera global multimedia de WOBI.

56. febrero-marzo 2013

MARKETING

De izquierda a derecha, los legendarios Ivan Chermayeff y Tom Geismar. En 2006 se sumó al dúo el talentoso joven Sagi Haviv.

58. febrero-marzo 2013 50

Entrevista de Viviana Alonso años de buenas ideas El estudio de diseño gráfico Chermayeff & Geismar tiene en su cartera marcas y logotipos icónicos. Las mejores anécdotas de dos compañeros octogenarios.

/wobi 59. MARKETING

gráficos como literales. En 1958, BCG CHASE ganó el concurso para diseñar el pabe- llón de los Estados Unidos en la Feria Un octÁgono famoso Internacional de Bruselas. Por esa épo- ca ya se contaba Pepsi Cola entre sus El Chase National Bank fue uno principales clientes y, además de dise- de los bancos más antiguos de los ñar la revista institucional de la firma, se Estados Unidos. También el Man- encargó de la decoración navideña de hattan, que si bien inicialmente fue la sede central de Pepsi en Nueva York. la compañía proveedora del servicio de agua corriente de la ciudad Simples y perdurables de Nueva York, con el tiempo se PPreste atención a las marcas en la vía pú- El trío se deshizo en 1960, cuando transformó en banco. A mediados blica, la televisión, los medios impresos Brownjohn se mudó a Inglaterra, donde de los ’50, ambos se fusionaron y o Internet. Buena parte de lo que vea o trabajó en las agencias de publicidad J. planearon instalar la nueva sede en recuerde es obra de Chermayeff & Geis- Walter Thompson y McCann Erickson. el primer rascacielos moderno de mar, responsable de la identidad visual Poco después participó en la produc- Wall Street, un edificio de 60 pisos de Armani Exchange, Chase Bank, Natio- ción de dos películas de la serie de Ja- diseñado por el famoso estudio de nal Geographic, NBC, Univisión, Artear, mes Bond: De Rusia con amor y Gold- arquitectos Skidmore, Owings & Time Warner Cable, Mobil, Showtime y finger. En 1969, el diseño de la tapa del Merrill. A tono con la mudanza, los la Universidad de Nueva York, entre otras album Let it Bledd de los Rolling Stones directores del recién creado Chase empresas o instituciones. La lista es tan fue uno de sus últimos y más notables larga como la trayectoria de este estu- trabajos: en agosto del año siguiente dio, fundado en 1957 por tres amigos y murió en Londres de un paro cardíaco. diseñadores gráficos: Robert Brownjohn, En Nueva York, al frente del estudio que con el tiempo tuvo alcance global siguieron Ivan Chermayeff y Tom Geismar. Chermayeff y Geismar, a cargo de proyectos en Europa, Asia, América latina, Medio BCG, como se lo conocía en aquel en- Oriente y, por supuesto, Estados Unidos. En 2010, ambos fueron elegidos por la tonces, inicialmente se dedicó a reali- revista BusinessWeek entre los 10 diseñadores más influyentes del mundo. Pero ya zar experimentos en diseño tipográfi- en 2006 habían incorporado como socio al joven Sagi Haviv, quien trabajaba con co, pero también a encarar proyectos ellos desde hacía tres años. Junto con otra media docena de diseñadores, en la comerciales. Uno de sus más famosos actualidad conforman una poderosa combinación de experiencia, energía y talento. trabajos experimentales fue un peque- Paredes blancas adornadas con algunos cuadros, tableros de dibujo y libros de arte. ño libro titulado Watching Words Move, A primera vista, la sede de Chermayeff y Geismar en Nueva York no muestra indicio en el que las letras se rediseñaron para alguno de sus famosos logos. En la sala de reuniones hay un cuadro de Brownjo- sugerir su significado tanto en términos hn y varios libros de fotos de collages. Cuando se le pregunta por la esencia del

MOBIL

Con énfasis en la “O”

A mediados de los ’60, en buena parte de la población de los Estados Unidos se impuso la tendencia de alejarse del centro de las ciudades para vivir en zonas residenciales, incluso cuando eso implicaba viajar diariamente hasta sus lugares de trabajo. Fue entonces cuando el director de Mobil decidió contratar al estudio de arquitectura y diseño industrial Eliot Noyes para remodelar sus estaciones de servicio. “Éramos jóvenes e inexpertos, pero Noyes nos convocó para el diseño gráfico —recuerda Tom Geismar—. Él ya tenía en mente los círculos como tema central, tanto en los techos como en la forma de los surtidores. Y, de acuerdo con esa idea, se nos ocurrió enfatizar la letra ‘o’ en el nuevo logotipo.” La propuesta gustó, y lo siguieron usando aun después de que la empresa fuera adquirida por Exxon. La marca Mobil es tan fuerte que se mantiene en las estaciones de servicio. “Trabajamos con Mobil 38 años —añade Geismar—. Hicimos manuales de aplicación de marca, y hasta guías de cómo plantar flores entre los surtidores o cómo emplazar los carteles para que tuvieran mejor visibilidad.”

60. febrero-marzo 2013 y, por extensión, la noción de seguridad y confianza, en tanto que los ángulos a 45 grados le daban dinamismo.” El problema llegó cuando presentaron el proyecto a las máximas autoridades del banco. “¿No pueden incluir una imagen del edificio?”, preguntaban. “¿Y por qué no la escultura instalada en la plaza?”, añadían. Lejos de mostrarse conformes, Manhattan se propusieron renovar su identidad y modificar el viejo logotipo: un mapa creían que no iba a funcionar. Final- de los Estados Unidos con el globo terráqueo en la parte superior. Eran tiempos de mente, el CEO aceptó el logotipo para expansión a escala internacional del banco y David Rockefeller, tercero en la cadena el banco, pero prohibió que se impri- de mando, lideraba el proyecto de la nueva imagen. miera en sus tarjetas personales o en “David nos contrató y le propusimos hacer algo simple —explica Tom Geismar—, cualquier otro lugar donde apareciera similar a los símbolos heráldicos japoneses, denominados “mon”, en lugar de tratar de su nombre. “Unos meses más tarde —re- representar visualmente a la institución. Pensamos en algo que pudiera, por su tamaño cuerda Geismar—, nos cruzamos con él y forma, difundirse fácilmente en las sucursales. Dibujamos varias alternativas y nos en un pasillo del banco. En su corbata enfocamos en una: el cuadrado dentro del octágono que sugería una bóveda bancaria había un pin con el nuevo logo.”

trabajo que realizan, Ivan Chermayeff es concreto al responder: “El diseño es una como Apple y Nike, porque piensa que operación de servicio, no un arte. Tiene connotaciones artísticas y debe ser ori- son excelentes. Nunca aludirá a Enron, ginal porque, si no lo es, tampoco resultará memorable”. Y sostiene, además, que a pesar de que su logo era muy bueno”. el diseño de símbolos, logotipos y visualizaciones icónicas de cualquier compa- ñía exige dos requisitos fundamentales: ser apropiado y simple. “Apropiado para La metodología que responda al concepto del cliente y de su industria. Una marca de moda, por La primera gran marca del estudio, el ejemplo, exige elegancia; y una deportiva, dinamismo. Y simple para que la gente octágono azul que identificaba al Cha- común lo entienda, lo aprecie y, sobre todo, lo recuerde.” se Manhattan Bank, era una forma sim- “Un buen logo no tiene que ver con el diseño en sí, sino con la empresa. Pero, ple que podía esculpirse en las paredes tarde o temprano, logo y empresa son inseparables”, apunta Tom Geismar. Y pro- de los edificios, imprimirse en tamaño pone un simple ejercicio para probar la veracidad de su argumento: “Pídale a una reducido en tarjetas personales, o a persona que nombre logos que le gustan y mencionará a las empresas que admira, gran escala en anuncios publicitarios

SMITHSONIAN INSTITUTION

mensaje unificado

La Smithsonian Institution es una agencia del gobierno federal estadounidense que cuenta con el apoyo del Congreso y abarca 12 dependencias y museos en varias ciudades del país. Con el tiempo, esa diversidad de instituciones generó diferencias que atentaban contra una identidad consistente: aunque el isotipo era un sol sobre fondo azul, algunas ni siquiera lo usaban, en tanto que otras no respetaban los colores. “Apenas nos contrataron, recuerdo haber contado 13 tonos de azul”, dice Chermayeff. Y agrega: “El director general y yo nos reunimos con un grupo reducido de directores y responsables de la comunicación, guiados por el propósito de involucrarlos en el proyecto y lograr que apoyaran un mensaje unificado”. Cuando llegó el momento de elegir una imagen, no hubo dudas de mantener el sol porque, además de ser la marca de la institución, era una metáfora del conocimiento. “Escribimos reglas bien detalladas sobre cómo debía aplicarse la marca, pero lo suficiente- mente flexibles como para que cada dependencia lo hiciera según sus necesidades”, concluye.

wobi.com/magazine 61. MARKETING

ARMANI EXCHANGE

En letra elegante

Lanzada en 1991, Armani Exchange es la más accesible de las líneas de la famosa empresa de moda italiana. Su primer logotipo —las letras A y X separadas por una barra vertical— no generó el impacto deseado, en especial porque quedaba opacado en el marco de las provocativas fotos de las campañas publicitarias. De allí que acudieran a Chermayeff & Geismar en busca de una solución. “Nos dieron total libertad para cambiarlo —relata Sagi Haviv—, pero advertimos que, por ser una marca ya impuesta, era preferible mantener el concepto y tratar de mejorarlo. Dibujamos letras más gruesas, siempre a partir de la familia tipográfica Didot, que era la usada por Armani, pero no quedamos conformes porque seguía teniendo poco peso. Hasta que un día se nos ocurrió calar las letras en dos rectángulos negros, de modo que el espacio entre ambos reemplazara a la barra. Y así lo convertimos en un símbolo con más impacto, sin quitarle la elegancia a las letras, una cualidad importante para una marca del rubro de la moda.”

blip

Visión de largo plazo

“Blip es la plataforma de series web más importante —relata Sagi Haviv—. Cuando nos contrataron se llamaban Blip TV, tenían más de 350 millones de espectadores por mes y una marca genérica con líneas curvas que representaban ondas sonoras. Les preguntamos si era necesario incluir la palabra TV. En pocos años ya no existirá la separación entre la TV e Internet, y en los hogares sólo habrá una pantalla. Teníamos una visión de largo plazo, porque un logo debe ser algo perdurable.” Pero había un problema difícil de solucionar: el dominio blip.com le pertenecía a la editorial Marvel: sus revistas de historietas se llamaba precisamente Blip. Pero los diseñadores insistieron: “Blip es una palabra corta y muy potente. Había que conseguir el dominio”. Y así fue: negociaron un tratamiento tipográfico del nombre. con Marvel y lo compraron. “En pleno proceso de desarrollo nos dimos cuenta de que Los nombres cortos y originales suelen las letras ‘b’ y ‘p’ podían tener la misma forma, aunque invertida. Con el desplazamiento ser suficientes para identificar a una del punto de la ‘i’ hacia hacia la derecha, le dimos una connotación joven y divertida.” institución; un símbolo puede ayudar a unir a distintas divisiones bajo un sistema de identidad visual.” en periódicos y vía pública. Las marcas en las que trabajan ahora, en cambio, se “Cuanto más corto, mejor”, apunta usan sobre todo en dispositivos móviles, en íconos en los browsers o en animacio- Chermayeff. Alude a un viejo contrato nes en videos de Internet. Los avances tecnológicos también impactaron en la pro- con la aerolínea internacional más im- fesión del diseño, ampliando las capacidades gráficas y de animación del software. portante de los Estados Unidos desde Sin embargo, el enfoque para diseñar permaneció invariable. El primer paso consiste 1930 hasta su quiebra, en 1991: asegura en entender el problema del cliente, qué lo distingue de la competencia, hacia dón- que lo mejor que hicieron fue conven- de se dirige y cuál es la identidad visual que quiere lograr. cer a sus autoridades de que adoptaran Casi de inmediato, los problemas típicos que se les presentan son varios: marcas el nombre por el que era conocida: Pan con formas muy complejas, como fue el caso de la NBC; un logo que dejó de ser Am, en lugar de Pan American World relevante para el posicionamiento de la marca, como ocurrió con la petrolera Mobil; Airways. “Eso les ahorró más dinero de la necesidad de un sistema de identidad para unir las distintas divisiones y departa- todo lo que nos pagaron —dice con una mentos, como sucedió con Smithsonian Institution; o una identidad gráfica que no sonrisa—. Sólo en carteles para las ofici- funcionaba bien en los anuncios publicitarios, como le pasaba a Armani Exchange. nas y showrooms gastaron cientos de “Cuando sentimos que hemos definido el problema y conocemos bien al cliente, miles de dólares menos, exclusivamen- empezamos a trabajar en nuestra estrategia para diseñar una identidad apropiada te por la diferencia entre escribir Pan —explica Sagi Haviv—. Nos preguntamos si lo que necesita es un símbolo o sólo Am y Pan American World Airways.”

62. febrero-marzo 2013 LA BIBLIOTECA DEL CONGRESO

Un libro abierto

“De todos los logos que diseñé, mi favorito es el de la biblioteca del Congreso de los Estados Unidos”, confiesa Sagi Haviv. El anterior representaba la cúpula del edificio y, aunque es muy linda, no causaba una gran impresión por cuanto estaba próxima a una mucho más importante: la cúpula del Congreso en Washington. “Pensamos que la arquitectura del edificio no decía mucho sobre el significado de la biblioteca, que es la tercera más grande del mundo —añade—. Por ese motivo propusimos dejar de lado la cúpula y se nos ocurrió combinar un libro abierto con la bandera norteamericana, fusionados en un solo símbolo. Las líneas curvas de las páginas abiertas sugieren otras asociaciones, como la vida, el movimiento, el conocimiento y la información que fluyen desde un núcleo central.”

Distintos, pero con la misma obsesión que desde los 15 quiso ser diseñador. Esa Nacido en un kibbutz de Israel en 1974, donde pasó su infancia, Haviv se expresa con temprana vocación lo llevó a inscribirse energía y entusiasmo. En 1996, ya en EE.UU., estudió en la prestigiosa escuela de arte en Harvard, después pasó por el Institu- Cooper Union de Nueva York. Entre sus numerosos proyectos para la firma se destacan to de Diseño de Chicago y, al igual que el diseño del logotipo de la Fundación John y Catherine MacArthur, así como el logoti- Geismar, se graduó en la Escuela de Arte po y los sistemas de identidad de la Biblioteca del Congreso. También fue el autor de la y Arquitectura de la Universidad de Yale. premiada animación “Logomotion”, un tributo de 10 minutos a las marcas famosas de ¿Cómo trabajan tres socios de personali- la firma que, al mismo tiempo, fue una novedosa manera de dar a conocer la cartera dades y edades distintas? “Más allá de las de clientes del estudio. Geismar, oriundo de Glen Ridge, Nueva Jersey, tiene 80 años, diferencias —dice Haviv—, tenemos algo parece tímido y habla pausado. Considerado un pionero del diseño gráfico estadouni- en común: una obsesión por resolver dense, durante las últimas cuatro décadas ha diseñado más de 100 programas de iden- los desafíos. Durante el proceso creati- tidad corporativa. Estudió simultáneamente en la Escuela de Diseño Rhode Island y en vo, Ivan es el primero en proponer ideas; la Universidad Brown, y después obtuvo una maestría en diseño gráfico en la Escuela Tom se toma más tiempo para pensar y de Arte y Arquitectura de la Universidad de Yale. Chermayeff, inglés de nacimiento y un aporta sugerencias en etapas avanzadas año menor que Geismar, se distingue por su elocuencia. Ruso, de una familia aco- de los proyectos, y yo estoy en el medio modada que criaba caballos para el Zar, su padre emigró a Inglaterra con el propósito de ambos. Es bueno que alguien nos diga de estudiar. En 1917, tras el estallido de la revolución bolchevique, quedó aislado de su ‘eso no se ve muy bien’, o ‘por qué no in- familia y sin dinero. “Tenía entonces 17 años y, como sabía de caballos, decidió mu- tentas al revés’. “Somos un equipo.” z darse a la Argentina y trabajar en el campo —cuenta Chermayeff—. Dos años después volvió a Inglaterra para retomar sus estudios de arquitectura. Y, aunque nunca llegó a © WOBI recibirse, dictó clases en Harvard, Yale, el MIT, y terminó jubilándose como profesor.” Viviana Alonso integra el equipo de producción de Lo cierto es que Chermayeff creció rodeado de artistas, diseñadores y escritores. Dice contenidos multimedia de WOBI.

/wobi_es 63.

Auspicia la siguiente sección Auspicia la siguiente sección

Revista

z Camino a la gloria 66 Después de venderle a Yahoo la primera empresa que fundó, Paul Graham creó Y Alejandro Alejo Combinator para dedicarse a lanzar start- Taubas Miragaya ups masivamente. Les da el capital inicial a sus fundadores, asesoramiento, y los pone en contacto con inversores. z El exprimidor 70 El mexicano Arturo Galván, creador de la firma de servicios digitales de marketing, ventas y entretenimiento Naranya, ha sabido sacarles EmpRendedores el jugo a miles de consumidores móviles en Latinoamérica con productos novedosos. z Juntos es mejor 72 Viapool genera millones en ahorros en transporte y emisiones de carbono a las empresas y sus empleados, con sus servicios de viajes compartidos. z Un pez gordo 74 Los fundadores de la red social mundial de pesca con mosca, Fly Dreamers, hicieron de su pasión un buen negocio y obtuvieron un financiamiento millonario.

Televisión

z Tecnologías del mañana Las tecnologías que tendrán un fuerte impacto; jueves 22 horas. z Innovation lab. Los emprendimientos innovadores; miércoles 21 horas. z On the Record. Las charlas con pensadores y hombres de negocios; lunes 22 horas.

Site

z Emily Luchetti: cocinar un negocio. z Barbara Corcoran: mis fracasos, Barbara mejor que un MBA. Corcoran z Rupert Scofield:consejo para emprendedores sociales.

Ingrese a wobi.com y disfrute de todos los videos sobre Emprendedores EMPRENDEDORES

66. febrero-marzo 2013 Camino a la gloria Después de venderle a Yahoo la primera empresa que fundó, Paul Graham creó Y Combinator para dedicarse a lanzar startups masivamente. Les da el capital inicial a sus fundadores, asesoramiento, y los pone en contacto con inversores.

Busque la palabra “startup” en Google y, en pocos segundos, la Startups lanzadas por YC búsqueda arrojará 164 millones de desde 2005: Por Alicia Cerri resultados. Poco parece hoy más en + de 200 ebullición que el espíritu emprendedor, tanto en Silicon Valley como en otros miles Emprendimientos a los de lugares del mundo. Pero hay alguien que se ha ganado el título de “gurú que brindó financiamiento del startup”. Se llama Paul Graham, nació en 1964, y quienes lo conocen dicen inicial: que tiene esa combinación, a menudo característica en los emprendedores, de 460 suprema inteligencia con un dejo de arrogancia. Sin embargo, ni siquiera él imaginaba el destino que le esperaba. Porque si bien Valor de la cartera de las era un fanático de la computación desde la adolescencia, en realidad quería ser compañías de YC: escritor. Apenas licenciado en Filosofía en la Universidad Cornell, descubrió que US$ 7.800 millones esa disciplina le resultaba incomprensible y optó por la carrera de Ciencias de la Computación en Harvard, donde obtuvo un doctorado. Ya era un sobresaliente Inversores que reúne el día programador cuando nuevamente decidió cambiar el rumbo: se inscribió en la final del programa: Escuela de Diseño de Rhode Island con el objetivo de convertirse en pintor. 400 Nace una estrella A pesar de haber destinado cinco años a la pintura, hace mucho tiempo que Gra- ham dejó los pinceles. Porque en 1995 sintió la tentación de encarar una empresa verdadero tormento. Y es probable propia. Y junto con su amigo Robert Morris, un conocido hacker, fundaron Viaweb, que de allí haya surgido una impe- cuyo producto (escrito en lenguaje Common Lisp) permitía crear tiendas de co- riosa necesidad de ayudar a quienes mercio electrónico. Dado que Viaweb era un software que corría en un navegador pretendían embarcarse en proyectos web, Graham podía responder inmediatamente al feedback de sus clientes. Así, similares. Porque Viaweb, como dijo prestando atención a los usuarios, aprendió con rapidez lo que querían. más de una vez, era el prototipo de la Para la Navidad de 1996, Viaweb tenía 70 clientes. Un año después, la cifra se clase de compañía que financia hoy. había quintuplicado. Fue entonces cuando recibieron una oferta de compra de Yahoo. En 1988 aceptaron vendérsela por US$ 49 millones. Ya sin tener que Vuelta de tuerca preocuparse por cuestiones de dinero, en 2001 anunció en su página web que Lo concreto es que en 2005, tras dic- estaba trabajando en un nuevo lenguaje de programación, llamado Arc, y pa- tar una conferencia en la Sociedad de ralelamente comenzó a desarrollar un algoritmo para filtrar el spam, que dicho Computación de Harvard (publicada sea de paso inspiró a la actual generación de filtros. También se dedicó a escribir después con el título “Cómo Iniciar sobre diversos temas. Una colección de sus ensayos, Hackers and Painters, se una Startup”), junto con su amigo editó en 2004 con el sello de O’Reilly. Morris, Trevor Blackwell —un ex A pesar del éxito que había logrado con Viaweb, la experiencia de lanzar y dirigir empleado de Viaweb, pero además emprendimiento estuvo lejos de ser placentera. Todo lo contrario: le resultó un fundador de la firma de robótica

/wobi.es 67. EMPRENDEDORES

Anybots—, y Jessica Livingston, vicepresidenta de marketing del banco de inver- (US$18.000 en promedio) en siones Adams Harkness, con quien Graham se casaría en 2008, un gran número de startups en decidieron crear Y Combinator (YC), inicialmente con el propósito formación o apenas lanzadas, de proveer de capital semilla a empresas recién lanzadas. Instalaron la sede en Mountain View, pleno corazón de Silicon Valley, donde desde a cambio de una participación el principio predominó en las oficinas el color naranja. Con el tiempo, a la lista de socios se sumarían Paul Buchheit, el creador de Gmail y quien dio forma al pro- que va del 2 al 10 por ciento, totipo de AdSense; Geoff Ralston, fundador de Four11, donde construyó uno de y les brinda orientación a cargo de los primeros servicios de correo web, y Harj Taggar, fundador de Auctomatic, una Graham y de sus socios, pero también empresa financiada por YC en 2007 y adquirida en 2008 por Live Current Media. de emprendedores que, en su mayo- Desde entonces, YC ha invertido en más de 200 startups, entre las que se desta- ría, son “ex alumnos” de YC. El número can Dropbox y Airbnb. Cada año financia más empresas nuevas que las que un in- de empresas financiadas por YC ha versor en capital de riesgo típico respalda en una década. Semejante hazaña hizo crecido sostenidamente. Durante el que la revista Forbes, en abril de 2012, la ubicara en el primer puesto de su ranking primer ciclo, en 2005, fueron ocho; en de incubadoras y aceleradoras, entre otros factores porque permitió lanzar y el más reciente, 84. Desde su funda- desarrollar compañías a las que en conjunto se les atribuye un valor de US$ 7.800 ción, brindó financiamiento inicial a millones (ver cuadro). Pero lo más importante es que, por su excelente trabajo, YC 460 emprendimientos. conquistó a grandes proveedores de capital. El principal es Sequoia, la firma de La solicitud del financiamiento tam- capital de riesgo en cuya lista de exitosas inversiones se contaron Apple, Yahoo y bién es original. En lugar de presentar Google. A su vez, Yuri Milner, el mentor de la firma de capital de riesgo Digital Sky un plan de negocios, las empresas Technologies y un magnate ruso de los medios digitales; Ron Conway, a quien se aspirantes sólo tienen que completar lo conoce como un “super ángel inversor”, y la firma de capital de riesgo Andrees- un formulario. Luego, YC invita a los sen Horowitz, aportan US$ 150.000 a cada startup. grupos más promisorios a una reunión cara a cara. El día de la entrevista, cada Un círculo virtuoso equipo tiene 10 minutos para conven- Pero ¿qué es y cómo opera YC? Un primer indicio puede encontrarse en su cer a los socios de YC de que merecen nombre: “Y combinator” es una función matemática que crea otras funciones, del participar de la siguiente ronda. mismo modo que YC es una compañía que crea otras. Y se distingue por tener un Cuando ingresan a la sala, Jessi- enfoque novedoso para otorgar financiamiento inicial: aporta capital en lotes. ca Livingston pone en marcha un cronómetro: es la señal para que Dos veces al año invierte una pequeña suma de dinero los candidatos empiecen su expo- sición. Quienes han pasado por esa experiencia aseguran que en el aire se respira un nerviosismo similar al de la primera ronda de episodios de American Idol. Graham y Buchheit rara vez esperan a escuchar toda la argumentación. Luego de unas pocas oraciones, la interrumpen para plantear preguntas sobre el sitio o el servicio y hacen algunas sugerencias. Finalmente, suena el reloj. Livingston toma una foto de los candidatos, e inmediatamente ingresa el siguiente grupo. Diez minutos es más que suficiente. En realidad, hay ocasiones l Arriba: Una clase para emprendedores en las que los socios de YC toman su en la sede de Y decisión en los primeros 60 segundos. Combinator. Graham no suele prestarle demasia- l Izquierda: “Demo Day” abierta. da atención al plan de negocios del

68. febrero-marzo 2013 sección auspiciada por

El toque de Midas Fuente: Forbes, abril de 2012 Puesto Incubadora/Aceleradora Sede Nota 1 Y Combinator Mountain View, California Dropbox y Airbnb son las más grandes de su cartera. Fundada en 2005, los inversores luchan para invertir en las compañías de YC. 2 TechStars Boulder, Boston, Fundada en 2007, opera en cinco ciudades, pero da servicio Nueva York, Seattle, a pequeños grupos de startups para darles a cada una de San Antonio ellas atención personalizada. 3 DreamIt Ventures Filadelfia, Nueva York, Israel Fundada en 2008, tiene programas en Filadelfia, Nueva York e Israel. Su cartera incluye a 65 compañías. 4 AngelPad San Francisco Fundada por siete ex empleados de Google en 2010. 5 Launchpad Los Angeles Fundada en 2009, 23 empresas asistieron a su programa; 19 de ellas obtuvieron fondos, 5 fueron adquiridas. 6 Excelerate Labs Chicago Fundada en 2010, la firma ha graduado a 20 compañías. 7 Kicklabs San Francisco Una aceleradora que se concentra en ayudar a startups a lograr primeros acuerdos con grandes marcas. 8 500 Startups Mountain View, California Fundada en 2010, además de incubadora tiene un fondo de capital semilla. Su foco no sólo se concentra en startups de los Estados Unidos, sino también de otros países. 9 TechNexus Chicago Sin límites de tiempo en las compañías que acepta, invierte de acuerdo con la modalidad “caso por caso”. Fundada en 2007. 10 Tech Wildcatters Dallas Es una incubadora nueva, pero tiene en su cartera algunas prometedoras startups. equipo, porque es muy probable que Ya en las primeras reuniones se impone el mantra de Graham: cambie durante el curso del programa. Lo que le importa es el carácter y “Launch Fast”. Porque hasta no sacar al mercado el producto o el potencial de los postulantes. servicio estarán diseñando para un usuario hipotético. Todos a clase En cambio, después del lanzamiento empezará la interacción con los usuarios Pero la inversión tiene una condi- reales, cuyas reacciones frente al producto indicarán con exactitud lo que quieren. ción: los equipos deben instalarse en En una conversación posterior, cuando la empresa está lista para el lanzamiento, Mountain View durante tres meses. En llega el momento de definir el argumento básico a utilizar. Es decir, la manera en ese período trabajan en sus proyec- que se describirá a sí misma frente a la prensa y los inversores. tos, consultan con los socios de YC y asisten a comidas semanales con El examen final speakers invitados. El ambiente está tenso. Ha llegado el “Día de la Presentación”. Desde el primero, El primer día, Graham pide a los al que asistieron 15 inversores, ha crecido hasta convertirse en un evento de jor- asistentes que se concentren en una nada completa que reúne a unos 400. El objetivo de ese día es que las candida- pizarra blanca, en la que una línea tas sean tan convincentes como para despertar el interés. Graham les aconseja de tiempo, denominada “El Proceso”, que no pretendan altas valuaciones. Les dice: “Conseguir fondos no es lo más describe los pasos que deben dar para importante ahora. Concéntrense en crear una firma exitosa, con un producto construir una empresa exitosa. Las que logre millones de usuarios”. Cuando los fundadores de una start-up son siguientes semanas están marcadas aceptados por YC reciben una camiseta con la leyenda: por hitos —presentación de prototipos, reuniones con inversores de capital de “Haga algo que la gente quiera”, y cuando logran el apoyo de los riesgo—, hasta el punto culminante: el “Día de la Presentación” a los inverso- inversores, otra negra que dice: “Hice algo que la gente quiere”. res. En paralelo, los socios de YC man- © WOBI tienen conversaciones individuales con los participantes del programa. Alicia Cerri integra el equipo de producción de contenidos multimedia de WOBI.

/wobi 69. EMPRENDEDORES

El exprimidor

El mexicano Arturo Galván, creador de la firma de servicios digitales de marketing, ventas y entretenimiento Naranya, ha sabido sacarles el jugo a miles de consumidores móviles en Latinoamérica con productos novedosos.

Diversa, divertida, dife- ¿Cómo se adelantó tantos años a Por Nancy Díaz Cabañas rente. Así ha sido Naranya esta movida móvil? desde su fundación, y ese es Hace 10 años no existían siquiera los también el secreto de su éxito. smartphones. Pero ya se hablaba de El mexicano Arturo Galván, fundador y CEO de la compañía desde 2002, tiene una cómo los teléfonos celulares iban a gran habilidad: pensar en formato de diseño. Cuando decidió reunirse con el grupo evolucionar hacia una plataforma in- inversor que lo ayudaría a concretar su entonces incomprensible negocio —por teractiva de gran poder. Nos anticipa- vanguardista—, explicó su idea a través de bocetos. En un pizarrón diagramó cómo se mos a la tendencia. Sabíamos que esa integraría Naranya, con varias unidades de negocios —una de marketing, otra de en- era la ruta; nos preparamos, y ahora tretenimiento, una tercera de conocimiento—; pero también estaba la unidad de ven- dominamos el camino. Dtas y todo lo que vendría con los nuevos desarrollos tecnológicos que se anticipaban De acuerdo con cifras de las firmas para la telefonía móvil. Cuando terminó la explicación, la imagen habló por sí sola. Era de investigación Strategy Analysis y el prototipo de una naranja. “Una gran naranja, con gajos; y cada uno representaba la International Telecommunication una unidad de negocios. Me gustó la idea, y así quedó”, cuenta Galván. Naranya está Union, al cierre de la primera mitad de hoy presente en casi todos los teléfonos de los consumidores latinoamericanos con 2012, existían más de 6.000 millones alguno de sus productos: entretenimiento, ventas, aplicaciones, marketing. de suscripciones a teléfonos celulares, de las cuales el 32 por ciento repre- Visionario sentan smartphones, y aún se espera Galván tiene otra habilidad: es un gran visionario tecnológico, y se ha anticipado a va- que esta proporción crezca significati- rias tendencias que terminaron transformando la industria. Fue director de Tecnología vamente en los próximos años. del periódico Reforma —el diario de mayor circulación en México—, tiempo durante Hace 10 años empezamos con los el cual lanzó el portal de la marca y marcó con ello la expansión del grupo. También teléfonos de rango medio y los conte- fundó Infosel, la primera firma de servicios de información financiera en tiempo real. nidos basados en SMS. El primer servi- Infosel fue adquirida por la española Terra, de Telefónica. Allí fue responsable de su cio que lanzamos fue en el programa salida a la Bolsa. Por su liderazgo en la industria, el Wall Street Journal lo nombró del reality show Gran Hermano, que el “Apóstol de Internet en América latina” en el año 2000, mientras que Bill Gates lo permitía votar vía teléfono celular. Fui- reconoció en dos ocasiones con el premio “Microsoft Award of Excellence”. mos los primeros en traer el concepto Con WOBI habla sobre el futuro de su compañía y sus ideas innovadoras. de votación interactiva a México.

¿Cuál diría es el valor de cada “gajo” de Naranya? ¿Y el financiamiento? Nuestras unidades de negocios: Contenidos y Entretenimiento Móvil, que ofre- Somos tres hermanos que teníamos ce juegos, noticias, horóscopos, deportes y otros formatos digitales; Comercio fe; juntamos nuestros ahorros y Electrónico, con su tienda online de venta de aplicaciones (es la más grande nos asociamos. Para fortalecernos de Latinoamérica en teléfonos de rango medio); Unidad de Pagos Móviles; llamamos a un inversionista amigo Publicidad Móvil, lanzada en 2012, y Marketing Móvil, que nos permite crear y logramos juntar US$ 5 millones. planes de lealtad y armar bases de datos de clientes. Nos lanzamos al mercado. Con

70. febrero-marzo 2013 vación. En el mundo se innova sin parar, y uno no puede detenerse o se perderá el mercado. A nosotros se nos abrieron las puertas de la más grande televisora de México 10 años atrás, no porque conociéramos gente, sino porque nuestro El exprimidor proyecto era innovador. Se han expandido por Latinoamérica y más… estos recursos desarrollamos la En 2010, después de ocho años de concentrarnos en México, decidimos explo- plataforma de mensajes SMS con la rar el resto de los mercados de la región. Nos extendimos a los territorios más cual empezamos en Gran Hermano. grandes y con características similares a las de nuestro país. Nos establecimos en Brasil, la Argentina, Colombia, Perú, Ecuador y Panamá. Este año planeamos ingre- ¿Podría compartir las lecciones sar en los Estados Unidos, Centroamérica y al Caribe. Pronto llegaremos también aprendidas en este tiempo? a Asia y África y nos veremos en países como China e Indonesia. z La primera: el desafío de enfoque. © WOBI Es muy fácil perder la dirección. Uno quiere hacer de todo, llegar a todos. Nancy Díaz Cabañas integra Pero hay que tener la inteligencia el equipo de contenidos de WOBI. y humildad de aceptar cuándo se puede, y cuándo no, entrar en otra área. La segunda: cuidar el aspecto financiero, porque estos recursos son limitados y, si se acaba el dinero, se acaba el proyecto. La última: aprender a entender la inno-

La pulpa más jugosa

Arturo Galván brinda apoyo a quienes, como él, tienen grandes ideas y quieren impulsar emprendimientos innovadores. En 2012, diseñó y presentó el Naranya Innovation Fund —un fondo para invertir en start-ups en etapa prematura—, el cual allanará el camino a sus primeros emprendedores incubados durante el primer trimestre de este 2013. “Queremos ser un facilitador del desarrollo de la industria”, dice el CEO de Naranya. “No sólo brindaremos financiamiento, también construiremos una red de mentores especializados en tecnologÍa, marketing, recursos humanos y otras áreas.” El Naranya Innovation Fund posee una cartera inicial de US$ 3 millones, y brindará entre US$ 25.000 y US$ 30.000 por empresa.

wobi.com/magazine 71. PARA EMPRENDEDORES SEGUIR Juntos es mejor Viapool genera millones en ahorros en transporte y emisiones de carbono a las empresas y sus empleados con sus servicios de viajes compartidos.

Alejandro Taubas Alejo Miragaya

72. febrero-marzo 2013 Los emprendedores Alejandro Taubas (32) y Alejo Miragaya (32) pensaron, en 2007, crear una red social de viajes compartidos. Seis Las cifras años más tarde se convirtió en un éxito en pleno crecimiento. Este Facturación 2012 Argentina: año, incluso, abrirán operaciones en San Pablo, Brasil. Con clientes

que van desde Unilever hasta SC Johnson, Viapool ofrece soluciones US$ 481.000 innovadoras que promueven el transporte sustentable y les permite a Empleados: 14 las empresas ahorrar millones en movilidad para ellas y sus empleados 40 clientes corporativos que y, además, reducir su huella ambiental. Entre sus principales servicios representan 30.000 usuarios se cuentan un sistema para la gestión de transporte corporativo, minifletes, Clientes destacados: Unilever, charters y mensajería. Quilmes, Carrefour, Kraft, Nobleza Viapool nació del interés de los fun- Piccardo, La Nación, SAP, Manuel Por Sabrina Gaete dadores por el concepto de “car- Tienda León. pooling”, la idea de compartir un Administra más de 250.000 viajes por medio de transporte con otros pasajeros. Ambos con conocimientos y 40 millones de kilómetros que generan experiencia en marketing —Taubas venía del área en la celular Personal, un desembolso de US$ 6 millones y Miragaya del Banco Comafi—, para dar forma a su idea contrataron a anuales. dos programadores que desarrollaron el software base de la firma y que luego se convirtieron en socios minoritarios. De US$ 10.000 a US$ 2 millones Con el tiempo, los fundadores advirtieron que el verdadero negocio se encon- anuales desembolsa una gran compañía traba en el ámbito corporativo. Y aunque hoy el “carpooling” es un componente en transporte corporativo. Viapool les clave de su cartera de servicios, su compañía se enfoca en la venta de solucio- permite ahorrar entre un 20 y 30 por nes a empresas. En 2010 recibieron una inversión privada de US$ 80.000, y se ciento de ese costo. enfocaron por completo en impulsar su emprendimiento. Pero el primer cliente apareció en 2009, cuando Viapool le vendió una solución a Unilever que finalmente impulsó la diversificación de su negocio. “La empresa estaba mudando sus oficinas de la Ciudad de Buenos Aires a Vicente López”, cuenta Miragaya. La start-up les brindó un servicio de asesoramiento para la estrategia de movilidad de sus empleados en el contexto de la mudanza. A cambio de la consultoría obtuvieron ingresos por US$ 5.500, pero la ganancia fue mayor. “Nos planteamos una serie de interrogantes que abarcaban todos los conceptos de movilidad, no sólo el de ‘carpooling’, sino también los charters, la mensajería y, sobre todo, la gestión de remise y taxis”, dice Miragaya. Así desarrollaron la aplicación que hoy es el principal producto de Viapool: justamente, la de remise y taxis. Los socios habían entendido que el futuro de su start-up dependía de escuchar las necesidades de cada cliente y armar soluciones a medida.

El sistema Viapool funciona como una intranet —que usa cartografía de Google Maps— e integra distintos datos y procesos: decenas de proveedores de transporte, valor del kilómetro, facturación, tiempo de espera, cancelaciones, viajes fijos y coincidencias de viajes, entre otros. Dependiendo de la cultura de cada empresa —que pagan abonos mensuales—, el ahorro puede provenir del control del usuario, de los proveedores o simplemente de compartir viajes, todo lo cual ayuda a reducir las emisiones de carbono. z

Sabrina Gaete integra el equipo de producción de contenidos multimedia de WOBI. Foto: Jorge Aloy.

/wobi_es 73. PARA EMPRENDEDORES SEGUIR

Kit del pescador De acuerdo con el lugar, la práctica requiere diferentes equipamientos y técnicas. Algunos de los destinos más buscados son: Argentina (Patagonia y río Paraná), Bahamas, Belize, Brasil, Mongolia, Tanzania, Venezuela, Nueva Zelanda, México. Un equipo básico de pesca se compone de (hay modelos “entry level” por un 40% menos de estos valores):

1. Caña: US$ 970 2. Reel: US$ 728 3. Dos líneas (una de flote y una de hundimiento): US$ 220 4. Dos cajas de moscas: US$ 110 5. Surtido de moscas: US$ 110 (50 por US$ 2,2 cada una para pescar, por ejemplo, en Patagonia) 6. Waders (pantalones impermeables para río): US$ 728 7. Zapatos de vadeo US$ 273 8. Gorra: US$ 37 9. Anteojos polarizados: US$ 182 10. Campera, polar, camisas, medias y otros: US$ 437 11. Accesorios varios: US$ 73 12. Bolso para los accesorios: US$ 219 13. Otros: camioneta, lancha o bote, balsa o “belly boat” (flotador personal).

74. febrero-marzo 2013 Un pez gordo Los fundadores de la red social mundial de pesca con mosca, Fly Dreamers, hicieron de su pasión un buen negocio y obtuvieron un financiamiento millonario.

¿Quién no sueña con abandonar todo y convertir su hobby Por Felice Physioc en un negocio? Los argentinos Luis San Miguel y Nicolás Schwint cumplieron ese sueño. Fervientes practicantes de la pesca con mosca —se conocieron a los 11 años con una caña en la mano—, abandonaron sus trabajos y fundaron la red social global Fly Dreamers, un negocio que logró enseguida de su lanzamiento capturar la atención de inversores de gran envergadura y 24.000 miembros en apenas un año. Q Los inicios La pesca con mosca es un deporte que genera verdadero fanatismo. En el mundo hay cerca de 70 millones de personas que lo practican. El pescador promedio, con familia y trabajo, puede dedicarle, como mucho, 10 días al año a su pasión. Fly Dreamers, dice Luis San Miguel, a través de su red social, los acerca a su afición todo el año. San Miguel (ingeniero civil) y Schwint (veterinario) se dieron cuenta de que, si bien la práctica era un nicho, el hecho de que fuera un deporte que despertaba tanto fanatismo y costara tan caro (ver “Kit del pescador”) podía convertirse en buen emprendimiento de negocios. La idea nació en un viaje que hicieron en 2010 a Esquina, en la provincia de Corrientes, en el norte de la Argentina, un sitio donde se encuentran los mejores ejempla- res de dorados, surubíes, pacús y patíes, en un río Paraná casi ecológico, entre esteros y montes, una zona declarada Reserva Nacional en 1960

¿Cuál es el modelo?

El esquema de ingresos se basa en 5 unidades de negocios (con el foco en las primeras tres): publicidad online; viajes (venta de paquetes turísticos); e-commerce (venta de productos de nicho); merchadising, y club de descuentos.

US$ 700.000: ingresos estimados para 2013 23.000 usuarios de 134 países y 7.000 ciudades diferentes hacen de la red la más grande en su tipo 55.000 visitas por mes = 6 minutos: promedio de cada visita

/wobi.es 75. EMPRENDEDORES

“Aunque Fly Dreamers no intenta ser un ‘Facebook’ de la pesca con mosca, hemos to- mado las mejores herramientas de esa red, de Wikipedia, de Twitter y de LinkedIn para armar nuestra start-up”.

l Luis San Miguel y Nicolás Schwint, La idea se apoya en la noción de creadores de Fly Dreamers. “crowdsourcing”: la práctica de obtener conceptos, servicios o conte- 59% Argentina nido generados por la comunidad 12% EE.UU. online con diferentes conocimientos, gente que trabaja en el proyecto por Miembros razones altruistas, de reconocimiento 8% Chile según el país social o alguna recompensa de otro de origen tipo, como puede ser económica. Los 7% Europa Fueron de a poco. Sin renunciar a sus miembros de todas partes del mundo trabajos —San Miguel como gerente proveen información y fotos de sus 4% Colombia comercial de la constructora CRIBA, y experiencias personales, lo que con- Schwint como subdirector del labora- tribuye con la promoción de lugares 3% México 1% Japón torio para caballos de carrera Clínica especiales para la práctica que no se Equina—, empezaron a desarrollar la conocerían de otra manera, y que va red social. Después de nueve meses generando una “enciclopedia geolo- de trabajo junto con un equipo de calizada”, describen los fundadores, programadores, expertos en marke- una combinación entre Wikipedia y ting digital, posicionamiento, comu- Google Maps. A este mapa, los socios nicación y especialistas contables, lo llaman “Mundo Fly”. armaron la estructura organizacional. En 2012 lanzaron la versión beta onli- Ecológicos ne para 50 usuarios. En un mes la red Actualmente, San Miguel y Schwint creció a 400 miembros; los socios ya buscan asociarse con los hospedajes de no tenían duda de que habían dado pesca de mosca más importantes del ¿Qué viene? Montar una iniciativa de con un nicho con mucho potencial. mundo, con el fin de ofrecer el servicio “crowdfunding” para impulsar proyec- de hotelería y viajes a sus miembros. tos medioambientales, “algo así como Mapa global La firma también tiene una misión am- un Kickstarter ecológico”, apunta San “Esperábamos el momento ade- biental: proteger los lugares de pesca. Miguel (Kickstarter es una red que cuado para renunciar a nuestros financia proyectos creativos), de modo trabajos”, recuerda Schwint. Había Fly Dreamers dona el 5 por de sumar a sus usuarios en este plan. que buscar inversores para convertir ciento de sus utilidades El deporte ya es sustentable, pues los la red en una plataforma global de peces se devuelven a su hábitat (no sin referencia. En una primera ronda a beneficio de acciones antes sacarles una foto, claro). z consiguieron US$ 1 millón, lo que relacionadas con el cuidado © WOBI les permitió planificar el crecimiento Felice Physioc integra el equipo de producción multi- de la firma. Schwint explica: del medio ambiente. media de WOBI. Fotos: Jorge Aloy.

76. febrero-marzo 2013

innovación

Canvas DEL MODELO Éxito de taquilla DE NEGOCIOS Es una herramienta de management para diseñar y desafiar un proyecto a través del planteo de preguntas clave. Los post-it representan el ejemplo del modelo de Itunes, de Apple.

Socios estratégicos Actividades clave Propuestas de valor ¿Quiénes son nuestros socios clave? ¿Qué actividades clave requieren ¿Qué valor le damos al cliente? ¿Quiénes son nuestros proveedores clave? nuestras propuestas de valor? ¿Qué problemas del cliente ayuda- ¿Qué recursos clave adquirimos de los ¿Nuestros canales de distribución? mos a resolver? socios? ¿Las relaciones con el cliente? ¿Qué paquetes de productos y ser- ¿Qué actividades clave realizan los socios? ¿Los flujos de ingresos? vicios estamos ofreciendo a cada segmento de clientes? MOTIVACIONES PARA LA ASOCIACIÓN CATEGORÍAS . Diseño de hardware ¿Qué necesidades del cliente . Optimizar y economizar . Producción . Marketing satisfacemos? . Reducir riesgos e incertidumbre . Resolución de problemas . Adquirir determinados recursos y contratar actividades . Plataforma / Red CARACTERÍSTICAS . Novedad . Desempeño s . Compañías discográfica . Customización pamiento . Diseño . Proveedores de equi . Marca/estatus Recursos clave . Precio ¿Qué recursos clave requieren . Reducción de costos nuestras propuestas de valor? . Reducción del riesgo . Accesibilidad ¿Nuestros canales de distribución? . Conveniencia/facilidad de uso ¿Las relaciones con el cliente? ¿Los flujos de ingresos?

TIPOS DE RECURSOS . Gente . Físicos . Marca Apple . Intelectuales de (marca, patentes, . Contenido y acuerdos derechos, datos) contenido . Humanos . Hardware iPod . Financieros . Software iTunes

Estructura de costos ¿Cuáles son los costos más importantes inherentes a nuestro modelo de negocios? ¿Cuáles son los recursos clave más costosos? ¿Cuáles son las actividades clave más costosas?

TIPOS DE COSTOS . Fijos (salarios, alquileres, servicios públicos) . Gente . Variables . Fabricación . Economías de escala . Marketing y ventas . Economías de alcance

80. febrero-marzo 2013 Alex Osterwalder ideó un instrumento para desarrollar diferentes modelos de negocios, o documentar los ya existentes, y su invención se transformó en una celebridad.

Entrevista de Viviana Alonso

Relaciones con el cliente Segmentos de clientes ¿Qué tipo de relación tenemos con ¿Para quiénes estamos creando valor? cada uno de nuestros clientes? ¿Quiénes son nuestros clientes más impor- ¿Cómo se integraron con el resto tantes? de nuestros modelos de negocios? ¿Cuánto nos cuestan? CATEGORÍAS Mercado masivo . Mercado masivo . EJEMPLOS . Amor por la marca . Mercado de nicho . Segmentados . Asistencia personalizada Costos de cambiar de . . Diversificados . Autoservicio proveedor . Servicios automatizados . Multiplataforma . Comunidades . Co-creación

Canales Todavía surgen ideas nuevas bajo el ¿A través de qué canales queremos sol —o al menos nuevas formas de re- llegar a los segmentos de clientes? presentar viejas ideas—, y todavía hay ¿Cómo estamos llegando a ellos Tgente, como Alex Osterwalder, que ahora? salta al éxito gracias a haber logrado ¿Nuestros canales están integrados? elucubrar un concepto novedoso. ¿Cuáles funcionan mejor? Cuando estaba preparando su diserta- ¿Cuáles son los más eficientes en ción para el doctorado en la Universi- términos de costos? dad de Lausanne, en Suiza, Osterwal- s minoristas . Tienda der no imaginaba que la tesis no sólo s de Apple ETAPAS DEL CANAL . Tienda le daría el título de Ph.D. en Manage- . Conocimiento m . Distribución . Apple.co ment Information Systems, sino que . Evaluación . Soporte postventa . tiendas iTunes . Compra cambiaría su vida.

Luego de su exposición ante los pro- Flujos de ingresos fesores, Osterwalder subió el texto de ¿Por qué valor están nuestros clientes dispuestos a pagar? la disertación a Internet, como hace ¿Por qué pagan actualmente? mucha gente, sin demasiadas espe- ¿Cómo están pagando? ranzas de que alguien se interesara. ¿Cómo preferirían pagar? En serio, ¿quién lee tesis universitarias ¿En qué medida contribuye cada flujo de ingreso al ingreso total? ajenas en la red?

TIPOS DE INGRESOS . Alquiler sos importantes por Al poco tiempo, sin embargo, co- . Venta de bienes o servicios . Licencia . Ingre . Honorarios por uso . Honorarios de intermediación hardware menzaron las descargas. Al principio por música . Honorarios por suscripción . Publicidad . Ingresos menores se sumaban. Luego se multiplicaban.

/wobi 81. innovación

“Una empresa debería permitirse asignar un presupuesto de unos US$ 300.000 para experimentar con una idea, y luego decir: ‘¿Saben qué? El prototipo ha fracasado, pero esto es lo que hemos aprendido, y vamos a integrarlo en el próximo prototipo’.”

Lo interesante es que, en muchos son nuevos. Lo que sí es nuevo es el modo integral en casos, los que descargaron mi traba- que analizamos esos elementos y los combinamos, para jo fueron empresas y profesionales, diseñar el Business Model Canvas, el lienzo que sirve de que empezaron a utilizar conceptos base para desarrollar diferentes modelos de negocios, o extraídos de esa disertación”, recuerda documentar los ya existentes. Osterwalder. “Una compañía de telecomunicaciones de Colombia adoptó la Yves y yo no fuimos los primeros en investigar los modelos metodología y me invitó a dar un curso de negocios, eso está claro, pero creemos haber llega- de capacitación en la empresa. Cuando me di cuenta de do más lejos que cualquier otra persona hasta la fecha. que la demanda era verdaderamente grande, pensé que Nuestro esquema, antes de ser presentado, fue probado en valía la pena escribir un libro sobre el tema.” el mercado; algo muy inusual, porque, en general, la gente Se asoció para redactarlo con Yves Pigneur, quien había aporta una idea primero, y después la prueba, a ver si real- sido profesor suyo en Lausanne, y lo publicó en 2010, mente funciona. Nosotros fuimos a ver a 470 ejecutivos y bajo el título Business Model Generation, un escrito que consultores de 45 países, y pusimos nuestro modelo bajo Osterwalder describe como “muy distinto de cualquier su escrutinio, para ver si les permitía diseñar sus propios otro tratado sobre estrategia”. modelos de negocios y mantener mejores conversaciones en las reuniones de la compañía. Ellos solían decirnos, por ¿Cuál fue la intención inicial del libro? ejemplo: “Puedo describir muy bien esto, pero en esto otro Básicamente, con Yves buscábamos la mejor manera todavía hay algo que falta”. posible de describir un proyecto de estrategia, un modelo Como resultado, obtuvimos un canvas o lienzo de modelo de negocios de una compañía. Queríamos ver si era factible de negocios que fue sometido a examen una y otra vez, lo “crear un lenguaje visual que resultara útil para representar cual es evidencia de que realmente funciona. Hoy, miles cualquier modelo de negocios, que nos permitiera anali- de personas tienen el libro, y son más de un millón las que zar un modelo y cuestionarlo, o inventar modelos nuevos, han descargado el Business Model Canvas de Internet y lo y que pudieran aplicarlo tanto las empresas establecidas están empleando en su trabajo. como las emergentes. Esa búsqueda fue el punto de partida. La pregunta era si seríamos capaces de desarrollar ese ¿Cuál es la mejor forma de usar el canvas? lenguaje. Primero, tomamos todo lo que estaba dando Hay muchas maneras. La gente lo está usando de distintas vueltas en la plaza, lo que la gente hablaba sobre estrategia, formas. Yo sugiero colgarlo en la pared y empezar a com- sobre proyectos de negocios, sobre cómo llegar al mercado. pletarlo. Suele creerse que los ejecutivos de una empresa Recuerdo la enorme pegatina de conceptos en las paredes ya establecida no tienen problema en bosquejar el modelo de mi oficina, que tenía dos metros de largo y tres de alto. de negocios de la compañía, porque se supone que lo Tenía desplegadas todas las nociones de negocios imagi- conocen. Pero la realidad es que, en general, cada uno es nables. Después depuramos la madeja, identificamos los experto en un campo determinado —marketing, finanzas, conceptos centrales de los que hay que hablar cuando se producto—, y muy pocos tienen la imagen completa de lo analiza un modelo de negocios. Nos preguntamos cuáles que hace la organización. eran los factores que no pueden dejar de discutirse. Fuimos purgando la lista y la redujimos a nueve elementos clave. Piense usted en cuántas reuniones participó, en su com- Algunos de ellos eran conceptos que la gente tenía presen- pañía, en las que se habló de productos o estrategias o de tes; de otros, en cambio, casi no se hablaba. cualquier otro tema, con toda la gente sentada alrededor de una mesa. Esas reuniones son muy improductivas, por- ¿Es decir que lo que usted hizo fue tomar conceptos ya que lo que usted en verdad quiere es hablar de modelos conocidos y organizarlos de manera distinta? de negocios, estrategia corporativa y nuevos productos. Correcto. Los bloques individuales que utilizamos no ¿No sería mejor utilizar herramientas gráficas, colgarlas

82. febrero-marzo 2013 ¿La próxima víctima? dear nuevos modelos de negocios no es tarea fácil ni agradable, según Alex Osterwalder, porque “los ejecutivos están anclados a sus modelos de negocios existentes. Se sienten cómodos al hacer lo mismo que vienen haciendo desde hace mucho tiempo”. “Una empresa debería permitirse asignar un presupuesto de unos US$ 300.000 para IEsa rigidez, advierte Osterwalder, puede resultar peli- grosa. “De pronto —dice— el modelo de negocios de una experimentar con una idea, y luego decir: ‘¿Saben qué? El prototipo ha fracasado, empresa puede expirar, y la compañía no estará prepara- pero esto es lo que hemos aprendido, y vamos a integrarlo en el próximo prototipo’.” da para lo que viene. Ya ha sucedido antes.”

No haber diseñado a tiempo nuevos modelos de negocios fue, en las paredes de la oficina y poner a todo el mundo a según Osterwalder, lo que arruinó a muchas firmas en la trabajar en algo visible, inmediato y concreto? Allí radica industria de la música, en la del cine y en la editorial, cuando la fortaleza del Business Model Canvas. Crea una mirada integral de los elementos que no son nuevos para la em- cambió el paradigma en esos rubros, y fue también lo que causó presa, pero que muy poca gente veía como un todo. Esa el derrumbe de Kodak en el mercado de la fotografía. es una forma de aprovecharlo.

¿Cuáles serían las otras? “Kodak se movió con mucha rapidez, en su momento, con Hay una muy común, también, que consiste en usarlo la invención de cámaras digitales”, comenta Osterwalder. para construir nuevos modelos de negocios, o desarrollar “Pero nunca desarrolló un nuevo modelo de negocios que mejoras de los ya existentes. En este caso, la forma de le permitiera obtener, en la era digital, los márgenes que trabajo es ligeramente distinta. Lo que se hace es armar lograba con las películas de celuloide. No acompañar la con rapidez prototipos conceptuales alternativos de un innovación tecnológica con una innovación en el modelo de modelo de negocios, y, en apenas una hora, uno ya sabe negocios fue lo que llevó a Kodak a la quiebra.” cómo funcionaría un modelo diferente. Supongamos que usted tiene algún tipo de producto La industria que podría verse que desea lanzar al mercado. Con el lienzo, usted puede La industria que po- inesperadamente amenazada en un imaginar cuatro esquemas de negocios muy distintos, y dría verse inespera- futuro cercano es, en opinión de hacer, en cuatro horas, un bosquejo de cada uno de ellos damente amenazada Osterwalder, la farmacéutica. para el mismo producto. En uno de esos esquemas puede, Osterwalder cita, como primer indi- en un futuro cercano por ejemplo, imaginar un sistema sin costos fijos, sólo cio, la aparición en Internet del sitio con costos variables, y ver después cómo funcionaría el es, en opinión de 23andMe, una empresa a la que los modelo de negocios. En otro puede simular que regala el Osterwalder, la usuarios envían una muestra de su producto —algo cada vez más usual, no sólo en Internet, farmacéutica. piel, para poder, luego, consultar sino en otras industrias, como la de energía solar—, y ver online su genoma personalizado o la después cómo tendría que ser el modelo de negocios final información de código de su ADN. para convertirlo en rentable. “Algunos quizás vean eso como una innovación tecnoló- gica pequeña y extravagante”, dice Osterwalder. “Otros Algunas compañías, por otro lado, utilizan el canvas cuan- lo ven como el futuro de la medicina personalizada, lo do se encuentran en un proceso de fusión o adquisición, cual podría significar fuertes dolores de cabeza para las para saber si el modelo de negocios de la empresa con la compañías farmacéuticas. Mañana, tal vez, lo importante que van a unirse es compatible, o no, con el suyo. ya no sea lo que haga el departamento de Investigación y Desarrollo de los grandes laboratorios, sino lo que ¿Cómo saber, en una empresa establecida, que ha llega- se haga con los datos del ADN de cada persona. Y el do el momento de innovar en el modelo de negocios? dueño de ese banco de datos no serán las farmacéuti- Es una excelente pregunta, pero formulada bajo una premisa cas, sino alguna empresa emergente de Silicon Valley. El errónea. Usted está suponiendo que existe un punto con- tema es muy interesante y vale la pena seguirlo de cerca. creto, un momento específico y adecuado para lanzarse a Nunca se sabe de dónde vendrán las amenazas. Pregún- innovar en el modelo de negocios. Esa idea no es correcta. tenles, si no, a los que vendían música en CDs.” Lo que una empresa desea es prepararse para el futuro, y con ese fin necesita pensar siempre en el modelo de negocios. Constantemente. Es difícil hacerlo. Tradicionalmente, cuando las compañías tienen éxito, en lo único que piensan es en el crecimiento y en cómo ejecutar mejor su modelo. Olvidan, Continuación en página 104

wobi.com/magazine 83. ESTRATEGIA

“LAS EMPRESAS ESTÁN BAJO ATAQUE.”

“SE DESCONFÍA DE ELLAS, SE LAS CRITICA. HAN PERDIDO EL ENORME PRESTIGIO DEL QUE GOZABAN”, DICE MICHAEL PORTER.

84. febrero-marzo 2013 LA NUEVA CRUZADA Actuar sobre los problemas sociales y ambientales, asegura el máximo experto en estrategia, no sólo reivindica el rol de las empresas, sino que es la mejor manera para ellas de mejorar su negocio.

or primera vez en la historia, desde la revolu- ción industrial, parece estar produciéndose lo que podría considerarse un quiebre entre los negocios y la sociedad, un distanciamiento entre las corporaciones y la gente. El célebre gurú de estrategia corporativa entiende que Plas compañías ya no enfrentan los tradicionales desafíos de management que él históricamente ayudaba a resolver, sino que se ven frente a una situación completamente nueva, un reto completamente distinto.

“Años atrás, al menos en los Estados Unidos, las empresas eran el lugar donde la gente quería estar”, comenta Porter. “Eso se ha ido perdiendo. La idea de que las compañías existen para maximizar la ganancia de los accionistas ya no resulta atractiva para la comunidad. Cuando los beneficios se redujeron, los puestos de trabajo empezaron a perderse y los salarios a recortarse, la sociedad comenzó a cuestio- nar al mundo corporativo. Así que el mundo corporativo deberá cambiar de mentalidad, esbozar nuevas teorías, establecer nuevos marcos de referencia desde donde observar este problema, mirar las cosas y mirarse a sí mismo.”

El propio Porter ha aportado una semilla para este cambio, al acuñar el término “valor compartido”.

¿Qué significa “valor compartido”? Significa atender a un problema social, a un desafío social, como puede ser el agua, la nutrición o la salud, y a la vez obtener una ganancia. Encararlo como un negocio, en lugar

/wobi_es 85. ESTRATEGIA

“LAS EMPRESAS de verlo como caridad o donación. Encontrar la manera de atender a esa necesidad en forma redituable. El valor compartido reside en los produc- ACTUANDO COMO tos, en el cliente, en los proveedores, en toda la cadena de valor, en las EMPRESAS, Y NO instituciones de la comunidad que rodea a la empresa. Muchas compa- ñías son muy hábiles para cubrir las necesidades de los clientes tradicio- COMO ENTIDADES nales, pero descubrirían una gran oportunidad si entendieran que existe DE CARIDAD, un enorme potencial de crecimiento alrededor del valor compartido. La mayor oportunidad de crecimiento reside en hallar nuevos mercados, SON LA FUERZA nuevas necesidades que no han sido atendidas, nuevas formas de operar el negocio, con un mejor manejo del impacto en el medio ambiente y MÁS PODEROSA en la comunidad. Suena extraño, ¿cierto? Parece increíble, pero así es: el QUE POSEE LA principal terreno para la innovación y el crecimiento no son las finanzas ni la tecnología, sino las cuestiones sociales y ambientales. HUMANIDAD PARA ENFRENTAR LOS ¿Existen ejemplos de firmas líderes que estén tomando este camino? Un caso destacado es el de la industria farmacéutica. Los laboratorios cons- PROBLEMAS truyeron fortunas sirviendo a un número muy limitado de clientes en el mundo. Debido a su modelo de negocios, a su nivel de precios, a su manera AMBIENTALES Y de distribuir sus productos, ignoraron a cerca de 6.000 millones de personas SOCIALES.” que tienen necesidad de medicamentos como cualquiera. Pero las compa- ñías farmacéuticas nunca atendieron esa necesidad, ni siquiera pensaron

“PARECE INCREÍBLE, PERO ASÍ ES: EL PRINCIPAL TERRENO PARA LA INNOVACIÓN Y EL CRECIMIENTO NO SON LAS FINANZAS NI LA TECNOLOGÍA, SINO LAS CUESTIONES SOCIALES Y AMBIENTALES.”

en atenderla, porque no consideraban que se tratara de un mercado real. Ahora, con nuevas formas de pensar, están mirando de manera distinta a ese mercado. Se dan cuenta de que lo habían subestimado.

¿La nueva forma de pensar es una nueva forma de hacer las cosas? Desde luego. Cuando Novartis comenzó a vender medicamentos en la India, en comunidades rurales, se encontró con un mercado de miles de millones de personas. Pero no podía seguir utilizando el mismo sistema que usaba para vender remedios en Suiza, en Inglaterra o en los Estados Unidos. En India no había un sólido sistema de salud, y tampoco había consumidores con alto nivel de educación, así que Novartis tuvo que inventar una cadena de valor completamente nueva. Pero lo interesante es que, como fruto de esa experiencia, la empresa apren- dió muchas cosas que luego pudo aplicar a su negocio tradicional. Así que, paradójicamente, la gran fuente de innovación provino de esta dirección que nadie había imaginado, de estos lugares del planeta que estaban subvaluados. Si miramos el escenario global, veremos que las mayores oportunidades de mercado vendrán de los mayores problemas que la humanidad tiene por resolver. Durante los últimos 50 años vivi- mos una etapa de estabilidad, en la que aplicamos la fórmula que ha- bíamos desarrollado. Lo que está sucediendo ahora es que esa fórmula

86. febrero-marzo 2013 LOS TRES NIVELES Michael Porter cree que el valor compartido puede darse está perdiendo vigencia. Lo usual y conocido en diferentes niveles. Especialmente en tres. ya no funciona. Y eso es muy positivo.

Diferencie el valor compartido de la RSE. EL PRIMERO ESTÁ RELACIONADO CON La responsabilidad social empresaria consiste 1.EL PRODUCTO Y EL CLIENTE. fundamentalmente en tomar recursos de la “La idea es repensar tu producto para atender una nece- compañía e invertirlos en ser un buen ciuda- sidad social importante”, señala Porter, “no solamente las dano. Ya saben: reciclar efluentes, donar dinero necesidades convencionales que has estado satisfaciendo a causas sociales, incrementar la transparencia en el pasado. Se trata de ver cómo puedes servir a clientes que hasta ahora y esas cosas. El valor compartido, en cambio, han sido ignorados, cuyas demandas no han sido escuchadas”. se refiere al negocio mismo de la compañía, 3 al corazón del negocio, a operar el negocio de EL SEGUNDO NIVEL INVOLUCRA A manera diferente. El valor compartido implica 2.LA CADENA DE VALOR. plantear un nuevo modelo de negocio. Cuan- “Esto tiene que ver con la forma en que operas tu negocio”, declara Porter. do uno crea valor compartido, está creando “Cómo compras materia prima, cómo manufacturas, cómo sirves a tu renta, ganancia para la empresa. Así que la cliente, cómo entrenas y capacitas a tus empleados. En fin, cómo realizas tu diferencia fundamental radica en hacer algo actividad en general. Maximizar los recursos para limitar el uso de energía, separado de la actividad primaria de la compa- acomodar la escala de sueldos para que incluso los empleados de menores ñía, que requiere retirar dinero para distribuirlo ingresos reciban un salario decente, realizar las compras de manera que se en causas nobles, frente a integrar al negocio genere un beneficio mutuo para la empresa y sus proveedores... todo eso la variable del impacto social y ambiental, para corresponde al segundo nivel.” obtener valor económico de ello. EL TERCER NIVEL SE VINCULA CON ¿Llega el mensaje al mundo corporativo? 3.LA EDUCACIÓN DE LOS MIEMBROS DE LA COMUNIDAD Hay una gran confusión. Las empresas se equi- EN LA QUE ESTÁ INSERTA UNA EMPRESA. vocan. Dicen que están creando valor comparti- “Las corporaciones deben tomar responsabilidad sobre la formación de do, pero lo que están haciendo es quitar recursos la gente”, enfatiza Porter. “Deben dejar de pensar que eso es trabajo de de su negocio para hacer beneficencia. No están otros. Irónicamente, en los Estados Unidos hay una alta tasa de desempleo incorporando esta nueva perspectiva al negocio. en este momento, pero al mismo tiempo hay muchos puestos vacantes. Existe una cantidad de problemas en las co- ¿Cómo se explica esta paradoja? La respuesta radica en que las com- munidades, en todos los países del mundo, y la pañías están experimentando serias dificultades para encontrar la gente gente de negocios está desesperada por hallar que necesitan. La reacción tradicional de las corporaciones, frente a este una forma positiva de encarar estos asuntos. La problema, era echar algo de dinero al sistema educativo. Con eso creían clave es hacerlo usando su conocimiento de haber cumplido con su parte. Ahora, en cambio, las compañías están negocios, en lugar de adoptar un rol de filántro- empezando a comprender que ellas mismas pueden involucrarse en el po que dona dinero. Las firmas actuando como sistema educativo, generar alianzas y asociaciones con colegios comuni- empresas, y no como entidades de caridad, son tarios, con escuelas técnicas, a fin de incrementar el número de personas la fuerza más poderosa que posee la humani- que posean los conocimientos que las empresas requieren. En Cincinnati, dad para enfrentar los problemas ambientales Ohio, cuatro hospitales líderes se unieron para capacitar gente. Los cuatro y sociales. Todo comienza con un cambio de sufrían el mismo problema, la misma dificultad para encontrar personal mentalidad, acerca de cuál es el papel de las cor- médico realmente capacitado, así que crearon una iniciativa conjunta de poraciones en la sociedad, dónde termina su rol educación, para que hubiera más gente en la ciudad capaz de calificar para y empieza el de otras organizaciones. Cada vez los puestos de trabajo que estos hospitales necesitaban cubrir. Antes, las más compañías están entendiendo que pueden corporaciones consideraban que la educación era tarea de otros. ‘Nosotros jugar un papel más importante respecto de los no queremos pagar por eso’, decían; ‘alguien más se ocupará del asunto’. problemas sociales, y que eso resulta beneficioso Ahora, en cambio, ante la realidad de que el sistema educativo no les está para su negocio. No es caridad. No es ser patrió- brindando los recursos apropiados, las empresas están acercándose a las tico. Se trata de hacer que el negocio funcione instituciones educativas, ayudando a capacitar profesores, proveyendo equi- de manera más efectiva y eficiente, en el proceso pamiento adecuado, para asegurarse de que la gente que se gradúa posea de creación de valor compartido. z los conocimientos que las compañías requieren.”

/wobi.es 87. Columnista

Gabor George Burt Un concierto de música de Vivaldi

Gabor George Burt es un experto en innovación, creatividad y y sus enseñanzas estrategia reconocido internacionalmente. Su amplio conocimiento técnico en diferentes esferas ayuda a las empresas a superar las limitaciones percibidas y diseñar estrategias de crecimiento exitosas. Su libro Slingshot incluye un marco para conectar sobre estrategia creatividad sistemática y estrategia inteligente. Ver www.sligshotliving.com.

En 1985, cuando estudiaba en la Uni- general, los elementos clave de un sitio configuración del lugar para sentarse. A versidad de St. Andrews, en Escocia, para una presentación en vivo inclu- simple vista, este ejemplo parece trivial; asistí a un concierto de guitarra clásica yen un escenario bien ambientado y pero su efecto es profundo. Cuando en ese pequeño pueblo universitario. de calidad, así como asientos cómo- nos atrevemos a desafiar las conven- Al ingresar al edificio, tuve una grata dos para los espectadores. Hasta cierto ciones y superar las limitaciones, hasta sorpresa: habían retirado el escenario punto, estos factores determinan el los pasos más pequeños liberan un y las sillas, y la gran sala de conciertos nivel de experiencia de los asistentes e valor significativo. No me sorprende, estaba vacía. En la entrada, había una intérpretes por igual. Pero ¿qué ocurrió entonces, que el “Pillow Concert” siga CORTESÍA GABORFOTO: GEORGE BURT pila de almohadones y un letrero que en este concierto? En lugar de com- presente en mi memoria 25 años invitaba a los asistentes a quitarse los petir con otras sedes por la decoración después como una de las experiencias zapatos, tomar todos los almohado- del escenario o la comodidad de los culturales favoritas de mi vida, precisa- nes que desearan y recorrer la sala asientos,, el “Pillow Concert” eliminó mente porque las sillas y el escenario para elegir con libertad el lugar donde ambos elementos y los sustituyó por fueron reemplazados por una montaña querían sentarse. En lugar de escena- algo nuevo, no convencional y poco de almohadones. rio, se había colocado el taburete para sofisticado: una pila de almohadones. Al reflexionar sobre la estrategia de su el guitarrista en el centro de la sala, ¿El resultado del cambio? Desde una propia firma, ¿cuáles son las lecciones clave de esta historia? Primero, en lugar de esforzarse por crear una oferta per- No me sorprende que el “Pillow Concert” siga presente fecta y predeterminada, usted debería en mi memoria 25 años después como una de las diseñar propuestas que los consumi- experiencias culturales favoritas de mi vida, precisamente dores puedan personalizar y adaptar a porque las sillas y el escenario fueron reemplazados sus preferencias. Este cambio es liberador para los clientes y crea una relación por una montaña de almohadones. emocional entre ellos y las ofertas de su compañía. Segundo, la innovación significativa no necesariamente debe de manera tal que la gente quedaría perspectiva económica, se reduje- basarse en una invención radical. Todo ubicada a su alrededor durante todo ron de manera sustancial los costos lo contrario, hay un atajo muy estimu- el espectáculo. Yo tomé cinco o seis de mantenimiento y operativos, así lante que se apoya en combinaciones almohadones muy cómodos y me como los requisitos técnicos de la nuevas y audaces de componentes ya acosté cerca del taburete. Al mirar a sala de conciertos. Al mismo tiempo, existentes, que no sólo generan niveles mi alrededor, comprobé que todas las se logró una gran diferenciación y un superiores de valor para el cliente sino personas de la sala habían adoptado valor superior para los consumidores. que reducen los costos. Esto es lo que una posición similar y muy relajada. Tanto los espectadores como el artista logró esa oscura sala de conciertos El llamado “Pillow Concert” (Concierto disfrutaron una experiencia mucho en una pequeña ciudad escocesa en en almohadones) fue enriquecedor. más enriquecedora, que fortaleció el 1985, cuando se atrevió a combinar Me permitió estar absorto con la mú- vínculo entre ambos. También vale la una pila de almohadones con una sica y disfrutar de un show en vivo en pena observar aquí la transición entre presentación en vivo de un concierto mis propios términos. Fue liberador. brindar una oferta estandarizada y pro- de guitarra con música de Vivaldi. z Ahora, analicemos lo que sucedió allí porcionar a cada consumidor una op-

88. febrero-marzo 2013

PERSONAS

A semejanza de lo que está ocurriendo en muchas empresas, la transición de Symantec a un ambiente laboral virtual obliga a reflexionar sobre la promesa —y los peligros— de las nuevas maneras de trabajar. La

Por Rebecca Ranninger, VP de RR.HH. de Symantec evolucióndeltrabajo

90. febrero-marzo 2013 a parte física del trabajo —dónde y cómo se hace— está cambiando de manera sorprendente. Todos reconocemos las señales: alguien or- ganiza una reunión y es la única persona sentada en la sala de conferencias, mientras que hay otras 20 en el teléfono. Se oye ladrar a los perros y llorar a los bebés, pero todas están preparadas para la reunión. LParecen haber pasado pocos años desde que sacamos a la gente de sus oficinas y la ubicamos en cubículos. A partir de allí, la tendencia fue abrir los espacios de trabajo, para luego pasar al sistema de reservas de oficina de acuerdo con necesidades específicas, siempre debido a la urgencia de reducir costos inmobiliarios en una industria como la nuestra (el software de seguridad), muy orientada a las adquisiciones y en constante transformación. Ahora, cada día son más los empleados que ejecutan el trabajo a distancia.

wobi.com/magazine 91. PERSONAS

En muchos sentidos, lo que está nes de tiempo y espacio. He visto personas que pasan parte de la noche ocurriendo es positivo. Brinda a trabajando con otras de Europa, Australia e India, y luego todo el día en la gente más libertad y permite Estados Unidos. Terminan agotadas porque están siempre disponibles. —tanto a hombres como a muje- Además, el nuevo espacio de trabajo da lugar a un conjunto de rasgos y res— combinar actividades pro- modos de comportamiento muy diferente. Esas 20 personas reunidas a fesionales y personales. Esa fle- través del teléfono no están sentadas alrededor de una mesa viendo la xibilidad hace que Symantec sea misma presentación. Por lo tanto, se pierde la experiencia comunitaria, la más atractiva para los empleados camaradería. Y eso, como directora de Recursos Humanos, me preocupa. y, al mismo tiempo, nos ayuda a ¿Cómo garantizamos que todas tengan el mismo tipo de experiencia de conseguir mejores talentos. cuando estaban sentadas en la misma sala, si ni siquiera están en el mis- Recuerdo haber tenido, hace mo hemisferio? Tenemos equipos de trabajo virtuales en todo el mundo, ocho o nueve años, discusiones y estoy dispuesta a apostar que muchos de sus integrantes no conocen a con mi jefe sobre alguien que los demás. Realmente, es muy sencillo convertir a todos en una voz en el era el candidato perfecto para un teléfono o una línea en una pantalla, y no que- puesto, pero que no quería mu- remos que eso pase. Entonces, ¿cómo lograr darse a Mountain View, California, El programa que las personas aprendan unas de las otras donde está nuestra sede central. en un ambiente de trabajo que se ha vuelto La conclusión fue: “No lo contra- tiene un gran virtual? ¿Cómo nos asegurarnos de que la cul- taremos porque lo necesitamos componente tura y los valores de la empresa se mantienen? aquí”. Hoy sería mucho menos probable que algo así sucediera. tecnológico: Un nuevo estilo Pero el espacio de trabajo más herramientas Esos fueron algunos de los interrogantes que virtual de la actualidad también tratamos de responder mientras implemen- plantea algunas cuestiones psi- para redes tábamos el programa de trabajo basado en cológicas interesantes. Ya no es sociales y otras el hogar llamado “Ways 2 Work”, que lanza- posible, como en el pasado, se- tecnologías mos en determinadas ciudades de los Estados parar los diferentes aspectos de Unidos y ahora estamos desarrollando más nuestras vidas. Todo es menos que ayudan a ampliamente. Su meta es que nos permita fo- lineal —y más complejo— porque las personas calizarnos en las contribuciones y los resulta- hacemos múltiples tareas y estados de los empleados, antes que en cuándo o mos siempre activos, dado que la a trabajar de dónde se hace el trabajo. El programa tiene, tecnología elimina las limitacio- forma eficiente . por supuesto, un gran componente tecno-

Cifras nada virtuales 20.500 6% 84 Empleados de Symantec Aumento de la productividad Porcentaje de empleados en más de 50 países. de la unidad de soporte de afectados que dijeron ventas virtual de Symantec sentirse más felices en Irlanda, integrada por trabajando desde sus 50 personas, durante el casas. último año.

92. febrero-marzo 2013 lógico: teléfonos VoIP (con adaptadores que es positivo para la compañía porque permite transforman la voz analógica en digital), herramientas para redes sociales y otras tecnologías reducir costos, pero también ha tenido un que ayudan a las personas a trabajar de forma efecto interesante en la forma de pensar de eficiente desde el lugar donde se encuentren. la gente en el horario laboral. Pero también depende, en gran medida, de la habilidad de los gerentes para asegurarse de que sus colegas se conecten al trabajo de una “manera humana”. Un ¿Qué significa el programa buen ejemplo es nuestra unidad de soporte de ventas de Shannon, en para los gerentes? Irlanda, donde los gerentes y empleados están cambiando la manera en Nuestros gerentes tienen amplia que trabajan (ver recuadro “Shannon en primer plano”). discrecionalidad a la hora de imple- En los Estados Unidos, un aspecto importante del programa incluye de- mentar el programa Ways 2 Work y jar atrás el concepto de “tiempo libre pago”. Empezamos hace un año y definir cómo se realiza el trabajo en medio con los niveles jerárquicos más altos de la empresa, y tenemos sus unidades. En última instancia, la intención de incluir en el cambio cada vez a más grupos. Es un salto son prácticas que obedecen a la ne- enorme. Básicamente, les decimos que no tienen una determinada can- cesidad. Los productos de Syman- tidad de tiempo libre. Se pueden tomar el tiempo libre que quieran; no tec, al igual que las tareas que llevan vamos a controlarlo, pero el trabajo tiene que hacerse. a cabo los empleados, son tan di- El programa es positivo para la compañía porque permite reducir cos- ferenciados —y dispersos— que no tos, pero también ha tenido un efecto interesante en la forma de pensar existe una única solución. Podemos de la gente en el horario laboral. De algún modo, creo que le permite a decirle a nuestra gente qué quere- la mayoría considerar al tiempo como lo hacían cuando eran estudian- mos y cuál debe ser el resultado, tes. A nadie le importaba cuánto tiempo ni a qué hora estudiaban para pero las unidades de negocios ne- un examen. Lo único que importaba era que lo aprobaran. De todos cesitan autonomía para conseguir modos, la nueva política ha sido un desafío para algunos empleados ese resultado a su manera. y, obviamente, tuvimos que prestar atención a los extremos: en uno, Este enfoque implica una gran res- gente mirando novelas de TV toda la tarde, y gente con la cabeza “que- ponsabilidad para los gerentes, por mada” por la sobrecarga de trabajo en el otro. Pero, en términos gene- cuanto de ellos depende ayudar a rales, el programa fue exitoso. Y creo que nuestra gente valora la inicia- sus subordinados a definir el equi- tiva. Los índices de satisfacción de los empleados subieron después del librio correcto. Pasamos mucho cambio, aunque siempre me preocupo por no confundir correlación Continuación en página 104 con causalidad cuando se trata de un indicador en particular.

Shannon en primer plano Por Sree Ramaswamy

Los casi 50 empleados del grupo de soporte de ventas de Symantec en Shannon, Irlanda, se convirtieron recientemente en el primer equipo “virtual” de la compañía, como parte del programa Ways 2 Work. Al permitir que trabajen desde sus hogares, la unidad dio respaldo al deseo de muchos de ellos de encontrar un mejor equilibrio entre su vida laboral y personal. La empresa también se beneficia: la productividad del grupo aumentó un 6 por ciento durante el último año. Una encuesta reciente reveló que el 84 por ciento de los empleados se sentían más felices trabajando desde sus casas. La experiencia alentó a Symantec a desarrollar una estrategia global más amplia para consolidar sus propiedades y reducir el número de oficinas físicas. Empezó a investigar programas de trabajo más flexibles en funciones tales como el diseño de productos. Según los gerentes, contar con la tecnología para respaldar los cambios fue un factor clave del éxito. Otro fue la adquisición de una suite ejecutiva para que los integrantes del equipo se reúnan una vez por semana. “Si aspiran a que la dinámica del grupo no sufra, los gerentes deben garantizar que sus miembros se sientan conectados”, explica Lloyd Nolan, director senior de la unidad de soporte. La empresa les aconseja a los empleados tomar descansos frecuentes, hacer ejercicio, salir a almorzar con sus compañeros de equipo y desconectarse una vez finalizado el trabajo. z

Sree Ramaswamy es consultor de la oficina de McKinsey en Washington, DC.

wobi.com/magazine 93. SUSTENTABILIDAD

Los estándares de calidad de los productos KC superan las últimas versiones de la industria.

94. febrero-marzo 2013 Personas, planeta, productos: los tres pilares que sostienen el plan estratégico ¿No hay otra de sustentabilidad de Kimberly-Clark para 2015. Peggy Ward, directora del área, explica cómo se reestructuró la igual firma para alcanzar esa meta. omo directora del equipo de Sustentabilidad de Kimberly-Clark Corpo- ration, Peggy Ward supervisa la estrategia de la empresa? que tiene una Entrevista de David Kiron larga historia de acciones vinculadas al cuidado del medio ambiente. Dedicada a la producción de artículos de consumo masivo, Kimberly-Clark ha En la entrevista, Peggy Ward explica cómo se propone alcanzar esos cumplido 140 años y tiene objetivos en los próximos tres años, describe la estructura de la organización que 57.000 empleados distribuidos en 36 contribuyó a fijar el rumbo, y el programa de compromiso de los empleados que Cpaíses. Todos los días, más de 1.000 tuvo un 25 por ciento de participación en su primer año de vigencia. millones de personas usan sus pa- ñuelos de papel Kleenex, los pañales Cuando usted habla de sustentabilidad, ¿a qué se refiere? Huggies o los productos de higiene Para nosotros, sustentabilidad significa varias cosas. La mejor definición es de Tom femenina Kotex, entre muchos otros. Falk, nuestro presidente y CEO, quien suele decirles a los empleados que lo que Numerosos son los premios y men- es bueno para el negocio también es bueno para los clientes y para el ambiente. ciones que ha recibido por sus inicia- Nuestro compromiso con la sustentabilidad es de larga data. tivas de sustentabilidad: en 2012, el Instituto Ethisphere la incluyó en su ¿Cuándo y por qué comenzó? lista de las “Empresas más éticas del Trabajamos en metas ambientales desde 1995. Nos dimos cuenta de que si bien mundo”; fue reconocida por la revista cumplíamos con las leyes y reglamentaciones, podíamos hacer más cosas que Corporate Responsibility entre los 20 resultarían beneficiosas para el negocio. Abordar la cuestión de la eficiencia ener- primeros “Mejores ciudadanos corpo- gética, por ejemplo, o reducir el impacto de los productos químicos. También nos rativos” por cuarto año consecutivo, y preocupamos por disminuir el uso del agua, ya que tenemos muchas plantas de en 2011 obtuvo el noveno lugar en la producción en regiones del mundo donde ese recurso escasea. Logramos mejoras lista de las “25 Mejores Multinacionales en esas áreas y ahorramos dinero. para Trabajar” de Great Place to Work. Desde 2003 publica informes anuales Inicialmente, ¿tuvo que ver con ahorros en los costos? de sustentabilidad, y actualmente está En realidad no fue tan así. Advertimos que en ciertos países debíamos adelantar- trabajando en un ambicioso conjunto nos a las reglamentaciones, fijando metas globales para proteger los recursos na- de metas de sustentabilidad para 2015. turales que usábamos. Pero también fuimos capaces de justificar el valor del costo de las iniciativas de sustentabilidad.

Kimberly-Clark es conocida por diseñar planes de metas quinquenales... Sí. Tuvimos planes globales de cinco años para reducir el consumo de energía y de agua. Cambiamos de segmento cada cinco años. En 2000 nos ocupamos de los químicos. En 2005, del packaging, y logramos una reducción del 10 por ciento en su peso. En 2010 pusimos el foco en el análisis del ciclo de vida de nuestros productos.

/wobi_es 95. SUSTENTABILIDAD

Peggy Ward Se recibió de química en la Universidad Colgate ¿Cúales son las metas para 2015? y obtuvo un doctorado en Química Física de la Concentrarnos en la gente, en el planeta y en los productos. Son los tres pilares de Universidad de Pennsylvania. Más adelante, Peggy la sustentabilidad: el social, el ambiental y el económico. Eso es, para nosotros, la Ward realizó estudios post-doctorales en la Uni- triple línea de resultados. versidad de Maine, en Le Mans, Francia. En 1998 se sumó a las filas de Kimberly-Clark para trabajar ¿Qué se proponen hacer en esos tres aspectos? como investigadora en la unidad de negocios de En relación con las personas, los objetivos incluyen a los empleados, a la gente de las productos de consumo fabricados con papel tisú. comunidades donde trabajamos y a los proveedores. Para nuestro personal, por ejemplo, También tuvo a su cargo un proyecto de mejora fijamos una meta de cero accidentes laborales fatales, lo que supone implementar en to- del papel higiénico Kleenex Cottonelle. das nuestras plantas un programa para capacitar en “Eventos Centinelas”, que son los que Actualmente, es directora del equipo representan los mayores riesgos. Llevamos a cabo programas sociales en más del 60 por de Estrategia de Sustentabilidad de ciento de las comunidades donde operamos, a las que proveemos de bienes esenciales la compañía, un cargo que pone el para una vida mejor. Y con nuestros proveedores establecimos una meta de 100 por cien- énfasis en el desarrollo, la imple- to de cumplimiento para un conjunto de estándares sociales previamente desarrollados, mentación y la comunicación de las sobre todo en lugares del mundo donde es necesario asegurar su vigencia. En cuanto al iniciativas de sustentabilidad. planeta, mantenemos nuestro foco tradicional en energía, desechos y agua. Hemos fijado una meta del 5 por ciento de reducción de gases de efecto invernadero, alta para nosotros en el sentido de que sabemos dónde necesitamos crecer y cuánto estamos proyectando mejorar en capacidad de fabricación. En materia de agua que- Metas de “Tom Falk, el CEO de la empresa, suele decirles a los empleados que lo que es bueno para el negocio y para los Sustentabilidad 2015 clientes también debe ser bueno para el ambiente.” La triple línea de resultados de Kimberly-Clark integra los tres pilares remos reducir el consumo un 25 por ciento. Y en residuos aspiramos a llegar a de sustentabilidad: personas, planeta cero envíos a los rellenos sanitarios. Hoy, alrededor del 48 por ciento de nuestras y productos. plantas no producen desechos. Además, establecimos metas para obtener el 100 por ciento de nuestra fibra virgen de proveedores certificados. Por último, PERSONAS estamos haciendo esfuerzos en la innovación de productos, y al mismo tiempo > Cero accidentes fatales en el lugar de trabajo seguimos ocupándonos del tema del packaging. Para 2015 añadimos el objetivo > Programas focalizados en cuestiones sociales de que el 25 por ciento de las ventas provengan de productos “ambientalmente en todas las comunidades K-C innovadores”, lo que equivale a decir que hayan sido sometidos a un análisis del > 100% de cumplimiento con los estándares ciclo de vida de su impacto ambiental total. También queremos reducir un 20 sociales K-C por ciento el impacto ambiental del packaging, y llegar a 250 millones de nuevos consumidores de nuestros productos. PLANETA > 25% de reducción en el consumo ¿Cuánto tiempo tardaron en desarrollar el plan? de agua + mantener las calidad de los vertidos Entre 12 y 18 meses. > 100% de fibra de proveedores certificados > 5% de reducción de gases de efecto invernadero ¿Quiénes participaron en el proceso y qué apoyo consiguieron? > Cero residuos de fabricación a rellenos sanitarios Tuvimos mucho respaldo de nuestro presidente y CEO, que es un ferviente defensor de la sustentabilidad. Trabajamos con el grupo de sustentabilidad global PRODUCTOS de Kimberly-Clark. Mi jefe es Suhas Apte, quien responde al equipo de liderazgo > Llegar a 250 millones de nuevos consumidores estratégico, integrado por el director financiero, el director del área legal, el de > 25% de las ventas netas provenientes de productos marketing, el de RR.HH. Además, tenemos un consejo asesor externo, compues- ambientalmente innovadores to por siete miembros. Uno de ellos es de Walden Asset Management; otro ha > 20% de reducción en impacto ambiental del sido jefe de sustentabilidad de Procter & Gamble; también contamos con un ex packaging VP de Dow Chemical en Europa, que ahora participa del programa de clima de

96. febrero-marzo 2013 En México En la Argentina

En 2011, Kimberly-Clark de México Por Fernando Hofmann, director anunció su Visión de Sustentabilidad de Asuntos Legales y Corporativos de las Naciones Unidas, y con una mujer 2015. Las metas planteadas a cinco Kimberly-Clark Región Austral y Fem que fundó el Centre for Social Markets y años se apoyan en tres ejes: gente, Care LAO. trabaja en la India en aspectos sociales compromiso con México y sustentabili- de sustentabilidad. El grupo se com- dad en las operaciones. Nos definimos como una firme orien- pleta con Andrew Winston, el autor de tada al crecimiento sustentable, que Green to Gold y Green Recovery, con un Este plan representa una dirección entendemos como un enfoque de ex jefe de sustentabilidad de Kimberly- bien definida del esfuerzo que la creación de valor en el largo plazo para Clark, y con Ricardo Young, un brasileño empresa ha abordado hace más de nuestros grupos de interés, reconocien- que presidió el Instituto Ethos y luego una década para reducir su “huella do las oportunidades y administrando se presentó como candidato a senador operativa” y que hoy está extendiendo las dificultades derivadas del desarrollo por el Partido Verde. a su cadena de valor. Este enfoque in- económico, ambiental y social. Aborda- tegral reconoce que la sustentabilidad mos la sustentabilidad como un modelo ¿Qué aportaron al plan para 2015? es parte fundamental de su negocio de gestión que engloba la visión integral Al principio, gran parte del impulso que y refleja el gran número de retos am- del negocio. Nuestro programa insignia nos dieron consistió en desafiarnos: bientales y sociales que enfrentan las es PROYECTAR, que articula las accio- “Ustedes no pueden decir que van a ser comunidades en las que opera. nes de RSE. Algunas de ellas: líderes, el liderazgo se gana. ¿Cómo lo Entre sus prioridades ambientales se van a hacer?”. De inmediato, nos brinda- cuentan: la excelencia en la gestión del 1. Sumando Valores. De interés ron diferentes enfoques para delimitar agua; la eficiencia en el consumo de social, apela a la buena voluntad de refe- y encuadrar la estrategia. Y cuando co- energía, tanto la derivada de la electri- rentes sociales, académicos, empresarios, menzamos a establecer los indicadores, cidad como del gas natural, periodistas y políticos con el objetivo de advertimos que tenían mucho conoci- y la conservación de la biodiversidad promover valores en la sociedad. miento sobre lo que había que observar de los bosques. y buscar. Finalmente, nos ayudaron a Por ser el mayor fabricante mexicano 2. +comunidad. Programa de relacio- explicarle al equipo directivo la impor- de productos de tejido de papel tipo nes con la comunidad basado en tres tancia de los indicadores y de las metas “tissue”, KC se apega a estrictas pilares: salud, educación y calidad de para nuestras operaciones. Porque una políticas de sustentabilidad en el uso vida. Acercamos oportunidades a los indi- cosa es que yo, Peggy Ward, una más de de fibras y celulosa. Su política de viduos para que desarrollen su potencial los 57.000 empleados de KC, diga lo que operaciones, denominada de las 5R y mejoren su calidad de vida. Incluye a la es necesario hacer, y algo muy distinto —recursos, reutilizar, reducir, reciclar Fundación Caminando Juntos. es que lo diga el equipo asesor. Sus in- y renovar— toma en cuenta cada una tegrantes añadieron una cuota de credi- de estas variables en la toma de 3. Visión 2015. Apunta a la mejora bilidad extra. Es muy valioso contar con decisiones. continua en la gestión del medio am- otros de puntos de vista. El departamento de Comunicación biente, y fomenta la sustentabilidad en Interna de la firma es responsable de la producción y los procesos. ¿A qué obstáculos internos se enfren- mantener el diálogo y el correcto flujo taron para desarrollar esas metas? de la información entre los empleados 4. Vivir Bien. Dirigido a mejorar la Siempre hay demasiadas prioridades, y entre ellos y la alta gerencia, de modo calidad de vida de los empleados bajo sobre todo en una empresa de la en- de transmitir de manera eficiente y cuatro ejes principales: trabajo, esparci- vergadura de Kimberly-Clark. Teníamos creativa la cultura y los valores de la miento, salud física y emocional. que asegurarnos de probar el valor y la empresa, los objetivos y los logros, y justificación del negocio. Una vez que lo motivar al equipo para enfrentar los 5. Integrity Project. Destinado a hicimos no hubo mayores obstáculos. retos por venir. nuestra cadena de valor, especialmen- Estoy convencida de que la clave fue La firma también colabora con sus te a nuestros proveedores. Incluye que el proceso de estrategia de sus- principales grupos de interés —clientes, iniciativas como: Código de Conducta tentabilidad era parte del proceso de proveedores, gobierno, empleados, para Proveedores, Guía Práctica Labo- planificación global de la compañía. pares, ONG— para alcanzar las metas ral, Guía Práctica Impositiva, Guía de sustentabilidad definidas y aportar a Práctica de Liderazgo y Ciclos de Continuación en página 105 la mejora socioeconómica del país. z capacitación. z

/wobi.es 97. ON STAGE Del desafío personal al compromiso compartido

En el próximo World Leadership Forum, los días 24 y 25 de abril en la sede de Expo Santa Fe, México DF, expertos internacionales brindarán las herramientas para ayudar a los ejecutivos a desarrollar sus habilidades de liderazgo y nutrir Carlos las de quienes trabajan con ellos. Alberto Júlio Sobre líderes y liderados Empresario, profesor y autor de La Economía del Cedro, entre otros best sellers, Júlio estudió en la Escuela de Negocios de Harvard y en el IMD George John C. de Lausanne, Suiza. Fue presidente Kohlrieser Maxwell de HSM Brasil durante ocho años, Liderazgo de base segura Desarrollo y crecimiento y recientemente dejó las filas de Profesor en el Instituto Internacional Prolífico autor y experto en de Tecnisa —una de las mayores para el Desarrollo del Management liderazgo de reconocimiento constructoras de su país— para (IMD), consultor de grandes empresas internacional, es el fundador de enfocar su carrera profesional en la y veterano negociador —su libro EQUIP y de la John Maxwell educación ejecutiva y la consultoría. Hostage at the Table ganó el premio Company, organizaciones que han Está considerado uno de los mejores al Mejor Libro de Negocios del Año entrenado a más de 5 millones de disertantes de Brasil, y en México en 2007—, Kohlrieser enseñará a líderes del mundo. hablará de los siguientes temas: superar el conflicto y alcanzar el éxito. Autor de más de 70 libros, su disertación cambio de timón, por qué el liderazgo Además, explicará los principios del estará focalizada en el último, The 15 ahora es compartido; cómo descubrir liderazgo de base segura —tema Invaluable Laws of Growth: Live Them y promover los talentos emergentes; central del reciente Care to Dare— y and Reach Your Potential, publicado en valores y compromiso colectivo: cómo describirá sus beneficios. octubre de 2012. cambió el rol del líder.

Jorge Mario Chris Valdano Alonso Puig Gardner Motivación y trabajo en equipo Alto rendimiento En busca de la felicidad Pionero en establecer relaciones entre Médico especializado en cirugía, Fundador y presidente de la financiera el mundo del deporte y el empresarial, Puig es profesor visitante en Gardner Rich & Co., es un emprendedor Valdano fue director general del Real el Centro para el Liderazgo que venció adversidades para forjar su Madrid. Ex futbolista —campeón del Global del INSEAD, y miembro propia historia de éxito, reflejada en mundo con Argentina en el Mundial de la Academia de Ciencias de su libro de memorias La búsqueda de de México 1986—, como entrenador Nueva York y de la Asociación la felicidad y en la película del mismo desarrolló toda su carrera en España, Americana para el Avance de las nombre, protagonizada por Will Smith. al frente de Tenerife, el Real Madrid Ciencias. Dicta clases de liderazgo, Inspirador y motivacional, compartirá y el Valencia. En su actual rol como creatividad y gestión del estrés su experiencia y enseñará lo que speaker de liderazgo y gestión del en la Harvard Medical School. Es hace falta para superar obstáculos y talento, abogará por la necesidad uno de los mayores referentes realizar los sueños, con un plan que de crear una visión conjunta para europeos en neurociencias y alto debe reunir cinco características: compartir objetivos, bajo el lema “Un rendimiento. ser claro, conciso, convincente, equipo es un estado de ánimo”. comprometido y coherente.

98. febrero-marzo 2013 World Innovation Forum New York

Un encuentro con el futuro, los días 12 y 13 de junio de 2013, en el New York City Center. Para entender las próximas tendencias y enfrentarlas con creatividad. l George Whitesides l On Your Feet bios tecnológicos, especialmente en rela- El espacio como plataforma Ventajas de la improvisación ción con la energía y el medio ambiente. de negocios Gary Hirsch, Mame Pelletier, Daryl Olson La publicación más reciente de Henderson, Al frente de Virgin Galactic, la compañía y Amy Veltman integran el equipo de con Richard Newell, es Accelerating Energy fundada por Richard Branson que se la consultora On Your Feet, pionera en Innovation: Insights from Multiple Sectors. propone llevar a la gente al espacio a bajo trasladar las habilidades de los artistas que costo, Whitesides es el responsable del improvisan en el escenario a las oficinas lanzamiento comercial de las operaciones las empresas. Combinando performances y l Mauro Porcini en los Estados Unidos, una tarea que actividades laborales, optimizan la colabo- Pensar como un diseñador incluye la supervisión de The Spaceship ración y la creatividad. Director de diseño de PepsiCo, Porcini es Company, donde se fabrican sus revolu- un experto en inculcar un pensamiento de cionarios vehículos. l John Kao diseño en la cultura de una organización, La innovación inspirada en el arte manteniendo un enfoque innovador y cen- Apodado “Señor Creatividad”, Kao preside el trado en el cliente. l Dan Pink Institute for Large Scale Innovation. Original Innovar para vender y multi-disciplinario —músico, con títulos en Las ideas de Daniel Pink, autor de Drive, filosofía, psiquiatría y management—, es una l David Marcus A Whole New Mind y To Sell is Human: autoridad en transformación organizacional. El futuro del dinero The Surprising Truth about Motivating Emprendedor de la tecnología móvil para Others, desafían las nociones convenciona- realizar pagos, Marcus preside Pay Pal y les de motivación e innovación. l Vivek Kundra se destaca como innovador a la hora de El poder transformador de la Nube idear nuevos productos y servicios que Pionero del “cloud computing” en el involucran a los usuarios. l Luke Williams sector público, Kundra fue el primer Chief Pensamiento disruptivo Information Officer de los Estados Unidos. Williams es socio de la firma Frog Design. Llevó a cabo reformas que revolucionaron l Michael Martin Ha trabajado en el desarrollo de nuevas la manera en la que el gobierno maneja la De la estrategia de marketing al marcas, productos y servicios para Sony, tecnología de la información. movimiento global American Express, GE y Disney. En su Gerente general de Vibram, Martin llevó a libro Disrupt demuestra cómo incorporar la empresa de productos deportivos a un el pensamiento disruptivo a estrategias de l Rebecca Henderson crecimiento de tres dígitos durante cuatro negocios rentables. Reimaginar el capitalismo años consecutivos. En 2011, sus colegas Codirectora de la iniciativa Business and de la industria lo nominaron entre los “Top Environment de Harvard, investiga cómo 40 Under 40” publicados en la revista responden las organizaciones a los cam- Sporting Goods Business.

Más información en wobi.com

wobi.com/magazine 99. ESTRATEGIA After Office

IWAO Komiyama, el sushiman más creativo

Músico y arquitecto, hijo de japoneses y uno de los chefs más reconocidos del continente, es el inventor del “sushi latino”.

¿Cómo llegó a la cocina? Prácticamente nací en una cocina. Pasaba horas en la de mi abuela, una gran cocinera. Pero fue un lento proceso de aprendizaje; pelé papas, jengibre, ajo, y limpié durante horas. Creo que soy muy limpio gracias a que estaba obli- gado a ordenar. En 1978, a los 12 años, por primera vez me dejaron usar un cuchillo profesional. Mis padres no me apoyaban en esta aventura, decían que los artistas sólo eran reconocidos después de su muerte. Pero yo no estaba dispuesto a perder mi sueño.

¿A quién admira? A Alejandro Magno: buscó unificar la cultura occidental con la asiática. También a John Lennon y su forma de ver el mundo.

¿Restaurante favorito? El de Arzak en España, y Biko, en México. En Buenos Aires, Italpast, en Campana.

¿Qué desayuna? Una banana o licuado de banana.

Libro favorito. La serie Cosmos, de Carl Sagan.

Utensilios preferidos. El wok, mis cuchillos y la tabla; no puedo elegir, me gustan los tres por igual. z

Texto: Luz Landa

100. febrero-marzo 2013

innovación PERSONAS

tamos la rotación por diversos puestos para darles oportunidades de gestión más variadas. Una práctica importante porque, en un mundo especializado, es poco probable que la gente pueda adquirir habilidades de gestión generales si es responsable de una gran cantidad de tareas al mismo tiempo. Paralelamente, un ambiente de traba- La evolución del trabajo jo más virtual y desagregado presiona Continuación de página 93 con fuerza a nuestros líderes senior a conectar los puntos. El acto de redefi- Éxito de taquilla nir puestos de trabajo en una empre- Continuación de página 83 tiempo trabajando con los líderes en la sa global, por ejemplo, suele subrayar “gestión a distancia”, y los capacitamos algunas de las tradicionales fricciones en una gama completa de habilidades entre control regional y control en sin embargo, que un día ese modelo y técnicas para lograr que personas de el nivel corporativo; y lo que alguien de negocios podría llegar a su fecha diferentes culturas operen como un piense sobre este punto depende del de vencimiento. Hoy, las empresas equipo. Esas habilidades van desde lo lugar en el que esté sentado. Si es par- más sanas están innovando para crear estrictamente táctico, como comuni- te de la oficina corporativa, siempre nuevos modelos, buscando posibles caciones claras y seguimiento apro- buscará una mayor consistencia; pero alternativas mientras todavía tienen piado, a otras que pertenecen más al si es jefe de la región Asia-Pacífico, se- éxito. ¿Por qué? Porque es muy difícil territorio de la filosofía de la gestión, guramente dirá: “Espere un minuto, ¿y innovar de la noche a la mañana. Si como la capacidad para basar la eva- qué pasa con India? No podemos ha- una compañía no experimenta con luación de un empleado en el cumpli- cerlo de ese modo porque nos arries- nuevos modelos cuando las cosas aún miento de un conjunto de resultados gamos a perder gente”. En Symantec, están bien, se verá obligada a hacerlo medibles, en lugar de asignarle una la redefinición de puestos de trabajo cuando cambie el paradigma... y lo más determinada cantidad de horas por desató debates muy interesantes, y probable es que, para entonces, ya sea semana. El management a distancia nos sirve como recordatorio de que demasiado tarde. Pero la empresa tal es ahora una habilidad clave para los debemos considerar múltiples puntos vez podría fracasar, si cambia su mo- gerentes, que se refleja en nuestros de vista simultáneamente. delo de negocios antes de que cambie procesos de gestión del desempeño. En esencia, para enfrentar este tipo el paradigma... Claro; para eso existen No obstante ello, creo que el mayor de desafíos todo se reduce a generar los prototipos. Pero estos no sirven si desafío es asegurarnos de que nuestra y fortalecer la confianza. Y, aunque la gente no quiere aceptar el fracaso. gente tenga las habilidades generales pueda parecer una ironía, el acto de No digo un fracaso de US$ 10 millones. de gestión que necesitan. En el am- forjar esa confianza entre los geren- Hablo de que una firma debería permi- biente laboral sumamente especiali- tes senior es algo que, a mi juicio, no tirse asignar un presupuesto de unos zado de la actualidad, para hacer un podría haberse hecho virtualmente. US$ 300.000 para experimentar con buen trabajo hay que saber mucho En este sentido, lo virtual tiene un lí- una idea, y luego decir: “¿Saben qué? más sobre mucho menos. Un princi- mite. Llega un momento en el que es El prototipo ha fracasado, pero esto es pio que se aplica sin duda a Symantec, imprescindible que las personas se lo que hemos aprendido, y vamos a razón por la cual en los últimos años sienten alrededor de la misma mesa y integrarlo una vez más”. Mi experiencia desagregamos las actividades del área debatan. El contenido de la reunión es me indica que hoy, en la mayoría de de Recursos Humanos en roles de es- importante, pero también es relevan- las empresas, y sobre todo en Latinoa- pecialistas y generalistas. Lo mismo te estar físicamente conectados en un mérica, a la gente no le gusta fracasar. ocurre con la contratación, que solía determinado lugar de vez en cuando, Tampoco experimentar ni probar, estar a cargo de una o dos personas, de modo tal de poder analizar proble- especialmente en las compañías en tanto que ahora es común que co- mas y soluciones en conjunto. Des- exitosas. Pero, sin asumir riesgos, es laboren 10, pero cada una ocupándose pués de todo, seguimos siendo seres imposible innovar. Este es un auténtico de tareas específicas. humanos. z problema. Si no se admite el fracaso, Por otro lado, al haber desarrollado jamás habrá innovación. z sólidas habilidades generales de ges-

© WOBI tión ayudamos a la gente a pensar en © WOBI/MCKINSEY QUARTERLY cómo quieren que sea el mapa de sus Este artículo fue originalmente publicado en The Viviana Alonso integra el equipo de producción de McKinsey Quarterly, noviembre de 2012. Todos los contenidos multimedia de WOBI. carreras profesionales. Además, alen- derechos reservados.

104. febrero-marzo 2013

SUSTENTABILIDAD

para 2015, tenemos otras anuales que cia ni tinturas, y un 20 por ciento de su deben cumplirse. La forma en que se contenido es reciclable post-consumo. rastrean nuestros datos, con más de 150 plantas en todo el mundo, nos ¿Cómo compromete la empresa a sus permite brindar información trimestral los empleados con la sustentabilidad? sobre energía, residuos y consumo de Estamos haciendo algunas cosas in- agua. Y les presentamos actualizacio- teresantes. Hace poco instituimos el nes periódicas de sustentabilidad a premio Crystal Tree Leadership Award Falk, nuestro presidente ejecutivo, y in Sustainability. Hay tres categorías de ¿No hay otra igual? a su equipo de liderazgo. Nos reuni- participación de la gente. La primera, Continuación de página 97 mos una vez al año con el directorio en el nivel fabril, apunta a que nuestras para debatir cómo nos va, y cada seis plantas excedan las metas fijadas para meses con el consejo de asesores ex- reducir el consumo de energía, los de- No se trataba de un esfuerzo aislado o ternos. sechos de fabricación y el uso de agua. secundario. Y cuando demostramos la La segunda, en la unidad de negocios, ventaja competitiva que podría apor- ¿Puede imaginarse a Kimberly- para que se concentre en la sustentabi- tar la sustentabilidad, nos incluyeron Clark sin compromisos de susten- lidad del producto y en cómo compro- en la planificación general del nego- tabilidad? meter a los consumidores de maneras cio. Creo, además, que nos favore- En mi opinión, sin ellos no seríamos innovadoras. Y la tercera fomenta la ció el hecho de que nuestras cuatro competitivos. Hemos fijado nuestras participación del empleado en la co- unidades de negocios —productos metas de tal forma que podemos de- munidad o en el aporte de alguna idea de consumo de papel tisú, cuidado nominarlas nuestro “derecho a jugar”. original. Los ganadores obtienen una personal, K-C Professional y cuidado Son cosas que debemos hacer para pequeña cantidad de dinero que lue- de la salud— designaron responsables permanecer en el juego. Y si no alcan- go donan a instituciones de caridad a de sustentabilidad que trabajaron con zamos los objetivos de 2015 quedare- su elección, y tienen la opción de co- nosotros. Y los ayudamos a diseñar mos rezagados en términos de com- laborar —si están en condiciones de hojas de ruta para que todas las uni- petitividad en el mercado. Algunos hacerlo— en una ONG socia. Ayudan a dades supieran cómo contribuir a que son desafiantes, como el de lograr el plantar árboles en el Amazonas, o a ca- la empresa alcanzara sus objetivos de 25 por ciento de las ventas netas de var pozos en la India para un proyecto sustentabilidad. Me reúno con ellos productos ambientalmente innovado- de extracción de agua, por ejemplo. Y al cada quince días. res. Ésa es una gran parte de nuestras volver se convierten en embajadores de ventas. También hay otras cosas sobre sustentabilidad de la compañía. Tam- ¿De modo que no hubo resistencia? las que fijamos metas para estar a la bién les enseñamos a los empleados de No. El verdadero reto es que la inicia- vanguardia, y las llamamos nuestras qué modo reducir sus huellas ambien- tiva incluye temas difíciles de incor- áreas de “derecho a ganar”. tales. Creamos un programa llamado porar. Y exigen más tiempo. Hablar “Pequeños Pasos”. Lo dividimos en nue- de estándares de cumplimiento social Defina a un “producto ambiental- ve opciones, para que la gente pueda para la cadena de abastecimiento es mente innovador”. comprometerse a hacer algo en forma desafiante, y hay muchas áreas que Le daré dos ejemplos. Somos los pri- regular: disminuir el tiempo que pasan deben dar información: RR.HH., Le- meros en fabricar productos de papel bajo la ducha, usar bolsas de compras gales, Suministro de productos, Sus- tisú con certificación del Consejo de reciclables o cambiar las bombitas de tentabilidad. Son muchas piezas para Administración de Bosques (FSC, por su luz incandescente por otras de bajo revisar y poner a prueba. sigla en inglés). Ahora, las toallas faciales consumo. Los interesados se anotan Pero, en definitiva, es como cualquier Kleenex y Scott Naturals que se venden online, y luego reciben un e-mail que otro ejercicio de selección de priori- en América del Norte llevan el sello FSC. dice: “Pequeños pasos hacen la diferen- dades. Se necesita paciencia y una piel Un gran logro, porque tuvimos que cia. Pregúntame cómo”. Más de 11.600 muy dura frente a los que dicen “no”, o asegurarnos de obtener suficiente fibra personas se inscribieron en el programa “no ahora”, para insistir en lo que debe certificada para abastecer a nuestras en el término de un año. Casi el 25 por hacerse. Nada diferente de cualquier marcas. Otro ejemplo es el del pañal ciento de nuestros empleados. Es sor- otra oportunidad de negocios. Huggies “Pure and Natural”. Lo lanza- prendente, pero esas pequeñas accio- mos hace un par de años en los Estados nes producen un gran impacto. z ¿Cómo mide el éxito de la estrategia? Unidos . Tiene un componente de ma- De varias maneras. Una es rastrear las terial renovable en lugar de materia pri- © WOBI metas que establecimos y medir su ma derivada del petróleo. Está fabricado © MIT Sloan Management Review Distribuido por Tribune Media Services International. avance. Además de las que fijamos con algodón orgánico, no tiene fragan- Todos los derechos reservados.

106. febrero-marzo 2013