Chocó Fútbol Club: Plan De Negocio Orientado a La Creación De Un Equipo De Fútbol Profesional En El Chocó Con Sede En Quibdó

Chocó Fútbol Club: Plan de negocio orientado a la creación de un equipo de fútbol profesional en el Chocó con sede en Quibdó.

Santiago Andrés Gallo Villamizar

Asesora: Catalina Ramírez

Tesis de Grado

Pregrado en Ingeniería Industrial

DEPARTAMENTO DE INGENIERIA INDUSTRIAL

FACULTAD DE INGENIERIA

BOGOTÁ, COLOMBIA

NOVIEMBRE DE 2013

Tabla de Contenido Tabla de Ecuaciones ...... 4 Tabla de Tablas ...... 4 Tabla de Fotografías ...... 4 Tabla de Ilustraciones...... 4 Tabla de Mapas ...... 5 INTRODUCCION ...... 5 DESCRIPCION DEL PLAN DE NEGOCIO ...... 7 Pregunta de investigación: ...... 7 OBJETIVOS: ...... 7 Objetivo general: ...... 7 Objetivos específicos: ...... 7 Alcance: ...... 8 DESCRIPCION DEL SECTOR ...... 9 Descripción general del departamento del Chocó...... 9 Situación Social del departamento de Chocó...... 14 Actividades económicas del departamento del Chocó...... 15 Descripción general de la Cuidad de Quibdó...... 16 Situación Social de Quibdó...... 16 Actividades Económicas en Quibdó ...... 17 Festividades ...... 18 Situación futbolística del Chocó ...... 18 Coldeportes ...... 18 INDECHO (Instituto de Deportes, Educación Física y Recreación del Chocó) ...... 19 Financiación por parte de Coldeportes al departamento del Chocó ...... 20 Federación Colombiana de Fútbol (FCF) ...... 22 DIMAYOR (División Mayor del Fútbol Colombiano) ...... 23 DIFÚTBOL (División Aficionada del Fútbol Colombiano) ...... 27 PROBLEMÁTICA: ...... 31 Problema: ...... 31 Hipótesis de investigación ...... 33 JUSTIFICACIÓN DE LA PROBLEMATICA ...... 33 Fútbol Argentino y su sistema de campeonato...... 35 Suráfrica: copa mundial de Rugby 1995 ...... 39

Promoción de una región por intermedio del fútbol ...... 41 Promoción de los valores de una región ...... 41 Promoción del potencial de una región ...... 42 Promoción de la región como tal ...... 42 Promoción de los productos de la región ...... 43 Promoción de la gente de la región ...... 43 Otros casos de éxito ...... 44 Kashima ...... 44 Shimizu ...... 45 MARCO TEORICO ...... 46 Mercadeo y Estrategia ...... 46 Procesos ...... 47 Finanzas ...... 48 METODOLOGIA...... 49 ANÁLISIS ESTRATEGICO ...... 49 PESTAL ...... 49 DOFA...... 53 TASCOI ...... 54 Océanos Azules ...... 57 Visión misión y valores ...... 58 ANÁLISIS DE PROCESOS ...... 59 Etapas del negocio ...... 59 Concurso OVOP ...... 61 Business Process Model and Notation ...... 61 Venta de jugadores ...... 62 Asistencia a Partidos ...... 62 Concurso OVOP ...... 63 ANÁLISIS FINANCIERO ...... 64 Supuesto general ...... 64 Supuestos de ingresos ...... 64 Supuestos costos ...... 65 Flujos de caja ...... 66 CONCLUSIONES ...... 70 TRABAJOS FUTUROS ...... 72

BIBLIOGRAFIA ...... 73

Tabla de Ecuaciones Ecuación 1: Tasa interna de retorno ...... 48 Ecuación 2: WACC (Weighted average of cost capital) ...... 48 Ecuación 3: Valor presente neto ...... 49

Tabla de Tablas Tabla 1: Información departamentalFuente: Tabla tomada del departamento nacional de planeación ...... 10 Tabla 2 : Migración en el departamento del Chocó 2005-2020 ...... 15 Tabla 3: Chocó. Crecimiento de producto, por grandes ramas de actividad 2006-2010...... 15 Tabla 4: Porcentaje de la población que vive bajo la línea de la pobreza por municipio en el Departamento del Chocó 2005 ...... 17 Tabla 5: Quibdó. Ocupados, según rama de actividad 2007-2011 ...... 18 Tabla 6: Flujo de caja, escenario de no ascender ...... 67 Tabla 7: Flujo de caja: escenario de ascenso ...... 69

Tabla de Fotografías Fotografía 1: Estado de la construcción del estadio “La Normal”, Quibdó, Chocó, Colombia ...... 21 Fotografía 2: Resultados futuros de la primera etapa de construcción “La Normal”, Quibdó, Chocó, Colombia ...... 21 Fotografía 3: Descripción del proyecto de la construcción del estadio “La Normal”, Quibdó, Chocó, Colombia ...... 22 Fotografía 4: Cancha de fútbol “Las Américas”, Quibdó, Chocó, Colombia ...... 29 Fotografía 5: Cancha de fútbol “Chipi-Chipi”, Quibdó, Chocó, Colombia ...... 29 Fotografía 6: Cancha de fútbol en frente del aeropuerto, Quibdó, Chocó, Colombia ...... 30 Fotografía 7: Cancha de fútbol Quibdó, Chocó, Colombia ...... 30

Tabla de Ilustraciones Ilustración 1: Incidencia de la Pobreza 2011-2012 ...... 14 Ilustración 2 : Distribución de recursos por sector ...... 20 Ilustración 3: Sistema de juego Liga Postobon ...... 24 Ilustración 4 : Clubes profesionales Primera A ...... 24

Ilustración 5 : Clubes profesionales Primera B...... 26 Ilustración 6: Sistema de juego Copa Postobon ...... 27 Ilustración 7: Ligas deportivas de fútbol en Colombia ...... 28 Ilustración 8: Sistema de ascenso y descenso del fútbol argentino ...... 36 Ilustración 9: Uniforme del Valencia FC, patrocinado por TerraMitica (2000-2001) ...... 42 Ilustración 10: uniforme del Patriotas Boyacá, patrocinado por Boyacá (2012) ...... 43 Ilustración 11: Uniforme Atlético Huila 2009 ...... 43 Ilustración 12: Etapas del negocio ...... 59 Ilustración 13: Modelo de los procesos de la venta de un jugadorFuente: ...... 62 Ilustración 14: Modelo de procesos de asistencia a partidos de fútbol ...... 63 Ilustración 15: Modelo del procesos concurso OVOPFuente ...... 64

Tabla de Mapas Mapa 1 : Mapa geográfico del Chocó...... 9 Mapa 2 : Mapa hidrográfico del departamento del Chocó ...... 11 Mapa 3: Mapa de vías y transporte del departamento del Chocó ...... 12 Mapa 4: Mapa del sistema de parques naturales de Colombia...... 13

INTRODUCCION

Un club de fútbol ofrece cierto tipo de productos y servicio. El producto principal es el jugador, el cual se entiende como un talento vendido con el propósito de generar ingresos al club, así como también hacen parte la indumentaria y demás objetos comerciales referentes al club que son ofrecidos para la venta a los aficionados. El servicio por su parte, es el espectáculo que se ofrece en cada uno de los partidos de fútbol jugados; adicionalmente para lograr la sostenibilidad y rentabilidad en el largo plazo es necesario el patrocinio, las alianzas de mercadeo, los derechos televisivos y los recursos que brinda los la DIMAYOR.

Es requisito para un equipo de fútbol profesional en Colombia estar inscrito a la Federación Colombiana de Fútbol para poder participar en los torneos que ésta organiza. En el caso concreto del departamento del Chocó, el no contar con un equipo que compita en el circuito de fútbol profesional hace que surja la idea de la creación de “Chocó Fútbol Club”. El propósito de este club es competir en la segunda división, denominada primera B del fútbol colombiano, y posteriormente lograr el ascenso a la primera división, denominada primera A. Fundamentalmente se intentará que en su mayoría lo integren futbolistas nacidos en la región, para lograr el vínculo de pertenencia que se espera entre el negocio deportivo y la comunidad, estimulando de esta manera la responsabilidad

5 social en la región. El presente documento pretende formular estrategias organizacionales, de mercadeo, comerciales, sociales, así como procedimientos de ventas, de integración social y finalmente un estudio de viabilidad financiera.

Como propuesta de valor y eje central del plan de negocio se busca la utilización del jugador de fútbol chocoano, su formación y desarrollo integral desde pequeño en aspectos tan importantes como el moral, el físico, y el psicológico, viendo su formación como no solo en el aspecto económico, sino en su valor social, esperando que a futuro logre un rendimiento deportivo óptimo, que conlleve a la consolidación exitosa del equipo. Y posteriormente al ser vendido, lograr que la ganancia resultante de su transferencia se mantenga en la región, estimulando el desarrollo social y económico de su gente.

Para la realización de este plan de negocio, se tomó como base la estructura de los equipos de fútbol que están actualmente inscritos en el ámbito profesional. Además, se soportó de elementos complementarios como entrevistas a personas expertas en la región del Chocó y su situación deportiva, como los son: Elkin Arce (Presidente de la liga del Chocó), Blas Delgado (Secretario de la liga del Chocó) y Bonner Mosquera (ex técnico de la selección del Chocó), apoyado de documentos fotográficos, mapas, tablas y gráficas de la realidad de la región. Se realizó un estudio riguroso sobre la situación actual, tanto social como deportiva para justificar la creación del club con fines económicos y sociales. Teniendo en cuenta lo anterior se analizaron casos de éxito alrededor del mundo como Shimizu (Japón), Kashima (Japón), la liga de fútbol de Argentina y el caso de Suráfrica y su selección de Rugby, con la intención de justificar el por qué el deporte puede ser una herramienta de desarrollo para una región en el largo plazo.

Para formular las estrategias se utilizaron diferentes tipos de herramientas organizacionales tales como: El análisis de las debilidades, fortalezas, oportunidades y amenazas que conllevan la creación del club; el análisis de los actores con los que tendría que entrar en relación un club de fútbol en Quibdó a través del modelo TASCOI, donde se interpreta lo que se debe hacer en la transformación para que el producto tenga valor, así como los actores, los proveedores, los clientes, propietarios y interventores del proyecto. Además, al ser visto el club como una empresa con ánimo de lucro, se debe establecer una misión, visión y valores claros de una empresa deportiva. Finalmente, se utilizó la filosofía de océanos azules para definir qué diferencia este club de los demás, haciendo que la competencia sea irrelevante.

En el análisis de procesos se establece que el proceso de integración y responsabilidad social del club será el concurso OVOP, el cual aportará a la integración de apoyo entre la comunidad y el club, dándole al ganador del concurso la promoción de su producto en la camiseta del equipo. Acto seguido, se establecieron los tres procesos críticos de un club de fútbol y se modelaron mediante la herramienta BPMN, facilitando el entendimiento de lo que significan las colaboraciones y las transacciones entre las organizaciones. Los

6 procesos modelados fueron: la venta de jugadores, la asistencia a partidos y el concurso OVOP que se realiza con la comunidad.

Como herramienta esencial se elaboró un análisis financiero basado en los ingresos y egresos que tiene un club de fútbol en Colombia. A partir de una inversión inicial se establecieron las metas del equipo siendo estos supuestos para los flujos de caja que se proyectaron. Los flujos de caja proyectados se hacen en dos escenarios distintos, uno para el caso de no ascender a primera división y otro para el caso de obtener el ascenso. Posteriormente, se encuentra la tasa interna de retorno (TIR) y el valor presente neto (VPN) del proyecto para confirmar su viabilidad con un costo de oportunidad (WACC) fijo para ambos escenarios.

Este documento pretende brindar un plan de negocios óptimo sobre la creación de un equipo de fútbol en el departamento del Chocó, con sede en Quibdó. Este plan de negocios además de tener como objetivo que el club de fútbol que se cree en la región sea visto y tratado como una empresa, que cumpla con una responsabilidad social empresarial, donde se espera que la comunidad se integre con el equipo de creando entre sí una red de apoyo y de progreso.

DESCRIPCION DEL PLAN DE NEGOCIO

Pregunta de investigación:

¿Cómo se puede crear un equipo de fútbol profesional en Quibdó, que sea visto como una empresa, integrando a la comunidad y a la región?

OBJETIVOS:

Objetivo general:

Diseñar un plan de negocio orientado a la creación de un equipo de fútbol profesional para la región del Chocó, con sede en la ciudad de Quibdó.

Objetivos específicos:

 Analizar rigurosamente la situación actual del departamento del Chocó, especialmente su capital en los temas del deporte validando porque es una región marginada en Colombia.

 Formular las estrategias del negocio, especificando sus objetivos y alcance a corto, mediano y largo plazo.  Determinar la forma de financiación del proyecto, patrocinios y aliados adecuados con los que se va a trabajar.  Entender el funcionamiento de la liga de fútbol Colombiana y como se puede entrar a hacer parte de ella como equipo profesional.  Encontrar una forma de integración con la comunidad y el equipo de fútbol, mediante el uso de procesos de vinculación innovadores.  Modelar los procesos que logren dar valor agregado al cliente y a la organización para entenderlos y fortalecerlos.  Establecer la viabilidad económica del proyecto mediante herramientas financieras.

Alcance:

El alcance de este proyecto es lograr generar un plan de negocio para la creación de equipos de fútbol en ciudades marginadas del país que no cuentan con un equipo profesional de fútbol. En este caso se estudia la cuidad de Quibdó, capital del departamento de Chocó, con el objetivo de realizar un documento dirigido a la Federación Colombiana de Fútbol sobre cómo crear un equipo de fútbol que compita en el ámbito profesional teniendo en cuenta los factores económicos y sociales específicos de la región, para lograr su formación de manera exitosa.

DESCRIPCION DEL SECTOR

Descripción general del departamento del Chocó.

Mapa 1 : Mapa geográfico del Chocó

Fuente: Mapa tomado de http://litoraldelsanjuan-Chocó.gov.co

El departamento del Chocó se encuentra en la costa pacífica de la Republica de Colombia. Limita en el norte con Panamá y el Mar Caribe (Golfo de Urabá), al sur con el Valle del Cauca, al occidente con el Océano Pacífico y al oriente con Antioquia, Risaralda y el Valle del Cauca. Su capital es la cuidad de Quibdó la cual se encuentra en su centro geográfico. Sus demografía está compuesta por afrocolombianos en un 74%, indígenas (Embera, Embera Katio, Embera Chami, Tules, Waunaán) en un 11% y una minoría de blancos – mestizos que llegan de diferentes partes de Colombia.(G.Choco, 2011)

La siguiente tabla muestra algunos datos generales del departamento:

Tabla 1:Información departamental

Fuente: Tabla tomada del departamento nacional de planeación 2012

En cuanto a la hidrografía y la orografía encontramos:

Dentro de los ríos más importantes que hay en el departamento se encuentra el Río Atrato, el Río Baudó, Río Apartadó, Río Quito y Río San Juan.

El mapa a continuación muestra los cuerpos hídricos que están en el departamento aparte de las mencionadas anteriormente.

Mapa 2 : Mapa hidrográfico del departamento del Chocó

Fuente: Mapa tomado de sociedad geográfica de Colombia

Las vías de acceso al departamento del Chocó pueden ser terrestre, marítima y aérea. A continuación se presenta el mapa de vías del departamento del Chocó

Mapa 3: Mapa de vías y transporte del departamento del Chocó

Fuente: Mapa tomado de sociedad geográfica de Colombia

Parques y reservas naturaleza nivel nacional:

Mapa 4: Mapa del sistema de parques naturales de Colombia

Fuente: Mapa tomado de Sistema de Parques Nacionales Naturales de Colombia.

Dentro de estos parques se destacan el Parque de los Katios, Parque de Utria, Parque de Tatamá.

Situación Social del departamento de Chocó.

Para poder dar a conocer la situación problemática de la investigación y el por qué se quiere hacer el plan de negocios sobre un club de fútbol en el departamento Chocó, es de gran importancia evidenciar los problemas de pobreza que enfrenta la región y el por qué se puede considerar como una región aislada de Colombia.

Según el DANE, la línea de pobreza quiere decir el costo per cápita de una canasta de bienes, los cuales garantizan los niveles de vida adecuados. En el 2012 la línea de pobreza del Chocó fue de $176.306 pesos y creció el 4% con respecto al año anterior. Un hogar en Chocó está compuesto por 4,1 personas, una familia se cataloga como pobre cuando sus ingresos están por debajo de $705.224. Al igual la pobreza extrema es la canasta alimentaria mínima per cápita que garantizará el consumo adecuado calórico. En el Chocó, fue de $88.760, siendo que en un hogar para 4 deberá ser de $355,040.(DANE, Chocó: pobreza monetaria 2012, 2013)

El indicador de incidencia de la pobreza nos ofrece el porcentaje de la población que no alcanza el nivel de la línea de la pobreza. Con las líneas de pobreza descritas anteriormente, se encontrarán las gráficas que compararan al Chocó con el nivel nacional.

Ilustración 1: Incidencia de la Pobreza 2011-2012

Fuente: Grafica tomada de DANE, Chocó: pobreza monetaria 2012.

Esta gráfica muestra, que el 68% de los Chocoanos son pobres, lo cual es una cifra representativa a comparación del nivel nacional, evidenciando que el Chocó aporta bastante para el porcentaje nacional equivalente al 32,7%.

Debido a la precaria situación económica y social, la mayoría de los Chocoanos abandonan su región, según la gobernación del Chocó en su informe de gestión, los jóvenes son los más afectados por la violencia y las condiciones de vida en la región, lo

14 que los motiva a buscar mejores oportunidades de educación y empleo fuera de la región. (G.Choco, 2011) .A continuación, se muestra las estadísticas de migración de la población del Chocó.

Tabla 2: Migración en el departamento del Chocó 2005-2020

Fuente: Tabla tomada de DANE, Chocó: pobreza monetaria 2012.

Lo anterior demuestra que de la población total existente, entre 2010-2015 abandonarán el territorio aproximadamente el 6% de dicha población.

Actividades económicas del departamento del Chocó.

Según el informe de coyuntura económica regional del DANE, en el 2011 la tasa de desempleo fue del 18,6 % a comparación de la nacional que fue de 10.8%.(DANE, Informe de Coyuntura Económica Regional, 2011)Las actividades económicas del Chocó, se muestran en la siguiente tabla:

Tabla 3: Chocó. Crecimiento de producto, por grandes ramas de actividad 2006-2010

Fuente: Grafica tomada de DANE, Informe de coyuntura económica regional.

Entre las actividades más populares se encuentra la pesca, desarrollada en la cuenca del Río Átrato, donde a finales del 2011 la producción equivalía a 1.625 toneladas, destacándose el bocachico como la especie más pescada. Igualmente, se destaca la minería de oro, plata y platino. A finales del 2011 se había producido 27.093 kilogramos de oro, 6.953 de plata. El sacrificio de ganado también es una actividad popular en la zona, en donde hubo sacrifico de espacie vacuna, porcina, búfalos, ovina y caprina. Se destaca igualmente el corte de madera en la región, donde se talaron 268.558 metros cúbicos al finalizar 2011.(DANE, Informe de Coyuntura Económica Regional, 2011)

Descripción general de la Cuidad de Quibdó.

Como se dijo anteriormente, Quibdó es la capital del departamento del Chocó, como también es su ciudad más grande. Su población es de 97.714 habitantes lo cual representa el 32% de los habitantes del departamento. La zona se ubica en la región de las calmas ecuatoriales, catalogada como zona de vida de bosque muy húmedo y tropical. Por lo anterior, la capital del Chocó se caracteriza por sus altas precipitaciones y temperaturas que superan los 24 grados centígrados. El municipio limita al norte con el municipio del medio Atrato, al sur con los municipios del Rio Quito y Lloró, al oriente con el municipio del Carmen de Atrato y al occidente con el municipio del Alto Baudó. La zona tiende a tener alto movimiento sísmico, debido a su cercanía con fuentes sismosgénicas como Murindó y Bahía Solano.(Alc.Quibdo A. d., 2012)

Para poder acceder al municipio (ver mapa de vías y transporte)se ven claramente tres formas de llegar Quibdó, ya sea de forma aérea, terrestre y fluvial. La forma aérea se hace llegando al Aeropuerto Rey Zúñiga del Caraño desde las distintas ciudades del territorio Colombiano. La alternativa terrestre integra al municipio con la Cuidad de Medellín y la ciudad de Pereira. Las formas fluviales de llegar pueden ser por el Rio Tutunendo y el Rio Atrato el cual pasa por el municipio.(Alc.Quibdo A. d., 2012)

Situación Social de Quibdó.

A continuación se muestra una tabla que muestra el porcentaje de la población en el Chocó que vive bajo la línea de la pobreza por municipio en el 2005 según el censo hecho en ese año.

Tabla 4: Porcentaje de la población que vive bajo la línea de la pobreza por municipio en el Departamento del Chocó 2005

Fuente: Grafica tomada de gobernación del Chocó; despacho del gobernador

La tabla muestra que el municipio de Quibdó a comparación del resto de los municipios es la de menor tasa. Sin embargo, la tasa de población que vive por debajo de la línea de pobreza es del 65.06% demostrando así la gran población del municipio de Quibdó en condiciones de pobreza.

Actividades Económicas en Quibdó

La Actividad económica de la región se basa en los servicios comunales, sociales y personales con un 31.3%, comercio de restaurantes y hoteles con un 30.4%, y transporte, almacenamiento y comunicaciones con un 13,9%.Como se muestra en la siguiente tabla.

Tabla 5: Quibdó. Ocupados, según rama de actividad 2007-2011

Fuente: Grafica tomada de DANE, Informe de coyuntura económica regional.

Festividades

Su festividad más popular es la fiesta de San Pacho, dedicada a San Francisco de Asís, por lo que enfatizan en lo relacionado a la religión, a su vez el corte cultural de la festividad destaca las celebraciones en la calle, donde hay una gran ausencia del aspecto religioso y se denota más las procesiones con disfraces (bunde) y la fiesta callejera nocturna organizada cada noche por cada barrio de la cuidad. El día principal es el 4 de Octubre, donde la iglesia católica se hace pronunciar por medio de procesiones con la estatua de San Francisco de Asís. Se da a conocer a todo el mundo la cultura del Chocó y la influencia de las demás regiones colombianas sobre la región chocoana, especialmente la antioqueña.(G.Choco, 2011)

Situación futbolística del Chocó

Coldeportes

El Departamento Administrativo del Deporte la Recreación, la Actividad Física y el Aprovechamiento del Tiempo Libre, también conocido como Coldeportes (Departamento Administrativo de la Presidencia de la República) es una división independiente y autónoma que se encarga de coordinar, vigilar, fomentar y organizar la práctica del deporte en Colombia, con el fin de entregar una mejor calidad de vida a la población. Su director en la actualidad es el señor Andrés Botero Phillipsbourne(Coldeportes, 2013)

Como actividades y objetivos principales, está desarrollar, supervisar, ejecutar, controlar y supervisar todos los proyectos que fomentan y estimulan las actividades dichas anteriormente, teniendo en cuenta las políticas generales que tiene el Gobierno de la República. Se destaca de Coldeportes el cumplimiento de sus funciones de desarrollo y supervisión del fomento de la actividad física y el deporte, en los sectores comunitarios, educativos y de alta competencia, mejorando así, los escenarios deportivos, la legislación, la recreación y el deporte. Entre los eventos y programas institucionales que organiza están los Juegos Nacionales, Juegos de Mar y Playa, Juegos Comunales, Convivencia y Paz, calendario de eventos, recreación, antidopaje, inicio, I.A.J (Infancia, Adolescencia y Juventud), actividad física, Juegos de la Función Pública y organización de los Juegos Panamericanos cuando son organizados en Colombia.(Coldeportes, 2013)

El Sistema Nacional del Deporte, también llamado como la Ley del Deporte, enuncia que el sistema es el conjunto de organismos que se entrelazan entre sí, para que la población tenga acceso al deporte y actividad física, teniendo como meta que la gente se forme, crezca y fomente la práctica del deporte. Como ente central y regulador del sistema está Coldeportes, después están los entes departamentales, municipales y distritales, los organismos privados, entidades mixtas y entidades públicas y privadas de otro sector social o económico pero que tengan una razón social parecida. Dentro de estos entes están: El Comité Olímpico Colombiano (C.O.C), Comité Paraolímpico Colombiano (C.P.C), y Federaciones (en la cual se encuentra la Federación Colombiana de Fútbol).(Coldeportes, 2013).

INDECHO (Instituto de Deportes, Educación Física y Recreación del Chocó)

El Instituto de Deportes, Educación Física y Recreación del Chocó, como lo dice en su misión, tiene como objetivo servir a los entes deportivos, las comunidades e instituciones públicas y privadas de cualquier orden en todo el Chocó. Con el fin de organizar, financiar, investigar, capacitar, asesorar, fomentar, promover, y divulgar la educación física, la recreación y el deporte, a través de los recursos humanos, tecnológicos, físicos y financieros del cual dispone.(INDECHO, 2012)

INDECHO, es un establecimiento público de orden departamental con autonomía administrativa y patrimonio independiente haciendo parte del Sistema Nacional del Deporte, explicado anteriormente. Su estructura administrativa está constituida por una junta directiva conformada por el gobernador, un representante de las ligas departamentales, un representante de los entes deportivos municipales, un representante del Instituto Colombiano del Deporte, un representante del sector educativo departamental , un representante de los deportistas limitados o minusválidos y

19 un representante de los cronistas deportivos acreditados en el departamento.(INDECHO, 2012)

Financiación por parte de Coldeportes al departamento del Chocó

Como se dijo anteriormente, Coldeportes se encarga de repartir la financiación para los departamentos con el fin de que éstos estimulen la práctica del deporte. La siguiente grafica muestra, el porcentaje de dinero que le da el Gobierno al Chocó destinado para el deporte en el 2012.

Ilustración 2 : Distribución de recursos por sector

Fuente: Grafica tomado del departamento nacional de planeación

Cabe aclarar que los departamentos del Chocó y Tolima fueron escogidos como sedes para los XX Juegos Nacionales que se llevarán a cabo en el 2015. Según INDECHO, los deportes que se le asignaron al Chocó fueron las actividades subacuáticas-piscina, actividades subacuáticas-aguas abiertas, ajedrez, atletismo, baloncesto masculino y femenino, béisbol, boxeo, vela, fútbol masculino, judo, pesas, lucha, taekwondo y voleibol playa(Indecho, 2013). Coldeportes además de la financiación anual asignada por el Gobierno, tiene que dar otra financiación a los departamentos organizadores para que lleven a cabo la mejora de la infraestructura, la adecuación de los hoteles y demás sitios que albergarán los juegos. Para este caso, según el diario Territorio Chocoano se destinarán 200 mil millones de pesos que serán otorgados en un 70% por el Gobierno

Nacional y un 30% de los recursos de los departamentos organizadores del evento. Actualmente, en Quibdó se encuentran adecuando el estadio “La Normal”. En las siguientes imágenes se puede visualizar el estado de la construcción para el día 27 de septiembre de 2013.

Fotografía 1: Estado de la construcción del estadio “La Normal”, Quibdó, Chocó, Colombia

Fuente. Fotografía tomada el 27 de septiembre del 2013 en visita a Quibdó por parte de Santiago Gallo y Juan Camilo Castro

Fotografía 2: Resultados futuros de la primera etapa de construcción “La Normal”, Quibdó, Chocó, Colombia

Fuente: Fotografía tomada el 27 de septiembre del 2013 en visita a Quibdó por parte de Santiago Gallo y Juan Camilo Castro

Fotografía 3:Descripción del proyecto de la construcción del estadio “La Normal”, Quibdó, Chocó, Colombia

Fuente: Fotografía tomada el 27 de septiembre del 2013 en visita a Quibdó por parte de Santiago Gallo y Juan Camilo Castro

La inversión hecha para la construcción de la cancha y estadio, es de cinco mil millones de pesos según la alcaldía de Quibdó, en su noticia publicada sobre el acta de iniciación de trabajo en la cancha de “La Normal” de fútbol de Quibdó.(Alc.Quibdo, 2013)

Federación Colombiana de Fútbol (FCF)

La Federación Colombiana de Fútbol, es una de las federaciones suscritas a Coldeportes encargadas de organizar y regular todo lo que tiene que ver con el fútbol en Colombia. Como lo especifican en su página web, la Federación es el máximo organismo de fútbol en Colombia, que desarrolla la cultura física a través del fútbol y sus deportes anexos aprobados por la FIFA1y contribuyendo al mejoramiento de la calidad de vida de la población colombiana. Así mismo, su visión es ser una entidad reconocida a nivel nacional e internacional por su liderazgo y excelencia en el desarrollo integral y sostenible del deporte, la recreación y la educación física.(FCF, 2013)

Su comité ejecutivo está compuesto por su presidente, el señor Luis Bedoya, dos vicepresidentes, Ramón Jesurún Franco (Presidente de la División Mayor del Fútbol Profesional,DIMAYOR) y Álvaro González Alzate (Presidente de la División de Fútbol Aficionada DIFÚTBOL). Hay cuatro vocales los cuales se llaman Jorge Perdomo, Juan Hernández, Herney Portilla y Claudio Cogollo.

La Federación hace parte de la CONMEBOL (Confederación Sudamericana de Fútbol), ente que reúne a las asociaciones nacionales sudamericanas miembros de la FIFA de forma regional (CONMEBOL, 2013). Es por esto que la Federación Colombiana de Fútbol maneja las distintas selecciones de fútbol nacionales mayores, masculina y femenina, las

1 Federación Internacional de Fútbol Asociada la encargada de regular el fútbol a nivel mundial, teniendo como visión “desarrollar el juego, emocionar al mundo, edificar un futuro mejor (FIFA, 2013) 22 selecciones juveniles y es responsable de las participaciones de éstas en los torneos organizados por la FIFA.

Se manejan distintas comisiones asesoras que complementan el trabajo de la Federación. Estas comisiones son:

 Comisión Arbitral  Comisión del Jugador  Comisión Médica  Comisión Fútbol Femenino  Comisión Fútbol Fútsal/ Playa  Comisión de Finanzas  Comisión de Planeación y Desarrollo  Comisión Disciplinaria  Comisión Técnica  Comisión de Juzgamiento

(FCF, 2013)

En cuanto a la responsabilidad social, en sesiones anteriores se hizo énfasis en el conocimiento de la salud (sesión 1), y el uso de la cabeza para evitar sustancias como el tabaco alcohol y drogas(sesiones 3 y 4).

En sus últimos reportes de las sesiones 5 y 6 de responsabilidad social, se hace énfasis en el control de peso para mejorar la técnica, al mismo tiempo, el uso de la higiene y limpieza al lavarse las manos en momentos claves para evitar enfermedades(FCF, 2013).

Los dos vicepresidentes manejan las dos divisiones de fútbol que hay en Colombia, que fomentan el deporte tanto a nivel profesional como a nivel aficionado. De forma separada, la Federación organiza el Torneo Postobón sub 20 y la Liga Argos Fútsal.(FCF, 2013). Este torneo Postobón sub 20, tiene un equipo Chocoano entre un total de 140 equipos. Hay regiones que son representadas por lo menos con cinco equipos como la Costa Atlántica, Antioquia, Valle del Cauca, Bogotá y los Santanderes. En el caso de La liga de Fútsal no tiene ningún representante el departamento del Chocó.

DIMAYOR (División Mayor del Fútbol Colombiano)

La DIMAYOR maneja los torneos y ligas del fútbol profesional colombiano, como se dijo anteriormente es dirigida por Ramón Jesurún. Esta división de la Federación Colombiana de Fútbol, se encarga de organizar y gestionar la Liga Postobón, en sus ediciones semestrales, esta liga es el campeonato más importante del fútbol nacional, así es que a cada campeón se le otorga una estrella (cada equipo busca la acumulación de estas). La liga funciona con 18 equipos que se enfrentan todos entre sí en la primera ronda, al final

23 los ocho primeros son distribuidos en dos cuadrangulares de cuatro equipos, en los que juegan todos entre sí en partidos de ida y vuelta. La final se resuelve, cuando los dos primeros de cada cuadrangular se enfrentan en un partido de de ida y uno de vuelta, entregando así al campeón, equipo que más puntos provea en esta final. Su sistema se muestra en la siguiente imagen.

Ilustración 3: Sistema de juego Liga Postobon

Fuente: DIMAYOR.

En esta liga se enfrentan los equipos de la Primera A del fútbol colombiano, la siguiente imagen muestra los equipos que compiten en esta primera división.

Ilustración 4 : Clubes profesionales Primera A

Fuente: Federación Colombiana de Fútbol.

Las regiones que representan estos equipos de fútbol son las siguientes:

 Alianza Petrolera, Barrancabermeja (Santander) actualmente juega en Floridablanca (Santander)  Atlético Huila, Neiva (Huila)  Atlético Nacional e Independiente Medellín , Medellín (Antioquia)  Chicó F.C. y Patriotas F.C. , Tunja (Boyacá)  Cúcuta Deportivo , Cúcuta, (Norte de Santander)  Deportivo Cali , Cali (Valle del Cauca)  Deportivo Itagüí , Itagüí (Antioquia)  Deportivo Pasto , Pasto (Nariño)  Deportes Tolima, Ibagué (Tolima)  Deportes Quindío , Armenia (Quindío)  Envigado F.C. , Envigado (Antioquia)  Independiente Santa Fe , Millonarios y La Equidad , Bogotá (Cundinamarca)  Junior , Barranquilla (Atlántico)  Once Caldas, Manizales (Caldas)

Anualmente, hay dos campeones del fútbol profesional colombiano, la DIMAYOR, organiza una serie llamada la “Súper Liga Postobón” a dos partidos, uno de ida y uno de vuelta para que estos dos campeones demuestren quién es el mejor equipo del año.

Existe una tabla de posiciones en la cual se suman los puntajes de los últimos tres años de los equipos, el equipo con el menor promedio desciende directamente a la Primera B o segunda división y el penúltimo juega la promoción. La promoción es una serie de dos partidos una de ida y uno de vuelta contra el subcampeón de la Primera B. El ganador de esta serie competirá el siguiente año en la División A. El Torneo Postobón jugado por los equipos que integran la Primera B del fútbol colombiano o segunda división, se juega con el mismo sistema de la liga Postobón descrita anteriormente. La diferencia con el sistema de la liga, es que al final los ganadores de los dos torneos semestrales se enfrentan en una final a partidos de ida y vuelta, el que gana es el que asciende directamente a jugar en la primera división y el segundo es el que juega la promoción con el penúltimo en la tabla de promedios de la primera división.

Hay 18 equipos inscritos para competir en este torneo y no existe un sistema de descenso como si lo existe en la primera división. Para dejar de competir en la Primera B, se debe vender la ficha (subscripción para poder competir en el circuito profesional) y esta será comprada por alguien más que tendrá su nuevo equipo compitiendo en la Primera B. Los equipos que compiten en el Torneo Postobón en la actualidad se muestran en la siguiente imagen:

Ilustración 5 : Clubes profesionales Primera B

Fuente: Federación Colombiana de Fútbol.

Estos equipos representan las siguientes regiones:

 América y Depor Aguablanca, Cali (Valle del Cauca)  Atlético Bucaramanga y Real Santander, Bucaramanga (Santander)  Barranquilla F.C. y Uniautonoma F.C ,Barranquilla (Atlántico)  Bogotá F.C. y Fortaleza F.C , Bogotá (Cundinamarca)  Cortuluá , Tuluá (Valle del Cauca)  Deportivo Pereira , Pereira (Risaralda)  Deportivo Rionegro , Rionegro (Antioquia)  Expreso Rojo , Facatativá (Cundinamarca)  Llaneros F.C , Villavicencio (Meta)  Real Cartagena , Cartagena (Bolívar)  Sucre F.C. , Sincelejo (Sucre)  Unión Magdalena , Santa Marta (Magdalena)  Universitario Popayán , Popayán (Cauca)  Valledupar F.C. , Valledupar (Cesar)

El último torneo que organiza la DIMAYOR es la Copa Postobón. Este torneo reúne a los 36 equipos inscritos en la DIMAYOR enfrentándolos “todos contra todos” en una serie de grupos. Los mejores dos y los cuatro mejores terceros clasifican a la fase II, después se juega dicha fase en una serie de ida y vuelta, y los ganadores juegan la semifinal y final haciéndolo a dos partidos de ida y vuelta respectivamente. El campeón de este torneo consigue un cupo para un torneo internacional. La siguiente imagen representa el sistema descrito anteriormente.

Ilustración 6: Sistema de juego Copa Postobon

Fuente: DIMAYOR.

DIFÚTBOL (División Aficionada del Fútbol Colombiano)

La División Aficionada del Fútbol Colombiano, es dirigida por el señor Álvaro González. La Difútbol nace con el objetivo de dar a conocer formación sistémica y metódica para el jugador joven, es entonces, donde se comienzan a fortalecer las divisiones menores y aficionadas del fútbol colombiano.(DIFUTBOL, 2009)

Siendo la Difútbol la responsable del fútbol aficionado y divisiones menores, esta es igualmente la entidad encargada de la programación de cualquier tipo de torneos organizados hacia la gente aficionada y las divisiones menores de los equipos profesionales. Los torneos que organiza la difútbol se listan a continuación:

Torneos Interclubes:

 Primera C  Pre juvenil (sub-17) preseleccionados (375 de toda Colombia)

Torneos Nacionales:

 Infantil  Pre juvenil  Femenino Pre juvenil  Femenino Juvenil  Senior Master  Juvenil

(DIFUTBOL, 2009)

Los campeones de las ligas departamentales ascienden a los torneos nacionales, así es que cada departamento debe contar con su propia liga de fútbol. La siguiente imagen muestra las ligas inscritas en la Difútbol:

Ilustración 7: Ligas deportivas de fútbol en Colombia

Fuente: Federación Colombiana de Fútbol.

La imagen muestra cada uno de los departamentos existentes y su liga local. Además de las ligas locales están la liga de las fuerzas armadas y la liga de Bogotá. En el fútbol aficionado y divisiones menores Chocó cuenta con su representación: La Liga del Chocó.

Situación deportiva de Quibdó en cuanto al fútbol

La liga del Chocó es la única representante a nivel futbolístico con la que cuenta el municipio de Quibdó y demás municipios Chocoanos, representados en las divisiones del fútbol colombiano. En la primera C o torneo sub-20 también está el equipo Nuevo Chocó F.C. el cual tiene sede en Quibdó.

Al hablar de lugares aptos para su entrenamiento, las canchas de fútbol en Quibdó son escasas y sus condiciones precarias, así como lo afirma el presidente de la liga de Chocó, Elkin Arce:“el Chocoano jugando en gramilla es la locura… El estadio que era el nuestro, el principal era de arenilla y las demás canchas también.”(Arce, 2013). Las siguientes imágenes muestran el estado de las canchas de fútbol en Quibdó.

Fotografía4: Cancha de fútbol “Las Américas”, Quibdó, Chocó, Colombia

Fuente: Fotografía tomada el 27 de septiembre del 2013 en visita a Quibdó por parte de Santiago Gallo y Juan Camilo Castro

Fotografía 5: Cancha de fútbol “Chipi-Chipi”, Quibdó, Chocó, Colombia

Fuente: Fotografía tomada el 27 de septiembre del 2013 en visita a Quibdó por parte de Santiago Gallo y Juan Camilo Castro

Fotografía 6: Cancha de fútbol en frente del aeropuerto, Quibdó, Chocó, Colombia

Fuente: Fotografía tomada el 27 de septiembre del 2013 en visita a Quibdó por parte de Santiago Gallo y Juan Camilo Castro

Fotografía 7: Cancha de fútbol Quibdó, Chocó, Colombia

Fuente: Fotografía tomada el 27 de septiembre del 2013 en visita a Quibdó por parte de Santiago Gallo y Juan Camilo Castro

Además del Estadio de fútbol en construcción “La Normal”, estas son las canchas que existen en Quibdó. Igualmente existen canchas para uso aficionado hechas en cemento y en grama sintética para el uso de la gente del común. Sin embargo, las de cemento no cuentan con constante de uso, mientras las sintéticas sí.

Además de todas estas canchas, se encuentra el estadio de fútbol del Chocó, ubicado en Yuto, a 26 kilómetros de Quibdó. Este estadio es resultado de una alianza entre Coldeportes y la Universidad Tecnología del Chocó.(Coldeportes, 2013)

PROBLEMÁTICA:

Problema:

El problema principal que enfrenta esta investigación se basa en la falta de un equipo de fútbol profesional para la representación del Departamento del Chocó en eventos organizados por la DIMAYOR. Por lo tanto, se intentará realizar una metodología como fuente de un sólido plan de negocio para que pueda dar pie a la solución de esta realidad, a la vez pueda traer beneficios a corto, mediano y largo plazo.

Los problemas sociales de la región son parte causante de dicha problemática. Teniendo en cuenta lo anotado anteriormente, el departamento del Chocó cuenta con índices de pobreza bastante altos, partiendo de un 68% de pobreza en el 2012, comparado con el nivel de pobreza a nivel nacional, equivalente a 32,7%. Cifras como las anteriores son las que demuestran las bajas condiciones económicas del departamento, evidenciándose en consecuencias de orden social para la población.

Estas consecuencias son:

 La población, en particular los jóvenes abandonan la región en busca de oportunidades educativas y mejores condiciones sociales, migrando a diferentes ciudades colombianas, principalmente a las ciudades principales del país. Se estima entonces que el 6% de la población migrará entre 2010 y 2015,  El desempleo durante el 2011 fue del 18,6%, a comparación al estándar del territorio nacional que fue del 10.8%. (DANE, Informe de Coyuntura Económica Regional, 2011)

La desfavorable situación económica y social de la zona ha repercutido en el hecho de que el departamento no sea atractivo para la inversión en tema de deportes, sino más bien el dinero es invertido en temas netamente sociales. Según Bonner Mosquera:“El departamento está olvidado por el resto de Colombia, hay un nivel de pobreza alto y la inversión en deporte no alcanza para hacer buenas instalaciones deportivas, ahora están remodelando el estadio que hay en Quibdó por que les dieron los juegos nacionales “(Mosquera, 2013). Lo anterior aclara otro de los factores evidentes dentro de la problemática de atención a las condiciones del Chocó, al ser una de las regiones más aisladas del país. Por tanto, es de especial atención no solo su condición social dentro del departamento, sino también su posición a nivel territorial, y nacional, como su relación con el resto del país.

La problemática geográfica se evidencia, por la ausencia de vías de acceso que se tiene a la región. El acceso aéreo es escaso, debido a que pocas aerolíneas (Satena, LAN, ADA y EasyFly) vuelan hacia Quibdó. En cuanto a medios terrestres, hay solo dos vías de acceso: una vía Pereira y otra vía Medellín, la vía Quibdó - Medellín tiene según el Colombiano en su artículo “Medellín –Quibdó; La ruta del abandono”, 114 kilómetros de distancia y 1565 huecos y la demora es de 13 -14 horas(ElColombiano). En contraste, existen también la vía Bogotá-Tunja con una distancia en ruta de 153 kilómetros aproximadamente y con una duración de viaje de entre 2 a 3 horas. Los medios fluviales son bastantes, entre ellos se encuentra el Río Atrato, Río San Juan, aunque en la actualidad no son medios muy utilizados.

Con base en estas problemáticas, se prueba el aislamiento geográfico-social, una frecuente migración de la región, así como una falta de intención en inversión para el departamento que para el proyecto son principales problemáticas, pero al mismo tiempo opciones de oportunidad.

Otro factor problemático encontrado es el hecho de que el Chocoano no tiene un sentido de pertenecía por su tierra. Según Bonner Mosquera: “El jugador chocoano abandona la tierra desde pequeño, y no adquiere la identidad de la región. Solo dice que es chocoano pero se lo llevan de pequeño para que se desarrolle como futbolista y no vuelven. Uno que otro futbolista va los Diciembres y arma un torneo y ya eso es lo único que hacen en la región.”(Mosquera, 2013). Al no tener un sentido de pertenecía por la región, la población solo se preocupa por sus necesidades personales y no por las necesidades conjuntas de la región, según Mosquera:“La gente termina es preocupándose por el beneficio individual antes que por el colectivo, y no hay una colaboración conjunta para resolver los problemas comunales. Se llega al punto de que hay conflictos por el beneficio individual.”(Mosquera, 2013)

Por otro lado, los recursos generados por las transacciones de futbolistas a clubes de otras regiones, hacen que su valor como futbolista y trabajador no sea oficial, por lo que no queda oficialmente estipulado la paga para los clubes ni para el jugador, quedando todo en promesas. En entrevista con el Secretario de la liga del Chocó Blas Delgado dice:“El muchacho cuando es menor de edad automáticamente se va a prueba a un club. El club lo ve, lo quiere, le pide a la liga la certificación y esta certifica al muchacho al club que viene jugando. Después se comunican entre los clubes y hacen su convenio y su arreglo. El convenio es comercial, a futuro. Y si llega a ser profesional se arregla que se mande algo a su escuela. El jugador que no llega a ser profesional se devuelve o se queda haciendo cualquier cosa por allá.”(Delgado, 2013). El jugador entonces se va y no vuelve, además de que las transacciones no se hacen oficiales, no entran recursos a la región y el jugador tampoco ofrece recursos para la región. En el 2013 según Arce, presidente de la liga del Chocó habían entre 160 y 180 futbolistas de la región en el ámbito profesional(Arce, 2013).Así como se afirma en el artículo escrito por Luis Guillermo

Ordoñez en periódico el Espectador:“Quibdó, reserva natural… de futbolistas” había en el 2012 ,180 jugadores en el circuito profesional”.(Ordoñez, 2012)

Según Arce, la solución de esta problemática en el tema futbolístico: “es netamente económico, se necesita es crear una empresa, se requiere es la creación de una empresa privada, por el desarrollo que genera y el potencial que ellos le darían al producto y con el marketing. Desde ese punto de vista sería muy bueno que a futuro tuviéramos un equipo de fútbol, y ojala todos fueran chocoanos porque la materia prima esta”(Arce, 2013). Se hace énfasis pues, en el producto particular como lo es el jugador chocoano. Entendiendo que el problema se encuentra en la no existencia de alguien preocupado por crear una empresa privada del deporte que potencialice al jugador chocoano de una mejor forma, y que a su vez potencialice la región construyendo infraestructura adecuada para la realización del deporte, lo que a futuro claramente traerá beneficios económicos y mejoras sociales para el departamento y su población.

Hipótesis de investigación

La situación social, geográfica y económica del Chocó hacen de esta región una región marginada del país. Un equipo de fútbol que compita en el circuito profesional a nivel nacional, visto desde el punto de vista como una empresa, puede ayudar a que la región no siga siendo vista como aislada, sino que al contrario traería consigo una reincorporación en varios sentidos en su relación nacional.

JUSTIFICACIÓN DE LA PROBLEMATICA

Como primera medida, es importante resaltar que nuestra constitución política en su artículo 52establece lo siguiente:

“ART.52.- Se reconoce el derecho de todas las personas a la recreación, a la práctica del deporte y al aprovechamiento del tiempo libre.

El estado fomentará las actividades e inspeccionará las organizaciones deportivas cuyá estructura y propiedad deberán ser democráticas “(Legis, 1997).

El Estado, hace énfasis en el derecho de todas las personas a la práctica del deporte, recreación y aprovechamiento del tiempo libre, pero no explica de qué forma. Está claro que aunque en Quibdó este derecho no se viola, si se observa que no se aplica de la manera más adecuada. Vemos que en el capítulo: “Situación futbolística de Quibdó”, las canchas de fútbol fotografiadas, muestran una situación muy precaria de su estado. Estas canchas son de arenilla, se ven residuos de basura botados a su alrededor, no tienen mallas y si las tienen están deterioradas. No hay barreras de protección alrededor de los

33 campos, acentuando el riesgo pues se encuentran al lado de calles importantes donde circula alto tráfico vehicular.

También es de anotar que la Ley 181 de Enero 18 de 1995en el artículo 25 consagra:

“Artículo 25. El Instituto Colombiano del Deporte diseñará programas formativos y de competición dirigidos a integrantes de los grupos étnicos, conservando su identidad cultural. Así mismo fomentará el deporte, la recreación y el aprovechamiento del tiempo libre en trabajadores agrarios y personas de la tercera edad.”(Congreso, 1995)

Este artículo 25 de la ley 181, le asigna a Coldeportes la tarea de emprender programas a los grupos étnicos, conservando su identidad cultural. Tarea que ha venido realizando al otorgar la organización de competiciones y programas formativos como los juegos nacionales en el 2015, los cuales han requerido de inversión por parte de esta entidad, de 5 mil millones de pesos (Alc.Quibdo, 2013).

Una de las principales problemáticas que vale la pena ser resuelta, es el hecho de que un grupo étnico no tenga un equipo de fútbol profesional y que participe en los torneos de la DIMAYOR y en las competencias profesionales, entes vigilados por Coldeportes.

Analizando los anteriores artículos de la constitución política y algunas leyes colombianas, vemos que la problemática es netamente económica, como asegura Elkin Arce, presidente de la liga del Chocó, pues realmente lo que invierte el Gobierno en deporte es tan solo 2.918 mil millones de pesos. Quedando así reflejado que el sector de la cultura, recreación y deporte es el cuarto sector menos invertido por el Gobierno, según la grafica “distribución de recursos por sector” tomada del departamento nacional de planeación.(DNP, 2012)Por lo cual, según Bonner Mosquera:“Los recursos invertidos no alcanzan y no se ven en la región”.(Mosquera, 2013)

El no tener un equipo de fútbol profesional en el Chocó y la capacidad de aprovechar todos los recursos de la zona para la creación de éste, puede ser visto como una excelente oportunidad. Se puede aprovechar de sobremanera el recurso humano, o como afirman los autores del libro: “Los recursos humanos de la actividad física y el deporte” lo importante es el profesional y dentro de estos se destaca el profesional directo (recurso humano de la actividad física y el deporte; docente, entrenador deportivo, dirección deportiva y el atleta) y el profesional indirecto (periodistas deportivos, constructores de instalaciones deportivas, médicos deportivos, fisioterapeutas etc.…). En este caso el recurso a explotar es el jugador, ya que en Colombia el departamento del Chocó es uno de los principales “productores” de jugadores de fútbol. En el 2012 había aproximadamente 180 futbolistas del Chocó en el circuito profesional (Ordoñez, 2012) y en 2013 había entre 160 y 180 futbolistas profesionales del Chocó(Arce, 2013). En porcentaje, de una nómina promedio de 25 jugadores de 36 equipos, el 20% de los jugadores en el ámbito profesional serían chocoanos, lo cual es una cifra considerable. Al tener en cuenta esta cifra se debería adecuar y mejorar las instalaciones de la región para

34 formar mejor al jugador, fomentando su desarrollo. Se dice que el jugador chocoano será mejor si es mejor entrenado, ya que hoy en día es catalogado como uno de los mejores de Colombia, según Mosquera, ex técnico de la selección del Chocó “El jugador chocoano o de raza negra, tiene las condiciones perfectas para ser un excelente futbolista, pues de nacimiento ya es potente y veloz, cualidades indispensables para ser un atleta.”(Mosquera, 2013)

Una de las mejores formas de aprovechar a un jugador, es a través de un club de fútbol profesional, como ente que ayude a oficializar las transacciones de un jugador cuando es vendido a otro club. Como en este momento no es oficial esta situación y no se evidencian los recursos por las ventas de estos jugadores, quedando solo en palabras y promesas. Vender a un jugador usando el club de fútbol ayuda a que se retribuya económicamente por la transacción, más adelante se cobre por los derechos de formación2 y acto seguido por los derechos de solidaridad3. Esto hace que cuando el jugador deje el equipo el dinero que entra de la transacción se quede en la región, y refleje el trabajo hecho durante años para que pueda ser aprovechada para formar mejor a los jugadores que vienen, mejorar la infraestructura, mejorar los utensilios de trabajo y ayudar al desarrollo de la región.

Es de suma importancia entender por qué esta investigación y plan de negocio es realizada especialmente sobre el Chocó. Según la problemática que se explicó anteriormente, la región del Chocó esta marginada tanto geográficamente, como socialmente. Geográficamente las vías de acceso son escasas y es muy difícil llegar a la zona. Socialmente debido a los niveles de pobreza y la migración de sus habitantes a otros lugares. Esta marginación, hace que los habitantes, según Mosquera no les importe su región, al no importarles su cuidad, se van y no vuelven, sin ningún sentido de pertenencia por su región. Cuando son futbolistas y ganan millones de dólares, le dan algún dinero a su familia, pero no le dejan recursos a la región, y también la olvidan.(Mosquera, 2013)

Hay formas de crear un sentido de pertenecía y al mismo tiempo unificar las regiones de un país por medio del deporte, creación de equipos profesionales y cambio de sistemas de organización.

Fútbol Argentino y su sistema de campeonato.

A manera de ejemplificar alguna de las maneras de unificación de un país, se tomará en cuenta el campeonato argentino de fútbol y su organización. La AFA (Asociación de

2 El derecho de formación, es un derecho que cobra el club por formar a un futbolista, se cobra proporcionalmente entre los clubes en los que estuvo entre los 12 y 21 años de edad el jugador (Collazos, 2013) 3 El derecho de solidaridad dice que si se transfiere un jugador, el club formador del jugador recibirá un monto por esta transferencia. (Collazos, 2013) 35

Fútbol Argentino) es dirigida por Julio Grondona, esta organización es al fútbol argentino lo que es la Federación Colombiana de Fútbol al fútbol nacional. La AFA es la encargada de las participaciones internacionales, tanto de la selección nacional de Argentina como la participación de sus clubes a nivel internacional. Igualmente maneja el fútbol femenino, infantil y juvenil (distribuido en juvenil A, juvenil B y juvenil C) organizando los torneos y eventos respectivamente.

En el ámbito local a nivel profesional, a diferencia del organigrama del fútbol colombiano, el argentino cuenta con más de dos divisiones, cada una con un sistema de ascenso y descenso, compuesta por la primera división nacional B, Primera B nacional, primera C nacional y primera D nacional. Y por otro lado, el torneo A argentino, torneo B argentino y torneo del interior. Es importante resaltar a manera de aclaración, que también existe un torneo de reserva entre las divisiones inferiores de cada uno de los equipos, los cuales juegan un torneo paralelo al profesional. El siguiente diagrama muestra la dinámica del sistema de ascenso y descenso del fútbol argentino.

Ilustración 8: Sistema de ascenso y descenso del fútbol argentino

Fuente: efdeportes.

La primera división, es la división superior del fútbol argentino, una liga disputada entre los 20 mejores equipos participantes. El que gana el torneo semestral, gana la estrella de campeón. Como en el fútbol colombiano, hay también un sistema de descenso y ascenso. La tabla que se elije a los tres descendidos promedia el puntaje de los últimos tres años y los tres peores promedios descienden directamente a la Nacional B. El torneo Nacional B es una liga anual en donde los primeros tres ascienden directamente a la primera división y a la vez descienden cuatro equipos. Si el equipo está afiliado a la AFA de manera directa desciende a la Primera B, al estar afiliado de manera indirecta desciende a la

Argentino A. (Estar afiliado de manera indirecta quiere decir que se depende del consejo federal de la AFA. El consejo federal de la AFA según su página es una autoridad ejecutiva que tiene a su cargo la conducción del fútbol al interior de la Argentina (AFA). Es decir, los equipos que están afiliados de forma indirecta vienen de ligas regionales y compiten en el ámbito profesional en las distintas divisiones regionales como lo son el Argentino A y el Argentino B.) En el caso de la Primera B hay 21 equipos, donde le primero asciende directamente a la Nacional B y del segundo al quinto juegan un “reducido” que es algo parecido a una semifinal donde se elije el segundo que asciende, y a la vez descienden dos equipos a la primera C. El torneo Argentino A, tiene 24 equipos divididos en dos zonas, el torneo funciona de la siguiente forma:

 Primera Fase: Clasifican los primeros cuatro mejores de los dos grupos y el mejor quinto. El resto van a la zona de repechaje.  Segunda Fase: Se juega una liga y el primero asciende directamente, el segundo y el tercero van a la cuarta fase y del cuarto al noveno van a la tercera fase.  Repechaje: Los clubes del repechaje que son en total quince, se agrupan en tres grupos. Se juega como una liga de partidos ida y vuelta, y los primeros dos de cada zona se clasifican a la tercera fase.  Tercera Fase: Vuelven a hacer parte del sistema los equipos que en segunda fase quedaron entre el cuarto y noveno puesto. Se agrupan con los clubes que ganaron el repechaje para tener un total de doce clubes, estos se enfrentan en un sistema de una serie a doble partido donde los seis ganadores clasifican a la cuarta fase.  Cuarta Fase: Vuelven a hacer parte del sistema los equipos que en segunda fase quedaron segundo y tercero. Se agrupan con los seis ganadores de la ronda anterior para tener un total de ocho equipos. Se hace una seria a doble partido y los cuatro ganadores clasifican a la quinta fase.  Quinta Fase: Funciona como una semifinal entre los cuatro equipos clasificados, donde los ganadores de cada llave juegan la sexta fase.  Sexta Fase: Se juegan dos partidos y el ganador asciende.  Descenso: Descienden los tres peores clubes en la liga del repechaje al Argentino B.

(AFA), sistema creado 1995

La Primera C tiene 21 equipos y funciona exactamente igual a la Primera B. El torneo Argentino B, funciona de una forma similar al torneo Argentino A. Esta división del fútbol argentino tiene 84 equipos en la actualidad. Y funciona de la siguiente manera:

 Primera Fase: Se conforman quince grupos con un número entre 9-10 integrantes. Y se juega el sistema de liga. Clasifican a la segunda fase los cuatro mejores de cada grupo.

 Segunda Fase: Se hacen diez zonas (ocho zonas de seis y dos zonas de cinco clubes) con los equipos clasificados de estos se hace el sistema liga con ida y vuelta. Clasifican el primero y segundo de cada zona y los cuatro mejores equipos que están en las zonas de seis equipos.  Tercera Fase: De los 24 clubes clasificados se eliminan con sistema de serie a dos partidos.  Cuarta Fase: de los 12 clubes clasificados se eliminan con sistema de serie a dos partidos.  Cuarta Fase: de los seis clubes clasificados se eliminan con sistema de serie a dos partidos y los tres ganadores ascienden al torneo Argentino A.  Descienden los equipos que en primera frase quedaron en últimos dos puestos de cada grupo. Para un total de 21 descendidos al torneo del interior.

(AFA).

Por último, para los equipos afiliados directamente está la primera D, el cual tiene 18 equipos, y funciona de la misma forma que la primera C, con dos ascensos. El equipo que queda de último en la tabla del promedio se le será suspendida la afiliación por un año. Los que descienden del torneo Argentino, lo hacen a la liga del interior, la cual se divide en 90 zonas para una participación total de 344 equipos. Se clasifican a la etapa final los dos primeros de cada zona y los 34 mejores terceros. Estos se dividen en siete zonas y los tres mejores ascienden. Los ascendidos a esta división son los campeones de las ligas regionales (23 ligas regionales).(AFA)

Como vemos en la explicación del sistema de ascenso y descenso del fútbol argentino, el sistema es una forma evidente de buscar integrar a la totalidad del país mediante el deporte. Por esto, la cantidad de equipos en las divisiones, la vinculación de las ligas regionales al profesionalismo mediante la competencia, el ascenso y descenso, son muestras de la incorporación y representación plena de la geografía Argentina .Por tanto, lo importante es que las regiones al tener variedad de equipos, hacen que la mayoría de la población este de alguna manera asociada a los torneos, y ligas del país, compitiendo entre sí.

Igualmente, se puede ver la complejidad de la ruta de llegada a la división mayor Primera A, al existir tantas divisiones, sin embargo hay varios ejemplos de equipos que lo han conseguido.

Uno de los mejores ejemplos de esta inclusión, y éxito es el equipo Arsenal de Sarandí, uno de los equipos más jóvenes de la Primera División Argentina en la actualidad. Como lo expresa su historia, El Arsenal Fútbol Club fue fundado en 1957, en el barrio de Sarandí, en Avellaneda, Provincia de Buenos Aires, y después de algunos procesos de gestión, en 1961 pasa a ser parte oficial de la AFA. El primer partido oficial de Arsenal fue el 3 de mayo de 1961, llamado en esa época campeonato de aficionados de la AFA, hoy

38 actualmente: La división Primera D del fútbol argentino, sorpresivamente al siguiente año ascendería a la Primera C. Para esas fechas se empezó la construcción de su propio estadio, siendo estos, según Ronchetti, los cimientos del club de fútbol.(Ronchetti, 2013). Ascendieron a la Primera B en 1965, donde estuvieron un largo tiempo. En 1992 ascienden al Nacional B, es decir, a la segunda división del fútbol argentino, para posteriormente en el 2002 ascender a la primera división del fútbol argentino. Dentro de los palmares de Arsenal, están: el campeonato de la Copa Sudamericana en el 2007(ganador de un premio de aproximadamente 1.540.000 dólares en la actualidad, (Tavani, 2012)),la copa Suruga Bank en el 2008, el Torneo Clausura 2012 del fútbol argentino.(ArsenalSarandí, 2013), y la Supercopa Argentina 2012. Arsenal también obtuvo varios ingresos debido a la venta de futbolistas a otros equipos del mundo por cifras de millones de dólares. Así, como éxitos deportivos, el barrio de Sarandí ha tenido grandes avances, pues ha de ser notado que este equipo de fútbol ha colaborado con la creación de infraestructura innovadora para el desarrollo del deporte, no solo a nivel de barrio sino a nivel de la misma provincia, como con estadio propio, una sede, un polideportivo, una concentración e infraestructura para otros deportes como el tenis. Igualmente en toda Suramérica se conoce la cuidad, gracias al torneo internacional que gano Arsenal y la gente que visita Argentina ahora no solo visita Buenos Aires, y las demás ciudades futboleras sino que tiene en cuenta a Sarandí para sus visitas. Esto hace que la cuidad de Sarandí, progrese y sea incluida al país gracias al deporte.

Por otro lado, representando a los clubes afiliados indirectamente a la AFA, está el Club San Martin de Tucumán, de la ciudad San Miguel de Tucumán. Este equipo fundado en 1909, logró ser campeón del Torneo Argentino B en el 2005. En el 2006 ganó la promoción del Torneo Argentino A y en 2008 ascendió a primera división. En la actualidad, compite en el Torneo Argentino A. Tucumán queda al norte de la Argentina, dejando ver como clubes de todo el territorio argentino tienen oportunidad de ascender a la máxima categoría de este fútbol y representar su región, claro está, mediante un fuerte proceso de cohesión y trabajo deportivo, dejando a un lado centralismos que algunas veces elitizan algunos y subvaloran a otras regiones del país.

Suráfrica: copa mundial de Rugby 1995

Se puede no solo catalogar al fútbol como herramienta deportiva incluyente e integradora de naciones y regiones. Se debe también hablar de como el deporte en general ayuda a resolver problemas sociales en la comunidad. En este caso específico, encontramos el ejemplo de Suráfrica, país caracterizado por un sistema de segregación racial que ha influido en todo el mundo, este sistema consistía en la separación de todo espacio público y privado entre negros y blancos, la discriminación en la exclusión de los negros se hacía evidente. El deporte se expone aquí como no solo unificador nacional, sino también como aporte en la resolución del conflicto racial, tan arraigado dentro de esta cultura. Davenport y Saunders en su libro “South Africa a modern history”, relatan

39 cómo antes de 1990, en Suráfrica, no existía un deporte nacional que tuviera el soporte y aceptación por parte de todas las razas. Existía por su parte, el equipo de rugby llamado “springbok”, el cual era apoyado únicamente por la raza blanca. Al final de la era del apartheid (sistema de segregación), hubo debates grandes sobre los “springbok” y su impacto en las razas, con tal de afligir un poco el tema del deporte. Para mucha gente, era un símbolo para la gente de raza blanca debido a que el estado blanco de esa época dejaba a muy poca gente de raza negra usar los colores de la camiseta. El problema empezó a ser resuelto gracias al presidente Nelson Mandela y su apoyo a los “springbok”. Este nombre fue tomado por algunos de los equipos deportivos de Suráfrica. En especial el equipo de cricket, rugby y fútbol “Bafana Bafana” ayudando a unir a la nación de una forma espectacular entre 1995 y 1998 a través de las copas mundiales en estos deportes. (Davenport & Saunders, 2000). Lo anterior evidencia, la manera en que Nelson Mandela apoyó a un equipo “símbolo insignia” de la raza blanca, marcando la diferencia en la forma de combatir la inagotable situación de discriminación racial. Los entes deportivos que apoyaban las divisiones raciales tuvieron que reestructurarse para crear una sola institución nacional. Esto generó igualdad de oportunidades para las comunidades en desventaja con programas para el desarrollo del potencial de los jugadores. El resultado se extendió a tal forma de lograr que deportes como el cricket, el rugby (símbolo blanco) y el fútbol (símbolo negro) afrontaran el reto sin manifestaciones de “tokenism”4

En la biografía echa de Mandela, Sampson cuenta que Mandela veía el deporte como un área critica para la reconciliación y la transformación. Nelson Mandela, se destacó en la manera que le llegó y tocó a los deportistas blancos, que en aquella época contaban con condiciones privilegiadas y mejores oportunidades de vida, sin tomarlos en cuenta en el proceso de cambio y restauración de la equidad racial. Mándela insistía en que el nombre “springboks” debía mantenerse igual, mientras que la gente de raza negra quería que este fuera modificado. Mandela comenzó a identificarse así mismo con el símbolo de los “springboks”, esta selección en totalidad de sus integrantes eran de raza blanca menos uno que era de raza negra. En junio 1995, los “springboks” celebraron ganándole la final del mundial de rugby en Johannesburgo a Nueva Zelanda. Luego, cuando se iba a presentar al capitán Francois Pienaar con la copa, un fenómeno ocurrió, la gente empezó a aclamar el nombre de Mandela, siendo la mayoría de los espectadores de raza blanca. Esa tarde los blancos les daban la bienvenida en los hoteles y en la calle a las personas de origen negro. (Sampson, 1999). La muestra que nos ofrece Mandela no aclara como fue un personaje pionero en ofrecer una nueva idea de unificación y resolución a la indisposición social del momento, dentro de una fuerte segregación social en Suráfrica. Es una demostración fáctica de que a través del deporte se pueden encontrar maneras de resolver problemas que van más allá de su oficio, incluyendo factores sociales,

4 La práctica de hacer gestos a la inclusión a la minorías para que tengan igualdad con la mayoría (DictionaryReference, 2013) 40 económicos y políticos, pues es esta una herramienta que no sólo mueve un negocio entre producto y un servicio en el sentido estricto, sino que detrás de esto se entrevén pasiones, relaciones, ideales, etc. En este caso particular, el deporte unifica raza y condición social con un mismo fin. Ese fin es el deporte, el punto de apoyo, lo que hace que sin importar las diferencias ideológicas, raciales, económicas, entre otras, se entremezclen en un mismo objetivo, la pasión del deporte y el soporte al mantenimiento del mismo, haciendo que una misma comunidad mire hacia una misma dirección, con la intención de permear lo que el deporte hace sentir y contribuye a unificar.

Promoción de una región por intermedio del fútbol

El fútbol, y en general el deporte se han convertido en un negocio donde la empresa (en este caso el club) que compite debe contar con ciertos recursos para subsistir. Una de las formas más efectivas para atacar uno de los problemas importantes sobre la poca atención en el tema del soporte entre la comunidad y el club, tratados en este proyecto, es el poder involucrar a la comunidad con el equipo de fútbol. El fortalecimiento del mercadeo y promoción de la región a través del club de fútbol podría ser una buena forma de empezar a crear lazos sólidos entre la comunidad y la “empresa”.

El mercadeo internacional tiene un lugar predominante para la variable cultural, independientemente de las dificultades de aislamiento geográfico para una implementación directa. Uno de los principales objetivos es identificar, categorizar, evaluar y finalmente seleccionar los segmentos de mercado. El punto es que en un nivel étnico, lingüístico, y religioso es diferente.(Westerbeek & Smith, 2003).

Es importante tener en cuenta lo anteriormente dicho, en cuanto a que cada región es diferente, lo que hace que para el Chocó sea una oportunidad especial, entendiendo la particularidad de esta región, distinguiéndose de las otras muchas por su unicidad dentro del país. Se puede promocionar a través de un equipo de fútbol, los valores culturales de la región, su potencial geográfico, la región en sí, los productos extractivos, y la calidad de población de la región.

Como ejemplos mundiales están:

Promoción de los valores de una región

El juego tradicional de Afganistán llamado buzkashi. Se trata de diez personas montadas en caballos que compiten por la posesión de la carcasa de una ternera. Este juego conmemora el pasado ecuestre de la cultura, la cual fue una de las épocas más gloriosas de Afganistán, provee la oportunidad para expresar los valores masculinos de la región: coraje, fuerza, y dominancia.(Westerbeek & Smith, 2003)

Promoción del potencial de una región

El ejemplo perfecto es el caso del Valencia FC de España, uno de los equipos de fútbol profesional más importantes que participa en la primera división del fútbol de ese país. Terra Mítica, es un parque temático situado en Benidorm, Alicante. En este parque se representa la historia de culturas que vivieron en esos sitios, a orillas del Mediterráneo, Grecia, Egipto y Roma.(TERRAMITICA). Este parque patrocinó al Valencia para sus competiciones y así se promovió así mismo, como el potencial del parque y la región con su historia a través del equipo Valencia FC. A continuación se ofrece la imagen de la camiseta oficial del Valencia FC para los encuentros futbolísticos con el patrocinio estampado de Terra Mítica.

Ilustración 9: Uniforme del Valencia FC, patrocinado por TerraMitica (2000-2001)

Fuente: http://www.somosche.com/pablo_aimar-fotos_del_valencia-igfpo-4713063.htm

Promoción de la región como tal

En el fútbol colombiano se encuentra el equipo de fútbol, Patriotas Boyacá FC que representa al departamento de Boyacá y tiene sede en Tunja. En el 2012 recibieron el patrocinio de la gobernación de Boyacá, lo que hizo que estamparan el nombre del departamento en su camiseta oficial como forma de promoción de este. A continuación, se muestra la imagen con la camiseta y su respectivo patrocinio. Abajo se ve dibujado uno de los sitios turísticos más visitados en Boyacá, el monumento del Pantano de Vargas que se ubica en Paipa, Boyacá.

Ilustración 10: uniforme del Patriotas Boyacá, patrocinado por Boyacá (2012)

Fuente: http://www.subsidesports.com/us/11-12-patriotas-boyaca-fc-home-jersey.html

Promoción de los productos de la región

En el 2009,el Atlético Huila en su camiseta oficial promocionó al arroz característico huilense, comercializado por Arroz Roa, y al mismo tiempo portaba el nombre de ElectroHuila empresa de energía y servicios públicos del Huila. Este es un claro ejemplo de que un equipo de fútbol por medio de sus patrocinios puede promocionar los productos autóctonos de la región. A continuación, se muestra la imagen de la camiseta del Atlético Huila con los patrocinios mencionados.

Ilustración 11: Uniforme Atlético Huila 2009

Fuente: http://www.fútbolred.com/mustang/noticias/finalvuelta09ii/este-fue-el-camino-del-atletico-huila-hacia-el- subtitulo-del-finalizacion/6803296

Promoción de la gente de la región

El ejemplo más característico de la promoción de la población de la región, es el Athletic Club de Bilbao. Equipo que juega en la primera división del fútbol español, con sede en La

Villa de Bilbao, País Vasco, España. El club en su página oficial, se auto describe diciendo: “Nuestra filosofía deportiva se rige por el principio que determina que pueden jugar en sus filas los jugadores que se han hecho en la propia cantera y los formados en clubes de Euskal Herria, que engloba a las siguientes demarcaciones territoriales: Bizkaia, Gipuzkoa, Araba, Nafarroa, Lapurdi, Zuberoa y Nafarroa Behera, así como, por supuesto, los jugadores y jugadoras que hayan nacido en alguna de ellas.”(AthelticBilbao). Se demuestra de manera convincente el sentido de pertenencia que busca promover el plantel, intentando tener dentro de sus canteras e institución jugadores oriundos de la región a la cual representa (País Vasco). El hecho de tener dentro de su club jugadores originarios de la región, fomentan la estrategia de promoción de jugadores con ciertas capacidades particulares atribuidas a esta ideología de pertenecía territorial y así mismo como se promociona a los jugadores se promociona igualmente a la gente de la región.

Otros casos de éxito

Además de los casos expuestos anteriormente, que evidencian en gran medida el uso de la metodología del deporte como un gran aporte para la solución y mejora de algunas de las dificultades presentadas por la misma comunidad y región. Los siguientes son más casos exitosos que dejan ver lo que el deporte contribuye en la disolución de obstáculos a afrontar.

Kashima

Una de las condiciones específicas y favorables con las que cuenta la liga de fútbol japonesa también llamada J.League, es que los equipos miembros tengan un estadio con capacidad para 15.000 personas, equipado con proyectores de luz. Para garantizar un lleno total en una fase regular, la población del equipo local no debería ser menor de 100.000 personas. Por lo cual, sería económicamente inviable y inadecuado.

La cuidad de Kashima, un municipio pequeño al noreste de Tokio a unos 150 kilómetros, con una población de 45.000 personas, aplico para ser parte de la J.League. Se consideró que había muy poca posibilidad de éxito para la cuidad de poder ser parte de la liga. El club de fútbol local que pertenecía a Sumimoto Steel, nunca había sido parte de los mejores de la liga de la compañía/amateur. Lo que se hizo fue buscar inmensas alianzas locales con políticos, representantes de negocios y fanáticos del fútbol de la región que apoyaran la idea de entrar a participar en la J.League.

Siendo tan pequeña, Kashima no solo tenía un buen status en Japón sino que también había sufrido de los efectos de la falta de planeación. Las actividades económicas del municipio eran básicamente la agricultura y la pesca. La mayoría del territorio de Kashima fue escogido como una zona industrial.

Lo primero en ocurrir fue la entrada de Sumimoto Steel, seguido por diez proveedores de componentes y otras industrias. Se empezaron a construir diferentes edificaciones y la población empezó a crecer de manera eficaz y rápida. Ser la cuidad de un equipo de la liga japonesa fue visto como una estrategia que prometía ayudar a controlar la migración externa y reducir la brecha entre los residentes antiguos y nuevos.

Sin la ayuda de Sumimoto, habría sido muy difícil llegar a ser parte de la liga. Pero después de lograrlo se construyó un estadio con techo y con capacidad para 15.000 personas, lo que hizo que el equipo empezara a participar en la liga con el nombre de Kashima Antlers Football Club.

Como consecuencia de todo esto las autoridades locales empezaron a remodelar la infraestructura vial para su acceso. Se construyó una línea férrea que iba desde Kashima a la ruta Tokio-noreste. Se mejoró la estación de mercancías, construcción de parqueaderos, la mejora de establecimientos sanitarios y de acomodación.

Finalmente, y no menos importante, Kashima fue sede del mundial del 2002, teniendo una remodelación del estadio hasta para una capacidad de 41.800 personas. (Nauright & Schimmel, 2005)

Shimizu

Shimizu, es una ciudad ubicada en Shizuoka. Esta cuidad siempre se ha identificado por un fuerte sentimiento y profunda pasión por el fútbol. El fervor y tradición por el fútbol de algunos instructores escolares y sus pupilos se fue regando hacia la educación superior y las escuelas circundantes. Desde ese entonces la región adquirió la reputación de “condado de fútbol”. Muchos de los colegios que ganaban el torneo nacional de intercolegiados que se jugaba anualmente venían de Shimizu. No hay una asociación que tenga más miembros que la de Shizuoka, la cual registra que el 13 por ciento de los jugadores de la liga japonés son de la zona.

Las autoridades locales empezaron a promover campañas que tenían como foco el rol del deporte en el contenido de los medios de comunicación del futuro, como garantía de ratings grandes en el desarrollo de la televisión satelital. Así fue como Shizuoka TV se volvió patrocinador oficial del Shimizu para que se uniera a la liga. Cuando se unió a la liga, los valores de entrada se incrementaron, la gente pagaba bastante por ver al equipo y reservaba tiquetes hasta con meses de antelación para poder asistir a un partido.

Shimizu , la capital no oficial del fútbol de colegio, tenía muy buenas adecuaciones para sus deportistas , se dio inicio en 1991 a su estadio oficial. La inversión para esta construcción fue de 2.3 billones de Yenes. Al final de la construcción se tuvo un estadio con capacidad para 13.000 personas. Hubo que reconstruirse debido a las regulaciones

45 de la liga japonesa sobre la capacidad de 15.000 y se terminó un estadio con capacidad para 20.000 personas.(Nauright & Schimmel, 2005)

MARCO TEORICO

Mercadeo y Estrategia

El equipo de fútbol que se busca crear en el Chocó, tiene como objetivo ser visto como una empresa, por esto es indispensable tratar el proyecto como un plan de negocio para su realización. Para esto, se tiene que plantear una estrategia de mercadeo apropiada y alineada con los objetivos principales a los que se quiere llegar. El mercadeo se define como el rendimiento de actividades de negocio designadas a planear, precio, promover y direccionar el flujo de los bienes de la compañía y servicios a los consumidores en más de una nación para obtener utilidades(Westerbeek & Smith, 2003)

Usando como contexto la investigación hecha, se buscara dar una idea de la situación “macro” que hay en el sector y podría tener la compañía usando el análisis PESTAL.

El Análisis PESTAL, consiste en analizar la situación desde diferentes puntos de vista. (P) situación política, (E) situación económica, (S) situación social, (T) situación tecnología, (A) situación ambiental y (L) situación legal. Lo anterior se hace con el objetivo de mirar que factores se ven influenciados en el desarrollo del proyecto. (Kaplan & Norton, 2008)

Después de esto se plasmará la mejor forma de buscar una misión, visión y valores. En primer lugar, la misión es la razón de ser de la compañía, esta debe describir el propósito fundamental de la organización y en especial el servicio que brinda a sus clientes. Se debe pues informar el objetivo principal que guía el proyecto. En segundo lugar, la visión es la declaración de los objetivos a mediano y largo plazo que tiene la empresa, debe estar orientada al mercado y expresas con términos visionarios como quiere la empresa que el mundo la perciba. Finalmente, los valores de una empresa definen su actitud, comportamiento y carácter. Los valores reflejan lo que es realmente importante en una entidad. Los valores no cambian con el paso del tiempo no con la situación de la entidad o la persona sino que son ejes centrales para la cultura de la organización.(Kaplan & Norton, 2008)

Además de los análisis anteriormente dichos se hará un Análisis DOFA identificando los atributos externos (oportunidades, amenazas) y los atributos internos (fortalezas y dificultades) de hacer le proyecto.(Kaplan & Norton, 2008)

Luego de esto se hará el Análisis TASCOI. El cual de una “declaración de identidad” a la entidad en desarrollo. Este análisis se hace mediante seis elementos clave:

 Transformación: Lo que le da el valor al recurso necesitado para dar productos o servicios.  Actores: Los que hacen las actividades básicas y los que administran.  Proveedores: Los que proveen el material necesitado para la transformación.  Clientes: Los beneficiados con el servicio o producto.  Propietarios: Los dueños del negocio.  Interventores: Los que definen el contexto de la transformación. Aquellos que pueden afectar el alcance de la transformación debido a que asignen recursos, son competidores, reguladores o están preocupados por algunos de los efectos secundarios.

(Espejo & Reyes, 2003)

Se trabajara la estrategia de océanos azules , donde esta es una estrategia donde las empresas generan un nuevo espacio de mercado haciendo irrelevante a la competencia, creando y capturando nueva demanda, alineando todas las actividades de la organización con el objetivo de procurar la disminución de costos a la vez que el aumento del valor de los productos.(Chan Kim & Mauborgne, 2013)

Procesos

En un principio se plantearán 3 etapas para la creación del equipo de fútbol: El primero, comprende la creación del equipo como una organización con ánimo de lucro y al mismo tiempo como sociedad anónima. Poniendo a punto los contactos con posibles patrocinadores y aliados estratégicos para poder entrar a ser parte del circuito profesional, usando las estrategias que se llevaran a cabo con el documento. La segunda, es una etapa de adaptación dentro del circuito profesional usando como recurso principal al jugador chocoano, las instalaciones del municipio y a la comunidad. Y la tercera, la consolidación en el circuito profesional ampliando las inversiones y mejorando los recursos e infraestructura y dándole una retroalimentación a la comunidad para que sigua involucrada con el equipo.

Se hará un modelo de BPMN (Business Process Model and notation) , para identificar los procesos internos de la entidad en una notación grafica y dará la habilidad de comunicación de una forma estándar. Facilitara el entendimiento de las colaboraciones y las transacciones entre las organizaciones.(BPMN, 2012).

Para seleccionar el nombre del producto que irá en la camiseta, se usara la técnica OVOP (One Village, One Product). Este movimiento tuvo como origen el modelo de Oita. El sello OVOP , se volvió famoso en Japón por su fuerte crecimiento. Este tiene como principios los conceptos “global y local” lo que significa que los bienes producidos pueden ser

47 producidos con estándares locales, nacionales e internacionales. , “autogestión y creatividad” las actividades deben ser dirigidas por la misma gente, creándoles un pensamiento a largo plazo, “desarrollo de los recursos humanos” ligado a una “construcción de la tierra patria”. (DNP_OVOP, 2010)

Finanzas

Para tener entender cómo funciona financieramente un equipo de fútbol, lo principal es tener claro cuales ingresos podría tener y qué clase de egresos pueden afectar las cuentas de la organización. Estos ingresos y egresos se obtendrán con el objetivo de elaborar unos flujos de caja y proyectarlos a once años.

Ya con estos flujos de caja se procederá a obtener los indicadores de rentabilidad y de generación de valor los cuales son la tasa interna de retorno y el valor presente neto.

LA TIR se calculara de la siguiente manera:

Ecuación 1: Tasa interna de retorno

Donde:

= Flujo en el periodo

I= Inversión Inicial n = numero de periodos a evaluar, en esta caso son once.

Después de esto, se hallará el WACC (Weighted average cost of capital). El WACC simplemente es la tasa de descuento apropiada para calcular el valor presente neto del proyecto. Es decir, es la mínima utilidad que demanda un inversionista que pone su dinero en el proyecto. Por esto se dice que el WACC es el promedio ponderado del costo de los recursos de financiación envueltos los cuales son la deuda y el equity. Se usarán la siguiente ecuaciones para la consecución del WACC con el fin de sacar el valor presente neto del proyecto y su tasa interna de retorno.(Villareal & Cordoba, 2010)

Ecuación2: WACC (Weighted average of cost capital)

Donde:

D= cantidad de deuda

E= cantidad de equity

(Villareal & Cordoba, 2010)

Con este WACC, se puede hallar el valor presente neto mediante la siguiente fórmula:

El VPN se calculara de la siguiente manera:

Ecuación 3: Valor presente neto

Donde:

= Flujo en el periodo

I= Inversión Inicial n = numero de periodos a evaluar, en esta caso son 11.

METODOLOGIA

ANÁLISIS ESTRATEGICO

PESTAL

Político:

Los principales factores políticos que afectan directamente al fútbol en Colombia se listan a continuación:

 La FIFA: Es el ente regulador del fútbol mundial. Para participar en torneos internacionales como mundiales y demás competiciones a nivel de selecciones de fútbol (todas las categorías) se debe estar inscrita a esta por medio de la Federación Colombiana de Fútbol. Colombia se encuentra inscrita.  La CONMEBOL: Esta es la Confederación Suramericana de Fútbol. Es una división continental de la FIFA. Organiza el torneo internacional como la Copa

Libertadores y la Copa Sudamericana los cuales son los torneos más importantes a nivel futbolístico del continente. En estos sólo participan clubes de los países inscritos a la FIFA, que por defecto están inscritos a la Conmebol. Los clubes colombianos se encuentran inscritos.  El deporte es manejado por Coldepotes. Siendo esta una entidad independiente y autónoma del Gobierno que tiene como objetivos principalesdesarrollar, supervisar, ejecutar, controlar y supervisar todos los proyectos que fomentan y estimulan las actividades dichas anteriormente, teniendo en cuenta las políticas generales que tiene el Gobierno de la republica.  Federación Colombiana de Fútbol: Tiene suscripción a Coldeportes representando el fútbol en el país. Esta entidad, organiza la Liga Postobón, la Copa Postobón, la Súper-liga de Campeones y el Torneo Postobón por medio de la DIMAYOR (división mayor del fútbol colombiano). Al mismo tiempo organiza las ligas regionales por medio de la Difútbol (división aficionada del fútbol colombiano). Igualmente se encarga de las representaciones Colombianas en el exterior.  Indecho: (El Instituto de Deportes, Educación Física y Recreación del Chocó)es un establecimiento público de orden departamental con autonomía administrativa y patrimonio independiente, haciendo parte del Sistema nacional del deporte, tiene como objetivo servir a los entes deportivos, las comunidades e instituciones públicas y privadas de cualquier orden, en todo el Chocó, organizar, financiar, investigar, capacitar, asesorar, fomentar, promover, y divulgar la educación física, la recreación y el deporte, a través de los recursos humanos y recursos tecnológicos, físicos y financieros del cual dispone.(INDECHO, 2012)  Liga de Fútbol del Chocó: Está inscrita a la Difútbol y las escuelas de fútbol del Chocó tienen que estar inscritas en ésta para participar en los torneos que organiza la Difútbol.

Económica:

Los principales factores económicos que afectan al fútbol en Colombia y Chocó se listan a continuación:

 La financiación por parte del Gobierno al deporte en Chocó es poco, siendo esta cifra 2915 millones de pesos (ver grafica Distribución de Recursos por Sector) siendo este el cuarto sector con menos inversión de catorce sectores.  Con motivo de los Juegos Nacionales del 2015, los cuales fueron adjudicados a Chocó y Tolima, se dio un dinero importante para su financiación. Se designaron 200 mil millones de pesos distribuidos en un 70% a cargo del Gobierno Nacional más un 30% de los recursos de los departamentos organizadores del evento.  Debido a que la calidad de la infraestructura no es la mejor, se está invirtiendo en un estadio de fútbol. Este será llamado estadio de fútbol “La Normal”. La inversión es de cinco mil millones de pesos.(Alc.Quibdo, 2013)

 Según el informe de coyuntura económica regional del DANE, en el 2011, la tasa de desempleo fue del 18,6 % a comparación de la nacional que fue de 10.8%.(DANE, Informe de Coyuntura Económica Regional, 2011)  En cuanto al panorama global: Se estima que el crecimiento del segundo trimestre de 2013 se situará entre 2,5% y 4,0%, con 3,4%. El pronóstico de crecimiento más probable para todo 2013 se redujo de 4,3% a 4%, con un rango entre 3,0% y 4,5%. (Uribe, 2013)

Social:

Los principales factores sociales que afectan al fútbol en Colombia y Chocó se listan a continuación:

 El Chocó se encuentra en la costa pacífica colombiana. Es una zona catalogada como selva tropical, por lo que tiene una precipitación alta. Quibdó, su capital se encuentra al lado de la cuenca del Río Atrato.  En cuanto a la pobreza, el 68% de los chocoanos son pobres, lo cual es una cifra bastante grande y preocupante. A comparación del nivel nacional, lo que muestra que el Chocó aporta bastante para el este porcentaje que es el 32,7%. (ver gráfica Incidencia de la Pobreza).  La gobernación del Chocó, en su informe de gestión, dice que los jóvenes son los más afectados por la violencia y las condiciones de vida en la región y por esto se van, a buscar mejores oportunidades de educación, empleo y bajas condiciones de vida que hay en la región. (G.Choco, 2011). Entre 2010-2015 abandonaran el territorio aproximadamente el 6% de la población (ver Tabla “migración en el departamento del Chocó 2005-2020)

Tecnología

Los principales factores tecnológicos que afectan al fútbol en Colombia y Chocó se listan a continuación:

 Las instalaciones no son las mejores, todas las canchas de fútbol, incluido el estadio que se está remodelando son de arenilla.  La cancha de fútbol a 26 kilómetros que existe, es de césped artificial, cosa que ayuda a que no se deteriore el césped debido a las altas precipitaciones. Al mismo tiempo la nueva grama del estadio va a ser artificial debido a lo anterior.  La vía de Chocó a Medellín, la cual es la más utilizada para el traslado terrestre, están en malas condiciones. Tiene según el Colombiano en su artículo “Medellín – Quibdó; La ruta del abandono”, 114 kilómetros de distancia y 1565 huecos y la demora es de 13 -14 horas(ElColombiano) en contraste esta la vía Bogotá-Tunja con una distancia en ruta de 153 kilómetros aproximadamente y con una duración de viaje de entre 2 a 3 horas.

 El aeropuerto cierra a las 6 de la tarde debido a que es muy pequeño, solo llegan aerolíneas nacionales y en este momento lo están remodelando para que sea más grande.  Los implementos que usan los jugadores no son los de última tecnología, se usan guayos, y balones comunes y corrientes para los entrenamientos.

Ambiental:

Los principales factores ambientales que afectan al fútbol en Colombia y Chocó se listan a continuación:

 Las empresas mineras, contaminan los ríos de la región en su búsqueda por oro y platino.  Las empresas de madera contaminan los ríos con sus operaciones con la madera. Al mismo tiempo tallan arboles y esto no tiene casi control.  En el Chocó, hay mucha precipitación debido a que se encuentra en una zona catalogada como selva tropical.  Colombia como tal está catalogada como una de las zonas con mayor fauna y flora del planeta.

Legal:

Los principales factores Legales que afectan al fútbol en Colombia y Chocó se listan a continuación:

 La constitución dice sobre el deporte lo siguiente:

“ART.52.- Se reconoce el derecho de todas las personas a la recreación, a la práctica del deporte y al aprovechamiento del tiempo libre. El estado fomentará las actividades e inspeccionara las organizaciones deportivas cuyá estructura y propiedad deberán ser democráticas “(Legis, 1997).

 Y además del la Ley 181 de Enero 18 de 1995 articulo 25:

 El sistema nacional del deporte, también llamado como La Ley del deporte, enuncia que el sistema es el conjunto de organismos que se entrelazan entre sí, para que la población tenga acceso al deporte y actividad física, teniendo como meta que la gente se forme, crezca y fomente la práctica del deporte. Como ente central y regulador del sistema esta Coldeportes, después están los entes departamentales, municipales y distritales, los organismos privados, entidades

mixtas y entidades públicas y privadas de otro sector social o económico pero que tengan una razón social parecida. Dentro de estos entes están; El Comité Olímpica Colombiano (C.O.C), Comité Paraolímpico Colombiano (C.P.C), y Federaciones (en la cual se encuentra la Federación Colombiana de Fútbol).(Coldeportes, 2013).  Las transacciones de jugadores no se oficializan. No se firma ningún tipo de contrato por parte de la escuela formadora a la hora de vender un jugador. Esto hace que los ingresos por el jugador no lleguen.  En cuanto a los contratos de los jugadores profesionales, muchas veces se les hacen dos contratos. Lo anterior para que uno cubra la seguridad y otro no. La asociación de futbolistas está luchando para que solo sea un contrato con el fin de defender al jugador.

DOFA

Debilidades:

Las debilidades que presenta la creación de un equipo de fútbol se presentan a continuación:

 Al intentar fomentar al deportista chocoano, una debilidad podría ser sesgarse solo con jugadores del Chocó y no contemplar el uso de deportistas de todo el país para que también ayuden al aporte y progreso de los jugadores chocoanos.  No tener las mejores instalaciones para la creación y práctica del equipo de fútbol.  Formas de salir de la región, pues viajar es difícil, puede ser costoso en momentos de salir de la región por competición.  La situación climática, las fuertes y constantes precipitaciones hacen que los costos suban pues se tiene que invertir en reparar los daños causados por esta, así como en grama sintética que evite tanta humedad del suelo, y muchas más medidas de precaución para mejores condiciones de juego.

Oportunidades

 Poder ayudar con la formación integral de los deportistas chocoanos siendo estos indispensables en la liga profesional.  Concientizar a la comunidad chocoana involucrándola con el club y sus beneficios, aportando a solidificar un sentido de pertenencia.  Utilizar el equipo de fútbol como vía para el desarrollo de la comunidad.  Hacer ver el fútbol como un negocio que beneficia a la comunidad y los inversionistas, fomentando el vínculo de apoyo entre estos.  Ayudar a formalizar las transferencias entre clubes para que esos recursos se queden en la región y puedan ser invertidos de manera fiable y organizada.

Fortalezas:

 El tener la materia prima, aprovechando las capacidades y características del jugador de raza negra.  El jugador chocoano sueña como patrón generalizado con ser futbolista, como una de las maneras más populares de profesionalizarse, esto puede ayudar a que se facilite la participación de integrantes del equipo.  Estar en una de las regiones con variedad de fauna y flora, con cantidades de ríos y con el océano pacifico delimitando. Esto es un gancho de interés turístico, promocionando la visita de la región desde varias partes del mundo.  El hecho de ser el primer equipo profesional hace que no haya competencia hacia el equipo.

Amenazas:

 No alcanzar el nivel competitivo que exige las competencias del circuito profesional.  La situación social de pobreza y aislamiento geográfico de la región. Al no tener los recursos económicos suficientes para mantener en pie el plantel, por lo que tiene mayor dificultad que un proyecto como este prospere en una región en estas condiciones.  La situación de violencia de la región y en general de Colombia, podrían imposibilitar el proceso fluido de formación del club.  Que le mercadeo y promoción del equipo no sea lo suficiente para crear fuertes vínculos con la hinchada y esta logre identificarse con el equipo.

TASCOI

Transformación:

La transformación se divide en dos:

El valor agregado que se le da al jugador, así haga parte de divisiones menores haciendo parte de la institución, hace del jugador un producto. Igualmente, está el valor agregado que se le impone al espectador o hincha, que va con la intención de ver un partido de fútbol de un equipo del Chocó, lo que lo hace del partido un servicio.

El valor agregado que se naturaliza al jugador de fútbol del Chocó, es el hecho de ser perteneciente a la raza negra y por tanto, cuenta con todas las capacidades óptimas para ser un futbolista profesional. El jugador de raza negra es según Mosquera, potente, veloz, en otras palabras, tiene todas las características para ser un excelente deportista(Mosquera, 2013). Partiendo entonces de la materia prima, el club de fútbol se

54 dedicará a pulirlo y formarlo como un mejor jugador. Esto se hace mediante entrenamientos tanto disciplinados como frecuentes, así como físicos y psicológicos para trabajar en el jugador, su potencial como futbolista y como persona, es decir, una formación integral.

Actores:

Los actores involucrados en la empresa podrían ser:

 El jugador de raza negra: Es el que hace las actividades básicas deportivas del club. Son los que juegan los partidos e igualmente son los que se venden en los procesos de transferencias a otros clubes para generar ingresos al club.  El jugador que viene de otro lado: Este jugador, igualmente, juega los partidos pero lo que se busca específicamente con estos jugadores es selectivamente tener integrantes que aporten y complementen lo que falta en el juego y en la estrategia a los jugadores de la región. Aportar, se refiere enriquecer con diferentes conocimientos y nuevas formas, desde la participación del actor como beneficio conjunto y aportando en referencia desde su propia individualidad. Complementar quiere decir, dar valor enseñando y complementando a los demás jugadores del plantel para que ellos sean mejores y el sea mejor.  Las personas de la comunidad involucradas con el club: Hay dos tipos de involucramiento de la comunidad con el club. Siendo hinchas o siendo parte del sector administrativo. Siendo hinchas, serán fundamentales pues invertirán en su asistencia a los eventos, comprarán la indumentaria y se involucraran al club siendo sus seguidores, en cuanto al apoyo sentimental y moral que el plantel necesita. En la parte administrativa, se involucrarán con el club, mediante los concursos para ser parte del patrocinio, mediante la participación del concurso que se realizará usando la técnica OVOP.  El cuerpo técnico: El cuerpo técnico es el que entrena a los jugadores y les forma para que sean mejores en todos los ámbitos que requiere el deporte (tanto físicos como psicológicos), y a la vez fortalezcan sus potenciales, controlen sus debilidades y las mejoren al mismo tiempo. Un cuerpo técnico según Collazos, se compone de un técnico, un asistente técnico, un preparador de arqueros, psicólogo y médico. (Collazos, 2013)  El cuerpo administrativo: El cuerpo administrativo es el que hace uso de los recursos y los administra de forma organizada y estratégica para generar mayores utilidades para el club. Un cuerpo administrativo lo componen un presidente, una junta directiva, un gerente deportivo, tesorero y el equipo operativo de cada uno de estos respectivamente.

Proveedores:

 Las empresas que proveen los materiales para los entrenamientos como balones, conos, y canchas.  Las empresas a las que se les arrienda el estadio, y la sede administrativa.  La comunidad chocoana, la cual provee los jugadores e hinchada.  Los patrocinadores, los cuales proveen dinero y nombre para que el equipo tenga ingresos y para esta, publicidad.  La empresa proveedora de los uniformes iniciales y la indumentaria oficial del club.  Otros clubes de fútbol profesionales. Ya que de estos el club se abastecerá con algunos de sus jugadores que sirvan de complemento y aporte.

Clientes:

 La comunidad del Chocó, pues a esta se le dará el servicio de ver espectáculos de fútbol profesional en su región y con un equipo de su región.  Demás equipos de fútbol de elite, pues estos comprarán a los jugadores del club dejándole ingresos importantes al club para su crecimiento.

Propietarios:

 El inversionista: Estos son los dueños del club, son los pioneros en poner y ofrecer el capital para que el club pueda hacer parte del circuito profesional. Estos son los que ayudan con la inversión económica inicial que en este caso sería del 70%.

Interventores:

 El Gobierno: Es el que decide mediante Coldeportes cuánto va a ser la financiación para la infraestructura deportiva y los recursos que se le darán a la región no solo en lo deportivos sino en otros aspectos.  La FIFA: Es la que regula el fútbol a nivel mundial y regula las transferencias con sus leyes a nivel mundial.  Federación Colombiana de Fútbol: Es la que regula el fútbol colombiano e igualmente organiza los deportes tanto a nivel profesional como a nivel aficionado.  La Gobernación del Chocó: Es la que interviene a nivel social en la región. Esta puede ayudar a determinar el alcance del proyecto a nivel social.  Los otros clubes de fútbol: Ya que estos son los competidores principales de el club.  Los empresarios de futbolistas: Estos estarán interesados en las negociaciones de sus representados, así como también del club con otros clubes.

Océanos Azules

La estrategia del océano azul hace las siguientes preguntas:

¿Crea un mercado único?

Si, se crea un mercado único en la región ya que no existe en la actualidad un equipo de fútbol chocoano en la región. Se crearía un mercado de hinchas nuevos que puedan ver a su equipo cada ocho días y no por televisión como se hace en la actualidad con otros equipos de fútbol de los cuales son seguidores.

¿Torna irrelevante la competencia?

Desde luego, ya que la misma competencia es ayuda para el tema de las taquillas , pues si un equipo juega de visitante en la región, sus hinchas irán y le darán recursos al club. Además el servicio de espectáculo en la región hará que sea irrelevante la competencia de otros clubes colombianos. En cuanto al jugador, el hecho de que sea un equipo de la región y cree un sentido de pertenecía hará que el mismo quiera ser profesional en el club de su región ya que es más fácil y barato que ir por toda Colombia tratando de ser profesional, lo que hará irrelevante la influencia de los demás equipos en la región por los jugadores.

¿Crea y atrapa nueva demanda?

Si, pues como es un nuevo club crea una nueva hinchada. Por parte del jugador no, pues ya el jugador de raza negra es demandado, aunque el club lo ofrecerá mas formación y calidad.

¿Rompe la regla de la relación costo valor?

En cuanto a ver el espectáculo si, debido a que será barato para la gente a comparación del valor que generara en la comunidad. En el caso de los jugadores no, pues entre mejor sea se tiene que cobrar más por el mismo.

¿Alinea a la organización con su elección estratégica (diferenciación o bajo costo)?

Se diferencia siendo una empresa que en su servicio de dar un espectáculo, esta diferenciada a las demás, por la calidad y los valores que expresan sus jugadores a la hora de jugar un partido. En cuanto a bajo costo no hay repercusión alguna para poder tener un bajo costo al vender al jugador. Mientras que en el caso de las entrada a los partidos si serán bajo costo teniendo en cuenta las características sociales de la región.

Visión misión y valores

Nombre del equipo: Chocó Fútbol Club.

Con el fin de concluir el análisis estratégico, una empresa siempre tendrá una misión, una visión y unos valores. Por lo que se definirán a continuación:

Visión

En cinco años ser un equipo consolidado en el fútbol profesional colombiano, y uno de los tres mejores de la Primera B, para más adelante (10 años) ascender a la primera división del fútbol colombiano. Siendo reconocidos por tener las mejores divisiones inferiores de la segunda división, abasteciendo a clubes grandes de Colombia con jugadores formidables tanto física como psicológicamente.

Misión

Entregar a la comunidad el espectáculo del fútbol profesional en el Chocó, a través de un equipo con futbolistas profesionales en su mayoría de la región formados con las mejores herramientas para potencializar su talento tanto físico como psicológico. Así mismo ser influyentes en el desarrollo de la región.

Valores

 El club existe para darle una oportunidad a los chocoanos de tener un equipo de fútbol profesional en su región.  El fomentar el talento no solo en lo deportivo sino en el desarrollo empresarial de los chocoanos, es prioridad para el equipo de fútbol.  Hay la responsabilidad para la creación de un sentido de pertenecía por el Chocó y sus alrededores.  La honestidad es fundamental para que la empresa adquiera la confianza de sus proveedores y clientes.  El éxito se alcanza por medio de la humildad y la perseverancia.  La excelencia es un factor fundamental en nuestro equipo técnico y equipo administrativo para brindar el mejor espectáculo con los jugadores mejor formados.  Promover alrededor de Colombia lo que es la cultura chocoana y sus potenciales para que sea conocida por todo el país.  Jugar al fútbol de una forma limpia, respetando al contrincante, árbitro y valores de las personas.

 Habrá un compromiso primordial en el desarrollo de la región y su gente a través del deporte.

ANÁLISIS DE PROCESOS

Etapas del negocio

Ilustración 12: Etapas del negocio

Fuente: Ilustración echa por Santiago Gallo

El plan de negocio tiene como base tres etapas. Estas etapas tienen algunos indicadores medibles y cuantificables. En este documento se presentarán tiempos aproximados, y a partir de los cuales se proyectarán los modelos financieros para evaluar económicamente el proyecto, estos tiempos se usan básicamente con este propósito. Las proyecciones están sujetas a las dinámicas del mercado por donde puede haber algún tipo de desviación en los resultados. A continuación se explican las tres etapas del proyecto.

1. Creación del club:

Esta empieza con la compra de la ficha a la DIMAYOR para poder hacer parte del circuito profesional. Acto seguido, se buscar una empresa del sector privado como patrocinio oficial, al igual que se buscará el patrocinio por parte de la gobernación. Se arrendará un terreno para los entrenamientos del equipo y se hará algún tipo de convenio para el arrendamiento del estado para los partidos profesionales.

Para esta etapa no se cuenta con una afición presente, ya que la creación de una hinchada requiere tiempo del que no se cuenta en esta investigación en preciso. En

59 principio se espera que el propio club fabrique sus propios uniformes hasta que se consiga una alianza con una marca deportiva para que comience a proveer estos mediante el patrocinio de su marca.

Se le dará un espacio en la parte superior trasera de la camiseta al ganador del concurso OVOP, que será explicado más adelante.

En cuanto a la nómina se espera tener una nómina 90% chocoana, 10% no chocoana. Además, se espera contar con un entrenador, un preparador de arqueros, un asistente técnico un médico y un psicólogo.

Esta etapa tendrá una duración de 2 a 3 años.

2. Adaptación Profesional.

En esta etapa se buscará aumentar los ingresos del club mediante un proceso óptimo de mercadeo. Ya para esta etapa se espera tener una hinchada de por lo menos 1500 personas, conformada por las personas que asistirán fielmente a la mayoría de partidos y unos 5000 seguidores, que se espera compren la respectiva indumentaria pero no asistan a todos los partidos, sino de manera poco frecuente.

Se buscará alianza con una segunda empresa privada, que fortalezca aún más la inversión y soporte económico del equipo, manteniendo los patrocinadores anteriores. Se buscará modernizar la tecnología para el desarrollo de los entrenamientos. Se fomentará el concurso OVOP para tener por lo menos 100 empresas de la comunidad concursando por hacer parte de la camiseta.

En cuanto a los jugadores se espera la formación de una empresa con la venta de jugadores formados a equipos de la primera división del fútbol colombiano, siendo estas ventas ingresos importantes para la organización y crecimiento de esta.

Se espera que esta etapa empiece en el año 3 y se desarrolle hasta el año 8.

3. Consolidación Profesional

Se buscará un tercer patrocinador contando los dos anteriores, principalmente de empresas privadas y gobernación. Se espera tener asistencias a los partidos de aproximadamente3500 hinchas pagando boleta y partidos importantes de finales de la Primera B. En esta etapa se espera el ascenso a primera división. En cuanto a gente que invierta en la compra de la indumentaria se espera contar con unos 5000 seguidores.

Se esperan algunas ventas de jugadores a ligas internacionales, y al mismo tiempo tener divisiones menores fuertes para contar con la seguridad de seguir produciendo los mejores jugadores para el mercado. Al igual, se espera que los jugadores de las inferiores hagan parte en la participación de selección en las categorías de Selección Colombia menores.

El concurso del patrocinio se espera que tenga acogida en gran parte del Chocó y tenga participación de por lo menos 250 familias. Al igual que se espera que los ganadores antiguos ya tengan empresas constituidas con el fin de ver los frutos de esta publicidad.

Se promediará que el inicio de esta etapa se dé para el año 8 y dure hasta el año 15.

Concurso OVOP

Este proceso consta en seleccionar personas de la comunidad o empresas que sean capaces de ofrecer productos de la región, colaborándoles a armar un plan de negocio alrededor del producto y brindarle al ganador la oportunidad de promocionar su producto mediante la camiseta del equipo. Esto se hace con la intención de integrar al club con la comunidad de la región y hacerle un tipo de proceso de mercadeo a la región. También se hace para estimular a que la gente produzca cosas y se generen ingresos para mejorar las condiciones de la zona.

La idea OVOP toma claridad cuando al seleccionar los grupos tengan en su producto los requisitos que pide OVOP:

Autogestión y creatividad “las actividades deben ser dirigidas por la misma gente, creándoles un pensamiento a largo plazo, “desarrollo de los recursos humanos” ligado a una “construcción de la tierra patria”. (DNP_OVOP, 2010)

En autogestión y creatividad: Se pedirá que su producto sea diferente y único a los demás y que sean auto gestionados por las mismas personas de la comunidad. Es decir, que sean productos de empresas pequeñas o personas de la zona, más no de empresas que ya comercializan el producto a grande escala.

Desarrollo de los recursos humanos: Se buscará desarrollar en buena medida los recursos de la zona para que logren tener la calidad necesaria de ser promocionados en el resto de Colombia.

Construcción de tierra patria: Se buscará que los productos sean constructivos para la sociedad y logren ofrecer un valor que sea de gran alcance para facilitar la vida de la comunidad o proponer un servicio que ofrezca mejores alcances en las facilidades de vida.

Business Process Model and Notation

En este punto se modelaran los tres procesos vitales para la empresa. La venta de jugadores, la asistencia a partidos y el concurso OVOP.

Venta de jugadores

Este proceso tiene tres actores: El club de fútbol, el representante del jugador y el jugador. Por un lado, cuando un club está interesado en un jugador, este se comunica con su representante. Luego de haber tenido contactos con el representante para saber la disposición del jugador para pertenecer en el nuevo club, éste se comunica con el club actual del jugador. Mientras tanto, el representante se comunica con el jugador para hacerle saber los intereses del nuevo club. El nuevo club negocia con el club actual un monto o cifra establecida por el jugador. El club actual tiene plazo hasta que se cierre el libro de pases5. Si se llega a un acuerdo el jugador es transferido al nuevo club, sino, se esperan la llegada nuevas propuestas y se reinicia el negocio con otro club, o de lo contrario se queda en el club. El modelo donde se ve reflejado este proceso en BPMN se muestra a continuación:

Ilustración 13: Modelo de los procesos de la venta de un jugador

Fuente: Diagrama elaborado por Santiago Gallo

Asistencia a Partidos

La asistencia a partidos de fútbol cuenta con actores principales como la hinchada, que en este caso es el cliente, y al club. En este proceso el club manda a imprimir ciertas boletas estimadas para que la gente asista a ver el partido. La impresión de boletas casi siempre se hace entre tres o cuatro días antes del partido. Hay dos tipos de asistentes al partido, los hinchas que compran su boleta entre esos días, o el hincha que compró su

5 El libro de pases es cuando en una liga deportiva se pueden hacer transferencias de jugadores entre equipos, cuando este se cierra no se pueden hacer transferencias. 62 abono6. El que tiene su abono entra directamente, habiendo asegurado su puesto previamente y se sienta a ver el partido tranquilamente. El que no, compra la boleta, tiene dos opciones, la puede conseguir en los expendios o en las taquillas del estadio. Una vez la compra, la guarda y entra al estadio a ver el partido.El modelo donde se ve reflejado este proceso en BPMN se muestra a continuación:

Ilustración 14: Modelo de procesos de asistencia a partidos de fútbol

Fuente: Diagrama hecho por Santiago Gallo

Concurso OVOP

Este proceso tiene dos actores principales el club y la gente de la comunidad que se presenta al concurso el cual se divide en zonas. El club abrirá el concurso y los participantes tendrán un mes para presentar la primera etapa del proyecto que se dividirá en tres zonas según los principios de OVOP, donde se evaluará la creatividad y autogestión del producto o servicio, la exhibición como aceptado globalmente y el reflejo del orgullo por la cultura local y desarrollo del recurso humano (OVOP, 2012). Cada etapa tendrá un juez experto en el tema y una persona de la parte administrativa del club. Los finalistas de cada zona se enfrentarán en una final, teniendo dos meses para mejorar su producto o servicio y al final sólo ganará uno de los tres. El club premiará al ganador con su logo en la parte trasera alta de la camiseta y una cifra de dinero para que pueda potencializarse. El modelo donde se ve reflejado este proceso en BPMN se muestra a continuación:

6 Compra de todas las boletas del semestre entes de que inicie la liga. 63

Ilustración 15: Modelo del procesos concurso OVOP

Fuente: Diagrama elaborado por Santiago Gallo

ANÁLISIS FINANCIERO

Para hacer el flujo de caja proyectado a once años se deben tener en cuenta los ingresos y egresos de los flujos operacionales, de inversión y financieros de la compañía. Para este caso se usaron los siguientes supuestos:

Supuesto general

 Financiación del 70% deuda y 30% equity. Este supuesto se hace basado en que los inversionistas asumen el 30% del riesgo del proyecto basandose en los altos niveles de inversión establecidos por la dimayor los cuales ascienden a 7.000 millones de pesos.

Para los flujos de caja operacionales a proyectar se tendrán en cuenta los siguientes supuestos de ingresos y egresos.

Supuestos de ingresos

 Se estará en la segunda división los primeros 8 años. El paso a la primera división seria el año 9. Posteriormente se planea permanecer en la máxima categoría. Según Collazos, “entre los equipos de segunda división se reparten el 15% de los derechos televisivos, mientras que los equipos de primera categoría se reparten el 85%. Si un equipo asciende a primera división obtendrá los derechos televisivos de Primera A partir de su tercer años en la máxima categoría, lo mismo si desciende.”(Collazos, 2013).Este supuesto se hace con el fin de obtener dos escenarios. El primero, que el equipo no ascienda y el segundo que el equipo

ascienda y a partir de año tres reciba los derechos televisivos de un equipo de primera división.  Patrocinios empresa privadas, año 0-5 recibe solamente de la gobernación y una empresa privada, años 5-8 recibe patrocinios de dos empresa privadas, mas la gobernación. Años 8-10 se recibe patrocinio de tres empresas privadas. Según Collazos un patrocinio da 250 millones de pesos trimestrales.  El ingreso promedio de un equipo sin hinchada es 300 millones de pesos al año por taquilla. Este supuesto se hace para obtener los cálculos de la taquilla que genera un equipo. Según Germán Collazos, ex dirigente del Fútbol Colombiano, la taquilla de un equipo en la B, que no posea hinchada significativa es de 300 millones de pesos anuales (Collazos, 2013).Teniendo como supuesto que de los 600.000 habitantes del departamento del Chocó el 50% gusta por el fútbol, y de ese 50% el 20% es fijado como mercado potencial, (120.000) el 1% asiste al estadio, en promedio se cobra 10.000 por boleta. Se espera 9% de crecimiento de seguidores anuales, basados en que es poca la hinchada y su crecimiento ascendente.  Las ventas de camisetas y artículos del club serán un 15% de la hinchada/seguidores a partir del año 3.  Entre el año 3 y 8 el club clasificará a cuadrangulares el 50% de sus participaciones y el año 9 ascenderá. Esto se verá reflejado en los ingresos en la rubro de premios. Sabiendo que llegar a instancias finales representa ingresos adicionales, al igual que sus participaciones en Copa Postobón, donde se hacen taquillas mayores por el hecho de enfrentarse a quipos de primera división.  Ventas de derechos deportivos se empezaran a partir del año 6, de los cuales el 50 % queda para el club.

Supuestos costos

 Producción camisetas, 50% del valor de venta.  Desarrollo divisiones inferiores, sus gastos son iguales a sus ingresos. No afecta el flujo de caja.  La nomina incluye la seguridad. Siendo esta de 20 futbolistas y 6 personas de cuerpo técnico según Collazos (Collazos, 2013), además la seguridad social que es el 50%.  Desplazamientos: costaran aproximadamente $400.000 pesos por persona por 18 partidos que se juegan de visitante al año.  Costo de alquiler:5 millones de pesos alquilar estadio para los partidos, pues no hay estadio propio y 5 millones sede entrenamiento.  Otros costos de operación que incluye material de trabajo los cuales son: conos, y equipamientos profesionales.

 Los salarios ascenderán a 80 millones de pesos, según Collazos.(Collazos, 2013)

Flujos de caja

Con este flujo de caja se prosiguió a sacar la tasa interna de retorno del proyecto con un resultado del 19%.

Tabla 6: Flujo de caja, escenario de no ascender

12,000,000

14,400,000

731,121,565

195,000,000

144,000,000

182,803,912

180,000,000

548,411,736

400,000,000

90,000,000.0

4,468,694,083

2,842,521,565

1,656,000,000

7,311,215,648

5,000,000,000

1,000,000,000

$ $

año 11 año

12,000,000

14,400,000

573,284,004

195,000,000

144,000,000

167,710,011

162,000,000

503,130,033

400,000,000

81,000,000.0

3,057,156,040

2,675,684,004

1,656,000,000

5,732,840,044

3,500,000,000

1,000,000,000

$ $

año 10 año

12,000,000

14,400,000

409,044,958

195,000,000

144,000,000

153,862,395

150,000,000

461,587,186

325,000,000

75,000,000.0

1,585,004,624

2,505,444,958

1,656,000,000

4,090,449,582

2,000,000,000

1,000,000,000

$ $

año 9 año

12,000,000

14,400,000

634,469,380

302,763,264

195,000,000

144,000,000

141,158,161

138,000,000

423,474,483

325,000,000

69,000,000.0

2,393,163,264

1,656,000,000

3,027,632,644

1,000,000,000

$ $

año 8 año

12,000,000

14,400,000

137,710,440

246,901,160

195,000,000

144,000,000

129,502,900

126,000,000

500,000,000

388,508,700

325,000,000

63,000,000.0

2,331,301,160

1,656,000,000

2,469,011,600

1,000,000,000

$ $

año 7 año

12,000,000

14,400,000

216,424,000

195,000,000

144,000,000

118,810,000

114,000,000

250,000,000

356,430,000

325,000,000

57,000,000.0

-130,584,000 -130,584,000

2,294,824,000

1,656,000,000

2,164,240,000

1,000,000,000

$ $

año 6 año

12,000,000

14,400,000

179,400,000

195,000,000

144,000,000

109,000,000

108,000,000

327,000,000

250,000,000

54,000,000.0

-460,800,000 -460,800,000

2,254,800,000

1,656,000,000

1,794,000,000

1,000,000,000

FLUJO DE CAJA SIN ASCENDER A PRIMERA DIVISION PRIMERA A ASCENDER SIN CAJA DE FLUJO

$ $

año 5 año

12,000,000

14,400,000

96,000,000

174,600,000

195,000,000

144,000,000

100,000,000

300,000,000

250,000,000

48,000,000.0

-498,000,000 -498,000,000

2,244,000,000

1,656,000,000

1,746,000,000

1,000,000,000

$ $

año 4 año

12,000,000

14,400,000

155,000,000

150,000,000

144,000,000

300,000,000

250,000,000

-581,400,000 -581,400,000

2,131,400,000

1,656,000,000

1,550,000,000

1,000,000,000

$ $

año 3 año

12,000,000

14,400,000

155,000,000

150,000,000

144,000,000

300,000,000

250,000,000

-581,400,000 -581,400,000

2,131,400,000

1,656,000,000

1,550,000,000

1,000,000,000

$ $

año 2 año

12,000,000

14,400,000

155,000,000

150,000,000

144,000,000

300,000,000

250,000,000

-581,400,000 -581,400,000

2,131,400,000

1,656,000,000

1,550,000,000

1,000,000,000

$ $

año 1 año

Gastos Gastos

Ingresos

Utilidades

admin y ventasadminy

otros

Arriendos

imprevistos

gastos viajes gastos

nomina

camisetas

Premios

Mercadeo

derechosdeportivos

Taquillas

Dimayor Patrocinios Fuente: ilustración echa por Santiago Gallo

Acto seguido se saco el WACC de la siguiente forma:

Parámetros de la valoración:

Cantidad de deuda: 70%

Cantidad de equity: 30%

Tasa impositiva: 25%

Tasa de interés deuda: 10% efectivo anual

Tasa libre de riesgo: 2.6%7

Riesgo mercado: 0.85%8

Beta del equity: 1.249

El resultado del WACC, fue de 6.3462%.

Se concluye que el proyecto es viable si la TIR (19%)es mayor al WACC (6.3462%). En este caso es cierto por lo que el proyecto es viable. Esto quiere decir que el proyecto genera rendimientos superiores a los requeridos por los inversionistas más el costo de los intereses de la deuda.

Luego se halla el valor presente neto usando como tasa el WACC a once periodos, con una inversión inicial de 7000 millones de pesos. Se obtiene como resultado $49.450.567. Concluimos que este VPN es positivo lo que hace viable económicamente el proyecto, pues el valor presente de los flujos de caja proyectados descontados al WACC van a ser positivos, aunque preocupa lo bajo que es, siendo este el escenario más pesimista donde no se asciende, ahora se hará le escenario positivo donde se asciende, y se mantiene 3 años en primera división obteniendo los derecho televisivos de primera división. El flujo de caja se muestra a continuación.

7 https://www.portfoliopersonal.com/Tasa_Interes/hTB_TIR.asp el día 3 de noviembre del 2013

8 Colombia-riesgo país (EMBI(Emerging Markets Bonds Index o Indicador de Bonos de Mercados Emergentes)) http://www.ambito.com/economia/mercados/riesgo-pais/info/?id=4 el día 3 de noviembre de 2013. 9 http://pages.stern.nyu.edu/~ADAMODAR/New_Home_Page/datafile/Betas.html el día 3 de noviembre de 2013 68

Tabla 7: Flujo de caja: escenario de ascenso

12,000,000

14,400,000

195,000,000

144,000,000

182,803,912

180,000,000

548,411,736

400,000,000

90,000,000.0

8,668,694,083

3,309,188,231

1,197,788,231

1,656,000,000

5,000,000,000

11,977,882,315

5,666,666,666.67

$ $

año 11 año

12,000,000

14,400,000

573,284,004

195,000,000

144,000,000

167,710,011

162,000,000

503,130,033

400,000,000

81,000,000.0

3,057,156,040

2,675,684,004

1,656,000,000

5,732,840,044

3,500,000,000

1,000,000,000

$ $

año 10 año

12,000,000

14,400,000

409,044,958

195,000,000

144,000,000

153,862,395

150,000,000

461,587,186

325,000,000

75,000,000.0

1,585,004,624

2,505,444,958

1,656,000,000

4,090,449,582

2,000,000,000

1,000,000,000

$ $

año 9 año

12,000,000

14,400,000

634,469,380

302,763,264

195,000,000

144,000,000

141,158,161

138,000,000

423,474,483

325,000,000

69,000,000.0

2,393,163,264

1,656,000,000

3,027,632,644

1,000,000,000

$ $

año 8 año

12,000,000

14,400,000

137,710,440

246,901,160

195,000,000

144,000,000

129,502,900

126,000,000

500,000,000

388,508,700

325,000,000

63,000,000.0

2,331,301,160

1,656,000,000

2,469,011,600

1,000,000,000

$ $

año 7 año

12,000,000

14,400,000

216,424,000

195,000,000

144,000,000

118,810,000

114,000,000

250,000,000

356,430,000

325,000,000

57,000,000.0

-130,584,000 -130,584,000

2,294,824,000

1,656,000,000

2,164,240,000

1,000,000,000

$ $

año 6 año

12,000,000

14,400,000

179,400,000

195,000,000

144,000,000

109,000,000

108,000,000

327,000,000

250,000,000

54,000,000.0

-460,800,000 -460,800,000

FLUJO DE CAJA CON ASCENSO A PRIMERA DIVISION PRIMERA A ASCENSO CON CAJA DE FLUJO

2,254,800,000

1,656,000,000

1,794,000,000

1,000,000,000

$ $

año 5 año

12,000,000

14,400,000

96,000,000

174,600,000

195,000,000

144,000,000

100,000,000

300,000,000

250,000,000

48,000,000.0

-498,000,000 -498,000,000

2,244,000,000

1,656,000,000

1,746,000,000

1,000,000,000

$ $

año 4 año

12,000,000

14,400,000

155,000,000

150,000,000

144,000,000

300,000,000

250,000,000

-581,400,000 -581,400,000

2,131,400,000

1,656,000,000

1,550,000,000

1,000,000,000

$ $

año 3 año

12,000,000

14,400,000

155,000,000

150,000,000

144,000,000

300,000,000

250,000,000

-581,400,000 -581,400,000

2,131,400,000

1,656,000,000

1,550,000,000

1,000,000,000

$ $

año 2 año

12,000,000

14,400,000

155,000,000

150,000,000

144,000,000

300,000,000

250,000,000

-581,400,000 -581,400,000

2,131,400,000

1,656,000,000

1,550,000,000

1,000,000,000

$ $

año 1 año

Gastos Gastos

Ingresos

Utilidades

admin y ventasadminy

otros

Arriendos

imprevistos

gastos viajes gastos

nomina

camisetas

Premios

Mercadeo

derechosdeportivos

Taquillas

Dimayor Patrocinios Fuente: Ilustración echa por Santiago Gallo.

Usando los mismos supuestos que en el flujo de caja anterior, excepto que en este caso si se asciende a primera división y se mantiene en esta categoría 3 años obteniendo los derecho televisivos de la A, se saco la tasa interna de retorno con un resultado de: 24% .Si la TIR es mayor al WACC el proyecto es viable. En este caso sigue siendo mayor , lo que reconfirma que el proyecto es viable con una rentabilidad superior. A comparación del escenario anterior, la TIR aumento en un 5%, por lo que se concluye que como hay más ingresos la TIR sube siendo mejor.

Con el mismo WACC se halló el valor presente neto queda igual a $4.249.450.567, siendo positivo y siendo significativamente mayor al del escenario pasado.

Basados en lo anterior se puede concluir que en ambos escenarios el proyecto es viable, pero si se asciende a primera división va a ser mejor pues se adquieren los derechos televisivos de primera división aumentando ingresos. Hay que tener claro que hay que permanecer tres años en primera para adquirir los derechos televisivos de esta categoría.

CONCLUSIONES

A partir del estudio realizado sobre la creación de un equipo de fútbol profesional para el departamento de Chocó, se puede concluir que el plan de negocio propuesto es viable, genera valor para la comunidad y podría convertirse en un herramienta fundamental para el desarrollo del departamento del Chocó y su gente.

 La situación actual del departamento del Chocó se caracteriza por la pobreza, donde el 68% de su población puede ser catalogada como pobre. Además, debido a esto y a sus problemas de violencia y precarias condiciones sociales, el 6% de la población estaría abandonando la región entre 2010 y 2015.Los indicadores de desempleo son bastante altos con un 18.6 %. Así mismo, las formas de acceso al departamento no son las mejores, debido a su locación de aislamiento geográfico. Hay solo dos vías terrestres de llegada las cuales están deterioradas. Por ejemplo, la vía Medellín – Quibdó tiene 114 kilómetros y duración de viaje de 13-14 horas, mientras que por ejemplo en el resto del país hay vías como la de Bogotá- Tunja con 153 kilómetros y duración de viaje de 2-3 horas. Por la vía aérea solo llegan cuatro aerolíneas al aeropuerto el Caraño de Quibdó, siendo este el aeropuerto principal de la región. Las vías fluviales son bastantes pero no están bien desarrolladas. Todo esto influye en la asimilación de la región del Chocó como una región marginada en Colombia. En contraste, el Chocó es uno de los departamentos de Colombia con mayor riqueza y variedad de fauna y flora, produce oro, plata y platino, cuenta con el Océano Pacífico limítrofe, así como la región es potencia en Colombia con fuerte

aporte en capacidad de deportistas, especialmente futbolistas. Lo anterior evidencia el potencial que ofrece la región y la importancia de su desarrollo.  En lo deportivo, INDECHO (Instituto de Deportes, Educación Física y Recreación del Chocó) es la entidad que administra el deporte en la región. Anualmente el deporte en el Chocó es financiado con 2.918 millones de pesos, siendo este de los sectores en los que menos se invierte. Para el 2015, el departamento del Chocó y Tolima serán sedes de los juegos nacionales lo cual ha hecho que se hagan remodelaciones en la infraestructura deportiva, siendo que en la actualidad esta infraestructura no es la mejor, ya que todas las canchas de fútbol son de arenilla, y la que es de pasto no se usa para jugar fútbol sino estrictamente para atletismo. En lo futbolístico, el departamento del Chocó, tiene un representación a nivel aficionado pero no a nivel profesional, aunque abastece al país con gran cantidad de jugadores profesionales forjados deportivamente en las afueras de la región. Esto hace que la creación de un equipo de fútbol, para entrar a competir en el ámbito profesional sea importante, para el desarrollo y estímulo del jugador y la región. Además, sería importante para su desaislamiento del resto del país, siendo esto una oferta innovadora para potencializar la región.  Las estrategias de negocio formuladas ayudan a tener claro los objetivos a corto, mediano y largo plazo del proyecto y su alcance. A corto plazo se quiere entrar al circuito profesional mediante la compra de la ficha de la DIMAYOR, lo cual hace ya al equipo integrante de la segunda división. A mediano plazo se desea tener un equipo que compita en segunda división siendo reconocido por las divisiones inferiores y el talento de los jugadores Chocoanos que proyecta. A largo plazo se espera ascender a la primera división para mantenerse en ésta y que la gente del Chocó cuente con un equipo representante en primera división del fútbol colombiano generador de valor para la región y sus habitantes.  El proyecto se financiará 70% vía deuda y 30% vía equity. La inversión inicial es de aproximadamente 7.000 millones de pesos, siendo esta cifra una inversión bastante grande. Esto hace que el proyecto sea visto como un proyecto con beneficios a largo plazo.  Se espera tener patrocinios de empresa privadas y de la gobernación del Chocó, para un mayor soporte económico. Al mismo tiempo que se espera tener como aliada a la comunidad para el desarrollo del proyecto y recibimiento de cualquier tipo de aporte para el sostenimiento del plantel.  El método de OVOP, para la integración de la comunidad con el equipo de fútbol es una técnica innovadora que ayudará a que el club y la gente trabajen de la mano. Esto hará que el concurso que se plantea genere valor para la comunidad y el club y sea importante como motor para el desarrollo de la región mediante la incorporación de una gran mayoría de la población.  Los procesos que darán el valor agregado al club el club son: La venta de jugadores, la asistencia a partidos y el concurso OVOP. La venta de jugadores y la

asistencia a partidos son las fuentes principales de ingresos para el club, y el concurso OVOP es primordial en la parte de cohesión social.  El equipo de fútbol se destacará en promocionar el conocimiento al resto de Colombia acerca de la región del Chocó, sus valores, su gente y su potencial, para fomentar el recurso turístico y la integración del departamento con el resto del país.  El desarrollo del proyecto brindará la oportunidad para que la comunidad chocoana adquiera, mediante un equipo de fútbol, sentido de pertenencia por este y por la región, concientizándose de todos los beneficios que traerá consigo el proyecto. Al igual que se brindarán oportunidades de trabajo para su gente, incentivándose la permanencia de la población en la región, teniendo la opción de desempeñarse como deportistas profesionales.  Los indicadores financieros muestran la viabilidad económica del proyecto en dos escenarios distintos, teniendo en cuenta que el costo de oportunidad (WACC) es de 6.3462%; el ascenso a primera división y el no ascenso. En el no ascenso, se obtiene un VPN de $ 49.450.567 y una TIR de 19%. Mientras que en el escenario del ascenso el VPN aumenta $ 4.249.459.567 con una TIR de 24%.Lo que hace más atractivo la inversión en este tipo de proyecto es el ascenso a primera división y poderse mantener en ese nivel.  Se podrá ver al club como una empresa con una visión, misión y valores claros de lo que se quiere alcanzar a futuro teniendo en cuenta las estrategias propuestas para lograr los objetivos. Todo esto logrando un sentido de reciprocidad con la comunidad, integrándola de forma exitosa a la empresa.

TRABAJOS FUTUROS

Esta tesis hace parte de un proyecto llamado “Desarrollo regional basado en el deporte: el fútbol como herramienta fundamenta en el caso del Chocó”. Este proyecto involucra a Juan Carlos Torres, Bonner Mosquera, Santiago Gallo y Juan Camilo Castro. El objetivo de éste es usar al fútbol como herramienta de progreso para el departamento del Chocó y una base para desarrollarse.

Como trabajos futuros, usando como base esta tesis se quiere:

Llevar el proyecto a la Federación Colombiana de Fútbol o algún tipo de inversionista privado, para que sea analizado y se tenga en cuenta a la hora de una financiación y a la hora de ser candidato como comprador potencial de una ficha cuando está esté disponible. La ayuda de reestructuración de la liga del Chocó para que se convierta en una liga que comprenda a todos los equipos del departamento es un proyecto futuro importante ligado al desarrollo de la región.

La adecuación de las canchas de fútbol en Quibdó también es un proyecto fundamental a la hora del desarrollo deportivo de la región.

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