D O C U M E N T D E R É F É R E N C E 2 0 1 6 - 2 0 1 7 PERNOD RICARD EN BREF 2 UN ENGAGEMENT SINCÈRE 4 1 4 7 PRÉSENTATION DU GROUPE RAPPORT DE GESTION 89 ASSEMBLÉE GÉNÉRALE MIXTE 213 PERNOD RICARD 5 Chiffres clés des comptes consolidés Ordre du jour de l’Assemblée Générale Une aventure entrepreneuriale et responsable 6 au 30 juin 2017 90 Mixte du 9 novembre 2017 214 Conquête du leadership 12 Analyse de l’activité et du résultat 92 Présentation des résolutions Endettement net 96 de l’Assemblée Générale Mixte du 9 novembre 2017 215 Perspectives 96 Projets de résolutions 220 Définitions et rapprochement des indicateurs alternatifs de Rapport des Commissaires aux Comptes 2 performance avec les indicateurs IFRS 97 sur la réduction du capital 232 Politique de rémunération 98 Rapport des Commissaires aux Comptes GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE sur l’émission d’actions et/ou de diverses Gestions des risques 116 ET CONTRÔLE INTERNE 17 valeurs mobilières avec maintien Contrats importants 125 et/ou suppression du droit préférentiel Rapport du Président du Conseil de souscription 233 d’Administration de la Société sur Rapport des Commissaires aux Comptes la composition du Conseil et l’application sur l’émission d’actions ou de valeurs du principe de représentation mobilières donnant accès au capital équilibrée des femmes et des hommes social, réservée aux salariés adhérents en son sein, ainsi que sur les conditions 5 de plans d’épargne d’entreprise 235 de préparation et d’organisation COMPTES CONSOLIDÉS ANNUELS 129 des travaux du Conseil 19 Rapport du Président du Conseil Compte de résultat consolidé annuel 130 d’Administration sur le contrôle interne État du résultat global consolidé 131 et la gestion des risques 45 Bilan consolidé annuel 132 Information financière et comptable 47 8 Variation des capitaux propres Rapport des Commissaires consolidés annuels 134 INFORMATIONS SUR LA SOCIÉTÉ aux Comptes établi en application Tableau des flux de trésorerie ET LE CAPITAL 237 de l’article L. 225-235 du Code consolidé annuel 135 de commerce, sur le rapport Informations concernant Pernod Ricard 238 Annexe aux comptes consolidés annuels 136 du Président du Conseil d’Administration 48 Informations concernant le capital 242 Rapport des Commissaires aux Comptes sur les comptes consolidés 179 3 9 SUSTAINABILITY & INFORMATIONS RESPONSIBILITY (S&R) 49 6 COMPTES SOCIAUX COMPLÉMENTAIRES Une stratégie portée par une conviction : DE PERNOD RICARD SA 183 DU DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 253 « Let’s live together, better » 50 Personnes responsables 254 Responsabiliser les collaborateurs 53 Compte de résultat de Pernod Ricard SA 184 Documents accessibles au public 254 Promouvoir la consommation responsable 59 Bilan de Pernod Ricard SA 185 Tables de concordance 255 Développer les communautés Tableau de financement et impliquer nos partenaires 62 de Pernod Ricard SA 187 Protéger la planète 69 Analyse du résultat de Pernod Ricard SA 188 Vérifications des informations Annexe aux comptes sociaux extra-financières 82 de Pernod Ricard SA 190 Table de concordance des principes Autres éléments relatifs aux états financiers 203 du Pacte mondial et des Objectifs Résultats financiers de Développement Durable (ODD) au cours des cinq derniers exercices 204 des Nations Unies 85 Rappel des dividendes distribués Rapport de l’un des au cours des cinq derniers exercices 205 Commissaires aux Comptes, Inventaire des valeurs mobilières 206 désigné organisme tiers indépendant, Rapport des Commissaires aux Comptes sur les informations sociales, sur les comptes annuels 207 environnementales et sociétales consolidées figurant dans le rapport Rapport spécial des Commissaires de gestion 86 aux Comptes sur les conventions et engagements réglementés 210 DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2 0 1 6 - 2 0 1 7
Le présent document de référence a été déposé auprès de l’Autorité des Marchés Financiers le 27 septembre 2017 conformément à l’article 212-13 de son Règlement Général. Il pourra être utilisé à l’appui d’une opération financière s’il est complété par une note d’opération visée par l’Autorité des Marchés Financiers.
Ce document a été établi par l’émetteur et engage la responsabilité de ses signataires.
D O C U M E N T D E R É F É R E N C E 2 0 1 6 / 2 0 1 7 1 PERNOD RICARD N°1 MONDIAL des Spiritueux (a) EN BREF Premium et Prestige
RÉSULTATS POUR L’EXERCICE 2016/17 : TRÈS SOLIDES : ACCÉLÉRATION DE LA CROISSANCE 86 SOCIÉTÉS Alexandre Ricard, Président-Directeur Général, déclare : DE MARCHÉS Nos résultats annuels FY17 sont très solides, avec une croissance interne du Résultat Opérationnel réparties sur 3 régions Courant en ligne avec les objectifs et une excellente génération de cash. Ces résultats démontrent la pertinence de la direction stratégique adoptée par le Groupe il y a 2 ans. La croissance s’accélère et se diversifie grâce à une mise en œuvre efficace de notre stratégie.
En FY18, nous continuerons à déployer nos initiatives stratégiques, en mettant l’accent notamment sur le digital, l’innovation et l’excellence opérationnelle. Nous sommes confiants dans notre capacité à poursuivre l’amélioration de notre performance. En conséquence, nous nous fixons un objectif de croissance interne du Résultat Opérationnel Courant de + 3 % à + 5 % pour FY18. 86 % des filiales ayant réalisé au moins une action CONSOMMATION RESPONSABLE Chiffres clés
Résultat Résultat Net Résultat Net Part Opérationnel Courant Part du Groupe (3) 96 SITES En millions d’euros Chiffre d’affaires Courant (ROC) du Groupe et dividende proposé de production (b) 2016/17 9 010 2 394 26,6 % (1) 1 483
2,02 € 2016/17 1 393 par Croissance action (4) interne (2) + 3,6 % + 3,3 % + 5 %
+ 7 % Croissance + 4 % + 5 % + 7 % 17 % faciale de réduction 1,88 € de la consommation 2015/16 1 235 par action d'eau (c) 2015/16 8 682 2 277 26,2 % (1) 1 381
(1) Marge opérationnelle. (2) La croissance interne est définie p. 97 du présent document. (3) Résultat Net Courant Part du Groupe : Résultat Opérationnel Courant après prise en compte des frais financiers courants, de l’impôt courant sur les sociétés, du résultat des sociétés mises en équivalence, du résultat des activités destinées à la vente, ainsi que la part des participations ne donnant pas le contrôle. 27 % (4) Dividende proposé au vote de l'Assemblée Générale du 9 novembre 2017. de réduction (c) des émissions de CO2
2 D O C U M E N T D E R É F É R E N C E 2 0 1 6 / 2 0 1 7 UN GROUPE INTERNATIONAL ET DÉCENTRALISÉ
9 010 M€ de chiffre d’affaires
2 394 M€ Résultat Opérationnel Courant Part du Groupe
AMÉRIQUE EUROPE ASIE/RESTE DU MONDE
2 661 M€ 2 781 M€ 3 568 M€ 790 M€ 604 M€ 1 000 M€ (d) (d) 18 328 3 668 9 169 (d) 5 491 collaborateurs (d)
Le modèle décentralisé qui caractérise le groupe Pernod Ricard est un atout stratégique majeur pour capter toutes les opportunités de croissance. Cette organisation très souple, fondée sur la proximité avec les consommateurs et les clients, a fait la preuve de son efficacité.
Le Groupe est présent dans les trois grandes régions du monde, tant dans les pays matures que dans les pays émergents. Cette position lui offre un réel avantage compétitif pour bénéficier des futurs relais de croissance. N°2 MONDIAL (a) Source : « The Pernod Ricard Market View », basée sur IWSR, données volume à fin 2016 . des Vins & Spiritueux (b) Nombre de sites en activité au 30 juin 2017. (c) Réduction par unité de production entre les exercices 2009/10 et 2016/17. (d) Effectif moyen sur l’exercice 2016/17. (e) Source : Impact Databank 2016, publié en mars 2017. (f) Source : Enquête « iSay » 2017. 16 MARQUES parmi les 100 premières mondiales (e) UN PORTEFEUILLE UNIQUE DE MARQUES PREMIUM
Pernod Ricard s’est constitué un portefeuille unique de marques Premium de dimension internationale, l’un des plus complets du marché. Ce portefeuille est porté par le concept de « Maison des Marques », outil dynamique qui permet à nos filiales de prioriser plus facilement leurs investissements marketing. 94 % des employés FIERS d’appartenir à PERNOD RICARD (f)
D O C U M E N T D E R É F É R E N C E 2 0 1 6 / 2 0 1 7 3 UN ENGAGEMENT SINCÈRE
L’engagement dans le développement durable est parfois encore pris comme un passage obligé : combien d’institutions, d’entreprises, d’organismes apposent leurs engagements à côté de leur business sans en faire un élément fondamental, sincère, au cœur de leur ambition ? Nous n’aurons de chances de créer ensemble un monde meilleur que si nous sommes réellement convaincus de l’absolue nécessité d’inscrire la responsabilité sociétale comme un élément indissociable de notre stratégie. C’est ce que nous nous efforçons de faire chez Pernod Ricard. Le développement durable est un point essentiel, parce que d’une part il est intrinsèquement lié à notre vision de « créateurs de convivialité », et d’autre part à l’ambition qui en découle : le leadership. Il est inscrit dans notre ADN, sans parler de notre histoire. Un exemple parmi d’autres est l’Institut Océanographique Paul Ricard, fondé il y a plus de 50 ans. Construire dans la durée, voilà bien l’un des grands enjeux de la responsabilité sociétale. Si l’on parle vision, être « créateurs de convivialité », c’est avant tout considérer qu’il n’y a de création de « valeur durable » que lorsqu’elle est au bénéfice de tous. Nous avons une conviction forte : le succès ne vaut que s’il est partagé. Cette conviction, nous en avons fait la signature de notre engagement : « Let’s live together, better ». Il n’y a pas de convivialité sans partage, il n’y a pas de convivialité sans responsabilité. Laisser une empreinte sociale positive auprès de nos communautés, partenaires, etc. voilà le défi que je veux voir chacune de nos marques relever. C’est ce que l’on a nommé le Brand Positive Impact. Le projet Chivas Venture l’incarne parfaitement, en soutenant des entrepreneurs sociaux pour créer un monde meilleur. Si l’on parle maintenant « ambition », vouloir devenir leader demain, c’est promouvoir dès aujourd’hui une culture de l’exemple. Le leader est celui qui tire son secteur vers le haut, celui qui ouvre la voie. Nous avons donc naturellement inscrit cette exigence d’exemplarité au cœur de notre stratégie : la responsabilité sociétale est l’un des 4 fondamentaux de notre modèle stratégique. C’est dans cet esprit que nous avons dès 2016 adopté les Objectifs du Développement Durable, issus de la Déclaration des Nations Unies de septembre 2015. Nous inciterons toutes nos parties prenantes à nous suivre dans cette démarche collective. Nos engagements ne datant pas d’hier, je tiens également à renouveler notre soutien au CEO Water Mandate ou encore aux 10 principes fondamentaux du Pacte Mondial des Nations Unies avec pour objectif le statut « advanced ». Enfin, il ne suffit pas pour être sincère, que notre démarche sociétale soit rattachée à notre vision, à notre ambition ou notre stratégie. Elle doit être avant tout dans le cœur de nos collaborateurs. Ce sont les premiers ambassadeurs de notre crédibilité : s’ils n’adhérent pas à notre approche, nous ne convaincrons personne. Voilà pourquoi, responsabiliser nos collaborateurs reste le pivot de nos engagements : promouvoir la consommation responsable, protéger notre planète, et enfin développer nos communautés locales. Je tiens donc ici à remercier chacun d’eux qui, chaque année, font de ces engagements une réalité quotidienne chez Pernod Ricard.
Alexandre Ricard, Président-Directeur Général
4 D O C U M E N T D E R É F É R E N C E 2 0 1 6 / 2 0 1 7 1
Présentation du groupe Pernod Ricard
UNE AVENTURE ENTREPRENEURIALE CONQUÊTE DU LEADERSHIP 12 ET RESPONSABLE 6 Vision et ambition 12 Dates clés 6 Stratégie 12 Historique 8 Pernod Ricard aujourd’hui 9
D O C U M E N T D E R É F É R E N C E 2 0 1 6 / 2 0 1 7 5 Présentation du groupe Pernod Ricard 1 Une aventure entrepreneuriale et responsable
UNE AVENTURE ENTREPRENEURIALE ET RESPONSABLE
DATES CLÉS 1975 Création du groupe Pernod Ricard par le rapprochement de deux sociétés françaises de spiritueux anisés : Pernod, fondée en 1805, et Ricard, créée par Paul Ricard en 1932 1988 1993 Acquisition du principal Pernod Ricard et la société producteur de whiskey cubaine Cuba Ròn créent irlandais, Irish Distillers, Havana Club International, propriétaire de Jameson une joint-venture en charge de la commercialisation du rhum Havana Club 2001 2003 Acquisition de Seagram Signataire de la Charte du Pacte Le Groupe occupe désormais Mondial des Nations Unies des positions clés avec des marques fortes dans le segment du whisky (Chivas Regal, The Glenlivet et Royal Salute), et dans le segment du cognac (Martell)
2005 Acquisition d’Allied Domecq. Le Groupe double de taille et devient le numéro 2 mondial des Vins & Spiritueux, en intégrant notamment les champagnes Mumm et Perrier‑Jouët, le whisky Ballantine’s, les liqueurs Kahlúa et Malibu, et le gin Beefeater
Membre de l’IARD – International Alliance for Responsible Drinking (anciennement ICAP)
6 D O C U M E N T D E R É F É R E N C E 2 0 1 6 / 2 0 1 7 Présentation du groupe Pernod Ricard Une aventure entrepreneuriale et responsable 1
2007 2008 Adoption d’un Code Acquisition de Vin&Sprit, pour les communications propriétaire de la vodka commerciales Absolut
2010 2 011 Adhésion au Relèvement de la notation du Groupe au niveau « investment grade » CEO Water Mandate Lancement de la première édition du Responsib’All Day, journée annuelle mondiale de responsabilité sociétale mobilisant l’ensemble des collaborateurs du Groupe
Politique des achats responsables
2012 2014 2015 Signature des 5 engagements Signature de l’Accord européen Pernod Ricard fête ses 40 ans de l’industrie des Vins & sur la RSE (1) avec l’EFFAT (2), et Alexandre Ricard devient Spiritueux pour promouvoir une en collaboration avec le CEPR (3) consommation responsable Président-Directeur Général
2016 2017 Acquisition d’une participation Acquisition d’une majoritaire dans Black Forest participation majoritaire dans Distillers GmbH, propriétaire Smooth Ambler en janvier, de la marque de gin Super- producteur de bourbons Premium Monkey 47 hauts de gamme, et dans Del Maguey Single Village en Pernod Ricard soutient les août, numéro un de la catégorie Objectifs de Développement mescal aux États-Unis Durable (ODD) de l’ONU (4)
(1) Responsabilité Sociétale de l’Entreprise. (2) Fédération Européenne des Syndicats de l’Alimentation, de l’Agriculture et du Tourisme. (3) Comité européen Pernod Ricard. (4) Organisation des Nations Unies.
D O C U M E N T D E R É F É R E N C E 2 0 1 6 / 2 0 1 7 7 Présentation du groupe Pernod Ricard 1 Une aventure entrepreneuriale et responsable
Le marché saluant la réussite de l’opération Seagram et le recentrage HISTORIQUE stratégique du Groupe, Pernod Ricard ré-intègre le CAC 40 en 2003.
En 2005, Pernod Ricard acquiert le numéro deux mondial dans le Création de Pernod Ricard et premières secteur des Vins & Spiritueux Allied Domecq afin de renforcer sa acquisitions internationales présence sur les principaux marchés à fort potentiel de croissance (notamment en Amérique du Nord) et de compléter son portefeuille Pernod Ricard, ci-après « Pernod Ricard » ou le « Groupe », naît avec des alcools blancs et des liqueurs de renom. en 1975 du rapprochement des sociétés Pernod SAS et Ricard SAS, Le Groupe s’est endetté pour financer ses acquisitions successives. concurrentes de toujours sur le marché français des anisés, à l’initiative Ainsi, les activités non stratégiques acquises à travers le rachat d’Allied de deux entrepreneurs, passionnés et visionnaires : Jean Hémard et Domecq, principalement Dunkin’ Brands Inc. et la participation dans Paul Ricard. Le Groupe ainsi formé dispose alors de ressources renforcées Britvic Plc, sont cédées ainsi que Bushmills, Glen Grant, Old Smuggler pour développer ses réseaux de distribution et son portefeuille de marques et Larios, permettant un désendettement accéléré du Groupe. (Ricard, Pernod, Pastis 51, Suze, Dubonnet, etc.) en France et à l’étranger. La Responsabilité Sociétale est une composante de l’ADN du Groupe avec En 2008, le Groupe réalise la troisième acquisition majeure de son notamment un actionnariat salarié en place depuis 1938 chez Ricard SAS. histoire en achetant Vin&Sprit, propriétaire de la marque de vodka Premium Absolut, se positionnant ainsi en numéro 2 mondial de Pour ses premières acquisitions, Pernod Ricard privilégie le whisky, l’un l’industrie. des spiritueux les plus consommés dans le monde, et les États-Unis, marché le plus important du secteur des Vins & Spiritueux et devient propriétaire dès 1975 de la société Campbell Distillers, producteur de Poursuite des opportunités de croissance whiskies écossais, et en 1981 d’Austin Nichols, acteur américain du marché des Vins & Spiritueux. Depuis 2009, Pernod Ricard se focalise sur des acquisitions ciblées dans le but de renforcer le potentiel de croissance interne. Cela se traduit par l’acquisition en 2014 de la marque de vin Premium californien Réseau mondial Kenwood et d’une participation majoritaire dans la marque de tequila Ultra-Premium Avión. Considérant que la meilleure façon de développer ses marques est de distribuer lui-même ses produits, le Groupe ouvre progressivement En 2016, Pernod Ricard finalise un accord lui octroyant une participation des filiales dans toutes les régions du monde. Des acquisitions de majoritaire dans la société Black Forest Distillers GmbH, propriétaire de marques locales permettent en outre d’enrichir le portefeuille et la Monkey 47, un dry gin dont la production est localisée dans la région rentabilité de ce réseau (amer Amaro Ramazzotti, et brandy arménien allemande de la Forêt-Noire. Grâce à cet investissement, Pernod Ricard ArArAt par exemple). élargit son portefeuille dans la catégorie de gin Super-Premium en pleine croissance. Le Groupe prend également le contrôle de sociétés détenant des marques à fort potentiel international : Irish Distillers, principal En 2017, Pernod Ricard continue sa stratégie de diversification de producteur de whiskeys irlandais avec la marque Jameson en 1988, portefeuille avec l’acquisition de Smooth Ambler, producteur de et Orlando Wines et Wyndham Estate, propriétaires entre autres de bourbons hauts de gamme et de Del Maguey Single Village, numéro Jacob’s Creek, en 1989. un de la catégorie mescal aux États-Unis. En 1993, Pernod Ricard et la société cubaine Cuba Ròn créent Havana Club International, une joint-venture pour la commercialisation Entreprise responsable du rhum Havana Club. Pour Pernod Ricard, la Sustainability & Responsibility (S&R) consiste Par sa structure décentralisée organisée autour de « Sociétés de à concilier efficacité économique, équité sociale et préservation Marchés » (ayant une activité commerciale sur les marchés locaux) et de de l’environnement dans une logique d’amélioration continue et de « Sociétés de Marques » (en charge de la production et de la stratégie développement durable. mondiale des marques), Pernod Ricard s’assure de la cohérence mondiale de la gestion de ses marques, tout en adaptant sa stratégie Souvent précurseur dans ses actions, le Groupe a grandi dans le respect aux spécificités locales des marchés. des personnes et des cultures et a toujours inscrit la S&R au cœur de sa vision et de ses valeurs (esprit d’entreprise, confiance mutuelle et sens de l’éthique), résumées par sa signature « Créateurs de convivialité ». Recentrage stratégique et acquisitions Le Groupe a joué un rôle pionnier en matière de politique sociale, de transformantes protection de l’environnement, de responsabilité entrepreneuriale et de mécénat solidaire, bien avant que le développement durable ne En 2001, le rachat d’une partie de l’activité de Vins & Spiritueux de s’impose comme une nécessité. Seagram permet au Groupe de doubler sa taille dans ce secteur et d’entrer dans le trio de tête des opérateurs mondiaux en consolidant Les collaborateurs de Pernod Ricard sont au cœur des engagements du sa place sur les continents américain et asiatique. 3 500 collaborateurs Groupe, en tant que bénéficiaires des engagements sociaux, mais aussi de Seagram intègrent Pernod Ricard à cette occasion. en tant qu’ambassadeurs et contributeurs de la démarche responsable. Depuis mai 2011, Pernod Ricard organise chaque année une journée Suite à cette opération, le Groupe occupe alors des positions clés responsable, le « Responsib’ALL Day », ayant pour but la mobilisation de avec des marques fortes dans les segments du whisky (Chivas Regal, l’ensemble des collaborateurs du Groupe à travers le monde, le partage Royal Salute et The Glenlivet), du cognac (Martell) et des alcools blancs des bonnes pratiques ainsi que la mise en œuvre d’initiatives concrètes (Seagram’s Gin). Il intègre également des marques locales comme dans ce domaine. L’objectif est de faire de chacun des collaborateurs Royal Stag en Inde. un ambassadeur de la démarche responsable du Groupe.
Parallèlement à cette acquisition, le Groupe décide de se recentrer sur La démarche et la performance de Pernod Ricard en termes de S&R ont son cœur de métier et se désengage du secteur des boissons non été reconnues et récompensées notamment par les labels FTSE4Good alcoolisées et des aliments : le Groupe cède ainsi Orangina, SIAS-MPA, et Ethibel Excellence. BWG et CSR-Pampryl.
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PERNOD RICARD AUJOURD’HUI
Pernod Ricard, n° 2 mondial des Vins & Spiritueux, est coté à la Bourse de Paris. La Société possède un actionnariat familial de référence, la Société Paul Ricard et les personnes agissant de concert avec elle, qui détient environ 15 % des actions et 21 % des droits de vote au 30 juin 2017. Pour plus de détails, la structure de l’actionnariat de la Société est présentée dans la Partie 8 « Informations sur la Société et le capital ».
Organisation décentralisée
L’organisation du Groupe est la suivante :
PERNOD RICARD
SOCIÉTÉS DE MARQUES SOCIÉTÉS DE MARCHÉS
THE ABSOLUT COMPANY PERNOD RICARD NORTH AMERICA CHIVAS BROTHERS PERNOD RICARD ASIA MARTELL MUMM PERRIER-JOUËT PERNOD RICARD EUROPE, MIDDLE EAST, IRISH DISTILLERS AFRICA AND LATIN AMERICA
PERNOD RICARD WINEMAKERS GLOBAL TRAVEL RETAIL
HAVANA CLUB INTERNATIONAL SOCIÉTÉ PERNOD
SOCIÉTÉ RICARD
L’organisation générale du Groupe s’articule autour de Pernod Ricard, le Enfin, le Siège est responsable de la mise en place de politiques « Siège », auquel sont rattachées les « Sociétés de Marques » et, par et d’actions dans les domaines clés. Il doit s’assurer que sa vision le biais d’entités appelées « Régions », les « Sociétés de Marchés ». est partagée, que le modèle économique est compris et que les Certaines sociétés peuvent combiner les deux activités. bonnes pratiques sont pleinement accessibles pour chaque partie de l’organisation. Le partage des connaissances et un soutien mutuel Au sein du modèle décentralisé de Pernod Ricard, le Siège est en entre les filiales sont indispensables au succès du modèle économique charge de : décentralisé. ■■ la stratégie, notamment de croissance interne et externe ; La Direction Générale du Groupe est assurée par le Président- ■■ la gestion des participations, en particulier toute fusion, acquisition Directeur Général, assisté du Bureau Exécutif. Pour plus de ou revente d’actifs significatifs pouvant s’avérer appropriées ; détails, les structures de Direction sont présentées dans la Partie 2 « Gouvernement d’entreprise et contrôle interne ». ■■ la gestion de la politique financière d’ensemble y compris les moyens de financement ; La Direction Générale, sous l’autorité du Président-Directeur Général dont les pouvoirs sont définis dans la limite de l’objet social et ■■ la politique fiscale et sa mise en œuvre ; sous réserve de ceux que la loi attribue expressément aux Assemblées
■■ l’administration et la protection de la propriété intellectuelle ; Générales d’actionnaires et au Conseil d’Administration, ainsi que dans le respect des limites d’ordre interne telles que définies par le ■■ la définition des politiques de rémunération, la gestion des cadres Conseil d’Administration et son Règlement intérieur, est collectivement internationaux et le développement des compétences ; chargée de conduire l’activité du Groupe.
■■ la validation des nouvelles campagnes publicitaires avant leur Sous son autorité, le Comité Exécutif assure la conduite des activités diffusion ; du Groupe, ainsi que la mise en œuvre de ses principales politiques.
■■ l’approbation des attributs clés des marques stratégiques ; Il assure la coordination entre le Siège et ses filiales, ainsi qu’entre les filiales elles-mêmes. ■■ la communication d’entreprise et les relations avec les investisseurs, analystes et actionnaires ; Les Sociétés de Marques sont des filiales autonomes auxquelles des pouvoirs ont été délégués par le Siège. Elles sont responsables ■■ le partage des ressources, notamment via la Direction des Achats ; de la stratégie, du développement et de la production des marques.
■■ les programmes majeurs de recherche appliquée. Les Régions sont des filiales autonomes auxquelles des pouvoirs ont Les relations financières entre le Siège et ses filiales consistent été délégués par le Siège. Elles assurent le contrôle opérationnel et essentiellement en des facturations de redevances pour l’exploitation financier de leurs filiales. des marques dont le Siège est propriétaire, des facturations diverses Les Sociétés de Marchés sont des filiales autonomes auxquelles et l’encaissement de dividendes. des pouvoirs ont été délégués par le Siège ou par une Région. Elles Le Siège assure le suivi et le contrôle des performances des filiales ainsi sont en charge de la distribution et du développement des marques que la préparation et la communication des informations comptables sur les marchés locaux. et financières du Groupe.
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Principales installations et activités industrielles
PRINCIPAUX SITES DE PRODUCTION (1) ET ACTIVITÉS DOMINANTES
ALLEMAGNE SUÈDE CHINE 1 3 2 Gin Vodka Vins FRANCE Nombre total de sites industriels FINLANDE 16 et activités dominantes(1) 1 Cognac Spiritueux Anisés Vins pétillants RÉPUBLIQUE POLOGNE Apéritifs à base de vin TCHÈQUE Champagne 2 1 ÉCOSSE Vodka Amers 26 CANADA 2 Whisky Liqueurs
Whisky Spiritueux Liqueurs ÉTATS UNIS 4 CUBA INDE Spiritueux Liqueurs 1 6 Vins pétillants Vins Rhum Whisky ARMÉNIE Vins MEXIQUE ESPAGNE 4 1 8 BRÉSIL Brandy Brandy Rhum 2 Liqueurs Liqueurs Vins Tequila GRÈCE AUSTRALIE Vins Whisky ANGLETERRE Rhum 1 2 Vodka 2 Spiritueux ARGENTINE Vins Ouzo Gin 4 ITALIE NOUVELLE IRLANDE ZÉLANDE Liqueurs 1 Amers 3 3 Spiritueux Amers Vins Whiskey Vins Spiritueux (1) Sites en activité au 30 juin 2017.
Doté d’un des portefeuilles de marques de Vins & Spiritueux les –– gin au Royaume-Uni et en Allemagne, plus riches de l’industrie, Pernod Ricard dispose également d’une –– rhum à Cuba, infrastructure industrielle variée et très complète. –– whisky en Écosse, en Irlande, en Inde, au Canada et au Brésil, Afin de garantir une qualité optimale de ses produits, la grande majorité des activités de production est conduite dans les 96 sites industriels –– cognac et brandy en France et en Arménie, du Groupe en activité au 30 juin 2017, situés dans 23 pays et opérés directement par les filiales du Groupe. –– tequila au Mexique ;
Les principales installations industrielles du Groupe sont les suivantes : ■■ production de liqueurs et spiritueux divers : sites d’élaboration et d’embouteillage en Europe (France, Espagne, Italie, Finlande, ■■ production de vins : caves et usines d’embouteillage en France République tchèque, Grèce), en Asie (Inde) et en Amérique (États- (champagne), Espagne, Australie, Nouvelle-Zélande, Argentine, Unis, Brésil, Argentine). Californie et Chine ; Au cours de l’année 2016/17, six sites ont été vendus ou désaffectés ■■ production d’alcools distillés : distilleries, sites de maturation (trois au Mexique, un aux États-Unis, un en Corée et un en Australie), d’eaux-de-vie associés dans le cas d’alcools à vieillissement et et un site nouveau a rejoint le Groupe (distillerie de Smooth Ambler sites d’embouteillage : aux États-Unis). –– vodka en Suède et Pologne,
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Au total, le Groupe exploite 51 sites d’embouteillage, 48 sites de Engagement vis-à-vis des parties prenantes maturation, 34 distilleries et 24 caves vinicoles, certains sites pouvant conduire plusieurs de ces activités. Pernod Ricard crée de la valeur en maintenant un dialogue actif avec ses parties prenantes afin de mieux comprendre leurs attentes. Les Les installations industrielles les plus importantes sont situées en principales parties prenantes de Pernod Ricard sont ses salariés, Europe : Écosse (Chivas Brothers), Suède (The Absolut Company), consommateurs, investisseurs, clients et fournisseurs, ainsi que les Irlande (Irish Distillers) et France (Ricard, Pernod, Martell, Mumm et autorités publiques, experts, ONGs, médias et communautés. Perrier-Jouët). Des sites industriels importants existent également au Canada, aux États-Unis, à Cuba, au Brésil, en Pologne, en Espagne, La stratégie S&R de Pernod Ricard s’appuie sur l’identification, la en Inde ou encore en Australie et Nouvelle-Zélande. Ces sites totalisent compréhension et la priorisation des enjeux. Le Groupe présente sa près de 90 % du total embouteillé par les unités du Groupe. matrice de matérialité dans la partie 3 « Sustainability & Responsibility (S&R) » du présent document. Pernod Ricard identifie les principaux Ce réseau permet d’ancrer les activités dans les terroirs locaux où les enjeux sur la base de l’analyse des informations existantes et de marques du Groupe ont su se développer : c’est notamment le cas consultations internes et externes. dans les territoires d’appellation d’origine liés aux marques de vins ou d’alcools bénéficiant de telles dénominations. Il offre également de larges possibilités de synergies entre sites, qui sont mises à profit par Environnement concurrentiel exemple dans le cas des plans de continuité développés pour faire face à un éventuel sinistre. Position concurrentielle Pour gérer ces activités de production, le Groupe a choisi d’adopter une La présence de très nombreux acteurs, tant locaux qu’internationaux, politique de gestion intégrée Qualité/Sécurité/Environnement reposant fait du secteur des Vins & Spiritueux un marché hautement concurrentiel. sur la certification de ses sites de production selon les standards e suivants : Pernod Ricard figure au 2 rang mondial des groupes internationaux de spiritueux en volume (1). ■■ ISO 9001 « Management de la Qualité » ; Les concurrents du groupe Pernod Ricard dans ses métiers sont ■■ ISO 22000 « Sécurité des Aliments » ; principalement :
■ ■ ISO 14001 « Management Environnemental » ; ■■ de grands groupes internationaux présents dans le secteur des Vins & Spiritueux, comme Diageo, Bacardi-Martini, Beam Suntory, ■■ OHSAS 18001 « Santé et Sécurité au Travail ». Brown-Forman, Campari, William Grant, Moët-Hennessy et Rémy Au 30 juin 2017, les sites du Groupe disposant des quatre certifications Cointreau pour les marques internationales ; représentent 99 % du volume embouteillé. ■■ des sociétés plus petites ou des producteurs de marques locales En complément de ces activités conduites en propre par les filiales, comme Sazerac, Heaven Hill et Constellation Brands aux États- le Groupe fait parfois appel à des sous-traitants. C’est notamment Unis, Altia dans les pays nordiques, ou Stock Spirits en Pologne, le cas en Inde où la croissance importante des volumes s’est faite entre autres. grâce à un réseau de 28 sites appartenant à des partenaires locaux d’embouteillage. Dans de tels cas, une organisation appropriée est mise en place pour assurer la parfaite maîtrise des activités sous-traitées, Dépendance vis-à-vis des brevets, licences notamment du point de vue des risques liés à la qualité, à la sécurité et contrats industriels des personnes, ainsi qu’aux pratiques sociales et environnementales. Le Groupe n’est dépendant d’aucun brevet ou licence spécifique. Elle comprend notamment la définition de standards contractuels précis et la réalisation d’audits. Le Groupe ne connaît pas de dépendance significative vis-à-vis de ses fournisseurs. Pour l’exercice 2016/17, les cinq principaux fournisseurs Enfin, Pernod Ricard possède également des propriétés agricoles industriels du Groupe sont Verallia, Ardagh Glass, O-I, Saver Glass dans plusieurs pays, représentant un total d’environ 5 568 hectares (bouteilles en verre) et Guala (bouchons). de vignobles, situés principalement en France, Espagne, Australie, Nouvelle-Zélande, Argentine et Californie.
Au cours de l’exercice 2016/17, le total des investissements industriels s’est élevé à 237 millions d’euros (hors informatique, infrastructures administratives et circuits de visites). Ces investissements ont principalement été consacrés à :
■■ la construction de chais de maturation et l’achat de fûts pour les whiskies, le rhum, le cognac, le vin, pour un montant d’environ 98 millions d’euros ;
■■ le développement des capacités de distillation et d’embouteillage et l’innovation, avec un montant total de 57 millions d’euros ;
■■ la mise en conformité des sites et la réduction des risques, avec un montant d’environ 28 millions d’euros ;
■■ le renouvellement du matériel industriel et l’amélioration des sites de production, pour un montant total d’environ 54 millions d’euros.
(1) Source IWSR 2016.
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CONQUÊTE DU LEADERSHIP
VISION ET AMBITION
Il y a 40 ans, Paul Ricard et Jean Hémard ont fondé Pernod Ricard. Les deux associés s’étaient fixés comme objectif ambitieux de devenir un VISION jour le leader mondial de ce secteur. Aujourd’hui, en opérant directement dans 86 pays, Pernod Ricard est la deuxième plus grande société de Vins & Spiritueux au monde. Alexandre Ricard, Président-Directeur AMBITION Général, réaffirme l’ambition du Groupe : la conquête du leadership. Leader de l’industrie En tant que « Créateurs de convivialité », la vision du Groupe consiste des Vins & Spiritueux à s’assurer de la présence de ses marques lors de chaque moment de convivialité. Ceci est la base du modèle stratégique qui met l’accent sur les consommateurs et la convivialité. STRATÉGIE 8 Priorités Business
STRATÉGIE
Ce modèle repose sur quatre « Essentiels » et quatre « Accélérateurs » et contribuera à la réalisation des objectifs à moyen terme du Groupe :
■■ + 4 à + 5 % de croissance interne des ventes ;
■■ croissance interne du taux de marge opérationnelle courant.
L’INNOVATION
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4 Essentiels
Excellence opérationnelle En rationalisant les processus, en établissant Ce projet vise à délivrer des économies significatives : des priorités, en simplifiant les tâches et en ■■ 200 millions d’euros répartis à travers les coûtants produits, les regroupant les ressources, le Groupe peut investissements publi-promotionnels et, dans une moindre mesure, renforcer la rapidité et la flexibilité de son les frais généraux, dont la moitié sera réinvestie en investissements organisation. publi-promotionnels ; Depuis de nombreuses années, ■■ 200 millions d’euros de besoin en fonds de roulement (BFR), Pernod Ricard a une approche de category management pour la notamment grâce à la réduction des stocks de produits finis. gestion de ses achats directement liés à l’élaboration des produits finis (achats directs). Cette approche permet de favoriser la mise en En 2016/17, près d’un quart des économies prévues par la feuille de place de partenariats avec de nombreux fournisseurs. Ce mode de route d’efficacité opérationnelle a été réalisé, soit environ : fonctionnement procure aussi bien à Pernod Ricard qu’à ses partenaires une stabilité propice à la création de valeur pour tous. ■■ 60 millions d’euros d’économies en résultat dont la moitié a été réinvestie ; Le Groupe a lancé en 2015 une feuille de route d’efficacité opérationnelle à l’horizon 2020 pour l’ensemble des entités et fonctions, en couvrant ■■ 50 millions d’euros d’économies de Besoin en Fonds de Roulement. des domaines tels que les achats (directs et indirects) et la supply chain.
Gestion des talents Les collaborateurs sont au cœur des priorités Plusieurs processus et outils ont été mis en place à l’échelle du Groupe de Pernod Ricard. Le Groupe compte afin de s’assurer que la bonne personne soit au bon poste au bon 18 442 salariés au 30 juin 2017, dont 85 % moment et sache tout mettre en œuvre pour concrétiser les priorités situés hors de France. stratégiques tant au niveau local qu’à l’international.
Attirer, accueillir, former, développer et Il s’agit aussi de favoriser le développement de leaders capables de engager nos collaborateurs pour soutenir transmettre la culture d’entreprise et le « winning and collective mindset » notre stratégie d’entreprise sont autant de priorités qui guident la politique cher à Pernod Ricard. de Ressources Humaines de Pernod Ricard. L’objectif de la fonction L’engagement des collaborateurs est l’un des leviers essentiels de est d’accompagner le Groupe dans la réalisation de son ambition de performance pour le Groupe, ce que confirme la troisième édition de conquête du leadership, en soutenant son business model unique, en l’enquête interne d’engagement mondiale « iSay » menée en juin 2017 agissant en tant que gardienne de sa culture et de ses valeurs et en par un cabinet indépendant : 94 % des collaborateurs déclarent être instillant et promouvant l’esprit d’entreprise. fiers de travailler pour le Groupe et soutenir pleinement ses valeurs, et La gestion des talents est la pierre angulaire de cette politique avec 87 % recommanderaient Pernod Ricard comme une entreprise où il une ambition affirmée : construire une réserve de talents performants fait bon travailler. et divers afin de faire face aux besoins actuels et futurs de notre activité.
Sustainability & Responsibility (S&R)
Sustainability & Responsibility (S&R), ■■ protéger notre planète : les produits étant issus de matières fondement historique de Pernod Ricard, est premières agricoles, le respect de l’environnement n’est pas intégré dans la stratégie des marques du seulement une bonne pratique, c’est un acte fondamental et Groupe et constitue un vecteur de croissance stratégique pour assurer l’avenir de l’entreprise. La performance positif sur le long terme. environnementale est améliorée de façon continue en analysant et en ajustant les modèles économiques, les pratiques et les processus tout au long de la chaîne de production ; La stratégie S&R s’articule autour de quatre axes d’engagement : ■■ développer les communautés locales, notamment par la ■■ responsabiliser les collaborateurs car ils sont au cœur du promotion de l’entrepreneuriat et le partage des cultures locales, modèle et sont donc les meilleurs ambassadeurs. Leur implication avec un esprit d’ouverture et de respect. Impliquer les partenaires est favorisée en cultivant un environnement de travail collaboratif dans les ambitions S&R du Groupe, en particulier les fournisseurs et et convivial ; les distributeurs, est une condition nécessaire de création de valeur ■■ promouvoir la consommation responsable par des campagnes pour les parties prenantes. de sensibilisation et d’éducation, menées individuellement ou en partenariat avec l’industrie, des associations et les autorités publiques, permettant de lutter contre la consommation inappropriée ;
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Route to market/consumer consommateurs. La stratégie du Groupe consiste à contrôler son Réseau de Distribution afin de promouvoir au mieux son portefeuille de marques. S’assurer de la présence des marques Il en est ainsi pour tous les marchés importants dans lesquels le Groupe du Groupe lors de chaque moment possède une filiale qui fabrique ou importe des produits développés par de convivialité est primordial. Cela une autre société du Groupe et les commercialise par le biais de tierces détermine la façon dont les marques sont parties (grossistes, détaillants ou réseaux spécialisés). disponibles, visibles et présentes parmi les consommateurs au sein des canaux de Les marchés émergents représentent 38 % du chiffre d’affaires du distribution traditionnels (on-trade, off-trade et Travel Retail) et modernes Groupe sur l’exercice 2016/17. Ils constituent un puissant relais de (e-commerce et Hometrade). croissance.
Le Groupe souhaite profiter de tout le potentiel de croissance de La « Liste des principales sociétés consolidées » est spécifiée dans la son réseau et de sa présence géographique, en utilisant tous les Note 7.2 des Notes aux états financiers consolidés de la Partie 5 du canaux appropriés dans l’ensemble des marchés pour toucher les présent document de référence.
Chiffre d’affaires par zone géographique
Exercice 2015/16 Exercice 2016/17