UNIVERSITÉ DE TOAMASINA FACULTÉ DE DROIT, DES SCIENCES ÉCONOMIQUES ET DE GESTION

DÉPARTEMENT DE GESTION

Fahaizana sy Fanahy

MÉMOIRE DE MAÎTRISE ÈS SCIENCES DE GESTION

Présenté et soutenu par : RAZAFIMAHATRADRAIBE Solofoniaina François Evariste Option : Finances et Comptabilité Promotion : 2005 – 2006

Sous la Direction de : Monsieur Monsieur

Modongy ROLAND Rivomalala Nirina RAZAFINTSALAMA Enseignant chercheur à l’Université Directeur du bureau d’étude de Toamasina E-Artvony Consulting Fianarantsoa Encadreur pédagogique Encadreur professionnel

Date de soutenance : 11 Août 2010

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SOMMAIRE

REMERCIEMENTS LISTE DES ABRÉVIATIONS, SIGLES ET ACRONYMES INTRODUCTION ...... 6 PREMIÈRE PARTIE: IDENTIFICATION DU PROJET CHAPITRE I : PRÉSENTATION DU PROJET ...... 9 Section 1- HISTORIQUE ...... 9 Section2 - CARACTERISTIQUES DU PROJET ...... 19 CHAPITRE II : ÉTUDE TECHNIQUE DU PROJET ...... 20 Section -1 : TECHNIQUES DE PRODUCTION ET EXIGENCE ÉCOLOGIQUE DE LA POMME DE TERRE ...... 20 Section 2- CAPACITÉ DE PRODUCTION ...... 26 CHAPITRE III : ÉTUDE DE MARCHÉ ET STRATÉGIE MARKETING ...... 30 Section 1- ANALYSE DE L’OFFRE ...... 30 Section 2- ANALYSE DE LA DEMANDE ...... 31 Section 3- LA CONCURRENCE ...... 34 Section 4- LA STRATÉGIE MARKETING A ADOPTER ...... 35 CHAPITRE IV : ORGANISATION STRUCTURELLE ...... 36 Section 1- RÉPARTITION DES TACHES ...... 36 Section 2- ORGANIGRAMME DES FONCTIONS ...... 37 CHAPITRE V : RAPPEL DES CRITÈRES D’ÉVALUATION D’UN PROJET ...... 40 Section 1- CASH-FLOW (CF) ou MARGE BRUTE D’AUTOFINANCEMENT (MBA) ...... 40 Section 2 : LES CRITÈRES PRINCIPAUX D’ÉVALUATION DE PROJET ...... 42 Section3-RETURN ONINVESTISMENT (ROI) ...... 45 Section 4- SEUIL DE RENTABILITÉ OU POINT MORT ...... 45 DEUXIEME PARTIE: ETUDE FINANCIERES DU PROJET CHAPITRE I : LES INVESTISSEMENTS ...... 48 Section1- LES INFRASTRUCTURES ...... 48 Section 2 : TABLEAU D’AMORTISSEMENT ...... 50 Section 3- LE PLAN DE FINANCEMENT ...... 55 Section 4 : FONDS DE ROULEMENT INITIAL et BILAN D’OUVERTURE ...... 56 CHAPITRE II – LES COMPTES DE GESTION ...... 58 Section 1- LES CHARGES ...... 58 Section 2-LES PRODUITS ...... 64 CHAPITRE III - ÉTUDE DE FAISABILITE DU PROJET ...... 66 Section 1 - LE COMPTE DE RÉSULTAT PRÉVISIONNEL ...... 66 Section 2 - LE PLAN DE TRÉSORERIE ...... 68 Section3- LE BILAN PRÉVISIONNEL ...... 72 CHAPITRE IV - ÉVALUATION DU PROJET ...... 79 Section 1- ÉVALUATION FINANCIERE ...... 79 Section 2- ÉVALUATION ECONOMIQUE ...... 85 Section 3- ÉVALUATION SOCIALE ...... 87 CONCLUSION ...... 89 BIBLIOGRAPHIE ...... 91 ANNEXE ...... 93 LISTE DES ILLUSTRATIONS ...... 95 TABLES DES MATIÈRES ...... 99

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REMERCIEMENTS

Après quatre années d’étude à l’Université de Toamasina et malgré le peu d’années passées dans le monde professionnel, nous sommes parvenus à la réalisation de ce mémoire. Le présent travail a été réalisé grâce aux contributions de plusieurs personnes. Nous ne pourrons pas nier ces faits. Ainsi nous avons le plaisir d’exprimer nos plus profondes reconnaissances à chacune d’entre elles. Nos sincères remerciements à
Monsieur Modongy ROLAND, enseignant chercheur à l’Université de Toamasina, notre encadreur pédagogique pour son appui et ses directives pendant la réalisation de cet ouvrage. Ses conseils ont été très précieux.
Monsieur Rivomalala Nirina RAZAFINTSALAMA, Directeur de l’entreprise E-Artvony Consulting, notre encadreur professionnel pour son implication non négligeable dans la réalisation de ce mémoire et pour l’aide et les multiples conseils qu’il n’a cessé de donner durant le travail.
Monsieur RALAHY Eugène Marcel, chef du centre de commutation de la TELECOM MALAGASY, qui nous a soutenus techniquement et moralement pendant la préparation et la réalisation de notre mémoire ainsi que sa famille. Nos remerciements vont également à tous les enseignants de la Faculté de Droit, des Sciences Économique et de Gestion de l’Université de Toamasina qui nous ont permis de parvenir à notre niveau actuel de connaissance. Nous tenons aussi à remercier vivement tous ceux qui de près ou de loin, énormément contribué à l’élaboration de ce mémoire. Particulièrement, nous ne saurions passer sous silence le dévouement de nos chers parents qui nous ont toujours soutenus ainsi que toute la famille entière. Nous vous dédions cet ouvrage, en hommage des efforts soutenus, des sacrifices et à l’affectation que vous avez fait preuve durant nos séjours au campus de Barikadimy. Enfin, « LOUÉ SOIT L’ETERNEL ! » qui nous a donné la force, l’intelligence et la santé afin que nous puissions achever notre mémoire de fin d’étude. Merci infiniment !

Solofoniaina

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LISTE DES ABRÉVIATIONS, SIGLES ET ACRONYMES

CA : CHIFFRE D’AFFAIRES CF : CASH FLOW Cf : CHARGE FIXE CF act : CASH FLOW ACTUALISÉ CI : CONSOMMATION INTERMÉDIAIRE CNaPS : CAISSE NATIONALE DE PRÉVOYANCE SOCIALE COMESA : COMMON MARKET FOR EASTERN AND SOUTHERN AFRICA CP : CHARGES DE PERSONNEL CSA : CENTRE DES SERVICES AGRICOLES CV : CHARGES VARIABLES D : DÉPENSES DRCI : DELAI (ou durée) DE RÉCUPERATIONDU CAPITAL INVESTI FIFAMANOR : FIOMPIANA FAMBOLENA MALAGASY NORVEZIANINA FNTA : FLUX NET DE TRESORERIE ACTUALISÉ FRI : FONDS DE ROULEMENT INITIAL FRN : FONDS DE ROULEMENT NET IBS : IMPÔTS SUR LES BÉNÉFICES INFOR/QUE : INFORMATIQUE IP : INDICE DE PROFITABILITÉ IR : INDICE DE RENTABILITÉ MBA : MARGE BRUTE D’AUTOFINANCEMENT MBI : MOBILIER DE BUREAU ET INFORMATIQUE M/ELS : MATÉRIELS OSIEF : ORGANISATION SANITAIRE INTER ENTREPRISE DE FIANARANTSOA PTT : POSTES ET TÉLÉCOMMUNICATION R : RECETTES RNT : ROUTE NATIONALE N°7 ROI : RETURN ON INVESTISMENT SR : SEUIL DE RENTABILITÉ STATMAD : STATISTIQUE DE MADAGASCAR TRI : TAUX DE RENTABILITÉ INTERNE TVA : TAXES SUR LA VALEUR AJOUTÉE VA : VALEUR AJOUTÉE VAN : VALEUR ACTUELLE NETTE VP : VALEUR DE LA PRODUCTION

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INTRODUCTION

Dans un monde marqué par l’accélération des échanges commerciaux, mais aussi par des incertitudes économiques et des instabilités de toute nature (montée du terrorisme), le multilatéralisme reste un moyen de régler un grand nombre de problèmes de la planète. Les pays du sud (pauvres) restent dépendants des pays du nord (riches) et sont soumis à leur bon vouloir. Pour d’autres observateurs, les pays du sud commencent peu à peu à comprendre les règles du jeu. Ils savent que pour sortir de la marginalisation et profiter de la mondialisation, il leur faut jouer aussi les règles au niveau multilatéral. Toutefois, les pays du sud doivent compter sur leurs propres forces pour sortir de cette marginalisation et du sous-développement en général. Madagascar, pour sa part, a pris comme stratégie du développement rapide et durable, la lutte contre la pauvreté. Ainsi, chaque région, chaque commune se doit de prendre la responsabilité pour exploiter ses ressources propres afin de prendre part à l’essor économique de notre pays. C’est pour cette raison que nous avons choisi le thème relatif au « PROJET DE MISE EN PLACE D’UNITÉ DE PRODUCTION ET DE COMMERCIALISATION DE POMMES DE TERRE DANS LE DISTRICT D’AMBOHIMAHASOA REGION HAUTE MATSIATRA », zone prospère pour la culture envisagé, étant donné qu’il n’y ait pas encore une rationnelle d’une telle plantation dans la région. Premièrement, ce sera l’occasion pour nous de mettre en pratique les acquis universitaires au département de gestion de l’université de Toamasina, surtout en matière de gestion de projets en tant qu’investissements. Deuxièmement, il mettra à la disposition d’un promoteur tel que nous-mêmes ou les responsables de la commune d’un outil de référence pour la réalisation de ce projet. Ce thème répond au souci actuel du Gouvernement dans la lutte contre la pauvreté, étant donné qu’il sera créateur d’emplois et source de défi économique. C’est donc un sujet d’actualité parce que toute création d’entreprise contribue à la résorption du chômage, non seulement de la masse laborieuse mais aussi des jeunes diplômés de l’enseignement supérieur. Chaque jeune, d’après les formations théoriques et pratiques qu’il a bénéficiées, peut également monter des projets similaires. La méthodologie d’approche que nous avons adoptée est la connaissance parfaite du terrain, par une descente appropriée sur les lieux. Les entretiens avec les responsables locaux et les paysans nous sont d’un grand recours. Pour la partie théorique sur la culture

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de pommes de terre, nous avons bénéficié d’ouvrages auprès de la FIFAMANOR, CSA et d’autres organismes nationaux et internationaux. Nous avons eu l’avantage d’avoir leur appui. Pour réaliser ce travail, nous avons conçu un plan composé de deux parties distinctes. La première partie nous a permis d’effectuer une identification du projet. D’abord, nous avons établi sa présentation par la connaissance du district d’Ambohimahasoa avec ses différentes ressources économiques telles que la pisciculture, l’apiculture et les cultures vivrières (manioc, patates, pommes de terre) desservies par un climat tempéré et un sol ferralitique et argileux très fertile. Il sera indiqué aussi, des éléments sur l’étude technique du projet avec les techniques de production utilisées et la capacité de production envisagée. Une grande partie de la production sera consommée localement et une autre partie sera exportée vers l’île Maurice et les îles avoisinantes, de même que l’Afrique de l’est. Nous avons également défini la stratégie marketing à adopter, complétée par une analyse de l’offre, de la demande et de la concurrence. Il nous a même paru utile de faire un rappel théorique des critères d’évaluation d’un projet. Ceux-ci nous seront nécessaires pour déterminer la rentabilité et la faisabilité du projet que nous envisageons réaliser. Et puis, nous envisageons l’organisation structurelle à mettre en place avec les différents postes à créer, définis par un organigramme bien équilibré afin d’éviter de gonfler inutilement les charges et de diminuer les risques de blocage du projet. Enfin, dans la seconde partie, nous mènerons l’étude financière du projet en examinant tous les critères d’évaluation afin de parvenir à une prise de décision effective. Si le projet s’avère rentable, cela vaut la peine de la réaliser. Nous nous attendons à ce que le projet soit rentable et c’est pour cela que nous avons pris parti de faire ce travail. En effet, notre contribution au développement économique du district en dépendra. De toute façon, nous pourrons toujours examiner les variantes du projet si cela s’avère nécessaire. En guise de perspectives d’avenir, le projet que nous envisageons de réaliser, contribuera très fortement à réduire la pauvreté dans notre pays et à partir de la création de valeur ajoutée.

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PREMIÈRE PARTIE

IDENTIFICATION DU PROJET

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CHAPITRE I : PRÉSENTATION DU PROJET

Pour un bon départ et déroulement plus prometteur du projet, nous allons procéder à sa présentation en insistant sur l’historique du district choisi, sur la conception et l’implantation de ce projet dans ce district.

Section 1- HISTORIQUE

1-1 District d’Ambohimahasoa 1-1-1 Situation géographique Le district d’Ambohimahasoa se trouve dans la région de la Haute Matsiatra dans la province autonome de Fianarantsoa. Il a une superficie totale de 1932km2. La ville d’Ambohimahasoa est elle-même localisée sur la route nationale n°7, reliant Antananarivo à Fianarantsoa et à Toliara, à 58km au nord de Fianarantsoa, et à 348km au sud d’Antananarivo. Tableau n°I : Présentation de la région Haute Matsiatra TABLEAU N°I : Répartition des Communes COMMUNES COMMUNES DISTRICT TOTAL URBAINE RURALES Fianarantsoa I 01 - 01

Ambalavao 01 16 17 Ambohimahasoa 01 17 18 Lalangina - 13 13 Ikalamavony - 08 08 Isandra - 11 11 Vohibato - 14 14 Source : monographie de la Région de la Haute Matsiatra Décembre 2008

1-1-2 Situation administrative Le district est composé de 18 communes : - Une (01) commune urbaine : Ambohimahasoa qui est aussi la capitale du district - Dix-sept (17) communes rurales

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Tableau n°II : Présentation du district d’Ambohimahasoa DISTRICT COMMUNE URBAINE COMMUNE RURALE Ambohimahasoa Ambohimahasoa Ambalakindresy Ambatosoa, Ambohinamboarina, Ampitana ; Ankafina, Ankerana, Befeta, Camp Robin, Fiadanana, Isaka, Kalalao, Manandroy, Morafeno, Sahatona, Sahave, Vohiposa et Vohitrarivo

Source: CSA Ambohimahasoa Février 2010

1-1-3 Délimitation Le district d’Ambohimahasoa est limité au sud et à l’ouest par le district de FianarantsoaII, au nord-ouest par le district de Manandriana, au nord et au nord-est par le district d’Ambositra, à l’est par le district d’Ifanadiana Selon des critères écologiques et administratifs, le district peut être subdivisé en quatre zones : NORD : comprenant les communes de Fiadanana, camp Robin, Sahatona, Vohiposa, Ambatosoa ; EST : comprenant les communes d’Ambalakindresy, Manandroy, Ankafina, Tsarafidy, Morafeno, CENTRE : incluant les communes d’Ambohimahasoa, Ampitana, Ankerana, Sahave OUEST : incluant les communes de Befeta, Kalalao, Isaka, Vohitrarivo, Ambohinamboarina

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Carte représentant le district d’Ambohimahasoa

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1-1-4 Milieu physique

1-1-4-1 Relief Le relief est montagneux, très vallonné. L’attitude varie de 1000m à l’ouest à plus de 1500m dans certains sommets de montagnes du centre et de l’est. Des vallées plus ou moins étendues se dessinent entre les massifs. Les plus larges et les plus célèbres sont les plaines d’Ankona (zone centrale) et de Vatoraraka (zone orientale).Par endroit, les tanety se déclinent en pénéplaines plus ou moins homogènes : exemple au sud de Camp Robin, à Befeta et à Isaka

1-1-4-2 Climat et température

Le climat est du type tropical d’altitude :
Saison chaude et pluvieuse d’Octobre à avril,
Saison froide et sèche de mai à septembre. On observe cependant deux zones microclimatiques relativement bien distinctes :  L’est, avec un climat plus humide toute l’année et une température plus fraîche surtout durant l’hiver austral  L’ouest avec un climat devenant de plus en plus chaud et sec à mesure que l’on s’éloigne de la zone orientale. La pluviométrie annuelle varie de 1.000 à 1.500 mm. La température moyenne oscille entre 6°C et 28°C

1-1-4-3 Hydrologie Le district est partagé en deux grands bassins versants : • Un versant occidental (env. 90%), rattaché au fleuve Matsiatra (affluent du fleuve Mangoky), qui inclut toutes les communes, sauf Ambalakindresy. Les cours d’eau de ce versant alimentent toutes les infrastructures hydroagricoles de ces communes, comme ceux arrosant la plaine d’Ankona. • Un versant oriental, rattaché au fleuve Namorona, qui prend ses sources au sud d’Ambatosoa, traverse toute la commune d’Ambalakindresy avant de se diriger vers Ranomafana

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L’ensemble du district, en particulier dans toute sa partie orientale, fonctionne comme un gigantesque réservoir d’eau, qui nourrit toutes les eaux d’irrigation du district ainsi que l’usine hydro-électrique de Ranomafana Ifanadiana. Ce réservoir constitue aussi l’une des réserves potentielles futures pour les eaux domestiques, les eaux industrielles d’Ambohimahasoa, de Fianarantsoa et d’Ifanadiana. Il est opportun et important de souligner le tarissement progressif, soit temporaire, soit quelquefois définitif des diverses sources qui entretiennent ces divers cours d’eau. Ce phénomène a été observé pendant plusieurs années et continue de manière inexorable.

1-1-4-4 Caractéristiques du sol En matière de pédologie, le district d’Ambohimahasoa est marqué par la dominance de deux types de sols : - Les sols ferralitiques : Ils couvrent une grande partie du district et ils ont une évolution beaucoup plus adaptée aux diverses cultures comme le maïs, le manioc et ils peuvent aussi se prêter à la culture de pommes de terre et à l’arboriculture. - Les sols alluvionnaires : Ils constituent les bas-fonds où la culture de riz est très profitable mais aussi les cultures de contre saison.

1-1-4-5- Cultures et spéculations La superficie agricole couvre 12% du district, ce qui représente 220 km². Le district d’Ambohimahasoa est une région à prédominance des cultures vivrières. Le sol est plus utilisé à des fins agricoles dans la partie sud, à proximité de la RN7 (Manandroy, Ankerana, Morafeno, Sahave, Ankafina et Ampitana). En termes de superficie cultivée, les plus importantes se trouvent à l’extrême Ouest : Vohitrarivo Le district d’Ambohimahasoa est divisé en deux zones agricoles qui ont un même pourcentage d’utilisation du sol (13%) : l’Est et l’Ouest Le tableau suivant montre la répartition de l’occupation du sol Tableau n°III : Répartition de l’occupation du sol Occupation du sol Surf.en Km2 Pourcentage Cultures vivrières irriguées 175,30 9,07 Cultures vivrières sèches 79,43 4,11 Source : Image satellite Landsat TM 1999-FTM, Février 2010

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1-1-5- Milieu humain

1-1-5-1- Population totale La population du District est évaluée comme suit :  D’après les statistiques électorales de 2002, il y a eu 208.493 habitants  En 2003, selon le schéma d’aménagement du territoire cette population se situe à 263.334 habitants Par rapport à la région de la Haute Matsiatra, le district d’Ambohimahasoa occupe 9% de la superficie et concentre 19% de la population. C’est le district le plus peuplé de la région après Fianarantsoa I et Fianarantsoa II, et avant Ambalavao et Ikalamavony. La dynamique de peuplement permet d’identifier 2 zones de croissance démographique et 2 autres zones de dépeuplement : Zone de peuplement (globalement à proximité de la RN7)
Première zone de forte croissance : Befeta, Camp Robin, Ankerana, Sahave et Ampitana
Seconde zone : (augmentation du taux annuel moyen de 2 points) : Ankafina, Sahatona, Vohiposa et Ambohimahasoa Zone de dépeuplement (globalement à l’est et à l’ouest) :
Première zone à fort dépeuplement (diminution du taux annuel de plus de 2 points) : Morafeno, Ambatosoa, Vohitrarivo et Ambohinamboarina.
Seconde zone de dépeuplement (diminution du taux annuel de moins de 2 points) : Manandroy, Fiadanana, Isaka et Ambalakindresy. 1-1-5-2- Répartition et densité La densité moyenne dans le district est de 122hab/km² Dans l’ensemble, la population est bien répartie sur tout le district. Néanmoins, on observe une forte concentration dans les communes traversées ou à proximité de la RN7. (57% de la population sur 38% du territoire). On observe une forte densité également sur la partie sud d’Ambohimahasoa (Ambohimahasoa, Ankerana, Ampitana, Ankafina et Manandroy) : 25% de la population sur 14% du territoire total. La commune urbaine d’Ambohimahasoa ne concentre que 3,8%de la population du territoire.

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Tableau n°IV : Répartition de la superficie d’Ambohimasoa COMMUNE SUPERFICIE (km²) POPULATION DENSITE (hab/km²)

Ambohimahasoa 18,09 8951 495

Ambalakindresy 251,77 13674 54

Ambatosoa 160,76 15045 94

Ambohinamboarina 127,70 11807 92

Ampitana 53,30 9704 175

Ankafina 98,12 16869 172

Ankerana 28,96 10385 359

Befeta 119,55 15917 121

Camp Robin 71,79 11741 164

Fiadanana 176,92 16363 92

Isaka 100,25 10710 107

Kalalao 105,10 13800 112

Manandroy 62,10 11401 184

Morafeno 76,69 10950 143

Sahatona 99,55 14571 146

Sahave 105,95 16489 156

Vohiposa 124,82 17451 140

Vohitrarivo 148,58 10506 71

Total 1932,00 236334 122

Source : enquête ATW/DAT Avril 2004 (Schéma d’aménagement du territoire, Fiv Ambohimahasoa)

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1-1-5-3 Population agricole Selon l’enquête agricole de base sur le dénombrement des exploitations agricoles (campagne agricole 1998/1999) du service de la statistique agricole (projet STATMAD, Novembre 1999), le district d’Ambohimahasoa se caractérise par la prédominance des cultures vivrières et par la faible présence des cultures de rente. Seuls 3.8% de la population vit en milieu urbain. Le reste, formant la population rurale, est constitué en quasi-totalité d’une population agricole. Cette dernière est établie comme suit, selon toujours les mêmes sources durant la campagne 1998/1999 : Population rurale : 151.661 Population agricole : 151.364 Exploitations agricoles : 25.515 En 2004, selon les résultats de l’enquête ATW/DAT Avril-Mai 2004, la population rurale s’établit comme suit : Population urbaine (comme d’Ambohimahasoa) : 8.951 (3.8%) Population rurale (17 autres communes) : 227.383 (96.2%)

1-1-6- Les marchés existants Le principal marché vivrier est celui d’Ambohimahasoa. La commune urbaine compte également un marché quotidien. Les trois autres marchés vivriers les plus importants sont ceux de Camp Robin, Vohiposa et Befeta. Les deux premiers sont sur la RN7 et le dernier dessert la région sud ouest en lien direct avec Fianarantsoa. Trois communes rurales à proximité d’Ambohimahasoa n’ont pas de marché vivrier : Ampitana, Ankerana et Manandroy Par contre, les paysans du district d’Ambohimahasoa produisent de pommes de terre et ravitaillent la zone sud de Madagascar (Farineuse de Fianarantsoa et Toliara).

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Tableau n°V : Les marchés du district d’Ambohimahasoa COMMUNES Marché PPN Jours de marché Ambohimahasoa Oui Samedi Ambalakindresy Oui Lundi Ambatosoa Oui Mardi, Samedi Ambohinamboarina Oui Lundi Ampitana Non Ankafina Oui Jeudi Ankerana Non Befeta Oui Mercredi Camp Robin Oui Mardi Fiadanana Oui Lundi, Vendredi Isaka Oui Mardi Kalalo Oui Lundi Manandroy Non Morafeno Oui Mercredi Sahatoana Oui Vendredi Sahave Oui Jeudi Vohiposa Oui Mercredi Vohitrarivo Oui Lundi Source : enquête ATW/DAT Avril- Mai 2004

1-2- Naissance du projet Historiquement tourné vers l’autoconsommation, la pomme de terre a pris actuellement une vocation commerciale par le développement de la culture de contre- saison. La production n’a cessé d’évoluer en volume et les débouchés sont devenus de plus en plus diversifiés. Le fait que le district d’Ambohimahasoa a un climat tempéré et un sol très propice à la culture de pommes de terre, cela nous a incités à implanter dans ce district une unité d’exploitation et de commercialisation de pommes de terre. Ainsi, nous contribuons son développement économique. Notre jeune expérience de gestionnaire nous permettra dans une large mesure de participer à la gestion du projet et collaborer avec les élus de la région surtout ceux du district choisi. 17

En d’autres termes, la réalisation du projet représentera notre propre engagement pour la prospérité ou du moins pour sa réduction.

1-2-1 Définition du projet Un projet est un ensemble d’activités coordonnées et orientées vers l’obtention d’un résultat et objectif spécifique. Quand on établit un projet, on se propose d’investir à fond pour créer, développer et améliorer certains moyens afin d’accroître la production de biens et services dans une collectivité pendant une certaine période.

1-2-2- Nature du projet Il s’agit d’un projet agricole sur la production et commercialisation de la pomme de terre d’une façon moderne et rationnelle parce qu’il donne plus de rendement par rapport au système de culture traditionnel qui prédomine encore dans l’ensemble du district. Ce projet est intéressant pour le développement rural sur les hautes terres de Madagascar.

1-2-3 Objectif L’objectif de ce projet est de produire 360 à 450 tonnes de plus de pommes de terre par an et d’améliorer les prix et la qualité afin de : - Augmenter le rendement de la production de pommes de terre dans ce district - Obtenir les marchés internationaux (exportation) - Réduire l’insuffisance alimentaire - Rehausser l’image des produits (pommes de terre) malgaches - Motiver les paysans dans ce district de pratiquer la technique de plantation - Inciter les paysans de produire la pomme de terre non seulement du point de vue alimentaire mais aussi il s’agit d’une activité génératrice de revenus. - Augmenter les recettes communautaires au moyen des ristournes obtenues par la sortie des produits collectés par les collecteurs - Lutter contre l’insécurité sociale dans ce district A long terme, l’objectif de ce projet consiste à diminuer la pauvreté et à développement la nation.

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Section2 - CARACTERISTIQUES DU PROJET

Le projet a trait à la production de pommes de terre. On peut mener trois récoltes par an : - Pomme de terre de saison pluviale, - Pomme de terre de saison intermédiaire ; - Pomme de terre de contre saison En général, on peut effectuer la plantation de la pomme de terre pendant toute l’année, c’est-à-dire elle peut donner une production toute l’année mais il y a des moments où la production est bonne et des moments où l’on récolte moins de produits. C’est pour cela qu’on va choisir à effectuer la culture à la saison plus favorable.

2-1- Pomme de terre de saison pluviale La culture se fait au mois d’octobre ou novembre de chaque année. La récolte se fait trois ou quatre mois après la plantation, c’est-à-dire au mois de janvier ou février de l’année suivante.

2-2- Pomme de terre de saison intermédiaire La culture a lieu de janvier à février. La récolte se fait au mois de mai à juin de la même année.

2-3- Pomme de terre contre saison La culture a lieu du mois de mai à juillet de chaque année, c’est-à-dire après la récolte de riz. La récolte a lieu en septembre à novembre. Elle se fait dans la rizière ainsi libérée. Les trois récoltes annuelles se complètent et il n’y a presque pas de rupture. Ce qui assure à l’entreprise une activité permanente. Il y a donc trois récoltes annuelles et l’entreprise peut tourner pendant toute l’année sans rupture c’est-à-dire douze mois sur douze.

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CHAPITRE II : ÉTUDE TECHNIQUE DU PROJET

L’étude technique du projet est importante afin de pouvoir mettre sur le marché des produits de qualité et dont les prix sont très compétitifs tant au niveau national qu’international.

Section -1 : TECHNIQUES DE PRODUCTION ET EXIGENCE ÉCOLOGIQUE DE LA POMME DE TERRE Comme dans tout projet, les techniques de production doivent être clairement décrites. C’est ce que nous allons faire dans ce chapitre. Nous verrons successivement qu’elle est l’importance du choix du terrain et la façon d’effectuer les plantations.

1-1-Choix du terrain

1-1-1-Terrain indemne En général, la culture de la pomme de terre exige des terres profondes, saines, fraîches et bien drainées que l’on rencontre dans les régions montagneuses des hautes terres. Le district d’Ambohimahasoa qui possède un sol répondant à ces caractéristiques est donc tout indiqué et c’est effectivement le cas pour la culture de cette plante. Pour la culture sur tanety : (pomme de terre de saison pluviale et de saison intermédiaire) : la bactérie est la principale contrainte à la production et à l’extension de la culture. Le choix du terrain indemne, la rotation culturale, la résistance végétale constituant entre autres des mesures de lutte. La pomme de terre convient sur sol de défriche ou en tête de rotation. Il faut : - Éviter les sols trop pauvres de mauvaise structure ; - Éviter les sols qui drainent mal ; - Éviter les terrains à forte pente (pente tolérable<5) - Éviter les terrains à précédent cultural : famille de solanacées (tomate, tabac, belladone). Pour la culture sur rizière (pomme de terre de contre saison) : Il faut : - Éviter les sols trop lourds (trop argileux) ; - Éviter les sols difficiles à drainer ;

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- Assurer l’alimentation hydraulique de la rizière ; - Éviter la rizière pleine d’eau que l’on ne peut pas dessécher. Les grandes zones productrices de la pomme de terre sont les suivantes : - La zone de montagne Fiadanana I et II est parmi les anciennes zones de production de la pomme de terre. La pomme de terre y est plantée en culture pluviale permettant la succession de deux cycles de culture : cycle de saison pluviale et intermédiaire. - La zone de plaine Camp Robin, Befeta, Isaka - En pleine rizicole, la pomme de terre est plantée en culture de rente en contre saison après le riz. Plus la moitié des rizières ne peut être consacrée à la pomme de terre, parfois en complément à une autre culture de rente (haricot, petit pois). Le tableau suivant indique les besoins de la plantation Tableau n°VI : Besoins de plantation En chaleur Optimum : Entre 15-25°C au dessous de 7°C, sa croissance se ralentit et le cycle s’allonge Les trop fortes chaleurs >29°C baissent le rendement Une température <-1°C entraîne la mort de la plante. En lumière Optimum : Bon ensoleillement. La lumière joue un rôle capital sur la composition en amidon. Une culture trop ombrée favorise le développement des maladies. En eau Optimum : 500mm-800mm bien répartis pendant le cycle végétatif. L’eau agit fortement sur le rendement : Un excès d’eau en début de cycle provoque le développement exagéré des feuilles en fin de cycle la turgescence des tubercules. Un manque d’eau en fin du cycle entraîne le durcissement et le mûrissement prématuré des tubercules. En sol Optimum : Sol meuble, aéré et frais (sol argilo-sableux, sols volcaniques) Les sols latéritiques conviennent à moins qu’on leur apporte une fumure importante bien décomposée. La pomme de terre se développe mal sur un sol compact et gorgé d’eau de type argileux. Source : Diagnostic rapide de la filière pomme de terre à Madagascar GRET-CITE Février 2010 21

1-1-2-Rotation culturale On cultive la pomme de terre sur les mêmes lieux au moins tous les 3ans. Ceci afin de ne pas épuiser la fertilité du sol et pour éviter les problèmes de maladies ou d’insectes. Il y a donc ce qu’on appelle « rotation culturale » Prenons un exemple pratique : 1ère Année : On plante la pomme de terre 2ème année : on cultive du maïs exclusivement 3ème année : on cultive du haricot ; Et ce n’est que pendant la 4 ème année qu’on recommence à planter la pomme de terre. Ce processus est très peu respecté dans nos campagnes, les paysans sont impatients d’attendre aussi longtemps. Ils le font au détriment de la qualité des produits.

1-2- Plantation

1-2-1-Préparation du sol Culture sur « tanety » - Labour de 20cm de profondeur au moins. - Pulvérisation au moment favorable pour favoriser l’émiettement du sol. - Le sol doit être bien nivelé pour éviter toute stagnation d’eau durant le cycle, ce nivellement se fait devant la pulvérisation. - La pulvérisation et l’affinage du sol doivent être assez profonds 15cm pour faciliter la confection des billons. - Faire des canaux de drainage ou de protection dans le cas des terrains en pente. Culture sur rizière Quand le riz devient mûr c’est-à-dire les grains donnent de couleur jaune on dessèche l’eau de la rizière et on attend deux semaines après la récolte de riz. - Labourer le sol quand il est bien drainé, ou mieux quand il est sec ; labour au moins à 20cm de profondeur - Si après le labour, le sol est très humide, on attend quelques jours (2à7jours) avant de procéder à la pulvérisation. - La pulvérisation et l’affinage du sol doivent être assez profonds (15cm) pour faciliter la confection des billons.

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1-2-2 Les modes de culture

1-2-2-1 Culture en « billons »

La plantation en billons, c’est-à-dire sur la partie commune de deux sillons est de rigueur pour faciliter le drainage et le développement des tubercules.

Graphe n°1 : Culture en « billons »

Source : conception personnelle, Février 2010 -distance entre les billons 65 à 70cm - distance entre les tubercules sur les billons : 30cm - localiser le fumier, le NPK, la dolomite dans le sillon et mélanger au sol avant de placer les tubercules - couvrir les tubercules du sol : 5 à 7cm

1-2-2-2- Culture en trou (culture traditionnelle) La plantation en trou consiste à mettre les semences dans le trou, comme son nom l’indique. Ce deuxième mode de culture n’est pas rentable par rapport au premier mode de culture. Elle est pratiquée par les paysans dont le pouvoir d’achat de fumier est insuffisant. - Faire des trous - Mettre les fumiers dans les trous : un trou = deux mains de fumiers - Distance entre deux trous : 30cm - Couvrir les tubercules du sol : 5 à 7cm La densité moyenne de plantation est de 44000 tubercules à l’hectare soit 2à 2,5t/ha. 23

1-2-3- Variétés culturales et semences. Variétés culturales Au niveau des paysans, il existe différentes variétés de pomme de terre constituées par des variétés locales, des anciennes variétés et de nouvelles variétés développées par FIFAMANOR. Depuis sa création de 1972, FIFAMANOR joue un rôle primordial dans la rechercha sur la pomme de terre, dans la vulgarisation avec les organismes gouvernementaux et non gouvernementaux, et enfin dans la production de semences. Pour cette dernière tâche, le processus nécessite des structures plus spécifiques telles que le laboratoire de culture in vitro, des serres et une station à haute altitude (2000m) pour pouvoir produire de semences de pré-base et de base. Les variétés suivantes sont les plus demandées : - Pota : peau crème, chair blanche, yeux moyennement profonds, cycle moyen, dormance moyennement résistant au mildiou, à l’alternance et à l’enroulement, sensible à la bactériose, assez bonne conservation, très bon rendement avec une forte proportion de gros tubercules, tolérant au sol acide. - Spunta : peau crème, chair jaune, yeux superficiels, cycle moyen, dormance assez longue, moyennement résistante au mildiou et à l’enroulement, bon comportement au stockage. - Lava : peau crème, chair blanche, yeux superficiels, cycle moyen, dormance moyenne, moyennement sensible au mildiou, sensible à la bactériose, bon comportement au stockage et bonne adaptation au sol acide. - Meva : peau crème, chair jaune, yeux superficiels, cycle moyen, dormance assez longue, moyennement sensible au mildiou et à la bactériose, comportement au stockage moyen et bonne adaptation au sol acide. Parmi ces variétés spunta et meva possèdent des qualités requises pour l’exportation. En annexe : liste des variétés de pomme de terre développées par FIFAMANOR Semences On utilise des semences de bon état sanitaire provenant des organismes producteurs de semences. Pour obtenir des bonnes semences il faut couper les feuilles ; une semaine avant la récolte

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Il faut éviter d’utiliser des semences trop vieilles (réserves épuisées) ni trop jeune (non pré germées). Il faut utiliser des semences de calibre compris entre 28 et 55mm Dose : 2t-2,5t/ha. Technique de pré germination : Le pré germination consiste à faire germer les grains avant le semis 1- Pré germination en lumière diffuse : mettre les tubercules en couche mince ou en clayettes de pré germination dans le local où la lumière n’entre pas directement ; 2- Pré germination dans le trou : mettre le feu dans le trou puis on enlève les cendres et on attend qu’il se refroidisse. Après on met les semences dans ce trou, en couche mince, pendant une ou deux semaines et on les couvre avec des feuilles. Ces deux types de technique de pré germination sont tous efficaces c’est-à-dire on peut pratiquer la technique préférée. Le but du pré germination c’est pur obtenir des semences avec plusieurs germes trapus (1,5cm), colorés, tubercules bien fermes.

1-3- Entretien – traitements phytosanitaires et fertilisation Pour obtenir le meilleur rendement de la pomme de terre il faut bien surveiller la culture surtout au moment où les plantes commencent à pousser jusqu’au moment de la récolte. Il faut donc effectuer l’entretien et les traitements phytosanitaires. Par contre il faut procéder à la fertilisation de la terre avant le commencement de la plantation.

1-3-1- Entretien L’entretien consiste à améliorer l’environnement de la plante. - Buttage : le premier buttage est à faire quand les plantes ont 15 cm à 20cm de hauteur, soit environ deux semaines après la levée ; on en profite pour appliquer l’urée. Le deuxième buttage est à faire quand le feuillage est à 50% de couverture du sol. - Sarclage : consiste à enlever les plantes parasites. 1-3-2- Traitements phytosanitaires Elles signifient la lutte contre les maladies. Les traitements pourraient être effectués en fonction des attaques ou de conditions climatiques. Voici des exemples de produits qu’on peut utiliser : - Lambada-cyhalotrine à raison de 25g/ha dans 300l d’eau contre des chenilles.

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- Mancozèbe à raison de 2000g/ha dans 300l d’eau contre le mildiou et l’alternaroise. Il faut signaler que les variétés de pomme de terre diffusées ont généralement une certaine résistance à ces maladies. On trouve dans le tableau suivant le nom commercial de quelques produits utilisables : Tableau n°VII : Nom commercial de quelques produits utilisables

Matière active Produit commercial Nom Dose/ha Nom Dose/ha Lambada- 25g Kara te SEC 500 ml cyhalotrine Mancozèbe 2000g Di thane MH5 2500g Mancozèbe 2500g Mancozabon 80wp 2500g Source : fiche technique FIFAMANOR Décembre 2009 1-3-3- Fertilisation et amendement - Culture sur tanety : Tableau n°VIII : Fertilisation sur tanety Types du sol Fumier Dolomite NPK 11-22-16 Urée -Sols volcaniques 5-10t/ha 0kg/ha 350kg/ha 110kg/ha -Autres types de sol 10-20t/ha 250kg/ha 300kg/ha 100kg/ha Source : fiche technique FIFAMANOR Décembre 2009

Section 2- CAPACITÉ DE PRODUCTION Ce chapitre se consacre à l’étude de la production envisagée. La capacité de production montera progressivement suivant le plan adopté ci-dessus.

2-1- La production envisagée 2-1-1- La première année d’exploitation Nous envisageons une production de 24 tonnes à l’hectare à chaque récolte sur un terrain dont la superficie totale est de 5ha. Pour une année d’exploitation, nous pensons produire 360 tonnes sur un terrain de 5 hectares dont les 240 tonnes sont obtenues en faisant la plantation par nous-mêmes pendant deux saisons de culture

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(saison pluviale et saison intermédiaire) et les 120 tonnes sont obtenues en collaborant avec les paysans riziculteurs ; pour leur motiver de faire la culture moderne, nous allons donc leur fournir des fumiers et des semences avec de contrat bien déterminé préalablement. Donc, on peut récolter 3 fois par an : pomme de terre de saison pluviale, pomme de terre de saison intermédiaire, pomme de terre de contre saison. Il suffit d’investir un terrain cultivable de 5ha à la première année de ce projet pour pouvoir produire 240 tonnes de pommes de terre et le reste provenant des paysans. Notre activité principale reste la production de pommes de terre tout en notant que la culture vivrière reste comme activité personnelle dont sa comptabilité sépare entièrement celle du projet. Lot 1 : 5 ha pour les deux premières saisons de la première année Lot 2 : 5 ha pour la contre saison Lot 3 : 5 ha pour les deux premières saisons de la deuxième année Lot 4 : 5 ha pour les deux premières saisons de la troisième année. Tableau n°IX : Cycles de production CYCLE DE 3 ANS ANNEE 1 Lot 1 Lot 2 Saison pluviale et intermédiaire Contre saison ANNEE 2 Lot 1 Lot 2 Lot 3 Cultures vivrières (maïs) Contre saison Saison pluviale et intermédiaire ANNEE 3 Lot 1 Lot 2 Lot 3 Lot 4 Cultures vivrières Contre saison Cultures vivrières Saison pluviale et (haricots) (maïs) intermédiaire ANNEE 4 Lot 1 Lot 2 Lot 3 Lot 4 Saison pluviale et Contre saison Cultures vivrières Cultures vivrières intermédiaire (haricots) (maïs) Source : conception personnelle février 2010

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Ce cycle de trois ans est nécessaire pour respecter la rotation culturale afin de garder la fertilité du sol. La capacité de production pendant le démarrage ou année 1 est de 24 tonnes à l’hectare comme indiqué dans le tableau suivant Tableau n°X : Capacité de production pendant le démarrage Calibre % Tonnage/ha Gros 70 16,8 Moyen 22,5 5,4 Petit 7,5 1,8

TOTAL 100 24 Source : Fiche technique FIFAMANOR Décembre 2005 La production totale sera de 120 tonnes par récolte pendant les 3 saisons de la première année. Ce qui fait 360 tonnes par an.

2-1-2- Période de croisière Nous pensons atteindre la période de croisière à la fin de la deuxième année. La capacité de production sera augmentée de 10%, pour les pommes de terre de contre saison, dans la production de la deuxième année. La production escomptée sera de 24 tonnes par hectare et par récolte pour le terrain de 5 ha nouvellement acquis (lot 3) tandis que pour la production de pommes de terre de contre saison la production sera de 26,4 tonnes par hectare. Tableau n°XI : Capacité de production de la deuxième année Calibre % Tonnage/ha Gros 70 17,36 Moyen 22,5 5,58 Petit (+écart) et semences 7 ,5 1,86 TOTAL 100 24,8 Source : conception personnelle Février 2010

La production totale de la 2 ème année sera en moyenne de 24,8 tonnes par hectare.

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Calendrier de production (en tonnes) Tableau n°XII : Calendrier de production

Année A1 A2 A3 A4 A5

Production totale 360 372 385,2 433,2 433,2 Source : conception personnelle Février 2010 Pendant la première année la production est la même pour chaque saison; mais à partir de la deuxième année la production de contre saison progresse de 10% à chaque année tandis que pour la production de saison pluviale et de saison intermédiaire reste stable pendant les trois premières années et augmente de 20% à la quatrième année. Et pour la production de la cinquième année, elle reste stable que celle du contre saison, soit en saison pluviale et intermédiaire.

2-2- Récolte et conservation

2-2-1- Récolte La récolte doit être effectuée lorsque les signes extérieurs indiquant la maturité de pommes de terre apparaissent. Un des signes particuliers est la mort de la partie aérienne des plantes. Il faut alors procéder effectivement à la récolte lorsque le temps s’y prête, c’est-à- dire lorsqu’il y a un bon temps sec. S’il s’agit d’une production des semences il faut couper les feuilles une semaine avant la récolte. Avant la mise en sacs, il faut s’assurer que les tubercules soient secs, débarrassées de terre et sans blessure.

2-2-2- Conservation Nous parlerons uniquement de la conservation de pomme de terre destinée à la consommation. Il faut étaler en couche mince de 10cm de hauteur dans le local de conservation pendant au moins 10 jours pour la cicatrisation et la fermeté de la peau. - Le local de conservation doit être sec, bien aéré, à l’abri de la lumière, - Pour des conservations de durée plus longue, il faut utiliser les chambres de stockage type local avec ventilation naturelle.

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CHAPITRE III : ÉTUDE DE MARCHÉ ET STRATÉGIE MARKETING Comme préalable à tout projet, une étude de marché est absolument nécessaire pour savoir si le produit qu’on veut lancer trouve un nombre maximal de consommateurs. Par définition, le marché est la confrontation de l’offre et de la demande. En d’autre terme, c’est l’ensemble des personnes et des organisations de types de production dans un environnement donné. Une étude de l’offre et de la demande s’impose donc dans notre investigation sans oublier l’étude de la concurrence existante.

Section 1- ANALYSE DE L’OFFRE 1-1-Au plan régional et national La production de pomme de terre est estimée à 500.000tonnes annuellement. Le rendement moyen tourne autour de 12 tonnes par hectare (ha), et peut atteindre 25 tonnes par hectare. La population malagasy consomme énormément de pomme de terre soit en accompagnement du riz mélangé avec de la viande, soit comme nourriture d’appoint pendant les mois de janvier, février et mars jusqu’à la récolte prochaine de riz. En effet, pendant ces trois premiers mois de l’année, beaucoup de paysans n’ont plus de riz et se contentent de se nourrir de pommes de terre cuites, c’est-à-dire en l’état et non pelées, des patates douces et de maïs frais. La consommation annuelle de pommes de terre par ménage se situe autour de 486 kilos. Il y a donc une autoconsommation non négligeable estimée à 25% de la production dans la région d’Ambohimahasoa, les centres consommateurs, à part la région citée ci-dessus, restent cependant la capitale et les chefs lieux des provinces autonomes. Les prix sur le marché fluctuent suivant le temps qu’il fait ; ils montent en période de pluie et si le temps est sec, le prix redescendra. Exemple, dans la capitale, les prix de kilo de pommes de terre se situent entre Ar 800 et Ar 900. En 2005, seule la commune rurale de Fiadanana (zone productrice de pommes de terre) a produit 1293 tonnes de pommes de terre de contre saison, qu’elle a vendue à Ar 300 le en moyenne, ce qui fait un chiffre d’affaires de 1293000 x 300=387.900.000 Ce qui présente un potentiel non négligeable sur le marché local (régional et national).

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1-2- Au plan international A ce niveau, l’offre à l’exportation est encore faible parce que la pomme de terre se cultive partout, surtout dans les pays européens qui sont les gros consommateurs de pommes de terre (qu’ils appellent d’ailleurs patates), sous diverses formes : pommes frites, chips, purée de pommes de terre, ou pommes de terre sautées, pelées. La seule exception est l’offre vers l’île Maurice où l’on exporte 10000 tonnes de pomme de terre par an.

Section 2- ANALYSE DE LA DEMANDE 2-1- Normes exigées Les pommes de terre commercialisées doivent : 1. Être d’une même variété pour un même lot, et présenteront l’aspect normal de la variété. 2. Être saines 3. Être entières 4. Être propres 5. Être constituées des tubercules à yeux superficiels non germés 6. Être exemptes de défauts externes : tubercules verdis, difformes, coupés ou blessées, éclatés ou crevassés, meurtris, parasités, terreux, pourris et flétris ou fanés. 7. Être exemptes de défauts internes : cœurs creux, symptômes et maladies… 8. Être exemptes d’odeur anormale et de saveur étrangère portant préjudice à leur présentation ou à leur valeur commerciale. 9. Être exemptes d’humidité extérieure anormale 10. Être de couleur uniforme pour un même lot 11. Être constituées de tubercules de calibrage homogène Pour la pomme de terre destinée à la conservation, la peau doit être bien formée et bien fermée.

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Tableau n°XIII : Classification quantitative

CATEGORIE Catégorie 1 Catégorie 2 Les tubercules classés dans cette Les tubercules classés dans catégorie doivent présenter les cette catégorie doivent caractéristiques générales de présenter les caractéristiques pommes de terre générales de pommes de commercialisées. terre commercialisées. -Toutefois, ils peuvent présenter : Toutefois, ils peuvent -un léger défaut de forme présenter : -un léger défaut d’aspect -des défauts de forme -un très léger défaut interne -des défauts d’aspect -des défauts superficiels -des défauts de coloration -des légers défauts internes CALIBRAGE Ils font l’objet d’un calibrage à maille carrée ou ronde. Le calibre des tubercules ne doit pas être inférieur à 28 mm. Les tubercules doivent avoir un calibre tel qu’ils ne puissent passer aux travers d’une maille carrée/ronde ayant 28mm de côté/diamètre Pour le conditionnement, chaque lot dot être catégorisé par calibre uniforme selon les intervalles suivants :
28mm inclus – 35 mm exclus
35mm inclus – 50 mm exclus
50 mm inclus – 75 mm exclus Source : FIFAMANOR Décembre 2009

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Tableau n°XIV : Tolérances admises Tolérances des Critères Catégorie 1 Catégorie qualités : les 1) Autres espèces chiffres indiquent 2) Autres variétés les tolérances 3) Tubercules maximales coupés ou blessés, admises éclatés 4) tubercules verdis et germés 5) tubercules difformes 6) tubercules meurtris ou flétris 7) tubercules pourris, parasités ou malades 8) matières étrangères 9) humidité extérieure anormale 10) odeur et saveur anormale 11) En tout état des causes, pour des produits à conserver, aucune tolérance n’est admise en faveur des tubercules atteints de maladies bactériennes Tolérances de Catégorie I Catégorie II calibre Il est toléré au maximum 5% en poids de tubercules d’un calibre inférieur ou supérieur à l’intervalle convenu Source : FIFAMANOR Décembre 2009

2-2- Les clients potentiels Ce sont les catégories de personnes ou d’organisations susceptibles de consommer plus pour que nous puissions offrir plus. C’est cela la demande. La demande nationale est élevée du fait que la pomme de terre peut remplacer la principale nourriture

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des peuples malgaches pendant la période de soudure et du fait que la production nationale n’arrive pas à couvrir cette demande. Le district d’Ambohimahasoa ravitaille la partie sud de Madagascar, à savoir : région d’Amoron’i Mania, région de la Haute Matsiatra, région de Vatovavy fitovinany, région d’Ihorombe et la province autonome de Toliara. L’objectif est donc de cibler les différentes couches de la population au plan interne, et de faire la promotion au plan international, surtout auprès de nos voisines : l’île Maurice, la Réunion, les Seychelles, les Comores, l’Afrique de l’Est (Kenya). Pour accroître effectivement la demande, il faut que nous puissions proposer à ces pays de prix compétitifs, c’est-à-dire les prix les plus bas, répondant aux normes de qualité les plus exigées.

Section 3- LA CONCURRENCE

3-1- Au plan local La concurrence est représentée par les autres exploitants agricoles appliquant la méthode de culture traditionnelle en matière de pomme de terre dans notre cas. Et il y a aussi les producteurs de la région de Vakinankaratra qui sont d’ailleurs les concurrents les plus puissants mais nous pouvons les confronter en respectant les techniques de plantation proposées par les agents de vulgarisation. Effectivement, le but de notre projet est justement de faire mieux qu’eux tant du point de vue qualité et de prix.

3-2- Au plan international Prenons le cas de l’île Maurice qui vient de passer des accords avec notre pays justement à propos de pommes de terre. La concurrence pourrait provenir d’un autre pays qui peut fournir aussi à l’île Maurice, mais à des conditions meilleures que les nôtres. Nous risquons alors de perdre le marché mauricien car à l’heure de la mondialisation, le marché est contestable. Pour accéder donc sur les marchés extérieurs, notre projet doit répondre aux exigences des pays importateurs afin d’accroître, à plus ou moins long terme, notre production. Ainsi, nous pourrons faire face à la demande potentielle locale et internationale.

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Section 4- LA STRATÉGIE MARKETING A ADOPTER

4-1-Stratégie PUSH (« POUSSER ») La stratégie PUSH se traduit essentiellement par des actions commerciales au niveau de la force de ventes et de la distribution. Elle utilise les techniques de la motivation des vendeurs, de la promotion auprès des distributeurs (qui peuvent bénéficier des remises, et des cadeaux…) et de la promotion auprès des acheteurs finaux (tête de gondole, démonstrations, bons de réduction, etc…). Toutes ces techniques visent à mettre en avant le produit, à le « pousser » vers le client.

4-2-Stratégie PULL (« TIRER ») La stratégie PULL se traduit concrètement par des investissements massifs dans la communication publicitaire afin de faire connaître le produit ou l’entreprise et d’attirer le consommateur. Ce dernier désireux de se procure les produits « vanté » , le « tirera » à « lui » en le demandant auprès du distributeur (détaillant) qui, afin de ne pas manquer de ventes, seront pratiquement contraints de référencer le produit aux grossistes. Schématiquement, les stratégies PUSH et PULL se traduisent comme suit Schéma n°1 : Les stratégies PUSH et PULL 1 PUSH Producteur Grossiste Détaillants

Promotion Promotion Promotion Consommateurs

agressive agressive agressive

PULL Producteur Grossistes Détaillants Consommateurs

Source : conception personnelle Février 2010

La plupart du temps, les entreprises pratiquent à la fois les stratégies PUSH (« Pousser ») et PULL (« Tirer »)

1 Roger Martial cours de Marketing, 1 er année gestion Université de Toamasina 2001-2002 35

CHAPITRE IV : ORGANISATION STRUCTURELLE

Le terme d’organisation peut s’utiliser dans trois sens distincts - L’entreprise est une organisation - L’entreprise a une organisation - L’entreprise est organisée On va définir dans ce chapitre l’organisation interne que l’entreprise doit avoir afin d’optimiser la rentabilité de la production. Nous allons surtout ici parler d’organisation structurelle de l’entreprise que nous allons créer. Cela consiste à décomposer la tâche globale de l’entreprise (ici production et commercialisation de pomme de terre) en tâche parcellaires : préparation du sol, choix de plantation, plantation proprement dite, récolte, vente). C’est ce que nous allons établir pour notre projet.

Section 1- RÉPARTITION DES TACHES

1-1-Le Gérant Le gérant aura pour tâches ou plus précisément missions de veiller à la bonne marche de l’entreprise dont il a la charge. Sa responsabilité est donc totale. S’il réussit, c’est tant mieux, s’il échoue, il ne peut s’en prendre qu’à lui-même.

1-2-Personnel de l’Entreprise Ce sera un personnel qui ne nécessite pas de qualification particulière sauf le responsable technique et le responsable commercial.

1-2-1-Personnel permanent Les responsables technique et commercial, le gardien seront permanents tandis que tous les autres (ouvriers de plantation) seront des temporaires, ceci dans le souci de ne pas alourdir les charges d’exploitation.

1-2-2-Personnel temporaire Ces catégories de gens seront embauchées, pendant la période de culture et de récolte de pommes de terre. Ils seront appelés lorsque le moment est venu et leur contrat pourra être renouvelé d’office. Il sera préférable d’embaucher parmi la population riveraine pour éviter des longs déplacements inutiles.

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Section 2- ORGANIGRAMME DES FONCTIONS

2-1- Cadre et exécutants

2-1-1-Fonction du gérant Le gérant est le premier responsable de l’entreprise. Il assure : - L’élaboration de la politique générale de l’entreprise - La supervision des tâches à tous les niveaux - Les relations publiques : clients, fournisseurs, l’Etat et surtout les collectivités rurales. Le gérant n’est pas nécessairement un technicien ni ingénieur agronome, bien que cela soit souhaitable. Il devra surtout posséder de solides connaissances en gestion (comptabilité, budget, marketing). Ce sera surtout un homme de terrain, sociable et compétent. Profil souhaitable : comme niveau académique, minimum un diplôme de licence en gestion.

2-1-2 Les ouvriers d’exécution des tâches Ils seront utilisés essentiellement comme mains-d’œuvre, sans qualification particulière suivant le cas que nous allons décrire.

2-1-3-Le responsable technique C’est une fonction qui sera définie comme suit : Le responsable technique est responsable de toutes les plantations. Ce sera un technicien supérieur. Il sera assisté dans sa fonction par des ouvriers dont on n’exige aucune aptitude spécifique. Ces ouvriers seront recrutés selon les circonstances et les saisons de l’année. Il aura aussi la charge des approvisionnements en intrants et les charges d’assister les producteurs de pomme de terre de contre saison.

2-1-4 Le responsable commercial Il assurera : La commercialisation de pommes de terre récoltées suivant les saisons et les périodes de culture. Ce sera un homme de marketing, donc capable de nouer des relations fructueuses avec les clients, les fournisseurs. Il aura de préférence le profil de technicien supérieur (spécialisé en marketing et en technique de ventes et de distribution). Il sera aidé par des ouvriers.* 37

Un chauffeur livreur lui sera affecté en même temps qu’au responsable technique. Schéma n°2 : Organigramme proprement dit

GÉRANT

RESPONSABLE RESPONSABLE

TECHNIQUE COMMERCIAL

OUVRIERS GARDIENS CHAUFFEUR

TEMPORAIRES LIVREUR

Source : conception personnelle Février 2010 C’est un organigramme très simple, vu que l’organisation est de petite taille. Mais il évoluera avec le temps. L’organigramme schématise ainsi toutes les liaisons de l’entreprise. Il a l’avantage d’être interprété facilement, sur simple coup d’œil. Il donne une représentation schématique d’une structure d’organisation à un moment donné. Nous avons ici un organigramme horizontal vertical qui se lit facilement au lieu d’un organigramme horizontal, beaucoup plus compliqué à lire.

2-3- Évolution de l’effectif du personnel Tableau n°XV : Effectif du personnel FONCTION Année 1 Année 2 Année 3 Année4 Année 5 Gérant 1 1 1 1 1 Responsable technique 1 1 1 1 1 Responsable commercial 1 1 1 1 1 Chauffeur 1 1 1 1 1 Gardien 1 1 1 1 1 Ouvriers temporaires - - - - - (suivant les besoins) TOTAL 5 5 5 5 5 Source : conception personnelle Février 2010

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Comme le tableau nous indique, il n’y a pas de changement au niveau de l’effectif du personnel parce que la culture vivrière est indépendante de l’activité principale (pommes de terre) et même si le terrain cultivable augmente. Ainsi, nous clôturons à terme l’organisation structurelle de l’entreprise projetée.

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CHAPITRE V : RAPPEL DES CRITÈRES D’ÉVALUATION D’UN PROJET

Le problème est de trouver des critères qui nous permettent d’évaluer quel projet d’investissement entreprendre et dans quelle dimension. Nous considérons les différents critères d’évaluation d’un projet, parce que c’est grâce à eux que nous pourrons arriver au point de la rentabilité et décider de sa réalisation ou non. En d’autres termes, ils nous permettront de savoir si le projet est rentable ou non.

Section 1- CASH-FLOW (CF) ou MARGE BRUTE D’AUTOFINANCEMENT (MBA)

1-1-Définition Le cash-flow est synonyme des termes marge brute d’autofinancement ou capacité d’autofinancement. Le cash-flow d’un exercice ou plus généralement d’une période donnée est le montant des ressources dégagées par l’activité de l’entreprise susceptible de rester à sa disposition définitive ou pour une durée supérieure à un an, une fois payés toutes ses charges et l’impôt sur les sociétés et encaissés tous ses produits. Ces ressources sont évidemment affectées à la couverture des besoins de financement définitif (dividendes, remboursement d’emprunt) et à l’acquisition d’actif dont le délai de récupération est supérieur à un an (investissement physiques ou financiers).

1-2- Calcul de cash-flow Le cash-flow ou MBA ou capacité d’autofinancement d’une entreprise se calcule en faisant la somme algébrique (en cas de perte) des éléments suivants : - Résultat net (bénéfice ou perte) - Somme des dotations aux amortissements (y compris les dotations d’amortissement des frais d’établissement) - Somme algébrique des dotations aux provisions susceptibles de demeurer plus d’un an à la disposition de l’entreprise et des reprises de provision ayant les mêmes caractéristiques

MBA = Résultat net + Dotation aux amortissements +/- Dotation aux provisions 40

1-3 Cash-flow actualisé (Cfact) 1-3-1 Définition C’est la somme des cash flows annuels CFt actualisés 1-3-2 Calcul du CFact D’après la définition, le CFact est égal à

Où t : nombre d’années I : le taux d’actualisation Exemple : cas où t=4 et i= 10%

Et où CF 1 = cash flow de l’année 1

CF 2 = cash flow de l’année 2

CF 3 = cash flow de l’année 3

CF 4 = cash flow de l’année 4

Les Cash-flow sont déterminés par le compte de résultat de chaque année. De la même façon, on peut écrire :

CF t=R t-Dt

Rt = recettes de l’année t= flux entrants

Dt = dépenses de l’année t= flux sortants

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Section 2 : LES CRITÈRES PRINCIPAUX D’ÉVALUATION DE PROJET

2-1 Valeur actuelle nette (VAN) ou flux net de trésorerie actualisé (FNTA) Avant d’entrer dans le détail de la valeur actuelle nette, nous allons définir d’abord la VAN.

2-1-1 Définition

C’est la différence entre la somme des Cash-flow actualisés et le coût de l’investissement initial I 0 L’entreprise devrait entreprendre le projet entier dont la valeur actuelle nette est positive - Profil de la VAN La valeur actuelle nette est généralement une fonction décroissante du taux d’actualisation t. - Règle de décision basée sur la VAN Si la VAN est supérieure à 0 : entreprendre le projet Si la VAN est inférieure à 0 : refuser le projet Pour plusieurs projets, adopter celui dont la VAN est la plus élevée. La VAN est la somme maximale que vous êtes encore prêt à payer pour réaliser l’investissement. C’est aussi le superprofit pour un taux d’opportunité t ou un taux de coût de l’argent t. Le critère de la VAN est compatible avec l’approche économique qui stipule que toute décision doit être effectuée en vue de maximiser la valeur de l’entreprise. La VAN nous indique s’il y a création de la richesse dans l’entreprise. 2-1-2 Formule

Ou

i= Taux d’actualisation

I0 = coût d’investissement initial

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CF = cash flow t = durée de projet R = recettes D = dépenses

2-2 Taux de rentabilité interne (TRI)

2-2-1 Définition C’est le taux de rentabilité interne qui annule la valeur actuelle nette, c’est-à-dire lorsque le taux d’actualisation i est égal au TRI, la VAN est nulle. Il traduit la rentabilité d’un projet d’investissement sous forme d’un taux et non pas en terme de « valeur actualisée ». Il se base néanmoins sur les principes de base de l’actualisation. Règles de décision -Un seul projet : accepter le projet si TRI> coût d’opportunité i défini par le marché -Plusieurs projets : accepter celui qui génère le TRI plus élevé ( qui soit supérieur à i)

2-2-2-Formule du TRI La définition précédente nous permet d’écrire : =0

Faisons TRI=x =0

CF CF CF CF 1 + 2 + 3 + 4 − = I 0 0 ()1+ x ()1+ x 2 ()1+ x 3 ()1+ x 4

La résolution de cette équation 4 ème degré où la seule inconnue est x nous donnera le TRI. Le TRI se calcule par l’interpolation linéaire ou simplement avec une calculatrice financière. Ces deux critères VAN et TRI tiennent compte de la valeur temporelle de l’argent. Normalement ils conduisent au même classement des projets. L’utilisation de la VAN est plus appropriée.

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2-2-3-Interprétation du TRI Le TRI est le critère de la rentabilité d’un projet : -si le TRI est supérieur au taux de prêt des banques, le projet est rentable -si le TRI est inférieur, le projet n’est pas rentable.

2-3-Durée de récupération du capital investi (DRCI)

2-3-1-Définition C’est le temps que met le projet pour récupérer les sommes investies. Il faut donc prendre le projet avec la période de recouvrement la plus courte possible.

2-3-2-Calcul La DRCI est calculée à partir du cash-flow actualisé et cumulé en utilisant le calcul d’interpolation linéaire. Exemple donné (en milliers d’Ariary) Tableau n°XVI : Exemple de la détermination de la DRCI ANNEE 1 2 3 Cfact 28.650 22.664 2.775 Cumul Cfact 28.650 51.314 54.089 Source : conception personnelle Février 2010

I0=31.500.000=31.500 en milliers d’Ariary DRCI= 1an (reste 31.500-28.650=2.850)

2.850/1889=1,51 1,51= 1mois et (0,51*30= 15jours) Donc la DRCI est égale à 1an 1mois et 15jours

De l’investissement initial I 0 d’un montant de’ 31.500 (en million d’Ariary) , on retranche le Cfact de l’année 1. Il reste alors une somme de 2.850. Le Cfact de l’année 2 étant de 1.889 Ariary/mois. Cette somme de 2.850 sera obtenue au bout de 1 an 1 mois et 15 jours=DRCI.

2-4-Indice de profitabilité (IP)

2-4-1-Définition 44

C’est le ratio appelé plus commodément indice de rentabilité qui est le rapport entre le cash-flow actualisé et le capital investi.

2-4-2-Calcul

Cash − flow _ actualisé IP=IR= Capital _ investi

Choisir le projet dont l’indice de profitabilité est supérieur à 1(IP>1)

Section3-RETURN ON INVESTISMENT (ROI) 3-1-Définition Le « Return on Investissement ou Retour sur Investissement »est le ratio total des actifs. 3-2-Formule

Ventes Profit Net ROI = ------x ------Total des actifs Ventes

Profit Net = ------Total des actifs

Section 4- SEUIL DE RENTABILITÉ OU POINT MORT

4-1- Définition

C’est l’époque de l’année où le chiffre d’affaire réalisé est égal au total des charges variables.

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Graphe n°2 : Interpolation graphique

Nous avons terminé notre première partie avec ce cinquième chapitre qui nous a permis d’accéder à la deuxième partie de notre ouvrage étude financière du projet.

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DEUXIEME PARTIE

ETUDE FINANCIERE DU PROJET

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CHAPITRE I : LES INVESTISSEMENTS

Un projet d’investissement correspond à l’acquisition d’un ensemble d’immobilisations permettant de réaliser ou de développer une activité (ou un objectif) donnée. C’est ce que nous nous proposons d’examiner dans ce premier chapitre. Les investissements ont pour but d’optimiser le profit. Ainsi, bien choisi les investissements à réaliser est une décision essentielle pour l’avenir du projet. Le choix des investissements peut être réalisé à l’aide d’un critère quantitatif et la rentabilité des capitaux investis.

Section1- LES INFRASTRUCTURES Les éléments constitutifs Les éléments des immobilisations sont des éléments corporels ou incorporels destinés à servir de façon durable l’activité de l’entreprise. Elles sont variées par leurs natures et leurs coûts. Pour toute exploitation de ce genre, les investissements indispensables pour son démarrage concernant en priorité. Les investissements sont constitués par les éléments :  Frais de développement immobilisable  Terrain  Agencement et aménagement de terrain  Constructions  Matériels agricoles  Matériel de bureau et informatique  Mobilier  Matériel de transport

1-1-Frais de développements immobilisables Ce sont des frais engagés, soit au moment de la constitution de l’entreprise, soit de l’acquisition par celle-ci des ses moyens d’exploitation. Ils sont estimés à Ar 400.000

1-2-Terrain Le district d’Ambohimahasoa surtout la commune rurale de Fiadanana est large et peu de terrain est exploité. Pour la culture projeter de pomme de terre, nous avons fait l’acquisition d’un terrain de 5 ha au prix de Ar 1000 le mètre carré. 48

Soit 50 000 m 2 x Ar 1000 = Ar 50 000 000

1-3-Agencement et aménagement de terrain Ils sont destinés à combler les besoins pour les différentes installations et surtout de mettre en œuvre la culture de pomme de terre et l’aménagement nécessaire pour l’avancement des travaux .Ils sont estimés à 150 000.

1-4-Constructions Il s’agit de : -Un hangar pour stocker les semences, les productions et les matériels agricoles, d’un montant d’Ar 700.000 -Un petit bâtiment administratif d’Ar 600.000 -Une petite maison pour poste de gardien à Ar 200.000 1-5 Matériels agricoles Tableau n°XVII : Coûts et éléments des matériels agricoles Nomenclature Quantité Prix unitaire Coût (en Ar) -Balance romaine 1 300.000 300.000 -Pulvérisateur 2 450.000 900.000 TOTAL 1 200.000 Source : conception personnelle Février 2010

1-6-Matériels de bureau et matériels informatiques Ce sont les matériels nécessaires pour le déroulement de l’agriculture afin de pouvoir enregistrer : les qualités de produit, toutes les administrations de la société surtout la relation avec les clients. Tableau n°XVIII : Les coûts et éléments des matériels de bureau et matériels informatique Désignation Quantité Prix unitaire Coût (en Ar) Matériel informatique 1 1.500.000 1.500.000 Matériel téléphonique 1 100.000 100.000 TOTAL 1.600.000 Source : conception personnelle Février 2010

1-7- Mobilier La valeur du mobilier est estimée à Ar 150 000.

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1-8-Matériel de transport C’est le matériel utilisé pour transporter les produits et les fumiers (engrais et compost). Une voiture d’occasion …………………………….Ar 12 000 000 Tableau n° XIX : résumé des immobilisations précédentes No Désignation Quantité Prix Valeur Durée Besoin de unitaire d’acquisition d'amortis financement

1 Frais de développement 1 400 000 400 000 5 400 000 Agencement et aménagement 1 150 000 150 000 5 150 000 2 de terrain 3 Construction 1 1 500 000 1 500 000 10 1 500 000 4 Terrain 1 50 000 000 50 000 000 50 000 000 5 Matériel de bureau et informatique 1 1 600 000 1 600 000 5 1 600 000 6 Mobilier 1 150 000 150 000 10 150 000 7 Matériel agricole 1 1 200 000 1 200 000 5 1 200 000 8 Matériel de transport 1 12 000 000 12 000 000 5 12 000 000 Total 67 000 000 45 67 000 000 Source : conception personnelle Février 2010

Section 2 : TABLEAU D’AMORTISSEMENT Avant d’établir le tableau d’amortissement, nous allons d’abord définir le terme amortissement.

2-1-Définition L’amortissement mesure la dépréciation des biens, de l’entreprise, utilisés pendant une certaine période de son activité. Il peut être linéaire ou dégressif. L’amortissement linéaire ou constant se calcule au nombre d’années à un taux fixe l’annuité. Il st constant à chaque année. L’amortissement dégressif qui représente des annuités qui tendent vers 0. Certaines immobilisations citées ci-dessus se déprécient avec le temps et leurs utilisations. Elles subissent d’une part une détérioration physique liée à leur utilisation et d’autre part, une détérioration fonctionnelle suivant le progrès technique. Pour assurer le maintien du potentiel des outils de travail, nous devons évaluer la dépréciation durant leurs utilisations dans le temps que les immobilisations (sauf le terrain) subissent, créant ainsi un fonds de renouvellement des investissements. Il s’agit du processus d’amortissement.

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Pour enregistrer chaque année l’usure de ces outils de travail, nous utilisons la méthode d’amortissement constant. Le mode de calcul d’amortissement se traduit comme suit : Annuité d’amortissement =Valeur d’acquisition/Durée d’amortissement Annuité = Valeur d’acquisition X taux d’amortissement Avec taux d’amortissement = 100/ durée d’amortissement La durée d’amortissement est déterminée en fonction de la durée d’utilisation prévisible du bien acheté.

2-2 Tableau d’amortissement des immobilisations Le tableau d’amortissement est réservé pour toutes les immobilisations amortissables, elles sont constituées par :

2-2-1-Frais de développement immobilisable Le frais de développement a une valeur d’Ar 400.000 à repartir dans 5 ans comme amortissement. Alors le taux l’amortissement = 100/5 = 20% Tableau n°XX : Tableau d’amortissement de frais de développement ( En Ariary) Année Valeur début de Amortissement Amortissement Valeur fin période annuel cumulé de période 1 400 000 80 000 80 000 320 000 2 320 000 80 000 160 000 240 000 3 240 000 80 000 240 000 160 000 4 160 000 80 000 320 000 80 000 5 80 000 80 000 400 000 - Source : conception personnelle Février 2010

2-2-2-Agencements et aménagements de terrain La valeur de l’agencement et aménagement de terrain est évaluée à Ar 150 000, à repartir dans 5 ans comme amortissement. Alors le taux d’amortissement = 100/5 = 20%

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Tableau n° XXI : Tableau d’amortissement d’agencement et aménagement du terrain (en Ariary) Année Valeur début de Amortissement Amortissement Valeur fin période annuel cumulé de période 1 150 000 30 000 30 000 120 000 2 120 000 30 000 60 000 90 000 3 90 000 30 000 90 000 60 000 4 60 000 30 000 120 000 30 000 5 30 000 30 000 150 000 - Source : conception personnelle Février 2010

2-2-3-Constructions La valeur de constructions s’élève à Ar 1 500 000 et sa durée de vie est de 10 ans. Alors le taux d’amortissement = 100/10 = 10% Tableau n°XXII : Tableau d’amortissement de construction (en Ariary) Année Valeur début de Amortissement Amortissement Valeur fin de période annuel cumulé période 1 1 500 000 150 000 150 000 1 350 000 2 1 350 000 150 000 300 000 1 200 000 3 1 200 000 150 000 450 000 1 050 000 4 1 050 000 150 000 600 000 900 000 5 900 000 150 000 750 000 750 000 6 750 000 150 000 900 000 600 0 00 7 600 000 150 000 1 050 000 450 000 8 450 000 150 000 1 200 000 300 000 9 300 000 150 000 1 350 000 150 000 150 000 10 150 000 1 500 000 - Source : conception personnelle Février 2010

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2-2-4-Matériels agricoles La valeur des matériels agricoles s’élève à Ar 1.200.000 et sa durée de vie est de 5 ans. Alors le taux d’amortissement t = 100/5 = 20%

Tableau n°XXIII : Tableau d’amortissement de matériels agricoles (en Ariary)

Année Valeur début de Amortissement Amortissement Valeur fin période annuel cumulé de période 1 1 200 000 240 000 240 000 960 000 2 960 000 240 000 480 000 720 000 3 720 000 240 000 720 000 480 000 4 480 000 240 000 960 000 240 000 5 240 000 240 000 1 200 000 - Source : conception personnelle Février 2010

2-2-5- Les matériels de bureau et informatique La valeur des matériels s’élève à Ar 1.600.000 et sa durée de vie est de 5 ans tandis que le mobilier de bureau s’élève à Ar 150.000 et sa durée de vie est de 10 ans. Pour les matériels : le taux d’amortissement = 100/5=20% Pour le mobilier le taux d’amortissement = 100/10=10%

Tableau n°XXIV : Tableau d’amortissement des matériels de bureau et informatique (en Ariary) Année Valeur début de Amortissement Amortissement Valeur fin de période annuel cumulé période 1 1 600 000 320 000 320 000 1 280 000 2 1 280 000 320 000 640 000 960 000 3 960 000 320 000 960 000 640 000 4 640 000 320 000 1 280 000 320 000 5 320 000 320 000 1 600 000 - Source : conception personnelle Février 2010

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Tableau n°XXV : Tableau d’amortissement du mobilier de bureau en Ariary Année Valeur début de Amortissement Amortissement Valeur fin de période annuel cumulé période 1 150 000 15 000 15 000 135 000 2 135 000 15 000 30 000 120 000 3 120 000 15 000 45 000 105 000 4 105 000 15 000 60 000 90 000 5 90 000 15 000 75 000 75 000 6 75 000 15 000 90 000 60 000 7 60 000 15 000 105 000 45 000 8 45 000 15 000 120 000 30 000 9 30 000 15 000 135 000 15 000 10 15 000 15 000 150 000 - Source : conception personnelle Février 2010

2-2-6- Les matériels de transport La valeur de ces matériels de transport est estimée à Ar 12.000.000 et sa durée de vie est de 5 ans. Alors le taux d’amortissement = 100/5 = 20% Tableau n° XXVI : Tableau d’amortissement de matériel de transport (en Ariary) Année Valeur début de Amortissement Amortissement Valeur fin période annuel cumulé de période 1 12 000 000 2 400 000 2 400 000 9 600 000 2 9 600 000 2 400 000 4 800 000 7 200 000 3 7 200 000 2 400 000 7 200 000 4 800 000 4 4 800 000 2 400 000 9 600 000 2 400 000 5 2 400 000 2 400 000 12 000 000 - Source : conception personnelle Février 2010 Tableau n°XXVII : RÉCAPITULATION DE L’AMORTISSEMENT (en Ariary) RUBRIQUE Année 1 Année 2 Année 3 Année 4 Année 5 FD 80 000 80 000 80 000 80 000 80 000 Constructions 150 000 150 000 150 000 150 000 150 000 AAT 30 000 30 000 30 000 30 000 30 000 M A 240 000 240 000 240 000 240 000 240 000 MI 320 000 320 000 320 000 320 000 320 000 MB 15 000 15 000 15 000 15 000 15 000 T/port 2 400 000 2 400 000 2 400 000 2 400 000 2 400 000 TOTAL 3 235 000 3 235 000 3 235 000 3 235 000 3 235 000 Source : conception personnelle Février 2010 54

Section 3- LE PLAN DE FINANCEMENT Pour bien faire réaliser et rouler l’activité dans ce projet, il est nécessaire de disposer des capitaux permettant de financier les éléments constitutifs de l’actif : les immobilisations corporelles et incorporelles et les actifs circulants indispensables à la réalisation de projet. STRUCTURE DE FINANCEMENT

Il existe deux modes de financement des immobilisations - Financement interne C’est un moyen de financement créé par l’entreprise elle-même sans recourir des tiers. - Financement externe Il s’agit de financement par emprunt auprès des organismes financiers ou bancaires. Choix du mode de financement Dans notre cas, nous avons choisi d’effectuer un emprunt de 23 000 000 d’Ariary, pour financer 4,35% de notre investissement et 95,65% de notre trésorerie initial.

Nous allons établir dans le tableau suivant tous les éléments du financement des investissements. Tableau n°XXVIII : Plan de financement RUBRIQUE MONTANT Immobilisation - Frais de développement 400 000 - Agencement 150 000 - Terrain 50 000 000 - Constructions 1 500 000 - Matériels agricoles 1 200 000 - Matériel de bureau et info 1 600 000 - Mobilier 150 000 - Matériels de transport 12 000 000 Sous-total 67 000 000 Emprunt 23 000 000 TOTAL 90 000 000 Source : conception personnelle Février 2010 55

Ce tableau montre que presque la totalité de notre investissement sont financé par notre propre apport.

Section 4 : FONDS DE ROULEMENT INITIAL et BILAN D’OUVERTURE

4-1- Fonds de roulement initial (FRI)

En principe, ce sont les fonds nécessaires pour faire fonctionner l’entreprise lorsqu’il n’y a pas encore rentrée de trésorerie. Dans le cadre de notre projet, le FRI devrait correspondre aux quatre premiers mois de charges. Tableau n° XXIX : Récapitulatif des charges pour les quatre premiers mois de la première année (en Ariary) libellés Quantité Unité Prix Montant Unitaire Semence 12 500 Kg 600 7 500 000 NPK 1 650 Kg 2 400 3 960 000 Fumiers 150 000 Kg 20 3 000 000 Dolomite 1 250 Kg 600 750 000 Urée 450 Kg 1 600 720 000 Insecticide 2 l 24 000 48 000 Bêches 20 Pièces 4 000 80 000 Emballages 1 000 1 000 1 000 000 Eau et électricité 100 000 Fournitures administratives 20 000 Carburants 240 l 3 000 720 000 Lubrifiants 6 l 7 500 45 000 Entretien 50 000 Assurance 40 000 PTT 100 000 Salaire 3 021 000 Charge sociale 648 000 TOTAL 21 802 000 Source : conception personnelle Février 2010

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Le fonds de roulement initial prévu dans le cadre de ce projet sera estimé pour les quatre premiers mois de la première année ; soit :

FRI = Ar 21 802 000, mais il faut prévoir des imprévus d’un montant de Ar 198 000. Donc FRN = Ar 22 000 000

4-2- Bilan d’ouverture

Tableau n°XXX : Bilan(en Ariary) ACTIF PASSIF ACTIFS NON COURANTS CAPITAUX PROPRES Immobilisations incorporelles Capital 66 000 000,00 Frais de développement 400 000,00 Immobilisations corporelles PASSIF NON COURANT Terrain 50 000 000,00 Emprunt 23 000 000,00 Agencement 150 000,00 Constructions 1 500 000,00 Matériels agricoles 1 200 000,00 MBI 1 750 000,00 Matériel de transport 12 000 000,00 ACTIF COURANT Disponible 22 000 000,00 TOTAL DES ACTIFS 89 000 000,00 TOTAL DES PASSIFS 89 000 000,00 Source : conception personnelle Février 2010

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CHAPITRE II – LES COMPTES DE GESTION

Les comptes de gestion représentent : Les comptes de charges qui sont les dépenses nécessaires à la production et les comptes de produits qui sont les fruits de la production réalisée. Ainsi, la différence entre eux donne le résultat d’exploitation.

Section 1- LES CHARGES

Les charges enregistrées au compte de résultat sont constituées par l’ensemble de dépenses engagées par la société au cours de l’exercice. Elles figurent au débit du compte de résultat.

1-1-Achats

Ils englobent l’ensemble des matières et fournitures destinées à utiliser pour réaliser le cycle de production.

1-1-1-Les achats des intrants

Le tableau suivant montre les achats des intrants en première année. Tableau n°XXXI : Les achats des intrants en première année (en Ariary). Nomenclature Quantité Unité Prix unitaire Montant

- Semence 37 500 kg 600,00 22 500 000,00

- NPK 4 950 kg 2 400,00 11 880 000,00

- Urée 1 350 kg 1 600,00 2 160 000,00

- Dolomite 3 750 kg 600,00 2 250 000,00

- Fumier 450 000 kg 20,00 9 000 000,00

- insecticide 6 l 24 000,00 144 000,00 TOTAL 47 934 000,00 Source : conception personnelle Février 2010 Tableau n° XXXII : Achats des intrants des 5 premières années (en Ariary) Nomenclature Année 1 Année 2 Année 3 Année 4 Année 5 - ,Semences 22 500,00 7 963 750,00 6 675 000,00 6 937 500,00 6 075 000,00 - NPK 11 880,00 11 880,00 13 068,00 13 068,00 14 374,80 - Urée 2 160,00 2 160,00 2 376, 00 2 376,00 2 613,60 - Dolomite 2 250,00 2 250,00 2 475,00 2 475,00 2 722,50 - Fumier 9 000,00 9 000,00 9 900,00 9 900,00 10 890,00 - Insecticide 144,00 144,00 158,40 158,40 174,24 TOTAL 47 934,00 7 989 184,00 6 702 977,40 6 965 477,40 6 105 775,14 Source : conception personnelle Février 2010 58

1-1-2- Achats de matériels, équipements et travaux et des emballages Ils comprennent : - Bêches - Emballages (sacs) Tableau n°XXXIII : Les achats des matériels et des emballages en première Année (en Ariary) Nomenclature Quantité Prix unitaire Montant Bêches 20 4 000 80 000 Emballages 3 000 1 000 3 000 000 TOTAL 3 080 000 Source : conception personnelle Février 2010 Tableau n°XXXIV : les achats des matériels et emballages des 5 premières années (en milliers d’Ariary) Nomenclature Année 1 Année 2 Année 3 Année 4 Année 5 Bêches 80 80 88 88 96,8 Emballages 3 000 3 100 3410 3410 3751 TOTAL 3 080 3180 3 498 3498 3847,8 Source : conception personnelle Février 2010

1-1-3 Achats de matières et fournitures non stockées Les fournitures non stockées comprennent  L’eau et l’électricité  Les fournitures administratives  Carburants et lubrifiants - Eau et électricité Les frais d’eau et d’électricité sont estimés à Ar 100.000 par saison. - Fournitures administratives Nous prévoyons une consommation minimale de fournitures de bureau pour les quelques correspondances effectuées. Ces fournitures sont évaluées à Ar 20.000 par saison. - Carburants Les déplacements journaliers sont estimés à 20km, en moyenne, par jour au maximum. Nous allons donc estimer une consommation de 240 litres de gasoil par saison soit 240 L x 3 000 = Ar 720 000

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- Lubrifiants Une consommation de 3 litres tous les 2 mois fait 6 litres par saison, au prix de 75 000 Ar/litre ; donc une dépense de Ar 45.000 par saison. Les frais de toutes ces fournitures non stockées enregistrent une progression de 10% tous les deux ans. Le tableau suivant résume ce qui vient d’être dit. Tableau n°XXXV : Fournitures non stockées des 5 premières années (En milliers d’Ariary) Rubrique Année 1 Année 2 Année 3 Année 4 Année 5 - eau et électricité 300,00 300,00 330,00 330,00 363,00 - fournitures 90,00 90,00 99,00 99,00 108,90 - carburants 2 160,00 2 160,00 2 376,00 2 376,00 2 613,60 - lubrifiants 135,00 135,00 148,50 148,50 163,35 TOTAL 2 685,00 2 685,00 2 953,50 2 953,50 3 248,85 Source : conception personnelle Février 2010

1-2-Services extérieurs Elles comprennent les comptes : - 615 entretien et réparations - 616 Assurances - 626 frais postaux et télécommunications Tableau n°XXXVI : Services extérieurs des 5 premières années (En milliers d’Ariary) Rubrique Année 1 Année 2 Année 3 Année 4 Année 5 Entretien et réparations 150,00 150,00 165,00 165,00 181,50 Primes d’assurance 120,00 120,00 120,00 120,00 120,00 Postes et 300,00 300,00 330,00 330,00 363,00 télécommunication TOTAL 570,00 570,00 615,00 615,00 664,50 Source : conception personnelle Février 2010 Les consommations téléphoniques sont strictement réduites au minimum.

1-3- Impôts et taxe Le projet est exempt de TVA en raison de l’absence d’utilisation de moyen industriel de transformation. Mais la société paie des ristournes à chaque sortie des

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produits. La ristourne est estimée à Ar 4 par 2 kg de produits vendus. Soit Ar 286 666,67 par saison qui fait Ar 860 000 pour la première année. Tableau n°XXXVII : les ristournes à payer des 5 premières années (en milliers d’Ariary) Rubriques Année 1 Année 2 Année 3 Année 4 Année 5 Ristournes 860,000 946,000 1 040,600 1 144,660 860,000 Source : conception personnelle Février 2010

1-4- Charges de personnel

Salaire C’est l’ensemble des rémunérations de toutes les catégories du personnel. Dans notre cas, il s’agit des salaires du personnel suivant. Tableau n°XXXVIII : Tableau de salaires du personnel des 5 premières années (en milliers d’Ariary) Rubriques Année 1 Année 2 Année 3 Année 4 Année 5 Gérant 3 600,00 3 600,00 3 960,00 3 960,00 4 356,00 Responsable technique 2 400,00 2 400,00 2 640,00 2 640,00 2 904,00 Responsable commercial 2 160,00 2 160,00 2 376,00 2 376,00 2 613,60 Gardien 1 200,00 1 200,00 1 320,00 1 320,00 1 452,00 Chauffeur 1 800,00 1 800,00 1 980,00 1 980,00 2 178,00 Ouvriers 924,00 924,00 1 016,40 1 016,40 1 118,04 TOTAL 12 084,00 12 084,00 13 292,40 13 292,40 14 621,64 Source : conception personnelle Février 2010 On pense embaucher 14 ouvriers à chaque travail de plantation, sauf qu’au moment de la récolte ils seront 20 en raison de la multiplication des travaux à effectuer. Voici les détails des travaux à faire et les nombres des ouvriers nécessaires. Tableau n° XXXIX : les nombres des ouvriers nécessaires pour une saison de culture PERIODE OUVRIERS PRIX/JOUR DUREE Préparation du sol 14 Ar 1000 1 semaine Plantation 14 Ar 1000 1 semaine Buttage 14 Ar 1000 1 semaine récolte 20 Ar 1000 1 semaine Source : conception personnelle Février 2010 61

Ce qui fait que pour une saison de plantation, on embauche des ouvriers pour une durée totale d’un mois. Or, il y a deux saisons de culture pendant une année. Donc, on a deux mois d’embauche au total, c’est-à-dire : (14 ouvriers x 1000x60) + (6 ouvriers x 1000x14) = Ar 924 000 Le total des charges de salaires dans une année de production s’élève à Ar 12 084 000 pour la première année. Sécurité sociale ou CNAPS C’est la côtisation de l’employeur auprès de la CNAPS pour constituer la retraite des employés et les sécuriser en cas d’accident de travail, le taux est de 13% Cette cotisation est payée tous les 3 mois et il y a 4 paiements dans une année. Le montant de paiement pour chaque employé est présenté par le tableau suivant. Tableau n°XXXX : Les charges sociales auprès de la CNAPS Fonction Salaire par Taux de la Cotisation Cotisation mois CNAPS trimestrielle annuelle Gérant 300 000 13% 117 000 468 000 Technicien 200 000 13% 78 000 312 000 Commerçant 180 000 13% 70 200 280 800 Chauffeur 150 000 13% 58 500 234 000 Gardien 70 000 13% 27 300 109 200 TOTAL 351 000 1 404 000 Source : conception personnelle Février 2010 Le tableau montre que pour une année de production, on verse Ar 1 404 000 pour sécuriser les employés durant l’activité de production. Tableau n°XXXXI : les charges sociales auprès du CNAPS des 5 premières années (en milliers d’Ariary)

Fonction Année 1 Année 2 Année 3 Année 4 Année 5 Gérant 468 000 468 000 514 800 514 800 566 280 Technicien 312 000 312 000 343 200 343 200 377 520 Commerçant 280 800 280 800 308 880 308 880 339 768 Chauffeur 234 000 234 000 257 400 257 400 283 140 Gardien 109 200 109 200 120 120 120 120 132 132 TOTAL 1 404 00 1 404 000 1 544 400 1 544 400 1 698 840 Source : conception personnelle Février 2010 62

 OSIEF (Organisation Sanitaire Inter Entreprise de Fianarantsoa) La somme versée est nécessaire pour assurer la santé des employés. Elle représente 5% du salaire du personnel. Et le paiement est effectué par trimestre. Alors, le montant est présenté par le tableau suivant. Tableau n°XXXXII : Les charges sociales auprès de l’OSIEF Fonction Salaire par mois Taux de Côtisation Côtisation l’OSIEF trimestrielle Annuelle

Gérant 300000 5% 45 000 180 000 Technicien 200 000 5% 30 000 120 000 Commerce 180 000 5% 27 000 108 000 Chauffeur 150 000 5% 22 500 90 000 Gardien 70 000 5% 10 500 42 000 TOTAL 135 000 540 000 Source : conception personnelle Février 2010 Le montant de l’OSIEF à verser s’élève à Ar 540 000 par an.

Tableau n° XXXXIII : Les charges sociales annuelles auprès de l’OSIEF Fonction Année 1 Année 2 Année 3 Année 4 Année 5 Gérant 180 000 180 000 198000 198000 217800 Technicien 120 000 120 000 132000 132000 145200 Commerçant 108 000 108 000 118800 118800 130680 Chauffeur 90 000 90 000 99000 99000 108900 Gardien 42 000 42 000 46200 46200 50820 TOTAL 540000 540000 594000 594000 653400 Source : conception personnelle Février 2010

1-5 Charge financière Le tableau d’amortissement de notre emprunt au taux de 18% est comme suit : Tableau n° XXXXIV : Amortissement des emprunts (en milliers d’Ariary) Année En cours DLMT Amortissement Intérêt (18%) Dette restantes 1 23 000 4 140 23 000 2 23 000 4 600 4 140 18 400 3 18 400 4 600 3 312 13 800 4 13 800 4 600 2 484 9 200 5 9 200 4 600 1 656 4 600 Source : conception personnelle Février 2010

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1-6- Récapitulation des charges Tableau n°XXXXV Récapitulation (en milliers d’Ariary) Rubrique Année 1 Année 2 Année 3 Année 4 Année 5 Achats des intrants 47 934,00 7 989,18 6 702,98 6 965,48 6 105,78 Mat/els et emballage 3 000,00 3 100,00 3 410,00 3 410,00 3 751,00 Mat/els non stockés 2 685,00 2 685,00 2 953,50 2 953,50 3 248,85 Services extérieurs 570,00 570,00 61 5,00 615,00 664,50 Impôts et taxes 860,00 860,00 946,00 1 040,60 1 144,66 Salaires 12 084,00 12 084,00 13 292,40 13 292,40 14 621,64 CNaPS 1 404,00 1 404,00 1 544,40 1 544,40 1 698,84 OSIEF 540,00 540,00 594,00 594,00 653,40 Charge financière 4 140,00 4 140,00 3 312,00 2 484,00 1 656,00 Amortissement 3 235,00 3 235,00 3 235,00 3 235,00 3 235,00 TOTAL 76 452,00 36 607,1 8 36 605,28 36 134,38 36 779,67 Source : conception personnelle Février 2010 On constate, en général, que les charges sont différentes en raison de : - Diminution du prix unitaire des semences, à partir de la deuxième année puisqu’on ne les achète plus. - Inflation de 10% tous les deux ans.

Section 2-LES PRODUITS

2-1-Production de pomme de terre annuelle La production est de 360 tonnes en année 1 de l’exploitation. Elle présente des tubercules de calibres différents, plus précisément de gros calibres, de calibre moyen et de petit calibre ainsi que les écarts. Mais avant de faire le triage, il faut d’abord enlever les semences de 37500 Kg par an. Tableau n°XXXXVI : Production de pommes de terre (En kg) Pomme de terre Année1 Année 2 Année 3 Année 4 Année 5 Gros calibre (70%) 225 750,00 234 150,00 243 390,00 276 990,00 276 990,00 Calibre moyen (22%) 70 950,00 73 590,00 76 494,00 87 054,00 87 054,00 Petit calibre + écart (8%) 25 800,00 26 760,00 27 816,00 31 656,00 31 656,00 TOTAL 322 500,00 334 500,00 347 700,00 395 700,00 395 700,00 Source : conception personnelle Février 2010 64

2-2- Chiffres d’affaires annuelles Les prix de pomme de terre sont différents suivant les calibres, le plus chers étant les gros. Ceci nécessitera donc un triage des produits en trois catégories. Les prix progressent environ de 10% tous les deux ans pour tenir compte de l’inflation. En première année de l’exploitation, les prix seront comme suit : Gros calibre : Ar 500/Kg Calibre moyen : Ar 350/kg Petit calibre (+écart) : Ar 250/Kg D’où le tableau suivant : Tableau n°XXXXVII : Chiffres d’affaires (en milliers d’Ariary) Pomme de terre Année 1 Année 2 Année 3 Année 4 Année 5 Gros calibre 112 875,00 117 075,00 121 695,00 138 495,00 138 495,00 Calibre moyen 24 832,50 25 756,50 26 772,90 30 468,90 30 468,90 Petit calibre + écart 6 450,00 6 690,00 6 954,00 7 914,00 7 914,00 TOTAL 144 157,50 149 521,50 155 421,90 176 877,90 176 877,90 Source : conception personnelle Février 2010

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CHAPITRE III - ÉTUDE DE FAISABILITE DU PROJET

Cette étude nous permet d’évaluer le résultat prévisionnel et ensuite dresser le plan de trésorerie et enfin effectuer le bilan prévisionnel. Elle est nécessaire pour pouvoir décider si le projet est rentable ou non.

Section 1 - LE COMPTE DE RÉSULTAT PRÉVISIONNEL Le compte de résultat regroupe l’ensemble des produits et charges de la société pour une période donnée. C’est un état qui sert à mesurer la performance à réaliser par la société et les profits à générer. Nous allons donc présenter dans le tableau suivant le compte de résultat par nature selon le plan comptable général 2005. Cet état est indispensable pour pouvoir confirmer la rentabilité du projet car il peut nous donner des informations relatives à cet effet.

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Tableau n°XXXXVIII : Compte de résultat prévisionnel pour 5 ans (en milliers d’Ariary) Pomme de terre N N+1 N+2 N+3 N+4 Chiffres d’affaires 144 157 500,00 149 521 500,00 155 421 900,00 176 877 900,00 176 877 900,00 Production stockée 7 963 750,00 6 675 000,00 6 937 500,00 6 075 000,00 6 562 500,00 I- Production de l’exercice 152 121 250,00 156 196 500,00 162 359 400,00 182 952 900,00 183 440 400,00 Achats 53 619 000,0 13 774,2 13 066 477,4 13 328 977,4 13 105 625,1 Services extérieurs 570 000,0 570 000,0 615 000,0 615 000,0 664 500,0 II- Consommation de l’exercice 54 189 000,0 583 774,2 13 681 477,4 13 943 977,4 13 770 125,1 III- Valeur ajoutée d’exploitation (I-II) 97 932 250,00 155 61 2 725,82 148 677 922,60 169 008 922,60 169 670 274,86 Charges de personnel 14 028 000,0 14 028 000,0 15 430 800,0 15 430 800,0 16 973 880,0 Impôts et taxes 860 000,0 860 000,0 946 000,0 1 040 600,0 1 144 660,0 IV- Excèdent brut d’exploitation 83 044 250,0 140 724 725,8 132 301 122,6 152 537 522,6 151 551 734,9 Amortissement 3 235 000,0 3 235 000,0 3 235 000,0 3 235 000,0 3 235 000,0 V- Résultat opérationnel 79 809 250,0 137 489 725,8 129 066 122,6 149 302 522,6 148 316 734,9 Produit financiers Charges financières (intérêts) 4 140 000,0 4 140 000,0 3 312 000,0 2 484 000,0 1 656 000,0 VI- Résultat financier - 4 140 000,0 - 4 140 000,0 - 3 312 000,0 - 2 484 000,0 - 1 656 000,0 VII- Résultat avant impôts 75 669 250,0 133 349 725,8 125 754 122,6 146 818 522,6 146 6 60 734,9 IBS (25%) 18 917 312,5 33 337 431,5 31 438 530,7 36 704 630,7 36 665 183,7 VIII- RESULTAT NET 56 751 937,50 100 012 294,36 94 315 592,0 110 113 892,0 109 995 551,1 Source : conception personnelle Mars 2010

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Ce tableau nous montre que les résultats évoluent d’année en année. Donc ce projet est rentable et mérite. Maintenant nous allons voir un autre état financier appelé plan de trésorerie.

Section 2 - LE PLAN DE TRÉSORERIE

Pour commencer l’étude du plan de trésorerie, on va définir d’abord le plan de trésorerie.

2-1 Définition

Par définition, le plan de trésorerie est une prévision des encaissements et des décaissements pour la période d’exploitation.

2-2 Le budget de trésorerie

L e budget de trésorerie est important pour la gestion des disponibilités. Placement financier quand la trésorerie quand la trésorerie est importante. Il faut chercher de financement quand la trésorerie est défaillante. Exemples : escompte d’effet découvert bancaire, emprunt à court terme. Avant de présenter le compte de trésorerie prévisionnel, on va établir le tableau des cash-flows prévisionnels pendant 5 ans.

2-3 Les cash-flows prévisionnels

Le cash-flow désigne des ressources internes sécrétées par l’exploitation que la société peut utiliser pour son fonctionnement. Il s’agit des fonds qui doivent rester dans la société, principalement les amortissements, selon le choix de gestion fait par celle-ci : les bénéfices nets et certaines provisions à caractère des réserves d’il en a ;

Le détail de calcul du cash-flow montre bien qu’elle représente en fait les flux nets par l’exploitation de l’investissement et qui va permettre de rentabiliser les capitaux investis.

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Tableau IL : Cash flow prévisionnels pendants 5 ans

Désignation N N+1 N+2 N+3 N+4 Chiffres d’affaires 144 157 500 149 521 500,00 155 421 900,00 176 877 900,00 176 877 900,00 Production stockée 7 963 750 6 675 000,00 6 937 500,00 6 075 000,00 6 562 500,00 Charges variables (68 957 000) (15 351 774,18) (29 938 277,4) (30 295 377,4) (31 768 665,14) Marges sur coût 83 164 250 140 844 725,82 132 421 122,60 152 657 522,60 151 671 734,86 variable Amortissement (3 235 000) (3 235 000) (3 235 000) (3 235 000) (3 235 000) Primes d’assurance (120 000) (120 000) (120 000) (120 000) (120 000) Intérêt (4 140 000) (4 140 000) (3 312 000) (2 484 000) (1 656 000) Charges fixes 7495000 7495000 6667000 5839000 5011000 Résultats imposables 75 669 250 133 349 725,82 125 754 122,60 146 818 522,60 146 660 734,86 IR (18 917 312,5 (33 337 431,45) (31 438 530,65) (36 704 630,65) (36 665 183,72) Résultats net d’impôt 56 751 937,50 100 012 294,36 94 315 591,95 110 113 891,95 109 995 551,15 Amortissement 3 235 000 3 235 000 3 235 000 3 235 000 3 235 000 Cash-flow 59 986 937,50 103 247 294,36 97 550 591,95 113 348 891,95 113 230 551,15 Source : conception personnelle Mars 2010

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Tableau n° L: Tableau prévisionnel de trésorerie (a nnée1) Rubriques Mois1 Mois 2 Mois 3 Mois 4 Mois 5 Mois 6 Mois 7 Mois 8 Mois 9 Mois 10 Mois 11 Mois 12 Année1

I- Décaissement Achats 3 994 500 3 994 500 3 994 500 3 994 500 3 994 500 3 994 500 3 994 500 3 994 500 3 994 500 3 994 500 3 994 500 3 994 500 47 934 000 Matériel et emballage 250 000 250 000 250 000 250 000 250 000 250 000 250 000 250 000 250 000 250 000 250 000 250 000 3 000 000 Matériel non stockés 223 750 223 750 223 750 223 750 223 750 223 750 223 750 223 750 223 750 223 750 223 750 223 750 2 685 000 Services extérieurs 47 500 47 500 47 500 47 500 47 500 47 500 47 500 47 500 47 500 47 500 47 500 47 500 570 000 Charges de personnel 1 169 000 1 169 000 1 169 000 1 169 000 1 169 000 1 169 000 1 169 000 1 169 000 1 169 000 1 169 000 1 169 000 1 169 000 14 028 000 Impôts et taxes 71 667 71 667 71 667 71 667 71 667 71 667 71 667 71 667 71 667 71 667 71 667 71 667 860 000 Charges financières 4 140 000 4 140 000 Impôts sur le résultat 18 917 313 18 917 313 TOTAL 5 756 417 5 756 417 5 756 417 5 756 417 5 756 417 5 756 417 5 756 417 5 756 417 5 756 417 5 756 417 5 756 417 28 813 729 92 134 313 II- Encaissement - Ventes 18 019 688 18 019 688 18 019 688 8 019 688 18 019 688 18 019 688 18 019 688 18 019 688 144 157 500 III- Solde (II-I) (5 756 417 ) (5 756 417) (5 756 417) (5 756 417) 12 263 271 12 263 271 12 263 271 12 263 271 12 263 271 12 263 271 12 263 271 (10 794 042) Disponible 22 000 000 16 243 583 10 487 167 4 730 750 (1 025 667) 11 237 604 23 500 875 35 764 146 48 027 417 60 290 688 72 553 958 84 817 229 TRESORERIE 16 243 583 10 487 167 4 730 750 (1 025 667) 11 237 604 23 500 875 35 764 146 48 027 417 60 290 688 72 553 958 84 817 229 74 023 188 74 023 188 Source : conception personnelle Mars 2010 D’après le tableau ci-dessus, la trésorerie est toujours positive sauf pour le cinquième mois, mais ceci est toute suite couverte le mois suivant. Donc le projet est faisable.

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Tableau LI : Trésorerie prévisionnelle pendant 5 ans LIBELLÉS N N+1 N+2 N+3 N+4 Encaissement reçu des clients 144 157 500,00 149 521 500,00 155 421 900,00 176 877 900,00 176 877 900,00 Sommes versées aux fournisseurs (54 189 000,00) (583 774,18) (13 681 477,40) (13 943 977,40) (13 770 125,14) Sommes versées au personnel (14 028 000,00) (14 028 000,00) (15 430 800,00) (15 430 800,00) (16 973 880,00 ) Impôt sur les résultats (18 917 312,50) (33 337 431,45) (31 438 530,65) (36 704 630,65) (36 665 183,72) Impôt et taxes (860 000,00) (860 000,00) (946 000,00) (1 040 600,00) (1 144 660,00) Charge financière (4 140 000,00) (4 140 000,00) (3 312 000,00) (2 484 000,00) (1 656 000,00) Remboursement d'emprunt (4 600 000,00) (4 600 000,00) (4 600 000,00) (4 600 000,00) Flux de trésorerie provenant des 52 023 187,50 91 972 294,36 86 013 091,95 102 673 891,95 102 068 051,15 activités Acquisition des immobilisations (67 000 000,00) (50 000 000,00) (50 000 000,00) Flux de trésorerie provenant des 67 000 000,00) 50 000 000,00 50 000 000,00 - - investissements Encaissement suite à l’émission 89 000 000,00 d’action Flux de trésorerie provenant des 89 000 000,00 activités de financement Trésoreries à l’ouverture de 74 023 187,50 115 995 481,86 152 008 573,81 254 682 465,76 l’exercice Cumul 74 023 187,50 41 972 294,36 36 013 091,95 102 673 891,95 102 068 051,15 Trésorerie à la clôture de l’exercice 74 023 187,50 115 995 481,86 152 008 573,81 254 682 465,76 356 750 516,91 Source : conception personnelle Mars 2010

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Commentaire et interprétation On constate que la trésorerie est presque positive et croissante. Ce qui annonce que le projet est rentable et faisable puisqu’à tout moment, le projet accuse une trésorerie saine sauf pour le cinquième mois qui est tout de suite récupérée le mois suivant. Les trésoreries cumulées se traduisent par la situation de la trésorerie à chaque fin de période de l’exercice.

Section3- LE BILAN PRÉVISIONNEL Le bilan prévisionnel nous indique chaque fin d’exercice d’exploitation, la situation du patrimoine de l’entreprise. C’est pourquoi nous proposons le bilan prévisionnel du projet pour les 5 années d’exercice. Le bilan est un état récapitulatif des actifs, des capitaux propres et des passifs de la société à l’ouverture et à la clôture de chaque exercice. Selon le principe de continuité exigé par le plan comptable 2005, le bilan de clôture de l’exercice N deviendra le bilan d’ouverture de l’exercice N+1. C’est pour cela que nous n’établissons pas tous les bilans d’ouverture sauf celui de la première année. Tableau n°LII : Bilan d’ouverture au 01-01-N (en Ariary) ACTIF PASSIF ACTIFS NON COURANTS CAPITAUX PROPRES Immobilisations incorporelles Capital 66 000 000,00 Frais de développement 400 000,00 Immobilisations corporelles PASSIF NON COURANT Terrain 50 000 000,00 Emprunt 23 000 000,00 Agencement 150 000,00 Constructions 1 500 000,00 Matériels agricoles 1 200 000,00 MBI 1 750 000,00 Matériel de transport 12 000 000,00 ACTIFS COURANTS Disponible 22 000 000,00 TOTAL DES ACTIFS 89 000 000,00 TOTAL DES PASSIFS 89 000 000,00

Source : conception personnelle Mars 2010

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Commentaire et interprétation Dans le passif, il n’y a pas de résultat d’exploitation parce que l’entreprise ne produit pas encore. Dans l’actif, il n’y a pas d’amortissement parce que l’entreprise n’utilise pas encore des matériels de production.

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Tableau n°LIII : Bilan au 31-12- N (en Ariary)

ACTIF Brut Amort/Perte de Net PASSIF valeur ACTIFS NON COURANTS CAPITAUX PROPRES Immobilisations incorporelles Capital 66 000 000,00 Frais de développement 400 000,00 80 000,00 320 000,00 Résultat 56 751 937,50 Immobilisations corporelles - PASSIF NON COURANT Terrain 50 000 000,00 50 000 000,00 Emprunt 23 000 000,00 Agencement 150 000,00 30 000,00 120 000,00 Constructions 1 500 000,00 150 000,00 1 350 000,00 Matériels agricoles 1 200 000,00 240 000,00 960 000,00 - MBI 1 750 000,00 335 000,00 1 415 000,00 Matériel de transport 12 000 000,00 2 400 000,00 9 600 000,00 ACTIFS COURANTS - Stock et en cours 7 963 750,00 7 963 750,00 Créances - Disponible 74 023 187,50 74 023 187,50 TOTAL DES ACTIFS 148 986 937,50 3 235 000,00 145 751 937,50 TOTAL DES PASSIFS 145 751 937,50 Source : conception personnelle Mars 2010

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Tableau n°LIV : Bilan au 31-12-N+1(en Ariary)

ACTIF Brut Amort/Perte de Net PASSIF valeur ACTIFS NON COURANTS CAPITAUX PROPRES Immobilisations incorporelles Capital 66 000 000,00 Frais de développement 400 000,00 160 000,00 240 000,00 Report à nouveau 56 751 937,50 Immobilisations corporelles - Résultat 100 012 294,36 Terrain 100 000 000,00 100 000 000,00 PASSIF NON COURANT Agencement 150 000,00 60 000,00 90 000,00 Emprunt 18 400 000,00 Constructions 1 500 000,00 300 000,00 1 200 000,00 Matériels agricoles 1 200 000,00 480 000,00 720 000,00 - MBI 1 750 000,00 670 000,00 1 080 000,00 Matériel de transport 12 000 000,00 4 800 000,00 7 200 000,00 ACTIFS COURANT - Stock et en cours 6 675 000,00 6 675 000,00 Emplois assimilés 7 963 750,00 7 963 750,00 Disponible 115 995 481,86 115 995 481,86 TOTAL DES ACTIFS 247 634 231,86 6 470 000,00 241 164 231,86 TOTAL DES PASSIFS 241 164 231,86 Source : conception personnelle Mars 2010

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Tableau n°LV : Bilan au 31-12-N+2 (en Ariary)

ACTIF Brut Amort/Perte de Net PASSIF valeur ACTIFS NON COURANTS CAPITAUX PROPRES Immobilisations incorporelles Capital 66 000 000,00 Frais de développement 400 000,00 240 000,00 160 000,00 Report à nouveau 156 764 231,86 Immobilisations corporelles - Résultat 94 315 591,95 Terrain 150 000 000,00 150 000 000,00 PASSIF NON COURANT Agencement 150 000,00 90 000,00 60 000,00 Emprunt 13 800 000,00 Constructions 1 500 000,00 450 000,00 1 050 000,00 Matériels agricoles 1 200 000,00 720 000,00 480 000,00 - MBI 1 750 000,00 1 005 000,00 745 000,00 Matériel de transport 12 000 000,00 7 200 000,00 4 800 000,00 ACTIFS COURANTS - Stock et en cours 6 937 500,00 6 937 500,00 Emplois assimilés 14 638 750,00 14 638 750,00 Disponible 152 008 573,81 152 008 573,81 TOTAL DES ACTIFS 340 584 823,81 9 705 000,00 330 879 823,81 TOTAL DES PASSIFS 330 879 823,81 Source : conception personnelle Mars 2010

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Tableau n°LVI : Bilan au 31-12-N+3(en Ariary)

ACTIF Brut Amort/Perte de Net PASSIF valeur ACTIFS NON COURANTS CAPITAUX PROPRES Immobilisations incorporelles Capital 66 000 000,00 Frais de développement 400 000,00 320 000,00 80 000,00 Report à nouveau 251 079 823,81 Immobilisations corporelles - Résultat 110 113 891,95 Terrain 150 000 000,00 150 000 000,00 PASSIF NON COURANT Agencement 150 000,00 120 000,00 30 000,00 Emprunt 9 200 000,00 Constructions 1 500 000,00 600 000,00 900 000,00 Matériels agricoles 1 200 000,00 960 000,00 240 000,00 - MBI 1 750 000,00 1 340 000,00 410 000,00 Matériel de transport 12 000 000,00 9 600 000,00 2 400 000,00 ACTIFS COURANTS - Stock et en cours 6 075 000,00 6 075 000,00 Emplois assimilés 21 576 250,00 21 576 250,00 Disponible 254 682 465,76 254 682 465,76 TOTAL DES ACTIFS 449 333 715,76 12 940 000,00 436 393 715,76 TOTAL DES PASSIFS 436 393 715,76 Source :conception personnelle Mars 2010

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Tableau n°LVII : Bilan au 31-12-N+4(en Ariary)

ACTIF Brut Amort/Perte Net PASSIF de valeur ACTIFS NON COURANTS CAPITAUX PROPRES Immobilisations incorporelles Capital 66 000 000,00 Frais de développement 400 000,00 400 000,00 - Immobilisations corporelles - Report à nouveau 361 193 715,76 Terrain 150 000 000,00 150 000 000,00 Résultat 109 995 551,15 Agencement 150 000,00 150 000 ,00 - PASSIF NON COURANT Constructions 1 500 000,00 750 000,00 750 000,00 Emprunt 4 600 000,00 Matériels agricoles 1 200 000,00 1 200 000,00 - - MBI 1 750 000,00 1 675 000,00 75 000,00 Matériel de transport 12 000 000,00 12 000 000,00 - ACTIFS COURANTS - Stock et en cours 6 562 500,00 6 562 500,00 Emplois assimilés 27 651 250,00 27 651 250,00 Disponible 356 750 516,91 356 750 516,91 TOTAL DES ACTIFS 557 964 266,91 16 175 000,00 541 789 2 66,91 TOTAL DES PASSIFS 541 789 266,91

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CHAPITRE IV - ÉVALUATION DU PROJET

L’évaluation du projet permet de connaître la participation, la contribution et les effets de l’élaboration de ce projet dans les domaines suivants :
L’évaluation financière,
L’évaluation économique,
L’évaluation sociale. L’évaluation est un processus complet pour analyser un projet ou une action. Elle est réalisée à des moments choisis, elle aide à apporter périodiquement des jugements en profondeur sur l’action ou sur l’action ou sur les projets et à la réorientation éventuellement.

Section 1- ÉVALUATION FINANCIERE L’évaluation financière porte sur l’analyse des états financiers pour voir la condition de vie du projet en tenant compte en premier lieu des ratios entre les dépenses et l’unité de mesure de la production obtenue en phase de croisière. Puis il faut voir aussi le seuil de rentabilité et le cash flow prévisionnel afin de pouvoir estimer le taux de rentabilité du projet.

1-1 Les ratios Un ratio est le rapport entre deux grandeurs ou deux éléments chiffrés du bilan et du compte de résultat. Il doit être significatif sur les éléments comparables. Des ratios sont utiles dans la mesure où ils permettent de faire des comparaisons dans le temps, dans l’espace. On calcule les ratios de la manière suivante : Tableau n°LVIII : Ratio de financement des immobilisations Ratio de financement N N+1 N+2 N+3 N+4 Capitaux permanents 2,18 2,06 1,98 2,61 3,24 Actif immobilisé Source : conception personnelle Mars 2010 Les taux de couverture sont supérieurs à 1 atteint le 3,24 en année 5. L’entreprise dispose un large fonds pour acquérir des immobilisations.

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Tableau n°LIX : Ratio d’indépendance financière Ratio de financement N N+1 N+2 N+3 N+4 Capitaux étrangers 0,19 0,08 0,04 0,02 0,01 Capitaux permanents Financièrement, l’entreprise est entièrement indépendante car ce ratio tend vers zéro durant les cinq années d’exploitation. Tableau n°LX : Ratio de marge bénéficiaire Ratio de marge N N+1 N+2 N+3 N+4 bénéficiaire Résultat net 0,39 0,67 0,61 0,62 0,62 Chiffre d'affaires Source : conception personnelle Mars 2010 Ces ratios mesurent la profitabilité et traduisent la productivité de chiffre d’affaires. Ces ratios augmentent jusqu’à la 5 ème année. C’est la preuve que le projet est rentable. Tableau n°LXI : Ratio de marge brute d’exploitation Ratio de marge brute N N+1 N+2 N+3 N+4 d'exploitation Excèdent brut d'exploitation 0, 58 0,94 0,85 0,86 0,86 Chiffre d'affaires Source : conception personnelle Mars 2010 Ces ratios mesurent la performance intrinsèque de l’entreprise c'est-à-dire sa capacité à dégager un résultat indépendamment de sa structure, de sa politique financière, du résultat exceptionnel et de l’impôt. Les ratios augmentent d’années par rapport à la première année et montrent que le projet est bien rentable.

1-2- Évaluation de la rentabilité

1-2-1- Seuil de rentabilité (SR) Le seuil de rentabilité est le chiffre d’affaires sur lequel le projet ne réalise ni perte ni bénéfice d’après la formule suivante :

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CA*CF

SR =

MSCV

Avec MSCV = CA – CV CA = Chiffre d’affaire CV = charge variable MSCV = marge sur charge variable CF = charge fixe Tableau n°LXII : seuil de rentabilité pour 5 ans Année N N+1 N+2 N+3 N+4 CA 144 157 500 149 521 500 155 421 900 176 877 900 176 877 900 CV 68 957 000 15 351 774 29 938 277 30 295 377 31 768 665 MSCV 75 200 500 134 169 726 125 483 623 146 582 523 145 109 235 CF 7 495 000 7 495 000 6 667 000 5 839 000 5 011 000 SR 67 705 500 126 674 726 118 816 623 140 743 523 140 098 235 Date 5mois19j 10mois5j 9mois5j 9mois17j 9mois15j Source : conception personnelle Mars 2010 Ce projet devra réaliser un chiffre d’affaire Ar 67 705 500 durant la première année de l’exercice pour couvrir la totalité de charges pendant laquelle il n’y a pas perte ni bénéfice.

1-2-2 Ratios de rentabilité

Tableau n°LXIII : Ratio de rentabilité financière (Return ou investisment) Ratio de rentabilité N N+1 N+2 N+3 N+4 Résultat net 0,86 1,52 1,43 1,67 1,67 Capitaux propres Source : conception personnelle Mars 2010 Ces ratios nous montrent bien que le projet soit rentable, un ROI prévisionnel de 20 à 30% donne un projet relativement acceptable. De plus, nous envisageons d’étendre notre activité après la cinquième année de ce projet de pommes de terre. 1-3Tableau de cash-flow prévisionnel cumulé

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Tableau n°LXIV : Cash-flow prévisionnel cumulé Année N N+1 N+2 N+3 N+4 Cash flow 59 986 937,50 103 247 294,36 97 550 591,95 113 348 891,95 113 230 551,15 Cumul 59 986 937,50 163 234 231,86 260 784 823,81 374 133 715,76 487 364 266,91 Source : conception personnelle Mars 2010 Le coût d’investissement initial s’élève à Ar 89 000 000 d’après ce tableau, on l’a récupéré entre la première et deuxième année de production. Les cash-flows obtenus nous permettent de calculer les différents éléments des outils d’évaluation. 1-4-La Valeur Nette Actuelle (VAN) La valeur représente la différence entre la somme de MBA actualisé et l’investissement initial.

5 + −k − VAN= ∑ MBA 1( t) I 0 K =1

t = 20%= taux d’actualisation

I0 = Ar 34 600 000 MBA= Marge brute d’autofinancement Tableau n°LXV : Tableau de calcul de la somme de MBA actualisée (taux=20%) Année MBA (1+0,20) -n MBA (1+0,20) -n 1 59 986 937,50 0,833333 49 989 114,58 2 103 247 294,36 0,694444 71 699 509,97 3 97 550 591,95 0,578704 56 452 888,86 4 113 348 891,95 0,482253 54 662 852,99 5 113 230 551,15 0,401878 45 504 818,97 TOTAL 278 309 185,37 Source : conception personnelle Mars 2010 278309185,37 - VAN= 67000000 = 211 309 185,37

VAN = 211 309 185,37

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Les coefficients d’actualisation ont été donnés par la table financière en utilisant la table 2 au taux de 20% avec n = 1 à 5. Le montant de la VAN est largement supérieur à 0, donc le projet est rentable et viable au taux de 20%. 1-5- Le taux de rentabilité interne (TRI) Il traduit la rentabilité d’un projet d’investissement sous forme d’un taux et non pas en terme de valeur actualisée. Il se base néanmoins sur les principes de base de l’actualisation. Le TRI d’un projet d’investissement correspond au taux d’actualisation qui rend sa VAN nulle. Deux méthodes permettent de calculer le TRI : par interpolation linéaire et l’utilisation d’une calculatrice directe. Soit t* le TRI du projet, il satisfait l’équation :

5 + −k − ∑MBA 1( t) I 0 = 0 ∑ K =1

Nous savons que l’augmentation de la valeur du taux d’actualisation entraîne la diminution de la valeur actuelle nette et vice versa. Nous allons donc prendre le taux 105% pour trouver la valeur actuelle nette inférieur à 0. Tableau n°LXVI : Détermination de la somme de MBA actualisée (taux = 89%) Année MBA Coefficient MBA actualisée 1 59 986 937,50 0,4608295 27 643 750,00 2 103 247 294,36 0,2123638 21 925 990,01 3 97 550 591,95 0,0978635 9 546 643,56 4 113 348 891,95 0,0450984 5 111 852,85 5 113 230 551,15 0,0207827 2 353 233,12 TOTAL 66 581 469,53

TRI = 116,81% Source : conception personnelle Mars 2010 VAN= 66 581 469,53 – 67 000 000 = - 418 530,47

D’où ; à un taux égal à 117%, la VAN devient négative. Nous allons donc trouver un taux situé entre 20% et 117% pour obtenir VAN= 0

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Par interpolation, on a (278 309 185,37 - 67 000 000) x (20 – 117) = (278 309 185,37 – 66 581 469,53) TRI= 20 – (-96,81) = 116,81%

TRI = 116,81% Ce taux de rentabilité interne est largement supérieur à 20%. Ainsi, la société dispose d’une marge de sécurité de 96,81%.

1-6- Le délai de remboursement des capitaux investis (DRCI)

Le DRCI est obtenu à partir de la MBA actualisé cumulé. Tableau n°LXVII : Tableau de calcul de DRCI

Rubriques N N+1 N+2 N+3 N+4 MBA 59 986 937,50 103 247 294,36 97 550 591,95 113 348 891,95 113 230 551, 15 (I+0,20) -k 0,833333333 0,694444444 0,578703704 0,482253086 0,401877572 MBA (I+0,20) -k 49 989 114,58 71 699 509,97 56 452 888,86 54 662 852,99 45 504 818,97 MBA actualisé 49 989 114,58 121 688 624,56 178 141 513,42 232 804 366,40 278 309 185,37 cumulé Source : conception personnelle Mars 2010 Le montant de l’investissement initial se trouve entre N et N+1. A la fin de la deuxième année on aura récupéré Ar 121 688 624,56 , c'est-à-dire une somme supérieure au capital investi. Le délai de récupération est donc compris entre 1 et 2 ans

I0 = Ar 67 000 000 DRCI= 1an (reste 67 000 000 – 49 989 114,58 = 17 010 885,42) 71 699 509,97 /12=Ar 5974959,16 17 010 885,42 / 5 974 959,16= 2mois 26jours

DRCI = 1 an 2 mois et 26 jours

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Le capital est récupéré après 1 an 2 mois et 26 jours de production. Ce qui est très positif dans la mesure où la durée ne devrait pas excéder 5 ans. Donc le projet est viable.

1-7- Indice de profitabilité (IP) L’IP est représenté par le rapport entre la somme MBA actualisé et le montant initial d’investissement. Il mesure la profitabilité de ce projet.

5 - k ∑ MBA (1 + t)

k=1 IP = ------I O

IP = 278 309 185,37 /67 000 000 IP = 4,15 IP>1, la rentabilité de ce projet est supérieure au taux exigé. Soit : Ar 1 de capital investi génère Ar 3,15 de bénéfice. Donc, le projet est viable. VAN >0, TRI est supérieur au taux d’emprunt de la banque, IP>1 et de capital investi récupéré après un an trois mois et dix sept jours de production ; donc ce projet est aussi rentable que viable.

Section 2- ÉVALUATION ECONOMIQUE

L’évaluation économique du projet permet d’apprécier son utilité publique aussi bien au niveau local que régional et national.

2-1- Contribution à l’économie nationale Vu la situation actuelle de notre pays : crise économique, chômage, inflation, pauvreté, etc…, nous avons décidé de créer ce projet afin de prendre part à la réduction de la pauvreté, comme il a été pris en compte dans notre DSRP ou Document de stratégie pour la réduction de pauvreté. En effet, cette implantation d’une unité d’exploitation de pommes de terre ne prétend pas à résoudre tous les problèmes de la nation, mais ce projet peut apporter un plus au développement économique et social avec l’augmentation de la valeur ajoutée couplée avec la création d’emplois si l’entreprise fonctionne de façon optimale. 85

Évaluation de la valeur ajoutée La valeur ajoutée est le critère fondamental de toute évaluation économique, tant à la production qu’à la redistribution. Elle exprime l’apport spécifique de chaque entreprise dans l’économie nationale. Elle permet donc de mesurer la création des valeurs et des richesses apportées par la société, durant la production. Cela signifie que l’activité en question génère un surplus à chaque utilisation des facteurs de production sous forme de revenus comme le salaire ou rémunération. Le tableau ci-après nous montre les valeurs ajoutées obtenues durant les cinq premières années d’exercices. Tableau n°LXVIII : Tableau de l’évolution de la valeur ajoutée Années N N+1 N+2 N+3 N+4 Valeur ajoutée 97 932 250,00 155 612 725,82 148 677 922,60 169 008 922,60 169 670 274,86 Source : conception personnelle Mars 2010 On en déduit une hausse de la valeur ajoutée durant les cinq années consécutives. Cela veut dire que la participation du projet à l’économie nationale s’améliore. Tableau n° LXIX : Pourcentage des éléments de valeur ajoutée par rapport à elle- même Années N N+1 N+2 N+3 N+4 VP / VA 1,553 1,004 1,092 1,083 1,081 CI / VA 0,553 0,004 0,092 0,083 0,081 Source : conception personnelle Mars 2010 Ce tableau montre que la valeur ajoutée est dégagée à partir de la production. Le pourcentage de la consommation intermédiaire ne dépasse pas 60% de la valeur ajoutée et ce pourcentage ne cesse pas de diminuer jusqu’à la 5 ème année de la production. Ce pourcentage est expliqué par la maîtrise des techniques de production ou les effets d’expérience vécue. Tableau n° LXX : Pourcentage des charges de personnel par rapport à la valeur ajoutée Années N N+1 N+2 N+3 N+4 CP / CA 0,14 0,09 0,10 0,09 0,10 Source : conception personnelle Mars 2010 86

Le salaire ne dépasse pas les 20% de la valeur ajoutée et le pourcentage ne cesse pas de diminuer ; cela veut dire que la société a bien maîtrisé ses charges.

2-2- Effet sur les finances publiques Le projet pourrait également avoir des impulsions sur les finances publiques et en particulier sur les recettes de l’État à travers la fiscalité. Outre l’exonération des taxes professionnelles, le projet va bénéficier d’un régime préférentiel d’investissement par lequel il pourrait bénéficier d’allègements fiscaux « exonéré d’impôt durant les cinq premières années d’exercice ». Il serait exempt de TVA en raison de l’absence d’utilisation des moyens industriels de transformation. Mais il serait également assujetti à l’IBS partir de la sixième année. L’ensemble des impôts et taxes frappant le projet pourrait d’une façon ou d’une autre contribuer à l’amélioration des recettes publiques.

Section 3- ÉVALUATION SOCIALE

3-1- Création d’emplois L’intérêt de ce projet réside dans le fait qu’il contribue à la résolution des problèmes de chômage. Ce problème humain constitue à nos jours la priorité du pouvoir public, tant dans les pays industrialisés que dans les pays en voie de développement comme le nôtre. Par suite la politique de privatisation de l’entreprise publique, la majorité des jeunes diplômés se retrouvent sans emplois. Ils en trouvent mais ne correspondent ni à leurs spécialités ni à leurs besoins pécuniaires et cela fait amplifier les problèmes de chômage déguisé à Madagascar. Face à cette situation, nous avons pris l’initiative d’exercer ce projet en vue de contribuer à la diminution du chômage. L’installation d’une unité d’exploitation et de commercialisation de pommes de terre permet à coup sûr de créer quelques emplois, non seulement pour le personnel de la ferme mais en même temps, pour les mains d’œuvres salariées de la région. La hausse de la productivité est importante dans la lutte contre la pauvreté Face à la hausse de la productivité agricole, tous les secteurs verront leur production augmenter : « Cette hausse à travers l’économie toute entière est captée par la variation du produit intérieur brut (croissance économique) » qui va s’accroître

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respectivement de quelque pourcentage dans le cas de la pomme de terre. La consommation totale des ménages va augmenter aussi. Les effets d’entraînement ne restent pas dans le domaine sectoriel. Ils porteront aussi sur la macroéconomie. L’étude conjointe souligne que les recettes de l’État tirées à partir de pommes de terre pourraient se renflouer de 2%. Ce qui va améliorer le déficit public avec l’intervention de l’État qui va mettre une stratégie pour réduire les dépenses publiques. Autrement dit, la hausse de productivité joue un rôle important dans la réduction de la pauvreté. Elle participe à la fois à l’amélioration des revenus des cultivateurs pauvres et à la baisse du taux d’inflation en milieu urbain car le coût de la vie tend à diminuer grâce à une augmentation de la production agricole par le biais de la baisse de prix de pommes de terre.

3-2- Développement de la région et sécurité sociale L’emploi crée pourrait amener une sécurité sociale dans la région d’étude en éradiquant la délinquance provoquée surtout par l’oisiveté des jeunes. En plus, les familles touchées par ce projet auront le courage de mener à bien leur vie, avec les résultats obtenus. En outre, ce projet procure des éléments nutritifs qui sont essentiels aux populations pour combler l’insuffisance alimentaire. Il permet également aux habitants de la région de produire un peu plus en transmettant à toute une génération familiale les nouvelles techniques agricoles. Ainsi, le développement de la région, surtout le district concerné, est envisageable.

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CONCLUSION

Un projet de mise en place d’unité de production et de commercialisation de pommes de terre dans le district d’Ambohimahasoa paraît une idée anormale au début, pour un intellectuel sortant fraîchement de l’université. Mais la conjoncture actuelle avec la montée de l’insécurité et l’augmentation de chômage, même dans un pays développé comme le Japon où l’emploi assure traditionnellement à améliorer les conditions de vie, rend encore l’avenir incertain. C’est donc un défi pour tout jeune diplômé de trouver un emploi bien rémunérateur. La meilleure façon de relever le défi, c'est de créer sa propre entreprise et se mettre sur son propre compte pour éviter les ordres et les contre-ordres parachutés par les patrons. Et c’est la raison qui nous a poussés à envisager ce projet et en faire l’étude pour sa réalisation éventuelle. Le projet est d’actualité parce qu’il va contribuer en synergie au développement économique du district concerné, l’Ambohimahasoa et la région de la Haute Matsiatra et de tout le pays en général. Et en parlant du développement économique, il s’agit d’un fait très complexe car il nous invite à diagnostiquer de façon transversale la pomme de terre. Tout d’abord, les situations rizicoles sont ces derniers temps trop préoccupants selon l’analyse de l’observatoire du riz à Madagascar car cet aliment de base de la population d’origine asiatique est massivement stocké au niveau des paysans. Or le riz importé en 2005 constitue encore un stock non négligeable actuellement. Toutes les statistiques ont montré qu’il n’y a pas eu d’importation de riz depuis le mois de juillet. Or, il y a une forte corrélation des prix entre le riz malgache et le riz importé. L’expérience montre que le prix du riz importé détermine le prix local, une telle situation va créer un cadre non incitatif à l’endroit des acteurs et si bien qu’il soit difficile de s’auto suffire sur le plan alimentaire. Dans ce cas, la pomme de terre en tant qu’aliment supplémentaire, riche en calorie s’élevant jusqu’à 90% dont en protides, le taux étant de 2% et en glucides de 19%, son exploitation va être prometteuse pour un pays sous-développé comme Madagascar qui lutte contre la malnutrition dont les causes sont plutôt structurelles. De plus, une telle alimentation doit être conseillée aux diabétiques si bien que sa commercialisation à travers un marketing d’utilité publique pourrait consolider son positionnement par rapport aux autres aliments comme le riz et le manioc. La teneur en

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lipides est nulle. Une séance de dégustation de plat à la pomme de terre doit être organisée afin de fidéliser les consommateurs à s’habituer pour se servir une telle alimentation et à ne plus parler les touristes européens qui ont une grande préférence dans leur choix alimentaire pour le plat garni de pommes de terre. En conséquence, il est à noter que ce mémoire n’est pas élaboré tout simplement pour des fins pédagogiques mais aussi une recherche effectuée pour résoudre le problème de chômage, pour accroître le bien être de la population de la région concernée et soutenir la politique de l’État à travers la relance des politiques du développement rural. Nous pensons donc réaliser ce projet , afin de manifester notre intérêt pour le développement du district et de renforcer la position de Madagascar au niveau du commerce mondial et plus précisément dans l’arène économique des îles de l’Océan Indien comme Maurice, Seychelles, Réunion et les archipels de Comores. Les dispositions contraignantes de l’OMC (Organisation mondiale du Commerce) du point de vue phytosanitaire en matière de salubrité et de traçabilité doivent être revues de façon approfondie, de même le système de quotation car jusqu’à présent Madagascar n’arrive pas à satisfaire le marché mauricien. Même si l’avenir est de plus en plus incertain, le projet fera notre affaire et celle des autres. L’objectif visé sera alors atteint. « LA CULTURE DE POMME DE TERRE MERITE D’ETRE APPUYEE PAR DES INVESTISSEMENTS MASSIFS QUAND ON SAIT QU’ELLE A UNE PART IMPORTANTE DANS L’ECONOMIE DE LA NATION » en terme de contribution au développement tant au niveau national qu’international.

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BIBLIOGRAPHIE

I- OUVRAGES • ALOMAN Raphaël, FINANCEMENT DU DÉVELOPPEMENT DE L’ENTREPRISE Édition PUF, 1980 – 396 pages • GUILLOT Thierry et Le GARS Stéphane, COMPTABILITÉ ET GESTION, Édition Dalloz 1994 – 441 pages • LOTHORÉ Anne, DELMAS Patrick : Accès au marché et commercialisation de produits agricoles – Valorisation d’initiatives de producteurs, Édition CTA 2009 – 176 pages • MEGS John – MEGS Sylvai : LA COMPTABILITÉ, UN INSTRUMENT NÉCESSAIRE À LA PRISE DE DÉSICION, Édition MC Graw Hill 1979 – 1158 pages

II- COURS THÉORIQUE • ANDRIATIANA Mohajy : « Cours de politique financière, 4 ème Année », Université de Toamasina, 2006 • ANDRIATIANA Mohajy : « Cours de finances des entreprises, 3 ème Année », Université de Toamasina, 2004 • RAHARIMALALA Bakoliarisoa Voahirana : « Cours de comptabilité II, 2 ème Année » Université de Toamasina, 2003 • RAHARIMALALA Bakoliarisoa Voahirana : « Cours de comptabilité I, 1 ère Année » Université de Toamasina, 2002 • RAVELOSON Vololonirina : « Cours de gestion budgétaire et de gestion comptable, 3 ème Année », Université de Toamasina, 2004 • RAVELOSON Vololonirina : « Cours de comptabilité analytique d’exploitation, 2ème Année », Université de Toamasina, 2003

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III- DOCUMENTS PÉRIODIQUES ET JOURNAUX • DMD du 20/12/02 N° 42-790 ; Pomme de terre : une p roduction de plus en plus importante • ETUDE DE RÉFÉRENCE AVANT PROJET FIFAMANOR 2003- 113 pages • FICHES TECHNIQUES – FIFAMANOR • FICHES TECHNIQUES- Développement rural d’Ambohimahasoa • LES NOUVELLES du Mardi 15/09/06, n°0769 ; Riz : si tuation préoccupante selon l’observatoire • MONOGRAPHIE DU DISTRICT D’AMBOHIMASOA C.S.A • PLAN RÉGIONAL DU DÉVELOPPEMENT de la Région Haute Matsiatra.

IV- SITOGRAPHIE • REUNION DES ALTERMONDIALISTES, 2004 à Bombay • www.prpv.org • www.site.mg/malagasie : système d’information économique sur les filières agricole et agroalimentaire de Madagascar.

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ANNEXE

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ANNEXE LISTE DES VARIETES DE POMMES DE TERRE

POTA : peau crème, chair blanche, yeux moyennement profonds
SPUNTA : peau crème, chair jaune, yeux superficiels
DIAMONDRA : peau crème, chair crème
JENGY : peau crème tachetée de violet, chair blanche
KINGA : peau crème, chair blanche
ATZIMBA : peau crème, chair pâle, yeux peu profonds
LAVA : peau crème, chair blanche, yeux superficiels
MEVA : peau crème, chair jaune, yeux superficiels
IOVA : peau blanche, tachetée de rose, chair jaune, yeux rouges
GARANA
VORY

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LISTE DES ILLUSTRATIONS

I- LISTE DES TABLEAUX TABLEAU N°I : Présentation de la région Haute Matsiatra ...... 09 TABLEAU N°II : Présentation du district d’Ambohimahasoa ...... 10 TABLEAU N°III: Répartition de l’occupation du sol ...... 13 TABLEAU N°IV : Répartition de la superficie d’Ambohimahasoa ...... 15 TABLEAU N°V : Les marchés du district d’Ambohimahasoa ...... 17 TABLEAU N°VI : Classification quantitative...... 21 TABLEAU N°VII : Tolérances admises ...... 26 TABLEAU N°VIII : Exemple de la détermination de la DRCI ...... 26 TABLEAU N°IX : Besoins de plantation ...... 27 TABLEAU N°X : Nom commercial de quelques produits utilisables...... 28 TABLEAU N°XI : Fertilisation sur Tanety ...... 28 TABLEAU N°XII : Fertilisation sur rizière ...... 29 TABLEAU N°XIII: Cycle de culture...... 32 TABLEAU N°XIV : Capacité de production pendant le démarrage ...... 33 TABLEAU N°XV : Capacité de production de la deuxième année ...... 38 TABLEAU N°XVI: Calendrier de production...... 44 TABLEAU N°XVII: Évolution de l’effectif du personnel ...... 47 TABLEAU N°XVIII : Coûts et éléments des matériels agricoles ...... 49 TABLEAU N°XIX : Coûts et éléments des matériels de bureau et informatique ...... 50 TABLEAU N°XX : Tableau d’amortissement de frais de développement ...... 51 TABLEAU N°XXI : Amortissement des agencements et aménagements de terrain ...... 52 TABLEAU N°XXII : Amortissement des constructions ...... 52 TABLEAU N°XXIII : Amortissement des matériels agricoles ...... 53 TABLEAU N°XXIV : Amortissement des matériels de bureau et informatique ...... 53 TABLEAU N°XXV : Amortissement du mobilier ...... 53 TABLEAU N°XXVI: Amortissement des matériels de transport ...... 54 TABLEAU N°XXVII : Récapitulation de l’amortissement ...... 54 TABLEAU N°XXVIII : Plan de financement ...... 55 TABLEAU N°XXIX : Tableau récapitulatif des charges pendant quatre mois ...... 56 TABLEAU N°XXX : Bilan d’ouverture ...... 57 95

TABLEAU N°XXXI : Achats des intrants en première année ...... 58 TABLEAU N°XXXII : Achats des intrants pendant cinq ans ...... 58 TABLEAU N°XXXIII: Achats des matériels et des emballages en première année ...... 59 TABLEAU N°XXXIV : Achats des matériels et emballages pendant cinq ans ...... 59 TABLEAU N°XXXV: Fourniture non stockées pendant cinq ans ...... 60 TABLEAU N°XXXVI : Services extérieur pendant cinq ans ...... 60 TABLEAU N°XXXVII : Ristournes à payer pendant cinq ans ...... 61 TABLEAU N°XXXVIII: Salaire du personnel pendant cinq ans...... 61 TABLEAU N°XXXIX : Nombre des ouvriers nécessaires ...... 62 TABLEAU N°XXXX: Charges sociales de la CNaPS ...... 62 TABLEAU N°XXXXI : Charges sociales auprès de la CNaPS pendant cinq ans ...... 63 TABLEAU N°XXXXII : Charges social de l’OSIEF ...... 63 TABLEAU N°XXXXIII : Charges social auprès de l’OSIEF pendant cinq ans ...... 63 TABLEAU N°XXXXIV : Amortissement des emprunts ...... 64 TABLEAU N°XXXXV : Récapitulation des charges ...... 64 TABLEAU N°XXXXVI : Production des pommes de terre ...... 64 TABLEAU N°XXXXVII : Chiffres d’affaires ...... 65 TABLEAU N°XXXXVIII: Compte de résultats prévisionnels pour cinq ans...... 67 TABLEAU N°IL : Cash Flow prévisionnel pour cinq ans ...... 69 TABLEAU N°L: Trésorerie prévisionnelle par mois ou pour une année ...... 70 TABLEAU N°LI : Trésorerie prévisionnelle pour cinq ans ...... 71 TABLEAU N°LII : Bilan d’ouverture ...... 72 TABLEAU N°LIII : Bilan au 31/12/N ...... 74 TABLEAU N°LIV : Bilan au 31/12/N+1 ...... 75 TABLEAU N°LV : Bilan au 31/12/N+2 ...... …76 TABLEAU N°LVI : Bilan au 31/12/N+3 ...... 77 TABLEAU N°LVII : Bilan au 31/12/N+4 ...... 78 TABLEAU N°LVIII : Ratio de financement ...... 79 TABLEAU N°LIX : Ratio d’Indépendance financière ...... 80 TABLEAU N°LX : Ratio de marge bénéficiaire ...... 80 TABLEAU N°LXI : Ration de marge d’exploitation ...... 80 TABLEAU N°LXII: Seuil de rentabilité pour cinq ans ...... 81 TABLEAU N°LXIII : Ratio de rentabilité financière ...... 81 TABLEAU N°LXIV : Cash flow prévisionnel cumulé ...... 82

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TABLEAU N°LXV: Calcul de la somme MBA actualisée (t=20%) ...... 82 TABLEAU N°LXVI : Calcul de la somme MBA actualisée (t=117%) ...... 83 TABLEAU N°LXVII: Calcul de la durée de récupération du capital investi ...... 84 TABLEAU N°LXVIII : Évolution de la valeur ajoutée ...... 86 TABLEAU N°LXIX : Pourcentage des éléments de la valeur ajoutée par rapport à elle-même 86 TABLEAU N°LXX: Pourcentage des charges de personnel par rapport à la valeur ajoutée ...... 86

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II- LISTE DES CARTES Carte n°1 : Le District d’Ambohimasoa ...... 11

III- LISTE DES GRAPHIQUES Graphe n°1 : Culture en billons ...... 23 Graphe n°2 : Interpolation graphique ...... 46

IV- LISTE DES SCHÉMAS Schéma N°1 : La stratégie PULL et PUSH ...... 35 Schéma N°2 : Organigramme proprement dit ...... 38

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TABLES DES MATIÈRES

SOMMAIRE REMERCIEMENTS LISTE DES ABRÉVIATIONS, SIGLES ET ACRONYMES INTRODUCTION ...... 6 PREMIÈRE PARTIE : IDENTIFICATION DU PROJET CHAPITRE I : PRÉSENTATION DU PROJET ...... 9 Section 1- HISTORIQUE ...... 9 1-1 District d’Ambohimahasoa ...... 9 1-1-1 Situation géographique ...... 9 1-1-2 Situation administrative ...... 9 1-1-3 Délimitation ...... 10 1-1-4 Milieu physique ...... 12 1-1-4-1 Relief ...... 12 1-1-4-2 Climat et température ...... 12 1-1-4-3 Hydrologie ...... 12 1-1-4-4 Caractéristiques du sol ...... 13 1-1-4-5- Cultures et speculations ...... 13 1-1-5- Milieu humain ...... 14 1-1-5-1- Population totale ...... 14 1-1-5-3 Population agricole ...... 16 1-1-6- Les marchés existants ...... 16 1-2- Naissance du projet ...... 17 1-2-1 Définition du projet ...... 18 1-2-2- Nature du projet ...... 18 1-2-3 Objectif ...... 18 Section2 - CARACTERISTIQUES DU PROJET ...... 19 2-1- Pomme de terre de saison pluviale ...... 19 2-2- Pomme de terre de saison intermédiaire ...... 19 2-3- Pomme de terre contre saison ...... 19 CHAPITRE II : ÉTUDE TECHNIQUE DU PROJET ...... 20 Section -1 : TECHNIQUES DE PRODUCTION ET EXIGENCE ÉCOLOGIQUE DE LA POMME DE TERRE ...... 20 1-1-Choix du terrain ...... 20 1-1-1-Terrain indemne ...... 20

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1-1-2-Rotation culturale ...... 22 1-2- Plantation ...... 22 1-2-1-Préparation du sol ...... 22 1-2-2 Les modes de culture ...... 23 1-2-2-1 Culture en « billons » ...... 23 1-2-2-2- Culture en trou (culture traditionnelle) ...... 23 1-2-3- Variétés culturales et semences...... 24 1-3- Entretien – traitements phytosanitaires et fertilisation ...... 25 1-3-1- Entretien ...... 25 1-3-2- Traitements phytosanitaires ...... 25 2-1- La production envisagée ...... 26 2-1-1- La première année d’exploitation ...... 26 2-1-2- Période de croisière ...... 28 2-2- Récolte et conservation ...... 29 2-2-1- Récolte ...... 29 2-2-2- Conservation ...... 29 CHAPITRE III : ÉTUDE DE MARCHÉ ET STRATÉGIE MARKETING ...... 30 Section 1- ANALYSE DE L’OFFRE ...... 30 1-1-Au plan régional et national ...... 30 1-2- Au plan international ...... 31 Section 2- ANALYSE DE LA DEMANDE ...... 31 2-1- Normes exigées ...... 31 2-2- Les clients potentiels ...... 33 Section 3- LA CONCURRENCE ...... 34 3-1- Au plan local ...... 34 3-2- Au plan international ...... 34 Section 4- LA STRATÉGIE MARKETING A ADOPTER ...... 35 4-1-Stratégie PUSH (« POUSSER ») ...... 35 4-2-Stratégie PULL (« TIRER ») ...... 35 CHAPITRE IV : ORGANISATION STRUCTURELLE ...... 36 Section 1- RÉPARTITION DES TACHES ...... 36 1-1-Le Gérant ...... 36 1-2-Personnel de l’Entreprise ...... 36 1-2-1-Personnel permanent ...... 36

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1-2-2-Personnel temporaire ...... 36 Section 2- ORGANIGRAMME DES FONCTIONS ...... 37 2-1- Cadre et exécutants ...... 37 2-1-1-Fonction du gérant ...... 37 2-1-2 Les ouvriers d’exécution des tâches ...... 37 2-1-3-Le responsable technique ...... 37 2-1-4 Le responsable commercial ...... 37 2-3- Évolution de l’effectif du personnel ...... 38 CHAPITRE V : RAPPEL DES CRITÈRES D’ÉVALUATION D’UN PROJET ...... 40 Section 1- CASH-FLOW (CF) ou MARGE BRUTE D’AUTOFINANCEMENT (MBA) ... 40 1-1-Définition ...... 40 1-2- Calcul de cash-flow ...... 40 1-3 Cash-Flow actualisé (Cfact) ...... 41 Section 2 : LES CRITÈRES PRINCIPAUX D’ÉVALUATION DE PROJET...... 42 2-1 Valeur actuelle nette (VAN) ou flux net de trésorerie actualisé (FNTA) ...... 42 2-1-1 Définition ...... 42 2-2 Taux de rentabilité interne (TRI) ...... 43 2-2-1 Définition ...... 43 2-2-2-Formule du TRI ...... 43 2-2-3-Interprétation du TRI ...... 44 2-3-Durée de récupération du capital investi (DRCI) ...... 44 2-3-1-Définition ...... 44 2-3-2-Calcul ...... 44 2-4-Indice de profitabilité (IP) ...... 44 2-4-1-Définition ...... 44 2-4-2-Calcul ...... 45 Section3-RETURN ON INVESTISMENT (ROI) ...... 45 Section 4- SEUIL DE RENTABILITÉ OU POINT MORT ...... 45 4-1- Définition ...... 45 DEUXIEME PARTIE: ÉTUDE FINANCIÈRE DU PROJET CHAPITRE I : LES INVESTISSEMENTS ...... 48 Section1- LES INFRASTRUCTURES ...... 48 1-1-Frais de développements immobilisables ...... 48 1-2-Terrain ...... 48

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1-3-Agencement et aménagement de terrain ...... 49 1-4-Constructions ...... 49 1-6-Matériels de bureau et matériels informatiques ...... 49 1-7- Mobilier ...... 49 Section 2 : TABLEAU D’AMORTISSEMENT ...... 50 2-1-Définition ...... 50 2-2 Tableau d’amortissement des immobilisations ...... 51 2-2-1-Frais de développement immobilisable ...... 51 2-2-2-Agencements et aménagements de terrain ...... 51 2-2-3-Constructions ...... 52 2-2-4-Matériels agricoles ...... 53 2-2-5- Les matériels de bureau et informatique ...... 53 2-2-6- Les matériels de transport ...... 54 Section 3- LE PLAN DE FINANCEMENT ...... 55 Section 4 : FONDS DE ROULEMENT INITIAL et BILAN D’OUVERTURE ...... 56 4-1- Fonds de roulement initial (FRI) ...... 56 4-2- Bilan d’ouverture ...... 57 CHAPITRE II – LES COMPTES DE GESTION ...... 58 Section 1- LES CHARGES ...... 58 1-1-Achats ...... 58 1-1-1-Les achats des intrants ...... 58 1-1-2- Achats de matériels, équipements et travaux et des emballages ...... 59 1-1-3 Achats de matières et fournitures non stockées ...... 59 1-2-Services extérieurs ...... 60 1-3- Impôts et taxe ...... 60 1-4- Charges de personnel ...... 61 1-6- Récapitulation des charges ...... 64 Section 2-LES PRODUITS ...... 64 2-1-Production de pomme de terre annuelle ...... 64 2-2- Chiffres d’affaires annuelles ...... 65 CHAPITRE III - ÉTUDE DE FAISABILITE DU PROJET ...... 66 Section 1 - LE COMPTE DE RÉSULTAT PRÉVISIONNEL ...... 66 Section 2 - LE PLAN DE TRÉSORERIE ...... 68 2-1 Définition ...... 68

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2-2 Le budget de trésorerie ...... 68 2-3 Les cash-flows prévisionnels ...... 68 Section3- LE BILAN PRÉVISIONNEL ...... 72 CHAPITRE IV - ÉVALUATION DU PROJET ...... 79 Section 1- ÉVALUATION FINANCIERE ...... 79 1-1 Les ratios ...... 79 1-2- Évaluation de la rentabilité ...... 80 1-2-1- Seuil de rentabilité (SR) ...... 80 1-2-2 Ratios de rentabilité ...... 81 1-3Tableau de cash-flow prévisionnel cumulé ...... 81 1-4-La Valeur Nette Actuelle (VAN) ...... 82 1-5- Le taux de rentabilité interne (TRI) ...... 83 1-6- Le délai de remboursement des capitaux investis (DRCI) ...... 84 1-7- Indice de profitabilité (IP) ...... 85 Section 2- ÉVALUATION ECONOMIQUE...... 85 2-1- Contribution à l’économie nationale ...... 85 2-2- Effet sur les finances publiques ...... 87 Section 3- ÉVALUATION SOCIALE ...... 87 3-1- Création d’emplois ...... 87 3-2- Développement de la région et sécurité sociale ...... 88 CONCLUSION ...... 89 BIBLIOGRAPHIE ...... 91 ANNEXE ...... 93 LISTE DES ILLUSTRATIONS ...... 95 TABLES DES MATIÈRES ...... 99

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