Desarrollo del modelo de negocio de comercialización y adaptación de kitseléctricospara bicicletas
Item Type info:eu-repo/semantics/bachelorThesis
Authors Mosquera Suarez, Alex Rolando; Revilla Tapia, Sergio Rodrigo; Tapia Cervantes, Marco Antonio Pool; Herrera Correa, Marianela del Carmen; Salazar Palomino, Brenda Ximena
Publisher Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas (UPC)
Rights info:eu-repo/semantics/openAccess; Attribution- NonCommercial-ShareAlike 4.0 International
Download date 05/10/2021 09:53:10
Item License http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/4.0/
Link to Item http://hdl.handle.net/10757/654742
UNIVERSIDAD PERUANA DE CIENCIAS APLICADAS
FACULTAD DE NEGOCIOS
PROGRAMA ACADÉMICO DE ADMINISTRACIÓN Y FINANZAS PROGRAMA ACADÉMICO DE ADMINISTRACIÓN Y MARKETING PROGRAMA ACADÉMICO DE ADMINISTRACIÓN Y NEGOCIOS INTERNACIONALES Desarrollo del modelo de negocio de comercialización y adaptación de kits eléctricos para bicicletas
TRABAJO DE INVESTIGACION
Para optar el de bachiller en Administración y Finanzas
Para optar el de bachiller en Administración y Marketing
Para optar el de bachiller en Administración y Negocios Internacionales
AUTORES
Mosquera Suarez, Alex Rolando (0000-0002-7582-5918) Revilla Tapia, Sergio Rodrigo (0000-0002-4791-3662) Tapia Cervantes, Marco Antonio Pool (0000-0001-8172-9757) Herrera Correa, Marianela del Carmen (0000-0002-1888-5500) Salazar Palomino, Brenda Ximena (0000-0002-3506-1458) ASESOR
Lizarzaburu Bolaños, Juan Carlos Orlando (0000-0001-6617-6162)
Lima, 01 de diciembre del 2020
DEDICATORIA
a Inti Sotelo y a Bryan Pintado por darnos a los peruanos una oportunidad de recuperar la libertad y hacer oír nuestra voz Q.E.P.D.
I
RESUMEN
El proyecto Electric Road, nace de la pasión de varios de los integrantes del equipo de trabajo por el ciclismo y la cada vez más evidente necesidad de convertirlo en un medio de transporte más eficiente tanto ecológicamente hablando como a comparación de los transportes tradicionales, en este trabajo se evaluará un modelo de negocio que nos permita gestionar esta idea de emprendimiento buscando la mejor estrategia de ejecución que nos permita tener una cadena de suministro eficiente, efectivas campañas publicitarias, gestión optima de los recursos financieros, eficiente delimitación de procesos operativos, optima gestión del capital humano, entre otras características que nos permitan tener éxito una vez iniciadas las operaciones.
Nuestra propuesta es una empresa que brinda a personas naturales con bicicletas la conversión de estas en bicicletas eléctricas mediante kits de conversión, de esta manera la bicicleta podrá viajar a velocidades de hasta 35 kilómetros por hora mejorando los tiempos de viaje de nuestros clientes y reduciendo el desgaste físico requerido para grandes tramos.
Palabras clave: Electric Road UPC; Implementación Electric Road UPC; Kit de conversión Bicicletas; Bicicletas eléctricas Adaptadas Perú; Transporte eco sostenible lima; Adaptar bicicletas convencionales a eléctricas.
II
Development of the business model for the commercialization and adaptation of electric kits for bicycles
ABSTRACT
The Electric Road project was born from the passion of several of the work team members for cycling and the increasingly evident need to make it a more efficient means of transport both ecologically speaking and compared to traditional transport, in this work, a business model will be evaluated that allows us to manage this entrepreneurial idea looking for the best execution strategy that allows us to have an efficient supply chain, effective advertising campaigns, optimal management of financial resources, efficient delimitation of operational processes, optimal management of human capital, among other characteristics that allow us to be successful once operations have started.
Our proposal is a company that provides natural persons with bicycles the conversion of these into electric bicycles through conversion kits, in this way the bicycle can travel at speeds of up to 35 kilometers per hour, improving the travel times of our customers and reducing the physical wear and tear required for large stretches.
Keywords: Electric Road UPC; Implementation Electric Road UPC; Conversion kit Bicycles; Adapted electric bikes; Eco sustainable transport in lima; Adapt conventional bicycles to electric bicycles.
III
TABLA DE CONTENIDO
1 FUNDAMENTOS INICIALES ...... XII
1.1 EQUIPO DE TRABAJO Y FUNCIONES ...... XII
1.2 PROCESO DE IDEACIÓN ...... XIV 1.2.1 BMC del proyecto...... XIV 1.2.2 Explicación del Modelo de Negocio ...... XV 1.2.3 Justificación de escalabilidad del modelo de negocio elegido ...... XVII
2 VALIDACIÓN DEL MODELO DE NEGOCIO ...... XVIII
2.1 DESCRIPCIÓN DEL PROBLEMA QUE SE ASUME TIENE EL CLIENTE O USUARIO ...... XVIII 2.1.1 Diseño y desarrollo de experimentos que validen la existencia del problema ...... XVIII 2.1.2 Análisis e interpretación de resultados ...... XIX
2.2 DESCRIPCIÓN DEL SEGMENTO DE CLIENTE IDENTIFICADO ...... XXI 2.2.1 Determinación del segmento de clientes ...... XXI 2.2.2 Value proposition canvas ...... XXII 2.2.3 Tipo de encaje ...... XXV 2.2.4 Determinación del tamaño de mercado ...... XXVI
2.3 DESCRIPCIÓN DE LA SOLUCIÓN PROPUESTA ...... XXVIII 2.3.1 Planteamiento de las hipótesis del modelo de negocio ...... XXVIII 2.3.2 Diseño y desarrollo de experimentos que validen el modelo de negocio propuesto ...... XXVIII
2.4 PLAN DE EJECUCIÓN DEL CONCIERGE ...... LX 2.4.1 Diseño y desarrollo de los experimentos ...... LX 2.4.2 Análisis e interpretación de los resultados ...... LXIII 2.4.3 Aprendizajes del concierge...... LXIII
2.5 PROYECCIÓN DE VENTAS ...... LXIV 2.5.1 Cálculo de las proyecciones de ventas ...... LXIV 2.5.2 Proyecciones anuales ...... LXIV 2.5.3 Proyecciones anuales según tipo de producto ...... LXV
3 DESARROLLO DEL PLAN DE NEGOCIO ...... LXVII
3.1 PLAN ESTRATÉGICO ...... LXVII 3.1.1 Declaraciones de Misión ...... LXVII 3.1.2 Declaraciones de Visión ...... LXVII 3.1.3 Análisis Externo ...... LXVII 3.1.4 Análisis Interno ...... LXXI 3.1.5 Matriz de análisis de diagnóstico interno ...... LXXIV 3.1.6 Análisis FODA ...... LXXVII 3.1.7 Matrices de análisis estratégico ...... LXXXIV 3.1.8 Formalización de la empresa ...... LXXXVIII
IV
Los miembros de la sociedad que realizan un depósito en efectivo o bienes ...... LXXXVIII 3.1.9 Diagrama Gantt de las metas propuestas ...... XC
3.2 PLAN DE OPERACIONES ...... XCII 3.2.1 Cadena de valor ...... XCII 3.2.2 Determinación de procesos ...... XCV 3.2.3 Mapa general de procesos de la organización ...... CV 3.2.4 Presupuesto operacional ...... CVII
3.3 PLAN DE RECURSOS HUMANOS ...... CXI 3.3.1 Estructura organizacional ...... CXI 3.3.2 Descripción de los puestos de trabajo requeridos ...... CXII 3.3.3 Presupuesto ...... CXVII
3.4 PLAN DE MARKETING ...... CXVIII 3.4.1 Definición de variables ...... CXVIII 3.4.2 Descripción de estrategias de producto ...... CXVIII 3.4.3 Niveles estratégicos de Producto ...... CXXI 3.4.4 Descripción de estrategias de fijación de precio ...... CXXIII 3.4.5 Descripción de estrategias de plaza ...... CXXV 3.4.6 Descripción de estrategias de promoción ...... CXXV 3.4.7 Estrategias de marketing (offline y online) ...... CXXVI 3.4.8 Presupuesto Marketing ...... CXXIX
3.5 PLAN DE RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL ...... CXXX 3.5.1 Matriz de acciones según de los grupos de interés vs. emprendimiento ...... CXXX 3.5.2 Definición de Stakeholders ...... CXXX 3.5.3 Actividades por desarrollar ...... CXXXV 3.5.4 Presupuesto RSE ...... CXXXVI
3.6 PLAN FINANCIERO ...... CXXXVIII 3.6.1 Ingresos y egresos ...... CXXXVIII 3.6.2 Inversiones ...... CXL 3.6.3 Presupuesto General ...... CXLI 3.6.4 Estados financieros ...... CXLIV 3.6.5 Indicadores financieros ...... CLVI 3.6.6 Análisis de los estados financieros del proyecto ...... CLIX
3.7 PLAN DE FINANCIAMIENTO ...... CLX 3.7.1 Identificación y justificación de los modelos de financiación propuestos ...... CLX 3.7.2 Cálculo del valor del emprendimiento ...... CLXIII
4 CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ...... CLXVI
4.1 CONCLUSIONES ...... CLXVI
4.2 RECOMENDACIONES ...... CLXIX
5 BIBLIOGRAFÍA ...... CLXXI
V
6 ANEXOS ...... CLXXVII
6.1 ENTREVISTAS DE VALIDACIÓN DEL PROBLEMA ...... CLXXVII
6.2 VIDEO PROTOTIPO DE ALTA CALIDAD ...... CLXXVII
6.3 ENTREVISTAS MVP 2 ...... CLXXVII
6.4 COTIZACIÓN DE CAMPAÑAS PUBLICITARIAS (EVIDENCIA) ...... CLXXVII
6.5 COTIZACIÓN DE ABASTECIMIENTO KITS (EVIDENCIA) ...... CLXXVII
6.6 EXCEL DEL PLAN FINANCIERO ...... CLXXVII
VI
ÍNDICE DE TABLAS
TABLA 1: EQUIPO DE TRABAJO, GERENTE GENERAL ...... XII TABLA 2: EQUIPO DE TRABAJO, GERENTE OPERACIONES ...... XII TABLA 3: EQUIPO DE TRABAJO, GERENTE COMERCIAL ...... XIII TABLA 4: EQUIPO DE TRABAJO, ASISTENTE DE OPERACIONES ...... XIII TABLA 5: SEGMENTO DE MERCADO ...... XXI TABLA 6: FUENTES SEGMENTACIÓN TAMAÑO DE MERCADO ...... XXVI TABLA 7: TAMAÑO DE MERCADO ...... XXVI TABLA 8: CALCULO DE LA MUESTRA ...... XXVII TABLA 9: TAMAÑO Y VALOR DE LOS CONSUMIDORES ...... XXVII TABLA 10: CALCULO DE LAS PROYECCIONES DE VENTAS ...... LXIV TABLA 11: PROYECCIONES DE VENTAS ANUALES ...... LXIV TABLA 12: PROYECCIONES DE VENTAS 2021...... LXV TABLA 13: PROYECCIONES DE VENTAS 2022...... LXV TABLA 14: PROYECCIONES DE VENTAS 2023...... LXVI TABLA 15: FACTORES DE ANÁLISIS EXTERNO ...... LXVIII TABLA 16: FACTORES DE ANÁLISIS INTERNO ...... LXXIV TABLA 17:INVERSIÓN INICIAL...... CIX TABLA 18: COSTOS FIJOS DE LA EMPRESA ...... CIX TABLA 19: ESTRUCTURA DE LOS COSTOS DE VENTAS ...... CIX TABLA 20: GASTOS PREOPERATIVOS ...... CX TABLA 21: PERFIL GERENTE GENERAL ...... CXII TABLA 22: PERFIL GERENTE COMERCIAL ...... CXIII TABLA 23: PERFIL GESTOR RELACION CLIENTE ...... CXIV TABLA 24: PERFIL GERENTE DE OPERACIONES ...... CXV TABLA 25: PERFIL GESTOR CADENA DE SUMINISTRO ...... CXVI TABLA 26: PRESUPUESTO ANUAL DE REMUNERACIONES ...... CXVII TABLA 27: PRESUPUESTO SALARIAL ANUAL ...... CXVII TABLA 28: MODELO DEL CERTIFICADO DE PRODUCTO ...... CXIX TABLA 29: MATRIZ ANSOFF ...... CXX TABLA 30: FIJACIÓN DE PRECIOS ...... CXXIII TABLA 31: PRESUPUESTO FERIAS ESPARCIMIENTO (OPCIONAL) ...... CXXIX TABLA 32: PRESUPUESTO ONLINE ...... CXXIX TABLA 33:: ACCIONES GRUPOS DE INTERÉS VS EMPRENDIMIENTO ...... CXXX TABLA 34: DETALLE GRUPO DE INTERÉS - ACCIONISTA ...... CXXXI TABLA 35:: DETALLE GRUPO DE INTERÉS - COLABORADOR ...... CXXXI TABLA 36: DETALLE GRUPO DE INTERÉS - PROVEEDOR ...... CXXXII TABLA 37: DETALLE GRUPO DE INTERÉS - CLIENTE...... CXXXII TABLA 38: DETALLE GRUPO DE INTERÉS - MEDIO AMBIENTE ...... CXXXIII
VII
TABLA 39: DETALLE GRUPO DE INTERÉS - COMPETIDORES ...... CXXXIII TABLA 40: DETALLE GRUPO DE INTERÉS - GOBIERNO ...... CXXXIV TABLA 41: DETALLE GRUPO DE INTERÉS - COMUNIDAD ...... CXXXIV TABLA 42: ACTIVIDADES RSE ...... CXXXV TABLA 43: PRESUPUESTO RSE MENSUAL...... CXXXVI TABLA 44: PRESUPUESTO RSE AÑO 1 ...... CXXXVII TABLA 45: ESTRUCTURA DE EGRESOS ...... CXXXVIII TABLA 46: ESTRUCTURA DE INGRESOS ...... CXXXIX TABLA 47: ESTRUCTURA DE INVERSIÓN INICIAL ...... CXL TABLA 48: PRESUPUESTO GENERAL ...... CXLI TABLA 49: ESTADO DE GANANCIAS Y PERDIDAS ...... CXLIV TABLA 50: ESTADO DE RESULTADOS ...... CXLVIII TABLA 51: CAPITAL DE TRABAJO ...... CLI TABLA 52: FLUJO DE CAJA AÑO 1 ...... CLII TABLA 53: FLUJO DE CAJA AÑO 2 ...... CLIII TABLA 54: FLUJO DE CAJA AÑO 3 ...... CLIV TABLA 55: FLUJO DE CAJA CONSOLIDADO 3AÑOS ...... CLV TABLA 56: ESTADO DE RESULTADOS CONSOLIDADO ...... CLXIII TABLA 57: CALCULO DEL COSTO DE OPORTUNIDAD DEL INVERSOR ...... CLXIII TABLA 58: CALCULO DEL WACC ...... CLXIV TABLA 59: PUNTO DE EQUILIBRIO ANUALIZADO ...... CLXIV TABLA 60: VALORIZACIÓN DEL PROYECTO POR EL MÉTODO BERKUS ...... CLXV
VIII
ÍNDICE DE FIGURAS
FIGURA 1: EQUIPO DE TRABAJO, ASISTENTE COMERCIAL ...... XIII FIGURA 2: BMC ELECTRIC ROAD ...... XIV FIGURA 3: VALUE PROPOSITION CANVAS ...... XXII FIGURA 4: LANDING PAGE ...... XXX FIGURA 5: LANDING PAGE, INFORMACIÓN DEL PRODUCTO ...... XXX FIGURA 6:LANDING PAGE, PRODUCTO ...... XXXI FIGURA 7: LANDING PAGE, DESCUENTO EN PAGINA ...... XXXI FIGURA 8: PROCESO DE DISEÑO 01 ...... XXXII FIGURA 9: DISEÑO BANNER DE FACEBOOK ...... XXXII FIGURA 10: ANUNCIOS DE PRUEBA FACEBOOK ...... XXXIII FIGURA 11: CAMPAÑA ECO-FRIENDLY ...... XXXIII FIGURA 12: PRIMER ANUNCIO ...... XXXIV FIGURA 13: SEGUNDO ANUNCIO ...... XXXIV FIGURA 14: PROCESO DE CREACIÓN DE ANUNCIOS FACEBOOK MVP1 ...... XXXV FIGURA 15: PROCESO DE PAGO CAMPAÑAS FACEBOOK ...... XXXVI FIGURA 16: ESTADISTICAS LANDIG PAGE ...... XXXVII FIGURA 17: RESULTADOS FACEBOOK ...... XXXVII FIGURA 18: RESULTADOS SEGÚN PÚBLICO EN FACEBOOK ...... XXXVIII FIGURA 19: RESULTADOS INSTAGRAM ...... XXXVIII FIGURA 20: CONVERSIÓN FACEBOOK EXPERIMENTO 1...... XXXIX FIGURA 21: CONVERSIÓN INSTAGRAM EXPERIMENTO 1 ...... XXXIX FIGURA 22: APRENDIZAJES EXPERIMENTO1 ...... XL FIGURA 23: EXPERIMENTO 2 LANDING ...... XLI FIGURA 24: RESULTADOS LANDING PAGE ...... XLII FIGURA 25: RESULTADOS EXPERIMENTO FACEBOOK ...... XLII FIGURA 26: RESULTADOS INSTAGRAM ...... XLIII FIGURA 27: CONVERSIÓN FACEBOOK EXPERIMENTO 2...... XLIV FIGURA 28: CONVERSIÓN INSTAGRAM EXPERIMENTO 2 ...... XLIV FIGURA 29: APRENDIZAJES EXPERIMENTO 2 ...... XLV FIGURA 30: DISEÑO DE PUBLICIDADES EXPERIMENTO 3 ...... XLVI FIGURA 31: RESULTADOS FACEBOOK ...... XLVII FIGURA 32: RESULTADOS INSTAGRAM ...... XLVII FIGURA 33: CONVERSIÓN FACEBOOK ...... XLVIII FIGURA 34: CONVERSIÓN INSTAGRAM ...... XLVIII FIGURA 35: PROTOTIPO 01 ...... L FIGURA 36: MOTOR KIT ...... L FIGURA 37: CONTROLADOR KIT ...... LI FIGURA 38: SISTEMA SPA Y BATERIA ...... LI
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FIGURA 39: VELOCÍMETRO...... LI FIGURA 40: PLANTILLA PUBLICIDAD ...... LIII FIGURA 41: RESULTADOS FACEBOOK MVP 3 ...... LIV FIGURA 42: INTENCIÓN DE COMPRA - 01 ...... LV FIGURA 43: INTENCIÓN DE COMPRA - 02 ...... LVI FIGURA 44: INTENCIÓN DE COMPRA - 03 ...... LVII FIGURA 45 : INTENCIÓN DE COMPRA - 04 ...... LVIII FIGURA 46: PUBLICACIÓN CONCIERGE 1 ...... LXI FIGURA 47: PUBLICACIÓN CONCIERGE 2 ...... LXI FIGURA 48: PUBLICACIÓN CONCIERGE 3 ...... LXI FIGURA 49: PUBLICACIÓN CONCIERGE 4 ...... LXII FIGURA 50: PUBLICACIÓN CONCIERGE 5 ...... LXII FIGURA 51: PUBLICACIÓN CONCIERGE 6 ...... LXII FIGURA 52: MÉTRICAS CONCIERGE ...... LXIII FIGURA 53: MATRIZ DE COMPETIDORES DIRECTOS ...... LXVII FIGURA 54: MATRIZ MADE ...... LXIX FIGURA 55: REPORTE MADE ...... LXX FIGURA 56: FACTORES ECONÓMICOS PERÚ ...... LXXII FIGURA 57: MATRIZ MADI ...... LXXV FIGURA 58: REPORTE MADI ...... LXXVI FIGURA 59: MATRIZ FODA ...... LXXVII FIGURA 60: MATRIZ FODA CRUZADO ...... LXXVIII FIGURA 61: FUERZAS DE MERCADO ...... LXXXIV FIGURA 62: FUERZAS DE LA INDUSTRIA ...... LXXXV FIGURA 63: TENDENCIAS CLAVE...... LXXXVI FIGURA 64: FUERZAS MACROECONÓMICAS ...... LXXXVII FIGURA 65: DIAGRAMA GANTT ACTIVIDADES COMPETITIVAS ...... XC FIGURA 66: DIAGRAMA DE GANTT MARKETING ...... XCI FIGURA 67: CADENA DE VALOR ...... XCII FIGURA 68: PROCESO COMPRA DE KITS ...... XCV FIGURA 69: PROCESO COMPRAS CIF ...... XCVI FIGURA 70: PROCESO PUBLICIDAD ...... XCVII FIGURA 71: PROCESO DE VENTA...... XCVIII FIGURA 72: PROCESO INSTALACIÓN DE KITS ...... XCIX FIGURA 73: PROCESO DE DISEÑO ESPECIAL ...... C FIGURA 74: PROCESO DE CAMPAÑAS PUBLICITARIAS ...... CI FIGURA 75: PROCESO VENTA CORPORATIVA ...... CII FIGURA 76: PROCESO DEVOLUCIONES ...... CIII FIGURA 77: PROCESO ATENCIÓN AL CLIENTE ...... CIV FIGURA 78: MAPA DE PROCESOS ...... CV
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FIGURA 79: PLANIFICACIÓN DE ACTIVIDADES OPERACIONALES ...... CVI FIGURA 80 COSTO LAPTOP FUENTE: HTTPS://SIMPLE.RIPLEY.COM.PE/ ...... CVII FIGURA 81: COSTO IMPRESORA FUENTE: TOTTUS.COM.PE ...... CVII FIGURA 82: COSTO SILLAS FUENTE: HTTPS://WWW.SODIMAC.COM.PE/SODIMAC-PE/ ...... CVIII FIGURA 83: COSTO ESCRITORIO FUENTE: HTTPS://WWW.SODIMAC.COM.PE/SODIMAC-PE/ ...... CVIII FIGURA 84:COSTO DE ESTANTE FUENTE: HTTPS://WWW.SODIMAC.COM.PE/SODIMAC-PE/ ...... CVIII FIGURA 85: CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO ...... CXIX FIGURA 86: NIVELES DE PRODUCTO ...... CXXI FIGURA 87: BENCHMARKING ELECTRIC ROAD ...... CXXIV FIGURA 88: ACTIVOS DIGITALES ...... CXXVIII FIGURA 89: VAN ELECTRIC ROAD...... CLVI FIGURA 90: TIR ELECTRIC ROAD ...... CLVI FIGURA 91: PRUEBA ACIDA ELECTRIC ROAD ...... CLVI FIGURA 92: EBITDA ELECTRIC ROAD...... CLVII FIGURA 93: MARGEN BRUTO ELECTRIC ROAD ...... CLVII FIGURA 94: PUNTO DE EQUILIBRIO ELECTRIC ROAD ...... CLVII FIGURA 95:AUTONOMÍA DE GESTIÓN ...... CLVIII FIGURA 96: VALOR ECONÓMICO AGREGADO ...... CLVIII
XI
1 FUNDAMENTOS INICIALES 1.1 Equipo de trabajo y funciones
Integrante : Alex Mosquera Suarez
Funciones : Gerente General
Durante este trabajo se han realizado trabajos orientados a la cultura organización y estructura estratégica de la empresa, apoyando en funciones tales como la elaboración de matrices MADE, MADI y FODA cruzado, junto con el análisis del tamaño del mercado, BMC y otras gestiones.
Tabla 1: Equipo de trabajo, Gerente general
Integrante : Brenda Salazar Palomino
Funciones : Gerente de operaciones
Análisis de las entrevistas realizadas, elaboración de un análisis organizacional externo y externo para la elaboración de estrategias y objetivos organizacionales.
Tabla 2: Equipo de trabajo, Gerente Operaciones
XII
Integrante : Marco Tapia Cervantes
Funciones : Gerente Comercial Encargado de realizar las pautas digitales en las redes sociales y atraer tráfico orgánico a la página, así como generar funnel de ventas que maximicen la rentabilidad en la empresa.
Tabla 3: Equipo de trabajo, Gerente Comercial
Integrante : Sergio Revilla Tapia
Funciones : Gerente de Operaciones
Apoyo en las actividades orientadas a la captación de clientes y desarrollo de la marca, gestionando distintas publicidades para el MVP 3, gestión de la formalización de la empresa y apoyo en el plan estratégico.
Figura 1: Equipo de trabajo, Asistente comercial
Integrante : Marianela Herrera Correa
Funciones : Gestor de cadena de suministro
Mi aporte en el desarrollo del proyecto fue generar las encuestas y entrevistas, matrices madi y FODA Cruzados.
Tabla 4: Equipo de trabajo, Asistente de operaciones
XIII
1.2 Proceso de Ideación 1.2.1 BMC del proyecto
Figura 2: BMC Electric Road
XIV
1.2.2 Explicación del Modelo de Negocio 1.2.2.1 Propuesta de valor: Electric Road, busca generar valor para sus inversores de manera responsable siguiendo pautas y principios del capitalismo consciente, de tal manera los productos que se ofrecen a los clientes son ofrecidos en base a sus requerimientos y necesidades, en lugar de intentar maximizar primero los ingresos, de esta manera se busca generar un lazo directo con nuestro segmento objetivo y crear un loop de Re-consumo cuando la vida útil de los kits termine. Todos los kits serán probados previamente en búsqueda de garantizar la seguridad de la instalación para que el cliente no experimente fallas o errores una vez que la bicicleta sea entregada.
1.2.2.2 Canales: Los Canales digitales que utilizaremos para la difusión de los productos serán Facebook e Instagram debido a la aceptación y uso de estos esto con el fin de dar a conocer el producto y la plataforma de venta online. Así también se orientará el canal de comunicación de WhatsApp y el Chat Bot de Facebook Messenger para la atención al cliente.
1.2.2.3 Segmento de clientes: El producto va orientado al público ciclista sin discriminar el género del cliente, pero no se cierra solamente a este nicho, sino que dada la coyuntura actual debido al Covid-19 más personas ven la bicicleta como un medio de transporte seguro a comparación del público. Nos centramos en los NSE A y B debido a la inversión que se debe realizar para adquirir los kits cuyos precios oscilarán entre los 700 y 2500 soles, adicionalmente a esto limitamos la edad de los clientes al rango de 18 a 27 años por motivos de seguridad en la primera etapa del proyecto.
Para futuros proyectos se puede evaluar como cliente a gobiernos distritales proponiendo a las alcaldías el abastecer a los serenazgos con los kits para sus patrullajes y convertir estos en un proceso más eficiente a la hora de combatir la delincuencia
XV
1.2.2.4 Ingresos clave: Los ingresos del negocio van relacionados directamente al giro de este, responden a la venta de los kits de conversión con o sin instalación en el futuro taller, servicio de mantenimiento y asistencia al ciclista en tienda, venta de accesorios relacionados al ámbito ciclista, esto en búsqueda de diversificar los ingresos por la no tan rápida rotación de inventarios y la prolongada vida útil de los equipos.
1.2.2.5 Actividades clave: Este segmento se va orientado a garantizar una correcta y eficiente administración de la cadena de suministros tanto de los kits importados como en la tienda física para mantener el negocio activo, así también enfoca gran parte en la importancia de la difusión del producto en redes sociales, por lo cual se proyecta invertir parte del presupuesto en el diseño de la publicidad.
1.2.2.6 Socios clave: Los socios clave del negocio son en primer lugar los inversores a los cuales se les presentarán las utilidades correspondientes y de los que dependen gran parte del capital social con el cual el negocio se llevará a cabo. En segundo lugar, se encuentran los proveedores, tanto nacionales como internacionales, los primeros de estos nos ayudarán a mantener la cadena de suministros en tienda y se manejara una relación con ellos para conseguir precios que nos permitan minimizar los costes operativos y el segundo ellos, los proveedores internacionales, se encargaran de él envió, diseño y mejorar de los kits de conversión. Por último, nuestro taller asociado para la instalación de los kits es una relación de sociedad que no debe descuidarse debido a la importancia que este tiene para brindar correctamente el servicio de conversión.
1.2.2.7 Estructura de costos: Los costos están relacionados en su mayoría directamente a las operaciones de la tienda física, tanto en el pago de planilla, servicios del local, capacitaciones del personal técnico para la instalación y reparación de los kits y otros cif relacionados a los mismos. Por otro lado, parte de los costos se verán orientados a la publicidad de la marca y productos.
XVI
1.2.3 Justificación de escalabilidad del modelo de negocio elegido Electric Road tiene una facilidad en lo que corresponde a la escalabilidad del negocio, al contar con proveedores chinos con una mano de obra eficiente y una calidad certificada por cada kit, podemos hacer frente a demandas grandes con un tiempo de espera de dos a tres semanas en condiciones normales de mercado. Por otro lado, durante el ejercicio normal del negocio se mantendrá un stock aproximado de 5 kits de cada una de las categorías existentes en la empresa, teniendo una posibilidad de aumentar el stock dependiendo de la acogida que verifiquemos durante las primeras semanas o meses.
XVII
2 VALIDACIÓN DEL MODELO DE NEGOCIO 2.1 Descripción del problema que se asume tiene el cliente o usuario La poca eficiencia de la bicicleta como transporte principal hacia centros de trabajo y estudios por motivos de tiempo y presentación personal, sobre todo si son a puntos distantes.
2.1.1 Diseño y desarrollo de experimentos que validen la existencia del problema Para la validación del modelo de negocio y la problemática planteada, elaboramos una serie de entrevistas tanto a clientes potenciales como a profesionales o conocedores del sector en el cual el proyecto se desarrollará, siguiendo como pautas las preguntas presentadas a continuación.
2.1.1.1 Preguntas para posibles clientes ✓ ¿Cuáles son los principales usos que le das a tu bicicleta? ✓ ¿Haces uso de la bicicleta para ir a tu centro de labores o estudio? ✓ ¿Qué opinas sobre las bicicletas eléctricas? ✓ ¿Qué otros medios similares al de la bicicleta conoces? ✓ ¿El uso de la bicicleta afecta de alguna manera su presentación personal en el trabajo? ✓ ¿Hace uso de la bicicleta para trayectos largos? ¿cuáles son las principales desventajas que tiene hacer uso de la bicicleta para estos viajes? ✓ ¿Qué características buscas en una bicicleta al momento de comprarla? ¿Qué es lo primero que se te viene a la mente, cuando escuchas bicicleta? ¿Qué opinas sobre que las autoridades tomen más importancia a el uso de bicicletas y habiliten más ciclovía? ✓ Cuándo tu bicicleta tiene imperfectos, ¿conoces lugares específicos donde puedas repararla? ✓ ¿Cuáles son Los principales problemas afrontas al usar la bicicleta para dirigirte a tu centro de labores o estudios? ✓ ¿Qué inconvenientes presenta el uso de la bicicleta para llegar a un lugar distante?
XVIII
2.1.1.2 Pregunta para especialista ✓ ¿Cuál es tu relación con las bicicletas eléctricas? ✓ ¿Desde cuándo vienes haciendo estas modificaciones? ✓ ¿Qué tan viable y versátil es transformar una bicicleta común a una eléctrica? ¿Esto incrementaría su nivel de vida? ✓ ¿Las bicicletas a transformar deben cumplir ciertos requisitos para poder hacer el cambio a eléctrica? ¿Qué tan seguras son? ✓ ¿Por qué crees que las personas optan por este cambio? ¿alguna vez te comentaron algo al respecto? ✓ ¿Cuál es la tendencia en la compra en cuanto al tipo de bicicleta? (El uso que le darán a la misma, ya sea para paseo, deporte, etc.) ✓ ¿En base a tu experiencia en los últimos años el uso de bicicletas en Lima ha aumentado? ✓ ¿Cuáles son los mayores problemas que en tu experiencia afectan a los ciclistas? ✓ Según tu experiencia, ¿Qué factores crees que hacen que las personas opten por esta opción?
2.1.2 Análisis e interpretación de resultados Como hemos podido apreciar con el resultado de las distintas entrevistas hechas a los clientes o expertos en cuestión, podremos apreciar una serie de resultados mixtos, con respuestas que en parte pueden ser compartidas por estos como también aquellas respuestas que vienen de una parte objetiva específica por cada usuario entrevistado en esta ocasión. En lo que concierne a clientes, hemos podido encontrar un patrón de coincidencia en lo que concierne a el uso principal de la bicicleta en sí. Ya que mayoría de los usuarios nos afirman que, al momento de usarlas, se puede evitar la congestión del tráfico en diferentes zonas de la ciudad, lo cual significa un ahorro de tiempo considerable.
Sin embargo, también podemos afirmar según los testimonios de los potenciales clientes entrevistados que al usar una bicicleta normal para movilizarse al trabajo o a la universidad, provoca un desgaste físico considerable, y una consecuencia de esta exigencia física es la transpiración, lo cual puede resultar incómodo por el usuario en cuestión ya que en el trabajo o en la universidad uno está rodeada de una gran cantidad de personas que en su mayoría no conocemos. Por otro lado, podemos encontrar de igual manera una relación a lo que concierne a factores al momento de adquirir una
XIX
bicicleta, el precio juega un papel súper importante. Esto se debe principalmente a que, uno busca siempre adquirir un producto que sea de un buen valor a un precio relativamente medio, lo cual permitirá realizar la afirmación de la realización de una buena adquisición o inversión, ya que estas bicicletas también son una herramienta de ahorro en términos de movilización. De igual manera, una gran cantidad de estos entrevistados nos comentaron que, si adquieren una bicicleta en un centro especializado, realizarían el mantenimiento respectivo en estos mismos centros. Un aspecto importante que también podemos encontrar que comparten en común estos individuos es acerca de la seguridad al momento de manejar una bicicleta, ya que afirman que uno de los principales problemas que se encuentran al momento de manejar una por las calles de Lima son los conductores de autos. Estos en la mayoría de las veces, no se percatan de los ciclistas, ocasionando accidentes en distintas partes de la ciudad. Por lo tanto, recomiendan siempre llevar equipado los implementos de seguridad necesarios para realizar una conducción segura y responsable. Finalmente, en términos globales podemos afirmar de igual manera que los potenciales clientes asocian el concepto de bicicleta a relajación o paseos por el malecón con sus amigos o familiares o individualmente de igual manera.
Por el lado de los expertos, podemos apreciar como un dato que no todas las bicicletas son aptas para realizar esta conversión de normal a eléctrica. Sin embargo, aproximadamente un 90% del total de las bicicletas si cumplen con los requisitos necesarios para la implementación de este cambio. En adición a esto, podemos apreciar que nos afirman que existen kits básicos que tienen un nivel de potencia menor a algunos kits avanzados que también son utilizados. A lo que concierne a la instalación de estos, nos afirman que no es para nada difícil, pero si hay que tener bien claro el tipo de bicicleta que se usará para la transformación en cuestión. En términos generales acerca de la bicicleta, esta transformación aumenta considerablemente el rendimiento de esta. Sin embargo, la desgasta de una manera más rápida por lo cual podría disminuir su vida útil en un rango considerable.
XX
2.2 Descripción del segmento de cliente identificado 2.2.1 Determinación del segmento de clientes Nuestro perfil del consumidor está orientado a distintos nichos con un elemento el común, las bicicletas, actualmente el mundo está en una restructuración general en todo aspecto debido a la crisis que el Covid-19 representa para la salud de todos los ciudadanos y cada vez los medios de transporte alternativos van ganando más relevancia. Electric Road nace con la visión de convertir la bicicleta en un medio de transporte más eficiente para cualquier público, ya sea experimentado en el uso de las bicicletas como también usuarios nuevos, la experiencia no es lo relevante, por lo tanto, los kits de conversión que se ofrecerán a los clientes pueden adaptarse a cualquier bicicleta vigente del mercado.
Por temas de seguridad las edades objetivo de nuestros clientes están delimitadas entre los 18 hasta los 27 años por temas de madurez en el primer límite de edad y por temas de seguridad con respecto al segundo, Abarcaremos distintos estilos de vida en pro de convertir las bicicletas en un objeto cada vez más presente en el día común de los clientes, estos comprenden desde clientes que se identifican como ciclistas pero no pueden usar sus bicicletas para ir a sus centros de trabajo o estudios, personas interesadas en el estilo de vida fitness que gustarían e hacer un mayor uso de la bicicleta en su día a día, personas que buscan reducir su huella ecológica usando medios de transporte menos contaminantes o el público que por la coyuntura de salud no desea hacer uso del transporte público por Estilos de vida ✓ ✓: Ciclistas ✓ Fitness seguridad. Con respecto a la ✓ Eco amigables cobertura geográfica, nos ✓ Nuevo estilo de vida covid-19 orientamos originalmente a Niveles : A y B distritos objetivo, tales como San socioeconómicos isidro, Miraflores, Magdalena, Edades : Entre 18 a 27 años Lince, San Borja y Jesús maría en Principales distritos : ✓ Miraflores esta primera etapa del proyecto. ✓ San Isidro ✓ San Borja ✓ Barranco ✓ Lince ✓ Surquillo ✓ Magdalena del Mar
Tabla 5: Segmento de mercado
XXI
2.2.2 Value proposition canvas
Figura 3: Value Proposition Canvas
XXII
2.2.2.1 Perfil del cliente Para el desarrollo de nuestro negocio el segmento de clientes son hombres y mujeres que quieran movilizarse con una bicicleta eléctrica del nivel socioeconómico A y B de 18 a 27 años pertenecientes a los distritos de San Isidro, Miraflores, San Borja, Jesús maría, Lince, Magdalena y Barranco.
Alegrías Son los aspectos positivos que esperan el cliente del producto, entre ellas encontramos las alegrías deseadas, esperadas y de sorpresa.
Las alegrías deseadas
Las personas desean pasar menos tiempo en los viajes, ya que el tráfico en lima metropolitana es cada vez más caótico en destinos lejanos. Asimismo, los usuarios no están de acuerdo con el costo de transporte, ya que si desean ir más cómodos a su lugar de destino lo recomendable es usar un taxi, pero en muchas ocasiones el costo en dichos vehículos tiene precios elevados.
Las alegrías esperadas
Medios de transporte eficientes, brindar servicios y productos de calidad a un costo justo y el más importante servicio post venta eficiente con páginas web informativas.
Trabajo del cliente: Es básicamente lo que el cliente espera respecto a sus tareas en lo personal y laboral.
La tarea
Es informar sobre las ciclovías existentes en su ciudad. del mismo modo todo ciclista tiene como responsabilidad cargar la bicicleta y estacionarla en un lugar seguro
El problema
De inseguridad en Lima y desinformación por parte de los clientes al no usar accesorios de seguridad al momento de manejar.
Las necesidades
Comodidad al transportarse cuando se va a realizar alguna aventura, turismo o trabajo.
XXIII
Frustraciones Son los disgustos y preocupaciones que tiene el cliente antes, durante y después de haber comprado un producto.
Emoción negativa Desgaste físico y sudoración el cual genera mala presentación personal. El costo indeseado Incurrir en costos elevados de combustibles en caso los motores sean a gasolina, y por último la pésima calidad del producto. La situación de riesgo Engaño respecto a la calidad de producto, servicio de instalación y mantenimiento post venta.
2.2.2.2 Mapa de valor Productos y Servicios: Para nuestro proyecto, consideramos a los productos y servicios del tipo: tangible y digital, puesto a que tenemos en él las redes sociales y nuestra página web, así como también nuestros kits, que si el cliente desea se puede ofrecer de forma personalizada.
Aliviadores de frustraciones: Alivia frustraciones: Como podemos observar en el cuadro del mapa de valor, se encuentran las funciones que tratan de aliviar las posibles frustraciones que se dan al momento de la compra de nuestro producto, en este caso son el menor tiempo de viaje, fácil sistema de pedaleo asistido, entre otros.
Elimina frustraciones: Con este factor se trata de eliminar toda sensación no deseada como la reducción de largos tiempos de viaje para la satisfacción del cliente.
Creadores de alegrías: Creación de la alegría: Este factor se encuentra muy ligado a las emociones positivas que pueden llegar a crearse con las funciones descritas en el mapa, en ella podemos encontrar rapidez en el transporte, menor tiempo invertido en viajes, comodidad del cliente, entre otros. XXIV
Aumentadores de alegría: Para llegar a aumentar las emociones positivas de nuestros clientes se proporcionan herramientas para la compra del producto, tales como las plataformas virtuales, garantías concedidas, entre otros.
2.2.3 Tipo de encaje Electric Road, cuenta con un encaje producto-mercado:
Creadores de alegrías: En esta categoría, se mencionará las razones por el cual nuestro producto generaría alegrías a los clientes.
✓ El cliente al adquirir un kit de conversión, el cual será instalado en su bicicleta, facilitará el tiempo al transportarse a distintos puntos de Lima. ✓ Electric Road tiene 3 categorías de kit, el cual el cliente podrá escoger el kit que se acondicione a su nivel socioeconómico y sea un precio asequible para él. ✓ Electric Road ayuda a reducir el desgaste físico de las personas y la sudoración cuando usan una bicicleta. ✓ Minimiza costos de transporte. ✓ Instalación y mantenimiento eficiente.
Aliviadores de frustración: Se validará los supuestos de los clientes.
✓ Electric Road tiene un sistema de pedaleo asistido, el cual es fácil de usar. ✓ Ayuda al cliente a obtener una mejor presentación personal cuando se transporta a una reunión o trabajo. ✓ Facilidad y confiabilidad al obtener el producto mediante redes sociales. ✓ Canal de comunicación eficiente ante cualquier inquietud o queja. ✓ El producto cuenta con garantía ante posibles fallos de fábrica.
XXV
2.2.4 Determinación del tamaño de mercado Acorde con la información planteada en el punto anterior entorno al segmento de mercado al cual apuntamos, la siguiente es la información recolectada para los cálculos del tamaño de mercado con sus respectivas fuentes, cabe mencionar que la información utilizada es del año 2019.
Segmentación Fuente Observación y/o web
Viven en lima CPI http://cpi.pe/images/upload/paginaweb/archivo/26/mr_poblacional_peru_201905.pdf
Ubicación en distritos
CPI http://cpi.pe/images/upload/paginaweb/archivo/26/mr_poblacional_peru_201905.pdf objetivo
NSE A y B CPI http://cpi.pe/images/upload/paginaweb/archivo/26/mr_poblacional_peru_201905.pdf
Edad entre 18 a 27 años CPI http://cpi.pe/images/upload/paginaweb/archivo/26/mr_poblacional_peru_201905.pdf
Colectivo https://andina.pe/agencia/noticia-el-28-limenos-usa-bicicleta-como-medio-transporte- Ciclistas Ciudadano
diario-700512.aspx Actibimico
Tabla 6: Fuentes segmentación tamaño de mercado
2.2.4.1 Tamaño de mercado en número de hogares Luego de la evaluación de nuestro target, se evaluó a la población limeña con los filtros antes mencionados haciendo uso de la metodología de ratios sucesivos, obteniendo un tamaño de mercado en número de hogares de 16 080, originalmente y por temas de difusión en redes se reduce el rango de edades objetivo a entre 14 y 27 años para la primera etapa del proyecto.
Tamaño del mercado - Cliente / Usuarios
Numero Segmentación Fuente % consumidores
Viven en lima CPI 100% 10,581,000 Ubicación en distritos objetivo CPI 10% 1,068,681
NSE A y B CPI 28% 296,025
Edad entre 18 a 27 años CPI 19% 57,429
Colectivo Ciclistas Ciudadano 28% 16,080 Actibimico
Tamaño del mercado en número de hogares 16,080
Tabla 7: Tamaño de mercado
XXVI
2.2.4.2 Tamaño del mercado en dinero Haciendo uso de una encuesta elaborada tomando como base el tamaño de mercado obtenido anteriormente logramos obtener la intención de compra de dicho mercado en base a la opinión de clientes potenciales obteniendo la siguiente información:
Calcula el tamaño de la muestra (a encuestar)
Tamaño de la población (N): 16,080.00 Z 1.65
Nivel de confianza (%): 90 E 0.05
Margen de error (%): 10
Muestra para encuestar (a encuestar): 68.00
Tabla 8: Calculo de la muestra
Información del mercado
Respuestas SI NO
¿Adquiriría este producto? 88% 60 12% 8
¿Cuál de los siguientes productos le resulta más interesante?
Modelo % Cantidad Precio Valor
Económico 34% 23 900 20,700
Intermedio 34% 23 1500 34,500 Deluxe 21% 14 2000 28,000
Tamaño de consumidores 14,188.24
Total del valor del mercado soles 83,200.00
Tabla 9: Tamaño y valor de los consumidores
XXVII
2.3 Descripción de la solución propuesta 2.3.1 Planteamiento de las hipótesis del modelo de negocio Se planteó realizar la entrega de los kits de conversión en las distintas zonas del distrito de Lima Metropolitana. Desde el momento que se dio a conocer el producto para la conversión de una bicicleta tradicional en una bicicleta eléctrica en redes sociales se ha tenido un favorable nivel de aceptación por parte de los clientes y clientes prospectos. A través de Facebook como Instagram se resolvía cualquier duda que tenía el cliente con referencia al producto y se ofrecía el producto brindándole sus beneficios tanto a nivel de producto como en responsabilidad ecológica dado el bajo impacto que tiene en el medio ambiente. En primer lugar, se tiene como objetivo satisfacer la necesidad del cliente a través del producto ofreciendo sus beneficios y valor de marca. En segundo lugar, se busca ofrecer el producto y cerrar la venta, acordando con el cliente los puntos de encuentro en los cuales se realiza el reparto por parte de la empresa. Por último, se acuerda con el cliente una fecha y hora en específico en la cual se realice la entrega de los kits de conversión y se procesa al pago contra entrega.
2.3.2 Diseño y desarrollo de experimentos que validen el modelo de negocio propuesto 2.3.2.1 Solución Propuesta La propuesta que brindamos son tres kits de conversión para que una bicicleta normal sea adaptada con un motor eléctrico para que la velocidad de esta aumente y su necesidad de pedaleo disminuya para tramos mucho más largos. Por otro lado, la bicicleta no pierde su naturaleza deportiva debido a que el sistema de pedaleo asistido puede ser desactivado en cualquier momento permitiendo nuevamente al usuario realizar deporte y pedaleo de manera normal. Convirtiendo así a la bicicleta en un medio de transporte mucho más viable y eficiente para trasladarse a centros de labores y estudios manteniendo una higiene adecuada para entornos formales, asimismo ofrece una correcta presentación personal, además de permitirles a los usuarios asemejar velocidades similares a las de un vehículo motorizado convencional.
Cabe señalar que si bien la propuesta original a es presentar tres kits los experimentos mostrados a lo largo de esta entrega son en base al Kit Estándar
XXVIII
cuyo precio oscilará entre 1300 y 1600 soles, el cual fue el que recibió mayor acogida por parte de los encuestados en el primer trabajo de este curso.
2.3.2.2 Planteamiento de la hipótesis del modelo de negocio El trabajo gira entorno a el kit de conversión estándar y medir su acogida por parte de nuestro público objetivo, conocer si este es de su interés y verificar si para la mayoría de los clientes potenciales la composición de este kit satisface sus necesidades y expectativas de precio calidad.
2.3.2.3 Diseño y desarrollo de MVP’s Para el diseño de los MVP 1, orientados a las redes sociales y captación de interés del cliente en nuestro producto, priorizamos el uso de la página web canvas para el diseño de afiches publicitarios tanto como para Facebook e Instagram e hicimos uso de la página web wix para el diseño de la Landing page, luego de esto procedimos a promocionar las publicaciones de las páginas para captar clientes potenciales y guiarlos al Landing page y a un formulario de registro anexado al mismo. Para las entrevistas del MVP 2 se realizaron speech previos para brindarle a los integrantes del equipo un banco de preguntas al que recurrir.
2.3.2.4 Mínimum viable product 1 (MVP 1) Experimento 1 2.3.2.4.1.1 Objetivo del experimento El objetivo del proyecto es validar que el kit de conversión de bicicletas a eléctricas ayuda a solucionar el problema de traslado de largas distancias en bicicleta convencional que las personas tienen, ya que si bien optan por el uso de bicicletas, para evitar el tráfico cotidiano y en paralelo contribuir con el cuidado del medio ambiente, los usuarios no pueden recorrer largas distancias en este tipo de vehículos, ya que resultan muy cansados, con gran desgaste físico, sudoración y no les es práctico para llegar de forma rápida de un lugar a otro.
2.3.2.4.1.2 Diseño del experimento
XXIX
2.3.2.4.1.2.1 Landing Page
Enlazamos la bandeja de inicio con secciones de la página para facilitar el acceso.
Figura 4: Landing Page
Colocamos los beneficios del uso del producto de forma interactiva y fácil de leer.
Figura 5: Landing page, información del producto
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Colocamos una imagen referencial del producto para atraer la vista del cliente que exprese calidad.
Figura 6:Landing page, producto
Colocamos una frase que denote las ganas de registrase del cliente.
Figura 7: Landing page, descuento en pagina
XXXI
2.3.2.4.1.2.2 Avisos de facebook e instagram
Para la elaboración de los presentes avisos puestos en las diferentes redes sociales, primero se procedió a escoger la página donde se elaboraría dicha publicidad. Se decidió usar Canvas como página para la elaboración de la publicidad para el presente producto.
Figura 8: Proceso de diseño 01 Después se creó una cuenta a nombre de uno de los integrantes del grupo y se pagó una suscripción para tener un servicio premium y de esta manera obtener mejores anuncios.
Figura 9: Diseño banner de Facebook
Posteriormente, se empezó a diseñar diferentes anuncios usando las herramientas brindadas por la página.
XXXII
Se realizaron anuncios de prueba para elegir un diseño final de estos por el grupo.
Figura 10: Anuncios de prueba Facebook
Como se puede apreciar, siempre se buscó relacionar al producto con un concepto relacionado al ambiente y paseos al aire libre. Además, se buscó enfatizar el concepto de eco friendly.
Figura 11: Campaña Eco-Friendly
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Finalmente, se llegó a la elaboración del primer anuncio oficial.
Figura 12: Primer anuncio
Por último, se procedió a la elaboración del segundo anuncio, el cual fue promocionado con publicidad pagada para las redes sociales de Facebook e Instagram.
Figura 13: Segundo anuncio
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2.3.2.4.1.3 Proceso de compra y pago de los avisos
Facebook Se realizó un aviso publicitario en el Facebook de Electric Road y se promocionó la publicación. Antes de promocionar el aviso se aceptó el cumplimiento con la política de ‘no discriminación’. Aquí se aceptó con la política de ‘no discriminación’
Figura 14: Proceso de creación de anuncios Facebook MVP1
XXXV
Para promocionar la publicación se llenaron los siguientes datos y segmento el público objetivo al cual se dirigirá las promociones del anuncio, se delimitó el tiempo del anuncio a tres días bajo un costo de 17 soles aproximadamente.
Figura 15: Proceso de pago campañas Facebook
Se realizó el pago del aviso y se esperó la aceptación de la circulación del aviso, por parte de Facebook.
XXXVI
2.3.2.4.1.4 Resultados obtenidos 2.3.2.4.1.4.1 Landing Page: Obtuvimos favorables, tomando en cuenta que las personas prefieren la rapidez de las redes sociales para obtener una respuesta certera. Podemos apreciar las visitas en solo los primeros días de publicada la Landing page. Es importante recalcar que en los dos primeros días las personas visitan la página para poder acceder al descuento que se ofrece por suscribirte. Es en esta estadística que pudimos apreciar que las personas prefieren una búsqueda más rápida, en este caso Facebook fue una opción acertada para generar tráfico en la página.
Figura 16: Estadisticas Landig Page
2.3.2.4.1.4.2 Facebook
Figura 17: Resultados Facebook
XXXVII
Figura 18: Resultados según público en Facebook
2.3.2.4.1.4.3 Instagram Esta red social a comparación de Facebook tuvo un menor alcance orgánico dentro la primera fase del experimento llegando a contar con un alcance de 98 personas y 117 visitas al perfil, la primera publicación de esta red social fue reenviada vía Direct message a 6 personas, por lo cual se percibe una percepción orgánica dentro de lo proyectado.
Figura 19: Resultados Instagram
XXXVIII
2.3.2.4.1.5 Interpretación de resultados 2.3.2.4.1.5.1 Facebook Una vez realizado el anuncio durante el periodo de 3 días en la página de Facebook, se puede observar que, en su mayoría, las personas alcanzadas fueron hombres, aproximadamente entre 25 a 34 años como edad promedio. Además, se puede observar que el público que más visito la página de Facebook reside en el distrito de Miraflores, lo cual va acorde con el público objetivo planteado. Por otro lado, con respecto al rendimiento de las publicaciones realizadas en la página de Facebook, se puede apreciar que tuvo un alcance de 4,515 personas de las cuales 1,601 interactuaron en la página, 47 dieron clic en el enlace y 22 personas generaron conversaciones con mensajes iniciadas.
Figura 20: Conversión Facebook experimento 1
2.3.2.4.1.5.2 Instagram Una vez finalizado los 3 días de lanzado el anuncio en Instagram se puede observar que esta tuvo un alcance de 1,779 personas, de las cuales 244 personas interactuaron en el perfil, 13 personas realizaron clic en el sitio web.
Figura 21: Conversión Instagram experimento 1
XXXIX
2.3.2.4.1.6 Aprendizajes - Cambios a realizar
Figura 22: Aprendizajes Experimento1
Según los resultados expuestos, debemos considerar realizar algunos cambios, con el objetivo de mejorar la experiencia en el próximo experimento. Para ello, debemos modificar los siguientes puntos:
• Modificar la interacción de la Landing page enlazando los botones con una página que brinde lo que se requiere. • Colocar más información interactiva a detalle del kit de conversión en la Landing page. • En las redes sociales, implementar el bot de conversación, para no dejar en el aire a un posible cliente. • Mejorar el contenido de las publicaciones mencionando los beneficios del producto.
Experimento 2 2.3.2.4.2.1 Objetivo del experimento Validar la capacidad de atraer clientes a nuestra Landing page mediante publicidad pagada en Facebook e Instagram y sobre todo conocer el interés que genera el producto a segmentos objetivos a través de interacciones en las publicaciones.
2.3.2.4.2.2 Diseño del experimento Cabe resaltar que para este segundo experimento la dinámica de elaboración de los afiches publicitarios para redes sociales es la misma que la del experimento 1, lo que requirió nuevamente de reelaboración y adaptación fue el Landing page que fue migrado a otra url y su interfaz se adaptó a la de un e-commerce y diversas funciones más pensadas en mejorar la experiencia y confianza del usuario dentro de la página web.
XL
2.3.2.4.2.2.1 Landing Page Como fue mencionado anteriormente, el Landing page fue movido a una nueva URL con el nombre de la empresa y no con el de uno de nuestros integrantes por motivos de imagen, al querer darles mayor confianza a los mismos de ingresar sus datos de contacto, se adiciono la pestaña de devoluciones y cambios junto con la política de garantías para mantener a los mismo informados y por último se agregó información sobre los productos para que puedan acceder a estar online Figura 23: Experimento 2 Landing sin tener que esperar la respuesta de uno de nosotros mediante redes sociales.
XLI
2.3.2.4.2.3 Resultados obtenidos 2.3.2.4.2.3.1 Landing Page Estas son las métricas alcanzadas luego de los dos procesos de publicidad activa que se realizaron en las redes sociales, las cuales aumentaron en más de 247% con respecto al experimento 1 teniendo un total de 67 visitas desde redes sociales 41 de Facebook y 26 de Instagram.
Figura 24: Resultados Landing Page
2.3.2.4.2.3.2 Facebook Durante los días que el experimento estuvo en marcha obtuvo dos publicaciones que alcanzaron 8002 de alcance, con un total de 5190 interacciones, de las cuales 80 derivaron a nuestra Landing page, en esas semanas se obtuvo un reducido porcentaje de visitas orgánicas. Se obtuvieron un total de 113 me gustas en total y 266 visitas.
Figura 25: Resultados experimento Facebook
XLII
2.3.2.4.2.3.3 Instagram Durante la segunda etapa se verificó un aumento constante en los suscriptores y fue un crecimiento híbrido entre un crecimiento orgánico y uno promocionado, esto nos llevó a tener 72 seguidores, 251 interacciones y un descubrimiento de 6106, 5286 de estos a raíz de la publicidad en Instagram que tuvo una duración de 4 días y 820 de tráfico orgánico.
Figura 26: Resultados Instagram
XLIII
2.3.2.4.2.4 Interpretación de resultados 2.3.2.4.2.4.1 Facebook Una vez realizado el anuncio durante el periodo de 3 días en la página de Facebook, se puede observar que, en su mayoría, las personas alcanzadas fueron hombres, aproximadamente entre 25 a 34 años como edad promedio. Sin embargo, a diferencia de la primera publicación se incrementó las visitas de mujeres. Además, se puede observar que el público que más visito la página de Facebook reside en el distrito de Miraflores, lo cual va acorde con el público objetivo planteado. Por otro lado, con respecto al rendimiento de las publicaciones realizadas en la página de Facebook, se puede apreciar que tuvo un alcance de 3,538 personas de las cuales 614 interactuaron en la página y 33 dieron clic en el enlace.
Figura 27: Conversión Facebook experimento 2
2.3.2.4.2.4.2 Instagram Una vez finalizado los 3 días de lanzado el anuncio en Instagram se puede observar que esta tuvo un alcance de 5,286 personas, de las cuales 24 personas interactuaron en el perfil, 12 personas realizaron clic en el sitio web y ninguna hizo clic en el enlace de la promoción. Por otro lado, se puede observar que se mantiene una mayor interacción por parte de los hombres como de las mujeres, la edad promedio en ambos es de 25 a 34 años.
Figura 28: Conversión Instagram experimento 2
XLIV
2.3.2.4.2.5 Aprendizajes - Cambios a realizar
Según los resultados expuestos, debemos considerar realizar algunos cambios, con el objetivo de mejorar constantemente la experiencia. Para ello, debemos modificar los siguientes puntos:
Figura 29: Aprendizajes experimento 2
• Constancia en las publicaciones detallando innovaciones o incentivos (promociones). • Ser más activos tanto en Instagram como en Facebook subiendo historias o Inter diarias para mantener vivas las redes sociales. • Describir parte por parte los componentes del kit en redes sociales, ficha técnica. • En la Landing, agregar más diseños de los kits de conversión.
XLV
Experimento 3 2.3.2.4.3.1 Objetivo del experimento
Mediante nuestras redes sociales (Facebook e Instagram) conseguir nuevos potenciales clientes de nuestro producto publicando anuncios llamativos que busquen expresar un mensaje acerca de lo que tratamos de transmitir con nuestro producto hacia nuestros clientes. En adición a esto, seguir incluyendo el link de nuestra landing page en cada publicación, para de esta manera poder evaluar el impacto que han tenido estos anuncios en la cantidad de correos nuevos inscritos en nuestra landing page.
2.3.2.4.3.2 Diseño del experimento 2.3.2.4.3.2.1 Diseño de los anuncios
Figura 30: Diseño de publicidades experimento 3
XLVI
2.3.2.4.3.2.2 Resultados obtenidos 2.3.2.4.3.2.2.1 Facebook
Figura 31: resultados Facebook
2.3.2.4.3.2.2.2 Instagram
Figura 32: Resultados Instagram
XLVII
2.3.2.4.3.3 Interpretación de resultados 2.3.2.4.3.3.1 Facebook En este caso, podemos apreciar que, según el anuncio realizado en Facebook, se alcanzó una conversión total del 2.05%. En adición a esto, de una manera más específica podemos ver que este anuncio fue más atractivo para los hombres que para las mujeres, ya que del total de los que vieron este anuncio 81.8% eran hombres y el 18.2% eran mujeres. Además, se obtuvieron 25 clics directos en el anuncio en cuestión, lo que nos da una tasa de Engagement a objetivo del 37.31%.
Figura 33: Conversión Facebook
2.3.2.4.3.3.2 Instagram En este caso, podemos apreciar que, según el anuncio realizado en la página de Instagram, obtuvimos un 0.44% de conversión total en todo este proceso. En adición a esto, se cumplió un patrón registrado en el anuncio de Facebook. En otros términos, nuestro público se conformó nuevamente en su mayoría por hombres. Específicamente, el 79% son hombres y el 21% mujeres. Además, se pudo apreciar que a lo que concierne el rango de edad, el anuncio obtuvo una mejor llegada a personas de 18 a 34 años en total. Finalmente, podemos ver que se obtuvo una % del 26.67% correspondiente del Engagement al objetivo final.
Figura 34: Conversión Instagram
XLVIII
2.3.2.4.3.4 Aprendizajes - Cambios a realizar Según lo aprendido en nuestra última fase de estudio de este proyecto y en base de los resultados obtenidos por nuestras dos últimas publicaciones en redes sociales, podemos afirmar que es necesario que nuestros anuncios e interacción en redes sociales con nuestros potenciales clientes sea hecha más frecuentemente. De esta manera, conseguiremos que nuestro público observe que somos una página activa, que responde sus inquietudes o dudas sobre el posible producto que nosotros estamos ofreciendo en esta ocasión. Además, es necesario contar con un mejor presupuesto para dichos anuncios, ya que podremos tener la oportunidad de hacer que nuestras publicaciones se mantengan promocionadas por más tiempo y de igual manera conseguir un mayor alcance de personas que la vean. En adición a esto, entendemos que, para los usuarios al momento de ver un anuncio, generalmente no le prestan mucha atención o lo ignoran en su mayoría. Es por eso, que consideraremos poner en nuestros anuncios promociones o descuentos referentes a nuestro producto, para que de esta manera llamen la atención del potencial cliente o persona que lo vea. Finalmente, con respecto a la landing page, ampliaremos nuestro presupuesto actual para elaborarla en una página con más opciones de formato para que sea más atractiva para nuestros clientes.
XLIX
2.3.2.5 Minimum Viable Product 2 (MVP 2) Experimento 1 2.3.2.5.1.1 Objetivo del experimento A través de las entrevistas de profundidad expondremos nuestro prototipo de alta fidelidad para validar y recibir un feedback del cliente
2.3.2.5.1.2 Diseño de los experimentos Para estos experimentos se manejó un speach, anexo 1, a manera de guía para los integrantes al momento de la entrevista, previamente se les envió a las entrevistadas fotos de los prototipos de baja y alta calidad, pueden ser vistos en el anexo 2, adicionalmente a esto se realizaron diversos medios de comunicación online tales como Zoom, Messenger, FaceTime, Skype entre otros.
Prototipo 1
Figura 35: Prototipo 01
Se presentó un video con las partes del kit de conversión Anexo 6.2: 1. El motor ubicado en la parte trasera:
Figura 36: Motor kit
L
2. Controlador del kit:
Figura 37: Controlador Kit
3. Sistema de pedaleo asistido (no visible al estar tras el pedal):
4. Batería:
Figura 38: Sistema SPA y bateria
5. Controlador de velocidad:
Figura 39: Velocímetro
LI
2.3.2.5.2.1 Resultados obtenidos: Las evidencias de las entrevistas realizadas se encuentran en el apartado de anexo 6.3
✓ El 100% de los entrevistados validaron el prototipo de alta fidelidad ✓ El 70% de los entrevistados validaron que es el medio de transporte más seguro por la coyuntura actual. ✓ El 20% de los entrevistados mencionaron que los colores deberían ser personalizables ✓ El 10% de los entrevistados mencionaron que el material de las piezas del kit no parecía de buena calidad.
2.3.2.5.2.1.1 Interpretación de resultados ✓ Supuestos: Se entrevistaron a 10 potenciales clientes para validar el uso y características el kit de conversión (prototipo de baja fidelidad) ✓ Experimento: Entrevista a 10 potenciales clientes, mostrándoles cada parte del kit, formas de instalación y características. ✓ Métrica: El 100% de personas entrevistadas mostraron interés y validaron el prototipo. ✓ Criterio de Éxito: Se ha determinado considerar un criterio de éxito del 66%.
Aprendizajes: ✓ Ya que la presentación del producto se dio a partir de imágenes, se debe mejorar la calidad de estas ya que afecta de forma directa a la primera impresión del producto ✓ Mostrar videos donde se muestre con mayor detalle las piezas, el armado y el funcionamiento del kit de conversión. ✓ La coyuntura actual es una oportunidad
LII
2.3.2.6 Minimum Viable Product 3 (MVP 3) Experimento 1: 2.3.2.6.1.1 Objetivo del experimento El objetivo de este experimento es validar la intención de compra de los usuarios después de mostrar interés en la publicidad pagada en Facebook que los dirige al WhatsApp business de la empresa para poder generar el cierre de venta y comenzar la orden de pedido a través de la pre-venta realizada en esta campaña.
2.3.2.6.1.2 Diseño de los experimentos Para este experimento, se realizó una publicación en redes sociales dirigida a personas de +18 años, que tengan interés en bicicletas eléctricas que vivan actualmente en Lima. Los interesados daban clic en el “call to action” que los redirige al WhatsApp business de la empresa. Una vez hecho el contacto, se manejaba un speach donde se mostraban los diferentes tipos de kits disponibles en la preventa, con sus respectivas características y precios.
2.3.2.6.1.2.1 Plantilla de Publicidad
Figura 40: Plantilla publicidad
LIII
2.3.2.6.1.3 Resultados obtenidos 2.3.2.6.1.3.1 Facebook
Figura 41: Resultados Facebook MVP 3
LIV
2.3.2.6.1.3.2 WhatsApp
Figura 42: intención de compra - 01
LV
Figura 43: Intención de compra - 02
LVI
Figura 44: Intención de compra - 03
LVII
Figura 45 : Intención de compra - 04
LVIII
2.3.2.6.1.4 Interpretación de resultados: La presente campaña tuvo un alcance de 4803 personas, donde se obtuvieron 346 clics en la publicación. Centrándonos en los resultados del WhatsApp business, se obtuvo un total de 67 interacciones, donde en 6 se obtuvo una intención de compra como se puede observar en las imágenes antes presentadas. Por otro lado, en Facebook se obtuvo un costo por click en la publicación de 0.06 y un CTR de 5.22%, lo cual hizo que esta campaña sea de bajo costo con resultados eficientes para lograr objetivo de intención de compra.
2.3.2.6.1.5 Aprendizajes Con la publicación realizada se pudo identificar que la empresa debe mantener mayor presencia en redes sociales, ya sea publicando con mayor frecuencia posts, respondiendo comentarios o chats privados de usuarios. Con ello, se presentará una mayor interacción con los posibles clientes, trayendo consigo que muestren interés en nuestros productos, ya que para lograr la venta el fan page tiene que verse profesional. también
LIX
2.4 Plan de ejecución del concierge 2.4.1 Diseño y desarrollo de los experimentos Nuestro modelo de negocio Electric Road utiliza la estrategia de B2C, esto se refiere a que va de nuestra empresa al consumidor final y se realiza mediante las plataformas virtuales como Facebook o página web, ya que son medios que hoy en día tienen un mayor alcance y se desea llegar a todos los consumidores finales posibles.
En nuestra página web y red social de Facebook, se podrá encontrar toda información sobre nuestros productos, así como también nuestros posibles clientes podrán enviarnos mensajes para solucionar cualquier duda desde la calidad, garantía o instalación, entre otros. Además, se publicará toda promoción o preventa que se ofrezca para atraer a más clientes.
Por otro lado, se realizaron ciertos pagos en ciertas publicaciones para así poder conocer cuáles eran las intenciones de compra por parte del consumidor.
2.4.1.1 Métricas del concierge En primer lugar, hemos definido la intención de compra a todos los mensajes recibidos por nuestra red social de Facebook, las ventas son las unidades de producto adquiridas por nuestros clientes. En segundo lugar, tenemos a los clientes interesados, estos serán medidos con el número de personas que interactúan en las publicaciones (todo tipo de like y comentario) y por último tenemos el alcance que nos mostrará el número de cuentas que han podido visualizar el post (total de visitas).
: Publicación concierge
LX
2.4.1.2 Publicaciones incluidas en el concierge Publicación 01
Figura 46: Publicación concierge 1
Publicación 02
Figura 47: Publicación concierge 2
Publicación 03
Figura 48: Publicación concierge 3
LXI
Publicación 04
Figura 49: Publicación concierge 4
Publicación 05
Figura 50: Publicación concierge 5
Publicación 06
Figura 51: Publicación concierge 6
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2.4.2 Análisis e interpretación de los resultados Para la primera publicación podemos observar que obtuvimos un nivel de interacción bajo, dado a que recién se daba a conocer nuestra marca y producto. Sólo se pudo lograr obtener 3 intenciones de compra. Luego en la segunda publicación obtuvimos un nivel de alcance alto de 5049 clics, ya que la publicación se realizó por el canal no orgánico, el presupuesto total fue de 17, 05 soles y el tiempo de duración fue de tres días. Marketplace en celulares de 2214, feed Instagram 1411, sesión de noticias de la app para celulares 602 y Instagram stories 308. Asimismo, el número de clientes interesados es 1526 y 5 potenciales clientes en comprar el producto. Posterior a ello en la tercera publicación pese a haber logrado una interacción alta en la anterior publicación, se pudo mantener un nivel de personas alcanzada moderadamente alto con un total de 3834, asimismo hubieron 616 clientes interesados y 5 intenciones de compra; para la cuarta publicación, solo se logró obtener un alcance de 1220 personas en donde 83 de ellas fueron clientes interesados dadas las interacciones en el post y 9 posibles clientes tuvieron intención de compra. Para la quinta publicación el alcance de la publicación fue de 4869 clics el más alto hasta el momento, es importante mencionar que el canal no fue orgánico, el presupuesto total fue de 30 soles por un tiempo de duración de 3 días, se obtuvo 973 clientes interesados y 22 intenciones de compra. Por último, la sexta publicación fue orgánica pero el alcance no fue el más satisfactorio. obtuvimos 34 clics de alcance y 5 clientes interesados en comprar.
Figura 52: Métricas concierge 2.4.3 Aprendizajes del concierge. ✓ Las publicaciones que se llegaron a promocionar por medio de pago nos dieron altas interacciones y alcances entre las personas, así como también altas intenciones de compra. ✓ Si bien no se llegaron a concretar las ventas, el motivo no era que no existan clientes interesados en nuestro producto, sino que nuestro modelo de negocio es importar los kits de conversión y dada la coyuntura actual se dificulto el envío. ✓ Para no perder a los clientes interesados en realizar una compra se vio conveniente informarlos sobre el retraso de las entregas debido a la coyuntura, asimismo realizar una preventa ofreciendo descuentos en el precio.
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2.5 Proyección de ventas 2.5.1 Cálculo de las proyecciones de ventas Para el cálculo de las ventas hemos considerado los resultados obtenidos dentro del concierge con respecto a las intenciones de venta de nuestros clientes así también hemos utilizado la data recauda a través del estudio del tamaño del mercado para conocer cuál es nuestro prospecto de venta anual a nivel industria , luego de esto hemos calculado nuestro porcentaje de participación de mercado al cual aspiramos en el primer año y lo hemos aumentado a través de la intención de compra obtenida en las encuestas realizadas en el apartado de validación del modelo de negocio los cuales eran un 88% de compra.
Años 2021 2022 2023 Participación del mercado 5% 804 ¿Adquiriría este producto? 88% 708 6.10% 7.80% Prospecto de ventas anuales en unidades 20% 142 150 162
Segmentacion por modelos de producto Económico 40% 57 60 65 Intermedio 37% 52 56 60 Deluxe 23% 33 34 37 Proyeción de ventas anuales 100% 142 150 162 Tabla 10: Calculo de las proyecciones de ventas
2.5.2 Proyecciones anuales Para las proyecciones anuales hemos realizado una investigación con respecto a los hábitos de consumo peruanos dentro de la industria de Las bicicletas para lo mismo hemos optado por reducir a unas proyecciones más conservadoras las tendencias de compra el primer año de ejercicio, actualmente el mercado de los medios de transporte alternos está sufriendo un boom de ventas debido a la actual coyuntura del Covid-19 pero para mantenernos en un entorno más parecido a la realidad post cuarentena preferimos mantener las proyecciones por debajo de lo esperado en la industria las proyecciones de ventas escalan anualmente y van aumentando según lo esperado por nuestra área de marketing debido a las campañas publicitarias que vendrán trabajando para mejorar la presencia de la marca Proyeción de ventas mensuales % 2021 % 2022 2023 Enero 4% 6 9% 14 15 Febrero 4% 6 5% 8 8 Marzo 5% 7 8% 10 13 Abril 5% 7 10% 15 16 Mayo 7% 10 7% 11 11 Junio 9% 13 5% 8 8 Julio 16% 18 15% 23 24 Agosto 9% 13 7% 11 11 Setiembre 8% 11 7% 9 11 Octubre 6% 9 5% 8 8 Noviembre 9% 13 7% 11 11 Diciembre 18% 29 15% 22 24 Proyeción de ventas anuales 100% 142 100% 150 160 Tabla 11: Proyecciones de ventas anuales
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2.5.3 Proyecciones anuales según tipo de producto Dentro de las encuestas realizadas a los participantes de los experimentos de validación del modelo de negocio logramos validar cuáles eran los productos con mayor interés por parte de los consumidores siendo los productos el producto con mayor acogida el kit económico con un precio de 790 soles con un 40% de intención de compra, seguido del kit intermedio con un precio de 1690 soles intención de compra del 37% y por último el kit de alta gama con un precio de 250 soles y una intención de compra del 23%. Bajo dicha información cruzamos las proyecciones de ventas obtenidas por intención de compra junto con la información recolectada para poder delimitar las proyecciones de compras anuales según cada tipo de kit qué empresa ofrece.
2.5.3.1 Proyecciones de ventas por tipo de producto 2021 Proyecciones 2021 Tipo de kit Proyeción de ventas mensuales % Económico Intermedio Deluxe Enero 4% 2 2 - Febrero 4% 2 2 1 Marzo 5% 3 3 2 Abril 5% 3 3 1 Mayo 7% 4 4 2 Junio 9% 5 5 3 Julio 16% 7 7 4 Agosto 9% 5 5 3 Setiembre 8% 4 4 3 Octubre 6% 4 3 2 Noviembre 9% 5 5 3 Diciembre 18% 12 11 8 56 54 32 Proyeción de ventas anuales 100% 142 Tabla 12: Proyecciones de ventas 2021 2.5.3.2 Proyecciones de ventas por tipo de producto 2022
Proyecciones 2022 Tipo de kit Proyeción de ventas mensuales % Económico Intermedio Deluxe Enero 9% 6 5 3 Febrero 5% 3 3 2 Marzo 8% 4 4 2 Abril 10% 6 6 3 Mayo 7% 4 4 3 Junio 5% 3 3 2 Julio 15% 9 9 5 Agosto 7% 4 4 3 Setiembre 7% 4 3 2 Octubre 5% 3 3 2 Noviembre 7% 4 4 3 Diciembre 15% 9 8 5 59 56 35 Proyeción de ventas anuales 100% 150 Tabla 13: Proyecciones de ventas 2022
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2.5.3.3 Proyecciones de ventas por tipo de producto 2023 Proyecciones 2023 Tipo de kit Proyeción de ventas mensuales % Económico Intermedio Deluxe Enero 9% 6 6 3 Febrero 5% 3 3 2 Marzo 8% 5 5 2 Abril 10% 6 6 3 Mayo 7% 4 4 3 Junio 5% 3 3 2 Julio 15% 10 9 6 Agosto 7% 4 4 3 Setiembre 7% 4 4 3 Octubre 5% 3 3 2 Noviembre 7% 4 4 3 Diciembre 15% 10 9 6 62 60 38 Proyeción de ventas anuales 100% 160 Tabla 14: Proyecciones de ventas 2023
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3 DESARROLLO DEL PLAN DE NEGOCIO 3.1 Plan Estratégico 3.1.1 Declaraciones de Misión Nos orgullecemos de brindar un servicio de calidad, seguro y personalizado a cada cliente, orientado a satisfacer sus necesidades buscando el mayor beneficio tanto a nuestros consumidores como a nuestros inversores.
3.1.2 Declaraciones de Visión Generar un cambio en el modelo de transporte alterno limeño, orientando a los costos, eficiencia y rapidez sin olvidar el factor ecológico del cual todos somos parte.
3.1.3 Análisis Externo 3.1.3.1 Análisis de la competencia directa, indirecta y potencial Matriz de competidores directos Con respecto a los competidores directos, existen tres empresas que venden kits de conversión similares, pero de distintos fabricantes, con diferencias en los acabados, servicio e instalación, dentro de ellos el competidor más equiparable al servicio brindado por Electric Road es EcoEnergy.
Figura 53: Matriz de competidores directos
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Competidores indirectos Con respecto a los competidores indirectos, podremos considerar a las tiendas de ventas de bicicletas eléctricas nativas, como es el caso de Monark y Oxford los cuales desde el año pasado ofrecen este tipo de productos. Por otro lado, servicios como el de Grin y Movo son posibles competidores directos una vez que sus operaciones se reinicien, hasta el momento la modalidad de arriendo con la que cuenta Grin es un principal sustituto de nuestro servicio a menor costo en el corto plazo, sin embargo, a largo plazo al cliente le conviene más la adquisición de los kits debido a la inversión y no el costo hundido que implica solo alquilar el scooter.
3.1.3.2 Análisis de diagnóstico externo Factores considerados para el análisis externo
Oportunidades
1. Alta tendencia de uso de bicicletas debido a la coyuntura Covid - 19 2. Contratos con sectores públicos como el serenazgo o serpost debido a sus requerimientos.
3. Desarrollo de las micro y pequeñas empresas. 4. Aumento de las ventas a través del e-commerce.
5. Beneficios de los Tratados de Libre Comercio. 6. El gobierno promueve el ciclismo inaugurando ciclovias.
7. Explotar un nicho de mercado con los kits económicos. Amenazas
1. Surgimiento de nuevos competidores. 2. Entorno político inestable.
3. Coyuntura actual de Pandemia. 4. Posible surgimiento de nuevas normas reglamentarias para la importación de motores eléctricos.
5. Retraso de importaciones. 6. Riesgo del cambio de divisas.
7. Cambios en el sector económico
Tabla 15: Factores de análisis externo
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Matriz de análisis de diagnóstico externo
MATRIZ DE ANÁLISIS Y DIAGNÓSTICO EXTERNO (MADE)
E. Especifico: 5 Fuerzas de M. Porter Indicador de Diagnóstico Externo: 0.42 100.00% I Organización: Electric Road LAS 4 P'S MKT EVAL. FACTORES Tot. Factores : 14 n Tipo_Entor Variable Factor PO PE PA PR M N 0 P M W Valor Total E. General Alta tendencia de uso de bicicletas debido a la X X X X X 15.00% 2 0.3000 Social 1 coyuntura covid. 2 E. General Político Contratos con sectores publicos como el serenazgo o X X X X 7.00% 1 0.0700 3 E. General Económico serpostDesarrollo debido de las a susmicro requerimientos y pequeñas empresas. X X X 3.00% 1 0.0300 4 E. General Tecnológico Aumento de las ventas a traves del e-commerce. X X X 7.00% 2 0.1400 5 E. General Político Beneficios de los Tratados de Libre Comercio. X X X 5.00% 1 0.0500 E. General El gobierno promueve el ciclismo, Aperturando X X X 9.00% 1 0.0900 Político 6 ciclovias. 7 E. Especifico Poder de los Clientes Explotar un nicho de mercado con los kits X X X X 15.00% 2 0.3000 8 E. Especifico Rivalidad de Competidores economicos.Surgimiento de nuevos competidores. X X X X 10.00% -2 -0.2000 9 E. General Político Entorno politico inestable. X X X 3.00% -1 -0.0300 10 E. General Social Coyuntura actual de Pandemia. X X 5.00% -1 -0.0500 E. General Posible surgimiento de nuevas normas X X X X 7.00% -2 -0.1400 Político reglamentarias para la importacion de motores 11 electricos. 12 E. General Social Retraso de importaciones. X X X 7.00% -1 -0.0700 13 E. General Económico Riesgo del cambio de divisas. X X 4.00% -1 -0.0400 14 E. General Económico Cambios en el sector económico X X 3.00% -1 -0.0300
PRIORIZACIÓN DE FACTORES - MATRIZ DE IMPACTOS CRUZADOS
Suma Total: 91 100.00% (Datos de Verificación: deben ser iguales) 91
n Factor S W 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 Alta tendencia de uso de bicicletas 1 0 1 1 0 1 1 0 1 0 1 0 0 1 debido a la coyuntura covid. 7 7.69% Contratos con sectores publicos como el serenazgo o serpost debido a sus 0 0 0 1 1 0 0 1 1 0 1 0 0 2 requerimientos 5 5.49% Desarrollo de las micro y pequeñas 1 1 0 1 1 1 1 0 1 0 0 0 0 3 empresas. 7 7.69% Aumento de las ventas a traves del e- 0 1 1 0 1 1 0 0 1 0 1 0 0 4 commerce. 6 6.59% Beneficios de los Tratados de Libre 0 0 0 1 1 0 1 1 1 1 1 1 0 5 Comercio. 8 8.79% El gobierno promueve el ciclismo, 1 0 0 0 0 1 0 1 1 1 0 0 0 6 Aperturando ciclovias. 5 5.49% 7 Explotar un nicho de mercado con los 6 6.59% 0 1 0 0 1 0 1 0 0 1 1 0 1 8 Surgimientokits economicos. de nuevos competidores. 6 6.59% 0 1 0 1 0 1 0 0 0 1 1 0 1 9 Entorno politico inestable. 10 10.99% 1 0 1 1 0 0 1 1 1 1 1 1 1 10 Coyuntura actual de Pandemia. 5 5.49% 0 0 0 0 0 0 1 1 0 1 1 0 1 Posible surgimiento de nuevas normas reglamentarias para la 1 1 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 1 11 importacion de motores electricos. 5 5.49% 12 Retraso de importaciones. 5 5.49% 0 0 1 0 0 1 0 0 0 0 1 1 1 13 Riesgo del cambio de divisas. 10 10.99% 1 1 1 1 0 1 1 1 0 1 1 0 1 14 Cambios en el sector económico 6 6.59% 1 1 1 1 1 1 0 0 0 0 0 0 0 Figura 54: Matriz MADE
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Reporte de la Matriz MADE
REPORTE FINAL DE LA MATRIZ DE ANÁLISIS Y DIAGNÓSTICO EXTERNO
INDICADOR DE DIAGNOSTICO EXTERNO: 0.42 ENTORNO FAVORABLE Fecha Actualización: OPORTUNIDADES: 0.98 20 de Setiembre de 2020 AMENAZAS: -0.56 Los 3 Factores del entorno que más afectan a la Organización: Muy Positivo 2 N Factores Importantes: Valor % O/R Positivo 1 1 Explotar un nicho de mercado con los kits economicos. 0.3000 30.61% OPORTUNIDAD Neutro 0 2 Alta tendencia de uso de bicicletas debido a la coyuntura covid.0.3000 30.61% OPORTUNIDAD Negativo -1 3 Surgimiento de nuevos competidores. -0.2000 35.71% AMENAZA Muy negativo -2
Las 3 Variables del entorno que más afectan a la Organización: N Variables Importantes: Oportunidad Riesgo Valor Final Indicador 1 Poder de los Clientes 0.3000 0 0.3000 Independencia: (0, 0.7) 2 Rivalidad de Competidores 0.0000 -0.2 -0.2000 Dependencia: (0.7, 1) 3 Social 0.0000 -0.2 -0.2000
Efecto del Entorno en las 4 P´s del Marketing: N Las 4P's Oportunidad % Riesgo % Valor Final 1 Producto 0.8100 66.39% -0.4100 33.61% 1.2200 2 Precio 0.7200 58.54% -0.5100 41.46% 1.2300 3 Plaza 0.5400 71.05% -0.2200 28.95% 0.7600 4 Promoción 0.8600 81.13% -0.2000 18.87% 1.0600
Distribución del impacto:¿A quien afecta más? Dependencia e Independencia de las Oportunidades y Amenazas: Total 20% Factores I Oportunidades: 7 2 0.61 INDEPENDIENTE Amenazas: 7 2 0.61 INDEPENDIENTE Producto Promoción 28% 25% Analisis de Resultados:
Plaza 18% Precio 29%
ORGANIZACIÓN ANALIZADA: Electric Road LIMA, 20 de Setiembre de 2020 Figura 55: Reporte MADE
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3.1.4 Análisis Interno 3.1.4.1 Análisis PESTEL Análisis político Por un lado, hablar de política en Perú es un tema muy caótico, ya que durante el periodo 2020-2021 han sucedido notables hechos, por ejemplo: culminando el año 2019 se disolvió el congreso y se estableció uno nuevo, con el objetivo de reducir la corrupción y crear nuevas reformas para priorizar el bienestar de todos los peruanos. Sin embargo, el 10 de septiembre del 2020 en el pleno del congreso se divulgaron distintos audios involucrando al presidente de la republica Martin Vizcarra en posibles actos de corrupción y contrataciones fraudulentas. Dicho suceso puso en crisis política a todo el Perú, incluso se evaluó una posible vacancia. Todo lo mencionado genera desconfianza a todos los peruanos acerca de posibles inversiones. Es importante mencionar que a pesar de lo sucedido las pequeñas y grandes empresas siguen trabajando y la economía no ha sido alterada.
Análisis legal Por otro lado, referente al aspecto legal el Ministerio de Transportes y Comunicaciones promulgó la ley 30936 que promueve y regula el uso de la bicicleta como medio de transporte eficiente y sostenible, asimismo la velocidad máxima que se puede transitar en las ciclo vías es de 25 km/h. finalmente, según el artículo 106-E menciona que las bicicletas con sistema de pedaleo asistido o eléctricas está permitida su circulación en vías no urbanas, excepto si la señalización o los parámetros técnicos establecidos por el Ministerio de Transportes y Comunicaciones lo prohíbe.
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Análisis económico Por otro lado, según las estadísticas de ComexPerú en el mes de julio nuestras exportaciones a los mercados de destino aumentaron. Esto se refleja como un escenario positivo en la recuperación de nuestra economía en tiempos de pandemia. Con respecto a nuestras importaciones, los principales mercados de origen son principalmente China, Brasil y Estados Unidos.
Figura 56: Factores económicos Perú
3.1.4.2 Análisis social En este nuevo escenario en el que se encuentra nuestro país (Pandemia Covid-19) muchas personas cambiaron sus estilos de vida; debido a las restricciones dadas por el estado, por ejemplo: Los ciudadanos tuvieron que trabajar desde casa para así evitar contagios en el área laboral, niños y ancianos no podían salir a las calles como antes normalmente lo hacían, la educación se da de manera virtual, y no solo eso, las personas que salían de casa tuvieron que optar por nuevas medidas para poder movilizarse, ya que usar el transporte público es muy riesgoso. Nuestra sociedad ha cambiado, hoy en día las nuevas tendencias son el uso de bicicletas para transportarse de un lugar a otro, debido a que se mantiene el distanciamiento social, y la utilización de delivery para adquirir algún producto que se necesite ya sea desde alimentos, productos para el hogar, tecnología, etc. para que las personas ya no asistan a lugares públicos.
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3.1.4.3 Análisis tecnológico Las bicicletas eléctricas o llamadas e-bikes son la nueva tendencia tecnológica en Europa y Estados Unidos facilitando y promoviendo el ciclismo, Perú es el nuevo mercado en la vanguardia de este producto innovador, ya que muchas empresas están apostando por esta nueva tecnología ecológica. Es importante mencionar que los países desarrollados están adaptando dichos vehículos en “más Smart”, es decir poder conectar a internet la bicicleta, asimismo agregar sensores y luces para facilitar la conducción. Finalmente, en la actual coyuntura que estamos atravesando muchas empresas están aprovechando a gran escala el e-commerce brindando facilidad y seguridad de compra al consumidor. Esta medida debemos optar y mejorar para establecer nuevo medio de comunicación con el cliente
3.1.4.4 ANÁLISIS AMBIENTAL Hoy en día cuidar el medio ambiente es responsabilidad de todos, es por ello por lo que muchas empresas están optando por nuevas medidas respecto a las fabricación y comercialización de sus productos.
La bicicleta eléctrica con pedaleo asistido es un medio de transporte eco amigable con el medio ambiente, ya que su nivel de contaminación es mínimo, porque emite 30kg (20.000 km) a lo largo de su vida útil equivalente a 180 kg de CO2, si esta cantidad se compara con una moto o coche, dichos vehículos utilizan 10 veces más energía en cada uno de traslados.Al ser un medio de transporte que no contamina tanto como los autos o motos, el Ministerio del Ambiente se encuentra promoviendo su uso ya que trae consigo muchos beneficios sobre todo un ambiente más saludable. El gobierno, dada la situación actual de la pandemia, ha implementado más ciclovías a lo largo de Lima Metropolitana, con la finalidad de
evitar aglomeraciones de personas en Ilustración 1: Dia de la bicicleta Fuente: Presidencia del consejo de ministros
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transportes públicos. Esta nueva medida establecida por el Estado tiene como finalidad seguir en pie después de la pandemia, habilitando aún más espacios para que los ciclistas puedan movilizarse libremente.
3.1.5 Matriz de análisis de diagnóstico interno 3.1.5.1 Factores considerados para el análisis interno
Oportunidades
1. Producto innovador y ecológico para transportarse.
2. Producto elaborado con insumos de calidad. 3. Adaptable para cualquier tipo de bicicleta.
4. Servicio de Postventa eficiente. 5. Precio competitivo.
6. Alto poder de negociación con proveedores. 7. Garantía de 1 año.
Debilidades 1. Exposición a fallos de fábrica.
2. Costos de envíos aéreos altos. 3. Falta de experiencia en el sector. 4. Falta de stock. 5. Venta solo en Lima Metropolitana.
6. Lenta capacidad de la cadena de suministro frente a pedidos grandes en el corto plazo. 7. Presupuesto limitado para la inversión de equipos.
Tabla 16: Factores de análisis interno
LXXIV
3.1.5.2 Matriz de análisis de diagnóstico interno
MATRIZ DE ANÁLISIS Y DIAGNÓSTICO INTERNO (MADI)
Teoría: Recuros Y Capacidades Indicador de Diag. Interno: 0.24 100.00% I Organización: ELECTRIC ROAD LAS 4 P'S MKT EVAL. FACTORES Tot. Factores : 14 n Categoria FACTOR PO PE PA PR M N 0 P M W Valor Total 1 Incapacidades Exposicion a fallos de fábrica. x x x x 4.40% -2 -0.0879 2 Recursos Producto innovador y ecologico para transportarse. X x 9.89% 2 0.1978 3 Capacidades Adaptable para cualquier tipo de bicicleta. X X 6.59% 2 0.1319 4 Carencias Falta de experiencia en el sector. X X 1.10% -1 -0.0110 5 Capacidades Precio competitivo. X X X 6.59% 1 0.0659 6 Carencias Presupuesto limitado para la inversion de equipos. X X X 9.89% -1 -0.0989 7 Capacidades Alto poder de negociacion con proveedores. X X X 9.89% 2 0.1978 8 Carencias Falta de stock X X 12.09% -2 -0.2418 9 Capacidades Venta solo en Lima Metropolitana. X X 3.30% -1 -0.0330 10 Recursos Producto elaborado con insumos de calidad. X X X X 10.99% 2 0.2198 Lenta capacidad de la cadena de suministro frente a pedidos X X X 12.09% -1 -0.1209 11 Capacidades grandes en el corto plazo. 12 Capacidades Servicio de Post-venta eficiente. X X 6.59% 1 0.0659 13 Carencias Costos de envíos aéreos altos X X 4.40% -2 -0.0879 14 Capacidades Garantía de 1 año X X X 2.20% 2 0.0440
PRIORIZACIÓN DE FACTORES - MATRIZ DE IMPACTOS CRUZADOS
Suma Total: 91 100.00% (Datos de Verificación: deben ser iguales) 91
n Factor S W 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 1 Exposicion a fallos de fábrica. 4 4.40% 0 1 1 0 0 0 0 1 0 0 0 1 0 Producto innovador y ecologico para 1 1 1 1 0 1 0 2 transportarse. 9 9.89% 1 0 0 1 1 1 Adaptable para cualquier tipo de 0 0 1 0 1 1 0 3 bicicleta. 6 6.59% 1 0 0 1 0 1 4 Falta de experiencia en el sector. 1 1.10% 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 5 Precio competitivo. 6 6.59% 1 0 1 1 0 0 0 1 0 1 0 0 1 Presupuesto limitado para la inversion 1 1 0 1 1 1 1 6 de equipos. 9 9.89% 0 0 0 1 1 1 7 Alto poder de negociacion con 9 9.89% 1 0 0 1 1 0 0 1 1 1 1 1 1 8 proveedores. Falta de stock 11 12.09% 1 1 1 1 1 0 1 1 1 0 1 1 1 9 Venta solo en Lima Metropolitana. 3 3.30% 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 1 1 10 Producto elaborado con insumos de 10 10.99% 1 1 1 1 1 1 0 0 1 0 1 1 1 calidad. Lenta capacidad de la cadena de 1 1 1 1 0 1 0 1 1 1 suministro frente a pedidos grandes 11 en el corto plazo. 11 12.09% 1 1 1 12 Servicio de Post-venta eficiente. 6 6.59% 1 0 0 1 1 0 0 0 1 0 0 1 1 13 Costos de envíos aéreos altos 4 4.40% 0 0 1 1 1 0 0 0 0 0 0 0 1 14 Garantía de 1 año 2 2.20% 1 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 Figura 57: Matriz MADI
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Reporte de la Matriz MADI
REPORTE FINAL DE LA MATRIZ DE ANÁLISIS Y DIAGNÓSTICO INTERNO
INDICADOR DE DIAGNOSTICO INTERNO: 0.24 ORGANIZACIÓN SOLIDA FORTALEZA: 0.92 20 de Setiembre de 2020 DEBILIDAD: -0.68 Los 3 Factores que más afectan a la Organización: Muy Positivo 2 N Factores Importantes: Valor % O/R Positivo 1 1 Falta de stock -0.2418 35.55% DEBILIDAD Neutro 0 2 Producto elaborado con insumos de calidad. 0.2198 23.89% FORTALEZA Negativo -1 3 Alto poder de negociacion con proveedores. 0.1978 21.50% FORTALEZA Muy negativo -2
Las 3 Categoria interna que más afectan a la Organización: N Categoría Fortaleza Debilidad Valor Final Indicador 1 Carencias 0.0000 -0.43956 -0.4396 Independencia: (0, 0.7) 2 Recursos 0.4176 0 0.4176 Dependencia: (0.7, 1) 3 Capacidades 0.4176 0 0.4176
Efecto en las 4 P´s del Marketing: N Las 4P's Fortaleza % Debilidad % Valor Final 1 Producto 0.7912 59.02% -0.5495 40.98% 1.3407 2 Precio 0.4835 73.33% -0.1758 26.67% 0.6593 3 Plaza 0.0659 28.57% -0.1648 71.43% 0.2308 4 Promoción 0.3297 63.83% -0.1868 36.17% 0.5165
Distribución del impacto:¿A quien afecta más? Dependencia e Independencia de las Fortalezas y Debilidades Total 20% Factores I Fortaleza: 7 2 0.45 INDEPENDIENTE Promoci ón Debilidad: 7 2 0.53 INDEPENDIENTE 19% Producto 49% Análisis de Resultados: Plaza 8%
Precio 24%
ORGANIZACIÓN ANALIZADA: ELECTRIC ROAD LIMA, 20 de Setiembre de 2020 Figura 58: Reporte MADI
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3.1.6 Análisis FODA
FODA Fortalezas Debilidades Producto innovador y ecologico para Exposicion a fallos de fábrica. transportarse. Producto elaborado con insumos de Costos de envíos aéreos altos. calidad.
Adaptable para cualquier tipo de bicicleta. Falta de experiencia en el sector. Servicio de Post-venta eficiente. Falta de stock. Precio competitivo. Venta solo en Lima Metropolitana. Alto poder de negociacion con Lenta capacidad de la cadena de suministro proveedores. frente a pedidos grandes en el corto plazo. Presupuesto limitado para la inversion de Garantia de 1 año. equipos. Oportunidades Amenazas Alta tendencia de uso de bicicletas Surgimiento de nuevos competidores. debido a la coyuntura covid. Contratos con sectores publicos como el serenazgo o serpost debido a sus Entorno politico inestable. requerimientos. Desarrollo de las micro y pequeñas Estructura actual de ciclovias. empresas. Posible surgimiento de nuevas normas Aumento de las ventas a traves del e- reglamentarias para la importación de commerce. motores electricos. Beneficios de los Tratados de Libre Retraso de importaciones. Comercio. El gobierno promueve el ciclismo, Riesgo del cambio de divisas. Aperturando ciclovias. Explotar un nicho de mercado con los Cambios en el sector económico. kits economicos. Figura 59: Matriz FODA
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3.1.6.1 Análisis FODA cruzado
Figura 60: Matriz FODA Cruzado
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3.1.6.2 Objetivos Corto Plazo ✓ Tener stock de productos mínimo de 3 meses para facilitar su distribución. ✓ Mantener un Van 0 o positivo, el objetivo es cubrir los gastos los primeros meses de operatividad. ✓ Realizar campañas de marketing intensivas con el propósito de atraer clientes potenciales. ✓ Tener una cadena de logística interna y externa eficiente.
Largo Plazo ✓ Expansión de mercado en las distintas provincias de Perú no solo en Lima metropolitana en un periodo de tiempo no superior a 5 años. ✓ Ser la empresa líder del mercado en venta de kits para bicicletas en un rango no mayor de 10 años. ✓ Ofrecer nuestros productos con los mejores estándares de calidad, estableciendo talleres propios para la instalación de los kits mediante prestación de servicios, generando valor agregado al producto y así fidelizar a nuestros clientes.
3.1.6.3 Estrategia Genérica Electric Road es una empresa que aplica una estrategia genérica de enfoque en diferenciación, ya que nuestro público objetivo es un segmento reducido puesto que no está desarrollando el negocio en su totalidad a todo el Perú. Asimismo, el producto se vende a un precio competitivo, con excelentes estándares de calidad, el cual aprovecha la tecnología sin perjudicar el medio ambiente. Es importante mencionar que mediante la diferenciación se busca fidelizar al cliente frente a la competencia.
3.1.6.4 Estrategias FO, DO, DA y FA Estrategias FO 1) E1: Incursionar en nuevos distritos y segmentos de mercado con kits dirigidos a públicos específicos, con esta estrategia, se tiene como objetivo expandir el mercado para diversificar el riesgo ante posibles eventos no esperados como son gustos y preferencias de los consumidores o el desequilibrio de la oferta actual.
2) E2:
LXXIX
Aumentar el número de talleres asociados para la instalación de los kits mediante prestación de servicios, inicialmente nuestra idea de negocio está planteada para tercerizar los servicios de instalación de kits, es por ello que con esta estrategia se quiere lograr tener varios locales de talleres asociados para la comodidad de nuestros clientes (ubicados en diferentes zonas).
3) E3: Aprovechar los precios competitivos que ofrece nuestra empresa, así como también las tendencias de mercado para atraer a más clientes. Con esta estrategia podremos evitar que perdamos nuestra cuota de mercado frente a nuestros competidores, asimismo se evidencia una tendencia en uso de bicicletas asi podremos realizar más ventas a nuevos clientes.
4) E4: Para poder realizar la estrategia intensiva y de desarrollo con éxito hemos visto conveniente realizar campañas informativas para poder concientizar a nuestros clientes con el uso de tecnologías que cuiden el medio ambiente, ya que en la actualidad es un punto clave en todo negocio, si los clientes se sienten identificados con nuestros productos, mantendremos diferencia con la competencia.
Estrategias DO 1) E5: Aprovechar la alta tendencia de uso de bicicletas para atraer a más clientes a comprar nuestro kit en preventa. Con esta estrategia se quiere llegar a adquirir más clientes, esto es posible ya que nuestro kit es adaptable a cualquier bicicleta y por el estudio realizado, en estos tiempos de covid-19, la bicicleta es el medio de transporte más utilizado.
2) E6: Diseñar campañas por redes sociales para aprovechar el crecimiento de las ventas por el canal online, Como se sabe, el canal online se encuentra en crecimiento y aún más en esta coyuntura de pandemia, es por ello por lo que con esta estrategia deseamos adquirir muchos clientes publicitando campañas en nuestras redes sociales.
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3) E7: Incursionar en el marketing digital aprovechando los avances en tecnología. Gracias al Internet, el marketing digital se ha vuelto más económico que el tradicional, es por ello por lo que podemos aprovechar todos sus beneficios y llegar a más clientes.
4) E8: Hoy en día uno de los puntos claves para toda empresa es la cadena de suministro, ya que abarca todo el proceso de logística externa e interna de productos o servicios, es por ello por lo que nosotros como fundadores de Electric road, debemos fortalecer los puntos críticos de la empresa que son: tiempo de entrega o falta de stock.
Estrategias DA 1) E9: Expansión de la marca a distintas ciudades del Perú mediante franquicias. Con esta estrategia se prevé llegar a otros mercados (provincias) pues nuestra idea principalmente está planificada para solo Lima Metropolitana.
2) E10: Evaluar proveedores sustitutos o cadenas de suministros alternativas en caso de fallas con el proveedor principal o ventas comerciales de gran volumen. Los proveedores son nuestros principales socios clave es por ello que se formula dicha estrategia, para estar más atentos en caso de demoras de plazos o imperfecciones del producto. por ende, se tiene como objetivo solucionar problemas a la brevedad posible.
3) E11: Ser líder en el mercado peruano significa mantener la competencia comercial, para llegar a ello se debe aprovechar los atributos del producto (calidad, eco amigable, garantía) el cual nos ayuda a resistir cualquier retraso en las importaciones, crisis económica o política. las fuerzas externas del mercado no se pueden controlar, pero sí podemos disminuir su efecto negativo.
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4) E12: Los estudios de mercado ayudan a tener más información de los clientes y de la competencia. Por ende, se debe Realizar constantes investigaciones referente ante posibles cambios de precios, innovaciones de productos, por último, gustos y preferencias de los clientes.
Estrategias FA 1) E13: Desarrollo de la marca y presencia del mercado con campañas de marketing intensivas a nuestro buyer persona. Con esta estrategia se aspira ganar clientes en el corto plazo y mejorar la marca, realizando campañas en los distintos canales de comunicación de la empresa. brindando servicios de mantenimiento, ofertas, descuentos o regalos de productos.
2) E14: Aprovechar la eficaz comunicación con los proveedores para establecer un eficiente control de inventarios con precios y entregas no modificables. La comunicación es importante en todo negocio ya sea en el entorno interno o externo, ya que se minimiza errores de envío, cantidades pactadas, precios erróneos, responsabilidad del costo de transporte, seguros entre otros. es por ello por lo que se plantea dicha estrategia para agilizar procesos.
3) E15: La mayoría de nuestros proveedores nos ofrecen los productos en base a dólares, es por ello por lo que, con la actual coyuntura de pandemia y cierta inestabilidad política, esta divisa es inestable generando que nuestros costos se vean afectados, es por ello por lo que se deberá evaluar si realmente nos conviene trabajar en dólares o si se puede realizar el cambio a una moneda que sea más estable.
4) E16: Realizar convenios con proveedores para así adquirir los productos a créditos, con esta estrategia se desea establecer otro tipo de facilidades de pago con nuestros proveedores para así poder importar nuestros productos sin la necesidad de pagar al contado para hacer frente a nuestra demanda y tener productos en stock.
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3.1.6.5 Metas Corto plazo ✓ Ser una empresa competitiva respecto a calidad, precio y servicio post venta al cliente. ✓ Recuperar lo invertido y obtener ganancias en un plazo máximo de 1 año. ✓ Fidelizar al cliente brindando kits de conversión de calidad. ✓ Potenciar nuestra marca en redes sociales y página web en el primer trimestre de operaciones. ✓ Brindarles a los trabajadores un buen ambiente laboral. ✓ Promover el cuidado del medio ambiente en todos nuestros procesos.
Largo plazo ✓ Expandir nuestro negocio a otros lugares del Perú (franquicias en provincias). ✓ Posicionar nuestra marca en el mercado a través de las campañas publicitarias diseñadas y promocionarlas no solo en nuestras redes sociales sino también en otros medios de comunicación.
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3.1.7 Matrices de análisis estratégico 3.1.7.1 Matriz Osterwalder Fuerzas del mercado
ASPECTO DESCRIPCIÓN PRINCIPALES PREGUNTAS RESPUESTAS Las variables que se priorizan en el consumidor Limeño es el precio y las ventajas que le pueda traer el uso o compra ¿Cuáles son las cuestiones con un mayor impacto de un producto, en este caso, tomando en en el panorama del cliente? cuenta el pésimo tráfico que hay en la ciudad, el beneficio principal es movilizarse Identifica los aspectos que impulsan y rápidamente de forma cómoda y segura Cuestiones de transforman el mercado desde el punto de vista mercado del cliente y la oferta Brindando al mercado un producto eficiente ¿Qué cambios se están produciendo? de calidad que respete y fomente el cuidado del medio ambiente.
Tendencia del uso de medios alternativos a ¿Hacia dónde va el mercado? los convencionales, como el uso de skates, bicicletas o patines para movilizarse
¿Cuáles son los segmentos de mercado más importantes? Son marketing (CRM), finanzas y logística
Identifica los principales segmentos de mercado, Segmentos de ¿Qué segmentos tienen mayor potencial de Salud y medios de transporte alternativos describe su capacidad generadora e intenta mercado crecimiento? (bicicletas) descubrir nuevos segmentos Actividades que reúnan fisicamente una gran ¿Qué segmentos están decayendo? cantidad de personas (cines, teatros, eventos, etc)
Un medio que les permita movilizarse de ¿Qué necesitan los clientes? forma cómoda, rápida y segura por la ciudad ¿Cuáles son las necesidades menos atendidas? Mantenimiento y reparación Necesidades y Refleja las necesidades del mercado y estudia el ¿Qué servicios quieren los clientes en realidad? Un producto que les permita ir rápido demandas grado en que están atendidas El aumento de la demanda se ve presente en ¿Dónde está aumentando la demanda y dónde el mercado de vehículos pequeños como está decayendo? motos, scooters, bicicletas. Y se está reduciendo el mercado de la venta de autos Experiencia de usuario, tanto antes de ¿Qué vincula a los clientes a una empresa y su oferta? adquirir el producto o servicio como FUERZAS DEL MERCADO DEL FUERZAS después, precio adecuado y la calidad
¿Qué costes de cambio impiden que los clientes se vayan La falta de stock, y los costos adicionales o Describe los elementos relacionados con el Costes de cambio a la competencia? retraso en la distribución del producto cambio de los clientes a la competencia ¿Los clientes tienen a su alcance otras En el mercado existen varios locales y ofertas similares? páginas que ofrecen productos similares Es bastante importante porque refleja el ¿Qué importancia tiene la marca? prestigio y calidad de los productos Porque Electric Road ofrece un producto de calidad a un precio menor en el mercado. ¿Por qué están dispuestos a pagar los clientes? Además de obtener un medio de transporte cómodo y rápido, respetando el medio ambiente y promoviendo la vida sana Identifica los elementos relacionados con la Se pueden aprovechar servicios que usen la Capacidad generadora de ¿Dónde se puede conseguir un margen de beneficios capacidad generadora de ingresos y de fijación moto, como deliverys, sefuridad y ingresos mayor? de precios organización de ciclistas Dentro del mercado, la empresa maneja precios por debajo de lo normal, ofreciendo ¿Los clientes tienen a su alcance productos y servicios productos de calidades superiores. Existen más baratos? opciones mas baratas pero que manejan calidades muy inferiores.
Figura 61: Fuerzas de mercado
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Fuerzas de la industria
ASPECTO DESCRIPCIÓN PRINCIPALES PREGUNTAS RESPUESTAS econergy, Retrobikes, Volta bikes.Los ¿Quiénes son nuestros competidores? ¿Quiénes son los principales jugadores de nuestro sector son los principales jugadores de nuestro sector? talleres de instalacion. Ventajas: alta tendecia de uso de bicicleta debido al covid, precio competitivo, producto ¿Cuáles son sus desventajas o ventajas competitivas? ecoamigable, adaptable a varios tipos de Describe su oferta principal. bicicleta. Identifica a los competidores incumbentes y sus Se centran el los segmentos de las personas Competidores puntos fuertes relativos afortunadas que se encuentran en los NSE A y ¿En qué segmentos de mercado se centran? B Tienen una estructura de costos más alta puesto que ellos venden ya la bicicleta con el ¿Qué estructura de costes tienen? kit instalado Tienen un gran impacto puesto que el ticket ¿Qué influencia ejercen sobre nuestros segmentos de promedio de los clientes influye en la mercado, fuentes de ingresos y márgenes? recompra o recomendación de la marca
Se distinguen por las nuevas alternativas en ¿Quiénes son los nuevos jugadores del mercado? ¿En qué modelos de adaptación del kit se distinguen? Identifica a los nuevos jugadores especuladores ¿Cuáles son sus desventajas o ventajas competitivas? Nuevos jugadores y determina si compiten con un modelo de La ventajaba competitiva se centra en el bajo ¿Qué barreras deben superar? negocio diferente al tuyo impacto en el medio ambiente para dar ¿Cuáles son sus propuestas de valor? ¿En qué segmentos solución a transportarse de forma eco de mercado se centran? ¿Qué estructura de costes amigable tienen? ¿Qué influencia ejercen sobre tus segmentos de mercado, fuentes de ingresos y márgenes? ¿Qué productos o servicios podrían sustituir a los lo podrían sustituir un scooter electrico o un nuestros? carro electrico Productos y servicios sustitutos Describe los posibles sustitutos de tus ofertas, El precio es más alto de un scooter o un auto incluidos los que proceden de otros mercados e pero la duración de la bateria es mayor
FUERZAS DE LA INDUSTRIA LA DE FUERZAS industrias ¿Cuánto cuestan en comparación con los nuestros? Son las personas encargadas de realizar la ¿Cuáles son los principales jugadores de la cadena de instalación del kit de conversión y el almacen valor? en donde se guarda el producto Depende en el sentido del costo al cliente Proveedores y otros Describe a los principales incumbentes de la final, dado que la instalación es parte crucial actores de la cadena cadena de valor de tu mercado e identifica ¿En qué grado depende tu modelo de negocio para poder utilizarla en una bicicleta de valor nuevos jugadores emergentes de otros jugadores? tradicional El proveedor del kit es el más importante puesto que de el depende el precio final que ¿Cuáles son los más rentables? se fijará al cliente El estado puesto que ellos mantienen todo tipo de eventos en bienestar del ecosistema y es donde la marca podría tener un alto interes en llegar a ese público Especifica los actores que pueden influir en la ¿Qué inversores podrían influir en tu modelo de negocio? Inversores empresa y el modelo de negocio Tienen un alto nivel de influencia dado que si se tuviera como inversor al estado se podría llegar a una mayor cantidad de personas ¿Qué grado de influencia tienen los inversores, interesadas en un transporte eco amigable los trabajadores, el gobierno o los grupos de presión? Figura 62: Fuerzas de la industria
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Tendencias clave
ASPECTO DESCRIPCIÓN PRINCIPALES PREGUNTAS RESPUESTAS ¿Cuáles son las principales tendencias tecnológicas Motos electricas, scooter, bicicletas electricas dentro y fuera del mercado? al 100% Identifica las tendencias tecnológicas que Oportunidades tienen todos los que se ¿Qué tecnologías presentan oportunidades importantes Tendencias tecnológicas podrían poner en peligro tu modelo de negocio presentan ofreciendo medios alternativos de o amenazas disruptivas? o permitir su evolución o mejora transporte, ya que la gente por la coyuntura, ¿Qué nuevas tecnologías empiezan a utilizar los clientes prefiere estos medios en comparación a los periféricos? tradicionales Una tendencia al salir a hacer deporte los ¿Qué tendencias normalizadoras afectan a tu mercado? domingos afecta positivamente a nuestro mercado La implementación de ciclovías y en general, la Describe las normativas y tendencias ¿Qué normas afectan a tu modelo de negocio? tendencia por parte del estado en promulgar Tendencias normalizadoras normalizadoras que afectan al modelo de normas que promuevan el uso de este medio negocio
Actualmente, hay mayor regulación en cuanto ¿Qué normativas e impuestos afectan a la demanda de a normas de tránsito y seguridad. Pero que no los clientes? afectan en mayor medida al mercado
Principalmente la tendecia a utilizar medios no Describe las principales tendencias sociales. ¿Qué convencionales, como los scooters y bicicletas cambios en los valores culturales o sociales afectan a tu para movilizarse. También, el uso de medios Tendencias sociales y Identifica las principales tendencias sociales que modelo de negocio? que no afecten negativamente al medio culturales podrían afectar el modelo de negocio ambiente
TENDENCIASCLAVE ¿Qué tendencias pueden influir en Tendencia digital, a obtener información o el comportamiento de los compradores? solicitar productos a traves de la red Interés en la vida saludable, tomar acciones de ¿Cuáles son las principales tendencias demográficas? hacer deporte o alimentación saludable
Nuestro mercado esta centrado en la zona ¿Cómo describirías la distribución de la riqueza y los urbana de lima, que destina un considerable ingresos en tu mercado (por ejemplo, vivienda, asistencia Tendencias Describe las principales tendencias porcentaje de sueldo a realizar actividades de sanitaria, ocio, etc.)? socioeconómicas socioeconómicas para tu modelo de negocio ocio y entretenimiento. La mayoría de nuestro mercado se encuentra en zona urbana. Cabe resaltar que para ¿Qué parte de la población vive en servicios externos o empresariales, se pueda zonas urbanas, en oposición a emplazamientos rurales? dar en zona rural o donde se necesite el producto. Figura 63: Tendencias Clave
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Fuerzas macroeconómicas
ASPECTO DESCRIPCIÓN PRINCIPALES PREGUNTAS RESPUESTAS ¿La economía se encuentra en una fase de auge o La economía se encuentra en una etapa de decadencia? incertidumbre dada la coyuntura actual El mercado se encuentra abatido dada la Condiciones del Esboza las condiciones generales actuales coyuntura actual y al distanciamiento, por lo Describe el sentimiento general del mercado. mercado global desde una perspectiva macroeconómica que el ticket promedio de las personas se ha visto afectado y es más conservador El PBI esta reduciendose este año dada la ¿Cuál es la tasa de crecimiento del PIB? coyuntura actual ¿En qué estado se encuentran los mercados de Es dificil obtener fondo para el mercado capitales? dado que se esta teniendo una postura Describe las condiciones actuales del ¿Es fácil obtener fondos para tu mercado? conservadora abversa al riezgo Mercados de capital mercado de capitales con relación a tus ¿El capital Son de dificil acceso, solo en caso de crisis el necesidades de capital inicial, el capital de riesgo, los fondos públicos, el estado esta brindando un tipo de subsidio capital para evitar la quiebra del mercado y los créditos son de fácil acceso? ¿Es fácil obtener los recursos necesarios para Es más fácil dado que hay un fuga de ejecutar el modelo de negocio (por ejemplo, atraer talentos por la ausencia de trabajo, ya que el a los grandes talentos)? ¿Qué coste tienen? ¿En qué Resalta los precios actuales y las tendencias reto es mantener a flote las empresas Productos básicos y dirección van los precios? de precios de los recursos necesarios para otros recursos Describe el estado actual de los mercados de tu modelo de negocio El reto es grande dado que nuestro producto productos básicos y otros recursos vitales para tu es importado y dependemos de que no negocio (por ejemplo, precio del petróleo y coste cierren las fronteras en el extranjero
del trabajo). FUERZAS MACROECONÓMICAS FUERZAS ¿Es buena la infraestructura (pública) del mercado? Es bajo debido a que la mayoría de ¿Cómo describirías el transporte, el comercio, la proveedores se encuentran en el extranjero calidad de la educación y el acceso a los y en el perú los proveedores son poco proveedores y los clientes? accesibles en tema de precio Infraestructura Describe la infraestructura económica de tu económica mercado ¿Son muy elevados los impuestos individuales Son elevados los impuestos coorporativos y corporativos? ¿Son buenos los recursos públicos para el tipo de negocio que se maneja disponibles para las empresas? Es una calidad de vida conservadora por la ¿Cómo calificarías la calidad de vida? postura del mercado actualmente Figura 64: Fuerzas macroeconómicas
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3.1.8 Formalización de la empresa A la hora que se desea realizar un emprendimiento es de suma importancia que sea mediante una empresa puesto que te da mayor confianza frente al público al que te diriges y veracidad al momento de ofrecer tu producto, si no se realiza esto se tornaría complicado llegar a las personas y no se obtendría el alcance deseado.
Por lo antes mencionado, se ha optado por formalizar nuestra empresa con el fin que como equipo tenemos, este proceso consta de varios procesos y tiempos específicos. Es por ello, que se debe tener en cuenta lo siguiente:
3.1.8.1 Se comienza con la reserva del nombre Paso que se realiza antes de la constitución de la empresa. No es de forma obligatoria, pero es muy recomendable, ya que facilita la inscripción de la empresa en el Registro de Personas Jurídicas en la SUNARP. Para lo que se tiene que seguir 4 pasos esenciales, que consisten en: 1) Acercarse a la oficina más próxima registral de SUNARP y solicitar el formato de búsqueda de índice. El monto por la tasa registral es de S/5 soles. El resultado es entregado en un lapso de 30 a 40 minutos. 2) Indicar que tipo de empresa se va a constituir. 3) Presentar el formulario de reserva de nombre de la Persona Jurídica llenado completamente. 4) Efectuar el pago por la reserva de nombre por un monto de S/ 20 soles.
3.1.8.2 Se procede con la elaboración de la minuta de constitución de la empresa El acta constitutiva es un documento en el cual, los miembros de la sociedad muestran la acción de querer realizar una empresa y donde señalan los acuerdos que van a llegar. Los requisitos son: 02 copias de DNI de cada socio, 02 copias de búsqueda y reserva de nombre, un USB con el archivo del giro del negocio y la lista de bienes para el capital. Por último, el formato de declaración jurada y fecha de solicitud de la constitución de la empresa. Este paso se puede realizar en la notaria más cercana a tu domicilio.
Los miembros de la sociedad que realizan un depósito en efectivo o bienes Se puede tener la iniciativa de aportar en una cuenta de banco que se apertura para los fines de los socios que deseen aportar y/o el costo de cada bien que cada socio desee aportar. La recomendación es un monto mínimo de S/500 soles
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3.1.8.3 Se procede a la elaboración de la Escritura Pública. Una vez ya redactada el acta constitutiva, es de vital importancia llevarlo a un notario para su revisión y este se eleve a la Escritura Pública.
3.1.8.4 Inscripción en los Registros Públicos. Una vez que se obtiene la Escritura Pública, es necesario dirigirse a la SUNARP y realizar la inscripción de la empresa en los registros públicos. La persona jurídica existe a partir de su previo registro. Este paso se realiza únicamente en la notaria.
3.1.8.5 Inscripción de RUC para personas jurídicas. Se realiza el trámite en la Mesa de Partes Virtual (MPV) o de manera presencial, a través de su representante legal o un tercero autorizado con la documentación pertinente. Actualmente este proceso se realiza online y es de gratuito.
3.1.8.6 Se gestiona la licencia de funcionamiento del almacén La presente licencia es de tipo modalidad “C” y los requisitos de esta son: llenar un formulario Único de Tramite (FUT) con carácter de declaración jurada, este tiene que ser certificado por la inspección técnica de seguridad de defensa civil de INDECI y como último pago realizar el pago de derecho de S/3100 soles
Nuestros miembros que forman parte de la sociedad dentro de la empresa se dispusieron a conformar una sociedad Anónima Cerrada sin directorio, ya que se conformará por cinco integrantes y la decisión total la tomará uno de los miembros que será el representante legal de la empresa y ocupará el puesto de gerente general.
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3.1.9 Diagrama Gantt de las metas propuestas En esta ocasión, hemos tomado las siguientes metas:
3.1.9.1 Ser una empresa competitiva respecto a calidad, precio y servicio post venta al cliente. Para lograr este objetivo, se debe trabajar en todos los puntos a lo largo de la cadena de suministro para poder verificar la calidad en la que llega el producto a manos de los consumidores. Complementando el servicio, con atención personalizada en caso se presenten quejas o dudas a lo largo del proceso hasta el servicio post venta. Por tal motivo, se ha realizado la selección y evaluación del proveedor que cumpla con los estándares requeridos.
En este caso, se tiene un porcentaje de avance del 42%. Debido a que las primeras actividades ya han sido realizadas, posicionándonos actualmente en la “Evaluación y selección del proveedor adecuado” donde la decisión se basará de acuerdo con los requisitos previamente indicados.
Figura 65: Diagrama Gantt actividades competitivas
XC
3.1.9.2 Potenciar nuestra marca en redes sociales y página web en los dos trimestres de operaciones. Para lograr este objetivo, se debe trabajar en los canales online, principalmente en redes sociales que es donde se tiene presencia para poder aumentar el posicionamiento en el mercado, obtener interacción por parte de los clientes y realizar una publicidad agresiva de retargeting con el análisis que se tuvo en las anteriores campañas para lograr aumentar el posicionamiento y aumentar las ventas
Para el caso de la segunda meta, el porcentaje de avance es de un 35%. Ubicándonos actualmente en actividades como “Realizar publicaciones contantes en redes sociales” y evaluar la posibilidad de “Realizar promociones de nuestro producto”.
Figura 66: Diagrama de Gantt marketing
XCI
3.2 Plan de Operaciones 3.2.1 Cadena de valor
Figura 67: Cadena de valor
XCII
3.2.1.1 Actividades de soporte Infraestructura de la empresa: En relación con este punto nos enfocamos en las actividades que se orienten básicamente en la planificación dentro de la organización, la relación congruente con las actividades operacionales y la contabilidad para la obtención de ganancias.
Recursos Humanos: Búsqueda constante de personal, ya que la empresa recién inicia sus operaciones en Lima metropolitana por el canal online. Los trabajadores deben ser capaces de atender a los clientes brindando toda la información solicitada, es importante la actitud y paciencia. Asimismo, generar un buen ambiente laboral para que la comunicación en distintas áreas sea fluida. Por último, se debe capacitar al personal mínimo una vez por mes y solucionar posibles problemas ocurridos en ese lapso.
Desarrollo tecnológico: Este punto es importante para la empresa, ya que debemos estar pendientes de las nuevas tendencias en el mercado; respecto a los modelos, diseños y nuevas funciones del producto que se ofrece. Asimismo, es importante la venta online, se debe manejar con mucha cautela los posts publicitarios en redes sociales, para no brindar formación errónea a los clientes.
Compras: Para la compra de nuestros productos hemos escogido a un proveedor de china después de haber tenido varias propuestas. Dicho proveedor nos brinda productos de calidad y a un buen precio, ya que nos brinda la confianza de distribuir al mercado de manera eficiente.
XCIII
3.2.1.2 Actividades Primarias Logística interna: En logística interna nos enfocamos en recibir y almacenar nuestros productos para un mejor manejo de inventarios. Es por ello por lo que se va a alquilar un pequeño almacén para guardar nuestros productos. La comunicación constante con nuestros proveedores es importante, ya que se tiene como objetivo cumplir tiempos establecidos.
Operaciones: En este punto se realiza la selección de kits según categorías, verificar que los kits no tengan fallas para su distribución en Lima metropolitana.
Logística de salida: Logística de salida incluye todas las acciones relacionadas a la distribución del producto final a los consumidores, básicamente el etiquetado y empaquetado del producto.
Marketing y ventas: Actualmente el área de marketing juega un papel muy importante en la empresa, ya que se encarga de darle visibilidad al producto hacia el mercado a través de publicidad, promoción y ofertas.
Servicio Postventa Una excelente atención al cliente después de la compra es esencial para todo negocio, porque se realiza programas para mejorar la experiencia del público por medio de la atención al cliente, mantenimiento, reparación, reposición o cambio de este.
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3.2.2 Determinación de procesos 3.2.2.1 Proceso #1 – Abastecimiento de Kits Descripción del proceso Proceso de compra de los kits a nuestro proveedor en china, este proceso mantiene el giro de negocio por lo cual es el más importante ya que las fallas en este pausan por completo las ventas, él envió de kits tiene un tiempo de llegada a Perú de entre 10 a 25 días hábiles dependiendo de la cantidad comprada, siendo el tiempo inversamente proporcional a la cantidad comprada, a mayor cantidad menor tiempo de entrega, por motivos de inventario y garantizar no perder capital o gastar en almacenamiento solo se procederá a comprar una compra de como máximo 10 kits teniendo que tener esta compra una garantía de preventa, de no conseguir compradores en preventa se compraran únicamente 5 kits para reabastecimiento.
Flujograma del proceso
Figura 68: Proceso compra de kits
XCV
3.2.2.2 Proceso #2 – Abastecimiento de CIF Descripción del proceso Estas son compras realizadas a nivel nacional a fin de reducir los costos de instalación por cada kit y mantener un nivel de calidad óptimo para nuestros clientes, responden tanto a partes específicas para bicicletas peruanas, refacciones, empaques del producto independiente, frenos para mantener en stock en caso de que un cliente lo requiera dichos implementos son empaquetados de manera estandarizada para cada kit y se envían con estos al taller de ensamblaje, todo esto con el fin de obtener la menor merma posible en materiales adicionales, las compras se hacen en una única compra trimestral y solo prevé compras no programadas para aumento en la demanda o compras corporativas.
Flujograma del proceso
Figura 69: Proceso compras CIF
XCVI
3.2.2.3 Proceso #3 – Publicidad y proceso de preventa Descripción del proceso Publicidad dirigida a financiar las compras de abastecimiento con el menor capital propio, financiándolo a través de los clientes a razón de un descuento final en el precio de venta, esta se trabaja entre 15 a 7 días previos a la compra y dependerá de la cantidad de intenciones de venta el tiempo de cada campaña.
Flujograma del proceso
Figura 70: Proceso Publicidad
XCVII
3.2.2.4 Proceso #4 – Proceso de venta Descripción del proceso Gestión de ventas de los kits mediante nuestros canales digitales, captación de la información del cliente como es el caso de información personal, información de la bicicleta, tipo, tamaño de aro, separación del kit acorde a la necesidad del cliente, se coordina con el cliente y el taller de instalación la fecha disponible para adaptar la bicicleta y la fecha u horario de entrega de esta junto con el pago del producto.
Flujograma del proceso
Figura 71: Proceso de venta
XCVIII
3.2.2.5 Proceso #5 – Proceso de instalación Descripción del proceso Coordinación entre el personal de ventas, operativo y el taller de instalación, se envía la información de la bicicleta del cliente al técnico encargado y se separa una fecha para la adaptación de la bicicleta, se envía el o los kits al taller junto con los insumos necesarios para la adaptación, en caso de incidencia o requerimiento por parte de la bicicleta de mantenimiento o reparación el personal de ventas se comunica con el cliente para brindar un presupuesto y esperando la aceptación del cliente ya que de no estar la bicicleta en condiciones aptas por motivos de seguridad no se procedería con la conversión
Flujograma del proceso
Figura 72: Proceso instalación de kits
XCIX
3.2.2.6 Proceso #6 – Proceso de diseño personalizado Descripción del proceso Existe un tipo de venta especial para clientes que deseen personalizar sus bicicletas, y estas les permiten rediseñarlas desde la pintura, suspensiones, manubrios, nuevos cuadros o mejorar sus cambios entre otros, adicionalmente a esto se realiza un mantenimiento completo a la bicicleta cambiando pastillas de frenos, cámaras de bicicleta y demás dándole una nueva vida a bicicletas que no estaban en buenas condiciones o mejorando la presencia de las mismas junto con la conversión a bicicleta eléctrica. El proceso inicia previa coordinación con el cliente, se les pide al mismo fotos de su bicicleta para elaborar diseños y distintas propuestas acorde al presupuesto presentado, una vez que el cliente nos informa la propuesta de su predilección se coordina con el taller este tipo de ventas con anticipación ya que por lo general demora entre a 2 a 5 días dependiendo lo que el cliente requiera y se entrega la bicicleta al técnico, haciendo una evaluación con presencia del cliente en tienda.
Flujograma del proceso
Figura 73: Proceso de diseño especial
C
3.2.2.7 Proceso #7 – Campañas de publicidad en redes sociales Descripción del proceso Proceso que busca aumentar las ventas y generar valor a la marca mediante publicaciones publicitarias y de valor para el cliente, en búsqueda de crear una relación con el cliente, se coordina con el área de ventas para verificar si es requerido publicidad para futuras ventas, que productos requieren mayor rotación o tienen sobre stock y en base a esto se evalúa el presupuesto de la campaña y la segmentación de la publicidad, también se manejaran publicaciones en búsqueda de recordación de marca y de impulso para el servicio de diseño de personalizado.
Flujograma del proceso
Figura 74: Proceso de campañas publicitarias
CI
3.2.2.8 Proceso #8 – Proceso de venta corporativa Descripción del proceso Proceso de gestión de una venta de grandes volúmenes tratada con un cliente corporativo, esta operación incluye a varios eslabones de la empresa trabajando en simultaneo para brindarle las cotizaciones y tiempos lo más rápido posible al cliente, debido a que nuestro stock es solo operacional para ventas de gran calibre debemos tratar con nuestro proveedor para una compra con descuento por grandes volúmenes de venta y acelerar él envió al Perú, al mismo tiempo el proceso de conversión se realizara en la sede del cliente ya que el taller no cuenta con capacidad suficiente para abarcar una venta en grandes cantidades
Flujograma del proceso
Figura 75: Proceso venta corporativa
CII
3.2.2.9 Proceso #9 – Devoluciones por garantía Descripción del proceso Proceso iniciado por el cliente cuando se requiere ejercer la garantía del producto, se agenda una cita con él para verificar el fallo y en caso ser una falla del kit de conversión se envía la bicicleta a cambiar el kit al taller y se solicita al proveedor la devolución por fallas de fabricante al mismo tiempo que cambiamos el kit por uno nuevo o reembolsamos al cliente el valor del kit según su decisión, en caso de que el fallo de la bicicleta sea externo al kit se envía a un mantenimiento y reparación costeado el primero por la empresa y el segundo por el cliente.
Flujograma del proceso
Figura 76: Proceso devoluciones
CIII
3.2.2.10 Proceso #10 – Atención al cliente Descripción del proceso Proceso de atención a posibles, futuros y actuales clientes en búsqueda de satisfacer y cubrir sus necesidades, gestionar sus requerimientos y absolver sus dudadas, al mismo tiempo se atienden ventas e inician procesos antes presentados.
Flujograma del proceso
Figura 77: Proceso atención al cliente
CIV
3.2.3 Mapa general de procesos de la organización
Figura 78: Mapa de procesos
CV
3.2.3.1 Planificación de actividades operacionales
Figura 79: Planificación de actividades operacionales
CVI
3.2.4 Presupuesto operacional 3.2.4.1 Inversión Inicial Activos tangibles Para implementar nuestra pequeña oficina y poder iniciar nuestras operaciones administrativas necesitaremos realizar la compra de laptop, sillas, escritorio, impresora, y estantes. Solo se realizará la compra de pocas unidades dado a que la mayoría trabajará desde casa utilizando sus propios equipos. Se ha solicitado cotizaciones de algunas páginas web y obtuvimos lo siguiente:
Costo de Laptop
Figura 80 Costo laptop Fuente: https://simple.ripley.com.pe/ Costo impresora
Figura 81: Costo impresora Fuente: tottus.com.pe
CVII
Costo de silla
Figura 82: Costo sillas Fuente: https://www.sodimac.com.pe/sodimac-pe/
Costo de escritorio
Figura 83: Costo escritorio Fuente: https://www.sodimac.com.pe/sodimac-pe/
Costo de estante
Figura 84:Costo de estante Fuente: https://www.sodimac.com.pe/sodimac-pe/
CVIII
Según la cotización, se tomarán los datos de los costos proporcionados por las empresas para elaborar la siguiente tabla:
Tabla 17:Inversión inicial. 3.2.4.2 Costos fijos, costos variables y costos unitarios
Tabla 18: Costos fijos de la empresa Así mismo cabe resaltar que previamente para la elaboración de las proyecciones de costos de ventas se han tenido que calcular los importes de costos unitarios de cada uno de los kits que siguen la siguiente estructura:
Costo Total Costo Total Costo Material Cantidad Enero 2021 2022 2023 USD PEN Unitario PEN
Costo baterias 26 1352 4867.2 187.20 Costo kit 421.20 421.20 435.94 446.84 Costos CIF Callao 52 800 2880 55.38 Importación 55.38 55.38 57.32 58.76 Costos Desembarque 52 160 576 11.08 Desembarque y flete 12.60 12.60 13.04 13.37
Costo flete a electric road 52 22 79.2 1.52 Costos indirectos de fabricación 7.00 7.00 7.25 7.43 Económico Kit economico 10.00 650.00 2340.00 234.00 Costo Total 496.18 496.18 513.55 526.39 Costo baterias 10.00 187.20 Costo kit 529.20 529.20 547.72 561.42 Costo Kit Economico 10 421.2 Importación 55.38 55.38 57.32 58.76 Kit Medio 10.00 950.00 3420.00 342.00 Desembarque y flete 12.60 12.60 13.04 13.37
Costo baterias 10.00 187.20 Medio Costos indirectos de fabricación 6.00 6.00 6.21 6.37 Costo Kit Economico 10 529.2 Costo Total 603.18 603.18 624.30 639.90 Kit Alta 6.00 600.00 2160.00 360.00 Costo kit 547.20 547.20 566.35 580.51 Costo baterias 6.00 187.20 Importación 55.38 55.38 57.32 58.76
Costo Kit Economico 10 547.2 Desembarque y flete 12.60 12.60 13.04 13.37 Alta Costos indirectos de fabricación 7.00 7.00 7.25 7.43 Costo Total 622.18 622.18 643.96 660.06 Tabla 19: Estructura de los costos de ventas Estos costos se encuentran basados en las cotizaciones brindadas por nuestro proveedor chino, mismas cotizaciones que pueden ser verificadas en el anexo 6.5
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3.2.4.3 Gastos pre- operativos Los gastos preoperativos son aquellos que se pagan solo una vez antes que se empiece a operar. La información detallada se ha recopilado de la Sunarp, Indecopi y Plataforma virtual del estado peruano.
Tabla 20: Gastos preoperativos
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3.3 Plan de Recursos Humanos 3.3.1 Estructura organizacional
El siguiente organigrama es la estructura organizacional que tendrá Electro Road, la empresa se caracteriza principalmente en la eficiencia y en el excelente trato con sus colaboradores para mantener la excelencia en el servicio que se brinde al cliente. La empresa está dividida de la siguiente manera: El gerente general, Un gerente comercial, un gerente de operaciones, un gerente de finanzas, y un gestor de la cadena de suministro. Cada integrante esta encargada de un área en específico para su mayor eficiencia y optimizar los recursos disponibles de la mejor manera.
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3.3.2 Descripción de los puestos de trabajo requeridos 3.3.2.1 Gerente General: El Gerente General será el encargado de verificar el cumplimiento y eficiencia de todas las áreas con el fin de alcanzar los objetivos planteados al inicio del periodo. Para ello, debe mantener una comunicación constante con el resto de la organización y así estar al pendiente del surgimiento de alguna complicación dentro del proceso y se pueda solucionar con la mayor proximidad posible. Cabe resaltar, que al ser el encargado de tomar las decisiones estratégicas de la empresa se le debe informar acerca del desarrollo de cada actividad para que se puedan realizar los ajustes necesarios y continuar de forma efectiva con la actividad comercial. Además, este cargo maneja al mismo tiempo las finanzas de la empresa y lleva registro de estas. Perfil del cargo:
Perfil del Gerente general I. Antecedentes generales Nombre del Cargo : Gerente general Dependencia : Directiva Jefe directo : No tiene jefe directo Cargos que supervisa : Gerencia de operaciones y Gerencia comercial II. Requisitos formales Estudios requeridos : Titulado o bachiller en administración de empresas, Ingeniería industrial o afines Estudios de especialización : Ingles avanzado Excel avanzado Liderazgo III. Objetivos del cargo Desarrollar actividades acordadas enfocadas en el cumplimiento de los objetivos planteados en el periodo ¿Para qué lo hace? : Mantener el crecimiento de la empresa dentro del mercado de kits de conversión de bicicletas IV. Principales Funciones 1. Planificar objetivos de corto y largo plazo 2. Controlar actividades planificadas 3. Detectar planes de ejecución en el periodo 4. Seguimiento de los indicadores de la empresa 5. Recopilación de información financiera 6. Elaboración de EEFF 7. Evaluación y propuestas de mejora y minimización de costos V. Competencias 1. Toma de decisiones 2. Analítico 3. Habilidades comunicativas 4. Liderazgo 5. Gestión de riesgo VI. Indicadores de gestión 1. Cuota de mercado 2. Ventas/ inversión 3. Logro de objetivos 4. Liquidez 5. Rentabilidad sobre ventas 6. Wacc Tabla 21: Perfil gerente general
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3.3.2.2 Gerente Comercial: Encargado de realizar las actividades promocionales con la finalidad de alcanzar la cuota objetivo de ventas del periodo. Por ello, se debe elaborar los planes de comercialización enfocados en redes sociales y atraer la mayor cantidad de personas que contacten a la empresa para brindarle más información acerca del producto. También debe centrar la atención en el proceso de persuasión y cierre de ventas. Para finalizar, debe cerciorarse de que la entrega se realice correctamente y estar al pendiente de cualquier duda o reclamo de los clientes para poder atenderla (post- venta). Perfil del cargo:
Perfil del Gerente Comercial I. Antecedentes generales Nombre del Cargo : Gerente comercial Dependencia : Área de marketing y ventas Jefe directo : Gerente general Cargos que supervisa : Gestor de relación cliente II. Requisitos formales Estudios requeridos : Titulado o bachiller en administración de empresas, Ingeniería industrial o afines Estudios de especialización : Ingles avanzado Excel avanzado Liderazgo III. Objetivos del cargo Maximizar las ventas de la empresa, aprovechando estrategias de cobertura o promoción ¿Para qué lo hace? : Obtener utilidades gracias a la actividad comercial y ganar mercado IV. Principales Funciones 1. Realización de pautas digitales 2. General funnel de ventas 3. Desarrollar planes de comercialización 4. Elaborar promociones o actividades comerciales V. Competencias 1. Negociación 2. Liderazgo 3. Facilidad de palabra 4. Estratégico VI. Indicadores de gestión 1. Variación de ventas 2. Cantidad de clientes captados 3. Cantidad de nuevos seguidores en redes 4. Cantidad de interacciones 5. Servicios realizados Tabla 22: Perfil gerente comercial
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3.3.2.3 Gestor de relación cliente: Encargado de gestionar contenidos de las redes sociales para llegar a un mayor número de clientes, atender las intenciones de compra, responder a los clientes cualquier duda con respecto al producto, realizar gestiones de social listening para mantener mapeado la apreciación de marca por parte del público.
Perfil del cargo: Perfil del cargo I. Antecedentes generales Nombre del Cargo : Gestor de relación cliente Dependencia : Área de marketing y ventas Jefe directo : Gerencia comercial Cargos que supervisa : No supervisa II. Requisitos formales Estudios requeridos : Bachiller o técnico en administración de empresas, Ingeniería industrial o afines Estudios de especialización : Ingles avanzado Excel avanzado III. Objetivos del cargo Desarrollar campañas de publicidad y manejar las redes sociales de la empresa. ¿Para qué lo hace? : Mantener las intenciones de compras y mejorar las ventas IV. Principales Funciones 1. Realización de pautas digitales 2. Elaborar promociones o actividades comerciales 3. Gestionar los canales de comunicación de la empresa con los clientes 4. Registrar las intenciones, preventas y ventas inmediatas 5. Coordinar las actividades de preventa con el gestor de la cadena de suministros V. Competencias 1. Negociación 2. Estratégico 3. Facilidad de palabra 4. Perfil de atención al cliente VI. Indicadores de gestión 1. Variación de ventas 2. Cantidad de clientes captados 3. Cantidad de nuevos seguidores en redes 4. Cantidad de interacciones Tabla 23: Perfil gestor relacion cliente
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3.3.2.4 Gerente de operaciones: Se encargará de la gestión eficiente de activos de la empresa para asegurar la actividad comercial basado en la venta de kits de conversión para bicicletas. También evaluará el desarrollo de cada proceso interno con la finalidad de hacer propuestas y asegurar la mejora y optimización de estos. Con ello, se podrán reducir costos innecesarios para la empresa o la reducción de tiempo entre procesos para aumentar la eficiencia y productividad de la organización. Además, de reportar cada propuesta o problema presentado al Gerente General para su adecuada gestión.
Perfil del cargo: Perfil del Gerente de operaciones I. Antecedentes generales Nombre del Cargo : Gerente de operaciones Dependencia : Área de Logística Jefe directo : Gerencia general Cargos que supervisa : Gestor de la cadena de suministros II. Requisitos formales Estudios requeridos : Titulado o bachiller en administración de empresas, Ingeniería industrial o afines. Estudios de especialización : Ingles avanzado Excel avanzado Liderazgo III. Objetivos del cargo Gestión efectiva de recursos dentro de la actividad comercial de la empresa. ¿Para qué lo hace? : Se administran correctamente los recursos directos para la adecuada producción de los bienes y/o servicios que ofrece la empresa. IV. Principales Funciones 1. Gestionar Logística interna 2. Desarrollar estrategias para la optimización de procesos 3. Evaluar la viabilidad de procesos 4. Analizar el desarrollo del procesos V. Competencias 1. Liderazgo 2. Comunicativo 3. Planificado 4. Estratégico VI. Indicadores de gestión 1. Nivel de productividad 2. Rotación de inventarios 3. Análisis de requerimientos 4. Contacto con proveedores Tabla 24: Perfil gerente de operaciones
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3.3.2.5 Gestor de la Cadena de suministros: Encargado de mantener un adecuado nivel de inventario en almacén para asegurar la venta sin incurrir en gastos extras por mantenimiento o mermas de productos. También, debe realizar el contacto y negociación con los proveedores asegurando la calidad y precio adecuado para el mercado y coordinando las fechas de entrega y pagos. Es importante mencionar, que se debe trabajar de la mano con el área de operaciones para asegurar una gestión efectiva del material desde la compra hasta la distribución al consumidor final. Perfil del cargo: Perfil del Gestor de la cadena de suministros I. Antecedentes generales Nombre del Cargo : Gestor de la cadena de suministros Dependencia : Área logística Jefe directo : Gerencia general Cargos que supervisa : No supervisa II. Requisitos formales Estudios requeridos : Titulado o bachiller en administración de empresas, Ingeniería industrial o afines Estudios de especialización : Ingles avanzado Excel avanzado III. Objetivos del cargo Mantener adecuados niveles de capacidad de productos en almacén para el cumplimiento de objetivos. ¿Para qué lo hace? : Mantener las demás áreas con bienes necesarios para operar, evitando tener un exceso de stock o no tener inventario disponible. IV. Principales Funciones 1. Coordinar con proveedores la entrega de productos 2. Coordinar los plazos de pago 3. Evaluar nuevos proveedores 4. Participar y proponer mejoras de los procesos en juntas directivas V. Competencias 1. Ordenado 2. Planificado 3. Facilidad de palabra 4. Habilidad de negociación VI. Indicadores de gestión 1. Costo medio de gestión de pedido 2. Tiempo del ciclo de pedido 3. Ventas – entregas completadas 4. Rotación de inventarios Tabla 25: Perfil gestor cadena de suministro
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3.3.3 Presupuesto 3.3.3.1 Presupuesto Anual de Remuneraciones y Cargas Sociales:
Presupuesto Anual Descripción G. General G. Operaciones G. Comercialización G. Relación cliente G. Cadena Total Remuneración MES S/.1,000.00 S/.950.00 S/.950.00 S/.400.00 S/.500.00 S/.3,800.00 100% 11 Remuneraciones S/.11,000.00 S/.10,450.00 S/.10,450.00 S/.4,400.00 S/.5,500.00 S/.41,800.00
9.09% Vacaciones S/.999.90 S/.949.91 S/.949.91 S/.79.99 S/.99.99 S/.3,079.69 18.18% Gratificaciones S/.1,999.80 S/.1,899.81 S/.1,899.81 S/.799.92 S/.999.90 S/.7,599.24 1.64% Bonif. Extraordinario S/.180.40 S/.171.38 S/.171.38 S/.72.16 S/.90.20 S/.685.52 10.61% CTS S/.1,167.10 S/.1,108.75 S/.1,108.75 S/.0.00 S/.0.00 S/.3,384.59 9.82% Essalud S/.1,080.20 S/.1,026.19 S/.1,026.19 S/.432.08 S/.540.10 S/.4,104.76 TOTAL AÑO S/.16,427.40 S/.15,606.03 S/.15,606.03 S/.5,784.15 S/.7,230.19 S/.60,653.80 Tabla 26: Presupuesto anual de remuneraciones
Como se puede observar en la imagen, el presupuesto anual contiene datos de la remuneración mensual para cada puesto más sus respectivas cargas sociales. Como total anual de sueldos, se obtiene S/. 52 580 y como carga social S/. 25943. Como gasto total del personal se tiene S/. 78 522.97, correspondiente al gasto de los próximos tres años.
Presupuesto Anual Descripción Año 1 Año 2 Año 3 Sueldos S/.41,800 S/.43,263 S/.44,345 Carga laboral S/.18,854 S/.19,514 S/.20,002 TOTAL S/.60,654 S/.62,777 S/.64,346 Tabla 27: Presupuesto salarial anual
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3.4 Plan de Marketing 3.4.1 Definición de variables 3.4.1.1 Producto: Forma parte importante del now how de la empresa, ya que es parte del gran cambio tecnológico y bajo impacto que tendrá la bicicleta eléctrica.
3.4.1.2 Precio: Es la herramienta táctica mediante la cual se podrá generar interés por parte del consumidor, ya que el precio es la pieza clave permitirá en un corto y mediano plazo traer resultados.
3.4.1.3 Plaza: Es en lugar en el cual el cliente encontrará el producto, esto es vital puesto que tiene que ser accesible llegar a él para que facilite la venta.
3.4.1.4 Promoción: Al ser un producto nuevo que está ingresando al mercado, se busca incentivar al cliente por lo que una estrategia de promoción es vital para generar interés y lograr ubicarnos en el share of mind del consumidor.
3.4.2 Descripción de estrategias de producto Electric Road lanzará al mercado nacional un kit mecánico para convertir una bicicleta convencional en una con asistencia eléctrica. El producto es entregado e instalado por nuestro personal, haciendo la entrega final del kit ya colocado al consumidor final para disfrutar ciertos beneficios como la mayor velocidad y comodidad al transportarse en este medio. Cabe resaltar, que el kit tiene la opción de activar y desactivar la asistencia de pedaleo asistida con la finalidad de brindar al cliente la opción de utilizarlo o no en caso lo requiera. La empresa desea lanzar tres presentaciones del producto, cada una con sus respectivas características, no obstante, para la aplicación de este trabajo se desarrollará el plan de marketing para el kit económico.
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Tabla 28: Modelo del certificado de producto
3.4.2.1 Ciclo de vida Electric Road se encuentra en la etapa de introducción dentro de su ciclo de vida con el kit de conversión, ya que en esta etapa se busca llegar al consumidor final mediante una estrategia agresiva que permita hacer frente a la competencia y ser atractiva por el lado del precio, esto se debe a que en el mercado local no es muy conocido y aún no hay una fuerte tendencia por la conversión de una bicicleta tradicional a una eléctrica. Figura 85: Ciclo de vida del producto
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3.4.2.2 Matriz Ansoff Haciendo énfasis en la Matriz de Ansoff, Electric Road después de analizar ciertas variables ha identificado que se encuentra en la sección de “Penetración de mercado”. Esto quiere decir que la empresa buscará incrementar la participación que tiene, realizando estrategias alrededor de el/los productos y/o servicios que se ofrecen actualmente. Es importante mencionar que, como servicio complementario, la empresa brindará la instalación, soporte y mantenimiento a los kits adquiridos por los clientes. Con el fin de desarrollar esta estrategia, la empresa a través de su publicidad deberá informar y promover distintas aplicaciones para el producto en un día a día convencional con el fin de aumentar su usabilidad. También, se deberá hacer uso de descuentos y promociones en el producto para fomentar el interés, la venta y la captación de nuevos clientes. Por último, se deberá realizar un estudio de mercado para conocer al consumidor de la competencia, con el objetivo de aplicar actividades entorno a ellos y así atraerlos hacia la marca. Todas estas acciones serán desarrolladas a lo largo de esta sección.
Tabla 29: Matriz Ansoff
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3.4.3 Niveles estratégicos de Producto
3.4.3.1 Producto Básico: Electric Road ofrece al mercado un kit de conversión para bicicletas con el fin de hacer más ameno el transporte en este medio y reducir tiempos de viaje.
3.4.3.2 Producto Real: Producto y Marca: Electric Road es una Figura 86: Niveles de producto empresa que brinda tecnología a sus consumidores, a través de un kit de conversión en el cual se puede convertir su bicicleta convencional en una con asistencia eléctrica para movilizarse con mayor velocidad, comodidad y siempre cuidando el impacto que se tiene al medio ambiente.
Empaque: La presentación formal que se presentará al consumidor es el kit dentro de una caja de cartón diseñada con colores de la marca y organizada según el tamaño de cada pieza. Cabe resaltar que, al realizar la instalación del kit, el cliente puede elegir si conserva la caja o la desecha.
Diseño: Dentro del proceso de instalación se toman en cuenta ciertos aspectos, alguno de ellos son el tamaño, forma y engranaje de cada bicicleta. El diseño final va a variar según estos, pero siempre manteniendo la forma base del kit, la utilización de todos los componentes y lo más importante, obtener los mismos beneficios o resultado final.
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Calidad: Electric Road mantiene su compromiso con sus clientes ofreciendo un producto de primera, siguiente rigurosos estándares de calidad y seleccionando los mejores stakeholders en el mercado. Además de contar con personal altamente capacitado para realizar la instalación del kit.
Producto Aumentado: Entrega e instalación: La entrega del kit de conversión será mediante aplicativos como Rappi o Glovo o en puntos seleccionados previa coordinación con el cliente, el pago será a través de depósitos bancarios o interbancarios, transferencias o contra entrega y de igual manera él puede ser realizado en efectivo.
Servicio Post- venta: Tomando como punto de partida la gran importancia de la apreciación del cliente frente al producto como de la marca, se dará una solución rápida ante un reclamo, anteponiendo el nivel de satisfacción del cliente se planteó dar cupones de descuento para el manteniendo de su bicicleta.
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3.4.4 Descripción de estrategias de fijación de precio Dentro del mercado de sistemas eléctricos que permitan un pedaleo asistido para bicicletas se ha podido identificar que se obtienen altos márgenes. Ya sea por la venta del producto, o por la instalación y mantenimiento de este, se cobran precios elevados que son aceptados por el mercado gracias al desconocimiento que hay ya que es un nicho no atendido en su totalidad y la oferta que existe actualmente es muy limitada. Enero 2021 2022 2023 Costo kit 421.20 421.20 435.94 446.84 Costo de Importación 67.98 67.98 70.36 72.12 Otros costos 7.00 7.00 7.25 7.43 Costo Total 489.18 489.18 506.31 518.96 Margen 37% 37% 38% 39%
Económico Valor 670.18 670.18 693.64 710.98 IGV 120.63 120.63 124.86 127.98 Precio 790.82 790.82 818.49 838.96 Costo kit 529.20 529.20 547.72 561.42 Costo de Importación 67.98 67.98 70.36 72.12 Otros costos 6.00 6.00 6.21 6.37 Costo Total 603.18 603.18 624.30 639.90
Margen 137% 137% 142% 146% Medio Valor 1432.20 1432.20 1482.33 1519.39 IGV 257.80 257.80 266.82 273.49 Precio 1690.00 1690.00 1749.15 1792.88 Costo kit 547.20 547.20 566.35 580.51 Costo de Importación 67.98 67.98 70.36 72.12 Otros costos 7.00 7.00 7.25 7.43 Costo Total 622.18 622.18 643.96 660.06
Alta Margen 193% 193% 200% 205% Valor 1822.03 1822.03 1885.81 1932.95 IGV 327.97 327.97 339.44 347.93 Precio 2150.00 2150.00 2225.25 2280.88 Tabla 30: Fijación de precios
En el caso de Electric Road, para ingresar al mercado se hará uso de la estrategia de penetración de mercado para captar el mayor número de nuevos clientes, intentar conseguir clientes de la competencia e ir abarcando mayor cuota y presencia dentro del mercado nacional. Para el debido cálculo se hará uso de la fijación de precios según los costos de la empresa, agregándole un margen de 55% como se muestra a continuación:
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Luego de conocer el precio establecido para el kit económico de Electric Road, se debe verificar si va de acuerdo con la estrategia comparándolo con los precios de productos con características similares de la competencia. Para ello, se ha hecho, en primer lugar, la descripción de los productos ofrecidos por las distintas empresas y luego, el análisis de sus correspondientes precios.
3.4.4.1 Benchmarking:
Figura 87: Benchmarking Electric Road
Como se puede observar en el análisis, ecoenergy es una empresa que maneja precios muy altos en comparación a sus competidores, ofrece por un kit de conversión básico a 1750 soles, mientras que nuestro competidor directo Retrobikes maneja un precio de 1170 soles. Haciendo referencia a Electric Road, maneja un precio de 790 soles, yendo de acuerdo con la estrategia de penetración de mercado que se mencionó anteriormente. Cabe resaltar que se puede manejar un precio inferior en el mercado, pero manejando calidades similares con el resto de los competidores.
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3.4.5 Descripción de estrategias de plaza Debido a la presencia del Covid-19 en el país, Electric Road se encuentra en el corto plazo manejando el proceso de contacto y venta de la empresa a través de sus redes sociales (Facebook, Instagram y WhatsApp). En ellas se puede evidenciar la atención atenta y personalizada brindada por el personal a las personas que muestran interés en obtener información o realizar la compra del producto.
En caso de compra, actualmente y dentro del corto plazo la empresa hará uso de la distribución exclusiva, se manejará un solo proveedor autorizado con canal directo llevando a cabo el envío del producto a través de un delivery y de darse el caso que se tenga que realizar la instalación el cliente deberá acercarse al almacén de la empresa con su bicicleta para poder hacer procedimiento indicado y se pueda retirar haciendo uso de su kit. Dentro del mediano y largo plazo, lo óptimo para la empresa es modificar las operaciones a una distribución selectiva, aumentando el número de operarios y/o proveedores autorizados para el delivery, instalación y reparación de nuestros productos. Cabe resaltar que el canal seleccionado para esta proyección es el indirecto, específicamente un canal indirecto corto donde Electric Road solo tendrá un intermediario para llegar a su consumidor final. En primera instancia, en el corto plaza Descripción de estrategias de promoción
3.4.6 Descripción de estrategias de promoción
3.4.6.1 Análisis del Mix Promocional Dentro de este ámbito, Electric Road manejará la gestión de la promoción del producto mediante el uso de estrategias “Pull”, donde se buscará la búsqueda y contacto por parte del usuario al solicitar información acerca del kit de conversión. Dentro de esta sección se hará uso de las siguientes actividades:
Promoción de Venta: Al ser una empresa que recién se establecerá en el mercado manejará un precio especial por el motivo de Pre-venta, donde se podrá realizar la compra del producto por un precio levemente menor al que se establecerá una vez ya consolidada la empresa e iniciadas las operaciones de tal manera que se logrará una mayor captación de clientes y prospectos de clientes
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acorde a la inversión realizada en el descuento por la preventa y este se logré mitigar con un mayor volumen de ventas.
Publicidad Mediante las redes sociales, ya que son nuestro principal medio de contacto con los consumidores y de venta de los productos. Se realizará la publicación de contenido relevante y llamativo para los usuarios con el fin de atraer su atención y se pongan en contacto con la empresa, esto sumado a la estrategia de Inbound marketing y Growth hacking para lograr un crecimiento exponencial en el corto plazo y lograr un mayor nivel de retención en el mediano y largo plazo para la sustentabilidad del proyecto.
Relaciones Públicas: Electric Road desea participar en ferias realizadas en la ciudad en lima, principalmente en distritos como Barranco y Miraflores para captar interesados que frecuentan estos lugares a través de relaciones públicas que se adquieran por la solución al mercado que brinda Electric Road de forma ecológica.
3.4.7 Estrategias de marketing (offline y online) 3.4.7.1 Estrategia Offline Por un lado, según el estudio cuantitativo sobre el consumo de televisión y radio en adultos realizado en el 2019 por el Consejo Consultivo de Radio y Televisión (CONCORTV). Se puede inferir que los medios que prevalecen como los más utilizados son la televisión y la radio (99% y 91% respectivamente a la presencia de estos medios en hogares). Sin embargo, hacer uso de estos medios significaría hacer una inversión muy grande que la empresa no puede cubrir en estos momentos por lo que, según la aceptación y nivel de ventas, se evaluará para futuras acciones empresariales.
Por otro lado, se manejará la presencia de marca haciendo uso del producto en zonas donde el público objetivo resida presentando el kit en las distintas ferias o ecoferias realizadas en la capital, las más representativas son la ecoferia de Barranco y el ecomarket de San Borja. Para reafirmar esta acción, se aprovechará que los domingos se ha hecho la prohibición del uso de automóviles para visitar zonas
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concurridas como el malecón de Miraflores o la costa verde para mostrar la aplicación y uso del producto, junto con la repartición de volantes informativos para captar la atención de nuevos clientes potenciales.
3.4.7.2 Estrategia Online Plan de Marketing Digital La estrategia que planteamos para Electric Road será la Pull, con el objetivo de atraer la mayor cantidad de clientes prospectos para realizar un funnel de ventas que nos permita concretar la venta. Para ello se realizará un conjunto de publicaciones mediante la plataforma de Facebook ADS con los objetivos de tráfico web hacía WhatsApp, mediante el cual se obtendrá el mensaje a WhatsApp de clientes interesados en la pre-venta del kit de conversión y se podrá resolver las dudas pertinentes de los clientes para lograr el cierre de ventas y el objetivo de generación de clientes potenciales a través de Facebook Messenger para la obtención de leads y se pueda prospectar clientes, y concretar la venta mediante el seguimiento respectivo del cliente en la resolución de sus dudas evaluando si el cliente quiere adquirir el producto o se busca una oferta para poder cerrar la venta con lo cual se podrá usar el retargeting mediante la base de datos de clientes que no han comprado resolviendo las dudas que se localizan el Pareto para lograr captar la atención del cliente y darle esa confianza al cliente que el producto dará solución a su necesidad.
Objetivo 1: Meta : Generar un 15% más de leads Estrategia : Crear una campaña publicitaria de generación de clientes potenciales en Facebook Messenger. Táctica : Crear un flyer atractivo, comunicando las bondades del producto.
Objetivo 2: Meta : Aumentar la notoriedad de la empresa
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Estrategia : Mediante la campaña de interacción lograr que más personas reacciones a las publicaciones en el fan page e Instagram. Táctica : Crear un flyer atractivo que resuelva las principales dudas del cliente.
3.4.7.3 Análisis de los activos digitales de la marca Facebook e Instagram: Página en la cual los usuarios que la visiten podrán obtener información sobre la empresa, los kits de conversión que se tienen y novedades, tendrán la opción de interactuar tanto con la publicación como resolver sus dudas por el Messenger o dando un clic dirigirlos al WhatsApp de la empresa para una atención más personalizada.
Figura 88: Activos digitales
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3.4.8 Presupuesto Marketing 3.4.8.1 Opcional – Ferias de esparcimiento Se evalúa la opción de participar en diversas ferias deportivas una vez que la situación global por el covid-19 se regularice, hasta dicho momento se mantiene este costeo para futuros eventos.
Tabla 31: Presupuesto ferias esparcimiento (opcional) 3.4.8.2 Presupuesto anual
Tabla 32: Presupuesto online
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3.5 Plan de Responsabilidad Social Empresarial 3.5.1 Matriz de acciones según de los grupos de interés vs. emprendimiento Antes de iniciar las operaciones, se debe plantear e identificar claramente a todos los agentes que participan tanto directa como indirectamente en el desarrollo de la actividad comercial de Electric Road. De esta manera se podrá realizar un modelo de negocio sostenible, una óptima toma de decisiones y adecuar las estrategias según los requerimientos de cada Stakeholder. El propósito principal de la empresa es velar por los intereses de cada agente presente dentro de nuestro rubro, trabajando de acuerdo con ley, respetando y promoviendo el cuidado del medio ambiente. Se ha podido identificar a los siguientes Stakeholders: Accionistas, Colaboradores, Proveedores, Clientes, Medio Ambiente, Gobierno y Comunidad.
Tabla 33:: Acciones grupos de interés vs emprendimiento
3.5.2 Definición de Stakeholders 3.5.2.1 Accionistas: Como parte del directorio, este se ve formado por un integrante del grupo de trabajo, específicamente haciendo referencia a Alex Mosquera Suarez, junto con un agente externo que también ha depositado la confianza en Electric Road. Cabe resaltar, que en un futuro se puedan integrar nuevos representantes de acuerdo con las diferentes necesidades de la organización.
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Detalle Stakeholder – Accionista:
Tabla 34: Detalle Grupo de interés - Accionista 3.5.2.2 Colaboradores: Los involucrados dentro de este grupo de interés pertenecen al grupo de trabajo, actualmente integrado por 5 personas. Responsables de desarrollar todas las actividades de la empresa y distribuidos en los siguientes puestos: Gerente de Finanzas, Gerente de Operaciones, Gestor de la cadena de suministros, Gerente de Logística y Gerente Comercial. Se cuenta con el personal capacitado para llevar a cabo la ejecución del negocio de manera óptima, asegurando tanto la calidad esperada en el producto como también calidad en la atención y soporte de nuestros clientes actuales y potenciales.
Detalle Stakeholder – Colaborador:
Tabla 35:: Detalle Grupo de interés - Colaborador
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3.5.2.3 Proveedores: Son aquellas personas y/o empresas que puedan satisfacer del material necesario a Electric Road para que se pueda desarrollar la actividad comercial de forma efectiva. En este caso, se ha hecho la selección de un proveedor chino, llamado “Changzhou MXUS Imp&Exp Co.,LTD.” encargado de abastecer a la empresa con los kits de conversión para bicicletas para su respectiva venta en el mercado nacional. Cabe resaltar, que la empresa obliga a su proveedor a cumplir estrictos estándares de calidad para asegurar la entrega correcta del producto a nuestros consumidores.
Detalle Stakeholder – Proveedor:
Tabla 36: Detalle Grupo de interés - Proveedor
3.5.2.4 Clientes: Son todas aquellas personas que mantienen un ritmo de vida sofisticado y con intereses en convertir una bicicleta tradicional en una eléctrica para poder movilizarse y así evitar el congestionamiento vehicular, entre las edades de 18 a 27 años y que pertenecen al nivel socioeconómico A y B, además deben residir en San Isidro, Miraflores, San Borja, Jesús María, Lince, Magdalena y Barranco.
Detalle Stakeholder – Cliente:
Tabla 37: Detalle Grupo de interés - Cliente
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3.5.2.5 Medio Ambiente: Es uno de los aspectos más relevantes hoy en día, ya que es el agente que más se deteriora con el pasar del tiempo, es por este motivo que en su gran mayoría las empresas crean planes estratégicos que puedan tener el menor impacto ambiental y en lo posible reducir la contaminación en sus operaciones.
Detalle Stakeholder – Medio Ambiente:
Tabla 38: Detalle Grupo de interés - Medio Ambiente
3.5.2.6 Competidores: Este grupo es conformado por todas aquellas empresas que venden kit de conversión de una bicicleta tradicional a una eléctrica. De igual manera formarían parte de los competidores las empresas que venden scotters eléctricos.
Detalle Stakeholder – Competidores:
Tabla 39: Detalle Grupo de interés - Competidores
3.5.2.7 Gobierno: Responsable de supervisar el funcionamiento de todas las empresas dentro del territorio nacional, regular sus actividades y asegurarse de que no se practiquen prácticas no legales para el aprovechamiento de recursos o de personal.
CXXXIII
Detalle Stakeholder – Gobierno:
Tabla 40: Detalle Grupo de interés - Gobierno
3.5.2.8 Comunidad: Es aquel grupo en el cual se encuentra conformado por personas que tiene afición o se encuentran interesados en medios de transporte eléctricos que tengan un bajo impacto en el medio ambiente.
Detalle Stakeholder – Comunidad:
Tabla 41: Detalle Grupo de interés - Comunidad
CXXXIV
3.5.3 Actividades por desarrollar El plan de RSE desarrollará actividades que permitirán mantener una correcta relación con cada grupo de interés y una adecuada gestión interna para el funcionamiento de la actividad comercial. La principal medida frente a los consumidores será concientizar a las personas sobre el impactico que generan los vehículos a gasolina. Es por ello por lo que se plantea presentar datos estadísticos reales del porcentaje según el tipo de transporte que se use, el impacto de este en el medio ambiente, dando como sugerencia a utilizar los que presenten un menor impacto en el medio ambiente como un medio de transporte viable y eco amigable. De acuerdo con lo mencionado se brinda a Electric Road una solución eco amigable que representa a diferencia de los demás transportes a gasolina, una opción que representa un menor impacto en el medio ambiente al momento de querer transportarse.
Tabla 42: Actividades RSE
CXXXV
3.5.4 Presupuesto RSE
Tabla 43: Presupuesto RSE mensual Para el Stakeholder Medio Ambiente, se ha hecho la selección de una caja de cartón eco- friendly, con medidas 38x29x30. El pedido al por mayor de 100 unidades, representa un costo de S/.313, lo cual tiene un costo unitario de S/. 3.13 soles.
CXXXVI
Tabla 44: Presupuesto RSE Año 1 Como se puede observar en el cuadro, el presupuesto total donde se incurrirían en gastos necesarios para el desarrollo y buena relación con todos los stakeholders sería la suma de S/. 3,854.99. Habiendo pactado en el plan acciones que se desarrollaran tanto mensual, trimestral, semestral y anualmente.
CXXXVII
3.6 Plan Financiero 3.6.1 Ingresos y egresos Los ingresos y egresos fueron calculados en base a proyecciones realizadas mediante el tamaño de mercado estimado en la primera parte de este proyecto, tomando en cuenta variables como el crecimiento poblacional proyectado de los años 2021, 2022 y 2023. Así también se consideró las intenciones de compra obtenidas en la encuesta de validación del modelo de negocio, para una información detallada de manera mensual se puede verificar el Excel anexo de este trabajo.
3.6.1.1 Estructura de egresos La estructura de egresos tiene factores fijos como variables que pueden ser verificados de manera detallada en el Excel anexo, nuestros egresos se encuentran divididos en la carga fija y la carga variable, la primera de esta solo cuenta con dos egresos el alquiler de las oficinas que se paga mensualmente y el aproximado de los servicios que deberán ser pagados mensualmente. Con respecto a los egresos variables, se contemplan los costos atribuidos a las compras de los kits, sus costos de importación, accesorios adicionales para la venta a clientes, pagos al taller que brinda el servicio de instalación de kits y los gastos publicitarios.
Egresos Cantidad Importe unitario Importe total Alquiler 1 S/. 1,000.00 S/. 1,000.00 Servicios 1 S/. 190.00 S/. 190.00 Kit Baja 2 S/. 496.18 S/. 992.37 Kit Media 2 S/. 603.18 S/. 1,206.37 Kit Alta 0 S/. 622.18 S/. - Accesorios 8 S/. 8.25 S/. 66.00 Mensuales Taller Instalación 4 S/. 50.00 S/. 200.00 Publicidad 1 S/. 50.00 S/. 50.00 Diseño publicidad 1 S/. 150.00 S/. 150.00 liquidación de preventa 4 S/. 300.00 S/. 1,200.00 Costos Fijos Enero 2021 S/. 1,190.00 Costos Variables S/. 2,464.74 Estructura de costos Estructura Liquidaciónes S/. 1,200.00 Egresos totales S/. 5,054.74 Costos Fijos 2021 S/. 14,280.00 Costos Variables 2021 S/. 86,728.22 2021 Liquidaciones S/. 10,800.00 Egresos totales 2021 S/. 114,208.22 Costos Fijos 2022 S/. 14,280.00 2022 Costos Variables 2022 S/. 96,323.38 Liquidaciones S/. 12,900.00 Egresos totales 2022 S/. 125,903.38 Costos Fijos 2023 S/. 14,280.00 Costos Variables 2023 S/. 100,319.11 2023 Liquidaciones S/. 12,900.00 Egresos totales 2023 S/. 129,899.11 Tabla 45: Estructura de egresos
CXXXVIII
3.6.1.2 Estructura de ingresos Los ingresos de la empresa responden a la comercialización de kits eléctricos cada uno de una categoría superior con evidentemente un precio mayor el kit económico teniendo un precio de venta de 790 nuevos soles, el kit medio de 1 690 nuevos soles y el kit de alta con un precio de 2 150 soles , si bien los precios presentan márgenes altos también nos da un rango alto de manejo de nuestros precios para futuras estrategias de precios, así mismo cabe resaltar que tratamos de mantener precios competitivos contra los de nuestros competidores debido a que no queremos afectar la imagen de la empresa como un efecto secundario de manejar precios por debajo del mercado.
Por otro lado, existen ventas ocasionales externas a la venta de los kits, como es el caso de equipos, accesorios y entre otros de venta variada, otro tipo de ingreso que manejamos son los obtenidos debido a las campañas publicitarias de preventa, ingresos equivalente a como mínimo el 20% del costo de los kits, estos ingresos con contrarrestados el próximo mes cuando la venta se concreta y es declarada contablemente. Para un detalle mensual de los ingresos se puede verificar el Excel anexo en el apartado 6.6
Venta Cantidad Importe unitario Importe total Kit Economico 2 S/. 790.82 S/. 1,581.63 Kit Medio 2 S/. 1,690.00 S/. 3,380.00 Kit Alta 0 S/. 2,150.00 S/. -
Mensuales Venta de accesorios 8 S/. 55.00 S/. 440.00 ingresos Ingresos de preventa 4 S/. 300.00 S/. 1,200.00
Estructura de de Estructura Ene-21 S/. 6,601.63 2021 Ingresos totales 2021 S/. 219,545.69 2022 Ingresos totales 2021 S/. 243,731.32 2023 Ingresos totales 2021 S/. 265,979.38 Tabla 46: Estructura de ingresos
CXXXIX
3.6.2 Inversiones La inversión propuesta a continuación considera diversos factores necesarios para la óptima puesta en marcha de la empresa en sus primeros meses y así generar los flujos para hacerse autosuficiente mediante las rentabilidades futuras que obtendrá. Para lo cual, se consideran inversiones dirigidas a Efectivo y equivalente de efectivos, mercaderías para los dos primeros meses, gastos preoperativos que representan los costes de formalización de la empresa e inversiones adicionales en activos fijos e intangibles.
Finalidad de la inversión Valor unitario Valor total Efectivo y equivalentes de efectivos - S/. 4,013.19 Caja - 493.19 Cuentas corrientes - 1,750.00 Depositos de ahorros - 1,770.00 Mercaderias S/. 5,583.68 Kit economico 513.55 2,567.76 Kit Medio 603.18 3,015.92 Gastos pre operativos S/. 1,630.00 Registro de marca Indecopi 535.00 Sunarp 275.00 Constitución legal 520.00 Gastos notariales 300.00 Activos fijos S/. 7,390.00 Computadoras 1,899.00 5,697.00 Impresora Multifucional 499.00 499.00 Muebles y enseres 398.00 1,194.00 Intangibles S/. 1,078.00 Diseño de bicicletas personalizadas 300.00 Gastos de investigación de mercado 100.00 Software Ofimatica 265.00 Marca 60.00 Constitucion de empresa 214.00 Licencia de funcionamiento 139.00 Capital de trabajo 1,131.33 Tabla 47: Estructura de inversión inicial
CXL
3.6.3 Presupuesto General Presupuestos Presupuesto de costo venta Descripción Enero 2021 2021 2022 2023 Costo de compra de producto Importado S/. 1,900.80 S/. 69,674.40 S/. 76,215.33 S/. 96,112.66 Kit economico 421.20 421.20 435.94 526.39 Kit Medio 529.20 529.20 547.72 639.90 Kit Alta 547.20 547.20 566.35 660.06 Costo productos locales y otros materiales S/. 92.00 S/. 1,654.00 S/. 1,691.10 S/. 1,784.53 CIF 26.00 994.00 1,097.10 1,124.53 Accesorios 66.00 660.00 594.00 660.00 Costo Intalación tercerizada S/. 200.00 S/. 7,100.00 S/. 7,500.00 S/. 8,000.00 Kit economico 100.00 2,800.00 2,950.00 3,100.00 Kit Medio - 100.00 2,700.00 2,800.00 3,000.00 Kit Alta - - 1,600.00 1,750.00 1,900.00 Costos de importación S/. 135.97 S/. 5,468.68 S/. 5,985.82 S/. 6,586.86 Costo de venta S/. 2,328.77 S/. 76,797.08 S/. 83,892.25 Presupuesto de materiales indirectos Descripción Enero 2021 2,021 2022 2023 Embalaje (ventas extraordinarias) 100.00 100.00 - - Piezas especificas (ventas extraordinarias) 30.00 30.00 30.00 30.00 Total de materiales indirectos S/. 130.00 S/. 130.00 S/. 30.00 S/. 30.00 Presupuesto de gasto de personal Descripción Enero 2021 2,021 2022 2023 Gerencia general 1,000.00 12,000.00 12,420.00 12,730.50 Gerente de operaciones 950.00 11,400.00 11,799.00 12,093.98 Jefe de comercial y marketing 950.00 11,400.00 11,799.00 12,093.98 Asistente comercial 400.00 4,800.00 4,968.00 5,092.20 Asistente operaciones 500.00 6,000.00 6,210.00 6,365.25 Gasto de personal total S/. 3,800.00 S/. 45,600.00 S/. 47,196.00 S/. 48,375.90 Gastos Fijos Descripción Enero 2021 2,021 2022 2023 Alquiler local san isidro 1,000 12,000 12,300 12,608 Servicios 190 190 195 200 Total Gastos Indirectos 1,190 12,190 12,495 12,807 Presupuesto de gastos administrativos Descripción Enero 2021 2,021 2022 2023 Utiles de oficina 80 984 1,009 1,034 RSE 321 3,855 3,951 4,050 RSE - Ambiental (cajas ecoeficientes) 128 1,535 1,642 1,642 Total de gastos administrativos 529 6,374 6,602 6,726 Presupuesto de gastos financieros Descripción Enero 2021 2,021 2022 2023 Intereses derivados de prestamos 434 5908 0 0 Provisiones de comisiones y cobros de prestaciones bancarias 10 120 0 0 Gasto financiero total 444 6,028 0 0 Presupuesto gasto de ventas Descripción Enero 2021 2,021 2022 2023 Sesiones fotograficas del producto ( 2 anuales) 33 400 420 441 Edicion publicitaria de publicaciones en redes sociales 75 900 945 992 Edicion publicitaria de publicaciones de video 83 1000 1050 1103 Campañas publicitarias en Facebook 60 720 756 794 Campañas publicitarias en Instagram 100 1200 1260 1323 Diseño Empaque 18 212 222 233 Automatización y actualización del chatbot 25 299 314 330 Presentaciones del producto en ferias 40 480 504 529 Descuentos por campañas (provisión) 380 2,787 2926 3073 Total gasto de ventas 814 7,998 8,397 8,817 Presupuesto de Costos fijos Descripción Enero 2021 2,021 2022 2023 Gastos de personal 3,800 45,600 47,196 48,376 Materiales indirectos 130 130 30 30 Gastos fijos 1,190 12,190 12,495 12,807 Gastos administrativos 529 6,374 6,602 6,726 Gastos financieros 444 6,028 0 0 Gasto de ventas 814 7,998 8,397 8,817 Total 6,907 78,320 74,720 76,756 Tabla 48: Presupuesto general
CXLI
3.6.3.1 Presupuesto de costo de venta Apartado con las proyecciones requeridas para la correcta operatividad de la empresa en términos de compra de mercaderías, costos de importación, costos indirectos de fabricación y los costos devengados de la instalación de los kits esos presupuestos se autorizan de manera anual y mantienen cierta holgura dependiendo de la cantidad demandada por parte de los clientes. A sí mismo, las compras de mercaderías se adaptarán a la demanda consignada en los meses anteriores más nunca supera la demanda mes anterior en más de un 35% exceptuando en los meses de julio y diciembre en los cuales se proyectan mayores ventas.
3.6.3.2 Presupuesto de materiales indirectos El presupuesto de materiales indirectos está pensado originalmente para cubrir los costes de embalaje presentación de los productos que se están vendiendo sin instalación de este por lo tanto lo consideramos una venta excepcional a las que por lo general realizamos. Así mismo, este presupuesto considera la compra de piezas específicas requeridas para la instalación de los kits en bicicletas especiales otro costo no muy frecuente.
3.6.3.3 Presupuesto Gasto Recursos humanos Este presupuesto maneja de manera anual el pago la plantilla de trabajadores pertenecientes a la empresa como también sus correspondientes beneficios salariales teniendo dentro de su esquema 3 sueldos básicos para cada uno de los puestos gerenciales y dos sueldos de medio tiempo para los puestos de asistentes.
3.6.3.4 Gastos fijos presupuestados Dentro de los gastos fijos administrativos de la empresa consideramos todos los útiles de oficina que serán requeridos para concretar las ventas online que realizamos. Así también se considera dentro de este presupuesto los costes responsabilidad social empresarial para sus dos vertientes tanto las actividades por cumplir como los sobrecostes que representan el proceso de convertirnos en una empresa eco sostenible.
CXLII
3.6.3.5 Gastos financieros presupuestados con respecto a los gastos financieros se maneja un presupuesto para el primer año dedicado especialmente al pago de esta obligación financiera y sus intereses devengados Asimismo se maneja una ligera provisión para eventos que escapan de nuestro control tales como retrasos o inconvenientes en los pagos por lo cual se presupuesta un pequeño salvaguarda en caso de requerir un pago adicional a los bancos por retrasos.
3.6.3.6 Gasto de ventas presupuestados El gasto de ventas el presupuesto más importante que maneja la empresa esto debido a que gran parte de su Core Business depende sí o sí de los canales de venta digitales escuelas requerirán una constante pauta publicitaria mensual por lo mismo se manejan presupuestos tanto para la creación de afiches publicitarios vídeos publicitarios sesiones fotográficas para los productos y diseños especiales para los empaques de estos. Así también, ese presupuesto maneja el total anual los gastos para cada una de las campañas en redes sociales tanto para Facebook e Instagram como la futura mejora nuestro canal de ventas en Facebook a través de un chat bot el cual será actualizado dos veces cada año para optimizar nuestros procesos al mismo tiempo se espera presentar los productos en diversas ferias deportivas que nos permitan llegar a los clientes con intenciones de compra in situ.
Por último, este presupuesto maneja una provisión correspondiente a posibles descuentos de campañas publicitarias bajo el límite de superar más del 10% de los costos de ventas operativos de manera anual, De igual forma el presupuesto de marketing puede llegar a presentar una holgura de gasto excepcional en caso de que el mercado y sus tendencias lo requieran.
CXLIII
3.6.4 Estados financieros 3.6.4.1 Estado de situación financiera
Activos Pasivos Activos corrientes Pasivos S/. 17,039.10 S/. 8,971.17 Efectivo y equivalentes de efectivos S/. 7,303.50 Tributos, contraprestaciones y aportes S/. 300.00 Caja 700.00 Gobierno central 300.00 Cuentas corrientes 2500.00 Derechos aduaneros 300.00 Depositos de ahorros 4103.50 Cuentas por pagar comerciales S/. 1,720.00 Cuentas por cobrar comerciales S/. 1,750.00 Facturas, boletas y otros comprobantes 1120.00 Facturas, devoluciones y otros 0.00 Emitidas 1120.00 Anticipo de clientes 1750.00 Honorarios por pagar 600.00 Mercaderias S/. 7,465.60 Obligaciones financieras S/. 5,908.46 Otras mercaderias 6865.60 Prestamos de instituciones financieras 5908.46 Kit economico 3015.60 Provisiones S/. 1,042.71 Kit Medio - 3250.00 Provisión para retiro del inmovilizado 1042.71 Kit Alta - 0.00 Otros insumos 600.00 Patrimonio Materiasles auxiliares, suministros y repuestos S/. 520.00 Patrimonio Suministros 250.00 S/. 16,487.93 Repuestos 200.00 Capital S/. 8,875.92 Empaques 70.00 Capital social 8,875.92 Activos no corrientes Capital Adicional S/. 7,612.01 S/. 8,420.00 Aportes 7,612.01 Inmuebles maquinarias y equipos S/. 7,720.00 Muebles y enseres 1524.00 Equipos diversos 6196.00 Equipó de procesamiento de información 5697.00 Otros equipos 499.00 Intangibles S/. 700.00 Patentes de propiedad industrial 700.00 Marcas Diseños y prototipos 300.00 Programas de computadora 400.00 Activos totales S/. 25,459.10 Pasivos y Patrimonio totales S/. 25,459.10 Tabla 49: Estado de ganancias y perdidas
CXLIV
Activos corrientes 3.6.4.1.1.1 Efectivos y equivalente de efectivo La empresa manejara tres cuentas de efectivo, la primera de esta caja y bancos cumple con la función de mantener un flujo de efectivo liquido en el local comercial para concretar las ventas presenciales, comprar cualquier requerimiento ocasional o gestionar cualquier entrega de cambio a los clientes, una cuenta corriente para gestionar pagos tanto nacionales como internacionales que requiere la empresa según sus operaciones como también recibir los flujos de efectivos relacionados a los pagos con tarjeta de nuestras pasarelas de pago. Por último, la empresa manejara una cuenta de ahorros en el banco pichincha que otorga una tasa de crecimiento anual del 4%, esto con el fin de generar un flujo contante de ingresos sin riesgos con los fondos de la empresa mientras estos se encuentran sin uso, cabe resaltar que esta cuenta no tiene mantenimiento ni comisiones.
3.6.4.1.1.2 Cuentas por cobrar comerciales En esta cuenta llevaremos el control de los procesos ocasionales de la empresa tales como las devoluciones tanto por fidelización como por garantía de calidad del producto, A sí mismo, declararemos los adelantos por parte de los clientes debido a la modalidad de compra de preventa hasta que sean liquidadas contablemente y declaradas como ventas.
3.6.4.1.1.3 Mercaderías En esta cuenta contable mantendremos registro del stock de las mercaderías tanto para periodos anuales como mensuales, de igual manera esta se gestionará de manera constante los inventarios mediante un Kardex para cada tipo de producto e insumo requerido para las operaciones.
3.6.4.1.1.4 Materiales auxiliares Cuenta que llevara el control de los materiales indirectos de fabricación como también los otros insumos tales como empaques y repuestos, muchos de estos serán utilizados para ventas ocasionales que requieran el uso de los mismos.
CXLV
Activos no corrientes 3.6.4.1.2.1 Inmueble maquinaria y equipo Si bien en la primera etapa del proyecto no se prevé la inversión en inmuebles ni maquinaria relacionada a la instalación de los kits, se realizará una primera inversión para el equipamiento de las oficinas administrativas y de ventas para iniciar operaciones y gestionar la atención de los clientes, por ello se invertirá en ordenadores, equipos de almacenaje, impresoras, escritorios, entre otros.
3.6.4.1.2.2 Intangibles Este apartado mantendrá la valoración de licencias, tanto de programas como de los diseños que ofrecemos a los clientes para la remodelación de sus bicicletas, así mismo se realizará una tasación del valor de la marca culminado el primer año de operaciones.
Pasivos 3.6.4.1.3.1 Tributos Cuenta destinada al control de pagos al gobierno central para manejar y llevar el orden de los pagos del impuesto general a la venta, tributos aduaneros, entre otros.
3.6.4.1.3.2 Cuentas por pagar comerciales Gestión de las cuentas por pagar de la empresa a proveedores tanto nacionales como internacionales como también a cualquier otro servicio o gasto que requiramos pagar a futuro mediante crédito con los proveedores.
3.6.4.1.3.3 Obligaciones financieras Asiento contable mediante el cual llevaremos la gestión de pasivos financieros de la empresa, originalmente solamente considera el préstamo inicial al cual accede la empresa mediante uno de los fundadores.
3.6.4.1.3.4 Provisiones Saldo que la empresa mantiene como un seguro en caso de que el arrendatario requiera poner fin a nuestro contrato de alquiler o por si en algún caso externo a nosotros se requiera optar por otra oficina por la cual probablemente se necesite incurrir en un sobrecosto, estos fondos nos permitirán cubrir dichos costes.
CXLVI
Patrimonio 3.6.4.1.4.1 Capital Aportes de los accionistas de la empresa que les brindan opción a voto limitado para la toma de decisiones, así mismo brindan flujos contantes de dinero de manera anual como dividendos, para la reestructuración de estas es requerido llegar a un consenso entre los acreedores actuales.
3.6.4.1.4.2 Capital adicional Aportes adicionales brindados por los fundadores que brindan a los acreedores acciones sin opción al boto pero que, si brindan dividendos anuales a los mismos, cualquier aporte opcional de los actuales o futuros inversores ingresaran a esta cuenta.
CXLVII
3.6.4.2 Estado de ganancias y perdidas
Estado de ganancias y perdidas 2021 2022 2023
+3.5% +2.5% Ingresos por ventas S/. 219,545.69 S/. 243,731.32 S/. 265,979.38 Costo de ventas S/. 101,008.22 S/. 110,603.38 S/. 114,599.11 Costos Fijos 14,280.00 14,280.00 14,280.00 Costos Variables 86,728.22 96,323.38 100,319.11 Utilidad bruta S/. 118,537.47 S/. 133,127.94 S/. 151,380.28 Gastos administrativos S/. 51,973.99 S/. 53,797.96 S/. 55,101.86 Salarios 45,600.00 47,196.00 48,375.90 Otros gastos administrativos 6,373.99 6,601.96 6,725.96 Gastos de ventas S/. 7,997.54 S/. 8,397.41 S/. 8,817.28 Publicidad 7,997.54 8,397.41 8,817.28 Utilidad Operativa S/. 58,565.95 S/. 70,932.56 S/. 87,461.13 Ingresos financiero 184.66 184.66 184.66 Gasto financiero 5,908.46 - - Gastos por intereses financieros 745.39 Utilidad antes de impuestos S/. 52,096.76 S/. 71,117.22 S/. 87,645.79 Impuesto a la renta 15,368.54 20,979.58 25,855.51 Utilidad neta S/. 36,728.21 S/. 50,137.64 S/. 61,790.28 Tabla 50: Estado de resultados Ingresos por ventas Ventas en base a las proyecciones presentadas en el plan de marketing y siguiendo la misma proporción de los ingresos presentados puntos antes, pueden verse a detalle mensual en los anexos, es importante señalar que son ventas incrementales trabajando bajo el supuesto de la ganancia de confianza por parte de los clientes según nuestro tiempo de operaciones y debido a las campañas de marketing que se vendrán realizando durante el ejercicio de las actividades. Los ingresos por ventas se deben a la comercialización de los tres kits que tiene la empresa económico, medio, alta, como también de accesorios y mejoras para las bicicletas.
Costos de ventas Los costos de ventas mantienen una estructura mixta de costeo, considerando dentro de los costos fijos el alquiler de las oficinas como también el pago de servicios que requeriremos para gestionar las operaciones y dentro del apartado variable considera los costos de los kits con todos los costos incurridos para su ubicación en las oficinas, costos del pago de instalación de los mismo en el taller que nos brinda dicho servicio y otros costos de menor magnitud registrados dentro de los costos indirectos de fabricación.
CXLVIII
Gastos administrativos Los gastos administrativos registran los pagos de planilla en los que incurre la empresa para el pago del personal, teniendo tres gerentes con el pago de un salario mínimo vital y dos asistentes bajo contrato medio tiempo, uno para el área de operaciones y el otro como gestor de relación cliente, estos salarios se mantendrán con un crecimiento mínimo durante los próximos tres años en los cuales se espera que la empresa gane suficiente valor de marca y sus ventas mejoren considerablemente para reestructurar la estructura de salarios y probablemente requiera el aumento del personal.
Por otro lado, este apartado considera los gastos previstos para las actividades de responsabilidad social dentro de sus gastos.
Ingresos financieros Dentro de este asiento percibimos y declaramos los intereses que genera nuestra cuentas corrientes y la de ahorros si bien en el estado de resultado como en los flujos de caja se verifica esta cuenta, los valores son distintos debido a que los flujos consideran el movimiento de efectivo dentro de estas cuentas siendo este el principal motivo de la diferencia de los importes.
Gastos financieros Este asiento refleja los flujos de amortización de la deuda tomada como inversión inicial y solo tendrá movimiento durante el primer año de operaciones, de momento no se tiene previsto volver a tomar deuda en el corto o largo plaza y se espera que cualquier inversión que deba hacerse se realice con capitales propios con las rentabilidades acumuladas o con nuevos aportes de capital.
Gastos por intereses financieros Este apartado de los gastos financieros considera únicamente la cantidad de intereses que pagamos por la toma de deuda, manteneos los asientos independientes para poder verificar el aumento o reducción de las tasas a futuro con futuras deudas.
CXLIX
Impuesto a la renta Refleja el pago de impuestos por las regalías percibidas por nuestras operaciones y la retribución económica que se le brinda al Perú por el derecho de realizar nuestras operaciones dentro del territorio.
Utilidad neta Rentabilidad del ejercicio final percibida por la empresa al final de cada periodo, si bien se reparten dividendos en el mes de abril a los acreedores parte de la rentabilidad se reinvierte en la empresa tanto como reservas legales como también para mantener un flujo de dinero dentro de las cuentas.
CL
3.6.4.3 Capital de trabajo. En este apartado se calculó los importes mínimos requeridos dentro de nuestros flujos líquidos para poder gestionar las operaciones mensuales y bimestrales sin
inconvenientes de efectivo, consideraCapital los costos de Trabajo y gastos ya antes mencionados.
Concepto Costo unitario Costo mensual Costo bimestral Valor actual de capital de trabajo S/. 13,575.90 S/. 26,701.81 Capital de trabajo 12,875.90 25,301.81 Caja 700.00 1,400.00 Costo de producto terecerizado S/. 7,375.90 S/. 14,751.81 Costo de compra de producto Importado S/. 6,445.82 S/. 12,891.64 Kit economico 496.18 2,977.11 5,954.22 Kit Medio - 603.18 1,809.55 3,619.11 Kit Alta - 622.18 1,659.16 3,318.32 Costo productos locales y otros materiales S/. 196.75 S/. 393.50 CIF 14.18 141.75 283.50 Accesorios 8.25 55.00 110.00 Costo Intalación tercerizada S/. 583.33 S/. 1,166.67 Kit economico 50.00 300.00 600.00 Kit Medio - 50.00 150.00 300.00 Kit Alta - 50.00 133.33 266.67 Costos de importación S/. 15.00 S/. 150.00 S/. 300.00 Gasto de personal S/. 3,800.00 S/. 7,600.00 Gerencia general S/. 1,000.00 S/. 1,000.00 S/. 2,000.00 Gerente de operaciones 950.00 950.00 1,900.00 Jefe de comercial y marketing 950.00 950.00 1,900.00 Asistente comercial 400.00 400.00 800.00 Asistente operaciones S/. 500.00 S/. 500.00 S/. 1,000.00 Materiales indirectos S/. 130.00 S/. 130.00 Embalaje S/. 0.10 S/. 100.00 S/. 100.00 Piezas especificas 0.50 30.00 30.00 Gastos fijos S/. 1,190.00 S/. 2,380.00 Pago de alquiler de local 100 M 2 S/. 1,000.00 S/. 1,000.00 S/. 2,000.00 Servicios (luz, agua, telefo e internet) 190.00 190.00 380.00 Gastos administrativos S/. 180.00 S/. 240.00 Consumo de útiles 60.00 180.00 90.00 Gastos de ventas S/. 200.00 S/. 200.00 Diseño de publicidad en redes S/. 37.50 S/. 150.00 S/. 300.00 Inversión en campañas publicitarias 50.00 50.00 100.00 Tabla 51: Capital de trabajo
CLI
3.6.4.4 Flujo de Caja Flujos Año 2021 Los flujos del primer año son los menores en relación a que la empresa empieza a desarrollarse dentro del mercado y tendrá que ganarse la confianza de los clientes para poder mejorar sus indicadores de ventas, si bien no percibimos perdidas o flujos negativos en ningún mes esto se debe tanto al capital inicial que manejamos y a los bajos costos operacionales que mantenemos gracias a la prestación de servicios de instalación de los kits, se pueden verificar que a diferencia del estado de resultados en este estado financiero se verifican flujos de ingresos financieros más elevados debido a que se consideran los flujos de efectivos mensuales dentro de sus cuentas. 2021 Flujo de caja mensual y anual 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Anual Ingreso S/. 5,401.63 S/. 7,276.63 S/. 12,127.45 S/. 10,087.45 S/. 14,553.26 S/. 19,239.08 S/. 26,460.71 S/. 19,294.08 S/. 16,703.26 S/. 12,808.26 S/. 19,019.08 S/. 45,774.79 S/. 219,545.69 Kit Basico 1,581.63 1,581.63 2,372.45 2,372.45 3,163.26 3,954.08 5,535.71 3,954.08 3,163.26 3,163.26 3,954.08 9,489.79 - Kit Medio 3,380.00 3,380.00 5,070.00 5,070.00 6,760.00 8,450.00 11,830.00 8,450.00 6,760.00 5,070.00 8,450.00 18,590.00 - Kit Alto - 2,150.00 4,300.00 2,150.00 4,300.00 6,450.00 8,600.00 6,450.00 6,450.00 4,300.00 6,450.00 17,200.00 - Accesorios 440.00 165.00 385.00 495.00 330.00 385.00 495.00 440.00 330.00 275.00 165.00 495.00 - Costos S/. 3,654.74 S/. 4,285.67 S/. 6,190.23 S/. 5,534.54 S/. 7,381.35 S/. 9,261.15 S/. 12,348.57 S/. 9,269.40 S/. 8,053.53 S/. 6,719.91 S/. 9,228.15 S/. 19,080.97 S/. 101,008.22 Costo Fijo 1,190.00 1,190.00 1,190.00 1,190.00 1,190.00 1,190.00 1,190.00 1,190.00 1,190.00 1,190.00 1,190.00 1,190.00 14,280.00 Costo Variable 2,464.74 3,095.67 5,000.23 4,344.54 6,191.35 8,071.15 11,158.57 8,079.40 6,863.53 5,529.91 8,038.15 17,890.97 86,728.22 Utilidad Bruta S/. 1,746.89 S/. 2,990.96 S/. 5,937.22 S/. 4,552.91 S/. 7,171.92 S/. 9,977.93 S/. 14,112.14 S/. 10,024.68 S/. 8,649.73 S/. 6,088.35 S/. 9,790.93 S/. 26,693.82 S/. 118,537.47 Gastos administrativos S/. 3,800.00 S/. 3,800.00 S/. 3,800.00 S/. 3,800.00 S/. 3,800.00 S/. 3,800.00 S/. 3,800.00 S/. 3,800.00 S/. 3,800.00 S/. 3,800.00 S/. 3,800.00 S/. 3,800.00 S/. 51,973.99 Gastos publicidad S/. 200.00 S/. 200.00 S/. 200.00 S/. 200.00 S/. 200.00 S/. 200.00 S/. 200.00 S/. 200.00 S/. 200.00 S/. 200.00 S/. 200.00 S/. 200.00 S/. 2,400.00 Ingresos Financieros S/. 15.39 S/. 66.47 S/. 62.55 S/. 66.40 S/. 66.60 S/. 73.72 S/. 88.27 S/. 113.79 S/. 128.57 S/. 139.75 S/. 144.18 S/. 158.41 S/. 1,124.11 Gastos Financieros S/. 554.49 S/. 542.24 S/. 543.26 S/. 544.29 S/. 545.34 S/. 546.41 S/. 547.50 S/. 548.61 S/. 549.74 S/. 550.90 S/. 552.07 S/. 553.27 S/. 6,653.85 Amortización de deuda 443.59 451.92 460.40 469.04 477.84 486.81 495.95 505.26 514.74 524.40 534.24 544.27 5,908.46 Intereses 110.90 90.33 82.86 75.25 67.50 59.60 51.55 43.35 35.00 26.49 17.83 9.00 745.39 Utilidad antes de impuestos -S/. 2,792.21 -S/. 1,484.81 S/. 1,456.51 S/. 75.02 S/. 2,693.18 S/. 5,505.24 S/. 9,652.91 S/. 5,589.86 S/. 4,228.56 S/. 1,677.21 S/. 5,383.04 S/. 22,298.96 S/. 58,633.74 IR (29.5%) -S/. 823.70 -S/. 438.02 S/. 429.67 S/. 22.13 S/. 794.49 S/. 1,624.05 S/. 2,847.61 S/. 1,649.01 S/. 1,247.43 S/. 494.78 S/. 1,588.00 S/. 6,578.19 S/. 17,296.95 Utilidad Neta -S/. 1,968.51 -S/. 1,046.79 S/. 1,026.84 S/. 52.89 S/. 1,898.69 S/. 3,881.19 S/. 6,805.30 S/. 3,940.85 S/. 2,981.13 S/. 1,182.43 S/. 3,795.04 S/. 15,720.77 S/. 41,336.79 Inversión inicial 19,694.87 ------Flujo S/. 19,694.87 -S/. 1,968.51 -S/. 1,046.79 S/. 1,026.84 S/. 52.89 S/. 1,898.69 S/. 3,881.19 S/. 6,805.30 S/. 3,940.85 S/. 2,981.13 S/. 1,182.43 S/. 3,795.04 S/. 15,720.77 S/. 41,336.79 Flujo de caja acumulado S/. - S/. 17,726.36 S/. 16,679.57 S/. 17,706.41 S/. 17,759.30 S/. 19,657.99 S/. 23,539.18 S/. 30,344.48 S/. 34,285.34 S/. 37,266.47 S/. 38,448.90 S/. 42,243.94 S/. 57,964.71 S/. 61,031.66 Tabla 52: Flujo de caja año 1
CLII
Flujos Año 2022 En este segundo periodo se verifican un incremento en las ventas debido a tanto el crecimiento del mercado como también los resultados de las campañas publicitarias como el prestigio de marca que se van desarrollando con el tiempo, se siguen percibiendo ingresos financieros y a partir de este año ya no existen pasivos relacionados a obligaciones financieras, esto se mantendrá para el próximo periodo.
2021 2022 Flujo de caja mensual y anual 0 Anual 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Anual Ingreso S/. 219,545.69 S/. 20,787.87 S/. 12,494.98 S/. 15,062.63 S/. 22,423.17 S/. 17,287.88 S/. 12,494.98 S/. 34,747.37 S/. 17,287.88 S/. 13,313.48 S/. 12,494.98 S/. 17,287.88 S/. 32,998.22 S/. 243,731.32 Kit Basico - 4,910.97 2,455.48 3,273.98 4,910.97 3,273.98 2,455.48 7,366.45 3,273.98 3,273.98 2,455.48 3,273.98 7,366.45 - Kit Medio - 8,745.75 5,247.45 6,996.60 10,494.90 6,996.60 5,247.45 15,742.35 6,996.60 5,247.45 5,247.45 6,996.60 13,993.20 - Kit Alto - 6,675.75 4,450.50 4,450.50 6,675.75 6,675.75 4,450.50 11,126.25 6,675.75 4,450.50 4,450.50 6,675.75 11,126.25 - Accesorios - 455.40 341.55 341.55 341.55 341.55 341.55 512.33 341.55 341.55 341.55 341.55 512.33 - Costos S/. 101,008.22 S/. 10,138.52 S/. 6,376.85 S/. 7,614.70 S/. 10,784.35 S/. 8,308.66 S/. 6,376.85 S/. 15,928.51 S/. 8,294.43 S/. 6,911.94 S/. 6,376.85 S/. 8,280.20 S/. 15,211.52 S/. 110,603.38 Costo Fijo 14,280.00 1,190.00 1,190.00 1,190.00 1,190.00 1,190.00 1,190.00 1,190.00 1,190.00 1,190.00 1,190.00 1,190.00 1,190.00 14,280.00 Costo Variable 86,728.22 8,948.52 5,186.85 6,424.70 9,594.35 7,118.66 5,186.85 14,738.51 7,104.43 5,721.94 5,186.85 7,090.20 14,021.52 96,323.38 Utilidad Bruta S/. 118,537.47 S/. 10,649.35 S/. 6,118.13 S/. 7,447.93 S/. 11,638.81 S/. 8,979.22 S/. 6,118.13 S/. 18,818.86 S/. 8,993.45 S/. 6,401.54 S/. 6,118.13 S/. 9,007.68 S/. 17,786.70 S/. 133,127.94 Gastos administrativos S/. 51,973.99 S/. 3,933.00 S/. 3,933.00 S/. 3,933.00 S/. 3,933.00 S/. 3,933.00 S/. 3,933.00 S/. 3,933.00 S/. 3,933.00 S/. 3,933.00 S/. 3,933.00 S/. 3,933.00 S/. 3,933.00 S/. 53,797.96 Gastos publicidad S/. 2,400.00 S/. 200.00 S/. 200.00 S/. 200.00 S/. 200.00 S/. 200.00 S/. 200.00 S/. 200.00 S/. 200.00 S/. 200.00 S/. 200.00 S/. 200.00 S/. 200.00 S/. 2,400.00 Ingresos Financieros S/. 1,124.11 S/. 217.37 S/. 235.17 S/. 241.04 S/. 250.44 S/. 270.95 S/. 284.48 S/. 290.48 S/. 330.07 S/. 343.79 S/. 350.70 S/. 356.87 S/. 370.70 S/. 3,542.05 Gastos Financieros S/. 6,653.85 S/. - S/. - S/. - S/. - S/. - S/. - S/. - S/. - S/. - S/. - S/. - S/. - Amortización de deuda 5,908.46 ------Intereses 745.39 ------Utilidad antes de impuestos S/. 58,633.74 S/. 6,733.71 S/. 2,220.30 S/. 3,555.97 S/. 7,756.25 S/. 5,117.16 S/. 2,269.61 S/. 14,976.34 S/. 5,190.52 S/. 2,612.33 S/. 2,335.83 S/. 5,231.55 S/. 14,024.41 S/. 80,472.02 IR (29.5%) S/. 17,296.95 S/. 1,986.45 S/. 654.99 S/. 1,049.01 S/. 2,288.09 S/. 1,509.56 S/. 669.53 S/. 4,418.02 S/. 1,531.20 S/. 770.64 S/. 689.07 S/. 1,543.31 S/. 4,137.20 S/. 23,739.25 Utilidad Neta S/. 41,336.79 S/. 4,747.27 S/. 1,565.31 S/. 2,506.96 S/. 5,468.16 S/. 3,607.60 S/. 1,600.07 S/. 10,558.32 S/. 3,659.32 S/. 1,841.69 S/. 1,646.76 S/. 3,688.25 S/. 9,887.21 S/. 56,732.78 Inversión inicial 19,694.87 ------Flujo S/. 19,694.87 S/. 41,336.79 S/. 4,747.27 S/. 1,565.31 S/. 2,506.96 S/. 5,468.16 S/. 3,607.60 S/. 1,600.07 S/. 10,558.32 S/. 3,659.32 S/. 1,841.69 S/. 1,646.76 S/. 3,688.25 S/. 9,887.21 S/. 56,732.78 Flujo de caja acumulado S/. - S/. 61,031.66 S/. 62,711.98 S/. 64,277.29 S/. 66,784.25 S/. 72,252.41 S/. 75,860.01 S/. 77,460.09 S/. 88,018.40 S/. 91,677.72 S/. 93,519.41 S/. 95,166.17 S/. 98,854.42 S/. 108,741.63 S/. 117,764.43 Tabla 53: Flujo de caja año 2
CLIII
Flujos Año 2023 Estos flujos también perciben crecimientos debido a los motivos antes mencionados, no verifica gastos financieros y continúa percibiendo ingresos financieros, en esta etapa se reevaluará el proyecto restructurando las operaciones, costos y gastos como también los precios para evaluar la continuidad del proyecto.
2021 2022 2023 Flujo de caja mensual y anual 0 Anual Anual 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Anual Ingreso S/. 219,545.69 S/. 243,731.32 S/. 23,100.44 S/. 12,807.36 S/. 18,071.03 S/. 22,983.75 S/. 17,720.07 S/. 12,807.36 S/. 38,735.90 S/. 17,720.07 S/. 17,720.07 S/. 12,807.36 S/. 17,720.07 S/. 38,735.90 S/. 265,979.38 Kit Basico - - 5,033.74 2,516.87 4,194.78 5,033.74 3,355.83 2,516.87 8,389.57 3,355.83 3,355.83 2,516.87 3,355.83 8,389.57 - Kit Medio - - 10,757.27 5,378.64 8,964.39 10,757.27 7,171.52 5,378.64 16,135.91 7,171.52 7,171.52 5,378.64 7,171.52 16,135.91 - Kit Alto - - 6,842.64 4,561.76 4,561.76 6,842.64 6,842.64 4,561.76 13,685.29 6,842.64 6,842.64 4,561.76 6,842.64 13,685.29 - Accesorios - - 466.79 350.09 350.09 350.09 350.09 350.09 525.13 350.09 350.09 350.09 350.09 525.13 - Costos S/. 101,008.22 S/. 110,603.38 S/. 10,554.49 S/. 6,255.74 S/. 8,629.23 S/. 10,526.03 S/. 8,152.54 S/. 6,255.74 S/. 16,755.98 S/. 8,152.54 S/. 8,152.54 S/. 6,255.74 S/. 8,152.54 S/. 16,755.98 S/. 114,599.11 Costo Fijo 14,280.00 14,280.00 1,190.00 1,190.00 1,190.00 1,190.00 1,190.00 1,190.00 1,190.00 1,190.00 1,190.00 1,190.00 1,190.00 1,190.00 14,280.00 Costo Variable 86,728.22 96,323.38 9,364.49 5,065.74 7,439.23 9,336.03 6,962.54 5,065.74 15,565.98 6,962.54 6,962.54 5,065.74 6,962.54 15,565.98 100,319.11 Utilidad Bruta S/. 118,537.47 S/. 133,127.94 S/. 12,545.95 S/. 6,551.62 S/. 9,441.80 S/. 12,457.71 S/. 9,567.53 S/. 6,551.62 S/. 21,979.92 S/. 9,567.53 S/. 9,567.53 S/. 6,551.62 S/. 9,567.53 S/. 21,979.92 S/. 151,380.28 Gastos administrativos S/. 51,973.99 S/. 53,797.96 S/. 4,070.66 S/. 4,070.66 S/. 4,070.66 S/. 4,070.66 S/. 4,070.66 S/. 4,070.66 S/. 4,070.66 S/. 4,070.66 S/. 4,070.66 S/. 4,070.66 S/. 4,070.66 S/. 4,070.66 S/. 48,375.90 Gastos publicidad S/. 2,400.00 S/. 2,400.00 S/. 200.00 S/. 200.00 S/. 200.00 S/. 200.00 S/. 200.00 S/. 200.00 S/. 200.00 S/. 200.00 S/. 200.00 S/. 200.00 S/. 200.00 S/. 200.00 S/. 2,400.00 Ingresos Financieros S/. 1,124.11 S/. 3,542.05 S/. 407.78 S/. 430.74 S/. 437.91 S/. 452.73 S/. 475.58 S/. 490.84 S/. 498.17 S/. 546.30 S/. 561.75 S/. 577.24 S/. 584.79 S/. 600.34 S/. 6,064.16 Gastos Financieros S/. 6,653.85 S/. - S/. - S/. - S/. - S/. - S/. - S/. - S/. - S/. - S/. - S/. - S/. - Amortización de deuda 5,908.46 ------Intereses 745.39 ------Utilidad antes de impuestos S/. 58,633.74 S/. 80,472.02 S/. 8,683.07 S/. 2,711.70 S/. 5,609.05 S/. 8,639.79 S/. 5,772.45 S/. 2,771.80 S/. 18,207.43 S/. 5,843.18 S/. 5,858.62 S/. 2,858.20 S/. 5,881.67 S/. 18,309.61 S/. 106,668.54 IR (29.5%) S/. 17,296.95 S/. 23,739.25 S/. 2,561.51 S/. 799.95 S/. 1,654.67 S/. 2,548.74 S/. 1,702.87 S/. 817.68 S/. 5,371.19 S/. 1,723.74 S/. 1,728.29 S/. 843.17 S/. 1,735.09 S/. 5,401.33 S/. 31,467.22 Utilidad Neta S/. 41,336.79 S/. 56,732.78 S/. 6,121.57 S/. 1,911.75 S/. 3,954.38 S/. 6,091.05 S/. 4,069.58 S/. 1,954.12 S/. 12,836.24 S/. 4,119.44 S/. 4,130.33 S/. 2,015.03 S/. 4,146.58 S/. 12,908.27 S/. 75,201.32 Inversión inicial 19,694.87 ------Flujo S/. 19,694.87 S/. 41,336.79 S/. 56,732.78 S/. 6,121.57 S/. 1,911.75 S/. 3,954.38 S/. 6,091.05 S/. 4,069.58 S/. 1,954.12 S/. 12,836.24 S/. 4,119.44 S/. 4,130.33 S/. 2,015.03 S/. 4,146.58 S/. 12,908.27 S/. 75,201.32 Flujo de caja acumulado S/. - S/. 61,031.66 S/. 117,764.43 S/. 114,863.19 S/. 116,774.94 S/. 120,729.32 S/. 126,820.38 S/. 130,889.96 S/. 132,844.07 S/. 145,680.31 S/. 149,799.75 S/. 153,930.08 S/. 155,945.11 S/. 160,091.69 S/. 172,999.96 S/. 192,965.75 Tabla 54: Flujo de caja año 3
CLIV
Flujos consolidados a tres años En el consolidado de flujos de caja 2021 2022 2023 Flujo de caja mensual y anual 0 Anual Anual Anual podemos ver de mejor manera la Ingreso S/. 219,545.69 S/. 243,731.32 S/. 265,979.38 evolución de los ingresos de la Kit Basico - - - empresa y como se ve evidenciado Kit Medio - - - Kit Alto - - - progresivamente la presencia del Accesorios - - - mercado, no se niega que es Costos S/. 101,008.22 S/. 110,603.38 S/. 114,599.11 probable que a lo largo de los años Costo Fijo 14,280.00 14,280.00 14,280.00 Costo Variable 86,728.22 96,323.38 100,319.11 se mejoren costos con los Utilidad Bruta S/. 118,537.47 S/. 133,127.94 S/. 151,380.28 proveedores o se optimicen Gastos administrativos S/. 51,973.99 S/. 53,797.96 S/. 48,375.90 Gastos publicidad S/. 2,400.00 S/. 2,400.00 S/. 2,400.00 procesos que nos permitan ejercer Ingresos Financieros S/. 1,124.11 S/. 3,542.05 S/. 6,064.16 economías a escala dentro de Gastos Financieros S/. 6,653.85 nuestras operaciones, lo cual nos Amortización de deuda 5,908.46 Intereses 745.39 beneficiaria enormemente a la Utilidad antes de impuestos S/. 58,633.74 S/. 80,472.02 S/. 106,668.54 empresa, se verifican la evolución IR (29.5%) S/. 17,296.95 S/. 23,739.25 S/. 31,467.22 de los gastos financieros y como su Utilidad Neta S/. 41,336.79 S/. 56,732.78 S/. 75,201.32 Inversión inicial 19,694.87 - - - efecto desaparece al final del año 1, Flujo S/. 19,694.87 S/. 41,336.79 S/. 56,732.78 S/. 75,201.32 se puede señalar que la inversión se Flujo de caja acumulado S/. - S/. 61,031.66 S/. 117,764.43 S/. 192,965.75 recupera en el primer año de Tabla 55: Flujo de caja consolidado 3años operaciones.
CLV
3.6.5 Indicadores financieros 3.6.5.1 VAN Realizando una evaluación Flujo Año 1 S/. 36,728.21 de los flujos proyectados Flujo Año 2 S/. 50,137.64 calculados en la evaluación Flujo Año 3 S/. 61,790.28 Inversión -S/. 19,694.87
financiera, verificamos que VAN COK 9.61% al traerlos al valor presente Indicador S/.114,068.36 estos crean un VAN positivo que implica que la empresa Figura 89: VAN Electric Road en tres años generara valor para sus aportantes.
3.6.5.2 TIR Evaluando los flujos mediante Inversión -S/. 19,694.87 el método de evaluación TIR, Flujo Año 1 S/. 36,728.21 obtenemos una tasa interna de Flujo Año 2 S/. 50,137.64
Flujo Año 3 S/. 61,790.28 TIR retorno muy elevada, lo cual se COK 9.61% traduce como un proyecto muy Indicador 204% rentable que cubriría las Figura 90: TIR Electric Road inversiones y generaría valor.
3.6.5.3 Prueba Acida Con respecto a la prueba acida que nos da una representación de la liquidez de nuestra empresa y nuestra capacidad de cubrir nuestras deudas en el corto plazo, verificamos que los activos corrientes pueden cubrir nuestras deudas más de 8 veces lo cual nos da una buena capacidad de holgura con los egresos a cubrir.
Activo corriente S/. 17,039.10 Pasivo Corriente S/. 2,020.00 Prueba acida Indicador 8.435 Figura 91: Prueba acida Electric Road
CLVI
3.6.5.4 EBITDA Con respecto a las ganancias luego de intereses y previos a los impuestos podemos señalar que producto de la actividad económica los ingresos se mantienen de manera eficiente y rentables por encima del punto de equilibrio.
Utilidad operativa S/. 58,565.95 Provisiones S/. 1,042.71 EBITDA Indicador S/. 57,523.24 Figura 92: EBITDA Electric Road
3.6.5.5 Margen bruto El margen bruto de nuestra actividad es de 53.99%, esto quiere decir que los costos están cubiertos dentro de la diferencia del margen antes de los gastos operativos. Utilidad Bruta S/. 118,537.47 Ventas netas S/. 219,545.69 Margen Bruto Indicador 53.99% Figura 93: Margen Bruto Electric Road
3.6.5.6 Punto de Equilibrio El mínimo de ventas que requerimos cubrir para encontrarnos en el punto de equilibrio de nuestras operaciones cubriendo los costos fijos es de 23 865.36 nuevos soles punto desde el cual empezamos a percibir ganancias Costos fijos S/. 14,280.00 Margen de contribución 60.5% Punto de equilibrio Indicador S/. 23,604.67
Figura 94: Punto de equilibrio Electric Road
3.6.5.7 PRI (periodo de recuperación de la inversión) Debido a la baja inversión en el proyecto y los flujos que presenta junto a la finalización del pago de la deuda se verifica que el retorno de la inversión se daría en el primer periodo.
CLVII
3.6.5.8 Apalancamiento El indicador que nos refleja que tan endeuda esta la empresa con respecto a entidades financieras nos demuestra que la empresa tiene poco de su capital representado por obligaciones financieras lo cual no solo nos brinda una línea endeudamiento disponible para cualquier momento si no que también representa la confianza de los dueños de la empresa al invertir su propio capital en su empresa.
Pasivos con terceros S/. 7,628.46 Activo total S/. 25,459.10 Apalancamiento Indicador 0.300
Ilustración 2: Apalancamiento financiero
3.6.5.9 Autonomía de gestión Nuestro indicador de autonomía de gestión representa que tan libre son las áreas de la empresa para disponer del presupuesto y los fondos de la mismo sin obtener nueva deuda, por lo mismo debido a la estructura deuda capital, la empresa cuenta con un alto nivel de autonomía al momento de ejercer gasto y disponer de sus fondos.
Pasivos con terceros S/. 7,628.46 Patrimonio S/. 16,487.93 Autonomía Indicador 0.463
Figura 95:Autonomía de gestión
3.6.5.10 Valor económico agregado Este indicador nos da un vistazo a él margen de la empresa una vez que todos los gastos han sido cubiertos tanto gastos operativos, financieros y tributarios.
Utilidad antes de IR S/. 52,096.76 COK 5% Valor Económico Agregado Inversión S/. 19,694.87 Indicador S/. 51,210.49
Figura 96: Valor económico agregado
CLVIII
3.6.6 Análisis de los estados financieros del proyecto Como se puede observar, el proyecto Electric Road requiere en su primera etapa una inversión baja a comparación de sus flujos futuros, esto debido a los costes reducidos que manejan entorno a los activos fijos al no requerir maquinarias para la instalación de los kits al estar tercerizados estos costes y actividades, así mismo la inversión en inmueble maquinaria y equipo es reducida ya que solamente se compran equipos orientado a las áreas administrativas, por dichos motivos el retorno de la inversión se prevé antes del primer trimestre de ser necesario, los flujos de efectivo son crecientes en concordancia con la planificación de ganancia de cuota de mercado y las estrategias organizacionales que la empresa busca, la empresa mantiene una política de financiamiento de 70-30 teniendo como prioridad el uso de recursos propios, pero desarrollando una línea de crédito como empresa con el otro 30%, esto se mantendrá para próximas inversiones.
CLIX
3.7 Plan de Financiamiento 3.7.1 Identificación y justificación de los modelos de financiación propuestos 3.7.1.1 Política de financiamiento Es importante conocer en qué etapa nos encontramos actualmente como empresa, si bien gran parte de nuestros procesos ya se encuentran debidamente estructurados, hace falta muchos pasos para iniciar operaciones muchos de los cuales son complicados aún más por la actual situación que se atraviesa globalmente, por lo cual señalamos que Electric Road aún se encuentra en etapa de gestación en proceso de iniciar despegue, por lo mismo actualmente nuestras fuentes de financiamiento no son muy abundantes. Por lo mismo en este apartado al igual que en el anterior presentaremos tres fuentes de financiamiento no tradicionales dos de ellos como empresa en etapa de gestación y una de ellas en etapa de despegue.
3.7.1.2 Fundadores Como parte de los puestos gerenciales presentados en anteriores entregas, se plantea que uno de los fundadores brinde financiamiento a la empresa mediante diversos medios para lo mismo se fijó una política de financiamiento de 30 – 70, con el fin de financiar el 30% del importe de inversión necesario mediante la banca tradicional para generar una línea de crédito favorable a favor de la empresa:
3.7.1.3 Ahorros propios: Se brindará el importe total de S/. 8 500 para las compras correspondientes a activos fijos de la empresa y para cubrir las consecuentes gastos hundidos del inicio de operaciones.
3.7.1.4 Créditos de consumo Como se mencionó anteriormente en búsqueda de crear una línea de crédito para la empresa para futuros requerimientos de préstamos se plantea que el 30% del importe a invertir sea obtenido de la banca tradicional, para ello evaluamos distintos créditos de préstamo efectivo a un plazo de 12 meses.
Para lo cual se encontraron las siguientes tres alternativas:
CLX
Tasa Efectiva Anual : 14.00% Tasa de costo efectivo : 18.50% Cuota aproximada : S/. 540.00 Valor total del préstamo : S/. 6 460
Tasa Efectiva Anual : 14.00% Tasa de costo efectivo : 19.10% Cuota aproximada : S/. 543.00 Valor total del préstamo : S/. 6 475
Tasa Efectiva Anual : 14.90% Tasa de costo efectivo : 21.50% Cuota aproximada : S/. 557.00
Valor total del préstamo : S/. 6 630
Si bien las tres entidades bancarias brindan prestamos relativamente similares en términos monetarios, para los fines por los cuales se decide tomar la deuda y por motivos de infraestructura bancaria y sencillez de procesos se decide elegir a Interbank como el banco con el cual tomar deuda a fin de mejorar el perfil de cliente que Electric Road tendrá con ellos.
3.7.1.5 Amigos Como persona externa al proyecto académico presentado Electric Road tiene un socio con el cual se comparte la idea de negocio, mismo que está dispuesto a aportar los importes de caja y depósitos aportando liquidez a la empresa, a cambio de participación accionaria, excluida de decisiones sobre la empresa, por los aportes el mismo está dispuesto a recibir las utilidades correspondientes por los próximos dos años y a partir de ese momento su capital puede ser reembolsado a cambio de la participación de la empresa.
CLXI
3.7.1.6 Capital Semilla Este elemento será evaluado para futuras etapas del proyecto una vez que el mismo cumpla con las características necesarias para presentar la idea de negocio a futuros inversores. Debido a lo avanzado de la idea de negocio y que cumple con los requisitos solicitados, se evaluará el hecho de obtener capital señilla por parte de Start UP Perú, mediante la convocatoria de Emprendimientos Innovadores el cual nos brindaría, en caso de ganar el concurso, un capital de como máximo S/. 50 000y otros S/. 5 000 como fondo para contratar asesoría especializada para el lanzamiento del negocio
CLXII
3.7.2 Cálculo del valor del emprendimiento 3.7.2.1 Flujo de caja descontado Para la valorización de la empresa optamos por el método de flujos de caja descontado a tres años y calculamos el wacc del proyecto para traer los flujos al presente.
Estado de ganancias y perdidas 2021 2022 2023
+3.5% +2.5% Ingresos por ventas S/. 219,545.69 S/. 243,731.32 S/. 265,979.38 Costo de ventas S/. 101,008.22 S/. 110,603.38 S/. 114,599.11 Costos Fijos 14,280.00 14,280.00 14,280.00 Costos Variables 86,728.22 96,323.38 100,319.11 Utilidad bruta S/. 118,537.47 S/. 133,127.94 S/. 151,380.28 Gastos administrativos S/. 51,973.99 S/. 53,797.96 S/. 55,101.86 Salarios 45,600.00 47,196.00 48,375.90 Otros gastos administrativos 6,373.99 6,601.96 6,725.96 Gastos de ventas S/. 7,997.54 S/. 8,397.41 S/. 8,817.28 Publicidad 7,997.54 8,397.41 8,817.28 Utilidad Operativa S/. 58,565.95 S/. 70,932.56 S/. 87,461.13 Ingresos financiero 184.66 184.66 184.66 Gasto financiero 5,908.46 - - Gastos por intereses financieros 745.39 Utilidad antes de impuestos S/. 52,096.76 S/. 71,117.22 S/. 87,645.79 Impuesto a la renta 15,368.54 20,979.58 25,855.51 Utilidad neta S/. 36,728.21 S/. 50,137.64 S/. 61,790.28 Tabla 56: Estado de resultados consolidado
Cálculo del COK
Rf 6.15% Bono soberano del peru Rm 9.61% rendimiento del mercado Beta 1.00 Nulo COK 9.61% Costo de oportunidad inversor Tabla 57: Calculo del costo de oportunidad del inversor
CLXIII
Cálculo del WACC y flujos descontados
Capital Accionista 70% Flujo Año 1 S/. 61,031.66 Deuda Banca 30% Flujo Año 2 S/. 56,732.78 COK 10% Flujo Año 3 S/. 75,201.32 TCEA 19.10% Wacc 10.77% IR 0.295 VAN S/.156,673.92 WACC 11%
Tabla 58: Calculo del WACC
Punto de equilibrio
Cuenta 2021 2022 2023 Ventas netas S/. 219,545.69 S/. 243,731.32 S/. 265,979.38 Costos variables S/. 86,728.22 96,323.38 100,319.11
Margen de contribución 60.5% 60.5% 62.3% Punto de equilibrio Costos fijos S/. 14,280.00 S/. 14,280.00 S/. 14,280.00 Punto de equilibrio S/. 23,604.67 S/. 23,611.23 S/. 22,927.56 Tabla 59: Punto de equilibrio anualizado
CLXIV
3.7.2.2 Valorización mediante método Berkus Idea de negocio Mantenemos una valoración baja en este indicador debido a que si bien es una idea atractiva de negocio es un mercado que aún debe desarrollarse en el Perú y se requerirá esfuerzos iniciales de dar a conocer el producto.
Prototipo del producto Debido a que los prototipos son kits no instalados complican el dar a conocer el uso en primera instancia del producto y requerirá siempre una bicicleta convertida que funcione de modelo para dar a conocer el sistema.
Calidad del equipo Si bien el equipo de trabajo de la empresa se encuentra balanceado en las áreas pertinentes necesarias para la ejecución de proyectos, existen puntos importantes de la gestión de una empresa que solo se conocen en la experiencia y no tenemos presentes al día de hoy y se desarrollaran con el paso del tiempo, por lo mismo mantenemos esa valoración en el apartado de calidad del equipo de gestión.
Alianzas estratégicas Contaremos con la alianza antes mencionada con un taller de bicicleteas Biciclar para la instalación de los kits en su taller del distrito de lince, lo cual reduce considerablemente nuestros costes tanto de conversión como de inversión inicial a futuro se intentará manejar una relación entre el proveedor de los kits eléctricos y la empresa
Desarrollo y ventas Según vemos reflejado en las intenciones de venta tanto de las encuestas iniciales del proyecto como también en las publicidades dirigidas de nuestras redes sociales el producto tiene una gran capacidad de llamar a los clientes hacia la compra.
Metodo Berkus Criterio de valorización Tipo de riesgo Electric road Idea atractiva de negocio Valor básico 150,000.00 Prototipo del producto Tecnológico 100,000.00 Calidad del equipo de gestión Ejecución 200,000.00 Alianzas estrategicas Mercado 150,000.00 Desarrollo y ventas Producción 250,000.00 Valor de la idea de negocio 850,000.00 Tabla 60: Valorización del proyecto por el método Berkus
CLXV
4 CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES 4.1 Conclusiones 4.1.1.1 Alex Mosquera ✓ Nuestro producto es un producto innovador y eco amigable, consideramos que es una alternativa a otros tipos de transporte y a largo plazo resulta más económico. Aprovecharemos las tendencias del mercado para así llegar a más consumidores finales. Se puede concluir que nuestro negocio es viable y rentable a corto y largo plazo, asimismo, debemos enfocarnos en los segmentos con mayor demanda planificando estrategias de marketing intensivas. Seguidamente continuar con la preventa ya que en el MVP 3 hemos tenido excelente acogida de intención de compra esto ayuda a contra restar la falta de presupuesto para la inversión. ✓ Es importante movernos junto con las tendencias del mercado actual y las nuevas tendencias de transporte que el Covid-19 ha traído consigo siendo el mercado de las bicicletas positivamente afectado a lo largo del año 2020, esto es un arma de doble filo ya que actualmente la demanda está desbordada pero esto también puede reflejarse en el mercado a futuro como un exceso de oferta una vez que las personas normalicen sus hábitos de transporte y las bicicletas se vayan dejando de lado, siendo éste uno de los grandes riesgos de la industria actualmente.
4.1.1.2 Sergio Revilla ✓ Como se ha podido ir demostrando a lo largo de todo el informe, Electric Road es una empresa que busca, a través de los kits de conversión para bicicletas, fomentar un estilo de vida sustentable trayendo beneficios tanto a las personas que la utilizan como al ambiente. Actualmente, este mercado se encuentra en crecimiento por lo que brindar una solución innovadora y con estas características sería bien aceptada por los consumidores. Esto se pudo corroborar gracias a los resultados de los MVPs que mostraron un nivel de aceptación importante, desarrollando junto con acciones estratégicas y bien estructuradas a través de diferentes medios, se asegure la rentabilidad y crecimiento del negocio. Para finalizar, se ha podido obtener la intención de compra para confirmar que el proyecto es aceptado por los consumidores y, en medida de que mejore la situación del país, se puedan concretar las ventas.
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4.1.1.3 Brenda Salazar ✓ Podemos concluir que el nuestro proyecto Electric Road ofrece productos muy innovadores con un gran potencial para poder ser introducido en el mercado nacional peruano, además ofrece muchos beneficios a nuestro consumidor final sobre todo en estos tiempos de pandemia en donde se han optado por otros medios de transporte para evitar más contagios. Asimismo, según lo analizado y proyectado, nos es muy viable financieramente. Es por esta razón que si bien nuestro negocio se centrará en el publico objetico con distritos específicos, a futuro se planea lograr expandirse y poder llegar a más clientes y poder brindarle un producto de calidad con garantía.
4.1.1.4 Marco Tapia ✓ En conclusión, el plan de marketing se basa fundamentalmente en la estrategia online, ya que es con esta que se obtendrá un crecimiento exponencial mediante hacks que ayudarán a una mejor captación de leads en el corto plazo que ayudarán a aumentar las ventas y en el mediano, y largo plaza nos ayudará a mejorar la estrategia de retención para lograr una recompra o recomendación constante que genere un tráfico constante e interacciones en nuestras redes sociales, todo esto se verá reflejado al reducirse el ratio de CTR que es el que tiene un impacto directo en nuestras ventas.
4.1.1.5 Marianela Herrera ✓ Se puede concluir que nuestro negocio tiene alta demanda el cual lo hace escalable y rentable, es importante mencionar que lima vive un importante cambio, ya que las bicicletas se han apoderado de las calles debido al tráfico hostil, violento y contaminante. Dicha tendencia ya mencionada debe ser aprovechada por nuestro negocio Electric Road, ya que miles de ciudadanos han encontrado en los pedales una salvación. ✓ Según datos del diario gestión tras el aislamiento y luego de la apertura las tiendas en época de pandemia, la venta de bicicletas se ha multiplicado en más de 300% y sus importaciones llegaron a superar en agosto 685% respecto al año 2019. Es importante mencionar que en lima no hay una buena infraestructura, a pesar de
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ser la capital de Perú. Pero dicha falencia a los ciudadanos no les importa, ya que es más importante para ellos el tiempo y dinero que pueden ahorrarse. ✓ La acción de convertir una bicicleta normal en eléctrica ya es de mucha ayuda para los ciudadanos, ya que ahorran tiempo, dinero y evitan la sudoración debido al desgaste físico. Es por ello que en nuestro plan estratégico se tiene como estrategia aprovechar la alta tendencia de uso de bicicletas para atraer a más clientes a comprar nuestro kit en preventa, Con esta estrategia se quiere llegar a adquirir más clientes, esto es posible ya que nuestro kit es adaptable a cualquier bicicleta. Asimismo, Diseñar campañas por redes sociales para aprovechar el crecimiento de las ventas por el canal online.
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4.2 Recomendaciones 4.2.1.1 Alex Mosquera ✓ El proyecto Electric Road al futuro aparenta versión muy buena para sus inversores, sus bajos costes operativos favorecen los flujos de caja y la imagen que la empresa da de rentabilidad esto puede ayudar a la empresa a acceder a créditos bancarios con mayor facilidad y encontrar futuros nuevos inversores, es importante considerar el tipo de producto que estamos comercializando y la baja tasa de consumo que este tiene debido a la alta vida útil del producto posee es muy probable que los clientes que consumen el día de hoy no vuelvan a re consumir hasta dentro de 3 o 4 años por lo cual es importante estar en constante evolución mediante las campañas de marketing publicidad para mantener una constante rotación de inventarios y mantenernos positivamente en la mente de nuestros consumidores. ✓ Por último, es importante conocer las tendencias de los productos fuera del mercado peruano para poder innovar con las importaciones de los productos de mayor tendencia y demanda fuera de nuestro territorio de esta manera ofrecerles a nuestros consumidores los productos de mayor valor tecnológico a un precio acordé al mercado pero que beneficié mutuamente a la empresa y a sus consumidores.
4.2.1.2 Sergio Revilla ✓ Como recomendación personal señalaría ya que la promoción y publicidad del negocio se haría principalmente en redes sociales, destinar una mayor cantidad de recursos en armar y gestionar un perfil profesional que impacte en los potenciales consumidores y en el rubro de bicicletas. Cuando ya se tenga una base económica, realizar sesiones de fotos y/o grabación de videos con personal capacitado, a la vez una edición a la altura para recaltar el posicionamiento que se desea.
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4.2.1.3 Brenda Salazar ✓ Si bien actualmente nos encontramos en tiempos de pandemia muchas personas prefieren realizar sus compras mediante el uso del e-commerce es por esta razón que al ser tendencia esta manera de adquirir el producto, recomendamos impulsar aún más nuestros productos por el canal digital ya sea por redes sociales o páginas web en donde se visualicen cada cierto tiempo promociones u ofertas que sean atractivas para el consumidor final.
4.2.1.4 Marco Tapia ✓ Se recomienda el uso de hacks para poder investigar las tendencias y palabras claves utilizadas por la competencia, así obtener el crecimiento acorde a lo proyectado y obtener keywords para una fácil búsqueda para el usuario en redes sociales.
4.2.1.5 Marianela Herrera ✓ Finalmente, se recomienda estar atentos a las nuevas normativas que pueden poner las diferentes municipalidades, Autoridad del Transporte Urbano de Lima y Callao (ATU) y el Ministerio de Transportes y Comunicaciones. Si bien es cierto el uso de las bicicletas se ha incrementado en 180%, pero, los ciclistas manejan en la vía equivocada no usando una ciclo vía, y esto conlleva a poner en riesgo a los peatones.
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6 ANEXOS 6.1 Entrevistas de validación del problema Las entrevistas se encuentran ordenadas en una carpeta para facilitar su consulta
https://drive.google.com/drive/folders/1GgNkQei0O-WZKyjPc_QwT-fznHaJCigi?usp=sharing
6.2 Video prototipo de alta calidad https://drive.google.com/drive/folders/1iVdu1is8p1u6rf3rrgYNSQQ62WniKKSw?usp=sharing
6.3 Entrevistas MVP 2 Las entrevistas se encuentran ordenadas en una carpeta para facilitar su consulta
https://drive.google.com/drive/folders/1ps90-Ya8Irpft6PRxH6XBwc8mR5gW33o?usp=sharing
6.4 Cotización de campañas publicitarias (Evidencia) https://drive.google.com/drive/folders/1Sjz7gRy3Jz5PLGCdt4Drjwe39wsUuzpP?usp=sharing
6.5 Cotización de Abastecimiento kits (Evidencia) https://drive.google.com/drive/folders/14Tz3CSnz4lf-lD_OggY_zyCfLOY9qXWX?usp=sharing
6.6 Excel del plan financiero https://drive.google.com/drive/folders/1E8kCUxND_5AL1cm3DFCQT5h1PhTQXLff?usp=sharing
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